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UNIVERSIDADE POSITIVO
FERNANDO CERAGIOLI
A INFLUÊNCIA DA FORMA DE ENTRADA NO POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO DAS OPERADORAS DE TELEFONIA FIXA: UM ESTUDO
DAS OPERADORAS COM ATUAÇÃO NO ESTADO DO PARANÁ
CURITIBA
2008
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ii
FERNANDO CERAGIOLI
A INFLUÊNCIA DA FORMA DE ENTRADA NO POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO DAS OPERADORAS DE TELEFONIA FIXA: UM ESTUDO
DAS OPERADORAS COM ATUAÇÃO NO ESTADO DO PARANÁ
Dissertação apresentada ao programa de
Mestrado em Administração da Universidade
Positivo, como requisito parcial para a obtenção do
título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Alexandre Reis Graeml
CURITIBA
2008
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Dados Internacionais de catalogação na Publicação (CIP)
Biblioteca da Universidade Positivo - Curitiba – PR
C411 Ceragioli, Fernando.
A influência da forma de entrada no posicionamento
estratégico das operadoras de telefonia fixa: um estudo das
operadoras com atuação no estado do Paraná
Ceragioli. Curitiba: UP, 2008.
170 p.
Dissertação (mestrado) – Universidade Positivo, 2008.
Orientador: Prof. Dr. Alexandre Reis Graeml
1. Estratégia. 2. Ambiente. 3. Competências. I. Título.
CDU 65.012.2
iii
TÍTULO: “A INFLUÊNCIA DA FORMA DE ENTRADA NO POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO DAS OPERADORAS DE TELEFONIA FIXA: UM ESTUDO DAS
OPERADORAS COM ATUAÇÃO NO ESTADO DO PARANÁ”
ESTA DISSERTAÇÃO FOI JULGADA ADEQUADA COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OBTENÇÃO DO TÍTULO DE MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO
(área de concentração: organizações, empreendedorismo e internacionalização)
PELO PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE
POSITIVO – UP, A DISSERTAÇÃO FOI APROVADA EM SUA FORMA FINAL EM
SESSÃO PÚBLICA DE DEFESA, NO DIA 28 DE ABRIL DE 2008, PELA BANCA
EXAMINADORA COMPOSTA PELOS SEGUINTES PROFESSORES:
1) Prof. Dr. Alexandre Reis Graeml – Universidade Positivo (Presidente);
2) Prof. Dr. Bruno Henrique Rocha Fernandes – Universidade Positivo
(Examinador);
3) Prof. Dr. João Mário Csillag – Escola de Administração de São Paulo da
Fundação Getúlio Vargas (Examinador);
CURITIBA – PR, BRASIL
PROF. DR. CLÓVIS LUIZ MACHADO-DA-SILVA
COORDENADOR DO PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
iii
FERNANDO CERAGIOLI
A influência da forma de entrada no posicionamento estratégico das operadoras
de telefonia fixa: um estudo das operadoras com atuação no estado do Paraná
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado e Doutorado em Administração
da Universidade Positivo, como requisito
parcial para a obtenção do título de
Mestre em Administração.
Data de aprovação:
28 de abril de 2008.
Banca examinadora:
_________________________________
Prof. Dr. Alexandre Reis Graeml
(orientador)
Universidade Positivo
_________________________________
Prof. Dr. Bruno Henrique Rocha
Fernandes (membro)
Universidade Positivo
_________________________________
Prof. Dr. João Mário Csillag (membro)
Escola de Administração de São Paulo da
Fundação Getúlio Vargas
iv
DEDICATÓRIA
À minha esposa Ribana e aos meus dois filhos
Bruno e Enzo, ainda crianças, que com paciência e amor
sempre me incentivaram.
v
AGRADECIMENTOS
À minha esposa que me apoiou incondicionalmente e que foi pai e mãe dos
meus jovens filhos nos períodos de minha reclusão para viabilizar meus estudos e
pesquisas.
Aos meus pais e irmã que sempre me incentivaram a continuar me
aperfeiçoando nos estudos.
Ao professor Alexandre Reis Graeml por acreditar em mim, pela sua
disponibilidade, incentivo, zelo, motivação e ser apaixonado pelo que faz.
Ao professor Bruno H. Rocha Fernandes pelas sugestões, críticas e reflexões.
Aos senhores Ângelo Marcos Moreira Mendes, Arionel Luiz Fedalto e Sidnei
Carlos Casanova pelo apoio e incentivo dados.
Ao senhor Eduardo Sortica pelo novo amigo conquistado.
E às empresas pesquisadas pelo tempo e informações cedidas nas
entrevistas.
vi
RESUMO
Este estudo mostra como a forma de entrada das operadoras de telefonia fixa no
Brasil, especialmente Brasil Telecom e GVT, influencia até os dias de hoje a
maneira como cada uma delas encara o ambiente em que está inserida e ainda
como o ambiente influencia suas escolhas estratégicas, seu posicionamento
estratégico e as competências organizacionais de que dispõem e que
desenvolvem. A pesquisa foi realizada por meio de estudo de casos nas empresas
citadas, utilizando-se entrevistas semi-estruturadas para coleta dos dados
primários e análise documental de dados secundários, principalmente dos
relatórios anuais das empresas. Estes dados foram agrupados e confrontados com
um modelo consolidado pelo pesquisador a partir dos modelos e estudos de
Hrebiniak e Joyce, Hax e Wilde II e Fleury e Fleury. Os resultados obtidos
mostram que as empresas reagem de maneira bem distinta ao ambiente em que
estão inseridas, fazem escolhas estratégicas diferentes e desenvolvem
competências organizacionais para atender suas estratégias. A GVT, por ser uma
empresa espelho, foi impelida ao mercado de melhor retorno sobre o capital
investido que se encontra nos nichos de mercado das classes A e B e
posicionamento estratégico de melhor produto baseado na diferenciação, com isto
desenvolveu competências de serviços de massa e principalmente em lojas de
serviços. A Brasil Telecom se posicionou em três estratégias, uma igual a GVT
para os nichos de mercado A e B, outra de quase aprisionamento para os
mercados onde não há competição, diretamente decorrentes da forma de entrada,
e um terceiro de solução para o cliente no mercado coorporativo. As competências
desenvolvidas pela Brasil Telecom abrangem os três espectros estudados:
serviços de massa, lojas de serviços e serviços profissionais. Além dessas
constatações, a dissertação ainda proporciona uma forma de investigação do
mercado que poderá auxiliar outros pesquisadores em futuras análises tanto deste
setor como de outros, com características análogas, como o setor elétrico, ainda
passível de privatização.
Palavras-chave: determinismo ambiental, escolha estratégica, posicionamento
estratégico, competência organizacional.
vii
ABSTRACT
This study discusses the way telephone carriers in Brazil are affected by how they
entered the market. Two of these companies (Brasil Telecom and GVT) were
analyzed and the results show that the entry mode determines the way they face
the environment and also the way the environment influences their strategic
choices, their strategic positioning and the competences they have and develop.
The methodological approach involved case studies of the above mentioned
organizations, by means of semi-structured interviews for the collection of primary
data and document analysis of secondary data, specially those companies' annual
reports. Such data were grouped and confronted with a model that was put
together by the researcher, which aggregated three well-known evaluation models:
those proposed by Hrebiniak and Joyce, Hax and Wilde II and Fleury and Fleury.
Results show that companies react in distinct ways to the environment, making
different strategic choices and developing their organizational skills to support their
strategies. GVT, as a mirror company, was driven to a market positioning focused
on achieving better return on the invested capital, supporting niche markets
comprising richer customers. The company adopted a strategic positioning based
on differentiation, attempting to provide the best product. It developed skills on
mass services mainly following the service shop approach. Brasil Telecom
positioned itself by means of three major strategies: it also attempted to provide
richer customers with more sophisticated services, it tried to keep a system lock-in
for the markets where there is no competition, which was a consequence of the
company’s entrance mode and started developing solutions for enterprise
customers. The skills developed by Brazil Telecom covered the three positioning
possibilities: mass services, service shop and professional services. In addition to
those findings, the study also provides a distinct way of analyzing a the
telecommunications' industry, which may be useful to analyze other regulated
markets, such as the energy industry, which may still be privatized in Brazil.
Key-words: environmental determinism, strategic choice, strategic positioning,
organizational competence.
viii
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ....................................................................................... XI
LISTA DE QUADROS............................................................................................. XIII
LISTA DE TABELAS .............................................................................................. XIV
ABREVIATURAS..................................................................................................... XV
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................17
1.1 BREVE HISTÓRIA DAS TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL..............20
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA..................................22
1.3 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ..............................23
1.3.1 Pergunta de pesquisa.............................................................................23
1.4 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA........................................26
1.4.1 Objetivo geral..........................................................................................26
1.4.2 Objetivos específicos..............................................................................26
1.5 JUSTIFICATIVAS: TEÓRICA E PRÁTICA..............................................27
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ...............................................................28
2 QUADRO TEÓRICO DE REFERÊNCIA E APRESENTAÇÃO
DO SETOR.............................................................................................30
2.1 O AMBIENTE..........................................................................................30
2.1.1 A escola do ambiente .............................................................................31
2.1.2 Voluntarismo e determinismo .................................................................32
2.1.3 Teoria da contingência ...........................................................................33
2.1.4 Ecologistas de população.......................................................................35
2.1.5 Dependência de recursos.......................................................................37
2.1.6 Teoria institucional..................................................................................38
2.1.7 Comparação entre as teorias abordadas................................................40
2.2 DETERMINISMO AMBIENTAL VERSUS ESCOLHA
ESTRATÉGICA ......................................................................................41
2.3 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................44
2.3.1 A escola do posicionamento...................................................................45
2.3.2 As disciplinas de valor ............................................................................46
2.3.2.1 A disciplina excelência operacional ........................................................47
2.3.2.2 A disciplina liderança em produtos .........................................................48
2.3.2.3 A disciplina intimidade com o cliente ......................................................49
2.3.3 O modelo Delta.......................................................................................50
2.3.3.1 Melhor produto........................................................................................53
2.3.3.2 Solução total para o cliente.....................................................................53
2.3.3.3 Aprisionamento (lock-in do sistema).......................................................54
2.4 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS.................................................55
ix
2.4.1 Estratégia competitiva ............................................................................56
2.4.2 Estratégia e competência na indústria de telecomunicações no
Brasil.......................................................................................................58
2.5 O AMBIENTE DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL ........................60
2.5.1 Ambiente pré-privatização ......................................................................60
2.5.2 A privatização – regras e processos.......................................................63
2.5.3 Ambiente pós-privatização......................................................................71
2.5.4 Regras atuais..........................................................................................77
2.5.5 As empresas do estudo de caso.............................................................78
2.5.5.1 A Brasil Telecom.....................................................................................78
2.5.5.2 A Global Village Telecom – GVT ............................................................83
3 METODOLOGIA.....................................................................................87
3.1 DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA E OPERACIONAL DE VARIÁVEIS
(CATEGORIAS ANALÍTICAS)................................................................87
3.1.1 Forma de entrada ...................................................................................87
3.1.2 Ambiente.................................................................................................88
3.1.3 Estratégia................................................................................................88
3.1.4 Competência organizacional...................................................................90
3.2 ATIVIDADES REALIZADAS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS
DA PESQUISA .......................................................................................92
3.3 DELIMITAÇÃO E “DESIGN” DA PESQUISA..........................................94
3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM ...........................................................97
3.5 DADOS: COLETA E TRATAMENTO......................................................99
3.5.1 Análise e interpretação dos dados..........................................................99
3.5.2 Aplicação dos modelos estudados à análise dos casos .......................100
3.5.3 Dificuldades encontradas na elaboração da pesquisa..........................102
3.5.4 Limitações da pesquisa ........................................................................103
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .........................105
4.1 FUNDAMENTOS DA ANÁLISE DE DADOS ........................................105
4.1.1 Comparação entre concessionárias e empresas espelho ....................106
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS PARA A GVT ......................................107
4.2.1 Escolhas estratégicas x determinismo ambiental .................................107
4.2.1.1 Análise dos dados secundários ............................................................107
4.2.1.2 Análise dos dados primários.................................................................109
4.2.2 Posicionamento estratégico..................................................................115
4.2.2.1 Análise dos dados secundários ............................................................115
4.2.2.2 Análise dos dados primários.................................................................116
4.2.3 Competência organizacional.................................................................119
4.2.3.1 Análise dos dados secundários ............................................................119
4.2.3.2 Análise dos dados primários.................................................................122
4.2.4 Síntese da análise da GVT...................................................................124
4.3 ANÁLISE DOS DADOS PARA A BRASIL TELECOM ..........................126
4.3.1 Escolhas estratégicas x determinismo ambiental .................................126
x
4.3.1.1 Análise dos dados secundários ............................................................126
4.3.1.2 Análise dos dados primários.................................................................129
4.3.2 Posicionamento estratégico..................................................................137
4.3.2.1 Análise dos dados secundários ............................................................137
4.3.2.2 Análise dos dados primários.................................................................139
4.3.3 Competência organizacional.................................................................142
4.3.3.1 Análise dos dados secundários ............................................................142
4.3.3.2 Análise dos dados primários.................................................................144
4.3.4 Síntese da análise da Brasil Telecom...................................................146
4.4 ANÁLISE CONJUNTA – GVT E BRASIL TELECOM ...........................148
5 CONCLUSÃO.......................................................................................154
REFERÊNCIAS.......................................................................................................158
APÊNDICE – ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA......................169
xi
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Posicionamento estratégico das empresas dos setores de TI e
Telecom no Brasil, com base no Modelo Delta (CERAGIOLI e
SORTICA, 2006) ..................................................................................25
Figura 2 Relação das escolhas estratégicas com o determinismo
ambiental na adaptação organizacional...............................................42
Figura 3 Posicionamentos estratégicos..............................................................52
Figura 4 Estratégia e competências essenciais .................................................56
Figura 5 Estratégia, competências organizacionais e competências
individuais ............................................................................................58
Figura 6 Número de assinantes de telefones fixos e suas respectivas
penetrações em 1997 por país.............................................................61
Figura 7 Evolução da telefonia fixa no Brasil de 1991 a 1997 –
assinantes, penetração e taxas de crescimento. .................................62
Figura 8 Preços líquidos da habilitação da linha telefônica no Brasil –
1990 a 1998 (em R$) ...........................................................................63
Figura 9 Cronograma e processo de implantação dos STFC.............................66
Figura 10 Regiões determinadas pelo Plano Geral de Outorgas .........................68
Figura 11 Evolução da telefonia fixa no Brasil de 1998 a 2005............................72
Figura 12 Número de assinantes de telefones fixos e penetração por país,
em 2005 ...............................................................................................73
Figura 13 Comparativo do crescimento do mercado de redes fixas,
incluindo acessos internet por telefonia fixa e banda larga (de
1996 a 2005) ........................................................................................75
Figura 14 Número de usuários de Internet e suas respectivas
penetrações em 2005 por país.............................................................76
Figura 15 Empresas da holding Tele Centro Sul Participações S.A.....................79
Figura 16 Empresas que compõem a Brasil Telecom Participações S.A.............83
Figura 17 Abrangência de atuação da GVT ao iniciar suas atividades ................84
Figura 18 Síntese do design da pesquisa ............................................................96
Figura 19 Organograma executivo da GVT..........................................................98
Figura 20 Organograma executivo da Brasil Telecom .........................................98
Figura 21 Metodologia utilizada, envolvendo os modelos selecionados a
partir da revisão da literatura..............................................................102
Figura 22 Enquadramento da GVT no modelo de Hrebiniak e Joyce
(1985), a partir da avaliação dos dados secundários.........................109
Figura 23 Posicionamento estratégico da GVT..................................................116
xii
Figura 24 Receita líquida e participação por segmento .....................................119
Figura 25 Resultado final da análise da GVT.....................................................124
Figura 26 Enquadramento da Brasil Telecom no modelo de Hrebiniak e
Joyce (1985) ......................................................................................129
Figura 27 Posicionamento estratégico da Brasil Telecom..................................139
Figura 28 Receita bruta e participação por segmento da Brasil Telecom ..........143
Figura 29 Resultado final da análise da Brasil Telecom.....................................146
Figura 30 Modelo sugerido para futuros trabalhos.............................................153
xiii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Setores / Segmentos de TI e Telecom.................................................24
Quadro 2 Síntese das teorias ambientais ............................................................40
Quadro 3 Contribuições do modelo Delta ............................................................51
Quadro 4 Competências das operadoras de rede de telefonia............................59
Quadro 5 Estrutura básica regulamentar da telefonia fixa no Brasil ....................64
Quadro 6 Divisão do sistema Telebrás em holdings e regiões para a
privatização em 1998 ...........................................................................67
Quadro 7 Cronograma da abertura do mercado do STFC - 1999/2004...............69
Quadro 8 Perspectivas de análise e modelos adotados para a verificação
da influência da forma de entrada na posição estratégica das
empresas fornecedoras de serviços de telecomunicações..................91
Quadro 9 Objetivos específicos e ações realizadas para alcançá-los .................93
Quadro 10 Universo das empresas atuantes no STFC..........................................97
Quadro 11 Comparação entre concessionárias e empresas espelho..................106
Quadro 12 Enquadramento da GVT no modelo de Hrebiniak e Joyce
(1985), a partir da avaliação dos entrevistados..................................114
Quadro 13 Resultados das entrevistas na GVT sobre posicionamento
estratégico utilizando o modelo Delta (Hax e Wilde II, 2001).............118
Quadro 14 Resultados das entrevistas na GVT para competência
organizacional, com base no modelo de Fleury e Fleury (2004)........123
Quadro 15 Enquadramento da Brasil Telecom no modelo de Hrebiniak e
Joyce (1985), a partir da avaliação dos próprios entrevistados .........134
Quadro 16 Resultados das entrevistas na Brasil Telecom sobre
posicionamento estratégico utilizando o modelo Delta (Hax e
Wilde II, 2001) ....................................................................................141
Quadro 17 Resultados das entrevistas na Brasil Telecom para
competência organizacional do modelo de Fleury e Fleury
(2004).................................................................................................145
Quadro 18 Síntese dos resultados da análise da GVT e da Brasil Telecom........149
xiv
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Efeitos dos quatro tipos organizacionais na tipologia escolha –
determinismo nas variáveis ambientais................................................44
Tabela 2 Conceitos de competência listados por Mills et al. (2002)....................57
Tabela 3 Resultado das privatizações e licitações – em milhões de
dólares – 1998, 1999............................................................................70
Tabela 4 Resultado das privatizações e licitações – detalhamento do
STFC – em milhões de dólares – 1998, 1999......................................71
Tabela 5 Taxa de crescimento de penetração acumulada de 2000 a
2005 .....................................................................................................73
Tabela 6 Penetração de banda larga nos países ricos – 2007 ...........................76
Tabela 7 Reclamações na central de atendimento da Anatel por 1000
acessos em serviço, média do período de março de 2005 a
abril de 2008 ......................................................................................121
Tabela 8 Quantidade de funcionários por função..............................................144
xv
ABREVIATURAS
Sigla Significado
Anatel Agência Nacional de Telecomunicações
Anuf Área de numeração fechada
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
Bovespa Bolsa de Valores de São Paulo
BrT Brasil Telecom Participações S. A.
BrTI Brasil Telecom Serviços de Internet S. A.
BVRJ Bolsa de Valores do Rio de Janeiro
Cade Conselho Administrativo de Defesa Econômica
CAGR
Taxa composta de crescimento anual (Compound Annual Growth Rate)
Ceterp Centrais Telefônicas de Ribeirão Preto S.A.
Contel Conselho Nacional de Comunicações
CRT Companhia Riograndense de Telecomunicações
CTBC Companhia Telefônica da Borda do Campo
CTBC Telecom Companhia de Telecomunicações do Brasil Central
CTMR Companhia Telefônica Melhoramento e Resistência
CVM Comissão de Valores Mobiliários
Telebrás Telecomunicações Brasileiras S.A.
Embratel Empresa Brasileira de Telecomunicações S.A.
Fistel Fundo de Fiscalização das Telecomunicações
FNT Fundo Nacional de Telecomunicações
GVT Global Village Telecom
IPI Imposto sobre Produto Industrializado
IPTV
Protocolo de televisão via Internet (Internet protocol television).
ISP
Provedor de serviços de Internet (Internet service provider)
ITU
International Telecommunication Union
LGT Lei Geral das Telecomunicações
NGS
Serviços de próxima geração (Next generation services)
OECD
Organisation for Economic Co-operation and Development
P&D Pesquisa e desenvolvimento
Paste Programa de Ampliação e Recuperação do Sistema de Telecomunicações e do
Sistema Postal
PGMQ Plano Geral de Metas de Qualidade
PGMU Plano Geral de Metas de Universalização
PGO Plano Geral de Outorgas
SCM Serviço de Comunicação Multimídia
xvi
Sigla Significado
Sercomtel Sercomtel S.A. Telecomunicações
SLE Serviço Limitado Especializado de Redes e Circuitos
SMP Serviço móvel pessoal
SoHo
Small office home office
STFC Serviços de telefonia fixa comutada
Telaima Telecomunicações de Roraima S.A.
Telamazon Telecomunicações do Amazonas S.A.
Telasa Telecomunicações de Alagoas S.A.
Teleacre Telecomunicações do Acre S.A.
Teleamapá Telecomunicações do Amapá S.A.
Telebahia Telecomunicações da Bahia S.A.
Telebrasília Telecomunicações Brasília S.A.
Teleceará Telecomunicações do Ceará S.A.
Telecom Telecomunicações
Telegoiás Telecomunicações de Goiás S.A.
Telemat Telecomunicações de Mato Grosso S.A.
Telemig Telecomunicações de Minas Gerais S.A.
Telems Telecomunicações de Mato Grosso do Sul S.A.
Telepar Telecomunicações do Paraná S.A.
Telepará Telecomunicações do Pará S.A.
Telepisa Telecomunicações do Piauí S.A.
Telergipe Telecomunicações de Sergipe S.A.
Telerj Telecomunicações do Rio de Janeiro S.A.
Telern Telecomunicações do Rio Grande do Norte S.A.
Teleron Telecomunicações de Rondônia S.A.
Telesc Telecomunicações de Santa Catarina S.A.
Telesp Telecomunicações de São Paulo S.A.
Telest Telecomunicações do Espírito Santo S.A.
Telma Telecomunicações do Maranhão S.A.
Telpa Telecomunicações de Paraíba S.A.
Telpe Telecomunicações de Pernambuco S.A.
TUP Terminais de uso público
VBR Visão baseada em recursos
1 INTRODUÇÃO
O mercado de telecomunicações brasileiro passou por profundas
transformações no final do século passado com mudanças nas regras do jogo e com
a introdução de novas tecnologias. A primeira regra mudada, que atingiu os
fornecedores de produtos de telecomunicações, foi a que dizia respeito à lei
7.232/84 – conhecida popularmente por lei da informática – que estabelecia a
reserva de mercado para o setor de informática e telecomunicações. Esta lei foi
mudada em 1991 pela lei 8.248 que pôs fim à reserva de mercado para empresas
instaladas no país e diminuiu a alíquota do IPI cobrado de empresas que
investissem 5% do faturamento em P&D, estendendo os benefícios até 1999.
Outro marco que deve ser destacado em mudanças relacionadas a fatores
políticos é a Lei Geral das Telecomunicações (LGT), de 1997, que substituiu o
Código Brasileiro de Telecomunicações, de 1962. A nova lei apoiou-se nos pilares
da universalização e da ampla competição, com objetivos de médio e longo prazo.
Com o amparo desta nova lei, houve a quebra do monopólio estatal em
telecomunicações que era exercido pela Telebrás. O Sistema Telebrás, que
englobava um conjunto de 29 empresas, sendo 27 operadoras estaduais (empresas-
pólo), uma de âmbito nacional e internacional, a Embratel, e a holding Telebrás S.A.,
abrangendo aproximadamente 95% dos serviços públicos de telecomunicações,
mais de 100.000 empregados e um faturamento anual de US$ 7,8 bilhões em 1992,
foi privatizado por meio da venda de suas diversas empresas componentes em
leilões que ocorreram ao longo da década de 1990.
As mudanças não ficaram restritas a questões de regulamentação. Houve
também profundas mudanças tecnológicas. Até a metade da década de 90, os
serviços de telecomunicações prestados à população brasileira restringiam-se
apenas à telefonia fixa. Em 1990, surgiu no Brasil o primeiro serviço de telefonia
móvel, mas somente após 1994 o serviço começou a ter projeção nacional,
conseguindo atrair um número significativo de assinantes. Também em 1994, no dia
20 de dezembro, a Embratel lançou, de maneira experimental, o serviço de acesso à
Internet, que em 1995 foi transferido ao setor privado, por iniciativa do Ministério das
18
Telecomunicações e Ministério da Ciência e Tecnologia, para exploração comercial.
Deste novo cenário tecnológico surgiu a segmentação das redes, divididas agora em
redes fixas (telefonia fixa e Internet) e redes móveis (telefonia celular).
Com novas leis, com novas tecnologias e principalmente com a privatização
do Sistema Telebrás e a entrada do capital estrangeiro houve uma revolução no
setor que proporcionou, na seqüência, uma oferta de serviços de telecomunicações
que foi mais do que suficiente para suprir a demanda do momento com qualidade e
diversidade muito superiores aos que os brasileiros estavam acostumados. Graças à
força reguladora da Anatel, todas as metas e prazos estipulados pela agência
governamental foram cumpridos à risca pelas operadoras.
Em 1998, antes da privatização do sistema Telebrás, o déficit de linhas estava
próximo de 20 milhões (ITU, 2007). Mas o crescimento do número de terminais de
telefonia fixa instalados a partir dos planos de expansão das operadoras foi tão
intenso que estão passando agora por uma crise inimaginável há alguns anos
(RUTKOWSKI, 2007). Atualmente sobram linhas telefônicas e parecem faltar
clientes. No final do terceiro trimestre de 2006 havia 50,6 milhões de acessos
instalados
1
e 39,3 milhões de acessos em serviços
2
, ou seja, havia 11,3 milhões de
telefones fixos ociosos, o equivalente a 22,3% do total instalado (ITU, 2007).
O principal motivo para o excesso de oferta foi o trabalho que as grandes
operadoras, especialmente Telemar e Telefônica, fizeram para antecipar as metas
negociadas com a Anatel, o que lhes permitiria oferecer novos serviços. As
operadoras anteciparam para o final de 2001 as exigências do órgão regulador
previstas para 2003 (RUTKOWSKI, 2007).
Outro indicador que mostra um crescimento abaixo do esperado na demanda
pelos serviços de telefonia fixa, que é relevante para os negócios em
telecomunicações no Brasil, é o desempenho dos papéis das operadoras na Bolsa
1
Acessos instalados são o conjunto formado por todos os acessos fixos que dispõem das
facilidades necessárias para estar em serviço.
2
Acessos em serviço são os acessos instalados que estão colocados à disposição dos
usuários, inclusive os terminais de uso público (TUP).
19
de Valores de São Paulo (Bovespa). Enquanto a valorização acumulada no período
de 29 de dezembro de 2005 a 5 de fevereiro de 2007 foi de 35,36% para o índice
Bovespa, os papéis das operadoras de telecomunicações valorizaram apenas 7,57%
(VALOR ECONÔMICO, 2007).
Os dez anos da privatização do sistema, sete anos da entrada de novas
operadoras no mercado, restrições de demanda por linhas fixas, redução dos
ganhos de escala, antes obtidos por um sistema monopolizado e único entre
diversos outros fatores exigiram que as operadoras que já operavam no ambiente de
negócios anterior se adaptassem para a nova realidade. As modificações no cenário
de telecomunicações no país, com o estabelecimento de competição no setor agora
privatizado, estimulam a realização de estudos em que se busque compreender: as
restrições impostas pelo ambiente e seu impacto nas escolhas estratégicas, o
posicionamento estratégico das operadoras incumbent
3
e suas concorrentes, as
chamadas empresas espelho
4
e o grau de influência da forma de entrada
5
nos
negócios (como incumbent ou como empresa espelho) sobre os posicionamentos
adotados.
O estudo da influência da forma de entrada estará baseado principalmente
nas teorias elaboradas por Hrebiniak e Joyce (1985), ou seja, na relação entre
escolhas estratégicas e determinismo ambiental, analisando-se o ambiente das
telecomunicações e tecnologias aplicadas para a implantação de uma rede de
telefonia fixa. Já o estudo de posicionamento estratégico se apoiará nas teorias
elaboradas por Hax e Wilde II (2001) e como complemento procura-se identificar a
competência organizacional de cada uma das empresas estudadas, de acordo com
3
Incumbent é o nome dado às operadores que compraram as concessões de exploração de
telefonia fixa do antigo sistema Telebrás, de acordo com a Lei Geral das Telecomunicações
de 1997.
4
Espelho é o nome dado às operadoras que compraram a concessão de exploração de
telefonia fixa para concorrerem com as incumbents.
5
Forma de entrada é a forma como as operadoras de telefonia entraram no mercado brasileiro,
que ocorreu de três maneiras: comprando empresas já estabelecidas, que pertenciam à
Telebrás e com isso obtendo a concessão para exploração dos serviços (incumbents);
obtendo licenças para exploração dos serviços para concorrer com as concessionárias
previamente estabelecidas (empresas espelho) ou obtendo licenças específicas para um
determinado serviço em uma dada região ("espelhinho").
20
as idéias de Fleury e Fleury (2004). A partir dos modelos propostos por esses
autores é elaborado um novo modelo para as análises a serem realizadas.
Em um primeiro momento, serão analisadas todas as empresas incumbents e
espelho atuantes no setor de telefonia fixa no Brasil. Depois disto, a análise se
concentrará nas empresas que atuam como incumbent e espelho na Região II, que
são a Brasil Telecom (BrT) e a Global Village Telecom (GVT), respectivamente, para
se aprofundar a discussão da influência do modo de entrada sobre o posicionamento
estratégico adotado.
O tema proposto para a dissertação reflete o interesse do pesquisador em
compreender a influência da forma de entrada nos negócios de telefonia fixa no
posicionamento estratégico, partindo de uma reflexão sobre dados primários e
secundários coletados sobre o universo das empresas do setor para depois avaliar
em detalhes o posicionamento das empresas atuantes na Região II. Para a coleta
dos dados primários foram adotadas entrevistas e questionários em um estudo de
casos.
1.1 BREVE HISTÓRIA DAS TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL
As telecomunicações no Brasil evoluíram em três grandes ciclos, até os dias
de hoje: (1) o Império seguido da República, com suas concessões; (2) a estatização,
com a nacionalização; e (3) a privatização, com a globalização (TELEBRASIL, 2004).
O primeiro ciclo durou mais ou menos 100 anos, entre meados dos séculos XIX e XX.
A estatização ocorreu entre os anos 1960 e o final do século XX. O ciclo de
privatização começou na última década do século passado, adentrando o atual.
O primeiro ciclo teve início com o monarca Dom Pedro II que, após visitas
realizadas à Europa, solicitou a uma empresa alemã que interligasse o Palácio
Imperial ao quartel de São Cristóvão por meio de um sistema de telégrafos, fato
ocorrido em 1852 (TELEBRASIL, 2004). Três anos depois, foi realizada uma
expansão da obra, com a interligação do Palácio de Petrópolis. Em 1878, apenas
dois anos após a invenção do telefone por Graham Bell e da visita de Dom Pedro II
a uma exposição na Filadélfia (EUA), o imperador realizou a primeira ligação
telefônica no Brasil entre o Palácio de São Cristóvão e o Paço da Praça XV
21
(TELEBRASIL, 2004). As linhas de telégrafo e sua exploração foram concedidas a
empresas americanas e inglesas, com prazos de concessão que chegavam a 99
anos. A concessão de telefonia foi dada a várias empresas nacionais e
internacionais. Ao final deste ciclo havia mais de 900 empresas atuando no mercado,
que era caracterizado pela baixíssima penetração, má qualidade dos serviços
prestados, sistemas não interligados e falta de padronização (TELEBRASIL, 2004).
O segundo ciclo começou em 27 de agosto de 1962, com a aprovação da Lei
nº. 4.117 conhecida como Código Brasileiro de Telecomunicações, que foi
regulamentada em maio de 1963 pelo Decreto 52.026 (TELEBRASIL, 2004).
Com o Código Brasileiro de Telecomunicações foram criados o Sistema
Nacional de Telecomunicações, o Conselho Nacional de Comunicações (Contel), a
Empresa Brasileira de Telecomunicações (Embratel) e o Fundo Nacional de
Telecomunicações (FNT), idealizado para prover recursos para a expansão do
sistema.
As principais atribuições do Contel eram, de acordo com Barros (2003):
- elaborar o Plano Nacional de Telecomunicações;
- promover, orientar e coordenar o desenvolvimento das telecomunicações,
bem como a constituição, organização, articulação e expansão dos
serviços públicos de telecomunicações;
- fiscalizar os serviços de telecomunicações em todo o país.
Influenciado pelo regime militar que vigorava na ocasião, com a exagerada
concentração do poder, no dia 13 de fevereiro de 1967, o Presidente Castello
Branco baixou o Decreto-Lei nº. 162, definindo que só à União cabia o direito da
concessão de serviços públicos de telecomunicações em todos os Estados e
Municípios, legitimando algumas estatizações ocorridas das empresas privadas no
setor (BARROS, 2003). A Constituição de 1988 foi além: determinou que os
referidos serviços somente pudessem ser explorados pela União mediante
concessão a empresas sob controle estatal de capital (TELEBRASIL, 2004).
22
A Lei nº. 5.792, de 11 de julho de 1972, criou a Telecomunicações Brasileira
S.A. – Telebrás – estatizando definitivamente todo o serviço de telecomunicações no
Brasil. Na seqüência foram criadas 29 empresas, sendo 27 operadoras estaduais,
uma de âmbito nacional e internacional, a Embratel, e a holding Telebrás S.A.
No início, com a Telebrás alicerçada pelo FNT, houve uma grande expansão
e ganho de qualidade nos serviços de telefonia. Mas, a existência de outras
prioridades do governo e a conjuntura nacional e internacional da última década do
século XX evidenciaram o esgotamento do modelo em vigor, com o sistema
novamente se mostrando inadequado à realidade. Isto motivou o início do terceiro
ciclo (SIQUEIRA, 1999).
O terceiro ciclo teve como seu primeiro marco o Programa Nacional de
Desestatização, instituído pelo então presidente da república Fernando Collor de
Mello, em 1990, seguido de uma emenda constitucional (emenda nº 8 de 1995) que
acabava com o monopólio estatal no setor de telecomunicações. A Lei 9.491, de
1997, regulamentou a quebra do monopólio estatal do setor, autorizando o governo
a privatizar todo o Sistema Telebrás e a criar a Anatel. Os detalhes deste terceiro
ciclo e desta segunda transição serão apresentados mais adiante, no item 2.5.2.
A história de concessões, monopólio e privatização não foi um fenômeno
exclusivamente brasileiro. O país acompanhou, ainda que com o retardo próprio de
uma economia periférica, a movimentação que aconteceu nos países centrais,
impulsionados pelos vetores da tecnologia, da acumulação de recursos e da
geopolítica (TELEBRASIL, 2004).
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Várias práticas administrativas e ações estratégicas podem ser adotadas por
empresas para encarar diversos desafios impostos pelo mercado em que estão
inseridas, levando estas organizações a se posicionarem estrategicamente. A
adoção de uma determinada estratégia ou de um conjunto de estratégias para
posicionamento pode levar uma dada organização a se destacar ou a fracassar no
ambiente onde está inserida.
23
Estudos realizados por Schumpeter (1934), Burns e Stalker (1961),
Woodward (1965), Thompson (1967), Aldrich e Pfeffer (1976), Hannan e Freeman
(1977), Pfeffer e Salancik (1978), Hrebiniak e Joyce (1985), Scott (1987), Powell e
Dimaggio (1991) e Borenstein (1999), dentre outros, demonstraram as restrições
impostas pelo ambiente nas escolhas estratégicas das organizações.
As empresas de telecomunicações depois do processo de privatização foram
confrontadas com um ambiente altamente regulamentado, mudanças tecnológicas e
restrições de recursos que influenciaram suas posições estratégicas.
Parece existir um nível de influência da forma de entrada das empresas de
telecomunicações no mercado brasileiro sobre o seu posicionamento estratégico, o
que pode ser estudado por meio de modelos e teorias que relacionam o
determinismo ambiental às escolhas estratégicas. Este estudo pretende explorar
essa expectativa preliminar, o que pode contribuir para se sugerir modelos de
privatização que poderiam levar a melhores resultados para outros setores que
ainda serão transferidos à iniciativa privada pelo governo, como, por exemplo, o
setor elétrico brasileiro.
1.3 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
1.3.1 Pergunta de pesquisa
Qual o grau de influência da forma de entrada no posicionamento estratégico
adotado pelas operadoras de telefonia fixa na Região II para o período de 1996 a
2006?
As estratégias adotadas por empresas pertencentes a um mesmo setor
tendem a ser semelhantes (POWELL e DIMAGGIO, 1991), mas há casos em que
empresas que disputam o mesmo mercado se posicionam de maneira distinta na
expectativa de que isto lhes proporcione mais negócios. Por isso, justifica-se a
realização de um mapeamento das organizações e do seu posicionamento
estratégico, para um determinado setor. As organizações de Tecnologia da
Informação (TI) e de Telecomunicações (Telecom) podem ser divididas em
categorias e segmentos conforme apresentado no Quadro 1, a seguir. Uma das
24
vantagens que se pode atribuir a este tipo de categorização é que facilita a análise
do mercado.
Quadro 1 Setores / Segmentos de TI e Telecom
TI TELECOM
TI – Hardware
• Soluções de call center
• Automação bancária e comercial • Celulares
• Impressoras, scanners e multifuncionais
• Canais de vendas – equipamentos de
telecomunicações
• Monitores • Comutação privada
• PCs, notebooks, handhelds
• Telefonia IP
• Servidores • Comutação pública
TI – Infra-estrutura
• Consultoria e integração
• Armazenamento • Plataforma de mobilidade
• Sistema de energia • Redes convergentes
• Redes corporativas • Terceirização
TI – Software
• Dados corporativos
• Banco de dados • Dados residenciais
• Gerenciamento • Voz celular
• Gestão • Voz fixa
• Segurança
Canal de distribuição
• Hardware
• Software
Fonte: Computerworld (2006)
As estratégias adotadas pelas empresas dos setores de gerenciamento,
consultoria, integração, soluções de call center, terceirização, segurança,
armazenamento, sistemas de energia, redes corporativas, telefonia IP, comutação
privada, dados corporativos, canais de vendas, automação bancária, comutação
pública, plataforma de mobilidade, redes convergentes, dados residenciais, voz
celular, voz fixa, hardware, software, impressoras, scanners, multifuncionais,
monitores, PC, notebooks, handhelds, servidores e celulares se encontram
predominantemente relacionadas a soluções para o cliente e melhor produto
(CERAGIOLI e SORTICA, 2006). Empresas dos setores de banco de dados e
gestão estão posicionadas de forma a ocasionar o aprisionamento dos clientes (lock-
in do sistema).
A Figura 1 mostra o posicionamento usual das empresas dos setores de TI e
Telecom, de acordo com Ceragioli e Sortica (2006), demonstrando que empresas de
um determinado segmento tendem a adotar posições estratégicas semelhantes.
25
Figura 1 Posicionamento estratégico das empresas dos setores de TI e Telecom
no Brasil, com base no Modelo Delta (CERAGIOLI e SORTICA, 2006)
A hipótese introduzida neste estudo é que empresas que concorrem
diretamente por um mercado podem ter posicionamentos estratégicos distintos por
influência da maneira como entram no mercado, principalmente nos casos em que
há restrições impostas por um órgão regulamentador.
Na pesquisa de Ceragioli e Sortica (2006) foi feito um levantamento e
comparação entre as maiores empresas de cada um dos segmentos pesquisados, o
que levou ao mapeamento demonstrado. No presente caso, será estudado o
universo das empresas de telefonia fixa, observando a diferença entre
posicionamentos estratégicos de empresas concorrentes, fato que não havia sido
Habilitada
Através do uso
efetivo da
tecnologia
System
Lock-in
Melhor
Produto
Solução
para o
Cliente
Comutação Privada,
Dados Corporativos,
Canais de Vendas
Impressoras,
Scanners,
Multifuncionais,
Monitores,
PC, Notebooks,
Handhelds,
Servidores,
Celulares
Armazenamento,
Sistema de Energia,
Redes Corporativas
Banco de
Dados
Gerenciamento
Gestão
Consultoria,
Integração
Solução de Call
Center
Terceirização
Segurança Telefonia IP
Automação Bancária,
Comutação Pública,
Plataforma de Mobilidade,
Redes Convergentes,
Dados Residenciais,
Voz Celular
Voz Fixa,
Hardware,
Software
26
observado e analisado, neste segmento específico, na pesquisa de Ceragioli e
Sortica (2006), que estudaram apenas as concessionárias, não dedicando atenção
às empresas espelho e, tampouco, concentrando-se exclusivamente no estudo de
empresas de telecomunicações, já que elas eram apenas mais um segmento em
uma análise, dentro de todo o setor de TI e Telecom.
1.4 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
1.4.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste estudo é analisar o grau de influência da forma de
entrada no posicionamento estratégico adotado pelas operadoras de telefonia fixa
da Região II do mercado brasileiro no período de 1996 a 2006.
1.4.2 Objetivos específicos
Propõem-se os seguintes objetivos específicos, considerados necessários e
suficientes para auxiliar no alcance do objetivo geral enunciado acima:
- Compreender a evolução do ambiente do setor de telecomunicações em
telefonia fixa no Brasil de 1996 a 2006.
- Discutir as possibilidades de posicionamento estratégico no setor de
telecomunicações em telefonia fixa no Brasil.
- Analisar a relação de determinismo ambiental e escolhas estratégicas, o
posicionamento estratégico e as competências organizacionais associados
às empresas de telecomunicações da Região II.
- Identificar os fatores relevantes do determinismo ambiental e escolhas
estratégicas, da definição do posicionamento estratégico e da competência
organizacional adotados pelas empresas de telecomunicações da Região II.
- Discutir o grau de influência da forma de entrada no posicionamento
estratégico adotado pelas empresas de telecomunicações da Região II.
27
1.5 JUSTIFICATIVAS: TEÓRICA E PRÁTICA
Estudos realizados por Knop (2003), Oliveira Junior (2003), Pinto e Bataglia
(2004), Cunha (2004) e Teixeira e Lacerda (2005) para o mercado de telecomuni-
cações, relacionados à estratégia, baseiam-se nas teorias de Porter e tratam de
empresas de uma mesma formação – concessionárias ou espelho – não abordando
as diferenças de estratégia que podem resultar da origem desses empreendimentos.
Já estudos como os de Oliveira (2006) e de Cozer (2006) exploram o modelo Delta,
como forma de definir o posicionamento estratégico, mas ignoram aspectos
ambientais e de competências. Fleury e Fleury (2004) sugerem uma análise de
competência, com influência das teorias de Treacy e Wiersema (1995) para análise
do mercado de telecomunicações, mas exploram pouco a influência do ambiente.
Segundo Oliveira Junior e Piscopo (2003), diversos autores
6
apresentam
críticas e sugestões aos trabalhos de Porter (1986), que defende a necessidade da
escolha de uma única posição estratégica pela empresa (trade-off). Para eles,
“alguns desses autores apresentaram análises da consistência da tipologia proposta
por Porter (1986), enquanto outros discutiram a real possibilidade da busca
simultânea das posições de liderança em custo e diferenciação” (OLIVEIRA JUNIOR
e PISCOPO, 2003, p. 3).
Este estudo busca reunir as perspectivas dos mencionados estudos para um
mercado onde há representantes das duas categorias existentes de empresas de
telecomunicações – concessionárias e empresas espelho – buscando preencher
este espaço ainda não explorado.
A análise do grau de influência da forma de entrada no posicionamento
estratégico no mercado de telefonia fixa, com base em teorias existentes, pode
proporcionar uma nova perspectiva de análise de mercado, capaz de contribuir para
futuras análises de outros tipos de mercado, não se restringindo apenas aos setores
6
Menções aos trabalhos de Hall (1980), Hambrick (1983), Dess e Davis (1984), White (1986),
Hill (1988), Jones e Butler (1988), Kim e Lim (1988), Murray (1988), Marques, Lisboa,
Zimmerer e Yasin (2000) e Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) são encontradas no estudo de
Oliveira Junior (2003).
28
de tecnologia da informação ou telecomunicações. Pode ainda estimular discussões
no mundo acadêmico sobre possíveis melhorias e adaptações nos modelos
existentes.
Sob uma perspectiva prática, a metodologia utilizada na pesquisa proporciona
uma ferramenta para analisar o risco de um determinado mercado, a partir de vários
ângulos, além de possibilitar a compreensão de como as imposições do ambiente
podem restringir as escolhas de posicionamento estratégico.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Na primeira parte deste documento foi apresentada uma introdução em que
se buscou apresentar brevemente a situação e levantar o histórico do mercado de
telecomunicações no Brasil. Ainda constaram da introdução: a formulação e a
definição do problema, as justificativas teóricas e práticas para o estudo com
menção a outras pesquisas anteriores relacionadas ao tema e esse delineamento da
estrutura do trabalho.
No segundo capítulo é apresentado o quadro teórico de referência, onde são
demonstradas as bases teóricas da relação do ambiente e escolhas estratégicas
com o foco nos trabalhos de Hrebiniak e Joyce (1985). Ainda dentro deste capítulo
são demonstradas as diversas teorias que envolvem o posicionamento estratégico,
com o foco nas teorias desenvolvidas por Hax e Wilde II (2001). Também são
discutidas as competências desenvolvidas por uma organização com enfoque no
modelo de Fleury e Fleury (2004). Foi acrescentada neste capítulo a descrição do
ambiente de telecomunicações imediatamente antes da privatização (1996),
seguindo até os dias atuais, com os fatos dos períodos em que ocorreu a
privatização até a pós-privatização, com o estabelecimento formal de todas as
organizações que competem nas categorias de concessionárias e empresas espelho.
No capítulo três é realizada a explicação detalhada da metodologia adotada,
envolvendo a definição constitutiva e operacional das variáveis, as atividades
realizadas para atingir os objetivos da pesquisa, a delimitação e design da pesquisa,
a indicação da população e amostragem, a forma como foram realizados a coleta, o
tratamento, a análise e interpretação dos dados, suportados pelo modelo adotado
29
que aí está apresentado. Por fim, são apresentadas algumas dificuldades e
limitações desta pesquisa.
O quarto capítulo trata da apresentação e análise dos dados onde foi
realizada a análise das empresas de telecomunicações da Região II, com base no
modelo de Hrebiniak e Joyce (1985) para entender as restrições impostas pelos
ambiente e restrições para as suas escolhas estratégicas. Também foi feita a análise
de seus posicionamentos estratégicos e competências, com base nos modelos
propostos por Hax e Wilde II (2001) e Fleury e Fleury (2004) respectivamente. A
análise foi realizada com base nos dados coletados em campo, confrontados com os
dados secundários, que permitiram a triangulação para aumentar a confiabilidade
dos resultados obtidos.
O último capítulo traz a conclusão do trabalho com uma reflexão geral sobre
os resultados obtidos e a síntese dos aspectos mais relevantes da análise, além de
sugestões para futuras pesquisas.
O trabalho é encerrado com a listagem das referências utilizadas no estudo e
com um apêndice que apresenta as perguntas básicas da entrevista semi-
estruturada.
30
2 QUADRO TEÓRICO DE REFERÊNCIA E APRESENTAÇÃO DO
SETOR
Neste capítulo foi desenvolvida a base teórica com o objetivo de apoiar e
subsidiar as análises realizadas nesta pesquisa.
Este referencial teórico é baseado em três perspectivas de análise: (1)
ambiente, particularizado em determinismo ambiental versus escolhas estratégicas,
(2) posicionamento estratégico e (3) competência organizacional.
A seleção da perspectiva de análise ambiente decorreu de uma proposição de
Mintzberg (2000), para quem a estratégia pode ser dividida em escolas, sendo uma
delas a Escola do Ambiente. Explorando-se ainda mais este tema, considerou-se o
modelo de Hrebiniak e Joyce (1985) como sendo um importante referencial para a
intenção desta pesquisa. Esse modelo relaciona ambiente e estratégia e foi
incorporado ao macro-modelo adotado na análise das organizações pesquisadas.
A abordagem de posicionamento estratégico proposta no Modelo Delta,
desenvolvido por Hax e Wilde II (2001), foi introduzida no estudo por trazer uma
perspectiva de análise especialmente ajustada para empresas de TI e de
telecomunicações.
A última perspectiva incluída no macro-modelo de análise utilizado decorre
das idéias de Fleury e Fleury (2004), que recomendam a investigação das
competências associadas aos posicionamentos estratégicos preconizados por
Treacy e Wiersema (1995) e Silvestro (1999) para empresas de telecomunicações.
2.1 O AMBIENTE
As organizações inseridas no mercado de telecomunicações vêm sofrendo
pressões cada vez maiores para se anteciparem às mudanças vindas do ambiente
em que estão inseridas, não muito diferente do que ocorre em outros setores. Cada
empresa, por meio dos seus dirigentes, responde de uma maneira diferente aos
31
estímulos ambientais, dependendo da perspectiva e da interpretação das variações
a que é submetida.
As formas como as organizações se ajustam podem ser entendidas como um
processo recíproco entre a empresa e o ambiente. A reciprocidade do processo
pressupõe que tanto a organização quanto o ambiente se modificam. A organização
muda na tentativa de atender às exigências do ambiente no qual se encontra
inserida e o ambiente, na medida em que é moldado pela organização, quando esta
busca o atendimento das suas necessidades (CUNHA, 1996).
Mintzberg (2000) faz um resumo da influência do ambiente na tomada de
decisões para posições estratégicas, tratando das várias teorias existentes sobre o
assunto e suas inúmeras vertentes.
A Escola do Ambiente (MINTZBERG, 2000) tem suas bases no voluntarismo
e o determinismo, na teoria da contingência, nos ecologistas de população, na
dependência de recursos e na teoria institucional. Todas estas teorias são tratadas
com base na reciprocidade de influência do ambiente e das posições estratégicas
assumidas. Entretanto, Sacomano e Truzzi (2002) ressaltam que as perspectivas
mencionadas utilizam diferentes variáveis, conforme seus respectivos pressupostos
e tradições metodológicas: a dependência de recursos discute o nível das interações
ambientais e os controles interorganizacionais; a ecologia das populações se
concentra na população de organizações e nos nichos ecológicos; a contingência
estrutural trata dos fatores ambientais, que condicionam a forma organizacional; a
nova economia institucional salienta os custos de transação e as formas de
governança e o novo institucionalismo trata de como as organizações surgem,
tornam-se estáveis e como são transformadas. Estas teorias são brevemente
discutidas, a seguir, porque servirão como base teórica para a análise do estudo de
casos.
2.1.1 A escola do ambiente
Como já descrito anteriormente, Mintzberg (2000) sugere a divisão de
escolhas estratégicas em dez escolas, divididas em três segmentos. Uma das
escolas sugeridas é chamada Escola do Ambiente, inserida no segmento das
32
escolas descritivas. Segundo Mintzberg, a Escola do Ambiente advém da teoria da
contingência, que relaciona fatores externos a estruturas internas das organizações
e que levou ao surgimento dos argumentos dos ecologistas de população que
postulavam que forças externas direcionavam organizações a nichos de mercado,
eliminando escolhas estratégicas. Mais tarde as idéias dos ecologistas foram
amenizadas, ao se perceber que as forças do ambiente não eliminavam escolhas
estratégicas, apenas as restringiam.
Mintzberg (2000, p. 211) faz um resumo das premissas da Escola do
Ambiente:
- o ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças
gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia;
- a organização deve responder a essas forças para não ser “eliminada”;
- a liderança é um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir
uma adaptação adequada pela organização;
- as organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo
ecológico, posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem
escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem.
2.1.2 Voluntarismo e determinismo
O dilema voluntarismo versus determinismo remete à década de 1950,
quando surgiram as primeiras teorias referentes à influência do ambiente nas
decisões estratégicas, mais precisamente a teoria da contingência (ROSSETTO e
ROSSETTO, 2005). Com o passar dos anos, esta teoria foi contestada, gerando
novas teorias, como a dependência de recursos, a ecologia de populações, a teoria
institucional, dentre outras. Estas teorias, de acordo com cada um de seus
pressupostos, foram rotuladas e categorizadas como voluntarismo ou determinismo.
O voluntarismo e o determinismo podem ser tratados de formas antagônicas:
(a) a visão determinista considera o ambiente como elemento principal na definição
das estratégias organizacionais e (b) a visão voluntarista ou da escolha estratégica
defende a idéia de que a organização tem capacidade de manipular o ambiente em
33
função de suas capacidades materiais e organizacionais (ROSSETTO e ROSSETTO,
2005).
2.1.3 Teoria da contingência
O principal argumento da Teoria da Contingência se relaciona à afirmação
que não existe uma “fórmula” ou “melhor modo” de administrar e que para ser efetivo
em planejar, controlar e liderar a organização é necessária a adaptação às
circunstâncias particulares que são encontradas (GALBRAITH, 1973).
As pesquisas que envolveram a Teoria da Contingência buscavam responder
essencialmente as seguintes perguntas (GRESOV e DRAZIN, 1997):
- Qual é a coisa certa a ser feita?
- Qual estrutura deve ser adotada?
o mecanística ou orgânica;
o funcional ou divisional;
o vertical ou horizontal;
o centralizada ou descentralizada.
- Devem ser adotados mecanismos simples ou complexos de controle e
coordenação?
A abordagem contingencial conclui que não há resposta universal a tais
perguntas porque as organizações, os povos e as situações são diferentes entre si e
ainda variam ao longo do tempo. Assim, “a coisa certa a ser feita” depende de uma
variedade complexa de contingências ambientais e internas (HOFER, 1975).
Também esclarece que não existe uma relação de causa e efeito entre o ambiente e
técnicas administrativas. Ou seja, não se pode considerar que as técnicas
administrativas funcionem como variáveis dependentes do ambiente, já que há
vários fatores distintos a considerar.
De acordo com Juvella (2002) e Santos (2004), dentre as pesquisas
precursoras da Teoria da Contingência, realizadas na década de 1960, desatacam-
se: Burns e Stalker, Chandler, Woodward, e Lawrence e Lorsch– estudos em que
foram desenvolvidos modelos para explicar a organização e o ambiente. Foi na
34
abordagem contingencial, no final deste período, que surgiram os primeiros estudos
e pesquisas que tentaram explicar a relação entre a organização e o seu ambiente
de forma mais concreta.
Chandler realizou uma pesquisa em que procurou relacionar as mudanças
estruturais das organizações à estratégia de negócios utilizada por cada empresa
(JUVELLA, 2002). Chegou à conclusão de que a estrutura organizacional da
empresa era determinada por sua estratégia mercadológica.
Burns e Stalker enfatizaram a relação existente entre as práticas
administrativas e o ambiente externo das organizações, indicando que organizações
mecanísticas
7
operavam em ambientes relativamente estáveis e organizações
orgânicas
8
em ambientes em transformação (SANTOS, 2004). Para eles, o ambiente
estava determinando a estrutura e o funcionamento das organizações.
O aparecimento da Teoria da Contingência foi marcado por Lawrence e
Lorsch (1967 apud MINTZBERG, 2000), que deram ênfase às características que
devem ter as organizações para melhor se adaptarem ao ambiente e concluíram que
os problemas organizacionais básicos são: a diferenciação
9
e a integração
10
. Na
visão desses autores, mesmo que sejam requeridas pelo ambiente elas representam
características opostas.
Woodward (1967 apud SANTOS, 2004) procurou demonstrar que a tecnologia
é a variável determinante da qual se originam a estrutura e o sistema de controle
organizacional.
7
As organizações mecanísticas são aquelas que apresentam uma estrutura burocrática,
especialistas com funções definidas, hierarquia rígida e sistema simples de controle
(JUVELLA, 2002).
8
As organizações orgânicas apresentam estruturas flexíveis, cargos redefinidos
constantemente, maior confiança nas comunicações e ênfase nos princípios da Teoria das
Relações Humanas (JUVELLA, 2002).
9
Diferenciação é a divisão da organização em subsistemas ou departamentos que tendem a
reagir a um contexto ambiental também especializado (JUVELLA, 2002).
10
Integração é a união dos subsistemas devido à pressão exercida pelo ambiente global da
organização (JUVELLA, 2002).
35
2.1.4 Ecologistas de população
A teoria inerente à Ecologia de População se baseia na teoria da seleção
natural de Darwin aplicada a populações de organizações (CARROLL e HANNAN,
1995). Uma população, ou mercado, consiste em um conjunto de organizações de
formas similares. Na perspectiva dos ecologistas de população, o comportamento
das empresas deve ser visto de uma distância maior, enxergando as empresas de
forma coletiva, como populações e não de forma individual (HANNAN e FREEMAN,
1977).
A Ecologia de População inicia com as seguintes perguntas (AMBURGEY e
RAO, 1996):
- Por que existem tantos tipos de organizações?
- O que poderia explicar a diversidade das organizações?
A teoria argumenta que condições políticas, econômicas e ambientais afetam
a abundância e a diversidade das organizações e esclarece sua composição em
mudança ao longo do tempo (HANNAN e FREEMAN, 1977). A teoria explica a
mudança organizacional em função das forças ambientais em populações das
organizações, com foco particular na origem e no desaparecimento das
organizações. A unidade da análise está no nível da população, algumas variáveis
em tal nível incluem a densidade de população, a massa (tamanho), a idade e as
taxas de abertura/fechamento.
O paralelo traçado entre a teoria administrativa e a biológica é que a Ecologia
da População, vista pela biologia, estuda as razões pelas quais as populações de
determinadas espécies animais ou vegetais variam em número. Estudam-se aí os
motivos pelos quais as espécies perecem ou multiplicam-se, sempre levando em
consideração os fatores exógenos (ambientais), como falta de espaço ou alimento,
ou endógenos, como fatores genéticos, climáticos, fisiológicos ou comportamentais
(aqueles que teriam relação com a estrutura física dos indivíduos). Como na Biologia,
as organizações que atendem esses fatores sobrevivem e aquelas que não o
conseguem são eliminadas. Conseqüentemente, a organização e a liderança
36
tornam-se passivos ao ambiente, que estabelece os critérios para adequação das
organizações.
Ainda “emprestando” termos da Biologia, Hannan e Freeman (1977) se
utilizam do termo “capacidade fixa de carga” para sugerir que assim como
determinadas populações de seres vivos, as organizações dispõe de volumes
restritos de recursos e essa limitação de recursos seria um fator limitante ao seu
desenvolvimento e sobrevivência. Ao crescimento das organizações segue-se uma
disputa pelos recursos que se tornam mais e mais escassos. Esta competição pelos
recursos ocasiona o sucesso apenas das empresas mais ajustadas ao ambiente,
uma vez que a disputa, segundo esta ótica, não é uma competição direta entre
organismos, mas uma simples corrida pelos recursos disponíveis.
Stinchcombe (1965) considera que as formas organizacionais são
consideravelmente consistentes e que consistência é um resultado da seleção
organizacional. Se duas populações das organizações ocupam o mesmo nicho, ao
diferirem em alguma característica organizacional, a população que menos se ajusta
às características ambientais é eliminada.
Os principais pesquisadores que trabalharam a Ecologia de Populações foram,
de acordo com Stanford (2003):
- Campbell, o primeiro a ver a evolução como um processo genérico da
variação, da seleção e da retenção, que poderia operar completamente
independentemente da biologia. Os sistemas humanos são julgados como
os replicadores.
- Weick, que descreveu a variação, a seleção, e os processos da retenção
dentro das organizações humanas e em um nível de comunidade
organizacional.
- Hannan e Freeman, como já mencionado, que argumentavam que as
organizações dispõem de volumes restritos de recursos e essa limitação
de recursos seria um fator limitante ao seu desenvolvimento e
sobrevivência.
37
- Aldrich e Scott, que representam a escola dos sistemas abertos do
pensamento e possibilitam o desenvolvimento da perspectiva ecológica
das organizações.
As teorias que fazem parte da Ecologia de Populações, ainda de acordo com
Stanford (2003), são:
- inércia estrutural e mudança organizacional;
- competição e legitimação;
- teoria dos nichos (generalista e específica);
- teoria da partição de recursos.
2.1.5 Dependência de recursos
A perspectiva da dependência enfatiza os fluxos de recursos por meio das
interações ambientais. Assim como a perspectiva da ecologia das populações, a
dependência de recursos considera que o ambiente exerce uma influência crítica
nas organizações. Entretanto, sua ênfase principal concentra-se no fluxo de recursos
críticos e escassos. O nível de análise dessa perspectiva situa-se nas relações
interorganizacionais (SACOMANO NETO e TRUZZI, 2002).
Aldrich e Pfeffer (1976) foram os primeiros a utilizar a expressão dependência
de recursos para explicar que as decisões feitas dentro das organizações em seus
contextos políticos internos se relacionam às condições ambientais por elas
enfrentadas.
A perspectiva da Dependência de Recursos reconhece os efeitos do ambiente
sobre os resultados das estratégias, mas também se concentra no papel da gerência
em captar recursos para obter desempenho satisfatório. A capacidade
organizacional para obter recursos vitais e a negociação e o relacionamento
interorganizacional também constituem duas atividades fundamentais nesta
perspectiva, que admite que certas mudanças no ambiente ocorrem, em parte, pela
determinação dos administradores organizacionais, porque estes se preocupam em
compatibilizar as características do ambiente aos interesses específicos das suas
organizações (ROSSETTO e ROSSETTO, 2005).
38
A dependência de recursos considera ativo o processo de interação com o
ambiente e, nesse sentido, diverge da perspectiva da ecologia das populações, que
considera as organizações como receptores passivos das forças ambientais (HALL,
apud SACOMANO NETO e TRUZZI, 2002). Na perspectiva da dependência de
recursos, as organizações tentam manipular o ambiente em que atuam para seu
próprio benefício, implicando em decisões estratégicas para se adaptar ao ambiente.
Os recursos referenciados nesta teoria, dos quais as organizações são
dependentes, são variados: novas tecnologias, recursos financeiros, materiais e
humanos, entre outros.
Rossetto e Rosseto (2005) resumem a perspectiva da dependência de
recursos como sendo uma estrutura teórica com relativo voluntarismo, que coloca
ênfase na maneira como as organizações tratam das contingências do ambiente.
Teóricos da dependência de recursos dizem que a organização luta contra as
ameaças externas e a falta de recursos e ressalta o componente político e
interorganizacional do processo de aquisição destes recursos.
2.1.6 Teoria institucional
A Teoria Institucional vem desenvolvendo um corpo teórico diverso e
complexo, abordando temas como valores, poder, cooptação, inovação, isomorfismo,
racionalização, modernização, uniformização, formalismo, conformidade, resistência,
contestação, adaptação ambiental, intersubjetividade, linguagem, formação de
coalizões políticas e mecanismos de estabelecimento da ordem e da mudança social.
(VASCONCELOS e MACHADO-DA-SILVA, 2005).
A perspectiva institucional para o estudo das organizações pode ser tipificada
como uma abordagem simbólico-interpretativa da realidade organizacional,
apresentando uma posição epistemológica predominantemente subjetivista, na qual
é salientada a construção social da realidade organizacional (PRATES, apud
ROSSETTO e ROSSETTO, 2005).
Em uma de suas perspectivas, a teoria institucional observa as empresas por
duas dimensões essenciais: a técnica e a institucional. O ambiente técnico
39
caracteriza-se pela troca de bens e serviços, enquanto o ambiente institucional
conduz o estabelecimento e a difusão de normas de atuação, necessárias ao
alcance da legitimidade organizacional. Deste modo, organizações submetidas a
pressões do ambiente técnico e do ambiente institucional são avaliadas,
respectivamente, pela eficiência e pela adequação às exigências sociais
(MACHADO-DA-SILVA; FONSECA; FERNANDES, 1999, p. 113).
Dimaggio e Powell (2005) identificaram, por meio de seus estudos, que
organizações inseridas em um mesmo ambiente tendem a se tornar cada vez mais
similares. O processo que torna as organizações mais similares é chamado de
isomorfismo, podendo ser dividido em:
- isomorfismo competitivo; e
- isomorfismo institucional.
O isomorfismo competitivo, descrito por Hannan e Freeman (1977), supõe
uma racionalidade sistêmica que enfatiza a competição no mercado, a mudança de
nichos e medidas de adequação.
Segundo DiMaggio e Powell (2005), é preciso uma complementação ao
isomorfismo competitivo por esse explicar somente parte do processo e ser válido
apenas para mercados onde exista competição livre e aberta. Para esses autores, o
isomorfismo institucional é o complemento para tal.
O isomorfismo institucional diz que as organizações não competem somente
por recursos e clientes, mas por poder político e legitimação institucional, sendo que
três mecanismos agem para que mudanças isomórficas institucionais ocorram
(DIMAGGIO e POWELL, 2005):
- isomorfismo coercitivo: deriva de influências políticas, regulamentações
governamentais e do problema de legitimidade;
- isomorfismo mimético: resulta de respostas padronizadas à incerteza;
- isomorfismo normativo: associado à profissionalização.
A perspectiva institucional, em conseqüência, concebe o desenho organiza-
cional não como um processo racional, mas como um processo derivado das
40
pressões tanto externas como internas que, com o tempo, levam as organizações a
se parecerem umas com as outras. De acordo com esta perspectiva, as escolhas
estratégicas ou as intenções de controle são originadas na ordem institucional, na
qual uma organização se vê imersa (ROSSETTO e ROSSETTO, 2005).
Para Eisenhardt (1988), a perspectiva institucional é uma estrutura
determinística que coloca grande ênfase sobre as normas do ambiente e o peso da
história da empresa para explicar as ações organizacionais.
2.1.7 Comparação entre as teorias abordadas
Com o objetivo de sintetizar as diversas abordagens teóricas acerca do
ambiente, o Quadro 2 apresenta o nível de análise, as principais variáveis, críticas e
principais autores de cada uma das perspectivas.
Quadro 2 Síntese das teorias ambientais
VARIÁVEIS
PERSPECTIVA
NÍVEL DE
ANÁLISE
PRINCIPAIS
VARIÁVEIS
PRINCIPAIS
CRÍTICAS
PRINCIPAIS
AUTORES
ECOLOGIA DAS
POPULAÇÕES
População de or-
ganizações.
Nichos ecológicos.
Variação, sele-
ção e retenção
de populações
de organiza-
ções.
Dificuldade de espe-
cificar a fonte de va-
riação ambiental.
Ignora os processos
gerenciais.
Hannan e
Freeman
(1977)
Aldrich e
Pfeffer (1976)
DEPENDÊNCIA
DE RECURSOS
Interações ambi-
entais
Controles inter-
organizacionais.
Fluxo de recur-
sos
Ação organiza-
cional no ambi-
ente.
Limitação da ação
organizacional.
Restrição da liber-
dade de ação geren-
cial.
Pfeffer e
Salancik
(1978)
Pfeffer (1972)
TEORIA DA
CONTINGÊNCIA
Fatores ambien-
tais que condicio-
nam a forma
organizacional.
Decisões estra-
tégicas contin-
genciadas pe-
las pressões
ambientais.
Demasiada crença
na capacidade adap-
tativa das organiza-
ções.
Dificuldade de apre-
sentar respostas ra-
cionais às pressões
internas e externas.
Woodward
(1965)
Thompson
(1967)
Burns e
Stalker (1961)
TEORIA
INSTITUCIONAL
Modo como as or-
ganizações sur-
gem, tornam-se
estáveis e são
transformadas.
Estruturação da
ação e ordem de
significado.
Aspectos coer-
citivos, normati-
vos e cogniti-
vos.
Determinismo institu-
cional para a difusão
das formas organiza-
cionais.
Dificuldade de men-
suração das variá-
veis.
Fligstein
(1999)
Powell e
Dimaggio
(1991)
Scott (1995)
FONTE: adaptado de Sacomano e Truzzi (2002).
41
Ao se comparar as diversas teorias citadas acima, que tratam do ambiente
como influência na organização, percebe-se que a teoria da dependência de
recursos, a teoria da contingência e a teoria institucional tratam todas da forma como
as organizações se adaptam ao seu ambiente. A teoria organizacional da ecologia
de população explora os relacionamentos das organizações com o seu ambiente
pela perspectiva da seleção. Comparada às demais, a visão da ecologia de
população é um tanto “determinística", ou seja, o ambiente "está no controle".
2.2 DETERMINISMO AMBIENTAL VERSUS ESCOLHA ESTRATÉGICA
Segundo Hrebiniak e Joyce (1985), a suposição que prevalece na literatura
recente é que a as linhas de pensamento da escolha estratégica e do determinismo
ambiental são mutuamente exclusivas e divergentes para adaptações
organizacionais. Mas discute-se que a escolha e o determinismo são variáveis
independentes, que podem ser separadas em um continuum para se desenvolver
uma tipologia de adaptação organizacional.
A partir desta argumentação, Hrebiniak e Joyce (1985) desenvolveram um
modelo com interação destas duas variáveis; que resultou em 4 tipos principais de
adaptação e posição estratégica:
1. Seleção natural – com mínimas possibilidades de escolhas, com as
organizações adaptando-se ou sendo excluídas.
2. Diferenciação – com alta escolha e alto determinismo do meio e
adaptação com restrições.
3. Escolha estratégica – com máxima escolha e adaptação por
planejamento.
4. Escolha sem diferenciação – com escolha incremental e adaptação por
chance.
O modelo desenvolvido por Hrebiniak e Joyce (1985) pode ser visualizado na
Figura 2. As escolhas estratégicas e o determinismo ambiental são representados,
nesta figura, por dois eixos com escalas indicando baixo e alto. Cada linha central
denota a variação em níveis de assertividade e potencial para influenciar outros. Os
42
quadrantes ajudam a definir o domínio e o espaço de poder no relacionamento entre
organização e ambiente.
Quadrante III
Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
ESCOLHA ESTRATÉGICA
diferenciação ou enfoque
escolha diferenciada
adaptação dentro das limitações
escolha não diferenciada
escolha de incremento
adaptação ao acaso
seleção natural
escolha mínima
adaptação ou eliminação
E
s
c
o
l
h
a
I
n
d
i
v
i
d
u
a
l
S
e
l
e
ç
ã
o
A
m
b
i
e
n
t
a
l
Alto
A
Baixo
Baixo Alto
B
DETERMINISMO AMBIENTAL
escolha estratégica
escolha máxima
adaptação pelo planejamento
Quadrante III
Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
ESCOLHA ESTRATÉGICA
diferenciação ou enfoque
escolha diferenciada
adaptação dentro das limitações
escolha não diferenciada
escolha de incremento
adaptação ao acaso
seleção natural
escolha mínima
adaptação ou eliminação
E
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b
i
e
n
t
a
l
Alto
A
Baixo
Baixo Alto
B
DETERMINISMO AMBIENTAL
escolha estratégica
escolha máxima
adaptação pelo planejamento
Figura 2 Relação das escolhas estratégicas com o determinismo ambiental na
adaptação organizacional
FONTE: Hrebiniak e Joyce (1985)
O quadrante I mostra as condições ou suposições subjacentes à ecologia de
populações, que argumenta que as organizações não têm controle sobre fatos
exógenos, com baixa escolha estratégica e elevado determinismo ambiental
(HANNAN e FREEMAN, 1977; ALDRICH, 1979). Sob estas condições, ou a
empresa se adapta ou é eliminada. As organizações que trabalham sob
circunstâncias de competição em mercados de commodities, com preços ditados
43
pelo mercado e demanda elástica, representam um exemplo de localização nesse
quadrante.
No extremo oposto da Figura 2, no quadrante III, estão as empresas sob as
condições mais liberais e benignas (HREBINIAK E JOYCE, 1985). Neste quadrante
são possíveis muitas escolhas organizacionais e há baixo determinismo do ambiente.
A escolha estratégica determina o ambiente organizacional, de modo que a
autonomia e o controle são as regras. Por causa da quase não dependência de
recursos escassos e baixa determinação de regras, a organização pode definir e
afetar circunstâncias exógenas para competir como desejar.
No quadrante II, as escolhas estratégicas e o determinismo ambiental são
altos, gerando um contexto turbulento para adaptação. Sob estas condições,
existem certos fatores exógenos claros que afetam a tomada de decisão, mas a
organização desfruta de algumas escolhas, apesar da natureza impositiva de forças
e restrições externas. Exemplos de empresas neste quadrante são grandes
empresas em mercados altamente regulados.
No quadrante IV, há baixa escolha e baixo determinismo do meio. Mesmo
com a baixa influência externa as organizações não são capazes de influenciar ou
criar dependências do meio, visto que suas forças e competências não são
apropriadas às condições externas. As empresas que não conseguem tirar proveito
do meio acabam se enquadrando neste quadrante. As organizações que estão no
quadrante IV devem procurar desenvolver as capacidades ou competências
necessárias para tomar vantagem em relação às condições ambientais para alterar e
escapar das condições que lhe são impostas pelo meio, migrando para outro
quadrante (HREBINIAK E JOYCE, 1985).
A maior parte da literatura em adaptação tem focado nos quadrante I
(Seleção Natural) e no III (Escolha Estratégica), sendo os outros dois negligenciados,
na visão de Hrebiniak e Joyce (1985).
44
A Tabela 1 é um resumo explicativo da Figura 2.
Tabela 1 Efeitos dos quatro tipos organizacionais na tipologia escolha – determi-
nismo nas variáveis ambientais
QUADRANTE 1 QUADRANTE 2 QUADRANTE 3 QUADRANTE 4
VARIÁVEL
alto determinismo
baixa escolha
alto determinismo
alta escolha
baixo determinismo
alta escolha
baixo determinismo
baixa escolha
Escolha mínima diferenciada máxima incremental
Número de
escolhas
estratégicas
poucas médio-muitas muitas poucas
Ênfase nas
decisões
meios
primárias: meios
secundárias: fins
(preocupação
com a eficiência)
primárias: fins
secundárias: meios
(preocupação com
a efetividade)
meios-fins
Estratégias
genéricas
defensivas,
liderança em
custos
diferenciação
foco: analista
diferenciação
foco: prospecção
reativa
Automação e
inovação
baixa
(restrições
externas)
média alta
baixa
(restrições internas)
Comportamento
político, conflito
baixo-médio
alto
(interorganizacional)
alto
(interorganizacional)
baixo
Busca ou
Procura
soluções
direcionadas a
problemas
soluções
direcionadas a
problemas; alguma
busca moderada
busca moderada problemática
FONTE: Hrebiniak e Joyce (1985).
Em suma, a tipologia escolha-determinismo influencia a quantidade e as
formas de opções estratégicas da organização, a ênfase das decisões
(concentradas nos meios ou nos fins), o comportamento político, os conflitos e as
atividades de busca da organização em seu ambiente (HREBINIAK e JOYCE, 1985).
2.3 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Os argumentos para adoção de estratégias propostos por Porter (1986) são
baseados em duas perspectivas: tentativa de obtenção de liderança em função do
baixo custo ou de diferenciação. Já os argumentos de Treacy e Wiersema (1995)
são baseados naquilo que chamaram de “disciplinas de valor”. Em seus estudos,
além de abordarem as perspectivas de Porter, esses autores acrescentaram uma
perspectiva adicional, com foco na solução para o cliente. Uma outra perspectiva
surge também, a partir do modelo Delta, sugerido por Hax e Wilde II (2001). Esse
45
modelo consiste em um tripé para o posicionamento estratégico, adotando as
contribuições de Porter e de Treacy e Wiersema, e acrescentando uma perspectiva
adicional que chamaram de lock in (aprisionamento).
Teóricos do posicionamento estratégico advertem sobre a necessidade de
posicionar-se, antes de dar o primeiro passo para a definição da meta estratégia,
porque a escolha de uma posição estratégica dá forma a todos os planos e decisões
subseqüentes da empresa, definindo o que ela faz e o que ela é (TREACY e
WIERSEMA, 1995).
2.3.1 A escola do posicionamento
Mintzberg (2000) considera que há dez escolas de pensamento sobre
estratégia, divididas em três segmentos. Uma das escolas sugeridas é chamada
Escola do Posicionamento, inserida no segmento das escolas prescritivas. Para
esse autor, a escola do posicionamento tem sua origem e sua primeira onda nos
antigos escritos militares, sendo influenciada pelas idéias de Sun Tzu (1971), que
datam de 400 a.C., e mais recentemente pelos trabalhos de Carl Von Clausewitz, no
século XIX, e do coronel americano Harry Summers, na década de 1980. A segunda
onda seria marcada pelos “imperativos de consultoria” dos anos 70, principalmente
pelas técnicas de planejamento apresentadas pelo Boston Consulting Group (BCG),
com duas técnicas em particular: a matriz de crescimento-participação e a curva de
experiência. A terceira e última onda estaria relacionada a proposições empíricas,
em especial dos anos 80, principalmente contidas no trabalho de Michael Porter,
com o livro Competitive Strategy, publicado em 1980.
Mintzberg (2000, p. 17) faz um resumo das premissas daquilo que ele chama
de escola de posicionamento:
- Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificá-
veis no mercado.
- O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.
- O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas
posições genéricas, com base em cálculos analíticos.
46
- Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passan-
do os resultados dos seus cálculos aos gerentes, que oficialmente contro-
lam as opções.
- Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para
serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige
as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura
organizacional.
Este tipo de classificação serviu para ajudar a selecionar as abordagens
estratégicas a serem utilizadas como base do estudo nas empresas investigadas.
Apesar de Mintzberg classificar o posicionamento estratégico somente até Porter,
utilizando a sua teoria como referência e não como uma camisa de força, a
contribuição de Treacy e Wiersema (1995) e Hax e Wilde (2001) parecem relevantes
para posicionamentos estratégicos de empresas em ambientes intensivos em
tecnologias da informação, como aquele em que estão inseridas as empresas ora
estudadas. Por isso, os modelos propostos por esses autores também foram
utilizados como base para a realização deste estudo, merecendo uma explicação
mais detalhadas nos itens a seguir.
2.3.2 As disciplinas de valor
Treacy e Wiersema (1995) desenvolveram uma teoria baseada em
proposições de valor, afirmando que a empresa deve escolher uma delas e segui-la
para conquistar a liderança de mercado. As proposições de valor são: preço,
qualidade, desempenho, seleção, conveniência, tempo e atendimento diferenciado.
Essas proposições de valor são chamadas de disciplinas de valor e divididas
em 3 categorias:
- excelência operacional
- liderança do produto
- intimidade com o cliente
47
“A escolha, por uma empresa, da disciplina de valor que irá buscar para
liderar o mercado não é arbitrária. Ela resulta de extensas pesquisas e análises de si
mesma e do seu mercado” (TREACY e WIERSEMA, 1999, p.14). A definição de
uma disciplina de valor não é o mesmo que escolher uma meta estratégica, porque
consiste em um ato central que dá forma a todas as outras ações, planos e decisões
subseqüentes, permeando a organização, desde suas competências até a sua
cultura.
Deve ficar claro que apenas uma disciplina deve ser escolhida já que não é
possível, na visão dos seus propositores, obter sucesso no mercado tentando ser
tudo para todos. “Em vez disso, a empresa precisa encontrar o valor único que
somente ela pode entregar a um mercado escolhido” (TREACY e WIERSEMA, 1995,
p. 12). Cada disciplina vai atingir apenas um determinado grupo de consumidores
que é sensível ao atributo escolhido. O valor para o cliente é, então, a soma dos
benefícios recebidos e custos incorridos pelo cliente ao adquirir um produto ou
serviço.
As disciplinas de valor propostas por Treacy e Wiersema (1995) foram
resultado de um estudo de mais de 3 anos, em mais de 80 empresas e 30 mercados
diferentes. As corporações envolvidas eram líderes e não líderes de mercado para
que um entendimento amplo fosse formado a respeito do sucesso de umas e
insucesso de outras em seus esforços para atingir e sustentar a liderança de
mercado.
2.3.2.1 A disciplina excelência operacional
A disciplina excelência operacional é baseada na forma como um produto é
entregue, principalmente seguindo três regras: preço, confiabilidade e conveniência.
Não basta ter apenas o melhor preço, sem que a ele esteja aliada a qualidade.
Portanto, busca-se um produto médio, mas que não apresente inconvenientes, com
uma facilidade de compra incomparável. As empresas que enfatizam essa disciplina
buscam principalmente inovações no processo e atendimento (serviços) por
comercializarem commodities. Elas não buscam com afinco a diferenciação por meio
de um produto, nem relacionamentos personalizados com seus clientes.
48
As empresas que conseguem conquistar esta liderança possuem excelentes
modelos operacionais, compostos de processos operacionais, estrutura de negócio,
sistemas gerenciais e cultura totalmente sincronizados. Conquistam seus clientes
por meio de uma proposição de valor: o melhor custo total.
As organizações com excelência operacional conseguem associar seus
modelos operacionais com a excelência em: gerenciamento de pessoas, transações,
atendimento ao cliente e tecnologia da informação, gerando uma fórmula de sucesso.
Treacy e Wiersema (1995) destacam algumas empresas em diferentes ramos
para ilustrar o exposto: Dell, Hertz, Nucor Steel e Wall Mart. A Dell Computers, por
exemplo, vende computadores de forma que os compradores não precisam
sacrificar qualidade ou tecnologia de ponta para efetuar uma compra de maneira
fácil e barata (TREACY e WIERSEMA, 1995).
2.3.2.2 A disciplina liderança em produtos
A disciplina liderança em produtos é fundamentada em fornecer produtos sem
igual, redefinindo conceitos, quebrando paradigmas e sempre buscando o estado da
arte. Aqui o foco se concentra no produto associado à inovação.
Um dos grandes desafios das empresas que buscam a liderança em produtos
é romper a barreira da demanda inicial, porque um produto inédito não gera uma
necessidade imediata, exigindo uma preocupação especial com a criação de
mercado para os novos produtos introduzidos pela empresa.
A barreira inicial de entrada de um produto e sua taxa de penetração são
chamadas de taxa de difusão da inovação, que segue uma curva em forma de S. “O
desafio está em elevar a taxa de difusão além daquilo que é natural” (TREACY e
WIERSEMA, 1995, p. 110).
A empresa que busca a liderança de produto não lança apenas um único
produto em sua história, mas uma seqüência de produtos, gerando ciclos de
inovações constantes. Assim, ela é percebida por seus clientes e concorrentes como
altamente inovadora. A busca pela inovação é tamanha que seus novos produtos
tornam os antigos obsoletos. O desejo destas empresas é conseguir lançar produtos
49
inovadores em cima de produtos inovadores para, quando a concorrência copiar seu
produto, ela já dispor de um produto ainda mais inovador.
As empresas desta categoria investem fortemente em pesquisa e
desenvolvimento e valorizam os funcionários que participam e desenvolvem novas
idéias, que geram grandes negócios. Atualmente, podem ser listadas como
integrantes desta categoria empresas como Sony, Microsoft, Intel, 3M, Nokia
(TREACY e WIERSEMA, 1995).
A Apple não só lança produtos inovadores, como gera toda uma cadeia de
valor agregado e consegue fazer com que a taxa de demanda inicial seja altíssima.
O exemplo mais notório é o iPod, um tocador de música, altamente copiado e que
está longe de ser o mais barato. Junto com o iPod, foi criado o iTunes, que redefiniu
a maneira de comercializar música, totalmente sincronizada com o tocador. As
pessoas que trabalham na Apple se sentem motivadas e orgulhosas em criar e
romper barreiras (MARTHE, 2007).
2.3.2.3 A disciplina intimidade com o cliente
A disciplina intimidade com o cliente sugere que as empresas devem se
empenhar em conhecer profundamente o seu cliente e oferecer uma solução
específica que vá ao encontro de suas necessidades. A palavra de ordem aqui é
relacionamento e conhecimento do cliente. O foco não é o mercado, a massificação,
mas a promoção de soluções únicas a necessidades específicas de um cliente em
particular. Para atingir esse objetivo, as empresas que optam por desenvolver essa
disciplina se tornam especialistas no negócio de seus clientes e na criação de
soluções com visão de longo prazo.
Empresas inseridas nesta categoria escolhem os seu clientes com a seguinte
proposição: “Temos a melhor solução para você – e provemos todo o suporte de que
necessita para atingir resultados e/ou valor ótimos com qualquer produto que
comprar” (TREACY e WIERSEMA, 1995, p. 14).
Um exemplo típico de empresa que busca intimidade com o cliente como sua
proposição estratégica é a IBM. A IBM estimula a criação de relacionamentos de
50
longo prazo com seus clientes, procurando conhecer os negócios de seus clientes
para depois lhes oferecer um pacote de soluções que envolva software, hardware,
treinamentos e novos processos para aumentar a eficiência nos negócios (IBM,
2007).
2.3.3 O modelo Delta
O modelo Delta trata de aspectos da estratégia oriundos da análise prática de
empresas que obtiveram sucesso em cada uma das opções estratégicas nele
definidas. O modelo Delta sugere que se encontrem respostas para as seguintes
questões: Qual é o propósito central da estratégia? Quais são os meios de atingi-lo?
As respostas para estas questões estão nos três dogmas da estratégia (HAX,
1996), que definem como uma empresa deve se comportar de modo a atingir o
sucesso no mercado, independentemente da opção estratégica adotada. Os três
dogmas definem o propósito da estratégia e as maneiras de atingi-lo. O primeiro
dogma é “a criação de valor econômico”: atingir desempenho superior e sustentável
medido em lucratividade de longo prazo. O segundo dogma é “a criação da
proposição de cliente de valor único”, em que a satisfação do cliente deve ser
suportada pela proposição de valor único. Significa basicamente atrair, satisfazer e
reter o cliente. O terceiro dogma é “a criação do espírito do sucesso”, pelo fluxo de
talentos e networking. Significa atrair, satisfazer e reter funcionários superiores
(talentos), para obter e manter vantagens competitivas no mercado.
O modelo Delta, baseado nos seus conceitos, oferece 4 contribuições
relacionadas à estratégia empresarial. Se estes princípios forem considerados como
um todo, o modelo constitui um novo método de estratégia empresarial e uma nova
disciplina de estratégia gerencial. As quatro contribuições deste modelo, como
mostradas no Quadro 3, são as seguintes: o triângulo (delta), os processos
adaptativos, as métricas, a experimentação e o feedback.
51
Quadro 3 Contribuições do modelo Delta
CONTRIBUIÇÃO PROPÓSITO IMPLICAÇÃO MÉTODO
Triângulo Aceitar as novas posi-
ções da estratégia
O melhor produto
nem sempre vence
3 opções da estratégia:
- melhor produto
- solução total para o cliente
- lock-in do sistema
Processos
Adaptativos
Formas de ligar
estratégia com
execução
A execução não é
o problema
principal, mas sim
ligar execução e
estratégia
Execução realizada por meio de 3
processos adaptativos:
- eficácia operacional;
- foco no cliente;
- inovação.
Métricas Agregar métricas não é
o suficiente, é preciso
complementar métricas
de negócio com métri-
cas de serviços
Gerenciamento
pela média leva a
desempenho
abaixo da média
As métricas de desempenho são
alinhadas com opções de
estratégia e processos. As
métricas de serviços são
associadas aos processos
produtivos, de distribuição, venda
etc.
Experimentação e
feedback
Uso de experimentação
e feedback como
mecanismos
adaptativos
Planos não foram
feitos para serem
seguidos
Uma grande transformação
empresarial somente é atingida
por meio de experimentação
cuidadosa, aprendizado e
implementação. Mecanismos de
feedback são importantes para
adaptação de processos e
gerência de mudanças.
Fonte: adaptado de Hax e Wilde II (2001, p. 9).
A primeira reflexão que normalmente ocorre no processo de definição da
estratégia de uma empresa ou de um negócio envolve decidir o quão relevante é a
posição estratégica adotada. Isto é simplesmente uma tentativa de capturar a
essência de como a empresa compete no seu nicho de mercado principal ou, em
outras palavras, como a empresa decide atrair, satisfazer e reter os seus clientes.
Conceitualmente, são reconhecidas três opções distintas de estratégia, no
modelo de Hax e Wilde II (2001). Cada uma delas oferece maneiras diferentes de
alcançar a liderança de mercado. Graficamente estas três opções são mostradas
como os cantos de um triângulo.
As três opções representadas no triângulo são os pontos de partida para o
desenvolvimento de uma visão. Embora na prática a maioria das organizações se
encontre em uma situação híbrida (ver a Figura 3), é útil refletir sobre estas opções
como se fossem opções mutuamente excludentes, representando abordagens muito
diferentes para controlar um negócio.
52
As estratégias relacionadas ao triângulo são:
- melhor produto;
- solução total para o cliente;
- lock-in do sistema (aprisionamento).
O Modelo Delta, que tem o triângulo como sua representação gráfica, é
utilizado para representar o posicionamento estratégico adotado pelas empresas. A
Figura 3 ilustra a aplicação do modelo de Hax e Wilde II na análise de empresas de
diversificados ramos.
Figura 3 Posicionamentos estratégicos
Fonte: adaptado de Hax e Wilde II (2001)
Habilitada
Através do uso
efetivo da
tecnologia
System
Lock-in
Melhor
Produto
Solução
para o
Cliente
Baixo Custo
Nucor, Southwest,
Gateway, Sure Trade,
Williams, Exodus,
Covad, Leap, Orange,
Sprint
Dominant Exchange
Yellow Pages, Visa, Master Card, Sotheby’s,
eBay, Priceline, AOL Instant Messaging,
ParentWatch, UUNet IP backbone, InterNAP
Horizontal Breadth
WalMart, Home Depot,
Schwab, MCI, Yahoo,
WorldCom, Amazon,
iVillage, Telocity,
Palm.net
Padrões Proprietários
Microsoft, Intel, CNET, Real
Networks, Cisco, Palm, Akamai,
NTT DoCoMo, Phone.com,
Marbles, Palm OS, Qualcom
Acesso Restrito
Coca-Cola, Walls, Cable & Wireless,
WalMart, RCN, Time Warner Cable,
Nokia
Redefinido a Experiência
do Cliente
Saturn, Disney,
McDonald’s, Carrier, Digital
Island, WSJI
Diferenciação
Sony Wega, Rolls-Royce,
Château Lafite, Google,
ESPN.com, Economist.com,
DrPaula, EMC, Handspring
Integração do Cliente
I-beam, Aether, 724
Solutions
53
2.3.3.1 Melhor produto
A primeira estratégia, chamada de melhor produto, é a forma clássica de
enfrentar a concorrência. Neste caso, o consumidor é atraído pelas características
inerentes ao produto, por exemplo, baixo custo, ou um diferencial, que introduz
fatores únicos para os valores do cliente e pelos quais este está disposto a pagar um
prêmio (adicional no preço do produto). A tendência natural é que estes produtos
sejam padronizados e vendidos como pacotes. Em contrapartida, o consumidor é
genérico, de massa e impessoal. O foco central da atenção é na concorrência, que
deve ser superada ou, no mínimo, igualada. Os meios para isto são os produtos e a
cadeia de suprimento, que fornecem a máquina para a produção de produtos
eficazes. A inovação tecnológica deve ser o centro do processo de desenvolvimento
de produto interno.
2.3.3.2 Solução total para o cliente
O modo de estratégia chamado de solução total para o cliente é o inverso da
abordagem de melhor produto. Ao invés de padronizar o produto ou serviço, de
maneira que o cliente fique na dependência deste, a organização procura um
entendimento das necessidades do cliente e um nível de relacionamento que
permitam desenvolver valor individual para cada cliente. Ao contrário de desenvolver
e apresentar ao mercado produtos padrão isolados, é feito o esforço de fornecer um
conjunto de produtos e serviços ajustados, de modo que o próprio cliente consiga
criar seu próprio valor econômico. Outro ponto a ser considerado é justamente a
cadeia de suprimento. Neste caso se procura desenvolver e integrar a cadeia de
suprimento, ligando o cliente aos fornecedores. Ao invés de se concentrar na
concorrência e imitar as suas ações, devem ser redefinidas as maneiras de capturar
e servir o cliente, configurando as capacidades internas da empresa e de seus
fornecedores de modo a melhorar os produtos ofertados a cada cliente. A economia
relacionada aos clientes deve ser o que guia a empresa e seus parceiros. “A
estratégia não é uma guerra contra os competidores, mas amor pelos clientes” (HAX
e WILDE II, 2001, p. 81).
54
Quando se procura oferecer solução total para o cliente, a inovação não é
mais orientada para o projeto e padronização de produtos, mas visa a iniciativas com
os principais clientes para o desenvolvimento de produtos distintos (HAX e WILDE II,
2001).
2.3.3.3 Aprisionamento (lock-in do sistema)
A estratégia baseada no aprisionamento tem escopo mais abrangente,
incluindo outras organizações, a empresa, os clientes, os fornecedores e, o mais
importante, as empresas complementares: os terceirizados. Uma empresa
terceirizada é uma empresa engajada na entrega de produtos e serviços que são
incorporados e/ou agregam valor ao portfólio da empresa. O ponto chave desta
estratégia é identificar, atrair e alavancar estes terceiros. Os terceirizados são
geralmente externos, mas em alguns casos podem ser um departamento interno de
uma empresa ou outra unidade de negócio, particularmente em grandes
corporações. Os serviços terceirizados raramente são eficazmente explorados por
uma organização. Esse é o motivo pelo qual a estratégia de aprisionamento deve
iniciar dentro do escopo da corporação, de maneira generalizada, não somente
relacionada com um produto específico. Ela deve continuar com a identificação e
incorporação de todos os possíveis parceiros externos que podem se tornar
terceirizados. O cliente continua sendo o foco central, mas a empresa é estendida ao
máximo, envolvendo toda a cadeia de suprimentos. Passa-se então a olhar a cadeia
de suprimentos, não somente relacionando-a a um produto específico ou serviço,
mas à inovação, ao longo de todo o sistema. A riqueza e profundidade do suporte e
serviços fornecidos pelos terceirizados em complemento aos produtos e serviços da
organização levam ao estabelecimento de uma cadeia única e inviolável de
fornecimento. Isso pode levar o cliente a comprar o produto ou serviço ofertado,
criando o que Hax e Wilde II (2001) chamam de “customer bonding”, ou fixação do
cliente.
Uma maneira de tornar isto realidade é por meio do desenvolvimento e
apropriação de padrões de indústria. Isso foi o que a Microsoft e a Intel fizeram como
empresas complementares, tornando-se um dos mais bem-sucedidos casos de
parceria das últimas décadas (HAX e WILDE II, 2001). Outro exemplo para este
55
posicionamento é a propriedade de canais de distribuição que limitem o acesso a
fornecedores ou competidores externos. A empresa que atingir este nível obtém uma
grande vantagem competitiva e poder em relação à concorrência.
Nem sempre é possível desenvolver este tipo de estratégia. Devem existir
condições necessárias para que o produto se torne de massa. A adoção em massa
de produtos pelo mercado consumidor expande significativamente o valor do produto
para outros consumidores, como se existisse uma retroalimentação positiva da
cadeia de suprimento e compra. Essa oportunidade pode ser explorada a partir da
propriedade de um padrão industrial, como o sistema operacional Windows da
Microsoft, ou por meio do controle dos canais de distribuição (HAX e WILDE II, 2001).
Os desafios por trás desta posição podem ser resumidos de duas maneiras: como
sustentar a posição e como exercer este poder de um modo ético, que não crie um
comportamento monopolista no mercado.
2.4 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Diferentes estudos vêm analisando o tema competência em seus diferentes
níveis de entendimento e aplicação ao contexto organizacional. Estes estudos
tratam, principalmente, do relacionamento do desempenho organizacional e seu
alinhamento estratégico com o conceito de competência organizacional (FLEURY e
FLEURY, 2004).
“A idéia de competência organizacional surgiu a partir da evolução da
chamada ‘visão baseada em recursos’ (VBR)” (FERNANDES, 2006, p. 29), que teve
no livro Theory of the growth of the firm, de Edith Penrose, um dos estudos seminais.
Segundo Mills et al. (apud FERNANDES, 2006, p. 32), as competências
devem ser entendidas “como variáveis, não como atributos: não são como algo que
as organizações tenham ou não tenham, mas algo que realizam em determinado
nível”.
No final dos anos 1980, Prahalad e Hamel introduziram o conceito de
competência essencial, referindo-se às competências organizacionais (FLEURY e
FLEURY, 2004) que distinguiriam uma organização de seus concorrentes no
56
mercado. Estes autores ponderaram que as organizações de sucesso apóiam-se em
alguns recursos especiais, que qualificam como competências essenciais
(FERNANDES, 2006). Essas competências essenciais conferem a uma organização
vantagem competitiva sustentável, constituindo as “raízes da competitividade”.
2.4.1 Estratégia competitiva
A definição das estratégias competitivas deve começar por um entendimento
profundo das possibilidades estratégicas dadas pela disponibilidade de recursos
físicos (infra-estrutura), financeiros, intangíveis (marca, imagem etc.),
organizacionais (sistemas administrativos, cultura organizacional etc.) e humanos
(FLEURY e FLEURY, 2004). A Figura 4 resume a visão baseada em recursos,
mostrando a inter-relação dos recursos com competências, aprendizagem e
estratégia, de modo a formarem um ciclo.
Figura 4 Estratégia e competências essenciais
Fonte: Fleury e Fleury (2004, p. 46).
Estratégia
Aprendizagem
Competência
Recursos
tangíveis e
intangíveis
57
O conceito de competência essencial vem se juntar a outros conceitos de
competência que, ao longo do tempo, foram sendo introduzidos por diversos autores
e sintetizados na Tabela 2, construída por Mills et al. (2002, p. 13).
Tabela 2 Conceitos de competência listados por Mills et al. (2002)
CONCEITO DESCRIÇÃO
Competências essenciais
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que
são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua
estratégia.
Competências organizacionais
ou das unidades de negócios
Competências e atividades que os clientes reconhecem como
diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens
competitivas.
Capacidades dinâmicas
Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de
negócios da empresa.
Competências distintivas Atividades que são valiosas para apoiar um leque de competências.
Competências de suporte
Capacidades de uma empresa de adaptar suas competências pelo
tempo. São diretamente relacionadas aos recursos importantes para
a mudança.
Fonte: Mills et al. (2002, p. 13).
Segundo Fleury e Fleury (2004), existe uma dinâmica entre os diversos níveis
de competência que se formam na organização. As competências individuas são as
bases das competências essenciais e organizacionais que por sua vez servem como
base para as escolhas estratégicas, juntamente com a análise do ambiente. O
entendimento deste processo pode gerar um círculo virtuoso de aprendizagem, de
tal forma que a estratégia exige a formação de novas competências. A Figura 5, a
seguir, mostra como novas competências se relacionam para criar este círculo
virtuoso percebido por Fleury e Fleury (2004).
58
Figura 5 Estratégia, competências organizacionais e competências individuais
Fonte: Fleury e Fleury (2004, p. 50).
2.4.2 Estratégia e competência na indústria de telecomunicações no Brasil
Fleury e Fleury (2004) realizaram um estudo na indústria de telecomu-
nicações no Brasil abrangendo fornecedores de equipamentos e operadoras. Um
dos objetivos desta pesquisa era entender a relação entre as competências
organizacionais e as estratégias competitivas destas organizações. O estudo foi
baseado na tipologia proposta por Silvestro (1999), que argumenta que o mercado
de prestação de serviços, onde as operadoras de telecomunicações podem ser
enquadradas, vem sendo segmentado com três tipos de clientes/serviços: serviços
de massa, “loja de serviços” e serviços profissionais.
Fleury e Fleury (2004) alinharam a proposição de Silvestro ao ambiente de
telecomunicações encontrado no Brasil e que pode ser resumido por meio do
Estratégia
Aprendizagem
Competências
essenciais e
competências
organizacionais
Competências
Individuais
Aprendizagem
59
Quadro 4, que servirá como base de análise para as empresas a serem estudadas
mais adiante nesta dissertação.
Quadro 4 Competências das operadoras de rede de telefonia.
Função
organizacional
Tipos de
serviços/mercado
OPERAÇÕES
DESENVOLVIMENTO
DE
PRODUTOS/SERVIÇOS
VENDAS E MARKETING
Serviços de
massa
• Saber utilizar a infra-
estrutura para atender
clientes, minimizando
custos e ampliando o
atendimento.
• Saber gerenciar a ca-
deia de suprimentos.
• Saber adquirir a tecno-
logia necessária para
prover serviço padroni-
zado.
• Desenvolver o marketing
de massa (preço, ponto
de venda, promoção, pu-
blicidade).
• Saber relacionar-se com
o cliente pelo call center
de massa.
Lojas de
serviço
• Saber operar dentro de
padrões de qualidade e
segurança mais rigoro-
sos, com a flexibilidade
necessária para intro-
dução e exclusão de
serviços.
• Saber utilizar recursos
internos e articular par-
ceiros externos para rá-
pida introdução de no-
vos serviços/produtos.
• Saber segmentar o mer-
cado.
• Saber identificar os que-
sitos para o marketing de
relacionamento.
Serviços
profissionais
• Saber operar grandes
volumes de dados e in-
formações, atendendo
às mais estritas condi-
ções contratuais de en-
trega.
• Saber desenvolver so-
luções específicas para
os clientes individuais.
• Saber desenvolver sis-
temas complexos, en-
volvendo outras firmas.
• Saber identificar os que-
sitos específicos de cada
cliente para o relaciona-
mento personalizado.
Fonte: Fleury e Fleury (2004, p. 53).
O serviço de massa busca atender a necessidade de clientes interessados
somente em serviços básicos, como o de transmissão de voz. A estratégia principal
estaria baseada em aumentar a escala e minimizar os custos para otimizar a
margem por cliente com foco nos quatro "Ps" do marketing: preço, promoção,
publicidade e ponto de vendas. Os seus fornecedores buscam como mais importante
o preço. O modelo estratégico adotado é a “excelência operacional”.
A loja de serviço busca atender clientes que necessitam algo mais do que
somente transmissão de voz, ou seja, clientes que precisam de serviços
complementares e são propensos à inovação e tecnologias novas. O mercado para
lojas de serviço pode ser divido em: (a) pessoas, residências e pequenas empresas,
o chamado SoHo (small office home office), e (b) segmento corporativo. O primeiro
busca pacotes de serviços de voz agregados a banda larga para acesso à Internet e
o segundo necessita capacidade de transmissão multimídia. A estratégia é conhecer
as necessidades dos clientes, lançando produtos customizados. A relação com os
60
fornecedores é de cooperação, buscando atender os nichos específicos por meio de
desenvolvimentos especiais de software e hardware (FLEURY e FLEURY, 2004).
Os serviços profissionais buscam atender de forma individualizada o mercado
coorporativo, que envolve a transmissão de voz e o desenvolvimento de sistemas
para a transmissão (FLEURY e FLEURY, 2004). A estratégia é utilizar parcerias com
fornecedores, conhecimento profundo dos clientes e gerenciamento de grandes
equipes multidisciplinares para criar soluções e sistemas que atendam as demandas
de grandes clientes, incluindo corporações e instituições governamentais. A
estratégia de prover soluções se assemelha às consultorias.
2.5 O AMBIENTE DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL
O mercado de telefonia fixa brasileiro passou por várias mudanças nos
últimos 10 anos. O governo brasileiro pode ser apontado como um dos grandes
responsáveis pelas mudanças ambientais, juntamente com a evolução tecnológica.
A mudança na estrutura do setor de telecomunicações brasileiro fazia-se
necessária, na medida em que surgiam novas exigências mercadológicas e se
tornavam obsoletos os serviços oferecidos.
Um dos fatores que desencadeou o processo de reestruturação foi que a
oferta dos serviços telefônicos não conseguia acompanhar a demanda, muito
reprimida. Enormes filas de espera prejudicavam toda a população que ansiava por
serviços de telefonia e de transmissão de dados.
2.5.1 Ambiente pré-privatização
No fim do mês de dezembro de 1997, a Telebrás possuía 17 milhões de
terminais fixos, o que lhe garantia a 12ª posição na planta mundial. Entretanto, o
país possuía, na época, apenas 10,25 terminais fixos para cada 100 habitantes, ou
seja, ocupava a 104ª posição no mundo, quando o indicador envolvia a porcentagem
da população atendida (ITU, 2007). Nos países desenvolvidos, esta fração era
superior a 50 terminais para cada 100 habitantes (ver a Figura 6).
61
17,039
17,802
18,660
20,422
25,698
28,250
31,879
33,700
45,200
65,735
70,310
173,867
1,84
62,21
44,80
19,13
52,13
5,66
63,77
55,08
57,90
54,02
45,26
10,25
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Brasil
(104)
Índia
(161)
Canadá
(11)
Coréia
(34)
Itália
(36)
Rússia
(84)
R.Unido
(21)
França
(16)
Alemanha
(20)
Japão
(23)
China
(132)
EUA
(7)
Assinantes
em milhões
0
10
20
30
40
50
60
Assinantes Penetração
( )Posição no ranking mundial de Penetração
Penetração
Ano: 1997
Figura 6 Número de assinantes de telefones fixos e suas respectivas penetrações
em 1997 por país
Fonte: o autor, baseado nos dados do ITU (2007).
A expansão de linhas telefônicas no período de 1991 a 1997, medida pela
CAGR (Compound Annual Growth Rate ou Taxa Composta de Crescimento Anual)
foi de 69,1% e a penetração
11
cresceu 54,37% (ITU, 2007). A demanda reprimida
em 1991, considerando-se uma taxa de penetração de 40 telefones para cada 100
habitantes (valor abaixo da média de penetração dos países desenvolvidos, que era
superior a 50), era de 50,6 milhões de linhas telefônicas e em 1997 era de 49,5
milhões. Pode-se observar que, mesmo com taxas de crescimento elevadas, o
investimento realizado na expansão da rede não era suficiente para diminuir
consideravelmente a demanda reprimida uma vez que a população continuava a
crescer. Se fossem mantidas as mesmas razões de ampliação do sistema, a
demanda reprimida só iria ser extinta depois de 15 anos (ver a Figura 7).
11
Taxa de penetração é a designação dada ao número de assinantes de telefonia para cada 100
habitantes (ITU, 2007).
62
7,59%
12,18%
21,77%
31,63%
49,92%
69,10%
54,37%
38,86%
23,80%
16,27%
8,73%
10,076
11,303
12,269
13,263
15,106
17,039
10,841
6,64 6,64
7,22
7,72
8,22
9,22
10,25
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Assinantes
em milhões
0
2
4
6
8
10
CAGR Assinantes CAGR Penetração Assinantes Penetração
Penetração
(1) (2)
Figura 7 Evolução da telefonia fixa no Brasil de 1991 a 1997 – assinantes,
penetração e taxas de crescimento.
Fonte: o autor, baseado nos dados do ITU (2007).
Notas: (1) CAGR Assinantes é a taxa composta de crescimento anual do número de assinantes.
(2) CAGR Penetração é a taxa composta de crescimento anual da penetração de assinantes.
Uma das conseqüências da demanda reprimida pode ser expressa nos altos
valores pagos para a habilitação do serviço. Em 1996, a habilitação de uma linha
telefônica custava US$ 1078 dólares, um preço muito inferior ao praticado no
começo da década de 1990 (ver a Figura 8).
63
42
82
891
1.118
2.019
4.759
38
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
0 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2001
Em R$
Ano
Figura 8 Preços líquidos da habilitação da linha telefônica no Brasil – 1990 a 1998
(em R$)
Fonte: Anatel (2001).
2.5.2 A privatização – regras e processos
Foi no cenário exposto no item anterior que a reestruturação do sistema
brasileiro de telecomunicações começou. Em janeiro de 1995, no governo do
Presidente Fernando Henrique Cardoso, o Ministério das Comunicações recebeu a
atribuição de promover as mudanças estruturais no setor (Anatel, 1999).
Podem ser destacadas 4 etapas de mudanças subseqüentes no panorama
das telecomunicações do Brasil (PASTE, 2000).
O primeiro passo expressivo para uma nova fase rumo ao modelo que
mudaria toda a estrutura do sistema de telecomunicações brasileiro baseado no
Sistema Telebrás foi dado em agosto de 1995, quando o Congresso Nacional
promulgou a Emenda Constitucional nº 8, extinguindo o monopólio estatal nas
telecomunicações (TELEBRASIL, 2004; KNOP, 2003; PIRES,1999b).
O segundo passo foi a aprovação, em 19 de julho de 1996, da Lei Nº 9.295,
ou Lei Mínima, como ficou conhecida à época, que dispunha sobre a organização
64
dos serviços de telecomunicações, a exploração de Serviço Móvel Celular, de
Serviço Limitado
12
e de Serviço de Transporte de Sinais de Telecomunicações por
Satélite, bem como a utilização da rede pública de telecomunicações para a
prestação de Serviço de Valor Adicionado (BRASIL, 1996). Com a Lei Mínima,
estava montada, também, a estrutura para se colocar a venda as autorizações para
exploração da Banda B da telefonia celular por empresas nacionais e estrangeiras.
O terceiro passo aconteceu com a sanção da Lei Geral das Telecomunica-
ções – LGT (Lei número 9.472) no dia 16/07/1997. Esta lei dispunha sobre os
serviços de telecomunicações e sua organização e sobre o órgão regulador, ou seja,
regulamentava a quebra do monopólio estatal do setor, autorizava o governo a
privatizar todo o Sistema Telebrás e criava a Anatel (Agência Nacional de
Telecomunicações), sendo a sua primeira função viabilizar a privatização e, em
seguida, assumir sua principal razão de existência, atuando como órgão regulador,
outorgador e fiscalizador das telecomunicações (BRASIL, 1997).
Com a promulgação da LGT e conseqüente criação da Anatel foram criados,
em 1998, 5 outros textos para formar a estrutura básica regulamentar da telefonia
fixa do novo modelo de telecomunicações brasileiro (PASTE, 2000), apresentados
no Quadro 5.
Quadro 5 Estrutura básica regulamentar da telefonia fixa no Brasil
PGO
Plano Geral de
Outorgas
Em vigor desde:
abril de 1998
Fundamental para a privatização porque garantiu a política de
universalização dos serviços de telecomunicações e estabeleceu as linhas
de competição entre as empresas do setor. A competição foi iniciada no
modo de duopólio – apenas duas empresas concorrentes –, mas com
previsão de entrada de novos competidores após dezembro de 2001.
Dividiu o Brasil em quatro regiões para a exploração do serviço
telefônico fixo comutado.
Fixou o número de operadoras deste serviço para cada uma das
regiões.
Estabeleceu os prazos de vigência de contratos e de admissão de
novas prestadoras de serviços de telecomunicações com vistas à
competição.
Concebido com base no binômio:
o maior benefício ao usuário e;
o justa remuneração da empresa operadora.
12
Serviço Limitado é o serviço de telecomunicações destinado ao uso próprio do executante ou
à prestação a terceiros, desde que sejam estes uma mesma pessoa, ou grupo de pessoas
naturais ou jurídicas, caracterizado pela realização de atividade específica (BRASIL, 1996).
65
PGMU
Plano Geral de
Metas de
Universalização
Aprovado pelo
Decreto n° 2.592,
de maio de 1998
Definiu as obrigações das empresas concessionárias
13
do serviço telefônico
fixo comutado, no tocante às exigências para universalização dos serviços.
É a aplicação do princípio constitucional de isonomia:
Oferecimento, em sua área de operação, de acesso a qualquer
pessoa aos serviços;
Qualidade, quantidade e diversidade adequadas e preços justos;
o Independente da condição econômica,
o Independente da localização geográfica.
PGMQ
Plano Geral de
Metas de
Qualidade
Resolução nº 30,
de 29 de junho de
1998,
Estabeleceu as metas de qualidade a serem cumpridas pelas prestadoras
de serviço de telefonia fixa, em regime público ou privado, tendo sempre
como referência principal as necessidades e interesses do usuário.
Conjunto de metas de cumprimento obrigatório pelas operadoras, tal
como no PGMU;
Complemento do conjunto de regras básicas a serem seguidas
pelas:
o concessionárias;
o autorizadas
14
– empresas espelho;
Contrato de
Concessão para
Prestação do
Serviço
Telefônico Fixo
Comutado (STFC)
Instrumento jurídico à disposição da Agência e da sociedade para a
cobrança de resultados;
Estabelecimento de prazo de duração das concessões;
Definição das condições de prestação do STFC pelas
concessionárias
Definição dos direitos e obrigações das concessionárias e
autorizadas;
Definição das obrigações do Estado;
Definição das prerrogativas da Anatel;
Definição dos direitos dos usuários;
Definição das sanções aplicáveis em caso de descumprimento de
compromissos;
Aplicação de normas e regulamentos.
Protocolo de
Compromisso
Garante à Anatel meios de controle mais efetivos na busca e manutenção de
serviços de melhor qualidade, universalizados e em linha com as necessida-
des e direitos do usuário.
Fonte: Paste (2000).
Definido o arcabouço de regulação e tendo sido instituída uma agência
reguladora, foi possível realizar as ações previstas nas leis e regulamentos e, por
meio delas, estabeleceu-se um cronograma e um processo para a sua
implementação (TELEBRASIL, 2004). Nesta quarta etapa, podem ser destacados os
fatos descritos nos próximos parágrafos e diagramados na Figura 9.
13
Concessionárias – nome dado às empresas que foram formadas a partir das companhias que
compunham o sistema Telebrás, privatizadas em 1998.
14
Autorizadas – empresas não oriundas do sistema Telebrás que receberam autorizações em
1999 para prestação de STFC. São principalmente as empresas espelho e espelhinho. A partir
de 31 de dezembro de 2001 deixou de existir um limite para o número de prestadores de
STFC por região. As concessionárias se tornaram autorizadas fora da sua região de
concessão.
66
Operadoras
locais
Operadoras de
longa distância
Local
Após
2003
Após
2002
Intra-anuf
15
Intra-estadual
Operadoras
regionais
Intra-estadual /
Intra-regional
Embratel
Empresas
espelho
(primeira
concorrência às
operadoras
regionais –
duopólio
serviços locais)
Inter-regional
Internacional
Após
2003
Após
2002
Empresa
espelho
(primeira
concorrência à
Embratel nos
serviços de
longa distância)
Novos
competidores
Após
2001
Tipo de serviço
Figura 9 Cronograma e processo de implantação dos STFC
Fonte: Anatel (1999).
O sistema Telebrás, composto por 29 empresas, foi dividido em 3 grandes
holdings: Tele Norte-Leste, Tele Centro-Sul e Telesp, mais a Embratel. Foram
definidas as modalidades de serviços permitidas para cada uma das novas
empresas (local, longa distância nacional intra-regional, longa distância nacional
inter-regional, longa distância nacional e longa distância internacional). Esta divisão
teve como base dois fatores: regional e número de terminais instalados, de tal forma
a gerar interesses de compra para todo o sistema. O Quadro 6 e a Figura 10 ilustram
o panorama antes da privatização. O objetivo desta divisão foi evitar que apenas um
comprador adquirisse todo o sistema e com isso pudesse influenciar as decisões da
Anatel (ANATEL, 1999).
15
Área de Numeração Fechada: área de prestação de serviços públicos de telecomunicações
em que todos os assinantes a ela pertencentes podem se comunicar digitando apenas o
número de assinante, excetuando-se o caso de chamada automática local a cobrar.
E
N
1
, N
2
...
O
1
Serviço
local
Serviço de
longa
distância
• Operadoras
regionais
• Novos entrantes
• Embratel
• Novos entrantes
O
2
O
3
67
Quadro 6 Divisão do sistema Telebrás em holdings e regiões para a privatização
em 1998
REGIÃO SETOR - PRESTADORA
Tele Norte-
Leste
Região
I
1. Telecomunicações do Rio de Janeiro S.A. – Telerj
2. Telecomunicações de Minas Gerais S.A. – Telemig
3. Companhia de Telecomunicações do Brasil Central – CTBC Telecom (1)
4. Telecomunicações do Espírito Santo S.A. – Telest
5. Telecomunicações da Bahia S.A. – Telebahia
6. Telecomunicações de Sergipe S.A. – Telergipe
7. Telecomunicações de Alagoas S.A. – Telasa
8. Telecomunicações de Pernambuco S.A. – Telpe
9. Telecomunicações de Paraíba S.A. – Telpa
10. Telecomunicações do Rio Grande do Norte S.A. – Telern
11. Telecomunicações do Ceará S.A. – Teleceará
12. Telecomunicações do Piauí S.A. – Telepisa
13. Telecomunicações do Maranhão S.A. – Telma
14. Telecomunicações do Pará S.A. – Telepará
15. Telecomunicações do Amapá S.A. – Teleamapá
16. Telecomunicações do Amazonas S.A. – Telamazon
17. Telecomunicações de Roraima S.A. – Telaima
Tele Centro-Sul
Região II
18. Telecomunicações de Santa Catarina S.A. – Telesc
19. Telecomunicações do Paraná S.A. – Telepar
20. Sercomtel S.A Telecomunicações – Sercomtel
21. Telecomunicações de Mato Grosso do Sul S.A. – Telems
22. Companhia de Telecomunicações do Brasil Central – CTBC Telecom (2)
23. Telecomunicações de Mato Grosso S.A. – Telemat
24. Telecomunicações de Goiás S.A. – Telegoiás
25. Companhia de Telecomunicações do Brasil Central – CTBC Telecom (3)
26. Telecomunicações Brasília S.A. – Telebrasília
27. Telecomunicações de Rondônia S.A. – Teleron
28. Telecomunicações do Acre S.A. – Teleacre
29. Companhia Riograndense de Telecomunicações – CRT
30. Companhia Telefônica Melhoramento e Resistência – CTMR
Telesp
Região
III
31. Telecomunicações de São Paulo S.A. – Telesp
32. Centrais Telefônicas de Ribeirão Preto S.A. – Ceterp
33. Companhia de Telecomunicações do Brasil Central – CTBC Telecom (4)
34. Companhia Telefônica da Borda do Campo – CTBC
Embratel
Região
IV
35. Empresa Brasileira de Telecomunicações S.A. – Embratel
Fonte: o autor, com dados obtidos do Plano Geral de Outorgas apresentado no DECRETO n.º
2.534, de 2 de abril de 1998 (publicação - D.O.U. de 03/04/98).
Notas: Para as regiões I, II e III as modalidades de serviços determinadas são: local e longa
distância nacional intra-regional, com exceção de 1, 2, 3 e 4 onde é acrescido o serviço de
longa distância nacional inter-regional.
Para a região IV as modalidades de serviços definidas foram longa distância nacional e
longa distância internacional.
(1) O serviço de longa distância nacional inter-regional é limitado às chamadas originadas
no setor 3 e destinadas aos setores 22, 25 e 33.
(2) O serviço de longa distância nacional inter-regional é limitado às chamadas originadas
no setor 22 e destinadas aos setores 3 e 33.
(3) O serviço de longa distância nacional inter-regional é limitado às chamadas originadas
no setor 25 e destinadas aos setores 3 e 33.
(4) O serviço de longa distância nacional inter-regional é limitado às chamadas originadas
no setor 33 e destinadas aos setores 3, 22 e 25.
68
Figura 10 Regiões determinadas pelo Plano Geral de Outorgas
Fonte: o autor, com base no PGO.
Findos os processos de privatização e de licitação, ocorridos em 1998 e 1999
respectivamente, pôde ser observada a aplicação das leis e regulamentos,
resultando em dois tipos de empresa para cada uma das regiões acima
apresentadas: 1) quatro empresas oriundas do processo de privatização das
holdings e da Embratel, chamadas de concessionárias; e 2) quatro autorizadas
(empresas espelho), selecionadas no processo de licitação após a privatização,
sendo que estas empresas autorizadas não estavam sujeitas às metas de
universalização, nem de continuidade e sim a metas por elas propostas para
expansão e atendimento da demanda pelos serviços de telecomunicações. O
processo de privatização e de licitação do STFC resumiu-se em: três
Região I
Tele Norte-Leste
Região II
Tele Centro-Sul
Região III
Telesp
Região IV
Embratel
69
concessionárias, três empresas espelho, uma operadora de longa distância
(concessionária) e uma empresa autorizada de longa distância (empresa espelho)
(DORES, 1999).
Os processos de privatização e licitação formaram os duopólios que perdu-
raram até 31 de dezembro de 2001, quando deixaram de existir restrições de
serviços e limite ao número de prestadoras de serviços. Os serviços autorizados e a
competição na telefonia fixa seguiram os limites mostrados no Quadro 7. Algumas
exceções foram previstas: a) a restrição de uma autorizada prestar serviços fora de
sua área licitada poderia ser eliminada antecipadamente (em 31 de dezembro de
2001 e não 31 de dezembro de 2002, como previsto), no caso de antecipação das
metas previstas; b) a restrição de uma concessionária prestar serviços fora de sua
área de concessão poderia ser eliminada antecipadamente (em 31 de dezembro de
2001, ao invés de 31 de dezembro de 2002, conforme planejado), no caso do
cumprimento integral das metas de universalização e expansão; e c) a Anatel
poderia, mediante licitação, outorgar concessão ou expedir autorização para áreas
específicas, para locais onde a concessionária ou a autorizada da região não tivesse
previsão de atendimento até 31 de dezembro de 2001 (DORES, 1999).
Quadro 7 Cronograma da abertura do mercado do STFC - 1999/2004
Segmento 1999 – 2000 – 2001 2002 – 2003
(1)
– 2004
(2)
Local
Duopólio regional formado pelas três concessio-
nárias e pelas empresas espelho locais.
Intra-região
Concorrência entre as três concessionárias, as
três empresas espelho locais, a Embratel e a
sua empresa espelho.
Inter-região
Duopólio entre a Embratel e a sua empresa
espelho.
Internacional
Duopólio entre a Embratel e a sua empresa
espelho.
Autorizada a livre entrada em
qualquer segmento ou tipo de
serviços (permitida a entrada
das concessionárias e das
empresas espelho se as
metas estabelecidas fossem
cumpridas antecipadamente).
Fonte: adaptado de Pires (1999a, p. 205)
(1) A partir de 2003, seria permitida a entrada das autorizadas em qualquer segmento de
mercado ou serviços, desde que fossem cumpridas todas as obrigações de atendimento e
expansão previstas nos contratos.
(2) A partir de 2004, seria permitida a entrada das concessionárias em qualquer segmento de
mercado ou serviços, desde que fossem cumpridas todas as obrigações de atendimento e
expansão previstas nos contratos.
A privatização do Sistema Telebrás ocorreu no dia 29 de julho 1998, por meio
de 12 leilões consecutivos na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro (BVRJ), em que
ocorreu a venda do controle das três holdings de telefonia fixa, uma de longa
distância e oito de telefonia celular, configurando a maior operação de privatização
70
de um bloco de controle já realizada no mundo. Com a venda, o governo arrecadou
um total de R$ 22 bilhões, o que implicou em um ágio de 63% sobre o preço mínimo
estipulado (BNDES, 2002).
As empresas espelho, criadas para competir com as operadoras privatizadas
do Sistema Telebrás, despertaram interesse menor que o esperado entre os
investidores. Só depois de quatro leilões, realizados no período de junho a setembro
de 1999, foram vendidas todas as autorizações previstas para o novo modelo,
criando o regime de duopólio em todo o país (TELECO, 2007). As aquisições deram
origem às empresas Vésper (espelho da Telemar e Telefônica), Intelig (espelho da
Embratel) e GVT (espelho da Brasil Telecom). Ao longo de 1999, estas novas
empresas tiveram que acelerar seus trabalhos para implementar suas respectivas
infra-estruturas e, assim, entrar no cenário de competição pelo consumidor
(TELEBRASIL, 2004).
A Tabela 3 mostra a arrecadação do governo brasileiro com a privatização de
toda a telefonia, incluindo fixa e celular e suas respectivas licitações.
Tabela 3 Resultado das privatizações e licitações – em milhões de dólares –
1998, 1999
EMPRESAS
RESULTADO DOS
LEILÕES
DÍVIDAS
TRANSFERIDAS
RESULTADO
GERAL
1. Empresas federais 19.237
2.125
21.362
Telefonia fixa e serviços de
longa distância
11.970
2.125
14.095
Telefonia celular - banda A 6.974
-
6.974
Oferta empregados 293
-
293
2. Concessões: 9.813
-
9.813
Telefonia celular - banda B 7.613
-
7.613
Telefonia celular - banda D 1.334
-
1.334
Telefonia celular - banda D
(sobras)
18
-
18
Telefonia celular - banda E 482
-
482
Telefonia celular - banda E
(sobras)
238
-
238
Empresas espelho 128
-
128
TOTAL GERAL 29.050
2.125
31.175
Fonte: BNDES (2002).
A Tabela 4 detalha apenas o resultado da arrecadação do governo brasileiro
com a privatização e licitação do STFC por região, podendo-se destacar o resultado
da licitação da Região II como muito inferior ao obtido nas demais.
71
Tabela 4 Resultado das privatizações e licitações – detalhamento do STFC – em
milhões de dólares – 1998, 1999
RESULTADO DOS LEILÕES ÁREA DE CONCESSÃO
Concessionárias Autorizadas (Empresas
espelho)
Região I (Tele Norte Leste) 2.949 45,5
Região II (Tele Centro Sul) 1.778 0,1
Região III (Telesp) 4.967 41,1
Região IV (Embratel) 2.276 41,7
TOTAL GERAL 11.970 128,4
Fonte: BNDES (2002).
2.5.3 Ambiente pós-privatização
Com a privatização do Sistema Telebrás e a entrada do capital estrangeiro
houve uma revolução no setor, com oferta de produtos e serviços que foi mais do
que suficiente para suprir a demanda do momento e melhorar significativamente o
atendimento aos usuários brasileiros de todos os segmentos (RUTKOWSKI, 2002).
Foram necessários pouco mais de 3 anos para que o mercado de telefonia
fixa fosse plenamente atendido, a partir dos investimentos privados e da atuação de
um órgão regulador atuante, que alçaram o país a um novo patamar de qualidade e
atendimento na telefonia (TEIXEIRA JR., 2002). O número de assinantes
praticamente dobrou de 1998 a 2002, com uma taxa crescimento acumulado de
94,18%, duas vezes superior à obtida para todo o período de 1991 a 1998, em que
vigorava o monopólio estatal (ver a Figura 11), como se depreende dos dados
disponibilizados pela ITU (2007). Desconsiderando o ano de 2002 e levando em
conta apenas o período de 1998 a 2001, quando finalmente ocorreu o atendimento
pleno da demanda reprimida, o crescimento absoluto do número de linhas
telefônicas no Brasil, se comparado ao restante do mundo, ficou atrás apenas da
China. Nesse mesmo período, o crescimento relativo foi o sexto maior do mundo.
Mas, excetuando-se a própria China, os outros países que obtiveram resultados
mais expressivos nesta comparação são pouco relevantes, em termos de tamanho
de mercado (ITU, 2007). No período de 1991 a 1998, o crescimento absoluto havia
sido o quinto do mundo, mas o crescimento relativo não passara do septuagésimo.
A Figura 11 mostra a saturação do mercado já com uma taxa de penetração
por volta de 21 assinantes para cada 100 pessoas. Esta taxa de penetração é muito
72
inferior a de países desenvolvidos
16
(ver Tabela 5) . A partir desta mesma figura, e
do contraste com a Figura 12, percebe-se que, apesar da taxa de penetração ser
baixa ao se comparar com os países desenvolvidos (ver Tabela 5), o número de
assinantes de telefone fixo é o sétimo maior do mundo.
25,01%
54,74%
87,28%
94,18%
96,16%
98,03%
99,40%
81,76%
82,52%
83,19%
79,22%
50,25%
23,14%
80,57%
39,853
39,579
39,205
38,811
37,431
30,926
24,985
19,987
21,38
21,5221,61
21,69
21,22
17,79
14,58
11,84
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Assinantes
em milhões
0
5
10
15
20
CAGR Assinantes CAGR Penetração Assinantes Penetração
Penetração
(1) (2)
Figura 11 Evolução da telefonia fixa no Brasil de 1998 a 2005
Fonte: o autor, baseado nos dados do ITU (2007).
Notas: (1) CAGR Assinantes é a taxa composta de crescimento anual do número de assinantes.
(2) CAGR Penetração é a taxa composta de crescimento anual da penetração de assinantes.
Comparando-se as Figura 6 e Figura 12, pode-se constatar uma melhora do
Brasil no ranking mundial de número de assinantes e de penetração. Em 1997,
último ano do monopólio estatal no STFC, o Brasil era o 11º país em número de
assinantes e o 104º em penetração e em 2005 avançou para o 7º em número de
assinantes, atrás apenas de países com maior população (com exceção da
Alemanha e do Japão) e para o 79º em penetração (ITU, 2007).
16
Países desenvolvidos – de acordo com o Banco Mundial (2006) são aqueles que possuem o
produto nacional bruto per capita superior a US$ 11.116,00. Nesta pesquisa foram utilizados
os 30 países com os maiores indicadores.
73
175,350
58,053
55,046
49,750
40,100 39,853
33,697
31,796
25,049
23,745
20,780
350,433
26,63
58,8
45,32
66,57
4,51
27,94
21,38
55,7
53,29
43,12
49,17
64,12
0
50
100
150
200
250
300
350
400
China
(64)
EUA
(11)
Japão
(31)
Alemanha
(4)
Índia
(135)
Rússia
(59)
Brasil
(79)
França
(15)
R.Unido
(17)
Itália
(34)
Coréia
(26)
Canadá
(6)
Assinantes
em milhões
0
10
20
30
40
50
60
70
Assinantes
Penetração ( ) Posição no ranking mundial de penetração
Penetração
ANO 2005
Figura 12 Número de assinantes de telefones fixos e penetração por país, em 2005
Fonte: o autor, baseado nos dados do ITU (2007).
A estagnação recente do mercado de telefonia fixa não é uma característica
apenas do mercado brasileiro. As taxas de crescimento dos países desenvolvidos
têm sido negativas, quando se analisa o crescimento acumulado da penetração no
período compreendido entre 2000 e 2005 (ver a Tabela 5). A exceção é a Alemanha,
que neste período teve um crescimento de 1,7% (ITU, 2007).
Tabela 5 Taxa de crescimento de penetração acumulada de 2000 a 2005
PENETRAÇÃO
PAÍS
2000 2005
CAGR
Estados Unidos da América 68,41 58,80 -3,0%
Japão 48,82 45,32 -1,5%
Alemanha 61,05 66,57 1,7%
França 57,71 55,70 -0,7%
Reino Unido 58,94 53,29 -2,0%
Itália 47,39 43,12 -1,9%
Coréia 56,24 49,17 -2,7%
Canadá 67,69 64,12 -1,1%
Fonte: o autor, baseado nos dados do ITU (2007).
Com o advento de novas tecnologias, as operadoras de telefonia fixa não se
restringem mais a serviços de telefonia. Prestam uma gama de serviços baseados
em suas novas estruturas de rede que as fizeram alterar a sua denominação para
74
operadoras de redes fixas. Transformações estruturais como essa não são novidade
na economia mundial. São vários os exemplos históricos de inovações que alteraram
profundamente o modo de produção ao longo do tempo, substituindo modelos
antigos por novos paradigmas (GUANDALINI, 2007). Para os teóricos econômicos, o
principal fator da quebra do monopólio estatal no setor foi a revolução tecnológica
baseada na microeletrônica, que resultou no estabelecimento de novos players e
profunda revisão do papel do governo. Tal ruptura, chamada de destruição criativa
ou criadora, esteve alicerçada na criação de mecanismos públicos de regulação
orientados pelo princípio de defesa da concorrência (SILVA, 2005).
As redes fixas são caracterizadas pelos serviços que podem ser prestados
mediante uma conexão física. Por meio desta conexão, que chega até o assinante
por uma rede fixa, pode-se prover serviços não apenas de voz, mas também de
interface multimídia. Com isso, pode-se introduzir os termos “destruição criadora” e
“acumulação criativa”, apresentados por Schumpeter (GUANDALIN, 2007). Silva
(2005) faz um paralelo entre a teoria de Schumpeter e as transformações ocorridas
nas telecomunicações no Brasil onde a ruptura do paradigma técnico, com a
necessidade de investimentos maciços em infra-estrutura para prover serviços de
voz, dados e multimídia e o avanço tecnológico alteraram o cenário, possibilitando a
“destruição criadora”. O mercado emerge apoiado nesta nova base tecnológica em
consolidação e difusão. A nova estrutura é denominada de “acumulação criativa”.
Apesar da estagnação do mercado e da “destruição e acumulação criativa”
ainda há muito a ser explorado pelas operadoras de rede fixa. Um dos fatores que
se pode observar é o crescimento do mercado de banda larga, que fornece serviços
de dados e multimídia e é explorado pelas operadoras de redes fixas. Na Figura 13,
verifica-se que a penetração de assinantes com acesso à Internet via banda larga é
de 2,04% e via discada (telefone) é de 15,20%. Ou seja, tem-se uma relação de 7,5
acessos discados para cada acesso em banda larga. O crescimento acumulado de
1999 a 2005 de banda larga foi de 3700% e o acesso discado foi de 733% (ITU,
2007).
75
17,24
15,20
2,04
0
5
10
15
20
25
30
35
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Assinantes
em milhões
0
5
10
15
20
25
30
35
40
CARG banda larga CARG acesso via telefone Acesso via telefone
Acesso banda larga Penetração total Penetração via telefone
Penetração banda larga
Penetração
(1) (2) (3)
(4) (5) (6)
(7)
Figura 13 Comparativo do crescimento do mercado de redes fixas, incluindo
acessos internet por telefonia fixa e banda larga (de 1996 a 2005)
Fonte: o autor, com base em dados obtidos de ITU (2007).
Notas:
(1)
CAGR banda larga é a taxa composta de crescimento anual do número de assinantes de
internet com acesso via banda larga.
(2)
CAGR acesso via telefone é taxa composta de crescimento anual da penetração de
assinantes de internet com acesso via linha discada.
(3)
Acesso via telefone é o número total de assinantes de internet com acesso via linha
discada.
(4)
Acesso banda larga é o número total de assinantes de internet com acesso via banda
larga.
(5)
Penetração total é o número de assinantes de internet com qualquer tipo de acesso para
cada 100 habitantes.
(6)
Penetração via telefone é o número de assinantes de internet com acesso via linha
discada para cada 100 habitantes.
(7)
Penetração banda larga é o número de assinantes de internet com acesso via banda
larga para cada 100 habitantes.
Ao se comparar o Brasil com as demais nações do mundo Figura 14, tendo
como referência o ano de 2005, constata-se que, apesar de estar em 7º lugar no
ranking mundial em número de acessos à Internet, ele é apenas o 83º na taxa de
penetração.
76
111
66,01
60
37,5
33,01
32,13
28,515
28
26,154
22
21,8
197,8
8,44
51,54
45,35
68,35
17,24
48,2
43,23
67,89
66,33
5,44
15,19
47,79
0
25
50
75
100
125
150
175
200
225
EUA
(10)
China
(108)
Japão
(21)
Índia
(132)
Alemanha
(29)
Coréia
(6)
Brasil
(83)
R.Unido
(27)
Itália
(26)
França
(31)
Canadá
(8)
Rússia
(88)
Usuários
em milhões
0
10
20
30
40
50
60
70
Penetração
( )Posição no ranking mundial de PenetraçãoUsuário Penetração
Figura 14 Número de usuários de Internet e suas respectivas penetrações em 2005
por país
Fonte: o autor, com base em dados obtidos de ITU (2007).
Comparando-se os dados de acesso à Internet no Brasil com os de alguns
dos países mais ricos do mundo, percebe-se que a taxa de penetração de banda
larga no Brasil é quase sete vezes menor que a média destes países (ver a Tabela
6), ou seja, por extrapolação e não levando em conta a diferença de poder aquisitivo
de cada população, teríamos um déficit de 22 milhões de acessos de banda larga.
Tabela 6 Penetração de banda larga nos países ricos – 2007
PAÍS PENETRAÇÃO BANDA LARGA
Canadá 21,0
Reino Unido 16,4
França 15,1
Japão 17,6
EUA 16,3
Alemanha 13,0
Itália 11,8
MÉDIA 13,9
Brasil 2,0
Fonte: o autor, com base em dados obtidos de OECD (2007).
77
2.5.4 Regras atuais
Os fundamentos das normas e leis para o mercado de telecomunicações não
foram alterados. Em 2002, conforme estabelecido pela LGT, a Anatel iniciou o
processo de liberalização do mercado de telefonia fixa, com expedição de novas
autorizações (ANATEL, 2007). Novas licenças para o serviço de telefonia celular
foram igualmente oferecidas e atualmente existem entre três e quatro operadoras de
telefonia celular em cada um dos principais mercados do Brasil. Hoje não há limite
para o número de autorizações que podem ser concedidas pela Anatel para oferecer
serviços locais e de longa distância.
O período entre 2001 e 2006 assistiu a considerável consolidação no
mercado de telecomunicações. Alguns dos primeiros concorrentes, sobretudo em
serviços de celular, mas também em telefonia fixa e de transmissão de dados, foram
adquiridos por grandes empresas do mercado de telecomunicações mundial (GVT,
2006a).
Todas as concessionárias do STFC – Brasil Telecom (BrT), Telemar,
Telefônica, Embratel, CTBC Telecom e Sercomtel – cumpriram as metas
estabelecidas pela Anatel e, com isso, puderam prorrogar seus prazos de concessão
dos serviços por mais 20 anos, a partir de 1º de janeiro de 2006 (ANATEL, 2006).
Os Contratos de Concessão vigentes até 31 de dezembro de 2005 foram
assinados em 2 de junho de 1998, com direito a prorrogação, uma única vez, por
mais 20 anos. Foram prorrogados 34 contratos na modalidade Local, 35 na
modalidade Longa Distância Nacional e um na modalidade Longa Distância
Internacional. Esses contratos poderão sofrer revisão a cada cinco anos (em 2010,
2015 e 2020), para que as concessionárias possam adequar-se às inovações
tecnológicas, retratando a modernização no país das relações legais, institucionais,
administrativas e dos direitos econômico e do consumidor (ANATEL, 2005).
Pela prorrogação, as concessionárias terão de pagar os valores estabelecidos
no Regulamento de Cobrança de Preço Público pelo Direito de Exploração de
Serviços de Telecomunicações e serão obrigadas a recolher taxas de fiscalização de
78
instalação, além de pagar o preço público pelo direito de uso das radiofreqüências
(ABN, 2005).
As empresas espelho estão sujeitas ao regime jurídico privado que não
possui as obrigações de universalização e continuidade, tendo sido criadas para
concorrer com as concessionárias, de quem podem alugar as redes existentes.
2.5.5 As empresas do estudo de caso
As empresas a serem estudadas em profundidade, através de estudo de caso,
são apresentadas nesta seção, cujo propósito é reunir informações acerca de fatos
relevantes ano-a-ano desde a sua entrada no mercado, ou transferência para a
iniciativa privada no caso das concessionárias.
2.5.5.1 A Brasil Telecom
O processo de separação das empresas do antigo Sistema Telebrás deu
origem a três holdings de telefonia fixa separadas por regiões de atuação, que foram
posteriormente privatizadas, tendo sido a concessão da região II adquirida pela
Solpart Participações S.A., que havia sido constituída em 22 de maio de 1998 para
disputar o leilão de privatização (BrT, 2007).
No leilão, ocorrido em 29/07/1998, houve a venda pela União Federal do
controle das holdings. A Solpart Participações S.A. adquiriu o controle acionário da
Tele Centro Sul Participações S.A., posteriormente Brasil Telecom Participações
S.A., com a compra de 64.405.151.125 ações ordinárias, que correspondiam a
51,79% do capital votante e 19,26% do capital total, ou R$2,070 bilhões, com ágio
de 6,15% (BrT, 2007). A Figura 15 mostra a região II adquirida, assim como as nove
empresas que faziam parte da holding. Apesar de pertencerem à região II, mas não
ao controle da Tele Centro Sul, ficaram fora da compra as operadoras: Sercomtel
S.A. Telecomunicações – SERCOMTEL, a Companhia de Telecomunicações do
Brasil Central – CTBC Telecom e a Companhia Riograndense de Telecomunicações
– CRT. Esta última empresa foi adquirida pela Brasil Telecom em 2000 (BrT, 2007).
79
O controle acionário da Solpart era composto pela Techold Participações S.A.
(Opportunity e fundos de pensão brasileiros), pela STET International Netherlands
N.V. (Telecom Itália) e pela Timepart Participações Ltda.
Figura 15 Empresas da holding Tele Centro Sul Participações S.A.
Fonte: o autor, com base em dados obtidos de Brasil (1997).
O nome Brasil Telecom Participações S.A. e a criação da marca corporativa
foram efetivados em janeiro de 2000, com a mudança da razão social que até então
havia sido mantida com Tele Centro Sul Participações S.A. (BrT, 2007). Em fevereiro
de 2000 houve uma reestruturação societária onde a empresa Telecomunicações do
Paraná S.A. – Telepar (posteriormente Brasil Telecom S.A.) incorporou as demais
operadoras (Teleron, Telems, Teleacre, Telesc, Telegoiás, Telemat, Telebrasília,
CTMR), formando desta maneira apenas uma operadora a partir das nove
previamente existentes. A Brasil Telecom visava à centralização organizacional e
ganhos de produtividade (BrT, 2007).
No dia 31 de julho de 2000, a Brasil Telecom Participações S.A. e a Brasil
Telecom S.A. adquiriram o total do capital da TBS, correspondente a 31,56% do
capital social da Companhia Riograndense de Telecomunicações (CRT), pelo valor
de R$1,44 bilhão. A aquisição permitiu à Brasil Telecom expandir-se, aumentando
sua economia de escala. Em dezembro de 2000, a CRT foi definitivamente
incorporada à Brasil Telecom S.A. (BrT, 2007).
Telecomunicações do Acre S.A. – Teleacre
Telecomunicações do Paraná S.A. - Telepar
Telecomunicações de Rondônia S.A. - Teleron
Telecomunicações de Goiás S.A. - Telegoiás
Telecomunicações de Mato Grosso S.A. - Telemat
Telecomunicações de Mato Grosso do Sul S.A. - Telems
Telecomunicações de Santa Catarina S.A. – Telesc
Telecomunicações de Brasília S.A. - Telebrasília
Companhia Telefônica Melhoramento e Resistência – CTMR.
Companhia Riograndense de Telecomunicações – CRT
(1)
80
A aquisição e constituição de novas empresas continuaram nos anos
seguintes. Em outubro de 2001 foi criada a empresa Brasil Telecom Serviços de
Internet S. A. (BrTI) para soluções baseadas em Internet atuando principalmente no
mercado de distribuição e acesso de mídias interativas (BrT, 2007). Seu principal
lançamento neste ano foi o portal BrTurbo, com o objetivo de incrementar a
comercialização de seu produto chamado “Turbo”, que é o acesso à Internet via
banda larga. Em novembro de 2001, adquiriu aproximadamente 20% da Van
Telecomunicações S. A., com o objetivo de explorar o mercado de dados fora da sua
área de concessão (BrT, 2007). Neste mesmo mês foi aprovada a listagem das
ações preferenciais da Brasil Telecom S.A. na Bolsa de Valores de Nova York, com
o objetivo de aumentar a liquidez de suas ações (BrT, 2007).
Já em 2002, mais precisamente em novembro, ocorreram 2 fatos relativos às
aquisições. Primeiro foi adquirido todo o sistema de cabos de fibra ótica da GlobeNet
Communications Group Ltd. que liga Nova York a Miami (EUA), St. David’s (Ilhas
Bermudas), Fortaleza e Rio de Janeiro (Brasil) e Maiquetia (Venezuela), por meio de
contrato de compra e venda de ações e ativos. Depois, foram adquiridas licenças do
Serviço Móvel Pessoal (SMP), que passaram a permitir a exploração de serviços de
telefonia celular na mesma área em que a empresa já atuava em telefonia fixa
(Figura 15). (BrT, 2007)
Os anos que se sucederam também foram pautados por aquisições de
empresas voltadas à área de telecomunicações e lançamentos de novos serviços,
principalmente voltados à Internet e à transmissão de dados.
Em fevereiro de 2003 foi adquirido 20% do capital social da MTH do Brasil
Ltda., que por sua vez detinha o capital social da MetroRED. A MetroRED possuía
uma rede digital de fibra ótica nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro e Belo
Horizonte, que também interligava estas cidades, possibilitando a prestação de
serviços de rede privada de telecomunicações (BrT, 2007). Também em fevereiro de
2003, foi feita a aquisição de parte da Vant Telecomunicações S.A., empresa voltada
à exploração de serviços de voz e dados para o segmento corporativo, com
presença fora da área de concessão da BrT (BrT, 2007).
81
Em julho de 2003, foi ampliada a participação na GlobalNet, por meio da
aquisição de todos os ativos nos Estados Unidos e Ilhas Bermudas, bem como do
controle acionário das empresas sediadas no Brasil e na Venezuela. Neste mesmo
mês a empresa comprou 100% do capital social do iBest S.A., empresa que era o
segundo maior provedor de acesso gratuito no Brasil
17
(IBEST, 2007). Estas
aquisições apontavam para a busca de diversificação em telecomunicações e
fortalecimento no setor de dados e acesso à Internet. Elas permitiram à empresa
ampliar a sua base de assinantes de Internet por acesso discado, oferecimento de
novos serviços como o TVFone, que permite a utilização do telefone (voz) com
imagens trocadas entre os assinantes (via TV), e ampliação do acesso à Internet de
banda larga com o BrTurbo, que possibilita ao usuário em trânsito acessar a Internet
em banda larga por meio da tecnologia Wi-Fi (BrT, 2007).
Em janeiro de 2004, um marco relevante foi a permissão de expansão da
empresa e dos serviços, pela obtenção da certificação das metas de universalização.
Esta certificação permitiu à empresa prestar serviços de longa distância para fora e
de fora da sua área de concessão inicial. Antes desta certificação não era permitido
fazer chamadas de longa distância de qualquer lugar do país para qualquer lugar do
país ou do mundo, utilizando o código de seleção da prestadora (14 no caso da
Brasil Telecom) (BRT, 2007). Somente com esta certificação e em conjunto com a
compra da licença do Serviço Móvel Pessoal (SMP) em novembro de 2002 foi
possível o início da exploração de serviços de telefonia celular, que se concretizou
em 26 de setembro de 2004 (ANATEL, 2007). Com a permissão de serviços de
longa distância e já sendo detentora de parte do capital social da MTH, que dava
capilaridade à rede da BrT fora de sua área original, incluindo as três maiores
cidades do país, a Brasil Telecom optou por comprar, em abril de 2004, 99,9% do
capital social da MTH (BrT, 2007). Em um passo semelhante, foram adquiridos
também 99,9% do capital social da Vant. A compra destas duas empresas em sua
totalidade foi permitida pela Anatel somente depois da conquista da certificação das
metas de universalização (BrT, 2007).
17
O iBest também era responsável pelo Prêmio iBest, que apontava os melhores sites da
Internet, divididos em categorias, com base no voto de internautas e especialistas.
82
Com o objetivo de ampliar o seu mercado de Internet, em maio de 2004, a
empresa comprou 63% do capital social do iG, o que permitiu que a Brasil Telecom
se posicionasse como líder no mercado de Internet no Brasil, além de consolidar a
estratégia de exploração de serviços integrados e convergentes de
telecomunicações (BrT, 2007).
Em 2005 a empresa adquiriu o restante do capital social do iG e prorrogou os
contratos de concessão do STFC, mas essas ações foram obscurecidas pelas
disputas e acordos de poder (BrT, 2007). Um acordo de incorporação da Brasil
Telecom Celular S.A. (BTC) pela TIM Brasil Serviços e Participações S.A. (TIMI) foi
proibido pelas justiças brasileira e norte-americana (BrT, 2007). Houve também,
litigiosamente, a mudança dos membros do Conselho Administrativo da Brasil
Telecom Participações S.A., do qual foram destituídos todos aqueles ligados ao
antigo gestor, o banco Opportunity (BrT, 2007). Este fato gerou ações que ainda
estão em andamento na justiça, movidas pelo Opportunity, para o retorno à gestão
das companhias.
Em 2006, foi resolvido o problema de sobreposição de licenças, referentes à
exploração de serviços de telefonia celular, decorrentes do fato de a TIM possuir
participação na BrT. As ações da BrT pertencentes à TIM foram vendidas em
outubro de 2006 para a Brasilco S.r.I., que pertence a um trust administrativo do
Credit Suisse Securities Limited europeu (BrT, 2006).
Depois de todas as aquisições e fusões, a Brasil Telecom Participações é um
conglomerado formado conforme pode ser visualizado na Figura 16.
83
Figura 16 Empresas que compõem a Brasil Telecom Participações S.A.
Fonte: Brasil Telecom (2007).
2.5.5.2 A Global Village Telecom – GVT
A Global Village Telecom (GVT) foi constituída em 20 de setembro de 1999,
com sede na cidade de Curitiba no Paraná. O grupo, que na época era composto por
um grupo de investimento constituído por Magnum Group (Europa) - 60%, IDB
Group (Israel) - 28% e Merrill Lynch Group (EUA) - 12%, foi responsável pela
compra da autorização para prestação de STFC em leilão ocorrido no dia 27 de
agosto de 1999 (GVT, 2007).
Esta autorização lhe proporcionou a licença de operação de STFC na Região
II (Distrito Federal e estados do Acre, Goiás, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso,
Paraná, Rio Grande do Sul, Rondônia, Santa Catarina e Tocantins), pouco mais de
um ano após a concessão dada à Brasil Telecom.
84
Finalizada a montagem da infra-estrutura, que lhe permitiria entrar em
operação, a GVT começou a operar comercialmente no dia 26 de novembro de 2000,
prestando serviços em 24 cidades (ver a Figura 17).
Figura 17 Abrangência de atuação da GVT ao iniciar suas atividades
Fonte: o autor, com base em dados obtidos de GVT (2007a)
A necessidade de implantar uma rede totalmente nova fez com que a GVT
pudesse utilizasse tecnologias recentes e lhe permitiu desenvolver uma rede
totalmente digital. Este tipo de rede possibilitou que a empresa lançasse serviços
diferenciados da concorrência, como a cobrança por minuto e o detalhamento da
conta telefônica por chamadas, desde o início (GVT, 2007).
No ano seguinte ao início da operação a empresa manteve o foco na
expansão da rede para proporcionar atendimento em mais cidades e, com isso,
terminou 2001 com 30 novas cidades atendidas, perfazendo um total de 54 cidades,
com mais de 250 mil linhas em serviço (GVT, 2007). Dentre estas cidades estavam
as capitais do Acre, Tocantins e Rondônia, estados que até então não eram
atendidos. A empresa encerrou 2001 com 860 mil terminais disponíveis, antecipando
as metas firmadas com a Anatel, que previam 630 mil terminais (GVT, 2007). Isto lhe
permitiu solicitar novas licenças.
O modelo de telecomunicações está fortemente centrado em assimetrias
regulatórias pró-entrantes, ou seja, as operadoras espelho não têm as mesmas
ESTADO CIDADES
RS 8
Porto Alegre, Caxias do Sul, Pelotas,
Canoas, Novo Hamburgo, Santa Maria,
Gravataí e Viamão
SC 3
Florianópolis, Joinville e Blumenau
PR 6
Curitiba, Londrina, Maringá, Ponta Grossa,
Foz do Iguaçu e Cascavel
MS 1
Campo Grande
MT 2
Cuiabá e Várzea Grande
GO 3
Goiânia, Aparecida de Goiânia e Anápolis
DF 1
Brasília
TO 0
RO e AC 0
Total
24
85
obrigações que as concessionárias, seja em termos de tarifas, metas de
universalização ou no que se refere à adoção de novas tecnologias (MIRA, 2003).
Em março de 2002 a GVT lançou o serviço de banda larga em ADSL,
chamado Turbonet (GVT, 2007). Em junho, depois de sete trimestres em operação,
a empresa teve o seu primeiro mês de lucro operacional (Ebitda) e adquiriu licença
de serviços de comunicação multimídia (GVT, 2007). Em agosto a GVT iniciou suas
operações em São Paulo, para o mercado corporativo, apenas (GVT, 2007). Em
setembro lançou o provedor de Internet POP, um provedor de serviços de Internet
(ISP) gratuito, criado para concorrer diretamente com ISPs gratuitos e pagos (GVT,
2007). Em novembro de 2002 a empresa ofereceu aos seus clientes a verificação
gratuita da conta telefônica detalhada pela Internet (GVT, 2007).
No ano de 2003, a estratégia dominante foi a compra de licenças para
ampliação de serviços dentro e fora de sua área de atuação original. Em março, a
GVT adquiriu a licença de telefonia local para a grande São Paulo e a licença para
oferecer ligações de longa distância nacional e internacional, a partir da sua área de
atuação para qualquer lugar do país ou do mundo (GVT, 2007). Com isso, iniciou as
operações de chamadas de longa distância nacional e internacional nas cidades de
atuação. No mês de julho, houve o lançamento do Turbonet Profissional, que era
uma conexão ADSL com IP fixo (GVT, 2007). Em outubro, três novas licenças foram
adquiridas para chamadas de longa distância nacional e internacional de e para a
grande São Paulo, cidade do Rio de Janeiro e Belo Horizonte (MG) e para telefonia
local para as cidades do Rio de Janeiro e Belo Horizonte (MG) (GVT, 2007).
Também em outubro de 2003, a GVT lançou o Transmit que é uma linha especial
para utilização em máquinas de cartão de crédito e débito (GVT, 2007).
Em 2004, a tônica foi o lançamento de serviços como o Webline – acesso à
Internet discada com mensalidade fixa e sem limite de tempo e de acesso, novas
formas de cobrança para chamadas de longa distância nacionais, Vox Top –
franquia única de voz para vários estados e VoIP, que permite chamadas de voz via
Internet (GVT, 2007). A ampliação da rede se caracterizou pela ativação de centrais
telefônicas no Rio de Janeiro, início de operações em Sarandi (PR) e de chamadas
de longo distância nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. Uma
86
marca importante foi atingida neste ano: o provedor de serviços de Internet POP
chegou a 2 milhões de usuários (GVT, 2007).
Em 2005, a empresa lançou uma série de produtos VoIP, tais como o VONO,
seu serviço residencial, o VOX 3G para clientes corporativos, e o “PapoPop”, um
serviço de chamadas de bate-papo e conferências vinculado ao Pop (GVT, 2007).
Em 2006, a GVT concluiu a transformação de seu tipo societário de uma
sociedade limitada para uma sociedade anônima, com a subseqüente obtenção do
registro de companhia aberta. Nesse mesmo ano, a Companhia realizou a
reestruturação da maior parcela de sua dívida e aderiu ao Novo Mercado na Bolsa
de Valores de São Paulo. Também em 2006, adquiriu a licença para operar em todo
o país como prestadora de serviços completos de telecomunicações, com telefonia
fixa e de longa distância (GVT, 2007).
87
3 METODOLOGIA
A primeira parte da pesquisa consistiu na realização de revisão bibliográfica,
que foi utilizada para diagnosticar a situação existente, fundamentar teoricamente e
justificar os limites e contribuições da pesquisa e juntar informações e
conhecimentos prévios acerca do problema para o qual se procurava resposta. Em
paralelo a isso, foi feita uma pesquisa documental, por meio da análise textual de
jornais, revistas especializadas e divulgações oficiais das empresas envolvidas.
A seguir, partiu-se para o estudo dos casos da Brasil Telecom e da GVT,
realizando-se entrevistas com 12 pessoas entre diretores e gerentes destas
organizações, que ocorreram em visitas pessoais aos seus locais de trabalho ou por
telefone.
A pesquisa apresenta características de um estudo fundamentalmente
qualitativo estabelecidos como linha de corte temporal os anos de 1996 a 2006.
3.1 DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA E OPERACIONAL DE VARIÁVEIS (CATEGO-
RIAS ANALÍTICAS)
O objetivo da definição dos termos e variáveis é torná-los claros e
compreensivos, a fim de não deixar margem de erro no momento de interpretação
dos elementos (LAKATOS e MARCONI, 1985). Duas são as formas de definições:
• a definição constitutiva (D.C.) é a que se encontra, por exemplo, em
dicionários (KERLINGER, 1980). A definição constitutiva tem como
objetivo esclarecer de forma precisa definições muito gerais (TRIVIÑOS,
1987); e
• a definição operacional (D.O.) tem por finalidade traduzir em conteúdo
prático as variáveis teóricas (TRIVIÑOS, 1987).
3.1.1 Forma de entrada
D.C.: é a forma como as operadoras de telefonia entraram no mercado
brasileiro, que ocorreu de três maneiras: comprando empresas já estabelecidas
88
(incumbents), que pertenciam à Telebrás e com isso obtendo a concessão para
exploração dos serviços; obtendo licenças para exploração dos serviços para
concorrer com as concessionárias previamente estabelecidas (espelho) ou obtendo
licenças específicas para um determinado serviço em uma dada região (espelhinho).
D.O.: a variável foi operacionalizada por meio de análise documental dos
dados secundários oriundos da Anatel (2007), identificando as empresas que
ganharam o leilão das regiões ofertadas para o STFC. Uma vez identificadas as
empresas, foram escolhidas as empresas da região II, Brasil Telecom (incumbent) e
a GVT (espelho), sendo os motivos esclarecidos no item 3.4.
3.1.2 Ambiente
D.C.: é o meio onde as empresas atuam e interagem com o mercado. O
ambiente pesquisado é formado pelas agências reguladoras, clientes, parceiros,
competidores, fornecedores e associações (sindicatos, cooperativas etc.).
D.O.: a variável foi operacionalizada por meio da análise documental dos
relatórios anuais da Brasil Telecom (1999 a 2006), da GVT (2004 a 2006) e da
Anatel (1999 a 2001, 2003, 2005 e 2006), que contêm diagnósticos do mercado de
telecomunicações brasileiro. Também foi operacionalizada por meio de entrevistas
semi-estruturadas baseadas nas perguntas 1, 2, 4 e 5 do questionário, apresentado
no apêndice deste trabalho com os gestores das organizações selecionadas (GVT e
BrT). Com o auxílio do modelo de Hrebiniak e Joyce (1985), Figura 2, e por meio da
triangulação dos dados primários e secundários, buscou-se identificar as restrições
impostas por: agência reguladora (Anatel), clientes, competidores, fornecedores e
recursos (humanos, materiais e financeiros). Não foram analisados os aspectos
políticos de determinismo ambiental.
3.1.3 Estratégia
D.C.: o conceito de estratégia utilizado neste trabalho foi o da estratégia
deliberada que é o conjunto de ações empreendidas por uma organização para
alcançar objetivos planejados. Estas ações devem ser previamente planejadas e
registradas. Sua implementação deve seguir o que foi planejado e os resultados
89
obtidos devem ser comparados com os estabelecidos no plano, para constatar se os
objetivos foram ou não alcançados. Não foram utilizados outros entendimentos de
estratégia como estratégias emergentes
18
e nem considerados viéses políticos de
influência nas estratégias deliberadas.
O conceito de estratégia também foi estendido e particularizado para as
escolhas estratégicas de Hrebiniak e Joyce (1985) e o posicionamento estratégico
de Hax e Wilde II (2001). Escolhas estratégicas representam o conjunto de opções
estratégicas que uma organização possui para desenvolver as ações necessárias
para alcançar seus objetivos. Posicionamento estratégico é a forma como um
empresa se posiciona em seu ambiente para alcançar a liderança de mercado com
base em três opções: melhor produto, solução para o cliente e aprisionamento
(system lock-in).
D.O.: a variável foi operacionalizada pela divisão de estratégia em escolhas
estratégicas e posicionamento estratégico.
As escolhas estratégicas feitas pelas duas empresas investigadas (BrT e
GVT) foram identificadas nos relatórios anuais da Brasil Telecom (1999 a 2006) e
GVT (2004 a 2006) e confrontadas com as análises do mercado de
telecomunicações brasileiro contidas nestes mesmos relatórios e nos relatórios
anuais da Anatel (1999 a 2001, 2003, 2005 e 2006). Ainda foi realizada a
triangulação destes dados e análises com os resultados das entrevistas semi-
estruturadas realizadas na BrT e GVT, especialmente levando em conta as
respostas às perguntas 1, 2, 3, 4 e 5 do questionário, apresentado no apêndice
deste trabalho. O estudo das escolhas estratégicas foi baseado no modelo de
Hrebiniak e Joyce (1985), conforme mostrado na Figura 2.
O posicionamento estratégico foi operacionalizado com base no modelo de
Hax e Wilde II (2001), mostrado na Figura 3, por meio de análise documental dos
dados secundários encontrados nos relatórios anuais da Brasil Telecom (1999 a
18
Estratégia emergente “é, essencialmente, uma ’estratégia não planejada’, no sentido de uma
linha de ação que só é percebida como estratégica pela organização à medida que ela vai se
desenrolando ou até mesmo depois que já aconteceu” (Mariotto, 2003, p. 79).
90
2006), GVT (2004 a 2006) e Anatel (1999 a 2001, 2003, 2005 e 2006), e por meio de
entrevistas semi-estruturadas com os gestores das organizações selecionadas (GVT
e BrT), especialmente as respostas às perguntas 3, 6, 7 e 8 do questionário,
apresentado no apêndice deste trabalho.
3.1.4 Competência organizacional
D.C.: no quadro teórico de referência foram discriminados os diversos
conceitos de competência, sintetizados na Tabela 2. Foram utilizadas as variantes
de competência organizacional e competência essencial, definidas conjuntamente
como as competências e atividades-chave esperadas de cada unidade de negócios
da empresa e reconhecidas como diferenciadoras de seus clientes e provedoras de
vantagens competitivas, além de competências e atividades que são chaves para a
sobrevivência da empresa e centrais à sua estratégia (MILLS et al., 2002).
D.O.: a variável foi operacionalizada com base no modelo de Fleury e Fleury
(2004), mostrado no Quadro 4, por meio de análise documental dos dados
secundários dos relatórios anuais da: Brasil Telecom (1999 a 2006), GVT (2004 a
2006) e Anatel (1999 a 2001, 2003, 2005 e 2006),e por meio de entrevistas semi-
estruturadas com os gestores das organizações selecionadas (GVT e BrT),
principalmente com base nas respostas às perguntas 2, 9 e 10 do questionário,
apresentado no apêndice deste trabalho, buscando identificar o tipo de competência
organizacional entre serviços de massa, loja de serviços e serviços profissionais,
também com base nas ponderações apresentadas no Quadro 4 de Fleury e Fleury
(2004).
O Quadro 8 apresenta um resumo da descrição constitutiva das variáveis com
a apresentação das perspectivas de análise, categorias de análises, explicação das
categorias, modelos empregados, base da literatura e teorias envolvidas.
Quadro 8 Perspectivas de análise e modelos adotados para a verificação da influência da forma de entrada na posição
estratégica das empresas fornecedoras de serviços de telecomunicações
Perspectivas
Categoria de
Análise
Explicação da categoria Modelo empregado Base de literatura Teorias envolvidas
Determinismo
ambiental
Restrições impostas pela
agência reguladora, clientes,
competidores, fornecedores e
recursos (humanos, materiais
e financeiros).
1
Ambiente
x
estratégia
Escolhas
estratégicas
Conjunto de opções estraté-
gicas que uma empresa pos-
sui para formar as suas pró-
prias estratégias.
Matriz de relação das
escolhas estratégicas
e do determinismo
ambiental na adapta-
ção organizacional
(Figura 2), de Hrebi-
niak e Joyce (1985).
Hrebiniak e Joyce (1985)
Porter (1986)
Hatch (1997)
Hannan e Freeman (1977)
Mintzberg (1998)
Hall (2004)
Teixeira e Lacerda (2005)
Ecologistas de população
Teoria da contingência
Ecologistas de população
Dependência de recursos
Escola do ambiente
5 forças de Porter
Visões:
determinista e
voluntarista
Melhor produto
Consumidor atraído pelas
características inerentes ao
produto.
Solução para o
cliente
Desenvolvimento de valor
individual para cada cliente.
2
Posicionamento
estratégico
Aprisionamento
(system lock in)
Amarração dos produ-
tos/serviços complementares
e padrão próprio.
Modelo Delta (Figura
3), de Hax e Wilde II
(2001)
Porter (1986)
Treacy e Wiersema (1995)
Hax e Wilde II (2001)
Escola do posicionamento
Disciplinas dos líderes de
mercado
System lock in
Serviços de
massa
Utilização da infra-estrutura
para atender clientes com
baixo custo e gerenciamento
da cadeia de suprimentos.
Lojas de
serviço
Operação dentro dos padrões
de qualidade exigidos e flexi-
bilidade.
3 Competência
Serviços
profissionais
Operação de grande volume
de dados com estritas condi-
ções contratuais de entrega.
Competências das
operadoras de redes
de telefonia (Quadro
4), de Fleury e Fleury
(2004)
Hamel e Prahalad (1995)
Treacy e Wiersema (1995)
Silvestro (1999)
Fleury e Fleury (2004)
Fernandes (2006)
Competências organizacio-
nais
Visão baseada em recursos
Disciplinas de valor
Fonte: autor
91
92
3.2 ATIVIDADES REALIZADAS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS DA PESQUISA
As atividades realizadas para atingir os objetivos da pesquisa estão listadas
abaixo:
1. Revisão da literatura sobre a história e o mercado de telefonia fixa no Brasil.
2. Seleção de bibliografia sobre ambiente, estratégia e competência organiza-
cional.
3. Definição de modelos para o estudo do grau de influência do modo de
entrada em posicionamentos estratégicos.
4. Definição das empresas a serem estudadas e linha de corte temporal.
5. Analisar os relatórios para o conselho de valores mobiliários das empresas
estudadas e anais da imprensa.
6. Definição do stakeholders das empresas selecionadas.
7. Entrevista com os executivos das empresas pesquisadas sobre o tema
proposto, com a aplicação do modelo consolidado a partir das proposições de
Hrebiniak e Joyce, Hax e Wilde II e Fleury e Fleury.
8. Triangulação de dados entre dados primários e secundários.
9. Desenho do ambiente versus estratégia, do posicionamento estratégico e das
competências organizacionais das empresas estudadas.
O Quadro 9 mostra o relacionamento das atividades realizadas com os
objetivos específicos do estudo.
93
Quadro 9 Objetivos específicos e ações realizadas para alcançá-los
OBJETIVOS ESPECÍFICOS AÇÕES
Compreender a evolução do ambiente do setor de telecomunicações em
telefonia fixa no Brasil de 1996 a 2006.
1 e 4
Discutir as possibilidades de posicionamento estratégico no setor de
telecomunicações em telefonia fixa no Brasil.
1 e 2
Analisar a relação de determinismo ambiental e escolhas estratégicas, o
posicionamento estratégico e as competências organizacionais associados às
empresas de telecomunicações da Região II.
2, 3, 4, 5, 6 e 7
Identificar os fatores relevantes do determinismo ambiental e escolhas
estratégicas e na definição do posicionamento estratégico e da competência
organizacional adotados pelas empresas de telecomunicações da Região II.
5, 7, 8 e 9
Discutir o grau de influência da forma de entrada no posicionamento estratégico
adotado pelas empresas de telecomunicações da Região II.
8 e 9
Fonte: o autor
Para atingir o primeiro objetivo específico deste projeto, compreender a
evolução do ambiente do setor de telecomunicações em telefonia fixa no Brasil de
1996 a 2006, foi feito um estudo da história de telecomunicações do Brasil
verificando os fatores que levaram a todas as mudanças ocorridas nestes anos, que
possibilitou identificar as empresas relevantes para este estudo. Este estudo foi
realizado por meio de dados secundários obtidos principalmente nos documentos
disponibilizados pela Anatel
19
e pela imprensa especializada.
O segundo objetivo, discutir as possibilidades de posicionamento estratégico
no setor de telecomunicações em telefonia fixa no Brasil, foi atingido a partir de uma
reflexão sobre os posicionamentos estratégicos das maiores empresas de
telecomunicações e TI do Brasil, apresentado em Ceragioli e Sortica (2006).
O terceiro objetivo, analisar a relação de determinismo ambiental e escolhas
estratégicas, o posicionamento estratégico e as competências organizacionais
associados às empresas de telecomunicações da Região II, foi alcançado utilizando-
se as teorias de Hrebiniak e Joyce, Hax e Wilde II e Fleury e Fleury para analisar
19
Os documentos da Anatel utilizados como base de informação foram os relatórios anuais da
Anatel de 1999 à 2001, 2003, 2005 e 2006 (Anatel, 1999; Anatel, 2000; Anatel, 2001; Anatel,
2003; Anatel, 2005; Anatel, 2006).
94
dados secundários
20
e primários
21
. Essa análise levou ao objetivo seguinte,
identificar os fatores relevantes do determinismo ambiental e escolhas estratégicas,
da definição do posicionamento estratégico e da competência organizacional
adotados pelas empresas de telecomunicações da Região II, em que se realizou o
cruzamento dos dados primários e secundários.
O atendimento do último objetivo específico, discutir o grau de influência da
forma de entrada no posicionamento estratégico adotado pelas empresas de
telecomunicações da Região II, foi praticamente uma conseqüência da obtenção dos
objetivos anteriores, com o apoio do macro-modelo, concebido pelo pesquisador,
que envolvia os modelos de Hrebiniak e Joyce, Hax e Wilde II e Fleury e Fleury.
3.3 DELIMITAÇÃO E “DESIGN” DA PESQUISA
O design de pesquisa é o desenho, a descrição de como a pesquisa será
realizada, como os dados serão obtidos, analisados e interpretados. Por meio dele,
estabelece-se o relacionamento dos dados coletados na pesquisa com as
respectivas conclusões, passando pelos métodos utilizados para sustentar suas
afirmações (YIN, 1990; BAILEY, 1982).
A linha geral que norteou o presente trabalho foi a pesquisa prática, com
preocupação descritiva e, em alguns momentos, explicativa, já que não se limita à
pura identificação da existência da relação entre um modelo e sua aplicação,
buscando determinar a natureza da relação.
O nível de análise adotado no estudo dos casos foi o organizacional e a
unidade de análise foram os dirigentes (diretores e gerentes) do nível estratégico
das organizações estudadas.
20
Anatel (1999a), Anatel (1999b), Anatel (2000), Anatel (2001), Anatel (2003), Anatel (2005),
Anatel (2006), BrT (1999), BrT (2000), BrT (2001), BrT (2002), BrT (2003), BrT (2004), BrT
(2005), BrT (2006), GVT (2004), GVT (2005), GVT (2006a), GVT (2006b), GVT (2007a) e GVT
(2007b).
21
A fonte dos dados primários foram as entrevistas semi-estruturadas realizadas com 6 diretores
da GVT e 2 diretores, 2 gerentes e 2 ex-diretores da BrT.
95
Houve também a formulação de um conjunto de perguntas para auxiliar na
entrevista semi-estruturada que foi realizada pessoalmente ou, em alguns casos, por
telefone com executivos selecionados.
A natureza do estudo foi teórico-empírica por não só se concentrar naquilo
que estudiosos escreveram sobre o assunto, mas também contar com uma pesquisa
de campo, baseada em entrevistas semi-estruturadas. A técnica de análise adotada
para as entrevistas foi a análise de texto, calcada em uma leitura aprofundada tanto
dos dados primários quanto dos secundários, buscando-se captar uma idéia sobre o
todo.
Diagramação do design da pesquisa
De acordo com Lakatos e Marconi (1991), um projeto de pesquisa abrange
seis passos:
1. seleção do tópico ou problema para a investigação;
2. definição e diferenciação do problema;
3. levantamento da hipótese de trabalho;
4. coleta, sistematização e classificação dos dados;
5. análise e interpretação dos dados; e
6. relatório do resultado da pesquisa
Esta pesquisa seguiu rigorosamente os passos sugeridos acima. Para um
melhor entendimento de cada uma das fases foi realizado um resumo destacando os
pontos mais relevantes, apresentado no diagrama da Figura 18, que é uma síntese
de toda a pesquisa.
96
Figura 18 Síntese do design da pesquisa
Tema de interesse do
pesquisador
Alinhado a uma linha de
pesquisa da instituição.
Pesquisa bibliográfica
Ampliação do conhecimento
sobre o tema.
Pesquisa documental
Outras perspectivas sobre o
tema (revistas, jornais, relatórios
de empresas, etc.).
Elaboração das
perguntas
Perguntas abertas para entrevis-
tas semi-estruturadas com os di-
retores e gerentes da GVT e BRT.
Estudo de casos.
Entrevistas
Visita às organizações.
Telefonema.
Análise e interpretação
dos resultados
Análise qualitativa, interpretação
de textos e comparação entre a
pesquisa documental e as
entrevistas.
Utilização dos modelos
estudados
Novo modelo baseado nos
estudados para análise dos dados.
Considerações finais
Fechamento e sugestões
para novas pesquisas.
Delimitações e restrições.
Formulação do problema
de pesquisa
97
3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM
A população que se pretendia estudar consistiu em organizações que atuam
no mercado de STFC sendo concessionárias ou empresas espelho. Não foram
incluídas as empresas denominadas espelhinhos.
O Quadro 10 apresenta todas as empresas que fazem parte desta população.
Quadro 10 Universo das empresas atuantes no STFC
Região Titular/Concessão
Operadora espelho /
autorização
I – Norte (parte)
(1)
/ Nordeste/Sudeste (exceto
São Paulo)
Telemar/CTBC
(2)
Vésper
(4)
(Embratel)
(5)
II – Sul/Centro-Oeste/Norte (parte)
(1)
Brasil Telecom /
Sercomtel
(3)
GVT
III – São Paulo Telefônica Vésper
(4)
(Embratel)
(5)
IV – Longa distância nacional e internacional Embratel Intelig
Fonte: Atlas Brasileiro de Telecomunicações (2005), Teletime (2005), Anatel (2001).
Notas: (1) Na Região Norte, os estados do Acre, Rondônia e Tocantins fazem parte da Região II.
Os demais estados da região Norte fazem parte da Região I.
(2) A CTBC é a concessionária que atua no triângulo mineiro e extremo norte de São
Paulo.
(3) A Sercomtel é a concessionária que atua na cidade de Londrina, localizada
geograficamente dentro do estado do Paraná, que integra Região II.
(4) A Vésper foi adquirida pela Embratel em 2003.
(5) A Embratel foi adquirida posteriormente pela Telmex.
O estudo com dados secundários para a elaboração da questão de pesquisa
foi realizado utilizando o universo das empresas. O estudo de casos se restringiu a
uma amostra de duas empresas com atuação na região II – Brasil Telecom e GVT. A
Sercomtel foi descartada porque representa menos de 1% de participação no
mercado da região II.
O estudo de casos foi realizado nas duas empresas da amostra, com os
gestores que definem a estratégia da empresa. Na GVT, este grupo é constituído por
14 pessoas, conforme organograma da empresa, apresentado na Figura 19, dentre
os quais 6 foram entrevistados. A experiência dos participantes no setor de
telecomunicações variava entre 7 a 20 anos, sendo a média de 11,5 anos. Os
nomes dos entrevistados foram suprimidos por questões de privacidade e
confidencialidade e optou-se por usar “Entrevistado n – xxx”, onde n variou de 1 a 6
e xxx variou entre BrT e GVT.
98
Figura 19 Organograma executivo da GVT
Fonte: GVT (2006)
Na Brasil Telecom foram escolhidos para participar da pesquisa 2 diretores, 2
gerentes e 2 ex-diretores, cada um de uma das áreas demonstradas no
organograma da Figura 20. A experiência destes entrevistados no setor de
telecomunicações varia entre 25 a 35 anos, sendo a média de 31,5 anos.
Figura 20 Organograma executivo da Brasil Telecom
Fonte: Brasil Telecom (2006)
Diretoria de Suprimentos
Diretoria do Internet Group
Diretor de Gestão de RH
Diretor de Comunicação
Diretoria de Governança
Coorporativa
Diretoria Jurídica
VP de Op
erações
VP de Relações Externas
VP de Finanças e RI
VP de Planejamento Estratégico e
Assuntos Regulatórios
CEO
Diretor Jurídico
VP de TI
Diretor E
xecutivo Sudeste
VP UN Corporativa
Diretor Executivo RS
VP Relações Institucionais
Diretor Executivo PR e SC
VP Engenharia e Operações
Diretor Executivo Centro
-
Oeste
VP Finanças
Diretor Executivo de RH
VP UN Varejo
Diretor UN Internet
CEO
99
Crewell apud Queiroz (2006) postula que em uma pesquisa qualitativa deve-
se selecionar propositalmente os participantes, os documentos e materiais visuais
que melhor ajudarão o pesquisador a entender o problema e as questões de
pesquisa. Por isso, optou-se aqui por selecionar os participantes de forma
intencional e não-probabilística, adotando-se um critério com base na sistemática
adotada por Borenstein e Camargo (1999) que será esclarecido no item 3.5.2.
3.5 DADOS: COLETA E TRATAMENTO
3.5.1 Análise e interpretação dos dados
A técnica de entrevista semi-estruturada para a pesquisa qualitativa pode
seguir um roteiro previamente estabelecido onde as perguntas feitas ao indivíduo
são pré-determinadas (LAKATOS e MARCONI, 2001). Este tipo de técnica propicia a
comparação de dados entre diferentes entrevistados, inclusive adotando-se algum
nível de quantificação, o que foi feito, neste caso, para melhor sustentar
constatações qualitativas.
Os levantamentos bibliográficos, principalmente aqueles que utilizaram
entrevistas e coletaram opiniões emitidas por tomadores de decisões de empresas
de telefonia, auxiliaram na análise e interpretação dos dados primários coletados
nesta pesquisa, adotando-se a técnica de análise de conteúdo, com enfoque em
uma análise qualitativa.
A técnica empregada na análise de texto foi a leitura singular de todo o texto
coletado, a partir do qual foram realizadas as análises necessárias para a sua
interpretação. A análise foi fundamentada na sugestão de Lakatos e Marconi (1991)
de se adotar três etapas para a interpretação de um texto ou entrevista: 1 – análise
dos elementos, 2 – análise das relações e 3 – análise da estrutura.
A análise dos elementos consiste no “levantamento de todos os elementos
constitutivos de um texto, visando à sua compreensão” (LAKATOS e MARCONI,
1991, p. 30), cujos elementos podem estar explícitos ou não. A análise dos
elementos foi realizada por meio da leitura do documento, assinalando as palavras
consideradas chaves para a interpretação do texto.
100
A análise das relações busca localizar as principais relações dos elementos
constitutivos do texto e estabelecer suas conexões, ou seja, busca evidenciar a
parte principal do texto, relacionando-a com o tema ou hipótese central (LAKATOS e
MARCONI, 1991). Ainda de acordo com Lakatos e Marconi (1991, p. 31), “as
relações podem ser encontradas entre: idéias secundárias, fatos específicos que
confirmam uma opinião, pressupostos básicos de uma tese ou reflexão sobre o qual
se apóia, elementos de causa e efeito e elementos de argumentação e afirmações
pertinentes ou não”. A análise das relações foi realizada após a análise dos
elementos com a releitura do documento, assinalando frases e adicionando caixas
de textos com a interpretação do pesquisador.
A análise de estrutura consiste em buscar a relação existente entre as partes
de um todo. As estruturas podem ser:
Estática – resultante de um processo de sucessão de fenômenos
preestabelecidos, como os textos de História. A ordem estrutural estabelece
o tipo de disposição, enumeração básica dos elementos constitutivos
básicos, descrição das relações de todos os elementos (como um todo e
entre si) e análise do processo que os originou;
Dinâmica – geradora de um processo. O ordenamento consiste em
enumerar as partes constitutivas básicas para descrever seu funcionamento
e finalidade. Neste tipo estão enquadrados os textos de ciências sociais
(LAKATOS E MARCONI, 1991, p. 31).
A análise de estrutura foi realizada utilizando como base as palavras e frases
assinaladas e as interpretações escritas, gerando um novo documento ordenado
com todas as idéias básicas e informações consideradas importantes pelo
pesquisador.
3.5.2 Aplicação dos modelos estudados à análise dos casos
Os três modelos apresentados na revisão teórica:
1. Matriz de relação das escolhas estratégicas e do determinismo
ambiental na adaptação organizacional (Figura 2) de Hrebiniak e Joyce
(1985);
2. Modelo Delta de posicionamento estratégico (Figura 3) de Hax e Wilde
II (2001);
101
3. Competências das operadoras de rede de telefonia (Quadro 4) de
Fleury e Fleury (2004);
foram aplicados, com base na sistemática adotada por Borenstein e Camargo (1999)
para avaliação do setor elétrico brasileiro, conforme segue:
a) Determinação dos stakeholders
22
da organização, conforme Fremann (apud
Borenstein e Camargo, 1999), avaliando a sua capacidade relativa de tomar
decisões na organização.
b) Exame das alternativas mais prováveis de controle externo por órgão regula-
dor.
c) Definição de onde as organizações estudadas (Brasil Telecom e GVT), se
encontravam com relação às variáveis determinismo ambiental e capacidade
de escolhas estratégicas utilizando o modelo de Hrebiniak e Joyce (1985).
d) Verificação do posicionamento estratégico adotado pelas organizações
estudadas (Brasil Telecom e GVT), utilizando o modelo de Hax e Wilde II
(2001).
e) Análise das competências das empresas estudadas (Brasil Telecom e GVT),
utilizando o modelo de Fleury e Fleury (2004).
A Figura 21 sintetiza a metodologia utilizada neste estudo com aplicação dos
modelos apresentados.
22
Stakeholders são definidos, conforme Freeman (apud Borenstein e Camargo, 1999), como
qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pelo desempenho da
organização em termos de seus produtos, serviços, políticas ou processos operacionais, como
clientes, fornecedores e órgãos reguladores.
102
Quadrante III Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estr atégica
Diferencia ção ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Adaptação dentro das L imitações
E scol ha nã o Di fe renciada
E scol ha de Inc remento
Adapta ção ao Acaso
S eleção Natural
E scol ha Mí nim a
Adaptação ou Eliminação
A
Baix o Alto
B
Determini smo Ambienta l
Escolha Estr atégi ca
E sco lha Máxima
Adapta ção pe lo Planejamento
Quadrante III Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estr atégica
Diferencia ção ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Adaptação dentro das L imitações
E scol ha nã o Di fe renciada
E scol ha de Inc remento
Adapta ção ao Acaso
S eleção Natural
E scol ha Mí nim a
Adaptação ou Eliminação
A
Baix o Alto
B
Determini smo Ambienta l
Escolha Estr atégi ca
E sco lha Máxima
Adapta ção pe lo Planejamento
•Saber identificar os
quesitos específicos de
ca da cliente pa ra o
re lacion ame nto
perso nalizado.
• Sabe r desenvolver
so luções específicas para
os clientes in dividuais.
• Sabe r desenvolver
sistemas complexos,
envolvendo outras firmas.
• Sab er operar
grandes volu mes de
dados e inform açõe s,
atendendo à s mais
estritas cond ições
contratuai s de entrega.
Serviços
profissionais
• Saber segmentar o
mercado.
• Saber i dentificar
os quesitos para o
marketing de
re lacion ame nto.
• Sabe r utilizar
re cursos internos e
articular pa rceiros e xternos
para rápida i ntroduçã o de
novos serviços/produtos.
• Sab er operar
dentro de pad rões de
qualidade e se guranç a
mais rigo rosos, com a
fl exibilidade
nec essá ria p ara
introdução e exclusão
de se rviços.
Lojas de
serviço
• D ese nvolver o
marketing de massa
(p reço, ponto d e venda,
pr omoção, pu bl icid ade).
• Saber relacionar-
se com o cliente pelo call
ce nter de massa.
• Sabe r adquirir a
tec nol ogia neces sária par a
prover serviço padronizado.
• Sab er utilizar a
infra-estru tu ra para
atender clientes,
minimizand o custos e
ampliando o
atendimento .
• Sab er
ger enc iar a ca deia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E M ARKETIN G
DESENVOLVIMENT O DE
PRODUTOS/SER VIÇOS
OPERAÇ ÕES
Fun ção
organiz acional
Tipos de
serviç os/mercado
•Saber identificar os
quesitos específicos de
ca da cliente pa ra o
re lacion ame nto
perso nalizado.
• Sabe r desenvolver
so luções específicas para
os clientes in dividuais.
• Sabe r desenvolver
sistemas complexos,
envolvendo outras firmas.
• Sab er operar
grandes volu mes de
dados e inform açõe s,
atendendo à s mais
estritas cond ições
contratuai s de entrega.
Serviços
profissionais
• Saber segmentar o
mercado.
• Saber i dentificar
os quesitos para o
marketing de
re lacion ame nto.
• Sabe r utilizar
re cursos internos e
articular pa rceiros e xternos
para rápida i ntroduçã o de
novos serviços/produtos.
• Sab er operar
dentro de pad rões de
qualidade e se guranç a
mais rigo rosos, com a
fl exibilidade
nec essá ria p ara
introdução e exclusão
de se rviços.
Lojas de
serviço
• D ese nvolver o
marketing de massa
(p reço, ponto d e venda,
pr omoção, pu bl icid ade).
• Saber relacionar-
se com o cliente pelo call
ce nter de massa.
• Sabe r adquirir a
tec nol ogia neces sária par a
prover serviço padronizado.
• Sab er utilizar a
infra-estru tu ra para
atender clientes,
minimizand o custos e
ampliando o
atendimento .
• Sab er
ger enc iar a ca deia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E M ARKETIN G
DESENVOLVIMENT O DE
PRODUTOS/SER VIÇOS
OPERAÇ ÕES
Fun ção
organiz acional
Tipos de
serviç os/mercado
Forma de entrada
associada e con-
frontada com o
ambiente
X
estratégia
Posição estratégica
adotada conforme
forma de entrada,
restrições ambientais
e escolha estratégica
A estratégia pode
sinalizar que tipo de
abordagem que uma
organização pode ter
em termos de
competência.
Quadrante III Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estr atégica
Diferencia ção ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Adaptação dentro das L imitações
E scol ha nã o Di fe renciada
E scol ha de Inc remento
Adapta ção ao Acaso
S eleção Natural
E scol ha Mí nim a
Adaptação ou Eliminação
A
Baix o Alto
B
Determini smo Ambienta l
Escolha Estr atégi ca
E sco lha Máxima
Adapta ção pe lo Planejamento
Quadrante III Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estr atégica
Diferencia ção ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Adaptação dentro das L imitações
E scol ha nã o Di fe renciada
E scol ha de Inc remento
Adapta ção ao Acaso
S eleção Natural
E scol ha Mí nim a
Adaptação ou Eliminação
A
Baix o Alto
B
Determini smo Ambienta l
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E sco lha Máxima
Adapta ção pe lo Planejamento
•Saber identificar os
quesitos específicos de
ca da cliente pa ra o
re lacion ame nto
perso nalizado.
• Sabe r desenvolver
so luções específicas para
os clientes in dividuais.
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sistemas complexos,
envolvendo outras firmas.
• Sab er operar
grandes volu mes de
dados e inform açõe s,
atendendo à s mais
estritas cond ições
contratuai s de entrega.
Serviços
profissionais
• Saber segmentar o
mercado.
• Saber i dentificar
os quesitos para o
marketing de
re lacion ame nto.
• Sabe r utilizar
re cursos internos e
articular pa rceiros e xternos
para rápida i ntroduçã o de
novos serviços/produtos.
• Sab er operar
dentro de pad rões de
qualidade e se guranç a
mais rigo rosos, com a
fl exibilidade
nec essá ria p ara
introdução e exclusão
de se rviços.
Lojas de
serviço
• D ese nvolver o
marketing de massa
(p reço, ponto d e venda,
pr omoção, pu bl icid ade).
• Saber relacionar-
se com o cliente pelo call
ce nter de massa.
• Sabe r adquirir a
tec nol ogia neces sária par a
prover serviço padronizado.
• Sab er utilizar a
infra-estru tu ra para
atender clientes,
minimizand o custos e
ampliando o
atendimento .
• Sab er
ger enc iar a ca deia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E M ARKETIN G
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PRODUTOS/SER VIÇOS
OPERAÇ ÕES
Fun ção
organiz acional
Tipos de
serviç os/mercado
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quesitos específicos de
ca da cliente pa ra o
re lacion ame nto
perso nalizado.
• Sabe r desenvolver
so luções específicas para
os clientes in dividuais.
• Sabe r desenvolver
sistemas complexos,
envolvendo outras firmas.
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grandes volu mes de
dados e inform açõe s,
atendendo à s mais
estritas cond ições
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Serviços
profissionais
• Saber segmentar o
mercado.
• Saber i dentificar
os quesitos para o
marketing de
re lacion ame nto.
• Sabe r utilizar
re cursos internos e
articular pa rceiros e xternos
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novos serviços/produtos.
• Sab er operar
dentro de pad rões de
qualidade e se guranç a
mais rigo rosos, com a
fl exibilidade
nec essá ria p ara
introdução e exclusão
de se rviços.
Lojas de
serviço
• D ese nvolver o
marketing de massa
(p reço, ponto d e venda,
pr omoção, pu bl icid ade).
• Saber relacionar-
se com o cliente pelo call
ce nter de massa.
• Sabe r adquirir a
tec nol ogia neces sária par a
prover serviço padronizado.
• Sab er utilizar a
infra-estru tu ra para
atender clientes,
minimizand o custos e
ampliando o
atendimento .
• Sab er
ger enc iar a ca deia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E M ARKETIN G
DESENVOLVIMENT O DE
PRODUTOS/SER VIÇOS
OPERAÇ ÕES
Fun ção
organiz acional
Tipos de
serviç os/mercado
Forma de entrada
associada e con-
frontada com o
ambiente
X
estratégia
Posição estratégica
adotada conforme
forma de entrada,
restrições ambientais
e escolha estratégica
A estratégia pode
sinalizar que tipo de
abordagem que uma
organização pode ter
em termos de
competência.
Figura 21 Metodologia utilizada, envolvendo os modelos selecionados a partir da
revisão da literatura
Fonte: o autor, com base nos modelos de Hrebiniak e Joyce (1985), Hax e Wilde II (2001) e Fleury e
Fleury (2004)
3.5.3 Dificuldades encontradas na elaboração da pesquisa
Uma das dificuldades encontradas na pesquisa foi conseguir separar o “joio
do trigo”, depois da coleta dos dados secundários tanto para a formação do
arcabouço teórico, quanto para o estudo do ambiente de telecomunicações e a
definição das empresas a serem analisadas.
Apesar de grande parte do material pesquisado estar disponível em meio
eletrônico, isto não garantia (1) a facilidade de encontrar as informações desejadas,
(2) a disponibilidade das informações e (3) a gratuidade do acesso às informações.
Outra dificuldade enfrentada foi a disponibilidade de tempo dos entrevistados.
O agendamento era feito por meio de suas secretárias e vários imprevistos
aconteceram, exigindo remarcações. Isto gerou atrasos significativos na conclusão
da pesquisa. Em contrapartida, a percepção do pesquisador é de que todos os
entrevistados se entregaram totalmente a entrevista, não se deixando ser
interrompidos durante o tempo que havia sido previamente agendado. As entrevistas
de uma hora de duração proporcionaram tempo perfeitamente adequado à coleta
das informações necessárias.
103
3.5.4 Limitações da pesquisa
Embora se tenha buscado todo o rigor nas análises e procedimentos
utilizados neste estudo, é importante que sejam salientados alguns aspectos
referentes às suas limitações.
O levantamento foi realizado com um número restrito de empresas e baseado
apenas em publicações disponíveis na Internet. As empresas escolhidas foram as
maiores de uma determinada região, o que era conveniente para o pesquisador. Foi
necessária a inclusão de novos dirigentes da Brasil Telecom na pesquisa por não se
conseguir contato ou respostas das pessoas previamente definidas para serem
entrevistadas, atingindo pessoas que já não eram responsáveis diretas pela tomada
de decisão (ex-diretores) ou que não participavam da tomada de decisões
estratégicas, mas apenas da sua implementação (gerentes).
A escassez de bibliografia científica sobre o tema foi uma limitação adicional,
o que influenciou na formulação do arcabouço teórico do estudo. Não foi possível o
acesso a documentos internos das empresas sobre o tema. Somente documentos
disponíveis publicamente foram consultados, sendo os de maior confiabilidade os
relatórios para a CVM.
Com relação às entrevistas, 3 foram realizadas face a face e 9 por telefone,
por razões óbvias, houve a impossibilidade de observação das expressões não
verbais e corporais dos entrevistados.
Por se tratar de assuntos estratégicos e, portanto, relativamente intangíveis,
as entrevistas ficam submetidas a um possível viés em virtude do caráter subjetivo
das respostas. Tratam-se de percepções pessoais, podendo sofrer influência de
caráter político, devido à exposição do entrevistado a um tema crucial e, em alguns
casos, sigiloso. Existe ainda a possibilidade de terem sido dadas respostas falsas
consciente ou inconscientemente, que não traduzem as verdadeiras opiniões dos
entrevistados, de modo a projetarem uma imagem melhor do desempenho do
executivo e da empresa. Em outros casos, podem ter sido dadas respostas que
evitassem comprometer os seus formuladores. Em parte, isso pode ser superado ao
se confrontar as respostas e os depoimentos com os resultados da pesquisa
104
documental – triangulação de métodos – em uma espécie de verificação/comfir-
mação.
Restrições quanto à gravação das entrevistas limitaram a capacidade de
captura de informações às anotações do pesquisador. Além disso, o fato de o
pesquisador ser a única pessoa a tomar os depoimentos pode ter imposto “filtros” de
percepção, decorrentes do seu próprio modelo mental.
O método estudo de caso (YIN, 1987) tem sua limitação por fornecer pequena
base para generalizações científicas uma vez que, por estudar um número reduzido
de situações, não se constitui em amostra adequada da população para fins de
generalizações.
A pesquisa documental também apresenta limitações. As críticas mais
freqüentes a esse tipo de pesquisa referem-se à não-representatividade e à
subjetividade dos documentos, a qual dificilmente pode ser contornada, caso um
número restrito de documentos seja conseguido. O problema da subjetividade está
mais ou menos presente em toda investigação social. Ainda assim, convém lembrar
que pesquisas documentais são importantes não porque respondem definitivamente
a um problema, mas porque proporcionam melhor visão do problema ou, então,
hipóteses que conduzam à sua verificação por outros meios (Escola de Comando e
Estado-Maior da Aeronáutica, CCEM, 2005).
A amostra feita para o estudo de caso, tendo se restringido a ocupantes de
cargos executivos, impede que se detecte uma possível diferença de entendimento
do assunto pesquisado entre os diversos níveis da organização. Uma sugestão para
outras pesquisas é que sejam entrevistados funcionários de diferentes posições
hierárquicas na empresa.
O recorte utilizado para investigação da estratégia, buscando as estratégias
deliberadas e não as estratégias emergentes, além de ignorar vieses políticos com
influência sobre as estratégias deliberadas, tem impacto na análise, por determinar
parcialmente a adoção de certas diretrizes em detrimentos de outras.
105
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 FUNDAMENTOS DA ANÁLISE DE DADOS
As três perspectivas de análise adotadas neste estudo para verificar o grau de
influência da forma de entrada no posicionamento estratégico das empresas de
telefonia fixa atuantes no estado do Paraná (ambiente, posicionamento estratégico e
competência) podem ser resumidas no Quadro 8.
Para a perspectiva ambiente, que é utilizada para compreender a influência
do ambiente externo na estratégia, a análise se baseou no modelo de Hrebiniak e
Joyce (1985), que utiliza variáveis de determinismo ambiental, associando-as às
escolhas estratégicas, em uma matriz com 4 quadrantes, apresentada na Figura 2.
O posicionamento estratégico foi analisado a partir do modelo Delta, que se
baseia no tripé melhor produto, solução para o cliente e aprisionamento,
representado na Figura 3.
A competência organizacional foi analisada partindo-se do modelo de Fleury e
Fleury (2004), que permite verificar a influência da competência na estratégia a partir
das restrições internas e externas às posições estratégicas adotadas. Este modelo
relaciona o tipo de serviço/mercado, que reflete o posicionamento estratégico
adotado, com as competências encontradas em três áreas da empresa (operações,
desenvolvimento de produtos/serviços e vendas e marketing), formando um quadro
com 9 quesitos, conforme mostrado no Quadro 4.
A forma de utilização dos modelos escolhidos para a análise, a partir das
perspectivas definidas para o estudo (ambiente, posicionamento estratégico e
competências), é resumida no Quadro 8. Eles são agrupados para formar o macro-
modelo apresentado anteriormente na Figura 21, no capítulo que trata dos
procedimentos metodológicos, que foi a base para a análise de todos os dados
reunidos.
106
4.1.1 Comparação entre concessionárias e empresas espelho
Com base nos dados obtidos da revisão da literatura e na imprensa
especializada, apresentados no capítulo 2, foi possível sintetizar no Quadro 11 as
diferenças ambientais enfrentadas pelas concessionárias e pelas empresas espelho.
Quadro 11 Comparação entre concessionárias e empresas espelho
PONTOS AVALIADOS CONCESSIONÁRIAS EMPRESAS ESPELHO
Critérios de concessão /
autorização para entrada
no mercado
Melhor preço pago em leilão
Maior abrangência e atendimento ao
público comprovando capacidade de
atuação. Peso dos critérios: 70%
técnico e 30% econômico
Vigência do contrato
10 anos renovados apenas
uma vez por mais 20 anos
Indeterminado
(1)
PGMU Cumprimento obrigatório Isentas destas obrigações
PGMQ Cumprimento obrigatório Cumprimento obrigatório
Atuação em outras
regiões
Cumprimento do PGMU e
compra de autorizações
A partir de 2001 e compras de
autorizações
Tarifas
Regidas por lei com
obrigatoriedade de reduções
graduais até 2005
Livre
Rede
Existente (média geral: 50%
analógica no ano do leilão)
Construção de uma nova rede
Leilão
Invest. até o 2º ano
~12 bilhões de dólares
~10 bilhões de dólares
~130 milhões de dólares
~900 milhões de dólares
Fluxo de caixa Grande fluxo de caixa Sem fonte de receitas iniciais
Escala Grande economia de escala
Baixa escala, mas com
possibilidade de atuação em nichos
de mercado.
Qualidade da rede Inicialmente muito baixa
Alta com utilização de tecnologia de
ponta
Operação Ineficiência operacional inicial
Condições de iniciar operação com
processos adequados
Tecnologia
Ultrapassada. Necessidade de
grandes investimentos
Tecnologia de ponta. Necessidade
de investimentos
Capilaridade
Não dependente de redes de
terceiros
Dependente da rede das
concessionárias para acessar o
usuário
Índice de reclamações
Entre os mais elevados no
ranking e caindo desde a
concessão
Melhores índices do ranking
Localidades atendidas
com serviços individuais
Regras estabelecidas no
PGMU para localidades:
>1000 hab. até 31/12/2001
>600 hab. até 31/12/2003
>300 hab. até 31/12/2005
Cidades:
>200mil hab. até 31/12/2001
Serviço de telefonia
pública
Regras estabelecidas no
PGMU
Não há necessidade de
cumprimento
Localidades atendidas >6000 localidades >200 cidades
Monopólio + 5500 municípios Não possuem áreas de monopólio
Utilização de WLL
(3)
Não permitida
Permitida em municípios com + 50
mil hab.
Cultura organizacional Herdada Construída
107
Terminais em serviço
(2)
36,6 milhões 3,1 milhões
Divisão do mercado
(2)
92% 8%
Fonte: o autor, com base em dados obtidos de Anatel (2007)
Notas: (1) Conforme os artigos. 138 a 144 da Lei nº 9.472/97, a autorização de serviço de
telecomunicações não terá sua vigência sujeita a termo final, extinguindo-se somente por
cassação, caducidade, decaimento, renúncia ou anulação.
(2) referente à 31/12/2006.
(3) WLL (Wireless Local Loop) ou acesso fixo sem fio, que é a tecnologia de
telecomunicações que se utiliza de radiofreqüências para prover a ligação do terminal
telefônico do assinante à central, sem a utilização dos tradicionais pares de fio trançado
de cobre. À semelhança da telefonia celular, essa tecnologia utiliza-se de estações rádio-
base (ERBs) que cobrem uma determinada área, dentro da qual se instalam os terminais.
Dadas as suas características, o WLL independe de aberturas de valas e outras
dispendiosas e demoradas obras civis para sua instalação, tendo, portanto, um período
de implantação substancialmente menor que a telefonia cabeada. Este sistema pode,
também, ser iniciado com uma pequena quantidade de assinantes e ser
progressivamente ampliado, inclusive em suas ERBs, o que reduz a necessidade inicial
de investimento. Além disso, por entrar em operação mais cedo, permite às empresas um
retorno de caixa antecipado em relação ao sistema cabeado.
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS PARA A GVT
4.2.1 Escolhas estratégicas x determinismo ambiental
4.2.1.1 Análise dos dados secundários
A GVT ganhou a licitação para exploração de telefonia fixa na região II que
abrangia as regiões geográficas dos estados do sul e centro-oeste e adicionalmente
os estados de Rondônia, Acre e Tocantins.
O critério de seleção adotado pela Anatel foi a maior abrangência e
atendimento ao público com comprovada capacidade de atuação. Os pesos
adotados para os critérios técnico e econômico, na análise das propostas foram 70%
e 30%, respectivamente.
O contrato estabelecido entre Anatel e GVT tem vigência contratual
indeterminada, ou seja, a vigência não está sujeita a termo final, extinguindo-se
somente por cassação, caducidade, decaimento, renúncia ou anulação.
As restrições impostas pela Anatel à GVT eram, inicialmente, referentes à
obrigatoriedade de atendimento das cidades com mais de 200 mil habitantes,
devendo dispor de mais de 630 mil terminais disponíveis até final de 2001 e cumprir
o plano geral de metas. Portanto, não havia metas impostas para massificação do
108
serviço e tampouco exigência de atendimento a bairros, vilarejos ou ruas específicas
(ANATEL, 1998; BRASIL, 1996; BRASIL, 1997; BRASIL, 1998a; BRASIL, 1998b).
As restrições financeiras poderiam ser um fator determinante porque, ao
entrar no mercado a GVT dispunha de fonte de receitas limitada, refletindo no fluxo
de caixa da empresa (GVT, 2004).
O cenário de telecom na entrada da GVT no mercado, em 2000, era de forte
expansão, como mostram os gráficos da Figura 11 e da Figura 13. A competição
estava restrita a somente a mais uma empresa, ou seja, havia a existência de um
duopólio.
A GVT entra em 2000 no mercado que possuía uma taxa de penetração de
telefonia muito perto do que se tem na atualidade, o que significa que grande parte
da demanda reprimida nas grandes cidades já estava perto do seu pleno
atendimento. Isto pode ser considerado uma restrição do ambiente para a atuação
desta organização (Figura 11).
Nos documentos avaliados
23
não foram encontradas restrições de recursos ou
competição por recursos, mas esse é um fator que aparece em uma das entrevistas
como um fator de restrição ambiental, como será discutido adiante.
Na análise de escolha estratégica tem-se que a organização estava livre para
desenvolver novos produtos, serviços, clientes e mercados e diversificá-los nas
áreas que tinha como prioridade (GVT, 2004).
Com base no que foi discutido acima, percebe-se que o ambiente de atuação
da GVT proporciona alto determinismo ambiental, mas também possibilita alto grau
de escolha estratégica, o que a localizaria no quadrante II do modelo de Hrebiniak e
Joyce (1985), conforme mostrado na Figura 22, a seguir.
23
Foram avaliados os informes anuais da GVT dos anos de 2004 a 2007 (GVT, 2004; GVT,
2005; GVT, 2006a; GVT, 2006b; GVT, 2007) que são apresentados a Comissão de Valores
Mobiliários.
109
S
e
l
e
ç
ã
o
a
m
b
i
e
n
t
a
l
Quadrante III
Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha estratégica
Diferenciação ou enfoque
Escolha diferenciada
Adaptação dentro das limitações
Escolha não diferenciada
Escolha de incremento
Adaptação ao acaso
Seleção natural
Escolha mínima
Adaptação ou eliminação
E
s
c
o
l
h
a
i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
Alto
A
Baixo Alto
B
Determinismo ambiental
Escolha estratégica
Escolha máxima
Adaptação pelo planejamento
Baixo
S
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Quadrante III
Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha estratégica
Diferenciação ou enfoque
Escolha diferenciada
Adaptação dentro das limitações
Escolha não diferenciada
Escolha de incremento
Adaptação ao acaso
Seleção natural
Escolha mínima
Adaptação ou eliminação
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Alto
A
Baixo Alto
B
Determinismo ambiental
Escolha estratégica
Escolha máxima
Adaptação pelo planejamento
Baixo
Figura 22 Enquadramento da GVT no modelo de Hrebiniak e Joyce (1985), a partir
da avaliação dos dados secundários
Fonte: o autor, com base em Hrebiniak e Joyce (1985), e nos dados da pesquisa.
4.2.1.2 Análise dos dados primários
Determinismo ambiental: alto
Órgão regulador: regulação alta e baixo controle
As obrigações perante a Anatel envolviam atender basicamente todas as
capitais de sua região e aquilo que foi proposto pela própria GVT na resposta ao
edital, sendo que “este foi o único grande ponto que afetou nossa estratégia”
(Entrevistado 1 – GVT). Por imposição da Anatel a empresa entrou em cidades que
não eram economicamente viáveis, “que não estavam no radar inicial dos acionistas”
(Entrevistado 2 – GVT) e que "até hoje são problemáticas” (Entrevistado 2 – GVT),
como, por exemplo, Porto Velho, Rio Branco e Palmas, onde o custo de acesso é
muito alto e o retorno muito baixo para a GVT. Por ser uma empresa espelho e não
110
concessionária, a empresa “tem um roll de obrigações sensivelmente menor”
(Affonso).
O prazo imposto pelo órgão regulador foi considerado um dos pontos que fez
com que se direcionassem os esforços da GVT na busca de uma tecnologia que
pudesse não só atender as exigências no tempo estipulado, mas também atender a
estratégia estabelecida. Este questão voltará a ser discutida mais adiante, quando
se tratar das escolhas estratégicas e das ações para a sua implementação.
As restrições impostas pela Anatel continuam sendo percebidas como altas e,
por este motivo, a GVT decidiu adquirir uma nova licença, chamada de SCM
24
(Serviço de Comunicação Multimídia), além da STFC. A empresa também decidiu
abrir uma nova empresa, chamada Inoweb Ltda., para o uso da licença SCM, de
modo a fugir de amarrações obrigatórias em serviços de VoIP, quando prestados
sob a licença de STFC. A GVT utiliza as empresas com licenças distintas para lançar
novos produtos, dependendo das eventuais restrições e obrigações impostas pela
Anatel para cada uma delas. A GVT “usou muito bem as limitações e exigências da
Anatel, explorando muito bem estes limites” (Entrevistado 4 – GVT).
Capital humano: alta restrição (mão-de-obra especializada escassa)
Havia uma grande restrição de arregimentação de recursos humanos nas
localidades onde a GVT precisava se instalar, exigindo “forte investimento em
treinamento” (Entrevistado 3 – GVT). Esta restrição decorreu dos seguintes fatores,
na visão dos entrevistados:
- mercado aquecido devido aos altos investimentos realizados em
telecomunicações não só pela telefonia fixa, mas também em dados,
telefonia celular e televisão por cabo;
24
SCM – o Serviço de Comunicação Multimídia é um serviço fixo de telecomunicações de
interesse coletivo, prestado em âmbito nacional e internacional, no regime privado, que
possibilita a oferta de capacidade de transmissão, emissão e recepção de informações
multimídia, utilizando quaisquer meios, a assinantes dentro de uma área de prestação de
serviço. O SCM substituiu o SLE - Serviço Limitado Especializado de Redes e Circuitos e
atualmente a Anatel não emite mais outorgas para essas modalidades de SLE. (ANATEL,
2006).
111
- falta de escolas para treinar profissionais em telecomunicações;
- grande parte dos profissionais estava nas antigas empresas do sistema
Telebrás;
- a concentração da mão-de-obra estava no eixo Rio - São Paulo
(Entrevistado 3 – GVT).
Estes fatores, acrescidos de altos salários e cultura de profissionais de
empresas estatais, levaram a GVT a ter que realizar altos investimentos em
treinamento para preparar profissionais que se adequassem à cultura da GVT e aos
salários oferecidos.
Recursos materiais: nenhum dos entrevistados apontou a falta de recursos
materiais como uma restrição do ambiente
Recursos financeiros: alta restrição
A GVT, por ser uma empresa constituída por um fundo de investidores, tinha
limitações de aporte de capital, principalmente para a compra de equipamentos para
implementação de uma rede de telecomunicações. A estratégia adotada para
contornar esta restrição foi utilizar os fornecedores de materiais para financiar esta
implementação. Maiores detalhes a esse respeito serão apresentados na discussão
das escolhas estratégicas feitas pela GVT.
A concorrência oferecida pela empresa incumbent, apareceu como uma
restrição ambiental principalmente em função da capilaridade do atendimento
proporcionado pela Brasil Telecom.
Escolhas estratégicas: alta restrição
A primeira estratégia adotada pelo grupo de investimentos que forma a GVT
foi ganhar a licitação. Os dois principais fatores que proporcionaram isto foram: o
preço pago pela GVT pela licença e o valor que a GVT propôs de cobrança ao
usuário de telefonia fixa pelos serviços a serem prestados (Entrevistado 1 – GVT).
112
Transposto este desafio de ganhar a licitação, a GVT entendia que teria uma
gama de escolhas estratégicas altas. A empresa contratou uma consultoria que a
auxiliou na análise conjuntural. A estratégia foi “trabalhar e avaliar: a população, o
mercado da cidade” (Entrevistado 5 – GVT), adotando como critérios o tamanho da
cidade, o mercado potencial e a proximidade entre as cidades (cidades pertencente
a uma região metropolitana). O compromisso de atendimento às cidades estava
associado a um prazo e por isto entrou na estratégia a definição da tecnologia. O
“time to market [tempo até o mercado] era pequeno” (Entrevistado 5 – GVT). Por
isso, optou-se por adotar a tecnologia WLL como opção inicial de última milha
25
. A
escolha do WLL foi uma escolha “difícil e acertada” (Entrevistado 2 – GVT), sendo
apenas para o lançamento da rede, porque depois do segundo ano não mais se
investiu nesta tecnologia, que foi sendo substituída por fibras ópticas. Esta escolha
foi considerada difícil porque envolveu critérios da estratégia (diferencial na
qualidade), técnicos e financeiros. Todo o mercado apontava para a escolha do
CDMA
26
para a rede, principalmente por suas vantagens de preço do equipamento.
O estudo detalhado das regras da Anatel mostrou que a não definição de
bairros como obrigações contratuais de abrangência deu a liberdade à GVT, que
pode escolher nichos de mercados dentro das cidades, atendendo a localidades de
classes A e B e pequenos negócios, buscando estabelecer um diferencial de
“qualidade de atendimento ao cliente e qualidade da rede de serviço” (Entrevistado 1
– GVT).
A escolha da tecnologia a ser empregada para a implementação da estratégia
escolhida não sofria qualquer tipo de restrição por parte do órgão regulador,
permitindo às empresas espelhos uma ampla gama de escolha.
25
Última milha é a expressão utilizada para designar o tipo de conexão utilizada entre um
assinante de telefonia e a rede de telecomunicações, ou seja, a forma de conectar o seu
telefone à caixa mais próxima da empresa de telecomunicações.
26
CDMA – tecnologia aplicada a telecomunicações que utiliza radio freqüência para chegar até
um assinante de telefonia fixa ou móvel, dispensando o uso de cabeamento entre os
assinantes e a central telefônica.
113
A GVT “gostaria muito de estar oferecendo IPTV
27
” (Entrevistado 2 – GVT),
mas devido às restrições impostas, isto não é possível “assim como n outras
amarrações” (Entrevistado 2 – GVT). Há a delimitação clara do mercado. Como ele
era formado por um monopólio estatal, é um a mercado que apresentou e “continua
apresentando diversas oportunidades” (Entrevistado 2 – GVT), principalmente para
uma empresa nova que pode mudar a forma como o serviço é prestado “mesmo
dentro das regras estabelecidas pelo órgão regulador” (Entrevistado 2 – GVT). A
GVT foi a primeira empresa a trabalhar com o agrupamento de serviços, por
exemplo, oferecendo vantagens de fidelização: “você tinha muitas estratégias de
venda e marketing” (Entrevistado 2 – GVT) que podiam ser ofertadas e com as quais
o mercado não estava acostumado, por ter sido um mercado de monopólio. A cultura
do mercado era que o telefone fixo “era um bem e não um serviço” (Entrevistado 2 –
GVT).
Modelo de Hrebiniak e Joyce (1985)
A análise realizada acima com base nos dados obtidos das entrevistas leva a
considerar que a GVT se encontra no quadrante II do modelo de Hrebiniak e Joyce
(1985), já que, desde a sua entrada no mercado, está inserida em um ambiente de
alto determinismo, mas com possibilidades de muitas escolhas estratégicas. Esta
análise corrobora a avaliação que já havia sido realizada a partir dos dados
secundários, apresentada na Figura 22
Ainda assim, optou-se por apresentar e explicar o modelo para os
entrevistados para que eles mesmos pudessem indicar o quadrante em que
entendiam que a GVT se encontrava. Os resultados apontados estão representados
no Quadro 12
27
IPTV - Internet Protocol Television (protocolo de televisão via Internet), é o serviço de
transmissão de programas de TV ao vivo e de vídeo sob demanda através de uma rede IP. O
serviço pode ser acessado através de um computador com conexão à Internet em banda larga
ou através de um aparelho de televisão tradicional com um dispositivo chamado set-top box
(RODRIGUES, 2006).
114
Quadro 12 Enquadramento da GVT no modelo de Hrebiniak e Joyce (1985), a
partir da avaliação dos entrevistados
Entrevistado Quadrante
apontado
Principal argumento
Entrevistado 1 –
GVT
II “O controle é baixo mas a regulação é alta” não permitindo
à GVT se expandir livremente, como, por exemplo, entrar
no mercado de Wi-Max, atender localidades fora da de sua
área original sem a compra de novas autorizações. Por
este motivo o entendimento é que, apesar de possuir uma
grande variedade de escolhas estratégicas, elas são
limitadas pela forte regulamentação.
Entrevistado 2 –
GVT
Entre II e III Há um “índice de controle bastante grande”. A GVT
“gostaria muito de estar oferecendo IPTV”, mas devido a
restrições impostas, isto não é possível “assim como n
outras amarrações”. Há a delimitação clara do mercado,
que apresentou e “continua apresentando diversas
oportunidades”, principalmente para uma empresa nova,
que pode modificar a forma como o serviço é prestado
“mesmo dentro das regras estabelecidas pelo órgão
regulador”.
Entrevistado 3 –
GVT
II e III No quadrante II, mas por falta de atualização nas normas
da Anatel, que não acompanham o desenvolvimento da
tecnologia, algumas decisões e implementações de novos
serviços não possuem restrições, como, por exemplo, o
VoIP. Nestes casos, as operadoras influenciam
diretamente o mercado e com isso se enquadrariam no
quadrante III.
Entrevistado 4 –
GVT
Entre II e III “Eu entendo a GVT numa tendência entre o quadrante II e
III. No inicio, a GVT soube analisar muito bem o tipo de
ambiente que ela iria enfrentar”. “Ela escolheu muito bem
uma estratégia que se adequasse à forte restrição do
ambiente”. “Por causa da estratégia que ela acabou
utilizando, ela tornou o competidor e o regulador
irrelevantes” para a sua atuação.
Entrevistado 5 –
GVT
II ”Muitas das nossas escolhas são definidas ou afetadas
com base na competição e não na regulação". Se “alguém
esta vendendo ADSL 1mega a 40 reais”, por exemplo, a
GVT não conseguiria vender por 100 reais. Por mais valor
que a GVT tente agregar ao produto, o cliente “não vai
conseguir perceber por causa de toda esta diferença” (de
preço).
Entrevistado 6 –
GVT
Entre II e III “Neste enfoque eu acho que a gente está entre o 2º e o 3º
quadrantes. Temos um ambiente regulador alto, nos
adaptamos dentro de nossas limitações", “Com certeza
não estamos no quadrante I ou IV". A relação que a GVT
tem com seus fornecedores é de longo prazo, buscando
parcerias concretas.
Os entrevistados confirmam a avaliação que já havia sido realizada pelo
pesquisador, com base nos dados secundários e primários, que indicava o
quadrante II. Porém, alguns apontam o quadrante III como representando a
115
realidade em certas situações, principalmente quando existe uma carência de
regulação, que se torna defasada em função dos rápidos avanços tecnológicos.
Mesmo que quase todos os entrevistados tenham apontado outras restrições
ambientais além do órgão regulador, como restrições de recursos materiais,
humanos e financeiros, durante a entrevista, ao argumentarem sobre a escolha entre
os quadrantes do modelo de Hrebiniak e Joyce (1985), restringiram-se a considerar
os efeitos da atuação da Anatel como restrição ambiental. Ainda assim, não
consideram essa restrição de elevada intensidade, uma vez que alguns deles
ficaram inclinados a sugerir o quadrante III como representativo das características
ambientais e de liberdade de definição das próprias estratégias a que está sujeita a
empresa.
4.2.2 Posicionamento estratégico
4.2.2.1 Análise dos dados secundários
A GVT declara as suas estratégias como sendo as seguintes (GVT, 2007):
- focar nas localidades e nos clientes mais atrativos;
- desenvolver pacotes de produtos diversificados, por meio de uma oferta
integrada;
- oferecer serviços de alta qualidade aos clientes;
- selecionar as melhores oportunidades nos mercados de alto crescimento e
nos serviços que demandem alta capacidade de transmissão (NGS
28
).
Estas estratégias podem ser resumidas como foco em nichos de mercado,
concentrando-se em localidades de consumidores das classes A e B e em empresas
de pequeno e médio portes. São oferecidos produtos diferenciados e pacotes que
proporcionam toda a gama de serviços de telecomunicações de redes fixas,
buscando alta qualidade e emprego da mais moderna tecnologia nos produtos e
serviços.
28
NGS – serviços de próxima geração, compreendem serviços: ADSL, VoIP e dados
corporativos (GVT,2007).
116
Nas suas estratégias não aparece a competição direta por menor preço, mas
a eficiência em custo, ou seja a tentativa de proporcionar a melhor relação
custo/benefício do mercado, com qualidade superior.
Estas estratégias levam a GVT a um posicionamento estratégico de melhor
produto, de acordo com o modelo Delta, baseado na tentativa de obter diferenciação,
(ver a Figura 23).
Figura 23 Posicionamento estratégico da GVT
Fonte: o autor, com base no modelo Delta, de Hax e Wilde II (2001), e nos dados da pesquisa.
4.2.2.2 Análise dos dados primários
As escolhas estratégicas adotadas pela GVT estavam muito claras para todos
os entrevistados, parecendo nas entrevistas que estavam seguindo uma cartilha.
Todos declararam, igual ao que a GVT divulga pelos seus canais oficiais, que as
estratégias da GVT estão direcionadas aos mercados de alto retorno, que seriam o
Habilitada
Através do uso
efetivo da
tecnologia
System
Lock-in
Melhor
Produto
Solução
para o
Cliente
Baixo Custo
Nucor, Southwest,
Gateway, Sure Trade,
Williams, Exodus,
Covad, Leap, Orange,
Sprint
Dominant Exchange
Yellow Pages, Visa, Master Card, Sotheby’s,
eBay, Priceline, AOL Instant Messaging,
ParentWatch, UUNet IP backbone, InterNAP
Horizontal Breadth
WalMart, Home Depot,
Schwab, MCI, Yahoo,
WorldCom, Amazon,
iVillage, Telocity,
Palm.net
Padrões Proprietários
Microsoft, Intel, CNET, Real
Networks, Cisco, Palm, Akamai,
NTT DoCoMo, Phone.com,
Marbles, Palm OS, Qualcom
Acesso
Restrito
Coca-Cola, Walls, Cable & Wireless,
WalMart, RCN, Time Warner Cable,
Nokia
Redefinido a Experiência
do Cliente
Saturn, Disney,
McDonald’s, Carrier, Digital
Island, WSJI
Diferenciação
Sony Wega, Rolls-Royce,
Château Lafite, Google,
ESPN.com, Economist.com,
DrPaula, EMC, Handspring
Integração do Cliente
I-beam, Aether, 724
Solutions
117
mercado residencial das classes sociais altas (A, B e C+) e ao mercado corporativo
de pequeno e média porte. Produtos diferenciados, associados de modo a formar
pacotes de serviços e produtos, são ofertados aos seus clientes com o objetivo de
serem percebidos como a melhor opção em serviços de telecomunicação fixa e da
mais alta qualidade. Também foi apontado que a GVT é voltada para ofertar serviços
de dados.
A relação estratégia versus tecnologia é entendida por todos os entrevistados
como tendo ocorrido no sentido estratégia → tecnologia, ou seja, primeiro foi
definida a estratégia para depois se buscar a tecnologia que poderia ser empregada
para melhor implementá-la.
Apesar de a tecnologia vir depois da estratégia é entendido que “o erro na
escolha da tecnologia pode fazer com que a empresa não tenha sucesso". "A
tecnologia para uma empresa de telecomunicações é fundamental para o sucesso”
(Entrevistado 2 – GVT).
A escolha da estratégia, atrelada também a prazos impostos pela Anatel,
levou a GVT a escolher o WLL como tecnologia inicial de acesso à rede pelos seus
assinantes, em um primeiro momento, tendo sido substituída por outras tecnologias,
posteriormente, que pudessem melhor atender a estratégia de alta capacidade de
tráfego de dados a ser ofertada aos seus clientes, em um segundo momento.
Uma vez esclarecidas com os entrevistados as estratégias definidas pela GVT,
foi-lhes apresentado o modelo Delta para posicionamento estratégico, de modo que
pudessem apontar e justificar a posição adotada pela empresa. Isto também teve
como objetivo a possibilidade de cruzamento das informações dadas pelos próprios
entrevistados com o que eles apontaram como posicionamento estratégico, ao tentar
enquadrar a empresa ao modelo.
O posicionamento estratégico de aprisionamento ao sistema (lock-in) foi
descartado por todos os entrevistados. A posição estratégica mais pontada pelos
entrevistados foi a diferenciação pelo melhor produto. O Quadro 13 mostra o que foi
indicado por eles.
118
Quadro 13 Resultados das entrevistas na GVT sobre posicionamento estratégico
utilizando o modelo Delta (Hax e Wilde II, 2001)
Entrevistado Modelo Delta Principal argumento
Entrevistado 1
– GVT
Melhor
produto -
diferenciação
“Desde o início a GVT não compete em preço”. “Em vários casos
nós somos mais caros que a Brasil Telecom” buscando
principalmente a oferta de pacotes de serviços aliados à qualida-
de e atendimento diferenciado. No mercado corporativo existe
uma tendência à solução para clientes, mas ficando em
diferenciação principalmente porque não se desenvolvem solu-
ções específicas. Apenas se tenta adaptar as soluções
existentes para a necessidade do cliente.
Entrevistado 2
– GVT
Entre melhor
produto e
solução para
o cliente
O mercado de telecomunicações “tende a commodities” e, por
isso, está “muito longe do tipo de posicionamento estratégico
lock-in”. A GVT concentra seus esforços entre solução para o
cliente e melhor produto. Ela busca oferecer um produto de
melhor qualidade comparado com o da concorrência, por meio
de produtos diferenciados. Busca com isso se distanciar da
venda de telefonia como commodities.
Entrevistado 3
– GVT
Entre melhor
produto e
solução para
o cliente
“Transita entre diferenciação e solução para o cliente”. Existe
uma gama de serviços que podem ser agrupados em diferentes
pacotes de tal forma a atender as necessidades dos clientes.
Mas não desenvolve serviços particulares.
Entrevistado 4
– GVT
Entre melhor
produto e
solução para
o cliente
” 70% das nossas vendas estão em cima dos bundles". "Não
vender um serviço isolado mas uma solução para o cliente,
como: telefonia, banda larga, serviço de valor adicionado”. Outra
estratégia que foi adotada e que segue até hoje é "customer
experience", isto é, ter um atendimento diferenciado para o
cliente. "A GVT é a única empresa do Brasil que faz seu próprio
atendimento ao cliente. Todas as outras terceirizaram”. “O preço
aqui sempre foi uma guerra”. “Entendo que a GVT fica aqui no
meio do caminho entre a diferenciação e solução para o cliente”.
Entrevistado 5
– GVT
Melhor
produto -
diferenciação
“A GVT foi pela diferenciação”. “A GVT nunca pautou sua
estratégia em baixo custo”. “Nós acabamos sendo a melhor
opção de custo pelo que o cliente tem”, devido à forma de
trabalho utilizando pacotes de produtos e serviços aos clientes.
A GVT não vai pela linha de ter o melhor preço em um
determinado produto e busca mostrar que os pacotes ofertados
levam a uma redução no custo final pago pelo cliente em “até
30%”, se comparado com os concorrentes. A estratégia foi
“muito mais pela diferenciação, neste caso, e com o melhor
produto para o cliente”.
Entrevistado 6
– GVT
Mix dos três.
“Eu entendo que é um mix dos três”. A estratégia da GVT, ao
focar o segmento de mercado de alta renda, busca entregar
serviços e produtos diferenciados. “Ele [o cliente] até gosta de
commodities, mas ele quer um commodity diferenciado”. Espera-
se que o cliente da GVT tenha uma experiência diferente do que
ele tem ou teria com outro fornecedor e busca-se conhecer
bastante a necessidade dele, desenvolvendo e entregando
alguma coisa que o surpreenda. “Quando a gente lançou o
2Mega
29
” isto surpreendeu bastante o cliente, era um produto
diferenciado".
29
2Mega- serviço de banda larga oferecido pela GVT com banda de 2Mbps.
119
A conclusão que pode ser tirada das entrevistas sobre o posicionamento
estratégico da GVT é que a empresa se posiciona como fornecedora do melhor
produto, pautada pela diferenciação (Figura 23), conforme resultado antecipado pela
análise dos dados secundários. Vários entrevistados entenderam que existe um
posicionamento estratégico híbrido (entre melhor produto e solução para o cliente).
Isto não é sustentado, contudo, pelas suas próprias respostas e pela análise dos
dados secundários. Não há nenhuma evidência de que a GVT desenvolva produtos
particularizados para clientes.
4.2.3 Competência organizacional
4.2.3.1 Análise dos dados secundários
A análise da competência organizacional da GVT a partir dos dados
secundários não foi possível por meio de constatações diretas. Apenas se conseguiu
fazer isso por meio de uma inferência, com base na Figura 24, da forma como ela
atende o seu cliente final.
2003 2004 2005 2006 3T06 3T07
Internet
VoIP
Dados para Empresas
Telefonia Convencional
Receita Bruta (R$ milhões) e Participação por Segmento (%)
CARG 26%
R$ 380MM
R$ 542,2MM
16,5%
80,2%
3,4%
R$ 654,2MM
16,7%
78,8%
0,3%
4,2%
R$ 654,2MM
17,2%
77,5%
1,9%
4,5%
35%
R$ 167,0MM
17,0%
82,17%
4,0%
9,0%
R$ 225,0MM
12,0%
76,81%
35,0%
7,0%
Figura 24 Receita líquida e participação por segmento
Fonte: GVT (2007b)
120
As receitas com telefonia convencional, Internet e VoIP representam 95% do
total e, por conseqüência, os esforços da organização estão em manter o retorno
destes serviços. O resultado destes esforços teve como conseqüência o aumento da
ARPU
30
de R$ 119,00 para R$ 130,00, comparando-se o terceiro trimestre de 2006
com o terceiro trimestre de 2007 (FERREIRA, 2007).
A GVT demonstra, com sua freqüência de lançamento de produtos,
capacidade de oferecer serviços padronizados associados com a tecnologia, bem
como utilizar seu call center para vendas e atendimento a seus clientes, minimizando
custos e entendendo o atendimento.
A GVT explora mercados residenciais onde estão concentrados clientes de
alto poder aquisitivo (nichos de mercado) e, apesar de oferecer produtos
padronizados, eles são diversificados. Para atender seus clientes, a GVT oferece
serviços de alta qualidade e de maneira integrada, buscando desenvolver um
relacionamento diferenciado (GVT, 2007).
Os elementos acima percebidos da análise de dados secundários, ao se
aplicar o modelo de Fleury e Fleury (2004), apontam para uma organização que se
enquadra tanto em “serviços de massa” como em “lojas de serviços” com uma maior
tendência para “loja de serviços”, por entender, saber identificar e implementar
relacionamentos diferenciados exigidos por este nicho de mercado, bem como por
proporcionar padrões de qualidade acima da média de mercado, conforme apontam
os relatórios de qualidade de rede e índices de reclamações apresentados na
Tabela 7. A empresa ainda possui dinamismo e agilidade para a introdução de
novas tecnologias e produtos conforme pode ser observado nos relatórios anuais
2004 a 2007.
30
ARPU – Receita média por usuário (average revenue per user). A ARPU é calculada dividindo-
se a receita líquida de serviços pelo número médio de clientes (TELECO, 2004).
121
Tabela 7 Reclamações na central de atendimento da Anatel por 1000 acessos
em serviço, média do período de março de 2005 a abril de 2008
POSIÇÃO OPERADORAS
RECLAMAÇÕES NA ANATEL POR
1000 ACESSOS EM SERVIÇO
1º. Sercomtel 0,091
2º. Intelig 0,116
3º. CTBC Telecom 0,261
4º. GVT 0,462
5º. Brasil Telecom 0,517
6º. Telemar 0,557
7º. Telefônica 0,631
8º. Embratel 0,879
Fonte: o autor, baseado nos dados da Anatel (2008).
A GVT também é segmentada para melhor atender cada setor do mercado e,
com isto, demonstra conhecimento do negócio. Para os clientes empresariais ela
mantém um relacionamento personalizado por meio de consultores designados para
cada conta. Altos padrões de qualidade são exigidos por estes clientes, o que exige
que a GVT seja flexível para introduzir e excluir serviços da lista daqueles que foram
padronizados pela empresa. Esta parcela de negócios para clientes empresariais
representa quase 5% do faturamento da empresa e está muito próxima das
características de “loja de serviço”, no modelo proposto por Fleury e Fleury (2004).
Não foram encontrados nos documentos
31
verificados indícios de “serviços
profissionais”, conforme o modelo de Fleury e Fleury (2004).
O resultado obtido a partir da análise dos dados secundários foi que a GVT é
essencialmente uma organização cuja competência está em “serviços de massa”,
havendo uma competência secundária em “lojas de serviço”.
31
OS documentos verificados foram os informes anuais da GVT de 2004 a 2007 para a
comissão de valores mobiliários: GVT (2004), GVT (2005), GVT (2006a) GVT (2006b) e GVT
(2007a), GVT (2007b).
122
4.2.3.2 Análise dos dados primários
O modelo de Fleury e Fleury (2004) (Quadro 4) foi apresentado e explicado
para os entrevistados, que então deram suas opiniões sobre o tipo de competência
desenvolvido pela GVT. Não houve unanimidade nas escolhas. O que pôde ser
percebido, a partir d as explicações dadas pelos entrevistados, apesar das escolhas
divergentes, foi que a GVT é prioritariamente uma “loja de serviços” com
características de “serviço de massa”, atuando principalmente no oferecimento de
serviços para um segmento específico do negócio.
A empresa possui duas unidades de negócios, uma voltada ao varejo e outra
para o mercado corporativo. Para os negócios de grande volume foi destacado que
o relacionamento com os clientes é feito através de call center próprio e não
terceirizado, como ocorre na maior parte das outras operadoras, mas o marketing de
massa é pouco utilizado devido ao foco em nichos de mercado. A empresa tem
como estratégia maximizar o uso de sua infra-estrutura para atender seus clientes,
principalmente porque utiliza todas as suas filiais como único e exclusivo ponto de
vendas e atendimento a clientes. As tecnologias empregadas são com o intuito de
prover serviços padronizados, mas a empresa busca a parceria com fornecedores
para o lançamento e introdução de serviços e produtos novos. Os esforços da
organização em termos de operações, desenvolvimento de produtos e serviços e de
vendas e marketing tendem a acompanhar o faturamento das diversas áreas. Ou
seja, os serviços voltados a atender os nichos de mercado, que representam mais
de 95% das receitas, também têm uma estrutura de operações, produtos e serviços
e marketing que englobam a maior parte todos os empenhos da empresa.
O Quadro 14 mostra como cada um dos entrevistados percebe a GVT com
relação à competência organizacional, com as explicações que buscam justificar as
suas escolhas.
123
Quadro 14 Resultados das entrevistas na GVT para competência organizacional,
com base no modelo de Fleury e Fleury (2004)
Entrevistado Competência
organizacional
Principais argumentos
Entrevistado 1
– GVT
Loja de serviços. “A gente segmenta o mercado, tem pacotes especiais para
algum tipo de cliente". Mas "não consegue identificar cliente
a cliente”, por causa do grande número de clientes. O
desenvolvimento de serviços é feito com a ajuda de
fornecedores. “A gente faz muita coisa em casa”. A GVT não
desenvolve soluções específicas ou cuida dos serviços de
telecomunicações de nenhuma empresa.
Entrevistado 2
– GVT
Serviço de mas-
sa e loja de
serviços.
A GVT é segmentada. “Ela tem duas business units,
justamente porque a gente atua nestes dois segmentos de
mercado” (serviço de massa e loja de serviços). O motivo
desta segmentação é que são setores muitos distintos no
que diz respeito à “atuação de marketing, venda e atuação
de prestação de serviço”. Uma das unidades atende a
pequenas empresas e varejo e a outra atende o mercado
corporativo.
Entrevistado 3
– GVT
Serviço de mas-
sa, loja de servi-
ços e serviços
profissionais.
“Transita pelos três modelos”. “Dependendo da unidade de
negócio e a estratégia, a competência da empresa é muito
distinta”. No início de suas operações foi serviço de massa.
Entrevistado 4
– GVT
Serviço de mas-
sa, loja de servi-
ços e serviços
profissionais.
“Eu diria que a GVT tem uma coisa um pouco mista”, em se
tratando da unidade de serviços corporativos saindo de uma
competência de loja de serviços para serviços profissionais e
“na nossa área de mais relevância, que é a área de varejo,
ela está entre o serviço de massa e a loja de serviço”. Para
alguns serviços ela tem realmente uma solução já
padronizada, mas para alguns novos serviços como o VoIP
ela segmenta e tenta prover soluções particulares. Mas, se
você vai para o serviço de telefonia, ele realmente é um
serviço de massa. “3,5 milhões de visitantes e 1,5 que usam
as suas ferramentas, é puro serviço de massa.”
Entrevistado 5
– GVT
Serviço de mas-
sa, loja de servi-
ços e serviços
profissionais.
“Ela não é mais nem para uma nem para outra... procurando
ser adequada para cada tipo de atendimento”. A GVT tem
toda uma estrutura para o serviço de massa como o call
center, estrutura para suportar o tipo “loja de serviços”,
principalmente para atendimento a seus clientes de Internet.
A GVT não possui lojas próprias de vendas, sendo seu
atendimento nos locais onde a GVT tem suas filiais de
operação. A GVT tem serviços profissionais por meio de
consultores exclusivos para determinadas contas.
“Buscamos estratégias distintas para cada segmento de
mercado”. O serviço de massa é atendido basicamente em
vendas pelo call center, canais de vendas e Internet.
Entrevistado 6
– GVT
Serviço de mas-
sa, loja de servi-
ços e serviços
profissionais.
“Na realidade, a gente está nestes três mercados”. "A GVT
está no mercado de massa por meio do retail .... Não vou
dizer que é o nosso carro chefe”, mas é onde a GVT tem o
seu maior faturamento. A loja de serviços está dentro da
estrutura de varejo. Os grandes clientes são tratados por
uma BU específica, fazendo atendimentos para
profissionais. "Os esforços (processos, pessoas, produto
etc.) não seguem a mesma proporção de seu faturamento,
ou seja, apesar de 85% do faturamento da GVT provir de
serviços de massa, não é possível afirmar que 85% de seus
esforços são voltados para o serviço de massa". “A gente
124
entende que o serviço de massa é o nosso carro chefe”, mas
os segmentos corporativos são o nosso foco e é onde existe
o melhor retorno.
Apesar de ter sido citada como uma empresa de “serviços profissionais” por
vários dos entrevistados, as explicações dadas por eles próprios e os dados
secundários coletados previamente não justificam este enquadramento, com base
no modelo proposto por Fleury e Fleury (2004).
4.2.4 Síntese da análise da GVT
Os dados primários complementaram os dados secundários e o resultado da
análise, utilizando os modelos propostos, pode ser sintetizado pela Figura 25.
Quadrante III Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estratégica
Diferencia ção ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Ad aptação dentro da s Limitações
Escol ha não Di ferenciada
E scolha de Incre mento
Adaptação a o Acaso
S eleção Natural
E sc olha Mínima
Ada ptação ou Eliminação
A
Baixo A lto
B
Determini smo Ambi enta l
Escol ha Est ratégica
E scolha Máxima
Adaptação pel o P lanejame nt o
Quadrante III Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estratégica
Diferencia ção ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Ad aptação dentro da s Limitações
Escol ha não Di ferenciada
E scolha de Incre mento
Adaptação a o Acaso
S eleção Natural
E sc olha Mínima
Ada ptação ou Eliminação
A
Baixo A lto
B
Determini smo Ambi enta l
Escol ha Est ratégica
E scolha Máxima
Adaptação pel o P lanejame nt o
•Saber id entificar o s
quesitos específicos de
cada cl ient e para o
relacionamento
perso nalizado.
• Saber desenvo lver
soluções específicas para
os clientes individuais.
• Saber desenvo lver
sistemas complexo s,
envolvendo o utras firmas.
• Saber operar
grandes volu mes de
dad os e informações,
atendendo à s mais
estritas condições
contratuai s de ent rega.
Serviços
prof issionais
• Sa ber segmentar o
mercado.
• Sa ber identificar
os que sitos para o
marketing de
relacionamento.
• Saber utilizar
re cursos internos e
articular parceiros e xternos
para rápi da introduçã o de
novos serviços/produtos.
• Saber operar
den tro de padrões de
qua lidade e segurança
mais rigo rosos, com a
fl exibil id ade
nec essária para
int roduç ão e e xclusão
de se rviços.
Loj as de
serviço
• D esenvolver o
marketing de m assa
(preço, ponto de venda,
promoção, publicidade).
• Sa ber relacionar-
se com o clien te pelo cal l
center de massa.
• Saber adquirir a
tec nol ogia neces sária para
prover serviç o padronizado .
• Saber utilizar a
inf ra-estrutura para
atender clientes,
minimizando custos e
ampliando o
atendimento .
• Saber
ger enciar a cadeia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E MARKETI NG
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS/SER VIÇOS
OPERAÇÕ ES
Funç ão
or ganiz acio nal
Tipos de
serv iços /mercado
•Saber id entificar o s
quesitos específicos de
cada cl ient e para o
relacionamento
perso nalizado.
• Saber desenvo lver
soluções específicas para
os clientes individuais.
• Saber desenvo lver
sistemas complexo s,
envolvendo o utras firmas.
• Saber operar
grandes volu mes de
dad os e informações,
atendendo à s mais
estritas condições
contratuai s de ent rega.
Serviços
prof issionais
• Sa ber segmentar o
mercado.
• Sa ber identificar
os que sitos para o
marketing de
relacionamento.
• Saber utilizar
re cursos internos e
articular parceiros e xternos
para rápi da introduçã o de
novos serviços/produtos.
• Saber operar
den tro de padrões de
qua lidade e segurança
mais rigo rosos, com a
fl exibil id ade
nec essária para
int roduç ão e e xclusão
de se rviços.
Loj as de
serviço
• D esenvolver o
marketing de m assa
(preço, ponto de venda,
promoção, publicidade).
• Sa ber relacionar-
se com o clien te pelo cal l
center de massa.
• Saber adquirir a
tec nol ogia neces sária para
prover serviç o padronizado .
• Saber utilizar a
inf ra-estrutura para
atender clientes,
minimizando custos e
ampliando o
atendimento .
• Saber
ger enciar a cadeia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E MARKETI NG
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS/SER VIÇOS
OPERAÇÕ ES
Funç ão
or ganiz acio nal
Tipos de
serv iços /mercado
Forma de entrada
associada e con-
frontada com o
ambiente
X
estratégia
Posição estratégica
adotada conforme
forma de entrada,
restrições ambientais
e escolha estratégica
A estratégia pode
sinalizar que tipo de
abordagem que uma
organização pode ter
em termos de
competência.
Serviços de Massa
Lojas de Serviço
I
IIIII
IV
Quadrante III Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estratégica
Diferencia ção ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Ad aptação dentro da s Limitações
Escol ha não Di ferenciada
E scolha de Incre mento
Adaptação a o Acaso
S eleção Natural
E sc olha Mínima
Ada ptação ou Eliminação
A
Baixo A lto
B
Determini smo Ambi enta l
Escol ha Est ratégica
E scolha Máxima
Adaptação pel o P lanejame nt o
Quadrante III Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estratégica
Diferencia ção ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Ad aptação dentro da s Limitações
Escol ha não Di ferenciada
E scolha de Incre mento
Adaptação a o Acaso
S eleção Natural
E sc olha Mínima
Ada ptação ou Eliminação
A
Baixo A lto
B
Determini smo Ambi enta l
Escol ha Est ratégica
E scolha Máxima
Adaptação pel o P lanejame nt o
•Saber id entificar o s
quesitos específicos de
cada cl ient e para o
relacionamento
perso nalizado.
• Saber desenvo lver
soluções específicas para
os clientes individuais.
• Saber desenvo lver
sistemas complexo s,
envolvendo o utras firmas.
• Saber operar
grandes volu mes de
dad os e informações,
atendendo à s mais
estritas condições
contratuai s de ent rega.
Serviços
prof issionais
• Sa ber segmentar o
mercado.
• Sa ber identificar
os que sitos para o
marketing de
relacionamento.
• Saber utilizar
re cursos internos e
articular parceiros e xternos
para rápi da introduçã o de
novos serviços/produtos.
• Saber operar
den tro de padrões de
qua lidade e segurança
mais rigo rosos, com a
fl exibil id ade
nec essária para
int roduç ão e e xclusão
de se rviços.
Loj as de
serviço
• D esenvolver o
marketing de m assa
(preço, ponto de venda,
promoção, publicidade).
• Sa ber relacionar-
se com o clien te pelo cal l
center de massa.
• Saber adquirir a
tec nol ogia neces sária para
prover serviç o padronizado .
• Saber utilizar a
inf ra-estrutura para
atender clientes,
minimizando custos e
ampliando o
atendimento .
• Saber
ger enciar a cadeia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E MARKETI NG
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS/SER VIÇOS
OPERAÇÕ ES
Funç ão
or ganiz acio nal
Tipos de
serv iços /mercado
•Saber id entificar o s
quesitos específicos de
cada cl ient e para o
relacionamento
perso nalizado.
• Saber desenvo lver
soluções específicas para
os clientes individuais.
• Saber desenvo lver
sistemas complexo s,
envolvendo o utras firmas.
• Saber operar
grandes volu mes de
dad os e informações,
atendendo à s mais
estritas condições
contratuai s de ent rega.
Serviços
prof issionais
• Sa ber segmentar o
mercado.
• Sa ber identificar
os que sitos para o
marketing de
relacionamento.
• Saber utilizar
re cursos internos e
articular parceiros e xternos
para rápi da introduçã o de
novos serviços/produtos.
• Saber operar
den tro de padrões de
qua lidade e segurança
mais rigo rosos, com a
fl exibil id ade
nec essária para
int roduç ão e e xclusão
de se rviços.
Loj as de
serviço
• D esenvolver o
marketing de m assa
(preço, ponto de venda,
promoção, publicidade).
• Sa ber relacionar-
se com o clien te pelo cal l
center de massa.
• Saber adquirir a
tec nol ogia neces sária para
prover serviç o padronizado .
• Saber utilizar a
inf ra-estrutura para
atender clientes,
minimizando custos e
ampliando o
atendimento .
• Saber
ger enciar a cadeia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E MARKETI NG
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS/SER VIÇOS
OPERAÇÕ ES
Funç ão
or ganiz acio nal
Tipos de
serv iços /mercado
Forma de entrada
associada e con-
frontada com o
ambiente
X
estratégia
Posição estratégica
adotada conforme
forma de entrada,
restrições ambientais
e escolha estratégica
A estratégia pode
sinalizar que tipo de
abordagem que uma
organização pode ter
em termos de
competência.
Serviços de Massa
Lojas de Serviço
I
IIIII
IV
Figura 25 Resultado final da análise da GVT
Fonte: figura elaborada pelo autor, inspirado nos modelos que inspiraram a análise
O determinismo ambiental, considerado como alto, aparece principalmente
em função de restrições impostas pelo órgão regulador e da concorrência no
mercado, tanto a partir da análise dos dados primários quanto dos secundários. As
restrições financeiras e de recursos humanos e materiais foram apontadas pelos
entrevistados, embora não se tenha conseguido informações sobre elas a partir de
fontes secundárias de dados.
A alta disponibilidade de escolhas estratégicas à disposição da GVT, desde a
sua entrada em operação, são percebidas principalmente na análise dos dados
125
primários. Os entrevistados foram unânimes em afirmar que a empresa dispunha de
uma gama de escolhas considerável depois de uma análise minuciosa do mercado e
apoio de uma consultoria externa. É possível inferir pelos dados secundários,
analisando o universo de empresas espelho, que existia alta disponibilidade de
escolhas estratégicas principalmente ao se constatar que as empresas espelho de
cada região adotaram estratégias distintas, já que as restrições impostas pelo órgão
regulador às empresas autorizadas são menores do que as impostas às
concessionárias.
O posicionamento estratégico adotado pela empresa é caracterizado pela
diferenciação (tentativa de fornecimento do melhor produto) por causa da escolha de
focar em nichos de mercado, ofertando pacotes de produtos com diferencial
tecnológico, de alta qualidade, buscando fidelização e não tendo a intenção de
necessariamente oferecer o melhor preço como estratégia. Todos estes fatores
aparecem tanto na análise dos dados primários como dos secundários. Não há
indícios de adoção de uma posição estratégica que leve a aprisionamento ao
sistema. Há nas entrevistas uma possibilidade de “solução para o cliente” como
apontado pelos entrevistados, mas não se sustenta pelas suas justificativas.
A competência organizacional é fundamentalmente do tipo “lojas de serviço”,
com algumas características de “serviços de massa” principalmente por que a maior
parte dos esforços da organização está em atender a um grande volume de clientes.
A competência “loja de serviços” também é reforçada pela segmentação de mercado
que a GVT faz para atender seus clientes do setor corporativo e isto representa 5%
do faturamento da empresa. Estes fatores foram encontrados nos dados
secundários e as entrevistas mostraram principalmente o esforço da organização em
atender o mercado corporativo.
126
4.3 ANÁLISE DOS DADOS PARA A BRASIL TELECOM
4.3.1 Escolhas estratégicas x determinismo ambiental
4.3.1.1 Análise dos dados secundários
A Brasil Telecom Participações S. A. foi a vencedora do leilão da empresa
Tele Centro Sul, em julho de 1998, o que lhe concedeu o direito de explorar os
Serviços de Telefonia Fixa Comutada (STFC) na região II, que abrangia inicialmente
todos os estados da região Centro-Oeste, da região Sul (com exceção do Rio
Grande do Sul), além dos estados de Rondônia e Acre. Em 2000, a Brasil Telecom
adquiriu a CRT, o que lhe permitiu expandir sua área de atuação para envolver
também o Rio Grande do Sul. O principal critério adotado pela Anatel para a
concessão foi o melhor preço pago (ANATEL, 2007).
O contrato estabelecido entre a Anatel e a Brasil Telecom foi prorrogado por
mais 20 anos em 2005 e não há mais possibilidade de extensão, ou seja, sua
vigência está sujeita a um termo final com encerramento em 31 de dezembro de
2025, sendo que neste mesmo ano de 2025 está previsto um novo leilão para a
concessão do STFC.
A Brasil Telecom, por ser uma concessionária tinha, desde o início, várias
obrigações a serem cumpridas por determinação da Anatel. Estas obrigações
determinavam prazos de atendimento, qualidade e universalização dos serviços
muito mais rigorosos do que se costumava exigir das antigas operadoras estatais.
Para o cumprimento destas obrigações, a Brasil Telecom teve que realizar altos
investimentos na infra-estrutura da sua rede. Mas, como não só a Brasil Telecom
precisou fazer investimentos em infra-estrutura para atender às exigências que lhe
foram impostas contratualmente pela Anatel, mas todas as outras empresas que se
tornaram concessionárias por terem ganhado os leilões de privatização nas
diferentes regiões do país, houve escassez de capital humano, material e financeiro
no mercado (Telebrasil, 2004). Este problema se acentuou com a decisão de todas
as operadoras anteciparem suas metas para 2001, com o objetivo de obterem
benefícios contratuais relativos à possibilidade de expansão para outras áreas do
país, que estavam condicionados à antecipação da ampliação da infra-estrutura. A
127
competição acirrada pelos mesmos recursos elevou os custos a tal ponto que a
Brasil Telecom voltou atrás na sua decisão de antecipar metas para o final de 2001
(Comparatel, 2001), retornando ao cronograma original de implantação da infra-
estrutura, respeitando os prazos limites estabelecidos pela Anatel (BrT, 2001).
A forte necessidade de expansão das redes de telecomunicações também
levou a uma relação entre as operadoras e seus fornecedores favorável aos
fornecedores, cujo poder de barganha aumentou significativamente, já que a
demanda superava a oferta (TELECO, 2007).
Durante o período pesquisado as pressões ambientais sobre a BrT foram se
alterando, influenciadas principalmente pelos seguintes fatores:
- a curva de crescimento da telefonia fixa, que alcançou sua maturidade em
2002 (BrT, 2002), ou seja, houve praticamente o completo atendimento da
demanda reprimida em telefonia fixa;
- o cumprimento das metas da Anatel por parte da Brasil Telecom em 2003
(BrT, 2003);
- a antecipação das metas da Anatel pelas demais operadoras em 2001,
embora mesmo com as novas autorizações as empresas tenham ficado
praticamente restritas às respectivas áreas de origem (BrT, 2002);
- o acirramento da competição por clientes corporativos, que provocou
redução nos preços praticados e avanço na quantidade e qualidade dos
serviços prestados (BrT, 2002; BrT, 2003);
- o crescimento dos investimentos e da base de assinantes de banda larga,
a partir de 2002 (BrT, 2002; BrT, 2003);
A Brasil Telecom pôde renegociar seus contratos e redirecionar sua expansão,
fato observado principalmente nos relatórios anuais entre 2002 e 2005, com as
alterações nos seus planos estratégicos. A principal mudança nos planos
estratégicos foi deixar de se concentrar na expansão por pressões do órgão
regulador para definir um crescimento sustentável.
128
Ainda assim, apesar das grandes restrições ambientais, o grau de liberdade
para escolhas estratégicas pode ser considerado entre médio e alto. Afinal, a Brasil
Telecom era livre para escolher os meios para implementar o que lhe era exigido,
assim como para estabelecer os métodos de competição. Não existia qualquer
restrição quanto ao tipo de atendimento e à segmentação do mercado.
Na Figura 26 pode-se visualizar a aplicação do modelo Hrebiniak e Joyce
(1985) para a Brasil Telecom no período de 1998 a 2001. Anteriormente à
privatização da Telebrás, ocorrida em 1998, a empresa se encontrava no quadrante
III, principalmente por ser um monopólio estatal, livre de competição. A nova
empresa privatizada foi submetida imediatamente a um alto determinismo ambiental,
principalmente em função das obrigações impostas pela Anatel, com um nível de
escolhas estratégicas moderado, já que a BrT estava livre para estabelecer a forma
de cumprimento das exigências do órgão regulador e de exploração do mercado.
Esta foi a situação no período entre 1998 a 2003. Estes fatos determinaram a
primeira movimentação de quadrantes, do centro do quadrante III para o canto
inferior direito do quadrante II, como pode ser observado na Figura 26.
Em 2002 e 2003 ocorreram fatos que provocaram mudanças na relação de
determinismo ambiental e escolhas estratégicas e, conseqüentemente, na
disposição da Brasil Telecom no modelo: a BrT conseguiu diminuir as influências do
ambiente e aumentar a gama de escolhas estratégicas, ampliando sua participação
em novos segmentos de mercado, como mostram seus relatórios anuais de 2003 a
2006. A Figura 26 mostra esta segunda movimentação da Brasil Telecom do canto
inferior direito do quadrante II para o canto superior esquerdo deste mesmo
quadrante.
129
Figura 26 Enquadramento da Brasil Telecom no modelo de Hrebiniak e Joyce
(1985)
Fonte: o autor, com base em Hrebiniak e Joyce (1985) e nos dados da pesquisa.
4.3.1.2 Análise dos dados primários
Determinismo ambiental: alto
Órgão regulador: regulação alta
As exigências da Anatel foram apontadas por todos os entrevistados como
altas. “A regulação era forte” (Entrevistado 1 – BrT), com exigências de
atendimentos não viáveis comercialmente. Mas ainda existiam lacunas de
atendimento em locais viáveis comercialmente.
Escolha estratégica
Escolha máxima
Adaptação pelo planejamento
Quadrante III
Diferenciação ou enfoque
Escolha diferenciada
Adaptação dentro das limitações
Escolha não diferenciada
Escolha de incremento
Adaptação ao acaso
Quadrante IV
Seleção natural
Escolha mínima
Adaptação ou eliminação
Quadrante I
TELEBRÁS
Até 1998
1998 a 2003
2003 a 2006
Determinismo ambiental
Baixo Alto
B
A
Alto
Baixo
Escolha estratégica
Quadrante II
130
As metas estabelecidas pela Anatel foram consideradas por todos os
entrevistados como passíveis de serem cumpridas dentro dos prazos estabelecidos
originalmente no contrato, mas devido a uma das estratégias da Brasil Telecom
envolver a antecipação das metas para 2001, as exigências se tornaram muito
difíceis de serem cumpridas. Conforme já havia sido constatado a partir dos dados
secundários, a estratégia de antecipação das metas foi cancelada porque havia a
seguinte percepção: “vamos gastar muito dinheiro e não ter resultado nenhum”
(Entrevistado 1 – BrT) e “vamos fazer no tempo em que deve ser feito” (Entrevistado
1 – BrT). Com isto, “houve uma economia de 2 bilhões de reais” (Entrevistado 5 –
BrT).
Atualmente, as regras da Anatel não são mais percebidas como um
direcionador de estratégias, porque as obrigações de atendimento no quesito
qualidade foram cumpridas e no quesito universalização não há maiores exigências
a serem cumpridas. A Anatel é percebida mais como um órgão que restringe
serviços, principalmente no que tange à exploração de TV por assinatura.
Concorrência: no início era baixa e atualmente é alta
A percepção e a influência da concorrência mudaram ao longo dos anos. Até
2005, a influência da concorrência no ambiente era percebida pela Brasil Telecom
como sendo baixa. Todos os entrevistados afirmaram que a concorrência até pouco
tempo atrás não era fator preponderante para a tomada de decisão. Era assim
principalmente nos primeiros anos após a privatização. “Não estávamos muito
preocupados com isso” (Entrevistado 2 – BrT). Havia muitos exemplos semelhantes
no mundo que mostravam que a empresa líder no momento “arranca com muita
potência” (Entrevistado 2 – BrT). Apesar de haver estudos da concorrência, "na
realidade a concorrência não assustava” (Entrevistado 1 – BrT). A concorrência
praticamente não existia e o número de terminais instalados inicialmente pela
empresa espelho ficou muito aquém do esperado. Nos estudos realizados do
mercado esperava-se que as empresas espelho já pudessem conseguir, no seu
início da operação, uma participação de mercado “entre 10 e 15% e até hoje não se
chegou a metade disto” (Entrevistado 4 – BrT). “Existia sim o temor da concorrência
131
não só das espelhos, mas também da invasão de área por parte de outras
concessionárias" (Entrevistado 4 – BrT), fato que não se concretizou.
O cenário concorrencial mudou principalmente com o reposicionamento
estratégico de um concorrente, no caso a NET
32
, que passou a oferecer pacotes de
telefonia fixa, acesso a internet por banda larga e TV por assinatura com preços
atrativos e diferencial na largura de banda para a transmissão de dados. A
velocidade do serviço de banda larga da NET era muito superior àquele até então
oferecido pela concorrência.
Apesar da baixa capilaridade da rede dos concorrentes, eles entraram em
nichos de mercado de classes A e B, que é justamente onde existe o melhor retorno
sobre o capital investido.
Um dos entrevistados afirmou que, devido à concorrência, existem preços e
pacotes diferenciados para as regiões onde a NET está presente.
O mercado de classes A e B é particularmente importante para a Brasil
Telecom. Isto ficou claro na fala de 4 dos 6 entrevistados, que consideram que esses
clientes compensam o baixo retorno financeiro em diversas localidades que só são
atendidas por exigência da Anatel.
Fornecedores: sua influência no início era alta e atualmente é baixa
A relação Brasil Telecom com seus fornecedores, nos primeiros 5 anos pós
privatização era favorável aos fornecedores, porque eles não conseguiam suprir a
demanda. Um exemplo disto é que, pela primeira vez na história, cabos foram
importados da Ásia, em virtude da demanda local superaquecida. Este episódio foi
lembrado por todos os entrevistados de modo a ilustrar o grande poder de barganha
dos fornecedores com os seus clientes (as empresas de telecomunicações). O
32
A NET Serviços é uma empresa multisserviços via cabo presente em 79 cidades, entre elas:
São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Porto Alegre, Curitiba, Florianópolis, Brasília e
Goiânia, oferece serviços de TV por assinatura (NET), internet banda larga (NET Vírtua) e voz
(NET Fone via Embratel) por meio de um único cabo. (NET, 2008)
132
fornecedor sabia que as concessionárias tinham que comprar e “eu não tinha a
opção de não comprar” (Entrevistado 5 – BrT). Hoje a relação com os fornecedores
se inverteu, principalmente por causa do ritmo de crescimento ser muito menor que
o dos cinco primeiros anos. A Brasil Telecom buscou criar uma relação de longo
prazo para produtos e serviços e “reduziu substancialmente o roll de fornecedores
que tínhamos” (Entrevistado 5 – BrT).
A inversão de forças entre fornecedores e concessionárias foi comentada por
todos os entrevistados.
Recursos humanos: não apontados como uma restrição do ambiente pelos
entrevistados
A restrição de recursos humanos não foi comentada por nenhum entrevistado
como sendo importante.
Recursos Financeiros: alta restrição
A dificuldade de captação de recursos financeiros foi apontada por todos os
entrevistados como uma alta restrição ambiental, principalmente em decorrência do
custo de capital elevado, na forma de “altos juros cobrados pelo mercado financeiro”
(Entrevistado 3 – BrT).
Cultura: no início, alta restrição a mudanças
A determinante cultura empresaria, apesar de não ser considerada como uma
variável ambiental, foi lembrada por 4 dos entrevistados como representando uma
restrição importante. Havia a necessidade de uma grande transformação dentro da
organização porque a Brasil Telecom resultou da união de 9 empresas com culturas
e características diferentes. Com a união destas empresas em uma única, diversas
áreas foram centralizadas. Por exemplo, não havia mais necessidade de “9
departamentos de compra, 9 departamentos de recursos humanos etc.”
(Entrevistado 5 – BrT). Isto gerou focos de resistência às mudanças. Planos de
demissão voluntária foram criados para minimizar o problema (Entrevistado 5 – BrT).
133
Uma nova cultura foi implementada ao longo dos anos de tal maneira que
este fator não é mais considerado como restrição para o desenvolvimento das
estratégias de negócio.
Escolhas estratégicas: alta restrição
“As empresas estavam basicamente comprometidas com os objetivos de
universalização e qualidade” (Entrevistado 5 – BrT), que balizaram a sua atuação
nos primeiros 3 a 4 anos. “A estratégia de início era atender o plano de metas antes
do prazo final dado pela Anatel” (Entrevistado 3 – BrT), “se consolidar como
empresa e antecipar as metas de universalização de 2003 para 2001” (Entrevistado
4 – BrT). A antecipação das metas dava possibilidade a outro objetivo estratégico
que era poder atuar fora da área geograficamente originalmente definida e em longa
distância. Por traz deste objetivo estava à idéia de “sair matando a espelho”
(Entrevistado 3 – BrT), “ocupar espaço” (Entrevistado 2 – BrT), ou seja, não ter
demanda suprimida por falta de terminais telefônicos em oferta, deixando "pouco
espaço para a concorrência atuar” (Entrevistado 1 – BrT). “Vou vender para todo
mundo antes que a concorrência chegue” (Entrevistado 6 – BrT), não deixando a
espelho vingar. O reforço da percepção da necessidade de antecipação de metas
está na expressão usada pelo Entrevistado 1 – BrT: “se liberar das amarras”, para
ter a garantia da possibilidade de expansão para outras áreas além da sua de
concessão inicial, especialmente no caso de uma outra concessionária avançar
sobre a área de operação da Brasil Telecom (Entrevistado 1 – BrT).
No período temporal em análise, houve concorrência realmente acirrada
apenas no segmento de longa distância. O posicionamento estratégico da empresa
foi definido e chegou-se até a registrar em cartório o compromisso de menor preço.
Esta estratégia foi um sucesso e conseguiu atingir a grande massa de usuários.
Surpreendentemente, a Brasil Telecom conseguiu 70% do mercado de longa
distância em sua região e isto é corroborado pelos dados secundários constantes
nos informes anuais da empresa de 2001 e 2002. Em dados corporativos a Embratel
era monopolista, por causa da definição no sistema Telebrás, mas aBrasil Telecom
conseguiu “sistematicamente tomar fatia da Embratel” (Entrevistado 5 – BrT).
134
A tecnologia adotada também foi parte da estratégia. A empresa escolheu
utilizar uma tecnologia consolidada, que no futuro aproveitasse a grande
capilaridade de sua rede de cobre.
Modelo de Hrebiniak e Joyce (1985)
A análise realizada acima com base nos dados obtidos das entrevistas leva a
considerar que a Brasil Telecom se encontra no quadrante II do modelo de Hrebiniak
e Joyce (1985), já que, desde a sua entrada no mercado, está inserida em um
ambiente de alto determinismo, mas com possibilidades de escolhas estratégicas. O
modelo foi apresentado e explicado aos entrevistados de forma que fosse apontado
por eles o quadrante em que entendiam que a Brasil Telecom se encontrava. A partir
daí, chegou-se aos resultados apresentados no Quadro 15.
Quadro 15 Enquadramento da Brasil Telecom no modelo de Hrebiniak e Joyce
(1985), a partir da avaliação dos próprios entrevistados
Entrevistado Quadrante
apontado
Principal argumento
Entrevistado 1
– BrT
Entre o II e
III
A primeira estratégia adotada foi a antecipação das metas de
universalização da Anatel para “se liberar das amarras” e ter a
garantia da possibilidade de expansão para outras áreas
geográficas. Outra estratégia era “ocupar espaço”, ou seja, não ter
demanda suprimida por falta de terminais telefônicos em oferta
"deixando pouco espaço para a concorrência atuar". Com o
surgimento do ADSL, foi possível elaborar uma estratégia para
utilizar a rede de par metálico e foi intensificada a digitalização da
rede.
“A concorrência era incipiente [...] na realidade não existia
concorrência nem da GVT e nem da Embratel". "A GVT até hoje
tem dificuldade de entrar no mercado” e "a Embratel está focada
em dados". Apesar de haver estudo da concorrência, a verdade é
que ”na realidade a concorrência não assustava”.
“A regulação era forte” com exigências de atendimentos não
viáveis comercialmente, mas ainda existiam lacunas de
atendimento em locais viáveis comercialmente. A Brasil Telecom
não considerava as metas da Anatel altamente desafiadoras, se
fossem cumpridas dentro dos prazos estabelecidos no contrato.
Difícil era antecipá-las.
Apontou que está entre os quadrantes II e III e que até o momento
da compra da concessão pela BrT estava no quadrante III.
Entrevistado 2
– BrT
II As empresas que adquiriam a concessão “não estavam muito
preocupadas com a concorrência”, por que havia exemplos
semelhantes no mundo, que demonstravam que a empresa líder
no momento da abertura para outros players “arranca com muita
potência”. Nem mesmo o fato de a Anatel oferecer muitas
vantagens para as autorizadas e impor muitas restrições para as
concessionárias preocupava.
A estratégia era “ocupar os espaços”. Optou-se por uma
tecnologia consolidada e confiável para atender a grande
135
demanda do mercado e suprir a demanda reprimida o mais rápido
possível. “Fazer muito dinheiro com terminais”. “A relação com os
fornecedores era mais equilibrada”.
A dificuldade encontrada durante a formação da Brasil Telecom foi
a grande diversidade existente entre as Teles que se fundiram
(diferentes culturas, processos, estruturas e tecnologias).
Entrevistado 3
– BrT
II “A estratégia de início era atender o plano de metas antes do
prazo final dado pela Anatel”, antecipando em um ano as metas
estabelecidas, com o objetivo de não deixar espaço para a
concorrência que iria ainda se estabelecer. A idéia era “sair
matando a espelho”, não deixando a espelho vingar. Concorrência:
apesar de não existir, havia uma “guerra fria” de busca da
antecipação da meta, para evitar a entrada de outras empresas no
próprio mercado ou para poder entrar na área de concessão de
outra empresa, caso alguém invadisse a sua área. Finanças:
salientou os altos juros cobrados pelo mercado como um limitante
ambiental. Cultura e estrutura: não voltadas ao atendimento do
seu cliente final.
Entrevistado 4
– BrT
II “Consolidar-se como empresa e antecipar as metas de
universalização de 2003 para 2001”, para poder atuar fora de sua
área e em longa distância. “No final, falava-se muito de
competição, mas a empresa que sofria competição na carne era a
Embratel”. Os fornecedores tinham muito poder de barganha por
causa de alta procura. Mas esta situação foi se modificando à
medida que as metas foram sendo cumpridas. “O custo de capital
era alto” e este também foi um dos fatores que a Brasil Telecom
considerou ao decidir interromper os esforços para a antecipação
de metas. A empresa possuía uma cultura altamente enraizada e
necessidade de mudança para a formação de uma nova
organização.
Entrevistado 5
– BrT
II “Hoje é o quadrante II, com médias escolhas estratégicas”. A
gama de escolhas estratégicas aumentou, com novos mercados e
novos serviços, além da expansão da infra-estrutura existente,
“mas ainda existe um determinismo pelo órgão regulador muito
alto, impedindo a prestação de alguns serviços que poderiam ser
prestados pela Brasil Telecom (TV por assinatura, por exemplo)”.
Entrevistado 6
– BrT
II “As estratégias escolhidas foram voltadas a implementar as
exigências da Anatel”, consolidar a empresa e concorrer em novos
mercados. “Tínhamos pouco poder de barganha com os
fornecedores”.
Todos os entrevistados apontaram o quadrante II, reforçando os resultados da
análise previamente realizada a partir dos dados secundários. As principais
restrições ambientais registradas foram: cultura, órgão regulador, fornecedores e
financeiras.
A pesquisa revelou que o ambiente percebido pela Brasil Telecom foi se
alterando ao longo do tempo e fatores como cultura, fornecedores e financiamento
não são mais considerados como fatores de alto determinismo ambiental. A cultura
da organização foi sendo moldada ao longo dos anos e hoje a Brasil Telecom é tida
como uma única organização, não mais como uma união das nove empresas
136
distintas que a compunham inicialmente. Os fornecedores perderam muito do seu
poder de barganha por causa da redução do ritmo de expansão do mercado e
tiveram que se reestruturar para se tornar também prestadores de serviços e não só
fornecedores de equipamentos. Os investimentos diminuíram, o que também
aconteceu com o custo de capital. As taxas de juros menores fizeram com que os
entrevistados considerassem que o custo de capital não é mais uma restrição
significativa.
O órgão regulador ainda é um fator de elevado determinismo ambiental, mas
não mais com exigências a serem cumpridas. Agora pesam as restrições à
exploração de serviços convergentes que, de certa forma, limitam certas escolhas
estratégicas. A concorrência, que foi considerada desprezível pelos entrevistados
nos primeiros anos pós privatização, hoje já causa preocupação, principalmente
porque se intensifica nos segmentos mais lucrativos. Os nichos de mercado em que
atuam os concorrentes também são importantes para a Brasil Telecom, porque
compensam o baixo retorno sobre o capital investido obtido em localidades que só
foram atendidas por exigência da Anatel.
No momento da entrada da Brasil Telecom no mercado, suas principais
estratégias resumiam-se a:
- cumprir e antecipar as metas da Anatel;
- impedir a consolidação da concorrência no mercado;
- prestar serviços e aumentar sua participação em serviços como: longa
distância, dados e serviços corporativos;
- desenvolver novos serviços para a sua rede de cobre (ADSL);
- utilizar tecnologia consolidada no mercado.
Assim como houve mudanças ambientais percebidas pela Brasil Telecom,
houve também mudanças nas escolhas estratégicas. As novas escolhas
estratégicas da Brasil Telecom serão apresentadas a seguir, ao se discutir o
posicionamento estratégico da organização.
137
4.3.2 Posicionamento estratégico
4.3.2.1 Análise dos dados secundários
A Brasil Telecom declara as suas estratégias, no relatório anual, como segue
(BrT, 2006):
- aproveitar todas as oportunidades decorrentes da posição de vanguarda
da Empresa na área de convergência de serviços, incluindo lançamento
de produtos inéditos, como o Telefone Único;
- avaliar as potencialidades das tecnologias emergentes: Wi-Max, Wi-Fi e
3G, mantendo posições e ativos capazes de viabilizar movimentos de
ataque e defesa em relação à concorrência. Desenvolver projeto piloto
com o Wi-Max;
- expandir a telefonia móvel para aumentar escala, rentabilidade e
compensar a perda em voz fixa;
- otimizar e expandir a exploração do modelo IP Internet Service Provider
(portal nacional), com agregação e distribuição de conteúdos e exploração
de outras oportunidades de crescimento do mundo IP/Internet;
- iniciar a operação com IPTV;
- implementar abordagens cada vez mais segmentadas aos clientes, com
foco na fidelização e na rentabilidade;
- atuar pró-ativamente para adequar o arcabouço regulatório ao novo
cenário de convergência;
- gerenciar a substituição fixo-móvel de forma a defender o principal negócio
da Empresa (voz fixa);
- blindar a base de clientes banda larga, em face de sua importância para
geração de valor e para oferta de novos serviços convergentes; e
- reduzir o patamar de custos, despesas e investimentos, com rigoroso
controle na alocação de caixa.
138
Estas estratégias podem ser resumidas como uma estratégia voltada ao
produto e à segmentação de mercado, buscando aumentar e defender sua base de
assinantes por meio de produtos inéditos e diferenciados. Existe também a
preocupação com a tentativa de diminuir a influência do órgão regulador e ainda de
buscar reduzir despesas na implementação de sua estratégia, investimentos e
operação.
As estratégias realizadas desde a sua constituição como empresa de capital
privado sofreram modificações ao longo dos anos quando comparados os relatórios
anuais do período de 1999 a 2006 que a Brasil Telecom encaminha a Comissão de
Valores Mobiliários. Em 1999, os esforços estavam na transformação organizacional
da Brasil Telecom num sistema empresarial único, a expansão de sua planta e
investimentos que preparassem a empresa para o cenário de alta competição no
mercado de telecomunicações (BrT, 1999). Além destes esforços a empresa já se
preocupava no desenvolvimento e lançamento de produtos que atendessem às
necessidades geradas por um novo e mais sofisticado perfil de demanda, coerente
com a dinâmica da indústria (BrT, 1999). Isto demonstra, já em seus primeiros anos,
uma busca de posicionamento estratégico pautada em produtos diferenciados e que
veio se consolidando ao longo do tempo e acrescida em segmentação de mercado.
Com a segmentação do mercado feita pela própria BrT, foram adotados
posicionamentos e estratégias distintas para cara um destes segmentos. Para cada
um destes segmentos há estruturas e processos distintos dentro da empresa (Figura
16). Em mercados nos quais a concorrência é inexistente, 1710 municípios
(TELECO, 2007), o posicionamento estratégico poderia ser do tipo system lock-in,
mas os preços são controlados pela Anatel. Estes dois fatores, monopólio e preços
regulados, levam o seu posicionamento estratégico entre melhor produto e system
lock-in (Figura 27). O segundo posicionamento estratégico é do tipo diferenciação do
produto que está no segmento de telefonia fixa residencial e banda larga, nos
mercados onde existe concorrência (Figura 27). O terceiro posicionamento
estratégico é o de solução para o cliente para o mercado corporativo (Figura 27), em
que a Brasil Telecom é responsável por todo o sistema de telecomunicações de
seus clientes, oferecendo soluções particularizadas e não padronizadas para cada
139
um deles, chegando em alguns casos a participar das definições estratégicas de
seus clientes nas áreas de telecomunicações e TI (BrT, 2005).
Figura 27 Posicionamento estratégico da Brasil Telecom
Fonte: o autor, com base no modelo Delta, de Hax e Wilde II (2001), e nos dados da pesquisa.
4.3.2.2 Análise dos dados primários
As estratégias atuais, apresentadas na análise dos dados secundários, acima,
foram as adotadas oficialmente pela empresa. Os entrevistados emitiram suas
opiniões sobre elas e sobre a evolução das diferentes estratégias adotadas pela
Brasil Telecom desde a privatização do sistema Telebrás, o que será discutido neste
item.
Na visão dos entrevistados, as estratégias adotadas pela organização sempre
buscaram destacar o produto oferecido. Com o advento da concorrência, fidelizar o
cliente tornou-se importante e isto é buscado com produtos diferenciados, aliados à
Habilitada
Através do uso
efetivo da
tecnologia
System
Lock-in
Melhor
Produto
Solução
para o
Cliente
Baixo Custo
Nucor, Southwest,
Gateway, Sure Trade,
Williams, Exodus,
Covad, Leap, Orange,
Sprint
Dominant Exchange
Yellow Pages, Visa, Master Card, Sotheby’s,
eBay, Priceline, AOL Instant Messaging,
ParentWatch, UUNet IP backbone, InterNAP
Padrões Proprietários
Microsoft, Intel, CNET, Real
Networks, Cisco, Palm, Akamai,
NTT DoCoMo, Phone.com,
Marbles, Palm OS, Qualcom
Acesso
Restrito
Coca-Cola, Walls, Cable & Wireless,
WalMart, RCN, Time Warner Cable,
Nokia
Redefinido a Experiência
do Cliente
Saturn, Disney,
McDonald’s, Carrier, Digital
Island, WSJI
Diferenciação
Sony Wega, Rolls-Royce,
Château Lafite, Google,
ESPN.com, Economist.com,
DrPaula, EMC, Handspring
Integração do
Cliente
I-beam, Aether, 724
Solutions
Horizontal Breadth
WalMart, Home Depot,
Schwab, iVillage, Yahoo,
Palm.net, WorldCom,
Amazon, MCI, Telocity,
140
qualidade de atendimento. “Nós basicamente vendemos qualidade [...] Preço nós
não fazemos” (Entrevistado 1 – BrT).
A tecnologia foi apontada como uma aliada na estratégia de posicionamento
da empresa. Ela permitiu a utilização da capilaridade de sua rede de cobre e trouxe
o diferencial no produto e serviço que a Brasil Telecom presta.
Existe uma preocupação com a tentativa de diminuição da influência do órgão
regulador. “Para a linha de melhor produto, a Brasil Telecom busca eliminar a
assimetria junto a Anatel” (Entrevistado 5 – BrT).
Depois que os entrevistados falaram livremente sobre estratégias e
posicionamento no mercado, lhes foi apresentado e explicado o Modelo Delta para
que, mais uma vez, falassem sobre estratégia e indicassem o posicionamento
estratégico da empresa segundo aquele modelo, fornecendo a justificativa para tal.
Os entrevistados apontaram que existe uma possibilidade de posicionamento
estratégico do tipo aprisionamento do sistema, apoiado no produto, nas áreas onde
não existe concorrência. Além destes tipo de aprisionamento, um dos entrevistados
apontou o número do telefone do usuário como sendo um meio de aprisionar o
cliente, em virtude dos altos custos de divulgação de um novo número telefônico,
tanto para usuários domésticos como para empresas.
O posicionamento apontado por todos os entrevistados como sendo o
adotado pela Brasil Telecom é: o de melhor produto baseado na diferenciação para
segmentos de nicho de mercado de classes A e B; aprisionamento para onde não
existe concorrência e solução total para cliente no segmento coorporativo e grandes
empresas, como ilustrado na Figura 27. O posicionamento estratégico de solução
para o cliente foi indicado como um direcionamento da organização, mas somente
no segmento coorporativo que representa pouco mais de 5% do volume de negócios.
O Quadro 16 consolida os resultados das entrevistas sobre o tema e mostra
os argumentos principais de cada um dos entrevistados, reforçando ainda mais a
avaliação sobre o posicionamento estratégico da Brasil Telecom, que já havia sido
141
feito a partir dos dados secundários, como sendo o de melhor produto calcado em
serviços diferenciados.
Quadro 16 Resultados das entrevistas na Brasil Telecom sobre posicionamento
estratégico utilizando o modelo Delta (Hax e Wilde II, 2001)
Entrevistado Modelo Delta Principais argumentos
Entrevistado 1
– BrT
Melhor produto
Solução para o
cliente
“Nós basicamente vendemos qualidade [...] Preço nós não
fazemos”. "Atuamos em dois segmentos: mercado de massa e
mercado corporativo". Mercado de massa indo ao empresarial
e chegando ao corporativo. No mercado de massa “nós não
baixamos o preço para enfrentar a concorrência. Quem baixa
o preço é a concorrência para alavancar negócios". A Brasil
Telecom tem como lema a qualidade e, "baseados na
qualidade, nós nos sustentamos”. Para o cliente corporativo,
por haver um grande número de prestadores de serviço,
"buscamos não só a qualidade como também melhor preço".
"Produtos só são customizados para determinados clientes
empresariais". “O cliente de massa deve ser atendido com a
melhor qualidade possível para mantê-lo fiel”.
A empresa não possuía uma tecnologia desatualizada no ato
da virada de estatal para privada. Contava com 90% da rede
digitalizada, sendo a rede metálica “a galinha dos ovos de
ouro”. O foco estava na melhoria da rede metálica. e ainda
continua sendo, por causa dos altos custos de implementação
de uma rede óptica. Isto representa uma vantagem enorme
perante os concorrentes, porque eles terão que esperar uma
tecnologia que desbanque esta vantagem de capilaridade de
uma rede de pares metálicos.
Entrevistado 2
– BrT
Melhor produto
Aprosionamento
“Eu acho que as empresas de telecomunicações não estão aí
ainda” (se referindo ao system lock-in). As empresas de
telecomunicações buscam a diferenciação, mas com forte
pressão do mercado para oferecer o melhor preço, ou seja, "a
Brasil Telecom está posicionada como diferenciação, mas tem
grandes desafios em mostrar que o seu produto diferenciado
agrega valor ao seu cliente a ponto de poder cobrar mais por
isto". Existem localidades onde não há concorrência e por isso
entendo que é aprisionamento, apesar dos preços serem
controlados..
"As tecnologias adotadas por estas Teles eram muito
diferentes e foi necessário desenhar uma estratégia para
universalidade da rede". "A tecnologia implementada na rede
estava defasada, se comparada ao que os fornecedores
tinham a oferecer. Já na atualidade esta relação se inverteu. A
Brasil Telecom exige tecnologias que venham a atender a sua
demanda com produtos mais particularizados".
Entrevistado 3
– BrT
Melhor produto
Solução para o
Cliente
Aprisionamento
“A visão da Brasil Telecom é banda larga e coorporativo,
porque o 'atacadão' está aí”. "A Brasil Telecom está
posicionada em diferenciação, buscando serviços ao cliente,
mas ainda oferece serviços padronizados com soluções
padronizadas". Há ainda muitas áreas que a cooncrrência não
entrou e por isto o cliente não tem escolha.
"Por ser um país em desenvolvimento, a tomada de decisão
referente à tecnologia é facilitada porque esta tecnologia é
antes implantada nos paises ricos e podemos observar melhor
as tendências".
142
Entrevistado 4
– BrT
Melhor produto
Aprisionamento
"Onde não existe competição, entendo que é aprisionamento.
O cliente não tem escolha, mas nas outras áreas a empresa
busca a diferenciação pelo melhor produto".
Entrevistado 5
– BrT
Melhor produto
Solução para o
cliente
“Hoje nós estamos dentro de melhor produto e estamos
tentando ir para o solução para o cliente” e já está ocorrendo
esta transição. Os indicadores financeiros da empresa
mostram esta transição, porque mesmo com o faturamento de
telefonia fixa diminuindo a cada ano, que chegou a representar
100% do faturamento da organização, o faturamento geral tem
aumentado e já existe um faturamento significativo em
soluções para o cliente". “Para a linha de melhor produto, a
Brasil Telecom busca eliminar a assimetria junto a Anatel”.
"Em outras vertentes do negócio, como comunicação de
dados e empresarial, já existem soluções para cliente". “Mas,
para o produto básico principal da empresa, ela está
posicionada ainda como melhor produto".
Entrevistado 6
– BrT
Melhor produto
Solução para o
cliente
“Estamos posicionados como o melhor produto para os
serviços direcionados ao consumidor final. Para grandes
clientes corporativos buscamos desde produtos padronizados
até soluções específicas”. “A tecnologia adotada pela Brasil
Telecom nos ajuda a dar vazão às estratégias elaboradas”.
4.3.3 Competência organizacional
4.3.3.1 Análise dos dados secundários
Os dados secundários referentes à competência organizacional da Brasil
Telecom não apresentam diretamente esta informação. Existe a possibilidade de
algumas inferências com base em dados como faturamento (Figura 28), quantidade
de pessoas por área, número de clientes atendidos e suas estratégias declaradas.
A quase totalidade do faturamento da Brasil Telecom vem de serviços e
produtos para atingir o máximo de pessoas possíveis. O faturamento com a telefonia
fixa foi superior a 75% do total em 2006. Pelo menos 30% do faturamento de
comunicação de dados provêm de banda larga para assinantes de telefonia fixa
33
.
Por outro lado, pelo menos 80% do faturamento bruto da Brasil Telecom decorre de
serviços de massa, como pode ser depreendido da analise do informe anual da
empresa (BrT, 2006) e visualizado na Figura 28. E mais, ao considerar-se a
organização como um todo, incluindo a telefonia móvel, tem-se que pelo menos 85%
de toda a sua receita origina-se de serviços de massa.
33
Média encontrada nas operadoras Telefônica (2006) e Telemar (2006).
143
As estratégias declaradas da Brasil Telecom parecem refletir a necessidade
da organização saber se comunicar com um grande volume de clientes, oferecendo
produtos por meio de tecnologias já consolidadas e buscando excelência
operacional. Estas estratégias são voltadas principalmente para o fortalecimento da
empresa em sua competência em serviços de massa.
2003 2004 2005 2006
Comunicação de dados
Telefonia Móvel
Telefonia fixa
R$ 11.077MM
R$ 12.763MM
R$ 14.687MM
R$ 15.111MM
CARG 36%
Receita Bruta (R$ milhões) e Participação por Segmento (%)
92,5%
7,5%
89,6%
81,9%
75,6%
9,7%
13,1%
15,7%
0,7%
5,0%
8,7%
Figura 28 Receita bruta e participação por segmento da Brasil Telecom
Fonte: BrT (2007).
A quantidade de colaboradores por função, apresentada na Tabela 8, poderia
refletir a competência da organização, principalmente levando-se em conta a grande
proporção de pessoas associadas à operação, manutenção e expansão de sua rede,
que é a base para a prestação de seus serviços. Esta proporção vem diminuindo ao
longo dos anos, refletindo a estratégia da empresa focando serviços profissionais e
particularizados. A capilaridade da rede da Brasil Telecom é a grande responsável
pelo atendimento de grande volume de pessoas. A Brasil Telecom está preocupada
com o atendimento do público em geral, principalmente pela ação de “formação de
92 gestores dos canais de vendas da empresa, com vistas a dar suporte aos 1.900
agentes autorizados na gestão de empresas e nos pontos-de-venda” (BrT, 2006),
reforçando a sua competência em loja de serviços.
144
Tabela 8 Quantidade de funcionários por função
FUNÇÃO 2006 % 2005 % VARIAÇÃO
Comercialização 2.173
37,2%
2.623
38,2%
-17,2%
Marketing e vendas 2.069
35,5%
2.178
31,7%
-5,0%
Relacionamento com clientes
104
1,8%
445
6,5%
-76,6%
Rede 1.978
33,9%
2.321
33,8%
-14,8%
Expansão 479
8,2%
534
7,8%
-10,3%
Operação e manutenção 1.499
25,7%
1.787
26,0%
-16,1%
Tecnologia da informação 358
6,1%
485
7,1%
-26,2%
Gerais e administrativas 1.208
20,7%
1.337
19,5%
-9,6%
Licenciados 118
2,0%
106
1,5%
11,3%
TOTAL 5.835
100,0%
6.872
100,0%
-15,1%
Fonte: BrT, 2006.
O resultado obtido a partir da análise dos dados secundários foi que a Brasil
Telecom é, essencialmente, uma organização cuja competência está em “serviços
de massa”, sendo que a competência em serviços profissionais aparece em menor
proporção, mas com exemplos claros de clientes que assim são atendidos. O tipo
“loja de serviços” aparece nos casos de soluções para pequenos e médios negócios,
cuja competência vem sendo reforçada com a preparação de novas pessoas.
4.3.3.2 Análise dos dados primários
O modelo de Fleury e Fleury (2004) (Quadro 4) foi apresentado e explicado
para os entrevistados para que pudessem apontar e justificar a sua percepção com
relação às competências da organização. Os entrevistados foram unânimes em
apontar a Brasil Telecom como uma empresa com sua estrutura principalmente
voltada para serviços de massa, mas também apontaram que a empresa segmenta
o mercado e que possui estruturas separadas com competências adequadas para
funcionar como loja de serviços e, no caso do mercado corporativo, oferecendo
serviços profissionais.
O atendimento à grande base de assinantes se dá pelo call center, mas
devido à segmentação que a Brasil Telecom faz do mercado, existe atendimento
diferenciado para pequenas e médias empresas por meio de consultores não
dedicados. Para grandes empresas existem consultores dedicados para entender as
necessidades específicas do cliente, além de estruturas com equipes dedicadas à
operação, desenvolvimento de produtos e relacionamento. Para reforçar o fato de
que a empresa também possui competência em serviços profissionais, foram citadas
mais de 10 organizações de grande porte em que a Brasil Telecom é responsável
145
por toda a operação, manutenção e desenvolvimento da planta de
telecomunicações. Foram citados ainda alguns casos em que, além da planta de
telecomunicações, a Brasil Telecom é responsável também por toda a parte de TI da
empresa, ou seja, a Brasil Telecom desenvolve produtos específicos para clientes
com esta necessidade.
O Quadro 17 sintetiza as principais afirmações dos entrevistados que
permitem a classificação da Brasil Telecom com base em suas competências, que,
na sua maioria, são voltadas a serviços de massa, mas também demonstrar
competência para loja de serviço e serviços profissionais.
Quadro 17 Resultados das entrevistas na Brasil Telecom para competência
organizacional do modelo de Fleury e Fleury (2004)
Entrevistado Competência
organizacional
Principais argumentos
Entrevistado 1
– BrT
Serviços de
massa
Loja de
serviços
"O discurso para o mercado é que a Brasil Telecom é uma
empresa de tecnologia de ponta e que oferece esta tecnologia
de ponta a seus clientes, mas, internamente, o grande foco é a
qualidade dos serviços prestados". "Estrito rigor na qualidade,
isto é muito forte dentro da empresa”. "A empresa é muito
operacional mesmo”. "Eu diria que 70% dos esforços da
organização estão focados na telefonia fixa, que é a maior
parte do nosso faturamento. Em termos de investimentos da
organização esta proporção já é diferente: a maior parte dos
investimentos está em dados".
Entrevistado 2
– BrT
Serviços de
massa e
serviços
profissionais
“Eu acho que o perfil da Brasil Telecom é o de serviços de
massa e serviços profissionais, sendo o conceito de loja de
serviços utilizado, eventualmente, em atendido a obrigações
regulatórias”. "Nosso atendimento de clientes em geral se dá
pelo call center e para clientes profissionais existe um
atendimento VIP. Existe ainda o atendimento super VIP, por
meio do qual uma empresa delega para a Brasil Telecom todo
o seu sistema de telecomunicações, chegando até a definir as
estratégias de ampliação e as tecnologias a serem adotadas".
"O custo e esforços da Brasil Telecom para atender seus
clientes não seguem a mesma linha de seu faturamento, mas
mesmo assim seus maiores esforços (processos,
atendimentos, produtos, marketing) estão voltados a serviços
de massa".
Entrevistado 3
– BrT
Serviços de
massa.
Loja de serviço.
Serviços
profissionais.
“Lógico que ela tem um percentual em cada segmento destes,
mas o mais forte da Brasil Telecom é serviços de massa”. "A
estrutura está voltada para o atendimento de massa
(processos, pessoas), mas vem migrando para outras
estratégias e segmentando o mercado". “Não se vê mais a
Brasil Telecom fazendo propaganda para atingir a grande
massa”. “O marketing tem se voltado e estruturado para lojas
de serviços e serviços profissionais".
Entrevistado 4
– BrT
Serviços de
massa
“A competência dela [Brasil Telecom] é em serviços de massa
[...] mas ela quer mudar para serviços profissionais”. "Já a
Embratel tem competência em serviços profissionais e busca
ampliar a sua competência em serviços de massa e por isso
146
comprou 49% da NET, além da Vésper, que era espelho nas
regiões I e III”.
Entrevistado 5
– BrT
Serviços de
massa.
Loja de serviço.
Serviços
profissionais
"Levando em conta o faturamento, a Brasil Telecom é uma
empresa de serviços de massa, grandes esforços da
organização ainda são voltados para serviço de massa".
“Existem três níveis de relacionamento com o cliente: o
relacionado para atingir grande volume de usuários, um mais
sofisticado com o objetivo de atender a pequenos negócios e
profissionais, como escritórios de advocacia, médicos,
contabilidade, engenharia etc. e um atendimento para os
grandes clientes, onde existe um gerente responsável pela
conta e pela criação de soluções para o cliente, incluindo
soluções para tecnologia da informação, segurança etc.”. “Nos
clientes X, Y e Z [nomes substituídos por letras para preservar
a identidade], nós somos responsáveis por toda a área de TI e
Telecom, desenvolvendo sistemas e decidindo o futuro destas
redes nestas organizações, tal é a confiança e relacionamento
com estas empresas".
Entrevistado 6
– BrT
Serviços de
massa e
serviços
profissionais
“Existem exemplos para cada uma destas competências”. "A
Brasil Telecom segmenta o mercado e é também segmentada
para melhor atender o seu cliente". “Se levarmos em conta as
demandas geradas e faturamentos de cada uma destas áreas,
pode-se afirmar que a Brasil Telecom é uma empresa de
serviços de massa com muitos exemplos de serviços
profissionais”.
4.3.4 Síntese da análise da Brasil Telecom
Os resultados alcançados por meio da análise dos dados primários
corroboram os obtidos a partir da análise dos dados secundários, complementando-
se uns aos outros. A Figura 29 é decorrente das investigações feitas utilizando o
conjunto de modelos proposto.
Quadrante III Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estratégica
Diferen ciaçã o ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Adaptação dentro das L imi tações
Escol ha não D iferenciada
Escol ha de Incremento
Adapta ção a o Acas o
Seleção Natural
Esc olha Mínima
Adaptaçã o ou Elimin ação
A
Baix o Alto
B
Dete rmini smo Ambiental
Escol ha Est ratégica
Escolha Máxima
Adapta ção pe lo Planejamento
Quadrante III Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estratégica
Diferen ciaçã o ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Adaptação dentro das L imi tações
Escol ha não D iferenciada
Escol ha de Incremento
Adapta ção a o Acas o
Seleção Natural
Esc olha Mínima
Adaptaçã o ou Elimin ação
A
Baix o Alto
B
Dete rmini smo Ambiental
Escol ha Est ratégica
Escolha Máxima
Adapta ção pe lo Planejamento
•Saber identificar o s
quesitos específ icos de
cada clien te para o
relacionamento
perso nalizado.
• Sa be r d esenvo lve r
solu ções específ icas para
os clientes individ uais.
• Sa be r d esenvo lve r
sistemas c omplexos,
envolven do outras fir mas.
• Sab er operar
grandes volume s de
dad os e informações,
atendendo às mais
estritas cond ições
contratuais de entrega.
Serviços
profi ssiona is
• Saber se gme nt ar o
mercado.
• Saber i dentifica r
os q ue sitos para o
marketing de
relacionamento.
• Sa be r u tili zar
recurs os interno s e
arti cul ar parceiros externos
para rápida introd ução de
novos s erviços/produ tos.
• Sab er operar
den tro de padrões de
qua li dad e e segurança
mais rigorosos, com a
fl exi bil idade
nec essária para
intro duç ão e e xclu são
de se rviços.
Loj as de
serviço
• Desenvolver o
marketing de massa
(preço, ponto d e venda,
promo ção , publicidade).
• Saber re la cionar-
se co m o cliente pelo call
center de massa.
• Sa be r a dquirir a
tec nologia neces sária para
prover serviço padronizado.
• Sab er utilizar a
infra -estrutu ra para
atender clientes,
minimizando cu sto s e
ampliando o
atendimento .
• Sab er
ger enc iar a cadeia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E M ARKETIN G
DESENVOLVIMENT O DE
PRODUTOS/SERVIÇOS
OPERAÇÕES
Função
or ganiz acion al
Tipos d e
serviços/mercado
•Saber identificar o s
quesitos específ icos de
cada clien te para o
relacionamento
perso nalizado.
• Sa be r d esenvo lve r
solu ções específ icas para
os clientes individ uais.
• Sa be r d esenvo lve r
sistemas c omplexos,
envolven do outras fir mas.
• Sab er operar
grandes volume s de
dad os e informações,
atendendo às mais
estritas cond ições
contratuais de entrega.
Serviços
profi ssiona is
• Saber se gme nt ar o
mercado.
• Saber i dentifica r
os q ue sitos para o
marketing de
relacionamento.
• Sa be r u tili zar
recurs os interno s e
arti cul ar parceiros externos
para rápida introd ução de
novos s erviços/produ tos.
• Sab er operar
den tro de padrões de
qua li dad e e segurança
mais rigorosos, com a
fl exi bil idade
nec essária para
intro duç ão e e xclu são
de se rviços.
Loj as de
serviço
• Desenvolver o
marketing de massa
(preço, ponto d e venda,
promo ção , publicidade).
• Saber re la cionar-
se co m o cliente pelo call
center de massa.
• Sa be r a dquirir a
tec nologia neces sária para
prover serviço padronizado.
• Sab er utilizar a
infra -estrutu ra para
atender clientes,
minimizando cu sto s e
ampliando o
atendimento .
• Sab er
ger enc iar a cadeia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E M ARKETIN G
DESENVOLVIMENT O DE
PRODUTOS/SERVIÇOS
OPERAÇÕES
Função
or ganiz acion al
Tipos d e
serviços/mercado
Forma de entrada
associada e
confrontada com o
ambiente X estratégia
Posição estratégica
adotada conforme
forma de entrada,
restrições ambientais
e escolha estratégica
A estratégia pode
sinalizar que tipo de
abordagem que uma
organização pode ter em
termos de competência.
Serviços de massa
I
II
IV
TELEBRÁS
III
Lojas de serviço
Serviços de profis.
Quadrante III Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estratégica
Diferen ciaçã o ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Adaptação dentro das L imi tações
Escol ha não D iferenciada
Escol ha de Incremento
Adapta ção a o Acas o
Seleção Natural
Esc olha Mínima
Adaptaçã o ou Elimin ação
A
Baix o Alto
B
Dete rmini smo Ambiental
Escol ha Est ratégica
Escolha Máxima
Adapta ção pe lo Planejamento
Quadrante III Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estratégica
Diferen ciaçã o ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Adaptação dentro das L imi tações
Escol ha não D iferenciada
Escol ha de Incremento
Adapta ção a o Acas o
Seleção Natural
Esc olha Mínima
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A
Baix o Alto
B
Dete rmini smo Ambiental
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cada clien te para o
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atendendo às mais
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Serviços
profi ssiona is
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mercado.
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os q ue sitos para o
marketing de
relacionamento.
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recurs os interno s e
arti cul ar parceiros externos
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novos s erviços/produ tos.
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den tro de padrões de
qua li dad e e segurança
mais rigorosos, com a
fl exi bil idade
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de se rviços.
Loj as de
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marketing de massa
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center de massa.
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tec nologia neces sária para
prover serviço padronizado.
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minimizando cu sto s e
ampliando o
atendimento .
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ger enc iar a cadeia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E M ARKETIN G
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PRODUTOS/SERVIÇOS
OPERAÇÕES
Função
or ganiz acion al
Tipos d e
serviços/mercado
•Saber identificar o s
quesitos específ icos de
cada clien te para o
relacionamento
perso nalizado.
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solu ções específ icas para
os clientes individ uais.
• Sa be r d esenvo lve r
sistemas c omplexos,
envolven do outras fir mas.
• Sab er operar
grandes volume s de
dad os e informações,
atendendo às mais
estritas cond ições
contratuais de entrega.
Serviços
profi ssiona is
• Saber se gme nt ar o
mercado.
• Saber i dentifica r
os q ue sitos para o
marketing de
relacionamento.
• Sa be r u tili zar
recurs os interno s e
arti cul ar parceiros externos
para rápida introd ução de
novos s erviços/produ tos.
• Sab er operar
den tro de padrões de
qua li dad e e segurança
mais rigorosos, com a
fl exi bil idade
nec essária para
intro duç ão e e xclu são
de se rviços.
Loj as de
serviço
• Desenvolver o
marketing de massa
(preço, ponto d e venda,
promo ção , publicidade).
• Saber re la cionar-
se co m o cliente pelo call
center de massa.
• Sa be r a dquirir a
tec nologia neces sária para
prover serviço padronizado.
• Sab er utilizar a
infra -estrutu ra para
atender clientes,
minimizando cu sto s e
ampliando o
atendimento .
• Sab er
ger enc iar a cadeia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E M ARKETIN G
DESENVOLVIMENT O DE
PRODUTOS/SERVIÇOS
OPERAÇÕES
Função
or ganiz acion al
Tipos d e
serviços/mercado
Forma de entrada
associada e
confrontada com o
ambiente X estratégia
Posição estratégica
adotada conforme
forma de entrada,
restrições ambientais
e escolha estratégica
A estratégia pode
sinalizar que tipo de
abordagem que uma
organização pode ter em
termos de competência.
Serviços de massa
I
II
IV
TELEBRÁS
III
Lojas de serviço
Serviços de profis.
Figura 29 Resultado final da análise da Brasil Telecom
Fonte: figura elaborada pelo autor, inspirado nos modelos que inspiraram a análise
147
O determinismo ambiental é considerado alto desde a entrada da Brasil
Telecom no mercado, mas os fatores de determinação foram se modificando ao
longo do tempo. De 1998 até 2003 as restrições impostas pela Anatel eram
consideradas mais importantes do que hoje, principalmente por causa das metas de
universalização dos serviços. Na atualidade, com as metas já cumpridas, o órgão
regulador aparece como restrição importante para a exploração de novos serviços.
Recursos materiais seguem a mesma linha e explicação do que aconteceu e
acontece com os fornecedores. Este fator aparece tanto na análise dos dados
primários quanto dos secundários. A relação com os fornecedores se alterou muito
ao longo do tempo. Deixou de representar uma restrição significativa, principalmente
em função do ritmo de expansão e crescimento da rede ter diminuindo, depois do
cumprimento das metas. A concorrência está muito mais acirrada nos dias de hoje,
principalmente com relação aos clientes com maior poder aquisitivo. Por isso, pode-
se dizer que o fator concorrência passou de baixo (inexistência de concorrentes)
para alto. Outro fator considerado relevante é a restrição financeira, ela aparece em
função do alto custo de capital para financiamento, em forma de juros.
A gama de escolhas estratégicas da Brasil Telecom é considerada de média
para alta e se alterou ao longo do tempo. Os dados primários foram fundamentais
para o entendimento das escolhas para os primeiros anos da Brasil Telecom, já os
dados secundários foram as principais fontes para entendimento do número de
opções estratégicas da Brasil Telecom para a atualidade. Assim como a sua relação
com o ambiente foi se alterando ao longo dos anos, houve mudanças nas
estratégias desde a sua entrada no mercado até o momento atual.
A Brasil Telecom, portanto, encontra-se no quadrante II do modelo de
Hrebiniak e Joyce (1985), com alto determinismo ambiental e de médio para alto
grau de liberdade de escolhas estratégicas. Com as mudanças ocorridas no
ambiente e, por conseqüência, na flexibilidade de escolhas estratégicas durante os
anos investigados, alguns entrevistados chegaram a afirmar que a Brasil Telecom
estava se dirigindo ao quadrante III. Isto decorreria do arrefecimento das imposições
de fornecedores, da Anatel e dos concorrência, mas com o aparecimento da
concorrência das TVs por assinatura no mercado, houve um aumento da competição,
acompanhado da nova percepção da Anatel como um órgão restritivo em termos da
148
limitação da exploração de novos serviços e mercados. Como conseqüência, uma
das estratégias da Brasil Telecom é atuar junto a Anatel para que ocorram
mudanças no arcabouço regulatório.
No quesito de posicionamento estratégico, a Brasil Telecom se posicionou
inicialmente como melhor produto com viés de aprisionamento porque não havia
concorrência até a entrada GVT e o cumprimento das metas pelas demais
concessionárias, o que lhes permitiu obter autorização para prestar serviços também
na área da Brasil Telecom. Este posicionamento perdura até hoje nos mercados
onde ainda não há concorrência. A Figura 29 ilustra este posicionamento estratégico
inicial por meio das setas que se originam do quadrante III de pontos distintos e
apontam para o posicionamento do lado direito inferior do triângulo. O segundo e
terceiro posicionamentos estratégicos da Brasil Telecom foram decorrentes,
principalmente, do aparecimento da concorrência. A empresa buscou diferentes
posicionamentos para melhor atender à segmentação do mercado. Também na
Figura 29 é mostrado que, a partir de 2003 a 2006, com a movimentação da Brasil
Telecom no quadrante II, ocorreram os posicionamentos estratégicos adicionais de
solução para o cliente e diferenciação.
A competência organizacional é principalmente de oferecimento de serviços
de massa, seguindo a linha de seu posicionamento estratégico para a linha de
posicionamento de melhor produto. A competência para loja de serviço e serviços
profissionais aparece em situações específicas, principalmente para atender a linha
de diferenciação de produto em nichos de mercado e soluções para clientes nos
mercados coorporativos (Figura 29).
4.4 ANÁLISE CONJUNTA – GVT E BRASIL TELECOM
A forma de entrada influenciou e ainda influencia o modo como a organização
percebe e reage ao ambiente em que está inserida e as estratégias que são
utilizadas de forma a atingir seus objetivos. Conseqüentemente, influencia o
posicionamento estratégico e a competência organizacional explorada e
desenvolvida.
149
A Quadro 18 resume e compara os resultados encontrados para a GVT e para a
Brasil Telecom, utilizando o modelo e variáveis propostas pelo pesquisador.
Quadro 18 Síntese dos resultados da análise da GVT e da Brasil Telecom
Brasil Telecom GVT
Itens analisados
1998-2003 2003-2006 2001-2006
Escolhas estratégicas Média para alta Média para alta Alta
Determinismo ambiental Alto Alto Alto
Órgão regulador
Alta regulação e
alto controle
Alta regulação e
baixo controle
Alta regulação e baixo
controle
Recursos humanos - - Escassos
Recurso materiais Escassos Sem restrições Sem restrições
Fornecedores Alto poder Baixo poder Equilibrado
Competidores Baixa competição Alta competição Alta competição
Recursos financeiros Alto custo Alto custo Alto custo
Cultura
Restrição a
mudanças
Sem restrições Sem restrições
Posicionamento estratégico
Melhor produto
calcado em sua
alta disponibilidade
Melhor produto
calcado na dife-
renciação
Melhor produto
calcado na dife-
renciação
Competência organizacional Serviços de massa
Serviços de massa
e serviços
profissionais
emergentes
Serviços de massa e
loja de serviços proe-
minentes
Fonte: autor
As empresas alcançam seu objetivo principal de prover produtos e serviços
de telefonia fixa, incluindo neste caso banda larga, através de diferentes meios
(processos, recursos, tecnologias e métodos). Apesar de suas atividades serem
altamente reguladas e de haver alto determinismo ambiental, as empresas
analisadas gozam de alto grau de liberdade para escolher os meios e métodos de
competição. Estas constatações se ajustam às características típicas de empresas
do quadrante II preconizadas por Hrebiniak e Joyce (1985), a partir dos resultados
de suas pesquisas.
O posicionamento estratégico das empresas, focado na diferenciação e no
atendimento de nichos pôde ser bem compreendido a partir da utilização do modelo
Delta. A tomada de decisão sobre novos produtos e serviços e sobre as estratégias
que os cercam ocorre de maneira cuidadosa, depois de minuciosas análises de
150
mercado e testes piloto levando um tempo razoável para a sua implementação final
no mercado.
A tentativa de resolução de problemas é altamente dirigida a soluções, como
se pôde perceber principalmente ao se analisar a forma como a Brasil Telecom e
GVT reagiram ao fato de um terceiro concorrente passar a entregar pacotes de
serviços, que incluíam, além de telefonia e banda larga, serviços de TV por
assinatura. Isto levou as duas empresas pesquisadas a buscar um meio de também
prover este tipo de serviço.
Os resultados encontrados nas variáveis acima citadas e visualizadas na
Tabela 1 são tipicamente de empresas que estão situadas no quadrante II, no
modelo de Hrebiniak e Joyce (1985).
As empresas estudadas desenvolvem estratégias de diferenciação para não
cair no lugar comum de venda de commodities, o que as deslocaria para o
quadrante I. A diferenciação se dá pelo oferecimento de pacotes que agrupam vários
produtos e serviços, impossibilitando comparações de tarifas, benefícios, produtos e
serviços. Sozinhos, estes produtos e serviços seriam facilmente comparados pelos
consumidores que observariam não haver distinção entre eles, passando a decidir a
compra com base no preço, unicamente.
Uma outra constatação da tentativa das empresas de diminuir a influência do
ambiente está nas ações empregadas pelas empresas para minimizar as restrições
impostas pelo órgão regulador à entrada em novos segmentos do mercado, além da
anulação e substituição de obrigações contratuais.
A dependência de fornecedores e as restrições de recursos materiais foram
praticamente anuladas pela Brasil Telecom. A GVT, por sua vez, busca sempre
parcerias de tal maneira que os fornecedores venham financiar parte de seus
investimentos.
A busca de parcerias para aumentar a sua oferta de serviços e anular
investidas de competidores também aparece no caso da Brasil Telecom, que oferece
151
a seus clientes pacotes incluindo TV por assinatura por meio de uma parceria com a
empresa Sky de serviços de TV por assinatura via satélite.
Por meio destas ações, Brasil Telecom e GVT perseguem a diminuição de
suas vulnerabilidades no ambiente por meio de dois tipos de ações, conforme
preconizado por Hrebiniak e Joyce (1985, p. 347):
(1) ações de competição para diferenciar ainda mais seus produtos ou
serviços, construir barreiras de entrada ou reduzi-las, ou reduzir
dependências problemáticas de fornecedores ou clientes (Porter, 1980); ou
(2) ações políticas tais como acordos de cooperação para absorver ou
dispersar elementos ambientais importantes (Dahl, 1963; Thompson, 1967).
O objetivo das empresas nestas ações é buscar reduzir a influência do
ambiente sobre suas organizações de tal modo que possam se mover para o
quadrante III e, ao mesmo tempo, evitar o deslocamento para o quadrante I, com a
perda de poder e diminuição das vantagens auferidas. O resultado destas atuações
não fez com que nenhuma das empresas pudesse ainda sair do quadrante II, mas
com considerável movimentação dentro do próprio quadrante II foi realizado pela
Brasil Telecom.
O modelo de telecomunicações está fortemente centrado em assimetrias
regulatórias pró-entrantes, ou seja, as operadoras espelho não têm as mesmas
obrigações que as concessionárias, seja em termos de tarifas, metas de
universalização ou no que se refere à adoção de novas tecnologias (MIRA, 2003).
Com a compra da concessão, a Brasil Telecom teve uma vantagem
competitiva porque já era uma empresa consolidada no mercado com “rede
instalada, excelente fluxo de caixa, 100% do mercado, economia de escala e marca
forte”. Algumas deficiências também estavam claramente presentes, dentre elas o
fato de ser vista como empresa estatal (burocratizada e pesada) e de utilizar
tecnologias legadas, que “não representavam o estado da arte em termos de
tecnologia”. A compra da concessão e ampliação da capilaridade da rede existente,
tanto por pressões reguladoras como por escolhas estratégicas, podem propiciar à
Brasil Telecom um posicionamento estratégico próximo ao aprisionamento, só não
ocorrendo plenamente devido ao fato de haver pressões tarifárias impostas pela
Anatel.
152
As duas empresas entrevistadas demonstraram dar pouca importância a seus
concorrentes. A Brasil Telecom por considerar a GVT uma empresa de nicho e com
sérias dificuldades de penetração, a GVT por considerar que a sua estratégia de
nicho de mercado e com produtos diferenciados e atendimento mais personalizado
minimizaria a concorrência porque ela não tinha estas vantagens competitivas. Já na
atualidade, elas demonstram grande preocupação com a concorrência porque o
mercado que todos focam está em nichos de classes A e B, por trazerem maior
retorno ao investimento e ainda sofrerem pressão de concorrentes indiretos como
operadoras de celular e de TV por assinatura.
Como última consideração, este trabalho foi baseado em um modelo que
seguia uma estrutura linear verificando os reflexos do determinismo ambiental e
escolhas estratégicas nos posicionamentos estratégicos e nas competências
organizacionais, para verificar as implicações da forma de entrada no
posicionamento estratégico. Uma nova perspectiva poderia ser adicionada a
trabalhos futuros, como representada pelo modelo da Figura 30.
153
Figura 30 Modelo sugerido para futuros trabalhos
Fonte: o autor, baseado em Hrebiniak e Joyce (1985), Hax e Wilde II (2001) e Fleury e Fleury (2002).
O modelo da Figura 30 traz uma estrutura menos rígida para identificar as
interações entre determinismo ambiental e escolhas estratégicas, posicionamento
estratégico e competências organizacionais, observando como as competências
organizacionais podem influenciar o ambiente e as estratégias (escolhas e
posicionamentos) e como o posicionamento pode influenciar as estratégias e o
ambiente. E ainda parafraseando Fleury e Fleury (2002): "como as organizações
poderiam utilizar estas influências de tal forma a gerar um ciclo virtuoso de
aprendizagem".
•Saber identificar os
quesitos específicos de
cada cliente para o
relacionamento
personalizado.
• Saber desenvolver
soluções específicas para
os clientes individuais.
• Saber desenvolver
sistemas complexos,
envolvendo outras firmas.
• Saber operar
grandes volumes de
dados e informações,
atendendo às mais
estritas condições
contratuais de entrega.
Serviços
profissionais
• Saber segmentar o
mercado.
• Saber identificar
os quesitos para o
marketing de
relacionamento.
• Saber utilizar
recursos internos e
articular parceiros externos
para rápida introdução de
novos serviços/produtos.
• Saber operar
dentro de padrões de
qualidade e segurança
mais rigorosos, com a
flexibilidade
necessária para
introdução e exclusão
de serviços.
Lojas de
serviço
• Desenvolver o
marketing de massa
(preço, ponto de venda,
promoção, publicidade).
• Saber relacionar-
se com o cliente pelo call
center de massa.
• Saber adquirir a
tecnologia necessária para
prover serviço padronizado.
• Saber utilizar a
infra-estrutura para
atender clientes,
minimizando custos e
ampliando o
atendimento.
• Saber
gerenciar a cadeia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E MARKETING
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS/SERVIÇOS
OPERAÇÕES
Função
organizacional
Tipos de
serviços/mercado
•Saber identificar os
quesitos específicos de
cada cliente para o
relacionamento
personalizado.
• Saber desenvolver
soluções específicas para
os clientes individuais.
• Saber desenvolver
sistemas complexos,
envolvendo outras firmas.
• Saber operar
grandes volumes de
dados e informações,
atendendo às mais
estritas condições
contratuais de entrega.
Serviços
profissionais
• Saber segmentar o
mercado.
• Saber identificar
os quesitos para o
marketing de
relacionamento.
• Saber utilizar
recursos internos e
articular parceiros externos
para rápida introdução de
novos serviços/produtos.
• Saber operar
dentro de padrões de
qualidade e segurança
mais rigorosos, com a
flexibilidade
necessária para
introdução e exclusão
de serviços.
Lojas de
serviço
• Desenvolver o
marketing de massa
(preço, ponto de venda,
promoção, publicidade).
• Saber relacionar-
se com o cliente pelo call
center de massa.
• Saber adquirir a
tecnologia necessária para
prover serviço padronizado.
• Saber utilizar a
infra-estrutura para
atender clientes,
minimizando custos e
ampliando o
atendimento.
• Saber
gerenciar a cadeia de
suprimentos.
Serviços de
massa
VENDAS E MARKETING
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS/SERVIÇOS
OPERAÇÕES
Função
organizacional
Tipos de
serviços/mercado
Quadrante III
Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estratégica
Diferenciação ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Adaptação dentro das Limitações
Escolha não Diferenciada
Escolha de Incremento
Adaptação ao Acaso
Seleção Natural
Escolha Mínima
Adaptação ou Eliminação
A
Baixo Alto
B
Determinismo Ambiental
Escolha Estratégica
Escolha Máxima
Adaptação pelo Planejamento
Quadrante III
Quadrante II
Quadrante IQuadrante IV
Escolha Estratégica
Diferenciação ou Enfoque
Escolha Diferenciada
Adaptação dentro das Limitações
Escolha não Diferenciada
Escolha de Incremento
Adaptação ao Acaso
Seleção Natural
Escolha Mínima
Adaptação ou Eliminação
A
Baixo Alto
B
Determinismo Ambiental
Escolha Estratégica
Escolha Máxima
Adaptação pelo Planejamento
I
I
I
I
I
I
I
V
154
5 CONCLUSÃO
Esta dissertação apresentou a dinâmica do mercado brasileiro de
telecomunicações de telefonia fixa nos últimos 10 anos, que passou de um sistema
de empresas estatais para privadas por meio de leilões. Trata-se de um mercado
que, depois da privatização, viu os terminais de telefone passarem de “mercadoria
rara” (havia falta de mais de 20 milhões de terminais) para itens disponíveis a pronta
entrega. A melhoria da qualidade de serviços também foi característica desta
transformação.
A privatização trouxe a concorrência para o mercado de telefonia, com a
criação de duas categorias principais de empresas: as concessionárias e as
empresas espelho. Uma empresa concessionária, a Brasil Telecom, e uma espelho,
a GVT, que competem na mesma região, foram escolhidas para o estudo, com o
objetivo de entender a influência da forma de entrada no posicionamento estratégico.
Para tal, foi utilizado um modelo que concentrou os modelos e estudos de Hrebiniak
e Joyce, Hax e Wilde II e Fleury e Fleury.
A pesquisa baseada neste macro-modelo mostrou que vários fatores
decorrentes da forma de entrada influenciaram e ainda influenciam o
posicionamento estratégico destas empresas, principalmente dando oportunidades
de posicionamento estratégico à Brasil Telecom, como um quase aprisionamento,
devido à falta de concorrência em mais de 1500 municípios, e direcionam qualquer
concorrente a nichos de mercado.
As duas empresas apesar de estarem inseridas em um mesmo ambiente, o
interpretaram de maneiras distintas em decorrência de algumas variáveis de análise
serem dependentes de características da forma de entrada no mercado, apontadas
pelos entrevistados.
A Brasil Telecom que como concessionária “arrancou” com muita força
(Entrevistado 5 – BrT), por já estar presente no mercado com uma estrutura
completa de rede instalada, pessoas capacitadas, operação estabelecida, fluxo de
caixa estabelecido, marca forte, economia de mercado e 100% do mercado de
155
telefonia fixa da região, precisou mudar a sua imagem de empresa estatal
(burocrática e pesada) para uma imagem de empresa ágil, competitiva e de
qualidade.
A GVT, por outro lado, não possuindo nenhum dos atributos mencionados
acima para a Brasil Telecom, já que se tratava de empresa formada por um
consórcio sem histórico no mercado de telefonia, precisou criar uma empresa do
zero.
A leitura que a Brasil Telecom fazia do mercado era de alto determinismo, por
causa do alto controle e restrições do órgão regulador, além do elevado poder de
barganha dos fornecedores. A empresa não considerava ter concorrentes ou
problemas com recursos humanos, mas ressentia-se do alto custo de capital e da
necessidade de mudança cultural. O grau de liberdade para escolhas estratégicas
era considerado de médio para alto, permitindo implementar estratégias que em um
primeiro momento era atender à demanda reprimida e às exigências do órgão
regulador.
Já a GVT entendia que existia um alto determinismo ambiental, decorrente da
atuação do órgão regulador, que impunha restrições à exploração de mercado,
apesar de exercer baixo controle. Os recursos humanos eram escassos, a empresa
percebia o nível de competição como sendo elevado, mas de pouca qualidade e
pouco foco no cliente por parte de seu concorrente. A empresa dispunha de uma
relação equilibrada com seus fornecedores e alta necessidade de gerar rapidamente
fluxo de caixa. Sua liberdade para escolhas estratégicas era considerada alta, o que
a levou a optar pela exploração de nichos de mercado envolvendo as classes sociais
de alto poder aquisitivo.
Os posicionamentos estratégicos das duas empresas, oferecer o melhor
produto baseado em diferenciação, são muito semelhantes nos nichos de mercado
A e B onde há concorrência, apesar de decorrentes de planejamentos estratégicos
distintos e percepções diferentes sobre um mesmo mercado. A Brasil Telecom pôde
ter mais de um tipo de posicionamento estratégico por ser uma concessionária.
156
A diferenciação, oriunda de produtos e serviços tão similares, é buscada pela
oferta de pacotes que agregam vários produtos e serviços impossibilitando ao
consumidor final conseguir fazer comparações diretas entre as ofertas
disponibilizadas ao mercado.
As empresas buscam constantemente mudar sua relação com o ambiente,
evitando migrar para o quadrante I. Fazem isso tentando vender a imagem de que
não vendem commodities, procurando, ao mesmo tempo, diminuir o determinismo
ambiental para migrarem para o quadrante III. Estas mudanças com relação à
percepção do ambiente são bem mais explicitas na Brasil Telecom, onde a relação
com fornecedores, cultura, competidores e recursos materiais foi amplamente
modificada de modo a haver uma movimentação dentro do quadrante II e
aproximando-se do quadrante III.
As organizações estudadas baseiam suas estratégias genéricas na
diferenciação com foco analista, com ênfase na eficiência. Para atingir os objetivos
estratégicos o foco está nos meios e não nos fins. As empresas são cautelosas para
a exploração de novos produtos e áreas de atuação, realizando estudos prévios que
diminuam os riscos e aplicando soluções direcionadas a problemas específicos. Isto
está absolutamente de acordo com as constatações de Hrebiniak e Joyce (1985)
para empresas que atuam em um cenário de alto determinismo ambiental e com
muitas possibilidades de escolhas estratégicas.
Este estudo também corrobora as idéias de posicionamento estratégico de
Hax e Wilde II de que empresas que buscam o posicionamento de melhor produto
tendem a fornecer soluções padronizadas, vendidas como pacotes para um
consumidor genérico, de massa e impessoal.
O que há de comum entre as percepções de Hrebiniak e Joyce e Hax e Wilde
II, que foi averiguado neste estudo, é que ambas as empresas postulam a
diferenciação como estratégica genérica adotada. Consequentemente, para alcançá-
la, o foco não está no fim (produto ou serviço), mas no meio para entregá-los, como
nos processos, nas parcerias e na cadeia de suprimentos.
157
As competências das organizações estão alinhadas com as estratégias
perseguidas pela GVT e pela Brasil Telecom. São identificadas nestas empresas
operações capazes de otimizar seus processos para minimizar seus custos e
maximizar a qualidade do atendimento. Produtos e serviços são desenvolvidos e
adquiridos baseados em tecnologia, de forma a serem padronizados e empacotados.
O relacionamento das empresas com os clientes se dá de maneira informal por meio
da utilização de call-centers. Estas formas de se organizar levam as empresas a
serem identificadas como empresas do tipo serviços de massa, conforme
demonstrado por Fleury e Fleury (2004). No caso da GVT, a competência serviço de
massa está associada com sua competência mais característica de loja de serviço. A
empresa sabe segmentar o mercado, dispondo de alta flexibilidade de formação e
exclusão de pacotes de serviços de maneira a transformar uma commodity em um
produto diferenciado e ainda operar em excelentes padrões de qualidade, com foco
na personalização do atendimento a seus clientes. No caso da Brasil Telecom, as
competências foram desenvolvidas em serviços de massa, lojas de serviço e
serviços profissionais, para atender seus diferentes posicionamentos estratégicos.
Como encerramento, fica a sugestão para futuros trabalhos, podendo ser
aplicado a outro segmento de mercado, uma investigação de uma relação funcional
entre as variáveis estudadas onde se buscaria verificar a interação entre
determinismo ambiental e escolhas estratégicas, posicionamento estratégico e
competência organizacional (Figura 30), observando como o posicionamento
estratégico influencia e é influenciado pela competência organizacional e pelo
determinismo ambiental e escolhas estratégicas, como a competência
organizacional afeta e é afetada pelo determinismo ambiental e escolhas
estratégicas e pelo posicionamento estratégico e finalmente como o determinismo
ambiental e escolhas estratégicas influenciam e respondem a competências
organizacionais e posicionamento estratégico.
158
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169
APÊNDICE – ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Empresa: ( ) Brasil Telecom ( ) GVT
Nome do entrevistado:
Cargo e função:
Tempo na empresa:
Tempo em telecomunicações:
Explicação do objetivo da pesquisa
Estou fazendo uma dissertação de mestrado e meus estudos se baseiam em
duas organizações Brasil Telecom e GVT.
O título da minha dissertação é “a influência da forma de entrada no
posicionamento estratégico das operadoras de telefonia fixa: um estudo das
operadoras com atuação no estado do Paraná”.
Este estudo busca entender, em um primeiro momento, a relação entre
possibilidades de escolhas estratégicas em relação a restrições impostas pelo
ambiente, ou seja, o quanto a empresa é livre ou não para escolher suas estratégias
por causa de forças do ambiente, como exemplo: órgãos reguladores, fornecedores,
clientes, recursos humanos, etc.
Num segundo momento identifico o posicionamento estratégico adotado pela
empresa e num terceiro momento avalio a competência da organização.
Perguntas:
1. Como as obrigações da ANATEL foram utilizadas para definir as estratégias a
serem utilizadas para a entrada ou continuidade no mercado de telefonia?
170
2. Na época da constituição da nova organização (GVT ou BrT), que análises
foram realizadas do mercado para a definição das estratégias a serem
adotadas principalmente referentes à concorrência e tecnologia a serem
adotadas?
3. Quais os principais objetivos estratégicos iniciais da organização?
4. Apresentar e explicar o modelo de Hrebiniak e Joyce (1985) ao entrevistado.
5. Como melhor você definiria a relação de escolhas estratégicas e
determinismo ambiental à época da constituição da empresa (Brasil Telecom
ou GVT) como empresa privada? E como você enxerga esta relação hoje?
6. Neste mercado, como você entende a relação entre tecnologia x estratégia?
Somente para a BrT: que vantagens ou restrições foram impostas a Brasil
Telecom com uma rede de telefonia já estabelecida para determinação das
estratégias? Somente para a GVT: que vantagens ou restrições foram
impostas a GVT com um rede de telefonia a ser implantada?
7. Apresentar e explicar o modelo Delta de Hax e Wilde II (2001).
8. Como você enquadraria a sua empresa na questão de posicionamento
estratégico? Por quê?
9. Apresentar e explicar o modelo de Fleury e Fleury (2004).
10. Como você enquadraria a competência da sua organização. Ver Apêndice 3.
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