ads:
UNIVERSIDADE POSITIVO
PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ORGANIZAÇÕES,
EMPREENDEDORISMO E INTERNACIONALIZAÇÃO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
ANÁLISE DE RESPOSTAS ESTRATÉGICAS EM INSTITUIÇÃO DE
ENSINO SUPERIOR PRIVADA
VALERIA CRISTINA TOMAZ KINAL
CURITIBA
2008
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
ii
ads:
iii
VALERIA CRISTINA TOMAZ KINAL
ANÁLISE DE RESPOSTAS ESTRATÉGICAS EM INSTITUIÇÃO DE
ENSINO SUPERIOR PRIVADA
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado e Doutorado em Administração da
Universidade Positivo, como requisito parcial para
a obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientação: Professor Doutor Edson R. Guarido
Filho
CURITIBA
2008
iv
Dados Internacionais de catalogação na Publicação (CIP)
Biblioteca da Universidade Positivo - Curitiba – PR
Kinal, Valéria Cristina Tomaz.
Análise de respostas estratégicas em instituição de ensino superior privada /
Valéria Cristina Tomaz Kinal – Curitiba: Universidade Positivo, 2008.
148 p.
Dissertação (mestrado) – Universidade Positivo – UP, 2008.
Orientador : Prof. Dr. Edson R. Guarido Filho
1. Respostas Estratégicas. 2. Posicionamento Estratégico.
I. Análise de respostas estratégicas em instituição de ensino superior
privada.
CDU 65. .
v
Ao meu marido, Alessandro Kinal, companheiro de
todos os momentos.
vi
Agradecimentos
Agradeço o carinho, o amor e a compreensão do meu marido, Alessandro.
Agradeço especialmente ao Professor Edson Guarido, que foi incansável em
suas orientações e principalmente pelo amparo nos momentos mais difíceis.
Agradeço ao Professor Luiz Hamilton Berton que me encorajou no início da
caminhada.
Agradeço ao Professor João Marcelo Crubellate pelas orientações, apoio,
paciência e escolha do tema.
Agradeço ao Professor Eros Nogueira por suas contribuições, auxílio nas
discussões e orientações.
Agradeço a instituição de ensino superior estudada, que me acolheu e se
mostrou sempre disponível.
vii
KINAL, Valéria C. Tomaz. Análise de respostas estratégicas em instituição de
ensino superior privada. 2008. 143 f. Dissertação (Mestrado em Administração) -
Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Positivo, Curitiba,
2008.
Orientador: Edson Ronaldo Guarido Filho, Dr.
Defesa: 27/08/2008.
Este trabalho desenvolve uma análise sobre os tipos de respostas estratégicas
apresentadas por uma instituição de ensino superior privada frente ao contexto
institucional e levando-se em consideração o posicionamento estratégico adotado no
período compreendido entre os anos de 2003 a 2007. O estudo trabalha os aspectos
e conceitos da teoria institucional, estratégias organizacionais e posicionamento
estratégico e as respostas estratégicas frente à pressões institucionais. Integra os
conceitos, criando uma relação de causa e efeito frente o contexto institucional em
que a instituição participa. O trabalho inicia-se com os conceitos gerais e a revisão
da literatura, destacando a ambiente e contexto institucional, especificamente o
sistema educacional brasileiro e, particularmente o ensino superior brasileiro com as
sua organização e categorias, bem como o processo de regulação e avaliação
empregado pelo Ministério de Educação (MEC). Também se apresentam os
conceitos de teoria institucional, estratégia e posicionamento estratégico empresarial
e respostas estratégicas. Por fim constrói-se uma base conceitual integrando os
conceitos da teoria institucional, posicionamento estratégico e respostas estratégicas.
Foi realizada uma pesquisa de abordagem qualitativa, que se desenvolveu por meio
de um estudo de caso em uma instituição de ensino superior privada de Curitiba,
realizada através de entrevistas não estruturadas junto ao corpo diretivo e gerencial
da empresa. O objetivo principal foi a leitura da realidade envolvendo a direção
estratégica e gerência, e a relação desta as reações estratégicas oferecidas pela
instituição frente ao contexto institucional. Conclui-se apresentando as
considerações e as principais respostas estratégicas identificadas na pesquisa, além
de algumas recomendações para estudos futuros de aprofundamento envolvendo
outras abordagens inerentes ao tema.
Palavras-chave: Respostas Estratégicas, Posicionamento Estratégico.
viii
KINAL, Valéria C. Tomaz. Analysis of Strategic Responses in a Higher Education
Private Institution. 2008. 143 f. Dissertation (Masters in Business Administration) –
Pos-Graduation Program in Administration, Positive University, Curitiba, 2008.
Advisor: Edson Ronaldo Guarido Filho, Dr.
Defense: 27/08/2008.
This work makes an analysis of the types of strategic responses used by a
higher education private institution in an institutional context and considering
the strategic positioning adopted in the period between the years from 2,003 to
2,007. The present study develops the aspects and concepts of the
institutional theory, strategic organization and positioning and the strategic
responses answering to institutional pressures. It integrates the concepts,
creating a relationship of cause and effect of the institutional context in which
the institution is involved. The work begins with the general concepts and
literature review, highlighting the environment and institutional context,
specifically the Brazilian educational system and particularly, Brazilian higher
education with its organization and categories, as well as the process of
regulation and evaluation applied by the Ministery of Education (MEC). It also
presents the concepts of institutional theory, strategy and business strategic
positioning and responses. At last, a conceptual basis incorporating the
concepts of institutional theory, strategic positioning and strategic responses is
built up. A qualitative approach research was conducted, which hás been
developed through a study of cases in a higher education private institution in
Curitiba, conducted through unstructured interviews with the directive and
management departaments of the company. The main objective was the
reading of the reality involving the strategic direction and management, and
the reactions of this strategic relationship offered by the institution in an
institutional context. It is concluded presenting the considerations and the main
strategic responses identified in the research, besides some recommendations
for future deepening studies involving other approaches inherent to the theme.
Key-words: Strategic Responses, Strategic Positioning
ix
Sumário
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 16
1.1 TEMA ......................................................................................................... 16
1.2 PROBLEMA ............................................................................................... 18
1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................. 19
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................. 19
1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 20
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ............................................................. 21
2 CONCEITOS GERAIS E REVISÃO DA LITERATURA ............................. 23
2.1 AMBIENTE E CONTEXTO INSTITUCIONAL ............................................ 23
2.1.1 O Sistema Educacional brasileiro .............................................................. 24
2.1.2 O Ensino Superior: organização e categorias ............................................ 27
2.1.3 O processo avaliativo ................................................................................. 29
2.2 TEORIA INSTITUCIONAL.......................................................................... 32
2.3 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO ......................................................................................... 38
2.4 RESPOSTAS ESTRATÉGICAS ÀS PRESSÕES INSTITUCIONAIS ......... 42
2.5 INTEGRANDO CONTEXTO INSTITUCIONAL E
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO PARA ANÁLISE DAS
RESPOSTAS ESTRATÉGICAS ................................................................. 50
3 METODOLOGIA ........................................................................................ 56
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA ........................................................... 56
3.1.1 Perguntas de pesquisa .............................................................................. 56
3.1.2 Categorias analíticas do estudo e suas relações ....................................... 57
3.1.3 Definição constitutiva e operacional das categorias analíticas em
estudo ........................................................................................................ 58
3.1.4 Definição constitutiva de outros termos relevantes .................................... 61
3.2 DELIMITAÇÃO E DESIGN DA PESQUISA................................................ 61
3.2.1 Delineamento da pesquisa ......................................................................... 62
3.2.2 População e amostra ................................................................................. 63
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS ........... 64
3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS ....................................... 67
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ..................................................................... 68
3.6 ASPECTOS ÉTICOS ENVOLVIDOS CONDUÇÃO DA PESQUISA ............. 69
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................... 71
4.1 CONTEXTO INSTITUCIONAL: DESENVOLVIMENTO DO ENSINO
SUPERIOR BRASILEIRO E POLÍTICAS EDUCACIONAIS ....................... 71
x
4.1.1 Desenvolvimento e Tendências para a Educação Superior no
Brasil .......................................................................................................... 73
4.1.2 Legislação e normas para a educação superior brasileira no
período de 2003 a 2007. ............................................................................ 87
4.2 A INSTITUIÇÃO GAMA.............................................................................. 94
4.2.1 Histórico ..................................................................................................... 94
4.2.2 Fatos marcantes no período de 2003 a 2007........................................... 100
4.2.3 O contexto ambiental e o posicionamento estratégico adotado no
período compreendido entre os anos de 2003 e 2007 ............................. 107
4.2.4 As respostas estratégicas e as relações com o posicionamento
estratégico adotado e o contexto institucional no período
compreendido entre os anos de 2003 e 2007 .......................................... 118
5 CONCLUSÕES ........................................................................................ 128
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 137
APÊNDICE A – ANÁLISE DAS REFERÊNCIAS UTILIZADAS ............................. 142
APÊNDICE B – LISTA DE ENTREVISTADOS ....................................................... 144
APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA NÃO-ESTRUTURADA ................... 145
xi
Lista de ilustrações
Figura 1 – O sistema educacional brasileiro ............................................................. 25
Figura 2 – Organização das Instituições de ensino superior públicas ....................... 27
Figura 3 – Organização Administrativa das Instituições de Ensino Superior ............ 28
Figura 4 – Pressões ambientais e reações estratégicas organizacionais ................. 48
Figura 5 - Influência do ambiente técnico e institucional por setor de
atividade ............................................................................................... 51
Figura 6 - Contexto e ambientes ............................................................................... 52
Figura 7 - Posicionamento e Respostas Estratégicas ............................................... 54
Figura 8 - Categorias analíticas ................................................................................. 57
Figura 9 - Linha do tempo das legislações consultadas ............................................ 88
Figura 10 - Divisão Acadêmica dos cursos da instituição Gama ............................... 95
Figura 11 - Linha do tempo ....................................................................................... 96
Figura 12 - Organização Administrativa da instituição Gama .................................... 98
Figura 13 - Linha do tempo, instituição Gama ......................................................... 100
Figura 14 - Respostas Estratégicas utilizadas pela instituição de ensino
superior privada pesquisada. ............................................................. 126
Figura 15 - A instituição de ensino superior privada e as relações com os
ambientes técnico e institucional. ....................................................... 129
Figura 16 - Reações estratégicas provenientes das pressões institucionais e
a sua relação com o posicionamento estratégico. ............................. 135
xii
Lista de Quadros
Quadro 1 - Pilares da Teoria Institucional ................................................................. 34
Quadro 2 - Esquema para análise do posicionamento estratégico ........................... 40
Quadro 3 – Perspectiva institucional x Dependência de recursos ............................. 44
Quadro 4 – Respostas Estratégicas .......................................................................... 45
Quadro 5 – Dimensões preditivas das respostas estratégicas .................................. 49
Quadro 6 - Etapas de pesquisa ................................................................................. 64
Quadro 7 - Evolução do número e percentual das instituições de ensino
superior por organização acadêmica ........................................................................ 73
Quadro 8 - Evolução do número e percentual de Instituições, por categoria
administrativa ............................................................................................................ 74
Quadro 9 - Evolução do número e percentual de Instituições Privadas .................... 75
Quadro 10 - Evolução do número de instituições, entre 2003 e 2006, por
categoria administrativa ............................................................................................ 76
Quadro 11 - Evolução do número de instituições por categoria administrativa
e Região Geográfica ................................................................................................. 77
Quadro 12 - Variação percentual da evolução do número de instituições por
categoria administrativa e Região Geográfica ........................................................... 77
Quadro 13 - Evolução do número de instituições por categoria administrativa
e por Estado da Região Sul....................................................................................... 78
Quadro 14 - Variação da evolução do número de instituições por categoria
administrativa e por Estado da Região Sul ............................................................... 79
Quadro 15 - Evolução do número e percentual de cursos de graduação
presencial por categoria administrativa ..................................................................... 79
Quadro 16 - Evolução anual do número e percentual de cursos de
graduação presencial por categoria administrativa ................................................... 80
Quadro 17 - Evolução do número de cursos por categoria administrativa e
por Região Geográfica .............................................................................................. 82
xiii
Quadro 18 - Variação da evolução do número de cursos por categoria
administrativa e por Região Geográfica.....................................................................82
Quadro 19 - Evolução do número de cursos por categoria administrativa e
por Estado da Região Sul ......................................................................................... 83
Quadro 20 - Variação da evolução do número de cursos por categoria
administrativa e por Estado da Região Sul ............................................................... 83
Quadro 21 - Evolução do número de cursos, ingressantes, matrículas e
concluintes na graduação presencial ........................................................................ 84
Quadro 22 - Evolução do número de ingressantes, matrículas e concluintes
por categoria administrativa e por Estado da Região Sul .......................................... 85
Quadro 23 - Variação da evolução do número de ingressantes, matrÍculas e
concluintes por categoria administrativa e por Estado da Região Sul ......................86
Quadro 24 – Taxa de evasão no Brasil em 2006 ...................................................... 86
Quadro 25 - Legislações consultadas ....................................................................... 88
Quadro 26 - Contexto Ambiental e Estratégias de Recursos adotadas pela
instituição Gama no período de 2003 a 2007 .......................................................... 109
Quadro 27 - Contexto Ambiental e Estratégias de Produtos/Serviços
adotadas pela instituição Gama no período de 2003 a 2007 .................................. 112
Quadro 28 - Contexto Ambiental e Estratégias de Mercado adotadas pela
instituição Gama no período de 2003 a 2007 .......................................................... 115
Quadro 29 - Dimensões preditivas das respostas estratégicas oferecidas
pela instituição estudada. ........................................................................................ 119
xiv
Lista de Gráficos
Gráfico 1 - Evolução do número de instituições, entre 2003 e 2006, por
categoria administrativa ............................................................................................ 76
Gráfico 2 - Evolução anual do número e percentual de cursos de graduação
presencial por categoria administrativa ..................................................................... 81
Gráfico 3 - Evolução do número de cursos, ingressantes, matrículas e
concluintes na graduação presencial ........................................................................ 85
Gráfico 4 - Evolução do número de alunos da instituição Gama ............................... 96
Gráfico 5 - Variação percentual do crescimento do número de alunos por semestre e
por ano (período 2000 a 2.008) da instituiçãoGama.............................................. 97
Gráfico 6 - Tipos de fontes utilizadas como referência ............................................ 142
Gráfico 7 - “Idade” das fontes utilizadas como referência ....................................... 143
xv
ABREVIATURAS
Sigla Significado
MEC Ministério da Educação e Cultura
SINAES Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
LDB Lei das Diretrizes e Bases da Educação Brasileira
CEFET Centro Federal de Educação Tecnológica
CET Centro de Educação Tecnológica
ENADE Exame Nacional de Desempenho do Estudante
IES Instituição de Ensino Superior
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
DEAES Diretoria de Estatísticas e Avaliação da Educação Superior
DOU Diário Oficial da União
FIES Financiamento Estudantil
PROUNI Programa Universidade para Todos
CNE Conselho Nacional de Educação
CONAES Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PPI Projeto Pedagógico Institucional
PPC Projeto Pedagógico de Curso
CEDIPE Centro Didático-Pedagógico
UFPR Universidade Federal do Paraná
EaD Educação à Distância
ENEM Exame Nacional do Ensino Médio
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA
As organizações de ensino, especificamente as instituições de ensino
superior privadas têm, em comum, desafios de adaptação e integração aos
ambientes concorrenciais muito semelhantes aos das organizações de outros
setores da economia. Para Alperstedt, Martignago e Fiates (2005), “com o aumento
da turbulência ambiental e as alterações nas concepções dos sistemas sociais, a
adaptação dessas instituições se torna um fenômeno fundamental para a sua
sobrevivência”.
A maneira pela qual as instituições de ensino se adaptam ao ambiente em
que vivem, em grande parte, indica seu destino (Meyer e Murphy 2000, p.18). Ou
seja, o ambiente influencia na ação organizacional por meio de pressões e
exigências que demandam adaptação e reações das instituições para a competição
no mercado em que atuam.
A introdução e a ênfase sociológica inseridos na análise sobre as relações
entre organizações, e entre organizações e o ambiente, são aspectos que
contribuíram sobremaneira para o fortalecimento dos estudos organizacionais
(Pizzolato, 2004), com conseqüente destaque para a teoria institucional que será
tratada na medida em que a presente pesquisa se desenvolva. Valores
compartilhados, busca de legitimidade e isomorfismo são dimensões que tratam e
inserem conceitos sociológicos importantes no estudo organizacional e que reforçam
o institucionalismo como importante teoria das organizações.
Na abordagem institucional o ambiente não assume o caráter de objeto e com
clara delimitação, mas sim, uma instância que aflora no cotidiano da organização,
que, por meio de esquemas interpretativos dos atores organizacionais, dele retira e a
ele transmite modos adequados de atuação (Granovetter, 1985; Fonseca; Machado-
da-Silva, 2001, Machado-da-Silva; Amaral Filho, 2006).
17
A legitimidade das organizações frente ao ambiente se dá pela reprodução de
padrões de ação, mesmo que estes se sobreponham aos critérios de eficiência
adotados pela organização (Meyer; Rowan, 1977; Scott, 1983; Fonseca; Pimentel,
2003). Assim, a visão institucional elabora a organização como tendo uma dimensão
com duas faces distintas: a técnica e a institucional (Rossetto; Rossetto, 2005;
Machado-da-Silva; Fonseca; Fernandez, 1999). Logo, o sucesso das organizações
passa necessariamente pela disposição em se adaptar às especificações ambientais
técnicas de eficiência, como aos fatores normativos de legitimidade (Machado-da-
Silva; Fonseca,1994; Machado-da-Silva,; Andrade Filho, 2002).
Os temas adaptabilidade e interação vêm ganhando importância,
principalmente na administração estratégica, uma vez que o modelo de gestão
estratégica define os rumos e o posicionamento da instituição perante a sociedade e
o mercado em que atua. Com isso, este deve levar em consideração os movimentos
do mercado, bem como o amadurecimento da estrutura organizacional e das
pessoas que contribuem para o desenvolvimento do negócio.
A adaptabilidade da organização, em relação aos pressupostos estratégicos,
deve ser considerada pelos dirigentes como fator fundamental para a perenidade e
sustentabilidade do modelo de negócios aplicado.
Drucker (1999, p.42) afirma que a estratégia converte a teoria do negócio, isto
é, um conjunto de hipóteses a respeito de qual é seu negócio, em desempenho. A
incapacidade para produzir os resultados esperados é, normalmente, a primeira
indicação séria de que a teoria do negócio precisa ser repensada. Ainda para
Drucker (1999, p.57), nenhuma empresa, seja ela uma universidade ou um hospital,
pode esperar sobreviver e menos ainda ter sucesso, a menos que esteja à altura dos
padrões fixados pelos líderes em seu campo, em qualquer parte do mundo.
Em se tratando de instituições de ensino, sejam elas públicas ou privadas, o
desafio torna-se ainda maior tendo em vista os modelos de governança corporativa
existentes e as influências e regulações do Estado na elaboração do serviço
educacional.
18
As instituições de ensino devem, rotineiramente, adaptarem-se as
regulamentações e processos de controles emanados pelos entes públicos,
buscando adequar o modelo de gestão e estratégias às demandas destes poderes,
além de garantir o credenciamento e a possibilidade de continuar a oferecer os
serviços educacionais. Um dos procedimentos regulatórios que mais influenciam na
escolha das estratégias, bem como, na condução das atividades de uma instituição
de ensino são os recredenciamentos periódicos que estas sofrem, além da
necessidade de renovação do reconhecimento dos cursos superiores em período de
tempo determinados (Machado-da-Silva; Andrade Filho, 2001).
Atender a legislação e os manuais de avaliação elaborados e aplicados pelo
Ministério da Educação e Cultura e, ainda, promover a sustentabilidade e a
perenidade da organização frente aos investimentos e as adequações e
transformações necessárias é que orientam a formulação do problema que ora se
apresenta.
Tais desafios ainda são potencializados pela padronização das exigências
provenientes das normas e leis que regulam o setor e forçam as instituições de
ensino superior a adotarem estratégias semelhantes. A essa pressão do ambiente
dá-se o nome de isomorfismo que, segundo Machado-da-Silva e Andrade Filho
(2001), “é caracterizado pela tendência das organizações em constituir e definir
estratégias semelhantes, quando inseridas em um mesmo ambiente concorrencial,
bem como ao mesmo conjunto de leis e normas que regulamentam e normatizam a
atividade institucional”.
1.2 PROBLEMA
Tendo em vista as considerações realizadas na apresentação do trabalho,
define-se como tema de pesquisa as respostas estratégicas de uma instituição de
ensino superior privada frente ao contexto institucional, fundamentada pelo
posicionamento estratégico adotado.
19
Sob esta ótica, a presente dissertação se propôs a analisar as reações
estratégicas frente ao contexto institucional, considerando o seguinte problema de
pesquisa:
Quais os tipos de respostas estratégicas oferecidas pela instituição de ensino
superior privada pesquisada, ao contexto institucional levando-se em consideração o
posicionamento estratégico adotado no período de 2003 a 2007?
A seguir, apresenta-se o objetivo geral da presente pesquisa, bem como os
objetivos específicos formulados para a consecução do objetivo geral e para
responder ao problema de pesquisa formulado.
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste estudo consiste em analisar os tipos de respostas
estratégicas oferecidas pela instituição de ensino superior privada pesquisada, ao
contexto institucional levando-se em consideração o posicionamento estratégico
adotado no período de 2003 a 2007.
1.2.2 Objetivos específicos
A partir do objetivo geral, elaboraram-se os seguintes objetivos específicos:
- caracterizar o contexto institucional em que a instituição de ensino
superior privada esteve inserida no período de 2003 a 2007;
- identificar o posicionamento estratégico da instituição de ensino
superior privada estudada, quanto as estratégias de recursos,
produtos/serviços e de mercado, no período de 2003 a 2007;
20
- identificar as respostas estratégicas adotadas pela instituição de ensino
superior privada pesquisada, no período de 2003 a 2007;
- analisar as respostas estratégicas da instituição GAMA ao contexto
institucional, no período de 2003 a 2007.
1.3 JUSTIFICATIVA
Sob aspectos teóricos e práticos, o presente trabalho se justifica. As escolhas
e formulações das estratégias, nas suas três dimensões (recursos, serviços/produtos
e mercado) tornam-se importantes para a gestão das instituições de ensino superior
– em especial às instituições de ensino superior privadas – visto que estas
combatem em ambiente concorrencial exigente e de extrema competitividade. O
conhecimento do negócio e ainda, o atendimento aos indicadores de gestão e de
qualidade acadêmica determinados pelo Ministério da Educação, tornam-se
relevantes à sociedade, aos mantenedores e, principalmente, aos dirigentes e
responsáveis pela gestão das organizações acadêmicas.
Sob o enfoque teórico, o presente trabalho justifica-se pela importância que
os conceitos e premissas fundamentais da teoria institucional representam para o
entendimento do ambiente institucional em que as instituições de ensino superior
estão inseridas, particularmente as instituições de ensino superior privadas. A
interpretação das ações institucionais e estratégicas das organizações constitui fonte
importante de leitura e tradução dos movimentos do segmento da educação superior.
Ainda, o entendimento da maneira pela qual se define o posicionamento estratégico
e de que forma as instituições respondem às pressões institucionais do ambiente,
sob a ótica da teoria como reprodução da realidade observada, trazem importante
contribuição ao incremento teórico dos estudos organizacionais, especificamente
nos que tratam das instituições de ensino superior privadas.
21
Sob o aspecto aplicativo prático, o estudo ora apresentado justifica-se pela
possibilidade do desenvolvimento de uma análise profunda das interações que as
instituições de ensino são compelidas a praticar, visando adequar as suas estruturas
e atividades ao ambiente institucional. Logo, a compreensão das reações
estratégicas adotadas como meio para a sobrevivência e adequação às pressões do
ambiente em que a instituição está inserida, justifica de forma pragmática, a
importância do trabalho e de suas conclusões.
Nesta mesma lógica, os executivos de educação precisam conhecer o
processo de reação estratégica que as organizações são compelidas a realizar, para
que conduzam e adaptem o modelo de gestão à luz dos sistemas e controles
regulatórios do Estado, de forma a conquistar a legitimidade; bem como ganhem a
eficiência nas atividades para garantir a perenidade no segmento em que estão
inseridas.
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A presente dissertação está estruturada em cinco capítulos que se integram
com o objetivo de construir uma análise sobre as reações estratégicas oferecidas
pela instituição pesquisada, frente às pressões institucionais do contexto em que
está inserida e, levando-se em consideração a influência na formulação das
estratégias nas suas três dimensões: de recursos, serviços/produtos e mercado.
O primeiro aborda aspectos introdutórios, com atenção especial para o tema e
problema de pesquisa, os objetivos geral e específicos, a justificativa do presente
estudo e a forma como este trabalho está organizado.
No segundo capítulo apresentam-se as bases teóricas e o referencial
bibliográfico que fundamentam a análise proposta. Inicia-se com a apresentação do
ambiente e contexto institucional, partindo-se da formatação e organização do
sistema educacional brasileiro até o processo de avaliação, controle e regulação do
22
estado brasileiro. Após, apresentam-se os conceitos principais da teoria institucional
e as suas premissas. Além disto, é abordado o conceito de estratégia organizacional
e definido um modelo que contempla a organização das estratégias empresariais em
três dimensões: de recursos, de serviços/produtos e de mercado. Tais estratégias
quando agrupadas, constituem o posicionamento estratégico da instituição. Ainda,
apresentam-se os tipos de respostas estratégicas às pressões institucionais. Por fim,
no item de encerramento do capítulo, apresenta-se a integração dos conceitos de
contexto institucional, posicionamento estratégico e respostas estratégicas
orientando assim os conceitos que servirão de suporte para a análise que se inicia
no capítulo três, por meio da escolha e operacionalização do método de pesquisa.
Logo, no capítulo três aborda-se a metodologia da pesquisa. Inicia-se
apresentando as perguntas de pesquisa e a definição constitutiva e operacional das
categorias analíticas em estudo. Na seqüência define-se a delimitação da pesquisa,
o delineamento, a população e amostra. São expostos, a seguir, os procedimentos
de coleta e tratamento dos dados, os métodos de análise dos dados, as limitações
da pesquisa, bem como os aspectos éticos envolvidos na condição desta.
No quarto capítulo descreve-se o estudo de caso, apresentando-se a análise
dos resultados. Inicia-se o capítulo com a caracterização do contexto institucional em
que a instituição pesquisada está inserida. Após, apresenta-se a empresa estudada,
o seu modelo de gestão, os fatos marcantes ocorridos no período estudado, o
contexto ambiental e o posicionamento estratégico adotado no período estudado e,
finalmente, as respostas estratégicas oferecidas pela instituição de ensino superior
privada e as relações com o posicionamento estratégico adotado, traduzido pelas
escolhas estratégicas nas suas três dimensões: de recursos, serviços/produtos e de
mercado.
Finalmente, no sexto capítulo apresentam-se as conclusões do estudo,
fundamentadas nos objetivos geral e específicos estabelecidos, evidenciando-se
recomendações para futuros trabalhos de pesquisa sobre o tema.
23
2 CONCEITOS GERAIS E REVISÃO DA LITERATURA
No capítulo que ora se inicia, buscam-se bases conceituais para o
entendimento inequívoco dos fundamentos e princípios teóricos que orientam o
presente trabalho. A revisão da literatura apresentada determina uma abordagem
específica dos elementos que formam o arcabouço técnico e científico do trabalho.
Inicialmente, destaca-se a contextualização do ambiente geral, técnico e
institucional em que a instituição pesquisada está inserida, ou seja, o sistema
educacional brasileiro, sua organização e categorias, bem como o processo de
avaliação e controle sobre o qual as instituições de ensino estão subordinadas.
Em seguida, os conceitos da teoria institucional e suas aplicações são
desenvolvidos de forma a desenvolver um raciocínio que promova o entendimento
das relações desta teoria com o modelo de gestão e de governança em que s
instituições de ensino estão envolvidas. Após, desenvolvem-se os estudos sobre as
estratégias empresariais nas três dimensões: de recursos, serviços/produtos e
mercado, que integradas orientam o posicionamento estratégico.
Por fim, são apresentados os tipos de respostas estratégicas e a integração
de todos os conceitos e definições tratados até o momento e que podem contribuir
para melhor entendimento e análise dos objetivos do trabalho.
A seguir, inicia-se a revisão da literatura pela apresentação do ambiente e
contexto institucional das instituições de ensino superior privadas.
2.1 AMBIENTE E CONTEXTO INSTITUCIONAL
O ambiente constitui-se de experiências ambíguas, onde por meio de
esquemas de interpretação, os atores organizacionais, desenham vínculos entre
situações e objetos, visando dar significado as ações (Smircich e Stubbart, 1985).
24
Dessa consideração resulta intensa discussão sobre o modo como as organizações
reagem às mudanças que ocorrem no ambiente (Fonseca e Pimentel, 2003).
Assim, considera-se que o sucesso, bem como a sobrevivência das
organizações, está intimamente ligado à capacidade destas em responder às
mudanças do ambiente de forma eficiente e eficaz. Contudo, nem sempre isto se dá
apenas pelas respostas ao ambiente, mas também como conformação a aspectos
normativos técnicos e legais (Machado-da-Silva e Fonseca, 1994). Assim, agentes
organizacionais, principalmente no âmbito estratégico das organizações e, em face
do arcabouço legal e social em que estão mergulhadas, definem para si o modo
como deveriam se comportar diante das questões a serem tratadas e assim agem
em consonância a isso. Ou ainda, em face da interpretação realizada da lei (ou
padrão), agem conforme a interpretação pessoal desta (Crubellate e Vasconcelos,
2007).
Um processo dinâmico e recíproco de ajuste entre organização e ambiente é
constatado. Tal afirmação justifica-se pela tentativa da organização em atender às
exigências do ambiente no qual está inserida e, por conseqüência, o ambiente que é
moldado pela organização quando esta busca o atendimento das suas necessidades
(Alperstedt, Martignago e Fiates, 2005).
Para iniciar o estudo do contexto institucional em que as instituições de
ensino superior estão inseridas, especificamente as instituições de ensino superior
privadas, apresentam-se nos próximos itens, a estrutura do sistema educacional
brasileiro, sua organização e categorias, bem como a estrutura avaliativa e de
controle do estado brasileiro a que as instituições de ensino superior estão
subordinadas.
2.1.1 O Sistema Educacional brasileiro
O sistema educacional brasileiro é regulamentado por meio da Lei n° 9.394,
de 20 de dezembro de 1996 (LDB), que estabelece as diretrizes e bases da
educação nacional. O referido sistema está organizado, em regime de colaboração,
25
pelas três esferas do poder público: a União, os Estados e Distrito Federal e os
Municípios. Todavia, cabe à União a coordenação e o controle estrito dos sistemas
de educação nacionais.
O modelo de gestão do atual sistema de ensino brasileiro é descentralizado,
cabendo a cada ente público, dentro da sua esfera de atuação; organizar, manter e
desenvolver as instituições de ensino sob a sua jurisdição, sempre apoiadas pela
União e órgãos nacionais responsáveis.
A educação escolar brasileira está composta por dois níveis: a educação
básica e a educação superior, conforme se apresenta na Figura 1.
Figura 1 – O sistema educacional brasileiro
Educação Infantil
Ensino Fundamental
Ensino Médio Técnico Nível Médio
Ensino Superior
Educação Básica
Educação Superior
Fonte: elaborado pela autora
A primeira compreende a educação infantil, o ensino fundamental e médio. A
educação básica, segundo a Lei n° 9.394, visa objetivamente ao educando
assegurar-lhe a formação básica e comum indispensável para o exercício da
cidadania e permitir-lhe a progressão no trabalho e em estudos.
A educação infantil tem por finalidade o desenvolvimento integral (físico,
psicológico, intelectual e social) da criança até seis anos de idade. É oferecida em
26
creches (para crianças até três anos de idade) e pré-escolas (para crianças de
quatro a seis anos de idade).
O ensino fundamental, atualmente obrigatório e de nove anos, visa a
formação básica do cidadão, por meio do desenvolvimento da capacidade de
aprender, a compreensão do ambiente natural e social, o desenvolvimento da
capacidade da aprendizagem, o fortalecimento dos vínculos de família e de
solidariedade humana.
O ensino médio, com duração mínima de três anos, visa a consolidação e o
aprofundamento dos conhecimentos adquiridos nas etapas anteriores do sistema de
ensino brasileiro, a preparação para o trabalho e a cidadania, o aprimoramento e a
compreensão dos fundamentos do processo produtivo.
Para o ensino superior, a Lei n° 9.394, preconiza como finalidade o estímulo à
criação cultural, ao desenvolvimento científico e o pensamento crítico-reflexivo; a
formação de cidadãos aptos ao exercício profissional qualificado e especializado,
contribuindo para o desenvolvimento da sociedade brasileira; o incentivo à pesquisa
objetivando o desenvolvimento da ciência e da tecnologia; a divulgação de
conhecimentos culturais, científicos e técnicos; o estímulo ao desejo do
aperfeiçoamento cultural e profissional; o conhecimento dos problemas mundiais e o
papel do cidadão ativo na resolução destes e; a promoção à extensão como meio de
difusão dos saberes produzidos na academia.
O financiamento do sistema educacional brasileiro é proveniente dos recursos
públicos originários da receita de impostos arrecadados pela União, Estados, Distrito
Federal e Municípios, além das receitas de transferências constitucionais, receitas
do salário-educação e contribuições sociais, receitas de incentivos fiscais e demais
recursos previstos em lei.
A seguir apresenta-se, mais detalhadamente, a organização e as principais
características do ensino superior, sua divisão administrativa e acadêmica, bem
como os aspectos que determinam os modelos de gestão e de financiamento do
sistema de educação superior no Brasil.
27
2.1.2 O Ensino Superior: organização e categorias
O ensino superior é gerido e ofertado à sociedade brasileira por meio das
instituições de ensino superior que, quanto à organização, pode-se dividir em
administrativa e acadêmica. Quanto à organização administrativa, tem-se a
classificação da natureza jurídica de suas mantenedoras – primeira modalidade de
organização – em públicas e privadas.
As instituições públicas são criadas ou incorporadas, mantidas e
administradas pelo Poder Público (Brasil. MEC, 2007), e estão classificadas em:
federais (mantidas e administradas pelo Governo Federal), estaduais (mantidas e
administradas pelos Estados) e, municipais (mantidas e administradas pelos
Municípios), conforme se apresenta na Figura 2.
Figura 2 – Organização das Instituições de ensino superior públicas
NATUREZA JURÍDICA
Instituições Públicas
Federais Estaduais Municipais
Fonte: elaborado pela autora
As instituições privadas de ensino superior são mantidas por pessoas físicas
ou pessoas jurídicas de direito privado, e organizam-se em instituições com ou sem
fins lucrativos (resultado econômico).
As organizações com fins lucrativos são geridas para que alcancem
resultados econômicos para os seus mantenedores e assim justificam um modelo
profissional e empresarial contemporâneo em suas estratégias, atividades e
principalmente em sua estrutura organizacional.
28
As instituições de ensino superior sem fins lucrativos dividem-se em
comunitárias, confessionais e filantrópicas, cada uma com as características que
definem e justificam a sua natureza jurídica e de organização. A Figura 3, abaixo,
destaca a organização administrativa das instituições de ensino superior.
Figura 3 – Organização Administrativa das Instituições de Ensino Superior
N
A
T
U
R
E
Z
A
J
U
R
Í
D
I
C
A
Instituições Públicas
Federais
Estaduais
Municipais
Instituições Privadas
Com fins lucrativos
Sem fins lucrativos
Comunitárias
Confessionais
Filantrópicas
Fonte: elaborado pela autora
Quanto à organização acadêmica as instituições de ensino superior dividem-
se em instituições universitárias e não universitárias (Brasil. MEC, 2007). Definem-se
como instituição universitária as instituições multidisciplinares, públicas ou privadas,
que desenvolvem atividades de ensino, pesquisa e extensão, além da formação dos
quadros docente para a educação básica e superior brasileira. As instituições
universitárias podem ser classificadas como universidade, universidade
especializada ou centro universitário. Já as não universitárias são conceituadas
como centros federais de educação tecnológica (Cefets), centros de educação
tecnológica (CETs), faculdades integradas, faculdades isoladas e institutos
superiores de educação.
29
2.1.3 O processo avaliativo
A gestão da instituição de ensino superior torna-se complexa e alinhada
estrategicamente aos processos de avaliação, a partir da expansão dos serviços
educacionais e da criação do ambiente concorrencial das organizações
educacionais promovidos pelo Estado. Com a desburocratização e
desregulamentação do setor, surge uma política de acompanhamento e avaliação
da qualidade do serviço educacional (Fonseca e Pimentel, 2004). Ainda, essa
avaliação busca ser um processo contínuo de aperfeiçoamento do desempenho
acadêmico e de estreita vinculação com a comunidade a que atende, constituindo-se
numa ferramenta para o planejamento da gestão e do desenvolvimento da educação
superior (Fonseca e Pimentel, 2004; Sguissardi 1997).
Sendo o comportamento estratégico de uma organização resultante da sua
interação com o ambiente, seguida da modificação de aspectos da sua dinâmica
interna, supõe-se que a política governamental de avaliação tem influenciado
diretamente a gestão das atividades administrativas e acadêmicas das instituições
de ensino superior, sobretudo daquelas de natureza privada (Fonseca e
Pimentel,2004). Esta influência, se apresenta sob a forma de pressão, fixando
critérios mínimos que devem ser atendidos para que as instituições possam
continuar a realizar suas atividades (Machado-da-Silva, Andrade Filho, 2002).
Assim, as instituições de ensino superior, em particular as privadas, precisam
adaptar o modelo de negócios às exigências de um mercado altamente competitivo
e aos processos avaliativos impostos pelo Estado. Logo, as organizações precisam
levar em conta a adequação da forma e dos processos organizacionais às pressões
sociais (Machado-da-Silva e Andrade Filho, 2002; Crubellate e Machado-da-Silva,
1998).
O desenvolvimento do processo de avaliação do ensino superior brasileiro
ocorreu por dois caminhos: pela implantação do sistema de autorização e de
reconhecimento de cursos de graduação e pelo credenciamento de cursos de pós-
30
graduação stricto-sensu, a partir de leis instauradas na década de 60 (Bahia Silva,
1999; Fonseca e Pimentel, 2004).
A partir de 1996, por meio do Decreto 2.026 (MEC, 2008), o Estado inaugura
uma nova fase no sistema de avaliação das instituições de ensino, obrigando-as a
novamente se adaptarem aos mecanismos e aspectos de controle e
acompanhamento da qualidade previstos nos manuais de avaliação. Como novidade,
além da avaliação dos cursos, as instituições de ensino passam a ter as suas
atividades e estruturas avaliadas para que possam dar continuidade aos seus
projetos. Sob a ótica de avaliação dos cursos, destacam-se três dimensões
avaliadas: didático-pedagógica, corpo docente e estrutura-física. A primeira diz
respeito à organização acadêmica, ao projeto pedagógico e todas as articulações
que este faz com a sociedade e o mercado de trabalho. Avalia-se nesta dimensão a
potencialidade da instituição em termos de organização acadêmica e capacidade do
cumprimento dos objetivos do curso. Na dimensão do corpo docente, as categorias
de análise avaliadas são titulação, regime de trabalho e experiência do corpo
docente. Nesta dimensão garante-se a titulação mínima exigida como requisito de
qualidade para a prestação do serviço educacional, além da identificação do
envolvimento e participação do docente nas atividades do curso e da instituição.
Como requisito fundamental para a realização das atividades acadêmicas está a
dimensão de estrutura física. Nesta, são avaliados aspectos como instalações,
laboratórios, biblioteca e todos os demais meios auxiliares de ensino que contribuem
para um ensino de qualidade e permitem ao aluno dedicar-se integralmente a
realização do curso superior.
Paralelo a aplicação da avaliação das condições de ensino, no mesmo ano foi
promulgada a LDB (Lei das Diretrizes e Bases da Educação, Lei n° 9.394, de 20 de
dezembro de 1996) que consolida a filosofia e o processo avaliativo como garantidor
da qualidade da prestação do serviço educacional, bem como reiterando a
necessidade da avaliação e renovação da avaliação dos cursos e do
credenciamento periódico das instituições de ensino superior.
A partir do aumento da demanda social pelo ensino superior estimulada pelo
governo e da escassez de oferta em instituições públicas, o Estado sente-se
31
estimulado a incentivar a abertura de novas instituições de ensino superior,
particularmente, as de natureza privada (Alperstedt, Martignago, Fiates, 2005;
Fonseca e Pimentel, 2004). Assim, para garantir níveis mínimos de qualidade, a
política de avaliação do Ministério da Educação é determinada pela lógica da
fiscalização e da punição, além de integralmente fundamentada em disposições
legais (Bahia Silva, 1999; Dias Sobrinho, 2000; Fonseca e Pimentel, 2004).
Em 2001, novos critérios são introduzidos no sistema de avaliação da
educação superior, implantando assim a obrigatoriedade da renovação dos
processos de credenciamento, aumentando com isso, o caráter fiscalizatório e
punitivo e, a flexibilização do processo de abertura de novos cursos, com a criação
da modalidade de centro universitário, um novo tipo de instituição de ensino superior
com mais autonomia e voltada apenas para o ensino, sem a necessidade da
pesquisa como princípio metodológico e organizativo (Souza, Silva, 1997; Fonseca e
Pimentel, 2004).
Finalmente, a partir de 2005 é implantado, pelo governo federal, o SINAES
(Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior), aumentando ainda mais o
processo avaliativo e de controle do Estado perante o funcionamento e a qualidade
dos serviços oferecidos à sociedade pelas instituições de ensino superior.
O SINAES é composto por uma auto-avaliação, a avaliação externa, o Enade,
as condições de ensino e os instrumentos de informação (censo e cadastro).
A auto-avaliação corresponde a um processo de avaliação dos serviços e da
estrutura física que é administrado e de responsabilidade da própria instituição de
ensino. Tal processo é encerrado em relatórios enviados periodicamente ao
Ministério da Educação.
A avaliação externa corresponde ao processo organizado de inserção na
sociedade e especificamente na comunidade em que a instituição está inserida. Da
mesma forma, a referida avaliação é enviada ao Ministério da Educação que avalia e
junta ao sistema de avaliação da instituição de ensino.
32
Já o Exame Nacional de Estudantes (ENADE) visa avaliar o aluno ingressante
e concluinte para verificar a evolução deste desde a entrada até o momento em que
conclui o ensino superior. O ENADE é organizado anualmente e alguns cursos e
alunos são selecionados para realizarem o exame. A avaliação das condições de
ensino, instituída em 2001 e que passou por várias modificações até chegar ao
modelo atual, também integra o sistema nacional de avaliação da educação superior.
Por fim, as informações disponibilizadas no sistema de informação do Ministério da
Educação completa o processo avaliativo, mantendo no Ministério da Educação as
principais informações das milhares de instituições de ensino superior do Brasil.
Assim, o Sistema de Avaliação da Educação Superior constitui-se em fator
externo de controle e acompanhamento das instituições de ensino superior,
sistematizando os critérios e procedimentos avaliativos, legitimando assim, a
sobrevivência e continuidade das atividades de ensino, principalmente em função do
desempenho obtido nos instrumentos e fases da avaliação. Este fato pode ser
considerado uma força do ambiente capaz de pressionar a instituição à efetuar
mudanças em suas políticas, práticas e estratégias empresarias (Fonseca e
Pimentel, 2004).
No próximo item, apresentam-se os conceitos da teoria institucional, os
ambientes institucional e técnico e demais conceitos relativos ao tema e que servem
de fundamento para o trabalho que ora se apresenta.
2.2 TEORIA INSTITUCIONAL
A partir da revisão da literatura e da apresentação do ambiente e contexto
institucional realizada na seção anterior, é fundamental apresentar os conceitos da
teoria institucional uma vez que estes vêm explicar a influência e participação do
ambiente na definição de estratégias e práticas organizacionais.
33
Importante destacar que as primeiras teorias que tratavam dos estudos
organizacionais, consideravam a organização como sistema fechado, ou seja, que
não sofriam a influência do meio em que estavam inseridas. A medida que os
estudos foram evoluindo, e novas correntes de pensamento e escolas foram
surgindo, o ambiente passou a ser considerado como fator importante de
constituição e comportamento organizacional.
A principal contribuição da teoria institucional para a teoria das organizações
está na ênfase dada a influência do ambiente na ação organizacional, relação que
nem a escola comportamental, nem a contingencial conseguem explicar de maneira
satisfatória, principalmente, por considerarem o ambiente apenas um detalhe
residual, uma força geral que a empresa deve lidar para se manter em
funcionamento. (Perrow, 1986; Hall, 2004).
Ainda, a ênfase sociológica, onde valores compartilhados, busca de
legitimidade e isomorfismo são inseridos na análise sobre as relações entre
organizações, e entre organizações e o ambiente, podem ser considerados aspectos
que contribuíram sobremaneira para o fortalecimento dos estudos organizacionais e
conseqüente destaque desta teoria (Pizzolato, 2004). Enfim, a teoria institucional
representa uma das mais robustas perspectivas sociológicas na teoria
organizacional (Greenwood, Hinings, 1996).
Scott (2001) define os pilares da Teoria Institucional como sendo de caráter
regulativo, valorativo/normativo, cognitivo-cultural. O Quadro 1 apresenta as bases
de conformidade, de ordem, os mecanismos, a lógica de ação os indicadores e
principalmente as bases de legitimidade de cada um dos pilares que sustentam a
referida teoria.
34
Quadro 1 - Pilares da Teoria Institucional
Pilares
Regulativo Normativo Cognitivo-cultural
Base de conformidade Adequação à
obrigação legal
Adequação à
obrigação social
Taken-for-grantedness
Compreensão
compartilhada
Base de ordem Regras regulativas Expectativas de
adesão (que devem
ser obedecidas)
Esquemas
constitutivos
Mecanismos Coercitivo Normativo Mimético
Lógica Instrumental Adequação Ortodoxia
Indicadores Regras
Leis
Sanções
Certificação
Aprovação
Crenças comuns
Lógica de ação
compartilhada
Base de Legitimidade Legalmente
sancionado
Moralmente governado Compreensível
Conceitualmente
correto
Culturalmente
sustentado
Fonte: Scott (2001, p.52)
A capacidade de se estabelecer regras, verificar a conformidade e aplicar
sanções, caso necessário, com o objetivo de influenciar o comportamento dos atores
sociais, que orientam suas ações pela racionalidade instrumental, são características
do pilar regulativo (Scott, 2001).
O pilar normativo destaca os valores e normas sociais e sua influência.
Assumem uma dimensão prescritiva quanto à ação esperada. Os valores
especificam as ações e as normas como as coisas devem ser feitas. O
comportamento é moralmente governado, fundamentados pelas normas e valores do
contexto que levam a legitimidade (Scott, 2001).
Por fim, o pilar cultural-cognitivo considera as organizações e os indivíduos
como “socialmente construídos”. Consideram-se os atores sociais com distintas
35
capacidades e meios para ação. A lógica de ação é a convicção de que as rotinas
são seguidas por serem consideradas como certas. A legitimidade é determinada
pela adoção de um referencial comum para definir as situações (Scott, 2001).
Na abordagem institucional o ambiente não assume o caráter de objeto e com
clara delimitação, mas sim, uma instância que aflora no cotidiano da organização,
que, por meio de esquemas interpretativos dos atores organizacionais, dele retira e a
ele transmite modos adequados de atuação (Granovetter, 1985; Fonseca; Machado-
da-Silva, 2001, Machado-da-Silva; Amaral Filho, 2006). Ainda para Vieira e Carvalho
(2003, p.12), “as organizações sobrevivem ao compartilhar valores em um
determinado espaço social”.
Na abordagem institucional, o ambiente é concebido como um conjunto de
regras, crenças e valores institucionalizados, que gera mitos racionais, consolidados
ao longo do tempo em redes e sistemas sociais e expressos em padrões de ação
para a consecução de objetivos organizacionais (Fonseca e Pimentel, 2004). A
legitimidade das organizações frente ao ambiente, visando garantir perenidade, se
dá pela reprodução destes padrões de ação, mesmo que estes se sobreponham aos
critérios de eficiência adotados pela organização (Meyer; Rowan, 1977; Scott, 1983;
Fonseca; Pimentel, 2003).
Para Prates (2000, p. 90) “a perspectiva institucional para o estudo das
organizações pode ser tipificada como uma abordagem simbólico-interpretativa da
realidade organizacional, apresentando uma posição epistemológica
predominantemente subjetivista, na qual é salientada a construção social da
realidade organizacional”.
Infere-se então que o sucesso das organizações passa necessariamente pela
disposição em adaptar-se às especificações ambientais técnicas como aos fatores
normativos de legitimidade (Machado-da-Silva; Fonseca,1994; Machado-da-Silva,;
Andrade Filho, 2002). Assim, a visão institucional elabora a organização como tendo
uma dimensão com duas faces distintas: a técnica e a institucional (Rossetto;
Rossetto, 2005; Machado-da-Silva; Fonseca; Fernandez, 1999).
36
Para Machado-da-Silva e Andrade Filho (2002):
“o ambiente técnico relaciona-se com as recompensas obtidas nas
relações de troca de bens e serviços produzidos pela organização,
avaliados em termos de eficiência e eficácia organizacional. O ambiente
institucional, caracteriza-se pela necessidade da organização em
conformar-se a regras socialmente constituídas, para obter com isso
legitimidade e apoio contextual.”
A partir deste contexto, a proposta da abordagem institucional é de que deva
ser considerado um sistema de crenças e de normas institucionalizadas à visão de
ambiente. Desta forma, o ambiente institucional pode ser entendido como um
ambiente que compreende o ambiente técnico ampliado ao domínio do simbólico
(Carvalho; Vieira; Lopes, 1999; Rossetto; Rossetto, 2005).
As pressões ambientais podem levar as organizações a se tornarem
homogêneas, por meio da busca de estratégias que sejam eficientes ou que possam
garantir êxito no seu desempenho.
Assim, o isomorfismo caracteriza-se pela tendência das organizações, de
mesmo segmento ou nicho populacional e, quando, submetidas ao mesmo conjunto
de condições ambientais, buscarem ações e comportamentos semelhantes
(Machado-da-Silva; Andrade Filho, 2002; Dimaggio; Powell, 1983; Kanter; Stein; Jick,
1992). Ainda pode-se inferir que o isomorfismo pressupõe que as organizações
respondem de maneira semelhante a outras organizações, principalmente se estas
estão ajustadas ao ambiente em que estão inseridas (Rossetto; Rossetto, 2005).
Há dois tipos de isomorfismo: o isomorfismo competitivo e o isomorfismo
institucional. O isomorfismo competitivo assume um sistema de racionalidade que
destaca o mercado da competição, onde esta visão sugere o campo em que há a
livre e aberta competição (Meyer,1979; Fennell,1980; DiMaggio; Powell,1983).
Pelo contexto e tema do trabalho que ora se apresenta o conceito de
isomorfismo institucional é o que mais se aplica, pois as instituições de ensino
superior “não são avaliadas em primeiro plano em função de sua produção em um
mercado competitivo”, mas pela “adequação da forma e dos processos organizações
37
às pressões sociais” (Scott, 1992; Crubellate; Machado-da-Silva, 1998; Machado-da-
Silva; Andrade Filho, 2002).
Seguindo Dimaggio e Powell (1983), há três mecanismos em que a mudança
isomórfica institucional se processa: a) isomorfismo coercitivo; b) isomorfismo
mimético e; c) isomorfismo normativo.
O primeiro deles, coercitivo, representam as forças coercitivas do ambiente,
como as regulações do Estado e o conjunto de características culturais da
população capazes de conferir uniformidade e similaridade às organizações
(Rossetto e Rossetto, 2005). Como exemplo, estão os processos avaliativos e
requisitos à serem atendidos pelas instituições de ensino superior perante o
Ministério da Educação. Ainda para completar, tal isomorfismo está relacionado ao
ambiente legal em que a organização está inserida que se traduz pela imposição de
padrões por meio de lei e regras.
Para Rossetto e Rossetto (2005):
“nem todo o isomorfismo institucional deriva da autoridade coercitiva. A
incerteza é uma poderosa força que encoraja imitação. Quando os
objetivos são ambíguos ou quando o ambiente cria incerteza simbólica, as
organizações modelam-se em outras organizações”.
Assim, apresenta-se o isomorfismo mimético que se relaciona basicamente
ao comportamento imitativo das organizações que buscam reproduzir as estratégias
das organizações que lhe parecem bem-sucedidas ou com mais legitimidade.
Finalmente, a terceira fonte de mudança organizacional isomórfica é a
normativa e origina-se da profissionalização que é conceituada como “a luta coletiva
dos membros de uma ocupação para definir condições e métodos de seus trabalhos
e para estabelecer uma base cognitiva e de legitimação para sua autonomia
ocupacional (Dimaggio; Powell, 1983).
Como conclusão, Machado-da-Silva e Guarido (2001), afirmam que “os
fundamentos da teoria institucional chamam a atenção para as pressões por
legitimidade e aceitação social, de modo que esses padrões fornecem elementos
38
para a constituição dos critérios para a orientação organizacional, em adição
àqueles com ênfase na relação econômica de custo-benefício”.
2.3 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Machado-da-Silva e Fonseca (1993), “a maneira como os atores
organizacionais percebem e interpretam as forças isomórficas institucionais interfere
na definição das ações estratégicas, podendo levar a orientações diferenciadas.
Assim, pode-se considerar que a perspectiva institucional trata o desenho
organizacional não como um processo racional, mas sim como respostas às
pressões do ambiente interno e externo em que está inserido, cada qual, com as
suas forças isomórficas determinantes, forçando as organizações a parecerem uma
com as outras. Com isso, as escolhas estratégicas são originadas na ordem
institucional em que a organização está inserida, bem como nos esquemas
interpretativos dos atores organizacionais. (Rossetto; Rossetto, 2005; Machado-da-
Silva; Andrade Filho, 2002).
Tais esquemas interpretativos, para Machado-da-Silva e Fonseca (1994),
consistem em:
“um conjunto de idéias, crenças e valores, elaborados pelo sistema
cognitivo dos agentes organizacionais, a partir da percepção dos
componentes da realidade, que operam como quadros de referência de
eventos e comportamentos desencadeados em diversas situações”.
Valores e crenças são dois dos componentes essenciais dos esquemas
interpretativos (Machado-da-Silva; Andrade Filho, 2002). Conforme Enz (1998) apud
Machado-da-Silva e Andrade Filho (2002), “os valores organizacionais consistem
nas concepções racionalizadas dos membros da organização no que concerne aos
meios e aos fins; são responsáveis por dirigir as interpretações e percepções dos
integrantes da organização com relação à própria organização e o ambiente”. Já
39
para Schein (1992) apud Machado-da-Silva e Andrade Filho (2002), “as crenças
atuam como pressupostos intrínsecos, compartilhados pelos membros da
organização, aceitos como verdadeiros e geralmente não abertos à discussão,
influenciando sua forma de perceber e interpretar o ambiente e a própria
organização”.
Assim, por meio destas definições a estratégia pode ser entendida como uma
armação de referência para permitir que o ambiente e a organização sejam
entendidas.
Oliver (2001) define estratégia como “o entendimento da estrutura e dinâmica
de um mercado, a determinação da posição relativa da empresa neste mercado, e
as ações feitas para mudar a estrutura do mercado ou a posição da organização
para melhorar seus resultados”.
A interpretação realizada pelos atores organizacionais afeta sobremaneira a
formulação das estratégias (Machado-da-Silva e Andrade Filho, 2002). Infere-se que
a visão institucionalista da estratégia leva em consideração elementos ambientais,
cognitivos, culturais e sistêmicos para compreender o processo de formulação
estratégico (Crubellate; Grave; Mendes, 2004;).
Para melhor entender os conceitos de estratégia e as diversas linhas de
pensamento que os compõem, Vasconcelos (2001), divide as diferentes
perspectivas das teorias estratégicas em três dimensões: intencional, de inovação e
de contexto social. A primeira refere-se ao plano racional. Estão consideradas nesta
dimensão as escolas prescritivas do Design, Planejamento e Posicionamento
(Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000).
Já, na dimensão da inovação estão consideradas as escolas que buscam
criatividade, inovação, descoberta, originalidade, como processo emergente. Estão
incluídas, nesta dimensão as escolas de Empreendedorismo, de Cognição e de
Aprendizagem (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000). Finalmente, na terceira
dimensão (de contexto social) estão as escolas de Poder, Cultura e Ambiente, onde
a estratégia é considerada adaptativa ao contexto cultural, histórico, social e
contextual, com foco na adaptação organizacional.
40
A formulação da estratégia de maneira convencional tende a ser pouco
adequada para as instituições de ensino superior, devido a complexidade da sua
gestão, a autonomia profissional e, principalmente, a intervenção do Estado
(Alperstedt; Martignano; Fiates, 2005). Tal complexidade é decomposta pelo
processo interpretativo dos dirigentes, bem como, no caso das instituições de ensino,
muitas das ações são determinadas pelos órgãos reguladores das atividades
educacionais. Para Machado-da-Silva e Andrade Filho (2002), “do processo de
interpretação e ação organizacional advêm conseqüências materiais, que
configuram o posicionamento estratégico”.
O posicionamento se refere à consistência de ações da organização, relativas
à disposição de recursos, de produtos/serviços e mercados em um período de tempo
(Araújo e Easton, 1996; Stabell e Fjeldstad, 1998; Machado-da-Silva; Andrade Filho,
2002).
Buzzell e Gale (1991) definem e caracterizam as dimensões que integram o
posicionamento estratégico da forma como se segue (Quadro 2).
Quadro 2 - Esquema para análise do posicionamento estratégico
Dimensão
Características
Produtos/Serviços
•
Qualidade
• Preços e custos relativos ao dos concorrentes
• Velocidade relativa de introdução de novos
produtos/serviços
Mercado
•
Relacionamento com clientes
• Captação de informações: comportamento do mercado
consumidor, da concorrência e da situação
macroeconômica
Recursos 1. Humanos
•
Valorização e capacitação de recursos humanos
2. Financeiros
•
Investimentos: máquinas, equipamentos e infra-
estrutura
3. Tecnológicos
•
Tecnologia
• Inovações tecnológicas
4. Mercadológicos
•
Preço
• Propaganda
Fonte: adaptado pela autora de Buzzell e Gale (1991)
41
O Quadro 2 apresenta as três dimensões estratégicas que compõem,
segundo o esquema de Buzzell e Gale (1991), o posicionamento estratégico das
organizações. A primeira das dimensões apresentada no Quadro 2, tem por
característica tratar de temas como qualidade, preços, inovação e criatividade no
que diz respeito à produção de produtos e serviços. A dimensão que trata das
estratégias de mercado visa estabelecer, no esquema apresentado, os
relacionamentos com os clientes e captações de informações para decisões de
ações para as formulações das estratégias. Finalmente, as estratégias que tratam da
dimensão dos recursos, dividem-se em quatro grupos: estratégias de recursos
humanos, financeiros, tecnológicos e mercadológicos. Algumas das estratégias se
sobrepõem na medida em que são tratadas em duas das dimensões apresentadas,
como exemplo as de recursos mercadológicos e as de produtos/serviços, todavia
com análises, aplicações e óticas distintas.
Para confirmar o apresentado no Quadro 2, Whipp, Rosenfeld e Pettigrew
(1989) apud Machado-da-Silva e Andrade Filho (2002) afirmam que:
“a habilidade de as empresas competirem em determinado setor depende
da sua capacidade em identificar e compreender as forças competitivas do
ambiente e da capacidade de mobilizar e administrar os seus recursos ao
longo do tempo”.
Por fim, o posicionamento estratégico da organização não é resultado da
influência direta do ambiente. Há entre a influência do ambiente, os esquemas
interpretativos dos atores organizacionais, que atuam como mediadores no processo
de escolha da direção a seguir pela organização (Machado-da-Silva; Cochia, 2004).
Retomando a perspectiva institucional e o processo de formulação da
estratégia, a seguir apresenta-se o item que trata das reações estratégicas das
organizações frente ao contexto e as pressões isomórficas institucionais que as
organizações estão expostas.
42
2.4 RESPOSTAS ESTRATÉGICAS ÀS PRESSÕES INSTITUCIONAIS
Dentro do contexto ambiental em que as organizações estão inseridas faz-se
importante destacar que não é possível separar as estratégias de ações à
adequação ao ambiente concorrencial e de negócios. Logo, Oliver está entre os
autores a identificar que as organizações poderiam responder às pressões
ambientais de modo mais estratégico (Amanthea, 2004).
A construção do pensamento das reações estratégicas advém da percepção
da convergência e a complementaridade entre a teoria institucional e da
dependência de recursos.
Esta última considera, também, o ambiente como fonte de influência nas
organizações, mas de maneira diferente, pois o princípio básico da teoria é que as
decisões são tomadas dentro das organizações, ou seja, levando-se em
consideração o contexto político interno e se relacionam com as condições
ambientais enfrentadas por elas (Rossetto e Rossetto, 2005).
A perspectiva da dependência de recursos, reconhece os efeitos do ambiente,
mas também concentra boa dose de sucesso no papel das gerências em captar
recursos para a eficiência e eficácia organizacional. Outro aspecto importante desta
teoria é de que ela indica que as organizações tentam se relacionar ativamente com
o ambiente em que estão inseridas, buscando manipulá-lo a seu favor (Rossetto e
Rossetto, 2005).
Aldrich e Pfeffer (1976) apud Rossetto e Rossetto (2005), observam que:
“existem três maneiras nas quais as escolhas estratégicas operam em
relação ao ambiente. A primeira é que quem toma as decisões tem
autonomia. A segunda é quando existe a intenção de manipular o ambiente.
As organizações tentam criar demanda para seus produtos ou podem
tentar entrar em acordo com outras organizações a fim de regular a
concorrência, legal ou ilegalmente. A terceira maneira se baseia no fato de
que as condições ambientais particulares são percebidas e avaliadas de
maneira diferente por diferentes pessoas. Os atores organizacionais
definem a realidade em termos de sua história e valores próprios.”
43
A perspectiva da teoria da dependência de recursos sugere que as
organizações são, ou tentam ser, ativas para influenciar ambientes (Rossetto e
Rossetto, 2005).
Assim, Oliver (1991) demonstra em seu estudo como o comportamento
organizacional frente a formulação das estratégias pode variar desde a
conformidade passiva até a resistência ativa, em resposta ao ambiente e as
pressões isomórficas advindas dele.
A partir da análise e estudo de diversos autores, Oliver (1991) concebeu uma
análise que demonstra concepções convergentes entre as perspectivas (institucional
e da dependência de recursos). Esta análise apresenta-se no Quadro 3.
Tal estudo e análise partiram da premissa de que a escolha organizacional é
limitada por pressões externas, os ambientes são coletivos e interdependentes, e as
organizações devem ser reativas às demandas externas e expectativas para garantir
sua perenidade e sobrevivência (Amanthea, 2004). A Figura 4 apresenta de forma
clara as respostas da organização às pressões do ambiente.
É possível observar no Quadro 3 que as convergências entre as duas
perspectivas estão na escolha organizacional limitada por pressões externas e
múltiplas, que os ambientes organizacionais são interligados e que a sobrevivência
da organização depende da relação entre as demandas externas e as expectativas
do contexto histórico e cultural em que está inserida. Todos estes aspectos dizem
respeito ao contexto do comportamento organizacional. Com relação aos
motivadores do comportamento organizacional tem-se a estabilidade e
previsibilidade, a busca constante pela legitimação e os interesses que condizem as
ações organizacionais.
44
Quadro 3 – Perspectiva institucional x Dependência de recursos
Fator de Análise Concepções convergentes
Focos de Divergência
Perspectiva Institucional Perspectiva da
Dependência de
Recursos
Contexto de
Comportamento
Organizacional
A escolha organizacional é
limitada por pressões externas e
múltiplas
Ambiente Institucional Ambiente de tarefa
Comportamento de “não
escolha”
Comportamento ativo de
escolha
Os ambientes organizacionais são
ativos e interligados
Conformação a normas
coletivas e crenças
Competição com
interdependências
Pressões invisíveis Pressões visíveis
A sobrevivência organizacional
depende da correspondência com
as demandas externas e
expectativas
Isomorfismo Adaptação
Aderência a regras e
normas
Gerenciamento de
recursos escassos
Motivos de
Comportamento
Organizacional
Organizações procuram
estabilidade e previsibilidade
Persistência organizacional Redução da incerteza
Hábito e conservação Poder e influência
Organizações procuram
legitimação
Conveniência social Mobilização de recurso
Organizações são conduzidas por
interesses
Conformidade com
interesses externos
Controle do critério externo
Interesses definidos
institucionalmente
Interesses políticos e
calculados
Passividade Pró-atividade
Fonte: Oliver (1991, p.147)
Oliver (1991) demonstra como o comportamento organizacional na
formulação das estratégias pode variar da conformidade passiva à resistência ativa,
frente às pressões institucionais provenientes do ambiente em que a organização
está inserida. As reações mais passivas, como a de aquiescência e a mais ativa das
resistências que é a de manipulação apresentam-se num contínuo na formulação
das estratégias empresariais. O Quadro 4 demonstra as reações estratégicas, o seu
posicionamento, táticas e exemplos da aplicação pelas organizações.
45
Quadro 4 – Respostas Estratégicas
ESTRATÉGIA POSICIONAMENTO TÁTICAS EXEMPLOS
AQUIESCÊNCIA Aceitação
Habituar Seguir normas invisíveis, dadas como
certas
Imitar Imitar modelos institucionais
Aceder Obedecer às regras e aceitar normas
COMPROMISSO
Tentativa de negociada
de minimizar efeitos
Equilibrar Equilibrar as expectativas de públicos
múltiplos
Pacificar Aplacar e acomodar elementos
institucionais
Barganhar Negociar com grupos institucionais
ESQUIVANÇA
Tentativa dissimulada
de impedir
Ocultar Disfarçar a não-conformidade
Amortecer Afrouxar as ligações institucionais
Escapar Mudar objetivos, atividades ou domínios
DESAFIO Recusa explícita
Rejeitar Desconsiderar normas e valores explícitos
Provocar Contestar regras e exigências
Atacar Violar as fontes de pressão institucional
MANIPULAÇÃO
Ações ativas de
impedimento
dissimulado
Cooptar Importar pessoas influentes
Influenciar Moldar valores e critérios
Controlar Dominar públicos e processos
institucionais
Fonte: Oliver (1991, p.152)
A aquiescência refere-se ao consentimento das organizações às pressões
institucionais e incluem como táticas o hábito, a imitação e a conformidade. O hábito
é a aderência inconsciente às regras ou aos valores pré-conscientes (Oliver, 1991).
A utilização de modelos copiados e exitosos de outras organizações é que
determinam a tática da imitação. Já a conformidade é resultado da obediência
consciente ou a incorporação de valores, de normas ou de exigências institucionais
(Oliver, 1991).
46
A representação do compromisso é caracterizada pela tentativa negociada de
minimizar efeitos das pressões institucionais. As táticas utilizadas são: equilíbrio,
pacificação e barganha. O equilíbrio diz respeito a tentativa de negociar ações que
atendam a expectativa de diversos públicos, ou seja, é a tentativa organizacional
para alcançar paridade entre múltiplos stakeholders e interesses internos. Já a
pacificação busca a conformação parcial e acomodação com as expectativas
institucionais. Por fim, barganhar representa a essência da negociação. É
considerada a forma mais ativa da tática de pacificar.
A esquivança, tradução aproximada da palavra avoidance, tem como
característica fundamental a tentativa dissimulada de impedir, ou seja, esconder sua
não-conformidade, protegendo-se das pressões institucionais, ou escapando das
regras ou das expectativas institucionais. Esta tem, como táticas, a ocultação,
amortecimento e o escape. O disfarce efetivo da não-conformidade caracteriza a
tática da ocultação. O estabelecimento de planos e procedimentos racionais, em
relação às exigências institucionais para disfarçar o fato de que não os pretende
implementar, considera-se exemplo desta tática (Oliver, 1991).
Afrouxar as ligações como tática de amortecimento, explica-se pela tentativa
da organização em reduzir ou limitar os aspectos a serem inspecionados e avaliados
externamente, separando-os do contato externo. A tática de escapar representa a
mudança de objetivos, atividades e domínios visando se preservar das pressões
ambientais que estaria sujeita. É a forma mais radical da tática de amortecimento
(Oliver, 1991).
Oliver (1991) considera o desafio como a mais ativa da resistência às
pressões institucionais. As táticas de rejeição, provocação e ataque são as que
caracterização esta reação. A rejeição, como tática organizacional desconsidera
normas e valores explícitos como mecanismo de defesa dos interesses
organizacionais frente as pressões institucionais. Caso a organização perceba força
para enfrentar as pressões e processos institucionais, elas se utilizam da tática de
provocação que se caracteriza pela possibilidade de contestar as regras e
exigências do ambiente. Por fim, o ataque como tática enfrenta as pressões
47
institucionais violando as fontes de pressão, principalmente por estas estarem
desacreditadas e não atendem aos interesses das organizações.
Finalmente, a manipulação como reação estratégica constitui três exemplos
de táticas que tem como características serem as mais ativas das reações:
cooptação, influência e controle. A cooptação visa, segundo Oliver (1991),
“neutralizar a oposição institucional e alcançar a legitimidade, por meio de
cooperações institucionais”. A importação de pessoas influentes é considerada como
exemplo desta tática. A influência visa, como tática, moldar valores e crenças
(critérios) institucionalizadas ou definições de práticas ou desempenho aceitável. Os
controles são esforços específicos para estabelecer o poder e o domínio sobre as
pressões institucionais.
Apresenta-se a seguir, a Figura 4 que por meio de um esquema gráfico,
apresenta as relações entre as pressões institucionais, os mecanismos isomórficos e
as reações estratégicas. Observa-se na Figura 4 que a influência dos mecanismos
isomórficos institucionais nas estruturas e nos processos força a similaridade que,
por sua vez, transforma tais isomorfismos em pressões ambientais contínuas. A
partir deste movimento percebem-se as reações contrárias das organizações nas
suas formas mais passiva (aquiescência) até a mais ativa (manipulação), buscando
equilibrar e ao mesmo tempo responder às pressões, por meio da formulação de
estratégias que constituirão o posicionamento estratégico frente ao ambiente de
negócios.
48
Figura 4 – Pressões ambientais e reações estratégicas organizacionais
MECANISMOS
INSTITUCIONAIS
ISOMÓRFICOS
HOMOGENEIDADE
ESTRUTURAL
E
PROCESSUAL
C
O
E
R
C
I
T
I
V
O
M
I
M
É
T
I
C
O
N
O
R
M
A
T
I
V
O
MANIPULAÇÃO
DESAFIO
ESQUIVANÇA
COMPROMISSO
AQUIESCÊNCIA
Passiva
Ativa
ORGANIZAÇÃO
Reações da organização
Pressões Ambientais Contínuas
AMBIENTE
Fonte: Adaptado por AMANTHEA (2004), a partir de DiMaggio e Powell (1991), Fonseca (2001), Machado-Da-
Silva (2003), Meyer e Rowan (1997) e Oliver (1991).
Para auxiliar no tipo de resposta que a organização utiliza, Oliver (1991)
apresenta cinco características, bem como dimensões que podem predizer as
referidas reações estratégicas frente à conformação ao ambiente institucional de
referência (Quadro 5).
49
Quadro 5 – Dimensões preditivas das respostas estratégicas
Características da pressão Dimensões preditivas
Causa
Legitimidade ou adequação social
Eficiência ou adequação econômica
Constituintes
Multiplicidade de demandas dos constituintes
Dependência dos constituintes institucionais
Conteúdo
Consistência com os objetivos organizacionais
Limitações discricionárias impostas à organização
Meios
Coerção legal ou correta e eficiente execução
Difusão voluntária de normas
Contexto
Incerteza ambiental
Interconexão ambiental
Fonte: Oliver (1991, p.160).
Destacam-se no Quadro 5, as causas (porque são exercidas as pressões) de
legitimidade ou eficiência, seus constituintes (quem exerce as pressões)
representados pela multiplicidade de demandas e dependência dos atores
organizacionais, seu conteúdo (o que são e representam as pressões) caracterizado
pelos objetivos organizacionais, seus meios (a forma como é exercida a pressão) e
seu contexto (as circunstâncias onde são exercidas) de incerteza e inter-relacional.
A seguir, inaugura-se um item que trata da integração dos conceitos ora
tratados objetivando melhorar o entendimento do trabalho e complementar a revisão
da literatura sobre os temas abordados na presente pesquisa.
50
2.5 INTEGRANDO CONTEXTO INSTITUCIONAL E POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO PARA ANÁLISE DAS RESPOSTAS ESTRATÉGICAS
O presente item tem como objetivo integrar os conceitos apresentados neste
capítulo e ainda, promover o completo entendimento da relação existente entre os
conceitos e definições constantes na presente pesquisa.
Como o estudo pretende analisar as respostas estratégicas oferecidas por
uma instituição de ensino superior privada, levando-se em consideração o contexto
institucional, faz-se necessário conhecer as estratégicas de recursos, de mercado e
de produtos/serviços, como forma de operacionalizar as reações estratégicas às
pressões do ambiente. Assim, o esquema de análise do posicionamento estratégico
(Buzzell e Gale, 1991) permite o entendimento e análise da ação organizacional,
traduzidas nas respostas estratégicas. Tal esquema visa caracterizar as estratégias
nas suas três dimensões utilizadas pela instituição, identificando assim as relações
entre as respostas ofertadas às pressões institucionais e as estratégias delas
advindas.
Considerando que as respostas estratégicas – reações provenientes das
pressões institucionais – interferem na ação organizacional, representada pela
adoção de estratégias (de recursos, mercado e serviços), justifica-se assim, a
referida integração dos conceitos, compreendendo-se o que se encerra no contexto
e ambiente institucional das organizações de ensino superior privada.
Tal integração pode ser entendida, primeiramente pelos conceitos de
ambientes técnico-institucional que constituem o contexto institucional. Para Oliver
(1997) a distinção referencial que envolve os ambientes técnico e institucional tem
sua origem nas diferentes pressões, obrigações e componentes relevantes em cada
um desses ambientes. No ambiente técnico, o contexto ambiental é definido pelo
mercado, que exerce pressão por competição. Contudo, no ambiente institucional, o
contexto ambiental é político e legal, exercendo assim, pressões por mecanismos
coercitivos, miméticos e normativos.
51
Os fatores de sucesso das organizações, no ambiente institucional estão
ligados à conformidade às regras e normas institucionais, enquanto os fatores de
sucesso no ambiente técnico estão vinculados à aquisição e controle de recursos
críticos (Oliver,1997). Ainda, o ambiente técnico vincula-se a eficiência
organizacional, enquanto o ambiente institucional adota a legitimidade e adequação
social como característica principal e fonte de pressão.
Todavia, a distinção entre o ambiente técnico e institucional não significa a
separação efetiva dos dois ambientes, uma vez que o ambiente é único (Grnovetter,
1985; Scott, 2003; Machado-da-Silva e Fonseca, 1996). Hernandes (2006) afirma
que “as organizações estão sujeitas ao controle simultâneo dos dois ambientes,
embora em alguns casos esse controle possa ser mais evidente em um ou em outro
campo”. As indústrias pautam as suas ações pela busca da eficiência e eficácia
organizacional, próprias do ambiente técnico; já as instituições de ensino e religiosas,
como exemplo, são reguladas por preceitos institucionais e quase nenhum, técnico.
A Figura 5, apresenta a matriz proposta por Scott (2002) e que define a
relação entre o controle técnico e institucional de cada um dos tipos de instituição,
por setor de atividade.
Figura 5 - Influência do ambiente técnico e institucional por setor de atividade
Serviços de utilidade pública
Bancos
Hospitais
Clínicas de saúde mental
Escolas
Órgãos Públicos
Igrejas
Indústrias em geral
Restaurantes
Clubes de Lazer
Cuidados à criança
Forte
Fraco
Forte
Fraco
Controle Institucional
Controle Técnico
Fonte: Scott (2002, p.140)
52
Constata-se, pela análise da Figura 5, que as escolas, especificamente, as
instituições de ensino superior privadas, objeto do presente estudo, têm um forte
controle institucional e fraco controle técnico, ou seja, a ação organizacional das
instituições de ensino é determinada pela legitimidade e adequação social, em
detrimento à eficiência do modelo de gestão aplicado. Assim, o foco central do
trabalho concentra-se na análise do contexto do ambiente institucional e não do
ambiente técnico.
A Figura 6, inicia a apresentação do modelo integrativo dos conceitos e temas
envolvidos na presente pesquisa, destacando a relação e a conjunção dos dois
ambientes.
Figura 6 - Contexto e ambientes
AMBIENTE INSTITUCIONAL
AMBIENTE TÉCNICO
CONTEXTO INSTITUCIONAL
Fonte: Elaborado pela autora
Finalmente, além da diferença, mesmo que para fins conceituais, entre os
ambientes técnico e institucional, as instituições são levadas a perceber de forma
diferente a esfera de atuação sobre a qual esta instituição pretende atuar. Scott
(1983), nesta linha, diferencia o campo interorganizacional, o campo social e o
campo mundial, como níveis de análise, todavia, Machado-da-Silva e Fonseca
(1996) propõem uma classificação mais precisa que envolva os níveis de análise
local, regional, nacional e internacional. Nesse sentido as organizações tendem a
53
perceber o ambiente de maneiras diversas, tendo em vista o contexto institucional de
referência.
A forma como os atores organizacionais interpretam (esquemas
interpretativos – crenças e valores) as exigências do ambiente podem levar as
instituições a adotarem ações organizacionais e estruturas distintas e diferenciadas.
“A organização mais competitiva é aquela que absorve as concepções subjacentes à
sustentação do padrão de concorrência internacional, e as aplica na definição de
estratégias coerentes de ação” (Machado-da-Silva; Fonseca, 1996; Nunes, 2006).
O contexto ambiental influencia as organizações por meio do isomorfismo,
que se caracteriza pela tendência de semelhança das organizações quando
submetidas ao mesmo conjunto de condições ambientais (DiMaggio e Powell, 1983;
Kanter, Stein e Jick, 1992; Machado-da-Silva e Andrade Filho, 2002).
Assim, a maneira como os atores organizacionais percebem e interpretam
(esquemas interpretativos) as forças isomórficas institucionais interfere na definição
das ações estratégicas, podendo levar a orientações diferenciadas (Machado-da-
Silva e Fonseca, 1993).
Para Machado-da-Silva e Andrade Filho (2002), “do processo de interpretação
e ação organizacional advêm conseqüências materiais, que configuram o
posicionamento estratégico e este envolve fatores internos ligados a serviços,
mercado e alocação de recursos.
A partir da análise das estratégias de recursos, mercado e de serviços,
utilizando-se do esquema de análise de posicionamento estratégico proposto por
Buzzell e Gale (1991), integram-se os conceitos e, por conseguinte, desvendam-se
as respostas estratégicas que influenciam e impulsionam as instituições as
instituições a responderem às pressões institucionais do ambiente. Tais respostas
variam num contínuo que vai da conformidade à resistência, com cinco
características: aquiescência, compromisso, esquivança, desafio e manipulação
(Oliver,1991).
54
Considerando que as pressões institucionais, nos seus variados tipos,
influenciam a ação organizacional (formulação das estratégias) e conseqüente
posicionamento estratégico, o presente estudo busca, por meio da tipologia de
Oliver (1991) analisar as respostas estratégicas oferecidas pela organização,
inserida no contexto institucional. A Figura 7 representa completa integração dos
conceitos e temas trabalhados nesta pesquisa.
Figura 7 - Posicionamento e Respostas Estratégicas
CONTEXTO INSTITUCIONAL
AMBIENTE TÉCNICO-INSTITUCIONAL
RESPOSTAS
ESTRATÉGICAS
Fonte: elaborado pela autora
Terminada a exposição dos principais conceitos e definições teórico-
empíricas sobre o tema de pesquisa, bem como a integração das definições e
principais categorias de análise; inaugura-se, no próximo capítulo, os aspectos
55
metodológicos que balizam os encaminhamentos da presente pesquisa. Nesta etapa
são apresentadas as perguntas de pesquisa, as definições constitutivas e
operacionais das categorias analíticas, o delineamento e design da pesquisa, os
procedimentos de coleta, tratamento e análise dos dados.
56
3 METODOLOGIA
Neste capítulo descreve-se a metodologia utilizada para a elaboração e
condução do trabalho, visando a execução dos objetivos apresentados no presente
trabalho. Primeiramente apresentam-se as perguntas de pesquisa e a definição
constitutiva dos termos e das variáveis. Na seqüência, define-se o delineamento da
pesquisa, o objeto de estudo e os elementos de análise. Também neste capítulo,
são abordados a coleta e o tratamento dos dados e por fim, as limitações
encontradas na elaboração da pesquisa.
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA
O presente trabalho tem por finalidade responder ao seguinte problema de
pesquisa:
Quais os tipos de respostas estratégicas, oferecidas pela instituição de ensino
superior privada pesquisada, ao contexto institucional levando-se em consideração o
posicionamento estratégico adotado no período de 2003 a 2007?
3.1.1 Perguntas de pesquisa
Trivinõs (1987) afirma que “a questão de pesquisa é uma manifestação do
desejo de esclarecimento do pesquisador, centrando-se sempre no núcleo da
formulação do problema”. Ainda para Yin (2005), “definir as questões de pesquisa é
o passo mais importante a ser considerado em uma pesquisa”. Tendo em vista o
problema de pesquisa, formulam-se as seguintes questões:
a) Como se caracteriza o contexto institucional em que a instituição de
ensino superior privada está inserida, no período de 2003 a 2007?
57
b) Qual o posicionamento estratégico da instituição de ensino superior
privada estudada, quanto as estratégias de recursos, produtos/serviços e
de mercado, no período de 2003 a 2007?
c) De que forma se apresentam as respostas estratégicas adotadas pela
instituição de ensino superior privada pesquisada, no período de 2003 a
2007?
d) De que maneira as respostas estratégicas da instituição GAMA se
configuram frente ao contexto institucional, no período de 2003 a 2007?
3.1.2 Categorias analíticas do estudo e suas relações
As categorias analíticas do presente estudo relacionam-se da forma como se
apresentam na Figura 8.
Figura 8 - Categorias analíticas
Contexto Institucional
Posicionamento
Estratégico
Respostas
Estratégicas
Fonte: elaborado pela autora
58
3.1.3 Definição constitutiva e operacional das categorias analíticas em estudo
Segundo Barros e Lehfeld (2000, p.38), a realidade científica é uma realidade
construída e que tem significado à medida que oferece características objetivas,
quantitativamente mensuráveis e/ou qualitativamente observáveis e controladas.
Nesta perspectiva Kerlinger (1979, p.46) aduz que uma definição constitutiva
define palavras com outras palavras; são definições de dicionário e, naturalmente,
são usadas por todo mundo, inclusive pelos cientistas. Já, Marconi e Lakatos (1990,
p.11) ressaltam que, “para que se possa esclarecer o fato ou fenômeno que se está
investigando e ter possibilidade de comunicá-lo, de forma não ambígua, é
necessário defini-lo com precisão”.
Assim, faz-se necessário definir constitutivamente e operacionalmente os
termos e categorias analíticas que seguem, fundamentadas no enunciado do
problema de pesquisa, para uma adequada compreensão do presente trabalho.
CONTEXTO INSTITUCIONAL DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
• Ambiente Institucional
DC: O ambiente institucional caracteriza-se pelas regras e procedimentos
socialmente elaborados, entendidos como guias para ação que lhe proporcionam
legitimidade e suporte contextual (Scott, 1992; Machado-da-Silva; Fonseca, 1996;
Guarido Filho, 2000). O contexto ambiental, neste caso, é político e legal, exercendo
assim, pressões por mecanismos coercitivos, miméticos e normativos. (Oliver, 1997).
DO: Para o presente trabalho foram observadas as legislações que regem o setor,
regulamentações, mecanismos de controle e acompanhamento (sistema de
avaliação da educação superior), bem como os manuais e sistemas de avaliação
das condições de ensino, autorização e credenciamento a que as instituições de
ensino estão subordinadas e que, conseqüentemente, delimitam a atuação de cada
59
uma delas. Além de opiniões constantes em revistas especializadas e jornais de
grande circulação que tratavam do tema.
Ambiente Técnico
DC: O ambiente técnico relaciona-se com as recompensas obtidas nas relações de
trocas de bens e serviços produzidos pela organização, avaliados em termos de
eficiência e eficácia organizacional (Scott, 1992; Guarido Filho, 2000; Machado-da-
Silva; Andrade Filho, 2001). No ambiente técnico, o contexto ambiental é definido
pelo mercado, que exerce pressão por competição. (Oliver, 1997).
DO: Para a operacionalização, foram utilizados relatórios setoriais e de tendências a
educação superior disponibilizados pelo Instituto Nacional de Pesquisas
Educacionais (INEP), Censos Educacionais realizados pelo Ministério da Educação,
publicações de associações de classe como ABMES (Associação Brasileira das
Mantenedoras de Ensino Superior) e SINEPE (Sindicato das Escolas Particulares do
Estado do Paraná), estatísticas, números e pesquisas publicadas em jornais e
revistas de circulação.
RESPOSTAS ESTRATÉGICAS
DC: OLIVER (1991) define respostas estratégicas como “o desejo e habilidade da
organização em conformar-se ao ambiente institucional, que varia da conformação
não-consciente à determinação dos padrões institucionais”.
DO: Para operacionalização foram observados, por meio de entrevistas e análise de
documentos, os movimentos da instituição de ensino, no sentido da promoção de
programas e desenvolvimento de ações e implementações de controles e
indicadores; a criação de departamentos responsáveis em tratar do relacionamento
institucional com os órgãos reguladores e fiscalizadores e demais comitês
responsáveis pela participação de membros da comunidade interna e externa.
• Resposta estratégica de Aquiescência
A aquiescência refere-se ao consentimento das organizações às pressões
institucionais (Oliver, 1991).
60
• Resposta estratégica de Compromisso
Compromisso é caracterizado pela tentativa negociada de minimizar efeitos das
pressões institucionais (Oliver, 1991).
• Resposta estratégica de Esquivança
A esquivança tem como característica fundamental a tentativa dissimulada de
impedir (Oliver, 1991).
• Resposta estratégica de Desafio
A mais ativa da resistência às pressões institucionais. As táticas de rejeição,
provocação e ataque são as que caracterizam esta reação (Oliver, 1991).
• Resposta estratégica de Manipulação
A manipulação como reação estratégica constitui três exemplos de táticas que tem
como características serem as mais ativas das reações: cooptação, influência e
controle (Oliver, 1991).
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
DC: O posicionamento estratégico é caracterizado pelas conseqüências advindas do
processo de interpretação e ação organizacional. Compreende as estratégias de
serviços/produtos, de mercado e de utilização de recursos (Machado-da-Silva;
Andrade Filho, 2002).
DO: Foi operacionalizado a partir da decomposição e estudo das estratégias de
utilização de recursos, mercado e serviços, mediante as interpretações e ações da
organização. Foram utilizadas atas das reuniões dos conselhos, documentos das
áreas funcionais e de apoio acadêmico da instituição e, entrevistas com os dirigentes.
• Estratégias de recursos
As estratégias de recursos aplicam os recursos humanos, financeiros, tecnológicos e
mercadológicos nas suas formulações. Têm como características a valorização e
capacitação de recursos humanos, investimentos em máquinas, equipamentos e
61
infra-estrutura, tecnologia, inovações tecnológicas, preço e propaganda. (Buzzell;
Gale, 1991)
• Estratégias de mercado
As estratégias de mercado tratam especificamente do relacionamento com clientes e
captação de informações como comportamento do mercado consumidor, da
concorrência e da situação macroeconômica. (Buzzell; Gale, 1991)
• Estratégias de produtos/serviços
As estratégias de produtos/serviços referem-se à qualidade dos produtos/serviços
oferecidos, preços e custos relativos ao dos concorrentes e velocidade relativa de
introdução de novos produtos/serviços. (Buzzell; Gale, 1991).
3.1.4 Definição constitutiva de outros termos relevantes
Isomorfismo
Isomorfismo é caracterizado pela tendência à similaridade de forma e estrutura das
organizações, proveniente da preocupação em se conformar às regras e normas
ditadas pelo ambiente institucional (Zucker, 1987).
Instituição de ensino superior
Entidades autorizadas pelo Governo Federal a oferecer formação de ensino superior
e pós-graduação. (Andrade Filho, 2000)
3.2 DELIMITAÇÃO E DESIGN DA PESQUISA
Neste item apresentam-se a forma como a pesquisa foi realizada, bem como
as principais informações quanto ao ambiente investigado, a sua relevância e
62
principais procedimentos para que estes possam validar o trabalho que ora se
apresenta.
3.2.1 Delineamento da pesquisa
“O delineamento da pesquisa refere-se ao planejamento da pesquisa em sua
dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramação quanto a previsão de
análise e interpretação dos dados”, afirma Gil (1999, p.64). É por meio dele que a
pesquisa atende aos limites pré-estabelecidos e não deixa que o pesquisador
ultrapasse os limites do planejado.
Ainda, Kerlinger (1979, p.94) define delineamento “como sendo o plano e a
estrutura de investigação, concebidos de forma a permitir a obtenção de respostas
para as perguntas da pesquisa”.
A revisão bibliográfica realizada infere à dimensão descritiva que a pesquisa é
revestida, ligando o fato pesquisado a exploração dos conceitos construídos ao
longo do tempo e dos estudos publicados. Assim, Tripodi, Fellin e Meyer (1981,
p.65), definem estudos descritivos como “investigações de pesquisa empírica que
têm como finalidade a formulação de um problema ou questões, desenvolvendo
hipóteses ou aumentando a familiaridade de um investigador com um fenômeno ou
ambiente para uma pesquisa futura mais precisa”.
O presente estudo caracteriza-se pela sua natureza descritiva e a abordagem
metodológica utilizada é a qualitativa. Triviños (1995, p.116) afirma que “a pesquisa
qualitativa parte da descrição que busca captar não só a aparência do fenômeno,
como também sua essência, buscando as causas da sua existência, explicar sua
origem, suas relações, suas mudanças”.
A perspectiva de tempo do presente trabalho tem como característica ser de
corte transversal, uma vez que os dados são coletados em um ponto no tempo. “Os
63
dados são colhidos em um ponto no tempo”, define Richardson (1995, p.93), como
modalidade de estudo transversal.
O nível de análise da pesquisa é organizacional, onde o campo de estudo é
limitado pela instituição pesquisada. As unidades específicas de análise
correspondem aos dirigentes da instituição envolvidos, nas diversas áreas, e que
são responsáveis por elaborar as estratégias a serem seguidas pela instituição.
3.2.2 População e amostra
O trabalho caracteriza-se como estudo de caso e o objeto de estudo é uma
instituição de ensino superior privada (instituição Gama) localizada em Curitiba/Pr.
De acordo com Yin (2005, p.20), o estudo de caso é “uma estratégia de pesquisa
que é utilizado em muitas situações, para contribuir com o conhecimento que temos
dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de
outros fenômenos relacionados”.
O presente estudo foi realizado visando conhecer as respostas estratégicas
emanadas pela instituição de ensino, visando adaptar-se ao contexto institucional
em que está inserida.
Assim a população deste estudo compreende os participantes de cargos
diretivos e gerenciais das diversas áreas da instituição e que têm participação direta
ou indireta no processo estratégico e decisório da instituição GAMA.
Para justificar a participação dos elementos acima destacados, Barros e
Lehfeld (2000, p.86) definem amostra como uma “composição de elementos
representativos de um determinado universo ou população”. Portanto, a amostra é
um subconjunto representativo do conjunto da população. A amostra extraída da
população é do tipo intencional, uma vez que, segundo Richardson (1985, p.107),
este tipo de amostra relaciona-se intencionalmente de acordo com certas
64
características que foram estabelecidas no plano e nas perguntas de pesquisa que
foram formuladas.
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
A presente pesquisa foi operacionalizada em três etapas distintas e
complementares: contextualização, mapeamento dos dados e análise final. A
seqüência apresentada permitiu a consecução do objetivo do estudo, bem como
garantiu que todos os pontos e aspectos envolvidos no trabalho fossem
contemplados. Para melhor entendimento o Quadro 6, apresenta as principais
etapas da pesquisa.
Quadro 6 - Etapas de pesquisa
Etapa Fases da pesquisa Fontes Atividade
Etapa 1: Preparação e
contextualização
Preparação dos instrumentos de
coleta: conceitos, legislações,
normas e documentos institucionai e
revisão da literatura
Secundárias
Conceituação e revisão da literatura dos temas
tratados na pesquisa. Legislação educacional
brasileira, manuais e publicações oficiais (MEC)
do ensino superior brasileiro local e regional.
Aspectos competitivos e concorrenciais
Juntada dos documentos Secundárias
Análise e interpretação (quanto ao contexto
institucional e o posicionamento estratégico) dos
relatórios gerenciais da instituição, publicações,
informativos, normas, documentos oficiais e
impressos internos (atas de reuniões dos
conselhos e colegiados) e, relatórios de avaliação
do MEC.
Entrevistas Primárias
Definição do contexto institucional de
referência, identificação das estratégias de
recursos, estratégias de mercado e estratégias de
serviços (posicionamento estratégico)
Etapa 3: Análise Final
Análise dos dados
Primárias e
secundárias
Análise e concepção do quadro analítico de
relação entre o posicionamento estratégico e as
respostas estratégicas adotadas
Etapa 2: Coleta e
mapeamento dos dados
Fonte: elaborado pela autora
Na primeira etapa, foi necessário preparar os instrumentos de coletas de
dados e para tanto a revisão da literatura e a abordagem dos principais conceitos
sobre os temas tratados mostraram-se fundamentais para o correto entendimento do
trabalho, além de promoverem a orientação para as próximas etapas da pesquisa.
65
Ainda, a correta interpretação e domínio da legislação que regulamenta o sistema
educacional brasileiro, em particular o ensino superior privado, sua organização
administrativa e acadêmica e suas particularidades, determinam não somente o
contexto institucional como também serviram de fundamento e preparo para a
segunda etapa da pesquisa que foi a etapa da coleta dos dados. Para a conclusão
desta etapa foram utilizadas fontes secundárias de pesquisa.
Para a segunda etapa da pesquisa, fontes secundárias foram utilizadas e,
duas frentes de trabalho foram exigidas. Numa delas realizou-se a coleta de
documentos como atas de reuniões dos conselhos, regimentos, manuais
administrativos, políticas e diretrizes institucionais que pudessem identificar as
interpretações e ações organizacionais frente à regulação do Ministério da Educação
e ao segmento do ensino superior privado.
A análise de conteúdo contribuiu para o estudo na medida em que se pode
traduzir em estratégias e ações as principais medidas e reações no trato das
pressões proveniente do ambiente institucional, possibilitando assim, o
entendimento do posicionamento adotado pela instituição. Ainda, a forma de pensar
e agir da instituição podem ser notados quando da análise dos documentos. O perfil
de cada dirigente, bem como o perfil da própria instituição, suas atividades e o trato
das variáveis organizacionais e respostas ao ambiente em que estavam inseridas
ficaram caracterizados pela análise de conteúdo realizada, facilitando assim a
análise final.
Paralelo a esta atividade e complementando a segunda etapa, foram
realizadas as entrevistas que visavam, especialmente, identificar o entendimento do
contexto institucional em que a instituição estava inserida, bem como o
posicionamento estratégico quanto às estratégias de recursos, mercado e de
serviços adotadas pela instituição.
Finalmente, na terceira etapa, contando com fontes primárias e secundárias,
pretendeu-se desenvolver um quadro analítico objetivando apresentar a relação
existente entre o posicionamento estratégico adotado pela instituição (frente ao
ambiente) e as respostas estratégicas às pressões ambientais emanadas pelo
contexto institucional.
66
Assim, para o estudo em tela, foram utilizados dois tipos de dados: primários
e secundários. Dados secundários são definidos por Marconi e Lakatos (1990, p.28)
como dados históricos, bibliográficos e estatísticos; informações, pesquisas e
material cartográfico; arquivos oficiais e particulares; registros em geral;
documentação pessoal (diários, memórias, autobiografias); correspondência pública
ou privada; imprensa em geral e obras literárias.
Como fontes primárias foram utilizadas as observações diretas e indiretas,
informações contidas em documentos, como regimentos, estatutos, manuais e
relatórios gerenciais e técnicos, boletins informativos e publicações internas.
Martins (1990, p.40) afirma que “há a necessidade da exata identificação da
fonte quando forem utilizados dados secundários, obtidos em publicações, cadastros
ou fichários, diferentemente dos primários, obtidos diretamente com os informantes
através de instrumentos”. Logo, estes dados foram catalogados e suas fontes
reveladas na revisão da literatura realizada no capítulo 2 do trabalho.
Para que os objetivos do estudo fossem atingidos, foi utilizado como
instrumento de pesquisa um roteiro de entrevista não estruturado, visando a
obtenção dos dados primários, além da investigação de documentos na organização.
Barros e Lehfeld (2000, p.90), inferem que as entrevistas são estruturadas quando
possuem questões previamente formuladas, isto é, o entrevistador estabelece um
roteiro prévio de perguntas, não há liberdade de alterar os tópicos ou fazer inclusão
de questões frente às situações.
Porém as entrevistas não estruturadas ou informais podem ser entendidas,
conforme Gil (1999, p.119), “como o tipo de entrevista menos estruturado possível e
só se distingue da simples conversação porque tem como objetivo básico a coleta de
dados”. Logo, a entrevista não estruturada foi escolhida como a mais indicada para o
trabalho em questão, principalmente pela facilitação na coleta dos dados e
flexibilidade para como o entrevistado.
Os dados primários foram coletados por meio de um estudo de caso,
realizado através de entrevistas com os dirigentes da instituição Gama, no mês de
junho de 2008. Entrevistou-se 2 (dois) ocupantes do nível estratégico da
organização (Diretores) e 5 (cinco) gestores do nível intermediário ou tático da
67
organização (Gerentes e Coordenadores). No total, foram realizadas 7 (sete)
entrevistas. As entrevistas foram gravadas, com autorização dos entrevistados, e
anotações foram realizadas pelo entrevistador para a melhor compreensão do
assunto tratado. Em média, o tempo das entrevistas foi de uma hora.
Já em relação às fontes secundárias considera-se a análise dos documentos
disponibilizados. Para reforçar o procedimento adotado no trabalho, Barros e Lehfeld
(2000, p.89) afirmam que “a coleta de dados significa a fase da pesquisa em que se
indaga e se obtém dados da realidade pela aplicação de técnicas”.
Para a coleta dos dados secundários foram realizadas consultas aos
relatórios gerenciais da instituição, às publicações, informativos, normas,
documentos oficiais e impressos internos (atas de reuniões dos conselhos e
colegiados) e, relatórios de avaliação dos cursos; sempre relativos ao assunto em
questão, nos meses de março a julho de 2.008. Ainda, foram realizadas consultas à
legislação da educação brasileira em vigor, especificamente as Leis 9.131/95 que
institui o Programa Nacional de Avaliação da Educação Superior, e a 9.394/96 que
dita as Diretrizes e Bases da Educação Nacional, bem como as publicações sobre o
censo da educação superior referente ao segmento educacional brasileiro,
distribuído pelo Ministério da Educação.
3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS
O tratamento dos dados coletados para a consecução dos objetivos de
pesquisa foi predominantemente qualitativo, onde foram utilizadas técnicas de
análise de conteúdo e de documentos.
Os dados primários foram tratados por meio da técnica de análise descritiva e
seguindo a técnica da análise de conteúdo. Segundo Oliveira (1997, p.128) “a
análise descritiva tem por finalidade observar, registrar e analisar os fenômenos sem,
entretanto, entrar no mérito do seu conteúdo”. Ainda para Bardin (apud Richardson,
1995, p.176), “a análise de conteúdo é, particularmente, utilizada para estudar
68
material do tipo qualitativo (ao qual não se pode aplicar técnicas aritméticas)”. Ela
pode ser definida como o conjunto de técnicas de análise das comunicações visando
obter, através de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo
das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitiam inferir
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas)
dessas mensagens.
Já, os dados secundários são tratados por meio da análise documental que,
conforme Richardson (1985, p.184) “trabalha sobre os documentos, sendo
essencialmente temático, e tem como finalidade a determinação fiel dos fenômenos
sociais”.
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
As análises realizadas obedeceram o maior rigor possível, por parte do
pesquisador, contudo algumas limitações do estudo devem ser destacadas.
Segundo Gil (1991, p.60), a mais grave das limitações do estudo de caso
refere-se à dificuldade de generalização dos resultados obtidos. Pode ocorrer que a
unidade escolhida para investigação seja bastante anormal em relação às muitas de
sua espécie.
A primeira das limitações da pesquisa refere-se à diversidade de instituições
de ensino privadas, bem como as suas diversas natureza de operações. Assim, as
formas de composição e estruturação das atividades, bem como os diferentes
quesitos de avaliação institucional impostos pelo Estado para cada uma dos tipos de
instituições, levam-nas a definir os posicionamentos estratégicos diversos e não
possíveis de generalização.
A ausência de padronização dos documentos de análise e dos relatórios
gerenciais também pode ser considerada como uma limitação da pesquisa, pois as
informações tornavam-se complexas e algumas vezes dicotômicas, no entanto, a
69
tangibilidade da compreensão do fenômeno foi importante e a proximidade e
interação minimizaram tal limitação.
O receio em disponibilizar informações consideradas estratégicas também foi
um aspecto limitador da pesquisa, porém tal fato foi superado na medida em que o
trabalho era apresentado aos participantes para análise e contribuições.
Finalmente, o trabalho em questão representa um estudo de caso em uma
instituição de ensino superior privada; portanto, os resultados da pesquisa não se
estendem às diferentes modalidades de instituições de ensino superior existentes no
mercado.
Não obstante, vale destacar que o caráter da pesquisa ora proposta não é
conclusivo, mas exploratório de análise descritiva, tendo em vista que abre hipóteses
para novos estudos, que deverão ser testados e confirmados.
No entanto, utilizou-se da presente pesquisa para provocar estudos sobre as
respostas estratégicas e movimentos das instituições de ensino superior para se
adaptarem ao contexto institucional e regulatório imposto pelo Estado, apesar de
todas as limitações apontadas.
3.6 ASPECTOS ÉTICOS ENVOLVIDOS CONDUÇÃO DA PESQUISA
Desde o início da pesquisa, os cuidados éticos foram observados para que o
trabalho pudesse ser realizado. A preocupação em tratar dos assuntos com
responsabilidade e discrição e ainda, o cuidado em, para cada etapa da pesquisa,
informar os responsáveis pela empresa das intervenções e solicitações que seriam
realizadas aos dirigentes, corpo funcional técnico-administrativo e docente.
As entrevistas, etapa importante e que requer habilidade na condução por
parte do entrevistador, foram gravadas sempre com autorização do entrevistado e,
depois de finalizadas, as anotações realizadas durante a entrevista eram
70
apresentadas aos entrevistados para que não houvesse nenhuma falha na
interpretação das respostas por parte do pesquisador.
Tendo em vista o tema abordado, a instituição de ensino superior privada
pesquisada, solicitou que o nome da instituição como de seus dirigentes,
funcionários técnico-administrativos e docentes não fossem divulgados, visando
preservar a integridade das ações estratégicas e do modelo de gestão estratégica
adotado pela instituição. Tal solicitação foi acatada integralmente, onde a instituição
de ensino superior privada é denominada, doravante, de instituição Gama.
71
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
O capítulo que se inaugura pretende apresentar e analisar os dados e
informações obtidas ao longo da pesquisa, conforme as técnicas e procedimentos
metodológicos apresentados no capítulo 3 da dissertação. Inicialmente, apresentam-
se os aspectos ambientais que compõem o contexto institucional em que a
organização pesquisada está inserida e no período compreendido entre 2003 e 2007.
Apresentam-se a política governamental (marco legal) e a evolução e
desenvolvimento do ensino superior no Brasil no que diz respeito ao número de
instituições de ensino superior, número de alunos, número de vagas ofertadas, entre
outras informações relevantes à gestão das instituições de ensino superior. A partir
dessa contextualização, é realizada a análise da instituição de ensino superior
pesquisada, sua história, desenvolvimento, crescimento e o posicionamento
estratégico, fundamentado pelo estudo das estratégias de recursos, mercado e de
serviços adotadas.
Finalmente, identificam-se as respostas estratégicas oferecidas pela
instituição pesquisada e as relações existentes entre as respostas e a formulação e
adoção das estratégias de recursos, mercado e serviços que determinam o
posicionamento estratégico.
4.1 CONTEXTO INSTITUCIONAL: DESENVOLVIMENTO DO ENSINO SUPERIOR
BRASILEIRO E POLÍTICAS EDUCACIONAIS
O presente item pretende apresentar o desenvolvimento e crescimento da
educação superior no período compreendido entre os anos de 2003 e 2007, período
este que delimita a pesquisa. Os dados e informações foram coletados por meio do
Censo da Educação Superior, onde as informações estão atualizadas até o ano de
2006. As tabelas apresentam o desenvolvimento das instituições de ensino superior,
72
tendo como fundamento a classificação adotada pelo Ministério da Educação e que
foram apresentadas, detalhadamente, no capítulo dois do presente trabalho.
Esta análise é de fundamental importância para que possa ser entendido o
contexto mercadológico e concorrencial que as instituições de ensino superior estão
inseridas, bem como o potencial e tendências de crescimento/estagnação/declínio
que as organizações de ensino estão sujeitas.
Importante destacar que, se por um lado o ambiente tende a ficar cada vez
mais regulativo, ou seja, é natural de que o Estado desenvolva ações e instrumentos
que regulem e controlem com mais precisão as atividades desenvolvidas pelas
instituições de ensino superior; por outro lado, percebe-se que a demanda reprimida
que existia no setor foi atendida e agora o debate é de como incluir alunos que não
tem ou tiveram condições de cursar um curso de educação superior. Este fato
caracteriza o contexto institucional como uma integração de dois ambientes distintos,
porém complementares. Um ambiente fortemente regulado e com controle do
Estado e, ao mesmo tempo, competitivo sobre a ótica estratégica e da concorrência
entre as instituições de ensino superior públicas e privadas, na busca por alunos.
O cenário que ora se apresenta e conseqüentes análises, servem como
fundamento para a interpretação e entendimento das ações e estratégias adotadas
pela instituição de ensino superior no período de estudo.
A categoria analítica de estudo do contexto institucional é explorada por meio
do entendimento e análise do cenário educacional brasileiro, especificamente, do
ensino superior privado. Tal estudo leva em consideração e fundamenta-se na
análise de relatórios e estudos setoriais, censos da educação superior, bem como se
apropria do conhecimento tácito dos entrevistados para reforçar a análise
documental citada anteriormente. A percepção e experiência dos entrevistados,
profundos pesquisadores do ensino superior, aliada a interpretação dos dados e
informações disponíveis nos documentos dos órgãos reguladores do Estado
delimitam o contexto institucional do presente estudo.
73
A seguir, fruto da análise documental e entrevistas realizadas, desenha-se o
contexto institucional que servirá de fundamento para a análise e suporte para
identificação das respostas estratégicas adotadas pela instituição GAMA.
4.1.1 Desenvolvimento e Tendências para a Educação Superior no Brasil
O ensino superior no Brasil vem se desenvolvendo de forma vigorosa, fruto
das políticas educacionais do governo federal que vêm estimulando a população
brasileira a continuar seus estudos. Em 1996, o Brasil contava com 922 instituições
de ensino superior. Após 10 anos, este número é de 2.270 instituições de ensino
superior, ou seja, um crescimento de aproximadamente 246,5% (INEP, 2.008).
O Quadro 7 demonstra o crescimento do número de instituições de ensino
superior no período de 2003 a 2006, período que compreende a análise que ora
realiza-se.
Quadro 7 - Evolução do número e percentual das instituições de ensino
superior por organização acadêmica
2.003 - 2.006
Número % Número % Var. %
Universidades 163 8,8% 178 7,8% 9,2%
Centros Universitários 81 4,4% 119 5,2% 46,9%
Faculdades Integradas 119 6,4% 116 5,1% -2,5%
Faculdades, Escolas e Institutos 1.403 75,5% 1.649 72,6% 17,5%
Centros de Educação Tecnológica 93 5,0% 208 9,2% 123,7%
1.859 100,0% 2.270 100,0% 22,1%
2.0062.003
Instituições
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES.
Constata-se no Quadro 7, um crescimento importante no número de
instituições de ensino superior privadas, destacando-se os Centros de Educação
74
Tecnológica que cresceram 123,7%, seguidos pelos Centros Universitários que
cresceram 46,9%. As Faculdades isoladas, Escolas e Institutos, também
apresentaram crescimento (17,5%). As Faculdades Integradas apresentaram
decréscimo na taxa de crescimento (-2,5%) explicado pela migração destas para a
organização acadêmica de Centro Universitário. Assim, confirma-se por meio das
estatísticas o crescimento vigoroso (22,1%) do número de instituições de ensino
superior.
O Quadro 7 demonstra que no período estudado, houve crescimento das
instituições de ensino superior no país, contudo, se comparado há última década,
percebe-se uma desaceleração neste crescimento (INEP, 2008). Outro fato
importante na análise é de que nota-se um incremento no número de Centros
Universitários, tal fato decorre da evolução natural das instituições de ensino
superior, mas principalmente pode ser entendido como uma ação estratégica para
obter mais autonomia e liberar-se de algumas exigências do órgão regulador do
Estado, como por exemplo, a autorização por ele de novos cursos ou, a autorização
para o aumento do número de vagas nos cursos. Destaca-se ainda que, os Centros
Universitários são uma classificação intermediária entre as Faculdades Integradas e
as Universidades, com isso, sendo liberados (os Centros Universitários) de algumas
importantes e custosas exigências que as Universidades devem possuir.
Seguindo na análise, busca-se dissecar a participação das instituições
públicas e privadas neste contexto. O Quadro 8, abaixo, apresenta esta divisão.
Quadro 8 - Evolução do número e percentual de Instituições, por categoria
administrativa
2.003 - 2.006
Número % Número % Var. %
Pública 207 11,1% 248 10,9% 19,8%
Privada 1.652 88,9% 2.022 89,1% 22,4%
1.859 100,0% 2.270 100,0% 22,1%
Instituições
2.003 2.006
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES.
75
Quadro 9 - Evolução do número e percentual de Instituições Privadas
2.003 - 2.006
Número % Número % Var. %
Particular 1.302 78,8% 1.583 78,3% 21,6%
Comunitárias, Confessionais, Filantrópicas 350 21,2% 439 21,7% 25,4%
1.652 100,0% 2.022 100,0% 22,4%
IES Privadas
2.003 2.006
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES.
Percebe-se, pelo Quadro 8 pouca variação (0,2%) entre a proporção do
número de instituições de ensino superior públicas e privadas entre os anos de 2003
e 2006. Todavia pode-se afirmar que o crescimento das instituições privadas é maior,
em 2,6%, do que o das instituições públicas.
Destaca-se nesta análise que as instituições privadas representam,
atualmente, 89,1% das instituições de ensino superior no país, o que configura maior
disputa e competição neste segmento (das instituições privadas), pelos alunos e, por
se tratar de instituições privadas, pela sobrevivência em um mercado com limites de
demanda.
Já entre as instituições privadas, o maior crescimento se observa (Quadro 9)
na categoria de instituições comunitárias, confessionais e filantrópicas com um
crescimento de 25,4% entre os anos de 2003 e 2006, em relação aos 21,6% das
instituições particulares.
Mesmo apresentando um crescimento importante, percebe-se, se analisado
ano a ano (2003, 2004, 2005 e 2006), que o crescimento tem apresentado
percentuais cada vez menores como se apresenta no Quadro 10.
76
Quadro 10 - Evolução do número de instituições, entre 2003 e 2006, por
categoria administrativa
Ano Pública Var. % Privada Var. % Total Var. %
2.003 207 - 1.652 - 1.859 -
2.004 224 8,2% 1.789 8,3% 2.013 8,3%
2.005 231 3,1% 1.934 8,1% 2.165 7,5%
2.006 248 7,4% 2.022 4,6% 2.270 4,9%
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES.
Constata-se pelo Quadro 10 e pelo Gráfico 1, que o crescimento, embora
realidade, apresenta uma queda de aproximadamente 45% entre os anos de 2003 e
2006, saindo de uma variação de 8,3% de crescimento de 2003 a 2004, para 4,9%
de 2005 a 2006.
Gráfico 1 - Evolução do número de instituições, entre 2003 e 2006, por
categoria administrativa
Crescimento do número de Instituições - 2.003 a 2.006
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
2.003 2.004 2.005 2.006
Pública Privada T ot al
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
77
Assim, nota-se claramente uma desaceleração no crescimento o que nos
infere a concluir que a demanda vem sendo atendida e denota um claro aumento na
competição das instituições de ensino na busca por alunos e, no caso das privadas,
pela sobrevivência no mercado da educação superior brasileira.
Importante destacar na construção do contexto e ambiente concorrencial em
que as instituições de ensino superior competem, o desenvolvimento e crescimento
destas por região geográfica do Brasil, que devido as diferenças regionais,
comportam-se também de maneira distinta. Assim, o Quadro 11 apresenta a
evolução das instituições de ensino nas cinco regiões do país, com destaque para a
região Sul, onde se tem a instituição de ensino estudada na pesquisa.
Quadro 11 - Evolução do número de instituições por categoria administrativa e
Região Geográfica
Pública Privada
2.003
15 86
2.006
18 117
2.003
52 252
2.006
63 349
2.003
81 857
2.006
109 984
2.003
36 270
2.006
40 347
2.003
23 187
2.006
18 225
2.003
207 1.652
2.006
248 2.022
Centro-Oeste
Total
Norte
Nordeste
Sudeste
Sul
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
Quadro 12 - Variação percentual da evolução do número de instituições por
categoria administrativa e Região Geográfica
Norte Nordeste Sudeste Sul Centro-Oeste Total
Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06
Pública 20,0% 21,2% 34,6% 11,1% -21,7% 19,8%
Privada 36,0% 38,5% 14,8% 28,5% 20,3% 22,4%
33,7% 38,5% 16,5% 26,5% 15,7% 22,1%
Categoria Administrativa
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES.
78
Constatam-se nos Quadros 11 e 12 que o maior crescimento no número de
instituições de ensino superior, no período pesquisado (2003 a 2007) se deu nas
Regiões Nordeste (38,5%) e Norte (33,7%) do país, respectivamente. O menor
crescimento ocorreu na região Centro-Oeste (15,7%).
Entre as instituições privadas, objeto do estudo, o menor crescimento
apontado foi na Região Sudeste (14,8%), seguido pela Região Centro-Oeste
(20,3%). O maior índice de crescimento, em número de instituições privadas, se deu
na região Nordeste (38,5%).
Tal fato confirma as diferenças regionais e de população existentes no Brasil
e também as distinções de mercado. Mesmo assim, constata-se que a Região Sul
obteve o terceiro maior crescimento em número de instituições de ensino privadas, o
que, novamente, traduz um mercado competitivo para as instituições de ensino.
Finalmente, para completar a análise do crescimento do número de
instituições de ensino superior, apresenta-se no Quadro 13, a evolução do número
de instituições de ensino superior por categoria administrativa e por Estado da
Região Sul, região esta, alvo do presente estudo.
Quadro 13 - Evolução do número de instituições por categoria administrativa e
por Estado da Região Sul
2.003 2.006 2.003 2.006 2.003 2.006 2.003 2.006
Pública 22 22 6 8 8 10 36 40
Privada 129 158 75 97 66 92 270 347
151 180 81 105 74 102 306 387
Total
Categoria Administrativa
Paraná S anta Catarina Rio Grande do Sul
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES.
79
Quadro 14 - Variação da evolução do número de instituições por categoria
administrativa e por Estado da Região Sul
Paraná Santa Catarina R Grande Sul Total
Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06
Pública 0,0% 33,3% 25,0% 11,1%
Privada 22,5% 29,3% 39,4% 28,5%
19,2% 29,6% 37,8% 26,5%
Categoria Administrativa
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES.
Pelas análises realizadas nos Quadros 13 e 14, observa-se que o maior
crescimento, no período compreendido entre os anos de 2003 e 2007, foi no Estado
do Rio Grande do Sul (37,8%), sendo que as instituições privadas neste Estado
cresceram 39,4%. O Estado do Paraná apresentou o menor crescimento de
instituições de ensino superior privadas da Região Sul, 22,5%.
Assim como as instituições de ensino superior, tanto públicas como privadas,
apresentaram crescimento no período compreendido entre os anos de 2003 e 2006,
os cursos também sofreram incremento na sua oferta. Logo, os quadros que se
seguem confirmam a evolução e o referido incremento da oferta.
Quadro 15 - Evolução do número e percentual de cursos de graduação
presencial por categoria administrativa
2.003 2.006 2.003 - 2.006
Cursos % Cursos % Var. %
Pública 5.662 34,4% 6.549 29,6% 15,7%
Privada 10.791 65,6% 15.552 70,4% 44,1%
16.453 100,0% 22.101 100,0% 34,3%
Categoria administrativa
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
80
Quadro 16 - Evolução anual do número e percentual de cursos de graduação
presencial por categoria administrativa
Ano Pública Var. % Privada Var. % Total Var. %
2.003 5.662 - 10.791 - 16.453 -
2.004 6.262 10,6% 12.382 14,7% 18.644 13,3%
2.005 6.191 -1,1% 14.216 14,8% 20.407 9,5%
2.006 6.549 5,8% 15.552 9,4% 22.101 8,3%
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
Embora se observe um crescimento de 44,1% do número de cursos ofertados
pelas instituições privadas, contra os 15,7% de crescimento na oferta de cursos
pelas instituições públicas, o Quadro 16 determina, quando analisado ano por ano,
uma taxa de crescimento cada vez menor na oferta de cursos, seja nas instituições
públicas quanto nas privadas, passando de uma variação de 13,3% para 8,3% de
crescimento na oferta de cursos nas instituições brasileiras. O Gráfico 2 apresenta
as curvas de crescimento, bem como a tendência de estabilização na oferta de
cursos superiores no Brasil.
Dois fatos podem ser destacados na análise dos quadros 15 e 16. O primeiro
trata do aumento do número de cursos nas instituições privadas em relação às
instituições públicas que nos infere o acirramento da concorrência na disputa pelos
alunos. O segundo fato, que pode ser constatado pelo Quadro 16, é a
desacelaração no crescimento do número de cursos, o que reforça ainda mais o
problema da demanda, aliada à saturação e ao tradicionalismo e conservadorismo
na oferta dos cursos de graduação brasileiros.
81
Gráfico 2 - Evolução anual do número e percentual de cursos de graduação
presencial por categoria administrativa
Crescimento do número de cursos - 2.003 a 2.006
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
2.003 2.004 2.005 2.006
P ública P rivada T otal
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
Observam-se claramente, no Gráfico 2 a estabilização na oferta de cursos
superiores nas instituições públicas e a desaceleração na oferta de cursos
superiores pelas instituições de ensino superior privadas.
A referida análise fica mais apurada quando abre-se por região geográfica a
evolução do número de cursos por categoria administrativa, conforme explicado nos
Quadros 17 e 18, abaixo.
82
Quadro 17 - Evolução do número de cursos por categoria administrativa e por
Região Geográfica
Pública Privada
2.003
875 431
2.006
961 688
2.003
1.902 1.025
2.006
2.258 1.686
2.003
1.273 6.121
2.006
1.488 8.853
2.003
921 2.331
2.006
1.097 3.044
2.003
691 883
2.006
745 1.281
2.003
5.662 10.791
2.006
6.549
15.552
Norte
Nordeste
Sudeste
Sul
Centro-Oeste
Total
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
Quadro 18 - Variação da evolução do número de cursos por categoria
administrativa e por Região Geográfica
Norte Nordeste Sudeste Sul Centro-Oeste Total
Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06
Pública 9,8% 18,7% 16,9% 19,1% 7,8% 15,7%
Privada 59,6% 64,5% 44,6% 30,6% 45,1% 44,1%
26,3% 34,7% 39,9% 27,3% 28,7% 34,3%
Categoria Administrativa
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
Constatam-se nos Quadros 17 e 18 que o maior crescimento no número de
cursos ofertados, no período pesquisado (2003 a 2007) se deu nas Regiões Sudeste
(39,9%) e Nordeste (34,7%) do país, respectivamente. O menor crescimento ocorreu
na região Norte (26,3%). Entre as instituições privadas, objeto do estudo, o menor
crescimento apontado foi na Região Sul (30,6%), seguido pela Região Sudeste
(44,6%) e Centro-Oeste (45,1%). O maior índice de crescimento, em número de
cursos ofertados nas instituições privadas, se deu na região Nordeste (64,5%).
Na região Sul, a maior oferta de cursos superiores, atualmente, concentra-se
no estado do Paraná, seguido pelo estado do Rio Grande do Sul e Santa Catarina.
83
Esta maior oferta no estado do Paraná, reforça e confirma o acirramento da
concorrência entre as instituições de ensino paranaenses.
O Quadro 19 e 20 apresenta a oferta de cursos na região Sul, bem como a
variação desta oferta no período pesquisado.
Quadro 19 - Evolução do número de cursos por categoria administrativa e por
Estado da Região Sul
2.003 2.006 2.003 2.006 2.003 2.006 2.003 2.006
Pública 486 532 250 274 185 291 921 1.097
Privada 778 1.082 594 821 959 1.141 2.331 3.044
1.264 1.614 844 1.095 1.144 1.432 3.252 4.141
Categoria Administrativa
Paraná S anta Catarina Rio Grande do Sul Total
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
Quadro 20 - Variação da evolução do número de cursos por categoria
administrativa e por Estado da Região Sul
Paraná Santa Catarina R Grande Sul Total
Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06
Pública 9,5% 9,6% 57,3% 19,1%
Privada 39,1% 38,2% 19,0% 30,6%
27,7% 29,7% 25,2% 27,3%
Categoria Administrativa
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
Observa-se que o estado de Santa Catarina detém a maior variação na oferta
de cursos superiores no período pesquisado, 29,7%; seguido pelo Estado do Paraná,
27,7% e, Rio Grande do Sul, 25,2%. No entanto, a maior variação da oferta de
cursos superiores no período estudado se dá no estado do Paraná com 39,1%,
seguido pelo estado de Santa Catarina, 38,2%. O estado do Rio Grande do Sul
apresenta a menor taxa de crescimento na oferta de curso superior, em instituição
privada, no período indicado, no entanto tem a maior variação dos três estados na
oferta de cursos superiores nas instituições públicas, 57,3%. Assim, pode-se concluir
84
que maior oferta indica saturação do mercado, se não atualmente, em breve espaço
de tempo caso persista tal crescimento na oferta, o que determina, certamente,
aumento da concorrência entre as instituições.
Finalmente, após a análise do comportamento e evolução do número de
instituições de ensino superior no Brasil, bem como o crescimento do número de
cursos superiores ofertados, faz-se importante verificar o movimento de ingressantes,
matriculados e concluintes na graduação presencial.
O Quadro 21 apresenta a evolução do número de cursos, alunos ingressantes,
matrículas realizadas e o número de alunos concluintes na graduação no período
estudado (2003 a 2006).
Quadro 21 - Evolução do número de cursos, ingressantes, matrículas e
concluintes na graduação presencial
Ano Cursos Ingressantes Matrículas Concluintes
2.003 16.453 1.262.954 3.887.022 528.223
2.004 18.644 1.303.110 4.163.733 626.617
2.005 20.407 1.397.281 4.453.156 717.858
2.006 22.101 1.448.509 4.676.646 736.829
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
85
Gráfico 3 - Evolução do número de cursos, ingressantes, matrículas e
concluintes na graduação presencial
0 800.000 1.600.00 0 2.400.000 3.200.000 4.000.000 4.800.000
2.003
2.004
2.005
2.006
Evolução do número de ingressantes, matrículas e concluintes na graduação presencial
Ingressantes M atrículas Concluintes
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
Na região Sul, o maior crescimento no número de ingressantes (8,5%),
matriculados (20,1%) e concluintes (38,6%) está no estado de Santa Catarina,
seguido pelo Paraná. (Quadros 22 e 23).
Quadro 22 - Evolução do número de ingressantes, matrículas e concluintes por
categoria administrativa e por Estado da Região Sul
2.003 2.006 2.003 2.006 2.003 2.006 2.003 2.006
Ingressantes
86.997 90.602 54.306 58.913 84.850 81.344 226.153 230.859
Matrículas 272.714 311.848 168.896 202.876 303.554 340.107 745.164 854.831
Concluintes 41.190 54.540 22.898 31.742 32.471 40.863 96.559 127.145
Rio Grande do Sul Total
Categoria Administrativa
Paraná S anta Catarina
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
86
Quadro 23 - Variação da evolução do número de ingressantes, matrÍculas e
concluintes por categoria administrativa e por Estado da Região Sul
Paraná Santa Catarina R Grande Sul Total
Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06 Var. % 03 -06
Ingressantes
4,1% 8,5% -4,1% 2,1%
Matrículas 14,3% 20,1% 12,0% 14,7%
Concluintes 32,4% 38,6% 25,8% 31,7%
Categoria Administrativa
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
O menor crescimento de matrículas, no período pesquisado, foi identificado
no estado do Rio Grande do Sul, 12% (Quadro 23). No Rio Grande do Sul, também
se constata uma variação negativa (-4,1%) no número de ingressantes no período
compreendido entre os anos de 2003 e 2006. Observa-se que o número de
concluintes maior do que o número de matriculados representa a evasão escolar do
setor.
O Quadro 24 apresenta a taxa de evasão no Brasil.
Quadro 24 – Taxa de evasão no Brasil em 2006
Categoria Administrativa
Taxa de evasão
Pública 12,40%
Privada 25,10%
Total 21,70%
Fonte: adaptado pela autora do Censo da Educação Superior, Sinopses Estatísticas – MEC/INEP/DEAES
Observa-se pelo Quadro 24 que o percentual de evasão é menor nas
instituições públicas (12,4%) do que nas privadas (25,10%). Do total, ou seja 21,7%
dos alunos evadiram do sistema de educação superior por desistência, abandono ou
trancamento de matrículas. As duas causas principais desta evasão residem na falta
de capacidade de pagamento dos estudos (cerca de 90% das instituições de ensino
87
superior são privadas e concentram 25,8% dos alunos matriculados) e na satisfação
dos alunos com a qualidade do curso ofertado (INEP, 2008).
O número percentual de 21,7% traduzido para o número de alunos representa
811.720 alunos do total de alunos do ensino superior. Este número, em 2000, foi de
386.716, que representava cerca de 20% de evasão. Embora a taxa de evasão
tenha permanecido a mesma, o aumento considerável de alunos se dá pelo
incremento no número de alunos havido nos últimos anos.
4.1.2 Legislação e normas para a educação superior brasileira no período de 2003
a 2007.
Ainda buscando delimitar o contexto institucional em que as instituições de
ensino superior estão inseridas, faz-se importante entender o marco regulatório-legal
do período compreendido entre 2003 e 2007. Da mesma forma que no item anterior,
a fundamentação sob a ótica legal, é relevante para uma análise completa e o
entendimento integral da categoria analítica do contexto institucional.
Assim, essa seção destina-se a apresentar as principais leis, decretos e
resoluções que foram formuladas no período da pesquisa (2003 a 2007),
destacando as transformações e as influências que estas promoveram no
posicionamento estratégico das instituições de ensino superior privadas,
especificamente, na instituição de ensino superior objeto do estudo.
A seguir, apresentam-se o Quadro 25 e a Figura 9, que resumem as
legislações consultadas (principais) em ordem cronológica, na medida em que se
apresentam.
88
Quadro 25 - Legislações consultadas
ANO
LEGISLAÇÕES CONSULTADAS
LEI DECRETO RESOLUÇÃO
2003
Decreto n.º 4.876, de 12
de novembro de 2003.
Decreto n.º 4.914, de 11
de dezembro de 2003.
2004
Lei n.º 10.846, de 12 de
março de 2004
Decreto n.º 5.193, de 24
de agosto de 2004
Lei n.º 10.861, de 14 de
abril de 2004
Decreto n.º 5.225, de 1.º
de outubro de 2004
Decreto n.º 5.245, de 15
de outubro de 2004
2005
Lei n.º 11.096, de 13 de
janeiro de 2005
Decreto n.º 5.493, de 18
de julho de 2005
Lei n.º 11.128, de 28 de
junho de 2005
Decreto n.º 5.622, de 19
de dezembro de 2005
2006
Lei nº 11.331, de 25 de
julho de 2006.
Decreto nº 5.773, de 9 de
maio de 2006.
Decreto nº 5.786, de 24
de maio de 2006.
2007
Decreto nº 6.301, de 12
de dezembro de 2007.
Resolução CES, n.º 3, de
2 de julho de 2007.
Decreto nº 6.303, de 12
de dezembro de 2007.
Resolução CES, nº 10, de
4 de outubro de 2007.
Fonte: elaborado pela autora com base nas publicações realizadas no Diário Oficial da União (DOU) dos anos de
2003 a 2007
Figura 9 - Linha do tempo das legislações consultadas
2003 2004 2005 2006 2007
Decretos
nrs . 4.876
e 4.914
Decretos nrs.
5.193, 5.225 e
5.245
Leisnrs.
10.846 e
10.861
Leis nrs.
11.096 e
11.128
Decretos
nrs. 5.493
e 5.622
Lei n r. 11.331
Decretos
nrs. 5.786
e 5.773
Decretos
nrs. 6.301
e 6.303
Resoluções
nrs. 3 e
10, CSE
Fonte: elaborado pela autora
89
Observa-se que no ano de 2003 nenhuma lei foi proposta para a educação
superior no Brasil, mantenho-se o status que vinha sendo praticado para o segmento
em estudo. Todavia, dois decretos foram criados. O primeiro
1
em novembro de 2003
dispunha sobre a análise, seleção e aprovação Projetos Inovadores de Cursos,
financiamento e transferência de recursos e concessão de bolsas de manutenção e
de prêmios do Programa Diversidade na Universidade. Tal decreto, embora não
tenha influência direta sobre o posicionamento estratégico da instituição estudada,
serve como um instrumento de atratividade para o aluno de ensino superior.
Já o segundo decreto
2
que dispunha sobre os centros universitários tem
influência direta no posicionamento e nas adoções de estratégias das instituições de
ensino superior, especificamente, da instituição objeto deste estudo. O decreto
proíbe a constituição de novos centros universitários, excetuando-se aqueles que já
haviam entrado com o processo para transformação ou aqueles em que o próprio
Ministério da Educação indicar. Tal decreto altera o planejamento da instituição de
pesquisada que tinha em seu Plano de Desenvolvimento Institucional a previsão de
transformação em centro universitário. Tal determinação inviabiliza a busca pela
autonomia de muitas das instituições de ensino superior no Brasil, sejam elas
públicas ou privadas e, no caso em questão, da instituição estudada.
No ano de 2004, duas importantes leis surgem. Uma trata da proposta de
renegociação de saldo devedor dos financiamentos concedidos aos alunos de baixa
renda, pela Caixa Econômica Federal, o FIES
3
. Com isso, os alunos das instituições
de ensino superior privadas que se beneficiam com o programa de crédito educativo
do governo federal podem continuar os seus estudos, renegociando os débitos. Tal
situação diminui a evasão por problemas financeiros que atualmente é uma das
causas principais pela desistência (evasão escolar). Tal lei, interferiu diretamente na
fidelização e retenção de alunos da instituição de ensino pesquisada.
1
Decreto nr. 4.876, de 12 de novembro de 2003.
2
Decreto nr. 4.914, de 11 de dezembro de 2003.
3
Lei nr. 10.846, de 12 de março de 2004, que dá nova redação ao Art. 2, da Lei nr. 10.260/2001.
90
A Lei nr. 10.861, publicada em 14 de abril de 2004, institui o Sistema Nacional
de Avaliação da Educação Superior – SINAES. Tal sistema, representa um avanço
no aspecto regulativo e normativo pelo Estado brasileiro frente à diversidade e
disparidades de instituições de ensino superior no país. Tal sistema é composto por
cinco grandes dimensões avaliativas: auto-avaliação, a avaliação externa, o exame
nacional de desempenho para estudantes do ensino superior (Enade), as condições
de ensino e os instrumentos de informação (censo e cadastro). Este sistema alterou
sobremaneira o modo da realização da prestação do serviço educacional pelas
instituições de ensino, especialmente o da instituição de ensino superior pesquisada,
bem como as forçou a adotar instrumentos de gestão e controle e, estruturas que
pudessem realizar todas as etapas e exigências do sistema de avaliação instituído.
Especial atenção deve ser dada ao caráter de legitimação que o referido
Sistema de Avaliação promove à instituição de ensino superior, especialmente à
instituição de ensino superior privada, que trabalha em ambiente competitivo como
se pode observar na análise realizada no item anterior. Tal fato decorre da
constatação realizada na instituição pesquisada, quando da análise dos documentos
institucionais e de publicidade e propaganda colocados à disposição. O exemplo
mais consistente quanto à afirmação realizada é a nota do ENADE. Atualmente, as
instituições de ensino, especialmente a instituição pesquisada, divulgam em suas
peças publicitárias e de propaganda a nota obtida por seus alunos no exame,
tomando assim, para si, a referência e o mérito pela nota obtida. Tal conceito e
referência traduzem e confirmam ao mercado o conceito de qualidade e excelência
na prestação do serviço educacional realizado pela instituição. Isto ocorreu, da
mesma forma, em épocas passadas, quando os cursos eram reconhecidos com
conceitos de A, B, C ou D, ou ainda quando, os alunos realizavam o chamado
provão que possuía igual conceito.
Trata-se, portanto, de um instrumento de aferição da qualidade na prestação
do serviço educacional, desenvolvido pelo órgão regulador do Estado, que é
utilizado pela instituição de ensino como legitimador das suas ações perante o
mercado.
91
Além disto, todos os procedimentos para movimentação ou solicitações de
credenciamento, recredenciamento das instituições de ensino somente serão
encaminhadas e/ou atendidas pelo Ministério da Educação se o ciclo avaliativo do
SINAES – denominação dada ao processamento das cinco dimensões – estiver com
os relatórios exigidos atualizados e protocolados no Ministério da Educação e
Cultura.
Quanto aos decretos de 2004, destacam-se o 5.225 e o decreto nr. 5.245. O
primeiro, promove maior autonomia aos Centros Federais Tecnológicos que, para o
mercado da educação superior, altera as regras de concorrência e a distribuição e
demanda por vagas/cursos nos cursos com características tecnológicas.
O decreto nr. 5.245, regulamenta a Medida Provisória nr. 213, de 10 de
setembro de 2004, que institui o Programa Universidade para Todos (PROUNI) e
ainda regula a atuação das entidades beneficentes de assistência social no ensino
superior. O PROUNI caracteriza-se como um programa de inserção das minorias –
de estudantes carentes e de baixa renda à educação superior. Tem como principal
característica a oferta de vagas em instituições de ensino superior privadas. Os
alunos carentes e de baixa renda (minorias) têm a possibilidade de cursar o ensino
superior recebendo bolsa parcial (50%) da mensalidade ou até mesmo bolsa integral.
Tal concessão leva em consideração a renda familiar do aluno, bem como outros
aspectos previstos no programa. O governo federal, como contrapartida, não cobra
das instituições de ensino superior privadas, os tributos e contribuições federais,
como forma de compensar a abertura de vagas para os alunos beneficiados pelo
Programa.
Duas leis no ano de 2005 configuram-se como importantes para as
instituições de ensino superior, especificamente, as instituições privadas de ensino
superior. Tais legislações regulamentam, detalham e aprimoram o PROUNI, sob os
aspectos de regulamento e de isenção tributária. Quanto aos decretos deste mesmo
ano, destacam-se o decreto nr. 5.493 que regulamenta definitivamente o PROUNI e
o decreto nr. 5.622, de 19 de dezembro que regulamenta o art. 80 da Lei nr.
9.394/96 (LDB) que trata do incentivo ao desenvolvimento e à veiculação do ensino
à distância. Tal decreto é responsável por uma alteração profunda na prestação do
92
serviço educacional e no posicionamento e estratégias adotadas pelas instituições
de ensino superior, tanto as públicas quanto às privadas. Abre-se, a partir da
publicação desse decreto, uma nova forma de prestação do serviço educacional,
bem como surge a possibilidade de se utilizar de meios tecnológicos e métodos de
ensino à distância em substituição às atividades presenciais, para todos os cursos
de graduação presenciais, em vinte por cento da carga horária do curso.
Em 2006, a legislação mais importante é representada pelo decreto nr. 5.786,
publicado em 24 de maio. Tal decreto conceitua centros universitários como
instituições de ensino superior pluricurriculares, que se caracterizam pela excelência
do ensino oferecido, pela qualificação do seu corpo docente e pelas condições de
trabalho acadêmico oferecidas à comunidade escolar. Prevê também os requisitos
de regime de trabalho (um quinto do corpo docente em regime de tempo integral) e
titulação (um terço do corpo docente, pelo menos, com titulação acadêmica de
mestrado ou doutorado). Proíbe aos centros universitários a atuação e a criação de
cursos fora de sua sede, indicada nos atos legais de credenciamento e, finalmente
determina que os centro universitários somente sejam criados por credenciamento
de instituições de ensino superior já credenciadas e em funcionamento regular, com
avaliação positiva pelo Sistema nacional de Avaliação da Educação Superior -
SINAES.
O decreto nr. 5.773, publicado em 09 de maio, dispõe sobre o exercício das
funções de regulação, supervisão e avaliação de instituições de educação superior e
cursos superiores de graduação e seqüenciais no sistema federal de ensino.
Determina que a regulação será realizada por meio de atos administrativos
autorizativos do funcionamento de instituições de educação superior e de cursos de
graduação e seqüenciais. Descreve que a supervisão será realizada a fim de zelar
pela conformidade da oferta de educação superior no sistema federal de ensino com
a legislação aplicável; que a avaliação realizada pelo Sistema Nacional de Avaliação
da Educação Superior - SINAES constituirá referencial básico para os processos de
regulação e supervisão da educação superior, a fim de promover a melhoria de sua
qualidade. Reforça a constituição do sistema federal de ensino que compreende as
instituições federais de educação superior, as instituições de educação superior
93
criadas e mantidas pela iniciativa privada e os órgãos federais de educação superior.
E, por fim descreve os órgãos competentes para cada uma das atividades de
regulação, supervisão e avaliação, a seguir nominados: Ministério da Educação,
Conselho Nacional de Educação - CNE, Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais Anísio Teixeira - INEP, e Comissão Nacional de Avaliação da
Educação Superior - CONAES.
Finalmente, em 2007, com a publicação das Resolução nr. 3 que trata dos
procedimentos a serem adotados quanto ao conceito de hora-aula e da Resolução
nr. 10 que dispõe sobre normas e procedimentos para o credenciamento e o
recredenciamento de centros universitários e, ainda, com o decreto nr. 6.301, em 12
de dezembro, que institui o Sistema Escola Técnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil,
com vistas ao desenvolvimento da educação profissional técnica na modalidade de
educação a distância, com a finalidade de ampliar a oferta e democratizar o acesso
a cursos técnicos de nível médio, públicos e gratuitos no País, encerra-se o ciclo de
legislações consultadas. Ressalta-se que, para o projeto de pesquisa que ora se
apresenta, tais legislações e normas podem influenciar no posicionamento
estratégico da instituição de ensino superior privada, bem como nas formulações das
estratégias nas três dimensões: de serviço, de mercado e de recursos.
Após descritas as principais legislações que foram publicadas no período
compreendido entre os anos de 2003 a 2007, bem como as suas implicações para
com a formulação das estratégias e do posicionamento estratégico da instituição
objeto do estudo, a seguir, apresenta-se a referida instituição, bem como as
principais estratégias que, por sua vez, configuram o posicionamento estratégico
adotado.
94
4.2 A INSTITUIÇÃO GAMA
Essa seção dedica-se a apresentar a instituição pesquisada, bem como
destacar os principais fatos e situações que marcaram o período escolhido para o
estudo. Por solicitação do corpo dirigente da instituição, o nome da instituição
pesquisada não é revelado, portanto denomina-se para fins de estudo a instituição
pesquisada como instituição Gama.
Inicia-se, assim, um breve histórico da instituição, a evolução na criação dos
cursos, a curva de crescimento do número de alunos, a organização administrativa e
os pressupostos estratégicos quanto à missão, visão, princípios, valores e
compromissos institucionais. A seguir apresentam-se os principais fatos ocorridos no
período compreendido entre os anos de 2003 a 2007, que delimitam o presente
estudo.
4.2.1 Histórico
A Instituição Gama foi concebida por um grupo de professores universitários
que idealizavam desenvolver uma instituição de ensino superior que pudesse ser
alternativa de qualidade na educação superior à Universidade Federal do Paraná.
Assim, em 1997, inicia-se a construção do projeto que sustentaria o desejo
dos professores universitários. Após, três anos de estudos e atendimento aos
processos de autorização para funcionamento exigidos pelo MEC, bem como a
escolha pelo local ideal para a instituição, no ano de 2000 a instituição Gama
inaugura as suas atividades com a oferta do curso de Direito. Passados seis meses,
oferta-se o curso de Administração. Atualmente, estes dois cursos, são os maiores
cursos, em número de alunos, da instituição.
A partir daí a instituição Gama não parou mais de crescer. Atualmente, são 25
cursos divididos em cinco escolas: negócios, direito e relações internacionais,
95
educação e humanidades, saúde e comunicação, conforme apresentado na Figura
10.
Os 25 cursos somam aproximadamente 7.000 alunos, fazendo com que a
instituição Gama esteja classificada entre as cinco maiores instituições de ensino
superior de Curitiba, em número de alunos, segundo pesquisa realizada pela própria
instituição e informações prestadas pelos entrevistados.
A linha do tempo, contendo o lançamento dos cursos, bem como a evolução
do número de alunos pode ser observada pela Figuras 10 e 11.
Figura 10 - Divisão Acadêmica dos cursos da instituição Gama
ESCOLA DE NEGÓCIOS
ESCOLA DIREITO E
RELAÇÕES
INTERNACIONAIS
ESCOLA DE EDUCAÇÃO E
HUMANIDADES
ESCOLA DE SAÚDE
ESCOLA DE
COMUNICAÇÃO
Administração
Economia
Contabilidade
Turismo
Secretariado Executivo
Sistemas de Informação
Direito
Relações Internacionais
Pedagogia
Letras - Português Inglês
Licenciatura Matemática
Licenciatura Computação
Licenciatura Ed. Física
Bacharelado Ed. Física
Enfermagem
Biomedicina
Biologia
Nutrição
Farmácia
Fisioterapia
Psicologia
Publicidade e Propaganda
Relações Públicas
Jornalismo
Design
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados primários e secundários
96
Figura 11 - Linha do tempo
2000/1 2000/2 2001/1 2001/2 2002/1 2002/2 2003/1 2003/2
Direito Administração Pub.e Prop. Contábeis Sec. Execut. Turismo
Jornalismo Rel.Públicas
Economia Rel. Intern.
Pedagogia
Letras_E
2004/1 2004/2 2005/1 2005/2 2006/1 2006/2 2007/1 2007/2
Sist. Infor Serv. Social Psicologia
Matemática Nutrição Letras_I
Computação Fisioterapia Ed.Fis_B
Farmácia Biomedicina
Enfermagem
Ed.Fis._L
Design
Biologia
Fonte: elaborado pela autora com base na análise dos dados primários e secundários
Gráfico 4 - Evolução do número de alunos da instituição Gama
167
386
712
959
1711
2161
2838
3369
4086
4146
4953
4790
5215
5310
6278
6126
7118
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
2000/1 2000/2 2001/1 2001/2 2002/1 2002/2 2003/1 2003/2 2004/1 2004/2 2005/1 2005/2 2006/1 2006/2 2007/1 2007/2 2008/1
Fonte: elaborado pela autora com base na análise dos dados primários e secundários
Como se percebe no Gráfico 4, a instituição cresce em média 900
(novecentos) alunos por ano. Teve seu crescimento mais expressivo nos primeiros
quatro anos de operação (de 2000 a 2004), cerca de 150% ao ano (Gráfico 5). Isto
97
se justifica, pois os cursos somente tinham entrada (por processo seletivo), sem a
saída de alunos por formatura.
Gráfico 5 - Variação percentual do crescimento do número de alunos por
semestre e por ano (período 2000 a 2.008) da instituição Gama.
0%
131%
84%
35%
78%
26%
31%
19%
21%
1%
19%
-3%
9%
2%
18%
-2%
16%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
2000/1 2000/2 2001/1 2001/2 2002 /1 200 2/2 2003/1 2003/2 20 04/1 2 004/2 2005/1 2005/2 2006/1 2006/2 2007/1 2007/2 2008/ 1
0%
326%
140%
66%
44%
21%
5%
20%
13%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
2000/1 2001/1 2002/1 2003/1 2004/1 2005/1 2006/1 2007/1 2008/1
Fonte: elaborado pela autora com base na análise dos dados primários e secundários
A partir de 2004, constata-se que a curva de crescimento estabiliza ou tem
sua tendência de crescimento contida pela saída de alunos por formatura (ciclo
completo), embora ainda mantenha a tendência de crescimento. Os anos de 2005 e
2006 foram marcados pelos piores resultados em crescimento no número de alunos.
A retomada do crescimento se dá em 2007, quando os cursos de saúde, já
implantados, são apresentados ao mercado.
98
Sob a ótica da organização administrativa a instituição Gama divide-se em
duas diretorias: acadêmica e de planejamento e administração (Figura 12). A
diretoria acadêmica é responsável pela gestão dos cursos, por meio das
coordenações de cursos, bem como pela gestão dos serviços vinculados à atividade
acadêmica, tais como secretaria geral, biblioteca, laboratórios de práticas
profissionais, departamentos de apoio ao estudante (apoio didático-pedagógico e
estágio), pesquisa e extensão universitária, publicações, monitorias, entre outros.
Figura 12 - Organização Administrativa da instituição Gama
DIREÇÃO GERAL
Direção de
Planejamento e
Administração
- Recursos Humanos
- Comunicação e Marketing
- Finanças e Controladoria
- Suprimentos
- Tecnologia da Informação
- Desenvolvimento
- Coordenações de cursos
- Secretaria-Geral
- Biblioteca
- Laboratórios de Prática Profissional
- Apoio didático-pedagógico
- Estágios
- Pesquisa e Extensão
- Publicações
- Monitorias
Direção Acadêmica
Fonte: elaborado pela autora
A diretoria de planejamento e administração é responsável pelas atividades
de apoio e suporte às atividades acadêmicas. Nela estão vinculadas as atividades
de comunicação institucional e marketing, finanças, suprimentos (compras,
patrimônio, almoxarifado), recursos humanos, tecnologia da informação e
desenvolvimento. Assim, identifica-se a estrutura organizacional como sendo do tipo
funcional, em que os departamentos se dividem por funções administrativas.
Os princípios e valores que norteiam as atividades institucionais são a
qualidade acadêmica, o respeito ao pluralismo, a integração com a sociedade e a
99
ética. Tem como missão formar, por meio de processos sustentáveis, pessoas que
possam assumir a plenitude da condição humana, pela geração e experimentação
de saberes, idéias e valores comprometidos com a realidade brasileira (Plano
Estratégico 2006 – 2.011).
A visão de futuro é a de ser reconhecida como a melhor Instituição privada de
Ensino Superior do Estado do Paraná, em um prazo de dez anos, através da
formação inovadora, crítica e criativa de pessoas, baseada em idéias e valores
éticos e em responsabilidades humanas e sociais. Para tanto, tem como
compromisso institucional constituir-se em uma Instituição de Ensino Superior
privada diferenciada pela qualidade acadêmica, através da produção, organização,
sistematização e divulgação de conhecimentos que estimulem e promovam
processos de transformação social visando ao desenvolvimento sustentável (Plano
Estratégico 2006 – 2.011).
Os compromissos com o público interno são o de valorização da produção
acadêmica de qualidade; o respeito às opiniões, valores, idéias e crenças; o reforço
ao comprometimento com a Instituição Gama; o repúdio a qualquer tipo de
discriminação; a oportunidade aos espaços para avaliações e; a valorização do
corpo docente, técnico-administrativo e de apoio estudantil, na condição de aliados.
Com o público externo, os compromissos são os de interação com o Sistema de
Ensino Superior Brasileiro nos âmbitos federal, estaduais e municipais; o estímulo à
participação dos diversos setores econômicos e sociais nas ações da Instituição
Gama; a integração da sociedade nas atividades de extensão e pesquisa; a
facilitação das parcerias e cooperação acadêmicas com instituições públicas e
privadas, nacionais e internacionais; o apoio às ações afirmativas com relação à
igualdade étnica e grupos excluídos e; a oferta de programas de qualidade no
âmbito da extensão e da pós-graduação (Plano Estratégico 2006 – 2.011).
100
4.2.2 Fatos marcantes no período de 2003 a 2007
No período estudado, ou seja, de 2003 a 2007, a instituição passou por
momentos importantes que interferiram na elaboração e desenvolvimento das
estratégias, bem como, na consecução dos objetivos e atingimento das metas
institucionais programadas no plano de desenvolvimento institucional (PDI) e no
próprio planejamento estratégico. A seguir, a Figura 13 apresenta as fases e
momentos vividos pela instituição, distribuídos ao longo dos anos compreendidos no
presente estudo (2003 a 2007).
Figura 13 - Linha do tempo, instituição Gama
2003 2004 2005
2006 2007
Crescimento
acelerado, > taxas
Criação do
ESTUDE
Proibição de
novos Centros
Universitários
Crise
Financeira
Adesão ao
PROUNI
Decisão de
fechar cursos
SINAES
Solicitação
Centro
Universitário
Substituição
Direção Geral
Estruturação
administrativa
EaD
Substituição
Direção Geral
Aceleração dos
investimentos
Oferta de vagas
PROUNI parcial
Substituição
Direção Geral
Consolidação dos
investimentos
Programa de
Financiamento
próprio
Novas regras para
Centro Universitário
2005
Fonte: elaborado pela autora, fundamentada na coleta de dados primários e secundários
O ano de 2003, para a instituição, foi o ano de crescimento com as maiores
taxas, tanto em número de alunos como em abertura e oferta de novos cursos.
Neste período a instituição passou de 2.161 a 4.086 alunos (no final de 2003).
Também neste período, observou-se a necessidade de promover o acesso ao
ensino superior à estudantes de baixa renda. A instituição, então, cria o programa de
financiamento estudantil próprio, denominado Programa ESTUDE. O regulamento do
programa foi disponibilizado pela instituição Gama, sendo posteriormente analisado
e estudado.
101
Após realizados os estudos de viabilidade, são oferecidas vagas para os
diversos cursos de graduação. Com esta estratégia, abre-se a possibilidade de
estudantes de baixa renda, ou com dificuldades em pagar as mensalidades,
cursarem o ensino superior.
(entrevistado A) [...] percebeu-se neste período uma grande procura e
disputa por vagas neste programa (ESTUDE). Havia para tanto uma seleção,
com base nos critérios de classificação que obedeciam a itens como renda
familiar, moradia, histórico familiar, etc...
Assim, além do cumprimento de um dos compromissos institucionais a
instituição angariava estudantes para os seus cursos de graduação. Ainda, neste
ano, sob a ótica estratégica, houve uma interrupção nos planos da instituição em se
tornar Centro Universitário. Tal interrupção deveu-se à publicação do Decreto 4.914,
que proibia a criação de novos Centros Universitários. À época, a instituição foi
obrigada a rever o seu planejamento e ações para os anos seguintes.
(entrevistado B) [...] estávamos com todos os estudos de viabilidade e de
formação de nova estrutura para aplicação das novas regras de atuação
quando da transformação em centro universitário. Tínhamos definido quem
seriam os docentes que migrariam ao plano de regime integral. Tudo teve
que ser cancelado.
Em 2004, surge a primeira crise financeira da história da instituição. Tal crise,
observada por meio das entrevistas com os dirigentes da instituição, bem como pela
análise dos documentos e planilhas de orçamento e controles financeiros da
instituição; originou-se da abertura de cursos sem o devido estudo de viabilidade e,
por conseguinte, um aumento na demanda de investimentos tanto nos aspectos de
estrutura física, quanto no custo para a produção do serviço (docentes), devido ao
número reduzido de alunos por sala de aula. A análise dos relatórios gerenciais
colocados à disposição pelos entrevistados, bem como o cenário concorrencial
constatado pela apresentação realizada no item 4.1.1 do presente estudo confirmam
o momento vivenciado pela instituição Gama. Percebe-se um acirramento da
concorrência e da disputa por alunos ocasionando assim, dificuldades em atender
ao número mínimo de alunos previstos por sala para atender ao crescimento
102
sustentável, forçando a instituição pesquisada rever o planejamento financeiro para
continuidade das atividades. Ainda, como motivador da crise, observou-se o
surgimento de novas instituições de ensino superior que concorriam pelos mesmos
alunos, tornando o mercado mais competitivo e pela primeira vez, com sobra de
vagas. Tais constatações reafirmam e caracterizam o contexto institucional
delimitado no item anterior em que se pode observar este fenômeno analisando-se o
surgimento de instituições de ensino superior no período. Neste momento de crise,
decidiu-se por inserir no enunciado da missão institucional, a palavra
sustentabilidade, que visava determinar a nova fase que se inaugurava.
(entrevistado E) Na época, houve um estudo no sentido da racionalização
das atividades acadêmicas e administrativas. Houve dispensas de pessoal e
o início de uma reconfiguração administrativa. Nesta época decidiu-se
estudar o mercado antes de oferecer novos cursos.
Todas as atividades, doravante, passariam ter sentido após determinada a
sua viabilidade e a sua racionalidade sob a ótica acadêmica, administrativa e
financeira. Assim, nesta época, decidiu-se pela análise criteriosa para abertura
novas turmas dos cursos de licenciatura, tendo em vista, o insucesso nos processos
seletivos e a política do governo federal em incentivar, por meio de suas instituições,
que os professores de escolas públicas municipais, estaduais e federais cursassem
os programas ofertados pelo próprio governo federal.
Neste mesmo ano é criado pelo Governo Federal o Sistema Nacional de
Avaliação da Educação Superior (SINAES). Tal sistema objetiva reunir e sistematizar
os programas de avaliação da educação superior existentes até o momento,
buscando assim, determinar uma lógica de avaliação e controle das atividades
desenvolvidas pelas instituições de ensino superior brasileiras. A instituição foi
obrigada a adaptar-se às novas regras, bem como criar procedimentos,
departamentos e atividades que pudessem atender a nova legislação da avaliação
da educação superior e responder aos critérios avaliativos definidos pelo MEC.
103
Sob a ótica do contexto institucional trata-se de regulação e controle do
Estado para com as políticas e atividades acadêmicas das instituições de ensino. A
instituição pesquisada responde ao sistema criando uma comissão própria de
avaliação que produz anualmente relatórios de avaliação das atividades da
instituição. Tais relatórios foram analisados e as suas informações confirmadas
pelas entrevistas realizadas.
(entrevistado B) [...] o SINAES foi um grande facilitador dos processos
avaliativos na instituição. Ele criou e estabeleceu um padrão de avaliação e
análise dos diversos instrumentos que a instituição tinha de avaliação da
produção do serviço educacional e da satisfação dos nossos alunos...
Outro fato importante e que marcou a história da instituição estudada foi a
adesão ao Programa Universidade para Todos (PROUNI). A instituição foi obrigada
a estudar e analisar o programa. Decidiu pela adesão, devido aos subsídios
tributários – que instituições filantrópicas e sem fins lucrativos já possuíam – e pela
possibilidade de uniformizar e homogeneizar os programas de bolsas de estudo que
foram criadas ao longo dos anos.
(entrevistado E) O PROUNI permitiu à instituição uniformizar os programas
de bolsas que possuía: afro descendentes, indígenas e para alunos de
baixa renda. Ainda, trouxe o alívio na carga tributária, com a troca deste
pagamento pela oferta de bolsas de estudos integrais e parciais. Atualmente
a instituição tem mais de dois mil alunos (com bolsa integral ou parcial)
participantes do PROUNI.
No ano de 2005, um dos fatos marcantes foi a troca de comando (direção
geral) com a saída do diretor geral que comandava a instituição desde o início da
operação. Um dos mantenedores resolve acumular a presidência da mantenedora e
a direção geral da mantida. Este período foi marcado por uma estruturação
administrativa completa. Os departamentos administrativos foram criados e as suas
funções delimitadas. Surge, nesta época, o departamento de comunicação
institucional e marketing, o de recursos humanos, o de suprimentos e o
departamento de informática ganha novo status como departamento de tecnologia
da informação. A partir desta estruturação os serviços administrativos e de apoio
104
acadêmico ganham importância e garantem uma melhora na qualidade da prestação
dos serviços educacionais. Os controles financeiros e de custos são aprimorados
para fazer frente ao nível de concorrência do segmento, bem como aos
investimentos necessários para a consolidação dos cursos de graduação ainda em
fase de implantação. As entrevistas realizadas, bem como a análise da
documentação e relatórios disponibilizados pela instituição confirmam o novo
momento em que a instituição atravessa. Mesmo se considerado o contexto
institucional em que a instituição estava inserida.
Nesta época surge a possibilidade da abertura de protocolo para a
transformação de Faculdades Integradas para Centro Universitário. A instituição,
então, inicia os procedimentos, estudos e preparativos para o atendimento aos
requisitos obrigatórios para a referida migração de status.
(entrevistado B) [...] novamente retomamos os estudos, frente à nova
realidade que estávamos vivendo. Desde lá, até hoje (2008) aguardamos a
visita da comissão. Como estamos ainda a aguardar, os estudos estão
sendo revistos semestralmente. Tudo é muito oneroso quando se depende
do Ministério de Educação.
Ainda em 2005, um novo problema surge para as instituições de ensino
superior que tem como base o ensino presencial: o ensino à distância. Surgem,
então, no cenário nacional e regional, instituições de ensino que oferecem o ensino
à distância concorrendo diretamente com as instituições de ensino presencial. Tal
fato obriga as instituições de ensino a modificar as suas estratégias, bem como
repensar o modelo de negócios instalado. O governo federal também, à época
estudava a implantação de uma instituição de ensino virtual que oferecesse cursos
na modalidade à distância. Iniciou o seu estudo e proposição de cursos com as
licenciaturas que, no ano de 2004, mostravam-se inviável à instituição, bem como às
instituições de ensino superior privadas, fazendo com que o governo federal
investisse neste segmento e nesta área do conhecimento.
(entrevistado D) [...] o ensino à distância trouxe uma grande dúvida e
apreensão às instituições de ensino superior com cursos presenciais.
Apareceram na época algumas instituições privadas que investiram muito
105
nesta modalidade de ensino. Sentiu-se uma mudança no mercado e certo
desequilíbrio na procura dos cursos da instituição.
O ano de 2006 é marcado pela aceleração dos investimentos vinculados à
estrutura física. Na medida em que os cursos se consolidam, os investimentos
programados precisam ser concluídos. A situação financeira permanece estabilizada
e permite a programação de investimentos de curto e médio prazos para a
consolidação dos cursos em andamento e o início dos cursos recém implantados.
(entrevistado B) [...] investimos mais de 10% do Resultado Operacional da
instituição em equipamentos, máquinas e infra-estrutura para os cursos de
graduação da instituição.
Neste ano, novamente há a troca de comando, em que o mantenedor que
havia assumido a direção geral deixa o comando da mantida para dedicar-se a
presidência da mantenedora. Para o seu lugar, é recrutado um dirigente que
construiu a sua carreira na Universidade Federal do Paraná e que possuía vasta
experiência no comando de uma instituição de ensino superior.
(entrevistado A) [...] o novo diretor geral desenvolve junto com a
comunidade acadêmica e funcional o Plano de Gestão 2006 – 2011. Tal
Plano dividido em programas, projetos, objetivos e metas, conduziram as
atividades acadêmicas e administrativas da instituição no ano de 2006 e
2007.
A instituição experimenta, pela primeira vez, oferecer mais vagas de PROUNI
parcial (50%) do que o previsto no regulamento do PROUNI. Visava com esta ação,
suprir a ociosidade de vagas deixada pelo processo seletivo, naqueles cursos em
que o número de vagas ofertadas não era totalmente preenchido. Esta estratégia se
mostrou viável, desde que os cálculos fossem feitos e o número de vagas ofertadas
fosse previamente definido. Atualmente, continua sendo uma das estratégias para o
preenchimento das vagas nos cursos que têm uma oferta maior que a procura nos
processos seletivos tradicionais.
106
(entrevistado C) A estratégia de oferecer mais vagas de PROUNI parcial
(50%) mostrou-se viável ao longo do tempo, desde que todos os cálculos
sejam feitos e se obedeça ao número mínimo de alunos pagantes para a
abertura de turmas.
Finalmente, no ano de 2007, três fatos marcaram e se destacaram nas rotinas
das atividades da instituição. O primeiro deles tratava da publicação das novas
regras para a transformação da instituição em Centro Universitário, ou seja, a partir
desta publicação, a instituição finalmente se prepara para a visita da equipe de
avaliadores do MEC. Assim, fundamentadas nas novas regras, a instituição modifica
alguns de seus procedimentos e objetivos visando adequar-se aos critérios exigidos
nesta nova regulamentação.
Ainda, novamente decide-se pela troca de comando da instituição, retornando
ao posto máximo, o mantenedor que havia deixado a direção geral em 2006. Ele
volta a acumular a presidência da mantenedora com a direção geral da mantida
(instituição). Neste período, e aproveitando a presença do mantenedor, consolidam-
se os investimentos no campus, restando apenas aqueles que estavam
programados serem realizados quando do avanço dos períodos dos cursos,
especialmente nos cursos de saúde. A análise documental, reforçada pelas
entrevistas realizadas, é que confirmam as informações acima destacadas.
Por fim, decide-se experimentar a oferta de vagas do Programa ESTUDE,
programa de financiamento próprio, de forma geral e irrestrita, sem a avaliação e o
direcionamento para os alunos de baixa renda. Oferecer-se-ia o programa a todos os
alunos calouros que quisessem o financiamento. Esta condição somente seria
oferecida aos calouros e as vagas limitadas aos cálculos realizados pelo
departamento de finanças da instituição.
(entrevistado A) A oferta do programa ESTUDE para qualquer calouro que
desejasse participar do programa de financiamento foi uma dúvida, embora
todos os cálculos tenham sido realizados e que nos davam previsibilidade.
O interessante é que neste último ano, mesmo sem a restrição do número
de vagas ofertadas, houve um equilíbrio e o número de alunos beneficiados
se mantém constante a cada semestre.
107
A seguir e a partir da análise do cenário e dos principais fatos que marcaram
a história da instituição estudada no período compreendido entre os anos de 2003 e
2007, apresentam-se as estratégias de recursos, mercado e de serviços escolhidas
e que constituíram o posicionamento estratégico da instituição no período acima
descrito.
4.2.3 O contexto ambiental e o posicionamento estratégico adotado no período
compreendido entre os anos de 2003 e 2007
Fundamentado pela análise dos principais fatos ocorridos nos anos
compreendidos pelo estudo e ainda, por meio das entrevistas realizadas com os
principais executivos da instituição, é que se desvenda esta seção, com o objetivo
de definir o posicionamento estratégico a partir da eleição das estratégias
constituintes das três dimensões: de recursos, de mercado e de serviços.
Antes mesmo de iniciar a apresentação das escolhas estratégicas da
instituição pesquisada é preciso construir o ambiente em que estas estratégias se
colocam.
Para Smiricich e Stubbart (1985), a criação do ambiente é o processo de
preencher de significados os eventos, objetos e situações. Assim, o nível estratégico
da instituição Gama avalia o contexto como um período de grande crescimento no
mercado da educação superior, especialmente no número de instituições de ensino
criadas e na oferta de vagas para os candidatos ao ensino superior. Ainda, por outro
lado, percebe-se uma sobrecarga nos dispositivos de controle e regulação do
Estado, especialmente para as faculdades isoladas e integradas que dependem
deste para a aprovação e autorização de funcionamento de cursos e aumento de
vagas dos seus cursos de graduação.
Sob a ótica econômica, caracteriza-se como um período de expansão e do
surgimento de oportunidades de financiamentos a estudantes de baixa renda, ou
108
com dificuldades em estudar em uma instituição de ensino superior privada. Ao
mesmo tempo, percebe-se no mercado um movimento para a valorização das
operações financeiras e de aquisições e fusões de instituições de ensino superior
visando o ganho da escala e a hegemonia nas regiões onde atuam. Surgem os
primeiros grupos educacionais do país com operações em vários estados e regiões,
com ações em bolsa e com capital estrangeiro.
Em resumo, pode-se destacar para melhor entendimento dos fatores
ambientais constituintes do mercado no período e, justificando o apresentado por
Scott (2002) em que define a relação entre o controle técnico e institucional nos tipos
de instituição (Figura 5), que os fatores ambientais institucionais estão
caracterizados pelo aparecimento de produtos/serviços substitutos, o controle e
regulação do Estado Nacional e as fusões e aquisições de instituição de ensino
superior privadas. Sob o aspecto técnico, os fatores ambientais da grande
concorrência e o mercado saturado – no que diz respeito às vagas – são os fatores
que caracterizam o ambiente técnico no presente estudo e que permitirão a relação
e análise das respostas estratégicas adotadas doravante.
Constata-se que a linha mestra que conduz a formulação das estratégias que
compõem o posicionamento estratégico da instituição estudada é a concentração no
crescimento por meio do número de alunos matriculados e a adoção de um modelo
de gestão profissional (principalmente na área administrativa) para que possa
posicionar da forma mais eficaz a instituição de ensino no ambiente apresentado.
Não se pode esquecer, entretanto que a maneira como as instituições de
ensino superior elegem as estratégias, nas suas três dimensões, varia em função
das diferenças existentes nos valores e crenças que compõem os esquemas
interpretativos, fatores de natureza cognitiva (Machado-da-Silva; Fonseca, 1996) e
da condição e momento peculiar de cada instituição. Os valores organizacionais
consistem no conjunto das convicções dos membros da organização relativas aos
meios e fins e são responsáveis por dirigir as interpretações e percepções dos
integrantes da organização com relação à própria organização e ao ambiente (Enz,
1988, Machado-da-Silva; Andrade Filho, 2001). Tais valores e crenças foram
operacionalizados na pesquisa mediante análise de conteúdo de documentos, como
109
as atas de conselhos, atas de reuniões de colegiados, regimento, estatutos e
avaliações.
O Quadro 26 apresenta as estratégias de recursos empregadas pela
instituição de ensino estudada, levando-se em consideração o contexto ambiental
em que estava inserida no período da análise (2003 a 2007).
O período de 2003 a 2007 foi caracterizado como um período de intenso
investimento nos recursos que integram a instituição. A intenção primeira da
instituição era a de transformar as instalações em um ambiente que pudesse
favorecer a aprendizagem. Assim, o campus recebeu investimentos de infra-
estrutura tanto nas suas instalações internas quanto externas. As salas de aula
foram equipadas, os serviços de apoio acadêmico sofreram reformas e
aprimoramentos em sua estrutura.
Quadro 26 - Contexto Ambiental e Estratégias de Recursos adotadas pela
instituição Gama no período de 2003 a 2007
Posicionamento Estratégico
P
eríodo
A
mbiente
E
stratégias de Recursos
2003 a 2007
• Grande concorrência
• Mercado saturado (sobra de
vagas)
• Aparecimento de
produtos/serviços substitutos
(cursos tecnológicos, EaD)
• Controle e Regulação do
Estado
• Fusões e aquisições de
instituições de ensino
superior
• Financiamentos próprios com utilização de
capital de giro e com capital de terceiros.
• Desenvolvimento de plano de aquisição de
máquinas, equipamentos e livros visando
garantir a qualidade acadêmica e de
prática profissional dos cursos de
graduação da instituição.
• Contratação de docentes por meio de
concurso próprio, com titulação de
mestrado e/ou doutorado.
• 15% dos docentes em regime integral e
mais 40% em regime parcial de trabalho.
• Implantação de programas de capacitação
do corpo docente e técnico-administrativo
• Criação do centro didático e pedagógico
para apoio aos estudantes, docentes e
coordenadores de curso.
• Substituição do software de gestão
acadêmica.
• Implantação de programa de melhoria da
qualidade do atendimento ao estudante.
Fonte: Elaborado pela autora com base na análise dos dados primários e secundários coletados.
110
Os recursos financeiros empregados nestes investimentos foram angariados
de duas formas: capital próprio (pela geração de caixa da instituição) e capital de
terceiros (parcerias com bancos comerciais).
A biblioteca, importante instrumento da aprendizagem na ótica dos dirigentes
da instituição, tem o seu acervo constantemente atualizado. No período estudado, o
número de volumes à disposição dos alunos passou de trinta para mais de setenta
mil volumes, o que confirma a estratégia adotada. A biblioteca de softwares também
foi alvo de investimento. Indispensáveis para a maioria dos cursos, os softwares
acadêmicos participam do programa de atualização e estão sempre à disposição do
ensino-aprendizagem. Ainda, a implantação de dois laboratórios de práticas
profissionais (para a Escola de Comunicação e Direito) completam as estratégias de
recursos acadêmicos para a simulação da prática e reprodução da teoria aprendida
e debatida em sala de aula.
A estratégia da contratação de professores com mestrado ou doutorado, por
meio de concurso, garante o percentual de 75% dos professores com a referida
titulação. A exigência do Ministério da Educação é de 33% de professores com
mestrado ou doutorado, o que torna a escolha uma importante estratégia de
diferenciação e garantia da qualidade da prestação do serviço educacional.
Acredita-se que o corpo técnico-administrativo deva ser constantemente
avaliado e para tanto, a capacitação torna-se fator fundamental para a satisfação do
atendimento das necessidades do estudante. Assim, a instituição opera um
programa de capacitação do corpo técnico-administrativo para a melhoria da
qualidade do atendimento. Tal programa de capacitação constitui uma das etapas do
programa de melhoria da qualidade no atendimento. Já para o corpo docente, a
cada início e fim de semestre a instituição oferece um programa de capacitação com
oficinas temáticas que tratam de assuntos como dinâmicas de grupo, instrumentos
de apoio às aulas, metodologia de ensino, relacionamento aluno-professor,
administração e gestão de conflitos, entre outros que subsidiam a prática profissional
do docente. Além destes momentos, a instituição, preocupada com o desempenho
do docente e após cada avaliação realizada no semestre, orienta e oferece aos
professores que apresentaram desempenho inferior ao esperado, oficinas para
111
recuperar ou aprimorar as técnicas que podem melhorar o relacionamento entre o
docente e os estudantes.
Em 2005, com o crescimento apresentado pela instituição, percebe-se a
necessidade da criação de um núcleo que pudesse apoiar o aluno e professor
quanto aos aspectos didáticos e pedagógicos da aprendizagem. Então, é criado o
CEDIPE, Centro Didático-Pedagógico, que atua junto aos docentes no
aprimoramento da metodologia de ensino e na resolução dos conflitos e gestão das
turmas e também, junto aos estudantes, no acompanhamento das dificuldades
destes nos estudos e na vida acadêmica em geral.
Por fim, atenta a necessidade de possuir estrutura de hardware e software
profissional e com nível de performance compatível às expectativas do público
interno, seja o docente como o discente, a instituição, em 2006, decide pela troca do
software de gestão acadêmica. Tal mudança garante à instituição dados e
informações fidedignas e confere um alto grau de segurança para as transações
com o estudante. Além disto, tal mudança confere o caráter profissional da gestão
necessária para a sobrevivência desta ao mercado concorrencial competitivo e com
tendências à profissionalização.
Ainda no aspecto da profissionalização, em 2005 inicia-se a reestruturação da
área administrativa da instituição. Duas fases foram notadas. A primeira na
estruturação de departamentos como marketing, suprimentos e tecnologia da
informação. A segunda com o recrutamento, seleção e contratação de profissionais
com experiência em diversos segmentos de negócios (varejo, indústria), visando a
busca pela eficiência e eficácia nos processos de gestão e de qualidade e a
inovação dos processos empregados na execução dos serviços administrativos.
A segunda dimensão estratégica que compõe o posicionamento estratégico
caracteriza-se pelas escolhas estratégicas de produtos/serviços realizadas pela
instituição estudada no período de 2003 a 2007. O Quadro 27 orienta a
apresentação de tais estratégias em consideração ao ambiente e período analisado.
112
Como estratégia para a consolidação da instituição de ensino estudada, a
abertura de novos cursos – 21 no período de 2003 a 2007 – permitiu um incremento
no número de alunos, com isso, gerando recursos financeiros que possibilitaram
investimentos para que esses cursos pudessem se desenvolver.
Quadro 27 - Contexto Ambiental e Estratégias de Produtos/Serviços adotadas
pela instituição Gama no período de 2003 a 2007
Posicionamento Estratégico
Período
Ambiente
Estratégias de
Produtos/Serviços
2003 a 2007
• Grande concorrência
• Mercado saturado (sobra de
vagas)
• Aparecimento de
produtos/serviços substitutos
(cursos tecnológicos, EaD)
• Controle e Regulação do
Estado
• Fusões e aquisições de
instituições de ensino
superior
• Implantação de 21 cursos, da Escola de
Saúde e do programa de Mestrado em
Direito.
• Aumento do número de vagas para o curso
de Direito.
• Reestruturação e ampliação da oferta de
cursos da pós-graduação lato sensu.
• Desenvolvimento de projetos de apoio e
inserção na comunidade, com a criação da
Coordenação de Pesquisa e Extensão.
• Desenvolvimento do Projeto Pedagógico
Institucional como suporte aos Projetos
Pedagógicos dos Cursos.
• Redução no tempo de duração das
licenciaturas, obedecendo a carga horária
mínima de cada curso.
• Inserção do trabalho das agências
experimentais na região em que a
instituição está inserida.
Fonte: Elaborado pela autora com base na análise dos dados primários e secundários coletados.
A abertura de cursos atende também ao objetivo estratégico de
transformação em centro universitário e, posteriormente, em universidade. Acredita-
se, na instituição, que uma universidade se caracteriza pela diversidade e variedade
de cursos de graduação nas diversas áreas do conhecimento. Assim, explica-se a
estratégica de abertura de cursos.
113
Em 2005, a instituição solicita o aumento de vagas para o curso de Direito.
Este curso foi muito bem avaliado pelo Ministério da Educação e, atualmente, é o
curso de maior importância para a instituição, tanto sob o aspecto acadêmico,
quanto sob o aspecto econômico-financeiro. O curso de direito possui a maior
relação candidato vaga, chegando a 8 candidatos por vaga no processo seletivo de
verão. Com esta relação, a concorrência para o curso de direito da instituição fica
apenas atrás da Universidade Federal do Paraná, superando as demais instituições
de ensino superior privadas de Curitiba que ofertam vagas para o curso de direito.
Assim, após um ano de espera, recebe a aprovação para o aumento de vagas. Tal
aprovação se faz necessária, pois a instituição não possui ainda a autonomia que os
Centros Universitários e Universidades possuem em aumentar o número de vagas
sem aprovação prévia do órgão regulador do Estado.
Também de suma importância para o sucesso e consolidação de uma
instituição de ensino superior, a pós-graduação precisou ser reestruturada. No
período que compreende o estudo (2003 a 2007) a instituição reestruturou o
departamento tanto sob os aspectos de gestão quanto aos aspectos acadêmicos e
de organização didático-pedagógica. De um curso ofertado em 2003, passou a
oferecer mais de dez em 2007. Um dos fatores que incrementaram a oferta foi o
desenvolvimento de uma política de abatimento no valor do curso para os egressos
da instituição. Outra delas foi a de propor cursos que atendessem a necessidade
dos alunos formandos e das empresas conveniadas à instituição. Junto aos cursos
de pós-graduação lato sensu, a instituição desenvolve programas de
aperfeiçoamento e capacitação profissional para empresas e grupos de empresas
que tem vinculação com a instituição.
A partir da legislação que tratava da carga horária mínima dos cursos de
graduação, a instituição resolve, para tornar os cursos mais competitivos e focados
no estudante, reformar alguns dos currículos de curso, acompanhando assim o
movimento de outras instituições do mercado que ofereciam estes cursos com um
tempo de conclusão menor. Assim, o estudante poderia terminar o curso de
graduação com menos tempo, sem que a qualidade fosse comprometida, uma vez
114
que “tempo não tem vinculação direta com qualidade”, segundo os dirigentes da
instituição.
A desvinculação do Projeto Pedagógico Institucional, do Plano de
Desenvolvimento Institucional realizada no final de 2006, determina um marco para a
instituição. Por meio do Projeto Pedagógico Institucional os valores, princípios e
diretrizes acadêmicas foram reafirmados e contribuíram para uma revisão geral em
todos os Projetos Pedagógicos de Cursos. Tal revisão visava confirmar os princípios
pedagógicos institucionais presentes nos projetos de cursos, bem como o eixo de
formação profissional do estudante. Aproveitou-se para revisar e atualizar os
projetos de cursos às Diretrizes Curriculares Nacionais (DCNs). Nessa mesma
oportunidade, foram criadas as linhas de pesquisa por curso que determinam
consistência aos trabalhos e atividades realizadas pelos estudantes e alinham as
disciplinas e o curso ao Projeto Pedagógico Institucional e, conseqüentemente à
vocação institucional.
Finalmente, a estratégia de criação da coordenação de pesquisa e extensão
universitária objetiva a inserção da instituição na comunidade, além de garantir o
atendimento a um dos requisitos obrigatórios para a transformação da instituição em
Centro Universitário que é a de possuir programa de extensão universitária
institucionalizado. Além do atendimento a este requisito, tal iniciativa promove a
inserção da instituição na região em que atua e ainda possibilita aos estudantes,
estender a sua formação, especificamente, nos assuntos que são de interesse.
Paralelo a esta iniciativa, encontra-se a formação das agências experimentais que,
por intermédio de professores e monitores, desenvolvem trabalhos profissionais e
acadêmicos para a comunidade em geral.
As estratégias de mercado, como uma das dimensões que compõem o
posicionamento estratégico da instituição está resumida no Quadro 28, que se
apresenta abaixo.
A estratégia de preços da instituição sempre esteve orientada ao mercado, ou
seja, os valores das mensalidades dos cursos acompanham os preços cobrados
pelo mercado, sempre 10% ou 15% abaixo do valor cobrado pelas instituições
115
concorrentes de mesmo porte. Exceção se faz ao curso de Direito da instituição que
neste período e, atualmente, é um dos cursos com valores de mensalidades mais
altos da região. Com isto, o assunto valor de mensalidade não entre em discussão
pelos estudantes e permite a captação de estudantes de todas as classes sociais.
Quadro 28 - Contexto Ambiental e Estratégias de Mercado adotadas pela
instituição Gama no período de 2003 a 2007
Posicionamento Estratégico
Período
Ambiente
Estratégias de Mercado
2003 a 2007
• Grande concorrência
• Mercado saturado (sobra de
vagas)
• Aparecimento de
produtos/serviços substitutos
(cursos tecnológicos, EaD)
• Controle e Regulação do
Estado
• Fusões e aquisições de
instituições de ensino
superior
• Nivelamento de preços das mensalidades.
• Localização e “domínio do território”.
• Utilização dos programas PROUNI,
ESTUDE e FIES como fonte de
financiamento e crédito para estudantes.
• Processo seletivo para vagas
remanescentes.
• Utilização de escores de candidatos da
UFPR e ENEM para a aprovação no
processo seletivo.
• Vinculação do corpo docente e diretivo com
a Universidade Federal do Paraná.
• Ações da instituição em programas sociais
promovidos por órgãos das três esferas de
governo (municipal, estadual e federal).
Fonte: Elaborado pela autora com base na análise dos dados primários e secundários coletados.
A instituição está situada na região leste da cidade de Curitiba. Nesta região
há apenas uma instituição de ensino superior. As demais instituições concentram-se
na região central e sul da cidade. Logo, a localização é um fator estratégico
importante para a instituição. Conta-se com quase 1,5 milhão de habitantes nas
regiões leste e metropolitana que têm fácil acesso à instituição, devido ao sistema de
transporte coletivo da capital paranaense. Ainda, a instituição trabalha com forte
publicidade e propaganda na região visando “demarcar o seu território”, afastando a
instalação de novos concorrentes.
116
Nos primeiros dois anos do período estudado, 2003 a 2005, a instituição
investiu muito recurso em publicidade e propaganda. Era parte da estratégia e do
esforço de fixar e tornar a marca e a instituição conhecida. Campanhas de
vestibulares e institucionais foram desenvolvidas e aplicadas para dar força e
potencializar a marca. A partir de 2005 a estratégia precisa ser modificada, tendo em
vista o alto custo que a publicidade e propaganda representa, mas também por
perceber que, com o aumento da concorrência, a diferenciação por meio da
publicidade não faz mais efeito. Assim, decide-se trabalhar com uma estrutura de
comunicação fundamentada no relacionamento e na assessoria de imprensa. Logo,
abrem-se frentes para o relacionamento com o mercado, os formadores de opinião e
os órgãos de classe. Os eventos e personalidades que pela instituição passam são
amplamente divulgados conseguindo assim divulgação por mídia espontânea, ou
seja, publicidade da instituição sem qualquer pagamento ao veículo de mídia que a
divulga.
Os programas de crédito educativos FIES e ESTUDE, o primeiro
desenvolvido e gerenciado pelo governo federal, o segundo desenvolvido e
gerenciado pela própria instituição, tornam-se, a partir de 2005, grandes aliados na
estratégia de mercado para a captação de novos alunos. É inaugurada uma
campanha que existe até hoje de incentivo aos estudantes para a participação no
programa do FIES. Para a instituição, além da fidelização deste aluno, o valor
financiado pelo FIES serve como crédito para abatimento do pagamento do imposto
da seguridade social que deve ser recolhido mensalmente pela instituição. Já o
programa ESTUDE, programa desenvolvido com os mesmos princípios do FIES,
visa ser uma fonte alternativa de crédito educativo ao estudante. Desde 2006, o
programa ESTUDE vem sendo ofertado para os estudantes recém matriculados na
instituição e que, por algum motivo, demonstram dificuldades para o pagamento das
mensalidades. Com isso, a instituição claramente dividiu a ação e abrangência dos
programas de crédito: o ESTUDE é um programa voltado aos estudantes de primeiro
semestre e o FIES para os estudantes dos períodos mais avançados.
A partir de 2006 a instituição resolve ofertar mais vagas de PROUNI parcial
(50%) do que estava previsto pela legislação e era de caráter obrigatório. Assim,
117
cria-se mais uma fonte de captação de alunos, uma vez que, muitos dos alunos
inscritos no PROUNI tem a opção de escolher a instituição para estudar, pagando
apenas metade do valor da mensalidade. Neste período (2006 e 2007), o percentual
de ocupação das vagas por PROUNI parcial foi de aproximadamente 15% do
número de vagas.
Com o aparecimento da concorrência e a oferta de vagas maior que a procura,
a instituição sentiu-se obrigada a realizar processo seletivo para vagas
remanescentes. Tal processo seletivo busca completar com matrículas as vagas que
porventura não são preenchidas no processo seletivo tradicional. Visando inovar nos
procedimentos de seleção de novos alunos, a instituição resolve aprovar, sem a
necessidade da realização da prova do vestibular, os candidatos que tenham sido
aprovados na primeira fase do processo seletivo da Universidade Federal do Paraná
e que apresentem, no momento da matrícula, o escore atingido e que os aprovaram
na referida fase. Neste processo, dois são as ganhos: simplificação do processo
seletivo e vinculação com a Universidade Federal do Paraná – instituição de
reconhecida qualidade e excelência acadêmica. Além disto, a utilização do resultado
do Exame Nacional do Ensino Médio (ENEM) também foi e continua sendo uma das
formas de ingresso na instituição, sem a necessidade da realização das provas do
processo seletivo tradicional.
Desde o início das atividades, a vinculação do corpo diretivo e do quadro de
docentes com a Universidade Federal do Paraná (UFPR) é fato marcante na
instituição. Trabalhos de consultorias, assessorias e até, algumas das funções
diretivas e de coordenação, são desempenhadas por profissionais egressos da
UFPR; alguns destes já aposentados, outros ainda em pleno exercício funcional. Tal
fato marca a vinculação da instituição com um grande centro de excelência e
qualidade acadêmica, ao mesmo tempo em que permite o intercâmbio de
informações e conhecimento entre as duas estruturas.
A inserção dos cursos da instituição junto aos programas e ações sociais dos
órgãos municipais, estaduais e federais vem sendo uma importante fonte de
integração da instituição com a sociedade. A possibilidade de auxiliar com a
produção e divulgação do conhecimento produzido nas salas de aulas, bibliotecas e
118
laboratórios de prática profissional torna a atividade duradoura e de importância para
a comunidade em que a instituição está inserida como também para a própria
instituição.
A partir da análise das estratégias de recursos, produtos/serviços e de
mercado que constituem e integram o posicionamento estratégico da instituição
pesquisada adotado no período de 2003 a 2007, a seguir, apresenta-se a relação
deste posicionamento – nas suas três dimensões – com as respostas estratégicas
oferecidas pela instituição devido às pressões institucionais sofridas.
4.2.4 As respostas estratégicas e as relações com o posicionamento estratégico
adotado e o contexto institucional no período compreendido entre os anos de
2003 e 2007
Para iniciar a análise das respostas estratégicas utilizadas pela instituição
visando responder às pressões institucionais isomórficas, é fundamental buscar e
caracterizar as dimensões preditivas que levaram a instituição à escolher os tipos de
reações estratégicas frente à conformação ao ambiente em que está inserida.
Logo, tendo como fundamento as dimensões de recursos, produtos/serviços e
mercado, ou seja as dimensões que caracterizam as ações organizacionais e, ainda,
a caracterização do contexto ambiental em que a instituição atuava no período
compreendido entre os anos de 2003 a 2007, apresenta-se no Quadro 29, as
dimensões preditivas das respostas estratégicas adotadas, ou seja, que explicam as
escolhas estratégicas da instituição, bem como os tipos de reações às pressões e
que influenciam tais escolhas.
119
Quadro 29 - Dimensões preditivas das respostas estratégicas oferecidas pela
instituição estudada.
Características da pressão
Dimensões preditivas
Causa Legitimidade ou adequação social
Constituintes Multiplicidade de demandas dos constituintes
Conteúdo Limitações discricionárias impostas à instituição
Meios Coerção legal ou correta e eficiente execução
Contexto Incerteza ambiental
Fonte: adaptado pela autora de Oliver (1991, p.160)
A legitimidade ou adequação social explica porque as pressões institucionais
são exercidas e, no caso em estudo, a sobrevivência da instituição de ensino
superior está vinculada à esta legitimidade ou adequação social, uma vez que ela
deve ser aceita pela comunidade em que está inserida, bem como precisa cumprir
os aspectos legais que a determinam. Ainda, a multiplicidade de demandas da
sociedade, dos órgãos reguladores, entre outros, caracterizam quem exerce as
pressões e orientam as estratégias, bem como o posicionamento estratégico. As
limitações impostas à instituição, por meio dos seus objetivos estratégicos e
operacionais e ainda pela arbitrariedade do mercado nas demandas legais,
representam as pressões institucionais no estudo que ora se apresenta.
A forma como a pressão é exercida, e assim prediz algum tipo de reação
estratégica, é pela coerção legal ou correta em primeiro plano, ou seja, o
atendimento aos preceitos legais e determinísticos das legislações que regulam a
atividade educacional no país. A sua eficiente execução é condição para a
continuidade das atividades institucionais.
A incerteza ambiental é marca de mercados com livre concorrência. Embora
as regulações provenientes dos órgãos governamentais promovam certa
previsibilidade quanto algumas ações estratégicas e assim, criem similaridades entre
as instituições concorrentes, a busca pelo domínio do mercado e a possibilidade de
120
expansão das atividades empresariais confirmam o ambiente de incerteza e a
criação de novos mercados.
As reações estratégicas provenientes das pressões isomórficas do ambiente
em que a instituição está inserida variam num contínuo que vai da conformidade à
resistência, com cinco características: aquiescência, compromisso, esquivança,
desafio e manipulação (Oliver,1991).
Constata-se pela análise dos dados primários e secundários colhidos durante
a pesquisa que as respostas estratégicas que a instituição mais se utiliza são as do
tipo de aquiescência e compromisso. Ou seja, a primeira diz respeito a aceitação
às pressões do ambiente, pela utilização das táticas de imitação e aceitação às
normas e regras impostas pelo ambiente (Oliver, 1991). O segundo tipo (de
compromisso) é percebida na instituição pela aplicação da tática do equilíbrio das
expectativas dos múltiplos públicos e da pacificação quando da acomodação e
conformação dos stakeholders às expectativas institucionais.
A seguir, apresentam-se cada um dos tipos de respostas e suas relações com
o contexto institucional em que a instituição Gama está inserida.
A reação estratégica de aquiescência é observada nas três dimensões
estratégicas (de recursos, produtos/serviços e de mercado) que integram o
posicionamento estratégico da instituição pesquisada. A partir da análise detalhada
dos dados primários e secundários colocados à disposição pela instituição e
seguindo a metodologia apresentada no capítulo que trata do assunto, pode-se
constatar que algumas das estratégias adotadas caracterizam-se ou foram
formuladas na busca pela adequação da instituição à pressão pela adequação às
normas e legislações preconizadas pelo MEC e demais órgãos reguladores, ou seja,
caracteriza-se por uma coerção legal (dimensão preditiva) do contexto em relação à
instituição. Não há questionamentos da instituição e de seus dirigentes quanto à
natureza ou importância, mas sim, observa-se aceitação desta ao que determinam
os manuais de avaliação e os quesitos de aprovação e controle do órgão regulador e
controlador do estado.
121
Assim a criação do departamento de apoio ao estudante e do centro didático-
pedagógico como estratégia de recurso segue o preconizado no manual de
avaliação de curso, na dimensão organização didático-pedagógica, caracterizando
assim uma reação estratégica de aceitação e subordinação à regulação do Estado,
uma vez que na análise realizada da constituição, objetivos e demais documentos,
como relatórios, atendimentos, regimento e estatuto colocados à disposição, o
referido departamento segue integralmente aos requisitos impostos no manual de
avaliação. Ainda, para confirmar a afirmação acima, destaca-se um momento da
entrevista realizada com um dos dirigentes.
(entrevistado B) Aceitamos os critérios definidos pelo MEC para a
avaliação dos cursos e nos adequamos ou criamos setores e procedimentos
idênticos aos previstos nos manuais, buscando sempre a nota máxima dos
itens.
Outra reação estratégica de aquiescência percebida na análise realizada foi a
do desenvolvimento do Projeto Pedagógico Institucional, considerada na pesquisa
como uma estratégia de produtos/serviços. A afirmação se dá pela forma como o
projeto pedagógico institucional nasceu e foi tratado institucionalmente. A análise
levou em consideração a comparação entre o Projeto Pedagógico Institucional e o
Plano de Desenvolvimento Institucional. Até 2006 o Plano de Desenvolvimento
Institucional era o único documento que determinava e orientava os caminhos
pedagógicos que a instituição deveria seguir. Com a orientação do Ministério da
Educação em definir claramente o projeto pedagógico institucional é que a
instituição destacou do Plano de Desenvolvimento Institucional as linhas
pedagógicas adotadas e as reforçou em documento próprio. Ficou demonstrado a
aceitação da instituição à orientação do Ministério da Educação e o seguimento
integral das diretrizes emanadas pelo órgão. Ainda, além da análise documental,
todos os entrevistados demonstraram a aceitação a esta e demais orientações,
destacando ainda que seguem literalmente o recomendado pelo órgão regulador,
buscando muitas vezes copiar as expressões e indicadores utilizados nas avaliações
para evitar equívocos de interpretação dos avaliadores destacados e que
representam o MEC.
122
(entrevistado D) Os coordenadores de cursos foram reunidos e
apresentados ao projeto pedagógico institucional. As premissas
pedagógicas do Projeto apresentado foram extraídas do Plano de
Desenvolvimento Institucional e destacadas em documento próprio para
atender à determinação do MEC. A partir desta apresentação aos
coordenadores, o projeto pedagógico institucional foi inserido nas atividades
diárias da instituição no que diz respeito às atividades ligadas ao ensino e
aprendizagem dos alunos.
A implantação das linhas de pesquisa dos cursos, a criação do curso de
Mestrado em direito e o processo seletivo para vagas remanescentes (MEC)
também são exemplos de reações estratégicas de aquiescência percebidas na
instituição, tendo em vista a análise documental e as entrevistas realizadas. A
primeira (análise documental) confirma por meio dos documentos, tais como o
regimento, estatuto, atas de reuniões, relatórios gerenciais a linha seguida pela
instituição de adotar em seu vocabulário termos, expressões e indicadores idênticos
aos manuais de avaliação, normas e diretrizes, visando facilitar o entendimento dos
avaliadores do MEC. Ainda, nas entrevistas fica claro e presente a conformidade e
passividade dos dirigentes frente à regulação do Estado e os critérios de avaliação e
controle por ele definidos, principalmente, quando analisadas as ações e
repercussões das diretrizes na condução das atividades institucionais.
Da mesma forma, a reação estratégica de compromisso que, segundo Oliver
(1991), é caracterizada pelo equilíbrio das expectativas dos múltiplos públicos e da
pacificação quando da acomodação e conformação dos stakeholders às
expectativas institucionais, é percebida na instituição nas três dimensões
estratégicas (de recursos, produtos/serviços e de mercado) que integram o
posicionamento estratégico da instituição Gama, frente ao contexto institucional.
Assim, a multiplicidade das demandas – dimensão preditiva das respostas
estratégicas – impostas pelos diversos atores sociais que compõem o ambiente
pressionam a instituição pesquisada a reagir estrategicamente comprometendo-se a
adotar ações que satisfaçam estas demandas.
Logo, o plano de aquisição de equipamentos, máquinas, livros e softwares
acadêmicos, oferta de cursos de pós-graduação e revisão dos projetos pedagógicos
123
dos cursos estão vinculadas à satisfação das expectativas do público interno, mais
especificamente, do corpo docente e discente, denotando assim uma resposta
estratégica de compromisso da instituição. Já a política de investimentos, observada
quando das entrevistas e da análise dos dados colocados à disposição pela
instituição Gama, as ações em programas sociais e o nivelamento de preços das
mensalidades tratam da acomodação das expectativas dos stakeholders para com o
empreendimento, caracterizando assim a reação estratégica de compromisso.
Além disso, o nivelamento de preços praticado pela instituição equilibra uma
resposta estratégica de compromisso e de aquiescência ao contexto institucional em
que ela está inserida, uma vez que o aumento da concorrência e a disputa pelos
alunos (sobra de vagas) têm vinculação direta com o componente preço de
mensalidade, determinando assim o valor a ser cobrado. Tal afirmação pode ser
constatada pela análise das planilhas de viabilidade dos cursos e das pesquisas e
relatórios gerenciais disponibilizadas pela instituição, bem como pelas entrevistas
realizadas.
(entrevistado F) Embora tenhamos cálculos de análise de viabilidade
econômico-financeira da maioria dos cursos de graduação e de pós-
graduação que ofertamos, o mercado é quem determina o valor da
mensalidade a ser cobrada. O exercício desafiador da instituição é definir
um modelo de negócios que se adéqüe à realidade do mercado e ao
cenário em que atua.
Os programas de financiamento e crédito estudantil, bem como o trabalho
desenvolvido pelas agências experimentais à comunidade, atendem as expectativas
do corpo docente, firmando e respondendo, assim, às demandas dos constituintes,
traduzidas em pressões do ambiente tanto interno, quanto externo. Tal constatação
pode ser realizada por meio da análise dos manuais e regulamentos dos programas
de financiamento, bem como pela análise dos relatórios de produção e atendimentos
realizados pelas agências experimentais. Ainda, os relatórios de atividades e
eventos catalogados na instituição dão conta da dimensão e importância desta ação
nas avaliações do MEC.
124
Destacam-se a seguir, trechos das entrevistas realizadas que confirmam e
legitimam a observação realizada.
(entrevistado A) O compromisso com o interesse dos mantenedores é
respeitado por todos que integram o quadro funcional da instituição. Tais
compromissos estão expressos em nossos planos de ações e de metas que
são elaborados anualmente.
(entrevistado C) As políticas de investimentos definidas na instituição
levam em consideração o interesse dos coordenadores, docentes e alunos.
Todos os investimentos realizados visam exclusivamente a melhoria da
condição da aprendizagem em sala de aula e na biblioteca.
(entrevistado G) Os programas de capacitação e qualificação docente
visam acomodar as expectativas de desenvolvimento da carreira docente e
a melhoria do relacionamento e da aprendizagem dos alunos. Tal ação
fideliza os alunos e com isso diminuem-se as taxas de evasão e desistência,
melhorando assim os resultados econômicos e de avaliação do MEC.
A esquivança que tem como característica a tentativa dissimulada de impedir
qualquer tipo de pressão institucional, observada na instituição quando da aplicação
da tática da ocultação que, segundo Oliver (1991) caracteriza-se pelo
estabelecimento de planos e procedimentos racionais, em relação às exigências
institucionais para disfarçar o fato de que não os pretende implementar.
A resposta estratégica de esquivança também se apresenta nas dimensões
que integram o posicionamento estratégico da instituição pesquisada como reação
às pressões provenientes do contexto institucional. Assim, como exemplo tem-se as
estratégias de implantação de programas de capacitação do corpo docente e
técnico-administrativo e projetos de apoio e inserção da instituição na comunidade.
Embora pela análise dos documentos de gestão de pessoas colocados à disposição
pelos entrevistados e pela crença destes nos programas de capacitação,
concretamente não pode ser observada aplicação efetiva e real destes programas.
Da mesma forma quando se pesquisa sobre os projetos de apoio e inserção
na comunidade. Percebe-se que tais programas, embora concebidos para responder
à pressões institucionais do contexto em que a instituição está inserida, não têm
125
aplicação prática e resultados efetivos e concretos. Logo, tais ações inferem reações
do tipo de esquivança, ou seja, conquanto tais proposições sejam provenientes das
pressões institucionais por capacitação e inserção na comunidade, nenhuma delas
apresenta resultado aparente, ficando apenas no estabelecimento de um plano ou
procedimento sem o interesse pela sua execução. Tais fatos denotam, claramente,
uma limitação discricionária imposta pelo contexto – dimensão preditiva das
respostas estratégicas – à instituição pesquisada, que fundamenta assim, a reação
estratégica de esquivança.
Não são observadas na instituição reações estratégicas do tipo desafio e de
manipulação. Tais reações adotam táticas de enfrentamento às pressões
institucionais como rejeição e contestação das normas, regras e valores e ainda
ações de impedimento dissimulado como forma de combate às pressões
institucionais provenientes do contexto. Pela análise detalhada dos dados,
informações obtidas na instituição pesquisada e, ainda, pelas entrevistas realizadas,
não se observou ações organizacionais que tivessem essas características. À
exceção do fato de que, tendo em vista a incerteza ambiental como dimensão
preditiva de reação estratégica, a tentativa da instituição, ainda que preliminar, de
influenciar algum tipo de decisão normativa como forma de controlar a pressão
imposta pelo contexto institucional.
A Figura 14 representa, em resumo, a ação e a representatividade das
respostas estratégicas utilizadas pela instituição frente às pressões institucionais do
ambiente e que orientam a formulação das estratégias de recursos,
produtos/serviços e mercado que dão forma ao posicionamento estratégico da
instituição pesquisada.
126
Figura 14 - Respostas Estratégicas utilizadas pela instituição de ensino
superior privada pesquisada.
Menor
ocorrência
Maior ocorrência
Passiva
Ativa
MANIPULAÇÃO
DESAFIO
ESQUIVANÇA
COMPROMISSO
AQUIESCÊNCIA
INSTITUIÇÃO GAMA
Fonte: elaborado pela autora com base na análise dos dados primários e secundários coletados.
A Figura 14 apresenta como as maiores ocorrências de reações estratégicas
as do tipo de aquiescência e compromisso, observando-se ainda algumas
respostas do tipo esquivança como pode se constatar quando da análise dos dados
primários e secundários.
É preciso destacar que as respostas estratégicas acontecem como resposta
às pressões institucionais vivenciadas no contexto institucional que a organização
está inserida e pela busca para com a satisfação da legitimidade e da eficiência,
componentes importantes dos ambientes institucional e técnico, respectivamente.
Logo, observam-se, pela análise dos dados, reações ocorridas que buscam a
eficiência do modelo de gestão traduzida por estratégias de recursos,
produtos/serviços e de mercado, ora reações que tratam da legitimação do modelo
de gestão perante os atores sociais participantes do mercado em que a instituição
está inserida.
Constata-se, entretanto claramente a predominância do atendimento das
questões de legitimação em comparação aos aspectos de eficiência, característica
própria do ambiente técnico. Tal fato demonstra e ratifica o forte controle institucional,
ou seja, a ação organizacional da instituição de ensino pesquisada é determinada
127
basicamente pela legitimidade e adequação social, em detrimento à eficiência do
modelo de gestão aplicado (Scott, 2002).
Tendo em vista a análise realizada, cabe destacar que as reações
estratégicas em relação ao contexto institucional, tendo como fundamento o
posicionamento estratégico nas suas três dimensões buscam enfrentar as pressões
institucionais mais pela legitimidade e adequação social do que pela eficiência do
modelo. Tal fato caracteriza as instituições de ensino de maneira geral (Scott, 2002)
e, confirma também a referida característica, na instituição pesquisada.
Finalmente, importante destacar a transversalidade das reações estratégicas
quando analisadas as três dimensões estratégicas que compõem o posicionamento
estratégico (de recursos, produtos/serviços e de mercado). Ou seja, as respostas
estratégicas acontecem nas três dimensões, indistintamente, não escolhendo uma
ou outra dimensão de estratégias.
No próximo capítulo apresentam-se as considerações finais, conclusões e
recomendações do trabalho de pesquisa.
128
5 CONCLUSÕES
O objetivo geral desta dissertação consistiu em analisar de que modo a
organização responde estrategicamente ao contexto institucional, levando-se em
consideração o posicionamento estratégico adotado, no período de 2003 a 2007. O
presente estudo, desenvolvido sob a forma de estudo de caso, contemplou as
referências da teoria institucional e a convergência dessa com a teoria da
dependência de recursos, proposta por Oliver (1991) e, ainda, o modelo
desenvolvido por Buzzell e Gale (1991) que decompõe o posicionamento estratégico
em três dimensões: recursos, produtos/serviços e mercado. Além dos autores
citados, o presente estudo foi balizado pelos autores institucionalistas como
Machado-da-Silva, Crubellate, Guarido Filho, Andrade Filho e também pelo
pensamento de inúmeros autores que produziram aporte teórico sobre o tema.
A construção deste trabalho iniciou-se pela apresentação do sistema
educacional brasileiro. Propôs-se apresentar a organização administrativa e
acadêmica da estrutura educacional brasileira, especificamente, o sistema da
educação superior, tanto público quanto privado. Após, fez-se uma análise do
processo avaliativo e de regulação do estado para com as atividades das instituições
de ensino superior do país.
A partir deste estudo, definiu-se os conceitos da teoria institucional, as
premissas e principais definições das estratégias empresariais, bem como os
conceitos de posicionamento estratégico e a tipologia das respostas estratégicas.
Com isto, chegou-se a integração dos conceitos de contexto institucional,
posicionamento e respostas estratégicas e, a estas definições, juntaram-se quatro
perguntas de pesquisa.
A primeira pergunta de pesquisa foi respondida por meio da revisão
bibliográfica sobre o tema e, principalmente, pela análise das fontes primárias,
secundárias, documentos estatísticos e análise da legislação, tendo como estratégia
ampla de pesquisa o estudo de caso.
129
Importante relembrar que as instituições de ensino superior privadas, buscam
em seus modelos de negócio eficiência e eficácia, próprias das exigências de um
ambiente técnico, competitivo e concorrencial; por outro sofrem demasiadas
pressões do ambiente institucional, provido e alimentado pela legitimação das ações
de controle e regulação do Estado e a aceitação das normas como requisito de
eficiência e legitimação das ações institucionais (Figura 15).
Figura 15 - A instituição de ensino superior privada e as relações com os
ambientes técnico e institucional.
Contexto Institucional
AMBIENTE
TÉCNICO
AMBIENTE INSTITUCIONAL
INSTITUIÇÃO DE
ENSINO SUPERIOR
PRIVADA
Fonte: elaborado pela autora com base na análise dos dados
A Figura 15 traduz este conflito e reforça a incidência das pressões
provenientes dos ambientes, tanto técnico como institucional. As pressões do
ambiente técnico provêm da busca pela eficiência do modelo, bem como pela
sustentabildade das ações como forma de perenidade e sobrevivência no mercado
(Machado-da-Silva, Andrade Filho, 2001). As de caráter institucional pela
necessidade de a organização conformar-se a regras socialmente constituídas, para
obter com isso legitimidade e apoio (Scott, 1992).
Ficou evidente que o contexto institucional em que a instituição Gama está
inserida vem sofrendo mudanças constantes e rotineiras. As análises realizadas,
tendo como fundamento os dados primários e secundários coletados (documentos,
130
informes, entrevistas, publicação de periódicos), vêm apontando para uma saturação
do mercado, em número de instituições de ensino e na oferta de vagas,
principalmente na região de atuação da instituição Gama.
O acirramento da concorrência – no período estudado compreendido entre os
anos de 2003 e 2007 –, com o surgimento de novas instituições de ensino superior,
principalmente as de natureza privada, foi um dos grandes fatores de turbulência e
de pressão para que os modelos de negócios empregados nas organizações de
ensino, especificamente na que foi objeto de estudo, fossem repensados e a partir
dele, introduzidos conceitos de eficiência, eficácia e sustentabilidade nas ações e
planos.
O aumento exponencial na oferta de vagas no mercado de atuação da
instituição Gama também foi importante uma importante pressão para a adoção de
estratégias que pudessem equilibrar tal excesso de demanda e assim, minimizar a
ociosidade das instalações e maximizar a ocupação.
Os dirigentes entrevistados da instituição Gama avaliaram também o período
como de forte controle e regulação do estado, frente às atividades desenvolvidas
pelas instituições, em especial as instituições privadas. Os processos e sistemas
avaliativos tornaram-se mais complexos e detalhados, aprimorando assim o
conhecimento e controle do estado sobre as instituições de ensino. Este fato
também se caracterizou como fonte de pressão institucional importante.
Por fim, o aparecimento de produtos substitutos à educação superior
presencial como a educação a distância e ainda os cursos de curta-duração,
denominados tecnológicos, bem como as fusões e aquisições de instituições de
ensino por grupos educacionais nacionais e estrangeiros movimentaram o ambiente,
no sentido de pressionar os atores sociais a estruturarem melhor os seus negócios e
desenvolverem estratégias que pudessem antever ou combater tais pressões.
Após estas observações iniciais, continuou-se o estudo e a revisão da
literatura para que a segunda pergunta de pesquisa fosse respondida. Tal pergunta
foi respondida pela análise dos documentos disponibilizados pela instituição
pesquisada e principalmente pelas entrevistas realizadas.
131
A linha mestra que conduziu a formulação das estratégias que constituíram o
posicionamento estratégico da instituição Gama foi o da concentração no
crescimento por meio do número de alunos matriculados e a adoção de um modelo
de gestão profissional (principalmente na área administrativa).
A decomposição do posicionamento estratégico se deu pela explicitação das
três dimensões estratégicas, segundo Buzzell e Gale (1991): estratégias de recursos,
serviços/produtos e mercado. As estratégias de recursos destacaram-se nas ações
desenvolvidas na biblioteca, importante instrumento da aprendizagem na ótica dos
dirigentes da instituição, que tem o seu acervo constantemente atualizado.
Indispensáveis para a maioria dos cursos, os softwares acadêmicos participaram do
programa de atualização e estarão, segundo os entrevistados, sempre à disposição
do ensino-aprendizagem. A exigência do Ministério da Educação de 33% de
professores com mestrado ou doutorado foi superada na instituição Gama tendo em
vista a estratégia da contratação de professores titulados o que, na ótica dos
dirigentes entrevistados, garantia a qualidade da prestação do serviço educacional.
Representando as estratégias de serviços/produtos, com o crescimento
apresentado pela instituição, percebeu-se a necessidade da criação de um núcleo
que apoiasse o aluno e professor quanto aos aspectos didáticos e pedagógicos da
aprendizagem. Ainda, contemplando os objetivos institucionais, a instituição Gama
solicitou o aumento de vagas para o curso de Direito. Como importante estratégia de
ampliação dos serviços/produtos a instituição, no período estudado, promoveu a
abertura de mais de dez cursos, somando ao final do período 25 cursos de
graduação no seu portfólio. Constatou-se que um dos fatores que incrementaram a
oferta foi o desenvolvimento de uma política de abatimento no valor do curso para os
egressos da instituição. Outra delas foi a proposição de cursos que atendessem a
necessidade dos alunos formandos e das empresas conveniadas à instituição. A
partir da legislação que tratava da carga horária mínima dos cursos de graduação, a
instituição resolveu, para tornar os cursos mais competitivos e focados no estudante,
reformar alguns dos currículos de curso, acompanhando assim o movimento de
outras instituições do mercado que ofereciam estes cursos com um tempo de
conclusão menor. A desvinculação do Projeto Pedagógico Institucional, do Plano de
Desenvolvimento Institucional realizada no final de 2006, determinou um marco para
132
a instituição. Finalmente, a estratégia de criação da coordenação de pesquisa e
extensão universitária objetivou a inserção da instituição na comunidade, além de
garantir o atendimento a um dos requisitos obrigatórios para a transformação da
instituição em Centro Universitário que é a de possuir programa de extensão
universitária institucionalizado.
As estratégias de mercado figuraram-se na orientação dos valores das
mensalidades dos cursos oferecidos pela instituição. Exceção se faz ao curso de
Direito da instituição que neste período e, atualmente, é um dos cursos com valores
de mensalidades mais altos da região. A instituição está situada na região leste da
cidade de Curitiba. Nesta região há apenas uma instituição de ensino superior e, por
isso nos primeiros dois anos do período estudado, 2003 a 2005, a instituição investiu
muito recursos financeiros em publicidade e propaganda. Era parte da estratégia e
do esforço de fixar e, tornar, a marca e a instituição conhecida. Sob o aspecto da
captação de novos alunos a instituição decidiu, em 2006 inovar nos procedimentos
de seleção de novos alunos, selecionando candidatos que tivessem sido aprovados
na primeira fase do processo seletivo da Universidade Federal do Paraná e que,
apresentassem no momento da matrícula, o escore que os havia aprovado na
referida fase. Neste processo, dois foram os ganhos: simplificação do processo
seletivo e vinculação com a Universidade Federal do Paraná – instituição de
reconhecida qualidade e excelência acadêmica. Além disto, a utilização do resultado
do Exame Nacional do Ensino Médio (ENEM) também foi e continua sendo uma das
formas de ingresso na instituição, sem a necessidade da realização das provas do
processo seletivo tradicional. Desde o início das atividades, a vinculação do corpo
diretivo e do quadro de docentes com a Universidade Federal do Paraná (UFPR) foi
fato marcante e importante componente estratégico para a instituição. A inserção
dos cursos da instituição junto aos programas e ações sociais dos órgãos municipais,
estaduais e federais foi importante fonte de integração da instituição com a
sociedade.
A análise das dimensões estratégicas de recursos, serviços/produtos e
mercado é que se configurou o posicionamento estratégico da instituição Gama,
respondendo assim à segunda pergunta de pesquisa.
133
Iniciou-se, a partir deste ponto, uma extensa discussão e fundamentação
bibliográfica sobre a ordenação e a importância deste posicionamento e de que
forma as reações estratégicas influenciaram na formulação das estratégias e do
conseqüente posicionamento, frente ao contexto institucional. Para tanto se
formularam-se as terceira e quarta perguntas de pesquisa.
Três reações estratégicas ao contexto institucional foram os resultados
apresentados na análise realizada, e que marcaram influência na determinação do
posicionamento estratégico adotado pela instituição Gama.
Antes de se apresentar os tipos de reações estratégicas adotadas pela
instituição de ensino superior pesquisada, foi importante analisar as dimensões
preditivas dessas reações. Assim, identificou-se como fator principal da causa das
reações estratégicas, a pressão pela adequação social por meio da legitimidade das
ações organizacionais, em detrimento ao modelo de eficiência organizacional, tendo
em vista a natureza da atividade e a importância social que a instituição de ensino
superior representa perante a sociedade.
Ainda, a multiplicidade das demandas dos atores sociais envolvidos forçou a
instituição a responder estrategicamente de forma a equilibrar as pressões advindas
desses atores. As limitações autoritárias impostas pelos manuais de avaliação e
procedimentos, os controles e regulação dos órgãos do Estado responsáveis pelo
setor, foram identificados como pressões institucionais importantes que justificam as
reações estratégicas analisadas ao longo do trabalho. Neste tema ainda, a
obrigatoriedade do cumprimento de requisitos tanto formais quanto legislativos
também se encerram como fontes de pressão que predisseram reações da
instituição pesquisada.
Por fim, o ambiente de incerteza e a livre concorrência do mercado
pressionaram a instituição pesquisada a responder estrategicamente frente ao
contexto, formulando estratégias que pudessem equilibrar ou contrapor
determinadas pressões, visando a sua legitimação perante os públicos interno e
externo.
134
Assim, a que mais se destacou das respostas estratégicas oferecidas pela
instituição Gama foi a de compromisso. Para Oliver (1991) as reações estratégicas
de compromisso caracterizam-se pela aplicação da tática do equilíbrio das
expectativas dos múltiplos públicos e da pacificação quando da acomodação e
conformação dos stakeholders às expectativas institucionais.
A segunda resposta estratégica de maior influência na formulação das
estratégias e que respondeu às pressões institucionais provenientes do contexto foi
a de aquiescência. Oliver (1991) afirma que “a reação estratégica de aquiescência
diz respeito à aceitação referente às pressões institucionais”. Tal aceitação se dá
pela utilização das táticas de imitação e aceitação às normas e regras impostas por
este ambiente.
Por fim, a terceira resposta estratégica oferecida pela instituição Gama como
forma de confrontar as pressões institucionais foi a de esquivança. Esta reação tem
como característica a tentativa dissimulada de impedir qualquer tipo de pressão
institucional, observada na organização quando da aplicação da tática da ocultação
(Oliver, 1991).
A representação gráfica das reações estratégicas oferecidas pela instituição
Gama, bem como o completo entendimento de que como elas se processaram, pode
ser observado na Figura 16.
135
Figura 16 - Reações estratégicas provenientes das pressões institucionais e a
sua relação com o posicionamento estratégico.
PRESSÕES INSTITUCIONAIS
PRESSÕES INSTITUCIONAIS
RESPOSTAS ESTRATÉGICAS
AQUIESCÊNCIA, COMPROMISSO E
ESQUIVANÇA
ESTRATÉGIAS
AMBIENTE
RESPOSTAS ESTRATÉGICAS
AQUIESCÊNCIA, COMPROMISSO E
ESQUIVANÇA
RECURSOS SERVIÇOS MERCADO
INSTITUIÇÃO
GAMA
Fonte: elaborado pela autora com base nas análises realizadas.
Observa-se na Figura 16 que as pressões institucionais provenientes do
ambiente, provocam reações estratégicas de aquiescência, compromisso e
esquivança que por sua vez, influenciam na formulação de estratégias nas
dimensões de recursos, serviços/produtos e mercado que equilibram as pressões
institucionais e mantém assim, a estrutura organizacional e o modelo de negócios da
instituição Gama viável sob o aspecto político-institucional. Desta forma se
respondem a terceira e quarta perguntas de pesquisa formuladas.
Quando da elaboração desta dissertação muitos foram os questionamentos
sobre assuntos e as conclusões que o presente trabalho poderia trazer. Neste
136
sentido são apresentadas algumas recomendações que podem ser desenvolvidas
em novas pesquisas.
Como primeira recomendação, observou-se que toda a análise da formulação
das estratégias e do conseqüente posicionamento estratégico foi fundamentado em
uma instituição de ensino superior privada. Logo, faz-se necessário conhecer como
se comportaria a formulação das estratégias, bem como as respostas estratégicas
oferecidas por uma instituição de ensino superior pública.
Também poderia ser desenvolvida uma pesquisa com o objetivo de comparar
as reações estratégicas oferecidas por uma instituição de ensino superior privada e
as oferecidas por uma instituição de ensino superior pública, bem como o
entendimento das estratégias formuladas e a identificação dos tipos de pressões
institucionais que cada um dos tipos, público e privada, sofrem do ambiente.
Finalmente, em relação ao objetivo geral desta dissertação, conclui-se que o
trabalho desenvolvido tem aplicação central no entendimento das estratégias e do
comportamento e posicionamento estratégico das instituições, especialmente, das
instituições de ensino superior privadas. Ainda, permite relacionar as várias reações
estratégicas e apresentar, de forma importante, a influência que estas têm na
formulação das estratégias organizacionais. Ao mesmo tempo, promove a
identificação, de forma clara e transparente, das pressões institucionais e os
movimentos do ambiente e das organizações nele inseridas, bem como destaca a
busca constante pelo equilíbrio do sistema concorrencial e competição do sistema
educacional regional e nacional.
137
REFERÊNCIAS
ANDREWS, Kenneth R. The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, Henry;
QUINN, James Brian. The strategy process. 2. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall,
p.44-52, 1991.
ALPERSTEDT, G. D., MARTIGNAGO, G. e FIATES, G. G. S.. O processo de
adaptação estratégica de uma instituição de ensino superior sob a ótica da teoria
institucional. In: I Encontro de Estudos em Estratégia, Rio de Janeiro, 2005.
AMANTHEA, N. R.. De volta para o futuro: O aqüífero Guarani como alternativa
viável ao desenvolvimento da região de Londrina. Dissertação de Mestrado.
Programa de Pós-graduação em Administração UEL/UEM, Londrina, 2004.
ANDRADE FILHO, José C. A. e MACHADO-DA-SILVA, Clóvis L.. Mudança
Ambiental e Posicionamento Estratégico em Organizações: Estudo comparativo de
casos. Revista Uniandrade, vol.2, nr 3, 2001.
ANDRADE FILHO, J. C. e MACHADO-DA-SILVA, Clóvis L.. Mudança Ambiental e
Posicionamento Estratégico em Organizações: Análise de Três Instituições de
Ensino Superior. In.: Encontro de Estudos Organizacionais: PROPAD/UFPE: ANPAD,
2002, 1 CD.
Associação Brasileira das Mantenedoras de Ensino Superior - ABMES, São Paulo,
2008. Disponível em: http://www.abmes.org.br/publicacoes/avulsos/avulsos.htm. Acesso em:
20/07/2008.
BAHIA SILVA, A. C. Elementos para desenvolver um projeto próprio de avaliação
institucional. In: Seminário de gestão de IES – Da teoria à prática, 1999, Brasília.
Anais. Brasília: FUNADESP, 1999
BARROS, Aidil J. S. B. e LEHFELD, Neide A. S. Fundamentos da metodologia
científica: um guia para a iniciação científica. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
138
CRUBELLATE, J. M.. Três contribuições conceituais Neofuncionalistas à Teoria
Institucional em Organizações. Revista de Administração Contemporânea. Ed.
Especial 1., 199-222, 2007.
CRUBELLATE, J. M. e VASCONCELOS, F. C.. Respostas Estratégicas ao Ambiente
Legal: Estudo da Institucionalização da Qualidade de Ensino em IES Privadas do
Estado de São Paulo. In: III Encontro de Estudos em Estratégia, São Paulo, 2007.
Databrasil Ensino e Pesquisas. Publicações, 2008. Disponível em:
http://www.databrasil.org.br/Databrasil/DB_PublicacoesDoc.htm. Acesso em: 20/07/2008.
DIAS SOBRINHO, J. Avaliação da educação superior. Petrópolis: Vozes, 2000.
DIMAGGIO, Paul J,; POWELL, Walter W. The iron cage revisited: institutional
isomorphism and collective rationality in organization fields. American Sociologic
Review, vol 48, n. 2, p. 147-160, Apr. 1983
DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira,
1999.
ENZ, Cathy A. The role of value congruity in intraorganizational power,
Administrative Science Quarterly, v .33, n. 2, p. 284-304, 1988.
FERNANDES, B. H. R., BERTON, L. H. Administração Estratégica: da
competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
FONSECA, V. e PIMENTEL, R. Sistema de Avaliação do Ensino Superior e
Posicionamento Estratégico: Focalizando uma Instituição Privada do Estado do
Paraná. In: XXVIII ENCONTRO ANUAL DA ANPAD (2004). Anais... EnANPAD,
Curitiba, 2004.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ª ed. São Paulo: Atlas,
1991.
GUARIDO FILHO, E.R. Influências contextuais e culturais sobre a aprendizagem
organizacional: um estudo no Setor Alimentício do Paraná. 2000. Dissertação –
139
Curso de Mestrado do Setor de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal
do Paraná, Curitiba, 2000.
INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais. Biblioteca Virtual de
Educação, 2008. Disponível em:
HTTP://bve.cibec.inep.gov.br/pesquisa/categoria.asp?cod=20&cat=Estat%EDstica+da+educa%E7%E3o+Superior&ni=N.
Acesso em: 20/07/2008.
INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais. Biblioteca Virtual de
Educação, 2008. Disponível em:
http://bve.cibec.inep.gov.br/ac_rap.asp?cat=21&nome=Avalia%E7%E3o%20da%20Educa%E7%E3o%20Superior. Acesso
em: 20/07/2008.
INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais. Publicações, 2008.
Disponível em: http://www.publicacoes.inep.gov.br/resultados.asp?cat=6&subcat=5. Acesso em: 20/07/2008.
INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais. Publicações, 2008.
Disponível em: http://www.publicacoes.inep.gov.br/arquivos/educacao_superior_periodicos_nacionais_206.pdf.
Acesso em: 20/07/2008.
MACHADO-DA-SILVA, C.L., AMARAL FILHO, R.G. do. Estratégia e Teoria
Institucional: uma proposta discursiva de integração. In: ENCONTRO ANUAL DA
ANPAD (2006). Anais... EnANPAD, 2006.
MACHADO-DA-SILVA, C.L., GUARIDO FILHO, E.R. A Influência de Valores
Ambientais e Organizacionais sobre a Aprendizagem Organizacional na Indústria
Alimentícia Paranaense. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. 2,
Maio/Ago. 2001: 33-63
MACHADO-DA-SILVA, C.L., FONSECA, V.S. da. Homogeneização e diversidade
organizacional: uma visão integrativa. In: XVII ENCONTRO ANUAL DA ANPAD
(1993: Salvador). Anais... Salvador: ANPAD, p. 147-159, 1993.
MACHADO-DA-SILVA, C.L., FONSECA, V.S. da. Competitividade organizacional:
uma tentativa de reconstrução analítica. Organizações e Sociedade, vol. 4, n. 7, p.
97-114, dez. 1996.
140
MARCONI, Marina da Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa:
planejamento e execução de pesquisa, amostragens técnicas de pesquisa,
elaboração, análise e interpretação de dados. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1985.
MEYER, V. e MURPHY, P. [Organizadores]. Dinossauros, Gazelas e Tigres.
Novas abordagens da Administração Universitária. Um diálogo Brasil e EUA.
Florianópolis: Insular, 2000.
MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
NUNES, Maurício. E. Ambiente, agência e ação estratégica: o caso da Copel. 2006.
Dissertação – Curso de Mestrado do Setor de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2006.
OLIVEIRA, Djalma P R. Sistemas de informações gerenciais: estratégias, tática
operacionais. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
PIZZOLATO, Eduardo de A. Profissionalização de organizações esportivas: estudo de caso
do voleibol brasileiro. 2004. Dissertação de Mestrado. Departamento de Administração,
PUC, Rio de Janeiro, 2004.
PRATES, A.A.P, “ Organização e Instituição no Velho e Novo Institucionalismo”. In: Miguel
Pina e Cunha e Suzana Braga Rodrigues (orgs), Manual de Estudos Organizacionais.
Lisboa: Editora RH. 2002:, p. 63-74
RODRIGUES, S. B. e CUNHA, M. P. (org.) Novas perspectivas na administração de
empresas: uma coletânea luso-brasileira. São Paulo: Iglu, 2000.
REVISTA ENSINO SUPERIOR. Ano 10, nr. 115. São Paulo: Editora Segmento, 2008.
REVISTA ENSINO SUPERIOR. Ano 10, nr. 117. São Paulo: Editora Segmento, 2008.
RICHARDSON, Robert J. et al. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 2 ed. São
Paulo: Atlas, 1985.
141
ROSSETTO, C. R. e ROSSETTO, A. M.. Teoria Institucional e dependência de
recursos na adaptação organizacional: uma visão complementar. RAE-eletrônica,
v.4, n.1, Art. 7, jan/jul, 2005.
SCOTT, W. Richard. Organizations: rational, natural, and open systems. 3 Ed.
New Jersey: Prentice Hall, 1992.
SCOTT, W. Richard. Institutions and organizations. 2. ed. London: Sage, 2001.
SGUISSARDI, V. Para avaliar propostas de avaliação de ensino superior. In:
Autores Associados, 1997. p 41-70
SMIRCICH, Linda; STUBBART, Charles. Strategic Management in na enacted world.
Academic of Management Review. v.10, n.4, p. 724-736, 1985.
TACHIZAWA, T. e ANDRADE, R.O.B.. Gestão de Instituições de Ensino. Rio de
Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1999.
TRIVIÑOS, Augusto. Introdução à pesquisa em Ciências Sociais: a pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.
São Paulo: Atlas, 1998.
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; e PARNELL, John. Administração estratégica:
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.
ZUCKER, L.G.. Normal change or risk business: institucional effects on the “hazard”
of change in hospital organizations, 1959-79. Journal of Management Studies, v.
24, n.6, p. 671-700, 1987.
142
APÊNDICE A – ANÁLISE DAS REFERÊNCIAS UTILIZADAS
A seguir são apresentados gráficos indicativos dos tipos de fontes utilizadas
na execução desta dissertação e da "idade" destas referências.
Gráfico 6 - Tipos de fontes utilizadas como referência
0
5
10
15
20
19
7
9
2
4
6
12
0
Fonte: elaborado pela autora
143
Gráfico 7 - “Idade” das fontes utilizadas como referência
menos de 1 ano
de 1 a 2 anos
de 2 a 3 anos
de 3 a 5 anos
de 5 a 10 anos
mais de 10 anos
0
2
4
6
8
10
menos de 1 ano
de 1 a 2 anos
de 2 a 3 anos
de 3 a 5 anos
de 5 a 10 anos
mais de 10 anos
Fonte: elaborado pela autora
144
APÊNDICE B – LISTA DE ENTREVISTADOS
INSTITUIÇÃO GAMA
Corpo funcional da instituição Gama
1. Diretor A
2. Diretor B
3. Coordenador do curso C
4. Coordenador do curso D
5. Gerente E
6. Gerente F
7. Gerente G
145
APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA NÃO-ESTRUTURADA
- INSTITUIÇÃO GAMA –
Nome do entrevistado:_________________________________________________
Cargo: ____________________________ Departamento: _____________________
Tempo de instituição: __________________________________________________
Tempo no cargo: _____________________________________________________
Data da entrevista: ____ / junho 2008.
Atividade 1
Breve introdução explicando os objetivos do trabalho e realizando breve
apresentação do referencial teórico (teoria institucional, posicionamento estratégico
e respostas estratégicas).
Atividade 2
Como se trata de entrevista não-estruturada, abaixo sugere-se um roteiro agrupado
nos principais temas com o intuito de orientar a coleta de dados e a posterior
tabulação e análise para a conclusão do trabalho.
O processo do planejamento estratégico
O processo de planejamento na instituição.
As escolhas e formulações das estratégias na instituição.
146
As legislações e demais requisitos de controle relacionados ao desenvolvimento ou
revisão do plano estratégico.
Envolvimento dos colaboradores no processo de planejamento.
Estratégias de Serviços
Implantação de cursos.
Abertura de novas vagas.
Constituição e elaboração dos os cursos de graduação, pós-graduação e extensão.
Divulgação cursos de extensão à comunidade.
Adequação dos cursos de graduação e pós-graduação aos requisitos definidos pelo
MEC, bem como ao mercado de trabalho.
Convênios com outras instituições de ensino.
Pesquisa como processo de aprendizagem.
Estratégias de Recursos
Plano de investimentos.
Orçamento vinculado às atividades acadêmicas.
Os recursos e a exigência do MEC?
Investimentos no corpo docente e no corpo técnico-administrativo.
Critérios e premissas para a realização dos investimentos.
Contratação de professores (recrutamento, forma de ingresso, capacitação,
experiência) e funcionários técnico-administrativos.
147
Incentivos (financeiros, sociais, psicológicos) para a qualificação docente.
Estratégias de Mercado
Preços.
Investimento em publicidade e propaganda.
Captação de novos alunos.
Técnica mercadológica predominante (mídia, massa, relacionamento, etc).
Objetivos de crescimento/expansão.
Concorrência.
Posicionamento frente às Respostas Estratégicas
Aceitação por parte da instituição das normas, regras e legislações provenientes dos
órgãos reguladores da educação superior no país. (AQUIESCÊNCIA)
As pressões provenientes do ambiente, tanto interno quanto externo.
(COMPROMISSO)
Planos e programas. (ESQUIVANÇA)
Recusa ou negação de pressões institucionais (DESAFIO)
Cooptação ou controle da realidade institucional e do mercado (MANIPULAÇÃO)
Atividade 3
Considerações gerais
Consideração geral ou específica sobre o tema.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
