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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
CENTRO DE CIENCIAS JURIDICAS E ECONÔMICAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ALMIR DA CRUZ SOUSA
Relações Interorganizacionais: Estudos Múltiplos de Casos no
Contexto de uma Rede Horizontal do Setor Varejista
VITÓRIA (ES)
2010
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ALMIR DA CRUZ SOUSA
Relações Interorganizacionais: Estudos Múltiplos de Casos no
Contexto de uma Rede Horizontal do Setor Varejista
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração do
Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas
da Universidade Federal do Espírito Santo,
Como requisito final para obtenção do título
de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Hélio Zanquetto Filho
VITÓRIA (ES)
2010
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Dados Internacionais de Catalogação-na-publicação (CIP)
(Biblioteca Central da Universidade Federal do Espírito Santo, ES, Brasil)
Sousa, Almir da Cruz, 1983-
S725r
Relações interorganizacionais : estudos múltiplos de casos
no contexto de uma rede horizontal do setor varejista / Almir da
Cruz Sousa. – 2010.
88 f. : il.
Orientador: Hélio Zanquetto Filho.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Federal do Espírito Santo, Centro de Ciências Jurídicas e
Econômicas.
1. Relações interorganizacionais. 2. Supermercados. 3.
Comércio varejista. I. Zanquetto Filho, Hélio. II. Universidade
Federal do Espírito Santo. Centro de Ciências Jurídicas e
Econômicas. III. Título.
CDU: 65
Aos meus pais José e Hilda, que sempre me
apoiaram e me incentivaram, à minha esposa
Patrícia e minha filha Sarah, que além do apoio
souberam compreender os momentos em que a
distância foi necessária, e a todos os meus
familiares que sempre acreditaram que isso seria
possível.
AGRADECIMENTOS
A Deus que me deu a vida e tem atendido todas as minhas necessidades, muitas
vezes sem que fosse necessário pedir.
A Nossa Senhora Aparecida, que tem intercedido sempre por mim.
Ao meu orientador, professor Hélio Zanquetto Filho, pela confiança, disposição,
atenção, e sabedoria com que conduziu processo.
À Universidade Federal do Espírito Santo e ao Programa de Pós-Graduação em
Administração, pela oportunidade.
A todos os entrevistados, que contribuíram significativamente com o seu tempo,
com suas informações e experiências.
Aos professores do Mestrado que contribuíram valorosamente com ensinamentos
e trocas de experiência.
A todos os colegas do mestrado, que propiciaram uma convivência enriquecedora e
sempre construtiva.
A todos os meus familiares pelo apoio que sempre me deram e por acreditarem que
eu ultrapassaria mais essa etapa.
“Não sabendo que era impossível, foi lá e fez...”
Autor desconhecido
RESUMO
Esta dissertação tem como objetivo analisar os fatores motivadores da entrada, a
reputação e os fatores mantenedores dos relacionamentos internos de alguns
associados de uma rede de supermercadistas do Estado do Espírito Santo. Para o
embasamento teórico faz-se uma revisão da literatura sobre redes e
relacionamentos interorganizacionais, focando-se principalmente nos seguintes
fatores motivadores dos relacionamentos interorganizacionais: necessidade,
assimetria, eficiência, reciprocidade, estabilidade, legitimidade e flexibilidade,
evidenciando-se ainda o papel da reputação no processo de entrada de uma
organização em um relacionamento. Faz-se também uma revisão da literatura a
respeito de alguns fatores mantenedores das relações interorganizacionais, com
foco nos mais relevantes para as relações horizontais: confiança, reputação e troca
de informações. Para a realização da pesquisa empírica realizou-se estudos de
múltiplos casos com a participação de cinco organizações associadas à rede acima
mencionada. Foram feitas cinco entrevistas semi-estruturadas com os proprietários
dessas organizações, essas foram transcritas e em seguida os dados foram tratados
por meio da análise de conteúdo e organizados em torno de temas. A pesquisa
empírica evidencia que apenas alguns fatores motivadores da entrada estão
presentes nas empresas pesquisadas no momento da entrada na rede: eficiência,
estabilidade e legitimidade, no entanto com o desenvolvimento dos relacionamentos
o fator reciprocidade também aparece. Evidencia-se ainda que a reputação tem um
papel importante na seleção do parceiro de relacionamentos. Quanto aos fatores
mantenedores dos relacionamentos evidenciados na literatura (confiança, reputação
e troca de informações), a pesquisa aponta que são relevantes para definir os rumos
dos relacionamentos interorganizacionais internos à rede, no entanto a presença
desses fatores não se deve exclusivamente ao pertencimento das organizações
àquela rede, visto que eles se evidenciam mais intensamente entre organizações
mais próximas geograficamente.
Palavras-Chave: Relacionamentos interorganizacionais. Setor supermercadista.
ABSTRACT
This dissertation aims to analyze the factors motivating the entrance, reputation and
maintaining factors of the internal relationships of some members of a network of
retailers in the state of Espirito Santo. For the theoretical base makes up a review of
the literature on networks and interorganizational relationships, focusing primarily on
the following motivating factors of interorganizational relationships: necessity,
asymmetry, efficiency, reciprocity, stability, legitimacy and flexibility, demonstrating
further the role of reputation in the entry process of an organization in a
relationship. It is also a literature review regarding some of the factors sustaining
interorganizational relationships, focusing on more relevant to the horizontal
relationships: trust, reputation and information exchange. To perform the empirical
research was carried out studies of multiple cases involving five organizations
associated with the aforementioned network. There were five semi-structured
interviews with the owners of these organizations, these were transcribed and then
the data were treated by means of content analysis and organized around
themes. Empirical research shows that only a few motivating factors are present in
the entry companies surveyed at the time of entry into the network: efficiency,
stability and legitimacy, however with the development of reciprocal relationships
factor also appears. It also shows that reputation has an important role in the
selection of partner relationships. As for the maintaining factors of the relationships
shown in the literature (trust, reputation and information exchange), the research
points that are relevant to define the directions of the interorganizational relationships
within the network, however the presence of these factors is not due solely to
membership organizations that network, since they show more extensively with
organizations geographically closer.
Keywords: Interorganizational Relationships. Supermarket sector.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Mapa da Orientação Conceitual para a classificação das redes 1...........22
Figura 2 – Mapa da Orientação Conceitual para a classificação das redes 2 ..........26
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Temas e Categorias para análise de dados............................................50
Quadro 2 – Função das perguntas do roteiro de entrevista..................................... 51
LISTA DE SIGLAS
ABRAS – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS
ACAPS – ASSOCIAÇÃO CAPIXABA DE SUPERMERCADOS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................
14
2 REVISÃO DE LITERATURA................................................ 18
2.1 REDES INTERORGANIZACIONAIS.....................................
18
2.2 TIPOLOGIA DAS REDES INTERORGANIZACIONAIS........
22
2.3 REDES INTERORGANIZACIONAIS
HORIZONTAIS......................................................................
27
2.4 RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS.............
28
2.4.1 Relacionamentos Interorganizacionais Horizontais........
29
2.5 MOTIVAÇÃO PARA AS RELAÇÕES
INTERORGANIZACIONAIS..................................................
30
2.5.1 Reputação............................................................................
33
2.6 FATORES MANTENEDORES DE RELAÇÕES
INTERORGANIZACIONAIS DENTRO DE REDES
HORIZONTAIS......................................................................
35
2.6.1 Confiança.............................................................................
35
2.6. Troca de informações......................................................... 39
3 HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DO SETOR
SUPERMERCADISTA BRASILEIRO...................................
41
4 METODOLOGIA................................................................... 46
4.1 A PESQUISA.........................................................................
46
4.2 A ESCOLHA DA REDE, DOS CASOS E DOS
ENTREVISTADOS................................................................
47
4.3 A PESQUISA EMPÍRICA......................................................
49
4.3.2 Primeira etapa......................................................................
49
4.3.2 Segunda etapa....................................................................
49
5 ANÁLISE DA PESQUISA EMPÍRICA.................................. 53
5.1 A COMPRORREDE..............................................................
53
5.2 DESCRIÇÃO DAS EMPRESAS............................................
56
5.3 ANÁLISE TEMÁTICA............................................................
57
5.3.1 Fatores influenciadores da entrada na COMPRORREDE
58
5.3.1.1
Eficiência...............................................................................
58
5.3.1.2
Estabilidade...........................................................................
60
5.3.1.3
Legitimidade..........................................................................
62
5.3.1.4
Reciprocidade........................................................................
64
5.3.1.5
A influencia da reputação para a entrada na
COMPRORREDE..................................................................
65
5.3.2 Fatores Mantenedores dos relacionamentos internos à
COMPRORREDE..................................................................
66
5.3.2.1
Confiança..............................................................................
67
5.3.2.2
Reputação.............................................................................
70
5.3.2.3
Troca de informações............................................................
72
6 CONCLUSÃO....................................................................... 78
7 REFERÊNCIAS.....................................................................
81
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA – ETAPA 2..................
86
14
1 INTRODUÇÃO
O modelo de empresas que competem de uma forma isolada no mercado está
deixando de ser interessante. Caminha-se para uma perspectiva na qual um
conjunto de empresas, de forma interrelacionada, espera enfrentar com maiores
possibilidades de êxito a complexidade e a incerteza de um ambiente em constante
mutação (FRANCO, 2007), sendo que em nenhum outro momento a cooperação e
as redes receberam tanto interesse quanto atualmente (BALESTRIN;
VERSCHOORE; REYES, 2010). Assim, as mudanças tecnológicas, o ambiente
competitivo, as estratégias empresariais e outras pressões têm motivado as
empresas a buscar continuamente relações cooperativas com outras organizações
(RING; VAN DE VEN, 1992, FRANCO, 2007), até mesmo com concorrentes.
A cooperação interorganizacional se realiza a partir de várias estruturas: alianças
estratégicas, associações de negócios, franquias, joint ventures, centrais de
compras, dentre outras. Essas estruturas se baseiam em diferentes tipos de
interação, e são comumente descritas como redes de empresas, ou redes
interorganizacionais. Dentro dessas estruturas as relações interorganizacionais
tendem a acontecer de forma mais intensa e freqüente (CASTELLS, 2001), criando
um ambiente propício à otimização dos benefícios buscados pelas diversas
organizações.
A cooperação interorganizacional é um fenômeno global, e o desenvolvimento de
redes de cooperação entre organizações ganhou relevância para muitos países,
tanto para os industrializados, como a Itália, o Japão, a Alemanha, como também
para os países emergentes, ou de economia em desenvolvimento, como o México,
Chile, Argentina e o Brasil (AMATO NETO, 2000). A cooperação se dá dentro das
fronteiras dos países, e também além dessas fronteiras, visto que com o uso das
novas tecnologias a interação rompe muitas barreiras (principalmente tempo e
espaço) tornando viáveis cooperações antes impossíveis. A cooperação é evidente
também entre países, que buscam estabelecer acordos para ganhos mútuos, como
por exemplo, a União Européia, o MERCOSUL, dentre outros.
15
Em relação ao contexto nacional, muitos setores têm se utilizado da estrutura de
redes: farmacêutico, construção civil, tecnológico, dentre outros. Um dos setores que
têm se destacado na formação de redes interorganizacionais é o supermercadista,
pela quantidade de redes nele existentes, 126 no total (REVISTA SUPER HIPER,
2009). Neste setor, a entrada de grandes grupos varejistas internacionais a partir de
1990 exigiu que pequenos e médios comerciantes locais buscassem meios para
ampliar vantagens competitivas (CHIUSOLI; PACANHAN; STAHL, 2005). Destes
meios, uma das principais estratégias foi a formação de redes, principalmente em
forma de centrais de compras.
O setor supermercadista é de grande importância social e econômica para o Brasil,
pois em 2008 gerou 745.745 empregos diretos e muitos indiretos, e com um
faturamento nominal de R$ 145,2 bilhões, foi responsável por 5,03% do produto
interno bruto (PIB) brasileiro (REVISTA SUPER HIPER, 2009). As redes
supermercadistas representam R$ 26 bilhões desse faturamento, o que equivale a
aproximadamente 18% do faturamento do setor.
Então, a partir da revisão de literatura sobre o campo das redes e relacionamentos
interorganizacionais e sobre o setor supermercadista, verificou-se a importância
dessa estrutura para as micro, pequenas e médias empresas do setor e a
necessidade de entender a dinâmica dos relacionamentos interorganizacionais que
ocorrem dentro das redes já estabelecidas. Evidenciaram-se na literatura alguns
fatores que podem motivar as empresas a entrarem em um relacionamento:
necessidade, assimetria, legitimidade, reciprocidade, eficiência, estabilidade
(OLIVER, 1990) e flexibilidade (BALESTRIN, 2005), observando ainda que a
reputação (ALIGHIERI; ZANQUETTO, 2007) tem um importante papel na decisão da
empresa em entrar ou não em um relacionamento. Notou-se também outros fatores
que se fazem presentes na manutenção e no desenvolvimento dos relacionamentos
interorganizacionais, dentre eles: a confiança, a reputação e a troca de informações
(ALIGHIERI; ZANQUETTO, 2007; PARKE, 1998).
Assim, o objetivo da presente pesquisa foi analisar os fatores motivadores da
entrada, a reputação e os fatores mantenedores dos relacionamentos internos de
alguns associados de uma rede de supermercadistas do Estado do Espírito Santo.
16
Para isso, definiu-se os seguintes objetivos específicos:
- Identificar os fatores motivadores da entrada de alguns associados nessa rede;
- Verificar a atuação dos fatores motivadores da entrada na rede para a permanência
de alguns associados nela;
- Verificar a influência da reputação na entrada de alguns associados dessa rede;
- Verificar como alguns fatores influenciam a manutenção e o desenvolvimento das
relações internas de alguns associados dentro dessa rede.
A pesquisa se justifica pelo potencial de contribuir para o desenvolvimento das
relações e das redes interorganizacionais horizontais, que pela importância têm sido
objeto de alguns estudos teóricos e empíricos (VAN DE VEN, 1976; OLIVER, 1990;
NOHRIA, 1992; GRANDORI; SODA, 1995; BENGTSSON; KOCK, 1999; GULATI;
GARGIULO, 1999; AMATO NETO, 2000; BALESTRIN; VARGAS, 2002; SESSO
FILHO, 2003; BALESTRIN, 2005; PUFFAL; TÔNDOLO, 2008), sendo uma resposta
às mudanças ocorridas nos últimos anos no ambiente organizacional (CASTELLS,
2001). Por tratar especificamente de relacionamentos nas redes horizontais, tem sua
relevância aumentada, pois se existiam poucos estudos empíricos sobre redes
horizontais, tanto no Brasil como no exterior (PEREIRA; PEDROZO, 2005),
atualmente as redes horizontais (simétricas), formadas por múltiplas organizações
de um mesmo elo da cadeia produtiva, são o principal interesse das pesquisas na
área de redes e relações interorganizacionais no Brasil, possivelmente devido à
expressiva dimensão econômica e social que a formação de redes de empresas vem
apresentando (BALESTRIN; VERSCHOORE; REYES, 2010).
Devido à importância das relações interorganizacionais horizontais, em especial para
o fortalecimento e o desenvolvimento de pequenas e médias empresas
(BALESTRIN; VERSCHOORE; REYES, 2010) o estudo se justifica também pelo fato
de abordar as relações interorganizacionais dentro de uma rede horizontal entre
empresas de micro, pequeno e médio porte. Ainda é preciso considerar a
possibilidade de a pesquisa atual contribuir para a melhoria das relações
interorganizacionais das empresas pesquisadas
17
A estrutura da dissertação é composta por cinco capítulos. O primeiro capítulo
apresenta a introdução, composta por uma breve contextualização, seguida da
descrição do problema, dos objetivos, da justificativa da pesquisa e da estrutura do
trabalho. O segundo capítulo apresenta a revisão de literatura sobre
relacionamentos e redes interorganizacionais, abordando os aspectos ligados a
formação e à manutenção e desenvolvimento dos relacionamentos
interorganizacionais. O terceiro capítulo apresenta o histórico e o contexto atual do
setor supermercadista brasileiro. O quarto capítulo apresenta a metodologia utilizada
na pesquisa: a perspectiva, a abordagem e a estratégia da pesquisa, os
entrevistados, o tipo de pesquisa, a coleta, e o tratamento de dados. O quinto
capítulo apresenta a análise dos dados, onde são expostos os casos pesquisados e
a análise dos mesmos. O sexto capítulo, buscando a retomada do eixo teórico,
apresenta as conclusões da pesquisa.
18
2 REVISÃO DE LITERATURA
O presente capítulo está dividido em seis seções: a primeira busca uma melhor
compreensão dos conceitos e um balanço da literatura sobre redes
interorganizacionais; a segunda busca elucidar as tipologias de redes
interorganizacionais; a terceira discute especificamente as redes
interorganizacionais horizontais, contexto da presente pesquisa; a quarta busca
compreender a dinâmica dos relacionamentos interorganizacionais, com especial
atenção aos relacionamentos horizontais; a quinta busca discutir as principais
motivações para a entrada de uma organização em um relacionamento; e a ultima
seção busca evidenciar como os fatores confiança, reputação e troca de
informações influenciam a manutenção e desenvolvimento dos relacionamentos
interorganizacionais.
2.1 REDES INTERORGANIZACIONAIS
Para Castells (2001), o empreendimento em rede é a forma organizacional mais
adequada para a economia global e informacional, caracterizada pela flexibilidade e
adaptabilidade.
O conceito de rede por si só é bastante abstrato. Para Castells (2001) rede é um
conjunto de nós interconectados, e o que é um nó depende do tipo de redes
concretas de que se fala. Assim, os nós podem ser pessoas, empresas, grupos,
países ou quaisquer outras unidades discretas.
No campo organizacional, Nohria(1992) destaca que cada vez mais as organizações
são descritas como redes, termo este que começou a ser utilizado no campo do
comportamento organizacional por volta da década de 1930, e por disciplinas como
19
a antropologia, psicologia, sociologia, saúde mental e biologia molecular, por volta
da década de 50. Desde então, o conceito de redes tornou-se popularizado, tanto do
ponto de vista acadêmico quanto de mercado.
A partir do conceito de redes de Castells (2001), quando tratamos os nós como
empresas, estamos tratando de redes interorganizacionais, e é esse o tipo de nó
que interessa no presente estudo. No entanto, para prosseguir a discussão sobre o
tema redes interorganizacionais, é necessário que se discuta um pouco mais sobre
as características de cooperação que o conceito redes envolve. Nesse sentido,
Tomaél (2008) observa que Quando se aborda o tema redes, impregnado em seu
conceito está a concepção de cooperação, por serem as redes responsáveis pelas
articulações entre diferentes atores que interagem entre si e fortalecem todo o
conjunto. Assim, muitos autores têm tratado o tema redes (POWELL, 1990; GULATI;
GARGIULO, 1999; PEREIRA; PEDROZO, 2005) com o sentido de redes de
cooperação, mesmo que algumas vezes não se explicite literalmente essa
característica. A partir deste esclarecimento, o presente trabalho trata o tema redes
interorganizacionais com a idéia subjacente de redes de cooperação
interorganizacionais.
Dada a crescente importância econômica das redes interorganizacionais
(GRANDORI; SODA, 1995), diversos estudos e pesquisas tem abordado esse tema.
Sendo que para Nohria e Eccles (1992) existem três razões principais para o
aumento do interesse nas redes interorganizacionais:
a) a crescente exposição das organizações a ambientes mais competitivos, que
exige a reestruturação das antigas formas organizacionais marcadas pela hierarquia,
para novas formas mais flexíveis e capazes de se adequar mais rapidamente aos
padrões;
b) o recente desenvolvimento tecnológico, que tem tornado possíveis processos de
produção mais flexíveis e especialmente desintegrados; e
c) a maturação da rede como disciplina acadêmica, expandida para a
interdisciplinaridade dos estudos organizacionais.
20
Para Balestrin, Verschoore e Reyes (2010), no Brasil, as pesquisas sobre redes de
cooperação interorganizacional estão em crescente importância na pauta dos
estudos organizacionais devido a dois fatores: o primeiro é a sintonia da
comunidade acadêmica brasileira com as teorizações contemporâneas sobre
estudos organizacionais, entendendo-se que ela é altamente afetada pela dinâmica
de relações colaborativas e relacionais que a empresa venha a estabelecer; o
segundo é a expressiva dimensão econômica e social que a formação de redes de
empresas vem apresentando no Brasil, em especial para o fortalecimento e o
desenvolvimento de pequenas e médias empresas.
O aumento de interesse pelas redes interorganizacionais, e sua reconhecida
importância no campo organizacional e social, tem resultado em uma crescente
literatura sobre o tema, nas mais variadas áreas do conhecimento, como a
economia, a sociologia, a ciência política e a administração (BALESTRIN; VARGAS,
2004; GRANDORI; SODA, 1995), no entanto essa literatura é bastante fragmentada
e pouco consolidada conceitualmente (OLIVER, 1990), possivelmente devido á sua
amplitude.
Oliver e Ebers (1998) efetuaram uma análise da configuração conceitual dos estudos
das relações interorganizacionais nas publicações entre 1980 e 1996, e Pufall e
Tondollo (2008), pretendendo representar uma seqüência parcial do trabalho de
Oliver e Ebers (1998), apresentam uma análise da configuração conceitual dos
estudos das relações interorganizacionais nas publicações realizadas entre 1997 e
2007, analisando 51 artigos de periódicos de grande peso na literatura internacional
(os mesmos analisados por Oliver e Ebers: Academy of Management Journal,
Organization Studies, Administrative Science Quartely American Sociological
Review), objetivando observar o avanço e fazer um balanço do campo de estudos
de redes interorganizacionais. Os autores explicitam as teorias mais recorrentes nos
artigos internacionais a esse respeito nos últimos 10 anos, e salientam que embora
alguns dos artigos tenham sido desenvolvidos sob apenas uma abordagem teórica,
outros utilizaram mais de uma abordagem teórica ou ainda combinam elementos de
mais de uma teoria ou contrasta-as.
Balestrin, Verschoore, e Reyes (2008) apontam maiores evidências sobre as
características do campo de estudo sobre redes de cooperação interorganizacional
21
no Brasil, seguindo orientações da metodologia utilizada por Olivers e Ebers (1998).
Através de uma pesquisa de campo conduzida por meio de uma análise de 116
artigos publicados nos principais veículos de difusão científica na área de estudos
organizacionais no Brasil, entre o ano de 2000 e 2006.
Segundo Pufall e Tondollo (2008) as teorias da dependência de recursos, redes,
institucional, política e poder, e estratégia são as 5 teorias mais recorrentes nas
pesquisas sobre redes interorganizacionais no âmbito internacional; e Balestrin,
Verschoore, e Reyes (2008) apontam as teorias mais utilizadas para compreender o
fenômeno das redes interorganizacionais, no Brasil, como sendo as teorias de
estratégia, dependência de recursos, redes sociais, institucional e custos de
transação.
Os dois estudos apontam indicadores semelhantes a respeito das teorias mais
recorrentes no estudo das redes interorganizacionais, o que mostra que no Brasil e
no exterior as pesquisas têm caminhado para uma mesma direção, mas não existe
unanimidade quanto a uma ou outra teoria, o que reitera a multidisciplinaridade da
área, e ao mesmo tempo apresenta a centralidade das teorias citadas acima.
Essas diversidades teóricas e paradigmáticas não devem ser vistas como
excludentes, e sim como complementares para o estudo das redes
interorganizacionais (BALESTRIN; VARGAS, 2004).
O presente trabalho propôs um corpo teórico que possibilitou a análise dos fatores
propostos nos objetivos. Assim como outros trabalhos consultados por Pufall e
Tôndollo (2008), o corpo teórico deste tem como base a combinação de elementos
de mais de uma teoria, que também é uma característica de muitos textos
consultados para a elaboração da presente pesquisa (OLIVER, 1990; GULATI,
1995; GULATI; GARGIULO, 1999; LEÃO, 2004; BALESTRIN, 2005).
22
2.2 TIPOLOGIA DAS REDES INTERORGANIZACIONAIS
Existe vasta diversidade de tipologias de redes interorganizacionais, e não há
consenso sobre o assunto. Para Castells (2001), as redes interorganizacionais
aparecem sob diferentes formas, em diferentes contextos e a partir de expressões
culturais diversas. Para Balestrin e Vargas (2002) e Castells (2001) são exemplos
disso as redes familiares nas sociedades chinesas; as redes de empresários
oriundos de ricas fontes tecnológicas dos meios de inovação, como no vale do
Silício; as redes organizacionais de unidades empresariais descentralizadas de
antigas empresas verticalmente integradas e forçadas a se adaptarem às realidades
atuais; as redes hierárquicas comunais do tipo keiretsu japonês; as redes horizontais
de cooperação, como as existentes no norte da Itália, e as redes internacionais
resultantes de alianças estratégicas entre grandes empresas que operam em
diversos países; podendo-se acrescentar a essa variedade os arranjos produtivos
locais (APLs), as centrais de negócios, dentre outros tipos que se poderia enumerar.
Para englobar essas diferenças e diversidades, Marcon e Moinet (apud BALESTRIN;
VARGAS, 2002), apresentam o “mapa de orientação conceitual”, indicando, a partir
de quatro quadrantes, as principais dimensões sobre as quais as redes são
estruturadas.
Figura
1 – Mapa da Orientação Conceitual para a classificação das redes 1
Fonte: MARCON; MOINET ( 2000 apud BALESTRIN; VARGAS, 2002)
23
Segundo Balestrin e Vargas (2002), o eixo vertical se relaciona com a natureza dos
elos gerenciais estabelecidos entre os atores da rede. Esses elos podem representar
uma atividade de cooperação, no caso de uma rede horizontal, como as redes de
cooperação entre PMEs, ou representar um grau de ligação hierárquico, no caso de
uma rede vertical, como uma rede do tipo matriz/filial. No eixo horizontal, está
representado o grau de formalização estabelecido nas relações entre os atores de
uma rede. Esse grau de formalização pode mover-se de uma conveniência informal
entre os atores, no caso de relações de amizade, afinidade e parentesco tal como
ocorrem nas associações, nos clubes, nas redes de amigos, até relações
formalmente estabelecidas por contratos entre as partes, no caso de contratos
jurídicos, como ocorre na formação de joint ventures. Para cada um dos quadrantes,
pode-se encontrar um tipo específico de rede. Assim, as redes podem ser
classificadas em:
a) Redes verticais: Pertencem à dimensão da hierarquia. São conhecidas como
cadeia de suprimentos; têm uma clara estrutura hierárquica. Essa configuração é
utilizada, por exemplo, pelas grandes redes de distribuição que adotam esta
estratégia para estarem mais próximas do cliente, como ocorre com as grandes
redes de distribuição integrada, distribuição alimentar e bancos (BALESTRIN;
VARGAS, 2002).
b) Redes horizontais: Pertencem à dimensão da cooperação. Sendo que nessas
redes as organizações preservam a sua independência, mas coordenam suas
atividades de forma conjunta com o intuito de atingir certos objetivos como: criação
de novos mercados, suporte de custos e riscos em pesquisas e desenvolvimento de
novos produtos, definição de marcas de qualidade, entre outros. Essas redes
formam-se sob a dimensão da cooperação de seus membros, que escolhem a
formalização flexível para melhor adaptar a natureza de suas relações. Nesse
modelo de cooperação interorganizacional, existe uma grande heterogeneidade de
formas, como os consórcios de compra, as associações profissionais, as redes de
lobbying, as alianças tecnológicas (MARCON; MOINET apud BALESTRIN;
VARGAS, 2002). Essas relações são complexas, junto às quais os atores
concorrentes escolhem cooperar dentro de certo domínio. Assim, as redes
24
favorecem a concentração de esforços, sem privar a liberdade de ação estratégica
de seus membros.
c) Redes formais: pertencem à dimensão contratual. Knorringa e Meyer-Stamer
(1999, apud BALESTRIN; VARGAS, 2002) argumentam que algumas redes são
formalizadas por termos contratuais que estabelecem regras de conduta entre os
atores que compõem esta rede, sendo as alianças estratégicas, os consórcios de
exportação, as joint ventures e as franquias exemplos de redes fortemente
formalizadas.
d) Redes informais: pertencem à dimensão da conivência. Essas estruturas
permitem encontros informais entre os agentes, portadores de preocupações
comuns. Segundo Balestrin e Vargas (2002) nessa dimensão, as redes são
formadas sem qualquer tipo de contrato formal que estabeleça regras e agem em
conformidade com os interesses mútuos de cooperação, baseados, sobre tudo, na
confiança entre os atores.
O modelo apresentado por Marcon e Moinet (2000) cobre ampla diversidade de
arranjos entre organizações: joint ventures, franquias, alianças estratégicas, cadeia
de suprimentos, centrais de negócios e outros, propondo que a estrutura desses
arranjos é uma rede. Van de Ven (1976) de forma semelhante aos estudos de
Marcon e Moinet (2000) afirma que três fatores capturam a dimensão estrutural dos
relacionamentos interorganizacionais: a formalização, a centralização e a
complexidade.
Para Van de Ven (1976) a formalização “(...) é o grau em que as regras, políticas e
procedimentos governam o relacionamento interorganizacional.” Ou seja, o sentido
de formalização para Van de Ven (1976) faz referência diretamente ao eixo
horizontal do mapa da orientação conceitual proposto por Marcon e Moinet (2000).
O conceito de centralização, para Van de Ven (1976) “(...) se refere ao local onde as
decisões são tomadas em uma coletividade”. Centralização está diretamente ligada
ao eixo vertical do mapa da orientação conceitual de Marcon e Moinet (2000), que
se relaciona à natureza dos laços gerenciais estabelecidos entre os atores da rede.
25
Quanto ao fator complexidade, para Van de Ven (1976) “se refere número de
diferentes elementos que são necessários para sustentar e integrar um
relacionamento interorganizacional como uma unidade”. Van de Ven (1976)
acrescenta que dois indicadores são utilizados para mensurar a complexidade de
um relacionamento interorganizacional: o número de organizações envolvidas e o
número de diferentes questões ou tarefas em que está baseado o relacionamento
interorganizacional.
Justificando as duas medidas, Van de Ven (1976) sugere que um relacionamento
interorganizacional entre duas organizações é simples, pois cada organização
precisa apenas considerar uma a outra na definição de papéis e expectativas do
relacionamento, no entanto, na medida em que aumenta o número de organizações
no relacionamento, há um aumento exponencial do total de possibilidades de
contatos entre as mesmas. Quanto ao número de questões envolvidas, para Van de
Ven (1976) quando se aumenta o número de diferentes atividades, problemas e
projetos empreendidos por um relacionamento interorganizacional, a complexidade
do mesmo aumenta.
Entende-se que a intensidade de complexidade dos relacionamentos de uma rede é
um importante fator a ser considerado na tipologia. E o que se propõe é o acréscimo
de um eixo ao mapa da orientação conceitual apresentado por Marcon e Moinet
(2000), que represente a complexidade dos relacionamentos da rede. Como os
outros eixos, este também está em um contínuo, onde se tem em um dos extremos
uma baixa complexidade e no outro uma alta complexidade nos relacionamentos.
Propõe-se então, mais duas categorias de redes:
a) Redes Simples: pertencem à dimensão da simplicidade. Nessa categoria, se
encontram as redes formadas por poucas organizações, sendo que as atividades,
questões e projetos realizados em conjunto não são diferenciados. Enquadram-se
nessa dimensão as alianças entre duas empresas para a realização de pesquisas
conjuntas, as alianças entre duas empresas para a compra de produtos de forma
conjunta, dentre outras estruturas que envolvem poucas organizações e a realização
de específicas atividades conjuntas.
26
b) Redes complexas: pertencem à dimensão da complexidade. Nessa categoria, se
encontram as redes interorganizacionais formadas por muitas organizações e onde
as atividades, questões e projetos realizados em conjunto são muito diferenciados.
Enquadram-se nessa dimensão as centrais de negócios, os clusters, dentre outras
estruturas que envolvem múltiplas organizações e a realização de múltiplas
atividades conjuntas.
Visando melhor abranger a diversidade de tipologias das redes interorganizacionais,
uma proposta de reformulação do mapa da orientação conceitual elaborado por
Marcon e Moinet (2000), é apresentada abaixo, incluindo-se na mesma as redes
simples (dimensão da simplicidade) e as redes complexas (dimensão da
complexidade).
Figura 2 – Mapa da Orientação Conceitual para a classificação das redes 2
Fonte: elaborado pelo autor
Apesar das inúmeras classificações, a partir da revisão de literatura, observa-se que
frequentemente as redes são caracterizadas como redes verticais ou redes
horizontais. A rede vertical se estrutura através de uma cadeia de suprimentos, que
envolve a articulação das atividades de fornecedores e de distribuidores por uma
Rede
Vertical
Rede formal Rede informal
Rede Horizontal
Rede Simples
Rede complexa
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27
empresa coordenadora (PEREIRA; VISENTINI; VENTURINI, 2006). A rede
horizontal se estrutura através de instituições similares que articulam suas atividades
para alcançar objetivos coletivos (PEREIRA; VISENTINI; VENTURINI, 2006).
Como as empresas estudadas aqui fazem parte de um tipo de rede específico, as
horizontais, a próxima seção trata especificamente deste tipo de rede.
2.3 REDES INTERORGANIZACIONAIS HORIZONTAIS
Muitos autores têm dispensado esforços em pesquisas baseadas em redes
horizontais, variando entre os mais diversos temas e níveis de análise (BALESTRIN,
2005; PEREIRA; PEDROZO, 2005; WEGNER, 2005). Esta pesquisa tem como nível
de análise o interorganizacional.
Sendo as redes interorganizacionais horizontais compostas por diversas empresas
similares que articulam suas atividades para alcançar objetivos coletivos (PEREIRA;
VISENTINI; VENTURINI, 2006), elas se estruturam tendo como base a cooperação
de seus membros, sendo a formalização flexível a escolhida, visando à adaptação
das organizações (BALESTRIN; VARGAS, 2002). As redes horizontais, apesar de
apresentarem características comuns, possuem objetivos distintos que variam de
acordo com a utilização de recursos e capacidades existentes ou a exploração de
novas oportunidades (PEREIRA; VISENTINI; VENTURINI, 2006), ou seja, as
organizações buscam também beneficiar-se individualmente.
Para Balestrin e Vargas (2002) essas redes são constituídas de empresas que
guardam cada uma sua independência, mas optam por coordenar certas atividades
específicas de forma conjunta, com os seguintes objetivos: criação de novos
mercados, suporte de custos e riscos em pesquisas e desenvolvimento de novos
produtos, gestão da informação e de tecnologias, definição de marcas de qualidade,
28
defesa de interesses, ações de marketing, dentre outros. Os consórcios, as centrais
de negócios e as associações são exemplos de redes horizontais.
2.4 RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS
Relacionamentos interorganizacionais são caracterizados como sendo “as
transações relativamente constantes, fluxos e ligações que ocorrem entre e no meio
de uma ou mais organizações em seus ambientes” (OLIVER, 1990, p. 241). Ou seja,
considera-se um relacionamento interorganizacional na medida em que as relações
e transações (de informações ou recursos) sejam relativamente constantes entre as
organizações. Na literatura estes relacionamentos são identificados de formas
diversas, como alianças, associações, joint ventures, franquias, subcontratações,
dentre outros. Esses relacionamentos podem ser colaborativos, competitivos, ou
ambos. O interesse desse trabalho está nos relacionamentos colaborativos que as
organizações estabelecem entre si, mais especificamente nos relacionamentos
colaborativos entre organizações pertencentes a uma mesma rede
interorganizacional.
Para Van de Ven (1976), uma organização envolve-se em um relacionamento
interorganizacional pela possibilidade de alcançar metas que seriam impossíveis de
serem alcançadas individualmente, ou seja, uma organização se insere em parcerias
por causa da possibilidade de suprimir suas limitações, viabilizando o que é
impossível fazer sozinha à primeira vista.
Ainda de acordo com Van de Ven (1976), quando duas ou mais organizações estão
envolvidas num relacionamento, elas criam um sistema social que tem a capacidade
de atuar como uma unidade. Esse sistema social tem os seguintes elementos:
a) o comportamento entre os membros é apontado visando ao alcance dos objetivos
coletivos e individuais;
29
b) os processos de interdependência emergem da divisão de tarefas e funções entre
os membros; e
c) um relacionamento interorganizacional pode acontecer como uma unidade e tem
uma identidade única separada dos seus membros.
2.4.1 Relacionamentos Interorganizacionais Horizontais
Ao comparar as relações cooperativas horizontais e verticais, Bengtsson e Kock
(1999) observam que as relações cooperativas verticais, ou seja, entre compradores
e vendedores, são mais fáceis de compreender porque são construídas sobre uma
distribuição de atividades e recursos entre os atores em uma cadeia de
abastecimento, e as relações horizontais são mais informais e invisíveis. As relações
verticais muitas vezes contêm trocas econômicas, o que raramente acontece nas
relações horizontais, que são construídas principalmente em matéria de informação
e intercâmbios sociais (BENGTSSON; KOCK, 1999).
Para Cunha e Melo (2006) relacionamentos interorganizacionais são influenciados
por seu ambiente e devem ser vistos como mecanismos socialmente constituídos
para a ação coletiva. Logo, se torna essencial o estudo do ambiente em que as
relações ocorrem, para uma compreensão mais adequada das mesmas. Assim,
quando as relações interorganizacionais ocorrem dentro de uma rede horizontal,
atenção especial deve ser dada as mesmas, visto que as trocas são constituídas
principalmente de informações e intercâmbios sociais (e trocas econômicas
raramente ocorrem), e as relações entre as organizações que compõem uma rede
são mais intensas e freqüentes do que as relações destas com organizações que
não pertencem àquela rede (Castells, 2001).
A partir da revisão de literatura, identificou-se alguns fatores ao tratar das relações
interorganizacionais. Dentre vários fatores, decidiu-se abordar os mais recorrentes: a
30
motivação para a entrada em um relacionamento; o papel da reputação na entrada
de uma organização em um relacionamento; a confiança, que tem sido apontada por
muitos autores (PARKE, 1998; CUNHA; MELO, 2006) como essencial ao sucesso
de um relacionamento interorganizacional; a reputação; e a troca de informações. A
seguir, cada um desses fatores é tratado.
2.5 MOTIVAÇÃO PARA AS RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS
As organizações não cooperam simplesmente por cooperar, mas cooperam por uma
razão, ou razões específicas (OLIVER, 1990) e várias teorias explicam os motivos
que influenciam a formação dos relacionamentos interorganizacionais (teoria da
dependência de recursos, teoria das redes sociais, economia dos custos de
transação, teoria institucional, dentre outras). No entanto, cada uma delas se atém a
algumas variáveis em detrimento de outras e apontam seus próprios preditores dos
relacionamentos, o que tem feito com que a literatura a respeito dos fatores que
motivam os relacionamentos interorganizacionais se torne ampla.
Assim, Oliver (1990) procura integrar à literatura existente sobre relacionamentos
interorganizacionais, de 1960 a 1990, um grupo de seis fatores contingenciais que
motivam a formação desses relacionamentos. Esses fatores explicam o porquê as
organizações optam por entrar em um relacionamento com outra, ao invés de agirem
isoladamente. Ao fazer uma análise desses preditores, observou-se que cada um
deles traduz um conjunto genérico de objetivos que uma organização pretende
alcançar ao se associar a outra.
a) Necessidade: essa contingência se refere a obrigações legais. Uma organização
frequentemente estabelece uma ligação ou uma troca com outras organizações com
o objetivo de entrarem em acordo com uma necessidade legal ou regulatória;
31
b) Assimetria: as relações são induzidas pelo potencial exercício de poder de uma
determinada organização sobre as outras ou sobre seus recursos. Em contraste à
proposição de que a escassez de recursos motiva as organizações a cooperarem
umas com as outras, uma abordagem de poder para explicar o relacionamento
interorganizacional sugere que a escassez de recursos estimula a organização a se
esforçar para exercer poder, influência ou controle sobre as organizações que
possuem os recursos escassos requeridos;
c) Reciprocidade: ao contrário da assimetria, assume que a formação das relações
está baseada na reciprocidade, porém poucos estudos empíricos têm contrastado as
duas abordagens. A reciprocidade enfatiza a cooperação, colaboração, e
coordenação entre organizações ao invés da dominação, poder e controle. De
acordo com esta perspectiva, o relacionamento ocorre com o propósito de perseguir
objetivos e interesses comuns e mutuamente benéficos. A escassez de recursos
pode induzir à cooperação ao invés da competição. Parceiros potenciais irão
antecipar que os benefícios de formação de um relacionamento excedem as
desvantagens, particularmente a perda de liberdade da tomada de decisão e o custo
de administrar o relacionamento;
d) Eficiência: essa contingência tem orientação interna à organização e não externa.
A formação de um relacionamento é motivada pelo esforço da organização em
aumentar a sua proporção de input por output, como aumentar o retorno dos
investimentos, reduzir os custos unitários de produção/aquisição, dentre outros.
Nesta perspectiva, os custos da organização são o alvo da formação das redes. São
tratados tanto os custos operacionais quanto os custos associados às transações;
e) Estabilidade: A incerteza do ambiente induz as organizações a estabelecer e
gerenciar inter-relações na busca de maior estabilidade e previsibilidade ambiental;
a incerteza ambiental é gerada pela escassez de recursos e pela falta de perfeito
conhecimento das flutuações de variáveis ambientais. O relacionamento
interorganizacional serve como estratégia para prognosticar e prevenir ou absorver a
incerteza, com o objetivo de alcançar um padrão de fluxo de recursos e de trocas
confiáveis. Assim, estratégias, previsões e soluções são passadas de uma
organização para outra no intuito de que ambas sejam preservadas das peripécias
32
da instabilidade. Assim, a troca de informações e um aspecto importante para a
redução da incerteza sobre o meio ambiente; e
f) Legitimidade: se apresenta a partir da Teoria Institucional, que sugere que o
ambiente institucional impõe pressões sobre as organizações para justificar as suas
atividades e resultados. Estas pressões motivam as organizações a aumentar a sua
legitimidade, com o intuito de estarem de acordo com as normas, regras, crenças e
expectativa preexistentes no ambiente. O estabelecimento de um relacionamento
interorganizacional com o propósito de aumentar a legitimidade pode ser motivado
pela intenção de a organização demonstrar ou aumentar a sua reputação, imagem,
prestígio ou congruência com normas já estabelecidas no ambiente institucional.
Esforços para aumentar a legitimidade por meio dos interrelacionamentos serão
especialmente direcionados às organizações que são percebidas como detentoras
de um grau de legitimidade maior.
Ainda de acordo com Oliver (1990), apesar de cada uma dessas contingências ser
suficiente para motivar uma organização a estabelecer relacionamentos
interorganizacionais, a decisão de entrar em um relacionamento interorganizacional
é comumente baseada em múltiplas contingências.
Muitos estudos têm abordado como essas contingências têm influenciado a
formação de relacionamentos (BALESTRIN, 2005; MARTINS, 2008; CASTRO, 2007;
LEAL, 2005), dentre eles Balestrin (2005, p. 39) propõe que “outro fator altamente
crítico na formação das redes interorganizacionais está relacionado à necessidade
de flexibilização das organizações, provocado pelo crescente processo de
competição e instabilidade que exige das empresas velocidade e adaptabilidade“.
Assim, segundo Balestrin (2005) a busca por flexibilização (maior capacidade e
rapidez de adaptação ao ambiente) é outro fator contingencial que motiva os
relacionamentos interorganizacionais. Dessa forma, na presente pesquisa, a
flexibilidade é adicionada aos seis fatores contingenciais propostos por Oliver (1990):
g) Flexibilidade: essa contingência se apresenta como a maior capacidade e rapidez
de adaptação ao ambiente por parte das organizações.
33
2.5.1 Reputação
A revisão de literatura apontou outro fator, que não sendo motivador da entrada de
uma organização em um relacionamento, é fator influente na decisão de estabelecer
ou não relacionamentos com determinada organização ou grupo de organizações.
Enquanto os fatores contingenciais explicam as causas de as organizações entrarem
em um relacionamento, a reputação tem o papel de auxiliar uma organização a
definir com quem irá entrar em um relacionamento. Importante trabalho a esse
respeito foi realizado por Gulati (1995), onde o autor apresenta como a estrutura
social afeta a formação de alianças interorganizacionais. Para o autor, as
informações que um parceiro potencial tem sobre o outro reforça o conceito de
reputação. Essas informações podem provir de parceiros em comum, fornecedores,
clientes, dentre outros. Para Gulati e Gargiulo (1999) a reputação é um importante
mecanismo para as organizações conheceram a respeito da confiabilidade do futuro
parceiro. Com concepções condizentes com as de Gulati e Gargiulo (1999), o
trabalho de Alighieri e Zanquetto (2007) enfatiza que é importante compreender que
a reputação é um aspecto que pode ser transferido pelos parceiros a outros
possíveis parceiros e é responsável pelo desenvolvimento da credibilidade da
parceria.
A reputação é definida por Sahay (2003) como a crença de que o parceiro é
honesto, ou seja, é o reconhecimento da honestidade. Esse conceito é condizente
com o conceito de Mcknight, Cummings e Chervany (1998), para esses autores a
reputação reflete competência profissional, ou outras características confiáveis,
como benevolência, honestidade e previsibilidade. No entanto, diferentemente do
primeiro autor, os outros acrescentam a “competência profissional” como importante
fator da reputação.
Para Parkhe (1998), reputação representa uma seqüência de comportamentos
passados, que foram acumulados e geram certa expectativa para os futuros
comportamentos do parceiro. Assim, a reputação pode ser negativa, caso os
comportamentos sejam considerados inadequados e desaprovados; ou positiva,
caso os comportamentos sejam considerados adequados e aprovados. Aqueles com
34
boa reputação são categorizados como indivíduos confiáveis (MCKNIGHT;
CUMMINGS E CHERVANY, 1998).
O conceito apresentado por Alighieri e Zanquetto (2007, p.13) é assim definido:
Considerando-se dois parceiros que se relacionam diretamente (A e B) e um terceiro (C) que se
relaciona diretamente com (B), mas não possui relacionamento direto com A, propõe-se a
seguinte conceituação: a reputação é o reconhecimento de comportamentos passados do
terceiro (C) pelo parceiro (A), transmitidos do parceiro (B) ao parceiro (A), que foram
acumulados, ao longo do tempo, por meio do relacionamento do terceiro (C) com o parceiro (B).
Para aqueles autores a reputação é o reconhecimento pelo parceiro potencial do
comportamento de um terceiro, observando-se que em várias situações pode haver
mais de um parceiro (...), sendo este denominado ‘mercado’. O ‘mercado’, na
realidade, é composto por organizações com as quais as empresas se relacionam e
são consideradas parceiras.
Observa-se que quanto aos conceitos de reputação não existe homogeneidade na
literatura, e estes são muito próximos dos conceitos de confiança. Assim,
diferenciando os dois conceitos Alighieri e Zanquetto (2007) apontam que “a
confiança é dinâmica e construída ao longo do relacionamento enquanto a
reputação é estática e transferida em um determinado momento”. Para os autores
quando uma empresa afirma que confia em outra com quem não se relaciona
diretamente, ela o faz com base na reputação transmitida pelo parceiro com o qual
se relaciona. Assim, enquanto a confiança depende do estabelecimento de um
relacionamento entre organizações para ser construída, a reputação de uma
organização é transferida à outra a partir de um terceiro.
Por fim, considera-se que a reputação pode ter influência na formação e também no
desenvolvimento dos relacionamentos, e na presente pesquisa ela é tomada como
fator de análise na formação dos relacionamentos dos associados com uma REDE
de negócios e também no desenvolvimento das relações entre os associados da
mesma. Assim, tratou-se da reputação neste tópico de forma abrangente e ela não
será mais tratada na revisão de literatura.
35
2.6 FATORES MANTENEDORES DE RELAÇÕES
INTERORGANIZACIONAIS DENTRO DE REDES HORIZONTAIS
A manutenção e o desenvolvimento dos relacionamentos interorganizacionais são
permeados por uma diversidade de fatores que têm importante significado nos
rumos de tais relacionamentos. Dentre os vários fatores encontrados na revisão de
literatura: poder, comprometimento, cultura e mecanismos de resolução de conflitos,
por exemplo, entende-se que alguns desses têm forte influência nas relações
interorganizacionais horizontais, dentre eles: a confiança, a reputação e a troca de
informações. Observa-se ainda que tais fatores estão fortemente imbricados em uma
relação de interdependência.
2.6.1 Confiança
Muitos autores têm dito que a confiança é fundamental nas relações
interorganizacionais (PARKHE, 1998; PEREIRA, 2005; ), e sem certo grau de
confiança é quase impossível o estabelecimento e a manutenção de relações
interorganizacionais com sucesso por um longo período de tempo (BACHMANN et
al., 2001 apud CUNHA; MELO, 2006). No entanto, a forma como tais autores
definem confiança não é homogênea, pois confiança é um conceito
multidimensional, podendo focar tanto o âmbito interpessoal, organizacional ou
interorganizacional.
Para Ring e Van de Ven (1994), a confiança é a fé na integridade moral e na boa
vontade dos outros, que são produzidas por meio da interação interpessoal
fundamentada em normas mútuas, sentimentos e amizade, quando lidando com a
incerteza. Para Seibel (1993 apud Parkhe, 1998) é a crença mútua de que uma
parte não irá explorar a outra quando esta estiver vulnerável.
36
Parke (1998), ao analisar algumas definições de confiança, conclui que as mesmas
possuem três pensamentos comuns:
a) Confiança envolve a incerteza inerente sobre o futuro;
b) Confiar implica vulnerabilidade, ou seja, o risco de perder algo de valor; e
c) A confiança é colocada em outro cujo comportamento não está sob seu controle,
de modo que cada parceiro exerce apenas influência parcial sobre os resultados da
aliança.
Condizente com as concepções de Parke (1998), Lane (1998 apud CUNHA; MELO,
2006) também aponta que os vários significados e definições de confiança
compartilham três pressupostos, quais sejam: a existência de um grau de
interdependência entre o que confia e o que recebe confiança; a confiança provê
forma de arcar com os riscos ou incertezas nos relacionamentos de troca; e a crença
ou expectativa de que a vulnerabilidade resultante da aceitação do risco não irá tirar
vantagem do relacionamento.
É preciso observar que para Parkhe (1998), existem dois tipos de incerteza
em alianças: Incerteza quanto a eventos futuros desconhecidos, e incerteza quanto
às respostas dos parceiros a esses eventos futuros. Idéias essas condizentes com o
pensamento de Chield (2001, apud CUNHA; MELO, 2006)
Para Parkhe (1998), o papel da confiança e o grau da confiança requerida, variam
de acordo com os relacionamentos. E a partir dos três elementos da definição de
confiança (incerteza, vulnerabilidade e controle), o autor aponta situações onde é
requerido um maior grau de confiança:
a) Quanto maior a incerteza que circunda eventos futuros e a incerteza que circunda
a resposta dos parceiros a esses eventos, maior é o grau de confiança requerida.
Assim, a confiança tem o papel de tranqüilizar os parceiros em relação ao
desconhecimento de circunstâncias futuras (PARKE, 1998; CUNHA E MELO, 2006);
b) Quanto à vulnerabilidade, o aumento do potencial de perda através de uma
aliança aumenta a confiança requerida. A Confiança diminui
37
o risco percebido de oportunismo (exploração de uma vulnerabilidade por parte do
parceiro); e
c) Quanto ao controle em uma aliança, quanto menor o controle exercido por um
parceiro sobre o outro, maior é a confiança necessária nesse parceiro.
Por outro lado, a confiança tem um papel menos significativo e menos confiança é
necessária nos situações de aliança em que:
a) Uma empresa possui informações relativamente completas, precisas e em tempo
oportuno, pois essas informações reduzem a incerteza e podem ser utilizadas no
planejamento, estruturação e execução de parcerias;
b) A vulnerabilidade é baixa, ou seja, as perspectivas de prejudicar os interesses um
do outro são mínimas; e
c) Um grau relativamente elevado de controle pode ser exercido (de modo que a
impotência sobre os resultados da aliança é minimizado).
Barney e Hansen (1994) de forma análoga a Parke (1998), porém fazendo uma
relação entre confiança e governança, propõem 3 níveis de confiança no
relacionamento:
a) Confiança fraca (relacionamento arms lenght): quando há poucas oportunidades
para que oportunismo ocorra. Se não existe vulnerabilidades o oportunismo é
incomum, sendo que a confiabilidade do parceiro será alta e a confiança no
relacionamento será normal. As partes ganham na economia da gestão do
relacionamento (custos baixos), pois não há necessidade de governança.
b) Confiança Semi-forte (relacionamento como uma joint venture): confiança por
meio da governança. Quando existem vulnerabilidades significantes na parceria, a
confiança é necessária, pois os custos com governança poderão minar o lucro do
negócio. Quando o custo do oportunismo é menor que o da governança, é
necessária boa habilidade para gerir a governança.
c) Confiança Forte (relacionamento de parceria): quando há confiabilidade, que
existe independente de vulnerabilidades ou governança. A confiança não emerge da
38
parceria mas da reputação, dos valores, dos princípios, sendo inerente aos
parceiros. Este tipo de confiança é caracterizado quando existem vulnerabilidades
importantes, independente de existir governança, pois o oportunismo terá impacto
negativo na relação.
Balestrin (2005) ao tratar da formação da confiança em redes já estabelecidas
observa que no contexto das redes de micro e pequenas empresas existem algumas
características que formam um ambiente profícuo na geração de confiança entre as
firmas, por exemplo: a) as firmas compartilham e discutem informação sobre
mercados, tecnologias e lucratividade; b) existe suficiente similaridade entre
processo e técnicas das firmas e, assim, cada uma poderá entender e julgar o
comportamento das outras; c) as relações são estabelecidas em longo prazo; d)
existe pouca diferença entre tamanho, poder ou posição estratégica das firmas; e)
ocorre uma periódica rotação de lideranças para representar o conjunto de firmas; f)
ocorre similar recompensa financeira para as firmas e empregados dentro delas e g)
há um alcance de vantagem econômica pela ação coletiva das firmas e pelo
aumento das vendas e pelos ganhos marginais.
Assim, esse ambiente profícuo à geração de confiança nas redes de micro e
pequenas empresas pode influenciar trocas entre essas empresas que vão além do
formalmente condicionado pela governança da rede, e faz com que surja
cooperação par a par ou entre subgrupos dentro da rede, e muitas vezes de maneira
informal.
Quanto à relação entre confiança e desconfiança, que a primeira vista parecem dois
lados de uma mesma moeda, para Parke (1998) Confiança e desconfiança não
compartilham uma relação direta e simples. Segundo Zucker (1986 apud Parke,
1998):
“a violação de comportamentos esperados produz um dilaceramento da confiança, de
profunda confusão, mas não de desconfiança. A desconfiança só surge quando há suspeita
que as expectativas foram violadas intencionalmente, e que tais violações, provavelmente
ocorrerão repetidamente”.
Assim, a desconfiança gera uma visão negativa do parceiro. É provável que a
desconfiança (violação das expectativas de forma intencional, logo, com uma
tendência a se repetir) seja um fator mais influente no rompimento de relações de
39
parceria do que a quebra da confiança (violação de expectativas de forma não
intencional), pois no primeiro caso o parceiro expõe o interesse exclusivamente nos
benefício próprios e não nos benefícios em comum.
2.6.2 Troca de informações
Em um ambiente de incerteza e constantes mudanças, como o atual, informações
corretas e na hora certa são muito valiosas, e podem representar a diferença entre o
sucesso ou o fracasso de uma organização. Nesse contexto, as redes têm a
capacidade de facilitar o acesso a informações, pois elas propiciam a interação de
forma mais freqüente (CASTELLS, 2001), o que impulsiona os fluxos de informação
e de conhecimento, que são decorrentes dos movimentos de uma rede (TOMAÉL,
2008). O fator troca de informações é ainda mais importante ao tratar de redes
horizontais, onde as relações são construídas principalmente em matéria de
informação e intercâmbios sociais (BENGTSSON; KOCK, 1999)
Muitos autores têm dito que um dos principais benefícios da entrada de uma
empresa em uma rede é a possibilidade de ter acesso a informações (AMATO
NETO, 2000; BALESTRIN; VARGAS, 2002; CASTELLS, 2001), e quando se entra
em uma rede deve-se estar predisposto a compartilhar informações e
conhecimentos para o bem comum (TOMAÉL, 2008).
Para Tomaél (2008), em um contexto de rede, criar e compartilhar conhecimento
tácito requer o estabelecimento de relacionamentos e de confiança entre os atores.
Ou seja, o estabelecimento de relacionamentos e de confiança é o que torna
possível uma efetiva troca de informações. Essa troca de informações fortalece a
confiança e a parceria, assim como proporciona a obtenção de benefícios tangíveis,
incluindo a redução de custos de transação( SAHAY, 2003). Observa-se então que
os processos de troca de informação e a confiança aparecem de forma imbricada
nos relacionamentos, sendo interdependentes.
40
Para Mohr e Speckman (1994) a troca de informação entre organizações pode ser
entendida a partir de três aspectos: a qualidade da comunicação, o nível da troca de
informação e a participação. A qualidade da comunicação está relacionada à
relevância e credibilidade da informação. O nível da troca de informação se refere ao
conteúdo da informação trocada (operacional ou estratégica), e a participação está
associada ao engajamento no planejamento e estabelecimento de metas de forma
coletiva.
41
3 HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DO SETOR
SUPERMERCADISTA NO BRASIL
Essa seção visa apresentar o histórico e caracterizar o setor supermercadista
brasileiro, buscando ainda contextualizar a importância das centrais de negócios no
mesmo.
De acordo com Sesso Filho (2003) os supermercados
1
surgiram no Brasil na década
de 1950, mas só a partir do final da década de 1960 que se desenvolveram mais
rapidamente, aumentando sua participação no setor varejista e se estabelecendo
como equipamento principal de distribuição de alimentos no país.
Desde a implantação da primeira loja de auto-serviço (sistema no qual o cliente
escolhe os produtos sem a ajuda de funcionários), a expansão do setor
supermercadista foi afetada pelas variáveis macroeconômicas das fases pelas quais
passou a sociedade brasileira, tais como inflação, mudanças de impostos,
desenvolvimento da indústria de alimentos, urbanização e planos de estabilização
(SESSO FILHO, 2003).
Sesso Filho (2003) desenvolveu um histórico do desenvolvimento dos
supermercados no Brasil e o divide em 5 fases:
1) 1953 – 1965 Introdução dos supermercados no Brasil – a primeira loja a utilizar
um sistema completo de auto-serviço foi instalada na cidade de São José dos
Campos-SP pela Tecelagem Paraybana em 1953. Nesta época o Brasil passava por
um período de grande desenvolvimento, apesar de apresentar diversos problemas
sociais e econômicos. As altas taxas de crescimento da renda nacional e a
urbanização proporcionavam a criação de grandes centros urbanos e demanda
crescente, promovendo o aumento do fluxo de mercadorias. Assim o supermercado
surgiu como uma nova opção para atender ao grande volume a ser comercializado,
1
Supermercado é o varejo alimentar que se vale do sistema de auto-serviço, dispõe de dois ou mais
Check-outs (caixas) e de quatro áreas básicas: perecíveis, mercearia, limpeza doméstica e bebidas.
(REVISTA SUPER HIPER, ABRIL, 2009)
42
exigido pela demanda e oferta de alimentos em crescimento (CYRILLO, 1987 APUD
SESSO FILHO, 2003 ).
2) 1965 – 1974 Rápida expansão do setor supermercadista - O novo período trouxe
benefícios ao setor supermercadista, diminuindo as dificuldades enfrentadas pelo
setor para o seu rápido desenvolvimento. (CYRILLO, 1987 apud SESSO FILHO,
2003). A partir da década de 1970 ocorreu maior aproximação entre
supermercadistas e governo fazendo com que o I Plano Nacional de
Desenvolvimento (1972 – 1974) incorporasse entre suas metas a expansão das
redes de supermercados e outros sistemas de auto-serviço.
3) 1975 – 1985 Desaceleração do crescimento – Após o “milagre econômico”
no inicio dos anos 1970, o setor supermercadista passou a dominar o varejo no
Brasil, pois em 1975 os supermercados representavam aproximadamente 1% do
número de lojas e 36% da receita total (ABRAS, 1993). O país enfrentaria problemas
econômicos a partir de novembro de 1973 (I choque do petróleo) que se agravariam
em 1979 (II choque do petróleo) (SESSO FILHO, 2003). O período foi marcado por
uma diminuição das taxas de crescimento econômico do país, fator que se refletiu
em diminuição do crescimento em número de lojas e faturamento dos
supermercados (CYRILLO, 1987 apud SESSO FILHO, 20034)
4) 1986 – 1994 Adaptação à crise econômica – O período foi caracterizado
por recessão econômica, altas taxas de inflação e perda do poder de compra da
população (BAER, 1996 apud SESSO FILHO, 2003). Nesse período algumas
grandes redes enfrentaram problemas financeiros, encerrando suas atividades ou
foram compradas por outras (ABRAS, 1993). No entanto as maiores empresas do
setor sofreram menos que as menores, pois as primeiras conseguiam se proteger
mais eficientemente da inflação, assim como expandiram suas áreas de atuação
através das estratégias de abertura de lojas menores e utilização do mercado
financeiro.
5) 1995 – Modernização do setor supermercadista – a partir de 1995, com a
estabilização econômica após a implementação do Plano Real, houve uma mudança
do comportamento do consumidor e um ganho real de renda proporcionado pela
diminuição do imposto inflacionário, visto que antes deste período as famílias se
43
programavam para realizar suas compras imediatamente após o recebimento do
salário e era comum fazer uma grande compra mensal de alimentos, para se
proteger da inflação. Assim, após 1995 as compras eram melhor distribuídas ao
longo do mês de acordo com a necessidade de cada família, havendo também um
aumento das compras por impulso e exigência por qualidade e preços baixos
(SESSO FILHO, 2003).
Na época de inflação, os supermercados compravam a prazo e vendiam à vista,
ganhando com a inflação e aplicando o dinheiro no mercado financeiro. Com o fim
da inflação esses ganhos foram reduzidos e surgiu a necessidade de aprimorar a
eficiência operacional, então iniciou-se a utilização de tecnologias como a
automação (tanto da frente – automação dos caixas, como da retaguarda – analise
de informações da loja para a geração de relatórios gerenciais), transferência
eletrônica de informação (EDI – eletronic data interchange), e resposta eficiente ao
consumidor – ECR (efficient consumer response). Assim, neste período houve um
aumento de produtividade explicado através do aumento do consumo e automação,
e então as grandes empresas passaram a direcionar-se para os ganhos de
economias de escala, ocasionando um processo de fusões e aquisições nos anos
posteriores SESSO FILHO, 2003).
As baixas barreiras à entrada em conjunto com um ambiente favorável ocasionaram
entre 1996 e 2000 um aumento do número de lojas do setor supermercadista de
cerca de 40%. Estes novos agentes constituíam-se de pequenas empresas
nacionais e grandes redes varejistas internacionais. No período de 1996/2000 foram
abertos 17.496 novos pontos de venda, dos quais 78% pertenciam a pequenas
empresas (LEME et al., 2000, apud SESSO FILHO, 2003).
O aumento da concentração do setor supermercadista em termos de faturamento
bruto e maior poder de mercado das grandes empresas afeta diretamente as
pequenas firmas, as quais possuem poucos recursos para adotar novas tecnologias
e manterem-se competitivas. Os maiores efeitos são sentidos nos grandes centros,
principal mercado das grandes redes.
No Brasil, a entrada de grandes grupos varejistas internacionais a partir da década
de 1990, que impunham condições aos fabricantes e, dessa forma, prejudicavam o
44
pequeno comerciante local, fez com que os pequenos reagissem de alguma forma a
essa concorrência. Apoiados nas políticas de diferenciação de preços para grandes
volumes de compra, os pequenos varejistas começaram a se unir, passando a
formar associações, principalmente em forma de centrais de compras, a fim de
beneficiarem-se das compras em grande escala e do poder de barganha junto aos
seus fornecedores (CHIUSOLI; PACANHAN, E STAHL, 2005), reduzindo a
importância do atacadista, visto que muitas das centrais de compras passam a
adquirir produtos diretamente dos fabricantes.
Como conseqüência da melhora dos preços de aquisição de mercadorias, é possível
obter um melhor preço de venda, bem como as condições de pagamentos junto a
fornecedores são também melhor negociadas. No entanto algumas associações vão
além das compras em conjunto, e realizam treinamento, consultorias, comercializam
produtos de marca própria e fazem marketing conjunto. Assim, com essas múltiplas
atividades realizadas em conjunto, boa parte da literatura trata esses agrupamentos
como “Centrais de Negócios” ou ainda redes de negócios, elas são tidas como a
evolução das centrais de compras que, como indica o nome, se preocupava
basicamente com esta variável do negócio (YEMAL, 2008) . Yemal (2008, p. 63 )
ainda aponta que:
As centrais de negócios são uma alternativa para os pequenos empreendimentos no país,
mas também em quase todo mundo. Sua origem está no acirramento da concorrência,
especialmente no varejo, com a globalização da economia e, conseqüentemente, com o
advento das grandes corporações de empresas.
Yemal (2008, p. 63) observa a evolução das centrais de negócios no mundo,
pontuando que em outros países, como “na Espanha, na Itália e na França, as
centrais de negócios já aparecem como multissetoriais, o que ainda não acontece no
Brasil. Aqui, elas têm se formado em torno de segmentos comuns, especialmente no
ramo de supermercados”.
Para o Brasil, o setor supermercadista é de grande importância social e econômica,
em 2008 gerou 745.745 empregos diretos e muitos empregos indiretos, e com um
faturamento nominal de R$ 145,2 bilhões, foi responsável por 5,03% do produto
interno bruto (PIB) brasileiro (REVISTA SUPER HIPER, 2009). As redes de
negócio faturaram em 2008 um total de 26 bilhões de reais, ou seja foram
responsáveis por aproximadamente 18% do faturamento total do setor no Brasil
45
(REVISTA SUPER HIPER, 2009). Esse setor se destaca por dois tipos de redes, as
formadas por supermercados de forma independente, e as formadas por
supermercados sob a coordenação de um grupo atacadista. Essas duas estruturas
têm formatos diferentes de trabalho. Sendo que muitas das redes coordenadas por
um grupo atacadista têm uma estrutura de trabalho bastante semelhante à de
franquias (REVISTA SUPER HIPER, 2009), e as formadas por supermercados de
forma independente funcionam como uma associação.
46
4 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia utilizada para alcançar os objetivos da
pesquisa, expõe as abordagens utilizadas na pesquisa, justifica a escolha da
estratégia de estudos múltiplos de casos, a escolha dos casos a serem analisados e
dos indivíduos a serem entrevistados. Explica ainda como cada uma das etapas da
pesquisa empírica foi realizada.
4.1 A PESQUISA
A presente pesquisa se iniciou a partir da revisão de literatura sobre a área de
cooperação interorganizacional, e a identificação de uma grande associação de
supermercados com sede no Espírito Santo, chamada ficticiamente aqui de
COMPRORREDE. A partir do aceite, por parte da associação, em fazer parte do
estudo, buscou-se uma maior aproximação e compreensão da mesma a partir de
conversas com o gestor administrativo e um dos associados.
A aproximação com a COMPRORREDE se iniciou em fevereiro de 2009, o que
possibilitou, a partir de uma pesquisa exploratória, a definição do problema e
objetivos da pesquisa, bem como um melhor direcionamento da revisão de literatura,
de onde se buscou informações, teorias e aspectos de teorias que possibilitassem
uma análise dos relacionamentos entre os associados da rede.
Na revisão de literatura, buscou-se analisar a importância das redes e dos
relacionamentos interorganizacionais no mundo contemporâneo, as motivações para
a formação dos mesmos, as diversas tipologias das redes interorganizacionais, a
confiança, a reputação e a troca de informações entre as organizações de uma rede.
47
A pesquisa empírica se desenvolveu em duas etapas, tendo como nível de análise o
interorganizacional e como estratégia de pesquisa estudos múltiplos de casos. Na
primeira etapa, que foi exploratória, a coleta de dados se deu por meio de
entrevistas não estruturadas realizadas com o superintendente, com o gestor
administrativo e com um associado, juntamente com uma análise documental; e na
segunda etapa a coleta de dados se realizou por meio de entrevista semi
estruturada aplicada a cinco empresas associadas à COMPRORREDE.
Na primeira etapa, os dados são organizados de forma a compreender a estrutura e
o funcionamento da associação e na segunda etapa se utiliza a análise de conteúdo
sobre as entrevistas realizadas.
4.2 A ESCOLHA DA REDE, DOS CASOS E DOS ENTREVISTADOS
A associação entre empresas de um mesmo elo da cadeia de valor é um fenômeno
atual e de fácil observação empírica, sendo que o setor supermercadista possui 126
associações no Brasil (REVISTA SUPER HIPER, 2009) na forma de centrais de
negócios, e estudos tem sido realizados a fim de compreender a dinâmica das
empresas que se inserem nessas parcerias. Assim, a presente pesquisa visa
analisar os fatores motivadores da entrada, a reputação e os fatores mantenedores
dos relacionamentos internos de uma rede de supermercadistas do Estado do
Espírito Santo, a partir do nível interorganizacional e da estratégia de estudos
múltiplos de casos.
Esta estratégia de estudos múltiplos de casos foi escolhida porque o presente
estudo investiga um fenômeno contemporâneo (relações entre organizações) dentro
de seu contexto da vida real e os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos (YIN, 2005). Sendo que o estudo de múltiplos casos permite
que se faça um contraste dos mesmos.
48
Dentre as várias associações do setor supermercadista que poderiam ser
estudadas, a COMPRORREDE foi escolhida porque é uma associação de
pequenos e médios supermercadistas que, iniciada no Estado do Espírito Santo na
década de 1970 foi uma das primeiras centrais de compras do setor varejista a ser
implantada no país (GHISI et al., 2003 apud POUSA, et al., 2006), e com uma
trajetória de sucesso atualmente ocupa uma das primeiras posições no Ranking de
redes de negócios divulgado pela ABRAS (REVISTA SUPER HIPER, 2009).
Atualmente a COMPRORREDE possui associados nos Estados do Espírito Santo,
aproximadamente 90% do total, e inicia suas atividades nos Estados da Bahia,
Minas Gerais e Rio de Janeiro.
A seleção das empresas para a segunda etapa da pesquisa foi de forma intencional,
buscando organizações associadas à COMPRORREDE que estivessem situadas
próximas à sede da associação, onde existe uma concentração geográfica maior das
empresas e distâncias curtas entre elas; organizações situadas distantes da sede da
associação, onde a concentração geográfica é menos densa, existindo assim uma
menor proximidade entre as mesmas; associados que estão a pelo menos 5 anos na
COMPRORREDE; associados que foram convidados pela COMPRORREDE para se
associarem; e por fim associados que procuraram a COMPRORREDE para se
associarem. Acredita-se que a partir dessas características heterogêneas seja
possível identificar comportamentos potencialmente diferentes dentro da
COMPRORREDE.
Assim, selecionou-se três organizações com sede na região da Grande Vitória-ES
(próximos a sede da COMPRORREDE), e duas organizações com sede em cidades
do interior do Espírito Santo (a uma distância que varia entre 100 km e 250 km da
sede da COMPRORREDE). Dessas 5 organizações uma foi convidada pela
COMPRORREDE para se associar, outra participou da fundação da mesma, e as
outras três buscaram a COMPRORREDE para se associarem. Todas essas
organizações já estão associadas à COMPRORREDE a mais de cinco anos.
Quanto aos sujeitos da pesquisa, a intenção foi entrevistar os proprietários das
empresas, visto que a decisão de se associar passa necessariamente por eles, e na
maior parte das reuniões e assembléias são os proprietários que representam suas
empresas. No entanto, uma empresa associada envia o gerente de compras à maior
49
parte das reuniões e assembléias da COMPRORREDE, assim, essa empresa foi
representada nas entrevistas pelo proprietário e pelo gerente de compras.
4.3 A PESQUISA EMPÍRICA
Essa seção apresenta as duas etapas em que foram conduzidas a pesquisa
empírica, a primeira que se deu a partir de entrevistas não estruturadas e a segunda
a partir de entrevistas semi estruturadas junto a 5 associados da COMPRORREDE.
4.3.1 Primeira etapa
O objetivo da primeira etapa da pesquisa (exploratória) foi a compreensão do
funcionamento e dinâmica interna da COMPRORREDE. Para isso foram levantados
dados a partir de entrevistas não estruturadas com o gestor administrativo da rede,
com o superintendente e um associado entre os meses de fevereiro a agosto de
2009. Buscando complementar os dados das entrevistas, foi realizada análise
documental no estatuto da rede, que regula formalmente o seu funcionamento. Este
estatuto foi disponibilizado pelo gestor administrativo da COMPRORREDE, que
optou por não disponibilizá-lo na íntegra.
4.3.2 Segunda etapa
A segunda etapa teve como objetivo analisar os relacionamentos de cinco empresas
associadas à COMPRORREDE. Para isso foi realizada uma entrevista semi
estruturada com cada um dos proprietários (em um caso, o proprietário e o gerente
50
de compras) das cinco empresas entre os meses de janeiro a março de 2010. Este
tipo de entrevista parte de um roteiro básico, porém não aplicado rigidamente,
permitindo que o entrevistador faça adaptações quando necessário (LUDKE;
ANDRE, 1986).
No presente estudo, os fatores que influenciam a entrada de uma empresa em um
relacionamento e os fatores que influenciam a manutenção e o desenvolvimento das
relações dos associados dentro da COMPRORREDE foram definidos a priori, por
meio da revisão de literatura.
Para isso utilizou-se de temas e de categorias, os temas, para Bardin (1977) são
unidades de significação libertas naturalmente de um texto analisado segundo certos
critérios relativos à teoria que serve de guia à leitura. Observa-se ainda que para
Bardin (1977, p. 99):
O tema é geralmente utilizado como unidade de registro para estudar motivações de opiniões,
de atitudes, de valores, de crenças, de tendências e etc. [] e as respostas à questões
abertas, às entrevistas (não diretivas ou mais estruturadas) individuais ou de grupo [] podem
ser, e são freqüentemente, analisados tendo o tema por base.
As categorias são rubricas ou classes, que reúnem um grupo de elementos sob um
título genérico, agrupamento este efetuado em razão dos caracteres comuns destes
elementos (BARDIN, 1977).
O quadro abaixo apresenta a divisão dos temas e categorias da pesquisa empírica:
TEMAS CATEGORIAS SUBCATEGORIAS
Fatores influenciadores
da entrada na
associação
Fatores contingenciais Necessidade; assimetria;
reciprocidade; eficiência;
estabilidade; legitimidade; e
flexibilidade
Reputação
Fatores mantenedores
dos relacionamentos na
associação
Aspectos relacionais
Troca de informações;
Reputação; e
Confiança
Quadro 1 – Temas e categorias para análise de dados
51
Essa subdivisão em temas e categorias se deu a partir das considerações de Bardin
(1977), e então seguiu-se com a elaboração do roteiro de entrevistas (APÊNDICE
A), buscando evidenciar os fatores destacados no quadro 1.
O roteiro foi dividido em 3 partes e para compreender a função de cada uma, o
quadro 2 foi elaborado:
Estrutura do roteiro de entrevista
Parte questões função
1 1 ,2, 3, 4 e 5 Caracterizar a empresa associada, identificar
o tempo que está associado à
COMPRORREDE e de onde partiu a busca
pela associação.
2 7, 8, 9, 10, 11,12, 13 e 14 Identificar os fatores influenciadores da
entrada na COMPRORREDE e o
comportamento destes no desenvolvimento
dos relacionamentos. Essas questões têm
como foco o relacionamento da empresas
com a COMPRORREDE.
3
15, 16, 17, 18, 19, 20 e 21 Identificar os fatores mantenedores dos
relacionamentos da empresa com outras
empresas associadas à COMPRORREDE.
Quadro 2 – Função das perguntas do roteiro de entrevista
Após a elaboração do roteiro, procedeu-se a realização das entrevistas, que foram
gravadas e integralmente transcritas, visando possibilitar uma melhor análise das
mesmas. Após a transcrição, utilizou-se das técnicas da análise de conteúdo. A
análise de conteúdo é um conjunto de instrumentos metodológicos cada vez mais
sutis em constante aperfeiçoamento que se aplicam a falas diversificadas (BARDIN,
1977).
Quanto às abordagens da análise de conteúdo, para Bardin (1977) duas abordagens
se apresentam: a quantitativa e a não quantitativa. A abordagem quantitativa funda-
se na freqüência de aparição de certos elementos da mensagem. A abordagem não
52
quantitativa, utilizada na presente pesquisa, recorre a indicadores não frequenciais
suscetíveis de permitir inferências; por exemplo, a presença (ou ausência) pode
constituir um índice tanto (ou mais) frutífero que a freqüência da aparição. Por fim,
os temas e categorias escolhidas a priori foram ganhando destaque e o tratamento
dos dados foi realizado por meio de análise de conteúdo temática.
53
5 ANALISE DA PESQUISA EMPÍRICA
Este capítulo caracteriza a COMPRORREDE e em seguida, para uma melhor
compreensão da análise faz uma descrição de cada empresa estudada,
evidenciando o número de funcionários, a localização, o tempo de mercado, e o
tempo em que está associada; por fim realiza uma análise temática, apresentando
como os temas e categorias evidenciadas na revisão de literatura se relacionam às
falas dos associados.
5.1 A COMPRORREDE
A COMPRORREDE foi iniciada na década de 1970 a partir da idealização de três
empresários do ramo supermercadista. Surgiu com a idéia de uma cooperativa de
compras, e agrupa supermercadistas para efetuar compras junto a seus
fornecedores (em escala maior que individualmente), adquirir insumos e serviços, e
trocar experiências e conhecimentos visando o desenvolvimento de todo o grupo. A
COMPRORREDE surgiu com a intenção de realizar mais do que apenas compras de
forma conjunta, no entanto esse é o objetivo primeiro da COMPRORREDE.
Hoje com 99 lojas associadas, o volume de compras é estimado em mais de R$ 15
milhões mensais. Sua atuação se dá em todo o Espírito Santo, Norte do Rio de
Janeiro, Sul da Bahia, até Porto Seguro e Parte de Minas Gerais. Cabe destacar que
aproximadamente 90% dos associados estão localizados no Espírito Santo.
Atualmente não necessita alugar depósitos ou centros de distribuição, pois possuí
uma sede própria na Grande Vitória-ES, com uma área de 13.000 m², e 6.000 m² de
área construída, um Centro de Distribuição com capacidade para armazenagem de
1.000 toneladas de produtos secos e 700 toneladas de produtos congelados, e
faturamento de mais de R$ 800 milhões em 2008, atualmente ocupa uma das
54
primeiras posições no ranking de redes (REVISTA SUPER HIPER, 2009).
Atualmente, dado a escala de compras, a COMPRORREDE só as realiza junto às
indústrias e não mais de atacadistas.
De acordo com o seu estatuto, a COMPRORREDE é uma associação sem fins
lucrativos. Uma sociedade de pessoas jurídicas, com abrangência nacional, com
sede em um dos municípios da Grande Vitória-ES, e constituída para prestar
serviços aos associados. A COMPRORREDE é uma unidade administrativa
autônoma, dirigida por um conselho fiscal e pelas diretorias, que são eleitas a cada
dois anos.
Segundo o seu estatuto, os principais objetivos da COMPRORREDE são promulgar
pela defesa dos supermercadistas, judicial e extra-judicialmente, contra os fatores
que possam dificultar ou impedir o desenvolvimento regular de sua atividade singular
e coletivamente; e promover a união associativa de seus associados, o intercambio
de experiências, a inter-relação de seus interesses, fundada na lealdade e na
solidariedade de propósitos, abstendo-se, contudo de interferir na livre concorrência
comercial, cujo desempenho pautar-se-á pelos princípios éticos que governam a
atividade mercantil.
São utilizados alguns critérios para a entrada de empresas na COMPRORREDE,
esses buscam identificar as empresas que tenham um perfil mais adequado aos
objetivos da rede. Assim, de acordo com o Estatuto poderão ser admitidos como
associados apenas empresas comerciais do ramo supermercadista de micro,
pequeno e médio porte. Ou seja, não se admitem associados de grande porte. Outra
exigência é que as empresas precisam estar operando no mesmo endereço a pelo
menos 2 (dois) anos, no entanto o estatuto especifica que essa condição pode ser
excluída, caso a assembléia geral assim delibere. Ainda é necessário possuir um
faturamento mínimo mensal e não ter restrições cadastrais, e então é decidido em
assembléia pela entrada ou não da empresa candidata. Após a decisão pela
entrada, a empresa e a COMPRORREDE têm um prazo de três meses de
experiência para optar pela efetivação da associação desta.
Quanto aos custos do associado para estar associado à COMPRORREDE, é
necessário que ele efetue o pagamento de uma jóia, que é um valor pago como
55
capital integralizado, visto que o novo associado é também proprietário do
patrimônio da COMPRORREDE. O associado paga ainda um valor mensal, visando
cobrir os custos administrativos da rede.
Dentre os vários deveres das empresas associadas, destacam-se a obrigação de
manter em locais visíveis o logotipo da COMPRORREDE em seu estabelecimento
comercial e o comparecimento às assembléias gerais.
Quanto às compras, há aproximadamente 10 anos a COMPRORREDE utiliza um
sistema informatizado para que os associados possam fazer os pedidos e enviar à
mesma. No entanto, algumas decisões a respeito de compras são tomadas em
reuniões semanais.
A COMPRORREDE realiza reuniões semanais com os associados para discutir e
decidir alguns pontos operacionais. No entanto, segundo o gestor administrativo, em
média apenas 60% dos associados comparecem a essas reuniões, que se realizam
na sede da COMPRORREDE e duram entre 2 horas e 3 horas. Além das reuniões
semanais são realizadas assembléias gerais, onde se discutem questões mais
abrangentes e específicas e quando necessário discutem-se também algumas
questões estratégicas da COMPRORREDE. As assembléias são convocadas
apenas quando necessárias, o que segundo o gestor administrativo acontece
aproximadamente uma vez por mês. A COMPRORREDE realiza ainda uma vez por
ano o encontro de vinhos, em um hotel da região Serrana do Espírito Santo, com
duração de um final de semana. Normalmente os associados levam também a
família para este encontro. A COMPRORREDE promove ainda a “convenção”, onde
são reunidos todos os associados em um clube da região norte do Espírito Santo.
Nessa “convenção” é permitido e estimulado que os associados levem todos os seus
funcionários, visando além de uma integração do escalão operacional dos
associados, um momento de descontração.
56
5.2 DESCRIÇÃO DAS EMPRESAS
Nessa seção faz-se a descrição das empresas associada à COMPRORREDE que
foram objeto da presente pesquisa:
Empresa 1: está situada em uma cidade do interior do Espírito Santo, com
aproximadamente 33 anos de funcionamento e localiza-se a uma distância entre 140
km e 250 km do centro de distribuição da COMPRORREDE. Possui
aproximadamente 25 funcionários, e o tempo que está associada é de
aproximadamente 30 anos. A busca pela associação partiu da própria empresa 1,
porém a COMPRORREDE não aprovou a sua entrada num primeiro momento,
devido ao porte da mesma, no entanto após alguma insistência ela foi aceita. Quem
respondeu à entrevista foi o proprietário da empresa 1, que é responsável pela
gerência geral da mesma desde sua fundação.
Empresa 2: está situada em uma cidade do interior do Espírito Santo, com
aproximadamente 31 anos de funcionamento e localiza-se a uma distância entre 100
km e 200 km do centro de distribuição da COMPRORREDE. Possui
aproximadamente 60 funcionários, e o tempo que está associada é de
aproximadamente 7 anos. A busca pela associação partiu da COMPRORREDE e
não da empresa 2. Segundo a empresa 2, antes da decisão de aceitar a proposta
foram feitas algumas negociações e ajustes, e condições colocadas pela empresa 2
foram aceitas pela COMPRORREDE. Duas pessoas responderam à entrevista: um
dos proprietários do estabelecimento, que é responsável pela gerência geral do
mesmo há mais de 10 anos, e o gerente de compras, visto que este é quem costuma
ir a maior parte das reuniões da COMPRORREDE.
Empresa 3: está situada em uma cidade da região da Grande Vitória-ES, com
aproximadamente 32 anos de funcionamento e localiza-se a uma curta distância do
centro de distribuição da COMPRORREDE. Possui aproximadamente 35
funcionários, e o tempo que está associada é de aproximadamente 32 anos, sendo
uma das empresas fundadoras da COMPRORREDE. Quem respondeu à entrevista
57
foi o proprietário do estabelecimento, que é responsável pela gerência geral do
mesmo há pelo menos 15 anos.
Empresa 4: está situada em uma cidade da região da Grande Vitória-ES, com
aproximadamente 20 anos de funcionamento e localiza-se a uma curta distância do
centro de distribuição da COMPRORREDE. Possui aproximadamente 35
funcionários, e quando o entrevistado adquiriu a empresa, há 12 anos, ela já era
associada à COMPRORREDE, e o mesmo decidiu permanecer na associação.
Quem respondeu à entrevista foi o proprietário do estabelecimento, que é
responsável pela gerência geral do mesmo desde que o adquiriu.
Empresa 5: está situada em uma cidade da região da Grande Vitória-ES, com
aproximadamente 26 anos de funcionamento e localiza-se a uma curta distância do
centro de distribuição da COMPRORREDE. Possui aproximadamente 39
funcionários, e o tempo que está associada é de aproximadamente 4 anos. A busca
pela associação partiu da própria empresa 5, que sentia dificuldades na gestão de
sua loja, tendo antes passado por 2 outras associações supermercadistas. Quem
respondeu à entrevista foi o proprietário do estabelecimento, que é responsável pela
gerência geral do mesmo há pelo menos 8 anos.
5.3 ANÁLISE TEMÁTICA
A análise temática baseou-se nos temas identificados na revisão de literatura e que
dão sustentação às entrevistas. A análise está dividida em duas partes, a primeira
trata dos fatores influenciadores da entrada das empresas estudadas na
COMPRORREDE, sendo dividida em fatores contingenciais motivadores da entrada
das empresas estudadas na COMPRORREDE, fatores contingenciais motivadores
da permanência das empresas estudadas na COMPRORREDE, e a influência da
reputação no processo de entrada das empresas na COMPRORREDE; a segunda
trata dos fatores intervenientes na manutenção e desenvolvimentos dos
58
relacionamentos das empresas estudadas com as demais empresas associadas à
COMPRORREDE.
5.3.1 fatores influenciadores da entrada na COMPRORREDE
Dentre os fatores influenciadores da entrada, destacam-se os contingenciais
motivadores da entrada e a reputação. A compreensão dos fatores contingenciais
que motivam as empresas a entrar em redes é essencial para compreender a
dinâmica dos relacionamentos. Dos sete fatores contingenciais motivadores de
relacionamentos descritos na revisão de literatura, três tiveram destaque na
pesquisa: a eficiência, a estabilidade, e a legitimidade. Essa multiplicidade de fatores
corrobora com outros estudos que identificaram mais de um fator contingencial como
motivador da entrada (BALESTRIN, 2005; CASTRO, 2007). No entanto, quando os
associados foram questionados sobre como os sete fatores motivam a sua
permanência na COMPRORREDE, observou-se algumas mudanças e o
aparecimento do fator contingencial reciprocidade. A seguir faz-se a análise dos
fatores contingenciais motivadores da entrada das empresas na COMPRORREDE,
em seguida se faz a análise dos fatores contingenciais que motivam a permanência
da empresa associada à COMPRORREDE e por fim, essa seção apresenta a
influência da reputação no processo de entrada das empresas na COMPRORREDE.
5.3.1.1 Eficiência
Observa-se que todas as empresas entrevistadas estavam buscando maior
eficiência no momento da entrada, tanto na forma de redução de custos com
fornecedores, como na forma de maior profissionalização:
59
(...) eu buscava comprar melhor né [sic], porque a gente... Você tem um comerciozinho, cê [sic]
vai pesquisar o preço do seu concorrente né [sic], (...) pra ver onde você ta situado. E ai você
começa a ver que o seu preço de algum produto ta [sic] muito elevado, e ai vem o
questionamento, por quê? Bom, então, será que eu tando [sic] lá na COMPRORREDE eu vou
conseguir ter o mesmo preço do outro, eu vou conseguir competir de igual pra igual?
(EMPRESA 1)
(...) nosso foco era a melhora de preços com o fornecedor (EMPRESA 2).
(...) quando a gente se aproxima de uma associação (...) e mesmo no caso nosso [sic], o que
mais se quer é comprar melhor (EMPRESA 4).
(...) a gente buscava comprar melhor e a gente queria também se profissionalizar um pouco
(...) a gente sabe que se não tiver rede hoje em dia [sic], você não consegue ter um volume de
funcionários e um volume de vendas grande, você não consegue fazer seu cartaz, seu encarte
toda semana (EMPRESA 5).
O que corrobora com a literatura, visto que a formação de um relacionamento é
motivado pelo esforço da organização em aumentar a sua proporção de input por
output, como aumentar o retorno dos investimentos, reduzir os custos unitários de
produção/aquisição, dentre outros. Nesta perspectiva, os custos da organização são
o alvo da formação das redes (OLIVER, 1990). Para Whetten e Leung (1979 apud
CASTRO, 2007) o principal motivo encontrado na literatura que leva as organizações
a estabelecerem relações interorganizacionais é o acesso aos recursos que levarão
à melhoria de seu desempenho.
A intenção de as organizações reduzirem os custos com os fornecedores a partir de
compras conjuntas também condiz com a literatura, visto que para Oliver (1990) uma
organização se insere em parcerias por causa da possibilidade de suprimir suas
limitações, viabilizando o que é impossível fazer sozinho à primeira vista.
O fator eficiência, que aparece como importante motivador da entrada, aparece
como motivador da permanência das empresas associadas à COMPRORREDE,
porém de forma mais ampliada:
(...) as promoções, pra gente ter acesso aos meios de comunicação, por exemplo, era difícil
porque você vai pagar uma propaganda de televisão sozinho, ainda mais uma empresa
pequena(...) fica difícil né [sic], agora através da associação você tem acesso à propaganda de
televisão, aos encartes que a gente faz semanal. Aquela compra de lucro pra você conseguir
um volume maior, um preço melhor (EMPRESA 1).
(...) é, na COMPRORREDE o importante é que você compra um volume, onde você consegue
um preço melhor em cima de um volume (...), você tendo esses volumes você tem acesso a
determinadas empresas que, pode ser que se eu não estivesse filiado eu não teria acesso a
ela. Eu falo assim, pela Unilever né [sic], Unilever limpeza, pela Nestlé. Eu não conseguiria
comprar hoje um sabão Omo nesse preço se a gente não tivesse filiado, não é muita coisa
60
não, mas são itens de muita importância. E o que favorece é isso aí, o volume que você
consegue, um volume e um preço, e ai você compra uma carreta, duas carretas né [sic], eu
sozinho não conseguiria fazer isso (EMPRESA 2).
(...) hoje para nós, esse é o foco né [sic], o foco nosso é esse, é comprar se não melhor, pelo
menos igual às grandes redes, tanto ai as nacionais como as... Como a gente é pequeno [sic],
a gente não consegue comprar grande volume, mas junto o volume é igual ou maior, e da pra
competir de igual pra igual (EMPRESA 3).
A compra pela COMPRORREDE é essencial hoje (...), comprar pela COMPRORREDE facilita
muito a nossa vida (...), eles quem vão cadastrar, a gente vai lá e compra, o preço sempre é
mais acessível do que comprar do fornecedor que vem aqui na loja. A gente compra direto da
indústria, e então é o que a gente queria, comprar melhor (EMPRESA 5).
Destaca-se que a empresa 2 aponta claramente que o motivo de estar associada é
apenas a eficiência, e que sua permanência depende da mesma. Ou seja, a
empresa 2 se manterá associada enquanto o custo-benefício for compensador:
(...) porque, o que interessa na empresa o que que é [sic], é ter lucro, então, enquanto está
sendo satisfatório, positivo, a gente continua filiado entendeu (EMPRESA 2).
A fala da empresa 2 corrobora com Gulati (1999), que afirma que a propensão das
empresas para formar interrelações é determinada pelo equilíbrio entre os benefícios
e os custos a eles associados.
Por fim, a presença constante deste fator já era esperada pela própria característica
da rede formada, uma vez que prevê ganho de escala nos custos (redução) por meio
de aumento do poder de compra a partir de compras conjuntas.
5.3.1.2 Estabilidade
Quanto ao fator estabilidade, as empresas estavam buscando essa contingência ao
associarem-se à COMPRORREDE. Para Oliver (1990), o relacionamento
interorganizacional serve como estratégia para prognosticar e prevenir ou absorver a
incerteza, com o objetivo de alcançar um padrão de fluxo de recursos e de trocas
confiáveis. As empresas buscavam maior segurança para sobreviver, para realizar
um planejamento que possibilitasse um crescimento organizado:
61
(...) olha, logo que a gente entra a gente não tem muita noção do que que é que você ta [sic]
(...) buscando. Além de preço, você ta [sic] buscando uma coisa que você nem sabe direito o
que que é [sic], você quer sobreviver (EMPRESA 1).
Eu pensei na sobrevivência né [sic], pra num ter surpresa né [sic], com a troca de informações
(...) sempre fica mais fácil pra você, e com a COMPRORREDE, vou ter um custo ai, mas tem o
retorno (EMPRESA 4).
A gente não tinha muita noção não, a gente queria aprender mais coisas de supermercado.
Porque as coisas sempre foram dando certo e a gente sempre trabalhando, mas a gente nunca
fez um planejamento, a gente nunca tinha pensado em nada. Até que a gente falou assim: a
gente precisa planejar para ver o que é que vai ser, a gente ta com uma loja maior e então a
gente precisa ver a onde que a gente quer chegar, se não a gente vai enrolar nas pernas [sic].
(...) eu buscava algo que fosse organizar um pouco a minha empresa. A gente nunca teve
problema, assim, a gente nunca ficou devendo ninguém (...), só que a gente nunca teve muito
conhecimento de mercado (EMPRESA 5).
É interessante observar que para a empresa 2, o fator estabilidade não foi buscado,
visto que já gozava da mesma. Observa-se que a busca pela estabilidade numa
relação interorganizacional pode ser dependente da situação pela qual passa a
organização e do ambiente que a cerca.
Em contrapartida, as empresas 1 e 5 buscavam estabilidade no mercado, porém
afirmam que não tinham “muita noção” do que estavam procurando para alcançar
esta, mesmo pontuando alguns desejos nas falas posteriores. Esta afirmativa revela
um certo desconhecimento do potencial de auxílio que a COMPRORREDE poderia
lhes oferecer.
As empresas 1 e 4 afirmam que estavam buscando sobreviver no mercado, o que
está de acordo com Lee e Mulford (1990) e Das e Teng (2001) citados por Franco
(2007), que após uma extensa revisão de literatura concluíram que a razão principal
para as empresas formarem acordos de cooperação é a procura de recursos que
assegurem a sua própria sobrevivência.
As empresas que tinham como motivador de entrada a estabilidade, continuam a tê-
la como motivador da permanência:
A COMPRORREDE dá pra você a tranqüilidade e a certeza de que você vai conseguir comprar
direto da indústria, e assim você tem um preço mais baixo, e a COMPRORREDE tem um
grande volume de compra, e assim né [sic], a industria não vacila com a gente, porque a gente
representa muito das vendas dela aqui no Estado né [sic]. A gente sabe que vai chegar a
mercadoria, que vai vir no preço combinado, a gente não tem problema mais com isso...
(EMPRESA 3)
A COMPRORREDE auxilia muito, dá muito mais tranqüilidade hoje pra gente, dá hoje pra
talvez largar na loja um funcionário, tirar férias... Porque na época da minha mãe isso era
62
impossível, não tinha controle de nada. Ta [sic] tudo mais encaminhado e fluindo normalmente
hoje (EMPRESA 5).
Isso corrobora com Oliver (1990), visto que com o relacionamento as organizações
buscam atenuar as incertezas ambientais. Sendo que a COMPRORREDE produz
informações relevantes sobre o setor supermercadista, que seriam muito onerosas
para um único empresário devido à escassez de recursos financeiros, especialmente
nos estabelecimentos de menor porte. A associação possui acordos de continuidade
de fornecimento com muitas indústrias, e oferece treinamentos aos funcionários das
empresas associadas, isso contribui para a percepção de estabilidade, pois auxilia
tanto na redução da incerteza, como na imprevisibilidade das variações do ambiente.
5.3.1.3 Legitimidade
O fator legitimidade foi apontado como motivador da entrada apenas pela empresa
5. Para Oliver (1990) o estabelecimento de um relacionamento interorganizacional
com o propósito de aumentar a legitimidade pode ser motivado pela intenção de a
organização demonstrar ou aumentar a sua reputação, imagem, prestígio ou
congruência com normas já estabelecidas no ambiente institucional. Assim, uma
organização busca se relacionar com outra que possa lhe trazer uma melhoria na
sua imagem.
(...) a gente queria e quer agregar a nossa imagem à imagem da COMPRORREDE, isso conta
muito para o cliente, ele vê como uma loja grande [sic] (EMPRESA 5).
A empresa 2, além de não buscar a legitimidade, pois já gozada da mesma em seu
ambiente, teve a preocupação quanto ao impacto negativo que poderia ter sua
associação à COMPRORREDE:
(...) não, nós não pensamos em melhorar a imagem não. Na verdade a gente chegou a se
preocupar foi justamente com o inverso né [sic], da gente associar, padronizar e as pessoas
acharem que ali não era o nossaloja [nome fictício] mais entendeu... O nossaloja que eles
estavam acostumados a comprar (EMPRESA 2).
63
É preciso observar que nem sempre a ausência da busca pela legitimidade se dá
pelo fato da organização se preocupar com o efeito inverso (caso do empresa 2),
essa ausência também se deve ao fato das possibilidades de relações cooperativas
não possibilitarem o vislumbramento de um potencial aumento de legitimidade, visto
que para Oliver (1990), esforços para aumentar a legitimidade por meio dos
interrelacionamentos serão especialmente direcionados às organizações que são
percebidas como detentoras de um grau de legitimidade maior do que o seu, o que é
observado nos casos nas empresas 1 e 4:
Não, porque ela era pequena, ela funcionava lá no bairro Alvorada e eram poucas empresas,
não sei agora precisar quantas eram, mas era um grupinho ali... (EMPRESA 1)
(...) Hoje eu vejo que a COMPRORREDE ela tem uma boa imagem no mercado, ela melhorou
muito, mas na época não. Eu não me preocupava com isso, na época a COMPRORREDE
ainda não tinha uma imagem assim de mercado não (...) ai, agregar a minha empresa à
imagem da COMPRORREDE, e que isso ia gerar benefício, não me passou pela cabeça não
(EMPRESA 4).
Houve uma mudança na visão dos associados quanto ao fator legitimidade na
manutenção dos relacionamentos destes com a COMPRORREDE, visto que foi fator
motivador da entrada apenas da empresa 5, mas é fator motivador da permanência
de 3 das outras empresas estudadas:
(...) com certeza só de estar na COMPRORREDE hoje, ajuda muito né [sic]. Agora a marca
COMPRORREDE ajuda muito tanto perante um fornecedor quanto com o consumidor, todo
mundo reconhece, é geral (EMPRESA 1).
(...) a COMPRORREDE é importante pra gente, ela te dá uma imagem boa hoje (...), hoje
acredito que a COMPRORREDE é vista aí pela população como uma loja boa, boa para se
comprar... Ela tem ai a credibilidade, que ajuda a gente (EMPRESA 3).
É hoje ela a COMPRORREDE já tem uma imagem [sic], hoje eu vejo que a COMPRORREDE
ela tem uma boa imagem no mercado, ela melhorou muito e isso ajuda muito a gente...
(EMPRESA 4).
Possivelmente essa mudança se deve ao fato de no momento da entrada desses
associados na COMPRORREDE, a mesma gozar de um grau de legitimidade baixo
frente ao mercado, o que é diferente da situação atual, em que a COMPRORREDE
procura manter boas relações com o ambiente de forma geral, e tem dispensado
esforços recorrentes em campanhas publicitárias junto ao consumidor final, sendo os
resultados sentidos diretamente pelos seus associados. Assim, a partir de Oliver
(1990), entende-se que o grau de legitimidade da COMPRORREDE é maior do que
64
o grau de legitimidade das empresas 1, 3 e 4, o que faz com que as mesmas
busquem aumentar a sua legitimidade com esta relação.
5.3.1.4 Reciprocidade
O fator reciprocidade, que enfatiza a cooperação, colaboração, e coordenação entre
organizações (OLIVER, 1990) não apareceu como motivador da entrada de
nenhuma empresa na COMPRORREDE:
(...) quando eu entrei eu só queria saber da minha empresa, olha, eu não pensei em outras
empresas, eu só pensei na minha, na minha sobrevivência né [sic] (EMPRESA 1).
(...) entrei pensando nos benefícios próprios (...) (EMPRESA 4).
No entanto com o desenrolar dos relacionamentos, esse fator aparece como
motivador da permanência das empresas na COMPRORREDE. Isso corrobora com
a revisão de literatura, visto que para Schmidt e Kochan (1977 apud CASTRO 2007)
a orientação de uma determinada organização para estabelecer relacionamentos
interorganizacionais pode mudar no decorrer do tempo, assim como os próprios
relacionamentos estabelecidos.
(...) eu acredito que para ser associado tem que ter o espírito do cooperativismo não é. Então a
gente ta [sic] ali na COMPRORREDE porque, quer compor o grupo, vai fortalecer todo mundo
que também ta [sic] ali, e a marca COMPRORREDE né [sic] que é a extensão da nossa loja...
E a gente pensa, pensa não, tem certeza que fica mais fácil assim né [sic] (EMPRESA 1).
(...) é, essa é a idéia básica do associativismo, é você fazer em prol do grupo, porque o grupo
te fortalece, é lógico. Então essa é a idéia básica e nós temos que lutar por todos né [sic], um
por todos e todos por um. Aquela velha história. Hoje tem muito amigo aqui perto, a gente faz
troca de mercadoria... não é troca de mercadoria, é pegar emprestado, as vezes o seu óleo
não chegou... “o fulano se tem ai? Manda pra mim, amanha eu te devolvo.” (EMPRESA 3).
(...) entrei pensando nos benefícios próprios, mas agora penso mais no grupo. (...) e quando
você entra numa cooperativa você acaba se soltando também. Quando o cara não entra ele
não entra e não se solta [sic], mas quando o cara entra, por mais fechado que ele seja, por
mais vontade que ele entra de ter beneficio próprio [sic], ele chega lá, com a convivência
querendo que todos tenham sucesso (EMPRESA 4).
65
A cooperação com interesse de alcançar objetivos próprios foi uma característica da
formação dos relacionamentos, no entanto, com o desenvolvimento dos mesmos, a
amizade, a troca de informações e a confiança entre as empresas e a
COMPRORREDE e entre as empresas associadas à COMPRORREDE fizeram com
que a reciprocidade e a cooperação entre organizações acontecessem com vista a
alcançar objetivos comuns. A reciprocidade é de interesse das redes
interorganizacionais, pois possibilita uma cooperação mais efetiva entre os membros
da mesma.
5.3.1.5 A influência da reputação para a entrada na COMPRORREDE
Quanto à reputação, assim como previsto por Gulati (1995) e Gulati e Gargiulo
(1999), constatou-se a influência na definição de quem será ou não o parceiro da
cooperação. Quando da entrada na COMPRORREDE, a empresa 1 foi a única que
levou em consideração a reputação tanto dos associados quanto da
COMPRORREDE:
Conhecia a COMPRORREDE e os associados só de ouvir falar né [sic], porque eu tava num
cantinho lá né [sic], isolado e eu não conhecia... Conhecia só de nome né [sic]... Antes de eu
entrar, por exemplo: “há quem é o presidente? há é o Fulano, o outro diretor é o Ciclano, dono
do supermercado tal.”, e a gente sabia que o pessoal ali era certo e também tava buscando
alguma coisa melhor, alguma forma melhor de firmar no mercado [sic] (EMPRESA 1).
Algumas empresas usam o fator tempo para explicar a confiabilidade na
COMPRORREDE, e reconhecem que há um consenso mútuo no ambiente de que a
COMPRORREDE é confiável, e que não vai realizar ações oportunistas junto aos
associados. Isso acontece porque no momento da entrada de algumas dessas
empresas na COMPRORREDE, a mesma já estava há pelo menos 20 anos no
mercado e boa parte dos fornecedores, governo, clientes e outros atores do
ambiente já haviam realizado transações com esta. Assim, a percepção da
reputação da COMPRORREDE por esses associados não se deu pelo depoimento
66
de um ou outro parceiro, mas pela informação que circulava livremente pelo
ambiente por intermédio de diversos atores:
(...) pela experiência de mercado, a gente já sabia que a COMPRORREDE, ela era assim, a
melhor, do Estado né [sic], na época era a maior. Então assim, a gente buscava também, (...)
já que a gente ia se filiar, a gente queria uma coisa mais sólida também, e a COMPRORREDE
passava essa imagem, passa essa imagem. (...) e do que eu conheço das outras redes,
Redeoutra [nome fictício], que abre e depois não existe mais... (EMPRESA 2)
Eu não procurei outras, e nem aceitei o convite de outras que vieram aqui depois (...) por
causa da credibilidade né [sic], na época a COMPRORREDE era quase que única né [sic], as
outras apareceram depois, e por outro lado ela já tinha também um histórico, já tinha 20 anos.
Então a COMPRORREDE já tava bem cristalizada, já tava bem fortalecida em relação às
poucas outras (EMPRESA 4).
A gente escolheu a COMPRORREDE por ser uma rede antiga ta [sic]. A gente não escolheu a
Redeoutra. Porque a COMPRORREDE é uma empresa muito antiga e se deu certo até hoje a
probabilidade de dar certo é maior do que uma que está no mercado há poucos anos. Tanto é
que a gente tinha também a Redeoutra que tava [sic] atrás da gente, e da COMPRORREDE,
nós que fomos atrás (EMPRESA 5).
Isso corrobora com a revisão de literatura, visto que para Gulati e Gargiulo (1999) a
reputação é um importante mecanismo para as organizações conheceram a respeito
da confiabilidade do futuro parceiro. Com idéias condizentes com as de Gulati e
Gargiulo (1999), o trabalho de Alighieri e Zanquetto (2007) enfatiza que é importante
compreender que a reputação é um aspecto que pode ser transferido pelos
parceiros a outros possíveis parceiros e é responsável pelo desenvolvimento da
credibilidade da parceria. Observa-se ainda, pela fala da empresa 1, que a
reputação dos membros de uma organização, no caso a COMPRORREDE, pode
transferir a reputação desta para um parceiro potencial. Ou seja, não é necessário
que exista um relacionamento entre as partes para que se desenvolva credibilidade,
a reputação das partes auxilia nesse desenvolvimento. No entanto a reputação pode
ter efeito inverso, caso seja negativa, gerando descredibilidade em um parceiro
potencial, como relatado pelas empresas acima ao citar a Redeoutra.
5.3.2 Fatores mantenedores dos relacionamentos internos à
COMPRORREDE
Quanto aos fatores intervenientes na manutenção e desenvolvimento dos
relacionamentos internos da COMPRORREDE, os fatores evidenciadas na revisão
67
de literatura: confiança, reputação e troca de informações aparecem acompanhando
as particularidade de cada caso. No entanto, algumas características comuns são
identificadas. Cada um dos fatores é abaixo analisado.
5.3.2.1 Confiança
Quanto ao fator confiança, todos as empresas entrevistadas, com exceção da
empresa 2, confia nas outras empresas com os quais mantém relações dentro da
COMPRORREDE. Ao tratar de confiança a empresa 2 faz menção às informações
(isso mostra como a confiança e a troca de informações estão embricadas) que são
trocadas com a COMPRORREDE, e diz que a COMPRORREDE não possui
nenhuma informação que possa passar aos outros associados e lhes prejudicar:
(...) eles não têm informações assim que talvez possa nos prejudicar entendeu? Porque eles, o
que que [sic] acontece, na COMPRORREDE a gente compra, negocia com eles e paga né
[sic]. A relação é esta ai, então eu não consigo assim, enxergar, pensar em alguma coisa
assim que eles possam ter alguma informação e que possam prejudicar aqui (EMPRESA 2).
Ou seja, a relação que a empresa 2 tem na COMPRORREDE é mais diretamente
com os gestores da rede e através do sistema informatizado de compras, e poucas
são as relações com outras empresas associadas. A empresa 2 acredita que as
informações que a COMPRORREDE possui a seu respeito, e possivelmente se ela
passasse as mesmas para outros associados não a exporia ao risco, pois não
existe uma vulnerabilidade que se possa explorar. E quando a vulnerabilidade é
baixa, um menor grau de confiança é requerido (PARKE, 1998).
(...) só confiaria em trocar informações se eu conhecesse. Se eu tivesse uma relação com o
associado eu confiaria nele, provavelmente. Ainda porque eu acredito que seria uma troca de
informação mesmo. Na medida em que eu também passo informação pra ele, ele também
passaria pra mim (EMPRESA 2).
A fala da empresa 2 corrobora com Ring e Van de Ven (1994), que apontam a
confiança como sendo relacional. Para esses autores, confiança é a fé na
integridade moral e na boa vontade dos outros, que são produzidas por meio da
68
interação interpessoal fundamentada em normas mútuas, sentimentos e amizade,
quando lidando com a incerteza.
Para algumas empresas a confiança é fundamentada na ausência de oportunismo:
Confiar plenamente às vezes a gente não confia nem na gente plenamente né [sic]. Agora
existe um respeito mutuo né [sic], e uma confiança até que não apareça algo que você tem que
desconfiar de alguém, não tendo nada em contrário ta [sic] todo mundo confiando
(EMPRESA 1).
(...) o pessoal lá tem um sistema de irmandade, ninguém nunca tentou prejudicar ninguém lá
não. Lá funciona muito como uma família no dia de quarta feira, no que a pessoa puder te
ajudar ela vai te ajudar. (...) e a gente troca muita informação, até mesmo de informações
muito internas da loja, a gente confia. (...) então na COMPRORREDE, até hoje ninguém teve
esse problema de alguém querer ferrar alguém lá dentro não. Pelo contrario, a gente quer
ajudar todo mundo (EMPRESA 5).
Essa fala vai ao encontro da revisão de literatura, que afirma que a confiança
é a fé
na integridade moral e na boa vontade dos outros
(
RING; VAN DE VEN, 1994)
e na
crença de que não haverá exploração das vulnerabilidades, visto que não se tem
controle sobre as atitudes dos outros associados. Isso corrobora com Parke (1998),
que ao analisar algumas definições de confiança, conclui que as mesmas possuem
três pensamentos comuns: 1- Confiança envolve a incerteza inerente sobre o futuro;
2- Confiar implica vulnerabilidade, ou seja, o risco de perder algo de valor; e 3- A
confiança é colocada em um outro cujo comportamento não está sob seu controle,
de modo que cada parceiro exerce apenas influência parcial sobre os resultados da
aliança. Em síntese, confia-se quando se expõe vulnerabilidades, mesmo não tendo
controle sobre o comportamento da outra parte, seja em um momento presente ou
em um momento futuro e incerto.
Outro ponto condizente com a revisão de literatura é quanto aos diferentes graus de
confiança, o que corrobora com Parke (1998) que afirma que graus variados de
confiança são necessários, e isso depende da incerteza, da vulnerabilidade e dos
riscos:
O grau de confiança é maior ou menor de acordo com a negociação que você tem. Se você
tem que fazer um tipo de negócio você vai [sic], ai surge né [sic], confio mais, confio menos ou
confio médio... Mas não tem porque não confiar.(EMPRESA 1).
Algumas empresas ainda falam da confiança nos associados que estão mais
próximos geograficamente ou que mantém relações de amizade:
69
(...) então quer dizer a gente confia sim, (...) mas os mais próximos são mais próximos né [sic]
(EMPRESA 3).
(...) a gente confia em todo mundo da COMPRORREDE, mas lógico que a confiança é maior e
meus olhos se abrem mais para os mais próximos da gente né [sic] (EMPRESA 5).
Para essas empresas a confiança é maior nos associados com quem tem relações
mais intensas e mais freqüentes. Essas observações corroboram com a revisão de
literatura, visto que para Ring e Van de Ven (1994), a confiança é a fé na integridade
moral e na boa vontade dos outros, que são produzidas por meio da interação
interpessoal fundamentada em normas mútuas, sentimentos e amizade, quando
lidando com a incerteza.
Outro ponto a ser observado nas relações internas dos associados é que além das
trocas de informações, existem também trocas materiais, no entanto sem a
transação de moeda ou formatação de um contrato. É o chamado empréstimo de
mercadorias e empréstimo de depósito:
(...) tem o José do Carioca [nome fictício] que às vezes a gente até... [sic] Lá é uma parte
assim, um local difícil de, de [sic] na época de chuva ele é de laranja da terra, então volta e
meia ele liga, “Marcão [nome fictício] e ai... to precisando de bater [sic] uma mercadoria mas o
carro não dá pra vim [sic] aqui... posso bater na sua loja ai?” “tranqüilo”. (...) as vezes você
precisa também.. aparece uma venda eventual de produto e talvez você não tem aquele
produto todo na loja,. Então: “Ó José to [sic] precisando ai de, de [sic], você me empresta
tantos pacotes de arroz ai e tal”, então a gente tem né [sic], essa facilidade, por tá [sic] aqui
proximo né [sic], a gente confia e isso ajuda muito né [sic], a gente faz muito isso
(EMPRESA 1).
(...) as vezes o produto meu não chegou... Porque o caminhão quebrou, uma barreira caiu na
estrada... Então pra mim [sic] não ir aqui num atacado próximo e pagar um preço bem maior,
então eu pego 5 caixinhas emprestado, 7 caixinhas [pega emprestado com outra empresa
associada que esteja próxima geograficamente], e depois, amanhã, quando chegar o
caminhão eu devolvo lá pra ele, tudo isso assim, de forma simples e direta, sempre com base
na confiança (EMPRESA 3).
Foi possível constatar que a base principal destas trocas, que são cotidianas e
mútuas é a confiança, e que isso facilita e simplifica a forma como se dão essas
transações, o que gera o benefício da redução dos custos das mesmas. Isso
corrobora com Luhmann (1979 apud Cunha; Melo, 2004) que afirma que a confiança
reduz a complexidade dos relacionamentos através das expectativas positivas frente
aos comportamentos dos agentes envolvidos. Corrobora também com Barney e
Hansen (1994), que classificam a confiança como fraca, semi-forte e forte. Sendo a
confiança existente entre os associados próximos geograficamente a de tipo forte,
visto que além de trocarem muitas informações internas, expondo suas
70
vulnerabilidades, fazem empréstimos de mercadorias, ou emprestam o seu depósito
sem qualquer tipo de contrato, apenas com base na confiança
.
5.3.2.2 Reputação
Quanto à reputação, ela é um dos fatores que instigam os relacionamentos entre as
empresas associadas à COMPRORREDE. Para as empresas 1, 3, 4 e 5 a
confiança dos parceiros, mesmo dos que eles não têm relação direta, é garantida
pelo rigor na seleção dos associados. Isso está de acordo com Mcknight, Cummings
e Chervany (1998), que afirmam que aqueles com boa reputação são categorizados
como indivíduos confiáveis:
Se a empresa tá [sic] associada né [sic], mesmo a gente não tendo relação com ela (...), já
inspira mais confiança. Porque antes da pessoa entrar na COMPRORREDE é feito todo um
procedimento né [sic]. Tem a comissão que visita, tem a comissão que faz as pesquisas
cadastrais né[sic]. E a avaliação, a decisão para essa pessoa entrar ela é em assembléia. E
quando acontece assembléia com essa prioridade é falado sobre a pessoa, e se alguém tem
alguma coisa contra, é igual casamento né [sic], fale agora ou cálice para sempre. E a pessoa
vai sendo avaliada (...), então as coisas ficam bem transparentes né [sic] (EMPRESA 1).
(...) é, a gente num tem relação com todos né [sic], nem todos vêm nas reuniões e são
próximos, mas a gente acredita que todos tão ai pra ajudar né [sic] (...). Depois que o cara
pede pra entrar, acontece muita coisa até ele entrar, vai uma comissão visitar o cara, e se
investiga tudo sobre a vida do cara. E então, ele só entra depois que a assembléia aprovar. E a
gente e ele ainda faz um teste de 3 meses pra ver como é que é né [sic]. Então quer dizer, o
cara que ta [sic] aí, ele quer ajudar (EMPRESA 3).
A gente confia em todos, mesmo os que a gente não se relaciona diretamente né [sic]. (...) na
COMPRORREDE só entra cara com 2 anos, o cara quando tem 2 anos num lugar, já dá uma
filtrada grande... O risco é muito pouco, e ai a pessoa quando quer fazer coisa errada num
monta um supermercado, nem uma mercearia, vai vender droga, fazer outro tipo de coisa,
monta uma boate, monta um cassino (EMPRESA 4).
É, tem muitos que a gente não vê (...), tem aqueles lá da Bahia, de longe, que a gente só vê
nos eventos, mas se precisar fazer negócios com eles, a gente já tem mais segurança por eles
estar na COMPRORREDE né [sic] (EMPRESA 5).
Assim, para as empresas acima a reputação positiva das outras empresas
associadas à COMPRORREDE está baseada na crença de que os procedimentos
realizados pela própria COMPRORREDE para filtrar quem entra e permanece na
71
mesma são confiáveis. O que corrobora com a Alighieri e Zanquetto (2007), que
afirma que a reputação é o reconhecimento pelo parceiro potencial do
comportamento de um terceiro.
Para Castells (2001), as relações entre as organizações que compõem uma rede
são mais intensas e freqüentes do que as relações destas com organizações que
não pertencem àquela rede. Assim, entende-se que a formação, a intensidade e a
freqüência dessas relações dentro de uma rede já estabelecida é influenciada pela
reputação percebida mutuamente pelos parceiros.
Diferente das demais empresas entrevistadas, a empresa 2 afirma não ser suficiente
para inspirar confiança o fato da organização estar associada à COMPRORREDE:
(...) é ai não, não. Até porque a cultura alemã, não sei se é cultural também, mas eu acho que
é (...), no negócio as pessoas (...) já ficam um pouco retraídas né [sic], e nós que somos da
cultura “X” ficamos um pouco mais desconfiados ainda do que... né [sic] (EMPRESA 2).
A empresa 2 não confia nos outros associados apenas por eles estarem na
COMPRORREDE, e reforça que a confiabilidade vai depender do conhecimento e
das relações com a empresa associada. Assim, para a empresa 2 a reputação não é
um conceito relevante, e não é um fator que estimula relações mais abertas entre ela
e as demais empresas associadas. Isso possivelmente acontece devido às
características específicas que o associado 2 possui, se comparado aos outros
associados entrevistados, como interesses exclusivos na redução de preços junto a
fornecedores, a preocupação com o impacto de sua associação à COMPRORREDE
na sua imagem e a não abertura para relações ou troca de informações.
A presente pesquisa corrobora com os estudos de Ring e Van de Ven (1994), Cunha
e Melo (2006) e Alighieri e Zanquetto (2007), que apontam a reputação como tendo
o papel de fomentar as relações e propiciar a criação de confiança, que é relacional,
ou seja, é criada a partir de relações efetivas entre os parceiros.
72
5.3.2.3 Troca de informações
As redes podem facilitar o acesso e a troca de informações entre as empresas que
as compõem. Ao se tratar de redes horizontais, a troca de informações é importante,
pois as relações são construídas principalmente em matéria de informação e
intercâmbios sociais (BENGTSSON; KOCK, 1999). A importância desse fator foi
evidente nas falas dos entrevistados.
A empresa 1, mesmo estando distante da sede da COMPRORREDE costuma ir em
quase todas as reuniões semanais em busca de troca de informações, que se dá
com todos os associados que estão presentes nas reuniões e também fora da
COMPRORREDE. Esse entrosamento com outras empresas, apesar da empresa 1
estar distante, provavelmente se deve ao tempo que a mesma está associada à
COMPRORREDE.
(...) não tem assim um mais né [sic], um mais próximo né [sic], é de acordo com o que
acontece a gente troca informações e se aproxima de todos os associados né [sic]
(EMPRESA 1).
A empresa 2 não tem a mesma preocupação com a troca de informações. E quando
essa troca acontece é nas reuniões da COMPRORREDE. No entanto, é prejudicada
pelo envio do gerente de compras às reuniões.
Troca de informações com associados, muito pouco (...), não, não, não... Acho que é por
causa da localização, acho que é isso, não é porque a gente não queira não, mas realmente
não fluiu, não aconteceu, entendeu? Ta lá em Santa Cecília [nome fictício], ta lá em Santa
Marta [nome fictício], então... (EMPRESA 2)
O gerente de compras da empresa 2, que participa das reuniões semanais na
COMPRORREDE representando a mesma, afirma que a troca de informações dele
com os associados é quase nula, possivelmente pelo motivo de ele ser um
comprador e não um associado:
(...) em dia de reuniões são muito poucos os compradores que vão. Na verdade são mais os
associados mesmo, os proprietários né [sic], e tem uma reunião por mês em que há a
participação maior dos compradores né [sic]. Mas fora disso é mais o associado, então o que
eu percebo de vez em quando (...) é que uns preferem não fazer muito entrosamento por eu
ser um funcionário. (...) eu percebo isso, mas a gente não sabe né [sic], isso é uma percepção
minha, a gente pensa assim (GERENTE DE COMPRAS DA EMPRESA 2).
73
A relação do gerente de compras da empresa 2 com os demais associados não se
realiza em todo o seu potencial, possivelmente isso ocorre pelos motivos apontados
pelo próprio, ou talvez por uma barreira de relacionamento de cunho pessoal.
A atitude do associado 2 de enviar o seu gerente de compras ao invés de ir
pessoalmente às reuniões pode ser explicada pelo interesse estritamente econômico
que tem em estar associado a COMPRORREDE. Isso fica ainda mais visível quando
afirma participar das reuniões com interesses específicos de aproveitar
oportunidades de compras:
(...) é importante porque é justamente no dia em que eles [a COMPRORREDE] (...) lançam
alguns produtos novos, eles apresentam não só produtos, como serviços de algum, de outros
fornecedores né [sic]. (...) e às vezes surge um lote de algum produto: “olha, ta [sic] vindo
tantas toneladas de coxa e sobre coxa de franco, ta [sic] tanto, quem quer? ”, então, quem ta
[sic] ali... Porque às vezes é um preço atrativo, e eles dividem entre eles mesmos (quem
estiver na COMPRORREDE naquele dia) e não chega nem a lançar no sistema, a gente não
fica nem sabendo que teve a promoção (EMPRESA 2).
O associado dois continua sua fala pontuando que ficou algum tempo sem ao menos
participar das reuniões, e realizava apenas compras, através do sistema
informatizado, o que ratifica ainda mais o seu interesse focado na redução de custos
com os fornecedores:
E porque teve um período que a gente quase não ia. E assim, só mesmo participava
virtualmente né [sic], comprava pelo sistema, participava do controle [Ranking de compras da
rede] que eles têm, mas perdia essas oportunidades de negócio (EMPRESA 2).
Esse interesse é resultado das características específicas desse associado, que
possui estabilidade e legitimidade no seu ambiente. No entanto, mesmo sendo
poucas as relações e trocas de informação entre o gerente da empresa 2 e os
demais associados, elas existem:
(...) tem aqueles que são mais abertos. Mesmo por ser assim, um pouco fechada a questão de
proximidade né [sic], de entrosar às vezes com as pessoas né [sic], (...) tem aqueles que a
gente vê assim que tão mais fáceis né [sic], eles conversam mais com a gente. (...) tem o
Carlos de Borborema [nome fictício], aquele outro, o Tuca de São Marcos [nome fictício],
conversam demais com a gente. Já tem uns que são muito fechadinhos... O Serafim [nome
fictício] é muito fechado (GERENTE DE COMPRAS DA EMPRESA 2).
Esse associado, contrariando o previsto na revisão de literatura, de que por estar em
uma rede, a troca de informações e as relações são mais freqüentes (CASTELLS,
2001; BALESTRIN, 2005), realiza raras trocas de informações no nível profissional,
e as poucas relações e trocas de informação que realiza na rede em sua maioria são
74
pessoais. Isso possivelmente pode ser explicado pelo fator motivador da entrada e
permanência deste associado na rede: a eficiência.
As demais empresas acreditam que as informações são muito importantes e as
trocam constantemente.
(...) é, as vezes você depende de informações, informação é tudo né [sic], tem muita gente
que vai na COMPRORREDE, as vezes na reunião e não é nem pra comprar, é pra ouvir um
colega falar, ouvir fazer um comentário né [sic], alguém que sabe alguma coisa da vigilância
sanitária, da fiscalização, do concorrente que vai abrir um loja, então, informação é tudo e lá na
COMPRORREDE a gente troca muita informação. (...) se a gente ta na COMPRORREDE
reunido, eu acredito que quem vem de longe é mais para trocar informação. Porque preço,
pedido, isso ai ele vê no computador, eu não vou deixar a minha loja para comprar nada, mas
a informação, ela é o ouro né [sic], a verdade é essa (EMPRESA 3).
(...) nós somos hoje próximos de 100 associados e são 100 pessoas antenadas né [sic], (...) e
tem, as vezes têm uma informação privilegiada e pode compartilhar com a gente né [sic].
Então quer dizer, um fala uma coisa e o outro complementa, então isso ai cara é fundamental
(EMPRESA 3).
As informações são importantes demais pra gente, e a gente procura ser sempre aberto pra
ouvir e pra falar né [sic] (EMPRESA 4).
As reuniões semanais são um dos pontos de troca de informações, nessas reuniões
as trocas acontecem com os que estão presentes, que são em média 60% dos
associados. No entanto não é apenas nas reuniões que se dão as trocas de
informações, mas também fora delas. Constatou-se ainda que essas trocas são mais
constantes e mais intensas com alguns poucos associados específicos, em geral os
que estão geograficamente mais próximos e/ou que compartilham amizade e
relações pessoais:
(...) nem todos vão na COMPRORREDE direto, então os que tem participado toda quarta feira,
acho que não chega nem a metade, que realmente vão mesmo né [sic], então a gente, tem
essas pessoas que vão e a gente tem muito contato, a gente conversa bastante, agora
proximidade mesmo só os que tão em Cariacica né [sic], Viana, Vila Velha e não são muitos
[sic], e em Vitoria até que tem menos ainda, e em Cariacica tem uns 3, Viana tenho 1, que tem
duas lojas né [sic], Vila Velha tem mais uns 3, é por aí né [sic] (...), esses a gente é maior
chegado, por essa proximidade de distância, ai conversa mais, troca mais informação do
negócio né [sic]. (...) esses é o que eu tenho uma proximidade maior mesmo por questão
física, de distância e por amizade também, por afinidade, a gente ta sempre trocando idéias
sobre o dia a dia né [sic], sobre o funcionamento das lojas né [sic] (EMPRESA 3).
Trocamos informações fora das reuniões também, sempre. Agora mesmo eu estava falando
com um aqui no MSN, a gente ta [sic] sempre em contato pra saber das novidades
(EMPRESA 3).
Tenho uma relação muito forte com o meu vizinho aqui, meu vizinho, meu concorrente: O
Trivellas [nome fictício]. Ele é associado mas a gente tem uma relação forte, troca muita
informação, nas reuniões e fora. (...) mas o Trivellas, é assim, é pela, pela proximidade, mas
nas reuniões lá em questão de informação, em questão de troca de informação é todo mundo
75
né [sic], por ser uma cooperativa né [sic], então, as pessoas né [sic], são sempre assim
(EMPRESA 4).
Nós trocamos muitas informações na COMPRORREDE, principalmente com os mais próximos,
que nós temos mais amizade. Nós somos amigos do Casé [nome fictício] que é de Domingos,
do Cleide, amigos assim, amigos mesmo, de viajar e de final de semana. O resto tudo colega,
todo mundo se conhece na COMPRORREDE, mas os amigos nossos são: Casé, Fabiano, e o
Cleide [nomes fictícios], com esses a gente troca mais informações de lojas, dentro e fora da
COMPRORREDE também (EMPRESA 5).
Assim, a COMPRORREDE facilita a troca de informações entre diversas empresas
associadas, mas grande parte das informações são trocadas sem a
COMPRORREDE desempenhar qualquer papel nesse processo, simplesmente
troca-se informações de maneira informal, isso corrobora com Rachid (2004) que
destaca que muitas trocas ocorrem através de relações informais.
É preciso observar que alguns associados já realizavam trocas de informações
entre si antes da entrada na COMPRORREDE.:
Se eu não estivesse lá na COMPRORREDE talvez não teria tanta troca de informação, mas
troca de informação a gente sempre teve. Além dos vários amigos desse ramo que temos,
ainda tem o Calvi, que agora é o presidente da ACAPS, ele também é nosso amigo particular.
Então a gente sempre teve informação, de tudo que a gente quis saber a gente sempre teve.
(EMPRESA 5).
Assim, com base nas falas a respeito da troca de informações das empresas
associadas, que apontam para uma intensidade e frequência direcionada para um
grupo reduzido de empresas, e com a constatação da realização de trocas materiais
de maneira simplificada entre esses mesmos grupos, tendo como base a confiança,
pode-se inferir que possivelmente existam ou surgirão redes informais dentro da
rede formal estabelecida (COMPRORREDE), isso corrobora com a literatura, visto
que “[...] as redes não emergem automaticamente por pressões, mas são
socialmente construídas” (LANIADO E BAIARDI, 2003, p. 63).
Tomando-se os três aspectos da comunicação interorganizacional propostos por
Mohr e Speckman (1994): a qualidade da comunicação, o nível da troca de
informação e a participação, observa-se que a qualidade da comunicação, que está
relacionada à relevância e credibilidade da informação é um fator relevante na
comunicação entre as empresas estudadas, visto que as informações trocadas são
relevantes (para o funcionamento operacional) e a credibilidade nas mesmas é
facilitada pela confiança e pela reputação dos associados. Quanto ao nível do
76
intercâmbio de informação, que se refere ao conteúdo da informação (operacional
ou estratégica), constatou-se que o conteúdo é apenas operacional:
(...), a gente fala muito do funcionamento das lojas, do açougue, de funcionários, a gente se
ajuda muito (EMPRESA 1).
(...) esse é o que eu tenho uma proximidade maior mesmo por questão física, de distancia e
por amizade também, por afinidade, a gente ta sempre trocando idéias sobre o dia a dia né
[sic], sobre o funcionamento das lojas né [sic] (EMPRESA 3).
(...) no dia de quarta feira, no que a pessoa puder te ajudar ela vai te ajudar. Se funcionou o
esquema de embalagem numa loja, aconteceu um negócio de uma caixa de embalagem lá no
Anderson [nome fictício] que ele levou pra reunião: “olha aqui, eu trouxe pra vocês verem e
funcionou na minha loja pra economizar sacola”. (...) troca informações de funcionários, de
cursos de funcionários: “olha, eu to tendo problema com esses funcionários que não aprendem
a fazer isso”, ou então: “há, o meu açougueiro não faz isso, o que que [sic] você fez pro seu
açougueiro usar equipamento de segurança?, o que que [sic] você fez pra melhorar os cortes
do seu açougueiro?” (EMPRESA 5).
(...) a minha loja foi a primeira a vir a fiscalização pra fazer alvará sanitário, tanto que eu fui a
primeira a ter alvará sanitário. Então eu cumpri todas as exigências e passei pra todo mundo
isso. Vieram na minha loja e pediram isso, isso e isso [sic], já vai logo fazendo vocês [sic] que
vai facilitar a vida de vocês [sic] (EMPRESA 5).
“há pô [sic], eu comprei um trosso assim assado” [sic], “há fiz uma dedetização na minha loja, e
o cara é bom pra caramba” [sic] há, igual o ultimo que apareceu lá eu fiz na minha loja, o cara
pintou o telhado dele e ficou uma maravilha, porque reflete o calor, poxa , um papo gostoso, se
deu certo na sua loja né [sic], cê [sic] vai passando.. cê [sic] faz um negócio desse cara, você
se sente bem ajudando o seu próximo (EMPRESA 4).
O “se sentir bem ajudando o próximo” corrobora com a literatura, visto que para
Tomaél (2005) no ambiente das redes, o compartilhamento de informação entre as
pessoas é constante, já que as pessoas freqüentemente gostam de compartilhar o
que sabem. A fala da empresa 4 corrobora ainda com Sahay (2003), que afirma que
a troca de informações fortalece a confiança e a parceria, assim como proporciona a
obtenção de benefícios tangíveis. Esses benefícios podem ser mútuos, sendo que
para Tomaél (2005) a disposição em compartilhar e o compartilhamento de
informação, de fato, entre os atores de uma rede, asseguram ganhos, isto porque
cada participante melhora, valendo-se das informações a que passa a ter acesso, as
quais poderão reduzir as incertezas e promover o crescimento mútuo.
Quanto à participação, que está associada ao engajamento no planejamento e
estabelecimento de metas de forma coletiva, não foi constatado esse engajamento
por parte das empresas estudadas. No entanto, talvez esse engajamento ocorra
entre as empresas associadas e a COMPRORREDE.
77
Ao contrastar a importância do beneficio da troca de informações com a importância
do benefício da redução de preço nas compras, a pesquisa mostrou que as
empresas possuem visões diferentes:
O mais importante é a redução do preço com as compras, com certeza, porque por
informações ninguém estaria lá não. Por informações você paga R$ 500,00 de consultoria, ou
de assessoria contábil por mês, vai na ACAPS, conversa com colegas e ai tem as informações
(EMPRESA 5).
As compras e as trocas de informações são duas coisas muito importantes... A informação né
[sic], porque se eu tenho a informação de que você ta comprando mais barato do que eu, é
melhor do que eu achar que o preço que eu to comprando é melhor do que o seu... Acho que a
informação é melhor, mas os dois tão pau a pau né [sic], eu tenho que comprar bem, eu tenho
que ter informação também que você comprou melhor né [sic], e essa informação, às vezes
alguém tem, que tem uma nota de outro, concorrente... O caminhão chega, o cara viu a nota,
então tem que ter essas informações também (EMPRESA 3).
(...) a compra é um atrativo muito grande, mas o mais importante da COMPRORREDE são as
informações (...) (EMPRESA 4).
Algumas empresas afirmam que as compras são mais importantes do que as
informações, isso já era esperado, visto que um dos objetivos da COMPRORREDE
e a compra com menores preços junto aos fornecedores. Quanto ao interesse pelas
informações, também se esperava esse destaque por parte dos associados, visto
que para a literatura um dos principais benefícios da entrada de uma empresa em
uma rede é a possibilidade de ter acesso a informações (AMATO NETO, 2000;
BALESTRIN; VARGAS, 2002; CASTELLS, 2001). Essa percepção diferente sobre a
importância das informações e das compras possivelmente é explicada pelas
características internas de cada uma das empresas.
78
6 CONCLUSÃO
Tendo como objetivo analisar os fatores motivadores da entrada, a reputação e os
fatores mantenedores dos relacionamentos internos de alguns associados de uma
rede de supermercadistas do Estado do Espírito Santo, busca-se no presente
capítulo as conclusões a respeito destes fatores.
A pesquisa empírica apontou que possivelmente no decorrer dos relacionamentos,
as empresas que procuram uma rede para se associar agem de forma diferente das
empresas associadas que foram procurados por esta: as primeiras mantêm relações
mais dedicadas e fortes com a rede, enquanto as segundas mantém relações com
menor dedicação e menos intensidade. Talvez isso ocorra porque as empresas que
procuram uma rede para se associar tenham expectativas de ganhos superiores às
que são procuradas pelas redes.
Observou-se que os fatores contingenciais propostos por Oliver (1990) e Balestrin
(2005) não agem todos simultaneamente e raramente agem de forma isolada. O
aparecimento destes nos casos analisados foram influenciados pelas características
internas das organizações e pelo ambiente externo. Os fatores contingenciais que
apareceram como motivadores da entrada dos associados na COMPRORREDE
foram: a eficiência, a estabilidade e a legitimidade. Esta última de forma menos
intensa. Assim, a motivação para a entrada na rede está ligada à uma visão de
cunho mais econômico (fator eficiência e estabilidade) do que social (legitimidade).
Observando também como os fatores contingenciais se comportam no tempo, ou
seja, como esses mesmos fatores motivam as empresas a permanecerem
associadas à COMPRORREDE, notou-se que eles são dinâmicos e se modificam
com o tempo de relacionamento, com a mudança das características da organização
e das organizações envolvidas, ou do meio em que estão inseridas. Identificou-se os
fatores: eficiência, estabilidade, legitimidade e reciprocidade como motivadores das
organizações em permanecerem na COMPRORREDE. O fator reciprocidade
aparece como motivador apenas no desenrolar dos relacionamentos, isso
possivelmente porque no momento da entrada buscava-se exclusivamente o alcance
79
de objetivos e metas individuais, porém após criarem-se relações de confiança e
troca de informações entre os associados, a intenção de ganhos mútuos surgiu.
Nota-se ainda que a predominância dos fatores econômicos como motivadores da
entrada (eficiência e estabilidade), com o passar do tempo dão lugar a fatores de
cunho social (legitimidade e reciprocidade), possivelmente devido à uma dinâmica
social própria da rede.
Cabe ressaltar que os fatores contingenciais de necessidade, assimetria, e
flexibilidade não apareceram. Pode-se inferir que o fator necessidade não aparece
porque a COMPRORREDE não tem como característica ser uma associação para
atender a qualquer demanda legal ou de legislação, assim, é compreensível que
esse fator não tenha sido identificado.
Acredita-se que a assimetria não aparecerá como fator motivador nas redes
horizontais de compras, visto que elas não têm como característica o exercício de
poder entre os membros de uma mesma rede.
Acredita-se ainda que a flexibilidade não foi destacada porque dentro das
características da associação, os supermercados não têm ganhos com a capacidade
de adaptação ao meio. Entretanto, acredita-se que caso apareça essa característica
em outra associação similar, em sua finalidade, ela será negativa. Ou seja, o que se
espera é que a participação em redes com as mesmas características dessa possa
restringir a capacidade de adaptação ao meio devido a algumas regras dos padrões
de compra tanto no volume quanto na variedade de fornecedores, assim como a
exigência de padronização de fachadas e layout, que não leva em consideração as
características específicas dos ambientes onde estão inseridas essas organizações.
Com relação à assimetria, que é caracterizada pelo potencial exercício de poder de
uma determinada organização sobre as outras ou sobre seus recursos, não se
acredita que as empresas associadas pretendam exercer qualquer tipo de poder
sobre as outras associadas ou sobre seus recursos uma vez que a
COMPRORREDE tem como objetivo principal as compras em conjunto, não sendo
assim, passível o uso do poder de um associado sobre o outro.
80
A reputação, assim como descrito na literatura tem um importante papel antes e
durante os relacionamentos. Antes do início dos relacionamentos, ela age
direcionando ou restringindo a cooperação para uma determinada organização ou
grupo de organizações. Durante os relacionamentos ela tem papel de fomentar a
colaboração, a troca de informações e a confiança entre as organizações de uma
rede.
Quanto à confiança, que pode surgir de um relacionamento iniciado por causa da
reputação de um parceiro, assim como na literatura, a pesquisa reafirma a
importância da mesma nos relacionamentos interorganizacionais, apontando
também a existência de graus variados de confiança, sendo que o grau de confiança
é maior nos associados que mantêm relações mais constantes e intensas (seja por
causa da amizade, ou pela proximidade geográfica). No entanto, é preciso
considerar que o aumento do grau de confiança não depende apenas dos
relacionamentos se desenvolverem no tempo, mas também de uma série de outros
fatores, como a ausência de oportunismo, a percepção do comprometimento de uma
organização com objetivos mútuos, dentre outros.
Quanto às trocas de informações, que acontecem dentro e fora da COMPRORREDE
e são mais freqüentes e intensas entre associados com proximidade geográfica e/ou
relações de amizade, possivelmente existem redes informais de organizações dentro
da rede formal, que é a COMPRORREDE. Essas redes se complementam na
medida em que as primeiras provém mais proximidade e ajuda mútua no dia-a-dia
das organizações e a segunda provém um benefício de redução de preços junto a
fornecedores, pelo volume de compras realizadas. É preciso apontar ainda que o
conteúdo das informações em geral diz respeito aos aspectos operacionais e
rotineiros e não aos aspectos estratégicos (relevantes para o crescimento dos
negócios). Assim, caso houvesse trocas de conteúdos estratégicos, possivelmente
os ganhos mútuos seriam maiores para as organizações.
81
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YEMAL, José Alberto. Centrais de negócios: como enfrentar as redes internacionais
de supermercados. Internext - Revista Eletrônica de Negócios Internacionais,
São Paulo, v. 3, n. 1, p. 53-71, jan./jun. 2008.
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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA – ETAPA 2
1 – Qual o nome da sua empresa?
2 – A quanto tempo está no mercado?
3 – Quantos funcionários têm a sua empresa?
4 – A Quantos anos entrou na COMPRORREDE?
5 - Você procurou a COMPRORREDE para associar a sua empresa ou foi a
COMPRORREDE quem o procurou?
6 – como foi o processo de associação da sua empresa, o que você buscava com
essa associação?
7 – Na época em que procurou ou aceitou o convite da COMPRORREDE, você
buscava com a associação de sua empresa à COMPRORREDE cumprir alguma
norma governamental? e hoje?
8 – Nesta mesma época, você buscava com a associação de sua empresa à
COMPRORREDE o aumento do poder frente a mesma ou a algum dos seus
associados? E hoje?
9 – Nesta mesma época, você buscava com a associação de sua empresa à
COMPRORREDE algum benefício operacional ou financeiro? E hoje?
10 - Nesta mesma época, você buscava com a associação de sua empresa à
COMPRORREDE alcançar interesses próprios ou agia pensando também nos
interesses de outros associados? E hoje?
11 - Nesta mesma época, você buscava com a associação de sua empresa à
COMPRORREDE uma maior estabilidade e sobrevivência no mercado? E hoje?
12 – Nesta mesma época, você buscava com a associação de sua empresa à
COMPRORREDE torná-la mais bem vista no seu ambiente de atuação? E hoje?
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13 – Nesta mesma época, você buscava com a associação de sua empresa à
COMPRORREDE maior capacidade de adaptação da mesma às mudanças que
acontecem no seu ambiente (mudanças legais, tecnológicas, exigências de clientes
e outras)? E hoje?
14 – Porque você buscou, ou aceitou o convite especificamente da
COMPRORREDE para se associar? Na época você considerou a possibilidade de
se associar sua empresa à outra rede?
15 – Você tem relação direta com muitos associados da COMPRORREDE? Dentre
esses associados existe algum que você tenha relações mais frequentes e mais
intensas?
16 – Nas relações diretas que você tem com os outros associados troca-se muitas
informações? Com que freqüência? troca-se outros coisas além de informação com
esses associados?
17 – Qual a importância das informações trocadas com associados para a sua
empresa atualmente? E quais informações costuma trocar com os associados?
18 – Você confia ou não nos associados com quem tem relação direta na
COMPRORREDE?
19 – Qual a importância da confiança nesses associados?
20 – Você confiaria em realizar qualquer tipo de transação com qualquer associado
da COMPRORREDE, inclusive os que você nunca teve relações diretas?
21 - Para a sua loja, hoje o maior benefício de estar associado à COMPRORREDE é
a troca de informações ou a realização de compras com melhores preços junto a
fornecedores?
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