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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMA DE GESTÃO
NORBERTO DE OLIVEIRA ALMEIDA
ALINHAMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS À ESTRATÉGIA DA
EMPRESA: UMA SURVEY
Niterói
2010
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NORBERTO DE OLIVEIRA ALMEIDA
ALINHAMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS À ESTRATÉGIA DA
EMPRESA: UMA SURVEY
Dissertação apresentada ao Curso
de Mestrado em Sistemas de Gestão
da Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial para obtenção
do grau de Mestre em Sistemas de
Gestão. Área de Concentração
Organizações e Estratégia. Linha de
Pesquisa: Qualidade Total.
Orientador:
José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.
Niterói
2010
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NORBERTO DE OLIVEIRA ALMEIDA
ALINHAMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS À ESTRATÉGIA DA
EMPRESA: UMA SURVEY
Dissertação apresentada ao Curso
de Mestrado em Sistemas de Gestão
da Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial para obtenção
do grau de Mestre em Sistemas de
Gestão. Área de Concentração
Organizações e Estratégia. Linha de
Pesquisa: Qualidade Total.
Aprovada em ___ de ___________ de 2010.
BANCA EXAMINADORA:
________________________________________________
José Rodrigues de Farias Filho
Universidade Federal Fluminense
________________________________________________
Luiz Perez Zotes
Universidade Federal Fluminense
________________________________________________
Anderson Lopes Belli Castanha
Universidade Federal de Juiz de Fora
Dedico este trabalho
Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais, a minha família, aos amigos e amigas
e a todos que contribuíram de alguma forma para os resultados obtidos nesta
dissertação.
AGRADECIMENTOS
À minha mãe por toda a dedicação e carinho fornecidos para o meu
desenvolvimento pessoal.
À minha esposa e filhos pela paciência e apoio nos momentos distantes e mesmo
quando estava perto, dedicado ao trabalho e mestrado.
Ao meu amigo e orientador, José Rodrigues Farias Filho, pelo apoio, paciência,
experiência e conhecimentos compartilhados.
Aos meus amigos e amigas pelo apoio e suporte na construção deste trabalho.
Aos colegas de mestrado pelo apoio e crescimento pessoal e profissional devido ao
convívio com pessoas tão interessantes e inteligentes.
A todas as pessoas que responderam aos questionários e contribuíram de forma
significativa para a obtenção dos dados desta pesquisa.
“Tenho a certeza de que somos senhores do nosso
destino, que a tarefa que temos perante nós não
está acima das nossas forças; que as aplicações e
dificuldades que ela acarreta não estão para lá da
minha capacidade de resistência física. Enquanto
tivermos fé na nossa própria causa e uma
indomitável vontade de ganhar, a vitória não nos
será negada”. (WINSTON CHURCHILL)
RESUMO
Este trabalho trata algumas questões críticas relacionadas ao gerenciamento de
portfólio, programas e projetos nas empresas e que precisam ser entendidas de uma
forma mais ampla, passando pelo conceito de sucesso nos projetos, como alinhar o
gerenciamento dos projetos à estratégia da empresa e a que conjunto de métricas
as empresas acham importantes e estão utilizando para avaliar o desempenho de
seus projetos. Estudos dos principais autores mundiais mostram falta de consenso
sobre estes assuntos. No Brasil, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos dos capítulos do PMI de 2007 mostra que no cenário nacional, a grande
maioria das empresas investigadas não possui um processo para avaliar se estão
alcançando os objetivos de negócio esperados com os investimentos em
gerenciamento de projetos. O objetivo final deste trabalho é identificar as boas
práticas e propor um modelo básico para alinhar o gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa e avaliar os benefícios deste alinhamento a partir de um
referencial teórico e uma pesquisa (survey) sobre formas de definir o sucesso em
projetos, modelos que possibilitem o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa e um conjunto de métricas que possibilitem a percepção do
valor do gerenciamento de projetos nas empresas. Com base na literatura existente
e nas boas práticas das principais referências mundiais nas respectivas áreas, foram
criados questionários para demonstrar como as empresas tratam estas importantes
questões. Através de uma Survey, foram obtidos resultados qualitativos e proposto
um modelo básico que nos permitem fazer uma análise mais crítica destas questões
e apoiar no desenvolvimento do gerenciamento de projetos nas organizações,
visando uma maior integração aos objetivos de negócio das empresas e fornecendo
informações importantes para futuros trabalhos.
Palavras-chave: Alinhamento Estratégico, Gerenciamento de Projetos, Métricas,
Sucesso.
ABSTRACT
This dissertation discuss about critical issues regarding portfolio, program and project
management in the companies and need to be understood widely, going cross the
project success concept, how to link project management to the company strategy
and what metrics suite the companies think as important and have been using to
assess the project’s performance. Studies from the major world authors show a lack
of consensus about these questions. In Brazil, the Benchmarking Study in Project
Management of PMI’s Local Chapters (2007) shows that most of the companies
studied don’t have a process to assess if they are reaching their expected business
goals with the project management investments. The final goal of this work is to
identify the good practices and to propose a basic model to align the project
management to the company strategy and to assess the benefits of this link using a
theorist referential and a survey regarding ways to define project success, models
that enable the alignment of project management with the company strategy and
what metrics suite makes possible to perceive the value of the project management
at the companies. Based on the existing literature and the best practices of the major
world references, questionnaires have been developed to demonstrate how the
companies deal with these questions. Using a Survey, qualitative results have been
collected and developed a model enabling us to make a critical analysis regarding
these questions and support the project managing development in the organizations,
aiming a better integration with the businesses goals of the companies and providing
important information for future studies.
Keywords: Metrics, Project Management, Strategy Alignment, Success.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Existência de processo para monitoramento de portfolio..........................24
Figura 2 – PMO como uma estrutura de governança................................................33
Figura 3 - Quatro tipos de estratégias de projetos ....................................................38
Figura 4 - Um método sistemático para selecionar projetos .....................................39
Figura 5 – Exemplo de critérios e ponderação, desenvolvidos por um time da HP...41
Figura 6 – O Processo de Gerenciamento de Portfólio de Projetos..........................43
Figura 7 – O modelo de planejamento Strategic Project Leadership – Os cinco polos
45
Figura 8 - Diagrama do processo de gerenciamento de portfólio de projetos ...........49
Figura 9 – Resumo das configurações do gerenciamento de projetos pelas
estratégias genéricas de Porter.................................................................................50
Figura 10 – Estrutura de referência teórica para alinhar gerenciamento de projetos
com a estratégia de negócios da empresa................................................................52
Figura 11 – O contexto organizacional do gerenciamento de porfólio.......................56
Figura 12 – Relacionamento entre a Governança Organizacional, Operações e
Gerenciamento do Portfólio.......................................................................................57
Figura 13 – Processos de Gerenciamento de Portfólio – Ilustração de Alto Nível ....58
Figura 14 – Delineamento da pesquisa.....................................................................85
Figura 15 – Modelo adotado para alinhamento estratégico ......................................92
Figura 16 – Tipo de Atividade....................................................................................96
Figura 17 – Porte da Organização ............................................................................97
Figura 18 – Origem do Capital ..................................................................................97
Figura 19 – Faturamento Anual.................................................................................98
Figura 20 – Participação do Setor de Atividade ........................................................99
Figura 21 – Estrutura e Processos nas Empresas ..................................................100
Figura 22 – Tempo de Experiência em Gerenciamento de Projetos.......................101
Figura 23 – Participação por Função ......................................................................102
Figura 24 – Dimensões de Sucesso mais utilizadas – Média de Utilização ............103
Figura 25 – 10 Medidas de Sucesso mais utilizadas...............................................106
Figura 26 – Medidas de Sucesso mais utilizadas na Dimensão Eficiência do Projeto
106
Figura 27 – Medidas de Sucesso mais utilizadas na Dimensão Impacto no
Cliente/Usuário........................................................................................................107
Figura 28 – Medidas de Sucesso mais utilizadas na Dimensão Impacto no Time..108
Figura 29 – Medidas de Sucesso mais utilizadas na Dimensão Sucesso Direto na
Organização e nos Negócios ..................................................................................108
Figura 30 – Medidas de Sucesso mais utilizadas na Dimensão Preparar para o
Futuro......................................................................................................................109
Figura 31 – Dimensões de Sucesso mais importantes - % dos Pontos ..................110
Figura 32 – 10 Medidas de Sucesso consideradas mais importantes.....................113
Figura 33 – Medidas de Sucesso mais importantes na Dimensão Eficiência do
Projeto.....................................................................................................................113
Figura 34 – Medidas de Sucesso mais importantes na Dimensão Impacto no
Cliente/Usuário........................................................................................................114
Figura 35 – Medidas de Sucesso mais importantes na Dimensão Impacto no Time
115
Figura 36 – Medidas de Sucesso mais importantes na Dimensão Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios ..................................................................................115
Figura 37 – Medidas de Sucesso mais importantes na Dimensão Preparar para o
Futuro......................................................................................................................116
Figura 38 – Práticas mais utilizadas de Alinhamento Estratégico ...........................119
Figura 39 – Percentual de utilização das Práticas de Alinhamento Estratégico......119
Figura 40 – Práticas mais importantes de Alinhamento Estratégico .......................121
Figura 41 – Percentual de importância das Práticas de Alinhamento Estratégico ..122
Figura 42 – Dimensões de Métricas mais utilizadas - % dos Pontos ......................124
Figura 43 – 10 Métricas mais utilizadas em Projetos ..............................................126
Figura 44 – Adoção das Métricas da Dimensão Eficiência .....................................126
Figura 45 – Adoção das Métricas da Dimensão Impacto no Cliente.......................127
Figura 46 – Adoção das Métricas da Dimensão Impacto no Time ..........................128
Figura 47 – Adoção das Métricas da Dimensão Sucesso Direto na Organização e
nos Negócios...........................................................................................................128
Figura 48 – Adoção das Métricas da Dimensão Preparar para o Futuro ................129
Figura 49 – Dimensões de Métricas mais importantes - % dos Pontos ..................131
Figura 50 – 10 Métricas mais importantes em Projetos ..........................................132
Figura 51 – Importância das Métricas da Dimensão Eficiência...............................132
Figura 52 – Importância das Métricas da Dimensão Impacto no Cliente ................133
Figura 53 – Importância das Métricas da Dimensão Impacto no Time....................134
Figura 54 – Importância das Métricas da Dimensão Sucesso Direto na Organização
e nos Negócios........................................................................................................134
Figura 55 – Importância das Métricas da Dimensão Preparar para o Futuro..........135
Figura 56 – Medidas mais utilizadas no Tipo de Atividade Comércio .....................136
Figura 57 – Medidas mais importantes no Tipo de Atividade Comércio..................136
Figura 58 – Práticas mais utilizadas no Tipo de Atividade Comércio......................137
Figura 59 – Práticas mais importantes no Tipo de Atividade Comércio ..................137
Figura 60 – Medidas mais utilizadas no Tipo de Atividade Comércio .....................138
Figura 61 – Métricas mais importantes no Tipo de Atividade Comércio..................138
Figura 62 – Medidas mais utilizadas no Tipo de Atividade Governo.......................139
Figura 63 – Medidas mais importantes no Tipo de Atividade Governo ...................139
Figura 64 – Práticas mais utilizadas no Tipo de Atividade Governo........................140
Figura 65 – Práticas mais importantes no Tipo de Atividade Governo....................140
Figura 66 – Métricas mais utilizadas no Tipo de Atividade Governo.......................141
Figura 67 – Métricas mais importantes no Tipo de Atividade Governo ...................141
Figura 68 – Medidas mais utilizadas no Tipo de Atividade Indústria.......................142
Figura 69 – Medidas mais importantes no Tipo de Atividade Indústria ...................142
Figura 70 – Práticas mais utilizadas no Tipo de Atividade Indústria........................143
Figura 71 – Práticas mais importantes no Tipo de Atividade Indústria....................143
Figura 72– Métricas mais utilizadas no Tipo de Atividade Indústria........................144
Figura 73 – Métricas mais importantes no Tipo de Atividade Indústria ...................144
Figura 74 – Medidas mais utilizadas no Tipo de Atividade Serviços.......................145
Figura 75 – Medidas mais importantes no Tipo de Atividade Serviços ...................145
Figura 76 – Práticas mais utilizadas no Tipo de Atividade Serviços........................146
Figura 77 – Práticas mais importantes no Tipo de Atividade Serviços....................146
Figura 78– Métricas mais utilizadas no Tipo de Atividade Serviços........................147
Figura 79 – Métricas mais importantes no Tipo de Atividade Serviços ...................147
Figura 80 – Medidas mais utilizadas para o gerente com experiência de menos de 3
anos ........................................................................................................................148
Figura 81 – Medidas mais importantes para o gerente com experiência de menos de
3 anos .....................................................................................................................149
Figura 82 – Práticas mais utilizadas para o gerente com experiência de menos de 3
anos ........................................................................................................................149
Figura 83 – Práticas mais importantes para o gerente com experiência de menos de
3 anos .....................................................................................................................150
Figura 84 – Métricas mais utilizadas para o gerente com experiência de menos de 3
anos ........................................................................................................................150
Figura 85 – Métricas mais importantes para o gerente com experiência de menos de
3 anos .....................................................................................................................151
Figura 86 – Medidas mais utilizadas para o gerente com experiência de 3 a 5 anos
152
Figura 87 – Medidas mais importantes para o gerente com experiência de 3 a 5 anos
152
Figura 88 – Práticas mais utilizadas para o gerente com experiência de 3 a 5 anos
153
Figura 89 – Práticas mais importantes para o gerente com experiência de 3 a 5 anos
153
Figura 90 – Métricas mais utilizadas para o gerente com experiência de 3 a 5 anos
154
Figura 91 – Métricas mais importantes para o gerente com experiência de 3 a 5 anos
155
Figura 92 – Medidas mais utilizadas para o gerente com experiência de 6 a 10 anos
156
Figura 93 – Medidas mais importantes para o gerente com experiência de 6 a 10
anos ........................................................................................................................156
Figura 94 – Práticas mais utilizadas para o gerente com experiência de 6 a 10 anos
157
Figura 95 – Práticas mais importantes para o gerente com experiência de 6 a 10
anos ........................................................................................................................157
Figura 96 – Métricas mais utilizadas para o gerente com experiência de 6 a 10 anos
158
Figura 97 – Métricas mais importantes para o gerente com experiência de 6 a 10
anos ........................................................................................................................158
Figura 98 – Medidas mais utilizadas para o gerente com experiência de 11 a 15 anos
159
Figura 99 – Medidas mais importantes para o gerente com experiência de 11 a 15
anos ........................................................................................................................160
Figura 100 – Práticas mais utilizadas para o gerente com experiência de 11 a 15
anos ........................................................................................................................161
Figura 101 – Práticas mais importantes para o gerente com experiência de 11 a 15
anos ........................................................................................................................161
Figura 102 – Métricas mais utilizadas para o gerente com experiência de 11 a 15
anos ........................................................................................................................162
Figura 103 – Métricas mais importantes para o gerente com experiência de 11 a 15
anos ........................................................................................................................162
Figura 104 – Medidas mais utilizadas para o gerente com experiência acima 15 anos
163
Figura 105 – Medidas mais importantes para o gerente com experiência acima 15
anos ........................................................................................................................164
Figura 106 – Práticas mais utilizadas para o gerente com experiência acima 15 anos
165
Figura 107 – Práticas mais importantes para o gerente com experiência acima 15
anos ........................................................................................................................165
Figura 108 – Métricas mais utilizadas para o gerente com experiência acima de 15
anos ........................................................................................................................166
Figura 109 – Métricas mais importantes para o gerente com experiência acima de 15
anos ........................................................................................................................167
Figura 110 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Presidente da
Empresa..................................................................................................................168
Figura 111 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Presidente da
Empresa..................................................................................................................168
Figura 112 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Presidente da Empresa
169
Figura 113 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Presidente da
Empresa..................................................................................................................169
Figura 114 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Presidente da
Empresa..................................................................................................................170
Figura 115 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Presidente da
Empresa..................................................................................................................170
Figura 116 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Gerente ou Diretor de
Projeto.....................................................................................................................171
Figura 117 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Gerente ou Diretor
de Projeto................................................................................................................172
Figura 118 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Gerente ou Diretor de
Projeto.....................................................................................................................173
Figura 119 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Gerente ou Diretor
de Projeto................................................................................................................173
Figura 120 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Gerente ou Diretor de
Projeto.....................................................................................................................174
Figura 121 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Gerente ou Diretor
de Projeto................................................................................................................174
Figura 122 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Gerente ou Diretor de
Área.........................................................................................................................175
Figura 123 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Gerente ou Diretor
de Área....................................................................................................................176
Figura 124 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Gerente ou Diretor de
Área.........................................................................................................................177
Figura 125 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Gerente ou Diretor
de Área....................................................................................................................177
Figura 126 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Gerente ou Diretor de
Área.........................................................................................................................178
Figura 127 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Gerente ou Diretor
de Area....................................................................................................................178
Figura 128 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Coordenador ou Líder
de Projeto................................................................................................................179
Figura 129 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Coordenador ou
Líder de Projeto.......................................................................................................179
Figura 130 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Coordenador ou Líder
de Projeto................................................................................................................180
Figura 131 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Coordenador ou
Líder de Projeto.......................................................................................................180
Figura 132 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo Coordenador ou Líder de
Projeto.....................................................................................................................181
Figura 133 – Métricas mais importantes para a função/cargo Coordenador ou Líder
de Projeto................................................................................................................181
Figura 134 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Administrador ........182
Figura 135 – Medidas mais importantes para a função/cargo Administrador..........182
Figura 136 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Administrador .........183
Figura 137 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Administrador .....183
Figura 138 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Administrador ........184
Figura 139 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Administrador.....184
Figura 140 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Analista..................185
Figura 141 – Medidas mais importantes para a função/cargo Analista...................185
Figura 142 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Analista ..................186
Figura 143 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Analista...............186
Figura 144 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Analista..................187
Figura 145 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Analista .............187
Figura 146 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Consultor ...............188
Figura 147 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Consultor ...........188
Figura 148 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Consultor................189
Figura 149 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Consultor ............190
Figura 150 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Consultor ...............190
Figura 151 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Consultor ...........190
Figura 152 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Engenheiro ............191
Figura 153 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Engenheiro ........191
Figura 154 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Engenheiro.............192
Figura 155 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Engenheiro .........192
Figura 156 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Engenheiro ............193
Figura 157 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Engenheiro ........193
Figura 158 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Gestor de Manutenção
194
Figura 159 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Gestor de
Manutenção.............................................................................................................194
Figura 160 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Gestor de Manutenção
195
Figura 161 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Gestor de
Manutenção.............................................................................................................195
Figura 162 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Gestor de Manutenção
196
Figura 163 – Métricas mais importantes para a função/cargo Gestor de Manutenção
196
Figura 164 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Projetista................197
Figura 165 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Projetista............197
Figura 166 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Projetista ................198
Figura 167 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Projetista ............198
Figura 168 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Projetista................199
Figura 169 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Projetista............199
Figura 170 – Modelo Proposto para Alinhar o Gerenciamento de Projetos à
Estratégia ................................................................................................................203
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Elementos da estratégia de projetos .......................................................35
Tabela 2 – Do gerenciamento de projetos a Liderança Estratégica de Projetos.......44
Tabela 3 – Os sete princípios do modelo SPL (Strategic Project Leadership) ..........47
Tabela 4 – Assuntos Estratégicos em um ambiente de múltiplos projetos................54
Tabela 5 – Processos de Gerenciamento de Portfólio (Quadro Comparativo)..........61
Tabela 6 – As metas de sucesso mais úteis por Estratégia do Projeto.....................63
Tabela 7 – Critérios de sucesso identificados pelos respondentes...........................66
Tabela 8 – Considerações relacionadas aos fatores de sucesso..............................70
Tabela 9 – Dimensões de sucesso ...........................................................................72
Tabela 10 – Resumo das contribuições dos principais autores sobre sucesso ........73
Tabela 10 – Resumo das contribuições dos principais autores sobre sucesso
(continuação).............................................................................................................74
Tabela 11 – Resumo das recomendações de medidas de sucesso .........................78
Tabela 12 – Métricas de Sucesso .............................................................................79
Tabela 13 – Métricas de Sucesso relacionadas à organização, às pessoas e ao
produto ......................................................................................................................81
Tabela 14 – Métricas de Sucesso por Dimensão......................................................82
Tabela 15 – Resumo da escolha do método.............................................................83
Tabela 16 – Tipo de Atividade...................................................................................96
Tabela 17 – Porte da Organização –.........................................................................97
Tabela 18 – Origem do Capital..................................................................................97
Tabela 19 – Faturamento Anual em R$ ....................................................................98
Tabela 20 – Setor de Atividade .................................................................................98
Tabela 20 – Setor de Atividade (Continuação)..........................................................99
Tabela 21 – Estrutura e Processos .........................................................................100
Tabela 22 – Tempo de Experiência em Gerenciamento de Projetos ......................101
Tabela 23 – Função ................................................................................................102
Tabela 24 – Utilização das Medidas de Sucesso - Pontuação................................104
Tabela 25 – Medidas de Sucesso – Médias de Utilização ......................................105
Tabela 26 – Importância das Medidas de Sucesso – Média de Importância ..........110
Tabela 27 – Medidas de Sucesso mais importantes...............................................112
Tabela 28 –Práticas de Alinhamento Estratégico....................................................117
Tabela 29 – Práticas de Alinhamento Estratégico mais utilizadas ..........................118
Tabela 30 – Práticas de Alinhamento Estratégico mais importantes.......................121
Tabela 31 – Utilização das Métricas em Projetos....................................................123
Tabela 32 – Métricas mais utilizadas em Projetos ..................................................125
Tabela 33 – Importância das Métricas em Projetos ................................................130
Tabela 34 – Métricas mais importantes em Projetos...............................................131
Tabela 35 – Modelo proposto de Medição de Sucesso e Métricas .........................202
LISTA DE SIGLAS
AIPM Australian Institute of Project Management
EGP Escritório de Gerenciamento de Projetos
GP Gerenciamento de Projetos
HP Hewlett-Packard
MBA Master of Business Administration
OBP Organizações Baseadas em Projetos
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office (Escritório de Gerenciamento de Projetos)
ROI Return on Investment (Retorno sobre o Investimento)
SPL Strategic Project Leadership
VPL Valor Presente Líquido
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................22
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA......................................................................22
1.2 SITUAÇÃO-PROBLEMA.....................................................................................26
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................27
1.3.1 Objetivo Geral.................................................................................................27
1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................27
1.4 QUESTÕES DA PESQUISA ...............................................................................27
1.5 JUSTIFICATIVAS DA PESQUISA.......................................................................28
1.6 DEMILITAÇÃO DA PESQUISA...........................................................................29
1.7 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO......................................................................30
2. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA .............................................................................31
2.1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................31
2.2 GOVERNANÇA...................................................................................................31
2.3 ESTRATÉGIA......................................................................................................34
2.3.1 Estratégia de Projetos...................................................................................34
2.3.2 Alinhamento Estratégico ...............................................................................38
2.4 SUCESSO DE PROJETOS.................................................................................61
2.5 MÉTRICAS PARA PROJETOS...........................................................................75
3. METODOLOGIA..................................................................................................83
3.1 DEFINIÇÃO DO MÉTODO DA PESQUISA.........................................................83
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA.......................................................................85
3.3 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS A SEREM ESTUDADAS.....................................87
3.4 QUESTÕES DE VALIDADE, FIDEDIGNIDADE E DELINEAMENTO .................88
3.5 AMOSTRAGEM ..................................................................................................89
3.6 COLETA DE DADOS ..........................................................................................90
3.7 INSTRUMENTOS DE PESQUISA ......................................................................90
3.8 EXTRAÇÃO, ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ....................................94
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS...........................................................................96
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS DA PESQUISA .......................................96
4.1.1 Análise descritiva da caracterização da organização.................................96
4.1.2 Análise descritiva da caracterização dos respondentes ..........................101
4.1.3 Análise descritiva da definição de sucesso em projeto ...........................103
4.1.4 Análise descritiva das práticas utilizadas para alinhar o gerenciamento de
projetos à estratégia da empresa ........................................................................117
4.1.5 Análise descritiva das métricas utilizadas em projetos............................122
4.2 ANÁLISE DA ASSOCIAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA.............................135
4.2.1 Análise por tipo de atividade.......................................................................136
4.2.2 Análise por tempo de experiência do gerente de projeto.........................148
4.2.3 Análise por função/cargo do respondente.................................................167
4.3 CONSIDERAÇÕES DA ANÁLISE DOS RESULTADOS..................................200
5. CONCLUSÕES..................................................................................................206
5.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................206
5.2 OBJETIVOS PROPOSTOS E RESPOSTAS ÀS QUESTÕES.........................207
5.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..............................................................................210
5.4 PROPOSIÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS ..................................................212
REFERÊNCIAS BIBLIOFRÁFICAS.........................................................................214
APÊNDICES............................................................................................................218
22
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Nos últimos 10 anos o gerenciamento de projetos tem crescido rapidamente.
A rápida taxa de mudança na tecnologia e nas condições de mercado tem criado
forte pressão nas formas organizacionais existentes. Segundo Kerzner (2009), a
estrutura tradicional é altamente burocrática e a experiência tem mostrado que ela
não pode responder suficientemente rápido às mudanças ambientais que vem
ocorrendo. A estrutura tradicional deve ser substituída pelo gerenciamento de
projetos, que é relativamente moderno e caracterizado por métodos de reestruturar o
gerenciamento e adaptar técnicas especiais de gerenciamento, com o objetivo de
melhor controlar o uso dos recursos existentes.
Para Raz, T.; et.al. (2002), os projetos são uma poderosa arma, iniciada para
criar valor econômico e vantagem competitiva nas empresas.
Segundo Kendall e Rollins (2003), projetos são criados para trazer benefícios
para a organização. O benefício pode vir do aumento ou criação de novas receitas
(novos produtos ou serviços), da redução de algumas despesas operacionais, ou
reduzindo ou aumentando o retorno de alguns investimentos.
Atualmente, o gerenciamento de projetos está relacionado com a
competência estratégica e pode melhorar significantemente a competitividade futura
das organizações. Segundo Srivannaboon (2006a), o reconhecimento da
importância estratégica do gerenciamento de projetos no mundo corporativo está
acelerando rapidamente e uma das razões para isto pode ser a forte crença dos
líderes de negócio que alinhar o gerenciamento de projetos com a estratégia de
negócios pode aumentar significantemente o alcance dos objetivos organizacionais,
da estratégia e da performance.
No cenário atual de alta competitividade e grandes clientes, é cada vez mais
importante o gerenciamento profissional de projetos nas empresas para que os
resultados estejam integrados com as estratégias de negócio e, assim, possam ter
melhores resultados.
23
O Project Management Institute (PMI), através de uma iniciativa envolvendo
diversos capítulos no Brasil, vem fazendo anualmente um Estudo de Benchmarking
em Gerenciamento de Projetos em conjunto com importantes empresas e
instituições do país desde 2003. O resultado de 2007 contou com 185 empresas
participantes, de 13 setores segmentados de diversos estados do país, consolidando
esta iniciativa como o mais amplo e completo estudo deste tema realizado no Brasil.
Este estudo mostra, conforme gráfico da figura 1, que apenas 21% das
empresas participantes conhecem e utilizam um modelo de maturidade em
gerenciamento de projetos, 43% das empresas conhecem e pretendem utilizar e
27% não conhecem, mas acham a idéia interessante. Desta amostragem,
verificamos que 91% das empresas têm interesse na aplicação de um modelo de
maturidade em gerenciamento de projetos, sendo que 70% das empresas ainda não
utilizam nenhum modelo.
Neste estudo, as empresas relataram quais os benefícios mais claros que
tiveram com o gerenciamento de projetos: o maior comprometimento com objetivos e
resultados (90%), a disponibilidade de informações para a tomada de decisão (78%)
e o aumento da satisfação do cliente (75%).
É importante ressaltar que a grande maioria das empresas (78%), não possui
um processo estabelecido para monitoramento do portfólio, o que não permite
avaliar se os benefícios/retornos estratégicos estão sendo alcançados através da
efetiva gestão de seus portfólios, programas e projetos.
Com o rápido crescimento do gerenciamento de projetos, as empresas que
não são direcionadas a projetos tenderam a utilizar um modelo híbrido. Após 1990,
setores como marketing, engenharia, pesquisa e desenvolvimento têm promovido a
prática de gerenciamento de projetos moderno.
Organizações com excelência em Gerenciamento de Projetos são aquelas
que criam o ambiente no qual existe um fluxo contínuo de projetos
gerenciados com sucesso e onde o sucesso é medido pelo que é o
interesse de ambos – da companhia e do projeto. (Kerzner, 2009).
24
Figura 1 - Existência de processo para monitoramento de portfolio
Fonte: PMI (2007)
Por que o gerenciamento de projetos é tão difícil para as empresas aceitarem
e implementarem? Segundo Kerzner (2009), historicamente o gerenciamento de
projetos residia nos setores do mercado direcionados a projetos, nos quais os
gerentes de projetos são os principais responsáveis pelos lucros ou perdas, o que
virtualmente forçou as empresas a tratarem o gerenciamento de projetos como uma
profissão. Nos setores não projetizados, ou seja, onde a sobrevivência das
empresas é baseada na comercialização de produtos e serviços, muito mais do que
no fluxo de projetos, o gerenciamento de projetos geralmente não é tratado como
uma profissão.
A pesquisa de Hobbs e Aubry (2007), A Multhi-Phase Research Program
Investigating Project Management Offices: The Results of Phase 1, também contribui
para reforçar a necessidade de convencer as empresas de diversas partes do
mundo do valor agregado pelas iniciativas de gestão de portfólio, que são feitas na
maioria das vezes através de estabelecimento do Project Management Office (PMO
- Escritórios de Gerenciamento de Projetos).
A pesquisa procura entender o estado atual dos PMOs, onde foi observado
através da coleta de dados de 500 PMOs no mundo, que existe uma falta de
consenso sobre o valor dos PMOs nas empresas, onde 50% são considerados como
25
relevantes e que geram valor dentro do contexto organizacional e os outros 50%
estão sendo questionados, principalmente com relação ao custo gerado e a
capacidade de criar valor para organização. Outro número interessante desta
pesquisa é que em apenas 49% do PMOs a função de participar do planejamento
estratégico foi considerada importante. Estes dados contribuem bastante para
identificar que é necessário estabelecer um modelo de governança e cultura
organizacional que dissemine amplamente a afirmativa que alinhar o gerenciamento
de projetos à estratégia é importante, e, que possa se basear em métricas que
provem os benefícios do gerenciamento eficaz do portfólio de projetos nas
empresas.
Atualmente, um dos desafios é que existe muito pouco consenso nos estudos
anteriores sobre o que é sucesso em projetos, não sendo mais suficiente a visão
clássica da tríplice restrição, ou seja, entregar o escopo dos projetos (os requisitos),
no prazo e no orçamento pré-estabelecido, bem como, se existe ou se deve existir
ou não a separação entre sucesso do gerenciamento do projeto e o sucesso do
negócio (produto).
Segundo Baccarini (1999), é importante diferenciar critérios de sucesso de
fatores de sucesso. Critérios são usados para medir sucesso enquanto fatores
facilitam o alcance do sucesso. Critérios de sucesso consistem de dois
componentes, o sucesso do produto e o sucesso do gerenciamento do projeto e é
comum na literatura confundir estes dois componentes.
Definir e avaliar o sucesso dos projetos é um conceito de gerenciamento
estratégico, que deveria ajudar a alinhar os esforços de projetos com os
objetivos de curto e longo prazo da organização. Apesar do conceito
parecer simples e intuitivo, há muito pouco consenso nos estudos prévios
de que realidade constitui o sucesso dos projetos. (Raz, T.; et.al., 2002)
Segundo Levin e Rad (2005a), métricas trazem consistência e formalidade
para a prática de gerenciamento de projetos. Através das métricas, decisões de
projetos podem ser tomadas tendo uma base formal. Na essência, métricas trazem
objetividade para as ferramentas pelas quais o progresso dos projetos e o avanço da
organização são monitorados com consistência e repetida exatidão.
Métricas são estabelecidas pela organização para medir o desempenho do
portfólio e determinar se está sendo executado como planejado ou se ajustes são
26
necessários, portanto servem de parâmetro e fonte primária para uma melhoria
contínua dentro das organizações.
Segundo o Padrão para Gerenciamento de Portfólios (The Standard for
Portfólio) do PMI (2008b), métricas descrevem o progresso em relação às metas
estabelecidas, tais como alcances financeiros, de marcos e cumprimento dos
entregáveis. Medidas financeiras, por exemplo, podem incluir Retorno sobre o
Investimento (ROI), Valor Presente Líquido (VPL) e distribuição do suporte financeiro
como parte dos objetivos estratégicos.
1.2 SITUAÇÃO-PROBLEMA
Um dos grandes desafios atualmente é estabelecer um programa de melhoria
contínua em gerenciamento de projetos nas empresas e convencer os principais
patrocinadores dentro da empresa dos benefícios gerados por estas iniciativas. Isto
pode ser verificado no Brasil através do Estudo de Benchmarking do PMI de 2007,
onde a maioria das empresas brasileiras já possui uma iniciativa de gerenciamento
de projetos, mas não mede quando atingem os benefícios e retornos estratégicos.
As empresas têm investido bastante em iniciativas de gerenciamento de
projetos e gerenciamento de portfólio de projetos. Estas iniciativas têm que competir
com outras iniciativas organizacionais além de demonstrar o valor do investimento.
Para responder a estas preocupações, os executivos e os proponentes do
gerenciamento de projetos necessitam de um rigoroso, objetivo e cuidadoso método
para identificar, medir e demonstrar o valor destas iniciativas.
Para verificar se os projetos estão apoiando as empresas a alcançarem seus
objetivos estratégicos, algumas definições anteriores precisam estar claras dentro
das organizações, como, por exemplo, o que é o sucesso de um projeto, bem como,
medir o sucesso dos projetos e o alcance dos objetivos estratégicos.
Com base nestes fatos, fica caracterizada a situação-problema: Como alinhar
o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e avaliar os benefícios deste
alinhamento?
27
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste estudo é identificar as boas práticas, propor um modelo
para alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e avaliar os
benefícios deste alinhamento a partir de um referencial teórico e uma pesquisa
(survey) sobre formas de definir o sucesso em projetos, modelo que possibilite o
alinhamento do gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e um conjunto
de métricas que possibilite avaliar o desempenho dos projetos e o alcance do seu
sucesso.
1.3.2 Objetivos Específicos
Baseado no objetivo geral, existem quatro objetivos específicos:
1. Identificar como definir sucesso nos projetos da organização;
2. Identificar como alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa;
3. Identificar qual o conjunto de métricas deve ser utilizado em projetos para
avaliar o desempenho dos projetos;
4. Propor um Modelo Básico para definir sucesso e suas métricas em projetos e
alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa.
1.4 QUESTÕES DA PESQUISA
As seguintes questões de pesquisa precisam ser respondidas:
1. Como definir sucesso nos projetos da nossa organização?
2. Como alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa?
28
3. Quais as principais métricas a utilizar para avaliar os benefícios do
gerenciamento de projetos?
1.5 JUSTIFICATIVAS DA PESQUISA
Existem poucas dissertações no Brasil no âmbito de gerenciamento de
portfólio sobre como definir sucesso, como alinhar os projetos à estratégia da
empresa e como avaliar os resultados deste alinhamento, portanto este estudo
fornecerá informações importantes a serem utilizadas nas empresas brasileiras e
gerará informações estatísticas sobre como as empresas brasileiras estão fazendo
isto, fornecendo apoio qualitativo e quantitativo a outros trabalhos. O PMI,
preocupado com a discussão se o Gerenciamento de Projetos (GP) traz valor para
as organizações, liberou em 2008 um estudo grande, feito nos últimos 5 anos,
chamado Researching the Value of Project Management, comprovando que esta é
uma preocupação mundial: mostrar o valor dos investimentos nesta área.
Este pesquisa contribuirá para o meu meio profissional, visto que trabalho em
uma empresa focada em treinamento e consultoria na área de gerenciamento de
portfólio, programa e projetos, trazendo o valor científico de uma pesquisa no Brasil
que servirá de apoio significativo para futuros trabalhos em empresas locais.
Para a sociedade, principalmente para as empresas no geral, será uma fonte
de consulta descrevendo como as empresas, investigadas neste estudo, fazem o
alinhamento do gerenciamento de projetos à estratégia da empresa, como definem
sucesso e que métricas estão utilizando para medir os benefícios alcançados com o
gerenciamento de projetos.
Para o curso de mestrado da Universidade Federal Fluminense, pode
contribuir como fonte de consulta importante para futuras pesquisas sobre este
assunto, visto que teremos resultados qualitativos da realidade brasileira neste
assunto.
Com base nesta pesquisa, algumas hipóteses podem ser verificadas em
trabalhos futuros, como as colocadas a seguir, dentre outras:
29
Hipótese 1: As empresas com maior grau de alinhamento do gerenciamento
de projetos à estratégia da empresa apresentam uma maior percepção de sucesso
nos seus projetos.
Hipótese 2: As empresas brasileiras não coletam métricas que permitam
avaliar se atingiram ou não o sucesso dos seus projetos, com base em uma
definição clara do que é sucesso de projetos.
1.6 DEMILITAÇÃO DA PESQUISA
Delimitações teóricas: devido à amplitude do tema escolhido, a pesquisa tem
como objetivo prover resultados que apoiem a melhoria dos resultados do
gerenciamento de projetos somente nos assuntos específicos referentes a sucesso,
alinhamento do gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e métricas para
avaliar sucesso nos projetos das empresas.
Delimitações geográficas: serão avaliadas somente empresas estabelecidas
no Brasil, conforme a visão de profissionais que gerenciam ou lideram projetos,
pertençam a grupos específicos de discussão sobre gerenciamento de projetos ou
são membros dos capítulos brasileiros do PMI, profissionais cursando Master of
Business Administration (MBA) de Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de
Empreendimentos.
Delimitação setorial: A pesquisa não fará qualquer delimitação setorial como
filtro para a obtenção das respostas aos questionários, mas as conclusões podem
ser analisadas por setores da economia.
Delimitações metodológicas: as respostas às questões dos questionários
serão consideradas verdadeiras sem a exigência de qualquer tipo de comprovação
documental. Ainda com relação ao estudo, devido às características estipuladas à
condução da pesquisa, no capítulo 3 – metodologia da pesquisa – as conclusões
alcançadas neste estudo não devem ser generalizadas ou automaticamente
inferidas para situações distintas das aqui abordadas.
30
1.7 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A presente dissertação foi dividida nos capítulos abaixo para melhor
visualização e entendimento:
Capitulo 1: Introdução – Contém a contextualização, situação problema, os
objetivos, as contribuições, delimitações e a estrutura da dissertação.
Capitulo 2: Revisão Bibliográfica – Contém a revisão bibliográfica, visando obter as
principais contribuições dos principais autores da literatura atual para apoiar o
estudo dos conceitos envolvidos e obtenção dos objetivos da pesquisa, bem como
responder as questões da pesquisa.
Capitulo 3: Metodologia – Descreve os fundamentos metodológicos utilizados para o
desenvolvimento do trabalho.
Capitulo 4: Pesquisa de Campo – Onde serão apresentados os resultados obtidos
através dos instrumentos de pesquisa.
Capitulo 5: Análise dos Resultados e Proposição do Modelo – Onde serão
analisados e comentados os resultados da pesquisa e proposto um Modelo Básico
para atender as questões deste trabalho
Capitulo 6: Conclusões – Onde serão descritas as conclusões decorrentes da
análise dos resultados, o alcance dos objetivos e as considerações finais do
trabalho.
Capitulo 7: Referências Bibliográficas – Apresentará a referência bibliográfica dos
documentos utilizados para a elaboração desta pesquisa.
Capitulo 8: Apêndices – Apresentará os instrumentos da pesquisa, quadros,
gráficos, tabelas, elaborados pelo autor com o objetivo de complementar a
argumentação.
31
2. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
2.1 INTRODUÇÃO
A revisão bibliográfica deste capítulo visa a abranger as disciplinas que
ajudam a compreender a importância do alinhamento do gerenciamento de projetos
à estratégia da empresa, passando por conceitos importantes para este
entendimento, como os ligados a governança de projetos, estratégia de projetos,
sucesso e métricas.
A seção 2.2 aborda a literatura que trata de governança, uma estrutura
importante que servirá de suporte para integrar o gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa.
A seção 2.3 foca no conceito de estratégia de projetos, importante para a
definição de sucesso e métricas em projetos e reúne trabalhos que sugerem
métodos de alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa.
A seção 2.4 objetiva esclarecer o conceito de sucesso na atualidade, trazendo
a síntese de alguns trabalhos que discutem sobre o assunto.
A seção 2.5 procura reunir conceitos de importantes autores sobre quais
métricas coletar para avaliar se o gerenciamento de projetos está alcançando os
objetivos estratégicos esperados.
2.2 GOVERNANÇA
Segundo Keegan e Turner (2001), os mecanismos de governança são
adotados pelas organizações baseadas em projetos (OBP) para gerenciar a
interface entre os times de projetos e os clientes. Eles definem dois papéis
importantes na estrutura de governança:
1. O intermediador – responsável em manter o relacionamento com o cliente.
32
2. O gerente – responsável por administrar a rede de recursos para entregar o
projeto, garantindo que as pessoas certas estarão no tempo certo e no local
certo para garantir que a entrega do projeto aconteça.
As organizações baseadas em projetos sofrem pressões diferentes, por isto
possuem estruturas de governanças híbridas para serem adotadas por diferentes
projetos.
Para Kendall e Rollins (2003), o papel da governança é dirigir e decidir, sendo
seu propósito rever e direcionar a priorização do portfólio de projetos. Este processo
habilita os gerentes de projetos e seus times a regular seus cronogramas de
trabalho de acordo com as prioridades estipuladas pelos gerentes seniores. Estas
informações são vitais também para redução dos conflitos e ganho da velocidade de
entrega do planejamento estratégico. Algumas atividades propostas pelos autores
nas reuniões do comitê de governança são:
1. Aprovar ou rejeitar novos projetos;
2. Ativar os projetos aprovados;
3. Desativar projetos ativos;
4. Interromper projetos;
5. Decisões de priorização;
6. Solicitar análises mais detalhadas;
7. Realocar recursos baseado em prioridades;
8. Decisões estratégicas de recursos; e
9. Comunicação da decisão, baseado no plano de comunicação.
Conforme Deguire e Thiry (2007), a governança e o gerenciamento
harmonizado de um número de projetos e outras ações ajudam a alcançar os
benefícios de negócio relatados e criam valor para os stakeholders (partes
interessadas). As estruturas de governança alinham os objetivos corporativos à
entrega dos produtos.
Os autores citam que diversas organizações estão utilizando o PMO como
estrutura de governança, conforme figura 2.
Segundo Miller (2008), governança corporativa é o conjunto de
responsabilidades e práticas exercidas pelo comitê e gerenciamento executivo com
o objetivo de prover direção estratégica, garantir que os objetivos são alcançados,
33
garantir que os riscos são gerenciados apropriadamente e verificar se os recursos
da organização são usados responsavelmente.
Figura 2 – PMO como uma estrutura de governança
Fonte: Deguire e Thiry (2007)
Segundo o PMI (2008b), os processos de governança garantem que as
decisões de investimento sejam tomadas para identificar oportunidades, selecionar
atividades para financiar, e para alcançar os objetivos de performance. A
governança corporativa inclui os processos para:
1. Selecionar e garantir o investimento do portfólio;
2. Monitorar e controlar os investimentos do portfólio;
3. Comunicar as decisões sobre o investimento do portfólio e os
componentes dentro do portfólio;
4. Garantir que o investimento do portfólio continue alinhado com os
objetivos estratégicos.
Gerenciamento Estratégico
Liderança e
Políticas
Processos e
Procedimentos
as
Esclarecer
Ações
Comparar
e analisar
Otimizar
esforços
Coletar
Dados
Formular
Estratégia
Reformular
Estratégia
Programas e Projetos
PMO
34
Para todos os autores citados, fica nítida a importância de uma estrutura de
governança nas empresas para estreitar a distância entre o planejamento
estratégico e o gerenciamento do portfólio de projetos.
O intermediador e o gerente, os dois principais papéis na estrutura de
governança definidos por Keegan e Turner (2001), foram bastante melhorados com
os demais autores. Deguire e Thiry colocam que os PMOs podem ser uma forma de
estrutura de governança, enquanto Kendall e Rollins, apesar de apoiarem a
utilização dos PMOs, colocam que a estrutura de governança não é o PMO, e sim
que o PMO dará suporte à estrutura de governança, neste caso, sendo os PMOs,
uma estrutura de suporte à governança e ao gerenciamento dos projetos.
2.3 ESTRATÉGIA
2.3.1 Estratégia de Projetos
A estratégia sempre está ligada ao alcance dos resultados e em utilizar uma
forma eficaz de alcançá-los. Desta forma é importante para o nosso entendimento,
estender este conceito para o ambiente de gerenciamento de projetos.
Conforme Van Derwe (2002), gerenciamento estratégico é o conjunto de
decisões gerenciais que determina a performance da companhia a longo prazo e
inclui a formulação da estratégia, a implementação, a avaliação e o controle. Estas
estratégias são implementadas através dos programas, projetos, orçamentos e
procedimentos. O processo de gerenciamento estratégico envolve mover a
organização da sua posição atual para uma posição estratégica futura, objetivando
explorar novos produtos e mercados.
Segundo Poli e Shenhar (2003), estratégia de projeto é a perspectiva do
projeto, direção e guias sobre o que fazer e como fazer, para alcançar a vantagem
competitiva mais alta e o melhor valor dos resultados do projeto. Estratégia de
projetos envolve seis elementos conforme a tabela 1.
35
Para Leon Herszon (2004), as principais razões para se implantar um
planejamento estratégico de projetos são o desejo de assegurar a vantagem
competitiva adquirida e de minimizar a possível vantagem competitiva do seu
competidor.
Tabela 1 – Elementos da estratégia de projetos
Elemento da Estratégia
do Projeto
Pergunta Detalhe
Objetivo Por que nós fazemos isto? Quem é o cliente/usuário?
Qual é a necessidade deles?
Como resolvemos esta
necessidade?
Qual é a oportunidade de
negócio?
Definição do Produto O que é o produto? O que estamos produzindo?
Requisitos funcionais
Especificações técnicas
Vantagem Competitiva /
Valor
Como isto é bom?
Por que isto é melhor?
Por que o cliente compraria?
Qual o valor para nós?
Como os clientes/usuários terão
vantagem sobre:
- Competidores?
- Produtos anteriores?
- Custo/Eficiência do produto
- Como nós nos beneficiaríamos?
Perspectiva de negócios O que nós esperamos?
Como avaliar o sucesso?
Dimensões do sucesso
especificadas
Plano de Negócios
Definição do projeto Como faremos isto?
O que é o projeto?
Escopo do Projeto (Statement of
Work – SOW)
Tipo do Projeto – Classificação
Recursos – tempo, $, etc.
Foco Estratégico Como nos comportaremos?
O que fazer para alcançar o
melhor?
Como criar uma busca firme da
vantagem competitiva/valor
Guias para comportamento
Políticas de levantamento e
alavancagem da(s):
- Competências da empresa
- Expertise profissional
- Sinergia interna
- Alianças externas
Fonte: Poli e Shenhar (2003)
36
Para Artto, Karlos, et.al (2008c): “Estratégia de Projetos é a direção no projeto
que contribui para o sucesso no seu ambiente”. Esta definição foi feita para permitir
diferentes tipos de estratégias que projetos individuais possam ter, pois a literatura
sobre o assunto é bastante limitada à premissa que o projeto deve estar alinhado à
direção e estratégia de negócios da organização. Estratégia de Projeto ou qualquer
outra estratégia organizacional é relacionada à vantagem competitiva ou
sobrevivência no ambiente externo.
Segundo Artto, Karlos, et.al (2008c), algumas palavras contidas na definição
de estratégia de projetos, precisam ser mais exploradas:
1. Direção: Descreve os elementos explícitos da estratégia de projetos e
pode ser interpretada como um ou vários dos elementos a seguir:
objetivos, planos, guias, significados, métodos, ferramentas ou sistemas
de governança e mecanismos incluindo esquemas de recompensas e
penalidades, medidas e outras formas de controle. Estes elementos
incluem a capacidade para diretamente ou indiretamente afetar o curso
do projeto. A direção do projeto e seus elementos podem mudar, mesmo
em uma base contínua em um projeto, o que sugere que sua estratégia é
dinâmica.
2. Contribui: Refere-se à premissa que a direção tem um efeito e isto
importa e faz a diferença.
3. Sucesso: refere-se à quão bem o projeto é capaz de alcançar seus
objetivos. Cada parte interessada do projeto pode ter diferentes e
conflitantes critérios para avaliar o grau de sucesso do projeto. Contudo,
esta definição também permite a interpretação que projetos podem ter
sucesso encontrando seus próprios objetivos estabelecidos, que podem
ser contra o interesse de alguns ou das principais partes interessadas. O
sucesso de um projeto pode em algumas situações, estar relacionado à
capacidade do projeto de sobreviver em ambientes hostis até que seja
completado. Este aspecto da sobrevivência para o sucesso refere-se à
questão se o projeto é capaz de competir contra outros projetos, obter
acesso aos recursos necessários e continuar a existir para se tornar um
sucesso. Esta questão de sucesso é um ponto importante da dissertação
37
que relata mais uma vez a dificuldade de se definir o que é sucesso em
projetos, e será um item a ser explorado na seção 2.4.
4. Ambiente: Refere-se ao mundo fora dos limites do projeto, onde o projeto
interage, embora a organização e suas partes interessadas também
pertençam ao ambiente do projeto. As fronteiras entre o projeto e seu
ambiente são dinâmicas e estão em constante mudança.
Quatro tipos distintos de estratégias de projetos são sugeridos por Artto,
Karlos, et.al (2008b): servidor obediente, inovador independente, mediador flexível e
líder forte. A figura 3 mostra estes tipos de estratégias e como são com relação às
dimensões do projeto e o número de partes interessadas fortes/organizações
responsáveis.
Projetos com estratégia de servidor obediente consideram sua organização
responsável como a parte interessada mais importante no ambiente, o projeto existe
para atender aos objetivos desta parte interessada e pode resultar no sucesso do
projeto devido à apreciação da organização responsável medida por quão bem o
projeto implementa e suporta sua estratégia de negócios.
Projetos com a estratégia de inovador independente estabelecem suas
direções encorajando a inovação e comportamento independente, encontrando e
mantendo o seu próprio contexto de negócio e propósito. Juntam com partes da
organização responsável e outras partes interessadas para ajudar no alcance dos
propósitos do projeto, mas simultaneamente competem com estas outras partes. O
sucesso desta estratégia é medida através da renovação, grau de mudança ou
impacto relacionado aos resultados do projeto ou mesmo através da sua capacidade
de renovar ou mudar a estratégia de negócios da organização.
Projetos com estratégia de mediador flexível encontram suas direções
definindo seu ambiente de operação entre grupos ou diversas partes interessadas
fortes. O projeto adapta suas metas e objetivos para os padrões de práticas das
partes interessadas e potencialmente para as práticas da indústria que estas partes
interessadas representam. Seu sucesso é medido pela sinergia que o projeto pode
criar entre as partes interessadas participantes, pelo nível ou número de
compromissos viáveis entre estes, ou simplesmente pela sobrevivência do projeto
no completo conjunto de múltiplas partes interessadas com objetivos diferentes,
conflitantes e com diversos padrões de práticas.
38
Projetos com estratégia de líder forte selecionam sua direção criando uma
cultura forte independente e um sentimento da importância de fazer um projeto de
sucesso. Isto significa que o projeto estabelece e ajusta seus próprios objetivos e
metas na sua rede de partes interessadas. Seu sucesso pode ser mensurado pela
capacidade interna de criar uma visão única de perceber o mundo e estabelecer
metas e objetivos significantes para o projeto, capacidade de usar partes
interessadas específicas como recursos e capacidade de mudar seu poder de
influência.
INOVADOR LÍDER
ALTO INDEPENDENTE
FORTE
SERVIDOR MEDIADOR
BAIXO OBEDIENTE FLEXÍVEL
Grau de independência dos
projetos
UM VÁRIOS
Número de stakeholders /
organizações fortes
Figura 3 - Quatro tipos de estratégias de projetos
Fonte: Artto, Karlos, et.al (2008b)
2.3.2 Alinhamento Estratégico
Temos diversas pesquisas na literatura explorando o alinhamento do
gerenciamento de projetos à estratégia da empresa de forma detalhada e alguns
destes trabalhos serão apresentados nesta dissertação.
39
Segundo Randall e Graham (1999), o crescimento nas organizações
tipicamente resulta de projetos de sucesso que geram novos produtos, serviços ou
procedimentos. Os gerentes estão cada vez mais preocupados em como alcançar
melhores resultados nos projetos em desenvolvimento e como obterem melhor
cooperação através da organização. Uma das maiores reclamações é que projetos
surgem quase que randomicamente e parecem desalinhados com a estratégia e as
pessoas estão sem a devida consciência do número total de projetos na organização
e seus respectivos escopos.
Primeiramente, Randall e Graham (1999) colocaram a importância do trabalho
em equipe e o apoio da alta gerência, onde a alta gerência precisa olhar os projetos
como um sistema de atividades inter-relacionadas que se combinam para alcançar
os objetivos comuns, o que é reforçado pela idéia colocada por Artto, Karlos, et.al
(2008a), quando falam de estratégia de projetos. Eles sugerem a criação de um time
para a alta gerência dos projetos.
Após o estabelecimento desta alta gerência, é sugerido um processo para
selecionar e priorizar os projetos que serão fundamentais para o alcance dos
objetivos organizacionais, conforme figura 4.
1. O que eu
deveria fazer?
Pessoas
Objetivos
Categorias
Critérios
2. O que posso
fazer?
Lista priorizada
Mix desejado
Decisão
Planejamento
3. Decidir
Projetos
rejeitados
Lista de projetos
Requisitos
Capacidade
Poucos críticos
4. Faça isto!
Usar o plano
Orçamento
Comunicação
Atualização
Fora dos planos
Figura 4 - Um método sistemático para selecionar projetos
Fonte: Randall e Graham (1999)
40
Primeiro, identificar quem estará liderando o processo e quem deveria estar
no time gerencial. Este time começará listando todos os projetos propostos e em
desenvolvimento na organização. O time esclarece ou desenvolve os objetivos
esperados destes projetos, baseados no propósito organizacional, visão e missão.
Em seguida, organizar os projetos em categorias, o que tornará o processo de
decisão mais fácil. (WHELLWRIGHT e CLARK, 1992 apud RANDALL e GRAHAM,
1999) sugerem a utilização de quadrantes onde os eixos são a extensão da
mudança do produto e a extensão da mudança do processo. Outras organizações
utilizam o segmento de mercado, outras classificam, por exemplo, como inovadores,
melhoria operacional, redução de custos e projetos de sustentabilidade. As
organizações necessitam de um portfólio balanceado que cria uma solução completa
para seus clientes, definindo o mix desejado e o percentual que constitui cada
categoria.
O passo seguinte é determinar critérios que possam ser avaliados. Um critério
é um padrão pelo qual um julgamento comparativo ou decisão possa ser baseado e
seu objetivo é ajudar a comparar os projetos e não especificá-los. Uma das formas
de julgar cada projeto segundo aquele critério é criar uma escala, que pode ser
cardinal de 1 a 10, por exemplo, sendo 1, o mais baixo impacto e 10 o mais alto.
Antes de passar para o próximo passo, deve-se estabelecer a relativa
importância entre os critérios, criando um sistema de ponderação. A figura 5 mostra
um exemplo de critérios e sistemas de ponderação criados pela Hewlett-Packard
(HP).
41
Satisfação dos clientes (28%)
• melhora o nível de serviço
• resulta em mais consistência
e precisão nas informações
• ajuda a garantir que serviços
são entregados como prometidos
e esperados
Satisfação dos empregados (7%)
• melhora o conhecimento dos
colaboradores
• aumenta a eficiência e a eficácia
• melhora o balanço vida/trabalho
• impacto positivo na pesquisa
• ajuda a balancear a superalocação
Efetividade do processo (19%)
• habilita os colaboradores a
fazerem certo da primeira vez
• aumenta o uso da tecnologia para
entrega do serviço
• reduz o trabalho manual e
atividades sem valor
• aumenta a auto-suficiência dos
colaboradores
Valor do negócio(46%)
• alcança resultados que são críticos
para uma janela de oportunidade
específica
• minimiza o risco para implementar
e sustentar o trabalho contínuo
• melhora a integração e o
relacionamento com parceiros
• fornece um Retorno sobre o
Investimento em menos de 2 anos
• alinhado com os objetivos de
negócio
Figura 5 – Exemplo de critérios e ponderação, desenvolvidos por um time da HP
Fonte: Randall e Graham (1999)
O próximo passo é coletar os dados de todos os projetos. É importante usar
fatores similares quando se deseja descrever cada projeto, assim irá facilitar o
processo de avaliação. Outro ponto importante é o time do projeto aplicar critérios
para filtrar os projetos, os chamados critérios mínimos, reduzindo assim o número de
projetos que serão analisados. A próxima etapa de coletar os dados é estimar o
tempo e os recursos necessários para cada potencial existente no projeto. Obter
dados de projetos passados, projeções estatísticas ou simulações.
Em seguida, o time identifica a capacidade de recursos dentro e fora da
organização que estarão disponíveis para executar os projetos. Faz o
balanceamento dos projetos com trabalho fora dos projetos, usando números
realistas, levando-se em conta outros projetos, férias, reuniões, compromissos
pessoais e outras interrupções.
O passo seguinte é comparar os recursos estimados com a disponibilidade de
recursos. É importante alocar os recursos de acordo com a prioridade dos projetos.
Finalmente, o time está pronto para decidir que projetos executar,
perguntando o que deveríamos fazer e não o que podemos fazer.
A partir da decisão de que projetos executar, o time pode iniciar as etapas do
gerenciamento de projetos, passando pelas fases de iniciação, planejamento,
42
execução, monitoramento e controle e fechamento. Muitas vezes um escritório de
gerenciamento de projetos (EGP) é importante para fornecer apoio na gestão dos
projetos.
Um conceito importante para o alinhamento estratégico é o Gerenciamento do
Portfólio do Projeto ou Project Portfolio Management (PPM). Para Miller (2002), PPM
é um processo contínuo de selecionar e manter um conjunto ótimo de iniciativas
orientadas a projeto que entregam o máximo de valor ao negócio ou retorno sobre o
investimento. É um processo de tomada de decisão dinâmica, habilitando o
gerenciamento a alcançar o consenso do melhor uso dos recursos para focar nos
projetos que são alcançáveis e alinhados estrategicamente com os objetivos de
negócio da organização.
A figura 6 contém o diagrama mostrando um processo repetido e
comprovado, conforme Miller (2002), para estabelecimento e melhoria contínua do
gerenciamento de portfólio de projetos. O processo é dividido em quatro fases:
1. A Fase de Inventário (Criatividade)
Esta fase define o seu portfólio de projetos e é usada para suportar a fase de
análise. Começa capturando todos os projetos em andamento, coletando
informações importantes do projeto e da organização. Identifica como é o processo
de priorização dos projetos ou pontos de controle e decide como se gostaria que
fosse. Determina as categorias do projeto e classifica cada projeto. Identifica seus
objetivos estratégicos organizacionais e determina qual iniciativa estratégica cada
projeto suporta. Entrevista as partes interessadas do projeto sobre sua visão de
custos financeiros e não financeiros e os objetivos dos projetos – coleta seus
requisitos para suas visões.
2. A Fase de Análise
Esta fase avalia as forças e fraquezas do portfólio de projetos – o que se está
fazendo bem e o que não está fazendo tão bem. Onde são estabelecidas métricas,
sumarizados os dados de prazo, custo, orçamento e recurso. Estes dados são
organizados por unidade de negócio, objetivos, valor, etc. Classifica o peso e
organiza os projetos. Finaliza os processos de pontos de controle.
43
3. A Fase de Alinhamento
Esta fase resulta em um “novo” portfólio de projetos. Cada projeto no portfólio é
um candidato para reclassificação: de parado para ativo, de ativo para cancelado, de
idéia para visibilidade, etc. As decisões feitas nesta fase são desenhadas para
alcançar o balanço delicado entre o que é desejado e o que pode ser alcançado,
entre o ideal teórico e o ótimo realista.
4. A Fase de Gerenciamento
Nesta fase, o gerenciamento deve ser capaz de ver o portfólio de projetos e
ter acessos para ser apto a colaborar com as pendências tais como: priorização de
projetos, categorização, orçamento, pontos de decisão de segue ou não segue o
projeto, alocação de recursos escassos, em quais projetos investir e onde investir e
o que atrasar.
Figura 6 – O Processo de Gerenciamento de Portfólio de Projetos
Fonte: Miller (2002)
INVENTÁRIO
ANÁLISE
ALINHAMENTO
GERENCIAMENTO
- Identificar os
objetivos
estratégicos
- Identificar todos
os projetos e
dados
organizacionais,
de recurso,
orçamento,
atributos do
projeto e
prioridades
- Categorizar
projetos
- Identificar os
pontos de
controle
- Mapear
projetos para os
obj. estratégicos
- Estabelecer
métricas
- Sumarizar dados
do cronograma,
custo, orçamento
e recursos
- Organizar os
dados por
unidade de
negócio,
objetivos,
valores, etc.
- Classificar peso
e organizar
projetos
- Finalizar o
processo de
pontos de
controle
- Eliminar
redundâncias
- Priorizar
- Balancear
recursos
- Mitigar Riscos
- Modelar
portfólio de
projetos
alternativos
- Alinhar todos os
projetos com os
recursos e
objetivos
estratégicos
- Atrasar,
cancelar ou
reprogramar
projetos
- Realocar
recursos
- Cancelar
contratos
- Revisar o
cronograma e
orçamento dos
projetos
- Lançar o
portfólio de
projetos e as
mudanças do
portfólio
44
Um novo modelo foi criado por Shenhar (2004), chamado de Strategic Project
Leadership (SPL), que é focado para os projetos criarem uma vantagem competitiva
e vencer o mercado. O SPL provê uma visão moderna e um passo a passo para
conectar o gerenciamento de projetos aos resultados de negócios e como tornar
projetos uma poderosa arma competitiva. Este trabalho de Shenhar é fruto de uma
década de pesquisa qualitativa e quantitativa, sendo estudados mais de 600 projetos
e documentados mais de 200.
O primeiro passo é criar ou mudar um modelo mental e atitude. A tabela 2
apresenta as diferenças de abordagem entre o gerenciamento de projetos tradicional
e o novo.
Tabela 2 – Do gerenciamento de projetos a Liderança Estratégica de Projetos
Gerenciamento de
Projeto
Liderança Estratégica de
Projetos
Paradigma básico
Projetos são uma coleção de
atividades que necessitam ser
executadas
no prazo, orçamento e
requisitos
Projetos são processos estratégicos
organizacionais que são iniciados
para alcançar os objetivos de
negócio
Foco
Eficiência Eficácia e Eficiência
Perspectiva
Operacional Estratégico, Operacional e Humano
Papel do Gerente
Obter o trabalho feito, no tempo,
orçamento e de acordo com as
especificações
Obter os resultados de negócio
ganhando mercado
Estilo de
Gerenciamento do
Projeto
Um estilo se adéqua
para todos os
projetos Estilo adaptativo
Definição do Projeto
Escopo do Projeto (SOW)
O que necessita ser feito?
Produto, vantagem competitiva,
estratégia, escopo
Planejamento
Atividade, cronograma e
orçamento
Resultados finais, dimensões do
sucesso, atividades
Revisões do Projeto
Progresso, Status, Marcos
Importantes, Orçamento
Necessidades do cliente, estratégia,
dimensões do sucesso, status
Lado Humano
Times de projeto, resolução de
conflitos
Liderança, Visão, Espírito,
Significado, Motivação
Fonte: Shenhar (2004)
Este modelo inclui cinco grandes componentes, os elementos do SPL:
estratégia, espírito e visão, organização, processos e ferramentas (Ver figura 7).
Estes elementos são hierárquicos e durante o ciclo de vida dos projetos, devem ser
45
endereçados sequencialmente do nível mais alto para baixo. Os dois últimos,
processos e ferramentas representam o modelo tradicional, e não podem ser
ignorados quando gerenciando projetos de uma forma estratégica, mas são
endereçados depois dos demais.
Figura 7 – O modelo de planejamento Strategic Project Leadership – Os cinco polos
Fonte: Shenrar (2004)
1. Estratégia de Projetos – o elo perdido
Tipicamente, a maioria dos projetos, tem um plano de projeto, que inclui o
objetivo do projeto, escopo, entregáveis, marcos, recursos, critérios de qualidade,
principais riscos e atividades para execução, dentre outros. Os projetos tipicamente
são iniciados como parte de um grande plano, que é consistente com a estratégia de
negócios e concebido no nível corporativo ou de negócios, mas o quanto
exatamente é este plano de alto nível traduzido no que precisa ser feito no projeto?
Portanto, estratégia de projetos é a perspectiva do projeto, posição e guias do que
fazer e como fazer para alcançar a maior vantagem competitiva e o melhor valor dos
resultados do projeto.
46
2. Espírito e Visão
A visão da companhia e dos negócios deve ser traduzida em grandes
produtos e deve ser construído um espírito do projeto baseado em energia,
excitação e entusiasmo. A visão do produto pode ser definida como uma afirmativa
que expressa o valor do produto e sua vantagem competitiva em termos curtos,
claramente articulados e preferencialmente que traga um apelo emocional. Uma
visão do produto bem definida trará entusiasmo, criará significado e criará energia
nas pessoas.
Junto com a visão do produto, líderes do projeto devem estabelecer uma
cultura do projeto, estabelecer valores, uma atmosfera correta e um ambiente social
que motivará o time.
3. Organização
Organização envolve estrutura do projeto, desenvolvimento do time e
pessoas. A estrutura formal pode ser funcional, matricial, projetizada ou mista. É
necessário entender a limitação da estrutura e a construção do time e a própria
estrutura deve ser adepta à estratégia, ao espírito e ao tipo do projeto.
4. Processos
A empresa precisa definir adequadamente uma metodologia, seguir um
processo bem definido. O PMI identificou no Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) 2008, 42 processos baseados em nove áreas de
conhecimentos e cinco grupos de processos. Os processos específicos variam de
acordo com a estratégia e tipo de projeto.
5. Ferramentas
Finalmente, as ferramentas são o último nível a ser endereçado na iniciação
do projeto. Ferramentas devem ser escolhidas para servir aos elementos de mais
alto nível e ajudar a planejar, executar e controlar o projeto.
47
Segundo as pesquisas de Shenhar (2004), o modelo SPL pode ser resumido
em sete princípios, que quando seguidos, ajudarão a organização a implementar a
abordagem estratégica e liderar o projeto de forma estratégica. Estes princípios são
simples, intuitivos e diretos, muitos deles são partes da prática tradicional de
gerenciamento de projetos, mas atualmente apenas poucas organizações seguem
estes princípios, resumidos na tabela 3.
Tabela 3 – Os sete princípios do modelo SPL (Strategic Project Leadership)
Princípio Descrição Resumida
1. Liderança Transformar os gerentes de projetos em líderes.
2. Gerenciamento
Estratégico do
Portfólio de Projetos
Projetos agrupados baseados nos seus impactos
estratégicos e uma política formada de seleção de
projetos.
3. Estratégia de
Projetos
Definir a vantagem competitiva do produto e
articular a estratégia detalhada do projeto para
vencer no mercado.
4. Espírito do Projeto
Articular e inspirar a visão do projeto, e desenvolver
um apropriado espírito do projeto, que suportará a
estratégia e criará sinergia, entusiasmo e
comprometimento.
5. Adaptação Avaliar o ambiente e a tarefa. Classificar o projeto e
selecionar o estilo certo de gerenciamento de
projetos para se adequar ao tipo do projeto.
6. Integração Criar um plano hierárquico integrado. Iniciar com a
estratégia e incluir espírito, organização, processos
e ferramentas.
7. Aprendizado Criar uma organização de aprendizado no projeto.
Cada atividade de monitoramento e controle
incluirá lições aprendidas. Resumir o projeto em um
evento de lições aprendidas e reportar.
Fonte: Shenrar (2004)
48
Segundo Levine (2005), PPM é o conjunto de práticas de negócio que traz o
mundo dos projetos a uma integração estreita com outras operações de negócio.
PPM traz os projetos em harmonia com as estratégias, recursos e a visão executiva
da empresa. O PPM provê estrutura e processos para a governança do portfólio de
projetos. O objetivo do PPM, portanto, é criar e manter um mix de projetos com a
maior probabilidade de suportar o alcance dos objetivos organizacionais, alinhados
com as estratégias preferidas e dentro das restrições de recurso (pessoas e
orçamento) da organização.
Para Levine (2006), as principais práticas de PPM podem ser sumarizadas
em três categorias:
1. Os processos de seleção de projetos envolvem:
a. Ranquear os projetos potenciais por valor e benefícios;
b. Avaliar os riscos;
c. Verificar a disponibilidade e a alocação dos recursos;
d. Determinar o tamanho ideal ou aceitável da estrutura de projetos;
e. Alinhar os projetos dentro do plano estratégico;
f. Balancear diferentes tipos de projetos por objetivo e benefícios;
g. Balancear oportunidade, benefício e risco.
2. Os processos de gerenciamento da estrutura de projetos envolvem:
a. Medir periodicamente o status e a performance do projeto (usando
técnicas de valor agregado);
b. Avaliar o status e a performance do projeto contra os parâmetros
críticos;
c. Reportar os itens fora dos objetivos e limites aceitáveis;
d. Aplicar técnicas de pontos de controle (stage-gates) para tomar a
decisão de continuar ou terminar o projeto.
3. Os processos de organizar o PPM envolvem dois grupos:
3.1 O PMO é o centro da informação:
a. Suportar o desenvolvimento de propostas de projetos;
b. Construir uma base de dados dos projetos atuais e potenciais;
c. Manter os dados dos recursos;
d. Avaliar a performance do projeto;
49
e. Recomendar projetos para seleção, exclusão ou atrasos. Priorizar
projetos.
3.2 O Comitê de Governança (direção executiva) é o centro político:
a. Rever e examinar dados e recomendações;
b. Interpretar o planejamento estratégico e as iniciativas;
c. Prover orçamento corporativo e parâmetros de recursos;
d.
Tomar as decisões finais de seleção.
Segue abaixo a figura 8, mostrando o diagrama do processo de
gerenciamento de portfólio de projetos segundo Levine (2005)
Figura 8 - Diagrama do processo de gerenciamento de portfólio de projetos
Fonte: Levine (2005)
O reconhecimento da importância estratégica do gerenciamento de projetos
no mundo corporativo está acelerando rapidamente. Uma razão para esta
aceleração pode ser a forte crença que alinhar o gerenciamento de projetos
com a estratégia de negócios pode aumentar significativamente o alcance
dos objetivos, estratégias e a performance organizacional.
(SRIVANNABOON, 2006).
50
Esta frase é oportuna no sentido de fortalecer a importância deste
alinhamento, mas mesmo uma grande parte das empresas se preocupando em
fazer o alinhamento, poucas tem se preocupado em coletar dados para confirmar se
este alinhamento realmente está apoiando o alcance dos benefícios esperados.
Reforçando as estratégias genéricas colocadas por Porter (1986),
Srivannaboon (2006b) coloca que o primeiro aspecto a ser considerado é que a
configuração do gerenciamento de projetos é influenciada pela estratégia de
negócios, na definição dos seus elementos (estratégia, organização, processos,
ferramentas, métricas e cultura). Um exemplo disto pode ser verificado quando uma
empresa usa a estratégia de diferenciação, sendo o tempo de lançamento do
produto do mercado o atributo principal, fazendo com que o custo e as
características deste novo produto muitas vezes fiquem em segundo plano.
A figura 9 resume a configuração dos elementos do gerenciamento de
projetos, influenciados pelos tipos de estratégias de negócio sugeridas por Porter.
Grau de Diferenciação
Não Aplicável
(1) Estratégia de Diferenciação
(ex. Time-to-market ou qualidade superior)
Ênfase em:
• (Estratégia) Tempo ou qualidade
• (Organização) Estrutura flexível para
facilitar a velocidade do projeto ou
qualidade do produto
• (Processo) Processo flexível para
facilitar a velocidade do projeto ou
qualidade do produto
• (Técnicas e Métricas) orientadas a
Tempo/Qualidade
• (Cultura) recompensar velocidade/qual.
(3) Estratégia de Melhor Custo
(ex. Qualidade/Custo)
Ênfaseem:
• (Estratégia) Eficiência em qualidade/custos
• (Organização) Estrutura flexível para
garantir melhor qualidade no menor custo
•(Processo) Padronizado, mas flexível
• (Técnicas e Métricas) orientadas a
Qualidade/Custo
• (Cultura) recompensar qualidade/custo
(2) Estratégia de Liderança de Custos
(ex. Melhoria do processo)
Ênfase em:
• (Estratégia) Eficiência em custos
• (Organização) Estrutura flexível para
mudar visando melhoria do processo
•(Processo) Altamente padronizado
com modelos
• (Técnicas e Métricas) orientadas a
tempo/Custo
• (Cultura) Focada em custos
C
u
s
t
o
Baixo Alto
Baixo
Alto
Figura 9 – Resumo das configurações do gerenciamento de projetos pelas estratégias
genéricas de Porter
Fonte: Srivannaboon (2006b)
51
Na realidade há numerosas combinações de atributos competitivos que as
empresas podem usar como fonte de vantagem competitiva sobre os seus rivais.
Srivannaboon (2006b) coloca seis proposições:
1. P1: Os atributos competitivos da estratégia de negócios direcionam o
foco e o conteúdo da estratégia do projeto.
2. P2: Os atributos competitivos da estratégia de negócios direcionam o
foco e o conteúdo da organização do projeto.
3. P3: Os atributos competitivos da estratégia de negócios direcionam o
foco e o conteúdo dos processos do projeto.
4. P4: Os atributos competitivos da estratégia de negócios direcionam o
foco e o conteúdo das ferramentas do projeto.
5. P5: Os atributos competitivos da estratégia de negócios direcionam o
foco e o conteúdo das métricas do projeto.
6. P6: Os atributos competitivos da estratégia de negócios direcionam o
foco e o conteúdo da cultura do projeto.
7. P7: Os elementos do gerenciamento de projetos podem impactar a
estratégia de negócios baseados nas condições operacionais dos
projetos revisados.
Existem alguns casos onde os elementos do gerenciamento de projetos não
somente suportam a estratégia de negócios, mas também impactam a estratégia de
negócios. Isto ocorre quando as empresas obtêm informações dos projetos sobre
formas de adaptarem sua estratégia de negócios, um processo que Mintzberg
(1994) define como estratégia emergente. Isto gera a proposição 7.
É interessante esta visão, que não aparece em nenhum outro autor estudado
neste trabalho além de Mintzberg (1994), mas que pode acontecer, devido às
empresas terem Sistemas de Informações de Gerenciamento de Projetos (SIGP)
cada vez mais poderosos, trazendo informações de forma rápida e precisa e
fornecendo entradas para o planejamento estratégico.
O segundo aspecto apresentado por Srivannaboon (2006b) é que as
pesquisas relatam para um processo de alinhamento detalhado, incluindo o
planejamento estratégico, o gerenciamento do portfólio de projetos e o
52
gerenciamento do ciclo de vida dos projetos. Projetos são selecionados nos
portfólios (alinhamento em nível estratégico) para suportarem a estratégia de
negócios. Durante a execução, este alinhamento é monitorado (alinhamento em
nível de projeto) e informações são fornecidas para os líderes de negócio que
permitem adaptações da estratégia (alinhamento no nível de retorno de estratégia
emergente).
Outro ponto importante colocado é que muitas empresas colocam pontos de
controle durante a execução exatamente para adaptar e manter este alinhamento.
Estes processos mediadores provêm retorno estratégico, geralmente resultando em
mudanças ambientais, de novo, relacionando ao que Mintzberg (1994) define com
“estratégia emergente”, ou seja, uma estratégia que não foi pretendida ou planejada,
mas emergiu através de decisões gerenciais no decorrer do tempo.
Com as proposições e os processos mediadores, uma referência teórica é
construída para alinhar o gerenciamento de projetos com a estratégia de negócios,
como mostrado na figura 10.
PROCESSOS MEDIADORES
Nível Estratégico Nível de Projeto
Planejamento
Estratégico
Revisão do Portfólio
Gerenciamento do
Portfólio de Projetos
Conceitual
Planejamento
Execução
Fechamento
Ciclo de Vida
Serviços/Produtosdesejados
Análise de alto nível
Projetos são selecionados
Estratégia
Organização
Ferramentas
Processo
Métricas
Cultura
P1*
P2*
P3*
P4*
P5*
P6*
Atributos
Competitivos
da Estratégia
de Negócios
P7*
Elementos do
Gerenciamento
de Projetos
(Foco e Conteúdo)
Pontos de Controle(Gates)
Representa o loop de retorno
quando mudança no projeto é
solicitada ou rejeiçãonos gates
* Proposições
Nível de retorno estratégico emergente
Rejeitados / Eliminados
Figura 10 – Estrutura de referência teórica para alinhar gerenciamento de projetos com a
estratégia de negócios da empresa
Fonte: Srivannaboon (2006b)
53
As proposições são usadas como conectores entre a estratégia de negócios e
cada elemento do gerenciamento de projetos (e vice-versa), através de afirmativas
de inter-relacionamentos (P1-P6, P7). Processos mediadores são mecanismos para
garantir as organizações criarem e manterem o alinhamento estratégico -
planejamento estratégico e gerenciamento do portfólio de projetos – no nível
estratégico para interpretarem suas estratégias de negócio no contexto de
gerenciamento de projetos. As empresas iniciam e selecionam projetos para
preencher as necessidades de negócio dos seus portfólios e então implementam
seus projetos, através dos seus ciclos de vida padrão de projetos, que incluem
planejamento e monitoramento dos projetos (os principais processos mediadores no
nível de projeto) para garantir a qualidade deste alinhamento. Um dos principais
mecanismos de controle usados para garantir que os projetos continuam alinhados
com as expectativas da empresa são os pontos de controle entre fases (stage
gates), provendo informações estratégicas e realimentando o sistema.
O terceiro aspecto refere-se à extensão pelo qual os projetos examinados são
compatíveis com as prioridades colocadas pelas unidades de negócio.
Srivannaboon (2006b) utilizou o método da distância de Euclidean para transformar
o alinhamento do gerenciamento de projetos com a estratégia de negócios em
valores numéricos. Dois conjuntos de pesquisas foram modificados para as
prioridades que foram criadas e enviadas para os executivos que ranquearam a
importância das prioridades do gerenciamento nos seus negócios. Da mesma forma,
gerentes e membros do time ranquearam estas prioridades nos projetos
examinados, utilizando uma escala de 1 a 5.
De acordo com Macheridis e Nilsson (2006), existem processos e uma série
de assuntos que precisam ser tratados nas empresas orientadas a processo do
ponto de vista estratégico no ambiente de múltiplos projetos, conforme tabela 4. A
análise dos assuntos estratégicos está relacionada à integração entre os projetos,
tais como: portfólio de projetos, visibilidade do projeto e fatores de sucesso, envolve
capturar a dinâmica do processo de um ambiente de múltiplos projetos.
54
Tabela 4 – Assuntos Estratégicos em um ambiente de múltiplos projetos
Considerações Gerenciais
(processos)
Assuntos Estratégicos.
Seleção de Projetos Visibilidade do projeto.
Portfólio do projeto.
Adequação entre os projetos.
Fatores de sucesso.
Classificação dos projetos,
prioridades e políticas.
Integração dos projetos.
Visibilidade do projeto.
Fatores de sucesso.
Alocar recursos e gerenciar o mix
de projetos
Integração do projeto.
Portfólio do projeto.
Desenvolver as habilidades
organizacionais
Desenvolver competências para gerenciar
interação entre os projetos.
Desenvolver competências para gerenciar
portfólios de projetos.
Desenvolver competências para gerenciar a
visibilidade dos projetos.
Desenvolver as competências para
gerenciar os fatores de sucesso para
executar os projetos.
Fonte: Adaptado de Macheridis e Nilsson (2006),
Reforçando a importância do gerenciamento estratégico integrado, Aubry,
et.al (2007) afirmam que devemos pensar além do gerenciamento de projetos,
através do gerenciamento de programas, portfólio e organizações que alcançam
seus objetivos estratégicos através de projetos, programas e portfólio ou
“gerenciamento de projetos organizacional”. O objetivo do gerenciamento de
projetos organizacional não é somente entregar os projetos no prazo, orçamento e
em conformidade com as especificações técnicas e de qualidade. O objetivo é criar
valor para o negócio, reforçando o que falaram Randall e Graham (1999),
Srivannaboon (2006c), dentre outros. A necessidade do alinhamento estratégico se
torna uma função dentro das empresas, que devem adaptar seus processos
estratégicos em face das mudanças no seu ambiente e se ajustar rapidamente.
55
A segunda faceta do alinhamento estratégico recai na sinergia criada pelo
gerenciamento das relações entre os projetos, ou seja, o gerenciamento integrado
traz resultados melhores do que seria a soma dos resultados do gerenciamento
individual dos projetos.
A terceira faceta recai na preparação para o futuro e raramente aparece de
um modo específico na literatura de gerenciamento de projetos, sendo mais
visionado através de uma visão operacional, mais do que estratégica. Interessante a
colocação do autor, que vai de encontro a uma das dimensões colocadas para
definir o sucesso, colocada por Dvir e Shenhar (2007), que é preparar para o futuro.
Uma das principais referências mundiais em gerenciamento de projetos, o
PMI, lançou em 2008 a segunda versão de uma referência importante quando o
assunto é alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia de negócios da empresa,
o Padrão para Gerenciamento de Portfólio – Segunda Edição.
Segundo o PMI (2008b), as organizações constroem sua estratégia para
definir como a sua visão será alcançada. A visão é capacitada pela missão, que
direciona a execução da estratégia. A estratégia organizacional é o plano que
descreve como as forças e principais competências da empresa serão usadas para:
1. Capitalizar as oportunidades;
2. Minimizar o impacto das ameaças;
3. Responder as mudanças do mercado, e
4. Reforçar o foco nas atividades operacionais críticas.
A estratégia organizacional é o resultado do ciclo de planejamento
estratégico, onde a visão e a missão são traduzidas em um plano estratégico. O
plano estratégico é subdivido em um conjunto de iniciativas que são influenciadas
pela dinâmica do mercado, clientes e requisições de parceiros, acionistas,
regulamentos governamentais e planos e ações de competidores. A figura 11
descreve a relação geral entre os processos estratégicos e operacionais em uma
organização.
56
Visão
Missão
Estratégia
Oraganizacional e
Objetivos
Planejamento e
Gerenciamento das
Operações de Alto
Nível
Planejamento e
Gerenciamento do
Portfolio
Gerenciamento das
Operações Contínuas
(on-going)
(Produzindo Valor)
Gerenciamento dos Programas e
Projetos Autorizados
(Aumentando a capacidade de
produzir valor)
Recursos Organizacionais
Elo Perdido
Figura 11 – O contexto organizacional do gerenciamento de porfólio
Fonte: Adaptado do Standard for Portfolio Management. PMI (2008b)
Alinhar o gerenciamento dos projetos, programas e portfólios com a estratégia
das empresas é o elo perdido, ou muitas vezes, pelo menos negligenciando, pois
mesmo que existam esforços neste sentido, isto não é monitorado e controlado
durante a execução dos trabalhos, de forma adequada visando garantir o alcance
dos resultados esperados.
O objetivo final deste alinhamento é estabelecer um plano de execução
balanceado que ajudará a organização a alcançar seus objetivos. Segundo o PMI
(2008b), o impacto do planejamento do portfólio sobre a estratégia é obtido por cinco
áreas:
1. Manter o alinhamento com o portfólio;
2. Alocar recursos financeiros;
3. Alocar recursos humanos;
4. Medir suas contribuições;
5. Gerenciar riscos estratégicos
Um ponto importante também para as empresas é estabelecer uma estrutura
de governança, onde muitas vezes o EGP tem papel importante. A estrutura de
governança estabelece os limites de poder, regras de conduta, e protocolos que as
57
organizações usam para gerenciar seus projetos em direção aos objetivos
estratégicos.
Governança do Portfólio de Projetos é um conjunto de processos
organizacionais inter-relacionados pelo qual, uma organização prioriza,
seleciona, e aloca recursos internos limitados para melhor executar os
objetivos organizacionais. (PMI, 2008b).
A figura 12 mostra o relacionamento entre Governança Organizacional,
Operações e Gerenciamento de Portfólio.
GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL
Planejamento Estratégico
Gerenciamento das
Operações
Gerenciamento por
Projetos
Gerenciamento
do Portfólio
Gerenciamento
de Programas
Gerenciamento
de Projetos
Ferramentas e
métricas do
processo
Figura 12 – Relacionamento entre a Governança Organizacional, Operações e Gerenciamento
do Portfólio
Fonte: Adaptado do Standard for Portfolio Management. PMI (2008b)
A figura 13 mostra uma visão de alto nível dos processos específicos para o
gerenciamento de portfólio.
58
Figura 13 – Processos de Gerenciamento de Portfólio – Ilustração de Alto Nível
Fonte: Adaptado do Standard for Portfolio Management. PMI (2008b)
O foco deste trabalho será mostrar mais especificamente o Grupo de
Processo de Alinhamento. Tradicionalmente estes processos, listados abaixo,
ocorrem uma vez por ano, quando as empresas estão preparando seu orçamento,
embora diversas organizações tenham um ciclo muitas vezes menor. Os processos
sugeridos pelo PMI para este grupo são:
1. Identificar Componentes: O objetivo deste processo é criar uma lista
atualizada, com informações suficientes, dos componentes em execução e
os novos que serão gerenciados através da gestão de portfólio.
2. Categorizar Componentes: Definem as categorias dos projetos com
base no planejamento estratégico para posterior avaliação, seleção,
priorização e balanceamento.
59
3. Avaliar Componentes: É o processo de coletar todas as informações
pertinentes para avaliar os componentes com o propósito de compará-los e
facilitar o processo de seleção. Estas informações podem ser qualitativas ou
quantitativas e vir de diversas fontes da organização.
4. Selecionar Componentes: Este processo é necessário para produzir
um conjunto valioso de componentes a serem perseguidos baseados nas
recomendações da avaliação e nos critérios de seleção. Alguns
componentes são selecionados e outros rejeitados.
5. Priorizar componentes: Ranquear os componentes dentro de cada
categoria estratégica ou de orçamento (por exemplo, inovação, redução de
custos, crescimento, manutenção e operações), tempo de investimento (tais
como, pequeno, médio ou longo), perfil de riscos x retorno e foco
organizacional (tais como clientes, fornecedores e internos) de acordo com
os critérios estabelecidos.
6. Balancear o Portfólio: Desenvolver um mix de componentes do
portfólio com o maior potencial para suportar as iniciativas estratégicas da
organização e alcançar os objetivos estratégicos. Este passo suportará os
benefícios primários do gerenciamento do portfólio e a habilidade de planejar
e alocar recursos (tais como ativos físicos, financeiros, Tecnologia da
Informação e recursos humanos) de acordo com a direção estratégica e a
habilidade de maximizar o retorno do portfólio com o perfil de riscos
desejado pela organização.
7. Comunicar o ajuste do Portfólio: Visa comunicar os ajustes do
portfólio para satisfazer as necessidades das partes interessadas, resolver
pendências e garantir que o portfólio permaneça no caminho para encontrar
seus objetivos.
8. Autorizar os componentes: Alocar formalmente recursos necessários
para executarem componentes selecionados e comunicar formalmente as
decisões de balanceamento do portfólio.
No modelo sugerido pelo PMI, existem mais dois processos (ligados ao
grupo de processo de monitoramento e controle), que reforçam os pontos
colocados por Srivannaboon (2006) de existir pontos de controle para
60
reavaliar o alinhamento estratégico. No caso do PMI (2008b), ele sugere os
passos abaixo:
9. Rever e reportar a performance do portfólio: coletar e reportar
indicadores de performance contra os critérios estabelecidos para o
sucesso, que será tratado em mais detalhes na seção 2.4, rever o portfólio
em uma frequência pré-determinada para garantir o alinhamento de ambos
com a estratégia organizacional e a utilização efetiva dos recursos.
10. Monitorar as mudanças na estratégia de negócios: Este processo
possibilita ao gerenciamento do portfólio a responder as mudanças na
estratégia de negócio. Mudanças incrementais no Plano Estratégico,
geralmente não necessitam de mudanças no portfólio, contudo, mudanças
significativas no ambiente de negócios geralmente resultam em uma nova
direção estratégica, portanto impactante no portfólio. Dois exemplos
relativamente recentes destas mudanças significativas no ambiente de
negócios foram: a crise aérea derivada do atentado de 11 de setembro de
2001, que afetou bastante as companhias aéreas e a crise financeira atual,
iniciada mais fortemente no último trimestre de 2008, afetando empresas de
diversos setores no mundo inteiro.
Analisando os principais autores que relatam explicitamente sobre os
processos que devem ser endereçados para o gerenciamento do portfólio de
projetos, temos a tabela comparativa 5.
61
Tabela 5 – Processos de Gerenciamento de Portfólio (Quadro Comparativo)
Processos PMI
(2008b)
Macheridis
e Nilsson
(2006)
Levine
(2006)
Miller
(2002)
Randall
e
Graham
(1999)
(a) Identificação X X X X
(b) Categorização X X X X X
(c) Avaliação X X X X X
(d) Seleção X X X X X
(e) Priorização X X X X X
(f) Balanceamento
do Portfólio
X X X X X
(g) Comunicar os
ajustes
X
Processos
de
Alinhamento
(h) Autorização X X X
(i) Reporte e
Revisão do
Portfólio
X X X Processos
de
Monitoramen
to e Controle
(j) Mudança
Estratégica
X X X
Fonte: Próprio Autor
O modelo de Shenhar (2004) não entrou na tabela comparativa por ser
baseado em cinco grandes componentes (estratégia, espírito e visão, organização,
processos e ferramentas) e por não detalhar quais processos seguir.
2.4 SUCESSO DE PROJETOS
Atualmente, a definição de sucesso em projetos tem sido bastante
questionada, pois não há muito consenso nas empresas sobre este conceito ou não
há nem uma definição clara de sucesso. Outro ponto observado na literatura é que
muitos autores utilizam o conceito tradicional de sucesso, ou seja, a tríplice restrição,
62
entregar o escopo no prazo e no custo programado, o que atualmente não é mais
suficiente.
Nos últimos meses do ano de 2008, acompanhei um grupo de discussão do
capitulo do Rio de Janeiro do PMI com a contribuição de diferentes pessoas, onde
uma discussão sobre o conceito de sucesso durou semanas, pois havia uma grande
divergência de opiniões e muito pouco consenso.
A complexidade da definição de sucesso pode ser exemplificada em projetos
que foram um sucesso em seu gerenciamento, sendo o escopo entregue no prazo,
no custo e com a qualidade desejada se tornarem um grande fracasso de negócios,
enquanto outros, com problemas de prazo, custo ou outros se tornaram um grande
sucesso para os negócios das empresas.
Sem dúvida, existe um consenso na literatura mais moderna, conforme alguns
trabalhos citados, que o sucesso dos projetos está totalmente ligado à estratégia da
empresa e pode e deve ser visto de forma diferente por diferentes empresas e
partes interessadas.
Avaliar o sucesso de projetos pode ter diferentes significados dependendo do
avaliador:
Sucesso significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Um arquiteto
pode considerar sucesso em termos de aparência estética, um engenheiro
em termos de competência técnica, um contador em termos de dólar gasto
no orçamento, um gerente de recursos humanos em termos de satisfação
dos empregados. Os executivos avaliam seu sucesso em termos de ações
de mercado. (Freeman e Beale,1992).
Foram identificadas três dimensões por Cooper e Kleinschmidt (1987):
performance financeira, a criação de novas oportunidades para novos produtos e
mercados e impacto no mercado.
Pinto e Mantel (1990) identificaram três aspectos da performance de projetos
como benchmarking para medir o sucesso de um projeto: processo de
implementação, o valor percebido do projeto e a satisfação do cliente com os
resultados.
Freeman e Beale (1992) identificaram sete critérios de sucesso usados para
medir o sucesso dos projetos: performance técnica, eficiência da execução,
implicações gerenciais, implicações organizacionais, crescimento pessoal,
habilidade do fabricante e performance do negócio.
63
O estudo de Griffin e Page (1996) reforça o conceito que o sucesso para
projetos e programas depende fortemente da estratégia de negócio da empresa e da
estratégia do projeto. A interação entre a estratégia do projeto e o sucesso foi
pesquisada por diversos autores e mostra geralmente:
a. Os fatores produzindo o sucesso do projeto diferem de acordo com a
estratégia do projeto;
b. Diferentes estratégias produzem diferentes tipos de sucesso;
c. O mix de estratégias de projetos difere através das empresas de mais ou
menos sucesso.
Segue tabela 6, onde Griffin e Page (1996) mostram o resultado da pesquisa
que fizeram nas empresas sobre o conceito de medidas de sucesso mais úteis por
estratégia do projeto, usando o conceito de inovação para o mercado e inovação
para a empresa.
Tabela 6 – As metas de sucesso mais úteis por Estratégia do Projeto
Baixo Inovação para o
Mercado
Alto
Alto
Novo para a empresa
- Fatia de mercado
- Lucro ou satisfação
- Objetivos de lucro
alcançados
-Vantagem competitiva
Novo para o mundo
- Aceite do cliente
- Satisfação do cliente
- Objetivos de lucro ou
Retorno sobre Investimento
ou Taxa Interna de Retorno
alcançados
- Vantagem Competitiva
Inovação
para a
empresa
Melhoria do Produto
- Satisfação do Cliente
- Crescimento da fatia de
mercado ou receita
- Margem de lucro
alcançada
- Vantagem competitiva
Adições às linhas existentes
- Fatia de Mercado
- Crescimento da receita/
Satisfação / Aceite do cliente
- Objetivos de Lucro alcançado
- Vantagem Competitiva
Baixo
Reduções de Custo
- Satisfação do cliente
- Aceite ou receita
- Objetivos de margem
encontrados
- Performance ou
Qualidade
Reposicionamento do produto
- Aceite do Cliente
- Satisfação do cliente
- Objetivos de Lucro alcançado
- Vantagem Competitiva
Estratégia do Projeto
- Métrica do cliente 1
- Métrica do cliente 2
- Medida Financeira
- Medida de Performance
Fonte: Griffin e Page (1996)
64
Em 1999, foi sugerida por Baccarini (1999) a distinção dos critérios do
sucesso do projeto em dois componentes - sucesso do produto e sucesso do
gerenciamento de projetos e coloca alguns critérios para estes dois componentes.
Por meio de uma pesquisa com 150 gerentes de projetos australianos sobre o
tema: critérios do sucesso de projeto, Baccarini e Collins (1999) forneceram uma
contribuição significativa para o conhecimento do sucesso do projeto. Na análise dos
dados encontraram duas opiniões distintas: aqueles que percebiam o sucesso do
projeto apenas em termos dos critérios tradicionais de tempo, custo e qualidade, e
aqueles que consideravam sucesso em termos destes objetivos bem como a
eficácia do produto do projeto.
Um ponto importante é diferenciar critérios de sucesso de fatores de sucesso.
Critérios são usados para medir o sucesso enquanto fatores de sucesso facilitam
seu alcance.
Segundo Baccarini e Collins, os critérios do sucesso do projeto consistem em
dois componentes - sucesso do produto e sucesso do gerenciamento de projetos:
Sucesso do Gerenciamento de Projeto - Este foco incide sobre o processo e
tem três critérios:
1. Encontrar objetivos de tempo, custo e qualidade.
2. Qualidade do processo de gerenciamento do projeto.
3. Satisfazer as partes interessadas durante o processo de gerenciamento de
projetos (principalmente patrocinadores e equipe).
Sucesso do Produto – Refere-se aos efeitos do produto final do projeto e tem
três critérios:
1. Encontrar os objetivos estratégicos da organização (metas).
2. Satisfazer as necessidades dos usuários (finalidade).
3. Satisfazer as partes interessadas no que se refere ao produto
(principalmente cliente / usuário).
Baccarini e Collins (1999) destacaram as seguintes características de
sucesso do projeto:
65
1. Sucesso do Gerenciamento do Projeto é subordinado ao sucesso do
produto - Os critérios de sucesso de gerenciamento de projeto de tempo,
custo e qualidade são subordinados ao nível mais alto de sucesso dos
objetivos e finalidades do produto.
2. Sucesso de gerenciamento do Projeto influencia no sucesso do produto
- O sucesso do gerenciamento do projeto pode influenciar o alcance do
sucesso do produto. O bom gerenciamento do projeto pode contribuir para o
sucesso do produto, mas é improvável que seja capaz de impedir o fracasso
do produto. Por exemplo, o gerenciamento de projeto pode ajudar a
identificar a natureza inviável do projeto, e indicar que ele deve ser
abandonado ou mudado. Uma gerencia de projetos pobre em termos de
custo e/ou tempo podem resultar na não-realização do sucesso do produto
como a rentabilidade ou cota de mercado.
3. O sucesso do projeto é afetado pelo tempo - Para o sucesso do
produto, o julgamento só pode ser feito uma vez que o produto do projeto
tenha sido utilizado, e isto pode levar muitos anos depois da conclusão do
projeto. Para o sucesso do gerenciamento do projeto, para saber se o
projeto cumpriu com os objetivos de tempo, custo e qualidade é uma medida
de curto prazo realizada durante a realização do projeto.
Na pesquisa, foram identificados os critérios de sucesso pelos respondentes,
conforme tabela 7.
66
Tabela 7 – Critérios de sucesso identificados pelos respondentes
Critério de Sucesso do
Projeto
No. de
respostas
%
Identificado
Sucesso
do
Produto
Sucesso
do GP
Tempo 127 84.7%
√
Custo 117 78.0%
√
Qualidade / Atendeu a Especificação 83 55.3%
√
Satisfação do Cliente 61 40.7%
√
Cooperação 34 22.7%
√
Objetivos Organizacionais 33 22.0%
√
Satisfação das Partes Interessadas 28 18.7%
√ √
Processo de Gerenciamento de
Projeto
27 18.0%
√
Lucro 23 15.3%
√
Alto Padrão de Trabalho 22 14.7%
√ √
Alcançar o Escopo 22 14.7%
√
Membros da equipe satisfeitos 22 14.7%
√
Eficiência no custo do Produto 18 12.0%
Riscos Gerenciados 17 11.3%
√ √
Mudanças e Gerenciamento de
Mudanças
17 11.3%
√
Trabalho Repetido 14 9.3%
√
Cumprimento de padrões 11 7.3%
√
Segurança 11 7.3%
√
Reconhecimento do Projeto 11 7.3%
√
Satisfazer as necessidades do usuário 9 6.0%
√
Aceite da Comunidade 8 5.3%
√
Desenvolvimento Pessoal 8 5.3%
√ √
Relacionamento Contínuo 7 4.7%
√
Ambiental 5 3.3%
√
Fonte: Baccarini e Collins (1999)
Na pesquisa de Baccarini e Collins (1999), foram envolvidos 150 australianos
representados por membros Australian Institute of Project Management (AIPM), que
67
é a organização profissional que representa gerentes de projeto na Austrália (AIPM,
1999). Em 1999, AIPM estava com 2126 membros. O questionário foi dividido em
três seções:
1. Informações demográficas sobre os respondentes.
2. Sucesso do Projeto - definição e os critérios.
3. Sucesso do Projeto – Fatores (que não fazem parte do presente
documento).
As principais contribuições da pesquisa foram:
A) Há uma preponderância de critérios de sucesso definidos nos termos
de tempo, custo e qualidade. Isso sugere que muitos dos projetos serão
gerenciados em direção a objetivos incompletos. Parece existir uma
necessidade urgente de educar a comunidade de gerentes de projetos que o
sucesso do projeto é mais do que apenas alcançar os objetivos de tempo,
custo e qualidade.
B) É significativo que o critério mais importante de sucesso foi o critério do
produto, alcançando as necessidades do usuário. Isto mostra que o
gerenciamento de projeto na comunidade está consciente da necessidade de,
em última análise, satisfazer o cliente. Uma implicação significante é que a
equipe de gerenciamento de projetos deve extrair do cliente uma clara e
completa articulação das suas necessidades através de um rigoroso processo
de gerenciamento de escopo e qualidade.
C) A pesquisa mostra evidências de uma relação positiva entre o sucesso
de gerenciamento de projetos e sucesso do produto. A equipe de
gerenciamento do projeto deve monitorar constantemente a sua performance
de gerenciamento de projeto (objetivos de tempo, custo e qualidade ) e refletir
como isso afeta o desempenho da realização do sucesso do produto.
A utilização do conceito de VPL para avaliar a saúde do projeto foi sugerida
por Gardiner e Stewart (2000).
68
Foi sugerida a utilização de quatro dimensões por Shenhar, et.al (2001):
eficiência do projeto, impacto no cliente, sucesso nos negócios e preparar para o
futuro.
Segundo Dietrich, et.al (2002), como diversos outros autores, coloca que a
maioria dos estudos tem focado somente do gerenciamento do sucesso em um
único projeto sem considerar o sucesso para a organização em si e sem se
preocupar em como integrar o sucesso da empresa com o sucesso do projeto.
Os desafios e características do gerenciamento moderno de organizações
orientadas a projeto estão relacionados a assuntos como alinhar os projetos
à estratégia e aos objetivos de negócio, determinar o poder e a autoridade
na organização, gerenciar riscos e recursos (tangíveis e intangíveis),
compartilhar informações, e aumentar o aprendizado organizacional.
Dietrich, et.al (2002).
As áreas relacionadas ao gerenciamento em um ambiente de múltiplos
projetos podem ser definidas como:
1. Resultados, incluindo perspectivas financeiras e do cliente. Os
resultados podem ser mensurados em termos de estratégia, benefícios para
as partes interessadas e a empresa, quantidades relacionadas aos produtos
do projeto;
2. Aspectos da Performance do Projeto e dos Recursos tais como custos
do projeto, prazo, qualidade e escopo, bem como suporte e compromisso
gerencial;
3. Aprendizado e Comunicação nos níveis individuais e organizacionais.
A análise de Dietrich, et.al (2002) revelou, em primeiro lugar, que a solução
organizacional para gerenciar em um ambiente de múltiplos projeto consiste do
gerenciamento por portfólio de projetos.
Em segundo lugar, a análise revelou as seguintes observações gerais como
determinantes importantes ao gerenciar em um ambiente de múltiplos projetos:
1. O alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos do negócio é
importante desde o início das fases.
69
2. Todas as empresas consideram a eficácia funcional do produto do
projeto (entregável) na fase de operação como a primeira questão importante
na fase de concepção.
3. Considerações no ciclo de vida (ou toda a vida) são importantes para a
conduta de cada fase inicial.
4. A propriedade organizacional do projeto e seus entregáveis são
importantes, bem como um planejamento cuidadoso ou o início da produção
com a garantia do envolvimento dos usuários.
5. A continuação da fase de produção/operação deve ser assegurada por
um detalhado plano de desenvolvimento já em execução.
6. Soluções alternativas são importantes por considerar simultaneamente
o potencial de decisões alternativas.
7. Em todas as organizações, considerações de tempo e recursos tendem
a ser muito importante.
8. Estimar e monitorar mudanças nos fatores externos e no ambiente é
importante ao longo de todo o projeto. Isso ocorre quando mudanças no
ambiente são possíveis de exercer pressão sobre fazer novas decisões de
mudanças.
9. Acompanhar a eficácia do produto do projeto na fase de operações é
importante para fornecer retorno e aprendizado.
10. Aprendizado nas fases operacionais articula a concepção de novos
projetos.
11. Novos projetos devem ser cuidadosamente acompanhados contra os
sistemas existentes e produtos nas fases de operação, o que torna valioso
incluir considerações do portfólio de projetos já executados.
12. Necessidade de trazer novas idéias para se tornar transparente em
toda a organização o mais cedo possível.
Finalmente, verificou-se que quando tomamos decisões sobre projetos, dois
tipos de fatores de sucesso foram considerados. O primeiro corresponde aos fatores
relacionados com resultados que contribuem diretamente para o sucesso, e o
segundo corresponde aos fatores de sucesso relacionados com processo e
recursos, que são facilitadores das causas determinantes do sucesso. As
70
considerações relacionadas com os dois fatores de sucesso são apresentadas na
Tabela 8.
Tabela 8 – Considerações relacionadas aos fatores de sucesso
Fatores de sucesso relacionados a
resultados
Fatores de sucesso relacionados
aos processos e aos recursos
a) Alinhar com os negócios (estratégia,
produtos, mercados, ambiente,
tendências)
b) Necessidade e importância das
entregas do projeto
c) Novidade: novos produtos, tecnologia,
serviços
d) Soluções alternativas
e) Realização dos objetivos estratégicos,
alinhamento estratégico
f) Impacto nas partes interessadas
g) Necessidades do cliente
h) fatores externos e mudanças
ambientais
i) Riscos
j) Benefícios
a) Compromisso
b) Recursos
c) Tempo
d) Responsabilidades
e) Retorno
f) Aprendizagem
Fonte: Dietrich, et.al (2002).
Um artigo interessante é do Shenhar, et.al (2001) que procura fazer o
alinhamento do conceito de gerenciamento de projetos à estratégia e ao sucesso,
colocando que projetos realmente são poderosos meios para gerar valor econômico
e vantagem competitiva.
Com os projetos cada vez mais presentes e importantes para o sucesso das
organizações, Shenhar, et. al (2001) coloca mais uma vez, que estudo anteriores
trazem muito pouco consenso sobre o que significa sucesso em projetos e que o
sucesso é muito mais do que entregar o escopo, no prazo e no custo, sem projetos,
as organizações se tornariam obsoletas, irrelevantes e incapazes de superar os
ambientes competitivos de negócios dos tempos atuais.
A maioria das organizações tem utilizado medidas financeiras para avaliar e
medir seu sucesso, e estas medidas, sozinhas, não são indicadores suficientes em
71
longo prazo. Nos últimos anos, alguns modelos como Balanced Scorecard, Capital
Intelectual e Dimensões de Sucesso estão sendo implementados nas organizações
modernas para tentar ligar as decisões estratégicas ao sucesso sustentável, mas a
literatura tem avançado pouco para adaptar conceitos similares para ligar o
gerenciamento de projetos ao sucesso de projetos, onde existe uma clara
preocupação operacional, ou seja, ter o trabalho realizado dentro do prazo e do
custo.
No estudo feito por Shenhar, et. al (2001), realizado em mais de 70 empresas
e mais de 140 projetos, foram encontradas quatro dimensões para o sucesso. Dvir e
Shenhar (2007) atualizaram estas dimensões para cinco, conforme detalhado a
seguir e visualizado na tabela 9:
1. Eficiência do projeto – representa os alcances de curto prazo, se o
projeto foi completado de acordo com o plano. Esta dimensão é geralmente a
mais citada pelos autores, onde encontramos as medidas de terminar o
projeto dentro do prazo de dentro do orçamento.
2. Impacto para o cliente – representa as principais partes interessadas,
cuja percepção é crítica para avaliação do sucesso do projeto. Esta dimensão
deve claramente especificar como os resultados do projeto melhorarão a vida
e os negócios e como as necessidades dos clientes serão atendidas.
3. Impacto no time – reflete como o projeto afeta os membros da equipe
do projeto. Esta dimensão avalia o impacto cumulativo: satisfação do time,
moral, lealdade do time com a organização e a retenção depois do projeto
finalizado, bem como o investimento indireto da organização no time, seu
aprendizado, crescimento e capacidades.
4. Sucesso direto e nos negócios – reflete o impacto direto e imediato do
projeto na organização principal: nível de vendas, receitas, lucros, fluxo de
caixa e outras medidas financeiras.
5. Preparação para o futuro – As empresas estão preocupadas com os
resultados de negócio imediatos, como lucratividade e fatia de mercado, mas
também com resultados de longo prazo, tais como criar um novo mercado,
uma nova linha de produtos, uma nova tecnologia, etc.
72
Uma observação importante é que algumas dimensões são mais importantes
durante a execução do projeto e outras se tornam mais importante após o seu
término e levam mais tempo para serem avaliadas, o que pode ser um dos fatores
para explicar porque uma grande parte das empresas não avalia se estão
alcançando o sucesso do projeto ou não.
Tabela 9 – Dimensões de sucesso
Dimensão do Sucesso Medida
1. Eficiência do projeto
A. Alcançar o objetivo de prazo
B. Alcançar o objetivo de custos
C. Rendimento
D. Outras eficiências
2. Impacto no cliente
A. Alcançar a performance
funcional e os requisitos
B. Benefícios para o cliente
C. Extensão do uso do produto
D. Satisfação do cliente e fidelidade
E. Reconhecimento da Marca
3. Impacto no time
A. Satisfação do time
B. Moral do time
C. Desenvolvimento das
habilidades
D. Crescimento profissional
E. Retenção do time
F. Sem estresses e excesso de
trabalho
4. Sucesso direto e do negócio
A. Vendas
B. Lucros
C. Fatia de mercado
D. Retorno sobre o investimento
E. Retorno sobre o patrimônio
F. Fluxo de Caixa
G. Qualidade do serviço
H. Tempo do ciclo de vida
I. Medidas organizacionais
J. Aprovações regulatórias
5. Preparar para o futuro
A. Criar um novo mercado
B. Criar uma nova linha de produtos
C. Desenvolver uma nova
tecnologia
D. Criar nova competência
E. Criar nova capacidade
organizacional
Fonte: Dvir e Shenhar (2007)
73
Na tabela 10 podemos observar a contribuição dos principais autores sobre sucesso
em projetos. Há bastante tempo os principais autores estão trabalhando o conceito
de sucesso em projetos, como podemos observar na tabela, sempre tentando
categorizar de alguma forma o que é sucesso, seja por dimensão, aspecto, critérios
de sucesso. Alguns conceitos e algumas diferenciações foram surgindo durante este
tempo de estudo, tais como sucesso do projeto e sucesso do produto, inovação para
o mercado e inovação para a empresa, dentre outros conceitos.
Tabela 10 – Resumo das contribuições dos principais autores sobre sucesso
Cooper e
Kleinschmidt (1987)
Pinto e Mantel (1990) Freeman e Beale
(1992)
Griffin e Page (1996)
Três dimensões:
1. performance
financeira,
2. a criação de novas
oportunidades para
novos produtos e
mercados
3. impacto no
mercado.
três aspectos da
performance:
1. processo de
implementação
2. o valor percebido
do projeto
3. a satisfação do
cliente com os
resultados
sete critérios de
sucesso:
1. performance
técnica
2. eficiência da
execução
3. implicações
gerenciais
4. Implicações
organizacionais
5. crescimento
pessoal
6. habilidade do
fabricante
7. performance do
negócio.
Surge o conceito de
inovação para o
mercado e inovação
para a empresa de
acordo com a
estratégia da empresa,
colocando diversas
métricas de acordo
com estas duas
dimensões, conforme
tabela 9.
Fonte: Próprio Autor
74
Tabela 10 – Resumo das contribuições dos principais autores sobre sucesso
(continuação)
Baccarini e Collins (1999) Gardiner e
Stewart (2000)
Dietrich, et.al (2002) Dvir e Shenhar (2007)
Trouxeram o conceito de
sucesso do produto e
sucesso do gerenciamento
de projetos:
Sucesso do Gerenciamento
de Projeto:
1. Encontrar objetivos de
tempo, custo e
qualidade.
2. Qualidade do processo
de gerenciamento do
projeto.
3. Satisfazer as partes
interessadas durante o
processo de
gerenciamento de
projetos (principalmente
patrocinadores e
equipe).
Sucesso do Produto:
1. Encontrar os objetivos
estratégicos da
organização (metas).
2. Satisfazer as
necessidades dos
usuários (finalidade).
3. Satisfazer as partes
interessadas que se
referem ao produto
(principalmente cliente /
usuário).
Valor Presente
Líquido (VPL)
sete critérios de
sucesso:
1. performance
técnica
2. eficiência da
execução
3. implicações
gerenciais
4. Implicações
organizacionais
5. crescimento
pessoal
6. habilidade do
fabricante
7. performance do
negócio.
Dividiram o sucesso
em 5 dimensões e
critérios de sucesso
para cada dimensão,
conforme a tabela 9:
Dimensões do
sucesso:
1. Eficiência do
Projeto
2. Impacto no Cliente
3. Impacto no Time
4. Sucesso direto e
do negócio
5. Preparar para o
futuro
Fonte: Próprio Autor
75
Na tabela 10, vale observar a falta de consenso sobre o conceito de sucesso
nos projetos. Alguns autores dividem sucesso por dimensões (Cooper e
Kleinschmidt (1987) e Dvir e Shenhar (2007)), outros de forma mais linear através de
critérios de sucesso (Pinto e Mantel (1990), Freeman e Beale (1992) e Dietrich, et.al
(2002)). Griffin e Page (1996) criaram um quadrante através uma matriz cruzando as
dimensões de inovação para o mercado e inovação para a empresa de acordo com
a estratégia da empresa. Baccarini e Collins (1999) trouxeram uma importante
contribuição para o conceito de sucesso e o gerenciamento de projetos, usada no
ambiente de gerenciamento de projetos a todo o momento, a divisão entre sucesso
do gerenciamento do projeto e sucesso do produto, mas que ao mesmo tempo faz
com que muitas empresas e gerentes de projetos pensem erroneamente que o
gerente de projetos é responsável apenas pelo sucesso do gerenciamento do
projeto, não tendo responsabilidade pelo sucesso do produto. Gardiner e Stewart
(2000) são extremamente simplistas, colocando como sucesso apenas o VPL, o que
apesar de simples é um dos principais critérios de seleção de projetos até hoje, mas
que não se aplica a todos os setores e tipos de organizações.
2.5 MÉTRICAS PARA PROJETOS
Antes de falar de métricas, é importante deixar claro a diferença entre fatores
críticos de sucesso e métricas.
Fatores críticos de sucesso são itens que precisam estar presentes para que
o sucesso tenha uma maior probabilidade de ser alcançado e existem na literatura
diversas pesquisas relacionadas a fatores de sucesso, mostrando de forma
qualitativa e quantitativa, que fatores estavam presentes nos projetos de sucesso.
Métricas estão relacionadas com a efetividade do processo, em mostrar os
resultados produzidos ou em produção e são fundamentais para medir se
alcançamos o sucesso ou não. Portanto, para implementar um programa de
métricas é fundamental definirmos claramente os critérios de sucesso para a
empresa, conforme discutido na seção 2.4.
Métrica, por definição, é qualquer tipo de medida usada para avaliar alguma
performance. Quando usamos um sistema de monitoramento para avaliar um projeto
76
ou programa, uma métrica é chamada de indicador ou indicador chave de
performance. Um processo para criar um programa de métricas poderia ser
composto pelas perguntas abaixo:
1. Que informações coletar?
2. Como obter as informações?
3. Quais métodos para processar e analisar a informação?
4. Como e quando reportar os resultados?
Segundo Levin e Rad (2005a), métricas estão presentes em todas as fases
do gerenciamento de projetos e necessitam estar integradas nos processos do ciclo
de vida dos projetos para suportar a seleção, execução, melhoria da força de
trabalho e gestão de portfólio. O propósito das métricas é apoiar o processo
decisório.
Melhoria contínua é um pré-requisito para o sucesso. Isto significa que as
organizações, com objetivo de sustentar vantagem competitiva, precisam
ser mais bem informadas; informação é necessário no estágio atual e na
direção futura. (LEVIN; RAD, 2005a, p.2)
Para Levin e Rad (2006), em último caso, métricas são atributos mensuráveis
que tem a capacidade de previsibilidade e comparabilidade. Métricas de
gerenciamento de projetos são elementos chaves no processo, focando no
gerenciamento do portfólio, gerenciamento do progresso, melhoria do processo e
benchmarking.
Um dos problemas atuais, como descrito anteriormente, é a falta de coleta
destas métricas para avaliar se os projetos foram considerados um sucesso ou não.
Willard (2005) relata que um dos problemas é que logo após o projeto ser
implementado, todos começam a trabalhar em outros projetos e/ou fornecer suporte
aos resultados dos projetos, muito raramente tendo uma “auditoria pós-
implementação” e mesmo quando isto é feito, raramente se mede o retorno sobre
investimento (ROI).
Segundo Anbari, et.al (2008), as revisões pós-projeto têm grande importância
como veículo de aprendizagem contínua e melhoria nas organizações. A coleção
regular de lições aprendidas, seu armazenamento cuidadoso em uma base de
77
dados de informações históricas e sua utilização significativa em projetos
subsequentes são elementos críticos do sucesso do projeto e da competitividade
organizacional.
Conforme Ali, et.al (2008), existe um forte relacionamento entre usar um
software de gerenciamento de projetos e a performance percebida dos gerentes de
projetos. A utilização de um Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos
nas empresas pode contribuir fortemente para a coleta e análise das métricas,
contribuindo de forma direta para que os tomadores de decisão possam ter a
informação necessária no momento e no formato certo para a tomada de decisão,
que precisa cada vez mais ser precisa e rápida.
Esta falta de análise pós-projeto deixa os gerentes de projetos e
principalmente os executivos da empresa sem qualquer mecanismo de retorno para
indicar o sucesso dos projetos para a organização.
Para que as empresas se tornem maduras em gerenciamento de projetos,
obrigatoriamente terão que criar um programa de métricas, que possa ser uma das
bases para a tomada de decisão.
Conforme Griffin e Page (1996), existe na literatura muito pouco consenso
sobre que métricas utilizar para medir o sucesso dos projetos. Os autores
argumentam que estas métricas podem ser diferentes conforme a natureza da
empresa e principalmente a estratégia de seus projetos. Através das suas
pesquisas, eles recomendam a utilização de combinações diferentes de métricas de
acordo com o tipo de projeto e a categoria da empresa. A tabela 11 mostra as
métricas sugeridas pelos autores de acordo com estes dois critérios. Vemos no tipo
de projeto uma combinação de métricas que poderiam estar divididas também de
acordo com as dimensões de sucesso sugeridas por Dvir e Shenhar (2007), já
aparecendo métricas direcionadas a preparar para o futuro, além das tradicionais
voltadas para a satisfação do cliente e eficiência do projeto.
78
Tabela 11 – Resumo das recomendações de medidas de sucesso
Tipo do Projeto Combinação de Métricas Categorias de
empresas
Combinação de Métricas
Inovação para o
mundo
1. Aceite do cliente
2. Satisfação do cliente
3. Vantagem competitiva
4. Objetivos de lucro alcançados ou ROI
ou IRR
Empresas
Inovadoras
(Exploradoras)
1. Percentual de lucro dos novos
produtos menor que alguns anos
atrás
2. O grau pelo qual novos produtos
de hoje trazem oportunidades
futuras
3. Percentual de vendas hoje menor
do que alguns anos atrás
Inovação para a
empresa
1. Fatia de mercado
2. Vantagem competitiva
3. Objetivos de lucro alcançados
4. Satisfação do cliente ou objetivos de
receita
Empresas
Analisadoras
1. Grau pelo qual os novos produtos
alcançam os objetivos
estratégicos
2. Programa de desenvolvimento do
Retorno sobre o Investimento
(ROI)
3. Percentual de lucro nos novos
produtos menor do que alguns
anos atrás
4. Taxa de falha e sucesso
Melhoria dos
produtos
1. Satisfação do cliente
2. Vantagem competitiva
3. Objetivos de lucro alcançados
4. Objetivos de fatia de mercado ou
objetivos de aumento da receita
Empresas
Defensoras
1. Programa de desenvolvimento do
Retorno sobre o Investimento
(ROI)
2. Grau pelo qual os novos produtos
alcançam os objetivos
estratégicos
Adições para as
linhas de produtos
existentes
1. Vantagem competitiva
2. Objetivos de lucro alcançados
3. Objetivos de fatia de mercado ou
objetivos de aumento da receita
4. Aceite do cliente ou satisfação do
cliente ou receita
Empresas
Respondedoras
1. Programa de desenvolvimento do
Retorno sobre o Investimento
(ROI)
2. Taxa de sucessos e falhas
3. Grau pelo qual os novos produtos
alcançam os objetivos
estratégicos
4. Avaliação subjetiva do sucesso
do programa
Reposicionamento 1. Aceite do cliente
2. Vantagem competitiva
3. Objetivos de lucro alcançados
4. Satisfação do cliente ou objetivos de
fatia de mercado
Redução de custos 1. Objetivo de margem
2. Satisfação do cliente e aceite do cliente
3. Objetivo de receita ou especificações
de performance alcançadas ou
especificações de qualidade
alcançadas
Fonte: Griffin e Page (1996)
79
Segundo o artigo de Willard (2005), foram identificadas três categorias de
sucesso e suas métricas, conforme tabela 12.
Tabela 12 – Métricas de Sucesso
Categoria Métrica
Gerenciamento do Projeto
• Tempo do Projeto
• Custo do Projeto
• Acurácia do Projeto
• Solicitações de mudança
• Qualidade
• Segurança (se aplicável)
Sucesso do Projeto
• Benefícios para a organização
• Satisfação das partes
interessadas
• Satisfação dos usuários
• Problemas resolvidos
• Melhoria do
processo/procedimentos
Sucesso do Negócio
• Redução/Eliminação de custos
• Retorno do Investimento (ROI)
• Retorno da expectativa
• Vantagem competitiva
• Melhoria da eficiência operacional
• Oportunidades no futuro
• Aumento ou melhoria da
competência principal
• Aumento de produtividade
• Redução da papelada de trabalho
• Redução dos processos manuais
• Relatórios e processos em tempo
real
• Melhoria dos serviços aos clientes
• Melhoria do gerenciamento de
recursos
• Suporte ao crescimento dos
negócios
• Construção de ligações externas
• Aumento da flexibilidade
• Autorização/Licenciamento
Fonte: Shang, Sheldon (2002, p. 277 apud WILLARD, 2005, p.18), Bernthal (2005, p. 54 apud
WILLARD, 2005, p.18), Cooke-Davies (2004, p. 7 apud WILLARD, 2005, p.18), Wideman, (2002, p. 2
apud WILLARD, 2005, p.18), Tompkins, Hall (2001 apud WILLARD, 2005, p.18)
Foram identificadas dez métricas principais no artigo de White e Patton (1999)
para mostrar a habilidade das empresas manterem continuidade, um senso
constante de propósito e compromisso com o planejamento estratégico, mostrando a
80
efetividade do processo de gerenciar organizações por projetos, a máquina de
executar o plano estratégico, conforme abaixo:
1. Número de projetos completados por ano
2. Percentual de custo, cronograma e performance por ano
3. Número de mudanças autorizadas durante a implementação do projeto por
fase
4. Número de cancelamentos por fase
5. Modificação do gerente de projeto dentro da fase
6. Modificação do time dentro da fase
7. Número de projetos ativos (pegos mensalmente)
8. Número de projetos em espera (pegos mensalmente)
9. Número de exceções do processo por mês (exemplo, pular um processo)
10. Números de mudanças do processo por ano
Para Rad e Levin (2005) as métricas foram divididas em três categorias:
produtos, pessoas e organização.
Métricas relacionadas ao produto são as mais familiares e caracterizam o
sucesso do produto. Elas são criadas para quantificar e medir, custos, prazo,
escopo, qualidade e os demais critérios para alcançar as necessidades dos clientes.
Métricas relacionadas às pessoas estão ligadas ao sucesso dos membros do
time do projeto e caracterizam o inter-relacionamento entre os membros do time.
São criadas para avaliar confiança, colaboração, competência, comunicação e
gerenciamento de conflitos.
Métricas relacionadas à organização estão ligadas aos principais assuntos da
empresa e os objetivos estratégicos. São elaboradas para alinhar as operações e
projetos aos objetivos estratégicos para que todos saibam que estão contribuindo
para alcançar a missão estratégica.
O conjunto de métricas para avaliar o sucesso dos projetos. Segundo Levin e
Rad (2006) estão listadas na tabela 13.
81
Tabela 13 – Métricas de Sucesso relacionadas à organização, às pessoas e ao
produto
Métricas relacionadas à
organização
Métricas relacionadas às
pessoas
Métricas relacionadas ao
produto
1. Alinhamento
Estratégico
2. Medidas Financeiras
3. Impacto no Cliente
4. Potenciais Receitas
5. Potenciais Benefícios
6. Impacto Operacional
7. Impacto no
Crescimento
8. Risco de Mercado
1. Trabalho em time
2. Motivação
3. Moral do time
4. Utilização do time
5. Gestão do
conhecimento
1. Custo
2. Data de entrega
3. Risco do projeto
4. Atributos do entregável
5. Qualidade do
entregável
Fonte: Levin e Rad (2006)
Como podemos observar a literatura, existe um consenso entre os autores da
importância de estabelecer um conjunto consistente de métricas, que a melhoria
contínua das empresas passa por coletar indicadores e compará-los com outros
departamentos, projetos, áreas, para que possam ser identificadas oportunidades de
melhoria e as ações para implementação destas melhorias sejam planejadas e
executadas, continuando assim o ciclo de desenvolvimento das empresas e
melhoria da maturidade em gerenciamento de projetos.
Em contrapartida, o conjunto de métricas a serem utilizadas é bastante
diferente de autor para autor. Griffin e Page (1996) sugerem a utilização de
combinações diferentes de métricas de acordo com o tipo de projeto e a categoria
da empresa, Willard (2005) divide o sucesso em três dimensões e suas métricas,
White e Patton (1999) indicam 10 métricas a serem utilizadas, enquanto Levin e Rad
(2006) dividem as métricas em três categorias: relacionadas à organização, às
pessoas e ao produto.
Na opinião do autor desta dissertação, a definição do conjunto de métricas
dependerá basicamente da definição do conceito de sucesso dentro das empresas e
82
pode variar bastante de empresa para empresa e tipos de projetos que elas
implementam, daí a importância de identificarmos neste estudo como as empresas
estão definindo sucesso e que métricas estão utilizando para avaliar se alcançaram
ou não o sucesso desejado.
O autor desta dissertação criou um conjunto de métricas a ser utilizado como
base para este pesquisa, conforme tabela 14. Este conjunto foi criado com base nos
principais autores mundiais estudados nesta pesquisa. É fundamental que as
métricas estejam relacionadas ao conceito de sucesso para que sirvam de base
para a avaliação do alcance do sucesso nos projetos na nossa organização.
Tabela 14 – Métricas de Sucesso por Dimensão
Dimensão Métrica
Eficiência 1. Prazo do Projeto
2. Custo do Projeto
3. Número de Solicitações de Mudanças aprovadas
4. Outras eficiências
Impacto no Cliente 5. Melhoria na Performance do Cliente
6. Satisfação do Cliente
7. Alcance dos Requisitos e Especificações do Cliente
8. Uso do Produto pelo Cliente
9. Retorno do Cliente
10. Problema Resolvido
Impacto no Time 11. Satisfação do Time do Projeto
12. Comprometimento do Time do Projeto
13. Moral e Energia do Time do Projeto
14. Exaustão do Time do Projeto
15. Crescimento Pessoal do Time do Projeto
16. Retenção do Time do Projeto
Sucesso Direto na
Organização e nos
Negócios
17. Aumento do Volume de Vendas
18. Aumento da Lucratividade
19. Retorno sobre o Investimento
20. Fatia de Mercado
21. Valor para as Partes Interessadas
22. Melhoria Organizacional
23. Redução/Eliminação dos Custos
Preparação para o
Futuro
24. Contribuição para Projetos Futuros
25. Lançamento de Novos Produtos
26. Obtenção de Novos Mercados
27. Criação de Novas Tecnologias
28. Criação de Novos Processos de Negócio
29. Criação de Novas Capacidades Gerenciais
30. Contribuição Social
31. Sustentabilidade
Fonte: Próprio Autor
.
83
3. METODOLOGIA
3.1 DEFINIÇÃO DO MÉTODO DA PESQUISA
Segundo Marconi e Lakatos (2008), a seleção do instrumental metodológico
está diretamente relacionada com o problema a ser estudado, e dependerá de vários
fatores relacionados com a pesquisa, ou seja, a natureza dos fenômenos, o objeto
da pesquisa, os recursos financeiros, a equipe humana e outros elementos que
possam surgir no campo da investigação.
Segundo Matias-Pereira (2007), podemos classificar o método escolhido de
acordo com as dimensões descritas posteriormente. A tabela 15 resume o método
escolhido.
Tabela 15 – Resumo da escolha do método
Dimensão Especificação Adotada
Natureza
Pesquisa Aplicada
Abordagem Ampla
Indutiva
Abordagem Restrita
Qualitativa
Objetivos
Pesquisa descritiva
Procedimentos técnicos
Pesquisa bibliográfica e Survey
Coleta de Dados
Survey (Questionários)
Fonte: Próprio autor
Quanto à natureza:
Pesquisa aplicada: Tem como objetivo gerar conhecimentos para aplicação
prática e dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e
interesses locais.
84
Quanto à forma de abordagem do problema:
Pesquisa qualitativa: visa a identificar os fatores que determinam ou
contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Assim, aprofunda o conhecimento da
realidade.
Do ponto de vista de seus objetivos:
Pesquisa descritiva: visa a descrever as características de determinada
população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve
o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação
sistemática. Assume, em geral, a forma de levantamento.
Do ponto de visto de procedimentos técnicos:
Pesquisa bibliográfica: quando elaborada a partir de material já publicado,
constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material
disponível da internet.
Levantamento: quando a pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas,
cujo comportamento se deseja conhecer.
Com relação coleta de dados:
Survey, através de questionários: é uma série ordenada de perguntas que
devem ser respondidas por escrito pelo informante. O questionário deve ser objetivo,
limitado em extensão e estar acompanhado de instruções. Essas instruções devem
esclarecer o propósito de sua aplicação, ressaltar a importância da colaboração do
informante e facilitar o preenchimento.
85
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Figura 14 – Delineamento da pesquisa
Fonte: Próprio Autor
7.
Ajustes nos questionários
8.
Pesquisa de Campo (Survey)
3.
Definição
da Metodologia
2.1
–
Sucesso em Projetos
2.2
–
Alinhamento Estratégico
2.3
–
Métricas
de Projetos
4.
Criação de um modelo com
base na revisão da literatura
5.
Elaboração dos Instrumentos
de Pesquisa
5.1
–
Questionários
6.
Aplicação
dos Pilotos
9.
Apresentação, Análise e
Interpretação dos Resultados
10.
Conclusões
1.
Definição do objeto da
pesquisa
2.
Revisão Bibliográfica
Precisa
novo piloto?
S
N
86
Na figura 14, foi mostrada a seqüência de etapas da pesquisa.
1. Definição do objeto da pesquisa – Implementado no capítulo 1 da
dissertação, onde está à contextualização do tema, identificado o problema e
definidos os objetivos gerais e específicos, bem como foram definidas as
questões de pesquisa. Esta fase é fundamental para servir de base para
todas as outras etapas.
2. Revisão bibliográfica – Implementado no capítulo 2, que foi dividido
em seções, buscando conceitos e informações na literatura existente para
que as questões possam ser respondidas.
3. Definição da Metodologia da Pesquisa – Definição do método e do
delineamento da pesquisa. Correspondente ao capítulo 3.
4. Criação de um modelo com base na literatura – Este modelo está
definido com base na análise da revisão bibliográfica feita no capítulo 2.
5. Elaboração dos instrumentos de pesquisa – os instrumentos a
serem utilizados estão descritos no apêndice.
6. Aplicação dos pilotos – Após a elaboração dos instrumentos de
pesquisa, é fundamental testá-los.
...é fundamental aplicar um pré-teste. Selecione de três a cinco sujeitos (que
não participarão da coleta real de dados) e peça-lhes que preencham o seu
questionário.(APPOLINÁRIO, 2006, p.137)
7. Ajustes nos questionários – Após o pré-teste dos questionários,
ajustes podem ser necessários. Caso haja necessidade, devido às alterações,
pode ser necessária uma nova aplicação dos pilotos.
Verificadas as falhas, deve-se reformular o questionário, conservando,
modificando, ampliando ou eliminando itens; explicitando melhor alguns ou
modificando a redação de outros. (MARCONI E LAKATOS, 2008, p.205).
8. Pesquisa de campo – foram utilizados questionários a serem
aplicados em uma survey. Segundo Babbie (2001), a Survey é utilizada
quando se trata de um problema, ao qual se pretende descrever a situação
atual (tempo) em determinado ponto de uma população (local). Como não
foram encontradas na bibliografia recente, muitas informações sobre as
87
questões desta dissertação no Brasil, uma Survey pode fornecer informações
importantes para futuros estudos e aplicações práticas.
9. Apresentação, análise e interpretação dos resultados – Os dados
foram apresentados de acordo com sua análise estatística, sendo
demonstrado que evidências foram encontradas através da pesquisa.
10. Conclusões: Foram apresentadas as conclusões referentes aos
objetivos do trabalho, respostas das questões, considerações finais e
sugestões para novas pesquisas.
3.3 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS A SEREM ESTUDADAS
O estudo visa a responder a três questões básicas com relação ao sucesso,
alinhamento estratégico e as métricas para avaliar o sucesso, portanto será usada
uma variável para cada questão, permitindo assim demonstrar as evidências
referentes a estas questões.
Variável 1: Sucesso
Com relação à mensuração, esta medida terá uma escala nominal. Segundo
Appolinário, 2006, variável nominal é aquela que os valores do escopo da variável
não têm relação matemática ou de precedência lógica entre si, sendo apenas
identificadas e distinguidas uma das outras. Neste caso, será utilizada uma escala
nominal ponderada e inspirada no modelo de Guttman, onde o respondente
identifica as opções que mais se aproximam da sua realidade, e em seguida
pondera todas as posições, segundo uma escala ordinal fornecida.
Com relação ao tipo será uma variável genérica. Segundo Appolinário, 2006,
é a variável que serve apenas a uma função descritiva, ou seja, uma variável que
será coletada por meio de um instrumento qualquer e que será meramente objeto de
uma análise estatística descritiva.
Variável 2: Alinhamento Estratégico
88
Conforme descrito para variável 1, ela também terá uma variável genérica e
terá uma escala nominal ponderada.
Variável 3: Métricas
Conforme descrito para variável 1, ela também terá uma variável genérica e
terá uma escala nominal ponderada.
3.4 QUESTÕES DE VALIDADE, FIDEDIGNIDADE E DELINEAMENTO
O conceito de validade refere-se genericamente ao grau de ‘correção’ ou
verdade acerca de como determinada informação é representada
(APPOLINÁRIO, 2006, p. 114)
A validade interna concerne ao grau em que determinada pesquisa favorece
ou não o estabelecimento de relações de causa e efeito entre as variáveis
estudadas, enquanto validade externa reflete o grau em que a pesquisa demonstra
algo que pode ser generalizado para outros contextos, além do original da própria
pesquisa. Nesta pesquisa, serão utilizadas variáveis com alto grau de validade
externa e baixo grau de validade interna.
Esta pesquisa é fidedigna, pois seus resultados podem ser replicados por
meio de outras pesquisas.
Com relação ao delineamento, está pesquisa fará um delineamento de
levantamento, ou seja, será uma pesquisa descritiva, que tem por finalidade
investigar as características de uma determinada realidade e descobrir as variáveis
desta realidade.
Resumindo, a classificação da pesquisa está em sete níveis:
1. Tipo de pesquisa: descritiva
2. Variáveis: genérica
3. Operações: medição
4. Grupos de delineamentos: Levantamento
89
5. Validade interna: Baixa
6. Validade externa: Alta
7. Nível de mensuração: Nominal ponderada
3.5 AMOSTRAGEM
Uma vez que a pesquisa está relacionada com a investigação sobre
gerenciamento de projetos, decidiu-se por utilizar amostras não probabilísticas.
Segundo Matias-Pereira (2007), as amostras não probabilísticas podem ser:
amostras acidentais, que são compostas por acaso, por pessoas acolhidas
aleatoriamente, amostras por quotas, que são compostas por diversos elementos
constantes da população/universo, na mesma proporção, e amostras intencionais,
que são aquelas em que são escolhidos sujeitos que representes o “bom
julgamento” da população/universo.
Nesta amostragem, foi usada uma amostra intencional por julgamento, ou
seja, o questionário foi criado e foram enviados convites por email, para profissionais
que gerenciam ou lideram projetos, grupos de discussão especializados em projetos,
como os capítulos do PMI, alunos com experiência e que cursam MBAs de
gerenciamento de empreendimentos e gerenciamento de projetos, dentre outros
selecionados que tinham conhecimento e podiam contribuir para o levantamento das
questões da pesquisa. O convite foi enviado para uma quantidade em torno de 1000
profissionais. Foi obtido um retorno de 5,2% dos convites enviados, ou seja, 52
questionários respondidos.
Para a aplicação dos pilotos, os questionários foram enviados no formato
documento Word para três participantes. Após os comentários dos participantes
como piloto, foram feitos ajustes no questionário em algumas questões e
principalmente na melhoria do questionário com relação a facilidade de resposta, o
que não estava prático para resposta no formato Word. Desta forma, decidiu-se
colocar o questionário em uma página na internet
(http://www.norbertoalmeida.com.br/index.php?menu=questionario), o que facilitou e
agilizou bastante a obtenção das respostas e compilação dos resultados. Não foi
necessária a aplicação de um novo piloto.
90
3.6 COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados foram utilizadas duas fontes básicas: Pesquisa
Bibliográfica e Questionários.
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrande toda a
bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde
publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas,
monografias, teses, material cartográfico, etc. (MARCONI E LAKATOS,
2008, p. 185).
A pesquisa bibliográfica realizada foi fundamental para elaborar os modelos e
os instrumentos de pesquisa.
Questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma
série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem
a presença do entrevistador. (MARCONI E LAKATOS, 2008, p. 203)
3.7 INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Na revisão da literatura, foi feito uma análise dos principais autores sobre as
três questões a serem respondidas. Com base nesta análise foram sugeridos
modelos e preparados questionários para coletarmos dados importantes para
responder as questões do trabalho e atingir os objetivos específicos e o objetivo
final, bem como, resolver o problema.
Parte I – Categorização da Organização e Respondente
Nesta primeira parte foram coletados dados que permitam categorizar a
organização e o respondente do questionário, com informações como: Nome da
organização, Tipo de Atividade, Porte, Origem do Capital, Faturamento Anual, Nome
do Respondente, Dados de Contato, Função / Cargo. Estas informações são
importantes para que possamos estabelecer uma análise mais específica de acordo
com algumas características da empresa e ou do respondente. Na análise dos
91
resultados, além de termos uma análise baseada na média de todas estas
características, também temos a possibilidade de visualizar como as empresas estão
trabalhando estes importantes assuntos de acordo com algumas de suas
características específicas, o que pode variar bastante os resultados e permitir uma
análise mais precisa. Ver detalhes no questionário no Apêndice, anexo A.
Parte II – Alinhamento do gerenciamento de projetos à estratégia da empresa
Devido ao alinhamento do gerenciamento de projetos à estratégia da empresa
se tratar de um tema bastante atual, sendo mais discutido nos últimos 10 anos,
existe muito pouca literatura que forneça modelos com detalhes que nos possibilite
análises mais detalhadas. Foram vistas algumas abordagens: Randall e Graham
(1999), Miller (2002), Shenhar (2004), Macheridis e Nilsson (2006), Srivannaboon
(2006b), Levine (2006) e PMI (2008b).
Com base na literatura estudada, foi elaborado um modelo baseado na
contribuição destes autores para fazer este alinhamento do gerenciamento de
projetos à estratégia da empresa, bem como, garantir que os projetos continuam
alinhados aos objetivos corporativos, como destacado na figura 15.
A figura contempla processos em três dimensões – planejamento estratégico,
alinhamento estratégico e gerenciamento de programas e portfólio. As boas práticas
referentes ao alinhamento estratégico estão numeradas e são o foco de parte desta
pesquisa. Os demais processos também são de grande importância e já existem
literaturas e trabalhos que apóiam no desenvolvimento destes processos.
92
Figura 15 – Modelo adotado para alinhamento estratégico
Fonte: Próprio autor
Existe um
Planejamento
Estratégico?
Sim
Não
1.Identificar
Projetos
2.Categorizar
Projetos
3.Avaliar
Projetos
4.Selecionar
Projetos
5.Priorizar
Projetos
6.Balancear
Portfólio
8.Autorizar
Projeto
Alinhamento Estratégico
Gerenciamento de
Programas e Projetos
Gerenciamento
de Programas e
Projetos
Medir
Performance
(Pontos de
Controle)
9.Rever e
Reportar
Performance
do Portf
ólio
10.Monitorar
mudanças na
Estratégia
7.Definir
Métricas para
os projetos
Encerrar
Programas e
Projetos
Avaliar Sucesso
dos Portfólios,
Programas e
Projetos
Planejamento Estratégico
Plano Estratégico
Atual
- Definições de
objetivos e
categorias
- Critérios de
Performance
- Definição de
Capacidade
93
Após a criação do modelo, foi criado um questionário para verificar a
utilização das práticas propostas neste modelo pelos respondentes, bem como, o
grau de importância percebido pelos respondentes destas práticas. Ver detalhes no
questionário no apêndice, anexo B, parte I.
Parte III – Medidas de sucesso
Com relação a sucesso de projetos, foram verificadas diversas abordagens:
Cooper e Kleinschmidt (1987), Pinto e Mantel (1990), Freeman e Beale (1992),
Griffin e Page (1996), Baccarini e Collins (1999), Gardiner e Stewart (2000), Dietrich,
et.al (2002) e Dvir e Shenhar (2007). Após a análise destas abordagens, foram
verificados alguns pontos de vista comuns entre a maioria dos autores, como a
percepção que não existe na literatura atual um consenso sobre o que é sucesso em
projetos, que o conceito de sucesso varia de acordo com o projeto e principalmente
com relação ao grupo de partes interessadas e que existem algumas dimensões de
sucesso.
Para o presente trabalho, o modelo base adotado foi o do Dvir e Shenhar
(2007), visto que é o mais recente, contém uma definição mais abrangente
composta de diversas dimensões e contempla uma grande parte das contribuições
dos outros autores. Foi elaborado um questionário combinando perguntas de
múltipla escolha (estimação ou avaliação), tendo abertura para que os respondentes
possam incluir outras dimensões e medidas, possibilitando coletar mais informações
sobre o assunto, sem atrapalhar a tabulação. Ver detalhes do questionário no
apêndice, anexo B, parte II.
A combinação de respostas de múltipla escolha com as respostas abertas
possibilita mais informações sobre o assunto, sem prejudicar a tabulação.
(Marconi e Lakatos, 2008)
Parte IV – Métricas
Com relação a métricas, foram verificadas algumas abordagens: Griffin e
Page (1996), White e Patton(1999), Willard (2005) e Levin e Rad (2006). Um dos
pontos comuns entre a maioria dos autores é a falta de coleta destas métricas que
comprovarão o sucesso ou não dos projetos, o que pode ser decorrente de diversos
94
fatores, como falta de informação, falta de um instrumento que facilite a medição e
principalmente o fato que quando os projetos terminam as equipes, na maioria das
vezes, dispersam, indo para outros projetos ou voltando ao trabalho operacional,
não ficando ninguém responsável por coletar estas métricas, pois algumas podem
ser coletadas durante a execução do projeto, mas muitas outras só podem ser
coletadas algum tempo após o término do projeto, como o sucesso do produto, do
negócio, entre outras.
Para o presente trabalho, foi criado um modelo com base na contribuição
destes autores e elaborado um questionário combinando perguntas de múltipla
escolha (estimação ou avaliação), tendo abertura para que os respondentes possam
incluir outras dimensões e medidas, possibilitando coletar mais informações sobre o
assunto, sem atrapalhar a tabulação. Ver detalhes do questionário no apêndice,
anexo B, parte III.
Para os questionários correspondentes as partes II, III e IV, as perguntas
foram avaliadas sempre em duas dimensões, a utilização dos itens nos projetos e o
grau de importância percebido para o item, o que nos permite analisar a situação
real e a situação desejada nas empresas.
3.8 EXTRAÇÃO, ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS
O questionário utilizado como instrumento de pesquisa está dividido em
quatro partes, conforme descrito anteriormente:
1. A primeira parte é uma caracterização da organização e do respondente.
2. A segunda parte busca conhecer a definição de sucesso em projetos.
3. A terceira parte busca o conhecimento sobre o alinhamento do gerenciamento
de projetos à estratégia da empresa.
4. A última parte do questionário verifica quais são as métricas em projetos.
Inicialmente foi feita a análise descritiva com os dados coletados nas 4 partes
do questionário visando sintetizar uma série de valores de mesma natureza,
permitindo dessa forma que se tenha uma visão global da variação desses valores.
95
Posteriormente foram feitas análises de correspondência entre a primeira
parte do questionário e as outras três, visando a estudar a relação entre variáveis
qualitativas e permitindo a visualização das associações entre as características da
organização e do respondente com as definições de sucesso, processos de
alinhamento do gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e métricas para
avaliar o sucesso dos projetos.
96
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo é feita a apresentação, análise e interpretação dos resultados.
Os dados estão apresentados de acordo com sua análise estatística descritiva,
sendo demonstrado que evidências foram encontradas através da pesquisa.
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS DA PESQUISA
4.1.1 Análise descritiva da caracterização da organização
Primeiro foi feito uma análise das características das organizações e dos
respondentes, visando conhecer qualitativamente seu perfil e posteriormente
verificar possíveis correlações com as demais partes do questionário.
Com relação ao tipo de atividade, podemos verificar, conforme figura 16, uma
quantidade maior de empresas da área de serviços (52%), seguido da área industrial
(29%), Governo (13%) e Comércio (8%). Este resultado é visto com bastante
naturalidade, visto que as empresas de serviços geralmente são as que têm mais
maturidade em gerenciamento de projetos, pois derivam a maior parte da sua receita
de projetos.
Tabela 16 – Tipo de Atividade
Tipo de Atividade
Indústria
15
Serviço 27
Comércio 3
Governo
7
Total 52
Fonte: Próprio autor
Figura 16 – Tipo de Atividade
Fonte: Próprio Autor
??
97
Com relação ao porte da organização, podemos verificar, conforme figura 17,
uma quantidade bem maior de respondentes oriundos de empresas entre 1001 e
5000 funcionários (42%), seguido de empresas menores, até 100 colaboradores
(25%), entre 501 e 1000 colaboradores (21%), entre 101 e 500 (12%) e nenhuma
empresa com mais de 5000 colaborares.
Tabela 17 – Porte da Organização –
Número de colaboradores
Porte da Organização
até 100
13
entre 101 e 500 6
entre 501 e 1000 11
entre 1001 e 5000
22
acima de 5000
0
TOTAL 52
Fonte: Próprio autor
Figura 17 – Porte da Organização
Fonte: Próprio Autor
Com relação à origem do capital, podemos verificar, conforme figura 18, uma
quantidade bem maior de respondentes oriundos de empresas de capital nacional
(69%), seguido de capital misto (27%) e capital internacional (4%).
Tabela 18 – Origem do Capital
Origem do Capital
Nacional
36
Internacional 2
Misto 14
TOTAL 52
Fonte: Próprio autor
Figura 18 – Origem do Capital
Fonte: Próprio Autor
??
??
98
Com relação ao faturamento anual, podemos verificar, conforme figura 19, a
grande maioria de empresas respondentes com faturamento anual acima de 10
milhões de Reais (65%), seguida das com faturamento de até 1 milhão de Reais
(15%) entre 1 e 5 milhões de Reais (14%) e entre 5 e 10 milhões de Reais (6%).
Tabela 19 – Faturamento Anual em R$
Faturamento Anual
até 1 milhão
8
entre 1e 5 milhões
7
entre 5 e 10 milhões
3
acima de 10 milhões
34
TOTAL 52
Fonte: Próprio autor
Figura 19 – Faturamento Anual
Fonte: Próprio Autor
Com relação ao setor de atividade, podemos observar, conforme figura 20,
uma grande variedade de empresas respondentes, o que traz informações
interessantes sobre diversos setores. Dentre os setores, há uma pequena maioria
para os setores da indústria (13%), seguida por Engenharia (12%), Petróleo (10%) e
Serviços (10%). Os demais setores contribuíram para a pesquisa também com
percentuais menores que 10% das empresas respondentes.
Tabela 20 – Setor de Atividade
SETOR SETOR % QTDE
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ADM PÚBLICA 8%
4
ALIMENTOS ALIMENTOS 2%
1
CONSULTORIA CONSULTORIA 6%
3
EDUCAÇÃO EDUCAÇÃO 2%
1
ENERGIA ELÉTRICA ENERGIA 4%
2
ENGENHARIA ENGENHARIA 12%
6
FINANCEIRO FINANCEIRO 8%
4
INDÚSTRIA INDÚSTRIA 13%
7
MINERAÇÃO MINERAÇÃO 2%
1
NAVAL NAVAL 2%
1
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PESQ E DESENV 2%
1
Fonte: Próprio Autor
??
99
Tabela 20 – Setor de Atividade (Continuação)
SETOR SETOR % QTDE
PETRÓLEO E PETROQUÍMICA PETRÓLEO 10%
5
SAÚDE SAÚDE 4%
2
SEGUROS SEGUROS 4%
2
SERVIÇOS SERVIÇOS 10%
5
TECNOLOGIA TECNOLOGIA 8%
4
TELECOMUNICAÇÕES TELECOM 6%
3
TOTAL 100%
52
Fonte: Próprio autor
Figura 20 – Participação do Setor de Atividade
Fonte: Próprio Autor
Com relação à Estrutura de Governança Corporativa, podemos observar,
conforme figura 21, que a maioria das empresas respondentes possui uma Estrutura
de Governança Corporativa (63%), o que pode contribuir bastante para a elevação
da maturidade em gerenciamento de projetos, programa e portfólio destas
empresas.
Com relação a existência de um Processo de Gerenciamento de Portfólio,
podemos observar, conforme figura 21, que apenas 40% das empresas
??
100
respondentes possui este processo, o que pode dificultar bastante a existência de
práticas de alinhamento do gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e a
definição clara de sucesso e métricas, já que não há uma visão sistêmica dos
projetos em andamento na empresa.
Com relação à existência de um Processo de Gerenciamento de Projetos,
podemos observar, conforme figura 21, que 52% das empresas respondentes possui
este processo. Este número, apesar de representar a maioria, ainda é um percentual
relativamente baixo.
Tabela 21 – Estrutura e Processos
QTDE
Estrutura de
Governança
Corporativa
Processo para Ger.
de portfólio de
Projetos
Processo de
Gerenciamento de
Projetos
SIM
33
21
27
NÃO
19
31
25
TOTAL
52
52
52
QTDE
Estrutura de
Governança
Corporativa
Processo para Ger.
de Portfólio de
Projetos
Processo de
Gerenciamento de
Projetos
SIM
63%
40%
52%
NÃO
37%
60%
48%
Fonte: Próprio Autor
Figura 21 – Estrutura e Processos nas Empresas
Fonte: Próprio Autor
??
101
4.1.2 Análise descritiva da caracterização dos respondentes
Com relação ao tempo de experiência em Gerenciamento de Projetos,
conforme figura 22, observamos que a maioria dos respondentes tem menos de 3
anos de experiência (50%), seguidos de 6 a 10 anos de experiência (21%), 3 a 5
anos de experiência (11%), 11 a 15 anos de experiência (10%) e acima de 15 anos
de experiência (8%). A grande maioria com menor experiência é um fato que pode
ser explicado pelo fato da utilização da disciplina de gerenciamento de projetos ter
crescido bastante nos últimos 10 anos no Brasil, principalmente nos últimos 5 anos
com o aumento considerável da procura de certificações voltadas para o
gerenciamento de projetos.
Tabela 22 – Tempo de Experiência em Gerenciamento de Projetos
Tempo de Experiência em Gerenciamento de Projetos
menos de 3 anos 26
de 3 a 5 anos 6
de 6 a 10 anos 11
de 11 a 15 anos 5
acima de 15 anos 4
Total 52
Fonte: Próprio Autor
Figura 22 – Tempo de Experiência em Gerenciamento de Projetos
Fonte: Próprio Autor
??
??
102
Com relação à função exercida pelos respondentes, podemos observar,
conforme figura 23, uma maioria dos respondentes exercendo a função de Gerente
ou Diretor do Projeto (25%), seguido de Coordenador ou Líder de Projeto (19%),
Analista (12%), Engenheiro (8%), Consultor, Gerente ou Diretor de Área, Presidente
e Supervisor (6%). As demais funções aparecem em menor percentual.
Tabela 23 – Função
FUNÇÃO % QTD
Administrador Administrador 4%
2
Analista Analista 12%
6
Assistente Assistente 2%
1
Atendimento a grandes empresas Atend Empresas 2%
1
Colaborador Colaborador 2%
1
Consultor Consultor 6%
3
Coordenador ou Líder de Projeto Coord/Lider Projeto 19%
10
Engenheiro Engenheiro 8%
4
Gerente ou Diretor de Área Ger/Dir Área 6%
3
Gerente ou Diretor de Produto Ger/Dir Produto 0%
0
Gerente ou Diretor de Projeto Ger/Dir Projeto 25%
13
Gestor de Manutenção Indústrial
Gestor de
Manutenção 2%
1
Presidente da empresa Presidente 6%
3
Projetista Projetista 2%
1
Supervisor Supervisor 6%
3
TOTAL 100%
52
Fonte: Próprio Autor
Figura 23 – Participação por Função
Fonte: Próprio Autor
103
4.1.3 Análise descritiva da definição de sucesso em projeto
Esta parte da pesquisa busca conhecer a definição de sucesso em projetos,
através das dimensões e os seus respectivos critérios de sucesso. O objetivo foi
identificar quais os critérios de sucesso considerados mais utilizados e mais
importantes pelas empresas no Brasil.
Para as dimensões e suas medidas foram utilizadas as suas médias
aritméticas de utilização e importância. Como se trata de uma escala entre 1 e 7,
uma nota média 4 é considerada média, abaixo disto, baixa e acima disto alta.
Com relação às dimensões de sucesso mais utilizadas, podemos observar,
conforme figura 24, uma utilização média de todas as dimensões de sucesso pelas
empresas, exceto da dimensão de Impacto no Cliente/Usuário, que ficou com uma
média mais alta de utilização. De acordo com a média total de cada dimensão,
podemos notar que a dimensão mais utilizada é a de Impacto no Cliente/Usuário,
com média de 5,02, seguida da dimensão de Sucesso Direto da Organização e nos
Negócios (4,85), Preparar para o Futuro (4,25), Eficiência do Projeto (4,10) e por
último Impacto no Time (3,90). A dimensão de Impacto no Time foi considerada a
menos utilizada pelos respondentes, o que pode sugerir uma baixa preocupação das
empresas com o time do projeto.
Para que o leitor possa verificar com mais facilidade todas as figuras, tabelas
e comentários deste tópico da dissertação, a tabela 24 é a referência para sabermos
o número da medida e sua respectiva descrição.
Figura 24 – Dimensões de Sucesso mais utilizadas – Média de Utilização
Fonte: Próprio Autor
104
Tabela 24 – Utilização das Medidas de Sucesso - Pontuação
1 2 3 4 5 6 7
Média de
Utilização
Dimensão 1
Eficiência do Projeto
19
56
111
132
215
102
217
4,10
Medida 01
O projeto foi completado no prazo estimado ou antes?
2
4
7
15
9
4
11
Medida 02
O projeto foi completado dentro ou abaixo do orçamento?
3
8
9
3
12
5
12
Medida 03
O projeto teve somente pequenas mudanças?
7
10
12
11
5
3
4
Medida 04
Outras medidas de eficiência foram alcançadas?
7
6
9
4
17
5
4
Dimensão 2
Impacto no Cliente/Usuário
11
24
57
152
380
288
392
5,02
Medida 05
O produto melhorou a performance do cliente?
4
3
7
7
13
10
8
Medida 06
O cliente ficou satisfeito?
1
3
3
9
21
6
9
Medida 07
O produto alcançou os requisitos do cliente?
1
2
3
11
14
12
9
Medida 08 O cliente está usando o produto? 3 2 3 7 11 11 15
Medida 09 O cliente voltará para futuros trabalhos/compras? 2 2 3 4 17 9 15
Dimensão 3 Impacto no Time 42 54 165 260 330 192 175
3,90
Medida 10 O time do projeto estava altamente satisfeito e motivado? 7 7 10 13 10 3 2
Medida 11
O time do projeto estava altamente comprometido com o trabalho?
2 3 9 7 17 8 6
Medida 12 O time do projeto estava com energia? 4 5 8 12 14 6 3
Medida 13 O time sentiu que trabalhar neste projeto era prazeroso? 8 3 10 15 8 5 3
Medida 14 Os membros do time tiveram crescimento pessoal? 10 4 11 10 9 4 4
Medida 15 Os membros do time quiseram ficar na empresa? 11 5 7 8 8 6 7
Dimensão 4 Sucesso direto da organização e nos negócios 20 30 75 224 345 426 392
4,85
Medida 16 O projeto foi um sucesso de negócio em termos financeiros? 1 2 4 9 12 11 13
Medida 17 O projeto aumentou a lucratividade da empresa? 3 2 4 7 11 14 11
Medida 18 O projeto teve um retorno de Investimento positivo? 3 0 4 7 9 16 13
Medida 19 O projeto aumentou a fatia de mercado da empresa? 7 5 5 8 8 14 5
Medida 20 O projeto contribuiu para agregar valor às partes interessadas? 3 3 5 13 15 7 6
Medida 21 O projeto contribuiu para a performance direta da organização? 3 3 3 12 14 9 8
Dimensão 5 Preparar para o futuro 41 34 135 216 325 324 252
4,25
Medida 22 O resultado do projeto contribuirá para novos projetos? 2 1 8 6 12 11 12
Medida 23 O projeto contribuirá para o lançamento de novos produtos? 7 4 8 10 11 7 5
Medida 24 O projeto ajudará a criar novos mercados? 9 1 7 9 14 7 5
Medida 25 O projeto criará novas tecnologias para uso no futuro? 10 4 8 9 9 9 3
Medida 26 O projeto contribuirá para novos processos de negócio? 6 1 8 8 10 13 6
Medida 27 O projeto desenvolverá novas capacidades gerenciais? 7 6 6 12 9 7 5
Medida de Sucesso
Fonte: Próprio Autor
Com relação às medidas de sucesso mais utilizadas, podemos observar, na
tabela 25 e figura 25, as medidas mais utilizadas em ordem decrescente.
Verificamos que entre as 10 medidas mais utilizadas, temos 9 medidas das
dimensões de Impacto no Cliente/Usuário e Sucesso Direto na Organização e nos
Negócios, o que contribui para reforçar a análise que a chamada tríplice restrição,
que é entregar o escopo do projeto dentro do prazo, custo e tempo, não são as mais
utilizadas para as empresas respondentes, ficando a entrega dentro do prazo
apenas da 12ª posição e dentro do orçamento na 15ª posição. As 3 medidas de
sucesso mais usadas pelas empresas respondentes foram: 1-O Cliente voltará para
futuros trabalhos/compras; 2-O projeto teve um retorno de investimento positivo; 3-O
cliente está usando o produto.
Com relação às medidas mais utilizadas dentro das dimensões, conforme
figura 26, podemos verificar que as medidas mais utilizadas para a dimensão
Eficiência do Projeto são as medidas 01, 02, 04 e 03, respectivamente. Completar o
projeto no prazo estimado ou antes é a medida mais utilizada nesta dimensão.
105
Tabela 25 – Medidas de Sucesso – Médias de Utilização
Posição Medida
Descrição da Medida Dimensão
Média de
Utilização
1 Medida 09
O cliente voltará para futuros
trabalhos/compras? Impacto no Cliente/Usuário
5,29
2
Medida 18
O projeto teve um retorno de
Investimento positivo?
Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios
5,29
3 Medida 08
O cliente está usando o produto? Impacto no Cliente/Usuário
5,19
4 Medida 16
O projeto foi um sucesso de
negócio em termos financeiros?
Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios
5,19
5 Medida 07
O produto alcançou os requisitos do
cliente? Impacto no Cliente/Usuário
5,06
6
Medida 17
O projeto aumentou a lucratividade
da empresa?
Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios
5,06
7 Medida 22
O resultado do projeto contribuirá
para novos projetos? Preparar para o Futuro
5,04
8 Medida 06
O cliente ficou satisfeito? Impacto no Cliente/Usuário
4,92
9
Medida 21
O projeto contribuiu para a
performance direta da organização?
Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios
4,73
10 Medida 05
O produto melhorou a performance
do cliente? Impacto no Cliente/Usuário
4,62
11 Medida 11
O time do projeto estava altamente
comprometido com o trabalho? Impacto no Time
4,58
12 Medida 01
O projeto foi completado no prazo
estimado ou antes? Eficiência do Projeto
4,56
13
Medida 20
O projeto contribuiu para agregar
valor às partes interessadas?
Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios
4,52
14 Medida 26
O projeto contribuirá para novos
processos de negócio? Preparar para o Futuro
4,50
15 Medida 02
O projeto foi completado dentro ou
abaixo do orçamento? Eficiência do Projeto
4,46
16
Medida 19
O projeto aumentou a fatia de
mercado da empresa?
Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios
4,29
17 Medida 24
O projeto ajudará a criar novos
mercados? Preparar para o Futuro
4,13
18 Medida 12
O time do projeto estava com
energia? Impacto no Time
4,10
19
Medida 23
O projeto contribuirá para o
lançamento de novos produtos? Preparar para o Futuro
4,06
20 Medida 27
O projeto desenvolverá novas
capacidades gerenciais? Preparar para o Futuro
3,98
21 Medida 04
Outras medidas de eficiência foram
alcançadas? Eficiência do Projeto
3,94
22 Medida 15
Os membros do time quiseram ficar
na empresa? Impacto no Time
3,83
23 Medida 25
O projeto criará novas tecnologias
para uso no futuro? Preparar para o Futuro
3,81
24 Medida 13
O time sentiu que trabalhar neste
projeto era prazeroso? Impacto no Time
3,75
25 Medida 14
Os membros do time tiveram
crescimento pessoal? Impacto no Time
3,62
26 Medida 10
O time do projeto estava altamente
satisfeito e motivado? Impacto no Time
3,56
27 Medida 03
O projeto teve somente pequenas
mudanças? Eficiência do Projeto
3,42
Fonte: Próprio Autor
106
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
M
e
d
i
d
a
0
9
M
e
d
i
d
a
1
8
M
e
d
i
d
a
0
8
M
e
d
i
d
a
1
6
M
e
d
i
d
a
0
7
M
e
d
i
d
a
1
7
M
e
d
i
d
a
2
2
M
e
d
i
d
a
0
6
M
e
d
i
d
a
2
1
M
e
d
i
d
a
0
5
5,29 5,29
5,19
5,19
5,06
5,06
5,04
4,92
4,73
4,62
M
é
d
i
a
d
e
U
t
i
l
i
z
a
ç
ã
o
Medidas
10 Medidas de Sucesso mais Utilizadas
Figura 25 – 10 Medidas de Sucesso mais utilizadas
Fonte: Próprio Autor
M
e
d
i
d
a
0
1
M
e
d
i
d
a
0
2
M
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d
i
d
a
0
3
M
e
d
i
d
a
0
4
3,85%
5,77%
13,46% 13,46%
7,69%
15,38%
19,23%
11,54%
13,46%
17,31%
23,08%
17,31%
28,85%
5,77%
21,15%
7,69%
17,31%
23,08%
9,62%
32,69%
7,69%
9,62%
5,77%
9,62%
21,15%
23,08%
7,69% 7,69%
Adoção das Medidas de Sucesso da Dimensão Eficiência do Projeto
1 2 3 4 5 6 7
Figura 26 – Medidas de Sucesso mais utilizadas na Dimensão Eficiência do Projeto
Fonte: Próprio Autor
107
Dentro da dimensão de Impacto no Cliente/Usuário, podemos verificar a maior
utilização das medidas, 09, 08, 07, 06 e 05, respectivamente, conforme figura 27. De
fato, a medida 9 – o cliente voltará para futuros trabalhos/compras foi a com maior
pontuação de todas as medidas de sucesso.
Figura 27 – Medidas de Sucesso mais utilizadas na Dimensão Impacto no Cliente/Usuário
Fonte: Próprio Autor
Dentro da dimensão de Impacto no Time, podemos verificar a maior utilização
das medidas 11, 12, 15, 13, 14 e 10, respectivamente, conforme figura 28. Dentro
desta dimensão, o comprometimento do time é a medida mais utilizada.
108
M
e
d
i
d
a
1
0
M
e
d
i
d
a
1
1
M
e
d
i
d
a
1
2
M
e
d
i
d
a
1
3
M
e
d
i
d
a
1
4
M
e
d
i
d
a
1
5
13,46%
3,85%
7,69%
15,38%
19,23%
21,15%
13,46%
5,77%
9,62%
5,77%
7,69%
9,62%
19,23%
17,31%
15,38%
19,23%
21,15% 13,46%
25,00%
13,46%
23,08%
28,85%
19,23%
15,38%
19,23%
32,69%
26,92%
15,38%
17,31%
15,38%
5,77%
15,38%
11,54%
9,62%
7,69%
11,54%
3,85%
11,54%
5,77% 5,77%
7,69%
13,46%
Adoção das Medidas de Sucesso da Dimensão Impacto no Time
1 2 3 4 5 6 7
Figura 28 – Medidas de Sucesso mais utilizadas na Dimensão Impacto no Time
Fonte: Próprio Autor
Dentro da dimensão de Sucesso Direto na Organização e Nos negócios,
podemos verificar a maior utilização das medidas 18, 16, 17, 21, 20 e 19,
respectivamente, conforme figura 29. Dentro desta dimensão, o retorno sobre o
investimento é a medida mais utilizada.
M
e
d
i
d
a
1
6
M
e
d
i
d
a
1
7
M
e
d
i
d
a
1
8
M
e
d
i
d
a
1
9
M
e
d
i
d
a
2
0
M
e
d
i
d
a
2
1
1,92%
5,77% 5,77%
13,46%
5,77% 5,77%
3,85%
3,85%
9,62%
5,77% 5,77%
7,69%
7,69%
7,69%
9,62%
9,62%
5,77%
17,31%
13,46%
13,46%
15,38%
25,00%
23,08%
23,08%
21,15%
17,31%
15,38%
28,85%
26,92%
21,15%
26,92%
30,77%
26,92%
13,46%
17,31%
25,00%
21,15%
25,00%
9,62%
11,54%
15,38%
Adoção das Medidas de Sucesso da Dimensão Sucesso Direto da organização e nos
negócios
1 2 3 4 5 6 7
Figura 29 – Medidas de Sucesso mais utilizadas na Dimensão Sucesso Direto na Organização
e nos Negócios
Fonte: Próprio Autor
109
Dentro da dimensão de Preparar para o Futuro, podemos verificar a maior
utilização das medidas 22, 26, 27, 24, 23 e 25, respectivamente, conforme figura 30.
Dentro desta dimensão, a contribuição do resultado do projeto para novos projetos é
a medida mais utilizada.
M
e
d
i
d
a
2
2
M
e
d
i
d
a
2
3
M
e
d
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a
2
4
M
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i
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a
2
5
M
e
d
i
d
a
2
6
M
e
d
i
d
a
2
7
3,85%
13,46%
17,31%
19,23%
11,54%
13,46%
1,92%
7,69%
1,92%
7,69%
1,92%
11,54%
15,38%
15,38%
13,46%
15,38%
15,38%
11,54%
11,54%
19,23%
17,31%
17,31%
15,38%
23,08%
23,08%
21,15%
26,92%
17,31%
19,23%
17,31%
21,15%
13,46% 13,46%
17,31%
25,00%
13,46%
23,08%
9,62% 9,62%
5,77%
11,54%
9,62%
Adoção das Medidas de Sucesso da Dimensão Preparar para o futuro
1 2 3 4 5 6 7
Figura 30 – Medidas de Sucesso mais utilizadas na Dimensão Preparar para o Futuro
Fonte: Próprio Autor
Com relação às dimensões de sucesso mais importantes, podemos observar,
conforme figura 31, uma boa importância atribuída a todas as dimensões de sucesso
pelas empresas. De acordo com a pontuação total de cada dimensão, podemos
notar que a dimensão mais importante é a de Impacto no Cliente/Usuário, com
média de importância de 6,12, seguida das dimensões de Sucesso Direto da
Organização e Nos Negócios (5,83), Impacto no Time (5,67), Eficiência do Projeto
(5,57) e Preparar para o Futuro (5,30). Interessante é a observação que a dimensão
de Eficiência no Projeto, aparece apenas como a quarta dimensão mais importante,
mesmo considerando que o término do projeto dentro do prazo e do orçamento são
as medidas de sucesso mais comumente citadas pelos principais autores e pelos
gerentes de projetos. Outro ponto relevante é que a dimensão de Impacto no Time,
apesar de ter uma utilização baixa, foi considerada bastante importante, ou seja, as
empresas consideram importantes medir o time do projeto, mas ainda não estão
utilizando muito as medidas de sucesso associadas a esta dimensão.
110
Tabela 26 – Importância das Medidas de Sucesso – Média de Importância
1 2 3 4 5 6 7
Média de
Importância
Dimensão 1
Eficiência do Projeto
5
12
33
92
215
234
567
5,57
Medida 01
O projeto foi completado no prazo estimado ou antes?
0
1
1
2
8
10
30
Medida 02
O projeto foi completado dentro ou abaixo do orçamento?
1
2
0
2
8
11
28
Medida 03
O projeto teve somente pequenas mudanças?
3
2
5
11
12
8
11
Medida 04
Outras medidas de eficiência foram alcançadas?
1
1
5
8
15
10
12
Dimensão 2
Impacto no Cliente/Usuário
0
2
30
88
165
312
994
6,12
Medida 05
O produto melhorou a performance do cliente?
0
1
6
4
6
8
27
Medida 06
O cliente ficou satisfeito?
0
0
0
3
6
9
34
Medida 07
O produto alcançou os requisitos do cliente?
0
0
0
5
6
13
28
Medida 08 O cliente está usando o produto? 0 0 3 5 8 12 24
Medida 09 O cliente voltará para futuros trabalhos/compras? 0 0 1 5 7 10 29
Dimensão 3 Impacto no Time 5 30 33 76 280 576 770
5,67
Medida 10 O time do projeto estava altamente satisfeito e motivado? 0 4 2 4 9 12 21
Medida 11 O time do projeto estava altamente comprometido com o trabalho? 0 1 3 1 6 16 25
Medida 12 O time do projeto estava com energia? 0 2 2 3 9 18 18
Medida 13 O time sentiu que trabalhar neste projeto era prazeroso? 1 4 2 3 9 19 14
Medida 14 Os membros do time tiveram crescimento pessoal? 1 2 2 5 11 16 15
Medida 15 Os membros do time quiseram ficar na empresa? 3 2 0 3 12 15 17
Dimensão 4 Sucesso direto da organização e nos negócios 9 10 30 80 250 510 931
5,83
Medida 16 O projeto foi um sucesso de negócio em termos financeiros? 0 0 3 3 7 10 29
Medida 17 O projeto aumentou a lucratividade da empresa? 1 0 0 3 8 13 27
Medida 18 O projeto teve um retorno de Investimento positivo? 2 0 1 2 5 15 27
Medida 19 O projeto aumentou a fatia de mercado da empresa? 5 2 2 4 7 17 15
Medida 20 O projeto contribuiu para agregar valor às partes interessadas? 1 1 2 5 11 18 14
Medida 21 O projeto contribuiu para a performance direta da organização? 0 2 2 3 12 12 21
Dimensão 5 Preparar para o futuro 12 28 30 188 325 468 602
5,30
Medida 22 O resultado do projeto contribuirá para novos projetos? 0 3 1 4 8 13 23
Medida 23 O projeto contribuirá para o lançamento de novos produtos? 4 2 2 11 12 12 9
Medida 24 O projeto ajudará a criar novos mercados? 3 1 3 10 12 11 12
Medida 25 O projeto criará novas tecnologias para uso no futuro? 4 3 4 7 9 13 12
Medida 26 O projeto contribuirá para novos processos de negócio? 1 1 0 9 14 11 16
Medida 27 O projeto desenvolverá novas capacidades gerenciais? 0 4 0 6 10 18 14
Medida de Sucesso
Fonte: Próprio Autor
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2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
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6,12
5,83
5,67
5,57
5,30
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Dimensões de Sucesso mais importantes
Figura 31 – Dimensões de Sucesso mais importantes
Fonte: Próprio Autor
111
Com relação às medidas de sucesso mais importantes, podemos observar, na
tabela 27 e figura 32, as medidas consideradas mais importantes em ordem
decrescente. Observamos que as duas medidas de sucesso consideradas mais
importantes pertencem à dimensão de Impacto no Cliente/Usuário, sendo a mais
importante a 06 - se o cliente ficou satisfeito e, em segundo lugar, a 07 - se o
produto alcançou os requisitos do cliente. Em terceiro lugar surge uma medida da
dimensão Eficiência do Projeto, a 01 - se o projeto foi completado no prazo estimado
ou antes. Uma análise interessante também é que a medida considerada mais
importante (06) aparece apenas como a oitava mais utilizada pelas empresas, a
segunda mais importante (07) aparece como a quinta mais utilizada. A terceira mais
importante, terminar o projeto no prazo ou antes, aparece apenas na 12ª colocação.
Fazendo a análise inversa, a medida de sucesso mais utilizada, a 09 – O
cliente voltará para futuros trabalhos/compras, aparece como a quarta mais
importante. A segunda medida de sucesso mais utilizada, a 18 – O Projeto teve um
retorno sobre o investimento positivo, aparece como a sétima mais importante e a
terceira mais utilizada, a 08 – O cliente está usando o produto, aparece apenas
como a décima mais importante.
Podemos observar uma falta de coerência entre importância e utilização,
onde as empresas acabam fazendo a utilização das medidas de acordo com algum
critério específico, que pode ser facilidade de coleta da informação ou o resultado do
processo que vem sendo utilizado por algum tempo, sem fazer uma análise mais
detalhada do que realmente é considerado importante.
112
Tabela 27 – Medidas de Sucesso mais importantes
Posição Medida
Descrição da Medida Dimensão
Média de
Importância
Ranking de
Utilização
1
Medida 06 O cliente ficou satisfeito? Impacto no Cliente/Usuário
6,42
8a.
2
Medida 07
O produto alcançou os requisitos do
cliente? Impacto no Cliente/Usuário
6,23
5a.
3
Medida 01
O projeto foi completado no prazo
estimado ou antes? Eficiência do Projeto
6,21
12a.
4
Medida 09
O cliente voltará para futuros
trabalhos/compras? Impacto no Cliente/Usuário
6,17
1a.
5
Medida 17
O projeto aumentou a lucratividade
da empresa?
Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios
6,15
6a.
6
Medida 16
O projeto foi um sucesso de
negócio em termos financeiros?
Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios
6,13
4a.
7
Medida 18
O projeto teve um retorno de
Investimento positivo?
Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios
6,10
2a.
8
Medida 11
O time do projeto estava altamente
comprometido com o trabalho? Impacto no Time
6,08
11a.
9
Medida 02
O projeto foi completado dentro ou
abaixo do orçamento? Eficiência do Projeto
6,06
15a.
10
Medida 08 O cliente está usando o produto? Impacto no Cliente/Usuário
5,94
3a.
11
Medida 22
O resultado do projeto contribuirá
para novos projetos? Preparar para o Futuro
5,85
7a.
12
Medida 05
O produto melhorou a performance
do cliente? Impacto no Cliente/Usuário
5,83
10a.
13
Medida 12
O time do projeto estava com
energia? Impacto no Time
5,79
18a.
14
Medida 21
O projeto contribuiu para a
performance direta da organização?
Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios
5,79
9a.
15
Medida 10
O time do projeto estava altamente
satisfeito e motivado? Impacto no Time
5,65
26a.
16
Medida 20
O projeto contribuiu para agregar
valor às partes interessadas?
Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios
5,58
13a.
17
Medida 15
Os membros do time quiseram ficar
na empresa? Impacto no Time
5,54
22a.
18
Medida 27
O projeto desenvolverá novas
capacidades gerenciais? Preparar para o Futuro
5,54
20a.
19
Medida 14
Os membros do time tiveram
crescimento pessoal? Impacto no Time
5,52
25a.
20
Medida 26
O projeto contribuirá para novos
processos de negócio? Preparar para o Futuro
5,52
14a.
21
Medida 13
O time sentiu que trabalhar neste
projeto era prazeroso? Impacto no Time
5,46
24a.
22
Medida 19
O projeto aumentou a fatia de
mercado da empresa?
Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios
5,25
16a.
23
Medida 04
Outras medidas de eficiência foram
alcançadas? Eficiência do Projeto
5,17
21a.
24
Medida 24
O projeto ajudará a criar novos
mercados? Preparar para o Futuro
5,08
17a.
25
Medida 25
O projeto criará novas tecnologias
para uso no futuro? Preparar para o Futuro
4,94
23a.
26
Medida 23
O projeto contribuirá para o
lançamento de novos produtos? Preparar para o Futuro
4,87
19a.
27
Medida 03
O projeto teve somente pequenas
mudanças? Eficiência do Projeto
4,83
27a.
Fonte: Próprio Autor
113
0,00
1,00
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3,00
4,00
5,00
6,00
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2
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6,23
6,21
6,17
6,15
6,13
6,10 6,08 6,06
5,94
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Medidas
10 Medidas de Sucesso mais importantes
Figura 32 – 10 Medidas de Sucesso consideradas mais importantes
Fonte: Próprio Autor
Com relação às medidas mais importantes dentro das dimensões, conforme
figura 33, podemos verificar que as medidas mais importantes para a dimensão de
Eficiência do Projeto são: 01, 02, 04 e 03, respectivamente. Completar o projeto
dentro do prazo estimado ou antes é a medida mais importante nesta dimensão.
Cabe ressaltar também que a medida 03 – O projeto teve somente pequenas
mudanças, foi considerada a medida menos utilizada, bem como, a menos
importante pelas empresas respondentes.
M
e
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i
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1
M
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2
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5,77%
1,92%1,92%
3,85%
3,85%
1,92%1,92%
9,62%
9,62%
3,85%
3,85%
21,15%
15,38%
15,38%
15,38%
23,08%
28,85%
19,23%
21,15%
15,38%
19,23%
57,69%
53,85%
21,15%
23,08%
Importância das Medidas de Sucesso da Dimensão Eficiência do Projeto
1 2 3 4 5 6 7
Figura 33 – Medidas de Sucesso mais importantes na Dimensão Eficiência do Projeto
Fonte: Próprio Autor
114
Dentro da dimensão de Impacto no Cliente/Usuário, podemos verificar a maior
importância das medidas, 06, 07, 09, 08 e 05, respectivamente, conforme figura 34.
De fato, a medida 06 – o cliente ficou satisfeito foi considerada a medida de sucesso
mais importante pelos respondentes e a 07 – O Produto alcançou os requisitos do
cliente, a segunda mais importante. Todas as cinco medidas de sucesso desta
dimensão ficaram entre as 12 consideradas mais importantes.
Figura 34 – Medidas de Sucesso mais importantes na Dimensão Impacto no Cliente/Usuário
Fonte: Próprio Autor
Dentro da dimensão de Impacto no Time, podemos verificar a maior
importância das medidas 11, 12, 10, 15, 14 e 13, respectivamente, conforme figura
35. Dentro desta dimensão, a 11 – O time do projeto estava altamente
comprometido com o trabalho é a medida considerada mais importante e, também, a
mais utilizada.
115
M
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3,85%
7,69%
3,85%
3,85%
3,85%
5,77%
3,85%
3,85%
3,85%
7,69%
1,92%
5,77%
5,77%
9,62%
5,77%
17,31%
11,54%
17,31%
17,31%
21,15%
23,08%
23,08%
30,77%
34,62%
36,54%
30,77%
28,85%
40,38%
48,08%
34,62%
26,92%
28,85%
32,69%
Importância das Medidas de Sucesso da Dimensão Impacto no Time
1 2 3 4 5 6 7
Figura 35 – Medidas de Sucesso mais importantes na Dimensão Impacto no Time
Fonte: Próprio Autor
Dentro da dimensão de Sucesso Direto na Organização e nos Negócios,
podemos verificar a maior utilização das medidas 17, 16, 18, 21, 20 e 19,
respectivamente, conforme figura 36. Dentro desta dimensão, a medida 17 – O
projeto aumentou a lucratividade da empresa foi considerada a mais importante,
ficando também com a quinta colocação geral no ranking de importância.
M
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9,62%
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3,85%
1,92%
3,85%
5,77%
1,92%
3,85%
3,85% 3,85%
5,77%
5,77%
3,85%
7,69%
9,62%
5,77%
13,46%
15,38%
9,62%
13,46%
21,15%
23,08%
19,23%
25,00%
28,85%
32,69%
34,62%
23,08%
55,77%
51,92% 51,92%
28,85%
26,92%
40,38%
Importância das Medidas de Sucesso da Dimensão Sucesso Direto
da organização e nos negócios
1 2 3 4 5 6 7
Figura 36 – Medidas de Sucesso mais importantes na Dimensão Sucesso Direto da
Organização e nos Negócios
Fonte: Próprio Autor
116
Dentro da dimensão de Preparar para o Futuro, podemos verificar a maior
importância das medidas 22, 27, 26, 24, 25 e 23, respectivamente, conforme figura
37. A medida de sucesso considerada mais importante nesta dimensão é a 22 – O
resultado do projeto contribuirá para novos projetos, com a décima-primeira
colocação geral.
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7,69%
1,92%
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5,77%
1,92%
7,69%
1,92%
3,85%
5,77%
7,69%
7,69%
21,15%
19,23%
13,46%
17,31%
11,54%
15,38%
23,08%
23,08%
17,31%
26,92%
19,23%
25,00%
23,08%
21,15%
25,00%
21,15%
34,62%
44,23%
17,31%
23,08% 23,08%
30,77%
26,92%
Importância das Medidas de Sucesso da Dimensão Preparar para o futuro
1 2 3 4 5 6 7
Figura 37 – Medidas de Sucesso mais importantes na Dimensão Preparar para o Futuro
Fonte: Próprio Autor
117
4.1.4 Análise descritiva das práticas utilizadas para alinhar o gerenciamento de
projetos à estratégia da empresa
Esta parte da pesquisa busca conhecer quais as práticas mais utilizadas e
mais importantes para o alinhamento do gerenciamento de projetos à estratégia da
empresa. Através do modelo proposto pelo autor, conforme figura 15, foram
sugeridas 12 boas práticas que devem ser utilizadas para alinhar o gerenciamento
de projetos à estratégia da empresa, conforme tabela 28, que deve utilizada como
referência para sabermos o número e a descrição da prática.
Tabela 28 –Práticas de Alinhamento Estratégico
Prática 01
Existe um processo de planejamento estratégico na sua empresa?
Prática 02
Existe um processo de definição dos benefícios esperados pelos projetos?
Prática 03
Existe um processo de identificação de todos os projetos a serem implementados?
Prática 04
Existe um processo de categorização dos projetos?
Prática 05
Existe um processo de avaliação dos projetos a serem implementados?
Prática 06
Existe um processo de seleção de projetos a serem implementados?
Prática 07
Existe um processo de priorização de projetos antes da autorização para a execução?
Prática 08
Existe um processo de balanceamento do portfólio de projetos e programas?
Prática 09
Existe um processo de definição de métricas a serem utilizadas em cada projeto?
Prática 10
Existe um processo de autorização formal do projeto?
Prática 11
Existe um processo de verificação de desempenho do portfólio?
Prática 12
Existe um processo de monitoramento para identificar se o projeto continua alinhado à estratégia da empresa?
Prática
Fonte: Próprio Autor
Com relação às melhores práticas de alinhamento estratégico, podemos
observar, na tabela 29 e figura 38, as práticas mais utilizadas em ordem decrescente
de utilização. As três práticas mais utilizadas são, respectivamente, a 10 -
autorização formal do projeto, 01- planejamento estratégico nas empresas e a 02 -
definição dos benefícios esperados dos projetos. As três menos utilizadas são: a 08
- balanceamento do portfólio de projetos e programas, a 11 - verificação do
desempenho do portfólio e a 12 - monitoramento para verificar se o projeto continua
alinhado à estratégia da empresa, respectivamente. A não utilização de algumas
118
destas práticas, como a 12 - avaliação se o projeto continua alinhado à estratégia da
empresa é bastante preocupante, visto que podemos entregar produtos e serviços
que não interessam mais a empresa e/ou ao cliente.
Na figura 39, podemos observar a não adoção destas boas práticas por boa
parte das empresas respondentes, ou seja, práticas com resposta 1 (não adoção),
tais como, a prática 08 – balanceamento do portfólio de projetos e programas (25%
não adotam), prática 06 – Seleção de Projetos a serem implementados, 09 –
Definição de Métricas a serem utilizadas nos projetos, 11 – Verificação do
Desempenho do Portfólio (15,38% não adotam) e a prática 01 – Planejamento
Estratégico (11,54% não adotam). A não utilização do processo de definição de
métricas a serem utilizadas nos projetos reforça a utilidade desta pesquisa, que
mostrará as mais usadas e as consideradas mais importantes pelas empresas,
podendo ser ferramenta bastante útil para a adoção desta prática pelas empresas. O
resultado desta análise pode ser visto na seção 4.1.5 deste trabalho.
Tabela 29 – Práticas de Alinhamento Estratégico mais utilizadas
Prática Descrição da Prática Média de Utilização
1 Prática 10
Existe um processo de autorização formal do projeto?
5,23
2 Prática 01
Existe um processo de planejamento estratégico na sua empresa?
4,90
3 Prática 02
Existe um processo de definição dos benefícios esperados pelos
projetos?
4,48
4 Prática 03
Existe um processo de identificação de todos os projetos a serem
implementados?
4,37
5 Prática 05
Existe um processo de avaliação dos projetos a serem
implementados?
4,25
6 Prática 04
Existe um processo de categorização dos projetos?
4,15
7 Prática 07
Existe um processo de priorização de projetos antes da autorização
para a execução?
4,15
8 Prática 09
Existe um processo de definição de métricas a serem utilizadas em
cada projeto?
4,06
9 Prática 06
Existe um processo de seleção de projetos a serem implementados?
4,02
10 Prática 12
Existe um processo de monitoramento para identificar se o projeto
continua alinhado à estratégia da empresa?
3,92
11 Prática 11
Existe um processo de verificação de desempenho do portfólio?
3,67
12 Prática 08
Existe um processo de balanceamento do portfólio de projetos e
programas?
3,38
Fonte: Próprio Autor
119
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
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8
5,23
4,90
4,48
4,37
4,25
4,15
4,15
4,06 4,02
3,92
3,67
3,38
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Práticas
Utilização das Práticas - Alinhamento Estratégico
Figura 38 – Práticas mais utilizadas de Alinhamento Estratégico
Fonte: Próprio Autor
11,54%
9,62%
3,85%
9,62% 9,62%
15,38%
7,69%
25,00%
15,38%
7,69%
15,38%
9,62%
5,77%
3,85% 15,38%
15,38%
17,31%
15,38%
19,23%
15,38%
9,62%
9,62%
15,38%
21,15%
11,54%
21,15%
19,23%
15,38%
17,31% 9,62%
15,38%
9,62%
15,38%
5,77%
23,08%
17,31%
7,69%
17,31%
19,23% 15,38%
3,85%
15,38%
17,31%
21,15%
17,31%
3,85%
13,46%
13,46%
17,31%
13,46%
9,62%
15,38%
15,38%
15,38% 7,69%
11,54%
15,38%
15,38%
13,46%
11,54%
7,69%
11,54%
9,62%
11,54%
19,23%
13,46%
13,46%
9,62%
9,62%
17,31%
3,85%
11,54%
38,46%
23,08% 23,08%
17,31% 17,31%
15,38%
19,23%
7,69%
17,31%
40,38%
15,38% 15,38%
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2
U tiliz aç ã o P rá tic a s - A lin h a m e n to E s tra té g ic o
1 - N ã o Ad o ta 2 3 4 5 6 7 - A d o ta In ten s a m e n te
Figura 39 – Percentual de utilização das Práticas de Alinhamento Estratégico
Fonte: Próprio Autor
120
Na tabela 30 e figura 40, observamos as práticas consideradas mais
importantes pelos respondentes em ordem decrescente de pontuação. As três
práticas mais importantes são: a 01- planejamento estratégico nas empresas (2ª
mais utilizada), 10 - autorização formal do projeto (1ª mais utilizada), e a 12 –
processo de monitoramento para identificar se o projeto continua alinhado à
estratégia da empresa (10ª mais utilizada), respectivamente, e as menos
importantes são: a 08 - balanceamento do portfólio de projetos e programas
(também a última colocação no ranking de utilização - 12ª posição), a 04 – processo
de categorização dos projetos (6ª mais utilizada) e a 09 – processo de definição de
métricas a serem utilizadas (8ª mais utilizada), respectivamente. A não utilização de
algumas destas práticas, como a 12 - avaliação se o projeto continua alinhado à
estratégia da empresa é bastante preocupante, como foi colocado anteriormente.
Observamos que esta prática 12 é considerada a terceira mais importante, apesar
de ser apenas a décima mais utilizada. Na tabela 30, também podemos observar o
ranking de utilização destas práticas, podendo fazer a comparação entre a
classificação de sua utilização e sua importância.
Na figura 41, foi demonstrado que praticamente todas as práticas são
consideradas importantes pelas empresas. As práticas consideradas menos
importantes, ou seja, práticas com resposta 1 (sem importância), são: a 09 –
Definição de Métricas a serem utilizadas nos projetos (5,77% das empresas) e a 04
– Processo de categorização dos projetos (3,85% das empresas). Estas práticas
tiveram sua importância considerada baixa por poucas empresas e as demais
práticas por menos empresas ainda, sendo menos de 2% das empresas.
121
Tabela 30 – Práticas de Alinhamento Estratégico mais importantes
Prática Descrição da Prática
Média de
Importância
Ranking de
Utilização
1 Prática 01
Existe um processo de planejamento estratégico na sua empresa?
6,56 2a.
2 Prática 10
Existe um processo de autorização formal do projeto?
6,35 1a.
3 Prática 12
Existe um processo de monitoramento para identificar se o projeto
continua alinhado à estratégia da empresa?
6,12 10a.
4 Prática 02
Existe um processo de definição dos benefícios esperados pelos
projetos?
6,08 3a.
5 Prática 06
Existe um processo de seleção de projetos a serem implementados?
6,04 9a.
6 Prática 05
Existe um processo de avaliação dos projetos a serem
implementados?
5,96 5a.
7 Prática 07
Existe um processo de priorização de projetos antes da autorização
para a execução?
5,88 7a.
8 Prática 03
Existe um processo de identificação de todos os projetos a serem
implementados?
5,85 4a.
9 Prática 11
Existe um processo de verificação de desempenho do portfólio?
5,77 11a.
10 Prática 09
Existe um processo de definição de métricas a serem utilizadas em
cada projeto?
5,65 8a.
11 Prática 04
Existe um processo de categorização dos projetos?
5,63 6a.
12 Prática 08
Existe um processo de balanceamento do portfólio de projetos e
programas?
5,35 12a.
Fonte: Próprio Autor
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
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6,56
6,35
6,12
6,08
6,04 5,96
5,88
5,85
5,77
5,65
5,63
5,35
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Práticas
Importância das Práticas - Alinhamento Estratégico
Figura 40 – Práticas mais importantes de Alinhamento Estratégico
Fonte: Próprio Autor
122
3,85%
1,92% 1,92% 1,92% 1,92%
5,77%
1,92%1,92%
3,85%
3,85%
3,85%
3,85%
1,92%1,92%
5,77%
1,92%
3,85%
1,92%
3,85%
7,69%
1,92%
3,85%
7,69%
1,92%
3,85%
11,54%
3,85%
9,62%
7,69%
9,62%
11,54%
11,54%
5,77%
5,77%
7,69%
5,77%
5,77%
9,62%
15,38%
19,23%
15,38%
11,54%
9,62%
17,31%
11,54%
1,92%
11,54%
15,38%
11,54%
30,77%
30,77%
38,46%
23,08%
25,00%
30,77%
34,62%
32,69%
28,85%
15,38%
23,08%
76,92%
46,15%
40,38%
26,92%
48,08%
50,00%
42,31%
23,08%
38,46%
59,62%
51,92% 51,92%
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2
Importância da Práticas - Alinhamento Estratégico
1 - Nenhuma Importância 2 3 4 5 6 7 - Extremamente Importante
Figura 41 – Percentual de importância das Práticas de Alinhamento Estratégico
Fonte: Próprio Autor
4.1.5 Análise descritiva das métricas utilizadas em projetos
Esta parte da pesquisa busca conhecer a definição de métricas em projetos,
através das dimensões e suas respectivas métricas. O objetivo foi identificar quais
as métricas consideradas mais utilizadas e mais importantes pelas empresas no
Brasil.
Para as dimensões e suas métricas foram utilizadas as suas médias
aritméticas de utilização e importância. Como se trata de uma escala entre 1 e 7,
uma nota média 4 é considerada média, abaixo disto, baixa e acima disto alta.
Com relação às métricas mais utilizadas, podemos observar, conforme figura
42, uma média utilização de todas as dimensões pelas empresas, exceto a
dimensão de Impacto no time que tem uma baixa utilização. De acordo com a média
de utilização de cada dimensão, podemos notar que a dimensão mais utilizada é a
123
de Impacto no Cliente, com 4,58 de média, seguida de Eficiência (4,46), o Sucesso
Direto na Organização e nos Negócios (4,36) e Preparar para o Futuro (4,00).
Para que o leitor possa verificar com mais facilidade todas as figuras, tabelas
e comentários deste tópico da dissertação, a tabela 31 é a referência para sabermos
o número da métrica e sua respectiva descrição.
Tabela 31 – Utilização das Métricas em Projetos
1 2 3 4 5 6 7
Média de
Utilização
Dimensão 1
Eficiência
22
38
69
132
215
144
308
4,46
Métrica 01
Prazo do projeto
3
2
5
5
14
9
14
Métrica 02
Custo do Projeto
2
4
4
7
9
8
18
Métrica 03
Número de solicitações de mudanças aprovadas
10
8
5
7
12
4
6
Métrica 04
Outras eficiências
7
5
9
14
8
3
6
Dimensão 2
Impacto no Cliente
24
38
141
212
300
300
413
4,58
Métrica 05
Melhora na performance do cliente
7
3
9
7
9
10
7
Métrica 06
Satisfação do cliente
5
3
6
9
13
5
11
Métrica 07
Alcance dos requisitos e especificações do cliente
3
3
7
9
8
11
11
Métrica 08 Uso do produto pelo cliente 2 4 10 10 5 9 12
Métrica 09 Retorno do cliente 5 4 8 6 12 9 8
Métrica 10 Problema resolvido 2 2 7 12 13 6 10
Dimensão 3 Impacto no Time 51 84 168 220 260 174 189
3,67
Métrica 11 Satisfação do time do projeto 12 5 8 12 7 4 4
Métrica 12 Comprometimento do time do projeto 7 6 10 9 8 8 4
Métrica13 Moral e energia do time 8 8 12 7 10 4 3
Métrica 14 Exaustão do time do projeto 8 11 8 6 8 6 5
Métrica 15 Crescimento pessoal do time do projeto 10 9 5 11 10 3 4
Métrica 16 Retenção do time do projeto 6 3 13 10 9 4 7
Dimensão 4 Sucesso direto na organização e nos negócios 44 62 129 280 255 348 469
4,36
Métrica 17 Aumento do volume de vendas 11 1 10 7 8 5 10
Métrica 18 Aumento da lucratividade 6 2 6 11 6 9 12
Métrica 19 Retorno sobre o investimento 6 3 4 11 2 13 13
Métrica 20 Fatia de mercado 8 5 5 10 7 8 9
Métrica 21 Valor para as partes interessadas 6 3 6 12 9 8 8
Métrica 22 Melhoria organizacional 3 9 7 13 9 6 5
Métrica 23 Redução / Eliminação de custos 4 8 5 6 10 9 10
Dimensão 5 Preparar para o futuro 59 100 210 252 325 264 455
4,00
Métrica 24 Contribuição para projetos futuros 7 3 12 10 9 6 5
Métrica 25 Lançamento de novos produtos 12 5 7 7 8 9 4
Métrica 26 Obtenção de novos mercados 8 7 8 7 7 5 10
Métrica 27 Criação de novas tecnologias 8 4 12 6 6 6 10
Métrica 28 Criação de novos processos de negócio 5 7 10 9 11 1 9
Métrica29 Criação de novas capacidades gerenciais 7 7 13 7 6 6 6
Métrica 30 Contribuição social 4 9 4 9 10 6 10
Métrica 31 Sustentabilidade 8 8 4 8 8 5 11
Métrica em Projeto
Fonte: Próprio Autor
124
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
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4,36
4,00
3,67
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Dimensões de Métricas Mais Utilizadas
Figura 42 – Dimensões de Métricas mais utilizadas
Fonte: Próprio Autor
Com relação às métricas mais utilizadas em projetos, podemos observar, na
tabela 32 e figura 43, as mais utilizadas em ordem decrescente. Verificamos que as
duas métricas mais utilizadas pelas empresas respondentes, são: 02 - Custo e 01 -
Prazo, respectivamente, seguidas pelas métricas: 07- alcance dos requisitos e
especificações do cliente, 19 - retorno sobre o investimento e 10 - problema
resolvido, completando as cinco métricas mais utilizadas. Verificamos também que a
dimensão de Impacto do Time tem sido negligenciada pelas empresas ficando entre
as quatro últimas posições, sendo menos utilizadas as métricas: 11 - Satisfação do
Time do Projeto, 15 - Crescimento Pessoal do Time do Projeto, 13 – Moral e Energia
do time e 14- Exaustão do Time do projeto, respectivamente.
Com relação às métricas mais utilizadas dentro das dimensões, conforme
figura 44, podemos verificar que as mais utilizadas para a dimensão Eficiência do
Projeto são as métricas 02, 01, 04 e 03, respectivamente. O Custo do Projeto não só
é a métrica mais utilizada nesta dimensão como, também, é a mais utilizada
considerando todas as dimensões.
125
Tabela 32 – Métricas mais utilizadas em Projetos
Posição Métrica
Descrição da Métrica Dimensão
Média de
Utilização
1 Métrica 02
Custo do Projeto Eficiência do Projeto
5,17
2 Métrica 01
Prazo do projeto Eficiência do Projeto
5,08
3 Métrica 07
Alcance dos requisitos e
especificações do cliente Impacto no Cliente
4,79
4
Métrica 19
Retorno sobre o investimento Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
4,75
5 Métrica 10
Problema resolvido Impacto no Cliente
4,73
6 Métrica 08
Uso do produto pelo cliente Impacto no Cliente
4,67
7
Métrica 18
Aumento da lucratividade Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
4,62
8 Métrica 06
Satisfação do cliente Impacto no Cliente
4,56
9
Métrica 23
Redução / Eliminação de custos Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
4,48
10 Métrica 09
Retorno do cliente Impacto no Cliente
4,44
11
Métrica 21
Valor para as partes interessadas Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
4,37
12 Métrica 30
Contribuição social Preparar para o Futuro
4,35
13 Métrica 05
Melhora na performance do cliente Impacto no Cliente
4,27
14
Métrica 20
Fatia de mercado Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
4,21
15 Métrica 31
Sustentabilidade Preparar para o Futuro
4,13
16 Métrica 27
Criação de novas tecnologias Preparar para o Futuro
4,08
17
Métrica 17
Aumento do volume de vendas Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
4,06
18 Métrica 22
Melhoria organizacional Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
4,04
19 Métrica 16
Retenção do time do projeto Impacto no Time
4,02
20 Métrica 26
Obtenção de novos mercados Preparar para o Futuro
4,02
21 Métrica 28
Criação de novos processos de
negócio Preparar para o Futuro
4,02
22 Métrica 24
Contribuição para projetos futuros Preparar para o Futuro
3,94
23 Métrica 12
Comprometimento do time do
projeto Impacto no Time
3,87
24 Métrica 04
Outras eficiências Eficiência do Projeto
3,85
25 Métrica 29
Criação de novas capacidades
gerenciais Preparar para o Futuro
3,77
26 Métrica 03
Número de solicitações de
mudanças aprovadas Eficiência do Projeto
3,75
27 Métrica 25
Lançamento de novos produtos Preparar para o Futuro
3,71
28 Métrica 14
Exaustão do time do projeto Impacto no Time
3,63
29 Métrica 13
Moral e energia do time Impacto no Time
3,52
30 Métrica 15
Crescimento pessoal do time do
projeto Impacto no Time
3,52
31 Métrica 11
Satisfação do time do projeto Impacto no Time
3,48
Fonte: Próprio Autor
126
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
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3
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9
5,17
5,08
4,79
4,75
4,73
4,67
4,62
4,56
4,48
4,44
M
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o
Métricas
10 Métricas em Projetos mais Utilizadas
Figura 43 – 10 Métricas mais utilizadas em Projetos
Fonte: Próprio Autor
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1
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3
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4
5,77%
3,85%
19,23%
13,46%
3,85% 7,69%
15,38%
9,62%
9,62%
7,69%
9,62%
17,31%
9,62%
13,46%
13,46%
26,92%
26,92%
17,31%
23,08%
15,38%
17,31%
15,38%
7,69%
5,77%
26,92%
34,62%
11,54% 11,54%
Adoção das Métricas da Dimensão Eficiência
1 2 3 4 5 6 7
Figura 44 – Adoção das Métricas da Dimensão Eficiência
Fonte: Próprio Autor
127
Dentro da dimensão de Impacto no Cliente/Usuário, podemos verificar a maior
utilização das métricas, 07, 10, 08, 06, 09 e 05, respectivamente, conforme figura 45.
A métrica alcance dos requisitos e especificações do cliente é a mais utilizada desta
dimensão e a terceira mais utilizada em geral.
Figura 45 – Adoção das Métricas da Dimensão Impacto no Cliente
Fonte: Próprio Autor
Dentro da dimensão de Impacto no Time, podemos verificar a maior utilização
das métricas 16, 12, 14, 13, 15 e 11, respectivamente, conforme figura 46. Dentro
desta dimensão, a retenção do time no projeto é a métrica mais utilizada, mesmo
assim é apenas a décima-nona mais usada na análise geral, mostrando mais uma
vez que esta dimensão está sendo bem negligenciada pelas empresas.
128
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1
1
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6
23,08%
13,46%
15,38% 15,38%
19,23%
11,54%
9,62%
11,54%
15,38%
21,15%
17,31%
5,77%
15,38%
19,23%
23,08%
15,38%
9,62%
25,00%
23,08%
17,31%
13,46%
11,54%
21,15%
19,23%
13,46%
15,38%
19,23%
15,38%
19,23%
17,31%
7,69%
15,38%
7,69%
11,54%
5,77%
7,69%
7,69% 7,69%
5,77%
9,62%
7,69%
13,46%
Adoção das Métricas da Dimensão Impacto no Time
1 2 3 4 5 6 7
Figura 46 – Adoção das Métricas da Dimensão Impacto no Time
Fonte: Próprio Autor
Dentro da dimensão Sucesso Direto na Organização e nos Negócios,
podemos verificar a maior utilização das métricas 19, 18, 23, 21, 20, 17 e 22,
respectivamente, conforme figura 47. Dentro desta dimensão, o retorno sobre o
investimento é a métrica mais utilizada.
M
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1
7
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8
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2
3
21,15%
11,54% 11,54%
15,38%
11,54%
5,77%
11,54%
1,92%
3,85%
5,77%
9,62%
5,77% 17,31% 5,77%
19,23%
11,54% 7,69%
9,62%
11,54%
13,46%
11,54%
13,46%
21,15%
21,15%
19,23%
23,08%
25,00%
23,08%
15,38%
11,54%
3,85%
13,46% 17,31%
17,31%
17,31%
9,62%
17,31%
25,00%
15,38%
15,38%
11,54%
15,38%
19,23%
23,08%
25,00%
17,31%
15,38%
9,62%
15,38%
Adoção das Métricas da Dimensão Sucesso Direto na organização e nos negócios
1 2 3 4 5 6 7
Figura 47 – Adoção das Métricas da Dimensão Sucesso Direto na Organização e nos Negócios
Fonte: Próprio Autor
129
Dentro da dimensão de Preparar para o Futuro, podemos verificar a maior
utilização das métricas 30, 31, 27, 26, 28, 24, 29 e 25, respectivamente, conforme
figura 48. Dentro desta dimensão, a contribuição social e a sustentabilidade são as
métricas mais utilizadas pelas empresas.
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4
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5
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3
1
13,46%
23,08%
15,38% 15,38%
9,62%
13,46%
7,69%
15,38%
5,77%
9,62%
13,46%
7,69%
13,46%
13,46%
17,31%
15,38%
23,08%
13,46%
15,38%
23,08%
19,23%
25,00%
7,69%
7,69%
19,23%
13,46%
13,46%
11,54%
17,31%
13,46%
17,31%
15,38%
17,31%
15,38%
13,46%
11,54%
21,15%
11,54%
19,23%
15,38%
11,54%
17,31%
9,62%
11,54%
1,92%
11,54%
11,54%
9,62%
9,62%
7,69%
19,23% 19,23%
17,31%
11,54%
19,23%
21,15%
Adoção das Métricas da Dimensão Preparar para o futuro
1 2 3 4 5 6 7
Figura 48 – Adoção das Métricas da Dimensão Preparar para o Futuro
Fonte: Próprio Autor
Com relação às dimensões de métricas mais importantes, podemos observar,
conforme figura 49, uma boa importância atribuída a todas as dimensões de
métricas pelas empresas. De acordo com a média de importância de cada
dimensão, podemos notar que a dimensão mais importante é a de Impacto no
Cliente, com média de importância de 6,18, seguida das dimensões Eficiência
(5,90), Sucesso Direto da Organização e nos Negócios (5,70), Impacto no Time
(5,62) e Preparar para o Futuro (5,30).
Podemos observar, na tabela 34 e figura 50, as métricas consideradas mais
importantes em ordem decrescente. Observamos que as duas métricas
consideradas mais importantes são: 02 - custo e 01 - prazo, da dimensão de
130
Eficiência do Projeto, ficando com as duas primeiras posições em importância e
utilização. Em seguida, aparecem várias métricas da dimensão de Impacto no
Cliente, as métricas: 06 – Satisfação do Cliente; 07 – Alcance dos requisitos e
especificações do cliente; e 10 – problema resolvido, completando as cinco métricas
consideradas mais importantes pelas empresas respondentes.
Se olharmos a última coluna da tabela 34, ranking de utilização, podemos
observar que as dez métricas consideradas mais importantes, são também as dez
mais utilizadas, só alterando a ordem de algumas, o que mostra uma coerência de
importância e utilização pelas empresas respondentes.
Tabela 33 – Importância das Métricas em Projetos
1 2 3 4 5 6 7
Média de
Importância
Dimensão 1
Eficiência
5
6
30
60
150
228
749
5,90
Métrica 01
Prazo do projeto
0
0
1
1
5
9
36
Métrica 02
Custo do Projeto
0
0
1
0
4
9
38
Métrica 03
Número de solicitações de mudanças aprovadas
1
1
3
5
9
11
22
Métrica 04
Outras eficiências
4
2
5
9
12
9
11
Dimensão 2
Impacto no Cliente
1
6
48
68
185
408
1211
6,18
Métrica 05
Melhora na performance do cliente
0
0
4
5
11
6
26
Métrica 06
Satisfação do cliente
0
3
3
2
2
10
35
Métrica 07
Alcance dos requisitos e especificações do cliente
0
0
2
2
4
13
31
Métrica 08 Uso do produto pelo cliente 0 0 2 4 6 16 24
Métrica 09 Retorno do cliente 1 0 4 0 9 9 29
Métrica 10 Problema resolvido 0 0 1 4 5 14 28
Dimensão 3 Impacto no Time 4 30 78 72 210 534 826
5,62
Métrica 11 Satisfação do time do projeto 0 2 5 2 8 16 19
Métrica 12 Comprometimento do time do projeto 0 1 5 1 9 11 25
Métrica13 Moral e energia do time 1 2 3 3 5 16 22
Métrica 14 Exaustão do time do projeto 1 3 3 9 6 17 13
Métrica 15 Crescimento pessoal do time do projeto 1 3 5 2 7 11 23
Métrica 16 Retenção do time do projeto 1 4 5 1 7 18 16
Dimensão 4 Sucesso direto na organização e nos negócios 18 14 42 124 235 528 1113
5,70
Métrica 17 Aumento do volume de vendas 5 2 2 6 7 10 20
Métrica 18 Aumento da lucratividade 2 2 0 4 6 9 29
Métrica 19 Retorno sobre o investimento 3 0 2 1 4 15 27
Métrica 20 Fatia de mercado 5 1 3 4 7 13 19
Métrica 21 Valor para as partes interessadas 2 1 1 6 10 16 16
Métrica 22 Melhoria organizacional 0 0 3 7 9 14 19
Métrica 23 Redução / Eliminação de custos 1 1 3 3 4 11 29
Dimensão 5 Preparar para o futuro 31 28 102 140 315 516 1071
5,30
Métrica 24 Contribuição para projetos futuros 1 0 4 5 8 13 21
Métrica 25 Lançamento de novos produtos 6 0 2 6 13 10 15
Métrica 26 Obtenção de novos mercados 4 1 5 3 9 12 18
Métrica 27 Criação de novas tecnologias 8 5 12 5 6 6 10
Métrica 28 Criação de novos processos de negócio 2 2 2 6 10 13 17
Métrica29 Criação de novas capacidades gerenciais 2 0 6 4 2 11 27
Métrica 30 Contribuição social 3 3 2 5 10 8 21
Métrica 31 Sustentabilidade 5 3 1 1 5 13 24
Métrica em Projeto
Fonte: Próprio Autor
131
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
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6,18
5,90
5,70
5,62
5,30
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a
Dimensões de Métricas Mais Importantes
Figura 49 – Dimensões de Métricas mais importantes
Fonte: Próprio Autor
Tabela 34 – Métricas mais importantes em Projetos
Posição Métrica
Descrição da Métrica Dimensão
Média de
Importância
Ranking de
Utilização
1 Métrica 02
Custo do Projeto Eficiência do Projeto
6,60 1a.
2 Métrica 01
Prazo do projeto Eficiência do Projeto
6,50 2a.
3 Métrica 06
Satisfação do cliente Impacto no Cliente
6,15 8a.
4 Métrica 07
Alcance dos requisitos e
especificações do cliente Impacto no Cliente
6,33 3a.
5 Métrica 10
Problema resolvido Impacto no Cliente
6,23 5a.
6 Métrica 08
Uso do produto pelo cliente Impacto no Cliente
6,08 6a.
7 Métrica 09
Retorno do cliente Impacto no Cliente
6,06 10a.
8
Métrica 23
Redução / Eliminação de custos Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
6,02 9a.
9
Métrica 19
Retorno sobre o investimento Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
6,00 4a.
10
Métrica 18
Aumento da lucratividade Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
5,94 7a.
11 Métrica 12
Comprometimento do time do
projeto Impacto no Time
5,90 23a.
12 Métrica 05
Melhora na performance do cliente Impacto no Cliente
5,87 13a.
13 Métrica 13
Moral e energia do time Impacto no Time
5,79 29a.
14 Métrica 29
Criação de novas capacidades
gerenciais Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
5,79 25a.
15 Métrica 22
Melhoria organizacional Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
5,75 18a.
16 Métrica 24
Contribuição para projetos futuros Preparar para o Futuro
5,73 22a.
17 Métrica 03
Número de solicitações de
mudanças aprovadas Eficiência do Projeto
5,71 26a.
18 Métrica 11
Satisfação do time do projeto Impacto no Time
5,69 31a.
19 Métrica 15
Crescimento pessoal do time do
projeto Impacto no Time
5,62 30a.
20
Métrica 21
Valor para as partes interessadas Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
5,56 11a.
21 Métrica 31
Sustentabilidade Preparar para o Futuro
5,56 15a.
22 Métrica 16
Retenção do time do projeto Impacto no Time
5,44 19a.
23 Métrica 28
Criação de novos processos de
negócio Preparar para o Futuro
5,44 21a.
24 Métrica 30
Contribuição social Preparar para o Futuro
5,38 12a.
25
Métrica 20
Fatia de mercado Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
5,35 14a.
26 Métrica 26
Obtenção de novos mercados Preparar para o Futuro
5,31 20a.
27 Métrica 14
Exaustão do time do projeto Impacto no Time
5,29 28a.
28
Métrica 17
Aumento do volume de vendas Sucesso Direto da Organização e nos Negócios
5,27 17a.
29 Métrica 25
Lançamento de novos produtos Impacto no Time
5,12 27a.
30 Métrica 04
Outras eficiências Eficiência do Projeto
4,81 24a.
31 Métrica 27
Criação de novas tecnologias Preparar para o Futuro
4,04 16a.
Fonte: Próprio Autor
132
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
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1
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8
6,60
6,50
6,15
6,33
6,23
6,08
6,06
6,02
6,00
5,94
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c
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Métricas
10 Métricas em Projetos mais importantes
Figura 50 – 10 Métricas mais importantes em Projetos
Fonte: Próprio Autor
Com relação às métricas mais importantes dentro das dimensões, conforme
figura 51, podemos verificar que as mais importantes para a dimensão de Eficiência
do Projeto são as métricas 02, 01, 03 e 04, respectivamente. Custo e Prazo do
Projeto são as métricas mais importantes e as mais utilizadas dentre todas as
dimensões.
Figura 51 – Importância das Métricas da Dimensão Eficiência
Fonte: Próprio Autor
133
Dentro da dimensão de Impacto no Cliente/Usuário, podemos verificar a maior
importância das métricas 06, 07, 10, 08, 09 e 05, respectivamente, conforme figura
52. A métrica satisfação do cliente é a mais importante desta dimensão, a terceira
mais importante considerando todas as dimensões e a oitava mais utilizada no
ranking geral.
Figura 52 – Importância das Métricas da Dimensão Impacto no Cliente
Fonte: Próprio Autor
Dentro da dimensão de Impacto no Time, podemos verificar a maior
importância das métricas 12, 13, 11, 15, 16 e 14, respectivamente, conforme figura
53. Dentro desta dimensão, o comprometimento do time do projeto é a métrica
considerada mais importante, sendo a décima-primeira mais importante no ranking
geral. Entretanto, esta métrica é apenas a vigésima-terceira mais utilizada nas
empresas, mostrando, mais uma vez, que esta dimensão está sendo bastante
negligenciada, apesar das empresas reconhecerem sua importância.
134
Figura 53 – Importância das Métricas da Dimensão Impacto no Time
Fonte: Próprio Autor
Dentro da dimensão de Sucesso Direto na Organização e nos Negócios,
podemos verificar a maior importância das métricas 23, 19, 18, 22, 21, 20 e 17,
respectivamente, conforme figura 54. A métrica redução / eliminação dos custos é
considerada a mais importante desta dimensão, a oitava mais importante
considerando todas as dimensões e a nona mais utilizada no ranking geral.
Figura 54 – Importância das Métricas da Dimensão Sucesso Direto na Organização e nos
Negócios
Fonte: Próprio Autor
135
Dentro da dimensão de Preparar para o Futuro, podemos verificar a maior
importância das métricas 29, 24, 31, 28, 30, 26, 25 e 27, respectivamente, conforme
figura 55. A métrica criação de novas capacidades gerenciais é considerada a mais
importante desta dimensão, a décima–quarta considerando todas as dimensões e a
vigésima-quinta mais utilizada no ranking geral.
Figura 55 – Importância das Métricas da Dimensão Preparar para o Futuro
Fonte: Próprio Autor
4.2 ANÁLISE DA ASSOCIAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA
Nesta parte do trabalho foi feita a análise de correspondência entre a primeira
parte do questionário e as outras três, visando a estudar a relação entre variáveis
qualitativas, permitindo a visualização das associações entre as características da
organização e do respondente com as definições de sucesso, o alinhamento do
gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e as métricas em projetos.
136
4.2.1 Análise por tipo de atividade
Com relação ao sucesso dos projetos para o tipo de atividade comércio,
conforme figuras 56 e 57, podemos observar que a medidas de sucesso com maior
utilização pertence à dimensão de Impacto no Cliente/Usuário, assim como, as
medidas consideradas mais importantes pertencem às dimensões de Impacto no
Cliente/Usuário, Impacto no Time e Sucesso Direto da Organização e nos Negócios.
A medida de sucesso mais utilizada é a 09 – O cliente voltará para futuros
trabalhos/compras, e, a mais importante é a 07 – O produto alcançou os requisitos
do cliente.
Figura 56 – Medidas mais utilizadas no Tipo de Atividade Comércio
Fonte: Próprio Autor
Figura 57 – Medidas mais importantes no Tipo de Atividade Comércio
Fonte: Próprio Autor
137
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para o tipo de atividade comércio, conforme figuras 58 e 59,
podemos observar uma utilização média da maioria das práticas, assim como, uma
alta importância dada a todas. A prática mais utilizada é a 05 – Existência de um
processo de avaliação dos projetos a serem implementados, e, a mais importante é
a 11- Existência de um processo de verificação de desempenho do portfólio.
Figura 58 – Práticas mais utilizadas no Tipo de Atividade Comércio
Fonte: Próprio Autor
Figura 59 – Práticas mais importantes no Tipo de Atividade Comércio
Fonte: Próprio Autor
138
Para o tipo de atividade comércio, conforme figuras 60 e 61, podemos
observar que a métrica com maior grau de utilização pertence à dimensão de
Eficiência, assim como, a métrica considerada a mais importante faz parte da
dimensão de Impacto no Time. A métrica mais utilizada é a 02 – Custo do projeto, e,
a mais importante é a 15 – Crescimento pessoal do time do projeto.
Figura 60 – Medidas mais utilizadas no Tipo de Atividade Comércio
Fonte: Próprio Autor
Figura 61 – Métricas mais importantes no Tipo de Atividade Comércio
Fonte: Próprio Autor
139
Para o tipo de atividade governo, conforme figuras 62 e 63, podemos
observar que a medida de sucesso mais utilizada pertence à dimensão de Preparar
para o Futuro, assim como, a medida de sucesso com maior grau de importância faz
parte da dimensão de Impacto no Time. A medida de sucesso mais utilizada é a 22 –
O resultado do projeto contribuirá para novos projetos, e, a mais importante é a 11 –
O time do projeto está altamente comprometido com o trabalho.
Figura 62 – Medidas mais utilizadas no Tipo de Atividade Governo
Fonte: Próprio Autor
Figura 63 – Medidas mais importantes no Tipo de Atividade Governo
Fonte: Próprio Autor
140
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para o tipo de atividade governo, conforme figuras 64 e 65,
podemos observar uma utilização média na maioria das práticas, assim como, uma
alta importância dada às mesmas. As práticas 10 e 01 tiveram os maiores índices de
utilização e importância. A prática considerada mais utilizada e, também, a mais
importante é a 10 – Existência de um processo de autorização formal dos projetos.
Figura 64 – Práticas mais utilizadas no Tipo de Atividade Governo
Fonte: Próprio Autor
Figura 65 – Práticas mais importantes no Tipo de Atividade Governo
Fonte: Próprio Autor
141
Para o tipo de Atividade Governo, conforme figuras 66 e 67, podemos
observar que a métrica de maior utilização pertence à dimensão de Preparar para o
Futuro, assim como, a métrica considerada a mais importante faz parte da dimensão
de Eficiência. A métrica mais utilizada é a 30 – Contribuição Social, e, a mais
importante é a 01 – Prazo do Projeto. Outra informação interessante é a confirmação
da contribuição social como a métrica mais utilizada para o governo.
Figura 66 – Métricas mais utilizadas no Tipo de Atividade Governo
Fonte: Próprio Autor
Figura 67 – Métricas mais importantes no Tipo de Atividade Governo
Fonte: Próprio Autor
142
Para o tipo de atividade indústria, conforme figuras 68 e 69, podemos
observar que a medida de sucesso mais utilizada pertence à dimensão de Sucesso
Direto da Organização e nos Negócios, assim como, a medida com o maior grau de
importância faz parte da dimensão do Impacto no Cliente/Usuário. Neste tipo de
atividade, todas as medidas com alto grau de utilização também possuem alto grau
de importância. A métrica mais utilizada é a 16 – O projeto foi um sucesso de
negócio em termos financeiros e a mais importante é a 09 – O cliente voltará para
futuros trabalhos/compras.
Figura 68 – Medidas mais utilizadas no Tipo de Atividade Indústria
Fonte: Próprio Autor
Figura 69 – Medidas mais importantes no Tipo de Atividade Indústria
Fonte: Próprio Autor
143
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para o tipo de atividade indústria, conforme figuras 70 e 71,
podemos observar uma utilização média na maioria das práticas, assim como, uma
alta importância dada a todas. Além disso, podemos analisar que existe um equilíbrio
entre as práticas mais utilizadas e as mais importantes. A prática mais utilizada e,
também, a considerada a mais importante é a 01 – Existência de um processo de
planejamento de estratégico.
Figura 70 – Práticas mais utilizadas no Tipo de Atividade Indústria
Fonte: Próprio Autor
Figura 71 – Práticas mais importantes no Tipo de Atividade Indústria
Fonte: Próprio Autor
144
Para o tipo de atividade indústria, conforme figuras 72 e 73, podemos
observar que a métrica de maior utilização pertence à dimensão de Sucesso Direto
na Organização e nos Negócios, assim como, a métrica com o maior grau de
importância faz parte da dimensão de Impacto no Cliente. A métrica mais utilizada é
a 19 – Retorno sobre o Investimento, e, a mais importante é a 07 – Alcance dos
requisitos e especificações do cliente.
Figura 72– Métricas mais utilizadas no Tipo de Atividade Indústria
Fonte: Próprio Autor
Figura 73 – Métricas mais importantes no Tipo de Atividade Indústria
Fonte: Próprio Autor
145
Para o tipo de atividade serviços, conforme figuras 74 e 75, podemos
observar que a medida de sucesso mais utilizada pertence à dimensão de Sucesso
Direto da Organização e nos Negócios, e a dimensão considerada a mais importante
faz parte da dimensão de Impacto no Cliente/Usuário. Além disto, verificamos que
as medidas com maiores graus de utilização também fazem parte destas duas
dimensões, e, quando falamos de importância, além destas, surge um forte
reconhecimento da dimensão de Eficiência do Projeto, principalmente das medidas
de prazo e custos. A medida de sucesso mais utilizada é a 18 – O projeto teve um
retorno de investimento positivo e a mais importante é a 06 – O cliente ficou
satisfeito.
Figura 74 – Medidas mais utilizadas no Tipo de Atividade Serviços
Fonte: Próprio Autor
Figura 75 – Medidas mais importantes no Tipo de Atividade Serviços
Fonte: Próprio Autor
146
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para o tipo de atividade serviços, conforme figuras 76 e 77,
podemos observar uma utilização média na maioria das práticas, assim como, uma
alta importância dada a todas. A prática mais utilizada é a 10 – Existência de um
processo de autorização formal dos projetos, e, a mais importante é a 01- Existência
de processo de planejamento estratégico.
Figura 76 – Práticas mais utilizadas no Tipo de Atividade Serviços
Fonte: Próprio Autor
Figura 77 – Práticas mais importantes no Tipo de Atividade Serviços
Fonte: Próprio Autor
147
Para o tipo de atividade Serviços, conforme figuras 78 e 79, podemos
observar que as métricas com maiores graus de utilização e de importância são
dadas às dimensões de Eficiência e Impacto no Cliente. Além disso, as métricas
mais utilizadas também foram consideradas de grande importância. A métrica mais
utilizada e, também, a mais importante é a 02 – Custo do projeto.
Figura 78– Métricas mais utilizadas no Tipo de Atividade Serviços
Fonte: Próprio Autor
Figura 79 – Métricas mais importantes no Tipo de Atividade Serviços
Fonte: Próprio Autor
148
4.2.2 Análise por tempo de experiência do gerente de projeto
Para o gerente de projeto com menos de 3 anos de experiência, conforme
figuras 80 e 81, podemos observar que a medida de sucesso mais utilizada, e a
mais importante, pertence à dimensão de Impacto no Cliente/Usuário. Além disto,
verificamos que todas as medidas de sucesso com alto grau de utilização também
têm alto grau de importância. A medida de sucesso mais utilizada é a 09 – O cliente
voltará para futuros trabalhos/compras, e, a mais importante é a 06 – O cliente ficou
satisfeito.
Figura 80 – Medidas mais utilizadas para o gerente com experiência de menos de 3 anos
Fonte: Próprio Autor
149
Figura 81 – Medidas mais importantes para o gerente com experiência de menos de 3 anos
Fonte: Próprio Autor
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos,
podemos observar que para o gerente com experiência de menos de 3 anos temos
uma alta utilização na prática 10, assim como, um alta importância dada a todas as
práticas, conforme figuras 82 e 83. A prática considerada mais utilizada é a 10 –
Existência de um processo de autorização formal do projeto, e, a mais importante é
a 01 – Existência de um processo de planejamento estratégico.
Figura 82 – Práticas mais utilizadas para o gerente com experiência de menos de 3 anos
Fonte: Próprio Autor
150
Figura 83 – Práticas mais importantes para o gerente com experiência de menos de 3 anos
Fonte: Próprio Autor
Para o gerente de projeto com menos de 3 anos de experiência, conforme
figuras 84 e 85, podemos observar que a métrica mais utilizada pertence à dimensão
de Eficiência, assim como, a métrica considerada a mais importante faz parte da
dimensão de Impacto no Cliente. A métrica mais utilizada é a 02 – Custo do projeto,
e, a mais importante é a 06 – satisfação do cliente.
Figura 84 – Métricas mais utilizadas para o gerente com experiência de menos de 3 anos
Fonte: Próprio Autor
151
Figura 85 – Métricas mais importantes para o gerente com experiência de menos de 3 anos
Fonte: Próprio Autor
Para o gerente de projeto com 3 a 5 anos de experiência, conforme figuras 86
e 87, podemos observar que as medidas de sucesso mais utilizadas pertencem à
dimensão de Sucesso Direto da Organização e nos Negócios, assim como, as
dimensões consideradas mais importantes fazem parte da dimensão de Impacto no
Cliente/Usuário e Sucesso Direto da Organização e nos Negócios. Além disto,
verificamos que surgem medidas da dimensão de Preparar para o Futuro com alto o
grau de utilização e importância.
A métrica mais utilizada é a 16 – O projeto foi um sucesso de negócio em
termos financeiros, e, a mais importante é a 06 – O Cliente ficou satisfeito.
152
Figura 86 – Medidas mais utilizadas para o gerente com experiência de 3 a 5 anos
Fonte: Próprio Autor
Figura 87 – Medidas mais importantes para o gerente com experiência de 3 a 5 anos
Fonte: Próprio Autor
153
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa, conforme figuras 88 e 89, podemos observar que para o
gerente com 3 a 5 anos de experiência há uma alta utilização das práticas 01, 02,
03, 04 e 10, assim como, uma alta importância dada a todas as práticas. A prática
mais utilizada e, também, considerada a mais importante é a 01 – Existência de um
processo de planejamento estratégico.
Figura 88 – Práticas mais utilizadas para o gerente com experiência de 3 a 5 anos
Fonte: Próprio Autor
Figura 89 – Práticas mais importantes para o gerente com experiência de 3 a 5 anos
Fonte: Próprio Autor
154
Para o gerente de projeto com 3 a 5 anos de experiência, conforme figuras 90
e 91, podemos observar que as métricas de maior utilização pertencem à dimensão
de Sucesso Direto na Organização e nos Negócios, assim como, a métrica
considerada a mais importante faz parte da dimensão de Impacto no Cliente. Além
disto, verificamos que também aparecem métricas de outras dimensões com alto
grau de utilização e importância.
A métrica mais utilizada é a 18 – Aumento da lucratividade, e, a mais
importante é a 10 – Problema resolvido.
Figura 90 – Métricas mais utilizadas para o gerente com experiência de 3 a 5 anos
Fonte: Próprio Autor
155
Figura 91 – Métricas mais importantes para o gerente com experiência de 3 a 5 anos
Fonte: Próprio Autor
Para o gerente de projeto com 6 a 10 anos de experiência, conforme figuras
92 e 93, podemos observar que a medida de sucesso mais utilizada pertence à
dimensão de Sucesso Direto da Organização e nos Negócios, assim como, a
medida considerada mais importante faz parte da dimensão de Eficiência do Projeto.
Surgem também medidas de outras dimensões com alto grau de importância, mas
este perfil foca basicamente nas duas dimensões acima citadas.
A medida de sucesso mais utilizada é a 16 – O projeto foi um sucesso de
negócio em termos financeiros e a mais importante é a 01 – O projeto foi completado
no prazo ou antes.
156
Figura 92 – Medidas mais utilizadas para o gerente com experiência de 6 a 10 anos
Fonte: Próprio Autor
Figura 93 – Medidas mais importantes para o gerente com experiência de 6 a 10 anos
Fonte: Próprio Autor
157
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa, conforme figuras 94 e 95, podemos observar que para o
gerente com 6 a 10 anos de experiência há uma alta utilização das práticas 10 e 01,
assim como, uma alta importância dada a todas as práticas.
As práticas 10 – Existência de um processo de autorização formal dos
projetos e a 01 – Existência de um processo de planejamento estratégico são as que
possuem o maior grau de utilização e, também, consideradas entre as mais
importantes.
Figura 94 – Práticas mais utilizadas para o gerente com experiência de 6 a 10 anos
Fonte: Próprio Autor
Figura 95 – Práticas mais importantes para o gerente com experiência de 6 a 10 anos
Fonte: Próprio Autor
158
Para o gerente de projeto com 6 a 10 anos de experiência, conforme figuras
96 e 97, podemos observar que as métricas com alto grau de utilização pertencem à
dimensão de Eficiência. Com relação à importância, além das métricas pertencentes
à dimensão de Eficiência, aparecem métricas de outras dimensões consideradas
importantes. A métrica mais utilizada é a 01 – Prazo do projeto, e, a mais importante
é a 02 – Custo do projeto.
Figura 96 – Métricas mais utilizadas para o gerente com experiência de 6 a 10 anos
Fonte: Próprio Autor
Figura 97 – Métricas mais importantes para o gerente com experiência de 6 a 10 anos
Fonte: Próprio Autor
159
Para o gerente de projeto com 11 a 15 anos de experiência, conforme figuras
98 e 99, podemos observar que a medida de sucesso mais utilizada pertence à
dimensão Preparar para o Futuro, assim como, a medida considerada mais
importante faz parte da dimensão de Eficiência do Projeto. Também podemos
verificar que surgiram medidas de outras dimensões com alto grau de utilização e
importância.
A medida de sucesso mais utilizada é a 22 – O resultado do projeto
contribuirá para novos projetos, e, a mais importante é a 01 – O projeto foi
completado no prazo ou antes.
Figura 98 – Medidas mais utilizadas para o gerente com experiência de 11 a 15 anos
Fonte: Próprio Autor
160
Figura 99 – Medidas mais importantes para o gerente com experiência de 11 a 15 anos
Fonte: Próprio Autor
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa, para o gerente com 11 a 15 anos de experiência, conforme
figuras 100 e 101, podemos observar uma alta importância dada a todas as práticas,
assim como, uma baixa utilização na maioria delas. Somente as práticas 10, 02, 03
e 01 foram consideradas com grau de utilização entre alto e médio.
A prática mais utilizada é a 10 – Existência de um processo de autorização
formal dos projetos, e, a mais importante é a 01 – Existência de um processo de
planejamento estratégico.
161
Figura 100 – Práticas mais utilizadas para o gerente com experiência de 11 a 15 anos
Fonte: Próprio Autor
Figura 101 – Práticas mais importantes para o gerente com experiência de 11 a 15 anos
Fonte: Próprio Autor
Para o gerente de projeto com 11 a 15 anos de experiência, conforme figuras
102 e 103, podemos observar que as métricas com alto grau de utilização
162
pertencem às dimensões de Eficiência e Impacto no Cliente, assim como, todas as
métricas foram consideradas com alto grau de importância. Com isso, aparecem
métricas de outras dimensões consideradas de grande importância.
A métrica mais utilizada e, também, a considerada mais importante é a 01 –
prazo do projeto.
Figura 102 – Métricas mais utilizadas para o gerente com experiência de 11 a 15 anos
Fonte: Próprio Autor
Figura 103 – Métricas mais importantes para o gerente com experiência de 11 a 15 anos
Fonte: Próprio Autor
163
Para o gerente de projeto com mais de 15 anos de experiência, conforme
figuras 104 e 105, podemos observar que a medida de sucesso com maior utilização
e a considerada mais importante pertence à dimensão de Sucesso Direto na
Organização e nos Negócios. Além desta, surgem medidas de outras dimensões
com alto grau de utilização e importância.
A medida de sucesso mais utilizada e, também, considerada a mais
importante é a 18 – O projeto teve um retorno sobre o investimento positivo.
Figura 104 – Medidas mais utilizadas para o gerente com experiência acima 15 anos
Fonte: Próprio Autor
164
Figura 105 – Medidas mais importantes para o gerente com experiência acima 15 anos
Fonte: Próprio Autor
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para o gerente com mais de 15 anos de experiência,
conforme figuras 106 e 107, podemos observar que há um alto grau de utilização e
importância atribuída a todas as práticas. As práticas 10, 09, 05, 06 e 07 são as que
possuem maior grau de utilização, assim como, as práticas 12, 10, 09 e 11 são as
que foram consideradas as mais importantes.
A prática mais utilizada é a 10 – Existência de um processo de autorização
formal dos projetos, e, a mais importante é a 12 – Existência de um processo de
monitoramento para verificar se o projeto continua alinhado à estratégia da empresa.
165
Figura 106 – Práticas mais utilizadas para o gerente com experiência acima 15 anos
Fonte: Próprio Autor
Figura 107 – Práticas mais importantes para o gerente com experiência acima 15 anos
Fonte: Próprio Autor
166
Para o gerente de projeto com mais de 15 anos de experiência, conforme
figuras 108 e 109, podemos observar que as métricas com maior utilização
pertencem à dimensão Eficiência e Impacto no Cliente, assim como, as métricas
com maior grau de importância fazem parte da dimensão Eficiência. Além disso,
aparecem métricas de outras dimensões com alto grau de utilização e consideradas
importantes. A métrica mais utilizada é a 02 – Custo do projeto, e, a mais importante
é a 01 – prazo do projeto.
Figura 108 – Métricas mais utilizadas para o gerente com experiência acima de 15 anos
Fonte: Próprio Autor
167
Figura 109 – Métricas mais importantes para o gerente com experiência acima de 15 anos
Fonte: Próprio Autor
4.2.3 Análise por função/cargo do respondente
Para a função/cargo de Presidente da Empresa, conforme figuras 110 e 111,
podemos observar que as medidas de sucesso mais utilizadas pertencem à
dimensão de Impacto no Cliente/Usuário, assim como, as medidas de sucesso
consideradas mais importantes fazem parte da dimensão Eficiência do Projeto,
Impacto no Cliente/Usuário e Sucesso Direto da Organização e nos Negócios. Todas
as medidas de sucesso obtiveram utilização e importância alta, logo, surgiram
medidas de outras dimensões com alto grau de utilização e importância.
A medida de sucesso mais utilizada é a 07 – O produto alcançou os requisitos
do cliente, e, a mais importante é a 01 – O projeto foi completado no prazo ou antes.
168
Figura 110 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Presidente da Empresa
Fonte: Próprio Autor
Figura 111 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Presidente da Empresa
Fonte: Próprio Autor
169
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para a função/cargo de Presidente da Empresa, conforme
figuras 112 e 113, podemos observar uma alta utilização das práticas 03, 04, 05 e
09, uma média utilização das demais, assim como, uma alta importância dada a
todas as práticas. A prática mais utilizada é a 03 – Existência de um processo de
identificação de todos os projetos a serem implementados, e, a mais importante é a
01 – Existência de um processo de planejamento estratégico.
Figura 112 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Presidente da Empresa
Fonte: Próprio Autor
Figura 113 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Presidente da Empresa
Fonte: Próprio Autor
170
Para a função/cargo de Presidente da Empresa, conforme figuras 114 e 115,
podemos observar que a maioria das métricas com maiores graus de utilização e de
importância pertencem às dimensões Eficiência e Impacto no Cliente. Apesar disto,
surgem outras métricas de dimensões diferentes com alta utilização e importância. A
métrica mais utilizada é a 04 – Outras eficiências, e, a mais importante é a 01 –
Prazo do projeto.
Figura 114 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Presidente da Empresa
Fonte: Próprio Autor
Figura 115 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Presidente da Empresa
Fonte: Próprio Autor
171
Para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Projeto, conforme figuras 116 e
117, podemos observar que a medida de sucesso mais utilizada pertence à
dimensão de Sucesso Direto na Organização e nos Negócios, assim como, a
medida de sucesso considerada mais importante faz parte da dimensão de Impacto
no Cliente/Usuário. Além disso, surgiram outras dimensões com alto grau de
utilização e consideradas de grande importância.
A medida de sucesso mais utilizada é a 16 – O projeto foi um sucesso em
termos financeiros, e, a mais importante é a 06 – o cliente ficou satisfeito. Surgem
também medidas das outras dimensões.
Figura 116 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Projeto
Fonte: Próprio Autor
172
Figura 117 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Projeto
Fonte: Próprio Autor
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa, conforme figuras 118 e 119, podemos observar para a
função/cargo de Gerente ou Diretor de Projeto uma alta utilização das práticas 10,
01, 03, 04 e 02, uma média utilização das demais, assim como, uma alta importância
dada a todas as práticas. A prática mais utilizada é a 10 – Existência de um processo
de autorização formal dos projetos a serem implementados, e, a mais importante é a
01 – Existência de um processo de planejamento estratégico na empresa.
173
Figura 118 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Projeto
Fonte: Próprio Autor
Figura 119 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Projeto
Fonte: Próprio Autor
Para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Projeto, conforme a figuras 120
e 121, podemos observar que as métricas com maior utilização pertencem às
dimensões de Eficiência e Sucesso Direto na Organização e nos Negócios, assim
como, a métrica considerada mais importante pertence à dimensão de Eficiência.
174
Todas as métricas tiveram alto grau importância, com isso, surgem métricas de
outras dimensões consideradas de alta importância. A métrica mais utilizada e,
também, considerada a mais importante é a 01 – Prazo do projeto.
Figura 120 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Projeto
Fonte: Próprio Autor
Figura 121 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Projeto
Fonte: Próprio Autor
175
Para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Área, conforme figuras 122 e
123, podemos observar que as medidas de sucesso com maiores graus de
utilização pertencem às dimensões de Impacto no Cliente/Usuário e Sucesso Direto
da Organização e nos Negócios, assim como, as medidas consideradas mais
importantes fazem parte das dimensões de Eficiência do Projeto, Impacto no
Cliente/Usuário e Sucesso Direto da Organização e nos Negócios. Além disso, todas
as medidas de sucesso são utilizadas e consideradas importantes, com isso,
medidas de outras dimensões tiveram alto grau de utilização e importância.
A medida de sucesso mais utilizada é a 09 – O Cliente voltará para futuros
trabalhos/compras e a mais importante é a 02 – O projeto foi completado dentro ou
abaixo do orçamento.
Figura 122 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Área
Fonte: Próprio Autor
176
Figura 123 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Área
Fonte: Próprio Autor
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Área, conforme
figuras 124 e 125, podemos observar uma alta utilização e importância dada a todas
as práticas. As práticas mais utilizadas foram a 10, 05, 03, 04, 06, 07 e 09, e as
consideradas mais importantes foram 07, 10, 12, 01, 03, 06 e 09. A prática mais
utilizada é a 10 – Existência de um processo de autorização formal dos projetos a
serem implementados, e, a mais importante é a 07 – Existência de um processo de
priorização dos projetos antes da autorização para a execução.
177
Figura 124 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Área
Fonte: Próprio Autor
Figura 125 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Área
Fonte: Próprio Autor
Para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Área, conforme figuras 126 e
127, podemos observar que a métrica de maior utilização pertence à dimensão de
Sucesso Direto na Organização e nos Negócios, assim como, as métricas
178
consideradas mais importantes pertencem às dimensões Eficiência e Sucesso Direto
na Organização e nos Negócios, Além destas, aparecem métricas de outras
dimensões consideradas com alto grau de importância. A métrica mais utilizada é a
19 – Retorno sobre o investimento, e, a mais importante é a 01 – Prazo do projeto.
Figura 126 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Área
Fonte: Próprio Autor
Figura 127 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Gerente ou Diretor de Area
Fonte: Próprio Autor
179
Para a função/cargo de Coordenador ou Líder de Projeto, conforme figuras
128 e 129, podemos observar que a medida de sucesso com maior grau de
utilização pertence à dimensão de Sucesso Direto da Organização e nos Negócios,
assim como, as medidas com maior grau de importância fazem parte das dimensões
de Eficiência do Projeto e Impacto no Cliente/Usuário. Além destas, aparecem
medidas de outras dimensões com alto grau de utilização e importância. A medida
de sucesso mais utilizada é a 17 – O projeto aumentou a lucratividade da empresa,
e, a mais importante é a 01 – O projeto foi completado no prazo ou antes.
Figura 128 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Coordenador ou Líder de Projeto
Fonte: Próprio Autor
Figura 129 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Coordenador ou Líder de
Projeto
Fonte: Próprio Autor
180
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para a função/cargo de Coordenador ou Líder de Projeto,
conforme figuras 130 e 131, podemos considerar um alto grau de utilização da
prática 01, seguida das práticas 10, 02 e 12, respectivamente. Apesar da alta
importância dada a todas as práticas, no geral, o grau de utilização delas é de médio
para baixo. A prática mais utilizada e, também, a considerada mais importante é a
01 – Existência de um processo de planejamento estratégico.
Figura 130 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Coordenador ou Líder de Projeto
Fonte: Próprio Autor
Figura 131 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Coordenador ou Líder de
Projeto
Fonte: Próprio Autor
181
Para a função/cargo de Coordenador ou Líder de Projeto, conforme figura 132
e 133, podemos observar que a métrica de maior utilização pertence a dimensão
Eficiência, assim como, as métricas consideras mais importantes fazem parte das
dimensões de Eficiência e Impacto no Cliente. Além destas, aparecem medidas de
outras dimensões com alto grau de utilização e importância. A métrica mais utilizada
é a 02 – Custo do projeto, e, a mais importante é a 01 – prazo do projeto.
Figura 132 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo Coordenador ou Líder de Projeto
Fonte: Próprio Autor
Figura 133 – Métricas mais importantes para a função/cargo Coordenador ou Líder de Projeto
Fonte: Próprio Autor
182
Para a função/Cargo de Administrador, conforme figuras 134 e 135, podemos
observar que a medida de sucesso mais utilizada pertence à dimensão de Impacto
no Cliente/Usuário, assim como, as medidas consideradas mais importantes fazem
parte da dimensão de Impacto no Cliente/Usuário, Sucesso Direto da Organização e
nos Negócios Sucesso e Preparar para o Futuro. Além disso, aparecem medidas de
outras dimensões com alto grau de utilização e importância. A medida de sucesso
mais utilizada é a 08 – O cliente está usando o produto, e, a mais importante é 07 –
O produto alcançou os requisitos do cliente.
Figura 134 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Administrador
Fonte: Próprio Autor
Figura 135 – Medidas mais importantes para a função/cargo Administrador
Fonte: Próprio Autor
183
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para a função/cargo Administrador, conforme figuras 136 e
137, podemos observar uma maior utilização das práticas 01, 02, 10, 03 e 04, além
de uma alta importância dada a todas as práticas. A prática mais utilizada e,
também, a considerada mais importante é a 01 – processo de planejamento
estratégico.
Figura 136 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Administrador
Fonte: Próprio Autor
Figura 137 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Administrador
Fonte: Próprio Autor
184
Para a função/cargo de Administrador, conforme figuras 138 e 139, podemos
observar que as métricas com maior utilização pertencem às dimensões de
Eficiência, Impacto no Cliente e Preparar para o Futuro, assim como, as métricas
consideradas mais importantes fazem parte das dimensões de Eficiência, Impacto
no Cliente, Impacto no Time e Sucesso Direto na Organização e nos Negócios. A
métrica mais utilizada e, também, a considerada mais importante é a 02 – custo do
projeto.
Figura 138 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Administrador
Fonte: Próprio Autor
Figura 139 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Administrador
Fonte: Próprio Autor
185
Para a função/cargo de Analista, conforme figuras 140 e 141, podemos
observar que a medida de maior utilização, assim como, as medidas consideradas
mais importantes pertencem à dimensão de Impacto no Cliente/Usuário. Além disso,
aparecem outras dimensões com alto grau de utilização e importância. A medida de
sucesso mais utilizada e, também, considerada a mais importante é a 08 – O cliente
está usando o produto.
Figura 140 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Analista
Fonte: Próprio Autor
Figura 141 – Medidas mais importantes para a função/cargo Analista
186
Fonte: Próprio Autor
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para a função/cargo de Analista, conforme figuras 142 e 143,
podemos observar um alto grau de utilização das práticas 02, 07 e 10, assim como,
uma média e baixa utilização das demais práticas. Além disso, temos o
reconhecimento da alta importância da maioria das práticas. A prática mais utilizada
é a 02 – Existência de um processo de definição dos benefícios esperados pelos
projetos, e, a considerada mais importante é a 01 – Existência de um processo de
planejamento estratégico.
Figura 142 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Analista
Fonte: Próprio Autor
Figura 143 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Analista
187
Fonte: Próprio Autor
Para a função/cargo de Analista, conforme figuras 144 e 145, podemos
observar que as métricas com maior grau de utilização e as consideradas mais
importantes pertencem às dimensões de Eficiência e Impacto no Cliente. Além disso,
aparecem métricas de outras dimensões com alta utilização e consideradas de
grande importância. A métrica mais utilizada e, também, considerada a mais
importante é a 02 – custo do projeto. Aparecem também métricas de outras
dimensões com alta importância.
Figura 144 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Analista
Fonte: Próprio Autor
Figura 145 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Analista
188
Fonte: Próprio Autor
Para a função/cargo de Consultor, conforme figuras 146 e 147, podemos
observar que a medida de sucesso mais utilizada pertence à dimensão Eficiência do
Projeto, assim como, as medidas de sucesso consideradas mais importantes fazem
parte das dimensões de Eficiência do Projeto e Impacto no Cliente/Usuário. Além
disso, surgem medidas de outras dimensões com alto grau de utilização e
importância. A medida de sucesso mais utilizada é a 02 – O projeto foi completado
dentro ou abaixo do orçamento, e, a mais importante é a 01 – O projeto foi
completado no prazo ou antes.
Figura 146 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Consultor
Fonte: Próprio Autor
Figura 147 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Consultor
Fonte: Próprio Autor
189
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para a função/cargo de Consultor, conforme figuras 148 e
149, podemos observar uma alta utilização das práticas 10, 01, 02, 12, 03, 05 e 09,
assim como, uma média utilização das demais práticas. Além disso, temos uma alta
importância dada a todas as práticas. A prática mais utilizada e, também, a
considerada mais importante é a 10 – Existência de um processo de autorização
formal dos projetos.
Figura 148 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Consultor
Fonte: Próprio Autor
190
Figura 149 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Consultor
Fonte: Próprio Autor
Para a função/cargo de Consultor, conforme figuras 150 e151, podemos
observar que a métrica de maior utilização, assim como, as métricas consideradas
mais importantes pertencem à dimensão de Eficiência. Além disso, aparecem outras
métricas com alto grau de utilização e importância. A métrica mais utilizada e,
também, a considerada mais importante é a 01 – prazo do projeto.
Figura 150 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Consultor
Fonte: Próprio Autor
Figura 151 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Consultor
Fonte: Próprio Autor
191
Para a função/cargo de Engenheiro, conforme figuras 152 e 153, podemos
observar que as medidas de sucesso com maior utilização e considerada mais
importante pertence à dimensão Impacto no Cliente/Usuário. Todas as medidas de
sucesso tiveram de média para baixa utilização e um alto grau de importância. A
medida de sucesso mais utilizada é a 08 – O cliente está usando o produto, e, a
mais importante é a 09 – O cliente voltará para futuros trabalhos/compras.
Figura 152 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Engenheiro
Fonte: Próprio Autor
Figura 153 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Engenheiro
Fonte: Próprio Autor
192
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para a função/cargo de Engenheiro, conforme figuras 154 e
155, podemos observar que com exceção da prática 10 (Existência de um processo
de autorização formal dos projetos) que obteve um grau médio de utilização, todas
as outras tiveram uma baixa utilização. A prática mais utilizada é a 10 - Existência
de um processo de autorização formal dos projetos, e, a considerada mais
importante é a 01 – Existência de um processo de planejamento estratégico.
Figura 154 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Engenheiro
Fonte: Próprio Autor
Figura 155 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Engenheiro
Fonte: Próprio Autor
193
Para a função/cargo de Engenheiro para a função/cargo de Engenheiro,
conforme figuras 156 e 157, podemos observar que a medida de sucesso mais
utilizada pertence à dimensão Preparar para o Futuro, assim como, a métrica
considerada a mais importante faz parte da dimensão de Impacto no Cliente. Além
disso, aparecem métricas de outras dimensões consideradas de alta importância. A
métrica mais utilizada é a 30 – Contribuição social, e, a mais importante é a 06 –
Satisfação do cliente.
Figura 156 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Engenheiro
Fonte: Próprio Autor
Figura 157 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Engenheiro
Fonte: Próprio Autor
194
Para a função/cargo de Gestor de Manutenção, conforme figuras 158 e 159,
podemos observar que a medida de sucesso com maior utilização pertence à
dimensão de Impacto no Cliente/Usuário, assim como, as medidas de sucesso
consideradas mais importantes pertencem às dimensões de Eficiência do Projeto,
Impacto no Cliente/Usuário, Impacto no Time e Sucesso Direto na Organização e
nos Negócios. A medida de sucesso mais utilizada é a 08 – O cliente está usando o
produto, e, a mais importante é a 01 – O projeto foi completado no prazo ou antes.
Figura 158 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Gestor de Manutenção
Fonte: Próprio Autor
Figura 159 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Gestor de Manutenção
Fonte: Próprio Autor
195
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para a função/cargo de Gestor de Manutenção, conforme
figuras 160 e 161, podemos observar que com exceção da prática 01 que obteve
uma alta utilização, todas as demais tiveram de média para baixa utilização. Além
disso, todas as práticas foram consideradas de alta importância. A prática mais
utilizada e, também, a considerada mais importante é a 01 – Existência de um
processo de planejamento estratégico.
Figura 160 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Gestor de Manutenção
Fonte: Próprio Autor
Figura 161 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Gestor de Manutenção
Fonte: Próprio Autor
196
Para a função/cargo de Gestor de Manutenção, conforme figuras 162 e 163,
podemos observar que as métricas com maior grau de utilização pertencem às
dimensões de Eficiência, Impacto no Cliente e Preparar para o Futuro, assim como,
todas as métricas são de alto grau de importância. As métricas consideradas de alta
importância pertencem às dimensões de Eficiência, Impacto no Cliente, Impacto no
Time, e Preparar para o Futuro. A métrica mais utilizada e, também, considerada a
mais importante é a 01 – prazo do projeto.
Figura 162 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Gestor de Manutenção
Fonte: Próprio Autor
Figura 163 – Métricas mais importantes para a função/cargo Gestor de Manutenção
Fonte: Próprio Autor
197
Para a Função/Cargo de Projetista, conforme figura 164 e 165, podemos
observar que as medidas de sucesso mais utilizadas pertencem às dimensões de
Impacto no Cliente/Usuário e Preparar para o Futuro, assim como, todas foram
consideradas de alta importância. As medidas consideradas mais importantes fazem
parte das dimensões de Eficiência do Projeto, Impacto no Cliente/Usuário e Impacto
no Time. A medida de sucesso mais utilizada é a 08 – O cliente está usando o
produto, e, a mais importante é a 01 – O projeto foi completado no prazo ou antes.
Figura 164 – Medidas mais utilizadas para a função/cargo de Projetista
Fonte: Próprio Autor
Figura 165 – Medidas mais importantes para a função/cargo de Projetista
Fonte: Próprio Autor
198
Com relação às práticas para o alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa para a função/cargo Projetista, conforme figuras 166 e 167,
podemos observar uma alta utilização das práticas 08, 09, 11 e 12, assim como, uma
baixa utilização das demais práticas. Além disso, temos uma alta importância dada a
todas as práticas. A prática mais utilizada é a 08 – Existência de um processo de
balanceamento do portfólio de projetos e programas, e, a mais importante é a 01 –
Existência de um processo de planejamento estratégico.
Figura 166 – Práticas mais utilizadas para a função/cargo de Projetista
Fonte: Próprio Autor
Figura 167 – Práticas mais importantes para a função/cargo de Projetista
Fonte: Próprio Autor
199
Para a função/cargo de Projetista, conforme figuras 168 e 169, podemos
observar que as medidas de sucesso mais utilizadas pertencem às dimensões de
Eficiência, Impacto no Cliente, Impacto no Time e Preparar para o Futuro, assim
como, todas as medidas foram consideradas de alta importância. As métricas
consideradas mais importantes fazem parte das dimensões Eficiência, Impacto no
Cliente e Impacto no Time. A métrica mais utilizada e, também, considerada mais
importante é a 01 – prazo do cliente.
Figura 168 – Métricas mais utilizadas para a função/cargo de Projetista
Fonte: Próprio Autor
Figura 169 – Métricas mais importantes para a função/cargo de Projetista
Fonte: Próprio Autor
200
4.3 CONSIDERAÇÕES DA ANÁLISE DOS RESULTADOS
A análise dos resultados de forma qualitativa permitiu demonstrar evidências
referentes à definição de sucesso em projeto, ao alinhamento do gerenciamento de
projetos à estratégia da empresa e a definição de métricas.
Com relação às respostas dos questionários, não foram evidenciadas
dificuldades na resposta às perguntas do questionário. Após a aplicação dos pilotos,
foram observadas algumas dificuldades e o questionário foi ajustado, não havendo
questionamentos posteriores com relação ao questionário.
Sobre as medidas de sucesso, podemos observar uma boa utilização de
quase todas as dimensões e suas medidas por parte das empresas. Com relação à
dimensão, verificamos uma média de notas maior que a nota média dentro da escala
de 1 a 7, que seria 4, ficando abaixo desta nota somente a dimensão Impacto no
Time, que foi a de menor utilização dentro das empresas respondentes, com média
de utilização 3,90, apesar de ter recebido uma média de importância alta, 5,67.
Todas as dimensões tiveram média de importância acima da média da escala, ou
seja, todas com importância maior que quatro, sendo a considerada mais importante
a Dimensão 2 – Impacto no Cliente/Usuário, com a média 6,12, e a considerada
menos importante a de Preparar para o Futuro com a média 5,30.
Analisando as medidas de sucesso verificamos as medidas mais utilizadas e
mais importantes dentro das dimensões e em uma análise geral. As empresas
demonstraram ainda uma falta de coerência entre as medidas de sucesso
consideradas mais importantes e as mais utilizadas.
Em referência às práticas de alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa, as empresas demonstraram ainda uma baixa utilização
destas práticas, ficando a maior média de utilização para a prática 10 – processo de
autorização formal do projeto, com média de 5,23. Todas as outras práticas ficam
com utilização média entre 3,5 e 5. A prática com menor utilização foi a 08 –
processo de balanceamento do portfólio de projetos e programas, com 3,38 de
média geral. Apesar da média de utilização, as empresas já estão considerando
todas as práticas importantes, ficando a considerada mais importante, a prática 01 –
processo de planejamento estratégico com a maior importância, 6,56 e a prática 08 -
201
processo de balanceamento do portfólio de projetos e programas, de menor
importância, com 5,35 de média geral.
Sobre as métricas, podemos observar uma baixa utilização de todas as
dimensões e suas métricas por parte das empresas. Com relação à dimensão,
verificamos uma média de notas em torno da nota média dentro da escala de 1 a 7,
que seria 4, sendo a mais utilizada a dimensão 2 – Impacto no Cliente, com média
4,58 e a menos utilizada a dimensão 3 – Impacto no Time, com média de utilização
3,67, apesar desta ter recebido uma média de importância alta, 5,62. Todas as
dimensões tiveram média de importância acima da média da escala, ou seja, todas
com importância maior que quatro, sendo a considerada mais importante a
Dimensão 2 – Impacto no Cliente, com média de 6,18, e a considerada menos
importante a de preparar para o futuro com média de 5,30.
Analisando as métricas verificamos as mais utilizadas e mais importantes
dentro das dimensões e em uma análise geral as empresas demonstraram ainda
uma falta de coerência entre as métricas consideradas mais importantes e as mais
utilizadas, bem como uma baixa utilização de métricas para avaliarem os seus
projetos.
Na análise das associações dos dados da pesquisa, foram mostradas
informações importantes para que as empresas e os respondentes possam avaliar
mais especificamente estes dados para as suas características específicas. Ficou
evidenciada também uma baixa utilização e importância dada às medidas da
dimensão Impacto no Time, só aparecendo com médias mais altas para gerentes de
projetos com menos tempo de experiência.
Com base na análise dos resultados, as empresas podem elaborar um
modelo de definição de sucesso em projeto, alinhamento do gerenciamento de
projetos à estratégia da empresa e a definição de métricas. Na tabela 35 e figura
170, segue um modelo básico, que pode ser bastante útil para as empresas na
confecção dos seus modelos. O modelo foi baseado no que foi considerado mais
importante na média geral pelas empresas respondentes, sendo colocados dois
itens, por dimensão, considerados mais importantes para que o modelo possa ser
implementado de forma gradativa, mas as empresas podem adicionar ou retirar itens
de acordo com as suas características e de seus projetos, bem como na análise dos
resultados desta pesquisa, sendo pela análise geral ou pelas características
específicas das empresas.
202
Tabela 35 – Modelo proposto de Medição de Sucesso e Métricas
Dimensão Medida Métrica
Eficiência do Projeto O projeto foi completado no
prazo estimado ou antes?
Prazo do Projeto
O projeto foi completado dentro
ou abaixo do orçamento?
Custo do Projeto
Impacto no Cliente/Usuário O cliente ficou satisfeito? Satisfação do Cliente
O produto alcançou os
requisitos do cliente?
Alcance dos requisitos e
especificações do cliente
Impacto no Time O time do projeto estava
altamente comprometido com o
trabalho?
Comprometimento do time de
projeto
O time do projeto estava com
energia?
Moral e Energia do Time
Sucesso Direto da
Organização e dos Negócios
O projeto foi um sucesso de
Negócio em Termos
Financeiros?
Lucratividade
O projeto teve um Retorno de
Investimento Positivo?
Retorno sobre o Investimento
Preparar para o Futuro O resultado do projeto
contribuirá para novos
projetos?
Contribuição para Projetos
Futuros
Sustentabilidade
Contribuição Social
O projeto desenvolverá novas
capacidades gerenciais
Criação de Novas Capacidades
Gerenciais
Fonte: Próprio Autor
203
Figura 170 – Modelo Proposto para Alinhar o Gerenciamento de Projetos à Estratégia
Fonte: Próprio Autor
Existe um
Planejamento
Estratégico?
Sim
Não
2.Identificar
Projetos
4.Categorizar
Projetos
5.Avaliar
Projetos
6.Selecionar
Projetos
7.Priorizar
Projetos
8.Balancear
Portfólio
10.Autorizar
Projeto
Alinhamento Estratégico
11.Rever e
Reportar a
Performance
do Portfólio
12.Monitorar
mudanças na
Estratégia
9.Definir
Métricas para
os projetos
Planejamento
Estra
tégico
1. Elaborar Plano
Estratégico
- Definições de
objetivos e
categorias
- Critérios de
Performance
- Definição de
Capacidade
3. Definir
Sucesso nos
Projetos
204
Breve descrição dos processos propostos na figura 170:
1. Elaborar Plano Estratégico: O objetivo deste processo é criar um plano
estratégico para empresa. Caso a empresa já possua, é importante garantir que
neste plano seja feita a definição de objetivos e categorias de projetos, critérios
de performance e capacidade de execução da empresa.
2. Identificar Projetos: O objetivo deste processo é criar uma lista atualizada, com
informações suficientes dos projetos em execução e os novos que serão
gerenciados através da gestão de portfólio.
3. Definir Sucesso em Projetos: O objetivo deste processo é definir claramente o
que é sucesso especificamente para este projeto, definindo suas medidas. Como
as empresas têm projetos de diversas categorias, os projetos provavelmente
terão definições diferentes de sucesso.
4. Categorizar Projetos: Definem as categorias dos projetos com base no
planejamento estratégico para posterior avaliação, seleção, priorização e
balanceamento.
5. Avaliar Projetos: É o processo de coletar todas as informações pertinentes para
avaliar os projetos com o propósito de compará-los e facilitar o processo de
seleção. Estas informações podem ser qualitativas ou quantitativas e vir de
diversas fontes da organização.
6. Selecionar Projetos: Este processo é necessário para produzir um conjunto
valioso de projetos a serem perseguidos baseados nas recomendações da
avaliação e nos critérios de seleção. Alguns projetos são selecionados e outros
rejeitados.
7. Priorizar projetos: Ranquear os projetos dentro de cada categoria estratégica
ou de orçamento (por exemplo, inovação, redução de custos, crescimento,
manutenção e operações), tempo de investimento (tais como, pequeno, médio ou
longo), perfil de riscos x retorno e foco organizacional (tais como clientes,
fornecedores e internos) de acordo com os critérios estabelecidos.
8. Balancear o Portfólio: Desenvolver um mix de projetos do portfólio com o maior
potencial para suportar as iniciativas estratégicas da organização e alcançar os
objetivos estratégicos. Este passo suportará os benefícios primários do
gerenciamento do portfólio e a habilidade de planejar e alocar recursos (tais
como ativos físicos, financeiros, Tecnologia da Informação e recursos humanos)
205
de acordo com a direção estratégica e a habilidade de maximizar o retorno do
portfólio com o perfil de riscos desejado pela organização.
9. Comunicar o ajuste do Portfólio: Visa comunicar os ajustes do portfólio para
satisfazer as necessidades das partes interessadas, resolverem pendências e
garantir que o portfólio permaneça no caminho para encontrar seus objetivos.
10. Autorizar os Projetos: Alocar formalmente recursos necessários para
executarem os projetos selecionados e comunicar formalmente as decisões de
balanceamento do portfólio.
11. Rever e reportar a performance do portfólio: Coletar e reportar indicadores de
performance contra os critérios estabelecidos para o sucesso. Rever o portfólio
em uma freqüência pré-determinada para garantir o alinhamento de ambos com
a estratégia organizacional e a utilização efetiva dos recursos.
12. Monitorar as mudanças na estratégia de negócios: Este processo possibilita
ao gerenciamento do portfólio responder às mudanças na estratégia de negócio.
Mudanças incrementais no Plano Estratégico, geralmente não necessitam de
mudanças no portfólio, contudo, mudanças significativas no ambiente de
negócios geralmente resultam em uma nova direção estratégica, portanto
impactante no portfólio.
Cabe ressaltar que este é um modelo simplificado que deve ser detalhado
pelas empresas, o que pode ser objetivo de estudo também para futuros trabalhos,
com o intuito de criar uma metodologia para as empresas. O objetivo deste trabalho
é fornecer um modelo básico para definir sucesso e suas métricas em projetos e
alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa.
206
5. CONCLUSÕES
Este capítulo está dividido em quatro partes com o objetivo de permitir uma
leitura mais direta e estruturada sobre as conclusões do trabalho. A introdução fará
um breve resumo sobre o trabalho. A segunda parte propiciará uma visão dos
objetivos do trabalho, dos resultados obtidos e das respostas às questões do
trabalho. Na terceira parte, verão as conclusões finais do pesquisador e na quarta
parte foram colocadas sugestões para trabalhos futuros baseados neste trabalho.
5.1 INTRODUÇÃO
A primeira parte deste trabalho focou na pesquisa de referencial teórico
disponível, o que fundamentou conceitos indispensáveis para o entendimento e o
prosseguimento do trabalho. A literatura disponível sobre diversos itens,
principalmente sucesso e métricas é bastante restrita e existe uma grande falta de
consenso entre os autores sobre como definir estes conceitos para os projetos.
Na primeira parte foram definidos conceitos importantes como governança e
estratégia de projetos. Logo em seguida, foi pesquisado como fazer o alinhamento
do gerenciamento de projetos à estratégia da empresa, passando por diversos
autores, tais como Randall e Graham (1999), Miller (2002), Levine (2006),
Macheridis e Nilsson (2006) e PMI (2008b). O autor deste trabalho optou por sugerir
um modelo adaptado principalmente do modelo do PMI, mas adequado a vários
outros autores também. Esta primeira parte teve como objetivo atender ao segundo
objetivo específico – Identificar como alinhar o gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa.
Em seguida, foi pesquisado sobre o conceito de sucesso em projetos, o que
tem sido bastante questionado no mundo inteiro nos dias de hoje, com definições
diversas e falta de consenso. Este conceito tem sido amplamente discutido no
mundo inteiro, visto que a tendência mundial é que os gerentes de projetos sejam
cada vez mais vistos como gestores de negócios, gestores da estratégia da
empresa, tendo uma função mais ampla que somente nos objetivos dos seus
207
projetos. Foram pesquisados autores como Freeman e Bale (1992), Griffin e Page
(1996), Baccarini e Collins (1999), Gardner e Stewart (2000), Dietrich, et. al (2002) e
Shenhar e Dvir (2007). Para o presente trabalho, foi escolhido o modelo sugerido por
Shenhar e Dvir, pois ser o mais recente, abrangente e contemplando grande parte
das contribuições dos demais autores. Esta segunda parte teve como objetivo
atender ao primeiro objetivo específico – Identificar como definir sucesso em
projetos.
Após a pesquisa sobre sucesso foi realizada a pesquisa de métricas para
projetos, cuja literatura disponível não é muito ampla e é bastante divergente entre
si. Foram estudados autores como Griffin e Page (1996), White e Patton (1999),
Willard (2005) e Rad e Levin (2006). Com base neste estudo foi criado um conjunto
de métricas que podem ser utilizadas pelos projetos. Esta terceira parte teve como
objetivo atender ao terceiro objetivo específico – Identificar qual o conjunto de
métricas utilizar em projetos para avaliar o desempenho e o alcance do sucesso.
Um questionário utilizando os modelos adotados foi elaborado e enviado para
os respondentes com o objetivo de obter informações de utilização e importância
destas boas práticas, medidas de sucesso e métricas em projetos. Após a coleta e
tabulação dos dados, foi feita a análise dos dados e proposto um modelo básico que
serve de referência para as empresas que desejarem utilizá-lo. Esta quarta parte
teve como objetivo atender ao quarto objetivo específico – Propor um modelo básico
para definir sucesso e suas métricas em projetos e alinhar o gerenciamento de
projetos à estratégia da empresa.
5.2 OBJETIVOS PROPOSTOS E RESPOSTAS ÀS QUESTÕES
No capítulo 1 deste trabalho foram definidos o problema, o objetivo final e os
objetivos específicos deste trabalho. O trabalho teve como objetivo final identificar as
boas práticas e propor um modelo para alinhar o gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa e avaliar os benefícios deste alinhamento a partir de um
referencial teórico e uma pesquisa (survey) sobre formas de definir o sucesso em
projetos, modelos que possibilitem o alinhamento do gerenciamento de projetos à
208
estratégia da empresa e um conjunto de métricas que possibilite avaliar o
desempenho dos projetos e o alcance dos objetivos estratégicos.
O primeiro objetivo específico foi identificar como definir sucesso nos projetos
da organização. O método utilizado para alcançar este objetivo específico foi
descrito na introdução das conclusões. Na coleta dos dados, foram verificadas as
dimensões e as medidas mais utilizadas e as mais importantes. O interessante foi
observar que apesar do mercado focar bastante nas medidas como prazo e custo,
da dimensão de Eficiência do Projeto, foi verificado a utilização de medidas de
diversas outras dimensões.
Foi observada uma utilização média de todas as dimensões, sendo em uma
escala de 1 a 7, as mais utilizadas na média geral de todas as empresas a dimensão
de Impacto no Cliente/Usuário, com média de 5,02, e a de Sucesso Direto na
Organização e nos Negócios, com média 4,85, e, a menos utilizada a de Impacto no
Time, com média de utilização de 3,90.
Com relação às medidas propriamente dita, foram identificadas as mais
utilizadas pelas empresas em geral e dentro de cada dimensão. Foi observado que
dentre as cinco mais utilizadas todas eram das dimensões de Impacto no
Cliente/Usuário e Sucesso Direto na Organização e nos Negócios, sendo elas: 1ª. O
cliente voltará para futuros trabalhos/compras; 2ª. O projeto teve um retorno sobre o
investimento positivo; 3ª. O cliente está usando o produto; 4ª. O projeto foi um
sucesso de negócio em termos financeiros; e, 5ª. O produto alcançou os requisitos
do cliente.
Foi observada uma importância alta atribuída a todas as dimensões, sendo
em uma escala de 1 a 7, as consideradas mais importantes na nota média pelas
empresas as dimensões de Impacto no Cliente/Usuário, com média de 6,12, e a
Sucesso Direto na Organização e nos Negócios, com média de 5,83, e a menos
importante a de Preparar para o Futuro com média de importância de 5,30, mesmo
assim considerada alta.
Foram identificadas as medidas mais importantes pelas empresas em geral e
dentro de cada dimensão. Foi observado que dentre as cinco mais importantes três
são da dimensão de Impacto no Cliente/Usuário, uma da dimensão Eficiência do
Projeto e uma da dimensão Sucesso Direto nas Organizações e no Negócio, sendo
elas 1ª. O cliente ficou satisfeito; 2ª. O produto alcançou os requisitos do cliente; 3ª.
209
O projeto foi completado no prazo estimado ou antes; 4ª. O cliente voltará para
futuros trabalhos/compras; e, 5ª. O projeto aumentou a lucratividade da empresa.
O método utilizado acima para identificar medidas de sucesso responde a
questão 1 do trabalho, que é como definir sucesso nos projetos da nossa
organização.
O segundo objetivo específico foi identificar como alinhar o gerenciamento de
projetos à estratégia da empresa. Foram colocadas as principais práticas de
alinhamento levantadas na pesquisa bibliográfica no questionário e os dados
coletados comprovam a importância dada pelos respondentes a estas práticas para
o desempenho estratégico de suas empresas. A utilização destas práticas ainda é
muito baixa pelas empresas respondentes, ficando a maior média de utilização para
o processo de autorização formal do projeto, com média geral de 5,23. As demais 11
práticas ficaram com média de utilização quatro ou inferior.
Quando verificamos a importância, as práticas recebem média alta, sendo as
cinco consideradas mais importantes: 1ª. Processo de Planejamento Estratégico,
com média de importância geral de 6,56; 2ª. Processo de Autorização Formal (média
6,35); 3ª. Processo de monitorar se o projeto continua alinhado à estratégia da
empresa (média 6,12); 4ª. Processo de definição dos benefícios esperados pelos
projetos (média 6,08); e, 5ª. Processo de avaliação dos projetos a serem executados
(média 6,04).
O método utilizado para identificar práticas de alinhar o gerenciamento de
projetos à estratégia da empresa responde a questão 2 do trabalho, que é como
alinhar o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa.
O terceiro objetivo específico foi identificar quais métricas utilizar para avaliar
os projetos. Na coleta dos dados do questionário enviado, foram verificadas as
dimensões e as métricas mais utilizadas e as mais importantes.
Foi observada uma utilização média da maioria das métricas e algumas com
utilização baixa. As dimensões mais utilizadas na média de todas as empresas, em
uma escala de 1 a 7, são as de Impacto no Cliente, com média de 4,58, e a de
Eficiência do Projeto, com média 4,46, e, a menos utilizada a de Impacto no Time,
com média de utilização de 3,67. Com relação à importância, as métricas mais
importantes pertencem à dimensão de Impacto no Cliente, com média geral de 6,18,
em segundo fica a Eficiência, com 5,90 de média geral, e a menos importante a
Preparação para o Futuro com 5,30 de média. As métricas da dimensão Impacto no
210
Time, pouco utilizadas, foram consideradas de alta importância, com média geral de
5,62.
Com relação às métricas, foram identificadas as mais importantes pelas
empresas em geral e dentro de cada dimensão. Foi observado que dentre as cinco
métricas mais importantes todas são das dimensões de Eficiência do Projeto e
Impacto no Cliente, sendo elas: 1ª. Custo do projeto; 2ª. Prazo do projeto; 3ª.
Satisfação do cliente; 4ª. Alcance dos requisitos e especificações do cliente e 5ª.
Problema resolvido. As 10 métricas consideradas mais importantes são também as
mais utilizadas, trocando-se somente a ordem de notas da média em algumas delas.
As duas mais importantes são também as duas mais utilizadas.
O método utilizado acima para identificar métricas de projetos responde a
questão 3 do trabalho, que é quais métricas utilizar para avaliar os benefícios do
gerenciamento de projetos.
O quarto objetivo específico do trabalho foi propor um modelo básico para
responder estas três primeiras questões. O modelo básico proposto após todo o
estudo, conforme mostra tabela 35 e figura 170, este modelo foi bastante
fundamentado, visto que utilizou a contribuição das principais referências mundiais
no assunto e foi construído em cima da análise dos resultados da utilização e
importância atribuídas às medidas de sucesso, práticas de alinhamento do
gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e métricas em projetos pelas
empresas instaladas no Brasil e respondentes ao questionário.
5.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
É fundamental para as empresas hoje em dia definir claramente sua missão,
visão e objetivos estratégicos através do seu plano estratégico. Dando suporte aos
objetivos estratégicos estão os programas, portfólios e projetos. Quais são as
grandes lacunas existentes hoje? A garantia que os projetos estão e continuam
alinhados ao planejamento estratégico das empresas e a análise dos benefícios
gerados pelos projetos. As empresas estão cada vez mais competitivas e os
recursos cada vez mais escassos e disputados, portanto é fundamental fazer este
alinhamento, saber o que é o sucesso para cada projeto específico e que métricas
211
utilizar para verificarmos se estamos conseguindo os benefícios esperados pela
organização.
Neste trabalho, foi possível confirmar o que os principais autores citam em
suas obras, que não existe um consenso com relação ao conceito de sucesso em
projetos. Verificamos um descasamento entre utilização e importância das principais
medidas de sucesso utilizadas pelas empresas. Mais ainda, quando vemos isto
separado por tipo de atividade, experiência do gerente do projeto ou função/cargo
que a pessoa exerce, esta falta de consenso ou variedade de definições é maior
ainda. Um dos motivos é o fato que estas definições não são feitas de uma forma
corporativa na maioria das empresas, ficando a cargo das pessoas e acarretando
esta falta de conhecimento e consenso.
Com relação às práticas de alinhamento do gerenciamento de projetos à
estratégia, foi observada uma baixa utilização destas práticas nas empresas
respondentes, apesar da alta importância atribuída a estas práticas. Práticas de
verificar o desempenho do portfólio têm baixa utilização e até mesmo um bom
percentual de empresas que não utilizam esta prática. Outra prática bastante
importante e pouca utilizada é a de verificação se o projeto continua alinhado à
estratégia da empresa.
Falando de métricas, a situação ainda é pior, das trinta e uma principais
métricas levantadas, somente as métricas custo e prazo do projeto apresentam uma
utilização um pouco maior que a utilização média, que seria 4 em uma escala de 1 a
7, obtendo uma média de utilização 5,17 e 5,08 respectivamente. Todas as outras
são menos utilizadas.
A análise dos resultados desta pesquisa pode ser fonte útil para as empresas
avaliarem a importância e a utilização dos temas conduzidos neste trabalho tanto em
um cenário geral quanto por tipo de atividade ou características do gerente de
projeto ou função/cargo do respondente.
O modelo básico proposto, conforme tabela 35 e figura 170, teve como base
um referencial teórico consistente e a análise do que é considerado mais importante
no cenário nacional. Foi elaborado um conjunto de medidas de sucesso e métricas
baseado no que foi considerado mais importante nas notas médias dos
respondentes no cenário nacional. Para alinhar o gerenciamento de projetos à
estratégia da empresa foi sugerido um modelo básico, conforme figura 170,
com as
212
práticas levantadas e consideradas importantes pelas empresas. Foram citadas as
práticas e colocada uma descrição para cada prática.
O modelo proposto serve como um guia para as empresas, que precisam
detalhar o modelo, bem como fazer os ajustes necessários com relação às medidas
de sucesso e métricas mais adequadas para o ambiente da empresa e seus
respectivos projetos.
As conclusões alcançadas neste estudo não devem ser generalizadas ou
automaticamente inferidas para situações distintas das que foram aqui abordadas.
Desta forma o trabalho resolve o problema pelo qual foi criado: Como alinhar
o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa e avaliar os benefícios deste
alinhamento?
5.4 PROPOSIÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS
Devido à complexidade da pesquisa e da realidade de cada empresa, uma
análise específica para cada tipo de atividade ou setor pode aprimorar as medidas
de sucesso, práticas de alinhamento do gerenciamento de projetos à estratégia da
empresa e métricas em projetos para estes tipos de atividades ou setores. Ou seja,
aprofundar esta pesquisa em algum segmento.
Foi proposto um modelo básico nesta pesquisa. Uma boa oportunidade de
continuidade é transformar este modelo em uma metodologia detalhada.
Outro trabalho que pode contribuir é a aplicação deste modelo em um ou mais
estudos de caso e a avaliação dos resultados.
Uma dificuldade nas empresas também é coletar estas métricas. Um trabalho
interessante seria a avaliação de como as empresas coletam estas métricas, que
muitas vezes só podem ser obtidas muito tempo depois dos projetos finalizarem,
dificultando a definição de responsabilidade e o método de coleta destas métricas.
Com base nesta pesquisa, algumas hipóteses também podem ser verificadas
em trabalhos futuros, como as colocadas a seguir, dentre outras:
Hipótese 1: As empresas com maior grau de alinhamento do gerenciamento
de projetos à estratégia da empresa apresentam uma maior percepção de sucesso
nos seus projetos.
213
Hipótese 2: As empresas brasileiras não coletam métricas que permitam
avaliar se atingiram ou não o sucesso dos seus projetos, com base em uma
definição clara do que é sucesso de projetos.
214
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2008.
218
APÊNDICES
ANEXO A - OS FATORES DE AVALIAÇÃO E SUA APURAÇÃO
Item Fator de Avaliação Escalas Valores Extração de RFn
1.1 Medidas de sucesso
Nominal
ponderada de 27
posições, com
abertura para
outros itens.
O respondente marca
uma posição em cada
escala, sendo os
extremos:
1- Não adota
7- Adota
intensamente
1- Nenhuma
importância
7- Extremamente
Importante
RFs =média
aritmética da
utilização e da
importância
1.2
Práticas de
alinhamento do
gerenciamento de
projetos à estratégia
da empresa
Nominal
ponderada de 12
posições, com
abertura para
outros itens.
O respondente marca
uma posição em cada
escala, sendo os
extremos:
1- Não adota
7- Adota
intensamente
1-Nenhuma
importância
7- Extremamente
Importante
RFs =média
aritmética da
utilização e da
importância
1.1 Métricas em Projeto
Nominal
ponderada de 31
posições, com
abertura para
outros itens.
O respondente marca
uma posição em cada
escala, sendo os
extremos:
2- Não adota
7- Adota
intensamente
2- Nenhuma
importância
7- Extremamente
Importante
RFs =média
aritmética da
utilização e da
importância
219
ANEXO B – O QUESTIONÁRIO DA PESQUISA
PARTE I: CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO RESPONDENTE:
1) Nome da Organização (razão social):
____________________________________________
2) Tipo da Atividade:
( ) Indústria ( ) Comércio ( ) Governo ( ) Serviços
3) Porte: Número de colaboradores
( ) menos de 100 ( ) entre 101 e 500 ( ) entre 501 e 1000 ( ) entre 1001 e 5000 ( ) acima
de 5000
4) Origem do Capital:
( ) Nacional ( ) Internacional ( ) Misto
5) Faturamento anual em R$:
( ) menos de 1 milhão ( ) entre 1 MI e 5 MI ( ) entre 5 MI e 10 MI ( ) acima de 10
milhões
6) Setor:
( ) Administração Pública ( ) Alimentos ( ) Consultoria ( ) Educação
( ) Engenharia ( ) Financeiro ( ) Indústria ( ) Mineração
( ) Petróleo e Petroquímica ( ) Seguros ( ) Serviços ( ) Tecnologia
( ) Telecomunicações ( ) Outros: Especificar: ___________________
7) A empresa possui uma estrutura de governança corporativa ( ) Sim ( ) Não
8) A empresa possui um processo definido para gerenciamento do portfólio de
projetos:
( ) Sim ( ) Não
9) A empresa possui um processo definido para gerenciamento de projetos:
( ) Sim ( ) Não
10) Nome do Respondente (opcional):
__________________________________________________
11) Email para contato: __________________________
220
12) Função / Cargo na empresa:
( ) Gerente ou Diretor de Projeto ( ) Gerente ou Diretor de Produto
( ) Gerente ou Diretor de Área ( ) Coordenador ou Líder de Projeto
( ) Presidente da empresa ( )outros:Especificar ________________________________
13) Tempo de Experiência em Gerenciamento de Projetos:
( ) menos de 3 anos ( ) de 3 a 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 15 anos
( )acima de 15 anos
221
PARTE II: A DEFINIÇÃO DE SUCESSO EM PROJETOS
Com relação ao sucesso dos projetos, solicitamos que verifique as
dimensões e os critérios de sucesso da tabela abaixo e avalie se são adotados ou
não na sua empresa, bem como o grau de importância que você dá ao item,
independente se a sua empresa utiliza ou não. O questionário contém 5 dimensões
de sucesso e 27 itens, mas é permitido que você acrescente dimensões e itens de
sucesso.
Serão utilizadas as seguintes escalas nos questionários para que possa
responder as questões:
Nesta parte desejamos que você faça uma avaliação em duas dimensões: a
primeira refere-se a se os projetos adotam a questão ou não e a segunda refere-se
ao grau de importância a questão independente da utilização de sua empresa.
Dimensão/
Medida
D1. Eficiência do
Projeto
1. O projeto foi
completado no tempo ou
antes
2. O projeto foi
completado dentro ou
abaixo do orçamento
Não adota
Adota
intensamente
1
2 3 4
5 6
7
Não adota
Adota
intensamente
Dê uma nota para o grau de
importância
1 – nenhuma importância
7 – extremanente importante
Extremamente
Importante
1 2
3 4
5
6
7
Nenhuma
importância
222
3. O projeto teve
somente pequenas
mudanças
4. Outras medidas de
eficiência foram
alcançadas
D2. Impacto no
Cliente/Usuário
5. O produto melhorou a
performance do cliente
6. O cliente ficou
satisfeito
7. O produto alcançou
os requisitos do cliente
8. O cliente está usando
o produto
9. O cliente voltará para
futuros
trabalhos/compras
D3. Impacto no Time
10. O time do projeto
estava altamente
satisfeito e motivado
11. O time do projeto
estava altamente
comprometido com o
trabalho
12. O time do projeto
tinha moral e energia
alta
13. O time sentiu que
trabalhar neste projeto
era prazeiroso
14. Os membros do time
tiveram crescimento
pessoal
223
15. Os membros do time
quiseram ficar na
empresa
D4. Sucesso direto
da organização e nos
negócios
16. O projeto foi um
sucesso de negócio em
termos financeiros
17. O projeto aumentou
a lucratividade da
empresa
18. O projeto teve um
retorno de Investimento
positivo
19. O projeto aumentou
a fatia de mercado da
empresa
20. O projeto contribuiu
para agregar valor às
partes interessadas
21. O projeto contribuiu
para a performance
direta da organização
D5. Preparar para o
futuro
22. O resultado do
projeto contribuirá para
futuros projetos
23. O projeto contribuirá
para o lançamento de
novos produtos
24. O projeto ajudará a
criar novos mercados
25. O projeto criará
novas tecnologias para
uso no futuro
224
26. O projeto contribuirá
para novos processos
de negócio
27. O projeto
desenvolverá novas
capacidades gerenciais
D6. Outra.
Especificar:________
__________________
28.Outra: Especificar:
___________________
29. Outra: Especificar:
___________________
30. Outra: Especificar:
___________________
225
PARTE III: ALINHAMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS À
ESTRATÉGIA DA EMPRESA
Com relação ao alinhamento do gerenciamento de projetos à estratégia da
empresa, identificamos algumas práticas adotadas para este alinhamento.
Solicitamos que verifique as práticas que são utilizadas pela sua empresa, bem
como o grau de importância que você dá a prática, independente se a sua empresa
utiliza ou não. O questionário contém 12 práticas, mas é permitido que você
acrescente práticas utilizadas pela sua empresa ou que considere importante.
Serão utilizadas as seguintes escalas nos questionários para que possa
responder as questões:
Nesta parte desejamos que você faça uma avaliação em duas dimensões: a
primeira refere-se a se os projetos adotam a questão ou não e a segunda refere-se
ao grau de importância a questão independente da utilização de sua empresa.
Prática
1. Existe um processo de
planejamento estratégico
na sua empresa
2. Existe um processo de
definição dos benefícios
esperados pelos projetos
3. Existe um processo de
identificação de todos os
projetos a serem
implementados
Não adota
Adota
intensamente
1
2 3 4
5 6
7
Não adota
Adota
intensamente
Dê uma nota para o grau de
importância
1 – nenhuma importância
7 – extremanente importante
Extremamente
Importante
1 2
3 4
5
6
7
Nenhuma
importância
226
4. Existe um processo de
categorização dos projetos
5. Existe um processo de
avaliação dos projetos a
serem implementados
6. Existe um processo de
seleção de projetos a
serem implementados
7. Existe um processo de
priorização de projetos
antes da autorização para
a execução
8. Existe um processo de
balanceamento do
portfólio de projetos e
programas
9. Existe um processo de
definição de métricas a
serem utilizadas em cada
projeto
10. Existe um processo de
autorização formal do
projeto
11. Existe um processo de
verificação de
desempenho do portfólio
12. Existe um processo de
monitoramento se o
projeto ainda está
alinhado à estratégia da
empresa
13.Outra. Especificar:
______________________
______________________
14. Outra. Especificar:
______________________
______________________
227
PARTE IV: MÉTRICAS EM PROJETOS
Com relação às métricas, solicitamos que verifique as dimensões e as
métricas da tabela abaixo e avalie se são adotados ou não na sua empresa, bem
como o grau de importância que você dá ao item, independente se a sua empresa
utiliza ou não. O questionário contém 5 dimensões e 31 métricas, mas é permitido
que você acrescente dimensões e métricas.
Serão utilizadas as seguintes escalas nos questionários para que possa
responder as questões:
Nesta parte desejamos que você faça uma avaliação em duas dimensões: a
primeira refere-se a se os projetos adotam a questão ou não e a segunda refere-se
ao grau de importância a questão independente da utilização de sua empresa.
Dimensão/
Métrica
D1. Eficiência
1. Prazo do projeto
2. Custo do Projeto
3. Número de
solicitações de mudança
aprovadas
4. Outras eficiências
D2. Impacto no
cliente
5. Melhoria na
performance do cliente
Não adota
Adota
intensamente
1
2 3 4
5 6
7
Não adota
Adota
intensamente
Dê uma nota para o grau de
importância
1 – nenhuma importância
7 – extremanente importante
Extremamente
Importante
1 2
3 4
5
6
7
Nenhuma
importância
228
6. Satisfação do cliente
7. Alcance dos
requisitos e
especificações do
cliente
8. Uso do produto pelo
cliente
9. Retorno do cliente
10. Problema resolvido
D3. Impacto no time
11. Satisfação do time
do projeto
12. Comprometimento
do time do projeto
13. Moral e energia do
time
14. Exaustão do time do
projeto
15. Crescimento
pessoal do time do
projeto
16. Retenção do time do
projeto
D4. Sucesso direto
na organização e nos
negócios
17. Aumento do Volume
de Vendas
18. Aumento da
Lucratividade
19. Retorno sobre o
investimento
20. Fatia de Mercado
21. Valor para as partes
229
interessadas
22. Melhoria
Organizacional
23. Redução /
Eliminação de custos
D5. Preparação para
o futuro
24. Contribuição para
projetos futuros
25. Lançamento de
novos produtos
26. Obtenção de novos
mercados
27. Criação de novas
tecnologias
28. Criação de novos
processos de negócio
29. Criação de novas
capacidades gerenciais
30. Contribuição Social
31. Sustentabilidade
D6. Outra.
Especificar:________
__________________
32. Outra:
Especificar___________
___________________
33. Outra:
Especificar___________
___________________
34. Outra:
Especificar___________
___________________
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