( PDF ) Atividades de marketing e estratégia em empresas imobiliárias

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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ – UEM

Centros de Ciências Sociais Aplicadas

Departamentos de Administração

Área de Concentração: Gestão de Negócios

ANA PAULA DE LIMA DA SILVA

ATIVIDADES DE MARKETING E ESTRATÉGIAS DE EMPRESAS

IMOBILIÁRIAS

Maringá

2010

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ANA PAULA DE LIMA DA SILVA

ATIVIDADES DE MARKETING E ESTRATÉGIAS DE EMPRESAS

IMOBILIÁRIAS

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação da Universidade Estadual de

Maringá, em consórcio com a Universidade

Estadual de Londrina, como requisito parcial

para a obtenção do título de Mestre em

Administração.

Orientador: Prof. Dr. Mário Nei Pacagnan

Maringá

2010

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Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)

(Biblioteca Central - UEM, Maringá – PR., Brasil)

Silva, Ana Paula de Lima da

S586a Atividades de marketing e estratégia em empresas

imobiliárias / Ana Paula de Lima da Silva. -- Maringá,

2010.

209 f. : il. color., figs., tabs.

Orientador : Prof. Dr. Mário Nei Pacagnan.

Dissertação (mestrado em Administração) - Universidade

Estadual de Maringá em consórcio com a Universidade

Estadual de Londrina,Programa de Pós-graduação em

Administração, 2010.

1. Marketing - Empresas imobiliárias. 2. Empresas

imobiliárias - Marketing e estratégias - Maringá, PR. 3.

Mercado imobiliário - Marketing . 4. Central de Negócios

Imobiliários de Maringá - Marketing. 5. Construção civil -

Marketing e estratégias. I. Pacagnan, Mário Nei, orient.

II. Universidade Estadual de Maringá, Programa de Pós-

graduação em Administração. III. Universidade Estadual de

Londrina. IV. Título.

CDD 21.ed. 658.8

ANA PAULA DE LIMA DA SILVA

ATIVIDADES DE MARKETING E ESTRATÉGIAS DE EMPRESAS

IMOBILIÁRIAS

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração – Mestrado da

Universidade Estadual de Maringá e

Universidade Estadual de Londrina, como

requisito parcial à obtenção do título de

Mestre, sob a apreciação da seguinte banca

examinadora:

Aprovada em 14 de junho de 2010

________________________________________

Prof. Dr. Mário Nei Pacagnan (PPA/UEL)

(Presidente)

________________________________________

Prof. Dr. Cláudio Luiz Chiusoli (UNOPAR)

(Membro)

________________________________________

Prof. Dr. Francisco Giovanni David Vieira (PPA/UEM)

(Membro)

Maringá

2010

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, a Deus, que me concede sabedoria e força para conquistar novos

caminhos e estar em constante mudança.

Ao meu esposo, Alessandro, e aos meus filhos, Paulo Ricardo e Luiz Filipe, que

compreenderam minhas constantes ausências e viagens e me apoiaram incondicionalmente.

Aos meus pais, Lúcia e Ervino que, com carinho e dedicação, me ensinaram tudo. Sua

sabedoria e amor que trouxeram até aqui.

A minha irmã Deisi e meu cunhado Emerson, que nos deram de presente a Maria

Eduarda, que alegra nossas vidas. Companheiros de viagens e risadas.

Aos meus amigos queridos e colegas de trabalho Nicéia, Vicente, Jorge e João, que me

auxiliaram com informações, força e momentos de descontração.

Aos meus colegas de mestrado Márcia, Alessandra, Josiane, Patricia, Maíra e Gilberto,

pelas discussões que proporcionaram conhecimento, pela partilha das angústias e pelos

almoços memoráveis. Nós conseguimos!

Ao meu orientador, professor Mário Nei Pacagnan, que foi professor em duas

disciplinas e me aceitou como orientanda, compartilhando seus conhecimentos e mostrando

caminhos para que esse trabalho pudesse ser realizado.

Ao PPA UEM/UEL, que me proporcionou oportunidade de crescimento profissional e

pessoal. Agradeço a todos os professores que fizeram parte desse processo.

Ao Bruhmer, pelo carinho e presteza com que dirige as atividades do PPA e nos

“aguenta”. E ao Francisco, pelo apoio e compreensão.

Aos professores Francisco Giovanni David Vieira, José Carlos Dalmas e Cláudio Luiz

Chiusoli, bancas de qualificação e avaliação final, por partilharem vossos conhecimentos.

Suas sugestões e críticas proporcionaram crescimento.

À Central de Negócios Imobiliários de Maringá e todos os associados que

participaram da pesquisa. Agradeço especialmente ao Sr. Junzi, pela disponibilidade, carinho

e auxílio na coleta de informações. Sua participação foi fundamental para a conclusão deste

trabalho.

O Senhor é meu pastor, nada me faltará.

Salmo 22

RESUMO

SILVA, Ana Paula de Lima da. Atividades de marketing e estratégia em empresas

imobiliárias. 2010. 203 f. Dissertação (Mestrado em Administração)–Programa de Pós-

Graduação em Administração, Universidade Estadual de Maringá/ Universidade Estadual de

Londrina, Maringá, 2010.

O setor da construção civil tem grande representatividade na economia, uma vez que, é

composto por 110 mil empresas que empregam mais de 1,8 milhão de pessoas e movimentam

cerca R$ 128 bilhões no ano (IBGE, 2007). O setor da construção civil engloba dentre outras

atividades os empreendimentos imobiliários. Sendo assim, por se tratar de um setor de

importância para o desenvolvimento local, ao realizar esta pesquisa, teve-se como objetivo

levantar qual é o conhecimento das atividades de marketing e estratégia junto às empresas

associadas à Central de Negócios Imobiliários de Maringá. O objeto de estudo foi a Central

de Negócios Imobiliários de Maringá, uma rede de imobiliárias que congrega 29 empresas. A

coleta de dados ocorreu entre os meses de novembro e dezembro de 2009, e teve como

instrumentos de pesquisa o questionário com questões fechadas e de múltipla escolha e a

entrevista semi-estruturada com os empresários que congregam a Central. No delineamento

de pesquisa adotou-se para este estudo a natureza qualitativa, com tipo de pesquisa é

exploratório e a estratégia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso. Para abordar de forma

adequada os temas propostos, foi realizada uma pesquisa bibliográfica com o intuito de

verificar as principais idéias dos autores sobre as atividades de marketing, que compreende a

segmentação de mercado, a definição de público-alvo, o posicionamento de mercado, a

pesquisa de mercado e a gestão do composto de marketing – que engloba os elementos preço,

produto, praça e promoção – e sobre estratégia, que engloba ações como definição de missão,

valores, objetivos e metas estratégicas, políticas empresariais e planos de ação. Dentre os

resultados encontrados, identificou-se discrepância entre o que os empresários dizem

conhecer sobre as atividades de marketing e estratégia com o que realmente conhecem. Isso

pode ser percebido no desenrolar das questões. É possível perceber maior confusão

principalmente no elemento promoção do composto mercadológico e sobre a segmentação e

posicionamento de mercado. Compreender as atividades de marketing e estratégia é

importante para que as organizações tenham maiores possibilidades de serem bem sucedidas

no mercado, mesmo estando este aquecido.

Palavras chave: Atividades de marketing. Estratégias. Construção civil. Empresas

Imobiliárias.

ABSTRACT

The building section has a big representative in economy, once, it is composed by 110

thousand companies that employ more than 1,8 millions of people and handle close to R$ 128

billions for year (IBGE, 2007). The building section encompasses among other activities the

real state enterprises. So, because it treat of an important section for the local development, to

do this research, had as objective raise up what is the knowledge of the marketing activities

and strategy along to the companies associated to the Central de Negócios Imobiliários de

Maringá. The objective of the study was the Central de Negócios Imibiliários de Maringá, a

chain of real state agencies that congregate 29 companies. The collect of datas occurred

between months of November and December of 2009, and had as instruments of search the

questionnaire with closed questions and of multiple choices and an interview semi-structured

with businessmen that congregate the Central. In the delimitation of the search it was adopted

for this study the qualitative nature, with type of search exploratory and the strategy of search

used was the study case. To approach in an adequate way the proposed themes, it was done a

bibliographic search in order to verify the main ideas of the authors about the marketing

activities, that comprehend the segmentation of the market, the definition of the target

audience, the position of the market, the search of market and the management of the

compound of marketing – which encompasses the elements price, product, place and

promotion – and about strategy, that encompasses actions as definition of mission, values,

objectives and strategic goal, companies policies and action plans. Among the found results, it

was identified the discrepancy between what the businessmen say to know about marketing

activities and strategy with what they really know. This can be perceived in the run off the

questions. It is possible perceive more confusion principally in the element sale of the

marketing compost and about the segmentation and position of market. Comprehend the

marketing activities and strategy is important for that the organizations have more

possibilities of being successful in the market, even being this heated.

Keywords: Marketing‟s activities. Strategy. Building. Real estate.

LISTA DE SIGLAS

APL – Arranjo Produtivo Local

SPL – Sistema Produtivo Local

SLP – Sistema Local de Produção

AMA – American Marketing Association

FGV – Fundação Getúlio Vargas

EAESP – Escola de Administração de Empresas de São Paulo

MIT – Michigan State University

BCG – Boston Consulting Group

SECOVI – Sindicato da habitação e condomínios

ICC – Indústria da Construção Civil

CNAE – Classificação nacional das atividades econômicas

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

CEF – Caixa Econômica Federal

SBPE – Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo

SINAPI – Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil

PAIC – Pesquisa Anual da Indústria da Construção

SINDUSCON-PR – Sindicato da Indústria da Construção Civil no Paraná

SINDUSCON-NOR – Sindicato da Indústria da Construção Civil no Noroeste do Paraná

SINAIC – Sindicato Nacional das Indústrias de Cimento

CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção

INPESPAR – Instituto Paranaense de Pesquisa e Desenvolvimento do Mercado Imobiliário e

Condominial

LISTA DE QUADROS

QUADRO 01 – Números do setor imobiliário ................................................................. 19

QUADRO 02 – Relação dos objetivos, conceitos e referências ....................................... 22

QUADRO 03 – Classificação das escolas nas perspectivas interativa e econômica .......... 24

QUADRO 04 – Escolas de pensamento marketing .......................................................... 24

QUADRO 05 – Principais temas publicados na década de 90 .......................................... 33

QUADRO 06 – Trabalhos encontrados nos periódicos .................................................... 34

QUADRO 07 – Equivalência dos 4Ps e 4Cs .................................................................... 39

QUADRO 08 – Tipos de amostragem ............................................................................. 45

QUADRO 09 – Principais variáveis de segmentação ....................................................... 47

QUADRO 10 – Tipos de mercado ................................................................................... 64

QUADRO 11 – Estratégias de preços de mix de produtos ................................................ 68

QUADRO 12 – Variações de preços geográficos ............................................................ 70

QUADRO 13 – Descrição do modelo AIDA ................................................................... 85

QUADRO 14 – Principais tipos de propaganda ............................................................... 93

QUADRO 15 – Principais tipos de mídia ........................................................................ 96

QUADRO 16 – Principais ferramentas da promoção de vendas....................................... 98

QUADRO 17 – Funções das relações públicas ................................................................ 100

QUADRO 18 – Tipos básicos de estratégicas .................................................................. 120

QUADRO 19 – Tipos de estratégias de crescimento........................................................ 121

QUADRO 20 – Tipos de estratégias de diversificação..................................................... 123

QUADRO 21 – Recursos e habilidades necessários às estratégias genéricas .................... 125

QUADRO 22 – Estratégias básicas da matriz BCG ......................................................... 127

QUADRO 23 – Valores dos principais materiais consumidos na indústria da construção 139

QUADRO 24 – Classificação Nacional das Atividades Econômicas – CNAE ................. 141

QUADRO 25 – Desempenho e perspectivas das empresas da construção ........................ 142

QUADRO 26 – Empresas congregadas à Central ............................................................ 154

QUADRO 27 – Aspectos empreendedores ...................................................................... 161

QUADRO 28 – Conhecimento sobre estratégia organizacional ....................................... 163

QUADRO 29 – Palavras que representam a missão e os valores da empresa ................... 164

QUADRO 30 – Conhecimento das atividades de marketing ............................................ 165

QUADRO 31 – Análises e avaliações feitas pelas empresas ............................................ 166

QUADRO 32 – Recrutamento, seleção e treinamento ..................................................... 169

QUADRO 33 – Forma de planejamento da empresa ....................................................... 170

QUADRO 34 – Participantes na elaboração do planejamento estratégico e marketing ..... 171

QUADRO 35 – Decisões tomadas pelas empresas .......................................................... 172

QUADRO 36 – Atividades de marketing utilizadas pelas empresas................................. 174

QUADRO 37 – Agrupamento de clientes ........................................................................ 178

QUADRO 38 – Posicionamento de mercado ................................................................... 179

QUADRO 39 – Comparação dos dados da empresa 01 ................................................... 180

QUADRO 40 – Comparação dos dados da empresa 02 ................................................... 181

QUADRO 41 – Comparação dos dados da empresa 03 ................................................... 183

QUADRO 42 – Comparação dos dados da empresa 04 ................................................... 184

QUADRO 43 – Comparação dos dados da empresa 05 ................................................... 185

QUADRO 44 – Comparação dos dados da empresa 06 ................................................... 187

QUADRO 45 – Comparação dos dados da empresa 07 ................................................... 188

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01 – Tentativa de tradução do termo marketing ................................................ 33

FIGURA 02 – Elementos do composto mercadológico no ambiente de marketing ........... 37

FIGURA 03 – Variáveis de decisão estratégica dos 4 Ps ................................................. 40

FIGURA 04 – Visão sistêmica dos 4 As .......................................................................... 42

FIGURA 05 – Processo de pesquisa de marketing ........................................................... 44

FIGURA 06 – Estratégias de cobertura de mercado ......................................................... 50

FIGURA 07 – Classes dos produtos ................................................................................ 55

FIGURA 08 – Características dos serviços ...................................................................... 60

FIGURA 09 – Componente do preço .............................................................................. 64

FIGURA 10 – Canais de distribuição .............................................................................. 74

FIGURA 11 – Canal híbrido ou multicanal de marketing ................................................ 75

FIGURA 12 – Canal convencional e canal vertical de marketing..................................... 76

FIGURA 13 – Sistemas verticais de marketing................................................................ 77

FIGURA 14 – Etapas do processo de comunicação ......................................................... 82

FIGURA 15 – Processo de compra .................................................................................. 84

FIGURA 16 – Estratégias de pull e push ......................................................................... 92

FIGURA 17 – Principais decisões de propaganda ........................................................... 95

FIGURA 18 – Processo de venda pessoal ........................................................................ 102

FIGURA 19 – Estrutura de um plano de marketing ......................................................... 106

FIGURA 20 – Decisões do composto de marketing ......................................................... 109

FIGURA 21 – Matriz crescimento/participação ............................................................... 111

FIGURA 22 – Cinco forças de Porter .............................................................................. 116

FIGURA 23 – Modelo de Andrews ................................................................................. 119

FIGURA 24 – Processo de planejamento estratégico ....................................................... 120

FIGURA 25 – Três estratégias genéricas ......................................................................... 126

FIGURA 26 – Matriz BCG ............................................................................................. 129

FIGURA 27 – Diferenças entre APL e SPL..................................................................... 137

FIGURA 28 – Processo de formação da aliança estratégica ............................................. 138

FIGURA 29 – Região noroeste do Paraná ....................................................................... 141

FIGURA 30 – Organograma da Central .......................................................................... 158

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 13

1.1 PROBLEMATIZAÇÃO ............................................................................................ 17

1.2 OBJETIVO GERAL ................................................................................................. 17

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 18

1.4 JUSTIFICATIVA...................................................................................................... 18

1.5 DELIMITAÇÃO ....................................................................................................... 21

1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................... 22

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................. 23

2.1 MARKETING – DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DO CONCEITO.............................. 24

2.2 ATIVIDADES DE MARKETING ............................................................................ 35

2.2.1 Pesquisa de marketing ......................................................................................... 42

2.2.2 Segmentação de mercado ..................................................................................... 48

2.2.3 Posicionamento de mercado ................................................................................. 51

2.2.4 Gestão do composto mercadológico ..................................................................... 53

2.2.4.1 Produto ................................................................................................................ 54

2.2.4.1.1 Serviços ............................................................................................................ 58

2.2.4.2 Preço ................................................................................................................... 63

2.2.4.3 Praça ................................................................................................................... 72

2.2.4.4 Promoção ............................................................................................................ 79

2.2.5 Planejamento de marketing ................................................................................. 103

2.3 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................ 113

2.3.1 Tipos de estratégias .............................................................................................. 122

2.3.2 Estratégia de colaboração e redes ........................................................................ 133

2.4 SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL ......................................................................... 140

2.4.1 Mercado imobiliário ............................................................................................. 147

3 METODOLOGIA ...................................................................................................... 151

3.1 NATUREZA E CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA................................................. 151

3.2 LOCAL DO ESTUDO .............................................................................................. 153

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ........................................................... 155

3.4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ....................................... 157

4 O CASO: CENTRAL DE NEGÓCIOS IMOBILIÁRIOS DE MARINGÁ ............. 158

4.1 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.......................................................................... 162

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 192

REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 197

APÊNDICE ................................................................................................................... 204

1 INTRODUÇÃO

A palavra marketing é amplamente conhecida e utilizada no meio empresarial.

Organizações de todos os setores e de todos os portes utilizam-se do marketing para melhorar

o desempenho dos seus negócios. Porém, muitas vezes, as empresas se utilizam das atividades

e estratégias do marketing sem ter conhecimento do seu significado.

De acordo com Richers (1991, p.7), “a palavra marketing circula no Brasil com quase

a mesma frequência e intensidade que expressões como democracia e goiabada”. Ainda

segundo Richers (1991), essa propagação se deu por três fatores: o primeiro fator foi o

processo de substituição de importações que o país atravessou a partir da década de 60 e que o

transformou numa sociedade mais industrializada; o segundo fator que ajudou a propagar o

marketing no Brasil foi a inovação que ocorreu por meio das escolas superiores e o ensino de

administração; o terceiro e último fator está associado ao sistema de comunicações, por meio

da mídia impressa e falada e, ainda, pelas ações das agências publicitárias que usam a palavra

marketing para denominar muitas coisas que ele é e também para muitas coisas que ele não é.

A constante utilização da palavra marketing acabou por distorcer seu real significado, o que,

por sua vez, pode levar novamente à utilização equivocada do termo.

Isso é mostrado também por McCarthy e Perreault (1997, p. 19), ao colocarem que:

“se a maioria das pessoas for forçada a definir marketing, inclusive alguns gerentes de

empresas, eles afirmarão que marketing significa „venda‟ ou „propaganda‟. É verdade que são

partes do marketing, mas marketing é muito mais do que venda e propaganda”. Com esta

colocação, pode-se perceber mais uma vez a distorção na utilização do termo marketing. Essa

distorção, segundo Macmillan (1976 apud BAKER, 2005), ocorre porque o enigma do

marketing é que ele é uma das atividades mais antigas do homem e, ainda assim, é vista como

a mais recente das disciplinas de negócios.

De acordo com Richers (1972), a Escola de Administração de Empresas de São Paulo

(EAESP/FGV) optou por traduzir o conceito norteamericano marketing em mercadologia ou

mercadização. O termo mercadologia envolve o estudo sistemático da mercadização. Ainda

segundo Richers (1972), de todas as definições de mercadização, a mais divulgada é a da

American Marketing Association (1948): “execução de atividades administrativas pertinentes

ao fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor final, industrial ou comercial”

(RICHERS, 1972, p. 5).

Para complementar, Richers (1972, p. 5) coloca que:

Na época em que esta definição foi sugerida, muitos mercadólogos ainda estavam

empenhados em achar uma justificação de ordem legal ou econômica para a

mercadização, frisando, respectivamente, o aspecto da “transferência de posse” ou o

ato da “criação de utilidade” envolvido no processo mercadológico. Em

conseqüência, a mercadologia tendia a perder o contato com a realidade. Para evitar

que isto acontecesse, a “Comissão de Definições da Associação Americana de

Mercadologia” apresentou um conceito que “procura apenas descrever seu objeto

em termos que possam ser compreendidos tanto pelos economistas profissionais

como pelos homens de negócios, sem implicações legais ou econômicas”.

Ao estudar as abordagens de diversos autores, pode-se observar que cada um define

marketing ou mercadologia de formas diferentes. Para Baker (2005, p.4), “marketing é tanto

uma função gerencial quanto uma função negócios”. Para Kotler e Armstrong (2007, p.4),

marketing é definido como “o processo pelo qual as empresas criam valor para os clientes e

constroem fortes relacionamentos com eles para capturar seu valor em troca”. Já para

Magalhães e Sampaio (2007, p.1) marketing é visto “como um instrumento para antecipar as

mudanças do ambiente externo ou aumentar a responsividade de uma organização, mesmo

quando o mercado se apresenta de modo inesperado”. Assim, percebe-se que o conceito de

marketing não é estático e por isso vem mudando com o passar do tempo. A maioria dos

estudiosos trata destas mudanças também conhecidas como eras ou filosofias que auxiliam as

organizações a conduzir suas atividades.

De acordo com Cobra (2009), o marketing pode ter sua história dividida em três fases:

a era da produção; a era da venda e era do marketing. A era da produção durou até meados de

1925, onde quase tudo que era produzido era vendido. Desta forma, a atenção dos

produtores/fabricantes era dispensada somente à qualidade de seus produtos. A era da venda

perdurou de 1925 até início de 1950. Nesta fase, a maioria das nações já estava desenvolvida

e havia então a necessidade de dissipar o excedente da produção.

Assim, era necessário que houvesse uma força vendas, pois os produtores/fabricantes

acreditavam que os consumidores resistiriam a comprar produtos que eles não julgassem

essenciais. A era do marketing surgiu por uma necessidade imposta pela grande recessão que

surgiu após a crise de 1929. Essa era orientou os produtores/fabricantes a prestar mais atenção

às necessidades e desejos do mercado para sobreviverem a recessão (COBRA, 2009).

Boone e Kurtz (2009), além das três fases da história do marketing apresentadas por

Cobra (2009) - a era da produção, era da venda e era do marketing-, apresenta ainda uma

quarta era chamada de era do relacionamento. Esta era surgiu no final do século XX e sua

importância continua a crescer nos dias de hoje.

De acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 13):

As organizações agora crescem na orientação voltada ao consumidor da era do

marketing, focando o estabelecimento e a manutenção de relacionamentos com

consumidores e fornecedores [...] marketing de relacionamento envolve

relacionamentos de longo prazo, valorizados e desenvolvidos com o tempo, com

consumidores e fornecedores.

Kotler e Armstrong (2003) apontam um desmembramento dessas eras e apresentam

cinco diferentes orientações a partir das quais uma organização pode conduzir suas atividades

de marketing. São elas: orientação de produção, de produto, de vendas, de marketing e de

marketing societal. As orientações de produção, venda e a de marketing são semelhantes às

apresentadas por Cobra (2009).

Segundo Kotler e Armstrong (2003), na orientação voltada ao produto, os fabricantes

acreditam que os consumidores dão preferência a produtos que apresentam mais qualidade,

desempenho e características inovadoras; a quinta orientação é a de marketing societal e,

segundo esta, a orientação de marketing pura gera possíveis conflitos entre as necessidades e

os desejos do consumidor a curto prazo e seu bem-estar, a longo prazo. Esta orientação

questiona se a orientação de marketing pura é adequada a uma época escassez de recursos, de

rápido crescimento populacional, de problemas ambientais, de problemas econômicos

mundiais e serviços sociais negligenciados. Questiona se as empresas que entendem, atendem

e satisfazem aos desejos individuais sempre fazem o que é melhor em longo prazo para os

consumidores e a sociedade.

Apesar dessas mudanças na orientação de marketing apresentadas por Cobra (2009),

Boone e Kurtz (2009) e Kotler e Armstrong (2003), pode-se encontrar várias definições

diferentes para marketing, porém estas definições sempre contemplam termos como trocas,

satisfação, produtos e clientes.

Com a integração da economia mundial e o consequente acirramento da concorrência,

as organizações se viram obrigadas a buscar novas formas de organizar suas atividades, a fim

de permanecerem no mercado. Dentre essas novas formas de organização estão os clusters,

redes, associações, alianças estratégicas e parcerias.

Esse fator pode ser confirmado por Castells (2006, p. 221) ao dizer que “a própria

empresa mudou seu modelo organizacional para adaptar-se às condições de imprevisibilidade

introduzidas pela rápida transformação econômica e tecnológica”.

As empresas que optam por algum tipo destas formações buscam melhorar o

conhecimento, as informações, a tecnologia e outros aspectos importantes para adquirir

vantagens competitivas e tornar a gestão das organizações mais eficaz.

De acordo com Lipnack e Stamps (1994, p. 12):

As empresas estão substituindo com rapidez a antiga máquina organizacional

burocrática e hierárquica, a organização flexível utiliza a cooperação para transpor

fronteiras, em vez de competir para eliminá-las [...] cooperação e competição não

são palavras geralmente utilizadas em conjunto numa mesma frase, ou mesmo num

mesmo pensamento. O usual é que sejam termos opostos entre si: se você coopera,

você não pode competir [...] mesmo assim, as pessoas estão utilizando este termo

para descrever algo que se tornou importante na nova forma de fazer negócios.

Ao integrar-se a um grupo, seja por meio de um consórcio, ou ainda por meio de

associações, a organização busca fortalecer seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos,

utilizando-se do conhecimento gerado por meio de trocas de informações, participação de

reuniões e ainda de novas visões e perspectivas estratégicas trazidas por outros empresários.

Desta forma, a empresa busca obter na cooperação a vantagem competitiva necessária para

sua sobrevivência no mercado, coisa que sozinha ela dificilmente conseguiria.

Esta questão é confirmada por Lipnack e Stamps (1994, p. 11), ao afirmarem que “as

vantagens competitivas da cooperação advêm da realização conjunta de coisas que não podem

ser realizadas isoladamente. A vantagem cooperativa da competição surge da capacidade de

inovação e luta pela excelência”. Esses fatos devem ser embasados pela estratégia

organizacional.

Para Mintzberg et al. (2006), estratégia é uma perspectiva onde seu conteúdo não

consiste apenas de uma posição escolhida, mas também uma forma fixa de olhar o mundo.

Como perspectiva, ela deve ser compartilhada com os demais membros da organização.

[...] todas as estratégias são abstrações que existem apenas na cabeça das partes

interessadas. É importante lembrar que ninguém viu ou tocou uma estratégia; cada

estratégia é uma invenção, uma criação da imaginação de alguém, seja concebida

com a intenção de regular o comportamento antes que ocorra a ação, seja inferida

como padrão para descrever um comportamento que já ocorreu (MINTZBERG et

al., 2006, p. 27).

As estratégias formais, segundo Mintzberg et al. (2006), devem conter três elementos

essenciais: primeiro devem conter as metas e objetivos mais importantes a serem alcançados;

segundo, devem conter as políticas mais significantes que orientam ou limitam as ações e,

terceiro, devem conter as principais sequências de ação ou programas que encaminharão a

execução das metas e objetivos definidos dentro dos limites colocados.

Cabe à organização definir qual perspectiva de estratégia ela vai adotar. Deve-se, para

isso, levar em consideração seus produtos, seu mercado, seus concorrentes. Estas questões

devem ser precavidas por todos os setores que compõem a economia, sejam eles comercial,

industrial ou de serviços. Sendo assim, com o ramo da construção civil e, consequentemente,

imobiliário, não é diferente.

Esse setor vem ganhando cada vez mais espaço no mercado, contribuindo com o

crescimento da economia. Esse crescimento desperta olhares para o setor e, como

conseqüência, há o incitamento da concorrência. De acordo com o IBGE (2007) o setor da

construção civil movimentou R$ 128 bilhões, com 110 mil empresas e mais 1,8 milhões de

pessoas. Segundo o Sinduscon-SP (2010), a construção civil no Brasil, concluiu 2009 com

aumento de 10,21% nos empregos do setor, em comparação com dezembro de 2008,

representando 2,298 milhões de empregos.

Este fato impõe aos empresários do setor a necessidade de busca por novas formas, ou

seja, novas estratégias para que consigam se diferenciar no mercado e manter-se nele. Para

que isto aconteça, é necessário que esses empresários busquem informações no mercado e

saibam identificar oportunidades e ameaças e, ainda, que saibam utilizar as atividades de

marketing para que seus objetivos organizacionais sejam alcançados.

1.1 PROBLEMATIZAÇÃO

Considerando o que foi discutido anteriormente, o presente estudo tem como foco

responder a seguinte questão: Qual é o conhecimento das atividades de marketing e estratégia

por parte dos empresários associados à Central de Negócios Imobiliários de Maringá?

1.2 OBJETIVO GERAL

Levantar qual é o conhecimento das atividades de marketing e estratégia por parte das

empresas associadas à Central de Negócios Imobiliários de Maringá – PR.

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar o conhecimento dos gestores das empresas que compõem a Central

de Negócios Imobiliários de Maringá em relação às atividades de marketing.

 Levantar o conhecimento sobre estratégia junto às empresas que congregam a

Central de Negócios Imobiliários de Maringá;

 Verificar se há conhecimento de temas como visão, missão, valores, metas,

políticas e plano de ação;

1.4 JUSTIFICATIVA

Percebe-se que o setor da construção civil tem grande importância para a economia,

uma vez que movimenta grande montante de dinheiro, gera muitos empregos diretos e

indiretos, o que, por sua vez, leva a uma movimentação de várias áreas desde a industrial até a

comercial.

De acordo com o SindusCon-SP (2010), o setor cresceu perto de 1% em 2009 e poderá

chegar a um crescimento de 9% em 2010. De acordo com a 42ª sondagem trimestral do setor

os investimentos imobiliários em 2010 devem chegar ao patamar de R$ 202 bilhões. Esse

aumento impactará nos níveis de empregos no setor, estimando chegar a 2,4 milhões de

empregos formais em 2010.

Na cidade de Maringá, local do objeto de estudo, segundo dados do SindusCon-

NOR/PR (2009), o investimento dentro do setor da construção civil dobrou, o que elevou os

valores de R$ 400 milhões para R$ 815 milhões em apenas dois anos.

Para 2010 o otimismo continua, de acordo com o SindusCon-PR (2009) há uma

projeção de expansão por volta de 8% na construção civil maringaense, ritmo semelhante ao

registrado em 2008.

Por outro lado, o setor da construção civil causa uma mudança nos padrões de gastões

dos consumidores, o que leva as empresas que compõem este setor a pensarem de forma

diferente nas necessidades e desejos dos seus consumidores. Segundo dados do IBGE (2007),

houve um aumento expressivo no número de empregos, de 1,8 milhão para 2,298 milhões,

sendo que média salarial foi de 2,3 salários mínimos.

Entre as empresas que compõem este setor estão as imobiliárias, que realizam grande

parte das atividades comerciais no setor da construção civil. Sendo assim, entender o setor

imobiliário na perspectiva de marketing, permite que essas empresas possam se utilizar dos

resultados aqui alcançados.

Outra questão que justifica a realização desta pesquisa é um interesse em avançar em

estudos neste setor, uma vez que se percebe uma escassez de trabalhos de marketing no setor

da construção civil.

Segundo Magro, da Folha de Londrina, Maringá terminou 2008 com 931 mil metros

quadrados de área construída. Esse número é quase 50% maior que a metragem construída em

2007. Isso se deu porque os recursos investidos em aplicações financeiras e poupança

migraram para o setor da construção civil, já que os imóveis em Maringá tiveram uma

valorização média de 25% no período em 2008.

De acordo com Damno, de O Diário do Norte do Paraná, de Maringá (2009), o

SECOVI –PR (Sindicato da habitação e condomínios do Paraná) realizou um estudo sobre os

imóveis em Maringá. O quadro 01 apresenta alguns números quanto aos tipos de imóveis

encontrados.

Imóveis

Percentual de famílias

Imóveis financiados

3,3%

Imóveis próprios

58%

Imóveis alugados

29%

Imóveis pertencentes a familiares

Outros

1,5%

Quadro 01 - Números do setor imobiliário de Maringá.

Fonte: Adaptado de O Diário do Norte do Paraná, de Maringá (2009)

Ainda segundo Damno, de O Diário do Norte do Paraná, de Maringá (2009), alguns

dados do perfil dos consumidores também foram levantados. Identificou-se que as famílias

que moram em imóveis financiados têm renda média de R$ 1,8 mil e os imóveis que ocupam

têm preços próximos a R$ 70 mil; já as famílias que moram em imóveis alugados e têm renda

média de R$ 1,7 mil, os imóveis custam, aproximadamente, R$ 65 mil. No estudo foi

apresentado ainda que 5,2% das pessoas que participaram da pesquisa responderam que têm

interesse em comprar imóveis em 2009. Desses, aproximadamente, 60% têm preferência por

casas; 19,65% preferem apartamentos e 17,6% buscam por terrenos.

Dessa forma, percebe-se que o setor imobiliário de Maringá é um setor aquecido, ou

seja, um setor em crescimento. Por isso, é um setor de grande representatividade para o

município, gerando empregos e renda, o que leva à melhoria da cidade como um todo.

Para que este setor continue a prosperar é importante que os empresários busquem se

distinguir no mercado. Por isso, cada vez mais as empresas buscam diferenciar seus produtos

e serviços para destacar-se dos concorrentes. Isso é acentuado com a atual dinâmica de

mercado que permite que os consumidores tenham acesso às empresas nas mais diversas

partes do planeta.

Essa facilidade de acesso acontece também para os empresários que têm aproximação

das informações das estratégias e práticas administrativas de outras empresas, também

espalhadas pelo mundo. Porém se os empresários não conhecerem bem seu ramo de atividade,

a acessibilidade a estas informações, por vezes, poderá mais confundi-los que ajudá-los na

tomada de decisão.

A interpretação equivocada das informações acontece em todas as áreas funcionais da

organização e quando se trata de marketing não é diferente. Isso ocorre, principalmente, em

empresas pequenas em que não há uma divisão funcional formal do trabalho, ou seja, os

funcionários acabam por fazer de quase tudo um pouco dentro da organização. Sendo assim,

não se dedicam exclusivamente a uma única função.

A falta de profissionalização nas empresas também é um fator que pode agravar o

entendimento equivocado de informações vindas de outras empresas que estão no mercado, o

que também ocasiona a tomada de decisão errada.

Muitos leigos discutem sobre marketing, mas, por não terem conhecimento teórico,

muitas vezes essas discussões geram uma marginalização dessas áreas da administração.

Desta forma, por desconhecimento, muitas pessoas e, consequentemente, muitos empresários

acreditam entender essa área e suas ferramentas, o que ocasiona novamente grande

probabilidade de tomada de decisão equivocada.

Dentro deste contexto surgem indagações, como: Os empresários que congregam a

Central realmente entendem o que é marketing? Conhecem suas atividades? Sabem como essa

área da administração pode auxiliá-los a manter seu mercado, permitindo, assim, a

sobrevivência da empresa, ou ainda aumentar o seu share, possibilitando a expansão da

organização? Sabem que marketing e estratégia são áreas que caminham juntas, no sentido de

marketing contribuir para o alcance das estratégias traçadas pela organização?

Esses questionamentos justificam a necessidade e a importância do estudo desse tema

voltado às empresas do setor imobiliário, tanto para os profissionais de marketing, como

também para os empresários que fazem seu uso conhecendo seus conceitos, ou não, pois, se

as respostas forem negativas, resultarão em prejuízo ao desempenho das organizações.

A escolha da Central de Negócios Imobiliários de Maringá como objeto de pesquisa

justifica-se por tratar-se de uma parceria e trabalho colaborativo entre as empresas que

congregam a Central, trabalho esse que é bastante raro no setor, porém, de extrema

importância para o sucesso dessas organizações.

O trabalho justifica-se ainda pela contribuição que trará ao pesquisador, uma vez que

há necessidade da ampliação e aprofundamento dos conceitos e, ainda, os conhecimentos

gerados pela pesquisa empírica.

Por fim, espera-se que este estudo contribua e estimule novas pesquisas no setor da

construção civil.

1.5 DELIMITAÇÃO

O tema atividades de marketing foi escolhido com o intuito de entender como este se

aplica no ambiente empresarial no ramo da construção civil. Porém, neste momento, o foco

do estudo é o caso da Central de Negócios Imobiliários de Maringá.

1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O presente estudo encontra-se organizado em quatro partes. Na primeira parte, foi

apresentada a justificativa, o problema de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos específicos.

Na sequência, é apresentada a parte dois, que trata da revisão da literatura da qual se

procura resgatar os principais aspectos conceituais relacionados aos assuntos tratados neste

estudo.

No capitulo três, é descrita a metodologia selecionada para a realização do trabalho e,

finalmente, na parte quatro, descreve-se o caso da Central de Negócios Imobiliários de

Maringá e as sugestões surgidas a partir da análise das informações.

Ao final, encontram-se as referências e o apêndice, contendo o modelo do questionário

aplicado para o levantamento dos dados.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Nesta seção, será conduzida a revisão bibliográfica, que permitirá identificar pontos

relevantes na literatura sobre as atividades de marketing.

Para fundamentar as reflexões sobre esses assuntos, o quadro 02 apresenta uma

síntese das referências utilizadas para embasar os objetivos, bem como seus conceitos.

Objetivos

Conceitos básicos

Referências

Conhecimento

de marketing

Definições e evolução dos

conceitos de marketing

Richers (1972), (1991) e (1994), Serva (1990), Nickels e

Wood (1999), Cobra (2009), Dias et al. (2003), Boone e

Kurtz (2009), Kotler e Armstrong (2003), Lupetti (2007),

Vieira, (2005), Buzzell (1963), Enis (1973), Kotler e Levy

(1969), Luck (1969), Costa (2008).

Atividades de marketing

Campomar e Huertaz (2006), Campomar e Ikeda (2006),

McCarthy e Perreault (1997), Urdan e Urdan (2006),

Richers (2000), Lovelock e Wright (2001), Toledo (1978),

McDonald (2004), Oliveira (2004), Serrano (2006), Cobra

(2009), Toledo (1982), Lupetti (2007), Simões (1982),

Costa e Crescitelli (2007), McDaniel e Gates (2006), Silva

(1990), Gracioso (1998), Dutra , Guagliardi e Mazzon

(1983), Infante e Idrogo (1988), Sarquis e Mattar (1998),

Fuita e Vieira (2002), Toledo, Gozzi e Fedichina (2004),

Pacagnan, Chiusoli e Nonaka (2005).

Planejamento de marketing

Hooley, Saunders e Piercy (2001), Kotler (2000), Baker

(2005), Kotler e Armstrong (2003), Nickels e Wood

(1999), Cobra (2009), Dias et al. (2003), Boone e Kurtz

(2009), Kotler e Fox (1994), Churchill e Peter (2000), Fava

Neves (2008), McDonald (2004), Ferrell et al. (2000),

Ansoff (1990).

Estratégias e

planejamento

estratégico

Definições dos conceitos

Mintzberg (2006), Mintzberg et al. (2006), Ansoff e

McDonnel (1993), Ghemawat (2000), Paula (2004),

Castells (2006), Porter (1999), Oliveira (1991).

Tipos de estratégias

Mintzberg (2006), Mintzberg et al. (2006), Ansoff e

McDonnel (1993), Ghemawat (2000), Paula (2004),

Castells (2006), Porter (1999), Oliveira (1991).

Estratégias de colaboração e

redes

Lipnack e Stamps (1994), Paula (2004), Porter (1999),

Cassiolato e Szapiro (2002), Lorange e Ross (1996),

Lastres e Cassiolato (2005), Pacagnan (2002), Oliveira

(1991), Schmitt et al. (s.d.), Castells (2006).

Construção

civil

Setor da construção civil

PAIC (2006), IBGE (2007) e (2009), SindusCon – SP

(2009) e (2010), Munhoz (2009), Pacagnan (2002),

SINAIC (2009), SindusCon – NOR/PR (2009), O diário de

Maringá (2009), Carvalho (2009), CBIC (2008).

Setor imobiliário

Quintão (2009), Pacheco (2009), CBIC (2008), Programa

Minha casa, minha vida (2010), Munhoz (2010).

Quadro 02 - Relação dos objetivos, conceitos e referências

2.1 MARKETING – DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DO CONCEITO

De acordo com Buzzell (1963), a tentativa de descrever os fenômenos de marketing

começou no início de 1900 com os escritos de Robert Bartels, que vê os primeiros estudos do

marketing como um ramo da economia. Nessa época, foi observado que havia uma

disparidade nas condições econômicas. E era missão dos pioneiros dos estudos de marketing

reduzir esta desigualdade.

Ainda segundo Buzzell (1963), Bartels observou que, enquanto a teoria econômica

tradicional assumiu que os produtores poderiam se ajustar ao mercado, antes de 1900 eles

procuravam cada vez mais ajustar o mercado às suas próprias necessidades. Assim,

perceberam que a teoria econômica era inadequada como base de entendimento do sistema de

marketing. Buscou-se, então, o empirismo para ajudar nos seus estudos.

Buzzell (1963) aponta que, enquanto o marketing ainda parece não estar habilitado

como uma ciência no seu próprio direito, as esperanças foram colocadas em outros campos de

estudo, como o da economia, da sociologia e da psicologia, mais particularmente na ciência

comportamental. O processo de marketing como ciência necessita de uma visão da pesquisa

contínua, da acumulação de processos e a constante interação entre os investigadores e

empresários.

Sheth, Gardner e Garrett (1988) elencaram doze escolas que surgiram com o

marketing do início do século XX até os dias atuais. Os autores estabelecem uma classificação

do marketing em escolas a partir da combinação de duas perspectivas - interatividade e

questão econômica. Na perspectiva interativa os estudos são focados nas relações entre os

membros do canal de distribuição, ou seja, as relações entre os produtores, os intermediários e

os consumidores e o equilíbrio de forças entre compradores e vendedores, tendo como foco o

relacionamento. Na perspectiva não interativa, que predominou entre as décadas de 1960 e

1970, o fabricante é o único agente de marketing que influencia o comportamento do

consumidor, com foco na venda.

Na questão econômica, Sheth, Gardner e Garrett (1988) dividem as escolas em

perspectiva econômica e não econômica. Na perspectiva econômica, as ações dos agentes de

marketing são guiadas para a máxima eficiência e o máximo lucro, para isso são analisados

fatores como canal de distribuição, precificação e produção. A perspectiva não-econômica

examina fatores sociais e psicológicos como influenciadores nas decisões de compra dos

consumidores.

O quadro 03 apresenta a classificação das escolhas nas perspectivas interativa e

econômica.

Perspectiva não interativa

Perspectiva interativa

Perspectiva econômica

Commodity

Institucional

Funcional

Funcionalista

Regional

Gerencial

Perspectiva não econômica

Comportamento do consumidor

Dinâmicas organizacionais

Ativista

Sistemas

Macromarketing

Troca social

Quadro 03 - Classificação das escolas nas perspectivas interativa e econômica

Fonte: Sheth, Gardner e Garrett (1988, p. 20)

O quadro 04 apresenta uma definição de cada escola de pensamento, os pioneiros, as

questões envolvidas com a escola, o foco de análise e os conceitos-chave e teorias que

abordam.

Escola

Pioneiros

Questões envolvidas

Foco de análise

Conceitos-chave e teorias

Commodity

Parlin (1912),

Copeland (1923),

Rhoades(1927),

Aspinwall (1958),

Holton (1958),

Luck (1959),

Bucklin (1962),

Kaish (1967),

Holbrook &

Howard (1977),

Murphy & Enis

(1986).

Início do século XX:

afirmação do marketing

no meio acadêmico e

também na prática;

Classificação dos

commodities de forma

racional em um grande

“livro de receitas”

Ligação das decisões de

marketing às categorias

de produtos.

Foco nos produtos /

bens manufaturados

(“o quê”).

Marketing é o movimento de

bens dos produtores para os

consumidores; Três tipos de

bens: de conveniência,

shopping e especialidades;

Inicialmente encara os

Consumidores de maneira

global (Copeland), depois

individualmente (Holton)

Funcional

Shaw (1912), Weld

(1917), Ryan

(1935),

Fullbrook (1940),

McGarry (1950),

Lewis & Erickson

(1969).

Início do século XX:

afirmação do marketing

no meio acadêmico e

também na prática.

Foco nas atividades

necessárias à

execução das

transações

(“como”);

Marketing como movimento

de bens dos produtores para

os consumidores;

Classificação das funções de

marketing: montagem,

armazenamento, riscos,

venda, transporte,

financiamento; Prévia do que

seriam os 4 Ps.

Regional

Grether (1930),

Reilly (1931),

Converse (1949),

Huff (1964),

Revzan (1961),

Grether (1930,

1983), Savitt

(1981).

Qual o papel da

distância na decisão de

compra do consumidor?

Como explicar o fluxo

de bens entre várias

regiões com diferentes

recursos e

necessidades?

Foco nas regiões

geográficas de

produção/consumo e

no fluxo de bens

entre elas.

Marketing como uma

forma de atividade econômica

desenhada para preencher os

espaços geográficos entre

vendedores e compradores;

Abordagem quantitativa com

modelos matemáticos;

Consideração do fator tempo,

não só distância (Huff, 1964)

Institucional

Weld (1916),

Butler

(1923), Breyer

(1934), Converse e

Huegy (1940),

Como podem ser

avaliadas

as funções e a

eficiência

das organizações?

Atenção às

organizações que

desempenham as

funções;

Concentração em

Intermediários; Funções no

marketing; Integração

Vertical; Influências

Ambientais e Forças

Econômicas no marketing;

Duddy e Revzan

(1947), Alderson

(1954),

McCammon

(1963), Balderston

(1964), Bucklin

(1965), Mallen

(1973)

aspectos econômicos

como explicações

para as ações de

organizações

envolvidas no

marketing;

Eficiência

econômica na

evolução dos canais;

Canais de Distribuição no

Marketing; Estrutura dos

Canais

Funcionalista

Alderson (1945,

1948, 1949, 1954,

1956, 1957, 1958,

1965), Nicosia

(1962), Rethans

(1979), Hunt,

Muncy e Ray

(1981)

Como melhorar as

relações entre os

inputs e outputs no

sistema?

Marketing como um

sistema de

relações dinâmicas

estruturais e

interdependentes

inter-relacionadas;

Visão do marketing

como um sistema

onde os processos

econômicos

trabalham

numa base

interdependente;

Determinação do

relacionamento

atual entre inputs e

outputs.

Estrutura sistêmica; Metas e

funções de um sistema total;

Sistema de comportamento

organizado; Mercado

heterogêneo (início da

segmentação?); O mercado

perfeito ou ideal encontraria

um par perfeito de suprimento

para cada elemento de

demanda;

Escola

Pioneiros

Questões envolvidas

Foco de análise

Conceitos-chave e teorias

Gerencial

Dean (1950,1951),

Howard (1957),

Kelley e Lazer

(1958), Levitt

(1960), Smith

(1956), Dickson e

Ginter (1987), Day

(1981),

Gardner (1987),

Oxenfeldt (1960),

Frazier e Sheth

(1985), Lavidge e

Steiner (1961),

Weitz (1981),

Dwyer, Schurr e Oh

(1987).

Como traduzir as

teorias muitas vezes

abstratas da economia

utilizadas pelos

acadêmicos em

princípios de práticas

de negócios que

podem ser rapidamente

utilizadas por

executivos nas suas

tarefas gerenciais

diárias?

Necessidade dos

gerentes de

marketing

enxergarem a tarefa

de marketing como

um processo de

integração com

várias diferentes

funções

simultaneamente;

Demanda pelo

atendimento de

necessidades de

consumidores

diferentes.

Conceito de marketing;

Miopia de

marketing; Mix de marketing;

Segmentação de mercado;

Ciclo de vida

do produto; Precificação;

Propaganda e

promoção; Venda pessoal;

Posicionamento do produto

Comportamento

do consumidor

Lazarsfeld (1955),

Festinger (1957),

Bourne (1957),

Katz

(1959), Bauer

(1960),

Rogers (1962),

Fishbein (1963,

1967, 1975),

Howard & Sheth

(1969), Engel,

Kollat & Blackwell

(1968).

Por que os

consumidores se

comportam de

determinada maneira?

Perspectiva dos

destinatários do

marketing, incluindo

consumidores e a

sociedade em geral;

Do macro para o

micro –

ênfase nos mercados

para o foco nos

consumidores

individuais

Comportamento do

consumidor considerado

como um subconjunto do

comportamento humano –

contribuições da psicologia,

sociologia e antropologia;

Introdução de conceitos como

atitudes, lealdade à marca,

risco percebido, motivação,

determinantes sociais,

semiótica.

Ativista

Drucker (1969),

Bauer & Greyser

(1967), Kotler

(1972), Andreasen

(1977), Laczniak

(1983), Laczniak &

Murphy (1985),

Ferrell & Gresham

(1985),

Robin &

Reidenbach (1987),

Como balancear o

poder entre os

compradores e

vendedores? Como

coibir as práticas

empresariais maléficas

no marketing?

Foco nos

consumidores

individuais ou ramos

/ empresas

específicas.

O papel do consumismo nas

práticas de marketing;

Satisfação versus o que é bom

para o consumidor; ética e

responsabilidade no

marketing

Garrett (1987)

Macro

marketing

Holloway (1964),

Fisk (1967), Moyer

(1972), Hunt

(1977), Zif (1980),

Kotler (1986)

Qual o papel e o

impacto das atividades

e instituições de

marketing na sociedade

e vice-versa?

Foco na relação

macro entre

compradores e

vendedores.

Marketing como tecnologia

de apoio à vida; Qualidade e

quantidade de “life goods”

servidos pelo marketing;

marketing como uma

tecnologia para mobilizar e

alocar recursos econômicos;

Consequências societais do

marketing .

Dinâmicas

organizacionais

Ridgeway (1957),

Mallen (1963,

1967), Stern

(1969), Hunt e

Nevin (1974),

French e Raven

(1959), Lush

e Brown (1982),

Gaski (1984, 1986,

1987), Kasulis e

Spekman (1980),

Frazier e Summers

(1984, 1986),

McAlister,

Bazerman e Fader

(1986), Frazier

(1983)

Quais as fontes de

poder? Como deveriam

os membros do canal

utilizar o poder

disponível? Como

poderia o poder ou o

conflito serem

mensurados?

Qual a relação entre

poder e conflito? O que

é cooperação em um

sistema

interorganizacional?

Macro: canais de

distribuição; Micro:

relações entre

vendedores e

compradores

Modos de interação eficaz dos

membros do canal em um

complexo aparentemente

contraditório de movimentos

competitivos e

cooperativos; Conflito,

controle, cooperação e

negociação nas relações entre

membros do canal;

Dimensões comportamentais

dos canais de distribuição.

Escola

Pioneiros

Questões envolvidas

Foco de análise

Conceitos-chave e teorias

Sistemas

Ridgeway (1957),

Alderson (1957,

1965), Staudt

(1958), Forrester

(1958, 1959), Lazer

e Kelley (1962),

Bell (1966),

Goldstucker (1966),

Fisk (1967), Farley

(1967), Mackenzie

e Nicosia (1968),

Moyer (1968), Uhl

(1968), McNiven

(1968), Lazer

(1966, 1971)

O que é um sistema de

marketing? O que o faz

existir? Como sistemas

de marketing

funcionam? Quem

executa o trabalho

de marketing? Onde e

quando é executado?

Macro: Sistemas de

Marketing

agregados; firma

como um sistema

integrado ao

marketing. Micro:

Subsistemas de

marketing.

Inter-relacionamentos entre

parte e todo; Sistemas de

marketing; Micro e macro

marketing; Relação de

marketing e sistemas sociais

Troca social

Alderson (1965),

McInnes (1964),

Alderson e Martin

(1965), Kotler e

Levy (1969), Kotler

(1972), Bagozzi

(1974,1975,1978,1

979), Houston e

Gassenheimer

(1987).

Quais as formas de

troca social? Como as

trocas são criadas,

consolidadas e

evitadas? Quais as

partes da troca? Por que

pessoas e organizações

engajam em relações de

troca? Por que trocas

assumem lugar entre

o comprador e o

vendedor?

Macro: Agregados

de compradores e

vendedores em

canais. Micro:

Firmas e mercado

doméstico; quaisquer

pares de pessoas.

Processo de troca como troca

social; Trocas como

categorizações de resultados,

experiências e ações; Troca

como comportamento de

busca-de-objetivos sob

condições específicas.

Quadro 04 - Escolas de pensamento marketing.

Fonte: Faria et al. (2006).

Enis (1973) coloca que o termo marketing implicou tradicionalmente em uma relação

de troca entre compradores e vendedores. É através desta troca que as pessoas satisfazem suas

necessidades e desejos. Isso se dá através da oferta de produtos ou serviços.

Enis (1973) aponta ainda que Kotler tem mostrado um movimento de ampliação do

conceito de marketing, seja os relacionamentos de troca ente empresa–consumidor, sejam

relacionamentos de troca organização-cliente. Os conceitos e técnicas de marketing podem ser

aplicados para o entendimento e gestão desses relacionamentos.

Essa questão pode ser esclarecida por Kotler e Levy (1969), ao afirmarem que os

princípios de marketing são aplicados a um âmbito muito mais amplo que envolve, além das

empresas comerciais, outros tipos de instituições como hospitais, escolas e igrejas que são

organizações sem fins lucrativos.

De acordo com o Luck (1969, p. 54), o marketing tem tradicionalmente focado “seus

processos e atividades, cujo último resultado é o marketing de transação”. Há várias

limitações associadas com este ponto de vista.

A primeira e maior limitação é que os estudantes de marketing negarão suas

habilidades para o rápido crescimento institucional dos setores da sociedade. A segunda maior

limitação é que o marketing de empresas comerciais por si precederão o enriquecimento que

vem de examinar o mesmo processo praticado em outro contexto. Se a definição atual não for

extensa, tanto o marketing para empresas de negócios como para as empresas sem fins

lucrativos será restringido no seu crescimento (LUCK, 1969).

Luck (1969) aponta ainda que, independente do tipo de organização, com ou sem fins

lucrativos, ela deve desenvolver produtos, precificá-los, distribuí-los e comunicá-los. Sendo

assim, muitas organizações sem fins lucrativos se beneficiam da consciência e da prática do

conceito de marketing. Tratar o marketing como uma função própria das empresas comerciais

é falsa, já que os gerentes de organizações sem fins lucrativos também têm responsabilidades

de marketing.

Para Kotler e Levy (1969), a ampliação do conceito possibilitaria o crescimento da

disciplina por meio de dois pontos: primeiro, o foco nos setores crescentes da sociedade e,

segundo, enriquecimento da disciplina ao examinar processos praticados em contextos

diferenciados.

Kotler e Levy (1969) colocam que, com a ampliação do conceito de marketing, não se

procura a conversão de um domínio explorado por outras disciplinas, mas, sim, busca-se

analisar os aspectos específicos das organizações sem fins lucrativos. Dessa forma, a

ampliação contribui elevando a consciência de marketing dessas organizações bem como o

enriquecimento da disciplina.

De acordo com Enis (1973), após a análise da ampliação do conceito de marketing é

preciso que haja também um aprofundamento deste conceito. O aprofundamento usa as

questões abstratas relacionando-as com as questões reais do marketing na forma que são

usadas tanto no micro como macroambiente organizacional.

Aprofundar requer melhorias no desenvolvimento do conceito, na busca de dados e

técnicas de análises. Há três razões para que se aprofundem os conceitos de marketing:

primeiro, o marketing é um importante aspecto do comportamento humano; ele deve ser

estudado, pois é a base da condição humana. Segundo, as implicações contemporâneas das

atividades de troca estão aumentando e tornando-se aparentes e significativas (ENIS, 1973).

Ainda, de acordo com Enis (1973), no conceito reduzido, a função do marketing é

identificar a receptividade do mercado e planejar, implementar e controlar os programas de

marketing. Essa observação enfatiza a terceira razão para o aprofundamento do pensamento

do marketing, que é gerenciar as atividades de marketing na organização, pois estas precisam

ser fortes em sua teoria para que seja possível mantê-la. Isso pode ser em qualquer tipo de

organização, seja ela com ou sem-fins lucrativos.

Assim percebe também a importância do marketing para a sociedade. Com a evolução

dos conceitos, discutidos na introdução, percebe-se que o marketing passa a ter um papel

social.

Isso pode ser confirmado por Costa (2008, p. 40), ao afirmar que

A evolução e transformação significativa do conceito de marketing são especialmente

explicadas pelo nível de interação dos elementos internos, prescritos ou tácitos da

organização, e uma infinidade de elementos externos, que cada vez mais intervêm na

formação do pensamento, e de tempos em tempos formam novos paradigmas.

Grande parte dos pesquisadores busca uma tradução para a palavra marketing que seja

a mais coerente. Entre essas traduções encontram-se termos como mercadização e

mercadologia (esta tem sido mais utilizada). Porém a palavra em língua inglesa acabou sendo

“acolhida” e continua sendo muito utilizada sem tradução.

Isso é confirmado com Dias et al. (2003, p. 2), ao colocar que

marketing é uma palavra em inglês derivada de market, que significa mercado. É

utilizada para expressar a ação voltada para o mercado. Assim, entende-se que a

empresa que pratica o marketing tem o mercado como a razão e o foco de suas ações.

O marketing pode ser uma área da administração, um curso de graduação e também

uma disciplina. Isso pode ser confirmado por Costa (2008, p. 43), ao afirmar que:

Os conceitos formulados, suas mais diferentes abordagens e um ambiente

cosmopolita em crescente evolução têm inferido ao marketing interpretações com

diferentes possibilidades, podendo ser variante desde sua definição como uma

função, uma estratégia, uma área de conhecimento, um campo de estudo ou

conhecimento, uma concepção ou até mesmo uma filosofia organizacional e social.

Dessa forma, há muitos adeptos, o que ocasiona o grande número de estudiosos a seu

respeito. Os primeiros estudiosos buscaram um conceito que defina o que é marketing. Sendo

assim, é possível encontrar várias definições.

De acordo com Nickels e Wood (1999), em 1948 a American Marketing Association

(AMA) definiu o marketing como “a realização de atividades de negócios dirigidas ao fluxo

de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário”. Essa definição é bem restrita

tratando somente do caminho que o produto percorre até chegar ao consumidor.

Ainda de acordo com Nickels e Wood (1999), em uma versão atualizada, em 1985, a

AMA definiu marketing como uma atividade gerencial: “o processo de planejar e executar a

concepção, definição de preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar

trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”.

Nesta versão de definição pode-se perceber a inclusão de atividades e participantes

importantes no processo de marketing. Essa definição é mais completa e explícita. Isso pode

ser observado, pela menção aos produto56s, trocas e consumidores.

Porém, de acordo com Nickels e Wood (1999), esta ampliação da definição não

aborda o valor do relacionamento de longo prazo com os públicos envolvidos com a empresa.

Sendo assim, Nickels e Wood (1999, p. 4) definem marketing como sendo “o processo de

estabelecer e manter relações de troca mutuamente benéficas com clientes e outros grupos de

interesses”. Os autores colocam que nesta definição são abordados e destacados diversos

conceitos importantes, como “relações de trocas benéficas” e “clientes e grupos de interesse”.

Em uma versão atualizada em seu site, em 2007, a AMA coloca que “marketing é a

atividade, conjunto de instituições e processos de criação, comunicação, entrega e troca de

ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral”.

A última versão apresentada é ainda mais completa, e traz como acréscimo o valor

para o consumidor. Desta forma, pode-se concluir que a percepção de Nickels e Wood, em

1999, sobre relações de trocas benéficas com todos os públicos de interesse estava correta.

O que há de comum nas versões da AMA de 1985 e de 2007 e que se pode encontrar

em muitas outras definições são as atividades de marketing, amplamente conhecidas como

4Ps, que englobam o produto, preço, praça e promoção.

Segundo Dias et al. (2003, p. 2):

Marketing pode ser entendido como a função empresarial que cria continuamente

valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por

meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço,

comunicação e distribuição.

Apesar da definição colocada acima ser um pouco diferente da apresentada pela AMA,

ela aborda os mesmos aspectos importantes como as atividades de marketing e o valor para os

clientes.

Kotler e Armstrong, dois estudiosos conhecidos de marketing, compartilham a ideia

desses fatores importantes na sua definição, e a declara “como um processo administrativo e

social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio da criação,

oferta e troca de produtos e valor com os outros" (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 3).

Boone e Kurtz (2009) também compartilham dessa ideia. Para esses autores, a ênfase

do conceito em criar e manter relacionamentos é consistente com o foco em negócios a longo

prazo entre consumidores e fornecedores que se satisfazem mutuamente.

Analisando definições elaboradas pela AMA e pelos diversos autores citados, pode-se

observar que as mudanças foram ocorrendo de acordo com as necessidades impostas pelo

mercado, assim como as filosofias de marketing que foram comentadas na introdução.

Percebe-se que, quando maior for o conhecimento do consumidor em relação aos

produtos ofertados no mercado, maior deverá ser a orientação da empresa para o marketing,

pensando sempre na satisfação do consumidor e no relacionamento com ele e com outros

públicos como fornecedores, governos e intermediários de marketing a longo prazo.

Essas mudanças ou complementações que foram acontecendo com as definições de

marketing são explicadas por Gracioso (1998, p. 15):

Cada uma das revoluções influiu profundamente no contexto socioeconômico e na

natureza das transações comerciais. A segunda Revolução Industrial alterou as

escalas de bens e serviços, e acelerou a mobilidade social e a conscientização do

cidadão como consumidor ou usuário de produtos e serviços. Graças a uma renda

discricionária mais alta, as pessoas passaram a comprar mais bens e serviços

supérfluos. Mas, principalmente, passaram a exercer mais poder de escolha das

marcas e dos fornecedores. Na razão direta em que se tornava mais afluente e vem

informado, o consumidor tornou-se também mais exigente e disputado.

No Brasil, a história do marketing se confunde com a história da abertura dos cursos

de graduação em administração. Segundo Serva (1990), as primeiras escolas superiores de

administração surgiram como resultado da política desenvolvimentista assumida a partir dos

governos de Getúlio Vargas.

Ainda de acordo com Serva (1990, p. 10):

Uma das condições básicas para a consolidação dessa política era a disponibilidade

de pessoal qualificado para gerir eficazmente as organizações públicas e os diversos

programas de governo, bem como os empreendimentos privados, os quais deveriam

adotar critérios de racionalidade econômica.

De acordo com Richers (1994), o marketing surgiu na década de cinqüenta, uma

década considerada dourada. Alguém da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro teve a

iniciativa de criar uma faculdade de administração de empresas no local onde o processo de

industrialização estava no começo de sua manifestação, a cidade de São Paulo. Surgiu, então,

a Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (EAESP).

De acordo com Serva (1990), para a criação da EAESP foi essencial, em 1953, a

colaboração do governo norteamericano e da Michigan State University (MIT).

Em março de 1959 foi assinado o convênio mais importante para área de

administração [...] Este convênio objetivava, principalmente, a criação de cursos de

administração em algumas universidades brasileiras, incluindo, para tanto, ações

como assistência técnica para a elaboração de currículos, métodos e técnicas de

ensino, instalação de bibliotecas e formação de professores (SERVA, 1990, p. 10).

Segundo Richers (1994), os quatro professores que faziam parte da missão

norteamericana compartilhavam da filosofia de marketing. Ainda de acordo com Richers

(1994), essa era a primeira vez em que ele ouvira falar de marketing, mesmo já tendo um

doutorado em economia por uma universidade suíça.

Isto vem demonstrar que o marketing, como uma invenção americana, é de difícil

transplante para outras culturas, sejam elas de Primeiro ou Terceiro Mundo. Falta-

nos aquela atitude que, em parte por intuição, em parte por herança, coloca o

consumidor sempre em primeiro lugar e sempre se esforça para adaptar a sua oferta

ao gosto prevalecente do mercado (RICHERS, 1994, p. 29).

De acordo com Serva (1990), os professores selecionados, além dos treinamentos no

Brasil, foram para os Estados Unidos como bolsistas para cursarem mestrado em

administração.

Segundo Richers (1994), ao retornarem ao Brasil, esses professores dos quais ele fazia

parte estavam ansiosos em transmitir essas novas ideias aos executivos brasileiros. Para isso,

era necessário abrasileirar o marketing.

A figura 01, a seguir, mostra as diferentes formas de tradução para a palavra

marketing.

Figura 01 - Tentativa de tradução do termo marketing

Fonte: Lupetti (2007, p. 7).

Na figura 01, pode-se observar as tentativas de tradução para a palavra marketing.

Depois de muitas discussões a expressão para indicar a nova ciência seria mercadologia, e

mercadização seria entendida como o processo de distribuição. Mas o mercado não recebeu

com bons olhos essa versão para o marketing.

Segundo Richers (1994, p. 30), “o mercado não aceitou... e nos deu uma lição

inesquecível sobre o uso da marca. O nome era aquele mesmo: simplesmente marketing”.

Porém definir a palavra não era suficiente. Richers (1994) coloca que depois que se

definiu a palavra, era necessário definir o conceito. E para ele os livros norteaamericanos não

deixavam claro o que as empresas que adotavam marketing como sua filosofia praticavam.

Esses livros abordavam com clareza as diversas funções de marketing, mas não

mostravam como essas funções “se integravam dentro de uma visão sistêmica e voltada a um

determinado objetivo” (RICHERS, 1994, p. 30).

De acordo com Oliveira (2004), na década de 50 e 60, os setores que dominavam a

economia eram o agrícola e o comercial. Porém o setor industrial essencialmente atendia às

Comércio

Troca

Mercari

Comercialização

Transação

Mercadotécnica

Mercado

Mercadização

Marketing

necessidades locais por ser ainda um setor pouco desenvolvido. Nesta época, os consumidores

eram pouco criteriosos no momento da compra e adquiriam os produtos sem questionar a

qualidade.

Na década de 70, segundo Oliveira (2004, p. 39), “a política de afrouxamento fiscal e

cambial do governo militar havia criado uma situação de relativo conforto para as classes

mais altas, que via seu poder aquisitivo crescer ininterruptamente”. Neste período, o

consumidor passa a prestar mais atenção na qualidade, a comparar preços, a cuidar do

orçamento familiar, ou seja, o consumidor passa a ficar mais consciente.

Segundo Oliveira (2004), a década de 80 é considerada a “década perdida”. O

consumidor torna-se desconfiado e inseguro e, por conta disto, as empresas passam a dar

importância às suas preferências. As empresas buscam soluções de adaptabilidade e

adequação de uso.

Na década de 90, fica claro que as ações de marketing são vitais para as empresas.

Segundo Oliveira (2004), o desafio dos profissionais de marketing passou a ser a integração

de instrumentos promocionais nas estratégias de relacionamento com o consumidor.

A importância das atividades mercadológicas para as empresas é refletida também nos

estudos de administração mercadológica.

Vieira (2005) faz um levantamento de como anda a produção científica de marketing

na década de 90. O autor levantou as publicações de três periódicos: Anais da Enanpad,

Revista de Administração – RAUSP - e Revista de Administração de Empresas – RAE.

Ainda, segundo Vieira (2005), esses periódicos são mais significativos pela

regularidade da publicação e pelo tempo de publicação deles. O quadro 04 apresenta os

principais temas abordados nos estudos científicos da época.

Temas

Percentual de trabalhos

Comportamento do consumidor

18,8%

Serviços

10,3%

Estratégias de mercados

9,9%

Aspectos multidisciplinares e pluralísticos de marketing

10,7%

Novos paradigmas e modelos conceituais e teóricos

6,3%

Outros

44%

Quadro 05 - Principais temas publicados na década de 90

Fonte: elaborado a partir de Vieira (2005).

Vieira (2005) aponta que esses resultados (apresentados do quadro 05) indicam um

direcionamento dos estudos com o intuito de conhecer com mais clareza o mercado

consumidor brasileiro. E que os estudos sobre serviços também reforçam essa busca de

melhor entender o mercado consumidor brasileiro. Os estudos dessa década refletem as

mudanças ocorridas na economia como aumento das importações causadas pela abertura da

economia, código de defesa do consumidor e o movimento pela qualidade total.

2.2 ATIVIDADES DE MARKETING

Foi efetuada uma pesquisa nos periódicos na busca de identificar os trabalhos

realizados sobre o tema atividades de marketing. Foram encontrados seis trabalhos que se

aproximam deste estudo. Estes são apresentados no quadro 06.

Autores

Título

Ano

Periódico

DUTRA, I.;

GUAGLIARDI, J.

A.; MAZZON, J. A.

Uma análise do relacionamento entre

necessidade/benefício e utilização dos instrumentos

de marketing na micro e pequena empresa.

1983

RAUSP

INFANTE, V. S;

IDROGO, A. A. A.

As atividades de marketing utilizadas pelo setor

exportador do Estado do Rio Grande do Norte.

1988

RAUSP

SARQUIS, A. B.;

MATTAR, F. N.

A prática de marketing em pequenas empresas: um

estudo nas indústrias de confecções de Joinville -

SC.

1998

Revista de negócios

FUITA, H.; VIEIRA,

J. A.

Comunicação de Conhecimento Tácito (implícito) e

Marketing.

2002

Revista Administração

em Diálogo

TOLEDO, L. A.;

GOZZI, S.;

FEDICHINA, M.

O composto de marketing sob a ótica da internet.

2004

Revista Administração

em Diálogo

PACAGNAN, M.

N.; CHIUSOLI, C.

L.; NONAKA, H. T.

O uso das informações de marketing para a tomada

de decisões: Um estudo exploratório junto às

empresas de Londrina.

2005

EnANPAD

Quadro 06 - Trabalhos encontrados nos periódicos

Com os resultados apresentados, verifica-se que há poucos estudos destinados às

atividades de marketing. Assim, percebe-se uma carência de pesquisas no assunto. Estudar

atividades de marketing é possibilitar a aproximação entre a teoria e o empirismo, fato que,

por si só, ocasionará melhor compreensão das atividades, o que permitirá tirar melhor

proveito dessas por parte das organizações.

As atividades de marketing, de acordo com Campomar e Ikeda (2006), envolvem a

busca da composição das variáveis controláveis de marketing que maximizam os objetivos da

organização, considerando o comportamento das variáveis não controláveis.

As atividades de marketing envolvem a pesquisa de marketing, a segmentação de

mercado e pelo gerenciamento de variáveis conhecidas como composto de marketing, mix de

marketing ou 4Ps, que envolvem: produto, preço, praça e promoção.

Segundo Campomar e Ikeda (2006, p. 10),

as variáveis de decisão de marketing são caracterizadas por fatores controláveis pela

organização e podem ser manipuladas para influenciar as trocas [...] a tarefa básica

da organização é encontrar as melhores combinações para essas variáveis de modo

integrado.

De acordo com Nickels e Wood (1999), a fórmula simples do mix de marketing foi

criada quando os usuários do marketing de massa que vendiam produtos padronizados e as

mudanças no mercado se davam de forma lenta.

O marketing como função na organização é responsável por agregar valor ao processo

empresarial como um todo e engloba a tomada de decisões, a gestão de recursos, a

coordenação de processos e a avaliação de resultados. “As decisões específicas de marketing

são pautadas no composto de marketing [...] sendo assim, o administrador de marketing é

responsável pelas decisões relativas a essas quatro variáveis” (DIAS et al., 2003, p. 9). Isso é

confirmado por Baker (2005), ao afirmar que função de marketing é responsável pelo

gerenciamento do mix de marketing, que é resumido pelos quatro Ps: preço, produto, praça e

promoção.

Para que se possam tomar as decisões mais adequadas com o composto

mercadológico, é necessário que os gestores analisem o ambiente de marketing no qual esta

empresa está inserida. Esse ambiente de marketing é composto pelo micro e macroambiente.

Essa análise do micro e do macroambiente é de suma importância para que a

administração de marketing possa manter e atrair novos clientes e, com eles, desenvolver

relacionamentos, pois é por meio dessa análise que se torna possível identificar quais das

variáveis ambientais as que mais influenciam os negócios da organização.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), o microambiente é composto por variáveis

que estão próximas a empresas que irão afetar sua capacidade de atender aos consumidores.

As variáveis que compõem o microambiente são: a própria empresa, os fornecedores, os

intermediários de marketing, os concorrentes e os vários públicos.

A figura 02 mostra como os elementos do mix de marketing interagem com o

ambiente de marketing.

Figura 02 - Elementos do composto mercadológico no ambiente de marketing

Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003, p. 45).

Segundo Kotler e Armstrong (2003), a primeira força do microambiente é a própria

empresa. Nesta variável a empresa deve ser pensada como um todo. Deve haver comunicação

clara dos objetivos estratégicos para que todos os departamentos possam trabalhar em

conjunto para contribuir para que esses objetivos estratégicos sejam alcançados.

Depois de feita essa primeira avaliação, a empresa pode então identificar seus pontos

fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças que irá encontrar no mercado e passa,

então, a fazer uma análise externa à organização.

Outra variável importante do microambiente são os fornecedores. Segundo Kotler e

Armstrong (2003, p. 62), “os fornecedores constituem um elo fundamental no sistema de

entrega de valor para o cliente da empresa. Eles oferecem os recursos necessários para a

empresa produzir seus bens e serviços”.

Os intermediários de marketing auxiliam as empresas na promoção, vendas e

distribuição dos seus produtos. Entre os intermediários de marketing estão as agências de

publicidade, os revendedores, as empresas de transporte e, ainda, os intermediários

financeiros.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), para que a empresa possa ter sucesso, é

necessário que ela ofereça maior valor e satisfação para os clientes que os concorrentes. Os

Consumidores-

alvo

Produto

Praça Preço

Promoção

Ambiente

demográfico/econômico

Ambiente

tecnológico/

natural

Ambiente

político/legal

Ambiente sociocultural

públicos envolvem qualquer grupo que interesse potencial ou atual na empresa, ou que possa

causar algum impacto na capacidade da empresa em atender seus objetivos estratégicos.

O macroambiente, segundo Kotler e Armstrong (2003), é formado por variáveis

societais que influenciam o microambiente. Essas variáveis são as forças demográficas, as

forças econômicas, as forças tecnológicas e naturais, as forças culturais e as forças políticas.

Todas essas forças irão afetar com maior ou menor grau a forma como a empresa deve

proceder com seus produtos, com suas vendas, enfim, elas determinam o que e como a

empresa pode fazer suas operações.

De acordo com McDonald (2004, p. 4):

A inflação reduz o poder de gasto discricionário dos consumidores e isso pode

resultar em declínio do mercado. A legislação sobre coisas como rótulos,

embalagens, propaganda, ambientalismo e assim por diante, afeta o modo como

operamos nosso negócio e todas essas coisas têm de ser levadas em conta quando

fazemos nossos planos.

A força demográfica envolve o estudo da população em relação à idade, sexo,

escolaridade, localização, tamanho, raça, dentre outros dados estatísticos. Segundo Kotler e

Armstrong (2003, p. 65), “o ambiente demográfico é de grande interesse para os profissionais

de marketing. Isso porque envolve pessoas e pessoas constituem mercados”.

O ambiente econômico, segundo Kotler e Armstrong (2003), é composto por fatores

que influenciam o poder de compra dos consumidores, bem como seu comportamento e

padrão de consumo.

O ambiente natural envolve os recursos naturais que são afetados pelas atividades de

marketing. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), há três tendências que os gerentes de

marketing devem levar em consideração em sua análise: escassez de matérias-primas,

aumento da poluição e aumento na intervenção do governo na gestão dos recursos naturais.

O ambiente tecnológico é dinâmico, por isso as empresas devem analisá-lo com

cuidado. Segundo Kotler e Armstrong (2003), ao passo que os produtos tecnológicos se

tornam mais complexos, mais os órgãos governamentais interferem no sentido de autorizar

produtos seguros e banir produtos inseguros.

O ambiente político envolve as leis que regulamentam os negócios, os governos e os

grupos de pressão que podem afetar as organizações, indivíduos e sociedade (KOTLER;

ARMSTRONG, 2003).

O ambiente cultural é constituído pela persistência dos valores culturais e a mudança

nos valores secundários. De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 76), “o ambiente

cultural é constituído de instituições e outras forças que afetam os valores, as percepções, as

preferências e os comportamentos básicos da sociedade”.

Desta forma, cabe aos gestores de marketing avaliar de maneira constante esse

ambiente, pois, com a mudança na cultura, mudam também as necessidades e desejos do

consumidor, bem como seu comportamento de compra.

Observando as colocações citadas acima, pode-se afirmar que o ambiente externo não

é controlado pela empresa; ele é dinâmico. Sendo assim, esse ambiente exige constante

monitoramento, bem como a habilidade dos gestores para adaptar suas ofertas à exigência do

mercado.

Depois de analisado todo o ambiente de marketing, a organização tem as informações

necessárias para identificar seus pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças que são

impostas pelo mercado. Aqui vale colocar que, dependendo da percepção do empreendedor, o

que alguns colocam como ameaça, para outros é uma oportunidade.

Após a análise dos pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças, a empresa tem

as informações necessárias para formular suas atividades de marketing, que são variáveis

internas, portanto controláveis, que a empresa utiliza no intuito de gerar valor e satisfação

para seus consumidores.

Segundo Campomar e Ikeda (2006), para que a empresa compreenda esse ambiente de

marketing é necessário que ela tenha um sistema de informação em marketing (SIM), para

que depois possa planejar e desenvolver as atividades de marketing.

As atividades de marketing, de acordo com Campomar e Ikeda (2006), podem ser

agrupadas da seguinte forma: segmentação e posicionamento de mercado, sistema de

informação em marketing (SIM), decisões sobre o composto mercadológico e planejamento

de marketing.

De acordo com McCarthy e Perreault (1997), depois de focalizar um público-alvo para

obter vantagem competitiva, é necessário desenvolver um composto mercadológico que seja

satisfatório para esse público e que ainda seja rentável para a empresa.

Figura 03 - Variáveis de decisão estratégica dos 4 Ps

Fonte: McCarthy e Perreault (1997, p. 45).

De acordo com Campomar e Ikeda (2006), a iniciativa de dividir as variáveis

controláveis de marketing em quatro elementos foi de Neil Borden. Porém, quem criou e

popularizou estas variáveis nos famosos 4Ps foi Eugene McCarthy.

Outros autores também trabalharam e estudaram essas variáveis de marketing e as

denominaram de forma diferente.

De acordo com Serrano (2006), em 1990, Robert Lauterborn visualizou o marketing

mix com as variáveis denominadas 4Cs: consumidor (necessidades e desejos), custo (para

satisfazer o consumidor), conveniência (para comprar) e comunicação.

Como se pode examinar, apesar da mudança nos termos, as variáveis do composto

mercadológico não sofrem alteração de conceito. Isso pode ser observado com maior

facilidade no quadro 07.

4 Ps (McCarthy)

4 Cs (Lauterborn)

Produto

Consumidor

Preço

Custo

Praça

Conveniência

Promoção

Comunicação

Quadro 07 - Equivalência dos 4Ps e 4Cs.

O consumidor só terá suas necessidades e desejos satisfeitos por meio de produtos,

sejam esses produtos bens físicos, serviços, lugares, pessoas, experiências, etc. O custo deverá

Produto

Bem físico

Serviço

Características

Qualidade

Acessórios

Instalação

Instruções

Garantia

Linha de produtos

Embalagem

Marca

Ponto de venda

Objetivos

Tipo de canal

Exposição no

mercado

Tipos de

intermediários

Tipos de

localizações

Tipos de lojas

Como lidar com

transporte e

armazenagem

Nível de serviços

Recrutamento de

intermediários

Administração

dos canais

Promoção

Objetivos

Composto

promocional

Vendedores

Tipos

Números

Seleção

Treinamento

Motivação

Propaganda

Alvos

Anúncios

Mídias

Texto

Promoção de

vendas

Preço

Objetivos

Flexibilidade

Nível do ciclo de

vida do produto

Termos

geográficos

Descontos

Condições

especiais

ser de acordo com a expectativa do consumidor e a empresa deve, então, analisar suas

estratégias de precificação.

Conveniência para a compra do consumidor, isto se consegue através do

desenvolvimento e gerenciamento dos pontos de vendas e a comunicação com o consumidor,

que envolve todo o mix promocional, ou seja, propaganda, promoção de vendas, venda

pessoal e relações-públicas.

Richers (1994) coloca que achou o conceito dos 4Ps restrito e buscou então criar um

novo conceito que fosse mais abrangente, aquele que ficou conhecido como 4 As. Este

conceito tinha como principal objetivo estabelecer uma amarração de dois pontos importantes:

a relação do marketing com os objetivos estratégicos da empresa e a empresa com o mercado

e sua forma mais adequada para atingir esses objetivos estratégicos.

Os 4 As são análise, adaptação, ativação e avaliação. De acordo com Richers (1994),

a análise envolve a investigação cautelosa das forças de mercado e da estimativa do seu

potencial e tamanho. Sendo assim, busca a compreensão das forças que estão em atividade no

mercado em que a empresa opera, ou pretende operar.

A adaptação requer a adequação da linha de produtos às necessidades e desejos dos

consumidores por meio da aplicação de instrumentos como o preço, a marca, o design, a

prestação de serviços. Desta forma, pretende ajustar o que é ofertado pela empresa com as

forças externas identificadas pela análise (RICHERS, 1994).

A ativação engloba a colocação de produtos no momento correto para que o

consumidor tenha sempre acesso a eles. Isto envolve a distribuição, a logística, a publicidade

e a força de vendas. Sendo assim, a ativação é uma reunião de medidas com o intuito de fazer

com que o produto alcance os mercados-alvo e que seja comprado por seus clientes nas

frequências e quantidades desejadas (RICHERS, 1994).

A avaliação, segundo Richers (1994), é a obrigação de acompanhar todo este processo

continuamente para evitar e eliminar erros, aumentar a eficácia e estimular o retorno sobre os

investimentos. Desta maneira, o elemento avaliação se propõe a praticar controles tanto

regulares como esporádicos sobre todo o processo de venda. Cabe, ainda, a interpretação dos

resultados para dar feedback ao sistema, com a finalidade de permitir correções nos próximos

processos mercadológicos. Com a figura 4 é possível ter uma visão sistêmica dos 4 As.

Figura 04 - Visão sistêmica dos 4 As

Fonte: Richers (2000, p. 153).

Mas apesar desse esforço para a criação de um novo conceito mais abrangente para

determinar o composto mercadológico, não houve muita aceitação por parte de pesquisadores

e professores de marketing.

Segundo Richers (1994, p. 30):

Como era de se esperar, os 4 As não criaram muito impacto na EAESP – Escola de

Administração de Empresas de São Paulo [...] pois abraçamos todos o mesmo

princípio no departamento de marketing. Ele (os 4 Ps) é uma herança da escola

americana, o que nos dá uma integridade de conceituação, além de uma linguagem

comum que nos une.

Por haver menos aceitação dos conceitos 4 Cs e 4 As, neste trabalho, será analisado o

composto mercadológico de acordo com o conceito criado e difundido por McCarthy, ou seja,

os 4 Ps.

2.2.1 Pesquisa de marketing

As informações são imprescindíveis para a tomada de decisão nas empresas. Na área

de marketing não é diferente. Com as constantes mutações na economia, na política e na

tecnologia, é preciso que as organizações se atentem às mudanças ocorridas para que

continuem atendendo de maneira satisfatória a seus consumidores.

Para que o administrador mercadológico possa tomar decisões que sejam coerentes à

sua postura de mercado ele precisa do apoio de informações confiáveis. Sendo assim ele

precisa de um bom sistema de informações de marketing (SIM).

De acordo com Dias et al. (2007, p.362), o sistema de informações em marketing pode

ser definido como um “conjunto de procedimentos e métodos que visam, numa base continua

e organizada, gerar, analisar, disseminar e armazenar informações para as decisões de

marketing”.

O sistema de informações em marketing tem como função organizar de forma lógica,

coerente e recuperável as informações do mercado, e também informações no microambiente

como, da própria empresa, dos consumidores e ainda dos concorrentes. É responsável também

por armazenar as experiências da empresa e assim gerar inteligência de marketing para o

futuro (MAGALHÃES; SAMPAIO, 2007).

De acordo com Kotler e Armstrong (2007) o sistema de informações em marketing é

responsável pela geração de informações necessárias a tomada decisão. Ainda segundo os

autores as informações são geradas por meio do banco de dados internos, inteligência de

marketing e pesquisa de marketing.

Para Campomar e Ikeda (2006), as informações geradas por meio do banco de dados

interno são possíveis por meio da análise dos sistemas de registros internos referentes às

atividades operacionais da empresa. Já o sistema de inteligência em marketing é possível por

meio da obtenção de dados buscados de forma não rotineira e não estruturada referentes ao

ambiente externo à organização.

No caso de a empresa não encontrar as informações necessárias por meio da análise do

banco de dados interno ou por meio da inteligência de marketing, é preciso faça uma pesquisa

de marketing para identificar novas oportunidades de mercado e novas formas de atender as

necessidades e desejos dos seus consumidores.

Segundo McCarthy e Perreault (1997, p. 101), a pesquisa de marketing pode ser

definida como “procedimentos para desenvolver e analisar novas informações e ajudar os

gerentes de marketing a tomar decisões”.

Kotler e Armstrong (2003, p. 94) complementam a definição da pesquisa de marketing

ao afirmarem que “como a elaboração, a coleta, análise e a edição de relatórios sistemáticos

de dados relevantes sobre uma situação específica de marketing com a qual uma organização

se depara”.

McDaniel e Gates (2006, p. 9) corroboram essa definição ao colocarem que “é o

planejamento, a coleta e a análise dos dados relevantes para a tomada de decisões de

marketing e para a comunicação dos resultados dessa análise à administração”.

Analisando as definições, percebe-se a importância da pesquisa de marketing para a

tomada de decisão. A pesquisa de marketing pode ser realizada por profissionais internos ou

externos às organizações. Essa decisão irá depender dos recursos e do conhecimento da

organização.

De acordo com Costa e Crescitelli (2007, p. 247), a pesquisa de marketing tem como

finalidade:

Ligar o consumidor, o cliente e o público a marketing através da informação –

informação usada para identificar e definir as oportunidades e problemas de

marketing; gerar, refinar e avaliar a ação de marketing; monitorar o desempenho de

marketing; e aperfeiçoar o entendimento de marketing como um processo.

A pesquisa de marketing para ser bem realizada deve seguir a um processo, conforme

demonstrado na figura 05.

Figura 05 - Processo de pesquisa de marketing

Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 95).

A primeira fase do processo é a definição do problema e os objetivos da pesquisa. De

acordo com McCarthy e Perreault (1997), a definição do problema é parte mais difícil do

processo de pesquisa, porém o problema e os objetivos devem ser definidos de forma clara,

uma vez que problema e objetivos mal definidos irão resultar em informações sem valor.

Segundo McDaniel e Gates (2006, p. 27), o problema de pesquisa de marketing é

“uma declaração das informações específicas necessárias para um tomador de decisões, com a

finalidade de ajudá-lo a resolver um problema gerencial [...] no objetivo de marketing as

informações especificas necessárias para resolver um problema de pesquisa de marketing”.

A segunda etapa do processo de pesquisa de marketing é o desenvolvimento do plano

de pesquisa. Nesta etapa é preciso definir que tipo de pesquisa será utilizado, lembrando que

esta deve estar em concordância com o objetivo da pesquisa, além de definir ainda os

instrumentos de coleta de dados, bem como a amostragem da pesquisa.

De acordo com Dias et al. (2003), a pesquisa em marketing pode ser de três tipos: a

exploratória, a descritiva e a causal. A pesquisa exploratória busca informações preliminares

para posteriores estudos mais aprofundados. Esse tipo de pesquisa trata de questões que ainda

não estão bem definidas ou ainda sobre assuntos com pouca pesquisa.

A pesquisa descritiva trata questões que já estão bem definidas e estuda se há relações

entre duas variáveis e a frequência com que elas acontecem. A pesquisa causal busca analisar

a relação causa-efeito. Sendo assim, ela indaga se um efeito em uma variável causa mudanças

na outra (DIAS et al., 2003).

Tendo definido o tipo de pesquisa, é preciso identificar qual ou quais instrumentos de

coletas de dados são necessários para buscar as informações para solucionar o problema de

pesquisa. Para determiná-los é preciso que se verifique se as informações a serem coletadas

são primárias ou secundárias (NICKELS; WOOD, 1999).

Os dados secundários, segundo Nickels e Wood (1999), são aqueles que já existem e

foram coletados e formatados para outros fins. Os dados primários são os dados coletados

para alcançarem-se os objetivos traçados na pesquisa de marketing. Os dados secundários

podem ser coletados tanto interna como externamente. Internamente, a empresa pode analisar

seu banco de dados e os registros dos scanners, para verificar se as informações que ela

necessita se encontram disponíveis nesses locais.

Externamente, a empresa pode buscar estudos a respeito do tema pesquisado em

bibliotecas, sites e home pages, além de jornais e revistas da área. A empresa pode ainda

buscar as informações necessárias em bancos de dados on-line (NICKELS; WOOD, 1999).

Conforme Creswell (2007), os dados primários podem ser coletados de várias formas:

por meio de entrevistas, questionários, análise documental e observações. A entrevista pode

ser estrutura, em que o pesquisador segue um roteiro, e a não-estrutura, em que, apesar de

apresentar o roteiro, o pesquisador pode inserir outras questões que ele julgar importante no

decorrer do processo. As entrevistas podem acontecer por telefone ou pessoalmente.

A análise documental implica no estudo de documentos públicos, como atas de

reuniões e jornais, além de documentos privados, como registros, relatórios e análise de fitas

de vídeo, filmes e fotografias (CRESWELL, 2007).

De acordo com Richardson et al. (2008), a observação pode ser sistemática ou

assistemática e participante ou não-participante. Na observação sistemática há um roteiro

determinado onde são anotados os fatos ocorridos e sua frequência.

Por outro lado, na observação assistemática, segundo Richardson et al. (2008), o

observador é mais livre, porém deve ter cuidado e cumprir o que foi determinado pelos

objetivos da pesquisa. Na observação participante, o observador se coloca na posição dos

outros indivíduos que compõem o fenômeno a ser observado. Ao contrário desta, na

observação não-participante, o observador é somente um espectador atento.

Os questionários, segundo Kotler e Armstrong (2003), podem conter questões abertas

e/ou questões fechadas. As questões fechadas podem ser dicotômicas, de múltipla escolha, por

escala Likert, por escala de classificação ou escala de importância. Os questionários podem

ser aplicados pessoalmente, por telefone, por correio ou por e-mail.

Depois de definir qual é o melhor instrumento de coleta de dados, o pesquisador

precisa escolher a amostra que fará parte da pesquisa. A amostra, para Nickels e Wood

(1999), é uma parcela da população escolhida para representar o todo. A amostra pode ser

probabilística ou não probabilística.

Na amostra probabilística, as pessoas que fazem parte da população têm a mesma

chance de ser selecionada para participar da pesquisa. Na amostra não probabilística, não é

possível calcular as chances de um indivíduo ser selecionado para participar da pesquisa

(NICKELS; WOOD, 1999).

O quadro 08 apresenta os tipos de amostragem probabilística e não probabilística.

Amostragem probabilística

Simples

Uma amostra definida em meio à população total. Neste, cada indivíduo tem uma

probabilidade igual de ser selecionado.

Estratificada

A população é, primeiramente, subdividida em grupos, com base em algum critério

significativo e conhecido (por exemplo, sexo, idade). Então, uma amostragem randômica

simples é definida para cada grupo.

Por área

Áreas geográficas aleatoriamente selecionadas. Então um método probabilístico é utilizado

para selecionar certo número de indivíduos ou itens para cada área geográfica selecionada.

Sistemática

O primeiro indivíduo ou item de uma amostra é selecionado aleatoriamente. Os itens ou

indivíduos subsequentes são selecionados a cada intervalo (por exemplo, a cada cinco itens).

Amostragem não probabilística

Conveniência

Cada indivíduo ou item da amostra é selecionado pela conveniência do pesquisador (por

exemplo, lista de clientes cadastrados que seja mais fácil pesquisar).

Julgamento

Cada indivíduo ou item da amostra é selecionado pelo pesquisador, com base na ideia do que é

uma amostra representativa (por exemplo, composta por pessoas que entendem mais

profundamente do assunto que está sendo pesquisado).

Quota

O pesquisador divide a população total em vários segmentos, com base em fatores que acredita

serem importantes (por exemplo, idade e sexo). Então o pesquisador, arbitrariamente,

seleciona uma amostra (por conveniência, por exemplo) para cada segmento.

Quadro 08 - Tipos de amostragem.

Fonte: Adaptado de Dias et al. (2003).

Posteriormente à tomada de decisões do plano de pesquisa, é o momento de

implementá-lo. A coleta de dados pode ser realizada pela própria empresa, ou pode ser

terceirizada com empresas especializadas.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), a implementação da pesquisa é a fase mais

cara e mais suscetível a erros. Dessa forma, é necessário que o pesquisador acompanhe a

coleta para que se certifique que o plano de pesquisa está sendo implementado da maneira

correta.

A quarta fase do processo de pesquisa é a interpretação e a apresentação dos

resultados. Assim, após a coleta, os pesquisadores devem processar os dados. Para isso, é

preciso tabular os resultados e fazer as análises necessárias.

De acordo com Nickels e Wood (1999), as respostas devem ser contadas e separadas

em categorias. Depois, esses dados devem ser analisados por meio de separação,

classificação, comparação e investigação de padrões que tenham algum significado. Algumas

vezes é preciso o uso da estatística para auxiliar o entendimento das relações entres as

variáveis.

Segundo Kotler e Armstrong (2003), muitas vezes os resultados da pesquisa podem

ser interpretados de formas diferentes, assim, é importante que haja discussão entre o

pesquisador e o gerente de marketing, para que busquem as melhores interpretações. É preciso

que os pesquisadores tomem cuidado com dois pontos: a invasão de privacidade e a má

utilização dos resultados da pesquisa. O pesquisador deve cuidar dos horários em que vai

entrar em contato com o pesquisado e o tempo que irá levar esse contato.

Quanto a má utilização dos resultados, para Kotler e Armstrong (2003, p. 111), “os

estudos de pesquisa podem ser poderosas ferramentas de persuasão, e as empresas muitas

vezes utilizam os resultados como afirmações em campanhas publicitárias e promoções”.

Assim, manipulações nas amostras e a linguagem utilizada nas questões podem comprometer

os resultados da pesquisa, dando o resultado que se espera e não o verdadeiro.

2.2.2 Segmentação de mercado

A segmentação de mercado é a divisão do mercado em partes onde os indivíduos que

compõem cada segmento, ou seja, cada parte, têm características e necessidades semelhantes.

Sendo assim, eles respondem de maneira semelhante aos estímulos de marketing, que são os

quatro Ps.

Isso pode ser confirmado por Campomar e Ikeda (2005, p. 13), ao afirmarem que

“segmentar é identificar os diferentes grupos de consumidores e atuar sobre os grupos que a

organização resolva almejar. O objetivo é atender aos segmentos, cada um com suas

necessidades, características ou exigências similares”.

Kotler e Armstrong (2003, p. 172) corroboram essa definição ao apontarem que na

segmentação de mercado “as empresas dividem mercados grandes e heterogêneos em

segmentos menores, que podem ser atingidos de maneira mais eficiente efetiva com produtos

e serviços que atendam às suas necessidades singulares”.

McCarthy e Perreault (1997, p. 67) complementam as definições citadas ao colocarem

que “segmentação de mercado é um processo de duas etapas: (1) nomear mercados-produtos

amplos e (2) segmentar esses mercados-produtos amplos para selecionar mercados-alvo e

desenvolver compostos de marketing adequados”.

Para tornar possível a segmentação de mercado as empresas podem se utilizar de

variáveis para tentar encontrar grupos de consumidores que tenham características

semelhantes. O quadro 09 apresenta as principais variáveis de segmentação para o mercado

consumidor.

Variáveis geográficas

País ou região mundial

América do Sul, Europa, Brasil, Argentina, Itália.

Região do país

Região sul, norte, nordeste, centro-oeste.

Estado

Paraná, São Paulo, Piauí.

Cidade

São Paulo, Londrina, Curitiba, Belo Horizonte.

Bairro

Para grandes centros como a cidade de São Paulo – Bairro do Bexiga.

Variáveis demográficas

Idade

Bebês, até 4 anos, de 20 a 30 anos; acima de 55 anos.

Sexo

Masculino e feminino.

Estágio no ciclo vida

Solteiro, casado, casado com filho, casado sem filho, casado com filhos

pequenos, com filhos adultos.

Tamanho da família

Até 2 pessoas; de 3 a 4 pessoas; acima de 5 pessoas.

Renda

Até 3 salários mínimos; de 4 a 6 salários mínimos; acima de 10 salários.

Ocupação

Empresários, gerentes, funcionários públicos, estudantes, agricultores.

Grau de instrução

Ensino fundamental, ensino médio completo, ensino médio incompleto, ensino

superior completo, ensino superior incompleto, ensino superior em andamento.

Religião

Católica, protestante, hindu, budista, judaica, muçulmana.

Etnia

Negra, branca, amarela, parda.

Nacionalidade

Brasileira, canadense, francesa, italiana.

Variáveis psicográficas

Classe social

Alta, média alta, media baixa, baixa.

Estilo de vida

Empreendedor, esportivo.

Personalidade

Autoritário, inseguro, compulsivo.

Variáveis comportamentais

Ocasião

Ocasião especial, horários principais de consumo no café da manhã, lanche,

almoço, jantar.

Benefícios buscados

Qualidade, economia, serviços, praticidade, velocidade.

Status do usuário

Não-usuário; ex-usuário, usuário potencial, usuário iniciante, usuário regular.

Índice de utilização

Pequeno usuário, médio usuário, grande usuário.

Status de fidelidade

Nenhum, baixo, médio, forte, absoluto.

Estágio de prontidão

Desconhece, consciente, desinformado, interessado, desejoso, disposto a

comprar.

Atitude em relação ao

produto

Entusiástica, consciente, positiva, indiferente, negativa, hostil.

Quadro 09 - Principais variáveis de segmentação

Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003).

As empresas devem avaliar qual, ou quais dessas variáveis são importantes para

segmentar o mercado no setor em que atua e formar o seu grupo de consumidores. Após

dividir o mercado, é preciso analisar se a segmentação é eficaz. Para isso, é preciso avaliar se

eles atendem a alguns requisitos.

Kotler e Armstrong (2003) apontam que os segmentos para serem eficientes devem

ser: mensuráveis – é imprescindível que o tamanho, o perfil e o poder de compra dos

consumidores que fazem parte dos segmentos possam ser medidos; acessíveis – os segmentos

precisam ser alcançados e atendidos, ou seja, é preciso que a organização tenha acesso aos

consumidores; substanciais – os segmentos devem ser volumosos e lucrativos para serem

atrativos para a empresa; diferenciáveis - os segmentos devem ser distintos em termos de

características e necessidades e responder de maneira diferente aos estímulos de marketing;

acionáveis – é preciso que a empresa tenha os recursos necessários para atender aos

segmentos.

Depois de analisar se os segmentos atendem a esses requisitos, é o momento de avaliar

quais segmentos serão mais vantajosos para a empresa. Segundo Kotler e Armstrong (2003),

ao avaliar a potencialidade de um segmento, a empresa deve examinar três pontos: tamanho e

crescimento do segmento, atratividade estrutural e objetivos e recursos da empresa.

Ainda, conforme esses autores, ao examinar o tamanho e o crescimento do segmento,

a empresa deve buscar informações sobre as vendas e as taxas de crescimento e lucratividade

para cada segmento. A empresa deve buscar um equilíbrio entre as taxas de crescimento e

lucratividade dos segmentos.

Na atratividade estrutural, ainda segundo Kotler e Armstrong (ibidem), a empresa

deve avaliar a concorrência, ou seja, precisa saber quem são os concorrentes, seu poder de

barganha, que posição ocupa no segmento, se encontrará produtos substitutos, dentre outros

pontos. Além disso, é importante ainda estudar o poder de barganha dos compradores e

também dos fornecedores, uma vez que estes irão influenciar a atratividade do segmento.

Após essas duas análises, a empresa deverá avaliar quais são seus objetivos e seus

recursos. Assim, a empresa avaliará se o segmento irá auxiliá-la a atingir os objetivos de

longo prazo, além de verificar se terá os recursos financeiros, humanos e materiais suficientes

para atender a esses segmentos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Posteriormente, a empresa deverá selecionar um ou mais segmentos e irá concentrar

seus esforços. Essa seleção é chamada de identificação de público-alvo, ou de mercado-alvo.

A empresa poderá adotar uma das quatro estratégias de cobertura de mercado para atingir os

públicos-alvo. A figura 06 apresenta as estratégias de cobertura de mercado.

Mix de marketing

Mix de marketing 1

Mix de marketing 2

Mix de marketing 3

Mercado

Marketing indiferenciado

Marketing diferenciado

Marketing concentrado

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Mix de marketing 1

Mix de marketing 2

Mix de marketing 3

Marketing customizado

Consumidor 1

Consumidor 2

Consumidor 3

Figura 06 - Estratégias de cobertura de mercado

Fonte: adaptado de Nickels e Wood (1999)

A estratégia de cobertura de marketing indiferenciado também é conhecida como

marketing de massa. Nesta, as estratégias de marketing são utilizadas para atingir todo o

mercado, ao invés de um ou alguns segmentos. No marketing diferenciado, ao contrário da

estratégia anterior, desenvolve uma estratégia de marketing para cada segmento em que a

empresa pretende atender. Sendo assim, é preciso que a empresa entenda as necessidades de

cada segmento para que seja possível elaborar as estratégias adequadas (BOONE; KURTZ,

2009).

No marketing concentrado, a empresa elabora um mix de marketing para um ou

apenas alguns segmentos. Essa prática permite que a empresa se concentre mais no seu

público, o que leva a um maior conhecimento do segmento. Esta estratégia é utilizada,

principalmente, quando a empresa tem recursos limitados (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Na estratégia de marketing customizado, também conhecida como micromarketing, é

o outro extremo do marketing indiferenciado. Neste, o mix de marketing é desenvolvido para

cada consumidor, que aqui é um segmento de mercado (NICKELS; WOOD, 1999).

2.2.3 Posicionamento de mercado

Após a identificação do público-alvo, a empresa deverá posicionar o seu produto no

mercado. De acordo com Campomar e Ikeda (2006, p. 15), “almejar um segmento envolve

decidir que estratégia de posicionamento adotar, bem como assegurar-se de que as percepções

do consumidor estão de acordo com a posição almejada”.

O posicionamento de mercado, segundo Boone e Kurtz (2009, p. 332), “procura

colocar um produto em certa posição, ou lugar, na mente dos compradores prospectivos”. Isso

implica em identificar o posicionamento dos produtos concorrentes e diferenciar suas ofertas,

promovendo e comunicando sua posição desejada.

Para Campomar e Ikeda (2006, p. 15), “a posição representa a impressão geral dada ao

consumidor em relação a organizações ou a produtos concorrentes”. Kotler e Armstrong

(2003, p. 190) complementam essa colocação ao afirmarem que “a posição de um produto é

um conjunto complexo de percepções, impressões e sensações que os consumidores têm de

um produto em relação aos produtos concorrentes”.

De acordo com Cobra (2009, p. 126), o posicionamento “é o estabelecimento da

posição competitiva para o produto, visando criar diferenciais competitivos na mente do

consumidor”. Para que a empresa possa obter vantagem competitiva ela deverá diferenciar

suas ofertas das ofertas dos concorrentes.

Essas diferenciações nas ofertas da empresa, segundo Kotler e Armstrong (2003),

podem acontecer de algumas formas: por produto, por serviço, por canais de distribuição, por

funcionários e por imagem.

Conforme Kotler e Armstrong (2003), na diferenciação por produto, a empresa pode

distinguir sua oferta nas características, desempenho, estilo e design, além de atributos como

consciência, durabilidade, confiabilidade e facilidade de assistência técnica.

A empresa pode diferenciar os serviços por meio de maior velocidade na

realização/atendimento, maior conveniência e entrega. Além disso, pode diferenciar-se pelas

instalações, como maior acessibilidade (idem, ibidem).

Ainda de acordo com esses autores, a diferenciação por canal acontece quando as

empresas obtêm vantagem no momento em que desempenham sua especialidade e sua

cobertura no canal de distribuição. A empresa consegue vantagem competitiva com a

diferenciação por funcionários quando ela contrata e treina melhor os funcionários que seus

concorrentes.

Outra forma de buscar vantagem competitiva e se posicionar de maneira diferente dos

concorrentes é pela imagem da marca ou da empresa. A imagem deve comunicar o

posicionamento almejado pela empresa, bem como os benefícios que diferem o produto

(KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Porém, muitos profissionais de marketing acreditam que a empresa deve promover de

forma mais intensa um único beneficio. Se a empresa não tomar cuidado com forma como o

posicionamento acontece ou, ainda, posicionar o produto de forma obscura, ela corre o risco

de cometer erros (idem, ibidem).

Esses erros, segundo Hooley, Sanders e Piercy (2001), são quatro: o

subposicionamento, o supraposicionamento, o posicionamento confuso e o posicionamento

duvidoso. O subposicionamento acontece quando falta um posicionamento definido para a

empresa ou produto. Assim, os consumidores têm apenas ideias vagas e não percebem nada

especial sobre o produto.

O supraposicionamento, também chamado de superposicionamento, ocorre quando os

consumidores têm ideia limitada sobre a empresa ou produto. O posicionamento confuso

sucede quando a empresa muda com frequência as mensagens, o que ocasiona a confusão dos

consumidores. O posicionamento duvidoso acontece quando as mensagens veiculadas pela

empresa não são aceitas ou, se forem aceitas, não serão verdadeiras (HOOLEY; SANDERS;

PIERCY, 2001).

Nem toda diferença de produto, marca ou empresa é significativa ou vantajosa. De

acordo com Cobra (2009), diferenciar implica em agregar valor para o consumidor que

compra o produto, diferenciando-o da concorrência. Assim, a empresa deve avaliar quais

diferenças ela deve promover.

Segundo Kotler e Armstrong (2003), para que a diferença seja valiosa para a empresa

ela deverá satisfazer alguns critérios como: importância – o consumidor deverá achar a

diferença valiosa; distinguibilidade – a diferença ofertada pela empresa é distinguível das

ofertas concorrentes; superioridade – a diferença é superior às ofertadas pela empresa;

comunicabilidade – a diferença deverá ser passível de comunicação; antecipação – os

concorrentes não poderão copiar facilmente a diferença; acessibilidade – os consumidores

deverão poder pagar pela diferença e lucratividade – a diferença deverá ser introduzida pela

empresa de forma lucrativa.

Após a posição de a empresa ter sido escolhida, é preciso comunicar aos

consumidores-alvo essa posição. Para isso, todos os esforços do mix de marketing devem

apoiar a estratégia de posicionamento, o que exige ações concretas (KOTLER; ARMSTONG,

2003).

2.2.4 Gestão do composto de mercadológico

Outra atividade de marketing é a gestão do composto mercadológico, também

conhecido como gestão do mix de marketing. Nesta atividade o administrador mercadológico

toma as mais variadas decisões a respeito das estratégias de produto, preço, praça e promoção.

Todas as decisões tomadas sobre esses elementos são com base nas atividades discutidas

anteriormente – segmentação de mercado, definição de público-alvo e posicionamento de

mercado. Na sequência, segue a apresentação das principais ideias dos autores sobre as ações

e estratégias do composto mercadológico.

2.2.4.1 Produto

Produto pode ser entendido como “qualquer coisa” que possa ser ofertada por uma

organização para atender às necessidade e aos desejos dos consumidores. Isso pode ser

confirmado por Kotler e Armstrong (2003, p. 204), que definem produto:

Como algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou

consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade [...] inclui bens físicos,

serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações, idéias ou um misto de todas essas

entidades.

McCarthy e Perreault (1997) corroboram com esta definição ao colocarem que

produto “significa a oferta de uma empresa que satisfaz uma necessidade”.

A definição de produto apresentada por Cobra (2009, p. 155), “como algo que tenha

valor para um mercado e que seja percebido como sendo capaz de atender necessidades e

realizar desejos” complementa as duas definições apresentadas acima, pois evidencia a

importância do valor para o consumidor.

Compartilham desta definição Urdan e Urdan (2006, p. 42), que definem produto

como “um objeto concreto ou abstrato que satisfaz as necessidades e desejos dos

consumidores [...] eles possuem atributos que gerem benefícios e custos, ou valor, para o

consumidor”.

Boone e Kurtz (2009) ampliam ainda mais o conceito de produto. Eles apontam que os

profissionais de marketing pensam em produto como um conjunto de características, como

embalagem, rótulo, design, preço, marca, disponibilidade, reputação, garantia, imagem e

serviços de atendimento ao consumidor, pois todo esse compilado acrescenta valor para o

cliente.

Sendo assim, Boone e Kurtz (2009, p. 377) definem produto como “um conjunto de

atributos simbólicos, físicos e serviços, desenhados para satisfazer as necessidades e os

desejos de um consumidor”.

Para que o gestor de marketing possa desenvolver melhor seu trabalho no elemento

produto do composto mercadológico, os produtos são classificados de acordo com tipo de

consumidor que irá utilizar esses produtos. Sendo assim, são classificados como produtos de

consumo aqueles que serão utilizados pelos consumidores finais, e produtos industriais,

aqueles que serão utilizados por outras organizações, muitas vezes também chamados de B2B

– business to business. A figura abaixo apresenta as classes de produtos.

Figura 07 - Classes dos produtos

Fonte: Adaptado de McCarthy e Perreault (1997)

O comportamento de compra do consumidor de produtos de conveniência, por ser um

produto de compra frequente, é pouco planejado, quase não é feita comparação, e o esforço é

pequeno, pois há baixo envolvimento do consumidor com a compra (McCARTHY;

PERREAULT, 1997; KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Geralmente, o preço dos produtos dessa classe é baixo e a distribuição é ampla, tendo

o consumidor facilidade de acesso aos produtos. A comunicação feita pela indústria é ampla,

porém é uma promoção em massa, tendo, muitas vezes, a marca e o preço enfatizados

(McCARTHY; PERREAULT, 1997; KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Para os produtos de compra comparada, o comportamento do consumidor é um pouco

diferente, pois ele gasta tempo e esforço considerável na compra desses produtos. Isso ocorre

porque é uma compra menos frequente, o que exige também mais planejamento para exercer a

compra dessa classe de produtos. É feita comparação de marcas, preços, qualidade e estilo dos

produtos (NICKELS; WOOD, 1999; COBRA, 2009).

Quanto ao preço, este é razoavelmente alto, a distribuição utilizada é mais seletiva,

contendo, portanto, um número menor de pontos de venda. A comunicação do produto é feita

por meio de propaganda e venda pessoal, e são realizadas tanto pelo fabricante como pelo

revendedor, já que a imagem da organização revendedora é importante (NICKELS; WOOD,

1999; COBRA, 2009).

Com os produtos de especialidade, o comportamento do consumidor é mais agressivo.

Ele tem forte preferência e lealdade de marcas, o tempo e o esforço gastos na compra é bem

grande. Há pouca comparação de marcas para essa classe de produtos e o consumidor

apresenta pouca sensibilidade ao preço (McCARTHY; PERREAULT, 1997; COBRA, 2009).

O preço do produto, na maioria das vezes, é alto e varia, pois o valor para o cliente é a

chave. Frequentemente, a distribuição é de exclusiva à seletiva, contendo poucos pontos de

venda. A promoção não é de massa; ela é mais cuidadosamente dirigida ao público-alvo e

também é feita tanto por produtores como revendedores, pois a marca do produto e a imagem

da revendedora são importantes para o cliente (McCARTHY; PERREAULT, 1997; COBRA,

2009).

Na compra de produtos não procurados, o comportamento de compra do consumidor

apresenta pouca conscientização e conhecimento do produto. Se o consumidor tem

consciência e conhecimento do produto, ele não apresenta interesse em comprá-lo. O tempo e

esforço de compra variam, mas muitas vezes é baixo (KOTLER; ARMSTRONG, 2003;

NICKELS; WOOD, 1999).

O preço dessa classe de produtos varia, mas geralmente os preços são maiores do que

os dos produtos conveniência. A distribuição também varia, sendo algumas vezes o número

de pontos de vendas limitado. A propaganda é agressiva, a venda pessoal é importante. A

comunicação geralmente é feita pelos fabricantes e revendedores (KOTLER; ARMSTRONG,

2003; NICKELS; WOOD, 1999).

De acordo com Nickels e Wood (1999), da mesma forma que os produtos de consumo

são classificados de acordo com as necessidades e satisfação do consumidor, seu

comportamento de compra e suas percepções, os produtos industriais também podem ser

classificados. Segundo Urdan e Urdan (2006), os produtos industriais podem ser adquiridos

para serem incorporados nos produtos fabricados pela empresa, podem entrar como parte do

processo de produção e podem ainda apoiar as operações administrativas da empresa.

As instalações são bens de capital (construções e equipamento) utilizados para a

produção do produto final, ou abrigar meios de produção. São adquiridas com baixa

frequência e em pouca quantidade pelos compradores organizacionais (McCARTHY;

PERREAULT, 1997; URDAN; URDAN, 2006).

O comportamento de compra do consumidor organizacional apresenta longo tempo de

análise e decisão. A demanda deste tipo de produto é muito sensível a preço e as trocas de

fornecedores são comuns. A venda pessoal com vendedor habilitado pelo fabricante é de

extrema importância. Em geral, os preços são altos e os canais de distribuição são diretos

(McCARTHY; PERREAULT, 1997; URDAN; URDAN, 2006).

Os acessórios são bens acabados que auxiliam o processo produtivo. A demanda é

influenciada pelo preço e a troca de fornecedor é comum. Como comportamento de compra

organizacional, é apresentado que a quantidade comprada é pequena e a frequência de compra

é média. O tempo de decisão gasto com este tipo de produto é menor que o tempo gasto com

as instalações (NICKELS; WOOD, 1999; URDAN; URDAN, 2006).

O preço do produto varia e o canal de distribuição é pulverizado, na maioria das vezes,

por meio de revendedores. A venda pessoal e os técnicos são importantes no processo de

venda. A qualidade dos produtos é outro item que influencia o comportamento de compra

(NICKELS; WOOD, 1999; URDAN; URDAN, 2006).

As matérias-primas são materiais brutos ou ligeiramente processados que se tornam

parte do produto final. A quantidade comprada é grande, a demanda é influenciada pelo preço

e a troca de fornecedor é comum. Porém, os contratos a longo prazo podem ocorrer para

assegurar preços e suprimentos. O canal de distribuição varia entre canal direto e indireto. A

promoção é pequena, muitas se dão ênfase nos preços e entregas do produto (McCARTHY;

PERREAULT, 1997; NICKELS; WOOD, 1999).

Peças e materiais componentes se tornam parte do produto final, porém possuem valor

agregado pelos fornecedores. Os consumidores organizacionais levam em consideração a

qualidade dos produtos e a confiabilidade da entrega. Exigem o conhecimento técnico do

vendedor. Geralmente a compra é em grande quantidade e a sua frequência é pequena, mas as

entregas são frequentes (NICKELS; WOOD, 1999; URDAN; URDAN, 2006).

A marca é algo considerado importante pelos compradores, porém recebem influência

de compra múltipla, ou seja, tem mais de um fornecedor, assim a concorrência é usada para

encorajar a competição de preços. Os preços geralmente são altos (NICKELS; WOOD, 1999;

URDAN; URDAN, 2006).

O canal de distribuição é múltiplo, onde pode ser encontrado o canal direto para

compradores de grandes volumes, e indireto, ou seja, por meio de revendedores, para

compradores menores. A comunicação acontece com baixa frequência e, quando há

promoção, a ênfase é dada à qualidade e preço dos produtos (NICKELS; WOOD, 1999;

URDAN; URDAN, 2006).

São compreendidos como serviços profissionais as atividades especializadas de apoio

ou vinculadas às operações centrais das empresas. Esses serviços são oferecidos de acordo

com a necessidade dos clientes, ou seja, são feitos sob medida. Neste tipo de produto

geralmente a demanda é inelástica, ou seja, os compradores suportam preços mais altos,

apesar de haver variação nos preços dos serviços ofertados. A quantidade comprada

geralmente é pequena e a frequência varia (McCARTHY; PERREAULT, 1997; URDAN;

URDAN, 2006;).

A imagem da empresa prestadora de serviços é algo considerado importante pela

empresa compradora. O cliente pode também comparar o serviço externo com o serviço

interno – feito pelo seu pessoal. É um tipo de produto que exige a venda pessoal, algumas

promoções são feitas evidenciando a competência técnica e o preço (McCARTHY;

PERREAULT, 1997; URDAN; URDAN, 2006).

Os suprimentos são bens consumíveis utilizados para dar apoio à produção, às

operações e às revendas. São produtos comprados em pequena quantidade e com alta

frequência. As marcas dos produtos são pouco relevantes. Na maioria das vezes é um tipo de

produto que necessita de distribuição pulverizada e pronta entrega, por isso os revendedores

são utilizados com freqüência. Os preços são relativamente baixos, e a comunicação é

algumas vezes feita pela venda pessoal e por promoção. Quando isso ocorre, geralmente a

ênfase é dada na qualidade e no preço dos produtos (McCARTHY; PERREAULT, 1997;

NICKELS; WOOD, 1999).

2.2.4.1.1 Serviços

De acordo com Toledo (1978) e Lovelock e Wright (2001), além dos produtos de

consumo e produtos industriais, as empresa podem ainda vender outro tipo de produto – os

serviços. O setor de serviços – área da economia representada pelos serviços – vem crescendo

em uma proporção maior que o setor industrial.

Segundo Grönroos (1995, p. 34), “um serviço é um fenômeno complexo. A palavra

tem vários significados variando de serviço pessoal a serviço como produto”. Vários tipos de

serviços podem ser encontrados no mercado: serviços médicos, serviços odontológicos,

serviços de ensino, serviços de transporte, serviços imobiliários, serviços de entretenimento,

serviços bancários, serviços de lazer e hospedagem, serviços automotivos, serviços legais,

serviços de concertos, dentre outros.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), os serviços também são oferecidos pelos

governos e por organizações sem fins lucrativos. Os governos podem oferecer serviços por

meio de tribunais, serviços hospitalares, agências de emprego, agências de financiamento,

escolas, serviços militares, corpo de bombeiros, departamento de polícia; os serviços

ofertados por organizações sem fins lucrativos podem ser por meio de igrejas, museus,

universidades, instituições de caridade, fundações, hospitais. Da mesma forma, como se pode

encontrar vários tipos de serviços, varias definições para serviços também podem ser

encontradas.

Hoffman e Bateson (2008, p. 5) definem serviços de maneira simples. São “ações,

esforços ou desempenhos”, apesar de apontarem que é difícil defini-los de maneira clara, uma

vez que, na maioria das vezes, um serviço é vinculado a um bem. Zeithaml e Bitner (2003, p.

28) compartilham dessa definição ao colocarem que “serviços são ações, processos e

atuações”.

Urdan e Urdan (2006, p. 99) definem serviços de forma mais completa ao colocarem

que “são os resultados de atividades que envolvem interações entre cliente, funcionários,

equipamentos, instalações e procedimentos do prestador de serviços que atendem as

necessidades e desejos dos consumidores”, o que pode ser reforçado por Grönroos (1995, p.

36), ao colocar que:

O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos

intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as

interações entre cliente e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou

sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s) problema(s)

do(s) cliente(s).

Para Lovelock e Wright (2001, p. 5),

serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora possa estar

ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente

não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção.

Segundo Boone e Kurtz (2009, p. 78), serviços são “como tarefas intangíveis que

satisfazem as necessidades dos consumidores e usuários de negócios”.

Toledo (1978, p. 25) define serviços como “uma transação de mercado realizada por

uma empresa ou por um empresário, na qual o objeto de transação não está associado à

transferência de propriedade de um bem tangível”.

Os serviços ainda podem ser ofertados não como produto principal, mas como

instrumento de agregação de valor para os consumidores. Segundo Simões (1982, p. 154),

“muitas vezes a estratégia de um produto pode ser fraturada ou robustecida através da

existência ou ausência de serviços e garantias que o produtor ofereça ao consumidor”.

Os serviços que agregam valor ao produto, de acordo com Simões (1982), podem ser:

entrega do produto, serviços de assistência técnica, serviços de manutenção e reposição,

serviços de troca, serviços de treinamento de usuários.

Os serviços apresentam quatro características especiais: intangibilidade, variabilidade,

inseparabilidade e perecibilidade (BOONE; KURTZ, 2009; URDAN; URDAN, 2006). Essas

características são apresentadas na figura 08.

Figura 08 - Características dos serviços

Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

Segundo Urdan e Urdan (2006) e Kotler e Armstrong (2003), a característica

intangibilidade dos serviços significa que eles não podem ser tocados, provados, cheirados,

sentidos, ou ouvidos antes do momento da compra. Desta forma, o risco percebido pelo

consumidor aumenta. Com o intuito de minimizar esse risco, o prestador de serviços deve se

esforçar para dar evidências tangíveis dos serviços.

Zeithaml e Bitner (2003) e Hoffman e Bateson (2008) colocam ainda que, por essa

característica, os serviços não podem ser patenteados e a sua comunicação e determinação de

preços é mais difícil.

A inseparabilidade dos serviços significa que não há possibilidade de separar o serviço

do fornecedor e, algumas vezes, não há como separar o serviço, o prestador de serviço e

consumidor. Neste caso, tanto a presença do prestador de serviços como a presença do

consumidor influenciarão o resultado do serviço (KOTLER; ARMSTRONG, 2003; URDAN;

URDAN, 2006). Essa característica leva a algumas implicações como a participação e a

interferência dos clientes no processo produtivo, os funcionários afetam o serviço, é difícil

acontecer a produção em massa (HOFFMAN; BATESON, 2008; ZEITHAML; BITNER,

2003).

Conforme Kotler e Armstrong (2003) e Urdan e Urdan (2006), a característica

variabilidade dos serviços significa que a qualidade dos serviços depende do prestador de

serviços, bem como onde, quando e como os serviços serão fornecidos. Como implicações

dessa característica, Zeithaml e Bitner (2003) apresentam que a qualidade dos serviços

depende de diversos fatores incontroláveis, não há garantias de que o serviço prestado atenda

ao que foi planejado e divulgado e o fornecimento do serviço e a satisfação do cliente

dependem das ações dos funcionários.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003) e Urdan e Urdan (2006), a perecibilidade

indica que um serviço não pode ser armazenado para comercialização ou utilização posterior.

Desta forma, cabe ao fornecedor estudar a demanda e não perder as oportunidades de

mercado. Essa característica, segundo Zeithaml e Bitner (2003) e Hoffman e Bateson (2008),

apresenta como implicações a dificuldade de sincronizar a demanda e a oferta, além disso,

quando se trabalha com serviços, não há possibilidade de haver devolução ou revenda.

Os serviços podem ser oferecidos aos consumidores de várias maneiras. De acordo

com Kotler (2000), é possível elencar quatro categorias de ofertas em serviços: bem tangível

associado a serviços, esta oferta consiste em um bem tangível associado a um ou mais

serviços. Neste caso, quanto mais sofisticado tecnologicamente é o bem, maior é a

necessidade de vendedores com conhecimento técnico e maior é a exigência de serviços ao

consumidor; oferta hibrida, esta é composta tanto de bens quanto de serviços; serviço

principal associado a bens ou serviços secundários: esta oferta consiste em um serviço

principal com serviços adicionais ou bens de apoio; serviços puros: a oferta é composta,

principalmente, por um serviço.

Além de várias ofertas, pode encontrar também algumas modalidades de serviços. Há

serviços realizados por meio de pessoas ou equipamentos. Os serviços baseados em pessoas

são divididos entre mão-de-obra não qualificada, mão-de-obra qualificada e mão-de-obra

especializada, como as categorias profissionais (KOTLER, 2000; URDAN; URDAN, 2006).

A categoria baseada em equipamentos pode ser dividida em serviços monitorados por

operadores não qualificados, serviços automatizados e serviços operados por profissional

qualificado. Há os serviços classificados de acordo com o tipo de contato entre cliente e

fornecedor. Alguns serviços exigem a presença do consumidor; outros, não. Os serviços

podem ser classificados de acordo com a necessidade dos clientes. Há serviços de necessidade

pessoal e necessidade empresarial (idem, ibidem).

Em um mercado onde há vários setores que apresentam pouca diferença na oferta de

seus bens, os serviços entram como atores coadjuvantes importantes para chamar a atenção do

consumidor para a marca da empresa. Há muita diversidade nos serviços e entender suas

classificações auxiliam a administração mercadológica a desenvolver atividades que permitam

a melhor oferta para os consumidores, ou seja, a oferta que tem maior valor percebido pelo

cliente.

Esse valor tem haver com a qualidade percebida pelo consumidor. De acordo com

Grönroos (1995), a qualidade em serviços, de acordo com a percepção do consumidor, tem

duas dimensões: a dimensão do resultado técnico e a dimensão funcional do processo. A

dimensão de resultado técnico diz respeito ao “o que” os clientes recebem ao entrarem em

contato com a empresa; é a solução técnica para um problema. A dimensão funcional diz

respeito ao “como” o consumidor recebe um serviço e a forma como ele vivencia o processo

de produção e consumo, que são simultâneos, ou seja, esta dimensão baseia-se nas funções

dos prestadores de serviços e a forma como eles interagem com os consumidores. A junção

dessas duas dimensões leva à qualidade total percebida pelos consumidores de serviços.

A qualidade total percebida pelo consumidor será satisfatória se qualidade

experimentada com a aquisição do serviço estiver de acordo com qualidade esperada, ou seja,

se estiver de acordo com as expectativas do consumidor. Este fato faz com que a qualidade

percebida pelo cliente seja muito subjetiva, uma vez que, se as expectativas não forem

realistas, a qualidade total percebida será baixa, mesmo se a qualidade experimentada,

analisada de forma objetiva, for boa. Isso acontece porque a qualidade esperada pelos

consumidores é influenciada por aspectos como a imagem da empresa, a comunicação boa a

boca e as necessidades dos consumidores (GRÖNROOS, 1995).

Assim, percebe-se que, para satisfazer aos consumidores de serviços, é ainda mais

complexo que satisfazer aos consumidores de bens. Isso porque a qualidade no caso dos

serviços é mais vulnerável à percepção do consumidor, e esta pode ser influenciada por vários

fatores, mesmo que esses fatores só existam na cabeça do consumidor.

2.2.4.2 Preço

Preço é um dos elementos do composto mercadológico. Então, é uma das variáveis

controláveis pelos administradores. De acordo com McCarthy e Perreault (1997), as decisões

de preços são importantes, pois influenciam o volume de vendas e quanto dinheiro uma

empresa ganha.

Isso é reforçado por Richers (2000, p. 230), ao colocar que:

À primeira vista, o preço parece algo lapidar e inconfundível: resulta da somatória

dos custos de produção e de uma margem de razoável de “lucro” que, multiplicado

pelo volume de vendas, oferece o resultado de uma transação ou sua receita bruta.

Acontece, porém, que essa interpretação sumária da função “preço” ilude, e

bastante. Para poder usar o preço como um elemento de incentivo às vendas, o

executivo precisa não só conhecer seus aspectos mais aparentes – do que chamamos

de traços observáveis – em contraposição aos traços intuídos pelo consumidor e que

o norteiam para comprar ou não determinado produto.

Para Kotler e Armstrong (2003) e Urdan e Urdan (2006), o elemento preço é o único

no mix de marketing que gera receita; os outros três elementos geram custos. O preço é

também o elemento mais flexível do composto mercadológico, uma vez que ele pode ser

alterado rapidamente. Em contrapartida, é o elemento que causa mais problema para os

administradores mercadológicos, já que é flexível também para os concorrentes.

Para Dias et al. (2003), o preço, em conjunto com os demais elementos do composto

mercadológico, influencia a percepção dos consumidores sobre as ofertas disponibilizadas no

mercado. A elaboração e estratégia de preço resultam da combinação entre praça, produto e

promoção, de acordo com a forma que é percebida pelo consumidor e que é traduzido por ele

na sua predisposição de desembolso para a obtenção de um produto.

Várias definições de preços podem ser encontradas. Algumas mais amplas; outras

mais restritas, porém, quando analisadas, acabam abordando os mesmos pontos principais.

Para Cobra (2009, p. 201), “o preço é uma expressão do valor de um produto ou

serviço”. Já Dias et al. (2003, p. 254) definem preço como “o montante de dinheiro pago em

troca do uso de um beneficio proporcionado por um produto ou serviço”.

De acordo com Urdan e Urdan (2006, p. 184), preço pode ser definido como “tudo o

que o consumidor percebe ter dado ou sacrificado para obter o produto”.

Essas definições são complementadas por Kotler e Armstrong (2003, p. 263), ao

afirmarem que “em sentido mais restrito, preço é quantia em dinheiro que se cobra por um

produto ou serviço. Em sentido mais amplo, é a soma de todos os valores que os

consumidores trocam pelos benefícios de se obter ou utilizar um produto ou um serviço”.

Urdan e Urdan (2006) colocam que o preço apresenta dois componentes básicos: um

monetário e um não monetário. O componente monetário envolve o preço monetário

percebido pelo consumidor, porém vai além do preço pago, engloba custos de operação,

manutenção e depreciação. O componente não monetário envolve os custos de tempo, energia

e psicológico usados para a aquisição e utilização do produto. A figura 09 mostra esses

componentes na percepção de preços do consumidor.

Figura 09 - Componentes do preço

Fonte: Urdan e Urdan (2006, p. 185).

A definição do preço tem diversas implicações. O consumidor só irá adquirir o

produto quanto perceber que o preço total (monetário e não monetário) for compatível com os

benefícios gerados por esse produto. Sendo assim, quanto maior o beneficio percebido pelo

consumidor, maior poderá ser o preço cobrado pelo produto (URDAN; URDAN, 2006).

Há vários fatores que influenciam as decisões de preços que são tomadas pelas

empresas. Esses fatores são tanto internos quanto externos à organização.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), os fatores internos envolvem os objetivos

de marketing, as estratégias de mix de marketing, custos e considerações organizacionais. Os

objetivos de marketing podem ser: a sobrevivência, a maximização do lucro, liderança de

participação de mercado e liderança na qualidade do produto.

Se estiver claro qual é o objetivo, a empresa irá buscar, os gestores de marketing

devem contemplar as decisões de produtos, ou seja, quais produtos irão atender quais

segmentos e qual posicionamento esses produtos terão para que os objetivos de marketing

sejam alcançados. Se a empresa tiver esses pontos claros, a decisão de preço não será

complexa (idem, ibidem).

As estratégias de mix de marketing também devem ser consideradas na decisão de

preços, pois o preço é um de seus elementos. Sendo assim, as decisões de preços devem estar

alinhadas com as decisões de produto, praça e promoção, de forma que se elabore um

programa de marketing consistente.

Os custos limitam o preço a ser fixado pela empresa uma vez que eles estabelecem

valor mínimo que a empresa pode cobrar por um produto. Desta forma, a empresa deve incluir

em seu preço os custos de produção, estocagem, distribuição, comunicação e venda do

produto, além de atribuir um retorno razoável pelo risco e esforço da empresa.

Nas considerações organizacionais, segundo Kotler e Armstrong (2003), deve-se

considerar quem irá estabelecer os preços. De acordo com Dias et al. (2003), os negócios que

são centralizados tendem a precificações que fogem do restante do composto mercadológico.

Ou seja, as decisões para fixação de preços não consideram os outros elementos do composto,

que são desenvolvidos para atender a um determinado público-alvo.

Os fatores externos que irão influenciar a formação de preços são o mercado, a

concorrência e os fatores ambientais. A fixação de preços acontecerá de maneira diferente

para os diferentes tipos de mercado. O quadro 10 abaixo apresenta os principais tipos de

mercados.

Tipo de mercado

Características

Concorrência pura ou perfeita

Nesta estrutura, há um grande número de empresas vendedoras e

também um grande número de compradores. Nenhum comprador ou

vendedor por si só pode causar muito impacto sobre os preços

correntes no mercado. Nesta, os preços geralmente são definidos

pelos níveis de oferta e demanda de cada época.

Concorrência monopolista

Nesta estrutura, diversas empresas atuam no mercado, com faixas de

preços diferentes. Essas faixas de preços são diferentes porque só

algumas empresas conseguem diferenciar suas ofertas. Assim, as

empresas cobram mais pelas diferenças que os clientes percebem e

valorizam.

Concorrência oligopolista

Nesta estrutura, o mercado é formado por poucos vendedores, que são

bastante sensíveis às estratégias de marketing dos concorrentes.

Monopólio

Nesta estrutura, o mercado é dominado por um único vendedor, ou

seja, uma empresa vende um produto sem similar. Esta empresa

controla seu preço pela administração da oferta. Os monopólios

poderiam cobrar os preços que o mercado suportar. Porém, isso não

ocorre por dois motivos principais: não querem afugentar os

consumidores com preços elevados e não querem atrair concorrentes

para o setor. Algumas vezes, o monopólio pode ser regulamentado

pelo governo para equilibrar a relação entre empresa e consumidores.

Quadro 10 - Tipos de mercado

Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003); Dias et al. (2003); Urdan e Urdan (2006).

Como se pode perceber, o número de concorrentes irá variar de acordo com o mercado

no qual a empresa está inserida. Quanto maior o número de concorrentes, maior será a atenção

dada pela empresa, uma vez que ela deverá analisar suas estratégias mercadológicas, além do

ambiente de marketing, que envolve fatores que influenciarão as decisões e atividades da

empresa como um todo.

Depois de analisar os fatores internos e externos que irão influenciar na fixação de

preços, a empresa deverá estudar qual será o melhor método ou, melhor abordagem da

determinação de preço.

Segundo Dias et al. (2003) e Urdan e Urdan (2006), a organização pode optar pelas

abordagens: precificação baseada em custos, precificação baseada em valor e precificação

baseada na concorrência.

O método baseado em custos é o mais simples de todas as abordagens e pode ser feito

de duas formas: a primeira delas é o custo mais margem (markup). De acordo com Urdan e

Urdan (2006, p. 190), “o preço é fixado pelo acréscimo de um percentual (margem) ao custo

total da unidade do produto”.

Isso é confirmado pela afirmação de Dias et a l. (2003, p. 262), ao dizerem que “o

método de adição de custos consiste em apurar os custos incorridos na oferta do produto e

sobre eles aplicar o montante desejado de lucratividade, como um percentual de vendas”.

Kotler e Armstrong (2003, p. 273) também compartilham dessa idéia ao considerar “adição de

uma margem de lucro-padrão (markup) sobre os custos do produto”.

Outra abordagem baseada em custo é a análise do ponto de equilíbrio.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 274),

a empresa tenta determinar o preço no qual os custos de produção e marketing se

igualam ao preço de venda ou realizam um lucro alvo [...] para isso usa-se o

conceito do ponto de equilíbrio que mostra o custo e a receita total esperada para

diferentes volumes de vendas.

Dias et al. (2003, p. 262) concordam com esta posição ao colocarem que este método

“consiste na determinação de venda unitária que, a um determinado preço, iguala a receita aos

custos totais. Uma variação desse método é estabelecer um lucro objetivo e determinar as

quantidades que o gerarão, a um determinado preço”. Essas afirmações podem ser reforçadas

por Urdan e Urdan (2006, p. 191), ao apontarem que “conhecidos os custos fixos e variáveis

do produto e dado seu preço, este método determina o volume de vendas que equilibra receita

e custos”.

De acordo com Urdan e Urdan (2006), o método baseado em custos é um dos mais

utilizados, pois é mais simples de ser aplicado. Porém, apresenta também algumas limitações

como as vendas, que podem ficar aquém do ponto de equilíbrio por conta dos preços altos o

que acabam por afugentar os consumidores. Precificar somente com base em custos ignora o

consumidor, a demanda e a concorrência.

A determinação de preços, baseada em valor, tem foco diferente do método anterior,

pois utiliza-se da percepção de valor por parte do consumidor. Isto pode ser confirmado por

Urdan e Urdan (2006, p. 207), ao afirmarem que “o apreçamento baseado em valor significa

estabelecer o preço em função do valor percebido pelo cliente”.

Kotler e Armstrong (2003, p. 275) complementam a definição dos autores acima

citados, ao colocarem que:

A determinação com base no valor significa que a empresa não pode primeiramente

elaborar o projeto e o programa de marketing para somente então determinar o

preço. Ele é considerado em conjunto com outras variáveis do mix de marketing,

antes de estabelecer o programa de marketing.

Esse método também apresenta vantagens e desvantagens. Segundo Urdan e Urdan

(2006), esse método tem como vantagem levar em consideração a percepção dos clientes na

formação de preços. Maior participação de mercado, pois a participação é resultado da

percepção dos consumidores que compõem esse mercado. Como limitação desse método, é o

uso inadequado para atingir objetivos de curto prazo.

O terceiro método é a precificação baseada na concorrência. Para Dias et al. (2003), as

empresas que se utilizam desse método acreditam que os consumidores baseiam sua decisão

de compra comparando os preços entre os concorrentes. Uma das estratégias do método

baseado na concorrência é o preço de mercado. Nesta estratégia as empresas fixam os preços

dos seus produtos, em grande parte, de acordo com os preços praticados pelos concorrentes,

sem considerar muito seus custos (DIAS et al., 2003; KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Outra estratégia dessa abordagem é a determinação de preço de licitação fechada, ou

proposta selada ou lacrada. Nesta, as empresas fixam os preços dos seus produtos de acordo

com o que acham que os concorrentes irão cobrar, não considerando seus custos ou suas

demandas (DIAS et al., 2003; URBAN; URBAN, 2006).

Urdan e Urdan (2006) apontam as vantagens e limitações do apreçamento baseado em

concorrência. Os consumidores se baseiam nos preços dos concorrentes e isso faz com que

pressão nas decisões de preço cresça na mesma proporção da disputa entre as empresas. Os

preços devem preservar a margem de contribuição e perseguir a participação de mercado, que

traz maior lucratividade para a empresa a longo prazo.

Depois de analisar os fatores que influenciam a formação do preço e as abordagens

que podem ser utilizadas para sua determinação, é momento de avaliar quais são as melhores

estratégias a serem utilizadas. As estratégias podem ser dividas em estratégias para novos

produtos, para mix de produtos e estratégias de ajustes de preços.

No estágio de introdução de um produto, o administrador pode optar pela estratégia de

penetração de mercado ou pela estratégia de skimming, também conhecida como estratégia de

desnatamento ou desnatação.

A estratégia de skimming, de acordo com Boone e Kurtz (2009), McCarthy e Perreault

(1997), Nickels e Wood (1999), Kotler e Armstrong (2003) e Urdan e Urdan (2006), é

utilizada quando o novo produto é colocado no mercado com alto preço se comparado com o

preço do produto dos concorrentes. Quando esta é opção, a empresa busca alcançar os

consumidores caracterizados como adotantes iniciais, ou seja, os consumidores que são

adeptos de produtos inovadores.

Apesar de esta estratégia ser mais utilizada no início do ciclo de vida do produto, há

alguns produtos que têm particularidades que permitem preços mais altos, sejam cobrados em

outros estágios do seu ciclo de vida (BOONE; KURTZ, 2009; URDAN; URDAN, 2006).

A estratégia de penetração de mercado é inversa à estratégia de desnatamento. Ao

optar por esta estratégia, a administração da empresa estabelece um preço baixo ao colocar o

novo produto no mercado (BOONE; KURTZ, 2009; MCCARTHY; PERREAULT, 1997).

Esta estratégia também é, geralmente, utilizada no estágio inicial do ciclo de vida do

produto, porém, dependendo dos objetivos da organização em relação ao produto, ela pode ser

utilizada em outros estágios do ciclo de vida. Ao implementar esta estratégia, a empresa tem a

intenção de atingir um grande número de consumidores, principalmente os sensíveis ao preço

(BOONE; KURTZ, 2009; MCCARTHY; PERREAULT, 1997).

De acordo com Urdan e Urdan (2006, p. 225), a empresa pode utilizar-se desta

estratégia buscando algumas vantagens:

O preço baixo funciona como: defesa contra a concorrência, diminuindo o interesse

de novos entrantes ingressarem no mercado; ataque conta o concorrente estabelecido,

se a empresa quer conquistar participação de mercado e acredita que o oponente não

conseguirá defender sua posição.

Além da busca por essas vantagens, as empresas que utilizam a estratégia de

penetração de mercado ainda contam com probabilidade de gerar no consumidor a

consciência de produto recém-chegado no mercado, portanto desconhecido, uma vez que há a

intenção de estimular o maior número de consumidores a experimentar o novo produto.

Muitas vezes, é necessário alterar a estratégia de preço que foi estabelecida, pois, além

do produto mudar de estágio no ciclo de vida, ele faz parte de um mix de produto. A

determinação de preços para um conjunto de produtos é mais complexa, o que pode ser

confirmado por Kotler e Armstrong (2003, p. 285): “a determinação de preços é difícil porque

vários produtos têm demanda e custos relacionados e enfrentam diferentes graus de

concorrência”.

Urdan e Urdan (2006, p. 227) complementam essa colocação ao afirmarem que “para

melhorar o resultado global da empresa, a abordagem correta é gerenciar os preços do

conjunto de produtos, complementando as interações entre eles em função dos preços e

vendas”. O quadro 11 resume as estratégias de preços para mix de produtos.

Estratégia

Descrição

Estratégia de preços para

linha de produtos

Estabelecimento de gradação de preços entre os itens da linha. Para isso, é

preciso definir o limite superior e inferior de preço da linha, referente ao

melhor produto e ao produto mais básico; estabelecer as diferenças de preço

para os produtos intermediários.

Estratégia de preços para

pacote de produtos

Determinação de preços para produtos que são vendidos juntos. Esse preço é

menor do que a soma dos preços individuais dos itens.

Estratégia de preços para

produtos complementares

Estabelecimento de preços para produtos que devem ser usados com o

produto principal. A complementaridade toma forma de produtos cativos se o

proprietário do produto principal precisar comprar o insumo específico e

ambos forem da mesma empresa. Sendo assim, os gestores avaliam de forma

integrada os preços de bens complementares.

Estratégia de preços para

produtos subprodutos

Determinação de preços de produtos de baixo valor com o intuito de livrar-se

deles. O fabricante procura um mercado que aceita qualquer preço que cubra

o que custaria para armazená-los.

Estratégia de preços para

produtos opcionais

A fixação de preços para produtos opcionais vendidos com o produto

principal.

Quadro 11 - Estratégias de preços de mix de produtos

Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003) e Urdan e Urdan (2006).

Assim como já foi colocado, além das estratégias para novos produtos e para mix de

produtos, há também as estratégias de ajustes de preços. São elas: descontos e concessões,

preços segmentados, preços psicológicos, preços promocionais e preços geográficos.

A determinação de preços por desconto, segundo Dias et al. (2003), envolve a redução

do preço dito normal ou de tabela durante uma negociação. Isto ocorre porque o comprador

apresenta poder de barganha. De acordo com Boone e Kurtz (2009), Kotler e Armstrong

(2003) e Urdan e Urdan (2006), a determinação de preços por descontos e concessões pode ter

diversas formas: descontos em dinheiro, desconto por quantidade ou por volume, desconto

comercial ou desconto funcional, desconto sazonal ou periódico e concessões.

Os descontos em dinheiro podem acontecer quando os compradores quitam suas

contas em dia ou antecipam o pagamento de suas faturas. Essa é uma prática usual das

empresas nos diversos setores e pode ser dada a todos os consumidores (McCARTHY;

PERREAULT, 1997; URDAN; URDAN, 2006).

O desconto por quantidade ou por volume ocorre quando as reduções de preço são

concedidas aos compradores que adquirem grandes volumes. Uma vantagem da utilização

desta estratégia é que, com a compra de grandes volumes, os consumidores tendem a se

comprometer mais com a empresa fornecedora, o que pode acarretar um volume maior de

negócios ao longo prazo.

O desconto comercial ou desconto funcional é dado pela empresa fornecedora aos

membros do canal de distribuição por desempenhar várias funções (McCARTHY;

PERREAULT, 1997; URDAN; URDAN, 2006).

O desconto sazonal ou periódico é concedido aos compradores com o intuito de

estimular as vendas em períodos de baixa temporada, seja época, dias ou horários de baixo

volume de transações. Essa estratégia é utilizada pelo fabricante com o intuito de manter o

ritmo de produção e receita durante o ano todo (DIAS et al. 2003; KOTLER; ARMSTRONG,

2003).

As concessões são semelhantes aos descontos e podem ser concessões de troca, que

envolvem a entrega de um produto usado como parte do pagamento do produto novo, e

concessões promocionais, que é a redução dos preços como forma de recompensar os

membros do canal de distribuição por sua interação nas estratégias promocionais (DIAS et al.,

2003; KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Os preços segmentados, segundo Dias et al. (2003, p. 264), “é um prática de preços

discriminatória, em que os preços são estabelecidos diferentemente para grupos distintos de

consumidores”. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), as empresas precificam seus

produtos de duas ou mais formas, porém a diferença dos preços não é baseada na diferença de

custos.

De acordo com Boone e Kurtz (2009) e Kotler e Armstrong (2003), a determinação de

preços psicológicos envolve utilização, além de aspectos econômicos, de aspectos

psicológicos na formação dos preços, com o intuito de a oferta ser mais atraente aos olhos do

consumidor.

No preço promocional, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 698), “um preço mais

baixo que o normal é usado como integrante temporário na estratégia de marketing da

companhia”. Segundo Kotler e Armstrong (2003), muitas vezes esse preço cobrado abaixo da

tabela de preços pode ser abaixo do custo.

O preço promocional pode ser utilizado sob a forma preço isca, produtos com preços

baixos utilizados para atrair os consumidores à empresa. Ao utilizar esta estratégia, os lojistas

têm esperança de que os compradores adquiram outros produtos além dos produtos com preço

isca (BOONE; KURTZ, 2009; KOTLER; ARMSTONG, 2003).

A estratégia de preço geográfica considera a localização dos consumidores na

formação dos preços. Para Boone e Kurtz (2009, p. 693):

Nos setores dominados por profissionais de marketing de catálogos on-line, as

considerações geográficas têm um peso grande na capacidade da empresa em

entregar os pedidos de uma forma compensadora, em termos de custos, no momento

e no local exatos. Em outros casos, os fatores geográficos afetam a capacidade do

profissional de marketing de receber estoque adicional rapidamente em resposta às

flutuações de demanda. E, embora as considerações geográficas influenciem

fortemente os preços quando os custos incluem o embarque de produtos pesados, em

grande volume e com valor baixo, também podem afetar produtos leves de custo

mais baixo.

A estratégia de preço geográfico pode apresentar algumas alternativas. Essas

alternativas são apresentadas no quadro a seguir.

Estratégia

Descrição

Preço FOB (free on board)

Nesta estratégia, a responsabilidade do frete, ou seja, os custos de

transporte e seguro ficam a cargo do comprador.

Preço de entrega unificado ou

uniforme

Ao utilizar esta estratégia, a empresa cobra o mesmo preço de todos

os clientes, independentemente da sua localização.

Preço por zona ou por localização

A empresa estabelece algumas zonas e os preços para os

consumidores dentro de uma mesma zona é igual, mesmo sendo uma

mais próxima da empresa fornecedora que a outra.

Preço de ponto-base ou por cidade-

base

Nesta estratégia, a empresa define uma cidade para um ponto-base e

entrega o produto para o comprador neste ponto, ou cobra o frete do

consumidor a partir deste ponto até o destino.

Preço com frete incluso ou CIF (cost

insurance freight)

Ao contrario do frete FOB onde a responsabilidade do frete é do

comprador, na estratégia de preços CIF a responsabilidade do frete é

da empresa vendedora.

Quadro 12 - Variações de preços geográficos

Fonte: Kotler e Armstrong (2003) e Boone e Kurtz (2009)

As organizações podem optar por mais de uma estratégia de fixação de preços, o que

vai direcionar qual ou quais são os mais adequados ambientes de marketing que a empresa se

encontra no momento, como a economia, os avanços tecnológicos e o número de

concorrentes. Outro fator importante que a empresa deve estar sempre atenta ao estabelecer as

estratégias de preços é o estágio do ciclo de vida que o produto se encontra.

2.2.4.3 Praça

Oferecer bons produtos a preços competitivos que chamem a atenção do consumidor

não é suficiente; é preciso que esses produtos com preços competitivos cheguem no momento

certo até o consumidor, para que seja possível sua utilização e sua satisfação.

Para que seja possível entregar o produto no momento certo e com preço acessível ao

consumidor, é necessário estudar o elemento praça do composto mercadológico, também

conhecido como canais de distribuição ou canal de marketing. Assim como acontece com os

demais elementos do composto mercadológico, o canal de distribuição pode ser definido de

várias maneiras.

Segundo Boone e Kurtz (2009, p. 444), um canal de distribuição “é um sistema

organizado de instituições de marketing e seu inter-relacionamento que melhora o fluxo físico

e a propriedade de bens e serviços de produtor a consumidor ou usuário de negócios”.

McCarthy e Perreault (1997, p. 191) definem canal de distribuição como “qualquer

série de empresas ou indivíduos que participam do fluxo de produtos do fabricante ao usuário

final ou consumidor”. Já Dias et al. (2003, p. 126) definem canal de distribuição de forma

bastante semelhante: “é o fluxo de bens e/ou serviços de um produtor a um consumidor ou

usuário final”.

Para Kotler e Armstrong (2003, p. 307), um canal de distribuição é “um conjunto de

organizações interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou

serviço para uso ou consumo de um consumidor final ou usuário empresarial”.

De acordo com Urdan e Urdan (2006, p. 127), o “canal de distribuição, ou de

marketing, é um sistema de organizações, pessoas, outros recursos (como estoques, prédios e

equipamentos) e processos que tornam produtos e serviços disponíveis aos consumidores”.

Segundo Nickels e Wood (1999, p. 282), “um canal de distribuição é a rede de

parceiros na cadeia de valor que coopera para trazer os produtos dos produtores aos

consumidores finais”.

Ao analisar essas definições, pode-se considerar que algumas, mesmo apresentando

diferenças sutis, são mais completas que outras. As definições de Dias et al. (2003) e Nickels

e Wood (1997) são mais restritas que as definições dos demais autores. Isso se deve ao fato de

que as definições se referem aos consumidores finais. Este tipo de consumidor é composto por

indivíduos e grupos como famílias que adquirem os produtos para consumo próprio.

Sendo assim, essas definições excluem outros tipos de clientes, como os

organizacionais, que adquirem produtos para serem utilizados em seus processos produtivos,

os revendedores, que adquirem os produtos para revenda e os clientes governamentais que

compram produtos para produzir serviços públicos ou doá-los a quem precisa deles (DIAS et

al., 2003; NICKELS; WOOD, 1997).

De acordo com Urdan e Urdan (2006), Dias et al. (2003), Cobra (2009), Kotler e

Armstrong (2003) e McCarthy e Perreault (1997), o canal de distribuição desempenha várias

funções importantes para agregar valor a toda a cadeia. São essas funções: utilidade de tempo,

utilidade de lugar, utilidade de posse, especialização no trabalho, informações, contato,

economias de escala, sortimento de produtos, transporte e armazenagem, promoção,

negociação de vendas, assumir risco parcial do negocio e financiamentos.

O que quase todas as definições têm em comum é que o canal de distribuição é

composto por uma rede de parceiros ou um conjunto de organizações. Sendo assim, cada

organização que faz parte de um canal de distribuição é um membro deste canal.

O canal de distribuição pode ser direto, ou seja, é um canal direto entre produtor e

consumidor, ou indireto, como o próprio nome remete, é um canal que contém intermediários.

A figura 10 apresenta os canais de distribuição direto e indireto.

Figura 10 - Canais de distribuição

Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 309).

Como pode-se perceber analisando a figura 10, o canal indireto, ou seja, o canal 2, 3 e

4 se utiliza de intermediários. São intermediários do canal de distribuição os atacadistas, os

distribuidores e os varejistas.

De acordo com Cobra (2009), o atacadista fica espremido entre o fabricante e o

varejista e exerce a função de distribuição, o que acarreta assumir os riscos de estocagem do

produto, além de, algumas vezes, dar suporte aos varejistas com treinamento para seus

vendedores internos e fazendo propaganda cooperada.

Ainda conforme Cobra (2009), o distribuidor, ao contrário do atacadista, muitas vezes

não assume o risco de estocagem de produtos e, geralmente, não é exclusivo, ou seja, não

representa só uma empresa, porém, em alguns casos, é distribuidor exclusivo. O varejista

trabalha com um portfólio maior de produtos e, geralmente, de vários fabricantes. Assume

grande variedade de funções como estocagem e armazenagem, exposição, negociação,

propaganda, garantias, dentre outras. É uma grande fonte de informações para os fabricantes.

Uma organização pode assumir mais de um canal de distribuição. Essa adoção é

denominada de canal híbrido de marketing ou canal múltiplo de marketing. Ao utilizar-se,

dessa forma, de distribuição, a empresa tem como objetivo atender a vários segmentos de

clientes, pois, assim, a empresa possibilita aos seus consumidores maiores possibilidades de

acesso (KOTLER; ARMSTRONG, 2003; NICKEL; WOOD, 1999). Para facilitar o

entendimento, basta analisar a figura 11.

Figura 11 - Canal híbrido ou multicanal de marketing

Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003).

Depois de estudar qual ou quais serão as melhores formas de montar o canal de

distribuição, a empresa deverá analisar os objetivos desse canal, já que, de acordo com Kotler

e Armstrong (2003, p. 310), “um canal de distribuição é composto por empresas que se

juntaram tendo em vista o bem comum”. Mesmo as empresas buscando vantagens que,

sozinhas, não conseguiriam, muitas vezes as empresas de um canal de distribuição enfrentam

conflitos. Os conflitos podem ser ocasionados por diversos fatores. Nickels e Wood (1999, p.

273) apresentam alguns desses fatores:

Apesar de os parceiros do canal dependerem uns dos outros para completar o

processo de troca os conflitos acontecem. Afinal de contas, cada organização possui

seus próprios objetivos e operações. Os conflitos podem surgir quando os objetivos

e operações de um parceiro não se ajustam aos de outros parceiros, ou quando um

acredita que o outro está usando o seu poder para afetar o equilíbrio e a cooperação.

Urdan e Urdan (2006, p. 139) complementam os fatores que causam conflitos e ainda

apontam que eles são importantes para o desenvolvimento de todos os membros do canal, o

que acarretam vantagens para os consumidores:

Um conflito de canal ocorre quando membros do canal discordam em aspectos

importantes e criam antagonismo. Eles divergem de propósito do canal,

responsabilidade por certas atividades ou divisão dos resultados. [...] Os conflitos

fazem parte dos canais de distribuição. Nisto há um lado positivo. As partes são

estimuladas a demonstrar as razões que amparam seus pontos de vista e a

contribuição dada ao sistema. Certo grau de conflito energiza pessoas e

organizações e evita acomodação.

Mas apesar de um pouco de conflito servir como estímulo para o crescimento das

organizações, o conflito pode comprometer a efetividade e a eficiência do canal. Há dois tipos

de conflito nos canais: o conflito vertical e o conflito horizontal.

Os conflitos verticais ocorrem entre membros de nível diferentes. Acontecem com

frequência e são graves. Os conflitos horizontais acontecem com empresas que estão no

mesmo nível no canal de distribuição (KOTLER; ARMSTRONG, 2003; McCARTHY;

PERREAULT, 1997).

De acordo com Boone e Kurtz (2009), na busca de melhorar a cooperação entre os

membros do canal de distribuição é preciso que estes se tratem como iguais. É necessário ter

um responsável para fornecer liderança para que seja possível alcançar essa cooperação.

Segundo Nickels e Wood (1999), a maioria dos canais de distribuição é composta por

redes não muito bem definidas por atacadistas e varejistas independentes que atuam juntas.

Para melhorar os canais de distribuição, surgiu um método mais eficiente de gerenciar o

relacionamento do canal, o sistema vertical de marketing.

A figura 12 mostra a diferença entre um canal convencional de marketing e um canal

vertical de marketing. No canal convencional, as empresas são independentes umas das

outras, ou seja, elas desempenham várias funções, porém de forma independente.

Figura 12 - Canal convencional e canal vertical de marketing

Fonte: Nickels e Wood (1999).

O sistema vertical de marketing, de acordo com Boone e Kurtz (2009), é um sistema

onde os membros fabricantes, atacadistas e varejistas atuam de maneira unificada, com o

intuito de melhorar a eficiência de toda rede de distribuição.

Kotler e Armstrong (2003) complementam a definição de sistema vertical de

marketing ao colocarem que, neste sistema, um dos membros é dono de todo o canal, ou

trabalha com eles por meio de contrato, ou, ainda, tem tanto poder que os outros membros são

obrigados a cooperar. O sistema vertical de marketing pode ser controlado pelo fabricante,

pelo atacadista ou pelo varejista. A figura 13 apresenta os três tipos de sistema vertical de

marketing.

Figura 13 - Sistemas verticais de marketing

Fonte: Adaptado de Nickels e Wood (1999).

O sistema vertical de marketing corporativo acontece quando os vários estágios do

canal de distribuição, como a produção e a distribuição, pertencem a um único proprietário. A

utilização deste sistema prima por dirigir de maneira mais estreita as utilidades do canal

(BOONE; KURTZ, 2009; NICKELS; WOOD, 1999).

O sistema vertical de marketing administrado ocorre quando um membro do canal

exerce seu poder sobre os outros. De acordo com Nickels e Wood (1999, p. 275), o sistema

vertical de marketing administrado é

[...] um sistema voluntário que alcança um alto grau de cooperação através do poder e

influência do chefe de canal, em vez de propriedade formal ou arranjos contratuais. O sistema

funciona porque todos os participantes se beneficiam ao cooperarem com o chefe do canal.

Um sistema vertical de marketing contratual é formado por empresas independentes e

liderado por meio de contratos formais. Como pode ser observado na figura 11, há três tipos

SVM

contratual

Cooperativas de

varejistas

Organizações de

franquias

Redes voluntárias

de atacadistas

Sistema vertical

de marketing (SVM)

SVM

corporativo

SVM

administrado

de contratos para esse sistema: as cadeias voluntárias de atacado, as cooperativas de varejo e

as franquias.

Segundo Nickels e Wood (1999) e Kotler e Armstrong (2003), as cadeias voluntárias

de atacado ocorrem quando os atacadistas organizam um grupo de varejistas independentes

com a finalidade de ajudá-los a competir no mercado. Boone e Kurtz (2009, p. 459)

apresentam o sistema de cadeias voluntárias de atacado de maneira mais completa:

Um atacadista independente tenta preservar um mercado fortalecendo seus

consumidores varejistas por intermédio de uma cadeia voluntária patrocinada por um

atacadista. O atacadista adota um acordo formal com seus varejistas para usarem um

nome comum e dependências padronizadas para comprarem artigos do atacadista. Ele

pode ainda desenvolver uma linha de marcas privadas para serem estocadas pelos

varejistas. Essa prática geralmente ajuda varejistas menores a concorrer com os rivais

e também fortalece a posição do atacadista.

Na cooperativa de varejo, os vários varejistas independentes se organizam e formam

uma cooperativa com a finalidade de adquirirem maior poder de barganha nas compras

(KOTLER; ARMSTRONG, 2003; NICKELS; WOOD, 1999).

As franquias ou franchising é uma forma de contrato em que uma empresa

franqueadora licencia o direito de uso de nome e know-how para outra empresa, a franqueada

(BOONE; KURTZ, 2009; KOTLER; ARMSTRONG, 2003). O know-how oferecido pelas

franqueadoras pode variar de acordo com o contrato firmado com o franqueado. Porém,todos

os conhecimentos têm como finalidade o apoio aos franqueados.

Isso pode ser confirmado com Nickels e Wood (1999, p. 275), ao afirmarem que

“muitas franqueadoras fornecem propaganda, pesquisa de marketing, compras e outros

serviços de apoio. Em troca, os franqueados pagam uma taxa inicial e uma percentagem de

sua venda de bens e serviços”.

Segundo Kotler e Armstrong (2003), outra forma, além do sistema tradicional e do

sistema vertical de marketing, é o sistema horizontal de marketing. Um sistema horizontal

acontece quando duas ou mais empresas do mesmo nível no canal de distribuição se juntam

para aproveitar melhor as oportunidades de mercado.

Depois de analisar qual o melhor sistema de marketing, as organizações devem

determinar o número de intermediários que o canal de distribuição terá. Para isso, as empresas

devem optar por uma das três estratégias: distribuição intensiva, distribuição exclusiva e

distribuição seletiva.

De acordo com Urdan e Urdan (2006), McCarthy e Perreault (1997), Boone e Kurtz

(2009), Kotler e Armstrong (2003), Dias et al. (2003) e Cobra (2009), as empresas que optam

pela estratégia de distribuição intensiva têm a intenção de colocar seus estoques em um maior

número de pontos-de-venda possíveis. Na estratégia de distribuição exclusiva, as empresas

optam por conceder o direito exclusivo de distribuir os produtos a um número limitado de

revendedores dentro de um território. A distribuição seletiva fica entre a distribuição

exclusiva e a intensiva. Nela, as empresas utilizam mais de um intermediário, mas não todos

os que estão dispostos a comercializar seus produtos. Esta estratégia oferece ao fabricante boa

cobertura de mercado, com maior controle e menor custo que a distribuição intensiva.

2.2.4.4 Promoção

A promoção é o quarto elemento do composto mercadológico. Por promoção entende-

se toda e qualquer forma de comunicação da empresa com o público. De acordo com Urdan e

Urdan (2006, p. 244), “comunicação é a capacidade de trocar ou discutir idéias, de dialogar,

de conversar com vista ao bom entendimento entre pessoas”.

Tendo a comunicação esse papel de ligar os indivíduos e os grupos, a comunicação de

marketing tem o papel de ligar as pessoas e as organizações. Isso é confirmado por Urdan e

Urdan (2006), ao colocarem que a comunicação é algo indissociável às relações humanas e às

relações que indivíduos e organizações realizam uns com os outros.

Comunicação na esfera de marketing, segundo Simões (1982, p. 184), “é todo e

qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprarem determinado produto ou

utilizarem determinado serviço”.

Com o intuito de melhor se comunicar com o mercado, as organizações utilizam-se da

comunicação integrada de marketing. Essa comunicação envolve todo o composto

promocional que é constituído por propaganda, promoção de vendas, venda pessoal e relações

públicas.

Lupetti (2007, p. 15) aponta uma definição e a abrangência da comunicação integrada

de marketing:

O termo comunicação integrada é utilizado para designar a combinação das

atividades de propaganda, marketing e relações públicas. [...] O gerenciamento

dessas atividades possibilita as intervenções de todos os setores, combinando

orientação, informação, fluxo de processos, colaboração e relacionamento das áreas

envolvidas. Inclui em seu planejamento um programa de incentivo aos

colaboradores no local de trabalho, para que seja possível a viabilização da missão e

da visão organizacionais.

Ao analisar essa definição de comunicação integrada, percebe-se a importância da

coordenação das ferramentas de comunicação, uma vez que todas devem apoiar-se no mesmo

foco.

Isso pode ser confirmado por Costa e Crescitelli (2007, p. 53), ao afirmarem que a

comunicação envolve, além das atividades do composto mercadológico, “toda e qualquer

oportunidade em que algo ou alguém da empresa, de alguma forma, tenha algum contato

direto ou indireto, com os públicos, passando-lhes algum tipo de mensagem”.

Essas mensagens podem acontecer de diversas maneiras, como: a forma como a

telefonista faz e atende as chamadas, como as recepcionistas atendem e como estão vestidas, a

situação e os modelos dos carros da empresa, os comportamentos e atitudes dos funcionários

dos vários setores, os papéis e correspondências e a forma e funcionamento dos serviços de

atendimento ao cliente. Percebe-se que tudo que diz respeito à empresa comunica algo aos

seus públicos de interesse (COSTA; CRESCITELLI, 2007).

A comunicação integrada de marketing, segundo Dias et al. (2003, p. 272):

Resulta do reconhecimento de que os objetivos da comunicação de marketing só

poderão ser eficazmente alcançados se todos os elementos do programa de

comunicação forem coordenados e interligados, de modo a criarem uma posição,

mensagem ou imagem únicas, diferenciadas e consistentes na mente dos

consumidores-alvo do produto.

Kotler e Armstrong (2003, p. 367) complementam esse conceito de comunicação

integrada de marketing ao afirmarem que “a tendência dos profissionais de marketing é ver as

comunicações como gerenciamento do relacionamento com o cliente ao longo do tempo,

durante os estágios de pré-venda, venda, consumo e pós-consumo”.

Cabe ressaltar que a comunicação não tem como foco único os consumidores; ela é

uma ferramenta utilizada também para transmitir informações para os fornecedores e outros

públicos com os quais a empresa lida e, assim, é possível que ela cuide de seus

relacionamentos para que estes se tornem de longo prazo.

Isso pode ser confirmado por Nickels e Wood (1999), ao afirmarem que o objetivo da

comunicação integrada de marketing é promover o diálogo entre consumidores e grupos de

interesse, possibilitando que a organização atenta de maneira rápida às necessidades e desejos

desses consumidores e grupos que se encontram em constante mutação.

Nickels e Wood (1999) apontam ainda que a comunicação integrada de marketing é

um processo que engloba as várias funções da empresa com o intuito de estabelecer e

fortalecer os relacionamentos lucrativos com os grupos de interesse e consumidores. Para que

isso ocorra, é preciso que as mensagens mercadológicas sejam coordenadas para produzir uma

imagem unificada para a empresa e seus produtos.

Para que a comunicação seja efetiva, é necessário que o profissional de marketing

entenda esse processo de comunicação.

De acordo com Dias et al. (2003), Nickels e Wood (1999), Urdan e Urdan (2006),

Kotler e Armstrong (2003) e Boone e Kurtz (2009), o processo de comunicação integrada de

marketing envolve o emissor, que é a fonte da mensagem, ou seja, a parte que envia a

mensagem para outra parte; a codificação, que é a mensagem colocada em forma de símbolos,

palavras e números, ou seja, é transformar a ideia do que se quer transmitir em linguagem

simbólica; a mensagem, que é o conjunto de símbolos enviados pelo emissor; a mídia ou

meio, pelo qual a mensagem do emissor é transmitida ao receptor; a decodificação, que

acontece quando o receptor recebe a mensagem e tenta compreendê-la, ou seja, é quando o

receptor atribui significado ao conjunto que foi codificado pelo emissor.

O receptor, parte que recebe a mensagem, ou seja, indivíduo para o qual a mensagem

foi criada; a resposta, que são as reações do receptor após o recebimento da mensagem e sua

decisão; o feedback, que são as respostas do receptor que chegam até o emissor; o ruído, que

são os fatores externos que ocasionarão distorções não planejadas, ou seja, causam erros de

impressão o que leva a uma interpretação equivocada da codificação (BOONE; KURTZ,

2009; DIAS et al., 2003; URDAN; URDAN, 2006). A figura 14 demonstra essas etapas do

processo de comunicação.

Figura 14 - Etapas do processo de comunicação

Fonte: Urdan e Urdan (2006), Kotler e Armstrong (2003) e Dias et al. (2003).

É importante que o emissor, ou seja, a empresa, tenha claro qual ou quais são seus

públicos-alvo, para que possa utilizar-se de mídias que alcancem esses públicos, além de

enviar mensagens que sejam codificadas de forma que esses públicos possam decodificá-los

de maneira correta, ocasionando o mínimo de distorção na informação que a mensagem

pretende entregar aos consumidores.

De acordo com Nickels e Wood (1999), esse modelo de processo de comunicação

pode ter duas vias, ou seja, tem também o caminho inverso, onde a empresa, que num

primeiro momento, é emissora, passa a ser, do mesmo modo, um receptor e o consumidor

que, a princípio, é o receptor, assume, da mesma forma, o papel de emissor.

Assim, acontece um diálogo mais eficiente, já que quem recebe a mensagem também

responde e, dessa forma, envia a mensagem resposta ao emissor que, por hora, assume o papel

de receptor. Esse diálogo proporciona que empresa e consumidor aprendam mais um do outro,

o que ocasiona um refinamento no diálogo, o que leva a um entendimento mais claro e fácil

sobre o significado das mensagens trocadas (NICKELS; WOOD, 1999).

As empresas, ainda segundo Nickels e Wood (1999), podem buscar maior

conhecimento dos clientes por vários caminhos diferentes, como monitoramento de compras,

das ligações, das devoluções, das mensagens eletrônicas, das reclamações, das chamadas

telefônicas.

Para que seja possível a realização de uma comunicação que seja eficaz, é preciso que

o administrador de marketing analise e decida sobre alguns passos. De acordo com Kotler e

Armstrong (2003), para que isso possa acontecer é preciso identificar o público-alvo,

determinar os objetivos da comunicação, a elaboração da mensagem, a seleção da mídia, a

seleção da fonte da mensagem e o feedback.

Público-alvo para Nickels e Wood (1999), é o grupo de pessoas para as quais as

mensagens de marketing são codificadas e enviadas com o intuito de atingi-las. Para que a

comunicação integrada de marketing seja eficaz, é preciso que ela seja desenvolvida de

maneira que agregue valor a um público-alvo em particular.

Segundo Kotler e Armstrong (2003), o público-alvo pode ser formado por indivíduos,

grupos, públicos especiais ou público em geral. Pode ser ainda formado por compradores

potenciais ou reais, os que tomam a decisão de compra ou ainda que as influenciem.

De acordo com Dias et al. (2003), o consumidor-alvo da comunicação é, na maioria

das vezes, maior que os públicos-alvo do produto, já que envolve diversos públicos de

interesse nas atividades da empresa.

Percebe-se que a identificação clara deste público-alvo é fator decisivo para a

efetividade da comunicação integrada de marketing, uma vez que todas as outras decisões de

comunicação são baseadas neste público.

Nota ainda que o público-alvo é formado por indivíduos e grupos, cabendo aqui

ressaltar que também pode ser formado por organizações, uma vez que estas são também

consumidoras de vários setores da economia, já que necessitam de insumos para seu processo

de produção.

A definição de objetivos da comunicação, segundo Nickels e Wood (1999), pode

assumir dois tipos: os objetivos de comunicação e os objetivos de vendas. Os objetivos de

comunicação são formulados com a intenção de influenciar as atitudes do consumidor no

processo de compra e, assim, incutir novas ideias que venham a afetar o seu comportamento

de compra.

Ao contrário dos objetivos de comunicação, os objetivos de vendas são mais pontuais,

ou seja, ao optar por esse objetivo, a empresa deseja aumentar o volume de vendas de forma

que seja possível alcançar as metas estipuladas (NICKELS; WOOD, 1999).

Para Kotler e Armstrong (2003), depois de identificar o público-alvo, a empresa deve

decidir que tipo de resposta deseja. Na maioria das vezes, essa reposta é a aquisição de um

produto por parte do consumidor.

Urdan e Urdan (2006) apresentam de forma mais detalhada a definição de objetivos da

comunicação: tentar alterar as crenças sobre o desempenho de um produto, aumentar o fluxo

de pessoas nas lojas, elevar as ações de compra, estimular compras repetidas ou dirimir

dúvidas.

Os autores apontam ainda que em uma classificação mais abrangente a empresa pode

decidir entre três objetivos: informar sobre algo como um produto, uma promoção, influenciar

sentimentos sobre algo e assim estimular ações positivas a respeito de um produto. Os autores

argumentam que esses três objetivos podem estar interligados e aparecer na mesma campanha

de comunicação.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), apesar de na maioria das vezes as

empresas esperarem que o consumidor responda aos estímulos da comunicação com a

compra, esta é resultado de um longo processo de decisão de compra do consumidor. Esse

processo de compra engloba seis estágios: conscientização, conhecimento, simpatia,

preferência, convicção e compra.

Urdan e Urdan (2006) também colocam que esse modelo de hierarquia (processo de

compra) mostra os estágios pelos quais o consumidor passa até decidir pela compra. A figura

15 demonstra esse modelo de processo de compra.

Figura 15 Processo de compra

Fonte: Lavidge e Steiner (1961) apud Urdan e Urdan (2006).

Segundo Urdan e Urdan (2006), os dois primeiros estágios - o de consciência e de

conhecimento - são de caráter cognitivo. Sendo assim, têm relação com aquilo que o receptor

percebe do que foi comunicado. Os três próximos estágios - simpatia, preferência e convicção

- são de natureza afetiva, ou seja, dizem respeito aos sentimentos do receptor em relação ao

objeto que é comunicado. O último estágio, a compra, é comportamental. Sendo assim, diz

respeito à ação. É nele que acontece a decisão do consumidor de comprar ou não, uma vez

que ele considera todos os sentimentos guardados a respeito do objeto.

Kotler e Armstrong (2003) descrevem os estágios de forma unitária, ou seja,

descrevem cada um dos estágios. Colocam que as organizações, num primeiro momento,

devem buscar desenvolver a conscientização e o conhecimento dos consumidores a respeito

de um determinado produto. Assim, com estes primeiros estágios do processo de

comunicação, o emissor tem como objetivo informar aos consumidores que a empresa tem

produtos que podem satisfazer as suas necessidades e desejos.

Ainda conforme Kotler e Armstrong (2003), depois que os consumidores já têm

consciência e conhecem o produto, é momento de avaliar como se sentem em relação a ele.

Sendo assim, a empresa deve enviar mensagens utilizando ferramentas do mix promocional

para que gerar sentimentos positivos, assim, atinge o estágio de simpatia, o de preferência e o

de convicção. Após receberem e processarem as informações, os consumidores que estão

convictos podem ainda não estarem suficientemente convencidos para realizar a compra.

Assim, cabe às empresas enviar mensagens que reforcem sua convicção e induza-os a efetivar

a compra.

O terceiro passo para que a comunicação integrada de marketing seja efetiva é a

elaboração da mensagem. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), após definir que tipo de

resposta se espera do público-alvo, é preciso que o comunicador desenvolva a mensagem que

gere o resultado esperado.

Urdan e Urdan (2006) colocam que, como é o emissor que detém a informação, para

enviá-la ao receptor, é necessário que haja a codificação da mensagem, reunindo o conteúdo a

ser comunicado. É importante que haja criatividade no momento de construir e codificar a

mensagem, porém, princípios e técnicas também são necessários.

Dias et al. (2003) colocam que vários estudiosos da comunicação devolveram modelos

de processo de comunicação e aprendizado, descrevendo as diversas etapas de resposta do

consumidor, chamadas de modelos de hierarquia de respostas. Estes modelos oferecem um

referencial para criar os objetivos e avaliar o impacto da comunicação. Dias et al. (2003, p.

278) colocam, ainda, que:

Esses modelos partem da premissa de que os consumidores seguem um processo

passo a passo, percorrendo os estágios seqüenciais de resposta cognitiva, afetiva e

comportamental, à medida que recebem os estímulos de marketing, até a decisão de

compra. O modelo mais difundido é o AIDA, que descreve o processo de

aprendizado como a seqüência das respostas de atenção, interesse, desejo e ação.

Kotler e Armstrong (2003, p. 370) também comentam que, para que a mensagem seja

efetiva, é importante a utilização de uma estrutura conhecida como modelo AIDA, uma vez

que a “mensagem deve atrair a atenção, manter o interesse, despertar o desejo e induzir à

ação”. O quadro 13 descreve o modelo AIDA.

RESPOSTA

DESCRIÇÃO

Atenção

Primeira resposta do consumidor a uma comunicação de marketing. Os profissionais de

marketing devem criar mensagens que atraiam atenção, com base no conhecimento

aprofundado das características do público-alvo e na seleção dos benefícios do produto a

serem comunicados, partindo da percepção de valor do consumidor.

Interesse

Se a comunicação de marketing conseguiu chamar a atenção do público-alvo, o objetivo

seguinte é despertar o seu interesse por meio de uma mensagem atraente, envolvente e de

impacto.

Desejo

A terceira resposta do consumidor ou receptor é da comunicação; é o desejo e a intenção de

aquisição do produto ou serviço, que são alcançados por uma mensagem que o convença do

valor e dos benefícios do produto.

Ação

A resposta final do consumidor ao processo de comunicação é a ação de compra do produto,

que só ocorre quando todos os elementos do composto de marketing agirem integrada e

eficazmente.

Quadro 13 - Descrição do modelo AINDA

Fonte: Elaborado a partir de Dias et al. (2003, p. 278).

Ao elaborar uma mensagem, é preciso determinar o conteúdo da mensagem, ou seja, o

que deve ser dito, e a estrutura e o formato da mensagem, que envolvem como dizê-la.

Para Dias et al. (2003, p. 281), o conteúdo da mensagem “é a definição do conteúdo a

ser comunicado para cada segmento de público, visando atingir os objetivos da

comunicação”.

O conteúdo da mensagem, segundo Urdan e Urdan (2006), é o que a empresa exprime

na comunicação. Esse conteúdo deve ser condizente com os objetivos da comunicação e as

características do consumidor, além de ter, de maneira organizada, as informações

importantes a serem difundidas. Ainda de acordo com os autores, há dois problemas que são

frequentes no conteúdo da mensagem: a redundância e o excesso de conteúdo.

Por isso, é importante uma avaliação atenta para que as informações repetidas sejam

eliminadas. O excesso de conteúdo acaba por poluir a mensagem, o que pode ocasionar

confusão no processo de análise do receptor. Para que esse problema seja dirimido, é

essencial a análise cuidadosa e classificação das informações, como mais e menos importantes

(idem, ibidem).

Com a intenção de induzir os consumidores, a mensagem apresenta apelos de acordo

com o tipo de resposta que se deseja obter e com a percepção do consumidor.

De acordo com Urdan e Urdan (2006), há dois tipos de apelos, o racional e o

emocional. Os apelos racionais, como o próprio nome sugere, envolvem a razão. Sendo assim,

envolvem fatos, dados concretos e números organizados numa sequência ordenada, com o

intuito de estimular o raciocínio do receptor.

Como o foco é a razão do consumidor, a mensagem deve proporcionar que ele avalie

os fatos fornecidos pela mensagem. Este tipo de apelo é bem aceito, uma vez que as pessoas

não se sentem coagidas a tomarem uma decisão (URDAN; URDAN, 2006).

Os apelos emocionais, segundo Urdan e Urdan (ibidem), buscam tocar e estimular os

sentimentos do consumidor, com o intuito de alterar sua atitude em relação ao que foi

comunicado na mensagem. Porém os resultados dos apelos emocionais derivam da disposição

afetiva do receptor ou da carga emocional que este coloca em suas decisões de compra. Os

apelos emocionais podem ser positivos, como o amor, a alegria, ou negativos, como o medo.

Kotler e Armstrong (2003) concordam que o comunicador deve utilizar um apelo para

produzir a resposta desejada. Porém apresentam três tipos de apelos. Além do racional e do

emocional, indicam também o moral. Segundo os autores, o apelo moral tenta extrair do

consumidor, de acordo com sua percepção, o que é certo e apropriado. Geralmente é utilizado

com o intuito de adesão a causa sociais, ambientais, melhores relações de igualdade em

termos de sexo, etnia, dentre outros.

Campomar e Huertas (2006, p. 1) também se referem apenas aos apelos racionais e

emocionais. “Usar propaganda com apelos racionais ou informativa para produtos em que a

atitude do consumidor é predominantemente cognitiva e apelos emocionais ou sentimentos

para produtos em que a atitude é predominantemente afetiva”. Porém os autores colocam que,

para alguns tipos de produtos, não cabe o tipo de apelo emocional, uma vez que há produtos

que podem ser nocivos à saúde, se utilizados de maneira incorreta.

Depois de definir o conteúdo da mensagem, é preciso decidir sobre a estrutura da

mensagem.

A estrutura da mensagem, segundo Urdan e Urdan (2006), é a forma como ela é

produzida para conseguir a resposta desejada. Essa estrutura depende da quantidade e da

repetição das informações. A quantidade de informação explica que os indivíduos suportam

um número limitado de informações em seu processamento. E mesmo que a mensagem

chame à atenção do consumidor a ponto de ele querer processá-la, o excesso de informações

pode atrapalhar o processo de decodificação, o que leva a uma compreensão equivocada.

A repetição é o número de vezes que o consumidor é apresentado à mensagem. De

acordo com Urdan e Urdan (2006, p. 258), “a repetição apropriada tem efeitos sobre a

memória, a aprendizagem e as atitudes do consumidor. Se o receptor é exposto mais de uma

vez à mensagem, maior é a possibilidade de atrair sua atenção, vencendo a barreira da

percepção seletiva”.

Kotler e Armstrong (2003) apresentam a estrutura da mensagem diferente. O emissor

deve determinar sobre três questões. A primeira questão a ser decida: é necessário que se

apresente uma conclusão na mensagem, ou isso ficará a cargo do receptor. A segunda questão

é: o emissor deve utilizar argumentos unilaterais, como, por exemplo, só os pontos fortes do

produto, ou usará argumentos bilaterais, em que, além de expor as vantagens, também

evidenciam-se suas limitações. A terceira questão é se os argumentos mais fortes devem ser

apresentados no início, meio ou final da mensagem.

Cabem, ainda na elaboração da mensagem, as decisões sobre seu formato. O formato

da mensagem engloba texto, cor, imagem, tom de voz, linguagem corporal e todos os outros

aspectos importantes para que a mensagem chegue de maneira atraente para o receptor (idem,

ibidem).

Urdan e Urdan (2006) colocam ainda que são importantes as características do

emissor, sua credibilidade e atratividade, uma vez que elas influenciarão o conteúdo e o

formato da mensagem.

Após as decisões da elaboração da mensagem, será o momento da seleção e definição

da mídia. Mídia é o meio ou canal pelo qual as mensagens são veiculas. Segundo Dias et al.

(2003), as mídias devem ser selecionadas considerando as características dos consumidores-

alvo e os objetivos da comunicação, uma vez que cada meio de comunicação tem também

características distintas e, assim, irá exercer papéis diferentes em um plano de comunicação.

Urdan e Urdan (2006) colocam que o canal de comunicação é o sistema que torna possível a

entrega das mensagens aos públicos para os quais ela foi elaborada.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), os canais de comunicação podem ser

pessoais e não pessoais. O canal de comunicação pessoal acontece quando duas ou mais

pessoas trocam informações, ou seja, se comunicam. A comunicação pessoal pode acontecer

de várias formas: cara a cara, telefone, correio ou por e-mail, e permite apresentação pessoal e

feedback.

Algumas formas de comunicação pessoal são controladas pela empresa, porém outras

não, como é o caso da comunicação boca a boca. Os canais de comunicação não pessoais são

aqueles utilizados para veicular mensagens sem contato pessoal e sem feedback (idem,

ibidem).

Para Kotler e Armstrong (2003), os canais de comunicação não pessoal podem ser

realizados de três formas: mídias mais importantes, atmosfera e eventos. As mídias podem ser

impressas, como jornais, revistas e mala-direta; a transmitida, que envolve rádio e televisão; a

mídia expositiva: placas, pôsteres, cartazes; e a mídia on-line, que cabem todos os serviços

on-line e web sites.

A atmosfera, segundo Kotler e Armstrong (2003), envolve um ambiente planejado

com a intenção de criar e reforçar no consumidor uma atitude positiva em relação à aquisição

de um produto. Os eventos são os acontecimentos devidamente planejados que comunicam

mensagens a consumidores-alvo. Esses eventos podem ser entrevistas coletivas, shows e

inaugurações, dentre outros.

Dias et al. (2003) também concordam com Kotler e Armstrong (2003), ao afirmarem

que a comunicação pode acontecer de forma pessoal ou impessoal. Porém, quanto à

classificação das mídias, aqueles autores pensam de forma diferente, pois as classifica quanto

à abrangência do público e são apresentadas da seguinte forma: mídia de massa, meio que

atinge um grande público; mídia segmentada, aquela que atinge segmentos específicos; mídia

dirigida, tipo de mídia que atinge um ou alguns indivíduos; mídia eletrônica, que engloba a

televisão, o radio a internet; mídia impressa, que é composta por livretos, revistas, catálogos,

jornais; mídia exterior, que a é exposta ao ar livre como outdoors, cartazes e painéis; e mídias

em pontos-de-venda, como displays e embalagens.

Urdan e Urdan (2006, p. 260) discordam que as mídias são apresentadas de maneira

pessoal e não pessoal:

No passado recente era comum dividir as mídias em duas grandes categorias: a não

pessoal, sem interação direta entre o emissor e a audiência, nas formas de massa (a

propaganda) e dirigida (o marketing direto), e a mídia pessoal, com diálogo entre as

partes (tal qual na venda pessoal). Essa classificação ficou ultrapassada pela

capacidade de interação entre pessoas e computadores. É melhor considerar quatro

tipos de mídias: não interativa de massa, não interativa dirigida, interativa eletrônica

e interativa pessoal.

A mídia não interativa de massa, como o próprio nome sugere, tem possibilidade de

alcançar um grande número de pessoas sem o contato pessoal. Como tem alto poder de

alcance, tem preferência na sociedade moderna. A mídia não interativa dirigida é elaborada

para consumidores específicos, porém sem possibilidade de feedback imediato. Esta torna

possível a personalização da mensagem.

A mídia interativa humana ou mídia interativa pessoal acontece quando pessoas da

empresa entram em contato com os consumidores reais ou potenciais. Nesse caso, o feedback

acontece de maneira imediata, uma vez que há o diálogo. Fazem parte desta mídia a venda

pessoal e o telemarketing. A mídia interativa eletrônica possibilita ao comunicador alcançar

grande audiência com mensagens individualizadas e possibilidade para comunicação bilateral

imediata.

Ao analisar a discordância, ou a forma como Kotler e Armstrong (2003) e Dias et

al.(2003) colocam a divisão das mídias e a forma como Urdan e Urdan (2006) a colocam,

deduz-se que, apesar de aparentemente diferentes, na verdade, elas não o são. Isso porque os

meios mais recentes que englobam a internet, ou seja, os meios on-line são também

contemplados por Kotler e Armstrong (2003) e por Dias et al. (2003). Percebe-se que a forma

como é apresentada é diferente, porém não na sua essência.

Depois de selecionada a mídia é preciso escolher a fonte da mensagem.

Independentemente de a mensagem ser pessoal ou não pessoal, a pessoa que vai comunicar irá

afetar a percepção do consumidor quanto à credibilidade da mensagem. Sendo assim, as

organizações escolhem pessoas com credibilidade perante o seu público-alvo para

transmitirem as informações necessárias.

Posteriormente a mensagem ser veiculada, é necessário que o emissor identifique o

efeito que a mensagem causou sobre os consumidores-alvo. Isso é possível por meio de

pesquisa perguntando a eles se se lembram da mensagem, quantas vezes a viram, de que

pontos se recordam, como se sentem ou se sentiram em relação ao conteúdo da mensagem.

Esse retorno pode sugerir mudanças nos programas de comunicação (KOTLER;

ARMSTRONG, 2003).

De acordo com Urdan e Urdan (2006), controlar os resultados é a parte mais

complicada de um programa de comunicação, pois mensurar os resultados avaliando se os

esforços de comunicação geraram os resultados esperados com os objetivos propostos não é

fácil. Porém, para tentar dirimir essa dificuldade, depois da execução do programa

promocional será o momento de mensurar o que aconteceu com a audiência, comparando o

desempenho pretendido e o realizado, diagnosticando as possíveis causas das diferenças que

podem ter acontecido, possibilitando ações corretivas.

Uma questão importante depois que se decide sobre os estágios no desenvolvimento

de comunicação é quanto será disponibilizado para que essa comunicação seja realizada.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), Nickels e Wood (1999), Boone e Kurtz

(2009) e Urdan e Urdan (2006), há cinco métodos que são comumente utilizados para

estabelecer esse orçamento: no método da porcentagem das vendas, o orçamento é definido de

acordo com um percentual previamente estabelecido sobre as vendas. Também é utilizado

como um percentual sobre o preço unitário do produto. Este método apresenta vantagens e

desvantagens. Como vantagem, é um método simples de utilizar; como desvantagem, o

método não é fácil de planejar, uma vez que as receitas podem mudar de período para outro, o

que inviabiliza o que foi planejado com as ferramentas promocionais (NICKELS; WOOD,

1999; URDAN; URDAN, 2006).

Outro método utilizado, de acordo com Kotler e Armstrong (2003) e Boone e Kurtz

(2009), é o método dos recursos disponíveis, também conhecido pelo método do gasto

suportável. Neste, a empresa define o quanto será gasto, de acordo com o que acredita que

pode gastar em promoção.

Segundo Kotler e Armstrong (2003) e Boone e Kurtz (2009), a justificativa desse

método é que, assim, não se gasta com a comunicação valores que não são suportados pela

realidade da empresa. Como desvantagem, esse método ignora os efeitos que a comunicação

pode fazer com as vendas, além de correr riscos de gastar mais ou menos do que precisaria,

uma vez que não considera meios alternativos.

No método da paridade com a concorrência ou método da paridade competitiva, a

empresa define o orçamento promocional de acordo com o que foi ou será gasto pela

concorrência. Para isso, as empresas monitoram o que os concorrentes pretendem gastar por

meio de publicações e associações comerciais e, depois disto, definem quanto irão gastar com

comunicação. Este método não apresenta vantagens e, na prática, não existe garantia de que

gastando o mesmo que a concorrência irá atingir o público-alvo da mesma forma, obtendo o

mesmo resultado (KOTLER; ARMSTRONG, 2003; URDAN; URDAN, 2006).

O método de objetivos e tarefas, segundo Nickels e Wood (1999) e Boone e Kurtz

(2009), é o mais lógico dos métodos de orçamento promocional. Neste, a empresa define qual

é seu objetivo promocional e quais tarefas serão necessárias para atingir esse objetivo. A

partir daí, ela avalia quanto precisará gastar para executar as tarefas promocionais. Apesar de

ser mais eficaz, é um método difícil de utilizar, pois as empresas, geralmente, têm limitações

financeiras.

O último método é do retorno sobre investimentos, em que os gastos com a

comunicação são vistos como investimento. Sendo assim, ele deve gerar um retorno, porém é

complicado conseguir avaliar se o retorno é devido somente às ações promocionais que foram

realizadas (BOONE; KURTZ, 2009; URDAN; URDAN, 2006).

Uma vez definido o orçamento promocional, é hora de a empresa implementar a

comunicação. Essa implementação pode ser apoiada nas estratégias do mix promocional, a

estratégia de pull e a estratégia de push. A figura 16 apresenta essas duas estratégias.

Figura 16 - Estratégias de pull e push

Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003) e Nickels e Wood (1999).

Como pode ser observado na figura 16, a estratégia de push, também conhecida como

estratégia de pressão ou de empurrar, implica em empurrar o produto pelos canais de

distribuição até o consumidor final. Assim, o fabricante direciona seus esforços de marketing

Fabricante

Intermediários

Consumidores

Fabricante

Intermediários

Consumidores

Estratégia de Pusch

Estratégia de Pull

Fabricante

Intermediários

Consumidores

Fabricante

Intermediários

Consumidores

Fabricante

Intermediários

Consumidores

Fabricante

Intermediários

Consumidores

Fabricante

Intermediários

Consumidores

Estratégia de Pusch

Estratégia de Pull

para os intermediários do canal de distribuição, ou seja, para os atacadistas e varejistas. Cabe

aos intermediários os esforços de marketing para despertar a atenção do consumidor. São as

atividades comuns nesta estratégia a venda pessoal e a promoção de vendas (BOONE;

KURTZ, 2009; NICKELS; WOOD, 1999).

A estratégia de pull, também conhecida como estratégia de atração ou de puxar,

acontece de maneira contrária à estratégia de empurrar. Nesta, como pode ser observado na

figura 14, o fabricante direciona seus esforços mercadológicos aos consumidores finais, com

a intenção de que estes puxem a demanda pressionando os intermediários a comprar os

produtos ofertados pela fabrica, para que estes possam atender aos seus consumidores. São

atividades comuns nessa estratégia a propaganda e a promoção de vendas, todas dirigidas aos

consumidores finais (BOONE; KURTZ, 2009; KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

A escolha dessas estratégias dependerá do que a empresa espera atingir, de acordo

com o que foi definido como objetivo da comunicação. Para que seja possível a viabilização

das estratégias de comunicação, é preciso que as empresas tenham de forma clara qual ou

quais elementos do mix promocional ela irá utilizar. Fazem parte do composto promocional a

propaganda, a promoção de vendas, a venda pessoal, as relações-públicas e, para alguns

autores, o marketing direto.

Uma das formas de comunicação mais conhecidas é a propaganda. Como o próprio

nome sugere, esta tem como função a propagação de informações. No marketing, as

informações a serem propagadas dizem respeito a uma empresa, aos produtos ofertados por

ela, seus benefícios, seus conceitos, seu posicionamento, dentre outras informações, que a

empresa julga importante para seu consumidor. Costa e Crescitelli (2007, p. 58) definem

propaganda da seguinte forma:

É uma forma de comunicação impessoal, unilateral, paga e assumida pelo

anunciante que assina suas mensagens, podendo atingir volume de pessoas no

público visado, em grandes extensões geográficas, permitindo que um produto

possa, rapidamente, tornar-se conhecido e aceito.

Dias et al. (2003, p. 284) compartilha dessa definição, ao colocar que:

A propaganda é a comunicação impessoal de uma mensagem dirigida ao público-

alvo do produto, paga por um patrocinador identificado, veiculada em meios de

comunicação de massa ou dirigidos, como a televisão e a internet, que visa criar

imagem e estimular a aquisição do produto.

Nickels e Wood (1999) complementam as definições apresentadas por Costa e

Crescitelli (2007) e por Dias et al. (2003), ao afirmarem que a propaganda é toda e qualquer

forma paga de comunicação impessoal, principiada por uma empresa identificada, que busca

estabelecer e/ou continuar relacionamentos de trocas com os clientes e outros grupos de

interesse.

De acordo com Urdan e Urdan (2006), a propaganda é impessoal. Isso implica a não

existência do contato humano entre a empresa e o consumidor. O emissor, ou seja, o

anunciante controla as informações que são ditas e como elas são ditas e se apresenta como

responsável pelas informações transmitidas, que são pagas.

Os autores argumentam ainda que a propaganda utiliza-se dos dois tipos de mídia: a

mídia de massa não interativa, onde o consumidor (receptor) não tem oportunidade de dar

feedback imediato ao comunicador; e a mídia interativa eletrônica (internet), onde o

consumidor pode interagir com o comunicador. O quadro 14 apresenta os principais tipos de

propaganda:

Tipo

Descrição

Propaganda de marca ou

produto

Concentra-se na divulgação e criação de imagem para um produto ou marca.

Propaganda de lançamento de

produto

Aquela que visa criar rápido conhecimento da marca e estimular o

consumidor a experimentar pela primeira vez, rompendo a inércia e

quebrando hábitos; deverá ter alto impacto, alta cobertura e frequência para

acelerar o crescimento das vendas.

Propaganda de sustentação de

produto

Visa manter a lembrança da marca e estimular a repetição da compra,

sustentando ou aumentando os níveis de vendas da marca.

Propaganda institucional

Promove o nome, a imagem, os profissionais e as iniciativas de uma

empresa, organização ou setor de atividades.

Propaganda comparativa

Compara as qualidades e os benefícios de uma marca com as marcas

concorrentes ou produtos substitutos.

Propaganda cooperada

Os fabricantes e as redes de lojas varejistas patrocinam, em conjunto, a

propaganda de produtos, visando gerar tráfego para as lojas do varejista e,

simultaneamente, aceleração das vendas dos produtos. Também pode ocorrer

propaganda cooperada entre dois fabricantes, com produtos complementares.

Propaganda promocional

Visa comunicar uma promoção de vendas para o público-alvo do produto.

Propaganda de categoria

Propaganda é feita por uma associação de fabricantes, visando estimular a

demanda de uma categoria de produto; esse tipo de propaganda é assinado

pela associação e, em geral, não menciona marcas nem fabricantes.

Propaganda de proteção ou

defesa

Realizada por empresas e outras organizações, visa comunicar um ponto de

vista sobre um assunto controvertido em relação ao ambiente social, político

ou econômico.

Quadro 14 - Principais tipos de propaganda

Fonte: Elaborado a partir de Dias et al. (2003) e Boone e Kurtz (2009).

Para Kotler e Armstrong (2003), a gerência precisa decidir sobre quatro pontos

primordiais da propaganda. A figura 17 apresenta as principais decisões de propaganda.

Figura 17 - Principais decisões de propaganda

Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 387).

A primeira decisão a ser tomada, ao elaborar uma propaganda, é estabelecer os

objetivos da comunicação. De acordo com Boone e Kurtz (2009) e Kotler e Armstrong

(2003), depois de identificar o público-alvo, as empresas podem ter como objetivos da

propaganda: informar, persuadir e lembrar.

A propaganda informativa tem como principal função a divulgação de um produto ou

marca. Sendo assim, ela procura desenvolver a demanda inicial desse produto ou marca.

Dessa forma, a propaganda informativa é mais utilizada quando a marca ou produto está em

estágio inicial no ciclo de vida de produto (BOONE; KURTZ, 2009; KOTLER;

ARMSTRONG, 2003).

A propaganda persuasiva tem como principal finalidade estimular a demanda de um

produto que foi divulgado. Portanto, a propaganda com este objetivo é mais indicada quando

o produto se encontra no estágio de crescimento e início do estágio de maturidade no ciclo de

vida do produto (idem, ibidem).

A propaganda de lembrança ou recordatória tenta reforçar a propaganda persuasiva e

lembra aos consumidores que o produto poderá ser necessário num futuro próximo. É

comumente utilizada no final do estágio de maturidade e início do estágio de declínio no ciclo

de vida do produto (id., ibid.).

A segunda decisão a ser tomada pelo administrador mercadológico é quanto ao

orçamento disponibilizado pela propaganda. Os principais métodos de orçamento são: método

dos recursos disponíveis, método da porcentagem sobre as vendas, método da paridade com a

concorrência e método objetivo tarefa. Estes já foram apresentados e discutidos no item

comunicação integrada de marketing.

O terceiro ponto a ser analisado e decidido é sobre o desenvolvimento da mensagem.

Esta envolve a criação da mensagem e a seleção de mídia. A criação, segundo Simões (1982,

p.199), “é a capacidade de formar mentalmente idéias, imagens e coisas não-presentes ou dar

existência a algo novo, único e original, porém com um objetivo”. Boone e Kurtz (2009)

colocam que a estratégia para a criação de uma mensagem inicia-se com os benefícios que o

produto traz aos consumidores.

Kotler e Armstrong (2003) complementam as informações sobre a criação da

mensagem publicitária colocando que, para chamar atenção dos consumidores reais e

potenciais, há necessidade de maior planejamento, pois as mensagens devem ser imaginativas,

divertidas e gratificantes.

Dessa forma, a primeira etapa da criação dessas mensagens é decidir qual mensagem

geral deve ser comunicada. Assim, as empresas devem considerar que os apelos da

propaganda devem ter três características: as mensagens devem ser significativas –

destacando os benefícios que fazem com que o produto seja desejado pelos consumidores; as

mensagens devem ser críveis – já que os consumidores devem acreditar que o produto trará os

benefícios anunciados; as mensagens devem ainda ser distintivas – mostrando que o produto é

melhor que os produtos das marcas concorrentes (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Ainda de acordo com Kotler e Armstrong (2003), a criação da mensagem envolve

ainda a forma como a mensagem deve ser executada. Para isso, o anunciante deve encontrar o

melhor estilo, as melhores palavras, as melhores formas, o melhor tom para a execução da

mensagem.

Ainda no desenvolvimento da mensagem é preciso decidir sobre qual tipo de mídia é

mais adequado para veicular a mensagem. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), há

quatro partes importantes que devem ser analisadas ao escolher a mídia: decisões de

frequência, alcance e impacto; a seleção entre os principais tipos de mídia; a seleção de

veículos de mídia específicos e a decisão do timing da mídia. Para Nickels e Wood (1999,

p.344):

O alcance é a medida de quantas pessoas diferentes no público-alvo estão expostas a

um anúncio em um veículo especifico [...] a freqüência é uma medida de quantas

vezes os membros do público estão sendo expostos a um veículo durante o período

em que o comercial está no ar.

Sendo assim, quanto maior for o alcance, implicará num número maior de

consumidores expostos à mensagem. E quanto maior for a frequência, maior será o número de

vezes em que o indivíduo é exposto a mensagem.

O impacto de mídia, de acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 394), envolve o

“valor qualitativo da exposição a uma mensagem produzida por determinado veículo”. Isso

implica em saber o que causará maior impacto no consumidor, se a mensagem veiculada na

televisão, na revista ou no rádio.

Na seleção da mídia o anunciante precisa conhecer o alcance a frequência e o impacto

de cada um dos canais de comunicação. O quadro 15 apresenta os principais tipos de mídia,

suas vantagens e desvantagens.

Mídia

Vantagens

Desvantagens

Transmitida

Rede de televisão

Cobertura de massa; repetição;

flexibilidade e prestígio.

Alto custo; mensagem temporária;

desconfiança do público; falta de

seletividade.

Televisão a cabo

As mesmas forças da rede de TV; menos

cobertura de mercado, visto que nem

todo telespectador é um assinante de TV

a cabo.

Mesmas desvantagens da rede de TV,

embora as propagandas na TV a cabo

sejam consideravelmente mais

direcionadas a segmentos específicos

de telespectadores.

Rádio

Rapidez; baixo custo; flexibilidade;

público dirigido; mobilidade.

Duração curta de vida; público

altamente fragmentado.

Impressa

Jornal

Adaptado a comunidades individuais;

possibilidade de consultar novamente os

anúncios.

Duração curta de vida.

Mala-direta

Seletividade; cobertura intensa;

velocidade; flexibilidade; oportunidade

de transmissão de informações

completas; personalização.

Alto custo; resistência do consumidor;

dependência de um mailing list eficaz.

Revista

Seletividade; qualidade de reprodução de

imagem; vida longa; prestígio.

Falta de flexibilidade.

Outdoor

Comunicação visual rápida de ideias

simples; ligação com produtos e serviços

locais; repetição.

Exposição breve; preocupações

ambientais.

Eletrônica

Internet

Comunicações bilaterais; flexibilidade;

ligação com entretenimento

autodirecionado.

Reprodução pobre de imagem; opções

de programação limitadas; dificuldade

em medir a eficácia.

Quadro 15 - Principais tipos de mídia

Fonte: Adaptado de Boone e Kurtz (2009).

Na sequência, o anunciante precisa optar pelos melhores veículos específicos dentro

de cada mídia. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), o anunciante precisa identificar e

analisar qual mídia se adequa melhor aos objetivos da mensagem e com o custo da mídia.

No timing da mídia a empresa deve analisar e decidir como programar a campanha no

decorrer do ano (KOTLER; ARMSTRONG, 2003). Essas decisões implicam em analisar

como acontecerá a divulgação da mensagem, se é contínua, sazonal ou irregular.

Depois de todas as decisões de propaganda tomadas é necessário avaliar a propaganda.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), medir os efeitos da propaganda implica saber se o

anúncio foi bem comunicado. Depois de veiculadas as mensagens, o anunciante pode

verificar, fazendo uma pesquisa com os consumidores se o anúncio afetou a lembrança, a

conscientização, o conhecimento e a preferência do consumidor. Boone e Kurtz (2009, p. 589)

contemplam a importância das avaliações:

As medições para avaliar a eficiência de propaganda, embora difíceis e custosas, são

partes essenciais de qualquer plano de marketing. Sem uma estratégia de avaliação,

os profissionais de marketing não saberão se sua propaganda alcança os objetivos

do plano de marketing ou se o dinheiro do orçamento publicitário está sendo bem

gasto.

É importante saber se os investimentos feitos na propaganda estão dando o resultado

esperado. É importante também considerar se o aumento da demanda foi provocado pela

propaganda ou por outros fatores, como mudanças na economia, na política, dentre outros.

Outra forma bastante utilizada de comunicação é a promoção de vendas. Esta é

conhecida por ser uma estratégia de comunicação de curto prazo, utilizada para estimular o

consumidor a adquirir o produto num curto espaço de tempo.

De acordo com Costa e Crescitelli (2007), a promoção de vendas é caracterizada por

ações de estímulo às compras utilizando-se de promessas e ofertas de benefícios adicionais,

revelando-se como vantagens aos consumidores.

Segundo Boone e Kurtz (2009, p. 628), a promoção de vendas tem sua origem na

antiguidade, porém seu papel passou a ter mais destaque no decorrer dos anos:

Nos Estados Unidos, Adolphus Busch ajudou a estabelecer sua marca ao distribuir

amostras de sua cerveja e uma faca de bolso como prêmio em 1880 [...] as técnicas

de promoção de vendas originalmente foram projetadas como incentivos de curto

prazo voltados para a produção de respostas de compra imediatas nos consumidores

[...], entretanto hoje, os profissionais de marketing as reconhecem como partes

essenciais de muitos planos de marketing, e o foco da promoção de vendas tem se

deslocado dos objetivos de curto prazo para os objetivos de longo prazo de

construção de equidade da marca e de manutenção de compras continuadas.

Dessa forma, percebe-se que, integrando as atividades de comunicação, as

organizações conseguem tirar melhor proveito dos planos comunicacionais.

100

Sendo assim, as promoções de vendas também auxiliam na construção de

relacionamentos com os consumidores. Ao contrário do que muitas vezes acredita-se ser sua

função, a promoção de vendas não é apenas para estimular as vendas a curto prazo, mas tem

também como objetivo ajudar a reforçar a posição da marca ou produto e a construir

relacionamentos duradouros com os consumidores (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

A promoção de vendas utiliza-se de várias ferramentas para atingir seus objetivos

propostos. O quadro 16 apresenta as principais ferramentas promocionais.

Ferramenta

Definição

Amostra

São ofertas de uma quantidade do produto para experimentação. É a maneira

mais efetiva e mais cara de lançar um novo produto. A amostra pode ser

entregue de porta em porta, enviada pelo correio, distribuída na loja, anexada a

outro produto ou incorporada a um anúncio.

Cupons

São comprovantes que garantem aos consumidores um desconto na compra de

um produto específico. Esta ferramenta incentiva o teste e a repetição da

compra.

Reembolsos

São semelhantes aos cupons, exceto que a redução de preço ocorre após a

compra e não na loja. O consumidor envia um comprovante de compra ao

fabricante, que em seguida reembolsa parte do preço de venda por via postal.

Pacotes promocionais

Também conhecidos como descontos promocionais, oferecem aos

consumidores descontos sobre os preços normais dos produtos. Os preços

reduzidos são marcados pelos fabricantes diretamente no rótulo ou na

embalagem do produto.

Brindes

São produtos oferecidos gratuitamente ou a baixo custo como um incentivo à

sua compra. O brinde pode vir dentro, fora da embalagem ou por via postal.

Brindes promocionais

São artigos úteis com o nome do anunciante impresso, oferecidos como

presentes aos consumidores. Os brindes promocionais mais comuns são:

canetas, calendários, chaveiros, camisetas, bonés e canecas.

Recompensas pela fidelidade

São quantias em dinheiro ou outros prêmios oferecidos pelo uso constante dos

produtos de determinada empresa.

Promoções nos pontos-de-

venda

Incluem a colocação de displays e demonstrações nos pontos-de-venda.

Concursos, sorteios e jogos

Dão aos consumidores a chance de ganhar alguma coisa como dinheiro,

viagens ou produtos, por sorte ou por esforço extra. Um concurso requer que

os clientes apresentem alguma coisa que será julgada por um grupo de pessoas

encarregadas de escolher os melhores concorrentes. Um sorteio requer que os

clientes preencham formulários com seus nomes para que possam participar.

Um jogo oferece algo aos consumidores sempre que fizerem uma compra que

lhes dê a oportunidade de eventualmente ganhar um prêmio.

Quadro 16 - Principais ferramentas da promoção de vendas

Fonte: Elaborado a partir de Kotler e Armstrong (2003, p. 401).

Outra ferramenta da promoção de vendas é o merchandising. De acordo com Costa e

Crescitelli (2007), merchandising é uma palavra de origem inglesa, sem tradução para o

português, que deriva da palavra merchandise, que significa mercadoria. Sendo assim,

merchandising é um dos termos de marketing que tem por finalidade a condução dos bens por

101

meio dos canais de distribuição. De acordo com os autores, assim como acontece com

marketing, o merchandising também acaba sendo entendido de maneira desencontrada.

Desta forma, Costa e Crescitelli (2007, p. 232) definem merchandising como “toda

ação de valorização e enriquecimento do produto, no ponto-de-venda, destacando-o da

concorrência, levando o consumidor à decisão final de compra”.

Já Silva (1990, p. 17) define merchandising de forma mais completa:

É o planejamento e a operacionalização de atividades que se realizam em

estabelecimentos comerciais, principalmente em lojas de varejo e auto-serviço, como

parte do complexo mercadológico de bens de consumo, tendo como objetivo expô-lo

ou apresentá-lo de maneira adequada a criar impulsos de compra na mente do

consumidor ou usuário, tornando mais rentáveis todas as operações nos canais de

marketing.

Assim, percebe-se que as atividades de merchandising implicam em ações nos pontos-

de-venda, com o intuito de estimular as vendas onde elas acontecem.

Isso pode ser confirmado por Lupetti (2007), ao afirmar que o merchandising tem

como principal função persuadir os consumidores potenciais a experimentarem os produtos.

Costa e Crescitelli (2007) apresentam como materiais mais utilizados pelo

merchandising: faixas de gôndola, display de ilha, de ponta de gôndola, de parede, de balcão,

de bandeja, cartazes, móbiles, folhetos, luminosos, relógios, balcões de degustação,

indicadores, balões e letreiros.

Para Dias et al. (2003, p.301), o merchandising “é o conjunto dos instrumentos de

comunicação, promoção, demonstração e exposição do produto no ponto-de-venda, visando

estimular a compra imediata pelo consumidor”.

Percebe-se que a promoção de vendas tem um papel importante no mix promocional e

para desempenhar bem seu papel no composto, é preciso que ela seja coordenada com os

outros elementos do composto de comunicação.

Outro elemento do mix de comunicação são as relações públicas. As relações públicas

dizem respeito às comunicações e às relações da empresa com vários públicos. Os públicos da

empresa envolvem consumidores, fornecedores, acionistas, funcionários, governos e a

sociedade na qual a empresa está inserida (BOONE; KURTZ, 2009).

De acordo com Nickels e Wood (1999, p. 366):

Relações públicas é o processo de avaliar as atitudes dos grupos de interesse,

identificar as atividades e os produtos da empresa com os interesses desses grupos e

102

a utilização de comunicação gratuita de duas vias pra atingir estes grupos e construir

relacionamentos de longo prazo.

O quadro 17 apresenta as funções que as relações públicas desempenham.

Função

Descrição

Relações com a imprensa

Também chamada de acessória de imprensa, envolve a criação e

colocação de informações de interesse público em diferentes mídias pra

atrair atenção para uma pessoa, um produto ou serviço.

Publicidade de produto

Divulgação de produtos específicos.

Assuntos de interesse público

Construção e manutenção de relacionamentos com comunidades locais e

nacionais.

Atividades de lobby

Construção e manutenção de relacionamentos com legisladores e

funcionários do governo para influir na legislação e nas regulamentações.

Relações com investidores

Manutenção de relacionamentos com acionistas e outros representantes

da comunidade financeira.

Desenvolvimento

Relações públicas com doadores ou membros de organizações sem fins

lucrativos para conseguir apoio financeiro ou atrair voluntários.

Quadro 17 - Funções das relações públicas

Fonte: elaborado a partir de Kotler e Armstrong (2003, p. 404).

Assim é possível perceber que as ações das relações públicas apoiam a posição da

empresa no mercado, uma vez que trata da imagem da empresa como um todo. Desta forma,

essa variável do mix promocional deve ser harmonizada com os demais elementos

promocionais.

Venda pessoal é outro elemento do mix promocional. A venda pessoal tem um papel

importante no composto comunicacional, uma vez que tem contato direto com os

consumidores, o que possibilita a adaptação das ofertas da empresa para atender necessidades

específicas desses consumidores.

Segundo Dias et al.(2003), a venda pessoal é o único elemento do composto de

comunicação onde a comunicação é feita de maneira pessoal e direta entre a empresa e seus

consumidores. Este elemento permite a flexibilização das mensagens de acordo com as

necessidades e valores dos consumidores que, na maioria das vezes, são diferentes.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 415), “a venda pessoal pode ser mais

efetiva que a propaganda em situações de venda mais complexa”. Para isso, o vendedor

analisa com mais calma o consumidor para entender melhor seus desejos, ajustar as ofertas

para essas necessidades, além de construir relacionamentos duradouros com os principais

consumidores.

103

A venda pessoal pode acontecer por vários meios. Boone e Kurtz (2009) apontam que

a venda pessoal incide por vários canais de comunicação como a venda de balcão, a venda a

campo, o telemarketing e a venda interna.

Para ser bem desempenhada, ou seja, conquistar e manter os consumidores e obter

pedidos, a venda pessoal precisa passar um processo. A figura 18 apresenta as fases do

processo de venda pessoal.

Figura 18 - Processo de venda pessoal

Fonte: Boone e Kurtz (2009, p. 616).

A primeira etapa do processo de venda pessoal é a prospecção e a qualificação. De

acordo com Boone e Kurtz (2009), a prospecção é a identificação de clientes potenciais. A

prospecção pode surgir de várias fontes como: internet, banco de dados, feiras comerciais,

clientes antigos, amigos, dentre outros. A qualificação acontece quando o vendedor analisa se

os clientes potenciais são qualificados para aquisição das ofertas da empresa.

Para Kotler e Armstrong (2003), a qualificação envolve a classificação dos

consumidores potenciais em termos de capacidade financeira, necessidades especiais, volume

de negócios, localização e possibilidade de crescimento.

A segunda fase é a abordagem que, segundo Boone e Kurtz (2009), depois de

qualificar os consumidores o vendedor reúne as informações necessárias e entra em contato

com os clientes para iniciar o relacionamento.

104

As etapas de apresentação e demonstração acontecem na sequência. Para Kotler e

Armstrong (2003), a apresentação acontece quando o vendedor conta para o comprador as

características do produto. Além disso, segundo Boone e Kurtz (2009), os vendedores

ressaltam os benefícios do produto, concluindo a apresentação com uma demonstração. Essas

demonstrações podem acontecer por meio de recursos visuais, folhetos e brochuras.

A quinta fase é o gerenciamento de objeções. As objeções são expressões de

resistência demonstradas pelos consumidores potenciais. Com frequência elas aparecem na

forma de protelação, porém as objeções podem ser utilizadas para fornecer mais informações

a respeito do produto (BOONE; KURTZ, 2009).

A etapa de fechamento, segundo Boone e Kurtz (2009), é o momento em que o

vendedor solicita um pedido ao cliente potencial. Mas essa não é uma tarefa tão simples.

Segundo Kotler e Armstrong (2003), alguns vendedores não conseguem conduzir um

fechamento de forma adequada e perdem as venda por conta disso. Boone e Kurtz (2009)

apontam que se o vendedor tiver feito uma apresentação e demonstração da maneira correta, o

fechamento da venda acontecerá de forma natural.

Após o fechamento da venda, é preciso que os vendedores se certifiquem de que a

empresa entregue os produtos no prazo e com a qualidade com que os consumidores

necessitam. Para isso, devem fazer um acompanhamento pós-venda, para garantir que os

consumidores tenham relacionamento de longo prazo com a empresa.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), posterior ao fechamento o vendedor deve

programar um acompanhamento dos seus clientes, e se nesse acompanhamento for detectado

algum problema, o vendedor deverá mostrar seu interesse na satisfação do consumidor.

2.2.5 Planejamento de marketing

Com as constantes mudanças ocorrendo no mercado, é imprescindível que as

organizações estejam aptas a se ajustarem de acordo com as novas exigências que vão

surgindo por conta dessas mudanças. Para que as organizações estejam prontas para enfrentar

essas mutações, elas devem fazer um planejamento adequado, que lhes dê suporte para se

adaptar a essas transformações.

105

Essa questão é confirmada por Campomar e Ikeda (2006, p. 87), ao afirmarem que “as

organizações que formalizam seu planejamento de marketing estão em melhor posição para

identificar as mudanças no ambiente competitivo e responder a elas”.

Conforme Ferrell et al. (2000), para uma organização ser bem sucedida, ela precisa de

planejamento eficaz e de uma estratégia de marketing que alcance seus objetivos e metas e

que satisfaça aos consumidores.

Para Neves (2008), o planejamento é necessário para que o futuro seja considerado,

para que a empresa seja mais racional, além de possibilitar maior controle sobre a

organização.

O planejamento, segundo Boone e Kurtz (2009, p. 43), “é o processo que antecipa

condições e eventos futuros, determina a melhor maneira de atingir objetivos

organizacionais”. Para os autores, o planejamento de marketing envolve “as atividades de

planejamento para alcançar os objetivos de marketing”.

Segundo Kotler e Fox (1994), o planejamento estratégico designa os programas e

mercados específicos que a organização deve focar. Para cada mercado escolhido, a

organização deve desenvolver uma estratégia de marketing. O planejamento formal de

marketing sintetiza as informações e análises referentes à estratégia indicada e explica os

detalhes da sua implementação.

Na visão de Campomar e Ikeda (2006, p. 84), o planejamento de marketing “é o

processo de antecipar eventos e condições futuras e determinar cursos de ação necessários

para alcançar objetivos de marketing”. Campomar e Ikeda (2006) argumentam ainda que o

planejamento de marketing pode acontecer tanto no âmbito operacional como estratégico.

McDonald (2004, p. 22) coloca que planejamento estratégico de marketing “é a

aplicação planejada de recursos de marketing para atingir objetivos de marketing”. Sendo

assim, o planejamento de marketing envolve uma sequência coerente de atividades que

conduzem a definição de objetivos de marketing e a construção de planos para alcançá-los.

Ferrell et al. (2000) apontam que o planejamento estratégico de marketing envolve um

processo. Esse processo contempla a identificação de missão da empresa e as metas

organizacionais, a estratégia organizacional, as metas e objetivos de marketing e o plano de

marketing.

106

O plano de marketing, de acordo com McDonald (2004), é o resultado do

planejamento estratégico de marketing. Campomar e Ikeda (2006, p. 87) concordam com essa

ideia ao afirmarem que “o plano de marketing é o resultado do processo de planejamento,

formalizado por um documento escrito”.

Um plano de marketing, conforme Kotler e Fox (1994, p. 104), deve ser composto

com as seguintes divisões: “sumário executivo, análise da situação, metas e objetivos,

estratégia de marketing, programas de ação, orçamentos e controles”.

Para Boone e Kurtz (2009), o plano de marketing deve possuir as seguintes seções:

sumário executivo, descrição da empresa, missão e metas da empresa, competências centrais,

análise situacional, concorrentes, mercado-alvo, mix de marketing e orçamento, cronograma e

monitoramento.

McDonald (2004) aponta que o plano de marketing formado por: declaração de

missão, resumo financeiro, revisão geral do mercado, análise SWOT, resumo da carteira,

premissas, objetivos e estratégias de marketing, e previsões e orçamento.

O plano de marketing, para Campomar e Ikeda (2006), envolve a análise da situação, o

estabelecimento de objetivos, programas de ações e o controle.

Analisando os conteúdos dos planos de marketing apontados pelos diversos autores,

percebem-se algumas pequenas diferenças, porém a maioria das seções ou etapas são bastante

similares. Dessa forma, será abordado, neste estudo, o modelo de plano de marketing,

proposto por Ferrell et al. (2000). A figura 19 mostra as seções do plano de marketing.

107

Figura 19 - Estrutura de um plano de marketing

Fonte: Adaptado de Ferrell et al. (2000).

O sumário executivo, de acordo com Kotler e Armstrong (2003), deve apresentar um

resumo das principais metas e recomendações do plano para ser revisado pela administração.

Isso auxilia a administração de cúpula a encontrar os principais pontos do plano de forma

rápida.

Para Boone e Kurtz (2009), o sumário executivo deve responder perguntas do tipo:

quem, o que, quando, onde, como e por que. Deve apresentar, ainda, a missão da empresa, ou

seja, o propósito geral da organização.

Ferrell et al. (2000) apontam que, apesar do sumário executivo ser a primeira parte do

plano de marketing, ele deve elaborado por último. Além de outros aspectos, um dos motivos

dele ser feito por último é que, como muitas pessoas vão ler, essa parte deve considerar com

rigor todo conteúdo.

A segunda etapa da elaboração do plano de marketing é a análise ambiental. Segundo

Kotler e Fox (1994), nesta seção devem ser descritas as principais características da situação

do ambiente no qual a empresa está inserida.

108

De acordo com McDonald (2004), nesta fase, deve-se fazer uma revisão geral do

mercado, verificando se ele está em crescimento ou declínio, qual a tendência para cada

segmento, dentre outros pontos.

Conforme apontado por Ferrell et al. (2000), a análise ambiental resume-se no

levantamento de informações de três condições da empresa: o ambiente externo, o mercado-

alvo e o ambiente interno. O ambiente externo envolve vários fatores como o político,

econômico, tecnológico, natural, social e demográfico.

O ambiente interno, segundo Ferrell et al. (2000) envolve o estudo da disponibilidade

e alocação dos recursos, capacidade de produção e tecnologia das máquinas e equipamentos.

Ao analisar o mercado-alvo, deve-se considerar aspectos, como: quais as necessidades atuais

desse mercado e como os produtos ofertados pela empresa atendem a essas necessidades.

A análise ambiental pode ser difícil, segundo Ferrell et al. (2000):

A análise ambiental clara e abrangente é uma das partes mais difíceis do

desenvolvimento de um plano de marketing. Essa dificuldade surge, em parte,

porque a análise ambiental deve ser simultaneamente, abrangente em escopo e estar

focada nos assuntos-chave, para evitar a sobrecarga de informações, tarefa que

realmente se torna complicada com os avanços tecnológicos.

Depois de coletar as informações, esses dados devem ser analisados.

A próxima etapa para a elaboração do plano de marketing é a análise SWOT

(Strength, weakness, Opportunity, Threat), que engloba o estudo das forças e fraquezas da

empresa, bem como as oportunidades e ameaças que são impostas pelo ambiente externo. A

análise SWOT é feita com as informações levantadas na etapa anterior. As forças e fraquezas,

oportunidades e ameaças devem ser averiguadas em relação às necessidades dos

consumidores e aos concorrentes no mercado. Assim, é possível tornar evidente à organização

o que ela tem de bom e o que deve ser melhorado (FERRELL, et al., 2000).

Ainda de acordo com Ferrell et al. (2000, p. 34), as forças e fraquezas devem ser

adaptadas às oportunidades e ameaças encontradas no mercado:

Um dos resultados mais importantes de uma boa análise SWOT é ajustar as forças

internas às oportunidades externas. Quando as empresas ajustam suas forças às

oportunidades, criam condições que podem ser usadas para gerar vantagens

competitivas no atendimento das necessidades dos consumidores. De fato, essas

forças e oportunidades ajustadas freqüentemente tornam-se foco da estratégia de

marketing da empresa.

109

Campomar e Ikeda (2006) complementam essa análise e apontam que as outras

possíveis combinações, oportunidades e pontos fracos, ameaças e pontos fortes também

devem ser analisados, pois essas análises ajudarão a empresa a maximizar as oportunidades

e/ou minimizar as ameaças.

A quarta seção do plano de marketing envolve as metas e objetivos de marketing.

Conforme Ferrell et al. (2000, p. 35), “as metas e objetivos de marketing são declarações

formais dos resultados desejados e esperados”. Kotler e Armstrong (2003) corroboram com

esta afirmação ao colocarem que nesta seção são estabelecidos os objetivos de marketing que

a empresa pretende alcançar durante o período de vigência do plano de marketing.

Campomar e Ikeda (2006, p. 131) complementam essas colocações ao afirmarem que

os objetivos “devem ser específicos, mensuráveis, realistas, desafiadores, harmoniosos e

estabelecidos de comum acordo entre a administração e os responsáveis por seu atingimento”.

Ferrell et al. (2000) colocam que as metas são afirmações amplas e simples do que

deve ser feito pelas estratégias de marketing. A meta tem como função principal orientar o

desenvolvimento e o estabelecimento dos objetivos, além de fornecer direção para as decisões

de alocação dos recursos. Já os objetivos de marketing são mais específicos. Os autores

apontam, ainda, que as metas e objetivos devem ser comunicadas a todos os funcionários da

organização, de forma a que os resultados almejados sejam entendidos por todos.

A quinta seção do plano de marketing envolve as estratégias de marketing. De acordo

com Kotler e Fox (1994, p. 108), as estratégias de marketing englobam um conjunto de

“decisões coordenadas sobre os mercados-alvo, o composto de marketing e o nível de

despesas de marketing”.

Para Ferrell et al. (2000), as estratégias de marketing abarcam a escolha e análise dos

públicos-alvo, o desenvolvimento e a manutenção de um mix de marketing adequado a

atender as necessidades e desejos dos públicos-alvo.

A primeira fase desse processo, de acordo com Ferrell et al. (2000), é a seleção do

público-alvo. Esse público deve ser definido de forma clara utilizando uma ou mais variáveis

de segmentação de mercado. Isso é necessário para que a organização possa compreender as

necessidades e desejos dos seus consumidores-alvo e, assim, possa elaborar um composto

mercadológico adequado a atender e satisfazer a essas necessidades e desejos.

A segunda fase é a elaboração do composto de marketing. Nesta parte, a organização

deve detalhar como conseguirá obter vantagem competitiva com os elementos do composto.

110

Para que seja possível ter vantagem competitiva, a empresa deve oferecer e fazer mais do que

a concorrência. A parte final deve apresentar as reações esperadas com a implementação das

estratégias selecionadas. Ou seja, deve ficar claro quais são os principais benefícios

percebidos e recebidos pelos consumidores (FERRELL et al., 2000).

A figura 20 mostra essas decisões do composto de marketing.

Figura 20 - Decisões do composto de marketing

Fonte: Campomar e Ikeda (2006, p. 133).

Uma estratégia de marketing é um programa geral que abrange toda a empresa para

selecionar um mercado-alvo específico e, então, satisfazer aos clientes desse mercado com

uma cuidadosa combinação de elementos do composto de marketing, sendo cada um deles um

subconjunto da estratégia geral de marketing (BONNE; KURTZ, 2009).

De acordo com Baker (2005), embora o planejamento estratégico de marketing possa

trazer muitos benefícios ocultos, como a coordenação das atividades da empresa, ele tem

como objetivo principal destacar a vantagem competitiva, ou seja, construir, defender e

manter vantagem competitiva.

A estratégia de marketing, segundo Kotler (2000), envolve a definição de objetivos

mercadológicos, estando esses pautados nos objetivos estratégicos da organização, a gestão

dos recursos necessários à realização dos objetivos, a oportunidade de novos negócios, seja

por meio de novos produtos ou novos mercados e, ainda, as habilidades necessárias para a

execução do que foi planejado.

111

As estratégias de marketing de qualquer organização são influenciadas por fatores

internos e externos à organização, uma vez que esses fatores afetam a capacidade de

administração. Kotler e Armstrong (2003) classificam esses fatores como micro e

macroambiente.

O microambiente é composto por forças que estão próximas à organização e englobam

forças como o próprio ambiente interno da organização, que envolve todos os seus

departamentos, os fornecedores, os clientes, outros públicos, concorrentes e intermediários de

marketing, como transportadoras, agências de publicidade e agências de fomento (idem,

ibidem).

O macroambiente é composto por forças como demográfica, econômica, natural,

tecnológica, políticas e socioculturais. De acordo com Churchill e Peter (2000), o ambiente

econômico envolve a economia em geral, incluindo os ciclos de negócios, renda do

consumidor e padrões de gastos. O ambiente político engloba as leis, regulamentações e

pressões políticas que afetam as decisões dos profissionais de marketing.

O ambiente sociocultural envolve as pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças

e comportamentos. O ambiente natural envolve os recursos naturais disponíveis para a

organização ou por ela afetados. O ambiente tecnológico contempla o conhecimento

científico, pesquisa, invenções e inovações que resultam em bens e serviços novos ou

aperfeiçoados (CHURCHILL; PETER, 2000).

As estratégias de marketing podem, ainda, ter outras perspectivas, como aponta

Ghemawat (2000), ao colocar que Ansoff (1977), pensando que as empresas, muitas vezes,

assumem riscos desnecessários investindo em novos produtos que podem não se adequar às

suas competências distintivas. Assim, Ansoff (1977) sugeriu quatro categorias para se definir

a linha comum em sua estratégia de negócios: a matriz produto – missão ou produto –

mercado engloba a penetração de mercado; o desenvolvimento do mercado; o

desenvolvimento de novos produtos e a diversificação. A figura 21 apresenta a matriz

desenvolvida por este autor.

112

Figura 21 - Matriz crescimento/participação

Fonte: Adaptado de Ansoff (1977, p. 92).

Pode-se perceber, ao analisar a matriz, que a estratégia de penetração de mercado é

aplicada quando a empresa pretende crescer aumentando a participação dos seus produtos no

mercado em que a empresa já atua. Na estratégia desenvolvimento de mercado, como o

próprio nome sugere, a empresa busca novos mercados que aceitem seus produtos. A

estratégia de crescimento de desenvolvimento de produtos engloba a criação e o

desenvolvimento de novos produtos para aquecer o mercado no qual a empresa já atua. A

diversificação é a estratégia mais arriscada, já que pretende criar e desenvolver produtos para

novos mercados.

Depois da seleção das estratégias de marketing, a implementação ou o programa de

ação é o próximo passo. De acordo com Kotler e Fox (1994, p. 109), “cada elemento da

estratégia deve ser transformado em ações apropriadas”.

Campomar e Ikeda (2006, p. 132. grifos nossos), ao apontarem que “é indispensável

indicar, sempre com clareza, quem vai fazer o quê, quando, e quanto vai custar”, colocam

ainda que esta fase deve envolver aspectos como: definição da estrutura de marketing, as

ações de cada elemento do composto de marketing e a programação dos recursos.

Ferrell et al. (2000, p. 36) corroboram essa afirmação ao colocarem que a

implementação “é o processo de executar a estratégia de marketing, criando ações específicas

que assegurarão que os objetivos de marketing sejam atingidos”.

Penetração de

mercado

Desenvolvimento de

produtos

Diversificação

Desenvolvimento de

mercado

Mercados existentes Novos mercados

Produtos

existentes

Novos

produtos

113

Para que isso seja possível, é preciso considerar alguns pontos. Em primeiro lugar, o

gerente deve garantir que a estrutura da organização seja adequada para facilitar a execução

do plano de marketing. Depois, as atividades de cada elemento do composto mercadológico

devem ser traçadas de forma clara, incluindo os valores orçamentários para os funcionários

responsáveis por cada uma das atividades. Por último, deve ser definido um cronograma de

execução para garantir que as atividades sejam colocadas em prática nas datas adequadas

(FERRELL et al., 2000).

A última seção do plano de marketing envolve a avaliação e o controle. De acordo

com Campomar e Ikeda (2006), devem conter no plano de marketing ações de controle para

que seja possível averiguar se os objetivos que foram definidos estão sendo realizados. Kotler

e Fox (1994) postulam que, nesta fase, aparecem os controles que serão utilizados para

monitorar a execução e o desenvolvimento do plano.

Ferrell et al. (2000) esclarecem ainda mais essa fase ao afirmarem que essa seção

delineia como os resultados serão controlados e avaliados. Para isso, é preciso de uma

avaliação financeira e o controle de marketing. A avaliação financeira acontece por meio das

projeções financeiras que envolvem a estimativa de custo, as vendas e a receitas.

O controle de marketing engloba a determinação de padrões. Assim, é possível avaliar

e comparar o desempenho real com o padrão estabelecido e, se for o caso, adotar medidas

corretivas para reduzir as diferenças entre o resultado real e o padrão (idem, ibidem).

Ainda segundo Ferrell et al. (2000, p. 37), “os padrões de desempenho podem ser

baseados no aumento do volume de vendas, da participação de mercado, na rentabilidade ou

mesmo em padrões de propaganda como reconhecimento ou lembrança de marca”.

Para esses autores, em todo caso, se as coisas não acontecerem como o desejado, ou

seja, o plano de marketing não atingir as expectativas, a empresa poderá utilizar-se de várias

ferramentas, dentre elas a auditoria de marketing, para averiguar a causa da desconformidade

do real para o planejado. Como auditoria de marketing pode-se entender, segundo Ferrell et

al. (2000, p. 37), “um exame sistemático dos objetivos, da estratégia e do desempenho de

marketing da empresa”.

Conforme Campomar e Ikeda (2006), alguns pontos devem ser considerados sobre o

plano de marketing. Um bom plano de marketing deve apresentar novas ideias se comparado

ao plano anterior. Os planos de marketing devem ser funcionais, ou seja, feitos para

funcionar.

114

Nestes, os principais problemas devem ser mostrados e também as formas como é

possível resolvê-los. Para que um plano de marketing funcione, é preciso que os indivíduos

responsáveis por implementá-lo sejam ouvidos durante o processo de confecção do plano,

uma vez que isto auxiliará a cooperação no momento de execução. Um plano de marketing

pode ser adaptado a qualquer porte de organização, além de poder ser também de qualquer

setor (CAMPOMAR; IKEDA, 2006).

2.3 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A estratégia pode ser entendida como um caminho que as organizações escolhem para

chegar ao destino desejado. Para se compreender melhor a estratégia é importante saber sua

origem.

Estratégia é uma palavra de origem grega, utilizada para indicar um magistrado ou um

comandante-chefe militar. Estratégia, como termo empresarial, só começou a ser utilizado

com a chegada da Segunda Revolução Industrial. Apesar da intensa concorrência entre as

indústrias na Primeira Revolução Industrial, nenhuma delas tinha muita influência para alterar

os resultados do mercado de forma significativa. Com a Segunda Revolução Industrial, os

Estados Unidos viram surgir a estratégia como agente de possível mudança nas forças do

mercado e, assim, afetar o ambiente competitivo (GHEMAWAT, 2000).

A Segunda Guerra Mundial foi outro evento que estimulou o pensamento estratégico,

tanto em termos empresariais quanto em termos militares. As experiências vividas durante a

guerra levaram não só ao surgimento de novos instrumentos e técnicas, mas também à

utilização do planejamento estratégico formal para conduzir as decisões gerenciais

(GHEMAWAT, 2000).

De acordo com Ghemawat (2000), nos anos 60, as escolas de administração

começaram a discutir estratégia combinando as forças e fraquezas das empresas com as

oportunidades e ameaças que estas encontravam no mercado. Essa estrutura passou a ser

conhecida pela sigla SWOT, que é o início dessas variáveis em inglês (Strength, weakness,

Opportunity, Threat).

Nos anos 60 e 70 houve ascensão de várias firmas de consultoria de estratégia. O

Boston Consulting Group (BCG) teve grande impacto na área aplicando pesquisa quantitativa

115

a problemas de estratégia de negócios. Esta consultoria desenvolveu o que chamou de curva

de aprendizado. “Ela foi desenvolvida para tentar explicar preço e comportamento

competitivo em segmentos de crescimento extremamente rápido” (GHEMAWAT, 2000, p.

52).

Segundo Mintzberg et al. (2006), não há uma definição de estratégia que seja

universalmente aceita. Por vezes, os autores usam termos diferentes para representar a

estratégia. Mintzberg et al. (2006) focam várias definições distintas de estratégia, como plano,

pretexto, padrão, posição e perspectiva. A estratégia como plano pode ser entendida como um

caminho para o local desejado. A estratégia também pode ser vista como um pretexto, ou seja,

como um motivo, uma manobra especial para superar um concorrente. A estratégia também

pode ser entendida como um padrão de ações, ou seja, é uma constância no comportamento.

Já a estratégia como posição é definida como um meio de posicionar a organização no

ambiente. Como perspectiva, a estratégia é vista como a personalidade da empresa.

Mintzberg (2004) coloca que as estratégias dificilmente acontecerão como planejadas,

ou seja, é importante que haja o planejamento, mas é imprescindível que haja adaptação no

decorrer do caminho. Assim, as intenções projetadas e realizadas são chamadas de estratégias

deliberadas, enquanto que as planejadas e não-realizadas são chamadas de estratégias não-

realizadas. As estratégias que são realizadas, mas que não foram planejadas são chamadas de

estratégias emergentes.

Mintzberg (2004, p. 35) aponta ainda que “poucas estratégias podem ser puramente

deliberadas e poucas, puramente emergentes”. Porém, é importante que as empresas estejam

aptas a misturar as duas formas, uma vez que o ambiente interno e externo estará em

constante mutação. Consequentemente, haverá necessidade de permanente adaptação para

atingir os objetivos traçados.

Para Chandler (1990), a estratégia pode ser definida como a determinação das metas e

de objetivos básicos a longo prazo, bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos

recursos necessários à consecução dessas tarefas. Ansoff e McDonnell (1993, p. 70)

corroboram essa definição ao colocarem que a “estratégia é um conjunto de regras de tomada

de decisão para orientação e comportamento de uma organização”.

Ampliando a definição de estratégia, Mintzberg et al. (2006, p. 78) definem estratégia

como:

116

O modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos,

propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas

e define o escopo de negócios que empresa vai adotar o tipo de organização

econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição

econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus acionistas,

funcionários, clientes e comunidades.

Para Oliveira (1991, p. 27), a estratégia empresarial pode ser definida como “o

ajustamento da empresa ao seu ambiente, em geral em constante mutação, quase sempre com

a empresa alterando suas próprias características, tendo em vista este ajustamento”. E

complementa essa definição ao colocar que a estratégia “é um conjunto de decisões

formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente”

(OLIVEIRA, 1991, p. 30).

Ansoff e McDonnell (1993, p. 70) colocam que “estratégia é um conjunto de regras de

tomada de decisão para a orientação do comportamento da organização”. Ainda segundo

Ansoff e McDonnell (1993), essas regras podem ser divididas em quatro tipos: o primeiro, diz

respeito aos padrões de medida de desempenho da empresa, ou seja, quais os objetivos e

metas são desejados para a organização; o segundo tipo se refere a normas e regras para

desenvolver relacionamentos da empresa com o ambiente externo. Essas regras são

conhecidas como estratégias de produto e mercado, ou ainda estratégia empresarial; o terceiro

tipo envolve regras para o estabelecimento de relacionamentos e processos internos da

organização; o quarto e último tipo são as regras que são as políticas operacionais, ou seja, as

regras que conduzirão as atividades diárias da organização.

Percebe-se com essas definições que a estratégia é algo amplo e abstrato. Ansoff e

McDonnell (1993) colocam ainda que a elaboração das estratégias não produz qualquer efeito

produtivo imediato nas organizações, e sua formulação é um processo oneroso, tanto em

termos financeiros como também em termos de tempo para os administradores. Porém é por

meio da estratégia que as empresas conseguem se organizar para alcançar os objetivos

traçados e também para atravessar as turbulências que certamente aparecerão.

Com o intuito de se organizar para continuarem a ser competitivas, é necessário que as

organizações avaliem a estrutura do mercado no qual estão inseridas. Para fazer essa

avaliação, Porter (1986) coloca que é preciso analisar cinco forças que irão moldar a

estratégia. Essas forças podem ser visualizadas na figura abaixo.

117

Figura 22 - Cinco forças de Porter

Fonte: Porter (1986, p. 23).

De acordo com Porter (1986), o conjunto dessas forças determina o potencial de lucro

da organização. Esse lucro é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital

investido. Como as organizações diferem umas das outras, elas não apresentam o mesmo

potencial de lucro à medida que o conjunto de forças difere. Segundo Porter (1986, p. 24),

“todas as cinco forças em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria,

bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e

tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação da estratégia”.

Essa definição é complementada por Porter (1998, p. 12), ao colocar que “qualquer

que seja seu esforço coletivo, o objetivo estratégico da empresa é encontrar uma posição no

setor onde ela possa melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las a seu favor”.

Percebe-se que o conhecimento dessas forças que moldam toda a estrutura

organizacional é imprescindível para que se elaborem as estratégias que são mais adequadas a

cada momento e a cada realidade em que a empresa se encontre.

A rivalidade entre empresas existentes, segundo Porter (1998), faz com que elas

busquem uma posição de competição. Essa posição pode ser por meio de lançamento de

novos produtos, por fortes investimentos em propaganda, por preços, dentre outros.

Ghemawat e Collis (2000, p. 38) colocam que a amplitude da rivalidade no setor “ajuda a

determinar a extensão até a qual o valor criado por uma indústria será dissipado através da

concorrência direta”.

118

Porter (1998) aponta que alguns fatores intensificam a rivalidade entre os

competidores existentes: há um grande número de concorrentes e/ou tem poder e porte

similares; crescimento no setor é lerdo, o que ocasiona mais brigas pela participação no

mercado; produtos com pouca ou nenhuma diferenciação; altos custos fixos e/ou produtos

perecíveis, o que leva à redução dos preços de vendas; elevadas barreiras de saída, como

ativos muito especializados; os competidores diferem quanto às escolhas estratégicas, porém

comumente as ideias e estratégias se chocam no processo.

De acordo com Porter (1986), os novos entrantes no setor de atuação de uma empresa

trazem novas capacidades, porém trazem também ameaças, uma vez que essas novas

empresas buscam ganhar participação de mercado. A intensidade dessa ameaça depende das

barreiras encontradas e da reação dos competidores existentes, além do preparo do novo

entrante.

Ghemawat e Collis (2000, p. 39) apontam que “as barreiras à entrada existem sempre

que é difícil ou, economicamente inviável, para uma empresa de fora repetir as posições

daquelas que já estão no mercado”. Conforme Porter (1998), há seis barreiras que os novos

entrantes frequentemente enfrentam: economia de escala – que força os novos competidores a

entrarem com uma grande escala - ou terem a desvantagem de custos maiores; diferenciação

de produtos – faz com que os novos concorrentes invistam pesadamente na marca para gerar

identificação com a marca; necessidades de capital – a necessidade de altos investimentos em

estrutura e em várias atividades faz com que os novos entrantes necessitem de muito capital

para começar seu negócio; desvantagens do custo independente do porte – os competidores

atuais podem ter vantagens em custos que não são acessíveis aos novos entrantes; acesso a

canais de distribuição – o network e o know-how das concorrentes atuais com membros dos

canais de distribuição é um limitador para os novos concorrentes colocarem seus produtos no

mercado e como última barreira à política governamental – a entrada de uma nova empresa

em um setor pode ser limitada pelo governo que tem controle de um serviço ou de matérias-

primas.

Os fornecedores e os compradores também exercem poder sobre os competidores. Isso

ocorre por meio do poder de barganha. Para Porter (1998), se o fornecedor praticar poder de

barganha sobre os competidores de um setor, ele poderá aumentar os preços das matérias-

primas, reduzir as quantidades dos bens e serviços colocados no mercado.

Ghemawat e Collis (2000, p. 42) indicam que “a capacidade de cobrar preços

diferentes dos clientes, de acordo com diferenças no valor criado para cada um deles, indica

119

que o mercado é caracterizado pelo alto poder dos fornecedores”. Da mesma forma, os

consumidores podem exercer o poder de barganha sobre as empresas, obrigando-as a

reduzirem seus preços de venda, demandando maior qualidade dos bens e serviços e colocar

um concorrente contra o outro (PORTER, 1986).

Ghemawat e Collis (2000, p. 41) corroboram a colocação de Porter ao afirmarem que

“o poder do comprador é uma das forças que influenciam a apropriação do valor criado por

um setor. Ele permite aos clientes comprimir as margens da indústria forçando os

concorrentes a reduzir preços ou aumentar o nível de serviço oferecido sem recompensa”.

A última força que deve ser avaliada, conforme Porter (1986), é a ameaça de produtos

substitutos. Os produtos substitutos forçam a redução de preços, o que leva a uma redução nos

lucros. Quanto mais atrativa for a relação preço-desempenho oferta pelos produtos substitutos,

maior será a pressão sobre o lucros da empresa.

Segundo Ghemawat e Collis (2000, p. 40), “a ameaça representada por substitutos à

lucratividade de uma indústria depende das proporções relativas preço/desempenho dos

diferentes tipos de produtos aos quais os clientes podem recorrer para satisfazer a mesma

necessidade”. Assim, é importante que a empresa analise frequentemente as novidades que

são colocadas no mercado, a fim de se prevenir.

De acordo com Ghemawat (2000), Andrews apresenta outro modelo de analisar o

ambiente. O autor coloca que, em conjunto com os dados levantados pela análise SWOT, é

preciso equiparar os recursos e/ou competências da empresa para que se possa ter valor. A

figura abaixo apresenta o modelo de Andrews.

120

Figura 23 - Modelo de Andrews

Fonte: Ghemawat (2000, p. 20).

É possível perceber que, apesar da metodologia de análise do setor de Porter ser

diferente da análise SWOT, elas têm a mesma finalidade, que é gerar informações a respeito

do ambiente no qual a empresa está inserida, para que ela possa tomar decisões que

possibilitem a melhor utilização dos seus recursos, bem como aproveitar lacunas de mercado

deixadas pelos seus concorrentes.

Tendo explanado os tipos de estratégias, é importante abordar um pouco o

planejamento estratégico, uma vez que é por meio dele que as organizações vão planejar suas

ações no âmbito organizacional, ou seja, no seu todo.

De acordo com Kotler (2000), pode-se definir planejamento estratégico como sendo

um processo gerencial que busca manter um equilíbrio entre os objetivos, as habilidades e os

recursos de uma organização frente às oportunidades de um mercado em constante mutação.

Os conceitos centrais dessa definição são compartilhados por Oliveira (2009, p. 14), ao

afirmar que planejamento estratégico é um:

Processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se

estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau

de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma

inovadora e diferenciada.

Condições e

tendências

ambientais

Econômicas

Técnicas

Físicas

Políticas

Sociais

Comunidade

Nação

Mundo

Oportunidades e

riscos

Identificação

Pesquisa

Avaliação de riscos

Competência

distintiva

Capacidades:

Financeiras

Gerencial

Funcional

Organizacional

Reputação

História

Recursos

corporativos

Aumentando ou

restringindo

oportunidade

Identificação de

forças e fraquezas

Programas para

elevar a capacidade

Escolha de produtos

e mercado

Estratégia econômica

Avaliação para

determinar a melhor

combinação de

oportunidades e recursos

Consideração de todas a

combinações

121

A definição apontada por Gracioso (1990, p. 28) é que, normalmente, o “planejamento

estratégico define-se pela alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos,

num ambiente competitivo e dinâmico”.

Fischmann e Almeida (1993, p. 24) complementam essas definições, afirmando que:

Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do

ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças

dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta

consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para

aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Analisando essas definições, pode-se dizer que a principal função do planejamento

estratégico é o equilíbrio, uma vez que, com ele, busca-se equilibrar os objetivos das empresas

com sua capacidade de realização.

O processo de planejamento estratégico envolve a definição de missão, valores,

objetivos, políticas e estratégias funcionais. A figura a seguir apresenta esse processo.

Figura 24 - Processo de planejamento estratégico

Fonte: Elaborado a partir de Oliveira (2009).

Observando a figura acima sobre o processo de planejamento estratégico, percebe-se

que ele se inicia a partir da visão e dos valores da empresa. A visão pode ser definida como

sendo os limites que os administradores da empresa conseguem ver dentro de um período de

tempo. Assim, a visão é responsável por proporcionar um delineamento do planejamento

122

estratégico que será criado e executado pela empresa. Já os valores da empresa representam

um conjunto de princípios e crenças que são fundamentais para uma organização, pois estes

sustentam todas as principais decisões tomadas (OLIVEIRA, 2009).

A partir da visão e dos valores, é preciso que se faça uma avaliação criteriosa a

respeito do ambiente no qual a empresa está inserida, assim é importante que se analisem as

oportunidades em termos de mercados a explorar e recursos a aproveitar, bem como analisar

as ameaças que podem prejudicar a empresa. Esta análise ainda deve considerar a realidade da

empresa, avaliando os seus pontos fortes e fracos perante os concorrentes. Tendo feita essa

análise, é preciso estabelecer a missão da empresa (OLIVEIRA, 2009).

De acordo com Oliveira (2009, p. 107), a “missão é a razão de ser da empresa”.

Assim, procura-se definir qual é o negócio da empresa, por que ela foi criada e também em

quais atividades a empresa deverá focar no futuro. A missão deve levar a escolha de

propósitos (OLIVEIRA, 2009).

Os propósitos, segundo Oliveira (2009, p. 110), “são os compromissos que a empresa

se impõe no sentido de cumprir sua missão”. Os propósitos devem partir de cenários. A

construção de cenários deve ter participação de todos os executivos, uma vez que isso permite

um número maior de informações e visões sobre as possibilidades para a empresa. A

construção de cenários deve respeitar a postura estratégica que pode ser a de sobrevivência, a

de manutenção, a de crescimento ou a de desenvolvimento (idem, ibidem).

Todas essas informações possibilitarão o desenvolvimento de macroestratégias e

macropolíticas. Para Oliveira (2009), as macroestratégias dizem respeito às ações e caminhos

que a empresa pretende seguir, visando agir nos propósitos atuais e futuros identificados na

missão da empresa. Já macropolíticas são as orientações que a organização deve respeitar e

que facilitarão e agilizarão as ações estratégicas da empresa. Segundo Vasconcelos Filho e

Machado (1982), as macroestratégias envolvem a formulação de estratégias funcionais e as

macropolíticas envolvem as políticas funcionais.

As macreoestratégias e macropolíticas orientarão a formalização de objetivos e metas,

o que devem ser quantificados e que possibilitarão a formação das estratégias funcionais.

Essas estratégias devem ser capazes de tirar proveito dos pontos fortes da organização e das

oportunidades de mercado, bem como minimizar os pontos fracos e as ameaças de mercado.

As estratégias funcionais devem ser traduzidas em planos de ação, destinados a orientar a

123

operacionalização do plano estratégico por meio do orçamento econômico-financeiro

(OLIVEIRA, 2009).

Diante das colocações feitas por Oliveira (2009), percebe-se a importância do

planejamento estratégico, uma vez que é por meio dele que se analisa o ambiente no qual a

empresa está inserida, seus recursos disponíveis e definem-se seus objetivos, além de deixar

claro quem é responsável por cada atividade, como, quando e onde estas atividades serão

realizadas.

2.3.1 Tipos de estratégias

As estratégias organizacionais devem ser elaboradas após a análise do ambiente no

qual a empresa está inserida. Como já foi discutido anteriormente, para se ter uma posição do

ambiente é preciso que a empresa avalie tanto o ambiente interno (pontos fortes e fracos)

como também o ambiente externo (oportunidades e ameaças). Essa análise é conhecida como

análise SWOT.

Segundo Oliveira (2009), diante das informações levantadas nesse ambiente, a

empresa precisa decidir e adotar uma postura estratégica. Essa postura estratégica, de acordo

com Oliveira (2009, p. 121), tem como objetivo “orientar o estabelecimento de todas as

estratégias e políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a

partir do momento em que se decidiu por determinada missão”.

Para Oliveira (2001), a postura estratégica é uma forma de classificar a estratégia da

organização, uma vez que esta deve ser estabelecida de acordo com a situação que ela se

encontra no mercado. Conforme Oliveira (2009), essa postura estratégica é balizada por três

aspectos: a missão da empresa, a relação entre as oportunidades e ameaças encontradas no

mercado e a relação entre os pontos fortes e fracos da empresa frente às oportunidades e

ameaças do ambiente. De acordo com a realidade encontrada, a empresa pode estar ou adotar

uma das posturas estratégicas. O quadro a seguir apresenta os tipos básicos de estratégicas:

124

Pontos fracos Pontos fortes

Sobrevivência Manutenção

Redução de custos Estabilidade

Desinvestimento Nicho

Liquidação do negócio Especialização

Crescimento Desenvolvimento

Inovação De mercado

Internacionalização De produtos

Joint venture Financeiro

Expansão De Capacidades

De estabilidade

Diversificação:

● Horizontal

● Vertical

● Concêntrica

● Conglomerada

● Interna

● Mista

Análise interna

Predominância de:

Análise externa

Ameaças

Oportunidades

Quadro 18 - Tipos básicos de estratégicas

Fonte: Oliveira (2009, p. 192).

A escolha da estratégia deve acontecer de forma que possa aproveitar o máximo de

oportunidades encontradas no ambiente. A estratégia de sobrevivência é seguida pela empresa

quando não há outras opções, ou seja, a empresa se encontra em má situação no ambiente,

deparando-se com muitas ameaças e/ou ainda com muitos pontos fracos.

Segundo Oliveira (2009), essa estratégia deve ser de curto prazo, já que, quando

utilizada uma das primeiras decisões tomadas, é a redução de investimentos e de custos e se

continuar com essas ações por longo período, a empresa ficará mais exposta aos concorrentes.

Ainda conforme Oliveira (2009, p. 185), “a sobrevivência pode ser uma situação adequada

como condição mínima para alcançar outros objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros

maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado”.

São ações da estratégia de sobrevivência: a redução de custos, que é comum em

períodos de recessão; desinvestimentos, que são utilizados quando linhas de produtos deixam

de ser atraentes e liquidação do negócio – utilizada em último caso, ou seja, quando não existe

outra saída senão fechar o negócio (idem, ibidem).

A estratégia de manutenção deve ser adotada quando a empresa encontra um ambiente

com muitas ameaças, porém ela encontra em sua estrutura muitos pontos fortes. Para Oliveira

(2009), a utilização da estratégia de manutenção é preferível quando a organização se depara

125

ou prevê dificuldades e, por isso, escolhe agir de modo defensivo. A estratégia de manutenção

pode acontecer de três formas diferentes: estratégia de estabilidade, estratégia de nicho e

estratégia de especialização.

Conforme Oliveira (2009), a estratégia de estabilidade, como o próprio nome sugere,

busca o equilíbrio da organização. Esse equilíbrio é ameaçado, geralmente, pelo financeiro da

empresa, que reflete o desequilíbrio entre a capacidade produtiva e a demanda dos produtos.

Na estratégia de nicho, a empresa foca seus esforços e recursos em um mercado específico,

cujos concorrentes não atendem de forma satisfatória. É comum, nesse caso, a empresa

dedicar-se a um único mercado, ou único produto. Na estratégia de especialização, a empresa

busca conquistar ou conservar a posição de líder de mercado. Para isso, ela dirige seus

esforços para poucas atividades ou até para uma atividade única.

Quando a empresa se encontra com muitos pontos fracos, mas em um ambiente onde

há predominância de oportunidades, ela pode efetivar essas oportunidades utilizando

estratégia de crescimento. Há quatro tipos de estratégia de crescimento: estratégia de

inovação, estratégia de internacionalização, estratégia de joint venture e estratégia de

expansão. O quadro abaixo resume esses tipos.

Tipo

Descrição

Estratégia de inovação

A empresa está sempre procurando antecipar-se a seus concorrentes por meio de

frequentes desenvolvimentos de novos produtos. Sendo assim, a empresa deve ter

acesso rápido e direto a todas as informações.

Estratégia de

internacionalização

A empresa estende suas atividades para fora do país de origem. Apesar de ser

arriscada, essa estratégia é interessante para empresas de maior porte, isso por

causa dos evoluídos sistemas logísticos e de comunicação.

Estratégia de joint venture

É uma estratégia utilizada para entrar em novos mercados, nos quais duas

empresas associam-se para produzir um produto.

Estratégia de expansão

As empresas que se situam em setores da economia em que existem grandes

ganhos em aprendizado/experiência, e que o ritmo de atuação em pesquisa e

desenvolvimento tem provocado grandes reduções nos custos, preferem a

estratégia de expansão.

Quadro 19 - Tipos de estratégias de crescimento

Fonte: Adaptado de Oliveira (2009).

A estratégia de desenvolvimento, de acordo com Oliveira (2009), acontece quando a

empresa está dotada de muitos pontos fortes e ainda encontra muitas oportunidades no

mercado. Essa estratégia pode assumir uma ou algumas das seguintes conotações:

desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento financeiro,

desenvolvimento de capacidades, desenvolvimento de estabilidade e diversificação.

126

Oliveira (2009) apresenta algumas características dos tipos de estratégias de

desenvolvimento: desenvolvimento de mercado - a empresa busca aumentar suas vendas

levando seus produtos a novos mercados, isso pode acontecer por meio de abertura de novos

mercados geográficos ou buscar novas formas de atuação/utilização dos produtos em outros

segmentos; desenvolvimento de produtos: acontece quando a empresa busca maiores vendas

por meio de desenvolvimento de novos produtos para seus mercados atuais; desenvolvimento

financeiro: ocorre quando as empresas se unem, seja por meio de associação ou fusão para

que possam ter maiores recursos financeiros e, assim, poderem aproveitar melhor as

oportunidades de mercado; desenvolvimento de capacidades: acontece quando as empresas se

juntam para melhor utilizar suas capacidades, assim ter melhores condições de atuação no

mercado; desenvolvimento de estabilidade: ocorre quando as empresas se unem por fusão ou

associação, com o intuito de tornar suas evoluções uniformes. A última forma de estratégia de

desenvolvimento é a diversificação: esta acontece quando a empresa busca aumentar suas

vendas desenvolvendo outros produtos e outros mercados.

De acordo com Ansoff (1977, p. 109), há algumas razões básicas para as empresas

diversificarem:

As empresas diversificam quando seus objetivos não podem ser atingidos dentro do

conjunto de produtos e mercados definidos pela expansão [...] uma empresa pode

diversificar porque os fundos retidos superam o volume exigido para fins de

expansão [...] uma empresa poderá diversificar quando as oportunidades de

diversificação prometerem rentabilidade superior à das oportunidades de expansão

[...] as empresas poderão continuar a explorar possibilidades de diversificação

quando as informações disponíveis não forem suficientemente confiáveis para

permitir uma comparação concludente entre expansão e diversificação.

É importante que a empresa avalie bem o ambiente no qual ela está inserida para

tomar a decisão se ela deve ou não diversificar. Segundo Oliveira (2009), a empresa deve

considerar ainda algumas características para a definição do tipo de diversificação. O quadro

abaixo apresenta os tipos de diversificação.

127

Tipo

Descrição

Diversificação horizontal

A empresa concentra seu capital pela compra ou associação com empresas

similares. Nesta diversificação ocorre a divisão da empresa em subsistemas ou

departamentos, uma vez que cada departamento desempenha uma tarefa

especializada em contexto ambiental, também diferenciado ou especializado.

Diversificação vertical

Ocorre quando a empresa começa a produzir um produto que está entre suas

matérias-primas e produtos acabados. A empresa pode optar por investir para

frente ou para atrás, de forma que tenha domínio de sequência de seu processo de

produção e comercialização.

Diversificação concêntrica

Trata-se da diversificação da linha de produtos, aproveitando sua tecnologia ou

força de vendas, oferecendo maior variedade de produtos no mesmo mercado.

Diversificação

conglomerada

Consiste na diversificação em que empresa não aproveitará sua tecnologia ou

força de vendas. Assim, o grupo de empresas apresenta um risco menor, uma vez

que está envolvido em diversos ramos diferentes.

Diversificação interna

Acontece quando a diversificação da empresa é causada por fatores internos.

Diversificação mista

Ocorre quando a empresa apresenta mais de um tipo de diversificação ao mesmo

tempo.

Quadro 20 - Tipos de estratégias de diversificação

Fonte: Adaptado de Oliveira (2009).

Outras estratégias que são amplamente conhecidas são as estratégias genéricas de

Porter. Elas podem ser aplicadas a qualquer empresa, em qualquer setor de atuação, desde que

sejam avaliados a estrutura da empresa e o ambiente no qual ela está inserida. De acordo com

Porter (1986, p. 49), pode-se “encontrar três estratégias genéricas internamente consistentes,

que podem ser usadas isoladamente ou de forma combinada, para criar esta posição

defensável a longo prazo e superar os concorrentes em uma indústria”. A figura abaixo

apresenta os três tipos de estratégias genéricas.

Figura 25 - Três estratégias genéricas

Fonte: Adaptado de Porter (1986, p. 53) e (1989, p. 10).

Diferenciação Liderança em custo

Enfoque

Vantagem competitiva

Diferenciação Customais baixo

Alvo

amplo

Alvo

estreito

Alvo estratégico

128

A estratégia genérica de diferenciação, conforme Porter (1989), como o próprio nome

sugere, implica em diferenciar o produto ofertado pela empresa, com o intuito de tornar-se

única no seu segmento, considerando os pontos que são valorizados pelos consumidores. A

diferenciação pode acontecer de formas diferentes, como: diferenciação por imagem – da

empresa ou da marca; diferenciação por tecnologia; diferenciação por produtos peculiares ou

sob encomenda; diferenciação por redes de fornecedores, dentre outras.

Segundo Porter (1986), utilizando a estratégia de diferenciação, a empresa consegue

atingir margens mais altas, o que possibilita lidar melhor com o poder dos fornecedores e dos

compradores, uma vez que, oferecendo produtos diferentes, os consumidores tentem ser

menos sensíveis aos preços. A escolha pela diferenciação pode impossibilitar que a empresa

consiga conquistar alta parcela de mercado, já que a diferenciação, no geral, implica

exclusividade.

Outra estratégia genérica é a liderança em custos. Esta, talvez, seja a mais conhecida

das estratégias de Porter (1986), para quem a liderança em custo, como o próprio nome

sugere, implica em alcançar a liderança em custo total, por meio de políticas orientadas para

alcançar esse objetivo.

Porter (1989) coloca que as fontes para obter a vantagem de custos baixos variam de

acordo com a estrutura da empresa e podem incluir a busca por economia de escala,

tecnologia patenteada, acesso preferencial à compra de matérias-primas, dentre outros fatores.

Como vantagem de utilização dessa estratégia Porter (1986) aponta que a liderança em

custos proporciona à empresa uma defesa contra a competitividade entre os concorrentes. A

utilização dessa estratégia acomoda ainda defesa contra o poder de barganha dos

compradores, que só podem exercer seu poder exigindo preços mais baixos ao nível da

empresa mais eficiente. Proporciona, ainda, amparo contra fornecedores poderosos, já que

possibilita maior flexibilidade para encarar os aumentos dos preços dos inputs.

A última estratégia genérica é o enfoque. Esta difere das outras duas, uma vez que,

enquanto a diferenciação e a liderança em custos são voltadas para o setor como um todo, a

estratégia de enfoque busca atingir um segmento específico dentro do mercado. Porter (1986)

coloca que o enfoque pode acontecer de diversas formas, como um determinado grupo de

consumidores, um segmento de produtos ou um mercado geográfico. Isso fica claro com a

afirmação de Porter (1986, p. 52) de que “a estratégia de enfoque repousa na premissa de que

a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do

129

que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla”. Dessa forma, é possível que

a empresa consiga obter retornos maiores com seu investimento, uma vez que acaba

diferenciando sua oferta para atender a um segmento específico, o que a leva a uma

concorrência mais baixa.

Por serem diferentes, as estratégias genéricas necessitam que habilidades e recursos

distintos, além de diferentes arranjos organizacionais e procedimentos de controle, sejam

colocadas em prática (PORTER, 1986). O quadro abaixo apresenta de maneira resumida essas

necessidades.

Estratégia

genérica

Recursos e habilidades em geral

requeridos

Requisitos organizacionais comuns

Liderança no custo

total

 Investimento de capital sustentado e

acesso ao capital;

 Boa capacidade de engenharia de

processo;

 Supervisão intensa de mão-de-obra;

 Produtos projetados para facilitar a

fabricação;

 Sistema de distribuição com baixo custo.

 Controle de custo rígido;

 Relatórios de controles frequentes e

detalhados;

 Organização e responsabilidades

detalhadas

 Investimentos baseados em metas

estritamente quantitativas.

Diferenciação

 Grande habilidade de marketing;

 Engenharia de produtos;

 Tino criativo;

 Grande capacidade em pesquisa básica.

 Forte coordenação entre funções de

P&D, desenvolvimento de produtos e

marketing;

 Avaliações e incentivos subjetivos em

vez de medidas quantitativas.

Enfoque

 Reputação da empresa como líder em

qualidade ou tecnologia;

 Longa tradição na indústria ou

combinação ímpar de habilidade trazida

de outros negócios;

 Forte cooperação dos canais;

 Combinação das políticas acima

dirigidas para a meta estratégica em

particular.

 Ambiente ameno para atrair mão-de-

obra altamente qualificada, científica

ou pessoas criativas;

 Combinação das políticas acima

dirigidas para a meta estratégica em

particular.

Quadro 21 - Recursos e habilidades necessárias às estratégias genéricas

Fonte: Porter (1986, p.54-55).

Muitos tipos de matrizes podem ser utilizados como parâmetros para as estratégias. As

mais discutidas são a matriz de crescimento e a participação de mercado, de Ansoff (1977),

que envolve os produtos e os mercados em que a empresa atua, apresentando como estratégias

a penetração de mercado, o desenvolvimento de mercado, o desenvolvimento de produto e a

diversificação, essas já discutidas anteriormente, e a matriz BCG, que foi desenvolvida pela

Boston Consulting Group. Esta é utilizada para avaliar o portfólio de negócios e, com base

nessa análise, são tomadas as decisões estratégicas necessárias para se chegar ao objetivo

proposto. A matriz BCG pode ser observada na figura abaixo.

130

Figura 26 - Matriz BCG

Fonte: Adaptado de Gracioso (1990 p. 66).

Segundo Gracioso (1990), os produtos estrela são os produtos líderes em mercados de

rápido crescimento. Os produtos que se encaixam nesse quadrante requerem investimentos,

apesar de já gerarem um fluxo de caixa equilibrado. Os produtos oportunidade são,

geralmente, produtos em fase de lançamento e, por isso, exigem grandes investimentos. Os

produtos classificados como vaca leiteira apresentam baixa participação relativa de mercado

em mercados de baixo crescimento. Esses produtos proporcionam fluxos suficientes para

financiar os produtos dos quadrantes acima, ou seja, os produtos estrela e oportunidade. Os

produtos classificados como cachorro ou abacaxi exigem altos investimentos e pouco fluxo.

Gracioso (1990, p. 66) coloca que os produtos cachorro “comem muito e não

produzem nada. Vale a pena mantê-los?”. Ainda segundo esse autor, as margens de lucro e o

fluxo de caixa positivo crescem na proporção do crescimento da participação relativa de

mercado. Isso acontece porque, com o crescimento do market-share relativo, a empresa ganha

economias de experiência e de escala.

Outro ponto importante que se pode chegar com a análise da matriz é que o

crescimento das vendas exige investimento de recursos para financiar a ampliação da

capacidade instalada e também a maior necessidade de capital de giro. Desse modo, se a

participação relativa de mercado for apenas conservada, as necessidades de novos recursos

crescerão na proporção do aumento da estagnação do mercado (GRACIOSO, 1990).

Conforme Gracioso (1990), o aumento da participação relativa de mercado também

exige mais investimentos para financiar propagandas mais intensas, descontos maiores e

promoções, dentre outros. O crescimento, em um determinado mercado, fatalmente irá

Participação relativa de mercado

Crescimento de mercado

131

diminuir à medida que o produto se aproxima da maturidade, com isso, os recursos de caixa

liberados por esses produtos podem ser reinvestidos em outros produtos que ainda estão em

crescimento. Isso é bastante comum, como coloca Gracioso (1990, p. 67): “a transferência de

recursos, dos produtos maduros para produtos mais jovens e promissores, constitui a essência

das estratégias baseadas no portfólio BCG”.

O quadro 22 apresenta as estratégias básicas para os vários estágios do ciclo de vida

de um produto e posições de mercado.

Situação

competitiva

Estágio do ciclo de vida do produto

Crescimento

Maturidade

Declínio

Produto líder (alta

participação de

mercado)

Aumento de participação

por meio da redução de

preços, para desencorajar

os competidores.

Utilização da capacidade

instalada em seu ponto

máximo.

Antecipar crescimento e

investir em ampliação da

capacidade.

Manter o share através de:

 Melhoria na qualidade;

 Renovar esforços de

vendas;

 Aumentar propaganda;

 Investir em processos de

produção para reduzir

custos.

É hora de “colher” o que

você plantou. Maximize os

lucros e o fluxo de caixa,

cortando ou reduzindo

investimentos, propaganda,

pesquisa e desenvolvimento

e etc.

O seu market share tende a

diminuir.

Produto

secundário (baixa

participação de

mercado)

Concentrar-se em um

segmento ou segmentos

que se pode dominar.

Investir para aumentar seu

share.

Saia do negócio ou

mantenha o seu share,

procurando manter seus

preços e custos baixos dos

líderes de mercado.

Retire-se do mercado.

Quadro 22 - Estratégias básicas da matriz BCG

Fonte: Gracioso (1990, p. 68).

Há ainda outras formas de analisar as estratégias empresariais. Mintzberg et al. (2000),

em sua obra Safári de Estratégia, buscaram caracterizar e agrupar as estratégias em dez

escolas, de acordo com visão que cada uma tem do processo de estratégia.

Essas escolas podem ser agrupadas em três categorias. As três primeiras – escola do

Design, do Planejamento e do Posicionamento – apresentam natureza prescritiva, uma vez

que, segundo Mintzberg et al. (2000, p. 14. grifos nossos), estas escolas “estão mais

preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são

formuladas”.

As escolas: Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural e

Ambiental, de acordo com Mintzberg et al. (2000, p. 15), “consideram aspectos específicos do

processo de formulação de estratégias e tem-se preocupado menos com a prescrição do

132

comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias são, de fato,

formuladas”. Sendo assim, percebe-se que estas escolas são de natureza descritiva.

O último grupo é composto apenas pela escola da configuração que, na verdade, é a

combinação das outras escolas. Nesta escola, há o agrupamento de vários elementos em

estágios ou episódios distintos

Para Mintzberg et al. (2000), a escola do Design propõe o modelo SWOT, que avalia

pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organização em prol do ambiente

externo, avaliando as oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) contidas neste

ambiente. Essa escola contempla a formulação de estratégia que busca atingir uma adequação

entre as capacidades internas (forças e fraquezas) e as possibilidades externas (ameaças e

oportunidades).

Para Mintzberg et al. (2000, p. 28), “a escola do design propõe um modelo de

formulação da estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as

possibilidades externas”.

Na escola de planejamento, as estratégias devem resultar de um processo controlado e

consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por

checklists e apoiada por técnicas. A responsabilidade por todo o processo é dos planejadores,

e semelhantemente a administração científica de Taylor separa o pensar do fazer e cria-se um

novo Staff, os planejadores de estratégias.

A escola de planejamento e a do design não impõem limites sobre as estratégias que

eram possíveis, em qualquer situação. A escola de posicionamento, ao contrário, afirmou que

poucas estratégias-chave são desejáveis, em uma determinada indústria. Ficou com um

número limitado de estratégias ou categorias de estratégias, denominadas genéricas (ex:

diferenciação de produtos e escopo focalizado de mercado). Criou e aperfeiçoou um conjunto

de ferramentas analíticas para ajustar a estratégia correta às condições vigentes. Manteve a

noção de que a estratégia precede a estrutura, mas outra forma de estrutura foi acrescentada: a

da indústria. Como no planejamento, o executivo principal permanecia como o estrategista, e

o planejador, que detinha o poder por trás do trono, tornou-se um analista, que recomenda

estratégias genéricas (MINTZBERG et al., 2000).

Outra escola apontada por Mintzberg et al. (2000) é a escola empreendedora. Esta

focaliza o processo de formação de estratégia, exclusivamente em um líder único. Enfatiza a

intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério. Isso promove uma visão da estratégia

133

como perspectiva, associada com imagem e senso de direção, isto é, visão. O conceito central

da escola empreendedora é a visão: uma representação mental de estratégia criada na cabeça

do líder. O empreendedor tem papel importante na economia neoclássica e passou a ser visto

não apenas como quem calculava preços e quantidades, mas como disse Schumpeter (1950), a

pessoa com a ideia do negócio. Ele traz, ainda, que a contribuição do empreendedor pode ser

instável, pois a visão e criatividade são menos evidentes que as partes tangíveis dos

economistas, como dinheiro e maquinário.

A escola cognitiva, de acordo com Mintzberg et al. (2000), busca compreender como

as estratégias se formam e, para isso, tende a sondar a mente do estrategista. Para isso, utiliza-

se do campo da psicologia cognitiva. Pretende transformar o ensino e a prática da estratégia.

Nesta escola, os estrategistas são autodidatas, desenvolvendo seus conhecimento e processos

de pensamento através de experiência direta. Ainda de acordo com Mintzberg et al. (2000, p.

116), “essa experiência dá forma àquilo que eles sabem que, por sua vez, dá forma ao que eles

fazem, moldando assim sua experiência subseqüente”.

Na escola do aprendizado, as estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes

atuando individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de

uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela. Já a escola do

poder caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência,

enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados

interesses.

Os autores vêem nas organizações duas formas de poder: a) o poder micro –

decorrente de interesses de forças internas nos processos de negociação e concessões entre

indivíduos, grupos e coalizões, enfim - o jogo político; b) O poder macro - caracterizado pela

interdependência da organização com os atores do ambiente externo (idem, ibidem).

A escola da cultura, de acordo com Mintzberg et al. (2000, p. 194), vê a “formação de

estratégia como um processo enraizado na força social da cultura”. Essa escola “preocupa-se

em grande parte com a influência da cultura na manutenção da estabilidade estratégica e, em

alguns casos, resistindo ativamente às mudanças estratégicas”.

Outra escola apresentada por Mintzberg et al. (2000) é a escola ambiental, que provém

da chamada teoria da contingência. Sendo assim, o ambiente é visto como um ator por esta

escola, enquanto que nas demais, o ambiente era visto como um fator. Nesta escola, o

134

ambiente é visto como uma das três forças centrais no processo, ao lado de liderança e

organização.

A última escola apresentada por Mintzberg et al. (2000) é a escola da configuração.

Esta vê a formação da estratégia como um processo de transformação. O que difere esta

escola das outras é que esta oferece a possibilidade de reconciliação, ou seja, é uma maneira

de integrar as mensagens das outras escolas e é vista a partir de duas perspectivas: uma

descreve estados da organização e contexto que a cerca como configurações; a outra descreve

o processo de geração de estratégia como transformação.

Mintzberg et al. (2000, p. 222) apontam que a escola de configuração “descreve a

estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, interrompida por saltos

(ocasionais e mesmo enormes) para novos estados”.

Percebe-se que há várias formas de apresentar as estratégias e a escolha depende da

realidade da organização e do perfil do administrador que a dirige. Por fazer parte de uma

ciência social, não há fórmulas que devem ser seguidas, bem como não há estratégias que

devem ser copiadas sem uma análise detalhada das capacidades internas e das possibilidades

do mercado.

2.3.2 Estratégia de colaboração e redes

Com vistas à possibilidade de manter-se num mercado cada vez mais competitivo,

várias empresas buscaram reorganizar suas estruturas organizacionais e processos produtivos.

Isso as levou a formular novas formas de gestão e pensar não só em termos competitivos, mas

também em fatores de cooperação. Sendo assim, as empresas buscam parcerias para conseguir

vantagens que, sozinhas, elas não conseguiriam.

Essa cooperação entre organizações recebe alguns nomes diferentes e é relativamente

recente. Segundo Martes et al. (2006), o estudo das redes sociais voltadas para a teoria das

organizações iniciou-se no final da década de 70, quando alguns autores passaram a analisar

as formas de relacionamento interorganizacional. Ainda segundo a autora, o foco de alguns

destes estudos iniciais foi com o objetivo de compreender o comportamento das organizações,

uma vez que o estudo das redes sociais nas organizações englobava interações tanto

135

individuais como organizacionais e possibilitava a identificação das causas e efeitos da

estrutura dos relacionamentos na organização.

De acordo com Pacagnan (2002), as organizações que procuram se associar com a

finalidade de realizar mais facilmente suas operações no mercado têm como objetivo principal

a construção de uma nova estrutura organizacional que viabilize aos participantes do processo

de junção uma redução nos custos de obtenção de novos conhecimentos e tecnologias ou,

ainda, vantagens específicas como melhores custos de aquisição de insumos ou de

processamento, além de melhor disponibilização de produtos junto ao mercado.

De maneira semelhante ao autor acima citado, Hoffmann e Molina-Morales (2008)

colocam que, diferentemente das empresas que são geograficamente dispersas e que buscam

estratégias com o intuito de baixar custos e ganhar em escala, as empresas que se aglomeram

procuram desenvolver essas estratégias com redes locais, por meio de trocas de conhecimento

e cooperação.

A importância dessa troca pode ser confirmada com a colocação de Pacagnan e

Rampazo (2008), ao postarem que, devido à intensificação da competitividade no mercado e

ao surgimento de novas tecnologias que foram sendo incorporadas pelas organizações, ficou

cada vez mais clara a necessidade do partilhamento desses conhecimentos.

Lipnack e Stamps (1994) apresentam algumas vantagens que podem ser adquiridas e,

por isso, são motivadores dos processos de cooperação: aquisições conjuntas, armazenagem e

estocagem conjuntas, coordenação de fornecedores, serviços profissionais, marketing, vendas,

pesquisas de mercado, avaliação de necessidades comuns, marca conjunta, análise de

oportunidades e ameaças, desenvolvimento conjunto de produtos, desenvolvimento conjunto

de processos, compartilhamento de processos de pesquisas e inovações, transferência e

difusão da tecnologia, programas conjuntos de qualidade, benchmarking, compartilhamento

de padrões internos, certificação de padrões internacionais, conhecimentos especializados e

habilidades específicas de comércio, habilidades básicas comercias e profissionais e

habilidades gerais.

Vários nomes são dados para se referir à formação de parcerias entre organizações.

Clusters (PORTER, 1999), sistemas locais de produção (SLP) e sistemas produtivos locais

(SPL) (CASSIOLATO; LASTRES, 2002), redes de cooperação, redes de pequenas e médias

empresas, consórcios de empresas (idem, ibidem), alianças estratégicas (LORANGE; ROSS,

1996).

136

Os clusters ou aglomerados são formados por empresas do mesmo segmento que estão

próximas geograficamente e que possuem alto grau de relações formalizadas e integradas. São

definidos por Porter (1999, p. 211) como “um agrupamento geograficamente concentrado de

empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por

elementos comuns e complementares”.

Casarotto Filho e Pires (2001, p. 84) definem cluster como “concentrações geográficas

de empresas e instituições interconectadas num campo particular, envolvendo fornecedores,

maquinaria, serviços e infra-estrutura”.

De acordo com Siqueira e Telles (2008), pode-se encontrar três conceitos

fundamentais para a compreensão dos clusters, que são: entidade supraempresarial, auto-

organização e governança.

Siqueira e Telles (2008) colocam como entidade supraempresarial um conjunto de

empresas inter-relacionadas, que formam um sistema, onde seus efeitos são mais extensos do

que a soma dos efeitos das empresas analisadas solitariamente.

A auto-organização é:

o processo peculiar de formação da entidade supraempresarial e refere-se à

capacidade de criação e construção, ocorrendo de forma espontânea, diferentemente

do que acontece nas empresas isoladas, cuja formação é dirigida por um proprietário

ou executivo [...] (SIQUERIA; TELLES, 2008, p. 179).

A governança indica que a empresa conduz ou administra seus interesses. Em alguns

clusters é possível identificar a utilização da governança, ou seja, é possível identificar que o

cluster zela pelos interesses dos seus membros; em outros clusters não é possível perceber

essa preocupação.

A ausência da governança em cluster pode ocasionar diversos tipos de problemas,

como redução nas margens de lucro e concorrência entre os membros e, em último caso, a

extinção (idem, ibidem).

Os autores colocam que a partir do entendimento destes três conceitos é possível

definir cluster e colocam que:

Um cluster de negócios é um sistema supra-empresarial, evoluído, em que as

principais partes componentes são empresas com negócios relacionados a um tipo

de produto/serviço, concentradas geograficamente, e que com essa configuração

obtêm vantagens competitivas em relação a empresas isoladas externas ao cluster ou

em relação a outro cluster menos evoluído (SIQUEIRA; TELLES, 2008, p. 179).

137

Schmitt et al. (s.d., p. 5) compartilham dessa definição ao colocarem que as “empresas

de um mesmo segmento de atividade que se encontram estabelecidas numa área geográfica

próxima e que possuem um grau incipiente de relações formalizadas e integradas”.

Porter (1999) aponta que os aglomerados podem variar de tamanho, extensão e estágio

de desenvolvimento. Essas características dos clusters revelam as diferenças dos setores

constitutivos. “Os aglomerados mais desenvolvidos apresentam bases de fornecedores mais

profundas e especializadas, um aparato mais amplo de setores correlatos e instituições de

apoios mais abrangentes” (PORTER, 1999, p. 216).

Outra forma de parceria entre organizações são os arranjos produtivos locais (APLs).

São formados por um aglomerado de empresas do mesmo segmento que concentra um

conjunto de organizações e instituições provedoras de insumos e serviços que aumentam a

eficiência coletiva e a integração dos agentes.

De acordo com o SEBRAE-GO (2008), os arranjos produtos são:

Aglomerações de empresas localizadas em um mesmo território, que apresentam

especialização produtiva e mantêm algum vínculo de articulação, interação,

cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais tais como governo,

associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa.

Segundo Schmitt (s.d., p. 5), “um APL inclui desde fornecedores especializados,

Universidades, associações de classe e instituições governamentais, além de outras

organizações que oferecem educação, informação, conhecimento e apoio técnico às empresas

locais”.

Os sistemas locais de produção (SLP) são um arranjo produtivo que se caracteriza pela

existência de fortes relações interempresas, interdependência e um sistema próprio de

governança que coordena as ações dos atores envolvidos.

O conceito de “sistema produtivo local” resulta da evolução das idéias trabalhadas

por Marshall (1982) a respeito do “distrito industrial”. Ele é aplicado às

concentrações que apresentam agentes econômicos, políticos e sociais com “vínculos

expressivos de produção, interação, cooperação e aprendizagem” (LASTRES;

CASSIOLATO, 2005, p. 4 apud VALLE; LE BOURLEGAT, 2008).

O SPL é definido por Schmitt et al. (s.d., p. 6) como um:

aglomerado de empresas de um determinado segmento de atividade que concentra

também um conjunto de organizações e instituições provedoras de insumos e

serviços que aumentam a eficiência coletiva e a integração entre os agentes.

138

Casarotto Filho e Pires (2001, p. 84) definem os sistemas produtivos locais como

“redes cooperativas de negócios caracterizadas por uma concentração territorial, por

especialização em torno de um produto básico e por ativa solidariedade entre os vários

atores”.

Os autores apontam ainda que o SPL se caracteriza como um arranjo produtivo que se

distingue pela existência de fortes relações interorganizacionais e interdependência de um

conjunto de princípios próprios de governança que organizam as ações dos atores envolvidos.

O que diferencia um APL de um SLP é que, no SPL, além da existência de um

acumulado de empresas do mesmo setor, fornecedores, compradores, órgãos de apoio e

instituições técnicas, há entre os participantes fortes laços de relacionamento (SCHMITT,

s.d.). A figura 27 demonstra essa diferença entre APL e SPL.

Figura 27 - Diferenças entre APL e SPL

Fonte: Adaptado de Schmitt (s.d).

Outra forma de união utilizada pela empresas com a finalidade de conseguir melhores

condições de mercado são as alianças estratégicas. Conforme Barbosa e Zilber (2007), ao se

formar uma aliança estratégica, as organizações buscam uma vantagem. Essa vantagem pode

ser proporcionada por maior flexibilidade, por redução nos custos de transação, pela

over

Agrupamento APL SPL

Empresa

Fornecedores

Apoio técnico

Órgãos governamentais

Sindicatos e associações

139

manutenção do foco da empresa nas competências essenciais, na redução da necessidade da

verticalização, dentre outras.

Para Lipnack e Stamps (1994), as alianças estratégicas podem ser entendidas como

uma formação organizacional na qual duas empresas decidem empreender um projeto

comum.

Essa definição pode ser complementada por Castells (2006, p. 220), ao afirmar que “as

alianças estratégicas são muito diferentes das formas tradicionais dos cartéis e outros acordos

oligopolistas porque dizem respeito a épocas, mercados, produtos e processos específicos e

não excluem a concorrência em todas as áreas não cobertas pelos acordos”.

Com o intuito de facilitar o entendimento da formação da aliança estratégica, segue a

figura abaixo.

Figura 28 - Processo de formação da aliança estratégica

Fonte: Adaptado de Lorange e Ross (1996, p. 39).

Segundo Lorange e Ross (1996), na fase inicial do processo de formação da aliança

estratégica duas considerações são importantes, tanto na fase inicial quanto na fase intensiva,

a política e analítica. Na combinação estratégica deve ser considerado o estudo do portfólio

de negócio e a cultura de cada sócio. Dessa forma, é possível identificar as similaridades e as

divergências entre os sócios. É preciso que sejam estudados ainda quais benefícios podem ser

alcançados, quais forças serão adquiridas com a aliança, qual a importância dessa formação

Aprovação dos

sócios

Combinação

estratégica

Plano estratégico

Apoio interno

Contrato

Fase inicial Fase intensiva

Considerações políticas

Considerações analíticas

140

para as organizações, dentre outros, ou seja, é necessário que se faça uma análise ambiental

(pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças) da aliança para cada um dos sócios.

Outro aspecto importante ainda de acordo com Lorange e Ross (1996) é a aprovação

dos sócios, uma vez que a análise adequada desse item é imprescindível para a formação da

aliança estratégica. É necessária a compreensão do comportamento dos sócios –

principalmente dos mais influentes - para que seja possível conseguir o seu apoio, além de

estarem envolvidos com as coalizões para que consigam o apoio deles.

Conforme Lorange e Ross (1996), após a fase inicial, começa-se a fase intensiva.

Nesta também são importantes as duas considerações: a analítica e a política. Com o intuito

de formar um plano estratégico que seja adequado às necessidades de aliança, é preciso que se

faça uma análise do plano de negócio de maneira metódica.

Assim, ainda segundo os autores é possível escolher (em conjunto) quais estratégias

melhor se encaixam para as organizações que fazem parte da aliança. O apoio interno deve

surgir assim que o plano estratégico for definido, deixando claro o que e quando vai ser feito.

Essa é uma questão política, já que é necessário sobressair a força das coalizões e dos jogos

de interesses.

As alianças estratégicas, segundo Lorange e Ross (1996), podem se apresentar de

diversas formas de relacionamentos: fusões e aquisições, participação societária, joint venture.

Porém, cabe ressaltar que esta apresentação não é aceita universalmente pelos diversos

autores que abordam o assunto, assim como Lipnack e Stamps (1994), para quem as alianças

podem acontecer das seguintes formas: joint ventures, onde as empresas criam um novo

negócio; alianças estratégicas, que são suporte para as necessidades e processos internos do

empreendimento e redes flexíveis de empresas, que alavancam as vantagens da escala ao

mesmo tempo em que preservam o poder da pequenez organizacional.

Como foi apontada, a união de empresas proporciona melhores condições de atuação

no mercado. Isso é confirmado com a colocação de Lipnack e Stamps (1994) ao afirmarem

que, ao desenvolverem ações em grupos, há possibilidades de redução de sobrecarga em áreas

como administração, marketing e comunicação, além de, em alguns casos, haver empresas

que reforçam mutuamente, por meio do aconselhamento umas das outras.

141

2.4 SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Como já foi apontado anteriormente, o setor da construção civil tem grande

representatividade na economia. Isso pode ser confirmado ao analisar os números

apresentados pela PAIC – Pesquisa Anual da Indústria da Construção - realizada pelo IBGE –

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.

O setor da construção civil é composto por 110 mil empresas que empregaram mais de

1,8 milhão pessoas e mobilizaram R$ 128 bilhões no ano. Na comparação com os dados

apresentados pelo PAIC, em 2006, as construções realizadas cresceram 16,9% (IBGE, 2007).

Nesta pesquisa levantaram-se, ainda, os principais materiais utilizados, conforme

apresentados no quadro 23.

Tipo

Valor dos materiais consumidos na indústria da construção

1.000.000 R$

Percentual total (%)

Total

9 411

100,0

Asfalto

1 938

20,6

Cimento

2 581

27,4

Concreto usinado

1 928

20,5

Tijolos

1 042

11,1

Vergalhões

1 921

20,4

Quadro 23 - Valor dos principais materiais consumidos na indústria da construção

Fonte: Elaborado a partir de PAIC (2007).

A partir destes valores é possível perceber a movimentação expressiva em vários

setores. Além desses, outro dado que mostra a importância do setor da construção civil na

economia são os empregos gerados e os salários pagos. De acordo com o SindusCon – SP

(2010), a construção civil no Brasil concluiu o ano de 2009 com acréscimo de 10,21% nos

empregos do setor, em comparação com dezembro de 2008, o que representa um total de

2,298 milhões de empregos.

Percebe-se, comparando esses valores com os apresentados pela PAIC (2007) – 1,8

milhão de empregos –, que houve um aumento bastante expressivo no número de empregos

no setor. A média salarial neste período foi de 2,3 salários mínimos e registrou aumento real

de 3,8% (IBGE, 2007).

142

As perspectivas para o setor em 2010 são bastante positivas. Segundo SindusCon-SP

(2010), o setor da construção civil cresceu perto de 1% em 2009 e poderá atingir um

crescimento de 9% em 2010. De acordo com a 42ª sondagem trimestral do setor, realizada

pelo SindusCon-SP, os investimentos imobiliários em 2010 devem chegar ao patamar de R$

202 bilhões. Esse aumento impactará nos níveis de empregos do setor que devem se expandir

novamente, estimando chegar a 2,4 milhões de empregos formais em 2010 (SINDUSCON-

SP, 2010).

Essas informações são reforçadas por Munhoz (2009), ao apontar a importância do

setor da construção civil no Brasil e também no Paraná. Munhoz (2009) informa ainda a

importância desse setor na cidade de Maringá, foco deste estudo.

No Paraná, essa realidade não é diferente, uma vez que o setor da construção civil tem

grande representatividade para o Estado. De acordo com Sindicato Nacional de Indústria do

Cimento (2009), o Paraná ocupa o 4º lugar em termos de consumo do produto, estando atrás

somente dos estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Essa informação implica na

percepção do volume de construções que acontecem no Estado e, assim, toda a movimentação

financeira e de pessoas necessárias para estas execuções.

A cidade de Maringá, sede do objeto deste estudo, situa-se na região noroeste do

Paraná, onde, de acordo com o SindusCon-NOR/PR (2009), o investimento dentro do setor da

construção civil dobrou, o que elevou os valores de R$ 400 milhões para R$ 815 milhões em

apenas dois anos (entre 2006 e 2008). A figura abaixo apresenta a região noroeste do Paraná.

Figura 29 - Região noroeste do Paraná

Fonte: www.codem.org.br/investe/fotos/mp_regiao.jpg

Tendo apresentado alguns números que mostram a importância do setor da construção

civil para a economia brasileira, segue a classificação das atividades que compreendem este

143

setor, para que se possa ter maior clareza e, consequentemente, maior entendimento dessas

atividades.

De acordo com a classificação nacional de atividades econômicas – CNAE/IBGE -, a

indústria da construção civil compreende várias atividades, que são demonstradas no quadro

abaixo.

Seção Divisão Grupo Classe Denominação

41 CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS

41.1 Incorporação de empreendimentos imobiliários

41.10-7 Incorporação de empreendimentos imobiliários

41.2 Construção de edifícios

41.20-4 Construção de edifícios

42 OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

42.1

Construção de rodovias, ferrovias, obras urbanas e obras-de-arte

especiais

42.11-1 Construção de rodovias e ferrovias

42.12-0 Construção de obras-de-arte especiais

42.13-8 Obras de urbanização - ruas, praças e calçadas

42.2

Obras de infra-estrutura para energia elétrica, telecomunicações,

água, esgoto e transporte por dutos

42.21-9

Obras para geração e distribuição de energia elétrica e para

telecomunicações

42.22-7

Construção de redes de abastecimento de água, coleta de esgoto e

construções correlatas

42.23-5

Construção de redes de transportes por dutos, exceto para água e

esgoto

42.9 Construção de outras obras de infra-estrutura

42.91-0 Obras portuárias, marítimas e fluviais

42.92-8 Montagem de instalações industriais e de estruturas metálicas

42.99-5 Obras de engenharia civil não especificadas anteriormente

43 SERVIÇOS ESPECIALIZADOS PARA CONSTRUÇÃO

43.1 Demolição e preparação do terreno

43.11-8 Demolição e preparação de canteiros de obras

43.12-6 Perfurações e sondagens

43.13-4 Obras de terraplenagem

43.19-3 Serviços de preparação do terreno não especificados anteriormente

CONSTRUÇÃO

Quadro 24 - Classificação Nacional das Atividades Econômicas – CNAE

Fonte: IBGE (2009).

Ao observar o quadro, pode-se perceber que a indústria da construção civil (ICC)

compreende uma enorme gama de atividades. Por isso, é fácil entender a importância desse

setor na economia do país. Para comprovar essa importância, seguem abaixo alguns dados

quantitativos do setor da ICC.

144

De acordo com IBGE (2009), o Índice Nacional da Construção Civil (SINAPI),

calculado pelo IBGE em convênio com a CEF, iniciou o ano de 2009 com variação de 0,39%,

o que significou uma desaceleração de 0,23 ponto percentual em relação a dezembro de 2008

(0,62%). O acumulado em doze meses foi 11,68%. Na comparação com janeiro de 2008

(0,44%), a variação atual foi inferior em 0,05 ponto percentual. Nos últimos doze meses, a

variação de 11,68% ficou abaixo dos 11,73% registrados nos doze meses imediatamente

anteriores.

O custo nacional da construção, que em dezembro foi R$ 676,78 por metro quadrado,

passou para R$ 679,41, sendo R$ 397,76 relativos às despesas com materiais e R$ 281,65

com a mão-de-obra. A parcela dos materiais apresentou alta de 0,53% em janeiro, recuando

0,09 ponto percentual, se comparada com dezembro (0,62%). Já a mão-de-obra teve

desaceleração mais forte, ficando com 0,18% em janeiro contra 0,61% de dezembro.

Nos últimos doze meses a alta dos materiais atingiu 13,62% e ficou abaixo dos doze

meses imediatamente anteriores (13,78%). Já o acumulado da mão-de-obra (9,04%) situou-se

um pouco acima dos doze meses anteriores (8,97%). Com resultados muito próximos, o Sul

(0,53%) e o Nordeste (0,52%) destacaram-se das demais regiões, com as maiores altas. Em

relação à média nacional (0,39%), o Norte (0,29%) e o Sudeste (0,28%) tiveram variações

abaixo, enquanto o Centro-Oeste registrou o mesmo percentual (0,39%).

Abaixo seguem outros dados sobre o setor da construção civil.

Quadro 25 – Desempenho e perspectivas das empresas da construção

Fonte: SindusCon-SP/FGV Projetos. Os dados apresentados na tabela estão dispostos numa escala que vai

de “0” a “100”, tendo o valor “50” como centro. Isso quer dizer que valores abaixo de “50” podem ser

interpretados como um desempenho, ou perspectiva, não favorável. No caso de dificuldades financeiras, no

entanto, valores abaixo de “50” significam dificuldades menores.

De acordo com o SindusCon – SP/FGV Projetos (2009) -, apesar da crise imobiliária

nos Estados Unidos, um levantamento feito em fevereiro de 2009 apresenta alguns indicativos

Mês Mês

Fev/2009 Trimestre Ano Fev/2009 Trimestre Ano

Desempenho da empresa 41.8 -18.5 -27.7 40.7 -19.4 -29.4

Dificuldades financeiras 59.2 -5.9 25.1 60.5 -6.1 23.9

Perspectivas de desempenho 40.9 -6.0 -33.2 39.6 -8.0 -34.7

Perspectivas de evolução de custos 57.6 27.1 35.0 58.1 28.7 33.0

Condução da política econômica 41.1 -0.5 -15.4 40.5 -0.7 -15.6

Inflação reduzida 54.3 34.0 17.2 54.2 31.4 19.9

Crescimento econômico 23.6 -22.0 -58.4 23.3 -23.8 -58.7

Variação %

Brasil

São Paulo

145

que mostram uma melhora no último trimestre em relação a fevereiro de 2008. Apesar do

aumento nos custos, a demanda na ICC não caiu, conforme previsto em uma sondagem

anterior. A pesquisa também mostrou ainda que a expectativa de crescimento econômico

reduziu mais fortemente do que as perspectivas de desempenho das próprias empresas, como

já observado em novembro de 2008. Isso mostra que os empresários continuam acreditando

que a construção será menos afetada do que a economia como um todo.

A pesquisa mostrou também outro choque de expectativas, porém, dessa vez, com um

movimento positivo. O indicador de perspectivas de evolução dos custos melhorou de forma

significativa, passando para o campo do otimismo. A mesma oscilação pode ser observada no

item perspectivas de inflação. O item que mais surpreendeu na pesquisa de fevereiro de 2009

referiu-se às dificuldades financeiras. No levantamento anterior - novembro de 2008 - esse

indicador havia piorado, apresentando alta de mais de 20% em relação ao trimestre anterior.

Em fevereiro de 2009, mesmo permanecendo no campo do pessimismo (acima de 50),

o indicador apontou melhora de cerca de 6%, tanto no nível nacional quanto no estado de São

Paulo. Essa melhora está, de um lado, associada à descompressão das margens de lucro

resultante da queda nos preços de insumos básicos, com destaque para o aço. Mas também

reflete o efeito das medidas de expansão do crédito de curto prazo, adotadas pelo governo

desde o ano passado.

Isso pode ser confirmado pela redação de O Diário do Norte do Paraná, ao publicar

que o mercado da construção civil iniciou 2009 sob os efeitos da crise financeira que abalou o

mundo no segundo semestre de 2008, porém o setor fecha o ano embalado pela reação da

economia nacional. Segundo a redação desse Jornal, o principal indicador de crescimento foi

o número de financiamentos de imóveis com recursos do Fundo de Garantia do Tempo de

Serviço (FGTS) e do Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE).

Dados da Caixa Econômica Federal (CEF) mostram que, de janeiro a novembro de

2008, a instituição havia concedido R$ 1,32 bilhão de crédito imobiliário no Paraná, e no

mesmo período de 2009, esse valor foi de R$ 2,5 bilhões, ou seja, um acréscimo de 89%. Um

estudo encomendado pelo Sinduscon-PR mostra que 10,52% dos curitibanos pensam em

comprar um imóvel até 2013. Destes, 83% utilizarão o imóvel para moradia, 11% têm o

objetivo de investir e alugar e apenas 6% pensam em comprar na planta para revender

posteriormente.

146

Esse otimismo pode ser evidenciado por Carvalho (2009), de O Diário do Norte do

Paraná, ao afirmar que a área construída em Maringá cresceu mais de 20%, se comparada ao

ano anterior, e detalha que a Prefeitura de Maringá liberou 798.442,78 metros quadrados para

construção de janeiro a dezembro de 2009 – aumento de 20,63% na comparação com o

mesmo período de 2008.

Carvalho (2009) aponta ainda que no ano anterior a Prefeitura havia liberado

661.896,72 metros quadrados. O total liberado em 2009 equivale a 2,6 mil terrenos na

dimensão mínima permitida no município (300 metros quadrados). Na série histórica, a maior

área liberada pela prefeitura foi em 1986, quando a soma dos terrenos aprovados foi de 945,2

mil metros quadrados. De acordo com Carvalho, a expansão ocorreu de forma distribuída,

mas o novo centro merece destaque. O secretário de controle urbano e obras públicas acredita

que há escassez de imóveis na cidade e, por isso, há intenção em ampliar a oferta, para que o

preço caia um pouco. Isso será possível com a liberação da Zona de Contenção, aprovada esta

semana pela Câmara Municipal, que deverá elevar em 12 mil a oferta de imóveis em Maringá.

Para o diretor de economia e estatística do Sindicato da Indústria da Construção Civil

da Região Noroeste do Paraná (SindusCon-PR), Cláudio Alcalde, a liberação da Zona de

Contenção não deverá ter efeitos práticos em 2010. “A prefeitura demora, no mínimo, um ano

para liberar um novo empreendimento”.

Para o SindusCon-PR (2009), o ano de 2009 deverá registrar uma expansão de 4% a

5% na atividade. “É um aumento substancial, considerando que o PIB brasileiro zerou no

período”, avalia Alcade. Ele afirma que o ritmo das construções não sofreu retração, mas a

crise mundial exerceu influência na decisão dos investidores, que postergaram investimento e

adiaram lançamentos. “Em meados do ano, houve uma certa desaceleração, embora não tenha

havido retração”, lembra Alcalde. “Mas logo o ritmo foi retomado e para 2010, deveremos

voltar aos níveis de 2008”, acrescenta.

O Sinduscon-PR projeta uma expansão de 7,5% a 8% na construção civil maringaense

em 2010 – ritmo semelhante ao registrado em 2008. O crescimento deverá continuar sendo

puxado pelos imóveis do Novo Centro, que concentram os novos empreendimentos do

município. “É o grande canteiro de obras de Maringá, mas cada região da cidade hoje tem sua

vocação e terá sua parcela de investimento”, analisa Alcalde.

O corretor de imóveis da Imobiliária Lokatell, Alessandro Fasson, tem uma lista de 20

pessoas na espera por financiamentos do programa federal Minha Casa, Minha Vida. Devido

147

ao alto preço dos imóveis em Maringá e pelo poder aquisitivo da maior parte dos

compradores, as casas geminadas – moradias construídas no mesmo lote, divididas por uma

parede – são o tipo de imóvel mais procurado. A Prefeitura tentou restringir esse tipo de

construção, sob protesto do mercado imobiliário. “Foi o carro-chefe de 2009, depois da

metade do ano”, afirma Fasson. A imobiliária em que o corretor trabalha tem matriz em

Cascavel, e, teve aumento de 133% nas vendas este ano. A unidade no sudoeste paranaense

registrou crescimento de “apenas” 45%, diz Carvalho.

Com os dados apontados, é possível perceber que a indústria da construção civil tem

grande importância para a economia. Como o mercado imobiliário está compreendido nesta

indústria, sua importância para o desenvolvimento das cidades é indispensável.

Os números apresentados possibilitam dizer que a indústria da construção civil gera

muitos empregos, o que leva à geração de renda, o que permite o incremento no consumo, o

que leva as empresas a investirem em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos para

satisfazerem as necessidades e desejos desses consumidores.

Depois de levantar algumas informações sobre o setor da construção civil e perceber

sua importância para a economia, pode-se entender que as estratégias de colaboração e as

redes são de estrema importância para que as organizações tenham melhores condições de

negociação neste mercado, que é bastante concorrido.

As vantagens da utilização das estratégias de colaboração e redes no setor da

construção civil podem ser verificadas no trabalho de Pacagnan (2002), que aborda o modelo

associativista adotado por pequenas empresas varejistas do setor de material de construção da

região de Maringá, como alternativa estratégica, frente à concorrência imposta pelas grandes

lojas.

Pacagnan (2002) aponta que a rede Constru & Cia foi formada em 1998, por iniciativa

de um grupo de 10 pequenos varejistas de Maringá, que se sentiam acuados com a chegada de

grandes grupos varejistas na cidade e região. Essa iniciativa se deu com o intuito de ter

melhores condições de superar os obstáculos infligidos pela competição acirrada no setor e,

também, nos momentos difíceis de baixa rentabilidade enfrentada pelos pequenos e médios

varejistas. Assim, a principal função da rede era obter melhores condições na compra de

insumos e produtos para revenda, além de buscar novidades que pudessem incrementar a

receita das empresas associadas.

148

Os benefícios dessa rede para as empresas associadas à Cosntru & Cia são, dentre

outras, a possibilidade de efetuar compras em condições especiais e pré-negociadas junto aos

principais fornecedores do setor, acesso a verbas cooperadas de marketing, disponibilizadas

pelos fornecedores através de negociações especiais, oferta de assessoria completa no

processo de conversão da loja aos padrões da rede, conferindo à loja uma identificação de

padrão visual atualizado, com destaque para a marca Constru & Cia, assessoria na

organização interna da loja, conforme tendência moderna de varejo, acesso a convênios

especiais de treinamentos, capacitação e reciclagem profissional, através de órgãos de

capacitação especializados, Centro de Inteligência Logística, que disponibiliza ao associado,

através do depósito central. Além desses, as empresas associadas ainda contam com estrutura

de gestão e processos administrativos, gestão integrada de compras e marketing cooperado. A

rede Constru & Cia ainda faz ações sociais por meio de pequenas obras em creches, escolas e

igrejas (PACAGNAN, 2002).

Diante disto, percebe-se que as redes e associações também têm grande importância

para a economia, uma vez que, estando mais bem estruturada e amparada por outras

organizações, as empresas associadas têm maiores possibilidades de se manter no mercado,

crescer e gerar mais empregos, o que, por sua vez, geram renda, que gera demanda dos mais

variados produtos.

2.4.1 Mercado imobiliário

De acordo com informações do CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção

(2008) -, o cenário para o mercado imobiliário é favorável, uma vez que o crédito imobiliário

permanece em expansão. A demanda está aquecida, uma vez que há juros mais baixos e

prazos mais longos. Essa realidade também favorece um número maior de pessoas com

rendas mais baixas. De janeiro a outubro de 2008, os financiamentos por meio do SBPE

cresceram 79,48%, se comparados com o mesmo período de 2007, o que representa um

montante de R$ 25,2 bilhões, perfazendo aproximadamente 250.546 habitações financiadas,

um aumento de 61,10%, se comparado ao ano de 2007.

Ainda segundo CBIC (2008), a carteira de crédito imobiliário do Brasil é solida e com

baixa taxa de inadimplência, algo em terno de 1,5%, isso devido às medidas de cautela dos

agentes financeiros e a relação entre a dívida do mutuário e o valor do imóvel.

149

Passada e superada a crise do setor, essa realidade otimista continua em 2010. De

acordo com Quintão (2009), o SECOVI–SP considera um aumento entre 10% e 15% no

mercado imobiliário em 2010.

Isso pode ser confirmado por Pacheco (2009), ao afirmar que o mercado imobiliário

brasileiro contradisse as previsões depois da crise imobiliária surgida nos Estados Unidos e

passa por uma fase de crescimento. Entre os meses de janeiro e agosto de 2009, o crédito

imobiliário para pessoa física aumentou 45%, em comparação com o mesmo período de 2008.

Ainda segundo Pacheco (2009), até o mês de agosto, os bancos públicos investiram R$

58,3 bilhões na atividade imobiliária, isso por meio de financiamentos para pessoa física. Já

os bancos privados liberaram R$ 12 bilhões para crédito imobiliário. As instituições

financeiras apontaram que têm batido recorde em número de contratos em carteira e que

esperam que em 2010 esses números cresçam ainda mais.

Esse mercado também é aquecido pelo programa do governo federal Minha Casa,

Minha Vida, que foi lançado em 2009. O governo federal, em parceria, com o governos

estaduais e municipais e também com as empresas, tem por meta construir 1 milhão de novas

casas e apartamentos para famílias que recebem até 10 salários mínimos, ou seja, R$

4.900,00.

Esse aquecimento no mercado imobiliário está causando alguns nervosismos, como a

provável falta de mão-de-obra especializada – como engenheiros e técnicos –, prazos de

entrega, possíveis aumentos nos custos de construção – como cimento, fios, cabos e vidros

(QUINTÃO, 2009).

O aquecimento do mercado imobiliário mexe também com as empresas de fomento.

Segundo Pacheco (2009), a elevada demanda indica que o momento é favorável para os

bancos e outros agentes de fomento aumentarem os valores para os financiamentos

imobiliários. Isso porque, além desses agentes ganharem com a operação de empréstimo

imobiliário, é também uma forma de manter um cliente por até 30 anos – prazo máximo para

os financiamentos imobiliários. Um dos principais argumentos para que o sistema financeiro

aposte no potencial de aumentar os financiamentos habitacionais é que o crédito imobiliário

representa somente 2,7% do PIB – Produto Interno Bruto – brasileiro. A CEF, proprietária de

mais de 70% dos empréstimos habitacionais no país, registrou uma média de 2.032

financiamentos por dia no mês de janeiro. Em novembro, a média de financiamentos é 3.978

contratos.

150

Especificamente em Maringá, segundo Munhoz (2010), o início deste ano foi marcado

por um volume de obras bastante expressivo. Somente nos meses de janeiro e fevereiro de

2010, as obras totalizam mais de 100 mil m

. No mesmo período de 2009, o total foi de 78,5

mil m

, o que equivale a uma diferença de 27,7%. Um dos motivos para esse aquecimento em

Maringá é a redução de IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados – nos materiais de

construção, ação feita pelo governo federal que vigora de setembro de 2009 à 30 de junho de

2010. Além disso, há a ampliação do crédito imobiliário também por parte do governo

federal, que auxiliou esse aquecimento.

O aumento da demanda na construção civil em Maringá também gera algumas

preocupações. Conforme Munhoz (2010), já há falta de mão-de-obra qualificada, faltam

pedreiros, mestres de obras, carpinteiros e outros profissionais como vendedores qualificados

em materiais de construção, assim como foi apontado por Quintão (2009).

Com o aquecimento do mercado imobiliário de Maringá, o valor dos imóveis está

aumentando. De acordo com Munhoz (2010), os imóveis residenciais na cidade tiveram uma

valorização média de 24,4% em um ano. Este foi o maior índice apontado entre as cidades

paranaenses com população superior a 300 mil habitantes.

Ainda segundo Munhoz (2010), uma pesquisa realizada pelo Inpespar – Instituto

Paranaense de Pesquisa e Desenvolvimento do Mercado Imobiliário e Condominial – revela

algumas especificidades do mercado imobiliário maringaense. Dos 1.811 imóveis ofertados

em dezembro de 2009, 1.203 eram residenciais. Desses 1.203 imóveis residenciais, 320

custavam mais de R$ 250 mil. Em seguida, as 250 casas e apartamento tiveram os valores

entre R$ 120 mil e R$ 150 mil. Os imóveis mais ofertados foram as residências com três

dormitórios – 463 unidades -, que representam 37,1% da oferta total. Na sequência, foram os

apartamentos também com três dormitórios, totalizando 348 unidades, perfazendo 27,9% da

oferta.

Com as informações apresentadas, percebe-se a importância das atividades

imobiliárias no setor da construção civil. Assim, compreender os processos que envolvem

esse ramo é fundamental para que as empresas possam ter melhores condições de atuar no

mercado.

Depois de levantar os pensamentos sobre marketing de alguns autores, nota-se a

importância do estudo das atividades de marketing para as organizações. Cabe salientar que

151

essas atividades envolvem a pesquisa de marketing, que é uma ferramenta de extrema

importância na busca de conhecimento sobre os consumidores e o mercado.

É por meio da pesquisa de marketing que se torna possível segmentar o mercado, ou

seja, dividir o mercado em grupos de consumidores com características e necessidades

semelhantes e, assim, encontrar um público-alvo que a empresa possa satisfazer com seus

produtos.

O atendimento das necessidades desses consumidores-alvo se dá por meio de um

posicionamento, ou seja, uma estratégia que permita que esse grupo de pessoas perceba quais

são os benefícios que a organização oferece a elas ao colocar seus produtos no mercado.

As organizações podem diferenciar suas ofertas das empresas concorrentes com

inovação nos produtos, sejam eles bens ou serviços, e ainda por meio de preços atrativos, de

facilidade de acesso e por meio da promoção, seja a propaganda ou promoção de vendas.

Em alguns casos, a diferenciação por meio do composto mercadológico não é

suficiente, uma vez que as organizações têm limitações de recursos. Nestes casos, as empresas

buscam outras estratégias para se diferenciar no mercado. Essas estratégias envolvem, dentre

outras, a colaboração e a formação de redes.

Por meio da utilização dessas estratégias, as organizações conseguem melhores

posições no mercado, uma vez que dividem e adquirem o conhecimento que cada organização

tem melhor. Dessa forma, há uma junção de forças que fazem a diferença quanto ao alcance e

à satisfação do público-alvo, coisa que, sozinhas, provavelmente, essas empresas não

conseguiriam.

152

3 METODOLOGIA

Nesta seção, são apresentados os aspectos metodológicos relacionados à classificação

do estudo, bem como relacionados aos instrumentos que foram adotados para realização da

pesquisa de campo. Esses aspectos envolvem o delineamento da pesquisa, o local da pesquisa,

o instrumento de coleta de dados e a análise dos dados.

A metodologia, segundo Campomar (1991), é de grande importância nas pesquisas

acadêmicas, já que, sem ela, os resultados das investigações dificilmente seriam aceitos.

Pode-se definir método cientifico como uma forma de legitimar o conhecimento adquirido

empiricamente, ou seja, quando um conhecimento é alcançado pelo método científico

significa que qualquer pesquisador que reproduza a investigação nas mesmas situações

chegará aos mesmos resultados.

3.1 NATUREZA E CLASSIFICAÇÃO DO ESTUDO

Para que se tornasse possível o alcance dos objetivos propostos neste estudo,

acreditou-se que a natureza de pesquisa mais apropriada seja a qualitativa, já que de acordo

com Malhotra (2006) ela é baseada em pequenas amostras, com o intuito de compreender o

contexto do problema. É também a natureza de pesquisa considerada mais adequada quando

se almeja pesquisar aspectos menos visíveis do comportamento humano como as percepções,

julgamentos e atitudes. É utilizada ainda como forma de verificação preliminar, refinando

conceitos ou obtendo algumas reações generalizáveis a fim de facilitar pesquisas posteriores.

Segundo McDaniel e Gates (2006), a pesquisa de natureza qualitativa tem como

característica não apresentar a análise de quantificação dos dados. Sendo assim, ela é indicada

para o estudo das atitudes, motivações e sentimentos dos pesquisados. Dessa forma, percebe-

se que a pesquisa de natureza qualitativa busca o que é diferente no objeto de estudo.

Goulart e Carvalho (2005) expõem que a pesquisa qualitativa tem muito a oferecer no

entendimento do universo organizacional e da prática administrativa. Embora tenha grande

valia para a administração, a pesquisa de natureza quantitativa pode não ser mais suficiente,

em muitos casos, para entender organizações complexas, seus processos, estruturas, contextos

e inter-relações. É possível enriquecer a compreensão de fenômenos organizacionais e

153

administrativos a partir das “qualidades/condições” dos próprios pesquisadores, instrumentos

por excelência da qualitativa.

Ainda de acordo com Goulart e Carvalho (2005), na pesquisa de natureza qualitativa a

sequência das etapas não é rígida como na pesquisa de natureza quantitativa. Segundo

Richardson et al. (2008, p.90) “a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa

de uma compreensão dos significados e características situacionais apresentadas pelos

entrevistados”.

Como estratégia de pesquisa, foi utilizada o estudo de caso. De acordo com

Campomar (1991), tem sido cada vez maior o uso do estudo de caso em pesquisas em

administração. Ainda segundo esse autor, o estudo de caso permite encontrar relações que não

seriam descobertas de outra forma. Assim, as análises nos estudos de casos respondem,

principalmente, as questões por quê? e como?

Yin (2005) coloca que um estudo de caso é uma investigação empírica, ou seja, é um

estudo das experiências de alguém ou de uma organização. Assim, examina um fenômeno

contemporâneo dentro de seu contexto real. Martins (2006) complementa essa colocação ao

apontar que o estudo de caso possibilita a penetração de uma realidade social, o que não seria

possível com outro tipo de delineamento.

Para Gil (2009, p. 5), o estudo de caso “constitui uma modalidade de delineamento de

pesquisa [...] trata-se, pois, de um dos diversos modelos propostos para a produção do

conhecimento num campo específico [...]”. Gil (2009) aponta ainda algumas características

essenciais do estudo de caso: é um delineamento de pesquisa, preserva o caráter unitário do

fenômeno pesquisado, investiga um fenômeno contemporâneo, não separa o fenômeno do seu

contexto, é um estudo em profundidade e requer a utilização de múltiplos procedimentos de

coleta de dados.

Yin (2005, p. 20) aponta que “o estudo de caso pode ser utilizado em muitas situações,

como para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais,

organizacionais, sociais, políticos e de grupo além de outros fenômenos relacionados”. O

estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e

significativas dos acontecimentos da vida real, como ciclos de vidas individuais, processos,

organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações

internacionais e a maturação de setores econômicos (idem, ibidem).

154

Segundo Gil (2009), muitos estudos de caso se enquadram em estudos exploratórios.

Sendo assim, optou-se, neste estudo, pela utilização do tipo de pesquisa exploratória. Gil

(2009) aponta ainda que nem todo tipo de pesquisa exploratória se encaixa num Estudo de

Caso. Para Selltiz et al. (1965), os estudos exploratórios permitem ao investigador aumentar

sua experiência em torno de um determinado problema.

De acordo com Richardson et al. (2008, p. 326), “o objetivo da pesquisa exploratória é

conhecer as características de um fenômeno para procurar, posteriormente, explicações das

causas e conseqüências de dito fenômeno”.

Sendo assim, o presente trabalho apresenta características exploratórias, já que o

pesquisador necessita buscar informações no contexto das empresas congregadas à Central de

Negócios Imobiliários de Maringá.

3.2 LOCAL DE ESTUDO

Este estudo tem como objeto de pesquisa a Central de Negócios Imobiliários de

Maringá, que congrega 29 empresas de negócios imobiliários de Maringá e região, com

negócios espalhados por todo o Paraná, unindo mais de 40 corretores de vendas, cerca de 30

especialistas em locação e mais de 30 angariadores de imóveis urbanos e rurais.

Foram pesquisados os empresários que compõem a Central de Negócios Imobiliários,

bem como seus gestores. Por se tratar de uma pesquisa de natureza qualitativa não há plano

amostral, como indica Creswell (2007) ao colocar que na pesquisa qualitativa não há

necessariamente amostragem aleatória ou seleção de um grande número de participantes, mas,

a pesquisa deve informar o cenário, os atores, os eventos e o processo.

Senso assim, o cenário da coleta de dados foi as empresas, os atores foram os

empresários e gestores da Central de Negócios Imobiliários de Maringá, o evento foi o dia a

dia de trabalho dos empresários e o processo foi a entrevista. Para os empresários foi feita a

entrevista estruturada por meio de um questionário, já para os gestores, foi feito a entrevista

semiestruturada.

O quadro 26 apresenta a composição das empresas que compõem a Central de

Negócios Imobiliários de Maringá, onde encontra-se n.i., que significa que não foi

identificado no site da empresa.

155

Empresa

Equipe

Endereço

Ágil imóveis – Associados de gestores

imobiliários

Av. Prudente de Moraes, 690 - Zona 07 - Fone/Fax:

(44) 3031-0010 - Maringá – PR

Becchi imóveis

R. Lauro, 377, Ed. Weneck – Zona 07 – Fone:

(44)3028-5250 – Maringá-PR.

BellaKaza negócios imobiliários

Av. Tiradentes nº 25, Zona 2 – Fone: (44) 3031-2006 –

Maringá – PR.

Beltrame imóveis

Avenida Tamandaré, 210, sala 2 – Fone: (44) 3026-

2600 – Maringá – PR.

Cantarute e Santana imóveis

n.i.

R. Néo Alves Martins, 2.999 - Loja 07 - Trade Center

– Fone: (44) 3013-9624 - Maringá – PR.

Wegg empreendimentos imobiliários

n.i

Rua Ver. Basílio Sautchuk, 90 – Fone: (44) 3226-4490

- Maringá – PR.

Expansão construtora e imobiliária

Av. Herval, 150 – Fone: (44) 3033-3333 - Maringá –

Francomil imóveis

n.i

R. Piratininga, 291- Centro - Fone: (44) 3028-9500 -

Maringá – PR.

Granado imóveis

n.i

R. Arthur Thomas, 252 –Fone: (44) 4009-1999 –

Maringá – PR.

Imobiliária Cidade Verde

n.i

R. Néo Alves Martins, 1812 - Centro - Fone: (44)

3022-7778 - Maringá – PR.

Imobiliária Paiaguás

n.i

R. Néo A. Martins, 2437 - Centro

Fone: (44) 3222-7595 - Maringá PR.

Empreendimentos imobiliários e

construtora Sandri

Av. Paraná, 465 – Fone: (44) 3224-5632 - Maringá –

Imobiliária Santa Catarina

Rua Néo Alves Martins, 2738 – Centro – Fone: (44)

3226-4434 - Maringá – PR.

Imobiliária Silvio Iwata

Endereço: R. Néo A. Martins, 2851 - Centro

Fone: (44) 4009-8981- Maringá – PR.

Ingáville imóveis

n.i

Rua Néo Alves Martins, 2134 Centro – Fone: (44)

3026-7675 - Maringá PR.

Irene Messias imóveis

n.i.

R. Benjamin Constant, 223 - Zona 07 – Fone: (44)

3262-5372 – Maringá –PR.

Lelo imóveis

n.i

Av. Paraná, 1555 - Zona 07 - Fone: (44) 3225-5858 -

Maringá PR.

Imóveis Massaru

n.i

Av. Demétrio Ribeiro, 356 - Zona 07 - Fone: (44)

3026-3121- Maringá – PR.

Moraes e Moraes negócios imobiliários

n.i

Av. Brasil, 1990 - Zona 03Fone:(44) 3227-2170 –

Maringá - PR.

Pedro Granado imóveis

Av. Paraná, 470 – Centro - Fone: (44) 3222 -8866 -

Maringá – PR.

Proposta consultoria de imóveis

Av. 15 de Novembro, 910 - Zona 01 – Fone: (44)

3221-4500 - Maringá – PR.

Sândalo imóveis

Av. Paraná, 394 - Centro – Fone: (44) 4009-1331 -

Maringá – PR

Shimizu imóveis

Av. Prudente de Moraes, 30 - Zona 07 – Fone: (44)

3293-0481- Maringá PR.

Tropical imóveis imobiliária Maringá

n.i.

Rua Néo Alves Martins, 2224 – Centro – Fone: (44)

3227-0056 - Maringá – PR.

União empreendimentos imobiliários

Av. Vereador Basílio Sautchuk, 356 - Sala 07- Centro

– Fone: (44) 3028-1021 - Maringá – PR.

Olga Iwata

n.i.

R. Arthur Thomas, 942, sala 02 - Fone: (44) 3226-

4632 – Maringá – PR.

Cantareira construtora e incorporadora

n.i.

Av. Nildo Ribeiro da Rocha, 524 Pq. da Gávea - Fone:

(44) 3220-2323 - Maringá – PR.

LDS Imóveis

Rua Benjamin Constant, 189,

Fone: (44) 3218-4800 – Maringá – PR

Imobiliária Delta

n.i.

Rua Piratininga, 75 – Sala 14 – Fone: (44) 3222-8930

– Maringá – PR

Quadro 26 - Empresas congregadas a Central

156

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Para o levantamento dos dados necessários para a realização deste estudo, preferiu-se

a entrevista estruturada por meio de um questionário (roteiro) com perguntas fechadas de

múltipla escolha, que foi aplicado aos empresários associados à Central e Negócios

Imobiliários de Maringá, e a entrevista semiestruturada, com os gestores e associados à

Central de Negócios Imobiliários de Maringá. O pesquisador também analisou materiais com

o intuito de dar apoio ao caso.

Com o intuito de conceder credibilidade aos dados colhidos no estudo de caso, essa

coleta se deu sustentada no protocolo. De acordo Yin (2005, p. 92), o “protocolo é uma das

táticas principais para aumentar a confiabilidade do estudo de caso” porque, além do

instrumento de pesquisa, ele apresenta também “os procedimentos e as regras gerais que

deveriam ser seguidas ao utilizar o instrumento”.

Para Martins (2006, p. 09), “o protocolo se constitui de um conjunto de códigos,

menções e procedimentos suficientes para se replicar o estudo, ou aplicá-lo em outro caso que

mantém características semelhantes ao estudo de caso original”.

De acordo com Pacagnan (2002), o protocolo de estudo de caso pode ser também

definido como um roteiro, que tem como principal função tornar mais fácil o processo de

coleta de dados. Isso é possível porque, com sua utilização, é estabelecida uma direção para as

perguntas e também para os pontos que devem receber maior atenção.

Os dados foram coletados entre os meses de novembro e dezembro de 2009. O local

de coleta foi nas empresas dos associados que tiveram disponibilidade de participar da

pesquisa, além de o pesquisador ter feito algumas visitas e ter participado de algumas

reuniões. Na seqüência são apresentados os protocolos de coleta de dados.

Roteiro para a coleta de dados com entrevista não-estruturada com o gestor da Central

de Negócios Imobiliários de Maringá.

Quanto à estrutura da Central de Negócios Imobiliários de Maringá:

1. Quando e de quem foi a ideia em formar a Central de negócios?

2. Quais motivos levaram à formação da Central de negócios?

3. Qual objetivo atual da Central de negócios?

157

4. Como a Central de negócios auxilia os empresários congregados?

5. Quais atividades são desenvolvidas pela Central de negócios?

Roteiro para a coleta de dados com entrevista estruturada sob a forma de um

questionário com os associados à Central de Negócios Imobiliários de Maringá.

Quanto à estratégia organizacional:

7. Quem são os concorrentes?

8. Quem você considera líder de mercado? Por quê?

9. É feito planejamento das ações da empresa mesmo que seja de maneira informal?

10. É feito planejamento de marketing?

11. Qual ou quais são os segmentos de clientes que são atendidos?

12. Como é feito o posicionamento da empresa/marca no mercado?

13. A empresa realiza pesquisas de marketing?

Quanto ao produto:

14. Busca diversificar o mix oferecido?

15. Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa? Como?

Quanto ao preço:

16. Analisa o preço dos produtos como estratégia?

17. Tem auxílio na formação dos preços?

Quanto à localização:

18. Como foi definido/escolhido do ponto de venda? Por quê?

Quanto à promoção:

20. Com que frequência faz comunicação?

21. Faz planejamento de comunicação? Pensa na comunicação da empresa de forma

integrada?

22. Faz promoção de vendas? Usa algum tipo de material?

158

23. Como são contratados os vendedores? Eles recebem algum tipo de treinamento ao

entrarem na empresa? Os demais vendedores recebem treinamento/capacitação para

desempenharem sua função.

Com o intuito de incorrer em menos erros, depois de elaborado o instrumento de

pesquisa, foi realizado um pré-teste do questionário com dez pessoas. Este foi aplicado ao

vice-presidente da Central e a alguns empresários, com a intenção de verificar se as questões

estavam claras. Depois de algumas pequenas adequações, o instrumento de coleta de dados se

tornou crível para a elaboração da pesquisa de campo.

Os dados foram coletados entre os meses de novembro e dezembro de 2009, por meio

de visita nas empresas. As entrevistas estruturadas por meio de questionários foram aplicados

pela pesquisadora nas empresas dos associados que se dispuseram, ou seja, aceitaram

participar, da pesquisa. Foi possível obter a participação de sete empresários que congregam a

Central.

3.4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Os dados consolidados junto aos empresários associados à Central de Negócios

Imobiliários de Maringá serão apresentados e discutidos questão a questão, e algumas figuras

e quadros serão elaborados para tornar a leitura mais agradável.

A análise dos dados coletados neste estudo de caso aconteceu por meio da análise

fundamentada teoricamente. De acordo com Gil (2009), este tipo de análise “assume

importância particular a construção do arcabouço teórico, pois a lógica subjacente do modelo

é o da comparação dos resultados obtidos empiricamente com os que são obtidos

dedutivamente de construções teóricas”.

Yin (2005) propõe quatro modelos principais de métodos de análise: adequação ao

padrão, construção da explanação, análise de séries temporais e modelos lógicos de

programas. Para este estudo o tratamento dos dados mais adequados, de acordo com os

modelos propostos por Yin (2005), é a estratégia analítica de construção da explanação. Este

modelo, como o próprio nome sugere, tem por objetivo a construção de uma explanação sobre

o caso.

159

4 O CASO – CENTRAL DE NEGÓCIOS IMOBILIÁRIOS DE MARINGÁ

Neste tópico serão apresentados os principais pontos levantados com a pesquisa. O

foco do estudo foram as empresas que compõem a Central de Negócios Imobiliários de

Maringá.

Em entrevista com o vice-presidente da Central de Negócios Imobiliários de Maringá,

foi relatado que a ideia da criação da Central surgiu em uma reunião de amigos, acerca de 8

anos, com a união de 13 imobiliárias. O entrevistado coloca que este tipo de agrupamento já

existe em outras cidades como Curitiba e Florianópolis, mas nestas cidades esses

agrupamentos recebem outra denominação, porém o objetivo da junção é o mesmo.

O vice-presidente expôs ainda que para a criação da Central de Negócios Imobiliários

de Maringá eles estudaram os Estatutos desses agrupamentos e fizeram adaptações

necessárias para a sua criação.

A estrutura da Central de Negócios Imobiliários de Maringá é composta por um

presidente, um vice-presidente, tesoureiro e secretário. Cada membro pertence a uma empresa

diferente. A Central conta ainda com duas secretarias que permanecem no seu ambiente.

Abaixo, segue um organograma que apresenta a estrutura organizacional da Central.

Figura 30 - Organograma da Central de Negócios

Quando questionado sobre os motivos que os levaram à criação da Central, o vice-

presidente apontou que foi a necessidade de anunciar os imóveis dessas empresas nos jornais

de Maringá, uma vez que os custos em anunciar no “O DIÁRIO”, jornal de maior circulação

da região, são muito caros. Sendo assim, criaram o “JORNAL DE OFERTAS

Presidente

Tesoureiro

Associados

Secretário

Vice-presidente

160

IMOBILIÁRIAS”, visando reduzir custos e ainda ter liberdade nos anúncios. O jornal tem

periodicidade quinzenal. Algum tempo depois da criação da Central, algumas empresas foram

se desligando. Isto aconteceu por vários motivos e entre as argumentações para esse

desligamento estão o alto custo para a manutenção do jornal e alguns desentendimentos

pessoais, chegando a Central ficar só com 7 imobiliárias associadas. Depois de muito esforço

para conseguir novos associados, a Central conta hoje com 29 imobiliárias.

Hoje o objetivo da Central não é mais só a publicação do Jornal de Ofertas

Imobiliárias; tem também como objetivo buscar dirimir os problemas do dia-a-dia enfrentados

pelo setor. Uma vantagem apontada pelo vice-presidente da Central é que com o pool de

imobiliárias que hoje compõem a Central, o poder de barganha para conquistar os clientes é

maior. Para que isso aconteça, os associados se reúnem duas vezes por mês para discutirem os

problemas da classe.

Depois da ampliação dos objetivos, muitas imobiliárias tentam se associar à Central,

porém estas empresas têm mais interesse no jornal de ofertas imobiliárias do que em tornar a

classe mais forte. Dessa forma, os seus associados têm rejeitado e indeferido a entrada desses

novos candidatos.

Percebe-se que a discussão do setor imobiliário é uma das características principais da

Central de Negócios Imobiliários de Maringá. De acordo com um dos associados, os

empresários que congregam a Central fazem diversos cursos e participam de palestras com o

intuito de desenvolverem ainda mais suas habilidades, para que seja possível colocar suas

empresas em melhores posições no mercado.

A atividade mais marcante da Central de Negócios Imobiliários de Maringá é o Jornal

de Ofertas Imobiliárias, como já foi colocado. Nele, os associados divulgam suas ofertas,

além de colocarem os cursos, palestras e eventos dos quais que participaram. Ainda segundo

esse associado, há um outro grupo de 35 empresas imobiliárias que se uniram com o intuito de

fazerem divulgação dos seus produtos. Essas empresas também produzem um jornal chamado

Jornal Folha de Imóveis de Maringá. O associado da Central de Negócios Imobiliários de

Maringá contou ainda que essas empresas não discutem o setor imobiliário; muitos deles nem

se conhecem.

Sobre os assuntos discutidos pelos associados da Central, o vice-presidente colocou

que eles discutem aspectos que influenciam diretamente seus negócios como economia e

demografia, bem como aspectos relacionados à gestão de suas empresas. O vice-presidente

161

ressalta que, apesar da discussão sobre a gestão das empresas ser em conjunto, cada um dos

associados é livre para gerir seu negócio, conforme achar mais adequado. Sobre os aspectos

econômicos, o vice-presidente da Central apontou que a crise norte-americana afetou

diretamente os negócios da construção civil, bem como aspectos financeiros como as taxas de

juros, maior volume para empréstimos e financiamentos imobiliários e a redução do IPI –

Imposto sobre Produto Industrializado – que ocasionou uma redução, mesmo que temporária,

nos preços de alguns produtos utilizados na construção civil.

Os aspectos demográficos também são discutidos, pois é um fator importante para a

atividade das empresas, já que as mudanças nos tamanhos das famílias é um aspecto

extremamente relevante na construção civil, uma vez que famílias menores querem e

necessitam de espaços menores.

Outra mudança demográfica importante que é discutida pelos associados é o estilo de

vida das pessoas. As atitudes, interesses e opiniões que o consumidor tem fazem com que ele

deseje espaços que estejam de acordo com seu estilo de vida. Assim, como os espaços estão

cada vez menores, é importante que estes sejam funcionais e confortáveis para atender as

necessidades dos seus usuários.

Quando questionado sobre quais atividades são desenvolvidas pela Central de

Negócios Imobiliários de Maringá, o vice-presidente colocou que a Central não tem

representatividade legal, porém ela oferece vários programas de treinamento para os

funcionários das empresas associadas através de cursos, palestras técnicas, palestras

motivacionais e entretenimentos.

Sobre a autonomia dos empresários quanto à gestão das imobiliárias associadas, o

vice-presidente respondeu que as 29 imobiliárias que congregam a Central são heterogêneas,

ou seja, têm sua própria estrutura física e funcional, conhecimento, transparência e

idoneidade. Sendo assim, os empresários têm total autonomia na gestão de suas empresas,

porém algumas regras devem ser obedecidas por todos como, por exemplo, ter ética nos

negócios.

Essas colocações feitas pelo vice-presidente da Central convergem com o que é

abordado pelos autores que estudam sobre as redes estratégicas, que afirmam que as

organizações se juntam para conseguir resultados que, sozinhas, dificilmente conseguiriam.

162

Com o intuito de verificar os aspectos empreendedores na formação e atuação da

Central de Negócios Imobiliários de Maringá, foi aplicado um questionário para o vice-

presidente.

1. Implemento novas idéias com o

objetivo de melhorar a qualidade do

meu negócio

Sempre

11. Mantenho meus objetivos mesmo

diante de resultados que não são

satisfatórios inicialmente

Quase

nunca

2. Exploro novas oportunidades de

negócio

Quase

nunca

12. Consulto meus registros de controle

antes de tomar decisões

Sempre

3. Mudo de estratégia, se necessário,

para alcançar uma meta

Sempre

13. Busco novas soluções para atender

necessidades de clientes

Sempre

4. Assumo riscos para expandir meu

negócio

Quase

nunca

14. Procuro criar novos serviços

Quase

nunca

5. Utilizo contatos pessoais para atingir

meus objetivos

Sempre

15. Desenvolvo idéias novas para a

solução de problemas

Sempre

6. Busco obter informações sobre

possíveis clientes

Sempre

16. Assumo riscos com o intuito de

superar a concorrência

As vezes

7. Confio na minha capacidade de

superar desafios

Sempre

17. Crio novas rotinas, objetivando a

melhoria do desempenho do meu

negócio

Sempre

8. Busco novas maneiras de realizar

tarefas

Sempre

18. Costumo calcular o risco envolvido

nos negócios que faço

Sempre

9. Busco informações sobre meu ramo

de negócio em diferentes fontes

Sempre

19. Estimulo o espírito de equipe entre

meus funcionários

Sempre

10. Faço sacrifícios pessoais para

concluir tarefas:

Quase

nunca

20. Estimulo a participação dos

funcionários na busca pela solução de

um problema

Sempre

Quadro 27 - Aspectos empreendedores

Para complementar a questão 9, que trata da busca de informações sobre o ramo de

negócios em diferentes fontes, o pesquisado colocou que busca estas fontes em órgãos

públicos, sindicatos, associações, revistas, jornais, internet entre os concorrentes, dentre

outras fontes.

Na questão 19, sobre o estimular a participação dos funcionários na busca pela solução

de um problema, o pesquisado respondeu que sempre estimula o espírito de equipe entre os

funcionários e complementou colocando que este estímulo é feito por meio de reuniões,

cursos, palestras, festas de aniversários, confraternizações e happy hours.

Das 20 perguntas que compunham o questionário, 14 delas foram respondidas com a

alternativa sempre, 5 questões foram respondidas com a alternativa quase nunca e 1 com a

alternativa esporadicamente ou às vezes. Essas respostas demonstram que o gestor apresenta

muitas características empreendedoras. Mostra também que ele é um empreendedor

persistente, porém cauteloso para assumir determinados riscos.

163

Percebeu-se que a gestão da empresa no papel do seu vice-presidente é empreendedora

em vários aspectos, dentre eles a busca de informações do setor. Preocupa-se em estimular os

funcionários para o trabalho em equipe e ainda para busca de solução de problemas. Para

alcançar os objetivos traçados, o gestor cria novas rotinas para melhor desempenhar seus

negócios, além de mudar as estratégias sempre que julga necessário.

Com os resultados apresentados, pôde-se constatar que há aspectos empreendedores na

formação e atuação da Central de Negócios Imobiliários de Maringá. A própria criação da

Central é uma evidência de empreendedorismo. Além disso, o questionário deixa claro

também que há aspectos empreendedores que “comandam” a Central de negócios por

intermédio de seus associados. Fica claro que os aspectos empreendedores estão presentes na

gestão da Central, porém este perfil empreendedor aparece de forma mais cautelosa quando o

assunto é a criação de novos produtos e/ou novas oportunidades de negócios, bem como na

exposição ao risco.

4.1 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Com objetivo de levantar o conhecimento sobre as atividades de marketing e sobre

estratégias, foram aplicados 29 questionários dos quais retornaram 07. Os resultados seguem

abaixo.

Dos sete questionários que retornaram, seis pesquisados são homens e uma mulher.

Em relação ao número de funcionários, a empresa que tem menor quantidade é 4 e a que tem

maior número é 18. Os seis pesquisados responderam no item cargo na empresa como sendo

sócios, proprietários e diretores, o que possibilita perceber que todos os respondentes exercem

papel de direção na empresa. Também foram questionados a respeito do tempo em que

estavam no cargo: o menor período é de 5 anos e o maior, é de 16 anos.

Sobre a formação, os 7 respondentes colocaram que têm formação superior e 5 deles

têm pós-graduação. Dentre as graduações cursadas pelos pesquisados estão bacharelado em

direito, gestão imobiliária e economia, sendo que um dos economistas é também formado em

gestão imobiliária.

Primeiramente, os pesquisados foram questionados sobre o conhecimento que tem a

respeito das estratégias organizacionais. Foi solicitado que classificassem a escala de

164

conhecimento que têm sobre as atividades que compreendem as estratégias. As respostas

obtidas foram compiladas e são apresentadas na sequência.

Estratégia organizacional R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X X X

Conheço, mas não utilizo X X X

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Visão da empresa R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X X X X X

Conheço, mas não utilizo X

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Missão da empresa R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X X X X X X

Conheço, mas não utilizo

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Valores da empresa R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X X X X X X

Conheço, mas não utilizo

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Objetivos e metas R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X X X X X

Conheço, mas não utilizo X

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Políticas empresariais R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X X X

Conheço, mas não utilizo X X X

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Planos de ação R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X X X X X

Conheço, mas não utilizo X

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Quadro 28 - Conhecimento sobre estratégia organizacional

Com as respostas obtidas pode-se observar que todos os pesquisados conhecem os

conceitos principais das estratégias empresariais, apesar de alguns deles não utilizarem alguns

desses conceitos. Observando o quadro acima, é possível visualizar que todos os pesquisados

conhecem e aplicam os conceitos de missão e valores da empresa. Assim, posteriormente a

esta questão foi pedido que eles citassem entre 3 e 5 palavras que representassem a missão e

os valores de suas empresas. O quadro a seguir apresenta essas palavras e o número de vezes

citadas.

165

Valores da sua empresa. Nº.

apresentação 1

atendimento 1

bom atendimento 1

comprometimento 1

credibilidade 1

ética 4

honestidade 4

parceria 1

pontualidade 1

profissionalismo 1

qualidade 3

segurança 1

seriedade 1

solidez 1

transparência 3

Missão da sua empresa. Nº.

atendimento 1

bem 1

buscar mercado 1

cortesia 1

fidelização do cliente 1

liderança mercado 1

longevidade 1

melhor atendimento 1

prestar serviços com excelência 1

qualidade 1

respeito 1

responsabilidade 1

sabedoria 1

satisfação do cliente 3

segurança para o cliente 1

social 1

trabalho 1

valorizar o patrimônio do cliente 1

Quadro 29 - Palavras que representam a missão e os valores das empresas

Observando as palavras mencionadas, pode-se perceber que a ética, a honestidade, a

qualidade e a transparência são as palavras mais citadas pelos pesquisados quando falam de

valores em suas empresas. Outras palavras também representam bem os valores de uma

organização, como comprometimento, parceria, credibilidade e seriedade, lembrando que

valores em uma empresa indicam as qualidades que uma empresa tem e oferece aos seus

consumidores.

As palavras citadas para representar a missão da empresa têm como a mais repetida foi

satisfação do cliente. Outras também indicam bem missão da empresa como segurança,

valorização do patrimônio do cliente, prestação de serviços com qualidade. Lembrando que a

missão de uma empresa refere-se ao seu propósito, ou seja, qual é o negócio da empresa.

Assim, com algumas das palavras citadas como bem, buscar mercado e trabalho, é possível

perceber que alguns dos pesquisados não têm muito claro o que é missão da empresa, apesar

de todos terem respondido que conhecem e utilizam esse conceito em suas empresas.

A segunda questão tratou do conhecimento dos pesquisados sobre as atividades de

marketing. Os resultados são apresentados no quadro a seguir.

166

Pesquisa de marketing R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X X X X

Conheço, mas não utilizo X X

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Segmentação de mercado R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X X

Conheço, mas não utilizo X X X X

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Posicionamento de mercado R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X X X

Conheço, mas não utilizo X X X

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Estratégias de produtos R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X X

Conheço, mas não utilizo X X X X

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Estratégias de preços R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X X X

Conheço, mas não utilizo X X X

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Estratégia de praça R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X

Conheço, mas não utilizo X X X X X

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Estratégias de promoção R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Conheço e aplico X X X

Conheço, mas não utilizo X X X X

Já ouvi falar

Nunca ouvi falar

Quadro 30 - Conhecimento das atividades de marketing

Pode-se perceber que todos os pesquisados conhecem as atividades de marketing,

apesar de alguns não utilizarem algumas delas. A atividade menos utilizada é a estratégia de

praça, ou seja, de pontos de venda. Isso se dá pela própria atividade das empresas, que é a

prestação de serviços. Outra atividade de marketing pouco utilizada, apesar de conhecida, é a

segmentação de mercado. Isso pode ocorrer principalmente em empresas menores, já que

estas, em sua maioria, têm uma estrutura menos formal. Lembrando que segmentação de

mercado é segundo Kotler e Armstrong (2007) a divisão do mercado em grupos de

consumidores com características e comportamentos semelhantes, a segmentação é uma

atividade importante para compreender as necessidades e desejos do consumidor e assim,

melhor atendê-las. Por outro lado, a atividade apontada como mais utilizada pelos

pesquisados é a pesquisa de marketing, o que implica que os empresários consideram esta

uma atividade essencial para o bom desempenho de sua organização no mercado.

167

Depois de verificar se os pesquisados conheciam as atividades de marketing e os

conceitos de estratégia, buscou-se levantar quais análises são feitas pelas empresas para

melhor se colocarem no mercado. As respostas da 3ª questão são apresentadas na sequência.

A empresa dá auxilio financeiro aos funcionários

que cursam faculdade?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não X X X X

Sim, as vezes X X

Sim, com frequência X

A empresa capacita seus funcionários? R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não

Sim, as vezes X

Sim, com frequência X X X X X X

A empresa busca diversificar o mix de produtos

ofertados aos seus consumidores?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não

Sim, as vezes X X

Sim, com frequência X X X X X

A empresa consegue identificar as mudanças nas

preferências do consumidor?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não

Sim, as vezes X X X

Sim, com frequência X X X X

É feito um planejamento das ações de marketing? R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não

Sim, as vezes X X X

Sim, com frequência X X X X

É feito um planejamento das ações da empresa,

como definição de objetivos e ações necessárias

para alcançá-los?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não X

Sim, as vezes X

Sim, com frequência X X X X X

A empresa avalia as oportunidades e ameaças do

mercado?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não

Sim, as vezes X X

Sim, com frequência X X X X X

A empresa analisa seus pontos fortes e fracos em

relação aos concorrentes?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não

Sim, as vezes X X X X

Sim, com frequência X X X

Quadro 31 - Análises e avaliações feitas pelas empresas

Com essas questões foi possível perceber que a maioria das empresas incentiva seus

funcionários a cursarem o ensino superior, porém só uma delas diz auxiliar financeiramente

os funcionários que cursam faculdade.

Quanto à capacitação dos funcionários, todas as empresas apontaram que capacitam

seus funcionários, sendo que, a maioria informou capacitar com frequência os seus

168

funcionários, só uma delas disse capacitar seus funcionários, porém isso acontece, às vezes.

Percebe-se, com essa colocação, que as empresas estão preocupadas com seu corpo funcional,

o que é extremamente importante, principalmente se tratando de empresas prestadoras de

serviços.

Sobre a diversificação dos produtos, a maioria das empresas coloca que buscam

diversificar o mix de produtos que trabalham com frequência, e as demais colocam que

buscam a diversificação esporadicamente, ou seja, somente às vezes. É importante ressaltar

que a diversificação na carteira de produtos de uma empresa possibilita que ela atenda de

maneira mais satisfatória seus grupos de consumidores.

Foi questionado ainda se as empresas estão atentas às mudanças de preferências em

seus consumidores. As respostas foram positivas, uma vez que, todas as empresas disseram

que conseguem identificar as mudanças nas preferências dos consumidores. Porém, há uma

diferença entre as a freqüência em que conseguem perceber essas alterações. A maioria das

empresas que diz estar sempre atenta ao mercado e, assim, consegue identificar com

frequência as mudanças nas preferências dos seus consumidores. As demais empresas

apontaram que consegue identificar essas mudanças somente às vezes. A identificação das

preferências dos consumidores faz-se imprescindível para ofertar produtos que se adequem a

essas preferências. Portanto, a identificação das preferências dos consumidores implica

diretamente na formação do mix de produtos com que a empresa trabalha.

Depois, num quarto momento, foi perguntado aos empresários que congregam a

Central sobre o planejamento de marketing da empresa. Aqui as respostas também ficaram

muito próximas, sendo que todas as empresas disseram fazer planejamento das ações de

marketing, mas nesta questão também houve diferenças em termos de freqüência de

realização desse planejamento, onde uma parte das empresas disseram fazer um planejamento

das ações de marketing com freqüência; o outro grupo diz fazer esse planejamento somente às

vezes.

Fazer o planejamento das ações de marketing é importante para as organizações, pois,

assim, é possível analisar de antemão quais são as ações necessárias para se alcançar

determinado objetivo e quanto isso vai custar para empresa. Assim, é possível que as

organizações invistam da melhor forma os recursos que, na maioria das vezes, é escasso. A

falta de planejamento nas ações de marketing pode fazer com que a empresa desperdice esses

recursos em ações que a levam para caminhos opostos ao objetivo que foi traçado.

169

Os empresários também foram questionados a respeito do planejamento das ações da

empresa como definição de objetivos e ações necessárias para alcançá-los. Nesta questão, a

maioria das empresas diz que traça objetivos estratégicos para sua empresa. Uma respondeu

que só faz esse planejamento às vezes, e outra empresa diz não fazer planejamento da

empresa com definições de objetivos e ações necessárias para alcançá-los.

Mais uma vez é importante frisar a importância do planejamento de uma organização,

como a definição de objetivos. A falta de determinação de objetivos para uma organização faz

com que ela fique “à deriva”, ou seja, se a empresa não tem um objetivo em que quer chegar,

qualquer lugar que ela chegue está bom. Assim, sem planejamento a empresa desperdiça seus

recursos, tanto financeiros quanto materiais e humanos, em esforços que, muitas vezes, não

trarão retornos interessantes para a organização. Isso é confirmado por Mintzberg (2006) ao

apontar que as empresas devem conter as metas e objetivos mais importantes a serem

alcançados.

Para complementar essa questão, os empresários foram questionados sobre a avaliação

das oportunidades de mercado. A maioria das empresas disse avaliar as oportunidades do

mercado com frequência, e duas delas disseram fazer essa avaliação somente de maneira

esporádica.

É importante que as empresas façam uma análise para levantar as oportunidades de

mercado; caso contrário, elas podem perder possibilidades de crescimento e lucro para suas

empresas, chegando até a perder espaço no mercado no qual está inserida por não estarem

atentas às mudanças que acontecem no mercado.

Para finalizar, sobre as análises que são feitas pelos empresários que congregam a

Central de Negócios Imobiliários de Maringá, perguntou-se se estes analisam seus pontos

fortes e fracos em relação aos seus concorrentes. Nesta questão, todas as empresas disseram

que fazem essa análise, a diferença entre as empresas ficou mais uma vez em termos de

freqüência. A maioria das empresas respondeu que analisam seus pontos fortes e fracos em

relação à concorrência às vezes, e as demais empresas, apontaram que fazem essa análise com

frequência.

A falta dessa análise pode levar as empresas a ficarem prejudicadas diante da

concorrência. É importante que se faça essa análise para saber quais são suas vantagens e suas

desvantagens perante os concorrentes e, assim, aproveitar e investir seus recursos em ações

que valorizem as vantagens que a organização tem e, assim, tentar minimizar as desvantagens.

170

Isso é confirmado por Oliveira (2009) ao colocar que as empresas devem ser capazes de tirar

proveito dos pontos fortes da organização e das oportunidades de mercado, bem como

minimizar os pontos fracos e as ameaças de mercado.

Com a intenção de complementar as informações sobre as análises e avaliações feitas

pelas empresas, os empresários associados à Central de Negócios Imobiliários foram

inquiridos sobre a forma como fazem recrutamento e seleção, bem como sobre a contratação e

treinamento dos funcionários. As respostas podem ser observadas no quadro a seguir.

Depois de recrutar pessoas para trabalharem

com vendas, a empresa seleciona pessoas:

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Com experiência X X

Sem experiência

Indiferente X X X X X

Depois de contratar os vendedores, a empresa os

treina:

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Sim, mas não de imediato X X X

Sim, de imediato X X X X

Não

Recrutamento e seleção

Contratação e treinamento

Quadro 32 – Recrutamento, seleção e treinamento

Como todos os empresários afirmaram que capacitam seus funcionários e os estimula

a fazerem cursos e/ou faculdade, buscou-se com estas perguntas, entender como acontece o

processo de recrutamento, seleção e treinamento do pessoal de vendas nas empresas.

Observando o quadro acima, é pode-se perceber que no recrutamento e seleção de vendedores

a maioria das empresas é indiferente entre selecionar pessoas com ou sem experiência.

Apenas duas empresas apontaram que optam por selecionar pessoas com experiência no ramo.

Foram interrogados também sobre como procedem depois de contratar os vendedores.

Todos os empresários responderam que treinam o pessoal de vendas, a diferença entre as

respostas está na rapidez com que este treinamento acontece. A maioria dos congregados

disse que treina os vendedores imediatamente após sua contratação, os demais, disseram que

treina os vendedores, porém, não imediatamente a sua contratação.

Treinar e capacitar os funcionários é fundamental para que a empresa consiga atender

seus consumidores de maneira satisfatória. Assim, percebe-se que as empresas que congregam

à Central estão preocupadas em melhorar o atendimento ao consumidor. Essas respostas são

pertinentes as respostas dadas pelo presidente da Central quando ele apontou que a Central se

171

preocupa em promover e levar os associados a diversos cursos e palestras com o intuito de

desenvolverem ainda mais suas habilidades, para que seja possível colocar suas empresas em

melhores posições no mercado.

Depois, os empresários que congregam a Central foram questionados sobre a

formalidade do planejamento feito pela empresa. Eles foram questionados se o planejamento

estratégico e o planejamento de marketing da organização são feitos de maneira formal ou

informal. A figura a seguir apresenta as respostas dadas pelos congregados da Central.

O planejamento de marketing é: R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Formal X X X

Informal X X X X

Não se aplica

O planejamento estratégico é: R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Formal X X

Informal X X X X X

Não se aplica

Quadro 33 - Forma do planejamento da empresa

De acordo com as respostas dadas pelos empresários associados à Central de Negócios

Imobiliários de Maringá, é possível perceber que a maioria faz o planejamento de marketing

de maneira informal, e essa informalidade aumenta quando se trata do planejamento

estratégico da organização. A elaboração formal tanto do planejamento estratégico quanto do

planejamento de marketing da organização possibilita que se faça o planejamento de forma

detalhada, além de possibilitar que todos da empresa o conheçam. O detalhamento

planejamento é importante para que se possam criar cenários, e em momentos de dificuldade a

organização consiga de maneira mais rápida responder as interferências do ambiente. A

formalização dos planos pode ser ratificada com as colocações feitas por Oliveira (2009), ao

apontar que é por meio dele que se analisa o ambiente no qual a empresa está inserida, seus

recursos disponíveis e definem-se seus objetivos, além de deixar claro quem é responsável por

cada atividade, como, quando e onde estas atividades serão realizadas.

Depois de verificar se o planejamento estratégico e o planejamento de marketing são

elaborados formal ou informalmente, os congregados à Central foram questionados a respeito

dos participantes do planejamento tanto estratégico quanto de marketing da empresa. O

quadro a seguir mostra os participantes da elaboração do planejamento estratégico e do

planejamento de marketing da empresa.

172

Participam do planejamento

estratégico da empresa:

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Diretores X X X

Diretores e funcionários X X X X

Funcionários

Não se aplica

Participam do planejamento

de marketing da empresa:

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Diretores X X

Diretores e funcionários X X X X X

Funcionários

Não se aplica

Quadro 34 - Participantes na elaboração do planejamento estratégico e de marketing

Ao analisar as respostas apresentadas no quadro acima, é possível perceber que na

maioria das empresas há participação dos diretores e dos funcionários. Isso também ocorre no

planejamento de marketing da empresa, porém é possível perceber que a participação dos

funcionários ocorre de maneira mais intensa no planejamento de marketing do que no

planejamento estratégico. Essa decisão pode ser compreendida, uma vez que o planejamento

estratégico de uma organização dita os rumos por onde a organização pretende trafegar.

Sendo assim, é mais comum que, em se tratando de planejamento estratégico, as coisas

aconteçam de maneira mais fechada pela cúpula da empresa. Porém, é importante que, mesmo

sendo feito o planejamento de marketing e estratégico de maneira informal, ele seja repassado

à todos os funcionários para que eles possam saber quais são as pretensões da empresa no

futuro.

Após as questões sobre o planejamento estratégico e o planejamento de marketing, os

empresários foram arguidos a respeito das decisões tomadas pelas empresas. No bloco de

questões sobre as decisões tomadas pela empresa, a primeira pergunta foi em relação ao

posicionamento de mercado, se ele é adotado ou não pelas empresas. A grande maioria das

empresas respondeu que adota um posicionamento de mercado, somente uma respondeu que

não adota um posicionamento.

A adoção de um posicionamento de mercado permite que a empresa concentre seus

esforços para se comunicar com seus clientes de maneira clara, trabalhando, assim, um

atributo que seus consumidores consideram mais importante nos produtos que oferece ao

mercado. isso é confirmado por Boone e Kurtz (2009) ao afirmarem que o posicionamento de

mercado busca colocar um produto em certa posição na cabeça dos consumidores. Isso

implica em identificar o posicionamento dos produtos concorrentes e diferenciar suas ofertas,

173

promovendo e comunicando sua posição desejada. As respostas do bloco de questões sobre as

decisões tomadas pelas empresas são apresentadas no quadro abaixo.

A empresa adota um posicionamento de

mercado?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Sim X X X X X X

Não X

A empresa estimula seus funcionários a

fazerem cursos e/ou faculdade?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Sim X X X X X X X

Não

A empresa analisa os preços dos

produtos como uma estratégia?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Sim X X X X X

Não X X

Você considera algum concorrente como

sendo líder de mercado?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Sim X X X

Não X X X X

Você conhece seus os concorrentes? R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Sim X X X X X X

Não X

A empresa atende algum segmento

específico?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Sim X X X

Não X X X X

Quadro 35 - Decisões tomadas pelas empresas

Outra questão que foi formulada diz respeito ao estímulo dado pela empresa aos

funcionários para cursarem ensino superior. Todas responderam que estimulam os

funcionários a cursarem uma graduação. Os pesquisados responderam que acham importante

a formação superior para melhorar o atendimento prestado aos seus clientes.

A seguir, os empresários foram questionados sobre a análise dos preços dos produtos.

A maioria colocou que analisa os preços dos produtos como uma estratégia, porém duas

empresas apontaram que não enxergam a precificação como sendo uma estratégia de

marketing. Todavia as empresas que adotam os preços como estratégia conseguem

argumentar melhor com clientes numa negociação, afinal, o preço deve estar condizente com

as outras variáveis do mix de marketing. Isso pode ser reforçado por Dias et al. (2003), ao

colocarem que o preço, em conjunto com os demais elementos do composto mercadológico,

influencia a percepção dos consumidores sobre as ofertas disponibilizadas no mercado.

Na questão sobre considerar um concorrente como sendo líder de mercado, as

empresas entendem a concorrência de maneira diferente, onde a maioria das empresas disse

que não consideram nenhum dos concorrentes como sendo líder de mercado, as demais

empresas disseram que consideram sim algum concorrente como sendo líder de mercado. As

174

empresas que percebem um concorrente como sendo líder de mercado diz que, isso acontece

por considerarem a estrutura da empresa concorrente e o tempo, experiência e conhecimento

que elas têm de mercado.

Em seguida foram questionados a respeito do conhecimento que tem sobre seus

concorrentes. A maioria respondeu que conhece seus concorrentes. Somente uma empresa

revelou que não os conhece. É importante que a empresa conheça seus concorrentes,

analisando seus pontos fortes e fracos para que possa elaborar suas estratégias de maneira que

se aproveite da sua fragilidade, para galgarem melhores condições no mercado.

A última questão feita a respeito das decisões tomadas pela empresa é sobre os

segmentos de mercado. A maioria respondeu que não trabalha com segmentação de mercado,

ou seja, não atende a um mercado específico. Porém, três empresas apontaram que utilizam a

segmentação de mercado. As empresas que responderam que utilizam a segmentação de

mercado colocaram que, pelo tipo de serviço ofertado, dessa forma seria a melhor maneira de

se trabalhar. As que colocaram que utilizam a segmentação de mercado disseram que o fazem

para melhor atender seus consumidores.

Cabe ressaltar que a utilização de segmentação de mercado possibilita que a empresa

conheça melhor seus consumidores, o que leva a atendê-los da melhor forma, já que, com a

segmentação de mercado, as empresas analisam qual ou quais grupos de consumidores elas

melhor conseguem atender com os produtos que oferecem. Isso é admitido por Campomar e

Ikeda (2005) ao colocarem que o objetivo da segmentação é atender aos segmentos de forma

que se satisfaçam suas necessidades e características similares.

Depois de levantar algumas decisões tomadas pelas empresas, buscou-se identificar

quais atividades de marketing são utilizadas pelas organizações congregadas à Central de

Negócios Imobiliários de Maringá. A intenção com esse grupo de questões foi identificar se

respostas dadas pelos empresários associados à Central são coerentes com decisões e ações

tomadas em suas empresas. O quadro a seguir apresenta as respostas.

175

A empresa utiliza outros pontos de vendas? R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não X

Sim X X X X X

As vezes X

A empresa tem auxílio na formação dos preços? R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não

Sim X X X X X X

As vezes X

A empresa busca melhorar a qualidade dos

serviços oferecidos pela empresa?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não

Sim X X X X X X X

As vezes

A empresa realiza transações pela internet? R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não

Sim X X X X

As vezes X X X

A empresa pensa na comunicação de forma

integrada?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não X

Sim X X X X

As vezes X X

A empresa faz promoção de vendas (estímulos no

ponto de venda)?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não

Sim X X X

As vezes X X X X

A empresa mantém página na internet para

divulgação e captação de negócios?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não

Sim X X X X X X X

As vezes

A empresa faz algum tipo de comunicação

empresarial?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não X X X

Sim X X X

As vezes X

A empresa trabalha com descontos? R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não X X X X

Sim

As vezes X X X

A empresa monitora o preço dos seus

concorrentes?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não

Sim X X X X

As vezes X X X

A empresa utiliza pesquisa de marketing para

apoio à tomada de decisão?

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Não

Sim X X X X

As vezes X X X

Quadro 36 - Atividades de marketing utilizadas pelas empresas

Neste bloco de perguntas, a primeira questão feita aos empresários foi sobre a

utilização de outros pontos de vendas. A maioria respondeu que utiliza com frequência outros

pontos de vendas, enquanto um empresário disse utilizar outros pontos de vendas somente

esporadicamente, e outro colocou que não utiliza outros pontos de vendas. Numa empresa que

176

atua no setor imobiliário, o principal motivo para a utilização de outros pontos de vendas são

os plantões feitos por essas empresas, com o intuito de buscar novos negócios.

Outra questão perguntada aos empresários foi se a empresa tem algum auxílio na

formação dos preços de seus produtos. A todos os empresários informaram que tem auxílio

na formação dos preços. A maioria busca esse auxilio com freqüência, somente um dos

empresários apontou que busca auxílio par formação dos preços das suas ofertas

esporadicamente. Os empresários informaram que a principal fonte de auxílio é a pesquisa

realizada pelo SECOVI.

Depois foram questionados a respeito da qualidade dos produtos. Todos os

empresários colocaram que sempre buscam melhorar a qualidade dos seus produtos. Eles

apontaram que a busca pela qualidade nos produtos ofertados influencia diretamente o

atendimento ao consumidor, uma vez que, assim, é possível ofertar melhores opções de

compra, estas, diretamente ligada aos desejos dos consumidores.

Perguntou-se, ainda, sobre a realização de transações via internet. Todos os

empresários responderam que sim, que fazem transações via internet. A diferença entre as

resposta ficou por conta da freqüência dessas transações. A maioria das empresas apontou que

costuma fazer transações via internet com freqüência, e o restante colocou que faz esse tipo

de transação somente às vezes. Os empresários apontam que a transação via internet é uma

das formas mais baratas de se fazer uma transação comercial, além de, na maioria das vezes,

ser mais rápida e mais cômoda para o consumidor.

Outra questão feita aos associados foi sobre a comunicação da empresa. Perguntou-se

se os empresários pensam na comunicação de forma integrada, ou seja, se a empresa pensa em

emitir a mesma mensagem em todos os veículos de comunicação que utiliza para manter

contato com os clientes. A maioria dos congregados respondeu que pensam na comunicação

da empresa de forma integrada, ou seja, a empresa emite a mesma mensagem nos vários

veículos de comunicação que a ela utiliza. Duas empresas apontaram que só pensam na

comunicação de maneira integrada, às vezes, e uma colocou que não pensa na comunicação

de forma integrada.

A importância de se pensar na comunicação de forma integrada é apontada por Costa e

Crescitelli (2007, p.53) ao afirmarem que a comunicação envolve, além das atividades do mix

de marketing, envolve também “toda e qualquer oportunidade em que algo ou alguém da

empresa, de alguma forma, tenha algum contato direto ou indireto, com os públicos,

177

passando-lhes algum tipo de mensagem”. Sendo assim, percebe-se que a comunicação

acontecer de forma integrada é imprescindível para que a empresa se comunique com seu

consumidor de forma clara, possibilitando que ele identifique a empresa em meio a

concorrência, independentemente dos veículos de comunicação utilizados.

A pergunta seguinte ainda tem relação com o mix promocional da empresa. Nesta foi

perguntado se os empresários que congregam a Central fazem uso da promoção de vendas.

Lembrando que de acordo com Costa e Crescitelli (2007), a promoção de vendas é

caracterizada por ações de estímulo às compras utilizando-se de promessas e ofertas de

benefícios adicionais, revelando-se como vantagens aos consumidores. Todos os empresários

responderam que fazem promoção de vendas. A diferença entre as respostas mais uma vez

ficou a cargo da freqüência da utilização dessa atividade do mix promocional. A maioria dos

participantes respondeu que só às vezes utiliza a promoção de vendas; as demais responderam

que a utilizam com frequência.

Na seqüência, os empresários foram questionados se utilizam a internet para

divulgação dos produtos e captação de novos negócios. Todos responderam que sim, que

utilizam a internet tanto para divulgação quanto para captação de novos negócios. Os

empresários apontaram que a utilização dessa ferramenta torna a empresa mais visível e mais

acessível aos consumidores, pois, com a utilização da internet os consumidores podem fazer

buscas e consultas nos momentos que sejam mais apropriados.

Depois foram questionados se fazem algum tipo de comunicação empresarial.

Retomando que de acordo com Nickels e Wood (1999) a comunicação integrada de marketing

é um processo que engloba as várias funções da empresa com o intuito de estabelecer e

fortalecer os relacionamentos lucrativos com os grupos de interesse e consumidores. Três

empresários colocaram que não fazem nenhum tipo de comunicação empresarial. A maioria

informou que faz algum tipo de comunicação empresarial, onde três disseram fazer com

freqüência, e um informou fazer somente às vezes.

Com as respostas obtidas nesta questão, percebe-se que alguns empresários não

entendem de forma clara o que é comunicação empresarial. Uma vez que ao utilizar-se da

internet para divulgação e captação de novos negócios, utilizar-se da promoção de vendas,

com o intuito de fomentar as vendas e fazer divulgação no Jornal de Ofertas Imobiliárias –

como dito anteriormente, todos os associados divulgam suas ofertas no jornal da Central – as

empresas fazem sim, comunicação empresarial. Como dito antes, cabe ressaltar que a

comunicação não tem como foco único os consumidores, ela é também uma ferramenta

178

utilizada também para transmitir informações para os fornecedores e outros públicos com os

quais a empresa lida e, assim, é possível que ela cuide de seus relacionamentos para que estes

se tornem de longo prazo.

Posteriormente, foi solicitado que os empresários que congregam a Central

identificassem qual mídia é mais utilizada. Assim, foi pedido aos associados que eles

enumerassem o rol de mídias de acordo com a utilização, sendo que o número 1 representa a

mídia mais utilizada e o número 12 a mídia menos utilizada.

Analisando as respostas, é possível perceber que a mídia mais utilizada é o comercial

no jornal produzido pela própria Central de Negócios Imobiliários de Maringá, chamado

Jornal de Ofertas Imobiliárias, totalizando 6 pontos e ficando com a 1ª posição. As mídias que

ficaram em 2ª e 3ª posições ficaram bem próximas em termos de utilização, totalizando 11 e

12 pontos, respectivamente, é a divulgação em site próprio e o comercial em jornal de

circulação diária. Ocupando a 4ª e 5ª posições, ficou a mala direta eletrônica e mala direta

convencional, totalizando 21 e 25 pontos, respectivamente. Duas mídias ficaram empatadas

em termos de utilização, ficando em 6ª posição e somando 27 pontos, são elas: comerciais na

televisão e divulgação em outros sites. Em 7ª posição alcançando 29 pontos, ficou a utilização

de panfletos. A participação em feiras totalizou 31 pontos e ficou com 8ª posição. A mídia

que ficou em 9ª posição foi o comercial em rádio, que somou 37 pontos. A utilização em

outdoors ficou em 10ª posição, somando 39 pontos. Outras mídias ficaram em última posição,

porém os associados não indicaram nenhum outro tipo de mídia além dos que foram

elencados na questão.

Na sequência, foi perguntado se as empresas trabalham com descontos. A maioria dos

empresários respondeu que não utilizam descontos como forma de chamar atenção do

consumidor, e três colocaram que se utilizam de desconto somente às vezes. Os que se

utilizam de descontos apontaram que o fazem dependendo do produto, ou ainda, quando há

necessidade de venda com certa urgência. Afirmaram ainda que a utilização de descontos

permite maior credibilidade perante o consumidor, uma vez que demonstra flexibilidade nas

negociações. Isso pode ser compreendido ao ler Dias et al. (2003) sobre a determinação de

preços por desconto, que envolve a redução do preço dito normal ou de tabela durante uma

negociação. Isto ocorre porque o comprador apresenta poder de barganha.

Posteriormente, os empresários foram arguidos sobre o monitoramento do preço dos

concorrentes. Nesta questão, todos os empresários responderam que monitoram os preços dos

seus concorrentes. A diferença entre as respostas ficou por conta da freqüência, onde a

179

maioria dos associados respondeu fazem esse monitoramente com freqüência, e os demais

responderam que o fazem somente às vezes. Os associados apontaram que monitorar os

preços praticados pelos concorrentes permite que tenham maior poder de argumentação com

seus consumidores, já que, dessa forma, eles sabem o que as empresas concorrentes estão

ofertando e de que forma estão ofertando os produtos no mercado.

A última questão sobre a utilização das atividades de marketing foi a respeito do uso

da pesquisa de marketing como apoio a tomada de decisões. Todos os associados

responderam que utilizam a pesquisa de marketing como apoio a tomada de decisões. A

freqüência mais uma vez foi o diferencial das respostas. A maioria dos associados apontou

que utilizam a pesquisa de marketing como apoio à tomada de decisões com frequência, e os

demais responderam que o fazem, somente às vezes. Os empresários apontaram que, ao

utilizar-se da pesquisa de marketing, conseguem melhores resultados, uma vez que é possível

detectar pontos relevantes com a pesquisa. Os que apontaram que a usam somente às vezes,

apontaram os custos da pesquisa como principal obstáculo para que ela seja aplicada com

mais frequência. A importância da utilização da pesquisa de marketing no processo de tomada

de decisões pode ser confirmado por McCarthy e Perreault (1997), ao afirmarem que a

pesquisa de marketing envolve os processos para desenvolver e ponderar novas informações e

auxiliar os gerentes de marketing a tomar decisões.

Posteriormente ao levantamento de informações a respeito da utilização das atividades

de marketing, os associados à Central de Negócios Imobiliários de Maringá foram indagados

a respeito da segmentação de mercado. Foi-lhes questionado se a empresa agrupa seus

consumidores de acordo com alguma semelhança ou característica específica. O quadro a

seguir representa as respostas obtidas.

A empresa agrupa seus clientes

de acordo com semelhanças:

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Geográficas

Demográficas

Classe social X X

Econômica X X

Não se aplica X X X

Quadro 37 - Agrupamento de clientes

A maioria dos congregados respondeu que se utiliza alguma variável de segmentação,

sendo que, dois associados disseram que agrupa seus consumidores de acordo com

semelhanças econômicas e outros dois responderam que os agrupa de acordo com

180

semelhanças de classe social. Três congregados responderam que a pergunta não se aplica a

eles, ou seja, eles não fazem nenhum tipo de agrupamento de clientes. Sendo assim, eles não

se utilizam da segmentação de mercado.

Percebe-se que os empresários consideram importante segmentar o mercado, ou seja,

agrupar os consumidores de acordo com semelhanças, pois, assim, é mais fácil se comunicar

com o consumidor, já que se pode utilizar do mesmo tipo de mensagem e mídia. Isso pode ser

confirmado por Kotler e Armstrong (2003) ao apontarem que na segmentação de mercado as

organizações dividem mercados grandes e heterogêneos em partes, ou seja, em segmentos

menores, que podem ser alcançados de maneira mais eficiente e efetiva com produtos que

atendam às suas necessidades particulares.

Em seguida, os associados foram questionados a respeito do posicionamento de

mercado adotado pela empresa. Nesta questão os empresários tiveram que apontar qual a

principal vantagem competitiva, ou seja, qual a principal diferença que a empresa apresenta

em comparação com as empresas concorrentes. O quadro abaixo apresenta as respostas

obtidas.

Qual a principal a vantagem competitiva que

sua empresa tem em comparação às

concorrentes.

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

Liderança em custos

Diferença na qualidade X X X X X

Facilidade de crédito

Diferença pela imagem X

Diferença por funcionários

Não se aplica X

Quadro 38 - Posicionamento de mercado

Nesta questão, os associados tinham que optar por uma das vantagens competitivas

que a empresa tem em comparação à concorrência. Observando o quadro é possível perceber

que a maioria dos empresários informou que se utiliza do posicionamento de mercado, uma

vez que, só um empresário disse que esta questão não se aplica a sua empresa, ou seja, ela não

adota um posicionamento de mercado.

A principal vantagem competitiva que as empresas trabalham para posicionar suas

empresas no mercado é a diferença pela qualidade dos serviços prestados, seguido pela

diferença pela imagem da empresa. Lembrando que para Campomar e Ikeda (2006), o

posicionamento representa a impressão geral dada ao consumidor em relação a empresa ou a

ofertas dos concorrentes. Isso é complementado por Cobra (2009), ao apontar que diferenciar

181

sua oferta da concorrência, implica em agregar valor para o consumidor que compra o

produto. Assim, percebe-se que é fundamental a empresa adotar um posicionamento de

mercado, para que os consumidores possam perceber o valor agregado que a empresa está

ofertando.

Depois, os empresários foram questionados a respeito da decisão da escolha do ponto

da empresa. Nesta questão os congregados à Central deviam eleger a opção mais adequada

para a escolha do ponto da sua empresa. As opções eram por preço, pela localização, pela

oportunidade ou por outro motivo. A maioria dos empresários respondeu que escolheram o

ponto da empresa pela localização, seguida pela opção oportunidade, ou seja, encontraram

uma oportunidade de negócio e definiram como ponto de venda.

Para finalizar, segue análise das divergências nas respostas sobre as atividades de

marketing de cada uma das empresas que participaram da pesquisa. Neste momento buscou-se

mostrar os principais desacordos entre as respostas fornecidas pelos empresários.

Conhecimento das atividades de marketing

Conheço e

aplico

Pesquisa de marketing X

Segmentação de mercado X

Posicionamento de mercado X

Estratégias de produtos X

Estratégias de preços X

Estratégia de praça

Estratégias de promoção X

Decisões tomadas pela empresa Sim Não

A empresa atende algum segmento específico? X

Você conhece seus os concorrentes? X

Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado? X

A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia? X

A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade? X

A empresa adota um posicionamento de mercado? X

Utilização das atividades de marketing Sim Não As vezes

Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão? X

Monitora o preço dos seus concorrentes? X

Trabalha com descontos? X

Faz algum tipo de comunicação empresarial? X

Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios? X

Faz promoção de vendas? X

Pensa na comunicação de forma integrada? X

Realiza transações pela internet? X

Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa? X

Tem auxílio na formação dos preços? X

Utiliza outros pontos de vendas? X

Conheço, mas não

utilizo

Quadro 39 - Comparação dos dados da empresa 01

Observando os dados mostrados no quadro 39, é possível perceber que a empresa 01

apontou que conhece e aplica todas as atividades de marketing com exceção da estratégia de

182

praça, que ela informa conhecer, mas não aplicar. Sendo assim, a empresa afirma conhecer e

utilizar a atividade segmentação de mercado, porém, quando questionado se a empresa atende

a um segmento específico, a resposta foi “não” e, posteriormente questionada a respeito da

forma como agrupa seus clientes, a resposta foi “não se aplica”.

Outro ponto que apresenta discrepância é sobre as atividades de promoção, que a

empresa informa conhecer e aplicar, porém, quando questionada se pensa na comunicação de

forma integrada a resposta foi “sim”, se faz algum tipo de comunicação empresarial a resposta

foi “não”, se pratica promoção de vendas a resposta foi “sim”, quando questionada se mantém

web site para divulgação e captação de negócios a resposta foi “sim” e sobre a realização de

transações na internet a resposta foi “não”. Assim, percebe-se que a empresa não tem claras

quais são as atividades de marketing ou, ainda, diz conhecer e aplicar quando na verdade

desconhece tais conceitos. Isso fica mais evidente quando se trata das estratégias

promocionais, uma vez que, fazer divulgação e captação de negócios na internet, divulgar

suas ofertas no jornal da Central são ações de comunicação empresarial, assim, quando a

empresa coloca que pensa na comunicação de forma integrada há um equivoco grande em

termos de compreensão. A seguir os dados da empresa 02.

Conhecimento das atividades de marketing

Conheço e

aplico

Pesquisa de marketing

Segmentação de mercado

Posicionamento de mercado

Estratégias de produtos

Estratégias de preços

Estratégia de praça

Estratégias de promoção

Decisões tomadas pela empresa Sim Não

A empresa atende algum segmento específico? X

Você conhece seus os concorrentes? X

Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado? X

A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia? X

A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade? X

A empresa adota um posicionamento de mercado? X

Utilização das atividades de marketing Sim Não As vezes

Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão? X

Monitora o preço dos seus concorrentes? X

Trabalha com descontos? X

Faz algum tipo de comunicação empresarial? X

Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios? X

Faz promoção de vendas? X

Pensa na comunicação de forma integrada? X

Realiza transações pela internet? X

Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa? X

Tem auxílio na formação dos preços? X

Utiliza outros pontos de vendas? X

Conheço, mas não

utilizo

Quadro 40 - Comparação dos dados da empresa 02

183

Analisando o quadro 40, percebe-se que a empresa 02 apontou que conhece, mas não

aplica nenhuma das atividades de marketing, porém, quando questionada se a empresa atende

a um segmento específico, a resposta foi “sim” e quando foi perguntado de que forma a

empresa agrupa seus consumidores, a resposta foi “não se aplica”. Na questão se adota um

posicionamento de mercado, a resposta foi “sim” e quando questionada sobre qual a principal

vantagem competitiva a empresa tem perante a concorrência, a reposta foi “não se aplica”.

A empresa apontou ainda que, às vezes, utiliza a pesquisa de marketing como apoio à

tomada de decisão, porém, disse que conhece, mas não aplica essa atividade. Informou que

conhece, mas não aplica as estratégias de promoção, entretanto, disse que, “às vezes”, a

empresa faz comunicação empresarial e que “às vezes” pensa na comunicação de forma

integrada, informou ainda que mantém página na internet para divulgação e capacitação de

negócios e que realiza transações via internet, e ainda que “às vezes” faz promoção de vendas.

Informou ainda que busca melhoria dos produtos ofertados, que procura auxilio para a

formação de preços e também que usa outros pontos de vendas, como forma de chamar a

atenção do consumidor. Com esta empresa percebe-se também que não há um atendimento

claro sobre as atividades de marketing, uma vez que aponta conhecer e não aplicar as

atividades, quando, na verdade, utiliza várias dessas atividades. Na verdade o gestor dessa

empresa é o que apresenta maior confusão em termos de conhecimento das atividades. Outra

questão que chamou a atenção nas respostas foi sobre os participantes do planejamento

estratégico e o planejamento de marketing.

A empresa informou que participam do planejamento estratégico os funcionários e

diretores, e que no planejamento de marketing participam somente os diretores. Percebe-se

uma inversão nas respostas, pois, apesar de não haver regras, o planejamento estratégico de

uma organização envolve todas as áreas, o que a deixa mais exposta, sendo assim, é comum

as decisões estratégicas serem tomadas pela cúpula da empresa. Portanto, haver participação

de funcionários e diretores em sua elaboração do planejamento estratégico enquanto há

participação somente dos diretores no planejamento de marketing, e não o contrario, faz que

com que se deduza que a empresa também não tem claro o significado dessas atividades

dentro da organização.

Na seqüência são apresentados os dados da empresa 03.

184

Conhecimento das atividades de marketing

Conheço e

aplico

Pesquisa de marketing

Segmentação de mercado

Posicionamento de mercado

Estratégias de produtos

Estratégias de preços

Estratégia de praça

Estratégias de promoção

Decisões tomadas pela empresa

Sim Não

A empresa atende algum segmento específico?

Você conhece seus os concorrentes?

Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado?

A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia?

A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade?

A empresa adota um posicionamento de mercado?

Utilização das atividades de marketing Sim Não As vezes

Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão?

Monitora o preço dos seus concorrentes?

Trabalha com descontos?

Faz algum tipo de comunicação empresarial?

Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios?

Faz promoção de vendas?

Pensa na comunicação de forma integrada?

Realiza transações pela internet?

Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa?

Tem auxílio na formação dos preços?

Utiliza outros pontos de vendas?

Conheço, mas não

utilizo

Quadro 41 - Comparação dos dados empresa 03

As respostas da empresa 03 apresentaram poucas divergências, porém o empresário

informou que conhece, mas não aplica as estratégias de produtos, contudo, quando

questionado a respeito da busca por melhoria na qualidade dos serviços prestados, disse que a

empresa faz isso com frequência.

Sobre a estratégia de preços, a empresa também colocou conhecer, mas não utilizar

essa atividade, porém quando questionada se a empresa analisa os preços dos produtos como

estratégia, a empresa respondeu que “sim”. A empresa apontou ainda que tem auxílio na

formação dos preços dos seus produtos. É possível perceber que o gestor desta empresa tem

apresenta conhecer de forma mais claro quais são atividades de marketing.

Na continuação são apresentados os dados da empresa 04.

185

Conhecimento das atividades de marketing

Conheço e

aplico

Pesquisa de marketing

Segmentação de mercado

Posicionamento de mercado

Estratégias de produtos X

Estratégias de preços X

Estratégia de praça

Estratégias de promoção

Decisões tomadas pela empresa Sim Não

A empresa atende algum segmento específico? X

Você conhece seus os concorrentes? X

Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado? X

A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia? X

A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade? X

A empresa adota um posicionamento de mercado? X

Utilização das atividades de marketing Não Sim As vezes

Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão? X

Monitora o preço dos seus concorrentes? X

Trabalha com descontos? X

Faz algum tipo de comunicação empresarial? X

Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios? X

Faz promoção de vendas? X

Pensa na comunicação de forma integrada? X

Realiza transações pela internet? X

Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa? X

Tem auxílio na formação dos preços? X

Utiliza outros pontos de vendas? X

Conheço, mais não

utilizo

Quadro 42 - Comparação dos dados da empresa 04

O gestor da empresa 04 também informou conhecer, mas não utilizar as estratégias

empresariais e afirmou conhecer e aplicar: visão da empresa, missão da empresa, valores da

empresa, objetivos e metas e planos de ação. Essas respostas também implicam que o gestor

da empresa 04 não entende de forma clara quais são as atividades que compõem as estratégias

empresariais, já que estas ações correspondem a tais atividades.

Sobre o conhecimento das atividades de marketing, o gestor da empresa apontou que

conhece, mas não aplica a maioria das atividades de marketing. A empresa apontou que

conhece e aplica somente as estratégias de produtos e a estratégias de preços. Todavia, apesar

de a empresa colocar que não aplica a pesquisa de marketing, ela informou que utiliza a

pesquisa de marketing para apoio a tomada de decisão. Outra divergência apresentada nas

respostas é que a empresa apontou que conhece, mas não utiliza a segmentação de mercado,

porém, quando interrogada sobre como faz o agrupamento de clientes da sua empresa, foi

respondido que a empresa agrupa seus clientes de acordo com semelhanças de classe social.

186

Sobre o posicionamento de mercado, a empresa também apontou que conhece, mas

não utiliza, porém, quando questionada se adota um posicionamento de mercado, respondeu

que sim e que faz sua diferenciação por meio da qualidade dos serviços.

Outra questão que apresentou desacordo foi sobre as estratégias de promoção. A

empresa disse conhecer, mas não utilizar essa atividade, porém, quando questionada sobre a

utilização da promoção de vendas, a reposta foi “sim”, quando inquirida sobre a utilização de

site para divulgação e capacitação de negócios, a resposta foi “sim”, e, sobre a realização de

transações pela internet, também foi positiva. Houve também divergência nas respostas sobre

o elemento praça. A empresa por lado diz conhecer, mas aplicar e por outro lado diz que se

utiliza de outros pontos de venda para chamar atenção do consumidor. Entende-se que o

gestor desta empresa também não tem de forma clara o que são as atividades de marketing.

Percebe-se essa confusão principalmente quando se trata das atividades promocionais.

A seguir são mostrados os dados da empresa 05.

Conhecimento das atividades de marketing

Conheço e

aplico

Pesquisa de marketing X

Segmentação de mercado

Posicionamento de mercado X

Estratégias de produtos

Estratégias de preços X

Estratégia de praça X

Estratégias de promoção

Decisões tomadas pela empresa Sim Não

A empresa atende algum segmento específico? X

Você conhece seus os concorrentes? X

Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado? X

A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia? X

A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade? X

A empresa adota um posicionamento de mercado? X

Utilização das atividades de marketing Sim Não As vezes

Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão? X

Monitora o preço dos seus concorrentes? X

Trabalha com descontos? X

Faz algum tipo de comunicação empresarial? X

Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios? X

Faz promoção de vendas? X

Pensa na comunicação de forma integrada? X

Realiza transações pela internet? X

Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa? X

Tem auxílio na formação dos preços? X

Utiliza outros pontos de vendas? X

Conheço, mas não

utilizo

Quadro 43 - Comparação dos dados da empresa 05

187

O gestor da empresa 05 também apresentou divergências em suas respostas, assim,

quando perguntado sobre a segmentação de mercado, o gestor da empresa respondeu que

conhece, mas não utiliza essa atividade, entretanto, quando questionado se a empresa atende a

um segmento específico, a resposta foi “sim” e ainda sobre como agrupa seus consumidores,

o gestor respondeu que o faz por meio da classe social.

A outra discrepância entre as respostas está nas estratégias de preço que a empresa diz

conhecer e aplicar, todavia quando questionada se analisa os preços como estratégia, a

resposta foi “não”. Essas respostas indicam que o gestor não apresenta conhecimento

contundente a respeito dessas duas atividades, mas apresenta maior conhecimento se

comparado com outras empresas.

Mais um ponto que demonstra pouco conhecimento por parte do gestor da empresa é

sobre as estratégias de promoção. Quando questionado a respeito das estratégias

promocionais, foi respondido pelo gestor da empresa que conhece, mas não utiliza essa

atividade, no entanto, ao perguntar a respeito da utilização das atividades promocionais, a

empresa respondeu que utiliza com frequência algum tipo de comunicação empresarial,

página da internet para divulgação e captação de negócios, promoção de vendas, descontos,

transações via internet e ainda que pensa na comunicação de forma integrada. Essas respostas

também indicam que o gestor não tem claramente quais são as atividades que englobam as

estratégias promocionais, uma vez que a organização indicou conhecer e não utilizar essa

atividade e depois respondeu que as utiliza com frequência.

Sobre as estratégias de preços, a empresa afirmou conhecer e aplicar tais atividades,

mas, quando questionada se analisa os preços como estratégia, a resposta foi “não”. Sobre a

empresa utilizar algum auxílio na formação dos preços “sim”, e a respeito de monitorar os

preços dos concorrentes a reposta foi “às vezes”. As respostas fornecidas pela empresa 05

indicam que o gestor não tem esclarecidamente quais são atividades de marketing.

Na continuação, seguem os dados da empresa 06.

188

Conhecimento das atividades de marketing

Conheço e

aplico

Pesquisa de marketing X

Segmentação de mercado

Posicionamento de mercado

Estratégias de produtos

Estratégias de preços

Estratégia de praça

Estratégias de promoção

Decisões tomadas pela empresa Sim Não

A empresa atende algum segmento específico? X

Você conhece seus os concorrentes? X

Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado? X

A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia? X

A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade? X

A empresa adota um posicionamento de mercado? X

Utilização das atividades de marketing Sim Não As vezes

Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão? X

Monitora o preço dos seus concorrentes? X

Trabalha com descontos? X

Faz algum tipo de comunicação empresarial? X

Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios? X

Faz promoção de vendas? X

Pensa na comunicação de forma integrada? X

Realiza transações pela internet? X

Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa? X

Tem auxílio na formação dos preços? X

Utiliza outros pontos de vendas? X

Conheço, mas não

utilizo

Quadro 44 - Comparação dos dados da empresa 06

Sobre o conhecimento das atividades de marketing, o gestor da empresa 06 apontou

que conhece e aplica somente a pesquisa de marketing. Todas as demais atividades o gestor

respondeu conhecer, mas não aplicar. Entretanto quando questionado sobre qual vantagem

competitiva a empresa tem em comparação com os concorrentes, a resposta foi diferença pela

qualidade. Isso indica que o gestor não tem claro o que é posicionamento de mercado.

Sobre as estratégias de produtos que a empresa colocou que conhece, mas não aplica,

todavia, no bloco de perguntas sobre as análises e avaliações feitas pela empresa disse que às

vezes busca diversificar o mix de produtos ofertados aos consumidores, na questão sobre a

busca pela melhoria na qualidade dos produtos ofertados a resposta foi “sim, com freqüência”.

Sobre as estratégias de preços também foi informado pelo gestor da empresa que

conhece, mas não utiliza essa atividade, mas, quando perguntado se a empresa analisa os

preços dos produtos como estratégia, a reposta foi “sim”, além de, a empresa informar que

monitora os preços dos concorrentes e que às vezes utiliza-se de auxílio na formação dos

preços. Assim, percebe-se que o gestor não entende de forma clara essas atividades de

marketing.

189

Sobre as estratégias de praça, que igualmente foi apontada como atividade conhecida,

mas não utilizada, no entanto, quando perguntado se a empresa utiliza outros pontos de

vendas a reposta foi “sim”.

Sobre as estratégias promocionais, mais uma vez a reposta foi “conheço, mas não

utilizo”, mas quando examinado se faz algum tipo de comunicação empresarial a resposta foi

“sim”, a respeito de a empresa trabalhar com descontos, a resposta foi “às vezes”.

Considerando a utilização de web site para divulgação e captação de negócios, a reposta foi

“sim”, sobre a utilização da promoção de vendas, a reposta foi “às vezes”, a respeito da

realização de transações na internet foi colocado que “sim” e por último foi questionado se a

empresa pensa na comunicação de forma integrada, as resposta foi “às vezes”. Assim,

percebe-se, mais uma vez, que não há clareza sobre as atividades de marketing principalmente

se tratando das atividades promocionais.

Os últimos dados apresentados são os da empresa 07.

Conhecimento das atividades de marketing

Conheço e

aplico

Pesquisa de marketing X

Segmentação de mercado X

Posicionamento de mercado X

Estratégias de produtos X

Estratégias de preços X

Estratégia de praça

Estratégias de promoção X

Decisões tomadas pela empresa Sim Não

A empresa atende algum segmento específico? X

Você conhece seus os concorrentes? X

Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado? X

A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia? X

A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade? X

A empresa adota um posicionamento de mercado? X

Utilização das atividades de marketing Sim Não As vezes

Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão? X

Monitora o preço dos seus concorrentes? X

Trabalha com descontos? X

Faz algum tipo de comunicação empresarial? X

Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios? X

Faz promoção de vendas? X

Pensa na comunicação de forma integrada? X

Realiza transações pela internet? X

Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa? X

Tem auxílio na formação dos preços? X

Utiliza outros pontos de vendas? X

Conheço, mas não

utilizo

Quadro 45 - Comparação dos dados da empresa 07

190

O gestor da empresa 07 apresentou divergência somente dois itens, são eles

segmentação de mercado e estratégia de praça. Quando questionado sobre o conhecimento da

segmentação de mercado, o gestor apontou conhecer e aplicar essa atividade, mas, quando

perguntado se a empresa atende a algum segmento específico, a resposta foi “não” e quando

questionado sobre a forma como agrupa os clientes, a resposta foi por semelhanças

econômicas. A outra desconexão entre as respostas ocorreu com a atividade estratégias de

praça, onde a empresa informou que conhece, mas não aplica, contudo, quando questionada se

utiliza-se de outros pontos de vendas a resposta foi “as vezes”.

Pelas respostas oferecidas pelo gestor da empresa 07, pode-se concluir que não há

certa confusão sobre o que é segmentação de mercado e sobre estratégias de praça. As demais

respostas referentes à empresa 07 foram todas coerentes, o que leva a se acreditar que este

gestor entende de forma mais clara, se comparado aos gestores das outras imobiliárias, às

atividades de marketing.

Buscou-se identificar o conhecimento dos gestores que compõem a Central de

Negócios Imobiliários de Maringá sobre as atividades de estratégia e marketing.

Sobre o conhecimento das atividades de estratégia, percebeu-se que a maioria dos

gestores diz conhecer. No entanto, ao ir aprofundando os questionamentos percebe-se que eles

não compreendem de forma clara as atividades que compõem essas estratégias. Isso pode ser

percebido quando foi solicitado que os gestores citassem palavras que indicassem a missão e

os valores da empresa, onde foi possível compreender que algumas palavras não representam

essas atividades. A falta de conhecimento sobre as estratégias também foi possível uma vez

que, uma parte dos gestores informou conhecer, mas não utilizar atividades como estratégias

organizacionais e políticas de empresariais.

Lembrando que as estratégias são adotadas depois que a empresa analisa o ambiente

de marketing – ambiente interno e externo – e podem acontecer de várias formas como os

tipos básicos de estratégias apresentado por Oliveira (2009), estratégia de sobrevivência,

estratégia de manutenção, estratégia de crescimento e estratégia de desenvolvimento, ou sob a

forma das três estratégias genéricas de Porter (1986), diferenciação, liderança em custos ou

enfoque. Ou ainda na forma da matriz de crescimento/participação de Ansoff (1977), que

avalia as variáveis produtos existentes e novos e mercados existentes e novos e de acordo com

a combinação dessas variáveis opta-se por uma das estratégias, penetração de mercado,

desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto ou ainda a estratégia de

diversificação.

191

Esclarecendo que políticas organizacionais segundo Umeda e Trindade (2004) podem

ser definidas guias orientadores, ou como norteadores das ações administrativas para o

alcance das metas e objetivos estabelecidos, ou seja, são princípios de comportamentos e

procedimentos de uma organização, que indicam um caminho de ação a ser adotado pelos

responsáveis pela gestão da empresa, bem como pelos responsáveis pelo gerenciamento dos

relacionamentos com os vários públicos.

A respeito do conhecimento sobre as atividades de marketing, as respostam obtidas

dos gestores levam às mesmas conclusões discutidas sobre as atividades de estratégias. Sendo

assim, a maioria diz conhecer tais atividades, contudo, as respostas levam a caminhos

contrários, o que permite dizer que o conhecimento que os gestores têm não é suficiente para

que se elabore estratégias de marketing que sejam coerentes com os objetivos estratégicos.

As respostas obtidas nas questões referentes às análises e avaliações feitas pela

empresas levam a pesquisadora a reforçar que há falta de conhecimento sobre as atividades de

estratégia e de marketing, uma vez que elas não condizem com as questões sobre

conhecimento.

A maneira como são feitos os planejamentos de marketing e estratégico e quem

participa da elaboração destes planejamentos também levantam questionamentos sobre o

conhecimento dos pesquisados, já que alguns deles deram respostas que são contraditórias.

Buscou-se ainda levantar informações sobre recrutamento e seleção e capacitação e

treinamento e percebeu-se que as empresas são abertas quanto a esta questão, sendo assim,

não importam em contratar pessoas sem experiência, mas, por outro lado, seria mais vantajoso

para as empresas se elas fizessem treinamento e capacitação logo que os funcionários fossem

contratados.

As respostas conseguidas sobre as decisões tomadas pelas empresas também revelam

que há falta de conhecimento da maioria dos gestores das empresas que congregam a Central.

As questões sobre a utilização das atividades de marketing e estratégia reforçam ainda

mais que há falta de conhecimento, pois alguns pesquisados responderam conhecer, mas não

aplicar alguns conceitos, quando, na verdade, informaram utilizar atividades que fazem parte

das atividades de marketing e de estratégia.

O mesmo acontece com questionados sobre o agrupamento de clientes e

posicionamento de mercado. As respostas obtidas nestas questões reforçam as conclusões

citadas anteriormente.

192

Os gestores foram questionados também sobre as mídias mais utilizadas e mais citadas

foram em primeiro lugar, o Jornal de Ofertas Imobiliárias – produzido pela própria Central;

em segundo lugar a mídia mais utilizada é o site próprio da empresa e em terceiro lugar os

jornais de circulação diária.

Para finalizar, foi pedido que os empresários citassem entre três e cinco palavras que

representassem a missão da empresa e também que citassem entre três e cinco palavras que

representassem os valores da empresa. Nestas, também foi possível perceber uma confusão

dos gestores sobre o que é missão e o que são valores de uma organização, apesar de todos

terem respondido que conhecem e aplicam este conceito em suas empresas.

193

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste estudo discutiram-se aspectos sobre o conhecimento das atividades de marketing

e estratégia por parte das empresas associadas à Central de Negócios Imobiliários de Maringá.

Para isso teve objetivo levantar que é o conhecimento das atividades de marketing e estratégia

por parte das empresas associadas à Central de Negócios Imobiliários de Maringá e, mais

especificamente, buscou-se identificar o conhecimento dos gestores das empresas que

compõem a Central de Negócios Imobiliários de Maringá em relação às atividades de

marketing; levantar o conhecimento sobre estratégia junto às empresas que congregam a

Central; e verificar se há conhecimento de temas como visão, missão, valores, metas, políticas

e plano de ação.

Assim, em relação ao objetivo específico sobre o conhecimento das atividades de

marketing, verificou-se que, inicialmente, os participantes da pesquisa dizem conhecer e

aplicar grande parte das atividades de marketing. Sendo apontada como sendo mais conhecida

e aplicada por parte dos empresários a pesquisa de marketing, e, a atividade apontada como

conhecida, e menos utilizada foi a estratégia de praça. Ser esta atividade a menos utilizada é

compreensível, uma vez que, as empresas imobiliárias são prestadoras de serviços. As demais

atividades – segmentação e posicionamento de mercado, estratégia de produto, preço e praça

– tiveram respostas positivas em termos de conhecimento, o que variou nos resultados obtidos

foi em relação a aplicação ou não de tais atividades.

Ainda com a intenção de se chegar a este objetivo, elencou-se um bloco de questões

sobre as análises que as empresas fazem dessas atividades de marketing no seu cotidiano

empresa. Assim perguntou-se se a empresa faz planejamento das ações de marketing, se a

empresa consegue identificar as mudanças nas preferências do consumidor e ainda se a

empresa busca diversificar o mix de produtos ofertados, e todas as empresas responderam que

sim, a diferença entre as respostas se deu em relação a frequência dessas análises, onde, uma

parte das empresas disse fazer a análise dessas atividades frequentemente e outra parte analisa

de maneira esporádica.

Posteriormente os empresários foram arguidos sobre as decisões tomadas sobre as

ações algumas das atividades de marketing. Compuseram esse bloco de questões se as

empresas atendem algum segmento especifico e adotam um posicionamento de mercado e

ainda se a empresa analisa o preço como estratégia. Como resultados obteve-se que a maioria

194

das empresas não segmentam o mercado, que maioria das empresas adotam um

posicionamento de mercado e que a maioria das empresas analisa os preços com estratégia.

Para fechar as questões referentes ao primeiro objetivo, os empresários foram

interrogados sobre a utilização das atividades de marketing com o intuito de averiguar as

informações que resultaram das questões sobre conhecimento de tais atividades. Assim

perguntou-se sobre a pesquisa de marketing, onde todos os empresários disseram que

utilizam-se dessa atividade, a maioria informou utilizá-la com frequência, e as demais a

utilizam esporadicamente.

Posteriormente os empresários foram questionados se monitoram os preços dos

concorrentes e ainda se buscam auxílio na formação de preços. As respostas também foram

unanimes, ou seja, todas as empresas disseram utilizar tais atividades. Na sequência os

empresários foram inquiridos sobre a busca por melhoria na qualidade dos serviços prestados,

mais uma vez, todas as empresas disseram que se utilizam dessa atividade. Os empresários

apontaram ainda que, essa busca por melhoria é suprida com capacitações feitas pelos

funcionários.

Por último, os empresários foram questionados a respeito das atividades promocionais,

assim perguntou-se se a empresa faz algum tipo de comunicação empresarial, a maioria

respondeu que “sim”, e as demais empresas disseram que “não” fazem nenhum tipo de

comunicação empresarial. Na seqüência foram arguidos se pensam na comunicação de forma

integrada, nesta a grande maioria disse que “sim”, apenas uma narrou que “não”. Inquiriu-se

ainda se a empresa trabalha com descontos, onde a maioria respondeu que “não”. Indagou-se

também as empresas a respeito da utilização da internet para transações e para a divulgação e

captação de negócios e ainda se a empresa utiliza-se da promoção de vendas, as respostas à

todos essas temas foi “sim”.

Diante do contexto apresentado comparando-se as repostas sobre conhecimento e as

repostas sobre as análises, decisões e utilização das atividades de marketing, conclui-se que

maioria dos empresários desconhece as atividades de marketing. Em um mercado que está

aquecido, talvez, os empresários não sintam um forte impacto na posição em que suas

empresas tem no mercado devido a essa carência de conhecimento sobre as atividades de

marketing, contudo, em um mercado desaquecido a compreensão dessas atividades por parte

dos gestores é indispensável para a saúde e consequente sobrevivência da empresa.

195

O segundo e o terceiro objetivos específicos se referem ao conhecimento sobre

estratégia e sobre temas como visão, missão, valores, metas, políticas e plano de ação junto às

empresas que congregam à Central. Assim, verificou-se que todos os empresários disseram

conhecer as atividades que envolvem as estratégias. A diferença nas repostas foi em termos de

aplicação de tais atividades, onde missão e valores de uma organização foi a atividade mais

conhecida e aplicada, e a conhecida e menos utilizada são as estratégias empresariais.

Lembrando que podem ser objetivos estratégicos a expansão dos negócios, o aumento de

rentabilidade, a diversificação das ofertas, a redução dos custos operacionais entre outros.

Com a finalidade de averiguar as respostas sobre conhecimento, foi elaborado um

grupo de questões sobre as análises feitas pelas empresas em termos estratégicos. Assim,

questionou-se se as empresas analisam seus pontos fortes e fracos bem como as oportunidades

e ameaças do mercado. Nesta questão todas as empresas responderam de forma positiva, ou

seja, todas fazem a análise ambiental. Os empresários foram inquiridos também se é feito

planejamento das ações da empresa como definição de objetivos e as ações necessárias para

alcançá-los. Nesta a maioria das empresas respondeu que “sim”, que fazem esse

planejamento, somente uma empresa informou que “não”faz planejamento dessas ações.

Posteriormente os associados à Central foram interrogados sobre as decisões

estratégicas que tomam em suas empresas. Assim, foi perguntado se eles conhecem seus

concorrentes e ainda se consideram algum concorrente como sendo líder de mercado. A

maioria dos empresários respondeu que conhece seus concorrentes, apenas um associado

informou não conhecer quem são seus concorrentes, assim, conhecendo os concorrentes na

questão seguinte a maioria afirmou não considerar nenhum concorrente como sendo líder de

mercado.

Por último, foi solicitado que os congregados citassem entre três e cinco palavras que

representassem a missão e os valores de suas empresas. As palavras citadas que melhor

representam a missão das empresas foi satisfação (do cliente), segurança (para o cliente),

prestar serviços com excelência e valorização do patrimônio do cliente. E as palavras citadas

que melhor representam os valores das empresas foi ética, honestidade, qualidade,

transparência, parceria, comprometimento e credibilidade.

Assim, percebeu-se que muitos empresários também desconhecem as atividades

relacionadas à estratégia. Diante disto, o comentário feito sobre a não compreensão das

atividades de marketing também se aplicam ao conhecimento sobre estratégia. Reforça-se que

a empresa traçar objetivos estratégicos e planos de ação para alcançá-los possibilita que ela

196

aplique de maneira mais adequada os recursos disponíveis, e mesmo estando em um mercado

aquecido, é importante que as organizações tenham foco em termos estratégicos. Assim, como

uma das finalidades da Central é a discussão de assuntos pertinentes ao dia-a-dia do setor

imobiliário, é interessante que se trabalhe as limitações em termos gerenciais encontradas com

esta pesquisa, pois, se as empresas estão se mantendo num mercado aquecido, com algumas

deficiências em termos de conhecimento das atividades de marketing e estratégia, se essas

deficiências forem sanadas e os empresários conciliarem a determinação de objetivos

estratégicos com ações e atividades de marketing voltadas para o alcance desses objetivos,

elas conseguiram ser eficazes, e, consequentemente, serão mais bem sucedidas. O que pode é

corroborado por Munhoz (2009) ao afirmar que a prática das atividades de marketing são

capazes de influenciar a performance da empresa.

Para que estes objetivos pudessem ser alcançados, utilizou-se como estratégia de

pesquisa o estudo de caso que, como já citado, aconteceu na Central de Negócios Imobiliários

de Maringá.

Objetivou-se com a revisão bibliográfica identificar as principais ideias dos autores a

respeito de assuntos como segmentação de mercado, posicionamento de mercado, pesquisa de

mercado, composto mercadológico, além de planejamento estratégico e estratégias

empresariais.

Acredita-se que este estudo trouxe contribuições em termos gerenciais para o setor da

construção civil, e mais especificamente para o setor imobiliário, uma vez que, o resultado do

estudo indica que há deficiência em termos de conhecimento das atividades de marketing e

estratégias e, se, tais obstáculos forem ultrapassados as organizações tem maiores chances de

sucesso.

É necessário esclarecer, que, no desenvolver deste trabalho houve algumas limitações

e, ainda que, não houve pretensão de se esgotar os assuntos discutidos diante da literatura

existente sobre cada um dos temas abordados.

Dentre as limitações, está a dificuldade na coleta de dados, já que este tipo de pesquisa

ainda sofre certo preconceito por parte dos empresários. Diante disto, acredita-se que houve

certo prejuízo em termos de conhecimento sobre o setor imobiliário e sobre as variáveis

estudadas, uma vez que, as respostas dos outros associados poderiam ser diferentes e, com

isso, conduzir a resultados diferentes que levariam a outras análises.

197

Porém, com as respostas obtidas, crê-se que estas reflitam em grande parte as ideias

centrais dos empresários que congregam a Central. Deste modo, observando os

comportamentos dos empresários nas visitas e reuniões, acredita-se que as empresas que

participaram sejam as mais engajadas no processo de formação e solidificação de redes.

Outra dificuldade encontrada é inerente ao tipo estudo exploratório, já que, é difícil

cobrir todos os aspectos relativos aos temas abordados, assim, seria interessante que novos

estudos fossem realizados e que houvesse um cruzamento de informações para se ter uma

ideia mais clara a respeito do tema no setor estudado.

Acredita-se que outras pesquisas possam agregar mais valor à discussão que se fez

neste estudo sobre atividades de marketing e estratégia, principalmente no setor imobiliário,

uma vez que há poucos estudos de administração e, em particular, de administração

mercadológica neste setor.

Uma sugestão para novos estudo é replicar a pesquisa em empresas imobiliárias fora

do agrupamento da Central, assim, seria possível fazer um comparativo de informações e

avaliar se a Central influencia a gestão das empresas associadas em termos de conhecimento

das atividades de marketing e estratégia.

Outra sugestão seria levantar o conhecimento das atividades de marketing e estratégia

em outros ramos de atividade dentro do setor da construção civil. Deste modo, poder-se-ia

obter um panorama sobre conhecimento das atividades de marketing e estratégia do setor

imobiliário como um todo.

Por fim, acredita-se que os temas abordados neste estudo possam ser pesquisados de

maneira mais aprofundada. O que contribuiria para compreender melhor esse setor da

construção civil, que tem grande importância em termos de desenvolvimento econômico para

o país e mais especificamente para região noroeste do Paraná.

198

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205

APÊNDICE

APÊNDICE A – Modelo do questionário

206

APÊNDICE A – Modelo do questionário

Maringá, 14 de dezembro de 2009.

Caro Empresário,

Meu nome é Ana Paula de Lima da Silva e venho por meio deste, solicitar sua

participação na pesquisa elaborada para cumprimento de trabalho de Dissertação, na

UEM/UEL, sob orientação do Prof. Dr. Mário Nei Pacagnan, para a conclusão do curso de

Mestrado em Administração.

Título do estudo:

Atividades de marketing e estratégias de empresas imobiliárias.

Destaco que os dados coletados por meio deste questionário serão para uso

estritamente acadêmico, ficando preservadas as identidades das empresas.

Objetivo geral:

Levantar como tem se consolidado o conhecimento das atividades de marketing e a

estratégia por parte das empresas associadas a Central de Negócios Imobiliários de Maringá –

PR.

*O tempo para responder o questionário da pesquisa é, em média, de 10 minutos.

** Caso tenha interesse em conhecer os resultados deixe seus dados para envio:

Nome:______________________________________________________________________

E-mail:_____________________________________________________________________

Sua participação é preciosa para este estudo.

207

Questionário de pesquisa da dissertação de mestrado em Administração da UEM/UEL

Empresa:

Porte:

Nº. de funcionários:

Sexo: M( ) F( )

Idade:

Tempo de empresa:

Cargo:

Tempo no cargo:

Instrução:

1º grau ( )

2º grau completo ( )

Superior ( )

Pós-graduação ( )

Formação:

Classifique os itens abaixo segundo as escalas de conhecimento sobre

estratégia organizacional.

Conheço e

aplico

Conheço, mais

não utilizo

Já ouvi

falar

Nunca

ouvi falar

Estratégia organizacional

Visão da empresa

Missão da empresa

Valores da empresa

Objetivos e metas

Políticas empresariais

Planos de ação

Classifique os itens abaixo segundo as escalas de conhecimento sobre

as atividades de marketing.

Conheço e

aplico

Conheço, mais

não utilizo

Já ouvi

falar

Nunca

ouvi falar

Pesquisa de marketing

Segmentação de mercado

Posicionamento de mercado

Estratégias de produtos

Estratégias de preços

Estratégia de praça – pontos de vendas

Estratégias de promoção

Análises e avaliações

Não

Sim, as vezes

Sim, com freqüência

A empresa analisa seus pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes?

A empresa avalia as oportunidades e ameaças do mercado?

É feito um planejamento das ações da empresa, como definição de objetivos e ações

necessárias para alcançá-los?

É feito um planejamento das ações de marketing?

A empresa consegue identificar as mudanças nas preferências do consumidor?

A empresa busca diversificar o mix de produtos ofertados aos seus consumidores?

A empresa capacita seus funcionários?

A empresa dá auxilio financeiro aos funcionários que cursam faculdade?

Os planejamentos da organização:

Formal

Informal

Não se aplica

O planejamento de marketing da empresa é feito de maneira.

O planejamento estratégico da empresa é feito de maneira.

Participantes do planejamento da empresa

Diretores

Diretores e funcionários

Funcionários

Não se aplica

Participa(m) do planejamento estratégico da empresa.

Participa(m) do planejamento de marketing da empresa.

Recrutamento e seleção

Com experiência

Sem experiência

Indiferente

Depois de recrutar pessoas para trabalharem com as vendas, a

empresa seleciona pessoas.

Contratação e treinamento

Sim, mas não de imediato

Sim, de imediato

Não

208

Depois de contratar os vendedores, a empresa os treina.

Decisões

Sim

Não

Porque?

A empresa atende algum segmento específico?

Você conhece seus os concorrentes?

Você considera algum concorrente como sendo

líder de mercado?

A empresa analisa os preços dos produtos como

uma estratégia?

A empresa estimula seus funcionários a fazerem

cursos e/ou cursarem faculdade?

A empresa adota um posicionamento de mercado?

Utilização

Não

Sim

As vezes

Porque?

A empresa utiliza pesquisa de marketing para apoio à

tomada de decisão?

A empresa monitora o preço dos seus concorrentes?

A empresa trabalha com descontos?

A empresa faz algum tipo de comunicação

empresarial?

A empresa mantém página na internet para divulgação

e captação de negócios?

A empresa faz promoção de vendas (estímulos no

ponto de venda)?

A empresa pensa na comunicação de forma integrada,

ou seja, emite a mesma mensagem em todos os

veículos que utiliza para manter contato com os

clientes?

A empresa realiza transações pela internet?

A empresa busca melhorar a qualidade dos serviços

oferecidos pela empresa?

A empresa tem auxílio na formação dos preços?

A empresa utiliza outros pontos de vendas?

Agrupamento de clientes (escolha só uma das opções)

Geográficas

Demográficas

Classe

social

Econômica

Não se aplica

A empresa agrupa seus clientes de acordo com semelhanças:

Posicionamento de mercado (escolha só uma

das opções)

Liderança

em custos

Diferença

na qualidade

Facilidade

de crédito

Diferença pela

imagem

Diferença por

funcionários

especializados

Não se

aplica

Qual a principal a vantagem competitiva

(diferença) que sua empresa tem em

comparação às concorrentes.

Fatores de escolha (escolha apenas uma opção)

Preço

Localização

Oportunidade

Outro?

Como foi escolhido o ponto da empresa?

Ao fazer comunicação que tipo de mídia mais utiliza? Enumere as opções abaixo de 1 a 12 sendo o número um 1 para o mais

utilizado e 12 o menos utilizado.

Comerciais na televisão

Panfletos

Comerciais no rádio

Outdoors

Comerciais em jornal de circulação diária

Mala direta tradicional (correio)

209

Comerciais no jornal da Central

Mala direta eletrônica (e-mail)

Divulgação em site próprio

Divulgação em outros sites

Participação em feiras

Outros?

Cite entre três e cinco palavras que representem os valores da sua empresa.

Cite entre três e cinco palavras que representem a missão da sua empresa.

210

Revisão da Língua Portuguesa e Normas da ABNT:

BRUHMER CESAR FORONE CANONICE

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