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UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
Departamento de Economia e Contabilidade
Departamento de Estudos Agrários
Departamento de Estudos da Administração
Departamento de Estudos Jurídicos
CURSO DE MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
José Carlos Nascimento Dutra
A INTERCOOPERAÇÃO COMO INSTRUMENTO
DE DESENVOLVIMENTO: UM CASO DE COOPERATIVAS ARTICULADAS EM
REDE
Ijuí-RS
2010.
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UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
CURSO DE MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação Stricto
Sensu em Desenvolvimento, Linha de Pesquisa Integração Regional e
Desenvolvimento Local Sustentável, da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre.
ORIENTADOR: Dr. Argemiro Luis Brum
Ijuí-RS
2010
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Dedico esta dissertação ao meu filho Vinícius, um presente divino em minha
existência, a minha mãe Maria Elisa, ao meu Pai José Carlos, a minha avó
Clara, ao meu avô Jorge, à Maria A. (in-memorian), meus irmãos e a toda
minha família.
4
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador e amigo, Prof. Dr. Argemiro Luís Brum, pelo constante
incentivo, sempre indicando a direção a ser tomada nos momentos de maior
dificuldade e interlocutor interessado em participar de minhas inquietações.
Agradeço, principalmente, pela confiança, mais uma vez depositada, no meu
trabalho de dissertação, tendo em vista que foi meu orientador no trabalho de
conclusão de Curso da Pós-Graduação em Cooperativismo, trabalho este que se
constituiu na semente desta dissertação.
Ao Professor Dr. David Basso, coordenador do Mestrado em
Desenvolvimento, pelas excelentes sugestões e discussão de algumas questões
relevantes e importantes aqui desenvolvidas.
Ao supervisor do Programa Redes de Cooperação Unijuí/SEDAI, Ms. Luis
Juliani, meu antecessor no acompanhamento da AGEL e consultor responsável pela
aplicação da metodologia inicial para formação da rede e aos demais colegas,
equipe de compromisso, pela colaboração no fornecimento de informações e por
ajudar no desenvolvimento deste trabalho.
Às entidades do ambiente organizacional: UNIJUÍ, SEDAI, EMATER,
EMBRAPA, AGEL, MDA, pela cooperação no abastecimento de dados e pelo
entendimento de que podemos chegar mais longe.
E... em especial, aos meus familiares: pai, mãe, irmã, irmão, filho e namorada,
pelo carinho, pela confiança depositada, por acreditarem que tudo ia dar certo e por
atenderem meus pedidos nos momentos de difíceis.
Por fim, gostaria de agradecer aos leitores deste trabalho, que se coloca
como um referencial público para estimular as reflexões de eventuais interlocutores.
5
RESUMO
Esta dissertação consiste num estudo de caso sobre as possibilidades de
desenvolvimento criadas com a intercooperação entre pequenas cooperativas, da
cadeia do leite, das regiões Missões, Noroeste Colonial e Celeiro do Rio Grande do
Sul, integradas em uma Rede de Cooperação. Com o auxílio da metodologia do
Programa Redes de Cooperação, buscou-se formatar e identificar possibilidades, a
partir da integração, quando se discutiu os avanços conquistados e as principais
peculiaridades deste tipo especifico de organização em rede, assim como se
existem dificuldades características na gestão, moderadas pelo método empregado
pelo Programa. O processo de intercooperação, formalizado em uma Rede de
Cooperação, identificou possibilidades e realizações que podem, direta ou
indiretamente, potencializar a capacidade de alavancar o desenvolvimento das
cooperativas e de seus cooperados, assim como apresentou neste caso algumas
dificuldades de articulação por questões diversas discutidas no trabalho. No entanto,
pode-se perceber que a rede estudada possibilita a integração em prol do
desenvolvimento regional. Enfim, o conteúdo do trabalho se traduz em um esforço
para compreender as relações da intercooperação visando o desenvolvimento
regional.
Palavras-chave: Intercooperação; Redes de Cooperação; Cooperativas; Cadeia do
Leite; Desenvolvimento; Agricultura Familiar.
6
ABSTRACT
This dissertation consists in a case study on the possibilities of development created
with the intercooperation among small chain cooperatives of Milk in the region of
Missões, colonial northwest and granary of the State of Rio Grande do Sul, which
ones are integrated in a net of cooperation. With the help of the methodology of the
Programme of Cooperation Networks, we tried to format and identify opportunities
from the integration, when they discussed the achievements and the main
peculiarities of this particular type of network organization, as well as whether there
are difficulties in the management characteristics, moderated by the method
employed by the program. The process of inter-cooperation was formalized in a
cooperation network, identified opportunities and achievements that may directly or
indirectly, enhance the ability to leverage the development of cooperatives and their
members, as this case presented some difficulties of articulation for various reasons
discussed at work. However, it can be seen that the studied network enables the
integration in support of regional development.
The matter of the disseratation translates itself in efforts to understand how
much the gain of knowledge of intercooperation relations can lead to local
development.
Key Words: intercooperation; chain of cooperation; cooperatives; chain of milk;
development; familiar agriculture.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Mapa conceitual...................................................................................... 26
Figura 2: Representação gráfica das relações de uma rede de fornecimento...... 30
Figura 3: Uma representação da estrutura dos consórcios................................. 32
Figura 4: Estrutura das redes associativas............................................................. 34
Figura 5: Estrutura funcional do Programa Redes de Cooperação. ...................... 39
Figura 6: Demonstração do número de redes por município................................. 40
Figura 7: Fases Metodológicas da Formação......................................................... 42
Figura 8: Modelo Organizacional da Rede Dalacto.............................................. 45
Figura 9: Localização dos empreendimentos componentes da AGEL................. 46
Figura 10: Estrutura básica de redes de cooperativas............................................ 49
Figura 11: A inserção da Rede Dalacto na cadeia de produção de leite em mar-
ço de 2009.............................................................................................................. 58
Figura12: Representação das condições para expansão....................................... 72
Figura13: Relação entre entrega do produto e a anuncio do preço pago............ 110
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Processo de negociação....................................................................... 56
Quadro 2: Custo de produção do litro do leite para Região....................................62
Quadro 3: Resumo, dos principais problemas da cooperação em redes............... 84
Quadro 4: Problemas relacionados à Rede Dalacto............................................... 86
Quadro 5: Mudanças estruturais afetando o mercado de láteos............................ 101
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: expectativas dos associados com a formação da rede....................... 76
Gráfico 2: Produção de leite por região no ano de 2005...................................... 100
Gráfico 3: Descompasso entre a produção e a demanda e leite no mundo,
em bilhões de litros................................................................................................ 102
Gráfico 4: A Evolução da produção de leite em media por produtor em três
cooperativas associadas a Rede......................................................................... 106
Gráfico 5: Demonstrativo das variações de preço pago pelo litro de leite nas di-
ferentes situações de negociação em comparação com o valor de mercado....... 110
10
LISTA DE SIGLAS
ADERCA - Associação de Desenvolvimento dos Reassentados de Catuípe
AGEL - Associação Gaúcha de Empreendimentos Lácteos
ASCAR - Associação Sulina de Crédito e Assistência Rural
CAGE - Contadoria e Auditoria-Geral do Estado
COCAP - Coesão Social através do Fornecimento de Cadeias Produtivas
COMPROL - Cooperativa Mista Progresso Ltda
CONSELEITE/RS - Conselho Estadual do Leite do Rio Grande do Sul
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
COOPASA - Cooperativa de Produtores Agroindustrial de Santo Ângelo
COOPERAR - Cooperativa Camponesa de Produção e Comercialização de
Alimentos Agroecológicos da Região Celeiro
COOPERCORÁ - Cooperativa Agropecuária de Inhacorá
COOPERFAMILIAR - Cooperativa Agropecuária dos Agricultores Familiares de
Tenente Portela.
COOPERLEI - Cooperativa Agropecuária da Linha Quatro Norte Ltda.
COOPERMIS - Cooperativa Mista dos Pequenos Produtores de Jóia
COOPERTENPO - Cooperativa Agropecuária Portelense Ltda.
COOPERTRÊS - Cooperativa Agropecuária de Três Vendas Ltda.
COOPERVALÉRIO - Cooperativa Agropecuária e Industrial São Valério do Sul Ltda.
COOPERVISTA - Cooperativa Mista Vista Gaúcha Ltda.
COOPERYUCUMÃ - Cooperativa Mista Yucumã Ltda.
COPEQ - Cooperativa dos Pequenos Produtores de Linha Gramado Ltda.
COPERCRIS - Cooperativa Agropecuária Crissiumalense Ltda.
COPERGUARITA - Cooperativa Agrícola Mista Barra do Guarita Ltda.
COPERLATTE - Cooperativa dos Produtores de Leite de Pejuçara
CORLAC - Companhia Rio-Grandense de Laticínios e Correlatos
11
CPF - Cadastro de Pessoa Física
EAD - Ensino a Distância
EMATER RS - Associação Rio-Grandense de Empreendimentos de Assistência
Técnica de Extensão Rural
EMBRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
FATES - Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social
FEPAGRO - Fundação Estadual de Pesquisa Agropecuária
FGTS - Fundo de Garantia de Tempo de Serviço
MCC - Mondragon Corporacion Cooperativa
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IRPJ - Imposto de Renda Pessoa Jurídica
MAPA - Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
MDA - Ministério do Desenvolvimento Agrário
OCERGS - Organização das Cooperativas do Estado do Rio Grande do Sul
ONG - Organização Não Governamental
ONU - Organização das Nações Unidas
ORG - Organização
PAA - Programa de Aquisição de Alimentos
PAISES - Apoio Integrado a Setores Empresariais
P&D - Pesquisa e desenvolvimento
PMEs - Pequenas e Medias Empresas
RS - Rio Grande do Sul
RG - Registro Geral
SEBRAE - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SEDAI – Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais
SIF - Serviço de Inspeção Federal
SINDILAT - Sindicato das Indústrias de Laticínios do Rio Grande do Sul
SISBOV - Serviço de Rastreabilidade da Cadeia Produtiva de Bovinos e Bubalinos
SP - Estado de São Paulo
STR - Sindicato dos Trabalhadores Rurais
TIC (Tecnologia de Informação)
UEPs - Unidades de Experimentação Participativa
UFSM - Universidade Federal de Santa Maria
12
UNICRUZ- Universidade de Cruz Alta
UNUJUI – universidade regional do noroeste do estado do rio grande do sul
URs - Unidades de Referência
FIDENE - Fundação de Integração, Desenvolvimento e Educação do Noroeste do
Estado
13
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................... 15
1 - A COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAl................................................ 21
1.1 Tipologias de Redes de Cooperação........................................................ 25
1.2 Configurações de Redes de cooperação empresarial.............................. 29
2 – O PROGRAMA REDES DE COOPERAÇÃO................................................. 36
2.1 Metodologia Aplicada na Constituição e Acompanhamento das Re-
des de Cooperação................................................................................. 41
3 - COOPERATIVAS EM REDE: O CASO DA REDE DALACTO....................... 44
3.1 Principais diferenças observadas para a gestão de redes de coope-
rativas..................................................................................................... 47
3.2 Análise do processo de inovação na rede Dalacto............................ 52
3.3 Análise do processo de Negociação na rede Dalacto....................... 55
3.4 Análise do processo de marketing compartilhado na rede Dalacto..... 64
3.5 Análise do processo de expansão na rede Dalacto.............................. 68
3.6 Instituições de apoio e análise do processo de projetos na rede Da-
lacto apoio instituições........................................................................... 74
3.7 Problemas relacionados à Gestão das Redes de Cooperação Empre-
sarial...................................................................................................... 79
14
4 - OS EFEITOS DA INTERCOOPERAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO....90
4.1 Exemplos internacionais de Intercooperação.................................... 93
4.1.1 Os distritos industriais italianos.................................................. 93
4.1.2 O caso norte-americano............................................................. 94
4.1.3 A experiência japonesa.............................................................. 95
4.1.4 A experiência espanhola............................................................. 96
4.2 A cadeia do leite, o desenvolvimento e a intercooperação.............. 98
CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................. 126
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................... 131
ANEXOS........................................................................................................................... 140
15
INTRODUÇÃO
Com a intensificação da competitividade no cenário econômico atual, surgem
inúmeras estratégias de gestão para a sobrevivência no mercado. São modelos
organizacionais que têm como objetivo a adequação às novas características do
ambiente, fazendo com que as empresas adquiram condições de serem mais
competitivas para sua manutenção e desenvolvimento. Uma dessas novas
abordagens organizacionais é a articulação de pequenas e médias empresas em
Redes de Cooperação.
Por sua vez, as cooperativas são constituições empresariais coletivas e
solidárias, que têm como principal objetivo proporcionar benefícios e
desenvolvimento aos seus cooperados. Todavia, as mesmas enfrentam dificuldades
perante a movimentação intensa do mercado. Essas organizações, constituídas
seguindo os princípios que norteiam o cooperativismo, nem sempre seguem o plano
de desenvolvimento econômico baseado em seus princípios, que desde a adesão
voluntária livre, passando pela educação, formação e informação, até chegar à
intercooperação e ao interesse pela comunidade.
O desenvolvimento socioeconômico a partir do cooperativismo passará a ser
uma realidade se puder associar os resultados de mercado aos princípios que
mantêm as cooperativas dentro da sua missão integradora, viabilizando econômica
e socialmente seus associados. Neste sentido, para efeitos deste estudo, tem-se por
objeto de referência o Programa Redes de Cooperação, o qual reafirma o 6º
princípio do cooperativismo, valorizando a intercooperação.
Portanto, o presente estudo considera casos de cooperativas organizadas em
Redes de Cooperação horizontais que são consideradas “novas” e estão em fase
16
inicial. Através delas se pretendeu relatar as mudanças já existentes, embasadas no
método e no referencial bibliográfico disponível, projetando ações e configurações
futuras que possam trazer resultados positivos para as cooperativas associadas.
Afinal, a integração horizontal permite às pequenas e médias cooperativas
enfrentarem mercados mais complexos (Baggio, 2009).
Nesse contexto o trabalho procura discutir os seguintes problemas: é possível
que a intercooperação seja uma alternativa de desenvolvimento para as
cooperativas e seus associados? É possível utilizar o método do Programa Redes
de Cooperação para estimular o modelo de integração entre cooperativas e gerar
melhores condições de desenvolvimento?
O objetivo geral do trabalho é estudar essa organização apontando as
principais vantagens e dificuldades, peculiaridades da cooperação entre essas
organizações cooperativas e ainda a possibilidade de articulação desta como
estratégia de gestão para o desenvolvimento das cooperativas e seus associados. O
mesmo foi secundado por objetivos específicos. O primeiro busca, a partir da
aplicação do método, verificar as principais dificuldades observadas para a
integração, destacando as adaptações possíveis de serem feitas, caso necessário,
ao método, utilizado visando facilitar a gestão dessas organizações. Igualmente,
descrever os resultados já obtidos com a integração e destacar possibilidades
criadas para as cooperativas pelo fato de estarem organizadas. Enfim, destacar
como tal sistema, se implantado, pode contribuir para o desenvolvimento regional.
A importância deste estudo está na riqueza de informações e de
possibilidades proporcionadas quando se “multiplica” a cooperação, ou seja, quando
as cooperativas, que já se formaram pela necessidade de seus associados e pela
consciência de que as dificuldades podem ser minimizadas com o trabalha
cooperativo, novamente sentem a necessidade de se unir em âmbito institucional e
formalizar a intercooperação expandindo assim as possibilidades de alavancagem
do seu desenvolvimento.
Segundo Baggio (2009), existem poucas informações sobre a prática de
intercooperação entre cooperativas. O que se sabe é que não acontece em grande
17
escala, podendo se expressar através da permuta de produtos e serviços entre duas
ou mais cooperativas, constituindo assim um sistema econômico cooperativo.
Quanto ao método sistêmico utilizado na pesquisa existem diversas
taxonomias que procuram explicar o processo de pesquisa científica (Peroni, 2009).
Do ponto de vista da natureza, foi uma pesquisa aplicada com o objetivo de suscitar
conhecimentos para aproveitamento prático, dirigidos à solução de problemas
específicos de associações de cooperativas, envolvendo fatos e interesses locais,
avaliando uma organização das organizações cooperativas.
A pesquisa foi qualitativa, pois, de acordo com Minayo (1994, apud Teixeira
2007), responde a questões muito particulares e preocupa-se com o nível de
realidade que não pode ser quantificado, e também trabalha com um universo de
significados, crenças, valores e atitudes, correspondente a um espaço mais
profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser
reduzidos à operacionalização de variáveis. Em termos, a pesquisa classifica-se
como exploratória (Gil, 1999) e os procedimentos técnicos empregados foram
pesquisas bibliográfica, documental e entrevistas não padronizadas. Esse tipo de
pesquisa é realizada especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e
torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas.
A atividade aprofunda o contato direto do pesquisador com a situação que
está sendo investigada, através do trabalho de campo. Os dados coletados não
demandam de analises numéricas, nem de estatísticas complexas, são
predominantemente descritivos, pois o material obtido nesse tipo de pesquisa é rico
em descrição de situações, acontecimentos, incluindo transcrições de entrevistas e
de depoimentos.
A presente pesquisa pode ainda ser classificada como um Estudo de Caso
(Yin, 2001); e sua estratégia pressupõe o estudo de um caso único e de casos
múltiplos cogitam projetos diferentes, também quanto à unidade única ou múltipla de
análise. Por isso foi necessário decidir, antes da coleta de dados, se será utilizado
um estudo de caso único ou de casos múltiplos ao formular as questões da
pesquisa.
18
A condução do estudo de caso foi efetivada com a coleta e análise de dados,
utilizando várias fontes de evidência, como análise de documentos da Associação,
do Programa Redes de Cooperação da SEDAI/RS. A pesquisa foi realizada com
perguntas abertas junto a pessoas relacionadas ao caso, líderes de organizações e
técnico, nas reuniões periódicas da rede, que aconteceram em média duas vezes
por mês, sendo acompanhadas pelo pesquisador do dia 1°/10/2009 até a finalização
da pesquisa no dia 08/07/2010. As perguntas foram direcionadas ao que se
pretendia responder a pesquisa, em relação a resultados obtidos e possibilidades
criadas com a integração, nas áreas divididas em negociação, marketing, inovação,
expansão, projetos e questionamentos gerais para a contextualização. Em sua
maioria as perguntas sem julgamentos foram curtas e objetivas, que poderiam ser
aplicadas a diversas situações, ou seja, perguntas multifuncionais que tentavam
identificar situações que pudessem contribuir com a pesquisa.
Esses questionamentos, juntamente com a análise documental e também um
questionário aplicado aos dirigentes das cooperativas, deram embasamento à
pesquisa para que fosse feita a análise e prospectadas as ações possíveis com a
integração em rede. Para que se possa ter ideia do tipo de questionamento realizado
nas reuniões, serão citados abaixo exemplos nas distintas áreas, o que não significa
que foram feitos separadamente, mas sim intercalados conforme o desdobramento
nos assuntos previstos ou não na pauta das reuniões da rede.
a) negociação: sobre a existência da negociação pela rede, as expectativas
das cooperativas para a negociação em conjunto, tipos de negociações pensadas
pela rede, quais as prioridades na negociação em conjunto (preço, produto, prazo,
qualidade, quantidade), quantas empresas seriam selecionadas para participar das
rodadas de negociação, mediante a utilização de contratos formais; estratégias a
serem adotadas; possibilidades de obter bonificação pela negociação em conjunto; e
critérios usados para definir para quais empresas deve ser entregue o leite;
b) inovação: mecanismos de troca de informações; cursos de capacitação
realizados e que se pretende realizar; inovações percebidas após a integração;
19
participação em eventos e identificação de parcerias; assistência de técnica
direcionada ao setor; formas de divulgação de experiências bem-sucedidas de
manejo e de gestão da propriedade; possibilidades de obter apoio de instituições de
pesquisa e desenvolvimento; áreas com maior carência de inovações;
c) marketing: formas de ações de marketing; unificação da identidade visual;
materiais impressos de divulgação das atividades realizadas pela rede; valorização
dos produtos da agricultura familiar; formas de divulgação da marca; definição das
ações da equipe de marketing;
d) expansão: problematização sobre logística; facilitação para compra em
conjunto e distribuição de produtos industrializados; benefícios possíveis com a
expansão; regiões indicadas para expansão, considerando a possibilidade de maior
integração e benefícios para a rede e seus associados;
e) projetos: fontes preferências para a captação de recursos; tipos de recurso
para custeio, capacitação ou investimento; aplicação desses recursos para que
tragam resultados para todos da rede e não sejam centralizados em poucas
cooperativas; recurso para assistência técnica. Enfim, questionamentos sobre qual a
perspectiva dos associados em participarem da rede e se nela estaria contemplado
o desenvolvimento regional. Todo esse questionamento culminou com o Relatório do
Caso. A análise dos dados obtidos foi interpretada e confrontada com as teorias e
métodos aplicados às Redes de Cooperação, visando a adaptação e formatação de
estratégias para a aplicação na Rede.
Esta dissertação está dividida em quatro capítulos. O primeiro trata da
cooperação entre organizações, conceitos e aplicações. O segundo apresenta o
modelo proposto pelo Programa Redes de Cooperação e as metodologias nele
adotadas. O terceiro traz o Estudo de Caso da Associação Gaúcha de
Empreendimentos Lácteos – AGEL (Rede Dalacto), com destaque para suas
características, os resultados obtidos com a integração, possibilidades existentes a
partir da associação e problemas relacionados á gestão da Rede. O quarto
contempla o relato das vantagens e dificuldades encontradas na cadeia e alguns
20
efeitos de sua aplicação no desenvolvimento regional. Por último, nas
Considerações Finais, são discutidos os resultados alcançados com a pesquisa, a
avaliação final da importância do estudo e relações para desenvolvimento.
21
1 - A COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAL
A união para o bem comum torna-se, muitas vezes, uma questão de
sobrevivência, quando empresas com necessidades e objetivos semelhantes
percebem que juntas têm mais chances de sobrevivência e desenvolvimento que
separadas. Começam, então, a serem analisadas as vantagens do associativismo
para o melhor enfrentamento das diversas situações, antes consideradas
impossíveis serem enfrentadas individualmente.
Atualmente, com a ascensão de novas formas de competição, a cooperação
entre organizações assume uma maior importância devido à dificuldade das
empresas em atender às exigências competitivas isoladamente. No momento em
que duas ou mais organizações percebem a possibilidade de alcançar
conjuntamente seus objetivos e obter ganhos mútuos, a cooperação entre elas se
desenvolve. Assim, pode-se afirmar que a cooperação decorre do desenvolvimento
deliberado de relações entre organizações autônomas para a consecução de
objetivos individuais e coletivos (Schermerhorn, 1975).
Desde o surgimento da doutrina cooperativa entre os séculos XVIII e XIX, que
surge como reação aos desequilíbrios causados pelo liberalismo econômico, e com
a estruturação e constituição da Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale em
1844, já fora prevista, em seus princípios, como estratégia de sobrevivência e
desenvolvimento das cooperativas, a intercooperação.
O sexto princípio tratado, pelo Congresso de Viena, “Praticar a
Intercooperação”, explicita-se no texto seguinte: “As cooperativas, para servirem
melhor o interesse de seus membros e das suas comunidades, devem colaborar por
todos os meios com outras cooperativas aos níveis local, nacional e internacional”
(Rossi, 2005, p. 96). A compreensão era a de que até aquele momento as propostas
22
de integração, para atuar numa economia de escala cada vez mais competitiva,
eram ações e relações multilaterais para o desenvolvimento.
Nota-se o dever de colaboração mútua entre cooperativas para a realização
dos interesses também das comunidades, e não apenas delas mesmas,
demonstrando não poderem estar alheias ao seu entorno. O Congresso de
Manchester alterou apenas o texto e a denominação de tal princípio (que passou a
ser “Cooperação entre Cooperativas”), mas não a sua essência, conforme se
observa: “As cooperativas atendem seus sócios mais efetivamente e fortalecem o
movimento cooperativo, trabalhando juntas através de estruturas locais, regionais e
internacionais” (Rossi, 2005, p. 97).
A Intercooperação é uma questão de comunicação, na medida em que ela se
concretiza através das interações comunicacionais, em diferentes níveis
interinstitucionais. Por isso definir estratégias de comunicação é função, do
planejamento da Comunicação Organizacional (Tauk-Santos, Callou, 2006).
Assim a intercooperação que se caracteriza pelos relacionamentos que se
estabelecem entre cooperativas, tanto em nível local, como em nível estadual,
nacional e internacional, visando aperfeiçoar e expandir o sistema cooperativista.
Porem seja um princípio das organizações cooperativas, observa-se a dificuldade
que estas organizações enfrentam em colocá-lo em prática (Silva, 2004).
Baggio (2009, p.32) assim define a intercooperação:
Além de ser um princípio doutrinário do cooperativismo é uma modalidade
de colaboração entre cooperativas de âmbito local, nacional e internacional
com objetivos de melhor servir os interesses de seus associados e de suas
comunidades. A intercooperação favorece a aplicação de aspectos
relevantes da filosofia das cooperativas tais como a solidariedade (ajuda
mútua) e a expansão do cooperativismo.
Como se pode observar, as relações de cooperação interempresariais vêm
sendo pensadas e aplicadas como tentativas de alavancar o desenvolvimento na
larga data pelas cooperativas, sempre tendo a intercooperação como princípio
essencial nas organizações. A exemplo da Espanha, com a Mondragón Corporación
23
Cooperativa - MCC, e que também foram adotadas por “empresas de capital”
(patronal), primeiramente em países como Itália, Estados Unidos e Japão, deixando
clara a importância de estratégias coletivas para o desenvolvimento das
organizações e das nações correspondentes.
Nesta dissertação, tratamos os conceitos da intercooperação, que significam
relações de cooperação entre organizações formando Redes de Cooperação, as
quais serão conceituadas a seguir segundo diversos pesquisadores sobre o assunto.
As redes podem ser consideradas estruturas organizacionais que conectam
pessoas e entidades de forma democrática, participativa e horizontal. São flexíveis e
se sustentam pela vontade de seus integrantes de compartilhar conhecimentos e
valores para atingir um objetivo comum (Lima e Pinheiro, 2004).
Outra conceituação de redes é a de constituírem um entrelaçamento de
organizações unidas por um relacionamento formal, no qual os tipos mais comuns
são os polos de concentração de empresas de uma mesma região, com o mesmo
segmento de produtos e os clusters, polo consolidados onde há forte interação entre
as empresas, estendendo-se vertical e horizontalmente, envolvendo entidades
privadas e governamentais (Casarotto Filho e Pires 1998).
Para Amato Neto (2000), as redes configuram-se em relacionamentos
verticais, onde as empresas de uma cadeia produtiva são fornecedoras de outras, e
formam uma cadeia de insumos e produtos que lhes viabiliza até o consumidor, ou
horizontais, empresas que produzem ou ofertam produtos e serviços similares e
constituem a rede visando o fortalecimento por meio de sua união.
Kenis e Schneider (1991) afirmam que o termo rede virou o novo paradigma
para a arquitetura da complexidade. A ideia de comportamento em rede é
considerada o modelo emergente para o crescimento econômico. Trata-se de uma
metáfora para o comportamento cooperativo entre indivíduos, empresas e atores
políticos destinados a obter vantagens em rede (Saravia, 2002).
24
Barquero (2001) define a rede como um conjunto de vínculos fracos entre
organizações, cujas inter-relações têm como escopo o fortalecimento de todos os
envolvidos, com vistas ao acesso a um conjunto maior de informações setoriais, à
implementação da aprendizagem interativa e à difusão da inovação de modo a
contribuir para o crescimento de todos os envolvidos.
Para Capra (1996), onde quer que encontremos sistemas vivos podemos
observar que seus componentes estão arranjados à maneira de rede. Capra
compartilha sua visão de relacionamento entre comunidades de empresas se
relacionando em rede como uma espécie de teia, onde cada nódulo corresponde a
uma comunidade.
Woitchunas (2009 p. 12) define redes de cooperação, fundamentada em
vários autores, como:
Organizações compostas por um grupo de empresas formalmente
relacionadas, com objetivos comuns, prazo de existência ilimitado e escopo
múltiplo de atuação. Nelas, cada membro mantém sua individualidade legal,
participa diretamente das decisões e divide simetricamente com os demais
os benefícios e ganhos alcançados pelos esforços coletivos. Elas são
compreendidas como um modelo organizacional dotado de estrutura formal
própria, com um arcabouço de coordenação específico, relações de
propriedade singulares e práticas de cooperação características. Suas
especificidades exigem novas práticas organizacionais e de gestão,
encontrando limites à replicação de modelos de gestão vigentes e utilizados
nas configurações empresariais tradicionais.
Para Siedenberg (2006), as redes de empresas constituem-se de um conjunto
de três ou mais empresas que estabelecem, através de uma entidade juridicamente
estabelecida, relações de interdependência a médio e longo prazo, sem limitações
de espaço geográfico. Seus objetivos consistem em criar regras e procedimentos
interoganizacionais e implementar melhorias de desempenho individual e coletivas
cujos membros mantêm independência jurídica entre si.
A participação em redes de empresas auxilia no enfrentamento da
complexidade concorrencial e na amortização dos riscos, aumentando a
25
competitividade da empresas. As competências e atribuições dos participantes são
interligadas aos processos de coordenação e coalizão interfirmas, cujas empresas
associam o desenvolvimento individual com o coletivo pelo compartilhamento de
atividades e custos evitando a existência de ações predatórias entre seus membros.
As redes possuem uma entidade jurídica estabelecida e exigem um elevado grau de
interação, credibilidade, comunicação e capital social entre os respectivos membros,
diferente de aglomerados e clusters de empresas (Siedenberg, 2006).
Segundo Casaroto (1999), as redes dividem-se em redes horizontais e
verticais de empresas. As primeiras caracterizam-se por inter-relações de empresas
que atuam no mesmo estágio de uma cadeia produtiva, compartilhando um conjunto
de atividades correlatas e ou complementares com vistas à obtenção de benefícios
comuns. As segundas, também denominadas de redes topdown, caracterizam-se
por redes de empresas que participam, em estágios distintos, de uma cadeia
produtiva à montante ou à jusante, com um alto grau de dependência com a
empresa gerenciadora.
1.1 Tipologias de Redes de Cooperação.
Existe uma diversidade de tipologia de Redes, que aparecem sob diferentes
formas em contextos distintos e a partir de múltiplas expressões culturais (Castells,
1999).
Em busca de uma melhor compreensão dessa diversidade de tipologias,
pesquisadores elaboraram um mapa conceitual, em quatro quadrantes, com as
principais dimensões sobre as quais as redes são estruturadas (Balestrin e
Verschoore, 2008).
De acordo com esse mapa conceitual, o eixo vertical relaciona-se com a
natureza dos elos gerenciais estabelecidos entre atores da rede. Esses elos podem
representar uma relação simétrica de poder (no caso de uma rede horizontal do tipo
associativa), ou um grau de controle hierárquico com forte assimetria de poder (no
26
caso de uma rede vertical do tipo matriz e filial). No eixo horizontal, está
representado o grau de formalização estabelecido nas relações entre atores. Esse
grau pode mover-se de uma conivência informal entre atores (no caso de relações
de amizade, afinidade e parentesco, como podemos observar nos clubes e nas
redes de amigos) até relações formalmente estabelecidas por contatos entre as
parte (no caso de contratos jurídicos), (Balestrin e Verschoore, 2008).
Em cada um dos pontos de cada quadrante, poderá ser encontrada uma
configuração particular de rede. No quadro, são citados exemplos e suas respectivas
localizações no mapa.
Assimetria de poder
(rede vertical)
Simetria de poder
(rede horizontal)
Formalidade
(rede formal)
Informalidade
(rede informal)
Figura 1 - Mapa conceitual.
Fonte: Balestrin e Verschoore (2008)
Com as orientações da figura, e com evidências de outros estudos, as redes
podem ser classificadas, segundo Balestrin e Verschoore (2008), como segue:
a) Redes assimétricas: a dimensão da hierarquia: São redes com poder
centralizado que apresentam uma clara estrutura hierárquica. Essas configurações
são caracterizadas em grandes conglomerados que adotam a estratégia de redes
verticais para tornarem-se mais flexíveis e competitivas. Nessa dimensão, encaixa-
se a noção de “empresa em rede”, ou seja, empresas cuja organização constitui-se
de unidades interdependentes especialmente dispersas. Em geral, as relações
27
mantidas nesse modelo são semelhantes às estabelecidas entre matriz e filial, em
que filiais são empresas semi-independentes dotadas de autonomia administrativa,
mas obrigadas a seguir à risca as decisões estratégicas assumidas para a totalidade
da rede.
b) Redes simétricas: a dimensão da horizontalidade. Apresentam uma maior
descentralização do poder. As redes horizontais são constituídas por empresas que
guardam sua independência, mas que optam por coordenar certas atividades
específicas de maneira conjunta, com os seguintes objetivos: criação de novos
mercados, suporte de custos e riscos em pesquisas e desenvolvimento de novos
produtos, acesso à informação e à tecnologia, definição de marcas de qualidade,
defesa de interesses, ações de marketing, entre outros. Essas redes se formam sob
o princípio da cooperação horizontal de seus membros, que costumam escolher uma
formalização flexível para melhor se adaptar a natureza de suas relações. Nesse
modelo de cooperação Inter organizacional, existe uma grande heterogeneidade de
formas, geralmente caracterizadas pela figura do associativismo, a exemplo dos
consórcios de compra, das associações profissionais, das alianças tecnológicas
para P&D e das redes horizontais associativas. Essas são relações complexas,
conforme as quais, em muitos casos, agentes concorrentes escolhem cooperar
dentro de certo domínio. Assim, as redes favorecem a concentração de esforços
sem impedir a liberdade de ação estratégica de seus membros.
c) Redes formais: a dimensão contratual. Algumas redes são formalizadas
mediante termos contratuais que prescreverão regras de conduta entre os atores.
Nas redes formais, a gestão é estabelecida por regras claras, mediante cláusulas
explícitas segundo as quais cada um dos atores terá seus direitos e deveres
garantidos pela execução contratual. Nessas redes, a confiança está “avalizada” por
contratos formais. Entre as tipologias de redes formais, destacam-se os consórcios
de exportação, os consórcios de P&D, as alianças estratégicas e as joint-ventures
de múltiplos parceiros.
d) Redes informais: a dimensão da conivência. As redes de conivência
permitem encontros informais entre atores econômicos (empresas, organizações
profissionais, instituições, universidades, associações, etc.) com preocupações co-
muns, possibilitando o intercâmbio de experiências e informações com base na livre
28
participação, bem como a criação de uma cultura associativa e apoio à afirmação de
relações frequentes e mais estruturadas. Nessa dimensão, as redes são formadas
sem qualquer espécie de contrato formal, agindo em conformidade com os
interesses mútuos, baseados, principalmente, na confiança entre os atores.
Exemplos desse modelo são as redes de pesquisadores engajados em estudos
conjuntos ou as redes estabelecidas pelo crime organizado.
Tendo em vista a diversidade de possibilidades, é possível concluir que
dificilmente existirão duas redes estruturadas de maneira idêntica. Dentro dessas
quatro classificações, pode-se abranger muitas configurações de redes de
cooperação em algumas dezenas de tipologias predefinidas. Ainda assim, na Figura
2 o autor procura classificar, em caráter ilustrativo, alguns exemplos de redes de
cooperação.
No contexto brasileiro, são tratados como redes de cooperação diversos
outros arranjos, tais como os distritos industriais
1
, os clusters
2
, as cadeias
produtivas
3
, os polos tecnológicos
4
, etc.
Deve-se destacar, no entanto, que esses arranjos costumam agrupar
empresas por sua proximidade geográfica, raramente havendo uma efetiva dinâmica
de cooperação entre elas. Logo, por mais que representem um contexto altamente
favorável à geração de ações de cooperação e ao surgimento de redes, eles não
podem ser definidos pelo conceito de redes de cooperação, pois na maioria das
vezes se revelam deficientes, ou mesmo carentes, de três princípios basilares:
objetivos comuns, interação e gestão coordenadora. Ressalta-se a importância dos
clusters, dos polos e de outras formas de arranjos locais para o desenvolvimento e a
competitividade de empresas e regiões. Contudo, chama-se a atenção para o fato
de que não basta reunir empresas em um mesmo espaço geográfico e esperar que
1
Distrito industrial. Aglomeração de empresas com elevado grau de especialização e interdependência, seja de caráter horizontal (entre
empresas de um mesmo segmento), seja de caráter vertical (entre empresas que envolvem atividades complementares em diferentes estágios
da cadeia produtiva).
2
Cluster. Aglomeração territorial de empresas com características similares. Certas concepções enfatizam mais o aspecto da concorrência
que o da cooperação como fator de dinamismo. Não contempla necessariamente outros atores além das empresas, tais como organizações de
ensino, pesquisa e desenvolvimento, apoio técnico, financiamento, promoção.
3
Cadeia produtiva. Conjunto de etapas consecutivas pelas quais vão sendo transformados e transferidos os diversos insumos, em ciclos de
produção, distribuição e comercialização de bens e serviços. Não se restringe à mesma região ou localidade.
4
Polo tecnológico. Iniciativa conjunta e planejada entre poder público, setor privado e instituições de ensino e pesquisa com o objetivo de
agregar ações para facilitar a criação de produtos, processos e serviços em que a analogia seja o insumo principal.
29
comecem a cooperar em prol de um ambiente de sinergia e inovação. Antes é
necessário estruturar efetivas redes de cooperação dentro desses contextos,
mediante a identificação de objetivos comuns, o fortalecimento da comunicação
entre as organizações e, não menos importante, a estruturação de mecanismos
claros de gestão da cooperação. Esse conjunto de princípios constitui a essência
das redes de cooperação (Balestrin e Verschoore, 2008).
Desta forma, observamos várias tipologias de Redes e diferenças entre
Redes e Redes de Cooperação, sendo que, não necessariamente, empresas que
têm esta formatação de rede são consideradas redes de cooperação, pois uma rede
de cooperação existe muito mais sinergia e em outras formas de redes observa-se
uma relação simbiótica com maior dependência e riscos.
1.2 Configurações de Redes de cooperação empresarial
Pela ocorrência da grande amplitude de formação e tipologias de redes de
cooperação, que no campo empresarial, podem assumir diversas configurações, não
é intenção deste trabalho abordar todas as possibilidades de configurações
detalhadamente e sim exemplificar para um melhor entendimento do assunto
tratado, no detemos agora em três exemplos que segundo Balestrin e Verschoore
(2008), seriam as formas mais comuns.
a) Redes de Fornecimento
Neste caso, as estruturas de gestão implementadas ficam distantes do grupo
de empresas participantes, pois existe uma concentração excessiva do controle das
atividades nas mãos de uma única empresa, podendo haver condicionamento das
decisões e estratégias centradas nos interesses dos mais poderosos. Assim, uma
das opções da empresas menores ou fornecedoras é adequar-se às exigências da
empresa central. Balestrin e Verschoore (2008) destacam quatro benefícios mais
comumente obtidos ao se adotar um modelo de redes de fornecimento entre a
empresa líder e as empresas parceiras. Em primeiro lugar ao concentrar
investimento e esforços no que a companhia faz de melhor, maximizam-se os
30
retornos sobre os recursos internos. Em segundo lugar, uma empresa bem
desenvolvida ergue barreiras contra a concorrência. Em terceiro lugar, habilita a
empresa lidera utilizar a plenitude dos investimentos em ativos dos seus parceiros
externos, incorporando inovações e profissionais que seriam financeiramente
inviáveis de duplicar internamente.
Uma característica essencial das redes de fornecimento é sua organização
estratégica que, mesmo concentrada nas mãos de poucos decisores, conduz o
grupo de empresas rumo ao desenvolvimento das competências necessárias ao
enfrentamento competitivo, e, embora existindo tendências de se desenvolverem
relações assimétricas, constituem-se redes de cooperação pela flexibilidade, pois as
empresas desejam estar integradas, coordenadas e dependentes em conseguir
vantagens competitivas de mercado.
Empresa
central
Exportador
Distribuidor
FORN.
1
FORN.
2
FORN.
3
Banco
Prestador
de
serviços
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Figura 2: Representação gráfica das relações de uma rede de fornecimento
Fonte: Balestrin e Verschoore (2008)
31
B) Consórcios
Para Balestrin e Verschoore (2008 p. 96), “consórcio é o grupo constituído
para assumir um empreendimento acima dos recursos de qualquer um de seus
membros”. Existem vários tipos de consórcio, que assumem formas diferentes,
ajustadas para alcançar objetivos diversos. Os registros contratuais de cada
consórcio estabelecem os objetivos que serão perseguidos e o modo como será,
conduzido. As normas de relacionamento são formalizadas, uma destas normas é
que o quadro diretivo deve ser constituído pelos seus membros, que respondem aos
integrantes em assembleias gerais periódicas onde acontecem as decisões
democráticas sobre as ações das equipes de trabalho.
Embora frequentemente adotados para viabilizar o agrupamento de empresas
em projetos colaborativos, para Balestrin e Veschoore (2008), os consórcios
possuem pontos críticos que devem ser observados a fim de intensificar a
cooperação entre as empresas envolvidas: a) adotar um processo de tomada de
decisão participativa e menos assimétrico, o que facilita o relacionamento entre as
partes; b) preconizar uma divisão mais equilibrada da propriedade e da riqueza
gerada, fortalecendo os relacionamentos de longo prazo; c) evitar desequilíbrio na
distribuição dos ganhos em favor dos proprietários das maiores quotas, pois, se isso
ocorrer, os proprietários com quotas menores poderão ficar desmotivados na busca
dos ganhos coletivos.
32
Objetivo C
Objetivo B
Objetivo A
A
D
B
c
E
HF
G
Prestador
de
serviços
Consórcio 1
Consórcio 2
Figura 3 – Uma representação da estrutura dos consórcios
Fonte: Balestrin e Veschoore (2008)
Segundo Cândido (2000), as redes envolvem um amplo processo de
atividades conjuntas, podendo ter um grande conjunto de variações e aplicações no
contexto organizacional desde as Redes flexíveis de Pequenas e Médias Empresas,
Redes topdow, redes de relacionamento, redes de comunicação, redes de pesquisa,
redes de inovação, etc, envolvendo empresas de diversos tamanhos e que atuem
em diversos segmentos econômicos. De um modo geral, as Redes têm as seguintes
formas: Bilateralidade/multilateralidade: quando envolvem dois ou mais elementos,
respectivamente; Homogeneidade/heterogeneidade: quando existem diferenças
mais ou menos acentuadas entre os componentes da Rede;
Formalidade/informalidade: quando envolvem ou não um conjunto de normas, regras
e procedimentos preestabelecidos; Estática/dinâmica: quando são mais ou menos
influenciadas pelas forças ambientais, consequentemente criando certo grau de
convivência com as mudanças;
33
Cândido (2000) aponta as principais razões para as empresas atuarem em
Redes em algumas funções e práticas administrativas, quais sejam: Marketing -
marketing conjunto, pesquisas de mercado, avaliação de necessidades comuns,
marcas comuns, serviços de exportação, etc; Treinamento - conhecimentos
especializados e habilidades gerais e específicas, etc; Recursos -
aquisições/compras conjuntas, Armazenagem/estocagem conjunta, coordenação de
fornecedores, equipamentos especializados, serviços profissionais, etc.;
Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) - desenvolvimento conjunto de produtos/serviços,
desenvolvimento conjunto de processos, compartilhamento de pesquisa e
inovações, transferência e difusão de tecnologias etc.;
Pesquisa - programa conjunto
de qualidade, compartilhamento de padrões internos, certidão de padrões
internacionais, etc.
C) Redes Associativas
De maneira distinta das duas configurações apresentadas anteriormente,
estas concentram em uma estrutura única – a associação - os mecanismos
necessários ao desenvolvimento das relações entre seus agentes. A associação é
delegada a tarefa de gerir atividades interdependentes e promover a integração de
seus membros e destes com o ambiente econômico. As associadas, por sua vez,
esperam que a estrutura criada reduza as dificuldades decorrentes da baixa
capacidade competitiva de suas empresas (Balestrin e Veschoore, 2008).
As redes associativas são formadas por PMEs (pequenas e médias
empresas), que se dotam de poderes e instrumento para promover e gerenciar a
formação e o desenvolvimento dos grupos de empresas.
São entidades formalizadas, de coordenação democrática, que contam com a
participação de todos os envolvidos. As normas são especificadas no estatuto e no
regimento interno da associação, que representam contratos estáveis, mas flexíveis
(Balestrin e Veschoore, 2008). A administração democrática abre espaço para a
participação optativa dos membros nas decisões gerais mediante uma diretoria
eleita composta por representantes dos próprios associados, que assumem as
decisões operacionais, controlando e monitorando as atividades dos membros.
34
Figura 4: Estrutura das redes associativas
Fonte: Balestrin e Verschoore (2008)
Por fim, os estudos realizados por Porter (1999) mostram que uma empresa
poderá tornar-se competitiva mediante a adoção de uma das duas estratégias
competitivas apontadas por ele. Porter demonstra que as empresas, mesmo com
pequenas parcelas de mercado, obteriam ótimos resultados optando pela
diferenciação. Da mesma forma, os resultados seriam positivos para empresas
lideres em custo, mas com grande fatia de mercado, levando a crer que as PME’s só
poderiam competir por diferenciação, o que reduziria muito o mercado consumidor
dessas empresas, tornando a competitividade, dentro desse segmento, ainda mais
acirrada, uma vez que não reúnem condições de competir por liderança de custos
com as grandes empresas.
35
No entanto, Casarotto (1998), apresenta a organização em rede como uma
alternativa para as PME’s competirem com as grandes empresas em liderança de
custos. Criaram-se as redes topdown, onde a empresa-mãe e dependentes, todos,
competem por liderança de custos. Também as redes flexíveis de pequenas
empresas, normalmente organizadas em consórcios, passam a ter competitividade
internacional, obtendo boa relação entre flexibilidade e custo.
Seguindo o raciocínio de Casarotto, uma pequena empresa pode competir
pela diferenciação de produtos, associada ou não a um nicho de mercado, pela
liderança de custo, participando como fornecedor de uma grande rede topdown, ou
pela flexibilidade/custo, participando de uma rede de empresas flexíveis.
36
2 – O PROGRAMA REDES DE COOPERAÇÃO
Neste capítulo será apresentado o programa Redes de Cooperação, assim
como as metodologias de trabalho que são aplicadas pelos consultores nas redes
atendidas pelo programa.
O Programa Redes de Cooperação é uma iniciativa inovadora do Governo do
Estado do Rio Grande do Sul e coordenado pela Secretaria do Desenvolvimento e
dos Assuntos Internacionais (SEDAI), que, através de parcerias com universidades,
procura desenvolver a cultura associativa entre pequenas empresas. Lançado em
2000 e instituído pelo Decreto nº 42.950 de 17 de março de 2004, foi concebido para
empreendedores da indústria, comércio e serviços, garantindo melhores condições
de concorrência frente às atuais exigências competitivas dos mercados (Verschoore,
2004). O Programa, destacado como um dos Programas Estruturantes do Governo
pela sua potencialidade no fortalecimento das micro e pequenas empresas, integra o
Departamento de Desenvolvimento Empresarial da Secretaria do Desenvolvimento e
dos Assuntos Internacionais do Estado do Rio Grande do Sul – SEDAI (2009).
O programa busca reunir empresas com interesses comuns em Redes de
Cooperação, constituindo uma entidade juridicamente estabelecida, uma associação
de empresas, que mantem a independência legal e a individualidade de cada
empreendimento participante.
37
Para a SEDAI - RS a formação de Redes de cooperação possibilita:
Definições de estratégias conjuntas para necessidades afins, permitindo o
alcance de soluções que, de outra forma, seriam impossíveis. A infinidade
de aplicações de estratégias nestes moldes caracteriza as Redes de
Cooperação como um dos instrumentos de desenvolvimento mais úteis e
abrangentes no atual contexto econômico. Entre as vantagens que as
Redes podem trazer estão à redução de custos, a divisão de riscos, os
ganhos de escala, o acesso à informação, a aprendizagem gerencial e o
alcance de mercados mais distantes. Às Redes trazem também benefícios
sociais como à maior integração da comunidade a difusão do
comportamento colaborativo (SEDAI, 2009).
O objetivo do Programa é fomentar a cooperação entre empresas, gerar um
ambiente estimulador ao empreendedor e fornecer suporte técnico necessário à
formação, consolidação e desenvolvimento das Redes, que têm como objetivos
específicos, fomentar e sensibilizar para a cooperação entre empresas, regional e
setorialmente, com vistas à ampliação da eficiência coletiva dos pequenos
empreendimentos; gerar um ambiente estimulador ao empreendedor; disponibilizar
os instrumentos necessários para a formação e estruturação das Redes; fornecer
suporte técnico para a formação e consolidação das redes; assessorar as redes
constituídas para o seu desenvolvimento; capacitar os gestores das empresas
participantes do Programa para facilitar a cooperação em rede; abrir espaço para
troca de informações entre as redes e com os demais programas de apoio do
Governo do Estado e entidades parceiras; oportunizar a integração das redes com
empresas externas à rede, estimulando negócios, parcerias e alianças (SEDAI/RS,
2009).
A SEDAI destaca como principais benefícios alcançados pelas empresas
atendidas pelo programa:
Ganhos de credibilidade no mercado, garantindo maior legitimidade nas
ações empresariais e redimensionando a importância da empresa em seu ambiente
comercial; Novas possibilidades de relacionamentos empresariais, com
universidades, agências estatais e instituições tecnológicas que pequenas empresas
não conseguem estabelecer; Valorização de marcas, lançamento de produtos
38
diferenciados e marketing compartilhado; Redução de custos de produção e riscos
de investimento, com compras conjuntas de mercadorias, materiais de expediente,
máquinas e equipamentos e acesso a grandes marcas; Normatização de
procedimentos e certificações; Aumento da produtividade e redução da ociosidade;
Contratação de novos empregados e manutenção de postos de trabalho;
Capacitação gerencial e qualificação profissional; Assessoramento e consultorias em
diversas áreas, proporcionando o conhecimento de novos conceitos, métodos e
estilos de gestão; Abertura e consolidação de mercados com estruturas de
comercialização nacionais e internacionais; Organização dos negócios a partir de
planejamento estratégico e da gestão conjunta; Ampliação da escala produtiva e
atendimento de grandes pedidos através da produção conjunta; Troca de
informações e experiências; Aumento da motivação e confiança no negócio;
Facilitação do acesso ao crédito, através de ações de investimentos conjuntos e do
reconhecimento das vantagens da estrutura de rede pelo agente financeiro.
No somatório de atividades, desde seu início no ano 2000, foram constituídas
e apoiamos aproximadamente 240 Redes de Cooperação. Entretanto, devida a
fatores diversos, tais como, dificuldades econômicas das regiões, falta de capital
social dos empresários, dificuldade dos mesmos na quebra do paradigma da visão
individualista de negócio e interrupção de convênios com as universidades devido à
atual situação econômica do estado, entre outros, conta-se, atualmente, com um
total de 157 Redes de Cooperação com 3.640 empresas integradas, gerando e/ou
mantendo aproximadamente 35.000 postos de trabalho diretos e alcançando, em
conjunto, um faturamento anual superior a R$ 3 bilhões (SEDAI/RS, 2009). É
importante salientar que as interrupções, de convênios (intervalo para renovação),
contribuem para a desintegração das redes formadas, principalmente as redes que
estão em fase inicial de acompanhamento, isto se deve a conflitos internos que não
são mediados, e a falta da aplicação efetiva da metodologia que busca a
institucionalização da rede. Abaixo podemos observar uma figura que demonstra o
fluxograma de funcionamento do programa na entre o governo universidades e
empresas em redes.
39
Figura 5: Estrutura funcional do Programa Redes de Cooperação.
Fonte: Redes de Cooperação 2009 (SEDAI/RS 2009)
O governo do estado realiza convênios com varias universidades do rio
grande do sul sendo que com a Unijuí, atualmente estão em execução quatro
convênios em três regiões do estado. A área de atuação do Programa Redes de
Cooperação pela Unijuí em parceria com a Sedai, no Rio Grande do Sul, abrange
parte significativa do território do estado, estando presentes nas regiões da
Produção (Sede em Passo Fundo), Central (Sede em Santa Maria), sendo a
responsável pelo acompanhamento da Rede Dalacto a equipe de Ijuí, responsável
pelas regiões Fronteira Noroeste, Noroeste Colonial, Missões, Celeiro e Alto Jacuí, e
também é onde se executado o convenio do planejamento estratégico em redes de
40
cooperação em empresas associadas. Pode ser visualizadas na figura abaixo a área
de atuação do programa que acompanha a Rede Dalacto, onde cada ponto laranja
representa uma empresa em Rede nos seus devidos Municípios.
Figura 6: Demonstração do número de redes por município.
Fonte: Programa Redes de Cooperação Unijui/ Ijuí.
Pode-se afirmar que o Estado do Rio Grande do Sul é pioneiro no apoio
específico e fomento às redes de cooperação empresarial privada. O Sebrae
também atua de forma coletiva e setorizada não limitante e sem uma vinculação
jurídica e contratual entre empresas.
O Departamento de Redes Setoriais (DRS) do SEBRAE/SP iniciou as
atividades no primeiro semestre de 1998 e foi desativado em dezembro de 2004.
Sua criação ocorreu para atender a uma demanda específica de PMEs que
buscavam na organização em rede uma maneira de dinamizar seus negócios. A
iniciativa partiu da coordenação do Programa de Apoio Integrado a Setores
Empresariais (PAISE) do SEBRAE/SP. Já em julho de 1997 havia sido firmado, para
um período de seis meses, o primeiro convênio para organizar setores distintos de
PMEs (Campos, 2008). O mesmo torna-se um importante apoio às pequenas e
médias empresas, no qual muitas vezes consultores dos diferentes programas
41
trabalham em parceria, somando esforços para o atendimento coordenado das
redes de cooperação.
2.1 Metodologia Aplicada a Constituição e Acompanhamento das Redes de
Cooperação
A metodologia do Programa Redes de Cooperação foi desenvolvida pela
Sedai/RS, baseada na experiência das pessoas envolvidas no processo
(Pesquisadores, coordenadores, diretores e técnicos) e considerando modelos
metodológicos internacionais de sucesso e adaptados na prática com o trabalho nas
redes locais segundo entrevista com Jorge Verschoore
5
, “A metodologia do PRC foi
baseada nos exemplos internacionais da Terceira Itália e do Vale do Silício e nos
instrumento da experiência brasileira de associativismo, representada no RS pela
Agafarma”.
Os consultores, disponibilizados em tempo integral à Rede pelo período de
doze meses, são os responsáveis diretos pelo processo de formação e consolidação
das redes. São eles que iniciam o contato com empresários para participação nas
reuniões de sensibilização para cooperação e apresentação do Programa e, ainda
motivam os envolvidos, atuam como facilitadores de atividades do grupo e
identificam as possibilidades de ações conjuntas para resolução de problemas
comuns e para a potencialização de oportunidades do grupo. Os consultores têm a
responsabilidade de a rede adequar a melhor formatação jurídica e registro da
mesma em cartório (com |Estatuto, Regimento Interno e Código de Ética), além de
auxiliar na constituição da Diretoria e na formação de equipes de trabalho.
Os consultores profissionais capacitados, responsáveis pela
operacionalização do programa, adotam como material de apoio o Manual da
Metodologia para o Trabalho em Redes, que vem sendo modificado e aprimorados
5
Professor e pesquisador do Programa de Pós-Graduação em Ciências Sociais da Universidade do
Vale do Rio dos Sinos. Membro do GeRedes (Grupo de Estudos em Redes Interorganizacionais -
UNISINOS/CNPq). Servidor efetivo da Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais
do Governo do Estado do Rio Grande do Sul no período de implantação do programa e formulação
da metodologia.
42
pelos diretores, supervisores e consultores desde o inicio do programa. No quadro
abaixo serão estão relacionadas resumidamente as fases da metodologia fornecidas
pela SEDAI–RS aos consultores para formação e acompanhamento das redes.
Í
Í
NDICE DAS FASES E ETAPAS
NDICE DAS FASES E ETAPAS
A) Planejamento
Básico da Atuação
B) Convocação
D) Sensibilização
L) Capacitação
Empresarial
G) Integração
Familiar
X) Encontro de
Avaliação da Rede
J) Registro da RedeH) Constituição
da Diretoria
V) Avaliação do
Processo na Rede
E) Estruturação
da Rede
N) Responsabilidade
Comunitária
O) Operacionalização
Q) Expansão
T) Integração de
Novos Associados
R) Inovação
U) Acompanhamento
da Rede
Z) Plano de Crescimento
S) Negociação
(Compra Conjunta)
P) Marketing
M) Plano de Ação
I) Cadastramento
da Rede no Sistema
F) Formatação
Jurídica
C) Preparação da
Sensibilização
Figura 7: Fases Metodológicas da formação e desenvolvimento das redes.
Fonte: Programa Redes de Cooperação UNIJUÌ/ (SEDAI/RS 2009).
Operacionalização da metodologia tem inicio após a fase de planejamento,
é o momento de implementar as ações que trarão os resultados para as empresas
da rede. Nesta fase as equipes de trabalho colocam em prática o plano de ação,
sempre com o aval da diretoria. Neste trabalho busco-se utilizar os quatro eixos
estratégicos colocados pela metodologia (marketing, expansão, inovação e
negociação) seguidos e um quinto o de “projetos”, criado especialmente para Rede
em questão. Estes cinco eixos são utilizados para identificar possibilidades e
estratégicas de gestão da rede visando o desenvolvimento.
As ações de marketing da rede estão entre as primeiras a serem realizadas.
Dada sua importância e visibilidade junto às empresas, essas ações iniciais dizem
respeito basicamente formatação da marca (layut) e a organização dos lançamentos
43
da rede para fornecedores e consumidores. Depois disso é trabalhada de forma
estratégica e mercadológica em favor da rede. A expansão é um objetivo deve estar
no planejamento estratégico da rede: expandir o número de associados. As ações
relacionadas com este objetivo começarão junto com as atividades iniciais da rede e
deverão continuar nos períodos seguintes. A expansão é muito importante para o
fortalecimento e a busca por novas associas com o perfil da rede deve ser
constante, auxiliada pelo consultor no processo de integração dos novos
associados. A “Inovação” centra-se na geração e compartilhamento de inovações de
processos ou produtos que tragam competitividade à rede e possibilitem ganhos aos
seus associados. No caso das redes, as inovações são facilitadas pela interação
entre os empresários. Todavia, para elas ocorrerem são necessárias a organização
e a sistematização da troca de informações e conhecimentos, além de processos
contínuos de treinamento e aperfeiçoamento. Após ser constituída a rede e
implementadas as primeiras ações, o grupo já possui certa coesão e confiança que
permitem buscar objetivos complexos, como a negociação junto aos fornecedores. É
importante que as negociações iniciem quando a rede tiver a maturidade necessária
para isso, se for antecipado pode causar danos irreversíveis à organização. A
realização de rodadas de negócio exige uma boa organização e controle dos
membros (SEDAI/RS, 2009). O quinto eixo diz respeito a elaboração de projetos,
realizados pela equipe constituída pela rede, (equipe de projetos), com objetivo de
pleitear recursos para infraestrutura ou custeio, direcionados ao segmento agrícola,
que venhas a contribuir para a estruturação da rede e seu desenvolvimento. Assim
como projetos de âmbito organizacional da rede.
44
3 - COOPERATIVAS EM REDE: O CASO DA REDE DALACTO
Havendo a possibilidade de as cooperativas estarem articuladas em redes e
ainda, que esta forma de organização possa trazer benefícios para as mesmas e
seus associados, se justifica o apoio do Programa Redes de Cooperação, que
disponibiliza suporte técnico na formação e acompanhamento das redes.
Logicamente, pela abrangência e importância do segmento para a região, e pelos
benefícios possíveis quando existe integração (formato de “unidade”). Respeitando
as peculiaridades do segmento e das organizações que possuem o princípio de
gestão democrática e à luz da metodologia fornecida pela SEDAI-RS, através do
programa Redes de Cooperação, serão apresentados neste capítulo os resultado e
as possibilidades de integração, caso seja aplicada a metodologia devidamente
adaptada.
A Associação Gaúcha dos Empreendimentos Lácteos (AGEL) foi formada em
10 de setembro de 2008, através da Assembleia Geral de constituição em Ijuí e
Registrada no Cartório de Registro de Pessoas Jurídicas de Santo Ângelo com o
modelo organizacional representado a seguir pela figura a seguir:
45
Assembléia Geral
Conselho de Ética Conselho Fiscal
Conselho de
Administração
Diretoria
Presidente
Assessoria
do PRC
Assessoria Técnica
(EMATER, PMA, MDA,
EMBRAPA, Particular etc...)
Equipe de
Apoio
Equipes de
Trabalho
Figura 8: Modelo Organizacional da Rede Dalacto.
Fonte: Adaptada de Woitchunas, (2010).
A associação possui a marca comercial devidamente registrada como “Rede
Dalacto”. Segundo o “Plano de Ação da AGEL” (Redes de Cooperação, 2009, p. 2),
a rede surgiu como “uma iniciativa inédita da atuação do Programa Redes de
Cooperação da UNIJUÍ/SEDAI, com participação da EMATER/RS”. É voltada para
os homens do campo, ligados aos pequenos e médios empreendimentos do setor
lácteo da mesorregião noroeste do Rio Grande do Sul, como “uma nova forma para
fomentar o associativismo no meio rural” e para preservar a multifuncionalidade da
economia familiar, ou seja, “função social, função cultural e função ambiental” (p.2).
A Rede Dalacto foi, inicialmente, composta por 15 empreendimentos fundadores.
Após inclusões e abdicações, conta, atualmente, com 18 organizações, que são
citadas a seguir com os respectivos municípios de ação: Santo Ângelo, a Coopasa;
Panambi, a Copeq; Pejuçara, a Cooperlatte; Vista Gaúcha, a Coopervista; Catuípe,
a Coopertrês e a Aderca; Jóia, a Coopermis; Tenente Portela, a Cooperfamiliar e a
Coopertenpo; São Valério do Sul, a Coopervalério; Inhacorá, a Coopercorá; São
Miguel das Missões, a Coopaf; Ijuí, a Cooperlei; São Martinho, a Comprol;
Derrubadas, a Coperyucumã; Barra do Guarita, a Coperguarita, e Crissiumal, a
Copercris, Coronel Bicaco a Cooperar.
46
Podemos considerar que a rede Dalacto é uma organização jovem, assim
como as cooperativas que a compõem: uma delas criada em 1996, cinco em 2000,
um em 2001, três em 2003, uma em 2004, uma em 2006, duas em 2007, três em
2008 e uma em 2009, o que pode representar uma fragilidade, pelo curto período de
atividade.
Figura 9: Localização dos empreendimentos componentes da AGEL
Fonte: o autor a partir do site: http://maps.google.com.br/maps?hl=pt-BR&tab=wl
Os objetivos da Rede Dalacto, conforme ata de fundação e estatuto
adaptados à rede pelos consultores Unijuí/SEDAI, são congregar os
empreendimentos associados a fim de dar-lhes competitividade, suporte e
subsistência dentro do mercado em que estão inseridos, contribuindo para o
combate da informalidade na economia, para o aumento de empregos e para a
sobrevivência. Também está expressa, a proposição de oferecer treinamentos
operacionais, negociar em favor dos associados com seus consumidores e
47
fornecedores, a fim de aumentar o poder de barganha no mercado, e prestar
serviços de natureza jurídica, técnica, informativa, econômica, fiscal e social.
A rede é formada por cooperativas que representam mais de 2.800
agricultores familiares, comercializando em suas filiadas, anualmente, cerca de 43
milhões de litros, correspondendo a um faturamento médio de 22,5 milhões de reais,
as propriedades associadas à rede representam 12,1% das 23.230 (IBGE, 2006)
propriedades com atividade leiteira na regional da EMATER/RS, de Ijuí que envolve
47 municípios (Peroni, 2009).
A produção média projetada é pouco inferior a 15 mil litros por ano, ou cerca
de 40 litros por dia por propriedade associada. Com o valor líquido médio de R$
0,522 obtido pelo leite, no mês de março de 2009, gerou uma renda mensal de R$
637,00 por produtor. São, portanto, produtores de baixa escala produtiva que,
individualmente, estariam, em sua maioria, excluídos do mercado (Peroni, 2009).
3.1 Principais diferenças observadas para a gestão de redes de cooperativas
A metodologia aplicada na formação e no acompanhamento das Redes de
Cooperação pelo programa da SEDAI foi criada em princípio para trabalhar com
empresas privadas (patronais), tendo a necessidade de adaptações para o trabalho
com empresas cooperativas de gestão democrática, que pode ser considerada mais
complexa, por vários fatores relacionados à gestão. Entre elas a menor agilidade na
tomada de decisões e dependência da aprovação da assembleia para transações
podem, de uma forma ou outra, apresentar riscos estabilidade econômica da
cooperativa.
Nesse sentido, Jerônimo, Machado e Maraschin (2004, p. 11) apontam que as
principais dificuldades da gestão estratégica em cooperativas encontram-se
associadas, em linhas gerais, à limitação de recursos, aos problemas relacionados à
cultura e à deficiência na tomada de decisão, em geral influenciadas por questões
políticas e, por vezes, com estruturas organizacionais pesadas.
48
Existem muitas peculiaridades na gestão de cooperativas que as diferenciam
de outras organizações, conforme os autores a seguir explicitam algumas.
Zylbersztajn (2002) argumenta que os problemas enfrentados na governança
cooperativa estão relacionados ao pressuposto do oportunismo e aos incentivos que
afetam as relações entre cooperado e cooperativa, pois os aspectos doutrinários não
são suficientes para garantir a fidelidade do cooperado. Para o autor, o duplo papel
do cooperado, sendo, ao mesmo tempo, dono e usuário, é o responsável por grande
parte dos problemas de gestão que as cooperativas enfrentam, pois acarretam
problemas relacionados a não separação entre propriedade e controle, gerando
perda de eficiência gerencial da cooperativa, especialmente em organizações com
elevado grau de complexidade.
A gestão das cooperativas pode apresentar problemas e grandes desafios no
mercado competitivo em que atuam, tendo em vista que seu processo decisório
tende a ser mais lento em comparação a empresas privadas, devido à necessidade
de respeito aos princípios cooperativos; as estruturas inchadas de parte da maioria
das cooperativas, que não buscam um aperfeiçoamento constante e racional de
suas estruturas; a necessidade de adaptação contínua às exigências do mercado e
a concorrência com outras organizações, as quais possuem vantagens, como a
rapidez na tomada de decisões e uma maior flexibilidade (Stefano, 2009).
Outra particularidade que pode ser observada nas cooperativas é que
comumente são administradas por líderes, eleitos pela assembleia, que na maioria
dos casos têm um perfil político de liderança e não necessariamente são
administradores, o que traz dificuldades e ineficiência na gestão, não significando
que passam ter uma gestão eficiente se apoiados em um conselho capacitado. Mas,
por outro lado, podemos convir que fosse mais simples transformar líderes em
administradores que administradores em líderes.
De acordo com Gawlak e Ratzke (2001), o sucesso e a sobrevivência das
cooperativas estão alicerçados no saber das lideranças. A sociedade cooperativa é
49
um agente amenizador da passagem da “sociedade tradicional” para a “sociedade
tecnológica”, contribuindo, assim, para a modernização. Para Oliveira (2006), “os
fatores que devem influenciar as lideranças nas cooperativas são a supervisão, a
motivação, o treinamento, a comunicação, a administração participativa e o
comprometimento”.
Em redes de cooperação, pode-se dizer que o conjunto formado pela
integração de cooperativas possuem dois níveis de gestão democrática, o que pode
ser considerado uma vantagem do ponto de vista participativo de uma forma geral,
mas uma desvantagem no processo de tomada de decisão.
Figura 10: Estrutura básica de redes de cooperativas
Fonte: Adaptada de Woitchunas (2009).
E importante destacar já que a Rede Dalacto, por estar em atividade em curta
data e que as estratégias a serem adotadas são particulares e dependem do
segmento e do grau de maturidade de cada rede, sendo preciso identificar a
principal atividade inicial a ser fomentada para manter a rede unida, em outras
Cooperativas que preservam
Suas peculiaridades, mas
Interagem com a rede entre si.
50
palavras, a “liga” da rede. A metodologia do programa orienta trabalhar em quatro
áreas, que são, marketing, expansão, inovação e negociação. No caso da Dalacto,
optou-se por trabalhar separadamente “projetos” como o quinto eixo por haver
necessidade particular da rede nesta área.
A partir da pesquisa e do acompanhamento mensal da rede é possível
apontar como as principais atividades que estão sendo desenvolvidas pela rede e
que a mantêm unida é consequência dos projetos e da expansão seguidos pela
troca de experiências (inovação) nas reuniões e negociação para a venda. As
equipes estão em fase inicial das atividades, com alguns resultados já alcançados,
mas existem muito a ser empreendido com a evolução das relações em rede.
O trabalho em cada eixo é feito, cada equipe responsável e orientada pelo
consultor da rede (SEDAI/UNIJUÍ), as equipes são constituídas de representantes
de cada cooperativa escolhidos em assembleia respeitando o perfil de cada
integrante. A partir da definição das equipes, que são formadas de no mínimo três
pessoas que se responsabilizarão cada eixo, tendo que prestar contas das
atividades realizadas nas reuniões e assembleias mensais, sendo revisadas
constantemente as metas estabelecidas em cada reunião anterior.
Trabalhar em equipe faz emergir o lado humano de cada um, com seus
pontos positivos e negativos. Isto requer habilidades do gestor, no caso:
compreender as pessoas, fazer leituras de atos implícitos e de táticas inconscientes,
gerenciar situações de conflito, aumentando a produtividade e melhorando o clima
da mesma.
A gestão de uma rede pode ser entendida como uma maneira de identificar e
gerir os conflitos e relacionamentos existentes na mesma e as várias formas de
manifestação de poder consolidadas entre as equipes de interesses que a
compõem. A identificação e a gestão devem ser utilizadas como meio para atingir os
objetivos comuns estabelecidos e permitir que os indivíduos reconciliem suas
diferenças individuais, possibilitando aflorar em sua diversidade a solução para os
problemas que permeiam o âmbito organizacional e o desenvolvimento dos
indivíduos que a compõem.
51
A rede experimenta os bons resultados do trabalho em equipe como
estratégia gerencial para reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a
produtividade.
À medida que o trabalho em equipe se fortalece, o desafio das associadas é o
de fazê-lo funcionar com alto desempenho. Para tanto, é necessário conhecer as
dimensões de uma equipe e a maneira de traduzir estas dimensões em um plano de
ação. É necessário que o gestor saiba o que é um integrante eficaz, de que maneira
ele contribui para o sucesso da rede, como devem ser tratados os integrantes
ineficazes, quais são suas funções como líder de equipe e como a rede pode criar
uma cultura que apoie o trabalho em equipe (Plano de Ação Dalacto, Redes de
Cooperação, 2009).
Para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento continuado de uma
rede, portanto, não basta que os dirigentes estejam comprometidos e unidos. É
necessário o compromisso sincero de todos os associados. A energia deve ser
dirigida para a solução de problemas e para o atendimento de metas.
A rede não pode se dar ao luxo de disputas entre os associados, nem de criar
conflitos de interesses. É preciso capacidade e disposição para lutar e vencer em
conjunto. Os associados precisam ter a atitude certa e a competência necessária,
assim como a responsabilidade, e as tarefas têm que ser adequadamente alocadas.
A transformação de grupo em equipe pressupõe a coragem de assumir que,
mesmo com todas as dificuldades que existem no convívio diário, ainda é mais
produtiva a construção em equipe, porque o somatório e a dinâmica do coletivo
possibilitam outros olhares sobre as pessoas e o contexto onde estas estão
inseridas. O trabalhar em equipe exige mais que habilidades e é mais produtivo, pois
as pessoas se complementam em seus conhecimentos, capacidades e experiências
(Plano de Ação Dalacto, 2009). Vale a pela lembrar que grupos e equipes não é a
mesma coisa. Enquanto um grupo é formado por pessoas que interagem
basicamente no compartilhamento de informações e tomada de decisões, sendo seu
desempenho o somatório das contribuições individuais, na equipe existe uma
sinergia positiva mediante o esforço coordenado, o que resulta em um nível de
desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
52
Conforme o SEDAI-RS, 2009, (Manual do programa em CD) trabalhar em
equipe significa: Juntar esforços no sentido de aproveitar as aptidões, atitudes ou o
lado mais desenvolvido de cada um para se obter uma soma de resultados
favoráveis para todos; Concentrar energias de diferentes talentos para o melhor
desempenho de uma tarefa; Não é cada um fazer o melhor que puder, pois de nada
adiantará o esforço de cada um, se todo o mundo não trabalhar junto, com um
objetivo comum, e, sobretudo sabendo como atingi-lo; Ter relações de trabalho
positivos; Unir forças; Dividir resultados, angústias, aflições, alegrias e esperanças;
Agrupar pessoas com aptidões e interesses semelhantes; Pessoas comprometidas;
Com propósitos; Objetivos definidos; Equipe funciona na base do um por todos e
todos por um.
As decisões estratégicas da rede são deliberadas em assembleia geral,
através de tomada de decisão democrática e conjunta, pelos presidentes e/ou
executivos, em reuniões realizadas por meio de rodízio nas sedes das organizações-
membros, o que agiliza e proporciona flexibilidade à rede.
3.2 Análise do processo de inovação na rede DALACTO
Conforme Schumpeter (1997), as inovações abrangem: a) a introdução de um
novo bem ou de uma nova qualidade de um novo bem; b) a introdução de um novo
método de produção; c) a abertura de um novo mercado para uma indústria; d) a
utilização de uma nova fonte de matéria-prima ou produto semiacabado; e) o
estabelecimento de uma nova organização em determinada indústria.
Dosi (1988, apud Balestrin 2008, p.137) refere-se à inovação como resultado
da pesquisa, da descoberta, da experimentação, do desenvolvimento, da imitação e
da adoção de novos processos e produtos e novas formas de organização. De
acordo com esses conceitos, observa-se um amplo escopo de possibilidades
(produto, processo, gestão de mercado) dentro do qual o empresário pode inovar.
A estrutura em rede funciona como um canal de comunicação em que cada
empresa conectada será tanto receptora quanto transmissora de informação. O
53
papel das Redes de Cooperação como mecanismo difusor de informações é facilitar
a socialização de conhecimentos que podem ser significativos no contexto
tecnológico, pois a inovação é frequentemente resultado de uma atividade intensiva
em conhecimento externo da empresa. A interconexão entre agentes pode se dar
mediante relações contratuais ou informais envolvendo a participação em uma
comunidade técnica. A combinação dos recursos necessários à inovação pode ser
viabilizada eficientemente com formação de Redes de Cooperação, constituindo-se,
assim, em um ganho competitivo apropriado pelas empresas participante da rede
(Balestrin e Verschoore, 2008).
Pode-se afirmar que nas redes há maiores possibilidades de socialização do
conhecimento para instigar a inovação do que em outras formas clássicas de
inovação. “A informação quando flui através da rede torna-se mais rica; novas
conexões e novos significados são gerados, debatidos e avaliados” (Balestrin e
Verschoore, 2008).
As trocas de informações e conhecimentos ocorrem nas reuniões, nas
assembleias e em todos os eventos onde haja uma disposição maior proporcionada
pela proximidade física. A geração de inovações e o seu compartilhamento com toda
a rede somente acontecerão se houver participação das associadas nas reuniões da
rede ou se esses conhecimentos forem sistematizados em informativos, bancos de
ideias, melhores práticas e outras ferramentas de apoio.
Para Cook (2001, p 341, apud Jerônimo, 2005), laços sociais fortes e redes
densas facilitam a cooperação, reduzindo os custos de transação. No entanto, a
minimização de custos de transação não é o único motivo para a constituição de
redes, as quais podem envolver também a criação de valor como o desenvolvimento
de inovações de processos e produtos e conhecimento em conjunto, entre outras
consequências que vão além de reduzir os custos de transação, como ocorre no
caso estudado.
São consideradas inovações em Redes de Cooperação aquelas
transformação em processo e produtos que não foram realizadas ainda na rede em
questão, por exemplo, a comercialização pela rede de um produto (A), com marca
54
própria, é considerada inovação, já a comercialização de um produto (B) é
considerada expansão de produtos com marca própria.
As principais ações para estimular as inovações em Redes de Cooperação,
conforme a SEDAI (2009), são:
Sistematização de informações e conhecimentos; Reunir a equipe de
inovação semanalmente; Organizar a forma e os instrumentos de coleta das
informações e conhecimentos; Definir os tipos de informativos que a rede terá; Gerar
a ferramenta do banco de ideias da rede; Levantar as melhores práticas adotadas
pelas empresas participantes da rede; Identificar as melhores práticas que podem
trazer mais resultados se difundidas pela rede; Organizar e disponibilizar as
melhores práticas para que fiquem facilmente acessíveis pelos demais membros;
Treinamento e aperfeiçoamento; Identificar as melhorias necessárias para as
empresas da rede em gestão, produtos e processos. Propor os tipos de
treinamentos que a rede pode buscar (para gestores, funcionários, equipes...);
Definir, em conjunto, os treinamentos possíveis (identificando custos, períodos,
participantes); Auxiliar na prospecção e contratação de cursos; Avaliar as melhorias
e aperfeiçoamentos gerados.
A analise do processo de inovação da rede formada por sociedades
cooperativas visando à busca da competitividade é bastante ampla e, em relação à
emersão de inovações em rede, não foram observadas inovações radicais, ou seja
se considerado seu potencial inovativo pela abrangência e articulação,
superficialmente não foram constatadas inovações. Não identificamos inovações em
novos processos e nem produtos; o que existe é o início de processos importantes
para inovação que “prometem” avanços importantes para a organização.
A Dalacto, por exemplo, já pode ser considerada uma inovação em redes na
região, pois é formada por cooperativas que já possuem em sua essência o princípio
da intercooperação e que formalizam esta com uma associação destinada ao
desenvolvimento das cooperativas envolvidas com a cadeia do leite. Também pode
ser citada como inovação desta rede a inclusão de uma quinta equipe de trabalho, a
equipe de projetos, que é de suma importância para o segmento, no que diz respeito
55
à captação de recursos para o financiamento de investimento e custeio, pleiteando
também recursos a fundo perdido oferecidos para a agricultura familiar.
Podem ser citadas algumas ações que precedem as inovações realizadas
pela rede Dalacto, como: Participação em congressos e conferências; Reuniões de
trocas de experiências; Parceria com instituições de apoio (Redes de
Cooperação/SEDAI, EMATER, Institutos Federais de Ensino, OCERGS,
EMBRAPA); Descoberta de novas formas de parceria e comercialização;
Participação em cursos de capacitação que visam o melhoramento da cadeia
produtiva do leite (SEDAI/ Redes de Cooperação); Criação da equipe de projetos;
Planejamento Estratégico da Rede e de cooperativas. Enfim, embora exista
potencial de inovações de caráter mercadológico, a grande maioria dos projetos
para inovação é de caráter tecnológico, voltados para o desenvolvimento de novos
processos, que carreiam processos inovativos futuros.
3.3 Análise do processo de Negociação na rede Dalacto
A negociação é um dos principais processos instituídos pela metodologia do
Programa Redes de Cooperação. Talvez isso se justifique pelo fato de que, na
maioria das vezes, a realização de negociação em conjunto objetivando o aumento
do poder de barganha consiste no principal atrativo para a formação de uma rede.
Ou seja, existe uma relação direta entre o processo de negociação e a obtenção de
resultados financeiros favoráveis para as empresas associadas (Bortolaso e Perucia,
2010).
Neste sentido, à medida que a união em rede vai se desenvolvendo e o
volume de negócios tenda crescer, o processo de negociação com os fornecedores
cresce em complexidade. Quando se fala em negociação, são vários os pontos que
exigem a atenção da rede de cooperação. Alguns pontos relevantes de negociação
mencionados pelo modelo de avaliação de gestão de redes podem ser visualizados
no quadro abaixo (Bortolaso e Perucia, 2010).
56
. formalizar o processo prospecção, cadastramento
e seleção de fornecedores.
- Uso das tecnologias de informação.
- Oferecer um sistema de intranet que interligue os
associados aos sistemas de informações gerencias
da rede.
- Estabelecer negociações que atinjam todos
associados de forma simétrica.
Processo de negociação
- Definir procedimentos efetivos para gerenciar o
relacionamento com seus fornecedores.
Quadro 1: Processo de negociação.
Fonte: Bortolaso e Perucia, (2010)
Em Rede se trabalha negociação e não compra em conjunto, pois esta não
tem respaldo legal para isso, ou seja, a associação não tem intento lucrativo, mas
social, político, cultural, moral, beneficente e outros semelhantes. Não distribui
lucros, uma vez que não os persegue, sendo que suas ações visam o
desenvolvimento de seus associados. Na associação, o dinheiro que o associado
lhe aporta (mensalidades) é o pagamento do preço dos serviços que a associação
lhe presta. Não é investimento, mas um pagamento que é usado para manutenção
da rede. Desde o momento em que o dinheiro saiu da mão do associado, deixou de
ser patrimônio seu, entrando para o patrimônio da sociedade. No caso de extinguir-
se, seu patrimônio nem poderá ser distribuído aos associados, pois não lhes
pertence. O estatuto estabelecerá quem será o destinatário do patrimônio da
associação.
57
A finalidade da rede segundo seu Estatuto, é
Social de congregar empreendimentos lácteos do ramo de negócios ligadas
aos lácteos leite e produtos afins, para o fim de dar-lhes competitividade,
suporte e subsistência dentro do mercado em que elas estão inseridas,
contribuindo para o combate da informalidade na economia, aumento de
empregos e a sobrevivência das micro e pequenas empresas .., tudo nos
termos da política econômica formulada pelos Poderes Executivo, estadual
e federal...) (extrato do estatuto – AGEL, p.1).
Schermerhorn (1999) conceitua a negociação como “o processo de tomar
decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências diferentes”. Para
Neale e Chiavenato (2004), “negociação é um processo de tomada de decisão entre
partes interdependentes que não compartilham preferências idênticas. É pela
negociação que as partes decidem o que cada um deve dar e tomar em seus
relacionamentos”.
As etapas no processo de negociação, segundo Fisher; Ury e Patton (1994),
são as seguintes: A primeira etapa é o planejamento, que consiste em estudar
cuidadosamente todos os caminhos, coletando informações, realizando associações
e identificando táticas. A segunda etapa é a da execução, sendo que nesta a fase as
partes já estão capacitadas pela anterior, esta fase constituindo o jogo propriamente
dito até o acordo final. A terceira etapa e o controle, porém muitos negociadores
julgam a obtenção do acordo ser o final do processo, erro que pode ocasionar
grandes prejuízos em razão do descumprimento de compromissos assumidos, pois
o processo deve ser acompanhamento para confirmar a sua execução.
A rede Dalacto até o momento não se valeu de sua grande capacidade de
negociação, mas esta é uma das principais fontes a serem exploradas para o
fortalecimento da rede e, consecutivamente, das cooperativas associadas. Para que
se possa continuar com as estratégias de negociação, deve-se entender um pouco
sobre o funcionamento atual da cadeia produtiva que envolve as cooperativas
associadas à rede.
58
A Figura 14 resume a cadeia de produção do leite, envolvendo as
organizações que formam a Rede Dalacto, com operações desde a produção da
matéria-prima, do transporte e resfriamento, da indústria de laticínios até a
comercialização. Segundo Peroni (2009) os dados são referentes ao mês de março
de 2009.
Figura 11: A inserção da Rede Dalacto na cadeia de produção de leite em março de
2009.
Fonte: Peroni, (2009)
(Org x): representa a organização (cooperativa ou associação)
(n,nn %): representa o valor percentual dos 3.437.000 litros de leite
produzidos pela organização.
59
(n,nn l): representa a produtividade média do associado da organização (mil
litro mês).
(R$ n,nn): representa o valor médio recebido pelo produtor, já descontado o
frete de primeiro percurso.
(Empresa (x) n,nn%): representa o laticínio destinatário da matéria-prima e o
valor percentual recebido dos 3.437.000 litros produzidos pelos integrantes da rede.
Todos os dados são referentes ao mês de março de 2009.
São apresentadas, na primeira coluna denominada “operação 1”, as
cooperativas e a associação formadoras da AGEL, cognominadas pelo termo “Org”,
seguidas por uma letra, de “a” a “q” , a quantidade percentual comercializada, em
relação ao total da rede, e a produção média mensal por associado. Na segunda
(operação 2) e terceira colunas (operação 3) estão ilustrados os destinos da
produção, em termos percentuais, para intermediários e laticínios, que efetivamente
adquiriram a produção dos membros associados, estando nomeados de “a” a “h”
(Peroni, 2009).
Também apresenta a “Rede Dalacto” como destino, para salientar o volume
percentual com o qual a organização faz todas as etapas de industrialização. Foi
considerado intermediário aquele agente que efetua uma etapa mais básica do
processamento, como resfriamento, no caso do “intermediário a” e a terceirização do
processamento, por não possuir parque fabril próprio, no caso do
“intermediário/terceirizada f” (Peroni, 2009).
Na quarta coluna, ou “operação 4”, estão especificados os destinos dos
produtos industrializados por laticínios próprios da rede.
Os valores, em moeda corrente nacional, que são apresentados junto às
setas indicativas de destino, referem-se ao valor médio líquido, recebido por litro de
leite, pelos produtores, em março de 2009, descontado o frete de primeiro percurso.
O frete de primeiro percurso foi, em média, 4 centavos por litro. O valor apresentado
entre o “intermediário a” e “empresa a” foi obtido adicionando ao valor recebido
60
pelos produtores o valor cobrado pela prestação de serviços de resfriamento
(Peroni, 2009).
A linha pontilhada, que engloba o arranjo da rede e as etapas de
industrialização próprias até a chegada do produto final às mãos do consumidor,
representa o ambiente organizacional de apoio, de entidades civis e
governamentais, levantados nas entrevistas. No caso estudado, foram o MDA,
SEDAI, UNIJUÍ, EMATER, prefeituras, sindicatos de trabalhadores e associações de
pequenos produtores rurais.
As negociações em conjunto podem ser utilizadas de diversas formas, na
busca de melhores preços e bonificações na compra de insumos e equipamento,
para pleitear recursos, na venda de produtos com melhor preço e condições, na
parceria com novas instituições, enfim, com o poder de barganha as transações
mercadológicas podem ser influenciadas quando se representam grandes volumes
de produção e capacidade de compra e, também, pelo grande número de pessoas
envolvidas direta e indiretamente no processo. Para este estudo, neste item a
negociação será abordada apenas considerando o poder de barganha na compra de
insumos e na venda do produto in-natura, no caso o leite, e insumos necessários
para a sua produção.
Quando pensamos em negociação para venda em conjunto, tendo em vista
todas as disparidades de preços e condições observadas nas diferentes
cooperativas, para uma negociação que busca conseguir melhores preços para
produtos existem várias abordagens com possibilidades de serem aplicadas nas
rodadas de negociação: negociação com base no preço de venda final dos produtos,
negociação pelo preço mínimo estabelecido no Conseleite/RS, negociação em
busca estabilidade nos preços e, também, existem possibilidades se negociar uma
antecipação do anúncio do preço do produto que está sendo entregue no momento
da entrega, sendo que as cooperativas (produtores) são informadas do valor do
produto em média um mês e 15 dias depois da primeira entrega mensal e, assim,
poder considerar e reivindicar a compatibilidade do valor pago com o custo de
produção.
61
O Conselho Estadual do Leite do Rio Grande do Sul (CONSELEITE/RS) é
uma associação civil, regida por estatuto e regulamentos próprios, que
reúne representantes de produtores rurais de leite e de laticínios que
processam o leite no estado. Este Conselho paritário divulga mensalmente
o preço de referência do leite padrão, calculado a partir dos preços de
venda das firmas participantes do conselho, de todos derivados lácteos
processados pela indústria. O preço de referência pretende representar um
valor justo para a remuneração da matéria-prima tanto para os produtores
rurais quanto para os laticínios (CONSELEITE, 2009).
Como podemos observar na figura, a exemplo da empresa “h”, compra de 5
cooperativas que integram a rede ( mais 50% da produção da rede), e aplica
políticas diferenciadas de formação de preço, que variam mensalmente e se
invertem os valores pagos pelo litro de leite para cada cooperativa: por exemplo, a
cooperativa que neste mês recebeu o valor maior no próximo mês recebe um valor
entre os mais baixos e assim se sucedem as negociações, causando insegurança e
dificultando o planejamento e o investimento na propriedade, que poderiam refletir
no aumento da produção e melhor qualidade do produto, e daí sim receber mais
pela qualidade superior.
Neste sentido, pode-se considerar a negociação para padronizar o preço do
leite de grande importância, ainda mais com o aumento imediato do preço, pois
assim evita-se o desgaste (estresse) da variação severa de preços, que
enfraquecem as cooperativas fazendo com que estas percam sócios e capital social.
Uma alternativa é a utilização de contratos formais ou acordos entre as cooperativas
e as empresas receptoras, podendo desta forma estabelecer um valor mínimo a ser
pago respeitando o aumento ou a diminuição da oferta em determinadas períodos
do ano e, assim, garantir maior segurança aos associados.
A variação na cotação do produto é outro fator a ser considerado, pois
implica diretamente no preço pago pelo litro de leite e que o deixa suscetível a
variações de mercado, o que pode ser amenizado quando o fator determinante é a
qualidade que torna o produto diferenciado e com melhor preço, mesmo quando
existe alta oferta de produto e os preços estão defasados.
62
Pela grande quantidade de empresas compradoras e compradores
intermediários na região de abrangência da rede, existe maior dificuldade na
negociação conjunta para na venda barganhar preço por volume. O que pode ser
adotado inicialmente, neste caso, é a negociação por microrregião, buscando reduzir
para um número mínimo empresas visando maior volume e maior poder de
barganha. A partir da rede, três cooperativas, desde fevereiro de 2010, já estão
negociando em conjunto e obtendo resultados positivos tanto no valor pago quanto
para previsão de preço futuro.
Outra forma de negociação em conjunto é, na compra de insumos pelo
poder de barganha da rede, considerando o custo de produção para a região
segundo (EMATER/RS/ Ijuí /2010), e tendo consciência de que o custo de produção
depende de vários fatores e varia conforme o sistema de produção adotado,
considerar esses valores médios para o custo de produção do leite na região
(Dalacto).
Descrição Custo/L
(R$)
Custo médio/L
(R$)
Ração, sementes, medicamentos, transporte,
etc.
0,38 a 0,46 0,42
Depreciação de equipamentos e máquinas. 0,016 a 0,023
0,0195
Mão de obra familiar (considera-se como nível
de reprodução social para a região 13 salários
mínimos para uma pessoa por ano).
0,13
0,13
Total 0,52 a 0,62 0,57
Quadro 2: Custo de produção do litro do leite para Região.
Fonte: Escritório Emater Ijuí (2010)
Se as cooperativas que representam a rede produzem 43 milhões de litros por
ano tendo um custo variável de R$ 0,42, pode-se considerar um consumo anual
médio de mais de 18 milhões em insumos, representando um valor considerável e
63
que pode ser negociado em conjunto objetivando menores custos de insumos, o que
reflete na diminuição do custo de produção.
Existe a possibilidade de formação de uma central de cooperativas das redes
onde os insumos possam ser negociados e comprados diretos do fornecedor
evitando intermediários e a margem de lucro do varejo, já que algumas cooperativas
possuem estrutura física e pessoal técnico (agrônomos, técnicos e veterinários)
exigidos para a comercialização desses produtos.
As práticas iniciais de negociação são de extrema importância para a rede. O
planejamento deve ser realizado e utilizadas as mais diversas fontes de informações
sobre fornecedores, compradores e, principalmente, das cooperativas associadas à
rede. Um fator determinante para o início deste processo é o grau de maturidade da
rede, ou seja, para que esta comece a negociar em conjunto deve existir um nível de
integração mínimo que decerta “segurança” para a realização do processo. Este
nível varia de rede para rede, dependendo de vários fatores, como número de
reuniões realizadas e o direcionamento desta para negociação, mas essa
característica particular deve ser analisada cuidadosamente pelos associados e
inicialmente norteadas pelo consultor, que deve orientar tendo a função de
moderador do processo, visando evitar frustrações iniciais que possam levar à
desintegração ao enfraquecimento da rede. Uma prática adotada para o início do
processo é a de realizar negociações pouco relevantes, para experimentação e que
ofereçam poucos riscos para a rede.
Deve ficar bem claro, para a rede, que a negociação em conjunto não é
apenas um processo para “compra e venda” de barganha de preço e sim pode ser
explorada de diversas formas em busca de benefícios para as redes, como
negociação por benefícios, como assistência técnica diferenciada para pleitear
recursos e financiamento e de condições diferenciadas. Enfim, o processo de
negociação, além de proporcionar aos associados um maior poder de barganha,
ganho de escala e acesso a novos fornecedores, também é vital para o crescimento
da rede e o desenvolvimento de relacionamentos duradouros com fornecedores e
compradores parceiros da rede. Porém, para que o processo de negociação ocorra
64
a contento, é necessário um robusto controle na seleção de fornecedores parceiros
da rede (Bortolaso e Perucia, 2010).
3.4 Análise do processo de marketing compartilhado na rede Dalacto
O marketing pode ser entendido, segundo Kotler (1986), como a atividade
humana ou processo social dirigida para a satisfação de desejos ou necessidades
de indivíduos e organizações, através dos processos de troca. É composto de três
componentes básicos: os desejos ou necessidades (que explicitam a motivação ou o
comportamento do consumidor), a relação de troca (atividade na qual duas ou mais
partes dão algo de valor umas às outras para satisfazer suas necessidades) e a
arena onde oferta e demanda se encontram, ou seja, o mercado.
Sistemas de marketing eficientes podem levar ao aumento do comércio e do
desenvolvimento econômico, o que aumenta a base tributária do país. Esses
benefícios podem ser rapidamente traduzidos em sistemas de educação e saúde
melhores para todos, indo muito além dos objetivos básicos de suprir os clientes
com o que querem, quando querem e por um preço que queiram pagar por isso.
Segundo Eid (2003), o marketing no contexto do agribusiness utiliza
basicamente os mesmos conceitos aplicados a outros setores produtivos, porém
deve considerar algumas particularidades das firmas agroalimentares, como: a)
natureza dos produtos (perecibilidade, sazonalidade); b) características da demanda
(bens de consumo corrente, produtos em ascensão ou estabilizados ou em declínio,
sazonalidade); c) comportamento do consumidor (dimensão psicológica:
preocupação com a saúde, etc.); d) dispersão do setor de produção agropecuária; e)
concentração do setor de distribuição; f) importância das cooperativas no negócio de
transformação de produtos de origem agropecuária.
As ações de marketing são de grande importância para as redes, pois, dentre
outras vantagens, aumentam a visibilidade dessas organizações junto ao mercado,
auxiliam na definição de um padrão de comunicação que veicula consistentemente
65
um conceito do negócio, dentro e fora da rede. Os especialistas no tema de redes de
cooperação entendem o processo de marketing como essencial para o planejamento
da imagem que a rede de cooperação pretende difundir (Perucia e Bortolaso, 2010).
Segundo Perucia e Bortolaso (2010) e depoimentos de profissionais de redes
de cooperação, o marketing deve estar conectado a uma estratégia que contemple
uma sequência de campanhas trabalhando permanentemente a imagem da rede
sendo que a aplicação de ações isoladas só acarretava custos para a rede. Assim, o
plano de marketing torna-se relevante por ser um espaço em que a rede e seus
associados possam enxergar claramente os objetivos, custos e impactos previstos
para as campanhas desenvolvidas.
Uma peculiaridade importante no processo de marketing e consolidação da
marca em redes de cooperação é a de que as empresas integrantes já atuam,
individualmente, há algum tempo, no mercado, consolidando, assim, não somente o
seu nome, mas também incutindo uma série de hábitos, processos e rotinas que
definem o seu jeito particular de atuar no mercado e de atender seus clientes. Essa
realidade faz com que a rede, em seu período de formação e consolidação, se
defronte com significativos desafios para formar um conceito de produto/serviço
uniforme, que promova sempre a mesma experiência e qualidade junto ao cliente
final, independente da empresa associada onde ele decidir comprar (Perucia,
Bortolaso, 2010).
Perucia e Bortolaso, (2010) destacam em termos práticos algumas situações
que descrevem esses desafios: negociar junto ao associado a colocação do logotipo
da rede em seu estabelecimento, tanto na fachada quando no interior do mesmo,
tendo que dar menor visibilidade a seu nome original ou até, em alguns casos,
excluí-lo: estabelecer e encorajar modelos de disposição de produtos no ambiente
de lojas; efetivamente, replicar padrões de atendimento e formas de condução dos
serviços desenhados pela rede; utilizar uniformes padronizados que identifiquem a
marca e o padrão de atendimento da rede. Essas e outras situações ilustram a
complexa diversidade de processos de marketing que podem surgir em função da
reunião de diversas empresas com históricos operacionais individuais distintos.
66
Atualmente, a comercialização do leite da maioria das integrantes da rede
Dalacto é feita diretamente com a empresa compradora do produto in-natura, mas
as possibilidades são ampliadas com a integração, podendo este produto ser
beneficiado e industrializado para venda e comercialização. Apenas uma das
cooperativas associadas à rede está legalmente apta beneficiando e industrializando
o leite, pois possui o certificado do Serviço de Inspeção Federal (SIF), com
capacidade de beneficiar e embalar 22.000 litros de leite/dia, industrializando 300 L
de bebida Láctea e 300 kg de queijo/dia sendo que produção diária atual é de 800 L
leite, 126 L e 7 kg de queijo. Com a integração existe a possibilidade de que as
demais cooperativas que não possuem estrutura e nem licença para o
processamento, possam usufruir da estrutura ociosa que não produz mais por falta
de mercado local. Com isso, além viabilizar a estrutura da cooperativa, a marca da
rede seria amplamente fortalecida e divulgada inicialmente em toda a região de
abrangência da rede, e consecutivamente, em outros mercados consumidores.
a) Direto ao consumidor, nos pontos de vendas ou mesmo nas cooperativas,
que se localizam em locais estratégicos com grande fluxo de veículos, como
rodovias, para pessoas que vem visitar e conhecer a organização.
b) Venda a terceiros: Envolve mercados e casas de produtos naturais.
c) Feiras: Feiras livres e Feira do produtor.
d) Para programas de governo (mercados institucionais): A implementação de
políticas públicas, principalmente no âmbito regional, facilitaria a inserção dos
produtos da agricultura familiar, utilizando-os na merenda escolar, creches,
hospitais, etc. A exemplo da Copeq (Panambi - RS), que já fornece produtos para a
merenda escolar e Conab do município.
No que diz respeito ao composto mercadológico ou marketing mix, pode ser
entendido como um conjunto das variáveis mercadológicas que a empresa planeja,
implementa e controla de modo a satisfazer a seu mercado-alvo, dentro de um prazo
limite predeterminado. O marketing mix é também chamado de 4 Ps, Produto, Preço,
Ponto de Distribuição e Composto Promocional. Através do composto de marketing
67
a empresa será capaz de desenvolver uma estratégia de posicionamento (Eid,
2003).
Em relação ao produto, que tem uma “identidade regional”, que possibilita o
investimento em qualidade e diferenciação com característica local, disso torna-se
possível o mapeamento de produtores com produção “a pasto” com características
agroecológicas, o que significa agregar valor e explorar outro “nicho” de mercado
existente. Sobre o conceito de produto, Kotler (2000) considera que os
consumidores favorecerão aqueles produtos que oferecem mais qualidade,
desempenho ou características inovadoras. Os gerentes das organizações
orientadas para produtos focam sua energia em fazer produtos superiores,
melhorando-os ao longo do tempo. Quanto ao preço dos produtos produzidos
podem se tornar mais baratos, pois com a centralização da produção e
aproveitamento da capacidade total da agroindústria o custo de produção será
menor, já que o custo fixo da indústria é diluído tornando o preço final competitivo no
mercado.
Os canais de distribuição são definidos como um conjunto de organizações ou
indivíduos que têm a função de levar o produto ou serviço até o local onde se
encontra o cliente potencial, no momento adequado de realizar a transferência de
posse. Cabe à empresa tomar a decisão sobre a forma que adotará para a
distribuição de seus produtos (Cobra, 1994). No caso da rede, os canais de
distribuição já estão previamente definidos, após o processo de industrialização os
produtos seriam distribuídos nos municípios onde se localiza cada cooperativa, no
caso, 16 municípios.
Quanto ao composto promocional formado por propaganda, promoção de
vendas, merchandising e relações públicas, a rede é privilegiada pela possibilidade
de redução de custo pelo marketing compartilhado, o qual pode ser realizado pelos
diversos meios de comunicação e por instrumentos para divulgação de produtos e
serviços.
68
De modo geral, observa-se que, no contexto de processo de marketing, há
um grande desafio para a rede garantir que uma imagem, um posicionamento ou
qualquer outra forma de comunicação seja praticado pela totalidade dos associados,
já que as empresas preservam sua independência. De igual modo quando se fala
em consolidação de um processo de marketing, inevitavelmente se cogitam
mudanças que podem suscitar reestruturações significativas nos estabelecimentos,
o que pode gerar ainda mais resistência, dificultando o processo da implantação da
prática (Perucia e Bortolaso, 2010). Por esse motivo este processo deve ser
trabalhado constantemente e avaliado de modo permanente para que sua
importância fique evidente para o desenvolvimento da rede.
3.6 Análise do processo de expansão na rede Dalacto
A expansão é uma necessidade básica para a sustentação natural da rede, e
faz parte da metodologia e da estratégia de uma instituição. No caso das Redes de
Cooperação, expandir significa admitir novos associados, mas para isto é necessário
um estudo estratégico de cada caso e identificar o momento mais adequado para
ser trabalhado, Orsolin e Bortolaso, (2010). Tratado este como um objetivo claro do
Programa Redes de Cooperação desde sua implementação, a expansão do número
de empresas associadas é uma questão importante na gestão das redes e destaca
este como o terceiro princípio norteador do programa.
Para Orsolin e Bortolaso (2010), o processo de expansão proporciona
visibilidade à rede em virtude da abertura de novos pontos e é essencial para a rede,
dada a necessidade de buscar, selecionar e avaliar os futuros associados. Para que
estas necessidades sejam atendidas, é necessário que o processo seja transparente
e que seja criado com base em critérios pré-estabelecidos pelos associados. De
acordo com as definições do Programa Redes de Cooperação, a expansão deve
estar de acordo com o planejamento estratégico da rede e com os requisitos
definidos de expansão, necessitando de uma aprovação final em assembleia geral.
Essa característica diferencia claramente o processo de expansão de uma rede de
69
cooperação e de uma organização tradicional, em que a decisão de expansão é
tomada individualmente.
Cada Rede possui no Regimento Interno os requisitos básicos para a escolha
e admissão de uma nova associada. No caso da Rede Dalacto, são exigidos os
seguintes documentos: Ficha de inscrição; Contrato Social e todas as alterações;
Certidão Negativa de Débito Federal; Certidão Negativa de débito INSS; Foto interna
e externa do empreendimento; Cartão de inscrição do CNPJ; Cópia da última
Declaração I.R.P.J; Certidão Negativa de Débito Estadual; Certidão Negativa de
débito do FGTS; último Balanço. Para a diretoria do empreendimento, são exigidos a
Cópia do CPF e RG (Regimento Interno).
Segundo o Regimento interno da Rede Dalacto, os requisitos ou critérios para
a admissão de uma nova associada são os seguintes:
a) Taxa de adesão de 50% do salário mínimo;
b) Mensalidade de R$ 50,00;
c) Número mínimo de 20 associados;
d) Deverá ser aceito e aprovado na assembléia;
e) Abertura de novos estabelecimentos por qualquer um dos
associados ou admissão de novos associados fica condicionada ao critério de
zoneamento da Rede, sendo de um empreendimento por município.
f) A adesão de novo associado estabelecida em local cuja distância não
obedeça ao disposto neste artigo ficará condicionada à anuência, por escrito,
das associadas situadas na área abrangida pelo zoneamento aqui referido;
g) Todo associado que adquirir/encampar outro estabelecimento no
mesmo segmento deverá providenciar a vinculação deste à Associação, sob
pena de exclusão, nos termos do Estatuto Social;
h) O novo associado terá que se adequar ao padrão de identidade dos
estabelecimentos associados, em tempo determinado pela Diretoria;
i) Fazer visita de avaliação inicial, pela equipe de expansão;
j) Fazer análise do cadastro;
k) Apresentação do Programa Redes de Cooperação.
70
Algumas vantagens podem ser citadas para que as redes tendam à
expansão, como Fortalecimento; Maior Representatividade e divulgação da marca;
Logística (Distribuição); Ampliação nas oportunidades de negócios e inovações;
Poder de barganha; Ampla troca de informações; Diminuição de custos (ex:
marketing compartilhado e com as negociações em conjunto).
As Redes de Cooperação, por terem abrangência regional, seguem
estratégias de expansão particular, ou seja, neste caso deve ser preferencialmente
em forma de espiral, de dentro para fora, em busca da otimização logística para
aquisição e distribuição de produtos e serviços. É evidente que, com a ampliação da
rede, as atividades e possibilidades serão ampliadas, mas deve-se tomar cuidado
com a expansão desmedida, pois devem-se priorizar as cooperativas com o perfil e
objetivos comum aos rede, tendo sempre um foco estratégico que traga benefícios à
rede e consequentemente, aos seus associados.
Dado que o principal foco das estratégias que visam à redução do custo se
baseia em compras, produção e marketing conjuntos, a principal condição para o
sucesso consiste em atingir um número mínimo de associados, denominado massa
crítica (Bohe e Silva, 2004). Isso significa um número mínimo de associados para
atingir um volume de compras ou de produtos a serem oferecidos que possibilite um
real poder de negociação frente aos fornecedores ou compradores. Este número é
variável para cada segmento, porte e política das empresas fornecedoras, tendo em
vista que, para grandes empresas, a exemplo de multinacionais, o volume a ser
atingido para obter algum tipo de benefício desta forma está muito distante da
realidade de algumas redes, ou seja, mesmo que todos os produtos consumidos
sejam negociados em conjunto, não atingem a cota mínima para o benefício.
O problema dos preços diferenciados abre as portas para o
comportamento oportunista, pois os membros podem comprar, por meio da rede,
somente aqueles insumos para os quais eles não conseguem preços melhores. Nos
outros produtos, eles conseguem preços mais baixos e os compram fora da Rede. É
importante notar que os principais fornecedores da Rede podem formar um
71
oligopólio e, naturalmente, não têm interesse que os seus clientes se organizem
para melhorar seu poder de negociação, nem têm interesse em realizar acordos de
cooperação com a rede. Ao contrário, podem ser identificadas tentativas de alguns
fornecedores para desestabilizar redes por meio de uma política comercial
diferenciada entre os associados dessa mesma rede. Se essas tentativas forem
bem-sucedidas, a rede não conseguirá reunir uma massa crítica em compras. Além
disso, o oportunismo mina a confiança entre os membros, de tal forma que nunca
será possível realizar um salto qualitativo para ampliar a cooperação a outras
atividades funcionais mais sensíveis e, muito menos, para atingir as demais
vantagens de um acordo cooperativo: o acesso e a troca de informações, a geração
de conhecimento e a aprendizagem (Bohe e Silva, 2004).
Ou seja, pode-se resumir que há duas condições fundamentais para o su-
cesso da rede: a criação de capital social dentro da rede e o aumento do número de
associados. Evidentemente, existe uma contradição entre a necessidade de se
aumentar o tamanho da rede e o perigo de se gerarem condições propensas ao
comportamento oportunista que tende a desestabilizar e diminuir o capital social
(Jones, Hesterly e Borgatti, 1997 apud Verschoore, 2004 p.168 ).
Para Bohe e Silva, (2004), para que seja possível aumentar o tamanho da
rede sem que se multiplique o comportamento oportunista e sem que os custos de
coordenação superem as vantagens da rede, existem algumas estratégias que
podem ser consideradas eficientes. Neste sentido a consolidação da rede
(governança contratual) constitui o fundamento para sua futura expansão, pois visa
atingir o objetivo da criação de um organismo que funcione bem
administrativamente. A consolidação administrativa constitui um conhecimento
acumulado dentro da rede que cria a base para as sanções contra o comportamento
oportunista e facilita o monitoramento dos associados. Além disso, são
implementado dispositivos legais para sancionar o comportamento oportunista.
Esses dispositivos são o Estatuto da Rede, o Regulamento Interno, o Código de
Ética e ainda uma Comissão de Ética que vigia o cumprimento das regras. Como
observamos na figura 12, as regras têm importantes implicações para a seleção dos
associados da rede (seção 5.1). Com o objetivo de se criarem relações recíprocas,
foram especificadas regras que visam estimular a assistência mútua entre os
72
associados e que podem se desdobrar em relações de confiança e de reciprocidade,
o que é denominado capital social (seção 5.2). Essas relações sociais favorecem a
aprendizagem em rede (seção 5.3), que será facilitada com a adoção de
mecanismos que possam intensificar a comunicação interna (seção 5.4). Este
também são outros elementos indispensáveis para expandir a rede incrementando o
seu capital social: a ampliação funcional (seção 5.5), o alcance do objetivos diretos
da cooperação (seção 5.6) e as barreiras à saída (seção 5.7). Ainda é preciso
manter a estrutura interna (seção 5.8) em equilíbrio. Assim, as seções citadas e que
serão representado na figura15, visam complementar a base formal e contratual da
rede, introduzindo elementos de governança relacional (Bohe e Silva, 2004).
Figura12: Representação das condições para expansão.
Fonte: Bohe e Silva, (2004)
Em suma, os elementos do esquema proposto na Figura 12 influenciam-se
mutuamente. A estrutura interna da rede, por exemplo, pode afetar a troca de
informação. Enquanto a alta concentração de poder em poucas empresas pode inibir
o fluxo de informação e conhecimento, membros "iguais", que se identificam
mutuamente, estão, provavelmente, mais dispostos a trocar esses recursos
intangíveis. E a qualidade da troca de informação e conhecimento impacta prati-
camente sobre todos os demais elementos via aprendizagem. Insuficientes
oportunidades para aprendizagem (item 5.3 da Figura 12), por exemplo, podem
73
constituir uma ameaça para a evolução bem-sucedida da rede. Os gestores da rede
deveriam, nesse caso, indagar as causas dessa falta de aprendizagem e remediá-
las. Problemas de aprendizagem podem ser resultado da falta de confiança (item
5.2) e do fato de que as empresas são homogêneas demais em relação ao seu
conhecimento técnico (item 5.1), ou de sua pouca profundidade funcional (item 5.5)
da rede. Um plano estratégico para melhorar essa situação deveria atacar todos
esses elementos, de forma integrada, para surtir efeitos sustentáveis. O esquema
analítico representado na figura contribui para a governança de redes, pois busca
identificar soluções para o problema do conflito entre a necessidade de expandir
uma rede e o provável enfraquecimento do capital social da rede em função da
expansão (Bohe e Silva, 2004).
A Rede Dalacto teve um desligamento e quatro expansões desde sua
fundação. O desligamento foi da Coopasc de Santo Cristo, que justifica o pedido de
afastamento pela dificuldade de deslocamento e participação nas reuniões
(distância), também o foco da cooperativa que não é apenas a produção de leite e
sim a produção e comercialização de outro produtos agropecuários. As expansões
foram da Cooperquarita da Barra do Guarita, da Coopercris de Crissiumal, da
Cooperyucuma de Derrubadas e da Cooperar de Coronel Bicaco, as quais
aconteceram quando a rede não estava atingindo um grau de integração necessária,
segundo Bohe e Silva, 2004, não havendo negociação em conjunto, marketing
compartilhado, com inovações pouco significativas e capital social frágil. Mas, por
ser uma rede nova, essas cooperativas integram-se, e não apresentam disparidades
significativas com as demais, sendo que poucas atividades se desenvolvem na rede.
Nesse caso o processo de “seleção natural” deve ser considerado, pois existem
cooperativas que participam pouco ou não participam e devem ser substituídas por
empreendimentos com maior interesse na intercooperação, já que mesmo sendo
cooperativas e tendo este princípio norteador, algumas encontram maior dificuldade
em praticar a intercooperação.
74
3.6 Instituições de apoio e análise do processo de projetos na rede Dalacto.
A rede teve apoio originário e contínuo do Programa Redes de Cooperação/
SEDAI- RS, oferecendo suporte técnico para formação desenvolvimento e
consolidação da rede. Instituições como a EMATER/RS, que também têm a função
de apoiar tecnicamente produtores rurais em extensão rural (tratos culturais,
manejos de produção, criações e projetos para financiamento) e após a integração
em rede, formalizaram parceria que possibilita o entendimento técnico direcionado
aos produtores associados das cooperativas envolvidas.
O quinto princípio do Cooperativismo, que é educação, formação e
informação, pode ser potencializado com a integração em rede. As cooperativas,
seguindo seus princípios, devem promover a educação e a formação dos seus
membros, dos representantes eleitos, dos dirigentes e dos trabalhadores de forma
que esses possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas
cooperativas. E para isso possuem um fundo obrigatório, o fundo FATES - Fundo de
Assistência Técnica, Educacional e Social, destinado à prestação de assistência aos
associados, seus familiares e, quando previsto nos estatutos, aos empregados da
cooperativa, constituindo-se de 5% (cinco por cento), pelo menos, das sobras
líquidas apuradas no exercício. Os serviços a serem atendidos pelo FATES poderão
ser executados mediante convênio com entidades públicas e privadas.
Além da maior capacidade de contratar profissionais, para ministrar cursos de
capacitação, a rede organizada tem acesso a cursos oferecidos pelo Programa
Redes de Cooperação que, no convênio atual (2009/2010), disponibiliza as redes
atendidas 200h de cursos nas diversas áreas reivindicadas pelos associados. No dia
8 de janeiro de 2009, representantes das cooperativas associadas participaram do
curso “Gestão do Custo de Produção e Análise do Resultado do Setor Leiteiro”,
realizado do auditório da UNIJÚI, e que não teve custo para as cooperativas, pois foi
oferecido pelo Programa Redes de Cooperação.
A capacitação deve ser realmente efetiva ao produtor para que o mesmo
consiga aplicar as técnicas absorvidas da melhor forma, considerando os recursos
75
disponíveis em sua propriedade, não se restringindo a um simples treinamento e sim
oferecendo uma preparação para o desenvolvimento de atividades em diferentes
condições.
Apontamos o planejamento estratégico como mais um beneficio
conquistados pela Dalacto, pois esta representa uma importante ferramenta a
serviço da gestão das organizações e que foi disponibilizada para a rede. No ano de
2009, a rede realizou o planejamento estratégico pelo Programa Redes de
Cooperação UNIJUÍ/SEDAI, sendo disponibilizado “gratuitamente” para a rede e
para todas as cooperativas, mas por motivos internos de gestão, apenas 4
cooperativas optaram por realizar o planejamento, sendo que as demais preferiram
realizar futuramente com a renovação do convênio. Esta atitude “rejeição” pode ser
explicada pela baixa capacitação administrativa dos dirigentes que não percebem
com clareza a importância do planejamento para as cooperativas que possuem
consolidação institucional deficiente assim como pouca profissionalização e
eficiência na gestão. Outro fator que deve ser considerado é a insegurança dos
dirigentes na transmissão de informações sobre as cooperativas. Alguns dirigentes
justificam a não adesão ao planejamento por acharem que a cooperativa não “esta
preparada” para o planejamento, pois estão em um nível inicial de
institucionalização.
O convênio para aplicar o Planejamento Estratégico, nas Redes de
Cooperação, insere-se como uma alternativa no contexto da necessidade de
alavancagem e redução da mortalidade das micro e pequenas empresas do Rio
Grande do Sul (Woitchunas, 2010).
76
Gráfico 1: expectativas dos associados com a formação da rede.
Fonte: Woitchunas, (2010).
A Dalacto, sendo uma Rede formada por cooperativas, possui uma
formatação diferente de uma rede de empresas (“de capital”), pois, além da
Associação (Rede) e dos empreendimentos associados, conta com os cooperados
das cooperativas. Por esse motivo o planejamento foi realizado primeiramente na
Rede e individualmente em cada cooperativa, com a participação de seus associa-
dos (pessoas físicas). Em algumas cooperativas, a participação, na elaboração do
planejamento, ultrapassou o número de 70 pessoas, agricultores familiares
envolvidos na atividade de planejamento da sua cooperativa (Woitchunas, 2010).
Atualmente a Rede Dalacto desperta interesse em dois países da União
Europeia, que acreditam na intercooperação como alternativas de desenvolvimento,
estando sendo formatados projetos internacionais com a Itália e a Alemanha, com
objetivos particulares distintos, mas que consideram esta forma de organização
interessante e que merece apoio para seu fortalecimento. O projeto com a Itália,
denominado Cocap, prevê o diagnóstico da cadeia do leite e o estudo e
desenvolvimento da estrutura de governança e qualidade do leite a partir de
assistência para diversas tipologias de agricultores, que serão identificadas no
projeto, melhorando consequentemente a preço pago e aumentando a produção.
18,92
16,22
13,51 13,51
5,41 5,41 5,41 5,41
2,70 2,70 2,70 2,70 2,70 2,70
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77
Com a Alemanha, o projeto, denominado USE CASE, propõe o uso do caso
(Dalacto) para aplicar o modelo das TIC (tecnologia de informação) nas cooperativas
apoiadas, replicando uma solução de TIC piloto desenvolvido para a Colaboração
Rural (Collaboration@Rural - C@R) Iniciativa, a fim de melhorar as condições de
negócios e rentabilidade dos pequenos produtores de leite em regiões remotas e
carentes das zonas rurais do sul do Brasil, promovendo assim a sua melhor
integração na cadeia produtiva.
Devemos considerar a intercooperação de cooperativas como uma
possibilidade concreta para aperfeiçoar estratégias, conteúdos e ferramentas de
formação para o empreendimento cooperativo. Ademais, no plano internacional,
Fournier (1995) ratifica a importância da participação na cooperação internacional
como um dos instrumentos de concentração e transformação social.
Preocupadas com a pesquisa-desenvolvimento, foi formada a Rede Leite, que
é composta pelas seguintes instituições: UNIJUÍ, EMATER, Instituto Federal
Farroupilha, UNICRUZ, EMBRAPA, FEPAGRO e outras organizações de pesquisa,
que se preocupam com o desenvolvimento da cadeia do leite na região, dada sua
relevância para manter e desenvolver o homem no campo. Neste projeto que tem
uma concepção de território e tempo de execução de 3 anos a partir de abril de
2010, foram escolhidos 20 UOs (Unidades de observação ), atendidas com a
metodologia desenvolvidas pela Embrapa gado de leite e acompanha das por
técnico das instituições envolvidas nas propriedades “modelos”, para a
experimentação nas condições reais de manejo. A principio o projeto atinge a
Região Celeiro e as diversas tipologias de produtores foram definidas juntamente
com a Rede Dalacto, que representa grande parte da região dos 18 municípios
atingidos pelo projeto.
Para a execução do projeto, a metodologia orienta a definição tipologias de
produtores representativos de toda a região, e a rede Dalacto foi convidada a
participar ativamente da definição das tipologias, propondo varias modificações
importantes para a melhor caracterização dos diferente tipos.
A rede Dalacto, identifica a possibilidade de captação de recursos federais a fundo perdido
através do Territórios da Cidadania Noroeste Colonial - RS, recursos esses disputados em
78
plenária nos diversos segmentos e cadeias produtivas do Território, que abrange uma área
de 13.334,30 Km² e é composto por 34 municípios. O Programa Territórios da Cidadania do
MDA tem como objetivos promover o desenvolvimento econômico e universalizar programas
básicos de cidadania por meio de uma estratégia de desenvolvimento territorial sustentável.
(
http://www.territoriosdacidadania.gov.br/dotlrn/clubs/territriosrurais/one-community
?page_num=0. julho, 2010).
No ano de 2009, a rede aprovou um projeto para instalação de um posto de
resfriamento e agroindústria na região celeiro, na cidade de Tenente Portela, em
local onde existe uma estrutura agroindustrial para o processamento do leite,
estrutura esta adquirida anteriormente por projetos municipais e que se encontrava
desativada. O investimento em equipamentos foi de R$ 430.000,00 adquiridos a
fundo perdido, aprovados e que já estão sendo aplicados. Para o ano de 2010,
submeteu dois projetos direcionados ás cooperativas, um de infraestrutura e outro
de custeio, pleiteando parte do valor destinado ao Território que, no ano de 2010, é
de aproximadamente de R$1.300.000,00 para investimento e R$ 700.000,00 para
custeio.
A formação de alianças deve ser considerada como um benefício a ser
explorado pela rede DALACTO, sendo que em meio ás redes de cooperação existe
o espírito cooperativo e possibilidades de aproximação com a facilitação dos
consultores do programa que atendem as diferentes redes. Essa estratégia pode
facilitar a multiplicação da cooperação em âmbito macro e entre redes, trazendo
benefícios econômicos e sociais com transações entre organizações que possuem
princípios fundamentados no associativismo.
Podemos citar algumas parcerias que podem ser trabalhas com rede
DALACTO, como redes de supermercado com potencial para absorver produtos
beneficiados e industrializados produzidos pela rede, como por exemplo, as redes
atendidas pelo programa da mesma região: Viva, Super Passos e Unida. As
parcerias podem ser realizadas com redes do mesmo segmento e de segmentos
diferentes, como: Rede Datawok (capacitação), Rede Construir e Rede Unicor
(construção), Rede A (Agropecuárias) Rede Unijor (jornais) e, principalmente, com a
UNICOOPER (Associação Gaúcha de Cooperativas da Agricultura Familiar
79
ACOFAMI), outra rede de cooperativas, mas que tem como atividade principal a
produção de produtos agroecológicos, além de outras redes como a Rede UNICOR
(Lojas de Tintas) com sede em Ijuí, que formou aliança coma REDECOR, com sede
em Santa Cruz e também é atendida pelo convenio da SEDAI com UNISC.
Como vimos, várias são as possibilidades de negócios em redes de
cooperação visando o desenvolvimento regional: as estratégias podem se iniciar
trabalhando os cindo eixos citados anteriormente: Marketing, expansão, inovação,
negociação e projetos, e aproveitando da melhor forma os incentivos e apoios
oferecidos para a organização. Para que essas “instituições apoiadoras” tenham a
capacidade de trabalharem integradas no processo e não como concorrentes
desperdiçando esforços e recursos em ações repetidas, se coloca mais um desafio,
que é a intercooperação das instituições que buscam promover o desenvolvimento
de uma forma ou de outra e apoiadas umas nas outras contribuírem da melhor forma
com a Rede que apresenta grande potencial para o desenvolvimento.
3.7 Problemas relacionados à Gestão das Redes de Cooperação empresarial
As redes interorganizacionais têm problemas e dificuldades a serem
enfrentadas para que se consigam alcançar o que se propõem, dado que sua gestão
é um processo extremamente complexo, pois lidam com organizações juridicamente
independentes, economicamente interdependentes e, em muitos casos, indistintas
para o consumidor. Sistemas complexos como estes podem enfrentar problemas de
reprodução em determinados contextos econômicos onde pode haver mais ou
menos conflitos, que devem ser administrados para o sucesso do empreendimento.
Neste item, discutiremos alguns problemas teóricos e de gestão dessas redes.
Embora as organizações em rede apresentem diversas vantagens, há
também algumas dificuldades existentes e relacionadas à falta de estratégias
previamente estabelecidas: a cultura organizacional de cada grupo; os custos
gerados com novas políticas, adequações e práticas; a gestão de incertezas
estratégicas, custos e compartilhamento de riscos; o processo gradual, que inclui a
80
identificação dos parceiros ideais; a interdependência, o investimento e a informação
com comunicação aberta e a integridade dos membros (Venturini & Wittmann,
2004). Uma das etapas mais conturbadas em relação ao desenvolvimento de redes
interorganizacionais refere-se à sua dinâmica evolucionária, ou seja, as condições
iniciais sob as quais as redes são desenvolvidas. A estrutura dos relacionamentos
interorganizacionais pode ser influenciada por fatores exógenos, tais como a
natureza da competição e o setor de atividade onde a rede se encontra. Em estudos
recentes, Gulati e Gargiulo (1999) sugeriram que a formação de redes
interorganizacionais é dirigida por um processo dinâmico envolvendo a dependência
de recursos exógenos, que estimula as organizações a almejarem a cooperação e
um "imbricamento endógeno" dinâmico, no qual o surgimento das redes é
progressivamente orientado pelas escolhas das partes. As redes não são estruturas
estáticas em que as organizações criam novas relações. Elas se constituem num
processo de permanente evolução. Como resultado, as novas relações são
influenciadas por redes sociais já existentes. Assim, quando se observa, através do
tempo, a formação de novas alianças em cada período, alteram-se as formas que
influenciam a sua criação (Pereira e Pedrozo, 2004).
No caso estudado, seu surgimento se dá a partir de uma grande necessidade
de integração para a sobrevivência e o fortalecimento das pequenas cooperativas do
segmento leiteiro, que foram diagnosticadas pelo Programa Redes de cooperação
(UNIJUÍ/SEDAI) juntamente com a EMATER Regional de Ijuí, ao perceber as
grandes dificuldades de sobrevivência dessas organizações tendo em vista a
complexidade do mercado leiteiro e a vulnerabilidade das cooperativas, que
tentavam resistir a problemas como preços baixos e inconstantes, endividamento,
baixa representatividade regional (Unidade), deficiências na gestão, falta de
assistência técnica para produção e gestão, e principalmente a grande fragilidade
perante as grandes empresas compradoras de leite. Cooperativas através de uma
Rede e com um caráter de “unidade” territorial, mostrar a força e potencial produtivo,
assim como a abrangência e a importância do segmento para região, foi criada a
Associação Gaúcha de Empreendimentos Lácteos (AGEL).
Sobre o que diz respeito problemas de governança, a literatura relata que,
sem um instrumento de governança, o mercado, em sociedades complexas, em
81
particular, em escala mundial, não é viável (Messner e Meyer-Stamer, 2000, apud
Verchoore, p. 78).
No âmbito das redes, as parcerias organizacionais não são uma exceção.
Apesar de haver uma retórica forte em favor das redes de cooperação como a
melhor forma de estruturar as empresas, vem surgindo críticas em relação a essa
forma de estruturação interorganizacional, contribuindo, assim, com motivos para a
não cooperação. Tendo em vista que o paradigma vigente retrata a cooperação em
rede como a melhor ("única") maneira de as organizações obterem vantagens
competitivas sustentáveis, poucos estudos ousam discutir e discernir sobre as falhas
provenientes desse processo (Pereira e Pedrozo, 2004). O primeiro problema da
cooperação é o de negociar a coordenação em rede produz um alto número de
atores envolvidos e um aumento das suas opções de ações. Se a demanda proibir o
processamento de informação e o estabelecimento de conflitos, a potencialidade da
rede pode ser afetada. Em vista disso, os objetivos tornam-se limitados, sendo
negociados através de medidas de barganha (Powers, 2001).
Outro problema típico, segundo Pereira e Pedrozo, (2004)., é o tempo das
decisões, pois na maioria dos sistemas de decisão em redes, pode-se observar a
tendência de concentrar as decisões nos membros efetivos. Nas redes, os atores
não são forçados a dividir suas competitividades no sistema e, portanto, não estão
sujeitos a pressões para gerar rapidamente decisões que encontrem a aprovação de
atores externos. Os atores que trabalham em redes buscam encontrar soluções para
os problemas diretamente ligados a seus interesses. Assim, Messner e Meyer-
Stamer (2000, apud Pereira e Pedrozo, 2004) citam três tipos de problemas.
Primeiro, que as situações são concebíveis de forma calculada por um curto espaço
de tempo, enquanto a implementação dos sistemas demanda tempo maior.
Segundo, que os atores em rede podem estar interessados na estabilidade
temporal, barganhando estruturas específicas, que devem ser criadas. Terceiro, que
uma vez estando a rede consolidada, o alto nível de coesão social pode, assim,
atingir soluções favoráveis que correspondem a um conservadorismo coletivo.
Outro ponto a ser discutido é sobre a cooperação, pois se uma rede está
consolidada, ela pode desenvolver uma cultura de cooperação, de consenso e de
coerência de propósitos. Cooperação é um conceito-chave da teoria de rede. Ela
82
integra a rede e se contrapõe às forças de desintegração e fragmentação e à cultura
de separação. No entanto, nas sociedades democráticas, o conflito é um fator
essencial de socialização e um eminente mecanismo para gerar coerência e
integração. Assim, dado um contexto de cooperação e de harmonia nas tomadas de
decisões e resolução de problemas, típico do sistema de redes, oque pode
atrapalhar a criação de outras inovações (Pereira e Pedrozo, 2004).
A conceitualização do conflito nas redes é de vital importância, porque o
conflito não pode ser considerado apenas como um fator disfuncional da eficiência
organizacional. Assim, os conflitos podem beneficiar toda a performance da rede
quando: (a) moderados níveis de conflitos não são considerados custos para os
membros da rede; (b) visões diferentes produzem ideias de melhor qualidade; (c)
uma agressiva situação não se torna irracional ou destrutiva. Se o conflito restringe
ou impede a efetiva performance organizacional, isso é prejudicial e a rede,
eventualmente, pode extinguir-se (Pereira e Pedrozo, 2004).
DIMENSÃO DO PROBLEMA FALHAS POTENCIAIS DAS REDES
1- Problema do número de atores
O número de atores envolvidos na
rede pode ser amplo.
O aumento do número de atores aumenta o
risco de posições de veto que podem paralisar
a rede.
2 - Problema do tempo de decisão
Redes são criadas com o desafio
de estabelecer interesses de longo
prazo contra interesses de curto
prazo.
a)evitar conflitos
b)cooperação
c)desenvolvimento de coesão
social
Esses mecanismos podem contribuir para
conservar e estruturar tendências
conservadoras, sendo ajustados no menor
denominador comum e conservadorismo
coletivo.
3 - Problema da consolidação empresarial
A consolidação institucional das
redes é uma condição para seu
funcionamento, pois gera:
Esses mecanismos podem resultar em:
a) impedimento lógico do compromisso em
rede;
83
a) estabilidade dos
relacionamentos cooperativos pelo
desenvolvimento de identidades
comuns;
b) transformação de vínculos
fracos em vínculos fortes.
b) bloqueio cognitivo, social e político;
c) Ações path-dependent
d) Consolidação interna, atitude de
hostilidade ou indiferença visa ao
ambiente de rede – tendência para,
conscientemente externalizar custos.
4 - Problema da coordenação
Redes têm a possibilidade
importante, em muitos campos
políticos, de trabalhar a
coordenação horizontal entre um
amplo número de atores
interdependentes.
O problema da coordenação é que a dificuldade
de encontrar o ótimo e uma compreensão
comum dos atores com os critérios de
distribuição de ganhos e perdas dizem respeito
às opções de soluções, fazendo-se necessária
uma condição para prevenir o bloqueio de
barganhas.
5 - Dilema da barganha
Desenvolvimento de confiança,
baseada nos relacionamentos
entre os atores da rede, é a
condição para o funcionamento do
sistema.
Dilema: confiança baseada no relacionamento
entre atores da rede é condição para o sucesso
da coordenação, mas, algumas vezes,
especialmente atores leais podem facilmente
ser trapaceados em processos de barganha
estrategicamente orientados pelo modelo de
barganha, promovendo o sucesso a curto
prazo, mas minando a confiança.
6 - Problema de poder
Nas redes, a governança dos
recursos é distribuída por um
grande número de atores. Assim,
não são claramente identificados
centros de poder.
Em redes também ocorreu relacionamento
assimétricos entre atores que possuem
recursos de vários significados estratégicos.
Redes são a priori, democráticas e sem
hierarquia. Poder nas redes e entre redes e seu
ambiente pode levar os atores a não terem
como aprender.
7 - Tensão entre conflito e cooperação
Cooperação em redes permite
acumular busca direta de objetivos
e processos de aprendizagem de
parte dos atores envolvidos.
As aplicações do relacionamento entre conflito
e cooperação são as seguintes:
a) em redes, existem regras de cooperação
de conflito;
84
b) orientar harmonia exageradamente pode
ameaçar o esforço para inovação;
c) conflitos são principais força produtivas;
d) cooperação e conflito podem operar em
redes como um vinculo e um solvente;
Quadro 3: Resumo, dos principais problemas da cooperação em redes.
FONTE: Messner e Meyer, 2002 apud Pereira e Pedrozo, (2004).
A Rede Dalacto também possui dificuldades e problemas importantes, que são
observados e citados na tabela abaixo:
PROBLEMA DESCRIÇÃO
a) Número de atores. Por ser uma rede de cooperativas que,
geridas por seus associados, possuem
um número de envolvidos ampliados que
podem interferir internamente no
processo, com poder de veto que podem
paralisar a rede.
b) Problema do tempo de decisão. Pode-se considerar este caso como
tendo “dois níveis” de gestão
democrática, podendo prejudicar no
processo de tomada de decisão, havendo
discordância de interesses individuais e
da rede.
c) Profissionalização da Gestão
(nivelamento gerencial).
Os dirigentes das cooperativas em sua
maioria possuem perfil de líder, mas com
pouca capacitação para administração do
empreendimento, o que prejudica a
qualidade da gestão das cooperativas
refletindo nas ações da Rede. Existe
85
dependência excessiva de terceiros na
gestão (ex: contador, técnico).
d) Disputa de recursos. Existem dificuldades na mediação de
conflitos relacionados à disputa recursos
(governamentais de investimento e
custeio), pela dificuldade dos membros
enxergarem a Rede como foco
(Territorial), e cada dirigente ver apenas
problemas locais de curto prazo.
e) Consolidação institucional
(cooperativa).
Grande parte de cooperativas podem ser
classificadas como “virtuais”, pois inexiste
ou existe pouca integração dos
associados com a cooperativa e
fidelidade dos associados com a mesma.
f) Consolidação institucional (Rede). Existem vínculos fracos (frágeis), que
precisam ser fortalecidos, construindo-se
identidade e pontos de crescimento
comuns.
g) Constantes trocas de diretorias das
cooperativas.
Este problema reflete diretamente nas
relações com a rede, pois, ao trocar de
diretoria, troca-se também o
representante legal da cooperativa nas
decisões da rede e este nem sempre está
a par da evolução das relações
organizacionais.
h) Localização Geográfica. A grande abrangência territorial torna-se
um problema quando existe a
necessidade de deslocamento para as
reuniões, ou para definir prioridades
locais. Os dois extremos são as cidades
de São Miguel e Barra do Guarita,
distantes 222 km uma da outra.
86
Quadro 4: Problemas relacionados à Rede Dalacto.
Fonte : o autor .
Os problemas citados da Rede Dalacto são característicos das organizações
deste tipo e, também, problemas comuns em outras redes interorganizacionais.
Porém a maior parte dos problemas podem ser solucionados ou atenuados com
estratégias de gestão específicas. No caso exposto, podem-se apontar algumas
estratégias cabíveis às situações citadas.
Para que seja diminuído o tempo da tomada de decisão dando maior
agilidade aos processos administrativos, é importante que aja um planejamento
participativo tanto nas cooperativas quanto na Rede, facilitando o entendimento e
alinhamento dos objetivos comuns, atenuando conflitos desnecessários por falta de
comunicação. Para o nivelamento gerencial é necessário investir e capacitação e
reuniões de trocas de experiências para fomentar os nivelamentos gerenciais, esta
dificuldade implica diretamente na formatação de estratégias de longo prazo, que
visam trazer resultados permanentes.
A disputa de recursos é um ponto importante e delicado, pois pode causar
danos ou até desintegrar a rede pela intensidade dos conflitos. Neste caso, é
necessário apenas a conscientização coletiva da importância dos investimentos a
longo prazo, bem como o planejamento organizacional de ações futuras para a
Rede, com clareza na evolução dos processos, apoiados em projetos consistentes e
com viabilidade econômica comprovada. Umas das explicações deste tipo de
comportamento oportunista está na particularidade de lideranças da cooperativa,
i) Comunicação deficiente. Falta de retorno das cooperativas, quem
dificulta o fluxo de informações
prejudicando a gestão da rede.
J) Rede de característica horizontal, mas
com relação e dependência direta com
diversos elos da cadeia.
Por serem cooperativas, seu sucesso tem
relação direta com o sucesso de
associados que produzem a matéria-
prima, e precisam ir bem para que a
cooperativa prospere.
87
que levam a expectativa dos associados da “nova gestão”, pois tem um tempo
determinado e a um ansiedade em não decepcionar e se destacar na comunidade,
tentando mostrar resultados em curto prazo e influenciando nas decisões da rede.
Para a consolidação institucional é preciso fortalecer vínculos,
comprovando resultados crescentes com evolutiva integração.
As constantes trocas de diretorias das cooperativas são um processo
previsto no estatuto das organizações cooperativas, dado que o representante de
cada cooperativa na rede não precisa necessariamente ser da diretoria da mesma,
mas deve ter autorização para representar à cooperativa na rede. Para que não haja
interferências negativas nos projetos em execução no período de transição de
diretoria da cooperativa, deve ser previsto no regimento interno que as ações
programadas anteriormente devem ser mantidas sem interferências até que o novo
representante participe de determinado número de reuniões ou por determinado
período.
A grande abrangência geográfica da Rede é outro problema, por exigir um
deslocamento maior dos participantes que têm resistência em sair das suas
localidades. Como tentar contornar esta situação, aconselha-se a realização de
reuniões “itinerantes”, nos municípios de cada associada à rede, assim as demais
cooperativas conhecem melhor o outro empreendimento e, também, podem verificar
inovações que posteriormente podem ser aplicadas nas cooperativas, contribuindo
para o nivelamento institucional e trazendo melhorias para as mesmas.
Para melhorar e eficiência na comunicação entre associados ou com a
diretoria, é preciso utilizar sistemas de comunicação variados (e-mail, telefone,
mensagem, portal EAD/Unijuí) e aumentar o número de reuniões das equipes de
trabalho e diretoria. E para o último problema citado, a solução proposta é a
implementação de projetos que atinjam os elos da cadeia produtiva que envolve a
rede, ou seja, as ações devem considerar esta característica, pois apenas com
equilíbrio os resultados positivos acedentes e sustentados, tarefa que exige uma
olhar sistêmico sobre a cadeia produtiva dos envolvidos no desenvolvimento da
rede.
88
As sugestões propostas acima não cessam as alternativas possíveis para
amenizar os problemas, mas dão ideia de como se pode proceder nestas situações,
não tendo a pretensão de que esta sirvam para outras redes de cooperação, pois
cada rede possui peculiaridades e diferentes formas absorver estratégias de gestão.
Conforme exposto, o resultado mais claro da ineficiência na gestão de uma
rede são os conflitos interorganizacionais. Para compreender e administrar os
conflitos em redes é, necessário, primeiro, identificar os fatores determinantes dos
conflitos e suas origens, que podem ter papéis similares em seu relacionamento,
com percepções individualizadas dos níveis de conflitos. A frequência com que essa
noção de partes de objetivos aparece na literatura sugere que estes podem ser
determinados (Pereira e Pedrozo, 2004 p. 82).
Apesar dos problemas expostos, os relacionamentos de parceria ou coope-
ração buscam melhorar a capacidade das organizações nas suas relações de
interdependência, na tentativa de melhorar a eficácia organizacional. Isso, por si só,
faz da formação de relações de cooperação uma alternativa frente aos desafios
impostos pelo mercado. Esta é uma corrente da teoria organizacional que ainda
caminha com incertezas e algumas imperfeições, mas que vem sendo vista e aceitas
pelos dirigentes das cooperativas como uma alternativa que possibilita melhorias
nas condições de desenvolvimento das mesmas e seus associados, sobressaindo-
se sobre características culturais que dificultam estas relações, que vêm sendo
superadas pelas diversas ações de apoio das instituições envolvidas no processo.
Segundo Bialoskorski (2006 apud Carvalho, 2007 p. 55), as características da
cultura do produtor de leite e da organização das cooperativas de leite no Brasil são
fatores pouco prováveis de ocorrer no País uma estratégia de fusão das
cooperativas. As características culturais dos cooperados no Brasil fazem com que
eles tenham um envolvimento emocional com a cooperativa, muitas vezes
impedindo as mais simples relações contratuais. Dessa forma, o associado acaba
por não aceitar estratégias de negócios que impliquem o “desaparecimento” de sua
cooperativa. Adicionalmente, o quadro gerencial das cooperativas, incluindo
conselheiros e o próprio presidente, muitas vezes, também resiste a essas
estratégias (Sachs, 2006 apud, Carvalho, 2007 p.55).
89
Essas informações demonstram a importância do apoio de programas
como o Programa Redes de Cooperação/ SEDAI, no fomento da cooperação, já que
as dificuldades de operacionalização da intercooperação são reais em um cultura
competitiva dominante.
90
4 - OS EFEITOS DA INTERCOOPERAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento é um processo que busca a melhoria da eficiência na
alocação dos recursos públicos, o fomento da equidade na distribuição da
riquez a e do emprego e a satisfação das necessidades presentes e futuras
da população, levando sempre em conta um adequado uso dos recursos naturais
disponíveis e do meio ambiente. Em outras palavras, desenvolvimento não é
sinônimo de crescimento. Enquanto este último representa o aumento no acúmulo
de riquezas, geradas pelos agentes econômicos instalados num país ou região, o
significado de desenvolvimento está atrelado ao resultado da melhor utilização
possível, em termos de bem-estar social junto ao conjunto da população desse país
ou região, dessa riqueza (Brum, 2003).
A conceituação de desenvolvimento não é tema esgotado na sociedade,
tampouco consensual. Os adeptos das teorias liberais acreditam no
desenvolvimento como algo natural ao sistema de livre mercado, segundo o qual, ao
haver crescimento econômico, automaticamente haverá desenvolvimento. Os
autodenominados pós-modernos descartam esta ideia por acreditarem que o
desenvolvimento nada mais é do que "uma armadilha ideológica para perpetuar as
relações assimétricas entre as minorias dominadoras e as maiorias dominadas"
(Sachs, 2004, apud Teixeira 2007, p.26).
O crescimento, mesmo que acelerado, não é sinônimo de desenvolvimento se
ele não amplia o emprego, se não reduz a pobreza e não atenua as desigualdades.
Quanto aos critérios que acompanham ou mesmo determinam o termo desenvol-
vimento, Sachs afirma que igualdade, equidade e solidariedade estão, por assim
91
dizer, embutidas no conceito de desenvolvimento, se diferenciando do
economicismo redutor (Sachs, 2004, apud Teixeira et. Al, 2007).
Para Veiga (2005), o desenvolvimento tem a ver, primeiro e acima de tudo,
com a possibilidade de as pessoas viverem o tipo de vida que escolheram, e com a
provisão dos instrumentos e das oportunidades para fazerem as suas escolhas.
Essa ideia, que é tão política quanto econômica, vai desde a proteção dos direitos
humanos até o aprofundamento da democracia. A percepção da diferença entre
desenvolvimento e crescimento econômico, de uma forma geral, não existia,
conforme Veiga, até a década de 1960, pois
(...) não existia a necessidade de distinguir desenvolvimento de crescimento
econômico, pois as poucas nações desenvolvidas eram as que se haviam
tornado ricas pela industrialização. De outro lado, os países que haviam
permanecido subdesenvolvidos eram os pobres, nos quais o processo de
industrialização era incipiente ou nem havia começado. Todavia foram
surgindo evidências de que o intenso crescimento econômico ocorrido na
década de 1950 em diversos países semi-industrializados (entre os quais o
Brasil) não se traduziu necessariamente em maior acesso à saúde e à
educação. Foi assim que surgiu um intenso debate internacional sobre o
sentido do vocábulo desenvolvimento (Veiga, 2005, p.19).
Representando toda a transição do conceito de desenvolvimento Sachs,
(2004, p.37) afirma que “podemos resumir a evolução da idéia de desenvolvimento,
no último meio século, apontando para a sua complexificação, representada pela
adição de sucessivos adjetivos – econômico, social, político, cultural, sustentável”. O
desenvolvimento regional, assim, pressupõe a manutenção e sobrevivência das
organizações locais. Desta forma, é necessário, discutir a cooperação estratégica
entre as instituições, já que o desenvolvimento destas provoca o desenvolvimento
regional (Teixeira, et al, 2007). Quando falamos em instituições cooperativas que
representam seus associados e cumprindo com seus objetivos de fundação
seguindo seus princípios doutrinários, concordamos plenamente com a citação da
autora acima citada.
92
O problema do desenvolvimento econômico se constitui em um dos grandes
núcleos de debate na atualidade. Motivo dos mais diversos planos econômico-
sociais, de debates de economistas, sociólogos, políticos e de todos aqueles que se
interessam pelas questões sociais. Pode ser entendido como um processo de
mudança que leva ao desenvolvimento econômico e à melhoria das condições locais
de vida de uma população, sob todas as suas dimensões, sendo, dessa forma, um
fenômeno social complexo no qual todos os homens estão inseridos, de um modo
positivo ou negativo (Frantz, 2003).
De acordo com Frantz (2005, p. 13):
O desenvolvimento é um fenômeno que não se dá no vazio. Acontece na
dinâmica social da economia, da política, da cultura, da educação, etc. O
processo social do desenvolvimento incorpora, também, as relações com o
meio ambiente, com a natureza. Pode ser um processo com certa
“espontaneidade”, mas igualmente é um processo que se realiza pela
política objetiva da indução e condução. Como tal é objeto das políticas
públicas de governos e organismos internacionais.
Os entornos regionais que souberam incorporar em seu tecido produtivo os
benefícios da aglomeração de empresas inovadoras, colaborativamente
relacionadas, apresentaram elevados níveis de desenvolvimento socioeconômico no
final do século passado. O impacto dessas mudanças fez com que se
reconsiderassem as reais vantagens competitivas de empresas que atuam
isoladamente e as vantagens dos arranjos híbridos de colaboração (Porter, 1998).
Formuladores de políticas públicas, estrategistas e empresários antecipadamente
cedo perceberam os benefícios da cooperação entre organizações e prontamente
passaram a empreender esforços nessa direção (Balestrin e Verschoore, 2008).
Os resultados verificam-se no mundo todo, mediante diversas experiências de
desenvolvimento econômico baseadas na cooperação entre empresas. Amplamente
estudados, os exemplos da França com o sistemafiliere de integração técnica das
93
cadeias produtivas, os lãnders alemães e outras experiências de arranjos
empresariais europeus, como na Espanha e na Holanda, além dos sistemas de
inovação e internacionalização do sudeste asiático, mostram que as relações
colaborativas entre organizações tornam mais dinâmicas as economias regionais
(Balestrin e Verschoore, 2008).
Contudo, as iniciativas mais destacadas de cooperação interorganizacional
encontram-se no nordeste italiano, que reúne o maior número de distritos indus-
triais da Europa, no oeste norte-americano, onde estão concentradas as empresas
de alta tecnologia do Vale do Silício, nas cooperativas e keretisu japoneses,
(Balestrin e Verschoore, 2008), e nas cooperativas da cidade de Mondragón, no
centro do País Basco.
4.1 Exemplos internacionais de Intercooperação
4.1.1 Os distritos industriais italianos
Desde a década de 1970, o nordeste italiano diferenciou-se das estruturas
industriais existentes, pela grande aceleração do processo de modernização e
crescimento econômico. Configurou-se uma nova macrorregião, denominada
Terceira Itália, que teve como base grupos de empresas de pequeno porte,
localizadas geograficamente e próximas que atuavam em setores tecnologicamente
menos avançados, como vestuário, calçados, móveis e têxteis. Este agrupamento,
em uma área delimitada, de empresas direcionadas à produção de bens
específicos, possibilitou elevar a eficiência individual e coletiva, resultando em
economias de escala e escopo (Sengenberger e Pike, 1999).
A concentração de empresas de diferentes partes da cadeia produtiva
permitiu conectar as atividades em todas as fases de fabricação. A coordenação foi
realizada, sobretudo pelos comerciantes de bens finais, que por meio da contratação
e da subcontratação das pequenas unidades, coordenaram o fluxo das atividades
produtivas. Esse complexo sistema de contratação permite que os custos e riscos
sejam distribuídos entre os envolvidos, garantido a flexibilidade indispensável à
competitividade do distrito. Desta forma, a compra e venda de bens não ocorrem no
livre mercado, mas por meio de uma série de contratos que reforçam o inter-
relacionamento entre produtores e compradores
(Balestrin e Verschoore, 2008).
94
Conclui-se, então, que os distritos industriais italianos conseguiram inserir-se
competitivamente no atual paradigma de concorrência ao combinar os benefícios da
competição e da cooperação. A estrutura formada por pequenas empresas
independentes proporciona um desenvolvimento desconcentrado, enquanto as
tradições sociais garantem o cumprimento de relações solidárias. No entanto,
embora adaptado às necessidades contemporâneas, o caso italiano apresenta
especificidades que dificultam sua replicação em outros contextos econômicos. Além
disso, não se observa uma dinâmica de aprendizado continuo que possa manter a
sobrevivência deste modelo com a mesma eficiência a longo do prazo (Storper,
1997).
4.1.2 O caso Norte-Americano
A parte do oeste norte-americano tem apresentado, nas últimas décadas, um
crescimento econômico acima da média. A região do Vale do Silício, localizada ao
norte do Estado da Califórnia, concentra um grande número de pequenas empresas
especializadas e inovadoras semelhantes ao da Terceira Itália, mas operando em
setores de alta tecnologia. O rápido desenvolvimento desta região está
fundamentado na aglomeração de empresas e instituições tecnológicas que,
mediante relações de competição e cooperação, conseguiram construir um entorno
altamente propicio ao empreendedorismo (Balestrin e Verschoore, 2008).
Segundo Balestrin e Verschoore (2008), os intensos investimentos em P&D
realizados pelo Exercito Norte-americano após a Segunda Guerra com o apoio das
universidades californianas, principalmente a de Stanford que, com sua política de
relacionamento foi vital para a integração universidade empresa serviram para
consolidar uma cultura de acirrada competição, alicerçada no sólido conceito de
cooperação interorganizacional.
Esse comportamento empresarial colaborativo e inovador tornaram-se viável
graças à proximidade espacial entre empresas e as relações sociais e
informacionais foram cruciais para o desenvolvimento. Assim como também os
empreendedores visionários, que contavam com capital oriundos de empresas e
95
fundo e opera com capital de risco, outro fator considerado responsável pelo
sucesso do norte californiano foram às empresas intensivas em tecnologias,
impulsionadoras das inovações na região.
Em síntese, conforme a visão de Balestrin (2008 apud Castells, 1999), o Vale
do Silício acabou se transformando em um ambiente de inovação pela convergência
de vários fatores, como: o surgimento de novos conhecimentos tecnológicos; a
concentração de engenheiros e cientistas talentosos; os vultosos fundos advindos
do Departamento de Defesa norte-americano; a existência de um grande grupo de
empresas de capital de risco; e também a liderança institucional da Universidade de
Stanford.
4.1.3 A experiência japonesa
Este caso de desenvolvimento econômico baseado na cooperação encontra-
se no Extremo Oriente, partindo de um território economicamente arrasado pela
Segunda Guerra Mundial incentivam o Japão chegar ao patamar de uma das
principais economias modernas em menos de meio século. Grande parto deste
rápido e sustentado desenvolvimento deveu-se às estruturas colaborativas formadas
entre as pequenas empresas e entre os grandes conglomerados. Ao contrário dos
anteriores, o caso japonês destaca-se pela intervenção do poder público no fomento
à cooperação, no apoio às iniciativas e na manutenção dos relacionamentos
(Balestrin e Verschoore, 2008).
A reestruturação econômica do país forçou modificações nos tradicionais
modelos japoneses de organização, pois com a orientação econômica norte-
americana os tradicionais zaibatsus (conglomerados que concentravam as principais
atividades produtivas japonesas), ao se reagruparem após a Segunda Guerra,
mantiveram os benefícios das estratégias coletivas estabelecidas e passaram a
incorporar melhorias administrativas trazidas pelo Ocidente, dando origem aos
Keiretsus, um padrão de concorrência diferente do existente no Japão pré-conflito.
Segundo (Gerlach, 1992 apud Balestrin e Verschoore 2008 p. 68), os
Keiretsus apresentam três características particulares: primeiro cada qual dispõe de
96
um banco comercial em seu centro, acompanhado de uma ou mais companhias
comercias e de indústrias com a propriedade recíproca de suas ações; segundo,
todos mantêm conselhos mensais de presidente com um fórum para interação entre
o alto escalão das firmas afiliadas; e terceiro, os Keiretsus costumam sustentar
projetos executados entre equipes das empresas participantes.
Fomentando as políticas adotadas no pós-guerra, o governo japonês
paralelamente procurava promover um entorno de cooperação e competição.
Incentivava a cooperação nos Keiretsus e a competição entre eles, sendo que o
objetivo principal de cada Keiretsus é bater o Keiretsus rival. O plano de
modernização japonês para a pequena e média empresa compreendia
financiamento com baixas taxas de juros e incentivos fiscais para os diversos
setores econômicos; portanto o grande diferencial desses instrumentos de apoio
estava na concepção de uma estratégia coletiva, pois a pequena empresa que
desejasse se candidatar aos benefícios precisaria formular planos de melhoria
estrutural em cooperação com outras empresas do setor (Best, 1990 apud, Balestrin
e Verschoore, 2008,p. 69). Em decorrência deste esforço estatal, surgiram milhares
de cooperativas de empresas entre as décadas de 1950 e 1980. Depois as
cooperativas empresariais tornaram-se a principal maneira de estimular a
cooperação entre as empresas (NFSBA, 2000 apud Balestrin e Verschoore, 2008).
4.1.4 A experiência espanhola
O que conhecemos hoje como “Mondragón Corporación Cooperativa-MCC”
teve sua gênese na cidade de Mondragón, no centro do País Basco, com a chegada
do sacerdote José Maria Arizmendiarrieta, após a Guerra Civil (1936 a 1939) e início
da ditadura de Franco, em um cenário de pobreza, fome e traumas psicológicas.
É possível verificar que a autonomia das cooperativas foi preservada e que
através de representantes escolhidos internamente elas participam de todas as
decisões. As estruturas criadas, como a Comissão Permanente e os departamentos
centrais, oferecem material de análise para que a tomada de decisão, tanto no
campo estratégico, quanto politico, seja a mais embasada possível (Barbosa, 2010).
97
Segundo Azevedo (2009) a história da MCC pode ser dividida em três etapas:
a primeira, que vai de 1955 a 1970, marcada pelo surgimento das primeiras
cooperativas e instituições de suporte; a segunda, entre as décadas de 70 a 90, em
que as cooperativas se agrupam por proximidade geográfica; e a terceira, a partir
dos anos 1990, quando se forma a corporação e a reorganização setorial, voltando-
se para o mercado/produto. Vale destacar que os mecanismos de solidariedade e de
intercooperação estiveram presentes durante toda a história da MCC e, em
momentos de crise, possibilitaram um impacto menor na corporação do que no
mercado em geral.
Segundo Barbosa (2010): “o desenvolvimento do empreendedorismo ganha
grandes proporções num ambiente de articulação em rede como é o caso da
Cooperação Cooperativa Mondragon que objetiva o desenvolvimento local”. A MMC
é um exemplo claro de formação de rede que obteve sucesso no mercado. As
cooperativas de produção e de prestação de serviços não teriam alcançado níveis
atuais de tecnologia e desenvolvimento se não se unissem numa articulação
conjunta e sempre obedecendo aos princípios do cooperativismo no que tange à
intercooperação. As estratégias de empreendedorismo focadas na inovação, com
instrumentos utilizados em empresas capitalistas de sucesso, foram implementadas
para promover empreendimentos que não visassem somente ao lucro de um grupo
de empresários e sim ao desenvolvimento econômico dos moradores de uma região
(Barbosa, 2010).
A sinergia entre as cooperativas foi estimulada desde o início da experiência e
hoje existe uma estrutura consolidada de solidariedade financeira, na qual a
formação de diversos fundos possibilita o apoio às cooperativas em períodos de
crise (Azevedo, 2009). A gestão é voltada para o crescimento competitivo no
mercado internacional, porém a geração de emprego e o desenvolvimento local são
sempre levados em consideração ao traçar as estratégias empresariais. Além disso,
buscam gerar uma área de influência e de desenvolvimento econômico baseados na
aplicação inovadora do conhecimento (Barbosa, 2010). Este tipo de rede tem
característica horizontal ou flexível, pois segundo Barbosa (2010) as cooperativas
possuem menos dificuldades para competir no mercado, visto que estariam agindo
em conjunto.
98
No Brasil, mais precisamente no Rio Grande do sul onde se localiza o maior
número de redes associativas, podemos observar, a partir de pesquisas, alguns
resultados da intercooperação entre pequenas e médias empresas, que demonstram
os efeitos das redes de cooperação. Esses Indicadores de Eficácia são resultado de
um estudo realizado pelo Centro de Pesquisas e Planejamento da Federação de
Estabelecimentos de Ensino Superior em Novo Hamburgo - FEEVALE :
Aumento médio no faturamento das empresas: 26,51%
Aumento médio no número de funcionários: 36,73%
Aumento médio nos investimentos: 30,95%
Aumento médio no recolhimento dos impostos: 26,59%
Redução média dos custos: 13,38%
Fonte: CPP - Feevale, (2006).
Pesquisa realizada pela Revista Exame, em 110 Redes de Cooperação
gaúchas, publicada em 06.09.2007, monstra indicadores que comprovam a
eficiência das organizações em redes.
• 73 % adotaram novas práticas de trabalho;
• 72% reduziram o custo das compras;
• 65% conquistaram novos clientes;
• 55% buscaram novos fornecedores;
• 54% aumentaram o faturamento;
• 47% lançaram novos produtos ou serviços;
• 42% registraram redução dos custos totais.
Fonte: Revista Exame (2007)
Esses resultados são importantes porque de forma geral, trouxeram
benefícios para as empresas envolvidas e seus colaboradores, o que também
contribui para o desenvolvimento através da cooperação empresarial.
99
4.2 A cadeia do leite, o desenvolvimento e a intercooperação
A pecuária leiteira do Brasil teve início em 1532, quando a expedição
colonizadora de Martim Afonso de Souza trouxe da Europa para a então colônia
portuguesa, precisamente para a vila de São Vicente, no litoral paulista, os primeiros
exemplares de bois e vacas. Nestes quase cinco séculos de existência, a atividade
caminhou morosamente, sem grandes evoluções tecnológicas. A partir de 1950,
coincidindo com o surto da industrialização do país, a pecuária leiteira entra na sua
fase dita moderna, mas mesmo assim o progresso continuou muito tímido, não se
verificando nada de estrondoso que mudasse radicalmente o status quo (Rubens,
2003).
Segundo Rubens (2003), esta situação começa a ser alterada no final dos
anos 60, quando o revolucionário leite tipo B ganha expressão nacional. Entretanto,
o salto mais qualitativo da pecuária leiteira aconteceu somente por volta de 1980.
Daí em diante, o setor exibiu um dinamismo que nunca tinha tido, possibilitando
afirmar que os progressos que teve em apenas duas décadas foram maiores que o
dos últimos 500 anos. Raríssimos setores da nossa economia mudaram tanto em
tão pouco tempo, e essa constatação fica patente quando se nota a ocorrência, em
apenas quinze anos, de quatro ciclos distintos de notáveis mudanças (Rubens,
2003).
O primeiro ciclo começa exatamente no dia 13 de julho de 1990, quando é
decretado o fim do tabelamento do leite. Embora necessário e reivindicado pelos
agentes do mercado, o fim do controle dos preços do leite pelo Governo pegou o
setor da produção desprevenido e sem uma devida preparação. Com a abrupta
ocorrida, mudança poucas indústrias de laticínios, apenas as mais organizadas,
saíram-se melhor, pois os preços passaram a ser fixados diretamente pelos laticínios
e indiretamente pelo mercado. O segundo ciclo é o do leite longa vida, que provocou
vários fenômenos na agroindústria leiteira, como a expansão das bacias leiteiras
para regiões que antes não tinham expressão nacional na atividade, como as do
centro-oeste e do norte. O longa vida extinguiu o caráter regional das marcas de
leite, pois agora ele pode ser produzido num pequeno município e vendido em
100
outros a milhares de quilômetros de distância. O terceiro ciclo é a da coleta a granel,
que possibilitou melhor qualidade do leite dada sua perecibilidade e, atualmente,
quase a totalidade do leite é coletada desta forma. Enfim, o quarto ciclo é o da
exportação, que é relativamente baixa, mas a tendência é de um aumento nos
próximos anos (Rubens, 2003), sendo que em 2004, pela primeira vez, o Brasil
alcançou superávit na balança comercial de lácteos.
A atividade leiteira no Brasil passou por significativas mudanças, com reflexos
diretos sobre o rumo do cooperativismo do leite. A desregulamentação do setor
leiteiro implicou o fim do tabelamento de preços e a liberalização das importações,
no início da década de noventa. A economia leiteira interna foi exposta à
concorrência direta dos vizinhos Argentina e Uruguai, que estão entre os países
mais competitivos do planeta. O Mercosul tornou-se uma dura realidade para o leite
brasileiro, e estabeleceu uma disputa ferrenha pelo mercado doméstico nacional.
Nesse cenário, o cooperativismo de leite encolheu, e a participação na captação
caiu de mais de 60% para 40% (Carvalho et al, 2007).
Gráfico 2: Produção de leite por região no ano de 2005.
Fonte: Carvalho et al, (2007)
As perspectivas para a atividade do leite no Brasil e no mundo são
promissoras, devido a mudanças estruturais no mercado, como afirma Carvalho et al
(2007) que o crescimento do consumo mundial de lácteos, aliados ao potencial de
crescimento da atividade no País e à superação de diversos obstáculos presentes
no início da década, levarão ao forte crescimento e profissionalização da atividade.
O Brasil destinará 20% de sua produção para o mercado externo, ou 10 bilhões de
101
litros anuais, representando cerca de 12,5% do mercado internacional total,
considerando uma estimativa de 80 bilhões de litros comercializados entre países
em 2020, incrementada pelo maior fluxo comercial entre países e pela abertura de
mercados. Com esses valores, o Brasil será provavelmente o quarto maior
exportador mundial, atrás da Nova Zelândia, Estados Unidos e União Europeia,
superando países tradicionais como Austrália e Argentina. Mesmo com a maior
liberalização econômica e o crescimento do comércio intrapaíses, o leite continuará
sendo um produto majoritariamente de consumo local, uma vez que a produção está
crescendo justamente nos países que possuem maior potencial de aumento de
consumo (Carvalho et al, 2007).
Quadro 5: Mudanças estruturais afetando o mercado de láteos.
Fonte: Carvalho et al, (2007)
Segundo Carvalho (2007), essas mudanças estruturais gerarão um déficit
crescente na oferta de lácteos, estimulando os países competitivos a incrementar
sua produção.
102
Gráfico 3: Descompasso entre a produção e a demanda de leite no mundo, em
bilhões de litros.
Fonte: Carvalho et al, (2007).
Para Carvalho et al, (2007), o cenário externo favorável repercute também no
ambiente interno. A economia crescerá e a renda continuará melhorando, com
distribuição mais igualitária, estimulando o consumo.
A produção leiteira se mostra de extrema importância para a manutenção da
pequena propriedade familiar do Rio Grande do Sul e da região, sendo fonte de
renda permanente e com menos riscos de frustrações climáticas como as culturas
anuais de grão. Para fazer essa relação proposta entre a cadeia do leite, o
desenvolvimento e a intercooperação, a partir daqui faremos menção a algumas
possibilidades criadas com a articulação em rede e como estas poderão contribuir
para o desenvolvimento no contexto regional da referida cadeia.
Ainda que os preços pagos ao produtor pelo produto possam afetar negativa-
mente o seu ânimo e a sua autoestima, a produção de leite pode ser considerada
uma atividade estratégica para o desenvolvimento, principalmente quando se trata
das regiões coloniais do Estado do Rio Grande do Sul. A produção de leite é uma
atividade típica de regiões desenvolvidas, como é o caso dos Estados Unidos,
Canadá, União Europeia e Oceania, entre outros, e isso é por si um indício que faz
com que esta atividade não seja vista como uma atividade econômica marginal,
reservada apenas àqueles que não conseguiram se capitalizar. A produção de leite,
103
portanto, tem um lugar assegurado em agriculturas capitalizadas e produtivas,
podendo-se levantar como hipótese que isso só não é uma realidade também no
Brasil por não se ter dispensado um tratamento adequado ao setor, mesmo que
estados como o Rio Grande do Sul, pelas suas condições ecológicas e
socioeconômicas, possuam condições excepcionais para desenvolver um modelo de
produção de leite específico e altamente competitivo (Silva Neto; Basso, 2005).
Segundo Silva Neto e Basso (2005), o principal argumento em defesa do estímulo à
produção de leite como estratégia para a promoção do desenvolvimento em
algumas regiões do estado se fundamenta no fato desta se constituir numa atividade
imprescindível para a construção de uma sociedade economicamente mais
produtiva, socialmente mais justa e territorialmente mais equilibrada.
É incontestável a importância da produção agropecuária para o estado e para
a região provocando efeitos sobre a economia de uma região. Conforme Silva Neto
e Basso (2005) estes efeitos podem ser diretos indiretos e induzidos, sendo os
efeitos diretos aqueles valores agregados diretamente pela atividade, parte da qual
se constitui a renda dos agricultores. Já os efeitos indiretos correspondem à forma
de valor agregado nos vários segmentos da cadeia produtiva a montante e a
jusante. O efeito induzido, por sua vez, corresponde à circulação monetária
provocada pelo gasto do valor agregado gerado pelo setor primário na aquisição de
bens e serviços produzidos localmente, ocasionando um efeito induzido sobre a
economia.
Os efeitos indiretos e induzidos da produção agropecuária são os principais
responsáveis pelo estímulo que esta atividade exerce sobre o surgimento
de atividades não-agrícolas, as quais têm sido apontadas como vitais para o
desenvolvimento rural de uma região (Silva Neto; Franrtz, 2003 apud Silva
Neto; Basso, 2005).
Quando conversamos diretamente com os produtores rurais nas reuniões da
rede ou em visitas às propriedades, conseguimos constatar com clareza a
importância da produção leiteira para a manutenção da propriedade e para manter o
pequeno produtor no campo, pois possuem fortes restrições de área e muitas vezes
são castigados por frustrações climáticas nas culturas de grão extensivas. Em
épocas de estiagem, por exemplo, é comum ouvir dos produtores “ que se não fosse
a produção de leite, ficaria difícil a manutenção no campo”, sendo que, por mais que
104
esta sofra também com as variações frustrações climáticas, seu impacto é menor
que nas culturas de grãos tradicionais.
O aumento da produção e da produtividade na agricultura de um
determinado território nem sempre resulta na ampliação da renda e na
melhoria das condições de vida da sua população como um todo. Para que
o aumento da produção e os ganhos de produtividade da agropecuária
possam repercutir favoravelmente sobre a economia e o desenvolvimento
de uma região, é imprescindível que estes sejam compatíveis com a
manutenção de uma população relativamente elevada no campo, o que
pressupõe produções com valor agregado suficientemente elevado e com
uma distribuição eqüitativa da renda (Silva Neto; Frantz, 2003 apud Silva
Neto; Basso, 2005).
Segundo Frantz e Silva 2005 (apud Silva Neto; Basso, 2005), as regiões
gaúchas nas quais é visível um processo de desenvolvimento rural mais dinâmico
são aquelas nas quais existe uma predominância da agricultura familiar. Para esses
autores, a história da urbanização do interior gaúcho reflete o processo do seu
desenvolvimento rural, o que reflete as demandas dos produtores por bens e
serviços que constituem um poderoso estímulo ao surgimento de atividades diversas
inclusive não agrícolas.
Considerar que a concentração de renda não promove o desenvolvimento,
ainda mais numa sociedade onde poucos têm muito e muitos muito pouco e as
desigualdades e exclusão social são evidentes, o que não acontece quando existe
um incremento na renda dos pequenos produtores, como a possibilidade pelo setor
leiteiro, cujos recursos são pulverizados entre um grande número de pessoas.
Levando em conta também a pouca capacidade de acumulação por parte destes
produtores, pode-se dizer que eles usam a maior parte dos recursos para
manutenção e investimentos na produção, havendo maior giro de capital, o que
pode ser muito mais interessante para o desenvolvimento do que a aplicação em
poupança.
105
É importante que tenhamos clareza dos efeitos da cooperação no contexto
em que se enquadram os produtores envolvidos atualmente com a Rede, e para isso
faremos uma sistematização empírica da realidade desses produtores.
Historicamente os produtores familiares têm a produção de leite como fonte
de renda que contribui para a sua manutenção do campo, é uma alternativa de
renda “mensal” usada principalmente para a manutenção do lar, como compra de
mantimentos, pagamento de água e luz, combustíveis e demais gastos fixos
mensais. São produtores, em sua maioria, com áreas inferiores a 20 ha, que
precisam de culturas e criações intensificadas para a manutenção do nível de
reprodução social.
Esses produtores, que têm uma produção considerada pelos consumidores
(empresas compradoras) baixa, com em número de litros dia baixo, são pouco
atrativos e com menor valorização do produto. Geralmente esses produtores
individualmente não possuem comprador fixo, são disputados pelos “freteiros” e
cedem ao melhor preço oferecido, sem um criar vínculos para a continuidade na
parceria. Alguns produtores relataram que diariamente passam em frente às suas
propriedades em média quatro freteiros diferentes, o que demonstra grande
desorganização e desperdício de recursos que poderiam ser aplicados em melhorias
para os produtores.
Neste contexto de exclusão ou de desvalorização do produto da pequena
propriedade com baixa tecnologia e volume de produção é que surge a cooperação
como alternativa de enfrentamento das dificuldades impostas pelo mercado. Então
produtores rurais organizam-se em cooperativas e usam o associativismo como
forma de mostrar a força e representatividade pela produção com a constituição das
organizações. Podemos observar o impacto que teve a organização dos produtores
de leite em cooperativas nestes depoimentos dos dirigentes das cooperativas na
reunião da Rede: Coopertenpo (16/05/08): (....há dois anos, quando formamos a
cooperativa, tínhamos 90 associados e uma produção de 70 mil litros, em mèdia, por
mês. Hoje, com 99 associados do mesmo padrão, produzimos 230 mil litros....);
Coopervista, com três anos de constituição (21/05/07) : ... “No começo tínhamos 79
106
associados e 70 mil litros mensais; atualmente, contamos com 100 cooperados e
negociamos através da cooperativa em média, 250 mil litros mês, o que significa que
a produção mensal dos produtores atingiu mais que o dobro passando menos de
1000 litros para mais de 2000 litros em média. Já o dirigente da Cooperyucumã,
fundada em 30/09/09, relata um aumento de 22% na produção de leite.
Estes depoimentos, relacionados com o tempo de funcionamento das
cooperativas mostram uma evolução ascendente na produção, após a respectiva
constituição das mesmas. O aumento na produção se dá logicamente, pelo
investimento na associação, em técnicas de manejo alimentação, qualidade
genética, etc, dependendo da tipologia de cada produtor.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Coopervista (3 anos) Coopertenpo ( 2 anos) Coperyucumã ( 10 meses)
Individual Cooperativa
Gráfico 4: A Evolução da produção de leite em media por produtor em três
cooperativas associadas à Rede.
Fonte : o autor
O aumento médio da produção pode ser atrelado tanto ao aumento de
preço pago pelo litro de leite após a formação da cooperativa, que, segundo os
presidentes, representou mais de R$ 0,10 por litro, sendo que este valor se
aproxima do preço praticado no mercado o que pode ter motivado os produtores a
investir; ou à segurança no recolhimento do leite e no recebimento pelo produto, o
que permitiu o planejamento e investimento dos produtores na produção. Já o
aumento do preço pago pelas agroindústrias compradoras pode ser explicado pela
107
possível previsão de recebimento de volume, que já é pré-estabelecido, nas
negociações, pela organização. Este é um exemplo dos efeitos econômicos da
cooperação para o incremento da renda do pequeno produtor.
Dados de 2006, do escritório regional de Ijuí da EMATER/RS, indicaram que a
estratégia de comercialização conjunta pela cooperativa foi responsável pelo
acréscimo aproximado de 30% no preço recebido pelos pequenos produtores
organizados, em comparação com similares não organizados. Tal fato é explicado
pela política de compra da indústria: as firmas adotam um preço mínimo, um médio e
um máximo, para o pagamento da matéria-prima. No levantamento da EMATER/RS,
constatou-se, em seis anos de acompanhamento, que as vendas coletivas de
pequenos produtores alcançavam o valor médio praticado pela empresa, enquanto
seus vizinhos, sem a oferta conjunta, recebiam o piso, para semelhante produção
(Peroni, 2009).
Se considerarmos uma produção média dos produtores associados às
cooperativas da rede de 43 milhões de litros anuais ao aumento mínimo de R$
0,10/L, foram injetados na região de atuação da rede cerca de R$ 4.300.000,00,
distribuídos entre os pequenos produtores, ou seja, R$127,97 de acréscimo na
renda mensal dos mesmos.
As cooperativas dão uma importante contribuição para o desenvolvimento
socio-econômico. A capacidade das cooperativas de criarem empresas viáveis e
sustentáveis assegura o emprego produtivo e a geração de rendimento,
contribuindo, assim, para a redução da pobreza. Além disso, as cooperativas,
orientadas pelos seus valores e princípios, e centradas nas suas comunidades
locais, reforçam as economias rurais e proporcionam externalidades positivas ao
resto da sociedade (Relatório da Assembleia Geral da ONU, 2009).
Os produtores rurais, ao se unirem em cooperativas como forma de reação e
fortalecimento para o enfrentamento do mercado, veem possibilidades de interação
com o mercado (negócios, inovação, educação, etc) e com a sociedade serem
ampliadas significativamente: em âmbito especialmente local, quando estas
108
cooperativas se unem em uma rede, pois multiplicadas estas possibilidades em um
contexto macro de mercado, e regionalmente representativa, dado que estão
limitadas principalmente apenas à maturidade e ao nível de sintonia entre
associadas.
As redes de cooperativas, neste sentido, vêm para multiplicar a
cooperação, potencializando o capital social com a intercooperação. Podemos
observar no exemplo citado acima no fato de os produtores organizarem-se em uma
cooperativa, que os resultados econômicos foram imediatos, mesmo sem explorar a
organização em outros sentidos, como na compra de insumos e capacitação, por
exemplo, ou não terem, em alguns casos, nem sede definida, podendo ser
consideradas “cooperativas virtuais” e, mesmo assim, visualizam-se resultados
positivos pela união e constituição de uma sociedade cooperativa que deu
credibilidade e representatividade à produção.
A partir da formação da rede, quando começam as reuniões e
assembleias de constituição, já iniciam automaticamente as trocas de informações
entre associados, promovendo um meio propício à inovação e de nivelamento de
informações sobre os elos da cadeia do leite. Surgem assim neste meio e com a
mediação do consultor, a aplicação da metodologia do programa e a respectiva
adaptação para a realidade das cooperativas.
Uma das primeiras ações almejadas pelos associados com a formação
da rede é a negociação em conjunto, a qual tem uma importante sequência a ser
obedecida antes de ser colocada em prática, pois, primeiro deve ser planejada
cuidadosamente e, para isso, necessitam-se de dados e informações sobre as
cooperativas que, no decorrer das reuniões, vão fornecendo informações
importantes para o processo, enquanto isso vai havendo uma maior aproximação
entre as associadas que carecem de mais confiança para os primeiros passos de
negociação.
As cooperativas associadas à rede vendem o leite para diferentes
agroindústrias processadoras e, mesmo quando vendem para as mesmas empresas
as ações de negociação em conjunto são tão poucas, que se dão pela complexidade
109
do mercado e pelo grau de maturidade da rede. Mas o que podemos contatar de fato
nos últimos meses, após o início da pesquisa para esta dissertação, é que
importantes passos foram dados, e avanços significativos foram constatados neste
sentido. A exemplo disto três cooperativas associadas começaram um processo de
negociação em conjunto, em que foi negociado o preço para a venda do produto e
as condições de antecipação do anúncio do preço para o produtor.
As cooperativas como vêm à cima, quando negociam individualmente,
conseguem uma melhoria significativa para o preço do pago ao produtor, mas
historicamente o preço pago pelo litro se aproxima do preço de mercado, e apenas
excepcionalmente se iguala, e não ultrapassa este limite; porém, ainda assim isso
não deixa de ser um grande benefício, já que os preços praticados individualmente
pelo produtor são bem menores, ou seja, mais de 30%.
Para exemplificar os resultados das primeiras negociações em conjunto
consideramos o mês de março de 2010, cujos acordos obtiveram os seguintes
resultados:
Sendo o preço de mercado para a região de R$ 0,65 e o preço real, em média
praticado para as cooperativas em negociações individuais de R$ 0,62, as três
cooperativas que, juntas, possuem uma produção média mensal de 604.000 litros,
negociando juntas conseguiram receber R$ 0,68 e a antecipação do anúncio do
valor a ser pago pelo produto.
110
R$ 0,59
R$ 0,60
R$ 0,61
R$ 0,62
R$ 0,63
R$ 0,64
R$ 0,65
R$ 0,66
R$ 0,67
R$ 0,68
Praticado Mercado Rede
Gráfico 5: Demonstrativo das variações de preço pago pelo litro de leite nas
diferentes situações de negociação em comparação com o valor de mercado.
Fonte: o autor (Dados da pesquisa)
No que diz respeito à antecipação do anúncio do valor a ser recebido pelo
leite, pode-se destacar sua grande relevância para o planejamento da propriedade, o
que permite o investimento do produtor na atividade, buscando melhorias na
qualidade e aumento da produção, o que, consequentemente, se reflete em
melhorias inerentes ao seu desenvolvimento. Podemos observar, no gráfico abaixo,
a situação A, que é comum para os produtores, e sua reversão para a situação B,
que se almeja atingir e já está sendo alcançada nas negociações em rede.
Figura 13: Relação entre entrega do produto e a anuncio do preço pago.
Fonte: o autor (pesquisa)
Mês (x)
Início da entrega
mês x, preço (?).
Dia
1
Anúncio e recebimento do
valor pago para o mês x
Início da entrega
mês y, preço (?).
Mês (y)
Anúncio do valor pago para o
mês x, no começo, ou antes, da
primeira entrega.
Situação A
Situação A
Situação B
Dia
30
111
No mês (x) ou “mês presente”, na situação (A) o produtor entrega sem saber
quanto irá receber pelo produto, ficando sabendo apenas após o início do mês
seguinte (14º dia), quando já começou a entregar a produção referente ao próximo
mês. Na situação (B), o produtor já sabe quanto vai receber pelo produto antes de
realizar a primeira entrega do mês, mesmo que não tenha recebido ainda pelo
produto do mês passado.
O processo de negociação, portanto se mostra como uma importante
ferramenta que já está começado a ser utilizada em benefício de seus associados,
sendo que estes possuem plena consciência do poder de barganha em negociações
da Rede. No depoimento de um dos dirigentes de uma das cooperativas, que já
negocia em conjunto e atual tesoureiro da Rede Dalacto, quando questionado em
que situações a participação da cooperativa na rede tem permitido o
desenvolvimento local e regional, respondeu da seguinte forma: “Através dos
processos de negociação estão se especializando e trazendo vantagens e equilíbrio
financeiro aos produtores”; o que demonstra confiança nas ações de negociação em
rede para o desenvolvimento.
Outra forma de negociação em conjunto, que certamente pode trazer
benefícios diminuindo o custo de produção dos agricultores é a negociação pela
rede ou a compra de insumos de modo direto por centrais de cooperativas
constituídas pela rede. Esse mecanismo consiste em diminuir ou abolir
intermediários e seus custos percentuais, fortalecendo as relações associativas e a
integração da rede. Para que possamos tomar como base alguns valores
aproximados de custos foram adquiridos em entrevista no Decon
6
(Departamento de
Economia e Contabilidade da Unijuí), os custo médios intermediários podem ser
considerados como segue: Intermediários indústria varejo 10%-15%, Impostos 25%,
Despesas gerais 10%, margem dos empresário 15%. Devemos salientar que esses
valores são variáveis dependendo do segmento e da gestão da empresa individual,
esses dados apresentados são uma média geral. Estes custos, porem podem ser
6
Entrevista com a professora Ms. Eusélia Paveglio Vieira, do Departamento de Economia e Contabilidade da
Unijuí. Junho/2010.
112
minimizados, tanto pela negociação em rede, quando pela compra por uma central,
e posteriormente serem distribuídos para as cooperativas, se configurando em um
ato cooperativo sobre o qual não incidam impostos (PIS - Programa de Integração
Social, Cofins – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social, IR -
Imposto de Renda). Logicamente, uma central vai gerar despesas de manutenção e
com pessoal (agrônomos e veterinários), exigidos pela lei que regulamenta
estabelecimentos deste ramo, mas existem cooperativas que já possuem estes
técnicos em seu quadro social, e assim mesmo que fosse necessária tal
contratação, possibilitaria o rateio desses custos (em produtos), entre as
cooperativas e ainda assim seria vantajoso.
Como vimos, em média, mais de 60% do custo dos insumos para o produtor
são acrescidos nesta fase, sendo que podemos acrescentar a este o custo pela
compra, em pequenas quantidades, das empresas (agropecuárias). Com a rede é
possível barganhar descontos e bonificações diversas, que podem ser confirmados
pela entrevista concedida à consultora
7
da “Rede A” de Agropecuárias de que em
média conseguem descontos de 10 a 20% na negociação em conjunto.
A produção de leite é uma atividade básica para grande parte dos agricultores
familiares da região e se difere de outras produções animais (suinocultura,
avicultura) por ser altamente adaptável a diversas condições ecológicas e
socioeconômicas, o que permite que ela seja viável a partir de diferentes escalas e
sistemas de produção. A atividade leiteira, no âmbito da produção familiar, é
decisiva não apenas por representar uma fonte regular de renda, mas em especial
pela sua amplitude em termos de mercado, sendo uma opção para um grande
número de produtores e pode desempenhar o papel de âncora no processo de
desenvolvimento (Silva Neto e Basso, 2005).
Segundo Wilkinson (1997, apud Silva Neto e Basso, 2005), um dos grandes
desafios da agricultura familiar, neste caso, está associado à ameaça de
"expropriação" por parte de estabelecimentos especializados, com a exigência de
grande escala de produção nas atividades tradicionalmente desenvolvidas pelas
7
Entrevista com a Consultora do Programa Redes de Cooperação, Ms. Ieda Zimmermann,
junho/2010.
113
explorações familiares, responsáveis pela sua reprodução social, como é o caso
particular da produção de leite.
A complexidade para elaborar e efetivar um plano de desenvolvimento
orientado para a elevação da escala mínima dos pequenos agricultores,
segundo os autores, é obviamente bem maior, posto que este tipo de
agricultor enfrenta, limites sérios em relação à quantidade e qualidade das
terras, bem como existem restrições muito severas quanto à sua capa-
cidade de investimento (Basso e Silva neto 1999 apud Silva Neto e Basso,
2005).
É importante salientar também que os produtores que dispõem de área e
estrutura suficientes para obter uma boa rentabilidade com grãos o que faz os
grandes produtores menos estáveis podendo apresentar problemas no
abastecimento da industria principalmente em épocas de crise (Silva Neto e Basso,
2005).
A adoção de um sistema de produção do tipo proposto pela agroindústria
processadora consequentemente, levaria a uma forte concentração da renda e
poderia até mesmo provocar uma queda no seu nível global, o que fatalmente
resultaria na exclusão de um grande número de pessoas da atividade agropecuária,
produzindo, como efeito, uma drástica diminuição da demanda por bens e serviços
locais, com consequências extremamente negativas sobre o desenvolvimento rural
(Silva Teto; Franrtz, 2003, apud Silva Neto e Basso, 2005). Assim, a generalização
do modelo e da escala de produção de leite recomendada pela indústria seria um
desastre social e econômico, tanto em relação aos seus potenciais efeitos diretos
sobre o setor, quanto aos seus potenciais efeitos sobre o desenvolvimento rural
(Silva Neto e Basso, 2005).
Os agricultores familiares dos associados às cooperativas que integram a
Rede Dalacto sofrem diretamente esta pressão constante, pelo aumento da
produção física das agroindústrias processadoras, que não são tecnicamente
coerentes com as condições estruturais e tecnológicas reais destes produtores,
sendo que sua produção é equivalente com o manejo adotado nestas unidades
produtivas, que, como vimos, está evoluindo gradativamente respeitando as
condições existentes na propriedade. As exigências incoerentes causam a
114
insatisfação do produtor com a valorização dada ao produto e tendem a excluir os
menos privilegiados com grandes limitações de área e condições tecnológicas.
Uma alternativa, neste caso que vai de encontro ao desenvolvimento
endógeno, é o associativismo a partir da rede, com a emancipação das cooperativas
da pressão das agroindústrias processadoras. Essa emancipação pode ocorrer se
as diversas possibilidades de arranjos, proporcionados pela intercooperação, forem
aproveitados e orientados com sintonia e eficiência, já que apenas o fato de estar
em rede logicamente não traz resultados permanentes, mas sim carece de ações
estratégicas realizadas de forma integrada e de âmbito regional. Mesmo que essas
ações sejam de médio e longo prazo, mas tenham coerência com as potencialidades
regionais da maioria dos produtores familiares e busquem sempre a
sustentabilidade.
Neste caso, podemos observar algumas alternativas, no capítulo 3, que estão
longe de esgotar as possibilidades existentes neste tipo de organização, mas
servem para dar uma ideia das ações possíveis quando se busca, através da rede,
alavancar o desenvolvimento das cooperativas constituídas com o propósito central
de melhorar as condições econômicas e sociais de seus associados. Visualizamos a
seguir algumas configurações a partir da organização em rede, orientadas para a
emancipação e o desenvolvimento das cooperativas e, consequentemente de seus
associados.
Iniciamos pautando a necessidade de mais e melhor assistência técnica no
campo, assistência individual que respeite a tipologia de cada produtor, suas
condições e principalmente suas perspectivas, com a produção analisando não
apenas o manejo ou os tratos culturais necessários para aumentar a produção física,
mas sim a harmonia entre a produção ou produtividade e as condições estruturais e
sociais de cada propriedade, o que exige um olhar sistêmico dos técnicos
envolvidos.
Os técnicos de um modo geral, sofrem influência das agroindústrias
receptoras e tomam como referência de um sistema eficiente e competitivo uma
115
produção superior a 15L por animal, o que não é o mais interessante para a maior
parte das unidades de produção da rede (Silva Neto; Basso, 2005).
Como tentativa de reverter esta situação, a rede Dalacto, além de
buscar capacitação, que é uma forma de esclarecimento sobre técnicas viáveis, tem
firmado parcerias com instituições como EMATER/RS, EMBRAPA e UNIJUÍ, com o
intuito de otimizar esse processo. No caso da EMATER, mesmo com todas as
dificuldades e escassez de profissionais para atender todo o universo de produtores
familiares e dedicar-lhes atenção especial, pode-se dizer que a organização
demonstrou resultados e maior comprometimento por parte desta, já que a
organização representa uma tentativa de melhoria e desenvolvimento, ou seja,
quando há um movimento social deste porte é porque algo não está indo bem e esta
forma de integração consiste em uma alternativa de fortalecer e buscar alternativas
e melhorias para o meio rural. No entanto não podemos ter a ingenuidade de pensar
que a formação da rede se deu ao acaso, mas sim como uma tentativa de reverter
circunstâncias que não eram propícias ao desenvolvimento.
Quando grande número de cooperativas que representam um número
considerável de produtores organiza-se em uma entidade única, chamam atenção e
mostram força para reivindicar, sendo vistas com mais atenção cuidado pelo estado
e demais instituições.
Podemos tomar como exemplo, neste sentido, a especial atenção dada à
rede pelo projeto da Rede Leite
8
(EMBRAPA, UNIJUÍ, EMATER, FEPAGRO, IFF e
UNICRUZ), que pretende instalar 20 UOs (Unidades de Observação), sendo assim
denominados pois neste tipo de assistência existe a observação e a diferenciação
de cada tipologia de produtor. Pretende-se utilizar no projeto a metodologia da
Pesquisa-desenvolvimento, que significa a pesquisa em tempo real e condições
reais de produção, ou seja, as condições reais dos produtores representativos da
8
Rede Leite: Rede de instituições cujo objetivo principal é contribuir para o fortalecimento e
a viabilidade da agricultura familiar, a partir da geração de conhecimento em um processo
de integração entre pesquisadores, extensionistas e agricultores.
116
rede ou região, poia a “Pesquisa-desenvolvimento é a experimentação em meio
físico e social real, em verdadeira escala, das possibilidades e condições de
mudança técnica e social do meio rural” (Billaz e Dufumier, 1980).
Estas tipologias de produtores devem ser representativas de toda a região de
abrangência do projeto (Região Celeiro), mas podem ser estendidas para as demais
regiões de toda a rede. Os resultados desta pesquisa-desenvolvimento serão
estendidos a todos os produtores interessados e enquadrados nas tipologias,
através de dias de campo, e disponibilizados entre os técnicos da região.
Segundo os pesquisadores e extensionistas que integram a rede, os
produtores poderão acompanhar a evolução dos níveis das atividades deste
programa que ocorrem em três níveis, denominadas de Unidades de Observação –
UOs,
são propriedades rurais, onde se faz um acompanhamento do sistema de
produção, juntamente com o produtor, visando identificar os principais fatores que
condicionam sua melhoria, em função dos objetivos da família. As Unidades de
Referência – URs, o segundo, são propriedades rurais, onde se faz uma análise e
acompanhamento mais criteriosos, visando elaborar proposições a partir de um
redesenho do sistema de produção, e então avaliar o impacto das intervenções. E o
terceiro nível são as Unidades de Experimentação Participativa – UEPs, locais onde
se realizam experimentos buscando responder às dúvidas dos produtores e gerar
novos conhecimentos e tecnologias, que possam contribuir para o aumento da renda
e da sustentabilidade dos sistemas de produção, ou seja, onde realizados
experimentos em função das demandas constatadas e geradas nos demais níveis,
os quais são conduzidos nas instituições ou mesmo junto aos produtores
(EMATER/IJUÍ 2010).
As tipologias de agricultores a serem estudadas, inicialmente foram
amplamente discutidas em reuniões da rede, para que tivessem a representatividade
das diversidades regionais. Estas tipologias foram divididas em 6 tipos de
agricultores familiares, que são: Familiar, leite e outras culturas, com forte restrição
de áreas próprias para cultivo, sem tração mecanizada; Familiar, leite e outras
culturas, com áreas menores que 20 ha (com menores restrições de fertilidade do
117
solo e topografia) e sem tração mecanizada; Familiar, leite e outras culturas, com
áreas menores que 20 ha, com tração simples (trator); Familiar, leite e grãos para
comercialização, com áreas maiores que 20 ha, tração simples (trator), maior
utilização de mecanização e insumos; Familiar, leite e outras culturas, com
suinocultura integrada; Familiar, leite e outras culturas e fumo integrado.
Logicamente, são para que se possa aproximar ao máximo da realidade e condições
dos produtores, o que já é um grande avanço, pois desta forma o técnico não é
apenas um difusor de pacotes, pois diagnostica apenas o problema, mas sim as
causas reais e a difusão se dá em dias de campo e em troca de informações entre
produtores e técnicos. Este processo de construção conjunta fortalece o sistema de
produção e capacita o produtor propiciando sua autonomia.
Segundo o pesquisador da Embrapa e um dos responsáveis pelo projeto, seu
objetivo é “contribuir com o desenvolvimento rural sustentável da região noroeste do
Rio Grande do Sul, a partir da melhoria dos sistemas de produção de base familiar e
do fortalecimento da pecuária de leite, estimulando outras ações e projetos com uma
concepção territorial”. Basicamente, a metodologia do trabalho consiste em observar
o sistema de produção existente, gerar conhecimento e inovação juntamente com o
produtor e o grupo e a partir daí, propor um redesenho que permita a melhor
utilização dos recursos disponíveis de forma coerente e capaz de garantir a
reprodução social dos agricultores familiares e motivar, assim, a sucessão no
campo.
Com um diagnóstico preliminar e problematização juntamente ao produtor, os
técnicos podem basear seus preceitos em projetos previamente discutidos e
acordados com os agricultores, de forma a evitar a recomendação de ações
incoerentes com as suas condições e os seus objetivos, ainda que isoladamente tais
ações possam parecer muito interessantes (Silva Neto; Basso, 2005).
Neste contexto está inserida também a capacitação, que é de extrema
importância para o desenvolvimento, quando o produtor acompanha os processos a
campo, quando participa de cursos ou mesmo nas trocas de experiências entre
associados e técnicos esta se capacitando e gerando conhecimento que poderá ser
aplicado na propriedade rural, trazendo melhorias para os processos. Para Freitas
118
(2002), a capacitação não se reduz à transferência tecnológica ou ao simples
treinamento, mas compreende uma preparação mais completa, incluindo a
consciência profissional, em busca do discernimento e da consciência crítica de
suas necessidades, tanto do ponto de vista da subsistência, quanto da expansão do
agronegócio. O efeito positivo dessa estratégia culmina com o desenvolvimento do
capital humano.
Devemos considerar também que os formuladores de políticas públicas são
mais facilmente influenciados pelos segmentos industriais da cadeia produtiva.
Como exemplo desta influência Silva Neto e Basso (2005) citam a normativa 51, do
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, a qual impõe uma série de
exigências que poderão focar o abandono da produção leiteira por parte de muitos
agricultores familiares que têm nesta atividade a base da sua reprodução social.
Certamente esta Normativa causou aflição em meio aos produtores rurais,
não pela importância da proposta que visa uma melhoria nas condições da
qualidade final dos produtos, de forma geral existe a compreensão dessa
qualificação, mas as dificuldades de adaptação são pelas condições precárias dos
produtores tornam esse nivelamento complexo. Não queremos nessa dissertação
contestar a importância dessa adequação, mas sim salientar a importância de que,
para que isso aconteça sem que haja exclusões que aumentem as desigualdades
sociais extremamente danosas ao desenvolvimento, é preciso que as condições
para que essas mudanças sejam adotadas pelos pequenos agricultores devem ser
diferenciadas e, ainda que os formuladores de políticas públicas considerem a
importância econômica e social destes e sua capacidade de adaptação.
As formas desses agricultores familiares reivindicarem esta merecida atenção
e consideração dada sua importância não deve ser isoladamente, pois em um
sistema capitalista onde a concentração de capital e o poder econômico exercem
grande influência, e os propositores de políticas públicas têm “dificuldades de
enxergar” a relevância da pequena produção leiteira para o desenvolvimento, é
preciso união e organização para mostrar a representatividade econômica e social
deste segmento.
119
Por si só, a constituição da Associação Gaúcha dos Empreendimentos
Lácteos (Rede Dalacto), já chama a atenção, mas não basta simplesmente formar
ou constituir uma rede, esta deve estar organizada com ideias claras e
representativas das necessidades regionais. Assim através de debates em rede as
lideranças devem chegar a um denominador comum sobre os assuntos abordados,
mesmo que para isso, na maioria das vazes, tenha-se que optar por ações que
tragam resultados a médio e longo prazo, mas que reivindicações de efeitos sejam
descentralizadas de caráter global e representativo. Ações, com esse propósito,
mesmo que timidamente, já estão começando a ser realizadas, com a rede
designando representantes em fóruns, conferências, audiências públicas e eventos
importantes ligados à cadeia do leite, na busca de influenciar nas decisões de
destinação de recursos como na formulação de políticas publicas para o setor.
A organização da cadeia produtiva do leite privilegiando o fortalecimento da
produção a partir da ideia de escalas coerentes de produção que permitam à maioria
das famílias rurais alcançar o patamar de reprodução social implicam pensar a
organização sob a ótica do desenvolvimento rural e não apenas do ponto de vista da
acumulação dos agentes individuais nela envolvidos (Silva Neto; Basso, 2005). Para
tanto, a formação de uma organização de caráter democrático, que represente
grande número de produtores e que seu propósito principal não seja a acumulação
de capital e sim o desenvolvimento de seus associados e possua potencial para
emancipar estes produtores das pressões e adaptações incoerentes com suas
condições estruturais reais, pode ser sim uma alternativa para que esta atividade tão
importante para a reprodução social, que é a produção leiteira, seja uma atividade
âncora ao desenvolvimento.
A produção oriunda das pequenas propriedades rurais tem um destino pré-
determinados: as agroindústrias processadoras, as mesmas que tentam impor
condições excludentes visando apenas ao lucro e desconsiderando a importância da
manutenção das pequenas propriedades para o desenvolvimento. Além da reação
proposta anteriormente com a organização e também da pressão no sentido
“contrário” às incoerências, existem alternativas no caso da Rede Dalacto, as quais
visam emancipar as cooperativas desta dependência. Uma alternativa seria a
120
agroindústria nas próprias cooperativas, o que demandaria altos investimentos, que
pelo curto tempo de formação e descapitalização da maioria das cooperativas, sem
considerar recursos externos, é uma alternativa inviável a curto e médio prazo. Mas,
por outro lado, com a integração em rede pode-se propor alternativas viáveis
também em curto prazo, que podem adiantar e agilizar o processo de emancipação.
Para que haja beneficiamento e industrialização do leite, é preciso
disponibilidade de estrutura física e as licenças exigidas, mas entre as cooperativas
da rede apenas três possuem agroindústrias e uma só é licenciada para o
beneficiamento e industrialização de produtos, ou seja, possui o SIF (Serviço de
Inspeção Federal), As demais que estão em processo estruturação e de
licenciamento. A cooperativa (Copeq), por exemplo, possui estrutura ociosa com
capacidade de beneficiar produção superior à atual recebida pela Cooperativa,
industrializando atualmente apenas, 30 %, dos 80000 litros mensais que recebe dos
cooperados. Uma das justificativas dos dirigentes é de a fatia do mercado local para
a colocação dos produtos não permite maior produção, mas que se fosse distribuído
na região de abrangência da rede seria ampliada significativamente o mercado para
a cooperativa. Se esta estrutura for socializada pela rede para as cooperativas
vizinhas, por exemplo, poderia ser agregado valor aos produtos, a Copeq diluiria seu
custo fixo, a marca da rede seria fortalecida e as cooperativas com esse valor
agregado as produtos poderiam investir em agroindústrias próprias ou na expansão
da agroindústria já existente, fortalecendo assim as relações em rede e atendendo
mais cooperativas associadas.
Com o beneficiamento e industrialização, pelas cooperativas da rede, haveria
agregação de valor aos produtos, e as sobras seriam distribuídas entre os
associados das cooperativas, ou poderiam ser pago um valor maior aos produtos,
incentivando a melhoria da qualidade do leite. Afinal é indiscutível a importância da
agroindústria para o desenvolvimento, pois estas são estrategicamente adotadas
como propulsoras em diversos planos de desenvolvimento.
Desta maneira, podemos perceber que a intercooperação entre cooperativas
possibilitaria solucionar problemas comuns das organizações, sem grandes
121
investimentos financeiros, mas com ajustes internos na rede. Essa ação não
significa a solução imediata de todos os problemas para a emancipação, mas sim o
primeiro passo que pode desencadear ações conjuntas para captação de recursos
para esse fim, para o investimento em centrais de beneficiamento e industrialização
para as cooperativas e também, buscar o SIF para as unidades que estão ainda
pendentes, não sendo necessário que todas possuam agroindústrias que como
vimos no caso da Coopep, encontra dificuldades de viabilizar sua estrutura e pensar
em projetos regionais estratégicos com um estudo de viabilidade. Não é de agora
que a agroindústria é tida como uma alternativa para agregar valor à produção
primária e alavancar o desenvolvimento rural. Quando a agroindústria é
desenvolvida ou conduzida em rede, os riscos de insucesso são minimizados, tanto
pela rateio dos custos de investimento, que diminui os riscos quanto pelo potencial
de absorção dos produtos regionalmente, mas também exigem para isso uma
estrutura de governança eficiente.
Em um contexto de associativismo onde o objetivo é a melhorar as condições
de vida de indivíduos de um determinado local, a troca de experiências e
conhecimentos, ou seja, as convivências entre pessoas se constituem em
oportunidades de crescimento e de desenvolvimento. Os resultados positivos desta
aproximação entre produtores (dirigentes) são evidentes, apesar de difíceis de
quantificar em um universo de situações, aonde, em muitos casos, algo que vinha
sendo trabalhado erroneamente por muitos anos, por falta de orientação, em uma
conversa de poucos minutos entre produtores ou dirigentes que possuem diferentes
práticas de gestão ou de manejo, pode ser ajustado da melhor formar e trazer
resultados positivos para ambos. Esta aproximação incentiva também relações
diversas entre associados entre elas econômicas e de troca de produtos e
equipamentos.
Podemos observar, pela resposta de um dos dirigentes quando perguntamos
como a formação da rede poderia contribuir para o desenvolvimento local, de que
para desenvolver o associativismo é, juntar forças e técnicas e poupar energia
quanto à procura de soluções da cadeia produtiva...), a percepção da importância da
rede para inovação e desenvolvimento de técnicas eficientes que possibilitem
melhor aproveitamento dos recursos escassos da pequena propriedade para sua
122
reprodução social. As redes, por essa razão, incluem-se no conceito de capital
social, já que são potencialmente criadoras deste, podendo inclusive reduzir
comportamentos oportunistas e em busca de benefícios comuns.
Neste sentido, um grande estudioso do tema, Pierre Bourdieu, na França,
lembra que o capital social seria um dos tipos de recursos de que dispõem os
indivíduos e os grupos sociais, os outros seriam o capital econômico, simbólico,
histórico e cultural. O capital social é, para Bourdieu, o conjunto de relações e redes
de ajuda mútua que podem ser mobilizadas efetivamente para beneficiar o indivíduo
ou sua classe social. O capital social é propriedade do indivíduo e de um grupo; é
concomitantemente estoque e base de um processo de acumulação que permite a
pessoas inicialmente bem dotadas e situadas de terem mais êxito na competição
social. A ideia de capital social remete aos recursos resultantes da participação em
redes de relações mais ou menos institucionalizadas. Na França, o capital social dos
indivíduos poderia, nesse sentido, permitire-lhes o acesso à informação, profissões,
favores, benefícios institucionais, independentemente da norma republicana de
igualdade entre os cidadãos. Bourdieu desenvolve o conceito de capital social em
termos de estratégia de classe; o capital social tem, para ele, o caráter de
instrumento (da mesma forma que o capital econômico ou o capital cultural) pois
utiliza atores racionais com vistas a manter ou reforçar seu estatuto e seu poder na
sociedade (Milani, 2005). Assim, temos o capital social como uma ferramenta
importante a ser considerada para o desenvolvimento através da rede Dalacto,
sendo que o grau deste tende a aumentar com à integração a medida que a exista
maior confiança entre os associados.
Devemos considerar a extrema importância do apoio de instituições
governamentais e não governamentais de educação, pesquisa e de
desenvolvimento para o desenvolvimento local e regional. Neste sentido pode-se
dizer que a Rede Dalacto tem recebido atenção especial se consideramos que, em
uma realidade regional, existem dificuldades consideráveis de se atender de forma
eficiente um grande número de segmentos que também necessitam de apoio.
Atualmente, a Rede Dalacto recebe apoio direta ou indiretamente de
programas governamentais estaduais, federais, internacionais e atenção especial de
123
instituições de assistência técnica, ensino e pesquisa, que formam um ambiente
estimulador ao empreendedorismo, à inovação e a melhorias dos processos já
existentes. Os resultados dessas ações tendem a ser canalizados para os
agricultores através das cooperativas e trazendo melhorias nas condições de
reprodução social dos mesmos. É importante que essas ações sejam construídas
juntamente com representantes locais (dirigentes de cooperativas) e devem ser
orientadas a atender as necessidades locais, explorando as potencialidades locais e
respeitando as expectativas e capacidades dos envolvidos diretamente no processo.
A partir da formação da rede, acompanhada desde o início pelo Programa
Redes de Cooperação, a rede se mostra com representatividade tanto para pleitear
recursos para investimento, como desperta também, pela forma de organização
cooperativa, interesses de instituições internacionais que pretendem investir
recursos em estruturas gerenciais com processos inovativos na gestão, governança
relacional é em tecnologia de informação para otimizar o processo de negociação e
troca de informações entre produtores e cooperativas e entre cooperativas. Esses
são projetos realizados juntamente à União Europeia, um com a Itália e outro com a
Alemanha, sendo que o primeiro já foi aprovado e o segundo foi submetido à
aprovação, mas nenhum ainda está em execução.
Quando falamos em várias instituições apoiadoras, devemos salientar a
importância de que haja sintonia entre essas instituições, pois de nada adianta
várias instituições em um trabalho desordenado: deve existir concordância entre
ações com as ações das cooperativas associadas. No entanto, é preciso
entendimento, comunicação e cooperação entre as instituições parceiras, para que
não haja esforços repetitivos ou até inconexão de ações e orientações que assim
terminam se anulando ou até prejudicando o processo. Esse é um desafio que não
pode ser desconsiderado, e por isso, sendo conduzido de forma cooperativa com
entendimento, sendo exemplo disso a Dalacto, formada por instituições de ensino e
pesquisa da região e que deve unir recursos materiais e humanos para contribuir
mais efetivamente para o desenvolvimento regional.
124
A formação da Rede mesmo que esta seja considerada jovem se comparada
com outras similares, permitiu realizar ações que já trouxeram alguns benefícios que
foram apontados por dirigentes na realização do planejamento estratégico pelo
Programa Redes de Cooperação.
Segundo Woitchunas (2010) os principais benefícios auferidos no
planejamento estratégico da rede são: ganhos de credibilidade no mercado,
garantindo maior legitimidade nas ações empresariais e redimensionando a
importância da cooperativa em seu ambiente comercial; novas possibilidades de
relacionamentos com empresas e redes, com universidades, agências estatais e
instituições tecnológicas que as cooperativas isoladamente não conseguem
estabelecer; valorização de marcas; marketing compartilhado; redução de custos de
produção e riscos de investimento, com compras e vendas em conjunto de insumos
e produtos lácteos; normatização de procedimentos e certificações: aumento da
produtividade e redução da ociosidade; manutenção dos produtores no meio rural;
capacitação gerencial e qualificação profissional assessoramento e consultorias em
diversas áreas, proporcionando o conhecimento de novos conceitos, métodos e
estilos de gestão; abertura e consolidação de mercados com estruturas de
comercialização; organização de negócios a partir de planejamento estratégico e da
gestão conjunta; ampliação da escala produtiva e atendimento de grandes pedidos
por meio da produção conjunta; troca de informações e experiências; aumento da
motivação e confiança no negócio; e facilitação do acesso ao crédito, mediante
ações de investimentos conjunto e do reconhecimento das vantagens da estrutura
de Rede pelo agente financeiro. (No livro a rede Dalacto está caracterizada como
rede X).
Mesmo que algumas ações citadas no planejamento não estejam em plena
execução, já fazem parte do plano de ação da rede, e os associados sentem a
grande possibilidade de que elas se tornem efetivas, já que estão evoluindo para
isso. Por exemplo, mesmo que ações como a venda em conjunto estejam, sendo
iniciadas com poucas cooperativas, a tendência é que todas participem, mas
normalmente e metodologicamente esta é a melhor forma, pois se constrói aos
poucos e com segurança sedimentar as ações futuras, evitando riscos elevados.
125
Quando falamos em desenvolvimento, vale destacar, não consideramos
apenas a maior acumulação de riquezas pelo individuo ou pela região, as histórias
de melhorias de vida de uma forma geral para as pessoas. Neste sentido algumas
estratégias para o desenvolvimento das cooperativas e de seus cooperados a partir
da integração em redes foram elencadas principalmente nos capítulos 3 e 4, que
têm relação direta com o desenvolvimento local e regional, considerando que essas
cooperativas são organizações que emergem de uma necessidade local com
características potenciais peculiares e representam uma busca pelo
desenvolvimento endógeno. Em outras palavras: essas pequenas cooperativas não
surgiram alavancadas por grandes investimento e incentivos governamentais ou
internacionais, como planos de desenvolvimentos construído de cima para baixo, e
sim de uma necessidade identificada localmente que, na falta de incentivos e pela
necessidade acharam na cooperação uma forma de se fortalecerem para o
enfrentamento das dificuldades impostas pelo mercado onde a competição e a
exclusão fluem num processo contínuo.
As possibilidades e realizações citadas neste capítulo são apenas exemplos
de como a Rede pode contribuir para o desenvolvimento das cooperativas e seus
associados. Quando falamos em desenvolvimento de cooperativas, neste caso está
intrínseco o desenvolvimento de seus associados, pois essas pequenas
cooperativas são formadas por seus cooperados, ficando difícil uma separação
lógica entre associados e cooperativas, já que esta é formada pela união dos
mesmo e para seu benefício.
Neste Estudo de Caso, observamos várias situações particulares da rede
como os apoios internacionais e, também de instituições de pesquisa e
desenvolvimento apoiadoras que certamente contribuem para o desenvolvimento
através da organização. Mas temos que considerar que a rede e as relações que
esta possibilita, possuindo grande poder articulação e possibilidades estratégicas
para o desenvolvimento das cooperativas e seus associados.
126
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta dissertação, procuramos estudar a importância da intercooperação
como instrumento de desenvolvimento. O objeto foi uma rede de cooperação entre
pequenas cooperativas de agricultores familiares da cadeia do leite (rede Dalacto),
que, através da intercooperação, busca alternativas que possibilitem melhorias nas
condições de desenvolvimento de seus cooperados e consequentemente, da região
em que atuam.
O Programa Redes de Cooperação UNIJUÍ/SEDAI do Governo do Estado do
Rio Grande do Sul contribuiu com a formação e acompanhamento da rede, sendo
que a metodologia sofreu leves modificações para a aplicação em redes de
cooperativas. De forma geral, as orientações metodológicas sobre cooperação são
“universais”, mas se observa, para que haja mais eficiência na governança da rede,
ser necessário um estudo para adaptação da metodologia, pois consideramos que
as peculiaridades citadas da rede carecem de um olhar mais apurado para a
adaptação metodológica. De qualquer modo, essa metodologia, de uma forma geral,
com leves modificações, já trouxe os resultados positivos e significativos que foram
apontados durante o trabalho. Particularidades, como grande número de envolvidos,
dois níveis de gestão democrática, trocas constantes de diretoria, lideranças
visionárias, porém com poucas noções administrativas, envolvem diretamente
diversos elos da cadeia, desde a produção de matéria-prima até a industrialização e
comercialização, nas outras devem ser considerados.
Os quatro eixos estratégicos (expansão inovação, negociação e marketing)
foram acrescidos de um quinto, o de projetos, que se fez necessário pelas
características peculiares do segmento. Foi mencionada a situação atual das
127
relações em rede e se trabalhou os cinco eixos de forma estratégica, buscando
alternativas para o trabalho em rede, ou seja, algumas possibilidades existentes a
partir daqueles eixos principais foram debatidos em reuniões e vistas como
possibilidades de investimento pelos associados nas entrevistas. Além destas
surgem outras possibilidades de integração que também são interessantes para o
desenvolvimento.
Considera-se alternativas, e embasadas no método em bibliografias diversas
sobre o assunto, sem ter a pretensão de esgotar as possibilidades, pois seria irreal
um objetivo desta magnitude pelas variedades de configurações existentes quando
se trabalha em redes de cooperativas, mas sim dando uma ideia de estratégias
iniciais de integração. Essas estratégias visam à obtenção de melhorias estruturais
na rede e nas cooperativas, que refletem diretamente em seus associados.
Enfim, discutiu-se a intercooperação como alternativa para o
desenvolvimento, no caso da Rede e da cadeia produtiva a que ela pertence. Ciente
da importância da cadeia do leite para a região e para os pequenos produtores que
fazem de tal produção uma fonte de renda permanente na pequena propriedade
rural, e tendo em vista que essa tendência pode levar à exclusão dos pequenos
produtores, que resistem, apesar das dificuldades como restrições de áreas,
assistência técnica ineficiente, dependência excessiva das agroindústrias receptoras
e vulnerabilidade às normas impostas, julgamos que as redes se constituem em
estratégia de fortalecimento e capital social. A rede representa a unificação destes e
demonstra a representatividade dos produtores, os resultados possíveis e já
conquistados pela integração e a busca de melhores condições de permanência e
sucessão na propriedade assim como de desenvolvimento rural.
Ficou claro, neste trabalho, que, com a intercooperação, as possibilidades de
desenvolvimento são ampliadas, pois a partir de uma visão sistêmica regional, pode-
se conseguir estabelecer relações diversas, para aumentar a competitividade, com
qualidade, da produção, inovação e educação, emancipando e agregando valor aos
produtos com a industrialização. Com a organização e união, surgem estratégias
cooperativas, que procuram resolver problemas a partir de parcerias, como é o caso
128
da negociação em conjunto entre empresas que vendem para um mesmo
comprador, ou quando se ocupa uma estrutura ociosa com altos custos fixos
agregando valor ao produto e com grande capacidade de vazão, na compra em
conjunto de insumos ou na busca de recursos. São várias as alternativas, algumas
já em andamento, outras em fase inicial de execução, mas que são debatidas e
construídas, evidentemente, em conjunto, mas que, pela complexidade de uma
organização desse porte, muitas vezes são retardadas por problemas estruturais, ou
por prevenção a ações oportunistas.
O atual estado da rede, pelo curto tempo de formação, ou pelas dificuldades
de trabalho dado a presença de ações oportunistas, pode-se dizer que é inicial e de
relações ainda frágeis, sendo que, estas relações se fortalecem à medida que
aumenta o capital social na rede, ou seja, que mais atividades sejam realizadas em
conjunto, diminuindo o risco de desintegração por motivos externos ou internos.
Atualmente o quórum das reuniões e assembleias é, em média de 50%, o que
explicita a necessidade de maior participação, de aplicação mais efetiva das
ferramentas de gestão (Código de Ética, Regimento Interno e Estatuto Social), e de
uma metodologia para alcançar maior comprometimento. Com a maior participação,
a maior integração; desta forma, os resultados atingidos com esta fazem com que
exista maior participação por motivo óbvio, que é a materialização das possibilidades
e benefícios alcançados com a rede.
Constata-se que as redes de cooperativas representam uma alternativa à
exclusão e ao individualismo, atuando em favor de um desenvolvimento baseado na
desconcentração do capital e na distribuição de renda. Contudo, em meio aos
constrangimentos do mercado, as cooperativas não estão imunes a desvirtuamentos
em seus princípios democráticos e distributivos. A metodologia do Programa Redes
de Cooperação, sem dúvida, serviu para estimular o modelo de integração entre
cooperativas e, com algumas adaptações estratégicas, já é possível observar
resultados da integração na prática, mas devemos considerar que a metodologia
não deve ser rígida e, sim, deve estar aberta a reformulações e aperfeiçoamentos
que se coadunem com as modificações pelos novos desafios que se colocam na
configuração do sistema intercooperativo, pois a prática da intercooperação
129
acompanha as circunstâncias flexíveis do modelo socioeconômico em que está
inserido. Logo, a consecução empírica dos procedimentos metodológicos que visam
alcançar a modificação da realidade deve estar aberta a sucessivos
aperfeiçoamentos, de maneira que a metodologia não pode ser pensada de madeira
dogmática, ou seja, compreender seus fundamentos como algo definitivo, e que se
encerram em si mesmo. Por outro lado, não devem ser tratados de forma relativista,
isto é, suscetíveis a alterações correspondentes à variação da subjetividade dos
indivíduos que, por seu caráter imediato e ingênuo, não são orientados por critérios
bem fundamentados.
Existe grande necessidade de persistir nesse caminho fomentando uma
cultura própria de solucionar problemas, uma cultura de participação, de
estabelecimento diálogo entre as comunidades, de negociação com poderes locais,
regionais, estaduais, federais e internacionais em todas as direções, ao encontro de
outras ações de enfrentamento às dificuldades, à indiferença e à exclusão. É na
intensificação da resistência dos protagonistas que se encontra a possibilidade de
superar enfoques conservadores, impositivos, paliativos, e construir,
propositivamente, ações estratégicas da vida associativa para a melhoria da
produtividade e reprodução social.
Portanto, a articulação em rede, pelos empreendedores, promove, mesmo
que indiretamente, o desenvolvimento, pois a união de concorrentes regionais em
rede, para uma nova estratégia organizacional, estará colaborando com a estrutura
econômica e social regional, reforçando um maior desenvolvimento local.
Enfim, com este estudo podemos constatar que a totalidade de uma
integração deste tipo não está submetida à simples soma das cooperativas em
questão, mas a abertura para novas possibilidades de negócios com maior
competitividade no mercado está justamente nas relações entre as cooperativas,
criam condições que potencializam a capacidade de alavancar o desenvolvimento
das cooperativas e de seus cooperados. Esta forma de organicidade associativa se
configura como uma condição possível de desenvolvimento, se trabalhada de forma
participativa e consciente, de maneira que os atores possam orientar suas práticas
através da apropriação significativa dos elementos técnicos, políticos, econômicos e
130
sociais que perpassam o âmbito do associativismo. A crítica não visa apenas
compreender a realidade do associativismo, mas, igualmente, busca transformar as
condições vigentes visando equacionar os problemas que, porventura, apareçam no
transcurso do processo cooperativo. Tais soluções não portam um caráter pronto e
acabado, dado que são instituídas pelos homens em um universo complexo e
suscetível a constantes mudanças. O conteúdo desta dissertação se traduz em um
esforço para compreender, num patamar de mínimo aprofundamento, as relações da
intercooperação visando ao desenvolvimento. No limite, os elementos teóricos e
práticos analisados se colocam neste horizonte como um pretexto para continuar
pensando a intercooperação de maneira mais aprofundada. Coloca-se, igualmente,
como um referencial público para estimular as reflexões de eventuais interlocutores,
que, após se defrontarem com este trabalho, não apenas possam reproduzir o
conhecimento aqui contido, mas sim incitar o debate teórico e a efetivação de seu
propósito prático no seio da sociedade.
131
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140
ANEXO
QUESTIONÁRIO DALACTO
1) Quais as principais expectativas com a participação na Rede (por que participar da rede)?
_________________________________________________________________________________
2) Numere, pelo grau de importância, as principais vantagens e benefícios possíveis com a formação
da Rede.
( ) Negociação de venda em Conjunto. (1) (2) (3) (4) (5)
( ) Negociação de compra em Conjunto. (1) (2) (3) (4) (5)
( ) Troca de informações e experiências. (1) (2) (3) (4) (5)
( ) Marketing compartilhado. (1) (2) (3) (4) (5)
( ) Possibilidades de aprovar projetos. (1) (2) (3) (4) (5)
( ) Melhorias gerenciais nas cooperativas. (1) (2) (3) (4) (5)
( ) _______________________________ (1) (2) (3) (4) (5)
a) Negociação:
3) Quais as principais negociações desenvolvidas pela Rede? _______________________________
4-Você vê vantagens na negociação em conjunto?
( ) Sim ( ) Não. Cite a Principal: _______________________________________________________
5 - Marque as formas de Negociação que você acha mais importantes para a Rede:
( ) Negociação na venda de produtos.
( ) Negociação na compra de insumos .
( ) Negociação para obter privilégios (saber antecipadamente o valor a ser pago pelo leite,
preferências e agilidade na coleta).
( ) Outra forma: ______________________________________________________
6) A Rede deve negociar com quantas empresas na venda e na compra de produtos?
Venda ________
Compra _______
141
b) Marketing:
7) Você vê vantagens no marketing compartilhado em Rede?
( ) Sim ( ) Não Por quê? ___________________________________________________
8) Quais as ações de marketing já desenvolvidas pela rede? ________________________________
9) Quais as formas de divulgação da marca que você acha mais importante para a rede?
( ) Rádio
( ) TV
( ) Internet
( ) Jornais, revistas
( ) Cartinhas informativas
( )__________________ Por quê?_____________________________________
c) Inovação:
10) Você melhorou processos, ou aplicou na cooperativa ou na propriedade algum conhecimento
adquirido nas trocas de informações nas reuniões da rede?
( ) Sim ( ) Não Quais? __________________________________________________
11) Quais os meios de comunicação mais importantes para a rede, que podem aumentar as trocas
de informações entre integrantes da Rede.
( ) Telefone
( ) Internet (e-mail portal do EAD/UNIJUÍ)
( ) Correspondência
( ).....................................
d) Expansão:
12) Você vê vantagens no crescimento da rede?
( ) Sim ( ) Não Por que?_____________________________________________________
13) Quais as vantagens possíveis com um número maior de associados?
( ) Maior poder de barganha
( ) Diluir riscos
( ) seleção por substituição natural
142
( ) Renovação em busca de novas ideias.
( ) ....................................................................
14) Qual a melhor estratégia de expansão:
( ) Expansão na região
( ) Expansão em nível estadual
( ) Expansão em nível nacional
( ) Expansão em nível internacional
e) Projetos:
Quais os projetos já realizados e aprovados pela Rede?____________________________________
15) Quais os principais projetos em rede, para o desenvolvimento das cooperativas- membros da
Dalacto? _________________________________________________________________________
16) Quais as maiores necessidades de captação de recursos nas cooperativas? Numere por ordem
de importância:
Custeio (1) (2) (3) (4)
Investimento (1) (2) (3) (4)
Capital de Giro (1) (2) (3) (4)
17) Quais as principais dificuldades para o desenvolvimento da rede? _________________________
18) Como estas dificuldades podem ser contornadas? _____________________________________
19) Em que situações a participação da cooperativa na rede tem permitido o desenvolvimento local e
regional? _________________________________________________________________________
143
Reunião para definição de prioridades e formatação de projetos.
Reunião projeto Rede Leite
Reunião mensal da Rede
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