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UNIJUI – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
Departamento de Economia e Contabilidade
Departamento de Estudos Agrários
Departamento de Estudos da Administração
Departamento de Estudos Jurídicos
CURSO DE MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
ESTELA STEINKE
O ENDOMARKETING NA CULTURA ORGANIZACIONAL DE
UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR (IES): O CASO
URI- SANTO ÂNGELO-RS
Ijuí
2010
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2
UNIJUÍ- UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO
ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU MESTRADO EM
DESENVOLVIMENTO
Estela Steinke
O ENDOMARKETING NA CULTURA ORGANIZACIONAL DE UMA INSTITUIÇÃO
DE ENSINO SUPERIOR (IES): O CASO URI- SANTO ÂNGELO- RS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em
Desenvolvimento, como requisito parcial para a
obtenção do título de mestre em Desenvolvimento,
linha de pesquisa: Gestão de Organizações para o
Desenvolvimento, da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul - Unijuí.
Professora Orientadora: Doutora Lurdes Marlene Seide Froeminng.
Ijuí /RS
2010
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3
S822e Steinke, Estela.
O endomarketing na cultura organizacional de uma instituição de ensino
superior (IES) : o caso URI – Santo Ângelo - RS / Estela Steinke. – Ijuí,
2010. –
160 f. : il. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado
do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientação: Lurdes Marlene Seide Froemming
”.
1. Endomarketing. 2. Instituições de ensino superior. 3. cultura
organizacional. I. Froemming, Lurdes Marlene Seide. II. Título. III. Título:
O caso URI – Santo Ângelo
CDU: 378
659.1
Catalogação na Publicação
Tania Maria Kalaitzis Lima
CRB10 / 1561
4
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
O
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S
elaborada por
ESTELA STEINKE
como requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Profª. Drª. Lurdes Marlene Seide Froemming (UNIJUÍ): ______________________________
Profª. Drª. Nilda Catalina Tañski (Universidad Nacional de Misiones): __________________
Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen (UNIJUÍ): _________________________________________
Ijuí (RS), 16 de agosto de 2010.
5
DEDICADO À
Eryck Steinke Cardoso e João Cardoso
Marlize Steinke, Silvana Zich e José Vargas
Família que Deus me presenteou e que amo muito!!
6
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus que me iluminou e me concedeu sabedoria em todo
meu trajeto difícil durante meus estudos e que nesse período me abençoou com a
maior alegria e luz de minha vida, meu filho Eryck.
Em especial e com a maior gratidão a minha linda e amada família que
sempre estará do meu lado em todos os momentos: meu filho Eryck, esposo João,
mãe Marlize, irmã Silvana e cunhado José.
À minha orientadora a professora Doutora Lurdes Marlene Seide Froeminng e
aos demais professores do mestrado em Desenvolvimento da Unijuí, que durante o
período do curso com sua dedicação e paciência e dentro de seus conhecimentos e
habilidades, fizeram contribuições para que pudesse ser realizado este trabalho.
À URI- Santo Ângelo por conceder esse estudo e a professora Ms. Marlize
Cargnelutti Tiecker pela oportunidade do estágio docente.
A todos, registro meus especiais agradecimentos.
7
RESUMO
O endomarketing surge nas organizações como uma inovação para o alcance das
metas, um público interno satisfeito conquistando o almejado cliente externo. As
Instituições de Ensino Superior (IES) estão adotando técnicas e ferramentas de
endomarketing, para conquistar e satisfazer seus clientes internos. Identificar e
analisar a intersecção das ações do endomarketing na cultura organizacional da
Universidade Regional Integrada-URI, constitue-se o objetivo deste estudo. Assim a
fundamentação teórica – empírica enfocou as abordagens referentes ao
endomarketing e a cultura organizacional, bem como as Instituições de Ensino
Superior e abordagens afins sendo o marketing de serviços e a qualidade dos
serviços, enfocando a satisfação dos funcionários e a influencia no atendimento e na
satisfação do cliente externo. Na pesquisa do tipo “survey”, adotou-se o método
quantitativo, tendo sido empregado o questionário estruturado, com questões
abertas e fechadas. As perguntas abertas foram categorizadas, e as fechadas, com
a aplicação de escalas do tipo Likert, analisadas pela estatística descritiva. Os
resultados da pesquisa revelam que os gestores e funcionários da IES estão ainda
inseguros quanto ao conhecimento e o entendimento do endomarketing, ainda
revela-se uma cultura voltada com veemência à cúpula da Instituição. Com esse
estudo, verificou-se que a adoção do endomarketing está na competência em
realizar diagnóstico e na freqüência com que estes diagnósticos são efetivados, na
IES. Conclui-se que a instituição necessita aperfeiçoar seus departamentos de
Marketing e/ou Recursos Humanos, com vistas a uma maior adoção de
endomarketing, assim como seus gestores adotarem como cultura na instituição
algumas ações do endomarketing e dar a conhecer, mais claramente, a filosofia e a
importância de endomarketing aos seus funcionários.
Palavras-Chave: Endomarketing, Cultura Organizacional, Instituições de Ensino
Superior.
8
ABSTRACT
The endomarketing arises in organizations as an innovation for the achievement of
goals, winning a domestic audience satisfied the desired external customer.
Education Institutions (HEIs) are adopting techniques and tools of internal marketing,
to win and satisfy their internal customers. Identifying and analyzing the intersection
of the actions of internal marketing on organizational culture at the University
Integrated Regional-URI, constitute themselves the objective of this study. Thus the
theoretical - focused on empirical approaches for the internal marketing and
organizational culture, as well as higher education institutions and related
approaches and the marketing of services and quality of services, focusing on
employee satisfaction and influence in service and customer satisfaction external. In
search of the "survey", we adopted the quantitative method has been used a
structured questionnaire with open and closed questions. The open questions were
categorized, and closed with the application of the Likert scales, analyzed using
descriptive statistics. The survey results show that managers and employees of IES
are still insecure about the knowledge and understanding of internal marketing, still
proves to be a culture focused strongly on the summit of the institution. With this
study, it was found that the adoption of internal marketing is the competence to carry
out diagnosis and the frequency with which these diagnoses are effective in IES. We
conclude that the institution needs to improve their marketing departments and / or
Human Resources with a view to greater adoption of internal marketing, as well as
their managers adopt as a culture within the institution some actions of internal
marketing and to disclose more clearly, the philosophy and the importance of internal
marketing to employees.
Keyword: Internal Marketing, Organizational Culture, Higher Education Institutions.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figuras
1
Influência exercida por uma pessoa....................................................................
82
2
Cooperação e colaboração.................................................................................
83
3
Solicitação de serviço na hora.............................................................................
84
4
Os funcionários são encorajados........................................................................
85
5
Desempenho profissional dos funcionários....................................................... 86
6
Coisas sempre terminadas depois do prazo..................................................... 87
7
Liberdade para questionar ordens.......................................................................
88
8
Questionar a autoridade administrativa...............................................................
89
9
Posição hierárquica mais alta têm mais privilégios........................................... 90
10
Pessoas planejam-se para o futuro.....................................................................
91
11
Atendimento aos dirigentes sem questionamento.............................................. 92
12
Há recompensa para excelência e melhoria do desempenho......................... 93
13
Há uma clara distinção entre os níveis hierárquicos.......................................... 94
14
O poder prevalece sobre o direito......................................................................
95
15
Há esforço para que os interesses se coincidam.............................................. 96
16
Cumprir os prazos ou não cumprir, nada acontece........................................... 97
17
Igualdade é o valor mais importante..................................................................
98
18
A maioria das pessoas determinam objetivos desafiadores........................... 99
19
O correto é deixar como está..............................................................................
100
20
As pessoas fazem o que é pedido......................................................................
101
21
Interesses individuais estão acima dos coletivos............................................... 102
22
Há um alto grau de encorajamento para o futuro................................................
103
23
As pessoas sentem necessidade de melhorar o seu resultado....................... 104
24
O grupo é mais valorizado que o indivíduo........................................................
105
25
Procurar inovar é muito mal visto.......................................................................
106
26
Os superiores devem sempre tomar a iniciativa............................................... 107
27
As decisões são tomadas após um consenso.................................................. 108
28
As pessoas são encorajadas a melhorar seu desempenho............................ 109
29
A norma é aceitar o estado atual das coisas...................................................... 110
30
Deve-se evitar confrontos diretos entre as pessoas......................................... 111
31
Aumento da distância social dos indivíduos menos poderosos....................... 112
32
Existe encorajamento para a aprendizagem...................................................... 113
33
Existem tarefas que se pode obter realização pessoal................................... 114
34
É clara a centralização do poder........................................................................
115
35
Posições mais altas têm privilégios diferentes.................................................. 116
36
Pessoas preocupam-se em aprender novas tarefas........................................ 117
37
Existem chefes que reúnem o grupo para tomar decisões.............................. 118
38
A norma é planejar para o futuro........................................................................
119
39
Os funcionários têm receio de expressar desacordo.........................................
120
40
As relações entre funcionários são claramente percebidas...............................
121
41
Há grande diferença salarial entre alta direção e a base...................................
122
42
Existem vagas de estacionamento para os cargos mais altos...........................
123
10
43
Há preocupação em recompensar as pessoas pelos resultados.......................
124
44
A remuneração de funcionários e chefes visa mais os interesses coletivos......
125
45
A maioria das pessoas trabalha duro e com determinação...............................
126
46
Os funcionários têm acesso direto à posição hierárquica superior....................
127
47
As pessoas trabalham somente em projetos individuais....................................
128
48
As recompensas são baseadas somente no desempenho eficiente.................
129
49
Pessoas vitoriosas deveriam ajudar aquelas que tiveram menos sorte..............
130
50
Valoriza-se o espírito em grupo..........................................................................
131
51
As pessoas preocupam-se só com o presente..................................................
132
52
"Cada um por si Deus por todos" poderia ser aplicada.......................................
133
53
Planejamento das atividades é sempre altamente valorizado...........................
134
54
As pessoas sempre buscam a qualidade através das ações.............................
135
55
È muito importante ser bem aceito pelos membros do grupo............................
136
56
A influência exercida é baseada na autoridade de sua posição........................ 137
57
Os funcionários são encorajados a investir no desempenho profissional..........
138
58
Existe considerável liberdade para executar o trabalho à sua maneira.............
139
59
Não adianta planejar, pois as coisas acontecem sem controle..........................
140
Quadros
1
Quatro características de serviço .......................................................................
39
2
Pontos essenciais do marketing interno..............................................................
46
3
Conhecimento Funcionários e Gestores Endomarketing....................................
65
4
Entendimento Funcionários e Gestores sobre Endomarketing em IES..............
68
5
Aplicação do Endomarketing na Instituição........................................................
71
6
Ambiente Organizacional....................................................................................
73
7
Orientação a ter foco no cliente..........................................................................
75
8
Comunicação Interna de Marketing....................................................................
76
9
Fatores que dificultam a aplicação do Endomarketing na IES............................
80
10
Resultados das escalas da cultura organizacional na percepção dos gestores
e funcionários......................................................................................................
143
Tabelas
1
Influência exercida por uma pessoa....................................................................
81
2
Cooperação e colaboração.................................................................................
82
3
Solicitação de serviço na hora.............................................................................
83
4
Os funcionários são encorajados........................................................................
84
5
Desempenho profissional dos funcionários....................................................... 85
6
Coisas sempre terminadas depois do prazo..................................................... 86
7
Liberdade para questionar ordens.......................................................................
87
8
Questionar a autoridade administrativa...............................................................
88
9
Posição hierárquica mais alta têm mais privilégios........................................... 89
10
Pessoas planejam-se para o futuro.....................................................................
90
11
Atendimento aos dirigentes sem questionamento.............................................. 91
12
Há recompensa para excelência e melhoria do desempenho......................... 92
13
Há uma clara distinção entre os níveis hierárquicos.......................................... 93
11
14
O poder prevalece sobre o direito......................................................................
94
15
Há esforço para que os interesses se coincidam.............................................. 95
16
Cumprir os prazos ou não cumprir, nada acontece........................................... 96
17
Igualdade é o valor mais importante..................................................................
97
18
A maioria das pessoas determinam objetivos desafiadores........................... 98
19
O correto é deixar como está..............................................................................
99
20
As pessoas fazem o que é pedido......................................................................
100
21
Interesses individuais estão acima dos coletivos............................................... 101
22
Há um alto grau de encorajamento para o futuro................................................
102
23
As pessoas sentem necessidade de melhorar o seu resultado....................... 103
24
O grupo é mais valorizado que o indivíduo........................................................
104
25
Procurar inovar é muito mal visto.......................................................................
105
26
Os superiores devem sempre tomar a iniciativa............................................... 106
27
As decisões são tomadas após um consenso.................................................. 107
28
As pessoas são encorajadas a melhorar seu desempenho............................ 108
29
A norma é aceitar o estado atual das coisas...................................................... 109
30
Deve-se evitar confrontos diretos entre as pessoas......................................... 110
31
Aumento da distância social dos indivíduos menos poderosos....................... 111
32
Existe encorajamento para a aprendizagem...................................................... 112
33
Existem tarefas que se pode obter realização pessoal................................... 113
34
É clara a centralização do poder........................................................................
114
35
Posições mais altas têm privilégios diferentes.................................................. 115
36
Pessoas preocupam-se em aprender novas tarefas........................................ 116
37
Existem chefes que reúnem o grupo para tomar decisões.............................. 117
38
A norma é planejar para o futuro........................................................................
118
39
Os funcionários têm receio de expressar desacordo.........................................
119
40
As relações entre funcionários são claramente percebidas...............................
120
41
Há grande diferença salarial entre alta direção e a base...................................
121
42
Existem vagas de estacionamento para os cargos mais altos...........................
122
43
Há preocupação em recompensar as pessoas pelos resultados.......................
123
44
A remuneração de funcionários e chefes visa mais os interesses coletivos......
124
45
A maioria das pessoas trabalha duro e com determinação...............................
125
46
Os funcionários têm acesso direto à posição hierárquica superior....................
126
47
As pessoas trabalham somente em projetos individuais....................................
127
48
As recompensas são baseadas somente no desempenho eficiente.................
128
49
Pessoas vitoriosas deveriam ajudar aquelas que tiveram menos sorte..............
129
50
Valoriza-se o espírito em grupo..........................................................................
130
51
As pessoas preocupam-se só com o presente..................................................
131
52
"Cada um por si Deus por todos" poderia ser aplicada.......................................
132
53
Planejamento das atividades é sempre altamente valorizado...........................
133
54
As pessoas sempre buscam a qualidade através das ações.............................
134
55
È muito importante ser bem aceito pelos membros do grupo............................
135
56
A influência exercida é baseada na autoridade de sua posição........................ 136
57
Os funcionários são encorajados a investir no desempenho profissional..........
137
58
Existe considerável liberdade para executar o trabalho à sua maneira.............
138
59
Não adianta planejar, pois as coisas acontecem sem controle..........................
139
12
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................15
1
CONTEXTUALIZAÇÃO
DO
ESTUDO ...........................................................18
1.1
C
ARACTERIZAÇÃO DA
O
RGANIZAÇÃO
..............................................................18
1.2
I
DENTIFICAÇÃO DO
T
EMA
.................................................................................20
1.3
P
ROBLEMA
...................................................................................................21
1.4
O
BJETIVOS
...................................................................................................21
1.4.1
G
ERAL
......................................................................................................21
1.4.2
E
SPECÍFICOS
.............................................................................................21
1.5
J
USTIFICATIVA
..............................................................................................22
2
REFERENCIAL
TEÓRICO ............................................................................24
2.1
G
ESTÃO EM
I
NSTITUIÇÕES DE
E
NSINO
S
UPERIOR
(IES) ...................................25
2.2
M
ARKETING NAS
I
NSTITUIÇÕES DE
E
NSINO
S
UPERIOR
(IES).............................27
2.3
A
C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL
........................................................................29
2.3.1
A
I
MPORTÂNCIA DA
C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL
...........................................32
2.3.2
F
ATORES DA
C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL
......................................................35
2.4
A
S
P
ECULIARIDADES DA
G
ESTÃO DE
S
ERVIÇOS
...............................................37
2.4.1
M
ARKETING EM
S
ERVIÇOS
..........................................................................40
2.4.2
A
Q
UALIDADE EM
S
ERVIÇOS
.......................................................................41
2.4.3
Q
UALIDADE EM
S
ERVIÇOS EM
I
NSTITUIÇÕES DE
E
NSINO
S
UPERIOR
(IES).......42
2.5 E
NDOMARKETING
..........................................................................................43
2.5.1
E
MPOWERMENT COMO FERRAMENTA PARA O MARKETING INTERNO
..................52
3.
METODOLOGIA
DO
ESTUDO .....................................................................55
3.1
C
LASSIFICAÇÃO E
U
NIVERSO DA
P
ESQUISA
.....................................................55
3.2
P
OPULAÇÃO E
A
MOSTRA DA
P
ESQUISA
...........................................................56
3.3
I
NSTRUMENTOS DE
C
OLETA DE
D
ADOS
...........................................................57
3.4
P
ROCEDIMENTOS DE
C
OLETA DE
D
ADOS
.........................................................59
3.5
A
NÁLISE E
I
NTERPRETAÇÃO DOS
D
ADOS
.........................................................59
13
4
APRESENTAÇÃO
DOS
RESULTADOS........................................................61
4.1 E
NDOMARKETING
...........................................................................................61
4.
1.1
AÇÕES
DO
ENDOMARKETING
...................................................................61
4.1.2
O
CONHECIMENTO
DOS
RESPONDENTES
SOBRE
ENDOMARKETING.
....62
4.1.3
O
ENTENDIMENTO
DO
ENDOMARKETING
EM
IES..............................63
4.1.4 APLICAÇÃO DO MARKETING INTERNO NA INSTITUIÇÃO.................69
4.1.5 AMBIENTE ORGANIZACIONAL DA INSTITUIÇÃO................................72
4.1.6
FUNCIONÁRIO ESTÁ SENDO VISTO COMO VERDADEIRO CLIENTE DA IES........
73
4.1.7 ORIENTAÇÃO DA INSTITUIÇÃO A TER FOCO NO CLIENTE..............74
4.1.8 COMUNICAÇÃO INTERNA DE MARKETING.........................................76
4.1.9 MOTIVAÇÃO NA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR-IES..............77
4.1.10 APLICAÇÃO DO MARKETING INTERNO NA IES................................77
4.1.11
FATORES QUE DIFICULTAM A APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING NA IES........
77
4.2
C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL
............................................................................81
4.2.1
I
NFLUÊNCIA EXERCIDA POR UMA PESSOA
........................................................81
4.2.2
C
OOPERAÇÃO E COLABORAÇÃO
....................................................................82
4.2.3
S
OLICITAÇÃO DE SERVIÇO NA HORA
...............................................................83
4.2.4
O
S FUNCIONÁRIOS SÃO ENCORAJADOS
..........................................................84
4.2.5
D
ESEMPENHO PROFISSIONAL DOS FUNCIONÁRIOS
...........................................85
4.2.6
C
OISAS SEMPRE TERMINADAS DEPOIS DO PRAZO
.............................................86
4.2.7
L
IBERDADE PARA QUESTIONAR ORDENS
..........................................................87
4.2.8
Q
UESTIONAR A AUTORIDADE ADMINISTRATIVA
..................................................88
4.2.9
P
OSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS ALTA TÊM MAIS PRIVILÉGIOS
.................................89
4.2.10
P
ESSOAS PLANEJAM
-
SE PARA O FUTURO
.......................................................90
4.2.11
A
TENDIMENTO AOS DIRIGENTES SEM QUESTIONAMENTO
.................................91
4.2.12H
Á RECOMPENSA PARA EXCELÊNCIA E MELHORIA DO DESEMPENHO
..................92
4.2.13
H
Á UMA CLARA DISTINÇÃO ENTRE OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS
............................93
4.2.14
O
PODER PREVALECE SOBRE O DIREITO
.........................................................94
4.2.15
H
Á ESFORÇO PARA QUE OS INTERESSES SE COINCIDAM
..................................95
4.2.16
C
UMPRIR OS PRAZOS OU NÃO CUMPRIR
,
NADA ACONTECE
..............................96
4.2.17
I
GUALDADE É O VALOR MAIS IMPORTANTE
.......................................................97
4.2.18
A
MAIORIA DAS PESSOAS DETERMINAM OBJETIVOS DESAFIADORES
...................98
14
4.2.19
O
CORRETO É DEIXAR COMO ESTÁ
.................................................................99
4.2.20
A
S PESSOAS FAZEM O QUE É PEDIDO
...........................................................100
4.2.21
I
NTERESSES INDIVIDUAIS ESTÃO ACIMA DOS COLETIVOS
................................101
4.2.22
H
Á UM ALTO GRAU DE ENCORAJAMENTO PARA O FUTURO
..............................102
4.2.23
A
S PESSOAS SENTEM NECESSIDADE DE MELHORAR O SEU RESULTADO
..........103
4.2.24
O
GRUPO É MAIS VALORIZADO QUE O INDIVÍDUO
...........................................104
4.2.25
P
ROCURAR INOVAR É MUITO MAL VISTO
.......................................................105
4.2.26
O
S SUPERIORES DEVEM SEMPRE TOMAR A INICIATIVA
...................................106
4.2.27
A
S DECISÕES SÃO TOMADAS APÓS UM CONSENSO
........................................107
4.2.28
A
S PESSOAS SÃO ENCORAJADAS A MELHORAR SEU DESEMPENHO
..................108
4.2.29
A
NORMA É ACEITAR O ESTADO ATUAL DAS COISAS
........................................109
4.2.30
D
EVE
-
SE EVITAR CONFRONTOS DIRETOS ENTRE AS PESSOAS
.........................110
4.2.31
A
UMENTO DA DISTÂNCIA SOCIAL DOS INDIVÍDUOS MENOS PODEROSOS
............111
4.2.32
E
XISTE ENCORAJAMENTO PARA A APRENDIZAGEM
..........................................112
4.2.33
E
XISTEM TAREFAS QUE SE PODE OBTER REALIZAÇÃO PESSOAL
.......................113
4.2.34
É
CLARA A CENTRALIZAÇÃO DO PODER
..........................................................114
4.2.35
P
OSIÇÕES MAIS ALTAS TÊM PRIVILÉGIOS DIFERENTES
.....................................115
4.2.36
P
ESSOAS PREOCUPAM
-
SE EM APRENDER NOVAS TAREFAS
..............................116
4.2.37
E
XISTEM CHEFES QUE REÚNEM O GRUPO PARA TOMAR DECISÕES
....................117
4.2.38
A
NORMA É PLANEJAR PARA O FUTURO
...........................................................118
4.2.39
O
S FUNCIONÁRIOS TÊM RECEIO DE EXPRESSAR DESACORDO
...........................119
4.2.40
A
S RELAÇÕES ENTRE FUNCIONÁRIOS SÃO CLARAMENTE PERCEBIDAS
...............120
4.2.41
H
Á GRANDE DIFERENÇA SALARIAL ENTRE ALTA DIREÇÃO E A BASE
....................121
4.242.
E
XISTEM VAGAS DE ESTACIONAMENTO PARA OS CARGOS MAIS ALTOS
...............122
4.2.43
H
Á PREOCUPAÇÃO EM RECOMPENSAR AS PESSOAS PELOS RESULTADOS
..........123
4.2.44
A
REMUNERAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS E CHEFES VISA MAIS OS INTERESSES COLETIVOS
...........
.124
4.2.45
A
MAIORIA DAS PESSOAS TRABALHA DURO E COM DETERMINAÇÃO
....................125
4.2.46
O
S FUNCIONÁRIOS TÊM ACESSO DIRETO À POSIÇÃO HIERÁRQUICA SUPERIOR
....126
4.2.47-
A
S PESSOAS TRABALHAM SOMENTE EM PROJETOS INDIVIDUAIS
.......................127
4.2.48
A
S RECOMPENSAS SÃO BASEADAS SOMENTE NO DESEMPENHO EFICIENTE
........128
4.2.49
P
ESSOAS VITORIOSAS DEVERIAM AJUDAR AQUELAS QUE TIVERAM MENOS SORTE
.
...129
4.2.50
V
ALORIZA
-
SE O ESPÍRITO EM GRUPO
..............................................................130
4.2.51
A
S PESSOAS PREOCUPAM
-
SE SÓ COM O PRESENTE
........................................131
4.2.52
"C
ADA UM POR SI
D
EUS POR TODOS
"
PODERIA SER APLICADA
..........................132
15
4.2.53
P
LANEJAMENTO DAS ATIVIDADES É SEMPRE ALTAMENTE VALORIZADO
..............133
4.2.54
A
S PESSOAS SEMPRE BUSCAM A QUALIDADE ATRAVÉS DAS AÇÕES
..................134
4.2.55
È
MUITO IMPORTANTE SER BEM ACEITO PELOS MEMBROS DO GRUPO
...............135
4.2.56
A
INFLUÊNCIA EXERCIDA É BASEADA NA AUTORIDADE DE SUA POSIÇÃO
............136
4.2.57
O
S FUNCIONÁRIOS SÃO ENCORAJADOS A INVESTIR NO DESEMPENHO PROFISSIONAL
137
4.2.58
E
XISTE CONSIDERÁVEL LIBERDADE PARA EXECUTAR O TRABALHO À SUA MANEIRA
....
138
4.2.59
N
ÃO ADIANTA PLANEJAR
,
POIS AS COISAS ACONTECEM SEM CONTROLE
............139
4.3 E
SCALAS DA
C
ULTURA
O
RGANIZACIONAL
............................................................141
5
CONCLUSÕES
E
RECOMENDAÇÕES
............................................................144
5.1 CONCLUSÕES...............................................................................................144
5.2 RECOMENDAÇÕES.......................................................................................150
6
REFERÊNCIAS..................................................................................................153
ANEXOS............................................................................................................156
16
INTRODUÇÃO
As Instituições de Ensino Superior (IES) vêm tentando vencer obstáculos para
manter seu padrão de qualidade de ensino e satisfazer seus clientes, ou seja, tanto
os alunos de graduação e de pós-graduação, como os professores e funcionários,
sendo estes, respectivamente, seus clientes externos e internos.
Essas organizações são formadas por pessoas que almejam essa posição no
mercado com seus serviços e na sua individualidade trazem consigo uma cultura e
no momento que fazem parte da organização repassam seus ideais, personalidade,
valores, crenças, princípios e padrões de comportamento (GRÖNROOS, 1995).
O aumento da competitividade na área de ensino superior, com o surgimento
de novas instituições, sem dúvida, induz a tomada de decisões gerenciais no sentido
de gerar mudanças para enfrentar a concorrência, o que justifica melhorar a
comunicação e as relações, não só com o cliente externo, como o interno, como o
objetivo de alcançar melhorias e vantagens competitivas não só em relação aos
concorrentes, mas criar um ambiente propício e forte internamente.
Quanto à aplicação de marketing em IES, Kotler e Fox (1994), frisam que as
Instituições educacionais variam no uso de idéias modernas de marketing. Neste
contexto, o endomarketing, ou marketing interno surge como uma das alternativas
gerenciais competitivas, que traz um diferencial para as organizações, uma vez que
o cliente interno ou o ser humano que trabalha na instituição torna-se foco principal e
por isso as atenções devem estar direcionadas às principais ações, visto que, em
última análise, o bem-estar do cliente interno reflete diretamente na satisfação dos
clientes externos e na continuidade, desenvolvimento e expansão dos negócios nas
empresas.
17
Ainda nesta perspectiva, a realidade dos funcionários satisfeitos e
conseqüentemente, dos clientes externos felizes, é que surge o marketing interno
como uma das alternativas de gerenciar as empresas, que tentam igualar os dois
lados da balança: os clientes internos (professores e funcionários) e os clientes
externos (alunos), gerando competências para o desenvolvimento da instituição
além de sua cidade e região.
O estudo a respeito de satisfação e qualidade é um requisito para gerenciar a
perspectiva do cliente, já que esta se inicia antes mesmo do contato com o serviço
ou o profissional, por meio das expectativas prévias formuladas, experiências
anteriores ou, até mesmo, percepções de outras pessoas a respeito de determinado
serviço (LOVELOCK e WRIGHT, 2003).
De acordo com Cerqueira (1994) o endomarketing, consolida a base cultural
estabelecida, bem como acelera qualitativamente a sinergia do comprometimento e
valorização do ser humano, trabalhando com a combinação da motivação
psicológica e material, gerando desafios individuais e coletivos, distribuindo
recompensas em função dos resultados obtidos.
Mintzberg et al. (2000) defende que a cultura se compõe de interpretações do
mundo, das atividades e dos artefatos refletidos na mesma, que são coletivamente
compartilhadas, o que traduz seu caráter coletivo. A cultura da organização,
juntamente com o endomarketing devem buscar a revitalização da idéia de que as
organizações e os indivíduos são interdependentes no alcance de seus objetivos.
Nesse sentido, Silva (1999) apud Hemais (1995), enfatiza ainda que a
necessidade crescente pelo interesse em endomarketing se dá pela busca da
eficiência por parte das organizações, especialmente atribuída ao renascimento do
ser humano nos negócios dentro do clima competitivo atual. Em uma IES, os
grupos-alvos principais do endomarketing são: os mantenedores, os dirigentes, os
professores e os funcionários, em diversos níveis, todos engajados no processo de
ensino – aprendizagem, pesquisa e extensão, objetivos máximos deste tipo de
organização. Ou seja, o foco em uma instituição está no desenvolvimento de
estratégias visualizando empregados como clientes internos.
18
A presente dissertação constitui-se em cinco capítulos. O primeiro capítulo é
composto pela contextualização do estudo, com a apresentação e delimitação do
tema da pesquisa, seguido pelo problema, pelos objetivos geral e específicos e pela
justificativa do presente estudo. No segundo capítulo, faz-se um levantamento
bibliográfico sobre as Instituições de Ensino Superior (IES); marketing nas IES;
cultura organizacional; gestão de serviços; marketing em serviços; qualidade em
serviços; qualidade em serviços nas IES, endomarketing e o empowerment.
Em seqüência, no terceiro capítulo, expõe a metodologia adotada com a
classificação, universo, os sujeitos e objetos para a pesquisa, o instrumento de
pesquisa, além das técnicas de coleta e análise e interpretação dos dados utilizados,
todos formando um conjunto para a consecução dos objetivos almejados nesse
estudo. O quarto capítulo, de análise e interpretação dos resultados da pesquisa,
mostra os resultados sobre o instrumento de coleta de dados sobre o endomarketing
e a cultura organizacional. No quinto capitulo estão as conclusões e recomendações
do estudo que complementam o trabalho.
19
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Este capítulo apresenta a caracterização da organização, a identificação do
tema, o problema, os objetivos geral e específicos e a justificativa desse estudo.
1.1 Caracterização da Organização
A Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – URI – é
uma instituição multicampi, comunitária, reconhecida pela Portaria nº 708, de 19 de
maio de 1992, com sede da administração superior na cidade de Erechim, Estado do
Rio Grande do Sul. Mantida pela Fundação Regional Integrada, entidade de caráter
técnico-educativo-cultural, com sede e foro na cidade de Santo Ângelo.
A URI é formada por seis unidades (4 campus e 2 extensões,
respectivamente: Santo Ângelo, Frederico Westphalen, Erechim, Santiago e
extensões em São Luiz Gonzaga e Cerro Largo) que juntas compreendem 110
municípios no interior do estado do Rio Grande do Sul. Com uma infra-estrutura com
mais de 118 mil m2 de área construída, a qual abrange, dentre todas as instalações
acadêmicas, 295 laboratórios e mais de 259 mil livros em todas as suas bibliotecas.
No corpo docente, entre educação básica e no ensino superior, são 1076
professores, sendo 55% mestres ou doutores. No técnico-administrativo são 648
profissionais, sendo 47% com formação superior.
No campus de Santo Ângelo a URI oferece mais de 20 cursos de graduação e
mais de 30 cursos de pós-graduação por ano. Além de 3 cursos de mestrado, 2
próprios e 1 interinstitucional.
Organizada e coordenada pela comunidade regional, sempre atenta às
necessidades sócio-econômico-culturais de uma população, as instituições de
ensino superior uniram-se e, juntas, construíram uma nova trajetória, vistos os
contrastes então apresentados pela região. Assim, há mais de 15 anos, assumiram
20
o compromisso do desenvolvimento pleno e integral da população a partir do
resgate cultural e da recuperação econômica da região.
A URI é, pois, uma universidade que promove o ensino, a pesquisa e a
extensão como transformadores da realidade, através de um projeto integrado que
propicia o desenvolvimento regional, a ciência e a tecnologia, levando em conta o
indivíduo, o saber e a verdade como princípios básicos; é comunitária porque se
origina da necessidade e do anseio da população que se associa na consecução
de objetivos comuns; é democrática em sua gestão, pois não defende interesses
de grupos ou corporações e não pertence a grupos ou pessoas; é associativa
porque as operações efetuadas em conjunto resultam em melhor qualidade de
suas ações; é cooperativa porque busca o bem comum.
A Missão, Visão e Princípios de Gestão são:
Missão
A Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões tem como
missão formar pessoal ético e competente, inserido na comunidade regional, capaz
de construir o conhecimento, promover a cultura, o intercâmbio, a fim de
desenvolver a consciência coletiva na busca contínua da valorização e
solidariedade humanas.
Visão
Ser reconhecida como uma universidade de referência que prima pela
qualidade, ação solidária, inovação e integração com a comunidade.
Princípios de Gestão
> Ética
A postura ética deverá acompanhar as ações dos dirigentes da Universidade,
bem como orientar as relações pedagógicas na instituição.
> Co-Responsabilidade
21
A parceria na administração solidária da Universidade implica a observância das
decisões colegiadas, num processo democrático que imprime caráter participativo
nas ações e que envolva os segmentos da comunidade universitária e civil, num
compartilhar de responsabilidades.
> Formação e desenvolvimento humano competente
A universidade busca melhorar a qualidade de suas ações, notadamente no
ensino, na capacitação docente, nas relações humanas e no desenvolvimento
humano, acadêmico e qualificação das pessoas.
> Inovação
A URI está aberta a mudanças e inovações científicas, tecnológicas e culturais
e deverá ser capaz de responder, de forma rápida e criativa, às exigências da
sociedade atual e da universalização do ensino, visando a formar profissionais
empreendedores e criativos.
> Compromisso Regional
A URI, comprometida com a realidade, busca a integração com sua região.
Considerando as diversidades regionais, identifica necessidades, responde a
demandas, cria situações de participar da/na vida regional.
1.2 Identificação do Tema
O endomarketing serve como ferramenta que incentiva a melhoria do clima e
da qualidade de vida organizacional e proporciona também melhor qualidade e
produtividade da organização.
Apesar da estruturação da Universidade Regional Integrada quanto aos
serviços prestados e a certeza de que seus colaboradores o fazem com veemência,
é necessário reavaliar se os mesmos estão satisfeitos e compreendendo seu papel.
Cada colaborador na sua individualidade soma a sua cultura à cultura da
organização.
22
Para Kotler e Armstrong (2000, p.03), marketing pode ser entendido como “o
processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que
necessitam e que desejam, criando e trocando produtos e valores com os outros”.
A URI como uma IES deve participar, pois é uma organização de serviços
formada por um público interno e externo que passam a ser seus clientes potenciais
que representam de acordo com a qualidade de seus serviços.
Por isso há a importância de escolher uma estratégia de endomarketing, para
que se reflita não só dentro da organização, mas também fora dela, focando seu
objetivo quanto a seu papel perante seu público interno e na sociedade.
1.3 Problema
O problema de pesquisa, em sua essência, volta-se para o fato de que, as
IES não estão ainda voltando-se para a adoção destas modernas práticas
gerenciais, trabalhando o endomarketing junto aos seus clientes internos, como
base para satisfação dos clientes externos.
Portanto, no contexto desta pesquisa a questão que se coloca é: Qual o papel
dos aspectos culturais-organizacionais e individuais nas relações estratégicas do
endomarketing?
1.4 Objetivos
Nesta perspectiva, constituem-se em objetivos gerais e específicos da
pesquisa:
1.4.1 Geral
Identificar e analisar a intersecção das ações do endomarketing na cultura
organizacional da Universidade Regional Integrada- URI.
23
1.4.2 Específicos
a) Identificar e descrever as ações de Endomarketing da IES;
b) Conhecer como essas ações são percebidas pelos funcionários;
c) Avaliar marcos que definem a cultura organizacional na visão de dirigentes
e funcionários;
d) Identificar onde há enlaces da cultura organizacional com o
endomarketing.
1.5 Justificativa
A investigação do tema: “o Endomarketing e a Cultura Organizacional como
intersecção de ações em uma IES”, justifica-se na tentativa de colaborar com a
construção de referencial teórico acerca do tema, agregando a esta, a experiência
empírica através da pesquisa de campo. Além disso, pela sua aderência à linha de
pesquisa “Gestão de Organizações para o Desenvolvimento”, do mestrado em
Desenvolvimento Regional da UNIJUI, RS, e ainda, pela possibilidade de
contribuição as IES para melhorarem a qualidade dos serviços prestados por meio
da cultura e um condicionamento do endomarketing.
Esta investigação se configura pela participação do colaborador e suas
características culturais para a formação de uma cultura institucional única, bem
como desencadear um endomarketing resistente, tentando acrescentá-lo como
cultura na instituição.
Assim, este estudo consiste em investigar a questão do processo e relações
da cultura da organização e seu marketing interno, uma vez que se verifica a
informalidade nos processos administrativos quanto ao assunto e uma carência
implementa-lo a uma cultura de marketing, já que a instituição tem como produto a
intangibilidade dos serviços.
A relevância deste estudo está em um contexto acadêmico. Academicamente,
o aprofundamento dos estudos de marketing interno ou endomarketing é relevante
para esclarecer as dissonâncias encontradas na organização, sendo que seus
24
clientes hoje são seus funcionários. Este estudo busca explorar diversos pontos de
vista sobre o assunto, e mostrar, com isso, que existe uma cultura organizacional e
que ela poderá ser aliada ao endomarketing.
Efetuar uma pesquisa no ambiente acadêmico, em que obtive minha
formação na graduação, este estudo se torna ainda mais relevante.
Conseqüentemente, a pesquisa serve como um esforço para entender o
endomarketing dentro de uma IES como um agente de desenvolvimento regional,
mostrando as variáveis singulares que são utilizadas informalmente e reuni-las como
pontos vantajosos para a construção do estudo adaptando-os em uma organização
cujo foco dos serviços é o ensino. Além disso, pela sua aderência à linha de
pesquisa “Gestão de Organizações para o Desenvolvimento”, do mestrado em
Desenvolvimento Regional da UNIJUI, RS, e ainda, pela possibilidade de
contribuição teórica ao Núcleo de Estudos em Marketing– NEM.
Outra importância a ser ressaltada, que é um tema que trata diretamente da
relação entre a organização e seus empregados. Na maior parte das vezes, é o
empregado que está em contato direto com o consumidor, servindo de
representante da empresa. Logo, se o marketing interno for encarado como um
veículo para implementar na cultura organizacional, servindo como uma estratégia
empresarial e motivar e satisfazer os funcionários, de modo a que isto se reflita
positivamente na relação com o cliente externo e com isso promover o crescimento
organizacional da instituição, em conseqüência gerando também melhorias para o
desenvolvimento da cidade e região.
25
2. REFERENCIAL TEÓRICO
As organizações se estabelecem na sociedade a fim de prestar algum tipo de
serviço. Tornam-se ambientes de alta competitividade produzindo dinâmicas
próprias e motivam a geração de modelos de funcionamento que objetivam esse
enfrentamento da concorrência e principalmente, a manutenção de sua posição no
mercado.
Essas organizações são formadas por pessoas que almejam essa posição no
mercado com seus serviços e na sua individualidade trazem consigo uma cultura e
no momento que fazem parte da organização repassam seus ideais, personalidade,
valores, crenças, princípios e padrões de comportamento (GRÖNROOS, 1995).
Nesse aspecto que surge o
endomarketing que é uma das mais novas áreas
que busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional para uso no
ambiente interno das corporações, tornando como cultura a valorização e satisfação
do cliente interno para que o mesmo repasse esses princípios nos serviços ao
cliente externo.
Esse posicionamento de marketing para o funcionário passa a ser
tão importante quanto para o cliente e significa torná-lo aliado no negócio,
responsável pelo sucesso da corporação e igualmente preocupado com o seu
desempenho e da organização.
Dessa forma torna-se importante o estudo desses aspectos culturais-
organizacionais e individuais relacionando-os nas estratégias do endomarketing,
ainda mais quando se trata de Instituições de Ensino Superior (IES), pois fica mais
plausível essa importância pelo fato da prestação de serviços dependerem muito da
satisfação desse cliente interno para o repasse ao cliente externo.
26
2.1 Gestão em Instituições de Ensino Superior (IES)
Uma IES (Instituição de Ensino Superior) é uma organização prestadora de
serviços. Ela pode ser pública (Federal, Estadual ou Municipal) ou privada
(Confessionais, Comunitárias ou Filantrópicas). Os serviços são complexos,
dependem de características diferenciadas que Churchill e Peter (2000, p.122)
assim caracterizam:
Possuem características próprias, que os diferenciam dos bens
tangíveis, pois geralmente envolvem uma relação contínua com os
clientes, são perecíveis podendo ser usados somente no momento em
que são oferecidos e não há como estocá-los. São intangíveis, sendo
que o cliente possui apenas lembranças ou resultados dos serviços.
Num passado próximo as IES e seus gestores estavam habituados a atuarem
em um ambiente mais confortável e estável e em um clima totalmente educacional.
Com a elevação do número de matrículas no Ensino Superior, com a multiplicação
das IES e com a atual acomodação do mercado educacional, uma nova dinâmica de
gestão está sendo imposta para as IES e seus gestores, adaptarem-se a nova
realidade de que são organizações, possuem clientes e não meramente alunos e
têm funcionários/ professores que vendem seus produtos (cursos) e serviços (aulas),
a fim de que possam manter-se, continuar competitivas e oferecendo ensino de
qualidade.
Sob a análise de Werle (2001) gestão refere-se a processos, políticas e ações
administrativas, que se constroem no interior das instituições educacionais, sob a
orientação de um gestor. O termo gestão é entendido como a representação de
novas idéias que buscam estabelecer uma orientação transformadora no contexto
das instituições educacionais, a partir da dinâmica das relações que ocorrem neste
contexto (LÜCK, 2000).
27
O momento atual vivido pelas IES é de depuração do mercado, quanto mais
forte, organizadas e bem geridas, mais chances têm de resistirem a esse período.
Diga-se que a fase da “fartura”, parece ter terminado, aquela em que não havia a
necessidade de utilizar os “esforços” para obter alunos (clientes). No momento, as
IES precisam se diferenciar na qualidade do seu serviço e na competência de sua
gestão (MARQUES, 2009).
Mas, nenhuma instituição em particular é “culpada” por essa mudança de
cenário que se instala de forma geral, pois todas respondem pelo seu processo de
gestão individualmente. O que se faz necessário é atentar para as falhas (lacunas)
próprias e para as dos concorrentes. Muitas não perceberam que o número de
concorrentes estava crescendo e se diversificando, como exemplo as Educações á
Distância, ou implementa-se ou perde alunos (clientes), pois é a mais nova evolução
do ensino.
Uma universidade pode diferenciar de uma empresa nas suas finalidades.
Mas os seus meios devem ser, têm que ser iguais ás ferramentas usadas nas
companhias. As instituições que estão adotando estas práticas estão obtendo
resultados melhores não só na gestão, mas também na qualidade acadêmica.
A característica do setor mudou. Antigamente, o reitor era alguém de
liderança acadêmica e que, normalmente, não entendia nada de gestão. Isso
não cabe mais hoje. O dirigente precisa saber acompanhar as finanças.
Infelizmente, muitos dirigentes não perceberam que as instituições mudaram.
(MARQUES, 2009 p.02)
As exigências são que as IES busquem cada dia mais gestores com visão
empresarial, empreendedora e sistêmica, que tenham clareza de objetivos, alta
responsabilidade, atitude cooperativa, competência e conhecimentos relacionados
ao negócio, capacidade de aprendizagem e princípios éticos. Por isso o gestor
educacional é, hoje, o principal responsável pelo sucesso da organização. Cabe a
ele a responsabilidade de tornar a IES mais competitiva e profissional, por meio de
sua gestão e utilização de técnicas e inovações na busca de melhorias nas áreas
acadêmicas, pedagógicas, administrativa, mercadológica e financeira. Parece fácil,
mas o gestor educacional precisa elaborar, analisar e supervisionar os processos no
contexto da IES (CARVALHO, 2004).
28
Na percepção de Sordi (1999) uma gestão eficaz das instituições deve
articular as demandas do mercado aos legítimos reclamos da sociedade e das
pessoas que compõem as IES, para que a qualidade da educação superior possa
ser definida e reconstruída no padrão de qualidade dos tempos atuais.
A competitividade entre as IES têm sido pelos novos empreendimentos
provedores dos serviços, a reorganização natural desse setor em função da
legislação e fatores econômicos. Melhorar as práticas de gestão, aproximando as
oferta das necessidades e desejos da demanda podem ser fundamentais para a
sobrevivência e prosperidade neste mercado em constante evolução.
2.2 Marketing nas Instituições de Ensino Superior (IES)
Com as rápidas evoluções, nem o ensino ficou para trás mantendo sua
postura antiga em que educar era um padrão incontestável e o aluno sempre era
reconhecido meramente como simples aluno. As instituições de ensino, no geral,
como escolas tradicionais, escolas técnicas, faculdades, universidades e demais,
possuem muitas dificuldades em relação ao marketing e sabem que é necessário
obter uma mudança nesse sentido.
Essa percepção ocorreu a partir dos fatos que houve um decréscimo do
número de alunos potenciais, matrículas, de contribuições e de outros recursos para
enfrentar os custos e por outro lado o crescente aumento de novas instituições de
ensino e cursos dos mais diversos, dependendo exclusivamente das relações do
mercado.
Relacionando os fatos, Kotler e Fox (1994, p.188) afirmam:
O mercado de uma instituição depende do que ela tem a oferecer.
Consideremos o caso de uma pequena faculdade particular. Podemos falar
sobre seu mercado de graduação, curso de sociologia ou um curso específico
de sociologia da religião. A definição do mercado variará em cada uma das
três situações. Quanto mais precisamente definimos a oferta, mais
cuidadosamente poderemos determinar as fronteiras e o tamanho do
mercado.
29
Todas as instituições enfrentam a tarefa de definir o seu segmento de
mercado, devendo distinguir seus consumidores potenciais e os não consumidores.
No entanto as instituições educacionais utilizam-se de várias e diferentes formas
quanto ao uso de técnicas de marketing, algumas delas como faculdades e
universidades aplicam com maior intensidade, com idéias criativas e eficientes de
marketing, mas outras ainda estão se questionando sobre o que o marketing pode
oferecer.
O ensino superior brasileiro vive um aparente paradoxo onde existe, por um
lado, um crescimento contínuo e significativo da demanda de alunos e, por
outro lado, uma crise especulativa com excesso de vagas em instituições,
diluindo a demanda com poder aquisitivo e forçando a queda nos preços. [...]
Como a quantidade de novas IES que entraram e ainda entram no mercado é
relativamente grande, tem início um movimento, ainda embrionário, de busca
por um posicionamento diferenciado, visando obter mais competitividade em
um mercado dominado por commodities. Não basta mais a IES anunciar que
tem excelência no ensino, instalações modernas, tradição e corpo docente
titulado. Nada disso é visto como diferencial competitivo pelo cliente, mas sim
como pré-requisito mínimo para ocupar um lugar no mercado, (COBRA e
BRAGA, 2004, p.40).
Quando uma instituição educacional direciona-se para o marketing,
geralmente depende do ponto ou profundidade de seus problemas. As instituições
que estão em um amplo mercado podendo ser denominado “vendedor” tendem a
ignorar ou evitar o uso das ações de marketing. Quando a quantidade de matrículas
diminui ou torna-se menos tangível, novos concorrentes ou novas necessidades dos
consumidores surgem então às instituições apelam para o marketing.
De acordo com Kotler e Fox (1994, p.96),
Marketing vai além de atrair matrículas. As faculdades podem achar
que apenas obter alunos em número suficiente é a solução de seus
problemas. Todavia, podem também necessitar atrair a boa vontade e
apoio financeiro de ex-alunos, fundações e outros doadores, tarefa
que não pode ser realizada apenas com promoção.
Conforme Cobra e Braga (2004, p.42), em marketing nas instituições
educacionais é preciso diferenciar-se no mercado, ser líder, pois ser o único há
30
muito tempo deixou de ser um privilégio, as instituições precisam posicionar-se no
mercado de modo que sejam únicas, ou pelo menos uma referência em algum
aspecto.
Uma orientação de marketing pressupõe que, a principal tarefa da instituição
é determinar as necessidades e os desejos de mercados-alvo, e satisfazê-los,
através do projeto, comunicação, fixação de preço e entrega de programas e
serviços apropriados e competitivamente viáveis.
2.3 A Cultura Organizacional
As pessoas em uma organização tendem a ter impulsos nos quais são
caracteristicamente humanos, agem e pensam de maneira comum, padronizando
metas, rotinas e situações similares, mas trazem consigo personalidades
diferenciadas, nas quais se unem as características da organização e transforma-se
a partir daí um tipo de envolvimento que tende a ter traços em comum,
denominando-se cultura organizacional.
A cultura organizacional é um conjunto de percepções que se formam quando
há valores, crenças, princípios e padrões de comportamento, podendo ser
individuais ou comuns à maioria de membros da organização, (GRÖNROOS, 1995;
ROBBINS, 2005).
Estes padrões de comportamentos e crenças possibilitam o entendimento e
interação entre os membros do grupo. Nos primórdios das organizações, a cultura
já era fato questionável, para Chiavenato (2007, p. 286) a cultura organizacional é
um padrão de assuntos básicos compartilhados de adaptação externa e de
integração interna. Ou seja, o que aprende-se fora de uma organização é
compartilhado tanto de maneira voluntária quanto imperceptível pelos membros da
organização.
As organizações são culturas que procuram desvendar os costumes da
sociedade. Morgan (1996) frisa que a cultura refere-se ao padrão de
desenvolvimento refletido nos sistemas sociais, ideologias, valores, leis e rituais
31
quotidianos. Ou seja, neste paradigma a cultura organizacional é definida de acordo
com os parâmetros do grupo, desde suas ideologias trazidas da família assim como
o convívio social, da comunicação significativa, envolvendo uma forma comum de
processamento de informações entre as pessoas que interagem, devido a
dependência mútua dos mesmos, havendo uma definição comum de uma situação
para o grupo.
Para Fleury e Fischer (1992), a cultura é um conjunto de valores que
expressam simbolicamente os elementos a prática organizacional. Tem a
capacidade de ordenar, atribuir significados e construir uma identidade
organizacional (sendo essa percepção importante), tanto age como elemento de
comunicação e consenso, como ocultam e instrumentaliza as relações dominantes,
ou seja, através de princípios próprios sua característica forte é a dominação.
Funciona como um mecanismo de controle, aprovando ou proibindo informalmente,
comportamentos, além de dar significado, direção e mobilização para seus
integrantes.
Cultura é uma palavra cujo significado descende de cultivo e quer dizer: lavrar
e desenvolver a terra. Ao longo do tempo, este significado passou a voltar-se para
conhecimento, valores, ideologias, rituais de uma sociedade, ou ainda, segundo
Srour (2006) as práticas recorrentes ao longo do tempo.
Tais idéias apontam para o que comumente se entende por “estilos de vida”,
definidos a partir de hábitos, costumes e crenças, compartilhados por membros de
uma sociedade, que terminam por influenciar seus comportamentos e distingui-la de
uma outra sociedade, mesmo sabendo da igualdade entre homens e mulheres do
ponto de vista biológico. Assim, para Srour (2006), a cultura é aprendida, transmitida
e partilhada, não decorrendo de uma herança biológica ou genética, mas resultante
de uma aprendizagem socialmente condicionada.
Ainda para Srour (2006), as organizações são definidas por este autor como
coletividades especializadas na produção de um determinado bem ou serviço. Elas
combinam agentes sociais e recursos de forma a economizar esforços e tornar eu
uso eficiente. Assim se o agrupamento social cria e é guiado pela cultura, nas
32
organizações não é diferente. Nas organizações, a cultura impregna todas as
práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo
muito definido de saberes, sendo a cultura organizacional quem especifica a
identidade da organização. Assim, a cultura organizacional é tida como a mente da
organização, traduzidas pelas crenças comuns das tradições e hábitos, assim como
manifestações históricas, simbólicas, dentre outras.
Pode-se dizer que a cultura organizacional é o modo pelo qual cada
organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. Para Motta e Vasconcelos (2008,
p. 292-293) a cultura pode ser uma variável pois muda com o tempo, os autores
definem que a organização é um sistema, composto de subsistemas, ou seja, possui
partes que se diferem mas que funcionam de forma integrada.
Ainda, os autores descrevem dois elementos do subsistema humano e
cultural:
1. Elemento Informal: é o conjunto de indivíduos que compõem a organização
e pelas suas respectivas subculturas ou “visões de mundo”.
2. Elemento Formal: é a cultura oficial da empresa – as regras, os padrões, os
valores e as formas de comportamento propagadas pelos dirigentes pelos meios de
comunicação oficiais.
Kanaane (1999, p.39) complementa:
Ao nos apropriarmos das análises das relações interpessoais em dado
contexto organizacional, identificaremos as sinalizações para a
caracterização da cultura existente, uma vez que tais interações
retratam o grau de formalidade e de informalidade presentes nos
respectivos ambientes organizacionais, denotando a maior ou a menor
flexibilidade das relações entre seus membros, e em que nível os
mesmos respondem e participam das condições vigentes.
Já para Cerqueira (1994, p. 17), a cultura “é tudo aquilo que nos incentiva à
prática de uma atitude preestabelecida, tendo como base algo que reconhecemos
como válido e bom para nós.” E o que é válido e bom para nós ocidentais, segundo
ele, está intimamente ligado ao interesse individual, pois o ego é o fator prevalecente
na determinação do comprometimento. Seguindo esta linha, o autor aponta três
33
valores básicos, imprescindíveis ao desenvolvimento das relações de
comprometimento nas empresas, na seqüência que segue:
1. Auto-Estima – significa gostar de si próprio. É uma força
interior que nos leva a um maior e melhor estado de motivação
para o comprometimento. A auto-estima das pessoas deve ser
desenvolvida, sempre que possível, positivamente, evitando-se
afeta-la negativamente.
2. Empatia – é colocar-se psicologicamente e em sentimento
no lugar do outro, sentindo suas necessidades. A empatia é a
grande facilitadora das relações interpessoais, pois ninguém
preservará a auto-estima de ninguém e nem a trabalhará
positivamente sem sair de si mesmo, sem projetar-se
psicologicamente e em sentimento em direção ao outro.
3. Afetividade nas Relações Interpessoais – ser razoável nos
pedidos e determinações. A afetividade é uma grande
facilitadora da empatia, pois se não sentirmos a outra pessoa
como ser humano, nunca nos colocaremos no seu lugar, e
nunca trabalharemos sua auto-estima.
Nos estudos de Schiarantolla (2008) sobre a cultura organizacional, citando:
Schein (1996:3) a conceitua como o fator que dirige a forma pela qual os membros
da organização “pensam, sentem e agem”.
A cultura organizacional permite que, “ao transacionar com o meio ambiente,
se apresente ‘uma maneira própria de agir e interagir’, que representa ‘a identidade
da organização’”.
Tavares (1993:58) apud Schiarantolla
,
alerta que o surgimento
dessa identidade só é possível com “a permanência das
pessoas envolvidas no processo”. Completa o raciocínio
afirmando que “uma organização que muda todo o seu pessoal
ou a maioria dele muito freqüentemente não tem como se
transformar numa cultura”.
A cultura organizacional tem relevante efeito na maneira com que os
funcionários vêem suas responsabilidades e seu comprometimento para com a
organização.
2.3.1 A importância da cultura organizacional
34
Organizações eficazes demandam pensamento tático e estratégico, bem
como uma cultura construída por seus líderes. O pensamento estratégico ajuda a
criar e construir a visão da organização no futuro. A visão pode emergir e mover-se
na direção que o líder construir uma cultura dedicada a apoiá-la. Os líderes
constroem mecanismos de desenvolvimento da cultura e o reforço das normas e
comportamentos que expressem as diretrizes da cultura organizacional. As normas
culturais são alteradas de acordo com o foco de atenção dos líderes, como eles
reagem a crises, conforme os comportamentos tomados por modelo, quem eles
atraem para sua organização. As características e as qualidades da cultura de uma
organização são idealizadas por seus líderes e eventualmente seguidas pelos
membros (AVOLIO, BASS, 1993:1-2 apud SCHIARANTOLLA 2008).
Mintzberg et al. (2000, p.194-195) defende que a cultura não é uma idéia
nova, ela é essencialemnte as interpretações do mundo, das atividades e dos
artefatos refletidos na mesma, não há culturas particulares, as atividades são
individuais que são coletivamente compartilhadas, mas sua importância é de caráter
coletivo. Assim, a cultura pode ser percebida superficialmente, através de
manifestações físicas da organização como também através de manifestações
intangíveis.
Ou seja, existem culturas realmente fortes e expressivas quando as
suposições, por exemplo, são dadas como certas e protegidas por uma rede de
artefatos culturais, incluindo a maneira de as pessoas se comportarem e a história
que contam. Para este autor, os níveis de cultura em uma organização podem variar
de ideologia (cultura rica, com forte conjunto de crenças, fortemente compartilhadas
pelos membros) até níveis mais superficiais.
Compartilhados pelas pessoas do ambiente as normas e valores comuns
tornam-se minuciosamente a cultura organizacional. De acordo com Grönroos
(1995, p.304) essa cultura pode ser vista como um clima interno. As empresas de
serviços devem gerenciar da melhor maneira esse clima orientado para os serviços,
de forma que conduza com excelência e o resultado é um impacto vital no momento
em que são orientados nessa prestação do serviço.
35
Grönroos (1995), ressalta que a cultura corporativa não pode ser fraca, com
pouco ou nenhum valor e normas em comum, pois isso pode resultar em
comportamento inflexível por parte de quem está em contato, gerando um longo
tempo de espera e um sentimento de não saber realmente o que irá se passar com
o cliente. Já por outro lado, a cultura forte, permite que as pessoas ajam de certa
forma e respondam a várias ações de maneira uniforme, passando uma segurança
ao cliente, não se pode padronizar, mas manter os valores.
Ainda Grönroos (1995, p.304), salienta que a cultura organizacional pode ser
vista como o clima interno da organização. Posicionando esse enfoque o autor
salienta:
[...] as empresas de serviços têm que gerenciar o clima interno
orientado para serviços, de forma que os empregados que servem aos
clientes desenvolvam atitudes e comportamentos positivos. Por causa
disso, a cultura de uma empresa tem um impacto vital sobre quão
orientados para os serviços são seus empregados.
Já Robbins (2005, p.285), comenta que existem sete características básicas
que podem capturar a essência da cultura de uma organização, seriam elas:
1. Inovação e tomada de riscos – mensura o grau de risco que os funcionários são
estimulados a correr.
2. Atenção aos detalhes – o grau exigido de precisão, análise e atenção aos
detalhes exigidos pela empresa.
3. Orientação para os resultados – mensura o quanto os executivos focam os
resultados ao invés dos processos e técnicas.
4. Orientação para as pessoas – o grau que os dirigentes consideram o impacto de
suas ações sobre as pessoas durante o processo decisório.
5. Orientação para equipe – o quanto as atividades são organizadas de forma a
privilegiar o trabalho em equipe em detrimento dos trabalhos individuais.
6. Agressividade – o grau de competitividade e agressividade demonstrado pelos
membros da organização.
7. Estabilidade – o quanto a organização valoriza a manutenção do status quo em
oposição ao crescimento.
36
O autor ressalta que essas características podem não ser uniformes em toda
a organização ou até mesmo dentro de uma mesma unidade de negócio. Isto quer
dizer que podem existir diversas subculturas dentro de uma mesma organização.
Estas subculturas podem ser decorrentes da divisão de departamentos, separação
geográfica ou de unidade de negócio. Tais subculturas não implicam na falta de
existência de uma cultura organizacional única, pois existem valores essenciais que
são compartilhados por todos os seus membros. O que pode mudar de uma
subcultura para outra são aspectos e manifestações culturais específicos, mas não
desvinculados do todo.
Para reforçar, Robbins (2005, p. 289), fala sobre a cultura dominante e sua
importância:
Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e
fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da
cultura organizacional seria consideravelmente reduzida, porque não
haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um
comportamento adequado ou inadequado.
Motta e Vasconcelos (2008, p.306-307) citam características em que uma
organização encontraria excelência nos serviços se tivesse assim estruturada
culturalmente, obtendo então:
* uma cultura voltada para a satisfação do consumidor;
* uma cultura voltada para a excelência e para a qualidade;
* uma liderança voltada para a difusão de valores representativos da
estratégia e dos ideais da organização;
* uma estratégia de concentração nos mercados em que a empresa tenha
competências específicas;
* procedimentos simples e claros;
* uma cultura forte baseada na difusão intensiva dos valores organizacionais,
conservando-se, porém, o empreendedorismo e a autonomia de decisão dos
indivíduos.
37
2.3.2 Fatores da Cultura Organizacional
Os fatores culturais são importantes dentro de uma organização. Hofstede
(1980) apud Franzão (2007) “fez um estudo sobre diferenças culturais existentes em
vários países para verificar a importância da cultura nacional na forma de
administrar. No estudo, realizado em 50 países e três regiões continentais (África
Ocidental, África Oriental e países da língua árabe), resultado de mais de 116 mil
questionários, o autor encontrou diferenças significativas entre comportamentos e
atitudes de funcionários das 53 subsidiárias da empresa em estudo.” Pôde constatar
a influência da cultura nacional para explicar os valores e atitudes em relação ao
trabalho.
Hofstede (1991) apud Franzão (2007) “estabeleceu quatro índices culturais
por meio de análises estatísticas de entrevistas detalhadas com funcionários da
empresa em que pesquisou. Nesse estudo deu ênfase aos principais padrões
culturais e suas diferenças transnacionais baseados nas diferentes formas de
aprender a problemas semelhantes. Isso possibilitou descobrir que tanto
administradores quanto funcionários podem ser situados ao longo de quatro
dimensões de cultura identificadas por ele”.
As quatro dimensões de cultura destacadas pelo autor são:
1) Grau de Distância Hierárquica (IDH): relaciona-se ao nível de distribuição
desigual do poder da organização, ao maior ou menor número de níveis hierárquicos
na estrutura organizacional, à facilidade ou dificuldade de acesso dos que dispõem
de menor poder em relação aos mais poderosos, á existência de normas, crenças e
práticas que enfatizam as diferenças entre os níveis hierárquicos.
2) Grau de Individualismo/ Coletivismo (IND): refere-se ao grau em que a
organização enfatiza, reforça, recompensa ações baseadas na individualidade das
pessoas ou nos grupos a que pertencem, na prevalência dos interesses individuais
versus grupais, no respeito a cada um, independente de quem seja, no
reconhecimento da pessoa como ser único, com suas virtudes e defeitos.
38
3) Orientação para o Futuro (OFUT): está relacionado a crenças e práticas da
organização que valorizam comportamentos dos indivíduos envolvendo
planejamento de longo prazo, preparação pessoal para o amanhã, fixação no futuro,
atualização constante.
4) Orientação para a Realização (OREA): diz respeito ao grau em que a
organização incentiva, reconhece, premia os seus membros por esforços ou
resultados voltados para a qualidade, desenvolvimento, cumprimento de metas,
excelência e realizações.
2.4 As Peculiaridades da Gestão de Serviços
As tendências estão cada vez mais impulsionadas pela economia baseada
em serviços. A importância atual deste setor pode ser demonstrada pela posição
que ocupa na economia, bem como a transformação que as economias vêm
sofrendo nos últimos anos, além da crescente importância atribuída a este setor de
serviços, leva a uma reflexão sobre os níveis adequados de excelência e de
qualidade na prestação de um serviço. (GIANESI e CORRÊA, 1996, p.17).
De acordo com Grönroos (1995, p.39) serviços são uma série de atividades
ou processos que são produzidos e consumidos simultaneamente, que se pode
chamar de característica da inseparabilidade, pelo menos até certo ponto, pois é
difícil gerenciar o controle de qualidade. Para Gianesi e Corrêa (1996, p.19) o
serviço é definido como aquela atividade que é gerada no momento do uso, junto ao
cliente e não pode ser estocada. Na acepção de Kotler e Fox (1994, p. 403), um
serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que
seja essencialmente intangível, não resultando na propriedade de nada. Sua
produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.
Um serviço eficaz é base para a diferenciação entre as empresas prestadoras
de serviços e, portanto, uma fonte considerável de vantagem competitiva
(GRÖNROOS, 1995). Assim, tornam-se importantes ações estratégicas para o setor
de serviços, a fim de adquirir maior competitividade e, conseqüentemente, vantagem
competitiva. O serviço pode ser compreendido como um ato oferecido e
39
desempenhado de uma parte para outra parte, criando benefícios para os clientes
(Lovelock e Wright, 2003, p.30).
Correlacionando o marketing nas organizações prestadoras de serviços pode-
se dizer que tem mudado consideravelmente. O aumento da concorrência e a
competitividade do mercado têm gerado uma crescente conscientização dos
desafios de marketing e oportunidades nas organizações prestadoras de serviços. O
serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza intangível – que
normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre
clientes e prestadores de serviço. Os contatos podem ser ainda, com bens e/ou
sistemas de fornecimento de serviços, que pode ser considerada solução ao(s)
problema(s) do(s) cliente(s) (GRÖNROOS, 1995).
Os serviços possuem quatro características que os diferenciam dos bens –
intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade. Os bens são
produtos tangíveis, isto é, geralmente podem ser testados antes de serem
adquiridos. É possível vê-los, tocá-los, sentir o odor que emitem, degustá-los. Por
outro lado, os serviços, sendo intangíveis, muito raramente podem ser
experimentados ou testados adiantadamente (transportes, seguro, consultoria,
educação, programas de computador e outros.
A característica, da inseparabilidade de um serviço, significa que os
fornecedores dos serviços estão envolvidos na produção e nos esforços de
marketing. Os clientes por sua vez, recebem e consomem os serviços no local da
produção. A execução da maioria dos serviços exige a presença do cliente, que é
quem fornece a motivação para que ela ocorra.
Os serviços também são caracterizados pela heterogeneidade, pois é
impossível para uma indústria de serviços padronizar a sua produção. Os serviços
são baseados em pessoas, que variam de acordo com diversos fatores como: o
estado de espírito do executante, suas habilidades, a participação e o tipo de cliente,
etc. Ainda quanto às características dos serviços, destaca-se o fato de serem
perecíveis, pois os serviços não podem ser estocados.
40
Kotler e Armstrong (2000, p.143) mostram as características de serviço de
maneira simplificada, conforme o quadro 01 a seguir:
Características de Serviço
Inseparabilidade
Os serviços não podem ser separados de seus
fornecedores.
Perecibilidade
Os serviços não podem ser estocados para venda
ou uso posterior.
Intangibilidade
Serviços que não podem ser vistos, provados,
sentidos, ouvidos ou cheirados antes de
comprados.
Variabilidade
A qualidade dos serviços depende de quem os
proporciona e de quando, onde e como são
proporcionados.
Quadro 01: Quatro características de serviço
Fonte: Kotler e Armstrong (2000, p.143).
Para Lovelock e Wright (2003, p.32), a classificação de serviço pode ser
interpretada da seguinte maneira:
a) Grau de tangibilidade ou intangibilidade dos processos de serviço: dependendo
da natureza do serviço, há parcela de tangibilidade (capacidade de ser tocado) ou
intangibilidade (sem a capacidade de ser tocado ou apropriado).
b) Destinatário direto do processo de serviço: grau de interação do cliente no acesso
de prestação de serviço.
c) Lugar e tempo de entrega do serviço: é o local onde o serviço será entregue ou
executado, variando de acordo com custos, tempo e disponibilidade de local.
d) Personalização versus padronização: varia em função do grau de personalização
e padronização. Personalização é personalizar para cada cliente o serviço, em
função das necessidades, desejos e características de cada um. Padronização é a
41
manobra que se utiliza para padronizar processos e, assim, diminuir variações nos
serviços.
e) Natureza da relação com os clientes: a relação dos clientes com os prestadores
de serviços dependerá do envolvimento dos consumidores com a empresa de
serviço.
f) Medida na qual a oferta e a demanda estão em equilíbrio: é a capacidade de
ajustamento entre a oferta e a demanda.
h) Medida na qual as instalações, equipamentos e pessoal participam da experiência
de serviço: são as experiências anteriores e as evidências físicas, influenciando a
percepção do serviço.
2.4.1 Marketing em Serviços
O marketing de serviço tem sua origem diretamente relacionada ao marketing.
Para Kotler e Armstrong (2000, p.03), marketing pode ser entendido como “o
processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que
necessitam e que desejam, criando e trocando produtos e valores com os outros”.
Lovelock e Wright (2003) descreveram oito componentes essenciais da
administração integrada de serviços, denominados 8 P’s e que foram o composto
de mix de marketing de serviços. São eles: elementos do produto (product
elements), lugar e tempo (place and time), processo (process), produtividade e
qualidade (productivity and quality), pessoas (people), promoção e educação
(promotion and education), evidência física (physical evidence) e preço e outros
custos do serviço (price and other costs of service). O desdobramento de cada um
deles é assim compreendido:
a) Elementos de produtos: é o que fornece valor para os clientes, seja do
produto principal ou dos elementos suplementares que o envolvem;
b) Lugar e tempo: refere-se a entrega dos serviços aos clientes, avaliando
questões de quando, onde e como.
c) Processo: é a seqüência de atividades referentes aos serviços, que
precisam ser delineadas.
42
d) Produtividade e qualidade: devem ser analisadas em conjunto, para se ter
um melhor resultado. Por produtividade entende-se o grau de eficácia em
transformar seus produtos e insumos a seus clientes. Qualidade, por sua vez,
compreende-se como o grau de encantamento e satisfação dos clientes, ao
conseguir atender suas expectativas e necessidades.
e) Pessoas: são os profissionais envolvidos no serviço, bem como os clientes.
f) Promoção e educação: relaciona-se a comunicação, ou seja, os meios que
se utilizam para promover a maior preferência dos clientes frente a um determinado
serviço ou fornecedor de serviço.
g) Evidência física: é a aparência visual de determinada parte tangível de um
processo de serviço, que exprime uma parte da questão da qualidade.
h) Preço e outros custos do serviço: são as despesas e custos incorridos
pelos consumidores para se obter o serviço.
Este composto que contempla um mix de ações especificamente voltada
para o marketing de serviços viabiliza uma redução da distância percebida nas
relações entre o serviço propriamente dito, a organização e o cliente.
2.4.2 A Qualidade em Serviços
A qualidade do serviço é a base para o marketing de serviços. Para Berry e
Parasuraman, (1995, p.205), um serviço de alta qualidade proporciona credibilidade
à força de vendas e à publicidade, aprimora a percepção de valores do cliente, além
de levantar o moral e aumentar a lealdade tanto de empregados como de clientes,
ainda afirmam que a essência da qualidade do serviço é a confiabilidade.
A qualidade de serviços é frisado também por Gianesi e Correa (1996, p.56)
que é composta de vários critérios de avaliação que são considerados pelos
clientes. São eles: “consistência, flexibilidade, competência, credibilidade, tangíveis,
custo, acesso, atendimento/atmosfera e velocidade de atendimento”. Cada critério
será mais ou menos importante dependendo do tipo de serviço prestado. Entretanto,
a característica mais significativa do serviço é o fato de produção e consumo serem
43
simultâneos. Não se estoca serviços e a avaliação da qualidade do mesmo é muito
rápida ou até mesmo instantânea, em um piscar de olhos o cliente já teve suas
conclusões sobre o mesmo, pois participa ativamente do processo de prestação de
serviço. “Gerentes de serviços tem dificuldades de identificar seus produtos, este
problema se deve a natureza intangível dos serviços, mas é a presença do cliente
no processo que cria uma preocupação com a experiência de utilização do serviço”,
(FITZSIMONNS e FITZSIMONNS 2000, p.45)
.
2.4.3 Qualidade em Serviços em Instituições de Ensino Superior (IES)
A qualidade das IES se consideram pelo nível da satisfação de seu público
(interno e externo) que a instituição pratica pode ser determinante para a construção
da sua imagem e percepção. Os autores Kotler e Fox (1994, p.27) afirmam que “a
imagem de uma instituição pode ser mais forte que sua realidade”. Ainda
acrescentam (p.58) que:
A qualidade real de uma instituição é frequentemente menos
importante que seu prestígio ou reputação de qualidade porque é sua
excelência percebida que, de fato, orienta as decisões de alunos
potenciais e ainda a instituição que possui uma orientação de
marketing concentra-se na satisfação de seus públicos.
A qualidade de serviços em educação superior tem recebido considerável
atenção, mas a o contrário em relação a medição de desempenho não está
recebendo essa devida atenção, de acordo com Garcia (1994) isso acontece pela
falta de um acordo sobre uma estrutura conceitual para a gestão da qualidade em
educação, a inovação do assunto ou as diferenças substanciais nas características
da educação, que são, de certa forma, uma maneira oposta ao sistema de serviços.
As instituições de ensino superior não levam em conta de que são meramente
organizações, possuem colaboradores internos e externos e seu foco são
estudantes denominados alunos que são seus meros clientes. Então, como seus
principais consumidores são os estudantes, os administradores encontram uma
variedade de formas de medirem as percepções dos estudantes sobre a qualidade
dos serviços, porém, as técnicas disponíveis representam custos elevados, que são
demasiadamente complicadas ou inapropriadas de medir (VAZ, 1995, p.23). Assim,
44
deve focar seus esforços em aspectos da qualidade que mais lhe pareçam cruciais
em determinados estágios e situações.
2.5 Endomarketing
O termo endomarketing é utilizado para designar o marketing interno. As
mudanças que ocorreram nas organizações para designar o atual “colaborador” que
inicialmente era denominado “empregado” e após “funcionário”, foram importantes,
pois levou ás organizações a conscientizar-se da importância do comprometimento e
da satisfação do seu público interno para atingir suas metas, manter uma boa
imagem e programar a qualidade nos serviços.
O clima competitivo tornou-se mais assíduo em torno dos negócios, é nesse
ponto dentro do clima competitivo atual que surge a necessidade crescente do
endomarketing. A conceituação de Endomarketing ou Marketing Interno segundo
Grönroos (1995, p.278):
È uma estratégia de gerenciamento. O foco é sobre como desenvolver
nos empregados uma consciência do cliente. Tanto bens quanto
serviços e campanhas específicas de marketing externo têm que ser
vendidos aos empregados antes de serem colocados externamente no
mercado. Toda empresa ou qualquer organização tem um mercado
interno de empregados que deve receber a primeira atenção.
Ainda o autor diz que o conceito de endomarketing deve afirmar que o
mercado interno constituído de empregados motiva-se mais para a consciência dos
serviços e o desempenho orientado para o cliente se houver uma abordagem ativa
do marketing, onde uma variedade de atividades são usadas internamente de forma
coordenada, e ativa (p.280).
Grönroos (1995) ressalta que a necessidade de um marketing interno não é
totalmente nova, pois programas de marketing interno já foram utilizados por muitas
empresas durante longo tempo. Com esse apontamento do autor, pode-se perceber
que a implementação do “novo” ainda é restrito nas organizações, pois o
45
endomarketing não sendo recente, teve tempo suficiente para sua expansão e
utilização.
Seguindo sua linha conceitual, Grönroos (1995, p.281) diz:
O que é novo no conceito de endomarketing, é a introdução de um
conceito unificador para o gerenciamento mais eficaz de uma
variedade de atividades interfuncionais e normalmente bem
estabelecidas, como parte de um programa geral voltado para um
objetivo comum. A importância do endomarketing está no fato de que
ele permite à gerência abordar todas essas atividades de forma muito
mais sistemática e estratégica.
O marketing interno trata os colaboradores como clientes internos, esse seria
seu foco principal, oferecendo um ambiente interno motivador, com recompensas,
atrair e reter talentos, isso se torna a função do marketing interno, com intuito da
persuasão interna, ou seja, gerar a satisfação interna para reter, fidelizar e dar
confiabilidade no cliente externo.
No sentido amplo, segundo Kotler e Fox (1994), o caráter do ambiente de
uma instituição pode determinar sua sobrevivência, tanto quanto a qualidade de
seus programas ou liderança. Esta é a preocupação das empresas e instituições
com a qualidade de comunicação interna e ambiente organizacional.
O programa de marketing interno, tem como seu objetivo principal a
conscientização e preparação de todos os membros da organização para a
conquista dos objetivos e metas. O envolvimento de pessoal, deve ser tanto no
plano emocional quanto no trabalho, acreditando no resultado final pelo este
envolvimento e sacrifício.
Dentro desta perspectiva, marketing interno é uma importante ferramenta de
implementação, que auxilia a comunicação e ajuda a organização a superar
resistências à mudança. Endomarketing informa e envolve os funcionários em novas
estratégias e iniciativas, voltadas para a qualidade. Quando a organização tem
46
conhecimento e está familiarizada com os princípios do marketing externo, está a
um passo para considerar os mesmos princípios para o marketing interno.
A área de marketing pode cuidar de toda comunicação do produto ou serviço;
entretanto, se a estrutura interna não corresponder à imagem divulgada pela
empresa, em quesitos como prazo de entrega, atendimento, qualidade, por exemplo,
comprometerá o esforço mercadológico. A necessidade do marketing interno é
crescente e deve-se, segundo Grönroos (1995:280), ao renascimento do ser
humano nos negócios dentro do clima competitivo atual.
Para Berry e Parasuraman (1995, p.179) o marketing interno deve: “atrair,
desenvolver, motivar e reter os empregados qualificados com produtos-trabalhos
que satisfaçam suas necessidades. Marketing interno é a filosofia que trata os
empregados como clientes e é a estratégia de moldar os produtos-trabalho para que
se adaptem às necessidades de seres humanos”.
Ainda os autores destacam que:
A meta final do marketing interno é estimular um comportamento
eficaz de marketing; é construir uma organização de pessoas de
marketing capaz de criar verdadeiros clientes para a empresa. A
estratégia final do marketing interno é fazer dos empregados
verdadeiros clientes.
Em concordância com Berry e Parasuraman, essa estratégia designa de
forma correta o marketing interno, pois os primeiros clientes com certeza são
aqueles que estão mais próximos. Os colaboradores são esses clientes e
primeiramente eles terão que “vender o produto á eles mesmos” pelo menos
simbolicamente, conhecendo os produtos/serviços, para convencer aos clientes
externos dando confiabilidade aos mesmos para adquirir.
Para Berry e Parasuraman (1995, p.180), a prática do marketing interno, é
pensar que o marketing não pode ser restrito ao marketing externo, pois
satisfazendo as necessidades de seus clientes internos, uma empresa melhora sua
47
capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes externos. Eles ressaltam os
pontos essenciais na prática do marketing interno conforme o Quadro 02 a seguir:
Quadro 02: Pontos essenciais do marketing interno
Fonte: Berry e Parasuraman (1995, p.180).
O marketing interno é importante, pois auxilia a comunicação e ajuda a
organização a superar resistências à mudança. O endomarketing informa e envolve
os funcionários em novas estratégias e iniciativas, voltadas para a qualidade, que é
a primeira a ser analisada pelo cliente. Quando a organização tem conhecimento e
está familiarizada com os princípios do marketing externo, está a um passo para
considerar os mesmos princípios para o marketing interno.
Na mesma linha de pensamento, a conceituação de Endomarketing ou
Marketing Interno para Grönroos (1995, p.278):
Conhecer o
seu cliente
Avaliar e
recompensar
Influenciar o
fator
liberdade
Dar ênfase
ao trabalho
em equipe
Preparar as
pessoas
para suas
incumbência
s
Oferecer
uma idéia
Concorrer
pelo talento
Atrair,
desenvolver,
motivar e reter
empregados
qualificados
48
È uma estratégia de gerenciamento. O foco é sobre como desenvolver
nos empregados uma consciência do cliente. Tanto bens quanto
serviços e campanhas específicas de marketing externo têm que ser
vendidos aos empregados antes de serem colocados externamente no
mercado. Toda empresa ou qualquer organização tem um mercado
interno de empregados que deve receber a primeira atenção.
No sentido amplo, Kotler e Fox (1994), ressaltam que o caráter do ambiente
de uma instituição pode determinar sua sobrevivência, tanto quanto a qualidade de
seus programas ou liderança. Esta é a preocupação das empresas e instituições
com a qualidade de comunicação interna e ambiente organizacional.
Nos estudos de Hemais (2005), em sua pesquisa sobre marketing interno,
reunindo autores consagrados no assunto, consta que:
A motivação e satisfação dos empregados podem ser consideradas
uma das razões para o surgimento do conceito de marketing interno e,
ainda hoje, continuam sendo um de seus principais objetivos. Todavia,
hoje em dia, há diversos outros interesses, todos relacionados ao
marketing interno, que vêm sendo discutidos entre os acadêmicos, tais
como: a preocupação em orientar os funcionários a terem um foco no
cliente (Grönroos, 1981), a mudança organizacional através do
marketing interno (Piercy,1995), a coordenação interfuncional da
empresa (George, 1990; Varey, 1999) e a comunicação interna de
marketing (Doukakis, 2002) são alguns desses, (HEMAIS, 2005, p.24).
Esse aspecto ressaltado por Hemais (2005) é algo atual, ao citar Grönroos
(1981), versando a preocupação em orientar os funcionários a terem um foco no
cliente é realidade, pois com as dificuldades atuais de desemprego, se o funcionário
não tem as motivações adequadas pela organização, eles acabam pensando
somente em vender os produtos/serviços e não focam no cliente, deixando de lado a
qualidade e atenção necessária.
Na opinião de Barçante e Castro (1995, p. 503), referente ao relacionamento
das pessoas dentro da organização, consideravelmente se torna melhor, elas ficam
mais produtivas, o que gera maior competitividade. Portanto, dependendo da
qualidade de relacionamento interno, a empresa será mais ou menos competitiva.
49
Dentro das tarefas de endomarketing, Barçante e Castro (1995), citam,
detectar problemas de relacionamento e elimina-los, ou seja, marketing interno, que
deve vender as pessoas da organização os objetivos e as estratégias da empresa,
para que todos vibrem num só sentido: atender as necessidades do mercado e
enfrentar a concorrência. Controlar esse fator é, por certo, um dos novos desafios de
profissional de marketing.
Considerando os objetivos do marketing interno em relação à administração
de recursos humanos, Grönroos (1995, p. 283) determina seguintes princípios:
a)Baseado nos princípios de marketing interativo, assegurar que os
empregados se motivem para uma orientação ao cliente e um desempenho
consciente dos serviços e, portanto, desempenhem com êxito suas
responsabilidades;
b) Atrair e reter bons empregados. A partir dessas considerações, a
Administração de Recursos Humanos deve ser, então, o principal alvo das ações de
endomarketing.
O marketing interno funciona como um processo gerencial holístico, que visa
assegurar que todos os empregados da organização compreendam e vivenciem o
negócio, e conheçam as suas várias atividades voltadas para o cliente e, ainda, que
lhes possibilite uma preparação e motivação para que possam atuar com foco a
serviço deste cliente (Grönroos, 1995, p.279). Então se pode afirmar que o
endomarketing funciona como um caminho para salientar a eficácia da organização
e a eficiência dos colaboradores.
Voltando-se a aplicação do marketing dentro de uma IES, que são empresas
de serviços e organizações que tendem a programar ações de marketing para seu
público interno, ou seja, seus funcionários. Sendo assim, dentro desta perspectiva, o
marketing interno é uma importante ferramenta de implementação, que auxilia a
comunicação e ajuda a organização a superar resistências à mudança. O
endomarketing informa e envolve os funcionários em novas estratégias e iniciativas,
voltadas para a qualidade. Quando a organização tem conhecimento e está
familiarizada com os princípios do marketing externo, está a um passo para
50
considerar os mesmos princípios para o marketing interno. Nesse sentido, Kotler e
Fox (1994), afirmam que o caráter do ambiente de uma instituição pode determinar
sua sobrevivência, tanto quanto a qualidade de seus programas ou liderança. Esta
é a preocupação das empresas e instituições com a qualidade de comunicação
interna e ambiente organizacional.
Há um importante ponto a salientar a compra, hoje o cliente compra muito
mais do que apenas um produto ou serviço, ele compra o atendimento, a solução do
seu problema, seu benefício momentâneo e longínquo, e tudo isso passa pelos
funcionários que são o elo entre empresa e cliente e pode-se dizer que além de tudo
depende dos funcionários para a venda.
Kotler e Armstrong (2000, p. 458), enfatizam que o marketing interno motiva
os empregados a trabalharem em equipe para proporcionar serviços do mais alto
nível de qualidade. Ainda, Kotler e Armstrong (2000, p. 459), completam a definição,
afirmando que a empresa deve treinar e motivar eficazmente seus funcionários que
contatam os clientes e o pessoal do serviço de apoio para todos trabalharem em
equipe, com a finalidade de proporcionar satisfação ao cliente. Para que a empresa
possa fornecer uma qualidade coerente de serviços, todos os funcionários devem
ser orientados para o cliente. Desta forma, o conceito de marketing interno é
aplicável em qualquer empresa ou organização, independente do tamanho, ramo de
negócio, produtos ou serviços.
Grönroos (1995, p.284), identifica três tipos diferentes de situações que
requerem o endomarketing:
1. Ao criar uma cultura para serviços na empresa e uma orientação para os
serviços entre os funcionários;
2. Ao manter uma orientação para os serviços entre o pessoal;
3. Ao apresentar novos produtos e serviços, assim como campanhas e
atividades de marketing aos funcionários.
O trabalho em equipe é outra forma que gerentes têm de motivar seus
empregados e criar um ambiente mais propício para o marketing interno. O trabalho
em serviços significa estar em contato direto com os clientes constantemente e
51
atendê-los independentemente de seus humores. Isso pode ser muito estressante
para os funcionários, que se tornam menos atenciosos, menos sensíveis e com
menos vontade de agradar. Um antídoto para este esgotamento é trabalhar em
equipe (Berry e Parasuraman, 1995).
Ainda, Berry e Parasuraman (1995,p.151) ressaltam que o marketing interno
constrói organizações de profissionais com comportamento efetivamente focado no
cliente,bem como leva ao desenvolvimento de estratégias visualizando empregados
como clientes internos, cujas expectativas também devem ser atendidas. Em outras
palavras, as estratégias devem formar funcionários satisfeitos com o trabalho.
Já Bekin (1995, p.10-11) sumariza esses objetivos: “a competência externa
deverá ser tão ou maior quanto à interna”. Acrescenta ainda que existe grande
diferença entre o que a empresa espera do funcionário em termos de rendimento,
performance, competência etc. e o que está disposta a oferecer. Decorrente dessa
diferença existe uma lacuna, denominada “zona de inclusão”, que deve ser
preenchida com políticas de recursos humanos que, por atuarem na valorização
humana, melhoram o trabalho do funcionário.
De fato, as relações existentes entre a satisfação do funcionário e o
desempenho têm sido exploradas pela literatura de comportamento organizacional e
marketing. Entre as diferentes formas de buscar a excelência para a conquista e
manutenção de clientes, o marketing interno consiste em uma das bases “da busca
da qualidade, tanto na produtividade quanto no marketing”, exigindo “o envolvimento
e comprometimento dos funcionários os clientes internos para o que é preciso
construir com uma nova base cultural dentro da organização”. O marketing interno
“apóia-se na crença de que as pessoas só caminham para a excelência quando
percebem que a empresa respeita seus valores, investe no desenvolvimento de
modelos gerenciais avançados, acredita e aposta no potencial humano”
(PIZZINATTO, 2001:220 apud HEMAIS, 2005).
Na visão de Grönroos (1995, p.288) dentro de uma organização, os principais
públicos para os programas de Endomarketing são como, alta gerência, gerência de
nível médio e supervisores, pessoal de contato e pessoal de apoio. Isso não significa
52
que sejam grupos totalmente separados, pois uma pessoa pode ocupar posições
diversas, dependendo da situação.
Nesse sentido, Barçante e Castro (1999), enfatiza ainda que a necessidade
crescente pelo interesse em endomarketing se dá pela busca da eficiência por parte
das organizações, especialmente atribuída ao renascimento do ser humano nos
negócios dentro do clima competitivo atual. Com o ritmo acelerado das mudanças,
as empresas também buscam a eficiência e a eficácia por meio do processo
comunicacional efetivo com seus empregados.
Esta é uma forma construtiva de explorar o empenho, o entusiasmo e as
idéias dos seus funcionários. Em uma IES, os grupos-alvos principais do
endomarketing são: os mantenedores, os dirigentes, os professores e os
funcionários, em diversos níveis, todos engajados no processo de ensino –
aprendizagem, pesquisa e extensão, objetivos máximos deste tipo de organização.
Segundo Grönroos (1995), para que os funcionários componentes do público
interno se conscientizem mais sobre a importância dos serviços prestados e do
desempenho orientado para o cliente, deve haver uma abordagem ativa.
Essa gama de definições distintas de marketing interno acarreta na não
existência de uma conceituação considerada preponderante sobre o assunto (Varey,
1995a apud Hemais 2005). Os estudos de Hemais 2005 diz que: Todavia, talvez a
definição mais completa sobre o assunto seja a de Rafiq e Ahmed (2000), que
criaram uma definição buscando englobar todos os pontos mais importantes
encontrados na literatura de marketing interno, considerado, por eles, serem:
1. a motivação e satisfação dos empregados;
2. foco e satisfação do cliente;
3. coordenação interfuncional e integração;
4. abordagem de marketing para os elementos 1, 2 e 3;
5. implementação de estratégias corporativas ou funcionais.
53
No entender destes autores, para uma definição ser considerada correta, ela
deveria englobar todos estes cinco elementos. Ou seja, se alguma empresa utiliza o
marketing interno, e o faz de forma correta, ela deveria praticar estas cinco
atividades em sua abordagem. A definição de Rafiq e Ahmed (2000) apud Hemais
(2005), na qual estes cinco itens são correlacionados, diz que:
“O marketing interno é um esforço planejado, usando
uma abordagem de marketing (4), para vencer as
resistências organizacionais a mudanças e alinhar,
motivar, coordenar interfuncionalmente e integrar (3)
empregados em busca de uma implementação efetiva
de estratégias corporativas e funcionais (5), a fim de
gerar satisfação no cliente (2), através de um processo
de criação de empregados motivados e focados no
cliente (1)” (p.454).(Hemais, 2005)
O endomarketing deve buscar a revitalização da idéia de que as organizações
e os indivíduos são interdependentes no alcance de seus objetivos. Assim, torna-se
necessário incorporar a esta ação, uma noção de comprometimento, para que não
se torne apenas planos, sem alicerce, mas que represente uma forma de despertar
e desenvolver, em seus colaboradores, criatividade e competência técnica e
pessoal, além de propiciar uma participação dinâmica e efetiva, no processo de
conquista e manutenção de clientes, para que ambos (indivíduos e organizações) se
conscientizem dos passos necessárias para evitar o fracasso, e chegar ao sucesso
que, neste caso, será compartilhado.
2.5.1 Empowerment como ferramenta para o marketing Interno
Algo importante para as organizações aplicarem ao seu marketing interno, é
utilizar as ferramentas de marketing que são muito importantes e que conduzem
para um acesso bem facilitado na sua implementação para os funcionários, dentre
as várias ferramentas utilizadas pelas empresas, será destacada uma ferramenta em
especial para o marketing interno, que é o empowerment.
O empowerment significa “dar poder” ou seja, dar poder e autonomia ao
funcionário tomar suas próprias decisões. Para Lovelock e Wright (2003, p.396) o
54
empowerment recai sobre o executante da tarefa a fim de encontrar soluções para
problemas de serviço e tomar decisões adequadas sobre a personalização da
entrega do serviço; para dar certo, depende do que às vezes é chamado de
capacitação - dar as ferramentas e recursos necessários para conseguir assumir
essas responsabilidades. Ainda ressaltam que o empowerment tende a gerar
funcionários motivados e clientes satisfeitos, pelo resultado de que passam a ter
maior confiança em seu desempenho sem precisar que executem as tarefas dentro
de diretrizes restritas.
Spiller et al (2006, p.98) afirmam:
O empowerment ganhou adeptos em virtude de vários fatores, como a
busca de maior competitividade e a redução da burocracia e do
trabalho inútil por meio da tecnologia, que liberou o funcionário das
tarefas repetitivas e melhorou a distribuição das informações dentro da
organização.
De acordo com os autores, pode-se dizer que o empowerment quando
aplicado passa a dar aos funcionários uma visão de auto-realização,
reconhecimento e liberdade, isso se reflete com melhorias em toda a empresa
chegando à satisfação tanto do cliente interno (sendo eles mesmos) como dos
clientes externos. Pode-se chamar o empowerment como uma boa estratégia dentro
das organizações, mas somente quando a organização obtêm um preparo para
desenvolver essa cultura, pois se pode com certeza dizer que é uma cultura criada
na empresa, ela envolve a cúpula, os níveis hierárquicos que passam a não ser tão
rígidos quanto a ordens e burocracias, tendo um ponto positivo que é não acumular
funções aos cargos originais.
Ainda, Spiller et al (2006, p.100) apontam os benefícios (1) e riscos (2) do
empowerment, respectivamente para a organização e funcionário há: (1) a redução
de custos; satisfação psicológica; agilidade de resposta ao cliente; compartilhamento
do conhecimento; comunicação aberta. (2) Metas erradas ou obscuras; avaliações
injustas ou mal formuladas; treinamento inadequado ou insuficiente; tensão interna;
falta de autoridade; imposição de responsabilidades.
55
O potencial criativo, aliado ao capital intelectual dos indivíduos, constitui uma
das grandes forças para as organizações na busca por melhores oportunidades de
mercado. Assim, torna-se bastante claro que as organizações dependem de seu
corpo social, como afirma Araújo (2001), tornando-se necessário que elas
desenvolvam ferramentas apropriadas para um modelo de gestão focado no poder
para as pessoas, ou seja, focadas no empowerment.
As Instituições de Ensino Superior estão em um nível tão complexo e cheio de
especificidades, pois são diretamente representadas por seu corpo social
denominado funcionários ou colaboradores e precisam desenvolver o empowerment
para atingir essas oportunidades de mercado, implementar essa ação do
endomarketing podendo até ser a longo prazo, mas o importante é entender que a
equipe como força e com poder para agir, mudar e transformar ajuda os superiores
no processo de gestão, desenvolvendo a organização de forma prática e eficaz,
reiterando o elo e permeando um endomaketing cultural na IES como organização.
56
3. METODOLOGIA DO ESTUDO
O objetivo deste capítulo é descrever detalhadamente o procedimento
realizado para a coleta de dados desta pesquisa, a fim de justificar a forma como foi
elaborado este estudo. Além disso, pode ser entendido como uma pesquisa
empírica, uma vez que investiga uma realidade observável, com base em um
referencial teórico, revisado especialmente para fundamentação teórico-empírica do
estudo. Também serve para possibilitar que futuras pesquisas possam desenvolver
esta mesma metodologia em diferentes realidades onde o endomarketing seja
praticado.
3.1 Classificação e Universo da Pesquisa
A pesquisa proposta, dentro da modalidade de pesquisa descritiva, adotou o
método quantitativo para levantar os dados que atendam à identificação do
problema de pesquisa. Para tanto, o delineamento foi estruturado, com o
instrumento de coleta dos dados, o questionário, contou com questões fechadas e
abertas com a escala do tipo “Likert”. A natureza dos dados coletados foi
quantitativa, para as perguntas fechadas e qualitativas, para as perguntas abertas.
A natureza da análise dos dados foi estatística, para as questões fechadas,
conduzindo a um entendimento dedutivo. Para as questões abertas, tendo estas
sido interpretadas e categorizadas, a analise dos dados foi indutiva.
57
Quanto aos fins, a pesquisa foi exploratória e descritiva. Exploratória para
verificar a existência do endomarketing na instituição; descritiva porque visa
descrever percepções, expectativas e experiências.
Quanto aos meios, os procedimentos técnicos utilizados na pesquisa
bibliográfica foram, de campo e estudo de caso. Bibliográfica, porque para a
fundamentação teórico-metodológica do trabalho foi realizada investigação sobre os
seguintes assuntos: endomarketing, cultura, Intituições de Ensino Superior (IES),
Empowerment, marketing em serviços. De campo pois foi realizada uma pesquisa e
estudo de caso que será analisada uma única Instituição de Ensino Superior. O
estudo de caso se caracteriza pelo aprofundamento e exaustão de determinados
objetos ou situações, permitindo um detalhamento que os outros métodos não
conseguem obter (Vergara, 2000). Não cabe a ele generalização de amostras, mas
de expandir e generalizar teorias (Yin, 2007).
O estudo buscou medir valores, opiniões e conhecimento das pessoas que
responderam ao instrumento de coleta de dados. O estudo foi realizado, junto aos
sujeitos sociais, ou seja, os funcionários e dirigentes da Universidade Regional
Integrada do Alto Uruguai e das Missões (URI), que serviram como informantes –
chave para melhor compreensão dos aspectos de entendimento e adoção de
endomarketing na Instituição de Ensino Superior.
Conforme Gil (1999, p. 70), as pesquisas deste tipo se caracterizam pela
interrogação direta dos respondentes, procedendo à solicitação de informação
a grupos significativos de pessoas acerca do problema estudando para, em
seguida, mediante análise quantitativa, obter as conclusões correspondentes aos
dados coletados.
Da mesma forma, analisar a efetividade de intervenções, bem como fazer
recomendações para melhoramento dos processos. Este é um dos objetivos
fundamentais desta proposta de investigação.
58
3.2 População e Amostra da Pesquisa
A população analisada foi formada pelos representantes ou dirigentes,
funcionários e professores da Universidade Regional Integrada. A amostra se
constitui de 25 (vinte e cinco) indivíduos que é o número de funcionários envolvendo
também os dirigentes que tem contato direto com o público da URI Campus de
Santo Ângelo, assim distribuídos: 3 diretores; 1 gerente de recursos humanos; 4
funcionários do setor de recursos humanos; 1 chefe do departamento contábil; 4
atendentes do caixa; 4 atendentes da biblioteca; 1 chefe do setor de marketing; 4
funcionários do setor de comunicação social; 3 funcionários do setor de apoio ao
estudante. Os referidos sujeitos formam o corpo social da organização e são
divididos por setores com diferentes níveis hierárquicos e culturais, tornando
minuciosa a pesquisa, pois através deles irão se obter as informações e a análise da
mesma.
3.3 Instrumentos de Coleta de Dados
Para realização do levantamento de dados primários, no campo de pesquisa,
foram utilizados dois questionários do tipo estruturado, composto de perguntas
fechadas e abertas.
O instrumento de coleta de dados para as perguntas fechadas foi adaptado
de Franzão (2007) que por sua vez utilizou a versão de Dela Coleta & Dela Coleta
(2005) para sua pesquisa. Foram perguntados 59 itens, sendo escalas do tipo Likert
sobre a Cultura Organizacional da Instituição de Ensino Superior, que avaliam
quatro fatores da cultura organizacional, a partir da percepção dos funcionários e
gestores, essas questões analisam as normas, valores e práticas da instituição, as
respostas eram de acordo com a opinião pessoal de cada respondente, com cinco
opções de resposta: 5 para “Totalmente de acordo”; 4 para “De acordo”; 3 para “Em
dúvida”; 2 para “Em desacordo”; 1 para “Totalmente em desacordo”. Sendo que: as
respostas 5 e 4 equivalem a positivos, 3 a nulo, 2 e 1 a negativo.
59
A vantagem de se utilizar a escala Likert é que, assim, os respondentes são
convidados a concordarem ou discordarem das afirmações colocadas nas perguntas
do instrumento de coleta de dados. Os respondentes também podem informar qual
seu grau de concordância ou discordância podendo-se analisar, comparar e avaliar
os marcos na opinião positiva ou negativa dos gestores e funcionários sobre a
questão, podendo suprir um dos objetivos específicos da pesquisa.
Adaptado de Franzão (2007), os fatores da Cultura Organizacional, que se
configuram como variáveis do presente estudo estão descritos a seguir:
1) Grau de Distância Hierárquica (IDH): São 18 itens perguntados sobre o IDH
no questionário. O IDH relaciona-se ao nível de distribuição desigual do poder da
organização, ao maior ou menor número de níveis hierárquicos na estrutura
organizacional, à facilidade ou dificuldade de acesso dos que dispõem de menor
poder em relação aos mais poderosos, à existência de normas, crenças e práticas
que enfatizam as diferenças entre os níveis hierárquicos.
2) Grau de Individualismo/ Coletivismo (IND): São 15 itens perguntados sobre
o IND no questionário e refere-se ao grau em que a organização enfatiza, reforça,
recompensa ações baseadas na individualidade das pessoas ou nos grupos a que
pertencem, na prevalência dos interesses individuais versus grupais, no respeito a
cada um, independente de quem seja, no reconhecimento da pessoa como ser
único, com suas virtudes e defeitos.
3) Orientação para o Futuro (OFUT): São 13 itens perguntados sobre o OFUT
no questionário. O OFUT está relacionado a crenças e práticas da organização que
valorizam comportamentos dos indivíduos envolvendo planejamento de longo prazo,
preparação pessoal para o amanhã, fixação no futuro, atualização constante.
4) Orientação para a Realização (OREA): São 13 itens perguntados sobre o
OREA no questionário e diz respeito ao grau em que a organização incentiva,
reconhece, premia os seus membros por esforços ou resultados voltados para a
qualidade, desenvolvimento, cumprimento de metas, excelência e realizações.
60
Já as questões abertas foram adotadas para permitir ainda mais liberdade
aos respondentes. O instrumento de pesquisa com 10 questões para responder
conforme a opinião individual dos pesquisados, sobre o Endomarketing. O
questionário foi estruturado conforme o referencial teórico pesquisado, no geral ele
visa verificar o endomarketing conforme o conhecimento dos respondentes e a
aplicação do mesmo na Instituição de Ensino Superior-IES, tentando destacar de
acordo com os objetivos da pesquisa.
3.4 Procedimentos de Coleta de Dados
Os questionários foram entregues pessoalmente para os 22 (vinte e dois)
funcionários e 3 (três) gestores da Instituição que foram notificados a respeito da
pesquisa e do tema, verificando o entendimento do mesmo e da necessidade de
elucidar eventuais dúvidas.
Todos os questionários foram devolvidos, tendo sido respondidos com
liberdade de escolha e opinião sobre as questões. Ressalta-se que todos
respondentes da pesquisa colaboraram prontamente cada um na sua
individualidade.
A busca desses dados reais foi de extrema importância na construção do
conhecimento sobre a investigação proposta, realizando um acompanhamento
minucioso na elaboração e estruturação da pesquisa ao redor dos enlaces formados
pela cultura organizacional com o endomarketing.
3.5 Análise e Interpretação dos Dados
Os dados e as informações foram analisados e interpretados fornecendo
sustento para as questões fundamentais da pesquisa.
Os dados coletados por meio de perguntas abertas foram analisados
utilizando-se as questões sendo lidas e agrupadas em conjuntos similares, dando
origem a variáveis de análise. As questões fechadas foram tabuladas em planilhas
Excel e a apresentação das mesmas foi via gráficos com percentuais de ocorrência
das variáveis. A análise dos dados é o resultado obtido confrontando com o aporte
61
teórico estudado, gerando respostas ás questões da pesquisa, atendendo assim aos
objetivos propostos.
As informações obtidas com a análise e interpretação dos dados deram
sustendo às questões articuladoras e a partir dessa análise as sugestões elaboradas
de acordo com o aporte bibliográfico pesquisado orientarão os dirigentes e
interessados nesta abordagem para formular uma melhor estratégia para o
marketing lidar com a cultura envolvendo o endomarketing na Instituição de Ensino
Superior.
62
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Os resultados da pesquisa são descritos, a seguir, conforme os resultados e a
discussão da análise dos dados:
Identificar e analisar a intersecção das ações do endomarketing na cultura
organizacional da Universidade Regional Integrada- URI.
Identificar e descrever as ações de Endomarketing da IES;
Conhecer como essas ações são percebidas pelos funcionários;
Avaliar marcos que definem a cultura organizacional na visão de dirigentes e
funcionários;
Identificar onde há enlaces da cultura organizacional com o endomarketing.
4.1 ENDOMARKETING
Neste item descreve-se os questionamentos e as respostas do instrumento de
coleta de dados aplicado sobre o Endomarketing, ambos serão descritos e
analisados de acordo com as respostas originais dos pesquisados.
4.1.1 AÇÕES DO ENDOMARKETING
A partir das respostas dos dirigentes em relação às ações do endomarketing,
a Universidade Regional Integrada considera como ações praticadas aos
funcionários o seguinte:
> Qualificação dos docentes e a capacitação dos funcionários;
> Descontos para os funcionários e seus filhos nos cursos da graduação;
> Associação dos funcionários;
> Planos de saúde para funcionários.
Percebe-se, que frente à teoria sobre o endomarketing ainda é muito
incipiente na distinção dos dirigentes da Instituição de Ensino Superior, estas ações
são pouco representativas dentre os fatores de influencia que o endomarketing pode
beneficiar em uma IES.
63
Revisando a literatura, Bekin (1995, p. 17) diz que as ações têm o intuito de:
“facilitar e realizar trocas, considerando relacionamentos na empresa, harmonizando
e fortalecendo essas relações, com a função de integrar a noção de cliente nos
processos internos da estrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade
de produtos e serviços com produtividade de pessoal e de processo”.
O desenvolvimento de mais ações e compromissos com os funcionários,
inserindo na Instituição para envolver e consolidar uma organização social
integrativa perante seus clientes internos, que são tão representativos para a
universidade levaria então à melhoria na qualidade dos serviços e no ambiente
organizacional da IES.
4.1.2 O CONHECIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS E GESTORES SOBRE
ENDOMARKETING
O conhecimento dos respondentes em relação ao tema de endomarketing foi
o seguinte:
Dos 25 (vinte e cinco) respondentes, 14 (catorze) dos citados ou 56 %,
souberam responder de forma coerente o que realmente é ou está perto de ser o
endomarketing, ou seja, têm um bom entendimento sobre o assunto, alguns com um
nível maior e dinâmico e outros com um conhecimento básico. Acreditam que
endomarketing tem como principal objetivo a questão de comprometimento dos
funcionários com os objetivos da instituição. Para poder promover entre os
colaboradores e funcionários das Instituições de Ensino Superior o
comprometimento com os objetivos gerais das organizações através das ações de
endomarketing, deve primeiramente existir uma excelente divulgação das
ferramentas e benefícios que o endomarketing pode gerar na organização.
Logo, os demais respondentes 11 (onze) ou 44 % obtiveram respostas
distanciadas do que realmente é o endomarketing.
Conforme revisão bibliográfica a conceituação de Endomarketing ou
Marketing Interno para Grönroos (1995, p.278):
64
È uma estratégia de gerenciamento. O foco é sobre como desenvolver
nos empregados uma consciência do cliente. Tanto bens quanto
serviços e campanhas específicas de marketing externo têm que ser
vendidos aos empregados antes de serem colocados externamente no
mercado. Toda empresa ou qualquer organização tem um mercado
interno de empregados que deve receber a primeira atenção.
Neste sentido geral de acordo com Grönroos (1995), pode-se citar dois
importantes fatores observados: o emprego e o ambiente de trabalho que motivam
os empregados. Para o empregado se comprometer com os objetivos da
organização é preciso existir estes dois elementos básicos. Um bom ambiente de
trabalho que motiva os funcionários e colaboradores e o próprio emprego que dá
perspectivas para o funcionário, através das ferramentas de marketing interno como
plano de carreira, processo de seleção e treinamento.
Entre os respondentes, novamente percebe-se que os pesquisados entendem
a importância do endomarketing na divulgação dos objetivos e metas da
organização. Pode-se recapitular de acordo com a revisão bibliográfica e identificar a
percepção de Kotler e Fox (1994, p.27) que afirmam que “a imagem de uma
instituição pode ser mais forte que sua realidade”. Com essa percepção dos
respondentes e a afirmação dos autores acima citados, salienta-se que no geral a
sensação do orgulho e satisfação de trabalhar naquela instituição, gera ações que
visam estabelecer relações positivas entre a instituição e o público interno como
interesse confiança, credibilidade, comprometimento de acordo com as respostas
obtidas.
Baseado nas teorias citadas na parte da revisão bibliográfica, o objetivo
principal do endomarketing é em geral criar uma sensação de orgulho e satisfação
para os funcionários que trabalham na organização. Para que funcionários se
tornem satisfeitos e orgulhosos pela função que exercem e ambiente onde
trabalham, a instituição deve claramente divulgar os objetivos e metas.
Com base nas afirmações dos respondentes, para um melhor entendimento,
buscou-se categorizar as respostas da seguinte forma:
65
Catorze (56 %), dos pesquisados entendem que endomarketing é um composto de
todas as ações direcionadas aos funcionários de uma entidade e que objetivam
direta ou indiretamente a propagação de uma sensação de orgulho e satisfação em
se trabalhar na instituição, e atender adequadamente o pessoal interno para
que este atenda corretamente o cliente externo.
Onze (44 %), dos respondentes consideram endomarketing algo a ser exclusivo
dos setores que promovem algum tipo de propaganda totalmente voltadas para
divulgação das metas da organização voltadas diretamente aos seus clientes
externos.
66
Os resultados são demonstrados no Quadro 03:
Resposta Numero de Respostas Porcentagem %
Ações paralelas de
marketing e de recursos
humanos, desenvolvida
pela IES voltadas para o
público interno das
empresas, com o objetivo
de promover entre os
colaboradores o
comprometimento com os
objetivos gerais das
organizações.
6
24 %
Marketing para
funcionários e todo o
público interno que
coopera com a instituição
4
16 %
È uma promoção interna
de sistema de valores
atribuídas aos
colaboradores.
4
16 %
Tipo de propaganda
totalmente voltadas para
divulgação das metas da
organização voltadas
diretamente aos seus
clientes externos.
11
44 %
TOTAL 25 100 %
Quadro 03: Conhecimento Funcionários e Gestores Endomarketing
Fonte: Elaborado pela autora
67
4.1.3 O ENTENDIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS E GESTORES SOBRE O
ENDOMARKETING EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR- IES
O entendimento em relação ao marketing interno, nas IES foi o seguinte:
20 % dos respondentes acreditam nas “ações de marketing para criar
comprometimento”. Também os pesquisados entendem que marketing interno cria
uma comunicação aberta, e assim facilitando a divulgação das metas e objetivos da
organização para seus funcionários.
8 % falam sobre a questão de satisfação do cliente interno e a sua influência
no atendimento do cliente externo é muito importante para a instituição. O programa
de marketing interno visa atender perfeitamente as necessidades do público interno
da instituição. No caso deste respondente que entende ações de marketing
atendendo expectativas de professores e funcionário, para oferecer serviços de
qualidade e comprometimento com a missão da instituição.
Os respondentes expressam seu entendimento de forma que, as instituições
de Ensino Superior utilizam as ações de marketing interno para divulgar a própria
organização e seus objetivos para os próprios funcionários. Estas ações facilitam a
comunicação interna, fortalecem o comprometimento dos funcionários e geram uma
transparência nos objetivos e das intenções da alta administração.
16 % dos respondentes mencionam a tomada de decisão do cliente externo
como um dos alvos do marketing interno. O comprometimento e orgulho pelo
trabalho e também a empatia dos funcionários podem de certa forma influenciar a
decisão final do cliente externo.
Outro ponto citado pelos respondentes a respeito de marketing interno nas
IES, é a questão de integração e trabalho em equipe. As ações de marketing interno
podem gerar integração entre os colaboradores e funcionários e também motivar os
mesmos para trabalharem em equipe.
68
36 % dos respondentes obtiveram respostas confusas sobre o
questionamento do endomarketing em IES. Algo em comum que pode-se organizar
entre as respostas é que ambos tem a noção de que o endomarketing nas IES
voltam-se ao público interno.
Também aqui, para um melhor entendimento buscou-se categorizar as
respostas da seguinte forma:
Cinco (20 %), entendem que são ações para divulgar a Instituição para
seus empregados gerando motivação, interesse e comprometimento, ou seja,
uma forma de criar o sentimento de "estar fazendo parte".
Dois (8 %), acreditam que são ações para adequar pessoal interno ao cliente
externo a partir da satisfação do primeiro.
Quatro (16 %), dos entrevistados consideram ações que estimulam o trabalho
em equipe.
Nove (36 %), apontam o endomarketing em IES como ações dos funcionários
aos professores e alunos, denotam algo interno na instituição mas não sabem ao
certo para quem é realmente direcionado.
Cinco (20 %), dos pesquisados não responderam a esta pergunta.
69
Os resultados são demonstrados no Quadro 04:
Resposta Numero de Respostas Porcentagem %
“Ações de marketing
desenvolvidas pela IES
capazes de fortalecer a
imagem de credibilidade e
de comprometimento em
atender a necessidades
específicas do seu público
interno,
envolvendo
funcionários e
professores na melhoria
contínua dos s
erviços
prestados aos
acadêmicos.”
5
20 %
Adequar o pessoal interno
ao cliente externo, a partir
da satisfação do primeiro,
dentro da IES.
2
8 %
Marketing interno nas IES
é a questão de integração
e trabalho em equipe.
4
16 %
Respostas confusas
9
36 %
Não responderam 5 20 %
TOTAL 25 100 %
Quadro 04: Entendimento Funcionários e Gestores sobre Endomarketing em IES
Fonte: Elaborado pela autora
70
4.1.4 APLICAÇÃO DO MARKETING INTERNO NA INSTITUIÇÃO
O entendimento dos pesquisados sobre os procedimentos adotados pelo IES,
para atender ao publico interno, foi seguinte:
48 % dos respondentes consideram que os programas para o
desenvolvimento de capacidades técnicas e administrativas para o público interno
influenciam na participação dos funcionários nos objetivos e metas e seu
comprometimento com a missão da organização.
Outra questão levantada por alguns dos respondentes, é qualificação dos
docentes e a capacitação dos funcionários. Outro fator bem apontado foi o de
desconto aos filhos dos funcionários egressos em algum curso da graduação na
instituição. Quanto ao treinamento, e a sua importância no envolvimento dos
funcionários e colaboradores os pesquisados também apontaram esse fator com
veemência.
8 % dos respondentes citam a aplicação dos formulários de avaliação de
desempenho e sua importância na adoção de estratégia para treinamento dos
funcionários conforme necessidade percebida. Ainda assim, a decisão de
gerência influencia no processo de avaliação e na busca de soluções desejadas.
8 % dos respondentes falam, quanto às instituições onde os responsáveis
buscam outros meios ou programas, para descobrir a necessidade de treinamento
de seus funcionários e colaboradores, os respondentes mencionaram os fóruns
internos, programa de humanização e capacitação e também outras ações e
estratégias, para criar valores culturais e envolver mais os funcionários e direção da
instituição.
36 % dos pesquisados não responderam a esta pergunta.
Para um melhor entendimento, buscou-se categorizar o entendimento dos
pesquisados da seguinte forma:
71
Doze (48 %), dos pesquisados responderam que a Instituição adota o Marketing
Interno através do programa de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Dois (8 %), dos pesquisados responderam que a IES adota o Marketing Interno
utilizando formulário de avaliação e desempenho realizado semestralmente para
efeitos de promoção.
Dois (8 %), dos respondentes afirmam que a Instituição cria ações e estratégias de
acordo com seus específicos setores estratégicos e fóruns e programas de
humanização como meios de apresentar as estratégias, sendo essa o Marketing
Interno adotado.
Nove (36 %), dos pesquisados não responderam a esta pergunta.
72
Os resultados são demonstrados no Quadro 05:
Resposta Numero de Respostas Porcentagem %
Adota o Marketing Interno
através do programa de
treinamento e
desenvolvimento de
pessoal.
12
48 %
Adota o Marketing Interno
utilizando formulário de
avaliação e desempenho
realizado semestralmente
para efeitos de promoção.
2
8 %
O Marketing Interno
adotado é através de
fóruns e programas de
humanização como meios
de apresentar as
estratégias aos
funcionários.
2
8 %
Não responderam 9 36 %
TOTAL 25 100 %
Quadro 05: Aplicação do Endomarketing na Instituição
Fonte: Elaborado pela autora
73
4.1.5 AMBIENTE ORGANIZACIONAL DA INSTITUIÇÃO
Quando perguntado sobre o ambiente organizacional da instituição, os
respondentes falam sobre esse ambiente, sendo:
72 % dos respondentes mencionam com freqüência sobre o ambiente da
Instituição, as seguintes palavras: “conflito, instável e metas”, são percepções
distantes da motivação organizacional de um ambiente em uma Instituição.
Pode-se citar de acordo com a revisão bibliográfica, os autores Kotler e
Armstrong (2000, p. 458), enfatizam que o marketing interno motiva os empregados
a trabalharem em equipe para proporcionar serviços do mais alto nível de qualidade.
Ainda, Kotler e Armstrong (2000, p. 459), completam a definição, afirmando que a
empresa deve treinar e motivar eficazmente seus funcionários que contatam os
clientes e o pessoal do serviço de apoio para todos trabalharem em equipe, com a
finalidade de proporcionar satisfação ao cliente.
Algo importante a destacar, revisando novamente o referencial teórico cita-se,
Kotler e Fox (1994), que afirmam que o caráter do ambiente de uma instituição pode
determinar sua sobrevivência, tanto quanto a qualidade de seus programas ou
liderança. Esta é a preocupação das empresas e instituições com a qualidade de
comunicação interna e ambiente organizacional.
28 % dos pesquisados não responderam esta pergunta.
Para melhor entendimento, buscou-se categorizar as respostas da seguinte
forma:
Dezoito (72 %), dos entrevistados consideram que o ambiente da instituição é
conflituoso com falta de interesse em motivar o público interno e muito interesse
direcionado somente ao público externo sancionando muitas metas aos funcionários.
Sete (28 %), dos pesquisados não responderam esta pergunta.
74
Os resultados são demonstrados no Quadro 06:
Quadro 06: Ambiente Organizacional
Fonte: Elaborado pela autora
4.1.6 O FUNCIONÁRIO E SUA PERCEPÇÃO DE SER VISTO COMO CLIENTE DE
SUA INSTITUIÇÃO?
As respostas dos pesquisados quanto a pergunta se estão sendo vistos como
verdadeiros clientes da Instituição, obteve-se os seguintes resultados:
17 (68 %) dos pesquisados responderam que não estão sendo vistos como
verdadeiros clientes da Instituição.
6 (24 %) dos respondentes confirmaram que estão sendo vistos como verdadeiros
clientes da Instituição.
2 (8 %) dos pesquisados não responderam a esta pergunta
Resposta Numero de Respostas Porcentagem %
O ambiente da instituição
é conflituoso com falta de
interesse em motivar o
público interno e muito
interesse direcionado
somente ao público
externo sancionando
muitas metas aos
funcionários.
18
72 %
Não responderam 7 28 %
TOTAL 25 100 %
75
4.1.7 ORIENTAÇÃO DA INSTITUIÇÃO A TER FOCO NO CLIENTE
As respostas dos pesquisados sobre se a Instituição orienta os funcionários a
terem um foco no cliente, foram as seguintes:
Quanto à orientação da Instituição aos funcionários, 8 % dos respondentes,
manifestaram que há a preocupação de focar suas ações nos clientes, mas
consideraram ainda imaturos todas as tentativas por se considerar repetição e
rotina, tornando-se somente reuniões. Ainda, seus esforços estão focalizados nos
funcionários mais no sentido de sensibilizar a aceitação da idéia de futuras
estratégias e mudanças.
24 % dos respondentes citaram que há a orientação de focar os clientes, mas
por meios informais e sistemáticos, citam reuniões de discussão e informativos
eletrônicos.
40 % dos pesquisados responderam que a Instituição não orienta a ter foco
no cliente.
28 % dos pesquisados não responderam a esta pergunta.
Para um melhor entendimento, buscou-se categorizar as respostas da
seguinte forma:
Dois (8 %), responderam que a instituição ainda está no processo de sensibilizar a
aceitação da idéia de futuras estratégias e mudanças.
Seis (24 %), dos respondentes dizem que há orientação de focar os clientes, mas
por meios informais e sistemáticos.
Dez (40 %), dos pesquisados responderam que a Instituição não orienta a ter foco
no cliente.
Sete (28 %), dos pesquisados não responderam a esta pergunta.
76
Os resultados são demonstrados no Quadro 07:
Quadro 07: Orientação a ter foco no cliente
Fonte: Elaborado pela autora
Resposta Numero de Respostas Porcentagem %
Há a preocupação de focar
suas ações nos clientes,
mas consideram ainda
imaturos todas as
tentativas por se
considerar repetição e
rotina, tornando-se
somente reuniões
2
8 %
Há a orientação de focar
os clientes, mas por meios
informais e sistemáticos,
citam reuniões de
discussão e informativos
eletrônicos.
6
24 %
Não orienta a ter foco no
cliente.
10
40 %
Não responderam 7 28 %
TOTAL 25 100 %
77
4.1.8 COMUNICAÇÃO INTERNA DE MARKETING
O questionamento aos pesquisados sobre a comunicação interna de
marketing como é na sua Instituição e o que você entende por isso, as respostas
foram as seguintes:
Três (12%), dos pesquisados responderam que há muita formalidade na
comunicação interna de marketing da Instituição.
Onze (44 %), dos respondentes entendem que a comunicação interna de marketing
na Instituição é uma ação através de um meio para compreender as mensagens.
Onze (44 %), dos pesquisados não responderam a esta pergunta.
Os resultados são demonstrados no Quadro 08:
Quadro 08: Comunicação Interna de Marketing
Fonte: Elaborado pela autora
Resposta Numero de Respostas Porcentagem %
Há muita formalidade na
comunicação interna de
marketing da Instituição.
3
12 %
A comunicação interna de
marketing na Instituição é
uma ação através de um
meio para compreender as
mensagens.
11
44 %
Não responderam 11 44 %
TOTAL 25 100 %
78
4.1.9 MOTIVAÇÃO NA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR-IES
Quanto a existência de motivação no trabalho em equipe na Instituição de
Ensino Superior, obteve-se os seguintes resultados:
14 (56 %) dos respondentes confirmaram que há motivação em seu trabalho em
equipe na Instituição.
8 (32 %) dos pesquisados responderam que não há motivação em seu trabalho em
equipe na Instituição.
3 (12 %) dos pesquisados não responderam a esta pergunta
4.1.10 APLICAÇÃO DO MARKETING INTERNO NA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
SUPERIOR-IES.
Ao perguntar sobre a aplicação de marketing interno na Instituição quanto à
concordância ou não dos respondentes sobre os pontos levantados, obteve-se o
seguinte resultado:
25 (100%), dos pesquisados concordam que a aplicação do marketing interno
poderá estimular interesse do público interno pela instituição.
25 (100 %), dos respondentes concordam que pode criar confiança do público
interno e externo.
Também 25 (100 %), concordam que poderá ampliar relações de troca da
instituição e otimizar o processo de informação entre os diversos setores.
Por fim, 23 (92 %) respondentes concordam e 2 (8%) discordam que a aplicação do
marketing interno poderá orientar ações internas, em função de mercado externo.
4.1.11 FATORES QUE DIFICULTAM A APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING NA
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR-IES
A opinião dos respondentes sobre os fatores que podem dificultar a aplicação
de marketing interno em IES:
64 % dos respondentes mencionaram, entre outros fatores a dificuldade da
aplicação de marketing interno na IES, a questão de departamentalização e sua
influência na comunicação interna. A respeito disso, Cerqueira (1994), comenta que
“ todos os problemas na organização são problemas de todos” indiferente dos
79
departamentos e setores os empregados devem considerar a instituição como
um só departamento e se esforçar para seu melhor desempenho.
Ainda, quanto ao conhecimento dos profissionais das áreas de recursos
humanos e de marketing, e a indiferença da direção em relação ao programas de
marketing interno, citados pelos respondentes, a falta de conhecimento no assunto
implica no processo de comprometimento da diretoria e aparentemente cria uma
imagem conservadora onde os responsáveis desconfiam no sucesso das ações
de marketing.
Outros fatores citados pelos respondentes que envolvem diretamente ou
indiretamente a direção da instituição. Na percepção do respondente, a falta de
Planejamento Institucional é um destes fatores que dificulta a aplicação de
endomarketing, também, neste sentido outro respondente considera a falta de
clareza sobre a missão da instituição um forte obstáculo para implementação do
programa de marketing interno.
8 % dos respondentes consideram a falta de cultura fator importante que
dificulta ações referente a marketing, desacreditando sua aplicabilidade, e no
segundo momento imitar o sucesso dos outros organizações. Criar valores culturais
é um processo de longo prazo, onde devem acontecer muitas mudanças dentro da
instituição. Neste sentido, Cerqueira (1994), cita vários elementos chaves como:
empatia, espírito desarmado, alavancagem de soluções além de outros aspectos,
importantes na criação de valores culturais e na preparação da organização
para receber programas de marketing interno.
8 % mencionam a falta de interesse e principalmente o envolvimento dos
funcionários, citado pelos pesquisados, são causados justamente por falta de
clareza sobre a missão da instituição, mencionada por outro respondente. Quando a
Instituição de Ensino Superior explica claramente seus objetivos e metas, e
apresenta a missão da organização de uma maneira explícita e de fácil
compreensão. Os funcionários se interessam mais e se envolvem nas ações e
planejamentos das IES.
80
Segundo Kotler, Fox (1994 p. 153), uma instituição deve lutar por uma missão
que seja viável, motivadora e distintiva e evitar uma “missão impossível”. Ainda
sobre missão, “a missão deve motivar aqueles que trabalham ou recebem serviços
da instituição, para que eles sintam que fazem parte de algo que vale a pena”.
20 %), dos pesquisados não responderam esta pergunta.
Para melhor entendimento, buscou-se categorizar as respostas da seguinte
forma:
Dois (8 %), dos entrevistados consideram falta de interesse dos funcionários.
Dois (8 %), consideram o fator cultural e a departamentalização da IES, como
dificuldade do processo de aplicação do marketing interno.
Dezesseis (64 %), consideram falta de comprometimento e conhecimento da
direção e dos funcionários.
Cinco (20 %), dos pesquisados não responderam esta pergunta.
81
Os resultados são demonstrados no Quadro 09:
Quadro 09: Fatores que dificultam a aplicação do Endomarketing na IES
Fonte: Elaborado pela autora
Resposta Numero de Respostas Porcentagem %
Falta de interesse dos
funcionários.
2
8 %
Fator cultural e a
departamentalização da
IES, como dificuldade do
processo de aplicação do
marketing interno.
2
8 %
Falta de comprometimento
e conhecimento da direção
e dos funcionários.
16
64 %
Não responderam 5 20 %
TOTAL 25 100 %
82
4.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Neste item são apresentados os resultados referentes a Cultura
Organizacional, apresentando o paralelo entre a visão dos gestores e dos
funcionários. Nesta etapa optou-se pela descrição das tabelas e gráficos. A análise
baseada na teoria é contemplada no item 5.1 das Conclusões.
4.2.1 Influência exercida por uma pessoa
A influência exercida por uma pessoa é baseada primeiramente na sua
competência. Segundo os respondentes, 3 (100 %) dos gestores são totalmente de
acordo, já os funcionários se dividiram, sendo que, 4 (18,18%) totalmente de acordo,
8 (36,36 %) de acordo, 6 (27,27%) em dúvida e 4 (18,18 %) em desacordo,
conforme os resultados na tabela 01 e figura 01 a seguir:
Tabela 01 - Influência exercida por uma pessoa
Opinião *
Funcionários Gestores
1 0 0
2 4 0
3 6 0
4
8 0
5
4 3
Fonte: Elaborado pela autora
*
A anotação da coluna Opinião refere-se à numeração usada na escala de Likert, ou seja: 1 para
“Totalmente em desacordo”; 2 para “Em desacordo”; 3 para “Em dúvida”; 4 para “De acordo”; 5 para
“Totalmente de acordo”.
83
Figura 01 - Influência exercida por uma pessoa
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.2 Cooperação e colaboração
Os funcionários usam de cooperação e colaboração nas suas relações
profissionais. Conforme opinião dos pesquisados, 1 (33 %) gestor respondeu que
está em dúvida, 2 (67 %) gestores responderam de acordo. Os funcionários: 4 (18
%) totalmente de acordo, 16 (73%) de acordo, 2 (9 %) em dúvida, conforme os
resultados demonstrados na tabela 02 e figura 02 a seguir:
Tabela 02 - Cooperação e colaboração
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 0 0
3 2 0
4
16 2
5
4 1
Fonte: Elaborado pela autora
84
Figura 02 - Cooperação e colaboração
0% 0%
9%
73%
18%
0% 0% 0%
67%
33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Cooperação e colaboração
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.3 Solicitação de serviço na hora
Os chefes sempre pedem os serviços em cima da hora. Conforme opinião dos
pesquisados, 1 (33 %) gestor respondeu que está totalmente de acordo, 2 (67 %)
gestores responderam que estão em desacordo com a questão. Os funcionários: 2
(9 %) de acordo, 2 (9%) em dúvida, 18 (82 %) em desacordo. Os resultados estão
demonstrados na tabela 03 e figura 03 a seguir:
Tabela 03 - Solicitação de serviço na hora
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 18 2
3 2 1
4
2 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
85
Figura 03 - Solicitação de serviço na hora
0%
82%
9% 9%
0%0%
67%
33%
0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Solicitação de serviço na hora
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.4 Encorajamento dos funcionários
Os funcionários são encorajados a se prepararem para eventos futuros.
Conforme opinião dos pesquisados, 3 (100 %) dos gestores estão de acordo, já os
funcionários dividiram opiniões, sendo que: 14 (64 %) de acordo, 4 (18%) em dúvida,
4 (18%) em desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 04 e figura 04
a seguir:
Tabela 04 - Os funcionários são encorajados
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 4 0
3 4 0
4
14 3
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
86
Figura 04 - Os funcionários são encorajados
0%
18% 18%
64%
0%0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Os funcionários são encorajados
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.5 Desempenho profissional dos funcionários
È valorizado o desempenho profissional dos funcionários. As respostas foram
as seguintes: 3 (100 %) dos gestores estão totalmente de acordo, já os funcionários
dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de acordo, 16 (73%) de acordo, 2
(9%) em dúvida, 2 (9%) em desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela
05 e figura 05 a seguir:
Tabela 05 - Desempenho profissional dos funcionários
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 2 0
3 2 0
4
16 0
5
2 3
Fonte: Elaborado pela autora
87
Figura 05 - Desempenho profissional dos funcionários
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.6 Atraso na finalização de tarefas
As coisas aqui sempre são terminadas depois do prazo. As respostas foram
as seguintes: 3 (100 %) dos gestores estão em desacordo, já os funcionários: 2 (9%)
em dúvida, 12 (55%) em desacordo, 8 (36%) totalmente em desacordo. Os
resultados estão demonstrados na tabela 06 e figura 06 a seguir:
Tabela 06 - Coisas sempre terminadas depois do prazo
Opinião Funcionários Gestores
1 8 0
2 12 3
3 2 0
4
0 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
88
Figura 06 - Coisas sempre terminadas depois do prazo
36%
55%
9%
0% 0%0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Coisas sempre terminadas depois do prazo
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.7 Liberdade para questionar ordens
Os funcionários têm liberdade para questionar as ordens de seus dirigentes,
quando discordam deles. As respostas foram: 3 (100 %) dos gestores estão em
desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 12 (55%) de acordo, 2
(9%) em dúvida, , 6 (27%) em desacordo, 2 (9%) totalmente em desacordo . Os
resultados estão demonstrados na tabela 07 e figura 07 a seguir:
Tabela 07 - Liberdade para questionar ordens
Opinião Funcionários Gestores
1 2 0
2 6 3
3 2 0
4
12 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
89
Figura 07 – Liberdade para questionar ordens
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.8 Questionar a autoridade administrativa
È altamente inconveniente questionar a autoridade administrativa. As
respostas foram: 2 (67%) dos gestores em dúvida e 1 (33%) gestor em desacordo, já
os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de acordo, 2 (9%)
de acordo, 4 (18%) em dúvida, 12 (55%) em desacordo, 2 (9%) totalmente em
desacordo . Os resultados estão demonstrados na tabela 08 e figura 08 a seguir:
Tabela 08 - Questionar a autoridade administrativa
Opinião Funcionários Gestores
1 2 0
2 12 1
3 4 2
4
2 0
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
9%
27%
9%
55%
0%0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1
2
3
4 5
Respondentes
Opinião
Liberdade para questionar ordens
Funcionários
Gestores
90
Figura 08 - Questionar a autoridade administrativa
9%
55%
18%
9% 9%
0%
33%
67%
0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Questionar a autoridade administrativa
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.9 Posição hierárquica mais alta têm mais privilégios
As pessoas em posição hierárquica mais alta têm mais privilégios. As
respostas foram: 3 (100%) gestores de acordo, já os funcionários dividiram opiniões,
sendo que: 6 (27%) totalmente de acordo, 6 (27%) de acordo, 4 (18%) em dúvida, 6
(27%) em desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 09 e figura 09 a
seguir:
Tabela 09 - Posição hierárquica mais alta têm mais privilégios
Opinião
Funcionários Gestores
1 0 0
2 6 0
3 4 0
4
6 3
5
6 0
Fonte: Elaborado pela autora
91
Figura 09 - Posição hierárquica mais alta têm mais privilégios
0%
27%
18%
27% 27%
0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Posição hierárquica mais alta têm mais privilégios
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.10 Pessoas planejam-se para o futuro
As pessoas planejam-se para o futuro. As respostas foram: 2 (67%) dos
gestores totalmente de acordo e 1 (33%) gestor de acordo, já os funcionários: 2 (9%)
totalmente de acordo, 16 (73%) de acordo, 4 (18%) em dúvida,. Os resultados estão
demonstrados na tabela 10 e figura 10 a seguir:
Tabela 10 - Pessoas planejam-se para o futuro
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 0 0
3 4 0
4
16 2
5
2 1
Fonte: Elaborado pela autora
92
Figura 10 - Pessoas planejam-se para o futuro
0% 0%
18%
73%
9%
0% 0% 0%
67%
33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Pessoas planejam-se para o futuro
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.11 Atendimento aos dirigentes sem questionamento
Espera-se que as pessoas atendam aos seus dirigentes sem questionamento.
As respostas foram: 3 (100%) gestores de acordo, já os funcionários dividiram
opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de acordo, 6 (27%) de acordo, 2 (9%) em
dúvida, 12 (55%) em desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 11 e
figura 11 a seguir:
Tabela 11 - Atendimento aos dirigentes sem questionamento
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 12 0
3 2 0
4
6 3
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
93
Figura 11 - Atendimento aos dirigentes sem questionamento
0%
55%
9%
27%
9%
0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Atendimento aos dirigentes sem questionamento
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.12 Há recompensa para excelência e melhoria do desempenho
Há recompensa para a busca da excelência e a melhoria do desempenho. As
respostas foram: 3 (100%) gestores de acordo, já os funcionários dividiram opiniões,
sendo que: 12 (55%) de acordo, 8 (36%) em dúvida, 2 (9%) em desacordo. Os
resultados estão demonstrados na tabela 12 e figura 12 a seguir:
Tabela 12 - Há recompensa para excelência e melhoria do desempenho
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 2 0
3 8 0
4
12 3
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
94
Figura 12 - Há recompensa para excelência e melhoria do desempenho
0%
9%
36%
55%
0%0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Há recompensa para excelência e melhoria do
desempenho
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.13 Há uma clara distinção entre os níveis hierárquicos
Há uma clara distinção entre os níveis hierárquicos. As respostas foram: 3
(100%) gestores de acordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 14
(63%) de acordo, 6 (28%) em dúvida, 2 (9%) em desacordo. Os resultados estão
demonstrados na tabela 13 e figura 13 a seguir:
Tabela 13 - Há uma clara distinção entre os níveis hierárquicos
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 2 0
3 6 0
4
14 3
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
95
Figura 13 - Há uma clara distinção entre os níveis hierárquicos
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.14 O poder prevalece sobre o direito
O poder prevalece sobre o direito. As respostas foram: 3 (100%) dos gestores
de acordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de
acordo, 2 (9%) de acordo, 6 (27%) em dúvida, 8 (36%) em desacordo, 4 (18%)
totalmente em desacordo . Os resultados estão demonstrados na tabela 14 e figura
14 a seguir:
Tabela 14 - O poder prevalece sobre o direito
Opinião Funcionários Gestores
1 4 0
2 8 0
3 6 0
4
2 3
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
0%
9%
28%
63%
0%0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3
4 5
Respondentes
Opinião
Há uma clara distinção entre os níveis
hierárquicos
Funcionários
G
estores
96
Figura 14 - O poder prevalece sobre o direito
18%
36%
27%
9% 9%
0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
O poder prevalece sobre o direito
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.15 Há esforço para que os interesses se coincidam
Há um grande esforço para que os interesses das pessoas e da organização
coincidam. As respostas foram: 3 (100%) dos gestores de acordo, já os funcionários
dividiram opiniões, sendo que: 6 (27%) totalmente de acordo, 10 (45%) de acordo, 4
(18%) em dúvida, 2 (9%) em desacordo. Os resultados estão demonstrados na
tabela 15 e figura 15 a seguir:
Tabela 15 - Há esforço para que os interesses se coincidam
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 2 0
3 4 0
4
10 3
5
6 0
Fonte: Elaborado pela autora
97
Figura 15 - Há esforço para que os interesses se coincidam
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.16 Cumprir os prazos ou não cumprir, nada acontece.
Se você cumprir os prazos, muito bem, se não cumprir, não acontece nada.
As respostas foram: 3 (100%) dos gestores em desacordo, já os funcionários: 2 (9%)
de acordo, 20 (91%) em desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 16
e figura 16 a seguir:
Tabela 16 - Cumprir os prazos ou não cumprir, nada acontece
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 20 3
3 0 0
4
2 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
98
Figura 16 - Cumprir os prazos ou não cumprir, nada acontece
0%
91%
0%
9%
0%0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Cumprir os prazos ou não cumprir, nada acontece
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.17 A igualdade é o valor mais importante
A igualdade é o valor mais importante. As respostas foram: 1 (33%) gestor de
acordo e 2 (67%) gestores em dúvida, já os funcionários dividiram opiniões, sendo
que: 2 (9%) totalmente de acordo, 4 (18%) de acordo, 10 (45%) em dúvida, 4 (18%)
em desacordo, 2 (9%) totalmente em desacordo . Os resultados estão demonstrados
na tabela 17 e figura 17 a seguir:
Tabela 17 - Igualdade é o valor mais importante
Opinião Funcionários Gestores
1 2 0
2 4 0
3 10 2
4
4 1
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
99
Figura 17 - Igualdade é o valor mais importante
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.18 A maioria das pessoas determinam objetivos desafiadores
A maioria das pessoas determina, por si mesmas, objetivos desafiadores com
relação ao trabalho que executam. As respostas foram: 1 (33%) gestor em dúvida e
2 (67%) gestores de acordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 12
(55%) em dúvida, 8 (36%) em desacordo, 2 (9%) totalmente em desacordo . Os
resultados estão demonstrados na tabela 18 e figura 18 a seguir:
Tabela 18 - A maioria das pessoas determinam objetivos desafiadores
Opinião Funcionários Gestores
1 2 0
2 8 0
3 12 1
4
0 2
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
100
Figura 18 - A maioria das pessoas determinam objetivos desafiadores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.19 O correto é deixar como está
O correto é deixar como está para ver como é que fica. As respostas foram: 3
(100%) dos gestores em desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo
que: 2 (9%) totalmente de acordo, 12 (55%) em desacordo, 8 (36%) totalmente em
desacordo . Os resultados estão demonstrados na tabela 19 e figura 19 a seguir:
Tabela 19 - O correto é deixar como está
Opinião Funcionários Gestores
1 8 0
2 12 3
3 0 0
4
0 0
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
101
Figura 19 - O correto é deixar como está
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.20 As pessoas fazem o que é pedido
As pessoas fazem o que é pedido, mesmo que não concordem. As respostas
foram: 2 (67%) dos gestores de acordo e 1 (33%) gestor em dúvida, já os
funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de acordo, 12 (55%)
de acordo, 4 (18%) em dúvida, 4 (18%) em desacordo. Os resultados estão
demonstrados na tabela 20 e figura 20 a seguir:
Tabela 20 - As pessoas fazem o que é pedido
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 4 0
3 4 1
4
12 2
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
102
Figura 20 - As pessoas fazem o que é pedido
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.21 Interesses individuais estão acima dos coletivos
Os interesses individuais estão acima dos coletivos. As respostas foram: 3
(100%) dos gestores em desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo
que: 6 (27%) em dúvida, 14 (64%) em desacordo, 2 (9%) totalmente em desacordo .
Os resultados estão demonstrados na tabela 21 e figura 21 a seguir:
Tabela 21 - Interesses individuais estão acima dos coletivos
Opinião Funcionários Gestores
1 2 0
2 14 3
3 6 0
4
0 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
103
Figura 21 - Interesses individuais estão acima dos coletivos
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.22 Há um alto grau de encorajamento para o futuro
Existe um alto grau de encorajamento para o futuro. As respostas foram: 1
(33,3%) gestor de acordo, 1 (33,3%) gestor em dúvida, 1 (33,3%) gestor em
desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 12 (55%) de acordo, 4
(18%) em dúvida, 6 (27%) em desacordo. Os resultados estão demonstrados na
tabela 22 e figura 22 a seguir:
Tabela 22 - Há um alto grau de encorajamento para o futuro
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 6 1
3 4 1
4
12 1
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
104
Figura 22 - Há um alto grau de encorajamento para o futuro
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.23 As pessoas sentem necessidade de melhorar o seu resultado
As pessoas sentem uma grande necessidade de melhorar seu resultado. As
respostas foram: 3 (100%) gestores de acordo, já os funcionários dividiram opiniões,
sendo que: 20 (91%) de acordo, 2 (9%) em desacordo. Os resultados estão
demonstrados na tabela 23 e figura 23 a seguir:
Tabela 23 - As pessoas sentem necessidade de melhorar o seu resultado
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 2 0
3 0 0
4
20 3
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
0%
27%
18%
55%
0%0%
33,3%
33,3%
33,3%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 2
3
4 5
Respondentes
Opinião
Há um alto grau de encorajamento para o futuro
Funcionários
Gestores
105
Figura 23 - As pessoas sentem necessidade de melhorar o seu resultado
0
9%
0%
91%
0%0 0% 0%
100%
0%
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
As pessoas sentem necessidade de melhorar o seu
resultado
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.24 O grupo é mais valorizado que o indivíduo
O grupo é mais valorizado que o indivíduo. As respostas foram: 3 (100%)
gestores em desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 10 (45%)
de acordo, 2 (9%) em dúvida, 10 (45%) em desacordo. Os resultados estão
demonstrados na tabela 24 e figura 24 a seguir:
Tabela 24 - O grupo é mais valorizado que o indivíduo
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 10 3
3 2 0
4
10 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
106
Figura 24 - O grupo é mais valorizado que o indivíduo
0%
45%
9%
45%
0%0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
O grupo é mais valorizado que o indivíduo
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.25 Procurar inovar é muito mal visto
Procurar inovar, buscando melhor desempenho, é muito mal visto. As
respostas foram: 3 (100%) gestores em desacordo, já os funcionários dividiram
opiniões, sendo que: 2 (9%) de acordo, 2 (9%) em dúvida, 10 (45%) em desacordo,
8 (36%) totalmente em desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 25 e
figura 25 a seguir:
Tabela 25 - Procurar inovar é muito mal visto
Opinião Funcionários Gestores
1 8 0
2 10 3
3 2 0
4
2 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
107
Figura 25 - Procurar inovar é muito mal visto
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.26 Os superiores devem sempre tomar a iniciativa
Os superiores devem sempre tomar a iniciativa. As respostas foram: 3 (100%)
gestores em desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%)
totalmente de acordo, 2 (9%) de acordo, 6 (27%) em dúvida, 10 (45%) em
desacordo, 2 (9%) totalmente em desacordo. Os resultados estão demonstrados na
tabela 26 e figura 26 a seguir:
Tabela 26 - Os superiores devem sempre tomar a iniciativa
Opinião Funcionários Gestores
1 2 0
2 10 3
3 6 0
4
2 0
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
108
Figura 26 - Os superiores devem sempre tomar a iniciativa
9%
45%
27%
9% 9%
0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Os superiores devem sempre tomar a iniciativa
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.27 As decisões são tomadas após um consenso
As decisões são tomadas após a obtenção do consenso. As respostas foram:
1 (33%) gestor em dúvida e 2 (67%) gestores em desacordo, já os funcionários
dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de acordo, 10 (45%) de acordo, 4
(18%) em dúvida, 6 (27%) em desacordo. Os resultados estão demonstrados na
tabela 27 e figura 27 a seguir:
Tabela 27 - As decisões são tomadas após um consenso
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 6 2
3 4 1
4
10 0
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
109
Figura 27 - As decisões são tomadas após um consenso
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.28 As pessoas são encorajadas a melhorar seu desempenho
As pessoas são encorajadas a se esforçarem, continuamente, para melhorar
o seu desempenho. As respostas foram: 3 (100%) gestores de acordo, já os
funcionários dividiram opiniões, sendo que: 4 (18%) totalmente de acordo, 14 (64%)
de acordo, 2 (9%) em dúvida, 2 (9%) em desacordo. Os resultados estão
demonstrados na tabela 28 e figura 28 a seguir:
Tabela 28 - As pessoas são encorajadas a melhorar seu desempenho
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 2 0
3 2 0
4
14 3
5
4 0
Fonte: Elaborado pela autora
0%
27%
18%
45%
9%
0%
67%
33%
0% 0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
70%
1
2
3 4
5
Respondentes
Opinião
As decisões são tomadas após um consenso
Funcionários
Gestores
110
Figura 28 - As pessoas são encorajadas a melhorar seu desempenho
0%
9% 9%
64%
18%
0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
As pessoas são encorajadas a melhorar seu
desempenho
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.29 A norma é aceitar o estado atual das coisas
A norma é aceitar o estado atual das coisas. As respostas foram: 3 (100%)
gestores em desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%)
totalmente de acordo, 2 (9%) de acordo, 6 (27%) em dúvida, 8 (36%) em desacordo,
4 (18%) totalmente em desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 29 e
figura 29 a seguir:
Tabela 29 - A norma é aceitar o estado atual das coisas
Opinião Funcionários Gestores
1 4 0
2 8 3
3 6 0
4
2 0
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
111
Figura 29 - A norma é aceitar o estado atual das coisas
18%
36%
27%
9% 9%
0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
A norma é aceitar o estado atual das coisas
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.30 Deve-se evitar confrontos diretos entre as pessoas
Deve-se manter a harmonia, evitando-se confrontos diretos entre as pessoas.
As respostas foram: 1 (33%) gestor totalmente de acordo e 2 (67%) gestores de
acordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 4 (18%) totalmente de
acordo, 14 (64%) de acordo, 4 (18%) em dúvida. Os resultados estão demonstrados
na tabela 30 e figura 30 a seguir:
Tabela 30 - Deve-se evitar confrontos diretos entre as pessoas
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 0 0
3 4 0
4
14 2
5
4 1
Fonte: Elaborado pela autora
112
Figura 30 - Deve-se evitar confrontos diretos entre as pessoas
0% 0%
18%
64%
18%
0% 0% 0%
67%
33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Deve-se evitar confrontos diretos entre as pessoas
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.31 Aumento da distância social dos indivíduos menos poderosos
As pessoas em posição de direção tentam aumentar sua distância social dos
indivíduos menos poderosos. As respostas foram: 1 (33%) gestor totalmente em
desacordo e 2 (67%) gestores em desacordo, já os funcionários dividiram opiniões,
sendo que: 14 (64%) em desacordo, 8 (36%) totalmente em desacordo. Os
resultados estão demonstrados na tabela 31 e figura 31 a seguir:
Tabela 31 - Aumento da distância social dos indivíduos menos poderosos
Opinião Funcionários Gestores
1 8 1
2 14 2
3 0 0
4
0 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
113
Figura 31 - Aumento da distância social dos indivíduos menos poderosos
36%
64%
0% 0% 0%
33%
67%
0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Aumento da distância social dos indivíduos menos
poderosos
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.32 Existe encorajamento para a aprendizagem
Existe um grande encorajamento para a aprendizagem. As respostas foram: 1
(33%) gestor totalmente de acordo e 2 (67%) gestores de acordo, já os funcionários
dividiram opiniões, sendo que: 4 (18%) totalmente de acordo, 12 (55%) de acordo, 4
(18%) em dúvida, 2 (9%) em desacordo. Os resultados estão demonstrados na
tabela 32 e figura 32 a seguir:
Tabela 32 - Existe encorajamento para a aprendizagem
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 2 0
3 4 0
4
12 2
5
4 1
Fonte: Elaborado pela autora
114
Figura 32 - Existe encorajamento para a aprendizagem
0%
9%
18%
55%
18%
0% 0% 0%
67%
33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Existe encorajamento para a aprendizagem
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.33 Existem tarefas que se pode obter realização pessoal
Existem muitas tarefas que exigem bastante e nas quais se pode obter um
sentimento da realização pessoal. As respostas foram: 1 (33%) gestor totalmente de
acordo e 2 (67%) gestores de acordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo
que: 4 (18%) totalmente de acordo, 16 (73%) de acordo, 2 (9%) em dúvida. Os
resultados estão demonstrados na tabela 33 e figura 33 a seguir:
Tabela 33 - Existem tarefas que se pode obter realização pessoal
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 0 0
3 2 0
4
16 2
5
4 1
Fonte: Elaborado pela autora
115
Figura 33 - Existem tarefas que se pode obter realização pessoal
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.34 É clara a centralização do poder
É clara a centralização do poder. As respostas foram: 3 (100%) gestores de
acordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 10 (46%) de acordo, 8
(36%) em dúvida, 4 (18%) em desacordo,. Os resultados estão demonstrados na
tabela 34 e figura 34 a seguir:
Tabela 34 - É clara a centralização do poder
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 4 0
3 8 0
4
10 3
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
116
Figura 34 - É clara a centralização do poder
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.35 Posições mais altas têm privilégios diferentes
As posições mais altas têm privilégios diferentes daqueles das posições mais
baixas. As respostas foram: 3 (100%) gestores de acordo, já os funcionários
dividiram opiniões, sendo que: 12 (55%) de acordo, 4 (18%) em dúvida, 6 (27%) em
desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 35 e figura 35 a seguir:
Tabela 35 - Posições mais altas têm privilégios diferentes
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 6 0
3 4 0
4
12 3
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1
2
3
4
5
Respondentes
Opinião
É clara a centralização do poder
Funcionários
Gestores
46%
36%
18%
117
Figura35 - Posições mais altas têm privilégios diferentes
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.36 Pessoas preocupam-se em aprender novas tarefas
A maior parte das pessoas preocupam-se em aprender novas tarefas. As
respostas foram: 3 (100%) gestores em desacordo, já os funcionários dividiram
opiniões, sendo que: 4 (18%) de acordo, 8 (36%) em dúvida, 10 (46%) em
desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 36 e figura 36 a seguir:
Tabela 36 - Pessoas preocupam-se em aprender novas tarefas
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 10 3
3 8 0
4
4 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
118
Figura 36 - Pessoas preocupam-se em aprender novas tarefas
0%
45%
36%
18%
0%0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Pessoas preocupam-se em aprender novas tarefas
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.37 Existem chefes que reúnem o grupo para tomar decisões
Existem chefes que reúnem o grupo para tomar decisões importantes,
estimulando a discussão e acatando a decisão da maioria. As respostas foram: 1
(33%) gestor de acordo e 2 (67%) gestores em dúvida, já os funcionários dividiram
opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de acordo, 14 (64%) de acordo, 4 (18%) em
dúvida, 2 (9%) totalmente em desacordo. Os resultados estão demonstrados na
tabela 37 e figura 37 a seguir:
Tabela 37 - Existem chefes que reúnem o grupo para tomar decisões
Opinião Funcionários Gestores
1 2 0
2 0 0
3 4 2
4
14 1
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
119
Figura 37 - Existem chefes que reúnem o grupo para tomar decisões
9%
0%
18%
64%
9%
0% 0%
67%
33%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Existem chefes que reúnem o grupo para tomar
decisões
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.38 A norma é planejar para o futuro
A norma é planejar para o futuro. As respostas foram: 3 (100%) gestores de
acordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de
acordo, 12 (55%) de acordo, 6 (27%) em dúvida, 2 (9%) em desacordo. Os
resultados estão demonstrados na tabela 38 e figura 38 a seguir:
Tabela 38 - A norma é planejar para o futuro
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 2 0
3 6 0
4
12 3
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
120
Figura 38 - A norma é planejar para o futuro
0%
9%
27%
55%
9%
0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
A norma é planejar par ao futuro
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.39 Os funcionários têm receio de expressar desacordo
Os funcionários têm receio de expressar desacordo face aos seus superiores.
As respostas foram: 1 (33%) gestor de acordo e 2 (67%) gestores em dúvida, já os
funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de acordo, 2 (9%) de
acordo, 6 (27%) em dúvida, 10 (45%) em desacordo, 2 (9%) totalmente em
desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 39 e figura 39 a seguir:
Tabela 39 - Os funcionários têm receio de expressar desacordo
Opinião Funcionários Gestores
1 2 0
2 10 0
3 6 2
4
2 1
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
121
Figura 39 - Os funcionários têm receio de expressar desacordo
9%
45%
27%
9% 9%
0% 0%
67%
33%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Os funcionários têm receio de expressar desacordo
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.40 As relações entre funcionários são claramente percebidas
As relações de competição profissional entre funcionários são claramente
percebidas. As respostas foram: 1 (33%) gestor em desacordo e 2 (67%) gestores
em dúvida, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 4 (18%) totalmente de
acordo, 2 (9%) de acordo, 6 (27%) em dúvida, 10 (45%) em desacordo. Os
resultados estão demonstrados na tabela 40 e figura 40 a seguir:
Tabela 40 - As relações entre funcionários são claramente percebidas
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 10 1
3 6 2
4
2 0
5
4 0
Fonte: Elaborado pela autora
122
Figura 40 - As relações entre funcionários são claramente percebidas
0%
45%
27%
9%
18%
0%
33%
67%
0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
As relações entre funcionários são claramente
percebidas
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.41 Há grande diferença salarial entre alta direção e a base
Há uma grande diferença salarial entre a alta direção e a base da
organização. As respostas foram: 3 (100%) gestores de acordo, já os funcionários
dividiram opiniões, sendo que: 6 (%) totalmente de acordo, 6 (%) de acordo, 6 (%)
em dúvida, 4 (18%) em desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 41
e figura 41 a seguir:
Tabela 41 - Há grande diferença salarial entre alta direção e a base
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 4 0
3 6 0
4
6 3
5
6 0
Fonte: Elaborado pela autora
123
Figura 41 - Há grande diferença salarial entre alta direção e a base
0%
18%
27% 27% 27%
0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Há grande diferença salarial entre alta direção e a base
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.42 Existem vagas de estacionamento para os cargos mais altos
Existem vagas de estacionamento reservadas para os cargos mais altos da
administração. As respostas foram: 1 (33%) gestor de acordo e 2 (67%) gestores em
dúvida, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) de acordo, 2 (9%)
em dúvida, 6 (27%) em desacordo, 12 (55%) totalmente em desacordo. Os
resultados estão demonstrados na tabela 42 e figura 42 a seguir:
Tabela 42 - Existem vagas de estacionamento para os cargos mais altos
Opinião Funcionários Gestores
1 12 0
2 6 0
3 2 1
4
2 2
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
124
Figura 42 - Existem vagas de estacionamento para os cargos mais altos
55%
27%
9% 9%
0%0% 0%
33%
67%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Existem vagas de estacionamento para os cargos
mais altos
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.43 Há preocupação em recompensar as pessoas pelos resultados
Observa-se nitidamente uma preocupação em recompensar as pessoas pelos
resultados e realizações. As respostas foram: 3 (100%) gestores em desacordo, já
os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 8 (36%) de acordo, 8 (36%) em
dúvida, 6 (27%) totalmente em desacordo. Os resultados estão demonstrados na
tabela 43 e figura 43 a seguir:
Tabela 43 - Há preocupação em recompensar as pessoas pelos resultados
Opinião Funcionários Gestores
1 6 0
2 0 3
3 8 0
4
8 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
125
Figura 43 - Há preocupação em recompensar as pessoas pelos resultados
27%
0%
36% 36%
0%0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Há preocupação em recompensar as pessoas pelos
resultados
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.44 A remuneração de funcionários e chefes visa mais os interesses coletivos
A forma de remunerar funcionários e chefes visa mais os interesses coletivos.
As respostas foram: 3 (100%) gestores em desacordo, já os funcionários dividiram
opiniões, sendo que: 8 (36%) de acordo, 6 (27%) em dúvida, 4 (18%) em desacordo,
4 (18%) totalmente em desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 44 e
figura 44 a seguir:
Tabela 44 - A remuneração de funcionários e chefes visa mais os
interesses coletivos
Opinião Funcionários Gestores
1 4 0
2 4 3
3 6 0
4
8 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
126
Figura 44 - A remuneração de funcionários e chefes visa mais os interesses
coletivos
18% 18%
27%
36%
0%0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
A remuneração de funcionários e chefes visa mais os
interesses coletivos
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.45 A maioria das pessoas trabalha duro e com determinação
A maioria das pessoas trabalha duro e com determinação. As respostas
foram: 1 (33%) gestor em dúvida e 2 (67%) gestores em desacordo, já os
funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de acordo, 14 (64%)
de acordo, 6 (27%) em dúvida. Os resultados estão demonstrados na tabela 45 e
figura 45 a seguir:
Tabela 45 - A maioria das pessoas trabalha duro e com determinação
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 0 2
3 6 1
4
14 0
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
127
Figura 45 - A maioria das pessoas trabalha duro e com determinação
0% 0%
27%
64%
9%
0%
67%
33%
0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
A maioria das pessoas trabalha duro e com
determinação
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.46 Os funcionários têm acesso direto à posição hierárquica superior
Os funcionários têm acesso direto ás pessoas em posição hierárquica
superior. As respostas foram: 1 (33%) gestor em dúvida e 2 (67%) gestores em
desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 6 (27%) totalmente de
acordo, 10 (45%) de acordo, 2 (9%) em dúvida, 2 (9%) em desacordo, 2 (9%)
totalmente em desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 46 e figura
46 a seguir:
Tabela 46 - Os funcionários têm acesso direto à posição hierárquica superior
Opinião Funcionários Gestores
1 2 0
2 2 2
3 2 1
4
10 0
5
6 0
Fonte: Elaborado pela autora
128
Figura 46 - Os funcionários têm acesso direto à posição hierárquica superior
9% 9% 9%
45%
27%
0%
67%
33%
0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Os funcionários têm acesso direto à posição
hierárquica superior
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.47 As pessoas trabalham somente em projetos individuais
As pessoas trabalham somente em projetos individuais. As respostas foram: 3
(100%) gestor em desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 4
(18%) em dúvida, 14 (64%) em desacordo, 4 (18%) totalmente em desacordo. Os
resultados estão demonstrados na tabela 47 e figura 47 a seguir:
Tabela 47 - As pessoas trabalham somente em projetos individuais
Opinião Funcionários Gestores
1 4 0
2 14 3
3 4 0
4
0 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
129
Figura 47 - As pessoas trabalham somente em projetos individuais
18%
64%
18%
0% 0%0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
As pessoas trabalham somente em projetos individuais
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.48 As recompensas são baseadas somente no desempenho eficiente
As recompensas, em grande parte, são baseadas somente no desempenho
eficiente. As respostas foram: 1 (33%) gestor de acordo e 2 (67%) gestores em
dúvida, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de
acordo, 2 (9%) de acordo, 10 (45%) em dúvida, 8 (36%) em desacordo. Os
resultados estão demonstrados na tabela 48 e figura 48 a seguir:
Tabela 48 - As recompensas são baseadas somente no desempenho eficiente
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 8 0
3 10 2
4
2 1
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
130
Figura 48 - As recompensas são baseadas somente no desempenho eficiente
0%
36%
45%
9% 9%
0% 0%
67%
33%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
As recompensas são baseadas somente no
desempenho eficiente
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.49 Pessoas vitoriosas deveriam ajudar aquelas que tiveram menos sorte
As pessoas acreditam que aquelas que são vitoriosas na vida deveriam
ajudar aquelas que tiveram menos sorte. As respostas foram: 1 (33%) gestor em
desacordo e 2 (67%) gestores em dúvida, já os funcionários dividiram opiniões,
sendo que: 4 (18%) de acordo, 4 (18%) em dúvida, 10 (45%) em desacordo, 4 (18%)
totalmente em desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 49 e figura
49 a seguir:
Tabela 49 - Pessoas vitoriosas deveriam ajudar aquelas que tiveram menos sorte
Opinião Funcionários Gestores
1 4 0
2 10 1
3 4 2
4
4 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
131
Figura 49 - Pessoas vitoriosas deveriam ajudar aquelas que tiveram menos sorte
18%
45%
18% 18%
0%0%
33%
67%
0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Pessoas vitoriosas deveriam ajudar aquelas que
tiveram menos sorte
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.50 Valoriza-se o espírito em grupo
Valoriza-se o espírito de grupo, mesmo que os objetivos individuais sejam
prejudicados. As respostas foram: 1 (33%) gestor de acordo e 2 (67%) gestores em
desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) de acordo, 8
(36%) em dúvida, 10 (45%) em desacordo, 2 (9%) totalmente em desacordo. Os
resultados estão demonstrados na tabela 50 e figura 50 a seguir:
Tabela 50 - Valoriza-se o espírito em grupo
Opinião Funcionários Gestores
1 2 0
2 10 2
3 8 0
4
2 1
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
132
Figura 50 - Valoriza-se o espírito em grupo
9%
45%
36%
9%
0%0%
67%
0%
33%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Valoriza-se o espírito em grupo
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.51 As pessoas preocupam-se só com o presente
As pessoas preocupam-se só com o presente. As respostas foram: 3 (100%)
gestores em desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 4 (18%) de
acordo, 6 (27%) em dúvida, 8 (36%) em desacordo, 4 (18%) totalmente em
desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 51 e figura 51 a seguir:
Tabela 51 - As pessoas preocupam-se só com o presente
Opinião Funcionários Gestores
1 4 0
2 8 3
3 6 0
4
4 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
133
Figura 51 - As pessoas preocupam-se só com o presente
18%
36%
27%
18%
0%0%
100%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
As pessoas preocupam-se só com o presente
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.52 "Cada um por si Deus por todos" poderia ser aplicada
Poderia ser aplicada perfeitamente a máxima “ cada um por si Deus por
todos”. As respostas foram: 1 (33%) gestor em dúvida e 2 (67%) gestores em
desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 4 (18%) de acordo, 4
(18%) em dúvida, 8 (36%) em desacordo, 6 (27%) totalmente em desacordo. Os
resultados estão demonstrados na tabela 52 e figura 52 a seguir:
Tabela 52 - "Cada um por si Deus por todos" poderia ser aplicada
Opinião Funcionários Gestores
1 6 0
2 8 2
3 4 1
4
4 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
134
Figura 52 - "Cada um por si Deus por todos" poderia ser aplicada
27%
36%
18% 18%
0%0%
67% 67%
0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
"Cada um por si Deus por todos" poderia ser aplicada
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.53 Planejamento das atividades é sempre altamente valorizado
O planejamento das atividades é sempre altamente valorizado. As respostas
foram: 1 (33,3%) gestor de acordo, 1 (33,3%) gestor em dúvida, 1 (33,3%) gestor em
desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de
acordo, 10 (45%) de acordo, 6 (27%) em dúvida, 4 (18%) em desacordo. Os
resultados estão demonstrados na tabela 53 e figura 53 a seguir:
Tabela 53 - Planejamento das atividades é sempre altamente valorizado
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 4 1
3 6 1
4
10 1
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
135
Figura 53 - Planejamento das atividades é sempre altamente valorizado
0%
18%
27%
45%
9%
0%
33% 33% 33%
0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Planejamento das atividades é sempre altamente
valorizado
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.54 As pessoas sempre buscam a qualidade através das ações
As pessoas sempre buscam a qualidade através de cada uma de suas ações.
As respostas foram: 3 (100%) gestores de acordo, já os funcionários dividiram
opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de acordo, 14 (64%) de acordo, 6 (27%) em
dúvida. Os resultados estão demonstrados na tabela 54 e figura 54 a seguir:
Tabela 54 - As pessoas sempre buscam a qualidade através das ações
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 0 0
3 6 0
4
14 3
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
136
Figura 54 - As pessoas sempre buscam a qualidade através das ações
0% 0%
27%
64%
9%
0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
As pessoas sempre buscam a qualidade através das
ações
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.55 È muito importante ser bem aceito pelos membros do grupo
È muito importante ser bem aceito pelos membros do grupo. As respostas
foram: 3 (100%) gestores de acordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo
que: 10 (45%) totalmente de acordo, 10 (45%) de acordo, 2 (9%) em dúvida. Os
resultados estão demonstrados na tabela 55 e figura 55 a seguir:
Tabela 55 - É muito importante ser bem aceito pelos membros do grupo
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 0 0
3 2 0
4
10 3
5
10 0
Fonte: Elaborado pela autora
137
Figura 55 - É muito importante ser bem aceito pelos membros do grupo
0% 0%
9%
45% 45%
0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
É muito importante ser bem aceito pelos membros do
grupo
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.56 A influência exercida é baseada na autoridade de sua posição
A influência exercida por uma pessoa é baseada primeiramente na autoridade
de sua posição. As respostas foram: 3 (100%) gestores de acordo, já os funcionários
dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de acordo, 8 (36%) de acordo, 4
(18%) em dúvida, 6 (27%) em desacordo, 2 (9%) totalmente em desacordo. Os
resultados estão demonstrados na tabela 56 e figura 56 a seguir:
Tabela 56 - A influência exercida é baseada na autoridade de sua posição
Opinião Funcionários Gestores
1 2 0
2 6 0
3 4 0
4
8 3
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
138
Figura 56 - A influência exercida é baseada na autoridade de sua posição
9%
27%
18%
36%
9%
0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
A influência exercida é baseada na autoridade de sua
posição
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.57 Os funcionários são encorajados a investir no desempenho profissional
Os funcionários são encorajados a investir no desempenho profissional. As
respostas foram: 3 (100%) gestores de acordo, já os funcionários dividiram opiniões,
sendo que: 2 (9%) totalmente de acordo, 12 (55%) de acordo, 4 (18%) em dúvida, 4
(18%) em desacordo. Os resultados estão demonstrados na tabela 57 e figura 57 a
seguir:
Tabela 57 - Os funcionários são encorajados a investir no seu desempenho
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 4 0
3 4 0
4
12 3
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
139
Figura 57 - Os funcionários são encorajados a investir no seu desempenho
0%
18% 18%
55%
9%
0% 0% 0%
100%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Os funcionários são encorajados a investir no seu
desempenho
Série1
Série2
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.58 Existe considerável liberdade para executar o trabalho à sua maneira
Existe considerável liberdade para executar o trabalho a sua maneira pessoal.
As respostas foram: 1 (33%) gestor em dúvida e 2 (67%) gestores em desacordo, já
os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) totalmente de acordo, 12
(55%) de acordo, 8 (36%) em dúvida. Os resultados estão demonstrados na tabela
58 e figura 58 a seguir:
Tabela 58 - Existe considerável liberdade para executar o trabalho à sua maneira
Opinião Funcionários Gestores
1 0 0
2 0 2
3 8 1
4
12 0
5
2 0
Fonte: Elaborado pela autora
140
Figura 58 - Existe considerável liberdade para executar o trabalho à sua
maneira
0% 0%
36%
55%
9%
0%
67%
33%
0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Respondentes
Opinião
Existe considerável liberdade para executar o trabalho
à sua maneira
Funcionários
Gestores
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.59 Não adianta planejar, pois as coisas acontecem sem controle.
Não adianta planejar, porque as coisas acabam acontecendo de uma maneira
que não se tem controle sobre elas. As respostas foram: 3 (100%) gestores em
desacordo, já os funcionários dividiram opiniões, sendo que: 2 (9%) de acordo, 2
(9%) em dúvida, 12 (55%) em desacordo, 6 (27%) totalmente em desacordo. Os
resultados estão demonstrados na tabela 59 e figura 59 a seguir:
Tabela 59 - Não adianta planejar, pois as coisas acontecem sem controle
Opinião Funcionários Gestores
1 6 0
2 12 3
3 2 0
4
2 0
5
0 0
Fonte: Elaborado pela autora
141
Figura 59 - Não adianta planejar, pois as coisas acontecem sem controle
Fonte: Elaborado pela autora
27%
55%
9% 9%
0%0%
100%
0%
0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1
2
3 4
5
Respondentes
Opinião
Não adianta planejar, pois as coisas acontecem sem
controle
Funcionários
Gestores
142
4.3 Escalas da Cultura Organizacional
Neste item irão ser demonstrados os fatores da Cultura Organizacional. O
resultado é de acordo com as respostas do instrumento de coleta de dados sobre a
cultura organizacional que visa um dos objetivos específicos do trabalho: Avaliar
marcos que definem a cultura organizacional na visão de dirigentes e funcionários.
Foi analisado a declaração dos respondentes e sua opinião em cada item dos
funcionários e os gestores da Instituição. Foi perguntado 59 itens, sendo escalas do
tipo Likert que avaliam quatro fatores da cultura organizacional a partir da percepção
dos funcionários e gestores, as questões analisam as normas, valores e práticas da
instituição, as respostas eram de acordo com a opinião pessoal de cada
respondente, com cinco opções de resposta: 5 para “Totalmente de acordo”; 4 para
“De acordo”; 3 para “Em dúvida”; 2 para “Em desacordo”; 1 para “Totalmente em
desacordo”. Sendo que: as respostas 5 e 4 equivalem a positivos, 3 a nulo, 2 e 1 a
negativo.
De acordo com as respostas dos gestores e funcionários, dos 18 itens
perguntados referentes ao Grau de Distância Hierárquica (IDH) observou-se que:
> referente aos gestores, 75 % das respostas foram positivas, ou seja, “totalmente
de acordo” e “de acordo” e 25 % das respostas foram negativas e também nulas, ou
seja, “totalmente em desacordo”, “em desacordo” e “em dúvida”. Obtiveram-se então
mais resultados positivos do que negativos quanto ao grau de distância hierárquica.
> referente aos funcionários, 40 % das respostas foram positivas, ou seja,
“totalmente de acordo” e “de acordo” e 60 % das respostas foram negativas e
também nulas ou seja “totalmente em desacordo” , “em desacordo” e “ em dúvida”.
Obteve-se então mais resultados negativos do que positivos quanto ao grau de
distância hierárquica.
Referente ao Grau de Individualismo X Coletivismo (IND) dos 15 itens
perguntados observou-se que:
> os gestores, 80 % das respostas foram positivas, ou seja, “totalmente de acordo” e
“de acordo” e 20 % das respostas foram negativas e também nulas, ou seja,
“totalmente em desacordo” , “em desacordo” e “ em dúvida”. Obtiveram-se então
143
mais resultados positivos do que negativos quanto ao grau de Individualismo X
Coletivismo.
> os funcionários, 30 % das respostas foram positivas, ou seja, “totalmente de
acordo” e “de acordo” e 70 % das respostas foram negativas e também nulas ou
seja “totalmente em desacordo” , “em desacordo” e “ em dúvida”. Obtiveram-se
então mais resultados negativos do que positivos quanto ao grau de Individualismo
X Coletivismo.
Já os 13 itens sobre a Orientação para o Futuro (OFUT) os gestores obtiveram
85 % de respostas positivas e 15% de respostas negativas e os funcionários 75 %
de respostas positivas e 25% de respostas negativas. Obtiveram-se então mais
resultados positivos do que negativos quanto os fatores da Orientação para o Futuro
para ambos respondentes.
Referente aos 13 itens sobre a Orientação para a Realização (OREA) tanto os
gestores quanto os funcionários obtiveram 80 % de respostas positivas e 20% de
respostas negativas. Obtiveram-se então mais resultados positivos do que negativos
quanto os fatores da Orientação para a Realização o para ambos respondentes.
Os resultados das respostas dos gestores e funcionários quanto às escalas
da cultura organizacional conforme opinião dos mesmos está resumido na tabela 60,
a seguir:
144
Fonte: Elaborado pela autora
Os resultados descritos no quadro 10 mostram as escalas da cultura organizacional,
em que nas respostas dos gestores e funcionários, respectivamente no grau de
distância hierárquica e no grau de individualismo e coletivismo na percepção dos
gestores obteve-se mais respostas positivas e na percepção dos funcionários mais
respostas negativas. Já na Orientação para o futuro e para a realização ambos
concordaram e obtiveram-se mais respostas positivas.
Quadro 10 –
RESULTADO DAS ESCALAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA
PERCEPÇÃO DOS GESTORES e FUNCIONÁRIOS.
Escalas da
Cultura
Organizacional
Total
de
itens
% Itens
Positivos
(Resposta
Gestores)
% Itens
Negativos
e Nulos
(Resposta
Gestores)
% Itens
Positivos
(Resposta
Funcionários)
% Itens
Negativos e
Nulos
(Resposta
Funcionários)
(Resultado das
Escalas na
Instituição, na
opinião:
a)Gestores
b)Funcionários
Grau de
Distância
Hierárquica=
IDH
18 75 % 25%
40 % 60 %
a) Positivo
b) Negativo
Grau de
Individualismo
X
Coletivismo=
IND
15 80 % 20%
30% 70%
a) Positivo
b) Negativo
Orientação
para o Futuro=
OFUT
13 85 % 15 %
75 % 25 %
a) Positivo
b) Positivo
Orientação
para a
Realização=
OREA 13 80 % 20% 80 % 20%
a) Positivo
b) Positivo
145
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo apresenta as conclusões e recomendações desse estudo,
dentro da fomentação desencadeada de acordo com os princípios da pesquisa e a
base da mesma de acordo com os objetivos supridos.
A transição do mercado competitivo de hoje, no contexto de Instituições de
Ensino Superior, que enfrentam um acréscimo notável de novos concorrentes em
nível nacional e internacional tem por necessidade integrar a valorização e visão
abrangente quanto ao cliente interno, sendo esse fator importante para manter-se no
mercado, zelando na concorrência a qualidade. Segundo Kotler (1998), seleção e
treinamento de alto nível dos empregados, um ambiente de trabalho de qualidade, e
forte apoio aos que lidam com os clientes, são os fatores importantes na qualidade
de serviço prestado. Estes pontos, entre outros, tem levado as Instituições de Ensino
Superior a tentar conhecer, compreender e aplicar estratégias de marketing,
especialmente, endomarketing ou marketing interno.
5.1 CONCLUSÕES
Esta pesquisa buscou apresentar a interface de duas questões importantes
existentes nas organizações, trata-se do Endomarketing e da Cultura Organizacional
dentro de uma Instituição de Ensino Superior.
Para categorizar o assunto e inseri-lo na Instituição de Ensino Superior-IES,
de acordo com a pesquisa sobre o endomarketing é válido citar Grönroos (1995,
p.278) que diz que o endomarketing é uma estratégia de gerenciamento. O foco é
sobre como desenvolver nos empregados uma consciência do cliente. Já a cultura
organizacional é um conjunto de percepções que se formam quando há valores,
crenças, princípios e padrões de comportamento, podendo ser individuais ou
comuns à maioria de membros da organização, (GRÖNROOS, 1995; ROBBINS,
2005).
146
A qualidade em uma Instituição é baseada na sua imagem. Os autores Kotler
e Fox (1994, p.27) afirmam que “a imagem de uma instituição pode ser mais forte
que sua realidade”. Ainda acrescentam (p.58) que:
A qualidade real de uma instituição é frequentemente menos
importante que seu prestígio ou reputação de qualidade porque é sua
excelência percebida que, de fato, orienta as decisões de alunos
potenciais e ainda a instituição que possui uma orientação de
marketing concentra-se na satisfação de seus públicos.
As análises organizacionais e de mercado têm demonstrado cada vez mais a
necessidade de obter um diferencial dentro das organizações para atrair e fidelizar o
cliente externo, o colaborador é o instrumento chave para que o alvo seja
plenamente atingido. O foco do endomarketing, adotado por estas empresas, de ser
voltado ao engajamento dos funcionários, se alinha à conceituação de Berry e
Parasuraman(1995). Todavia, este não é o único objetivo das teorias encontradas
sobre o assunto, que ainda defendem a orientação de mercado como uma forma de
gerar melhores resultados organizacionais, através do empenho dos empregados,
que passariam a ter maior foco e atração do cliente.
Antes de vender um produto ou serviço para seus clientes, às organizações
precisam convencer seus colaboradores a comprá-lo, esse seria o ideal, mas ainda
há idéias ultrapassadas acreditando na falácia de que o colaborador é menos
importante que o cliente externo. O endomarketing surge como interface entre o
cliente, o produto/serviço e o colaborador. Entende-se com isto tornar o colaborador
um aliado, fomentando a idéia de que seu sucesso está ligado ao sucesso da
organização.
O estudo não irá apontar a existência de uma maneira mais correta para
aplicar o endomarketing na cultura organizacional da Instituição, pois a mesma
originalmente já têm seus pontos fortes e fracos. O que foi percebido, entretanto, é
que a Instituição demonstra resultados positivos quanto à vontade de participação
dos funcionários, que cada vez mais desejam “ajudar” a IES, mas que, ao mesmo
tempo, não conseguem exercitar plenamente a participação, porque a cúpula não
lhes dá mais poder de atuação. Um exemplo disso é a não inclusão dos
147
funcionários nas decisões estratégicas da empresa. Isto reflete que os próprios
gestores não estão preparados a aceitar o conceito de marketing interno, pois
significaria que o principal foco da empresa passaria, então, a ser a ação consciente
dos funcionários. Em conseqüência, parte do poder também passaria das mãos da
cúpula para a base.
Retomando a revisão bibliográfica, uma ferramenta em especial para o
marketing interno, o empowerment que é dar poder e autonomia ao funcionário
tomar suas próprias decisões. Para Lovelock e Wright (2003, p.396) o empowerment
recai sobre o executante da tarefa a fim de encontrar soluções para problemas de
serviço e tomar decisões adequadas sobre a personalização da entrega do serviço;
para dar certo, depende do que às vezes é chamado de capacitação - dar as
ferramentas e recursos necessários para conseguir assumir essas
responsabilidades. Ainda ressaltam que o empowerment tende a gerar funcionários
motivados e clientes satisfeitos, pelo resultado de que passam a ter maior confiança
em seu desempenho sem precisar que executem as tarefas dentro de diretrizes
restritas.
Conforme o primeiro e o segundo objetivo do estudo; 1º identificar e descrever
as ações de endomarketing da IES; 2º Conhecer como essas ações são percebidas
pelos funcionários. Ambos objetivos estão interligados, verificando as ações
aplicadas na instituição, de acordo com o instrumento de pesquisa aplicado,
descrevem-se algumas ações do endomarketing já utilizados na Instituição:
qualificação dos docentes e a capacitação dos funcionários; descontos para os
funcionários e seus filhos nos cursos da graduação, associação dos funcionários,
planos de saúde. Em uma análise geral sobre esse ponto verificado na Instituição,
percebe-se que a mesma favorece alguns de seus clientes internos com essas
ações do endomarketing. Como exemplo a capacitação dos funcionários é somente
para algum setor, também, a qualificação dos docentes não são para todos os
professores.
Na visão de Grönroos (1995, p.288) dentro de uma organização, os principais
públicos para os programas de Endomarketing são como, alta gerência, gerência de
nível médio e supervisores, pessoal de contato e pessoal de apoio. Isso não significa
148
que sejam grupos totalmente separados, pois uma pessoa pode ocupar posições
diversas, dependendo da situação.
Em uma Instituição de Ensino Superior - IES, os grupos-alvos principais do
endomarketing devem ser: os mantenedores, os dirigentes, os professores e os
funcionários, em diversos níveis, pois todos precisam estar engajados no processo
de ensino – aprendizagem, pesquisa e extensão, objetivos máximos deste tipo de
organização.
Considerando os objetivos do marketing interno Grönroos (1995, p. 283)
determina os seguintes princípios: a) Baseado nos princípios de marketing interativo,
assegurar que os empregados se motivem para uma orientação ao cliente e um
desempenho consciente dos serviços e, portanto, desempenhem com êxito suas
responsabilidades; b) Atrair e reter bons empregados. A partir dessas
considerações, o público interno deve ser, então, o principal alvo das ações de
endomarketing.
Quanto ao segundo objetivo da pesquisa, referente à percepção dos
funcionários em relação às ações do endomarketing pode-se primeiramente analisar
como os respondentes expressam seu conhecimento sobre o tema e confirmam a
possibilidade de aplicação das ferramentas de endomarketing nas Instituições de
Ensino Superior, após isso se extrai a percepção dos mesmos sobre as ações. De
acordo com o instrumento de pesquisa aplicado, eles justificam suas respostas
considerando o público interno fundamental para a conquista e satisfação do cliente
e que os instrumentos de marketing interno tornam a comunicação mais
transparente e também estas estratégias promovem integração e cooperação dos
funcionários e colaboradores.
Já o entendimento em relação ao marketing interno na IES, os pesquisados
entendem que os atos fazem parte de um processo para divulgar a instituição para
seus funcionários e colaboradores e, também, no processo de adequar o pessoal
interno ao cliente externo, estimulando trabalho em equipe. Entre os fatores que
dificultam a aplicação de marketing interno nas IES, segundo os respondentes,
pode-se considerar o mais importante, a falta de comprometimento da direção e dos
149
funcionários. È necessário um maior comprometimento por parte dos empregados,
pois para garantir um futuro dinâmico e participativo, deve-se contar com esforço e
participação de todos os envolvidos, ou seja, desde as pessoas que estão
localizadas na base da pirâmide e que, portanto, recebem um nível menor de
estímulos e informação até a cúpula que retêm as informações.
Em relação ao entendimento do tema pelos pesquisados, pode-se concluir
que os respondentes consideram que o endomarketing é composto por todas as
ações direcionadas aos funcionários da instituição e enfatizam a questão de
propagação de uma sensação de orgulho e satisfação em se trabalhar na instituição.
Conforme o terceiro e o quarto objetivo do estudo: 3º Avaliar marcos que
definem a cultura organizacional na visão de dirigentes e funcionários; 4º Identificar
onde há enlaces da cultura organizacional com o endomarketing., está exposto a
observação teórico-empírica do estudo, a seguir:
De acordo com o instrumento de pesquisa aplicado sobre a cultura
organizacional observou-se que os marcos em comum sobre a cultura da
organização na visão dos dirigentes e funcionários estão nas escalas da cultura
organizacional em que as únicas concordâncias entre ambos determinadas
positivas, foram a Orientação para o Futuro (OFUT) e a Orientação para a
Realização (OREA). Revisando que a OFUT refere-se às crenças e práticas da
organização que valorizam comportamentos dos indivíduos envolvendo
planejamento de longo prazo, preparação pessoal para o amanhã, fixação no futuro
e atualização constante. Já a OREA diz respeito ao grau em que a organização
incentiva, reconhece, premia os seus membros por esforços ou resultados voltados
para a qualidade, desenvolvimento, cumprimento de metas, excelência e
realizações.
Pode-se confirmar que a cultura organizacional na concordância tanto dos
gestores como dos funcionários está dentro da revisão bibliográfica em que
(GRÖNROOS, 1995; ROBBINS, 2005) afirmam que a cultura organizacional é um
conjunto de percepções que se formam quando há valores, crenças, princípios e
150
padrões de comportamento, podendo ser individuais ou comuns à maioria de
membros da organização.
O enlace da cultura organizacional com o endomarketing está nas pessoas da
instituição, o organismo social da instituição é a grande constatação da eficácia na
inserção do endomarketing. Entretanto, compondo, elas não têm condições de
contribuir eficazmente na implantação de estratégias derivadas do planejamento de
marketing, se atuarem sem o respaldo de valores, ou seja, sem diretrizes que
componham a cultura da organização à qual estão vinculadas.
A análise da cultura organizacional permite a identificação de disfunção nos
fatores culturais que estão interferindo no ambiente da IES e por conseqüência, no
relacionamento entre as pessoas, prejudicando sua produtividade e o bom
andamento dos trabalhos.
Para obter uma cultura organizacional em que a base seria o endomarketing é
necessário buscar identificar os elementos da cultura organizacional que estão bem
ou mal trabalhados internamente, interfere no clima organizacional e, por
conseqüência, no relacionamento entre as pessoas, prejudicando sua produtividade
e o bom andamento dos trabalhos. A partir daí buscar propostas de alterações
comportamentais que eliminem os vieses nos elementos culturais, melhorando o
ambiente de trabalho, a satisfação dos funcionários e sua produtividade.
Considerando o exposto, os objetivos deste estudo consistiram em identificar
e analisar a intersecção das ações do endomarketing na cultura organizacional da
Universidade Regional Integrada- URI. Neste sentido, em suma, o principal passo na
aplicação de marketing interno na Instituição está primeiramente na aceitabilidade
dos gestores, revendo seus conceitos e no espírito em equipe, pois, não há
planejamento que sobreviva, dentro das organizações, a um organismo social sem
espírito de equipe, iniciativa, ou atuando sem a definição de valores por seus
dirigentes. Baseado na fundamentação teórico-empírica, uma Instituição de Ensino
Superior necessita de funcionários satisfeitos e com auto-estima, em ambiente
transparente para poder atender melhor o cliente externo. Neste ponto entra forte o
papel do endomarketing, nova filosofia da área de marketing, que contribui para
151
buscar o comprometimento dos funcionários com a satisfação dos clientes, objetivos
principais da organização.
5.2 RECOMENDAÇÕES
Ao finalizar o estudo, cabe apresentar recomendações, tanto para a
Instituição estudada quanto para as IES de modo geral, bem como para estudos
futuros. As ações de endomarketing servem como estratégias e instrumentos que
podem vir a facilitar a sua aplicação na IES. Bekin (1995, p. 34) afirma "... realizar
ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de
promover entre os seus funcionários e departamentos aqueles valores destinados a
servir o cliente". A seguir algumas sugestões de ações de endomarketing :
a) Manter os colaboradores informados sobre os valores, missão e visão;
b) Manter os colaboradores informados sobre as metas e estratégias;
c) Realizar reuniões para atualização de informações relacionadas com o dia-a dia;
d) Realizar treinamentos para reciclagem de conhecimentos ou repasse de novos
conhecimentos;
e) Avaliar o desempenho para que o colaborador conheça seu desempenho e
identifique seus pontos fortes e oportunidades para melhorias;
f) Divulgar informações de interesse dos colaboradores por meio de jornal interno, e-
mail e intranet;
h) Realizar gincanas e confraternizações para promover a integração entre os
funcionários e os gestores para estimular o espírito em equipe;
i) Homenagear os colaboradores de acordo com o "tempo de casa";
j) Palestras e Seminários internos sobre o tema de marketing interno e sua aplicação
nas instituições de ensino e as empresas de prestação de serviço. Utilização de
casos de aplicação das estratégias e instrumentos de endomarketing, para
preparação dos gestores e esclarecer as dúvidas dos funcionários e dos
colaboradores.
k) Criar campanhas internas para promover o orgulho da instituição, envolvendo os
funcionários na história da Instituição com propósito de motivar os funcionários e os
novos colaboradores.
152
l) Introduzir a disciplina de endomarketing nos cursos de Administração com
qualquer habilitação e nos cursos de comunicação e relação pública.
Ainda, sugere-se aos dirigentes orientar e manifestar-se com satisfação
quando o funcionário fizer um bom trabalho, como regra de conduta para o futuro.
Também, outras ações de marketing interno para a organização são importantes,
como desenvolver a empatia dos dirigentes com os funcionários, buscando obter a
aceitação e a adesão interna dos colaboradores. Tais ações podem ser por meio de
reuniões, das quais se procuraria demonstrar o quanto todos, indistintamente, são
importantes para o trabalho na instituição, independentemente do setor em que
atuam. Ainda, desenvolver mais o espírito de equipe, definindo grupos para a
realização de trabalhos específicos e incluindo-os nos planos e metas da Instituição.
Bekin (1995, p. 17) diz que as ações têm o intuito de: “ facilitar e realizar
trocas, considerando relacionamentos na empresa, harmonizando e fortalecendo
essas relações, com a função de integrar a noção de cliente nos processos internos
da estrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e
serviços com produtividade de pessoal e de processo”.
Quanto aos estudos futuros, considerando que o trabalho aqui desenvolvido e
suas limitações, este poderá servir de base para outras pesquisas, com intuito de
esclarecer as dúvidas e enriquecer os estudos existentes a respeito do
entendimento do tema de endomarketing e sua aplicação nas demais IES podem
continuar acontecendo.
Com base na análise dos dados coletados e nas conclusões a que se chegou,
recomenda-se um estudo mais aprofundado do endomarketing:
a) Continuar a pesquisa atual, levando em consideração outras IES da região e
estado, não contemplados no estudo apresentado.
b) Utilizar a mesma população pesquisada, em pesquisas futuras, verificar o nível de
crescimento do entendimento e conhecimento dos responsáveis pelo tema de
estudo, em outro período de tempo.
153
c) Adotar novo delineamento metodológico, com pesquisa eminentemente
qualitativa, completando o entendimento da pesquisa aqui estudado.
154
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157
ANEXOS
158
ANEXO 1
INSTRUMENTO DE PESQUISA SOBRE ENDOMARKETING
RESPONDENTES: FUNCIONÁRIOS E GESTORES
Você está sendo convidado (a) a responder ao presente instrumento de coleta de
dados, colaborando para a pesquisa acadêmica em nível de Mestrado. A referida
pesquisa é intitulada “O Endomarketing na Cultura Organizacional de uma Instituição
de Ensino Superior (IES): O caso URI- Santo Ângelo- RS”, desenvolvida pela
mestranda Estela Steinke do Mestrado em Desenvolvimento na linha de pesquisa
Gestão de Organizações da Universidade Regional do Noroeste do RS - UNIJUÍ.
1) Quais são as Ações de Endomarketing utilizadas na Universidade? (Resposta
somente dos Gestores)
_________________________________________________________________
___________________________________________________
2) O que você entende por Endomarketing ou Marketing Interno?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________
3) O que você entende por Endomarketing ou Marketing Interno em Instituições
de Ensino Superior?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________
4) Em seu entendimento, sua IES adota Marketing Interno? Como? De que
forma?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________
5) Quando há, o marketing interno trata os colaboradores como clientes
internos, oferecendo um ambiente interno motivador, com recompensas,
atraindo e retendo talentos. Em sua Instituição como é esse ambiente?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________
6) De acordo com a afirmativa: “Construir uma organização de pessoas de
marketing capaz de criar verdadeiros clientes para a empresa”. Você como
funcionário está sendo visto como verdadeiro cliente de sua instituição?
159
_________________________________________________________________
_________________________________________________________
7) A sua Instituição
orienta os funcionários a terem um foco no cliente?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________
8) Como é a comunicação interna de marketing? O que você entende por
comunicação interna de marketing?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________
9) O marketing interno motiva os empregados a trabalharem em equipe para
proporcionar serviços do mais alto nível de qualidade. Há essa motivação em
sua Instituição?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________
10) Você concorda ou discorda que, de modo geral, a aplicação do marketing
interno na sua Instituição de Ensino Superior poderá:
a) Orientar ações internas da instituição, em função do mercado;
( ) Concordo ( ) Discordo
b) Ampliar relações de troca da instituição, com seu publico interno e externo;
( ) Concordo ( ) Discordo
c) Estimular interesse do publico interno pela instituição;
( ) Concordo ( ) Discordo
d) Otimizar o processo de informação entre os diversos setores da instituição;
( ) Concordo ( ) Discordo
e) Criar confiança do publico interno e externo, em relação à instituição;
( ) Concordo ( ) Discordo
11) Em sua opinião o que dificulta a aplicação do marketing interno na sua
Instituição de Ensino Superior?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________
160
ANEXO 2
INSTRUMENTO DE PESQUISA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL
RESPONDENTES: GESTORES E FUNCIONÁRIOS
De acordo com a Cultura Organizacional vamos analisar as normas, valores e
práticas da instituição onde você trabalha.
Instruções para responder:
As respostas devem ser a realidade ou maneira de ser da instituição e não como
você gostaria que ela fosse. Não deixe nenhum item sem resposta. Não há
respostas certas ou erradas é como você percebe a instituição de acordo com a
cultura organizacional.
De acordo com o código abaixo:
5- Totalmente de acordo
4- De acordo
3- Em dúvida
2- Em desacordo
1- Totalmente em desacordo
A INSTITUIÇÃO ONDE TRABALHO:
Marque
o
número
1 A influência exercida por uma pessoa é baseada primeiramente na sua competência.
2 Os funcionários usam de cooperação e colaboração nas suas relações profissionais
3 Os chefes sempre pedem os serviços em cima da hora
4 Os funcionários são encorajados a se prepararem para eventos futuros
5 È valorizado o desempenho profissional dos funcionários
6 As coisas aqui sempre são terminadas depois do prazo
7 Os funcionários têm liberdade para questionar as ordens de seus dirigentes, quando
discordam deles
8 È altamente inconveniente questionar a autoridade administrativa
9 As pessoas em posição hierárquica mais alta têm mais privilégios
10 As pessoas planejam-se para o futuro
11 Espera-se que as pessoas atendam aos seus dirigentes sem questionamento
12 Há recompensa para a busca da excelência e a melhoria do desempenho
161
13 Há uma clara distinção entre os níveis hierárquicos
14 O poder prevalece sobre o direito
15 Há um grande esforço para que os interesses das pessoas e da organização coincidam
16 Se você cumprir os prazos, muito bem, se não cumprir, não acontece nada
17 A igualdade é o valor mais importante
18 A maioria das pessoas determina, por si mesmas, objetivos desafiadores com relação
ao trabalho que executam.
19 O correto é deixar como está, para ver como é que fica
20 As pessoas fazem o que é pedido, mesmo que não concordem
21 Os interesses individuais estão acima dos coletivos
22 Existe um alto grau de encorajamento para o futuro
23 As pessoas sentem uma grande necessidade de melhorar seu resultado
24 O grupo é mais valorizado que o indivíduo
25 Procurar inovar, buscando melhor desempenho, é muito mal visto
26 Os superiores devem sempre tomar a iniciativa
27 As decisões são tomadas após a obtenção do consenso
28 As pessoas são encorajadas a se esforçarem, continuamente, para melhorar o seu
desempenho.
29 A norma é aceitar o estado atual das coisas
30 Deve-se manter a harmonia, evitando-se confrontos diretos entre as pessoas.
31 As pessoas em posição de direção tentam aumentar sua distância social dos indivíduos
menos poderosos
32 Existe um grande encorajamento para a aprendizagem
33 Existem muitas tarefas que exigem bastante e nas quais se pode obter um sentimento
da realização pessoal
34 È clara a centralização do poder
35 As posições mais altas têm privilégios diferentes daqueles das posições mais baixas
36 A maior parte das pessoas preocupam-se em aprender novas tarefas
37 Existem chefes que reúnem o grupo para tomar decisões importantes, estimulando a
discussão e acatando a decisão da maioria
38 A norma é planejar para o futuro
39 Os funcionários têm receio de expressar desacordo face aos seus superiores
40 As relações de competição profissional entre funcionários são claramente percebidas
41 Há uma grande diferença salarial entre a alta direção e a base da organização
42 Existem vagas de estacionamento reservadas para os cargos mais altos da
administração
43 Observa-se nitidamente uma preocupação em recompensar as pessoas pelos
resultados e realizações
44 A forma de remunerar funcionários e chefes visa mais os interesses coletivos
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45 A maioria das pessoas trabalha duro e com determinação
46 Os funcionários têm acesso direto ás pessoas em posição hierárquica superior
47 As pessoas trabalham somente em projetos individuais
48 As recompensas, em grande parte, são baseadas somente no desempenho eficiente.
49 As pessoas acreditam que aquelas que são vitoriosas na vida deveriam ajudar aquelas
que tiveram menos sorte
50 Valoriza-se o espírito de grupo, mesmo que os objetivos individuais sejam prejudicados.
51 As pessoas preocupam-se só com o presente
52 Poderia ser aplicada perfeitamente a máxima “ cada um por si Deus por todos”
53 O planejamento das atividades é sempre altamente valorizado
54 As pessoas sempre buscam a qualidade através de cada uma de suas ações
55 È muito importante ser bem aceito pelos membros do grupo
56 A influência exercida por uma pessoa é baseada primeiramente na autoridade de sua
posição
57 Os funcionários são encorajados a investir no desempenho profissional
58 Existe considerável liberdade para executar o trabalho a sua maneira pessoal
59 Não adianta planejar, porque as coisas acabam acontecendo de uma maneira que não
se tem controle sobre elas
Fonte: FRANZÂO (2007)
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