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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E
SISTEMAS
NÍVEL MESTRADO
THIAGO MORAIS MENEZES
DESENVOLVIMENTO DE UMA ANÁLISE DAS INTER-RELAÇÕES ENTRE UM
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E UM SISTEMA OPERACIONAL: UM
ESTUDO DE CASO NA UNITED TECHNOLOGIES CORPORATION
São Leopoldo
2009
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Thiago Morais Menezes
DESENVOLVIMENTO DE UMA ANÁLISE DAS INTER-RELAÇÕES ENTRE UM
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E UM SISTEMA OPERACIONAL: UM
ESTUDO DE CASO NA UNITED TECHNOLOGIES CORPORATION
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas
da Universidade do Vale do Rio dos Sinos, como
requisito parcial para a obtenção do título de Mestre
em Engenharia de Produção e Sistemas.
Orientadora: Profa. Dra. Miriam Borchardt
Co-Orientador: Prof. Dr. Guilherme Luís Roehe Vaccaro
São Leopoldo
2009
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Catalogação na Publicação
Bibliotecário Vladimir Luciano Pinto - CRB 10/1112
M543d Menezes, Thiago Morais
Desenvolvimento de uma análise das inter-relações entre um
sistema de gestão da qualidade e um sistema operacional : um
estudo de caso na United Technologies Corporation
/ Thiago Morais Menezes. – 2009.
109 f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade do Vale do Rio dos
Sinos, Ciências Exatas e Tecnológicas, Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, 2009.
, 20
“Orientadora: Profa. Dra. Miriam Borchardt ; Co-Orientador:
Prof. Dr. Guilherme Luís Roehe Vaccaro.”
1. Engenharia de produção. 2. Gestão da qualidade total.
3. Sistema operacional - ACE. 4. ISO 9001 5. Manufatura
enxuta. I. Título.
CDU 658.52
Thiago Morais Menezes
Desenvolvimento de uma análise das inter-relações entre um sistema de gestão da qualidade e
um sistema operacional: um estudo de caso na United Technologies Corporation
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade
do Vale do Rio dos Sinos, como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção
e Sistemas.
Aprovado em 20 de março de 2009
BANCA EXAMINADORA
Segio Eduardo Gouvea – Pontifícia Universidade Católica do Paraná – PUCPR
Miguel Afonso Sellitto – Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS
José Antônio Valle Antunes Júnior – Universidade do Vale do Rio dos Sinos –
UNISINOS
Prof. Dr. Miriam Borchardt (Orientador)
Visto e permitida a impressão
São Leopoldo,
Prof. Dr. Guilherme Luis Roehe Vaccaro
Coordenador Executivo PPG em
Engenharia de Produção e Sistema
À minha esposa Andressa e aos
meus pais Lauro e Elizabeth
AGRADECIMENTOS
A conclusão desta pesquisa me faz refletir por toda a intensidade de
aprendizagem e, principalmente, emoções vivenciadas ao longo desta jornada.
Foram dois anos excepcionais. Aprendi primeiramente que sabemos muito pouco e
que para adquirir conhecimento, antes de tudo, é necessário humildade. Também
foram dois anos de alta dedicação familiar e renúncia pessoal. Descobri que o
verdadeiro crescimento profissional só se sustenta com um grande equilíbrio familiar.
Diante dessas colocações, gostaria de deixar o registro da minha eterna
gratidão a todos que de alguma forma fizeram parte desta caminhada. Em especial,
agradeço:
primeiramente à minha esposa Andressa que durante todo o processo esteve
sempre ao meu lado, incentivando e torcendo por mim;
aos meus pais Lauro e Beth, pela estrutura de caráter construída nos
primeiros anos da minha vida. Aos meus irmãos Felipe e Guilherme, pela
constante torcida.
ao Guilherme Vaccaro, um dos principais responsáveis pela minha inscrição
no PPGEPS. Agradeço também, pelo constante suporte ao longo do
mestrado e pelas discussões e sugestões construtivas ao longo desta
dissertação;
à Miriam Borchardt, pela dedicação e cobranças durante o período desta
pesquisa, assim como pelos conhecimentos transmitidos nesta fase do
mestrado;
aos gestores da Springer Carrier que me concederam momentos preciosos
para a realização das entrevistas;
aos professores Junico e Sellitto que sempre estiveram disponíveis para
contribuir com a minha pesquisa;
a todos os meus colegas de mestrado, em especial ao Jonatas, com quem
tive a oportunidade de trocar muitas experiências e conhecimentos;
6
às colegas de trabalho na Springer Carrier Bruna e Solange, parceiras de
discussões, pela busca constante da integração dos sistemas pesquisados e
por todo suporte ao longo do mestrado;
à CAPES que me concedeu uma bolsa de estudos, possibilitando-me a
realização do mestrado.
RESUMO
Essa dissertação investiga o Sistema Operacional da United Technologies
Corporation - UTC, denominado ACE, identificando e analisando as suas inter-
relações com o Sistema de Gestão da Qualidade ISO9001. A metodologia de
pesquisa se caracteriza pela abordagem qualitativa e estudo de caso único
incorporado, o qual é realizado em três etapas. A primeira etapa é uma descrição
ampla do Sistema Operacional ACE no sentido de apresentar esse sistema à
academia. A segunda etapa é o estudo das inter-relações entre os dois sistemas
teóricos. Na terceira etapa são estudadas as inter-relações entre as práticas
prescritas dos dois sistemas em uma das unidades de manufatura da UTC. A
identificação e análise das inter-relações realizadas neste estudo apresentam uma
estrutura organizada que permite o planejamento de um projeto de unificação dos
sistemas. Outra contribuição relevante deste estudo é a possibilidade de utilização
do método para analisar inter-relações entre outros sistemas.
Palavras-chave: Sistema Operacional ACE, ISO9001, Manufatura Enxuta, Sistema
de Gestão
ABSTRACT
This research investigates the Operating System of the United Technologies
Corporation - UTC, called ACE, identifying and analyzing their interrelations with the
Quality Management System ISO9001. The methodology of this research is
characterized by a qualitative approach and case study incorporated, which is
conducted in three stages. The first step is a broad description of the ACE Operating
System to introduce this system to the academy. The second step is the study of the
interrelationship between the two theoretical systems. In the third stage are studied
the relationship between the practices prescribed for the two systems in one UTC
manufacturing unit. The identification and analysis of the interrelations in this study
have made an organized structure that allows the planning of a project of unification
of the systems. Another important contribution of this study is the use of the method
for analyzing the interrelations between others systems.
Key-words: ACE Operating System, ISO9001, Lean Manufacturing, Management
System
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – A estrutura da produção...........................................................................24
Figura 2 – Sincronização das operações. .................................................................30
Figura 3 – Nove chaves do desenvolvimento x pilares de crescimento....................38
Figura 4 – Etapas do processo de renovação de negócio ........................................41
Figura 5 – Fases do ciclo de melhoria estratégica....................................................43
Figura 6 – Modelo do sistema de gestão da qualidade (ISO9001:2000)...................45
Figura 7 – Desenho da pesquisa...............................................................................53
Figura 8 – Sistema Operacional ACE........................................................................56
Figura 9 – Ferramentas do ACE................................................................................60
Figura 10 – Etapas 5S...............................................................................................61
Figura 11 – Etapas Gerenciamento do Fluxo de Valor..............................................63
Figura 12 – Etapas Trabalho Padrão ........................................................................64
Figura 13 – Etapas Certificação de Processo ...........................................................65
Figura 14 – Etapas Redução de Setup .....................................................................67
Figura 15 – Etapas TPM ...........................................................................................68
Figura 16 – Etapas 3P...............................................................................................69
Figura 17 – Etapas Passaporte.................................................................................70
Figura 18 – Etapas MFA ...........................................................................................71
Figura 19 – Etapas QCPC.........................................................................................72
Figura 20 – Etapas Análise Incansável da Causa Raiz e Solução à Prova de Erros 73
Figura 21 – Níveis de competência em ACE.............................................................74
Figura 22 – Modelos dos sistemas ACE e ISO9001 .................................................80
Figura 23 – Inter-relação entre os critérios do ACE e os requisitos da ISO9001:2000
...........................................................................................................................84
Figura 24 – Inter-relação entre as práticas prescritas do ACE e da ISO9001...........97
Figura 25 – Comparação entre as inter-relações das práticas prescritas e dos
critérios/requisitos ..............................................................................................99
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Produção em massa versus produção enxuta .......................................36
Quadro 2 – Como as nove chaves melhoram a lucratividade...................................40
Quadro 3 – Extraído do quadro de resultado de diagnóstico do Lean Management
System ...............................................................................................................42
Quadro 4 – Classificações de pesquisa ....................................................................47
Quadro 5 – Seis fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos.......................52
Quadro 6 – Metas para nível Prata e Ouro ...............................................................76
Quadro 7 – Inter-relações entre os modelos teóricos................................................81
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
3P Production Preparation Process (Processo de Preparação da Produção)
ACE Achieving Competitive Excellence (Alcançando a Excelência Competitiva)
MFA Market Feedback Analysis (Análise de feedback do Mercado)
QCPC Quality Clinic Process Chart (Gráficos de Processo da Clínica da Qualidade)
STP Sistema Toyota de Produção
TPM Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)
TQM Total Quality Management
UTC United Technologies Corporation
VSPM Value Stream (Process) Management (Gerenciamento do Fluxo de Valor)
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................14
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA............................................................................17
1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................18
1.2.1 Objetivo geral................................................................................................18
1.2.2 Objetivos específicos....................................................................................18
1.3 JUSTIFICATIVAS..............................................................................................19
1.4 DELIMITAÇÕES................................................................................................21
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO..........................................................................22
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................23
2.1 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO............................................................23
2.1.1 O princípio do não-custo...............................................................................25
2.1.2 Essência do Sistema Toyota de Produção: a eliminação das perdas...........25
2.1.3 Pilares do Sistema Toyota de Produção.......................................................27
2.1.4 Estoque zero.................................................................................................28
2.1.5 Kanban..........................................................................................................31
2.2 MENTALIDADE ENXUTA..................................................................................32
2.2.1 Princípios da Mentalidade Enxuta.................................................................32
2.2.2 Lean Management System...........................................................................35
2.3 ISO9001 ............................................................................................................44
3 MÉTODO................................................................................................................46
3.1 MÉTODO DE PESQUISA..................................................................................46
3.2 PROJETANDO UM ESTUDO DE CASO...........................................................48
3.3 O PROJETO DO ESTUDO DE CASO...............................................................50
3.4 MÉTODO DE TRABALHO.................................................................................51
4 O SISTEMA OPERACIONAL ACE........................................................................55
4.1 HISTÓRIA DO ACE...........................................................................................57
4.2 FILOSOFIA DO ACE .........................................................................................58
4.3 FERRAMENTAS DO ACE.................................................................................60
4.3.1 Novo 5S........................................................................................................61
4.3.2 Gerenciamento do Fluxo de Valor (VSPM)...................................................62
4.3.3 Trabalho Padrão ...........................................................................................64
4.3.4 Certificação de Processo e Robustez...........................................................65
4.3.5 Redução de Setup ........................................................................................66
4.3.6 Manutenção Produtiva Total (TPM) ..............................................................67
4.3.7 Processo de preparação da produção (3P) ..................................................68
4.3.8 Processo Passaporte....................................................................................69
4.3.9 Análise de Feedback do Mercado (MFA)......................................................70
4.3.10 Gráficos de processo da clínica da qualidade (QCPC)...............................71
4.3.11 Análise Incansável da Causa Raiz e Soluções à Prova de Erro.................72
4.4 COMPETÊNCIA EM ACE..................................................................................74
4.5 CRITÉRIOS DO SISTEMA OPERACIONAL ACE.............................................76
4.6 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DOS NÍVEIS DE COMPETÊNCIA.....................77
13
5 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O SISTEMA OPERACIONAL ACE E O
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (ISO9001)..........................................79
5.1 COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS TEÓRICOS.......................................79
5.2 COMPARAÇÃO ENTRE REQUISITOS ISO9001:2000 E CRITÉRIOS DO
ACE.................................................................................................................82
6 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE AS PRÁTICAS PRESCRITAS PELA
UNIDADE DE ANÁLISE AO SISTEMA OPERACIONAL ACE E AO SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE (ISO9001).................................................................86
6.1 PRÁTICAS PRESCRITAS DO SISTEMA OPERACIONAL ACE.......................86
6.1.1 Desempenho do negócio..............................................................................87
6.1.2 Ferramentas do ACE ....................................................................................88
6.1.3 Análise Incansável da Causa Raiz e Soluções à Prova de Erro...................93
6.2 PRÁTICAS PRESCRITIVAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE A
LUZ DA ISO9001 ............................................................................................93
6.3 COMPARAÇÃO ENTRE AS PRÁTICAS PRESCRITAS DA ISO9001 E DO
ACE.................................................................................................................96
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................101
REFERÊNCIAS.......................................................................................................104
1 INTRODUÇÃO
Após a crise do petróleo e o reconhecimento mundial ao Sistema Toyota de
Produção e aos sistemas japoneses em geral, uma série de profissionais e
pesquisadores ocidentais iniciaram um processo de pesquisa, compreensão e
experimentação dos conceitos e técnicas desenvolvidos no Japão.
Como conseqüência dessa série de pesquisas, diversos livros foram
publicados no sentido de tornar pública a aprendizagem com essas experiências.
Como referências pode-se citar “A máquina que mudou o mundo” (WOMACK;
JONES, 1992) e “A mentalidade enxuta nas empresas” (WOMACK; JONES, 1998).
No livro “A mentalidade enxuta nas empresas”, os autores apresentam casos
de implantação da mentalidade enxuta, além de estruturar os cinco princípios da
mentalidade enxuta: valor, a cadeia de valor, fluxo, produção puxada e perfeição.
Um dos casos apresentados no livro, ao qual os autores dedicam um capítulo inteiro,
é referente à história de implantação dos conceitos e técnicas enxutas pela Pratt &
Whitney.
A Pratt & Whitney foi fundada em 1860 por Francis Pratt e Amos Whitney,
sendo líder mundial em projeto, manufatura e serviço de motores para aeronaves
militares e comerciais e de sistemas de propulsão espacial. Possui
aproximadamente trinta e oito mil funcionários e uma receita de treze bilhões de
dólares, sendo uma subsidiária da United Technologies Corporation - UTC.
A UTC é uma companhia diversificada que inclui: equipamentos para
ventilação e condicionador de ar da Carrier; elevadores e escadas rolantes da Otis;
sistemas e componentes aeroespaciais da Hamilton Sundstrand; motores para
aeronaves e sistemas de propulsão espacial da Pratt & Whitney; helicópteros da
Sikorsky; sistemas de segurança da UTC Fire & Security; e células de combustível
da UTC Power. A UTC foi considerada nos anos de 2005 a 2009 como uma das 100
corporações mais sustentáveis do mundo pela Corporate Knights.
Segundo Womack e Jones (1998), a Pratt & Whitney vivia em 1991 um
problema relacionado ao final da Guerra Fria, pois cerca de um terço dos seus
negócios atendiam ao mercado de jatos militares. O desafio na época do então
nomeado vice-presidente executivo de operações da Pratt & Whitney, Mark Coran,
15
era reduzir o nível de atividade da empresa e manter a rentabilidade histórica da
empresa.
Coran tinha desenvolvido sua carreira como controller e acreditava que
precisaria apenas fazer uma redução da quantidade de funcionários e eliminar
despesas, no entanto Coran deparou-se com um ambiente diferente ao qual ele
havia imaginado. Como relembra Coran:
“Muito rapidamente, assim que cheguei à empresa, tudo o que podia dar
errado deu errado. No lugar de um simples exercício de corte de custos
para tratar de uma queda de volume de 10%, percebi que precisávamos
repensar a empresa como um todo.” Felizmente, na época da crise, vários
dos principais executivos do grupo UTC – inclusive Coran, George David,
presidente do grupo comercial e industrial da UTC, e Karl Krapek,
presidente da Carrier – tinham se familiarizado com os princípios enxutos
(WOMACK; JONES, 1998, p.167)
George David assinou um contrato de vários anos com a Shingijutsu, uma
empresa de consultoria especializada em melhoria na eficiência de manufatura, de
sistemas logísticos e de outras operações de negócio. Fundada em 1987 no Japão
por Chihiro Nakao e Yoshiki Iwata, membro original do Grupo de Estudo da
Autonomação da Toyota que desenvolveu o sistema Kaizen na Toyota, atualmente
provê consultoria para cerca de sessenta clientes ao redor do mundo em
aproximadamente quatrocentas unidades.
Para Womack e Jones (1998), o primeiro evento que a Shingijutsu promoveu
na Pratt & Whitney, em 1992, foi teatral, em uma semana a quantidade de espaço,
equipamentos e esforços foram reduzidas a 75%. Porém, a partir deste evento
inúmeras melhorias foram feitas na cadeia de valor da empresa.
Em 1993, quando os problemas de qualidade da Pratt & Whitney começaram
a gerar uma crise, George David solicitou ao Yuzuru Ito que ajudasse a Pratt &
Whitney em período integral.
Yuzuru Ito foi consultor da qualidade durante a década de 90 e considerado o
guru e “pai” da qualidade na UTC. Antes do seu falecimento em 2000, Yuzuru Ito
deixou um legado de linguagem comum e cultura, uma universidade de qualidade
chamada Ito University e um caderno com seus ensinamentos chamado de Filosofia
Ito.
16
George David acreditava que a conexão entre a filosofia da qualidade de
Yuzuru Ito e a filosofia do fluxo de Shingijutsu, oriunda do Sistema Toyota de
Produção - STP, constituía uma combinação infalível (WOMACK; JONES, 1998).
O resultado da Pratt & Whitney em 1995 e em 1996, ano em que foi publicada
a edição original do livro “A mentalidade enxuta na empresas”, foi expressivo. Em
1998, a UTC decidiu desenvolver o seu próprio sistema, batizando-o de ACE
(Achieving Competitive Excellence ou Alcançando a Excelência Competitiva).
Em 1999, foi formado um conselho por integrantes das subsidiárias da UTC
para disseminar o ACE na UTC. O principal objetivo desse conselho foi guiar a
implantação do ACE na UTC, bem como desenvolver um conjunto de critérios de
proficiência estruturado em quatro níveis de maturidade: qualificação, bronze, prata
e ouro. Cada nível corresponde a um nível de competência organizacional e está
seqüenciado com a lógica de implantação e objetivo do ACE:
Qualificação: expectativas de cliente e nível de desempenho inicial
identificado; formação com treinamento voltado à conscientização;
identificação de processos locais e priorização; e eliminação de desperdícios.
Bronze: treinamento avançado; aplicação das ferramentas do ACE para
promover melhorias importantes nos processos selecionados; e envolvimento
significativo dos funcionários.
Prata: demonstração de resultados do negócio sustentáveis; demonstração
de elevação no nível de satisfação do cliente e no desempenho do negócio;
melhorias importantes nos processos selecionados; atividades de melhoria
em andamento em todos os processos-chave (fluxos de valor); envolvimento
significativo em nível organizacional e da liderança.
Ouro: demonstração da excelência competitiva; melhor da categoria em
satisfação do cliente e no desempenho do negócio; envolvimento total da
organização e da liderança, uma cultura do ACE de melhoria contínua.
Nesse mesmo ano, a implantação do ACE foi iniciada na unidade brasileira da
Carrier, a Springer Carrier Ltda. A Springer Carrier Ltda é o maior fabricante de
condicionadores de ar no Brasil. Sendo a única empresa que oferece desde
equipamentos do tipo janela aos sistemas centrais de refrigeração (grandes
17
capacidades), capazes de refrigerar ambientes como shoppings, hotéis e hospitais,
além de serem largamente utilizados em processos industriais.
O processo de implantação do ACE na Springer iniciou com um treinamento
de cinco dias ministrado por especialistas da UTC para todo o grupo gerencial da
empresa. Posteriormente, membros desse grupo foram selecionados para capacitar
o restante da empresa e coordenar a implantação. Em 2000, a operação foi
considerada no nível de qualificação, em 2002 no nível Bronze e desde 2003 no
nível de competência Prata.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A velocidade e a intensidade na implantação do Sistema Operacional ACE na
Springer Carrier trouxeram resultados positivos em termos de eliminações de
desperdícios, elevação da aprendizagem organizacional e melhorias dos processos
organizacionais. Porém, essa velocidade gerou ao mesmo tempo alguns impactos
negativos no que se refere ao sistema de gestão da empresa.
Alguns processos de gestão foram duplicados e algumas mudanças não
foram padronizadas, como por exemplo: os processos de auditoria dos sistemas, as
reuniões de análise da direção da empresa, a medição e monitoramento dos
processos, o uso das ferramentas do ACE etc. Como conseqüência, a empresa
passou a ter dois sistemas operando paralelamente: o Sistema de Gestão da
Qualidade à luz dos requisitos da ISO9001 e o Sistema Operacional ACE.
De um lado, o Sistema de Gestão da Qualidade desenvolvido à luz dos
requisitos da ISO9001 e em funcionamento desde 1994 tem como principal foco a
satisfação de cliente e a abordagem de processos. De outro, o Sistema Operacional
ACE objetiva a geração de valor aos clientes e acionistas por meio da eliminação de
perdas e a qualidade.
Embora os dois sistemas não possuam objetivos divergentes, não há estudos
acerca do Sistema Operacional ACE que demonstrem a sua capacidade de ser
integrado a um Sistema de Gestão da Qualidade desenvolvido a luz dos requisitos
da ISO9001. Essa discussão torna-se relevante uma vez que atualmente o ACE é
18
aplicado em 71 países em 859 unidades da UTC, uma das maiores corporações
mundiais.
Dessa forma, esse estudo pretende responder a seguinte questão de
pesquisa: como o Sistema Operacional ACE e o Sistema de Gestão da Qualidade
ISO9001 se inter-relacionam?
1.2 OBJETIVOS
A seguir são apresentados os objetivos geral e específicos desta pesquisa.
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral consiste em identificar e analisar as inter-relações do Sistema
Operacional ACE e do Sistema de Gestão da Qualidade ISO9001 a partir de um
estudo de caso em uma unidade de manufatura da UTC.
1.2.2 Objetivos específicos
São os seguintes objetivos específicos:
descrever o Sistema Operacional ACE da UTC;
identificar e analisar as inter-relações entre o Sistema Operacional ACE
teórico e os requisitos da ISO9001;
identificar e analisar as inter-relações entre as práticas prescritas de uma
unidade de manufatura da UTC em relação ao Sistema Operacional ACE e
aos requisitos da ISO9001;
19
analisar comparativamente as inter-relações das práticas prescritas e as inter-
relações do Sistema Operacional ACE teórico e os requisitos da ISO9001.
1.3 JUSTIFICATIVAS
A definição de estratégias que posicionem empresas de forma coerente e as
garantam vantagens no mercado é fundamental para sua sobrevivência em um
mercado global competitivo. No entanto, a estratégia somente cumpre o seu objetivo
quando a sua implantação é realizada eficazmente através dos diversos níveis da
empresa. Nesse sentido, os sistemas de gestão e sistemas operacionais buscam
apoiar e permitir que as estratégias sejam desdobradas, comunicadas e realizadas
nos processos e rotinas organizacionais.
Percebe-se que diversos sistemas da qualidade e produtividade vêm sendo
desenvolvidos e um conjunto de conceitos e técnicas vêm sendo incorporados pelas
empresas como parte de sua estratégia, tais como: Mentalidade Enxuta, Seis Sigma,
TQM, critérios de prêmios de qualidade etc. Um dos sistemas ainda pouco
conhecido na academia, porém bastante consolidado por mais de 10 anos de
existência, é o Sistema Operacional ACE da UTC. O qual é considerado na UTC
como o principal responsável pelo seu desempenho superior ao longo dos últimos
anos.
Embora o ACE seja um sistema consolidado na UTC e em algumas empresas
da sua cadeia de valor, atualmente o mesmo não está descrito e amplamente
divulgado na academia. Acredita-se que disponibilizar este estudo para meio
acadêmico trará ganhos para a evolução na tecnologia de gestão.
Na visão do autor deste trabalho, à medida que esses sistemas são
implantados, adequações aos sistemas de gestão existentes das empresas
deveriam ocorrer. No entanto, percebe-se que algumas firmas tratam esses sistemas
como programas ou apenas um projeto não os integrando aos sistemas de gestão
existentes.
No sentido de evoluir em direção a sistemas unificados, a presente
dissertação propõe analisar a compatibilidade entre o Sistema Operacional ACE e o
20
Sistema de Gestão da Qualidade ISO9001, identificando e analisando as inter-
relações dos sistemas por meio de um estudo de caso em uma operação da UTC.
A escolha pelo Sistema de Gestão da Qualidade ISO9001 deve-se a dois
fatores relevantes: (i) esse sistema é amplamente utilizado e reconhecido
internacionalmente. Conforme os dados da Tabela 1, no final do ano de 2006,
aproximadamente novecentos mil certificados ISO9001 haviam sido emitidos ao
redor do mundo; (ii) o Sistema de Gestão da Qualidade ISO9001 é uma prática de
negócio reconhecida e incentivada pela UTC, principal foco do estudo de caso.
Tabela 1 – Número de certificados ISO9001 emitidos no mundo até 31/12/2006
Continente Total de Certificados
América Central 1007
África 7879
América do Sul 28341
América do Norte 61436
Ásia 363768
Europa 405235
Oceânica 19590
Total 887256
Fonte: INMETRO (2009)
Para a Springer Carrier esta pesquisa proporcionará um avanço na
compreensão e aprendizagem de como os seus sistemas interagem. Espera-se que,
este estudo possa contribuir na construção e desenvolvimento de um sistema mais
eficaz e por decorrência disso, melhorias no desempenho geral da empresa em
relação a satisfação de cliente e acionistas. Para a UTC, além dos ganhos com a
unidade Springer Carrier, as contribuições deste estudo poderão ser ampliadas às
suas outras unidades.
Por fim, empresas que estejam vivenciando situações similares em que novos
conceitos estão sendo inseridos paralelamente aos seus sistemas de gestão
existentes, poderão apropriar-se das contribuições, da aprendizagem deste estudo e
dos métodos de identificação e análises desenvolvidos mesmo que o ACE não seja
o seu sistema operacional.
21
1.4 DELIMITAÇÕES
O propósito desta pesquisa é identificar e analisar as inter-relações entre um
sistema operacional e um sistema de gestão, por meio de um estudo de caso em
uma operação da UTC. O estudo de caso será realizado em uma empresa que
possui o Sistema Operacional ACE e o Sistema de Gestão ISO9001, desta forma
não serão abordados os diferentes sistemas utilizados por outras empresas.
Outra delimitação refere-se à aplicação do sistema proposto, pois não se
pretende neste estudo avaliar o processo de implantação. Desta forma, não será
possível analisar os impactos e propor considerações a respeito do sistema. Ficando
delimitada, assim, a análise das inter-relações tanto dos requisitos de cada um dos
sistemas quanto das práticas prescritas no caso estudado.
Esta pesquisa também se delimita em relação ao escopo, uma vez que não
serão apresentadas proposições aos sistemas existentes. Em outras palavras, este
estudo não terá como objetivo estabelecer juízo de valor acerca dos sistemas
estudados. Em virtude do histórico de ampla utilização dos sistemas, o pressuposto
que norteará a análise é que ambos são eficazes em relação aos seus propósitos.
Outra delimitação desta pesquisa está relacionada com as entrevistas do
estudo de caso que serão realizadas com gestores das diversas áreas de
operações, pois o objetivo será entender as inter-relações das práticas prescritas.
Por fim, o estudo delimita-se pela relação do autor do presente trabalho com a
unidade de análise a ser estudada, uma vez que o autor é o responsável pela gestão
de ambos os sistemas. Trata-se de uma delimitação por duas razões: (i) os gestores
por vezes podem sentir-se influenciados durante as entrevistas; (ii) as análises
desenvolvidas no trabalho podem estar influenciadas por juízo de valor do autor. No
entanto, é importante salientar que o estudo de caso terá como objetivo analisar as
inter-relações dos sistemas teóricos e das práticas prescritas, reduzindo assim o
impacto dessa delimitação.
22
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Essa seção busca apresentar a organização geral do trabalho no sentido de
facilitar a leitura e a compreensão da estrutura deste estudo. Para que este objetivo
seja atingido, além deste capítulo introdutório, essa dissertação é composta de
outros seis.
No capítulo 2, apresenta-se o referencial teórico. São discutidos os sistemas e
conceitos que originaram o desenvolvimento do Sistema Operacional ACE, assim
como o Sistema de Gestão da Qualidade ISO9001 e outros sistemas relacionados
com o ACE. Os conteúdos abordados são: Sistema Toyota de Produção,
Mentalidade Enxuta e ISO9001.
No capítulo 3 será apresentado o método de pesquisa, descrevendo-o e
justificando-o, bem como o método de trabalho com o detalhamento das etapas
adotadas para a realização deste estudo.
No capítulo 4, far-se-á a descrição ampla do Sistema Operacional ACE. Será
dedicado um capítulo e essa etapa do estudo por entender-se que uma das
principais contribuições é a apresentação deste sistema para a academia. Serão
apresentados os três pilares do Sistema Operacional ACE (filosofia ACE,
ferramentas e competência), assim como os critérios de avaliação dos níveis de
competência em ACE.
No capítulo 5, efetuar-se-á a identificação e análise das inter-relações entre
os critérios de avaliação do Sistema Operacional ACE e os requisitos da ISO9001.
Estabelecer-se-á então um debate teórico acerca da compatibilidade e relações
entre esses dois sistemas.
A análise das práticas prescritas ao Sistema Operacional ACE e ao Sistema
de Gestão da Qualidade ISO9001 na unidade de análise estudada em relação aos
“sistemas teóricos”, bem como as inter-relações das práticas prescritas serão
apresentadas no capítulo 6.
No capítulo 7, serão apresentadas as considerações finais e as possibilidades
de desdobramento das proposições desta dissertação.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo é realizada a revisão acerca das teorias essenciais para a
execução deste estudo. Não será o objetivo desta revisão esgotar os conceitos e
técnicas existentes, mas sim fornecer subsídios para a identificação e análise das
inter-relações entre o Sistema Operacional ACE e o Sistema de Gestão da
Qualidade. Dessa forma, este capítulo terá como objetivo fornecer base teórica para
a compreensão dos sistemas. Serão abordados o STP e a Mentalidade Enxuta,
principais influenciadores do ACE, assim como os requisitos da ISO9001.
2.1 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Segundo Womack e Jones (1998), a empresa pioneira na utilização do
sistema de gerenciamento chamado produção enxuta foi a Toyota, a qual foi
liderada pelo executivo Taiichi Ohno e conhecida como Sistema Toyota de
Produção. Ohno (1997, p. X) relata que:
O Sistema Toyota de Produção, entretanto, não é apenas um sistema de
produção. Estou confiante que ele revela sua força com um sistema
gerencial adaptado à era atual de mercados globais e de sistemas
computadorizados de informações de alto nível.
Conforme Shingo (1996), para se entender este sistema é fundamental a
compreensão da função produção como um todo. O autor a define como uma rede
de processos e operações, onde os processos são as transformações da matéria-
prima em produto acabado e as operações são os trabalhos realizados para efetivar
estas transformações. Esta relação entre os processos e operações pode ser melhor
observada na Figura 1.
Shingo (1996) complementa a importância do entendimento da função
produção ao definir que para haver melhorias significativas no processo de produção
devem ser feitas análises separadas entre os fluxos de produto (processo) e o fluxo
24
de trabalho (operação). Para cada tipo de análise a ser realizada, o autor define
alguns elementos existentes, descritos a seguir.
Quanto ao processo, cinco elementos de processos podem ser identificados
no fluxo de transformação de matéria-prima em produtos: (a) processamento, uma
mudança física no material ou na sua qualidade; (b) inspeção, comparação com um
padrão estabelecido; (c) transporte, movimento de materiais ou produtos; (d) espera
do processo, período de tempo em que um lote inteiro permanece esperando para
ser processado; e (e) espera do lote, período de tempo em os materiais ou produtos
esperam para ser processados.
Figura 1 – A estrutura da produção.
Fonte: adaptado de Shingo, 1996
Quanto às operações, pode-se classificar cada elemento de trabalho em
operações de setup e operações principais. A primeira refere-se à preparação antes
e depois das operações principais e a segunda às operações essenciais, tais como:
processamento, inspeção, transporte e estocagem.
É importante salientar que para a melhoria dos fluxos de materiais e
informações é a análise da função processo, descrita por Shingo, que produzirá
impacto significativo e direto. Entretanto, para que algumas otimizações no processo
sejam realizadas, a operação precisa ser alterada para fornecer sustentação. Para
Ohno (1997), o conceito básico que deve nortear as análises de processo e
operação é o princípio do não-custo.
25
2.1.1 O princípio do não-custo
Segundo Shingo (1996), o princípio do não-custo é uma forma diferente do
convencional de analisar a relação de preço de venda. Conforme o autor, a forma
convencional utilizada por muitas empresas é a determinação do preço dos seus
produtos através da fórmula: preço de venda = lucro + custo. Ohno (1997) afirma
que esta forma de calcular o preço de venda de um produto transfere a
responsabilidade dos custos da empresa ao consumidor, pois as ineficiências
internas são repassadas aos preços.
A abordagem da Toyota, segundo Shingo (1996), é inversa, ou seja, o lucro é
conseqüência do preço e do custo. O preço é definido pelo mercado através do valor
que o produto possui e os custos devem ser minimizados para que o lucro aumente.
Em função deste conceito, Ohno (1997) afirma que a redução de custo deve ser o
objetivo de todos os fabricantes de bens de consumo, e isto, segundo o autor, deve
ser alcançado através da eliminação total das perdas.
2.1.2 Essência do Sistema Toyota de Produção: a eliminação das perdas
Ohno (1997) define perdas como as atividades executadas que geram custo,
não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. A forma
de identificá-las na Toyota ocorre através de uma análise detalhada da cadeia de
valor, isto é, a seqüência de processos pela qual passa o material, desde o estágio
da matéria-prima até ser transformado em produto acabado. Outra forma de
identificação de perdas ocorre nas análises das operações, onde são evidenciados
componentes de trabalho que não adicionam valor ao produto.
A fim de facilitar a análise, Ohno (1997) propôs que as perdas presentes no
sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, descritos a seguir.
Perda por superprodução: segundo Ohno (1997) é a perda por produzir
além do volume necessário. Existem dois tipos de superprodução, por quantidade e
26
por antecipação. A primeira se refere à produção além do programado ou requerido
e a segunda é decorrente de uma produção realizada antes do necessário. A perda
por superprodução é mais danosa ao sistema, pois ela tem a propriedade de
esconder as demais e é a mais difícil de ser eliminada.
Perda por espera: de acordo com Antunes (2008), o desperdício com o
tempo de espera está associado aos períodos de tempo nos quais os trabalhadores
e/ou máquinas não estão sendo utilizados produtivamente.
Perda por transporte: para Shingo (1998) o transporte é uma operação que
nunca agrega valor e, portanto, deve ser encarado como uma perda. A eliminação
ou redução do transporte deve ser feita através da melhoria de leiaute da planta.
Perda no próprio processamento: são componentes do processamento que
se fossem eliminados não alterariam as características e funções básicas do produto
ou serviço. Para eliminar este tipo de perda, Shingo (1998) sugere que sejam
realizadas Engenharia de Valor e Análise de Valor. A perda no próprio
processamento ocorre também em situações que o desempenho do processo
encontra-se aquém do ideal.
Perda por estoque: é o desperdício sob a forma de estoque de matéria-
prima, material em processamento e produto acabado. Esta perda impacta
diretamente no tempo de atravessamento e nos custos de armazenagem. Uma das
grandes dificuldades de reduzir ou eliminar estas perdas são os problemas de
sincronização que são aliviadas em função deste desperdício.
Perda por movimentação: refere-se aos movimentos desnecessários
realizados pelos operadores. Este tipo de perda pode ser reduzida através de
estudos de tempos e movimentos, além de mecanizações de operações.
Perda por fabricação de produtos defeituosos: esta perda é caracterizada
pela fabricação de produtos defeituosos, ou seja, produtos que apresentem
características de qualidade fora da especificação estabelecida, levando a
desperdícios de material e do tempo de processamento.
27
2.1.3 Pilares do Sistema Toyota de Produção
Para que a eliminação dos sete tipos de perdas ocorra, Ohno (1997) afirma
que dois pilares de sustentação são fundamentais: o just-in-time e a autonomação.
A autonomação não significa apenas automação, mas pode ser definida como
automação com um toque humano. O princípio básico da autonomação segundo
Ohno (1997) é que a máquina evite a produção de produtos defeituosos com
autonomia. O resultado disso é que os operadores podem atender diversas
máquinas ao mesmo tempo. Para o autor, outra vantagem da autonomação é que
quando um problema ocorre, todos tomam conhecimento fazendo com que os
problemas sejam tratados o mais rapidamente possível.
Para Hay (1992) just-in-time (JIT) é uma filosofia de produção que busca a
eliminação de desperdícios no processo total de fabricação, das compras à
distribuição. Já para Lubben (1989) o termo JIT pretende transmitir a idéia de que os
recursos financeiros, equipamentos e mão-de-obra são colocados somente na
quantidade necessária e no tempo requerido para o trabalho.
Lubben (1989) diz que o JIT pode ser representado como uma filosofia
“guarda-chuva”, envolvendo o sistema kanban, controle da qualidade total, controle
estatístico de processo e tecnologia de grupo. Para o autor existem cinco metas
básicas associadas a um sistema JIT:
projetar para otimização da qualidade/custo e facilidade de fabricação;
minimizar a quantidade de recursos despendida no projeto e manufatura de
um produto;
entender e responder às necessidades dos clientes;
desenvolver a confiança e relações abertas com fornecedores e clientes;
desenvolver o comprometimento de melhorar todo o sistema de manufatura.
Já para Ohno (1997), just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no
momento em que são necessários e somente na quantidade necessária. Shingo
(1996) complementa ao dizer que JIT é abastecer cada processo com os itens
28
necessários, na quantidade necessária e no momento necessário, e que seu
principal objetivo é realizar a produção com estoque zero.
2.1.4 Estoque zero
Shingo (1996) afirma que na Toyota estoque zero é a inexistência de
estoques de produtos acabados, ou seja, a produção deve ser igual à quantidade do
pedido do cliente. Segundo o autor, isto só é possível se o tempo do atravessamento
de produto (período compreendido entre o primeiro processo de produção e o último)
for menor do que o prazo de entrega.
Em função disso, para obter estoque zero se faz necessária a redução dos
tempos de atravessamento, que segundo Shingo (1996) deve ser feita através de
sete princípios, a saber:
a) Reduzir as esperas dos processos
O método mais fácil, conforme Shingo (1996), para reduzir o tempo de
atravessamento de produção é diminuir as esperas de processo. Para se fazer isto,
deve-se balancear as quantidades de produção e capacidades de processamento
entre os processos e sincronizar a linha de produção em toda a fábrica. Estas ações
podem permitir uma redução de até 80% do ciclo de produção.
b) Reduzir as esperas de lote
Segundo Shingo (1996), para reduzir ainda mais o tempo de atravessamento,
é necessária a eliminação das perdas de espera do lote. A forma utilizada para tal
tarefa é a redução dos lotes de produtos para tamanhos que se aproximem cada vez
mais do lote unitário. Em um fluxo de lote unitário, cada lote de transferência
equivale a uma peça. Porém, para que esta situação ocorra, é necessário reduzir os
períodos de troca de ferramenta e um leiaute da planta deve permitir um transporte
simples e rápido.
29
c) Reduzir o tempo de produção
Além das reduções de esperas dos processos e das esperas dos lotes, pode-
se reduzir o tempo de produção. Entretanto este tipo de redução não é muito
expressivo para o tempo de atravessamento da produção. Segundo Shingo (1996),
esta redução pode ocorrer de duas formas, através da redução do tempo de
processamento em si e através da redução do tamanho de lote de produção.
d) Empregar leiaute, formação de linha e sistema de controle total de trabalho
Conforme Shingo (1996), com a implantação de fluxo de peças unitário, a
quantidade de operações de transporte aumenta, tornando-se necessárias ações
para reduzir estas perdas. Uma estratégia adotada é alterar o leiaute da fábrica de
forma que o transporte seja totalmente ou quase eliminado. Outra forma é utilizar
métodos que conectem processos, tais como, uma esteira ou uma correia
transportadora.
e) Sincronizar operações e absorver desvios
Para Shingo (1996) a sincronização ou o equilíbrio da linha é fundamental
para qualquer série de operações que gerem fluxo. Para sincronizar a produção as
tarefas devem ser segmentadas e, a partir disto, estabelecer operações-padrão que
busquem minimizar o desequilíbrio entre as operações, este processo pode ser
observado na Figura 2. Entretanto, segundo o autor, não importa quão
cuidadosamente as operações são planejadas e executadas, em função da
variabilidade das operações alguns desvios dos tempos-padrão irão ocorrer. Na
Toyota, foi estabelecido o seguinte procedimento para tratar estes desvios: quando
ocorre desequilíbrio os trabalhadores devem ajudar uns aos outros. Desta forma, os
estoques entre as operações tornam-se desnecessários.
30
Figura 2 – Sincronização das operações.
Fonte: adaptado de Rother e Shook (1999).
f) Determinação do tempo de fabricação unitário
É o tempo total de trabalho dividido pela quantidade de produção, o qual é
utilizado para determinar o tempo necessário para a produção de uma peça ou
produto. Segundo Shingo (1996) este tempo é importante para evitar a
superprodução e, portanto, deve ser calculado considerando o volume necessário
para atender a demanda e não a capacidade da produção.
g) Garantir o fluxo de produto entre processos
Segundo Shingo (1996) o objetivo do Sistema Toyota de Produção é um
processo ideal onde tudo está encadeado em um fluxo de peças unitárias.
Entretanto, como a Toyota não atingiu este estágio, ela desenvolveu um sistema
misto em que trabalha em parte com lotes unitários e em parte com pequenos lotes
através do sistema Kanban.
Entretanto, mesmo aplicando estes sete princípios estabelecidos por Shingo,
nem sempre a redução do tempo de atravessamento a tempos menores que o prazo
31
de entrega é possível. Nestes casos, Shingo (1996) propõe a utilização do conceito
de supermercado. Ohno (1997) define supermercado como sendo o local onde o
cliente pode obter um produto quando necessário na quantidade necessária. Um
supermercado trabalha com a hipótese de que o que foi comprado hoje será
comprado no futuro. Shingo (1996) salienta que o planejamento da produção
utilizando supermercados baseia-se em pedidos feitos com antecedência, evitando a
geração de excesso de estoque e vinculando a produção com os pedidos reais dos
clientes. Esta flexibilidade só ocorre em função do sistema Kanban.
2.1.5 Kanban
Lubben (1989) define Kanban como um mecanismo pelo qual um posto de
trabalho avisa a sua necessidade de mais peças para a seção precedente. Segundo
Ohno (1997), a forma mais freqüente utilizada em um sistema Kanban na Toyota é
um pedaço de papel dento de um envelope de vinil retangular, onde existem três
tipos de informação: informação da coleta, informação de transferência e informação
de produção.
De acordo com Ohno (1997) o Kanban permite que os operários comecem a
trabalhar por eles mesmos, e a tomar as suas próprias decisões quanto à
necessidade de horas extras. Além deste benefício este sistema deixa claro aos
gestores o que eles devem fazer em relação à produção.
Conforme Shingo (1996), o Kanban é composto por duas etiquetas que
buscam atender os objetivos de indicar o que deve ser produzido, em quanto tempo
e em que quantidades, e indicar de onde e para onde o item deve ser transportado.
Este fluxo ocorre em toda a cadeia e deve desenvolver-se de maneira inversa, ou
seja, do final para o início do processo.
O Kanban pode ser gerenciado através do sistema de etiquetas descrito
acima dentre outras formas de comunicação. Entretanto, para Lubben (1989), o tipo
de sinal utilizado como Kanban não é importante, para o autor o único fato que
diferencia este sistema dos demais é o conceito da produção ser puxada.
Independente do tipo de sinal utilizado, uma das questões básicas no
gerenciamento do sistema Kanban, segundo Shingo (1996) é o cálculo do número
32
de Kanban que devem ser utilizados. Todavia, Shingo (1996) salienta que o principal
objetivo do sistema não é calcular o número de Kanban, mas sim a redução do
estoque. Com base neste princípio a Toytota busca o aperfeiçoamento do tempo de
setup para trabalhar cada vez mais com lotes pequenos, bem como eliminar os
estoques mínimos que são mantidos como segurança às instabilidades do sistema.
2.2 MENTALIDADE ENXUTA
O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor
seqüência as ações que criam valor, realizar estas atividades sem interrupção toda
vez que alguém as solicita e realizá-las de maneira cada vez mais eficaz (WOMACK
e JONES, 1998, p. 3).
Womack e Jones (1998) definem o pensamento enxuto também como sendo
uma forma de fazer mais com menos, alinhando-se cada vez mais às necessidades
dos clientes. Os resultados são menores esforços humanos, menos equipamentos,
menos tempo, menos espaço e mais satisfação dos consumidores.
2.2.1 Princípios da Mentalidade Enxuta
Womack e Jones (1998) concluem que a Mentalidade Enxuta pode ser
resumida em cinco princípios: determinação precisa do valor por produto,
identificação da cadeia de valor de cada produto, fazer com que o valor flua de
maneira contínua, permitir que o cliente puxe o que deve ser produzido e a busca
pela perfeição. Esses princípios descritos pelos autores estão descritos a seguir.
33
2.2.1.1 Valor
De acordo com Womack e Jones (1998), o ponto de partida para a
mentalidade enxuta é a especificação de valor sob o ponto de vista do consumidor.
Para os autores, a idéia de valor só faz sentido quando expressa em relação a um
produto específico que atenda às necessidades do cliente a um preço específico em
um momento específico. Esta definição de valor é importante para o estabelecimento
do custo-alvo, o qual está baseado no princípio do não-custo do Sistema Toyota de
Produção citados neste capítulo. Womack e Jones (1998) argumentam que ao
definir os preços de vendas baseados nos custos dos produtos as empresas
cometem um equivoco. Os preços devem ser estabelecidos com valores que as
empresas acreditam que o mercado poderá aceitar e, depois, fazer a análise de trás
para frente para as definições de custos-alvo.
2.2.1.2 Cadeia de Valor
Segundo Womack e Jones (1998), a cadeia de valor é o conjunto de todas as
ações específicas necessárias para levar um produto a passar por três tarefas que
ocorrem: da concepção até o lançamento do produto, do recebimento do pedido do
cliente até a entrega e do recebimento da matéria-prima ao produto acabado na mão
do cliente.
Ao se analisar estas tarefas, é possível identificar três tipos de ações: (i)
atividades que agregam valor; (ii) atividades que não agregam valor e são
indispensáveis; e (iii) atividades que não agregam valor. Womack e Jones (1998)
comentam que durante muitos anos, ao invés das empresas estarem voltadas para
estas análises, a atenção gerencial concentrou-se no gerenciamento de processos,
departamento e empresa, supervisionando produtos e não cadeias. Os autores
sugerem que a análise da cadeia de valor seja feita através de mapas, a vantagem
segundo os autores é que se identifiquem as atividades necessárias para projetar,
pedir e produzir produtos e serviços, e, por conseqüência localizem-se as perdas
para que possam ser eliminadas.
34
2.2.1.3 Fluxo
Depois de eliminadas as etapas que não agregam valor, Womack e Jones
(1998) sugerem, como próximo passo para a Mentalidade Enxuta, a criação de fluxo
nas atividades que restaram. O objetivo é que os produtos fluam na cadeia desde a
matéria-prima até o produto acabado, sem movimentos inúteis, sem interrupções,
sem lotes e sem filas. Womack e Jones (1998) definem três etapas para criação de
fluxo: focalizar o objeto real e jamais deixar que este objeto se perca; ignorar as
fronteiras das tarefas, funcionais, departamentais e de empresas; e repensar as
práticas e ferramentas de trabalho específicas, eliminando retro-fluxos, sucata e
interrupções de todos os tipos.
2.2.1.4 Produção Puxada
Segundo Womack e Jones (1998) puxar a produção significa que um
processo somente deve produzir quando o processo seguinte solicitar, em outras
palavras, um processo não deve produzir sem que o processo cliente faça um
pedido. Para os autores esta capacidade de projetar, programar e fazer exatamente
o que o cliente quer quando quer, significa que as projeções de vendas não são
necessárias para planejar a produção.
2.2.1.5 Busca da perfeição
Womack e Jones (1998) defendem que, à medida que as organizações
começam a utilizar os primeiros quatro princípios – especificação de valor,
identificação da cadeia de valor, criação de fluxo e puxar a produção –, a perfeição
passa a não parecer uma idéia utópica. Para os autores, a busca da perfeição nada
35
mais é do que a eliminação constante de todo e qualquer desperdício identificado.
Esta busca pode ser realizada como duas abordagens distintas: incremental e
radical.
A abordagem incremental, segundo Womack e Jones (1998), é a eliminação
constante das perdas, pela qual são realizadas pequenas melhorias
sucessivamente. Já a outra abordagem, trata-se uma mudança radical no fluxo de
valor de toda a cadeia. Para os autores, as empresas deveriam utilizar as duas
abordagens, pois todas as etapas de uma cadeia de valor podem ser melhoradas
isoladamente, bem como toda a cadeia pode ser melhorada substancialmente
através de uma mudança radical.
2.2.2 Lean Management System
Embora a Mentalidade Enxuta seja considerada por Womack, Jones e Roos
como o sistema de produção padrão para o século XXI (JACKSON; JONES, 1996),
a maioria das empresas continua arraigada aos métodos de produção em massa.
Dentre diversas razões, os autores citam que as empresas que não possuem
pensamento no sentido de crescimento de longo termo não possuem paciência para
perseverar até que os novos métodos estejam firmemente implantados. O segundo
principal motivo para as empresas não realizarem a transição de produção em
massa para produção enxuta, segundo Jackson e Jones (1996), é a falta de
coragem na realização das mudanças físicas acompanhadas das mudanças
estruturais e de processos necessárias para a efetiva mudança. A terceira razão é
que em algumas empresas a transformação não é desejada e liderada pelo maior
nível da empresa.
Para Jackson e Jones (1996), o antigo estilo de liderança era e é autocrático,
caracterizando-se pela organização burocrática vertical. No entanto, segundo
Jackson e Jones (1996), para uma empresa alcançar os conceitos enxutos é preciso
mudar deste estilo de liderança, característico do pensamento ou produção em
massa, para um estilo de liderança horizontal. Além do estilo de liderança, Jackson e
Jones (1996) classificam outras diferenças fundamentais entre a produção em
massa e a produção enxuta, conforme Quadro 1.
36
Produção em massa Produção enxuta
Satisfação do
cliente
Produzido o que os
engenheiros querem em
grande quantidade com nível
de qualidade aceitável
estatisticamente; dispondo
inventário em desuso como
promoção de venda.
Produzido o que os clientes
querem com zero defeito,
quando eles querem, e
somente na quantidade que
eles solicitam.
Liderança
Liderança por meio de
decretos e repressão dos
executivos
Liderança por visão e
participação ampla
Organização
Individualismo e burocracia no
estilo militar
Times baseados na operação e
estruturas horizontais
Relações
externas
Baseada em preço
Baseada em relações de longo
termo
Gerenciamento
das
informações
Gerenciamento pobre de
informações baseada em
reportes abstratos gerados por
e para gestores
Gerenciamento rico de
informações baseado em
sistemas de controles visuais
mantidas por todos os
empregados
Cultura
Cultura de fidelidade e
obediência; subcultura de
alienação e disputa no trabalho
Cultura harmoniosa de
envolvimento baseado no
desenvolvimento de longo
prazo dos recursos humanos
Produção
Máquinas de larga escala,
leiaute funcional, mínimo
conhecimento, longos lotes de
produção, grandes inventários
Máquinas de escala humana,
leiaute tipo celular,
multifuncionalidade, fluxo de
uma peça, sem inventário
Manutenção
Manutenção por especialistas
de manutenção
Equipamentos gerenciados
pela produção, manutenção e
engenharia
Engenharia
Modelo de gênios isolados,
com poucos inputs dos clientes
e pouco respeito na realidade
da produção
Modelo baseado em time, com
alto input dos clientes e
desenvolvimento simultâneo de
projeto de produto e processo
de produção
Quadro 1 – Produção em massa versus produção enxuta
Fonte: Jackson e Jones (1996)
Para realizar a transição da produção em massa para produção enxuta,
Jackson e Jones (1996) propõem um sistema de gerenciamento enxuto, chamado
de Lean Management System. Segundo Jackson e Jones (1996), o gerenciamento
enxuto é uma prática sofisticada construída em torno de alguns conceitos
37
fundamentais e ferramentas físicas. De acordo com Jackson e Jones (1996), o Lean
Management System foi desenvolvido, testado e refinado. Esse sistema, conforme
os autores, é guiado pelos princípios e metodologias de gestores e consultores
internacionais, tais como: Shigeo Shingo, Taiichi Ohno, Yoji Akao, Ryuji Fukuda,
Shigehiro Nakamura, Hiroyuki Hirano e Shoji Shiba. Segundo Jackson e Jones
(1996), o Lean Management System possui três elementos principais: a estrutura de
desenvolvimento, o processo de renovação do negócio e ciclo de melhoria
estratégica. Sucintamente:
1) Estrutura de desenvolvimento: é composto por três pilares de crescimento,
nove chaves de desenvolvimentos e cinco níveis de aprendizagem
organizacional.
2) Processo de renovação de negócio: este pilar é semelhante aos processos
tradicionais de planejamento estratégico, no entanto possui algumas
inovações. Primeiro, deve ser realizado sempre que necessário (mínimo 3 ou
5 anos) para garantir que a empresa mantenha sempre o clima de mudança.
Segundo, a primeira etapa é definir uma visão que foca as necessidades e
desejos dos clientes. Em terceiro, deve possuir um plano de desenvolvimento
baseado nas nove chaves.
3) Ciclo de melhoria estratégica: o processo de renovação de negócio é seguido
por revisões anuais ou semestrais chamadas de ciclo de melhoria estratégica.
Este ciclo possui quatro fases. Foco, nesta fase a alta gestão transmite uma
política para melhorar duas ou três áreas. Padronização, nesta fase a política
é desdobrada aos gerentes, supervisores, coordenadores até envolver todos
os funcionários. Aderência, esta fase busca garantir a aderência da política
por meio de reportes concisos e auditoria gerencial. Reflexão, na última fase a
alta gestão analisa o desempenho do período e revisa as competências da
empresa, mercado e condições da indústria.
A seguir, detalhar-se-ão os três elementos do Lean Management System.
38
2.2.2.1 Estrutura de desenvolvimento
Segundo Jackson e Jones (1996), os três elementos estruturais foram
desenvolvidos para refinar o pensamento gerencial sobre como definir, construir e
gerenciar as suas empresas. Os três elementos, segundo Jackson e Jones (1996),
são os três pilares de crescimento, os nove elementos chaves para o
desenvolvimento desses pilares e os cinco níveis de aprendizagem organizacional
para medir os nove elementos chaves.
Os três pilares de crescimento, segundo Jackson e Jones (1996), são as três
necessidades da produção enxuta: planejamento estratégico, estrutura
organizacional e a competência dos recursos humanos. Para os autores, embora a
maioria das empresas possua estes pilares, o que diferencia uma empresa enxuta é
que ela conhece a existência desses pilares e organiza seu crescimento em tornos
deles.
As nove chaves do desenvolvimento proposta por Jackson e Jones (1996)
estão estruturadas para sustentar os pilares de crescimento, conforme Figura 3,
estão descritas a seguir.
Estratégia
Estrutura Forças
1 2
3
4
5
6
7
8
9
Foco no cliente Liderança
Organização enxuta
Parceria
Arquitetura da informação
Cultura de melhoria
Produção enxuta
Manutenção enxuta
Engenharia enxuta
Figura 3 – Nove chaves do desenvolvimento x pilares de crescimento
Fonte: Jackson e Jones (1996)
1. Foco no cliente refere-se ao método de identificar e processar as
necessidades dos clientes e assegurar de que elas são entregues.
39
2. Liderança é a habilidade do time gerencial em transformar requisitos dos
clientes em políticas concretas, estruturas organizacionais e forças
competitivas.
3. Organização enxuta diz respeito à estrutura de sincronização dos times
necessária para eliminar burocracia, reduzir custos indiretos e promover
compromisso e responsabilidade para as condições do mercado.
4. Parceria é o conjunto de relações baseada em confiança com todos os
empregados, fornecedores e sociedade em geral.
5. Arquitetura da informação refere-se à criação e desenvolvimento de
informação na estrutura que suporta a organização baseada em times.
6. Cultura de melhoria é a capacidade de equipes e indivíduos em analisar,
identificar as causas e solucionar lacunas estratégicas e problemas de
qualidade.
7. Produção enxuta inclui o conjunto de técnicas de redução de desperdício
como troca rápida de ferramentas, kanban, sistemas à prova de erro etc.
8. Manutenção enxuta refere-se à abordagem de manutenção produtiva total
(Total Productive Maintenance – TPM), para garantir a eficiência,
acuracidade e fácil utilização dos equipamentos.
9. Engenharia enxuta refere-se à prática de engenharia simultânea e todos
os conceitos necessários para o desenvolvimento rápido e consistente de
novos produtos que satisfaçam os clientes.
No sentido de explicitar as relações de cada uma das nove chaves com a
lucratividade, Jackson e Jones (1996) resumiram os objetivos de cada chave e as
respectivas relações com a lucratividade, conforme Quadro 2.
No sentido de monitorar o progresso nos nove requisitos chaves para o
desenvolvimento, Jackson e Jones (1996) propõem critérios ascendentes divididos
em cinco diferentes níveis para cada chave. Essa escala respeita o nível de
aprendizagem evoluindo da produção em massa à produção enxuta: nível cinco,
produção em massa; nível quatro, iniciação do sistema; nível três, desenvolvimento
do sistema; nível dois, maturidade do sistema; e nível um, excelência do sistema.
40
Objetivo Relação com lucratividade
Foco no
cliente
Zero insatisfação
de cliente
Satisfação com cliente suporta venda
Liderança Zero
desalinhamento
Direção e suporte melhoram custo,
qualidade e velocidade
Organização
enxuta
Zero burocracia Operação baseada em time reduz custos
indiretos
Parceria Zero insatisfação
de fornecedores,
empregados e
sociedade
Relações flexíveis com fornecedores,
empregados e sociedade melhoram
qualidade, custo e velocidade
Arquitetura da
informação
Zero informação
perdida
Conhecimento melhora qualidade, custo e
velocidade
Cultura de
melhoria
Zero criatividade
desperdiçada
Participação dos funcionários elimina perdas
melhorando qualidade, custo e velocidade
Produção
enxuta
Zero trabalho sem
valor agregado
Envolvimento total dos funcionários e
eliminação dos desperdícios promove
operações mais rápidas e elimina inventários
Manutenção
enxuta
Zero falha, zero
defeito
Longa vida de equipamentos e melhoria de
projeto reduzem custo. Manutenção
meticulosa e melhoria no equipamento
melhoram qualidade. Disponibilidade e
eficiência melhoram velocidade
Engenharia
enxuta
Zero oportunidade
perdida
Soluções antecipadas de problemas de
projeto reduzem custo, melhoram qualidade
e tempo de atravessamento
Quadro 2 – Como as nove chaves melhoram a lucratividade
Fonte: Jackson e Jones (1996)
2.2.2.2 Processo de renovação de negócio
O objetivo do processo de renovação de negócio, a acordo com Jackson e
Jones (1996), é desenvolver uma visão para os próximos três a cinco anos e um
plano de desenvolvimento concreto baseado nessa visão. Para tanto, oito etapas,
conforme a Figura 4, são necessárias: visionar o futuro, analisar as competências
centrais, revisar a visão, desdobrar a visão, conduzir um diagnóstico, revisar
informações estratégicas, definir estratégias chaves e desenvolver um plano de
desenvolvimento.
41
Construindo uma estratégia de
desenvolvimento
Estabelecendo a visão
1. Visionar o futuro
2. Analisar as
competências centrais
3. Revisar a visão
4. Desdobrar a visão
5. Conduzir o diagnóstico
6. Revisar informações
estratégicas
7. Definir chaves
estratégicas
8. Desenvolver um plano
de desenvolvimento
Construindo uma estratégia de
desenvolvimento
Estabelecendo a visão
1. Visionar o futuro
2. Analisar as
competências centrais
3. Revisar a visão
4. Desdobrar a visão
1. Visionar o futuro
2. Analisar as
competências centrais
3. Revisar a visão
4. Desdobrar a visão
5. Conduzir o diagnóstico
6. Revisar informações
estratégicas
7. Definir chaves
estratégicas
8. Desenvolver um plano
de desenvolvimento
5. Conduzir o diagnóstico
6. Revisar informações
estratégicas
7. Definir chaves
estratégicas
8. Desenvolver um plano
de desenvolvimento
Figura 4 – Etapas do processo de renovação de negócio
Fonte: adaptado de Jackson e Jones (1996)
As primeiras quatro etapas fazem parte do estabelecimento da visão.
Primeiramente, a alta gestão busca definir uma visão preliminar para toda a empresa
no sentido de expressar a intenção estratégica. A segunda etapa é analisar as
competências centrais da empresa, ou seja, identificar aquelas competências que
tornam a empresa diferente das demais. Posteriormente, revisa-se a visão escrita na
etapa um e realiza-se consenso com todos os participantes da equipe envolvida. Por
fim, o presidente da empresa comunica a visão para toda a empresa.
A fase de construção da estratégia de desenvolvimento envolve as etapas
cinco a oito. Para conduzir o diagnóstico, Jackson e Jones (1996) sugerem que
sejam analisadas as nove chaves para o desenvolvimento por meio da avaliação
nos cinco níveis de maturidade de pontos de controle. Um exemplo de quadro de
diagnóstico pode ser visualizado no Quadro 3.
42
Níveis de aprendizagem
organizacional
Pilares de
crescimento
Chaves para o
desenvolvimento
Pontos de controle
Nível
5
Nível
4
Nível
3
Nível
2
Nível
1
1.1 Requisitos do cliente
1.2 Relacionamento com
cliente
1 Foco no cliente
1.3 Processo de entrega pela
ordem
2.1 Renovação do negócio
2.2 Foco
2.3 Padronização
2.4 Aderência
Estratégia
2. Liderança
2.5 Reflexão
3.1 Atividades em time
3.2 Organização rede de
trabalho
3.3 Reconhecimento
3.4 Avaliação e
compensação
Estrutura
3. Organização
enxuta
3.5 Administração enxuta
Quadro 3 – Extraído do quadro de resultado de diagnóstico do Lean Management System
Fonte: Adaptado de Jackson e Jones (1996)
Durante a etapa seis, Jackson e Jones (1996) sugerem que sejam analisadas
informações relativas a clientes e concorrentes no sentido de auxiliar na definição
das chaves estratégicas na etapa sete. Nessa etapa, a idéia é por meio de uma
análise estratégica determinar quais chaves para o desenvolvimento devem ser
priorizadas nos próximos anos. Por fim, a oitava etapa prevê um plano estrutural
para implantação da estratégia.
2.2.2.3 Ciclo de melhoria estratégica
O ciclo de melhoria estratégica desenvolvido por Jackson e Jones (1996)
possui quatro fases cíclicas, Figura 5, e possuem como principal objetivo a
implantação das chaves estratégicas definidas no processo de renovação de
negócio. O ciclo de melhoria inicia na alta gestão, desenvolvendo objetivos e planos
e os comunicando, passa pelo desdobramento das ações até o nível operacional e
finaliza com uma reflexão pela alta gestão.
43
FASE IV
Reflexão
FASE I
Foco
FASE II
Padronização
FASE III
Aderência
Figura 5 – Fases do ciclo de melhoria estratégica
Fonte: Jackson e Jones (1996)
Durante o primeiro ciclo, a Fase I objetiva o desdobramento do plano de
desenvolvimento em objetivos de melhoria concretos para o próximo ano. Nos ciclos
seguintes, a fase de foco, embora mantenha o objetivo de desdobrar objetivos de
melhorias concretos, ela passa a ter não somente a visão como input, mas
fundamentalmente a reflexão do período anterior. Em empresas pequenas, Jackson
e Jones (1996) sugerem que a equipe seja a mesma que conduziu o processo de
renovação de negócio. Em empresas maiores, sugerem que sejam conduzidos por
times da alta gestão da empresa.
A fase de padronização é o processo pelo qual a política anual é desdobrada
em todos os níveis da empresa, conectando objetivos e atividades. Segundo
Jackson e Jones (1996), é nesta etapa que os indivíduos, áreas e departamentos
entendem claramente as suas responsabilidades para o atendimento da visão geral
da empresa. O processo ocorre em três etapas: organização das equipes de
desdobramento da política, desdobramento de planos nos níveis pertinentes e
implantação dos planos por meio de times.
Na Fase III, o objetivo é acompanhar a aderência do plano na empresa, em
última análise, como a visão está sendo implantada. Esta fase é composta de
reportes em todos os níveis. Primeiramente, um sistema que mantenha a equipe de
linha de frente informada sobre o status das suas ações. Em segundo lugar, um
sistema de análise mensal de pela média gestão e alta gestão e, por fim, uma
análise anual pela mesma equipe da Fase I por meio de um sumário e de uma
atualização do diagnóstico.
Após a realização da fase de aderência e antes de uma nova fase de foco,
Jackson e Jones (1996) propõe a fase de reflexão. Esta etapa tem como principal
44
propósito a análise do período anterior em termos de lacunas nos resultados e
barreiras e de mudanças em premissas utilizadas no processo de renovação de
negócio. A saída desta fase é uma avaliação formal do período anterior com
sugestões de tópicos e chaves para serem trabalhadas no próximo período.
2.3 ISO9001
A norma ISO9001 é a norma da série de normas ISO9000 que especifica os
requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade. A série ISO9000 foi publicada em
1987 e foi revisada pela primeira vez em 1994. Em 2000, a série sofreu uma revisão
significativa em dois aspectos: os vinte itens da ISO9001 versão de 1994 foram
reduzidos para cinco seções e os princípios do sistema de gestão passaram a
considerar conceitos mais abrangentes. A revisão mais recente da norma é a do ano
de 2008, onde a essência da versão 2000 foi mantida.
Para a presente pesquisa, estudar-se-á os requisitos da ISO9001:2000, visto
que o Sistema de Gestão da Qualidade implantado na unidade de manufatura da
UTC a ser estudada está estruturado conforme essa versão.
Esses requisitos estão estruturados em seções seguindo a lógica PDCA e
sustentados por oito princípios, os quais estão descritos da ISO9000:2000.
Conforme ABNT (2000), os oito princípios do Sistema de Gestão da Qualidade são:
organização focada no cliente;
liderança;
envolvimento das pessoas;
abordagem de processo;
abordagem sistêmica para gestão;
melhoria contínua;
fatos para tomada de decisão;
relação mutuamente benéfica com fornecedores
45
Esses oito princípios de gestão são os fundamentos para a construção do
modelo do sistema de gestão da qualidade, Figura 6, apresentado na norma de
requisitos ISO9001:2000.
Figura 6 – Modelo do sistema de gestão da qualidade (ISO9001:2000)
Fonte: Adaptado de ABNT (2000)
O modelo do sistema de gestão da qualidade apresentado na Figura 6, ilustra
a importância do cliente no processo de gestão. Nesse sentido, o gerenciamento
inicia com o entendimento dos requisitos do cliente e finaliza com a medição da sua
satisfação e a melhoria contínua.
Os demais elementos do modelo representam as seções de requisitos da
ISO9001:2000. Um aspecto importante no modelo é a responsabilidade da direção,
seção cinco, a qual indica a necessidade da direção de assegurar os requisitos
necessários para a realização do produto considerando os requisitos dos clientes, as
medições, as análises e as necessidades de melhorias no sistema.
Por fim, um dos aspectos mais importante é a lógica de um modelo de gestão
“fechado”, ou seja, as medições, análises e melhorias estão constantemente retro-
alimentando o planejamento desenvolvendo o conceito de melhoria contínua.
46
3 MÉTODO
Este capítulo apresenta o método de pesquisa utilizado para a identificação e
análise das inter-relações entre o Sistema Operacional ACE e o Sistema de Gestão
da Qualidade à luz da ISO9001. Inicialmente, procura-se posicionar a pesquisa
quanto a sua classificação. Na segunda seção é apresentado um breve referencial
acerca do método de pesquisa selecionado e nas seções subsequentes o projeto do
Estudo de Caso e o método de trabalho adotado no desenvolvimento desta
dissertação.
3.1 MÉTODO DE PESQUISA
Segundo Silva e Menezes (2005), uma pesquisa pode ser classificada sob
vários aspectos, quanto a sua natureza, a forma de abordagem do problema, a seus
objetivos e a seus procedimentos técnicos (Quadro 4).
De acordo com estas tipologias, a presente dissertação classifica-se como
aplicada, qualitativa, exploratória e estudo de caso.
Classifica-se como aplicada, pois seu principal objetivo é identificar e analisar
inter-relações de dois sistemas em uma empresa no sentido de gerar conhecimentos
para futuras integrações ou unificações. Embora, a aplicação prática propriamente
dita não fará parte do escopo desta dissertação, os conhecimentos e proposições
gerados terão como principal norteador a sua aplicabilidade.
Quanto à forma de abordagem do problema, a pesquisa se classifica como
qualitativa. A abordagem escolhida porque os processos e seus significados são
mais relevantes do que as relações de causa e efeito entre as variáveis dos
sistemas abordados.
Os aspectos essenciais da pesquisa qualitativa, segundo Flick (2004),
consiste na apropriação adequada dos métodos de pesquisa e dos referenciais
teóricos utilizados, na análise do problema sob várias perspectivas, na capacidade
47
de reflexão do pesquisador no que tange a pesquisa e na variedade de abordagens
e métodos.
Tipo Classificação Descrição
Básica
Objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço da
ciência sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e
interesses universais.
Natureza
Aplicada
Objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à
solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses
locais.
Quantitativa
Considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir
em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-
las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas.
Forma de
abordagem do
problema
Qualitativa
Considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o
sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a
subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números.
A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são
básicas no processo de pesquisa qualitativa.
Exploratória
Visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas
a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve
levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram
experiências práticas com o problema pesquisado; análise de
exemplos que estimulem a compreensão.
Descritiva
Visa descrever as características de determinada população ou
fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis.
Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados:
questionário e observação sistemática. Assume, em geral, a
forma de Levantamento.
Objetivos
Explicativa
Visa identificar os fatores que determinam ou contribuem para a
ocorrência dos fenômenos. Aprofunda o conhecimento da
realidade porque explica a razão, o “porquê” das coisas.
Pesquisa
bibliográfica
Quando elaborada a partir de material já publicado, constituído
principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com
material disponibilizado na Internet
Pesquisa
documental
Quando elaborada a partir de materiais que não receberam
tratamento analítico
Pesquisa
experimental
Quando se determina um objeto de estudo, selecionam-se as
variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, de finem-se as
formas de controle e de observação dos efeitos que a variável
produz no objeto.
Levantamento
Quando a pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas
cujo comportamento se deseja conhecer.
Estudo de
caso
Quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado
conhecimento
Expost-facto Quando o “experimento” se realiza depois dos fatos.
Pesquisa-ação
Quando concebida e realizada em estreita associação com uma
ação ou com a resolução de um problema coletivo.
Procedimento
s técnicos
Pesquisa
participante
Quando se desenvolve a partir da interação entre pesquisadores
e membros das situações investigadas.
Quadro 4 – Classificações de pesquisa
Fonte: Adaptado de Silva e Menezes, 2005
48
A pesquisa será exploratória, pois para este tipo de pesquisa é mais
apropriado quando o objetivo do estudo é a compreensão de problemas e
desenvolvimento de hipóteses.
A pesquisa terá como procedimento técnico o estudo de caso, visto que o
Sistema Operacional ACE foi desenvolvido pela UTC e, atualmente, somente é
aplicado nas suas unidades e em alguns fornecedores. Segundo Yin (2005), o
estudo de caso é uma técnica adequada quando é necessário pesquisar casos não
descritos ou conhecidos.
Segundo Gil (1996, p.58) um estudo de caso “é caracterizado pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos de maneira que permita o seu
amplo e detalhado conhecimento”.
Para Yin (2005, p.26) o estudo de caso é:
A estratégia escolhida ao se analisarem acontecimentos contemporâneos,
mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes. O estudo
de caso conta com muitas das técnicas utilizadas pelas pesquisas
históricas, mas acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não
são incluídas no repertório de um historiador: observação direta e série
sistemática de entrevistas.
Um estudo de caso pode ser estruturado, segundo Yin (2005), em cinco
etapas consecutivas e dependentes: projeto do estudo de caso, preparação para
coleta de dados, coleta de evidências, análise das evidências e relato do estudo de
caso.
3.2 PROJETANDO UM ESTUDO DE CASO
O estudo de caso precisa ser planejado considerando os elementos
operacionais e os diversos tipos de validade que podem ameaçar a caracterização
de uma pesquisa de cunho científico. Para Yin (2005), o desenvolvimento de um
projeto de estudo de caso deve buscar a maximização de quatro aspectos
relacionados com a qualidade: validade do constructo, validade interna (apenas para
estudos causais e exploratórios), validade externa e confiabilidade. De preferência, o
49
analista deveria tentar generalizar suas descobertas para uma teoria. Os
componentes de um projeto de estudo de caso são (YIN, 2005):
1) as questões de um estudo;
2) suas proposições, se houver;
3) sua unidade de análise;
4) a lógica que une os dados às proposições;
5) os critérios para interpretar as constatações.
No que se refere à questão de estudo, Yin (2005) posiciona o estudo de caso
como uma estratégia para responder questões do tipo “como” e/ou “por que”. O
objetivo de estabelecer claramente a questão de pesquisa é estabelecer claramente
os objetivos e fornecer subsídios para o estabelecimento das próximas etapas.
Segundo Yin (2005), definir proposições para a pesquisa permite que o
estudo seja direcionado. Se a questão de pesquisa possibilita uma pesquisa em
diversas direções, as proposições delimitarão o estudo e direcionarão o pesquisador
para a revisão bibliográfica, a definição da unidade de análise e a busca de
evidências. No entanto, para Yin (2005), estudos com objetivo exploratório possuem
razão para não possuir proposições. Neste caso, Yin (2005) sugere que sejam
estabelecidos finalidades e critérios para julgar cada exploração do estudo.
A unidade de análise é a definição do “caso” ou dos “casos” a serem
estudados. Uma orientação geral de Yin (2005) é tentar definir a unidade de análise
relacionando com a forma que foi escrita a questão de pesquisa. Segundo Yin
(2005), caso a questão de pesquisa não forneça indícios do caso a ser estudado,
possivelmente a questão não está bem elaborada.
O quarto e quinto componentes foram os menos desenvolvidos nos estudos
de caso. Ligar os dados a proposição pode ser feito de várias formas, porém uma
abordagem promissora pode ser a idéia de “adequação ao padrão” (YIN, 2005). Em
outras palavras, devem-se conectar as diversas informações do caso com as
proposições teóricas.
Segundo Yin (2005) não há uma forma precisa de estabelecer os critérios de
interpretação, visto que os tamanhos da amostras não possibilitam um teste
estatístico. O que se espera é que os diferentes padrões estejam contrastando, de
50
forma suficiente, que as constatações podem ser interpretadas em termo de
comparação de, pelo menos, duas proposições concorrentes.
Esses cinco componentes do estudo de caso servem como pano de fundo
para um projeto de estudo de caso. Yin (2005) classifica os projetos de estudo de
caso em quatro tipos, baseando-se em uma matriz 2 x 2. Um estudo de caso pode
ser de caso único ou de casos múltiplos e holístico ou incorporado (unidades
múltiplas de análise). Sendo assim, um projeto de estudo de caso pode ser holístico
de caso único, incorporado de caso único, holístico de casos múltiplos e incorporado
de casos múltiplos.
Um estudo de caso único é apropriado, segundo Yin (2005), principalmente,
em cinco circunstâncias:
quando ele representa o caso decisivo ao testar uma teoria bem-formulada;
quando ele representa um caso raro ou extremo;
quando ele representa um caso típico ou representativo;
quando ele é um caso revelador;
quando ele é um caso longitudinal.
Os projetos de casos múltiplos apresentam vantagens e desvantagens em
relação ao caso único. Os casos múltiplos de maneira geral são considerados mais
robustos, uma vez que é possível comparar analiticamente os dados coletados em
unidades de análises diferentes. Nesse sentido, a confiança das análises aumenta,
bem como aumenta a probabilidade de replicação. No entanto, para Yin (2005) é
provável que o caso raro, o caso crítico e o revelador envolvam apenas um caso.
3.3 O PROJETO DO ESTUDO DE CASO
A presente dissertação terá como delineamento incorporado de caso único.
Será de caso único por se tratar de um caso ainda não explorado, o qual Yin (2005)
classifica como um caso revelador. Será do tipo incorporado, pois dentro de um
mesmo caso haverá duas unidades de análise: a UTC como corporação e uma
51
unidade de manufatura da UTC, mais especificamente a manufatura da Springer
Carrier. Esse tipo de pesquisa somente será possível em virtude da relação
profissional do pesquisador com as unidades de análise, onde o mesmo é
funcionário da Springer Carrier.
Primeiramente, far-se-á um estudo de caso na UTC no sentido de descrever e
analisar o Sistema Operacional ACE e, em um segundo momento, estudar-se-á as
práticas prescritas do Sistema de Gestão da Qualidade e do Sistema Operacional
ACE na unidade de manufatura.
No que se refere à coleta de dados, Yin (2005) discute seis fontes de
evidências que podem ser utilizadas em um estudo de caso, a saber: documentação,
registro em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e
artefatos físicos. Para Yin (2005), quanto mais fontes de evidências um estudo de
caso possuir, melhores validades possuem as conclusões da pesquisa. As
vantagens e desvantagens de cada fonte de evidências estão descritas na Quadro
5.
Para a presente pesquisa serão adotadas cinco fontes de evidências. Entre
elas estão: análise documentos e registros, entrevistas, observação direta e
observação participante. Em relação à unidade de análise UTC, uma vez que o
objetivo será descrever o ACE, serão utilizados documentos e registros. Já na
unidade de análise unidade de manufatura, ampliar-se-á as fontes incluindo, além de
documentos e registros, entrevistas, observação direta e observação participante.
3.4 MÉTODO DE TRABALHO
Com o objetivo de atingir os objetivos desta pesquisa é proposta a utilização
de um método de trabalho, o qual consiste em uma seqüência de etapas lógicas
descritas a seguir.
a) Análise inicial da literatura. Esta primeira etapa consistiu em uma pesquisa
básica das principais literaturas da Manufatura Enxuta e em periódicos
52
internacionais no sentido de definir a questão de pesquisa, os objetivos, as
delimitações, bem como a originalidade do projeto de pesquisa.
Fonte de
evidências
Pontos fortes Pontos fracos
Documentação ▪ estável – pode ser revisada
inúmeras vezes
▪ discreta – não foi criada como
resultado do caso
▪ exata – contém nomes, referências
e detalhes exatos de um evento
▪ ampla cobertura – longo espaço de
tempo, muitos eventos e muitos
ambientes distintos
▪ capacidade de recuperação – pode
ser baixa
▪ seletividade tendenciosa, se a
coleta não estiver completa
▪ relato de vieses – reflete as idéias
preconcebidas do autor
▪ acesso – pode ser deliberadamente
negado
Registros em
arquivos
▪ [Os mesmos mencionados para
documentação]
▪ precisos e quantitativos
▪ [Os mesmos mencionados para
documentação]
▪ acessibilidade a locais devido a
razões particulares
Entrevistas ▪ direcionadas – enfocam
diretamente o tópico do estudo de
caso
▪ Perceptivas – fornecem inferências
causais percebidas
▪ vieses devido a questões mal-
elaboradas
▪ respostas viesadas
▪ ocorrem imprecisões devido a
memória fraca do entrevistado
▪ reflexibilidade – o entrevistado dá
ao entrevistador o que ele quer
ouvir
Observações
diretas
▪ realidade – tratam de
acontecimentos em tempo real
▪ contextuais – tratam do contexto do
evento
▪ consomem muito tempo
▪ seletividade – salvo ampla
cobertura
▪ reflexibilidade - acontecimento
pode ocorrer de forma diferenciada
porque está sendo observado
▪ custo – horas necessárias pelos
observadores humanos
Observação
participante
▪ [Os mesmos mencionados para
observação direta]
▪ perceptiva em relação a
comportamentos e razões
interpessoais
▪ [Os mesmos mencionados para
observação direta]
▪ vieses devido à manipulação dos
eventos por parte do pesquisador
Artefatos físicos ▪ capacidade de percepção em
relação a aspectos culturais
▪ capacidade de percepção em
relação a operações técnicas
▪ seletividade
▪ disponibilidade
Quadro 5 – Seis fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos
Fonte: Yin (2005)
b) Desenvolvimento do referencial teórico. Essa etapa tem dois objetivos
principais: a compreensão dos sistemas que compõem a base de
desenvolvimento do sistema ACE e a ISO9001.
53
c) Escolha do método de pesquisa. A partir dos objetivos de pesquisa e das
delimitações, foi definido o método de pesquisa. Primeiramente, foi
classificada a pesquisa de acordo com a sua natureza, abordagem do
problema, objetivos e procedimentos técnicos.
d) Desenho da pesquisa. Nesta etapa foi definida a lógica geral do estudo de
caso. O objetivo desta etapa foi estabelecer o objetivo de cada etapa do
estudo por meio do encadeamento das mesmas. Este esquema pode ser
visualizado na Figura 7.
Critérios
ACE
Requisitos
ISO9001
Critérios
ACE
Requisitos
ISO9001
Práticas
prescritas
ACE
Práticas
prescritas
ISO9001
Práticas
prescritas
ACE
Práticas
prescritas
ISO9001
Inter-relações
teóricas
Inter-relações
práticas prescritas
Inter-relações
teóricas x práticas prescritas
Figura 7 – Desenho da pesquisa
Fonte: autor
e) Estudo de caso. Será realizado em três etapas: (i) no estudo que envolve a
unidade de análise “UTC” o objetivo será compreender e descrever como está
planejado o Sistema Operacional ACE; (ii) no segundo momento serão
estudadas as inter-relações entre os modelos e critérios do Sistema
Operacional ACE e o modelo e requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade
ISO9001:2000; (iii) por fim, serão analisadas as inter-relações entre as
práticas prescritas pela unidade de manufatura e comparadas as inter-
relações identificadas na etapa anterior. Nas duas primeiras etapas a coletada
de dados será basicamente documentos e registros da UTC e da ABNT. Já a
terceira etapa, realizar-se-á observações diretas, observações participantes e
entrevistas com gestores da unidade de manufatura. As entrevistas serão
54
realizadas com os gestores das áreas de manufatura, engenharia de produto,
engenharia industrial, qualidade e cadeia de fornecedores.
f) Considerações finais. Por fim serão apresentadas as considerações finais
acerca do estudo realizado, assim como propostas de outros estudos e
continuidade do mesmo.
4 O SISTEMA OPERACIONAL ACE
O Sistema Operacional ACE (Alcançando a Excelência Competitiva) é uma
estratégia que envolve toda a empresa com o objetivo de melhorar continuamente o
valor que a UTC oferece aos clientes e acionistas. Para a UTC, a empresa só cresce
e prospera quando um valor superior aos da concorrência é oferecido a clientes e
acionistas e, por isso, o ACE possui caráter estratégico dentro da corporação.
Embora o foco do ACE seja valor aos clientes e acionistas, ele está focado
nos elementos que a UTC entende que aumentam o valor para estes públicos: os
processos e as pessoas responsáveis por eles. Para tanto, o ACE apóia-se em três
pilares:
uma filosofia sobre excelência competitiva;
um conjunto de ferramentas para controlar e melhorar os processos e eliminar
desperdícios, solucionar problemas e tomar decisões;
a competência, comprometimento e envolvimento de toda uma organização
para vivenciar a filosofia e aplicar as ferramentas em tudo o que é feito.
O Sistema Operacional consiste em um mecanismo para controlar e melhorar
os processos, de modo a atingir metas de negócios desejadas. A Figura 8
representa esse mecanismo interligando os elementos-chaves que compõem o
sistema. Uma vez que todos os elementos estão conectados em um ciclo fechado, a
interpretação do mecanismo pode ser iniciada em qualquer ponto. No entanto, a
abordagem convencional nas comunicações e treinamentos realizados pela UTC é
iniciada na Estratégia de Negócio.
Por ser um sistema focado no valor e satisfação ao cliente, uma das entradas
para o estabelecimento da Estratégia de Negócio deve ser os requisitos do cliente.
Nessa etapa também são considerados os requisitos dos acionistas, assim como as
restrições de recursos. Estabelecida a Estratégia de Negócio, a etapa subsequente
é desdobrá-la em objetivos empresariais mensuráveis e audaciosos.
Um sistema para identificar as Discrepâncias entre o desempenho da
empresa e os objetivos empresariais e o feedback do cliente deve ser estabelecido.
56
Esse sistema também deve ser capaz de identificar desperdícios, fornecendo assim
uma visão pró-ativa no sentido de procurar a diminuição constante da lacuna entre o
desempenho e a completa eliminação de desperdício.
Figura 8 – Sistema Operacional ACE
Fonte: Documentos da UTC
Uma vez identificadas as Discrepâncias é iniciada a atividade Clínica. A
Clínica é uma analogia às clínicas médicas em que um paciente vai para que uma
doença seja investigada, diagnosticada e tratada. No Sistema Operacional ACE,
esse elemento refere-se à resolução de problemas, melhoria de processo e
eliminação de desperdício.
Como o ACE é dirigido pela abordagem por processos, pressupõe-se que
toda atividade Clínica deve prover ações corretivas nos processos organizacionais.
A premissa que sustenta este mecanismo é que processos melhores e com menos
desperdícios produzem valor ao cliente e melhoram o desempenho da empresa.
57
4.1 HISTÓRIA DO ACE
O ACE iniciou na Pratt & Whitney em 1996 como uma fusão de duas filosofias
e um conjunto de ferramentas: qualidade em primeiro lugar de Yuzuru Ito, consultor
de qualidade da UTC durante a década de 90 e a filosofia de fluxo de valor do
Sistema Toyota de Produção. Outra influência do ACE são as técnicas e conceitos
de Edward Deming e Genichi Taguchi, os quais na década de 60 revolucionaram a
qualidade, evolucionando o conceito de “atendimento as especificações” para “no
nominal com a mínima variação”.
Uma das filosofias começou com a introdução de Yuzuru Ito, no final da
década de 80, como consultor de qualidade da UTC. Nessa época, Yuzuru Ito
demonstrara seu descontentamento com as condições da fábrica da Nippon Otis da
UTC em Shibayama no Japão. Ele encontrou lá a falta de atenção para qualidade
como um empecilho para Matshushita, empresa em que Yuzuru Ito trabalhava e
provia negócios para Nippon Otis no Japão. Em 1991 e 1992, Yuzuru Ito planejava
sair da Matshushita, quando aceitou o convite da UTC para ser consultor de
qualidade reportando-se diretamente ao presidente da corporação.
A outra raiz do ACE teve início em 1991 com a introdução da consultoria
Shingijutsu, a qual era representada por dois ex-funcionários da Toyota, Yoshiki
Iwata e Chihiro Nakao. Em 1992, a UTC assinou um contrato com a consultoria de
longo termo para estabelecer uma parceria de desenvolvimento dos conceitos do
Sistema Toyota de Produção. A partir disso, a Shigijutsu realizou uma longa série de
eventos Kaizen na UTC para implementar os elementos essenciais do Sistema
Toyota de Produção.
Segundo uma das participantes da equipe que desenvolveu o ACE na Pratt &
Whitney, o ACE iniciou com o resultado do trabalho de um pequeno grupo de cinco
pessoas da Pratt & Whitney. O qual foi solicitado pelo vice-presidente executivo em
1995 para desenvolver um sistema de melhoria contínua similar ao desenvolvido na
unidade de North Berwick, localizada no estado de Maine nos EUA, que possibilitou
sua recuperação após o quase fechamento da firma.
Esse grupo da North Berwick havia feito um processo de benchmarking
durante duas semanas e identificado que existiam cinco melhores práticas comuns
58
(5S, TPM, QCPC, Redução de Setup e Trabalho Padrão) nas empresas que
julgaram como principais da época (Toyota, Ford, John Deere, UPS e Microsoft).
Posteriormente, foram suportados pelo gerente da unidade para implantar essas
práticas e em menos de um ano a unidade foi transformada de uma planta
praticamente “fechada” para o reconhecimento como a melhor operação na UTC
pelo seu presidente e por Yuzuru Ito.
O grupo de cinco pessoas da Pratt & Whitney adicionou às práticas da North
Berwick mais três ferramentas (Análise de Causa Raiz, Sistemas à Prova de Erro e
Certificação de Processo) e incluíram os ensinamentos que receberam dos
consultores da Shingijutsu e de Yuzuru Ito. Por fim, escreveram um livro de critérios
e lançaram o Sistema ACE em junho de 1996 para toda a Pratt & Whitney. Em 1998
a UTC decidiu padronizar este sistema para toda a corporação e formou um
conselho com representantes de todas as subsidiárias.
4.2 FILOSOFIA DO ACE
A filosofia do ACE tem sua origem nos princípios da qualidade de Yuzuru Ito e
nos princípios disseminados pela Shingijutsu. Esses princípios foram sintetizados e
registrados em um conjunto de aspectos-chaves que estão mantidos até hoje dentro
dos materiais de comunicação e livros de critérios do ACE.
Uma das raízes da filosofia ACE, os princípios da qualidade de Yuzuru Ito, foi
mantida registrada e, portanto, apresentar-se-á a mesma com o objetivo de
contribuir na compreensão de aspectos ligados ao Sistema Operacional ACE. Antes
do falecimento de Yuzuru Ito em 2000, o guru da qualidade da UTC escreveu um
caderno chamado “Filosofia de Qualidade Ito”. Neste caderno, Yuzuru Ito deixou um
registro dos seus pensamentos, do funcionamento de suas ferramentas de gestão e
dos seus mandamentos. Tais mandamentos foram batizados de “10 mandamentos
do Ito para qualidade – mais um” e estão detalhados a seguir.
1) Viver qualidade: os líderes devem ter uma política sólida e ações robustas de
práticas de qualidade em primeiro lugar;
59
2) Dominar tecnologia: lutar para ser o número um na indústria;
3) Ser um líder forte: promover times ativos com forte moral;
4) Instituir uma clínica: encontrar e resolver problemas potenciais rapidamente;
5) Respirar dados: gestores precisam fontes diretas para dados ativos;
6) Revolucionar objetivos: velocidade revolucionária, objetivos audaciosos;
7) Investir na qualidade: foco financeiro não deve ser limitado a objetivos de
curto prazo;
8) Projetar produtos superiores: projetar os mais desejados e confiáveis
produtos e serviços;
9) Santificar fábricas: uso simples, medições claras e objetivas;
10) Cultivar fornecedores: reduzir custo total e aumentar qualidade total;
11) Apreender com paixão: continuamente atualizar conhecimentos e elevar a
moral.
A contribuição da Shingijutsu na filosofia deve-se a abordagem de trabalho e
valores compartilhados durante o início da sua relação com a UTC. A forma de
trabalho da consultoria basicamente ocorria por meio de eventos Kaizen. Nesses
eventos a Shingijutsu enfatizava os conceitos do STP, promovendo mudanças
rápidas nos fluxos de valor e nível de utilização de pessoas. A relação da UTC com
a Shingijutsu mantém-se ainda hoje na condução de eventos kaizen e utilização da
ferramenta 3P, a qual será detalhada na próxima seção.
Os princípios das duas filosofias estão sintetizados e são divulgados em sete
aspectos-chaves:
cultivar bons corações, bons pensamentos e comprometimento dos
funcionários;
melhoria de processo com igual ênfase em qualidade e fluxo;
valorizar os problemas pelo seu potencial de aprendizagem;
abordagem simples e visual para melhoria de processo;
aplicar medições e feedback para descobrir problemas, guiar soluções e
validar melhorias;
estabelecer metas audaciosas;
clientes definem qualidade.
60
Percebe-se que a influência dos princípios de Yuzuru Ito sobrepõe-se aos
princípios da Shingijutsu na composição dos aspectos-chaves. Segundo uma das
participantes da construção do Sistema Operacional ACE, este fato deve-se a
fundação da Universidade Ito
1
durante o mesmo período em que o ACE foi
desenvolvido.
4.3 FERRAMENTAS DO ACE
O ACE possui um conjunto de doze ferramentas interligadas que visa
sustentar o Sistema Operacional, Figura 9. Seguindo a filosofia do ACE, as
ferramentas possuem como princípio o fácil aprendizado e utilização e a
acessibilidade para todas as pessoas da empresa. As ferramentas estão divididas
em três categorias: melhoria de processo e eliminação de desperdício; solução de
problemas; e tomada de decisão.
Figura 9 – Ferramentas do ACE
Fonte: Documento da UTC
1
A Universidade Ito foi fundada em 1998 com proposta de ensinar técnicas e princípios de Yuzuru Ito para todos
os funcionários da UTC
61
4.3.1 Novo 5S
O Novo 5S foi introduzido na UTC durante a década de 90 por Yuzuru Ito. O
termo 5S é uma referência a cinco palavras japonesas (Seiri, Seiton, Seison,
Seiketsu e Shitsuke) conhecidas no Brasil como Cinco Sensos (Classificar,
Organizar, Limpar, Padronizar e Manter). O objetivo desta ferramenta é promover
um local de trabalho eficiente, organizado e visual tanto nas áreas de manufatura
quanto nas áreas administrativas. As etapas de implantação sugeridas pela UCT,
Figura 10, seguem a sequência dos sensos e possuem um conjunto de subetapas.
Estabelecer áreas
para classificação
Registrar estado
inicial
Conduzir evento
de 5S
Classificar
Identificar áreas
Garantir que os
itens estão
organizados
Organizar
Corrigir para
melhorar
Limpar para
inspecionar
Inspecionar para
detectar
Detectar para
corrigir
Limpar
Definir trabalho
padrão
Comunicar
trabalho padrão
Padronizar
Implementar
trabalho padrão
Monitorar
progresso
Dirigir melhoria
contínua
Manter
5S
Figura 10 – Etapas 5S
Fonte: adaptado de documentos da UTC
No ACE, o 5S recebeu o nome de Novo 5S porque, além dos cinco sensos
(classificação, organização, limpeza, padronização e disciplina), foi inserido por
Yuzuru Ito um componente chamado Espírito Humano. Segundo Yuzuru Ito, o 5S
tradicional é limitado pela sua fraqueza no campo psicológico. O objetivo do Novo 5S
é cultivar pessoas com espírito incomparável e, a partir disso, melhorem a qualidade
e produtividade dos processos, produtos e serviços.
62
4.3.2 Gerenciamento do Fluxo de Valor (VSPM)
O Gerenciamento do Fluxo de Valor é um método para identificar processos,
determinar prioridades e eliminar desperdícios. Esta ferramenta foi inserida no ACE
em 2003 pelo Conselho do ACE com o intuito de elevar o foco pensamento local
(grupos de processos) para um pensamento global (fluxos de valor). A ferramenta é
uma união da antiga ferramenta chamada “Gerenciamento de Processo” com o
Mapeamento do Fluxo de Valor do Lean Enterprise Institute.
As etapas descritas a seguir de aplicação do Gerenciamento do Fluxo de
Valor, conforme mostra a Figura 11, envolvem três etapas do “Gerenciamento de
Processo” e três do Mapeamento do Fluxo de Valor:
Identificar requisitos do cliente e estratégias do negócio. O primeiro
passo desta etapa é identificar quem são os clientes e quais expectativas eles
possuem. Posteriormente, compara-se o que os processos entregam aos
clientes em relação às suas expectativas, entende-se as restrições de
negócio e, por fim, identificam-se os fornecedores e entradas para cada
processo.
Priorizar e selecionar os processos ou fluxo de valor. Para esta etapa é
utilizada uma matriz que avalia o impacto e a maturidade. Os processos
devem ser avaliados baseados em dados em uma escala de maturidade e em
relação ao impacto na satisfação do cliente e resultado do negócio. Após a
análise de impacto e maturidade, selecionam-se os processos prioritários
para melhoria e elabora-se uma carta de projeto.
Mapear o estado atual. Esta etapa compreende o início do Mapeamento do
Fluxo de Valor. O primeiro passo é definir qual o nível de mapeamento será
realizado, basicamente existem três níveis: processo, dentro de uma planta
ou entre várias plantas. O passo seguinte consiste em definir o método de
mapeamento que será realizado e o escopo do mapeamento. Por fim, deve
ser realizado o mapeamento do estado atual propriamente dito.
63
Entender o estado atual. Esta etapa tem como objetivo identificar
oportunidades relacionadas à qualidade de processo, disponibilidade de
equipamento, fluxo de material e perdas relacionadas às pessoas.
Identificar os
clientes
Conhecer as
expectativas dos
cliente para os
entregáveis
Entender o que os
processos
entregam
Identificar
requisitos do
cliente e
estratégias do
negócio
Determinar a
maturidade dos
processos
Assinalar os
dados na matriz
de impacto
maturidade
Priorizar e
selecionar
processos /
fluxos de valor
Determinar o nível
de mapeamento e
a família de
produto
Documentar o
processo e definir
o método de
mapeamento
Visualizar tempos,
desempenho e
oportunidades
Mapear o
estado atual
Mapear o estado
futuro com 7
princípios enxutos
Mapear o
estado futuro
Planejar
implantação
Monitorar
progresso
Atualizar trabalho
padrão
Implementar
e monitorar
o estado futuro
Gerenciamento do Fluxo de Valor
Entender as
restrições de
negócio
Identificar os
fornecedores e
entradas dos
processos
Completar a carta
de projeto
Identificar
qualidade/
disponibilidade /
materiais/ pessoas
Capturar as
oportunidades de
melhoria
Entender o
estado atual
Figura 11 – Etapas Gerenciamento do Fluxo de Valor
Fonte: adaptado de documentos da UTC
Mapear o estado futuro. Com base nos sete princípios enxutos descritos no
livro Apreendendo a Enxergar, de Rother e Shook (1999), define-se o mapa
do estado futuro, ou seja, como o fluxo de valor deverá ficar após a
implantação das ações.
Implementar e monitorar o estado futuro. Esta última etapa trata-se da
efetiva mudança do processo. Nesta etapa são definidas e implantadas as
ações necessárias para atingir o estado futuro definido na etapa anterior. O
último passo da ferramenta é atualizar os mapas de processo, a matriz de
impacto e maturidade e compartilhar as lições apreendidas.
64
4.3.3 Trabalho Padrão
A ferramenta Trabalho Padrão tem como objetivo a simplificação e
estruturação de processos para garantir o maior nível de qualidade, produtividade e
repetibilidade com o mínimo desperdício. Na filosofia do Trabalho Padrão, um
processo deve ser repetível, capaz e eficiente, ou seja, executar da mesma maneira
todas as vezes, atender as demandas do cliente e realizar com o mínimo de
desperdício. Esta ferramenta foi introduzida na UTC em 1992 pela Shingijutsu
durante as realizações dos eventos Kaizen para implantar os elementos essenciais
do Sistema Toyota de Produção.
O método de aplicação desta ferramenta, Figura 12, é bastante simplificado
em relação as suas diferentes formas de aplicação. Por exemplo, a etapa de análise
atual na manufatura envolve um estudo de leiaute, estudo de movimentação de
pessoas e materiais, balanceamento das linhas de produção, mapa de processo etc.
Identificar as
necessidades dos
clientes
Analisar o estado
atual
Identificar tipo de
trabalho padrão
para pessoas
Identificar tipo de
trabalho padrão
Definir
responsáveis para
criar e atualizar o
trabalho padrão
Criar ou atualizar
Criar/
modificar
trabalho
padrão
Comunicar a
todos os
envolvidos no
processo
Comunicar
mudanças
Trabalho Padrão
Conceder tempo
para melhoria
Coletar dados do
processo
Verificar uso
Figura 12 – Etapas Trabalho Padrão
Fonte: adaptado de documentos da UTC
O Trabalho Padrão, do ponto de vista do mecanismo da função produção,
envolve a melhoria das operações. Shingo (1996) concorda com esta abordagem ao
65
afirmar que para haver melhorias significativas nos processos, devem ser feitas
análises distintas para o fluxo do processo e o fluxo da operação.
4.3.4 Certificação de Processo e Robustez
A Certificação de Processo e Robustez é uma metodologia para a melhoria e
gerenciamento de processos. Por meio da redução da variabilidade, esta ferramenta
busca otimizar a eficiência, eficácia e qualidade dos processos de produtos e
serviços. Nos processos de manufatura a ferramenta possui uma natureza
estatística, enquanto nas áreas de negócio a abordagem está relacionada com
outras ferramentas do ACE: QCPC, MFA e VSPM. A Certificação de Processo
iniciou na UTC no início da década de 90 com a formação de um conselho. Quando
o ACE foi fundado em 1996, o maior nível de maturidade dentro do VSPM foi
definido como “certificado”, remetendo ao uso desta ferramenta. Em 2004, a
importância da Certificação de Processo e Robustez foi reconhecida e esta
ferramenta passou a ter um conjunto de requisitos e treinamentos próprios.
Selecionar
processos de alto
impacto
Definir regras de
gerenciamento
Formar equipe
Identificar as
características
chave de saída
Identificar e
selecionar
processos
Definir
processo
Analisar sistema
de medição
Revisar e
avaliar o
processo
Cerificação de Processo
Trazer o processo
sob controle
estatístico
Determinar
capacidade do
processo (cpk,
dpm)
Estabelecer
controle e
capacidade
Definir regras e
responsabilidades
Coletar dados
Quantificar
características
chave de saída /
melhorar processo
Identificar
características
chave de entradas
Analisar dados e
avaliar processo
Definir as etapas
para manter o
processo
controlado / capaz
Documentar
plano de
controle
Desenvolver e
implantar
processo de
auditoria
Certificar o
processo
Figura 13 – Etapas Certificação de Processo
Fonte: adaptado de documentos da UTC
A Certificação de Processo é a ferramenta do ACE que utiliza os mesmos
pressupostos de melhoria que o Seis Sigma. Pois, segundo Gitlow, Levine e
66
Popovich (2006), a melhoria no desempenho da qualidade proposta pelo Seis Sigma
ocorre por meio de rigorosa busca de redução de variação nos processos críticos.
Segundo Paladini (2007), esses pressupostos têm origem nos primeiros gráficos de
controle estatístico definidos por Walter Shewhart na década de 20.
Outro elemento comum entre a Certificação de Processo e o Seis é a
estrutura lógica do método de trabalho. De maneira geral, as etapas do método da
Certificação e Processos e Seis Sigma são diferente, pois: (i) na Certificação de
Processo, o processo representado na Figura 13, possui seis etapas; (ii) o Seis
Sigma, segundo Pande, Neuman e Cavanagh (2001), possui um método com cinco
fases: definir, medir, analisar, melhorar e controlar. No entanto, as seguintes
analogias podem ser feitas:
etapas um e dois da Certificação de Processo correspondem a etapa um do
Seis Sigma;
etapa três da Certificação de Processo corresponde as etapas dois e três do
Seis Sigma;
etapa quatro da Certificação de Processo corresponde a etapa quatro do Seis
Sigma;
etapas cinco e seis da Certificação de Processo correspondem a etapa cinco
do Seis Sigma.
4.3.5 Redução de Setup
Redução de Setup é uma metodologia para minimizar ou eliminar o tempo
total necessário para uma mudança de atividade em uma máquina ou processo.
Esta ferramenta foi incluída no Sistema Operacional ACE pela equipe da Pratt &
Whitney em 1996. A lógica e os conceitos da redução de setup são oriundos do
Sistema Toyota de Produção, onde é conhecida como Troca Rápida de
Ferramentas.
Segundo Shingo (1996), a troca rápida de ferramenta é a estratégia que
permite a produção de quantidades pequenas de modelos variados com menor
tempo de atravessamento. Na UTC, um método, Figura 14, à luz das práticas do
67
Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido para facilitar e direcionar os esforços
de redução do tempo de setup.
Analisar estado
atual
Documentar o
processo
Classificar
atividades do
setup
Analisar o
processo corrente
Identificar causas
típicas de
desperdício de
setup
Aplicar 5 “Por
quês” para
eliminar
desperdícios
Eliminar
desperdícios
óbvios
Planejar
preparação
Mover setup
interno para
externo
Redução de Setup
Treinar e
reconhecer
Registrar e
recomendar
Simplificar,
padronizar,
implantar e
monitorar
Testar e ajustar
Planejar fixação e
uso de
ferramentas
Planejar como
fixação e
ferramentas são
posicionadas
Melhorar
continuamente
Aplicar
Figura 14 – Etapas Redução de Setup
Fonte: adaptado de documentos da UTC
4.3.6 Manutenção Produtiva Total (TPM)
A TPM é um método para atingir a máxima eficiência do equipamento pelo
envolvimento dos funcionários. No Sistema Operacional ACE, os equipamentos são
classificados de acordo com a sua criticidade para o processo e, nos mais críticos,
os esforços de TPM são realizados. A UTC iniciou a prática do TPM em 1993 com o
objetivo de manter os equipamentos em sua melhor condição.
A ferramenta TPM utilizada no ACE, possui cinco etapas de aplicação,
conforme Figura 15. A etapa inicial é identificar todos os equipamentos e classificá-
los em três categorias de criticidade. A partir desta categorização, uma priorização
deve ser realizada para guiar as quatro etapas seguintes. O envolvimento dos
operadores inicia na etapa de limpeza dos equipamentos que permite a detecção e
correção das fontes de contaminação e deterioração do equipamento.
68
Listar todos
equipamentos
Classificar os
equipamentos
Identificar e
classificar os
equipamentos
Limpar para
inspecionar
Inspecionar para
detectar
Limpar os
equipamentos
Eliminar e prevenir
as fontes de
contaminação
Eliminar
fontes de
contaminação
TPM
Desenvolver plano
de manutenção
preventiva
Estabelecer
padrões visuais
Estabelecer
padrões
Minimizar a
aceleração da
deterioração
Tornar áreas
acessíveis
Criar lista de
peças de
reposição
Criar
auto-inspeção
para operadores
Comunicar o
processo
Analisar
resultados
Implantar e
monitorar
Corrigir para
aperfeiçoar
Detectar para
corrigir
Calcular a
eficiência global
do equipamento
(OEE)
Figura 15 – Etapas TPM
Fonte: adaptado de documentos da UTC
As etapas seguintes envolvem a definição dos padrões de trabalho (por
exemplo, como a manutenção preventiva, padrões visuais de controle, inspeções
realizadas pelos operadores etc.) e o monitoramento e melhoria da eficiência geral
do equipamento.
4.3.7 Processo de preparação da produção (3P)
O 3P é a ferramenta do ACE que simula durante o início das fases de projeto
de produto ou processo como uma linha de produção irá trabalhar. A aplicação
ocorre durante a geração e seleção do conceito de produção com o objetivo de
aplicar os princípios de produção enxuta antes que a produção seja efetivada. O 3P
69
tornou-se uma ferramenta do ACE em 2004. A adoção da mesma foi motivada pela
Shingijutsu juntamente com as boas práticas de outras empresas.
As etapas da aplicação das ferramentas, conforme a Figura 16, dividem-se
em atividades ligadas a abstração da equipe de trabalho e atividades ligadas
elementos concretos de simulação e escolha do melhor projeto.
Criar carta de
projeto
Estabelecer time
Determinar
propósito
Listar sete idéias
por indivíduo
Registrar as idéias
Listar idéias
de projetos
Ligar os melhores
projetos
Decidir
projetos
3P
Construir modelos
físicos e simular
Coletar dados do
processo
Conduzir
simulação
Selecionar os 3
melhores
Calcular custo
para nova idéia
Selecionar
baseado em
dados
Selecionar o
melhor projeto
Expor cada idéia
ao time
Realizar
brainstorming em
grupo
Projetar sistema
de produção
Revisar dados do
estado atual
Figura 16 – Etapas 3P
Fonte: adaptado de documentos da UTC
4.3.8 Processo Passaporte
Passaporte é um processo de tomada de decisão que envolve gerentes de
projeto, lideranças e gerências seniores em revisões por etapas durante todo o ciclo
de vida de um projeto. O objetivo é assegurar o sucesso dos projetos, garantindo
que os projetos possuem valor estratégico. A introdução do Passaporte da UTC
aconteceu formalmente em 1992 para garantir e verificar a qualidade de um novo
produto antes do início da produção. A idéia surgiu no Japão na Nippon Otis pelo
presidente fundador da empresa.
70
Uma vez que o objetivo do Passaporte é ter um processo decisório que
garanta o sucesso do projeto, os elementos-chave da aplicação da ferramenta
Passaporte, Figura 17, são a definição dos portões do projeto, etapas um e dois, e o
processo decisório, etapa cinco.
Identificar o site
Identificar quando
aplicar o processo
Passaporte
Criar política de
passaporte
Identificar os
locais dos portões
Estabelecer
critério dos
portões
Identificar
portões
Realizar o
trabalho
considerando os
diferentes projetos
Completar
trabalho
Passaporte
Garantir que o
produto ou projeto
atingem os
critérios
Submeter o
projeto ou produto
ao conselho
Apresentar
ao conselho
Receber a decisão
do conselho
Receber a
decisões do
conselho
Completar carta
de projeto
Identificar
conselho do
Passaporte
Continuar ou
fechar
Realizar próxima
fase
Figura 17 – Etapas Passaporte
Fonte: adaptado de documentos da UTC
4.3.9 Análise de Feedback do Mercado (MFA)
A Análise de Feedback do Mercado usa dados de mercado, feedback do
cliente e dados de confiabilidade para prover informações sobre expectativas e
satisfação dos clientes. A idéia é construir e disseminar a voz do cliente para os
processos internos por meio de pesquisas de satisfação de clientes, dados de
produtos vendidos e dados coletados internamente. O processo de MFA é comum
em pesquisas de mercado e em outras empresas. Esta ferramenta foi incluída no
ACE com o objetivo de garantir que toda a UTC escute a voz do cliente.
O processo de utilização desta ferramenta, representado na Figura 18, possui
uma abordagem semelhante à Certificação de Processo. Inicia-se com a
identificação dos clientes e seus requisitos no sentido de avaliar o desempenho da
empresa pela visão externa. Faz-se as coletas e análises das informações
71
relacionadas à satisfação e valor ao cliente e, por fim, estabelecem-se ações e
monitoramento.
Identificar clientes
Identificar
requisitos dos
cliente
Definir cliente e
indicadores
Determinar
método ou tipo de
feedback
Determinar
frequência de
feedback
Coletar
feedback
Selecionar
ferramenta de
análise apropriada
Analisar
feedback
MFA
Priorizar
oportunidades
Aplicar análise da
causa raiz
Solucionar
problemas
Continuar a coleta
e análise dos
dados
Monitorar
feedback
Transformar os
requisitos em
indicadores
Atualizar matriz de
impacto
maturidade
Analisar
tendências
Implantar solução
à prova de erros
Criar ou modificar
trabalho padrão
Figura 18 – Etapas MFA
Fonte: adaptado de documentos da UTC
4.3.10 Gráficos de processo da clínica da qualidade (QCPC)
O QCPC é uma ferramenta de registro de retrabalho ou falhas que ocorrem
em cada etapa do processo ao longo do tempo. Por retrabalho entende-se qualquer
defeito ou ineficiência que afete o fluxo do trabalho, mas não chega ao cliente. Já
falha é um problema ou ineficiência que chega ao cliente. A ferramenta QCPC foi
introduzida na UTC por Yuzuru Ito na década de 90 para melhorar a qualidade.
Na visão do presente autor, a ferramenta QCPC foi a principal contribuição de
Yuzuru Ito em termos metodológicos ao ACE. Yuzuru Ito separava a aplicação do
QCPC em atividade QCPC e atividade Clínica. As etapas um e dois da Figura 19
representam a atividade QCPC, enquanto as etapas três à cinco são as atividades
de clínica. Yuzuro Ito afirmava que a ferramenta de QCPC somente funcionaria se
as atividades clínicas tivessem uma velocidade maior do que a atividade QCPC. O
72
pressuposto que sustenta a afirmação de Yuzuru Ito é que a coleta problemas
aprimora-se à medida que as pessoas percebem um resolução rápida dos
problemas coletados.
Criar plano de
QCPC
Montar equipe
Iniciar sistema de
QCPC
Coletar dados nos
intervalos
definidos
Ordenar dados
por etapa do
processo
Coletar e
ordenar
dados
Selecionar
ferramenta para
análise de dados
Analisar
dados
QCPC
Definir time
Criar uma lista de
projetos
Priorizar
lista de
projetos
Comunicar o
sucesso
Documentar
sucesso
Comunicar
processo
Atualizar trabalho
padrão
Olhar por
tendência,
padrões e
prioridades
Estabelecer
objetivo
Utilizar análise
incansável da
causa raiz
Implantar solução
à prova de erros
Determinar
impacto no cliente
Figura 19 – Etapas QCPC
Fonte: adaptado de documentos da UTC
4.3.11 Análise Incansável da Causa Raiz e Soluções à Prova de Erro
A Análise Incansável da Causa Raiz é a ferramenta de análise de problemas
do ACE. As técnicas utilizadas são comuns, tais como diagrama de causa e efeito, e
teste dos cinco “por quês”. A palavra incansável foi incluída no nome da ferramenta
para transmitir a mensagem de investigação profunda e persistente da causa raiz
73
dos problemas. Em termos históricos na UTC não há registro de quando o uso desta
ferramenta foi iniciado.
Estabelecer time
Identificar
requisitos do
cliente
Definir
problemas /
projetos
Validar sistema de
medição
Identificar saídas
dos processos
Investigar o
processo
Listar idéias de
solução
Verificar
solução
Análise incansável da causa raiz e solução à prova de erro
Listar idéias de
solução à prova
de erros
Testar sistema à
prova de erros
Assegurar
melhoria
Avaliar o estado
atual do processo
Selecionar
solução
Implanta e
monitorar
Priorizar e
selecionar
projetos
Esboçar carta de
projeto
Identificar
entradas
significativas e
isolar causa raiz
Confirmar causa
raiz onde
identificado
Implantar solução
Figura 20 – Etapas Análise Incansável da Causa Raiz e Solução à Prova de Erros
Fonte: adaptado de documentos da UTC
A Solução à Prova de Erros conhecida como Poka Yoke utiliza o
conhecimento e criatividade das pessoas para desenvolver soluções que permitam
produzir produtos ou serviços 100% do tempo livre de defeitos. Há três níveis de
solução: nível 1, nível 2 e nível 3. No nível 1, há dispositivos que previnem a origem
do erro. No nível 2, os dispositivos informam assim que os problemas ocorrem. No
nível 3, há dispositivos de aviso passivo que recomendam cautela. Para Ohno
(1997) o princípio básico do Poka Yoke é que a máquina evite a produção de
produtos defeituosos com autonomia.
O processo de resolução de problemas do ACE, Figura 20, é chamado de
DIVE – Define, Investigate, Verify, Ensure em uma alusão a palavra em inglês dive
que significa mergulhar, afundar ou saltar de cabeça para baixo. Em termos de
técnicas e método, o DIVE utiliza-se das práticas mais comuns, como por exemplo: o
diagrama de causa e efeito de Ishikawa, os testes dos por quês etc.
74
4.4 COMPETÊNCIA EM ACE
A idéia de competência em ACE está vinculada à capacidade da empresa em
aplicar os outros dois pilares do Sistema Operacional: a filosofia e as ferramentas.
Dentro do processo de desenvolvimento de competências há várias formas
sugeridas e aceitas pelo ACE, tais como: formação voltada à conscientização, ações
supervisionadas de aprendizagem, experiência em muitos projetos, atuação como
mentor, compartilhando melhores práticas, clínica da qualidade e o Programa de
Certificação em ACE.
A competência em ACE é medida em quatro níveis de aproveitamento:
Qualificação, Bronze, Prata e Ouro, conforme apresenta a Figura 21. Os níveis
desde Qualificação até Prata são estruturados para atingir a excelência competitiva.
O nível Ouro reconhece excelência competitiva. No Sistema Operacional ACE, a
expressão “excelência competitiva” significa que a empresa é a melhor na sua
classe em relação à: (i) satisfação e valor ao cliente; (ii) desempenho do negócio; (iii)
excelência nos processos, produtos e serviços; e (iv) liderança, cultura e meio
ambiente.
Figura 21 – Níveis de competência em ACE
Fonte: Documentos da UTC
A etapa de qualificação consiste em um planejamento da implantação do
ACE. Nessa fase são realizadas as capacitações de conscientização, são definidas
75
as responsabilidades e estrutura e iniciado o processo de coleta de informações
para definir o desempenho inicial. A partir desse planejamento, inicia-se o processo
de uso de cada uma das ferramentas e alguns resultados pontuais são identificáveis.
Nesse momento o nível Bronze é atingido.
Para o nível Prata é exigida uma melhoria significativa no negócio e para o
Ouro a comprovação da excelência competitiva. Em ambos os níveis é necessário
que a empresa atinja e sustente altos níveis de desempenho de acordo com metas
absolutas, conforme mostra o Quadro 6. As metas estão organizadas por dimensões
e podem ser substituídas pelo desempenho do melhor da classe e/ou por feedback
do cliente.
Na dimensão valor e satisfação do cliente, uma pesquisa de satisfação deve
ser realizada para avaliar pelo menos quatro dimensões: qualidade, entrega,
relacionamento e resolução de problemas. Considerando uma escala de sete
pontos, a média de cada dimensão precisa ser pelo menos cinco no nível Prata e
seis no nível Ouro.
Na dimensão de resultado do negócio, a empresa precisa sustentar durante 6
meses no nível Prata e doze meses no Ouro um desempenho de acordo com o
plano financeiro alinhado com as metas organizacionais.
Na dimensão de excelência nos processos, produtos e serviços, três quesitos
são avaliados: qualidade, entrega e produtividade. No quesito qualidade é avaliada a
existência de escapes, o qual é algo que não atende aos requisitos do cliente. No
nível Prata, exige-se a capacidade de eliminar escapes através da avaliação do
“Zero escapes repetidos”, ou seja, a empresa precisa demonstrar competência em
eliminar os modos de falha que produzem insatisfação ao cliente. No nível ouro, o
objetivo é eliminar a existência de escapes. No quesito entrega, para nível Prata
deve-se atingir 90% das entregas dentro do prazo esperado pelo cliente e no nível
Ouro 100%. No quesito produtividade/eficiência é exigido que 100% dos processos
críticos para a qualidade estejam sob controle e certificados, no nível Prata e Ouro,
respectivamente.
76
Prata Ouro
Pesquisa de satisfação
≥ 5
(média para cada área, escala 1-7)
≥ 6
(média para cada área, escala 1-7)
Desempenho em relação ao plano financeiro 100% 100%
Qualidade definida pelo cliente Zero escapes repetidos* Zero escapes*
Entegra definida pelo cliente ≥ 90% em relação aos requisitos 100% em relação aos requisitos
Produtividade/eficiência
100% dos processos-chave críticos para
a qualidade sob controle***
100% dos processos-chave críticos para
a qualidade certificados***
Alinhamento cultural 100% alinhamento 100% alinhamento
Competência dos funcionários
≥ 90% em relação às necessidades do
negócio
100% em relação às necessidades do
negócio
Cumprimento do plano de meio ambiente, saúde
e segurança
100% 100%
*** o valor deve ser atingido na época da avaliação
Meta**
Dimensão
* um
escape
é definido como algo que não se atende aos requisitos do cliente. Os escapes possuem vários níveis de impacto e são
definidos pelo cliente
** a meta pode ser substituída pelo desempenho de melhor da categoria quando validado por benchmarking e/ou feedback dos
clientes
Valor e satisfação do cliente
Resultados do negócio (financeiros)
Excelência nos processos, produtos e serviços
Liderança, cultura e meio ambiente
Quadro 6 – Metas para nível Prata e Ouro
Fonte: Documentos da UTC
Além das metas absolutas dos níveis Prata e Ouro e das necessidades
genéricas da Qualificação e Bronze, existe um conjunto de critérios para cada
dimensão de desempenho do negócio e para cada ferramenta que precisam ser
atendidos em cada nível. No final de 2008, 49% das unidades alcançaram o nível
Prata ou Ouro e para 2009, o compromisso da UTC com os acionistas é atingir o
marco de 70% das unidades no nível Prata ou Ouro.
4.5 CRITÉRIOS DO SISTEMA OPERACIONAL ACE
Os critérios do ACE estão descritos em um caderno elaborado pelo conselho
do ACE da UTC. Atualmente, esse caderno está na versão 11.4C, a qual foi
77
atualizada em 15 de maio de 2008. Genericamente, as revisões são realizadas em
uma frequência anual para redirecionar o sistema, atualizar os critérios com
melhores práticas ou editar algum critério que possua dificuldade no entendimento.
O caderno de critério é divido em seis capítulos. O primeiro, intitulado de
Visão Geral do ACE, descreve de forma abrangente o Sistema Operacional ACE e
seus pilares. O segundo capítulo apresenta de forma resumida os critérios dos
quatro níveis de maturidade, conforme apresenta o Anexo 1. Por fim, do terceiro ao
sexto capítulo são descritos detalhadamente os critérios para os níveis Qualificação,
Bronze, Prata e Ouro, respectivamente.
Há duas categorias de critérios para cada nível de competência. A primeira
refere-se ao desempenho do negócio. Essa categoria foi incluída nos critérios em
2003 para demonstrar o real objetivo do Sistema Operacional de melhorar o
desempenho da organização em relação à cliente e acionistas, bem como tornar
clara a visão de foco nos produtos, processos, serviços, liderança, cultura e
ambiente. A segunda categoria dos critérios aborda cada requisito que deve ser
atendido por ferramenta e por nível de competência.
4.6 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DOS NÍVEIS DE COMPETÊNCIA
O processo de avaliação do Sistema Operacional ACE consiste na verificação
do atendimento dos critérios do ACE. A avaliação pode ocorrer em dois níveis, célula
ou site. Por célula entende-se um grupo de trabalho que seja responsável por parte
do resultado da empresa. Já o conceito de site surgiu na UTC em 2003 com o intuito
de auxiliar a transição do pensamento de excelência local (célula) para excelência
global (site). Um site pode ser um fluxo de valor, um conjunto de células organizadas
por geografia ou por negócio.
As avaliações ocorrem pelo menos uma vez ao ano. No nível de Qualificação,
a avaliação pode ser feita por uma pessoa qualificada, já nos demais níveis são
necessários dois auditores. Especialmente no nível Ouro, um dos auditores deve ser
de uma divisão externa ao site a ser avaliado.
78
Quanto ao nível de competência a ser avaliado, a célula ou site deve respeitar
a ordem sequencial dos níveis, por exemplo: somente pode ser avaliado o nível
Prata uma célula ou site que seja certificada Bronze. Caso a célula ou site não
atenda aos requisitos do próximo nível, uma avaliação de re-certificação deve
ocorrer.
5 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O SISTEMA OPERACIONAL
ACE E O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (ISO9001)
O objetivo deste capítulo é apresentar os elementos convergentes,
independentes e divergentes existentes no Sistema Operacional ACE e Sistema de
Gestão da Qualidade ISO9001. Primeiramente, far-se-á uma análise comparativa
entre os modelos apresentados pelos dois sistemas no sentido de avaliar a
compatibilidade de ambos. Em seguida, realizar-se-á uma análise profunda a cerca
dos requisitos da ISO9001 versão 2000 e dos critérios de avaliação do Sistema
Operacional ACE com o intuito de identificar pontos comuns e pontos
independentes.
O caráter deste capítulo será teórico, ou seja, a análise das inter-relações
será realizada entre os requisitos e critérios de avaliação dos sistemas. Em virtude
disso, a discussão teórica abordada neste capítulo terá como principal fonte de
dados a norma ISO9001:2000 e o livro de critérios do ACE.
5.1 COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS TEÓRICOS
No sentido de facilitar a leitura e interpretação foram incluídos os modelos dos
sistemas lado a lado na Figura 22. É possível identificar que os modelos possuem
elementos comuns e elementos distintos. Dentre os elementos comuns podemos
destacar a relevância do cliente nos mecanismos e a noção de melhoria contínua
representada pelos ciclos fechados.
O modelo do Sistema de Gestão da Qualidade ISO9001 está estruturado a
partir da abordagem de processo e do ciclo PDCA. Os principais aspectos do
modelo estão descritos a seguir.
O modelo oferece uma noção clara da estrutura de requisitos da norma
ISO9001, representando cada seção de requisito da norma por um elemento
do modelo.
80
A importância atribuída ao cliente na lógica geral do modelo é outro aspecto
relevante, uma vez que o mesmo está situado em ambas as extremidades.
O grupo de requisitos ligados a responsabilidade da direção, possui duas
entradas principais: os requisitos dos clientes e as medições, análises e
melhorias do sistema.
Gestão de recursos é o elemento de ligação entre a responsabilidade da
direção e a realização, transmitindo a mensagem de que os requisitos dos
clientes e a melhoria do sistema ocorrem através da gestão de recursos.
Figura 22 – Modelos dos sistemas ACE e ISO9001
Fonte: adaptado de documentos da UTC e da NBR ISO9001:2000
Quanto ao mecanismo do Sistema Operacional ACE, a sua estrutura é menos
linear que o modelo da norma ISO9001:2000. As relações entre os elementos do
modelo são múltiplas, tendo cada elemento relacionado com pelo menos outros dois.
Os principais aspectos do modelo do Sistema Operacional ACE estão descritos a
seguir.
O elemento central do modelo é chamado de “Discrepâncias”, o qual é a
mensuração do desempenho da empresa em relação aos objetivos e o nível
de desperdício. A mensagem intrínseca é que o sistema se movimenta a
partir desse elemento.
Os elementos que possuem maiores saídas são “Processos” e “Cliente”,
tendo cada um duas saídas. O cliente possui um caráter mais estratégico,
uma vez que é fonte de informação para as estratégias de negócio e para as
81
análises de desempenho em relação aos objetivos. Já o processo, é
responsável por oferecer valor ao cliente e resultados ao negócio.
Um componente de estratégia de negócio é incluído como a forma de
definição de objetivos empresariais, no sentido de reforçar os objetivos do
ACE de produzir valor aos clientes e acionistas.
O último elemento de destaque é a chamada “Clínica”, termo usado no ACE
para a análise e solução de problemas. O aspecto relevante é a importância a
este elemento, visto que é o responsável pela melhoria dos processos e, por
consequência, pela melhoria do valor ao cliente e aos resultados do negócio.
Com o objetivo de estabelecer as inter-relações entre os sistemas teóricos,
buscou-se identificar quais elementos dos modelos dos sistemas são convergentes,
independentes ou divergentes. Para o termo “elementos convergentes”,
consideraram-se os conceitos que possuem o mesmo objetivo ou mesma função.
Para o termo “elementos independentes”, aqueles conceitos que existem em apenas
um sistema e “elementos divergentes”, os conceitos que possuem objetivos
conflitantes. O resumo dessa análise encontra-se no Quadro 7.
Elementos convergentes Elementos independentes Elementos divergentes
▪ A satisfação e os requisitos
dos clientes são considerados
▪ A abordagem por processo
evidenciada na relação dos
processos/realização do
produto com o valor e
satisfação do cliente
▪ Medir, analisar e melhor está
representado nos dois
modelos. No ACE, está
dividido em duas etapas
(discrepâncias e clínica), já
na ISO em apenas uma
“caixa”
▪ Ambos os modelos são ciclos
“fechados” e promovem a
melhoria contínua
▪ No modelo da ISO9001 há
uma noção clara da
necessidade de gestão de
recursos
▪ Na ISO9001, a alta direção
utiliza-se de duas fontes de
informação para estabelecer
objetivos: requisitos do cliente
e medição dos processos. No
ACE, apenas os requisitos do
cliente estão explícitos como
fonte de informação para os
objetivos empresariais
▪ O elemento central do ACE é
a análise do desempenho em
relação aos objetivos e os
desperdícios
Não foram identificados
elementos conflitantes
Quadro 7 – Inter-relações entre os modelos teóricos
Fonte: Autor
As análises das inter-relações evidenciam que os sistemas são compatíveis
no que se refere ao modelo geral por duas razões: (i) não foram identificados
elementos divergentes entre os modelos, ou seja, não há contradição entre os
82
sistemas; (ii) os elementos independentes podem ser interpretados como
complementares, visto que seriam possivelmente adaptáveis ao segundo modelo.
5.2 COMPARAÇÃO ENTRE REQUISITOS ISO9001:2000 E CRITÉRIOS
DO ACE
A análise dos modelos dos sistemas na seção anterior mostrou que o Sistema
Operacional ACE e o Sistema de Gestão da Qualidade ISO9001 podem ser
unificados ou simplesmente conviverem harmonicamente em um único ambiente,
uma vez que não foram identificados elementos divergentes nos sistemas. No
entanto, para que seja validada essa conclusão e aprofundada a análise, uma
comparação entre os requisitos da ISO9001 e os critérios de avaliação do Sistema
Operacional ACE será desenvolvida. Essa análise se faz necessária uma vez que os
sistemas são avaliados por esses quesitos, e, portanto, são norteadores para o
planejamento das práticas implantadas em uma empresa.
Para realizar essa análise foram confrontados os critérios de avaliação do
Sistema Operacional ACE nos níveis Qualificação, Bronze, Prata e Ouro e os
requisitos da ISO9001:2000. A estrutura utilizada para os critérios do ACE seguiu a
lógica geral de organização dos critérios com apenas uma adaptação na estrutura
das ferramentas. Essa adaptação trata-se da inclusão da ferramenta 3P, a qual,
embora inserida no ACE em 2004, ainda não possui critérios de avaliação.
Quanto aos requisitos da ISO9001:2000, foram considerados os segundos
níveis dos grupos de requisitos. Em outras palavras, o nível de análise dos requisitos
foram agrupados nas sub-seções da norma (por exemplo: os itens do terceiro ou
maior níveis como o item 5.4.1 ou 5.4.2 foram agrupado no segundo nível, nesse
caso no item 5.4). Essa lógica foi estabelecida no sentido de evitar uma análise
excessivamente detalhada dos itens da norma e critério, uma vez que o objetivo
deste estudo é entender as inter-relações dos sistemas e não aprofundar a
discussão acerca dos requisitos.
O resultado da análise apresentado na Figura 23 foi obtido por meio do
procedimento descrito a seguir.
83
Identificação das correlações convergentes dos requisitos/critérios.
Nesta etapa foram comparados todos os requisitos da ISO9001:2000 com os
critérios do ACE. Sempre que os dois sistemas possuíam elementos
convergentes, aqueles que exigiam práticas similares, o quadrante que
relacionam os critérios e os requisitos foi assinalado com a cor azul.
Identificação das correlações divergentes dos requisitos/critérios. Uma
análise similar a primeira etapa foi realizada, mas com o objetivo de identificar
os elementos que exigiam práticas conflitantes. O objetivo era identificar a
possível existência de elementos que não fossem compatíveis. Não foram
identificadas correlações divergentes;
Análise do grau de correlação dos requisitos da ISO em relação aos
critérios do ACE. Nesta etapa foram analisados se os requisitos da
ISO9001:2000 supriam os critérios do ACE para cada elemento. A correlação
foi graduada em três escalas: vermelho (1), os requisitos da ISO9001:2000
não atendem os critérios do elemento analisado do ACE; amarelo (3), os
requisitos da ISO9001:2000 atendem parcialmente. Nesse caso, existem
elementos comuns, mas insuficiente para suprir as exigências do ACE; e
verde (9), os requisitos da ISO9001:2000 envolvem todos os critérios do ACE
naquele elemento específico;
Análise do grau de correlação dos critérios do ACE em relação aos
requisitos da ISO. A análise realizada nesta etapa foi inversa a etapa
anterior e respeitou os mesmos critérios de grau de correlação.
Genericamente, a primeira conclusão extraída do resultado da análise é a
inexistência de correlações divergentes entre os sistemas. Essa saída corrobora
com o resultado da análise da seção anterior, onde se apresentou a compatibilidade
dos modelos teóricos.
A segunda conclusão genérica em virtude das análises de grau de correlação
é que não há um sistema predominante. Os requisitos da ISO9001:2000 não
abrangem os critérios de dois elementos do ACE e abrangem parcialmente os outros
quatorze. Já os critérios do ACE, englobam totalmente cinco requisitos da ISO, treze
requisitos parcialmente e, de forma nula, os outros cinco. Essa conclusão pode
contribuir para uma maior dificuldade no processo de unificação dos dois sistemas.
84
Figura 23 – Inter-relação entre os critérios do ACE e os requisitos da ISO9001:2000
Fonte: Autor
85
Outro elemento a ser analisado é o nível de dispersão do grau de correlação
dos critérios do ACE: 5 requisitos não atendidos, 13 atendidos parcialmente e 5
completamente atendidos. Duas hipóteses em relação a este fato são relevantes. A
primeira refere-se a quantidade de requisitos da ISO em comparação aos critérios do
ACE, pois o número eleva a dispersão. A segunda hipótese refere-se a diferenças
nos modelos dos sistemas, visto que as análises na sub-seção anterior
apresentaram alguns elementos independentes, tais como a gestão de recursos da
ISO9001.
6 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE AS PRÁTICAS PRESCRITAS
PELA UNIDADE DE ANÁLISE AO SISTEMA OPERACIONAL ACE E
AO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (ISO9001)
Este capítulo tem como principal objetivo identificar e analisar as inter-
relações entre as práticas prescritas pela área de operações da Springer Carrier em
relação ao Sistema Operacional ACE e ao Sistema de Gestão da Qualidade a luz da
ISO9001. Para tanto, primeiramente far-se-á uma descrição breve das práticas
prescritas pela organização nos elementos que compõem o ACE e o Sistema de
Gestão da Qualidade a luz da ISO9001.
A presente pesquisa tem como objetivo analisar as inter-relações dos
sistemas, portanto não será foco de estudo identificar se as práticas prescritas pela
organização são adequadas às necessidades do negócio ou executadas de acordo
com a prescrição. Para tanto, as principais fontes de dados a serem utilizadas para
descrever essas práticas e analisá-las serão: normas e procedimentos, registros,
observação participante, observação direta e entrevistas com gestores-chaves.
As normas, os procedimentos e os registros serão coletados do software de
controle de documentos da empresa e de materiais apresentados em avaliações do
Sistema Operacional ACE.
No que se refere às entrevistas, far-se-ão entrevistas semi-estruturadas,
conforme o Apêndice 1, com um gestor de manufatura, um gestor de engenharia
industrial, um gestor de engenharia de produto, um gestor da qualidade e um gestor
de cadeia de fornecedores.
6.1 PRÁTICAS PRESCRITAS DO SISTEMA OPERACIONAL ACE
A história do ACE na área de operações da Springer Carrier iniciou no ano de
1999 com o treinamento das principais lideranças da época. Nos anos seguintes, os
reconhecimentos aos níveis de competência em ACE foram alcançados. A empresa
foi considerada Qualificação, Bronze e Prata, nos anos de 2000, 2002 e 2003,
87
respectivamente. Até este período, o foco principal oriundo das filosofias de Yuzuru
Ito e da Shingijutsu era a aplicação dos conceitos e ferramentas. O pressuposto que
sustentava esse foco era que os resultados aos clientes e acionistas seriam
consequência dos conceitos e ferramentas.
A partir de 2003, juntamente com uma mudança nos critérios do ACE pela
UTC, houve uma transição de aplicação de ferramentas para foco no resultado para
clientes e acionistas. Essas mudanças promovidas pela UTC deram origem ao
conjunto de critérios ligados ao desempenho do negócio: Valor e Satisfação para o
Cliente; Resultado do Negócio; Excelência em Processos, Produtos e Serviços;
Liderança, Cultura e Ambiente.
Com o objetivo de redirecionar as práticas do Sistema Operacional ACE, foi
introduzida uma sistemática de gestão de indicadores de desempenho desdobrada
nos diversos níveis da empresa. A partir disso, o elemento do ACE preponderante
nas práticas de gestão, segundo os entrevistados, é a gestão dos indicadores de
desempenho.
Diante desse cenário e do objetivo principal dessa dissertação, far-se-á a
descrição das práticas prescritas seguindo a lógica dos critérios do Sistema
Operacional ACE no sentido de garantir a abrangência necessária para a
identificação e análise das inter-relações dos sistemas.
6.1.1 Desempenho do negócio
As práticas relacionadas aos critérios de desempenho do negócio estão
estruturadas a partir de uma lógica única de gestão chamada na Springer Carrier de
Termostato. O Termostato é uma planilha de controle de indicadores de
desempenho que permite comparar os resultados com os objetivos e com os
resultados do ano anterior. Atualmente, existem cinquenta e três Termostatos nas
diversas áreas de operações e a sua gestão ocorre da seguinte forma:
anualmente, entre os meses de dezembro e janeiro são discutidos os
objetivos do ano seguinte nos diversos níveis hierárquicos para as quatro
categorias de desempenho: Valor e Satisfação ao Cliente, Resultado do
88
Negócio, Excelência em Processos, Produtos e Serviços e Liderança, Cultura
e Ambiente;
a partir dessa definição, iniciam as elaborações/publicações dos Termostatos
em um sistema de informação;
mensalmente os resultados são divulgados e, quando os resultados estão
abaixo do planejado, análises e definição de ações são realizadas.
Embora este procedimento esteja inserido nos processos relacionados com o
Sistema de Gestão da Qualidade a luz da ISO9001, todos os entrevistados citaram o
Termostato e os procedimentos que o cercam como sendo um elemento apenas do
ACE. Isso deveu-se ao fato do ACE possuir uma maior visibilidade para os gestores,
além da terminologia Termostato ter sido inserida após a implantação do ACE.
Segundo os entrevistados, este elemento do ACE é essencial à melhoria do
desempenho da empresa e extremamente valorizado nas suas gestões. Dentre os
cinco entrevistados, quatro destacaram este elemento como sendo um dos mais
importantes do ACE nas suas óticas.
6.1.2 Ferramentas do ACE
Far-se-á nesta sub-seção uma breve descrição acerca do processo de uso
das ferramentas do ACE nas áreas de operações da Springer Carrier. Com o intuito
de facilitar a análise, a sequência das ferramentas abordadas aqui seguirá a mesma
ordem descrita no capítulo 5.
6.1.2.1 Novo 5S
As práticas do Novo 5S estão sustentadas por auto-avaliações mensais nas
diversas áreas da empresa. Basicamente, as auto-avaliações ocorrem em formato
de rodízio e, geralmente, em duplas. Ao final de cada auto-avaliação, uma
pontuação geral é atribuída ao nível de 5S da área e um plano de ação é
89
desenvolvido. Quanto à questão do espírito humano incluída por Yuzuru Ito, não
foram identificados esse entendimento da filosofia durante as entrevistas com os
gestores.
6.1.2.2 Gerenciamento do Fluxo de Valor (VSPM)
A ferramenta do Gerenciamento do Fluxo de Valor foi uma das mais
salientadas pelos entrevistados. Segundo os mesmos, esta ferramenta permite que
você compreenda o nível de maturidade dos seus processos e o impacto que eles
possuem para o cliente e para o resultado do negócio. Dentre os entrevistados,
apenas um salientou que atualmente não utiliza esta ferramenta.
A importância apontada pelos entrevistados pode estar relacionada à
importância e ao grau de envolvimento da alta gestão com esta ferramenta.
Reuniões mensais com cada subordinado direto da superintendencia são realizadas
com o objetivo de discutir os níveis de maturidade dos processos, os seus impactos
e os projetos que estão ocorrendo para melhorar os processos selecionados como
prioritários.
Quanto às etapas do Gerenciamento do Fluxo de Valor, pode-se dizer que as
práticas prescritas ocorrem de forma semelhante ao descrito no Capítulo 5. A única
diferença básica ocorre nas etapas de mapeamento atual, entendimento e
mapeamento futuro. Essas etapas, por vezes, são substituídas por aplicação de
outras ferramentas do ACE, tais como QCPC e Análise Incansável da Causa Raiz.
6.1.2.3 Trabalho Padrão
O conceito de trabalho padrão utilizado na área de operações da Springer
Carrier, divide-se em dois campos de atuação: manufatura e áreas administrativas.
Nas áreas administrativas, esta ferramenta é entendida como o uso e aplicação de
normas e procedimentos. Já na manufatura, a sua aplicação passa pelos
procedimentos operacionais, por análises de tempos e movimentos, análises de
90
leiaute e movimentação de materiais. Atualmente, não há uma sistemática
individualizada para esta ferramenta. De modo geral é utilizada como complemento
das demais ao final de cada melhoria.
6.1.2.4 Certificação de Processo e Robustez
A abordagem de Certificação de Processo tem como principal objetivo a
redução de problemas de defeitos de produto identificados pelo cliente, por meio de
uso de técnicas estatísticas para entender e reduzir as variabilidades dos processos
de manufatura. Em virtude dessa abordagem, atualmente a Certificação de Processo
é aplicada apenas na área de manufatura pela equipe de engenharia industrial.
Quanto à Robustez de Processo, uma forma adaptada da Certificação de
Processos a atividades ligadas a processos administrativos, ela está sendo aplicada
apenas nos processos considerados prioritários e está diretamente relacionada com
as práticas da ferramenta Gerenciamento do Fluxo de Valor.
6.1.2.5 Redução de Setup
Uma das únicas ferramentas do ACE focada em manufatura, a Redução de
Setup é utilizada esporadicamente na operação. Em outras palavras, não há uma
sistemática de utilização tampouco é uma estratégia atual da empresa. As iniciativas
de melhoria nos setups ocorrem quando há algum problema específico a ser
solucionado.
6.1.2.6 Manutenção Produtiva Total (TPM)
A TPM, da mesma forma que a Redução de Setup, atualmente é aplicada
apenas na manufatura. As responsabilidades da ferramenta estão organizadas em
91
duas áreas: Engenharia Industrial e Manufatura. A Engenharia Industrial,
responsável pela ferramenta, utiliza-se de dois fornecedores para executar a gestão
da mesma. Um fornecedor é responsável por fazer as manutenções dos
equipamentos, planos de manutenção preventiva e suportar as ações de TPM. O
segundo fornecedor tem como função o controle e monitoramento da relação e
responsabilidades entre os operadores e as máquinas.
Em relação às etapas sugeridas pela UTC descritas no capítulo 5, apenas
uma subetapa não é realizada. Trata-se na medição da eficiência global dos
equipamentos. As demais etapas e subetapas são realizadas, porém em virtude das
diversas responsabilidades elas não ocorrem na sequência cronológica sugerida.
6.1.2.7 Processo de preparação da produção (3P)
O 3P é uma ferramenta com larga utilização pela área de Engenharia
Industrial nos desenvolvimentos de novos processos. Embora não exista critério de
avaliação do ACE para ela, a empresa percebe um grande resultado na sua
aplicação e faz uso dela sempre que há novos processos em desenvolvimento.
6.1.2.8 Processo Passaporte
Passaporte é uma ferramenta utilizada por diversas áreas da empresa, no
entanto sua aplicação mais madura é no processo de desenvolvimento de produto.
Segundo o gerente da área de Engenharia, o Passaporte é a forma de trabalho da
área e vem sendo utilizada há mais de doze anos, ou seja, antes do lançamento do
Sistema Operacional ACE em 1998.
Em virtude do longo período de maturidade desse processo, a ferramenta
Passaporte está totalmente integrada ao Sistema de Gestão da Qualidade da
empresa.
92
6.1.2.9 Análise de feedback do mercado (MFA)
A Análise de Feedback do Mercado ocorre em dois níveis escopo: clientes
externos e clientes internos. Para obter informações dos clientes externos a empresa
realiza uma pesquisa de satisfação anual com os clientes que representam 80% do
faturamento da empresa, além disso, dados de confiabilidade do produto são
coletados durante o período de garantia do produto. Existe uma área na empresa
responsável por analisar esses dados de confiabilidade e transformá-los em
informação para três tipos diferentes de ações: melhoria nos produtos e processos
atuais, melhoria nos produtos e processos em desenvolvimento e monitoramento da
evolução dos indicadores de qualidade.
No que se referem aos clientes internos, todas as áreas de operações
realizam uma pesquisa com frequência mínima anual para identificar os níveis de
satisfação das áreas clientes internas.
6.1.2.10 Gráficos de processo da clínica da qualidade (QCPC)
A ferramenta QCPC, juntamente com o Gerenciamento do Fluxo de Valor, é
uma das ferramentas mais amplamente utilizada na área de operações da Springer
Carrier. Citada por todos os gestores como essencial para a melhoria dos processos,
a importância da ferramenta QCPC está consolidada na empresa.
Nos processos de manufatura, há uma equipe trabalhando diariamente com o
objetivo de reduzir os problemas identificados ao longo do processo. Uma reunião
semanal de análise e acompanhamento das ações ocorre com a presença de uma
equipe multifuncional. Já nos processos administrativos, as abordagens QCPC
possuem caráter mais interno envolvendo apenas as pessoas diretamente
relacionadas com o processo em análise.
93
6.1.3 Análise Incansável da Causa Raiz e Soluções à Prova de Erro
Durante as entrevistas com os gestores, todos citaram a importância e o uso
de análises de causa raiz dos problemas. No entanto, também salientaram que há
oportunidades no que se refere à forma como a ferramenta Análise Incansável da
Causa Raiz está sendo aplicada.
Tanto a Análise Incansável da Causa Raiz e Soluções à Prova de Erro estão
conectadas com as demais ferramentas do ACE, sendo o processo de resolução de
problemas identificados.
6.2 PRÁTICAS PRESCRITIVAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE A LUZ DA ISO9001
A Springer Carrier iniciou no ano de 1994 o processo de certificação nos
requisitos da ISO9001, na época com os critérios da versão de 1994. A transição
para a versão 2000 da norma ocorreu no ano de 2003, mesmo ano em que ocorreu
a mudança dos critérios do ACE no sentido de desempenho do negócio.
Uma vez que diversos estudos relacionados ao Sistema de Gestão da
Qualidade da ISO9001 em empresas de manufatura já foram publicados e, portanto,
descrever os detalhes do sistema não traria uma significativa contribuição à
academia. Nesse sentido, optou-se por realizar uma descrição ampla do Sistema de
Gestão da Qualidade ISO9001 da Springer Carrier.
Seguindo a lógica geral das análises das inter-relações entre os sistemas,
analisar-se-ão as práticas prescritas em relação aos requisitos da ISO9001. No
entanto, as descrições das práticas ocorrerão por seção da norma.
94
Seção 4 - sistema de gestão da qualidade
A seção quatro trata dos requisitos gerais e dos requisitos de documentação.
Quanto aos requisitos gerais, pode-se destacar o fato da identificação da interação
entre os processos possuir uma lógica diferente da ferramenta Gerenciamento do
Fluxo de Valor. Outro aspecto relevante é a padronização dos monitoramentos do
processo com o ACE, por meio da utilização do Termostato.
No que se refere aos requisitos de documentação, a empresa trabalha com
três níveis de documentos: (i) nível um, políticas, requisitos e manual; (ii) nível dois,
normas internas; e (iii) nível três, procedimentos operacionais e registros.
Seção 5 – responsabilidade da direção
As principais práticas quanto a responsabilidade da direção são o
estabelecimento da política e comunicações das questões relacionadas a cliente,
política e eficácia do sistema. Essas comunicações são realizadas por diversas
mídias, entre as principais destacam-se: murais, integrações, reuniões mensais com
os funcionários, jornal de circulação interna.
Outro fato relevante é a reunião de analise crítica feita com periodicidade
anual, mesmo ocorrendo reuniões mensais com os subordinados diretos para
analisar as práticas de ACE. Essa circunstância é convergente com as opiniões de
quatro gestores entrevistados, os quais entendem que a alta direção apóia e valoriza
mais o Sistema Operacional ACE em relação a ISO9001.
Seção 6 – gestão de recursos
O processo de gestão de recursos possui pouca relação com as ferramentas
do ACE no formato de trabalho atual. A gestão de recursos envolve cinco
macroprocessos: planejamento financeiro, avaliação de competências, treinamento e
desenvolvimento, manutenção e 5S.
95
Seção 7 – realização do produto
A seção que envolve a realização do produto é a mais extensa da norma e
possui, na análise teórica, vários pontos de correlação. No entanto, percebe-se que
as ferramentas do ACE não estão totalmente integradas aos diversos itens desta
seção.
No que se referem ao planejamento da realização do produto, processo de
aquisição, produção e controle de dispositivos de medição, os documentos do
Sistema de Gestão da Qualidade não referenciam as ferramentas do ACE. Embora,
na prática os elementos se correlacionem, o Sistema de Gestão da Qualidade
prescreve procedimentos independentes.
Quanto aos processos relacionados aos clientes, com exceção a análise
crítica dos requisitos, os demais itens estão alinhados com as práticas de ACE. Já a
sub-seção de projeto e desenvolvimento está totalmente integrada a ferramenta
Passaporte do ACE.
Seção 8 – medição, análise e melhoria
O item medição e monitoramento desta seção está integrado desde 2008 com
as práticas prescritas do ACE, incluindo as auditorias internas. Segundo os
entrevistados, essa iniciativa foi um passo importante para a unificação dos sistemas
e consideram essenciais para o aprendizado da empresa.
Já o item de controle de produto não conforme, não possui correlação com as
práticas prescritas e com os critérios do ACE. Por fim, os processos de melhoria
contínua dos dois sistemas operam paralelamente. No sistema de gestão da
qualidade a luz da ISO9001:2000, as melhorias são identificadas basicamente
durante as auditoria internas e gerenciadas por um software. Enquanto nas práticas
prescritas do ACE, as melhorias são identificadas pelas ferramentas do ACE e pelo
uso do Termostato.
96
6.3 COMPARAÇÃO ENTRE AS PRÁTICAS PRESCRITAS DA ISO9001
E DO ACE
O método utilizado para comparar as práticas prescritas dos dois sistemas foi
o mesmo utilizado para a análise dos critérios do Sistema Operacional ACE e dos
requisitos da ISO9001:2000. O resumo da comparação realizada neste estudo está
na Figura 24.
Em linhas gerais, as relações convergentes entre os sistemas são mais
intensas nos critérios do ACE relacionados com o desempenho do negócio do que
as ferramentas do ACE. Já do ponto de vista do Sistema de Gestão da Qualidade, a
intensidade é maior na seção medição, análise e melhoria. Embora essas inter-
relações existam, segundo os entrevistados, essas práticas são elementos somente
do ACE. Em outras palavras, essa inter-relação não é compreendida pela empresa.
Uma segunda conclusão relevante refere-se à quantidade de elementos
independentes. No total são dezessete itens não atendidos pelo segundo sistema.
Na comparação entre os sistemas teóricos, este total era de apenas sete elementos.
Por outro lado, o número de elementos totalmente atendidos pelo segundo sistema
aumentou de cinco para oito, das inter-relações teóricas para as práticas,
respectivamente.
Em termos de quantidades de inter-relações entre os critérios e requisitos, a
quantidade de itens teve um pequeno incremento de trinta e três na análise teórica,
para trinta e cinco na análise das práticas prescritas. Visto que houve um acúmulo
nas inter-relações aos critérios de desempenho do ACE, esta análise corrobora com
a conclusão da diminuição das inter-relações nas ferramentas.
Em relação a divergências, não foram identificadas práticas prescritas de ACE
ou de ISO que conflitassem com o outro sistema. Confirmando assim, a opinião dos
entrevistados.
97
Figura 24 – Inter-relação entre as práticas prescritas do ACE e da ISO9001
Fonte: Autor
98
Com o objetivo de ampliar as análises realizadas, foi efetuada uma
comparação entre as inter-relações identificadas nos sistemas teóricos e as inter-
relações nas práticas prescritas. O resultado dessa comparação, representada na
Figura 25, foi guiado pela lógica de análise descrita a seguir.
1) Identificar os critérios do Sistema Operacional ACE ou os requisitos da
ISO9001:2000 que possui inter-relação com os critérios/requisitos do outro
sistema, mas não estão inter-relacionados nas práticas prescritas. Esses
pontos foram sinalizados pela cor laranja e indicam as possíveis duplicidades
de processos.
2) Identificar as práticas prescritas do Sistema Operacional ACE e do Sistema
de Gestão da Qualidade a luz da ISO9001:2000 que foram incorporadas em
um dos sistemas em virtude de requisitos ou critérios do outro sistema. A
identificação dessas práticas auxilia na análise das ações de integração dos
sistemas e estão indicadas pela cor verde clara.
3) Identificar os critérios e requisitos com correlação convergente que estão
prescritos em práticas convergentes na unidade de manufatura analisada.
Esses elementos estão sinalizados pela cor azul clara e demonstram quais
elementos a empresa percebe correlação e prescreve práticas unificadas.
4) Analisar a variação entre o grau de correlação entre os critérios do ACE e os
requisitos da ISO e as práticas prescritas de ACE e ISO. Estas análises foram
incluídas lado-a-lado na parte inferior e direita da tabela.
Com o intuito de facilitar a compreensão do leitor, os seguintes termos serão
utilizados: correlações convergentes não integradas, tratam-se dos itens
identificados no passo 1 da construção da análise; práticas incorporadas, referem-
se aos itens do passo 2; e correlações unificadas, referem-se aos itens
identificados no terceiro passo.
A conclusão mais latente pelo impacto visual da Figura 25 é que não existe
predominância entre as três condições. Ao todo dezesseis elementos
correlacionados não foram integrados, dezenove práticas foram incorporadas e
dezessete correlações foram unificadas.
99
Figura 25 – Comparação entre as inter-relações das práticas prescritas e dos critérios/requisitos
Fonte: Autor
100
Uma segunda análise relevante é que as práticas incorporadas e as
correlações unificadas estão próximas e concentradas em algumas regiões. Ao
mesmo tempo, as correlações convergentes não integradas estão mais dispersas.
Essas análises, corroboradas com o baixo conhecimento dos gestores da ISO9001
identificado durante as entrevistas, permitem a conclusão de que as unificações e
incorporações foram realizadas nas correlações mais perceptíveis durante o
gerenciamento diário.
Os esforços de incorporar práticas foram concentrados na introdução das
práticas de ACE nas práticas do Sistema de Gestão da Qualidade, visto que o grau
de correlação dos elementos do ACE aumentou consideravelmente. Esse fato pode
estar associado com o nível de importância atribuída ao ACE pela empresa em
relação à ISO9001. Segundo os gestores entrevistados, o Sistema Operacional ACE
é visto pela empresa como um sistema focado em resultado, enquanto o Sistema de
Gestão da Qualidade ISO9001 é percebido como um conjunto de requisitos, por
vezes encarado como “lei”.
Por fim, talvez a conclusão mais relevante dessa análise é que existem
diversas práticas prescritas com possibilidade de unificação e incorporação. Além
disso, a unidade de manufatura estudada possui práticas já incorporadas ou
unificadas, o que indicia a sua capacidade de unificar ou integrar os dois sistemas.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve por objetivo identificar e analisar as inter-relações entre o
Sistema Operacional ACE e o Sistema de Gestão da Qualidade ISO9001. Entre
suas principais contribuições, encontra-se a descrição do Sistema Operacional da
UTC, o ACE. Um sistema pouco conhecido pela academia, mas em atividade há
mais de dez anos em mais de setenta países.
Obviamente, esta pesquisa contribuiu para a UTC com a identificação e
análise das inter-relações dos seus sistemas de gestão da qualidade e operacional,
fornecendo aprendizagem e subsídios para a construção de sistemas unificados.
Outra contribuição atribuída a esta pesquisa é o método de análise de inter-
relações entre sistemas. O qual pode ser utilizado no processo de compreensão das
inter-relações de outros sistemas. O autor desta dissertação, por meio de fóruns
profissionais e acadêmicos, percebe que a problemática discutida nesta pesquisa
também está presente em empresas que possuem diferentes sistemas ao da UTC.
A metodologia qualitativa teve caráter exploratório, com análise de dados
obtidos por meio de análise documental, observação participante, observação direta
e entrevista com os gestores. Por se tratar de um sistema ainda restritamente
divulgado na academia, o referencial teórico objetivou a conceituação de alguns
princípios que influenciaram o desenvolvimento do Sistema Operacional ACE.
No que tange ao primeiro objetivo específico - descrever amplamente o
Sistema Operacional ACE da UTC – entende-se que o capítulo 4 abordou de forma
estruturada todos os elementos que envolvem o sistema em questão. Aspectos
relativos aos três pilares do sistema, filosofia, ferramentas e competência, foram
descritos de forma ampla e concisa.
Ao analisar o segundo objetivo específico - identificar e analisar as inter-
relações entre o Sistema Operacional ACE teórico e os requisitos da ISO9001 –
conclui-se que os sistemas são compatíveis em relação aos modelos teóricos e aos
critérios de avaliação do ACE e requisitos da ISO. Além disso, conclui-se que as
estruturas dos critérios/requisitos seguem lógicas distintas o que dificulta a
integração. Enquanto os requisitos da ISO9001 estão organizados por um ciclo de
102
gestão, os critérios do ACE estão organizados por categoria de desempenho e
ferramentas.
O cumprimento do terceiro objetivo - identificar e analisar as inter-relações
entre as práticas prescritas de uma unidade de manufatura da UTC em relação ao
Sistema Operacional ACE e aos requisitos da ISO9001 – permitiu concluir que a
unidade de análise estudada possui algumas iniciativas de integração motivadas
pelas práticas prescritas do ACE. Outra conclusão relevante foi que o número de
elementos sem inter-relação é maior do que na inter-relação dos sistemas teóricos.
Partindo do pressuposto que a unidade de análise possui práticas prescritas que
atendem os requisitos da ISO9001 e os critérios do ACE, conclui-se que existem
práticas paralelas com potencial de unificação.
O quarto objetivo específico - analisar comparativamente as inter-relações
das práticas prescritas e as inter-relações do Sistema Operacional ACE teórico e os
requisitos da ISO9001 – possibilitou a identificação de diversas oportunidades de
integração dos sistemas. Foi possível também concluir, por meio da identificação
que as unificações ocorreram nas áreas de maior concentração de inter-relações,
que os esforços de unificação estão concentrados nos elementos de maior impacto e
maior conhecimento.
De maneira geral, a presente pesquisa evidencia que as inter-relações
existentes terem dois efeitos: serem elementos reforçadores ou serem responsáveis
por desperdícios, como por exemplo, práticas diferentes para cumprir com objetivos
similares. Na unidade de manufatura da UTC analisada nesta pesquisa, os dois
efeitos mencionados foram identificados, o que fornece indícios que uma extensão
no processo de unificação dos sistemas pode gerar benefícios para empresa.
Acredita-se que a existência de dois sistemas pode ter impactos negativos no
que se refere à comunicação na empresa e ao alinhamento cultural. No entanto,
essa hipótese não foi confirmada porque análises culturais não faziam parte do
escopo deste estudo. Dessa forma, a primeira sugestão para trabalhos futuros é
analisar os impactos culturais e comportamentais em ambientes que possuem dois
sistemas operando.
No sentido de desenvolver sistemas unificados, uma segunda proposta para
sugestão de trabalhos futuros é o desenvolvimento de uma proposição de um
sistema capaz de suprir as necessidades dos requisitos da ISO9001 e dos critérios
do Sistema Operacional ACE.
103
Por fim, sugere-se que estudos comparativos entre os sistemas atuais
“emergentes” (Seis Sigma, Mentalidade Enxuta, Lean Sigma etc) e o Sistema
Operacional ACE sejam realizados no sentido de ampliar o debate.
REFERÊNCIAS
ANTUNES, Junico et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e
gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistema de gestão da
qualidade – Requisitos: NBR ISO9001:2000. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
FLICK, Uwe. Uma introdução à pesquisa qualitativa. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2004.
GIL, Antonio. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. São Paulo, 1996.
GLITOW, Howard S.; LEVINE, David M.; POPOVICH, Edward A. Design for Six
Sigma for Green Belts and Champions. New Jersey: Person Education, 2006.
HAY, Edward J. Just-in-time: Um exame dos novos conceitos de produção. 1 .ed.
São Pulo: Maltese, 1992.
INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE
INDUSTRIAL(INMETRO). Disponível em <http://www.inmetro.gov.br/gestao9000/
continentes.asp? Chamador=IN METROCB25&tipo=INMETROEXT>. Acesso em 26
de fevereiro de 2009
JACKSON, Thomas L; JONES, K. Implementing a lean managament system.
Portland: Productivity, 1996.
LUBBEN, Richard T. Just-In-Time: Uma estratégia avançada de produção. 2 .ed.
São Paulo: McGraw-Hill, 1989.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga
Escala. 1 .ed. Porto Alegre: Bookman, 1997.
PALADINI, Edison Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2 Ed. São
Paulo: Atlas, 2007
PANDE, Peter S.; NEUMAN, Robert P.; CAVANAGH, Roland P. Estratégia Seis
Sigma: Como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu
desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
ROTHER, Mike, SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de
valor para agregar valor e eliminar desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil,
1999.
SILVA, Edna L.; MENEZES, Estera M. Metodologia da pesquisa e elaboração de
dissertação. Universidade Federal de Santa Catarina, 2001.
105
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção: Do ponto de vista da
engenharia de produção. 2 .ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.
WOMACK, James P., JONES, Daniel T. Mentalidade Enxuta nas Empresas:
Elimine Desperdício e Crie Riqueza. 4 .ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Método. 3. ed.São Paulo:
Bookmam, 2005.
106
APENDICE 1 – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
Roteiro de entrevista com gestores da empresa
Nome:
Função:
Tempo de empresa:
Formação acadêmica:
ACE
1. Quais elementos do Sistema Operacional ACE a área de sua gestão aplica?
(Caso o entrevistado não cite algum elemento aplicável, questionar)
2. Como funcionam as aplicações desses elementos?
3. De que maneira a alta administração atua na sua área em relação ao ACE?
ISO9001
4. Quais elementos do Sistema de Gestão da Qualidade (ISO9001) a área de sua gestão
aplica?
(Caso o entrevistado não cite algum elemento aplicável, questionar)
5. Como funcionam as aplicações desses elementos?
6. De que maneira a alta administração atua na sua área em relação a ISO9001?
INTER-RELAÇÕES
7. Como você avalia as inter-relações entre esses dois sistemas?
8. Você considera benéfica a existência desses dois sistemas?
Se sim, quais as principais vantagens?
Se não, quais as principais desvantagens?
SUGESTÕES
9. Você possui sugestões de melhorias para a aplicação do ACE e/ou ISO9001? Quais?
10. Em sua opinião, qual a relevância do ACE para a melhoria do desempenho da sua
área/empresa?
11. Em sua opinião, qual a relevância da ISO9001 para a melhoria do desempenho da sua
área/empresa?
ANEXO 1 – RESUMO DOS CRITÉRIOS DO ACE
108
109
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