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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PORTAL CORPORATIVO PARA GESTÃO DO
CONHECIMENTO: alinhando pessoas, informação e
estratégia organizacional em uma Instituição de
Ensino Superior Privada
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
CLAUDIANE WEBER
Santa Maria, RS
2010
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PORTAL CORPORATIVO PARA GESTÃO DO
CONHECIMENTO: alinhando pessoas, informação e
estratégia organizacional em uma instituição de ensino
superior privada
por
Claudiane Weber
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração em
Gerência da Produção da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM),
como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Dr. Rolando J. Soliz Estrada
Santa Maria, RS, Brasil
2010
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© 2010
Todos os direitos autorais reservados a CLAUDIANE WEBER. A reprodução de partes ou
do todo deste trabalho só poderá ser feita com autorização por escrito da autora.
Endereço: Rua Recanto Maestro, 338 Dist. Recanto Maestro – São João do Polêsine - RS
Fone (0xx)48 9155-5452; End. Eletr: [email protected]
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
PROGRAMA DE PÓS
A Comissão Examina
aprova a Dissertação de Mestrado
PORTAL CORPORATIVO PARA GESTÃO DO
CONHECIMENTO:
estratégia organizacional em uma instituição de ensino
como requisit
Mestre em Engenharia de Produção
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS
-
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Comissão Examina
dora, abaixo assinada,
aprova a Dissertação de Mestrado
PORTAL CORPORATIVO PARA GESTÃO DO
CONHECIMENTO:
alinhando pessoas, informação e
estratégia organizacional em uma instituição de ensino
superior privada
elaborada por
Claudiane Weber
como requisit
o parcial para obtenção do grau de
Mestre em Engenharia de Produção
Santa Maria, 21 de junho de 2010.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
dora, abaixo assinada,
PORTAL CORPORATIVO PARA GESTÃO DO
alinhando pessoas, informação e
estratégia organizacional em uma instituição de ensino
o parcial para obtenção do grau de
Mestre em Engenharia de Produção
DEDICATÓRIA
A todos aqueles aos quais não preciso explicitar,
pois já o sabem, e moram dentro Amália, Benício, Juliane,
Charles, Jacó, ...
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Rolando,
que me permitiu os diálogos “en primera persona”
Aos Amigos do Grupo de Pesquisa do NGE.
Aos amigos e colegas da AMF e Recanto Maestro.
“O Homem tende necessariamente à realização da sua natureza,
à atualização plena da sua forma: e nisto está o seu fim, o seu
bem, a sua felicidade e, por conseqüência, a sua lei.”
(Aristóteles)
RESUMO
Dissertação de Mestrado
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
Universidade Federal de Santa Maria
PORTAL CORPORATIVO PARA GESTÃO DO
CONHECIMENTO: alinhando pessoas, informação e
estratégia organizacional em uma instituição de ensino
superior privada
AUTORA: CLAUDIANE WEBER
ORIENTADOR: Dr. ROLANDO J. SOLIZ ESTRADA
Santa Maria, 21 de junho de 2010.
Esta pesquisa se propôs a investigar como desenvolver e implantar um portal
corporativo para auxiliar na gestão do conhecimento em uma Instituição de Ensino
Superior Privada, com base em pessoas, informação e estratégia organizacional. Tendo
em vista as peculiaridades do contexto e do conhecimento acadêmico, mais
especificamente, referiu-se a uma proposta de construção de um modelo conceitual de
portal corporativo para a gestão do conhecimento no contexto acadêmico, tendo por
base o conhecimento organizacional de uma instituição de ensino superior privada. De
natureza quali-quantitativa, a pesquisa desta dissertação caracteriza-se como estudo
de caso. Os objetivos foram alcançados por meio da combinação de duas linhas de
ação: a primeira relacionada à construção teórica realizada com base na literatura, e a
segunda constituída de questionário, aplicado aos colaboradores técnico-
administrativos da instituição de ensino superior privada (IESP). Com base nos métodos
empregados, foi possível: a. levantar as necessidades informacionais e de
conhecimento dos colaboradores da IESP; b. verificar como a informação e
conhecimento são tratados na instituição de forma a estar articulado à estratégia
organizacional; c. estudar os tipos de portais existentes; e d. estudar a informação e a
gestão do conhecimento em instituições de ensino superior privadas. A partir desses
resultados, foi possível delinear um modelo conceitual de portal para a gestão do
conhecimento em sua vertente tácita e explícita no contexto acadêmico.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Portal Corporativo. Instituição de Ensino
Superior Privada. Antonio Meneghetti Faculdade. Gestão Estratégica. Gestão da
Informação. Intranet. Extranet
Abstract
CORPORATE PORTAL FOR KNOWLEDGE MANAGEMENT:
lining up people, information and organizational strategy in a
private institution of higher education
AUTHOR: CLAUDIANE WEBER
SUPERVISOR: Dr. ROLANDO J. SOLIZ ESTRADA
Santa Maria, 21 de junho 2010.
This research proposed to investigate how to develop and implant a corporate portal to
assist in knowledge management in a Private Institution of Higher Education, based on
people, information and organizational strategy. Considering the peculiarities of the
context and academic knowledge, more specifically, it referred to a proposal to build a
conceptual model of corporate portal for knowledge management in the academic
context, based on organizational knowledge of a Private Institution of Higher Education.
The research of this dissertation, of qualitative and quantitative nature, is characterized
as a case study. The goals were achieved through a combination of two lines of action:
the first related to the theoretical construction based on literature, and the second
consists of a questionnaire applied to the technical-administrative employees of private
institution of higher education (IESP). Based on the methods employed, it was possible
to: a. collect the informational and knowledge needs of the IESP employees; b. verify
how information and knowledge are treated in the institution in order to be linked to the
organizational strategy; c. study the types of existing portals; and d. study the
information and knowledge management in private institutions of higher education .
From these results it was possible to delineate a conceptual model of portal for the
management of knowledge in its tacit and explicit part in the academic context.
Keywords: Knowledge Management. Corporate Portal. Private Institution of Higher
Education. Antonio Meneghetti. Strategic Management. Knowledge Information.
Intranet. Extranet.
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
1.1 Problema de pesquisa .................................................................................. 14
1.2 Objetivos da Pesquisa .................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................................. 15
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 16
1.3 Justificativa e Relevância do Estudo .......................................................... 16
1.4 Delimitações da Pesquisa ............................................................................ 18
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................ 20
2.1 Gestão do Conhecimento ............................................................................. 20
2.1.1 Dados, Informação e Conhecimento ........................................................... 20
2.1.2 Conhecimento Tácito, Explícito e Incorporado ............................................. 22
2.1.3 Conhecimento Aplicado - Gestão do Conhecimento .................................... 24
2.2 Portal Corporativo ......................................................................................... 29
2.2.1 Arquitetura da Informação para o Portal Corporativo ................................... 35
2.3 Pessoas Como Portadoras e Geradoras de Conhecimento ...................... 38
2.3.1 O Humano é Quem Promove Resultados .................................................... 38
2.4 Informação, Compartilhada e Fonte de Novos Conhecimentos ............... 41
2.4.1 Ações para a Conversão do Conhecimento ................................................. 45
2.4.2 Cultura do compartilhamento ....................................................................... 48
2.5 Estratégia Como Alvo a Ser Alcançado ..................................................... 50
2.6 Instituições de Ensino Superior Privadas – IESP ....................................... 53
2.6.1 Características das Instituições de Ensino no Brasil .................................... 54
2.6.2 Gestão do Conhecimento em IESP .............................................................. 57
3. METODOLOGIA ............................................................................................... 61
3.1 Metodologia da Pesquisa ............................................................................. 61
3.1.2 Questão de Pesquisa ................................................................................... 63
3.1.3 Participantes ................................................................................................. 64
3.1.4 Coleta de dados: instrumentos e aplicação .................................................. 64
3.1.5 Análise dos Dados ....................................................................................... 66
4. LEVANTAMENTO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ........................... 67
4.1 A IESP e Seus Valores Institucionais .......................................................... 67
4.1.1 Foco no desenvolvimento humano ............................................................... 69
4.2 Análise e Discussão dos Dados .................................................................. 70
4.2.1 Registro da Informação ................................................................................ 70
4.2.2 Comunicação da Informação ........................................................................ 77
4.2.3 Obtenção da Informação .............................................................................. 80
4.2.4 Tecnologia para o Auxílio ao Armazenamento, Uso e Compartilhamento
das Informações .................................................................................................... 84
4.2.5 Função estratégica ....................................................................................... 87
5 MODELO CONCEITUAL DE PORTAL CORPORATIVO ................................. 92
5.1 Criação do Conhecimento ............................................................................ 96
5.1.1 Compartilhar conhecimentos ........................................................................ 97
5.1.2 Administração do portal e a gestão conhecimento ....................................... 99
5.2 Informação: interna e externa .................................................................... 100
11
5.2.1 Desenvolvimento de Mapas de Conhecimentos ........................................ 101
5.2.2 Transferências Cotidianas da Informação .................................................. 103
5.3 Estratégia Informacional: cultura organizacional, missão e visão ......... 105
5.3.1 Classificação e Indexação .......................................................................... 107
5.4 Políticas de Arquivamento e Preservação da Informação:
repositório e conhecimento organizacional ................................................... 109
5.4.1 Análise da massa documental .................................................................... 109
5.4.2 Auto-arquivamento e disponibilização do conteúdo ................................... 110
5.4.3 Organização e gestão do conteúdo ............................................................ 110
5.4.4 Políticas de acesso e submissão ............................................................... 111
5.5 Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados .................................... 111
5.6 Portal Corporativo ....................................................................................... 113
5.6.1 Construção do Acervo ................................................................................ 115
5.6.2 Personalização do design e arquitetura da informação .............................. 121
5.6.3 Lançamento e disponibilização na web ...................................................... 122
Após o lançamento do portal, deve-se também ofertar treinamentos para o uso,
autodepósito e o estímulo ao trabalho colaborativo. ........................................... 123
5.6.4 Avaliações e Melhorias ............................................................................... 123
5.6.5 Métricas ...................................................................................................... 123
5.6.6 A plataforma do portal corporativo ............................................................. 123
5.7 Aprendizagem permanente ........................................................................ 124
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 126
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 131
APÊNDICE .......................................................................................................... 139
12
1 INTRODUÇÃO
As organizações estão inseridas em um ambiente globalizado e tecnológico, que
exige e permite um acesso abrangente a dados e informações. A inclusão, cada vez
maior, de conhecimento na produção de bens, serviços e alterações no foco das
organizações em função da globalização e da alta competitividade dos mercados, bem
como, alterações na arquitetura e estrutura organizacional, exigem o desenvolvimento
de novas competências, tanto a nível individual como organizacional.
Toda empresa tem uma finalidade definida, segundo Monteiro e Falsarella (2006)
seja ela de produzir coisas tangíveis como produtos ou intangíveis como serviços. Seja
qual for o ramo, a organização depende de uma série de atividades para cumprir o seu
papel. Assim, as organizações da era da informação e do conhecimento consomem um
grande ativo de intangíveis, entre eles informação e conhecimento. Para Angeloni;
Teixeira e Reis (2008, p.333) “as organizações sempre capitalizaram seus
conhecimentos em suas estruturas, em seus processos, em seus produtos e
documentos”.
Tornam-se assim, as relações entre conhecimento e informação, ambas
dependentes do contexto e do conhecimento individual. O conhecimento é
autorrenovável por natureza. “É produzido e consumido simultaneamente. Seu valor
aumenta com o uso, ao contrário do que acontece com os bens industriais e as
commodities. Acima de tudo, trata-se de um recurso criado por pessoas, no
relacionamento de umas com as outras.” (NONAKA, 2009, p.106)
Em se tratando de Gestão do Conhecimento, um enfoque especial é o das
Instituições de Ensino Superior, no caso deste estudo, Instituição de Ensino Superior
Privada (aqui também chamada de IESP), é fato, que estas organizações lidam
caracteristicamente com o conhecimento. Podemos ir mais além, e, afirmar que estas
organizações geram conhecimento e sua razão de existir está centrada em serem elas
as responsáveis pela disponibilização deste.
Indiscutivelmente tratar a gestão do conhecimento em uma Instituição de Ensino
Superior Privada, assume desenvolver e tratar o conhecimento de forma articulada e
13
integrada as estratégias da organização, como um suporte ao processo decisório nos
níveis estratégico, tático e operacional da mesma.
Diante desta realidade, é indispensável encontrar uma maneira de facilitar esta
articulação e circulação destes ativos dentro da IESP e ainda, disponibilizar um
conjunto de métodos e técnicas para facilitar o arquivamento, o acesso, a consulta e a
difusão deste conhecimento, e, sem perder o foco na integração das estratégias
organizacionais. Desta forma, constatou-se que era necessário um local, uma
ferramenta para auxiliar neste processo. Um portal corporativo é a sugestão de
ferramenta mais adequada, por este fazer a conexão mais ajustada para a instituição
quando se visa gerar, compartilhar, utilizar e armazenar o conhecimento tanto da
organização como das pessoas que a compõem.
Estas considerações iniciais, portanto, contribuirão tanto para o esclarecimento
conceitual necessário a ser desenvolvido em maiores detalhes no Capítulo 2, de
Fundamentação Teórica, mas também para a conceituação de gestão do conhecimento
e portais corporativos. Como visto anteriormente, tanto o conceito de gestão do
conhecimento que é tratado com mais detalhes dentro do sub- capítulo 2.1 quanto de
portal corporativo, no sub-capítulo 2.2, contribuíram para definir o cenário principal da
pesquisa. Ainda no decorrer do Capítulo 2, serão apresentados, em base ao objetivo
geral desta dissertação, os quatro aspectos norteadores do trabalho, estes são tratados
nos sub-capítulos: 2.3 Pessoas Como Portadoras e Geradoras de Conhecimento; 2.4
Informação, Compartilhada e Fonte de Novos Conhecimentos; 2.5 Estratégia Como
Alvo a Ser Alcançado; 2.6 Instituições de Ensino Superior Privadas – IESP.
Elaborada a base conceitual do estudo, e como se objetiva elaborar um projeto
de portal corporativo para uma IESP, através da implementação de um modelo a ser
desenvolvido, parte-se para a Metodologia da Pesquisa, que é detalhada e descrita no
Capítulo 3, cuja formalização se dá num de estudo de caso.
Referenciados os conceitos, e adotada a metodologia da pesquisa, a próxima
fase consiste em efetuar o Levantamento, Análise e Discussão dos Dados, assunto do
Capítulo 4. São levantandos na análise, no sub-capítulo 4.1, a IESP e Seus Valores
Institucionais. Já no sub-capítulo 4.2 ocorre a Análise e Discussão dos Dados. Se
apresenta o que foi colhido na aplicação dos questionários, ressaltando os 4 aspectos
14
levantandos: Registro da Informação; Comunicação da Informação; Obtenção da
Informação; Tecnologia para o Auxilio ao Armazenamento, Uso e Compartilhamento
das Informações; Função estratégica. É importante ressaltar que estes resultados
contribuirão de forma fundamental, juntamente com o que foi levantado no capítulo de
Fundamentação Teórica, para o desenvolvimento do Modelo Conceitual de Portal
Corporativo objeto do Capítulo 5, onde está proposto e estruturado o modelo de portal
corporativo para a gestão do conhecimento em uma Instituição de Ensino Superior
Privada, alinhando pessoas, informação e estratégia.
A proposta do Capítulo 6 é encerrar a exposição da pesquisa, sintetizando os
resultados obtidos, bem como verificar se os objetivos foram atingidos. Por último, cabe
salientar que estruturar conhecimento tácito e explícito, consiste em assumir um grande
desafio.
1.1 Problema de pesquisa
Apesar dos grandes avanços nos sistemas de informação, os resultados para a
geração, armazenamento e posterior compartilhamento do conhecimento, ainda tem
tido muitos problemas para que ocorra uma gestão de sucesso. Além disso,
investimentos em tecnologia da informação, parecem não ter uma relação direta com o
desempenho no compartilhamento. Corroborando com essas percepções, Terra (2001,
p.169) afirma que o input de informação não se traduz necessariamente em output de
conhecimento e que mais importante que informação just-in-case é informação just-in-
time. Para ele “conhecimento é informação interpretada, o que faz com que a simples
transferência de informação não aumente o conhecimento ou a competência.”
Relacionado à mesma questão, alguns motivos apontados no fracasso da
implementação de soluções em informática que buscam alavancar o conhecimento
organizacional, é não dar à devida atenção ao excesso de informações geradas dentro
das organizações, não se ater a forma como estas informações estão armazenadas, e
como se dá o acesso e compartilhamento, não há a prática de trabalhar a informação
15
como um ativo para gerar conhecimento explícito e fonte de novos conhecimentos.
Perante o exposto, as Instituições de Ensino Superior Privadas, possuem um
desafio ainda maior, pois estas geram conhecimento e sua razão de existir está
alicerçada na geração e disponibilização deste conhecimento para o aprendizado.
Assim, um dos grandes desafios das atuais IESP é encontrar ferramentas de apoio ao
gerenciamento, que permitam gerir e propagar os conhecimentos tácitos e explícitos,
conjuntamente com as estratégias organizacionais de modo a permitir o efetivo
compartilhamento de informações e conhecimento entre as pessoas da instituição.
Neste contexto indaga-se, como desenvolver e implantar um portal
corporativo para auxiliar na gestão do conhecimento em uma Instituição de
Ensino Superior Privada, com base em pessoas, informação e estratégia
organizacional?
1.2 Objetivos da Pesquisa
A seguir será apresentado o objetivo geral da presente pesquisa e elencados os
objetivos específicos da mesma.
1.2.1 Objetivo Geral
Apresentar uma proposta de um modelo conceitual de portal corporativo para a
gestão do conhecimento em uma instituição de ensino superior privada alinhando três
pilares: pessoas, informação e estratégia organizacional.
16
1.2.2 Objetivos Específicos
Para poder responder ao problema de pesquisa e auxiliar o alcance do objetivo
geral, propõe-se os seguintes objetivos específicos:
a) Levantar as necessidades informacionais e de conhecimento dos
colaboradores da Instituição de Ensino Superior Privada.
b) Verificar como a informação e conhecimento são tratados na instituição de
forma a estar articulado à estratégia organizacional.
c) Estudar os tipos de portais existentes;
d) Estudar a informação e a gestão do conhecimento em Instituições de Ensino
Superior Privadas.
1.3 Justificativa e Relevância do Estudo
O interesse pelo tema de pesquisa dessa dissertação parte do princípio que um
portal corporativo, aliado a uma cultura de incentivo ao compartilhamento do
conhecimento, o que é demonstrado na literatura por autores como Terra e Gordon
(2002); Angeloni (2008), é que em pouco tempo há uma sensível mudança no modo
como os colaboradores passam a ver a instituição no seu dia-a-dia. A relação com a
instituição passa a ser muito mais comprometedora e compensadora no sentido de que
o portal propicia a interação das pessoas que compõe a organização. Os colaboradores
começam a perceber visivelmente sua importância dentro da empresa, as relações e
inter-relações passam a agregar muito mais conhecimento e a aproveitar muito mais as
experiências anteriores, possibilitando o lançamento de novas idéias, criação de
melhores produtos e de fornecer melhor atendimento aos clientes, resultando em
vantagem competitiva para as organizações.
Como visto, a gestão do conhecimento tem se preocupado quase que
exclusivamente com o conhecimento no âmbito empresarial, isto é, o conhecimento
organizacional. No entanto, é necessário explorar outros tipos de conhecimentos ou
17
contextos nos quais as iniciativas de gestão do conhecimento ainda não são tão
aplicadas, como é o caso das instituições de ensino superior privadas.
Ao tratar de gestão do conhecimento em IESP, torna-se necessária uma visão de
como são constituídos os ambientes universitários. Segundo Geng et.al
1
(2005, p.
1032) têm dois grandes domínios de conhecimento dentro de uma universidade: o
acadêmico e o operacional [grifo nosso]. Considerando estas duas dimensões, a
primeira é responsável pelo desenvolvimento de atividades acadêmicas e a outra pelo
conjunto de aspectos administrativos, típicos de uma organização.
Em base ao objetivo geral desta pesquisa, isto é, apresentar um modelo
conceitual de um portal corporativo para a gestão do conhecimento em uma instituição
de ensino superior privada, apresenta-se como justificativa do estudo quatro aspectos:
pessoas, informação, estratégia e a IESP escolhida.
O primeiro aspecto está relacionado à pessoas como portadoras e geradoras de
conhecimento. Pois, na complexidade de uma IESP, os seres humanos são os
principais agentes de transformação. Segundo Angeloni (2008, p.133), por meio da sua
atuação, tomada de decisões, e na realização de mudanças, elas afetam as esferas
individual e coletiva, bem como as dimensões tecnológica e infra-estrutural das
organizações.
Embora produtoras de conhecimento e desempenharem pesquisas sobre gestão
do conhecimento, poucas instituições de ensino superior adotam os preceitos e
incorporam os processos que envolvem o apoio à criação, codificação, transmissão,
compartilhamento e retenção do conhecimento. (DUTTA, CHAKRABORTY e SARKAR,
2004). Instituições acadêmicas têm naturalmente mais características de organização
do conhecimento do que organizações de negócios ou governamentais. Desta forma,
possuem uma missão de, simultaneamente, descobrir e transferir conhecimento e
estruturalmente têm menos níveis hierárquicos, enfatiza Cislaghi (2008, p.97).
No aspecto a estratégia, compreende a estratégia informacional, o levantamento
das necessidades informacionais dentro da instituição, para a execução de processos
1
In universities, there are two major knowledge domains—scholarly knowledge and operational
knowledge. Fonte: GENG, Qian; TOWNLEY, Charles; HUANG, Kun; ZHANG, Jinf. 2005. Comparative
knowledge management: a pilot study of chinese and american universities. Journal of American
Society for Information Science and Technology p. 1031–1044
18
organizacionais. Para tanto, devem estar vinculadas com a missão, visão, objetivos e
metas da IESP.
O terceiro aspecto diz respeito à informação como conhecimento explícito e fonte
de novos conhecimentos. Este pilar é fundamental para a IESP, pois seus
colaboradores fazem uso intensivo de conhecimento em suas atividades. Para Bück
(1999 apud ANGELONI; TEIXEIRA e REIS, 2008, p.351) a formalização do
conhecimento “está baseada principalmente na capitalização do savoir-faire.” Isto é, no
saber fazer.
A última premissa, está relacionado diretamente com a IESP escolhida como
estudo, pois a mesma ainda é uma Instituição bastante jovem, com 2 anos de
formação, a estrutura é enxuta, e a cultura organizacional ainda em formação, ou seja,
sem os costumeiros “vícios” organizacionais, que muitas vezes são encontradas em
instituições maiores.
Desta forma verificar até onde já há gestão do conhecimento, ou mesmo incutir
esta prática na cultura da instituição, juntamente com o uso de ferramentas como o
portal corporativo, poderá gerar ótimos resultados de aplicabilidade da gestão do
conhecimento na IESP, até mesmo porque este tema ainda é bastante escasso na
literatura, bem como ações práticas desta natureza no meio acadêmico.
1.4 Delimitações da Pesquisa
A delimitação e abrangência deste estudo está circunscrita no contexto de uma
Instituição de Ensino Superior Privada, localizada na região central do estado do Rio
Grande do Sul. Com início de suas atividades em 2008. Possui cursos de graduação e
pós-graduação, bem como cursos de extensão. Os sujeitos envolvidos nesta pesquisa,
são os colaboradores técnico-administrativos desta instituição. Não foram contemplados
os professores e alunos, que poderão ser pesquisados numa próxima etapa.
Outro esclarecimento pertinente diz respeito à área tecnológica. As conclusões
desta dissertação não levam em conta tecnologias de base, como banco de dados,
19
plataformas, linguagem de programação e elementos afins. A proposta deste trabalho
restringe-se aos elementos e características visíveis e em nível gerencial, para auxiliar
na tomada de decisões pelos sistemas mais adequados à IESP, utilizando-os e
gerenciando-os de forma a obter os melhores resultados na gestão do conhecimento.
20
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção, será trabalhada a revisão de literatura, destinada a definir a
fundamentação teórica bem como os pontos essenciais para a realização do trabalho.
Deseja-se, dessa forma, que esta base conceitual permita o estudo, discernimento e
estruturação dos sub-processos que serão discutidos nos tópicos seqüentes.
2.1 Gestão do Conhecimento
No presente trabalho, entende-se que a gestão do conhecimento incluirá outros
sub-processos de compreensão, como por exemplo, o que significam conceitos como
dado, informação e conhecimento, os tipos de conhecimento e por fim o conhecimento
aplicado, ou seja, a gestão do conhecimento propriamente dita. O detalhamento desses
conceitos se dará nos tópicos apresentados a seguir. Este tópico também guardará
grande interação com o que será abordado posteriormente, a aplicação de ferramentas
tecnológicas que neste estudo são os portais corporativos.
2.1.1 Dados, Informação e Conhecimento
Os conceitos de dado, informação e conhecimento são essenciais na abordagem
desta dissertação, pois se constituem em fundamentos para os construtos de
compreensão de fenômenos, entre eles o de gestão, um dos temas centrais deste
trabalho.
A definição de Dado, segundo o Dicionário Aurélio é do lat. datu. Na filosofia o
que se apresenta à consciência como imediato, não construído ou não elaborado.
Elemento de informação, ou representação de fatos instruções, em forma apropriada
21
para armazenamento, processamento ou transmissão por meios automáticos.
Já no Dicionário etimológico: dado, decidido, alusão à sorte lançada pelos dados. Do
árabe dad jogo.
Informação: Dicionário Aurélio: do lat. Informatione. Ato ou efeito de informar-
(se); informe. Coleção de fatos ou de outros dados fornecidos à máquina, a fim de
objetivar um processamento. Dicionário etimológico: in.for.ação = forma.
Conhecimento: Dicionário Aurélio (de conhecer + imento) fil. Apropriação do
objeto pelo pensamento, como quer se conceba essa apropriação: como definição,
como percepção clara, apreensão completa, análise, etc. Processo pelo qual se
determina a relação entre sujeito e objeto. Dicionário etimológico: do lat. cognoscere.
Segundo Mendes (2009, p.34) quando Meneghetti ministrou sua primeira
palestra no Brasil em 1988, definiu conhecimento como “possuir uma racionalidade
capaz de ser familiar, de estar dentro, de poder revelar e controlar o mover-se da
energia, do pensamento, da inteligência”. Ainda segundo Meneghetti (2001)
conhecimento “é uma palavra que se origina do latim cognoscere, que significa vir a
saber. Do latim cum, do grego nous, do latim scit actionem, significa estar no aqui e
agora da ação, para poder saber a ação enquanto ela acontece, e não apenas os seus
efeitos.
É importante destacar os conceitos de dado e informação: dados são elementos
brutos, sem significado, desvinculados da realidade, segundo Davenport (1998) são
observações sobre o estado do mundo; para Malhorta (1993) informação é a matéria-
prima para o conhecimento, dados com qualidade levam a informações e decisões de
mesma natureza. Ainda para Mendes (2009, anotações de aula)
2
dados são o meio
através do qual informação e conhecimento são armazenados e transferidos. Dos
dados, são geradas as informações, bem como destas pode ser formado o
conhecimento. A Informação é composta por dados organizados, dispostos numa
estrutura específica. “Pode-se considerar informação como dados que possuem algum
significado e o conhecimento é resultado da interpretação da informação e de sua
utilização para algum fim, especificamente para gerar novas idéias, resolver problemas
2
Aula ministrada pela professora do MBA Business Intuition, Adriane M. M. Mendes, da Antonio
Meneghetti Faculdade, em 2009.
22
ou tomar decisões”. Segundo Aguiar, (2005) todo o conhecimento opera pela seleção
de dados significativos e rejeição de dados não significativos.
Por isso, a necessidade de filtrar, tratar e disseminar as informações recebidas
de acordo com a cultura de cada empresa. O conhecimento é a informação
interpretada, de modo a ser utilizada na tomada de decisão. Cabe notar que informação
e conhecimento são elementos distintos, porém, complementares no processo de
gestão. Assim, a preocupação de um gestor, de acordo com Costa; Krücken e Abreu
(2000), deve ser de compreender o papel destes elementos nas sociedades atuais,
como produzi-los, transportá-los e utilizá-los como recursos estratégicos para subsidiar
os processos de inovação e alavancar a competitividade das organizações.
O principal conceito dessa sociedade é a intangibilidade da base em que ela se
apóia: o conhecimento. Para Drucker (1999), mesmo aceitando os fatores clássicos de
produção (trabalho, capital e terra) será o conhecimento o fator de sucesso na nova
economia. Atualmente, o acesso a dados e informações é facilitado pelo uso da
Tecnologia da Informação. Dado, informação e conhecimento não são sinônimos e o
sucesso ou fracasso organizacional pode depender de se saber de qual deles
precisamos e o que fazer com os mesmos (DAVENPORT e PRUSAK, 2003).
2.1.2 Conhecimento Tácito, Explícito e Incorporado
Quanto à sua acessibilidade, Polanyi (1966) divide o conhecimento entre tácito e
explícito. O conhecimento tácito, ou implícito, é altamente pessoal e difícil de formalizar,
o que dificulta a sua transmissão e o seu compartilhamento. Está profundamente
enraizado nas ações e experiências dos indivíduos, bem como, nas suas emoções,
valores ou ideais. Já o conhecimento explícito, ou codificado, refere-se àqueles
conhecimentos que podem ser transmitidos através de uma linguagem formal e
sistemática. Para Bernabei (2007) conhecimento tácito é aquele que possuímos
enquanto indivíduos inteligentes, ou seja, nem sempre pode ser explicitado ou
simplesmente adquirido em alguns dias de formação. Já o conhecimento explícito, pode
23
ser fornecido de forma documental, como por exemplo, na forma de manuais,
instruções, etc.
Segundo Terra (2001, p.69) o filósofo Polanyi, deixou um marco ao conceituar
conhecimento tácito, ainda 1966 com a obra The Tacit Dimension: we can know more
than we can tell, ou seja, muito do que sabemos não pode ser verbalizado.
O conhecimento tácito envolve uma relação entre duas coisas: um
conhecimento específico, como “tocar piano”, utilizar uma ferramenta etc., que
ele chama de distal e, um outro, que ele chama de proximal, do qual só temos
consciência conforme ele serve ao anterior (TERRA, 2001, p.69).
Neste aspecto a aquisição de conhecimento, segundo Terra, seja intelectual ou
prático, é um envolvimento e compromisso pessoal, resultado de um esforço ativo e
laborioso de busca do conhecimento, que envolve o nosso corpo e todos os seus
sentidos. E ainda o conhecimento tácito ou inconsciente tem sido associado, ao
processo de inovação, por servir de base para a identificação e a solução de
problemas, e na predição e antecipação:
• Conhecimento tácito é associado ao conhecimento do “expert” na solução de
problemas, ou, ainda, à intuição que permite a tomada de algumas decisões
sem motivo ou razão facilmente, explicável ou aparente;
• A identificação de problemas a partir do conhecimento tácito é associada a
sensações de desconforto que algumas pessoas expressam diante de certas
situações, mas que não conseguem explicar muito claramente;
• Predição e antecipação seriam o resultado dos períodos de preparação e
incubação característicos dos processos criativos, ou seja, os “insights”
criativos. (TERRA, 2001, p.70).
Para Bernabei (2007) existe ainda um terceiro tipo de conhecimento, o
incorporado, que seria aquele que de alguma forma está “oculto” no interior do
indivíduo. Ao executar um processo, esse indivíduo não precisa necessariamente
entender o porquê, ou seja, utiliza o conhecimento incorporado sem a necessidade de
incorporá-lo para si. Segundo essa autora, a maior parte da informação útil, não é
expressa de forma explícita, estando disponível apenas sob a forma tácita, ou seja, está
contida nos cérebros de quem a possui, naqueles 80% inconscientes sobre os quais
pouco se conhece, porque são pouco utilizados.
24
2.1.3 Conhecimento Aplicado - Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento surge da crescente atenção que é dada ao
conhecimento. Os primeiros estudos sobre gestão do conhecimento e sua importância
como novo modo de gestão começaram a surgir nos últimos dez anos. Dessa forma,
conceituar o que é a prática da gestão do conhecimento por meio de autores é ainda
um pouco controverso. Segundo Mello e Burlton (2000, p. 2 apud MENDES, 2009, p.
29)
Gestão do conhecimento é um conjunto de ações sistemáticas para localizar,
entender e usar conhecimentos para criar valor, ajudando informações e
conhecimentos a fluir para as pessoas certas, nos momentos certos, de forma
que se possa agir da maneira mais eficiente e eficaz.
Muitas vezes confundida com gestão da informação, o conceito defendido pelo
Canadian Institute of Knowledge (2003) citado por Mendes (2009, p. 29), não deixa
dúvidas, sobre a diferença entre gestão da informação e gestão do conhecimento. Para
este Instituto, a primeira entrega informações, enquanto a gestão do conhecimento
auxilia a administrar o que as pessoas fazem com as informações. Assim, o elemento
evidenciado e diferenciador é o humano, a pessoa. Para tal evidência corroboram ainda
Costa et. al. (2000b) quando ressaltam os três elementos fundamentais a serem
considerados em projetos de gestão do conhecimento: seres humanos, informações e
tecnologias da informação. Malhotra (2001) focaliza o papel da gestão do conhecimento
na promoção da sinergia entre o homem e a tecnologia da informação (TI): a gestão do
conhecimento supre os assuntos críticos relativos à adaptação, à sobrevivência e à
competência das organizações face à crescente e descontínua mudança ambiental.
Como visto anteriormente, conhecimento e indivíduos não podem ser
dissociados e, dessa forma, dentro das instituições, as transferências cotidianas do
conhecimento fazem parte da vida organizacional. Essas transferências, porém, não
ocorrem pelo fato de que muitas vezes se encontrarem centralizadas em computadores
pessoais, ou grupos que fazem parte de setores específicos. Na maioria das vezes,
esse conhecimento é fragmentado, ou seja, não há um compartilhamento. É comum
também que nem mesmo se saiba que esse existe. As organizações podem adquirir
25
novos conhecimentos somente por meio do aprendizado dos indivíduos que nelas
atuam. A cultura vigente na sociedade da informação incitou o aparecimento de novas
modalidades de interação, sendo essas utilizadas cotidianamente. O conhecimento é a
chave de todo o processo de reformulação organizacional, nos indivíduos está sempre
crescendo, como igualmente cresce a sua desordem, criatividade e ordem. (ROSSINI;
PALMISANO, 2008). O capital intelectual, conforme Tapscott (2000), se encontra em
três formas e em três lugares distintos:
a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.
b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam
e compartilham o seu conhecimento.
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias,
desenhos, CD, bases de dados, etc.
Sob este prisma, Davenport e Prusak (2003) afirmam que os aspectos
intangíveis que adicionam valor aos produtos e serviços são todos baseados em
conhecimento: habilidade técnica (know-how), projeto de produto, estudo de marketing,
criatividade e inovação. Ao contrário de ativos materiais que se depreciam à medida
que são utilizados, os ativos do conhecimento são ilimitados, pois crescem quando
estimulados. Dessa forma, o êxito no âmbito dos negócios está fortemente relacionado
com a criação do conhecimento organizacional.
Dada a importância da criação do conhecimento organizacional, as empresas
japonesas têm como cultura a relação entre conhecimento e informação “tanto a
informação quanto o conhecimento são específicos ao contexto e relacionais na medida
em que dependem da situação e são criados de forma dinâmica na interação social
entre as pessoas”. O conhecimento tácito e explicito interagem um com o outro e
realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos, ou seja, é criado e
expandido através da interação social entre estes dois tipos de conhecimento. Esta
interação é chamada de “conversão do conhecimento”, assim realizada entre
indivíduos, e não confinada dentro de um individuo. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
As organizações “criadoras de conhecimento” segundo Terra (2001, p.79), são
aqueles que criam sistematicamente novos conhecimentos, os incorporam a novas
tecnologias ou produtos. No modelo ocidental, reconhece-se como conhecimento útil,
26
aquele que pode ser formalizado, sistematizado e facilmente comunicável –
conhecimento explícito. Já na visão japonesa, o fato de o conhecimento ser
considerado resultado do processamento de informações e do aproveitamento de
insights subjetivos e de intuições de todos os funcionários, implica em conhecimento
tácito, e constitui-se como ponto de partida no processo de inovação.
A criação do conhecimento, de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997) é
efetivada por meio da conversão entre o conhecimento tácito e explícito. Esta
conversão, pode ocorrer mediante quatro processos: socialização (conhecimento
compartilhado), externalização (conhecimento conceitual), combinação (conhecimento
sistêmico) e internalização (conhecimento operacional).
a) A socialização é a conversão do conhecimento tácito em tácito. É o processo
de compartilhamento de experiências entre os indivíduos de um grupo, nas
atividades práticas de uma empresa, como por exemplo, as trocas
compartilhadas oralmente entre indivíduos de um departamento, interações
com os clientes durante o desenvolvimento de um novo produto, bem como o
seu lançamento. A aquisição do conhecimento tácito é a experiência
compartilhada.
b) A externalização consiste na conversão do conhecimento tácito em novos
explícitos. Pode ser convertido em explícito por meio de metáforas, analogias,
conceitos, hipóteses ou modelos, essa prática é importante uma vez que o
conhecimento explicito é de difícil verbalização.
c) A combinação é o processo de transformação do conhecimento explícito em
explícito, ou seja, um processo de sistematização de conceitos em um
sistema de conhecimento. É a forma de conversão de conhecimento que
ocorre nas universidades e em outras instituições de educação formal. Esse
modo de conversão permite a categorização das informações com a
utilização da tecnologia de banco de dados, gerando o conhecimento
sistêmico.” (MACARRI, 2002, p.56).
d) A internalização consiste na conversão do conhecimento explícito em tácito,
estando diretamente relacionada ao aprendizado pela prática. A forma mais
comum para esse processo é a verbalização e a diagramação do
27
conhecimento sob a forma de documentos, manuais etc. Os autores
identificam esse processo com os conceitos das “learning organizations”.
Além da dimensão epistemológica, o modelo de espiral do conhecimento de
Nonaka e Takeuschi (figura 1), envolve também a dimensão ontológica do
conhecimento, isto é, o conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação
do conhecimento no nível organizacional.
O conhecimento tácito mobilizado é ampliado “organizacionalmente” através
dos quatros modos de conversão do conhecimento e cristalizado em níveis
ontológicos superiores. Chamamos isso de “espiral do conhecimento”, na qual a
interação entre conhecimento tácito e explícito terá uma escala cada vez maior
na medida em que subirem os níveis ontológicos. (NONAKA e TAKEUSCHI,
1997, p.82)
Desta forma, a criação do conhecimento organizacional é um processo em
espiral, que inicia no nível individual, e vai subindo, ampliando comunidades de
interação envolvendo seções, departamentos, divisões e organizações. (NONAKA e
TAKEUSCHI,1997, p.82).
Figura 1 - espiral de criação do conhecimento organizacional
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.82).
28
Dentre as abordagens de gestão do conhecimento propostas por diversos
autores, Probst, Raub & Romhardt (2002, apud CISLAGHI, 2008, p.107) defendem a
adoção de uma composição de seis processos, cada um desdobrado em etapas,
conforme o quadro 1.
Processos
Etapas
Identificação do
conhecimento
a. Identificar, analisar e descrever o ambiente do conhecimento;
b. Definir um quadro de habilidades, informações e dados internos e externos;
c. Assegurar transparência dos conhecimentos e lacunas de;
d. Facilitar a localização dos conhecimentos dentro e fora da organização.
Aquisição do
conhecimento
a. Definir conhecimentos desenvolvíveis internamente e adquiríveis
b. Adquirir conhecimentos especialistas, consultores, parceiros e clientes,
assim como produtos do conhecimento, como plantas industriais,
softwares, equipamentos de alta tecnologia.
Desenvolvimento do
conhecimento
a. Facilitar o desenvolvimento de novas habilidades, produtos, idéias e
processos mais eficientes;
b. Direcionar esforços para o desenvolvimento de conhecimento.
Compartilhamento do
conhecimento
a. Propiciar o compartilhamento do conhecimento adquirido e desenvolvido na
organização para que seja utilizável.
b. Aumentar a utilização do conhecimento oferecendo ambientes adequados
para o trabalho individual e em grupo.
c. Compartilhar conhecimentos através de conversas, reuniões.
Utilização do
conhecimento
a. Garantir que o conhecimento da organização seja utilizado em seu
benefício;
b. Transformar conhecimento em resultados visíveis para a organização
c. Garantir que habilidades e ativos de conhecimento, como patentes e
licenças, sejam totalmente utilizados.
Retenção do
conhecimento
a. Selecionar pessoas e processos que valham a pena ser retidos;
b. Armazenar experiências de forma adequada;
c. Transferir dados, informações e habilidades valiosas aos sistemas
organizacionais para que possam ser úteis à toda a organização.
d. Garantir que a memória organizacional seja atualizada;
e. Transferir o conhecimento do funcionário que está saindo para seu
sucessor;
f. Registrar o conhecimento adquirido e desenvolvido para torná-lo acessível
e recuperável sempre.
Quadro 1 - Etapas do processo de gestão do conhecimento
Fonte: Probst, Raub & Romhardt (2002, apud CISLAGHI, 2008, p.107)
Para adoção de ferramentas e processos, em gestão do conhecimento dentro da
organização, é necessário observar e cuidar para não dar ênfase superior aos
processos e ferramentas do que a geração do conhecimento propriamente dita.
Conforme ressaltado por Krogh, Ichijo e Nonaka, (2001, p.41) o que “o processo ganha
em estrutura, lógica e velocidade, ele também perde em criatividade, insights e na
formação dos imprescindíveis elos sociais.” Estes autores argumentam ainda que o
29
clima organizacional fomenta a confiança, a solidariedade e as redes pessoais entre os
colaboradores, sendo condições muito importantes para a difusão eficaz do
conhecimento. Ademais, para Terra (2001, p.86) é evidente que nessas dimensões está
o reconhecimento de que o capital humano, formado pelos valores e normas individuais
e organizacionais, bem como pelas competências, habilidades e atitudes de cada
funcionário, é a “mola propulsora” da geração de conhecimento. Representa também
reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados à inovação e ao
compartilhamento do conhecimento e estimular a motivação intrínseca, o
estabelecimento de contatos pessoais, a análise de diferentes perspectivas, a abertura
para a efetiva comunicação e o desenvolvimento de habilidades pessoais e
profissionais.
2.2 Portal Corporativo
Tratando-se em gestão do conhecimento há uma grande preocupação sobre
como registrar e armazenar formalmente este conhecimento em suportes
informacionais, ou até mesmo desenvolver um produto de informação. A codificação do
conhecimento é, basicamente, um processo de redução e conversão que implica sua
transformação em informação. O conhecimento codificado (conhecimento explícito)
pode ser manipulado como uma informação. (COSTA; KRÜCKEN; ABREU, 2000b). Os
portais corporativos são, assim, algumas das ferramentas que podem assumir o papel
de armazenar e registrar conhecimento canalizando essas informações básicas que,
em uma próxima etapa, podem ser utilizadas para a tomada de decisões. O “termo
‘Portal Corporativo’ por si só já representa um avanço” (ANGELONI; TEIXEIRA E REIS,
2008, p.334), já que deixa claro que não se está falando de rede física e nem de algo
pontual.
De acordo com Reynolds e Koulopoulos (2008), as fases de evolução que
puderam ser observados em portais web ao longo da jovem história da Internet foram:
pesquisa booleana, navegação por categorias, personalização e, por fim, funções
30
expandidas para outras áreas dos mundos informacionais e comerciais. Dessa maneira,
a evolução dos portais web, ou portais públicos, despertou a atenção da comunidade
corporativa, que vislumbrou a possibilidade de utilização dessa mesma tecnologia para
organizar e facilitar o acesso às informações internas de uma organização.
Com o desenvolvimento da nova geração web, denominada web 2.0,
caracterizada pela participação do usuário, os portais estáticos e unicamente de
conteúdo se revelaram obsoletos. Na observação de Murray (1999), os portais voltados
apenas para o conteúdo são inadequados ao mercado corporativo, pois "os portais
corporativos devem nos conectar não apenas a tudo de que necessitamos, mas a todos
que necessitamos, e proporcionar todas as ferramentas necessárias para que
possamos trabalhar juntos".
Os portais corporativos, também chamados de EIP's (Enterprise Information
Portals), são aplicações semelhantes aos portais encontrados na internet. Porém, são
mais complexos, pois são projetados para dar apoio à missão, às estratégias e aos
objetivos da organização e colaboram para a criação e o gerenciamento de um modelo
sustentável de negócios (BAX e TERRA, 2003). Os Portais são também local de
referência onde os usuários/colaboradores podem encontrar, extrair, analisar e fornecer
a informação que prolifera no ambiente corporativo. Nesse contexto, os usuários da
informação corporativa se beneficiarão de dados e informações, transferindo-os,
minerando-os e reutilizando-os em diferentes cenários e aplicações, como suporte à
tomada de decisão.
Segundo Angeloni; Teixeira e Reis (2008, p.334), os grandes desafios na
implantação de um portal numa organização, e podemos aqui aplicar também para uma
IESP, está relacionado ao seu alto custo e a baixa utilização. Assim, para Alvarenga
(2008 p.21-22), os portais corporativos, por meio das suas características de
customização e personalização, agregam informações relevantes para diferentes
colaboradores com diferentes funções, permitindo melhor produtividade e mostram-se
como uma solução menos dispendiosa e mais eficaz que outros métodos de
compartilhamento de informações como documentos em papéis, reuniões e sessões de
treinamento.
[...] o ROI de um Portal Corporativo está diretamente relacionado ao tamanho
do reservatório de dados e ao valor que estes dados possuem. O retorno do
31
investimento virá então pelo crescimento da produtividade e talvez pela redução
de custos com pessoal. O benefício mais visível do uso de Portais Corporativos
é a diminuição ou até mesmo a eliminação da necessidade dos empregados
gastarem seu tempo na busca de informações que eles necessitam, nas bases
de dados internas ou na Web. [...] Através de uma iniciativa mais ampla de
Portal, suas funcionalidades podem ser estendidas a parceiros, fornecedores,
clientes, distribuidores e outros stakeholders, respondendo positivamente às
necessidades competitivas e estratégicas da maioria das corporações,
valorizando as expectativas de ROI, o uso dos ativos de tecnologia e os ativos
intelectuais: os talentos da empresa. (ALVARENGA, 2008 p.21-22).
Para muitas instituições ainda não é clara a concepção de portal, uns estão
focados em tecnologia, outros em processos. Para tanto, segundo Angeloni; Teixeira e
Reis (2008, p.334), há autores, como Shilakes e Tylman (1998), e Collins (2003), que
trabalham com foco tecnológico e ressaltam que os portais são somente sistemas que
permitem o armazenamento e dão acesso em um único local às informações
importantes para a tomada de decisões.
Já para os autores como Choo et. al (1999) e Murray (2008), que também são
citados por Angeloni; Teixeira e Reis (2008, p.335), há os portais como organização dos
processos. Nessa classificação, os portais buscam somente o apoio na tecnologia,
sendo considerados ambientes de trabalho virtual, ou seja, “um espaço informacional
de trabalho compartilhado que facilita os processos de criação, intercâmbio, retenção e
reuso da informação e do conhecimento, facilitando tudo o que seja necessário aos
trabalhadores do conhecimento.” Ainda para esses autores, são ambientes de
conteúdo, de comunicação, de significados coletivos e de espaços de coordenação, por
permitirem a ação e o trabalho cooperativo.
Para ilustrar o que é um portal corporativo e como ele apóia a decisão, O’Brien
(2004, p.293) traz um exemplo de como podemos utilizar tal ferramenta em nosso dia-a-
dia na organização:
Um usuário verifica seu e-mail, observa o valor atual do estoque da empresa,
verifica seus dias de férias disponíveis e recebe um pedido de um cliente – tudo
no navegador de seu computador de mesa. Esta é a intranet, também
conhecida como portal corporativo de informação. Com ele, o navegador torna-
se o painel para as tarefas diárias de negócios.
Um portal corporativo de informação, é uma interface baseada na rede e um misto
de intranet e outras tecnologias que permite a todos os usuários de intranet e a
32
usuários selecionados da extranet acesso a uma variedade de aplicações e serviços
internos e externos da empresa. Por exemplo, as aplicações internas podem abranger o
acesso a e-mail, a websites de projetos e a grupos de discussão; auto-atendimento em
recursos humanos na rede; banco de dados de clientes, etc. As aplicações externas
podem compreender os serviços industriais, financeiros e de notícias da internet; links
para fornecedores e clientes, etc (O’BRIEN , 2004, p.293).
Também é importante frisar que um portal corporativo é a entrada para intranets
corporativas que atuam como sistemas de gerenciamento de conhecimentos
básicos para muitas empresas. Em muitas organizações, os bancos de dados de
hipermídia em websites de intranet tornaram-se as bases de conhecimento para
armazenamento e disseminação de conhecimento. Assim, o portal de conhecimento
pode representar um importante papel ajudando a empresa a utilizar suas intranets
como sistema de gerenciamento de conhecimento para compartilhar e disseminar
(O’BRIEN , 2004, p.294). Veja a figura 2 onde apresentamos um exemplo das
capacidades e componentes de um portal de conhecimento empresarial.
Figura 2 - capacidades e componentes de um portal de conhecimento empresarial
Fonte: O’Brien (2004, p.294).
33
Para definir um portal corporativo, devem ser observados alguns requisitos e
características consideradas fundamentais. Na tabela 1, recorre-se a Eckerson, 1999,
apud Angeloni; Teixeira e Reis, (2008, p.337) que trazem as orientações adequadas
para nortear o que é um portal corporativo.
Requisito
Descrição
Fácil para usuários
eventuais
Os usuários devem conseguir localizar e acessar facilmente a informação
correta, com o mínimo de capacitação, não importando o local de
armazenamento dessa informação. Encontrar informações de negócios no portal
deve ser tão simples quanto usar o navegador Web. O portal deve servir como
uma ponte para os usuários migrarem de métodos básicos de acesso e análise
de informação para métodos mais sofisticados.
Classificação e
pesquisa intuitiva
O portal deve ser capaz de indexar e organizar as informações da organização.
Seu mecanismo de busca deve refinar e filtrar as informações, suportar palavras-
chave e operadores booleanos, e apresentar o resultado da pesquisa em
categorias de fácil compreensão. Tanto usando um mecanismo de busca ou
navegando em uma estrutura de classificação, os usuários devem poder
visualizar descrições coerentes de objetos antes de recuperá-los.
Compartilhamento
colaborativo
O portal deve permitir aos usuários publicar, compartilhar e receber informações
de outros usuários. Deve prover um meio de interação entre pessoas e grupos
na organização. Na publicação, o usuário deve poder especificar quais usuários
e grupos terão acesso a seus documentos/objetos.
Conectividade
universal aos
recursos
informacionais
O portal deve prover amplo acesso a todo e qualquer recurso informacional,
suportando conexão com sistemas heterogêneos, tais como correio eletrônico,
bancos de dados relacionais e multidimensionais, sistemas de gestão de
documentos, servidores Web, groupware, sistemas de áudio, vídeo etc. Para
isso, deve ser capaz de gerenciais vários formatos de dados estruturados e não
estruturados.
Acesso dinâmico
aos recursos
informacionais
Por meio de sistemas inteligentes, o portal deve permitir acesso dinâmico às
informações nele armazenadas, fazendo com que os usuários sempre recebam
informações atualizadas. O portal deve prover também acesso dinâmico a
objetos criados por fornecedores de ferramentas de administração de
documentos e business intelligence. Este acesso requer o desenvolvimento de
interfaces de integração.
Roteamento
inteligente
O portal deve ser capaz de direcionar automaticamente relatórios e documentos
a usuários selecionados como parte de um processo bem definido de fluxo de
informações.
Ferramenta de
business intelli-
gence integrada
Para atender às necessidades de informação dos usuários, o portal deve integrar
os aspectos de pesquisa, relatório e análise dos sistemas de business
intelligence.
Arquitetura
baseada em
servidor
Para suportar um grande número de usuários e grandes volumes de
informações, serviços e seções concorrentes, o portal deve basear-se em uma
arquitetura web.
Serviços
distribuídos
Para melhor balanceamento da carga de processamento, o portal deve distribuir
os serviços por vários computadores ou servidores. Preferencialmente, os intra e
interprocessos de comunicação devem ser gerenciados por protocolos-padrão
(TCP/IP, CORBA, DCOM, etc) e em produtos baseados nesses serviços.
Flexibilidade na
definição das
permissões de
acesso
O administrador do portal deve ser capaz de definir permissões de acesso, por
meio dos perfis de usuário. Essas permissões definem os tópicos ou categorias
aos quais os usuários têm acesso, canais que podem subscrever, funções que
podem usar, dados que podem ver e nível de interatividade com relatórios.
34
Requisito
Descrição
Interfaces externas O portal deve ser capaz de se comunicar com outros aplicativos e sistemas,
sendo possível ler e sincronizar outros serviços de diretório e interagir com os
demais repositórios de informação.
Interfaces
programáveis
O portal também deve ser capaz de ser “chamado” por outros aplicativos,
tornando pública sua interface programável (API – Aplication Programming
Interface). Essa característica permite às organizações embutir um portal
empresarial em um website já existente ou criar um portal customizado.
Segurança Para salvaguardar as informações corporativas e prevenir acessos não
autorizados, o portal deve suportar serviços de segurança, como criptografia,
autenticação, firewalls, etc. Deve também possibilitar auditoria dos acessos a
informações, das alterações de configuração etc.
Fácil instalação e
administração
Deve ser de fácil instalação, configuração e manutenção, e aproveitar, na
medida do possível, a base instalada de hardware e software adquirida
anteriormente pela organização. Deve ainda prover um meio de gerenciar todas
as informações corporativas e monitorar o funcionamento do portal de forma
centralizada e dinâmica.
Customização e
personalização
O administrador do portal deve ser capaz de customizá-lo de acordo com as
políticas e expectativas da organização, assim como os próprios usuários devem
ser capazes de personalizar sua interface para facilitar e agilizar o acesso às
informações consideradas relevantes. Além disso os usuários devem poder
personalizar o portal, tornando-o mais fácil para seu próprio uso.
Quadro 1: requisitos mínimos para um portal corporativo: 15 regras de Eckerson
Fonte: Eckerson, 1999, apud Angeloni; Teixeira e Reis, (2008, p.337)
Visto isso, apresentam-se algumas das principais lições que qualquer
implementação de portal do conhecimento corporativo deve considerar, conforme Terra
e Gordon (2002, p.134).
Lição 1 - Alinhamento organizacional é a prioridade número um!
Lição 2 – Seja claro no que diz respeito a business cases, proposição de valor e
métricas.
Lição 3 – Gestão do conhecimento e portal do conhecimento corporativo exigem
estratégias inovadoras de recompensa e reconhecimento.
Lição 4 – Mudança Organizacional não acontece por acaso.
Lição 5 – Comunique, comunique, comunique!
Lição 6 – Novos papéis e responsabilidades devem ser designados claramente.
Lição 7 – Concentre-se nas necessidades do usuário.
Lição 8 – Comunidades on-line exigem planejamento cuidadoso, infra-estrutura e
apoio contínuo.
Lição 9 – A qualidade do conteúdo é mais importante do que a quantidade de
conteúdo.
35
Lição 10 – Portal do conhecimento corporativo deve reduzir a sobrecarga de
informação e simplificar o acesso a informações, templates e especialistas de dentro e
fora da organização.
Lição 11 – É preciso pensar muito cuidadosamente na seqüência de integração
das aplicações de TI.
Lição 12 – Desenvolva um processo cuidadoso de avaliação (due diligence) para
selecionar a plataforma de Portal do conhecimento corporativo.
Em suma, é importante considerar que as tecnologias da informação são
fundamentais ao sistema de armazenagem para a troca de conhecimentos. Esses,
porém, não garantem por si só, nem promovem a geração de conhecimento. Essa
dependerá da cultura organizacional (ROSSINI; PALMISANO, 2008.). Também é
preciso reconhecer que pela própria natureza do conhecimento, como um processo
cognitivo, toma-se impossível codificar todo o conhecimento individual e coletivo
disponível em uma organização. Cabe ainda lembrar que estoques daquele não
excluem o compartilhamento do conhecimento tácito através de interações humanas.
2.2.1 Arquitetura da Informação para o Portal Corporativo
Os primeiros tópicos descritos, dedicados ao conhecimento, envolvem o trabalho
cotidiano da sua gestão. Algumas, muito técnicas, como escrever textos, desenvolver
manuais, organizar reuniões, expandir algoritmos de programação para os portais, etc.
Porém, a melhor tecnologia somente não basta, é necessário um foco especial em
como deixar estas informações e conhecimentos atraentes ao usuário, de forma que ele
também possa encontrar no portal corporativo a informação ou o conhecimento que
está procurando. E, mais ainda, persuadir este colaborador/funcionário a contribuir e
colaborar no compartilhamento do conhecimento que detém. Portanto, as organizações
precisam de pessoas para extrair o conhecimento daqueles que o têm, ou incentivar a
colaboração de todos, para que se possa colocá-lo numa forma estruturada e mantê-lo
ou aprimorá-lo ao longo do tempo. É nesta fase que entra a arquitetura da informação.
36
Mas afinal o que é arquitetura de informação de websites? Para Wurman (1997)
é “tornar o complexo claro”. O objetivo da arquitetura de informação é criar as estruturas
de organização da informação apresentada por um portal, para que o usuário consiga
encontrar e compreendê-las a fim de desempenhar suas tarefas com facilidade.
Segundo Reis (2007), a arquitetura de informação de websites ainda é um campo novo.
Na Web, o crescimento explosivo da informação não está sendo acompanhado na
melhora dos métodos para organizar as informações por ela apresentada.
Já para Nielsen (2000), “a usabilidade governa a web”, mais diretamente; neste
projeto de portal corporativo, se o usuário não encontrar o que procura, ele não irá
contribuir na construção deste espaço. Tomando por base esta afirmação, deve-se
acelerar, dentro da instituição, uma discussão sobre a organização do conteúdo e
recursos dentro do portal. Para Reis (2007), a pesquisa por novas maneiras de tratar a
organização da informação e de se projetar novas interfaces de navegação, que
considerem o caráter dinâmico e colaborativo da internet, ganha destaque.
A sistemática de um ambiente colaborativo refere-se ao esquema de classificação,
ou ao conjunto de categorias que a Biblioteconomia também chama de taxonomias, as
quais os usuários utilizam para compreender o ambiente informacional e para tomar
decisões sobre onde navegar. A linguagem envolvendo a sistemática é, geralmente,
influenciada pelo modelo conceitual do ambiente virtual e a natureza específica do
conteúdo.
Partindo do pensamento destes autores, a aplicação prática destes conceitos, em
um portal corporativo, parte do principio que a elaboração da arquitetura de informação
é uma das etapas iniciais, sendo responsável por definir toda a organização e a
estruturação do portal sobre a qual as demais partes irão se apoiar.
O desafio é o de definir as regras de organização do portal corporativo, que será
alimentado com informações de forma colaborativa, definir o modelo de interação do
usuário com a informação, especificar todas as páginas do portal e os elementos que
as compõem.
Os casos de sucesso na implementação de modelos de arquitetura da
informação mostram que os melhores processos são os que, além da tecnologia da
informação, envolvem pessoas (usuários) informações (conteúdo) e a cultura
37
organizacional (contexto), conforme apresentado na figura 03. Desequilíbrios nesses
três pilares poderão trazer problemas na implantação e na aceitação do modelo em
diversos setores da organização.
Figura 3 - Arquitetura da Informação
Adaptado de: ROSENFELD, L. ; MORVILLE, P. Information Architecture for the Word Wide Web. 2ed.
Sebastopol: O’Reilly, 2002.
Via de regra, um modelo de arquitetura de informação deve permitir que, após
uma pesquisa simples, um usuário comum consiga, no mínimo, saber quais as
informações de um determinado contexto estão disponíveis na organização. Para isso,
é necessário um design centrado no usuário. Para Reis, 2007 (apud DERVIN e NILAN,
1986) o design centrado no Usuário, segundo a Visão da Ciência da Informação
consiste em:
a) Ver a informação como algo construído pelos seres humanos através de
processos cognitivos internos do indivíduo.
b) Considerar os usuários seres ativos que estão constantemente construindo
significado para as informações que encontram. Seres livres (dentro das
limitações dos sistemas) para criar, a partir do sistema e das situações que
escolherem.
38
c) Buscar compreender como as pessoas constroem sentido e formar uma visão
holística de suas experiências. Focam-se no usuário, em entender suas
situações particulares de uso de informação e no que ocorre antes e depois das
suas interações com o sistema.
d) Formular perguntas na pesquisa que nascem dos usuários, da visão que eles
têm do sistema de informação e de como e porque eles o utilizam.
e) Utilizar técnicas qualitativas de pesquisa.
O segredo de uma boa arquitetura, segundo Siqueira (2005) é conseguir
estruturar a informação, localizá-la e disponibilizá-la, conectando as fontes. Assim se
faz cada vez mais importante, porque seu sucesso está alicerçado cada vez mais ao
número de conexões lógicas e analíticas que se pode estabelecer entre informações e
pessoas.
2.3 Pessoas Como Portadoras e Geradoras de Conhecimento
2.3.1 O Humano é Quem Promove Resultados
Uma instituição que adota o lema que “é o humano quem promove resultados”,
segundo Esper e Soares (2010, p. 423) mesmo atual, ainda permanece de vanguarda.
A confiança incondicional nas Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) para
resolver os problemas de uma organização, enfrentando as novidades incessantes que
a nova economia propõe, está se revelando insuficiente para dar conta de todas as
dificuldades desta área. Para criar e estabilizar posição de vantagem competitiva
sustentável, as melhores organizações estão investindo na aplicação de conceitos
como aprendizagem, conhecimento e competência (GIORDANI; WEBER 2009, p. 2).
Contemporaneamente, é cada vez mais difícil tornar claro as razões pelas quais uma
organização alcança resultados extraordinários, superando a eficácia de outras. Esta
dificuldade é associada à intangibilidade dos recursos que lhe conferem vantagem
39
competitiva, os quais advêm da criação ou aquisição de conhecimento pela
organização sobre suas ações. (SHARIQ, 1997; SHINYASHIKI et al., 2003). A
velocidade das modificações socioeconômicas impõe uma atualização contínua das
competências e das habilidades no ser humano. De modo que, o elemento humano
hoje se torna cada vez mais uma variável a ser considerada no contexto das TICs.
“Embora, usemos o termo ‘criação de conhecimento organizacional’, a organização não
pode criar conhecimento em si sem a iniciativa dos indivíduos e das interações que
ocorrem no grupo.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Para Terra (2001, p. 177), a criação de conhecimento organizacional está,
fundamentalmente, relacionado ao contato humano, da intuição, do conhecimento
tácito, da cooperação, da explicitação de modelos mentais, da diversidade de opiniões
e do pensamento sistêmico. Ainda, para ele, o principal problema é o fato de que na
“onda” da reengenharia, focou-se na informação e não no conhecimento.
Esses esforços não levaram em consideração a questão do aprendizado
organizacional passado, na forma do conhecimento (tácito) possuído pelos
funcionários e nem o aprendizado organizacional futuro, ou seja, a necessidade
de a empresa estar se adaptando e aprendendo continuamente (TERRA, 2001,
p, 177).
Com essas ressalvas, é necessário ainda enfatizar que é muito mais importante
aumentar a capacidade interpretativa dos funcionários do que, simplesmente, ampliar a
quantidade de informação disponível. A tecnologia da informação, portanto, deve ser
vista como um elemento facilitador do compartilhamento de conhecimentos. Empresas,
líderes em gestão do conhecimento têm investido, pesadamente, em sistemas de
informação, ou seja, são absolutamente necessários, porém o que distingue essas
empresas é o fato de, além das tecnologias, preocuparem-se, também, com as
transformações de todas as outras dimensões, como: o papel da liderança, cultura e
estrutura organizacional, políticas de recursos humanos, relação com o ambiente, etc.
(TERRA, 2001).
Corroborando com esta visão, Bernabei (2009, p.62) afirma que a “organização é
um conjunto de partes e funções interdependentes e inter-relacionadas. A coordenação
dessas partes constitui a função organizacional”. Ela continua sua análise, explicitando
que “As partes são os fatores materiais, os fatores imateriais e o fator humano”. Atribuir
40
demasiada importância somente aos dois primeiros elementos, faz perder de vista o
papel primordial do fator humano no interior da organização. Em síntese, a função
organizacional tem como escopo levar os sujeitos empregados na atividade a
conseguirem a máxima eficiência e produtividade para a organização, gerando a
satisfação das expectativas dos próprios sujeitos e, desta forma, atingir resultados
superiores em relação aos atingíveis individualmente.
Em entrevista a Sally Helgesen para a HSM Management, (2009, p.105-108)
Ikujiro Nonaka destaca que “empresas e líderes que tratam a gestão do conhecimento
como um braço de TI não compreendem como as pessoas aprendem e criam”. Ao
contrário do que acontece com bens capitais, trabalho, energia, etc., o conhecimento é
autorrenovável por natureza. “É produzido e consumido simultaneamente. Seu valor
aumenta com o uso.”
Nonaka ainda observa que, à medida que as organizações reconhecem que
capital humano é seu principal recurso, que ocorre em empresas cujos líderes
incorporam o conhecimento tácito e explícito no próprio comportamento, o conceito de
empresa criadora de conhecimento se torna, particularmente, relevante. Esses líderes,
chamados, por Nonaka, de “artesãos virtuosos” estão, segundo ele, também presentes
na cultura ocidental, remontando à exploração de Aristóteles da idéia de phronesis.
“Geralmente traduzida como ‘sabedoria prática’, phronesis é uma espécie de ética
pragmática típica de quem consegue captar a essência de uma situação e responder a
ela com avaliações criativas no momento adequado.”
A contribuição de Nonaka vai além: phronesis ou “sabedoria prática” representa
um antídoto potencial. Se conhecimento tácito, denominado por Aristóteles de techné, é
o “saber como fazer”, e o saber explícito, de episteme, ou seja, “saber por que fazer”, a
phronesis é “saber o que se deve fazer”.
Para isso, é necessário compreender a existência da organização no mundo:
seu propósito, sua razão de ser. Mais do que isso, para que uma empresa seja
resiliente e também capaz de criar conhecimento, a phronesis tem de ser
amplamente distribuída. O líder que segue essa orientação mobiliza a avaliação
no momento adequado, feita pelos outros, ao desenvolver uma cultura forte,
sustentada e apoiada por conexões informais. (NONAKA, 2009, p.108)
Diante destas premissas indicadas por Nonaka, ressaltando a phoresis - “saber o
que se deve fazer”, tornando-as em ações práticas, recorre-se a Meneghetti (2005,
41
p.11) que afirma ser necessário criar um novo “humanismo do trabalho que exalte a
liberdade do homem, a sua criatividade e os seus dotes intelectuais e morais”. E, para
isso, é necessária, portanto, uma formação do tipo lifelong learning – aprendizado ao
longo da vida.
Para ser líder no contexto global não se pode mais permanecer esclerosado em
papéis, funções e modalidades operacionais que, necessariamente e
cotidianamente, devem confrontar-se com cenários mutáveis (normativos,
tecnológicos e científicos). No interior do relativismo histórico-cultural está
prevalecendo a máquina: o homem não é mais o centro e a medida das coisas.
(MENEGHETTI, 2005, p. 12).
Faz-se, portanto, necessária a inversão do percurso criativo: ao invés de partir da
tecnologia e chegar ao homem, o paradigma se inverte e o homem torna-se fulcro
(p.12).
2.4 Informação, Compartilhada e Fonte de Novos Conhecimentos
Muito já se abordou sobre a importância do conhecimento nas organizações,
porém as formas como ocorre a criação do conhecimento e de administração do
processo de criação são menos abordadas. Assim, nesta seção, desenvolver-se-á uma
estrutura conceitual em que visões tradicionais e não tradicionais do conhecimento são
integradas na estrutura organizacional.
Comecemos pela visão de Davenport e Prusak (2003); para eles, as
transferências cotidianas do conhecimento fazem parte da vida organizacional; esta
transferência espontânea e não estruturada é vital para o sucesso da organização.
Embora a gestão do conhecimento implique transferência formalizada, uma das
estratégias específicas é incentivar as trocas espontâneas. Isso é fundamental para
organizações, cujo papel principal é criar conhecimento; neste caso, uma IESP. O
conhecimento tácito é ambíguo e difícil de formalizar e transferir, desta forma, “numa
economia regida pelo conhecimento, conversar é trabalhar.” (p.110). Assim, o valor dos
contatos face a face, quanto eletrônicos é propiciar oportunidades para ambos,
alegando ainda que, acima de tudo, é necessário alargar o conceito de produtividade,
42
de modo a incluir o que poderia constituir conversas casuais muito produtivas, períodos
de reflexão e aprendizado.
O relacionamento da transferência de conhecimento tácito, segundo Davenport e
Prusak, implica intenso contato pessoal. “O relacionamento de transferência pode ser
uma parceria, uma relação de orientação ou uma relação de aprendizado, mas alguma
relação de trabalho costuma ser essencial” (p.115), ou seja, é através das relações e
atividades de trabalho que o conhecimento tácito é mais fácil de formalizar. E, ainda,
estes relacionamentos tendem a envolver o conhecimento explicito ao tácito, pois nem
todo o conhecimento comunicado será complexo e intuitivo, mas é o conhecimento
tácito que não poderemos transferir prontamente de outra forma.
Tanto Davenport e Prusak (2003), assim como Angeloni; Teixeira e Reis (2008)
defendem que o conhecimento pode ser compartilhado formalmente e informalmente;
Davenport e Prusak ressaltam a importância de não se depender somente de
conversas casuais e de encontros locais quando se deseja obter o conhecimento. A
adoção de práticas formais, como o mapa de conhecimento, pode facilitar e tornar mais
rápido, tanto o processo de busca como de compartilhamento.
Como são as organizações que definem a importância e a forma de uso do
conhecimento, há algumas estratégias específicas apontadas por Davenport e Prusak
para estimulá-lo e para se fazer uso do informal:
• criar locais e promover encontros para que os colaboradores possam interagir
formalmente;
• promover passeios e viagens;
• montar feiras do conhecimento.
No compartilhamento formal, a intenção e a formalidade são indispensáveis,
segundo Angeloni, Teixeira e Reis (2008). Por muito tempo, as práticas formais de
compartilhamento compreendiam as reuniões e a utilização de documentos escritos,
porém, hoje, por si só não são suficientes para promover um nível superior de
compartilhamento. Há outras práticas como palestras, apresentações audiovisuais,
manuais e livros que são propícios ao compartilhamento explícito. O papel do
computador, nestas organizações, é o de ajudar as pessoas a comunicarem o seu
conhecimento e não o armazenar.
43
Como já abordado em tópicos anteriores, as organizações podem adotar práticas
formais do compartilhamento de conhecimento que enfoquem as tecnologias de
informação para, desta forma, facilitar o armazenamento e o compartilhamento.
Algumas destas infra-estruturas tecnológicas e formais são o e-mail, videoconferências
e sistemas de redes. No quadro 02 são apresentadas algumas características de como
empresas de consultoria gerenciam seu conhecimento de modo formal e informal.
Codificação
Estratégia
competitiva
Personalização
PEOPLE-TO-DOCUMENTS
Desenvolve um sistema de
documentação eletrônica que
codifica, armazena, dissemina e
permite reutilização do
conhecimento.
Estratégia de gerenciamento do
conhecimento
PESSOA A PESSOA
Desenvolve redes para ligar
pessoas para que o
conhecimento tácito possa ser
compartilhado.
Investe pesadamente em TI; o
objetivo é conectar as pessoas
com conhecimentos codificados
passíveis de serem utilizados.
Tecnologias de informação
Investe moderadamente em TI; o
objetivo é facilitar as conversas e
a troca de conhecimentos
tácitos.
Contrata recém-formados que
são bem encaixados para a
reutilização de conhecimento e a
implementação de soluções.
Recompensa as pessoas por
usarem e contribuírem com o
documento
databas
es.
Gestão de pessoas
Contrata MBAs que gostem de
solucionar problemas e tolerar
ambigüidades.
Recompensa as pessoas por
compartilharem conhecimentos
diretamente com outros.
Quadro 02 - gerenciamento do conhecimento formal e informal
Fonte: Hansen, Nohria e Tierney
3
, 1999, p.109 apud Angeloni; Teixeira e Reis (2008, p. 177)
Não podemos, também, deixar de lembrar, aqui, que se observarmos, no
decorrer da história, sempre estiveram presentes os aprendizes, profissionais que, em
treinamento, trabalham, por certo tempo, com outros mais antigos para que ocorra o
compartilhamento por meio de observação, imitação e prática.
Autores como Angeloni; Teixeira e Reis (2008) Davenport e Prusak (2003)
trazem, ainda, o mapeamento do conhecimento organizacional. Essa ferramenta é
composta de uma infra-estrutura tanto para o armazenamento de conhecimentos
explícitos como para a localização de conhecimentos tácitos. Para a elaboração deste
mapa, é necessário um levantamento do conhecimento organizacional, ou seja,
3
HANSEN,M.; NOHRIA, N.; TIERNEY,T. What’s your strategy for managing knowledge? Haward
Business Review, Haward, p. 106-116, mar./abr. 1999.
44
pergunta-se a cada integrante da organização quais conhecimentos possuem e
como/onde os obtiveram para realizar as suas tarefas dentro da organização. Assim se
constitui o mapa, que pode ser um guia, quadro ou lista em que são relacionados os
conhecimentos importantes da organização. Por meio deste instrumento, as pessoas
conseguem saber onde e com quem procurar o conhecimento que necessitam.
A adoção destes mapas da capacidade intelectual pode auxiliar no crescimento
organizacional, assim como amenizar os problemas causados na rotatividade de
pessoal. Porém, esta atividade não é tão fácil quanto parece, pois este conhecimento
organizacional precisa ser descrito de uma maneira adequada, a fim de servir os
diversos interesses instituicionais e, desta forma, não ser somente um repositório de
conhecimentos explícitos, mas também um guia de conhecimentos tácitos que, como já
visto, não podem ser explicitados.
Entre os benefícios da utilização dos mapas de conhecimento na organização,
estão
4
:
• Possibilitar que o conhecimento, se uma pessoa ou grupo seja extraído,
estruturado e utilizado por outros integrantes da organização, transformando-se
em conhecimento explícito;
• Indicar aos integrantes da organização onde podem ser encontrados os
detentores de conhecimentos tácitos;
• Proporcionar maior rapidez e facilidade no compartilhamento do conhecimento.
O mapa, por si só, não resolve a questão da organização em transformar
conhecimentos tácitos em explícitos, no entanto, consegue mostrar quem detém esses
conhecimentos, e a fase da busca do conhecimento é acelerada, pois identificado quem
dispõe de tal conhecimento, essa pessoa é contatada para que haja o
compartilhamento. Como observam Prusak e Davenport (2003, p.87), o “processo de
codificação do mais substancial conhecimento tácito existente nas organizações é
geralmente limitado a localizar alguém que possua aquele conhecimento, encaminhar o
interessado para aquela pessoa e incentivar ambos a interagir”.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), há três características-chave na criação do
conhecimento, do tácito ao explicito. Eles relatam a abordagem que os gerentes
japoneses da Honda dão ao tentar explicitar o conhecimento tácito. Em primeiro lugar,
4
Conceitos apresentados por Angeloni; Teixeira e Reis (2008) baseados em Davenport e Prusak (2003);
Sveiby, 1998; Stewart, 1998; Edvinson, L.; Malone, M.S. Capital intelectual: descobrindo o valor real de
sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998.
45
para explicar o inexplicável, deposita-se grande confiança na linguagem figurada e no
simbolismo para tentar expressar suas intuições e insights. É uma forma de fazer com
que os indivíduos em contextos diferentes e com diferentes experiências compreendam
algo, intuitivamente, através do uso da imaginação e dos símbolos. Através de
metáforas, começam a expressar o que sabem, mas que ainda não são capazes de
dizer. Já, no uso de uma analogia, é possível fazer a distinção entre duas idéias ou
objetos, esclarecendo semelhanças e diferenças.
Em segundo lugar, para transmitir o conhecimento pessoal de um individuo, ele
deve ser compartilhado com outros, transformando-se em conhecimento organizacional.
Isto ocorre, quando os membros de uma equipe criam novas perspectivas, através dos
diálogos, debates e divergências, mas é exatamente esse conflito que impulsiona os
funcionários a questionarem as premissas existentes e a compreenderem suas
experiências de uma nova forma.
Em terceiro lugar, nascem novos conhecimentos em meio à ambigüidade e
redundância. A confusão criada dentro de uma equipe de desenvolvimento, pela
ambigüidade, pode vir a ser útil não apenas como fonte de um novo senso de direção,
mas também como fonte de significados novos e de uma forma diferente de pensar.
Neste caso, o novo conhecimento nasce do caos. Outra condição organizacional é a
redundância - para os ocidentais pode soar como repetição desnecessária - para os
orientais, a construção de uma organização redundante tem papel de destaque no
processo de criação do conhecimento, pois estimula o diálogo freqüente e a
comunicação. Facilita, assim, a criação de uma “base cognitiva comum” entre os
funcionários, auxiliando na transferência do conhecimento tácito, uma vez que
compartilham informações superpostas, os membros da organização podem sentir o
que outros estão tentando articular.
46
2.4.1 Ações para a Conversão do Conhecimento
Os artifícios para transformar informação em conhecimento são totalmente
dependentes da mente humana e da sua capacidade interpretativa. Esta interpretação,
por sua vez, é baseada em experiências individuais e conhecimentos prévios
acumulados. A informação por si só é uma commodity, assim com pouco valor
agregado e está cada vez mais abundante, torna-se fácil acumular milhões e milhões
de bits dela e automatizar os processos físicos e repetitivos; difícil é aumentar nossa
capacidade criativa e de aprendizado (TERRA, 2001). É um trabalho moroso e de
processamento diário acrescer os nossos “depósitos” de conhecimento.
Diante do exposto, o propósito deste tópico é tentar explicitar alguns dos meios
propícios, para que dentro de uma instituição de ensino, ocorra a conversão do
conhecimento, do tácito em explícito, mediante os quatro processos: socialização
(conhecimento compartilhado), externalização (conhecimento conceitual), combinação
(conhecimento sistêmico) e internalização (conhecimento operacional). De acordo com
Angeloni; Teixeira e Reis, (2008, p.347) estes quatro modos de conversão propostos,
são responsáveis pelo compartilhamento do conhecimento entre os indivíduos. “A
constante resolução de problemas, em grupo, melhora a eficiência nas atividades
organizacionais e as habilidades dos indivíduos na formação de um conhecimento
organizacional novo.” (PROBST et. al. 2002 apud ANGELONI; TEIXEIRA E REIS 2008,
p.347).
Algumas das ações existentes para potencializar o conhecimento tácito e torná-lo
acessível entre as pessoas dentro de uma organização, é por meio da interação social,
ou seja, é identificar o conhecimento tácito sem a necessidade de sua explicitação
(ANGELONI; TEIXEIRA E REIS 2008, p.348-351). Estes autores trazem algumas das
ações que poderão ser aplicadas na prática empresarial; adaptamos, aqui, estas
práticas, também, para as IESP:
a) Páginas amarelas: consiste em um mapa contendo os nomes de todos os
indivíduos da organização, com suas competências e áreas de atuação.
47
Caracteriza-se como uma ferramenta de auxílio na localização das pessoas
detentoras de conhecimento tácito e, por isso, facilitam na obtenção de
informação sobre competências existentes na organização. Promovem o
encontro e estimulam as trocas, o uso e o reuso do conhecimento.
b) Páginas azuis: semelhantes às páginas amarelas, porém contêm informações
sobre pessoas externas à organização (ex-colaboradores, consultores,
fornecedores, clientes, etc.). Objetiva-se rever o problema da perda do
conhecimento dos especialistas; estas perdas podem estar vinculadas com
aposentadorias, trocas de empresas, demissões, etc. Desta forma, define-se
uma base de dados com informações sobre estas pessoas, constando o
conhecimento de um determinado indivíduo/empresa e a forma de contatá-lo
quando necessário.
c) Fórum de discussão: através da colaboração eletrônica, criação de
comunidades virtuais, pode-se favorecer a interação entre diferentes pessoas a
respeito de um tema particular, viabilizando a aprendizagem corporativa. É uma
ferramenta potencial para auxiliar no processo de externalização do
conhecimento. A dificuldade para a administração do portal é conseguir a
participação dos colaboradores nas discussões.
d) Universidade corporativa: é um meio utilizado para a capacitação e formação
dos integrantes da organização, buscando o alinhamento às estratégias e
competências essenciais da empresa, garantindo, assim, uma mensagem
unificada e uma linguagem comum entre os integrantes da empresa. Além de
agentes de mudanças, o provimento educacional oferece, às instituições,
aumento nas qualificações, conhecimentos e competências relacionadas ao
cargo.
e) Arenas de aprendizagem: são espaços próprios para a geração e disseminação
do conhecimento. Mais que um espaço físico, é uma cultura na qual as pessoas
poderão desenvolver seu potencial criativo em prol do sucesso organizacional.
Comparadas a células embrionárias de pesquisa e desenvolvimento não
limitadas à produção.
48
As arenas de aprendizagem podem ser integradas com sucesso à empresa,
estabelecendo-se objetivos de aprendizado claramente operacionalizados,
fornecendo recursos adequados e atribuindo responsabilidade pessoal de forma
não ambígua. (PROBST et. al. 2002, apud ANGELONI; TEIXEIRA e REIS,
2008, p.350).
f) Pergunte ao especialista: é um sistema de encaminhamento de perguntas.
Pode estar embutido na lista de discussão ou nas páginas amarelas e azuis. A
ação caracteriza-se por ser um atendimento pontual com vista à solução de um
problema específico, consistindo em uma solução híbrida de sistemas de
distribuição de informação e referências a especialistas humanos.
g) Comunidades de prática: para Xavier,
5
comunidades de prática constituem-se
em um grupo de pessoas no interior de uma organização que, de maneira
informal, compartilham seus conhecimentos em determinados assuntos.
Comunicam-se entre si e compartilham as práticas, interesses e objetivos de
trabalho. A manutenção das conexões entre os indivíduos a estes grupos é
decidida com base nas suas habilidades de negociar informações práticas
válidas.
6
2.4.2 Cultura do compartilhamento
Neste item, abordar-se-á o processo de obtenção de informação para a
aplicação em meio organizacional, ou seja, conhecimento explícito transformado em
informação. Assim, se por um lado há todo o incentivo de se fazer o compartilhamento,
e, como vimos anteriormente, este processo é primordial dentro das organizações para
que consigam atingir os objetivos e os fins da mesma, por outro lado, não é raro
encontrar a situação em que muitos dos colaboradores da organização vêem este
processo com desconfiança e medo. Para Kanter (2000) Mesmo empresas que
5
XAVIER, L.C. Etiene Wengler, Le chercheur suisse qui révolutione La gestion de La connaissace.
Journal Kapital, 31. Out. 2003. citado por Angeloni; Teixeira e Reis, 2008, p.350
6
CÂNDIDO, G. A.; ARAÚJO, N. M. de As tecnologias de informação como instrumento de viabilização da
gestão do conhecimento através de mapas cognitivos. Ciência da Informação, v. 32, n. 3, 2003. Apud
ANGELONI; TEIXEIRA E REIS, (2008, p.351).
49
possuem gerentes de gestão do conhecimento relatam a dificuldade que é conseguir
este compartilhamento, existindo a tendência de retenção do que se sabe.
7
Há a cultura
de que compartilhando o que as diferencia das demais é uma tentativa de se apropriar
de suas habilidades e competências. (ANGELONI; TEIXEIRA e REIS, 2008, p. 180).
Ainda, segundo estes autores, muitas das tentativas de compartilhamento de
conhecimento são impedidas, dentro da organização, por barreiras estruturais,
logísticas e culturais que a organização cria, sendo:
• quando os locais, as divisões e as funções estão focadas em maximizar suas
próprias realizações e recompensas, coincidentemente ou inconscientemente,
informações são escondidas de tal modo que subotimizam a organização como
um todo;
• uma cultura que valoriza as habilidades técnicas pessoais e a criação de
conhecimento acima do compartilhamento do conhecimento;
• a síndrome do “não foi inventado aqui”e a carência de aprendizado prático fora
de um grupo pequeno;
• a falta de contato, de relacionamentos e de perspectivas comuns entre pessoas
que não trabalham lado a lado (na maioria das organizações, as pessoas, além
de não saberem o que seus colegas estão fazendo, muitas vezes nem sabem
da existência de outros colegas);
• confiança demasiada no compartilhamento de conhecimentos explícitos mais
do que tácitos;
• não permitir ou recompensar as pessoas por despenderem um tempo
aprendendo, compartilhando e ajudando outros que estão fora de seu
departamento (a demanda de tempo é enorme e, a menos que o capturar e o
compartilhar conhecimento sejam construídos dentro do processo de trabalho, o
compartilhamento não ocorre) (p.181).
Há muitos fatores envolvidos que inibem a transferência do conhecimento dentro
de uma organização; no trabalho de Davenport e Prusak (2003), estes fatores são
culturais e estes inibidores são chamados de “atritos”, por que retardam ou impedem a
transferência e tendem a erodir parte do conhecimento, à medida que ele tenta se
movimentar pela organização. Na tabela a seguir são apresentados os atritos mais
comuns e as formas de superá-los dentro de uma organização:
7
KANTER, R.M. O futuro depende dos relacionamentos. HSM Management, Barueri, v.4, n.20 maio/jun.
2000.
50
Atrito
Soluções Possíveis
Falta de confiança mútua. Construir relacionamentos e confiança mútua
através de reuniões face a face
Diferentes culturas, vocabulários e quadros de
referência
Estabelecer um consenso através de educação,
discussão, publicações, trabalho em equipe e
rodízio de funções
Falta de tempo e de locais de encontro; idéia
estreita de trabalho produtivo
Criar tempo e locais para transferência do
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos
de conferências
Status e recompensas vão para os possuidores
do conhecimento
Avaliar o desempenho e oferecer incentivos
baseados no compartilhamento
Falta de capacidade de absorção pelos
recipientes.
Educar funcionários para a flexibilidade; propiciar
tempo para aprendizado; basear as contratações
na abertura de idéias
Crença de que o conhecimento é prerrogativa de
determinados grupos, síndrome do “não
inventado aqui”
Estimular a aproximação não hierárquica do
conhecimento; a qualidade das idéias é mais
importante que o cargo da fonte
Intolerância com erros ou necessidade de ajuda Aceitar e recompor erros criativos e colaboração;
não há perda de status por não saber tudo
Quadro 3 - transferência do conhecimento dentro de uma organização
Fonte: Davenport e Prusak ( 2003, p. 117)
Diante do exposto, vale ressaltar que as maiores barreiras de compartilhamento
de conhecimento não são resolvidas apenas com o uso da tecnologia. Logo, os
elementos culturais que influenciam o compartilhamento, entre indivíduos, devem ser
entendidos, com o propósito de incorporar estes elementos para dentro da organização
e agregar na prática organizacional.
2.5 Estratégia Como Alvo a Ser Alcançado
Entende-se que para que a gestão do conhecimento possa prosperar, as
organizações precisam criar um conjunto de funções e qualificações, desempenhando o
trabalho de aprender, distribuir e usar o conhecimento. Há muitas tarefas estratégicas e
táticas para acrescentar às atividades de gestão do conhecimento. Um ponto de partida
é o levantamento das necessidades informacionais necessárias à organização para,
em cima desta perspectiva, desenvolver os produtos de informação como, por exemplo,
um portal corporativo.
51
Visto sob este prisma, a informação no meio organizacional assume caráter cada
vez mais estratégico, assim, deve-se considerar a coleta e a análise de informações
sobre as estratégias da própria organização. “As informações e conhecimentos
estratégicos consistem na definição de quais informações são estratégicos para o
gerenciamento competitivo da organização.” (ANGELONI; TEIXEIRA e REIS, 2008,
p.345).
O conjunto de informações disponíveis, numa organização, independe da forma
como os serviços e produtos daquelas são disponibilizados; devem ser concebidos
como um negócio, dimensionando-se sua complexidade, seu crescimento e seu valor
(ASSIS, 2008, p.20)
Segundo autores como Assis (2008); Angeloni; Teixeira e Reis (2008) Para as
estratégias informacionais é necessário uma macrovisão das determinantes, missão e
visão organizacional, bem como conhecer seus objetivos, metas, planos operacionais,
fatores críticos de sucesso. Estas estratégias é que darão suporte à definição do plano
de aprendizagem e da montagem do mapeamento das necessidades informacionais,
instrumentos necessários para produzir, responder e antecipar, acrescentando, cada
vez mais, valor para a organização e, conseqüentemente, às necessidades do negócio.
No processo de mapeamento das necessidades informacionais, dentro de uma
organização, é comum desvendarem-se apenas as necessidades dos usuários.
Naturalmente, isto é de grande importância, deve ser consultado e entrevistado,
entretanto, há também outros fatores fundamentais para este mapeamento, como a
missão, visão e objetivos estratégicos. Pode ocorrer o risco de fracasso e de
insatisfação caso se faça o levantamento informacional, levando-se em conta somente
as necessidades dos funcionários, sem ponderar sobre o que é prioritário do ponto de
vista organizacional. Analisando este panorama, Assis, em 2008, fez um amplo estudo
sobre a gestão da informação nas organizações, dando ênfase especial à informação
externa, ressaltando que no mapeamento de necessidades de informação externa de
uma organização, dois aspectos importantes merecem destaque:
as atividades de maior impacto sobre os resultados da empresa, pois é sobre
as necessidades destas que se concentrarão os maiores esforços de
informação; a escala de prioridades das necessidades e a sua previsão, pois é
muito importante antecipar as necessidades. É daí que, muitas vezes, nascem
52
os produtos de informação, procurando trazer, em primeira mão, as informações
de impacto para os negócios. (Ibid. p.20-21).
Após estas observações, é importante salientar, ainda segundo este autor, que o
conjunto de informações externas necessárias, para uma organização, engloba
informações tecnológicas, mercadológicas, financeiras, estatísticas sobre empresas e
produtos de sua área de atuação, assim como informações de cunho legal. Para
construir e desenvolver produtos de informação, é necessário amplo conhecimento das
condições de mercado sob as quais opera a organização. Não é raro, as organizações
voltarem-se, principalmente, para os custos e esforços internos e não dar tanta
prioridade às oportunidades, mudanças e ameaças externas.
Como visto, a identificação das necessidades de informação da organização e de
seus usuários é fundamental para que possam ser desenvolvidos produtos de
informação, como um portal corporativo, bem como o acervo de interesse que deverá
ser constituído. Torna-se importante analisar a empresa, detalhadamente, e procurar
relacionar os usuários que poderiam ser beneficiados de alguma forma com os
produtos e serviços de informação.
Outra atenção é referente aos profissionais de informação participantes nesta
análise, levantamento e construção deste produto informacional. Segundo Assis (2008,
p.24) eles precisam ter conhecimento da realidade da sua organização, dos seus
produtos e serviços, dos planos de curto, médio e longo prazos, de seus mercados
atuais e potenciais, dos prováveis concorrentes, etc. O conhecimento da dinâmica dos
negócios da organização, das pessoas e das suas funções é essencial para a criação e
montagem, e a implantação destes produtos. Pois quem constrói e dissemina produtos
de informação, participando ativamente no dia-a-dia da empresa e tendo
conhecimentos dos planos futuros e do meio externo da organização, resulta, entre
outros, na redução de necessidades em consultas e pesquisas de satisfação dos
usuários em curtos espaços de tempo. Pois há condições de filtrar essas necessidades
e saber do que a organização precisa. Porém, não são descartadas as pesquisas de
satisfação com os usuários, pois são uma das únicas formas de perceber as lacunas
e/ou novas frentes de trabalho. Para a execução de suas tarefas, Davenport e Prusak
(2003, p. 133) descrevem as habilidades necessárias a estes profissionais; segundo
53
eles, o ideal é que bons trabalhadores do conhecimento possuam habilidades técnicas
e intuitivas, “deveriam ter uma combinação de habilidades hard (conhecimento
estruturado, qualificações técnicas e experiência profissional) e atributos soft (um claro
senso dos aspectos culturais, políticos e pessoais do conhecimento).”
Após explicitadas as necessidades informacionais da organização, a maneira e
quais as habilidades necessárias aos profissionais de informação, para que se obtenha
sucesso nas estratégias adotadas, torna-se necessário atentar para mais um aspecto,
que é o de mapear quais competências e conhecimentos são essenciais à organização.
Segundo Angeloni, Teixeira e Reis (2008, p. 344), uma vez mapeadas e quantificadas
as competências, é possível definir metas estratégicas que direcionem a gestão do
conhecimento.
[...] os mapas de competências ajudam a organização a visualizar suas
estratégias e freqüentemente expõe suas lacunas, possibilitando que adotem
ações corretivas. Esses mapas são críticos para a implementação da estratégia,
pois fazem com que todos na organização tenham uma percepção clara do
modo como podem contribuir para que a organização alcance seus objetivos
estratégicos. Provavelmente as organizações falharão na execução da
estratégia se os colaboradores não a entenderem, ou não saberem como
podem contribuir para que ela aconteça.
No intenso processo de reestruturação das empresas e de seus negócios, a
competitividade exige eficiência coletiva e, dentro desta perspectiva, compete às
instituições a melhoria da capacidade de atrair e de manter pessoas com habilidades e
competências que adicionam valor aos estoques de conhecimento. Também é
necessário instigar que estes colaboradores resguardem os interesses gerais e de
longo prazo da IESP no que tange ao fortalecimento de suas "core competences".
8
2.6 Instituições de Ensino Superior Privadas – IESP
8
Termo que pode ser traduzido para “competências essenciais” O termo competência essencial (core
competence) ganhou importância no cenário administrativo a partir do artigo "The core competence of the
corporation", de Prahalad & Hamel, em 1990. De acordo com os autores, competências essenciais são
recursos intangíveis que (a) em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados, (b) em relação a
mercados e clientes são os recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/serviços
diferenciados e (c) em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são o fator
fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes mercados.
54
A gestão do conhecimento organizacional tem se constituído em verdadeiro
desafio para as empresas nos cenários modernos, conforme já abordado nas etapas
introdutórias deste estudo. Vê-se, assim, conforme Maccari (2002, p.19) que a
Universidade não difere muito das empresas em qualquer área, exceto na missão
específica. Não se distingue no que diz respeito ao trabalho e encargos do dirigente, ao
planejamento e à estrutura da organização. Contudo, a Universidade é essencialmente
diferente das empresas nos seus “negócios”. É diferente na finalidade, possui valores
diferentes, faz distribuição diferente à sociedade. O desempenho é a área na qual a
universidade difere, significativamente, da empresa.
A IESP, vista como organização que lida caracteristicamente com o
conhecimento, apresenta um outro escopo, partindo desse pressuposto, Drucker (1993)
analisa que as atividades de conhecimento e de serviços não devem ser tratadas
apenas como trabalho. Na fabricação e transporte de coisas, o foco quanto aumentar a
produtividade está no trabalho. Na atividade de conhecimentos e de serviços, ela tem
de estar no desempenho. Para ser específico, em algumas tarefas de conhecimento e
serviço, o desempenho significa qualidade.
Desta forma, propõe-se, na abertura deste tópico, estabelecer uma conexão
entre a gestão do conhecimento e as instituições de ensino superior privadas
brasileiras.
2.6.1 Características das Instituições de Ensino no Brasil
A organização acadêmica brasileira, para as instituições de ensino superior,
tanto particulares quanto públicas, classifica-se em: universidades, centros
universitários, faculdades integradas, faculdades e institutos superiores ou escolas
superiores, de acordo com o decreto nº 3 860/2001 e a portaria nº 1 647 de 25 de
novembro de 1997 (BRASIL, 2000). A principal diferença, conforme o estudo realizado
por Biasotto (2009, p.23), entre as universidades e as demais instituições de ensino,
relaciona-se à autonomia. As universidades dispõem de autonomia para criar e
55
extinguir cursos de graduação e de pós-graduação, assim como ampliar ou reduzir o
número de vagas, sem solicitação prévia ou autorização. As demais instituições
precisam de anuência de seus procedimentos ao Ministério da Educação (MEC).
Em recente estudo realizado e defendido, no Curso de Especialização
Profissional em Psicologia com Abordagem em Ontopsicologia, numa das mais
respeitadas universidades européias, a Universidade Estatal de São Petersburgo –
Rússia, a gaúcha Helena Biasotto
9
relata num dos capítulos de sua pesquisa que, no
Brasil, para se constituir uma Universidade, o primeiro passo é a Faculdade. As
Instituições de Ensino Superior autorizadas pelo Ministério da Educação caracterizam-
se quanto à organização administrativa em Públicas ou Privadas e, quanto à
organização acadêmica como universidades, centros universitários, faculdades
integradas ou isoladas e institutos superiores de educação.
As instituições públicas são aquelas instituídas, mantidas e administradas pelo
poder público federal, estadual ou municipal. As Instituições particulares, por sua vez,
são mantidas por pessoa física ou jurídica e são constituídas em instituições privadas
com ou sem fins lucrativos. As instituições privadas sem fins lucrativos enquadram-se
nas seguintes categorias:
a. comunitárias;
b. confessionais;
c. filantrópicas.
As IES privadas são administradas por uma ou mais de uma pessoa física ou
jurídica de direito privado, que se denominam mantenedoras, podendo ter como
finalidade a obtenção de lucro. Já, aquelas instituições que não se propõem a obter
lucros (comunitárias, confessionais e filantrópicas) se diferenciam das anteriores por
receberem isenção fiscal do poder público.
As faculdades são instituições de educação superior, públicas ou privadas, com
propostas curriculares em mais de uma área do conhecimento; são vinculadas a um
único mantenedor e com administração e direção isoladas. Podem oferecer cursos em
9
Helena Biasotto, atualmente é Diretora da Antonio Meneghetti Faculdade. Iniciou os processos
para a constituição da Faculdade, também participou da elaboração dos documentos sendo os principais,
o Plano de Desenvolvimento Institucional, Regimento da Instituição e Plano Pedagógico Institucional, etc.
56
vários níveis, sendo eles de graduação, cursos seqüenciais e de especialização e
programas de pós-graduação (mestrado e doutorado).
10
Portanto, a Instituição de Ensino Superior Privada, dessa dissertação,
caracteriza-se como Faculdade Privada em sentido estrito com fins lucrativos.
O significado literal de Faculdade foi levantado por Biasotto (2009, p. 43)
o dicionário italiano dá o seguinte significado à Faculdade: Potência, poder,
atitude, direito, arbítrio, capacidade, dote; o Oxford Dicionário: in full possession
of is mental faculties (plano poder das faculdades mentais); o KingHost da
Língua Portuguesa: escola superior, licença, permissão concedida a alguém;
permissão de um bispo a um padre, para que exerça o ministério nos limites da
diocese; o Michaellis da Língua Portuguesa: (latim: facultate) Poder de efetuar
uma ação física ou mental, função inerente ao espírito, estabelecimento de
ensino superior. Raramente reflete-se sobre o vasto significado.
Com a aprovação da Lei das Diretrizes e Bases da Educação (LDB), neste final e
inicio de século, verifica-se a necessidade de uma nova postura em termos de
administração das instituições de ensino superior. A LDB abriu o debate para a revisão
da gestão administrativa do ensino superior. A sua política da oferta exige cada vez
mais a competência pedagógica e administrativa das IES [grifo nosso]. Além disso,
reforça o caráter social do ensino universitário, à medida em que este visa não
apenas ir à reboque do desenvolvimento econômico e social, mas servir de
espaço propulsor e gestor de novas formas e práticas de ações humanas [grifo
nosso] dispostas a implantar as mudanças necessárias à sociedade globalizada
(ibid.2008).
Com o incentivo à expansão do ensino superior pela LDB, e com a consciência
da política do Ministério da Educação, Souza (2001) ainda defende que a “tendência
atual de expansão da educação superior está apoiada na consciência da sua
necessidade na sociedade do conhecimento e da informação”.
Ainda, segunto Biasotto (2009), há também um outro fator relacionado à
expansão do ensino superior, que é o de ser baseado numa tendência que visa suprir a
demanda do mercado de trabalho. Por isso, a diversificação de oferta de cursos faz-se
necessária para que possa responder às necessidades do mercado que tem suas
raízes fundamentadas:
10
www.mec.gov.br
57
a) na celeridade da produção de conhecimentos novos e de sua aplicação; b) na
velocidade de transformá-los em novos processos produtivos, em novos
produtos, ou protótipos que gerem novos bens e novos serviços; c) estas
necessidades anteriores pressupõem a formação de habilitações especiais que
cada vez mais passam a ser tarefas e encargos da formação superior. d) a
estrutura de emprego se diversifica, desaparecem dela velhos empregos e suas
formações universitárias superadas. Nascem outros empregos e postos de
trabalhos e surgem novas formações universitárias para preenchê-los. Essa nova
estrutura de emprego se dinamiza e empurra a universidade para criar as
formações adaptadas à nascente estrutura de emprego do setor de produção de
bens e serviços. (SOUZA, 2001 apud BIASOTTO, 2009).
Posto isso, analisa-se que este contexto propiciou, num período relativamente
pequeno, que houvesse uma explosão na oferta de vagas no ensino superior em todo o
Brasil; desta forma, reafirma-se que a política da oferta do ensino superior exige cada
vez mais a competência pedagógica e administrativa das IESP.
2.6.2 Gestão do Conhecimento em IESP
Ao tratar de gestão do conhecimento em IESP, torna-se necessária uma visão
abrangente de como são constituídos os ambientes universitários. Segundo Geng et.al
(2005) há dois grandes domínios de conhecimento dentro de uma instituição de ensino:
o acadêmico e o operacional. Para eles, o conhecimento acadêmico se torna explícito e
é disseminado por meio do próprio ensino, de documentos de pesquisa, de
publicações, patentes, nas colaborações com empresas e demais atividades de
prestação de serviços. Já, em termos operacionais, o corpo funcional das IES gera
conhecimento explícito em áreas como serviços computacionais de desenvolvimento de
projetos, suporte a pesquisas e serviços estudantis, entre outras. Eles destacam que,
em ambas as dimensões, são executadas atividades que são apoiadas na gestão do
conhecimento. Considerando estas duas dimensões, uma delas é responsável pelo
desenvolvimento de atividades acadêmicas e a outra pelo conjunto de aspectos
administrativos, típicos de uma organização.
58
Embora produtoras de conhecimento desempenhem pesquisas sobre gestão do
conhecimento, poucas instituições de ensino superior adotam os preceitos e incorporam
os processos que envolvem o apoio à criação, codificação, transmissão,
compartilhamento e retenção do conhecimento. (DUTTA, CHAKRABORTY e SARKAR,
2004). Instituições acadêmicas têm, naturalmente, mais características de organização
do conhecimento do que organizações de negócios ou governamentais. Desta forma,
possuem uma missão de, simultaneamente, descobrir e transferir conhecimento e,
estruturalmente, possuem menos níveis hierárquicos, enfatiza Cislaghi (2008, p.97).
Ao analisarmos o aspecto do domínio do conhecimento acadêmico, podemos
considerá-lo como constituinte também do conhecimento científico. Assim, a descrição,
para Leite e Costa (2007, p. 102-103), dos processos constituintes da gestão do
conhecimento científico, são:
2.1. Identificação: refere-se ao processo de mapeamento do conhecimento da
comunidade acadêmica – conhecimentos internos à instituição – em sua
vertente tácita e explícita e também ao mapeamento do conhecimento externo à
instituição proveniente de comunidades científicas. Dessa forma, o objetivo do
mapeamento do conhecimento no ambiente acadêmico é responder quem
pesquisa o que e onde. Trata-se do mapeamento das fontes de informação, da
produção científica, das competências e habilidades científicas internas à
instituição e das fontes de informação e competências científicas críticas e
externas, as quais, possivelmente, estão relacionadas às atividades científicas
da instituição. Este elemento foi derivado tanto da literatura quanto das
entrevistas, nas quais os respondentes expressaram percepções que direta ou
indiretamente embutem o conceito.
2.2. Aquisição: está relacionada com o processo de aquisição de
conhecimentos internos e externos – mapeados anteriormente – que são
necessários para proporcionar a criação e manutenção de conhecimentos e
competências científicas da comunidade acadêmica. A aquisição do
conhecimento científico em sua vertente explícita e a externalização de parte do
conhecimento científico tácito permitem, em um processo imediatamente
posterior, que ele seja armazenado. A aquisição do conhecimento científico em
sua vertente tácita, não explicitável, não torna possível a sua armazenagem;
essa forma de conhecimento é adquirida e, com base no modelo conceitual de
gestão do conhecimento científico, é diretamente compartilhada, não sendo
possível seu armazenamento e recuperação.
2.3. Armazenagem/organização: processo relacionado com a organização e
armazenagem do conhecimento científico explícito com o objetivo de torná-lo
facilmente recuperável. No modelo conceitual de gestão do conhecimento
científico, os itens de conhecimento registrado são organizados e armazenados,
conforme os padrões utilizados na Iniciativa dos Arquivos Abertos e do Acesso
Livre.
2.4. Compartilhamento: processo que tem como pressuposto básico e
primordial para a transformação de informações e experiências isoladas em
algo que toda a organização possa utilizar (PROBST et al., 2002). Após o
conhecimento ter sido mapeado, adquirido e organizado/ armazenado, de
acordo com o modelo proposto, ele deve ser compartilhado. O
59
compartilhamento do conhecimento científico explícito ocorre pelos meios de
comunicação formais, enquanto que o compartilhamento do conhecimento
científico tácito se dá por meios informais, conforme os aspectos ressaltados ao
longo das entrevistas realizadas.
2.5. Criação: o processo de criação constitui um dos elementos essenciais da
gestão do conhecimento. Está relacionado com a criação de novas habilidades,
competências e conhecimentos na instituição. No contexto acadêmico, a
criação de novos conhecimentos científicos dá-se por meio de pesquisa
científica. No entanto, outros elementos contribuem diretamente para
este processo, conforme relatos dos pesquisadores entrevistados. O ensino, a
orientação de trabalhos e contato com os pares foram instâncias
recorrentemente mencionadas pelos pesquisadores quando questionados
sobre suas atividades de produção. Portanto, a criação do conhecimento
científico tem insumos de várias lateralidades, as quais, pode-se dizer, são
apoiadas ao longo da execução dos modos de conversão de Nonaka e
Takeuchi (1997), nomeadamente socialização, externalização, combinação e
internalização. A criação de novos conhecimentos científicos, como processo
constituinte do modelo proposto, realimentará o ciclo da gestão do
conhecimento científico.
Considerando a aplicabilidade da gestão do conhecimento em IES, Dutta,
Chakraborty e Sarkar (2004)
11
, direcionam os seguintes aspectos:
Usar técnicas e tecnologias de gestão do conhecimento na educação superior é
tão vital como usar no setor empresarial. Como instituições de ensino públicas e
privadas, visando lucro ou não, todas têm participação no fenômeno de
crescimento dos cursos online, faculdades cibernéticas e universidades virtuais,
e têm razões para adotar a gestão do conhecimento. É com a gestão do
conhecimento que faculdades terão como promover o aumento dos índices de
permanência e graduação; reter a capacidade de trabalho tecnológico apesar
de grandes cortes de pessoal; expandir as ofertas via web; trabalhar a análise
do custo pelo uso efetivo de tecnologia para expandir o número de matrículas;
transformar sistemas baseados em transações para produzirem informação e
não apenas dados; e competir num ambiente, onde instituições atravessam
fronteiras estaduais e nacionais para atender necessidades dos estudantes, em
qualquer lugar.
Através das experiências observadas de modo empírico e, também, como base
em referenciais teóricos, há ainda barreiras ou dificuldades a serem ultrapassadas para
que a gestão do conhecimento seja bem sucedida numa IES. Assim, Townley (2003)
citado por Cislaghi (2008, p.99-100) destaca alguns pontos importantes; segundo ele,
11
Using knowledge management techniques and technologies in higher education is as vital as it is in the corporate sector. As
public, private, and for profit higher education institutions alike respond to the phenomenal growth of online courses, cyber colleges,
and virtual universities, these same reasons to adopt KM apply. It is with KM that colleges will be better able to increase student
retention and graduation rates; retain a technology workforce in the face of severe employee shortages; expand new web based
offerings; work to analyse the cost effective use of technology to meet more enrollment; transform existing transaction-based
systems to provide information, not just data, for management; and compete in an environment where institutions cross state and
national borders to meet student needs anytime/anywhere.
60
por haver grandes quantidades de conhecimentos de natureza formativa, científica e
administrativa, pode se tornar difícil identificar quais destes conhecimentos são críticos
e quais devam ser administrados; A típica estrutura descentralizada, em instituições
maiores, de setores e unidades dificulta o foco no desenvolvimento da gestão do
conhecimento; o respeito acadêmico pelo conhecimento e seu desejo de que a
instituição seja livre, pode influenciar para que as instituições hesitem em administrar
conhecimentos de qualquer natureza.
Este autor destaca os pontos positivos e recomendações que podem ser fatores
de sucesso na gestão do conhecimento em IES:
a) as lideranças institucionais devem priorizar a gestão do conhecimento e
encorajar a participação de todos os membros da organização. É preciso que
seja entendido pelo corpo funcional que os benefícios são coletivos e
individuais e o pessoal de TIC tem papel estratégico neste sentido;
b) há necessidades de que haja capacitação por parte dos participantes, em
todos os níveis e etapas do processo de gestão do conhecimento. Novamente o
pessoal de TIC tem uma oportunidade de apoiar o processo, seja capacitando
diretamente o conjunto de usuários das tecnologias ou pela formação de
capacitadores;
c) os projetos de gestão do conhecimento devem utilizar inicialmente as fontes
de dados existentes, evitando duplicação de esforços e a redundância, que é
onerosa. Como normalmente fazem a manutenção de repositórios e envolvidos
com todos os setores da organização [...]
d) a gestão do conhecimento deve contemplar metas e necessidades pessoais
e setoriais, assim como as mais amplas. Um sistema de premiação e/ou
reconhecimento deve ser outro fator motivacional para o engajamento de todos;
e) a implantação de projetos de gestão do conhecimento é mais fácil em
organizações que já tenham o trabalho cooperativo e o compartilhamento como
norma;
f) dependendo da abrangência do projeto de gestão do conhecimento e do
porte da organização, será fundamental ter uma coordenação geral que assuma
a responsabilidade pela alocação de recursos, redução de redundância,
compartilhar melhores práticas e avaliar o processo;
g) por envolver mudanças operacionais, culturais e filosóficas, o processo é
evolucionário e demanda tempo para se desenvolver. Como tal é recomendável
que etapas iniciais permitam a constatação de resultados que sinalizem para
uma perspectiva de avanços interessantes e motivadores. (TOWNLEY, 2003,
apud CISLAGHI, 2008).
Acrescentamos ainda que, inevitavelmente, as pessoas mudam constantemente
numa instituição; de opinião, de cargos e, desta forma, estas práticas da gestão do
conhecimento deverão estar incutidas na cultura da IESP.
61
3. METODOLOGIA
3.1 Metodologia da Pesquisa
Quanto ao método de abordagem, a pesquisa caracteriza-se como indutiva. De
acordo com Lakatos e Marconi (2000, p. 53), a indução
é um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares,
suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não
contida nas partes examinadas. Portanto, o objeto dos argumentos indutivos é
levar a conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas
nas quais se basearam.
Nesse método, “parte-se da observação de fatos ou fenômenos cujas causas se
deseja conhecer. A seguir, procura-se compará-los com a finalidade de descobrir as
relações existentes entre eles. Por fim, procede-se à generalização” (GIL, 1999, p. 29).
Godoy (1995) afirma que uma pesquisa social pode ser classificada em
quantitativa ou qualitativa. A pesquisa desta dissertação é de natureza quali-
quantitativa, visto que o problema sugere a utilização das duas abordagens. Desta
forma, parte do problema será esclarecido na perspectiva qualitativa e a outra, na
quantitava.
Para Minayo (1994), a abordagem qualitativa preocupa-se com um nível da
realidade que não pode ser quantificado. Este tipo de estudo aprofunda-se no
significado das ações e relações humanas, um lado não perceptível e não captável em
equações, médias e estatísticas.
A pesquisa qualitativa, segundo Trivinõs (1987), tem as seguintes características:
Utiliza como fonte direta o ambiente natural e o pesquisador como instrumento-chave; A
pesquisa é descritiva; Os pesquisadores estão preocupados com o processo e não
simplesmente com os resultados e o produto; Tendência à análise indutiva; O
significado é a preocupação essencial da abordagem qualitativa.
Objetivando dar maior especificidade e detalhes no estudo, optou-se, também,
por utilizar a abordagem quantitativa. Para Chizzotti (2003, p. 84), algumas pesquisas
62
qualitativas “não descartam a coleta de dados quantitativos, principalmente na etapa
exploratória de campo ou nas etapas em que estes dados podem mostrar uma relação
mais exata dos fenômenos particulares”. Portanto, neste levantamento de informações,
a opção por dados quantitativos, representados nas questões fechadas, complementam
as informações qualitativas.
Cada pesquisa social tem um objetivo específico, contudo é possível agrupar as
mais diversas pesquisas em certo grupo. A classificação mais utilizada é a proposta por
Sabino (1979) na qual se refere a pesquisas exploratórias, descritivas e explicativas. A
pesquisa desta dissertação é exploratória, pois segundo Triviños (1987, p. 109), “os
estudos exploratórios permitem ao investigador o aumento de sua experiência em
torno de determinado problema” que, aqui, representa como construir um portal
corporativo aplicado à gestão do conhecimento numa IESP. Ainda para Triviños (ibid.)
“o pesquisador planeja um estudo exploratório para encontrar os elementos
necessários que lhe permitam, em contato com determinada população, obter os
resultados que deseja.” Gil (2002, p. 41) diz que “estas pesquisas têm como objetivo
principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é,
portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados
aspectos relativos ao fato estudado”.
Os estudos exploratórios têm, como finalidade principal, desenvolver, esclarecer
e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos
ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Cooper e Schindler (2003, p. 131)
afirmam que, “através da exploração, os pesquisadores desenvolvem conceitos de
forma mais clara, estabelecem prioridades, desenvolvem definições operacionais e
melhoram o planejamento final da pesquisa”. Elas também podem economizar tempo e
dinheiro.
Gil (1995) aponta as principais características de uma pesquisa exploratória:
• menor rigidez no planejamento;
• habitualmente, envolve levantamento bibliográfico e documental, entrevistas
não padronizadas e estudo de caso (Procedimentos de amostragem e
técnicas quantitativas de coleta de dados não são normalmente usados); e,
63
• normalmente, utilizada quando o tema é pouco explorado (difícil de formular
hipóteses precisas e operacionalizáveis).
O delineamento dos procedimentos adotados para a coleta de dados, do ponto
de vista técnico, segundo Gil (2002), podem ser: pesquisa bibliográfica, documental,
pesquisa-ação, pesquisa participante, experimental, levantamento, estudo de corte,
estudo de campo, estudo de caso e pesquisa ex-post-facto. A partir desta classificação,
esta pesquisa caracteriza-se como estudo de caso.
Como o presente trabalho, pretendia-se elaborar um projeto de portal corporativo
para uma IESP, através da implementação da metodologia a ser desenvolvida; utilizou-
se a técnica de estudo de caso; Yin
(2005, p. 32) define o estudo de caso como uma
investigação empírica que “investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre fenômeno e o contexto
não são claramente definidos.”
Os estudos de casos qualitativos, para Merriam (1998), são a descrição e análise
de uma ou várias entidades, fenômenos ou unidades sociais, de forma intensiva e
holística, sendo uma rica fonte de dados descritivos, que se salienta por:
• ter um foco particular sobre um evento, programa ou situação específica;
• ser descritivo e fornecer uma descrição aprofundada sobre o fenômeno que
está sendo estudado;
• ser heurístico e esclarecer o entendimento do pesquisador sobre o fenômeno
que está sendo estudado.
3.1.2 Questão de Pesquisa
Triviños (1995) tem salientado que as questões de pesquisa representam aquilo
que o pesquisador pretende esclarecer, sendo que estas questões o orientarão,
sobremaneira, no trabalho a ser elaborado. Neste contexto, conforme já explicitado no
item 1.4 desta dissertação, indaga-se:
64
Como desenvolver e implantar um portal corporativo para auxiliar na gestão do
conhecimento em uma Instituição de Ensino Superior Privada, com base em pessoas,
informação e estratégia organizacional?
3.1.3 Participantes
A população escolhida para o estudo em questão foram todos os colaboradores
técnico-administrativos da IESP, totalizando nove (09) pessoas. Estes colaboradores
são do quadro funcional da instituição, composto por: direção, coordenadores de curso
(graduação e pós-graduação), administração financeira, secretaria acadêmica, central
de relacionamentos e estagiários, cobrindo assim, todos os setores da instituição. Cabe
ressaltar que o setor biblioteca não foi analisado, por ter, na instituição, uma
bibliotecária somente, que é a proponente desta pesquisa.
A escolha destes participantes como sujeitos da pesquisa se deve ao fato que
alicerçam as atividades diárias dentro da IESP. Elaboram conhecimentos
organizacionais e produzem as práticas para intervir nos problemas que identificam.
Essa amostra foi escolhida, segundo Gil (2002), por acessibilidade (ou por
conveniência) e constitui o mais flexível de todos os tipos de amostragem, pois é
destituída de qualquer rigor estatístico. Nesse tipo de amostragem, o pesquisador
seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que esses possam, de alguma
forma, representar o universo.
3.1.4 Coleta de dados: instrumentos e aplicação
Para Rudio (1980, p.89), “chama-se coleta de dados a fase do método de
pesquisa, cujo objetivo é obter informações da realidade” pesquisada. Aqui, esteve
relacionada à coleta de informações, sobre como um portal corporativo pode auxiliar na
65
gestão do conhecimento em uma Instituição Privada de Ensino Superior. Solicitou-se,
por escrito, a autorização para a realização do estudo de caso nesta IESP; explicitados
os objetivos e a justificativa, a pesquisa foi aprovada pela direção e mantenedora da
instituição. Cabe ressaltar que houve um comprometimento ético e legal na preservação
das informações fornecidas pelos participantes, as quais seriam utilizadas com o fim
único e exclusivo de atender aos objetivos desta pesquisa.
Apoiado e aceitado pela IESP o levantamento de informações para a pesquisa,
passou-se à elaboração e aplicação do questionário (conforme apêndice A), o qual,
segundo Chizzotti (1995, p.55)
Consiste em um conjunto de questões pré-elaboradas, sistemática e
seqüencialmente dispostas em itens que constituem o tema da pesquisa, com o
objetivo de suscitar dos informantes respostas por escrito ou verbalmente sobre
o assunto que os informantes saibam opinar ou informar. É uma interlocução
planejada.
O questionário foi elaborado com doze (12) questões, sendo oito (8) abertas e
quatro (4) fechadas. O instrumental de pesquisa (questionário) foi elaborado com base
no referencial teórico previamente levantado nesta dissertação, conforme visto no
capítulo anterior e influenciadas, principalmente, pela pesquisa de Jamil (2006)
12
; a
segunda base é ter sido este o método aplicado por diversos autores em trabalhos
similares, que foram avaliados e consultados na revisão de literatura e, por último, as
observações empíricas junto à instituição. Diante do exposto, o questionário foi dividido
em blocos, a saber: Registro da informação; Comunicação da informação;
Obtenção da informação; Tecnologia para o auxilio ao armazenamento, uso e
compartilhamento das informações; Função estratégica.
Antes da aplicação do questionário, foi elaborada uma fase de pré-teste, aplicado
em dois (02) dos presumíveis informantes para constatar se havia algum problema de
linguagem, estrutura lógica ou alguma outra inconstância que viesse a prejudicar a
elaboração das respostas pelos informantes.
Feitos os pequenos ajustes sugeridos pelos informantes da fase pré-teste, houve
a aplicação dos questionários junto ao corpo técnico-administrativo no mês de fevereiro.
12
JAMIL, George Leal. Gestão da informação e do conhecimento em empresas brasileiras: estudo
de múltiplos casos. Belo Horizonte: C/Arte, 2006.
66
Os mesmos receberam as questões via e-mail e também entregues, em mãos, de
forma impressa.
3.1.5 Análise dos Dados
Para Yin (2005, p. 137), a análise de dados consiste em examinar, categorizar,
classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as evidências quantitativas e
qualitativas para tratar as proposições iniciais do estudo. A análise do estudo de caso é
um dos últimos e mais difíceis aspectos desenvolvidos dentro dele, sendo que o
tratamento da evidência e o desenvolvimento das conclusões analíticas devem ser as
mais importantes na finalização da pesquisa bem sucedida.
Os resultados dos questionários foram analisados, utilizando o método de
análise de conteúdo que, de acordo com Bardin (2004, p.16), “é uma técnica de
investigação que objetiva a descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo
manifesto da comunicação”. Na análise desses dados, seguiu-se um processo de
ordenação, dispondo-os em categorias e subcategorias, a partir das quais foi possível
fazer uma reconstrução dos significados e da interpretação da realidade do grupo
estudado. “A categorização tem como objetivo fornecer, por condensação, uma
representação simplificada dos dados brutos.” (BARDIN, 2004, p.112)
O critério de categorização utilizado foi o semântico que, segundo a referida
autora, é quando todos os temas que significam um determinado assunto ficam
agrupados em uma só categoria temática, “classificar elementos em categorias impõe
a investigação do que cada um deles tem em comum com os outros. O que vai permitir
o seu agrupamento é a parte comum existente entre eles” (ibid, p.112).
67
4. LEVANTAMENTO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados que foram adquiridos nos
questionários, conforme já descrito na metodologia adotoda. Também, levantaram-se
os valores institucionais da IESP, estudo de caso desta pesquisa; estas informações
são essenciais para avaliar as questões estratégicas da instituição. E, por fim,
identificaram-se os elementos que caracterizam os objetivos propostos aqui e que
auxiliam a abalizar proposições ao problema apresentado neste estudo.
Segundo Almeida (2000) apud Mengali ( 2006, p. 118), "o movimento de ir e vir
entre os dados e o referencial teórico é responsável pelo estabelecimento de inter-
relação" desta forma, entre informações que emergem e as referências dos autores no
caminho epistemológico da pesquisa.
Relembra-se que foi proposto um questionário dividido em seções, com questões
detalhadas, conforme o tema da seção, objetivando-se, desta forma, maior coerência
na pesquisa. Estas seções são: Registro da informação; Comunicação da informação;
Obtenção da informação; Tecnologia para o auxilio ao armazenamento, uso e
compartilhamento das informações; Função estratégica.
Para efeito da apresentação dos resultados, serão detalhadas e analisadas as
questões, conforme cada seção e segundo os métodos propostos na metodologia. E,
ainda, ressalta-se que as respostas serão identificadas como R de Respondente e
numeradas, seqüencialmente, de 1 a 9, conforme o número de respostas dadas a cada
questão, objetivando a preservação da identidade do colaborador; não será respeitada
a ordem cronológica nas respostas.
4.1 A IESP e Seus Valores Institucionais
68
Neste item, apresentamos a IESP, estudo de caso nesta dissertação, Antonio
Meneghetti Faculdade, instalada no Distrito Recanto Maestro, município de São João
do Polêsine, região central do Estado do Rio Grande do Sul no Brasil
13
.
A Antonio Meneghetti Faculdade corresponde à primeira instituição de formação
profissional no ensino superior, no âmbito da Escola de Formação Ontopsicológica,
credenciada junto ao Ministério da Educação do Brasil (MEC).
O início do processo ocorreu em março de 2006, conforme descreve Biasotto
(2009); a Faculdade nasce, integrada a uma estrutura científica e física, e o primeiro
curso implementado foi o de administração, formando profissionais seguindo a linha da
instrução FOIL
14
(Formação Ontopsicológica Interdisciplinar Liderística).
A atuação da FOIL é caracterizada por uma contribuição, direta e indireta, à
evolução da competência e competitividade, com uma visão humanista; isto é,
não se tem como fim somente o aspecto econômico. Deve existir uma
contribuição à evolução e à melhoria do componente social envolvido na
intervenção realizada. (ANTONIO MENEGHETTI FACULDADE)
Com quatro anos de duração, o Projeto Pedagógico contempla disciplinas
técnicas interligadas com outras de formação managerial. Foi concebido atendendo as
Diretrizes Curriculares e as recomendações do Ministério da Educação Brasileiro e dos
organismos que congregam os profissionais da área.
Conforme exposto no Plano de Desenvolvimento Institucional, a Faculdade se
propõe a realizar cursos com base na difusão de um referencial que envolve o
desenvolvimento da personalidade, entendida como inteligência centrada na ação
específica de serviço, na qual o papel da pessoa é fundamental e determinante. Em
dezembro de 2007, ocorreu o primeiro processo seletivo para ingresso em 2008; 40
pessoas começam a freqüentar o curso de Administração. Em julho do mesmo ano,
com 50 alunos, iniciou-se o MBA Business Intuition, que aplica, em todas as disciplinas,
a formação ontopsicológica.
No terceiro ano de funcionamento, a faculdade conta com, aproximadamente,
250 alunos, entre graduação, pós-graduação e cursos de extensão. Tem, em média, 15
professores no curso de graduação, 11 docentes no curso de Pós-Graduação, 02
13
Em 06 de dezembro de 2007, o Ministério da Educação Brasileiro, através de portaria publicada no
Diário Oficial da União de 07 de dezembro do mesmo ano, autorizou o Funcionamento da Faculdade.
14
www.foil.com.br
69
coordenadores de curso, 04 componentes do quadro técnico-administrativo, 2 bolsistas,
01 bibliotecária e 1 Diretora. Salienta-se que, todos os envolvidos, além de
desempenhar suas funções específicas, trabalham conjuntamente os eventos
promovidos pela faculdade; desta forma, os resultados da integração acadêmica,
administrativa e comunidade têm sido muito satisfatórios.
De acordo com o Plano de Desenvolvimento Institucional da Faculdade, os
valores institucionais de interdisciplinaridade estão alicerçados na formação integral do
homem. Toda a vivência acadêmica é realizada por meio de uma formação que viabiliza
a experiência em sua totalidade, com conhecimentos em diferentes campos do saber,
perspectivas teóricas e práticas variadas. Empresas locais, nacionais e internacionais
apóiam e participam continuamente; são laboratórios para os alunos e, os melhores
alunos, que são co-responsáveis pelo processo do conhecimento, seus futuros
colaboradores.
A Faculdade Antonio Meneghetti apresenta, como motivação principal
criar uma escola de formação superior onde os jovens que a freqüentam sejam
uma evidência de que o homem pode ter vida saudável, produtiva, realizada;
jovens que sejam uma real semente da inteligência humana no mundo
contemporâneo, pois aprenderam a fazer, a saber e a ser, participando e
colaborando com o mundo a que pertencem. (ANTONIO MENEGHETTI
FACULDADE)
Tem, como Missão, a formação de uma nova inteligência empreendedora,
individuada, reforçada e focalizada na ação prática do sucesso, humanamente superior
e socialmente correta.
Sua Visão é ser centro de referência em termos de formação e aperfeiçoamento
de profissionais para atuar em todos os níveis do contexto social, institucional e
empresarial.
4.1.1 Foco no desenvolvimento humano
70
A Antonio Meneghetti Faculdade tem, como propósito, unir o desenvolvimento
humano ao progressivo crescimento econômico e social. Como uma instituição que
representa o espírito humanista, o princípio interdisciplinar, segundo a abordagem
ontopsicológica, norteia a proposta de ensino, visando preparar homens aptos a
resolver os constantes anseios da sociedade em continua evolução. Conhecimento,
método e cultura a serviço da humanidade.
Essa proposta, segundo informações obtidas no site da instituição, é possível por
que o ensino teórico está aliado à prática de sucesso. Os docentes, além da formação
acadêmica diferenciada, são profissionais que possuem vivência prática nas áreas em
que ministram e realizam sua formação pessoal e profissional de modo continuado,
mais do que por necessidade, por um estilo de vida.
4.2 Análise e Discussão dos Dados
Seguem-se as análises das respostas dos questionários aplicados aos
colaboradores da instituição.
4.2.1 Registro da Informação
Esta seção, das questões 1 a 3, foi definida, com base em Jamil (2006), para
permitir a observação das formas de registro dos acervos absorvidos ou gerados. As
questões deste bloco são todas abertas, objetivando conseguir o máximo de
informações subjetivas para o tema. Assim, poderá trazer elementos importantes para
a verificação do desenvolvimento das atividades profissionais diárias e a
implementação de ferramentas tecnológicas, como o portal corporativo.
Desta forma, inicia-se pela observação das funções executadas pelos
respondentes, tema da questão 1. Pelos resultados levantados, pode-se constatar que
71
as atribuições de cada cargo estão dentro das atividades realizadas no dia-a-dia, dentro
da IESP. Conforme pode ser visto na tabela abaixo.
Questão 1)
Dentro da AMF, qual a função que você exerce?
Coordenadora do MBA – O empreendedor e a cultura humanista.
Trabalho na Central de relacionamentos, como auxiliar administrativo.
Coordenação do curso de administração e professora deste curso.
Secretaria do curso de pós-graduação e auxiliar na secretaria acadêmica
Secretaria e central de relacionamentos
Assistente administrativa
Assistente administrativo-financeiro e professora nos cursos de graduação e extensão, também
auxilio em uma disciplina do curso de pós-graduação.
Professora/Diretora/Pesquisadora
Responsável pela Secretaria Acadêmica (há 3 meses)
Quadro 4 - funções exercidas pelos técnico-administrativos
Prosseguindo na verificação das respostas ao questionário, foram perguntadas
às pessoas quais atividades diárias exerciam dentro das suas funções na IESP
(questão 2).
Q
u
estão 2)
Dentro desta sua função, quais as suas atividades rotineiras?
R1
- Acompanhamento da execução do projeto pedagógico: disciplinas, planos de ensino,
professores, bibliografia; cronograma e horário de aulas.
- Alunos: comunicação de cronograma, horário de disciplinas, disponibilização de material de
apoio
- Infra-instrutora: sala de aula e recursos didáticos.
R2 Atendimento a clientes e fornecedores, divulgação de eventos, controle de materiais.
R3
Atendimento a professores e alunos. Promover atividades para a melhoria continua do curso;
aperfeiçoamento do projeto pedagógico; avaliação de disciplinas pré-cursadas pelos alunos em
outras IES para aproveitamento de estudos, bem como atividades complementares.
R4 Controle da documentação dos alunos, disponibilizar material no portal, atendimento a
solicitações dos alunos e auxiliar em atividades diversas.
R5
Atendimento aos alunos, colaboradores, confecção de documentos no sistema GVdasa,
organização das salas de aula, atendimento ao telefone, Xerox, matrícula dos alunos,
informações sobre a AMF, orientações sobre procedimentos internos, impressão de
documentos, limpeza, etc,
R6
Cuido das informações do site da faculdade e do que for relacionado à parte de informática.
72
Q
u
estão 2)
Dentro desta sua função, quais as suas atividades rotineiras?
R7 Trabalho diretamente com toda a operacionalização e controle da vida financeira da faculdade,
contas a pagar, contas a receber, controle bancário, orçamentos, compras, contratos de
trabalho (departamento de pessoal), [...].
Na parte de docência atuo com a disciplina de “Metodologia da Pesquisa”, com os alunos do 3º
semestre do curso, preparando aulas e atividades para a realização dos conteúdos desta
disciplina e ministrando estas aulas junto aos alunos.
Também ministro aulas e ajudo a coordenar o curso de extensão “Formação Profissional
Continuada em Música”, preparando aulas e ministrando aulas junto a mais dois professores.
R8 Preparar aula; Orientar pessoal técnico-administrativo e acadêmico;Estudar a legislação;
educacional; Relações institucionais; Relações com Ministérios da Educação;Formular planos
de desenvolvimento, pedagógicos e institucionais.
R9 Guarda de documentos acadêmicos e pessoais de alunos e docentes, emissão de relatórios,
históricos escolares, atestados, certificados etc. Elaboração e conservação de documentações
legais (atas, portarias, resoluções). Cadastro e manutenção de currículos de cursos. Atualização
da legislação brasileira de ensino superior. Abertura e fechamento de processo seletivo etc.
Quadro 5 - resultados das atividades exercidas pelos técnico-administrativos
a) Pode-se observar que as atividades diárias são bem variadas, abrangendo
todos os meandros de uma IESP. Importante observar que todas as atividades estão
relacionadas aos processos aos quais sua função está vinculada como expresso, de
forma sucinta, em algumas das respostas.
b) Muitas das atividades citadas pelos respondentes sinalizam que as suas
atividades estão relacionadas ao processo de comunicação e orientação, que é
analisado na seção 4.2.
R1- Alunos: comunicação de cronograma, horário de disciplinas, disponibilização
de material de apoio
R5 - orientações sobre procedimentos internos
R8 - Orientar pessoal técnico-administrativo e acadêmico
c) Também foram mencionadas, nas suas atividades, o uso de ferramentas
tecnológicas:
R4 - Cuido das informações do site da faculdade e do que for relacionado à parte
de informática.
R5 - confecção de documentos no sistema GVdasa,
R3 - disponibilizar material no portal do aluno
73
d) Alguns também fazem parte do quadro de professores da instituição e,
assim, assinalam em suas respostas atividades relacionadas a tal:
R1 – [...] planos de ensino, bibliografia [...]
R7-Na parte de docência atuo [...], preparando aulas e atividades para a
realização dos conteúdos desta [...]
Também ministro aulas e ajudo a coordenar o curso de extensão “Formação
Profissional Continuada em Música”,[...]
R8 - Preparar aula
e) Outro ponto importante observado é o registro das atividades de estudo,
no que diz respeito, principalmente, a legislação e a formulação de documentos
R1 - Acompanhamento da execução do projeto pedagógico
R3 - Promover atividades para a melhoria contínua do curso; aperfeiçoamento do
projeto pedagógico;
R 8 - Estudar a legislação educacional
Relações institucionais
Relações com Ministérios da Educação
Formular planos de desenvolvimento, pedagógicos e institucionais
R9 - Atualização da legislação brasileira de ensino superior.
f) As atividades mais citadas são as que estão relacionadas diretamente aos
alunos, justificando-se, uma vez que aqueles são uma das razões de existir da IESP
R1- Alunos: comunicação de cronograma, horário de disciplinas, disponibilização
de material de apoio
R3 - Atendimento a professores e alunos
R4 - Controle da documentação dos alunos [...] atendimento a solicitações dos
alunos e auxiliar em atividades diversas.
R5 - Atendimento aos alunos, colaboradores,
R8 - Relações institucionais
74
R9 - Guarda de documentos acadêmicos e pessoais de alunos e docentes,
emissão de relatórios, históricos escolares, atestados, certificados, etc.[...]
Abertura e fechamento de processo seletivo, etc.
Em suma, nesta questão 2, podemos observar, com o registro feito pelos
pesquisados, é que a demanda maior está toda pautada em atividades relacionadas
aos alunos. Em suas atividades diárias, ocorrem grandes demandas por conhecimento
técnico, atividades de estudo e a circulação de grande volume de informações
atualizadas, para o atendimento de forma eficiente e eficaz a este público.
A última questão deste bloco, (questão 3), é justamente levantar quais as fontes
de informação e conhecimento, tanto internas como externas, são percebidas em seu
trabalho e como fazer o seu registro temporário e permanente.
Q
u
estão 3)
Quais fontes de informação e conhecimento são percebidas em seu trabalho? E
como faz o registro temporário e permanente destas informações?
R1
No exercício das atividades de coordenação, percebo informações que vão desde aquelas mais
rotineiras como registros acadêmicos em um sistema até o sistema de acesso ao acervo da
Biblioteca, por exemplo.
R2 - Legislação do MEC; informações de Secretaria Acadêmica; Direção da Instituição.
R3
- Eu sinto dificuldade em saber que tipo de informação usamos internamente na Faculdade, sei
que está sendo desenvolvido um manual com os procedimentos da AMF, porém o mesmo ainda
não está pronto,
R4 Manuais, livros, treinamentos GVdasa;
R5 Informações por meio de notícias, informações que são passadas através da instituição pelas
pessoas responsáveis.
R6 Fontes são diversas, desde comunicados oficiais recebidos do MEC, até consulta com
advogados, consultores, pesquisa na internet, na legislação brasileira, conversa com pessoas
de outras IES e colegas que tenham experiência na área.
R7 [não respondeu a este sub-ítem]
R8
P/ Direção: legislação do Ministério da Educação; Reuniões de colegiados e técnico-
administrativo;
Percepção do andamento do desenvolvimento da IES; Resultados da IES.
P/ Professora: Livros didáticos; Biblioteca;Formação continuada; Projeto pedagógico; Plano de
ensino; Periódicos, jornais, revistas
R9
- no setor administrativo-financeiro: pessoas que já trabalharam neste setor, as quais tive um
período de treinamento estando junto, e que sempre que necessário estão à disposição.
Algumas informações sempre são pesquisadas em sites confiáveis da internet, de acordo com
a área, também legislação (leitura de leis, disponibilizadas também na internet), e apostilas e
materiais elaborados pela empresa da qual a faculdade utiliza seu sistema acadêmico.
- na atividade de docência: a maior fonte de informações e conhecimento são os livros e
periódicos científicos das áreas
Quadro 6 - Agrupamento das respostas, quanto aos registros de informações
75
Estas informações são consideradas essências para o portal corporativo, pois,
sabendo-se as fontes e as formas deste registro, torna-se possível projetar um portal
mais próximo da realidade dos usuários deste instrumental, bem como apontar de que
forma deverão ser sensibilizados para o uso efetivo desta ferramenta.
Através da análise das respostas, podemos verificar que não há ênfase numa
fonte somente, as fontes são muito diversas. Outra observação é quanto aos
fundamentos conceituais sobre dados, informação e conhecimento. Há a percepção
nos respondentes, porém sem o nível de discernimento encontrado na revisão de
literatura. Percebe-se que estão envolvidos processos subjetivos, de atribuição de
valor, como, por exemplo: “Algumas informações sempre são pesquisadas em sites
confiáveis da internet.”
Valoriza-se, também, o repasse de conhecimento tácito, transmitido de uma
pessoa para outra e, também, o processo de e, através, da observação
R1 – “Formação continuada; Reuniões de colegiados e técnico-administrativo;”
R2 – “informações que são passadas através da instituição pelas pessoas
responsáveis.”
R3 – “[...] consulta com advogados, consultores, conversa com pessoas de
outras IES e colegas que tenham experiência na área.”
R2 – “pessoas que já trabalharam neste setor, as quais tivemos um período de
treinamento estando junto [...]”
São citadas, de forma significativa, fontes explícitas, como periódicos científicos,
revistas, livros, biblioteca, sites de instituições, legislação, apostilas e materiais
elaborados pela empresa, projeto pedagógico, plano de ensino, registros acadêmicos
em sistema.
Cabe ressaltar, que há um setor dentro da IESP que aponta ter dificuldades
quanto ao recebimento de informações e, recomenda uma possível solução para tal
problema; segue-se resposta dada: “Eu sinto dificuldade em saber que tipo de
informação usamos internamente na Faculdade, sei que está sendo desenvolvido um
manual com os procedimentos da AMF, porém o mesmo ainda não está pronto”
76
A segunda parte da questão 3, objetivava o conhecimento de como o
colaborador faz o registro temporário e permanente destas informações. Apresenta-se,
abaixo, a tabela que sumariza as respostas levantadas nos questionários.
Q
u
estão 3)
E como faz o registro temporário e permanente destas informações?
R1 Para o registro temporário utilizo o computador pessoal, o computador do Curso, o portal da
AMF.
Para o registro permanente, utilizo o sistema de registro acadêmico e, para algumas situações
passíveis de supervisão por parte de órgãos educacionais, é feito um registro físico.
R2 No computador; pen drive; HD externo.Comunicação da informação
R3 no momento usamos clipagens e criamos arquivos de documentos importantes.
R4
As informações ficam arquivadas em e-mail, pastas dentro do computador, pen drive.
R5 Em agendas e cadernos.
R6 O registro acontece principalmente por meio digital. Informações, por exemplo, de currículo do
curso, planos de ensino por semestre etc., são colocados em um sistema (Gvdasa) adquirido
pela instituição. Ofícios e legislação interna à AMF possuem pasta própria no computador (sem
vinculação em sistema).
Todavia, muitos documentos são armazenados fisicamente na instituição: toda documentação
de alunos, projetos aprovados, legislação MEC/CNE atualizados etc.
R7 [não respondeu a este sub-ítem]
R8 Anotações em papeis e depois se necessário utiliza-se um manual, um passo-a-passo. Como
for mais útil para aquele determinado assunto.
R9 Desde o início comecei a escrever o passo a passo, em um caderno, de todas as ações,
serviços, práticas necessárias ao setor financeiro, [...] Em breve pretendo digitar estas
informações, de modo que qualquer pessoa que precise também trabalhar com elas tenha um
registro prático, rápido e fácil de como realizar o trabalho. É claro que estes conhecimentos
também vão se atualizando, e preciso mantê-los atualizados também na escrita.
Na atividade de docência [...] faço o registro sempre em meus estudos, resumos, escrevendo
ou digitando, e na elaboração de materiais para as aulas.
Quadro 7 - Agrupamento das respostas, quanto aos registros de informações
As questões referentes aos registros temporários e permanentes repercutem,
nas equipes de trabalho, com uma preocupação de registrá-los em diversos meios,
tanto físicos quanto virtuais, com menções constantes aos computadores e e-mail.
Porém, nos registros permanentes, poucos respondentes afirmam fazer backups, como,
por exemplo, no servidor de dados da instituição; este detalhe é importante, uma vez
que há, dentro da instituição, uma rede, na qual tais dados podem ser salvos e com
backups semanais para as informações considerados vitais para a IESP.
77
Desta forma, fica evidente que um portal corporativo poderá ser um aglutinador
de todas estas ferramentas de registros e guarda de informações, conforme já visto na
revisão de literatura e como ressaltado em uma das respostas registradas por um dos
respondentes “O registro acontece principalmente por meio digital. Informações, por
exemplo, de currículo do curso, planos de ensino por semestre etc., são colocados em
um sistema (Gvdasa) adquirido pela instituição. Ofícios e legislação interna à AMF
possuem pasta própria no computador (sem vinculação em sistema).”
Outro aspecto muito importante é o compartilhamento destes registros, como
defendido por diversos autores como Davenport e Prusak (2003), e Angeloni; Teixeira e
Reis (2008); dentro do portal o compartilhamento poderá se dar formalmente e
informalmente; Davenport e Prusak ressaltam, ainda, a importância de não se depender
somente de conversas casuais e de encontros locais quando se deseja obter o
conhecimento.
Diante das respostas desta seção, percebe-se que entre os colaboradores da
IESP, há grandes critérios de qualidade informacional, nos termos discutidos em
revisão de literatura; isso ocorre, segundo Jamil (2006, p.148), quando o processo de
gestão da informação e do conhecimento encontra-se em evidente conexão produtiva,
e atitudes semelhantes são observadas em processos organizacionais que estão
ligados a algum processo de certificação de referência de qualidade ISO, porém, este
não é o caso para esta IESP que ainda não está buscando o processo de certificação,
porém, denota um elevado grau de maturidade dos colaboradores diante da busca
informacional e de conhecimento. E destaca-se, ainda, que estes colaboradores, uma
vez passados pela formação básica, tendem a implementar, naturalmente, métodos de
trabalho que permitirão estruturar melhor algumas tarefas.
4.2.2 Comunicação da Informação
Após levantadas as funções e atividades dos colaboradores, bem como as fontes
informacionais e a forma como são registradas e guardadas estas informações e
78
conhecimentos, torna-se indispensável saber como ocorre a comunicação. Esta
comunicação informacional entre setores objetiva o compartilhamento e facilita o
acesso a conteúdos armazenados e registrados. Pretendeu-se a observância da
existência da percepção da comunicação como processo para auxiliar na construção
de novos conhecimentos individuais e, conseqüentemente, organizacionais.
Diante do exposto, perguntou-se aos colaboradores se nas atividades diárias,
dentro da IESP, há o repasse de informações de outros setores e se o colaborador
tecia alguns comentários sobre que tipos de informações são necessárias para a
realização de suas atividades e como se dava o processo de comunicação destas
informações.
Q
u
estão 4)
Suas atividades na AMF, envolvem a comunicação, ou seja, o repasse de
informações de outros setores? Se a sua resposta for sim, comente um pouco sobre que tipos
de informações são necessárias para realizar as suas atividades e como se dá o processo de
comunicação destas informações.
R1 A comunicação com alunos, professores, funcionários, direção e mantenedora e feita utilizando-
se principalmente dos meios eletrônicos.
R2 Sim, a Central de Relacionamentos trabalha basicamente com informações tanto externa como
interna, muitas dessas informações são repassadas por e-mail, ou pessoalmente, porém a
forma mais segura de repassar uma informação, seja ela no setor interno ou para externo é
através de e
-
mail.
R3 Sim. São fundamentais as informações vindas da Secretaria Acadêmica que ocorrem através de
formulários específicos.
R4 Pós => através de decisões tomadas pelo corpo docente, chegam até mim para que seja
possível colocar em prática e organizar.
Secretaria acadêmica: central de relacionamentos emite solicitações dos alunos onde então é
organizado e feito a solicitação/atendida a solicitação.
R5 Agora que estou na central, não tenho passado as informações, por ser um local com menos
burocracia e mais ação (mas quando alguém pergunta sei responder, passo o conhecimento)
Quando tenho que informar algo, chega rápido.
R6 Sim, envolve. É necessária uma interação entre todos os setores, pois as informações contidas
no site dizem respeito à instituição e o que acontece nela, portanto, é preciso a colaboração de
todos para que estas sejam passadas de forma correta.
R7 Sim! Demais! O setor financeiro da faculdade é interligado a todos os outros setores. Muitas
solicitações dos alunos, por exemplo, inserção de uma disciplina a mais a ser cursada, ou
retirada de uma disciplina, são recebidas e efetivadas pela Central de Relacionamento e pela
Secretaria Acadêmica e precisam ser comunicadas imediatamente ao setor financeiro para as
providências em relação ao plano de pagamento do aluno naquele semestre e alteração em
manutenção de parcelas, dando o retorno correto ao aluno, para a efetivação de seu
pagamento. [...] Por enquanto, como a faculdade é pequena, temos uma comunicação direta
entre todos os colaboradores que atuam, no entanto, já estamos sentido a necessidade de
termos por escrito todos os passo-a-passo dos processos realizados dentro da faculdade,
porque assim todos trabalham por processos, falam a mesma língua e sabem muito bem como
atender, dar início, entremear e finalizar os atendimentos aos alunos.
79
Q
u
estão 4)
Suas atividades na AMF, envolvem a comunicação, ou seja, o repasse de
informações de outros setores? Se a sua resposta for sim, comente um pouco sobre que tipos
de informações são necessárias para realizar as suas atividades e como se dá o processo de
comunicação destas informações.
R8 Sim.
P/ Direção: reuniões
P/ Professora: comunicação oral e expositiva com auxílio do quadro negro, data-schow,
pesquisas na biblioteca.
R9 Totalmente!
O repasse de informação acontece por telefone, e-mail, skype... Temos também alguns
escaninhos nos setores, em que uma solicitação ao entrar tem um prazo para sair e é levada
para o setor responsável pela continuidade, diretamente por quem fez o passo precedente.
Quadro 8 - Agrupamento das respostas, quanto a comunicação da informação
As respostas foram unânimes em afirmativas de que ocorre e é necessária a
comunicação de um setor para o outro (fator interno), e ressaltam, ainda, a
comunicação com fatores externos (alunos, mantenedora, fornecedores, etc). Percebe-
se a apreciação pelos meios eletrônicos e a aplicação de ferramentas tecnológicas
como fundamental no sucesso da difusão da comunicação.
Diante das respostas, destacam-se alguns pontos, como apresentados abaixo:
Tabela 1: comunicação
Comunicação Respondentes
O fator colaboração é freqüentemente citado de forma indireta, quando os
respondentes afirmam ser necessária a interação entre os setores.
R6; R7
Também pôde-se observar que existe a preocupação com a gestão por processos, e
onde ainda não estão claros, devem ser mapeados e implantados
R3; R7; R9
Existe ainda o cuidado em cada departamento comunicar de forma eficiente e de
forma segura a informação.
R2; R4; R8; R9
Questão 5: Objetivando um método de mensuração para obtenção de um grau
de satisfação e até mesmo confirmar o fluxo informacional, solicitou-se, aos
respondentes, que atribuíssem um grau de 1 a 5, se estas informações chegavam de
maneira satisfatória, isto é, se a comunicação era eficiente e chegava na hora certa.
Gráfico 1: grau de
A grande maioria, ou seja, 78% atribuiu grau 4, e uma outra parcela, 22%, grau
3. Desta forma, pode-
se inferir que a comunicação, de um modo geral, flui bem, mas
ainda não de forma totalmente satisfatória, podendo haver melhorias. Destacam
observações f
eitas por dois dos respondentes
“Para o tamanho da IES ainda é viável, porém pode ser bastante melhorada, pois além
de exigir a lembrança de que deve ser enviado o comunicado para o outro setor, não há
um mecanismo qu
e controle a conclusão do mesmo, nem o andamento do processo”.
(R9).
Com freqüência, a transferência do conhecimento está relacionada a processos
como a melhoria do acesso, comunicação eletrônica, repositórios virtuais e assim por
diante, porém, com base a
comunicação envolve, também, a transferência do conhecimento. Segundo Daveport e
Prusak (2003, p.123), “A transferência do conhecimento envolve duas ações:
transmissão (envio ou apresentação do co
absorção por aquela pessoa ou grupo. Se o conhecimento não for absorvido ele não
terá sido transferido.” Fundamentada nesta análise, focaremos, no próximo item, a
obtenção da informação.
4.2.3 Obtenção da Informação
Gráfico 1: grau de
satisfação na comunicação das informações
A grande maioria, ou seja, 78% atribuiu grau 4, e uma outra parcela, 22%, grau
se inferir que a comunicação, de um modo geral, flui bem, mas
ainda não de forma totalmente satisfatória, podendo haver melhorias. Destacam
eitas por dois dos respondentes
“as vezes chega em cima da hora.” (
“Para o tamanho da IES ainda é viável, porém pode ser bastante melhorada, pois além
de exigir a lembrança de que deve ser enviado o comunicado para o outro setor, não há
e controle a conclusão do mesmo, nem o andamento do processo”.
Com freqüência, a transferência do conhecimento está relacionada a processos
como a melhoria do acesso, comunicação eletrônica, repositórios virtuais e assim por
diante, porém, com base a
o que foi levantado na revisão de literatura, o processo de
comunicação envolve, também, a transferência do conhecimento. Segundo Daveport e
Prusak (2003, p.123), “A transferência do conhecimento envolve duas ações:
transmissão (envio ou apresentação do co
nhecimento a um receptor potencial) e
absorção por aquela pessoa ou grupo. Se o conhecimento não for absorvido ele não
terá sido transferido.” Fundamentada nesta análise, focaremos, no próximo item, a
obtenção da informação.
4.2.3 Obtenção da Informação
22%
78%
grau 3
grau 4
80
satisfação na comunicação das informações
A grande maioria, ou seja, 78% atribuiu grau 4, e uma outra parcela, 22%, grau
se inferir que a comunicação, de um modo geral, flui bem, mas
ainda não de forma totalmente satisfatória, podendo haver melhorias. Destacam
-se
“as vezes chega em cima da hora.” (
R2)
“Para o tamanho da IES ainda é viável, porém pode ser bastante melhorada, pois além
de exigir a lembrança de que deve ser enviado o comunicado para o outro setor, não há
e controle a conclusão do mesmo, nem o andamento do processo”.
Com freqüência, a transferência do conhecimento está relacionada a processos
como a melhoria do acesso, comunicação eletrônica, repositórios virtuais e assim por
o que foi levantado na revisão de literatura, o processo de
comunicação envolve, também, a transferência do conhecimento. Segundo Daveport e
Prusak (2003, p.123), “A transferência do conhecimento envolve duas ações:
nhecimento a um receptor potencial) e
absorção por aquela pessoa ou grupo. Se o conhecimento não for absorvido ele não
terá sido transferido.” Fundamentada nesta análise, focaremos, no próximo item, a
grau 3
grau 4
81
A obtenção da informação, tanto do ambiente interno quanto do externo, como
evidenciado na revisão de literatura, é um componente que toma especial atenção, uma
vez que é também complementar ao processo de comunicação. Repercute em como os
sujeitos se apropriam da informação e do conhecimento, para, desta forma, gerar novos
conhecimentos, melhorar o desempenho profissional e agregar valor aos serviços
prestados dentro da IESP.
Inicialmente, foi inquirido, de que maneira o colaborador teve acesso às
informações ao iniciar as atividades dentro da IESP. Aqui, é importante ressaltar que
alguns dos respondentes estão entre os que iniciaram o processo de construção da
faculdade, como pode ser constatado em algumas das respostas.
Q
u
estão 6)
Ao iniciar suas
atividades na AMF, de que maneira você teve acesso as
informações para exercer o seu trabalho?
R1 Através de reuniões com direção, mantenedora; informações repassadas pelos setores internos
da AMF; por e-mail, site da AMF.
R2 Precisei aprender muito sozinha não tive auxilio de pessoas que trabalharam anteriormente, até
porque tudo é muito novo, então, fui criando algumas rotinas de trabalho e buscando
conhecimento e aprendizado.
R3 Através da direção da IES, pesquisas e know how em outras IES.
R4 Algumas coisas já entendia e outras busquei ajuda de pessoas com experiência e depois um
pouco de curiosidade fui aprendendo.
R5 Indo atrás e recebendo cursos e treinamentos
R6 Foi passado como era o funcionamento da minha função, a forma como deveria ser feita e
sempre que surgem dúvidas recebo auxílio para executar de forma correta.
R7 Com contato direto com as pessoas que trabalhavam no setor, aprendendo na prática, a partir
das indicações das mesmas.
R8 Eu as iniciei e aos poucos a repasso.
R9 Fui uma das primeiras a ser contratada pela IES, entrei no momento em que ela iniciou. Então,
não existiam muitas informações de história da IES. O que deveria fazer estava descrito no
Regimento da instituição, mas muita coisa descobri no cotidiano do trabalho e com colegas que
entraram junto comigo.
Minhas informações iniciais vieram diretamente da diretoria e de treinamento do sistema que a
IES adota.
Quadro 9 - Agrupamento das respostas, quanto ao acesso a informação
Outras observações podemos colher destas respostas:
82
Tabela 2: acesso a informação
Acesso a informação
Respondentes
Alguns dos colaboradores começaram a trabalhar na instituição, já com a estrutura
em funcionamento, percebem que há a transferência das informações e
conhecimento para a realização das suas atividades.
R3; R6; R7
Em geral a obtenção e transferência das informações e dos conhecimentos foi e é
feita de forma tácita, com grande pró-atividade do colaborador no processo
R1; R3; R4; R5;
R9;
Analisa-se que os colaboradores não reportaram a presença em eventos e
conferências como forma de obtenção de informação e conhecimento, uma vez que há
a presença destes colaboradores nestes eventos com freqüência. Estes eventos são
realizados dentro da instituição, com a presença de empresários de sucesso e por
cientistas de renome internacional e reconhecidos em diversas universidades mundo
afora, como, por exemplo, o cientista que dá nome à Instituição. Talvez esta aparente
falta de lembrança se deva ao fato de que a associação ao processo de obtenção de
conhecimento estar relacionado somente aos conhecimentos técnicos, para a execução
das suas tarefas rotineiras, e não ser atribuído ao que, dentro da instituição, é muito
difundida, que é a formação do tipo long life learning (aprendizado ao longo da vida).
Questão 7) Ainda dentro da seção de obtenção do conhecimento, foi solicitado
que assinalassem a forma como recebem as informações confiáveis para realizar as
suas atividades diárias. Eles puderam escolher mais de uma das opções. Os resultados
estão apresentados no gráfico 1.
Por unânimidade, 100% assinalada, como resposta, a fonte de informações
confiáveis, são as reuniões. Destaca
presença dos interlocutores. Em seguida, os e
assinalações. Em terceiro lu
repasse dos colegas, direção, mantenedora;
pelos alunos são apontadas em 44%. Os sites são apontados em 33%. Informações
repassadas pelos fornecedores correspondem
jornais, r
evistas; intranet;
Participações setoriais; participação em listas de discussão não foram assinaladas.
Há ainda algumas observações importantes que fo
respondentes relata que usa como fonte, além das citadas
(R8).
Outro
, ainda, enfatiza que “
E, por fim, ressalta-
se, também, que o
em outras IES, consultoria, participação em cursos e seminários.”
Informações repassadas pelos alunos
Informações repassadas pelos fornecedores
Repasse dos colegas, Direção, mantenedora
Participação em listas de discussão
Gráfico 2
: fontes de conhecimento
Por unânimidade, 100% assinalada, como resposta, a fonte de informações
confiáveis, são as reuniões. Destaca
-
se, assim, a informação direta e oral, com a
presença dos interlocutores. Em seguida, os e
-
mails, apontados em 78% das
assinalações. Em terceiro lu
gar, aparecem 3 fontes, com 67%, que é o telefone;
repasse dos colegas, direção, mantenedora;
f
ormações. Já, as Informações repassadas
pelos alunos são apontadas em 44%. Os sites são apontados em 33%. Informações
repassadas pelos fornecedores correspondem
a 22%. Com 11%, são assinaladas:
evistas; intranet;
i
nformações repassadas pelos fornecedores; fontes como fax;
Participações setoriais; participação em listas de discussão não foram assinaladas.
Há ainda algumas observações importantes que fo
ram destacadas; um dos
respondentes relata que usa como fonte, além das citadas
“Presença, observação”
, ainda, enfatiza que “
Nenhuma é 100% confiável. O melhor é ao vivo
se, também, que o
“
contato com pessoas que tr
em outras IES, consultoria, participação em cursos e seminários.”
78
0
67
11
11
33
44
22
67
0
67
100
0
22
0 20 40
60
Email
Fax
Telefone
Jornais, Revistas
Intranet
Sites
Informações repassadas pelos alunos
Informações repassadas pelos fornecedores
Repasse dos colegas, Direção, mantenedora
Participação em listas de discussão
Formações
Reuniões
Participações setoriais
Outros
Série1
83
: fontes de conhecimento
Por unânimidade, 100% assinalada, como resposta, a fonte de informações
se, assim, a informação direta e oral, com a
mails, apontados em 78% das
gar, aparecem 3 fontes, com 67%, que é o telefone;
ormações. Já, as Informações repassadas
pelos alunos são apontadas em 44%. Os sites são apontados em 33%. Informações
a 22%. Com 11%, são assinaladas:
nformações repassadas pelos fornecedores; fontes como fax;
Participações setoriais; participação em listas de discussão não foram assinaladas.
ram destacadas; um dos
“Presença, observação”
Nenhuma é 100% confiável. O melhor é ao vivo
.
” (R4).
contato com pessoas que tr
abalham neste setor
em outras IES, consultoria, participação em cursos e seminários.”
(R9).
60
80 100 120
84
No próximo item, inicia-se a análise perante o uso das tecnologias para auxiliar
no armazenamento, uso e compartilhamento das informações.
4.2.4 Tecnologia para o Auxílio ao Armazenamento, Uso e Compartilhamento das
Informações
Como afirmado no capítulo sobre portais corporativos e que serviu de base para
esta seção, a aplicação de tecnologias da informação está presente em diversos
momentos dentro da gestão da informação e do conhecimento. Entretanto, a maior
parte da tecnologia da informação existente, está vinculada ao conhecimento explícito e
armazenada em repositórios que registram a experiência da organização, através de
uma diversidade de dados sobre o ambiente interno (processos e rotinas) e, externo,
(clientes, fornecedores,etc).
Ao se analisarem as respostas dos questionários, com o objetivo de estruturar o
que foi percebido pela aplicação deste recurso, observou-se todos os processos
envolvidos no armazenamento, uso e compartilhamento das informações, indagando-se
como o colaborador faz para localizar documentos importantes da IESP (Questão 8).
Gráfico 3: localização dos documentos
56
67
44
56
22
78
22
22
0 20 40 60 80 100
responsável do setor, o reenvio
caixa de emails
computador pessoal
arquivos pessoais
na rede interna
setor arquivado.
Procura na sua "papelada"
Outras
em porcentagem
Locais de guarda
Série1
85
Foi possível, portanto, identificar que, grande porcentagem, 78% localizam as
informações diretamente no setor em que está arquivado o que demonstra a
importância que tem a guarda desta documentação dentro de cada setor. Podemos
chamá-las de “ilhas de informação”, uma vez que se associa o setor à pessoa; isto se
confirma quando 56% solicitam que esta informação seja reenviada pelo responsável
do setor, conseqüentemente, este material informacional não está compartilhado na
rede.
Outra ferramenta muito importante é o e-mail, com 67%. Justifica-se esta grande
porcentagem, uma vez que o mesmo, também, foi bastante citado no processo de
repasse de informações confiáveis, na seção anterior, ou seja, é apontando também
como fonte de informações seguras e confiáveis.
Nas questões 9 e 10 foram apuradas informações para conferir se os sistemas
on-line podem servir para estruturar e auxiliar nos processos de trabalho dentro da
AMF.
Q
u
estão 9)
No momento de atender aos alunos/clientes você sente alguma dificuldade, em
função da falta de informações? Se a sua resposta foi sim, como um sistema on-line poderia
auxiliar tal tarefa?
R1 Sim. Um sistema on-line permitiria a disponibilidade da informação e a rapidez no atendimento.
R2 Sim muitas vezes não tenho a informação do que está acontecendo, ou seja, a central que é o
cartão da empresa fica sem ter a informação do que acontece.
R3 Algumas vezes. A AMF está iniciando suas atividades e cada vez mais estamos aprimorando os
processos, mas acho importante um sistema on-line para acesso as informações de forma
rápida e o conhecimento torne-se explícito facilitando o desenvolvimento de tarefas não
rotineiras.
R4 Auxilia desde que os dados ali arquivados fossem regularmente atualizados. Terminaria com
papos bobos entre a busca de uma informação e outra.
R5 As vezes, quando não estou por dentro das dúvidas dos clientes, por não ter participado da
organização do evento.
R6
No momento não tenho dificuldades.
R7 Não sinto dificuldade, pois estou acompanhando sempre e procurando cada vez mais estar em
maior preparação para as funções que exerço. [...]. Acredito que neste momento é importante
ter claro para nós mesmos que não sabemos e que precisamos ir em busca do conhecimento,
de saber e saber fazer, para aprender de fato e realizar o que precisa ser realizado, [...]
R8 As vezes. Seria importante um sistema de compartilhamento.
R9 Sim. Um sistema poderia auxiliar no sentido de acompanhar o processo, ver as observações
feitas pelos responsáveis precedentemente etc
Quadro 10 - Agrupamento das respostas, quanto a falta de informação
86
Assim, constata-se, através das respostas, que os sistemas on-line podem sim
servir para estruturar e auxiliar nos processos de trabalho, intuindo, ainda, a
explicitação do conhecimento, como discutido em tópicos anteriores.
Na tabela 3, nota-se que há algumas observações que se destacam dentre as
respostas levantadas na questão 9, conforme pontuados abaixo:
Tabela 3: falta de informação
Falta de informação
Respondentes
alguns identificaram que estas ferramentas realizam a obtenção, registro e
compartilhamento de informação e conhecimento
R3; R9
demonstra a preocupação em ter sempre informações atualizadas, o que ressalta a
preocupação com processos estratégicos da informação.
R4;
alguns colaboradores, aparentemente ainda não conseguiram identificar as
funcionalidades que um portal corporativo poderá trazer na execução das tarefas
diárias, relacionando-o muitas vezes com um repositório de informações.
R5; R6; R7;R8
Podemos entender, com estes resultados, que é necessário ter cuidados para
não correr riscos, no sentido de gerar insatisfações no atendimento das expectativas
aos usuários no uso das tecnologias. Cabe analisar a IESP, detalhadamente, e procurar
relacionar os usuários que poderiam ser beneficiados, de alguma forma, com os
produtos e serviços resultantes das tecnologias de informação. Para tanto, é necessário
ter conhecimento da realidade da faculdade, dos serviços que presta, dos planos de
curto, médio e longo prazo.
No atendimento a fornecedores (questão 10), objetivou-se levantar como alguns
tipos de informações externas poderiam auxiliar no processo de construção de
conhecimentos estratégicos para a IESP.
Q
u
estão 10)
No atendimento aos fornecedores, você sente alguma dificuldade com a falta
informacional? Se a sua resposta foi sim, como
um sistema on
-
line poderia auxiliar tal tarefa?
R1 “Sim. Um sistema on-line permitiria a disponibilidade da informação e a rapidez no
atendimento.”
R2 Sim, muitas vezes, não sei qual é a real necessidade dos setores internos em relação aos
fornecedores, acredito que o sistema on-line poderia auxiliar fazendo com que a informação
chegasse até a central de modo seguro e responsável.
R6 As dificuldades são mais relacionadas a parte de informática, o que precisaria é de uma pessoa
capacitada para nos dar o auxílio em tempo ágil
R9 Agenda de contatos com observação (por exemplo, quem é o atendente preferencial, se aquele
fornecedor é caprichoso etc).
Quadro 11 - Agrupamento das respostas, quanto ao acesso a informação
87
Os colaboradores que têm contato com fornecedores assinalaram preocupações
e respostas similares ao que foi reportado na questão anterior quando se tratava dos
alunos. Avaliou-se que vários colaboradores sentem a necessidade de ferramentas
mais específicas e, algumas vezes, adaptam algumas das disponíveis e as utilizam em
função da necessidade de resolver problemas.
De um modo geral, os colaboradores ainda não identificaram as principais
funcionalidades de um portal corporativo, de que maneira pode auxiliar nas atividades
diárias; na observação de Murray (1999), os portais voltados apenas para o conteúdo
são inadequados ao mercado corporativo, pois "os portais corporativos devem nos
conectar não apenas a tudo de que necessitamos, mas a todos de que necessitamos e
proporcionar todas as ferramentas necessárias para que possamos trabalhar juntos".
Porém, é necessário ressaltar que a maioria reconhece e atribui grande importância
para estas ferramentas, o que já é um grande caminho percorrido, facilitando o uso e
compartilhamento informacional, tornando-se, assim, mais fácil o processo de
gerenciamento de conhecimentos, com benefícios adicionais e que repercutem na
melhoria dos serviços prestados pela IESP, refletindo na função estratégica, que é tema
da próxima seção.
4.2.5 Função estratégica
Como este é um dos três pilares norteadores da pesquisa, objetiva-se, nesta
seção, avaliar os fatores intervenientes no processo de gestão do conhecimento,
permitindo a verificação dos impactos organizacionais, derivados da cultura e função
estratégica no setor de atuação da IESP.
Nesta seção, tentou-se a verificação, junto aos colaboradores, a sua percepção
de uso dos acervos (obtenção, armazenamento e compartilhamento das informações)
e, também, se tinham discernimento de que o conhecimento organizacional é
importante para fins estratégicos da AMF. As respostas, conforme gráfico 3, foram
muito bem pontuadas, sendo que, apenas 22%, atribuíram grau 4 ao processo de
importância, e a grande maioria, 78%, assinalaram que é fundamental, ou seja, o
conhecimento organizacional é important
competitiva. Estes dados também demonstram que os colaboradores, dentro da grande
maioria, têm discernimento sobre o que é gestão do conhecimento, como comprovado
nos resultados da questão seguinte.
Gráfico 4
: grau
Faz-
se notar uma característica bastante marcante, que é o elevado grau de
importância que os colaboradores da IESP atribuem ao uso do conhecimento para fins
estratégicos. Estas são característica
conhecimento, pois, no entender de Freitas, Quintanilha e Nogueira (2004, p.10)
“organizações onde está sendo implantada a Gestão do Conhecimento, o maior desafio
é os colaboradores aceitarem o novo paradigma e ace
comportamental e cultural”.
Seguindo esta linha, pergunta
entendem por Gestão do Conhecimento e se pode ser aplicada na IESP.
importância, e a grande maioria, 78%, assinalaram que é fundamental, ou seja, o
conhecimento organizacional é important
e para fins estratégicos e vantagem
competitiva. Estes dados também demonstram que os colaboradores, dentro da grande
maioria, têm discernimento sobre o que é gestão do conhecimento, como comprovado
nos resultados da questão seguinte.
: grau
de importância uso do conhecimento para fins estratégicos
se notar uma característica bastante marcante, que é o elevado grau de
importância que os colaboradores da IESP atribuem ao uso do conhecimento para fins
estratégicos. Estas são característica
s fundamentais para implantar a gestão do
conhecimento, pois, no entender de Freitas, Quintanilha e Nogueira (2004, p.10)
“organizações onde está sendo implantada a Gestão do Conhecimento, o maior desafio
é os colaboradores aceitarem o novo paradigma e ace
itarem passar por uma mudança
comportamental e cultural”.
Seguindo esta linha, pergunta
-
se, na questão 12, o que os colaboradores
entendem por Gestão do Conhecimento e se pode ser aplicada na IESP.
22%
78%
grau 4
grau 5
88
importância, e a grande maioria, 78%, assinalaram que é fundamental, ou seja, o
e para fins estratégicos e vantagem
competitiva. Estes dados também demonstram que os colaboradores, dentro da grande
maioria, têm discernimento sobre o que é gestão do conhecimento, como comprovado
de importância uso do conhecimento para fins estratégicos
se notar uma característica bastante marcante, que é o elevado grau de
importância que os colaboradores da IESP atribuem ao uso do conhecimento para fins
s fundamentais para implantar a gestão do
conhecimento, pois, no entender de Freitas, Quintanilha e Nogueira (2004, p.10)
“organizações onde está sendo implantada a Gestão do Conhecimento, o maior desafio
itarem passar por uma mudança
se, na questão 12, o que os colaboradores
entendem por Gestão do Conhecimento e se pode ser aplicada na IESP.
89
Q
u
estão 12)
O que você entende por Gestão do
Conhecimento? No seu entender ela pode ser
aplicada na AMF?
R1
É o gerenciamento das informações, de modo a melhorar o desempenho da organização, facilitar a
disponibilização, controle e gerenciamento integrado (compartilhamento) de tais informações.
Sim. Deve ser trabalhada no sentido de otimizar todas as vantagens que um bom sistema de gestão
do conhecimento propicia (rapidez na tomada de decisões, agilidade no atendimento, redução de
custos, melhoria dos processos internos...).
R2 Entendo que Gestão do Conhecimento é todo o conhecimento existente na empresa, porém, é difícil
e mensurar este conhecimento, pois, muito está intrínseco nas pessoas e para ele se tornar explícito
é um pouco mais complicado, A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem,
gerenciem e disseminem o conhecimento representam um novo desafio a ser enfrentado. Acredito
que pode e deve ser implantado na AMF, porém , dependerá muito de como o "capital intelectual",
"capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangíveis" e as "inteligências liderísticas" irão se
mover dentro desta realidade.
R4 Pode ser aplicada pois é uma ferramenta de melhoria.
R5 Tudo que você faz fica disponível para quem interessa, melhorando o desempenho da organização,
influencia as tomadas de decisões, ajuda aqueles que estão entrando no setor (novatos) a se
cituarem, etc.
Pode ser aplicada, e trará muitas melhorias com certeza.
R6 Gestão do conhecimento está relacionada ao modo como as informações se fazem presente dentro
de uma organização, se elas chegam, se chegam distorcidas ou corretas, se são perdidas no
caminho, a forma como são armazenadas, etc. Ou seja, como é organizada a forma de comunicação
em uma empresa. Certamente pode ser aplicada na AMF, principalmente a questão de onde
centralizar as informações.
R7 No meu entender a gestão do conhecimento é uma área de conhecimento e de prática que faz uma
interface com tantas outras áreas, ou seja, é interdisciplinar. Ela objetiva melhorar e incrementar o
desempenho das organizações e das empresas, das instituições, criando condições mais favoráveis
para localizar, extrair, partilhar e criar/produzir conhecimento, envolvendo formas de comunicação,
informações e a área também da tecnologia. Certamente que ela pode (e deve) ser aplicada na
AMF, pois só tende a valorizar, incrementar, qualificar e aprimorar o trabalho e os diversos
processos nesta instituição de ensino superior.
R8 Forma de organizar o saber, Sim.
R9 Por gestão do conhecimento entendo a administração eficiente dos dados e informações da IES,
para que no momento que forem necessários se tenha acesso a eles de modo lógico, organizado
etc. Com certeza pode ser aplicado na AMF
Quadro 12 - Agrupamento das respostas, quanto ao entendimento sobre gestão GC
Como comprovado, pelas respostas, todos os colaboradores entendem, de uma
forma ou de outra, o que é gestão do conhecimento, muitas vezes, não como
explicitado pelos autores dentro da revisão de literatura, sendo confundida com a
gestão da informação, porém o grau de conhecimento sobre este tópico é bastante
elevado dentro da instituição, conforme pode ser comprovado pelo que foi respondido.
Os respondentes também foram unânimes quando inquiridos se no seu entender
a gestão do conhecimento pode ser aplicada na IESP, talvez em virtude de serem os
pretensos beneficiários no sucesso em sua execução. Muitos ressaltaram os aspectos
de melhoria R4 – “Pode ser aplicada, e trará muitas melhorias com certeza” R7 –
90
“Certamente que ela pode (e deve) ser aplicada na AMF, pois só tende a valorizar,
incrementar, qualificar e aprimorar o trabalho e os diversos processos nesta instituição
de ensino superior."
Em suma, pudemos inferir, com base nas respostas desta seção, que os
colaboradores da IESP vêem a informação, dentro do meio organizacional, como algo
que assume caráter cada vez mais estratégico e que assim devem considerar a coleta e
a análise de informações sobre as estratégias da própria organização, conforme
demonstrado por um respondente. R1 – “Deve ser trabalhada no sentido de otimizar
todas as vantagens que um bom sistema de gestão do conhecimento propicia (rapidez
na tomada de decisões, agilidade no atendimento, redução de custos, melhoria dos
processos internos...).”
Para autores como Angeloni; Teixeira e Reis (2008); Assis (2008), as estratégias
informacionais devem estar vinculadas às estratégias da organização. É necessário
uma macrovisão das determinantes: missão e visão organizacional, bem como
conhecer seus objetivos, metas, planos operacionais, fatores críticos de sucesso. Um
dos respondentes assinalou uma preocupação na condução deste processo de gestão
e ressalta um aspecto importante: em muitas instituições quando não observados,
resultaram no fracasso dos projetos implantados. “Acredito que pode e deve ser
implantado na AMF, porém dependerá muito de como o "capital intelectual", "capital
humano", "capacidade inovadora", "ativos intangíveis" e as "inteligências liderísticas"
irão se mover dentro desta realidade” (R2)
Levantamos, assim, que os colaboradores estão cientes de que estas estratégias
é que darão suporte à definição dos instrumentos necessários para produzir, responder
e antecipar o processo de gestão do conhecimento, para, desta forma, ir acrescentando
cada vez mais valor nos serviços prestados na organização, gerando vantagem
competitiva para a IESP.
Concluímos este tópico com base em Assis (2008, p.25), afirmando que, num
produto de informação como é um portal corporativo, sendo planejado, organizado e
implantado com todas as informações e conhecimentos extraídos da instituição de
ensino, dos usuários e do ambiente externo, naturalmente, este portal será útil e
91
relevante, tanto para o apoio à tomada de decisões, como para manter as pessoas
atualizadas, trazendo informação relevante e conhecimento para dentro da IESP.
92
5 MODELO CONCEITUAL DE PORTAL CORPORATIVO
Indiscutivelmente, tratar de portais corporativos para a gestão do conhecimento
em uma Instituição de Ensino Superior Privada, alinhando pessoas, informação e
estratégia, consiste em assumir um grande desafio. Assume desenvolver e tratar o
conhecimento de forma articulada e integrada às estratégias da organização, como um
suporte ao processo decisório nos níveis estratégico, tático e operacional da mesma.
Consiste em verificar todas as variáveis envolvidas e facilitar a articulação e circulação
destes ativos dentro da instituição.
Propiciar aos colaboradores da instituição a estrutura necessária, para que
possam desenvolver os seus projetos pessoais/individuais, em conjunto com os da
instituição, e alavancar o uso do potencial e o desenvolvimento de ambos, é um
processo que deve ser explorado dentro da IESP.
Pensando neste desafio, a proposta é desenvolver um Modelo Conceitual de
Portal Corporativo, explicitando os diferentes elementos e setores da instituição e,
acima disso, que todos os atores participantes possam dimensionar e entender os
impactos, as peculiaridades, as conseqüências e as dimensões que abarcam o
processo.
Desta forma, ao se desenvolver este modelo conceitual, possibilita-se ter uma
visão da dimensão que este portal corporativo pretende abranger para a gestão do
conhecimento. Segundo Blattmann (2001, p.154), ao “se criar um projeto preliminar,
possibilita-se ter uma visão dos componentes desse processo, das pessoas envolvidas
(quem), das atividades e tarefas (o que) e dos produtos (o que) processam.”
Assim, a construção do modelo de portal, ilustrado na figura 4, está alicerçado:
• Na prática diária das atividades desenvolvidas dentro da Antonio
Meneghetti Faculdade, com base a missão e os valores da instituição.
• no referencial teórico criado a partir da análise e discussão da literatura;
• na análise e discussão dos questionários aplicados aos colaboradores
técnico-administrativos da IESP.
93
Visto desta forma, procura-se também estabelecer premissas que ao longo da
construção do Modelo Conceitual de Portal Corporativo servem para adequar a
demanda da Antonio Meneghetti Faculdade ao sistema de informação, com o intuito de
atender as necessidades e buscar a qualidade do serviço, na atualização constante e
na relevância do conhecimento disponível. São estas as premissas:
1) Transformar conhecimento explicitável em informações para serem estruturadas
e, conseqüentemente, compartilhadas, aplicadas e reutilizadas.
2) Estimular o trabalho colaborativo e de auto-arquivamento de informações e a
disponibilização facilitada do conteúdo no portal pelos técnicos administrativos;
3) Identificar o acervo documental para o portal corporativo e diferenciar o conteúdo
privado do público;
4) Utilizar protocolos para o tratamento da informação para facilitar o acesso,
recuperação, uso e disseminação da informação;
5) Preservar o conteúdo digital;
6) Aumentar a visibilidade à produção do conhecimento;
7) Criar programas de recompensas para os colaboradores do portal;
8) Ser uma ferramenta de comunicação eficaz, disponibilizando informação e
conhecimento aos colaboradores;
9) Melhorar o reúso do conhecimento;
10) Melhorar o gerenciamento do capital humano;
11) Estimular o aprendizado permanente pelo usuário.
12) Transferência de conhecimento tácito implica o envolvimento em uma relação de
trabalho; (Nonaka e Takeuchi, 1997).
13) Localizar e acessar conhecimentos tácitos, está relacionado com os mapas de
conhecimentos. (Nonaka e Takeuchi, 1997).
14) O humano é quem promove resultados.
Cabe ressaltar ainda que, embora exista na bibliografia o trabalho de Angeloni,
Teixeira e Reis (2008), enfatizando que uma maneira de facilitar o trânsito dos ativos do
conhecimento nos “processos organizacionais pode ocorrer pela integração das
estratégias organizacionais, das pessoas e das informações em um portal corporativo,
94
visando gerar, compartilhar, utilizar e armazenar o conhecimento, tanto da organização
como das pessoas que a compõe”, estes autores não apresentam nenhum modelo
conceitual do fluxo de conhecimento dentro da organização.
Assim, o diferencial deste trabalho, é justamente propor um constructo dos
processos e fluxos do conhecimento dentro de uma IESP, para que, com o uso de um
portal corporativo para a gestão do conhecimento, seja possível alinhar pessoas,
informação e estratégias. Pois a instituição de ensino deste estudo de caso tem como
propósito unir o desenvolvimento humano ao progressivo crescimento econômico e
social. Como uma instituição que representa o espírito humanista, o princípio
interdisciplinar visa a preparação de homens aptos a resolver os constantes anseios da
sociedade em continua evolução.
Os processos pelos quais convergem os conhecimentos e informações são
apresentados na figura 4, que consiste num Modelo Conceitual de Portal Corporativo
e é constituído pela circulação do fluxo de conhecimentos dentro da IESP. Para que
ocorra a mobilidade e dinâmica no processo, necessita-se estabelecer etapas. Estas
demandam o envolvimento da equipe da faculdade, funções, atividades, tarefas e
prazos para abranger a implantação e, desta forma, atingir os objetivos propostos. São:
etapa 1 – Geração de conhecimentos; etapa 2 – Informação: interna e externa; etapa 3
– Estratégia informacional; etapa 4 - Políticas de recuperação e preservação da
informação; etapa 5 - Sistemas de gerenciamento de banco de dados.
Na etapa 6, chega-se ao Portal Corporativo, que é quando se dá a estruturação
do conhecimento. Por fim, as etapas 7 e 8 que são: a saída e a sincronização do
conhecimento em produção de novos conhecimentos e o estímulo ao aprendizado
permanente do usuário integrante do sistema. Assim, estes fluxos de conhecimento
interagem continuamente entre si, com o meio interno da organização e com o meio
externo.
95
Figura 4 - Modelo Conceitual de Portal Corporativo
Fonte - Desenvolvido pela autora.
96
5.1 Criação do Conhecimento
A criação do conhecimento operacional, dentro da faculdade, torna-se explícito e
é disseminado por meio do próprio corpo funcional da IESP no desenvolvimento de
suas atividades. Dentre estas atividades, podemos citar: suporte à pesquisa, direcionar
os serviços e aquisições de acervos para atender a demanda da comunidade
universitária, tramitações financeiras; apoio nas operações de registros, matriculas,
submissões de financiamentos, ou seja, resulta em melhorar a performance dos
sistemas institucionais, na satisfação dos estudantes e no melhor planejamento das
atividades acadêmicas. Temos, então, a dimensão ontológica, na qual o conhecimento
desenvolvido no nível individual é transformado em conhecimento nos níveis de grupo e
institucional.
Sabe-se que nem todos os conhecimentos estarão disponíveis no portal. No
dizer de Angeloni, Teixeira e Reis (2008, p.341), no sentido amplo, um portal é uma
interface informatizada que permite a cada usuário acessar facilmente diferentes
fatores, humanos ou informacionais. Desta forma, este portal objetiva conectar pessoas
e ser depositário de informações e proporcionar todas as ferramentas necessárias para
trabalharem juntos.
Partindo destes princípios, recorre-se à Nonaka e Takeuschi (1997, p.262-263)
para entender o que é a criação de conhecimento organizacional. Para eles, o primeiro
passo é basear-se em um sólido fundamento epistemológico a fim de distinguir o
conhecimento tácito do conhecimento explicito. A interação entre estes dois tipos de
conhecimento é realizada pelo indivíduo, não pela organização em si. Como enfatizado,
a organização não cria conhecimento sem os indivíduos, mas se aquele não puder ser
compartilhado com os outros ou se não for desenvolvido em nível de grupo, o
conhecimento não se difunde, em espiral, na instituição.
O modo de socialização começa com a formação de uma equipe, cujos
membros compartilham experiências e modelos mentais; consiste no compartilhamento
de experiências, nas trocas feitas oralmente entre os indivíduos; a externalização é
ativada por rodadas sucessivas de diálogos significativos. Explicitado por meio de
97
metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos que permitem aos membros da
equipe articular suas próprias perspectivas. O modo de combinação é facilitado
quando o conceito formado pela equipe é combinado com dados existentes e ao
conhecimento que reside fora da equipe, a fim de criar especificações mais
compartilháveis. O modo de internalização é induzido quando os membros da equipe
começam a adotar o novo conhecimento explícito compartilhado na organização. Ou
seja, eles o utilizam para ampliar, estender e reenquadrar seu próprio conhecimento
tácito.
5.1.1 Compartilhar conhecimentos
A relação entre homem e tecnologias não pode ser entendida em sentido único,
esteja ele na direção do domínio da tecnologia sobre os homens ou desses em relação
à tecnologia. Há, no centro desse pressuposto, um conceito fundamental, qual seja, “o
de que os homens constroem relações nas quais deixam de ser objeto para constituir-
se sujeito ao engendrar sentidos e compartilhar significados em relação a tudo com o
que se deparam num percurso histórico de vida.” (CORD, 2004 p. 30).
Neste aspecto, o modelo conceitual do portal levará em conta os valores da
instituição de ensino. E, nesta instituição, os valores interdisciplinares estão alicerçados
na formação integral do homem. Para q ue se consiga atingir os objetivos da IESP, é
necessária, também, a formação constante de seus colaboradores técnico-
administrativos, a qual será vista, não como simples componente do processo, mas o
seu papel será, o que Bernabei (2003, p.24), denomina de knowledge worker
15
, que não
permite mais considerá-las como engrenagens de um mecanismo que caminha
sozinho, mas como motor e combustível da própria instituição. Ainda, segundo a autora,
“O trabalhador de amanhã será cada vez mais um tipo de profissional liberal que
irá gerir, mais individualmente que em nível de categoria, as próprias relações
com a empresa.” Assim o conhecimento não está na informação em si, mas ganha
15
knowledge worker, (trabalhador do conhecimento) quem trabalha sobretudo com serviços,
é uma pessoa que trabalha por métodos e não por processos, sobre objetivos e não por horários.
98
vida de quem com ele se confronta, representando coisas diferentes para pessoas
diferentes.
Perante isso, no modelo conceitual de portal, a gestão do conhecimento tem
intrínseco o desafio da difusão do conhecimento que depende da decisão de uma
pessoa em compartilhar o que sabe. E toda decisão está sujeita a variáveis, a maioria
delas extremamente subjetivas e, portanto, difíceis de serem tratadas de modo geral. O
conhecimento é, antes de tudo, uma propriedade individual e humana e, assim, está
intimamente relacionado com os aspectos subjetivos da pessoa, como ética,
disponibilidade de compartilhamento, criatividade, responsabilidade, etc.
Como já afirmado na revisão de literatura, a função organizacional tem como
escopo levar os sujeitos empregados na atividade a conseguir a máxima eficiência e
produtividade, gerando também a satisfação das expectativas dos próprios sujeitos.
Diante disso, o crescimento saudável de um sujeito/colaborador e, conseqüentemente,
da própria instituição de ensino, hoje em dia, deve estar subordinado e,
constantemente, definido, no dizer de Maslow, (2003, p. 40), como “um crescimento
direcionado à auto-realização.”
Esta auto-realização perpassa por diversas fases ao longo da vida humana,
iniciando com o que Maslow (2003, p. 42-43) denomina de “a gratificação das
necessidades básicas”, as quais, após a satisfação das necessidades corporais, são:
(1) proteção, segurança, (2) amparo, como no seio da família, da comunidade, clã,
grupo, amizade, afeição, amor, (3) respeito, estima, aprovação, dignidade, auto-respeito
e (4) liberdade para o completo desenvolvimento de seu talento e capacidades,
realização da personalidade.
Segundo McGregor (1999, p.149), “ao considerar o ambiente psicológico das
pessoas no trabalho, pensamos logo na relação entre superior e subordinado.” Desta
forma, a principal característica desta relação é a “interdependência das partes”. Nesta
relação interdependente, “cada uma das partes afeta, de alguma forma, a capacidade
de a outra atingir seus objetivos ou satisfazer suas necessidades; se ambas as partes
não acreditarem, positivamente, que a relação favorecerá essas finalidades, muitos
problemas sérios poderão surgir.” Assim, a pergunta é, o que determina as expectativas
do subordinado? Muitos diriam, de imediato, que seriam as políticas e procedimentos
99
da companhia. Porém, muitas companhias que dispõem de todos os programas e
práticas recomendadas podem não conseguir otimizar as relações entre superiores e
subordinados.
Os fatores que podem realmente levar à formação de atitudes positivas, no
trabalho, ou seja, motivação são as relações entre os fatores do trabalho com as
necessidades de desenvolvimento do potencial humano e com as aspirações
individuais. É na realização da tarefa que o indivíduo poderá encontrar a forma e os
meios de desenvolver sua criatividade, de assumir a responsabilidade de ser
independente e livre. Para Bakhtin, a liberdade humana está na capacidade de produzir
novos sentidos, a partir do que é compartilhado. É na tarefa, portanto, que o indivíduo
poderá ser motivado. “As capacidades são também necessidades. Não apenas é
divertido usar nossas capacidades, mas também é algo necessário ao crescimento.”
(MASLOW, 2003, p. 44).
5.1.2 Administração do portal e a gestão conhecimento
A criação de conhecimento numa IESP exige a participação de todo o corpo
técnico administrativo; neste caso; não há linha hierárquica. Tanto direção, secretaria,
financeiro, etc, são todos criadores de conhecimento. No dizer de Nonaka e Takeuschi
(1997, p.175), “o valor da contribuição de uma pessoa é determinado menos pela sua
localização na hierarquia organizacional e mais pela importância da informação que ela
fornece ao sistema de criação do conhecimento como um todo.” Porém, é importante
frisar que isso não representa que não haja diferenças entre funções e
responsabilidades na instituição criadora de conhecimento. Para estes autores, a
criação do conhecimento é produto de interação dinâmica entre três elementos:
profissionais do conhecimento (profissionais da linha de frente e gerentes de linha);
engenheiros do conhecimento (gerentes de nível médio) e gerentes do
conhecimento (altos gerentes)
Os profissionais do conhecimento são responsáveis pelo acúmulo e pela
operação do conhecimento tácito e explícito. Compreendem “operadores do
conhecimento”, que, em grande parte, interagem com o conhecimento tácito, e
100
“especialistas do conhecimento” que interagem principalmente com o
conhecimento explícito. Os engenheiros do conhecimento são responsáveis
pela conversão do conhecimento tácito em explícito e vice-versa, facilitando
conseqüentemente os quatro modos de conversão do conhecimento. Os
gerentes de conhecimento são responsáveis pela gestão do processo total de
criação do conhecimento em nível de empresa. (NONAKA e TAKEUSCHI
p.175-176).
Já, para Terra e Gordon (2002, p.125), a liderança da organização define o nível
do comprometimento dos empregados com a criação de valor, inovação e
compartilhamento de conhecimento. Ainda, segundo estes autores, (p.134) nos doze
estudos de caso que fizeram sobre implementação de portais corporativos em
empresas de diversos ramos e segmentos, em todas elas um líder da alta
administração esteve envolvido nos processos, “e sem esse alinhamento e apoio, as
organizações não deveriam implementar um portal corporativo, pois esse tipo de
implementação envolve muitas áreas organizacionais.” Também é importante que o
compromisso da alta administração seja traduzido em níveis apropriados de apoio,
como oferecer recursos de longo prazo, orçamento e tempo para o desenvolvimento de
boas aplicações de TI. A alta administração deve liderar uma cultura de criação e
compartilhamento de conhecimento.(p.136).
5.2 Informação: interna e externa
A criação de conhecimento não é simplesmente uma questão de processar
informações objetivas a respeito de clientes, fornecedores, concorrentes, a comunidade
local ou o governo. O conhecimento é um conjunto de informações, experiências e
correlações que permite a pessoas competentes tomarem decisões, desenvolverem
atividades e obterem os resultados desejados.
Posto isso, a diretriz na gestão do conhecimento proposta para a Antonio
Meneghetti Faculdade é:
a) Conectar pessoas que buscam conhecimento com as pessoas que detêm o
conhecimento;
101
b) Conectar pessoas a elementos de conhecimento que a faculdade cria como
parte dos seus valores.
A criação de informação dentro de uma instituição pode se dar dentro dela
mesma, através do trabalho, como salientam Davenport e Prusak, (2003 p.115), “O
relacionamento de transferência pode ser uma parceria, uma relação de orientação ou
uma relação de aprendizado, mas alguma relação de trabalho costuma ser essencial”
(p.115), e também de forma externa, isto é, os membros da equipe têm que mobilizar
também o conhecimento tácito de participantes externos, através de interações sociais.
Como vimos na revisão de literatura, Davenport e Prusak ressaltam ainda a
importância de não se depender somente de conversas casuais e de encontros locais,
mas da adoção de práticas formais. Assim, neste modelo será adotado, com base na
revisão de literatura, algumas das ações existentes para potencializar o conhecimento
tácito e torná-lo acessível entre os colaboradores dentro da Antonio Meneghetti
Faculdade. Adaptamos algumas destas práticas com base ao que foi levantado nas
respostas aos questionários, e estas seguem descritas.
5.2.1 Desenvolvimento de Mapas de Conhecimentos
Iniciaremos com os Mapas de Conhecimentos que constituem uma prática
formal de potencializar informações. Estes mapas são aqui denominados de páginas
amarelas, azuis e verdes. Para tal tarefa, é necessário o levantamento do
conhecimento organizacional, ou seja, pergunta-se a cada integrante da organização
qual conhecimento detém e como/onde o obteve para realizar as suas tarefas dentro
da faculdade. Por meio deste instrumento, as pessoas conseguem saber onde e com
quem procurar o conhecimento de que necessitam. Consegue-se mostrar quem detém
o conhecimento, sendo a fase de sua busca acelerada e, após identificada , tal pessoa
é contatada para que haja o compartilhamento.
102
a) Páginas amarelas: consiste em um mapa de conhecimentos contendo os
indivíduos ligados à Faculdade; são colaboradores diretos, dentre eles os
técnico-administrativos, bem como os professores. Neste mapa constarão as
suas competências e áreas de atuação. Na prática, tomemos como exemplo os
professores. A instituição trabalha com professores que aliam a prática à teoria,
ou seja, são professores que, necessariamente, trabalham, no dia a dia das suas
atividades, o conteúdo que apresentarão em sala de aula. Assim, o mapa
conterá as atividades profissionais que este professor desenvolve, a área de
formação, produção científica e cultural, bem como quais disciplinas já ministrou,
ou ainda qual poderá ministrar. Este mapa também é importante, uma vez que
localiza, geograficamente, este profissional, pois os professores da instituição
são oriundos de diversos locais: de cidades da região, de outras cidades do
estado, outras regiões brasileiras, bem como de outros países, Itália, Rússia, etc.
Assim, caracteriza-se como uma ferramenta de auxílio na localização das
pessoas detentoras de conhecimento tácito e facilita a obtenção de informação
sobre competências existentes na organização, promovendo o encontro e
estimulando as trocas, o uso e o reúso do conhecimento destes indivíduos.
b) Páginas azuis: contêm informações sobre pessoas externas à IESP, como ex-
colaboradores, consultores, fornecedores, prestadores de serviço, etc. Objetiva-
se rever o problema da perda do conhecimento dos especialistas. Desta forma,
define-se uma base de dados com informações sobre estas pessoas, constando
o conhecimento e a especialidade de um determinado indivíduo/empresa (quem),
qual atividade exerceu para, ou dentro da faculdade (o que), os produtos (o que)
processados e a forma de contatá-lo quando necessário.
c) Páginas verdes: contêm informações sobre os alunos da Antonio Meneghetti
Faculdade. Como a faculdade valoriza as relações comerciais e institucionais
com quem também é parceiro da instituição, objetiva-se, assim, mapear o
conhecimento e as competências deste aluno; se já for um empresário ou
prestador de serviço, que o mesmo possa oferecer seus produtos ou serviços
103
para a instituição e, desta forma, manter uma relação de parceria. O mesmo vale
para os alunos egressos da instituição, uma vez que queiram deixar atualizados
seus dados, tanto comerciais como de competências, para manter a rede de
relacionamentos com a IESP. Estas informações serão fornecidas de forma
colaborativa, de acordo com os interesses de cada aluno.
5.2.2 Transferências Cotidianas da Informação
De acordo com a análise das respostas nos questionários, houve unanimidade
em afirmativas de que ocorre e é necessária a comunicação de um setor para o outro
(fator interno) e ressaltam, ainda, a comunicação com fatores externos (alunos,
mantenedora, fornecedores, etc). Desta forma, ressaltamos as ferramentas on-line
para a comunicação da informação, bem como ações existentes para potencializar o
conhecimento tácito e torná-lo acessível entre as pessoas dentro da IESP.
a) Ferramentas on-line: Dentro da instituição, há a apreciação pelos meios
eletrônicos, e a aplicação destas ferramentas tecnológicas na difusão da
comunicação. Foram citados, de forma mais expressiva, o e-mail e skype.
A administração do portal, assim já tem um grande avanço em relação à
participação dos colaboradores nas discussões. Uma vez que a colaboração eletrônica
é um instrumento potencial para auxiliar no processo de externalização do
conhecimento.
b) Reuniões de aprendizagem: As reuniões foram unanimidade em 100% dos
apontamentos dos respondentes como a fonte de informação mais confiável.
Destaca-se a informação direta e oral, com a presença dos interlocutores no
recebimento das informações confiáveis para realizar as atividades.
104
c) Pergunte ao especialista: é um sistema de encaminhamento de perguntas.
Pode estar embutido nas ferramentas on-line ou nas páginas amarelas, azuis e
verdes. A ação caracteriza-se por ser um atendimento pontual com vista à
solução de um problema específico e consiste em uma solução híbrida de
sistemas de distribuição de informação e referências a especialistas humanos.
Esta ferramenta interage e acessa as informações do mapa de conhecimento
(das páginas amarelas, azuis e verdes), pois, para perguntar a um especialista, é
necessário saber quem detém esses conhecimentos e, após identificado quem
detém tal conhecimento, essa pessoa é contatada para que haja o
compartilhamento.
d) Formações AMF: é um meio utilizado pela IESP para a capacitação e formação
dos colaboradores da instituição, buscando o alinhamento às estratégias e
competências essenciais da Faculdade, garantindo uma mensagem unificada e
uma linguagem comum entre os integrantes. Apresenta como linha guia o “saber
servir”.
Entende-se, também, que além de agentes de mudanças, o provimento
educacional oferece às instituições aumento nas qualificações, conhecimentos e
competências relacionadas ao cargo.
e) Comunidades de prática: constitui-se num grupo de pessoas no interior da
Faculdade que, de maneira formal e informal, compartilham seus conhecimentos
em determinados assuntos. Comunicam-se e compartilham as práticas,
interesses e objetivos de trabalho. Por exemplo, na discussão de regimentos e
leis repassados pelo Ministério da Educação; a organização e planejamento das
disciplinas a serem ministradas em determinado semestre; a formalização e
organização de um curso de extensão. A manutenção das conexões entre os
indivíduos a estes grupos é decidida com base nas habilidades dos indivíduos de
negociar informações práticas válidas.
105
f) Recanto de aprendizagem: Como a Faculdade se encontra dentro de um
Centro Internacional de Arte e Cultura Humanista, há vários espaços próprios
para a geração e disseminação do conhecimento. Estes locais, mais que um
espaço físico, são uma cultura, nos quais as pessoas podem desenvolver seu
potencial criativo, cuja base é a formação de pessoas em sinergia com a
arquitetura, arte, preservação ambiental, restauração e preservação do
patrimônio arquitetônico histórico do local.
5.3 Estratégia Informacional: cultura organizacional, missão e visão
Para Estrada (2006, p. 65), A administração estratégica teve grandes progressos
desde o surgimento do planejamento de longo prazo. Atualmente, há melhores técnicas
de análise estratégica, novos conceitos de sua formulação e há um maior entendimento
dos aspectos comportamentais. Nesta mesma linha, Lobato et al. (2003), apud Estrada
(2006, p. 65) defende que a nova etapa do planejamento, isto é, a Gestão Estratégica
será “o novo paradigma... e deve apresentar as seguintes características: visão
estratégica, alinhamento com a missão da empresa, adaptação à tendência de
globalização, domínio da tecnologia de informação e compreensão das mudanças
como fator de oportunidade”
Visto isso, expoentes do planejamento estratégico atentam, também, para a
necessidade de, antes mesmo de iniciar o planejamento, ser necessário analisar a
cultura organizacional vigente a fim de identificar valores e crenças que permeiam a
organização.
Todo processo de Gestão Estratégica sofrerá, invariavelmente influência da
cultura organizacional. Esta é decisiva na elaboração e implementação de
projetos de planejamento nas organizações. Para mudar uma organização não
basta tão somente alterar suas metas ou estrutura, é imprescindível mudar os
sistemas nos quais as pessoas vivem ou trabalham, ou seja, sua cultura.
(ESTRADA, 2006, p.69).
106
Richter corrobora esta visão, defendendo que a “gestão do conhecimento na
organização envolve, principalmente, o trabalhar o relacionamento humano com seus
vários elementos intangíveis. Tal dinâmica tem como principal elemento fundamentador
a cultura organizacional” (2008, p.55). Ainda, para este autor, “visualizar a cultura como
uma forma de representação da realidade enfatiza a maneira pela qual as pessoas
entendem a organização.” (Ibid. p.67). Com base nesta visão, é possível, mediante a
criação de um senso comum, um agir favorável à gestão do conhecimento dentro da
organização. Trata-se, fundamentalmente, de uma forma de alavancar a eficácia
organizacional que utiliza as tecnologias da informação com os elementos do
comportamento individua/grupal. No entender de Richter, “o conhecimento tácito é de
grande importância para a cultura organizacional, pelo fato de essa modalidade de
conhecimento ser composta em grande parte pelos elementos presentes na psique do
indivíduo.” (2008, p.68).
Diante do exposto, foram identificadas as características presentes na cultura da
Antonio Meneghetti Faculdade e que possibilitam a gestão do conhecimento. Estes
elementos estão relacionados a pressupostos e atividades que se fundamentam por
uma postura pró-ativa, aberta, abrangente e atuante.
Na revisão de literatura, identificamos que as estratégias informacionais devem
estar vinculadas às estratégias da organização, onde é necessário uma macrovisão das
determinantes: missão e visão organizacional. Desta forma, a missão da faculdade é a
formação de uma nova inteligência empreendedora, individuada, reforçada e focalizada
na ação prática do sucesso humanamente superior e socialmente correta.
Tem como motivação principal criar uma escola de formação superior onde os
jovens que a freqüentam sejam uma evidência de que o homem pode ter vida saudável,
e produtiva, realizada; jovens que espelhem uma real semente da inteligência humana
no mundo contemporâneo, pois aprenderam a fazer, a saber e a ser, participando e
colaborando com o mundo a que pertencem.
Diante destes pontos significativos, para se qualificar a IESP como criadora do
conhecimento, torna-se indispensável ter a capacidade organizacional de adquirir,
acumular, explorar e criar, de forma contínua e dinâmica, novos conhecimentos para,
assim, obter um processo decisório informacional na instituição. Na figura 5, encontram-
107
se estruturadas algumas das questões-chave que, segundo Davenport, necessitam ser
observadas neste processo decisório.
Figura 5 - estratégias informacionais
Fonte: Davenport (1998)
Perante à análise da figura 5, explicitam-se as necessidades informacionais da
faculdade e as habilidades necessárias aos profissionais envolvidos no trato da
informação. Mapeia-se quais competências e conhecimentos são essenciais para a
organização. Esse mapa é essencial para a implementação da estratégia, pois faz com
que todos na IESP tenham uma percepção clara do modo como podem contribuir para
que a organização alcance seus objetivos estratégicos.
5.3.1 Classificação e Indexação
Deve-se considerar a coleta e a análise de informações sobre as estratégias da
própria organização. “As informações e conhecimentos estratégicos consistem na
definição de quais informações são estratégicos para o gerenciamento competitivo da
organização.” (ANGELONI; TEIXEIRA e REIS p.345). Diante deste cenário, o serviço de
Disseminação Seletiva da Informação é uma das ferramentas mais eficazes para
resolver o problema de excesso e falta daquela no seio de uma organização.
A disseminação seletiva da informação consiste em verificar as demandas,
coletar, tratar e distribuí-las num fluxo contínuo, através de boletins informativos, correio
108
eletrônico ou outras ferramentas que a organização achar adequadas e que alcancem
os objetivos. A informação, para ser útil, depende da análise realizada pelo usuário,
conforme sua necessidade e circunstâncias de aplicabilidade. (FREDERICK VAN
AMSTEL, 2004).
Sendo a informação a base para a tomada de decisões gerenciais e
operacionais, entende-se o quão vantajoso é otimizar o fluxo de informações dentro da
organização. Para tanto, é necessária a ênfase, não somente no processamento, mas
também no entendimento das informações. Prever fatos – acompanhá-los e entendê-
los. Filtrar informações requer muita atenção, por isso é necessário um profissional
qualificado que seja encarregado de fazer isso.
Para podermos fazer a disseminação seletiva da informação, dentro da Antonio
Meneghetti Faculdade, tornou-se indispensável explicitar um fluxo informacional,
conforme figura 6, onde está estruturado como a informação deverá ser tratada e por
quais processos perpassa dentro da faculdade.
Figura 6 - fluxo de informações
Fonte: Beal (2004)
109
Como podemos analisar no fluxo acima, classificar a informação não quer dizer,
necessariamente, indexá-la. Aqui, deverão ser discutidas e definidas as políticas de
submissão e acesso. Desta forma, uma informação que passará pela classificação,
pode, conseqüentemente, ser armazenada ou descartada.
Também é importante salientar que o conjunto de informações externas
necessárias para uma IESP, engloba informações tecnológicas, mercadológicas,
financeiras, estatísticas sobre outras instituições de ensino superior, serviços e cursos
de sua área de atuação, assim como informações de cunho legal. Para construir e
desenvolver produtos e serviços de informação é necessário amplo conhecimento das
informações internas, mas uma atenta análise das informações externas, sob as quais
opera a instituição. Não é raro as organizações voltarem-se, principalmente, para os
custos e esforços internos e não dar tanta prioridade às oportunidades, mudanças e
ameaças externas.
5.4 Políticas de Arquivamento e Preservação da Informação: repositório e
conhecimento organizacional
5.4.1 Análise da massa documental
O levantamento e a análise preliminar da massa documental digital on-line de
alguns dos setores da AMF evidenciam a necessidade de classificá-la, observando sua
autoria, origem, formato, suporte e área temática.
Tomando como exemplo as correspondências eletrônicas (e-mails), levantou-se,
nos questionários, que há muita troca e guarda de informações ao se utilizar esta
ferramenta. Através da análise empírica, sabe-se que estes documentos são artigos,
relatórios, manuais, normas, projetos, livros, revistas, fotos, vídeos, entrevistas, anais
de congresso, papers, palestras, apresentações de eventos, arquivos de áudio, dentre
outros.
110
A análise e o levantamento dos tipos e suportes de documentos apontam que a
primeira política a ser tratada, pelo grupo, refere-se ao conteúdo, constituindo, assim,
normas e manuais de procedimentos para não haver a perda de informações
importantes para a preservação da memória e organização digital on-line.
5.4.2 Auto-arquivamento e disponibilização do conteúdo
O portal terá de consolidar um conjunto de serviços com foco nas produções que
Ferreira (p.85, 2007) denomina de técnica, científica, administrativa, normativa e
acadêmica, geradas em todas as atividades que a AMF promove, de modo a integrar,
processar, preservar e compartilhar essa memória em um portal de acesso público e
com interface de busca integrada.
Para definir quem poderá efetuar o auto-arquivamento, defende-se que deverão
ser os produtores de conteúdo digital, como: direção, administração financeira,
bibliotecários, coordenadores de curso, secretários acadêmicos, colaboradores da
central de relacionamentos, estagiários, enfim, profissionais técnico-administrativos que
têm vínculo com a AMF.
Para o armazenamento, precisarão ser formuladas normas ou princípios para
definir questões, como: o tamanho e formato dos arquivos (por exemplo, tamanho
máximo em bits para upload de vídeos, áudios e fotos), o tratamento mais adequado de
documentos para a guarda.
5.4.3 Organização e gestão do conteúdo
O tratamento dos documentos a serem depositados deverá merecer estudos
particulares, em especial no que se refere à inclusão dos documentos retroativos à
implantação, sua autoria, normalização, e a inclusão de informações mínimas de
identificação e tratamento, visando a preservação e organização em meio digital.
111
A inserção dos conteúdos e a criação de comunidades definirá,
estrategicamente, em função do interesse da IESP. Por meio desse sistema, os autores
deverão, também, autodepositar seus trabalhos, preenchendo os metadados
padronizados, além de serem direcionados a tratar e formatar seus documentos,
seguindo padrões e normas definidos, antecipadamente, pela administração do portal
corporativo e da gestão do conhecimento.
5.4.4 Políticas de acesso e submissão
Para o acesso, ao portal, haverá uma classificação de usuários, conforme já
descrito anteriormente, bem como uma classificação prévia de alguns documentos em
confidenciais ou de acesso livre. Sabe-se que nem todas as informações poderão estar
disponíveis a todos os colaboradores. Há documentos, projetos, entre outros, que são
confidenciais dentro da IESP e estão relacionados somente a algum departamento ou
grupo específico de colaboradores.
Assim, algumas tarefas requererão, além do cadastro, uma autorização para a
submissão de itens e o acesso aos materiais.
Estas políticas podem ser implementadas e diferenciadas para cada coleção ou
comunidade, dependendo da especificidade. Caso o autor deseje submeter itens e não
encontre uma comunidade ou coleção adequada, deverá submetê-la à administração
do portal corporativo.
5.5 Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados
Agora que se começou a criar os arquivos e identificar os dados e informações
necessários a fim de administrar a faculdade, será necessário um sistema de
gerenciamento de banco de dados para auxiliar a gerenciar e empregar os mesmos.
112
Assim, segundo Laudon e Laudon, (2007), um sistema de gerenciamento de banco de
dados é um software específico usado para criar, armazenar, organizar e acessar
dados a partir de um banco de dados Este, para a IESP, deverá armazenar e recuperar
não somente números e caracteres estruturados, mas também desenhos, imagens,
fotografias, som e vídeo. Desta forma, o banco da faculdade será um conjunto de
arquivos relacionados entre si que contêm registros sobre pessoas, lugares, dados
institucionais, disciplinas, enfim, todas as informações que foram registradas no portal
corporativo.
Para uma organização, tomar decisões adequadas e dinâmicas, já estão
disponíveis no mercado algumas arquiteturas para coletar, organizar, armazenar e
disponibilizar todas as informações relevantes da sua existência. O Business
Intelligence (BI - em português, inteligência empresarial), trata-se de um conjunto de
ferramentas e aplicativos que oferece, aos tomadores de decisão, possibilidade de
organizar, analisar, distribuir e agir, ajudando a organização a tomar decisões melhores
e mais dinâmicas. As quatro principais ferramentas do conjunto de inteligência
empresarial são: o data warehousing, data mining, ferramentas OLAP (processamento
analítico on-line) e ferramentas de modelagem analítica e de previsões.
Autores como Laudon e Laudon, (2007, p. 158) e Almeida e Reis (2008, p.290)
explicitam o funcionamento das ferramentas de business intelligence. Segundo eles, um
data warehouse é um grande armazém que consolida dados atuais e históricos de
vários sistemas operacionais diferentes (como sistemas de notas dos alunos, contas
com fornecedores, etc,) , em um banco de dados central, projetado para proporcionar
relatórios e análises. Este requer a utilização de ferramentas que organizem e façam
buscas nesses dados, tais como o processamento analítico on-line (OLAP) e data
mining. O OLAP representa os relacionamentos entre os dados como uma estrutura
multidimensional que pode ser visualizada como cubos de dados, uns dentro dos
outros, o que permite análises de dados mais sofisticados. O data mining analisa
grandes quantidades de dados, incluindo o conteúdo dos data warehouses, a fim de
encontrar padrões e regras que possam ser utilizados para prever o comportamento
futuro e orientar a tomada de decisão.
113
Bancos de dados convencionais são conectados via middleware à web ou a uma
interface web para facilitar o acesso do usuário aos dados internos da organização.
Segundo Almeida e Reis (2008, p.290), o custo de implantação de um data
warehouse, geralmente, é elevado, mas proporciona um ótimo retorno em base que faz
cruzamentos de dados anteriormente desconexos, gerando respostas rápidas, com
flexibilidade, a perguntas de difícil resposta. Implantar um data warehouse,
deve respeitar a forma de operar e a missão organizacional, bem como prever
suas possibilidades de expansão (escalabilidade) e os níveis de detalhes com
que os dados serão consultados (granulidade). As consultas aos dados podem
começar em diferentes pontos e seguir diversos caminhos, conforme a
curiosidade de quem as faz (análise multidimensional), apresentado facilidade
de uso, flexibilidade e grande rapidez (o mais próximo possível do tempo real).
Tendo em vista a complexidade e, também, o elevado investimento, o data
warehouse pode ser implantando em partes/módulos que são os data marts. Estes
funcionam como bancos de dados específicos de uma área e podem servir para
adquirir conhecimentos sobre o funcionamento da ferramenta em sua totalidade,
gerando maior segurança nas decisões de investimento e de implantação. (ALMEIDA e
REIS, 2008).
Outra sugestão é que se faça um projeto de viabilidade econômica.
5.6 Portal Corporativo
Embora a proposta deste trabalho seja a elaboração de um portal corporativo
para otimizar as trocas de informação e conhecimento, paralelamente, estaremos
associando-o ao conceito humano. Entende-se que a tecnologia, isoladamente, não
transforma uma instituição em criadora do conhecimento. E, gestão do conhecimento
eficaz, só poderá ocorrer com a ampla mudança comportamental, cultural e
organizacional. Segundo Terra e Gordon (2002, p.340), “O Portal Corporativo é o
resultado de um bem articulado e planejado processo para revelar, impulsionar e criar
Capital Intelectual.” Ainda, estes autores, ao citarem o caso da Serpro, empresa
orientada para a alta tecnologia, expõem que esta organização, ao implantar um portal
114
corporativo para a gestão do conhecimento, só investiu recursos em ferramentas de
tecnologias da informação após o desenvolvimento de uma estratégia de gestão do
conhecimento. Essa estratégia inclui entre outros itens:
- um plano para adaptar as mudanças de valores e a cultura da Empresa;
- um plano de treinamento de lideranças;
- a criação de uma função dentro da estrutura da organização que sustentasse
as iniciativas de Gestão do Conhecimento;
- um plano de identificação e detalhamento do mapeamento de processos
principais e os ramos de conhecimento associados;
- uma metodologia de avaliação do capital intelectual criada em projetos
relacionados com os serviços oferecidos aos clientes;
- Estratégias de TI. (TERRA e GORDON, 2002, p.340)
Conforme a análise das informações dos questionários, deste estudo, percebeu-
se que as habilidades e a atenção para o conhecimento, bem como a criação de capital
intelectual, já estão presentes na instituição de ensino. Desta forma, a tecnologia,
dentre outras coisas, irá contribuir na estruturação de informações e conhecimentos e
no auxílio do planejamento dos processos.
Para auxiliar no entendimento de como será esta estruturação e o fluxo do
conhecimento dentro do portal, observe a demonstração na figura 07.
Figura 7 - análise do fluxo do conhecimento no portal; Fonte: elaborado pela autora
115
5.6.1 Construção do Acervo
Entendemos que a Instituição deverá criar e/ou levantar um conjunto de funções
para desempenhar o trabalho de aprender e também coletar, distribuir e usar o
conhecimento. Com a análise das respostas dos questionários, e a apreciação de
modelos de portais corporativos demonstrados na literatura, construiu-se um diagrama
para representar, visualmente, e estruturar as relações, bem como as diferentes
atividades a serem disponibilizadas e implantadas no portal corporativo, respeitando as
características e a cultura da Antonio Meneghetti Faculdade. Este diagrama é
apresentado na figura 8.
116
Figura 8 – Diagrama da construção do acervo - fluxos informacionais entre as atividades e geração de conhecimento.
Fonte: elaborado pela autora.
117
Segue a descrição de cada um dos itens do diagrama das relações e dos fluxos
informacionais que compõem o portal corporativo:
Item 1 - Perfil do usuário
O cadastro de cada usuário, como é feito nas redes sociais, permite aos
colaboradores registrarem seus conhecimentos e habilidades no banco de dados de
perfis. Este sistema terá que ser estruturado de forma a permitir a entrada de
habilidades relevantes de acordo com o mapa de conhecimentos. Segundo Terra e
Gordon (2002, p. 347), os empregados conferem seus níveis de habilidades
específicas, conforme as categorias pré-estabelecidas. Se não localizam a categoria
adequada, podem sugerir a criação de uma nova .
O sub-item, minhas perguntas, foi criado para que o usuário possa acompanhar
as respostas às suas perguntas e, futuramente, também recuperar informações
relevantes. O sub-item, contribuições, é um espaço destinado a construir
colaborativamente respostas às perguntas ou problemas que surgem.
Já, o sub-item ranking e pontuação é para poder reconhecer e premiar os
colaboradores pelo seu empenho no compartilhamento de conhecimentos.
Item 2 - Informações sobre o portal
O porquê do Portal, os benefícios da participação e os regulamentos para a
participação são essenciais. Estes três sub-itens são, para Terra e Gordon (2002, p.
351), uma forma efetiva de introduzir o tema gestão do conhecimento e portal
corporativo na instituição. Promover benefícios, para a colaboração no portal, ajuda os
colaboradores a melhor executarem seus trabalhos e, ainda, encontrarem novas
oportunidades para o crescimento profissional e pessoal. Participando de forma intensa,
em atividades de troca de conhecimentos no interior da instituição, os colaboradores
serão recompensados com “alto e amplo reconhecimento dentro da empresa; novos
aprendizados e uma rede de oportunidades e, finalmente, uma maior participação em
projetos interessantes que dependam de seus conhecimentos acumulados.” (Ibid, p.
351).
118
Item 3 - Filtro de buscas
Determina a criação de mecanismos de pesquisa, de simples a avançada. Para
Terra e Gordon (2002, p. 350), a pesquisa avançada complementa a aplicação de
contribuição de conhecimentos. Essa funcionalidade, no portal, permite aos usuários
determinar a abrangência da busca. Os parâmetros usados na pesquisa farão a
integração dos resultados entre as bases de documentos, da base de dados de perfis
dos colaboradores, bem como entre outras bases ou catálogos que venham a ser
criados no portal. Essa integração significa, quando feita uma pesquisa, por exemplo:a
palavra “ontopsicologia”, o usuário encontrará não apenas uma lista de documentos
cujos assuntos contenham este termo, mas também uma lista de colaboradores que
possuam diferentes níveis de conhecimento em “ontopsicologia”.
Item 4 - Mural de avisos
Objetiva ter um espaço para notícias e avisos breves dentro do portal. A
finalidade principal será a da comissão de gestão do conhecimento poder comunicar e
divulgar informações internas e externas relevantes para Antonio Meneghetti
Faculdade.
Item 5 – Fórum
O fórum é uma ferramenta assíncrona de debates de pergunta/resposta, que tem
o estímulo de explicitar conhecimentos tácitos para colegas que estão participando da
discussão.
Item 6 - Novas idéias
É um conceito de brainstorming virtual para dinamizar e propor inovações,
soluções de problemas ou mesmo integrar expertises da faculdade.
Item 7 - Discussão dos projetos da instituição
O propósito deste espaço é para que os colaboradores possam discutir e propor
projetos, como, por exemplo, a criação de cursos de extensão, abertura de novos
cursos de graduação, bem como projetos em fase de implantação ou em andamento.
119
Para isso, tornar-se-á, também, necessário ter os relatórios de acompanhamento;
Históricos do projetos em discussão, tudo classificado, indexado e armazenado nos
arquivos do repositório do portal. Pretende-se, desta forma, aumentar a autonomia dos
colaboradores da linha de frente dos projetos e auxiliar na tomada de decisões.
Item 8 - Fornecedores da instituição:
Conforme apontado nos resultados dos questionários, este item é quesito de
informação externa; o cadastro e histórico dos fornecedores são essenciais para manter
as relações já existentes e/ou para prover novas aquisições e prestações de serviços.
Incluindo-se todos os e-mails relacionados a cada conta de fornecedor, de forma que
qualquer um que ingressar na instituição possa, facilmente, acompanhar os principais
pontos de controle, as decisões e comunicações relacionadas à faculdade.
Item 9 - Repositório: auto-arquivamento
Implementar o repositório de auto-arquivamento é a viabilidade de tornar
disponível e acessível, em um único espaço no portal, a produção digital on-line dos
colaboradores. Há, na faculdade, muita produção de informações que estão disponíveis
em formulários, e-mails, vídeos, apresentações, etc. Este material não é compartilhado.
Assim, este repositório objetiva a capacidade de incluir, distribuir e arquivar, facilmente,
todos os formatos de documentos, pelo próprio usuário do portal. Lembrado que estes
materiais do auto-arquivamento são os materiais que poderão ser compartilhados com
todos os colaboradores da IESP e não são as informações controladas.
Algumas práticas, segundo Terra e Gordon (2002, p. 122), tornam-se, também,
necessárias, como permitir as referências cruzadas para que os documentos sejam
mais facilmente acessíveis a partir de várias fontes; links diretos entre todos os
documentos e os respectivos perfis e dados para contato com os autores; busca
integrada, baseando-se em critérios, como: autor, data, assunto, subgrupos;
agrupamento automático dos resultados de busca, de acordo com os tópicos ou tipos
de arquivo.
Item 10 – Conhecimento organizacional
120
Este é considerado o coração do portal. Neste espaço, identificam-se as
principais fontes de conhecimento-chave que são importantes, estrategicamente, para a
instituição de ensino. São as fontes de conhecimentos tácitos e o capital intelectual da
instituição, personificados nos colaboradores que trabalham em cada um dos
departamentos. Encontra-se, também, toda a documentação relacionada à faculdade e
que é gerada por estes indivíduos.
Neste ambiente, teremos as informações controladas, ou seja, não disponíveis a
todos. As geradas, para serem depositadas, passarão pela equipe de gestão do
conhecimento que estabeleceu as políticas de submissão. Estas informações ficarão
restritas aos departamentos de origem ou compartilhadas dentre um departamento ou
outro. Há, ainda, a possibilidade de serem comum a todos e, desta forma, serão
armazenadas no repositório, conforme tratado no item 5.4 deste trabalho.
Sub-item 10.1 Aperfeiçoamento profissional - consiste em organizar e
compartilhar materiais como vídeos, textos e apresentações, relatórios, etc, referentes a
eventos dos quais o colaborador participou.
Sub-item 10.2 Procedimentos operacionais - são todos os materiais gerados nos
departamentos da faculdade. Muitas destas informações não estão estruturadas, por
exemplo: na troca de e-mails ou em materiais armazenados nos computadores
pessoais e da faculdade, desta forma, estas informações não ficam disponíveis à
consulta para outros usuários.
Sub-item 10.3 Relação com os clientes (alunos) – Razão de existir da faculdade,
os alunos geram uma demanda grande de informações. Estas informações precisam
estar estruturadas e categorizadas para agilizarem os processos e relatarem os
procedimentos adotados.
Este item também terá que ser estruturado de forma a permitir a entrada de
informações estratégicas à IESP para o desenvolvimento do mapa de conhecimentos.
Item11 – Mapas de conhecimentos
Os processos deste item já foram descritos no subcapítulo 5.2.1
Desenvolvimento de Mapas de Conhecimentos. Que consiste numa prática formal de
potencializar informações. Estes mapas são, aqui, denominados de páginas amarelas,
121
azuis e verdes. Por meio deste instrumento, objetiva-se saber onde e com quem
procurar o conhecimento de que se necessita.
Com este diagrama definido, o fluxo da submissão, depósito de informações e
conhecimentos será determinado pelas políticas do portal. Dependendo do software
escolhido para a criação do portal, as coleções podem ter fluxos diferenciados.
5.6.2 Personalização do design e arquitetura da informação
Conforme visto na revisão de literatura, o desafio é a definição regras de
organização do conteúdo dentro do portal corporativo. Dessa forma, o sistema de
navegação de um portal, segundo Reis (2007, p. 91), tem duas funções básicas: indicar
ao usuário a sua localização e mostrar o caminho correto que precisa seguir para
chegar ao seu destino.
Para tanto, é necessário tentar responder as perguntas: O que o usuário quer/
precisa? O que se tem / ou se pode ter? Quando ele quer? Como ele quer encontrar?
Que recursos ele dispõe para encontrar?
Falhas na organização do conteúdo dificultam a utilização de um portal, porque,
ao não encontrar a informação desejada, o usuário fica confuso, frustrado e irritado, o
que faz com que ele não alcance seus objetivos, repercutindo, diretamente, no retorno
do investimento (ROSENFELD e MORVILLE, 2002).
Além de possuir uma organização compreensível, um portal precisa ser
esteticamente agradável. Porém, a estética não deve prevalecer sobre a compreensão
da informação.
Apresentamos, na figura 9, uma proposta de design e de arquitetura para o portal
corporativo.
122
Figura 9: Modelo de design sugerido para o portal corporativo
Fonte: elaborado pela autora, em base as contribuições da Worbi
16
5.6.3 Lançamento e disponibilização na web
Depois de construído o portal, chega-se à etapa da divulgação. Assim, torna-se,
indispensável, a mobilização e o lançamento do portal dentro da instituição, ressaltando
os benefícios à comunidade de usuários.
Adaptamos, para o portal corporativo, as estratégias de marketing de Barton e
Waters (2004; para estas autores, administradores acadêmicos, tomadores de decisão
16
www.worbi.com.br - empresa que desenvolve soluções online para seus clientes.
123
e instâncias acadêmicas superiores devem advogar em prol do serviço e o
convencimento dentro da instituição, pois a conversa e a influência direta são
recomendados.
Após o lançamento do portal, deve-se também ofertar treinamentos para o uso,
autodepósito e o estímulo ao trabalho colaborativo.
5.6.4 Avaliações e Melhorias
Uma vez implantado o Portal Corporativo e definidas as políticas de submissão
e gestão de conteúdo, torna-se necessário o planejamento para contemplar as
mudanças conforme as análises e avaliações periódicas, bem como para as etapas de
sua manutenção e gestão, entrando em um processo de fluxo contínuo de inserção de
novos conteúdos. Esta gestão da informação e comunicação deverá suscitar melhorias
constantes no desenvolvimento das atividades, com o intuito de atender as
necessidades e buscar a qualidade do serviço; entende-se que o feedback dos usuários
é tão importante como postar conteúdo.
5.6.5 Métricas
A evolução e a medida de desempenho do portal deverá contar com o uso de
indicadores como, por exemplo: número de acessos, downloads, uploads e ,assim,
proporcionar aferição segura da produção da faculdade. Estes elementos se tornam
necessários para avaliar o uso do portal, justificar a aplicação de recursos financeiros e
executar os processos de estratégia informacional.
5.6.6 A plataforma do portal corporativo
124
Para Terra e Gordon (2002, p.124-125), um único pacote de software não trará
respostas para o desafio da gestão do conhecimento
no final, as organizações farão suas escolhas baseando-se em vários fatores:
impacto nos negócios, plataformas existentes na empresa, equilíbrio dos
benefícios das soluções diferentes com os níveis necessários de
desenvolvimento customizado de código, interoperabilidade, facilidade de
manutenção, necessidade das equipes internas versus externas, preço, etc.
Embora os recentes avanços nas plataformas para portais corporativos estejam
avançados, é difícil existir uma solução de software única e completa, pois as
organizações apresentam características diferentes umas das outras.
5.7 Aprendizagem permanente
Entende-se que a melhoria da eficiência em qualquer campo é obtida, cultivando
e aplicando o potencial de cada indivíduo de modo contínuo. Segundo Giordani e
Weber (2009), hoje, órgãos como a UNESCO já adotam uma perspectiva de
aprendizagem fundada em princípios interdisciplinares
17
. O relatório da UNESCO,
coordenado por Delors et al (2001), está pautado em quatro aprendizagens: aprender
a conhecer, aprender a fazer, aprender a viver juntos e aprender a ser, apontando para
uma visão integral do ser humano. A aprendizagem do saber implica não apenas a
aquisição do repertório de conhecimentos da ciência, mas, sobretudo, o domínio dos
instrumentos do conhecimento. A aprendizagem do fazer implica o domínio do fazer
não apenas como exercício de uma profissão, mas o fazer como descoberta e como
modo de se relacionar com o outro. O relatório contém, como exemplo, a área de
informação a qual preconiza que “as atividades de informação e comunicação são
primordiais; dá-se prioridade à coleta e tratamento personalizado de informações
17
refere-se ao modo do proceder científico que busca superar o paradigma de construção de ciência do
positivismo que opera com a lógica do conhecimento derivar de processos de repetição e reprodução do
experimento bem como, considerar que a ciência apenas pode operar com fenômenos capazes de ser
mensurados (ver Relatório da UNESCO - PIAGET, J. L’epistemologie des relations interdisciplinaires. IN:
APOSTEL, L.; BERGER, G.; BRIGGS, A.; MICHAUD, G. (org.). L’interdisciplinarité: problemes
d’enseignement et de recherche dans les universites. Paris - France, ONU/ OCDE - Organization de
Coperation et Developpement Économiques, 1973.
125
específicas para determinado projeto. Neste tipo de serviços, a qualidade de relação
entre prestador e usuário depende, também, muito, deste último” (p. 95). Na
aprendizagem do saber viver juntos, considera, o relatório, fundamental à realização de
projetos comuns e, para isso, exige a aprendizagem imprescindívell que é a
descoberta do outro. No que se refere à aprendizagem do saber ser, o documento
explicita a necessidade da formação humana, da pessoa, da sua originalidade,
criatividade, a autonomia e, principalmente, o sentido da própria existência humana.
Segundo este documento, estas quatro aprendizagens fundamentais compõem os
pilares da formação para a competência ou excelência profissional.
126
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No transcorrer da elaboração desta dissertação, as relações entre as teorias e os
conceitos embutidos no referencial teórico, constituíram a lente por meio da qual o
problema foi compreendido e investigado. Foram percorridas fases diretamente
relacionadas aos objetivos específicos, seguindo para o desenvolvimento do modelo
conceitual de portal corporativo, visando, assim, atender ao objetivo maior da pesquisa.
Tal processo foi adotado para que o modelo tenha a máxima sintonia com os interesses
da IESP, de modo a permitir o efetivo compartilhamento de informações e
conhecimento entre as pessoas da instituição. Entende-se que quanto maior o
envolvimento do usuário na implantação, mais efetivo será o uso do sistema.
Os objetivos específicos de estudar os tipos de portais existentes e o tipo de
informação e de gestão do conhecimento em Instituições de Ensino Superior Privadas,
foram atingidos com a realização de um levantamento bibliográfico sistemático. Os tipos
de portais existentes, suas evoluções, requisitos e características consideradas
fundamentais para a gestão do conhecimento, a arquitetura da Informação para o Portal
Corporativo estão apresentadas no subcapítulo 2.2. Temos de considerar que este
elenco de características não deve ser tratado como definitivo, pois tende a receber
continuamente mais itens, na medida em que as tecnologias evoluem. Já, o objetivo de
estudar a informação e a gestão do conhecimento foram abordados nos subcapítulos
2.1 Gestão do Conhecimento; 2.4 Informação, Compartilhada e Fonte de Novos
Conhecimentos e em 2.6 Instituições de Ensino Superior Privadas – IESP. Atrelado a
isso, os princípios da gestão do conhecimento e, mais especificamente, ao
conhecimento organizacional de uma instituição de ensino superior, influenciam o
desenvolvimento da gestão do conhecimento no contexto acadêmico. O contexto
acadêmico possui características próprias, influenciado por relacionamentos entre
comunicação e conhecimento científico e conhecimento organizacional.
Por fim, esta base teórica contribuiu para estruturar a pesquisa e levantar
questionamentos sobre como atingir o ápice na realização do que se propôs no objetivo
geral da dissertação.
127
Considerando a natureza aplicada da pesquisa, os dois primeiros objetivos
específicos constam em levantar as necessidades informacionais e de conhecimento
dos colaboradores da IESP, verificando como a informação e conhecimento são
tratados na instituição, de forma articulada à estratégia organizacional. Para evidenciar
tais levantamentos e verificações, a metodologia utilizada foi a aplicação de um
questionário aos colaboradores técnicos-administrativos da faculdade estudada. O
resultado, descrito abaixo, é o delineamento de uma sistematização genérica dos
elementos necessários para o norteamento do estudo sobre gestão do conhecimento
organizacional em um contexto acadêmico.
Apesar de o foco da pesquisa ser o colaborador técnico-administrativo (produção
de conhecimento organizacional), muitos deles também exercem a função de
professores (produção de conhecimento científico). Em base nos dados obtidos dos
questionários, muitas das atividades citadas pelos respondentes sinalizam que as suas
atribuições estão relacionadas ao processo de comunicação e orientação. Em suas
atividades diárias neste posto docente, verificam-se grandes demandas por
conhecimento técnico, atividades de estudo e a circulação de expressivo volume de
informações atualizadas para que possam prestar o atendimento de forma eficiente e
eficaz aos alunos da instituição.
O Registro da Informação. Outras informações essenciais para a estruturação do
portal corporativo são as fontes e as formas de registro, as quais, após levantamento,
possibilitaram o projeto de um portal mais próximo da realidade dos usuários desse
instrumental, bem como apontar de que forma deverão ser sensibilizados para o uso
efetivo da citada ferramenta. Através da análise das respostas, verificou-se que não há
ênfase em somente uma fonte, elas são diversas. Valoriza-se o repasse de
conhecimento tácito, transmitido de uma pessoa para outra e, também, o processo de
observação. São citadas, de forma significativa, fontes explícitas, como periódicos
científicos, revistas, livros, biblioteca, sites de instituições, legislação, apostilas e
materiais elaborados pela empresa, projeto pedagógico, plano de ensino e registros
acadêmicos em sistema.
Os registros temporários e permanentes repercutem nas equipes de trabalho
com uma preocupação de registrá-los, em diversos meios, tanto físicos quanto virtuais.
128
Com menções constantes aos computadores e e-mail, os participantes da pesquisa
demonstram que boa parte desses registros não é compartilhado ou estruturado para
que outro colaborador possa acessá-los.
Percebeu-se que, entre os colaboradores da IESP, há grandes critérios de
qualidade informacional, o que denota um elevado grau de maturidade daqueles quanto
ao interesse pela busca informacional e de conhecimento.
A Comunicação da Informação. Com freqüência, a transferência do
conhecimento está relacionada a processos, tais como, a melhoria do acesso,
comunicação eletrônica e repositórios virtuais. O processo de comunicação envolve,
também, a transferência do conhecimento. Desta forma, as respostas foram unânimes
em afirmativas de que o que ocorre é que se faz necessária a comunicação de um
setor para o outro (fator interno), como também a comunicação com fatores externos,
ou seja, alunos, mantenedora, fornecedores. Percebe-se a apreciação pelos meios
eletrônicos e aplicação de ferramentas tecnológicas como fundamental no sucesso da
difusão da comunicação. Pode-se, portanto, inferir que a comunicação flui bem de um
modo geral, mas ainda não de forma totalmente satisfatória, podendo haver melhorias.
A obtenção da informação, tanto do ambiente interno quanto do externo. Vista
como complementar ao processo de comunicação, repercute em como os sujeitos se
apropriam da informação e do conhecimento para, assim, gerar novos conhecimentos,
melhorar o desempenho profissional dos colaboradores e agregar valor aos serviços
prestados dentro da faculdade. Em geral, a obtenção e transferência das informações e
dos conhecimentos foram e são feitas, de forma tácita, com grande pró-atividade do
colaborador no processo. Por unanimidade, 100% assinalada, a fonte de informações
confiáveis são as reuniões. Os e-mails apresentam 78% das assinalações.
Identificou-se que grande porcentagem, 78% dos colaboradores, localizam as
informações diretamente no setor em que está arquivado, o que demonstra a
importância que tem a guarda desta documentação dentro de cada setor. Os que
solicitam que essa informação seja reenviada, pelo responsável do setor, somam 56%,
conseqüentemente, esse material informacional não está compartilhado em rede.
Tecnologia para o Auxilio ao Armazenamento, Uso e Compartilhamento das
Informações. Foram apuradas informações para conferir se os sistemas on-line podem
129
servir para estruturar e auxiliar nos processos de trabalho dentro da AMF. Constatou-
se, através das respostas, que os sistemas on-line podem sim servir para estruturação
e auxílio nos processos de trabalho, intuindo ainda a explicitação do conhecimento.
Verificou-se que vários colaboradores sentem a necessidade de ferramentas
mais específicas e, algumas vezes, adaptam algumas das disponíveis e as utilizam em
função da necessidade de resolver problemas.
De um modo geral, os colaboradores ainda não identificaram as principais
funcionalidades de um portal corporativo, de que maneira pode auxiliar nas atividades
diárias, no sentido de conectar pessoas e ser depositário de informações e proporcionar
todas as ferramentas necessárias para o trabalho conjunto. Porém, é necessário
ressaltar que a maioria reconhece e atribui grande importância para estas ferramentas o
que já é um grande caminho percorrido, facilitando o uso e o compartilhamento
informacional, tornando-se mais fácil o processo de gerenciamento de conhecimentos.
Função estratégica. Foram apuradas, junto aos colaboradores, a sua percepção
de uso dos acervos e se tinham discernimento de que o conhecimento organizacional é
importante para fins estratégicos da IESP. As respostas foram muito bem pontuadas, ou
seja, o conhecimento organizacional é importante para fins estratégicos e a vantagem
competitiva. Estes dados também demonstram que os colaboradores, dentro da grande
maioria, têm discernimento sobre o que é gestão do conhecimento.
Estas são características fundamentais para implantar a gestão do
conhecimento, pois no entender de Freitas, Quintanilha e Nogueira (2004, p.10)
“organizações onde está sendo implantada a Gestão do Conhecimento, o maior desafio
é os colaboradores aceitarem o novo paradigma e aceitarem passar por uma mudança
comportamental e cultural”.
Foram unânimes em aceitação, quando inquiridos sobre a gestão do
conhecimento poder ser aplicada na IESP; talvez, em virtude de serem os pretensos
beneficiários no sucesso em sua execução, muitos ressaltaram os aspectos de
melhoria.
Em suma, podemos inferir que os colaboradores da Antonio Meneghetti
Faculdade, vêem a informação, dentro do meio organizacional, como algo que assume
caráter cada vez mais estratégico e que assim devem considerar a coleta e a análise de
130
informações sobre as estratégias da própria organização. Eles estão cientes de que
estas estratégias é que darão suporte à definição dos instrumentos necessários para
produzir, responder e antecipar o processo de gestão do conhecimento para, desta
forma, ir acrescentando, cada vez mais valor nos serviços prestados na organização.
Assim, uma ferramenta, como o é um portal corporativo, sendo planejado,
organizado e implantado com todas as informações e conhecimentos extraídos da
instituição de ensino, dos usuários e do ambiente externo, naturalmente, será útil e
funcional, tanto para o apoio à tomada de decisões, como para manter as pessoas
atualizadas, trazendo informação relevante e contribuindo na geração de conhecimento
para dentro da IESP.
Os desafios relacionados à adoção das práticas de gestão do conhecimento não
são, evidentemente, triviais. Neste sentido, é preciso avaliar as várias experiências
reportadas na literatura, de empresas que se engajaram em grandes processos de
mudanças. De maneira geral, elas apontam, antes de mais nada, para significativos
esforços de conscientização e de comunicação e ativa participação pessoal da alta
administração. Precisam, por outro lado, ser apoiados por mudanças de processos,
estruturas e sistemas de informação. O portal deverá estar inserido na rotina da
faculdade, sendo caminho obrigatório para registro de solicitações, da informação e do
conhecimento produzido pela IESP.
A maioria dos modelos estudados de gestão do conhecimento desconsidera o
aspecto dos processos de aprendizagem permanente como elemento essencial, tanto
para a criação, quanto o compartilhamento e uso do conhecimento. O modelo
conceitual de gestão do conhecimento, construído neste estudo, levou em consideração
este aspecto, de forma essencial, e o que fundamenta a sua proposição é que a
melhoria da eficiência em qualquer campo é obtida, cultivando e aplicando o potencial
de cada indivíduo de modo contínuo.
Espera-se que na implantação do sistema sejam superados alguns desafios:
engajamento; cooperação; credibilidade; atratividade e confiabilidade das informações.
E que sejam alcançados os resultados propostos: sujeito gera conhecimento e
participação; organização gera acervo, socialização, inovação e cultura do
conhecimento, resultando numa aprendizagem permanente.
131
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139
APÊNDICE
140
APÊNDICE A - Questionário
Prezado colaborador da Antonio Meneghetti Faculdade!
Este questionário tem por objetivo recolher informações para a pesquisa que estou
desenvolvendo para a dissertação de mestrado, do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Maria. O tema desta
pesquisa é: “Portal Corporativo para Gestão do Conhecimento: alinhando
pessoas, informação e estratégia organizacional em uma Instituição de Ensino
Superior Privada”. Pretende-se assim, levantar as necessidades informacionais e de
conhecimento dos colaboradores desta instituição e verificar como informação e
conhecimento são tratados na instituição de forma a estar articulado à estratégia
organizacional.
Estas informações, do questionário, são de uso exclusivo para a pesquisa. E desde já
agradeço a sua contribuição.
Claudiane
Registro da informação
1) Dentro da AMF, qual a função que você exerce?
2) Dentro desta sua função, quais as suas atividades rotineiras?
3) Quais fontes de informação e conhecimento são percebidas em seu trabalho?
E como faz o registro temporário e permanente destas informações?
Comunicação da informação
4) Suas atividades na AMF, envolvem a comunicação, ou seja, o repasse de
informações de outros setores? Se a sua resposta for sim, comente um pouco sobre
que tipos de informações são necessárias para realizar as suas atividades e como se
dá o processo de comunicação destas informações.
5) Estas informações chegam de maneira satisfatória, isto é, a comunicação é
eficiente? Chega na hora certa? Atribua grau de 1 a 5, considerando 5 a nota
máxima.
( ) 1
( ) 2
( ) 3
( ) 4
( ) 5
141
Obtenção da informação
6) Ao iniciar suas atividades na AMF, de que maneira você teve acesso as informações
para exercer o seu trabalho?
7) Como você recebe informações, confiáveis, hoje? Marque uma ou mais opções.
( ) Email
( ) Fax
( ) Telefone
( ) Jornais, Revistas
( ) Intranet
( ) Sites
( ) Informações repassadas pelos alunos
( ) Informações repassadas pelos fornecedores
( ) Repasse dos colegas, Direção, mantenedora
( ) Participação em listas de discussão
( ) Formações
( ) Reuniões
( ) Participações setoriais
( ) Além destes citados, você utiliza de outras fontes? Quais?
_____________________________________
Tecnologia para o auxilio ao armazenamento, uso e compartilhamento das
informações
8) Como você faz para localizar documentos importantes da AMF ?
( ) Pede ao responsável do setor, o reenvio.
( ) Busca documento na caixa de emails
( ) Busca documento no computador pessoal
( ) Busca documento em arquivos pessoais de armazenamento (pen-drives, CDs)
( ) Busca documento na rede interna
( ) Busca no setor em que está arquivado.
( ) Procura o documento em sua "papelada"
( ) Outras. Quais? _____________________________________________
9) No momento de atender aos alunos/clientes você sente alguma dificuldade, em
função da falta de informações? Se a sua resposta foi sim, como um sistema on-line
poderia auxiliar tal tarefa?
10)No atendimento aos fornecedores, você sente alguma dificuldade com a falta
informacional? Se a sua resposta foi sim, como um sistema on-line poderia auxiliar tal
tarefa?
142
Função estratégica
11) Na sua opinião, a percepção de uso dos acervos (obtenção, armazenamento e
compartilhamento das informações) e também o conhecimento organizacional é
importante para fins estratégicos da AMF? Indique o grau de percepção.
( ) 0
( ) 1
( ) 2
( ) 3
( ) 4
( ) 5
12) O que você entende por Gestão do Conhecimento? No seu entender ela pode ser
aplicada na AMF?
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