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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
ANÁLISE DE FATORES PARA
A IMPLEMENTAÇÃO DE TÉCNICAS
DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
GLOBAL DO SETOR QUÍMICO
Leandro Andreatta Barros
Itajubá
2010
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Leandro Andreatta Barros
ANÁLISE DE FATORES PARA
A IMPLEMENTAÇÃO DE TÉCNICAS
DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
GLOBAL DO SETOR QUÍMICO
Dissertação submetida ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção como
requisito parcial à obtenção do título de Mestre em
Ciências em Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Carlos Henrique Pereira Mello, Dr.
Co-orientador: Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva, Dr.
Itajubá
2010
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Leandro Andreatta Barros
ANÁLISE DE FATORES PARA
A IMPLEMENTAÇÃO DE TÉCNICAS
DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
GLOBAL DO SETOR QUÍMICO
Dissertação aprovada por banca examinadora em 01 de abril de 2010, conferindo ao
autor o título de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção
Banca Examinadora:
Prof. Roque Rabechini Júnior
Prof. João Batista Turrioni
Prof. Carlos Henrique Pereira Mello (Orientador)
Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva (Co-
Orientador)
Itajubá
2010
Dedico este trabalho a Deus,
a meus pais Paulo Marcos e Josiani,
e à minha esposa Anne por serem
minha base e inspiração de vida.
AGRADECIMENTOS
Difícil momento, pois como agradecer pela conclusão de um sonho? Quantos
envolvidos direta ou indiretamente que contribuíram para a realização deste sonho? Assim,
quero aproveitar este momento para expressar os meus mais sinceros votos de agradecimento
àqueles que durante essa etapa de minha vida tiveram sempre ao meu lado, me apoiando,
incentivando e vibrando junto comigo a cada etapa vencida deste desafio.
Aos meus pais, quero lhes agradecer pela oportunidade da vida! Quero lhes agradecer
pelos grandes exemplos de ética, bondade, superação, trabalho e amizade. Um especial
agradecimento a minha mãe querida, lutadora e batalhadora, a qual por muitos anos foi mãe e
pai, que por muitas vezes se absteve de seus próprios desejos para nos dar educação e oferecer
o máximo possível para mim e meus irmãos Mateus e Isis. E a eles, a caçula e o do meio,
quero lhes agradecer pela responsabilidade que nos é concedida por ser irmão mais velho,
pois sempre foi e sempre será motivo de crescimento e amadurecimento para mim. Muito
obrigado minha família!
Os meus mais profundos agradecimentos a minha noiva Anne, que me ajudou desde o
princípio. Mesmo na distância do México ao Brasil, durante seu intercâmbio, me apoiou. As
figuras deste trabalho têm suas mãos! Pela sua paciência e compreensão principalmente aos
finais de semana. E pelo constante apoio e cumplicidade em todos os momentos de nossas
vidas.
Também não posso deixar de agradecer ao Sr. Wilmer Adames, por sua liderança
inspiradora e humana. A quem me apoiou e permitiu ausentar-me do trabalho e poder realizar
este grande sonho de minha vida.
Um especial agradecimento aos meus orientadores Prof. Carlos Henrique Pereira
Mello (Orientador) e Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva (Co-Orientador). Como lhes
disse por diversas vezes, quero deixar registrado aqui, pela surpreendente dedicação, apoio e
envolvimento com esse trabalho.
Meus agradecimentos a toda equipe do IEPG, professores e colegas, por seus
comentários valiosos durante nossos seminários e corredores da UNIFEI.
“Insanidade é fazer as coisas do mesmo jeito e esperar
resultados diferentes” ( Roger Milliken )
RESUMO
Técnicas para seleção de projetos são importantes ferramentas de diferenciação
competitiva. Porém, geralmente são processos complexos e demorados que requerem um
enorme número de informações, nem sempre facilmente disponíveis. A escolha dos projetos
corretos torna-se uma tarefa fundamental para o sucesso da organização. Este trabalho busca,
por meio de um estudo de caso, identificar os fatores para a implementação de técnicas da
gestão de portfólio de projetos encontrados na literatura e compará-las às práticas de uma
multinacional do ramo químico com foco em inovação de seus produtos. Verificou-se que
aspectos como ouvir a voz dos clientes, alinhamento estratégico dos projetos, processos
sistêmicos para gestão da inovação são pontos fundamentais de diferenciação competitiva.
1.Gestão de Projetos 2.Seleção de Portfólio 3.Gestão da Inovação
ABSTRACT
Project selection techniques are important tools for competitive differentiation.
However, they are generally complex and lengthy processes, requiring a huge number of
information, not always easily available. The correct projects choice becomes a key task for
the organization success. This paper attempts, through a case study, to identify the factors for
project portfolio management techniques in the literature and compare to the practices of a
multinational chemical company with focus on its products innovation. It was found that
aspects such as the voice of customers, strategic projects alignment, systemic processes for
innovation management are key points of competitive differentiation.
1.Project management 2.Portfolio selection 3.Innovation management
Lista de figuras
Figura 2.1 - Modelo Stage/Gate
®
20
Figura 2.2 - Modelo para seleção de portfólio 24
Figura 2.3 - Os três estágios de adoção da GPP 27
Figura 2.4 - Diamante da inovação 31
Figura 2.5 - Sete elementos do processo da idéia ao lançamento 33
Figura 2.6 – Práticas adotadas pelas organizações brasileiras em gestão do portfólio 37
Figura 2.7 – Definição estratégica ao monitoramento do estado real operacional 39
Figura 2.8 – Passos iniciais para gerenciamento do portfólio 40
Figura 2.9 – Triângulo de forças da GPP 49
Figura 3.1 – Visão simplificada do processo praticado na organização objeto de estudo 61
Lista de quadros
Quadro 2.1 - Comparação entre a gestão de projetos e a gestão de múltiplos projetos 17
Quadro 2.2 - Exemplo de modelo de pontuação. 19
Quadro 2.3 - Mudança de conceito em pesquisa e desenvolvimento 28
Quadro 2.4 - Autores X Fatores para sucesso da GPP. 42
Anexos
Anexo 1 – Protocolo de Pesquisa
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 11
1.1. Contextualização do problema e justificativa 11
1.2. Objetivos 12
1.3. Método de pesquisa adotado 12
1.4. Estrutura do trabalho 14
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 15
2.1. Considerações iniciais 15
2.2. Definições e alinhamento conceitual 15
2.2.1. Gestão de portfólio e gestão de múltiplos projetos 16
2.2.2. Contorno do tema 17
2.3. Modelos de gestão de portfólio de projetos 17
2.3.1. Modelo proposto por Cooper et al. (2001) 20
2.3.2. Analisando o modelo de Acher e Ghasemzadh 22
2.4. Maiores problemas enfrentados pela GPP 26
2.5. Fatores de influência para a boa prática da GPP 28
2.6. Síntese geral dos fatores de influência para a boa prática da GPP 41
2.7. Considerações finais 48
3. ESTUDO DE CASO 51
3.1. Considerações iniciais 51
3.2. Fatores relacionados ao processo sistêmico para gestão do portfólio de projetos 51
3.3. Garantir alinhamento dos projetos com o objetivo do negócio 57
3.4. Criar pontos de decisão ao longo do processo de gestão do portfólio 60
3.5. Foco no cliente, programas de voz do cliente, captação de ideias 63
3.6. Cultura interna voltada à inovação 66
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS 68
4.1. Considerações iniciais 68
4.2. Análise dos resultados 68
5. CONCLUSÕES 73
5.1. Considerações iniciais 73
5.2. Conclusão 73
REFERÊNCIAS 76
11
Capítulo 1 – Introdução
1.1. Contextualização do problema e justificativa
O processo de seleção de projetos consiste em construir uma carteira de projetos a
partir de uma série de alternativas vislumbradas pelo negócio, selecionando aquelas que
melhor se adéquam a critérios diversos preestabelecidos pela organização. Geralmente,
existem mais projetos a serem avaliados do que efetivamente esforços a serem empregados,
sejam financeiros ou até mesmo de recursos humanos (ACHER e GHAEMZADEH, 1999). O
tema gestão de portfólio de projetos (GPP) se torna ferramenta diferencial para existência e
crescimento das organizações num cenário competitivo. Muitas empresas estão revendo sua
estratégia competitiva. Cooper, Edeget e Kleinschmidt (2000) citam que mais importante do
que fazer corretamente seus projetos é realizar os projetos corretos.
Este trabalho busca, através da fundamentação teórica, identificar fatores de influência
para a boa prática da gestão de portfólio de projetos e, por meio de um estudo de caso,
comparar os resultados encontrados na teoria com as práticas adotadas em uma grande
indústria multinacional com foco em inovação de seu portfólio.
O presente trabalho procura responder às seguintes questões de pesquisa: quais os
fatores de influência para a boa prática da gestão de portfólio de projetos e como estes fatores
são operacionalizados por uma grande multinacional?
O desenvolvimento do tema gestão de portfólio de projetos se torna relevante, pois as
técnicas da GPP ainda enfrentam obstáculos durante sua aplicação em diversas organizações.
Cooper e Edgett (2006) ressaltam que apenas um bom sistema de GPP não é o suficiente para
conduzir grandes empresas ao sucesso. O estudo aponta que ainda encontram-se fragilidades
nos processos de seleção de projetos e alocação de recursos. O estudo identificou que apenas
21% das empresas apresentam projetos de alto valor corporativo, apenas 25% das empresas
classificam e priorizam seus projetos e menos de 20% destas empresas apresentam um
portfólio balanceado de produtos em desenvolvimento.
12
A organização selecionada para realização da pesquisa atua globalmente em diferentes
mercados. Um dos pilares estratégicos que sustentam a visão corporativa da organização é a
inovação de seus processos e produtos para ajudar seus clientes a obterem ainda mais sucesso.
Assim, a organização adota técnicas de GPP para melhorar a performance do processo de
inovação.
A organização selecionada para objeto de estudo desta pesquisa possui sua estrutura
dividida em unidades de negócio. A unidade de negócio estudada está presente na América de
Sul há mais de 40 anos, atuando em todos os países da região. Mediante as necessidades
particulares de seus clientes regionais a unidade possui atividades de pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos e processos em seus laboratórios de pesquisa. Desta
forma, o estudo de caso sobre o tema proposto se torna relevante e a seleção do objeto de
estudo se justifica.
1.2. Objetivos
O presente estudo tem como objetivo analisar os fatores de influência para a boa
prática da gestão do portfólio de projetos citados na literatura e compará-los às práticas
adotadas por uma organização multinacional do ramo químico que possui foco na inovação de
seus produtos e serviços. Assim, busca-se identificar nas práticas adotadas pela organização
objeto de estudo soluções encontradas para garantir que as três dimensões básicas da GPP,
alinhamento estratégico, balanceamento entre projetos e maximização do valor do portfólio
sejam atendidas.
1.3. Método de pesquisa adotado
Segundo Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), o estudo de caso vem sendo considerado
um método de pesquisa importante na gestão de operações, particularmente no
desenvolvimento de novas teorias. Contudo, existem muitos desafios na condução de um
estudo de caso: ele consome muito tempo, necessita de entrevistadores habilidosos, é
necessário muito cuidado na generalização das conclusões a partir de um limitado conjunto de
casos e na garantia de rigor para a pesquisa. Yin (1994) define o estudo de caso como uma
investigação empírica que pesquisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da
vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos.
13
O estudo de caso desenvolvido neste trabalho tem características descritivas, segundo
Yin (1994), pois tem como objetivo mostrar ao leitor uma realidade que ele não conhece. Não
procura estabelecer relações de causa ou efeito, mas apenas mostrar a realidade como ela é,
embora os resultados possam ser usados posteriormente para estabelecer formulações de
hipóteses de causa e efeito.
Questões de pesquisa do tipo “como” e “por que” estimulam o uso da estratégia de
estudo de caso. Por outro lado, o estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem
acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos
relevantes. Em virtude do exposto anteriormente é que esse método de pesquisa foi adotado.
Durante a fundamentação teórica sobre o tema procurou-se avaliar pesquisas
realizadas em diferentes países. Desta forma, os fatores de influência encontrados são um
conjunto de fatores de influência citados por estudiosos do tema de diferentes instituições em
todo o mundo, minimizando assim que aspectos culturais de determinados países
influenciassem o resultado final da pesquisa. A seleção final dos fatores de influência foi
determinada pela freqüência de suas citações na literatura pesquisada.
A pesquisa de campo realizada foi dividida nas seguintes fases: análise documental,
observação direta do pesquisador e entrevistas semi-estruturadas com pessoas chave do
processo analisado. Procurou-se coletar as percepções tanto da alta liderança, gerência de
marketing e vendas, controladoria, projetos, produção, pesquisa e desenvolvimento, e também
do staff da unidade, coordenadores de laboratório de desenvolvimento, vendedores, analistas
de marketing, engenharia de projetos e produção.
O processo de entrevistas semi-estruturadas foi configurado da seguinte forma:
elaboração e aprovação do protocolo de pesquisa (Anexo 1) por especialistas do meio
acadêmico, seleção de informantes-chave e por fim a realização presencial das entrevistas. A
seleção de informantes-chave foi realizada considerando cargos de liderança e staff de
departamentos relacionados com o processo de gestão de projetos na organização. Durante a
pesquisa foram entrevistados: um diretor, um gerente de projetos, dois gerentes de marketing,
um gerente de desenvolvimento de produtos, dois gerentes de produção, um gerente de
controladoria, dois supervisores de laboratório de desenvolvimento, três vendedores, dois
técnicos de laboratório de desenvolvimento, e engenheiros de projetos, Assim as entrevistas
englobaram 100% da liderança da unidade de negócio onde se desenvolveu o estudo de caso e
também pode coletar as percepções dos funcionários que atuam em áreas diretamente
envolvidas com o processo de gestão de projetos.
14
A análise documental foi realizada pela avaliação de documentos dos departamentos
envolvidos com o processo de gestão de portfólio de projetos como: controladoria, vendas e
marketing, pesquisa e desenvolvimento, engenharia de projetos e produção. Foram analisados
procedimentos dos manuais de gestão desses departamentos, estudos de viabilidade de
projetos, atas de reunião, análise do software utilizado para gestão do processo e intranet.
A observação direta permitiu ao pesquisador perceber as práticas adotadas por cada
uma dessas áreas para a gestão de portfólio de projetos, e a aplicação de entrevistas permitiu
captar a percepção das pessoas envolvidas no processo de gestão de portfólio de projetos,
contribuindo assim para o enriquecimento do processo de pesquisa.
1.4. Estrutura do trabalho
Essa dissertação encontra-se dividida em cinco capítulos, incluindo esta introdução
com a justificativa para a pesquisa, os objetivos a serem alcançados e a estratégia de pesquisa
a ser adotada.
No capítulo 2 encontra-se a fundamentação teórica do tema, que se constitui em uma
profunda análise de trabalhos publicados em diversos países sobre Gestão de Portfólio de
Projetos. Neste capítulo os seguintes tópicos foram desenvolvidos: definições e alinhamento
conceitual, contorno do tema, modelos de gestão de portfólio de projetos, maiores problemas
enfrentados pela gestão de portfólio de projetos, fatores de influência para a boa prática da
gestão de portfólio de projetos, síntese geral dos fatores de influência e resumo do tema.
No capítulo 3 do trabalho descreve-se o estudo de caso realizado bem como os
resultados coletados através de observações diretas do pesquisador, análise documental e
entrevistas semi-estruturadas.
No capítulo 4 é apresentada a análise dos resultados coletados durante o estudo de
caso. E, finalizando a pesquisa, encontra-se o capítulo 5 com as conclusões finais pertinentes
ao estudo realizado.
Na sequência deste último capítulo encontram-se as referências bibliográficas e os
apêndices.
15
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Considerações iniciais
Este capítulo visa abordar o tema da gestão de portfólio de projetos (GPP) servindo
como base para identificar os diversos fatores de influência para a boa prática da gestão de
portfólio de projetos citados em pesquisas realizadas nas bases de dados consultadas.
2.2. Definições e alinhamento conceitual
A fim de contornar o campo de atuação da GPP e a complexidade do ambiente em que
o tema está inserido, faz-se necessário compreender a natureza envolvida quando se fala em
projetos e portfólio de projetos.
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo (PMBOK, 2005).
Para Acher e Ghasemzadeh (1999), um projeto pode ser definido como um esforço
complexo, geralmente menor do que três anos de duração, dirigidos por objetivos inter-
relacionados, realizado por várias organizações, com objetivo, cronograma e orçamento bem
definidos. Ainda segundo esses mesmos autores, o portfólio de projetos é um grupo de
projetos que são conduzidos por um facilitador e/ou organização. Estes projetos competem
entre si por recursos escassos (pessoas, financeiros, tempo etc.).
Uma definição sobre GPP foi elaborada por Cooper et al. (1997a):
gerenciamento de portfólio é um processo dinâmico de decisão, por onde uma lista
de novos projetos de produtos é constantemente atualizada e revisada. Neste
processo, novos produtos são avaliados, selecionados e priorizados; projetos
existentes podem ser acelerados, mortos ou desacelerados, onde recursos são
alocados e realocados para projetos ativos (COOPER et al., 1997a).
Para Griffin (1997), o processo de decisão de portfólio é caracterizado por incertezas e
mudanças de informações, oportunidades dinâmicas, múltiplos ganhos e considerações
estratégicas, interdependência entre projetos e múltiplas decisões e locações.
Segundo Cooper e o Centro de Qualidade e Produtividade Americano (2006), o
gerenciamento de portfólio é sobre alocação de recursos no negócio. Isto é, quais novos
produtos e projetos a partir de muitas oportunidades vislumbradas pelo negócio devem ser
16
realizados? Quais projetos de novos produtos devem ser acelerados ou cancelados, o que
deve-se compreender é que os novos projetos de produtos de hoje são os futuros produtos
geradores de valor à organização.
2.2.1. Gestão de portfólio e gestão de múltiplos projetos
Gestão de portfólio de projetos é como uma solução para alguns dos grandes
problemas enfrentados pela gestão de múltiplos projetos, como alocação de recursos e
problemas relacionados às interdependências entre os projetos (DIETRICH, JARVENPA,
KARJALAINEN e ARTTO, 2002). Logo, é necessário que se tenha uma clara definição do
que significam as disciplinas de gestão de portfólio e gestão de ambientes com múltiplos
projetos em andamento e quais os seus respectivos papéis no âmbito organizacional. As
principais diferenças entre a gestão de portfólio de projetos e a gestão de múltiplos projetos
podem ser percebidas observando os seguintes critérios:
• proposta de trabalho;
• foco de atuação;
• periodicidade de planejamento;
• papéis e responsabilidades do envolvidos.
A gestão de portfólio de projetos tem como uns de seus objetivos selecionar e priorizar
os projetos sempre focando nos objetivos estratégicos da organização, com ênfase no
planejamento a médio e longo prazo. Sendo assim os responsáveis pela condução do tema
pertencem geralmente ao alto escalão da empresa; executivos, diretores e gerentes seniores
(DYE e PENNYPACKER, 2000).
A gestão de múltiplos projetos tem como um dos principais desafios a alocação de
recursos de forma eficiente e efetiva. Na maioria das vezes, o processo de alocação de
recursos se baseia no conhecimento tácito ou na habilidade individual do executor do
processo, Dye e Pennypacker (2000). As atividades relacionadas à gestão de ambientes com
vários projetos em andamento são executadas de forma contínua pelos gerentes de produtos
ou gerentes de projetos. Dye e Pennypacker (2000) identificam as principais diferenças entre
a gestão de portfólio de projetos e a gestão de múltiplos projetos por meio do Quadro 2.1.
17
Item Gestão de Portfólio Gestão de Múltiplos Projetos
Proposta Seleção de priorização de projetos Alocação de recursos
Foco Estratégico Tático
Ênfase no Planejamento Médio e longo prazo (trimestral/anual) Curto prazo (dia-a-dia)
Responsabilidade Executivos/Gerentes Seniores Gerentes de Projetos/Produtos
Quadro 2.1 - Comparação entre a gestão de projetos e a gestão de múltiplos projetos
Fonte: Dye e Pennypacker (2000)
2.2.2. Contorno do tema
Para Cooper et al. (1997a), a prática da GPP nas empresas proporciona o
desenvolvimento de três pontos fundamentais ao sucesso empresarial das firmas analisadas:
• maximização do valor: muitas empresas optam por alocar recursos em projetos em
ordem de maximizar o valor do portfólio em termos econômicos. Portanto, fator como o
retorno do capital investido é fortemente considerado;
• balanceamento entre projetos: neste ponto, o foco se concentra em balancear o portfólio
em termos de critérios diversos. Por exemplo, obter equilíbrio entre projetos de longo e
curto prazo, alto e baixo risco, tipos de projetos (novos projetos, redução de custos,
manutenção, pesquisa e desenvolvimento etc.);
• alinhamento estratégico: onde o ponto principal está em garantir que o portfólio
selecionado esteja de acordo com o direcionamento estratégico do negócio. Ou seja, se as
diretrizes estratégicas estão contidas na carteira definida.
2.3. Modelos de gestão de portfólio de projetos
Para Acher e Ghasemzadeh (1999), um processo de Gestão de Portfólio de Projetos
(GPP) está estruturado por um modelo que deve atender às necessidades de uma organização
quanto às três dimensões que compõem o tema: maximização do valor do portfólio,
alinhamento estratégico e balanceamento entre projetos.
Muitos autores citam o processo de seleção de portfólio como ponto relavante dentro
da GPP, pois permite a visualização e estruturação da metodologia através da empresa. Griffin
(1997) cita que a definição de processos formais para a seleção do portfólio de projetos está
entre as melhores práticas adotadas por empresas líderes. Cooper, Edget e Kleinschmidt
(2001) afirmam que o estabelecimento de fatores estratégicos e táticos durante o processo de
seleção deve levar em conta fatores de orientação técnica e comercial. Outros estudos alertam
sobre a necessidade de estar reavaliando os projetos em desenvolvimento. Clark e
18
Wheelwright (1993) ressaltam que deve-se reavaliar periodicamente a carteira de projetos,
pois ao longo do tempo os projetos selecionados passam a disputar recursos com novas
iniciativas.
De acordo com Cooper et al. (2001), existem dois processos-chave distintos de gestão
de portfólios: estágios e pontos de decisão. Os estágios (ou stages) são análises individuais de
cada processo (idealização, estudo de viabilidade, planejamento, execução, conclusão e
monitoramento pós-projeto). Esses processos são intercalados por pontos de decisão (ou
gates) onde se decide o futuro do projeto, ou seja, são tomadas decisões para continuar,
congelar ou cancelar o projeto. Um segundo momento é a análise do portfólio global a cada
período, podendo ser trimestral, semestral ou mesmo anual.
De acordo com Cooper et al. (2001), os dois processos-chave devem refletir a
estratégia de negócio da empresa e as decisões tomadas são os reflexos da operacionalização
da estratégia.
Cooper et al. (2001) afirmam que é preciso estabelecer critérios claros para tomada de
decisão em cada estágio. O autor destaca que o uso de modelos de pontuação é amplamente
praticado pelos gestores de portfólio. Os critérios que são alimentados nos modelos bem como
seus pesos individuais devem refletir a estratégia empresarial. O Quadro 2.2 apresenta um
exemplo de modelo de pontuação.
19
Gate 3 Continuar/Finalizar (pontuação)
Pontuação
(0 – 5)
Pontuação
(1 – 10)
Peso
Estratégicos 2 4 2
Projetos alinhados com a estratégia do negócio 2 4
Importância estratégica para o negócio 2 4
Vantagem Competitiva e de produto 2.33 4.67 1
Oferece benefícios únicos a usuários e consumidores 3 6
Atende as necessidades dos consumidores melhor que os
concorrentes
3 6
Fornece um excelente valor agregado ao consumidor 1 2
Atrativos de Mercado 2.33 4.67 1
Tamanho do mercado 2 4
Taxa de crescimento do mercado 2 4
Situação de competitividade 3 6
Influencia nas principais competências 4.67 9.33 1
Influencia nos recursos de marketing, vendas e distribuição 5 10
Influencia nas capacidades e facilidades operacionais 4 8
Viabilidade Técnica 1.33 2.67 1
Tamanho do GAP técnico (pequeno) 1 2
Complexidade do projeto, tecnicamente (baixa) 2 4
Incerteza técnica do resultado 1 2
Risco vs. Retorno 2.6 5.2 1
Rentabilidade esperada 2 4
Percentagem de retorno (ROI % ou IRR %) 5 10
Grau de certeza das estimativas 1 2
Baixo custo e execução rápida (baixo risco) 3 6
Pontuação do Projeto
Sem levar em consideração os pesos 2.54 5.09
Considerando os pesos 2.48 4.93
Quadro 2.2 - Exemplo de modelo de pontuação
Fonte: Cooper et al. (2001)
Com base no resultado do modelo de pontuação, decisões são tomadas e recursos são
pré-alocados para os projetos com maior pontuação. Assim, é possível priorizar um projeto ou
outro. Porém, devem-se considerar alguns pontos críticos dos modelos de pontuação, pois
podem facilmente gerar uma relação de projetos desbalanceados ou mesmo estrategicamente
20
desalinhados. São bons modelos para maximizar o valor do portfólio, mas as questões
estratégicas podem ser mascaradas nesta análise. Uma alternativa a esta limitação é realizar
análises de questões estratégicas separadamente, ou seja, criar um modelo de pontuação
somente para questões estratégicas onde também seja possível avaliar aspectos de risco,
incertezas e probabilidade de sucesso, criando condições assim para avaliar o balanceamento
do portfólio.
A seguir apresentam-se dois modelos e suas vantagens e desvantagens. O primeiro
modelo, praticado mundialmente, é o chamado Stage/Gate
®
de Cooper et al. (2001) e o
segundo modelo foi proposto por Acher e Ghasemzadh (1999).
2.3.1. Modelo proposto por Cooper et al. (2001)
A figura 2.1 ilustra o modelo Stage/Gate
®
, onde pode-se observar o processo dividido
em diferentes estágios com seus respectivos pontos de decisão.
Figura 2.1 - Modelo Stage/Gate
®
Fonte: Cooper et al. (2001)
Os autores defendem que o projeto, quando visto isoladamente, necessita
obrigatoriamente atender a critérios, principalmente quanto ao alinhamento estratégico,
tamanho mínimo de mercado, probabilidade razoável de viabilidade técnica e de obtenção de
vantagens sobre concorrência. Sugere-se que se crie uma lista de verificação com estes itens,
onde é registrado se o projeto foi aprovado ou não. Esta etapa está definida na chamada
Passagem 1 da Figura 2.1
Caso tenha sido aprovado na Passagem 1, o projeto recebe notas em diversos critérios
que envolvem aspectos estratégicos, competitivos, de mercado, de sinergia com as
Passagem 1
Passagem
2
Passagem
3
Passagem
4
Passagem
5
Pré
-
Projeto
Projeto
Pós
-
Projeto
Decisão sobre
Viabilidade
Decisão sobre
Desenv
.
Decisão sobre
Mudanças
Decisão sobre
Validações e
Testes
Decisão sobre
lançamento e
mercado
Decisão sobre
desenvolvimento
futuros
Análise de
Viabilidade
Desenvolvimento
Ideia
Testes e
Validação
Lançamento no Mercado,
produção total, pós-venda
e testes
21
competências da organização, de viabilidade técnica e de recompensa financeira. Estas notas
servirão para definir se o projeto deve continuar ou ser suspenso. Esta etapa esta definida na
Figura 2.1 como Passagem 2.
Caso na Passagem 2 tenha sido definido que o projeto deve continuar, ele é priorizado
e a alocação de recursos necessários é oficializada. A Passagem 2 fornece informações de
cada um dos projetos, que são comparadas entre si para retornar informações sobre quantos
projetos podem ser desenvolvidos, o que depende da quantidade de recursos disponível e
demandados. Para que este retorno seja possível, a Passagem 2 demanda que seja realizada a
identificação dos projetos estratégicos.
Os novos projetos analisados juntam-se aos projetos ativos e suspensos para serem
comparados entre si, com o objetivo de se definir uma nova lista priorizada de projetos.
Utilizando-se indicadores chave dos projetos priorizados, é feita uma análise conjunta destes
para se assegurar que o conjunto de projetos está de acordo com as diretrizes estratégicas e
também que está balanceado entre os segmentos previamente selecionados (por exemplo: por
mercado, por tecnologia, por produtos etc.).
Caso a análise feita na etapa anterior tenha detectado desalinhamentos ou
desbalanceamentos significativos, pode-se realizar um ajuste no modelo de decisão utilizado
nos pontos de decisão de projeto com objetivo de corrigir estas distorções. Ambos os
processos são necessários e nenhuma abordagem de decisão é robusta o suficiente para
eliminar a necessidade da outra. Dados os dois processos, revisões de passagens e de
portfólio, uma questão surge: qual deles deve dominar?
Se a revisão de portfólio predomina, a reunião de portfólio anual reserva alguns
projetos para o próximo ano. As atualizações trimestrais asseguram que o sistema se adapta as
mudanças e que a informação e lista de portfólio são relativamente correntes. Ser reservado
pela revisão de portfólio não garante a decisão de “continuar”, pois cada projeto ainda tem
que passar pelo processo de passagens, o qual pode sobrescrever a decisão do portfólio.
Entretanto, isso é raro, a menos que o projeto tenha um sério problema.
Se a revisão de passagens predomina, as decisões de passagens precedem e a revisão
de portfólio é considerada como um curso de correção. O processo de passagens pode não
alcançar o balanceamento ou alinhamento estratégico ótimo dos projetos, mas se o processo
de passagens funcionar bem, todos os projetos do portfólio podem ser bons e o balanceamento
é a única razão para as decisões de “matar” na revisão do portfólio.
Alguns critérios podem ser usados em ambos os processos e a revisão do portfólio
pode utilizar as mais recentes pontuações dos projetos alcançadas nas passagens. É
22
recomendado que as mesmas pessoas estejam nas duas campanhas. Pode-se destacar como
características positivas deste modelo, a existência de dois blocos distintos mais integrados,
um ligado à revisão de portfólio e outro ao processo de desenvolvimento de produtos, bem
como o desdobramento destes blocos em etapas que já direcionam a sua aplicação.
Critica-se, porém, o modelo pelo fato de não considerar a possibilidade de feedback de
nenhum dos dois blocos às estratégias organizacionais, bem como, não apresentar detalhes
sobre os instrumentos e procedimentos específicos que poderiam ser utilizados para a
definição das estratégias de novos produtos.
2.3.2. Analisando o modelo de Acher e Ghasemzadh
Acher e Ghasemzadh (1999) apresentam uma grande contribuição para área, pois
propõem um processo dinâmico para se conduzir as análises de seleção do portfólio. Também
de maneira muito criativa, com base na revisão bibliográfica do tema, sugerem uma série de
premissas para a elaboração do sistema de seleção, a saber:
− o foco do portfólio necessita ser concebido por decisões estratégicas e considerações gerais
do orçamento, que são feitas levando-se em conta fatores internos e externos ao negócio,
antes da seleção do portfólio de projetos;
− a estrutura para a seleção de projetos precisa ser flexível o suficiente para que os
envolvidos possam optar por técnicas apropriadas, proporcionar a elaboração de dados
relevantes para a escolha dos projetos em suas mãos;
− para simplificar o processo de seleção, ele merece ser organizado em estágios, permitindo
que os responsáveis se movam de maneira lógica fazendo considerações integradas sobre
os projetos que se apresentem sob melhores condições de serem selecionados;
− usuários não podem ser sobrecarregados de dados desnecessários, mas precisam ter acesso
a dados relevantes quando for necessário;
− medições comuns necessitam ser escolhidas e calculadas separadamente para cada projeto.
Isto irá permitir uma comparação equivalente dos projetos durante o processo de seleção;
− projetos existentes que já alcançaram suas maiores metas ou estágios precisam ser
reavaliados juntamente com as novas propostas. Isto permite um portfólio combinado
garantindo avaliação de recursos em períodos regulares, proporcionando assim: abandono
do projeto ou rápida conclusão; confronto com as novas propostas de projetos; mudanças
no foco estratégico; revisão dos recursos disponíveis; mudanças no ambiente;
− filtros precisam ser usados, baseados em critérios cuidadosamente especificados antes que
23
o processo de seleção de portfólio seja iniciado;
− interações entre projetos através de dependências diretas ou competição por recursos
merecem ser consideradas na seleção do portfólio;
− a seleção do portfólio precisa levar em conta a natural dependência de tempo no consumo
de recursos dos projetos;
− os responsáveis precisam ter acesso a mecanismos de controle e simulação da seleção do
portfólio através de algoritmos e modelos, e eles merecem receber informações das
conseqüências de cada mudança realizada no portfólio;
− seleção do portfólio de projetos precisa ser adaptável ao ambiente para dar suporte ao
grupo de decisão.
O modelo proposto por Acher e Ghasemzadeh (1999), dado pela Figura 2.2, possui
características dinâmicas e procura atender às necessidades práticas vivenciadas no dia-a-dia
empresarial. Trata-se de uma estrutura integrada que percorre um processo lógico para
definição da carteira de projetos.
24
Figura 2.2 – Modelo para seleção de portfólio
Fonte: Acher e Ghasemzadeh (1999
Alguns pontos podem ser observados no modelo: o direcionamento estratégico dos
projetos é garantido, pois as diretrizes norteiam as decisões de pré-seleção e seleção de cada
projeto, além de determinar sobre alocação de recursos para a composição final da carteira. O
fluxo principal é representado pelas caixas azuis e, por fim, as caixas cinzas representam
estágios pós-processo. Para um melhor entendimento, o processo será descrito do final para o
início.
O ajuste do portfólio representa o resultado final do processo, ou seja, uma carteira
que possui os projetos considerados ótimos à empresa, ou quase ótimos, segundo análise
crítica realizada na fase anterior. Nesta fase é realizado um ajuste final podendo ocorrer
algumas mudanças em relação à lista pré-selecionada. Porém, caso estas alterações sejam
impactantes se torna necessário rever os critérios de seleção adotados. Nesta etapa do
processo características como risco, tamanho do projeto, retorno de capital e lead time são
balanceados.
PROPOSTAS
PRÉ-SELEÇÃO
ANÁLISE
INDUVIDUAL
SELEÇÃO
SELEÇÃO ÓTIMA
DO PORTFOLIO
AJUSTE DO
PORTFOLIO
EXECUÇÃO DO
PROJETO
ANÁLISE
“
GO/KILL
”
PROJETO
FINALIZADO
BASE DE DADOS
DOS PROJETOS
METODO DE
SELEÇÃO
DEFINIÇÃO
ESTRATÉGICA
DO NEGÓCIO
DIRECIONAMENTO
ALOCAÇÃO DE RECURSOS
25
Na fase de seleção ótima do portfólio são analisadas as interações entre projetos, tais
como, competição por recursos financeiros e humanos, cronograma. O valor de cada projeto é
determinado segundo os parâmetros estabelecidos pela área de negócio. Podem ser utilizadas
diversas ferramentas para classificação. As mais utilizadas são as matrizes comparativas e os
modelos de pontuação, por permitirem utilização de critérios qualitativos e quantitativos.
Porém, estas ferramentas não analisam interações e podem ser ineficientes quando a
quantidade de projetos em análise for grande. Para tal situação, segundo Acher &
Ghasemzadeh, (1999) modelos como a Análise Hierárquica do Processo (AHP), Q-sort,
pairwise comparison, estão sendo mundialmente utilizados.
Na etapa de seleção as informações levantadas para cada projeto são analisadas e
priorizadas, segundo os parâmetros definidos pela empresa para eliminar qualquer projeto ou
família de projeto que não se enquadram nos pré-critérios, como taxa de retorno, por exemplo,
exceto aqueles projetos que são mandatórios para outros projetos. A idéia é diminuir a
quantidade de projetos que serão analisados simultaneamente na fase seguinte. É importante
ter cuidado na atribuição de critérios muito arbitrários que podem eliminar projetos
promissores.
Na etapa de análise individual os projetos são analisados de acordo com parâmetros
pré-estabelecidos. Parâmetros como taxa de retorno, risco, tipo de cliente e valor presente são
amplamente utilizados. Análise de risco, pesquisa de mercado e dados de outros projetos pré-
concluídos também podem entrar na análise para serem reavaliados. Vale lembrar que a
confiabilidade nos dados analisados é de vital importância para o sucesso.
Antecedendo a fase de análise individual, a fase de pré-seleção permite barrar projetos
que não estão alinhados às estratégias definidas pelo negócio, garantindo assim que o futuro
portfólio de projetos esteja focado com as definições estratégicas. Projetos mandatórios, que
são essenciais para a existência da empresa, como adequações legais ou investimento em
melhorias das instalações, enfim, projetos sem os quais a organização não poderia funcionar
adequadamente, são identificados nesta etapa.
Analisando-se o modelo proposto por Acher & Ghasemzadeh, (1999), conclui-se que a
definição da estratégia de negócio se torna peça chave para o processo de construção do
portfólio de projetos. Também está presente a reavaliação periódica do portfólio onde são
tomadas decisões sobre a continuidade ou não de um determinado projeto.
A definição de um modelo para gestão do portfólio é peça importante do processo. No
item 2.5 deste capítulo observa-se que grande parte dos fatores de influência para a boa
prática da gestão de portfólio de projetos estão, de uma forma ou de outra, ligados ao processo
26
definido pela empresa. Portanto, é de fundamental importância que o modelo adotado atenda
às necessidades e dimensões da instituição onde se pretende implementar tal abordagem pois,
uma vez definido o modelo, este necessita ser seguido em todas as suas etapas.
2.4. Maiores problemas enfrentados pela GPP
Segundo Cooper et al. (1997a), as empresas enfrentam alguns desafios na condução
das práticas da GPP. O portfólio de projetos não reflete o direcionamento estratégico do
negócio, “existem muitos projetos desalinhados com a estratégia do negócio”, afirmam. Os
projetos são pobres e fracos com poucas chances de sucesso no lançamento. Os projetos se
tornam longos e sem fim ao invés de se conduzirem para uma implementação bem sucedida,
ou seja, o processo de ativação/desativação de produtos é demorado. Os recursos são escassos
e existe falta de foco, existem muitos projetos e poucos recursos, desta forma prazo e sucesso
são comprometidos. Existem muitos projetos triviais dentro do portfólio (atualizações,
modificações, extensões).
Cooper, Edget e Kleinschmidt (2001) afirmam ainda que a falta de alinhamento
estratégico, independência quanto às necessidades técnicas e/ou comerciais, informação
incompleta para decisão da formação da carteira, baixa qualidade da carteira, falta de
compreensão sobre a formação da carteira são outros problemas enfrentados pelas empresas.
Roussel (1992) cita que as empresas precisam de uma forma sistemática de
administrar seus empreendimentos. Estes fatos mostram claramente que dois pontos
fundamentais ao processo de gestão de portfólio são fontes de desafios para as empresas:
alinhamento estratégico e definição de processos. A Figura 2.3, que ilustra um mapa para os
diferentes estágios de adoção da GPP, foi desenvolvida por Reyck et al. (2005). Em seguida
são apontadas propostas para as empresas caminharem do estágio 1 para o estágio 3 de níveis
de adoção das técnicas de GPP.
27
Figura 2.3 - Os três estágios de adoção da GPP
Fonte: Reyck et al. (2005
)
Reyck et al. (2005) sugerem que as primeiras ações sejam direcionadas ao controle
dos projetos, assim ações como administração centralizada dos projetos, procedimentos para
avaliação de risco e incorporação das restrições por recursos necessitam ser implementadas.
Em um segundo momento, já se pode falar em Administração do Portfólio e os
seguintes processos podem ser implementados: categorização de projetos e avaliação do
impacto no cliente do portfólio de projetos. Finalmente, para o Estágio 3, ações como criação
do comitê para GPP, taxação do custo financeiro do portfólio, gerenciamento das
interdependências do portfólio e cálculo dos benefícios dos projetos, surgem como pontos de
destaque.
Ausência de coordenação
entre projetos
Ausência de alinhamento
entre estratégia e projetos
Conflitos nos objetivos
do projeto
Limitações de Recursos Humanos
Ausência de compromisso
dos líderes de negócios
Aus
ência
de
trabalhos
multidisciplinares
Desaponta
mentos com
os benefícios finais do projeto
Resistência à mudanças
organizacionais
Limitações financeiras
Muitos projetos
Atraso na entrega
dos projetos
Estágio 1
Estágio
2
Estágio 3
28
Martino (1993) e Cooper et al. (2001) citam que a formação da carteira de projetos
apresenta uma diversidade de problemas que têm sido tratados pela literatura especializada no
assunto. De acordo com a literatura, os mais explorados são:
• falta de alinhamento estratégico;
• independência quanto às necessidades técnicas e ou comerciais;
• informação incompleta para decisão da formação da carteira;
• baixa qualidade da carteira;
• falta de compreensão da organização com relação à carteira.
2.5. Fatores de influência para a boa prática da GPP
Mikkola (2001) cita que o processo de inovação de portfólio e a crescente preocupação
com o tema se iniciaram no fim dos anos 1970, com a utilização de matrizes de avaliação de
alternativas entre produto X mercado, por instituições como Boston Consulting Group (BCG)
e McKinsey, entre outras. Porém, esta técnica não observava fatores como participação no
mercado e taxa de crescimento do mercado. Estas ferramentas foram evoluindo no sentido de
lidar melhor com as diversas ambigüidades do ambiente de negócios e também pela grande
imprecisão das informações, tanto externas quanto internas, à organização.
Nixon e Innes (1997) sugerem uma mudança radical da maneira de gerenciar um
departamento de Pesquisa e Desenvolvimento. No Quadro 2.3 pode-se verificar a mudança de
conceito e abordagem do tema.
Fatores De pesquisa Para desenvolvimento
Cooperação Informal Formal
Conhecimento Implícito Explícito
Critério Qualitativo Quantitativo
Avaliação Subjetivo Objetivo
Meta para negócio Alinhamento estratégico Praticidade operacional
Aspectos de incertezas Risco Payback
Aspectos de custos Avaliação de oportunidades Fluxo de caixa
Aspectos financeiros Opção de valor Margem de contribuição
Quadro 2.3 – Mudança de conceito em pesquisa e desenvolvimento
Fonte: Nixon e Innes (1997)
29
De acordo com Mikkola (2001), as mudanças na maneira de gerenciar Pesquisa e
Desenvolvimento e a abordagem de gestão do portfólio trazem vantagens como:
• melhor visualização das forças e fraquezas de cada projeto;
• decisões baseadas em análises de investimento de capital, seleção de projetos, priorização
e alocação de recursos;
• dinâmicas dos projetos são reveladas;
• projetos são vinculados aos planos de desenvolvimento de negócio;
• análise sistemática de cada projeto é encorajada;
• melhor visualização de falhas e oportunidades de desenvolvimentos futuros.
Um estudo realizado por Cooper e Kleinschmidt (1996) aponta uma série de fatores
para o sucesso da prática da GPP, sendo que os quatro primeiros apontados como críticos são:
• processo para novos produtos de alta qualidade;
• estratégia definida para novos produtos nas unidades de negócio;
• recursos humanos e financeiros adequados;
• investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento.
Outros cinco fatores classificados como moderados para prática do GPP por Cooper e
Kleinschmidt (1996) são:
• alta qualidade dos times de desenvolvimento de novos produtos;
• envolvimento da gerência sênior no processo de novos produtos;
• clima e cultura para inovação;
• uso de times multifuncionais;
• acompanhamento dos resultados dos novos produtos sob responsabilidade da gerência
sênior.
Reyck et al. (2005) apontam como pré-condições básicas para o desenvolvimento da
GPP dentro das organizações:
• centralização das informações sobre portfólio de projetos, ou seja, um departamento
corporativo responsável por inventariar frequentemente os projetos, analisar, reanalisar e
selecionar o portfólio;
• análises financeiras são amplamente utilizadas para garantir o retorno do capital investido
necessário à vitalidade da organização;
30
• implementação da análise de risco. A maior falha neste quesito está em não considerar o
risco associado de todo portfólio e também em falhas na análise do risco de cada projeto.
O estudo indica alguns pontos que são fortemente analisados como: avaliação da
complexidade do projeto, riscos tecnológicos, fluxo de caixa, mudanças organizacionais,
avaliação da experiência do time, análise ambiental e, por fim, o gerenciamento geral do
risco do portfólio;
• interdependência simultânea dos projetos por recursos. A GPP permite visualizar esta
competição e evitar escassez de recursos.
• priorização, alinhamento e seleção asseguram que todas as áreas que são estratégicas para
a organização sejam beneficiadas e o portfólio fique balanceado. Com um portfólio
alinhado e balanceado a organização visualiza claramente quais projetos devem ser
cancelados e quais devem ser iniciados;
• restrições necessitam ser identificadas. Quatro restrições são apontadas: recursos humanos
escassos, capacidade da equipe, orçamento e infra-estrutura;
• avaliações periódicas do portfólio precisam ser realizadas para permitir visualizar casos de
fracassos e bloquear novas propostas, além de atentar para os casos de sucesso e expandir
os investimentos nesta direção.
Analisando-se as contribuições dos autores citados anteriormente, pode-se observar
novamente a forte ênfase para questões estratégicas do negócio como balanceamento entre
investimentos, indicadores financeiros e análise ambiental.
Um estudo de benchmark realizado por Cooper e o Centro de Produtividade e
Qualidade Americano (2006) entre grandes empresas americanas, entre elas Procter &
Gamble, Johnson & Johnson, Hewlett Packard, Sony, Kraft Foods e Pfizer, revelou que a
chave do sucesso destas empresas não está em um ponto específico. Não basta, por exemplo,
apenas um bom processo “da idéia para o lançamento”, mas sim um conjunto de quatro
fatores que se completam: uma estratégia de inovação tecnológica e de produtos para o
negócio; sólido gerenciamento de portfólio; um processo flexível e sólido para lançamento de
novos produtos; e uma cultura interna voltada à inovação. À partir destes quatro fatores
críticos, os autores propõem o Diamante da Inovação, como mostrado na Figura 2.4.
31
Figura 2.4 – Diamante da inovação
Fonte: Cooper e Centro de Produtividade e Qualidade Americano (2006)
No topo do modelo apresentado na figura 2.4 está mais uma vez a questão da definição
estratégica do negócio. Sem dúvida, o direcionamento necessita ser encontrado e as demais
ações tem de seguir o caminho apontado pela estratégia do negócio. Somente desta maneira
pode-se integrar as ações interdepartamentais e focá-las ao mesmo objetivo.
No segundo quadrante do Diamante tem-se o gerenciamento do portfólio. Como os
próprios autores definiram: “gerenciamento de portfólio é sobre alocação de recursos no
negócio. Isto é, quais novos produtos e projetos a partir de muitas oportunidades vislumbradas
pelo negócio devem ser realizadas?” Quais projetos de novos produtos devem ser acelerados
ou cancelados? O que deve-se compreender é que os novos projetos de produtos de hoje são
os futuros produtos geradores de valor à organização.
Stage-Gate®
é uma marca registrada
do
Product Development Institute Inc.
Baseado no principal estudo APQC
sobre as melhores práticas de GPP
Desempenho
do novo produto
no
negócio
Ambiente,
Cultura,
Equipe e
Liderança
Recursos:
Comprometimento &
Gestão de
Portfólio
Inovação
do Produto &
Estratégica
Tecnológica
para os
Negócios
Sistema
Da Idéia ao Lançamento:
Stage-Gate®
32
No terceiro quadrante do Diamante da Inovação está o processo de desenvolvimento
de novos projetos de produtos, ou seja, um sistema “da ideia ao lançamento”. Os autores
apontam o processo Stage-Gate
®
como a ferramenta mais utilizada entre as empresas
benchmark em gestão da inovação.
Cooper e o Centro de Produtividade e Qualidade Americano (2006) ressaltam que o
processo decisório deve ser subsidiado com indicadores eficientes para garantir o sucesso
final do lançamento. A pesquisa aponta que fatores como forte foco no cliente e um processo
bem realizado de voz do cliente são práticas comuns das empresas líderes. A pesquisa de voz
do cliente é a base da construção de um novo projeto.
A Figura 2.5 indica os sete elementos chave para o processo de gestão da inovação
encontrados pela pesquisa de Cooper e do Centro de Produtividade e Qualidade Americano
(2006).
O estudo aponta um enorme contraste entre as melhores e piores empresas em relação
às práticas para inovação. Práticas como forte foco no cliente, programas de voz do cliente,
identificação das necessidades e problemas dos clientes são amplamente utilizadas entre as
empresas que apresentam melhores resultados na gestão da inovação.
Outro ponto que merece destaque está na qualidade do produto desenvolvido, pode-se
constatar que apenas 15,4% das empresas com baixo índice em gestão da inovação
apresentam produtos que se diferenciam da concorrência, enquanto que este percentual está
em 56,6% nas empresas com melhores práticas. Vale ressaltar também que, embora estes sete
elementos pareçam básicos, cerca de 1/3 das empresas classificadas como na média
apresentam estes elementos em seu conjunto de atividades que suportam o processo de
inovação.
33
Figura 2.5 - Sete elementos do processo da ideia ao lançamento
Fonte: Cooper e o Centro de Produtividade e Qualidade Americano (2006)
A cultura interna voltada à inovação é a quarta parte do Diamante da Inovação, não
menos importante, mas sim uma peça importante para o sucesso e a mais difícil de ser
mensurada e controlada. Segundo o estudo, práticas como remuneração variada para a
gerencia sênior, baseada em resultados relacionados à inovação de produtos e outras métricas
de desempenho, estão sendo vinculadas à gerencia sênior para incentivar o processo de
inovação. O estudo aponta que 79,3% dos gerentes sênior estão fortemente alinhados com
inovação de seus negócios. Uma ação forte por parte das empresas líderes em inovação está
na vinculação de métricas relacionadas à GPP para suas gerências. Metade dos gerentes
seniores nestas empresas possuem metas relacionadas ao seu desempenho na inovação dos
negócios, segundo aponta a pesquisa.
Cooper e Edgett (2006) ressaltam que apenas um bom sistema de GPP não é o
suficiente para conduzir grandes empresas ao sucesso. O estudo aponta ainda que encontram-
se fragilidades nos processos de seleção de projetos e alocação de recursos. Eles identificaram
que apenas 21% das empresas apresentam projetos de alto valor corporativo, apenas 25% das
0%
10%
40% 20% 50% 60% 70% 80% 30%
Porcentagem de Negócios que
Adotaram as Melhores Práticas
Foco no cliente
–
trabalhar a linguagem
do cliente; identificar as
necessidades/problemas do cliente
Do início ao fim
–
uma ênfase na
principal tarefa do Desenvolvimento
Desenvolver produtos superiores ao da
concorrência de acordo com as
necessidades do cliente
Execução de alta qualidade: todas as
atividades; da idéia-ao-lançamento
Rigorosos pontos de decisão
através do processo
Avaliação da performance do projeto
(ex. Valor Presente, mercado,
lançamento na hora
)
Uma Gestão de Processos local
Piores performances
Na média
Melhores performances
15,4%
33,4%
69,0%
38,5%
44,8%
62,1%
15,4%
38,8%
58,6%
18,7%
34,4%%
52,5%
23,1%
33,3%
51,7%
15,4%
30,0%
44,8%
23,1%
42,5%
51,7%
34
empresas classificam e priorizam seus projetos e menos que 20% destas empresas apresentam
um portfólio balanceado de produtos em desenvolvimento.
Cooper e Edgett (2006) destacam dez boas práticas encontradas no mercado que
podem contribuir fortemente para o sucesso do lançamento de um novo projeto de produto:
• Foco na integridade dos dados iniciais ao projeto: o estudo revela que as empresas com
melhor desempenho em inovação de produtos possuem dados mais consistentes antes do
início de um novo projeto. A existência de informações de mercado como tamanho e
potencial, sensibilidade do cliente em relação a preços dos produtos e previsão das reações
dos clientes a nova proposta de produto, denotam o trabalho de base das empresas líderes
em inovação que as tornam diferenciam das demais.
• Implementar um processo sistematizado para facilitar o lançamento: a maioria das
empresas líderes em inovação utilizam processos baseados em estágios/pontos de decisão,
os chamados stage-gates. Cada ponto de decisão é implementado de acordo com as
necessidades da organização, quantos eles forem necessários. O que se precisa ter em mente
é que cada ponto de decisão necessita ser encarado como um ato importante para a
continuidade ou não do projeto. Portanto, como boa prática, as reuniões de cada ponto de
decisão merecem ser realizadas com a presença dos donos dos projetos que são capazes de
tomar decisões estratégicas durante a reunião.
• Adotar análises incrementais: ou seja, adotar opções ao investimento. Esta ação consiste
em realizar estudos de caso antes de tomar alguma decisão de investimento. Conhecer
melhor o terreno é o segredo para iniciar o processo de desenvolvimento. As opções ao
investimento podem ser levantadas durante todos os estágios, lembrando sempre que em
cada estágio pode-se tomar qualquer decisão sobre o futuro do projeto. Um ponto
importante a ser considerado é que não necessariamente um projeto aprovado no início
deve prosseguir impreterivelmente ao lançamento no mercado.
• Saber quando ir à frente: novamente o estudo aponta para as decisões sobre o futuro de
um projeto. As reuniões de cada estágio podem render alguns cancelamentos ou
paralisações de projetos; caso contrário, os donos dos estágios não estão fazendo seu
trabalho corretamente.
• Uma medida apenas não é o suficiente: existem grandes diferenças entre um
desenvolvimento de um novo produto de inovação à projetos incrementais, ou alteração na
mesma plataforma. Portanto, os critérios de avaliação financeira também precisam se
adequar à realidade de cada tipo de projeto. A solução é classificar os projetos e selecionar
35
critérios adequados a cada um. Por exemplo, novos produtos, desenvolvimento de
plataforma e tecnologia, melhorias, modificações e ampliações, necessidades de clientes.
Usar critérios tradicionais como retorno sobre investimento, valor presente, entre outros,
para projetos mais poupáveis e previsíveis. Mas, usar indicadores mais qualitativos e
estratégicos para projetos de plataformas ou novos desenvolvimentos.
• Usar critérios de sucesso: um dos métodos que está sendo utilizado pela empresa Procter
& Gample é a adoção de critérios já consagrados internamente para cada ponto de decisão.
Desta forma é possível realizar estudos de comparação entre projetos de mesma categoria e,
sendo mais específico, comparar os mesmos pontos de decisão em diferentes projetos. Esta
alternativa permite padronizar os estudos e força o empenho pela precisão das informações
utilizadas para tomar decisões. Também permite comparar os dados iniciais durante o
projeto com as informações pós-lançamento, determinando assim, de fato, o quanto realista
foram os dados utilizados no processo decisório.
• Não existe apenas um método para selecionar projetos: desta forma é necessário realizar
triangulações entre métodos de seleção para tomar qualquer decisão sobre o futuro de um
projeto.
• Usar scorecards: a utilização desta ferramenta pode auxiliar na composição de um
portfólio de maior valor agregado e melhor balanceado. Para determinados projetos de
inovação critérios qualitativos são melhor utilizados para classificar um projeto.
Geralmente, critérios estratégicos se encaixam em cartões qualitativos e promovem uma
visão geral, onde é possível iniciar uma reunião para seleção de projetos. Para alguns casos,
indicadores financeiros tradicionais não são aplicáveis para este tipo de análise, pois podem
não demonstrar o impacto positivo que um critério estratégico.
• Usar abordagem financeira ideal: o método do Valor Presente Líquido (VPL) é uma
abordagem que considera o valor do recurso investido para o presente por meio de um fluxo
de caixa. Justamente devido às incertezas contidas no fluxo de caixa, o método apresenta
algumas desvantagens para análise de novos projetos. Por exemplo, para projetos pequenos
ou muito curtos pode-se utilizar scorecards ou mesmo trabalhar com margem de
contribuição. Porém, para projetos de novos produtos, onde existe a presença de risco e
incertezas, é aconselhável utilizar métodos como o Valor de Mercado Esperado, ou mesmo
a Simulação de Monte Carlo, que é ideal para lidar com riscos, incertezas e probabilidades.
Uma outra solução é o uso de índices de produtividade para projetos, relacionando
indicadores pertinentes à empresa. Desta forma, através do scorecard pode-se identificar os
36
projetos mais atrativos financeiramente à organização.
• Fazer revisões periódicas do portfólio sempre reavaliando todos os projetos: existe
uma grande tendência em se avaliar somente pela primeira vez o portfólio e, após a decisão
inicial, o projeto não passa mais por avaliações. Porém, não basta apenas reavaliar um
projeto e sim o portfólio inteiro. Quando se avalia apenas um projeto isoladamente a chance
de se tomar uma decisão positiva precipitadamente em relação a determinado projeto é alta.
Sendo assim, faz-se necessária avaliação em conjunto de todos dos Pontos de Decisão
(gates), sempre atentando-se para não se comparar projetos de novos produtos com
ampliações ou adequações de plataforma. Finalmente, o balanceamento entre projetos
merece ser considerado, seja por risco do projeto, área de negócio, tipos de projetos, por
mercado etc. Gráficos de bolhas e gráficos de pizza são recomendados para ilustrar estas
características.
A divisão de projetos por categoria também é citada por Paterson (1999). Este
pesquisador sugere a classificação dos projetos em três tipos:
• investigações;
• desenvolvimentos;
• melhorias.
As investigações são projetos de pesquisa científica e tecnológica, onde se busca
incorporar conhecimentos sobre algum tema específico, sem compromisso com a geração de
um novo produto. Este compromisso é assumido pelos projetos de desenvolvimento que,
geralmente, possuem resultados muito mais tangíveis e viabilizam um planejamento de tempo
e recursos muito mais precisos. Já as ações de melhoria são atividades de pós-venda e
envolvem desde um suporte técnico ao cliente para a aplicação do produto, passando pela
análise de unidades que retornaram por reclamação do cliente, até grandes reprojetos dos
produtos atuais.
Um estudo de benchmarking, realizado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos
(PMI Brasil-RJ, 2006) identificou uma série de boas práticas entre grandes empresas
brasileiras. Pode-se observar na Figura 2.6 que fatores como subdivisão de projetos por
categorias, centralização das decisões e informações sobre o portfólio e permanente
reavaliação do portfólio, foram identificados como boas práticas, comprovando os resultados
37
dos estudos de Cooper e Centro de Produtividade e Qualidade Americano (2006), Reyck et al.
(2005), Clark e Wheelwright (1993) e Acher e Ghasemzadeh (1999).
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Existe uma lista formal dos projetos ativos
Os projetos são organizados em categorias ( expanção,
melhoria, manutenção etc.)
Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a
respeito da gestão de portfolio
Um repositório único de informações reúne todos os dados
sobre os projetos para consulta
As informações sobre os projetos são sumarizadas e
disponibilizadas para os executivos em uma painel de controle
Os projetos possuem seu valor esperado ou retornos
financeiros calculados
O portfolio de projetos é permanentemente reavaliado em
relação ao seu alinhamento com as estratégias da empresa
Figura 2.6 - Práticas adotadas pelas organizações brasileiras em gestão do portfólio
Fonte: PMI Brasil-RJ (2006)
Uma pesquisa realizada por Griffin (1997) sobre boas práticas do processo de Gestão
de Portfólio de Projetos concluiu que, aproximadamente, 47% das empresas pesquisadas que
desenvolvem bens tangíveis apresentam algum tipo de sistematização do seu processo de
desenvolvimento. 34% destas empresas dividem-no em fases caracterizadas por determinadas
atividades com objetivos comuns que são intercaladas por revisões críticas que aprovam a
continuidade dos projetos. Para as empresas de serviços, a realidade é bem diferente, já que
57% das empresas confirmaram ter, no máximo, um processo informal de desenvolvimento
de novos produtos. As fases mais comumente encontradas são: planejamento de linha de
produtos, desenvolvimento estratégico, planejamento da concepção, avaliação da concepção,
análise do negócio, desenvolvimento, teste e validação e comercialização, sendo que existe a
tendência de aumento no percentual de utilização destas atividades quanto mais próximas elas
estão do final do ciclo de desenvolvimento.
Griffin (1997) relata que as melhores práticas para desenvolvimento de produto devem
ser apoiadas pela implementação da abordagem do Stage-Gate
®
. Essa abordagem divide o
38
processo de desenvolvimento em estágios discretos e identificáveis, tipicamente quatro, cinco
ou seis estágios. Cada um dos estágios é multifuncional e designado para obter as informações
para o projeto progredir a um estágio seguinte ou para um ponto de decisão denominado de
gate, que precede cada estágio (stage).
Schaaf e De Puy (2001) concluem que, para otimizar o processo de gerenciamento de
portfólio de projetos e alinhá-lo corretamente às diretrizes estratégicas do negócio, é
necessário traduzir as estratégias de forma clara e inequívoca na forma de objetivos e
indicadores de desempenho que precisam ser traçados para garantir que a evolução dos
projetos sejam monitorados e atingidos. Esses mesmos autores apontam que somente análises
financeiras do portfólio não são suficientes para garantir o sucesso da iniciativa. Portanto,
afirmam que critérios estratégicos também devem ser criados e avaliados durante o processo.
Eles ainda citam que as metas estratégicas são elaboradas através de um processo voz do
cliente, onde as necessidades do usuário do produto são ouvidas e adicionadas ao produto.
Neste mesmo contexto, Cooper et al. (2001) incluem que o estabelecimento de critérios
estratégicos e táticos deve levar em conta, ainda, fatores de orientação técnica e comercial.
Na Figura 2.7 é apresentado um fluxo de atividades onde, segundo Schaaf e De Puy
(2001), para se obter um bom desempenho em gerenciamento de portfólio é necessário,
primeiro (linha 1), estabelecer uma estratégia de longo prazo para o portfólio, com base nas
necessidades dos clientes. Assim, é possível medir o valor do portfólio atual e, finalmente,
realizar análises completas do portfólio (linha 2) para construir uma carteira de projetos
adequada.
39
Figura 2.7 - Da definição estratégica ao monitoramento do estado real operacional
Fonte: Schaaf e de Puy (2001)
Uma das etapas necessárias para complementar a GPP é a identificação de
oportunidades, que é a etapa onde as idéias são geradas, investigadas, comparadas e
selecionadas. De acordo com Kotler (1994), as idéias de novos produtos podem originar-se de
muitas fontes (consumidores, cientistas, concorrentes, alta administração etc.). Porém,
técnicas de criatividade como brainstorming, informações mercadológicas e técnicas de
escolha entre idéias podem ser úteis para otimizar os resultados alcançados.
Crawford (2001) também enfatiza a necessidade do estabelecimento de um processo
formal para avaliação e gerenciamento do portfólio de projetos. Neste âmbito, propõe uma
abordagem sistêmica com os seguintes passos: identificação de projetos, alinhamento
estratégico das idéias, avaliação de investimentos e recursos, desenvolvimento do portfólio e
gerenciamento do portfólio. Pode-se verificar na Figura 2.8 os detalhes e atividades de cada
fase proposta por Crawford (2001).
Definir uma estratégia
de longo prazo para o
portfolio com base nas
necessidades dos
clientes
Medir o desempenho
do portfólio atual
Avaliação de
desempenho e
alinhamento com
diretrizes para tomada
de decisão
Medir o desempenho
financeiro das decisões
operacionais
OPERACIONAL
CURTO PRAZO
ESTRATÉGICO
LONGO PRAZO
2
1
40
PASSOS DETALHES
Identificação de projetos Consideração dos aspectos estratégicos;
Consideração dos aspectos táticos;
Consideração dos projetos em andamento, formar relação
inicial ao projeto.
Alinhamento estratégico Identificação e seleção de critérios de avaliação
estabelecendo pesos dos projetos e programas;
Hierarquização dos projetos e programas.
Avaliação de investimentos e recursos Pontos de decisão ou filtros, levando-se em conta os
elementos financeiros.
Desenvolvimento do portfólio Formação do portfólio;
O portfólio subsidiará decisões sobre projetos
considerando-se priorização dos mesmos, possibilidade de
exclusão, de inclusão de recursos, etc.
Gerenciamento do portfólio Desenvolver estruturação dos projetos em termos de
escopo, prazos e custos;
Acompanhar o andamento;
Liberar recursos;
Comunicar os interessados entre outras ações gerenciais.
Figura 2.8 - Passos iniciais para gerenciamento do portfólio
Fonte: Crawford (2001)
O processo proposto por Crawford (2001) destaca pontos semelhantes aos modelos de
Cooper et al. (2001) e Acher e Ghasemzadeh (1999), pois inclui o direcionamento estratégico
como parte inicial do processo, análises individuais de cada projeto e também pontos de
decisão, ou seja, as chamadas decisões de avanço/cancelamento (go/kill decisions) do
processo Stage-Gate
®
.
Rabechini, Maximiano e Martins (2005) destacam que é necessário que os
interessados no gerenciamento do portfólio de projetos saibam quais os procedimentos a
serem obedecidos dentro do processo de gestão e as considerações de negócios que envolvem
os projetos na organização. Este processo deve contemplar os seguintes elementos:
• identificação dos critérios de avaliação: neste elemento os administradores da
organização necessitam mostrar claramente seus objetivos e o gerente de portfólio precisa
entender os aspectos e indicadores pretendidos pela alta administração;
41
• estabelecimento de pesos para tais critérios: neste elemento espera-se ter graus para
diferenciar a importância de cada projeto. Ou seja, o autor chama a atenção para a
necessidade de se definir indicadores e medi-los durante o processo de gestão.
Nesta última dimensão, além da necessidade de entendimento dos elementos estratégicos
da organização e do modelo de negócio, faz-se necessário explorar o conhecimento da
metodologia de avaliação de projetos propriamente dita (RABECHINI, MAXIMIANO e
MARTINS, 2005). Esse mesmo autor também destaca a necessidade de criar pontos de
decisão durante o processo de gerenciamento do portfólio.
Com base nesses dados, o gerente
de portfólio tomará suas decisões de alteração da constituição da carteira de projetos.
Rabechini, Maximiano e Martins (2005) também sugerem a utilização de cartões de avaliação
(scorecards) para mensurar indicadores estratégicos.
2.6. Síntese geral dos fatores de influência para a boa prática da
GPP
A fundamentação teórica sobre os fatores de gestão de portfólio de projetos (GPP) é
sintetizada no quadro 2.4, onde os fatores foram agrupados utilizando-se como referência a
pesquisa de Hobbs e Aubry (2007).
Alinhamento estratégico Uso de técnicas específicas Uso de métricas
Sistematização
Cultura
voltada à
inovação
Garantir alinhamento dos projetos com os
objetivos do negócio
Clara definição do direcionamento
estratégico do negócio
Definição de projetos mandatórios
Garantir investimento em pesquisa e
desenvolvimento
Forte foco no cliente, programas de voz
do cliente
Ferramentas para ajuste fino do portfólio
como AHP
Utilizar mecanismos de simulação e
controle do portfólio
Realizar análises de risco dos projetos
Utilizar critérios apropriados para cada
classe de projetos.
Definir medidas de desempenho em cada
etapa do processo.
Utilizar scorecards para avaliações de
critérios qualitativos
Realizar análises financeiras apropriadas
para cada classe de projetos.
Análise do Lead time para execução
Avaliar competição por recursos
Criar pontos de decisão, para análise do
portfólio
Centralização das informações
relacionadas a Gestão do Portfólio
Acompanhamento dos resultados dos
novos produtos no mercado
Foco na integridade dos dados
Definir um processo formal para análise
do portfólio de projetos
Realizar análise ambiental antes de iniciar
o processo
Uso de times multifuncionais
Clima e cultura voltada a inovação
Envolvimento da gerencia sênior em
processos de inovação
Roussel, Saad e Bholin (1992)
X X X X
X X
Martino (1993) X X X
Cooper e Kleinschmidt (1996) X X X X X X X X X
Griffin (1997) X X
Paterson (1999) X X X X X
Acher e Ghasemzadh (1999) X X X X X X X X X X X X X X X
X X
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2000) X X X X X
Schaaf e de Puy (2001) X X X X X X X
Danny (2000) X
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) X X X X X
Mikkola (2001) X X X X X X
Crawford (2001) X X X X X X X
Rabechini, Maximiano e Martins (2005) X X X X X X X X
Reyck et al. (2005) X X X X X X X X
PMI Brasil-RJ (2006) X X X X
Cooper e Edgett (2006) X X X X
X X
Cooper e Centro de Produtividade e
Qualidade Americano (2006)
X X X X X X X
X X
Quadro 2.4: Autores X Fatores para sucesso da GPP
FATORES
AUTORES
43
Identifica-se no quadro 2.4 que a sistematização, o alinhamento estratégico e o uso de
métricas são os grupos de fatores com maior freqüência de citação. Como a GPP gira em
torno de três dimensões, conforme exposto no tópico 2, a saber: maximização do valor do
portfólio, balanceamento entre projetos e alinhamento estratégico dos projetos, pode-se
observar que os grupos de fatores mais citados contribuem para suportar estas três dimensões
da GPP.
O grupo de fatores denominado de sistematização agrupa práticas como definição de
um processo formal, criação de pontos de decisão, avaliação de competição por recursos e
centralização das informações, entre outros. Estas práticas auxiliam para organização,
planejamento e formalização do processo de gestão de portfólio.
O uso de métricas agrupa práticas como definir medidas de desempenho para cada
etapa e aplicação de avaliações financeiras adequadas para cada classe de projeto, entre
outros. Essas práticas auxiliam tanto no processo de alinhamento estratégico como também
contribuem para maximizar o valor do portfólio, além de contribuírem para o balanceamento
entre projetos: alto e baixo lead time, alto e baixo custo etc.
Já o uso de técnicas específicas e a cultura voltada para a inovação são os grupos com
menor número de citações. Uma provável razão para isso pode estar relacionado ao fato de
que a maioria dos estudos publicados estão voltados aos aspectos de administração do
portfólio de projetos do que diretamente aprofundados em técnicas específicas para gestão do
portfólio. Já o aspecto de cultura voltada para a inovação está relacionado a um conjunto de
práticas de difícil mensuração como, por exemplo: clima interno voltado à inovação e
envolvimento da gerência sênior com o processo de inovação.
Já os fatores mais citados são: definir um processo formal para analise de portfólio;
garantir o alinhamento dos projetos com o objetivo do negócio; e criar pontos de decisão, para
análise do portfólio (vide quadro 2.4).
O processo sistêmico para gestão do portfólio de projetos pode ser comparado como a
base de toda a iniciativa. Foi o fator mais citado entre os estudos analisados durante a
pesquisa, muito provavelmente devido à relevância da estratégia para implantação e
manutenção da gestão de portfólio como base de sustentação para esse processo. Cada aspecto
da empreitada está intrinsecamente ligado ao processo/modelo adotado pela empresa, assim
como sua dimensão e complexidade.
Nesta linha Cooper e Edgett (2006) afirmam que uma entre dez melhores práticas para
o sucesso da GPP está na definição de um processo sistêmico baseado em pontos de decisão
ao longo de cada etapa. Os pontos de decisão e a reavaliação do portfólio de projetos ao longo
44
do tempo são destacados como uma prática necessária, principalmente para evitar que
projetos que se tornarem inviáveis ao longo do desenvolvimento sejam conduzidos até o fim,
transformando-se em produtos de baixo valor agregado à empresa. A adoção de um processo
sistêmico e metodológico para avaliação, classificação e seleção de projetos para construção
da carteira, se tornam base para o andamento da GPP. Praticamente todas as ações envolvidas
com GPP giram em torno do sistema desenvolvido. O que vale destacar é que não existe um
processo padrão, ou único, cada empresa deve adaptar um processo que mais se enquadra a
realidade corporativa. A existência de um sistema implementado com métricas de avaliação
contribui para a diminuição da subjetividade ainda presente na área, jogos políticos e
tendências corporativas que é negativo à empresa. As componentes do sistema e sua
complexidade e etapas, devem ser cuidadosamente analisadas e uma vez definidas devem ser
compridas passo a passo
Garantir o alinhamento estratégico dos projetos com o objetivo do negócio também
está entre os fatores mais citados. Como ponto inicial do processo de gestão de portfólio, o
alinhamento dos projetos garante que todos os recursos, humanos ou financeiros, sejam
direcionados somente aos projetos que atendam às necessidades estratégicas definidas pela
alta direção. Neste sentido, um grande número de autores (ver Quadro 2.4) destacam que a
tradução destas diretrizes estratégicas em métricas garante possibilidade de controle do
desenvolvimento e amadurecimento do processo de gestão da inovação, além de servir de
subsídio para a média gerência durante operacionalização das etapas de seleção, classificação,
construção e acompanhamento da carteira de projetos. Neste contexto a clara definição
estratégica do negócio contribui para o processo de alinhamento do portfólio. Uma boa prática
também citada por autores como, Acher e Ghasemzadh (1999), e Cooper, Edgett e
Kleinschmidt (2000) é a definição de projetos mandatórios durante as fases iniciais de
avaliação do portfólio, nesta etapas projetos que são vitais para a organização devem ser
identificados, como por exemplo, questões de atendimento a legislação específica,
atendimento a condições de segurança e manutenção de unidades operacionais, entre outros.
Garantir investimento em pesquisa e desenvolvimento também está relacionado com aspectos
estratégicos da organização foi citado por Cooper e Kleinschmidt (1996). Os autores
ressaltam que para se obter bons resultados em termos de inovação de produtos é necessário
se definir uma política para sustentar o processo de pesquisa e desenvolvimento da
organização.
Assim o direcionamento estratégico é fundamental para se iniciar um esforço sobre
GPP. Ou seja, é necessário saber onde a empresa quer chegar, qual a visão da empresa para os
45
próximos anos. As técnicas da GPP buscam minimizar a existência de projetos baseados em
critérios dispersos sem direcionamento e completamente desalinhados uns com os outros. Ou
mesmo tomar decisões somente baseadas no retorno financeiro, não avaliando por exemplo;
os riscos envolvidos, a demanda de recursos humanos, o posicionamento do cliente em
relação ao novo produto, as tendências de mercado e tecnológicas, entre outros.
O fator criar pontos de decisão ao longo do processo de gestão do portfólio constitui
parte integrante do processo de seleção e classificação do portfólio, devido à grande tendência
de se aprovar um projeto e ir até o seu final sem outras avaliações. Saber quando ir à frente, o
que se deve ter em mente é que cada estágio do processo de Gestão do Portfólio deve
funcionar como um ponto de decisão sobre a continuidade ou não de um projeto. Projetos
longos podem se tornar inviáveis em um mercado dinâmico com rápidas transformações. A
grande contribuição deste fator está na possibilidade de reavaliação dos dados ao longo do
desenvolvimento de um projeto, pois devido a fatores como mudanças de tecnologia,
mercado, custos, legislação ou mesmo baixa demanda, um projeto que, por hora, se mostrava
atrativo no momento da aprovação, pode se tornar inapropriado. Reyck et al. (2005) também
ressaltam que deve-se reavaliar o portfólio de projetos periodicamente e destacam que está
ação auxilia a identificar casos de sucesso servindo como referência para avaliações futuras.
Um ponto que vale destacar é que nos modelos de Acher e Ghasemzadh (1999) e Cooper et
al. (2001), as avaliações iniciais de cada projeto estão sempre relacionadas ao alinhamento
com as estratégias definidas pela organização. Desta forma, projetos que não se encaixam na
proposta estratégica são rapidamente eliminados da lista, garantindo assim que somente
projetos alinhados às estratégias da corporação serão analisados em profundidade.
Foco no cliente, programas de voz do cliente, identificação das necessidades e
problemas dos clientes também são citados como boas práticas para GPP. São amplamente
utilizados entre as empresas que apresentam melhores resultados na gestão da inovação. Estas
informações constituem a base para o início do processo de desenvolvimento de um novo
produto. Vale ressaltar também que embora estes elementos pareçam básicos, cerca de um
terço das empresas classificadas como na média apresentam estes elementos em seu conjunto
de atividades que suportam o processo de inovação. Questionamentos do tipo: quais são as
necessidades de meu cliente? Qual a importância estratégica do cliente? Qual o tamanho do
cliente? Entre outros, devem ser levados em conta no momento da classificação dos projetos.
Avaliar a competição por recursos, também foi citado por vários autores. Esse fator
significa decidir sobre alocação de recursos, geralmente escassos, para determinados projetos
ou mesmo decisão sobre cancelamento de um projeto. Segundo o PMI Brasil-RJ (2006), 80%
46
das empresas brasileiras com melhores práticas em GPP possuem uma lista atualizada com os
projetos do portfólio. Crawford (2001) destaca a necessidade de se realizar simulações sobre
alterações da carteira. Está atividade traz grande flexibilidade à empresa para tomadas de
decisão rápida diante de situações de dificuldade financeira. Durante o processo de construção
da carteira de projetos, um ponto fundamental que deve ser considerado é a disponibilidade da
equipe do projeto. Acher e Ghasemzadh (1999) citam que durante a elaboração da carteira de
projetos as interações entre projetos através de dependências diretas ou competição por
recursos devem ser consideradas na seleção do portfólio. Além disso, a seleção do portfólio
deve levar em conta a natural dependência de tempo no consumo de recursos dos projetos. Já
Cooper e Kleinschmidt (1996) afirmam que se deve empregar recursos humanos e financeiros
adequados para o bom andamento do processo de inovação. Reyck et al. (2005) destacam em
sua pesquisa que as limitações de recursos humanos são apontadas como um dos grandes
problemas enfrentados pela GPP. Reforçando o aspecto sobre recursos humanos, Cooper e
Kleinschmidt (1996) apontam como um dos fatores de sucesso da GPP a alta qualidade dos
times de desenvolvimento de novos produtos. Assim, avaliar competição por recursos traduz
um entendimento global da situação da empresa. Ainda, Cooper e Centro de Produtividade e
Qualidade Americano (2006), citam que; “gerenciamento de portfólio é sobre alocação de
recursos no negócio. Isto é, quais novos produtos e projetos a partir de muitas oportunidades
vislumbradas pelo negócio devem ser realizados?” É justamente no ponto da análise de
restrições onde se faz necessário avaliar o portfólio como um todo. Aspectos como risco dos
projetos, demanda por recursos financeiros e humanos, tipos de projetos (inovações,
ampliações, adaptações, etc), grau de impacto no cliente, em fim uma série de critérios
importantes para a saúde da corporação, são avaliados. Atualmente técnicas de regressão
linear como Simplex, e Solver podem ser utilizadas para realizar estas avaliações com
eficiência.
Outra atividade relevante ao processo é a decisão sobre locação de recursos
geralmente escassos para determinados projetos ou mesmo decisão sobre cancelamento de um
projeto. Segundo (PMI Brasil-RJ , 2006) 80% das empresas brasileiras com melhores práticas
em GPP possuem uma lista atualizada com os projetos do portfólio. Crawford (2001) destaca
a necessidade de se realizar simulações sobre alterações da carteira. Está atividade traz grande
flexibilidade à empresa para tomadas de decisão rápida diante de situações de dificuldade
financeira.
Outros fatores citados nas pesquisas analisadas durante a fundamentação teórica do
tema também devem ser discutidos, pois tais fatores contribuem para a boa prática da gestão
47
de portfólio de projetos. Por exemplo, em paralelo a adoção de um processo sistêmico, está a
figura centralizada do Gestor da Carteira. Como o processo de avaliação e classificação de
cada projeto do portfólio é delicado e pode estar inserido em um contexto com forte apelo
político interno à organização. Assim um departamento independente aos departamentos
usuários dos recursos se mostra como peça importante do processo de gestão de portfólio.
Acher e Ghasemzadh (1999) citam que o foco na integridade dos dados utilizados para
tomada de decisão deve ser parte integrante do processo. Desta forma um departamento
independente pode monitorar o desempenho das equipes geradoras dos dados utilizados nas
análises. Ainda mais, Cooper e o Centro de Produtividade e Qualidade Americano (2006)
destacam o monitoramento do desempenho do novo produto no mercado. Neste caso pode-se
comparar os resultados reais e confrontá-los com as informações geradas pela equipe que
realizou o estudo de caso. Mikkola (2001) destaca a importância de se realizar análise
ambiental antes de iniciar o processo, pois desta forma pode-se avaliar melhor as forças e
fraquezas de cada projeto.
A análise financeira apropriada diz respeito ao tipo de projeto que está sendo
analisando. Por exemplo, métricas quantitativas como VPL, TIR, Payback, necessitam de
uma análise de fluxo, o que é viável para projetos como ampliações de capacidade,
adaptações de plataforma, adequações legais, ou seja, são projetos mais palpáveis. Porém,
estas métricas já não se aplicam com maior certeza para novos projetos de inovações, pois um
fluxo de valor confiável para estes casos não são tão precisos e sofrem uma série de variáveis
muitas vezes intangíveis. Para estes casos avaliações qualitativas como, grau de inovação,
impacto no cliente entre outros podem ser mais viáveis. Neste contexto Schaaf e de Puy
(2001), citam que o uso de scorecards é uma boa prática para a avaliação de critérios
qualitativos.
A gestão de portfólio de projetos está inserida em um meio dinâmico, e considerando
que um projeto pode ser tanto a implementação de uma nova plataforma de informática até o
lançamento de um produto revolucionário no mercado é necessário aplicar diferentes
abordagens e critérios de avaliação a estes projetos. Ou seja, primeiro se faz necessário
classificá-los em diferentes categorias de projetos. Segundo Acher e Ghasemzadh (1999)
também deve-se identificar os projetos mandatórios, que são essenciais a existência da
empresa como, adequações legais ou investimento em melhorias das instalações, enfim
projetos sem os quais a organização não poderia funcionar adequadamente, são identificados
nesta etapa. Os indicadores usados para comparar projetos também devem se adequados
segundo sua classe. Geralmente aspectos estratégicos são melhores mensurados por critérios
48
qualitativos, como grau de inovação, importância estratégica do cliente ou mercado, impacto
no cliente, entre outros. O que se faz então é criar uma tabela para classificar estes critérios e
ponderar as avaliações dos diversos membros do conselho executivo. Está alternativa se torna
viável, pois minimiza avaliações tendenciosas e proporciona utilizar critérios qualitativos no
processo da GPP. Projetos como ampliações ou melhorias de plataformas já existentes
proporcionam a elaboração de fluxos de caixa com melhor previsão, desta forma técnicas
como VPL, Payback, TIR entre outros são amplamente usadas.
2.7. Considerações finais
Analisando os benefícios da GPP citados anteriormente, pode-se concluir que a técnica
gira em torno de alinhamento estratégico, balanceamento entre projetos e maximização do
valor. Por exemplo, um projeto com alto índice de retorno de capital pode não estar alinhado
às estratégias de crescimento definidas pelo negócio. Ou ainda, possuir um potencial de risco
que pode representar uma grande chance de insucesso. Com isso observa-se que os três
propósitos da Gestão de Portfólio de Projetos se completam integrando um triângulo que
equilibra estas três dimensões. Pode-se observar está relação na Figura 2.9.
49
Figura 2.9 – Triângulo de Forças da GPP
O que se pode observar é que as três grandes áreas de aplicação da GPP não podem ser
consideradas separadamente e sim elas se completam. Neste contexto vale ressaltar que: não
basta fazer corretamente os projetos deve-se fazer os projetos corretos (COOPER, EDEGET e
KLEISCHMIDT, 2000).
No topo do Triângulo de Forças da GPP temos as questões estratégicas do negócio
representando o direcionamento das ações. Ou seja, primeiramente é fundamental traçar o
rumo da empresa, onde se quer chegar, qual o mercado, quais clientes para o negócio, que
posição ocupar? As forças para Maximização de Valor e Balanceamento entre Projetos,
“disputam” por projetos. Pois o seguinte cenário pode existir: projetos de alto risco e alto
potencial de valor, contrastando com projetos de baixo risco, mas com potencial de retorno
relativamente baixo também. Os pesos dados aos indicadores de definem estes aspectos
depende do perfil da empresa, e este, está representado nas Diretrizes Estratégicas traçadas.
Inserido neste contexto as técnicas e ferramentas adotadas pela GPP visam equilibrar
as forças existentes no processo da melhor forma definida por cada empresa. Assim, temos
empresas que estão focadas em Maximização do Valor do Portfólio, deixando menor peso
para as questões estratégicas e sobre balanceamento entre projeto. Desta forma o processo de
seleção de portfólio de projetos consiste em construir uma carteira de projeto a partir de uma
série de alternativas, selecionando aquelas que melhor se adequar a critérios diversos pré-
ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO
MAXIMIZAÇÃO
DE VALOR
BALANCEAMENTO
ENTRE PROJETOS
50
estabelecidos pela organização. Como citado por Acher e Ghaemzadeh (1999) geralmente
existem mais projetos a serem avaliados do que efetivamente esforços a serem empregados,
sejam financeiros ou até mesmo recursos humanos.
O estudo mostrou também um enorme contraste em relação as Melhores e Piores
empresas em relação a práticas para inovação. Práticas como forte foco no cliente, programas
de voz do cliente, identificação das necessidades e problemas dos clientes são amplamente
utilizadas entre as empresas que apresentam melhores resultados na gestão da inovação. Estas
informações são as bases para o início do processo de desenvolvimento de um novo produto.
Um outro ponto que merece destaque está na qualidade do produto desenvolvido, pôde-se
constatar que apenas 15,4% das empresas com baixo índice em gestão da inovação
apresentam produtos que se diferenciam da concorrência enquanto este percentual está em
56,6% nas empresas com melhores práticas, Cooper e Centro de Produtividade e Qualidade
Americano (2006). Vale ressaltar também que embora estes elementos pareçam básicos cerca
de 1/3 das empresas classificadas como na média apresentam estes elementos em seu conjunto
de atividades que suportam o processo de inovação.
A questão do ambiente organizacional voltado à inovação merece destaque na
pesquisa. Entre as empresas com melhor desempenho em GPP, 79,3% dos gerentes sênior
estão fortemente alinhados com inovação de seus negócios. E que 50% dos gerentes seniores
nestas empresas possuem metas relacionadas ao seu desempenho na inovação dos negócios,
Cooper e Centro de Produtividade e Qualidade Americano (2006).
A sistematização do processo de gestão do portfólio e maximização do valor do
portfólio possui diversos pontos à se melhorar. Identificou-se que apenas 21% das empresas
apresentam projetos de alto valor corporativo. Apenas 25% das empresas classificam e
priorizam seus projetos e menos que 20% destas empresas apresentam um portfólio
balanceado de produtos em desenvolvimento, Cooper e o Centro de Produtividade e
Qualidade Americano (2006). Estes dados também se confirmam através da pesquisa de
benchmarking realizada pelo PMI Brasil-RJ (2006) onde observou-se que apenas 35% da
empresas realizam avaliações periódicas do portfólio, 40% dos projetos possuem seu valor
esperado ou cálculo de benefício formalizado.
O próximo capítulo do presente trabalho descreve o estudo de caso realizado e
apresenta os resultados de análise documental, entrevistas e observações diretas do
pesquisador.
51
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO
3.1. Considerações iniciais
Este capítulo apresenta os resultados da análise documental, observações diretas
do pesquisador e entrevistas realizadas na organização objeto de estudo deste trabalho.
Os seguintes aspectos são relatados a seguir: processo sistêmico para gestão de
portfólio, garantir alinhamento dos projetos com os objetivos no negócio, criar pontos
de decisão ao longo do processo de gestão do portfólio, foco no cliente, programas de
voz do cliente e captação de idéias, centralização das informações, análises financeiras
apropriadas, tratamento diferenciado para cada categoria de projeto, utilização de
indicadores apropriados para cada tipo de projeto e cultura interna voltada à inovação.
3.2. Fatores relacionados ao processo sistêmico para gestão do
portfólio de projetos
A definição de um processo sistêmico para gestão do portfólio de projetos é
apontada como fundamental por pesquisadores do tema como; Acher e Ghasemzadh
(1999), Cooper e Centro de Produtividade e Qualidade Americano (2006) e Rabechini
(2005). O processo adotado deve possuir algumas características fundamentais como
pontos de decisão, reavaliação de dados e medidas de desempenho em cada etapa do
processo, que proporcionam subsídios para a tomada de decisão.
Como a organização objeto de estudo desta pesquisa possui diferentes
segmentos divididos em unidades de negócio e estas divididas em subunidades de
negócio, o processo de gestão do portfólio de projetos implementado possui diretriz e
procedimentos comuns a toda organização que são definidos pelos departamentos
corporativos. O processo de gerenciamento do de projetos segue o modelo Stage-
Gate®, mas possui adaptações e características próprias desenvolvidas pela organização
estudada.
O processo desenvolvido é aplicado em diferentes áreas como pesquisa e
desenvolvimento, infra-estrutura, plantas industriais, e até mesmo processos definidos
para grandes aquisições e fusões, possuindo maior ou menor numero de fases
dependendo da complexidade e do valor do investimento. Os indicadores utilizados no
processo decisório também se diferem de acordo com cada tipo de projeto. Por motivos
52
de confidencialidade de informações não foi possível descrever cada indicador. Porém
vale destacar que a organização define indicadores apropriados para cada tipo de
projeto. Categorizando seus processos desta forma a organização encontrou uma
alternativa para realizar fatores apontados como boa prática para a GPP, categorização
dos projetos e definição de indicadores de desempenho apropriados para a tomada de
decisão.
Como característica relevante observada pode-se destacar a existência de uma
comissão executiva global que avalia todos os projetos acima de um determinado valor.
Está comissão é composta por membros de diferentes áreas como financeiro, logística,
marketing, engenharia, qualidade, saúde, segurança, meio ambiente, pesquisa e
desenvolvimento. Uma característica importante é que a comissão possui
relacionamento direto com os membros do conselho executivo de acionistas da
organização, garantindo assim que os interesses estratégicos globais da organização
sejam atendidos durante a seleção de grandes projetos. Desta forma a tomada de
decisões estratégicas para a organização fica centralizada na comissão executiva global.
Evidenciando novamente uma boa prática apontada na literatura do tema, ou seja, a
centralização das informações pertinentes a GPP.
Um ponto de destaque observado, também atendendo a prática da centralização
de informações, é a existência de um departamento corporativo global com foco
exclusivo na manutenção e melhoria do sistema de gerenciamento de portfólio de
projeto implementado. Este departamento possui atividades com grandes instituições
mundiais ligadas ao tema gestão de portfólio de projetos, promove pesquisas no meio
acadêmico e realiza trabalhos de benchmarking entre outras grandes empresas que
possuem sistema de gestão de portfólio de projetos. Este departamento possui trabalhos
em parceria com um dos principais pesquisadores do tema, o Prof. Robert Cooper da
Universidade de MacMaster, Canadá.
Cada unidade de negócio utiliza o mesmo modelo de gestão de portfólio de
projetos baseado em fases e pontos de decisão. Porém, de acordo com as necessidades,
o modelo apresenta características distintas e indicadores de desempenho apropriados
para a realidade da unidade de negócio. Neste ponto vale destacar que a organização
permite flexibilidade de atuação para as unidades de negócio.
As comissões de avaliação, tanto corporativa quanto de cada área de negócio, se
reúnem em datas estabelecidas ao longo do ano para avaliar e reavaliar as inúmeras
propostas de projetos que são captadas e os projetos em andamento. Garantindo a
53
imparcialidade dos membros da comissão com os solicitantes de recursos e também
centralizando o processo de gestão de portfólio em um alto nível hierárquico. As
comissões de avaliação também possuem atividades relacionadas a auditorias e
acompanhamento dos resultados do projeto pós-conclusão. Desta forma, é mantido um
constante foco na integridade dos estudos realizados para aprovar um determinado
projeto. Caso um resultado esperado não seja alcançado é realizado um estudo
aprofundado para verificar as razões para o insucesso do projeto.
No processo de gestão do portfólio de projetos da organização objeto de estudo
cada projeto é classificado pelo valor do investimento. Desta forma, à medida que
aumenta o valor do projeto, o nível de informação requerida para liberação dos recursos
também aumenta, assim como se eleva o nível hierárquico dos responsáveis pela
liberação dos recursos. Assim, a organização possui uma matriz de aprovação de
investimentos para cada faixa de valor do projeto. Os projetos com menor valor são
aprovados internamente na área de negócio, podendo chegar até a comissão executiva
global da organização para grandes investimentos. Desta forma, um projeto de baixo
valor pode ser aprovado pelo diretor de uma unidade de negócio sem necessidade de
envolver por exemplo a comissão executiva global da empresa. Porém, a unidade de
negócio pode entender que não é necessário utilizar as técnicas da GPP para realizar um
determinado projeto.
A organização objeto de estudo deste trabalho possui um procedimento formal
onde são discriminadas as exigências e estudos necessários para liberação dos recursos.
Desta forma, os projetos são categorizados em pequenas aquisições, projetos pequenos,
médios e grandes.
Os projetos classificados como pequenas aquisições têm seus recursos liberados
através do diretor da unidade de negócio, ficando a critério de cada unidade de negócio
a definição de procedimentos para avaliação e classificação das diferentes propostas.
Todos os entrevistados tanto da alta direção como do staff da unidade de negócio onde
se desenvolveu está pesquisa, confirmaram a importância de um processo sistêmico
principalmente para garantir que os esforços em inovação sejam direcionados para as
necessidades do mercado, alinhados estrategicamente e balanceados de acordo com os
recursos disponíveis. Vale destacar o relato de um dos entrevistados: “um processo
formal de gestão de portfólio mantém o foco nas iniciativas que estejam realmente
alinhadas com o plano estratégico da unidade e evita que esforços já escassos sejam
empregados em iniciativas com baixa probabilidade de sucesso ou aquelas que podem
54
ser caracterizadas como, desejos pessoais”. Atualmente a unidade de negócio estudada
esta em fase de implementação do processo de GPP.
Assim, não foram encontradas na análise documental realizada na unidade de
negócio onde se desenvolveu o estudo de caso evidências que comprovam a existência
de um processo formal para gerenciar os projetos classificados como pequenas
aquisições, que estão sob administração da própria unidade.
Também foi observado que os custos relacionados aos projetos desenvolvidos
pelos laboratórios de pesquisa da unidade são relativamente baixos, onde a maior parte
do recurso empregado está na manutenção do pessoal do laboratório. Este aspecto
também pode ser evidenciando durante as entrevistas realizadas, pois 100% dos
entrevistados relataram que o processo para gestão de portfólio de projetos está em fase
inicial de implantação na unidade de negócio estudada.
Uma provável razão para que a unidade de negócio não tenha implementado
formalmente até o momento da realização desta pesquisa as técnicas da GPP pode ser
realmente ao baixo custo relacionado às pesquisas desenvolvidas. Observou-se também
que as atividades praticadas pelo pessoal dos laboratórios não se destinam somente a
processos de pesquisa e desenvolvimento, mas também suporte a unidade produtiva na
investigação de problemas de qualidade e aplicação técnica do material produzido. Este
fato também pode contribuir para a falta de controle nos processos de pesquisa e
desenvolvimento praticados pelos funcionários do laboratório. Segue o comentário do
Gerente de Projetos coletado durante as entrevistas que evidencia bem a atual situação
da unidade de negócio estudada em ralação a análise de restrição de recursos: “quando a
cultura de Gestão de Projetos estiver instalada na unidade, acredito que se possa
também implementar ferramentas que permitam alocar as reais quantidades de horas
para cada projeto de forma que ao final do mesmo seja possível se calcular o custo real
da implementação da inovação para a Unidade”.
Porém, projetos que se classificam como médios já possuem uma administração
diferenciada com maior grau de análise e exigência de informações. Pois para estes
projetos as decisões já não são tomadas somente pela unidade de negócio. Para estes
projetos é necessário o envolvimento da comissão executiva global da organização. Os
documentos base para a aprovação do projeto são:
a) protocolos de reunião de conceito;
b) consideração de segurança;
55
c) estudo de viabilidade econômica ou a justificativa de sua inexistência. Neste
documento, além dos aspectos econômicos e financeiros do projeto, são levantados
pontos estratégicos como mercado, produto, cliente e tecnologia;
d) estratégia de legalização;
e) indicador de desempenho “projeto e classificação da localidade” (a partir de projetos
classificados como médio). Este indicador tem como objetivo esclarecer e alinhar os
objetivos do projeto que são fundamentais para avaliação da proposta no primeiro
ponto de decisão do fluxo definido pela organização estudada para gerenciar seu
portfólio de projetos. Esclarecer as expectativas de custos definidas pela unidade de
negócio. Estabelecer o tempo de depreciação do projeto. Definições sobre
possibilidades de expansão e também avaliar os aspectos de infra-estrutura
envolvidos com o projeto como logística, energia, efluentes, recursos humanos,
entre outros. Este indicador também tem como objetivo avaliar se a localidade onde
o projeto está inserido possui condições para receber o investimento;
f) indicador de desempenho “estratégia de execução e avaliação de riscos”, obrigatório
a partir de projetos classificados como médio. Este indicador tem como objetivo
avaliar as melhores estratégias para execução do projeto bem como as melhores
medidas para minimizar os riscos envolvidos. As avaliações de riscos referentes aos
projetos contornam aspectos de segurança de processo, fatores externos à
organização que podem comprometer o andamento da obra, infra-estrutura da
localidade, recursos humanos, fornecedores de equipamentos, matéria prima e mão-
de-obra, condições de mercado, qualidade e tecnologia envolvida no processo,
mudanças na legislação pertinente ao escopo do projeto, tipo de cliente, entre outros.
A organização estudada possui uma lista de verificação com todos os riscos
envolvidos e também possui ferramentas para identificação e classificação dos
riscos. Desta forma, medidas são tomadas para mitigar o impacto dos riscos na
conclusão do projeto;
g) documento de justificativa para o investimento. O que acontecerá ou o que poderá
acontecer se não for feito o investimento, quais os riscos que a organização estará
correndo se decidir por não executá-lo ou se decidir adiá-lo, qual ou quais
alternativas foram avaliadas. Neste formulário é anexado o estudo de viabilidade
econômica ou caso o projeto não apresente viabilidade, qual foi o requisito que
obriga a sua execução. Os seguintes requisitos podem justificar a execução de um
projeto sem viabilidade econômica: riscos à segurança, saúde e meio ambiente, risco
56
de perda de mercado ou perda de clientes estratégicos para a unidade de negócios.
Estes argumentos precisam estar lastreados em estudos ou declarações assinadas
pelos responsáveis pela área de negócio ou, se for o caso, pelos responsáveis por
saúde, segurança e meio ambiente. Assim a organização identifica os projetos
mandatórios como citado por Cooper et al (2001).
O que se pôde identificar na análise documental realizada é que a organização
possui um sistema de gerenciamento de portfólio de projetos definido e implementado
com base na estrutura Stage Gate®, porém com características particulares. O processo
atende diferentes classes de projetos como pesquisa e desenvolvimento, infra-estrutura,
plantas produtivas, aquisições e fusões. Os pontos de decisão são definidos e possuem
indicadores para auxiliar a tomada de decisão. O fluxo de informações ao longo do
processo é sustentado eletronicamente através de software próprio desenvolvido pela
organização. O grau de complexidade da avaliação depende do valor do investimento,
garantindo assim flexibilidade na liberação de recursos. O valor do projeto também
define o nível hierárquico responsável pela liberação de recursos. Foi observado que
este ponto permite agilidade na aprovação de um projeto, porém possibilita a não
utilização das técnicas de GPP, caso a unidade de negócio opte por não utilizá-las.
Verificou-se que para os projetos de pesquisa e desenvolvimento praticados na
unidade de negócio estudada não existe um processo formal definido. Está em fase de
implementação. Segundo procedimento corporativo da organização, projetos com baixo
valor ficam sob responsabilidade da unidade de negócio. Desta forma, os trabalhos
praticados pelo laboratório ficam sem avaliação formal a respeito de alinhamento
estratégico com as necessidades da unidade, avaliações criteriosas sobre os benefícios
do projeto, acompanhamento do valor do projeto desenvolvido, sem avaliação de
restrição de tempo e recursos humanos e sem objetivos claramente definidos. Embora os
riscos decorrentes do investimento nas pesquisas sejam relativamente baixos pelas
definições da organização estudada, o que se observa é uma falta de foco nos trabalhos,
podendo resultar em um portfólio de produtos sem grande valor para a unidade de
negócio.
Um ponto fundamental coletado durante as entrevistas é que a unidade possui
iniciativas isoladas para controle dos projetos em curso, porém com foco em
organização do trabalho interno em não em priorização, classificação, balanceamento e
57
seleção de iniciativas. Este aspecto também evidenciou a falta de padronização dentro
da própria unidade de negócio, visto que foram encontradas diferentes formas de
controle dos projetos entre as diversas subunidades de negócio.
Durante as entrevistas realizadas verificou-se que algumas iniciativas para
melhor gerir o portfólio de projetos da unidade existem ou já existiram, porém os
processos adotados foram classificados pelos entrevistados como morosos, burocráticos
e complexos. Não acompanhando o ritmo do mercado. A seguir encontra-se um ponto
de vista coletado durante as entrevistas que evidencia o fato citado acima: “o principal
ponto negativo é a burocracia que muitas companhia criam, dificultando e tornando o
processo lento e certamente será desrespeitado. Muitos processos formais de gestão de
portfólio são abandonados devido a alta complexidade dos seus formulários e falta de
tempo do pessoal para preenchimento e seqüência das etapas principalmente devido a
concorrência no mercado”.
3.3. Garantir alinhamento dos projetos com o objetivo do
negócio
As estratégias corporativas são definidas de maneira global onde os valores,
princípios, visões e políticas da organização são comunicados para toda a organização.
Cabe a cada unidade de negócio definir as melhores estratégias para seu mercado de
atuação. Através das subunidades de negócio, as estratégias são definidas de maneira a
se aproximar ainda mais da realidade do nicho de mercado em que atuam.
A área de negócio, objeto de estudo desta pesquisa, possui um processo
implementado para definição de estratégias para o desenvolvimento do negócio. Onde é
definida estratégia como um processo gerencial para desenvolver e manter um ajuste
viável entre os objetivos, habilidades e recursos da organização e as oportunidades do
mercado em constante mudança. Seu objetivo é dar forma aos negócios e produtos da
organização estudada de modo que eles possibilitem a rentabilidade e o crescimento
almejados.
Anualmente a área de negócio realiza uma reunião de revisão do Plano
Operacional, onde é feito o levantamento dos volumes e preços desejados para um
período de três anos. Essa revisão leva em consideração fatores como custos e despesas
operacionais, a fim de analisar se a rentabilidade esperada está de acordo com os
58
objetivos traçados no plano estratégico e definir, assim, como a unidade de negócio
deverá agir para os cenários futuros.
As métricas utilizadas para avaliar o desempenho do portfólio de produtos se
resumem em aspectos de preço, produto, propaganda e praça (canais de distribuição).
O processo de definição estratégica documentado, as ações definidas pelo
processo e os indicadores utilizados possuem características voltadas à gestão do
portfólio de produtos existente. Não foi evidenciada no atual plano estratégico a
existência de fatores que suportam o processo de inovação, servindo como diretriz para
a avaliação de novos projetos de produtos ou melhorias internas. As métricas utilizadas
no plano estratégico são aplicadas para avaliação de produtos em linha. A falta de um
processo formal para garantir o alinhamento estratégico que suporte o processo de
inovação pode gerar um portfólio de projetos com objetivos dispersos e baixo valor ao
negócio.
Foi possível verificar que a unidade de negócio está se estruturando para
implementar um sistema de gestão do portfólio de projetos. Medidas como; definição de
um processo sistêmico baseado em pontos de decisão, centralização das informações,
padronização de indicadores e estabelecimento de critérios estratégicos para suportar o
processo de inovação estão sendo realizadas pela alta direção da unidade. Como os
projetos de inovação praticados pela unidade de negócio são classificados como de
baixo custo, a gestão destes projetos fica sob responsabilidade somente da unidade.
Sendo assim a unidade pode optar ou não por adotar integralmente o processo
corporativo definido pela organização estudada. Destaca-se neste ponto um comentário
coletado durante o processo de entrevistas realizadas na unidade de negócio estudada
onde o entrevistado, Gerente de Produção, comenta a sua percepção sobre o papel da
alta liderança na GPP: “o envolvimento e o patrocínio da alta liderança são fator
fundamental para que a equipe compreenda o valor agregado que o processo vai trazer
para a unidade de negócio e servir como incentivo para a implementação do mesmo.
Isto não significa que a alta direção deve ter a responsabilidade de centralizar as
tomadas de decisão, ela deve servir como coaching e mediador neste processo”.
Não foi encontrado na estrutura documental dos laboratórios de
desenvolvimento qualquer documento formalizado que auxilie o processo de
direcionamento estratégico da área de negócio. Os trabalhos desenvolvidos são
determinados por cada subárea de negócio, sem prévia avaliação formal a respeito do
alinhamento estratégico. Este fato foi comprovado através das entrevistas realizadas
59
onde cada subunidade de negócio estabelece seus critérios, prioridades e necessidades,
gerando conflito de interesses na alocação de recursos para o desenvolvimento de uma
iniciativa, sejam de recursos financeiros ou humanos.
Foi identificado diferentes realidades entre as subunidades de negócio no que diz
respeito a mecanismos de alinhamento estratégico e gerenciamento de projetos. Que vão
desde reuniões esporádicas entre laboratório de desenvolvimento, marketing e vendas
até solicitações isoladas do pessoal de vendas sem prévia avaliação formalizada, sem
análises profundas sobre viabilidade econômica do produto, demanda, tecnologia, tipo
de cliente ou mesmo com alguma justificativa estratégica formalizada. Neste ponto vale
destacar que em alguns casos novos produtos são criados e descontinuados em menos
de um mês.
Vale destacar que durante o processo de pesquisa e revisão da literatura alguns
pontos identificados como boa prática para a gestão de portfólio de projetos foram
amplamente discutidos com a diretoria da unidade de negócio. Ponto como
centralização das informações referentes à gestão da inovação foi apontada como
importante pela alta direção e foram realizadas alterações no organograma da área, a fim
de adequar melhor este aspecto. Assim, atualmente, a unidade possui responsáveis por
administrar e monitorar contabilmente o atual portfólio de projetos de novos produtos.
Também foi definido um responsável único pelos laboratórios de desenvolvimento, para
garantir certa independência na avaliação das propostas das subunidades de negócio.
Porém, aspectos como definição formal de estratégias e indicadores de desempenho
para avaliação das propostas ainda estão carentes.
Por outro lado vale destacar a estrutura corporativa da organização, centralizada
na comissão executiva global para grandes projetos. Desta forma a empresa garante de
seus maiores recursos sejam direcionados somente aos projetos que atendem as
estratégias globais da organização. Como por exemplo: regiões (Europa, Ásia,
Américas) tipos de mercado (automotivo, petroquímico, agro, construção civil,
fármacos, energias limpas, entre outro).
Neste ponto também vale destacar que a empresa possui formalizado suas
estratégias de logo prazo, sumarizadas no documento de visão empresarial para empresa
para os próximos 15 anos, divulgada por toda a organização.
A política, missão e valores da organização são amplamente divulgados para os
colaboradores, e constitui parte integrante da documentação necessária para aprovação
de recursos de um projeto. Ou seja, os requisitantes de verbas devem formalizar na
60
documentação apresentada à comissão executiva global, como o projeto está alinhado
com a política, missão e valores da empresa.
A divisão da administração da empresa por regiões, ou seja, América do Sul,
América do Norte, Europa e Ásia, fazem com que a alta administração destas regiões
também crie suas estratégias para cada região. Desta forma, cada região possui suas
estratégias formalizadas e revisadas anualmente. Assim, para os projetos onde a tomada
de decisão seja realizada pela região onde o projeto será implementado já existem
estratégias traçadas para orientar a alta liderança da região no processo de avaliação,
classificação e priorização das iniciativas.
3.4. Criar pontos de decisão ao longo do processo de gestão do
portfólio
O processo de gestão de portfólio implementado globalmente pela organização
segue o modelo State-Gate® porém, com particularidades próprias em relação ao
número de etapas (stages), atividades correspondentes à cada etapa e ao número de
pontos de decisão (gates) do modelo proposto por Cooper et al. (2001).
Vale destacar, que como informado anteriormente, o modelo padrão
desenvolvido pela organização sofre alterações em relação ao número de etapas,
indicadores de desenpenho, responsáveis pela tomada de decisão, de acordo com o valor
do investimento e categoria do projeto (inovação, ampliação, infra-estrutura etc.).
Na figura 3.1 pode-se observar esquematicamente o modelo utilizado pela
organização objeto de estudo desta pesquisa.
61
Figura 3.1: Visão simplificada do processo praticado na organização objeto de estudo
O modelo desenvolvido possui basicamente três grandes blocos. Bloco azul com
o foco na captação de idéias, bloco marrom com foco na análise de viabilidade do
projeto e bloco verde com foco na eficiência do processo de desenvolvimento, produção
e lançamento do produto no mercado.
A primeira fase de captação de idéias será descrito em maiores detalhes no
tópico seguinte. Nesta fase se utilizam uma série de ferramentas como brainstorming,
programas de voz do cliente, modelos de negócio apropriados para cada segmento de
mercado onde a organização atua, plano de sugestões, entre outros. Desta forma, o
primeiro portão (ponto1) do processo consiste em uma avaliação superficial da idéia
captada. Neste ponto não são realizadas análises mais aprofundadas em relação à
sugestão. Porém, algumas propostas já são descartadas nesta etapa. Sendo que cada
ferramenta de captação de idéias possui um fluxo de informação diferenciado.
Geralmente a média gerencia junto com sua equipe são responsáveis por esta avaliação
inicial.
Uma vez passada pela primeira avaliação as propostas seguem para uma
avaliação mais criteriosa onde a alta administração do departamento impactado avalia a
sugestão. Assim, critérios estratégicos quantitativos e qualitativos são analisados,
minimizando a possibilidade de permitir que uma proposta desalinhada
estrategicamente siga para a fase seguinte. Portanto o ponto 2 do processo consiste em
uma série de indicadores previamente estabelecidos que auxiliam a alta liderança da
organização no processo de seleção e classificação das propostas e alinhamento
estratégico.
FASE 1
OPORTUNIDADES
FASE 2
ESTUDO DE
CASO
FASE 3
DESENVOLVIMENTO
FASE 4
PILOTO
PONTO 1
PONTO 2
PONTO 3
PONTO 4
PONTO 6
PONTO 5
FASE 5
MERCADO
CAPTAÇÃO DE
IDEIAS
ANÁLISE DE VIABILIDADE
ECONÔMICA
FOCO NA EFICIENCIA DO TRABALHO
DE DESENVOLVIENTO, PRODUÇÃO E
LANCAMENTO NO MERCADO
62
Na Fase 2, denominada Estudo de Caso, ocorrem principalmente as avaliações
de viabilidade econômica do projeto onde o indicador de valor presente líquido e
payback são utilizados. Segundo Acher e Ghasemzadh (1999)
avaliações de riscos são
realizadas utilizando principalmente simulação de Monte Carlo. Nesta fase também são
avaliados aspectos estratégicos como tecnologia, tendências de mercado, importância do
mercado e viabilidade técnica. Para realizar tais análises as equipes de engenharia de
projeto, produção, marketing, vendas e controladoria são envolvidas. Dependendo da
característica da proposta é necessário envolver departamentos de apoio como; saúde,
segurança, meio ambiente, legalização e até mesmo recursos humanos. Os resultados
destes estudos são concentrados em um documento chamado de Estudo de Projeto, que
passa a ser o documento mestre centralizador de todas as informações geradas durante
as demais fases do processo. Ao final da fase 2 uma vez o proposta aprovada nos
diversos aspectos inicia-se o processo de desenvolvimento do projeto. Assim o ponto 3
do processo constitui-se no próprio documento de Estudo de Projeto e suas informações
e indicadores.
A partir da fase 2 do processo, inicia-se o processo de desenvolvimento do
projeto. Neste momento as equipes de desenvolvimento são acionadas e a cada novo
resultado o documento de Estudo de Projeto é atualizado. Reuniões periódicas são
realizadas para discussão dos resultados preliminares do processo de desenvolvimento
do projeto. Neste momento qualquer mudança significativa do mercado que podem
impactar o resultado final previsto para o projeto deve ser revisto o documento de
Estudo de Projeto. Portanto, é mantida uma constante comunicação entre os
departamentos envolvidos. Ao final do processo de desenvolvimento do projeto
iniciam-se os testes piloto. Onde é avaliada a capacidade do produto ser executado em
maior escala. Sendo que o produto pode ser, por exemplo, um novo serviço logístico ou
mesmo um novo produto no portfólio da organização. Neste momento testes em clientes
são realizados, e também as aplicações do produto podem ser simuladas pelos
laboratórios de aplicação técnica da organização estudada.
Durante as fases 3 e 4 do processo utilizado pela organização pode-se descobrir
que um projeto que por hora se mostrava atrativo passa a não possuir as mesmas
características iniciais. Sendo necessário cancelar a iniciativa. Porém, uma vez aprovado
os processos de fornecimento, produção, distribuição e utilização inicia-se a fase 5 do
processo, lançamento do produto no mercado.
63
A fase 5 caracteriza-se pela colocação do produto no mercado e avaliação do
desempenho dos processos envolvidos (fornecimento, produção, distribuição e
consumo). Nesta fase ainda é possível realizar pequenos ajustes para adequar qualquer
imprevisto. São realizadas avaliações de demanda e retorno financeiro por até 1 ano do
lançamento, dependendo do valor do investimento. Auditorias são realizadas caso
ocorram grandes divergências em relação ao retorno financeiro previsto para o
investimento.
Conforme descrito em tópicos anteriores o processo de GPP utilizado pela
organização permite flexibilidade em relação a sua aplicação dependendo
principalmente do valor do investimento. Portanto foi possível identificar e acompanhar
as fases do processo para aqueles projetos classificados acima de médios. Desta forma
para iniciativas próprias da unidade de negócio estudada onde o valor do investimento
para um projeto realizado pelos laboratórios de desenvolvimento são classificados como
baixo e o projeto categorizado como pequeno, não foi possível evidenciar a realização
das fases apresentadas neste tópico.
3.5. Foco no cliente, programas de voz do cliente, captação de
ideias
A questão do foco no cliente e análises de necessidades de mercado, tendências
e novas tecnologias foram amplamente observadas durante todas as etapas da presente
pesquisa. Este fator foi identificado em 69% das empresas que apresentaram melhores
resultados em GPP (vide Figura 2.5 do capítulo 2), segundo o estudo realizado por
Cooper e o Centro de Produtividade e Qualidade Americano (2006). O estudo aponta
um enorme contraste entre as melhores e piores empresas em relação às práticas para
inovação. E destaca que práticas como forte foco no cliente, programas de voz do
cliente, identificação das necessidades e problemas dos clientes são amplamente
utilizadas entre as empresas que apresentam melhores resultados na gestão da inovação.
Durante este estudo de caso foi possível verificar que a organização objeto de
estudo possui uma série de programas implementados de nível global e regional,
envolvendo equipes tanto dos departamentos corporativos como equipes de cada
unidade de negócio da organização. A organização possui grandes laboratórios,
localizados em sua casa matriz, dedicados a pesquisas com foco em desenvolvimento de
novas tecnologias.
64
O mapeamento de necessidades de mercado a nível estratégico é realizado
visando um horizonte de longo prazo. Desta forma a organização possui parcerias com
instituições dedicadas a pesquisar tendências globais e comportamentos sociais a longo
prazo. Assim, a empresa utiliza estas informações para tomada de decisão em relação a
novos negócios, cancelamento de negócios existentes, direcionamento tecnológico em
seus laboratórios de desenvolvimento, análises de novos projetos, orientação ao
processo de inovação entre outros. Estas informações auxiliam a tomada de decisão da
comissão executiva global para análise de projetos.
No âmbito regional, a empresa possui times de trabalho multidisciplinar focadas
no desenvolvimento de novos mercados e potencialidades regionais. Assim, estas
equipes procuram encontrar sinergias entre a região e os negócios que a organização
possui. Caracterizando um processo de ganha-ganha entre região e casa matriz. Como
comentado durante as entrevistas realizadas, “a organização também quer saber o que a
região tem à oferecer, não é somente nós da casa matriz que temos que apresentar
oportunidades”. Com esta estratégia a organização mantém contato com grandes
empresas dedicadas a explorar os mercados característicos da região procurando
soluções para os problemas por elas enfrentados e buscando, assim, novas
oportunidades de negócio.
Analisando este fator na unidade de negócio estudada, também foi possível
observar o grande foco dado ao contato com seus clientes e busca por soluções.
Conforme relatado durante as entrevistas por um dos gerentes de marketing e vendas da
unidade de negócio: “as necessidades dos clientes formam a grande maioria das idéias e
projetos em desenvolvimento. Isto é normal em segmentos tradicionais, tais como o
nosso, onde não há saltos tecnológicos em seus processos, e sim evolução continuada.
Uma forte equipe especializada de vendas e suporte técnico capta estas necessidades em
contatos/visitas regulares – é um processo “market-pulling”. Por outro lado, através de
intenso intercâmbio global, podemos levar aos nossos clientes idéias de sucesso que
podem ser aproveitadas, fechando um ciclo de “technology-pushing”. A organização
promove regularmente seminários de clientes (internacionais e regionais, duas vezes ao
ano) para facilitar este intercâmbio”. Foi possível observar que a unidade de negócio
possui participação intensa em todos os programas desenvolvidos corporativamente pela
organização objeto de estudo para captar as necessidades de mercado.
Todo o processo de captação de idéias possui forte suporte de programas de
parceria com grandes clientes.
65
Um aspecto verificado durante as entrevistas realizadas foi o forte
direcionamento ao cliente praticado em todos os níveis da unidade de negócio.
Observou-se que, desde a alta gerência ao staff da unidade de negócio, todos possuem
forte foco no cliente, mostrando assim um grande alinhamento com as diretrizes da
organização estudada. O contato com clientes estratégicos é realizado constantemente
através de visitas técnicas tanto nas instalações do cliente quanto visitas dos clientes as
instalações da organização.
A unidade possui um laboratório de aplicação técnica de seus produtos onde é
possível simular o processo do cliente, desta forma a sinergia entre a unidade de
negócio e o cliente é muito estreitada. Em conjunto com o cliente o pessoal do
laboratório de aplicação técnica pode testar um novo produto ou uma melhoria de
processo, reforçando o laço de parceria com o cliente.
A fim de captar as necessidades dos clientes e desenvolver novas soluções são
realizados encontros técnicos entre representantes do cliente e da organização objeto de
estudo onde as necessidades e dificuldades dos clientes são discutidas. Por outro lado a
unidade de negócio promove seminários, workshops técnicos, e participa
constantemente de feiras e eventos promovendo um intercâmbio global, onde novas
soluções provindas da casa matriz são apresentadas ao mercado regional.
As subunidades de negócio procuram manter uma relação de estreita parceria
com os grandes clientes e um forte contato com o mercado em geral a fim de captar as
necessidades e anseios do mercado e traduzi-los em inovação. O sucesso destas
iniciativas é difícil de ser mensurado. As idéias captadas nestes processos são tratadas
de forma independente por cada subunidade de negócio, utilizando métodos e
sistemáticas próprias para conduzir o processo de inovação. Conforme relatado durante
as entrevistas: “a unidade de negócio está no início de implementação de um processo
formal de Gestão de Portfólio. Não é possível medir o grau de utilização deste processo
visto que os colaboradores ainda estão tomando conhecimento desta técnica. Levando-
se em conta que há a necessidade de uma mudança cultural dentro da unidade acredito
que levará algum tempo para que possamos avaliar as mudanças práticas trazidas pelo
processo e a real mensuração dos benefícios provindos do processo de inovação
praticado pela unidade”.
O plano de sugestões da organização possui participação de todo o corpo de
colaboradores e distribui premiações financeiras e/ou simbólicas. A organização
monitora anualmente os ganhos provenientes do plano de sugestão. A administração do
66
programa de sugestões é realizada pelo departamento corporativo de gestão da
qualidade, porém as avaliações e validação dos benefícios são realizadas pelas equipes
dos departamentos impactados pela sugestão. Desta forma, um funcionário do
departamento de meio ambiente pode dar uma sugestão relacionada ao departamento de
produção. Assim a equipe da produção irá avaliar a sugestão proposta.
3.6. Cultura interna voltada à inovação
A cultura interna voltada à inovação é citada em inúmeras pesquisas sobre o
tema. Cooper e o Centro de Produtividade e Qualidade Americano (2006) citam que um
ambiente interno voltado à inovação é peça importante do processo. Este aspecto
embora empírico e extremamente difícil de se comprovar pôde ser observado durante a
pesquisa.
A proximidade da organização com os aspectos de inovação esta presente em
diversas ações desenvolvidas e em sua política de trabalho. A empresa coloca como
uma das bases de sua visão futura a constante inovação de seus processos e produtos.
Existem departamentos de pesquisa e desenvolvimento para todos os segmentos
que a organização atua, assim como departamentos voltados somente a descobertas de
novos mercados, produtos e tecnologias.
Cada unidade de negócio possui também centros de pesquisas que concentram
todo o knowhow da tecnologia praticada pela unidade de negócio. Desta forma o
desenvolvimento de novos produtos e soluções para as necessidades dos clientes fica
sob gerenciamento da unidade de negócio.
A empresa também possui grupos multidisciplinares focados no
desenvolvimento das potencialidades de cada região que a empresa atua.
Desenvolvendo assim novas tecnologias e produtos para atender mercados potenciais
ainda não explorados pela organização. Na América do Sul existem trabalhos
desenvolvidos em parcerias com grandes empresas que exploram produtos locais. Desta
forma é possível se aproximar de novos mercados e captar suas necessidades.
Vale destacar também a existência de grupos que empregam técnicas
desenvolvidas internamente como modelos de relacionamento com cliente, modelos de
negócio, árvore de agregação de valor, para identificar as necessidades atuais e futuras
de grandes clientes da organização objeto de estudo desta pesquisa.
67
O fator cultura interna voltada à inovação pode ser representado pelo programa
de reconhecimento e premiação às inovações realizadas pelas equipes. A organização
possui um programa de premiação anual de nível regional e internacional subdividido
em duas categorias, inovação em tecnologia e inovação em gestão. Desta forma, a
organização estudada procura manter um ambiente interno que promova a inovação de
seus produto e serviços, conforme descrito e formalizado no documento de visão
empresarial.
68
CAPÍTULO 4 - ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1. Considerações iniciais
Neste capítulo realiza-se análise dos fatores de influência identificados na
fundamentação teórica e sua utilização pela organização objeto de estudo. Este capítulo
discute o que foi encontrado na organização e o compara com a teoria descrita no
capítulo 2. Vale destacar que os resultados analisados dizem respeito tanto ao processo
corporativo definido para gestão do portfólio quanto às práticas adotadas pela unidade
de negócio onde este estudo de caso foi desenvolvido. O presente capítulo também
apresenta contribuições e soluções encontradas pela organização que podem enriquecer
o meio acadêmico e empresarial.
4.2. Análise dos resultados
Diversos autores, tais como Acher e Ghasemzadh (1999), Cooper et al. (2001) e
Rabechini (2005), Schaff e de Puy (2001) e Mikkola (2001) destacam a necessidade de
se implementar um processo sistêmico para sustentar a gestão da inovação. Foi
verificado que a organização possui um processo de gestão do portfólio de projetos
implementado. O processo utilizado segue o modelo Stage-Gate®, porém com
adaptações particulares.
A divisão do processo em três grandes blocos; primeiro com foco na captação de
idéias, segundo com foco na viabilidade do projeto e o terceiro com foco na eficiência
do processo de inovação permite clara divisão de atividades e responsabilidades ao
longo do processo. A sequência de fases atende às necessidades da empresa quanto ao
fluxo e geração de informações adaptando-se a realidade de organização. Porém,
conforme relatado pelos usuários, o processo ainda é classificado como burocrático,
provavelmente pela demanda por informação e fluxo de aprovação em cada etapa.
Embora todo o processo esteja atualmente suportado por um programa eletrônico
desenvolvido internamente pela organização, este não evita a necessidade pela geração
de informações e rotas de aprovação. Porém, a disponibilidade e acesso às informações
se torna prática e rápida.
Um outro fator, também observado e citado por autores como Reyck et al.
(2005) e PMI Brasil-RJ (2006), é a centralização e controle das informações geradas
69
durante o processo. Este aspecto foi observado durante o estudo de caso através da
figura da Comissão Executiva Global que avalia grandes projetos da organização. Esta
comissão está diretamente ligada ao comitê executivo acionário da organização. Assim,
a partir de projetos classificados como médios, a comissão avalia e aprova somente
aqueles projetos que estão de acordo com os objetivos estratégicos definidos pela alta
direção da organização estudada.
A existência desta comissão merece destaque na pesquisa, pois constitui em uma
solução encontrada pela organização para centralizar as informações para grandes
projetos e ao mesmo tempo garantir que os interesses estratégicos globais da
organização sejam estabelecidos. O constante contato desta comissão com o comitê
executivo de acionistas da organização garante que as ações realizadas em nível global
sejam direcionadas estrategicamente, de acordo com as definições do comitê executivo.
Assim, a organização coloca as decisões relacionadas ao tema GPP em um alto escalão
estratégico, fator este citado por estudiosos do tema como Cooper e Edgett (2006).
O foco na integridade dos dados utilizados para construção da carteira de
projetos, também citado como boa prática por Acher e Ghasemzadh (1999) e Cooper e
Edgett (2006), entre outros, foi observada através da prática de auditorias realizadas
após o lançamento do produto. Um departamento corporativo que é responsável por
acompanhar todo o processo de desenvolvimento de novos projetos está constantemente
avaliando aspectos de prazos, custos e também retorno financeiro dos projetos
desenvolvidos. Caso este último ponto não atinja as metas estabelecidas durante a fase
de aprovação do projeto, uma auditoria é realizada.
Este departamento criado pela organização objeto de estudo desta pesquisa
constitui uma solução muito interessante para o fator foco na integridade dos dados, por
inibir que equipes utilizem dados de baixa qualidade para realizar análises durante a
tomada de decisão a respeito do futuro de um determinado projeto. Este departamento
também é responsável por desenvolver novas técnicas e ferramentas para o tema GPP,
promovendo a constante melhoria da gestão de portfólio de projetos na organização.
Nas unidades de negócio a centralização das informações pode ser observada na
figura dos donos de processo (gatekeepers). Esta função é geralmente executada por
diretores e alta gerência. Os donos de processo são responsáveis por decidir sobre cada
projeto do portfólio da sua unidade de negócio, cancelamentos ou adiantamentos. Para
isto são realizadas reuniões periódicas para avaliar cada projeto nos diferentes estágios
70
de desenvolvimento, desde a captação de idéias até avaliações sobre desempenho do
produto no mercado após lançamento.
Na unidade foco deste estudo de caso não se observou a estruturação do
processo corporativo utilizado para gestão de portfólio. As propostas e práticas para
gestão do portfólio de projetos discutidas durante o estudo de caso estão sendo
analisadas pela alta administração e implementadas conforme a necessidade. Como
ponto inicial da fase de implementação do processo foi criada uma função independente
das subunidades de negócio, caracterizando imparcialidade nas análises, com
responsabilidades claras em relação a centralização das informações, definição de
indicadores, criação de um processo sistêmico, avaliações financeiras, entre outros.
Foi observado que a organização possui processos e critérios para avaliar
diferentes classes de projetos, sejam para desenvolvimento de novas tecnologias,
produtos, infra-estrutura ou mesmo grandes aquisições. Esta prática é apontada como de
sucesso por Cooper, Edeget e Kleinschmidt (2000) e é realizada através de uma
estrutura corporativa global subdividida em cada região que a organização atua. Desta
forma, existem comissões, processos e indicadores adaptados a avaliar e selecionar
diferentes situações pertinentes à gestão de projetos.
Roussel (1992) e Cooper e Kleinschmidt (1996) destacam a importância dos
times multifuncionais durante o processo de desenvolvimento do produto. Foi
verificado que em todas as etapas do processo é necessário que cada membro do grupo
registre suas observações no software utilizado para gerir o processo. Assim, as equipes
de laboratório, produção, marketing, engenharia são envolvidos no processo. Testes
pilotos são realizados e as reações dos clientes são registradas em formulário próprio.
A burocracia do processo de gestão de portfólio de projetos foi relatada na
maioria das entrevistas realizadas como um dos principais empecilhos para a prática da
GPP. Os processos de gestão de portfólio de projetos já foram classificados como lentos
e complexos por Acher e Ghaemzadeh (1999) há 10 anos atrás e ainda este fato é citado
como problemático nos dias atuais.
É necessário encontrar um ponto de equilíbrio entre formalização e praticidade
do processo. Lembrando sempre que o tema é de total relevância para a competitividade
e sustentabilidade das empresas, Cooper e o Centro de Produtividade e Qualidade
Americano (2006) afirmam que o gerenciamento de portfólio é sobre alocação de
recursos no negócio. Isto é, quais novos projetos a partir de muitas oportunidades
vislumbradas pelo negócio devem ser realizadas? Quais projetos devem ser acelerados
71
ou cancelados? O que deve-se compreender é que os novos projetos de hoje são os
futuros produtos geradores de valor à organização.
Um fator destacado como prática de sucesso em muitos trabalhos publicados
sobre o tema é o foco no cliente no momento da captação de idéias para novos produtos
e serviços das empresas que apresentam melhores resultados em gestão de portfólio de
projetos. Este aspecto foi mencionado por Acher e Gasemzadh (1999), Cooper e o
Centro de Produtividade e Qualidade Americano (2006), Schaaf e de Puy (2001) e
Rabechini (2005). Foi possível observar este aspecto nos diversos programas de
relacionamento com cliente que a organização possui. A organização possui um time a
nível global direcionado ao desenvolvimento, divulgação e treinamento de técnicas de
captação de necessidades de clientes para os departamentos de marketing e vendas.
Existem programas de parcerias com clientes estratégicos, onde as necessidades são
discutidas em um fórum comum. A organização define como meta da alta direção o
desenvolvimento e descoberta de novos mercados e potencialidades da região. O plano
de sugestões implementado pela organização possui participação ativa e contribui para o
processo de captação de idéias.
Pelas características do mercado da unidade de negócio pesquisada neste
trabalho, procura-se dar importância à percepção do mercado, e muitos
produtos/serviços que teoricamente estariam “fora do jogo” ainda permanecem,
reforçando uma imagem organizacional de “tradição” e “solidez”. Isto é interessante
para ramos industriais de tecnologias estabelecidas, caso da unidade de negócio
estudada, mas não atraente para mercados de inovação.
Neste contexto, as necessidades dos clientes formam a grande maioria das ideias
e projetos em desenvolvimento. Isto é normal em segmentos tradicionais, caso do objeto
de estudo, onde não há saltos tecnológicos em seus processos, e sim evolução
continuada. Uma forte equipe especializada de vendas e suporte técnico capta estas
necessidades em contatos/visitas regulares – é um processo “market-pulling”. Assim, o
modelo de negócio desenvolvido pela unidade proporciona contato direto com clientes
estratégicos captando suas necessidades e utilizando estas informações como base do
processo de inovação. Este modelo padrão foi observado em todas as subunidades de
negócio da unidade estudada, o que se diferencia é como as propostas captadas são
tratadas deste ponto em diante. Se as diferentes formas de gerenciamento impactam no
desempenho da subunidade não é o foco deste trabalho, porém fica como oportunidade
72
de pesquisa futura também comparar as diferentes formas de lidar com a GPP e seus
impactos no resultado do negócio.
Como a unidade de negócio está se estruturando para melhor gerenciar seu
portfólio de projetos implementando ações que foram sendo discutidas ao longo da
pesquisa realizada, também fica como oportunidade de pesquisa futura avaliar a
situação da unidade após implementação.
O aspecto de cultura organizacional voltada à inovação é um critério empírico
difícil de ser medido, que foi citado em inúmeros trabalhos publicados. Cooper e o
Centro de Produtividade e Qualidade Americano (2006) inserem este fator no Diamante
da Inovação proposto por aqueles autores e, ao longo da presente pesquisa, procurou-se
observá-los.
Foi verificado iniciativas corporativas seja com foco em identificação de novos
mercados e potencialidades regionais, descobrimento de novas tecnologias, proximidade
com clientes na busca por melhores soluções e até mesmo renovação da plataforma de
produtos existente. Também fio observado inúmeros prêmios internos voltados a
inovação. A organização possui um programa de incentivo a inovação em diversos
segmentos como gestão e inovações tecnológicas. Existem premiações de nível nacional
e internacional.
73
CAPÍTULO 5 - CONCLUSÕES
5.1. Considerações iniciais
Neste tópico são apresentadas as conclusões finais com base nos resultados
obtidos através da análise documental, observações realizadas pelo pesquisador e
entrevistas semi-estruturadas.
5.2. Conclusão
A divisão da organização estudada em unidades de negócio e consequentes
subunidades de negócio possibilitam uma maior proximidade com os nichos de mercado
onde a organização atua, podendo gerar maior flexibilidade e poder de resposta às
variações específicas de cada setor. Porém, foi evidenciado durante a pesquisa que esta
divisão pode produzir “ilhas” dentro da organização, onde a gestão de portfólio de
projetos, pode ficar dependente de uma ação interna individual da unidade de negócio
ou subunidade de negócio.
Não se pode afirmar, porém serve como possibilidade de pesquisa futura, avaliar
o impacto do perfil da liderança na implementação deste tipo de ferramenta, pois um
aspecto que foi relatado em todas as entrevistas realizadas foi a percepção de que a
prática da GPP necessita de um forte patrocínio da alta direção da organização. Isto não
significa que a alta direção deve ter a responsabilidade de centralizar as tomadas de
decisão, mas ela pode servir como coaching e mediador neste processo. Neste sentido, o
envolvimento e o patrocínio da alta liderança são fatores fundamentais para que a
equipe compreenda o valor agregado que o processo vai trazer para a unidade de
negócio e servir como incentivo para a implementação do mesmo.
Um outro aspecto observado em relação a divisão em subunidades de negócio
que pode impactar no sucesso para a prática da GPP, é a possibilidade de perda da visão
geral do negócio, onde visões unilaterais e desejos pessoais podem refletir na eficiência
do processo de inovação. A combinação da falta de um processo sistêmico, falta de
análises imparciais orientadas por indicadores bem definidos, com uma unidade
dividida em diversos segmentos de negócio, onde cada segmento acredita que seus
projetos são os mais prioritários, pode proporcionar grande perda de competitividade
74
para a organização. Deste cenário podem resultar bons projetos, porém não
necessariamente os melhores projetos que poderiam ter sido desenvolvidos.
Um outro aspecto relacionado ao processo de gestão de portfólio de projetos que
merece destaque nesta pesquisa é a definição de processos e indicadores de desempenho
adaptados a cada categoria de projeto praticada pela organização. Assim, a organização
possui formalizados indicadores para cada um dos processos que contemplam desde
grandes fusões mundiais até projetos de inovação para novos produtos.
As diversas ferramentas para captação de ideias utilizadas pela organização
estudada também merece destaque nesta pesquisa. Práticas como constante realização
de seminários com seus clientes, programas de parcerias entre de pesquisa e
desenvolvimento da organização estudada com seus clientes, trabalhos dedicados a
exploração e desenvolvimento de potencialidades de novos mercados regionais,
constantes visitas técnicas, tanto às instalações do cliente como do cliente aos
laboratórios de desenvolvimento da organização estuda, plano interno de sugestões
direcionados a todos os colaboradores da organização, entre outros, constituem uma
grande fonte de ideias que podem se transformar em projetos de sucesso para a empresa.
Não se pretende neste trabalho avaliar se o sistema utilizado pela unidade de
negócio é melhor ou pior ou se os resultados da unidade são bons ou ruins decorrentes
do processo praticado. Porém, fica como futura oportunidade de pesquisa testar algumas
hipóteses como valor do atual portfólio de produtos versus processo de gestão de
projeto adotado durante o desenvolvimento de um determinado produto.
Os resultados deste trabalho contribuem com o meio acadêmico e organizacional
por descrever soluções encontradas por uma organização multinacional para a prática de
técnicas de gestão de portfólio de projetos consideradas ainda por muitas organizações
como complexas. Esta pesquisa também nos leva a uma reflexão sobre os benefícios
que a GPP pode proporcionar a uma organização por mostrar diferentes realidades em
relação às práticas de gestão de portfólio de projetos.
Alguns aspectos observados na organização estudada como cultura interna
voltada à inovação, técnicas de captação das necessidades do cliente, software para
auxiliar a gestão do processo de inovação, soluções para melhorar o controle de
informações e direcionamento estratégico, podem ser alvo de futuras pesquisas
complementares a este estudo de caso. Fica como recomendação para trabalhos futuros
o desenvolvimento de técnicas que permitam avaliar o grau de melhoria proporcionado
pela implementação de técnicas de gestão de portfólio.
75
Finalmente, conclui-se que este trabalho atingiu seus objetivos porque pôde
analisar os fatores de influência para a prática da gestão do portfólio de projetos citados
na literatura como; processo sistêmico para gestão de portfólio, garantir alinhamento
dos projetos com os objetivos no negócio, criar pontos de decisão ao longo do processo
de gestão do portfólio, foco no cliente, programas de voz do cliente e captação de idéias,
centralização das informações, análises financeiras apropriadas, tratamento diferenciado
para cada categoria de projeto, utilização de indicadores apropriados para cada tipo de
projeto e cultura interna voltada à inovação. E compará-los às práticas adotadas por uma
grande organização multinacional que possui vocação para inovação de seus produtos e
serviços.
76/2
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