ads:
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
RAFAEL BRANCO DE ANDRADE NEVES
PROPOSTA DE PAINEL DE INDICADORES DE DESEMPENHO E CONTROLE PARA
PROJETOS REALIZADOS COM ROV
NITERÓI
2010
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
RAFAEL BRANCO DE ANDRADE NEVES
PROPOSTA DE PAINEL DE INDICADORES DE DESEMPENHO E CONTROLE PARA
PROJETOS REALIZADOS COM ROV
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Mestre. Área de Concentração: Estratégia,
Gestão e Finanças Empresariais.
.
Orientador: Prof. D. Sc JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO
Niterói
2010
ads:
RAFAEL BRANCO DE ANDRADE NEVES
PROPOSTA DE PAINEL DE INDICADORES DE DESEMPENHO E CONTROLE PARA
PROJETOS REALIZADOS COM ROV
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Mestre. Área de Concentração: Estratégia,
Gestão e Finanças Empresariais.
Aprovada em 30 de março de 2010
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________
Prof. JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense - UFF
_________________________________________________
Prof. GILSON BRITO ALVES LIMA D.Sc.
Universidade Federal Fluminense - UFF
_________________________________________________
Prof. ASSED NAKED HADDAD D.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Niterói
2010
AGRADECIMENTOS
Ao professor, orientador e amigo José Rodrigues de Farias Filho pela
dedicação e comprometimento com o projeto e por ter compartilhado parte de
seu imenso conhecimento.
Aos professores que contribuíram de maneira significativa para meu
crescimento profissional e pessoal.
Aos colegas de trabalho, em especial a Cláudio Barbosa e Luiz Maneschy, pelo
apoio e pela flexibilidade que permitiram cursar o mestrado em paralelo ao
desempenho das atividades profissionais.
Aos meus pais, Edilnei e Myrthes, e à minha namorada, Clarissa, pelo
incentivo e paciência durante a elaboração da dissertação.
RESUMO
Com a exploração do petróleo em águas profundas, os Veículos submarinos de
Operação Remota (ROV) tornaram-se ferramentas imprescindíveis. Enquanto o campo de
trabalho do mergulhador foi reduzido, o uso do ROVs cresce exponencialmente à medida que
se vai buscar petróleo e gás em lâminas d'água cada vez maiores. No entanto, devido à falta
de ferramentas e metodologia de gerenciamento específicas para essa atividade, a eficiência
do gerenciamento dos projetos pode não se apresentar satisfatória. O objetivo geral do
trabalho foi propor um painel de indicadores de desempenho para apoiar gerentes de projetos
nas fases de planejamento, execução, controle e encerramento de projetos que utilizam
serviços de ROV. Para tanto, adotou-se a metodologia de pesquisa estudo de caso. Construído
a partir de um modelo específico existente e com ponderações pertinentes estabelecidas por
especialistas, a proposta de painel de indicadores de desempenho e controle para projetos
reúne os indicadores mais relevantes, que de fato podem apontar o nível de desempenho e de
riscos de um projeto de ROV. A definição de indicadores de desempenho e o
acompanhamento desses na realização de projetos representa um trunfo para seus executantes
e para seus patrocinadores.
Palavras chave: Indicadores de desempenho. Gestão de riscos. Planejamento. Paradas de
manutenção. Gestão de projetos.
ABSTRACT
With oil exploration in deep waters, the underwater Remotely Operated Vehicles
(ROV) has become indispensable tools. As the diver's field of work was reduced, the use of
ROVs grows exponentially as you will get oil and gas in increasingly profound water. Due to
lack of tools and specific management methodology to this activity, the efficiency of project
management may not become satisfactory. The overall objective of the study was to propose a
panel with indicators and controls to assist project managers in planning, execution, control
and closure of projects using ROV services. To this end, we adopted the methodology of case
study research. Built from a existing specific model with and relevant weightings and ratings
established by experts, the proposed control panel brings together the most relevant
indicators, which in fact may point to the performance level and risks of a ROV project. The
definition and monitoring of performance indicators and risk indicators in projects is an asset
to their managers and their sponsors.
Keywords: Performance indicators. Risk management. Planning. Maintenance stops. Project
management.
SUMÁRIO
1 O PROBLEMA, p. 13
1.1 INTRODUÇÃO, p. 13
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA, p. 15
1.3 OBJETIVO, p. 16
1.4 QUESTÕES DA PESQUISA, p. 17
1.5 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO, p. 18
1.6 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA, p.18
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO, p. 18
2 REVISÃO DE LITERATURA, p. 19
2.1 VEÍCULOS DE OPERAÇÃO REMOTA - REMOTELY OPERATED VEHICLES (ROV),
p. 19
2.1.1 Histórico, p. 19
2.1.2 Categorias de ROV, p. 20
2.1.3 Equipamentos básicos de um sistema de ROV, p. 23
2.1.3.1 Sistemas de superfície, p. 23
2.1.3.2 Sistemas de fundo, p. 25
2.1.4 Equipe de operação e fiscalização, p. 26
2.1.5 Mercado de ROV, p. 27
2.2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO, p. 28
2.3 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS, p. 33
2.3.1 Definição de Risco, p. 34
2.3.2 Gestão de Riscos, p. 36
2.3.2.1 Planejamento dos Riscos, p. 38
2.3.2.2 Avaliação dos Riscos, p. 38
2.3.2.3 Tratamento dos Riscos, p. 39
2.3.2.4 Monitoramento dos Riscos, p. 40
2.4
PLANEJAMENTO DE PROJETOS, p. 41
2.5 PROJETOS DE PARADA DE MANUTENÇÃO E MELHORAMENTOS, p. 46
3 METODOLOGIA, p. 49
3.1 SISTEMÁTICA DA PESQUISA, p. 50
3.1.1 Fases da pesquisa, p. 50
3.1.2 Classificação e escolha do tipo de pesquisa, p. 51
3.2
MÉTODO DA PESQUISA, p. 51
3.3 CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DO MÉTODO DA PESQUISA, p. 52
3.3.1 Adequação aos conceitos envolvidos, p. 53
3.3.2 Adequação aos objetivos da pesquisa, p. 53
3.3.3 Validade, p. 53
3.3.4 Confiabilidade, p. 54
3.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA, p. 54
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO, p. 57
4 MODELO PROPOSTO, p. 58
4.1 O MODELO PROPOSTO PELO MATE, p. 58
4.2 SELEÇÃO DA AMOSTRA E CRITÉRIOS, p. 59
4.3 ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA, p. 59
4.4 APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA, p. 61
4.5 TRATAMENTO DE DADOS, p. 68
5 ESTUDO DE CASO E ANÁLISE DE RESULTADOS, p. 69
5.1 A EMPRESA DE PROJETOS DE ROV, p. 69
5.1.1 Organização da empresa, p. 69
5.1.2 Projetos de ROV, p. 70
5.2 ANÁLISE RESULTADOS, p. 72
5.2.1 Análises individuais, p. 72
5.2.1.1 1ª Entrevista – Gerente de Projeto “W”, p. 72
5.2.1.1.1 Indicadores avaliados: Importância x Aderência, p. 73
5.2.1.1.2 Fatores críticos para sucesso em projeto de ROV, p. 77
5.2.1.1.3 Conclusões, p. 77
5.2.1.2 2ª Entrevista – Gerente de Projeto “X”, p. 78
5.2.1.2.1 Indicadores avaliados: Importância x Aderência, p. 79
5.2.1.2.2 Fatores Críticos para sucesso em projetos de ROV, p. 84
5.2.1.2.3 Conclusões, p. 84
5.2.1.3 3ª Entrevista – Gerente de Projeto “Y”, p. 84
5.2.1.3.1 Indicadores avaliados: Importância x Aderência, p. 85
5.2.1.3.2 Fatores Críticos para sucesso em projetos de ROV, p. 90
5.2.1.3.3 Conclusões, p. 90
5.2.1.4 4ª Entrevista – Gerente de Projeto “Z”, p. 91
5.2.1.4.1 Indicadores avaliados: Importância x Aderência, p. 91
5.2.1.4.2 Fatores Críticos para sucesso em projetos de ROV, p. 96
5.2.1.4.3 Conclusões, p. 96
5.2.2.
Análise consolidada, p. 96
5.2.2.1 Graus de importância dos indicadores do modelo do MATE, p. 97
5.2.2.2 Graus de aderência dos indicadores do modelo do MATE, p. 98
5.2.2.3 Importância x Aderência (valores médios), p. 100
5.2.2.4 Fatores críticos para o sucesso em projetos de ROV, p. 107
5.2.3.
Proposta de Painel de indicadores para projetos de ROV, p. 109
5.2.3.1 Construção do painel de indicadores, p. 109
5.2.3.2 Considerações sobre o painel de indicadores e controles, p. 119
6 CONCLUSÃO, p. 120
6.1 DISCUSSÃO SOBRE OS OBJETIVOS PROPOSTOS, p. 121
6.2.
DISCUSSÃO SOBRE AS QUESTÕES PROPOSTAS, p. 122
6.3.
CONSIDERAÇÕES FINAIS, p. 123
7 BIBLIOGRAFIA, p.125
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Localização da área do pré-sal, p. 14
Figura 2 - Relacionamento entre o problema, o objetivo e objetivos, p. 17
Figura 3 - Seaeye Lynx – Exemplo de ROV de observação, p. 21
Figura 4 - Presença de ROVs nas embarcações, p. 23
Figura 5 - Diagrama ilustrativo de um sistema LARS, p. 24
Figura 6 - Console de controle e pilotagem, p. 25
Figura 7 - Perspectivas do mercado de ROV de classe de trabalho, p. 27
Figura 8 - ROVs da classe de trabalho por empresa, p. 28
Figura 9 - Componentes do sucesso de projetos, p. 30
Figura 10 - Sistema de medição de desempenho, p. 31
Figura 11 - Componentes do Risco, p. 35
Figura 12 - Gestão de Riscos, p. 36
Figura 13 - Gestão de Riscos (TR 13335), p. 37
Figura 14 - Interações entre os grupos de processos, p. 41
Figura 15 - Plano de gerenciamento do projeto, p. 43
Figura 16 - Atualização do planejamento de projetos, p. 45
Figura 17 - Diagrama de disponibilidade de sistemas técnicos, p. 47
Figura 18 - Temas e palavras chave relacionados aos objetivos, p. 50
Figura 19 - Fluxo da metodologia de pesquisa, p. 55
Figura 20 - Objetivo da pesquisa: abrangência x especialização, p. 56
Figura 21 - Organograma da empresa do estudo de caso, p. 70
Figura 22 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica A, pelo gerente “W”, p. 74
Figura 23 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica B, pelo gerente “W”, p. 74
Figura 24 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica C, pelo gerente “W”, p. 75
Figura 25 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica D, pelo gerente “W”, p. 75
Figura 26 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica E, pelo gerente “W”, p. 76
Figura 27 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica F, pelo gerente “W”, p. 77
Figura 28 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica A, pelo gerente “X”, p. 80
Figura 29 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica B, pelo gerente “X”, p. 80
Figura 30 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica C, pelo gerente “X”, p. 81
Figura 31 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica D, pelo gerente “X”, p. 82
Figura 32 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica E, pelo gerente “X”, p. 82
Figura 33 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica F, pelo gerente “X”, p. 83
Figura 34 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica A, pelo gerente “Y”, p. 86
Figura 35 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica B, pelo gerente “Y”, p. 87
Figura 36 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica C, pelo gerente “Y”, p. 87
Figura 37 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica D, pelo gerente “Y”, p. 88
Figura 38 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica E, pelo gerente “Y”, p. 89
Figura 39 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica F, pelo gerente “Y”, p. 89
Figura 40 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica A, pelo gerente “Z”, p. 92
Figura 41 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica B, pelo gerente “Z”, p. 93
Figura 42 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica C, pelo gerente “Z”, p. 93
Figura 43 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica D, pelo gerente “Z”, p 94
Figura 44 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica E, pelo gerente “Z”, p. 95
Figura 45 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica F, pelo gerente “Z”, p. 95
Figura 46 - Importância para indicadores, por gerente de projetos entrevistado, p. 98
Figura 47 - Aderência para indicadores, por gerente de projetos entrevistado, p. 99
Figura 48 - Importância x Aderência consolidadas: indicadores da função crítica A, p. 100
Figura 49 - Importância x Aderência consolidadas: indicadores da função crítica B, p. 102
Figura 50 - Importância x Aderência consolidadas: indicadores da função crítica C, p. 103
Figura 51 - Importância x Aderência consolidadas: indicadores da função crítica D, p.104
Figura 52 - Importância x Aderência consolidadas: indicadores da função crítica E, p. 106
Figura 53 - Importância x Aderência consolidadas: indicadores da função crítica F, p. 106
Figura 54 - Relacionamento entre objetivos da pesquisa, fatores críticos e funções críticas, p. 109
Figura 55 - Fluxograma para construção do painel de controle, p. 110
Figura 56 - Variáveis dos indicadores de riscos, p. 111
Figura 57 - Matriz de Risco, p. 112
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Pontos positivos e negativos dos tipos de análise, p. 39
Tabela 2 - Principais documentos do projeto, p. 42
Tabela 3 - Indicadores propostos pelo modelo do MATE, p. 68
Tabela 4 - Ponderações para os indicadores pelo gerente de projetos “W”, p. 71
Tabela 5 - Ponderações para os indicadores pelo gerente de projetos “W”, p. 73
Tabela 6 - Ponderações para os indicadores pelo gerente de projetos “X”, p. 79
Tabela 7 - Ponderações para os indicadores pelo gerente de projetos “Y”, p. 85
Tabela 8 - Ponderações para os indicadores pelo gerente de projetos “Z”, p. 91
Tabela 9 - Importância média de indicadores, p. 97
Tabela 10 - Aderência média de indicadores, p. 99
Tabela 11 - Fatores críticos para sucesso em projetos de ROV, por categoria, p. 108
Tabela 12 - Ponderações de Probabilidade e Impacto, p. 112
Tabela 13 - Interpretação dos Níveis de Risco, p. 113
Tabela 14 - Exemplo para cálculo de Índice Geral de Riscos do projeto, p. 113
1 O PROBLEMA
1.1 INTRODUÇÃO
A descoberta de petróleo e gás a camada pré-sal é um marco na indústria mundial do
setor e no desenvolvimento do Brasil. Com 800 km de extensão e 200 km de largura, a
camada pré-sal se distribui pelas Bacias de Santos, Campos e Espírito Santo e vai desde o
litoral de Santa Catarina até o do Espírito Santo.
De acordo com os resultados obtidos através de perfurações de poços, as rochas do
pré-sal se estendem por 800 quilômetros do litoral brasileiro, desde Santa Catarina até o
Espírito Santo, e chegam a atingir até 200 quilômetros de largura (Revista VEJA, 2009).
Estima-se que a camada do pré-sal guarde o equivalente a cerca de 1,6 trilhão de metros
cúbicos de gás e óleo. O número supera em mais de cinco vezes as reservas atuais do país.
Somente no campo de Tupi (porção fluminense da Bacia de Santos), pode haver cerca de 10
bilhões de barris de petróleo – isto é, o suficiente para elevar as reservas de petróleo e gás da
Petrobras em até 60%.
14
Figura 1 - Localização da área do pré-sal
Fonte: (Portal G1, 2009)
Hoje em dia, onde a exploração do petróleo ocorre, principalmente, em águas
profundas, o ROV tornou-se ferramenta imprescindível. ROV é a inicial de Remote Operated
Vehicle. Não existe uma tradução oficial no Brasil, mas esta poderia se dar como Veículos de
Operação Remota.
Trata-se de um submarino, não tripulado, que atinge altas profundidades (4000
metros) que o ser humano está impossibilitado de alcançar, ou seja, aquelas que estão abaixo
de 326 m de profundidade. A finalidade principal é de apoio às operações de poços de
petróleo. O ROV é muito usado também em pesquisas submarinas em geral, inclusive busca a
destroços e pesquisa arqueológica embaixo d água etc.
O mercado de ROV, assim como quase todos, encolheu bastante com a crise mundial.
O Brasil deverá dar a volta por cima com a exploração do pré-sal. Enquanto o campo de
trabalho do mergulhador foi reduzido, o uso do ROVs cresce exponencialmente à medida que
se vai buscar o ouro negro em lâminas d'água cada vez maiores.
15
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
O mercado de ROV movimenta valores relativamente altos dentro da indústria de
petróleo e gás.
De acordo com o relatório The World ROV Market 2010-2014 (DOUGLAS-
WESTWOOD, 2009), os gastos no mundo em 2009 com serviços em ROV de classe de
trabalho chegaram a USD 1,7 bilhões. Espera-se que em 2014, esses gastos cheguem a USD
3,2 bilhões, sendo USD 500 milhões na América Latina.
No Brasil, esse mercado ganha destaque principalmente por conta das operações em
águas profundas para exploração de petróleo e gás nas camadas do pré sal. Entre o fim de
2009 e início de 2010, a Petrobras realizou uma grande concorrência para contratação de um
operador único para 28 sistemas de ROV para operação em sondas.
Com a enorme e ainda crescente competitividade nesse mercado, os players buscam
exercer suas atividades e gerenciar seus projetos próximos do limite. Essa é, geralmente, a
melhor estratégia para os que buscam manter os custos nos mais baixos níveis e alcançar
resultados mais vantajosos.
No entanto, para atual desta forma, é vital que as empresas estabeleçam um conjunto
de atividades coordenadas para direcionar e controlar o projeto no que se refere a riscos.
Empresas estão trabalhando cada vez mais utilizando o conceito de projetos. Temos no
país um cenário de amadurecimento da área de projetos (intenso crescimento dos cursos de
pós-graduação na área, de publicações recentes, das certificações, etc.) (FILHO A. T., 2009).
Nota-se, no entanto, que há lacunas que exigem ação imediata dos administradores e
gerentes de projetos, com destaque para os indicadores de desempenho dos mesmos.
Os altos valores envolvidos e a criticidade de projetos que utilizam serviços de ROVs
exigem um alto nível de gerenciamento de projetos. Nota-se que hoje há uma carência de
metodologia de gerenciamento de projetos com indicadores de desempenho específicos para
essa atividade.
Com a urgente expansão do mercado de ROV (devido às características da exploração
de petróleo e gás no Brasil em águas profundas), a eficiência do gerenciamento dos projetos
pode não se apresentar satisfatória em razão dessa carência de metodologia.
16
1.3 OBJETIVO
Independente do método de pesquisa utilizado, a delimitação precisa do objetivo da
pesquisa é fundamental a que se estabeleçam os contornos de sua amplitude. Ela torna
possível, maior concentração sobre o cerne do estudo, e evita a dispersão de esforços. A
definição da questão da pesquisa, ainda que em termos gerais, é importante na construção de
teoria de estudos de caso. Portanto aqui, se estabelece previamente seu objetivo geral e seus
objetivos específicos (EISENHARDT, 1989).
O objetivo geral do trabalho é propor um painel de indicadores de desempenho para
apoiar gerentes de projetos nas fases de planejamento, execução, controle e encerramento de
projetos que utilizam serviços de ROV. Os indicadores foram construídos com base nas
funções de trabalho críticas para operação, definidas no modelo proposto no guia Geral de
Conhecimentos e Habilidades para Técnicos de ROV, elaborado pelo MATE (2002).
O MATE é o centro de Educação para Tecnologia Marinha Avançada – Marine
Advanced Technology Education (MATE) Center – organização sediada nos Estados Unidos
formada por organizações empresariais, instituições de ensino e pesquisa e profissionais da
área.
Para atingir esse objetivo geral, o estudo alcançará objetivos específicos, abordando:
• Estudar e propor indicadores de desempenho para projetos realizados com ROV;
• Identificar fatores críticos de sucesso para projetos de ROV;
• Compreender e caracterizar a fase de planejamento dos projetos;
• Compreender e caracterizar projetos específicos de paradas para manutenção /
melhorias.
O relacionamento entre o problema, o objetivo e objetivos específicos está ilustrado na
figura 2.
17
Figura 2 - Relacionamento entre o problema, o objetivo e objetivos
Fonte: Autor (2010)
1.4 QUESTÕES DA PESQUISA
A fim de nortear o atendimento aos objetivos inicialmente propostos, bem como
possibilitar o alcance dos resultados esperados, foram formuladas algumas questões:
• Quais são a importância atribuída e a aplicabilidade dos indicadores propostos
pelo modelo do MATE pelos gerentes de projeto de ROV na empresa do caso
estudado?;
• É possível identificar o relacionamento entre os indicadores do modelo do MATE
e os fatores críticos para sucesso em projetos de ROV?;
• Como a aplicação do modelo proposto para gestão de indicadores de desempenho,
pode conduzir as empresas de projetos a alcançar e manter da vantagem
competitiva?
18
1.5 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
A definição e acompanhamento de indicadores de desempenho na realização de
projetos e processos representa um trunfo para seus executantes e para seus patrocinadores.
Considerando a alta competitividade existente em diversos mercados onde se depara
com escassez de recursos, é esperado que tais recursos sejam aplicados em projetos mais
consistentes e que apresentam maior confiabilidade.
Desta forma, as idéias e ferramentas que serão apresentadas neste trabalho podem vir a
ser aplicadas, ao menos parcialmente, em projetos e processos de natureza diversa com essa
finalidade.
Com isso, podem vir a ser beneficiados pelo exposto no presente trabalho
organizações empresariais, instituições públicas a comunidade de maneira geral.
1.6 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA
A pesquisa tem como foco abordar indicadores de desempenho para projetos
realizados com ROV. Também serão estudados gestão de riscos e planejamento, temas
bastante amplos, sendo possível identificar uma literatura extensa relacionada a esses temas.
O presente trabalho abordará esses temas limitando-se às interseções com projetos realizados
com ROV no mercado brasileiro.
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo está estruturado em seis capítulos onde este primeiro apresenta o
contexto do problema a ser abordado, os objetivos e sua delimitação, questões referentes ao
tema, além da importância e organização do projeto.
O segundo capítulo levanta e discute o referencial teórico que deu suporte a elaboração
do estudo e o terceiro capítulo descreve a metodologia aplicada no seu desenvolvimento.
O quarto capítulo descreve o modelo proposto e no quinto é apresenta o estudo de caso
e a análise dos resultados
Por fim, no sexto capítulo são discutidas as conclusões do estudo, sugestões para
trabalhos futuros e as considerações finais do projeto.
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 VEÍCULOS DE OPERAÇÃO REMOTA - REMOTELY OPERATED VEHICLES (ROV)
2.1.1 Histórico
A produção submarina de óleo e gás só é possível devido à possibilidade de projeção
da presença humana na área de trabalho – no caso analisado, o mergulhador. Porém, a
necessidade de mais óleo nos levou a olhar fronteiras antes vistas como impossíveis, em
profundidades superiores a 300m de Lâmina D’Água (LDA).
Foram detalhadas as características do mergulho saturado, informando os
equipamentos necessários para sua realização bem como a logística e os riscos envolvidos.
Embora existam provas de que o organismo humano pode suportar pressões de até 600m de
LDA, sua capacidade mental e motora fica extremamente afetada.
Logo, para possibilitar a extração de petróleo e gás nestas novas fronteiras, uma
ruptura foi necessária: desenvolver outra forma ou ferramenta para levar o homem até a área
de trabalho.
Entre 1950 e 1960 a Royal Navy e a US Navy (Cutlet e CURV) desenvolveram os
primeiros ROVs para missões reais (sem ser de pesquisa), no intuito de recuperar artefatos
militares perdidos em profundidades da ordem de 500m de LDA. Em 1982 a empresa
americana Hydro lançou o RCV 225, para aplicação comercial, com profundidade máxima de
operação de 300m de LDA. Sua principal função era observação submarina e suporte às
atividades de mergulho.
Com a intensa utilização de RCVs no suporte as atividades de mergulho, os veículos
foram ganhando, de maneira gradual, a confiança das Majors e Operadoras de Serviços
20
Submarinos, ampliando consideravelmente as frentes de aplicação desta tecnologia. A natural
resistência à aplicação de novas tecnologias na área offshore foi vencida devido aos
excelentes resultados apresentados devido a utilização dos RCVs.
Em comparação aos serviços de mergulho humano, a taxa de disponibilidade, e custos
de manutenção significaram um aumento considerável no retorno sobre investimento (ROI)
relativo aos serviços simples de inspeção visual, solidificando esta tecnologia como
alternativa menos custosa e, em termos de Saúde, Meio ambiente e Segurança (SMS),
consideravelmente menos perigosa.
2.1.2 Categorias de ROV
ROV é um robô submarino, controlado por cabo e lançado de um sistema de apoio,
com equipamentos de tele-presença e, em alguns casos, de intervenção.
Os ROVs, conforme apostila Inspeção em Plataformas Off-Shore e Equipamentos
Submarinos (Universidade Castelo Branco, 2009), são subdivididos em 5 classes básicas, a
saber:
• Classe 1: Veículos de observação simples.
• Classe 2: Veículos de observação e intervenção (transporte) simples.
• Classe 3: Veículos de aplicação geral (work class e construction class).
• Classe 4: Veículos de elevada capacidade de tração, focando a abertura de valas,
enterramento de cabos e dutos submarinos (alguns construction class).
• Classe 5: Veículos autônomos (AUVs), de pesquisa ou aplicação militar
Classe 1 – Veículos de observação simples
Características principais:
• Profundidade máxima de operação: até 1500m de LDA.
• Equipamentos embarcados: câmeras de vídeo, luminárias, sensores de navegação
e pequenos sensores de Ensaios Não-Destrutivos (END).
• Sistema de gerenciamento do umbilical: Sistema de Gerenciamento de Tether
(TMS), gaiola e free-swimming (livre balanço).
21
• Principais aplicações: suporte às operações de mergulho humano, inspeções
visuais e END, suporte à instalação de equipamentos submarinos.
Figura 3 - Seaeye Lynx – Exemplo de ROV de observação
Fonte: Saab Seaeye (2010)
Classe 2 – Veículos de observação e intervenção (transporte) simples
Características principais
• Profundidade máxima de operação: até 2000m de LDA.
• Equipamentos embarcados: câmeras de vídeo, luminárias, sensores de navegação,
manipuladores elétricos e pequenos sensores de END.
• Sistema de gerenciamento do umbilical: TMS, gaiola e free-swimming.
• Principais aplicações: suporte às operações de mergulho humano, inspeções
visuais e END, execução de pequenos serviços de operação e intervenção
submarina, suporte à instalação de equipamentos submarinos e perfuração
(drilling).
Classe 3 – Veículos de observação e intervenção simples
Características principais
• Profundidade máxima de operação: até 6000m de LDA.
22
• Equipamentos embarcados: câmeras de vídeo, luminárias, sensores de navegação,
manipuladores hidráulicos de 7 e 5 graus de liberdade (DOF), sistemas de
inspeção submarina e END.
• Sistema de gerenciamento do umbilical: TMS, gaiola e free-swimming.
• Principais aplicações: suporte as operações de lançamento e instalação submarina;
operações de perfuração; inspeção, manutenção, operação e intervenção
submarina; atividades de construção submarina.
Classe 4 – Veículos Trenchers
Características principais
• Profundidade máxima de operação: até 6000m de LDA.
• Equipamentos embarcados: câmeras de vídeo, luminárias, sensores de navegação,
manipuladores hidráulicos de 7 e 5 DOF, sistemas de hidrojateamento e sucção de
alta vazão.
• Sistema de gerenciamento do umbilical: TMS, gaiola e free-swimming.
• Principais aplicações: Abertura de valas, enterramento de dutos, umbilicais de
controle e cabos de fibra óptica
Classe 5 – Veículos autônomos, de pesquisa ou aplicação militar
Características principais
• Profundidade máxima de operação: não definida.
• Equipamentos embarcados: câmeras de vídeo, luminárias, sensores de navegação,
manipuladores hidráulicos de 7 e 5 DOF, e os mais variados sistemas de
intervenção.
• Sistema de gerenciamento do umbilical: TMS, gaiola e free-swimming.
• Principais aplicações: Survey (pesquisa) com AUVs, inspeção de dutos e
equipamentos submarinos, caça de minas, segurança de portos, baías e foz de
grandes rios.
Nas aplicações offshore, as classes 1, 2 e 3 são as mais empregadas. Tendo em vista
que os ROVs são lançados apenas de navios de suporte de ROV (RSV – ROV Support
23
Vessel), navios de suporte de mergulho (DSV – Diving Support Vessel) e sondas, pode-se
indicar a disposição das classes em um percentual relativo à presença nestas embarcações,
conforme indicado na figura 4.
Figura 4 - Presença de ROVs nas embarcações
2.1.3 Equipamentos básicos de um sistema de ROV
2.1.3.1 Sistemas de superfície
São todos os equipamentos mobilizados na embarcação que possibilitam a operação
do ROV. Basicamente, são os sistemas de superfície:
• Sistemas de potência e distribuição: são os equipamentos destinados ao
fornecimento de energia elétrica para os sistemas de superfície e de fundo.
• Sistema de lançamento, recolhimento e navegação (LARs): sistemas que
possibilitam o gerenciamento do tether (cabo umbilical que liga o veículo aos
sistema de superfície), uma vez que o ROV se encontre na água. Basicamente,
existem três metodologias – via gaiola, TMS ou free-swimming.
o Via gaiola: na superfície, o ROV fica contido dentro de uma garagem
(gaiola, ou cage), com o cabo armado montado na mesma. Dentro da
24
gaiola existe uma outra bobina, onde um umbilical especial (tether) é
liberado para a navegação do ROV.
o Via TMS (Sistema Gerenciador de Tether): similar à gaiola (possui tether
próprio e o cabo armado é fixado ao TMS), mas não possui limitações de
espaço lateral para o ROV.
o Free-swimming: lançamento direto a partir do bordo, com o cabo armado
diretamente conectado ao ROV.
Figura 5 - Diagrama ilustrativo de um sistema LARS
Fonte: IMCA (2010)
• Console de controle e pilotagem: interface direta do operador para o veículo.
Localizada em container ou na ponte de comando da embarcação (supervisão da
operação).
• Umbilical: cabo responsável pelas funções de sustentação do LARS ou do veículo
(através do bullet), transferência de potência elétrica, envio de sinais de controle e
operação, e recebimento de dados de telemetria, navegação, tele-presença e de
sensores adicionais.
25
Figura 6 - Console de controle e pilotagem
Fonte: IMCA (2010)
2.1.3.2 Sistemas de fundo
São todos os sistemas que, uma vez integrados, formam o ROV.
Basicamente, são os sistemas de fundo:
• Sistema de flutuação: responsável por assegurar empuxo suficiente para balancear
o posicionamento do ROV e reduzir o peso deslocado.
• Estrutura: vigas e perfis metálicos responsáveis pela base para montagem de todos
os equipamentos do ROV, fornecer proteção às partes internas e fixar o flutuador.
• Sistema de deslocamento: composição dos propulsores (elétricos ou hidráulicos),
visando possibilitar a movimentação do ROV nos três eixos.
• Circuito hidráulico: responsável pela disponibilização de potência hidráulica para
os propulsores, manipuladores, ferramentas, câmeras pan & tilt e etc.
• Sistemas de navegação e controle: Por definição, o ROV depende do controle do
homem para efetuar sua operação. No entanto, existem inúmeras funções que são
monitoradas e ajustadas de acordo com seu sistema de controle interno,
principalmente no que tange a navegação. O veículo possui algoritmos de controle
(PID), com funções distintas, visando facilitar a pilotagem e o monitoramento das
inúmeras variáveis relativas aos diversos sistemas embarcados. Os equipamentos
fundamentais para a correta navegação e controle de um ROV são: Sonar,
26
Altímetro, Profundímetro, Giroscópio, Transponder e responder, e Medidor de
velocidade relativa por efeito Doppler.
• Sistema de tele-presença e operação: Tendo em vista que o ROV tem como
função principal ‘operar’ alguma coisa no fundo do mar, um veículo sem a
capacidade de projetar a presença do homem no fundo não possui aplicação
prática para a indústria de petróleo e gás. Sendo assim, para possibilitar esta
função, os ROVs são dotados de sistemas de vídeo e manipulação, sendo eles:
Câmeras de vídeo, Sistema de iluminação submarina e Manipuladores.
2.1.4 Equipe de operação e fiscalização
A estrutura funcional de uma equipe de ROV é bastante similar a de uma equipe de
mergulho, seguindo as seguintes disposições:
Por parte da Contratada:
• Supervisor de ROV ou Barge: Gerente de operações, responsável pela
determinação dos procedimentos para realização dos trabalhos, obtenção de
liberações (PTs), gestão da equipe e interface com o cliente (fiscal).
• Piloto principal: Operador dor ROV, responsável pela navegação do veículo e
comando da equipe, determinando os momentos de execução de serviços
auxiliares.
• Co-piloto: Suporte ao piloto principal e operação dos manipuladores.
• Operador de guincho: Responsável pelo lançamento e recolhimento do ROV na
água (operação do LARS), e liberação de umbilical no caso de ROVs com método
de lançamento free-swimming.
• Operador back-up: Responsável pela manutenção emergencial dos sistemas de
superfície ou apoio aos demais membros da equipe.
Por parte da Contratante (armadora, operadora de petróleo ou integrador):
• Fiscal da embarcação: Responsável pela determinação dos serviços a serem
executados e garantia do cumprimento das clausulas contratuais.
27
2.1.5 Mercado de ROV
Despesas anuais da indústria de óleo e gás com a contratação de ROVs da classe de
trabalho podem atingir US$ 3,2 bilhões até 2014 – com as despesas na África e na Ásia
ultrapassando os gastos da Europa Ocidental, nos próximos anos. Essa é uma das informações
da edição de 2009 do relatório O Mundo ROV – Relatório de Mercado 2010-14 (DOUGLAS-
WESTWOOD, 2009).
O estudo revela que o negócio ROV no mundo tem sido impactado pela desaceleração
econômica, mas a uma extensão muito menor do que outros setores de serviços dentro da
indústria de petróleo e gás. Ele sugere que as perspectivas de crescimento para o mercado são
consideráveis, prevendo uma quantidade suplementar de 547 ROV de classe de trabalho serão
necessários entre 2010 e 2014 para atender à demanda crescente de operações e suprir o
desgaste da frota atual. A figura 7 ilustra a tendência de crescimento deste mercado para os
próximos anos.
Figura 7 - Perspectivas do mercado de ROV de classe de trabalho
Fonte: (Douglas-Westwood, 2009)
De acordo com o relatório o futuro da indústria de petróleo e gás offshore encontra-se
no desenvolvimento da tecnologia submarina em águas profundas e descobertas importantes,
como os recentemente anunciados no Brasil, no Golfo do México e da África Ocidental.
ROVs da classe de trabalho são uma tecnologia essencial para a produção em águas profundas
28
e um número considerável de equipamentos, será necessário para se ter acesso a estas novas
reservas petróleo e gás.
Diversas empresas atuam operando ROVs para a indústria de petróleo e gás. Entre as
principais, também operando no Brasil, destacam-se as americana Oceaneering e Canyon, a
britânica Subsea 7, a italiana Sonsub (Saipem), as norueguesas Acergy e DOF, a holandesa
Fugro e francesa Technip.
A figura 8 apresenta um número aproximado de veículos operados globalmente, por
empresa.
Figura 8 - ROVs da classe de trabalho por empresa
Fonte: (Douglas-Westwood, 2009)
2.2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Quando é discutida a avaliação de projetos, a medição de desempenho tem papel
muito importante. A medição de desempenho pode ser definida, genericamente, como a
atividade de se definir as medidas de desempenho, sua extensão, grandeza e avaliação, no
29
sentido de adequar, ajustar, proporcionar ou regular alguma atividade. Quando sistematizada,
é vista como uma entidade que agrega um conjunto integrado de indicadores individuais, que
visam prover informações sobre o desempenho de determinadas atividades para determinados
fins (KAYDOS, 1991).
Para os responsáveis pela gestão de projetos, a medição de desempenho é tida como
um processo que propicia um melhor entendimento para todos os envolvidos no projeto e
principalmente para a gerência. O objetivo final da medição de desempenho, na maioria das
vezes, está focado na melhoria do desempenho dos aspectos avaliados.
Kendrick (2003) acrescenta que medições em projetos são essenciais para o
gerenciamento. Segundo este autor, as medições também provêem a base histórica para o
planejamento de outros projetos e processos de gerenciamento, tais como estimativa,
cronogramação, controle e planejamento de recursos.
Assim, medir o desempenho se torna importante e justificável quando se tem o
objetivo de aprimorar a eficiência e a eficácia do objeto estudado. Segundo Kaydos (1991),
existem diversos benefícios promovidos pela medição de desempenho, principalmente para o
gerente, os colaboradores e para a organização. Entre eles podem ser citados:
• Definir responsabilidades;
• Melhorar o controle e planejamento;
• Comunicar a estratégia e clarear valores;
• Entender o processo;
• Clarear responsabilidades e objetivos;
• Alinhar os objetivos com a estratégia;
• Melhorar a qualidade e produtividade;
• Identificar problemas e oportunidades;
• Identificar quando e onde a ação é necessária;
• Guiar e mudar comportamentos;
• Tornar o trabalho realizado visível;
• Favorecer o envolvimento das pessoas;
• Servir de base para um sistema de remuneração; e
• Tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidades.
30
O desempenho de um projeto, segundo Barclay e Osey-Brison, pode ser visto como
resultado do sucesso do gerenciamento do projeto, o sucesso do projeto e o sucesso do
produto. Estes estão alinhados aos critérios de desempenho individual das partes interessadas
(2009), conforme ilustrado na figura 9. O sucesso do gerenciamento de projeto está
relacionado ao atingimento dos objetivos de gerenciamento de projeto, incluindo as medidas
tradicionais, como tempo, custo e qualidade (PMBOK, 2004). O sucesso do projeto considera
que os objetivos das partes interessadas do projeto. O sucesso de um produto considera o
produto final ou resultado do projeto e a satisfação das partes interessadas com o produto.
Figura 9 - Componentes do sucesso de projetos
Fonte: (Barclay & Osei Bryson, 2009)
Ainda de acordo com Barclay e Osey-Brison, medição de desempenho é a medição e
acompanhamento dos critérios de desempenho do projeto, tal como definido pelas partes
interessadas e pelo responsável pelo gerenciamento do projeto.
Pode-se então entender que o objetivo principal da medição de desempenho, é apontar
se os projetos estão no caminho correto para atingir as metas estrategicamente estabelecidas.
Os objetivos atribuídos à medição de desempenho vão depender da visão do corpo gerencial
da empresa responsável pelo projeto, da composição estrutural/hierárquica, bem como da
infra-estrutura de suporte ao sistema de medição (KAYDOS, 1991).
Alguns autores acreditam que a medição de desempenho pode auxiliar o processo de
melhoria contínua da organização (ATTADIA; MARTINS, 2003). A medição de desempenho
pode ajudar a detectar: o que está acontecendo com o desempenho da empresa ou do projeto;
quais as razões prováveis que configuram a situação atual; e quais podem vir a ser as ações a
serem tomadas (BOND, 1999). Reforçando essa idéia, Hronec (1994) afirma que:
31
Medidas de desempenho são os ‘sinais vitais’ da organização. Elas informam às
pessoas o que estão fazendo, como elas estão se saindo e se elas estão agindo como
parte do todo. Elas comunicam o que é importante para toda a organização: a
estratégia da gerência de primeiro escalão para os demais níveis, resultados dos
processos, desde os níveis inferiores até o primeiro escalão, e controle e melhoria
dentro do processo.
A medição de desempenho é um conceito multidisciplinar, trabalhado por diversas
áreas do conhecimento tais como: Engenharia, Administração, Psicologia, Economia,
Informática, Teoria das Decisões, Ciências Contábeis, entre outras (NEELY, 1998).
A dinâmica da medição de desempenho tem início nos indicadores de desempenho,
que buscam quantificar o desempenho de variáveis e atributos do objeto analisado. Os
indicadores funcionam como instrumentos que indicam a situação atual daquele parâmetro,
dentro do contexto onde ele está inserido, confrontando valores atuais com valores pré-
estabelecidos.
Segundo Neely (1998), o conjunto desses indicadores, mais o ambiente onde ele está
inserido, pode ser considerado como sendo um Sistema de Medição de Desempenho, ou como
será visto no presente trabalho, um Painel de Controle de Indicadores – figura 10. Estes
parâmetros quantificados, resultantes do Painel de Controle, representam um conjunto de
informações necessárias às equipes de gerenciamento, para que estas possam administrar
coerentemente os processos da organização ou do projeto, visando melhorar o desempenho
dos aspectos avaliados, além de incrementar a competitividade da empresa no mercado.
Figura 10 - Sistema de medição de desempenho
Fonte: (Neely, 1998)
32
De uma forma geral, é possível medir o desempenho, monitorar e controlar os projetos
confrontando o que foi planejado com o que está sendo executado (FILHO; CARVALHO;
RAMOS, 2009). No entanto, este autor alerta que não é suficiente comparar a planejado com
o realizado, pois é necessário olhar em uma perspectiva maior de longo prazo e alinhada às
estratégias organizacionais. Desta forma, em uma organização, a escolha de quais indicadores
medir e monitorar estarão vinculados a uma decisão anterior com relação à estratégia de
competição da empresa.
Indicadores de desempenho
A função dos indicadores de desempenho é fornecer informações sobre os impactos
operacionais, econômicos, ambientais e sociais do projeto de modo a aprimorar a
comparabilidade entre os relatórios e entre as organizações que os produzem. Os indicadores
são projetados para informar tanto a organização quanto qualquer parte interessada que esteja
buscando avaliar seu desempenho (GRI, 2002).
Para alcançar esses objetivos, o desempenho não pode ser definido apenas em relação
às metas e intenções da gestão interna, mas deve também refletir o amplo contexto externo
dentro do qual a organização ou projeto opera o que é um dos pontos centrais dos relatórios de
desempenho operacional, econômico, ambiental e social (GRI, 2002).
O conteúdo ou natureza dos indicadores específicos associados a um aspecto
dependerá das necessidades de informação e dos propósitos das partes interessadas em
questão. Em alguns casos, isso resultará em ênfase na política ou na gestão, enquanto em
outros, o enfoque pode ser nas condições de operação do projeto, ou em condições externas
(GRI, 2002).
De acordo com Kendrick (2003), para elaborar métricas para um projeto, a equipe de
gerenciamento de projeto deve inicialmente definir que resultados ou comportamentos do
projeto são desejados. Na seqüência a equipe deverá considerar o que pode ser medido e que
está relacionado com tal resultado ou comportamento desejado para o projeto.
Ainda segundo Kendrick (2003), são três os tipos básicos de métricas: preditiva,
diagnostica e retrospectiva.
• Métricas preditivas: usam informações correntes utilizadas para prover projeções
em condições futuras.
33
• Métricas diagnósticas: são definidos para prover informações correntes do
processo, enquanto este ainda está em andamento.
• Métricas retrospectivas: reportam depois do fato ocorrido como o processo
aconteceu.
Em síntese, existem muitas técnicas para monitoramento e controle dos resultados do
projeto, contudo, diversos autores destacam a análise do valor agregado (EVA- Earned Value
Analysis), que também é conhecida como gerenciamento de valor agregado (EVM - Earned
Value Management), e a utilização de indicadores financeiros, como ferramentas eficazes para
monitorar o desempenho do projeto, com ênfase nos parâmetros financeiros, prazo e custo
(FILHO; CARVALHO; RAMOS, 2009).
Indicadores podem ser apresentados como dados brutos de desempenho por meio de
números absolutos e por certo período de operação. Os números absolutos podem ser
expressos em moeda ou em unidades de medida como toneladas, etc, fornecendo informações
sobre o tamanho de um impacto, valor ou êxito (GRI, 2002).
Os índices representam a relação entre dois números absolutos do mesmo tipo ou de
tipos diferentes e permitem a comparação entre produtos e processos semelhantes. Eles
também auxiliam a relatar o desempenho e as conquistas de uma empresa ou unidade de
negócio, e de uma organização em relação a outra. Os índices fornecem informações sobre a
eficiência de uma atividade, a intensidade de um impacto ou a qualidade de um valor ou
conquista (GRI, 2002).
Os indicadores proporcionais (índices) servem para: relacionar dois aspectos entre si;
tornar o relacionamento visível e interpretável; possibilitar a comparação entre diferentes
escalas de operação relativas a uma atividade específica.
As organizações devem criar índices com seus dados de desempenho que façam
sentido para o seu negócio e apóiem as suas tomadas de decisão. Devem selecionar índices
para relatórios externos que permitam uma melhor comunicação de seu desempenho às partes
interessadas e as ajudem em suas decisões (GRI, 2002).
2.3 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS
Atualmente, com a enorme e ainda crescente competitividade no mundo dos negócios,
empresas buscam exercer suas atividades e gerenciar seus projetos próximos do limite. Essa é,
34
geralmente, a melhor estratégia para os que buscam manter os custos nos mais baixos níveis e
alcançar resultados mais vantajosos. Mas quais são os riscos envolvidos nessa prática?
Quando o projeto a ser implantado tem uma curta duração, sem dúvida, os riscos são
reduzidos. O ambiente pode ser considerado conhecido e estável possibilitando um
planejamento mais detalhado e preciso. Mas à medida que a duração aumenta, se eleva
também o número de detalhes a serem levados em consideração e as incertezas sobre
determinados fatores. Segundo Kerzner (2003), o principal desses fatores é o constante
avanço tecnológico.
Kerzner cita ainda outras causas que, associadas ao fator tecnológico, contribuem para
a elevação de riscos técnicos e riscos relacionados a prazos e a custos. Entre essas causas
estão iniciar um projeto com orçamento e calendário inadequados e; priorizar decisões em
benefício do design em detrimento de custo, desempenho, prazos e riscos.
As incertezas acarretam em cenários onde decisões de alto risco devem ser tomadas,
sem a garantia de sucesso para as ações que serão implementadas. De acordo com Suslick e
Schiozer (2004), gerentes das empresas enfrentam continuamente decisões importantes
relativas à alocação de recursos escassos entre os investimentos que são caracterizadas por
substanciais e incerteza. Por exemplo, na indústria do petróleo, os gestores estão cada vez
mais usando técnicas de decisão analítica para auxiliar na tomada dessas decisões. Nesse
sentido, a indústria do petróleo é um caso clássico de tomada de decisão sob incerteza, que
oferece um cenário ideal para a investigação do comportamento de riscos corporativos e seus
efeitos sobre o desempenho da empresa.
2.3.1 Definição de Risco
Risco, de acordo com o ISO/IEC Guia 73 (ABNT, 2005), pode ser definido como a
combinação da probabilidade ou freqüência de eu evento e sua conseqüência. Em geral, o
termo risco nos passa uma noção de incerteza. No entanto, quando o risco pode ser
considerado, os impactos associados a ocorrência do evento também deve ser considerado.
Em relação a projetos, o PMBOK (PMI, 2004) define risco como um evento ou
condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um
objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade.
Kerzner (2003) define o risco como uma função, onde as variáveis são a freqüência e o
impacto:
35
Risco = f (Freqüência, impacto)
Nessa função, ambas as variáveis são diretamente proporcionais ao risco. A figura 11
mostra os componentes do risco.
Figura 11 - Componentes do Risco
Fonte: (Kerzner, 2003)
O risco também é representado por Kerzner (2003) de uma segunda forma. As
variáveis, nesse caso, são: as ameaças, ou seja, as fontes de perigo; e as medidas de controle
existentes. A representação é a seguinte:
Risco = f (Ameaça, medidas de controle)
Com o crescimento das ameaças o risco aumenta, assim como este diminui com a
implantação de mais medidas de controle. O ISO Guia 73 (ABNT, 2005) define fonte como
“elemento ou atividade que possui potencial para causar uma conseqüência”; e controle do
risco como “ações que implementam as decisões da gestão de riscos”.
É baseado nessa segunda equação, envolvendo ameaças e medidas de controle, que se
conclui que um bom gerente de projetos deve montar uma estrutura capaz de identificar
ameaças e disponibilizar medidas de controle para neutralizá-las.
Mas é sempre bom lembrar que, em algumas situações, a exposição ao risco pode
trazer muito mais benefícios comparados àqueles conseguidos em situações sem tal
36
exposição. Como é dito por Carvalho e Rabechini Jr. (2005), pessoas e organizações têm
posturas distintas com relação ao risco: enquanto algumas são propensas, outras são avessas
ou indiferentes às situações que envolvem riscos.
2.3.2 Gestão de Riscos
Gestão de riscos é um conjunto de atividades coordenadas para direcionar e controlar
um projeto ou uma organização no que se refere a riscos. A definição, proposta pelo ISO Guia
73 (ABNT, 2005), acrescenta ainda que a gestão de riscos geralmente inclui a análise e
avaliação de riscos, o tratamento de riscos, a aceitação de riscos e a comunicação de riscos. O
esquema desse fluxo está representado na figura 12.
Figura 12 - Gestão de Riscos
Fonte: (ABNT, 2005)
No esquema representado acima, a “parte interessada” pode ser entendida como
pessoa ou grupo que tem um interesse no desempenho ou no sucesso de uma organização ou
projeto. A “parte envolvida” é um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser
afetado ou perceber-se afetado por um risco.
37
O processo de gestão de risco é apresentado de forma similar relatório técnico
TR13335 (ISO/IEC, 2003). A principal diferença está nas etapas de comunicação e
monitoramento do risco, que são realizadas ao longo de todo o processo. O fluxo pode ser
visto na figura 13.
Kerzner (2003) define a gestão de risco como o ato de lidar com o risco. As etapas que
constituem a gestão são: planejamento do risco; avaliação de questões sobre os riscos,
incluindo as fases de identificação e análise dos riscos; desenvolvimento da estratégia de
como lidar com os riscos; e, finalmente, monitoramento dos riscos para determinar o quanto
eles estão variando.
A gestão de riscos do projeto tem como objetivo não somente minimizar a
probabilidade e os impactos provenientes de riscos com efeito negativo, como também
maximizar a probabilidade e as conseqüência que tenham origem de um risco com efeito
positivo (PMI, 2004).
Figura 13 - Gestão de Riscos (TR 13335)
Fonte: (ISO/IEC, 2003)
38
2.3.2.1 Planejamento dos Riscos
O planejamento dos riscos, de acordo com Kerzner (2003), é o processo onde são
desenvolvidos e documentados dois importantes produtos. O primeiro é uma estratégia,
elaborada de forma organizada, compreensível e interativa. O segundo é um método, com o
objetivo identificar e analisar os riscos, além de desenvolver os planos de como lidar e
monitorar os riscos.
O PMBOK (PMI, 2004) acrescenta ainda que um planejamento cuidadoso e explícito
aumenta a possibilidade de sucesso dos processos de gerenciamento de riscos seguinte.
O plano de gerenciamento de risco descreve como o gerenciamento de riscos será
estruturado e executado no projeto. Ele é o resultado da combinação de uma série de inputs,
como fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais, declaração do
escopo do projeto e plano de gerenciamento do projeto.
2.3.2.2 Avaliação dos Riscos
Essa etapa envolve a identificação e a análise das vulnerabilidades em termos de
probabilidade e as conseqüências para o caso de serem exploradas. De acordo com Kerzner
(2003), os resultados dessa fase são entradas de extrema importância para ações em etapas
subseqüentes.
A identificação dos riscos pode ser considerada crítica, pois apenas os riscos
conhecidos podem ser equacionados (CARVALHO; RABECHINI JR., 2005).
O PMBOK (2004) destaca ainda que a identificação de riscos é um processo iterativo
porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o
seu ciclo de vida. Através de ferramentas como revisões da documentação, técnicas de coleta
de informações, análise da lista de verificação, análise das premissas e de técnicas com
diagramas, é possível manipular os inputs dessa etapa, chegando ao produto final dessa etapa,
o registro do risco. Essa seqüência é apresentada na figura 6.
A etapa seguinte à identificação do risco é a análise. A partir daí será possível
determinar a estratégia ideal para a resposta. O processo de análise pode ser realizado através
de técnicas tanto quantitativas quanto qualitativas.
39
Enquanto a análise quantitativa fornece resultados mais precisos e confiáveis, a análise
qualitativa requer menos tempo e recursos para sua execução. A tabela 1 resume os principais
pontos negativos e positivos de cada tipo de análise.
Tabela 1 - Pontos positivos e negativos dos tipos de análise
Fonte: Autor (2010)
2.3.2.3 Tratamento dos Riscos
Na etapa de tratamento de riscos são realizadas a seleção e a implementação de
medidas com o objetivo de alterar os valores dos riscos previamente identificados e
analisados. A etapa envolve a identificação de quem é responsável pelo risco e a provisão de
uma estimativa em relação a custos e prazos necessários para reduzir riscos, caso seja
possível.
As formas de responder a riscos precisam ser adequadas à importância do risco. De
acordo com o PMBOK (2004), também é necessário que sejam econômicas ao enfrentar o
desafio, rápidas, realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes
envolvidas, e ser de responsabilidade de uma pessoa específica. É freqüentemente necessário
selecionar a melhor resposta a riscos a partir de diversas opções.
As opções de tratamento de riscos, segundo Kerzner (2003) são:
40
• Retenção do Risco: quando de tem o conhecimento do risco e é tomada uma
decisão consciente de aceitar o risco sem impor muito esforço para controlá-lo.
Mesmo assim é reservado um custo e prazo mínimos para lidar com qualquer
problema que possa surgir.
• Evitar o Risco: envolve mudanças no conceito, requisitos, especificações e
práticas com o objetivo reduzir o risco a um nível adequado, eliminando os riscos
mais altos.
• Controle do Risco: o controle do risco não tem o objetivo de eliminar o risco, mas
sim reduzi-lo. Deve-se buscar uma maneira de controlar o risco conciliando a sua
redução, a efetividade do aumento do custo e os impactos nos prazos.
• Transferência do Risco: é uma forma de compartilhar com um terceiro o ônus da
perda associada a algum risco. Segundo o PMBOK (2004), esta estratégia é mais
eficaz quando é desejado tratar um risco financeiro, já que esse geralmente
envolve o pagamento de um prêmio de risco para o terceiro que assume o risco.
2.3.2.4 Monitoramento dos Riscos
Conhecendo as técnicas de tratamento de riscos, é preciso ter a exata noção do quanto
efetiva foi o a sua implementação. Para isso, segundo o PMBOK (2004), é necessário
monitorar constantemente o trabalho realizado na etapa anterior, a fim de encontrar novos
riscos e mudanças nos riscos.
Monitoramento e controle de riscos, ainda de acordo com o PMBOK (2004), é o
processo de identificação, análise e planejamento dos riscos recém-surgidos,
acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na lista de observação, reanálise dos
riscos existentes, monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência,
monitoramento dos riscos residuais e revisão da execução de respostas a riscos enquanto
avalia sua eficácia.
Segundo Kerzner (2003), o mais importante na etapa de monitoramento de riscos é
estabelecer um sistema indicador do gerenciamento de custos, desempenho e prazos para que
possa ser usando pelo gerente de riscos. Desta forma seriam emitidos previamente alertas de
problemas em potencial, permitindo a tomada de ações para gerenciá-las.
41
2.4 PLANEJAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e
geram saídas.
De acordo com definição do PMBOK (2004), um processo é um conjunto de ações e
atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos,
resultados ou serviços.
Os processos de gerenciamento de projetos, comuns à maioria dos projetos na maior
parte do tempo, são associados entre si por seu desempenho visando um objetivo integrado. O
objetivo é iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um projeto. Esses
processos interagem entre si de formas complexas, que não podem ser totalmente explicadas
em um documento ou por meio de gráficos. No entanto, um exemplo das interações entre os
grupos de processos é mostrado na figura 14.
Figura 14 - Interações entre os grupos de processos
Fonte: (PMI, 2004)
A equipe de gerenciamento de projetos usa os processos de planejamento e interações
para planejar e gerenciar um projeto bem sucedido para a organização. Os processos de
planejamento ajudam a coletar informações de muitas fontes, algumas delas mais completas e
42
confiáveis que outras. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento
do projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto,
o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. À medida que
forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os
riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificados ou
resolvidos. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback
repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto
são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças
significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma
necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento e, possivelmente, alguns
processos de iniciação.
As atualizações decorrentes de mudanças aprovadas durante a execução do projeto
podem causar um impacto significativo em partes do plano de gerenciamento do projeto. As
atualizações do plano de gerenciamento do projeto fornecem maior precisão em relação a
cronograma, custos e recursos necessários, de forma a atender ao escopo definido do projeto
como um todo. As atualizações podem ficar limitadas às atividades e aos problemas
associados à execução de uma fase específica. Esse detalhamento progressivo do plano de
gerenciamento do projeto é freqüentemente denominado “planejamento em ondas
sucessivas”, indicando que o planejamento é um processo iterativo e contínuo.
Segundo o guia PMBOK, durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve
envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influência delas no projeto e
nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do
projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. A
equipe do projeto deve criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de
forma adequada.
Ainda de acordo com o PMBOK, existem três documentos principais descritos e cada
um deles possui um objetivo específico, conforme apresentado na tabela 2:
Termo de abertura do projeto Autoriza formalmente o projeto
Declaração do escopo do projeto
Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais
entregas precisam ser produzidas
Plano de gerenciamento do projeto Determina como o trabalho será realizado
Tabela 2 - Principais documentos do projeto
Fonte: (PMI, 2004)
43
O plano de gerenciamento do projeto é formado pelos planos e documentos gerados
pelos diversos processos. Esses itens são os planos e componentes auxiliares do plano de
gerenciamento do projeto. O processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um
plano de gerenciamento do projeto. O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto irá
variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto. O plano de gerenciamento
do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado.
O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser
constituído por um ou mais planos auxiliares, conforme ilustra a figura 15. Esses planos
auxiliares abrangem, mas não se limitam a temas relacionados a escopo do projeto,
cronograma, custos, qualidade, processo, pessoal, comunicações, riscos e aquisições.
Figura 15 - Plano de gerenciamento do projeto
Fonte: (PMI, 2004)
Mudanças no planejamento
Projetos de ROV são expostos a incertezas por causa da disponibilidade de recursos
humanos de e equipamentos, habilidades dos envolvidos na execução do projeto, fatores
44
climáticos, ambiente político, econômico e regulamentações. Além disso, as incertezas
aumentam com o tamanho do projeto, o nível de envolvimento de agências externas, o grau de
impacto de questões ambientais, o nível de impacto das condições de negociação e flutuações
de câmbio, níveis desconhecidos de inflação em projetos de longo prazo e a complexidade de
finanças envolvidas. Embora risco e incertezas afetem todos os projetos, o tamanho do projeto
pode ser a maior causa de riscos. Outros fatores de risco incluem a complexidade do projeto, a
velocidade da execução, o local do projeto e o grau de na familiaridade.
Os três principais fatores associados ao planejamento e controle de projetos de ROV,
assim como o da maioria dos projetos, são: prazo, custo e qualidade. A principal barreira para
um planejamento e controle bem sucedidos são as mudanças no ambiente do projeto, tornando
necessário priorizar um desses fatores (prazo, custo ou qualidade) baseado em decisões
gerenciais.
Mudanças no ambiente do projeto tornam necessária a atualização dos planos quando:
• há requisitos adicionais e mudanças que são necessárias, mas não previstas nos
estágios iniciais;
• há trabalhos que não foram estimados de forma adequada anteriormente devido a
indisponibilidade de informações necessárias; e
• a produtividade muda e as flutuações de Mercado indicam variações dos dados
utilizados na estimativa inicial do projeto.
Nessas circunstâncias, uma abordagem convencional para o planejamento do projeto é
inadequada porque não permite que a equipe de gerenciamento do projeto estabeleça um
relacionamento adequado entre os parâmetros essenciais (requisitos técnicos, cronogramas,
plano de investimento e gastos relacionados) e a criação de documentos de referência
(cronograma de tempo e informações de custos).
As mudanças ocorrem nos projetos principalmente devidos a mudanças de expectativa
no gerenciamento devido a mudança na demanda, mudança na produtividade, mudança de
escopo, atualização de dados, urgência na conclusão, indisponibilidade de recursos, efeitos
ambientas e efeitos ambientais e políticos (OGUNLANA; TABUCANON; DEY, 1996).
O escopo de qualquer projeto não pode ser totalmente definido durante o período
inicial do planejamento. À medida que o projeto avança, o escopo do trabalho é melhor
definido e permite que o planejamento do projeto seja atualizado.
45
A flexibilidade que o gerente de projeto tem de realizar mudanças no planejamento a
medida que o projeto está em andamento também é estudada por Jorgensen e Wallace (2000).
Segundo esse autor, o gerente de projeto sempre aplica seus modelos de programação de
projeto para apoiar o planejamento sempre que ocorre um evento significativo. Esse processo
é chamado de programação reativa.
O desenho inicial do projeto pode não ser preciso o suficiente para ser aplicado na
execução real, explica Ogunlana, Tabucano e Dey (1996). Alterações no planejamento inicial
ocorrem para atender a condição real de trabalho, o que pode causar um atraso considerável
na execução efetiva. Indisponibilidade de recursos também provoca necessidade de
replanejamento de atividades afetadas, o que pode levar à necessidade de atualização de todo
o modelo de planejamento ou uma parte específica do mesmo. O efeito das normas
ambientais, políticos e econômicos em projetos podem levar a necessidade de replanejamento
em um nível específico do projeto ou o projeto como um todo.
A figura 16 representa o processo de atualização do planejamento do projeto, seguindo
o modelo sugerido por Ogunlana, Tabucano e Dey (1996).
Figura 16 - Atualização do planejamento de projetos
Fonte: Autor (2010)
46
O PMBOK (2004) também aborda a questão de mudança de planejamento em projetos
e o processo de controle integrado de mudanças, que deve ser realizado desde o início do
projeto até o seu término. Segundo o guia, O controle de mudanças é necessário porque
raramente a execução dos projetos segue com exatidão o plano de gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto, a declaração do escopo do projeto e outras entregas
precisam ser mantidos através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças,
rejeitando ou aprovando essas mudanças, de forma que as mudanças aprovadas sejam
incorporadas a uma linha de base revisada.
2.5 PROJETOS DE PARADA DE MANUTENÇÃO E MELHORAMENTOS
Manutenção é o processo que preserva ou restaura um estado desejado de um
equipamento, de um sistema ou de uma instalação (PARKER; DRAPER, 1999). O processo
de manutenção inclui três atividades principais: inspeção, manutenção planejada e tratamento
de anomalias (onde anomalias são os estados não planejados do sistema). A inspeção é a
atividade em que informações sobre o estado do sistema são acompanhadas de forma que
permita a previsão ou detecção precoce de anomalias. Manutenção planejada é a atividade na
qual os elementos do sistema são alterados ou substituídos de acordo com um cronograma
pré-determinado, com o objetivo de evitar ou reduzir a freqüência de anomalias. Tratamento
de anomalias é a atividade na qual os elementos do sistema são modificados ou substituídos
para restaurar o estado desejado, após uma mudança não planejada.
Dois tipos de manutenção podem ser identificados: manutenção preventiva, que visa
reduzir o risco de quebras ou avarias e manter o desempenho da produção de forma contínua;
e a manutenção corretiva, que visa recuperar o estado da produção depois de uma quebra ou
avaria ter ocorrido (AISSANI; BELDJILALI; TRENTESAUX, 2009).
O propósito do gerenciamento de manutenção é reduzir o efeito de avarias e
maximizar a disponibilidade do sistema por um custo minimizado. Importantes ganhos
financeiros e incremento em segurança podem ser alcançados otimizando as atividades de
manutenção.
Os sistemas de produção e equipamentos da indústria de óleo e gás são altamente
automatizados. A manutenção desses sistemas e equipamentos, segundo Aissani, Beldjilali e
Trentesaux (2009), é vital, não somente para manter a eficiência da produção como também
para garantir níveis mínimos de segurança. A atividade de programação de manutenção são
difíceis a medida que algumas a
repetidamente, e outras atividades precisam ser identificadas de forma dinâmica.
É fato que o reparo de sistemas equipamentos é um processo muito importante para a
cadeia produtiva de petróleo. Segund
custos envolvidos com a desmobilização e reinstalação desses equipamentos são
extremamente elevados.
Operações e manutenção de sistemas e equipamentos em ambiente
difíceis e dispendiosas que atividades equivalentes em instalações no continente, explica
Bussel et al. (2001).
As condições de trabalho em alto mar acarretam em operações de
construção e montag
em mais onerosas e a acessibilidade para rotina de serviços e manutenção
é uma das principais preocupações.
Um grande número de aspectos desempenha um papel importante na disponibilidade
de sistemas técnicos. Além das propriedades da máquina em matéria de
demanda de serviços, também outros "aspectos externos" tem um papel no nível de
disponibilidade que pode ser alcançado. Na figura
esquemática
Figura
Fonte:
(van Bussel & Henderson, State of the Art and Technology Trends for Offshore Wind Energy: Operation
Os termos aplicáveis à
maneira
(VAN BUSSEL; ZAAIJER, 2002)
difíceis a medida que algumas a
tividades são identificadas porque devem ser executadas
repetidamente, e outras atividades precisam ser identificadas de forma dinâmica.
É fato que o reparo de sistemas equipamentos é um processo muito importante para a
cadeia produtiva de petróleo. Segund
o Witka (2008)
, a importância se deve ao fato de que os
custos envolvidos com a desmobilização e reinstalação desses equipamentos são
Operações e manutenção de sistemas e equipamentos em ambiente
difíceis e dispendiosas que atividades equivalentes em instalações no continente, explica
As condições de trabalho em alto mar acarretam em operações de
em mais onerosas e a acessibilidade para rotina de serviços e manutenção
é uma das principais preocupações.
Um grande número de aspectos desempenha um papel importante na disponibilidade
de sistemas técnicos. Além das propriedades da máquina em matéria de
demanda de serviços, também outros "aspectos externos" tem um papel no nível de
disponibilidade que pode ser alcançado. Na figura
17
abaixo, esta é mostrado de forma
Figura
17 - Diagrama de disponibilidade de sistemas técnic
o
(van Bussel & Henderson, State of the Art and Technology Trends for Offshore Wind Energy: Operation
and Maintenance Issues, 2001)
Os termos aplicáveis à
gestão de reparo e manutenção
são conceituados da seguinte
(VAN BUSSEL; ZAAIJER, 2002)
:
47
tividades são identificadas porque devem ser executadas
repetidamente, e outras atividades precisam ser identificadas de forma dinâmica.
É fato que o reparo de sistemas equipamentos é um processo muito importante para a
, a importância se deve ao fato de que os
custos envolvidos com a desmobilização e reinstalação desses equipamentos são
Operações e manutenção de sistemas e equipamentos em ambiente
s offshore são mais
difíceis e dispendiosas que atividades equivalentes em instalações no continente, explica
van
As condições de trabalho em alto mar acarretam em operações de
em mais onerosas e a acessibilidade para rotina de serviços e manutenção
Um grande número de aspectos desempenha um papel importante na disponibilidade
de sistemas técnicos. Além das propriedades da máquina em matéria de
frequências de falha e
demanda de serviços, também outros "aspectos externos" tem um papel no nível de
abaixo, esta é mostrado de forma
o
s
(van Bussel & Henderson, State of the Art and Technology Trends for Offshore Wind Energy: Operation
são conceituados da seguinte
48
• Confiabilidade de um sistema é a probabilidade que esse sistema seja capaz de
desempenhar sua função conforme esperado. Essa probabilidade, em geral, é
determinada como um percentual do tempo em que o sistema corresponde de
acordo com a expectativa.
• Disponibilidade é a probabilidade de um sistema operar de forma satisfatória. A
maior diferença entre confiabilidade e disponibilidade é a estratégia de operação e
manutenção desse sistema. Um sistema pode ter uma confiabilidade alta, ou seja,
a freqüência de falha é muito pequena. Mas quando nenhuma ação de manutenção
ou reparo é tomada depois de uma falha, sua disponibilidade se torna muito baixa.
• Facilidade para manutenção é uma questão mais qualitativa, que aborda a questão
da facilidade de manutenção e reparo. Pode ainda ser expressa em termos de horas
necessárias para completar uma ação de manutenção e reparo.
• Facilidade para operação diz respeito de forma semelhante a facilidade do serviço
(programado) regular. Está relacionado a facilidade operação e acessibilidade, o
que tipicamente resulta em maior eficiência na manutenção, reduzindo custos
operacionais.
• Falha é quando ocorre a incapacidade de desempenhar uma função necessária de
um sistema.
• Acessibilidade é a porcentagem de tempo que uma instalação offshore pode ser
acessada. Evidentemente, o acesso depende do equipamento utilizado.
Indicador de desempenho relacionado à manutenção
Grande parte das empresas que atuam na prestação de serviços offshore utiliza como
um dos indicadores de desempenho o indicador de tempo perdido em operações, também
chamado popularmente por downtime. Cada empresa tem sua metodologia para cálculo de
indisponibilidade operacional, assim como define o que pode ser tolerado em cada projeto.
Caracterizando de forma simplificada, o downtime é o indicador que calcula a média
de horas perdidas em operações devido a falhas ou indisponibilidade de equipamentos. A
busca pela redução de tempo perdido é incessante, tendo como principal objetivo a redução de
custos ou perda de faturamento relacionados a operação.
3 METODOLOGIA
Neste capítulo é apresentado o delineamento da metodologia da pesquisa adotada
como linha de desenvolvimento do presente trabalho. Para que um estudo seja considerado
científico deve obedecer aos critérios de coerência, consistência, originalidade e objetivação.
É desejável que uma pesquisa científica preencha os seguintes requisitos:
• A existência de uma pergunta que se deseja responder;
• A elaboração de um conjunto de passos que permitam chegar à resposta;
• A indicação do grau de confiabilidade na resposta obtida.
Buscar-se-á inicialmente, estruturar o trabalho de revisão bibliográfica a partir da
leitura de diversos autores, correlacioná-los de forma sistêmica, definindo, buscando,
relacionando, diversos temas relevantes ao problema (conforme ilustrado na figura 18), a fim
de possibilitar uma base teórica inicial para inferir sobre as hipóteses levantadas quanto ao
caso em estudo.
50
Figura 18 - Temas e palavras chave relacionados aos objetivos
Fonte: Autor (2010)
Em um segundo momento, busca-se submeter o problema, que está definido e
enunciado no capítulo 1 e contextualizado detalhadamente no decorrer do capítulo, ao
confronto e à avaliação da fundamentação teórica descrita no capítulo 2. Concluindo, no
capítulo 6 com a corroboração ou refutação parcial ou total das questões, propostas
inicialmente.
3.1 SISTEMÁTICA DA PESQUISA
3.1.1 Fases da pesquisa
O planejamento de uma pesquisa dependerá basicamente de três fases:
• Fase Decisória: referente à escolha do tema, a definição e a delimitação do
problema de pesquisa;
51
• Fase Construtiva: referente à construção de um plano de pesquisa e à execução da
pesquisa propriamente dita;
• Fase Redacional: referente à análise dos dados e informações obtidas na fase
construtiva. É a organização das idéias de forma sistematizada, visando a
elaboração do relatório final.
3.1.2 Classificação e escolha do tipo de pesquisa
Segundo Paiva Bello (2006), pesquisa é o mesmo que busca ou procura. Desta forma,
pesquisar é buscar ou procurar resposta para alguma questão. Em se tratando de Ciência, a
pesquisa é a busca de solução a um problema que se procura saber a solução. Pesquisa é,
portanto, o caminho para se chegar à ciência, ao conhecimento.
De acordo com os objetivos e as questões a serem respondidas pela pesquisa, é
possível identificar a seguinte tipologia:
Quanto aos fins trata-se de uma pesquisa exploratória, com a intenção de aprimorar as
idéias acerca dos conceitos envolvidos na execução de projetos, bem como as técnicas
empregadas para realizar tal operação, pois conceitualmente, a pesquisa exploratória é um
método que orienta a pesquisa realizada em áreas nas quais há pouco conhecimento
acumulado e sistematizado.
Quanto aos meios, observa-se que a pesquisa é um misto de dois tipos de pesquisa:
bibliográfica pelo fato de seus conceitos serem apresentados com base em documentos
públicos, artigos e outros trabalhos de pesquisa; e estudo de caso, devido ao fato de a pesquisa
estar limitada ao ambiente que é tomado como base para este trabalho.
3.2 MÉTODO DA PESQUISA
Segundo Bryman (1989), os principais métodos de pesquisa organizacional são:
pesquisa experimental, pesquisa de avaliação, pesquisa qualitativa, estudo de caso e pesquisa
ativa.
Na pesquisa experimental, os experimentos são modelados e controlados pelo
pesquisador no sentido de analisar as relações existentes entre variáveis. Geralmente,
estudam-se os efeitos das ações sobre uma determinada variável, independente no
52
comportamento das variáveis dependentes. Este método caracteriza-se pelo prévio
estabelecimento da estrutura básica de um experimento.
Na pesquisa de avaliação, os dados são coletados, usualmente, por entrevistas ou
questionários. As organizações não sofrem interferências do pesquisador, e os dados são
coletados a partir de formulações pré-definida pelo mesmo.
A pesquisa qualitativa enfatiza uma interpretação dos indivíduos do seu ambiente e
dos procedimentos. O foco deste método é o entendimento do que está ocorrendo nas
organizações em termos dos seus próprios participantes e não na compreensão do
pesquisador. A apresentação dos dados investigados tem grande possibilidade de ser mais
sensível às nuanças do que as pessoas dizem e, em relação ao contexto no qual suas ações
ocorrem.
Segundo Yin (2001), o estudo de caso é uma estratégia de investigação científica que
procura responder questões do tipo como e porquê, não exige controle sobre os eventos
comportamentais e se limita a focalizar acontecimentos contemporâneos.
O referido autor afirma que, o estudo de caso permite uma investigação empírica para
se preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real, objetivando
analisar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
Segundo Yin (1984), o estudo de caso não é uma escolha metodológica, mas uma
escolha do objeto a ser estudado. Além disso, o objeto deve ser algo específico, funcional,
mas não uma generalidade.
A pesquisa ativa apresenta-se como um método diferenciado pela natureza das
relações entre pesquisador e membros da organização, no tratamento de um ou mais
problemas reconhecidos por ambas as partes. Identificado o objeto de pesquisa, o investigador
fornece informações sobre linhas aconselháveis de ação e observa o impacto das mesmas no
problema organizacional. Desta forma acaba por tomar parte do campo de investigação.
3.3 CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DO MÉTODO DA PESQUISA
A escolha de um método de pesquisa deve considerar os seguintes critérios: adequação
aos conceitos envolvidos, adequação aos objetivos da pesquisa, validade e confiabilidade.
Esses critérios visam garantir a correta aplicação do método.
53
3.3.1 Adequação aos conceitos envolvidos
O objetivo geral deste trabalho é propor um painel de indicadores de desempenho e
controle para projetos com serviços de ROVs, buscando, com isso, disponibilizar ferramental
mais estruturado e adequado para apoiar a gestão de projetos dessa natureza.
Desta forma, torna-se necessária a escolha de um método de pesquisa que possibilite
uma abordagem essencialmente exploratória do problema, visando adaptar conhecimentos
existentes a áreas onde os mesmos não se aplicam.
3.3.2 Adequação aos objetivos da pesquisa
Este trabalho não se propõe a testar hipóteses ou teorias, nem a prover resultados que
caracterizem genericamente o setor de serviços realizados com ROVs, sob qualquer aspecto
abordado. As características e a gestão de projetos realizados com serviços de ROV serão
investigadas qualitativamente, muito embora a investigação proporcionará a quantificação de
alguns tópicos.
O método escolhido para a condução da pesquisa deverá permitir a identificação de
conceitos existentes, bem como prover o conhecimento do ambiente onde estes deverão ser
aplicados.
3.3.3 Validade
Segundo Yin (2001), existem três tipos de validade: validade interna, validade externa
e validade de formulação ou do constructo.
A validade interna se dá pela necessidade da verificação, quando se deseja determinar
um evento X teve como conseqüência o evento Y. Se um pesquisador conclui corretamente
que existe uma relação causal entre X e Y, sem considerar que um terceiro valor Z, pode ter Y
como conseqüência, o mesmo terá falhado no tratamento da questão da validade interna. Esta
preocupação se dá essencialmente para estudos de casos, casuais ou explanatórios (YIN,
2001).
A validade externa trata o problema de saber se as descobertas de um estudo são
generalizáveis, além do estudo de caso imediato, significando que os resultados encontrados
54
na pesquisa possam ser estendidos ou generalizados além dos limites da amostra estudada.
Esta generalização pode tanto ser relacionada à teoria quanto à frequência ou enumeração de
ocorrência de eventos encontrada (YIN, 2001).
A validade de formulação ou do constructo destina-se a avaliar as alterações
registradas em um estudo de caso. Se essas refletem, genuinamente, os acontecimentos
realmente decisivos no local ou se aconteceram apenas com base nas impressões do
pesquisador, ou seja, relaciona a capacidade do método no estabelecimento de um conjunto de
medidas operacionais, as quais permitirão a análise dos dados (YIN, 2001).
Portanto, considera-se que os objetivos e propósito do trabalho, e que o tamanho da
amostra devam ser reduzidos, pode-se afirmar que o método de pesquisa escolhido deve
prover validade de formulação e validade interna. A validade externa poderá ser amplamente
utilizada, em trabalhos futuros, tendo este trabalho como referência, quando a necessidade
buscar a aplicação pela generalidade.
3.3.4 Confiabilidade
Segundo Yin (2001), a confiabilidade serve para minimizar os erros e as visões
tendenciosas em estudo. Assegura, ainda, que os outros pesquisadores chegarão às mesmas
conclusões sobre um caso, se os mesmos procedimentos escritos e adotados anteriormente,
forem rigorosamente seguidos. E ainda ressalta a necessidade da documentação de todos as
etapas da pesquisa desde o início do trabalho, destacando que, sem esta documentação, nem
mesmo o próprio pesquisador poderia repetir o seu próprio trabalho.
Assim, o método de pesquisa a ser utilizado deverá permitir a documentação de seus
procedimentos e bancos de dados, enfatizados pelas etapas da pesquisa.
3.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa baseia-se nas seguintes etapas, conforme as ações dispostas na figura 19:
55
Figura 19 - Fluxo da metodologia de pesquisa
Fonte: Autor (2010)
Conforme demonstrado na figura acima, inicialmente definiu-se objeto da pesquisa,
paralelamente estruturou-se a estratégia metodológica e buscou-se uma ampla pesquisa
bibliográfica.
Para a revisão de literatura, foram catalogadas as palavras chave do tema para
posterior consulta. As obras foram localizadas em grande parte em periódicos disponíveis no
portal da CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES,
2010).
A construção da revisão bibliográfica foi realizada com base nos conceitos
encontrados na literatura, tendo como base os objetivos específicos da pesquisa, conforme
ilustra a figura 20, a seguir.
56
Figura 20 - Objetivo da pesquisa: abrangência x especialização
Fonte: Autor (2010)
Para buscar as fontes confiáveis de produção científica, recomenda-se definir um
conjunto de palavras-chaves para iniciar os procedimentos de pesquisa (FARIAS FILHO,
2009). Para que as palavras-chaves fossem definidas, desenvolveu-se um exercício de
avaliação dos objetivos gerais e específicos da pesquisa e de estruturação dos contornos
teóricos do objeto a ser pesquisado.
A estratégia tem a seguinte característica de construir uma árvore de decisão que busca
desdobrar os objetivos da pesquisa em palavras-chaves que se desdobram no sentido
horizontal e vertical com intuitos distintos.
No sentido vertical busca-se dividir os objetivos em áreas temáticas concêntricas e
distintas que têm um papel importante de permitir que a pesquisa seja abrangente em termos
de exploração bibliográfica garantindo assim que várias possíveis perspectivas do
conhecimento humano sejam agrupadas para que tenhamos ao final uma pesquisa relevante,
orienta Farias Filho.
Ainda segundo Farias Filho (2009), no sentido horizontal busca-se subdividir as áreas
temáticas em ramos interdependentes. Essa subdivisão busca garantir uma pesquisa com
57
profundidade sobre a área temática. A profundidade deve ser assegurada em função da divisão
da área temática em palavras-chaves que amplifiquem as possibilidades de garantir que a área
temática seja coberta por vários aspectos conceituais.
Em um segundo momento buscou-se o confronto da estratégia com o referencial
teórico já contextualizado anteriormente, visando-se a adequação da modelação ao caso.
Posteriormente, iniciou-se a pesquisa de campo e a análise dos resultados, sob a luz do
referencial teórico. Por fim, baseado nos resultados, observações de campo e confronto com a
literatura, elaborou-se a conclusão.
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
O estudo de caso baseado em um projeto limita a sua área de aplicação por se tratar de
natureza de unicidade assim como a área de atuação dessa ser específica e técnica, o que pode
levar a considerar metodologias que seriam satisfatórias para esse tipo de indústria ao invés de
uma análise global para implantação em qualquer tipo de empresa.
4 MODELO PROPOSTO
Este capítulo apresentará os procedimentos de seleção e tamanho de amostras, e os
procedimentos de execução, compilação, apresentação e análise dos dados da pesquisa.
4.1 O MODELO PROPOSTO PELO MATE
Para o desenvolvimento desta pesquisa, foram desenvolvidas listas de indicadores para
atividades críticas em projetos de ROV, onde se poderiam desenvolver controles para
mensurar desempenho e riscos de nesses projetos.
Essas listas foram elaboradas com base no guia Knowledge and Skill Overview Chart
for Remotely-Operated Vehicle (ROV) Technicians. – Tabela Geral de Conhecimentos e
Habilidades para Técnicos de ROV – elaborado pela MATE, com pequenos ajustes e
adaptações baseadas nos elementos pesquisados neste trabalho.
O MATE é o centro de Educação para Tecnologia Marinha Avançada – Marine
Advanced Technology Education (MATE) Center – organização sediada nos Estados Unidos
formada por organizações empresariais, instituições de ensino e pesquisa e profissionais da
área.
Os indicadores de atividades críticas serão expostos aos gerentes de projetos de ROV
selecionados, com o objetivo de avaliar a importância e a aderência de tais indicadores para os
projetos.
59
4.2 SELEÇÃO DA AMOSTRA E CRITÉRIOS
Sendo a seleção aleatória desaconselhada para a condução desta pesquisa e
desconsiderando preocupações de natureza estatística, serão adotados os seguintes critérios
para a seleção de casos a serem investigados:
• Profissionais responsáveis pela gestão de projetos de ROV, dentro da empresa do
caso em estudo.
• Profissionais com mais de 3 anos de experiência em gerenciamento de projetos
dessa natureza.
O número de casos ou entrevistas, segundo Eisenhardt (1989) não deve ser definido no
início da pesquisa, ele deve ser limitado quando a “saturação teórica” é atingida. Entretanto, o
autor considerando a praticidade do desenvolvimento, relacionada à questões como: tempo,
recursos financeiros e acesso às informações necessárias ao trabalho junto aos entrevistados,
reconhece que não é raro que pesquisadores definam o tamanho da amostra antecipadamente.
Ainda segundo Eisenhardt (1989), não há um número ideal de casos ou entrevistas, mas
sugere o mínimo de 4 e o máximo de 10 casos.
Considerando a obtenção de resultados semelhantes em diferentes entrevistas, os
critérios de seleção da amostra, as quatro primeiras entrevistas, foram suficientes para garantir
a amostra ideal. Portanto, o número de entrevistas utilizado na pesquisa é quatro.
O autor optou por não expor o nome da empresa do caso estudados ou o nome dos
gerentes de projeto entrevistados, sendo esses portanto identificados pelas letras maiúsculas
“W”, X”, “Y” e “Z”. Os gerentes de projeto entrevistados foram escolhidos de acordo com os
critérios anteriormente relacionados no item de critérios de seleção e tamanho da amostra.
4.3 ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
A elaboração do instrumento de pesquisa, segundo Yin (2001), compõe-se numa etapa
fundamental do estudo de casos múltiplos. Este instrumento de pesquisa representa a principal
fonte do aumento da confiabilidade da pesquisa de um estudo de caso, e também tem como
propósito orientar o pesquisador na condução da investigação. Apesar de apresentar-se como
60
uma das principais ferramentas da pesquisa, este trabalho não estará restrito às informações
com ele obtidas.
Na elaboração do instrumento de pesquisa, três fatores foram considerados
cuidadosamente, são eles:
• formato das perguntas;
• dimensão do instrumento de pesquisa;
• análise dos resultados.
O instrumento de pesquisa foi dividido em 4 seções, a saber:
PARTE I – Apresentação da pesquisa e do instrumento de pesquisa
Com o intuito de descrever em linhas gerais os objetivos da pesquisa e os principais
pontos a serem abordados no desenrolar da entrevista.
PARTE II – Dados do entrevistado
Com intuito de coletar características relevantes do profissional entrevistado, como
quantidade e características dos projetos gerenciados, tempo de experiência gerenciado
projetos de ROV.
PARTE III – Avaliação para os indicadores propostos pelo modelo
Os indicadores de atividades críticas, baseado nos propostos pelo MATE, serão
expostos aos gerentes de projetos de ROV selecionados, com o objetivo de avaliar a
importância e a aderência de tais indicadores para os projetos.
As entrevistas com os gerentes de projeto têm o intuito de avaliar os graus de
aderência e importância dos indicadores para atividades críticas listadas pelo modelo do
MATE. O formato das perguntas aqui será caracterizado pelo direcionamento das respostas
através de opções de classificação, de acordo com a importância e com a aderência avaliados
pelos entrevistados.
Os graus de importância e aderência foram assim definidos:
Grau de Importância: O grau de importância atribuído aos indicadores do modelo do
MATE caracteriza o quanto os gerentes de projeto os consideram relevantes para os projetos
de ROV. Seus valores estão apresentados em escala (1, 3, 5, 7 e 9) relativa, obedecendo aos
escopos assim descritos:
61
1 – nenhuma importância para o resultado do projeto
3 – pouca importância para o resultado do projeto
5 – importância neutra para o resultado do projeto
7 – importância para o resultado do projeto
9 – muita importância para o resultado do projeto
Grau de Aderência: O grau de aderência atribuído aos indicadores do modelo do
MATE caracteriza o quanto os gerentes de projeto consideram válido a implementação de um
controle formal para o indicador de forma que passe a ser medido como regularidade ao longo
do projeto. A aderência está mais relacionada a efetiva prática da atividade relacionada a
determinado indicador do modelo, independente de sua importância para o resultado do
projeto. Seus valores estão apresentados em escala (1, 3, 5, 7 e 9) relativa, obedecendo aos
escopos assim descritos:
1 – não é válida a implementação de controle para esse indicador em nenhum projeto
3 – não é válido implementar controle em projetos, salvo em caráter experimental
5 – é válido implementar controle em parte dos projetos, de acordo com a criticidade
7 – é válido implementar controle nos projetos.
9 – o indicador já é controlado rotineiramente e documentado em todos os projetos.
PARTE IV – Fatores críticos para sucesso
Complementando a avaliação dos indicadores de acordo com os critérios estabelecidos
para importância e aderência, essa quarta seção do instrumento de pesquisa buscava levantar
os fatores críticos para o sucesso de projetos de ROV, na visão do gerente de projeto.
Esta parte é independente dos indicadores que compunha a lista da terceira seção do
instrumento, e os entrevistados teriam liberdade para elencar fatores críticos de sucesso
relacionados a esses indicadores ou não.
4.4 APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
As entrevistas tiveram início pela leitura da PARTE I, onde se fez a apresentação da
pesquisa e da entrevista, em seguida, foram lidos e brevemente comentados pelo pesquisador,
62
o conceito do modelo de indicadores proposto pelo MATE, e a definição e escopos dos graus
de importância e aderência a serem atribuídos a esses indicadores.
Na parte II, foram levantadas informações sobre o gerente de projetos e sobre os
projetos. Na entrevista houve a preocupação do entrevistador em deixar claro, desde o
primeiro momento, que o nome da empresa e dos entrevistados não constariam do trabalho.
As entrevistas prosseguiram pela PARTE III, com perguntas relativas a cada
indicador. As entrevistas foram conduzidas pessoalmente pelo pesquisador, com os gerentes
de projetos da empresa.
Por fim, a PARTE IV do instrumento foi aplicada, contemplando o questionamento e
levantamento sobre os fatores críticos de sucesso nos projetos. Nesta última parte do
instrumento de pesquisa, os gerentes tiveram abertura para identificar qualquer tipo de fator
associado ao projeto, além dos relacionados aos indicadores do modelo do MATE, que tem
características operacionais.
Lista de indicadores para atividades críticas nos projetos
O modelo proposto pelo MATE é composto de indicadores agrupados em seis funções
críticas operacionais executadas nos projetos de ROV:
A. Operar o equipamento
B. Pilotar o ROV
C. Desempenhar manutenção e reparo do equipamento
D. Manter comunicações
E. Utilizar habilidades de marinharia (envolvendo habilidades com equipamentos e
sobrevivência no ambiente offshore)
F. Integrar modificações do sistema
63
Função Crítica: Operar equipamento (A)
Atividade Indicador
A1
Operar funções do veículo
A1a
Veículo é operado de maneira segura, bem sucedida e
no tempo previsto
A1b Funções do veículo respondem ao esperado
A1c
Atividades atribuídas são completadas de maneira
segura, bem sucedida e no tempo previsto
A1d Clientes estão satisfeitos
A2
Operação de
câmeras
(
vídeo
e imagem)
A2a Imagens desejadas são obtidas
A2b Imagens são claras (bem definidas)
A2c
A câmera apropriada é usada para os resultados
desejados
A3
Operação do sistema de
posicionamento acústico
A3a
ROV chega ao destino de maneira e segura e no
tempo previsto
A3b Itens do cliente são posicionados corretamente
A3c ROV é rastreado corretamente
A3d Parâmetros ambientais são medidos corretamente
A4
Operação de sonar
A4a
ROV chega ao destino de maneira e segura e no
tempo previsto
A4b Alvos são localizados corretamente
A4c Obstáculos são evitados
A4d Sonar é operado apropriadamente
A5
Operação de manipuladores
(braços robóticos)
A5a
Atividades com manipuladores são completadas com
segurança e no tempo previsto.
A5b Nenhum dano colateral é mantido
A6
Operação de Sistema de
Lançamento e Recuperação
(LARS) de veículo
A6a
ROV é lançado recuperado com sucesso (sem danos
ao ROV ou a embarcação)
A6b
Segurança é mantida durante lançamento e
recuperação
A6c
Condições ambientais são medidas e consideradas de
forma apropriada
64
Função Crítica: Pilotar ROV (B)
Atividade Indicador
B1
Avaliação de condições
ambientais e ameaças
B1a Veículo é disposto e recuperado sem danos
B2
Atracação e desatracação de
Sistema de Gerenciamento
de Tether (TMS)
B2a Atracação e desatracação são bem sucedidas
B2b ROV chega de forma segura e sem danos
B2c Telemetria é mantida durante operações
B2d
Todos os fatores ambientais são considerados de
maneira apropriada
B3
Navegação do ROV
B3a ROV chega ao seu destino pontualmente (tempo)
B3b ROV chega de forma segura e sem danos
Função Crítica: Desempenhar Manutenção e Reparo dos Equipamentos (C)
Atividade Indicador
C1
Manter/reparar
equipamentos e partes
eletrônicas
C1a Segurança elétrica é mantida
C1b Falhas elétricas são minimizadas
C1c Sistemas elétricos apresentam confiabilidade
C1d
Inspeções são realizadas regularmente e
periodicamente
C1e
Reparos são realizados de maneira segura, correta e
no tempo previsto
C1f Programas de diagnóstico são usados adequadamente
C1g Dados de medições são precisos
C2
Manter/reparar
equipamentos e partes
hidráulicas
C2a Segurança hidráulica é mantida
C2b Falhas hidráulicas são minimizadas
C2c Sistemas hidráulicos apresentam confiabilidade
C2d
Inspeções são realizadas regularmente e
periodicamente
C2e
Reparos são realizados de maneira segura, correta e
pontual (tempo)
65
C2f Não há incidentes ambientais
C2g Programas de diagnóstico são usados adequadamente
C2h Dados de medições são precisos
C3
Manter/reparar
equipamentos e partes
mecânicas
C3a Segurança mecânica é mantida
C3b Falhas mecânicas são minimizadas
C3c Sistemas mecânicos apresentam confiabilidade
C3d
Inspeções são realizadas regularmente e
periodicamente
C3e
Reparos são realizados de maneira segura, correta e
pontual (tempo)
C3f Programas de diagnóstico são usados adequadamente
C3g Dados de medições são precisos
C4
Usar equipamentos de teste
C4a
Equipamentos de testes são utilizados
adequadamente para cumprir as atividades
requeridas
C4b Testes são conduzidos de forma segura
C4c Instrumentos corretos são escolhidos para cada tarefa
C4d
Dados de medições e de testes são utilizados para
solucionar e resolver problemas com sucesso
C5
Calibrar e alinhar
equipamentos
C5a
Equipamentos e instrumentos funcionam
precisamente de acordo com as especificações dos
fabricantes
C5b
Procedimentos de calibração e alinhamento são
seguidos
C6
Promover "ordem na casa"
em geral
C6a O ambiente de trabalho é agradável e ordenado
C6b
Materiais de limpeza são utilizados, armazenados e
dispostos adequadamente
C6c
Materiais perigosos são armazenados e/ou dispostos
adequadamente
66
Função Crítica: Manter Comunicações (D)
Atividade Indicador
D1
Manter boas relações com
clientes
D1a Informações são registradas de forma precisa e clara
D1b
Logs e outros registros são atualizados, corretos e
bem documentados
D1c O cliente está satisfeito
D2
Promover coordenação e
integração com equipe da
embarcação/navio
D2a Briefings (instruções) atingem os objetivos
D2b Falta de comunicação é mínima
D2c Sinais manuais são utilizados adequadamente
D2d Feedback positivo
D2e A missão é bem sucedida
D3
Promover coordenação e
integração com colegas da
turma
D3a Metas da equipe são cumpridas
D3b Desempenho da equipe mostra evolução
D3c A equipe está satisfeita e feliz
D3d A missão é bem sucedida
D4
Elaborar relatórios
D4a Registros são atualizados
D4b Informações são registradas de forma precisa e clara
D4c Logs são atualizados, corretos e bem documentados
D5
Manter registros / histórico
D5a Registros são atualizados
D5b Informações são registradas de forma precisa e clara
D5c Logs são atualizados, corretos e bem documentados
67
Função Crítica: Utilizar Habilidades de Marinharia (E)
Atividade Indicador
E1
Desempenhar içamento de
cargas
E1a
Nós, engrenagens e equipamentos para içamentos
são utilizados adequadamente
E1b
Os içamentos são realizados de forma segura e sem
danos
E1c Itens são movidos de forma segura e sem danos
E1d Sinais manuais são utilizados adequadamente
E2
Possuir conhecimentos
práticos em técnicas de
sobrevivência
E2a
Coletes salva-vidas e macacões de segurança são
utilizados adequadamente
E2b
Botes salva-vidas são acessados e utilizados
adequadamente
E2c
Certificados de Reanimação Cardiorrespiratória e
primeiros socorros estão em dia
E2d
Preocupações e cuidados com o ambiente são
endereçados/encaminhados adequadamente
Função Crítica: Integrar Modificações de Sistemas (F)
Atividade Indicador
F1
Desenhar/projetar, construir
e interligar sistemas
elétricos
F1a
Os projetos e construção de sistemas elétricos vão ao
encontro dos objetivos do projeto
F1b
Os sistemas elétricos são construídos e interligados
apropriadamente (com outros periféricos ou partes
do equipamento)
F1c
Instrumentação funciona e recebe dados
apropriadamente
F2
Desenhar/projetar, construir
e interligar sistemas
hidráulicos
F2a
Os projetos e construção de sistemas hidráulicos vão
ao encontro dos objetivos do projeto
F2c
Os sistemas hidráulicos são construídos e interligados
apropriadamente (com outros periféricos ou partes
do equipamento)
F2c Sistema hidráulico é modificado adequadamente
F2d
A operação de equipamentos agregados (adicionados)
é adequada
68
F3
Manter documentação
técnica
F3a
A documentação existente permite que novos
integrantes da equipe entendam as mudanças
F3b Mudanças são comunicadas efetivamente
F3c
Ferramentas para manutenção da documentação são
usadas adequadamente
F4
Desenhar/projetar e
construir sistemas de
montagem
F4a
Os projetos e construção de sistemas de montagem
vão ao encontro dos objetivos do projeto
F4b Sistemas de montagem funcionam
F4c Materiais apropriados são utilizados
F4d CAD é usado apropriadamente
Tabela 3 - Indicadores propostos pelo modelo do MATE
4.5 TRATAMENTO DE DADOS
Os passos para uma análise dos dados de campo compreendem as seguintes ações:
análise individual, análise consolidada e proposta de painel de indicadores e controle.
A análise individual é o relato detalhado de cada entrevista. Esta descrição procura
concatenar e estruturar o volume de informações colhidas durante as investigações, identificar
as peculiaridades de cada gerente de projeto entrevistado, e ainda, facilitar a ação posterior de
análise consolidada.
A análise consolidada consiste na busca de semelhanças e divergências entre os as
respostas e o perfil de cada gerente de projeto, através de comparações entre aspectos
previamente determinados. O intuito é de se poder estabelecer, sob critérios de comparação,
conclusões relevantes pertinentes ao objeto de estudo.
A proposta de painel de controle é a busca da construção de conceitos e possíveis
relações entre variáveis, baseada na análise individual de cada gerente de projeto entrevistado,
na análise consolidada e comparativa entre os gerentes, e nas impressões gerais.
5 ESTUDO DE CASO E ANÁLISE DE RESULTADOS
5.1 A EMPRESA DE PROJETOS DE ROV
O estudo será realizado em uma empresa multinacional que atua prestando serviços de
coleta e interpretação de dados relacionados à superfície da terra, solos e as rochas por baixo e
oferece consultoria, para fins relacionados à indústria de petróleo e gás, à indústria de
mineração e à indústria da construção.
As operações da empresa no Brasil incluem especificamente prestação de serviços de
suporte submarino para indústria de petróleo e gás. Para isso, conta com embarcações
especiais, ROVs, equipes de mergulho, e competências em engenharia submarina
relacionadas à perfuração, completação de poço, construção offshore, inspeção, reparos,
manutenção e intervenção submarina remota.
A subsidiária brasileira conta com aproximadamente 800 funcionários, sendo cerca de
600 atuando offshore e outros 200 em terra gerenciando projetos e apoiando as operações. As
instalações administrativas e operacionais se concentram em uma única base, na região onde
está concentrada a maior parte das empresas do setor no estado do Rio de Janeiro.
5.1.1 Organização da empresa
A empresa objeto deste estudo é estruturada de forma que as áreas operacionais
tenham todas as ferramentas e suporte disponíveis para desempenhar as atividades
demandadas por seus clientes.
A organização é comandada pelo Diretor Presidente (Managing Director) e para ele
respondem os Gerentes Gerais de Operações (General Manager). Também estão
70
subordinadas à Presidência às gerências de Recursos Humanos (HR), Comercial
(Commercial), Saúde, Segurança e & Meio Ambiente (HSE), e Apoio às Operações
(Operations Support), conforme ilustra o organograma da figura 21.
A linha de negócios de ROV da empresa está subordinada ao Gerente Geral de
Operações para Serviços Submarinos (Subsea Services). Essa Gerência Geral é responsável
também pela linha de negócios de Mergulho (Diving) e têm o suporte da equipe de
Manutenção e Engenharia (Maintenance &Engineering).
Figura 21 - Organograma da empresa do estudo de caso
Respondem ao Gerente de ROV todos os gerentes de projetos dessa linha de negócios,
sendo cada um deles responsáveis por um a quatro projetos. A distribuição de projetos por
gerente varia de acordo com o cliente dos serviços ou tipo de projeto, não deixando de
considerar a experiência de cada profissional.
5.1.2 Projetos de ROV
Em geral, os contratos de ROV na indústria de petróleo têm como “produto final” a
disponibilidade operacional do equipamento. Cada etapa do projeto é definida pelo
71
responsável da contratante que fiscaliza o contrato. A equipe da prestadora de serviços com
ROV deve disponibilizar o veículo e suas ferramentas específicas para atender as demandas
de intervenção ou captura de imagens.
Existem também projetos que tem objetivos pontuais e específicos. No entanto, estes
representam pequena parte das modalidades de contratação de serviços de ROV.
Desta forma, a maioria dos projetos de ROV atendendo a indústria de petróleo e gás
no Brasil, as atividades desenvolvidas pelo gerente de projeto têm como objetivo principal
garantir a “entrega” da disponibilidade do equipamento com todas as funções e recursos
exigidos pelo contratante.
A Operação
Além da equipes de gerenciamento que se situam em terra, são recursos de um projeto
de ROV os supervisores e técnicos offshore, que efetivamente operam os equipamentos e
sistemas de ROV. A configuração da equipe offshore varia de acordo com o tipo de
embarcação onde está mobilizado o sistema de ROV – a tabela 4 ilustra.
Tipo de Embarcação Equipe Regime de Operação
Navios Sonda (NS) ou
Sondas Semi-Submersíveis (SS)
1 supervisor
2 pilotos
12 horas por dia para a equipe
composto por esses 3 profissionais
RSVs ou DSVs
1 superintendente
2 supervisores
4 pilotos
24 horas por dia, sendo 12 horas por
dia para cada equipe formada por 1
supervisor e 2 pilotos.
O superintende apóia os 2 turnos da
operação.
Tabela 4 - Ponderações para os indicadores pelo gerente de projetos “W”
Para que possa ser operado da superfície de navios ou plataformas submarinas, o ROV
dispõe de sensores e leitores, cujos sinais são transmitidos entre a superfície e o veículo no
fundo do mar. O piloto controla o veículo, o co-piloto cuida da operação dos braços e o
supervisor se responsabiliza pela comunicação com a ponte de comando do navio ou
plataforma, e registro dos dados da operação.
Para o lançamento do ROV, o sistema possui um frame que o suspende e um guincho
com o cabo que vai desenrolando à medida que o veículo vai sendo lançado (SILVA, 2009).
72
Todos os equipamentos são comandados pelos pilotos de ROV que integram a equipe de
operação.
Ao chegar na profundidade de trabalho o piloto que foi responsável pelo lançamento
receberá a ordem do piloto no controle de parar o guincho. Ao receber a ordem do controle de
operações para se dirigir ao local de trabalho, o piloto comandará a abertura das travas do
sistema de gerenciamento do umbilical do ROV para que possa pilotá-lo até o destino.
Alguns navios e sondas possuem sistemas de posicionamento que mostram a posição
exata do veículo no fundo. Para que isto seja possível o ROV dispõe de um transponder
submarino que transmite pulsos através da água e são captados pelo hidrofone localizado na
parte inferior submersa do navio.
5.2 ANÁLISE RESULTADOS
O objetivo deste capítulo é apresentar análises e resultados obtidos com a aplicação do
instrumento de pesquisa junto aos gerentes de projetos com ROVs. Serão também
apresentadas as considerações do autor acerca destes resultados.
5.2.1 Análises individuais
5.2.1.1 1ª Entrevista – Gerente de Projeto “W”
O gerente de projeto “W” iniciou a carreira no mercado de ROV atuando embarcado
(offshore), como trainee de ROV, chegando a Superintendente Offshore de ROV após 12
anos.
Após esse período, trabalhou por 2 anos embarcando na costa oeste da África
desempenhando função de sub-engenheiro de ROV. Retornou ao Brasil e passou 4 anos
ministrando treinamentos de ROV.
Nos últimos 4 anos vem atuando como gerente de projeto de ROV. Atualmente é
responsável por 4 projetos e apóia a gestão de outros 2 projetos. Todos esses projetos são
executados com sistemas de ROV mobilizados em navios sonda ou sondas semi-
submersíveis.
73
5.2.1.1.1 Indicadores avaliados: Importância x Aderência
Atividade
Indicador
I
A
Atividade
Indicador
I
A
Atividade
Indicador
I
A
Atividade
Indicador
I
A
A1
A1a
7
3
B3
B3a
7
9
C4
C4a
7
5
D5
D5a
7
1
A1b
9
7
B3b
9
9
C4b
7
5
D5b
5
1
A1c
5
5
C1
C1a
9
7
C4c
9
3
D5c
7
1
A1d
9
9
C1b
9
9
C4d
7
9
E1 E1a
5
1
A2
A2a
7
9
C1c
9
1
C5
C5a
9
5
E1b
9
1
A2b
9
5
C1d
9
7
C5b
9
5
E1c
9
1
A2c
9
3
C1e
9
3
C6
C6a
9
3
E1d
5
1
A3
A3a
7
7
C1f
7
9
C6b
9
3
E2 E2a
9
9
A3b
9
5
C1g
9
7
C6c
9
3
E2b
5
1
A3c
5
5
C2
C2a
9
5
D1
D1a
9
3
E2c
5
1
A3d
1
1
C2b
9
9
D1b
7
7
E2d
1
1
A4
A4a
7
5
C2c
9
5
D1c
9
9
F1 F1a
5
1
A4b
9
7
C2d
9
9
D2
D2a
9
5
F1b
7
1
A4c
7
5
C2e
9
7
D2b
7
1
F1c
5
1
A4d
5
7
C2f
7
1
D2c
7
1
F2 F2a
7
1
A5
A5a
9
7
C2g
7
9
D2d
9
9
F2b
5
1
A5b
7
9
C2h
7
7
D2e
9
9
F2c
7
1
A6
A6a
9
9
C3
C3a
9
5
D3
D3a
9
1
F2d
1
1
A6b
7
7
C3b
9
9
D3b
9
9
F3 F3a
9
3
A6c
1
1
C3c
9
5
D3c
9
1
F3b
7
1
B1
B1a
7
9
C3d
9
7
D3d
9
1
F3c
9
1
B2
B2a
5
3
C3e
9
7
D4
D4a
7
1
F4 F4a
9
9
B2b
7
5
C3f
7
5
D4b
7
1
F4b
7
1
B2c
9
7
C3g
7
9
D4c
9
1
F4c
5
1
B2d
1
1
F4d
3
1
Tabela 5 - Ponderações para os indicadores pelo gerente de projetos “W”
Uma análise dos aspectos inerentes à gestão de projetos na visão do gerente de
projetos “W”, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos aos indicadores do
modelo do MATE, revelou o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, a
partir de gráficos radar.
74
Função Crítica: OPERAR EQUIPAMENTOS (A)
Figura 22 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica A, pelo gerente “W”
Na visão do gerente de projeto “W”, dentro da função crítica Operar Equipamentos,
destacam-se os indicadores A1d (Clientes satisfeito com a operação da funções do veículo) e
A6a (ROV lançado e recuperado com sucesso), considerados muito importantes e que já são
controlados.
Entre os 20 indicadores para essa função crítica, o gerente de projeto considera 15
importantes ou muito importantes para os projetos. Entre esses, 4 já são controlados e outros 5
deveriam ter um controle implementado.
Função Crítica: PILOTAR ROV (B)
Figura 23 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica B, pelo gerente “W”
1
3
5
7
9
A1a
A1b
A1c
A1d
A2a
A2b
A2c
A3a
A3b
A3c
A3d
A4a
A4b
A4c
A4d
A5a
A5b
A6a
A6b
A6c
Importância
Aderência
1
3
5
7
9
B1a
B2a
B2b
B2cB2d
B3a
B3b
Importância
Aderência
75
O gerente de projetos “W” entende como importantes ou muito importantes os
indicadores B1a, B3b, B2c e os indicadores para a atividade de navegação do ROV – B3. Os
2 indicadores para a atividade de navegação do ROV são controlados.
Função Crítica: MANUTENÇÃO E REPARO (C)
Figura 24 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica C, pelo gerente “W”
O entrevistado entende que todos os indicadores desta função crítica Manutenção e
Reparo são importantes ou muito importantes para projetos de ROV. Para a aderência,
destacam-se os indicadores relacionados à minimização de falhas (C1b, C2b, C3b) para as
atividades de manutenção e reparo de partes eletrônicas, hidráulicas e mecânicas. Segundo o
gerente de projeto, esses indicadores já são controlados em seu projeto.
Função Crítica: MANTER COMUNICAÇÕES (D)
Figura 25 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica D, pelo gerente “W”
1
3
5
7
9
C1a
C1b
C1c
C1d
C1e
C1f
C1g
C2a
C2b
C2c
C2d
C2e
C2f
C2g
C2h
C3aC3b
C3c
C3d
C3e
C3f
C3g
C4a
C4b
C4c
C4d
C5a
C5b
C6a
C6b
C6c
Importância
Aderência
1
3
5
7
9
D1a
D1b
D1c
D2a
D2b
D2c
D2d
D2e
D3a
D3b
D3c
D3d
D4a
D4b
D4c
D5a
D5b
D5c
Importância
Aderência
76
Salvo o indicador D5b, o entrevistado entende que todos os demais indicadores desta
função crítica são importantes ou muito importantes para projetos de ROV. O gerente de
projeto “W” destacou como já controlados os indicadores D1c; D2d e D2e, relacionados a
atividade de coordenação e integração da equipe da embarcação; e D3b relacionado a
atividade de integração com os colegas da turma. Para o indicador D1b que trata de registro e
documentação relacionados a comunicação com clientes, o entrevistado como válida a
implementação de controle.
Função Crítica: UTILIZAR HABILIDADES DE MARINHARIA (E)
Figura 26 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica E, pelo gerente “W”
Alguns indicadores para atividades da função de Habilidades de Marinharia foram
considerados importantes. Para implementar controle para projetos de ROV, o gerente de
projeto “W” destacou o indicador E2a - EPIs (Equipamento de Proteção Individual) devem
ser utilizados adequadamente.
1
3
5
7
9
E1a
E1b
E1c
E1d
E2a
E2b
E2c
E2d
Importância
Aderência
77
Função Crítica: MODIFICAR SISTEMAS INTEGRADOS (F)
Figura 27 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica F, pelo gerente “W”
O entrevistado entende que os indicadores relacionados à atividade de manutenção da
documentação técnica são os mais importantes.
No entanto, somente o indicador F4a - Projetos e construção de sistemas de montagem
vão ao encontro dos objetivos do projeto, (também considerado muito importante) é
controlado para apoiar a gestão dos projetos de ROV.
5.2.1.1.2 Fatores críticos para sucesso em projeto de ROV
O gerente de projetos “W” fez questão de chamar atenção para manutenção de
equipamentos, uma das funções críticas do modelo do MATE. Foram citados também os
fatores mão de obra especializada, agilidade das áreas de suporte operacional e atenção à
itens exigidos contratualmente, visto que a falta desses resulta em perda de receita.
5.2.1.1.3 Conclusões
Na visão do gerente de projetos “W”, os indicadores para a função C – Manutenção e
Reparo de equipamentos são considerados os mais importantes para um projeto de ROV. Dos
1
3
5
7
9
F1a
F1b
F1c
F2a
F2b
F2c
F2d
F3a
F3b
F3c
F4a
F4b
F4c
F4d
Importância
Aderência
78
31 indicadores desta função, 22 foram considerados muito importantes. Os outros 9 foram
considerados importantes. Os resultados vão ao encontro do que o gerente de projetos “W”
destacou quando perguntado sobre fatores críticos de sucesso em projetos de ROV.
Considerando os indicadores de todas as funções, 79 dos 98 (81%) foram considerados
importantes ou muito importantes. Ainda de acordo com a visão do gerente de projetos “W”,
entre esses indicadores mais importantes 21 já são controlados e para outros 14 seria válido
implementar.
É possível notar também alguns indicadores que tiveram atribuídos um maior valor
para a aderência que a importância. Esse fato pode indicar que a equipe e o gerente do projeto
podem estar investindo recursos controlando atividades cujo resultado não apresentaria
impacto significativo ao projeto. Enquadram-se nesse grupo os indicadores: A2a, A4d, A5b,
B1a, B3a, C1f, C2g, C3g e C4d.
5.2.1.2 2ª Entrevista – Gerente de Projeto “X”
O gerente de projeto “X” acumula 28 anos de experiência no mercado de ROV. Entre
1981 e 1989 atuou em regime embarcado (offshore) pela empresa do caso estudado, e a partir
de 1985 já ocupava o cargo de Superintende Offshore de ROV. Entrem 1989 e 1992
desempenhou função de gerente em outra empresa do mercado.
Em 1992 retornou a empresa do estudo e, até 2000, alternou atividades onshore e
offshore. Entre 2000 e 2006 voltou a atuar como Superintende Offshore de ROV.
Em 2007 passou a acumular funções de gerente de projetos e de responsável pela
gestão da área de treinamentos em ROV da empresa. Atualmente é responsável por 1 projeto.
79
5.2.1.2.1 Indicadores avaliados: Importância x Aderência
Atividade
Indicador
I
A
Atividade
Indicador
I
A
Atividade
Indicador
I
A
Atividade
Indicador
I
A
A1
A1a
9
7
B3
B3a
9
5
C4
C4a
9
5
D5
D5a
9
9
A1b
9
5
B3b
9
5
C4b
9
5
D5b
7
1
A1c
5
5
C1
C1a
9
3
C4c
9
5
D5c
7
1
A1d
9
9
C1b
9
5
C4d
7
5
E1 E1a
7
5
A2
A2a
9
5
C1c
9
3
C5
C5a
9
7
E1b
9
5
A2b
9
5
C1d
9
9
C5b
9
9
E1c
9
5
A2c
9
5
C1e
9
5
C6
C6a
7
3
E1d
9
7
A3
A3a
7
5
C1f
7
1
C6b
5
1
E2 E2a
9
5
A3b
9
5
C1g
9
3
C6c
9
5
E2b
9
1
A3c
9
5
C2
C2a
9
3
D1
D1a
7
3
E2c
7
1
A3d
1
1
C2b
9
1
D1b
7
5
E2d
9
1
A4
A4a
7
5
C2c
9
5
D1c
9
9
F1 F1a
3
1
A4b
9
5
C2d
9
9
D2
D2a
7
5
F1b
9
1
A4c
7
5
C2e
9
5
D2b
7
1
F1c
9
1
A4d
7
5
C2f
9
1
D2c
5
1
F2 F2a
3
1
A5
A5a
9
7
C2g
7
1
D2d
9
1
F2b
9
1
A5b
1
1
C2h
9
3
D2e
9
5
F2c
9
5
A6
A6a
9
5
C3
C3a
7
3
D3
D3a
9
7
F2d
9
5
A6b
9
7
C3b
9
1
D3b
7
9
F3 F3a
9
5
A6c
1
1
C3c
9
7
D3c
9
7
F3b
9
5
B1
B1a
9
5
C3d
9
5
D3d
9
5
F3c
9
5
B2
B2a
7
3
C3e
9
5
D4
D4a
9
9
F4 F4a
9
3
B2b
7
3
C3f
5
1
D4b
9
7
F4b
9
3
B2c
9
3
C3g
9
3
D4c
9
9
F4c
9
1
B2d
1
1
F4d
5
1
Tabela 6 - Ponderações para os indicadores pelo gerente de projetos “X”
Uma análise dos aspectos inerentes à gestão de projetos na visão do gerente de
projetos “X”, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos aos indicadores do
modelo do MATE, revelou o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, a
partir de gráficos radar.
80
Função Crítica: OPERAR EQUIPAMENTOS (A)
Figura 28 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica A, pelo gerente “X”
Somente o indicador A1d – Satisfação do cliente com a operação das funções do
veículo é controlado. O gerente de projetos “X” considera válido implementar controle para
os indicadores A1a (Veículo é operado de maneira segura, bem sucedida e no tempo
previsto), A5a (Atividades com manipuladores são completadas com segurança e no tempo
previsto) e A6b (Segurança é mantida durante lançamento e recuperação). Esses indicadores
foram considerados muito importantes para projetos de ROV.
Todos os indicadores para a atividade de operação de câmeras foram considerados
muito importantes.
Função Crítica: PILOTAR ROV (B)
Figura 29 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica B, pelo gerente “X”
1
3
5
7
9
A1a
A1b
A1c
A1d
A2a
A2b
A2c
A3a
A3b
A3c
A3d
A4a
A4b
A4c
A4d
A5a
A5b
A6a
A6b
A6c
Importância
Aderência
1
3
5
7
9
B1a
B2a
B2b
B2cB2d
B3a
B3b
Importância
Aderência
81
Salvo o indicador B2d (Todos os fatores ambientais são considerados de maneira
apropriada para atracação da TMS), todos os demais para essa função foram considerados
importantes ou muito importantes.
No entanto, o gerente de projetos “X” não considera válida a implementação de
controle para os indicadores. Os que receberam maior destaque para a aderência foram os
indicadores para a atividade de navegação de ROV. O entrevistado considera válido
implementar controle para esses indicadores em projetos considerados críticos.
Função Crítica: MANUTENÇÃO E REPARO (C)
Figura 30 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica C, pelo gerente “X”
Quase a totalidade dos indicadores para essa função crítica foram considerados
importantes ou muito importantes. Exceção para os indicadores C3f e C6b.
O gerente de projetos “X” considera já controlados os indicadores para inspeções
regularmente e periodicamente para equipamentos eletrônicos (C1d) e hidráulicos (C2d), e
para procedimentos de calibração e alinhamento (C5b). Considera válido passar a controlar os
indicadores C3c (sistemas mecânicos apresentam confiabilidade) e C5a (equipamentos e
instrumentos funcionam precisamente de acordo com as especificações dos fabricantes).
1
3
5
7
9
C1a
C1b
C1c
C1d
C1e
C1f
C1g
C2a
C2b
C2c
C2d
C2e
C2f
C2g
C2h
C3aC3b
C3c
C3d
C3e
C3f
C3g
C4a
C4b
C4c
C4d
C5a
C5b
C6a
C6b
C6c
Importância
Aderência
82
Função Crítica: MANTER COMUNICAÇÕES (D)
Figura 31 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica D, pelo gerente “X”
Na visão do gerente de projetos “X” os indicadores D1c, D3b, D4a, D4c e D5a já são
controlados. Esses são considerados importantes ou muito importantes para projetos de ROV.
É possível notar que o entrevistado considera todos os indicadores para a atividade de
elaboração de relatórios (D4) muito importantes.
Função Crítica: UTILIZAR HABILIDADES DE MARINHARIA (E)
Figura 32 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica E, pelo gerente “X”
1
3
5
7
9
D1a
D1b
D1c
D2a
D2b
D2c
D2d
D2e
D3a
D3b
D3c
D3d
D4a
D4b
D4c
D5a
D5b
D5c
Importância
Aderência
1
3
5
7
9
E1a
E1b
E1c
E1d
E2a
E2b
E2c
E2d
Importância
Aderência
83
Os indicadores para essa função crítica foram considerados importantes ou muito
importantes para o gerente de projetos “X”.
O indicador E1d, que trata da utilização adequada de sinais manuais na atividade de
içamento de cargas, é destacado como válido para implementação de controle.
Função Crítica: MODIFICAR SISTEMAS INTEGRADOS (F)
Figura 33 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica F, pelo gerente “X”
Salvo o indicador B2d (Todos os fatores ambientais são considerados de maneira
apropriada para atracação da TMS), todos os demais para essa função foram considerados
importantes ou muito importantes.
No entanto, o gerente de projetos “X” não considera válida a implementação de
controle para os indicadores. Os que receberam maior destaque para a aderência foram os
indicadores para a atividade de navegação de ROV. O entrevistado considera válido
implementar controle para esses indicadores em projetos considerados críticos.
1
3
5
7
9
F1a
F1b
F1c
F2a
F2b
F2c
F2d
F3a
F3b
F3c
F4a
F4b
F4c
F4d
Importância
Aderência
84
5.2.1.2.2 Fatores Críticos para sucesso em projetos de ROV
Foram citados pelo gerente de projeto “X”, os seguintes fatores como críticos para
projetos de ROV: manutenção preventiva e qualidade dos equipamentos, e mão de obra
especializada. Outro fator citado pelo entrevistado como crítico foi a correta orçamentação
do projeto. Embora a etapa de orçamentação seja anterior ao planejamento da execução e da
própria execução, as conseqüências dessa atividade influenciam todas as etapas seguintes.
5.2.1.2.3 Conclusões
Considerando os indicadores de todas as funções, 87 dos 98 (89%) foram considerados
importantes ou muito importantes. Ainda de acordo com a visão do gerente de projetos “X”,
entre esses indicadores mais importantes apenas 9 já são controlados. O número de
indicadores neste grupo que o entrevistado considera válido implementar controle também é
pequeno: apenas 9. No grupo de indicadores mais importantes, existem 39 para o qual
controles deveriam ser implementados somente em projetos críticos.
Interessante observar que entre os 9 indicadores controlados e os 9 considerados
válidos para implementação de controle, a maioria faz parte da função crítica manter
comunicação (que inclui indicadores relacionados aos recursos humanos do projeto), seguido
dos indicadores da função de manutenção de equipamentos. Esse resultado vai ao encontro do
que o gerente de projetos “X” relacionou como fatores críticos para sucesso em projetos de
ROV.
A baixa aderência constatada no resultado da entrevista do gerente de projetos “X”
pode indicar um estilo de gestão menos “rígido”, confiando nas habilidades dos profissionais
em campo e que estes seguirão da melhor forma as orientações gerais do gerente de projeto.
5.2.1.3 3ª Entrevista – Gerente de Projeto “Y”
O gerente de projeto “Y” é Engenheiro Metalúrgico e atua na empresa há 3 anos,
sendo os 3 anos como gerente de projeto de ROV. Acumula 13 anos de experiência
gerenciando projetos de ROV em sua carreira.
85
Antes de trabalhar na empresa do caso estudo, exerceu cargo de Gerente Técnico em
empresa multinacional que atua na área de construção submarina e ROV, sendo responsável
por todos os projetos de ROV, no que dizia respeito a questões técnicas nas operações.
Atualmente é responsável por 1 projeto de ROV e coordena o departamento de
Engenharia e Manutenção da empresa.
5.2.1.3.1 Indicadores avaliados: Importância x Aderência
Atividade
Indicador
I
A
Atividade
Indicador
I
A
Atividade
Indicador
I
A
Atividade
Indicador
I
A
A1
A1a
7
9
B3
B3a
3
5
C4
C4a
9
5
D5
D5a
9
7
A1b
9
1
B3
b
9
5
C4b
9
7
D5b
9
1
A1c
7
5
C1
C1a
7
5
C4c
7
1
D5c
9
5
A1d
7
7
C1b
7
7
C4d
7
7
E1
E1a
9
7
A2
A2a
9
9
C1c
9
5
C5
C5a
7
5
E1b
9
1
A2b
9
7
C1d
9
7
C5b
7
9
E1c
9
1
A2c
5
1
C1e
9
7
C6
C6a
9
1
E1d
9
5
A3
A3a
7
5
C1f
7
5
C6b
7
5
E2
E2a
9
9
A3b
9
5
C1g
7
7
C6c
9
9
E2b
9
5
A3c
9
9
C2
C2a
9
5
D1
D1a
9
5
E2c
9
5
A3d
7
5
C2b
9
7
D1b
9
1
E2d
9
1
A4
A4a
7
5
C2c
9
5
D1c
9
9
F1
F1a
9
5
A4b
9
5
C2d
7
7
D2
D2a
9
1
F1b
9
5
A4c
7
5
C2e
9
7
D2b
9
5
F1c
9
5
A4d
9
9
C2f
9
7
D2c
7
5
F2
F2a
9
5
A5
A5a
9
7
C2g
7
5
D2d
9
1
F2
b
9
5
A5b
9
7
C2h
7
7
D2e
9
7
F2c
9
5
A6
A6a
9
5
C3
C3a
9
5
D3
D3a
7
5
F2d
9
5
A6b
9
5
C3b
9
7
D3b
7
7
F3
F3a
9
5
A6c
7
9
C3c
9
5
D3c
7
1
F3b
9
9
B1
B1a
9
5
C3d
9
7
D3d
7
5
F3c
9
5
B2
B2a
9
5
C3e
7
7
D4
D4a
9
7
F4
F4a
7
5
B2b
7
5
C3f
7
5
D4b
9
1
F4b
9
5
B2c
9
5
C3g
5
7
D4c
9
5
F4c
9
5
B2d
7
5
F4d
9
5
Tabela 7 - Ponderações para os indicadores pelo gerente de projetos “Y”
Uma análise dos aspectos inerentes à gestão de projetos na visão do gerente de
projetos “Y”, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos aos indicadores do
86
modelo do MATE, revelou o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, a
partir de gráficos radar.
Função Crítica: OPERAR EQUIPAMENTOS (A)
Figura 34 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica A, pelo gerente “Y”
Entre os 20 indicadores para essa função crítica, o gerente de projetos considera 19
importantes ou muito importantes para os projetos. Entre esses, 5 já são controlados e outros 4
deveriam ter controle implementado.
O gerente de projetos “Y” considera válido implementar controle para os indicadores
A1d – Satisfação do cliente com a operação das funções do veículo, A2b – sobre a
definição/clareza das imagens obtidas pelas câmeras, A5a e A5b para a atividade de operação
de manipuladores.
Já são considerados controlados os indicadores A1a (Veículo é operado de maneira
segura, bem sucedida e no tempo previsto), A2a (imagens desejadas são obtidas com a
operação das câmeras), A3c (ROV rastreado adequadamente com o sistema de
posicionamento acústico), A4d (Sonar operado adequadamente) e A6c (Segurança é mantida
durante lançamento e recuperação).
1
3
5
7
9
A1a
A1b
A1c
A1d
A2a
A2b
A2c
A3a
A3b
A3c
A3d
A4a
A4b
A4c
A4d
A5a
A5b
A6a
A6b
A6c
Importância
Aderência
87
Função Crítica: PILOTAR ROV (B)
Figura 35 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica B, pelo gerente “Y”
Salvo o indicador B3a, que trata da navegação do ROV no tempo apropriado, todos os
demais para essa função foram considerados importantes ou muito importantes.
No entanto, o gerente de projetos “Y” considera válida a implementação de controle
para os indicadores somente em projetos considerados críticos.
Função Crítica: MANUTENÇÃO E REPARO (C)
Figura 36 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica C, pelo gerente “Y”
1
3
5
7
9
B1a
B2a
B2b
B2cB2d
B3a
B3c
Importância
Aderência
1
3
5
7
9
C1a
C1b
C1c
C1d
C1e
C1f
C1g
C2a
C2b
C2c
C2d
C2e
C2f
C2g
C2h
C3a
C3b
C3c
C3d
C3e
C3f
C3g
C4a
C4b
C4c
C4d
C5a
C5b
C6a
C6b
C6c
Importância
Aderência
88
Quase a totalidade dos indicadores para essa função crítica foram considerados
importantes ou muito importantes. Exceção para o indicador C3g, que trata da precisão de
dados medidos na manutenção de equipamentos mecânicos.
Para a aderência, destacam-se o indicador relacionado a procedimentos de calibração e
alinhamento de equipamentos (C5b) e ao armazenamento adequado de materiais perigosos
(C6c). Segundo o gerente de projeto “Y”, esses indicadores já são controlados em seu projeto.
Função Crítica: MANTER COMUNICAÇÕES (D)
Figura 37 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica D, pelo gerente “Y”
Na visão do gerente de projetos “Y”, todos os indicadores dessa função crítica são
importantes ou muito importantes para projetos de ROV. Destaque para os indicadores das
atividades D1 (Manter boas relações com clientes), D4 (Elaborar relatórios) e D5 (Manter
registros / histórico) – todos muito importantes.
O entrevistado destacou como já controlado o indicador D1c, relacionado à atividade
de coordenação e integração da equipe da embarcação.
1
3
5
7
9
D1a
D1b
D1c
D2a
D2b
D2c
D2d
D2e
D3a
D3b
D3c
D3d
D4a
D4b
D4c
D5a
D5b
D5c
Importância
Aderência
89
Função Crítica: UTILIZAR HABILIDADES DE MARINHARIA (E)
Figura 38 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica E, pelo gerente “Y”
O entrevistado entende que todos os indicadores dessa função crítica são muito
importantes para projetos de ROV. Para implementar controle para projetos de ROV, o
gerente de projeto “Y” destacou o indicador E2a - EPIs (Equipamento de Proteção Individual)
devem ser utilizados adequadamente.
Função Crítica: MODIFICAR SISTEMAS INTEGRADOS (F)
Figura 39 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica F, pelo gerente “Y”
1
3
5
7
9
E1a
E1b
E1c
E1d
E2a
E2b
E2c
E2d
Importância
Aderência
1
3
5
7
9
F1a
F1b
F1c
F2a
F2b
F2c
F2d
F3a
F3b
F3c
F4a
F4b
F4c
F4d
Importância
Aderência
90
Todos os indicadores para essa função foram considerados muito importantes, com
exceção do indicador F4a, considerado importante, que diz que os projetos e construção de
sistemas de montagem devem ir ao encontro dos objetivos do projeto.
No entanto, o gerente de projetos “Y” considera válida a implementação de controle
para os indicadores somente em projetos considerados críticos. Somente o indicador F3b
(mudanças são comunicadas efetivamente para manutenção de documentação técnica) já é
considerado controlado.
5.2.1.3.2 Fatores Críticos para sucesso em projetos de ROV
O gerente de projetos “Y” considerou como um fator crítico para sucesso de um
projeto de ROV a mão de obra especializada para execução do projeto aliada uma política de
RH da empresa com planos de cargos e salários consistente para os funcionários. Também
foram citados habilidade e conhecimento do gerente de projeto e a comunicação interna.
5.2.1.3.3 Conclusões
Considerando os indicadores de todas as funções, 95 dos 98 (97%) foram considerados
importantes (30) ou muito importantes (65). Entre esses indicadores mais importantes apenas
10 já são controlados. O número de indicadores neste grupo que o entrevistado considera
válido implementar controle é maior: 23.
No grupo de 33 indicadores mais importantes, considerados controlados ou válidos
para controle, a maioria faz parte das funções críticas operar equipamentos, manutenção de
equipamentos e manter comunicações.
O pequeno número de indicadores já controlados, somando a um número razoável de
indicadores considerados válidos para implementação de controle sugere que o gerente de
projeto “Y” valoriza um maior controle das atividades desempenhadas no projeto, mas ainda
não teve oportunidade ou “fôlego” para por em prática as necessidades.
91
5.2.1.4 4ª Entrevista – Gerente de Projeto “Z”
O gerente de projeto “Z” é Engenheiro Mecânico e atua na empresa há 10 anos, sendo
5 anos como gerente de projeto de ROV. Anteriormente, dentro da empresa, ocupou cargo de
coordenação dentro do departamento de Engenharia e gerenciou projeto de Oceanografia.
Em outras organizações, trabalhou na área de engenharia naval, tendo participado do
projeto para fabricação de um dos primeiros ROV construídos no Brasil.
Acumula 9 anos de experiência gerenciando projetos em sua carreira. Atualmente é
responsável por 3 projetos, com sistemas de ROV mobilizados em embarcações RSV (ROV
Support Vessel) e DSV (Diving Support Vessel).
5.2.1.4.1 Indicadores avaliados: Importância x Aderência
Atividade
Indicador
I
A
Atividade
Indicador
I
A
Atividade
Indicador
I
A
Atividade
Indicador
I
A
A1
A1a
9
9
B3
B3a
9
9
C4
C4a
9
7
D5
D5a
9
9
A1b
9
9
B3
b
9
9
C4b
7
7
D5b
9
7
A1c
9
1
C1
C1a
9
7
C4c
7
7
D5c
9
9
A1d
9
9
C1b
9
7
C4d
9
7
E1
E1a
9
1
A2
A2a
9
1
C1c
9
5
C5
C5a
7
7
E1b
9
1
A2b
7
1
C1d
9
9
C5b
9
9
E1c
9
1
A2c
9
1
C1e
9
5
C6
C6a
9
7
E1d
7
1
A3
A3a
9
9
C1f
9
7
C6b
7
1
E2
E2a
7
9
A3b
9
9
C1g
9
7
C6c
9
7
E2b
7
7
A3c
9
9
C2
C2a
9
7
D1
D1a
9
9
E2c
7
9
A3d
9
1
C2b
9
7
D1b
7
9
E2d
9
9
A4
A4a
9
1
C2c
9
5
D1c
9
9
F1
F1a
7
1
A4b
9
1
C2d
9
9
D2
D2a
9
9
F1b
7
7
A4c
7
1
C2e
9
9
D2b
9
5
F1c
7
7
A4d
9
1
C2f
9
9
D2c
7
5
F2
F2a
7
1
A5
A5a
9
9
C2g
9
7
D2d
7
7
F2
b
7
7
A5b
7
9
C2h
9
7
D2e
9
7
F2c
7
7
A6
A6a
9
9
C3
C3a
9
9
D3
D3a
9
7
F2d
7
7
A6b
9
7
C3b
9
7
D3b
9
7
F3
F3a
9
7
A6c
9
7
C3c
9
5
D3c
9
1
F3b
9
7
B1
B1a
9
9
C3d
9
9
D3d
9
7
F3c
7
1
B2
B2a
9
9
C3e
9
9
D4
D4a
9
9
F4
F4a
7
1
B2b
9
9
C3f
9
9
D4b
9
7
F4b
7
7
B2c
9
9
C3g
9
7
D4c
9
9
F4c
7
5
B2d
9
9
F4d
7
1
Tabela 8 - Ponderações para os indicadores pelo gerente de projetos “Z”
92
Uma análise dos aspectos inerentes à gestão de projetos na visão do gerente de
projetos “Z”, baseada nos graus de importância e aderência atribuídos aos indicadores do
modelo do MATE, revelou o seguinte comportamento apresentado e comentado a seguir, a
partir de gráficos radar.
Função Crítica: OPERAR EQUIPAMENTOS (A)
Figura 40 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica A, pelo gerente “Z”
Para todos os indicadores dessa função crítica foram atribuídos nível de importância
ou muito importância para projetos de ROV.
Quanto à aderência, o gerente de projetos “Z” considerou que já são controlados os
indicadores para a atividade de operação do sistema de posicionamento acústico (A3) e
operação de manipuladores (A5).
1
3
5
7
9
A1a
A1b
A1c
A1d
A2a
A2b
A2c
A3a
A3b
A3c
A3d
A4a
A4b
A4c
A4d
A5a
A5b
A6a
A6b
A6c
Importância
Aderência
93
Função Crítica: PILOTAR ROV (B)
Figura 41 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica B, pelo gerente “Z”
Na visão do gerente de projetos “Z”, todos os indicadores para essa função crítica são
muito importantes. Além disso, considera que todos esses indicadores são controlados e
constam nos Relatórios Diários de Bordo, enviados pela equipe do projeto.
Função Crítica: MANUTENÇÃO E REPARO (C)
Figura 42 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica C, pelo gerente “Z”
1
3
5
7
9
B1a
B2a
B2b
B2cB2d
B3a
B3c
Importância
Aderência
1
3
5
7
9
C1a
C1b
C1c
C1d
C1e
C1f
C1g
C2a
C2b
C2c
C2d
C2e
C2f
C2g
C2h
C3a
C3b
C3c
C3d
C3e
C3f
C3g
C4a
C4b
C4c
C4d
C5a
C5b
C6a
C6b
C6c
Importância
Aderência
94
Todos os indicadores dessa função são importantes ou muito importantes para o
gerente de projetos “Z”.
Para todos os indicadores da atividade de uso de equipamentos de testes (C4), o
gerente de projetos “Z” considera válida a implementação de controle. Já são considerados
controlados os indicadores C1d, C2d, C2e, C2f, C3a, C3d, C3e, C3f e C5f.
Função Crítica: MANTER COMUNICAÇÕES (D)
Figura 43 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica D, pelo gerente “Z”
O entrevistado entende que são muito importantes para projetos de ROV todos os
indicadores para as atividades de promoção de integração com colegas de turma (D3),
elaboração de relatórios (D4), e manutenção de registros (D5). As atividades relacionadas a
manutenção de boa relação com clientes (D1) e promoção da integração com a equipe da
embarcação (D2) possuem indicadores importantes ou muito importantes.
Quanto à aderência, o gerente de projetos “Z” considerado que todos os indicadores da
atividade relacionada a manutenção de boa relação com clientes (D1) são controlados.
1
3
5
7
9
D1a
D1b
D1c
D2a
D2b
D2c
D2d
D2e
D3a
D3b
D3c
D3d
D4a
D4b
D4c
D5a
D5b
D5c
Importância
Aderência
95
Função Crítica: UTILIZAR HABILIDADES DE MARINHARIA (E)
Figura 44 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica E, pelo gerente “Z”
Todos os indicadores foram considerados importantes ou muito importantes. Os
indicadores para a atividade E2 – Possuir conhecimentos práticos em técnicas de
sobrevivência, são considerados já implementados.
Função Crítica: MODIFICAR SISTEMAS INTEGRADOS (F)
Figura 45 - Importância x Aderência: indicadores da função crítica F, pelo gerente “Z”
1
3
5
7
9
E1a
E1b
E1c
E1d
E2a
E2b
E2c
E2d
Importância
Aderência
1
3
5
7
9
F1a
F1b
F1c
F2a
F2b
F2c
F2d
F3a
F3b
F3c
F4a
F4b
F4c
F4d
Importância
Aderência
96
Para essa função, os indicadores foram considerados importantes. Exceção para os
indicadores F3a e F3a relacionados a atividade de manutenção da documentação técnica.
Embora nenhum indicador já seja controlado, para 8 do total de 14 indicadores foi
considerada válida a implementação de controle.
5.2.1.4.2 Fatores Críticos para sucesso em projetos de ROV
O gerente de projetos “Z” considerou como um fator crítico para sucesso de um
projeto de ROV a identificação da equipe com o projeto, ou seja, a permanência de uma
equipe integra do início ao fim do projeto. Foram citadas também a necessidade de uma
política de RH da empresa com planos de cargos e salários consistente, a importância de uma
boa gestão de peças de reposição e a utilização de equipamentos adequados.
5.2.1.4.3 Conclusões
Na visão do gerente de projetos “Z”, todos os indicadores são importantes ou muito
importantes para projetos de ROV. São 72 muito importantes e 26 importantes entre todos os
98 indicadores do modelo do MATE.
O número de indicadores que o entrevistado considera já controlados é 36,
correspondente a 37% do total. Para outros 35 indicadores é considerada válida a
implementação de controle.
O resultado da entrevista do gerente de projetos “Z” pode indicar um estilo de gestão
mais rigoroso, onde o gerente de projeto sente a necessidade de acompanhar dados diversos
relacionados ao projeto, para diferentes atividades.
5.2.2 Análise consolidada
A análise consolidada tem por objetivo principal fundamentar, sob critérios de
comparação, conclusões relevantes e pertinentes ao objeto do estudo.
97
5.2.2.1 Graus de importância dos indicadores do modelo do MATE
A análise comparativa entre os dados coletados nas 4 entrevistas com gerentes de
projetos já apresentados individualmente, estabelecerá as semelhanças e divergências entre as
práticas adotadas no processo de gerenciamento da projetos na empresa do caso em estudo.
A tabela 9 e a figura 46, apresentados a seguir, foram construídos com o grau de
importância médio dos indicadores de cada atividade, consolidados por suas respectivas
funções. Compõem a tabela também a pontuação total dos valores de importância atribuídos
aos indicadores, assim como a média total para cada entrevistado.
Importância média de indicadores para cada função
por Entrevistado
Função
Entrevistado
"W"
Entrevistado
"X"
Entrevistado
"Y"
Entrevistado
"Z"
A
–
Operar equipamentos
6,90 7,20 8,00 8,70
B
–
Pilotar ROV
6,43 7,29 7,57 9,00
C
–
Desempenhar manutenção
e reparo dos equipamentos
8,42 8,42 7,97 8,74
D
–
Manter comunicações
8,00 8,00 8,44 8,67
E
–
Utilizar habilidades de
marinharia
6,00 8,50 9,00 8,00
F
–
Modificar sistemas
integrados
6,14 7,86 8,86 7,29
Pontuação total da importância
dos indicadores
722 778 808 830
Total de indicadores avaliados
98 98 98 98
Importância média de todos os
indicadores
7,37 7,94 8,24 8,47
Tabela 9 - Importância média de indicadores
98
Figura 46 - Importância para indicadores, por gerente de projetos entrevistado
Os gerentes de projeto atribuíram, de modo geral, aos indicadores do modelo do
MATE, elevados níveis de importância para os projetos de ROV.
Estabelecendo uma comparação direta entre os gerentes de projeto entrevistados, os
que atribuíram maior importância aos indicadores do modelo proposto foram, em ordem:
gerente de projeto “Z” (830 pontos), gerente de projeto “Y” (808 pontos), gerente de projeto
“X” (778 pontos) e gerente de projeto “W” (722 pontos).
É possível perceber também que os indicadores para as funções C (desempenhar
manutenção e reparo dos equipamentos e D (manter comunicações) foram considerados
importantes em nível equivalente por todos os gerentes de projeto entrevistados.
5.2.2.2 Graus de aderência dos indicadores do modelo do MATE
A tabela 10 e a figura 47, apresentados a seguir, foram construídos com o grau de
aderência médio dos indicadores de cada atividade, consolidados por suas respectivas
Funções. Compõem a tabela também a pontuação total dos valores de aderência atribuídos aos
indicadores, assim como a média total para cada entrevistado.
1
3
5
7
9
A
B
C
D
E
F
Entrevistado "W"
Entrevistado "X"
Entrevistado "Y"
Entrevistado "Z"
99
Aderência média de indicadores para cada função
por Entrevistado
Função
Entrevistado
"W"
Entrevistado
"X"
Entrevistado
"Y"
Entrevistado
"Z"
A
–
Operar equipamentos
5,80 4,90 6,00 5,20
B
–
Pilotar ROV
6,14 3,57 5,00 9,00
C
–
Desempenhar manutenção
e reparo dos equipamentos
5,90 4,10 5,97 7,13
D
–
Manter comunicações
3,44 5,22 4,33 7,33
E
–
Utilizar habilidades de
marinharia
2,00 3,75 4,25 4,75
F
–
Modificar sistemas
integrados
1,71 2,71 5,29 4,71
Pontuação total da aderência
dos indicadores
444 412 526 624
Total de indicadores avaliados
98 98 98 98
Aderência média de todos os
indicadores
4,53 4,20 5,37 6,37
Tabela 10 - Aderência média de indicadores
Figura 47 - Aderência para indicadores, por gerente de projetos entrevistado
Os gerentes de projeto atribuíram, de modo geral, aos indicadores do modelo do
MATE, níveis médios de aderência para os projetos de ROV. Níveis mais baixos se
comparado aos níveis de importância atribuídos.
1
3
5
7
9
A
B
C
D
E
F
Entrevistado "W"
Entrevistado "X"
Entrevistado "Y"
Entrevistado "Z"
100
Estabelecendo uma comparação direta entre os gerentes de projeto entrevistados, os
que atribuíram maior aderência aos indicadores do modelo proposto foram, em ordem:
gerente de projeto “Z” (624 pontos), gerente de projeto “Y” (526 pontos), gerente de projeto
“W” (444 pontos) e gerente de projeto “X” (412 pontos).
É possível perceber também que os indicadores para as funções A (operar
equipamentos) houve maior consenso entre os gerentes de projeto, que atribuíram valores de
aderência similares. Situação oposto para a função B (pilotar ROV), onde houve maior
diversidade de valores atribuídos.
Nota-se também que, em geral, os indicadores das funções B (pilotar ROV) e C
(desempenhar manutenção e reparo dos equipamentos) foram os que tiveram maiores valores
de aderência atribuídos.
5.2.2.3 Importância x Aderência (valores médios)
Serão considerados e analisados aqui, os resultados finais dos graus de importância e
aderência aferidos na investigação. Os valores finais para cada indicador são resultado da
média entre os valores atribuídos por cada gerente de projeto entrevistado. Na tentativa de
facilitar a análise, e torná-la mais didática ao leitor, também foram aqui construídos, os
gráficos radar.
Função Crítica: OPERAR EQUIPAMENTOS (A)
Figura 48 - Importância x Aderência consolidadas: indicadores da função crítica A
1
3
5
7
9
A1a
A1b
A1c
A1d
A2a
A2b
A2c
A3a
A3b
A3c
A3d
A4a
A4b
A4c
A4d
A5a
A5b
A6a
A6b
A6c
Importância Média
Aderência Média
101
A partir do gráfico é possível identificar alguns indicadores considerados importantes
por todos os gerentes de projetos: A1a, A1b, A1d, A2a, A2b, A2c, A3b, A3c, A4b, A5a, A6a
e A6b têm média igual ou superior a 8,00.
Têm valores médios atribuídos à aderência igual a superior a 6,00 os indicadores A1a,
A1d, A2a, A3a, A3b, A3c, A5a, A5b, A6a e A6b.
Também merecem atenção os indicadores A1b e A4b. Embora tenham tido uma média
de aderência menor que 6,00, foram considerados muito importantes por todos os gerentes de
projeto entrevistados.
Desta forma, dentre os indicadores propostos pelo modelo do MATE para a função
operar equipamentos, se destacam os indicadores listados abaixo como os mais relevantes na
visão dos gerentes de projeto de ROV:
• A1a – Veículo é operado de maneira pontual (tempo), segura e bem sucedida
• A1b – Funções do veículo respondem ao esperado
• A1d – Clientes estão satisfeitos com a atividade de operação de equipamentos
• A2a – Imagens desejadas são obtidas na atividade de operação de câmeras
• A3b – Itens do cliente são posicionados corretamente na atividade de operação do
sistema de posicionamento acústico
• A3c – ROV é rastreado corretamente com a atividade de operação do sistema de
posicionamento acústico
• A5a – Atividades com manipuladores são completadas com segurança e no tempo
previsto
• A6a – Na operação do LARS, o ROV é lançado recuperado com sucesso (sem
danos ao ROV ou a embarcação)
• A6b – Segurança é mantida durante lançamento e recuperação
Os indicadores destacados tiveram um valor médio atribuído a importância igual ou
superior a 8,00 e valor médio atribuído à aderência superior à 6,00. Foi acrescido à lista o
indicador A1b que foi considerado muito importante por todos os gerentes de projeto
entrevistados e foi considerado válido implementar um controle formal para mensuração do
indicador, ao menos para projetos críticos.
102
Função Crítica: PILOTAR ROV (B)
Figura 49 - Importância x Aderência consolidadas: indicadores da função crítica B
Entre os indicadores propostos pelo modelo do MATE para a função pilotar ROV, se
destacam os listados abaixo como os mais relevantes na visão dos gerentes de projeto de
ROV:
• B1a – Veículo é disposto e recuperado sem danos, relacionado a atividade de
avaliação de condições ambientais e ameaças
• B2c – Telemetria é mantida durante operações de atracação e desatracação de
TMS
• B3b – ROV chega de forma segura e sem danos
Os indicadores destacados tiveram um valor médio atribuído a importância igual ou
superior a 8,00 e valor médio atribuído à aderência superior à 6,00.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
B1a
B2a
B2b
B2cB2d
B3a
B3b
Importância Média
Aderência Média
103
Função Crítica: MANUTENÇÃO E REPARO (C)
Figura 50 - Importância x Aderência consolidadas: indicadores da função crítica C
Para a função manutenção e reparo de equipamentos, destacam-se os indicadores das
atividades C1 (Manter/reparar equipamentos e partes eletrônicas) e C2 (Manter/reparar
equipamentos e partes hidráulicas) como os considerados mais importantes. De maneira geral,
as demais atividades também foram consideradas importantes, evidenciando a importância
desta função, o que vai ao encontro do que também foi evidenciado na análise de fatores
críticos de sucesso em projeto de ROV que será visto mais a frente.
Destacam-se entre os indicadores considerados mais aderentes C1d, C2d e C5b.
Com base nos mesmos critérios utilizados para análise consolidada nas funções
críticas A e B, para a função C manutenção e reparo de equipamentos, os indicadores listados
abaixo podem ser considerados os mais relevantes na visão dos gerentes de projeto de ROV:
• C1d – Inspeções são realizadas regularmente e periodicamente nas partes
eletrônicas
• C1e – Reparos nas partes eletrônicas são realizados de maneira segura, correta e
no tempo previsto
• C1g – Dados de medições relacionados às partes eletrônicas são precisos
• C2a – Segurança hidráulica é mantida
• C2b – Falhas hidráulicas são minimizadas
• C2c – Sistemas hidráulicas apresentam confiabilidade
1
3
5
7
9
C1a
C1b
C1c
C1d
C1e
C1f
C1g
C2a
C2b
C2c
C2d
C2e
C2f
C2g
C2h
C3aC3b
C3c
C3d
C3e
C3f
C3g
C4a
C4b
C4c
C4d
C5a
C5b
C6a
C6b
C6c
Importância Média
Aderência Média
104
• C2d – Inspeções nas partes são realizadas regularmente e periodicamente
• C2e – Reparos nas partes hidráulicas são realizados de maneira segura, correta e
no tempo previsto
• C2h – Dados de medições relacionados às partes hidráulicas são precisos
• C3b – Falhas mecânicas são minimizadas
• C3c – Sistemas mecânicos apresentam confiabilidade
• C3d – Inspeções relacionadas às partes mecânicas são realizadas regularmente e
periodicamente
• C3e – Reparos mecânicos são realizados de maneira segura, correta e no tempo
previsto
• C4b – Testes são conduzidos de forma segura
• C5a – Equipamentos e instrumentos funcionam precisamente de acordo com as
especificações dos fabricantes
• C5b – Procedimentos de calibração e alinhamento são seguidos
• C6c – Materiais perigosos são armazenados e/ou dispostos adequadamente
Foram acrescidos à lista os indicadores C1e, C2a, C2c e C3c, considerados muito
importantes por todos os gerentes de projeto entrevistados e ao mesmo tempo consideradas
válidas a implementação de um controle formal para mensuração do indicador, ao menos para
projetos críticos.
Função Crítica: MANTER COMUNICAÇÕES (D)
Figura 51 - Importância x Aderência consolidadas: indicadores da função crítica D
1
3
5
7
9
D1a
D1b
D1c
D2a
D2b
D2c
D2d
D2e
D3a
D3b
D3c
D3d
D4a
D4b
D4c
D5a
D5b
D5c
Importância Média
Aderência Média
105
A partir do gráfico é possível identificar alguns indicadores considerados importantes
por todos os gerentes de projetos: D1a, D1c, D2a, D2b, D2d, D2e, D3a, D3b, D3c, D3d, D4a,
D4b, D4c, D5a e D5c têm média igual ou superior a 8,00.
Relevante notar os altos valores atribuídos aos indicadores da atividade D3 - Promover
coordenação e integração com equipe de equipe. Esse resultado vai ao encontro do que poderá
ser observado na análise consolidada dos fatores críticos para sucesso em projetos de ROV,
que aponta a boa gestão de recursos humanos como um dos principais fatores.
Têm valores médios atribuídos à aderência igual a superior a 6,00 os indicadores D1c,
D2e, D3b, D4a, D4c, D5a e E2a.
Desta forma, dentre os indicadores propostos pelo modelo do MATE para a função
manter comunicações, se destacam os listados abaixo como os mais relevantes na visão dos
gerentes de projeto de ROV:
• D1c – O cliente está satisfeito
• D2e – A missão de promover coordenação e integração com equipe da
embarcação/navio é bem sucedida
• D3b – Performance da equipe mostra evolução
• D4a – Registros são atualizados para elaboração de relatórios
• D4c – Logs são atualizados, corretos e bem documentados
• D5a – Registros são atualizados para manutenção de histórico
Os indicadores destacados tiveram um valor médio atribuído a importância igual ou
superior a 8,00 e valor médio atribuído à aderência superior à 6,00.
106
Função Crítica: UTILIZAR HABILIDADES DE MARINHARIA (E)
Figura 52 - Importância x Aderência consolidadas: indicadores da função crítica E
Entre os indicadores propostos pelo modelo do MATE para a função utilizar
habilidades de marinharia, destaca-se o indicador E2a – Coletes salva-vidas e macacões de
segurança são utilizados adequadamente, como o mais relevante na visão dos gerentes de
projeto de ROV.
A importância média dos indicadores ficou entre o nível importante e muito
importante, mas somente o indicador E2a teve valor médio da aderência considerando
relevante.
Função Crítica: MODIFICAR SISTEMAS INTEGRADOS (F)
Figura 53 - Importância x Aderência consolidadas: indicadores da função crítica F
1
3
5
7
9
E1a
E1b
E1c
E1d
E2a
E2b
E2c
E2d
Importância Média
Aderência Média
1
3
5
7
9
F1a
F1b
F1c
F2a
F2b
F2c
F2d
F3a
F3b
F3c
F4a
F4b
F4c
F4d
Importância Média
Aderência Média
107
Embora parte dos indicadores da função modificar sistemas integrados tenha sido
considerada importante pelos gerentes de projetos, a necessidade de implementação de um
controle formal para mensurar os indicadores não foi considerada tão grande.
Fazendo uso dos mesmos critérios já utilizados, destaca-se somente o indicador F3a –
documentação existente permite que novos integrantes da equipe entendam as mudanças,
como relevante nessa função crítica.
5.2.2.4 Fatores críticos para o sucesso em projetos de ROV
A partir das informações coletadas nas entrevistas com gerentes de projetos, pode-se
distribuir o fatores críticos em três categorias: recursos humanos, equipamentos e
gerenciamento de projetos.
Na categoria recursos humanos três dos quatro gerentes de projeto entrevistados
citaram a mão de obra qualificada como um fator crítico. Dois deles citaram a importância da
política de RH da empresa, com plano de cargos e salários consistentes.
Três dos quatro entrevistados citaram fatores relacionados a equipamentos.
Na categoria de fatores críticos relacionados a recursos humanos foram citados a
habilidade e conhecimento do gerente de projeto, a correta orçamentação do projeto, atenção
a itens exigidos em contrato, identificação da equipe com o projeto, agilidade das áreas de
suporte operacional e a boa comunicação interna. Muitos desses fatores podem ser
considerados associados entre sim, sendo causa ou efeito do outro.
A tabela 11 consolida os fatores críticos para sucesso em projetos de ROV, na visão
dos gerentes de projetos entrevistados.
108
Recursos Humanos
Equipamentos Gerenciamento de Projetos
• Mão de obra
especializada
• Plano de cargos
e salários
consistente
•
Manutenção
preventiva e
qualidade dos
equipamentos
• Utilização de
equipamentos
adequados
•
Habilidade e conhecimento do
gerente de projeto
• Correta orçamentação do projeto
• Atenção a itens exigidos em contrato
• Identificação da equipe com o projeto
• Agilidade das áreas de suporte
operacional
• Comunicação interna
Tabela 11 - Fatores críticos para sucesso em projetos de ROV, por categoria
Fonte: Autor (2010)
De maneira geral, com base nas entrevistas realizadas e avaliado a incidência dos
fatores citados e a categoria de cada um deles, pode-se destacar como mais relevantes fatores
críticos de sucesso de um projeto de ROV os seguintes:
• Mão de obra especializada;
• Manutenção preventiva e qualidade dos equipamentos;
• Habilidade e conhecimento do gerente de projeto.
É possível também relacionar alguns desses fatores críticos apontados pelos gerentes
de projeto tanto com os objetivos específicos e temas abordados no referencial teórico do
trabalho, como com funções operacionais críticas do modelo do MATE. A figura 54 ilustra o
relacionamento entre os objetivos específicos relacionados a projetos específicos de parada
para manutenção e planejamento de projetos.
109
Figura 54 - Relacionamento entre objetivos da pesquisa, fatores críticos e funções críticas
Fonte: Autor (2010)
5.2.3 Proposta de Painel de indicadores para projetos de ROV
5.2.3.1 Construção do painel de indicadores
A partir das informações coletadas nas entrevistas com gerentes de projetos, Com base
nos conceitos aplicáveis à gestão de riscos e de medição de desempenho, ao modelo proposto
pelo MATE e pelas análises das entrevistas com gerentes de projetos de ROV, pode-se
estabelecer uma proposta de painel de controle com indicadores de desempenho para apoiar a
gestão de projetos de ROV.
O fluxograma da figura 55 apresenta de forma seqüencial as etapas para construção do
painel de controle.
A construção do painel de controle deve ser iniciada com seleção de indicadores do
projeto. Caso a organização ainda não tenha indicadores definidos ou caso os considerem
insuficientes para
apoiar a gestão dos projetos, pode
os indicadores propostos no presente trabalho.
Figura
apoiar a gestão dos projetos, pode
-se adotar
integralmente ou parc
os indicadores propostos no presente trabalho.
Figura
55 -
Fluxograma para construção do painel de controle
Fonte: Autor (2010)
110
integralmente ou parc
ialmente
Fluxograma para construção do painel de controle
111
Os indicadores para o painel proposto pelo presente trabalho são uma seleção dos mais
relevantes indicadores do modelo do MATE, definidos a partir dos valores de importância e
aderência atribuídos pelos gerentes de projeto de ROV.
Os indicadores do painel devem acompanhar os controles para acompanhamento de
desempenho de projeto. Neste trabalho os controles para cada indicador foram definidos pelos
gerentes de projetos especialistas em projetos de ROV consultados nas entrevistas. Os
controles foram definidos segundo o critério de que deveriam ser claros e precisos: não
permitindo interpretações ambíguas, adequados para avaliação, e mensuráveis.
Caso os responsáveis pela gestão do projeto optem por utilizar indicadores já definidos
na organização, é importante que os controles para tais indicadores também sejam claros e
precisos.
Definidos os controles para cada indicador, a etapa seguinte é estabelecer a meta de
desempenho para esse controle. A meta deve explicitar o resultado desejado para o controle,
preferencialmente expressado em termos de quantidade, qualidade e tempo.
A definição da meta de cada indicador deverá ser feita de acordo com o projeto que
será executado, durante a fase de planejamento. A meta de cada indicador para o projeto
deverá ser estabelecida pelo Gerente de ROV em conjunto com o gerente responsável pela
execução de tal projeto.
O risco dos indicadores deve ser definido a partir a probabilidade de o projeto de ROV
ser prejudicado em decorrência dos respectivos controles estarem abaixo da meta estabelecida
pelo gerente, associado ao impacto no resultado do projeto por conta da possível ocorrência.
O conceito de risco para o indicador está representado na figura 56.
Figura 56 - Variáveis dos indicadores de riscos
Fonte: Autor (2010)
Probabilidade e impacto para os riscos devem ser definidos a partir de bases históricas
de execução de projetos de ROV.
histórico, as ponderações de risco dos indicadores pode ser realizadas por pr
organização especialistas em ROV envolvidos no projeto.
ponderadas
conforme indicação da tabela
Probabilidade
1
2
3
4
5
Tabela
Com as combinações de probabilidade
valor de risco
para cada indicador
tratamento estão descritos na
Probabilidade e impacto para os riscos devem ser definidos a partir de bases históricas
de execução de projetos de ROV.
Alternativamente, considerando a não disponibilidade desse
histórico, as ponderações de risco dos indicadores pode ser realizadas por pr
organização especialistas em ROV envolvidos no projeto.
Essas
variáveis de riscos devem ser
conforme indicação da tabela
12.
Ponderações para Riscos
Probabilidade
Impacto
Muito baixa 1 Muito baixo
Baixa 2 Baixo
Média 3 Médio
Alta 4 Alto
Muito Alta 5 Muito Alto
Tabela
12 - Ponderações de Probabilidade e Impacto
Fonte: Autor (2010)
Com as combinações de probabilidade
e impacto dos controles
para cada indicador
. Os níveis de risco e suas respectivas interpretações de
tratamento estão descritos na
matriz e na tabela abaixo:
Figura 57 - Matriz de Risco
Fonte: Autor (2010)
112
Probabilidade e impacto para os riscos devem ser definidos a partir de bases históricas
Alternativamente, considerando a não disponibilidade desse
histórico, as ponderações de risco dos indicadores pode ser realizadas por pr
ofissionais da
variáveis de riscos devem ser
e impacto dos controles
foi estabelecido um
. Os níveis de risco e suas respectivas interpretações de
113
Nível de risco
do indicador
Interpretação
Valores Possíveis
de Risco
Alto
São riscos inaceitáveis e os gestores devem ser
orientados para que os eliminem imediatamente ou
pelo menos controlá-los.
12; 15; 16; 20; 25
Médio
São riscos que podem ser aceitáveis após revisão e
confirmação dos gestores seniores, contudo a
aceitação do risco deve ser feita por meios formais.
5; 6; 8; 9; 10
Baixo
São riscos que podem ser aceitáveis após revisão e
confirmação dos gestores seniores.
1; 2; 3; 4
Tabela 13 - Interpretação dos Níveis de Risco
Fonte: Autor (2010)
Na fase de execução do projeto pode-se estabelecer um índice geral para
acompanhamento de riscos do projeto para complementar o painel de controle. Este índice
pode ser calculado a partir do somatório de riscos dos indicadores com controle abaixo da
meta de desempenho sobre o somatório de riscos de todos os indicadores do painel de
controle.
Na tabela 14 abaixo é apresentado um exemplo onde o somatório de riscos de todos os
indicadores da amostra é de 49. Entre os indicadores que a medição do controle apresentou o
indicador abaixo da meta, a soma é 19. Desta forma, o índice calculado é de 38,8%.
Indicador
Medição do controle
de desempenho
Indicador de Risco
P I Risco
Indicador 1 Abaixo da meta 2 2 4
Indicador 2 Meta atingida 4 5 20
Indicador 4 Abaixo da meta 5 3 15
Indicador 5 Meta atingida 2 5 10
Somatório de níveis de risco de todos os indicadores 49
Somatório de níveis de risco de todos os indicadores com
medição de controle abaixo da meta
19
Índice Geral de Riscos 38,8%
Tabela 14 - Exemplo para cálculo de Índice Geral de Riscos do projeto
Fonte: Autor (2010)
A estrutura do painel de controle para projetos de ROV proposta pelo presente
trabalho é apresentada a seguir:
114
Função Crítica: Operar equipamentos (A)
Indicadores Chave de Desempenho
(KPIs)
Indicadores Chave de Riscos
(KRIs)
Atividade Indicadores Controle Meta Probabilidade
x Impacto = Risco
A1
Operar funções do
veículo
A1a
Veículo é operado de maneira
pontual (tempo), segura e bem
sucedida
Percentual de operações bem
sucedidas sobre o número total
de operações
A1b
Funções do veículo respondem ao
esperado
Número de ocorrências de falha
na operação do veículo
A1d
Clientes estão satisfeitos
Índice obtido a partir de
questionário de avaliação
A2
Ope
ração de
câmeras
(vídeo e imagem)
A2a
Imagens desejadas são obtidas
Número de ocorrências onde não
são obtidas as imagens desejadas
A3
Operação do sistema de
posicionamento
acústico
A3b
Itens do cliente são posicionados
corretamente
Número de ocorrências de erros
de posicionamento
A3c
ROV é rastreado corretamente
Número de ocorrências de erros
de rastreabilidade
A5
Ope
ração de
manipuladores (braços
robóticos)
A5a
Atividades com manipuladores são
completadas com segurança e de
maneira pontual (tempo).
Percentual de atividades com
manipuladores bem sucedidas
sobre o número total de
atividades com manipuladores
A6
Operação de Sistema de
Lançamento e
Recuperão (LARS) de
veículo
A6a
ROV é lançado e recuperado com
sucesso (sem danos ao ROV ou a
embarcação)
Percentual de
lançamentos/recuperações sem
dados sobre o total de
lançamentos/recuperações
A6b
Segurança é mantida durante
lançamento e recuperação
Número de ocorrências de
incidentes relacionados ao LARS
114
115
Função Crítica: Pilotar ROV (B)
Indicadores Chave de Desempenho
(KPIs)
Indicadores Chave de
Riscos
(KRIs)
Atividade Indicadores Controle Meta Probabilidade
x Impacto = Risco
B1
Avaliação de condições
ambientais e ameaças
B1a
Veículo é disposto e recuperado
sem danos
Número de ocorrências de danos
ao veículo pela avaliação
inadequada de condições
ambientais
B2
Atracação e
desatracação de
Sistema de Ger. de
Tether (TMS)
B2c
Telemetria é mantida durante
operações
Número de ocorrências de falha
de telemetria durante atracação
e desatracação da TMS
B3
Navegação do ROV
B3b
ROV chega de forma segura e sem
danos
Número de ocorrências de falha
na operação do veículo
Função Crítica: Desempenhar Manutenção e Reparo dos
Equipamentos (C)
Indicadores Chave de Desempenho
(KPIs)
Indicadores Chave de Riscos
(KRIs)
Atividade Indicadores Controle Meta Probabilidade
x Impacto = Risco
C1
Manter/reparar
equipamentos e partes
eletrônicas
C1d
Inspeções são realizadas
regularmente e periodicamente
Desvio entre data prevista para
inspeção e data de inspeção
C1e
Reparos são realizados de maneira
segura, correta e pontual (tempo)
Rendimento dos equipamentos
eletrônicos após reparo
C1g
Dados de medições são precisos
Desvio entre dados de medições
C2
Man
ter/reparar
equipamentos e partes
hidraulicas
C2a
Segurança hidráulica é mantida
Número de ocorrências de
incidentes relacionados ao
sistema hidráulico
C2b
Falhas hidráulicas são minimizadas
Percentual de falhas hidráulicas
sobre as falhas do equipamento
C2c
Sistemas hidráulicos apresentam
confiabilidade
Percentual de operacionalidade
do sistema hidráulico
C2d
Inspeções são realizadas
regularmente e periodicamente
Desvio entre data prevista para
inspeção e data de inspeção
115
116
C2e
Reparos são realizados de maneira
segura, correta e pontual (tempo)
Rendimento dos equipamentos
hidráulicos após reparo
C2h
Dados de medições são precisos
Desvio entre dados de medições
C3
Man
ter/reparar
equipamentos e partes
mecânicas
C3b
Falhas mecânicas são minimizadas
Percentual de falhas mecânicas
sobre as falhas do equipamento
C3c
Sistemas mecânicos apresentam
confiabilidade
Percentual de operacionalidade
do sistema mecânico
C3d
Inspeções são realizadas
regularmente e periodicamente
Desvio entre data prevista para
inspeção e data de inspeção
C3e
Reparos são realizados de maneira
segura, correta e pontual (tempo)
Rendimento dos equipamentos
mecânicos após reparo
C4
Usar equipamentos de
teste
C4b
Testes são conduzidos de forma
segura
Número de ocorrências de
incidentes em testes
C5
Calibrar e alinhar
equipamentos
C5a
Equipamentos e instrumentos
funcionam precisamente de acordo
com as especificações dos
fabricantes
Desvio entre funcionamento dos
equipamentos e especificações
C5b
Procedimentos de calibração e
alinhamento são seguidos
Número de ocorrências de
desvio em relação aos
procedimentos
C6
Promover "ordem na
casa" em geral
C6c
Materiais perigosos são
armazenados e/ou dispostos
adequadamente
Número de ocorrências de
identificação de materiais
perigosos em locais inadequados
116
117
Função Crítica: Manter Comunicações (D)
Indicadores Chave de Desempenho
(KPIs)
Indicadores Chave de Riscos
(KRIs)
Atividade Indicadores Controle Meta Probabilidade
x Impacto = Risco
D1
Manter boas relações
com clientes
D1c
O cliente está satisfeito
Índice obtido a partir de
questionário de avaliação
D2
Promover
coordenação
e integração com
equipe da
embarcação/navio
D2e
A missão é bem sucedida
Índice obtido a partir de
questionário de avaliação
D3
Promover coordenação
e integração com
equipe de equipe
D3b
Performance da equipe mostra
evolução
Índice obtido a partir de
questionário de avaliação
D4
Elaborar relatórios
D4a
Registros são atualizados
Número de ocorrências de falha
nos registros
D4c
Logs são atualizados, corretos e
bem documentados
Número de ocorrências de falha
na atualização e documentação
de logs
D5
Man
ter registros /
histórico
D5a
Registros são atualizados
Número de ocorrências de falha
nos registros
Função Crítica: Utilizar Habilidades de Marinharia (E)
Indicadores Chave de Desempenho
(KPIs)
Indicadores Chave de Riscos
(KRIs)
Atividade Indicadores Controle Meta Probabilidade
x Impacto = Risco
E2
Possuir conhecimentos
práticos em técnicas de
sobrevivência
E2a
Coletes salva-vidas e macacões de
segurança são utilizados
adequadamente
Número de ocorrências de
identificação de materiais
perigosos em locais inadequados
117
118
Função Crítica: Integrar Modificações de Sistemas (F)
Indicadores Chave de Desempenho
(KPIs)
Indicadores Chave de Riscos
(KRIs)
Atividade Indicadores Controle Meta Probabilidade
x Impacto = Risco
F3
Manter documentação
técnica
F3a
A documentação existente permite
que novos integrantes da equipe
entendam as mudanças
Número de ocorrências de falha
no entendimento da
documentação técnica
2
118
119
5.2.3.2 Considerações sobre o painel de indicadores e controles
O painel de indicadores e controles proposto pelo presente trabalho foi construído com
base nos indicadores do modelo proposto pelo MATE, refinado após entrevistas com
especialistas e gerentes seniores de projeto de ROV.
A ponderação dos riscos para cada um dos indicadores deve ser feita na fase de
planejamento do projeto pela equipe de gerenciamento de projeto e pelo gerente de ROV. A
partir de bases históricas e no conhecimento dos especialistas envolvidos, poderão ser
atribuídos a cada indicador uma pontuação para a probabilidade e para impacto no projeto
caso o controle não alcance a meta definida.
Após a construção do painel de indicadores e controles, a utilização deste durante a
execução e monitoramento de um projeto de ROV permitirá reunir uma série de informações
coletadas com o objetivo de medir e gerenciar desempenho e riscos deste projeto.
Apesar da proposta do presente trabalho para um modelo para gerenciar indicadores de
desempenho, durante a execução do projeto, ajustes são importantes para manter foco nos
itens mais relevantes para o resultado do projeto.
Na fase de encerramento do projeto, as informações obtidas poderão realimentar a
base histórica dos projetos de ROV da empresa, permitindo implementar melhoramentos no
modelo proposto para gerenciar indicadores nos projetos.
120
6 CONCLUSÃO
Para conclusão do estudo, será feito um breve comentário de tudo que foi visto no
desenvolvimento do trabalho e, posteriormente, haverá uma discussão mais detalhada dos
objetivos e das questões que foram propostas no capítulo 1, além das sugestões de trabalhos
futuros.
O primeiro capítulo do projeto foi um capítulo introdutório onde foi exposta a
justificativa da elaboração do projeto e, também, os objetivos, as principais questões e a
organização do estudo.
No capítulo 2 foram caracterizados e apresentados os conceitos relacionados aos
objetivos específicos do trabalho, informações do mercado e características dos robôs
submarinos, além de outros aspectos teóricos das principais ferramentas utilizadas na
elaboração do projeto, como gestão de riscos em projetos, medição de desempenho em
projetos, planejamento de projetos e características de projetos de parada de manutenção.
Já no capítulo 3 foi apresentada a metodologia e a linha de seguimento do estudo, ou
melhor, os tipos de pesquisas e a estrutura do projeto que o autor optou em seguir.
É apresentado no capítulo 4, o modelo proposto com indicadores de desempenho e
controle em projetos de ROV, assim como a forma utilizada para avaliar seus possíveis
ganhos se aplicados em projetos reais.
No capítulo 5 foi apresentado o estudo de caso e a análise dos resultados das
investigações a respeito do modelo proposto.
Nesse capitulo 6 são discutidos os resultados em relação aos objetivos inicialmente
propostos, assim como as respostas em relação as questões propostas. Por fim, neste mesmo
capítulo, são apresentadas algumas sugestões para trabalhos futuros.
121
6.1 DISCUSSÃO SOBRE OS OBJETIVOS PROPOSTOS
No capítulo de introdução, foram apresentados o objetivo geral, e os objetivos
específicos do trabalho, que serão aqui, devidamente avaliados e confrontados com os
resultados obtidos pela pesquisa.
O trabalho apresentou como objetivo geral propor indicadores de desempenho e
controle para projetos que utilizam serviços de ROV.
A base dos indicadores que constituem o painel de controle para projetos foi o modelo
consolidado por uma instituição especializada em serviços submarinos, o MATE.
Profissionais experientes em projetos de ROV puderam contribuir para a seleção e
detalhamento desses indicadores a partir das informações passadas nas entrevistas conduzidas
durante o desenvolvimento do presente trabalho.
Aos indicadores mais relevantes selecionados após as entrevistas, agregaram-se o
estudo sobre: gestão de riscos, indicadores de desempenho, planejamento de projetos e a
caracterização de projetos de parada de manutenção de equipamentos. Com isso foi possível
elaborar uma método para a construção do painel de controles para apoiar os gerentes de
projeto em uma condução mais estruturada para a gestão de projetos de ROV.
O painel de indicadores proposto no presente trabalho pode ser considerado
autoalimentável, visto que prevê atualização constante a medida que a base histórica com
informações sobre projetos de ROV é enriquecida.
Entre os objetivos específicos apresentados na introdução, o primeiro tratava de
indicadores de desempenho em projetos. Este objetivo específico foi atingido acompanhando
o objetivo geral. O instrumento de pesquisa elaborado foi eficiente à determinação dos
indicadores mais relevantes para projetos da empresa do caso estudado. Com isso, os
indicadores de desempenho propostos para projetos de ROV fazem parte do painel de
indicadores e controle proposto pelo presente de trabalho.
O instrumento de pesquisa também permitiu alcançar o segundo objetivo específico.
Nas entrevistas com os gerentes de projetos de ROV, foram apontados os principais fatores
críticos para sucesso em projetos esses projetos. Analisando os resultados da pesquisa, foi
possível verificar fatores apontados em comum pelos gerentes de projeto, assim como
identificar relacionamentos como os indicadores propostos pelo modelo do MATE.
O terceiro e o quarto entre os objetivos específicos estavam relacionados a
caracterização de projetos de parada de manutenção e a caracterização da fase de
122
planejamento dos projetos. No referencial teórico deste trabalho essas características são
explanadas e é possível identificar interseções com os resultados da pesquisa, que destacam a
importância destes temas para o resultado de projetos de ROV.
6.2 DISCUSSÃO SOBRE AS QUESTÕES PROPOSTAS
As três questões apresentadas no capítulo de introdução, às quais o trabalho se propôs
responder, estarão apresentadas a seguir:
A primeira pergunta buscava aferir a importância atribuída e a aplicabilidade dos
indicadores propostos pelo modelo do MATE pelos gerentes de projeto de ROV na empresa
do caso estudado.
Na análise de resultados das entrevistas realizadas foi possível inferir que os gerentes
de projeto atribuíram, de modo geral, elevados níveis de importância para os projetos de ROV
aos indicadores do modelo do MATE. Por outro lado, os mesmos indicadores do modelo do
MATE obtiveram níveis médios de aplicabilidade para os projetos de ROV. Níveis mais
baixos se comparado aos níveis de importância atribuídos.
A segunda pergunta questionava a possibilidade identificar o relacionamento entre os
indicadores do modelo do MATE e os fatores críticos para sucesso em projetos de ROV
listados pelos gerentes de projeto.
Este relacionamento também pôde ser identificado na análise de resultados da
pesquisa, mostrando que existe alinhamento entre os fatores críticos apontados pelos gerentes
de projeto de ROV e o modelo proposto pelos especialistas do MATE.
E por fim, a terceira pergunta questionava se a aplicação do modelo proposto para
gestão de indicadores de desempenho poderia conduzir as empresas de projetos ao alcance e
manutenção da vantagem competitiva.
Embora essa pergunta não possa ser respondida de forma objetiva, diversos elementos
vistos no presente trabalho apontam que há uma relação entre a aplicação de um método de
gestão de indicadores e a gestão de projetos de forma bem sucedida.
No referencial teórico do trabalho, são apontadas diversas referências que consideram
o controle do desempenho e de riscos como um trunfo para melhores resultados em projetos.
No presente trabalho foi apresentado que alguns dos gerentes de projetos entrevistados
apontaram que o planejamento e controle são fatores críticos para o sucesso de projetos de
ROV e esses fatores podem ser associados também ao estabelecimento de método para gestão
123
de indicadores de desempenho em projetos. A análise de resultados da pesquisa também
aponta que os gerentes de projetos consideraram uma parcela significativa dos indicadores do
modelo proposto como importantes ou muito importantes.
6.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para a execução de projetos de ROV no atendimento à indústria de petróleo e gás,
equipamentos e sistemas técnicos são utilizados e a disponibilidade destes é crítica para que
um bom resultado seja alcançado.
Entre outras, os projetos de ROV têm características especiais como o curto prazo para
mobilização de sistemas e equipamentos (pré-operação), e necessidade de disponibilidade
operacional próxima de cem por cento. Ao longo do presente trabalho foi destacada a
importância de um bom planejamento de projeto e habilidades do gerente de projeto para que
sejam implementadas as atividades de manutenção e suporte para atingimento dos objetivos.
Os equipamentos e sistemas técnicos nos projetos de ROV são operados por
profissionais especializados. Tão quanto o gerente do projeto, esses profissionais que estão
em contato direto com o cliente e efetivamente desempenham as atividades operacionais são
determinantes para o sucesso.
Todos esses elementos, somados ao aquecimento de mercado e os altos valores
envolvidos no mercado de ROV fazem do gerenciamento desse tipo de projeto uma tarefa
complexa com exigência de altos níveis de atenção a detalhes e cumprimento minucioso de
todas as atividades programadas. Para apoiar a gestão de projetos de ROV, o
acompanhamento dos níveis de desempenho e de riscos é de extrema importância.
O objetivo do presente trabalho é justamente apresentar uma proposta de painel de
controle e indicadores de desempenho e de riscos para projetos realizados com ROV.
Inicialmente baseado em modelo criado por uma comissão de especialistas na matéria
organizados pela instituição MATE, os indicadores foram analisados por gerentes de projeto
de ROV da empresa do estudo de caso. A partir dessa análise, níveis de importância e de
relevância para implementação de controle (aderência) foram ponderados.
Com medição de desempenho ao longo de todo o projeto para verificar eventuais
desvios em relação ao planejado e orientar para ações corretivas; e com uma efetiva gestão de
riscos com medição de indicadores de forma precisa, com foco no que é mais crítico para o
124
resultado do projeto, torna-se possível obter resultado satisfatório com a utilização de painel
de controle de indicadores de desempenho e riscos em projetos de ROV.
É fundamental também que sejam sempre utilizados indicadores e controles
adequados, atualizados e pertinentes aos projetos de ROV. O comprometimento dos
responsáveis pelas medições de controles e pelas avaliações dos indicadores deve ser
proporcional ao comprometimento com o resultado do projeto.
Em complemento a este estudo, e como sugestão para trabalhos futuros, o autor
propõe os seguintes trabalhos:
• Verificar a aplicabilidade e aceitação do painel de indicadores proposto junto a
mais profissionais que atuam gerenciando projetos de ROV, de diferentes
empresas do setor;
• Acompanhamento dos indicadores de desempenho propostos em projetos de
ROV, comparando as medições com o resultado final do projeto;
• Agregar componentes de outros modelos para controle de projetos de ROV, e.g.
IMCA (The International Marine Contractors Association);
• Buscar integração entre os indicadores dos projetos a indicadores pessoais para os
profissionais.
125
7 BIBLIOGRAFIA
ABNT. (2005). ABNT ISSO/IEC Guia 73. ABNT.
AISSANI, N.; BELDJILALI, B.; TRENTESAUX, D. Dynamic scheduling of maintenance
tasks in the petroleum industry: A reinforcement approach. Engineeri
ngApplicationsofArrificialIntelligence, pp. 22, 1089-1103. 2009.
ATTADIA, L. C.; MARTINS, R. A. Medição de desempenho como base para evolução da
melhoria contínua. Revista Produção , p. v. 13 n. 2. 2003.
BARCLAY, C.; OSEI BRYSON, K. Project performance development framework: An
approach for developing performance criteria & measures for information systems (IS)
projects. Int. J. Production Economics , pp. 272–292. 2009.
BOND, T. The role of performance measurement in continuous improvement. International
Journal of Operations & Production Management , pp. v. 19, n. 12, p. 1318-1334. 1999.
BRYMAN, A. Research Method and Organization Studies. London: Unwin Hyman. 1989.
CARVALHO, M.; RABECHINI Jr., R. (2005). Construindo Competências para Gerenciar
Projetos. São Paulo: Atlas. 2005.
DOUGLAS-WESTWOOD. The World ROV Market Report 2010-2014. Canterbury, UK:
Douglas-Westwood Limited. 2009.
EISENHARDT, K. Building Theory from Case Study Research. Academy of Management
Review , pp. v.14, n.1. 1989.
FARIAS FILHO, J. R. (2009). Ensaios Temáticos sobre Administração Estratégica. Niterói:
UFF. 2009.
126
FILHO, A. T. (07 de 05 de 2009). A escolha dos indicadores de desempenho de projetos.
Acesso em 2010, disponível em Meta Análise:
<http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/a-escolha-
dos-indicadores-de-desempenho-de-projetos.html>.
FILHO, F. B.; CARVALHO, M. M.; RAMOS, A. W. (02 de 2009). Gerenciamento de
projetos: o impacto do uso dos indicadores de desempenho no resultado do projeto. Produto
& Produção , pp. vol. 10, n. 1, p. 38 - 53. 2009.
GRI. Diretrizes para Relatórios de Sustentabilidade da Global Reporting Initiative (GRI)
Versão Brasileira. Publicação conjunta do Instituto Ethos e do Uniethos. 2002.
HRONEC, S. M. Sinais vitais. São Paulo: Makron Books. 1994.
ISO/IEC. (2003). ISO/IEC. TR13335.
JORGENSEN, T.; WALLACE, S. Improving project cost estimation by taking into account
managerial exibility. European Journal of Operational Research , pp. 127, 239-251. 2000.
KAYDOS, W. Measuring, managing and maximizing performance. Portland: Productivity
Press , pp. p.33-51. 1991.
KENDRICK, T. Identifying and Managing Project Risk. New York: Amacom. 2003.
KERZNER, H. Risk Management. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Inc. 2003.
MATE - Marine Advanced Technology Center. No guia Knowledge and Skill Overview Chart
for Remotely-Operated Vehicle (ROV) Technicians. 2002.
NEELY, A. Measuring business performance. London: The Economist Newspaper and. 1998.
OGUNLANA, S.; TABUCANON, M.; DEY, P. Hierarchical approach to project planning:
The case of a petroleum pipeline construction. Appl. Math. Modelling , p. v. 20. 09 de 1996.
PAIVA BELLO, J. Metodologia Científica: Manual para elaboração de textos acadêmicos,
monografias, dissertações e teses. Apostila Universidade Veiga de Almeida. Rio de Janeiro.
2006.
PARKER, L.; DRAPER, J. Robotics Applications in Maintenance and Repair. In: S. Nof,
Handbook of Industrial Robotics. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc. 1999.
PMI. Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 2004.
127
Portal G1. (31 de 08 de 2009). Acesso em 2010, disponível em Globo.com:
<http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL1284351-9356,00-
ENTENDA+A+IMPORTANCIA+DAS+RESERVAS+DO+PETROLEO+DA+CAMADA+P
RESAL.html>.
Revista Veja. (Setembro de 2009). Acesso em 2010. Disponível em Veja.com:
<http://veja.abril.com.br/idade/exclusivo/perguntas_respostas/pre-sal/>.
SILVA, M. V. (2009). ROV na Indústria do Petróleo. Disponível em:
<http://www.webartigos.com>.
SUSLICK, S.; SCHIOZER, D. Risk analysis applied to petroleum exploration and
production: an overview. Journal of Petroleum Science and Engineering , pp. 44, 1– 9. 2004.
Universidade Castelo Branco. Apostila - Inspeção em Plataformas Off-Shore e Equipamentos
Submarinos. Rio de Janeiro. 2009.
VAN BUSSEL, G.; HENDERSON, A. (2001). State of the Art and Technology Trends for
Offshore Wind Energy: Operation and Maintenance Issues. Acesso em: 2010. Disponível em:
Offshore Wind Energy: <http://www.offshorewindenergy.org/ca-
owee/indexpages/downloads/Brussels01_O&M.pdf>.
VAN BUSSEL, G.; ZAAIJER, M. Reliability, Availability and Maintenance, aspects of large-
scale offshore wind farms, a concepts study. 2002.
VEJA, R. 2009.
WITKA, A. Modelo de programação para tarefas complexas e não repetitivas. Niterói, 2008.
Dissertação. (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal Fluminense.
2008.
YIN, R. Case study research: design and methods. New Delhi: SAGE. 1984.
YIN, R. (2001). Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman.
2001
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
