( PDF ) A Influência das Competências Organizacionais e do Ambiente na Formação dos Grupos Estratégicos no Setor Farmacêutico Brasileiro, Segmento de Saúde Humana.

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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

A INFLUÊNCIA DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

E DO AMBIENTE NA FORMAÇÃO DOS GRUPOS

ESTRATÉGICOS NO SETOR FARMACÊUTICO

BRASILEIRO, SEGMENTO DE SAÚDE HUMANA

IARA MARIA PERLIS FERREIRA

São Paulo

2010

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IARA MARIA PERLIS FERREIRA

A INFLUÊNCIA DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

E DO AMBIENTE NA FORMAÇÃO DOS GRUPOS

ESTRATÉGICOS NO SETOR FARMACÊUTICO

BRASILEIRO, SEGMENTO DE SAÚDE HUMANA

Dissertação apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em

Administração de Empresas da

Universidade Presbiteriana

Mackenzie como requisito

parcial para obtenção do título

de Mestre em Administração de

Empresas.

ORIENTADOR: Prof. Dr. Walter Bataglia

São Paulo

2010

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iii

F383 Ferreira, Iara Maria Perlis

A influência das competências organizacionais e do ambiente na

formação dos grupos estratégicos no setor farmacêutico

brasileiro, segmento de saúde humana / Iara Maria Perlis Ferreira

– 2010.

137 f.; 30 cm

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade

Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2009.

Bibliografia: f. 97-103

1. Ambiente Organizacional 2. Estratégia 3. Competências

Organizacionais I. Título

CDD 658.4012

IARA MARIA PERLIS FERREIRA

A INFLUÊNCIA DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DO

AMBIENTE NA FORMAÇÃO DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS NO

SETOR FARMACÊUTICO BRASILEIRO, SEGMENTO DE SAÚDE

HUMANA

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Administração de

Empresas da Universidade Presbiteriana

Mackenzie como requisito parcial para

obtenção do título de Mestre em

Administração de Empresas.

Aprovada em 24 de fevereiro de 2010

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________________________

Prof. Dr. Walter Bataglia – Orientador

Universidade Presbiteriana Mackenzie

________________________________________________________________________

Prof. Dr. Moisés Ari Zilber

Universidade Presbiteriana Mackenzie

__________________________________________________________________________

Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto

Universidade Vale do Itajaí

Dedico este trabalho ao meu esposo Luis e a minha filha Fernanda que,

com seu carinho e incentivo constante, foram meus grandes

pilares de apoio nesta jornada desafiadora.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, fonte de toda sabedoria, pela concessão de força e coragem,

permanecendo ao meu lado em todo o percurso desta caminhada;

Ao orientador, pela paciência e incentivo neste tema desafiador!

À banca de qualificação pelos valiosos comentários;

Aos professores do Mackenzie;

Ao Mackpesquisa pela subvenção às despesas para realização do trabalho de

campo desta pesquisa;

Ao Prof. Diógenes Bido pelo apoio quanto ao uso da metodologia PLS-PM;

Aos meus gestores Valter Delatori e Angelina di Caterina, cujo apoio viabilizou

que este trabalho fosse desenvolvido;

Aos empresários e gestores das empresas do setor farmacêutico que

participaram das pesquisas, sem os quais este trabalho não teria sido concluído;

Aos colegas de mestrado, em especial à Marildes, pelo convívio e

companheirismo;

À Sonia Regina Gomes, companheira e amiga, pelo apoio emocional oferecido

sempre em hora oportuna;

Por fim agradeço ao meu querido esposo e a minha filha e familiares pelo

apoio, compreensão e paciência, sem os quais não seria possível chegar ao final dessa

jornada.

vii

RESUMO

A literatura em estratégia tem expressado o debate entre as abordagens estruturalista e

da visão baseada em recursos (VBR) quanto aos fatores determinantes da escolha estratégica

das firmas. A primeira defende que as características do ambiente competitivo delineiam o

posicionamento estratégico, enquanto a segunda acredita que as competências organizacionais

são os fatores definidores. Henderson e Mitchell (1997) argumentam que ambos os fatores

seriam influentes na formação das estratégias e que possivelmente haveria uma influência

recíproca entre ambiente, competência e estratégia, configurando-os como variáveis

endógenas. Considerando esta argumentação, esta pesquisa com o emprego da modelagem de

equações estruturais, construiu um modelo com o objetivo de medir as relações existentes

entre esses fatores no setor farmacêutico brasileiro, segmento saúde humana. A intensidade

destas relações foi medida a partir da percepção dos gestores do setor, via dados coletados a

partir do envio de questionários a uma população mapeada de 193 empresas. Buscando evitar

vieses de percepção introduzidos pelas áreas funcionais, a pesquisa foi realizada com o

principal executivo da organização ou seus subordinados diretos. Das organizações

convidadas a participar, 55 empresas aceitaram o convite. Os resultados confirmaram

empiricamente que ambiente e as competências organizacionais influenciam o

posicionamento estratégico das empresas do setor e que há também uma relação de influência

entre ambiente e competências. Foi revelado ainda o caráter mediador das competências na

relação entre ambiente e posicionamento estratégico. Ou seja, as características do ambiente

que influenciam a adoção de um determinado posicionamento estratégico pela firma, são

percebidas de acordo com a posição da firma nas competências consideradas relevantes pelos

seus administradores para o alcance de vantagem competitiva no setor.

Palavras-Chave: Grupos estratégicos, Ambiente organizacional, Competências

organizacionais, Setor farmacêutico

viii

ABSTRACT

The strategy literature has been expressed the debate between the structuralist and

resource-based view approaches considering which factors determine the strategic option of

the firms. The first asserts that the competitive environment‟s characteristics shape the

strategic positioning of a firm; meanwhile the second one believes that organizational

competences are the defining factors. In the Henderson and Mitchell‟s (1997) opinion, both

factors are influent in strategy shaping, and possibly there would be a reciprocal influence

among environment, competences and strategy, characterizing then as endogenous variables.

Taking this argumentation into account, this research, employing the structural equations

modeling, built a model with the objective of measuring the existing relationships among

these factors in the Brazilian pharmaceutical sector, human health segment. The intensity of

these relationships has been measured considering the perception of the main executives of

companies in the sector, with data collected through questionnaires sent to a mapped

population of 193 companies. Trying to avoid perception biases induced by functional areas,

the research was done with the main executive in the organization or with his/her direct team.

Among the organizations invited to participate, 55 companies has accepted the invitation.

Results empirically confirmed that organizational environment and competences influence

strategic positioning of companies in this sector, and that there is an influence relationship

between environment and competences. Additionally, was revealed the mediator character of

competences in the environment and strategic positioning relationship. That is, environmental

features which influence adoption of a determined strategic positioning by a firm are

perceived according to a company´s position with regards to competences considered relevant

for achieving competitive advantage in the sector.

Keywords: strategic groups, organizational environment, organizational competences,

pharmaceutical sector

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo de Pesquisa.........................................................................................

Figura 2 – Hierarquia de competências...........................................................................

Figura 3 – Relação entre Níveis Estratégicos e Competências Organizacionais para

Javidan (1998) e Mills et al. (2002)..................................................................................

Figura 4 – A natureza hierárquica entre estratégia e ambiente ...................................

Figura 5 – Modelo de Pesquisa.........................................................................................

Figura 6 – Modelo de Pesquisa – Operacionalização dos Construtos Teóricos...........

Figura 7 – Modelo de Mensuração...................................................................................

Figura 8 – Modelo Estrutural...........................................................................................

Figura 9 – Representação do efeito de mediação de uma variável................................

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Conceitualização do Ambiente Organizacional..........................................

Quadro 2 – População Alvo da Pesquisa.........................................................................

Quadro 3 – Níveis de Análise………………………………………………………........

Quadro 4 – Diferenças entre MEEPLS e MEEBC.........................................................

Quadro 5 – Análise de sensibilidade do tamanho da amostra.......................................

Quadro 6 – Distribuição dos respondentes por cargo e por tamanho das empresas...

Quadro 7 – Competências do setor farmacêutico para o questionário do construto

competências organizacionais...........................................................................................

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Categoria das Competências ...............................................................................

Tabela 2 – Tamanho da amostra ...........................................................................................

Tabela 3 – Solução fatorial para variáveis observadas de construto competências

organizacionais ........................................................................................................................

Tabela 4 – Indicadores de confiabilidade dos construtos.....................................................

Tabela 5 – Cargas cruzadas para avaliação da validade convergente e discriminante ...

Tabela 6 – Correlação de Pearson entre as variáveis patentes............................................

Tabela 7 – Coeficientes de regressão padronizados..............................................................

xii

SUMÁRIO

1. O PROBLEMA .............................................................................................................. 14

1.1 Introdução .................................................................................................................... 14

1.2 Problema de Pesquisa .................................................................................................. 18

1.3 Objetivos Geral e Específicos ...................................................................................... 21

1.4 Justificativas do Estudo ............................................................................................... 21

1.5 Delimitações do Estudo ................................................................................................ 22

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 23

2.1 Posicionamento Estratégico ......................................................................................... 23

2.1.1 Conceito de Estratégia .............................................................................................. 23

2.1.2 Tipologias de Estratégias Genéricas ......................................................................... 24

2.1.2.1 Tipologia de Porter ................................................................................................. 25

2.1.2.2 Tipologia de Mintzberg .......................................................................................... 27

2.1.2.3 Tipologia de Miller e Dess ...................................................................................... 28

2.1.3 Conceito de Grupos Estratégicos .............................................................................. 29

2.1.3.1 Pesquisa Empírica sobre Grupos Estratégicos ...................................................... 31

2.1.4 Conceituação neste Trabalho do Posicionamento Estratégico no Setor

Farmacêutico Brasileiro, Segmento Saúde Humana .................................................... 33

2.2 Competências Organizacionais .................................................................................... 34

2.2.1 Recursos e Capacidades da Firma ............................................................................ 34

2.2.2 O Conceito de Competências Organizacionais ......................................................... 35

2.2.3 Conceituação neste Trabalho das Competências Organizacionais das Firmas no

Setor Farmacêutico Brasileiro, Segmento Saúde Humana ........................................... 39

2.3 Ambiente Organizacional ............................................................................................ 39

2.3.1 Conceito de Ambiente Organizacional ..................................................................... 39

2.3.2 A relação entre Ambiente Organizacional e Estratégia .......................................... 42

2.3.3 Conceituação neste Trabalho das Características do Ambiente Organizacional ... 43

3. METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................................... 45

3.1 Método de Pesquisa ...................................................................................................... 46

3.2 População Alvo da Pesquisa ........................................................................................ 46

3.2.1 Setor Farmacêutico Brasileiro .................................................................................. 47

3.2.1.1 Características do Setor Farmacêutico .................................................................. 48

3.2.2 Seleção das Empresas para o Estudo ........................................................................ 50

3.2.2.1 Tamanho da Amostra ............................................................................................. 50

3.2.3 População Alvo da Pesquisa ...................................................................................... 51

3.3 Estratégias de Coleta de Dados e Tipos de Dados ....................................................... 52

3.3.1 A Abordagem das Organizações e os Níveis de Análise de Dados ........................... 52

3.3.2 Conceituações e Operacionalizações e Escalas ......................................................... 53

3.3.2.1 Grupos Estratégicos ............................................................................................... 53

3.3.2.2 Competências Organizacionais .............................................................................. 55

3.3.2.3 Ambiente Organizacional....................................................................................... 56

3.3.3 Questionários ............................................................................................................. 58

3.3.3.1 Questionário – Módulo sobre Escopo de Negócios e Comprometimento de

Recursos ......................................................................................................................... 59

3.3.3.2 Questionário – Módulo sobre Competências Organizacionais ............................. 60

3.3.3.3 Questionário – Módulo sobre Ambiente Organizacional ...................................... 61

xiii

3.3.4 Validade do Instrumento de Pesquisa ...................................................................... 61

3.4 Estratégias para Análise de Dados .............................................................................. 63

3.4.1 Hipóteses e Técnicas Estatísticas .............................................................................. 63

3.4.1.1 Método de Estimação dos Coeficientes .................................................................. 65

3.4.2 Procedimento para Teste das Hipóteses estatísticas ................................................ 67

3.4.3 Análise Qualitativa dos Resultados .......................................................................... 70

4. RESULTADOS .............................................................................................................. 72

4.1. Análise Quantitativa dos Dados .................................................................................. 72

4.1.1 Análise das Variáveis em Estudo .............................................................................. 74

4.1.2 Redução dos Dados Relativos ao Construto Competências ..................................... 74

4.1.3 Validação dos Construtos ......................................................................................... 77

4.1.4 Análise do Modelo de Mensuração ........................................................................... 80

4.2 Análise Qualitativa do Modelo de Mensuração .......................................................... 82

4.2.1 Análise Qualitativa dos Resultados para a Variável Ambiente Organizacional ..... 83

4.2.2 Análise Qualitativa dos Resultados para a Variável Competências Organizacionais

........................................................................................................................................ 85

4.2.3 Análise Qualitativa dos Resultados para a Variável Grupos Estratégicos ............. 86

4.3 Avaliação do Modelo Estrutural .................................................................................. 88

4.4 Interpretação dos Resultados ...................................................................................... 90

5 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 93

5.1 Contribuição para Teoria ........................................................................................... 93

5.2 Contribuição Metodológica.......................................................................................... 94

5.3 Contribuição para a Gestão ......................................................................................... 94

5.4 Limitações do estudo .................................................................................................... 95

5.5 Sugestões para estudos futuros .................................................................................... 96

REFERÊNCIAS......................................................................................................................97

APÊNDICE A - Matriz de Amarração ........................................................................... 104

APÊNDICE B – Carta enviada às empresas dos setor farmacêutico saúde humana,

convidando seus administradores a participar da entrevista ..................................... 108

APÊNDICE C – Questionário Utilizado na Pesquisa de Campo ................................... 110

APÊNDICE D – Indicadores da Normalidade das Distribuições das Variáveis

Observadas ................................................................................................................... 121

APÊNDICE E – Soluções Fatoriais – Variáveis Observadas de Competências ............ 128

1. O PROBLEMA

1.1 Introdução

O conceito de grupos estratégicos refere-se a um nível intermediário de análise da

estratégica competitiva, entre a firma individual e a visão consolidada da indústria, e permite

às firmas compreender com mais facilidade aspectos importantes sobre a sua posição

competitiva, como por exemplo, quem são seus competidores diretos, quais sãos as forças

competitivas e quais sãos os recursos distintivos que levam a uma sustentável vantagem

competitiva, ao permitir à firma se comparar com os outros membros do grupo a que pertence

(HATTEN; HATTEN, 1987; McGEE; THOMAS; PRUETT, 1987; COOL; SCHENDEL,

1988).

Desde o trabalho seminal de Hunt (1972), uma extensa literatura sobre o tema,

baseada em pesquisas teóricas e empíricas foi desenvolvida. Dentre os trabalhos realizados

destacam-se o de Caves e Porter (1977), Porter (1980), Oster (1982), Dess e Davis (1984) e

Cool e Schendel (1987 e 1988) que investigaram tanto a existência e identificação dos grupos

estratégicos em diferentes indústrias, como também a sua relação com o desempenho das

empresas, testando a teoria das diferenças de desempenho intra-indústria de Porter (1979).

No Brasil, há uma significativa produção recente sobre a identificação dos grupos

estratégicos em diferentes setores de atividade e sua relação com o desempenho das empresas

(KALAF; BOMTEMPO, 2000; GONZALEZ, 2005; PINTO; SILVA, 2000; SILVA, 2001;

COHEN, 2004; SILVA; OLIVEIRA, 2005; DIAS; SILVA, 2006; FERREIRA; ABRANTES;

PEREZ, 2008), com destaque para o trabalho de Faria, Brandão e Silva (2005), o qual

encontrou evidências empíricas de que o fator grupo estratégico tem um poder explicativo do

desempenho das empresas, maior que o fator indústria.

Outro aspecto investigado tem sido a contribuição dos grupos estratégicos para a

formação de estratégias das firmas. Nesta questão, tanto trabalhos que utilizaram uma

abordagem cognitiva (REGER; HUFF, 1993; PETERAF; SHANLEY, 1997), como os que

permaneceram na abordagem tradicional de identificação dos grupos a partir de variáveis

estratégicas (FIEGENBAUM; THOMAS, 1995), obtiveram resultados que sugerem que os

grupos estratégicos atuam como pontos de referência para as estratégias adotadas pelas

firmas.

A definição de grupos estratégicos, como os grupos formados por firmas que seguem

estratégias similares em uma mesma indústria, foi inicialmente desenvolvida a partir da escola

estruturalista de estratégia, apoiada no paradigma da organização industrial (OI), estrutura –

estratégia - desempenho, que enfatiza que as ações estratégicas tomadas pelas firmas podem

criar posições defensivas contra as forças competitivas, gerando vantagem competitiva.

Esta abordagem, caracterizada por uma visão da formação de estratégia de “fora para

dentro”, pressupõe que as escolhas estratégicas devem ser orientadas a partir da avaliação do

ambiente competitivo da firma. O posicionamento das empresas em dimensões estratégicas

específicas, como políticas de especialização ou liderança tecnológica, poderiam implicar em

diferenças na obtenção de economias de escala, nas necessidades de capital e em todas as

outras fontes de barreiras de entrada de novos concorrentes na indústria.

Estas barreiras, também chamadas de barreiras de mobilidade sob o conceito de

grupos estratégicos, além de protegerem as empresas do grupo da penetração de empresas de

fora, também forneceriam barreiras para mudanças de posição estratégica de um grupo

estratégico para outro (PORTER, 1980).

Assim conceituadas, as barreiras de mobilidade seriam as definidoras das fronteiras

dos grupos estratégicos em uma indústria, geradas a partir do posicionamento das empresas

em dimensões estratégicas específicas.

Mcgee e Thomas (1986), a partir da abordagem da visão baseada em recursos (VBR),

em uma abordagem teórica da formação de estratégias de “dentro para fora”, relacionam as

diferentes opções estratégicas seguidas por grupos de empresas em um determinado mercado

à atratividade que uma determinada estratégia possui considerando a posição individual de

cada empresa em recursos e competências. A vantagem competitiva seria decorrente da maior

eficiência na execução de uma dada opção estratégica devido à propriedade pela firma de

recursos e competências distintivos e difíceis de imitar.

Definidos desta forma, os grupos estratégicos seriam formados por empresas que

possuem ativos, recursos e competências similares, os quais seriam suas fontes de barreira de

mobilidade. Os investimentos em recursos e em competências, que demandam tempo e

aprendizado para seu desenvolvimento, aliados à incerteza quanto à habilidade da firma em

copiar com sucesso seus competidores, contribuiriam para a altura das barreiras de mobilidade

separando grupos (McGEE; THOMAS; PRUETT, 1995).

Porém, além dos fatores endógenos às organizações como definidores da opção

estratégica das firmas, Mcgee, Thomas e Pruett (1995) ressaltam que mudanças ocorridas no

ambiente competitivo das empresas podem alterar a estrutura da indústria, influenciando a

formação de grupos estratégicos. Dentre estas mudanças destacam-se as de ordem tecnológica

e institucional, como as condições regulatórias, as quais podem trazer para a indústria opções

estratégicas inteiramente novas, alterando as configurações das fronteiras da indústria e

também das barreiras de mobilidade estabelecidas.

Considerando o efeito conjunto dos fatores que influenciam o posicionamento

estratégico da firma, Cool e Schendel (1988), realizaram estudo sobre uma questão que, desde

o início dos estudos com grupos estratégicos apresentava resultados não consistentes: as

conseqüências para o desempenho da firma, em pertencer a um dado grupo estratégico.

Considerando que as barreiras de mobilidade dificultam a movimentação de empresas para

dentro ou fora de um grupo estratégico, e que seus membros seguem estratégias similares, a

hipótese teórica testada nestes estudos era a de que o desempenho de firmas que pertencem a

um mesmo grupo estratégico é semelhante.

Cool e Schendel (1988) encontraram evidências empíricas de que a opção por uma

empresa em adotar uma determinada estratégia, especialmente em ambientes competitivos

instáveis, pode não estar alinhada com sua posição em ativos e competências. Ou seja, diante

de uma oportunidade ou ameaça competitiva derivada, por exemplo, de uma mudança

regulatória ou emersão de uma nova tecnologia, uma firma, pode decidir alterar seu

posicionamento estratégico, assumindo uma exposição maior ao risco, passando a ser membro

de um novo grupo estratégico, mesmo que não possua todas as competências requeridas para

o sucesso neste novo posicionamento. A incongruência entre a nova estratégia adotada e

ativos e competências acumulados geraria uma relação de risco-retorno negativa, ou seja,

maior risco e menor retorno dada a menor eficiência na execução da nova estratégia

escolhida. Nesta situação o desempenho da firma seria inferior comparativamente ao

desempenho das outras firmas do mesmo grupo estratégico.

Este resultado empírico sugere o questionamento quanto ao ajuste entre

posicionamento estratégico e competências organizacionais, contrapondo o pressuposto da

VBR de escolha estratégica direcionada pela posição da empresa em recursos distintivos, ao

pressuposto da escola estruturalista, admitindo a possibilidade pela qual o posicionamento

estratégico adotado é orientado pela análise do ambiente competitivo. Ou seja, a relevância do

impacto das mudanças das condições ambientais podem motivar as empresas a alterar o seu

posicionamento estratégico, migrando para outro grupo estratégico, ultrapassando as barreiras

de mobilidade representadas pelas competências organizacionais.

Esta questão é abordada por Henderson e Mitchell (1997), que argumentam que o

pouco consenso no debate expresso na literatura sobre estratégia abordando a questão se as

competências organizacionais ou o ambiente são mais importantes na formatação das

estratégias das firmas seria devido a duas razões:

“Em primeiro lugar, tanto a organização como o ambiente competitivo são

claramente importantes na formação da estratégia e desempenho. Em segundo lugar,

nós suspeitamos que a natureza inconclusiva da maior parte da pesquisa existente,

reflete o fato que competências organizacionais, competição, estratégia e

desempenho são fundamentalmente endógenos. Ou seja, a interação recíproca em

múltiplos níveis de análise, entre o ambiente competitivo e competências das firmas

formatam a estratégia e o desempenho, enquanto interações entre estratégia e

desempenho, por sua vez, formatam tanto as competências como o ambiente

competitivo” (p. 6)

A abordagem cognitiva, adotada por Peteraf e Shanley (1997) e Ocasio (1997), é

apontada por Henderson e Mitchell (1997), como a base para o questionamento do ambiente

como uma variável exógena, buscando a compreensão da influência recíproca do ambiente e

das competências sobre a estratégia e o desempenho.

Em seu trabalho Peteraf e Shanley, argumentam que grupos estratégicos de firmas

surgem do aprendizado social e da identificação. Eles desenvolvem o conceito de identidade

do grupo estratégico, o qual definem como um conjunto de entendimentos mútuos, entre

membros de um grupo cognitivo em uma indústria. O termo “entendimentos mútuos” implica

em que os membros, pela história, discurso e interações, têm o mesmo entendimento dos

comportamentos de outros membros e da base lógica da sua tomada de decisão. O grupo

cognitivo orientaria assim, observações de mudanças no comportamento das firmas e em seus

atributos, tornando-se uma subestrutura significativa na indústria.

Assim, a abordagem cognitiva adotada no trabalho de Peteraf e Shanley (1997), e que

incorpora o conceito de grupo estratégico cognitivo que já vinha sendo desenvolvido por

outros pesquisadores (PORAC et al., 1989; PORAC; THOMAS, 1990; REGER; HUFF,

1993; LANT; BAUM, 1995) traz um novo modelo de firma, o qual considera a racionalidade

limitada dos modelos mentais dos administradores, cujas ações, baseadas em suas crenças e

percepções não apenas respondem ao ambiente competitivo, como também, a partir de um

processo de identificação e aprendizado social, o criam.

Ocasio (1997) acrescenta a esta abordagem a influência das características intrínsecas

da firma na formação da percepção do ambiente competitivo pelos seus administradores. Para

o autor, as questões ou respostas nas quais os administradores focam a sua atenção depende

em como as regras, procedimentos e recursos da firma a direcionam. Assim, além dos

processos de cognição social, é ressaltado o papel conjunto das rotinas e procedimentos da

firma, como influências na percepção do seu ambiente competitivo.

No Brasil, Lima (1998), ao discutir a elaboração de estratégias em ambientes

complexos e dinâmicos, aborda a influência relevante dos recursos e competências das

empresas e sua capacidade em desenvolvê-los no processo de formação de estratégias neste

tipo de ambiente. Esta influência ocorreria tanto em uma postura contingencial reativa às

mudanças ambientais, na qual os recursos e competências das empresas delimitariam as

opções estratégicas disponíveis para uma adaptação da empresa às condições mutantes do

ambiente, como na adoção de uma postura de liderança, na qual a empresa que logrou

desenvolver competências diferenciadas se tornaria uma agente de modificação do seu

ambiente competitivo ao adotar uma estratégia inovadora.

Teixeira e Lacerda (2005) desenvolveram um trabalho empírico a partir de estudo de

caso com uma grande empresa brasileira do setor de telecomunicações, considerando a

questão da influência simultânea e complementar do ambiente e das competências

organizacionais de uma empresa na formação da sua estratégia. Os autores encontraram

evidências empíricas de que a elaboração da estratégia da empresa para o desenvolvimento de

um novo produto (serviços de internet data center), para entrada em um novo mercado foi

influenciada tanto pela análise das condições do seu ambiente organizacional, como pelas

competências que já possuía. Neste caso o ambiente para o negócio tradicional da empresa

apontava taxas de crescimento cada vez menores, levando-a a buscar novas oportunidades de

negócio, optando estrategicamente pela entrada no negócio de serviços de internet data

center. A identificação de uma nova oportunidade de negócios viável no seu ambiente

competitivo considerou o conjunto de competências distintivas que havia desenvolvido, como

por exemplo, tecnologia e know-how de gerenciamento de um grande volume de informações

e experiência e estrutura para atendimento a empresas de diferentes portes.

1.2 Problema de Pesquisa

A partir da reflexão acima, este projeto se propõe a contribuir para a mensuração

empírica da influência do ambiente e das competências organizacionais sobre a formação de

estratégias das firmas de uma determinada indústria, estas últimas representadas pelo

construto de grupos estratégicos, ou grupos de empresas que adotam posicionamento

estratégico similar em uma mesma indústria.

Coloca-se, então, a questão deste estudo:

Existe influência das competências organizacionais e do ambiente na formação dos

grupos estratégicos?

Neste estudo, conforme argumentação de Henderson e Mitchell (1997), tanto

competências organizacionais, como o ambiente competitivo são considerados influentes

sobre a escolha da estratégia e reconhecemos que é possível que haja, ao mesmo tempo, uma

correlação entre estes dois construtos, os quais assumem características fundamentalmente

endógenas.

A Figura 1 abaixo apresenta o modelo de pesquisa, no qual se considera a influência

do ambiente organizacional e das competências organizacionais sobre a escolha do

posicionamento estratégico da firma, formando grupos estratégicos em uma indústria, além da

influência recíproca entre ambiente organizacional e competências.

Figura 1 – Modelo de Pesquisa

O ambiente competitivo considerado foi o do setor farmacêutico brasileiro, segmento

saúde humana, considerando a relevância do setor na economia brasileira, que em 2008

registrou vendas totais de R$ 31 bilhões (fonte: GRUPEMEF

), e suas características

particulares quanto à ocorrência recente de mudanças no ambiente competitivo, exógenas às

empresas, com destaque para mudanças de ordem regulatória, como o reconhecimento de

GRUPEMEF – Grupo dos Profissionais Executivos do Mercado Farmacêutico

Competências

Organizacionais

Grupos

Estratégicos

Ambiente

Organizacional

patentes (a aprovação da lei de propriedade intelectual em 1997), a autorização para

fabricação de genéricos (Lei Lei no. 9.787/1999), e a implementação de uma política

industrial específica para o desenvolvimento do setor (PTICE, em 2004), com a

implementação de programas de financiamento e incentivo à modernização e a pesquisa e

desenvolvimento.

Ressalta-se ainda os estudos científicos desenvolvidos recentemente no Brasil por

Pinho e Silva (2000), Cohen (2004) e Dias (2005) que identificaram a existência de grupos

estratégicos no setor, com destaque para o trabalho de Cohen (2004), que estudou o impacto

no posicionamento estratégico das empresas do setor farmacêutico a partir da mudança de

ordem regulatória ocorrida com a aprovação da Lei dos Genéricos em 1999.

Assim o problema de pesquisa deste estudo é:

Existe influência das competências organizacionais e do ambiente na formação dos grupos

estratégicos no setor farmacêutico brasileiro, segmento de saúde humana?

A partir da questão colocada no problema de pesquisa, são levantadas as hipóteses

testadas neste estudo:

 Hipótese 1: Há uma relação de influência entre o conjunto de competências

organizacionais da firma e o seu posicionamento estratégico em dimensões

estratégicas específicas, formando grupos estratégicos no setor farmacêutico,

segmento de saúde humana.

 Hipótese 2: Há uma relação de influência entre as condições do ambiente

organizacional da firma e o seu posicionamento estratégico em dimensões estratégicas

específicas, formando grupos estratégicos no setor farmacêutico, segmento de saúde

humana.

 Hipótese 3: Há uma relação de influência entre o conjunto de competências

organizacionais e as condições do ambiente organizacional da firma, os quais

assumem características endógenas dentro de modelo da sua relação com a formação

dos grupos estratégicos no setor farmacêutico, segmento saúde humana.

Na seção “Metodologia” deste estudo, foi detalhado como as hipóteses acima foram

testadas, porém é importante ressaltar que optamos por utilizar nesta pesquisa dados primários

coletados dentre os administradores de firmas do setor farmacêutico brasileiro, com o objetivo

de captar as percepções destes administradores quanto ao seu ambiente competitivo e sua

posição em competências, seguindo a abordagem cognitiva destacada por Henderson e

Mitchell (1997).

1.3 Objetivos Geral e Específicos

O objetivo geral é contribuir para o entendimento da relação entre o ambiente

competitivo e as competências organizacionais das firmas com o posicionamento estratégico

adotado por elas, na forma de grupos estratégicos, no setor farmacêutico brasileiro,

mensurando a intensidade destas relações a partir de um modelo que considera a influência

simultânea destes dois fatores e admite a correlação entre ambiente e competências.

Os objetivos específicos são:

1. Caracterizar a posição em competências organizacionais das empresas que atuam

no setor farmacêutico brasileiro, segmento saúde humana.

2. Caracterizar as dimensões ambientais atuais, do setor farmacêutico brasileiro,

segmento saúde humana.

3. Identificar as opções estratégicas relevantes para o posicionamento das empresas

no setor farmacêutico brasileiro, segmento saúde humana.

1.4 Justificativas do Estudo

A relevância deste estudo vincula-se ao entendimento da intensidade da relação de

influência dos recursos e competências da firma e das condições do seu ambiente competitivo

no posicionamento estratégico, buscando construir conhecimento que colabore para o

desenvolvimento teórico sobre o processo de formação de estratégias.

Este estudo ainda se propõe a identificar as competências organizacionais críticas para

o sucesso no setor farmacêutico brasileiro e a caracterizar as suas dimensões ambientais

atuais, buscando fornecer informações que possam auxiliar na gestão adequada do processo

de construção do posicionamento em dimensões estratégicas específicas dentro deste setor no

Brasil.

Cabe ressaltar que buscou-se incluir na amostra estudada, até onde se conhece de

forma inédita no Brasil em estudos em estratégia sobre o setor farmacêutico brasileiro,

empresas de diferentes regiões do país e de diferentes portes, considerando também empresas

de Biotecnologia, colaborando para um mapeamento de informações sobre o setor mais

próximo da sua realidade: estima-se que em sua maioria, o setor seja formado por empresas

de pequeno e médio porte – com menos de 500 empregados, conforme classificação adotada

pelo SEBRAE segundo Matias e Lopes (2002).

1.5 Delimitações do Estudo

Este estudo se restringiu ao setor farmacêutico no Brasil. Sem ignorar a existência de

um mercado farmacêutico global, nossa decisão foi manter esta pesquisa restrita às empresas

que exercem suas atividades no Brasil, independentemente da origem do seu controle

acionário, considerando que as questões regulatórias e o próprio ambiente macroeconômico

determinam um ambiente competitivo com condições específicas de oportunidades e ameaças.

Esta decisão visou também a viabilidade da pesquisa, considerando-se que a metodologia de

pesquisa escolhida para sua realização foi a survey, a qual prevê o levantamento de dados

primários a partir dos indivíduos.

Outra delimitação deste trabalho a ser ressaltada é a de que ele não abordou o conceito

de competências individuais, focando-se apenas nas competências organizacionais.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta e discute os principais conceitos sobre os quais se baseia esse

estudo sem, no entanto, exaurir o tema. Busca-se a partir dele prover sustentação teórica ao

trabalho desenvolvido, apresentando inicialmente a discussão sobre posicionamento

estratégico e a partir deste o construto de grupos estratégicos. Nas duas seções seguintes

discutimos os conceitos de competências organizacionais e ambiente organizacional.

2.1 Posicionamento Estratégico

2.1.1 Conceito de Estratégia

O termo estratégia tem origem milenar militar e vem do grego strategia e significa “a

arte do general superior” (Dias, 2005). Desde a década de 60, a partir da crescente

complexidade do ambiente competitivo, cujas mudanças passam a ocorrer com mais

velocidade e do grande crescimento do tamanho das firmas, este termo passa a ser aplicado ao

campo dos negócios, absorvendo ideias do conceito militar original, especialmente quanto ao

planejamento de movimentos/ações com vistas a alcançar uma meta e se sobrepor a um

adversário.

O significado organizacional para a palavra estratégia foi definido por diversos

autores. Porter (1980) definiu estratégia empresarial como sendo “a combinação dos objetivos

que a empresa persegue e os meios pelos quais busca atingi-los” (p. xvi). Para Mintzberg

(1978) a estratégia organizacional consiste na padronização de ações correntes ao longo do

tempo. Miller e Dess (1993) definiram estratégia como sendo as ações tomadas na tentativa de

ajudar a organização a cumprir seus objetivos planejados.

Para Porter (1980), a estratégia possui o significado de alinhar a firma com seu

ambiente competitivo num processo de adaptação. Ao escolher uma estratégia competitiva, a

empresa intencionalmente escolhe um conjunto diferente de ações, se posicionando de forma

distinta de seus competidores, visando obter uma combinação singular de valores para seus

produtos ou serviços e assim alcançar vantagem competitiva.

Cool e Schendel (1988), além de considerarem o ambiente competitivo, relacionam as

decisões gerenciais de aplicações de recursos para implementação da estratégia ao significado

de estratégia, a qual definem como um conjunto de ações e de aplicações de recursos a estas

ações, permitindo a firma alcançar seus objetivos respondendo às percebidas oportunidades e

ameaças do ambiente.

Já Mintzberg (1996), entendendo estratégia como um plano, uma linha mestra a ser

seguida com a intenção de alcançar um objetivo, enfatiza duas características fundamentais da

estratégia: a estratégia, como um plano, é desenvolvida conscientemente e é concebida antes

das ações, o que diferencia a estratégia almejada e realizada. Uma vez que uma estratégia

almejada pode, ou não, ser realizada, seria mais adequado definir estratégia, considerando

também os resultados do plano, que também influenciam as ações tomadas pela organização.

Uma discrepância entre as estratégias almejadas e realizadas pode ser devida à incapacidade

da empresa transformar em ações as suas intenções em alcançar um dado objetivo. Esta

incapacidade pode ser causada por mudanças no ambiente, recursos limitados para

implementação das ações planejadas ou expectativas irreais. Assim, a estratégia para

Mintzberg é polimorfa, adaptando-se à medida que novos elementos passam a ser inseridos no

processo de tomada de decisão (COHEN, 2004).

2.1.2 Tipologias de Estratégias Genéricas

Conforme ressaltam Cool e Schendel (1987), na literatura sobre estratégia de

negócios, os conjuntos de ações tomados pelas empresas são traduzidos em escolhas de

escopo e na aplicação de recursos para a implementação das ações planejadas, buscando

alcançar um posicionamento que resultem em vantagem competitiva. Haveria essencialmente

três tipos de escolha de escopo: 1) relativas ao segmento mercado em que a firma quer atingir;

2) ao mix de produtos/serviços que irá oferecer e 3) à área geográfica em que quer atuar.

Assim, a estratégia a ser formulada e implementada por uma firma, ou seja, o seu

posicionamento estratégico é um construto multidimensional, envolvendo diferentes

variáveis, como por exemplo, marca, qualidade, preço, serviços, etc., ou seja, diferentes

variáveis relativas ao escopo de negócios escolhido pela empresa para operar no mercado em

que compete. O entendimento deste construto e sua visualização podem ser complexo à

medida que as múltiplas variáveis são combinadas.

Com o objetivo de reduzir o vasto leque de combinações entre diferentes variáveis que

o pesquisador teria que considerar, alguns autores como Porter (1985), Mintzberg (1988) e

Miller e Dess (1993) se propuseram a definir tipologias de estratégias ou esquemas de

classificação que capturassem a essência das diversas características relevantes, simplificando

o entendimento e visualização do posicionamento estratégico adotado por uma organização.

Conforme Hambrick (1983) é possível identificar um número limitado de arquétipos

estratégicos que capturariam a essência das diversas posturas competitivas da maioria das

empresas. Miller (1981) argumenta que “estes arquétipos forneceriam uma caracterização

mais rica, complexa e multifacetada do processo pelo qual as organizações se adaptam e

mudam” (p. 1), e que uma vez identificados, várias outras características poderiam ser

inferidas. A escolha de quais dimensões melhor representaria um dado construto pode ser

feito com base na teoria e em reflexões conceituais.

A seguir serão apresentadas as tipologias de estratégias de Porter (1985), Mintzberg

(1988) e Miller e Dess (1993), os quais estão entre os autores mais referenciados na literatura.

2.1.2.1 Tipologia de Porter

A tipologia de Porter (1985) foi formulada considerando duas dimensões: vantagem

competitiva sobre os concorrentes e amplitude de mercado. Sua idéia é de que as empresas

podem obter desempenho superior selecionando um segmento atrativo com o auxílio do seu

modelo de cinco forças (ameaça de novos entrantes, rivalidade dentro da indústria, poder de

barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores e ameaça de substituição) e

estabelecendo uma estratégia competitiva forte dentro do segmento escolhido, adotando uma

das três estratégias genéricas possíveis: liderança no custo total, Diferenciação e Enfoque –

em custo ou diferenciação.

Na estratégia de liderança no custo total o objetivo principal consiste na realização de

ações pela empresa que minimizem seus custos operacionais de forma que estes sejam

inferiores aos dos seus concorrentes. Esta posição inferior de custos funciona como um

mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade dos seus concorrentes, especialmente

quanto à guerra de preços, possibilitando a obtenção de retornos depois que os concorrentes já

tenham esgotado seus lucros na competição. Porter (1980) argumenta que somente pode

existir um único líder em custo em uma determinada indústria, pois, caso contrário, a disputa

por parcelas de mercado entre as várias empresas buscando a liderança no custo total levaria a

uma guerra de preços que potencialmente poderia destruir a estrutura da indústria no longo

prazo.

A estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa oferece um produto, cujas

características o distinguem perante seus clientes, daqueles oferecidos pela concorrência. A

diferenciação pode ser alcançada por várias dimensões: imagem da marca, tecnologia,

serviços sob encomenda, etc., sendo ideal que a empresa busque se diferenciar ao longo de

várias dimensões. A lealdade e a redução de sensibilidade ao preço por parte dos clientes

dispostos a pagar mais para terem os produtos que consideram diferenciados, protegem a

empresa da rivalidade de seus concorrentes. Em relação a este tipo de estratégia, Porter

argumenta que várias empresas podem perseguir a liderança em diferenciação, desde que cada

uma se especialize em características ou atributos distintos das demais e ainda que exista

quantidade suficiente de clientes que valorizem estes diferentes atributos e características.

E finalmente a estratégia de enfoque, tanto em custo como em diferenciação se baseia

na premissa de que uma empresa é capaz de atender melhor a um alvo estratégico estreito;

mais eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de uma forma mais ampla.

Desta forma, a empresa alcança uma posição de vantagem competitiva por satisfazer melhor

as necessidades do seu cliente alvo, ou custos mais baixos no alcance deste cliente, ou ambos.

A empresa que desenvolver com sucesso a estratégia de enfoque tende a obter retornos acima

da média da indústria

Para Porter, as empresas que apresentam melhor desempenho são aquelas que

conseguem aplicar somente uma das estratégias genéricas. As empresas que buscam uma

estratégia híbrida ou que fracassam na implementação de uma delas são denominadas por ele

como sem posicionamento ou stuck-in-the-middle. Estas empresas, carentes de uma cultura

empresarial definida e apresentando um conjunto de arranjos organizacionais conflitantes,

apresentariam resultados inferiores aos daquelas que conseguem desenvolver uma das três

estratégias genéricas.

Contudo a suposição implícita na tipologia de Porter (1985) de que a busca simultânea

por diferenciação e custo baixo não seria teoricamente possível, foi criticada por vários

pesquisadores. Dess e Davis (1984), Hill (1988) e Wright (1987) encontraram justificativas

conceituais e Miller e Dess (1993) evidências empíricas de que seria possível a prática com

sucesso de estratégias híbridas, com ênfase nas duas dimensões competitivas

simultaneamente.

Mintzberg (1988), adicionalmente fez críticas sobre a efetividade da estratégia de

liderança de custos proposta por Porter. O autor argumenta que como o baixo custo não pode

ser observado pelos compradores, não representa uma vantagem competitiva. Sendo vantajoso

somente caso se traduzisse no menor preço dos produtos frente à concorrência

2.1.2.2 Tipologia de Mintzberg

Mintzberg (1988) propõe sua própria tipologia, a qual implicitamente ignora a questão

dos custos e se concentra na distinção de cinco tipos de diferenciação: por preço, por imagem,

por suporte, por qualidade e por projeto.

A estratégia de diferenciação por preço consiste em oferecer preço mais baixo por um

produto cujos atributos sejam iguais ou não muito diferentes dos concorrentes. A empresa

poderia obter maiores lucros se a queda da margem bruta fosse compensada pelo aumento do

volume de vendas, ou se desenvolvesse um processo produtivo que a permitisse operar com

custos inferiores ao de seus concorrentes.

Na diferenciação por imagem, uma empresa pode diferenciar seu produto ao

desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais. Conforme Mintzberg, tal imagem

pode ser criada a partir de veiculação de propaganda ou a utilização de outras técnicas de

promoção, as quais permitiriam que o consumidor identificasse as características próprias do

produto da empresa, que o distinguem dos produtos concorrentes ou substitutos.

A diferenciação por suporte propõe outra forma de diferenciação do produto de uma

empresa sem, no entanto, alterar suas características intrínsecas, oferencendo algum benefício

adicional junto com ele. Chamada por Mintzberg de diferenciação periférica, esta oferta

adicional pode incluir, um prazo menor de entrega, financiamento assistência técnica, etc.

A estratégia de diferenciação por qualidade caracteriza-se por oferecer um produto que

seja melhor que o dos concorrentes, a partir da criação de atributos racionais e concretos, sem

o foco nos atributos emocionais utilizados na diferenciação por imagem. O produto pode ser

considerado superior nas dimensões confiabilidade, durabilidade e desempenho.

Na estratégia de diferenciação por projeto trata-se de oferecer um produto com

características distintas dos produtos dos concorrentes, em substituição a estes. Em relação ao

tipo de estratégia anterior (por qualidade), a diferenciação por projeto busca efetivamente

oferecer algo distinto e não apenas melhor.

Além dos cinco tipos caracterizados acima, Mintzberg uma alternativa adicional de

estratégia, a não-diferenciação. Esta estratégia baseia-se na cópia das ações de outras

empresas, desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e que a empresa se

especialize em acompanhar e imitar os lançamentos da concorrência

2.1.2.3 Tipologia de Miller e Dess

Miller e Dess (1993) verificaram significativas divergências entre os retornos

proporcionados pelas diferentes estratégias genéricas de Porter (1985), ao passo que este

previa retornos semelhantes para as empresas, em uma mesma indústria, que implementassem

com êxito qualquer uma e somente uma, das três estratégias genéricas.

Para chegar a estes resultados, os autores avaliaram o modelo de estratégias genéricas

de Porter (1985) em relação à simplicidade, precisão e generalidade e fizeram críticas e

sugestões para aperfeiçoamento do modelo e a partir delas propuseram uma nova tipologia,

segundo a qual os conceitos de custos, diferenciação e enfoque não fossem tratados como

categorias discretas, mas sim dimensões. Segundo Miller e Dess (1993), esta perspectiva abre

a possibilidade do desenvolvimento de combinações das estratégias genéricas e a avaliação de

desempenho destes relacionamentos.

Considerando que cada uma das dimensões possa assumir valores nos níveis alto,

médio e baixo, haveria um total de 27 (=3

) combinações possíveis. Contudo, apenas algumas

destas combinações seriam de interesse prático (por exemplo, a combinação de custo alto e

baixa diferenciação obviamente, não é atrativa). Miller e Dess (1993) limitaram então, seu

modelo a sete combinações consideradas mais plausíveis, as quais foram aplicadas sobre uma

base de dados do PIMS – Profit Impact of Marketing Strategy, levando os autores às

conclusões abaixo, sintetizadas por Dias (2005).

Na combinação Diferenciação + Baixo Custo + Escopo Amplo, as empresas exibiam o

maior retorno em termos de ROI (retorno sobre investimento), bem como a maior parcela de

mercado, embora suas despesas de marketing fossem menores do que as dos demais grupos.

Contrariando a visão de Porter de que seria raro uma empresa se manter, simultaneamente,

com diferenciação e baixo custo em um escopo amplo, a pesquisa encontrou 75% mais

empresas neste grupo do que na próxima tipologia onde a diferenciação e o baixo custo são

combinados com o escopo estreito.

As empresas que adotaram a combinação Diferenciação + Baixo Custo + Escopo

Estreito também se mostraram lucrativas. Este grupo apresentou ainda maior número de

empresas situadas no estágio de crescimento no ciclo de vida do produto. Já o grupo que

adotou a estratégia de Diferenciação + Escopo Amplo se destacou pelo fato de possuir o

maior número de empresas.

Na combinação Diferenciação + Escopo Estreito, as empresas apresentaram o maior

nível de inovação de produtos e produziram mercadorias de alta qualidade. Verificou-se

também que estas empresas, em geral associadas às estratégias de exploração de vários nichos

de mercado, exibiram o menor retorno entre as tipologias, tendo como possível explicação a

ineficiência operacional. Os autores interpretaram estes resultados como sendo um possível

sacrifício das empresas nos retornos de curto prazo em busca de uma melhor situação no

longo prazo.

As empresas que optaram pela estratégia que combina Baixo Custo + Escopo Amplo

basearam sua vantagem competitiva no alcance e manutenção de economias advindas da

curva de aprendizado apresentando custos inferiores a de seus competidores, dando

preferência ao refinamento dos produtos e processos atuais em detrimento do

desenvolvimento de novos produtos.

Na combinação de Baixo Custo + Escopo Estreito, tendo em vista seu escopo estreito,

as empresas deste grupo não conseguiram se beneficiar dos efeitos da curva de aprendizado,

embora seu elevado nível de intensidade de capital pudesse significar importantes economias

de escala.

Os autores ainda identificaram um grupo de empresas sem uma posição claramente

identificada em cada uma das dimensões de custo, diferenciação e enfoque, denominado sem-

posicionamento. Porter (1985) descreveu as empresas sem posicionamento como aquelas que

não se distinguem em qualquer uma das dimensões estratégicas. Apesar de ter sido o grupo

com pior taxa de crescimento, seu ROI superou o da tipologia Diferenciação + Escopo

Estreito. Adicionalmente, as empresas deste grupo apresentaram melhor previsibilidade de

retorno dentre todos os grupos.

2.1.3 Conceito de Grupos Estratégicos

Firmas que adotam um mesmo posicionamento estratégico em uma indústria, formam

grupos estratégicos. O conceito de grupo estratégico foi inicialmente desenvolvido na década

de 70, com destaque para o trabalho de Hunt (1972), em pesquisa realizada na indústria de

eletrodomésticos da linha branca dos Estados Unidos na década de 60. Neste estudo, o autor

parte da perspectiva estruturalista da economia da organização industrial (OI), na qual o

desempenho de uma firma é determinado pela estratégia, a qual por sua vez, é determinada

pelas características estruturais da indústria onde compete. Ou seja, as oportunidades e

ameaças ambientais às quais estão expostas todas as firmas da indústria determinam a

estratégia ótima que deve ser seguida visando alcançar o melhor desempenho.

O estudo, no entanto, revelou que ao contrário da homogeneidade esperada pela

perspectiva estruturalista, era possível identificar a existência de diferentes estratégias, como

políticas de diversificação de produtos e de distribuição, seguidas predominantemente por

quatro grupos de firmas naquela indústria. Hunt então definiu o termo “grupos estratégicos”

referindo-se àqueles formados por firmas que demonstrem seguir estratégias similares em

uma mesma indústria.

Caves e Porter (1977), agregam ao conceito de grupos estratégicos o de barreiras de

mobilidade. Os autores definem grupos estratégicos como o grupo de empresas em uma

indústria que estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões

estratégicas, como por exemplo, políticas de especialização, liderança tecnológica em

produtos e/ou processos produtivos, atendimento, e etc. O posicionamento específico das

empresas de um grupo em cada uma destas dimensões estratégicas geraria “barreiras de

mobilidade” que impedem a entrada de outras empresas neste grupo, definindo assim as suas

fronteiras:

“As diferenças na estratégia podem implicar distinções na diferenciação do produto,

diferenças na obtenção de economias de escala, diferenças nas necessidades de

capital e possível diferença em todas as outras fontes de barreiras de entrada [...]

Estas barreiras não só protegem as empresas em um grupo estratégico da penetração

por empresas de fora da indústria, como também fornecem barreiras para a mudança

de posição estratégica de um grupo estratégico para o outro.” (PORTER, 1980, p.

135-136).

Mcgee e Thomas (1986), em consistência com a abordagem de escolha estratégica da

RBV – visão baseada em recursos, relacionam as diferentes opções estratégicas adotadas

pelas empresas em um determinado mercado, à atratividade que uma determinada estratégia

possui, considerando a posição individual de cada empresa em recursos e competências.

Na perspectiva da RBV a construção da vantagem competitiva não está relacionada a

um posicionamento defensivo contras as ameaças de concorrentes. Em uma abordagem que

podemos denominar de “dentro para fora”, a vantagem competitiva de uma firma é alcançada

pela maior eficiência alcançada nas suas atividades, proporcionada pela propriedade de

recursos específicos e pelo desenvolvimento de competências organizacionais distintivas.

Assim conforme Mcgee e Thomas (1986), em consistência com a definição de grupos

estratégicos, como aqueles formados por firmas que demonstrem seguir estratégias similares

em uma mesma indústria, o administrador de uma firma irá tentar posicioná-la no grupo

estratégico que melhor se encaixe com suas forças (recursos e competências distintivos).

Definidos desta forma, os grupos estratégicos seriam formados por empresas que

possuem ativos, recursos e competências similares, os quais seriam suas fontes de barreira de

mobilidade. Os investimentos em recursos tangíveis (p. ex. plantas e equipamentos) e

intangíveis (p. ex. reputação) e em competências são elevados e demandam tempo e

aprendizado para seu desenvolvimento. Este fator aliado à incerteza quanto à habilidade da

firma em copiar com sucesso seus competidores, contribuiria para a altura das barreiras de

mobilidade separando grupos (McGEE; THOMAS; PRUETT, 1995).

Há ainda uma abordagem alternativa para conceituação de grupos estratégicos, que ao

invés de partir da influência do ambiente e das posições em ativos e competências

acumulados pelas empresas, parte dos estudos de cognição gerencial sugerindo que os

administradores tendem a ver suas indústrias em termos de grupos de firmas. Autores como

Peteraf e Shanley (1997) e Reger e Huff (1993) argumentam que os grupos cognitivos

emergem como partições feitas pelos gestores do seu ambiente, para reduzir incerteza e lidar

com racionalidade limitada.

Peteraf e Shanley (1997) contribuem para a teoria dos grupos estratégicos cognitivos,

desenvolvendo o conceito de identidade do grupo estratégico. Este conceito é definido como

um conjunto de entendimentos mútuos, entre membros de um grupo cognitivo em uma

indústria. O termo “entendimentos mútuos” implica em que os membros, pela história,

discurso e interações, têm o mesmo entendimento dos comportamentos de outros membros e

da base lógica da sua tomada de decisão. O grupo cognitivo orientaria assim, observações de

mudanças no comportamento das firmas e em seus atributos, tornando-se uma subestrutura

significativa na indústria.

2.1.3.1 Pesquisa Empírica sobre Grupos Estratégicos

Conforme desenvolvido acima, o conceito de grupos estratégicos refere-se a um nível

intermediário de análise da estratégica competitiva, entre a firma individual e a visão

consolidada da indústria. Desta forma, o grupo estratégico permite às firmas compreender

com mais facilidade aspectos importantes sobre a sua posição competitiva, como por

exemplo, quem são seus competidores diretos, quais sãos as forças competitivas e quais sãos

os recursos distintivos que levam a uma sustentável vantagem competitiva (HATTEN;

HATTEN, 1987; McGEE; THOMAS; PRUETT, 1987).