( PDF ) Gestão de competências: utilização da avaliação 360º como ferramenta para a melhoria do desenvolvimento pessoal e profissional

Download PDF

ads:

UFRRJ

INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E

ESTRATÉGIA EM NEGÓCIOS

DISSERTAÇÃO

Gestão de Competências: utilização da Avaliação

360º como ferramenta para melhoria do

desenvolvimento pessoal e profissional

Roberto da Costa Faria

2009

ads:

Livros Grátis

http://www.livrosgratis.com.br

Milhares de livros grátis para download.

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO

INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E

ESTRATÉGICA EM NEGÓCIOS

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: UTILIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO 360º

COMO FERRAMENTA PARA MELHORIA DO DESENVOLVIMENTO

PESSOAL E PROFISSIONAL

ROBERTO DA COSTA FARIA

Sob a Orientação da Professora

Drª. Ana Alice Vilas Boas

Dissertação submetida como

requisito para obtenção do grau de

Mestre em Ciências, no Curso de

Pós-Graduação em Gestão e

Estratégia em Negócios, Área de

Concentração em Gestão e

Estratégia em Negócios

Seropédica, RJ

Julho de 2009.

ads:

iii

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO

INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

ROBERTO DA COSTA FARIA

Dissertação submetida como requisito para obtenção do grau de Mestre em Ciências, no

Curso de Pós-Graduação em Gestão e Estratégia de Negócios, área de Concentração Gestão e

Estratégia em Negócios.

DISSERTAÇÃO APROVADA EM 07/07/2009

___________________________________________

Drª. Ana Alice Vilas Boas, UFLA

(Orientadora)

___________________________________________

Drª. Heloisa Guimarães Peixoto Nogueira, UFRRJ

___________________________________________

Dr. Gilson Brito Alves Lima, UFF

“Se queres colher em três anos, planta trigo;

se queres colher em dez anos, planta uma árvore, mas

se queres colher para sempre, desenvolve o Homem.”

(Provérbio Popular Chinês).

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha esposa, que com todo o carinho, paciência e dedicação

inestimáveis, sempre me incentivou, apoiou e cujo suporte irrestrito, me possibilitou a

consecução de mais esta etapa em nossa Vida.

Roberto da Costa Faria.

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao meu filho e especialmente a minha filha, pela compreensão das vezes em que

estive ausente, em face da dedicação para a consecução de mais essa empreitada.

Agradeço a minha orientadora Professora Ana Alice Vilas Boas pelo carinho com o qual me

acolheu e pelo crédito que depositou em minha capacidade de honrar este compromisso.

Agradeço a minha Professora Heloisa Guimarães Peixoto Nogueira

pela atenção, carinho,

suporte e a grata convivência e aprendizado que me proporcionou.

Agradeço ao Professor Gilson Brito Alves Lima, pela honra e satisfação com as quais me

brindou, aceitando o convite para participar da Banca de defesa da minha Dissertação.

Agradeço particularmente ao meu Amigo Glaydson Teixeira Cavalcante, pelo seu

companheirismo e apoio durante toda a nossa caminhada neste curso.

Agradeço a todos os Professores do curso que cuidadosamente preparam-me para enfrentar e

transpor mais este desafio.

Agradeço aos funcionários do PPGEN por todo o suporte fornecido.

Agradeço a cada um que colaborou para que Eu lograsse êxito na consecução deste trabalho.

vii

RESUMO

FARIA, Roberto C. Gestão de Competências: Utilização da Avaliação 360º como

ferramenta para a melhoria do desenvolvimento pessoal e profissional. 2009. 73 p.

Dissertação (Mestre em Gestão e Estratégia de Negócios). Instituto de Ciências Humanas e

Sociais, Curso de Pós-Graduação em Gestão e Estratégia de Negócios, Universidade Federal

Rural do Rio de Janeiro, Seropédica, RJ, 2009.

A necessidade de melhoria no desempenho e desenvolvimento de competências dos Recursos

Humanos (RH) vem ganhando espaço nas grandes instituições, tais como bancos, indústrias e

empresas nos mais variados segmentos. Essa condição passou a existir face à busca, no

mercado competitivo, por diferenciais que permitissem as instituições obterem “Vantagem

Competitiva” em seus negócios, relativamente aos seus concorrentes. Assim, a atual “Era do

Conhecimento” vem demandando das empresas flexibilidade e criatividade na colocação de

seus produtos e serviços. Além dos procedimentos e das ajudas automáticas e tecnológicas, é

necessário, por conseguinte poder ter confiança de maneira duradoura na competência dos

profissionais. Desta forma justifica-se este trabalho, face à percepção da necessidade do

desenvolvimento de competências das pessoas nas organizações. Tal necessidade pode ser

tratada através da adequada utilização de ferramentas que propiciem o acompanhamento dos

empregados desde a sua avaliação até o estabelecimento e cumprimento de planos de

desenvolvimento de competências, como um todo. Uma das ferramentas que desponta,

contemplando tal condição é a ferramenta de avaliação 360º, a qual pode ser utilizada para a

melhoria do desenvolvimento de competências pessoais, profissionais e de equipes de

empregados nas organizações. Neste contexto, este trabalho objetiva verificar a utilização da

Avaliação 360º como ferramenta para a melhoria do desenvolvimento pessoal e profissional

das competências dos empregados em uma organização, que já a utiliza pelo período mínimo

de 2 (dois) anos. Dessa forma este estudo contou com a realização de questionário e

entrevistas informais, que ocorreram em uma empresa estatal, de âmbito nacional, do setor

financeiro. Na referida empresa efetuou-se amostra em 6 (seis) de suas agências, sendo 1

(uma) do Estado de Goiás, 4 (quatro) do Estado do Rio de Janeiro e 1 (uma) do Estado de

Minas Gerais, as quais realizaram como método de avaliação de pessoas, a Avaliação 360

graus, a cada 6 (seis) meses, durante um período mínimo de 2 (dois) anos consecutivos. Dessa

maneira o questionário foi composto por 15 (quinze) afirmativas (vide Anexo I), sendo que

100 (cem) deles foram entregues, porém o retorno destes foi em número de 65 (sessenta e

cinco). Já as entrevistas informais constaram de 5 (cinco) perguntas (vide anexo II) e foram

realizadas com 13 (treze) empregados e ocorreram com pelo menos 2 (dois) empregados de

cada agência, das 6 (seis) que compuseram o universo da pesquisa.

Palavras-chave: Desenvolvimento, Competências, Avaliação 360º.

viii

ABSTRACT

FARIA, Roberto C. Competencies Management: Use of 360º evaluation process as a tool

for improving personal and professional development. 2009. 73 p. Dissertação (Mestre em

Gestão e Estratégia de Negócios). Instituto de Ciências Humanas e Sociais, Curso de Pós-

Graduação em Gestão e Estratégia de Negócios, Universidade Federal Rural do Rio de

Janeiro, Seropédica, RJ, 2009.

The necessity of improvement in the performance and development of competencies for

Human Resources (HR) is gaining space in great institutions, such as banks, industries and

companies in the most varied segments. This condition begins face the search, in the

competitive market, for differentials that allowed institutions to get “Competitive Advantage”

in its businesses, relatively to its competitors. Thus, the current “Age of Knowledge”

demands companies’ flexibility and creativity in the collocation of theirs products and

services. Beyond the procedures and the automatic or technological aids, it is necessary,

therefore, to be able to have confidence, in lasting way, on the ability of theirs professionals.

In such way this work is justified, face to the perception of the necessity of competencies

development for people inside the organizations. Such necessity can be treated through the

adequate use of tools that propitiate the accompaniment of employees since its evaluation

until the establishment and fulfillment of plans for development of competencies, as a whole.

In the present time one of the tools that becomes, contemplating such condition it is the 360º

evaluation tool, which can be used for the improvement of development for personal

competencies, professional and for teams in the organizations. In this context, this work

objective to verify the use of the 360º evaluation as a tool for the improvement of personal

and professional development of competencies for employees within an organization, that

uses already it for the minimum period of 2 (two) years. That way this study was carried

through the responses of a questionnaire and informal interviews, that had occurred in a state-

owned company, nationwide, of the financial sector, which had as sample 6 (six) of its

agencies, being 1 (one) of the State of Goiás, 4 (four) of the State of Rio de Janeiro and 1

(one) of the State of Minas Gerais, which they had carried through as method of evaluation of

people, the 360 degrees evaluation, each 6 (six) months during a minimum period of 2 (two)

years consecutive. In this way the questionnaire was composed for 15 (fifteen) affirmative

ones (see Attached I), being that 100 (one hundred) of them had been deliver, however the

return of these was in number of 65 (sixty and five). Already the informal interviews had

consisted of 5 (five) questions (see attached II) and had been carried through with 13

(thirteen) employees and had occurred with at least 2 (two) employees of each agency, of the

6 (six) that they had composed the universe of the research.

Keywords: Development, Competencies, 360º evaluation.

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Percentuais das competências após avaliação......................................................... 29

Gráfico 2: Média final do empregado ......................................................................................30

Gráfico 3: médias das respostas para as afirmativas relativas a Avaliação 360º ..................... 38

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Construção das competências e da estratégia por meio da aprendizagem..............26

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Perfil dos respondentes..........................................................................................36

xii

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Competências frente aos concorrentes .................................................................... 21

Quadro 2: Categorias de competências .................................................................................... 23

Quadro 3: Avaliação da competência utilizando afirmações e escala de respostas .................28

Quadro 4: Pontos fortes e pontos a melhorar ........................................................................... 29

Quadro 5: Associação de percentuais às respostas................................................................... 29

Quadro 6: Compilação do α de Cronbach para os fatores e respectivas afirmativas ...............34

Quadro 7: Afirmativas retiradas da ferramenta de avaliação da empresa pesquisada ............. 34

Quadro 8: Classificação da Correlação ante o Coeficiente “ρ (rho) de Spearman”.................38

Quadro 9: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 1 no agrupamento Formação Superior..39

Quadro 10: Mann-Whitney para Afirmativa 1 no agrupamento Sexo .....................................39

Quadro 11: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 1 nos 4 agrupamentos................. 40

Quadro 12: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 2 no agrupamento Formação Superior

Quadro 13: Mann-Whitney para Afirmativa 2 no agrupamento Sexo .....................................

Quadro 14: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 2, nos 4 agrupamentos................ 42

Quadro 15: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 3 no agrupamento Formação Superior42

Quadro 16: Mann-Whitney para Afirmativa 3 no agrupamento Sexo .....................................43

Quadro 17: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 3, nos 4 agrupamentos................ 43

Quadro 18: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 4 no agrupamento Formação Superior44

Quadro 19: Mann-Whitney para Afirmativa 4 no agrupamento Sexo .....................................44

Quadro 20: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 4, nos 4 agrupamentos................ 45

Quadro 21: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 5 no agrupamento Formação Superior45

Quadro 22: Mann-Whitney para Afirmativa 5 no agrupamento Sexo .....................................46

Quadro 23: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 5, nos 4 agrupamentos................ 46

Quadro 24: Mann-Whitney e médias para a Afirmativa 6 no agrupamento Formação

Superior ....................................................................................................................................47

Quadro 25: Mann-Whitney para Afirmativa 6 no agrupamento Sexo .....................................47

Quadro 26: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 6, nos 4 agrupamentos................ 48

Quadro 27: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 7 no agrupamento Formação Superior

Quadro 28: Mann-Whitney para Afirmativa 7, no agrupamento Sexo ....................................

Quadro 29: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 7, nos 4 agrupamentos................ 49

Quadro 30: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 8 no agrupamento Formação Superior

Quadro 31: Mann-Whitney para Afirmativa 8 no agrupamento Sexo .....................................

Quadro 32: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 8, nos 4 agrupamentos................ 51

Quadro 33: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 9 no agrupamento Formação Superior52

Quadro 34: Mann-Whitney para Afirmativa 9 no agrupamento Sexo .....................................52

Quadro 35: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 9, nos 4 agrupamentos................ 52

Quadro 36: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 10 no agrupamento Formação

Superior... .................................................................................................................................53

Quadro 37: Mann-Whitney para Afirmativa 10 no agrupamento Sexo ...................................54

Quadro 38: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 10, nos 4 agrupamentos.............. 54

Quadro 39: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 11 no agrupamento Formação

Superior... .................................................................................................................................55

Quadro 40: Mann-Whitney para Afirmativa 11 no agrupamento Sexo ...................................55

Quadro 41: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 11, nos 4 agrupamentos.............. 56

xiii

Quadro 42: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 12 no agrupamento Formação

Superior .. .................................................................................................................................56

Quadro 43: Mann-Whitney para Afirmativa 12 no agrupamento Sexo ...................................57

Quadro 44: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 12, nos 4 agrupamentos.............. 57

Quadro 45: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 13 no agrupamento Formação

Superior... .................................................................................................................................58

Quadro 46: Mann-Whitney para Afirmativa 13 no agrupamento Sexo ...................................58

Quadro 47: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 13, nos 4 agrupamentos.............. 58

Quadro 48: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 14 no agrupamento Formação

Superior... .................................................................................................................................59

Quadro 49: Mann-Whitney para Afirmativa 14 no agrupamento Sexo ...................................60

Quadro 50: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 14, nos 4 agrupamentos..............

Quadro 51: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 15 no agrupamento Formação

Superior... .................................................................................................................................

Quadro 52: Mann-Whitney para Afirmativa 15 no agrupamento Sexo ...................................61

Quadro 53: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 15, nos 4 agrupamentos.............. 61

Quadro 54: Respostas às perguntas provenientes das entrevistas informais............................ 62

Quadro 55: Médias das perguntas e pontos de convergência das médias na escala de

respostas. ..................................................................................................................................63

xiv

LISTA DE ANEXOS

ANEXO I: Questionário .......................................................................................................71

ANEXO II: Entrevistas Informais .........................................................................................73

LISTA DE ABREVIAÇÕES E SÍMBOLOS

IBACO - Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional.

SPSS - Statistical Package for Social Sciences.

T&D – Treinamento e Desenvolvimento.

xvi

SUMÁRIO

RESUMO..................................................................................................................................vii

ABSTRACT ............................................................................................................................viii

LISTA DE GRÁFICOS.............................................................................................................ix

LISTA DE QUADROS ............................................................................................................xii

LISTA DE ANEXOS ..............................................................................................................xiv

LISTA DE ABREVIAÇÕES E SÍMBOLOS........................................................................... xv

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 17

1.1 Formulação do Problema..........................................................................................17

1.2 Objetivos...................................................................................................................18

1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................

1.2.2 Objetivos Específicos .......................................................................................

1.3 Delimitação do Estudo .............................................................................................18

1.4 Limitações do Estudo ...............................................................................................18

2 REVISÃO DE LITERATURA .............................................................................................19

2.1 COMPETÊNCIAS....................................................................................................19

2.1.1 Noções de competência ....................................................................................19

2.1.2 Conceitos de competências organizacionais ....................................................20

2.1.3 Categorias de competências da organização ....................................................22

2.2 AVALIAÇÃO ..........................................................................................................23

2.2.1 Conceitos de Avaliação ....................................................................................23

2.2.2 Métodos de Avaliação e sua Classificação.......................................................24

2.3 AVALIAÇÃO 360 GRAUS.....................................................................................25

2.3.1 Descrição da Ferramenta para Avaliação 360 Graus .......................................27

3 METODOLOGIA.................................................................................................................. 32

3.1 Tipificação................................................................................................................32

3.2 Universo e Amostra..................................................................................................

3.3 Instrumento de Coleta de Dados...............................................................................32

3.4 Tratamentos dos Dados ............................................................................................

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO...........................................................................................

4.1 Resultados do Questionário......................................................................................37

4.2 Resultados das entrevistas informais........................................................................

4.3 Discussão..................................................................................................................

4.3.1 Discussão dos resultados do questionário ........................................................

4.3.2 Discussão das respostas das entrevistas informais...........................................66

5 CONCLUSÃO....................................................................................................................... 67

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 69

ANEXOS.................................................................................................................................. 71

1 INTRODUÇÃO

1.1 Formulação do Problema

O desempenho de uma organização é amplamente influenciado pelo comportamento e

pelas competências dos seus funcionários. A competência humana aliada a outros recursos

empresariais dá origem e sustentação à competência organizacional. A participação dos

funcionários no processo de gestão e da estratégia de negócios da empresa, apresentando suas

expectativas, motivações e também percepções a respeito de seus colegas (superiores, pares e

subordinados), pode contribuir como fator fundamental para o sucesso empresarial em

mercados competitivos.

Dessa forma “as propostas para obtenção de vantagem competitiva, apesar das

diferenças de ordem semântica, parecem caminhar para uma mesma direção: gestão

estratégica de recursos humanos (Taylor, Beechler & Napier, 1996); gestão de competências

(Prahalad & Hamel, 1990; Heene & Sanchez, 1997); acumulação do saber (Arrègle, 1995;

Wright et al., 1995); e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998).” (Brandão; Guimarães,

2001, p.9). Observa-se assim como ocorre a ênfase dada às pessoas como fator determinante

do sucesso de uma organização. Em um ambiente dinâmico e com grandes turbulências, onde

ocorre a mudança de negócios de um dia para outro e as novidades tecnológicas ocorrem na

forma de novos produtos, processos e modelos, a busca por diferencial competitivo demanda

das empresas que estas necessitem contar com empregados altamente capacitados e

qualificados, aptos a responderem frente às necessidades das empresas, na busca do citado

diferencial competitivo.

Vale lembrar que as organizações ao gerenciarem seus recursos humanos, devem

promover junto aos seus empregados, a geração de novas idéias e encorajar a adoção das

mesmas. A gestão de competências auxilia a organização na identificação das contribuições

efetivas de cada funcionário e, possibilita sua recompensa como um incentivo à criatividade e

elemento para a motivação.

Neste contexto, este trabalho tem como norteador verificar a utilização da Avaliação

360º como ferramenta para a melhoria do desenvolvimento pessoal e profissional das

competências dos empregados em uma organização, que já a utiliza pelo período mínimo de 2

(dois) anos. Dessa forma este estudo contou com a realização de questionário e entrevistas

informais, que ocorreram em uma empresa estatal, de âmbito nacional, do setor financeiro. Na

referida empresa efetuou-se amostra em 6 (seis) de suas agências, sendo 1 (uma) do Estado de

Goiás, 4 (quatro) do Estado do Rio de Janeiro e 1 (uma) do Estado de Minas Gerais, as quais

realizaram como método de avaliação de pessoas, a Avaliação 360 graus, a cada 6 (seis)

meses, durante um período mínimo de 2 (dois) anos consecutivos. Dessa maneira o

questionário foi composto por 15 (quinze) afirmativas (vide Anexo I), sendo que 100 (cem)

deles foram entregues, porém o retorno destes foi em número de 65 (sessenta e cinco). Já as

entrevistas informais constaram de 5 (cinco) perguntas (vide anexo II) e foram realizadas com

13 (treze) empregados e ocorreram com pelo menos 2 (dois) empregados de cada agência, das

6 (seis) que compuseram o universo da pesquisa.

Tendo-se em vista essas considerações, o presente estudo objetiva responder ao

seguinte problema: Como a Avaliação 360º pode ser utilizada na forma de ferramenta que

possibilite a melhoria no desenvolvimento pessoal e profissional do Fator Humano nas

empresas?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Verificar a utilização da Avaliação 360º como ferramenta para a melhoria do

desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados em uma organização. Tal verificação

proposta ganha espaço, dado que parte das empresas que utilizam a Avaliação 360º, ainda não

o fazem na completeza que a ferramenta propõe, ou seja, os resultados obtidos após a

realização do ciclo de avaliações, ainda não são desdobrados na forma de planos de

treinamentos e de desenvolvimentos dos empregados, o que é parte da proposta de tal

instrumento. Em algumas dessas empresas a ferramenta está, inclusive, sendo utilizada para

que se justifiquem demissões, o que pode gerar dúvidas, descrédito, desconfiança e em casos

extremos o medo, no que concerne a utilização dessa ferramenta.

Dessa maneira este estudo tem a importância de suscitar a discussão sobre a completa

aplicação da ferramenta de Avaliação em 360º, dentro dos fins e completeza propostos pela

mesma.

1.2.2 Objetivos Específicos

a) Observar as percepções dos empregados relativas a contribuições da Avaliação 360º

para melhoria do seu desenvolvimento pessoal e profissional;

b) Identificar as principais contribuições da Avaliação 360º para a construção de

planos que possibilitem o desenvolvimento pessoal e de equipes;

c) Apresentar sugestões para melhoria de competências através do uso da Avaliação

360º.

1.3 Delimitação do Estudo

Este estudo está delimitado da seguinte forma:

- A abrangência: A pesquisa ocorreu em uma empresa estatal, de âmbito nacional, do

setor financeiro, da qual 6 (seis) de suas agências foram alvo de amostra para pesquisa, face à

sua acessibilidade.

- O Tempo: a pesquisa teve início quando da distribuição dos questionários no mês de

dezembro de 2008 e final quando do recolhimento total dos questionários no mês de fevereiro

de 2009.

1.4 Limitações do Estudo

Este estudo possuiu limitações: de acesso aos funcionários, impostas pelas gerências

de algumas agências; pelas exigências da área de Recursos Humanos da instituição, referente

à divulgação de informações sobre a ferramenta de avaliação da instituição e a não

autorização para a divulgação do nome da referida instituição; pelo receio de funcionários de

algumas agências, relativos ao preenchimento das informações do questionário; pela não

devolução de questionários; volume das amostras alcançados. Estas limitações geraram um

retorno de 65 (sessenta e cinco) questionários, dos 100 (cem) que foram distribuídos.

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 COMPETÊNCIAS

2.1.1 Noções de competência

A partir do trabalho de McClelland (Testing for Competence rather than Intelligence),

no início da década de 70 do (século XX), o conceito de competência, no âmbito

organizacional, começou a ser discutido, também, ante a perspectiva do indivíduo. Esse

trabalho marcou o debate entre psicólogos e administradores nos Estados Unidos, ao abordar

também as competências conjuntamente à inteligência. Em seu trabalho, ele argumenta que a

competência “é uma característica subjacente a uma pessoa e que é casualmente relacionada

com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação.

Diferenciava assim competência de aptidões: talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser

aprimorado, de habilidades, demonstração de um talento particular na prática e

conhecimentos: o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa” (FLEURY;

FLEURY, 2001, p.184).

Ante esta perspectiva, o conceito de competência passou a ser visto como a reunião de

conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), que constituem assim um conjunto de recursos

que a pessoa possui, conforme colocado por Dutra (2006, p.3):

Para alguns autores, a maioria de origem norte americana, que desenvolveram seus

trabalhos nos anos 70, 80 e 90, competência é o conjunto de qualificações

(underlying characteristics) que permite à pessoa uma performance superior em um

trabalho ou situação. Os conceitos de seus principais expoentes McClelland, (1973),

Boyatzis (1982) e Spencer (1993), formaram a base dos trabalhos da McBer, mais

tarde Hay McBer, importante consultoria em competência. As competências podem

ser previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um conjunto ideal de

qualificações para que a pessoa desenvolva uma performance superior em seu

trabalho. Com essa abordagem, Parry (1996:50) resume o conceito de competência

como sendo “um cluster de conhecimentos, skills e atitudes relacionadas que afetam

a maior parte de um job (papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a

performance do job, que possa ser medido contra parâmetros bem aceitos, e que

pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento”. Essa abordagem foi

disseminada no Brasil nos anos 80 e início dos anos 90 associada à idéia de perfil de

conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessário para que uma determinada

pessoa pudesse ter uma boa performance em seu cargo.

A partir da colocação de Dutra, pode-se perceber que as referências balizadoras do

conceito de competência, nas organizações, são os trabalhos esperados de serem executados

por posições, funções ou cargos organizacionais. No entanto, para as condições presentes na

atual economia globalizada, propulsora de alta competitividade entre empresas, atrelar o

conceito de competências à descrição de perfis de cargos, não necessariamente implica que os

indivíduos que os ocupem possuam as condições para conduzir situações imprevistas da

melhor maneira, para as empresas. Nessa linha, Fleury e Fleury (2001, p. 185) postulam o

seguinte:

Lawler argumenta contra esta linha de raciocínio, mostrando que trabalhar com o

conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho do cargo, próprios

do modelo taylorista, não atende às demandas de uma organização complexa,

mutável em um mundo globalizado. Em tais situações, afirma este autor, as

organizações deverão competir não mais apenas mediante produtos, mas por meio

de competências, buscando atrair e desenvolver pessoas com combinações de

capacidades complexas, para atender às suas core competences. As observações

deste autor merecem ser registradas, porquanto, alinhadas com as observações de

autores europeus, propiciarão a fundamentação para a elaboração de nosso modelo

de análise.

Mesmo com a evolução no uso do conceito de competências na gestão de pessoas, a

partir da segunda metade da década de 90 e das abordagens mais amplas do conceito,

adotadas por diversos autores, o estudo de Dutra (2006) mostrou que, na prática, a percepção

de competências, no Brasil, ainda se concentra, na qualificação da pessoa em relação à

posição ou cargo que ocupa na empresa. Mostrando que, a gestão de pessoas ainda tem um

grande vínculo com o referencial taylorista/fordista refletindo uma visão estática da relação

entre a empresa e as pessoas.

Porém, essa visão tende a mudar face às forças de mercado e segundo novas propostas,

conforme apresentado por Dutra (2006, p.3):

Graças aos trabalhos desenvolvidos por Le Boterf (1994), Zarifian (1996) e Fleury

(1995), foi possível contestar a definição de competência associada às qualificações

necessárias para um determinado cargo e procurar associar competência às

realizações das pessoas e ao que elas provêm, produzem e/ou entregam ao meio

onde se inserem (FLEURY, 2000 e 2002, RUAS, 2002 e 2005 e DUTRA, 2001 e

2004). Para Le Boterf (1994, 2000 e 2001), por exemplo, a competência não é um

estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento, na verdade,

competência é mobilizar conhecimentos e experiências para atender as demandas e

exigências de um determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de

trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc.

2.1.2 Conceitos de competências organizacionais

A partir dos anos 90 o conceito de competências ganhou destaque na área da gestão

organizacional com a proposta do conceito de Core Competence (competências essenciais)

formulado por Prahalad e Hamel (1990). Nessa linha e segundo os autores as competências

organizacionais seriam como um conjunto de recursos na forma de conhecimentos,

habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a organização possui,

possibilitando que a organização tenha a capacidade de combinar, misturar e integrar

recursos, produtos e serviços, de maneira a ser colocar de forma competitiva ante ao mercado,

através do que eles chamaram de Core Competence (competências essenciais).

Estas competências se tornam difíceis de serem imitadas pelos concorrentes, ou seja,

são competências inerentes à organização como se fossem a alma desta e que criam vantagens

competitivas, adjetivando qualitativamente e agregando valores, percebidos pelos Clientes,

aos produtos e serviços da organização. As competências essenciais, normalmente, são

aquelas que proporcionam vantagem competitiva. Agregam valor que é percebido pelos

clientes e que são difíceis de serem copiados pela concorrência. A “Core competence”

envolve a comunicação transparente e sem distorções por todos os níveis da organização, o

envolvimento dos empregados, entorno de um mesmo objetivo, comprometimento com o

trabalho além das fronteiras organizacionais, passando por vários níveis de pessoas e funções,

requisição, avaliação e aceitação compromissada das novas idéias que surjam, na

organização, como colaboração ao negócio da empresa.

Nesse enfoque, o sucesso de uma organização está atrelado às estratégias empresariais

sustentadas pelas competências essenciais e não somente em unidades estratégicas de

negócios (Prahalad e Hamel, 1990); a inter-relação entre elas determina a competitividade de

uma organização. As competências essenciais constituem-se como o fator fundamental de

flexibilidade para a mudança e adaptação na exploração de diferentes mercados; são difíceis

de imitar; são os recursos essenciais na produção de bens e serviços diferenciados. Elas não

estão, necessariamente, relacionadas com a tecnologia, podendo estar em qualquer função

administrativa da organização. Ao passo que as competências organizacionais são

competências que a organização possui em diversas áreas, entre as quais apenas algumas são

essenciais e fundamentais para a definição de sua estratégia competitiva.

Dentro deste tema, existem pesquisas sobre a teoria e o uso do conceito de

competências organizacionais. No entanto, percebe-se que ainda não se apresenta um

consenso quanto à definição do termo. Trata-se de um tema cujo conceito encontra-se ainda

em processo de construção. Assim, este conceito é encontrado com diferentes noções e em

diferentes contextos.

Para Drejer (2000), o conceito de competências é apenas o último, mas talvez o

melhor, de um número de conceitos para explicar a competitividade da empresa. Para o autor,

competências consistem de quatro elementos com suas respectivas relações: tecnologia,

pessoas, estrutura organizacional e cultura organizacional, considerando as pessoas como

elementos fundamentais para o desenvolvimento e manutenção de competências.

Mills et al (2002, apud Fernandes, 2004, p.13) relacionam competência com o

desempenho das atividades necessárias ao sucesso de uma empresa, sendo a competência

distintiva (que a distingue das outras empresas) aquela “[...] que os clientes reconhecem como

diferenciadores de seus concorrentes e que provêem vantagens competitivas”. Essa descrição

guarda uma proximidade com o que é proposto por Prahalad (1990). Assim, a organização

pode ter uma força ou uma atividade de alta competência ou de baixa competência,

dependendo se supera a maioria de seus concorrentes em um fator competitivo, que os

clientes valorizam, ou se está abaixo do desempenho da maioria dos concorrentes. Com isso,

os autores definem competência como sendo uma forma de descrever o quão bem uma

empresa desempenha suas atividades necessárias ao sucesso. Estas competências devem ser

vistas como uma variável ao invés de um atributo, ou seja, algo que a empresa executa em um

determinado grau de competência e não, algo que a empresa possua ou não.

Para estimar as competências da organização autores como em Mills et al (2002, apud

Fernandes, 2004) desenvolveram uma escala considerando a empresa face aos seus

concorrentes. Essa escala pode ser visualizada através do Quadro 1, onde podem ser

observados: o desempenho da organização, suas forças/fraquezas e suas competências (linhas

do quadro) ante o setor no qual atua.

Quadro 1: Competências frente aos concorrentes

Desempenho da

Organização

Muito abaixo da

média do setor

Abaixo da Média

do Setor

Na média do

Setor

Em igualdade

com o melhor

Liderança

Inquestionável

Força ou

Fraqueza

Significativa

Fraqueza Nem Fraqueza

nem força

Força Força

significativa

Competência Muito Baixa Baixa Média Alta Muito Alta

Fonte - adaptado Mills et al (2002 apud Fernandes, 2004, p.13).

Uma consideração importante sobre as competências organizacionais é feita por Le

Boterf (2003) quanto à sinergia. O autor assinala que a competência organizacional é

proveniente da competência coletiva, a qual passa a existir quando surge o requisito das

competências individuais, ou seja, “A competência coletiva é um resultante que emerge a

partir da cooperação e da sinergia entre as competências individuais.” (LE BOTERF, 2003, p.

229).

A sinergia, do grego synergía, significa cooperação, e por isso se pode traduzir no ato

ou esforço coordenado de vários órgãos na realização de uma função, é o que dentro de uma

organização pode trazer um valor agregado ao produto, o qual normalmente é perceptível aos

clientes. Este é um argumento crucial e que distingue níveis de análise ao se tratar das

competências. A competência coletiva é uma competência em rede, que pressupõe

comunicação e cooperação entre os sujeitos. A própria organização pode ser vista como um

sistema de competências, cujo bom desempenho ante o mercado, vai depender de sua

capacidade para mobilizar e combinar os seus recursos. Essas combinações dos recursos e a

sua utilização de forma competente, conferem a vantagem competitiva para a empresa, o que

implica em um processo de aprendizagem contínua, da organização, que não deve ser

interrompido. Bruno-Faria e Brandão (2003, p.37) reforçam o papel da sinergia ao

comentarem: “Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos,

habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado

contexto organizacional”.

Para Fleury e Fleury (2001), as competências são sempre contextuais e, implicam a

comunicação de conhecimentos os quais devem gerar valor; portanto, competência refere-se a

“[...] saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar,

integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional

determinado” (FLEURY e FLEURY, 2001, p.187), que venham a agregar valor econômico

para a organização e valor social ao indivíduo. Assim, a noção de competências estaria

associada a ações como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e

complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica.

De acordo com os autores, em um plano organizacional, as mesmas ações poderiam ser

utilizadas na caracterização das competências para a formação de competências estratégicas.

Ruas et al (2005), em um trabalho nacional de revisão dos conceitos de competência e

das publicações entre 2000 e 2004, apontaram que, apesar da simplicidade de tal conceito, sua

aplicação tem sido considerada relativamente complexa. Dessa forma percebe-se que as

competências, em uma organização, referem-se à quão bem esta organização desempenha

suas atividades necessárias ao sucesso, em face de seus concorrentes (MILLS et al, 2002 apud

Fernandes, 2004), e que estas são decorrentes da capacidade de combinar, misturar e integrar

recursos, produtos e serviços que neste sentido, constituem-se no resultado decorrente da

aprendizagem coletiva da organização (PRAHALAD; HAMEL, 1990), agregando valor

econômico a esta e valor social ao indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2004). Além do debate

conceitual, os autores apresentam também diversas classificações de competências, cujas

categorias serão discutidas a seguir.

2.1.3 Categorias de competências da organização

Zarifian (1999 apud FLEURY e FLEURY, 2001, p.189) diferencia as competências

em uma organização, da seguinte maneira: “a) competências sobre processos: os

conhecimentos sobre os processos do trabalho; b) competências técnicas: conhecimentos

específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; c) competências sobre a organização:

saber organizar os fluxos de trabalho; d) competências de serviço: aliar a competência técnica

à pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? e)

Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentem os comportamentos das

pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização

e comunicação”.

A tipologia de Drejer (2000) aponta três tipos de competências: a) uma tecnologia

simples e poucas pessoas, onde a competência é fácil de identificar e a parte tecnológica é

bem definida; b) tecnologias entrelaçadas e uma grande unidade organizacional, onde a

estrutura organizacional e os processos são necessários para o uso coordenado e a inter-

relação de tecnologias; c) sistemas complexos, conectando muitas pessoas em diferentes

departamentos e unidades organizacionais. Este tipo de competência se encontra no âmago da

força competitiva da empresa, pois é complexa, difícil de imitar, com menor dependência em

tecnologia e maior dependência do conhecimento.

Por outro lado, Mills et al (2002 apud Fernandes, 2004) apresentam outra classificação

de competências, adotada aqui, conforme pode ser observado no Quadro 2, onde são

apresentadas algumas definições para categorias de competências.

Quadro 2: Categorias de competências

Categoria Descrição

Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chaves

para a sobrevivência da empresa e centrais para a sua estratégia.

Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de

seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.

Competências organizacionais ou das

unidades de negócios

Competências e atividades-chave esperadas de cada unidade de negócios da

empresa.

Competências de suporte Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências.

Capacidades dinâmicas Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências com o tempo. É

diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudança.

Fonte - adaptado Mills et al (2002 apud Fernandes, 2004, p.13).

Apesar de entenderem os termos competências e capacidades como equivalentes, os

autores ressaltam que capacidades dinâmicas são uma exceção. As empresas que possuem tal

competência se caracterizam por serem conscientes da necessidade de transformação, de

questionar e de adaptar suas competências ao longo do tempo.

No Brasil, de acordo com Ruas (2005), a noção de competência tem sido debatida sob

a visão estratégica de competências organizacionais e competências essenciais e ante a

perspectiva de práticas associadas à gestão de pessoas. Segundo o autor, as competências

podem ser voláteis quando o negócio da empresa é sensível ao desempenho tipicamente

humano, pois exigem inovação, criatividade, qualidade, emoção, antecipação e iniciativa.

Como competências envolvem uma esfera de dinamicidade ao longo do tempo, faz-se

necessário considerar o desenvolvimento de tais competências na organização, através de

avaliações periódicas que possibilitem visualizar o comportamento das mesmas (involução ou

evolução), segundo as necessidades estratégicas da empresa.

2.2 AVALIAÇÃO

2.2.1 Conceitos de Avaliação

O ato de avaliar é inerente à percepção humana, pois o ser humano está sempre

avaliando coisas, situações e inclusive outros seres humanos, mediante comparações com

parâmetros próprios internos ou externos. Assim, o ato de avaliar pode ser entendido, no

sentido genérico, como uma ação comum da própria natureza humana; é o exercício da

análise e do julgamento sobre qualquer situação que exija uma apreciação de fatos, idéias,

objetivos e, também, uma tomada de decisão a fim de se atingir um determinado objetivo

desejado. O termo avaliação refere-se ao ato ou efeito de se “determinar a valia ou o valor de”

(BUARQUE, 1999), “calcular ou determinar o valor, o preço ou o merecimento de”

(MICHAELIS, 2008) alguma coisa ou alguém.

A avaliação pode ser entendida como um instrumento de análise comparativa referente

ao comportamento das pessoas, que possibilite o julgamento entre uma situação planejada e a

que ocorreu.

Juntamente com a evolução da humanidade e dentro dos grupos sociais, observa-se a

evolução das organizações de produção. Tais processos evolutivos, sempre refletiram de

alguma maneira, as transformações sociais e culturais amplas nos contextos onde estavam

inseridas. Conseqüentemente, muito dos conceitos e atitudes vigentes até então sofreram

alterações e acompanharam a evolução do sistema produtivo, onde a avaliação de

desempenho não foi exceção.

Do ponto de vista qualitativo a avaliação expressa a idéia de julgamento, formação de

juízo ou atribuição de conceito a determinados atributos de algum objeto, como, por exemplo,

relativamente a um desempenho econômico: bom, ótimo, eficaz – conforme detenha certas

qualidades ou características. Nessa abordagem, a avaliação requer padrões, em termos

informativos, como parâmetros que permitam a realização desse julgamento bem como, a

mensuração das expectativas de desempenho e de sua realização.

Medir alguma coisa expressa o sentido quantitativo do termo avaliação: refere-se à

quantificação de atributos de um objeto, com intuito de expressá-los segundo padrões

numéricos, como por exemplo, a quantidade de insumos, o preço de um produto, a altura de

uma pessoa ou a temperatura ambiente, que são exemplos de atributos de objetos expressos

em forma numérica ou quantificada.

Dessa forma, qualitativa ou quantitativamente existem vários tipos de avaliação, como

por exemplo: avaliação de desempenho, de resultados, de competências, de potencial e de

desempenho com foco em competências.

2.2.2 Métodos de Avaliação e sua Classificação

De início, faz-se necessário comentar sobre a perspectiva que se adota para a palavra

método no contexto desse estudo. Sabe-se que este termo tem sido utilizado amplamente,

inclusive no campo da gestão, fato que leva a exercer comentários sobre o sentido que ele

assume, no presente estudo.

Método do grego “méthodos” significa caminho para chegar a um fim ou “Caminho

pelo qual se atinge um objetivo” (BUARQUE, 1999). Assim, através do método é possível

investigar um fenômeno, estabelecer uma relação de causa e efeito e identificar a forma pela

qual é alcançado ou atingido determinado fim ou objetivo.

O método se faz acompanhar pela técnica, seu suporte, que são os instrumentos

utilizados para obter determinados resultados. È nessa linha que a palavra método será

utilizada no presente estudo, qual seja, no sentido da instrumentalização, da técnica, do modo

de proceder, dos meios técnicos, dos procedimentos sistematizados. Portanto, o estudo não se

debruça sobre a discussão filosófica da expressão, mas apura o seu sentido na perspectiva

técnica, ou seja, um conjunto de procedimentos adotados para determinados fins. Desse modo

geral, os autores consultados para este trabalho compartilham a idéia sobre a melhoria da

gestão com a adoção dos programas de avaliação de desempenho, em qualquer organização.

Mas, deixam transparecer que o método a adotar depende das especificidades do ramo da

organização, dos objetivos almejados, entre outros aspectos.

Cada organização procura adotar um sistema que considera ser adequado para avaliar

o desempenho de seus empregados, podendo em algumas delas se encontrar vários sistemas

específicos, conforme os níveis e as áreas de alocação dos funcionários.

Pode ser observada notável evolução nos métodos, onde os antigos sistemas foram

substituídos por propostas que refletem os aprimoramentos técnicos e as mudanças

organizacionais tornando-se mais consistentes com os propósitos da avaliação. A

variabilidade dos métodos permite uma taxionomia, pela qual os autores procuram classificá-

los de acordo com suas ênfases.

Segundo Leme (2007), os métodos de avaliação de pessoas mais praticados nas

organizações são: Avaliação de desempenho, Avaliação de resultados, Avaliação de

competências, Avaliação de potencial e Avaliação de desempenho com foco em

competências.

Como é perceptível, as empresas vivem dos resultados que alcançam e tais resultados

se encontram atrelados, principalmente, às pessoas que contribuem para tal. Quão mais

competentes forem as pessoas, no desempenho, dentro de uma organização, tanto maior a

probabilidade de obtenção de melhores e maiores resultados por essa organização.

Assim a utilização de ferramentas adequadas para avaliar as pessoas de uma

organização, no que concerne ao seu desempenho com foco em suas competências possibilita,

além da observação e tratamento de resultados, a condição de avaliar, desenvolver e manter

competências essenciais para a organização.

Nessa linha, Leme (2007, p.20) postula o seguinte:

Portanto, a utilização da ferramenta de “Feedback para Resultados”, quando aplicada

no momento da Devolutiva de uma Avaliação, terá mais poder se esta for uma

Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, pois haverá a mensuração se

a “entrega” do Colaborador é a esperada. Assim, o gestor passa a ter a informação

precisa para dar o feedback, gerando efetivos resultados para a organização.

Nesta pesquisa, a ênfase será dada ao instrumento ou ferramenta de avaliação

Feedback 360 graus.

2.3 AVALIAÇÃO 360 GRAUS

O monitoramento do desempenho tem seu primeiro destaque com as avaliações de

desempenho propostas pela administração científica, primeiramente sendo feita uma

observação direta do trabalhador e do seu processo de trabalho, coleta e registro das

informações relativas às observações e depois avaliação dos dados colhidos para então se

interferir no direcionamento ou na realização do trabalho.

Assim a avaliação de desempenho evolui deste modelo unidirecional, no qual somente

o superior avalia seus subordinados, relativamente à identificação do desempenho e

competências demandadas para cada cargo, para a avaliação multi-direcional, em que chefes,

pares de gerências, subordinados, fornecedores e clientes internos, avaliem-se

reciprocamente, discutindo o desempenho do trabalho em termos de metas estabelecidas,

resultados alcançados e possíveis ajustes. Essa evolução para o modelo de avaliação multi-

direcional é o estágio conhecido como avaliação 360 graus, que propõe a utilização de

múltiplas fontes inserindo a dimensão de equipe e de contexto organizacional na gestão de

desempenho (UBEDA; SANTOS, 2002).

Em tempos atuais, muitas organizações estão combinando várias fontes de informação

de avaliação de desempenho para criar sistemas de feedback e de avaliação mais completos.

Um modelo mais participativo e completo é o da “Avaliação 360º”, também conhecido como

avaliação por múltiplos avaliadores ou “feedback 360º”. Esse processo baseia-se no uso de

fontes múltiplas que virão a fornecer feedback sobre as competências e ou comportamentos de

uma pessoa, englobando suas habilidades, atributos pessoais, conhecimentos, comportamento

na organização e desempenho. O desempenho do empregado é avaliado de tal maneira, que

todos os outros que possuem interfaces com ele, ou seja, todos que interagem com o avaliado,

lhe dão feedback, proporcionando inclusive, que o avaliado compare os feedbacks recebidos,

com a sua própria auto-avaliação. Esse processo normalmente ocorre com um número mínimo

de seis pessoas, produzindo-se desta forma, distintas informações, que enriquecem

substancialmente o processo avaliativo, por vislumbrar as diversas informações e demandas

que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho.

Esse modelo de feedback, considerando diversas fontes, tem sido denominado também

de múltiplas fontes, multi-nível ou de círculo completo (ROCHA, 2001).

Para Thatcher (1996, apud ROCHA, 2001, p.38) “Esta avaliação é nova (singular)

porque inclui a visão não só do seu chefe, mas também de seus pares, outros membros da

equipe, clientes internos, mais uma auto-avaliação [...]”.

Importante atenção deve ser dada aos pré-requisitos necessários para a aplicabilidade

desse modelo, ou seja, os objetivos devem estar estabelecidos de maneira clara ao serem

definidos os papéis, funções e resultados; instrumentos de feedback e avaliação de fácil

aplicação; tornar claros os resultados embutidos no processo; uso dos recursos de

desenvolvimento da organização atrelados aos resultados da avaliação 360

O feedback 360 graus fornece aos funcionários a visão mais precisa, com pareceres de

todos os ângulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros. Segundo este autor,

inicialmente 360 graus destinava-se ao desenvolvimento e se restringia ao gerenciamento e ao

desenvolvimento de carreira, mas recentemente este sistema tem migrado para a avaliação de

desempenho e outras aplicações administrativas.

Segundo Reis (2003, p.11):

[...] a Avaliação 360 graus – também conhecida por feedback 360 graus, feedback

com múltiplas fontes, avaliação multivisão e outros nomes. Trata-se de uma técnica

na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks

estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders. Em

geral, tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e

habilidades de liderança, demandados pela organização que a utiliza.

A gestão de desempenho, baseada nesta avaliação sistêmica, leva a uma percepção

consistente do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser

desenvolvidas, tratadas ou mantidas na empresa como um todo. Conseqüentemente, o

feedback dos dados levantados por esse tipo de avaliação permite a reciclagem das estratégias

e das competências de toda a organização (Figura 1).

Figura 1: Construção das competências e da estratégia por meio da aprendizagem

Fonte - FLEURY & FLEURY (2000 apud Ubeda e Santos, 2002, p.3).

ESTRATÉGIA

APRENDIZAGEM

COMPETÊNCIAS

ESTRATÉGIA

APRENDIZAGEM

COMPETÊNCIAS

ESTRATÉGIA

APRENDIZAGEM

COMPETÊNCIAS

A avaliação 360 graus tem como pressuposto central, o desenvolvimento da

competência das pessoas através de retro informações de seus pares, superiores, liderados,

fornecedores e clientes internos, substituindo a idéia central das metodologias clássicas de

avaliação – do líder avaliar o subordinado. Desta forma, além da avaliação do subordinado

pelo líder, este sistema proporciona oportunidades de subordinados avaliarem seu líder e os

empregados avaliarem-se com reciprocidade. Enquanto a avaliação de desempenho

tradicional apenas compara os resultados alcançados com os esperados, a fim de corrigir os

possíveis desvios existentes nos processos que influem na consecução dos resultados.

Com essa nova abordagem, a gestão de desempenho integra-se a um processo

estratégico maior de gestão de pessoas, porque permite rever estratégias, objetivos, processos

de trabalho e políticas de recursos humanos corrigindo os desvios para dar sustentabilidade às

competências da organização.

O feedback 360 graus tem sido apresentado como mais adequado às organizações nos

dias de hoje em comparação ao feedback praticado no passado de cima para baixo, ou seja, do

superior para o subordinado.

Mesmo em se tratando de uma ferramenta de grande poder, para uma organização, a

avaliação de 360 graus não deve ser utilizada indiscriminadamente. Há que se ter precaução

para que sua aplicação atinja os objetivos desejados. “O mesmo instrumento não deve ser

aplicado para fins diferentes, ou seja, o instrumento desenvolvido para ser utilizado com fins

de T&D não deve ser usado para determinar a remuneração ou avaliar a performance do

empregado, cada fim tem suas peculiaridades e deve ter seu próprio instrumento” (ROCHA,

2001, p.42).

2.3.1 Descrição da Ferramenta para Avaliação 360 Graus

O Sistema de Avaliação em Feedback em 360º é uma das mais atuais ferramentas de

avaliação e desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional. O sistema pode traduzir

o que é pensado e aonde se quer chegar no processo de desenvolvimento de profissionais.

- O referido sistema possibilita que cada profissional tenha Feedback;

- Do superior imediato;

- Dos subordinados;

- Dos pares e clientes internos

- Dos fornecedores e;

- A auto-avaliação.

Essa ferramenta busca tornar viável a ampla e estruturada visão, de como o

colaborador ou empregado, de uma organização, se percebe em comparação a, como é

percebido pelos demais dentro do modelo de competências proposto. Dessa forma é

importante que se tenha um modelo de competências proposto, o qual tem por finalidade

apresentar as competências ante as quais o empregado será avaliado. Essas competências

podem, por exemplo, ser as apresentadas a seguir:

- Liderança de pessoas

- Comprometimento com resultados de equipe;

- Desenvolvimento de pessoas;

- Integridade/ética e autogestão.

É importante que cada competência proposta possua os seus conceitos claramente

definidos, de forma a dar suporte ao entendimento que se espera quando da avaliação do

empregando, ante as respectivas competências.

A título de ilustração são apresentados possíveis conceitos, para cada uma das

competências propostas acima:

- Conceitos por trás das competências:

1- Liderança de pessoas - inspira e encoraja sua equipe na realização dos trabalhos,

melhorando os padrões de desempenho.

2- Comprometimento com o resultado da equipe - coopera e estimula o trabalho em

equipe, compartilhando decisões e suportando ações, com atitude de co-responsabilidade

perante os resultados obtidos.

3- Desenvolvimento de pessoas - demonstra atitude participativa com o desenvolvimento de

competências e habilidades profissionais dos membros da equipe, através de feedback

contínuo e de reconhecimento dos resultados alcançados.

4- Integridade e Ética - mantém um padrão de ações norteado pelo respeito às pessoas e à

organização a qual pertence, agindo de maneira íntegra e ética em toda e qualquer

circunstância.

Para cada conceito existirão afirmações inerentes, aos mesmos, que visam classificar

as respostas do avaliador. Tais respostas virão, por exemplo, na forma de uma escala tipo

Likert de 5 (cinco) pontos, passando pelas seguintes possíveis respostas: NÃO,

RARAMENTE, ÀS VEZES, DE FORMA REGULAR, SEMPRE. Abaixo pode ser

visualizado quadro demonstrativo do exposto acima:

Quadro 3: Avaliação da competência utilizando afirmações e escala de respostas

EMPREGADO A Você está dando feedback para SUPERIOR IMEDIATO B, nas

afirmativas abaixo segundo a competência:

Comprometimento com os resultados da equipe - Coopera e estimula o trabalho

em equipe, compartilhando decisões e suportando ações, com atitude de co-

responsabilidade pelos resultados obtidos.

NÃO

RARAMENTE

ÀS VEZES

DE FORMA

REGULAR

SEMPRE

Promove a confiança dentro da nossa equipe, transmitindo segurança e entusiasmo

para enfrentar os desafios.

Toma decisões baseado no consenso, escuta e valoriza as opiniões mesmo quando

diferentes dos seus pontos de vista.

Assume responsabilidade pela condução e resultados de cada um da equipe.

Cria ambiente e estimula atitudes de cooperação, buscando agregar os esforços

individuais para os resultados coletivos.

Realiza e estimula a revisão de prioridades individuais em favor da obtenção de

resultados coletivos.

Fonte - Adaptado Reis, G. (Reis, G, 2003, p.62).

Cada quadro referente a uma competência poderá vir acompanhado de caixas de texto,

onde serão colocadas pelo avaliador, as percepções dele face a observação de “pontos fortes”

e “pontos a melhorar”, relativos ao avaliado. Para tanto ver quadro ilustrativo a seguir:

Quadro 4: Pontos fortes e pontos a melhorar

Enfatize os PONTOS FORTES dessa pessoa nessa

competência. Lembre-se de ser bem específico.

Esclareça o que você percebe que pode ser

aprimorado nessa competência. (PONTOS A

MELHORAR)

(Campo para descrição dos pontos fortes) (Campo para descrição dos pontos a melhorar)

Fonte - Elaborado pelo Autor.

Ao final da avaliação o resultado deverá ser tratado de forma a que cada item

respondido possa ser entendido, em termos de quantidade, tanto pelo avaliado quanto pela

empresa. Dessa maneira podem ser estabelecidos critérios para a quantificação das respostas,

através da atribuição de percentuais associados a cada uma delas, como por exemplo:

Quadro 5: Associação de percentuais às respostas

RESPOSTAS PERCENTUAIS ASSOCIADOS

NÃO 0 %

RARAMENTE 25%

ÀS VEZES 50%

DE FORMA REGULAR 75%

SEMPRE 100%

Fonte - Elaborado pelo Autor.

Após a atribuição dos percentuais, efetua-se a média aritmética dos percentuais das

respostas dadas, para cada competência e as mesmas podem ser visualizadas em gráfico,

conforme ilustrado no exemplo da figura a seguir:

Gráfico 1: Percentuais das competências após avaliação

Fonte - Elaborado pelo Autor.

A partir da exposição dos percentuais, efetuar-se-á a classificação dos dados obtidos,

observando-se a média dos percentuais obtidos por competência, podendo a mesma ser

Percentual das Competências

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Liderança de

pessoas

Comprometimento

com o resultado

da equipe

Desenvolvimento

de pessoas

Integridade e

Ética

Competências

Percentuais

Liderança de pessoas

Co mpromet imen to co m o res ult ad o

da equipe

Desenvolvimento de pessoas

Integridade e Ética

ponderada a partir do estabelecimento de pesos para cada competência, ou simplesmente uma

média aritmética, caso julgue-se que todas elas possuem o mesmo peso.

Após essa classificação os dados poderão ser colocados em escala crescente de

valores, com intervalos, por exemplo, de “25% em 25%”. Onde cada intervalo possuirá uma

forma de interpretação como, por exemplo, é sugerido no gráfico a seguir:

Gráfico 2: Média final do empregado

Fonte - Elaborado pelo Autor.

Na interpretação de cada intervalo, podem ser associadas às seguintes considerações:

- Intervalo I - entre 0% a 25% - Neste intervalo classifica-se os profissionais que estão

apresentando resultados ou condutas que divergem das estratégias, metas e valores da

organização;

- Intervalo II - entre 25% a 50% - Neste intervalo classificam-se os profissionais que

estão passando por algum tipo de adaptação (transferência, início de atividades) e que

necessitam de atenção especial para que, rapidamente, possam voltar a responder com

resultados condizentes ao seu potencial;

- Intervalo III - entre 50% a 75% - Neste intervalo classificam-se os profissionais que

estão atendendo as expectativas, no que diz respeito aos resultados esperados pela

organização;

- Intervalo entre IV - 75% a 100% - Neste intervalo classificam-se os profissionais que

estão se superando em termos de resultados esperados pela organização. Essas pessoas

são as que se diferenciam na organização e necessitam de um tratamento diferenciado,

pois estrategicamente podem ser os diferenciais competitivos da empresa.

Para todos os intervalos deve ser considerado um plano de desenvolvimento que

contemple uma carga de treinamento, de maneira a que se possa proporcionar o

desenvolvimento do profissional, seja na tentativa de resgate (Intervalo I), seja na re-

integração do profissional (Intervalo II), seja na melhoria (Intervalo III), ou seja, na

manutenção do diferencial (Intervalo IV).

Compreende-se que as organizações lutam constantemente para obter e manter

competências e que há múltiplos processos pelos quais elas desenvolvem essas competências,

processos estes assegurados também pelo treinamento.

Para fins de treinamento e desenvolvimento gerencial, o feedback de 360 graus tem

sido amplamente empregado nas organizações e a cada dia ganha novos adeptos. Dentro do

Média Final Emprgado A

0,00%

25,00%

50,00%

75,00%

100,00%

Média

Percentual

Média Fotal

ciclo ou processo de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), a sua utilização é mais comum

quando do início do processo, ou seja, na identificação e levantamento das necessidades. Ele

proporciona as informações iniciais para que se possa realizar a estruturação do processo de

T&D.

Segundo Rocha (2001, p.44):

A partir dos resultados da aplicação do feedback de 360 graus, pode-se planejar e

personalizar o processo de T&D gerencial de acordo com as necessidades

individuais e do grupo a partir de uma visão mais ampla e focada dessas

necessidades. E esse processo pode envolver inúmeras atividades desde

treinamentos, aconselhamentos, leituras, estágios entre outras, sempre dadas as

necessidades individuais percebidas.

Assim, o feedback de 360 graus apresenta-se hoje como um instrumento muito

adequado a este momento das organizações, no que tange ao processo de identificar as

necessidades de T&D de pessoal, como também no processo de desenvolver habilidades

comportamentais mediante a troca de “feedbacks” com múltiplas fontes. As vantagens de sua

aplicação, o envolvimento de outras pessoas no processo como também a sua abrangência,

reforçam a sua credibilidade e utilização.

Tratando-se então do plano de desenvolvimento, o mesmo deverá ser construído pelo

Superior em conjunto com o seu Subordinado avaliado. Tal plano deverá contemplar todos os

itens que demandarem um desenvolvimento, ou seja, onde o empregado obteve baixos

percentuais em sua avaliação. Observa-se ainda que neste plano, também devem ser

estabelecidas metas e prazos para atendimento dos requerimentos constantes ali constantes, de

forma que o empregado se encontre desenvolvido em tempo hábil, mantendo-se um equilíbrio

que contemple o tempo esperado pela empresa e o que é factível.

3 METODOLOGIA

3.1 Tipificação

Esta pesquisa toma como base os dois critérios taxionômicos apresentados por

Vergara (2007), ou seja: quanto aos fins e quanto aos meios de investigação.

Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória e aplicada. Exploratória, pois se realiza em

uma área onde o conhecimento existente comporta amplo campo para preenchimento e

ampliação; aplicada, pois é perceptível, nas organizações brasileiras, a demanda por soluções

de problemas reais, no que concerne a avaliação de competências e posterior tratamento e

desenvolvimento do fator humano.

Quanto aos meios, a pesquisa é de campo e bibliográfica. De campo face ao

levantamento de informações ocorrerem junto às organizações que praticam a Avaliação 360

graus; bibliográfica, pois toma por base material de referência existente em livros, revistas,

jornais, artigos e redes eletrônicas (internet).

3.2 Universo e Amostra

O universo desta pesquisa foi uma empresa estatal, de âmbito nacional, do setor

financeiro, a qual teve como amostra 6 (seis) de suas agências, sendo 1 (uma) do Estado de

Goiás, 4 (quatro) do Estado do Rio de Janeiro e 1 (uma) do Estado de Minas Gerais, as quais

realizaram como método de avaliação de pessoas, a Avaliação 360 graus, durante um período

mínimo de 2 (dois) anos consecutivos.

A amostra foi definida pelo critério de acessibilidade, onde os empregados envolvidos

responderam a um questionário formal e, quando possível a entrevistas informais. A amostra

total foi estratificada em 4 (quatro) grupos: Sexo, Formação superior, Tempo de banco e

Idade.

3.3 Instrumento de Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados para a coleta de dados foram: um questionário sem

identificação dos respondentes (Anexo I) e entrevistas informais (Anexo II).

As entrevistas informais foram realizadas na oportunidade da apresentação do

questionário, onde foi possível a realização de 13 (treze) entrevistas informais. Essas referidas

entrevistas ocorreram com pelo menos 2 (dois) empregados de uma mesma agência e,

aconteceram nas 6 (seis) agências onde foram passados os questionários.

As perguntas formuladas foram elaboradas de maneira que as respostas viessem na

forma “sim” (S) ou “não” (N) e gerassem a percepção do uso da ferramenta de avaliação, na

construção de um plano de desenvolvimento do empregado.

As perguntas foram as seguintes:

1) Existe divulgação formal do início e fim do ciclo de avaliações?

2) Acontece o “feedback” após a realização do ciclo de avaliações?

3) Após a avaliação é realizado um plano de desenvolvimento individual e ou de

equipe?

4) Os treinamentos são resultantes de planos desenvolvidos face aos resultados das

avaliações?

5) Os treinamentos existentes, na empresa, fazem parte de um plano previamente

estabelecido para o desenvolvimento do empregado?

Foram entregues em cada agência tantos questionários, quantos eram os empregados

ali alocados, independente das funções desempenhadas por cada um destes. Assim foram

distribuídos 100 (cem) questionários (anexo I), dos quais 65 (sessenta e cinco) retornaram. O

referido questionário foi composto a partir, de um primeiro quadro não identificável, mas com

a solicitação de dados como: Formação superior, sexo, tempo de banco e idade e, um segundo

quadro contendo 15 (quinze) afirmativas, tanto de quesitos utilizados na ferramenta de

avaliação adotada pela própria empresa, que passou pela pesquisa, quanto de afirmativas

extraídas do livro sob o título “Medidas do Comportamento Organizacional” (Siqueira, 2008).

O referido livro, sobre o qual efetuar-se-á na seqüência uma breve descrição, apresenta

instrumentos de mensuração e de diagnóstico relativos ao comportamento organizacional,

distribuídos ao longo de 20 (vinte) capítulos, sendo que cada um destes aborda, de forma

particular, temas específicos sobre o “Comportamento Organizacional”. Os capítulos são

constituídos através de 5 (cinco) seções, a saber:

- Introdução - onde é apresentada a revisão da literatura sobre o tema do capítulo;

- Descrição do processo de construção e validação de uma ou mais medidas, relativas

ao capítulo;

- Instruções de como proceder para aplicar as medidas, apurar resultados e interpretá-

los;

- Referências;

- Apresentação do formato final das medidas sugerido pelos autores.

Dessa forma foram utilizados grupos de afirmativas contidos no capitulo 7 (sete), do

referido livro, o qual trata o IBACO (Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura

Organizacional). A construção e validação deste instrumento (IBACO) passou por duas

etapas, as quais são descritas conforme a seguir:

- 1ª - Entrevistas realizadas com executivos - diretores e ou gerentes - de empresas

públicas e privadas, as quais a partir da análise de conteúdo das respostas fornecidas

geraram um instrumento inicial de 126 (cento e vinte e seis) itens;

- 2ª - Aplicação do instrumento a 823 (oitocentos e vinte e três) membros de

empresas públicas e privadas, da cidade do Rio de Janeiro. Sendo que as informações

obtidas, passaram por analises mediante o uso de técnicas de análise fatorial

exploratória (método dos componentes principais e método dos eixos principais), que

apontaram como solução melhor a de 7 (sete) fatores, dentro dos quais foram

mantidos os itens que obtiveram cargas fatoriais iguais ou maiores a “0,30” e

congruência conceitual com os demais itens do fator. Tais fatores distribuíram-se em

4 (quatro) fatores associados a valores e 3 (três) fatores associados a práticas

organizacionais, cuja descrição e coeficientes de consistência interna (α de

Cronbach) assumiram valores entre “0,74 a 0,93”.

Para compor o questionário, utilizaram-se os fatores do referido instrumento IBACO,

além de algumas das afirmativas contidas na ferramenta de avaliação da própria empresa

pesquisada, que em conjunto com as afirmações do citado instrumento, permitiu verificar as

percepções dos empregados, relativas aos fatores: VALORES ASSOCIADOS À

SATISFAÇÃO E BEM-ESTAR DOS EMPREGADOS e PRÁTICAS DE RECOMPENSA E

TREINAMENTO, além de 5 (cinco) afirmativas inerentes à ferramenta de avaliação utilizada

na empresa, por contribuírem no cunho deste trabalho.

Dentre os fatores expostos foram selecionados, para este estudo, àqueles que de forma

mais direta, apresentassem a percepção do produto final da aplicação da ferramenta de

avaliação 360º ante a afirmativa: - “APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA

DE AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE:”;

Dessa forma são listados, no quadro a seguir os fatores, as afirmativas e as respectivas

consistências internas (α de Cronbach), que contribuíram para a composição da análise da

percepção dos empregados, dentro do escopo proposto para este estudo.

Quadro 6: Compilação do α de Cronbach para os fatores e respectivas afirmativas

Fonte - Compilação efetuada de Siqueira (2008)

As afirmativas retiradas do questionário, que é utilizado pela empresa, e que se

encontram afetas às percepções dos empregados, dentro do escopo proposto, são as descritas

no quadro a seguir:

Quadro 7: Afirmativas retiradas da ferramenta de avaliação da empresa pesquisada

Fonte - Ferramenta de avaliação da empresa pesquisada.

As afirmativas do questionário foram constituídas de forma que as respostas viessem

em uma escala tipo Likert de 5 (cinco) pontos, passando pelas seguintes possíveis respostas:

“Concordo Totalmente (Valor 1), Concordo Parcialmente (Valor 2), Indiferente (Valor 3),

Discordo Parcialmente (Valor 4) e Discordo Totalmente (Valor 5)”.

O questionário padronizado, para este trabalho, contou com 3 (três) partes para o seu

preenchimento. Tais partes são descritas a seguir:

Afirmativa Fatores α de Cronbach

Investe-se no crescimento profissional

dos empregados.

VALORES ASSOCIADOS À SATISFAÇÃO E

BEM-ESTAR DOS EMPREGADOS.

0,89

Os empregados recebem treinamento

para poderem desenvolver sua

criatividade.

VALORES ASSOCIADOS À SATISFAÇÃO E

BEM-ESTAR DOS EMPREGADOS.

0,89

Programas destinados a melhorar o bem-

estar dos empregados são implementados

e testados.

VALORES ASSOCIADOS À SATISFAÇÃO E

BEM-ESTAR DOS EMPREGADOS.

0,89

Os empregados são premiados quando

apresentam um desempenho que se

destaca dos demais.

PRÁTICAS DE RECOMPENSA E

TREINAMENTO.

0,82

Os empregados costumam ser premiados

quando alcançam metas pré-

estabelecidas.

PRÁTICAS DE RECOMPENSA E

TREINAMENTO.

0,82

A dedicação dos empregados é

recompensada.

PRÁTICAS DE RECOMPENSA E

TREINAMENTO.

0,82

As inovações costumam ser introduzidas

por meio de treinamento.

PRÁTICAS DE RECOMPENSA E

TREINAMENTO.

0,82

As promoções são definidas por

avaliação de desempenho.

PRÁTICAS DE RECOMPENSA E

TREINAMENTO.

0,82

Os empregados com desempenho

permanentemente baixo são demitidos.

PRÁTICAS DE RECOMPENSA E

TREINAMENTO.

0,82

As necessidades pessoais e o bem-estar

dos funcionários constituem uma

preocupação constante da empresa.

PRÁTICAS DE RECOMPENSA E

TREINAMENTO.

0,82

Afirmativa

Minha iniciativa para solucionar problemas aumentou.

Após minha análise do ambiente externo e interno, a identificação e o aproveitamento de oportunidades melhoraram.

Despertou ou acelerou a minha vontade para o aprendizado contínuo.

Minha comunicação aprimorou-se.

Colaboro, em um clima de harmonia, com os colegas a fim de concretizar os objetivos da empresa.

- a primeira parte de preenchimento foi composta de um quadro, que qualifica os

respondentes (Idade, sexo, estado civil, outra fonte de renda, local de residência,

formação acadêmica, cargo, tempo no cargo, tempo de empresa, entre outras);

- Após a qualificação, os empregados foram direcionados para a segunda parte na

qual marcam em um segundo quadro, com a escala de Likert, seu grau de

concordância, indiferença ou discordância, sendo que a concordância máxima vale 1

e a discordância máxima vale 5, ante a seguinte afirmação:

- “APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE:”;

- A terceira parte constou de um quadro para observações, caso o empregado sentisse a

necessidade ou desejo de complementar as suas respostas, através do acréscimo de

mais informações, na forma livre e descritiva de uma redação.

3.4 Tratamentos dos Dados

Os dados obtidos, referentes às respostas do questionário (em forma numérica), foram

tabulados em planilha Excel, transportados para o aplicativo “SPSS for Windows - 15.0” e

tiveram as suas informações analisadas segundo as variáveis independentes “Sexo, Idade,

Tempo de Banco, Formação Superior”. Tais variáveis passaram pela aplicação do rho (ρ) de

Spearman - no qual efetuou-se a verificação das correlações existentes e o teste de Mann-

Whitney - com vistas a verificação de possíveis significâncias estatísticas na comparação das

médias obtidas e observação de possíveis tendências, que pudessem ser visualizadas a partir

das análises das informações anteriormente mencionadas. Assim a análise teve suporte em

procedimentos de caráter quantitativo, através de estatística descritiva, onde foi utilizado o

nível de mensuração ordinal, que segundo Levin (1977), permite o agrupamento dos dados

em categorias, que é o caso das 5 respostas, constantes do questionário utilizado.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os dados obtidos foram tratados estatisticamente e os resultados analisados e

apresentados na forma de quadros oriundos do aplicativo SPSS e consolidados, através do

aplicativo Excel. Sendo que os resultados obtidos foram analisados segundo as variáveis:

Formação superior, sexo, tempo de banco e idade. Assim observou-se como a empresa vem

utilizando a ferramenta de avaliação 360 graus na percepção dos empregados que

responderam o questionário, bem como os que também participaram das entrevistas

informais. Tal observação ensejou a possibilidade de sugestões para que empresas, que

utilizem ou venham a utilizar tal ferramenta de avaliação, o façam na completeza que essa

ferramenta propõe e com isso, possam usufruir de um instrumento que possibilite além da

gestão de competências, a gestão do desenvolvimento de seus empregados.

Dessa maneira e com o intuito de facilitar a visualização das informações referentes

aos resultados, colocou-se a tabela a seguir, da qual constam os perfis dos 65 (sessenta e

cinco) empregados do banco que responderam ao questionário. CUIDADO COM O

LAYOUT. TEM QUE SER TUDO EM ESPAÇO SIMPLES E RECUO NO INICIO DE

CADA PARAGRAFO.

Tabela 1: Perfil dos respondentes

IDADE SEXO FORMAÇÃO SUPERIOR TEMPO BANCO (ANOS)

24 M Sim 2

24 F Sim 1

25 M Não 4,5

25 M Sim 1,5

25 M Sim 5

26 F Sim 2

26 F Sim 4

26 M Não 1

26 M Sim 5

27 F Sim 5

27 M Sim 3

28 F Sim 8

28 F Sim 4

28 M Sim 5

28 M Sim 4

28 M Sim 6

29 M Sim 1,5

29 M Sim 5,5

29 F Sim 1

30 M Não 1

30 M Sim 1,5

30 F Não 8,5

30 M Não 5

30 F Sim 1,5

31 M Sim 6

31 F Sim 5

31 F Sim 3

31 F Sim 5

31 M Sim 8

31 F Sim 4

31 M Não 8

34 M Sim 8

Fonte - Questionários respondidos pelos empregados da instituição financeira (ANEXO I) - continua.

Tabela 1: Perfil dos respondentes - continuação

IDADE SEXO FORMAÇÃO SUPERIOR TEMPO BANCO (ANOS)

35 M Sim 4

35 F Sim 6

36 M Sim 7

37 M Sim 5

37 M Sim 4

38 F Sim 1,5

38 M Sim 22

38 F Não 15

39 F Sim 8

40 M Sim 1

40 M Não 1

42 M Sim 29

42 M Sim 8

43 M Sim 25

43 M Sim 1

44 F Sim 16

45 M Sim 22

45 M Não 21

46 M Sim 26

47 M Sim 9

48 F Sim 28

48 F Sim 26

49 F Sim 27

49 F Sim 21

50 F Sim 28

51 F Não 29

53 M Não 26

54 M Sim 2

55 M Não 5

55 F Sim 8

55 M Não 26

Fonte - Questionários respondidos pelos empregados da instituição financeira (ANEXO I).

4.1 Resultados do Questionário

Os quadros observação que foram deixados para complementação das respostas, não

foram utilizados pelos empregados que responderam aos questionários.

Para os dados obtidos, referentes às respostas do questionário (em forma numérica),

efetuou-se o teste de “Mann-Whitney”, para a verificação da existência de diferenças com

significância estatística relativas às médias obtidas e, o teste “ρ (rho) de Spearman”. O

primeiro (Mann-Whitney) foi escolhido por ser um teste não-paramétrico, alternativo ao

“teste t”, o qual é utilizado para a observação de diferenças com significância estatística das

médias entre amostras, provenientes da mesma população. O segundo teste (ρ - rho - de

Spearman) foi utilizado por informar a magnitude e o sentido da associação (correlação) entre

2 (duas) variáveis, que se encontram em determinado intervalo, assumindo-se que ambas

(variáveis) não são normalmente distribuídas.

As relações entre as variáveis foram tratadas conforme organização, das magnitudes e

sentidos, proposta por Santos (2007) e exposta no quadro abaixo, o qual sugere uma

classificação para intervalos pré-definidos do “ρ” (rho) de Spearman, em sua variação entre

“1 a -1” (hum positivo a hum negativo).

Quadro 8: Classificação da Correlação ante o Coeficiente “ρ (rho) de Spearman”

Coeficiente de Correlação (ρ) Correlação

ρ = 1 Perfeita Positiva

0,8 ≤ ρ < 1 Forte Positiva

0,5 ≤ ρ < 0,8 Moderada Positiva

0,1 ≤ ρ < 0,5 Fraca Positiva

0,0 < ρ < 0,1 Ínfima Positiva

ρ = 0,0 Nula

- 0,1 < ρ < 0 Ínfima Negativa

- 0,5 < ρ ≤ - 0,1 Fraca Negativa

- 0,8 < ρ ≤ - 0,5 Moderada Negativa

- 1,0 < ρ ≤ - 0,8 Forte Negativa

ρ = - 1,0 Perfeita Negativa

Fonte - adaptado Santos (2007, p. 147).

Dessa forma e na seqüência, são apresentados tanto os resultados obtidos através do

aplicativo SPSS, quanto à análise e comentários, para cada uma das 15 (quinze) afirmativas

relativas aos grupos do questionário, dentro do escopo deste estudo, que se relacionam com as

percepções dos empregados após o uso da ferramenta de avaliação por múltiplos avaliadores.

Para este estudo, foi considerada a significância estatística de 5%, por ser a que é

normalmente utilizada nestes tipos de testes e segundo Dancey (2007) por estimar a

probabilidade de acerto das análises em 95%.

A seguir é apresentado gráfico contendo a média das respostas obtidas, para cada

Afirmativa, onde pode ser visualizado como a pontuação das mesmas variou dentro da escala

de “1 a 5”.

Gráfico 3: médias das respostas para as afirmativas relativas a Avaliação 360º

Fonte - Dados transpostos para arquivo Excel, após tratamento no SPSS.

Média das Respostas às Questões

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15

Qusetões

Médi a

Série1

Na seqüência são apresentados os grupos de afirmativas e respectivas análises:

1 - Grupo de Afirmativas retiradas da Ferramenta da própria empresa

- Afirmativa 1 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Minha iniciativa para solucionar

problemas aumentou.

Neste quadro pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-Whitney e

as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, onde o “número 1” significa empregados

sem formação superior e o “número 2” significa empregados com formação superior.

Quadro 9: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 1 no agrupamento Formação Superior

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,106

FORMAÇÃO SUPERIOR Q1

Mean

1,77

Std. Deviation

0,832

Mean

2,25

Std. Deviation

1,007

Mean

2,15

Total

Std. Deviation

0,988

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quanto a variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2 (dois)

agrupamentos, observa-se que, da mesma forma que a variável Formação Superior, a variável

sexo não apresentou, de maneira significativa, diferença entre as médias. Abaixo podem ser

observados o resultado do teste de Mann-Whitney e o comportamento da média para os dois

grupos, do agrupamento sexo.

Quadro 10: Mann-Whitney para Afirmativa 1 no agrupamento Sexo

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,754

SEXO Q1

Mean

2,13

Std. Deviation

0,966

Mean

2,20

Std. Deviation

1,041

Mean

2,15

Total

Std. Deviation

0,988

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro a seguir apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis), para a referida afirmativa. Observa-se que o coeficiente de correlação indica que

a variável Formação Superior apresenta uma correlação “Fraca e positiva” com a “Afirmativa

1” e a variável sexo, praticamente, não possui correlação com a “Afirmativa 1”, apresentando

uma correlação “ínfima positiva”. Porém, ambas possuem as suas correlações, crescendo

proporcionalmente ao proposto pela “Afirmativa 1”, ou seja, se uma das variáveis tem os seus

valores crescendo em um determinado sentido, a outra variável também crescerá no mesmo

sentido, ou seja, as variáveis possuem uma correlação dita “positiva”.

Já para as variáveis Tempo de Banco e Idade, mesmo apresentando uma correlação

“ínfima negativa” (praticamente nula), em ambas observa-se que a correlação é negativa, no

que concerne à “Afirmativa 1”, ou seja, tem seu sentido de crescimento inversamente

proporcional à Afirmativa. Tal fato pode levar a observação de que: quanto maior o tempo de

banco ou a idade, a assertiva “Minha iniciativa para solucionar problemas aumentou”,

demonstra uma correlação oposta, ao que é proposto na Afirmativa.

Quadro 11: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 1 nos 4 agrupamentos

Correlation Coefficient

0,039

Sig. (2-tailed) 0,757

SEXO

N 65

Correlation Coefficient -0,010

Sig. (2-tailed) 0,935

TEMPO DE BANCO

N 65

Correlation Coefficient 0,202

Sig. (2-tailed) 0,106

FORMAÇÃO SUPERIOR

N 65

Correlation Coefficient -0,085

Sig. (2-tailed) 0,499

IDADE

N 65

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

A média das respostas para esta Afirmativa ficou no valor “2,15”, ou seja, próxima do

valor “2” (dois), o que mostra que ambos os grupos tenderam a uma “Concordância parcial”

com a afirmativa apresentada. Indicando assim que com a aplicação da ferramenta de

avaliação de desempenho, a iniciativa, dos empregados, para solucionar problemas aumentou,

porém de forma parcial.

- Afirmativa 2 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Após minha análise do ambiente

externo e interno, a identificação e o aproveitamento de oportunidades melhoraram.

No próximo quadro pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-

Whitney e as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação

Superior”. Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 12: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 2 no agrupamento Formação Superior

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,574

FORMAÇÃO SUPERIOR Q2

Mean

1,92

Std. Deviation

0,862

Mean

2,08

Std. Deviation

0,882

Mean

2,05

Total

Std. Deviation

0,874

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Quanto à variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2

(dois) agrupamentos, observa-se que tal variável não apresentou, de maneira significativa,

diferença entre as médias. Abaixo podem ser observados os resultados do teste de Mann-

Whitney e o comportamento da média para os dois grupos, do agrupamento sexo.

Quadro 13: Mann-Whitney para Afirmativa 2 no agrupamento Sexo

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,208

SEXO Q2

Mean

1,95

Std. Deviation

0,846

Mean

2,20

Std. Deviation

0,913

Mean

2,05

Total

Std. Deviation

0,874

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro a seguir apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis), para esta Afirmativa. Observa-se que o coeficiente de correlação indica que

dentre as 4 (quatro) variáveis, a variável sexo possui correlação “Fraca positiva” e as demais

apresentam uma correlação “ínfima positiva” ou quase nula (variáveis Tempo de banco,

formação superior e idade) com a “Afirmativa” 2”. Todas as 4 (quatro) variáveis, alteraram

proporcionalmente a esta Afirmativa, ou seja, tiveram os seus valores crescendo no mesmo

sentido da Afirmativa. Donde pode ser observado que: a assertiva “Após minha análise do

ambiente externo e interno, a identificação e o aproveitamento de oportunidades

melhoraram”, tem a sua correlação crescendo de forma proporcional com as variáveis “tempo

de banco, idade e formação superior”.

Quadro 14: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 2, nos 4 agrupamentos

Correlation Coefficient 0,157

Sig. (2-tailed) 0,210

SEXO

N 65

Correlation Coefficient

0,009

Sig. (2-tailed) 0,943

TEMPO DE BANCO

N 65

Correlation Coefficient 0,070

Sig. (2-tailed)

0,578

FORMAÇÃO SUPERIOR

N 65

Correlation Coefficient

0,054

Sig. (2-tailed)

0,672

IDADE

N 65

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

A média das respostas para esta Afirmativa ficou no valor “2,05”, ou seja, próxima do

valor “2” (dois), o que mostra que ambos os grupos tenderam a uma “Concordância parcial”

com a afirmativa apresentada.

- Afirmativa 3 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Despertou ou acelerou a minha

vontade para o aprendizado contínuo.

No quadro a seguir pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-

Whitney e as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação

Superior”. Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 15: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 3 no agrupamento Formação Superior

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,217

FORMAÇÃO SUPERIOR Q3

Mean

1,77

N 13

Std. Deviation 0,832

Mean 2,13

N 52

Std. Deviation 0,991

Mean 2,06

N 65

Total

Std. Deviation 0,966

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

No Quadro 16 pode-se observar os resultados do teste de Mann-Whitney e o

comportamento da média para os dois grupos, do agrupamento sexo. Quanto a variável sexo,

a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2 (dois) agrupamentos observa-se

que, da mesma forma que a variável Formação Superior, a variável sexo não apresentou, de

maneira significativa, diferença entre as médias.

Quadro 16: Mann-Whitney para Afirmativa 3 no agrupamento Sexo

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,551

SEXO Q3

Mean 2,00

Std. Deviation 0,877

Mean 2,16

N 25

Std. Deviation

1,106

Mean 2,06

N 65

Total

Std. Deviation

0,966

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro abaixo apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis), para esta Afirmativa. Observa-se que o coeficiente de correlação indica que as

variáveis “Formação Superior e Tempo de Banco” apresentaram uma correlação “Fraca

positiva” com a “Afirmativa 3” e as variáveis “Sexo e Idade”, apresentaram uma correlação

“ínfima positiva”, praticamente nula. Porém, todas as variáveis mudaram proporcionalmente a

esta Afirmativa, ou seja, se uma das variáveis tem os seus valores crescendo em um

determinado sentido, a outra variável também crescerá no mesmo sentido, isto é, as variáveis

possuem uma correlação dita “positiva”.

Quadro 17: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 3, nos 4 agrupamentos

Correlation Coefficient

0,075

Sig. (2-tailed) 0,555

SEXO

N 65

Correlation Coefficient

0,131

Sig. (2-tailed) 0,299

TEMPO DE BANCO

N 65

Correlation Coefficient 0,154

Sig. (2-tailed) 0,220

FORMAÇÃO SUPERIOR

N 65

Correlation Coefficient 0,090

Sig. (2-tailed)

0,474

IDADE

N 65

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

A média das respostas para esta Afirmativa ficou no valor “2,06”, ou seja, próxima do

valor “2” (dois), o que mostra que ambos os grupos tenderam a uma “Concordância parcial”

com a afirmativa apresentada. Indicando assim que com a aplicação da ferramenta de

avaliação de desempenho, percebeu-se um despertar ou acelerar da vontade dos empregados

para o aprendizado contínuo, porém de forma parcial.

- Afirmativa 4 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Minha comunicação aprimorou-

se.

No quadro a seguir pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-

Whitney e as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação

Superior”:

Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 18: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 4 no agrupamento Formação Superior

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,485

FORMAÇÃO SUPERIOR Q4

Mean

2,23

Std. Deviation

0,725

Mean

2,10

Std. Deviation

1,053

Mean

2,12

Total

Std. Deviation

0,992

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Quanto a variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2

(dois) agrupamentos, observa-se que, da mesma forma que a variável Formação Superior, a

variável sexo não apresentou, de maneira significativa, diferença entre as médias. Abaixo

podem ser observados o teste de Mann-Whitney e o comportamento da média para os dois

grupos, do agrupamento sexo.

Quadro 19: Mann-Whitney para Afirmativa 4 no agrupamento Sexo

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,832

SEXO Q4

Mean

2,10

Std. Deviation

0,744

Mean

2,16

Std. Deviation

1,313

Mean

2,12

Total

Std. Deviation

0,992

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro a seguir apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis), para esta Afirmativa. Observa-se que o coeficiente de correlação, mesmo

apresentando uma correlação “ínfima negativa”, praticamente nula, indica que todas as

variáveis apresentaram um comportamento de proporcionalidade inversa com a “Afirmativa

12”, isto é, as variáveis possuem uma tendência a um crescimento no sentido oposto ao

proposto pela Afirmativa: Minha comunicação aprimorou-se.

Quadro 20: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 4, nos 4 agrupamentos

Correlation Coefficient

-0,027

Sig. (2-tailed)

0,834

SEXO

Correlation Coefficient

-0,073

Sig. (2-tailed)

0,564

TEMPO DE BANCO

Correlation Coefficient

-0,087

Sig. (2-tailed)

0,490

FORMAÇÃO SUPERIOR

Correlation Coefficient

-0,094

Sig. (2-tailed)

0,454

IDADE

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

A média das respostas para esta Afirmativa ficou no valor “2,12”, ou seja, próxima do

valor “2” (dois), o que mostra que os grupos tenderam a uma “Concordância parcial” com a

afirmativa apresentada. Indicando assim que com a aplicação da ferramenta de avaliação de

desempenho, percebeu-se que a comunicação dos empregados, aprimorou-se, de forma

parcial.

- Afirmativa 5 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Colaboro, em um clima de

harmonia, com os colegas a fim de concretizar os objetivos da empresa.

No quadro a seguir pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-

Whitney e as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação

Superior”. Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 21: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 5 no agrupamento Formação Superior

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,118

FORMAÇÃO SUPERIOR Q5

Mean

1,62

Std. Deviation

0,650

Mean

1,33

Std. Deviation

0,474

Mean

1,38

Total

Std. Deviation

0,521

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Quanto a variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2

(dois) agrupamentos, observa-se que, da mesma forma que a variável Formação Superior, a

variável sexo não apresentou, de maneira significativa, diferença entre as médias. Abaixo

podem ser observados o teste de Mann-Whitney e o comportamento da média para os dois

grupos, do agrupamento sexo.

Quadro 22: Mann-Whitney para Afirmativa 5 no agrupamento Sexo

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,607

SEXO Q5

Mean

1,40

Std. Deviation

0,496

Mean

1,36

Std. Deviation

0,569

Mean

1,38

Total

Std. Deviation

0,521

Fonte - Dados obtidos através do SPSS

O quadro abaixo apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis), para esta Afirmativa. Observa-se que o coeficiente de correlação apresentou-se

como “ínfimo negativo”, praticamente nulo, para as variáveis “Idade e Sexo”, com correlação

“Fraca negativa” para a variável “Formação Superior” e com correlação “Fraca positiva” para

a variável “Tempo de Banco”. Ainda pode ser percebido que, as variáveis “Idade, Formação

Superior e Sexo”, demonstraram uma tendência de crescimento, de suas correlações, em

sentido oposto à proposição da Afirmativa: Colaboro, em um clima de harmonia, com os

colegas a fim de concretizar os objetivos da empresa. Sendo que a variável “Tempo de banco”

demonstrou correlacionar-se de forma diretamente proporcional ao proposto pela Afirmativa.

Quadro 23: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 5, nos 4 agrupamentos

Correlation Coefficient

-0,064

Sig. (2-tailed)

0,611

SEXO

Correlation Coefficient

0,121

Sig. (2-tailed)

0,336

TEMPO DE BANCO

Correlation Coefficient

-0,195

Sig. (2-tailed)

0,119

FORMAÇÃO SUPERIOR

Correlation Coefficient

-0,009

Sig. (2-tailed)

0,946

IDADE

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

A média das respostas para esta Afirmativa ficou no valor “1,38”, ou seja, próxima do

valor “1” (hum), o que mostra que os grupos tenderam a uma “Concordância total” com a

afirmativa apresentada. Indicando assim que com a aplicação da ferramenta de avaliação de

desempenho, percebeu-se que a comunicação dos empregados, aprimorou-se.

2 - Grupo de Afirmativas sobre “Valores associados à satisfação e bem estar dos

empregados” (α de Cronbach = 0,89)

- Afirmativa 6 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Investe-se no crescimento

profissional dos empregados.

No quadro a seguir pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-

Whitney e as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação

Superior”. Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 24: Mann-Whitney e médias para a Afirmativa 6 no agrupamento Formação Superior

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,381

FORMAÇÃO SUPERIOR Q6

Mean 2,00

N 13

Std. Deviation 0,913

Mean 1,81

Std. Deviation 0,971

Mean

1,85

N 65

Total

Std. Deviation 0,956

Fonte - Dados obtidos através do SPSS

Quanto a variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2

(dois) agrupamentos, observa-se que, da mesma forma que a variável Formação Superior, a

variável sexo não apresentou, de maneira significativa, diferença entre as médias. Abaixo

podem ser observados o teste de Mann-Whitney e o comportamento da média para os dois

grupos, do agrupamento sexo:

Quadro 25: Mann-Whitney para Afirmativa 6 no agrupamento Sexo

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,988

SEXO Q6

Mean 1,88

N 40

Std. Deviation 0,992

Mean

1,80

N 25

Std. Deviation

0,913

Mean 1,85

N 65

Total

Std. Deviation

0,956

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro abaixo apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis), para esta Afirmativa.

Observa-se que o coeficiente de correlação apresentou-se como “ínfimo negativo”

(praticamente nulo) para a variável “Sexo” e com correlação “Fraca negativa” para as

variáveis “Formação Superior, Tempo de banco e Idade”. Porém a variável “Idade”

apresentou uma correlação significante no nível de “5%”, o que pode demonstrar uma relação

linearmente dependente entre esta variável e a Afirmativa proposta. Ainda pode ser percebido

que todas as variáveis demonstraram uma tendência de crescimento, de suas correlações, em

sentido oposto à proposição da Afirmativa: Investe-se no crescimento profissional dos

empregados.

Quadro 26: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 6, nos 4 agrupamentos

Correlation Coefficient -0,002

Sig. (2-tailed)

0,988

SEXO

Correlation Coefficient -0,200

Sig. (2-tailed)

0,110

TEMPO DE BANCO

Correlation Coefficient

-0,110

Sig. (2-tailed) 0,385

FORMAÇÃO SUPERIOR

N 65

Correlation Coefficient

-,257(*)

Sig. (2-tailed) 0,039

IDADE

N 65

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

A média das respostas para esta Afirmativa ficou no valor “1,85”, ou seja, próxima do

valor “2” (dois), o que mostra que os grupos tenderam a uma “Concordância parcial” com a

afirmativa apresentada.

- Afirmativa 7 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Os empregados recebem

treinamento para poderem desenvolver sua criatividade.

No quadro a seguir pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-

Whitney e as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação

Superior”. Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 27: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 7 no agrupamento Formação Superior

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,339

FORMAÇÃO SUPERIOR Q7

Mean

2,23

Std. Deviation

0,832

Mean

2,65

Std. Deviation

1,297

Mean

2,57

Total

Std. Deviation

1,224

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Quanto a variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2

(dois) agrupamentos, observa-se que, da mesma forma que a variável Formação Superior, a

variável sexo não apresentou, de maneira significativa, diferença entre as médias.

Abaixo podem ser observados o teste de Mann-Whitney e o comportamento da média

para os dois grupos, do agrupamento sexo:

Quadro 28: Mann-Whitney para Afirmativa 7, no agrupamento Sexo

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,128

SEXO Q7

Mean

2,38

Std. Deviation

1,125

Mean

2,88

Std. Deviation

1,333

Mean

2,57

Total

Std. Deviation

1,224

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro a seguir apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis), para esta Afirmativa:

Quadro 29: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 7, nos 4 agrupamentos

Correlation Coefficient

0,190

Sig. (2-tailed)

0,129

SEXO

Correlation Coefficient

-0,035

Sig. (2-tailed)

0,779

TEMPO DE BANCO

Correlation Coefficient

0,119

Sig. (2-tailed)

0,343

FORMAÇÃO SUPERIOR

Correlation Coefficient

0,025

Sig. (2-tailed)

0,841

IDADE

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Observa-se que o coeficiente de correlação apresentou-se como “ínfimo negativo”

(praticamente nulo) para a variável “Tempo de banco”, com correlação “ínfima positiva”

(praticamente nula) para a variável “Idade” e com correlação “Fraca positiva” para as

variáveis “Formação Superior e Sexo”.

Pode ainda ser percebido que as variáveis “Formação Superior e Sexo” demonstraram

uma tendência de crescimento, de suas correlações, no mesmo sentido da proposição da

Afirmativa: Os empregados recebem treinamento para poderem desenvolver sua criatividade.

A média das respostas para esta Afirmativa ficou no valor “2,57”, ou seja, tendente ao

valor “3” (três), o que mostra que os grupos tenderam a uma “Indiferença” com a afirmativa

apresentada.

- Afirmativa 8 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Programas destinados a melhorar

o bem-estar dos empregados são implementados e testados.

No quadro a seguir pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-

Whitney e as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação

Superior”. Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 30: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 8 no agrupamento Formação Superior

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,832

FORMAÇÃO SUPERIOR Q8

Mean

2,23

Std. Deviation

0,725

Mean

2,33

Std. Deviation

0,964

Mean

2,31

Total

Std. Deviation

0,917

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Quanto a variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2

(dois) agrupamentos, observa-se que, diferentemente da variável Formação Superior, a

variável sexo apresentou, de maneira significativa, diferença entre as médias. Tal condição

pode ser vista na tendência da média das respostas do sexo masculino (agrupamento 1) à

“Indiferença”, enquanto a média das respostas do sexo feminino (agrupamento 2) tendeu a

“Concordância Parcial”.

Abaixo podem ser observados o teste de Mann-Whitney e o comportamento da média

para os dois grupos, do agrupamento sexo.

Quadro 31: Mann-Whitney para Afirmativa 8 no agrupamento Sexo

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,011

SEXO Q8

Mean

2,55

Std. Deviation

1,011

Mean

1,92

Std. Deviation

0,572

Mean

2,31

Total

Std. Deviation 0,917

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro abaixo apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis) para esta Afirmativa.

Quadro 32: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 8, nos 4 agrupamentos

Correlation Coefficient

-,316(*)

Sig. (2-tailed)

0,010

SEXO

Correlation Coefficient

-0,054

Sig. (2-tailed)

0,671

TEMPO DE BANCO

Correlation Coefficient

0,026

Sig. (2-tailed)

0,834

FORMAÇÃO SUPERIOR

Correlation Coefficient

0,040

Sig. (2-tailed)

0,750

IDADE

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Observa-se que o coeficiente de correlação apresentou-se como “ínfimo negativo”

(praticamente nulo) para a variável “Tempo de banco”, com correlação “ínfima positiva”

(praticamente nula) para as variáveis “Formação Superior e Idade” e com correlação “Fraca

negativa” para a variável “Sexo”. Porém esta última variável apresentou uma correlação

significante no nível de “5%”, o que pode demonstrar uma relação linearmente dependente

entre esta variável e a Afirmativa proposta.

Pode ainda ser percebido que a variável “Sexo”, demonstrou uma tendência de

crescimento, de sua correlação, no sentido oposto ao da proposição da Afirmativa: Programas

destinados a melhorar o bem-estar dos empregados são implementados e testados.

A média das respostas para esta Afirmativa ficou no valor “2,31”, ou seja, tendente ao

valor “2” (dois), o que mostra que os grupos tenderam a uma “Concordância parcial” com a

afirmativa apresentada.

3 - Grupo de Afirmativas sobre “Práticas de Recompensa e Treinamento.” (α de

Cronbach = 0,82).

- Afirmativa 9 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Os empregados são premiados

quando apresentam um desempenho que se destaca dos demais.

No quadro a seguir pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-

Whitney e as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação

Superior”. Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 33: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 9 no agrupamento Formação Superior

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,183

FORMAÇÃO SUPERIOR Q9

Mean 2,69

Std. Deviation 1,032

Mean 3,19

N 52

Std. Deviation 1,401

Mean 3,09

N 65

Total

Std. Deviation 1,343

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Quanto a variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2

(dois) agrupamentos, observa-se que, da mesma forma que a variável Formação Superior, a

variável sexo não apresentou, de maneira significativa, diferença entre as médias.

Abaixo podem ser observados o teste de Mann-Whitney e o comportamento da média

para os dois grupos, do agrupamento sexo.

Quadro 34: Mann-Whitney para Afirmativa 9 no agrupamento Sexo

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,803

SEXO Q9

Mean

3,15

Std. Deviation

1,167

Mean

3,00

Std. Deviation

1,607

Mean

3,09

Total

Std. Deviation

1,343

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro abaixo apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis). para esta Afirmativa.

Quadro 35: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 9, nos 4 agrupamentos

Correlation Coefficient

-0,031

Sig. (2-tailed)

0,805

SEXO

Correlation Coefficient

-,301(*)

Sig. (2-tailed)

0,015

TEMPO DE BANCO

Correlation Coefficient

0,166

Sig. (2-tailed)

0,186

FORMAÇÃO SUPERIOR

Correlation Coefficient

-,281(*)

Sig. (2-tailed)

0,023

IDADE

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Observa-se que o coeficiente de correlação apresentou-se como “ínfimo negativo”

(praticamente nulo) para a variável “Sexo”, com correlação “Fraca positiva” para a variável

“Formação Superior” e com correlação “Fraca negativa” para as variáveis “Tempo de banco e

Idade”. Porém, estas últimas variáveis apresentaram uma correlação significante no nível de

“5%”, o que pode demonstrar uma relação linearmente dependente entre estas variáveis e a

Afirmativa proposta. Pode ainda ser percebido que as variáveis “Sexo, Tempo de banco e

Idade”, demonstraram uma tendência de crescimento, de sua correlação, no sentido oposto ao

da proposição da Afirmativa: Os empregados são premiados quando apresentam um

desempenho que se destaca dos demais.

A média das respostas para esta Afirmativa ficou no valor “3,09”, ou seja, tendente ao

valor “3” (três), o que mostra que os grupos tenderam a uma “Indiferença” com a afirmativa

apresentada.

- Afirmativa 10 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Os empregados costumam ser

premiados quando alcançam metas pré-estabelecidas.

No quadro a seguir pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-

Whitney e as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação

Superior”. Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 36: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 10 no agrupamento Formação Superior

Q10

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,471

FORMAÇÃO SUPERIOR Q10

Mean

3,00

Std. Deviation

1,080

Mean

3,29

Std. Deviation

1,362

Mean

3,23

Total

Std. Deviation

1,308

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Quanto à variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2

(dois) agrupamentos, observa-se que, da mesma forma que a variável Formação Superior, a

variável sexo não apresentou, de maneira significativa, diferença entre as médias.

A seguir podem ser observados o teste de Mann-Whitney e o comportamento da média

para os dois grupos, do agrupamento sexo.

Quadro 37: Mann-Whitney para Afirmativa 10 no agrupamento Sexo

Q10

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,210

SEXO Q10

Mean

3,40

Std. Deviation

1,172

Mean

2,96

Std. Deviation

1,485

Mean

3,23

Total

Std. Deviation

1,308

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro abaixo apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis) para esta Afirmativa.

Quadro 38: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 10, nos 4 agrupamentos

Q10

Correlation Coefficient

-0,157

Sig. (2-tailed)

0,212

SEXO

Correlation Coefficient

-0,209

Sig. (2-tailed)

0,095

TEMPO DE BANCO

Correlation Coefficient

0,090

Sig. (2-tailed)

0,476

FORMAÇÃO SUPERIOR

Correlation Coefficient

-0,179

Sig. (2-tailed)

0,154

IDADE

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Observa-se que o coeficiente de correlação apresentou-se como “ínfimo positivo”

(praticamente nulo) para a variável “Formação superior”, com correlação “Fraca negativa”

para as variáveis “Sexo, Tempo de banco e Idade”. Porém nenhuma das correlações, para esta

Afirmativa, apresentou significância no nível de “5%”.

Pode ainda ser percebido que as variáveis “Sexo, Tempo de banco e Idade”,

demonstraram uma tendência de crescimento, de sua correlação, no sentido oposto ao da

proposição da Afirmativa: Os empregados costumam ser premiados quando alcançam metas

pré-estabelecidas.

A média das respostas para esta Afirmativa ficou no valor “3,23”, ou seja, tendente ao

valor “3” (três), o que mostra que os grupos tenderam a uma “Indiferença” com a afirmativa

apresentada.

- Afirmativa 11 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: A dedicação dos empregados é

recompensada.

No quadro a seguir pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-

Whitney e as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação

Superior”. Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 39: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 11 no agrupamento Formação Superior

Q11

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,690

FORMAÇÃO SUPERIOR Q11

Mean 2,46

N 13

Std. Deviation 0,877

Mean 2,63

N 52

Std. Deviation 1,189

Mean 2,60

N 65

Total

Std. Deviation 1,129

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quanto a variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2

(dois) agrupamentos, observa-se que, da mesma forma que a variável Formação Superior, a

variável sexo não apresentou, de maneira significativa, diferença entre as médias.

Abaixo podem ser observados o teste de Mann-Whitney e o comportamento da média

para os dois grupos, do agrupamento sexo.

Quadro 40: Mann-Whitney para Afirmativa 11 no agrupamento Sexo

Q11

Asymp. Sig. (2-tailed)

0,759

SEXO Q11

Mean

2,63

Std. Deviation

1,030

Mean

2,56

Std. Deviation

1,294

Mean

2,60

Total

Std. Deviation 1,129

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro abaixo apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis), para esta Afirmativa.

Quadro 41: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 11, nos 4 agrupamentos

Q11

Correlation Coefficient -0,038

Sig. (2-tailed) 0,762

SEXO

N 65

Correlation Coefficient -0,174

Sig. (2-tailed) 0,167

TEMPO DE BANCO

N 65

Correlation Coefficient 0,050

Sig. (2-tailed) 0,693

FORMAÇÃO SUPERIOR

N 65

Correlation Coefficient

-0,082

Sig. (2-tailed) 0,515

IDADE

N 65

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Observa-se que o coeficiente de correlação apresentou-se como “ínfimo negativo”

(praticamente nulo) para as variáveis “Sexo e Idade”, com correlação “Fraca negativa” para a

variável “Tempo de banco” e com correlação “Ínfima positiva” (praticamente nula) para a

variável “Formação superior”. Porém nenhuma das correlações, para esta Afirmativa,

apresentou significância no nível de “5%”.

Pode ainda ser percebido que as variáveis “Sexo, Tempo de banco e Idade”,

demonstraram uma tendência de crescimento, de sua correlação, no sentido oposto ao da

proposição da Afirmativa: A dedicação dos empregados é recompensada.

A média das respostas para esta Afirmativa ficou no valor “2,60”, ou seja, tendente ao

valor “3” (três), o que mostra que os grupos tenderam a uma “Indiferença” com a afirmativa

apresentada.

- Afirmativa 12 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: As inovações costumam ser

introduzidas por meio de treinamento.

No quadro a seguir pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-

Whitney e as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação

Superior”. Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 42: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 12 no agrupamento Formação Superior

Q12

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,562

FORMAÇÃO SUPERIOR Q12

Mean 2,62

N 13

Std. Deviation 0,961

Mean 2,92

N 52

Std. Deviation 1,398

Mean 2,86

N 65

Total

Std. Deviation 1,321

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Quanto a variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2

(dois) agrupamentos, observa-se que, da mesma forma que a variável Formação Superior, a

variável sexo não apresentou, de maneira significativa, diferença entre as médias.

Abaixo podem ser observados o teste de Mann-Whitney e o comportamento da média

para os dois grupos, do agrupamento sexo.

Quadro 43: Mann-Whitney para Afirmativa 12 no agrupamento Sexo

Q12

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,570

SEXO Q12

Mean 2,95

N 40

Std. Deviation 1,300

Mean 2,72

N 25

Std. Deviation 1,370

Mean 2,86

N 65

Total

Std. Deviation 1,321

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro abaixo apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis), para esta Afirmativa.

Quadro 44: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 12, nos 4 agrupamentos

Q12

Correlation Coefficient -0,071

Sig. (2-tailed) 0,574

SEXO

N 65

Correlation Coefficient -0,126

Sig. (2-tailed) 0,316

TEMPO DE BANCO

N 65

Correlation Coefficient 0,072

Sig. (2-tailed) 0,566

FORMAÇÃO SUPERIOR

N 65

Correlation Coefficient -0,086

Sig. (2-tailed) 0,496

IDADE

N 65

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Observa-se que o coeficiente de correlação apresentou-se como “ínfimo negativo”

(praticamente nulo) para as variáveis “Sexo e Idade”, com correlação “Fraca negativa” para a

variável “Tempo de banco” e com correlação “Ínfima positiva” (praticamente nula) para a

variável “Formação superior”. Porém nenhuma das correlações, para esta Afirmativa,

apresentou significância no nível de “5%”.

Pode ainda ser percebido que as variáveis “Sexo, Tempo de banco e Idade”,

demonstraram uma tendência de crescimento, de sua correlação, no sentido oposto ao da

proposição da Afirmativa: As inovações costumam ser introduzidas por meio de treinamento.

A média das respostas para esta Afirmativa ficou no valor “2,86”, ou seja, tendente ao

valor “3” (três), o que mostra que os grupos tenderam a uma “Indiferença” com a afirmativa

apresentada.

- Afirmativa 13 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: As promoções são definidas por

avaliação de desempenho.

No quadro a seguir pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-

Whitney e as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação

Superior”. Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 45: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 13 no agrupamento Formação Superior

Q13

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,959

FORMAÇÃO SUPERIOR Q13

Mean 2,62

N 13

Std. Deviation 0,961

Mean

2,67

N 52

Std. Deviation 1,339

Mean 2,66

N 65

Total

Std. Deviation 1,266

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Quanto a variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2

(dois) agrupamentos, observa-se que, da mesma forma que a variável Formação Superior, a

variável sexo não apresentou, de maneira significativa, diferença entre as médias.

Abaixo podem ser observados o teste de Mann-Whitney e o comportamento da média

para os dois grupos, do agrupamento sexo.

Quadro 46: Mann-Whitney para Afirmativa 13 no agrupamento Sexo

Q13

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,789

SEXO Q13

Mean 2,63

N 40

Std. Deviation 1,170

Mean 2,72

N 25

Std. Deviation 1,429

Mean 2,66

N 65

Total

Std. Deviation 1,266

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro abaixo apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis), para esta Afirmativa:

Quadro 47: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 13, nos 4 agrupamentos

Q13

Correlation Coefficient 0,034

Sig. (2-tailed) 0,791

SEXO

N 65

Correlation Coefficient -,244(*)

Sig. (2-tailed) 0,050

TEMPO DE BANCO

N 65

Correlation Coefficient -0,006

Sig. (2-tailed) 0,959

FORMAÇÃO SUPERIOR

N 65

Correlation Coefficient -0,168

Sig. (2-tailed) 0,180

IDADE

N 65

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Observa-se que o coeficiente de correlação apresentou-se como “ínfimo negativo”

(praticamente nulo) para a variável “Formação superior”, com correlação “Fraca negativa”

para as variáveis “Tempo de banco e Idade” e com correlação “Ínfima positiva” (praticamente

nula) para a variável “Sexo”. Porém a correlação para a variável “Tempo de banco”,

apresentou uma significância no nível de “5%” para esta Afirmativa, apresentou significância

no nível de “5%”. O que pode demonstrar uma relação linearmente dependente entre esta

variável e a Afirmativa proposta.

Pode ainda ser percebido que as variáveis “Formação superior, Tempo de banco e

Idade”, demonstraram uma tendência de crescimento, de sua correlação, no sentido oposto ao

da proposição da Afirmativa: As promoções são definidas por avaliação de desempenho.

A média das respostas para esta Afirmativa, ficou no valor “2,66”, ou seja, tendente ao

valor “3” (três), o que mostra que os grupos tenderam a uma “Indiferença” com a afirmativa

apresentada.

- Afirmativa 14 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Os empregados com desempenho

permanentemente baixo são demitidos.

No quadro a seguir pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-

Whitney e as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação

Superior”. Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Observa-se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 48: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 14 no agrupamento Formação Superior

Q14

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,587

FORMAÇÃO SUPERIOR Q14

Mean

3,85

N 13

Std. Deviation 0,987

Mean 3,92

N 52

Std. Deviation 1,186

Mean 3,91

N 65

Total

Std. Deviation 1,142

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Quanto à variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2

(dois) agrupamentos, observa-se que, da mesma forma que a variável Formação Superior, a

variável sexo não apresentou, de maneira significativa, diferença entre as médias.

A seguir podem ser observados o teste de Mann-Whitney e o comportamento da média

para os dois grupos, do agrupamento sexo.

Quadro 49: Mann-Whitney para Afirmativa 14 no agrupamento Sexo

Q14

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,223

SEXO Q14

Mean 4,10

N 40

Std. Deviation 0,900

Mean 3,60

N 25

Std. Deviation 1,414

Mean 3,91

N 65

Total

Std. Deviation 1,142

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro abaixo apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis), para esta Afirmativa.

Quadro 50: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 14, nos 4 agrupamentos

Q14

Correlation Coefficient -0,152

Sig. (2-tailed) 0,226

SEXO

Correlation Coefficient

0,000

Sig. (2-tailed)

0,999

TEMPO DE BANCO

Correlation Coefficient

0,068

Sig. (2-tailed)

0,591

FORMAÇÃO SUPERIOR

N 65

Correlation Coefficient

0,039

Sig. (2-tailed)

0,757

IDADE

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Observa-se que o coeficiente de correlação apresentou-se como “Fraco negativo”

(praticamente nulo) para a variável “Sexo”, com correlação “Nula” para as variáveis “Tempo

de banco” e com correlação “Ínfima positiva” (praticamente nula) para as variáveis

“Formação superior e Idade”.

Pode ainda ser percebido que a variável “Sexo” demonstrou uma tendência de

crescimento, de sua correlação, no sentido oposto da proposição da Afirmativa: Os

empregados com desempenho permanentemente baixo são demitidos.

A média das respostas para esta Afirmativa ficou no valor “3,91”, ou seja, tendente ao

valor “4” (quatro), o que mostra que os grupos tenderam a uma “Discordância parcial” com a

afirmativa apresentada.

- Afirmativa 15 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: As necessidades pessoais e o

bem-estar dos funcionários constituem uma preocupação constante da empresa.

No quadro a seguir pode ser observado o resultado da aplicação do teste de Mann-Whitney e

as médias obtidas, para os 2 (dois) agrupamentos, da variável “Formação Superior”. Observa-

se para esta variável que, a diferença entre as médias não é significativa.

Quadro 51: Mann-Whitney e médias para Afirmativa 15 no agrupamento Formação Superior

Q15

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,327

FORMAÇÃO SUPERIOR Q15

Mean 2,08

N 13

Std. Deviation 0,954

Mean 2,46

N 52

Std. Deviation 1,075

Mean 2,38

N 65

Total

Std. Deviation 1,056

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Quanto a variável sexo, a partir da aplicação do teste de Mann-Whitney, para os 2

(dois) agrupamentos, observa-se que, da mesma forma que a variável Formação Superior, a

variável sexo não apresentou, de maneira significativa, diferença entre as médias.

Abaixo podem ser observados o teste de Mann-Whitney e o comportamento da média

para os dois grupos, do agrupamento sexo.

Quadro 52: Mann-Whitney para Afirmativa 15 no agrupamento Sexo

Q15

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,500

SEXO Q15

Mean 2,45

N 40

Std. Deviation 1,061

Mean 2,28

N 25

Std. Deviation 1,061

Mean 2,38

N 65

Total

Std. Deviation 1,056

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

O quadro abaixo apresenta o “ρ (rho) de Spearman” (Coeficiente de correlação entre

as variáveis), para esta Afirmativa.

Quadro 53: ρ (rho) de Spearman e médias para Afirmativa 15, nos 4 agrupamentos

Q15

Correlation Coefficient -0,084

Sig. (2-tailed) 0,505

SEXO

N 65

Correlation Coefficient -0,045

Sig. (2-tailed) 0,725

TEMPO DE BANCO

N 65

Correlation Coefficient 0,123

Sig. (2-tailed) 0,331

FORMAÇÃO SUPERIOR

N 65

Correlation Coefficient -0,059

Sig. (2-tailed) 0,640

IDADE

N 65

Fonte - Dados obtidos através do SPSS.

Observa-se que o coeficiente de correlação apresentou-se como “Ínfimo negativo”

(praticamente nulo) para as variáveis “Sexo, Tempo de banco e Idade” e com correlação

“Fraca positiva” para a variável “Formação superior”.

Pode ainda ser percebido que a variável “Formação superior” demonstrou uma

tendência de crescimento, de sua correlação, no mesmo sentido da proposição da Afirmativa:

As necessidades pessoais e o bem-estar dos funcionários constituem uma preocupação

constante da empresa.

A média das respostas para esta Afirmativa, ficou no valor “2,38”, ou seja, tendente ao

valor “2” (dois), o que mostra que os grupos tenderam a uma “Concordância parcial” com a

afirmativa apresentada.

4.2 Resultados das entrevistas informais

A partir das perguntas abaixo gerou-se um quadro com as respostas dos empregados.

Perguntas:

1) Existe divulgação formal do início e fim do ciclo de avaliações?

2) Acontece o “feedback” após a realização do ciclo de avaliações?

3) Após a avaliação é realizado um plano de desenvolvimento individual e ou de

equipe?

4) Os treinamentos são resultantes de planos desenvolvidos face aos resultados das

avaliações?

5) Os treinamentos existentes, na empresa, fazem parte de um plano de

desenvolvimento para o empregado, previamente estabelecido?

A seguir consta o quadro contendo as respostas dos empregados oriundas das entrevistas informais:

Quadro 54: Respostas às perguntas provenientes das entrevistas informais

RESPOSTAS DOS EMPREGADOS (E)

PERGUNTAS

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13

Existe divulgação formal do início e

fim do ciclo de avaliações?

N N N N N N N N N N N N N

Acontece o “feedback” após a

realização do ciclo de avaliações?

N N N N N N N N N N N N N

Após a avaliação é realizado um plano

de desenvolvimento individual e ou de

equipe?

N N N N N N N N N N N N N

Os treinamentos são resultantes de

planos desenvolvidos face aos

resultados das avaliações?

N N N N N N N N N N N N N

Os treinamentos existentes, na

empresa, fazem parte de um plano de

desenvolvimento para o empregado,

previamente estabelecido?

N N N N N N N N N N N N N

Fonte - Compilação das respostas obtidas nas entrevistas informais.

4.3 Discussão

4.3.1 Discussão dos resultados do questionário

Para a discussão dos dados, as respostas foram reproduzidas no quadro abaixo, onde

também constam as afirmativas, a média associada a cada uma das afirmativas e o ponto de

convergência das médias, utilizando-se a técnica de arrendondamento descrita por Castro

(1967, p. 49), dentro das escala proposta (1 a 5) para as respostas.

- Quando o primeiro algarismo a ser abandonado for 0, 1, 2, 3 ou 4, fica inalterado o último

algarismo a permanecer - exemplo - 48,23 para 48,2.

- Quando o primeiro algarismo a ser abandonado for 5, 6, 7, 8 ou 9, aumenta-se de uma

unidade o último algarismo - exemplo - 34,99 para 35,0.

Quadro 55: Médias das perguntas e pontos de convergência das médias na escala de respostas

Afirmativa Média

Ponto de convergência das médias na

Escala das respostas - 1 a 5

Q1- Minha iniciativa para solucionar problemas

aumentou.

2,15 2

Q2- Após minha análise do ambiente externo e interno,

a identificação e o aproveitamento de oportunidades

melhoraram.

2,05 2

Q3- Despertou ou acelerou a minha vontade para o

aprendizado contínuo.

2,06 2

Q4- Minha comunicação aprimorou-se. 2,10 2

Q5- Colaboro, em um clima de harmonia, com os

colegas a fim de concretizar os objetivos da empresa.

1,38 1

Q6- Investe-se no crescimento profissional dos

empregados.

1,85 2

Q7- Os empregados recebem treinamento para

poderem desenvolver sua criatividade.

2,88 3

Q8- Programas destinados a melhorar o bem-estar dos

empregados são implementados e testados.

2,31 2

Q9- Os empregados são premiados quando apresentam

um desempenho que se destaca dos demais.

3,09 3

Q10- Os empregados costumam ser premiados quando

alcançam metas pré-estabelecidas.

3,23 3

Q11- A dedicação dos empregados é recompensada.

2,60 3

Q12- As inovações costumam ser introduzidas por meio

de treinamento.

2,86 3

Q13- As promoções são definidas por avaliação de

desempenho.

2,66 3

Q14- Os empregados com desempenho

permanentemente baixo são demitidos.

3,91 4

Q15- As necessidades pessoais e o bem-estar dos

funcionários constituem uma preocupação constante da

empresa.

2,38 2

Fonte - Questionário anexo I, deste trabalho.

A partir da observação das médias obtidas e acima expostas, pode-se afirmar que:

Para a Afirmativa 1 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Minha iniciativa

para solucionar problemas aumentou - A média (2,15) ficou próxima ao valor “2”, porém

entre este e o valor “3”, da escala adotada. Tal situação demonstra que a “Concordância

Parcial”, com a afirmativa, denota que a ferramenta de avaliação, não se apresentou como

fator pleno para o aumento das iniciativas em solucionar problemas.

Para a Afirmativa 2 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Após minha

análise do ambiente externo e interno, a identificação e o aproveitamento de oportunidades

melhoraram - A média (2,05) ficou próxima ao valor “2”, porém entre este e o valor “3”, da

escala adotada. Tal situação demonstra que a “Concordância Parcial” com a afirmativa,

denota que a ferramenta de avaliação não se apresentou como fator pleno para a percepção

de melhoria na identificação e aproveitamento de oportunidades.

Para a Afirmativa 3 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Despertou ou

acelerou a minha vontade para o aprendizado contínuo - A média (2,06) ficou próxima ao

valor “2”, porém entre este e o valor “3”, da escala adotada. Tal situação demonstra que a

“Concordância Parcial”, com a afirmativa, denota que a ferramenta de avaliação, não se

apresentou como fator pleno para a percepção do despertar ou acelerar a vontade para o

desenvolvimento contínuo.

Para a Afirmativa 4 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Minha

comunicação aprimorou-se - A média (2,10) ficou próxima ao valor “2”, porém entre este e o

valor “3”, da escala adotada. Tal situação demonstra que a “Concordância Parcial”, com a

afirmativa, denota que a ferramenta de avaliação, não se apresentou como fator pleno para a

percepção do aprimoramento na comunicação.

Para a questão 5 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Colaboro, em um

clima de harmonia, com os colegas a fim de concretizar os objetivos da empresa - A média

(1,38) ficou próxima ao valor “1”, porém entre este e o valor “2”, da escala adotada. Tal

situação demonstra que a “Concordância Total”, com a afirmativa, denota que a ferramenta de

avaliação, se apresentou como fator pleno para a percepção da existência de colaboração em

clima de harmonia, com colegas, para a concretização dos objetivos da empresa.

Para a Afirmativa 6 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Investe-se no

crescimento profissional dos empregados - A média (1,85) ficou próxima ao valor “2”, porém

entre este e o valor “1”, da escala adotada. Tal situação demonstra que a “Concordância

Parcial”, com a afirmativa, denota que a ferramenta de avaliação, não se apresentou como

fator pleno para a percepção de investimento no crescimento profissional dos empregados.

Para a questão 7 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Os empregados

recebem treinamento para poderem desenvolver sua criatividade - A média (2,88) ficou

próxima ao valor “3”, da escala adotada. Tal situação demonstra que existe uma “indiferença”

com a afirmativa, o que denota que a ferramenta de avaliação, não indicou ser fator de

contribuição em treinamentos para o desenvolvimento da criatividade.

Para a Afirmativa 8 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Programas

destinados a melhorar o bem-estar dos empregados são implementados e testados - A média

(2,31) ficou próxima ao valor “2”, porém entre este e o valor “3”, da escala adotada. Tal

situação demonstra que a “Concordância Parcial”, com a afirmativa, denota que a ferramenta

de avaliação, não se apresentou como fator pleno para a melhoria na identificação e

aproveitamento de oportunidades.

Para a Afirmativa 9 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Os empregados

são premiados quando apresentam um desempenho que se destaca dos demais - A média

(3,09) ficou próxima ao valor “3”, porém entre este e o valor “4”, da escala adotada. Tal

situação demonstra que a “indiferença” na percepção dos empregados, não indica que a

ferramenta seja fator de contribuição na premiação de empregados, que se destacam.

Para a Afirmativa 10 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Os empregados

costumam ser premiados quando alcançam metas pré-estabelecidas - A média (3,23) ficou

próxima ao valor “3”, porém entre este e o valor “4”, da escala adotada. Tal situação

demonstra que a “indiferença” na percepção dos empregados, não indica que a ferramenta

seja fator de contribuição na premiação de empregados, que alcançam metas pré-

estabelecidas.

Para a Afirmativa 11 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: A dedicação dos

empregados é recompensada - A média (2,60) ficou próxima ao valor “3”, porém entre este e

o valor “2”, da escala adotada. Tal situação demonstra que a “indiferença” na percepção dos

empregados, não indica que a ferramenta seja fator de contribuição na recompensa de

empregados que se dedicam.

Para a Afirmativa 12 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: As inovações

costumam ser introduzidas por meio de treinamento - A média (2,86) ficou próxima ao valor

“3”, porém entre este e o valor “2”, da escala adotada. Tal situação demonstra que a

“indiferença” na percepção dos empregados, não indica que a ferramenta seja fator de

contribuição em treinamentos, quando da introdução de inovações.

Para a Afirmativa 13 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: As promoções são

definidas por avaliação de desempenho - A média (2,66) ficou próxima ao valor “3”, porém

entre este e o valor “2”, da escala adotada. Tal situação demonstra que a “indiferença” na

percepção dos empregados, não indica que a ferramenta seja fator de contribuição na

definição de promoções por avaliação de desempenho.

Para a Afirmativa 14 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: Os empregados

com desempenho permanentemente baixo são demitidos - A média (3,91) ficou próxima ao

valor “4”, porém entre este e o valor “3”, da escala adotada. Tal situação demonstra que a

“Discordância Parcial” na percepção dos empregados, indica que a ferramenta não é fator de

contribuição para a demissão de empregados com desempenho permanentemente baixo.

Para a Afirmativa 15 - APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS AVALIADORES, EU PERCEBI QUE: As necessidades

pessoais e o bem-estar dos funcionários constituem uma preocupação constante da empresa -

A média (2,38) ficou próxima ao valor “2”, porém entre este e o valor “3”, da escala adotada.

Tal situação demonstra que a “Concordância Parcial”, com a afirmativa, denota que a

ferramenta de avaliação, não se apresentou como fator pleno para a percepção de que as

necessidades pessoais e o bem-estar dos funcionários se constituem como uma preocupação

constante da empresa.

4.3.2 Discussão das respostas das entrevistas informais

As perguntas utilizadas nas entrevistas informais foram as seguintes:

1) Existe divulgação formal do início e fim do ciclo de avaliações?

2) Acontece o “feedback” após a realização do ciclo de avaliações?

3) Após a avaliação é realizado um plano de desenvolvimento individual e ou de

equipe?

4) Os treinamentos são resultantes de planos desenvolvidos face aos resultados das

avaliações?

5) Os treinamentos existentes, na empresa, fazem parte de um plano de

desenvolvimento para o empregado, previamente estabelecido?

As respostas para as perguntas acima foram unanimemente respondidas com “NÃO”.

O que indica que o resultado da avaliação efetuada pela empresa, ainda não se encontra

utilizado de forma plena, ou seja, de maneira a se construírem planos de desenvolvimento

profissionais, atrelados aos objetivos da empresa e que, através de treinamentos, possibilitem

tanto o desenvolvimento pessoal quanto o de equipes e da própria organização.

5 CONCLUSÃO

Nos tempos atuais com a disputa das empresas, na busca por fatias cada vez maiores

do mercado na qual se inserem, a competição acirrada é um fato presente.

A tecnologia que outrora poderia gerar diferencial competitivo, hoje é praticamente

tida como uma “Commodity”, cujo acesso já se mostra simples e franqueado, não sendo mais

prerrogativa de alguns. Assim surgiu a necessidade de fatores que levassem as empresas a

obterem diferencial competitivo em relação às demais, procurando manter-se e conseguir uma

parte maior do seu mercado.

Como observado neste trabalho, o desempenho de uma organização é amplamente

influenciado pelo comportamento e pelas competências dos seus funcionários. A competência

humana aliada a outros recursos empresariais dá origem e sustentação à competência

organizacional. A participação dos funcionários no processo de gestão e da estratégia de

negócios da empresa, apresentando suas expectativas, motivações e também percepções a

respeito de seus colegas (superiores, pares e subordinados), pode contribuir como fator

fundamental para o sucesso empresarial em mercados competitivos. Dessa forma as propostas

para obtenção de vantagem competitiva, caminham na direção da gestão estratégica de

Recursos Humanos. Fica assim perceptível a necessidade em se dar ênfase às pessoas como

recurso determinante do sucesso organizacional. Tal condição permite a promoção, junto aos

empregados, do estímulo à geração de novas idéias e ao encorajamento para a adoção destas.

Nesse contexto, a Avaliação 360º pode ser utilizada na forma de ferramenta que

possibilite a melhoria no desenvolvimento pessoal e profissional do Fator Humano nas

empresas, desde que aplicada de forma completa, ou seja, utilizada para a avaliação das

competências e conhecimentos, gerando planos de desenvolvimento e treinamento, de forma a

proporcionar aos empregados avaliados, um desenvolvimento pessoal e profissional alinhados

com os objetivos empresariais.

Os resultados obtidos, tanto no questionário como nas entrevistas individuais,

demonstraram, através das respostas dos empregados, relativas às contribuições da ferramenta

de avaliação, no que concerne ao desenvolvimento de cada um, não indica que a ferramenta

esteja sendo utilizada na completeza de sua proposta, conforme acima exposto, para a

estruturação de planos de desenvolvimentos oriundos das análises provenientes das

informações obtidas nos ciclos de avaliações. Tão pouco está sendo usada (a ferramenta de

avaliação), como fator para a premiação e ou promoção.

Assim apresentam-se como possíveis sugestões, para a melhoria do desenvolvimento

de competências pessoais e profissionais, através do uso da avaliação 360º, os seguintes

tópicos:

- Considerar um processo de avaliação, que leve em conta a utilização de fatores que

possam efetivamente medir as necessidades e contribuir para o desenvolvimento de

competências tanto pessoais quanto profissionais;

- Considerar um processo de análise das informações obtidas após a efetivação da

avaliação, que leve a construção de planos que contemplem metas de desenvolvimento

pessoal e de treinamentos;

- Considerar um processo de “feedback” que envolva diretamente o empregado com

seu gestor, com vistas à construção de um plano de desenvolvimento de competências

pessoais e profissionais para o empregado, afetos aos objetivos estratégicos da empresa.

Esta pesquisa aponta a necessidade de aprofundamento de questões referentes à:

possibilidade da utilização e tratamento da ferramenta de avaliação em 360º, para que esta

venha a contribuir no desenvolvimento de competências pessoais e profissionais dos

empregados em organizações.

Assim e para futuros trabalhos sugere-se a formulação de métodos, alinhados à

estratégias empresariais, que contemplem a utilização dos resultados obtidos após a aplicação

da ferramenta de avaliação 360º no dia-a-dia das organizações e o emprego da mesma para o

desenvolvimento de competências, bem como, o acompanhamento dos resultados a fim de

verificar a eficácia do modelo.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRANDÃO, H; GUIMARÃES, T. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE

DESEMPENHO: Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto? RAE -

Revista de Administração de Empresas. Jan./Mar. 2001. São Paulo, v. 41 . n. 1 . p. 8-15.

BRUNO-FARIA, M.F.; BRANDÃO, H.P. Competências relevantes a profissionais da área de

T&D de uma organização pública do Distrito Federal. Revista de Administração

Contemporânea, v.7, n.3, p. 35-56, jul/set, 2003.

BUARQUE, A. Dicionário Aurélio Eletrônico – Século XXI. Lexicon Informática Ltda,

1999.

CASTRO, L. Pontos de Estatística. Rio de Janeiro: Editora Científica, 1967.

DANCEY, C. P. Estatística sem Matemática - Para Psicologia Usando o SPSS para

Windows. 3ª edição. Porto Alegre: Artmed e Bookman, 2008.

DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2ª edição. São Paulo: Prentice Hall,

2005.

DREJER, A. Organizational learning and competence development. The Learning

Organization, v.7, n.4, p. 206-220, 2000.

DUTRA, J. et al. Absorção do conceito de competências em gestão de pessoas: a percepção

dos profissionais e as orientações adotadas pelas empresas. EnANPAD 2006 – 30º Encontro

da ANPAD, 2006.

FERNANDES, B.H.R. Competências e performance organizacional: um estudo empírico.

São Paulo, 2004. Tese (Doutorado em Administração) – Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo.

FLEURY, M.T; FLEURY, M.T.L. Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição

Especial 2001 – p. 183 – 196.

FLEURY, M.T; OLIVEIRA JR. M.M. (Coords.). Gestão Estratégica do Conhecimento:

integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.

FLEURY, A; FLEURY, M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências: um

quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.

LE BOTERF, G. Desenvolvendo a Competência dos Profissionais. Porto Alegre: Artmed

Editora, 2003.

LEME, R. FEEDBACK para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação

360º. Rio de Janeiro: Qualitymark Editota Ltda. 2007.

LEVIN, J. ESTATÍSTICA APLICADA A CIÊNCIAS HUMANAS. 2ª. ed. São Paulo:

Editora HARBRA, 1977.

MCCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than intelligence. American

Psychologist, p. 1-14, jan. 1973. In: DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos

para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas. 2004.

MICHAELIS. Dicionário on-line da Língua Portuguesa. http://michaelis.uol.com.br/. 2008.

PHILADELPHO, P. e, BARBOSA, K. Avaliação de desempenho como um instrumento de

poder na gestão de pessoas. Aletheia, n.26, p.27-40, jul./dez. 2007.

PRAHALAD, C.K; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business

Review, Boston, v. 68, n. 3, p. 79-91, May./Jun., 1990.

REIS, G. Avaliação 360 Graus: um instrumento de desenvolvimento gerencial. 2ª ed. São

Paulo: Atlas, 2003.

ROCHA, E. Feedback 360

: uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal e

profissional. Campinas: Editora Alínea, 2001.

RUAS, R. Gestão por competências: uma contribuição á estratégia das organizações. In:

RUAS, R. et al. (Orgs.). Aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre:

Bookman, p. 34-55, 2005.

SANTOS, C. Estatística Descritiva - Manual de Auto-aprendizagem. Lisboa: Edições

Silabo, 2007.

SIQUEIRA, M. – Medidas do Comportamento Organizacional – Porto Alegre: Artmed

Editora, 2008.

UBEDA, C.L; SANTOS, F.C.A. Gestão de desempenho por competências como elemento

viabilizador das estratégias de recursos humanos e de produção. In: ENCONTRO

NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 22. 2002, Curitiba. Anais..., Porto

Alegre, ABEPRO.

VERGARA, S. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 9ª ed. São Paulo:

Editora Atlas, 2007.

ANEXOS

ANEXO I

Questionário

Prezado Colaborador,

A empresa utiliza a avaliação de desempenho e competências por múltiplos avaliadores, como

ferramenta para aprimorar o comportamento e competências organizacionais.

Este questionário é não identificável e tem o objetivo, de registrar a sua percepção sobre o

quanto esse tipo de avaliação corrobora ou influencia o seu comportamento e competências.

Selecione a opção com a qual mais se identificar.

I - DADOS PESSOAIS

1. IDADE:

2. SEXO: Masculino Feminino

3. ESTADO CIVIL:

Solteiro Casado

Outro

4. TEM OUTRA FONTE DE RENDA Não Sim.

5. SUA MORADIA ESTA LOCALIZADA

Zona

Sul/Oeste

Zona

Norte/Baixada

Outro

6. FORMAÇÃO SUPERIOR: Pública Particular Não possuo

7. POSSUI PÓS-GRADUAÇÃO: Lato Sensu Strictu Sensu Não possuo

8. POSIÇÃO ATUAL:

___________________

9. POSIÇÃO ANTERIOR: ________________________

10. TEMPO NA POSIÇÃO ATUAL: ____

ANOS

11. TEMPO DE BANCO: _____ ANOS

12. FOI AVALIADO NO CARGO

ATUAL?

SIM NÃO

13. FOI AVALIADO NO CARGO

ANTERIOR?

SIM NÃO

APÓS A IMPLANTAÇÃO DA NOVA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO POR MÚLTIPLOS

AVALIADORES, EU PERCEBI QUE:

Afirmativa

Concordo

Totalmente

Concordo

Parcialmente

Indiferente

Discordo

Parcialmente

Discordo

Totalmente

Minha iniciativa para solucionar problemas

aumentou.

Após minha análise do ambiente externo e

interno, a identificação e o aproveitamento de

oportunidades melhoraram.

Despertou ou acelerou a minha vontade para

o aprendizado contínuo.

Minha comunicação aprimorou-se

Colaboro, em um clima de harmonia, com os

colegas a fim de concretizar os objetivos da

empresa.

Investe-se no crescimento profissional dos

empregados.

Os empregados recebem treinamento para

poderem desenvolver sua criatividade.

Programas destinados a melhorar o bem-estar

dos empregados são implementados e

testados.

Os empregados são premiados quando

apresentam um desempenho que se destaca

dos demais.

Os empregados costumam ser premiados

quando alcançam metas pré-estabelecidas.

A dedicação dos empregados é

recompensada.

As inovações costumam ser introduzidas por

meio de treinamento.

As promoções são definidas por avaliação de

desempenho.

Os empregados com desempenho

permanentemente baixo são demitidos.

As necessidades pessoais e o bem-estar dos

funcionários constituem uma preocupação

constante da empresa.

O ESPAÇO ABAIXO É PARA SUA LIVRE CONTRIBUIÇÃO COM QUE CONSIDERAR

IMPORTANTE ACRESCENTAR

ANEXO II

Quadro das perguntas das entrevistas informais

RESPOSTAS DOS EMPREGADOS (E)

PERGUNTAS

E1 E2 E3 E4 E5 E6

E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13

Existe divulgação formal do início e

fim do ciclo de avaliações?

Acontece o “feedback” após a

realização do ciclo de avaliações?

Após a avaliação é realizado um plano

de desenvolvimento individual e ou de

equipe?

Os treinamentos são resultantes de

planos desenvolvidos face aos

resultados das avaliações?

Os treinamentos existentes, na

empresa, fazem parte de um plano de

desenvolvimento para o empregado,

previamente estabelecido?

Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
 
Milhares de Livros para Download:
 
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas

Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
 
 