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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Sabrina Weiss Raupp
ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO
ESTRATÉGICA DE CUSTOS NA PERCEPÇÃO DOS
GESTORES E COLABORADORES EM UMA EMPRESA
ESTATAL DE ENERGIA ELÉTRICA
Florianópolis
2010
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Sabrina Weiss Raupp
ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO
ESTRATÉGICA DE CUSTOS NA PERCEPÇÃO DOS
GESTORES E COLABORADORES EM UMA EMPRESA
ESTATAL DE ENERGIA ELÉTRICA
Dissertação submetida ao Programa de
Pós-Graduação e Administração da
Universidade Federal de Santa Catarina
para a obtenção do Grau de mestre em
administração.
Orientador: Prof. Dr.Altair Borgert
Florianópolis
2010
Sabrina Weiss Raupp
ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO
ESTRATÉGICA DE CUSTOS NA PERCEPÇÃO DOS
GESTORES E COLABORADORES EM UMA EMPRESA
ESTATAL DE ENERGIA ELÉTRICA
Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de
“Mestre em Administração”, e aprovada em sua forma final pelo
Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal
de Santa Catarina.
Florianópolis, 31 de m a io de 2010.
________________________
Prof. Maurício Serva, Dr.
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
________________________
Prof. Altair Borgert, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina - UFS C
________________________
Profª. Sônia Maria da Silva Gomes, Dra.
Universidade Federal da Bahia - U FBA
________________________
Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina - UFS C
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos os colaboradores à execução
desse trabalho que conclui um projeto de vida, em especial:
Ao Professor Dr. Altair Borgert, pela orientação, atenção,
dedicação e confiança, bem como por não deixar de acreditar, no
decorrer desses dois anos, que esta pesquisa seria possível.
Aos professores, coordenadores e servidores do Programa de
Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa
Catarina, pela atenção e amizade.
Aos colegas mestrandos, com os quais pude conviver e me
tornar amiga.
A toda minha família pelo incentivo e orgulho demonstrados,
em especial a meus pais Silvia e Edevaldo e minha filha Gabriela.
Aos meus colegas do grupo de estudo, pelas sugestões em cada
apresentação que em muito auxiliaram na consecução da pesquisa.
À Eletrosul Centrais Elétricas S.A. pelo acesso às informações
que permitiram realização deste estudo.
Agradecer meus queridos amigos de empresa Giuvânia
Lehmkuhl e Marcelo H. Dutra que muitas vezes colaboraram na
obtenção de informações para que esse trabalho fosse concretizado.
RESUMO
O presente trabalho objetivou investigar o nível de aderência do modelo
de Gestão Estratégica de Custos - GEC praticado em uma estatal de
energia elétrica ao modelo proposto por Shank e Govindarajan, sob a
ótica dos empregados e gestores da organização. Foram considerados
dez fatores, internos e externos à organização, fundamentados no
modelo para implementação da GEC, composto da combinação de três
temas: análise da cadeia de valor, análise do posicionamento estratégico
e análise dos direcionadores de custos. Focalizou-se na caracterização da
gestão estratégica de custos praticada atualmente, identificou-se a
percepção dos três níveis hierárquicos de acordo com os fatores
intervenientes identificados e realizou-se a confrontação das percepções
dos entrevistados para os diversos fatores intervenientes. A metodologia
adotada é caracterizada como descritiva, de natureza qualitativa, estudo
de caso e coleta de dados com utilização de entrevistas semi
estruturadas. O estudo foi realizado na Eletrosul Centrais Elétricas S.A.,
com as áreas de gestão envolvidas com o processo de GEC. A amostra é
não probabilística intencional. Para análise e interpretação dos dados, foi
realizada a análise de conteúdo das informações levantadas nos
documentos formais e comparadas com o efetivamente praticado e
compartilhado, identificado na entrevista. Concluiu-se que o modelo de
GEC já foi implementado parcialmente na Empresa e existe certo
consenso entre os entrevistados dos três níveis hierárquicos de que
análise da cadeia de valor concentra fatores que facilitam e que
dificultam a implementação do modelo, a análise do posicionamento
estratégico concentra os fatores que estão mais estruturados na Empresa
e a análise dos direcionadores de custos concentra os fatores que mais
dificultam.
Palavras-chave: Gestão Estratégica de Custos. Cadeia de Valor.
Posicionamento Estratégico. Direcionador de Custo. Setor Elétrico.
ABSTRACT
This study aimed to investigate the level of adherence of the Strategic
Cost Management (SCM) model practiced in a state-owned electricity
company to the model proposed by Shank and Govindarajan, from the
perspective of employees and managers of the organization. Ten
externals and interns factors to the organization had been considered,
based on the model for implementation of the CSM, composed by the
combination of three subjects: analysis of the value chain, analysis of
the strategic position, and analysis of the costs drivers. The paper has
focused in the characterization of the strategic cost management
currently practiced; it has recognized the perception of the three
hierarchic levels about the identified intervening factors; and made the
confrontation of the interviewed perceptions on the diverse intervening
factors. Concerning the methodology, the study was characterized as
descriptive of qualitative nature, using the case study method and
collects of data with half structuralized interviews. The study has been
made in Eletrosul Centrais Elétricas S.A., at the management areas
involved with the CSM process. The sample is not probabilistic
intentional. For data analysis and interpretation, it was made the analysis
of information raised in legal documents and it was compared with the
normal practice noticed in the interviews. One concluded that the CS M
model was already partially implemented in the Company and that exist
certain consensus among the interviewed ones of the three hierarchic
levels of the Company that the analysis of the value chain concentrates
factors that facilitate and, at the same time, make more difficult the
implementation of the model; that the analysis of the strategic position
concentrates the factors that are more structuralized in the Company;
and that the analysis of the costs drivers concentrates the factors that
make it difficult.
Keywords: Cost Strategic Management. Value Chain. Strategic
Position. Costs Drivers. Electric Sector.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Atividade de valor dentro de uma empresa.............................32
Figura 2: Elementos gerais da Gestão Estratégica dos Custos (GEC)...46
Figura3: Estrutura novo modelo institucional do Sistema Elétrico........56
Figura 4: Mapa do Sistema de Transmissão da Eletrosul.......................80
Figura 5: Organograma da Eletrosul......................................................88
Figura 6: Indústria elétrica e seus custos................................................91
Figura 7: Gestão estratégica da Eletrosul.............................................100
Figura 8: Gráfico de Investimento e depreciação de 1998 a 2008.......102
Figura 9: Cadeias de valor da Eletrosul................................................112
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Fatores intervenientes para análise da cadeia de valor..........33
Quadro 2: Diferenças na gestão de custos causadas por diferenças no
posicionamento estratégico.....................................................................38
Quadro 3: Fatores intervenientes para análise do posicionamento
estratégico baseado em liderança de custo total.....................................39
Quadro 4: Fatores intervenientes dos direcionadores de custo...............45
Quadro 5: Índice de aderência da gestão estratégica de custos..............65
Quadro 6: Caracterização das entrevistas no nível estratégico...............66
Quadro 7: Caracterização das entrevistas no nível tático.......................67
Quadro 8: Caracterização das entrevistas no nível operacional.............68
Quadro 9: Documentos analisados na pesquisa......................................70
Quadro 10: Empreendimentos de geração da Eletrosul..........................82
Quadro 11: Resumo dos objetivos estratégicos da Empresa..................97
Quadro 12: Fatores intervenientes relativos à análise da cadeia de valor
na Eletrosul, com base em Shank e Govindarajan (1997)....................110
Quadro 13: Índice de satisfação geral da Eletrosul de 2001 a 2008.....122
Quadro 14: Percepção dos entrevistados em relação à identificação da
cadeia de valor do setor e atribuição de custo, receita e ativos às
atividades de valor................................................................................126
Quadro 15: Percepção dos entrevistados em relação ao diagnóstico de
direcionador de custo regulando cada atividade de valor.....................128
Quadro 16: Percepção dos entrevistados em relação ao desenvolvimento
da vantagem competitiva sustentável através de um melhor controle dos
direcionadores de custos que os concorrentes ou reconfiguração da
cadeia de valor......................................................................................129
Quadro 17: Fatores intervenientes relativos ao posicionamento
estratégico da Eletrosul, com base em Shank e Govindarajan (1997)..132
Quadro 18: Percepção dos entrevistados em relação ao desenvolvimento
de escala de produção...........................................................................135
Quadro 19: Percepção dos entrevistados em relação ao controle da curva
de experiência.......................................................................................143
Quadro 20: Percepção dos entrevistados em relação ao controle dos
custos....................................................................................................155
Quadro 21: Percepção dos entrevistados em relação à minimização de
gastos para agregar valor ao produto....................................................159
Quadro 22: Fatores intervenientes relativos aos direcionadores de custos
da Eletrosul, com base em Shank e Govindarajan (1997)....................161
Quadro 23: Percepção dos entrevistados em relação à identificação de
direcionadores que representem escolhas estruturais ligadas ao custo do
produto..................................................................................................164
Quadro 24: Percepção dos entrevistados em relação à identificação de
direcionadores que representem habilidades de execução ligada ao
desempenho da empresa. .....................................................................166
Quadro 25: Percepção dos entrevistados em relação à identificação de
direcionadores que representem habilidades de execução ligada ao
desempenho da empresa.......................................................................169
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Composição acionária da Eletrosul........................................78
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................19
1.1 OBJETIVOS.....................................................................................22
1.2 JUSTIFICATIVA.............................................................................23
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO.....................................................25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRIC A...................................................27
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS.......................................27
2.1.1 Análise da cadeia de valor..........................................................31
2.1.2 Análise do posicionamento estratégico......................................34
2.1.3 Análise dos direcionadores de custos.........................................41
2.2 SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO.................................................48
2.2.1 Histórico do Setor Elétrico Brasileiro........................................49
2.2.2 Atual modelo do Setor Elétrico Brasileiro................................53
3 METODOLOGIA DA PESQ UISA.................................................63
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...........................................63
3.3 DEFINIÇÃO DE TERMOS.............................................................64
3.4 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS.............................................65
3.5 TÉCNICA DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS...72
3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA.......................................................74
4 DESCRIÇÃO DO CASO E ANÁLISE DOS RESULTADOS......77
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA............................................77
4.2 HISTÓRICO DA EMPRESA...........................................................83
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA...................87
4.4 PROCESSO PRODUTIVO DA EMPRESA....................................90
4.5 GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA....................................96
4.6 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS NA EMPRESA.......103
4.6.1 Análise da cadeia de valores na empresa.................................110
4.6.1.1 Análise da cadeia de valor do setor e atribuição de custo, receita
e ativos às atividades de valor..............................................................111
4.6.1.2 Diagnóstico dos direcionadores de custo regulando cada
atividade de
valor..................................................................................1277
4.6.1.3 Desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável através
de um melhor controle dos direcionadores de custos que os concorrentes
ou reconfigurando a cadeia de valor.....................................................128
4.6.2 Análise do posicionamento estratégico na empresa................130
4.6.2.1 Desenvolvimento de economia de escala de produção............132
4.6.2.2 Controle dos efeitos da curva de experiência...........................136
4.6.2.3 Controle de
custos....................................................................1444
4.6.2.4 Minimização de gastos para agregar valor ao produto.............156
4.6.3 Análise dos direcionadores de custo na empresa....................160
4.6.3.1 Identificação de direcionadores que representem escolhas
estruturais ligadas ao custo do produto.................................................161
4.6.2.2 Identificação de direcionadores que representem habilidade de
execução ligada ao desempenho da empresa........................................164
4.6.2.3 Definição de uma estrutura de análise específica para cada
direcionador..........................................................................................166
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.....................................172
REFERÊNCIAS.................................................................................177
ANEXO A – ORGANOGRAMA DA PRESIDÊNCIA DA
ELETROSUL.....................................................................................187
ANEXO B – ORGANOGRAMA DA DIRETORIA DE GESTÃO
ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA...........................................190
ANEXO C – ORGANOGRAMA DA DIRETORIA DE
OPERAÇÃO......................................................................................192
ANEXO D – ORGANOGRAMA DA DIRETORIA DE
ENGENHARIA..................................................................................194
ANEXO E – ROTEIRO DA ENTREVISTA...................................196
19
1 INTRODUÇÃO
O termo Gestão Estratégica de Custos é utilizado para designar a
conexão que deve haver entre a gestão de custos e a gestão estratégica
da organização de forma a gerar vantagem competitiva num ambiente
de negócios crescentemente globalizado e competitivo.
Reside, portanto, justamente na integração da análise de custos
com a gestão estratégica das entidades, as contribuições que podem se
apresentar por meio da Gestão Estratégica de Custos (GEC). A adoção
desta concepção implica na utilização de uma abordagem que visa à
melhoria contínua de desempenho, tornando-se de maior relevância para
a tomada de decisão, em relação às abordagens tradicionais das análises
de custos (MAHER, 2001).
Por esse motivo, as empresas do setor elétrico brasileiro têm
demonstrado interesse em implantar a gestão estratégica dos custos.
Segundo Santos, Schmidt e Pinheiro (2006), os gestores empresariais
vêm buscando instrumentos gerenciais capazes de prover informações
estratégicas que possam criar e desenvolver vantagem competitiva
sustentável. Nesse sentido, uma das formas de garantir a continuidade
operacional e o fortalecimento do posicionamento da empresa no
mercado é a aplicação das técnicas de GEC.
O setor elétrico brasileiro compreende o conjunto de atividades
de geração, transmissão, distribuição e comercialização de energia
elétrica. Nele o ambiente de competitividade ganhou força a partir da
década de 1990, quando começou a ser implantado o seu novo modelo.
O objetivo era promover o paradigma da competição equitativa e o seu
desenvolvimento. Havia (e ainda há) a necessidade de investimento na
matriz energética, visando ampliá-la e melhorar a sua confiabilidade.
Para isso buscou-se diminuir a atuação do Estado através de incentivos
aos investimentos privados e privatizações. Com maior intensidade
entre 1997 e 1998, foram privatizadas parte das estatais de geração e
distribuição, ficando o Estado com a atividade de transmissão. O Estado
passou a ter um papel regulador, formulador de políticas e fiscalizador.
A intenção do Governo Federal era que a consolidação desse
novo modelo do setor elétrico originasse benefícios aos consumidores,
especialmente em função do aumento da eficiência técnica e econômica
na prestação do serviço, além de facilitar a expansão do setor através de
investimento privado e melhorar a capacidade de autofinanciamento
setorial. No entanto, esse novo modelo provocou uma série de
20
obstáculos que põem à prova a competitividade em longo prazo da
empresas estatais que atuam no setor elétrico, em especial na atividade
de transmissão. Estas estão inseridas em um contexto onde se torna vital
desenvolver competências para se adaptar ao novo modelo, que exige
empresas mais competitivas, ágeis, enxutas e eficientes.
Ficou então o desafio de trabalhar em busca da eficiência
operacional, com a otimização da aplicação de recursos e a redução de
perdas, simultaneamente, a necessidade da condução eficaz e eficiente
da volumosa e dispendiosa estrutura organizacional, herdada dos
tempos áureos de expansão do setor (décadas de 1960 e 1970). As
estatais do setor elétrico precisam ainda superar obstáculos burocráticos
que regulamentam a Administração Pública e mudar aspectos culturais
do passado, onde não havia muita preocupação com competitividade e
com custos.
Outro complicador para as empresas desse setor, em particular as
transmissoras, está na forma de cálculo de sua principal receita, que é
oriunda da Receita Anual Permitida (RAP), determinada em função de
contratos firmados em razão do serviço de transmissão. Essa receita é
praticamente fixa, tendendo a reduzir em função das revisões tarifárias e
da parcela variável por indisponibilidade, previstas no contrato de
concessão. Com isso, resta às transmissoras, como alternativa para
maximização de seus resultados, a gestão (controle e redução) dos seus
gastos e a expansão de seus ativos. Mesmo nesse último caso, para
expandir, as empresas precisarão gerenciar seus custos, a fim de
tornarem-se mais competitivas nos leilões de energia, que é a única
forma de adquirir novos empreendimentos.
Uma das empresas inseridas no setor elétrico e vivenciando essa
problemática é a Eletrosul Centrais Elétricas S.A., uma sociedade
anônima de capital fechado e economia mista, concessionária de
serviços públicos de transmissão e geração de energia elétrica
(ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A., 2008). A empresa foi
escolhida como caso para essa pesquisa por ter vivenciado todas as
etapas previstas no novo modelo do setor elétrico, sendo a única
empresa que teve seu parque de geração privatizado na forma como
apregoava o novo modelo. Além disso, teve um desempenho
relativamente satisfatório no primeiro processo de revisão tarifária, onde
seus custos foram analisados pelo órgão regulador para definir um novo
preço das tarifas de energia.
Em seu Plano Estratégico, elaborado em 2007, a Eletrosul prevê
a implementação da GEC, como base para o desenvolvimento de suas
estratégias empresariais, de forma a proporcionar competitividade e
21
sustentabilidade. No entanto, apesar de várias práticas já terem sido
adotadas, o modelo não foi totalmente implementado.
De acordo com Shank e Govindarajan (1997), a designada gestão
estratégica de custos surgiu da combinação de três temas vinculados à
gestão estratégica das empresas, sendo eles: a) análise da cadeia de
valor; b) análise do posicionamento estratégico; c) análise dos
direcionadores de custos.
Alguns fatores, internos ou externos à organização, intervêm na
implementação GEC. Esses fatores delimitam o tema e, portanto,
precisam ser analisados de forma a potencializar a sua ação, gerando
vantagem competitiva, e eliminar ou minimizar seu efeito dificultador.
Nesse trabalho o conjunto de fatores que interagem com o tem a GE C
são denominados como fatores intervenientes. Eles podem ainda ser
aspectos internos ou externos a organização e sobre as quais ela pode ou
não ter ingerência.
A identificação dos fatores intervenientes deu-se primeiramente
através da pesquisa bibliográfica. Esses fatores estão organizados em
três blocos, conforme abaixo:
a) Análise da cadeia de valores:
• Identificação da cadeia de valor do setor e atribuição de
custo, receita e ativos às atividades de valor;
• Diagnóstico de direcionador de custo regulando cada
atividade de valor;
• Desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável
através de um melhor controle dos direcionadores de custos
que os concorrentes ou reconfiguração da cadeia de valor.
b) Análise do posicionamento estratégico:
• Desenvolvimento de economia de escala de produção;
• Controle dos efeitos da curva de experiência;
• Controle de custos;
• Minimização de gastos para agregar valor ao produto.
c) Análise dos direcionadores de custo:
• Identificação de direcionadores que representem escolhas
estruturais ligadas ao custo do produto
• Identificação de direcionadores que representem habilidades
de execução ligada ao desempenho da empresa
• Definição de uma estrutura de análise específica para cada
direcionador de modo a compreender a posição competitiva
da empresa
22
Não necessariamente todos os fatores identificados intervenientes
estão relacionados nessa lista. Pode haver outros, dependendo da
interpretação do pesquisador e dos sistemas por ele considerados. Além
disso, eles estão organizados por tema, não guardando nenhuma com
ordem de priorização ou ordem de ocorrência na organização.
A GEC demanda uma abordagem sistêmica do tema custos de
forma a dar apoio à gestão estratégica global da empresa. Esse sistema
pode fornecer informações para computar o custo de serviços, produtos
e outros objetos de interesse da gestão, além de fornecer informações
para o planejamento, para o controle e para a tomada de decisão
(HANSEN; MOWEN, 2003). Quanto à pesquisa, este trabalho limita-se
a análise da gestão estratégica de custos praticada atualmente na
empresa pesquisada sob a ótica dos gestores e empregados que atuam na
área de gestão de custos.
Em relação ao tema deste trabalho, gestão estratégica de custos,
existe várias formas de abordá-lo dependendo dos autores estudados.
Cada qual considera aspectos e questões diferentes. Nesse trabalho foi
considerada, principalmente, a abordagem de Shank e Govindarajan
(1997), Hansen e Mowen (2001) e Porter (1986, 1989, 1991, 1998,
1999, 2002). Com base na pesquisa bibliográfica e em entrevistas semi-
estruturadas, foi realizada a descrição do caso, em especial no tange a
gestão estratégica de custos.
Devido às situações expostas anteriormente é que essa pesquisa
se destina responder a seguinte questão: Qual o nível de aderência do
modelo de gestão estratégica de custos implementado na Eletrosul
ao modelo proposto por Shank e Govindarajan, sob a ótica de
gestores e empregados?
1.1 OBJETIVOS
Com base no problema apresentado sobre o assunto, esta
pesquisa objetiva investigar o nível de aderência do modelo de gestão
estratégica de custos praticado na Eletrosul ao modelo proposto por
Shank e Govindarajan, sob a ótica dos gestores e empregados.
Para o alcance desse objetivo, torna-se necessário dividí-lo em
partes específicas, como segue:
a) Caracterizar a gestão estratégica de custos da empresa
objeto de estudo;
23
b) Identificar a percepção dos gestores e empregados dos
três níveis hierárquicos de acordo com os fatores
intervenientes da gestão estratégica de custos de Shank e
Govindarajan;
c) Confrontar as percepções dos entrevistados para os
diversos fatores intervenientes.
1.2 JUSTIFICATIVA
De acordo com Shank e Govindarajan (1997), a gestão de custos
no futuro depende do sucesso da transição da contabilidade gerencial de
custos para a chamada gestão estratégica de custos. A necessidade de
aproximação da contabilidade de custos com a estratégia das empresas é
uma das preocupações deste trabalho.
Em um viés generalista, este estudo vem contribuir com a área de
conhecimento de gestão de empresas, contudo, possui um enfoque
específico em Gestão Estratégica de Custos (GEC) em uma empresa
estatal. Normalmente, além de interesse social, os setores abrangidos
pelo poder público também têm interesse econômico. Isso se comprova
pela existência de empresas privadas no mesmo setor e com as mesmas
funções. Diversos motivos fazem com que o equilíbrio entre receitas e
despesas em empresas públicas sejam diferentes que nas empresas
privadas, pois a primeira está inserida numa estrutura normatizada que a
torna mais burocrática e, geralmente, mais lenta.
Pesquisa como esta contribui para a compreensão de fenômenos
organizacionais e da evolução do tema gestão estratégica de custos, pois
a contabilidade precisa atender às necessidades da gestão estratégica. A
necessidade de aproximação da gestão de custos com a gestão
estratégica da empresa é uma preocupação deste trabalho.
Finalmente, a relevância do presente trabalho justifica-se pela
contribuição ao estudo do tema GEC através de um estudo de caso. O
caso permite identificação e avaliação dos fatores intervenientes que são
críticos para a implementação do modelo. Além disso, a análise da
implementação da GEC em uma estatal envolve questões que exigem
uma adaptação do modelo teórico, tal como proposto pelos autores
apresentados na parte dois desse trabalho, em especial Shank e
Govindarajan (1997).
24
Desse modo, este estudo se justifica na premissa de aproximar a
gestão de custos e a gestão estratégica das estatais, de modo que tragam
melhor desempenho e competitividade. Mas foi determinante para a
escolha do tema o fato de as empresas de energia elétrica, em especial
as empresas estatais, estarem notadamente preocupadas com a gestão de
custos devido aos desafios impostos pelo novo modelo do setor elétrico
brasileiro.
No modelo anterior do setor, existiam apenas empresas
monopolistas estatais, onde cada empresa detinha uma área de atuação,
dividas por região geográfica. Essas regiões não eram integradas e a
energia não podia ser distribuída pelo país. Os empreendimentos eram
concedidos (autorizados) pelo Governo Federal para as estatais em
função de uma distribuição geográfica. Com as mudanças e os
investimentos realizados, o sistema elétrico nacional foi interligado e
novas regras implantadas com o objetivo de expandir o sistema, garantir
a segurança do suprimento de energia elétrica, promover a modicidade
tarifária e a inserção social por meio do setor elétrico (BRASIL, 2008).
Dentre essas mudanças estão a reestruturação do planejamento de
médio e longo prazo, o monitoramento no curto prazo das condições de
atendimento, a competição com a criação de leilões para aquisição de
novos empreendimentos, a revisão das tarifas do serviço monopolista de
transmissão e distribuição, a previsão de uma reserva conjuntural para
restabelecimento das condições de equilíbrio entre oferta e demanda, a
restauração do papel do Executivo como Poder Concedente (BRASIL,
2008).
A modicidade tarifária é o elemento-chave do atendimento às
demandas sociais e às exigências do desenvolvimento econômico
(BRASIL, 2008). Para que ela seja alcançada, novas regras foram
criadas no setor e o tema custos foi inserido como fator crítico de
sucesso. Independentemente da orientação estratégica que a empresa
concessionária de serviço público de energia adotar, sendo colher,
manter ou construir, terá que implantar gestão de custos como base para
a vantagem competitiva.
Como o mercado é regulado e a receita é fixa (regime de preços
máximos), para maximizar os resultados, as concessionárias têm duas
alternativas: manter sua posição competitiva e proteger sua participação
no mercado ou construir, expandindo seus ativos de energia com a
aquisição de novas instalações. De forma mais resumida, em ambas as
opções a concessionária necessitará implantar a GEC, pois se optar por
expandir precisará ter sucesso nos leilões, oferecendo a menor tarifa e se
optar por manter passará pela revisão tarifária.
25
A receita das concessionárias de transmissão está diretamente
relacionada com custos. A Receita Anual Permita - RAP definida para
qualquer concessão ou autorização, é baseada em um cálculo que
contempla um custo operacional eficiente previsto, além de uma
remuneração do capital investido. A cada quatro anos ocorre a revisão
da RAP (Revisão Tarifária Periódica) onde é somada uma nova
remuneração do capital com a nova definição de um custo operacional
eficiente. Este é efetuado levando em conta o método de benchmarking
aplicado às operações de todas as concessionárias de transmissão, e
conseqüente estimação de um parâmetro de eficiência.
A escolha do caso se deu, primeiramente, pelo fato de a autora
fazer parte do quadro funcional da referida empresa. Mas,
principalmente, por ser uma empresa relativamente antiga e, com isso,
ter vivenciado as transformações do setor, precisando também mudar
para se adequar. Foi a única empresa do setor a ser privatizada na forma
como apregoava o novo modelo. Além disso, no primeiro processo de
Revisão Tarifária Periódica obteve um resultado relativamente bom, se
comparado com as demais empresas, tornando-a um caso interessante a
ser estudado. Por fim, em seu Plano Estratégico apresenta a intenção de
realizar a implementação da GEC.
No Plano Estratégico da Empresa, desenvolvido em 2007, estava
prevista a estratégia de “expansão de seus ativos de transmissão”. Nessa
mesma época, um estudo foi realizado na Empresa mostrando que os
ativos de transmissão dos quais detinha a concessão eram antigos e
estavam depreciados, o que reduzia sua rentabilidade e aumentava seu
custo de manutenção. Isso reforçava a idéia de expandir, buscando
ativos novos e mais rentáveis e, para isso, acrescentou uma segunda
estratégia: “ter custos adequados”. Algumas ações já foram tomadas
nesse sentido pela Empresa, e estão descritas no capítulo quatro desse
trabalho.
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho está organizado e m seis capítulos e está organizado
da seguinte forma:
No Capítulo 1 faz-se a introdução ao trabalho, apresentando o
problema de pesquisa, os objetivos geral e específicos, justificativa do
tema.
26
O Capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica, com definições
para o desenvolvimento da pesquisa. Inicia-se com a apresentação da
Gestão Estratégica de Custos, tema principal desse trabalho, subdivido
em três partes: cadeia de valor, posicionamento estratégico e
direcionadores de custos. Essas três partes compõem o tema principal e
no final desse capítulo é explicado como eles se relacionam. Em seguida
apresenta-se o Setor Elétrico Brasileiro, por ser este o setor no qual a
empresa pesquisada está inserida e exercer forte influência sobre ela.
Apresenta-se ainda o histórico e uma breve apresentação do atual
modelo do setor, implantado a partir da década de 1990.
O Capítulo 3 descreve a metodologia de pesquisa com a sua
caracterização, bem como definição de termos, técnicas de coleta de
dados, análise e interpretação dos dados e, finalmente, as limitações da
pesquisa.
O Capítulo 4 apresenta o caso estudado, com a caracterização e
destaque para os pontos relevantes e que facilitam a compreensão da
GEC na Empresa, como histórico, estrutura organizacional e aspectos
referentes à receita operacional. Apresentam-se ainda os resultados da
pesquisa, iniciando com a caracterização da GEC na empresa objeto de
estudo, com a avaliação e descrição de práticas identificadas nas
entrevistas. Na seqüencia apresentam-se a análise dos fatores
intervenientes na implementação desse modelo sob a ótica dos
empregados que atuam na área de gestão de custos e empregados-
gerentes, abordando os três níveis hierárquicos, estratégico, tático e
operacional da Empresa. Esses fatores foram organizados em análise da
cadeia de valores, análise do posicionamento estratégico e análise do
direcionador de custos.
Finalmente, no Capítulo 5, apresentam-se as conclusões e
recomendações da pesquisa.
27
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A partir de uma fundamentação teórica estabelece-se uma base
conceitual favorável ao desenvolvimento do estudo e ao alcance dos
objetivos estabelecidos nesse estudo. Desse modo, inicia-se com a
apresentação da conceituação e a caracterização de gestão estratégica de
custos, tema desse trabalho. Na seqüência, a abordagem do setor
elétrico brasileiro, por ser este o setor no qual está inserida a empresa
objeto desse estudo.
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
A contabilidade gerencial, por muitos anos, tem sido um sistema
útil nas empresas para o apoio na tomada de decisão. Entretanto, alguns
especialistas da área apontam suas limitações, principalmente no que diz
respeito às decisões estratégicas e de longo prazo. Em decorrência do
aumento da competitividade, o planejamento estratégico e a tomada de
decisão necessitam de informações mais complexas do que somente as
informações sobre custos dos produtos.
A resolução de problemas e a tomada de decisão envolvem
questões complexas e constituem objetivos de estudo e investigação
para os quais é necessário recorrer ao uso de várias disciplinas
(KWASNICKA, 1995). Entender e lidar com a complexidade são as
bases do pensamento sistêmico, que oferece uma visão integrada da
organização e do processo administrativo, servindo também como uma
ferramenta para planejar e montar sistemas que produzam resultados
(MAXIMIANO, 2002).
Segundo Hansen e Mowen (2001), esse conjunto mais amplo de
informações necessárias à administração estratégica de uma organização
deve satisfazer dois requisitos: a) informações sobre o ambiente da
empresa e o funcionamento interno dela; b) informações prospectivas,
fornecendo discernimento sobre períodos e atividades futuras.
Para Johnson e Kaplan (1993, p.1), as informações fornecidas
pela contabilidade gerencial são “atrasadas demais, agregadas demais e
distorcidas demais para que sejam relevantes para as decisões de
planejamento e controle dos gerentes”. Os autores acrescentam que,
apesar dos esforços e investimento na produção de relatórios e
28
demonstrativos de todo tipo, a contabilidade gerencial ainda apresenta
dificuldades para medir, de forma eficaz, o aumento ou diminuição do
valor econômico da empresa.
Corroborando com essa idéia, Shank e Govindarajan (1997)
argumentam que a perspectiva de valor agregado, presente na
contabilidade gerencial, não é suficiente para tomar boas decisões. Os
autores observam que este conceito tem dois grandes problemas: ele
começa muito tarde (nas compras), e termina muito cedo (nas vendas).
Dessa forma, seu foco principal é maximizar o valor agregado, ou seja,
aumentar a diferença do valor entre as compras e as vendas.
Para auxiliar o alcance dos objetivos da gestão estratégica é
preciso ampliar o campo de análise em busca de uma diversidade de
informações, tais como custos de clientes, fornecedores, projetos e
processos. Por esse motivo, gestores buscam instrumentos gerenciais
capazes de fornecer informações que possam gerar vantagem
competitiva, de forma a garantir crescimento e sobrevivência no longo
prazo.
Assim, a Gestão Estratégica de Custos (GEC) surge para
preencher as lacunas deixadas pela contabilidade gerencial. Para
Martins (2008) a expressão Gestão Estratégica de Custos é utilizada
para designar a integração que deve haver entre o processo de gestão de
custos e o processo de gestão da empresa como um todo, para que as
empresam possam sobreviver num ambiente de negócios
crescentemente globalizado e competitivo.
Os sistemas de GEC são um componente importante para auxiliar
na definição de estratégias da empresa, de modo a alcançar vantagem
competitiva. Na GEC, o gerenciamento de custos requer um enfoque
sistêmico, de forma a proporcionar uma visão mais ampla e externa à
empresa. Assim, engloba a cadeia de valor completa do produto, que
compreende não somente os fornecedores diretos, mas também os que
estão atrás dele na cadeia produtiva, como também os clientes diretos e
até os consumidores finais.
A finalidade da GEC é contribuir para a obtenção de vantagem
competitiva para a empresa. Hansen e Mowen (2001, p.423) explicam
que vantagem competitiva
é a criação de um valor melhor para o cliente por
um custo igual, ou mais baixo, do que aquele
oferecido pelos competidores, ou a criação de um
valor equivalente por um custo menor do que
aquele oferecido pelos competidores.
29
Para Tiburski (2000), a GEC implica em verificar se as
transformações geradas fornecem base para uma visão de custos mais
ampla que permita desenvolver estratégia competitiva que promova a
sustentação da empresa no mercado. Assim,
a riqueza é criada, acrescentando valor para os
clientes ou para os contribuintes. [...] Essa riqueza
pode ter natureza social, nas entidades sociais sem
fins lucrativos e nas entidades públicas,
financeiras, nas empresas que têm o objetivo de
lucro, ou em ambas (SANTOS; SCHMIDT;
PINHEIRO, 2006, p.15).
Entende-se que “valor ao cliente é a diferença entre o que um
cliente recebe (realização do cliente; satisfação do cliente) e o que o
cliente cede (sacrifício do consumidor)” (HANSEN; MOWEN, 2001,
p.423). Dessa forma, a empresa deve identificar o que cria valor para o
seu cliente e assim descobrir onde deve investir para maximizar seus
retornos, seja fornecendo mais benefícios, aumentando o número de
clientes ou ambos os casos. Vai depender do que seu cliente percebe
como valor do produto ou serviço.
O gestor precisa de informações precisas e diversas. Kaplan e
Beinhocker (2003) constataram em suas pesquisas que boa parte da s
decisões estratégicas é tomada a partir de um processo informal, mas
que com uma abordagem precisa e uma definição clara de objetivos o
planejamento formal pode criar vantagem competitiva. Executivos bem
preparados podem fazer a diferença no momento de se elaborar o plano
estratégico de uma organização.
A GEC “é o uso de dados de custo para desenvolver e identificar
estratégias superiores que produzirão uma vantagem competitiva
sustentável para a empresa” (HANSEN; MOWEN, 2001, p.423).
Corroborando com esse conceito, Santos, Schmidt e Pinheiro (2006)
mostram que a GEC utiliza informações de custos para apoiar o
processo de gestão estratégica empresarial:
Nesse aspecto, torna-se indispensável que a
contabilidade forneça ou coloque à disposição do
gestor informações de custos de relevância
estratégica que possam dar suporte às decisões
tomadas na empresa capazes de comprometer sua
vantagem competitiva em relação aos
competidores (SANTOS; SCHMIDT;
PINHEIRO, 2006, p.12).
30
A gestão estratégica de custos proporcion a a
revisão dos conceitos e dos processos,
identificando as atividades que adicionam e as
que não adicionam valor para o acionista,
tornando-se um apoio no processo de tomada de
decisão (SANTOS; SCHMIDT; PINHEIRO;
2006, p.14).
A contabilidade gerencial difere, ou deveria diferir, entre as
empresas de modo a dar apoio a postura estratégica básica adotada.
Caso a estratégia mude a contabilidade gerencial também deve mudar
para se adaptar para continuar atendendo as necessidades dos gestores
(SHANK; GOVINDARAJAN, 1997). Do mesmo modo, o profissional
de custos precisa se adaptar. Agora é necessário conhecer quais são os
planos estratégicos da empresa para participar do processo de
acompanhamento e verificar se os fatos estão realmente fazendo com
que a empresa se encaminhe nos objetivos previamente definidos
(MARTINS, 2008).
Praticar o custo estratégico significa essencialmente entender toda
a cadeia de geração de valor, para captar todo o potencial de geração de
negócios; aproveitar as oportunidades e se posicionar em relação à
concorrência (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997). Assim, podem-se
identificar modos de explorar suas ligações com seus fornecedores e
com seus clientes e reduzir custos ou aumentar a diferenciação, ou
ambos. Assim, é preciso avaliar os outros sistemas que se relacionam
com o sistema empresa, gerando sinergia para alcance de objetivos
comuns.
Os limites de um sistema dependem do observador, pois as
fronteiras entre os sistemas são arbitrárias. São construtos, ou seja,
entidades construídas cognitivamente pelas pessoas (MAXIMIANO,
2002). Para usar o enfoque sistêmico, é preciso fazer cortes na realidade
para delimitar fronteiras de sistemas para entendê-los e manejá-los.
Portanto, a determinação de quais e quantos sistemas e subsistemas se
relacionam com a empresa pesquisada vai depender da forma como o
gestor/pesquisador percebe o ambiente de sua empresa.
Os autores que tratam de GEC citados nesse trabalho consideram
que a abordagem deve começar no sistema fornecedor (ou até antes) e
prosseguir até consumidor final, ou seja, o cliente do seu cliente. Além
disso, asseguram que é necessária a abordagem de vários temas
simultaneamente.
31
Para Shank e Govindarajan (1997), a GEC surgiu da combinação
de três temas principais: a) a análise da cadeia de valor, b) análise do
posicionamento estratégico, c) análise dos direcionadores de custos. Na
perspectivas dessas correntes, a informação de custos tem outro sentido,
diferente ao estabelecido na contabilidade gerencial. Cada um dos temas
representa uma linha de pesquisa distinta e, assim, faz-se necessário
estudá-los de forma separada.
2.1.1 Análise da cadeia de valor
De acordo com Shank e Govindarajan (1997), a análise da cadeia
de valor é a primeira condição para a implementação da GEC. A cadeia
de valor de uma empresa compreende o conjunto de atividades criadoras
de valor, iniciando com as fontes mais básicas, ou seja, na origem da
matéria-prima, passando pelos fornecedores de insumos até a entrega do
produto final ao consumidor (PORTER, 1991; SHANK,
GOVINDARAJAN, 1997).
Alguns dos problemas da gestão de custos podem resultar da falta
de compreensão do seu impacto na cadeia de valor global do produto.
Segundo Shank e Govindarajan (1997, p. 66), “a cadeia de valor de uma
empresa encaixa-se em um sistema maior que inclui as cadeias de
valores dos fornecedores e dos clientes”. Assim, “cada empresa deve ser
entendida no contexto da cadeia global das atividades geradoras de
valor da qual ela é apenas uma parte” (SHANK; GOVINDARAJAN,
1997, p.59).
Deste modo, na perspectiva da análise da cadeia de valor, é
necessária a compreensão ampla do sistema no qual a empresa atua
apenas como um componente (ou subsistema). Essa visão e a noção de
que é necessário interagir positivamente com os demais subsistemas de
modo mais veloz que seus concorrentes podem gerar vantagem
competitiva. “Independente de criar e sustentar uma vantagem
competitiva, uma empresa deve compreender toda a cadeia de valor, e
não apenas a parcela na qual ela opera” (HANSEN; MOWEN, 2001,
p.425).
A análise da cadeia de valor é a identificação e a exploração de
ligações internas (cadeia de valor interna) e externas (cadeia de valor
externa) da empresa com o objetivo de fortalecer a posição estratégica
escolhida. Para Hansen e Mowen (2003), essa exploração de ligações
32
depende da identificação das atividades e seleção daquelas que podem
ser usadas para produzir (ou sustentar) uma vantagem competitiva e, em
seguida, de uma análise sobre como custos e outros fatores não-
financeiros variam com a consideração de diferentes grupos de
atividades. Esse processo de seleção requer o conhecimento do custo e
do valor de cada atividade, “porque os clientes finais em última
instância pagam por todas as margens de lucro ao longo de toda a cadeia
de valor” (HANSEN; MOWEN, 2003, p.63).
Corroborando com essa idéia, Prahalad e Ramaswamy (2000)
acrescentam que a unidade de análise estratégica mudou nas últimas
décadas, passando da empresa para a “família de negócios” (que
incluem concorrentes e fornecedores) e agora para a “empresa
ampliada”, onde inclui o cliente. Assim, almeja-se alcançar a criação
conjunta de experiências. A competência dos consumidores é um ativo
intangível e deve ser tratada como tal. Para prover a estabilidade e ao
mesmo tempo adotar as mudanças necessárias é preciso desenvolver um
sólido conjunto de valores organizacionais.
Deste modo,
uma empresa pode aumentar sua lucratividade não
apenas compreendendo sua própria cadeia de valor
– do projeto à distribuição – mas também
compreendendo como as atividades de valor da
empresa encaixam-se nas cadeias de valor dos
fornecedores e dos clientes (SHANK;
GOVINDARAJAN, 1997, p.66).
A figura 1 demonstra uma atividade de valor dentro de uma
empresa:
Fi gu ra 1: Atividade de valor dentro de uma empresa.
Fonte: Shank e Govindarajan (1997, p.66).
Para Shank e Govindarajan (1997) o conceito de cadeia de valor
destaca ainda quatro áreas de melhoria dos lucros da empresa. Cada
uma dessas áreas está ligada a alguma atividade de valor. Assim, tem-
se:
a) Ligações com fornecedores - é destacado através da atividade
matéria-prima;
Serviço
Distribuição
Marketing
Fabricação
Pesquisa e
Desenvol-
vimento
Matérias-
primas
33
b) Ligações com clientes - é obtido através de melhorias em
atividades como marketing, distribuição, serviços, pesquisa e
desenvolvimento.;
c) Ligações de processo dentro da cadeia de valor de uma
unidade empresarial - é obtida mediante a análise da
interdependência das várias atividades de valor entre si.
Assim, por exemplo, melhorias em pesquisa e
desenvolvimento podem resultar em reduções de custo de
fabricação;
d) Ligações através das cadeias de valor da unidade empresarial
dentro a empresa - nesse sentido, cada uma das atividades de
valor pode ser compartilhada com as atividades de outras
cadeias de valor dentro da empresa.
Para a identificação e entendimento de onde está sendo criado
valor,
são necessários o mapeamento dos principais
processos de produção ou de prestação de
serviços da entidade e a classificação de quais
estão gerando valor para os clientes e quais estão
apenas consumindo os recursos da entidade sem
que gerem nenhuma agregação para os
consumidores (SANTOS; SCHMIDT;
PINHEIRO, 2006, p.16).
A cadeia de valor é a forma mais significativa de explorar a
vantagem competitiva. Para Shank e Govindarajan (1997) a
metodologia para construir e usar uma cadeia de valor envolve os
fatores apresentados no Quadro 1:
Fatores para Análise da Cadeia de Valor
Identificar a cadeia de valor
do setor e atribuir custos,
receitas e ativos às atividades
de valor
A cadeia de valor de uma empresa
compreende o conjunto de atividades criadoras
de valor, iniciando na origem da matéria-
prima até a entrega do produto final ao
consumidor (SHANK, GOVINDARAJAN,
1997). A exploração dessas ligações depende
da identificação das atividades e seleção
daquelas que podem ser usadas para produzir
(ou sustentar) uma vantagem competitiva
(HANSEN, MOWEN, 2001). Esse processo
de seleção requer o conhecimento do custo e
do valor de cada atividade.
34
Diagnosticar os
direcionadores de custo
regulando cada atividade de
valor
Análise sobre como custos e outros fatores
não-financeiros variam com a consideração de
diferentes grupos de atividades de valor,
identificando um direcionador de custo (ou
mais) para cada atividade de valor (HANSEN,
MOWEN, 2001).
Desenvolver vantagem
competitiva sustentável
através de um melhor controle
dos direcionadores de custos
que os concorrentes ou
reconfigurando a cadeia de
valor
Depois de a empresa identificar a cadeia de
valor e diagnosticar os direcionadores de
custos de cada atividade de valor, ela pode
ganhar vantagem competitiva sustentável em
uma das duas maneiras: 1) controlando estes
direcionadores de custos melhor do que os
concorrentes; 2) reconfigurando a cadeia de
valor (SHANK, GOVINDARAJAN, 1997).
Quadro 1: Fatores intervenientes para análise da cadeia de valor.
Fonte: adaptado de Shank e Govindarajan (1997) e Hansen e Mowen (2001)
Uma vez identificadas, Hansen e Mowen (2001) sugerem a
análise das atividades dentro da perspectiva da cadeia de valor
estratégica, classificando como atividades organizacionais e atividades
operacionais e os custos dessas atividades, por sua vez, como
direcionadores de custos organizacionais e operacionais.
Eiler e Cucuzza (2003) afirmam que a contabilidade gerencial
preocupa-se apenas com os acontecimentos dentro da organização, e
não com a economia da organização como um todo. Para os autores, é
necessário olhar, também, e especialmente, as partes externas do
negócio, onde fazem parte os fornecedores, os terceirizados e qualquer
outra atividade ou entidade que esteja vinculada com a empresa. Fatores
como esses são importantes uma vez que a fragilidade na saúde
financeira de um fornecedor importante, por exemplo, pode
comprometer seriamente a seqüência dos produtos cadeia acima.
Para Drucker (2001), o gerenciamento da cadeia econômica de
custos vai se tornar uma necessidade para as empresas nos próximos
anos. Esta mudança se deve às exigências do atual ambiente em que a
competição e a incerteza são elevadas.
2.1.2 Análise do posicionamento estratégico
A análise do posicionamento estratégico é a segunda condição
para a implementação da GEC, conforme a proposição de Shank e
35
Govindarajan (1997). O conceito de estratégia foi construído e
modificado ao longo dos anos em virtude das mudanças contínuas no
ambiente das organizações. Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2000)
fazem uma reflexão sobre as linhas de pensamento estratégico e
concluem que todas estão corretas e erradas ao mesmo tempo, sendo o
somatório delas o que realmente mostra como a estratégia é formada e
como funciona nas organizações.
Segundo Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2000) são dez as
escolas que estudam a estratégia e estão divididas em três grupos. As
escolas do grupo 1, chamadas de escolas da concepção, do
planejamento, do posicionamento, são mais de natureza normativa,
concentram-se no modo como as estratégias foram formuladas. As do
grupo 2, escolas do espírito empreendedor, cognitiva, aprendizado,
poder, cultura empresarial, ambiente, se concentram no processo de
concepção. Por fim, as escolas do grupo 3, escola da configuração,
contém apenas uma linha de pensamento que tenta unir as demais.
Neste tópico apresentam-se alguns conceitos referentes ao
assunto estratégia, sem a pretensão de esgotar o assunto ou de promover
um consenso no entendimento do que seja estratégia e de como deva ser
formulada. O objetivo é apenas destacar àqueles conceitos que
correspondam melhor ao sentido desta pesquisa.
O ambiente de certa forma impõe limitações para a fixação de
estratégias em todos os tipos de organizações, embora para
determinadas organizações estas limitações possam ser maiores. Do
mesmo modo que as empresas precisam conhecer o ambiente, também
têm de conhecer seus pontos fortes e fracos para saber que
oportunidades podem aproveitar no mercado e quais ameaças têm
condições de resistir. Assim, a gerência e/ou equipes de planejamento
podem projetar (mentalmente) e/ou planejar (formalmente) estratégias
baseadas nestas características.
A empresa, ao conhecer seus pontos fortes e fracos e as
oportunidades e ameaças do seu setor, pode escolher uma posição
singular para competir no mercado e esta delimitará as suas opções
estratégicas. A empresa passa a projetar e planejar estratégias alinhadas
a esta posição. No entanto, nada impede que as estratégias surjam ao
longo dos processos decisórios, frutos do aprendizado dos membros da
organização ou da intuição dos empresários, desde que também estejam
alinhadas à posição competitiva da empresa.
Como a posição escolhida pela empresa impõe um limite nas suas
escolhas estratégicas, entende-se que muitas vezes a empresa tenha de
36
fazer as suas negociações internas (barganhas e persuasão) e externas,
usando, então, do poder e também da cultura, quando as negociações
externas que faz visam o interesse comum e a integração.
Com a exposição acima, evidencia-se a compreensão assumida
nesta pesquisa quanto ao processo de formulação da estratégia, assim
como consta no modelo de Shank e Govindarajan (1997). Desse modo,
entende-se que o posicionamento estratégico é o determinante da
formulação da estratégia. É certo que o ambiente impõe seus limites,
mas ainda é muito abrangente para determinar a formulação da
estratégia.
Após as explanações sobre os processos de formulação da
estratégia, apresentam-se alguns conceitos referentes à estratégia e a
relação desta com o tema deste trabalho, gestão estratégica de custos.
Porter (2002) relata que para se avaliar a estratégia de uma
empresa é necessário dividi-la em duas partes: 1) entender o setor ao
qual pertence; 2) a posição que ocupa no setor, de forma a compreender
como competir e identificar a melhor maneira de fazê-lo.
O papel da informação contábil dentro da empresa é o de facilitar
o desenvolvimento e a implementação das estratégias empresariais.
Shank e Govindarajan (1997, p.117) asseveram que “a estratégia de uma
unidade de negócio depende de dois aspectos inter-relacionados: (1) sua
missão ou meta, e (2) a forma que a unidade de negócios escolhe para
competir em seu segmento para realizar tais metas – a vantagem
competitiva da unidade de negócios”.
Quanto à missão adotada por uma organização, ou unidade de
negócio, Shank e Govindarajan (1997) classificam-nas em três tipos:
• Construir: implica em adotar uma meta de aumento da fatia
de mercado, mesmo à custa de ganhos e fluxos de caixa de
curto prazo. As unidades de negócio com fatia de mercado
em setores de grande crescimento buscam basicamente uma
missão de construir.
• Manter: está focada na proteção da fatia de mercado e da
posição competitiva da unidade de negócios. Empresas com
grande fatia de mercado em segmentos de crescimento
rápido buscam geralmente uma missão de manutenção.
• Colher: implica em uma meta de maximização dos ganhos e
do fluxo de caixa de curto prazo, mesmo à custa da fatia de
mercado. As empresas com alta fatia de mercado em um
setor de baixo crescimento geralmente buscam uma missão
de colher.
37
Missões diferentes geralmente exigem sistemas de controle
gerenciais sistematicamente diferentes. A escolha de uma estratégia
dificilmente é única, geralmente elas se misturam e constituem um
processo contínuo, com a construção em um extremo e a colheita em
outro (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997). Todavia, o aspecto da
missão da empresa não é relevante neste estudo e por esse motivo não é
estudada em maior profundidade.
Porter (1986) afirma que uma indústria passa pelas seguintes
fases ou estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Segundo o autor, cada uma das fases requer políticas específicas, uma
vez que, à medida que a indústria atravessa seu ciclo de vida, as
variáveis de mercado e da concorrência também se modificam. Assim, o
posicionamento estratégico muda para se adequar ao tipo de missão
adotada pela empresa, que, por sua vez, guarda relação com a fase do
ciclo de vida.
As estratégias de construir são aplicadas
geralmente no estágio do crescimento do cic lo d e
vida do produto, enquanto as estratégias de colher
são tomadas tipicamente no estágio de
maturação/declínio do ciclo de vida do produto
(SHANK; GOVINDARAJAN, 1997, p.119).
O posicionamento estratégico é a forma pela qual a empresa
pretende competir. Porter (1991) propôs uma tipologia composta por
três estratégias genéricas que podem ser adotadas por uma organização:
liderança no custo total, diferenciação e enfoque (ou focalização). Para
o autor, as empresas que utilizassem uma (e apenas uma) das três
estratégias apresentariam melhor desempenho.
Divergindo parcialmente dessa idéia, Hansen e Mowen (2001)
asseveram que o posicionamento estratégico é o processo de seleção de
uma combinação ótima das três abordagens estratégicas gerais de Porter
(1991). Da mesma forma, Kaplan e Norton (1997) afirmam que uma
estratégia que reflete as combinações delas pode ser definida, sendo
necessário cumprir algumas etapas, como selecionar os segmentos de
mercado e clientes que a unidade de negócios intenta atender, identificar
os processos internos críticos do negócio em que a unidade precisa se
destacar para entregar as proposições de valor aos clientes nos
segmentos-alvo do mercado e, por fim, selecionar as capacidades
individuais e organizacionais necessárias para os objetivos internos,
financeiros e do cliente.
38
Os autores Shank e Govindarajan (1997) abordam apenas duas
formas de posicionamento estratégico: diferenciação do produto e
liderança em custo.
Para uma empresa que adote uma estratégia de
liderança de custos em um negócio maduro e
vantajoso, atenção especial aos custos-alvo
planejados provavelmente será uma importante
ferramenta gerencial. Mas para uma empresa que
adote uma estratégia de diferenciação de produto
em um negócio direcionado para o mercado, de
rápido crescimento e com mudanças rápidas, os
custos de fabricação cuidadosamente planejados
podem ser muito menos importantes (SHANK;
GOVINDARAJAN, 1997, p.19).
Para facilitar o entendimento da proposição desses autores
(SHANK; GOVINDARAJAN, 1997), segue um quadro comparativo
(quadro 2) com as duas abordagens estratégicas citadas.
Principal Ênfase Estratégica
Diferenciação de
Produto
Liderança de Custo
Papel dos custos
planejados dos produtos
na avaliação do
desempenho
Não muito importante
Muito importante
Importância de
conceitos como
orçamento flexível para
controle de custos de
fabricação
Moderado a baixo
Alto a muito alto
Importância observada
dos orçamentos
Moderado a baixo
Alto a muito alto
Importância da análise
dos custos de marketing
Crítico para o sucesso
Geralmente não é feito
uma base formal
Importância do custo de
produto como um dado
na decisão de preço
Baixo
Alto
Importância da análise
de custo do concorrente
Baixo
Alto
Quadro 2: Diferenças na gestão de custos causadas por diferenças no
posicionamento estratégico.
Fonte: Shank e Govindarajan (1997, p.20).
39
Percebe-se no Quadro 2 que no posicionamento de diferenciação
possui como principal foco a especialização do produto, através de
algum diferencial que seja percebido pelos clientes como especial e
único (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997). Geralmente, um produto
diferenciado possui atributos que se referem à marca, preço inacessível
à maioria das pessoas e ao status causado pela sensação de
exclusividade que o produto lhes confere. De acordo com Shank e
Govindarajan (1997), a escolha de uma estratégia de diferenciação
implica em elevados investimentos em projetos no desenvolvimento de
produtos e serviços e políticas de inovação mais ousadas, que têm como
objetivo um produto exclusivo.
Por outro lado, no posicionamento de liderança de custo, existe
maior importância do gerenciamento dos custos para obtenção de dados
para o planejamento, avaliação de desempenho e definição de preço. É
necessário controle orçamentário, tanto de curto como de longo prazo,
para planejar e controlar os custos. Além disso, os custos devem sempre
ser analisados frente aos dados dos concorrentes.
Porter (1999) complementa que uma empresa só conseguirá
superar em desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma
diferença preservável, proporcionando maior valor aos clientes. Da
mesma forma, Shank e Govindarajan (1997), afirmam que o principal
enfoque da estratégia de Liderança de Custos é obter um custo baixo de
produtos e de serviços em relação aos concorrentes. Esse
posicionamento estratégico pode ser obtido através dos fatores
apresentados no Quadro 3:
Fatores para Análise do Posicionamento Estratégico em Liderança de
Custo Total
Economia de escala de
produção
Empresa posicionada em liderança no custo
deve observar o desenvolvimento da
economia de escala de produção para que seu
preço baixo possa ser compensado com o
volume, permitindo aumento da receita.
Efeitos da curva de experiência
A curva de experiência tem um efeito
positivo na redução dos custos, pois reduz
retrabalho e melhora qualidade do produto e
serviço.
Rígido controle de custos
É necessário que se controle os custos, sendo
que a ênfase estratégica deve estar nos
seguintes pontos: papel dos custos planejados
dos produtos na avaliação do desempenho;
importância de conceitos como orçamento
40
flexível para controle de custos de
fabricação; importância observada dos
orçamentos; importância do custo de produto
como um dado na decisão de preço;
importância da análise de custo do
concorrente
Minimização de custos em
áreas como pesquisa e
desenvolvimento, prestação de
serviço, força de vendas ou
publicidade
As unidades de negócios de baixo custo
produzem basicamente commodities sem
supérfluos e estes produtos são bem
sucedidos principalmente porque têm preços
inferiores aos dos concorrentes. Não há
necessidade de muitos gastos com pesquisa e
desenvolvimento ou mesmo outros custos
para agregar valor ao produto, o importante é
o baixo custo com que podem ser produzidos.
Quadro 3: Fatores intervenientes para análise do posicionamento estratégico
baseado em liderança de custo total.
Fonte: adaptado de Shank e Govindarajan, 1997.
Entende-se que uma postura de escolha no menor custo tem
implicações sobre toda a cadeia de valor do produto. Estratégias deste
tipo geralmente são adotadas por empresas que fabricam produtos mais
básicos (commodities) e com pouco uso de tecnologia. Assim,
estratégias de baixo custo normalmente apresentam linhas de produtos
restritas com a intenção de baixar os custos e beneficiar-se das
economias de escala.
Além disso, em empresas com posicionamento em liderança de
custos, deve ser dada atenção especial ao gerenciamento da curva de
experiência. A perda de empregados experientes pode ser uma forma de
custo invisível, pois pode ser difícil a sua substituição em tempo hábil,
de maneira a evitar a perda de seus conhecimentos adquiridos pela
vivência e experiência, e de seus conhecimentos para o cumprimento de
suas funções ou das execuções de suas atividades (memória
organizacional da empresa), cruciais para o adequado funcionamento da
entidade. Nesse sentido, Dutra e Bornia (2009) tratam do conceito de
custos invisíveis.
No conceito de custos invisíveis a terminologia custos difere
daquela que é a utilizada tradicionalmente pela ciência contábil, a qual
trata custos como gastos destinados ao investimento (um Ativo). A
abordagem ao conceito referido remete a discussão do assunto à ótica
gerencial dos custos, que diferencia os termos despesas e custos, ambos
já assumidos economicamente pela entidade. Assim, sob o olhar
41
contábil, custos invisíveis não existem, pois, em tese, não existe ainda
um fato gerador do gasto. Contudo, sob o olhar gerencial o fato gerador
deve ser verificado antes de ocorrido economicamente, tendo em vista
que é só desta forma (antecipando-se a sua ocorrência), que se podem
adotar medidas para evitá-los ou, pelo menos, atenuá-los.
A continuidade da estratégia implica em uma visão mais
dinâmica e sistêmica da competição. A empresa precisa continuar
buscando a eficácia operacional e ao mesmo tempo esforçar-se
constantemente para ampliar a singularidade e fortalecer a
compatibilidade entre as atividades (PORTER, 1999).
Para crescer, ou mesmo para sobreviver, a empresa precisa de
uma visão ampla, holística, que a permita enxergar todos os agentes, e
futuros agentes, dentro do seu setor atual e, até, do seu setor novo.
Precisa ser vigilante quanto aos ataques de seus oponentes e, nesse caso,
devem-se considerar concorrentes atuais e novos, fornecedores,
compradores, produtos substitutos (PORTER, 1998).
O posicionamento estratégico pode tomar muitas formas.
Segundo Porter (1998) é possível solidificar o relacionamento com
clientes favoráveis, diferenciar produtos substantivamente ou
psicologicamente através do marketing, promover a integração para
frente ou para trás ou estabelecer uma liderança tecnológica.
Por fim, cabe salientar que a estratégia não é estática, sobretudo
se houverem grandes mudanças estruturais no setor. As novas posições
estratégicas de uma empresa podem derivar das mudanças ocorridas no
setor. Essas mudanças são exploradas com mais facilidades pelos novos
entrantes, pois estão desonerados dos fardos da história (imagem,
clientes, valores). É importante que se preste muita atenção na escolha
das opções excludentes e na definição do novo sistema de atividades
complementares, pois estes devem gerar vantagem sustentável.
2.1.3 Análise dos direcionadores de custos
Os direcionadores de custos representam a terceira e última
condição para a implementação da GEC. De acordo com Shank e
Govindarajan (1997), os direcionadores estratégicos de custos diferem
de forma significativa dos direcionadores de custos da contabilidade
tradicional, onde basicamente o volume de produção é considerado
como a única causa da variação dos custos da empresa. Os autores
42
observam que explicar o comportamento dos custos com base em
apenas um direcionador é limitado.
Na concepção de Hansen e Mowen (2001, p. 63), os
direcionadores de custos “são fatores que causam mudanças no
consumo de recursos, no consumo de atividades, nos custos e nas
receitas”. Martins (2008) assevera que direcionador de custos é o fator
que determina o custo de uma atividade. Como as atividades exigem
recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador é a
verdadeira causa dos seus custos.
Os efeitos comportamentais constituem o fator que oferece o
maior grau de risco na escolha dos direcionadores de custo, devido aos
mesmos serem utilizados na avaliação de desempenho das atividades.
No gerenciamento estratégico de custos, o volume
de produção é visto como captando muito pouco
da riqueza do comportamento de custos. A
contabilidade gerencial, neste aspecto, tende a
utilizar os modelos simples da microeconomia
básica. A gestão estratégica de custos, por outro
lado, tende a usar os modelos mais ricos da
economia de organizações industriais
(SCHERER, 1980 apud SHANK;
GOVINDARAJAN, 1997, p.22).
Na ótica da GEC, o custo é causado por muitos fatores que se
interrelacionam de forma complexa. Dessa forma, compreender o
comportamento dos custos significa compreender a complexa interação
do conjunto de direcionadores de custo em ação em uma determinada
situação.
No caso da análise dos direcionadores de custos, a simples
alocação racional dos custos não é mais suficiente, pois isso já tem sido
feito pelos tradicionais sistemas de custos. Conforme os princípios da
GEC torna-se preciso entender que os custos são causados por diversos
fatores e estes nem sempre podem ser mensurados monetariamente
(SHANK; GOVINDARAJAN, 1997). A administração de
direcionadores de custos organizacionais e operacionais para criar
resultados de redução de custos é uma entrada importante na análise da
cadeia de valor quando a liderança em custos está sendo enfatizada
(HANSEN; MOWEN, 2003).
A idéia principal que sustenta a crença de que o volume de
produção é único direcionador de custos está baseada no fato de ser uma
variável simples, ou seja, ela supõe que o custo médio da produção
declina no curto prazo à medida que aumenta o volume, permanecendo
43
constantes as demais variáveis (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997).
As análises de custo fixo versus custo variável, a análise do ponto de
equilíbrio, o custo marginal, análise custo-volume-lucro, entre outras,
ajudam a preservar esta doutrina. Todavia, como lembram Shank e
Govindarajan (1997), dificilmente as outras variáveis mantém-se
constantes por muito tempo.
Na GEC, a composição dos direcionadores de custos não é igual
para todas as empresas. Segundo Porter (1989), o comportamento dos
custos não depende somente de uma ou duas variáveis, mas ele é
conseqüência de uma série de fatores estruturais que impactam nos
custos da empresa. O que ocorre, normalmente, é que diversos
condutores de custo estão combinados dentro de uma determinada
atividade.
Para Porter (1989, p. 62), os principais condutores de custos são
“economias de escala, aprendizagem, o padrão de utilização da
capacidade, elos, inter-relações, integração, momento oportuno,
políticas discricionárias, localização e fatores institucionais”. Dentre os
condutores de custos citados pelo autor, nenhum deles é capaz de
determinar de forma isolada a posição de custos de uma empresa. Em
geral, eles interagem de forma dinâmica, dependendo do tipo de
empresa, setor que atende ou outras particularidades, influenciando de
forma significativa as atividades da empresa.
Dessa forma, os executivos precisam se conscientizar das
limitações de se adotar um único direcionador de custos. Shank e
Govindarajan (1997) lembram que outros fatores (além do volume)
interferem no direcionamento dos custos de produção das empresas.
Entre os mais conhecidos, encontram-se a curva de experiência, a
qualidade, a escala e a complexidade da linha de produtos. Verifica-se,
então, que ambas as correntes – a Cadeia de Valor de Michael Porter
(1989), bem como o Gerenciamento Estratégico de Custos de Shank e
Govindarajan (1997) – convergem para a necessidade de considerar, ao
mesmo tempo, mais de um elemento direcionador dos custos na
empresa. Assim, cada organização deve descobrir quais são seus
principais elementos causadores de custos e, dessa forma, discutir as
estratégias mais apropriadas em função dessa estrutura de custos.
De acordo com Riley (1987 apud Shank e Govindarajan, 1997) os
direcionadores de custos podem ser divididos em duas categorias: a
primeira compõe-se de custos estruturais e a segunda compreende os
direcionadores de execução.
44
Shank e Govindarajan (1997) asseveram que, no primeiro grupo,
a empresa possui cinco escolhas estratégicas diferentes, tendo em vista
sua estrutura econômica subjacente, para direcionar sua posição de
custos, para qualquer grupo de produtos. “Cada direcionador estrutural
envolve escolhas realizadas pela empresa que direcionam o custo do
produto” (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997, p.23). Segundo os
autores, nesse grupo, mais nem sempre significa melhor. São eles:
a) Escala: o tamanho de um investimento a ser feito em
produção, pesquisa e desenvolvimento e em recursos de
marketing;
b) Escopo: grau de integração vertical. A integração
horizontal é mais relacionada à escala;
c) Experiência: quantas vezes no passado a empresa já fez o
que está fazendo agora;
d) Tecnologia: que tecnologias de processos são usadas em
cada fase da cadeia de valor da empresa;
e) Complexidade: a amplitude da linha de produtos ou de
serviços a ser oferecida aos clientes.
A segunda categoria de direcionadores de custos, ou seja, de
execução, está mais diretamente ligada ao desempenho da empresa.
Segundo Shank e Govindarajan (1997) os direcionadores de execução
são aqueles determinantes da posição de custos de uma empresa que
dependem de sua capacidade de executar de forma bem sucedida,
dependem de seu desempenho. Para cada direcionador de execução
mais significa sempre melhor. Shank e Govindarajan (1997) apresentam
a seguinte lista de direcionadores de execução:
a) Gestão Participativa: envolvimento da força e trabalho, que
compreende o conceito de comprometimento da força de
trabalho com a melhoria contínua;
b) Gestão da qualidade total: crenças e realizações
objetivando a qualidade do produto e do processo;
c) Utilização da capacidade: dadas as escolhas de escala na
construção da unidade;
d) Eficiência do layout das instalações: eficiência do atual
layout em comparação com normais atuais;
e) Configuração do produto: eficácia do projeto ou da
formulação do produto;
f) Exploração de ligações com fornecedores e/ou clientes para
a cadeia de valor da empresa.
A contabilidade gerencial trouxe, ao longo das últimas décadas,
importantes progressos para as empresas, mas não é suficiente para
45
atender a atual necessidade do ambiente, cada vez mais complexo. Por
isso, o reconhecimento de diversos fatores como causadores dos custos
é um passo coerente e que pode trazer benefícios não somente para uma
unidade de negócios, mas para a cadeia de valor global do produto ou
serviço.
Além dos direcionadores estruturais e de execução já citados,
outros podem existir, dependendo do tipo de organização ou do setor
que atua. Entretanto, Shank e Govindarajan (1997, p. 193) apresentam
as idéias-chave para qualquer que sejam os direcionadores de custos,
conforme Quadro 4:
Fatores para Análise dos Direcionadores Estratégicos
Identificação de
direcionadores que
representem escolhas
estruturais ligadas ao custo do
produto
Segundo Porter (1989), o comportamento dos
custos não depende somente de uma ou duas
variáveis, mas ele é conseqüência de uma
série de fatores estruturais que impactam nos
custos da empresa. O que ocorre,
normalmente, é que diversos condutores de
custo estão combinados dentro de uma
determinada atividade.
Identificação de
direcionadores que
representem habilidades de
execução ligada ao
desempenho da empresa
Segundo Shank e Govindarajan (1997) os
direcionadores de execução são aqueles
determinantes da posição de custos de uma
empresa que dependem de sua capacidade de
executar de forma bem sucedida, dependem
de seu desempenho.
Definição de uma estrutura de
análise específica para cada
direcionador de modo a
compreender a posição
competitiva da empresa
Segundo Shank e Govindarajan (1997), para
cada direcionador de custos há uma estrutura
de análise de custos específica que é
fundamental para se compreender a posição
de uma empresa. Um analista de custos
precisa conhecer estas várias estruturas para
dar apoio à gerência. Essa estrutura de análise
deve envolver informações da cadeia de valor
externa, como informações do concorrente.
Quadro 4: Fatores intervenientes dos direcionadores de custo.
Fonte: adaptado de Shank e Govindarajan (1997).
Segundo Shank e Govindarajan (1997) o campo da análise de
custos está mudando em direção aos direcionadores de execução porque
as análises baseadas em direcionadores estruturais são, com muita
freqüência, ultrapassadas. Dessa forma, na GEC há uma tendência na
valorização mais intensa dos direcionadores de execução. Assim, as
46
habilidades de execução são as maiores responsáveis para o sucesso das
organizações, pois eles demonstram a capacidade da empresa em
executar os direcionadores estruturais.
Schnorrenberger (2003) elaborou uma figura representativa dos
elementos gerais para o Gerenciamento Estratégico de Custos extraídos
da abordagem de Shank e Govindarajan (1997), conforme Figura 2, a
seguir:
Fi gu ra 2 : Elementos gerais da Gestão Estratégica dos Custos (GEC)
Fonte: Schnorrenberger (2003), adaptado de Shank e Govindarajan (1997).
A sobreposição dos elementos na Figura 4 segue a lógica da
Gestão Estratégica dos Custos desenvolvida por Shank e Govindarajan
(1997). A análise da cadeia de valor é a estrutura mais ampla da GEC e,
por isso, está no topo da figura, englobando todas as demais atividades
de valor da empresa, que estão logo abaixo. Estas atividades formam o
subconjunto da estrutura da cadeia de valor. Na Figura 4 construída, a
atividade ‘matéria-prima’ foi substituída pelo termo ‘desenvolver
fornecedores’ porque Schnorremberger (2003) entendeu que este é mais
completo e engloba o primeiro. As demais atividades de valor
permanecem sem alteração.
47
Na seqüência, está o posicionamento estratégico. Segundo Shank
e Govindarajan (1997), o custo das atividades de valor de uma empresa
depende da escolha do seu posicionamento estratégico, ou seja, se a
organização escolhe competir por menor custo ou diferenciação de
produto. Assim, segundo os autores, se uma empresa pode ou não
desenvolver e manter uma diferenciação ou vantagem de custo depende
fundamentalmente de como ela gerencia sua cadeia de valor em relação
às cadeias de valor de seus concorrentes. Eles lembram ainda que a
vantagem competitiva de uma empresa advém de oferecer mais valor ao
cliente, por um custo equivalente ou menor. Nesse sentido, a análise da
cadeia de valor é essencial para determinar exatamente onde o valor
(diferenciação) pode ser aumentado ou os custos reduzidos.
Abaixo do posicionamento estratégico, encontram-se os
direcionadores estruturais. Shank e Govindarajan (1997) asseveram que
os direcionadores estruturais envolvem as escolhas realizadas pela
empresa que direcionam o custo do produto. Dessa forma, os autores
lembram que o mais importante em termos estratégicos é explicar a
posição dos custos no sentido das escolhas estruturais e sua capacidade
de execução.
Por fim, na extremidade inferior da figura, os direcionadores de
execução são determinantes na posição de custos de uma empresa. Para
Shank e Govindarajan (1997), a capacidade de executar algo de forma
bem-sucedida está diretamente vinculada ao desempenho da
organização. Assim, os direcionadores de execução é que determinam,
em última instância, o ritmo e a qualidade da produção.
Muitas empresas, industriais ou não, com o decorrer dos anos,
passaram a utilizar a gestão de custos, mas organizações na área de
prestação de serviços, comércio e, inclusive, organizações sem fins
lucrativos, também passaram a utilizar informações da contabilidade de
custos. (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000). A gestão de custos
de serviços, como o caso das empresas de energia elétrica, tem
apresentado algumas dificuldades, adicionais pelas características do
serviço em si, que compreendem intangibilidade, inseparabilidade e
heterogeneidade. Essas dificuldades também ocorrem porque
tradicionalmente a contabilidade de custos se voltava mais para os
custos no setor industrial. Adicionalmente, o setor público exige análise
de questões adicionais, como legislação, política e forte influência de
vários atores (governo, órgãos regulamentadores, sindicatos). Isso pode
gerar menor autonomia para a empresa pública atuar e decidir questões
estratégicas.
48
Sendo assim, a empresa objeto desse estudo está fazendo um
esforço para implementar a GEC, precisando fazer adaptações, tanto por
atuar em uma atividade de prestação de serviço, quanto por ser uma
estatal. Para identificação do nível de aderência ao modelo proposto por
Shank e Govindarajan (1997) faz-se necessário uma análise do modelo
teórico e das particularidades da realidade da empresa objeto desse
estudo.
2.2 SETOR ELÉTRICO B RA S IL E IR O
A eletricidade, em sua essência, é um sistema composto de
processos de geração e utilização da energia, somados ao fluxo que os
integra no tempo e no espaço. “Quando esses processos não são
espacialmente contíguos, esse sistema passa a contar com mais dois
processos: a transmissão e a distribuição” (PINTO JUNIOR et al., 2007,
p.129). Desse modo, a principal característica do produto é a não
estocabilidade; e a principal característica dos seus processos é a forte
interdependência temporal e espacial que existe entre seus
componentes.
A dimensão econômica da indústria de eletricidade se reporta as
funções de custo e aos critérios de formação de preços dos energéticos,
nas quais as condições de monopólio do transporte e da distribuição
desses energéticos, na maioria dos países, impõem a necessidade de
regulação das tarifas.
O setor elétrico brasileiro compreende o conjunto de atividades
de geração, transmissão, distribuição e comercialização de energia
elétrica. Com a industrialização e o crescimento demográfico, a energia
tornou-se determinante para o desenvolvimento do país. No ambiente
mundial, globalizado e competitivo, a energia passou a ser tratada como
uma variável estratégica para propiciar o desenvolvimento, sobre o qual
o governo e os planejadores podem e devem atuar no sentido de moldar
o estilo de crescimento pretendido.
A estratégia adotada para o setor elétrico de um determinado país
influenciará diretamente na estratégia e funcionamento de outros setores
fundamentais da economia, como agricultura, transporte, indústria, entre
outros, e vice-versa. Isso porque ao se traçar metas de crescimento
nesses setores, automaticamente, estarão se desenhando a necessidade
de disponibilidade e fornecimento de energia elétrica de um dado país
(DUTRA, 2006).
49
Assim, segundo Pinto Junior et al. (2007), a indústria de energia
elétrica apresenta algumas especificidades técnico-econômicas que
merecem destaque: (a) a necessidade de antecipação do comportamento
da demanda; e (b) a sobrecapacidade planejada, tanto de produção
quanto de transporte, devido às características da curva de demanda
elétrica, com períodos de pico e de vale. Somados aos volumes elevados
de investimento e longos prazos de maturação, essas especificidades
explicam a importância da coordenação dos diferentes operadores do
sistema elétrico a fim de reduzir custos e garantir a estabilidade e
confiabilidade do sistema.
A seguir apresenta-se o setor elétrico brasileiro ao longo do
tempo. Contextualiza-se o problema da presente pesquisa situando-o em
uma perspectiva histórica de modo a evidenciar que as soluções
institucionais adotadas para a organização do setor elétrico brasileiro
têm sido, essencialmente, o reflexo de posições ideológicas sobre o
papel do Estado na economia. Também se busca fazer o resgate das
razões que geraram o atual modelo do setor.
2.2.1 Histórico do Setor Elétrico Brasileiro
Entre 1950 e 1964, o País sofreu grandes transformações
políticas, econômicas e sociais, com reflexos na indústria de energia
elétrica. Houve uma clara tendência à intervenção do Estado na
formulação e execução da política de energia elétrica do país (SOUZA,
2002).
Nas décadas de 1960 e 1970 estava em vigência o modelo de
substituição de importação e industrialização orientada pelo Estado e o
Brasil necessitava de infra-estrutura para dar sustentação ao forte
crescimento econômico. Assim, o Estado desenvolveu um amplo
programa de investimentos em geração e transmissão, sendo que o setor
energético absorvia quase metade do orçamento global (SOUZA, 2002,
p.72).
Em 1962 foi criado o sistema Eletrobrás, com a responsabilidade
de definição dos programas de expansão e entre suas atribuições estava
a realização de estudos, projetos e a construção e operação de usinas e
linhas de transmissão. Devido à importância atribuída ao setor também
se justificou a criação do Ministério de Minas e Energia (MME).
50
Assim, nesse período, conforme Souza (2002), a indústria de
energia elétrica era composta de empresas concessionárias
verticalizadas atuando monopolisticamente em uma área de concessão,
a maior parte delas estatais, com grandes empresas privadas estrangeiras
atuando nos principais centros de carga do país. As empresas federais
atuavam na geração e supriam indiscriminadamente empresas privadas e
estatais em uma região, prevendo-se a interligação de alguns sistemas
elétricos no Sudeste em nível de tensão mais elevado. As tarifas eram
fixadas pelo órgão regulador - Divisão Nacional de Águas (DNAEE),
vinculada ao MME com base no custo do serviço com remuneração
garantida, como percentagem sobre o custo histórico, mas os
investimentos de expansão eram financiados com um imposto sobre o
consumo de energia. Tecnologicamente, o setor adotou
majoritariamente a solução de usinas hidrelétricas com pequena
complementação térmica, estas em geral implantadas por empresas
estrangeiras.
Por deter o monopólio, assegurado legalmente pelo modelo
existente. O foco era o de disponibilizar um sistema com características
técnicas de excelente qualidade e de alto nível de segurança, pois sendo
as tarifas administradas pelo Governo, desnecessário seria, naquela
época, avaliar questões empresariais básicas em qualquer negócio
competitivo. Como conseqüência, não havia foco em resultados
empresariais e o processo decisório era lento decorrente da baixa
autonomia gerencial/operacional em face de restrições legais e
orçamentárias que engessavam a atuação dos profissionais (DUTRA;
BORNIA, 2009).
Ainda que assentado em contradições econômicas e políticas, este
modelo garantiu a expansão do setor elétrico brasileiro em um nível que
acompanhou os altos índices de crescimento industrial registrados no
Brasil nas décadas de 1960 e 1970. Porém, nas décadas subseqüentes o
modelo estatal mostrou sinais de esgotamento e uma série de fatos
contribuiu para o surgimento e agravamento de uma crise no setor
elétrico, associados a mudanças no cenário econômico e social mundial
caracterizado pelo processo de globalização em curso que urgiram da
necessidade da implantação de um novo modelo, assentado em novas
bases competitivas.
Os empregados tinham um forte espírito corporativista e as
relações de trabalho eram marcadas por um sindicalismo forte,
amparado, normalmente, nos partidos políticos que davam sustentação
aos anseios e desejos da manutenção do status quo existente, por
51
entenderem como mais benéficos aos empregados e a nação
(NICOLAZZI, 2004).
No início dos anos 1980, o quadro de dificuldade agravou-se. A
utilização do setor elétrico como instrumento de implementação de
políticas de governo, a partir de meados da década anterior,
comprometeu alguns princípios da sua legislação básica. Nesse
contexto, as tarifas foram usadas como instrumento de política de
combate à inflação e projetos de geração e transmissão não
contemplados pelo planejamento setorial passaram a ser usados como
agentes de captação externa, para fazer face à crise de divisas do País
(NICOLAZZI, 2004; SOUZA, 2002).
Também nos anos 1980 a política de valorização do dólar e o
aumento das taxas de juros internacionais resultaram em uma crise
financeira sem precedentes para os países endividados, entre eles o
Brasil.
Neste contexto, para o setor elétrico brasileiro a crise econômica
mundial estancou sua expansão, pois a elevação das taxas de juros e
conseqüentemente do custo de financiamento no mercado externo
impediu a execução de grandes obras. Esta estagnação dos
investimentos no setor de energia elétrica pode ser resumida nos
seguintes conjunto de fatores: 1) os contratos de financiamento foram
firmados no mercado flutuante com juros desfavoráveis, implicando um
endividamento progressivo que culminou em inadimplência e perda de
eficiência setorial; 2) a crise fiscal do Estado que reduziu o aporte
financeiro ao setor elétrico; 3) a disputa por recursos entre a Eletrobrás e
as concessionárias estaduais; 4) a redução das tarifas de energia com
meio de combate a inflação.
As tarifas de energia foram uniformizadas em nível nacional
(Decreto-Lei nº 1.849, de 1981). No entanto, como os custos de
produção eram diferentes em cada concessionária, ocorria uma
compensação a ser paga ou recebida através da Reserva Global de
Garantia – RGG. Este era um fundo equalizador tarifário, administrado
pelo DNAEE/MME. Segundo Souza (2002), surgiram vários efeitos
negativos decorrentes dessa política: as tarifas deixaram de sinalizar os
custos incorridos ao consumidor (não propiciando a alocação ótima dos
recursos), as concessionárias mais eficientes e/ou com menores custos
operacionais julgavam estar subsidiando as menos eficientes, as
concessionárias ineficientes ou com maiores custos não tinham
incentivos à sua redução. Além disso, de maneira global, a contenção
dos níveis tarifários associada a sua equalização provocou a contração
52
de recursos de natureza pára-fiscal, dependentes da tarifa média,
ajudando a desorganizar ainda mais o equilíbrio financeiro do setor e
sua possibilidade de expansão.
Na década de 1990, o setor elétrico brasileiro passou por outra
mudança. Essa mudança desencadeou a criação de um novo marco
regulatório, a desestatização das empresas do setor e a abertura de
mercado de energia. Com essa reestruturação buscou-se apontar
soluções para a crise que vinha se agravando desde o final da década de
1970 e que, entre outras coisas, produziu o esgotamento da capacidade
de investimentos das empresas estatais (GREGÓRIO, 2000).
Em 1990 foi instituído o Programa Nacional de Desestatização
pela Lei nº 8.031, de 12/04/1990, que permitiu a privatização de todas
as empresas controladas, direta ou indiretamente, pelo Estado e as
empresas recém-estatizadas em função de dívidas junto a instituições
financeiras públicas (ESPÍNDOLA, 2002). A privatização atingiu as
geradoras e as distribuidoras deixando para o Estado a exclusividade na
atividade de transmissão (CACHAPUZ, 2006). O processo de
desestatização iniciou em 1995 com a venda da Espírito Santo Centrais
Elétricas S.A. (ESCELSA) e posteriormente, foi privatizada a Light
Serviços de Eletricidade S.A.. Das geradoras federais só a Eletrosul
Centrais Elétricas S.A. teve sua área de geração privatizada na forma
como apregoava o modelo do setor.
A promulgação da Lei nº 8.631, de março de 1993, que
estabeleceu um novo regime tarifário para as empresas de energia
elétrica, alterou o regime institucional e deu início ao desmonte da
estrutura da estatal. Ela determinou a extinção do serviço pelo custo
com remuneração garantida e o fim da equalização tarifária, além de
outras medidas corretivas das distorções existentes sobre a estrutura
econômico-financeiras das concessionárias (GOHR, 2005). Naquele
mesmo ano, em 1993, foi emitido o Decreto nº 913, que permitia a
formação de consórcios de geração de energia entre as concessionárias e
os autoprodutores (SOUZA, 2002).
Em 1995, estabeleceu-se novo avanço na direção proposta pela
Constituição e pela ideologia dominante na época com a promulgação
das Leis nº 8.987 e nº 9.074, que regulamentaram o regime de
concessão e permissão da prestação de serviços públicos e
estabeleceram normas para outorga e prorrogação das concessões e
permissões de serviços públicos. Foram instituídos também os
“produtores independentes”, o que permite a abertura do setor às
empresas ou consórcios diversos (SOUZA, 2002).
53
Houve a desverticalização das atividades do setor. Com essa
concepção, a transmissão de energia passou a ser compreendida como
um sistema responsável pela transferência de grandes blocos de energia
das centrais geradoras aos centros de consumo; fato esse que lhe
permitiu atuar como atividade setorial independente (PINTO, 2007).
Em continuação ao processo de abertura da economia brasileira e
para viabilização dos necessários investimentos em infra-estrutura, o
governo passou a tomar medidas buscando redirecionar o modelo do
setor elétrico no sentido de atrair os investimentos privados, por meio
do estabelecimento de condições de acesso para novos agentes
interessados na utilização da malha de transmissão. Foi aprovada a lei
que estabeleceu a licitação como meio para a concessão do serviço
público de energia elétrica (NICOLAZZI, 2004).
Em resumo, o atual modelo do setor elétrico brasileiro é fruto de
um processo de transformação de modo gradativo e lento. Houve muita
interferência dos interesses envolvidos, das políticas interna e externa e
da economia. A seguir, apresenta-se uma caracterização do atual
modelo.
2.2.2 Atual modelo do Setor Elétrico Brasileiro
A Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (2008)
descreve que durante os anos de 2003 e 2004 o Governo Federal lançou
as bases de um novo modelo para o Setor Elétrico Brasileiro, sustentado
pelas Leis nº 10.847 e 10.848, de 15 de março de 2004 e pelo Decreto nº
5.163, de 30 de julho de 2004. Esse novo modelo foi percebido, em
especial, a partir de 2004, quando as melhorias e o aperfeiçoamento
introduzidos no marco legal regulatório propiciaram as condições de
retomada do planejamento de longo prazo e criaram as condições para
investimentos em novos projetos de energia de geração e transmissão
(ELETROBRÁS CENTRAIS ELÉTRICAS BRASILEIRAS, 2010).
Conforme a Agência Nacional de Energia Elétrica (2007), órgão
que regulamenta o setor, mudanças foram feitas com o intuito de
substituir o antigo sistema verticalizado, baseado em um mercado
monopolista, fortemente regulado e ocupado basicamente por empresas
estatais, por um sistema de livre formação de preços, com
desverticalização das atividades e concorrência do mercado, seguindo
uma tendência que vem regendo a economia mundial.
54
Segundo a Câmara de Comercialização de Energia Elétrica
(2008), o novo modelo do setor elétrico visa atingir três objetivos
principais:
a) garantir a segurança do suprimento de energia elétrica;
b) promover a modicidade tarifária;
c) promover a inserção social no Setor Elétrico Brasileiro, em
particular pelos programas de universalização de atendimento.
A Receita Anual Permitida é a principal receita das transmissoras
e distribuidoras. O serviço de transmissão de energia passou a ser
remunerado pela disponibilidade dos seus ativos, seja pelo uso da rede
(encargos de uso) ou pela conexão (encargos de conexão), cabendo ao
Operador Nacional do Sistema (ONS) a negociação deste serviço, e à
ANEEL a determinação da Receita Anual Permitida (RAP), a qual só
pode ser modificada por intermédio de revisão (estudo técnico) sobre a
tarifa (DUTRA; BORNIA, 2009). Ela está baseada em um cálculo que
contempla um custo operacional eficiente previsto, além de uma
remuneração do capital investido. Segundo a Resolução Normativa
ANEEL n. 257/2007 (AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA
ELÉTRICA, 2007), o atual modelo de concessão do serviço público de
transmissão e distribuição de energia elétrica consagrou o regime de
preços máximos (price-cap), pelo qual os serviços são regulados pelo
preço, primando-se na eficiência na prestação do serviço e na
modicidade tarifária.
Atualmente a atividade de transmissão pode ser desmembrada em
duas categorias. Na primeira categoria figuram as empresas de caráter
predominantemente estatal, ou seja, as empresas de energia com antigos
ativos (remuneradas principalmente pelo custo/investimento – via
contrato de concessão). Na segunda, as empresas de energia com novos
ativos (remuneradas pelo preço – via leilão), constituindo-se,
principalmente, em empresas privadas e sociedades de propósito
específico, envolvendo parcerias público-privadas (LAUER, 2006).
A modicidade tarifária é o elemento-chave do atendimento às
demandas sociais e às exigências do desenvolvimento econômico
(BRASIL, 2008). Ela impôs, através das novas regras, maior relevância
à questão dos custos. Para isso, a ANEEL iniciou em 2000 o processo
de Revisão Tarifária Periódica, que é o processo de revisão dos valores
das tarifas cobradas aos consumidores pelas empresas concessionárias
de serviço público de transmissão e de distribuição de energia elétrica.
Essa revisão ocorre a cada quatro anos e se espera que os ganhos de
eficiência empresarial se expressem em modicidade tarifária.
55
Assim, ao simular um contexto concorrencial, a ANEEL induz as
empresas a se preocuparem com seus custos sob duas perspectivas: a)
primeiramente há o incentivo para a redução de custo visando o
aumento da margem de contribuição, já que a receita é fixa durante
quatro anos (há somente o reajuste anual pelo IGP-M ou IPCA); b) há
também a preocupação em relação ao novo parâmetro de eficiência
(benchmark) a ser calculado pela ANEEL na próxima revisão tarifária
periódica. Caso as concessionárias de transmissão consigam realizar
reduções de custo, novos parâmetros cada vez mais reduzidos serão
usados pelo regulador. A empresa que não conseguir seguir na mesma
tendência se distanciará cada vez mais dos seus “concorrentes”.
Para evitar que os custos cortados para se adequar a Revisão
Tarifária impactem na qualidade do serviço prestado, em 2008 foi
estabelecido a Parcela Variável por Indisponibilidade. Esta é uma
parcela a ser deduzida da receita decorrentes de eventos envolvendo o
equipamento principal e/ou os complementares da função transmissão,
de responsabilidade da concessionária de transmissão. Essa medida visa
contribuir para o aumento da confiabilidade do sistema de transmissão.
O planejamento contribui para a redução dos custos da energia. É
de responsabilidade do Poder Concedente propor uma oferta de futuros
aproveitamentos de fonte de energia com potencial de geração maior
que a demanda prevista. O Poder Concedente quer estimular a
competição entre os agentes pela construção de usinas mais eficientes.
A previsão da demanda é de responsabilidade dos concessionários
(distribuidoras), que garantirão o crescimento de seu mercado com
leilões cinco e três anos à frente (MARTINS, 2009).
A energia existente é vendida em leilões de diversos prazos, de
forma que, no futuro, os contratos vençam em datas não coincidentes.
Esses prazos são, no entanto, menores que os prazos dos contratos da
energia das novas usinas – para cobrir o prazo de amortização dos novos
investimentos. Os leilões de energia existente são separados dos leilões
de expansão.
Uma mudança marcante foi a desverticalização das atividades,
que passaram a ser segmentadas em geração, transmissão, distribuição e
comercialização de energia elétrica. O novo modelo do Sistema Elétrico
Brasileiro está configurado na estrutura na figura 3:
56
Fi gu ra3: Estrutura novo modelo institucional do Sistema Elétrico.
Fonte: Eletrosul Centrais Elétricas S.A. (2008a).
57
Dentro desta configuração, o Conselho Nacional de Política
Energética (CNPE) é um órgão de assessoramento do Presidente da
República. Ele formula as políticas e diretrizes de energia destinadas a
promover o aproveitamento racional dos recursos energéticos do País,
assegurar o suprimento de insumos energéticos, estabelecer diretrizes
para a importação e exportação de energia (ANEEL, 2008).
O Ministério de Minas e Energia foi criado em 1960, pela Lei n°
3.782, de 22 de julho de 1960. Anteriormente, os assuntos de minas e
energia eram de competência do Ministério da Agricultura. Em 2003, a
Lei n° 10.683/2003 definiu como competências do MME as áreas de
geologia, recursos minerais e energéticos; aproveitamento da energia
hidráulica; mineração e metalurgia; e petróleo, combustível e energia
elétrica, incluindo a nuclear (BRASIL, 2008). Tem como empresas
vinculadas a Eletrobrás e a Petrobras, que são de economia mista
(B R A S IL , 2008). Entre as autarquias vinculadas ao Ministério estão a
Agência Nacional de Energia Elétrica, a Agência Nacional do Petróleo
(ANP) e o Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM).
A ANEEL foi criada pela Lei nº 9.427, de dezembro de 1996,
regulamentada pelo Decreto nº 2.335 de 1997, sendo pautadas suas
atividades pelos princípios que regem a administração pública. Ela
surgiu com a reestruturação do setor elétrico brasileiro, quando o Poder
Público investidor cedeu lugar ao Estado regulador e fiscalizador do
novo mercado. Seu trabalho tem como objetivo final a regulação,
fiscalização e a mediação dos conflitos entre os agentes (organizações)
do setor elétrico brasileiro (ANEEL, 2008).
A Empresa de Pesquisa Energética (EPE) tem por finalidade
prestar serviços na área de estudos e pesquisas destinadas a subsidiar o
planejamento do setor energético, tais como energia elétrica, petróleo e
gás natural e seus derivados, carvão mineral, fontes energéticas
renováveis e eficiência energética, dentre outras (EMPRESA DE
PESQUISA ENERGÉTICA, 2008). Ela foi criada em 15 de março de
2004, pela Lei 10.847.
A Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE)
começou a operar em 10 de novembro de 2004 - regulamentada pelo
Decreto nº 5.177, de 12 de agosto de 2004. Tem por finalidade
viabilizar a comercialização de energia elétrica no Sistema Interligado
Nacional (SIN) nos Ambientes de Contratação Regulada e Contratação
Livre (CÂMARA DE COMERCIALIZAÇÃO DE ENERGIA
ELÉTRICA, 2008). Efetua a contabilização e a liquidação financeira
das operações realizadas no mercado de curto prazo, as quais são
58
auditadas externamente, nos termos da Resolução Normativa ANEE L nº
109, de 26 de outubro de 2004 (Convenção de Comercialização de
Energia Elétrica).
O Comitê de Monitoramento do Setor Elétrico (CMSE) está
constituído no âmbito do Ministério de Minas e Energia e sob sua
coordenação direta, com a função precípua de acompanhar e avaliar
permanentemente a continuidade e a segurança do suprimento
eletroenergético em todo o território nacional (COMITÊ DE
MONITORAMENTO DO SETOR ELÉTRICO, 2008), foi criado pela
Lei nº 10.848, de 15 de março de 2004.
O Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) é uma entidade
de direito privado, sem fins lucrativos, criada em 26 de agosto de 1998,
responsável pela coordenação e controle da operação das instalações de
geração e transmissão de energia elétrica no Sistema Interligado
Nacional - SIN, sob a fiscalização e regulação da ANEEL. Ele é
constituído por membros associados e participantes (OPERADOR
NACIONAL DO SISTEMA ELÉTRICO, 2008).
O SIN é um sistema hidrotérmico de grande porte, com forte
predominância de usinas hidrelétricas e com múltiplos proprietários,
formado pelas empresas das regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste,
Nordeste e parte da região Norte (OPERADOR NACIONAL DO
SISTEMA, 2008).
Outro agente relevante para o setor é a Eletrobrás Centrais
Elétricas Brasileiras. Faz-se necessário fazer aqui sua apresentação por
dois motivos: sua relevância para o setor elétrico e por ser controladora
(holding) da empresa objeto desse estudo.
A criação da Eletrobrás foi proposta em 1954, pelo presidente
Getúlio Vargas, mas o projeto enfrentou grande oposição e só foi
aprovado após sete anos de tramitação no Congresso Nacional. A
Eletrobrás (2009) relata que recebeu a atribuição de promover estudos,
projetos de construção e operação de usinas geradoras, linhas de
transmissão e subestações destinadas ao suprimento de energia elétrica
do país. O Sistema Eletrobrás atua de forma integrada, com políticas e
diretrizes definidas pelo Conselho Superior do Sistema Eletrobrás
(CONSISE), formado pelos presidentes das empresas do grupo.
Na condição de holding, a Eletrobrás controla grande parte dos
sistemas de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica do
Brasil e controla o Centro de Pesquisas de Energia Elétrica. Ela atua por
intermédio de suas subsidiárias, o chamado Sistema Eletrobrás,
composto pelas seguintes empresas:
1. Amazonas Energia – Manaus Energia S.A.
59
2. Boa Vista Energia
3. Companhia Energética de Alagoas (CEAL)
4. Centro de Pesquisas de Energia Elétrica (CEPEL)
5. Centrais Elétricas do Piauí (CEPISA)
6. Centrais Elétricas de Rondônia (CERON)
7. Companhia de Geração Térmica de Energia Elétrica
(CGTEE)
8. Companhia Hidroelétrica do São Francisco (CHESF)
9. Companhia de Eletricidade do Acre (ELETROACRE)
10. Eletrobrás Participações S.A (ELETROPAR)
11. Eletronuclear – Eletrobrás Termonuclear S.A.
12. Eletrosul Centrais Elétricas S.A.
13. Eletronorte – Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A.
14. Furnas Centrais Elétricas S.A.
15. Itaipu Binacional
A Holding lançou em 2008 o Plano de Transformação do Sistema
Eletrobrás, que busca o fortalecimento do Sistema Eletrobrás no cenário
brasileiro e internacional, integrando as empresas de grupo de forma
sinérgica, com o objetivo de obter competitividade e rentabilidade do
conjunto de empresas, e não de uma delas de forma individual. Segundo
a Eletrobrás (2010), isso trará melhores resultados para todos os
envolvidos com o Sistema: governo, clientes, acionistas, público interno
e parceiros estratégicos, entre outros.
Além das instituições já citadas, foram criados no setor elétrico
os Agentes Setoriais de Energia Elétrica, que comportam:
a) Associação Brasileira das empresas Geradoras de Energia
Elétrica (ABRAGE);
b) Associação Brasileira de Grandes empresas de
Transmissão de energia elétrica (ABRATE);
c) Associação Brasileira de Distribuidoras de Energia elétrica
(ABRADEE);
d) Associação Brasileira das empresas de Energia renovável
(ABEER);
e) Associação Brasileira de Grandes consumidores Industriais
de Energia e de consumidores Livres (ABRACEEL);
f) Associação Brasileira dos produtores independentes de
Energia elétrica (APINE).
Como foi apresentado até aqui, o setor elétrico brasileiro é
complexo, com a interação de vários agentes e altamente regulado. O
principal objetivo da regulação econômica é reproduzir, no desempenho
60
da empresa monopolista regulada, os efeitos da pressão da concorrência,
observados em mercados competitivos. No entanto, esse novo modelo
provocou uma série de obstáculos que desafiam a competitividade em
longo prazo da empresas estatais que atuam no setor elétrico. Elas estão
inseridas em um contexto onde torna-se vital desenvolver competências
para se adaptar aos desafios desse novo modelo, que exige empresas
mais competitivas, ágeis, enxutas e eficientes.
Diante deste contexto, admitindo-se que a performance do
resultado econômico possa ser medida pela relação receitas/despesas e
que a sua melhora está geralmente voltada ao controle/redução das
despesas (e dos gastos em gerais) e para o aumento das receitas, torna-
se possível verificar que, quando se trata de transmissoras estatais, é
verdadeiramente complexo promover a maximização dos resultados,
sobretudo em razão do modelo atualmente adotado no setor para esse
tipo de entidade e da forte burocracia que a envolve, enquanto estatal.
Lima (1998), por sua vez, afirma que, no intuito de controlar o
desempenho das empresas estatais, o Governo acaba tirando a
flexibilidade e a autonomia dos seus gestores, por intermédio da
imposição de metas fiscais e de gastos, a ponto de comprometer sua
capacidade de adaptação às várias transformações econômicas, sociais e
políticas que caracterizam a realidade contemporânea. Em muitos casos
os gestores desse tipo de empresa acabam engessados quando têm a
finalidade de promover o melhor resultado econômico.
As empresas estatais do setor elétrico são desafiadas a trabalhar
em busca da eficiência operacional, com a otimização da aplicação de
recursos e a redução de perdas, simultaneamente, a necessidade da
condução eficaz e eficiente da volumosa e dispendiosa estrutura
organizacional, herdada dos tempos áureos de expansão do setor
(décadas de 1960 e 1970). Precisam ainda superar obstáculos
burocráticos que regulamentam a Administração Pública, tais como a
Lei 8.666/1993 que as privam de negociar livremente com seus
fornecedores e as regras que restringem o financiamento público e as
limitações orçamentárias. Precisam também rever aspectos culturais do
passado, onde não havia muita preocupação com custos, já que no atual
modelo precisam superar a concorrência para adquirir
empreendimentos, que passam a ser disputados em leilões.
Algumas dessas empresas do setor estão em processo de
implementação da gestão estratégica de custos com o objetivo de
revisar os conceitos sobre gestão, adequar os processos, repensar o
entendimento de toda a cadeia de geração de valor, otimizar custos, e
61
assim servir como um modelo de apoio no processo de tomada de
decisão.
62
63
3 METODOLOGIA DA PESQ UISA
Este capítulo apresenta o método de pesquisa utilizado neste
trabalho. Inicia pela caracterização da pesquisa, classificando-a. Em
seguida, apresenta-se a definição dos principais termos e a técnica de
coleta de dados. Finalmente, apresenta-se as limitações da presente
pesquisa.
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Pode-se definir o presente trabalho, quanto aos objetivos, como
descritivo; quanto aos procedimentos, como estudo de caso; e, quanto à
abordagem do problema, como predominantemente qualitativo. A
definição dos dados da pesquisa é feita por amostragem não
probabilística intencional. O instrumento de pesquisa utilizado foi
entrevistas com aplicação de questionários semi-estruturados e a técnica
aplicada na análise e interpretação dos dados é a análise de conteúdo.
A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso, o que, na
concepção de Yin (2001, p.32), é uma investigação empírica sobre “um
fenômeno dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
Em complementação, Triviños (1987) afirma que o estudo de caso é um
estudo profundo, que possibilita o conhecimento da realidade.
A maior dificuldade que pode ser constatada no estudo de caso,
segundo Goode e Hatt (1979), é a resposta do pesquisador. Ele chega a
ter a falsa sensação de certeza sobre suas próprias conclusões.
Neste trabalho optou-se por pesquisa descritiva. Segundo Babbie
(1998), esta se detém nas características de determinada população ou
fenômeno e pode estabelecer relações entre variáveis. Envolve técnicas
padronizadas de coleta de dados: entrevista e observação participante.
A natureza do estudo é predominantemente qualitativa, pois
envolve aspectos não quantificáveis (MINAYO, 1994). O estudo te m
orientação à análise dos fatores intervenientes no processo de
implementação de um sistema de gestão estratégica de custos em uma
estatal de energia elétrica brasileira, considerando a cultura, as regras do
setor, a legislação que trata das estatais, suporte tecnológico e
direcionamento estratégico. Segundo Richardson (1989), a abordagem
64
qualitativa justifica-se por ser uma forma adequada para entender a
natureza de um fenômeno social.
3.3 DEFINIÇÃO DE TERMOS
Para evitar dúvidas na interpretação de alguns termos usados com
freqüência nesse trabalho, faz-se necessário defini-los.
Processo de implementação: Segundo Bueno (2000), processo de
implementação são períodos de evolução de um sistema em execução.
Este sempre estará em um processo de implementação enquanto estiver
em execução. Neste trabalho foi considerado processo de
implementação todo o processo para por em execução, o modelo de
gestão estratégica de custos.
Fatores intervenientes: O conjunto de fatores que intervêm na
implementação de um sistema de custos são considerados neste trabalho
como fatores intervenientes. Esses fatores delimitam o tema GEC,
podendo ser aspectos internos ou externos a organização e sobre as
quais ela pode ou não ter ingerência. Eles precisam ser analisados de
forma a potencializar a sua ação, gerando vantagem competitiva, e
eliminar ou minimizar seu efeito dificultador. Nesse trabalho esses
fatores estão organizados em três temas chaves para a implementação da
GEC baseados principalmente na abordagem de Shank e Govindarajan
(1997), podendo ser encontrados em outros trabalhos com
denominações diferentes, tais como fatores críticos, fatores delimitantes
etc.
Gestão Estratégica de Custos: Pela abordagem sistêmica pode-se ver a
Gestão Estratégica de Custos de uma forma ampla, composta de
diversos subsistemas que se relacionam entre si e entre estes e o
ambiente para o alcance de objetivos estratégicos comuns, que é a
vantagem competitiva sustentável da organização através da gestão de
custos.
65
3.4 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
Para o entendimento dos objetivos propostos, foram utilizadas
fontes de dados primários e secundários. Os dados primários, segundo
Mattar (1996), são aqueles que ainda estão de posse dos pesquisadores
e, quando coletados, tem o propósito de atender às necessidades da
pesquisa em andamento. Os dados secundários são aqueles coletados,
tabulados, ordenados e até analisados com propósito de atender às
necessidades da pesquisa. Na coleta de dados primários foram utilizadas
técnicas de observação indireta e entrevistas.
O questionário foi elaborado com perguntas fechadas e abertas.
As perguntas fechadas eram destinadas a caracterização do entrevistado
e a identificação da percepção dos entrevistados quanto ao nível de
aderência dos fatores intervenientes do modelo proposto por Shank e
Govindarajan (1997) ao modelo adotado na Empresa. Assim, ao final do
questionamento sobre cada fator interveniente foi solicitado ao
entrevistado que fornecesse uma nota quanto a aderência desse fator à
realidade percebida na Empresa. Para análise do nível de aderência da
GEC foi adotado uma escala de 1 a 5 para avaliação de cada fator
interveniente, sendo o nível 1 para fator não realizado na Empresa e o
nível 5 para fator plenamente realizado, conforme Quadro 5:
1
2
3
4
5
Não
realizado
Plenamente
realizado
Quadro 5: Índice de aderência da gestão estratégica de custos
As perguntas abertas eram destinas a aprofundar a opinião do
entrevistado sobre o tema deste estudo. “Em geral, as perguntas que
medem opiniões, motivos, fatores, não devem fechar-se, pois incluem
uma variedade muito ampla de respostas possíveis” (RICHARDSON,
1989, p.194). As questões pré-formuladas t êm o objetivo de obter
informações do entrevistado, seja de fato que ele conhece, seja de seu
comportamento.
As entrevistas ocorreram em fevereiro de 2010, de forma
individual, com uso de gravador. “No contato direto, o pesquisador
pode explicar e discutir os objetivos da pesquisa e do questionário,
responder dúvidas que os entrevistados tenham em certas perguntas”
66
(RICHARDSON, 1989, p.196). A entrevista dirigida desenvolve-se a
partir de perguntas precisas, pré-formuladas e com uma ordem
estabelecida, onde o entrevistador dirige o processo.
As entrevistas com aplicação de questionários semi-estruturados,
de acordo com Trivinõs (1987), permitem indagações baseadas nas
hipóteses e nas teorias da pesquisa, podendo abrir para outras perguntas.
Segundo Rudio (1986), a diferença entre entrevista e questionário está
na forma de obtenção dessas informações, visto que, no questionário, as
indagações são feitas por escrito ao informante, o qual responde
também por escrito ao pesquisador, enquanto, na entrevista, as
perguntas são feitas oralmente ao entrevistado, ficando a cargo do
entrevistador a responsabilidade pelas anotações das respostas. Dessa
forma, o autor menciona que há menos possibilidades de os
participantes da pesquisa não responderem ao questionário ou deixarem
algumas perguntas em branco. Nesse trabalho as respostas foram
gravadas e não anotadas.
Utilizou-se a amostra não probabilística intencional que, segundo
Selltiz, Wrightsman e Cook (1974, p.584), é aquela em que os
pesquisadores escolhem os casos que devem compor a amostra com
base em um “bom julgamento e estratégia adequada”.
Além disso, com o objetivo de analisar a ação dos fatores
intervenientes, foram realizadas treze entrevistas com pessoas nos três
níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. Os entrevistados
são empregados que atuam na área de gestão de custos e empregados-
gestores selecionados pela pesquisadora por exercerem funções que
estabelecem relação direta com gestão de custos ou com a
implementação da gestão estratégica de custos na Eletrosul. A
identificação dessa relação baseou-se na descrição das atribuições de
suas respectivas áreas conforme descrito no Manual de Organização da
Empresa (ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A., 2009b).
No nível estratégico foram entrevistados os responsáveis pela
tomada de decisão das quatro diretorias que compõem a administração
superior da Empresa pesquisada, no que se refere às questões
relacionadas à GEC. Essa população possui uma visão corporativa da
empresa. A seguir é apresentado o Quadro 6 com a caracterização das
quatro entrevistas do nível estratégico:
NÍVEL ESTRATÉGICO
Área
Caracterização da área e da entrevista
Presidência -
PRE
- Área do entrevistado: Assessoria de Gestão Empresarial
Atribuição da área: Essa área tem como missão orientar as
políticas e estratégias empresariais e a representação da
67
Eletrosul, e coordenar as ações da Diretoria Executiva com
vistas a assegurar o funcionamento integrado da Empresa.
- Quantidade de entrevistados: 01
- Duração da entrevista: 43 minutos
Diretoria de
Engenharia - DE
- Área do entrevistado: Assessoria de Engenharia de
Negócios
Atribuição da área: Responde, no âmbito da DE, pelas
decisões em relação aos estudos de novos negócios para
promover a expansão da Empresa.
- Quantidade de entrevistados: 01
- Duração da entrevista: 29 minutos
Diretoria de
Operações - DO
- Área do entrevistado: Assessoria da Diretoria de
Operações
Atribuição da área: Responde pelas questões referentes ao
gerenciamento da operação, manutenção e telemática do
sistema elétrico de transmissão e geração, e a
comercialização de energia das usinas.
- Quantidade de entrevistados: 01
- Duração da entrevista: 32 minutos
Quadro 6: Caracterização das entrevistas no nível estratégico.
Fonte: Dados da pesquisa.
No nível tático foram realizadas entrevistas com gerentes dos dois
departamentos envolvidos no processo de implementação da GEC.
Representam a administração intermediária e têm influência direta na
transformação das estratégias da empresa em atividades operacionais.
Podem fornecer informações sobre a atuação dos líderes e dos valores
cultuados nas empresas. Segue o Quadro 7 com a caracterização das
entrevistas do nível tático:
NÍVEL TÁTICO
Área
Caracterização da área e da entrevista
Departamento de
Contabilidade - DCO
- Atribuição da área: Responsável por administrar o
sistema de informações econômicas e de controle
patrimonial da Empresa, de forma a atender suas
necessidades legais, gerenciais e institucionais com
oportunidade e confiabilidade.
- Quantidade de entrevistados: 01
- Duração da entrevista: 30 minutos
68
Departamento de
Planejamento
Econômico-Financeiro
- DPF
- Atribuição da área: Responsável pela elaboração
do planejamento econômico-financeiro e realizar
estudos de natureza econômico-financeira de forma
a subsidiar a Administração Superior na tomada de
decisões.
- Quantidade de entrevistados: 01
- Duração da entrevista: 27 minutos
Quadro 7: Caracterização das entrevistas no nível tático.
Fonte: Dados da pesquisa.
No nível operacional, foram realizadas entrevistas com
empregados responsáveis pela execução de atividades relativas à GEC.
Representam a visão operacional da empresa, podem fornecer
informações sobre as principais alterações implementadas nas áreas
operacionais das empresas e sobre a atuação dos líderes. A seguir, é
apresentada o Quadro 8 com a relação dos sete entrevistados nesse
nível:
NÍVEL OPERACIONAL
Área
Caracterização da área e da entrevista
Divisão de Controle,
Planejamento e
Orçamento - DVPO
- Atribuição da área: Vinculado ao DPF. Compete a
essa área propor diretrizes e estratégias econômico-
financeiras sobre as atividades de Planejamento
Empresarial; consolidar o orçamento; elaborar
estudos de cenários econômico-financeiros; orientar
a preparação de pareceres sobre o impacto
econômico-financeiro e empresarial de planos
governamentais ou setoriais; efetuar estudos e
propor ações para otimizar os custos operacionais
da Empresa.
- Quantidade de entrevistados: 01
- Duração da entrevista: 31 minutos
Divisão de Estudos de
Tarifas e Análise de
Contratos - DVTC
- Atribuição da área: Vinculado ao DPF. Compete a
ela realizar estudos dos empreendimentos em
operação e de seus respectivos contratos
autorizativos, fazer estudos e projeções da receita e
fazer acompanhamento do processo de Revisão
Tarifária.
- Quantidade de entrevistados: 02
- Duração total das entrevistas: 46 minutos
69
Divisão de Informações
Contábeis - DVIC
- Atribuição da área: Vinculado ao DCO. Compete a
ela processar e monitorar o sistema de custos
operacionais, patrimoniais e de investimentos;
elaborar/analisar e emitir diagnóstico sobre a
performance econômica e financeira da Empresa;
criar e manter atualizados sistema com painéis de
indicadores econômico/financeiro e de custos para
auxiliar a administração da empresa na tomada de
decisão.
- Quantidade de entrevistados: 02
- Duração da entrevista: 32 minutos
Divisão de Gestão da
Informação - DVGI
- Atribuição da área: Vinculado ao Departamento de
Gestão de Informação e Infra-Estrutura. Compete a
esta área a responsabilidade de implantar e gerir o
Sistema Integrado de Gestão. Foi dado maior foco
na entrevista aos módulos Financeiro, Contábil e de
Informações Gerenciais.
- Quantidade de entrevistados: 01
- Duração da entrevista: 28 minutos
Divisão de Gestão de
Contratos, Seguros e
Cadastro de
Fornecedores - DGCC
- Atribuição da área: Vinculado ao Departamento de
Gestão de Suprimentos. Compete a esta área a
responsabilidade de gerir contratos e fazer estudos
para melhorar o relacionamento com fornecedores
- Quantidade de entrevistados: 01
- Duração da entrevista: 26 minutos
Divisão de Proteção e
Estudos do Sistema -
DPES
- Atribuição da área: Vinculada ao Departamento de
Operação do Sistema. Compete a está área
desenvolver e acompanhar a gestão de
relacionamento com clientes.
- Quantidade de entrevistados: 01
- Duração da entrevista: 23 minutos
Quadro 8: Caracterização das entrevistas no nível operacional.
Fonte: Dados da pesquisa.
Entrevistaram-se apenas empregados efetivos da Empresa a fim
de minimizar a interferência do componente político-partidário. Por esse
motivo, no nível estratégico foram entrevistados apenas assistentes e
assessores dos Diretores, pois devido à norma da Empresa somente
pessoas do quadro funcional podem ocupar essas funções
(ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A., 2008).
Além das entrevistas, foi realizada uma pesquisa documental e
bibliográfica. Gil (1993) argumenta que a pesquisa bibliográfica é
70
elaborada através de material já publicado, constituído principalmente
de livros, artigos de periódicos e atualmente com material
disponibilizado na Internet. A pesquisa documental é elaborada a partir
de materiais que não receberam tratamento analítico ou estão em estado
original. Neste sentido, no andamento do trabalho, os dados secundários
foram coletados por pesquisa bibliográfica e documental.
A pesquisa bibliográfica deu-se em livros tais como Shank e
Govindarajan (1997); Hansen e Mowen (2001); Santos, Schmidt e
Pinheiro (2006); Porter (1986, 1989 e 1991), além de periódicos,
páginas da web relacionadas à Gestão Estratégica de Custos, páginas da
web de organizações do setor (MME, ANEEL, Eletrobras, Eletrosul
etc), resoluções do órgão regulamentador (ANEEL).
A pesquisa documental foi realizada nos documentos da empresa
objeto desse estudo conforme apresentado no Quadro 9:
Documentos
Objetivo
Manual de gestão organizacional
(ELETROSUL, 2008, 2009c)
Verificar normas de gestão da empresa.
Manual de organização
(ELETROSUL, 2009b)
Verificar as responsabilidades de cada
área da organização e, com isso,
selecionar os entrevistados.
Relatório de Administração
(ELETROSUL, 1993, 2004 e 2009f)
Levantar informações para
caracterização e descrição do histórico
da empresa.
Relatório de Gestão (ELETROSUL,
2007 e 2008)
Levantar informações para
caracterização e descrição do histórico
da empresa.
Relatório de Gestão Administrativa
e Financeira (ELETROSUL, 2009g)
Levantar informações para
caracterização e descrição do histórico
da empresa.
Relatório Socioambiental
(ELETROSUL, 2009h)
Levantar informações para
caracterização e descrição do histórico
da empresa.
Jornais de circulação interna da
empresa objeto desse estudo
(ELETROSUL, 2009i)
Verificar informações sobre o resultado
da pesquisa de satisfação dos clientes
da empresa em 2009.
Guia de gestão empresarial
(ELETROSUL, 2007)
Levantar informações para
caracterização e descrição do histórico
da empresa.
Plano Estratégico 2007-2015
(ELETROSUL, 2007a)
Verificar a missão, visão, estratégias e
ações contidas no plano estratégico,
para identificar o posicionamento
estratégico.
Descrição das práticas de gestão da
Verificar práticas de gestão da empresa
71
Eletrosul (ELETROSUL, 2009a)
relacionadas ao tema dessa pesquisa
Estudo da Satisfação do Cliente
(LUPI & ASSOCIADOS, 2010)
Verificar dados sobre as pesquisas de
satisfação dos clientes da empresa,
realizada pela empresa de consultoria.
Quadro 9: Documentos analisados na pesquisa.
Fonte: Dados da pesquisa.
Para o estudo, outro instrumento de coleta de dados utilizado foi a
observação participante natural. Segundo Cruz Neto (apud Minayo,
1994, p.59),
[...] a técnica de observação participante se realiza
através do contato direto do pesquisador com o
fenômeno observado para obter informações
sobre a realidade dos atores sociais em seus
próprios contextos.
A vantagem da utilização desse instrumento é que o pesquisador
pode perceber e levantar informações que, provavelmente, não seriam
levantadas pelas entrevistas ou questionários. A autora desse trabalho
faz parte do quadro funcional da referida empresa. Segundo Gil (1995),
quando o observador pertence à mesma comunidade ou grupo que
investiga a observação participante é chamada de natural.
A observação participante natural, onde o pesquisador é parte
integrante do processo, facilita a comunicação, além de possibilitar ao
pesquisador a oportunidade de registrar fenômenos como, onde e na
medida em que ocorrem. Estes procedimentos, no entanto, podem
oferecer algumas limitações, uma vez que aumenta a subjetividade do
processo de análise, pelo envolvimento direto do pesquisador.
Desta forma as etapas que seguem descrevem como ficou
estabelecida a técnica de coleta de dados:
Etapa 01 - Descrição do setor elétrico, seu histórico e a visão
geral do novo modelo institucional, bem como suas definições,
contextualizando a Eletrosul dentro dele.
Etapa 02 - Pesquisa bibliográfica que aconteceu por diversos
meios de coleta e tipos de materiais como, por exemplo, revistas, livros,
páginas de internet e dissertações. O objetivo de tal etapa foi buscar
fundamentação teórica para o trabalho a realizar sobre o tema Gestão
Estratégica de Custos com definições e interações com o modelo de
gestão estratégica. Para facilitar a compreensão do tema, foram
incluídos conceitos da abordagem sistêmica já que a GEC abrange
diversas áreas e níveis hierárquicos da empresa e exige uma visão
sistêmica da organização e do setor no qual está inserida.
72
Etapa 03 – Inicia o estudo de caso propriamente dito com
pesquisa documental, realização de entrevista semi-estruturada e
observação participante para o levantamento de dados para a
caracterização da Empresa e descrição de aspectos que facilitam a
compreensão do modelo de Gestão Estratégica de Custos. As entrevistas
foram realizadas com pessoas que atuam diretamente em cada uma dos
componentes da GEC, tais como planejamento estratégico, suprimentos,
clientes, planejamento econômico-financeiro e contabilidade gerencial.
Etapa 04 – Realização de entrevistas com aplicação de
questionários semi-estruturados com gestores e empregados que atuam
com gestão de custos na empresa pesquisada, abrangendo os três níveis
hierárquicos (estratégico, tático e operacional) para avaliação da ação
dos fatores intervenientes. A entrevista é uma técnica importante que
permite o estreitamento da relação entre pessoas. Os fatores foram
definidos com base na revisão bibliográfica apresentada no capítulo 2.
3.5 TÉCNICA DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Os dados qualitativos levantados nas entrevistas com aplicação de
questionários semi-estruturados serviram para caracterizar a gestão
estratégica de custo e obter informações sobre a ação dos fatores
intervenientes na implementação da GEC na opinião dos entrevistados.
A análise documental serviu para complementar a caracterização da
Empresa, permitindo a obtenção de informações a respeito do plano
estratégico, do relacionamento com clientes e fornecedores, das normas
da Empresa, do sistema de informações empresariais, contabilidade
gerencial, processo produtivo e funcionamento das receitas
operacionais, que são aspectos importantes para a compreensão da
gestão estratégica de custos.
Os depoimentos dados nas entrevistas foram gravados. Há
vantagens e desvantagens nessa prática. A vantagem é que é possível,
ao final, dispor de um registro concreto que permita posteriormente
reinterpretar detalhes da entrevista. A desvantagem é que o depoimento
pode ser menos espontâneo, com certo constrangimento, pois o
gravador pode inibir as opiniões que divergem da oficial da instituição,
ou mesmo do setor.
As entrevistas com aplicação de questionários s em i-estruturados,
nos três níveis hierárquicos, serviram para avaliar a aderência dos
73
fatores intervenientes do modelo de GEC proposto por Shank e
Govindarajan (1997) e o adotado na empresa.
Os dados coletados nas entrevistas foram analisados e
interpretados com o propósito de estabelecer a comparação entre as
informações encontradas nos documentos formais, com o efetivamente
praticado na empresa e também contrastar as opiniões dos três níveis
hierárquicos sobre os mesmos fatores intervenientes. Segundo Rudio
(2003), obtidos os dados, o pesquisador precisa ordenar e organizar as
respostas das entrevistas, para que possam ser analisadas e
interpretadas, por isso devem ser codificadas e tabuladas.
No estudo, os dados foram analisados através de técnica de
análise de conteúdo. Segundo Triviños (1987), esta técnica é utilizada
para estudar o material qualitativo. Ela pode ser definida como o
conjunto de técnicas de análise de comunicações obtidas através de
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição de conteúdo das
mensagens, cujos indicadores qualitativos ou não permitem a inferência
de conhecimentos relativos às condições de produção e recepção das
mensagens.
Para Richardson (1989, p. 223) “a análise de conteúdo é uma
técnica de pesquisa e, como tal, tem determinadas características
metodológicas: objetividade, sistematização e inferência”. As
características metodológicas descritas pelo autor podem ser
sintetizadas da seguinte maneira: a objetividade refere-se à explicitação
das regras e procedimentos utilizados em cada etapa da análise; a
sistematização, à inclusão ou exclusão do conteúdo ou categoria de um
texto de acordo com regras consistentes e sistemáticas; e, a inferência,
refere-se à operação pelo qual se aceita uma proposição em virtude de
sua relação com outras proposições já aceitas como verdadeiras. N e sse
estudo as categorias de análise coincidem com os fatores intervenientes.
Após a análise, foi feita a triangulação dos dados, que compõem
os diversos autores, o marco teórico e as entrevistas/questionários nos
três níveis hierárquicos, visando alcançar a máxima amplitude nas
descrições, realizando a composição de dados nas entrevistas, nas
observações e na pesquisa bibliográfica. Buscou-se identificar as
similaridades, convergências e divergências entre os depoimentos.
74
3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
As principais limitações desta pesquisa podem ser vistas sob dois
prismas: o primeiro deriva da técnica empregada na análise dos dados e
o segundo refere-se à delimitação feita pelo pesquisador.
Por se tratar de uma pesquisa social que envolve o
comportamento humano o estudo enfrenta limitações, devendo-se nesse
caso observar atentamente as respostas obtidas, pois nem sempre os
entrevistados apresentam a mesma predisposição para participar de
pesquisas.
Em se tratando de estudo de caso, Gil (1993) explicita que os
resultados obtidos neste tipo de pesquisa não permitem sua
generalização aos demais estudos. Os resultados obtidos nesse estudo
limitam-se à empresa pesquisada.
Em uma visão sistêmica o pesquisador precisa delimitar a
quantidade de subsistemas envolvidos no estudo e interação a interação
entre eles. Sendo assim, outro pesquisador poderia identificar outros
fatores intervenientes, bem como poderiam perceber outros sistemas
interagindo com o sistema da empresa objeto desse estudo.
Da mesma forma, outros temas relacionados à gestão estratégica
de custos poderiam ter sido incluídos, dependendo dos autores
estudados e da percepção do pesquisador. Cada autor considera temas
diferentes e formas diferentes de relacionar estratégia e contabilidade de
custo.
É importante ressaltar que problemas de pesquisa como o
abordado neste estudo apresentam características complexas e oferecem
várias possibilidades de interpretação. Nesse sentido, outras pesquisas
poderiam ser desenvolvidas, a fim de acrescentar conhecimento às áreas
de estudo abordadas, assim como da própria organização do setor
estudados.
A inferência do pesquisador na interpretação dos dados também
deve ser considerada uma limitação do estudo, principalmente na
elaboração dos questionários, processo de entrevistas e nas conclusões
obtidas nas observações realizadas. Da mesma forma, a definição dos
fatores intervenientes, mesmo baseado na revisão teórica e na
caracterização do sistema e GEC da empresa, dependeram também da
interpretação da autora.
A GEC sugere uma abordagem sistêmica, pois carece de uma
visão ampla e há a necessidade de avaliar a interação de diversos
agentes (ou subsistemas). No entanto, pode trazer limitações inerentes a
75
essa teoria. Segundo a teoria geral dos sistemas, os limites de um
sistema dependem não do próprio sistema, mas do observador, pois as
fronteiras entre os sistemas, ou entre o sistema e seu ambiente, são
arbitrárias. A complexidade do sistema depende da quantidade de várias
variáveis adotadas. Se novas variáveis forem acrescidas ao estudo as
conclusões podem ter alguma alteração. A forma de definir um sistema
é uma habilidade que corresponde a essa idéia.
Sistemas devem ser definidos em termos de
percepção e das distinções traçadas pelos
observadores. São construtos, entidades
construídas cognitivamente pelas pessoas. No
extremo, um sistema é o que se entende como
sendo um sistema (MAXIMIANO, 2002, p. 366).
Por fim, a Gestão Estratégica de Custos deve atender a orientação
estratégica definida pela alta administração. O estudo foi feito com a
situação da empresa em 2009 e uma alteração na composição dos
gestores da alta direção podem alterar o direcionamento da Empresa e,
conseqüentemente, pode mudar a orientação da GEC.
As limitações aqui referidas devem ser entendidas como
oportunidades para o desenvolvimento de futuros estudos relacionados
ao tema gestão estratégica de custos.
76
77
4 DESCRIÇÃO DO CASO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo inicia com a caracterização da empresa objeto de
estudo, com dados gerais, histórico, estrutura organizacional atual. O
processo produtivo e a formação da receita são apresentadas como
forma de evidenciar uma das limitações da empresa no desenvolvimento
de estratégias para maximização de resultados, devido a regulamentação
da atividade. Faz-se necessário também a descrição e o entendimento da
gestão estratégica da organização como um todo para que ocorra a
integração desta com a gestão estratégica de custos. Na seqüencia é
apresentada uma breve caracterização da Gestão Estratégica de Custos
(GEC) existente atualmente na organização, estruturado pelos fatores
intervenientes para a implementação do modelo.
Essa etapa teve como embasamento a fundamentação teórica, o
material levantado na pesquisa documental e as entrevistas semi-
estruturadas realizadas com os três níveis estratégicos com o propósito
de avaliar esses fatores.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A ELETROSUL Centrais Elétricas S.A., empresa estatal, com
sede em Florianópolis/SC, atualmente é uma sociedade de economia
mista de capital fechado. Atua como concessionária de serviços
públicos de transmissão e geração de energia elétrica. É subsidiária da
Centrais Elétricas Brasileiras (ELETROBRÁS) e está vinculada ao
Ministério de Minas e Energia (ELETROSUL CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A., 2009f).
As empresas estatais são pessoas jurídicas de direito privado e
estão organizadas, em sua maioria, sob a forma de sociedades de capital
por ações e de empresas públicas. Encontram-se, ainda, entre as
subsidiárias e controladas dessas empresas, sociedades civis ou por
cotas de responsabilidade limitada (B R A S IL , 2009).
Até a data de fechamento deste trabalho ainda não havia sido
publicado o Relatório de Administração de 2009, portanto quase todos
os dados aqui apresentados são referentes ao exercício de 2008.
Em s eu Relatório de Administração, a Eletrosul apresenta Capital
Social de R$ 1.245,0 milhões e Patrimônio Líquido de R$ 2.354,1
78
milhões, obteve uma Receita Operacional Bruta de R$ 706,7 milhões e
Lucro Líquido de R$ 268,3 milhões (ELETROSUL CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A., 2009f).
Em 31/12/2008 a Eletrosul apresentava a seguinte composição
acionária (tabela 1):
Tabela 1 – Composição acionária da Eletrosul
Fonte: Eletrosul Centrais Elétricas S.A. (2009f).
A Eletrosul atua na prestação de serviços em energia elétrica e
seu portfólio contempla serviços nos segmentos de transmissão,
geração e comercialização de energia elétrica e de créditos de carbono.
Além disso, age na prestação de outros serviços associados à indústria
de energia elétrica, como operação, manutenção e telecomunicações.
Sua área de atuação predomina nos três estados da Região Sul e no
estado do Mato Grosso do Sul, mas vem expandindo por meio de novas
concessões de obras obtidas nos novos leilões em outras regiões do País
(ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A., 2009h).
Essa infra-estrutura está disponível para transmitir energia capaz
de atender os de 29 milhões de habitantes da sua área de atuação, que
compreende os três estados da Região Sul e o estado de Mato Grosso do
Sul. Os estados que fazem parte desse mercado respondem por
aproximadamente 18,6% do Produto Interno Bruto - PIB e 17,7% do
mercado total de energia elétrica brasileiro, abrigando uma população
da ordem de 29 milhões de habitantes, o que representa 15,8% da
população do país (ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A.,
2009h).
Além de investimentos com aplicação direta de recursos, a
Empresa forma parcerias com outras empresas e investidores
79
(ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A., 2009h). Os parceiros se
dividem em dois grupos:
a) Sociedade de Propósito Específico (SPE): empresas que
dividem a participação acionária do empreendimento.
b) Consórcio: empresas que dividem a responsabilidade
empresarial.
O sistema de transmissão da Eletrosul Centrais Elétricas S.A.
(2009) está interligado ao sistema de transmissão da região Sudeste do
Brasil e, por meio da subestação conversora de freqüência de
Uruguaiana, no Rio Grande do Sul, de 50MW, realiza a integração
energética entre o Brasil e a Argentina conforme ilustra a figura 4.
80
Fi gu ra 4: Mapa do Sistema de Transmissão da Eletrosul
Fonte: Eletrosul Centrais Elétricas S.A. (2009)
O Mapa do Sistema de Transmissão da Eletrosul mostra a rede
que integra e interliga as fontes de energia elétrica aos mercados
81
consumidores, criando condições para a importação e/ou exportação de
energia elétrica com os países do Mercado Comum do Sul
(MERCOSUL). As atividades de operação do sistema elétrico sob sua
responsabilidade são coordenadas e controladas por um centro de
Operação do Sistema, localizado em sua sede, o qual atua de acordo
com procedimentos definidos pelo Operador Nacional do Sistema
Elétrico (ONS).
Para executar seu serviço no segmento de transmissão a Empresa
conta com (ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A., 2009):
a) 41 subestações, sendo uma delas a conversora de freqüência
de Uruguaiana;
b) 19.590 torres de transmissão;
c) 9.408,2 quilômetros de linhas de transmissão
(aproximadamente 72.000 quilômetros de cabo);
d) 21.180,3 MW de capacidade de transformação.
Além dos serviços em seus ativos, a Empresa possui equipamento
ou presta serviços de operação e manutenção em (ELETROSUL
CENTRAIS ELÉTRICAS S.A., 2009):
a) 3.423 torres de transmissão;
b) 1.958,4 quilômetros de linhas de transmissão.
No segmento de geração de energia elétrica investe com maior
intensidade na implantação de empreendimentos hidrelétricos, tanto em
Usinas Hidrelétricas (UHE) de grande porte, quanto em Pequenas
Centrais Hidrelétricas (PCH). Além disso, investe em fontes alternativas
de energia, especialmente na implantação de Usina de Energia Eólica
(UEE) (ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A., 2009h).
Segundo a Resolução ANEEL 394/1998 (AGÊNCIA
NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA, 1998), são consideradas
pequenas centrais hidrelétricas as usinas com potência instalada entre
um e trinta megawatt e com área total de reservatório igual ou inferior a
3 km
2
.
A atual carteira de empreendimentos conta com investimentos
previstos de R$ 3.643 milhões, conforme apresentado no Quadro 10:
82
Tipo
Empreendi-
mento
Locali-
zação
Potência
Instala-
da
(M W)
Investi-
mento (R$
milhões)
Previsão de
entrada em
operação
UHE
Passo São João
RS
77
331,4
Março/2010
São Domingos
MS
48
290,7
Janeiro/2012
Mauá
(Consórcio,
49%)
PR
176,89
522,3
Janeiro/2011
Jirau (SPE,
20%)
RO
660
1.837,2
Janeiro/2013
PCH
Complexo São
Bernardo
SC
53
367,6
Dezembro/2010
Complexo Alto
da Serra
SC
37
217,3
Junho/2012
Complexo Rio
Lava Tudo
SC
52,5
346,3
Março/2013
UEE
Cerro Chato
RS
90
390,5
Julho/2012
Quadro 10: Empreendimentos de geração da Eletrosul.
Fonte: Eletrosul Centrais Elétricas S.A. (2009d).
Como pode se observar no Quadro 3, não existe na carteira da
Empresa nenhum empreendimento de geração em operação. Todos
esses empreendimentos estão em construção e o início para entrada em
operação do primeiro empreendimento está previsto para acontecer em
2010. Quando concluídas, essas usinas totalizarão 1.104,4 megawatts
(MW) de potência instalada, considerando apenas a participação da
Eletrosul.
Dos empreendimentos citados, dois são realizados em parceria:
UHE Mauá e UHE Jirau. A primeira, UHE Mauá, é realizada por meio
de consórcio com uma empresa privada, ficando a Eletrosul com 49%
da participação acionária. A segunda, a UHE Jirau, que representa um
dos maiores empreendimentos de geração atualmente em construção no
País, está sendo construída em Sociedade de Propósito Específico (SPE)
com outras três empresas, da qual a Eletrosul participa com 20%.
Para compreender o presente da Empresa é interessante que se
conheça seu passado, sua história e os fatos que originaram a situação
atual.
83
4.2 HISTÓRICO DA EMPRESA
A Eletrosul foi constituída em 23/12/1968 e autorizada a
funcionar pelo Decreto nº. 64.395, de 23/04/1969, sob a razão social de
Centrais Elétricas do Sul do Brasil S.A. – ELETROSUL, com finalidade
de suprir com energia elétrica as concessionárias distribuidoras dos três
estados da Região Sul, atuando na geração e transmissão de energia
elétrica (NICOLAZZI, 2004). Estava sediada inicialmente em Brasília e
escritório central na cidade do Rio de Janeiro.
A região Sul já era servida por três concessionárias estaduais: a
Companhia Paranaense de Energia Elétrica (COPEL) e a Companhia
Estadual de Energia Elétrica (CEEE), que além de atuarem na
distribuição de energia possuíam importantes parques geradores, e a
Centrais Elétricas de Santa Catarina (CELESC), e por pequenas
empresas privadas.
De acordo com Gohr (2005) o primeiro estatuto da Empresa
define que sua administração se daria por uma diretoria em regime de
atuação coletiva e responsabilidade solidária, composta por presidente e
de quatro diretores eleitos pela Assembléia Geral Ordinária, sendo
assegurado ao governo do Rio Grande do Sul a indicação de um dos
diretores.
Entre os anos de 1969 e 1974, a Eletrosul organizou a base de sua
estrutura física como empresa geradora e transmissora de energia
elétrica. Sua participação na capacidade de geração da Região Sul
aumentou consideravelmente no período, passando de 6% em 1970 para
30% em 1974 (NICOLAZZI, 2004).
Em dezembro de 1978, foi inaugurado o edifício-sede da
Eletrosul em Florianópolis, transferindo-se assim a sede e o escritório
central da Empresa de Brasília e do Rio de Janeiro para a capital
catarinense. A partir de 1981 a Empresa estendeu a sua atuação para o
estado do Mato Grosso do Sul (MS).
A segunda metade da década de 1970 e os primeiros anos da
década de 1980 marcaram um período de significativa expansão da
Eletrosul. Buscando atender ao acentuado aumento de consumo de
energia elétrica em sua área de atuação e responder de algum modo aos
efeitos da crise do petróleo, a Empresa preocupou-se não apenas em
ampliar o seu parque gerador, mas também a sua capacidade de
transmissão e transformação. A expansão de seu parque de usinas
baseou-se na geração de origem hidráulica. Até 1974, 55% do sistema
84
de geração da Empresa era predominantemente térmico, em 1975 as
hidrelétricas passaram a representar 59% e, em 1982, representavam
81% do total (NICOLAZZI, 2004).
Em 1986 foi criado o Conselho de Administração, órgão
colegiado de funções deliberativas, que passou a dividir tarefas de
direção com a Diretoria Executiva, sendo de responsabilidade desse
Conselho, eleger e destituir os diretores, definindo-lhes suas funções
(GOHR, 2005).
Nas décadas de 1980 e 1990 o modelo estatal mostrou sinais de
esgotamento e uma série de fatos contribuiu para o surgimento e
agravamento de uma crise no setor elétrico. Aliada a esses fatores de
ordem geral, a rotinização da inadimplência de algumas concessionárias
estaduais trouxe sérias dificuldades ao fluxo de caixa da Eletrosul. Com
escassos recursos próprios, a Empresa foi obrigada a recorrer a
empréstimos, sujeitos a juros elevados, aumentando o grau de
endividamento (NICOLAZZI, 2004).
No início da década de 1990, a situação da Empresa era crítica,
havia obras iniciadas e não concluídas, títulos protestados e empregados
ociosos. Ela acumulava prejuízos e o Governo passou a considerar a sua
extinção (GOHR, 2005). Com o objetivo de fazer frente à difícil
situação que se apresentava e se ajustar às diretrizes do governo, a
Eletrosul elaborou um Plano de Gestão 1990-1993, que se constituiu
em uma série de medidas que deveriam ter aplicação imediata e estavam
relacionadas à restrição orçamentária e à redução de custos. Essas
medidas visavam apenas a sobrevivência da Empresa, não se fazia nada
em termos de prospecção estratégica, seguiam-se as determinações da
Eletrobrás (GOHR, 2005).
Segundo Nicolazzi (2004) os programas de redução de custos
estavam voltados principalmente para a redução do quadro de pessoal.
De 1989 até 1997, o quadro foi reduzido de 5.769 para 2.619
empregados e a estrutura organizacional também foi reduzida passando
de cinco para três diretorias, aglutinando-se ou eliminando-se diversos
órgãos formais (NICOLAZZI, 2004).
A promulgação da Lei nº 8.631 em março de 1993, estabeleceu
um novo regime tarifário para as empresas de energia elétrica e
determinou a extinção do serviço pelo custo com remuneração
garantida. Para a Eletrosul, essa Lei contribuiu positivamente para o
desempenho econômico-financeiro, permitindo regularizar sua
inadimplência, reduzir seu grau de endividamento, aumentar o valor
patrimonial de suas ações e elevou o padrão de confiabilidade de
suprimento (GOHR, 2005).
85
Ainda em 1993 foi emitido o Decreto nº 913, que permitia a
formação de consórcios de geração de energia entre as concessionárias e
os autoprodutores. A Eletrosul adotou então a estratégia de conclusão de
obras já iniciadas por meio de parcerias como setor privado e outras
concessionárias.
O Plano de Gestão 1994-1996 foi fundamentado na adoção dos
princípios da Gestão da Qualidade Total. A empresa procurou
estabelecer ações voltadas para a ampliação do mercado no âmbito do
Mercosul, ações para aumentar a eficiência de equipamentos e
processos, reduzir a força de trabalho existente (GOHR, 2005).
Foi criado na Empresa, também em 1994, um núcleo para
prestação de serviços com o objetivo de gerar novas receitas,
oferecendo serviços de engenharia, laboratórios e assessorias técnicas.
Segundo Gohr (2005), esses serviços, apesar de estarem fora do escopo
da atual estratégia da Eletrosul, poderiam ser prestados no Brasil ou no
exterior, em atividades idênticas ou similares àquelas desenvolvidas
internamente, o que poderia criar novas possibilidades de ampliação de
mercado e desenvolver novas capacidades, proporcionando à Empresa o
desenvolvimento de novas vantagens competitivas.
A Eletrosul foi incluída no Programa Nacional de Desestatização
(PNB). O ano de 1997 foi um marco na história da Eletrosul, quando foi
realizada a cisão dos ativos e passivos relativos às atividades de
produção de energia elétrica, vertidos para a constituição de uma nova
empresa. Em 23/12/1997 foi constituída a Geradora do Sul do Brasil
(GERASUL), ficando responsável pelos negócios de geração de
energia, a qual foi, por meio de leilão vendida à iniciativa privada em
15/09/1998. Entre as quatro grandes subsidiárias da Eletrobrás, apenas a
Eletrosul foi desverticalizada e teve seus ativos de geração privatizados,
na forma como apregoava o modelo.
Os ativos privatizados representavam 72% da Eletrosul, que
passou então a atuar exclusivamente no segmento de transmissão de
energia elétrica, com realização de estudos, projetos, construção,
operação e manutenção. Passou a denominar-se Empresa Transmissora
de Energia Elétrica do Sul do Brasil S.A. (ELETROSUL). Assim,
tornou-se a primeira estatal brasileira essencialmente voltada ao serviço
público de transmissão e passou a atuar como Operadora Nacional do
Sistema para a região Sul (GOHR, 2005).
Passado esse turbulento processo, a Empresa encontrou sua
estabilidade em função da remuneração dos ativos de transmissão e da
possibilidade de busca de novos ativos que vieram principalmente em
86
função da demanda de obras emergenciais de transmissão, causada em
parte pela não-ocorrência dos investimentos privados (NICOLAZZI,
2004). Essas obras emergenciais foram autorizações de
empreendimentos concedidas às empresas sem passar pelos leilões.
Em 2000 iniciou a implantação do Programa de Qualidade
Eletrosul, promovendo várias reuniões sobre a gestão da Empresa. Essa
discussão resultou no Plano de Melhoria da Gestão. Em 2002 veio o
reconhecimento do esforço com o primeiro Prêmio de Qualidade do
Serviço Público (PQSP), promovido pelo Governo Federal.
A primeira pesquisa de Satisfação do Cliente Externo foi
realizada em 2001 através de uma empresa contratada, alcançando
índice de satisfação geral de 87%.
Em 2002 foi elaborado o Plano Estratégico para o período
2003-2007, que objetivava retirar a Eletrosul do PND e retornar à
atividade de geração. Em 15/03/2004 foi aprovada no Congresso
Nacional a Lei 10.848/04, que estabeleceu a retirada da Empresa do
Programa Nacional de Desestatização e a autorização para que ela volte
a investir em geração de energia elétrica, passando então a ter sua
denominação atual, Eletrosul Centrais Elétricas S.A.
No primeiro leilão de energia nova de 2005 a Empresa conquistou
sua primeira Usina Hidrelétrica (UHE), localizada no Rio Grande do
Sul, denominada UHE Passo São João. Nos anos que se seguiram foram
adquiridos outros empreendimentos (ELETROSUL CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A., 2009h).
Também em 2005 a Empresa decidiu investir na implantação de
um Sistema Integrado de Gestão (S I G ), composto de 26 módulos
integrados. Por falta de equipe suficiente para atuar no desenvolvimento
de um sistema próprio, optou-se por uma procurar uma solução pronta
no mercado. Decidiu-se então adquirir o SIG oferecido pela m e sm a
empresa fornecedora do módulo de Contabilidade Geral, adquirido em
1998.
Ainda em 2007, foi aprovado pelo Conselho de Administração
(RCA nº 227-13, de 26/04/2007) o Plano Estratégico da Eletrosul,
com horizonte de 2007 a 2015. As estratégias contidas nesse plano
estavam organizadas em dois planos: Plano de Gestão Sustentável e
Plano de Expansão Empresarial. O planejamento tem como horizonte o
ano de 2015, marco empresarial, pois coincide com o término da
concessão do sistema de transmissão sob sua responsabilidade e com o
Plano Decenal de Energia Elétrica 2006-2015, elaborado pelo
Ministério de Minas e Energia (ELETROSUL CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A., 2009h).
87
A implantação da Gestão por Processos foi iniciada na Empresa
em 2007, com mapeamento, sistematização e normatização processos.
O objetivo era criar uma estrutura simplificada que permita fazer
avaliação de processos complexos, tornando possível a identificação de
gargalos, de atividades que não agregam valor, da melhor forma de
alocação de recursos e os riscos do processo.
Nos últimos anos a Empresa procurou ampliar a visão da gestão
empresarial, introduzindo a análise da cadeia de valores e buscando
definir um posicionamento no mercado. Algumas ações relacionadas à
gestão estratégica de custos já podem ser percebidas. A estrutura
organizacional responsável pelas decisões estratégicas e execução das
atividades é apresentada a seguir.
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
Segundo dados coletados em novembro/2009, o quadro de
pessoal da Empresa é composto por 1.558 empregados. Além dos
empregados, a Empresa considera como força de trabalho os
terceirizados, estagiários, integrantes dos programas primeiro emprego e
jovem aprendiz.
A estrutura organizacional da Empresa é funcional, verticalizada,
composta de três níveis hierárquicos e órgãos correspondentes,
conforme representada na Figura 5:
88
Figura 5: Organograma da Eletrosul.
Fonte: ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A. (2009h).
89
Conforme pode ser observado no organograma da Empresa (figura 5) há
uma forte departamentalização, com estrutura organizada em quatro
diretorias: (1) Presidência, (2) Operação, (3) Engenharia e (4) Gestão
Administrativa e Financeira. No anexo deste trabalho consta a abertura
do organograma geral, cada qual representando uma diretoria.
Como foi mencionado, existem três níveis hierárquicos bem
definidos, chamados pela Empresa de Administração Superior,
Administração Intermediária e Administração Operacional
(ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A., 2009b). As entrevistas
realizadas para desenvolver a presente pesquisa abrangeram
representantes desses três níveis (conforme apresentado no item 3.1) e,
para facilitar a compreensão dos resultados dessa pesquisa, a estrutura é
apresentada a seguir.
Conforme informações coletadas no Relatório Socioambiental
(ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A., 2009h), a
administração superior possui uma visão corporativa da empresa e é
composta da seguinte maneira:
a) Assembléia Geral dos Acionistas: A Assembléia Geral dos
Acionistas, convocada e instalada de acordo com a Lei
6.404 das Sociedades por Ações e o Estatuto Social da
Empresa, tem poderes para decidir sobre todos os negócios
da Eletrosul e tomar as resoluções que julgar convenientes
à defesa e ao desenvolvimento da Empresa.
b) Conselho Fiscal: Órgão colegiado responsável pela
fiscalização dos atos dos administradores da Eletrosul e
pela verificação do cumprimento dos seus deveres legais e
estatutários.
c) Conselho de Administração: Órgão colegiado de mais alto
nível da administração da ELETROSUL, cuja atribuição é
estabelecer as diretrizes e as políticas da Empresa,
constituído por um Presidente e mais cinco Conselheiros,
todos acionistas.
d) Diretoria Executiva: Órgão colegiado responsável pela
direção geral da Eletrosul, respeitadas as diretrizes fixadas
pelo Conselho de Administração, composto pelo Diretor-
Presidente, Diretor de Engenharia, Diretor de Operações e
Diretor de Gestão Administrativa e Financeira.
e) Presidência e Diretorias: Órgãos responsáveis pelo
planejamento, coordenação e controle de atividades
90
específicas a sua área de atuação, definidas na Lei das
Sociedades Anônimas, no Estatuto Social e no Manual de
Organização da Empresa. Comporta a função de Assistente
Executivo e Assessor Especial.
A administração superior conta com apoio de órgãos de
assessoramento vinculados ao Conselho de Administração, à
Presidência e às Diretorias. Eles contribuem para a formulação de
estratégias e planos de ação. Compõem esses órgãos: 01 Auditoria, 12
Assessorias, 01 Secretaria Geral e 01 Ouvidoria.
No nível tático encontra-se a administração intermediária.
Esses órgãos que constituem as unidades administrativas, organizados
por meio de 15 Departamentos e 02 Coordenações, responsáveis pela
operacionalização dos programas de trabalho, que têm subordinados a
si, órgãos de gerências operacionais. Os gerentes desses órgãos têm
influência direta na transformação das estratégias da empresa em
atividades operacionais. Podem fornecer informações sobre a atuação
dos líderes e dos valores cultuados nas empresas.
Por fim, na base do organograma, encontra-se a administração
operacional. São órgãos que executam os planos de trabalho,
previamente estabelecidos, referentes as suas atividades específicas.
Representam a visão operacional da empresa. Podem fornecer
informações sobre as principais alterações implementadas nas áreas
operacionais das empresas e sobre a atuação dos líderes. É composto de
02 escritórios regionais; 42 divisões; e 02 coordenadorias e 05 regionais
de manutenção.
4.4 PROCESSO PRODUTIVO DA EMPRESA
A energia é um fluxo e, mais do que isso, uma forma de energia
para a qual não se tem tecnologia economicamente viável que permita a
sua estocagem em grandes volumes (PINTO JUNIOR, et al., 2007).
Portanto, o que caracteriza o produto eletricidade é o fato de que ele é
um fluxo não-estocável. A cadeia produtiva da eletricidade compreende
as atividades de geração, transmissão e distribuição. Essas atividades
têm funções de custos distintos, mas a interdependência entre elas é
indispensável ao funcionamento do sistema elétrico.
Segundo Pinto Junior e t al. (2007), a geração é a atividade
econômica mais intensiva em capital de toda a cadeia produtiva da
energia elétrica, e os investimentos nessa etapa têm longo prazo de
91
maturação. Uma representação de todo o processo produtivo pode ser
visto na Figura 6.
Fi gu ra 6: Indústria elétrica e seus custos.
Fonte: Pinto Junior et al. (2007, p.131).
É necessário haver equilíbrio entre a energia demandada e a
energia gerada, já que não existem estoques de eletricidade que possam
regular o fluxo de energia. O sistema elétrico é integrado, sendo assim a
energia é adicionada ao sistema e transmitida e distribuída pelo mesmo
até o consumidor final. Um gerador individual não pode, a priori,
direcionar fisicamente a sua produção para um ponto particular da
demanda. Uma planta de geração pode controlar apenas o fluxo de
energia que ela adiciona ao sistema como um todo. Considerando que,
além de gerada, a eletricidade deve ser transportada, a capacidade
disponível de transmissão delimita a cada momento as possibilidades de
ação dos geradores e dos usuários de energia.
Na opinião de Pinto Júnior et al. (2007), a quantidade e a
qualidade da energia que os consumidores recebem não são dadas
unicamente pelas condições de geração de um único gerador, mas sim
92
pelas condições globais de ofertas que envolvem um conjunto de
geradores, mais os serviços de transmissão e distribuição.
A Eletrosul atua principalmente nas atividades de transmissão e
geração de energia elétrica. As concessões para construção e
exploração de novos empreendimentos hidrelétricos são outorgadas aos
vencedores dos Leilões de Energia Nova promovidos pelo Ministério de
Minas e Energia. Nos leilões ganha quem, ao atender as especificações
determinadas, oferecer a menor tarifa. Para obter rentabilidade é
necessário executar a obra dentro do orçamento previsto (ou abaixo
dele) e atentar para o cumprimento do prazo e das especificações
técnicas determinadas sob o risco de multa.
A atividade de geração da Eletrosul está baseada em novas Usinas
Hidrelétricas – UHE, ou seja, as autorizações foram adquiridas em
leilão para construção de usinas e a comercialização de energia ocorreu
no momento da obtenção da concessão do empreendimento. A
comercialização de energia ocorreu no momento da obtenção da
concessão do empreendimento, onde são assinados Contratos de
Comercialização de Energia no Ambiente Regulado (CCEAR). Os
CCEAR t êm duração de 15 a 30 anos (ELETROSUL CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A., 2009c) e nesse período a Eletrosul fica obrigada a
fornecer, no mínimo, a energia contratada. O descumprimento do prazo
de entrada em operação pode determinar o pagamento de multa, somada
a despesa de aquisição da energia no mercado livre para repassar ao
consumidor em atendimento ao CCEAR já assinado. No entanto, como
já foi citado anteriormente, ainda não há na Eletrosul empreendimento
de geração concluído, ou seja, ainda não há receita de geração. A
entrada em operação da primeira usina está prevista para 2010 e,
conforme determina as regras do novo modelo do setor, a receita se dará
pela comercialização de energia em leilões. Sendo assim, a Eletrosul
não tem ainda produção de energia, mas já tem energia comercializada
(CCEAR).
Segundo a Eletrosul Centrais Elétricas S.A. (2009c), a
composição de seus preços para a venda de energia elétrica depende das
seguintes análises:
a) orçamento civil e eletromecânico, por parte do órgão de
engenharia de geração;
b) orçamento dos custos ambientais, por parte do órgão de
patrimônio e meio ambiente;
c) avaliação econômico-financeira do empreendimento, por
parte do órgão de planejamento econômico-financeiro;
93
d) análise do mercado de energia elétrica, por parte do órgão de
comercialização de energia.
Uma vez construído o empreendimento a Empresa deverá
operá-lo durante a vigência do contrato de concessão (30 anos),
garantindo a produção energia prevista. Após esse período o
empreendimento retorna para o Governo para que possa ofertá-lo
novamente em leilão.
A energia gerada é lançada no Sistema Interligado Nacional –
SIN, que são instalações responsáveis pelo suprimento de energia
elétrica a todas as regiões do país eletricamente interligadas. Nesse
sistema a energia é transportada pelas transmissoras até as empresas
distribuidoras de energia que, por sua vez, farão a entrega ao
consumidor final.
A receita operacional da Eletrosul é proveniente das atividades
relacionadas à transmissão de energia elétrica, embora exista a
perspectiva de uma receita futura com base na venda de energia, esta
depende da entrada em operação comercial das usinas ainda em
construção. Portanto, o trabalho dará maior enfoque ao processo da
atividade de transmissão, por já ser esta uma atividade consolidada na
Empresa.
O setor de transmissão, como parte da cadeia industrial do setor
elétrico, é considerado um segmento de atividade econômica que
também exige regulação específica, assim como os setores de
distribuição e geração. As empresas transmissoras se responsabilizam
pela disponibilidade das instalações de transmissão e transformação de
energia sob sua concessão, e recebe em contrapartida uma receita,
chamada de Receita Anual Permitida.
Essas receitas ocorrem através de uma remuneração pré-
estabelecida dada em função da sua capacidade de disponibilizar
energia, ou seja, é preciso manter o sistema de transmissão disponível
para o fluxo de energia. A remuneração se dá pela disponibilidade e não
pela quantidade de energia transmitida. A resultante de tal característica
é que poucas empresas acabam tendo a possibilidade de aumentar,
significativamente, por medida unilateral, as suas receitas, tendendo,
quando das designadas revisões tarifárias a reduzir a RAP (ANDRADE,
1998).
A RAP, definida para qualquer concessão ou autorização, é
baseada em um cálculo que contempla um custo operacional eficiente
previsto, além de uma remuneração do capital investido, definidos pelo
órgão regulador. Esta RAP é homologada para ciclo tarifário e sofre
94
reajustes anuais, basicamente a correção pelo IGP-M, e a cada quatro
anos é recalculada pelo órgão regulador no processo de revisão tarifária
(ou revisão da receita), conforme o relatório da própria Eletrosul:
A ELETROSUL Centrais Elétricas S.A, como
concessionária de Transmissão de Energia
Elétrica, tem direito a uma Receita Anual
Permitida – RAP calculada pela ANEEL para
cada ciclo tarifário, período compreendido entre
dia primeiro de julho de um ano até o último dia
de junho do ano seguinte. Esta RAP remunera o
serviço de transmissão da Empresa, que consiste
em disponibilizar o seu conjunto de instalações
para integração à Rede Básica e Rede Básica de
Fronteira do Sistema Interligado, além da
disponibilização das instalações denominadas
Demais Instalações de Transmissão incluindo as
RPC concatenadas
1
. (E L ET ROS UL CENTRAIS
E L ÉT RI CAS S.A, 2009e, p.03).
Tecnicamente, as instalações de Rede Básica são aquelas que
possuem energia em tensão igual ou superior a 230 kV, perfazendo a
malha central de alta tensão, enquanto que a Rede Básica de Fronteira
abarca as instalações em tensão inferior a 230 kV. Economicamente, o
custo total das primeiras é rateado entre todos os usuários que injetam
ou retiram energia do sistema interligado, enquanto que para a Rede
Básica de Fronteira o custo é atribuído ao beneficiário direto, ou seja,
um único pagante.
A Revisão Tarifária é o processo onde o regulador revisa os
valores das tarifas cobradas aos consumidores pelas empresas
concessionárias de serviço público de transmissão e de distribuição de
energia elétrica. De quatro em quatro anos ocorre a revisão da RAP
onde são somados uma nova remuneração do capital com a nova
definição de um custo operacional eficiente. Este é efetuado levando em
conta o método de benchmarking aplicado às operações de todas as
concessionárias de transmissão, e conseqüente estimação de um
parâmetro de eficiência.
Para forçar as transmissoras a conferir qualidade e confiabilidade
ao sistema de energia, a ANEEL estabeleceu a Parcela Variável por
Indisponibilidade, onde um valor relativo aos problemas de
1
RPC = receita referente às demais instalações de transmissão e às instalações de conexão
incluindo as instalações implantadas sob a luz da Resolução nº 271/2002.
95
descontinuidade na prestação do serviço de transmissão é descontado da
RAP. Assim, a agência reguladora busca formas de garantir que as
reduções de custos não afetem a qualidade do sistema elétrico.
Cabe ao ONS o papel de auxiliar na liquidação financeira entre os
agentes, tendo em vista o valor da receita já homologado pela ANEEL.
A RAP da Rede Básica da Eletrosul, que é de aproximadamente R$ 62,1
milhões/mês (Dezembro/2009), é apurada e informada mensalmente
pelo ONS que discrimina o valor a ser faturado para cada usuário, de
acordo com a arrecadação do sistema e, como já explicitado, conforme
resoluções da ANEEL. A RAP da Rede Básica de Fronteira é faturada
de acordo com os valores estabelecidos nos contratos bilaterais, cujos
valores reajustados são homologados anualmente em Resoluções da
ANEEL. No mês de dezembro de 2009, estes contratos corresponderam
à soma de R$ 5,4 milhões.
O processo que garante a disponibilidade é a operação do sistema
de transmissão. Nele, uma equipe monitora o funcionamento do sistema
de transmissão sob a responsabilidade da Eletrosul e aciona a equipe
mais próxima do local quando há alguma ocorrência de falha para que
faça o devido reparo. Várias linhas já são controladas a distância, por
uma tecnologia chamada de telecontrole, que aumenta a confiabilidade e
reduz custo com a operação telecomandada. O processo manutenção do
sistema pode derrubar uma linha de transmissão e com isso fazer com
que a Empresa seja penalizada pela redução da parcela variável por
indisponibilidade, por isso ela precisa ser bem planejada.
O índice de disponibilidade da Eletrosul tem-se mantido em um
padrão considerado alto para o setor elétrico. Em 2009 a média da
Empresa foi de 99,97% de disponibilidade.
De acordo com o entendimento da agência reguladora do setor
elétrico, a AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA (2008),
uma das principais oportunidades de negócio na indústria de energia
elétrica é a construção de linhas de transmissão, em função da atual
realidade do mercado de energia brasileiro. Como apresentado no
Histórico do Setor Elétrico, na parte 2.1.1 deste trabalho, a atividade de
transmissão de energia manteve-se sob o poder do Estado. Sendo assim,
o poder público tem o obstáculo de fazer os aportes de recursos para que
os investimentos necessários sejam realizados através de suas estatais.
A obtenção de novas concessões de empreendimentos de
transmissão pode ocorrer através de leilões de energia, onde ganha
quem oferecer a menor tarifa, ou por autorização dada pelo Governo
diretamente a uma concessionária de energia. O contrato de concessão é
96
firmado diretamente com o órgão regulador por um período de 30 anos.
Nesse período a concessionária tem o compromisso de construir e
operar o empreendimento de forma a garantir a sua disponibilidade.
Após esse período o empreendimento retorna para o domínio do
Governo que poderá decidir se o disponibiliza para leilão ou o entrega
como autorização diretamente a uma concessionária de serviços de
transmissão.
Em resumo, a receita operacional da Empresa ainda é somente
oriunda da atividade de transmissão e praticamente fixa e determinada
pelo órgão regulador. Portanto, o preço não é gerenciável. Existem
apenas duas maneiras de aumentar o resultado da Eletrosul na atividade
de transmissão, aumentando a quantidade de ativos ou reduzindo custos.
Mesmo na primeira opção é necessário ter custos competitivos para ser
bem sucedido nos leilões. Além disso, há uma tendência a redução
dessa receita devido à pressão exercida pelos instrumentos regulatórios
da modicidade tarifária (Revisão Tarifária Periódica). Sendo assim, foi
necessário o desenvolvimento de um plano estratégico, focado na
expansão e redução de custos, capaz de maximizar resultados
empresariais e gerar vantagem competitiva sustentável.
4.5 GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA
Analisando o histórico, relatórios e documentos internos da
Eletrosul identificou-se que nem sempre os objetivos estratégicos
adotados pela Eletrosul foram fruto de um processo de planejamento
formal, com estratégias deliberadas. Muitas vezes, elas eram uma
resposta ao ambiente, surgindo de forma emergente.
Com base na pesquisa realizada no material citado e em
entrevistas semi-estruturada, foi possível elaborar uma síntese dos
objetivos estratégicos, deliberados e emergentes, organizados em ordem
cronológica, conforme apresentado no Quadro 11:
97
ANOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Década
70
Organizar a base de sua estrutura física como empresa geradora e
transmissora de energia elétrica e expandir os ativos de geração.
1990
Plano de Gestão 1990-1993: reduzir os custos, impor restrições
orçamentárias e sobreviver em face a ameaça de extinção da
Empresa (privatização).
1993
Formar parcerias para conclusão de empreendimentos de geração e
aumentar a participação no mercado.
1994
Plano de Gestão 1994-1996: adotar princípios da Gestão da
Qualidade Total, aumentar a eficiência de equipamentos e
processos, reduzir a força de trabalho existente e reduzir custos
operacionais. Além disso, iniciou a prestação de serviços para
gerar novas receitas.
1996
Ajustar a Empresa ao novo cenário econômico e institucional para
torná-la mais ágil, moderna e competitiva. Era uma exigência
externa (governo), uma preparação para o processo de privatização
das estatais.
1999
Ajustar a Empresa ao novo cenário do setor elétrico, viabilizar a
expansão do sistema transmissão e a participação em serviços
associados com qualidade e competitividade (precisava se
reorganizar após a privatização em 1998).
2000
Impulsionar o Programa de Qualidade para melhorar a gestão,
adequando ao s padrões internacionais, atendendo a exigências do
mercado.
2001
Consolidar a posição de maior empresa exclusivamente de
transmissão na região Sul e integrar ambientes computacionais.
2002
Melhorar os resultados operacionais (disponibilidade nas linhas de
transmissão)
2003
Plano de Gestão 2003-2007: aumentar a rentabilidade dos ativos,
aumentar a participação no mercado, retirar a Empresa do PND,
retornar às atividades de geração e aumentar as ações sociais.
2007
Plano Estratégico 2007-2015: crescer com sustentabilidade.
Quadro 11: Resumo dos objetivos estratégicos da Empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.
Percebe-se no Quadro11 que os objetivos estratégicos foram, em
parte, fruto de Planos de Gestão, como os dois elaborados em 1990 e
1994. Entre os anos de 1995 e 2002 não houve um processo formal, as
estratégias surgiram de forma emergente para ajustar a Empresa às
exigências do setor elétrico (novo modelo do setor) e em cumprimento
às orientações da Eletrobrás (controladora).
98
O Plano Estratégico 2003-2007 foi o primeiro elaborado após o
processo de privatização e focava a reorganização da Eletrosul. Os
objetivos foram desenvolvidos com base no novo cenário setorial e
estavam assim definidos: aumentar a rentabilidade média dos ativos,
otimizar a disponibilidade do sistema elétrico, aumentar a participação
no mercado de energia elétrica e aumentar as ações de responsabilidade
social (ELETROSUL, 2004). Nesse período a Empresa foi excluída do
PND e recebeu autorização para retornar às atividades de geração de
energia elétrica.
Findo o período, foi desenvolvido um novo plano estratégico,
com horizonte 2007-2015, que desta vez contou com a participação de
gerentes e empregados e foi aprovado pelo Conselho de Administração,
através da RCA 227-13, de 26/04/2007. Esse Plano tem como horizonte
o ano de 2015 por ser um marco empresarial para a Eletrosul, pois
coincide com o término da concessão do sistema de transmissão sob sua
responsabilidade e com o Plano Decenal de Energia Elétrica 2006-2015,
elaborado pelo MME. Seu conteúdo é a síntese de um processo
estruturado de planejamento estratégico, alinhado às macro-orientações
do Governo Federal, do MME e da Eletrobrás, dentre as quais se
destacam: participação na otimização energética, consolidação do
modelo setorial, expansão sustentada para garantir o equilíbrio entre
oferta e demanda, universalização do acesso e uso da energia elétrica,
estímulo à produtividade, competitividade e inovação e melhoria das
condições de saúde, segurança e qualidade de vida dos trabalhadores e
sustentabilidade empresarial (ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS
S.A, 2007a).
Nesse plano estratégico a Eletrosul Centrais Elétricas S.A,
(2007a) definiu seu negócio como atuar no mercado de energia, onde
privilegiará a prestação de serviços em energia elétrica. Seu portfólio
contempla como segmentos de negócio a transmissão, a geração e a
comercialização de energia elétrica e de créditos de carbono, além da
prestação de outros serviços associados à indústria de energia elétrica,
tais como, engenharia do proprietário, operação e manutenção de
sistemas elétricos, telecomunicação e treinamento e desenvolvimento de
pessoal.
Com a definição de seus negócios foram estabelecidas as
premissas institucionais estratégicas que determinam a sua identidade
empresarial (ELE TROSU L CENTRAIS ELÉTRICAS S.A, 2007a):
a) Missão: Assegurar a prestação de serviços integrados e
associados à transmissão, geração e comercialização de
99
energia elétrica, com padrões de excelência que atendam a
todas as partes interessadas e contribuam para o
desenvolvimento sustentável da sociedade.
b) Visão: Eletrosul 2015: uma empresa sustentável e competitiva,
padrão de excelência na prestação de serviços em energia
elétrica.
c) Valores: O comportamento da ELETROSUL é regido pela
ética, eficiência, transparência, pelo profissionalismo, respeito e
valorização do ser humano e do meio ambiente.
As estratégias estão organizadas em dois eixos, um focado na
melhoria da eficiência e continuidade empresarial e outro no
crescimento empresarial. Assim, foram definidos dois planos:
a) Plano de Gestão Sustentável - Objetiva a melhoria da eficiência
e da competitividade da Eletrosul. Contempla programas de
gestão sustentável nas dimensões econômico-financeira,
ambiental e social, com apuração e análise de indicadores
empresariais, tais como rentabilidade, produtividade e
qualidade dos serviços.
b) Plano de Expansão Empresarial - Objetiva o crescimento da
empresa pela ampliação de sua participação no mercado de
energia elétrica. Para orientar a elaboração do Plano Estratégico
foi desenvolvido o Plano de Investimentos 2007-2012.
As estratégias empresariais cobrem os negócios da organização e
sua implementação destas se dá por meio da execução de ações e
projetos estratégicos, conforme apresentado na Figura 7.
100
Fi gu ra 7: Gestão estratégica da Eletrosul.
Fonte: Dados da pesquisa.
Após definidas as estratégias, apresentadas na Figura 9, a
Empresa elaborou um Plano de Ação Empresarial 2007-2015,
identificando responsáveis, objetivos, meios, cronogramas, resultados
esperados e recursos necessários para sua execução (ELETROSUL
CENTRAIS ELÉTRICAS S.A, 2007a).
Para a compreensão do alinhamento do presente estudo, vale
destacar que desde a criação da Empresa, em 1968, até a privatização,
em 1998, as questões econômicas, ambientais e sociais foram tratadas
isoladamente. Em 2007, com a aprovação do Plano Estratégico 2007-
2015, a questão da sustentabilidade passou a ser vista como condição
para o seu crescimento (ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A,
2007a) . O s gestores passaram a considerar que era necessário ter uma
visão ampliada do sistema empresa, com diversos fatores e agentes
envolvidos para gerar vantagem competitiva sustentável para a
organização no longo prazo.
Também é importante destacar a orientação do Plano Estratégico
(ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A, 2007a) quanto ao
desenvolvimento de um plano de gestão que propicie a obtenção de
custos competitivos, condição sem a qual a Empresa não obterá êxito
nos leilões de transmissão, geração e comercialização de energia, dentro
de padrões de rentabilidade desejados.
Plano Estratégico 2007-2015
Visão - Eletrosul 2015: uma empresa sustentável e competitiva, padrão de
excelência na prestação de serviços em energia elétrica.
Plano de Expansão
Empresarial
Plano de Gestão Sustentável
Estudo
de
Novos
Negó-
cios
Gestão
Estraté-
gica de
Custos
Gestão
do
Conhe-
cimento
Eficiênci
a Econô-
mica-
Financei
ra
Respon
sa-
bilidade
Social
Respon
sa-
bilidade
Ambi-
ental
101
Uma empresa pode alcançar uma melhor estrutura nos seus
sistemas de custos conferindo-lhe vantagem competitiva sustentável e
de longo prazo. Assim, a Empresa formalizou o interesse no processo de
implementação de Gestão Estratégica de Custos. Esta deverá apoiar a
gestão estratégica de duas formas:
a) sustentar o Plano de Expansão Empresarial, gerando
vantagem competitiva nos leilões de energia, padrões de
rentabilidade almejados;
b) sustentar tam bém o Plano de Gestão Sustentável,
propiciando uma visão sistêmica para gerar vantagem
competitiva sustentável de longo prazo.
A Diretoria Executiva da Eletrosul demonstra preocupação com a
expansão da Empresa e sua sustentabilidade no longo prazo devido ao
acirramento da concorrência e novas exigências do mercado. O Guia de
Gestão Empresarial de 2007 (ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS
S.A., 2007, p. 5, grifo nosso) registra a compreensão dos dirigentes da
situação atual da Empresa e do seu mercado, bem quanto ao seu ramo
estratégico:
A Eletrosul vive um momento histórico, com f o co
no crescimento e na competitividade empresarial
[...]. Nessa nova fase está dando início à
construção de suas primeiras usinas geradoras
[...].
Essa mudança no perfil empresarial, de uma
empresa paralisada, sem investimento e sem
perspectivas, na década de 1990, para uma
empresa investidora, competitiva e determinada
desde o começo do século, traz desafios enormes
em todas as suas áreas e na sua gestão.
O Plano Estratégico da Eletrosul 2007-2015 confirma a
preocupação com a competição e com a obtenção de custos
competitivos para enfrentar o mercado (ELETROSUL CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A, 2007a, p.03 grifo no original).
A Eletrosul [...] reforçou sua decisão de ampliar
seu negócio, atuando em geração e transmissão
de energia elétrica e prestação de serviços
associados, objetivando diluir riscos e
diversificar receitas. [...] se destaca a orientação
para o desenvolvimento de um plano de gestão
102
que propicie a obtenção de custos competitivos,
condição sem a qual não se obterá êxito nos
leilões de transmissão, geração e comercialização
de energia, dentro de padrões de rentabilidade
desejados.
O Plano de Expansão Empresarial (ELE TROSU L CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A, 2007a) prevê o investimento em empreendimentos
de transmissão e geração de energia para expandir e renovar os ativos da
Empresa. Segundo um dos entrevistados do nível estratégico, os ativos
da Empresa existentes até 2004 estavam depreciados e, por isso, já não
apresentavam uma boa rentabilidade. Havia a necessidade de novos
empreendimentos, mais modernos e rentáveis.
Desde então já foram implantados diversos empreendimentos e
outros ainda estão em construção. A Figura 8 mostra a relação entre os
investimentos e a depreciação, sendo que os valores até 2004 referem-se
somente aos empreendimentos de transmissão.
Investimento e Depreciação
(R$ milhões)
60,1
182,6
280,7
294,8
413,7
59,8
79,6
86,4
90,1
126,8
170,4
246,2
223,0
41,7
22,1
56,5
58,4
61,0
65,9
69,9
73,2
76,0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Investimento em Transmissão / Geração
Depreciação
Fi gu ra 8: Gráfico de Investimento e depreciação de 1998 a 2008
Fonte: Eletrosul Centrais Elétricas S.A. (2009f).
Além do atendimento de suas próprias estratégias, a Eletrosul
precisa atender as orientações da holding. No âmbito do Sistema
Eletrobrás, todas as empresas do grupo firmaram um acordo com a
103
Eletrobrás assumindo o compromisso de atendimento das metas anuais,
no período de 2010 a 2014, fixadas por meio do Contrato de Metas e
Desempenho Empresarial (C MD E ). Segundo a Eletrobrás Centrais
Elétricas Brasileiras (2009a) essas metas visam dar sustentação ao
equilíbrio econômico e financeiro futuro das controladas e atender aos
objetivos do Sistema Eletrobrás de eficiência, expansão e rentabilidade.
Conforme prevê o referido contrato (ELETROBRÁS CENTRAIS
E L É T R IC A S B R A S ILE I R A S , 2009a), caso não seja cumprido o
acordo, a Controlada ficará temporariamente impedida de receber
recursos da Eletrobrás, seja na forma de financiamento, empréstimos ou
aporte de capital, ou mesmo concessão de garantia, até que se resolva a
pendência existente. Dentre essas metas, três impactam na gestão
custos: aumento da rentabilidade, aumento da lucratividade, redução dos
gastos com pessoal, material, serviços e outros.
O setor elétrico atravessou na última década um contexto de
intensas transformações nas suas condições de funcionamento. Foram
introduzidas reformas (e ainda continuam sendo) orientadas pelo
paradigma de competição eqüitativa, visando aumentar a eficiência
econômica setorial. Essas novas regras para a concessão de serviços
públicos certamente contribuíram para o foco na otimização dos custos,
que passa a ser visto como ferramenta necessária ao aumento da
competitividade da Empresa pesquisada.
De acordo com o Plano Estratégico 2007-2015 (ELETROSUL
CENTRAIS ELÉTRICAS S.A, 2007a), o “alto grau de competitividade
do setor elétrico brasileiro exige melhorias permanentes de gestão e de
processos, na busca da excelência e na otimização de custos, ou seja, do
aumento da competitividade”.
Assim, a implementação da gestão estratégica de custos deve ter
em vista o atendimento a anseios da Eletrosul, que deseja crescimento e
liderança em custo. Neste sentido, o próximo capítulo trata,
objetivamente, do processo de implementação da GEC na Empresa
objeto desse estudo, apresentando uma análise dos resultados da
pesquisa.
4.6 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS NA EMPRESA
O novo modelo do setor elétrico alterou a regulamentação e
inseriu certa competitividade, além do apelo pela modicidade tarifária.
104
Isso ensejou a necessidade de adaptação das empresas do setor, em
especial das públicas, que precisam lidar com suas limitações para
serem competitivas, ágeis, enxutas e eficientes.
A Eletrosul apresentou em seu Plano Estratégico a intenção de
buscar um crescimento sustentável nas atividades de geração e de
transmissão. Essa estratégia está detalhada no Plano de Expansão
Empresarial, que determina ações que a colocam em prática. Pela
perspectiva de Shank e Govindarajan (1997) essa abordagem está
classificada como Construir, ou seja, implica em adotar uma meta de
aumento da fatia de mercado.
Todos os entrevistados, nos três níveis hierárquicos, estavam
conscientes dessa estratégia empresarial, conforme pode ser percebido
no exemplo de relato a seguir:
O foco hoje da Empresa está na expansão. Isso
porque é daí que vai vir uma diferença de receita.
Quando se fala em disponibilidade do sistema de
transmissão e redução da parcela variável por
indisponibilidade parece que é obrigação, pelo
menos para nossa área é uma obrigação. Tem
estratégias nesse sentido, mas é uma obrigação.
Enquanto que a expansão vai fazer a Empresa
crescer. A Empresa não vai crescer otimizando
parcela variável, vai crescer com novos
empreendimentos. (entrevistado 3)
No referido Plano Estratégico (ELETROSUL CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A, 2007a), a Empresa afirma que a obtenção de Custos
Competitivos é condição necessária para a realização de seus objetivos,
permitindo sucesso nos leilões de energia e redução do impacto
negativo da Revisão Tarifária. Assim, definiu a ação de implementação
da GEC. Na perspectiva de Porter (1991) essa estratégia está
classificada como posicionamento estratégico baseado em Liderança
no Custo Total.
Para a Eletrosul o alcance de seus objetivos de expansão
(construir) implica na condição de ter custos competitivos (liderança em
custo). Essa noção também está de acordo com Shank e Govindarajan
(1997) quando afirma que em se tratando de commodities sempre
competem com custo, pois a diferenciação não agregaria valor ao
produto. O importante é o baixo custo com que podem ser produzidos.
Para os entrevistados do nível estratégico e tático, as decisões
estratégias dos gestores estão alinhadas às definições e orientações do
105
Plano estratégico, conforme depoimentos dos entrevistados dos níveis
estratégico e tático. Isso demonstra que as questões definidas no Plano
de Expansão (construir), como a obtenção de custos competitivos
(liderança em custos), estão sendo perseguidas.
Nível estratégico:
Quanto ao plano estratégico, eu diria que a t é
pouco tempo atrás ele não era seguido para guiar
a tomada de decisão estratégica. Desde 2009 está
havendo esse alinhamento, até porque foram
definidas metas e ações. Em 2008 a gente atendeu
60%. Em 2009 foi feito um esforço para ver se a
gente atendia todos objetivos estratégicos, mas
mesmo assim a gente não atendeu. Atendemos
99% das metas previstas. Mas o esforço
efetivamente valeu à pena. A busca pelo
atendimento das metas empresariais mostra a
intenção de se seguir efetivamente o que está
definido no plano estratégico. (entrevistado 01)
Nível tático:
As decisões estratégicas tomadas estão aderentes
ao plano estratégico e ao Contrato de Metas e
Desempenho Empresarial, CMDE, firmado com a
Eletrobrás, sempre buscando a expansão e a
redução dos custos. Todas as questões de
satisfação do cliente e processos estão dentro da
sustentabilidade, então estão dentro do
planejamento. (entrevistado 05)
No entanto, os entrevistados do nível operacional não sabiam
avaliar o alinhamento das decisões. Além disso, afirmaram desconhecer
o processo de tomada de decisão e até mesmo o plano de ação da
Empresa.
Não foi passado orientações das ações para o
nível operacional necessárias para o atendimento
ao Plano Estratégico. Eles estipulam uma meta e
passam para nós. Eu sei que temos um objetivo
estratégico, mas o que nós temo s que fazer para
alcançar esse objetivo não é passado para nós.
Agora se isso está sendo feito em algum lugar eu
não sei. Pelo menos eu desconheço. (entrevistado
10)
106
Sei que existe metas de redução dos custos com
Pessoal, Material, Serviços e Outros, o chamado
PMSO, mas não sei que ações estão sendo
tomadas nesse sentido. Não recebemos nenhuma
orientação ou treinamento sobre o tema.
Além do seu próprio Plano Estratégico, a Eletrosul também
precisa seguir as determinações da controladora, a Eletrobrás,
exteriorizadas no Contrato de Metas e Desempenho Empresarial
(CMDE) (item 4.5). Por essas metas percebe-se que a Holding também
está preocupada em ser competitiva e controlar os custos, pois definiu
metas que representam uma escala decrescente de custos. Dentre os
entrevistados nove, nos três níveis hierárquicos, citaram
espontaneamente a necessidade e os esforços que estão fazendo para
atender ao CMDE e isso evidencia o alinhamento e o esforço conjunto
para o alcance desses objetivos.
Segundo Shank e Govindarajan (1997), para praticar o custo
estratégico é essencial que se entenda toda a cadeia de geração de valor
e analise a posição de cada um dos agentes, de forma a aproveitar as
oportunidades de ligações externas de forma a reduzir custos ou
aumentar a diferenciação, ou ambos, e se posicionar em relação à
concorrência. Portanto, é preciso avaliar os outros sistemas que se
relacionam com o sistema empresa, gerando sinergia para alcance de
objetivos comuns.
Nas entrevistas realizadas e na análise documental (item 4.5
Gestão estratégica da empresa) percebe-se que os gestores da Eletrosul
concordam que é preciso ampliar o horizonte de análise, ou seja, ter
uma visão ampliada do sistema empresa, percebendo a interação
necessária com diversos fatores e agentes, de forma a atingir seus
objetivos e gerar vantagem competitiva sustentável para a organização
no longo prazo. Essa idéia pode ser percebida no relato de um dos
entrevistados do nível estratégico:
A Empresa está buscando fazer uma análise
ampla. Eu diria que a Empresa usa parcialmente
as informações da cadeia de valores porque as
decisões que são tomadas no Ministério, na
ANEEL e na Eletrobrás. A própria Eletrobrás
está discutindo esse assunto no grupo. Mas ainda
tem aspectos a serem melhorados, foi dado o
primeiro passo. (entrevistado 1)
107
Para tanto, Shank e Govindarajan (1997) recomendam que a
contabilidade gerencial se adapte para atender as necessidades da
gestão estratégica e dar apoio à tomada de decisão e ao alcance dos
objetivos estratégicos. No entanto, de acordo com os entrevistados, a
contabilidade gerencial da Eletrosul ainda não está preparada:
Não é levado em consideração nenhuma
informação externa. Somente custos internos.
Não é feita análise por processo, nem é
considerado informações relacionadas a ligações
com fornecedores e clientes. O foco da análise de
custo é interno. O custeio é baseado por
atividades, mas mesmo assim tem limitações, c om
as do sistema de informação. (entrevistado 10)
Além disso, dada algumas particularidades do setor elétrico e da
Empresa objeto desse estudo, alguns pontos da teoria precisam ser
adaptados para tornar possível a sua implementação. Essa noção pode
ser percebida no relato de um entrevistado:
A contabilidade de custos é adaptável a todos os
segmentos, mas ela foi desenhada mais para uma
fábrica. Para nós, que somos uma Empresa
prestadora de serviço, toda a contabilidade de
custos precisa sofrer um ajuste, uma adaptação.
A gente tem que adaptar aquela situação em que
se tem um chão de fábrica para uma prestação de
serviço. Porque o nosso custo é mão de obra.
Além disso, temos limitações típicas da empresa
pública, tais como a Lei 8666, a regulamentação
da ANEEL, os contratos com clientes, as normas.
Eu não tenho dúvida que se qualquer um que
fosse questionado iria dizer que tem problemas
com a Lei 8666. (entrevistado 6)
Martins (2008) salienta que do mesmo modo que a contabilidade
gerencial, o profissional de custos também precisa se adaptar e conhecer
os planos estratégicos da empresa para participar do processo de
acompanhamento. Além disso, precisa verificar se os fatos estão
fazendo com que os objetivos definidos sejam alcançados. Na Eletrosul
foi identificada dificuldade da comunicação entre os níveis
hierárquicos, conforme percebido no relato de um entrevistado:
108
Mas tem mais outra coisa sobre os custos,
algumas análises a gente não tem retorno da alta
administração. Não temos um feedback. A alta
administração, não solicita, ou não deixa claro,
quais são suas necessidades específicas em
relação a custos. Também não informam se as
informações enviadas atendem suas necessidades.
Assim, a contabilidade não envia informações
específicas para atendimento das necessidades da
alta administração. Nós até queremos que o
Business Intelligence contribua nesse sentido.
(entrevistado 10)
O sistema de gestão de custos utiliza a metodologia do custeio
baseado em atividades. Um entrevistado do nível operacional relata que
o custeio por atividades é hoje o que melhor se ajusta a situação da
Empresa. No entanto, os entrevistados admitem que a análise e o
gerenciamento dos custos ainda carecem de melhorias, como pode
ser exemplificado nos relatos dos três níveis hierárquicos abaixo:
Nível estratégico:
Nossa maior dificuldade com o pessoal da
contabilidade é que eles ficam muito dentro da
estrutura, não conseguem perceber o estratégico.
Ficam muito amarrados na maneira como as
coisas são feitas e não tem flexibilidade
(entrevistado 3).
Falta na Empresa uma área que realmente faça a
gestão e a análise dos custos. Isso é muito
importante e pode fazer uma diferença enorme,
principalmente para os novos empreendimentos.
Apesar de estar previsto nas atribuições do
Departamento de Contabilidade essa função, eles
acabam tratando basicamente apenas da questão
contábil. Mas nós precisamos de algo mais.
(entrevistado 4).
Nível tático:
O que temos hoje é praticamente para atender
uma exigência da ANEEL, que é o órgão
109
regulador. Mas que tem informações bastante
interessantes para fim gerencial. (entrevistado 6)
Nível operacional:
A nossa análise de custos, no meu entendimento,
ainda é um pouco fraca. Nós fazemos
basicamente só a contabilização dos custos e não
a análise. Com exceção dos trabalhos que a gente
faz para ANEEL, não tem nada que seja julgado
pela gerência. Os nossos relatórios sobre os
empreendimentos enviados para a ANEEL são
apreciados e usados pelos gerentes para tomada
de decisão, principalmente no que se refere à
RAP e à revisão tarifária. (entrevistado 10)
O Entrevistado 2, do nível estratégico, lembra que a cultura
organizacional também influencia no processo de implementação da
gestão de custos.
Tu chega em qualquer chefe de setor, gerente de
divisão e vê que eles não estão preocupados se
estão fazendo hora extra de mais ou de menos. A
preocupação não é esta. A estatal tem uma
cultura ruim, que é de cada profissional
administrar o seu ganho, ver apenas o seu
trabalho. É uma cultura que vem de longa data,
não é de agora. E mudar isso, para ter uma
estrutura enxuta e com isso ser mais competitivo
precisa de uma mudança de cultura que não
consegue fazer do dia para noite. (entrevistado 2)
Por fim, a despeito do Plano Estratégico determinando a
implementação da GEC ter sido aprovado em 2007, esse ainda não foi
plenamente incorporado pela Eletrosul. Para a compreensão de suas
causas, faz-se necessário uma análise do tema e das particularidades
realidade da empresa objeto desse estudo.
A análise das entrevistas semi-estruturadas explicitadas a seguir
foram embasadas no marco teórico apresentado, contemplando
especialmente os autores Shank e Govindarajan (1997), Hansen e
Mowen (2001), Porter (1986, 1989, 1991, 1998, 1999, 2002), contendo
assuntos sobre a gestão estratégica de custos e os três temas chaves para
110
sua implementação: a) a análise da cadeia de valor, b) análise do
posicionamento estratégico, c) análise dos direcionadores de custos. Na
perspectivas dessas correntes, a informação de custos tem outro sentido,
diferente ao estabelecido na contabilidade gerencial e está alinhada a
gestão estratégica da organização. Para cada uma dessas chaves foram
definidos fatores intervenientes, necessários a sua implementação. Na
pesquisada realizada alguns desses fatores estão agindo como
facilitadores, mas outros dificultam a implementação, como apresentado
a seguir.
4.6.1 Análise da cadeia de valores na empresa
Segundo Shank e Govindarajan (1997), a análise da cadeia de
valor é a primeira chave para a implementação da GEC e também forma
mais significativa de explorar a vantagem competitiva. O Quadro 12
apresenta os fatores intervenientes, considerados por Shank e
Govindarajan (1997) como necessários para a construção e adoção da
cadeia de valor, e uma síntese da realidade de cada um deles na empresa
pesquisada:
Cadeia de Valor
Fatores Intervenientes
Eletrosul
Identificação da cadeia de valor do
setor e atribuição de custos, receitas e
ativos às atividades de valor
A Eletrosul já identificou sua cadeia
de valor interna e externa e
selecionou os processos que agregam
valor. Essa cadeia ainda é explorada
parcialmente. No entanto ainda tem
algumas dificuldades para atribuir
custos, receitas e ativos aos processos
críticos, pois essa ação ainda não foi
implementada. É necessário aguardar
a contabilidade se estruturar para
atender essa necessidade. Os níveis
estratégico e tático percebem bem as
ligações externas, mas o operacional
ainda não faz esse tipo de análise.
Diagnóstico de direcionadores de
custo regulando cada atividade de
valor
Os direcionadores de custos ainda
estão mais vinculados à
contabilidade gerencial. Não foi
identificado direcionadores para
111
cada processo crítico. Para gerenciá-
los é necessário primeiro conhecer o
custo de cada processo. Todos os
entrevistados concordam que esse
diagnóstico ainda não foi realizado.
Desenvolvimento de vantagem
competitiva sustentável através de um
melhor controle dos direcionadores de
custos que os concorrentes ou
reconfiguração da cadeia de valor
Em um ambiente regulado fica difícil
reconfigurar a cadeia de valor, pois as
relações externas são regidas por
legislação e contratos padrões. Os
direcionadores de custos da Empresa
ainda precisam ser mais bem
definidos. O benchmark começou a
ser desenvolvido no final de 2009 e
ainda não está plenamente implantado
de modo a permitir a análise em
relação ao concorrente. Todos os
entrevistados concordam que essa
análise ainda não foi realizada.
Quadro 12: Fatores intervenientes relativos à análise da cadeia de valor na
Eletrosul, com base em Shank e Govindarajan (1997).
Fonte: Dados da pesquisa.
Com base nos depoimentos dos entrevistados e em documentos
da organização, é apresentada uma avaliação da ação dos fatores
mencionados na gestão da empresa pesquisa, de modo que se possa
compreender a complexidade evolvida na implementação da primeira
chave da GEC.
4.6.1.1 Análise da cadeia de valor do setor e atribuição de custo,
receita e ativos às atividades de valor
Segundo Shank e Govindarajan (1997), a cadeia de valor de uma
empresa encaixa-se em um sistema maior, chamada de cadeia global,
que inclui as cadeias das atividades de valor dos fornecedores e dos
clientes. A Eletrosul Centrais Elétricas S.A. (2009a) identificou a cadeia
de valores do setor na qual opera, definiu seus negócios e identificou as
partes interessadas (stakeholders) com a qual mantém relação necessária
para o desenvolvimento de suas atividades. A figura representativa
112
dessa cadeia de valores está representada na estrutura a seguir (Figura
9):
Figura 9: Cadeias de valor da Eletrosul
Fonte: Eletrosul Centrais Elétricas S.A. (2009i).
Figura 11: Cadeia de Valores da Eletrosul
Fonte: Eletrosul Centrais Elétricas S.A. (2009a)
113
Alguns dos problemas da gestão de custos podem resultar da falta
de compreensão do seu impacto na cadeia de valor global do produto.
Para Shank e Govindarajan (1997) o conceito de cadeia de valor destaca
quatro áreas de melhoria dos lucros: a) ligações com fornecedores; b)
ligações com clientes; c) ligações de processo dentro da cadeia de valor
de uma unidade empresarial; d) ligações através das cadeias de valor da
unidade empresarial dentro a empresa. No sistema representativo da
cadeia de valores da Eletrosul, percebe-se que, além desses, foram
acrescentados outros agentes: governo e ANEEL, acionistas e parceiros,
sociedade e comunidade, concorrentes e força de trabalho.
Os gestores da Eletrosul consideram que a cadeia de valores
começa no sistema fornecedor e prossegue até o seu cliente. Mas, para
os autores Shank e Govindarajan (1997) e Hansen e Mowen (2001),
essa avaliação poderia iniciar antes do fornecedor e terminar no
consumidor final, ou seja, o cliente do seu cliente, pois independente de
criar e sustentar uma vantagem competitiva, uma empresa deve
compreender toda a cadeia de valores, e não apenas a parcela na qual ela
opera.
As opiniões sobre o foco da análise da empresa divergem nos
níveis hierárquicos. De acordo com a maioria dos entrevistados do nível
tático e operacional, apesar de a Empresa ter definido sua cadeia de
valor, o foco da análise ainda é interno, principalmente quando o
assunto é custos. No entanto, os entrevistados do nível tático e
estratégico acreditam que a Empresa utiliza parcialmente as
informações da cadeia de valores em suas análises e decisões
estratégicas. Essas percepções podem ser observadas nos relatos abaixo:
Nível estratégico:
Hoje em dia é olhado muito fortemente a questão
da Eletrobrás, as decisões que são tomadas no
Ministério, na ANEEL, toda a questão dos
acionistas. Não é visto a questão dos
fornecedores, que precisaria ainda pensar.
Clientes é considerado parcialmente. Quanto aos
empregados, eu diria que sim, até por causa do
acordo coletivo que precisa ser levando em conta
(entrevistado 01).
Nível tático:
A análise considera informações externas, não
necessariamente de forma continua e
sistematizada, depende do assunto que está sendo
114
analisado. Considera orientações da ANEEL,
governo e Eletrobrás e dados dos concorrentes
(entrevistado 04).
Nível operacional:
Não é levado em consideração nenhuma
informação externa. Somente custos internos.
(entrevistado 10).
A seguir é apresentada a ligação da Eletrosul com cada um desses
agentes presentes no sistema representativo da cadeia de valor:
processos internos (finalísticos e de suporte), fornecedor, cliente,
governo/ANEEL, acionista/financiadores/parceiros, força de trabalho e
sociedade/comunidade.
Para facilitar a compreensão da cadeia de valores da Eletrosul,
enfocou-se primeiro a sua cadeia de valores interna. Na Figura 11
(Cadeia de Valores da Eletrosul), estão identificadas como processos
finalísticos e de suporte ao negócio. A análise interna é realizada com
base na Gestão por Processos, que foi iniciada em 2006, para
atendimento do Plano Estratégico e das orientações Eletrobrás. E s sa
visão por processos difere um pouco da visão por atividades tal como
formulada por Shank e Govindarajan (1997). A teoria de GEC foi
adaptada nesse sentido pela Eletrosul.
Para a Eletrosul Centrais Elétricas S.A. (2009a) a Gestão por
Processo é um enfoque administrativo aplicado com o objetivo de
aperfeiçoar da cadeia de seu processo produtivo assegurando o melhor
desempenho possível do sistema integrado, de modo consistente, a
partir da mínima utilização de recursos e fundamentado nos valores da
organização. Ela proporciona uma visão sistêmica, mais
horizontalizada, onde cada indivíduo entende seu papel no processo e o
resultado que o processo deve garantir e cada equipe conhece às
interfaces críticas dos seus processos e garante sincronismo e sinergia.
O Processo é um conjunto de etapas para transformar os insumos
e recursos em produtos e resultados, onde cada etapa deve agregar valor
ao produto e contribuir para o resultado (ELETROSUL CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A., 2009a). A efetividade e eficácia do processo é um
dos fatores críticos para a sobrevivência e o sucesso do negócio. Assim,
essa definição de processo guarda certa semelhança com a definição de
atividade de valor proposta por Shank e Govindarajan (1997).
A metodologia adotada na Eletrosul para Gestão por Processos,
segundo o Entrevistado 01, consiste em: (1) identificar os processos
115
críticos (finalísticos e de suporte ao negócio); (2) reunir as áreas
envolvidas no processo e elaborar o desenho do processo, ou seja, um
mapa; 3) fazer acordos de interface com as áreas envolvidas, visando
definir o atendimento das necessidades, tais como informações
necessárias e prazos; (4) desenvolver indicadores de desempenho do
processo; (5) normatizar o processo de modo que ele fique perene na
organização; (6) revisar os processos e os normativos com periodicidade
mínima de um ano.
Os entrevistados do nível estratégico e tático conhecem a cadeia
de valor interna e a Gestão por Processo que está em implantação:
Nível estratégico:
Os processos finalísticos são os que estão
fortemente ligados ao negócio da Empresa, e
estão agrupados em tipos de negócios: ativos
próprios, participação societária e serviços em
ativos de terceiros. Todos estão mapeados,
conforme prevê a metodologia definida pela
Eletrosul para a sua Gestão por Processo. A
exceção é o processo de Operação do Sistema de
Geração, que ainda está em desenvolvimento.
Já foram mapeados os principais processos mais
próximos de suporte ao processo principal do
negócio da Empresa, que são telecomunicação,
manutenção. Esses estão ligados diretamente a
operação. Como não temos usinas operando o
mapeamento da geração fica complicado,
baseado apenas em suposições e estimativas
(entrevistado 03).
Nível tático:
Prega-se hoje muito essa questão do mapeamento
dos processos. A Eletrosul está fazendo
mapeamento de processo. Até por causa da nova
Eletrobrás, que está alinhando as empresas em
torno dessa prática. Hoje a Eletrosul não trata de
contabilização por processo, e nem está
preparado para isso. Hoje está estruturada para
acompanhar por atividade. Temos
acompanhamento por atividades meio,
finalísticas e investimento. Mas acho interessante
116
essa idéia de analisar por processos. Acho que
está se encaminhando para isso mesmo.
(entrevistado 05)
No entanto, no nível operacional o conhecimento sobre a análise
da cadeia de valor interna restringe-se aos empregados que foram
convocados para participar da etapa de mapeamento dos processos,
entre os demais entrevistados essa análise ainda não está clara,
conforme se observa nos relatos a seguir:
O processo de Operação do Sistema de
Transmissão é considerado o principal processo
finalístico, pois gera a maior parte da receita da
Eletrosul. Assim, foi mapeado, analisado e
normatizado. Dessa análise foram identificados
pontos fracos e ações para melhorias para
agregar valor com a redução de custos e aumento
da confiabilidade do sistema de transmissão.
(entrevistado 13).
Realmente não é feito nenhuma análise dos
processos. Até sei que a Empresa está falando
disso, mas depois isso parou, pelo menos lá na
minha área. (entrevistado 07)
Desconheço essa prática de gestão por processos.
Ainda não fizemos nenhuma análise de custos por
processos. (entrevistado 10)
A metodologia de custeio usada na Eletrosul é por atividade, mas
está em discussão no âmbito da Holding uma mudança dessa
metodologia, conforme relatos abaixo:
Nível estratégico:
Não se faz, ainda, a contabilização dos custos dos
processos. No entanto, o assunto está sendo
discutido no âmbito da Eletrobrás para que seja
possível elaborar o orçamento e apurar os custos
por processo. Será necessária uma adaptação da
atividade contábil e orçamentária para atender
essa necessidade. (entrevistado 01)
Nível tático:
117
É a contabilidade que informa o realizado. Assim
que eles se estruturarem para informar por
processo, nós do orçamento nos adaptamos
também. Se a contabilidade mudar a gente se
adapta também. Acho que não teria grandes
problemas. Se o sistema der as condições, as
tabelas a gente ajusta. (entrevistado 5)
O custeio é por atividade, mas isso não diferencia
muito do processo porque só temos um produto.
Então é muito parecido. Porque nós aqui já temos
as nossas áreas que quase, não na totalidade,
mas com um pouco de ajuste ela está quase que
definida por processos. Tem processos, que se for
olhar na atividade fim, tem processos de geração,
de manutenção, de operação. Então ele já está
meio que alinhado por processo. Acho que tudo
que tu vai segmentar em uma empresa por
produto, tu acaba segmentando por processo e
não por produto. (entrevistado 06)
A contabilidade gerencial dá maior ênfase aos aspectos internos
da organização, porém é necessário analisar também, e especialmente,
as partes externas do negócio, tais como fornecedores, terceirizados e
qualquer outra atividade ou entidade vinculada à empresa e que podem
impor riscos à organização (EILER; CUCUZZA, 2003).
Os fornecedores, apesar de externos, agem fortemente com
processos internos da cadeia de valor considerada pela Eletrosul. Eles se
dividem em dois grandes blocos: material e serviços.
Os entrevistados, nos três níveis, concordam que problemas com
fornecedores podem impactar no desempenho dos processos e a perda
de competitividade, principalmente quando se trata de suprimento para
processos finalísticos. As dificuldades com fornecedores podem atrasar
obras e serviços causando perda de receita e multas por parte do órgão
regulador. Mas nem todos os entrevistados têm conhecimento sobre a
situação atual da análise do relacionamento com fornecedor:
Nível estratégico:
É importante fazer uma análise do
relacionamento com fornecedor. O problema é
que estruturado mesmo só está começando agora.
118
Mas mapeamento e práticas com o fornecedor
ainda não tem. Como o processo não está todo
em uma mesma área fica mais difícil mapear. O
Departamento de Suprimentos já iniciou uma
análise dessa ligação, mas não sei como isso está.
(entrevistado 01)
Nós fazemos parcerias com fornecedores para
participar em leilão. Têm duas vertentes que a
gente tem que olhar com bastante clareza, uma
são os empreendimentos que a Eletrosul é
designada a implantar. Nesses casos nós
contratamos fornecedores e seguimos a Lei 8666.
Outra é quando estamos montando uma cotação
para proposta em leilão e seguimos a Lei 9074.
Fora isso a gente se envolve muito pouco com o
fornecedor. Mas eu não tenho muita informação
quanto aos fornecedores para otimizar custos.
(entrevistado 02)
Nível tático:
As informações sobre fornecedores não chegam
aqui. O pré-contrato, que é as informações que
temos com os fornecedores no leilão, ficam no
nível estratégico e não chegam aqui. As
condições, o que a gente tem de benefício para
baixar o lance, ou manter o lance, ou ser
agressivo. Essas informações ficam no
estratégico. O que o fornecedor ou o parceiro,
que nesse caso dos leilões pode ser os parceiros,
tem de vantagem, o que se pode usufruir.
(entrevistado 05)
Nível operacional:
O quesito fornecedor foi um grande GAP na auto-
avaliação da gestão, realizada pela própria
Empresa em 2008, com base nos critérios de
excelência da Fundação Nacional da Qualidade.
Por esse motivo o Departamento de Suprimentos
realizou em 2009 o Estudo da Satisfação e
Expectativas do Fornecedor da Eletrosul. Essa
pesquisa teve como objetivo levantar o interesse e
o grau de satisfação geral dos fornecedores da
Eletrosul (cadastrados/inscritos/contratados) com
119
o processo atual de comunicação, cadastramento
e contratação, identificando oportunidades de
aperfeiçoamento. Esse foi o primeiro passo para
iniciar um relacionamento com o fornecedor.
Nele já foi possível identificar algumas
oportunidades de melhorias. Foi definido um
plano de ação que permitam gerar melhorias e
vantagem competitiva para ambos os lados. Será
realizado também um congresso com os
fornecedores, ainda em 2010, para que a
Eletrosul possa ouvir e ser ouvida. Porque você
tem que dizer para os fornecedores o que você é e
o que você espera dele, buscar que ele se
comprometa. (entrevistado 12, atua na área de
suprimentos)
As informações sobre fornecedores não são
verificadas por nós. O que sei é que os problemas
com fornecedores estão acarretando dificuldades
na implantação de empreendimentos,
principalmente de geração. Mas também não sei
informar se algo está sendo feito para melhorar
isso. (entrevistado 07)
É importante a análise dos fornecedores uma vez que a
fragilidade na saúde financeira de um fornecedor importante (EILER;
CUCUZZA, 2003). Conforme relatos dos entrevistados do nível
estratégico e operacional, da Diretoria de Operação, os gestores dos
processos e gestores dos contratos de suprimentos desconhecem os
riscos dos fornecedores contratados:
Nível estratégico:
Os gestores dos processos e dos contratos não
conhecem os riscos do seu processo. Por
exemplo, os gestores não sabem qual o passivo
trabalhista da empresa subcontratada, no
entanto, se der problema, a Eletrosul responderá
solidariamente. Esse tipo de informação é tratada
com sigilo pelo jurídico, a chamada caixa preta.
Por isso, o gestor do processo desconhece e não
gerencia esse tipo de informação. (entrevistado
03)
120
Nível operacional:
Realmente o responsável pela contratação da
atividade de operação da transmissão, que
mantém relacionamento com fornecedores
desconhece informações sobre saúde financeira e
o posicionamento ético do fornecedor. Ele nem
sabia que isso era necessário, está apenas focado
em conferir se o serviço contratado foi executado
conforme acordado. (entrevistado 13)
Outra questão verificada com freqüência no relato dos
entrevistados dos três níveis hierárquicos são limitações impostas pela
Lei 8.666/1993, que Institui Normas para Licitações e Contratos da
Administração Pública, de 21 de junho de 1993, e suas alterações. Na
Eletrosul a aquisição de materiais e serviços deve seguir essa lei e as
dificuldades percebidas pelos entrevistados podem ser verificadas nos
seguintes relatos:
Nível estratégico:
A Lei 8.666 gera muita despesa e morosidade
para a Empresa. Porque eu não tenho dúvida que
se qualquer um que fosse questionado, aqui na
Eletrosul ou fora dela, iria dizer que tem
problemas com a 8666. (entrevistado 04)
Nível tático:
A gente pode até fazer um mau negócio, mas
quando tu percebe que fez um mal negócio fica
difícil de voltar. Isso é uma das coisas que
dificulta. A Lei 8666 dificulta romper um negócio,
por causa da morosidade dos processos. Porque
se você contrata um negócio e o cara não esta
cumprindo manda ele embora e contrata outro. Aí
a perda de tempo não seria tão grande. Mas têm
algumas amarras, algumas coisas que
atrapalham esse processo ele fica moroso. E
obras que demoram muito geralmente se tornam
deficitárias. Tem aí vários exemplos.
(entrevistado 5)
Nível operacional:
121
O que eu percebo é que a Lei 8.666 atrapalha
nossas obras, principalmente de geração, quando
tem um problema com fornecedor fica difícil
romper um contrato. É dispendioso e demorado e
a obra tem prazo para concluir (entrevistado 07).
No entanto, segundo um entrevistado o nível estratégico, a Lei
9.074, que Estabelece norma para outorga e prorrogação das concessões
e permissões do serviço público, permite que se estabeleçam parcerias
com fornecedores sem licitação em caso de participação em leilão de
energia:
O leilão é a única situação em que a estatal
consegue trabalhar na mesma formatação que a
empresa privada. Porque tem a Lei 9.074, artigo
32, que permite que busquemos livremente
fornecedores para compor o preço para
participar do certame. Então nós fazemos
chamada pública, buscamos parceiros que sejam
competitivos, que ofereçam não só vantagens
econômico-financeira, mas também vantagens
estratégicas, como conhecimento do projeto, se
for um fornecedor, que tenha equipamento
competitivo. Então nós buscamos vários aspectos
para compor um preço competitivo. Não adianta
eu ter a melhor solução técnica e perder o leilão,
não tenho a solução técnica de nada. Nós
buscamos sempre a melhor solução técnica
associada a melhor proposta financeira, a
solução mais competitiva. Mas tudo tem um
limite, tu também não pode colocar qualquer
porcaria porque lá na frente isso vai dar
problema e aí também é penalizado. Tem um
limite que a boa técnica é que define. A gente tem
dado também a oportunidade a fornecedores
novos, sempre buscando otimizar custos.
(entrevistado 02, grifo nosso)
Os demais entrevistados dos níveis tático e operacional não
souberam informar sobre o processo de parceria com fornecedores para
participação de leilões.
122
A partir deste ponto, é feita a avaliação da análise feita pela
própria Eletrosul em relação a sua ligação com clientes. A Eletrosul faz
análise sistematizada da Satisfação dos Clientes, em atendimento a meta
definida no Plano Estratégico. A Pesquisa de Satisfação do Cliente
Externo é realizada anualmente, desde 2001, por uma empresa
contratada, com os seguintes clientes:
• todos os de conexão;
• com o ONS e com a CEEE (como representantes dos
clientes da Rede Básica);
• todos os de prestação de serviço de operação,
manutenção e telecomunicação.
A satisfação geral em 2009 foi de 100%, sendo 39,5% no
conceito Muito Satisfeito e 60,5% no Satisfeito (LU PI &
ASSOCIADOS, 2010). O resultado obtido em cada um dos aspectos
analisados em 2009 pode ser verificado no quadro 6:
Aspecto Analisado
Índice de
Satisfação
Qualidade Produtos/Serviços
92,9
Cumprimento Prazos
100,0
Colaboração Cumprimento Metas
100,0
Relacionamento Setor x Eletrosul
100,0
Educação/ Cordialidade
100,0
Atendimento Solicitações
92,7
Qualificação Técnica Profissionais
95,2
Atualização tecnológica
92,5
Abertura ao Diálogo
91,7
Quadro 13: Índice de satisfação geral da Eletrosul de 2001 a 2008.
Fonte: LUPI & ASSOCIADOS (2010).
Além da pesquisa, são realizadas visitas técnicas ao longo do ano
com o objetivo de ampliar o diálogo entre empresa e clientes, visando
melhoria dos processos relacionados à operação, manutenção, expansão
e serviços de telecomunicações, com a abordagem de assuntos de
interesse comum. (ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A.,
2009). Nessas visitas são apresentadas informações institucionais
(aspectos da gestão, estrutura organizacional etc.) e atividades
desenvolvidas pela Eletrosul que têm relação com a empresa cliente.
Na opinião dos entrevistados do nível estratégico, essa pesquisa
traz resultados efetivos para a Empresa com revisão de processos,
criação de vantagem competitiva e redução de custos, conforme os
seguintes relatos:
123
Para a Eletrosul essa pesquisa ajuda a identificar
pontos de melhoria. Por exemplo, a manutenção
das linhas de transmissão prejudicava clientes.
Então agora as manutenções programadas são
acordadas com o cliente para que ele aproveite o
desligamento para também fazer a manutenção
dele. Isso gera redução de custos para o cliente e
o consumidor final pode se beneficiar. Além
disso, tem um componente político. (Entrevistado
01, grifo nosso)
Tem vários empreendimentos que nós
conseguimos autorização por causa do bom
relacionamento que nós temos com o cliente. Esse
relacionamento próximo nos permitiu alcançar
diversos empreendimentos. Os clientes nos
ajudaram junto aos órgãos do Governo a
conseguir essas autorizações que acabara m se
traduzindo em bons investimentos para a
Eletrosul, em bons negócios. Além disso, a gente
tem percebido nos parceiros e candidatos a
parceiros o feedback da boa imagem que eles
têm da Eletrosul. Pelo que eles nos passam
sempre, a visão que eles têm da Eletrosul é que
ela tem um comportamento muito mais próximo
do que qualquer outra empresa estatal que eles
conheçam. O retorno que eles têm dado é que
acreditam que a Eletrosul é diferente. Eles
sempre dizem isso, é muito interessante. Acho que
tem haver com a forma como a gente trabalha. A
Eletrosul tem um jeito de trabalhar muito
delegado, a gente consegue trabalhar de uma
forma bastante dinâmica. Para o privado isso é
fundamental, eles precisam de resposta rápida,
precisam de decisão. É muito rápido e isso faz
diferença para o privado na imagem da Eletrosul.
(Entrevistado 02, grifo nosso)
A pesquisa de satisfação de clientes ajuda na
imagem. Além disso, sempre que você obriga a
área a parar e repensar os seus processos ela
traz um resultado positivo. (...) se resolveu fazer
reuniões periódicas com clientes. A própria
equipe de manutenção local cuida disso. Isso traz
124
uma satisfação para o cliente, ele está sendo
ouvido e também efetivamente traz uma troca de
informações. Principalmente quando ele diz
respeito as manutenções, quando o cliente for
fazer uma manutenção a Eletrosul vai saber e
vice-versa. Então tu começas a otimizar os
desligamentos da rede, justamente porque são
pontos onde tem interface. Não dependem só da
Eletrosul, não posso desligar uma linha que
atende diretamente o consumidor de outra
empresa. Tem todo um procedimento que precisa
seguir. Então ela acaba tendo esse resultado
positivo. Fora ainda essas questões de integração
entre empresas, melhoria do relacionamento,
então tudo isso são aspectos positivos.
(Entrevistado 03, grifo nosso)
O resultado da Pesquisa de Satisfação do Cliente
também é utilizado para reforçar a imagem da
Empresa junto aos órgãos controladores do setor
elétrico brasileiro, em comparação a potenciais
concorrentes, facilitando a obtenção de
autorizações para novos empreendimentos.
(Entrevistado 4, grifo nosso)
Apesar de as pesquisas de satisfação dos clientes identificarem
oportunidades de melhorias nos processos da Empresa, o resultado não
pode transformar-se diretamente em aumento de receita. Isso porque o
valor das tarifas é defino pelo agente regulador, não há possibilidade de
negociar preço diretamente com o cliente. Mas, por se tratar de uma
empresa de economia mista e, portanto, com forte responsabilidade
social, precisa prezar pela sua qualidade e atendimento das necessidades
da sociedade. Mesmo assim, os bons resultados contribuem para a
imagem da Empresa e isso se traduz em vantagem competitiva, mesmo
que de forma indireta, contribuindo para a obtenção de autorizações e
seleção de parceiros e sócios em empreendimentos, afinal as empresas
desejam se associar a alguém confiável, com credibilidade.
No entanto não é feita comparação dessas informações com
concorrentes, pois nenhuma empresa similar faz pesquisa de satisfação
do cliente nos mesmos moldes da Eletrosul, conforme relato a seguir:
Não é fácil comparar essas informações com
outras empresas, benchmark. Somente a
125
Eletronorte faz e divulga. Mas a metodologia não
é comparável. Ela mesma realiza a pesquisa e,
mesmo assim, somente com as áreas candidatas
aos prêmios de qualidade do PQGF. Nós usamos
empresa contratada para avaliar o serviço da
Empresa como um todo, não apenas uma área.
Acreditamos que o entrevistado se sinta mais
confortável diante de um consultor,
principalmente ser for fazer uma crítica.
(Entrevistado 01)
Os entrevistados dos níveis operacional e tático desconhecem a
análise feita da ligação com os clientes, apesar de conhecerem a
Pesquisa de Satisfação.
No que se refere aos concorrentes, a Eletrosul não faz uma
análise sistematizada dessa ligação, até porque não existem
concorrentes diretamente para seu principal produto, instalações
disponibilizadas, por força da configuração do Sistema Elétrico vigente.
O Governo e a ANEEL determinam as regras de funcionamento
do setor, decidem sobre leilões e autorizações de empreendimentos. Não
existe uma análise sistematizada desse relacionamento, mas os
entrevistados afirmaram que a Empresa busca manter boa imagem
perante esses órgãos.
Os patrocínios e programas sociais desenvolvidos pela Eletrosul
objetivam desenvolver boa relação com a sociedade/comunidade. Isso
auxilia na obtenção de licenças ambientais, reduz dificuldades de acesso
às propriedades para efetuar a manutenção das linhas de transmissão e
evita problemas com vandalismos em instalações da Empresa
Não existe ainda análise da ligação com acionistas,
financiadores/investidores e parceiros. Da mesma forma, a análise da
ligação com a força de trabalho também não está sistematizada, apesar
de algumas pesquisas de clima já terem sido realizadas.
O Quadro 14 apresenta um resumo da percepção dos três níveis
hierárquicos em relação a esse fator interveniente e o nível de aderência
ao modelo proposto por Shank e Govindarajan (1997):
126
Fator interveniente: Análise da cadeia de valor do setor e atribuição de custo,
receita e ativos às atividades de valor
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
• Nível de aderência: 4
• Nível de aderência: 3
• Nível de aderência: 2
• Identificou a cadeia
de valor e fez análise
das principais ligações
com processos
críticos.
• Explora parcial das
ligações dessa cadeia,
pois ainda carece de
subsídios: análise os
processos de geração
e das ligações com
fornecedores,
informações sobre
custo, receita e ativos
dos processos críticos.
• Faz análise com foco
interno e externo.
• Conhece a cadeia de
valor definida pela
Empresa.
• Conhece parcialmente
a análise das ligações
com processos
críticos que está em
andamento.
• Acredita que a análise
tem foco interno e
externo, porém não
sistematizado.
• Conhece a cadeia de
valor definida pela
Empresa.
• Desconhece a análise
das ligações com
processos críticos.
• Não contabiliza por
processos, apenas por
atividade.
• Acredita que o foco de
análise da Empresa é
interno.
Quadro 14: Percepção dos entrevistados em relação à identificação da cadeia de
valor do setor e atribuição de custo, receita e ativos às atividades de valor.
Fonte: Dados da pesquisa.
Em resumo, a Eletrosul já identificou sua cadeia de valor interna
e sua ligação com os principais agentes da cadeia de valor externa.
Destacou em sua cadeia os processos que agregam valor para priorizar a
análise a partir destes. As ligações dessa cadeia ainda são exploradas
parcialmente, faltando estudar melhor os processos de seu negócio de
geração e as ligações com seus fornecedores. Os níveis estratégico e
tático percebem bem as ligações externas, mas o operacional ainda não
faz esse tipo de análise, como pode-se perceber pelo nível de aderência
atribuído pelos entrevistados. A análise também fica prejudicada por
ainda não ter custos, receitas e ativos atribuídos aos processos críticos.
A contabilidade deve se estruturar para atender essa necessidade dos
gestores.
127
4.6.1.2 Diagnóstico dos direcionadores de custo regulando cada
atividade de valor
Já foram identificados na Eletrosul vários processos críticos e
seus principais inter-relacionamentos com os agentes da cadeia de valor,
chamados de partes interessadas. No entanto ainda foi identificado
direcionadores de custos regulando cada atividade de valor, chamada de
processo crítico.
A empresa deve avaliar a percepção de valor dos seus produtos e
serviços pelos clientes, através da comparação com as ofertas dos
concorrentes (CRESSMAN, 2002). Os gestores devem entender em
profundidade os processos internos processos e seus inter-
relacionamentos com clientes e fornecedores, a estrutura de custos dos
produtos, bem como as estratégias e estruturas de custos dos
concorrentes.
Para que esse fator seja implementado na Empresa, é necessário
primeiro atribuir custo aos processos, pois o custeio ainda é por
atividade, conforme relatos abaixo:
Nível operacional:
Não é feita análise de custo por processo, nem é
considerado informações relacionadas a ligações
com fornecedores e clientes. O foco da análise de
custo é interno. O custeio é baseado por
atividades, mas mesmo assim tem limitações (...).
(entrevistado 10)
Nível estratégico:
A Eletrobrás está promovendo reuniões para
discutir a gestão por processos e a forma de
análise de seus indicadores de desempenho. Os
processos devem estar alinhados às estratégias
da Empresa. (entrevistado 01)
O Quadro 15 apresenta um resumo da percepção dos três níveis
hierárquicos e o nível de aderência em relação a esse fator interveniente:
128
Fator interveniente: Diagnóstico de direcionador de custo regulando cada
atividade de valor
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
• Nível de aderência: 2
• Nível de aderência: 2
• Nível de aderência: 2
• Não recebe
informações para
análise de custo por
processo da cadeia de
valor interna e
externa.
• Não foi identificado
direcionadores de
custo para cada
processo crítico. Essa
ação deve ocorrer
após a atribuição de
custos para cada
processo, pois só
assim é possível
gerenciá-los.
• Não faz análise de
custo por processo,
somente por
atividade, nem
considera
informações
relacionadas à cadeia
de valores externa.
• Não foi identificado
direcionadores de
custo para cada
processo crítico.
• Não faz
contabilização de
custo por processo,
somente por atividade.
• Não considera
informações
relacionadas à cadeia
de valores externa
para análise de custo.
• Não foi identificado
direcionadores de
custo para cada
processo crítico.
Quadro 15: Percepção dos entrevistados em relação ao diagnóstico de
direcionador de custo regulando cada atividade de valor.
Fonte: Dados da pesquisa.
Os direcionadores de custos ainda estão mais vinculados à
contabilidade gerencial. Portanto, não foi identificado direcionadores de
custo para cada processo crítico, nos moldes propostos por Shank e
Govindarajan (1997), conforme mostra o nível de aderência dois
atribuído pelos entrevistados. Essa ação deve ocorrer após a atribuição
de custos para cada processo, pois só assim será possível gerenciá-los.
Todos os entrevistados, nos três níveis hierárquicos, concordam que
esse diagnóstico ainda não foi realizado.
4.6.1.3 Desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável através
de um melhor controle dos direcionadores de custos que os concorrentes
ou reconfigurando a cadeia de valor
Depois de a empresa identificar a cadeia de valor e diagnosticar
os direcionadores de custos de cada atividade de valor, ela pode ganhar
vantagem competitiva sustentável em uma das duas maneiras: 1)
129
controlando estes direcionadores de custos melhor do que os
concorrentes; 2) reconfigurando a cadeia de valor (SHANK,
GOVINDARAJAN, 1997).
No entanto, não é fácil para a Eletrosul reconfigurar sua cadeia de
valor, pois as atividades são reguladas, reduzindo poder de atuação e de
interação da Empresa com seus diversos agentes da cadeia de valor.
Resta a opção de controlar os direcionadores de custos melhor do que
seus concorrentes. No entanto, é necessário aguardar o término do
processo de implantação da Gestão por Processos, com atribuição de
custos, ativos e receitas para cada processo. Só assim é possível
diagnosticar os direcionadores de custos para cada processo e fazer sua
análise e gerenciamento.
Segundo o entrevistado 01, do nível estratégico, o processo de
benchmark começou a ser desenvolvido no final de 2009 e ainda não
está plenamente implantado. Já foram definidos os primeiros
indicadores para iniciar o processo de análise, mas são todos
relacionados ao desempenho global da gestão. A expectativa é que
quando isso ocorrer será possível fazer as primeiras análises
sistematizadas em relação aos concorrentes.
O Quadro 16 apresenta um resumo da percepção dos três níveis
hierárquicos e o nível de aderência em relação a esse fator interveniente:
Fator interveniente: Desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável
através de um melhor controle dos direcionadores de custos que os concorrentes
ou reconfiguração da cadeia de valor
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
• Nível de aderência: 2
• Nível de aderência: 2
• Nível de aderência: 2
• Acha difícil
reconfigurar a cadeia
de valores devido ao
ambiente regulado.
• Falta contabilizar por
processos para depois
definir os
direcionadores de
custos.
• Não foram definidos
os direcionadores de
custos.
• Não contabiliza por
processos, portanto
fica difícil analisar o
desempenho dos
direcionadores de
custos.
• Não faz
acompanhamento de
direcionadores de
custos.
Quadro 16: Percepção dos entrevistados em relação ao desenvolvimento da
vantagem competitiva sustentável através de um melhor controle dos
direcionadores de custos que os concorrentes ou reconfiguração da cadeia de
valor.
Fonte: Dados da pesquisa.
130
A Eletrosul está procurando explorar todo o potencial da sua
cadeia de valor interna e externa, de forma a obter vantagem
competitiva. Para isso já está fazendo análise das ligações e
desenvolvendo práticas de gestão, como a que faz com clientes. Sua
análise ainda é parcial, mas está desenvolvendo ações no sentido de
propiciar a ampliação de seu horizonte de análise, por exemplo,
melhorando a análise da ligação com fornecedores. A cadeia de valor
não pode ser reconfigurada dada à forte regulamentação do setor. Não é
atribuído custo aos processos, mas isso é feito através das atividades
(custeio por atividades). Interessante notar que todos os três níveis
informaram o mesmo nível de aderência.
Quando ela desenvolver todo seu potencial da cadeia de valor vai
contribuir para o fortalecimento de seu posicionamento estratégico e o
alcance de suas estratégias de expansão (construir) e de custos
competitivos (liderança em custos). Esse posicionamento é apresentado
a seguir.
4.6.2 Análise do posicionamento estratégico na empresa
O posicionamento estratégico é a forma pela qual a empresa
pretende competir e a segunda chave para implementação da GEC, na
concepção de Shank e Govindarajan (1997). Para Porter (1991) o
posicionamento estratégico deve estar baseado em uma tipologia
composta por três estratégias genéricas: liderança no custo total,
diferenciação e enfoque (ou focalização). Os autores Hansen e Mowen
(2001), Shank e Govindarajan (1997), Kaplan e Norton (1997)
acreditam que é possível haver uma combinação ótima dessas
estratégias.
Porter (1986) afirma que uma indústria (setor) passa pelas
seguintes fases ou estágios: introdução, crescimento, maturidade e
declínio. O setor elétrico brasileiro está em crescimento para atender a
demanda de infra-estutura necessária ao crescimento do país. Assim,
conforme apresentado no item 4.5 deste trabalho, a Eletrosul possui a
missão de construir, o que, segundo Shank e Govindarajan (1997), é
comum em empresas que estejam no estágio de crescimento do ciclo de
vida do produto. Para o atendimento dessa missão, a Empresa
determinou a estratégia de liderança no custo total.
Porter (2002) apresenta duas opções de uma empresa ser mais
rentável que seus concorrentes, ter preços mais elevados ou custos mais
baixos, além de oferecer produtos de qualidade e valores compatíveis.
131
No entanto, a Eletrosul, por estar em um ambiente regulado, não pode
elevar os preços, nem negociar livremente com seus clientes. Restava a
opção de aumentar a quantidade de ativos novos e reduzir custos. Essa
redução de custos se justificava por três motivos: (1) aumentar a
rentabilidade média através de ativos novos, (2) ter a competitividade
necessária para vencer leilões de energia e adquirir novos
empreendimentos, (3) reduzir o impacto negativo do processo de
Revisão Tarifária.
O posicionamento estratégico muda para se adequar ao tipo de
missão adotada pela empresa, que, por sua vez, guarda relação com a
fase do ciclo de vida. A Eletrosul acredita que o alcance de seus
objetivos de expansão de seus ativos (missão de construir) implica na
condição de ter custos competitivos (liderança em custo total) para ser
competitiva e obter sucesso nos leilões de energia.
Segue o Quadro 17 com resumo dos com os fatores intervenientes
para análise do posicionamento estratégico recomendados por Shank e
Govindarajan (1997) a uma empresa que adote a posição de liderança
em custos:
Posicionamento Estratégico
Fatores Intervenientes
Eletrosul
Desenvolvimento de economia de
escala de produção
Foco na expansão dos negócios de
geração e de transmissão. Objetivo de
reduzir a idade média dos ativos,
muitos estavam depreciados e com
rentabilidade baixa e aumentar a
receita.
Os três níveis hierárquicos concordam.
Controle dos efeitos da curva de
experiência
Desenvolvimento de um programa de
Gestão do Conhecimento e Programa
de Repasse do Conhecimento dos
aposentáveis. Essa é uma tentativa de
gerenciar custo invisível, com a perda
do conhecimento, semelhante ao que
aconteceu na década de 1990, com a
perda de conhecimento devido à
privatização de parte da Empresa. Os
três níveis hierárquicos têm a mesma
percepção.
Controle de custos
O orçamento é considerado uma
ferramenta de controle. Importância
132
do planejamento do custo para
definição do preço. Falha no
planejamento dos empreendimentos
está reduzindo a taxa interna de
retorno planejada. Controle dificultado
pela tecnologia do sistema de
informação e cultura organizacional.
Não é realizado controle do custo do
concorrente. Os três níveis
hierárquicos têm a mesma percepção.
Minimização de gastos para agregar
valor ao produto
Investimento em tecnologias que
agregam valor e reduzem custos, tais
como linhas de transmissão tele-
controladas, teleconferência para
reuniões e treinamentos entre áreas
descentralizadas. A redução de custos
gera vantagem competitiva, mas o
foco está na qualidade do produto
principal, instalações disponibilizadas.
Somente o nível hierárquico tem essa
percepção. Nível tático e operacional
não se manifestou.
Quadro 17: Fatores intervenientes relativos ao posicionamento estratégico da
Eletrosul, com base em Shank e Govindarajan (1997).
Fonte: Dados da pesquisa.
Com base nos depoimentos dos entrevistados e em documentos
da organização, é apresentada uma avaliação da ação dos fatores
mencionados na gestão da empresa pesquisada, de modo que se possa
compreender a implementação da segunda chave da GEC.
4.6.2.1 Desenvolvimento de economia de escala de produção
Segundo Shank e Govindarajan (1997), uma empresa posicionada
em liderança no custo deve observar o desenvolvimento da economia de
escala de produção para que seu preço baixo possa ser compensado com
o volume, permitindo aumento da receita.
Como citado anteriormente, a Eletrosul está com missão voltada
para construir devido à necessidade de crescimento do setor elétrico
brasileiro e aumento da rentabilidade média de seus ativos. Conforme
um dos entrevistados do nível estratégico, até 2000 o volume de
133
investimento na expansão dos ativos e a depreciação estava deixando a
rentabilidade média muito baixa e a empresa só podia atuar na atividade
de transmissão.
Esse foco da Empresa na expansão é percebido pelos
entrevistados dos três níveis estratégicos, conforme exemplificado
abaixo:
Nível estratégico:
A Empresa está com foco na expansão em
transmissão e geração, com criação de áreas
específicas para estudos com essa finalidade, tais
como Assessoria de Engenharia e Negócios e
Assessoria Econômico-Financeira. Também
houve o aumento do quadro de engenharia para
intensificar as obras. (entrevistado 02)
Nível tático:
A empresa foca a expansão. Tem até uma cartilha
de novos empreendimentos. Novos negócios
corporativos são avaliados pela Assessoria de
Engenharia e Negócios, e pela Assessoria de
Implantação de Empreendimentos em Parceria,
quando em parceria. Os Departamentos de
Engenharia de Geração e o de Transmissão
cresceram muito nos últimos anos, mostrando a
força da expansão. (entrevistado 05)
Nível operacional:
A Empresa intensificou o investimento na
expansão, focando em instalações de transmissão
e de geração. A análise da viabilidade econômica
é realizada por várias áreas e consolidada na
Diretoria. Novas áreas foram criadas para
estudar os empreendimentos e houve aumento do
quadro de pessoal nas áreas de engenharia.
(entrevistado 07)
Conforme apresentado anteriormente, na figura da cadeia de valor
(figura 11), a Eletrosul tem cinco produtos: instalações disponibilizadas,
energia entregue, operação do sistema de transmissão de terceiros,
manutenção do sistema de transmissão de terceiros e serviços de
comunicação. Seu principal produto são as instalações disponibilizadas
(transmissão) onde está focada na expansão. Além disso, a Empresa se
prepara para iniciar o que é sua segunda atividade fundamental, energia
134
entregue, ou seja, a energia que é gerada pelas usinas. A Empresa
também atua com prestação de serviço de operação e manutenção do
sistema de transmissão de terceiros e serviço de comunicação e serviços
de comunicação, mas, segundo os entrevistados, essa atividade ainda é
tratada com parcimônia, conforme relatos abaixo:
Nível estratégico:
Tem um item de que não usamos como algo
estratégico, que é a questão de O&M. Muitas
empresas procuram a Eletrosul para prestar
serviços de O&M, solicitam esse serviço. Então
nesse aspecto ele é um atrativo. Como a Eletrosul
tem equipes nos quatro estados que atua, as
empresas que ganham leilão nessas regiões
procuram a Eletrosul para fazer esse serviço de
operação e manutenção. Só que a gente não
trabalha ainda nisso como uma questão de
negócio, a gente trabalha de forma muito
cautelosa. Isso porque a gente acha que se for
usar essa pequena margem que a gente tem, eu
não diria ociosidade, mas se a gente usar esses
serviços pode acabar onerando a Empresa do
outro lado. E daqui a pouco vamos ter que botar
gente para atender as nossas necessidades. Sendo
que a receita pelo O&M não é significativa, é
diferente da receita de implantação de um
empreendimento. (entrevistado 3)
Nível tático:
O faturamento da Eletrosul é de 700 milhões por
ano, enquanto que a prestação de serviço com
tudo, com empregado cedido, com toda a
prestação de serviço não chega a 20 milhões, isso
dá menos de 3%. Prestação de serviço é muito
pouco. Inclusive a administração da Empresa
está repensando a prestação de serviço. Porque a
prestação de serviço na nossa atividade, que é
uma atividade de concessão, ela remete para a
figura da modicidade tarifária. Então a rigor tu
tens uma atividade de concessão, então tens uma
tarifa para remunerar a tua estrutura. E se tu
estás de alguma forma prestando algum outro
tipo de serviço que não seja o da atividade de
concessão tu tens que dividir aquilo com o
usuário. Assim, às vezes tu perdes a receita. A
135
ANEEL, quando vai fazer a revisão tarifária,
verifica todos os contratos de prestação de
serviço e isso vai entrar para a revisão tarifária,
na revisão da receita. (entrevistado 6)
Nível operacional:
A receita de prestação de serviço de operação e
manutenção é muito pequena quando comparada
a receita de transmissão. Não sei como isso vai
ficar no futuro, se vão intensificar essa atividade.
Hoje o foco não está nesse negócio.
Os gestores, dos níveis estratégico e tático estão acompanhando
novas mudanças que devem ocorrer devido às mudanças que estão
ocorrendo no Sistema Eletrobrás, conforme relato abaixo:
No plano de transformação da Eletrobrás está
previsto que a empresa do sistema comunica que
tem interesse em entrar e manda suas análises. O
holding analisa e decide se autoriza ou não a
participação no leilão. (entrevistado 01)
Os entrevistados do nível operacional ainda não têm
conhecimento sobre como a mudança da Eletrobrás impactará no
processo de expansão de suas subsidiárias.
O nível de aderência e a percepção dos entrevistados dos três
níveis hierárquicos é apresenta no Quadro 18:
ANÁLISE DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Fator interveniente: Desenvolvimento de economia de escala de produção
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
• Nível de aderência: 5
• Nível de aderência: 5
• Nível de aderência: 5
• Foco na expansão dos
negócios de geração e
de transmissão.
• Objetivo de reduzir a
idade média dos
ativos, muitos estavam
depreciados e com
rentabilidade baixa e
aumentar a receita.
• Percebe que a
Empresa está focada
na expansão dos
negócios de geração e
de transmissão.
• Percebe que a
empresa está focada
na expansão dos
negócios de geração e
de transmissão.
Quadro 18: Percepção dos entrevistados em relação ao desenvolvimento de
escala de produção.
Fonte: Dados da pesquisa.
136
Em resumo, percebe-se o alinhamento dos três níveis estratégicos
e das quatro diretorias que compõe a Empresa entorno da expansão dos
ativos de transmissão e geração e do aumento da participação do
mercado de energia. O alto nível de aderência demonstra o alinhamento
ao modelo teórico. Esse alinhamento gera sinergia para o alcance desse
objetivo, mas precisa ainda desenvolver outras questões para que a
expansão ocorra. No entanto, não basta apenas ter a intenção, precisa
promover ações que a tornem competitiva para obter sucesso nos leilões
de energia, ou seja, por a intenção em prática.
4.6.2.2 Controle dos efeitos da curva de experiência
A curva de experiência tem um efeito positivo na redução dos
custos, pois reduz retrabalho e melhora qualidade do produto e serviço.
Na Eletrosul, além dessas considerações, precisa-se acrescentar o risco
da descontinuidade e perda de eficiência relativas à perda do
conhecimento da força de trabalho. O conhecimento necessário para
execução das atividades é dispendioso e demorado de se adquirir.
Os entrevistados do nível estratégico das quatro diretorias
concordam com a importância do gerenciamento da experiência na
Eletrosul:
Presidência:
A empresa sabe que o conhecimento é importante,
mas isso não é gerenciado. Sabe-se que a perda
do capital intelectual gera custo, mas isso é
tratado de forma empírica. Não há forma de reter
pessoas, por questões legais. Mas,
conceitualmente, o PREQ era para amenizar a
perda de conhecimento. Mas, na prática, não deu
certo. Muitas pessoas saíram sem repassar.
(entrevistado 1)
Diretoria de Gestão Administrativa e Financeira:
Precisamos preservar nosso conhecimento. Nós
já sofremos a experiência de perder o
conhecimento e a experiência com a privatização
da geração. Agora sentimos a dificuldade para
implantar os empreendimentos de geração.
(entrevistado 4)
137
Diretoria de Engenharia:
A experiência do pessoal da engenharia é muito
importante para o desempenho da atividade fim
da Empresa e do alcance dos objetivos de
expansão. A Empresa tem hoje muito contratado,
os terceirizados, e isso é um risco. A empresa já
sofreu perdas com a privatização da geração.
(entrevistado 2)
Diretoria de Operação:
Todas essas manutenções preventivas, preditivas
elas são feitas contando com a experiência de
empregados, a experiência da empresa ao longo
do tempo, para definir os períodos de
manutenção. Tanto que antigamente a proteção e
a manutenção eram basicamente quase anuais,
hoje são paradas para teste a cada seis anos.
Então isso são processos que foram trabalhados,
como melhorar qual o período necessário para se
fazer manutenções. Então isso depende muito da
experiência profissional. (entrevistado 03)
No entanto, percebeu-se que os entrevistados desconhecem as
práticas para gerenciamento do conhecimento da Empresa, conforme os
relatos exemplificados abaixo:
Nível estratégico:
A experiência é muito importante para a
operação. No entanto não há um registro direto
do conhecimento de cada um. (entrevistado 3)
Nível tático:
O conhecimento, experiência... Isso não é comigo,
deve ser mais DGP ou ASG. Se é que é feito
alguma coisa em relação ao ativo intelectual.
(entrevistado 6)
Nível operacional:
Que eu saiba a Empresa não tem nada para
acompanhamento da experiência da força de
trabalho e custo. Acho que não é feito.
(entrevistado 10)
138
A Empresa passou pela experiência de perder seu conhecimento
da sua força de trabalho com a privatização da parte da Empresa
vinculada a atividade de geração, na década de 1990. Um dos
entrevistados (nível estratégico) deu um relato que reforça a relevância
estratégica desse fator interveniente, pois atribui a falta de experiência e
conhecimento na atividade de geração de energia ao mau desempenho
da Empresa na construção dos empreendimentos, gerando atrasos nas
obras e, conseqüentemente, na redução da taxa interna de retorno:
Eu acho assim, se nós analisarmos na
transmissão, que onde dominamos melhor, só teve
um caso em todos os leilões em que nós erramos
no orçamento. Todos os outros ficaram dentro do
orçado e estão com a faixa de desempenho
adequada. Já na geração, que é o nosso grande
desafio, nós não temos o conhecimento. Estamos
recompondo o conhecimento. E isso está se
refletindo no desempenho da Empresa ao
implantar empreendimentos e com isso no custo
dele. Os dois casos de maior sucesso, que é Mauá
e Jirau, a administração não é da Eletrosul.
Mauá está sendo feita com a Copel, que tem uma
engenharia muito forte e reconhecida
nacionalmente e tem uma equipe muito
experiente, que já implantou diversos
empreendimentos desde a década de setenta.
Então o empreendimento está conseguindo correr
muito bem porque a experiência na implantação,
a visão a antecipação de problemas, a busca
pelas melhores soluções que levem aos menores
custos são coisas para eles já corriqueiras.
Planejamento de obras, planejamento de
empreendimentos... muito diferente de nós que
voltamos na geração em 2005, tempos cinco anos
de experiência e temos pessoas pouco
experientes. Porque o que sobrou na Eletrosul
foram profissionais que não eram envolvidos na
geração, eram da transmissão, com raríssimas
exceções. E tem os novos que entraram, buscando
recompor a equipe. Essa tem sido a nossa maior
dificuldade, além do mercado muito competitivo.
(entrevistado 02, grifo nosso)
139
Novamente a Empresa está diante do risco de perder seu
conhecimento, mas dessa vez por outro motivo. Um estudo realizado na
Empresa em 2005 mostrou que um volume grande de empregados
estava apto a se aposentar nos próximos oito anos (ELETROSUL,
2005). Isso expõe a Empresa ao risco de perda de conhecimento e gera
um custo invisível em seu quadro de pessoal, cujo fator gerador poderia
resultar em excessivos gastos futuros, inclusive com treinamento e
consultoria (sem falar em outras questões ligadas à qualidade e know-
how técnico), em virtude da evasão de conhecimento que se dará em
função da saída em massa dos empregados denominados aposentáveis
(de acordo com as regras da Previdência Social e também da Fundação
de Previdência Complementar da própria Eletrosul).
Com base em pesquisa documental, notou-se que a posição da
empresa, diante da saída de um número considerável de empregados, foi
a seguinte (ELETROSUL, 2005, p. 2-3):
A Eletrosul, por ser uma empresa que presta, sob
concessão, um serviço público de caráter
ininterrupto e que exige qualidade e
confiabilidade rítmicas sob condições contratuais
que se não satisfeitas podem implicar irreparáveis
danos à sociedade além de pesadas multas à
empresa, há que dispor de mecanismos eficazes e
permanentes para gerenciar e manter um quadro
de empregados quantitativo e qualitativo
condizente com tais características e
responsabilidades.
(...)
Os novos empregados antes de assumirem as
atividades dos empregados desligados necessitam
de forte e longo treinamento, grande parte do
tempo in loco. Assim, os empregados
remanescentes, além das suas funções normais,
suprem a falta do colega desligado e ainda têm
que se dedicar ao treinamento dos novos. Esta
situação deixa a empresa refém da necessidade de
absoluta normalidade no sistema elétrico e
vulnerável, portanto, a qualquer falha ou incidente
elétrico, o que não é compatível com os níveis de
qualidade e de confiabilidade exigidos na
prestação do serviço público de energia elétrica.
140
Assim, a Empresa lançou um programa designado de Programa
de Readequação do Quadro de Pessoal (PREQ), para preservar e
exponencializar o conhecimento. O intuito deste mecanismo de gestão é
programar a sucessão quantitativa (número de empregados) e qualitativa
(conhecimentos) dos empregados que pretendem desligar-se do seu
quadro de pessoal (ELETROSUL, 2005). Para tal, o PREQ foi
composto de três (sub) programas, cada qual com sua função específica:
a) Programa de Repasse de Conhecimentos (PRC) – visa a
possibilitar a retenção, aumento e disseminação dos
conhecimentos inerentes aos negócios da empresa. Prevê o
repasse do conhecimento, da função, da atividade e/ou das
tarefas executadas pelo empregado que está se desligando
da empresa;
b) Programa de Preparação para a Aposentadoria (PPA) – visa
a proporcionar aos empregados inscritos no PREQ, bem
como aos seus respectivos cônjuges, informações a respeito
desta nova fase da vida, contemplando aspectos sociais,
previdenciários, financeiros, de saúde, entre outros,
considerados necessários para que essa transição ocorra da
forma mais natural possível;
c) Programa de Bônus para o Desligamento Voluntário por
Cumprimento de Metas (PCM) – visa a habilitar o
empregado a receber um bônus (uma remuneração por
verbas rescisórias e por dedicação à empresa) ao assinar o
seu desligamento voluntário da empresa. Essa parte do
plano é a forma com que a empresa vincula o empregado a
cumprir as demais etapas do PREQ que a ela interessam.
No entanto, algumas críticas ao Programa de Repasse do
Conhecimento foram identificadas nos relatos dos entrevistados:
Nível estratégico:
A empresa sabe que o conhecimento é importante,
mas isso não é gerenciado. Sabe-se que a perda
do capital intelectual gera custo, mas isso é
tratado de forma empírica. Não há forma de reter
pessoas, por questões legais. Mas,
conceitualmente, o PRC era para amenizar a
perda de conhecimento. Mas, na prática, não deu
certo. Muitas pessoas saíram sem repassar.
(entrevistado 1)
Nível tático:
141
A empresa nunca fez nenhum estudo sobre o
capital intangível, não verificou quanto vale o
capital intelectual. Dizem que ninguém e
insubstituível, mas isso não é tão simples. Tem um
risco de descontinuidade e da perda da eficiência
e a auditoria pega muito. É até um negócio
interessante de se fazer, até para dar valor. O
PRC é uma tentativa de preservar o conhecimento
do pessoal que está saindo. Mas entre fazer um
PRC e mensurar quanto é capital que perdeu é
uma distância. Só se dá valor depois que perdeu.
(entrevistado 5)
Nível operacional:
O repasse fica difícil porque o empregado precisa
fazer sua atividade e ainda absorver o
conhecimento do colega que está no PREQ. Além
disso, o empregado que está saindo deveria
passar esse conhecimento para pelo menos duas
pessoas, e nem sempre isso é possível. O quadro
de pessoal já está enxuto e ainda houve aumento
de trabalho porque a empresa cresceu e iniciou a
atividade de geração. O DEST não autoriza
aumento do quadro funcional. (entrevistado 7)
O aumento do número de empregados depende de autorização do
Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais
(DEST). De acordo com Decreto nº 7.063 de 13 de janeiro de 2010, o
DEST é um órgão de assistência ligado diretamente à Secretaria-
Executiva do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Cabe a
ele o acompanhamento e disponibilização das informações econômico-
financeiras das empresas estatais, bem como se manifestar sobre os
pleitos das empresas estatais, no que se refere à política salarial,
aprovação e eventuais modificações nos planos de previdência dessas
empresas e seu quantitativo de empregados.
A Eletrosul somente pode contratar empregados por meio da
realização do processo de concurso público, além de terceirizados. Até
2009 todos os concursos eram elaborados para captar pessoas com
pouca experiência, classificadas funcionalmente como Júnior,
recebendo o salário inicial da carreira de analista. Mas, em 2010, uma
nova interpretação da legislação permitiu à Empresa realizar concurso
para profissionais mais experientes, com salário de Sênior, mas esse
142
processo ainda está em andamento. Um dos entrevistados relata essa
situação:
Havia uma leitura até o ano passado de que no
concurso público só poderia se contratar
empregado Júnior e isso é uma mentira. Agora
temos em andamento um concurso para
engenheiro Sênior para atuar nas atividades de
geração, onde mais carecemos de experiência.
Ainda não sabemos se vamos conseguir
contratar o que precisamos, até porque o
mercado paga muito mais para um engenheiro
na área da geração do que os salários que
foram aprovados. (entrevistado 02)
Com base em pesquisa documental notou-se que existe um
programa de Gestão do Conhecimento na Eletrosul (ELETROSUL,
2005), com objetivo de disseminar e potencializar o conhecimento da
força de trabalho. Mas ainda está em implantação e não foi citado por
nenhum entrevistado.
Assim como no fator apresentado anteriormente, a ação desse
fator também pode sofrer mudanças devido ao Plano de Transformação
da Eletrobrás, pois algumas atividades devem ser centralizadas na
Holding, como relata um entrevistado abaixo:
Mas por enquanto não estamos mexendo muito
no quadro. Até porque estamos passando por
um período de mudança devido o Plano de
Transformação da Eletrobrás. A gente não
sabe ainda se isso vai levar à centralização,
uma incorporação da Eletrosul pela Holding,
não sei. Se isso ocorrer, com certeza as equipes
vão ser otimizadas. Não tenho dúvida disso.
(entrevistado 02)
O Quadro 19 apresenta um resumo da percepção dos três níveis
hierárquicos em relação ao fator interveniente em referência:
143
Fator interveniente: Controle dos efeitos da curva de experiência
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
• Nível de aderência: 3
• Nível de aderência: 3
• Nível de aderência: 3
• Reconhece a
importância do
gerenciamento do
conhecimento.
• Desconhece todas as
ações que estão em
sendo implantadas
para esse fim, conhece
apenas o Programa de
Repasse do
Conhecimento dos
aposentáveis. No
entanto, sua execução
está sendo percebida
como insatisfatória.
• Reconhece a
importância do
gerenciamento do
conhecimento.
• Desconhece as ações
que estão em sendo
implantadas para esse
fim, exceto o
Programa de Repasse
do Conhecimento dos
aposentáveis. Porém
acha seu desempenho
insatisfatório.
• Reconhece a
importância do
gerenciamento do
conhecimento.
• Desconhece as ações
que estão em sendo
implantadas para esse
fim, exceto o
Programa de Repasse
do Conhecimento dos
aposentáveis. Porém
acha seu desempenho
insatisfatório.
Quadro 19: Percepção dos entrevistados em relação ao controle da curva de
experiência.
Fonte: Dados da pesquisa.
Portanto, os gestores concordam que o conhecimento da força de
trabalho pode ser aliado para redução do custo, favorecendo o
posicionamento estratégico de liderança no custo total. A Empresa está
buscando uma forma de se estruturar para reter e potencializar o
conhecimento. Está em desenvolvimento de um programa de Gestão do
Conhecimento, de onde deriva, como um subprograma, o Programa de
Repasse do Conhecimento dos aposentáveis. Essa é uma tentativa de
gerenciar custo invisível, com a perda do conhecimento, tal como
aconteceu na década de 1990, com a privatização de parte da Empresa e
quase totalidade de seu quadro funcional que atuava na geração de
energia. Os três níveis hierárquicos têm a mesma percepção, mas nem
todos conhecem as práticas que estão em andamento para atendimento
desse fator interveniente. Mesmo assim, o nível de aderência foi o
mesmo em todos os níveis.
144
4.6.2.3 Controle de custos
Para Shank e Govindarajan (1997) quando é adota a posição de
Liderança de Custo é necessário que se controle os custos, sendo que a
ênfase estratégica deve estar nos seguintes pontos: papel dos custos
planejados dos produtos na avaliação do desempenho; importância de
conceitos como orçamento flexível para controle de custos de
fabricação; importância observada dos orçamentos; importância do
custo de produto como um dado na decisão de preço; importância da
análise de custo do concorrente.
Os custos planejados dos produtos (empreendimentos e
serviços) são importantes para a decisão do preço e na avaliação do
desempenho da Eletrosul. Para Shank e Govindarajan (1997) uma
empresa que adote uma estratégia de liderança de custos em um negócio
maduro e vantajoso, o custos-alvo planejados provavelmente é um a
importante ferramenta gerencial.
No setor elétrico os novos empreendimentos são entregues aos
vencedores dos leilões de energia que ofereceram a menor tarifa ou, em
alguns poucos casos entregues como autorização diretamente a uma
empresa que tenha melhores condições de assumir a obra. Portanto, é
essencial a definição do preço da tarifa e do orçamento do
empreendimento para ganhar leilão sem que isso comprometa a sua
rentabilidade. No entanto, o entrevistado do nível estratégico da área de
estudo de novos negócios admite não controlar os custos:
O controle de custo não é feito pela engenharia.
Em tese a Diretoria de Gestão deveria fazer a
gestão dos custos e passar o acesso para os
demais gestores. Não é elaborado relatório, eles
não têm acesso a nenhum sistema de informações.
(entrevistado 02)
O planejamento dos novos empreendimentos é explicado por dois
entrevistados do nível estratégico e operacional, de forma a se
complementarem:
Nível estratégico:
A gestão de custos envolve pessoas,
fornecedores, decisões técnicas... mas nem
sempre as decisões técnicas tomadas são as mais
baratas, às vezes a decisão de gastar mais
inicialmente vai repercutir no negócio de forma
145
que acaba ficando barato. Então quando eu tomo
uma decisão, aqui na minha área de atuação, que
é a área de negócio, eu sempre procuro olhar o
negócio como um todo, ao longo de toda a
concessão. Eu até posso dar um exemplo disso,
no caso das eólicas, quando a gente participa d e
um leilão a gente faz uma modelagem financeira
que na realidade considera todos os custos... na
realidade a gente faz uma simulação daquela
concessão em funcionamento nos próximos 30
anos. Então todos os custos entram aí, custo de
operação e manutenção, parcela variável,
tamanho da administração que você quer para
esse negócio, a estruturação financeira,
legislação tributária, e por aí vai. Tem toda uma
análise que normalmente é feita por um advisor
financeiro, que a gente contrata, ele analisa todos
esses aspectos para buscar um negócio mais
otimizado. Quando a gente vai ver se vai
participar do leilão, na realidade a gente já
analisou todos os custos da vida útil da
concessão. A partir daí vem uma gestão de custos
que passa muito ao longe. A gente só faz o
acompanhamento aqui, para ver se o negócio real
reflete o que foi planejado. (entrevistado 02)
Nível operacional:
A Diretoria nos solicita informações para
elaboração da projeção. Os custos a gente pega
com as áreas de engenharia, mas só no qu e s e
refere a futuro, a previsão orçamentária. A gente
tem uma idéia do histórico que vem naquele
balancete analítico, que é contábil. A gente faz
algum ajuste, porque às vezes o orçamento é
absurdo e a gente reduz alguma coisa, baseado
no feeling, no histórico. Mas normalmente
considera as informações das áreas. Orçamento
de custo vem da área. Nada mais que isso. E m
relação às projeções de novos empreendimentos,
a gente considera alguma coisa de informação
externa. O que na verdade a gente considera são
variações de variáveis macro-econômicas. Vem
daquela pesquisa do Banco Central, de
expectativas. Também tem alguma coisa de
146
legislação. A gente consolida tudo e encaminha
para a Diretoria. (entrevistado 7)
No entanto, na Eletrosul o custo planejado antes do leilão não está
sendo cumprido, conforme explicado pelos entrevistados:
Nível estratégico:
O planejamento dos empreendimentos de
transmissão, onde temos mais experiência, tem
demonstrado bom desempenho, o orçamento e a
data de conclusão ficam dentro do previsto. No
entanto, nos empreendimentos de geração ainda
temos dificuldade devido a nossa falta de
experiência. (entrevistado 02)
Nível tático:
Principalmente nos empreendimentos de geração
nós estamos falhando muito. Vamos ter
problemas com esses empreendimentos, que já
estão atrasados. O atraso gera custo, multa e
perda de receita. (entrevistado 05)
Nível operacional:
Quando se compara a TIR prevista para os
empreendimentos antes dos leilões e após a
entrada em operação percebe-se falha no
planejamento, pois a taxa diminui
consideravelmente. Hoje temos TIR de 3%. Isso
sem falar dos empreendimentos de geração, que
ainda não estão em operação, mas já estamos
muito atrasados e isso significa que a TIR ficará
muito baixa. Vamos pagar multa pelo atraso,
além de ter que comprar energia no mercado spot
para cumprir com o contrato de venda de
energia. (entrevistado 08)
Alguns dos entrevistados acreditam que a falha está na falta de
planejamento e gerenciamento das obras, como pode ser notado nos
dois relatos abaixo:
Nível estratégico:
147
O investimento na expansão está sendo feito a
qualquer custo. Até pesa contra nós isso. Falta
gerenciamento e planejamento. (...) Tivemos
problema com fornecedores, quebra contrato,
fizemos novo contrato, gasta mais porque o custo
é maior e não conseguimos colocar a obra no ar.
No leilão, a gente abaixa um monte a tarifa por
causa da modicidade tarifária, aí a minha
rentabilidade cai um monte. O custo de um
empreendimento é muito maior do que o previsto
no pré-projeto. Quando a gente entra em um
negócio não sabe o custo porque muitas vezes o
pré-projeto não está bom. (...) Não sei como isso
vai ficar lá frente, provavelmente algumas coisas
boas vão cobrir as ruins. (entrevistado 01)
Nível tático:
O problema mais grave está na geração.
Precisamos estudar melhor esse negócio. O
problema não é só com os fornecedores, também
erramos no planejamento. Os estudos estavam
errados. (entrevistado 05)
Nível operacional:
As análises dos novos empreendimentos para
promover a expansão estão ocorrendo de forma
desarticulada. O nível estratégico apenas informa
os parâmetros para elaborar as projeções
econômico-financeiras dos novos
empreendimentos. Não sei as razões daqueles
parâmetros. Duas áreas fazem serviços
semelhantes, a Assessoria Econômico-Financeira
e o Departamento de Planejamento Econômico-
Financeiro Também não recebemos um feedback
do material enviado para a diretoria. Mas o
resultado é que os empreendimentos,
principalmente de geração, estão com resultado
muito inferior ao planejado. (entrevistado 07)
Outra causa que prejudica o desempenho dos empreendimentos,
segundo um dos entrevistados, está nas informações fornecidas pelo
órgão regulador no pré-projeto, que muitas vezes estão equivocadas:
148
No leilão o pré-projeto é de conhecimento de
todos, mas como as informações nem sempre são
confiáveis é necessário fazer um estudo para
avaliar melhor o projeto. Como é que eu vou
entrar em um negócio se eu não sei como vai ser.
Isso poderia ser feito, ou coordenado, pela
Eletrobrás. Quem garante que uma empresa
como a Tractebel não está estudando Belo
Monte? (entrevistado 01)
A principal ferramenta de controle dos custos atualmente é o
orçamento empresarial. Por ser uma estatal há uma exigência legal
para o controle orçamentário, como se percebe nos relatos de todos os
entrevistados, conforme exemplificado abaixo:
Nível estratégico:
Os custos são controlados e planejados no
orçamento empresarial. O valor do investimento
é definido no orçamento e aprovado pelo
Ministério e a realização acompanhada pela
contabilidade. (entrevistado 01)
O orçamento hoje é mais usado para controle, a
cultura ainda é essa. É feito planejamento para
fazer o orçamento, mas é comum ter depois os
cortes. Se você estava planejando vem os cortes e
o planejamento foi embora. Então ele vira uma
questão de controle. (entrevistado 02)
Nível tático:
Acho que temos uma ferramenta que é muito
usada aqui dentro que é o orçamento. Não sei se
é usada da forma mais adequada, mas é muito
usada aqui dentro. Porque nós estamos muito
próximos de um órgão público, somos uma estatal
e, portanto temos que ter essa preocupação. (...)
O orçamento da empresa deveria ser um
instrumento de planejamento. Acho que,
infelizmente, ele tem por força de lei o papel de
controle. Acho que o orçamento deveria mudar.
Mas isso é uma coisa que não dá pra fazer
internamente, é uma mudança a lei. O orçamento
deveria ser um alvo, não um limite. Porque hoje
eu não posso estourar um real o orçamento.
149
Então ele fica como se fosse um limite. No meu
entendimento o orçamento deveria ser algo assim
eu faço um orçamento para perseguir em cima
daquilo que preciso fazer, das metas que tenho
que realizar, mas para eu realizar todas as metas
eu tenho o orçamento engessado. Se tiver alguma
falha no orçamento, algum erro de cálculo, eu
vou estourar o orçamento financeiro.
(entrevistado 06)
Nível operacional:
O orçamento da empresa não serve nem como
ferramenta de controle, nem de planejamento. Eu
não via controle dos custos. Só havia controle
puramente orçamentário estatal. Na prática o
orçamento era negociado com a Eletrobrás para
fechar o resultado primário que eles precisavam
fechar com o governo. Então a gente tentava
barganhar o máximo possível para a gente ter o
orçamento mais frouxo, para não se incomodar.
Isso era praticado em todos os níveis, desde o
setorzinho sei lá de onde até os orçamentos de
diretoria. O máximo que der para botar de valor
lá, desde que não seja absurdo demais também,
bota. Porque o controle é feito em cima disso e as
cobranças também. E só no limite superior, não
existe limite inferior. Então o orçamento é feito
para controle, mas para o controle que não é o de
custos, seria um controle pró-forma.
(entrevistado 7)
O orçamento operacional e de investimento são pouco
flexíveis na Eletrosul, assim como nas demais estatais. O orçamento
operacional é elaborado no ano anterior, com base em um Plano Anual
de Trabalho, e ocorre apenas uma Revisão Orçamentária – quando
ocorre – e só é aprovada no final do ano. O orçamento de investimento,
baseado no Plano Plurianual, é definido para cada quatro anos, com
previsão de revisões anuais. Além da dificuldade de revisão, o processo
de orçamento depende de fatores externos, tais como definição da meta
de superávit do Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão e das
metas da Eletrobrás.
150
Essa rigidez do orçamento público dificulta as estratégias de
investimento em expansão da Eletrosul, conforme pode ser percebido no
relato dos entrevistados a seguir:
Nível estratégico:
O orçamento é mais uma ferramenta de controle,
ou até mais de restrição. A própria legislação
impõe isso. Por exemplo, você vai participar de
um leilão, como de Belo Monte, eu não posso
colocar isso no orçamento. Na melhor das
hipóteses eu consigo colocar no PPA, uma
previsão no PPA como uma possibilidade. Nã o é
flexível. Então ela funciona mais como uma
ferramenta de controle. Não dá para colocar
todas as possibilidades de empreendimentos,
tanto em parceria quanto o corporativo.
(entrevistado 02)
Nível tático:
Se eu realizar todas as atividades que eu tinha
previsto inicialmente executar, mas houver uma
falha no orçamento e ele ficou super avaliado,
para todos os efeitos, para órgãos externos e
para quem avalia aquele orçamento eu não atingi
o orçamento. Então o orçamento é burro, porque
está limitado a valores. Só enxerga o valor, sem
uma informação adicional. O orçamento tinha
que ser físico e financeiro. Tudo que estava
previsto foi realizado? Então excelente, mesmo se
eu não atingi financeiramente. Consegui otimizar
os gastos. (...) Por outro lado, considerando que
ele hoje é limite, é teto, às vezes pode levar a
administração da empresa, ou os gestores da
empresa, a ter que repensar aquela atividade que
tinha sido inicialmente programada. Porque tu
estás limitado a valor, o orçamento não está
olhando em termos da realização da atividade.
Ele limita a valor, então se tu não chegares
naquele valor fica parecendo que o teu
desempenho não foi bom. (entrevistado 06)
Para Shank e Govindarajan (1997), além do planejamento e
controle dos custos, é preciso analisar o custo do concorrente. Mas, na
151
Eletrosul, segundo os entrevistados, esse processo de análise não é
realizado de forma sistemática.
Nível estratégico:
Não é feito análise do custo do concorrente, até
porque não existe concorrência diretamente entre
a Eletrosul e outra empresa. Ninguém pode
colocar uma linha ao lado da nossa. A
concorrência é restrita aos leilões. Além disso, é
muito difícil fazer, ninguém abriria a informação
(entrevistado 01).
Nível tático:
Não sabemos dizer se o custo da nossa
contabilidade é maior do que a Chesf ou Furnas.
Mas no processo de revisão tarifária tem tudo
isso. A revisão mostra isso, a eficiência das
empresas. Dentro do processo de revisão tem
tudo isso. Mas isso fica somente na atividade de
transmissão e na administração também. Na
transmissão isso é bem detalhado. Na geração
ainda não é realizado. Até porque nós ainda não
temos um processo de geração bem definido. Não
estamos gerando nada ainda, nem mantendo. Mas
já estamos criando áreas de operação de usina,
mas estamos nos estruturando. (entrevistado 05)
Eu acho que acaba tem hoje um
acompanhamento dos custos do concorrente por
conta da revisão tarifária. Mas nós não
acompanhamos isso de forma gerencial. Nós
focamos mais nossos próprios custos. Nós
comparamos com o histórico, como concorrente
não. Mas a empresa acaba tendo isso por conta
da revisão tarifária. Ela tem os custos dos pares e
da empresa de referência. (entrevistado 06)
Nível operacional:
A nossa análise dos empreendimentos em
operação limita-se ao cálculo da TIR. Não
comparamos os nossos valores, seja de resultado
ou de custo, com os de outras empresas. Isso deve
152
ser feito somente no processo de revisão tarifária,
mas mesmo assim o foco é o atendimento da
ANEEL e não para apoio a tomada de decisão.
(entrevistado 08)
Além das questões acima, os entrevistados relataram que a
tecnologia da informação pode dificultar o acompanhamento, controle
e a análise dos custos. Em 2005 foi adquirido um Sistema Integrado de
Gestão (S I G ), composto de 26 módulos integrados. Segundo o
entrevistado responsável por esse sistema, foram consultadas as áreas
usuárias de cada um desses módulos para identificar suas necessidades e
fazer a customização. Está sendo implantado um módulo de cada vez
para evitar descontinuidade das atividades da Empresa.
No entanto, de acordo com os entrevistados, a tecnologia do
sistema de informação adotado está apresentando problemas, como
percebido no relato dos entrevistados:
Nível estratégico:
Na minha percepção a Eletrosul é muito ruim no
gerenciamento de custos e na questão da meta de
acompanhamento de custos. Eu não tenho uma
ferramenta onde eu consiga enxergar on line
como estou desempenhando. Mas eu estou
falando de todos os gerentes, porque se a
estrutura não enxergar fica difícil. Não basta só a
diretoria enxergar para onde a gente está indo.
Quem gerencia equipe tem que enxergar também,
mas na Eletrosul não enxerga. (entrevistado 2)
A Eletrosul tem um sistema muito fraco. Aquele
sistema que temos não dá para dizer que é um
ERP. Aquilo ali é uma colcha de retalhos que até
hoje não funciona. No meu entendimento só
piorou o que se tinha. Nós tínhamos um sistema
que era travado (...), mas eu acho que esse
sistema não agregou nada ao que se tinha. Pelo
menos essa é a visão prática que a gente tem.
Tem uma dificuldade operacional muito grande.
(entrevistado 3)
Nível operacional:
153
Temos várias dificuldades, uma delas é o nosso
sistema, ele tem limitações, como por exemplo, os
dígitos para o plano de contas. Ele só aceita até
três dígitos e nós já estamos quase no limite.
Então o que acontece, a gente faz vários
seccionamentos na linha, mas nós continuamos
lançando na linha original e isso causa distorção.
Como temos limitações de dígito temos qu e
deixar tudo no mesmo código. (entrevistado 10).
No entanto, o entrevistado 6, do nível tático do Departamento de
Contabilidade explicou que melhorias estão previstas, além de
orientação ao usuário:
Para contribuir para o objetivo estratégico de
gestão dos custos temos várias ações e uma delas
é aperfeiçoar e divulgar o sistema de custos para
que seja utilizada de uma forma paralela. Apesar
de eu ter o orçamento eu devo acompanhar os
meus custos para ver como está a evolução dos
meus custos frente ao passado, a um benchmark.
Temos um prazo e um cronograma definido, de
levar às áreas o que nós temos hoje. (entrevistado
6)
Na opinião do Entrevistado 11, responsável pelo planejamento e
implantação do SIG, as informações do sistema são confiáveis e
atendem as necessidades dos tomadores de decisão. “Quando não as
utilizam é porque estão embasando suas decisões em questões políticas
ou estratégicas, mas não por causa de problemas com a informação.” No
entanto, o próprio entrevistado admitiu que os gestores não foram
consultados na fase de desenvolvimento dos módulos de informações
gerenciais.
Outra questão que, aparentemente, constrange a adoção dos dados
de custos para a tomada de decisão por parte dos gestores são as dúvidas
quanto aos critérios de rateio, como pode ser observado em um dos
relatos abaixo do nível estratégico:
Outra coisa que atrapalha bastante é o que a
gente chama de elefante branco. O problema não
só o custo da operação e manutenção. Por
exemplo, ratear o custo do jurídico para todos os
empreendimentos. O que eles fazem, pegam todo
esse pacotão, que é o custo da sede, divide e
154
coloca dentro de cada empreendimento. (...)
quando joga esses outros custos você vai achar
que essa unidade tem deficiência de receita.
Então a forma de distribuir tem que ser melhor,
mais adequada, que permita ver o que cada um
está fazendo certo. A parte de custos precisa ser
revista. (entrevistado 3)
Faz-se necessário comentar aqui que o critério de rateio adotado
pode não estar equivocado. A falha pode ser de comunicação, talvez
seja necessário haver um melhor esclarecimento de como funciona a
metodologia adotada pela contabilidade gerencial. De qualquer forma, o
entrevistado do nível operacional da contabilidade afirmou que não
recebe um retorno (feedback) dos seus superiores quanto a qualidade
dos relatórios o atendimento das necessidades de gestão. Essa questão
não foi comentada pelo nível tático.
Além disso, dois entrevistados, do nível estratégico e do nível
operacional, lembraram que a questão da cultura organizacional de
uma estatal pode dificultar a cultura de controle de custos, conforme os
relatos abaixo:
Nível estratégico:
Os gerentes não estão preocupados em reduzir
custos, nem mesmo nas pequenas coisas,
controlar hora extra, viagens... A estatal tem uma
cultura ruim porque não era cobrado isso dela.
Você quer ver um exemplo, olha a Revisão
Tarifária que está ocorrendo agora. Os custos de
Administração, Operação e Manutenção, na
revisão tarifária o órgão regulador considera
admissível até 3% do patrimônio para as estatais
e 1% para as privadas. Então o próprio meio nos
enxerga como uma estrutura que não otimiza
custo. E é fato isso mesmo. Nós temos dificuldade
de administrar nossos custos de viagem, de
operação e manutenção. (entrevistado 02)
Nível operacional:
Eu vejo isso, que na verdade o custo não é
tratado com tanta preocupação, aparentemente.
Eu vejo na Eletrosul alguns trabalhos
esporádicos de um setor ou de outro, mas não
155
existe uma sincronia. Eu vejo os gerentes
acompanharem no sistema o orçado versus
realizado. Agora não vejo um trabalho efetivo da
Empresa para custos. Eu sinceramente não vejo.
Eu vejo isso assim, escrito no plano estratégico.
Talvez até no nível gerencial seja conversado
alguma coisa. Mas aqui efetivo no nosso setor eu
não vejo. (entrevistado 10)
O Quadro 20 apresenta um resumo da percepção dos três níveis
hierárquicos em relação ao fator interveniente em referência:
Fator interveniente: Controle de custos
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
• Nível de aderência: 3
• Nível de aderência:
3
• Nível de aderência: 3
• Importância do
planejamento do custo
para definição do
preço.
• Planejamento dos
custos dos
empreendimentos de
transmissão é
satisfatório e de
geração insatisfatório
pela falta experiência.
• O orçamento
empresarial está mais
voltado para
ferramenta de controle.
• A tecnologia do
sistema de informação
dificulta o
gerenciamento e
controle dos custos.
• A cultura
organizacional não
contribui.
• Não é realizado
acompanhamento do
custo do concorrente.
• O orçamento é
considerado uma
ferramenta de
controle.
• Percebe a
importância do
planejamento do
custo para definição
do preço.
• Controle dificultado
pela tecnologia do
sistema de
informação.
• Não é realizado
controle do custo do
concorrente.
• O orçamento é
considerado uma
ferramenta de controle.
• Desconhece o uso do
planejamento do custo
para definição do
preço.
• Contabilização e
controle dos custos são
dificultados pela
tecnologia do sistema
de informação.
• Percebe que falha no
planejamento dos
empreendimentos está
reduzindo a taxa
interna de retorno
planejada.
• Não faz controle do
custo do concorrente.
Quadro 20: Percepção dos entrevistados em relação ao controle dos custos.
Fonte: Dados da pesquisa.
156
Em outras palavras, não há uma ferramenta específica para
controle e gerenciamento do desempenho dos custos. O controle e o
gerenciamento dos custos são importantes para garantir a rentabilidade
planejada, pois a receita é fixa. Assim, existe a importância do
planejamento do custo para definição do preço (tarifa) proposta no
leilão. Além disso, custos enxutos e controlados evitam traumáticos
cortes de receita no processo de revisão tarifária, já que a receita de
transmissão ainda é a mais significativa para a Eletrosul. Mas
planejamento dos custos é deficiente e conseqüentemente isso dificulta
controle. O controle é basicamente baseado no orçamento empresarial.
A análise dos custos não é realizada de forma plena, não se f a z
comparação com concorrente. A tecnologia do sistema de informação
também dificulta acesso dos gestores às informações de custo. O s t rê s
níveis hierárquicos têm a mesma percepção e inclusive atribuíram o
mesmo nível de aderência. Um dos entrevistados acredita que a cultura
organizacional também não é favorável ao controle de custos.
4.6.2.4 Minimização de gastos para agregar valor ao produto
Para Shank e Govindarajan (1997) uma empresa com estratégia
de Liderança em Custo adota uma postura de escolha no menor custo
tem implicações sobre toda a cadeia de valor do produto. Eles (1997, p.
131) argumentam que “(...) as unidades de negócios de baixo custo
produzem basicamente commodities sem supérfluos e estes produtos são
bem sucedidos principalmente porque têm preços inferiores aos dos
concorrentes”. Não há necessidade de muitos gastos com pesquisa e
desenvolvimento ou mesmo outros custos para agregar valor ao produto,
o importante é o baixo custo com que podem ser produzidos.
Somente dois entrevistados do nível estratégico souberam tratar
desse assunto, ambos do nível estratégico. Os demais afirmaram
desconhecer os atributos do produto da Empresa e os investimentos que
poderiam estar sendo realizados para agregar valor.
Os produtos da Eletrosul podem ser considerados commodities.
No que se refere ao seu principal produto “instalações disponibilizadas”,
nota-se a sua qualidade traduzida no alto índice de disponibilidade do
sistema obtido em 2009, de 99,97%. Para obtenção desse padrão de
qualidade foi necessário investimento em manutenção e operação do
sistema. Mas essa disponibilidade elevada não gera aumento de receita,
157
pois a tarifa é praticamente fixa e definida em contrato. Por outro lado, a
indisponibilidade pode acarretar em redução de receita, através do
cálculo da Parcela Variável por Indisponibilidade.
Os entrevistados relatam que não foi realizado um estudo para
identificar um ponto ótimo para esse Índice, onde os resultados possam
ser maximizados:
O ótimo é inimigo do bom. Nós buscamos o ótimo
no atendimento da disponibilidade, mas não
fazemos a relação custo/benefício. Tem que achar
um ponto ótimo. Pode ser uma empresa com
parcela variável com 100% de confiabilidade,
com disponibilidade de 99,99%, enquanto que o
razoável para o mercado é 98%, digamos, e ela
investe para ter 100%. Então isso não é razoável.
Eu não vejo isso como uma coisa razoável. Até
quanto que a empresa está disposta a investir
para ter um índice bom de confiabilidade. Ano
passado, em 2009, a disponibilidade foi 99,97%.
Quanto é que é razoável? É 99 ou 98,5? Qual é o
bom número? Então precisa estudar isso. Além
do custo tem a parcela variável. Mas Esse
equilíbrio é um dos estudos que a empresa
precisa fazer e nunca se preocupou em fazer. Eu
estou citando só um item, mas tem várias coisas
nesse sentido, que precisam ser analisadas.
(entrevistado 02)
Nunca foi feito um estudo relacionando o custo de
se manter um índice de disponibilidade alto e o
custo de operação e manutenção. Tem que se
considerar também a redução da parcela
variável. Nunca foi feito esse estudo até porque é
um negócio novo, a parcela variável tem um ano
e meio. No ano anterior a essa nova regra nós
fizemos todas as manutenções, ou um volume
muito grande de manutenções preventivas. As
manutenções periódicas são feitas de 6 em 6
anos. Então nós vivenciamos hoje um período que
ainda não é a realidade. Nós estamos com
indicadores elevados, mas eles podem estar sendo
mascarados pela ação anterior, porque a
manutenção foi feita a pouco tempo. Então eu
acredito que nós temos fizemos um esforço muito
158
grande lá atrás com manutenções periódicas, foi
em 2008, só vamos perceber qual é a realidade
em 2014. Precisamos fazer essa análise, esse
monitoramento, nessa janela de tempo. Só aí
vamos voltar a ter as novas manutenções, aí
vamos ver quanto é que vamos ter de interrupções
e intervenções nesse processo. Pode-se estimar o
que vai ter para o futuro, mas com estimativa só
vamos avaliar as preventivas. Porque as
corretivas podem acontecer a qualquer momento.
(entrevistado 03)
De certa forma, a agregação de valor ao produto da Eletrosul é
realizada ao se reduzir custos, mantendo os atributos definidos no
contrato firmado com o órgão regulador. Dessa forma, favorece uma
conta de energia mais baixa do consumidor final. Sendo assim, alguns
investimentos para reduzir custo e mantendo a confiabilidade do
sistema, conforme relatos abaixo:
Quanto à filosofia de redução de custos nós
optamos por investir em tecnologia para reduzir
custo e manter a confiabilidade. Por exemplo,
quando nós tomamos a decisão de investir e fazer
a análise do processo de teleassistência de uma
subestação, que é o uso de uma tecnologia para
permitir a assistência dessa unidade
remotamente, quando tu estás usando o quadro
de pessoal, então entra na linha de avaliar os
custos sob outras perspectivas, otimização de
pessoal, de custo e a aplicação tecnológica. Essa
busca já está sendo realizada acho que nos 10
últimos anos, estamos trabalhando na
implantação tecnológica, para... a gente nunca
diz que é para redução de pessoal, sempre para
otimização de pessoal. Não é uma questão de
buscar a desassistência, mas de uma
teleassistência da unidade, mantendo a
confiabilidade, mantendo aqueles índices que nós
temos hoje de disponibilidade. Nós já fizemos a
teleassistência de várias unidades e nós estamos
mantendo o índice de disponibilidade elevado.
(entrevistado 03)
Nós sabemos que quanto mais tecnologia
usarmos em termos de teleassistência, em termos
159
de videoconferência, sistemas de supervisão
remota e no monitoramento de imagens mais
reduzirão os custos operacionais da Empresa. Ele
é um redutor dos custos operacionais e é um
elemento que agrega qualidade ao sistema.
(entrevistado 02)
No entanto, a regulamentação da atividade impede que se alterem
muito os processos e produtos, como relata um entrevistado:
Os processos da operação e manutenção são
muito rotinizados. Os processos são muito
definidos. Não tem muito que mudar. O que se
busca o tempo todo não é a informação do
externo, mas o máximo aproveitamento da nossa
logística. A nossa logística interna hoje conta
com equipes espalhadas nos quatro estados de
atuação, não estou considerando Rondônia
ainda. Então sempre que nasce um novo
empreendimento a gente faz a avaliação se é
recomendável, por exemplo, se vale a pena
transferir um setor de operação ou de
manutenção para lugar próximo, de forma mais
centralizada, que favoreça uma logística de
atendimento melhor. Mas sempre com uma ótica
de evitar o crescimento do número de pessoas. A
gente trabalha em cima da otimização desse
quadro. (entrevistado 03)
O Quadro 21 apresenta um resumo da percepção dos três níveis
hierárquicos em relação ao fator interveniente em referência:
Fator interveniente: Minimização de gastos para agregar valor ao produto
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
• Nível de aderência: 4
• Nível de aderência:
não opinou
• Nível de aderência:
não opinou
• Investimento em
tecnologias que agregam
valor e reduzem custos,
tais como linhas de
transmissão tele-
controladas,
teleconferência para
reuniões e treinamentos
entre áreas
• Não soube opinar
sobre esse fator.
• Não soube opinar
sobre esse fator.
160
descentralizadas.
• A redução de custos
gera vantagem
competitiva, mas o foco
está na qualidade do
produto principal,
instalações
disponibilizadas.
Quadro 21: Percepção dos entrevistados em relação à minimização de gastos
para agregar valor ao produto.
Fonte: Dados da pesquisa.
Entre os entrevistados do nível estratégico percebeu-se a posição
da Empresa de sempre buscar a qualidade do seu principal produto,
instalações disponibilizadas, mesmo que isso não gere maximização de
resultado. Isso contraria o que prega o fator de minimização de gastos
para agregar valor ao produto, afinal o posicionamento estratégico está
baseado em liderança no custo. Portanto, essa prática precisa ser mais
bem estudada para que se encontre um equilíbrio entre o investimento
realizado e o seu retorno. Além disso, identificou-se outro tipo de
investimento em tecnologias que agregam valor, mas ao mesmo tempo e
reduzem custos operacionais, tais como linhas de transmissão tele-
controladas, tele-conferência para reuniões e treinamentos entre áreas
descentralizadas. Os entrevistados do nível tático e operacional não
souberam tratar desse assunto.
4.6.3 Análise dos direcionadores de custo na empresa
A análise dos direcionadores de custo é a terceira e última chave
para implementação da GEC de acordo com Shank e Govindarajan
(1997). Para os autores a simples alocação racional dos custos não é
mais suficiente para o atendimento das necessidades dos gestores da
organização, pois isso já tem sido feito pelos sistemas de custos. É
preciso entender que os custos são causados por diversos fatores e estes
nem sempre podem ser mensurados monetariamente. O quadro 8
apresenta os fatores intervenientes, considerados pelos autores como
necessários para a análise dos direcionadores de custo, e uma síntese da
realidade de cada um deles na empresa pesquisada:
161
Direcionadores de Custo
Fatores Intervenientes
Eletrosul
Identificação de direcionadores que
representem escolhas estruturais
ligadas ao custo do produto
Existem direcionadores, mas não são
usados de forma sistematizada, nem
estão vinculados diretamente a
nenhuma atividade de valor ou
processo crítico. Os três níveis
hierárquicos concordam.
Identificação de direcionadores que
representem habilidades de execução
ligada ao desempenho da empresa
Existem direcionadores usados para
avaliar o desempenho da gestão da
Empresa e monitorar o seu
posicionamento estratégico. Eles são
monitorados pelo nível estratégico. O
nível tático e operacional os
desconhecem.
Definição de uma estrutura de análise
específica para cada direcionador de
modo a compreender a posição
competitiva da empresa
Não há uma estrutura de análise para s
direcionadores estruturais. Os
direcionadores de execução são
monitorados pela metodologia do
balanced scorecard, no nível
estratégico. Mas a comparação desse
direcionadores com concorrentes não
é realizada. O nível tático e
operacional não souberam prestar
informações sobre esse fator.
Quadro 22: Fatores intervenientes relativos aos direcionadores de custos da
Eletrosul, com base em Shank e Govindarajan (1997).
Fonte: Dados da pesquisa.
A seguir é apresentada uma avaliação da ação dos fatores
mencionados na gestão da empresa pesquisada, com base na análise dos
depoimentos dos entrevistados e em documentos da organização. Desse
modo espera-se compreender a implementação da segunda chave da
GEC.
4.6.3.1 Identificação de direcionadores que representem escolhas
estruturais ligadas ao custo do produto
Segundo Porter (1989), o comportamento dos custos não depende
somente de uma ou duas variáveis, mas ele é conseqüência de uma série
162
de fatores estruturais que impactam nos custos da empresa. O que
ocorre, normalmente, é que diversos condutores de custo estão
combinados dentro de uma determinada atividade.
Na GEC a composição dos direcionadores de custos não é igual
para todas as empresas. Segundo Porter (1989), o comportamento dos
custos não depende somente de uma ou duas variáveis, mas ele é
conseqüência de uma série de fatores estruturais que impactam nos
custos da empresa. O que ocorre, normalmente, é que diversos
condutores de custo estão combinados dentro de uma determinada
atividade.
Conforme informado anteriormente, no item 5.2 Análise da
cadeia de valores na empresa, a Empresa está se organizando por
processos. Segundo os entrevistados do nível estratégico a Gestão por
Processos está na fase inicial e prevê a análise de direcionadores
estruturais ligados a processos (e não a atividade), mas hoje essa análise
não é realizada, conforme relatos abaixo:
Ainda não foram definidos direcionadores
estruturais relacionados a cada processo. Mas
direcionadores que representem escolhas
estruturais dos processos que refletem no custo
do produto devem ser analisados como
indicadores de desempenho do processo. Mas
antes será necessário terminar de mapear os
processos e ajustar a contabilidade para que
apure o custo e receita do processo. Isso ainda
está no começo. (entrevistado 01)
A gente ainda não fez essa parte de alocar custos
e orçar por processo. Estamos apenas começando
a gestão por processo. A gente ainda não olha o
custo por processo, a gente olha o custo área hoje
dentro da empresa. A única coisa, mas também
não é processo, é atividade, é o custeio por
atividade. Os nossos empreendimentos são
separados, então vai ser implantação do da SE
Nova Santa Rita. Então todo o custo que a
operação gastar vai lançar no seu DGP, os
gastos com pessoal, dentro dessa ODI. Todo o
gasto que a manutenção fizer de comissionamento
ela vai jogar dentro da ODI. Então toda a
implantação ela colocada dentro de custo global
dessa ODI. Quando ele entra em operação passa
163
a gerar esses custos normais de operação e
manutenção, dentro de custeio. (entrevistado 03)
Os entrevistados do nível tático concordam que não é feita análise
de direcionadores estruturais, conforme relatos abaixo:
Nível tático:
Talvez a gente até tenha indicadores semelhante
a esses direcionadores estruturais, mas não usa
com esse foco, de avaliar custo do produto ou
serviço. A empresa até usa direcionadores de
execução, mas talvez não seja dessa forma
sistematizada, não padronizada. Talvez a
ferramenta não esteja sendo usada. A nossa
empresa é top, usa o que é de melhor, então eu
acho que isso é feito, mas talvez ainda não dessa
forma. (entrevistado 05)
Não há indicador específico para avaliar custo de
produto e serviço, como se fosse um simulador
que nos mostre o que mais agrava custo o que
mais reduz. Seria interessante, mas hoje não
temos isso. (entrevistado 06)
Nível operacional:
A nossa análise dos empreendimentos em
operação limita-se ao cálculo da TIR. Não
comparamos os nossos valores, seja de resultado
ou de custo, com os de outras empresas. Não
fazemos análise do custo de oportunidade.
Também não estudamos o impacto no resultado
dos empreendimentos frente à adoção de novas
tecnologias ou alteração nos processos.
(entrevistado 08)
No nosso setor não passam informações sobre
direcionadores estruturais nem de execução para
análise. Talvez isso seja feito em outro lugar,
talvez em um nível estratégico. Mas não passa
pela gente. (entrevistado 10)
Um resumo da percepção dos três níveis hierárquicos em relação
aos fatores intervenientes relativos a esse fator pode ser visto no quadro
23:
164
ANÁLISE DOS DIRECIONADORES DE CUSTOS
Fator interveniente: Identificação de direcionadores que representem escolhas
estruturais ligadas ao custo do produto
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
• Nível de aderência: 2
• Nível de aderência: 1
• Nível de aderência: 1
• A Gestão por
Processos está na fase
inicial e prevê a análise
de direcionadores
estruturais ligados a
processos (e não a
atividade), mas hoje
essa análise não é
realizada.
• Não há definição de
direcionador
estrutural.
• Não há definição de
direcionador
estrutural.
Quadro 23: Percepção dos entrevistados em relação à identificação de
direcionadores que representem escolhas estruturais ligadas ao custo do
produto.
Fonte: Dados da pesquisa.
Em outras palavras, não é realizada uma análise sistematizada dos
direcionadores estruturais. Mesmo quando o fazem não o vinculam a
nenhuma atividade de valor diretamente para que se possa avaliar o
desempenho deles em relação ao custo dos produtos. Os três níveis
hierárquicos concordam e atribuíram um baixo nível de aderência a esse
fator. No futuro eles devem ser desenvolvidos e relacionados aos
processos críticos.
4.6.2.2 Identificação de direcionadores que representem habilidade de
execução ligada ao desempenho da empresa
Segundo Shank e Govindarajan (1997) os direcionadores de
execução são aqueles determinantes da posição de custos de uma
empresa que dependem de sua capacidade de executar de forma bem
sucedida, dependem de seu desempenho.
Os entrevistados dos níveis tático e operacional acreditam que
exista direcionadores de execução que representem o desempenho da
Empresa frente ao alcance das suas estratégias de custo. Mas a análise e
o gerenciamento desses indicadores é realizada no nível estratégico,
conforme relato do nível operacional:
165
Existem indicadores adotados pela Eletrosul que
direta ou indiretamente apresentam o
desempenho da Empresa em relação ao seu custo
e seu posicionamento estratégico, mas eles não
são gerenciados pela nossa área. (entrevistado
07)
Os indicadores, ou direcionadores, que tratam de
custo, rentabilidade, são calculados pela
contabilidade e entregues a Assessoria de Gestão
Empresarial para acompanhamento e análise.
Não participamos da análise e não recebemos
retorno sobre a informação prestada.
(entrevistado 10)
Segundo os entrevistados do nível estratégico:
São usados direcionadores de execução. A
manutenção faz análises do layout, verificam o
custo de alocar equipes e equipamentos em
diversos lugares. Também se usa direcionadores
para avaliar a cadeia, tais como a satisfação dos
clientes e indicadores de desempenho de
processos. (entrevistado 01)
Os indicadores de tendência em relação a custos
está mais ligado a gestão como um todo, ainda
não se faz a análise por processo ou produto.
Mostra se a Empresa está alcançando seus
objetivos estratégicos, o que inclui metas de
redução de custo. (entrevistado 03)
Em um relatório interno da Eletrosul, elaborado com base nos
critérios de excelência da Fundação Nacional da Qualidade, encontrou-
se registro de que a Eletrosul não tem prática definida para realizar a
análise do desempenho da organização (ELETROSUL CENTRAIS
ELÉTRICAS S.A., 2009a) . Nesse mesmo relatório encontra-se o
registro de que a avaliação do alcance dos objetivos estratégicos está
sendo realizada pela metodologia Balanced Scorecard (BSC). Essa
metodologia foi desenvolvida por Kaplan e Norton (1997) e consiste em
um mecanismo para implementação da estratégia, com uso de
indicadores de desempenho financeiros e não financeiros interligados a
estratégia numa relação e causa e efeito.
166
Um resumo da percepção dos três níveis hierárquicos em relação
aos fatores intervenientes relativos a esse fator pode ser visto no quadro
24:
Fator interveniente: Identificação de direcionadores que representem
habilidades de execução ligada ao desempenho da empresa
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
• Nível de aderência: 4
• Nível de aderência:
não opinou
• Nível de aderência: 3
• Há definição de alguns
direcionadores de
execução, são
calculados pelo
operacional e
analisados pelo
estratégico.
• Desconhece os
direcionadores
adotados e como são
analisados.
• Envia as informações
solicitadas para o
nível estratégico, mas
não participa da
análise e não recebe
feedback.
Quadro 24: Percepção dos entrevistados em relação à identificação de
direcionadores que representem habilidades de execução ligada ao desempenho
da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.
Enfim, existem direcionadores de execução usados para avaliar o
desempenho da gestão da Empresa e monitorar o seu posicionamento
estratégico. Eles são monitorados somente pelo nível estratégico. M a s
também não é analisado em relação ao concorrente. O nível tático e
operacional não soube opinar sobre esse fator interveniente, já o níveis
estratégico e operacional atribuíram nível de aderência 4 e 3
respectivamente.
4.6.2.3 Definição de uma estrutura de análise específica para cada
direcionador
Verifica-se que tanto as correntes da Cadeia de Valor de Michael
Porter (1989), bem como o Gerenciamento Estratégico de Custos de
Shank e Govindarajan (1997), convergem para a necessidade de
considerar, ao mesmo tempo, mais de um elemento direcionador dos
custos na empresa, pois pode haver vários elementos causadores de
custos.
Segundo Shank e Govindarajan (1997), para cada direcionador de
custos há uma estrutura de análise de custos específica que é
167
fundamental para se compreender a posição de uma empresa. U m
analista de custos precisa conhecer estas várias estruturas para dar apoio
à gerência. Essa estrutura de análise deve envolver informações da
cadeia de valor externa, como informações do concorrente.
Na Eletrosul a análise dos direcionadores de execução é realizada
com base na metodologia balanced scorecard, conforme mencionado
anteriormente. Somente após definido os direcionadores de execução é
que poderá ser pensado em uma estrutura de análise para eles.
A análise dos custos dos concorrentes ainda é realizada de forma
limitada, voltada para o atendimento de questões específicas, conforme
se observa nos relatos:
Nível estratégico:
A análise dos custos concorrente não é muito
relevante porque a Eletrosul não tem
concorrente. Ninguém pode colocar uma linha a
lado da nossa. A concorrência é restrita aos
leilões. Além disso, é muito difícil fazer, ninguém
abriria a informação. (entrevistado 01)
É acompanhado o custo do concorrente. Mas é
difícil porque não é tão aberto. Então eu tenho
alguma informação, agora com a entrada da
geração. A gente tem acompanhado o custo de
algumas empresas, propostas. No meu
entendimento nosso custo é competitivo. Tanto é
que algumas empresas vêm solicitar que a
Eletrosul faça a operação e manutenção. Mas
esse acompanhamento não é feito de forma
sistemática. É feito por demanda. Assim, quando
vai ter a implantação de uma usina e agente foi
correr atrás para ver os custos dos prestadores
de serviço. Mas não é um processo sistemático.
(entrevistado 03)
Nível tático:
A comparação dos custos com os concorrentes
não é feito. Não sabemos dizer se o custo da
nossa contabilidade é maior do que a Chesf ou
Furnas. Mas no processo de revisão tarifária tem
tudo isso. A revisão mostra isso, a eficiência das
empresas. Dentro do processo de revisão tem
tudo isso. Mas isso fica somente na atividade de
168
transmissão e na administração também. Na
transmissão isso é bem detalhado. Na geração
ainda não é realizado. Até porque nós ainda não
temos um processo de geração bem definido. Não
estamos gerando nada ainda, nem mantendo. Mas
já estamos criando áreas de operação de usina,
mas estamos nos estruturando. (entrevistado 05)
A comparação não é realizada em relação ao
concorrente. Eu diria que a gente tem
possibilidades de fazer, a gente tem ferramentas
para isso, mas não é feito. Tem hoje um
acompanhamento dos custos do concorrente por
conta da revisão tarifária. Mas nós não
acompanhamos isso de forma gerencial. Nós
focamos mais nossos próprios custos. Nós
comparamos com o histórico, como concorrente
não. Mas a empresa acaba tendo isso por conta
da revisão tarifária. Ela tem os custos dos pares e
da empresa de referência. (entrevistado 06)
Nível operacional:
A comparação com custos de outras empresas,
efetivamente na Eletrosul, aqui no nosso setor,
não é feito. Talvez seja feito em algum outro
lugar, outra área. Mas eu desconheço. A análise
do custo do concorrente só é feita no processo de
revisão tarifária em outro momento não. Eu acho
a análise de custos precária no que se refere a
analisar o custo de um empreendimento, para
verificar redução de custos com alterações de
processos ou alguma outra ação, como adoção de
uma nova tecnologia, simulações e comparação
com concorrentes. (entrevistado 10)
Consideramos algumas informações de outras
empresas na nossa análise. Fazemos a análise de
indicadores, dos balanços de cada empresa...
Então a gente comparava alguma coisa,
principalmente as empresas da própria
Eletrobrás. Tem um padrão da empresa de
referência da ANEEL e das empresas da
Eletrobrás... tem as comparações do CMDE,
Contrato de Metas e Desempenho Empresarial,
onde eles montaram metas baseadas em variáveis
169
de mercado e das próprias empresas do Sistema
Eletrobrás. Nele tem informações de todas as
empresas do Grupo. Mas isso é uma coisa nova,
feito no âmbito da Eletrobrás, de cima para
baixo. Então tem comparação sempre, mas
basicamente de indicadores econômico-
financeiros. Mas em relação ao custo de
produtos e serviços não. O mais próximo disso
são os índices de lucratividade e de rentabilidade.
Porque o custo está ali e vai dar o teu lucro. Mas
nada ligado ao empreendimento, nem perto. Só o
global da empresa. (entrevistado 07)
A administração de direcionadores de custos organizacionais e
operacionais para criar resultados de redução de custos é uma entrada
importante na análise da cadeia de valor quando a liderança em custos
está sendo enfatizada (HANSEN; MOWEN, 2001). No entanto, não
existe estrutura de análise para direcionadores estruturais, somente para
direcionadores de execução. Esses últimos são monitorados pela
metodologia balanced scorecard. No entanto, a comparação com
direcionadores dos concorrentes ainda não é realizada, mas está em
desenvolvimento na Empresa um processo estruturado de benchmark. A
análise de custos feita atualmente limita-se ao atendimento das
exigências do órgão regulador para o processo de revisão tarifária.
Um resumo da percepção dos três níveis hierárquicos em relação
aos fatores intervenientes relativos a esse fator pode ser visto no quadro
25:
Fator interveniente: Definição de uma estrutura de análise específica para
cada direcionador de modo a compreender a posição competitiva da empresa
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
• Nível de aderência: 4
• Nível de aderência:
não opinou
• Nível de aderência:
não opinou
• Os direcionadores são
acompanhados pela
metodologia Balanced
Scorecard.
• Não participa dessa
análise e não sabe
como funciona.
• Não participa dessa
análise e não sabe
como funciona.
Quadro 25: Percepção dos entrevistados em relação à identificação de
direcionadores que representem habilidades de execução ligada ao desempenho
da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.
170
Portanto, a Eletrosul precisa encontrar formas de concorrer de
modo eficaz no segmento de commodities, sendo o prestador de serviço
de custo baixo. Precisa compreender os direcionadores estruturais e de
execução do comportamento de custos dos grandes itens de custo de
seus produtos/serviços e gerenciar esses direcionadores melhor do que
seus concorrentes. Precisa encontrar formas de usar as ligações da
cadeia de valor onde está inserida para potencializar seu posicionamento
estratégico, gerando vantagem competitiva.
171
172
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Assim, a apuração de custos surgiu em atendimento às
necessidades da administração das organizações e, desde a época da
Revolução Industrial vem sendo aperfeiçoada como parte do sistema de
informação gerencial das empresas. A empresa pode alcançar uma
melhor estruturação nos seus sistemas de custos conferindo-lhe
vantagem competitiva sustentável de longo prazo.
Com a implementação da GEC, a empresa objeto desse estudo
pretende criar alicerces para que a visão individualista seja transformada
em uma visão compartilhada acerca dos processos organizacionais,
compreendendo-se que cada etapa do trabalho pertence a um contexto
mais amplo que impacta na cadeia de valor.
Na realidade, a gestão estratégica de custos da Eletrosul encontra-
se parcialmente implementada, de maneira que sua fundamentação,
sistematização e seu aperfeiçoamento ainda acontecem paralelos ao
processo de sua implementação, evidenciado pela média três do nível de
aderência. E mbora haja perspectivas promissoras para a implementação
do novo modelo de gestão de custos, não houve, até o momento,
transformações reais voltadas à adoção dos conceitos e fundamentos
que balizam tal modelo.
Apesar da crença compartilhada sobre a eficácia do modelo, o
insuficiente comprometimento dos empregados e chefias no processo,
além da ausência de programas de treinamentos específicos e falhas na
comunicação, parecem contribuir para a não-efetivação do novo
modelo.
Os entrevistados, conforme identificado nos relatos, afirmam que
há a necessidade de criação de uma área organizacional que faça a
gestão e a análise dos custos. Essa área precisa focar sua atenção em
atender as necessidades estratégicas e dos tomadores de decisão,
diferentemente da atual estrutura, focada no atendimento das questões
legais e dos órgãos regulamentadores.
Também foi identificado, que de maneira geral, a tecnologia da
informação tem gerado dificuldades tanto para o processamento dos
dados pelo nível operacional, quanto para acesso às informações e
acompanhamento dos custos pelo nível gerencial.
Há falhas na atual concepção do processo de comunicação na
empresa objeto desse estudo, conforme identificado nos relatos dos três
níveis hierárquicos. A comunicação é vertical, obedecendo a posições
hierárquicas formalmente definidas, de acordo com o organograma.
173
Essa dificuldade transcende à questão da gestão estratégica de custos. É
de grande valia para o planejamento estratégico, já que a comunicação é
estratégica em qualquer segmento do mercado ou ramo de atividade a
melhoria do seu processo e gerenciamento.
A primeira condição para implementação da GEC, Análise da
Cadeia de Valor, está parcialmente atendida na Eletrosul. A cadeia de
valores interna e externa e suas respectivas ligações foram identificadas
e analisadas. A análise, porém, fica prejudicada por ainda não ter custos,
receitas e ativos atribuídos aos processos críticos, mas isso é feito
através das atividades (custeio por atividades), o que já permite uma
análise parcial. Os direcionadores de custos de cada processo crítico,
nos moldes propostos por Shank e Govindarajan (1997), ainda não
foram totalmente diagnosticados pela Empresa. Mas a contabilidade
deve se estruturar para atender essa necessidade dos gestores. Existe
uma maior dificuldade de reconfiguração da cadeia de valor dada a forte
regulamentação do setor elétrico brasileiro, portanto, seu esforço está
centrado em desenvolver todo seu potencial da cadeia de valor e
gerenciar seus direcionadores de custos melhor que seus concorrentes.
Assim estará fortalecendo seu posicionamento estratégico e o alcance de
suas estratégias de expansão (construir) e de custos competitivos
(liderança em custos).
Os entrevistados dos níveis estratégico e tático percebem bem as
ligações externas e internas da cadeia de valor. Muitas vezes utilizam
informações externa para a tomada de decisão. Por outro lado o nível
operacional ainda não faz esse tipo de análise. Assim, esse primeiro
fator pode ser considerado aderente ao modelo, apesar de alguns
aspectos precisarem de melhorias de forma a potencializar o seu
desempenho. Houve consenso apenas no que se refere aos
direcionadores de custo vinculados às atividades de valor, pois todos
concordam que esse diagnóstico ainda não foi realizado. Assim, esses
dois últimos fatores dessa condição da GEC não estão aderente ao
modelo de Shank e Govindarajan (1997).
A segunda condição para implementação da GEC, Análise do
Posicionamento Estratégico, é a que concentra os fatores intervenientes
que estão mais estruturados na Empresa, da forma como propõem o
modelo teórico de Shank e Govindarajan (1997). A Empresa definiu seu
posicionamento em liderança no custo total. Percebe-se que há
alinhamento vertical e horizontal em torno do foco na expansão dos
ativos de transmissão e geração e do aumento da participação do
mercado de energia. Esse alinhamento gera sinergia para o alcance
174
desse objetivo. No entanto, precisa promover ações que a tornem
competitiva para obter sucesso nos leilões de energia, ou seja, por a
intenção em prática. Entre essas ações estão o gerenciamento do
conhecimento da força de trabalho, melhoria do controle e
gerenciamento dos custos para garantir a rentabilidade planejada, e
desenvolvimentos de estudos para minimização dos gastos para agregar
valor ao produto principal.
Os três níveis hierárquicos têm praticamente a mesma percepção
quanto ao foco na expansão, a necessidade de gerenciamento da curva
de experiência (mas nem todos conhecem as práticas que estão em
andamento para atendimento desse fator) e da importância do controle
de custos. Esses três fatores estão aderentes ao modelo e contribuindo
de forma positiva para a implementação da GEC, pois existem clareza e
consenso na estrutura horizontal e vertical quanto a importância do tema
e ações a serem praticadas.
Quanto aos gastos para agregar valor ao produto, somente o nível
estratégico soube dar informações, demonstrando a necessidade de
disseminação desse item. Isso pode estar associado a características
culturais do passado.
A última condição para implementação da GEC, Análise dos
Direcionadores de Custos, concentra os fatores intervenientes menos
aderentes ao modelo teórico. Não é realizada uma análise sistematizada
dos direcionadores estruturais, e os poucos analisados não estão
vinculados a nenhuma atividade de valor diretamente para que se possa
avaliar o desempenho deles em relação ao custo dos produtos. Por outro
lado, existem direcionadores de execução usados para avaliar o
desempenho da gestão da Empresa e monitorar o seu posicionamento
estratégico, analisados somente pelo nível estratégico. Nenhum deles é
analisado em relação ao concorrente.
Nenhum dos três níveis hierárquicos soube dar informações
consistentes sobre esses direcionadores de custos. Mas os entrevistados
do nível estratégico afirmam que no futuro eles devem ser
desenvolvidos e relacionados aos processos considerados críticos pela
organização. Esses três fatores ainda não foram observados e, portanto,
no momento atual estão dificultando a implementação da análise dos
direcionadores de custos e da gestão estratégica de custos como um
todo. No entanto, existe a perspectiva de implantação de ações na
Empresa que visam desenvolver e acompanhar os direcionadores de
custos.
Os fatores intervenientes para a implementação da gestão
estratégica de custos estão inter-relacionados e não podem ser
175
dissociados. A não implementação de um fator pode afetar o
desempenho de outro. Todos precisam ser implementados e estar
alinhados estrategicamente para que ocorram sincronismo e sinergia do
modelo de gestão de custos. Esse alinhamento deve ocorrer de forma
vertical, em todas as diretorias, e horizontal, em todos os níveis
hierárquicos, de forma a promover a melhoria do desempenho
organizacional. Existe também alinhamento parcial do modelo teórico
proposto por Shank e Govindarajan (1997) e o adotado na empresa
objeto de estudo. Percebe-se que o modelo teórico pode ser aplicado na
prática, como as devidas adaptações para adequar as particularidades de
cada organização.
A GEC pode servir também para outros tipos de organização,
embora o direcionamento dado nesse trabalho esteja voltado a uma
empresa estatal do setor elétrico, devido à urgência de instrumentos e
técnicas de gestão que melhorem os seus resultados, usualmente
engessadas em termos de flexibilização e/ou alternativas que promovam
a melhoria do desempenho econômico.
A construção de um modelo de GEC pode estar longe de uma
solução definitiva. No entanto, acredita-se que um modelo de avaliação
de custos, elaborado de acordo com os critérios e juízos de valor dos
decisores da Empresa, pode fornecer significativa vantagem competitiva
para a organização. Dessa forma, os gestores e contadores podem
moldar seu próprio modelo de custos, dentro das necessidades
específicas da organização. Dentro deste conceito, a Empresa pode
alcançar uma melhor estruturação nos seus sistemas de custos,
conferindo-lhe vantagem competitiva sustentável e de longo prazo.
Em última análise, reduzir os gastos nas empresas do setor
elétrico pode significar redução da tarifa e, conseqüentemente,
proporcionar uma menor conta de luz para os usuários, ou ainda gerar
maiores resultados para que se possam realizar maiores investimentos e,
assim, prestar um serviço mais adequado ao consumidor. Desse modo,
alternativas que promovam um melhor desempenho dessas empresas
são essenciais para a sociedade. Mais do que isso, pode-se tratar a
questão como um ato de responsabilidade na gestão pública.
Segundo Dutra e Bornia (2009), nesse tipo de empresa,
predominantemente estatal, tão importante quanto qualquer técnica de
gestão eficiente é a vontade política de promover o bem-estar social, e
não fazer uso dessas empresas como um instrumento de favorecimento
político. É difícil prever a posição competitiva da Empresa no setor
elétrico, pois dependem de fatores externos, como regulamentações
176
governamentais, desenvolvimento tecnológico, evolução das
expectativas dos clientes e o exato escopo do mercado em que ela
compete. Há, ainda, a tendência em direção à globalização dos grandes
m ercados.
Por fim, existem conflitos de interesses das partes interessadas
(stakeholders) que precisam ser ponderados e administrados, tais como:
satisfação da força de trabalho que acarreta despesa com plano de saúde
e interesse dos acionistas em cortar gastos; alto índice de
disponibilidade da operação e o custo da operação. Esses conflitos só
podem ser resolvidos pela alta administração e gerência, pois somente
eles conseguem ver o todo e tomar a decisão mais equilibrada.
Em se tratando de recomendações para elaboração de futuros
trabalhos, sugerem-se estudos que contemplem outras abordagens de
gestão estratégica e de gestão de custos, que não foram analisadas nesta
pesquisa. O aperfeiçoamento do modelo de gestão estratégica de custos
depende do avanço nas pesquisas e da verificação de outras variáveis
para agregar ao modelo e que não foram consideradas.
Outra sugestão refere-se ao desenvolvimento de modelos de
gestão que melhor atendam as necessidades dos gestores na área
pública, principalmente estatal, pois esta difere em parte dos princípios
adotados da administração direta e também das organizações privadas.
Esta prática entende-se ser útil, principalmente, para verificar a
necessidade dos gestores em fazer possíveis adaptações no modelo de
acordo com a necessidade da organização.
Por fim, sugere-se a realização de estudos no campo da gestão
estratégica para organizações inseridas em ambiente regulado,
possibilitando o desenvolvimento de um modelo de gestão que permita
a geração de vantagem competitiva. Afinal, a regulamentação de uma
atividade econômica limita a atuação dos gestores ao mesmo tempo em
que impõe uma pressão semelhante a do ambiente competitivo.
177
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187
188
ANEXO A – Organograma da Presidência da Eletrosul
189
190
ANEXO B – Organograma da Diretoria de Gestão Administrativa e
Financeira
191
192
ANEXO C – Organograma da Diretoria de Operação
193
194
ANEXO D – Organograma da Diretoria de Engenharia
195
196
ANEXO E – Roteiro da entrevista
Este questionário objetiva a coleta de dados para a realização de uma
análise sobre a implementação da gestão estratégica de custos. Os dados
serão utilizados para uma pesquisa acadêmica e o seu nome são será
divulgado. Agradecemos sua colaboração!
PRIMEIRA PARTE - PERFIL DO ENTREVISTADO
1) QUAL CARGO EXERCIDO NA EMPRESA?
Assessor de Gestão / Secretário Geral. Qual? _____________________
Assistente de Diretor. Qual? _____________________
Gerente de Departamento. Qual? _____________________
Gerente de Divisão. Qual? _____________________
Analista. Qual? _______________________
Outro. Qual? ___________________
2) QUANTO TEMPO NA EMPRESA?
________________________
3) QUANTO TEMPO NA FUNÇÃO ATUAL?
________________________
4) QUAL SUA FORMAÇÃO?
( ) Contabilidade
( ) Economia
( ) Adminitração
( ) Engenharia. Qual? _________________
197
( ) Outra. Qual? ___________________
SEGUNDA PARTE - ANÁLISE DOS FATORES
INTERVENIENTES NA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO
ESTRATÉGICA DE CUSTOS NA ELETROSUL
1 QUAIS ASPECTOS MAIS IMPORTANTES CONSIDERADOS NO
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA?
1.1 É feito o uso de informações da análise da cadeia de valores da
empresa para a tomada de decisão?
1.2 Existe aderência das decisões tomadas e ações executadas ao plano
estratégico?
2 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR
2.1 Fator interveniente: Identificação da cadeia de valor do setor e
atribuição de custo, receita e ativos às atividades de valor” ao praticado
na Empresa
a) Como a Eletrosul usa as informações relativas à análise do
relacionamento com seus clientes podem ser usadas para gerar
vantagem competitiva?
b) Como a Eletrosul as informações relativas à análise do
relacionamento com seus fornecedores podem ser usadas para
gerar vantagem competitiva?
c) Como a Eletrosul usa as informações relativas à análise dos
processos internos para gerar vantagem competitiva?
d) Na sua opinião, qual o nível de aderência desse fator ao
praticado na Eletrosul?
1
2
3
4
5
Não
realizado
Plenamente
realizado
198
2.2 Diagnóstico de direcionador de custo regulando cada atividade de
valor
a) A Eletrosul fez diagnóstico e análise para cada direcionador de
custo de cada atividade de valor (interna e externa)? Como a
Eletrosul usa essas informações?
b) Como a Eletrosul controla seus direcionadores de custos?
Como seus concorrentes fazem esse controle?
c) Na sua opinião, qual o nível de aderência desse fator ao
praticado na Eletrosul?
1
2
3
4
5
Não
realizado
Plenamente
realizado
2.3 Desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável através de
um melhor controle dos direcionadores de custos que os concorrentes ou
reconfiguração da cadeia de valor
a) De que forma a cadeia de valor da Eletrosul pode ser
reconfigurada de forma a propiciar maior
vantagemcompetitiva?
b) Na sua opinião, qual o nível de aderência desse fator ao
praticado na Eletrosul?
1
2
3
4
5
Não
realizado
Plenamente
realizado
3 ANÁLISE DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
(O plano estratégico da Eletrosul considera Liderança no Custo Total)
3.1 Desenvolvimento de economia de escala de produção
a) Qual a importância das ações e investimentos realizados para
prospecção de mercado e de novos negócios?
199
b) Na sua opinião, qual o nível de aderência desse fator ao
praticado na Eletrosul?
1
2
3
4
5
Não
realizado
Plenamente
realizado
3.2 Controle dos efeitos da curva de experiência
a) Qual a importância do acompanhamento dos efeitos da curva de
experiência da força de trabalho?
b) Na sua opinião, qual o nível de aderência desse fator ao
praticado na Eletrosul?
1
2
3
4
5
Não
realizado
Plenamente
realizado
3.3 Controle de custos
a) Qual a filosofia de contenção de custo da empresa?
b) Como você avalia o controle efetuado em relação aos custos de
produtos e serviços, rígido ou flexível?
c) Quanto ao papel do orçamento empresarial da Eletrosul, você
diria que está mais voltado para ferramenta de controle ou de
planejamento?
c) Na sua opinião, qual o nível de aderência desse fator ao
praticado na Eletrosul?
1
2
3
4
5
Não
realizado
Plenamente
realizado
3.4 Minimização de gastos para agregar valor ao produto
200
a) Como você avalia o volume dos gastos para agregar valor aos
produtos e serviços da Eletrosul?
b) Na sua opinião, qual o nível de aderência desse fator ao
praticado na Eletrosul?
1
2
3
4
5
Não
realizado
Plenamente
realizado
4 ANÁLISE DOS DIRECIONADORES DE CUSTO
(São fatores que causam mudanças no consumo de recursos, no
consumo de atividades, nos custos e nas receitas. É um evento ou fator
causal que influencia o nível e o desempenho de atividades e o consumo
resultante de recursos.)
4.1 Identificação de direcionadores que representem escolhas estruturais
ligadas ao custo do produto
a) De que forma se Eletrosul faz uso de direcionadores estruturais
para avaliar as escolhas realizadas pela empresa que direcionam
o custo do produto (escala, escopo, experiência, tecnologia e
complexidade)?
b) Na sua opinião, qual o nível de aderência desse fator ao
praticado na Eletrosul?
1
2
3
4
5
Não
realizado
Plenamente
realizado
4.2 Identificação de direcionadores que representem habilidades de
execução ligada ao desempenho da empresa
a) De que forma se Eletrosul faz uso de direcionadores de
execução para avaliar a posição estratégica escolhida (gestão
participativa, gestão da qualidade total, utilização da
capacidade, eficiência do layout, configuração do produto,
exploração da cadeia de valor)
201
b) Na sua opinião, qual o nível de aderência desse fator ao
praticado na Eletrosul?
1
2
3
4
5
Não
realizado
Plenamente
realizado
4.4 Definição de uma estrutura de análise específica para cada
direcionador de modo a compreender a posição competitiva da empresa
a) Como a Eletrosul define e analisa o direcionador de custo para
cada atividade de valor (interna e externa)?
a) A Eletrosul faz análise de custo do concorrente? Como isso
ocorre?
b) Na sua opinião, qual o nível de aderência desse fator ao
praticado na Eletrosul?
1
2
3
4
5
Não
realizado
Plenamente
realizado
TERCEIRA PARTE - SUGESTÃO DE MELHORIA E
COMENTÁRIOS
FAÇA SUA SUGESTÃO DE MELHORIA, CRÍTICA,
COMENTÁRIO SOBRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
OU SOBRE ESSA PESQUISA.
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