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Leonardo Riche
A Influência dos Estilos de Liderança no
Desempenho da Pequena Empresa Familiar
Um Estudo de Caso
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-graduação em Administração da PUC-
Rio como requisito parcial para obtenção do
título de Mestre em Administração.
Orientadora: Patrícia Amélia Tomei
Rio de Janeiro
dezembro de 2009
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0813084/CA
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Leonardo Riche
A Influência dos Estilos de Liderança no
Desempenho da Pequena Empresa Familiar
Um Estudo de Caso
Dissertação apresentada como requisito
parcial para obtenção do grau de Mestre
pelo Programa de Pós-graduação em
Administração de Empresas da PUC-Rio.
Aprovada pela Comissão Examinadora
abaixo assinada.
Prof
a
. Patrícia Amélia Tomei
Orientadora
Departamento de Administração, PUC – RJ
Prof
a
. Carla Francisca Bottino-Antonaccio
Instituto Genises, PUC – RJ
Prof. Mario Couto Soares Pinto
UNESA
Prof
.
Nizar Messari
Vice-Decanoto de Pós-Graduaçãodo
CSS – PUC-Rio
Rio de Janeiro, 15 de Dezembro de 2009
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0813084/CA
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Todos os direitos reservados. É proibida a
reprodução total ou parcial do trabalho sem
autorização da universidade, do autor e da
orientadora.
Leonardo Riche
Graduou-se em Economia na Universidade
Candido Mendes (UCAM – IPANEMA) em 2002.
Atualmente gerencia o departamento financeiro de
uma pequena empresa familiar a mais de cinco
anos. Pós Graduou-se em Gerenciamento de
Projetos pela Pontifícia Universidade Católica do
Rio de Janeiro (PUC-Rio).
Ficha Catalográfica
CDD: 658
Riche, Leonardo
A influência dos estilos de liderança no
desempenho da pequena empresa familiar :
um estudo de caso / Leonardo Riche ;
orientadora Patrícia Amélia Tomei. – 2009.
104 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Administração)–
Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro, Rio de Janeiro, 2009.
Inclui bibliografia
1. Administração – Teses. 2. Liderança. 3.
Estilos de liderança. 4. Desempenho. 5.
Pequenas empresas familiares. I. Tomei,
Patrícia Amélia. II. Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro. Departamento de
Administração. III. Título.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0813084/CA
Agradecimentos
Primeiramente gostaria de agradecer a Deus por me conceder a oportunidade de
realizar e concluir o curso de mestrado.
Gostaria de agradecer a atenção e, principalmente, a orientação da professora
Patrícia Tomei que me encaminhou na conclusão dessa dissertação.
Aos meus pais e minha família, gostaria de agradecer em todos os sentidos. Sem
eles, dificilmente conseguiria atingir meu objetivo.
À Gabriela, que me deu força e me estimulou nos momentos de desânimo e foi
fundamental para essa conquista.
Aos meus amigos que sempre se preocuparam com meu bem estar e com o
andamento do meu mestrado.
Aos colegas de turma que ajudaram enriquecer e descontrair as aulas.
Aos professores do IAG que me conduziram nas pesquisas e na minha formação.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0813084/CA
Resumo
Riche, Leonardo; Tomei, Patrícia Amélia. A Influência dos Estilos de
Liderança no Desempenho da Pequena Empresa Familiar - Um
Estudo de Caso. Rio de Janeiro, 2009. 104p. Dissertação de Mestrado.
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Este trabalho faz um paralelo entre os estilos de liderança e seu impacto no
desempenho das pequenas empresas familiares. A escolha desse universo
empresarial partiu da premissa, sustentada na revisão da literatura sobre liderança
situacional, de que o papel do líder é mais intenso neste segmento organizacional.
Assim sendo, com base em dois estudos de caso comparativos, foram analisadas
duas empresas de pequeno porte e gestão familiar do ramo de comércio,
escolhidas intencionalmente devido às diferenças no estilo identificado em suas
lideranças: transacional e transformacional. Estes dois casos foram analisados
com base em dados primários (entrevistas com a liderança e questionários com os
funcionários) e secundários (pesquisa documental), onde se buscou relacionar a
influência destes estilos no posicionamento de mercado, nas questões financeiras e
no clima organizacional. Os resultados gerados foram confrontados com o
referencial teórico e a conclusão do trabalho valida a argumentação de que a
liderança transformacional induz a resultados mais eficazes; embora não seja
possível identificar uma relação causal no desempenho financeiro e
mercadológico numa pequena empresa familiar e os estilos de liderança, já que
outras variáveis organizacionais também tem forte influência neste processo.
Palavras-Chave
Liderança; Estilos de Liderança; Desempenho; Pequenas empresas
familiares.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0813084/CA
Abstract
Riche, Leonardo; Tomei, Patrícia Amélia. The influence of Leadership
Styles in a family small Company performance – A case of Study. Rio
de Janeiro, 2009. 104p. MSc. Dissertation - Dissertação de Mestrado.
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
This work draws a parallel between the leadership styles and their impact
on the Small Family business Performance. The choice of studying this business
world starting from the premise, supported by the literature review of Situational
Leadership, that the leader play a more intense role in this segment. Therefore,
based on two comparative cases of studies, were analyzed two small family
business of commerce branch, chosen deliberately because of the differences in
their leadership styles identified: transactional and transformational. These two
cases were analyzed based on primary source data (leadership interviews and
questionnaires with employees) and secondary data (company desk research)
where we tried to relate the influence of these styles in the marketing positioning,
financial matters and organizational climate. The results were compared with the
literature and the works conclusion agree that the transformational leadership style
leads to more effective results, although there are no casual relationship to
financial performance and positioning market performance in a small family
company and the leadership styles, as other organizational variables also has a
strong influence in this process.
Keywords
Leadership; Leadership Styles; Performance; Family Small Company.
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Sumário
1. Introdução 12
1.1. Contextualização do Problema 12
1.2 Definição dos term 13
1.3. Objetivo Final 15
1.4. Objetivos Intermediários 15
1.5. Relevância do Estudo 16
1.6. Delimitação do Estudo 16
1.7. Estrutura do Trabalho 17
2. Referencial Teórico 19
2.1. Liderança 19
2.1.1. Definições de Liderança 19
2.1.2. Principais correntes sobre liderança 20
2.1.2.1. Teoria dos Traços de Personalidade 20
2.1.2.2. Teoria dos Estilos de Liderança 21
2.1.2.2.1. White e Lippitt (1939) 21
2.1.2.2.2. Grid Gerencial (Blake e Mouton 1964) 22
2.1.2.3. Teorias situacionais ou contingenciais da liderança 23
2.1.2.3.1. Tannenbaum e Schmidt 24
2.1.2.3.2. Hersey e Blanchard (1969) 25
2.1.2.3.3. Evolução das teorias contingências de liderança 26
2.1.3. Representação gráfica das teorias sobre liderança 28
2.1.4. A Escolha da teoria sobre liderança a ser utilizada na pesquisa 29
2.2. Teorias sobre o desempenho 29
2.2.1. Definições 29
2.2.2. Importância do estudo do desempenho 30
2.2.3. Problemas e limitações em medir o desempenho 31
2.2.4. Classificação dos indicadores de desempenho 33
2.2.4.1. Indicadores Financeiros de Desempenho 35
2.2.4.2. Indicadores não Financeiros de Desempenho 36
2.2.4.3.Indicadores Híbridos de Desempenho
(Financeiro e Não Financeiro) 42
2.2.5. O Indicador de Desempenho escolhido pra Pesquisa 48
2.3. Ciclo de Vida organizacional 48
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3. Metodologia da Pesquisa 50
3.1. Tipo da Pesquisa 50
3.2. Estratégia de investigação 50
3.3. Papel do Pesquisador 51
3.4. Procedimento de coleta e registro dos dados 51
3.5. Universo, amostra e sujeitos 52
3.6. Limitações do método 54
4. Descrição dos Casos 55
4.1. Empresa “A”: Características Gerais 55
4.1.1. Papel do Fundador 55
4.1.2. Missão, visão e valores organizacionais 58
4.1.3. Estrutura Organizacional 59
4.1.4. Estratégia organizacional 60
4.1.5. Política de Recursos Humanos 61
4.1.5.1. Contratação 61
4.1.5.2. Remuneração 62
4.1.5.3. Treinamento 63
4.1.6. Comunicação Organizacional 63
4.1.7. Processo de Trabalho 64
4.1.8. Estágio de vida da Empresa "A" 65
4.2. Empresa “B”: Características Gerais 65
4.2.1. Papel do Fundador 66
4.2.2. Missão, visão e valores organizacionais. 68
4.2.3. Estrutura Organizacional 69
4.2.4. Estratégia Organizacional 71
4.2.5. Política de Recursos Humanos 72
4.2.5.1. Contratação 72
4.2.5.2. Remuneração 72
4.2.5.3. Treinamento 73
4.2.6. Comunicação Organizacional 73
4.2.7. Processo de Trabalho 74
4.2.8. Estágio de vida da Empresa “B” 74
5. Análises dos Resultados 76
5.1. Estilos de Liderança 77
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5.1.1. Líder da empresa “A” 77
5.1.2. Líder da empresa “B” 79
5.2. Desempenho Organizacional 81
5.2.1. Desempenho de Mercado da Empresa “A” 82
5.2.2. Desempenho de Mercado da Empresa “B” 83
5.2.3. Desempenho Financeiro da Empresa “A” 84
5.2.4. Desempenho Financeiro da Empresa “B” 86
5.2.5. Percepção de Clima Organizacional na Empresa “A” 87
5.2.6. Percepção de Clima Organizacional na Empresa “B” 88
5.3. Quadros analíticos 89
6. Conclusões e Recomendações 93
7. Referências Bibliográficas 98
8. Apêndices 102
8.1. Apêndices A - Questionário 102
8.2. Apêndices B - Questionário 104
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Lista de Tabelas
Tabela 1: Estilos de Liderança de White e Lippitt 21
Tabela 2: Significado das áreas do Grid Gerencial 23
Tabela 3: Teorias / Autores / Obra 28
Tabela 4: Modelo genérico para caracterização do desempenho organizacional 33
Tabela 5: Visão Parcial das contribuições e expectativas de diversos Stakeholders 33
Tabela 6: Visão tradicional versus inovadora de medidores de desempenho 37
Tabela 7: Dimensões Culturais e Conteúdo 40
Tabela 8: Média das respostas quanto ao estilo de liderança 89
Tabela 9: Média das respostas para o desempenho de mercado 90
Tabela 10: Média das respostas para o desempenho financeiro 90
Tabela 11: Média das respostas para o desempenho de clima organizacional 91
Tabela 12: Médias finais agrupadas 91
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Lista de Figuras
Figura 1: Grid Gerencial 22
Figura 2: Modelo de Liderança Situacional de Tannenbaum e Schmidt 24
Figura 3: Modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard 26
Figura 4: Modelo das variáveis que influenciam o desempenho organizacional 39
Figura 5: Kanji’s Business Excellence Measurement System 41
Figura 6: Modelo de desempenho de Venkatraman e Ramanujam 43
Figura 7: Correlação entre mecanismos de pesquisa do desempenho e fonte 44
Figura 8: Modelo de desempenho de Clima Organizacional X Variáveis econômicas 45
Figura 9: Theorical model of Cultural Traits 46
Figura 10: Balanced Scorecard 47
Figura 11: Organograma da empresa “A” 60
Figura 12: Organograma da empresa “B” (Matriz) 70
Figura 13: Organograma da Empresa “B” (Filial) 71
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1
Introdução
1.1
Contextualização do Problema
O papel do líder é muito relevante numa pequena empresa familiar. Isso
se dá devido a vários fatores, dentre outros, deve-se enfatizar a dificuldade de
criação de métodos para a profissionalização dos processos.
Em muitos casos é percebida uma forte centralização do poder nas mãos
do líder. O líder em geral nessas empresas é o sócio fundador ou em outros
casos mais remotos, uma pessoa de confiança dele. Muitas vezes não há
espaço para duas lideranças nesse tipo de estrutura de empresa.
Os liderados são os funcionários da empresa familiar que se tornam
seguidores do líder. Essas pessoas sofrem grande influência das atitudes de
comando do líder e tem seus desempenhos afetados a partir dessa liderança
exercida.
Não só os líderes e liderados, mas também os envolvidos internamente e
externamente na empresa, sofrem influência da liderança do dono. Essas
pessoas também reagirão de forma diferente a cada estilo de liderança afetando
muitas vezes o desempenho da empresa.
A importância da pequena empresa no Brasil é tal que, segundo o
SEBRAE (2006) existam 5,1 milhões de empresas no Brasil dos quais 98% são
micro e pequenas empresas. Do total dessas empresas, 56% estão relacionadas
às atividades de comércio e 30% aos serviços.
Outro dado que evidencia essa importância é a parcela do nível de
ocupação do Brasil. De acordo com o site do SEBRAE (2009) os pequenos
negócios (formais e informais) respondem por mais de dois terços dos postos de
trabalho no setor privado.
Abaixo seguem outros dados que reforçam a importância do tema em
estudo relacionado às micros e pequenas empresas no Brasil de acordo com o
SEBRAE (2009):
• Participação no total das empresas: 98%;
• Empregados com carteira assinada: 53%;
• Emprego no setor privado (formal e informal); 68%;
• Faturamento: 28%;
• Parcela do Produto Interno Bruto (PIB): 20%;
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13
• Valor das exportações: 2,7%;
Dado que a influência da pequena empresa familiar no Brasil é de tal
importância, como vista acima, há de se julgar que seu desempenho pode ser
um assunto importante em pauta. Soma-se isso a questão da centralização do
poder nas mãos do dono dessa empresa, tem-se que o tipo de liderança
exercida nesse pode ser o ponto crucial para o desempenho da empresa. De
que modo os estilos de liderança influenciam o desempenho da pequena
empresa familiar? Existe algum estilo de liderança que proporcione melhores
resultados que outros?
1.2
Definição dos termos
Segue abaixo uma apresentação breve dos conceitos e termos chave,
que serão abordados e melhor trabalhados no referencial teórico.
Liderança: De acordo com Hersey & Blanchard (1986), liderança pode ser
entendida quando alguém procura influenciar o comportamento de uma pessoa
ou um grupo de pessoas para qualquer finalidade.
Existem duas principais vertentes do estudo de liderança que é a
Comportamental e a Situacional. Como o nome já diz, a liderança
comportamental busca entender o líder de acordo com o seu comportamento.
Entre outras, destacam-se a teoria dos traços de personalidade e a teoria dos
estilos de liderança. O presente estudo direcionará a pesquisa para a questão da
liderança Situacional.
Liderança Situacional: A teoria situacional ou contingencial visa
compreender o tipo de liderança relacionado à situação ou ambiente que o líder
está inserido. Nessa teoria, as duas principais correntes, e alvo de estudo nesse
presente trabalho, são a liderança transacional e a liderança transformacional.
Entende-se como liderança transacional à existência de relações
contratuais implícitas ou explícitas entre os líderes e os liderados. É um processo
de troca onde o preço pago pelo trabalhador terá de ser equivalente ao
desempenho nas tarefas. A liderança exercida está muitas vezes ligada ao poder
que o líder exerce sobre seus liderados. O líder pode gerir sua equipe por gestão
por recompensa contingente, gestão por exceção ativa, gestão por exceção
passiva e lassez-faire. Na liderança transformacional o líder procura transformar
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e motivar a equipe em busca de objetivos em comum que beneficia tanto a
empresa quanto a seus líderes e liderados. As metas são mais de longo prazo
em detrimento às tarefas de curto prazo na liderança transacional. O líder pode
possuir quatro características particulares nesse tipo de liderança:
Influenciadores e Idealizadores, Inspiradores e motivadores, estimuladores e
atenção individualizada (BASS et al, 2003; BASS & AVOLIO, 1993; BASS 1990;
KARK, 2004).
Desempenho: O desempenho, por sua vez, pode ser medido de
diferentes formas e diferentes métricas. No campo da administração, um dos
significados para desempenho organizacional é o processo de quantificar da
eficiência e eficácia das ações. Nas formas de se medir ele pode ser separado
em desempenho financeiro ou desempenho não financeiro. O desempenho
financeiro mede os resultados da empresa que tem a ver com os lucros e as
vendas. Nas análises não financeiras ou qualitativas os resultados podem ser
mercadológicos, de satisfação dos consumidores, satisfação dos funcionários,
entre outros (NEELY et al, 1995; CARNEIRO et al, 2007; NATAL, 2005).
Pequena Empresa no Brasil: No Brasil, existem duas formas de mensurar
o tamanho de uma empresa. De acordo com o Estatuto da Micro e Pequena
Empresa, de 1999, o critério adotado para conceituar micro e pequena empresa
é a receita bruta anual, cujos valores foram atualizados pelo Decreto nº
5.028/2004, de 31 de março de 2004, são os seguintes: - Microempresa: receita
bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil,
setecentos e cinquenta e cinco reais e quatorze centavos); - Empresa de
Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a
R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois
reais) (Portal Tributário, 2009).
Além desse critério, o Sebrae adota o conceito de número de funcionários
nas empresas, principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presença da
micro e pequena empresa na economia brasileira, conforme os seguintes
números: - Microempresa: I) na indústria e construção: até 19 funcionários II) no
comércio e serviços, até 09 funcionários. - Pequena empresa: I) na indústria e
construção: de 20 a 99 funcionários: II) no comércio e serviços, de 10 a 49
funcionários. (SEBRAE; 2009)
Como o presente trabalho é de cunho organizacional, não financeiro,
iremos trabalhar com a abordagem do número de funcionários.
Empresa Familiar
: Para conceituar empresa familiar, Bornholdt (2005)
afirma que é considerada como tal a organização cuja administração está sob
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15
comando dos próprios sócios da família ou grupos familiares. Para isso,
considera-se empresa familiar àquela que se enquadra em um ou mais dos
fundamentos a seguir:
1. O controle acionário pertence a uma família e/ ou a seus herdeiros;
2. Os laços familiares determinam a sucessão no poder;
3. Os parentes se encontram em posições estratégicas, como na diretoria
ou no conselho de administração;
4. As crenças e os valores da organização identificam-se com os da família;
5. Os atos dos membros da família repercutem na empresa, não importando
se nela atuam;
6. Ausência de liberdade total ou parcial de vender suas participações/
quotas acumuladas ou herdadas na empresa.
1.3
Objetivo Final
Para tratarmos do problema de pesquisa, este trabalho tem como objetivo
final relacionar diferentes ou similares estilos de liderança e sua influência sobre
a percepção do desempenho da empresa que será medido sobre os aspectos de
participação de mercado, resultados financeiros e de clima organizacional.
1.4
Objetivos Intermediários
Para alcançar o objetivo final de pesquisa é necessário primeiro delimitar
os objetivos intermediários que se encontram a seguir:
• Conceituar liderança e suas teorias pertinentes;
• Delimitar um método mais adequado da teoria de liderança para a
análise do estudo em questão;
• Levantar as teorias de desempenho organizacional, classificar as
métricas de desempenho e delimitar o método de análise mais
conveniente;
• Contextualizar as empresas, suas estruturas, atuação e o papel do líder
em cada um delas;
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16
• Analisar o desempenho das duas empresas sob as óticas de mercado,
financeira;
• Relacionar o desempenho medido nas três óticas ao estilo de liderança
de cada líder;
1.5
Relevância do Estudo
O estudo presente serve como base de dados de interesse de pequenas
e até médias empresas que são controladas por um pequeno grupo de pessoas
em comum, muita das vezes familiares. O controle dessas empresas é a
liderança de um membro que fundou a empresa ou uma pessoa que foi
respaldada pelo fundador para ser o líder.
Essas pessoas exercem influência positiva ou negativa nos resultados da
empresa e algumas vezes a responsabilidade do sucesso ou do fracasso está
diretamente ligada ao estilo de comando do líder que afetará as pessoas que
trabalham na empresa e os clientes que serão ou não bem atendidos.
O estudo também servirá de interesse para pessoas que pesquisam
sobre liderança e gestão em pequenas empresas familiares servindo como
insumo para aprofundamento da pesquisa sobre o tema.
1.6
Delimitação do Estudo
A proposta é analisar duas pequenas empresas familiares no ramo do
comércio. Do ponto de vista geográfico, as duas empresas estão situadas na
capital do Estado do Rio de Janeiro (Brasil).
A primeira empresa é do ramo de comércio náutico e trabalha com uma
representação internacional de matéria prima estrutural para embarcações de
pequeno porte e outras indústrias. Sua sede fica no bairro de Ipanema, no
município do Rio de Janeiro e seu atendimento é via telefone ou visita ao cliente.
Seus principais clientes são estaleiros de construção de barcos.
A segunda empresa é uma loja de comércio de embalagens situada no
centro do Rio de Janeiro que vende para pessoas físicas ou lojistas que
precisem de embalagem. Sua forma de venda é direta. Os funcionários atendem
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17
diretamente os clientes que entram na loja para comprar. Poucas vezes há
encomendas por telefone.
As duas empresas são do ramo de comércio, geridas por um pequeno
grupo de pessoas que são de confiança da família e são de pequeno porte.
As pessoas entrevistadas foram os líderes das duas empresas
primeiramente. Os funcionários foram posteriormente abordados com
questionários. A ordem de preferência para a entrevista é dos funcionários que
recebem ordens diretas ou indiretas do líder da empresa.
O estudo analisou as lideranças sob o ponto de vista situacional. Existem
outras teorias de liderança como a teoria dos traços de personalidade e teoria
dos estilos de liderança. No entanto, devido à melhor adequação ao caso, foi
apenas analisada a teoria de liderança situacional, mais especificamente a
liderança transacional e transformacional.
Devido à enorme gama e dificuldades de se medir o desempenho, este
trabalho deu prioridade a três tipos de desempenho: o desempenho de mercado,
o desempenho financeiro e o desempenho relativo ao clima organizacional ou
satisfação dos funcionários. Outros métodos de desempenho também poderiam
ser abordados, como a satisfação dos acionistas, parâmetros da concorrência,
estratégias de marketing, Balanced Score Card e outros. As medidas de
desempenho foram escolhidas devido à relevância do tema e a conveniência,
visto que as pequenas empresas, em sua maioria, possuem dificuldades para
medir o desempenho organizacional. A proposta de combinar métodos
quantitativos e qualitativos acompanha as tendências de mensuração de
desempenho organizacional.
O método utilizado para a pesquisa será o estudo de caso de duas
empresas que estará investigando o perfil de liderança dos líderes e as medidas
de desempenho conforme vistas acima.
O período de análise é o ano de 2009.
1.7
Estrutura do Trabalho
O presente trabalho está estruturado e dividido em sete capítulos.
O primeiro capítulo é a introdução. Nesta seção é explicitada a
contextualização do problema, a definição dos termos, os objetivos finais e
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18
intermediários da pesquisa, a relevância do estudo, a delimitação do estudo e a
estrutura do trabalho.
O segundo capítulo pretende levantar as teorias de liderança com suas
abordagens e principais autores. A segunda parte desse capítulo analisará o
desempenho e suas relacionadas formas de mensuração.
O terceiro capítulo é a metodologia do trabalho, onde será apresentados
o tipo de pesquisa, a estratégia de investigação, o papel do pesquisador, o
procedimento de coleta e registro dos dados e as limitações do método de
pesquisa.
No quarto capítulo serão descritos os dois casos. As duas empresas
serão analisadas de acordo com suas estruturas, formas de atuação,
procedimentos, objetivos organizacionais e papel do fundador.
O quinto capítulo é a análise dos resultados das entrevistas com os
líderes e das pesquisas com os liderados. Esse capítulo pretende expor os tipos
de liderança de cada líder e o desempenho de mercado, financeiro e de clima
organizacional. Os resultados serão expostos e consolidados nesse capítulo.
O sexto capítulo compreende nas conclusões do confronto do referencial
teórico e dos resultados. Posteriormente às conclusões, serão abordadas as
recomendações e agenda de pesquisa.
Para finalizar, no último capítulo serão apresentadas as referências
bibliográficas.
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2
Referencial Teórico
Este capítulo pretende fundamentar os principais tópicos que serão
abordados no trabalho para melhor compreensão e definição dos temas.
O primeiro a ser analisado é a questão da liderança. Serão analisadas
algumas passagens sobre a evolução das teorias de liderança no intuito de
referenciar as características dos dois líderes das empresas do estudo em
questão.
O segundo momento desse capítulo pretende amarrar a discussão do
desempenho para definir o que vai ser chamado de desempenho organizacional.
Após serem vistas algumas teorias e indicadores de desempenho, será
escolhida a teoria que melhor se aplique no modelo do presente estudo de caso.
As teorias sobre desempenho serão divididas em Desempenho Financeiro,
Desempenho não Financeiro e Desempenho Híbrido.
O referencial teórico servirá como “pano de fundo” para corroborar ou
divergir com os resultados da pesquisa.
2.1
Liderança
2.1.1
Definições de Liderança
Segundo Hersey & Blanchard (1986; pág. 4):
“A liderança ocorre sempre que alguém procura influenciar o comportamento
de um indivíduo ou de um grupo, qualquer que seja a finalidade. Pode ser exercida
visando objetivos pessoais ou objetivos de terceiros, que podem ser coerentes ou
não com os objetivos organizacionais”.
Já Blake & Mounton (1995) consideram a natureza da liderança como fator
significativo para o sucesso e o insucesso da empresa.
Em uma compilação de literatura, Bergamini (1982) em citação a Fieldler
aponta uma série de definições para a liderança:
“Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões.”
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20
“Liderança é dar início a atos que resultam em um padrão consistente de
interpretação global voltada à solução de problemas que são mútuos.”
“O Líder é uma pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do
grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as pessoas e implica o
direito de assumir o controle do grupo.”
“Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do
prestígio ou da força de uma autoridade formal, ou de circunstâncias externas .”
“O líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no desempenho do
grupo.”
“O líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo.”
“A liderança é o processo de influenciar as atividades do grupo através da
colocação e da chegada a objetivos.”
“O líder é aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus seguidores.”
2.1.2
Principais correntes sobre liderança
Ao longo dos anos foram pesquisadas diversas teorias sobre o fenômeno
chamado liderança. Algumas dessas teorias serão analisadas nessa seção para
servir como base teórica da analise e interpretação dos resultados gerados pela
pesquisa.
A primeira corrente a ser estudada é a teoria dos traços de
personalidade. Essa corrente defende que o líder possui características
específicas inatas ou essas características são fomentadas dentro do indivíduo
ao longo de sua vida. Logo em seguida será abordada a teoria dos estilos de
liderança afirmando que a liderança é exercida de acordo com o estilo de gestão
da pessoa. Para finalizar a última corrente a ser vista é a liderança contingencial
ou situacional. Sendo um dos mais recentes estudos sobre esse fenômeno, a
liderança situacional tem como base a liderança do indivíduo de acordo com seu
estilo versus o contexto (situação) em que a liderança é exercida.
2.1.2.1
Teoria dos Traços de Personalidade
As primeiras pesquisas sobre liderança, a Teoria dos Traços de
Personalidade (Stogdill, 1948), teve sua origem nos anos 20 e distinguia o líder
dos liderados por meio de características de personalidade, podendo estas ser
físicas ou habilidades cognitivas.
De acordo com Hersey & Blanchard (1986), os traços mais comuns entre
os líderes era a força física, a amabilidade e a inteligência. As pessoas que não
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21
possuíssem essas características não poderiam ser treinadas para ser líder, ou
seja, essas características deveriam ser inatas.
Estudos posteriores revelaram que a teoria dos traços de personalidade
não conseguia explicar o fenômeno da liderança como característica inata. De
acordo com Jennings (1970), esses anos de estudo não conseguiram apresentar
nenhum traço ou conjunto de qualidades que distinguisse líderes e não líderes.
2.1.2.2
Teoria dos Estilos de Liderança
2.1.2.2.1
White e Lippitt (1939)
Depois da Teoria dos traços de personalidade, a teoria seguinte que
estudou o fenômeno da liderança foi a Teoria dos Estilos de Liderança
apresentada por White e Lippitt em 1939 (WHITE; LIPPITT, 1960).
Os estilos de liderança de acordo com White e Lippitt (1960) eram
divididos em três: Autoritário, democrático e Liberal (laissez-faire).
A tabela 1 apresenta um resumo de como eram os três diferentes estilos
de liderança:
Tabela 1: Estilos de Liderança de White e Lippitt
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)
Apenas o líder estabelece as
diretrizes, sem qualquer
participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo
líder.
Há liberdade completa para as
decisões grupais ou
individuais, com a participação
mínima do líder.
O líder determina as
providências e as técnicas
para a execução das tarefas,
cada uma por sua vez, à
medida que se tornam
necessárias e de modo
imprevisível para o grupo.
O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas
para atingir o alvo, solicitando
aconselhamento técnico ao
líder quando necessário,
passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o
grupo escolher. As tarefas
ganham novas perspectivas
com os debates.
A participação do líder no
debate é limitada,
apresentando apenas
materiais variados ao grupo,
esclarecendo que poderia
fornecer informações desde
que as fossem solicitadas.
O líder determina qual a tarefa
que cada um deve executar e
qual o seu companheiro de
trabalho.
A divisão de tarefas fica a
critério do próprio grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher os seus
Tanto a divisão das tarefas
como a escolha dos
companheiros ficam a cargo do
grupo. Absoluta falta de
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22
companheiros de trabalho. participação do líder.
O líder é dominador e
"pessoal" nos elogios e nas
criticas ao trabalho de cada
membro.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito,
sem encarregar-se muito das
tarefas. O líder é objetivo e
limita-se aos fatos nas suas
criticas e elogios.
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou de
regular o curso dos
acontecimentos. O líder
somente faz comentários
irregulares sobre as atividades
dos membros quando
questionado.
Fonte: White e Lippitt (1960)
2.1.2.2.2
Grid Gerencial (Blake e Mouton 1964)
O grid gerencial proposto por Blake e Mouton (1995) é um quadro que
consiste em identificar o momento ou o que faz com que as pessoas estejam
encaixadas dentro do grid de acordo com seus graus de interesse pelas pessoas
ou pela realização das tarefas. Os interesses podem também ser por ambos ou
por nenhum dos dois de acordo com as escalas demonstradas na figura a
seguir:
Figura 1: Grid Gerencial
Fonte: Blake e Mouton (1995)
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23
Para explicar a proposta dos autores, segue abaixo a tabela 2:
Tabela 2: Significado das áreas do Grid Gerencial
Estilos
dos Estilos
1.9
Gerência de Clube Campestre
A atenção cuidadosa às necessidades das pessoas visando um relacionamento
satisfatório conduz a um ambiente organizacional e a um ritmo de trabalho cordiais e
descontraídos.
9.9
Gerência de Equipe
A realização do trabalho por parte de pessoas ativamente envolvidas; a
interdependência através de um interesse comum nos propósitos da organização
conduz a relações de confiança e respeito.
5.5
Gerência do Homem Organizacional
O desempenho adequado da organização se torna possível equilibrando a
necessidade de realizar o trabalho e a manutenção em um nível satisfatório da
disposição de ânimo das pessoas.
1.1
Gerência
Empobrecida
O uso do menor esforço possível na realização do trabalho é o bastante para manter a
participação organizacional.
9.1
Autoridade / Obediênc
ia
A eficiência das atividades resulta nas medidas relacionadas com as condições de
trabalho no sentido de que os elementos humanos interfiram o mínimo possível.
Fonte: Blake e Mouton (1995)
2.1.2.3
Teorias situacionais ou contingenciais da liderança
A liderança Situacional, como o nome já diz, é voltada para situações
diferentes, ou seja, ela se molda a diferentes cenários. Ela é uma evolução da
teoria de estilos, pois nesse caso o estilo tem que e ajustar à situação.
O principal problema que essa teoria busca resolver é descobrir qual
estilo se ajusta a qual situação. Para isso é preciso resolver como avaliar a
situação.
A Liderança Situacional tem como proposta e princípio, o
desenvolvimento de um referencial conceitual que procura destacar as variáveis
situacionais chaves. Esse enfoque utiliza dados básicos como percepções e
observações feitas pelos administradores no seu próprio ambiente de
administração.
A Liderança Situacional é uma forma de conseguir melhores resultados e
maior motivação dos empregados no ambiente de trabalho. A Teoria da
Liderança Situacional como uma ferramenta gerencial ao ser adotada de forma
apropriada pode influenciar na eficácia organizacional.
A seguir, algumas teorias sobre liderança situacional serão apresentadas.
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24
2.1.2.3.1
Tannenbaum e Schmidt
Tannenbaum e Schmidt (1986) apresentam em seu modelo uma escala
de sete pontos, que varia num contínuo entre os conceitos de autoridade
(autoritarismo) e liberdade (democracia).
A seguir a figura 2 ilustra a teoria dos dois autores:
Figura 2: Modelo de Liderança Situacional de Tannenbaum e Schmidt
Fonte: Tannenbaum e Schmidt (1986)
Interpretando esse quadro conclui-se que quando as tarefas são
rotineiras e repetitivas, a liderança é centralizada na figura do líder e o ponto
situa-se próximo à extrema esquerda do quadro.
Quando ocorre o contrário, ou seja, quando as tarefas são complexas e
exige maior participação dos subordinados, o ponto pode estar mais situado na
direita do gráfico.
Algumas vezes esse contínuo se estende além do comportamento do
líder democrático até incluir um estilo laissez-faire, que permite aos
subordinados fazerem o que quiserem. Não estar incluído no contínuo pode
significar ausência de liderança.
Neste modelo a estratégia do líder é baseada em três forças: primeiro,
nas forças do líder (seus valores, sua competência); segundo, nas forças do
grupo subordinado (suas necessidades de independência ou dependência,
responsabilidade, conhecimento e experiência) e, por último, nas forças da
situação (o tipo de organização, natureza da tarefa e tempo).
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25
2.1.2.3.2
Hersey e Blanchard (1969)
Em 1969, Hersey e Blanchard criaram um modelo de liderança
situacional que permite analisar a necessidade de cada situação e adotar o mais
apropriado estilo de liderança.
O modelo é baseado de acordo com a inter-relação entre três variáveis:
Comportamento das Tarefas, Comportamento do Relacionamento e nível de
Maturidade ou Desenvolvimento dos liderados.
Para entender a pesquisa é necessário antes explicarmos os conceitos
de maturidade e dar escalas aos níveis.
Maturidade para Hersey e Blanchard (1986), é:
“(...) capacidade e a disposição das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento”.
A Maturidade é classificada numa escala de um a quatro, sendo a
primeira escala o menor grau de maturidade e a quarta escala o maior (M1, M2,
M3, M4).
Segundo o autor, M1 é a incapacidade de realização das tarefas pelas
pessoas aliadas à falta de vontade para assumir responsabilidades. A M2 é uma
insuficiência nessa capacidade, enquanto na M3 as pessoas demonstram
capacidades de realização das tarefas, mas com motivações instáveis. No último
grau de maturidade, o M4, as pessoas demonstram grande capacidade de
realizar as tarefas e alta motivação para assumir responsabilidades.
Visto os quatro graus de maturidade, a próxima etapa é desenhar os
diferentes estilos de liderança propostos por Hersey e Blanchard (1986).
E1: Determinador – Altamente orientado para as tarefas e baixo
relacionamento. Os subordinados são informados sobre as tarefas pelo líder que
define os papéis.
E2: Persuasão / Vendedor – Alta orientação para as tarefas e alta
orientação para as pessoas. Nesse caso, além de direção, o líder dá apoio aos
subordinados para que eles executem as tarefas conforme ele as definiu e
estruturou.
E3: Compartilhador – Baixa ênfase nas tarefas e alta orientação para as
pessoas. O processo de decisão é dividido entre líderes e liderados e o líder
funciona como comunicador e facilitador.
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26
E4: Delegado – Baixa ênfase nas tarefas e baixo relacionamento com as
pessoas. O líder quase não assiste aos subordinados. Na maioria das vezes
esse estilo de liderança funciona quando os colaboradores tem alto grau de
maturidade para desempenhar as tarefas.
Segue abaixo o quadro que resume a teoria de liderança Situacional de
Hersey e Blanchard:
Figura 3: Modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
Fonte: Hersey e Blanchard (1986).
2.1.2.3.3
Evolução das teorias contingências de liderança
Como extensão das teorias contingenciais de liderança alguns autores
pesquisaram sobre o fenômeno da liderança transacional e da liderança
transformacional ou também conhecida como carismática transformacional (Bass
et al; 2003). O primeiro a pesquisar sobre o assunto foi Burns (1978) num estudo
de várias biografias de políticos. Burns afirma que um líder transacional lidera
em busca de metas e o faz através do autoritarismo, enquanto um líder de estilo
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27
transformacional busca inspirar e transformar seus colaboradores para obterem
resultados extraordinários.
Em seguida, Bass aprimorou o estudo de Burns sobre liderança
transacional e transformacional. Segundo Bass & Avolio (1993), a liderança
transacional é caracterizada principalmente pela existência de relações
contratuais implícitas e explícitas entre líderes e liderados. A motivação para o
trabalho depende do preço pago aos trabalhadores, ou seja, uma relação de
troca (transação) entre salário e desempenho nas tarefas. Nesse estilo de
liderança é comum existir na empresa códigos de conduta e remuneração por
cumprimento de metas. O comprometimento da equipe com as metas da
empresa é de curto prazo. A empresa se torna um mercado de recompensas
individuais e disputas internas por benefícios no desempenho das tarefas e
cumprimento das metas. A cooperação depende das negociações em prol da
recompensa individual de cada indivíduo.
Por outro lado, Bass & Avolio (1993) afirmam que há uma maior
integração e senso de família em empresas onde o líder tem características
transformacionais. Os comprometimentos são de longo prazo. O líder atua
para transformar e motivar a equipe na busca de interesses mútuos que acabam
beneficiando a empresa de modo geral. O foco no desempenho das tarefas não
deixa de existir, porém ele ocorre ao mesmo tempo em que há uma adequação a
estratégia global da empresa de longo prazo.
O estilo de liderança transacional está intimamente ligado ao poder que o
líder exerce sobre os subordinados. As principais características da liderança
transacional são, entre outras: competitividade, autoridade hierárquica, alto
controle do líder, resolução analítica de problemas, determinação de objetivos e
processos racionais de troca (Kark; 2004).
Para Bass (1990), o líder transacional pode gerenciar a partir de quatro
diferentes características:
• Recompensa Contingente: Relações de troca de cumprimento nas
tarefas por recompensas ou benefícios;
• Gestão por exceção (ativa): O líder fica atento às tarefas
desempenhadas dos subordinados e toma atitudes corretivas
quando alguém descumpre as normas;
• Gestão por exceção (passiva): O líder só atua quando não há o
cumprimento das regras;
• Lassez-Faire: O líder evita tomar decisões e se exime de
responsabilidades.
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28
De forma diferente, o líder transformacional visa o desenvolvimento de
seus seguidores com técnicas de empowerment (delegação voluntária de poder).
De acordo com Kark (2004), as características dos líderes transformacionais
são: cooperação, colaboração, baixo controle e solução de problemas baseadas
na intuição e racionalidade.
Segundo Bass et al (2003) o líder transformacional possui quatro
características particulares (4 I’s):
• Influenciadores e Idealizadores: Os líderes são admirados,
respeitados e confiáveis. Os líderes dividem as responsabilidades e
os riscos com os seus seguidores e consideram as necessidades
da equipe como suas próprias necessidades;
• Inspiradores e Motivadores: Os líderes estimulam a equipe. São
otimistas e proporcionam desafios em busca de um futuro melhor
para cada membro da equipe;
• Estimulação Intelectual: Os líderes encorajam os seguidores a
serem criativos e inovadores. Trabalham em conjunto para fazer
com que os seguidores percebam uma situação do passado como
oportunidade presente de melhoria;
• Consideração Individualizada: Os líderes dão atenção a cada
membro da equipe para ajudá-los a cumprir seus objetivos, fazendo
um papel de mentor ou treinador. Os seguidores são desenvolvidos
pelos líderes para atingir seus melhores níveis de eficiência
operacional e as diferenças são reconhecidas pela equipe, não
criticadas.
2.1.3
Representação gráfica das teorias sobre liderança
Tabela 3: Teorias / Autores / Obra
Teoria de Liderança
Autores / Ano
Obra
Teoria dos Traços Stogdill / 1948
Personal factors associates with
leadership
Teoria dos Estilos
White e Lippitt / 1939
Autocracy and democracy: a
experimental inquiry
Blake e Mouton / 1964 O Grid Gerencial III
Teoria Situacional
Tannenbaum e Schmidt / 1958
Como escolher um padrão de
liderança
Hersey e Blanchard / 1969
Psicologia para administradores
Bass / 1978
Liderança Transacional e
Liderança Transformacional
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29
2.1.4
A Escolha da teoria sobre liderança a ser utilizada na pesquisa
Para fins de pesquisa a teoria contingencial de liderança será utilizada
por ser uma teoria recente sobre o tema liderança. O foco será dado nas
diferenças entre as lideranças transacionais e transformacionais por explicar
melhor o fenômeno dos estilos de liderança de acordo com as situações
presenciadas nas empresas.
2.2
Teorias sobre o desempenho
2.2.1
Definições
Segundo a língua portuguesa umas das definições do termo
desempenho, de origem inglesa, corresponde à execução de um trabalho,
atividade, empreendimento, etc., que exige competência e/ou eficiência
(Ferreira, 1999).
No campo da administração, Carneiro et al (2007) afirmam haver muitas
definições para desempenho e pouco consenso entre a melhor definição ou
quais critérios deveriam ser adotados devido a diferentes abordagens. O autor
sugere que desempenho deveria ser definido em torno de quatro abordagens
principais: Sobrevivência, Medidas contábeis, perspectivas de múltiplos
stakeholders e medidas de valor presente.
A partir dessa linha, Carneiro et al (2007) concordam que a definição de
desempenho organizacional deveria ser orientada pelos objetivos específicos da
empresa para suas unidades de negócios sendo desenhada a partir de um
conjunto de itens que deveriam ser medidos.
Para Neely et al (1995) desempenho organizacional é o processo de
quantificar a eficiência e eficácia das ações.
Em uma definição mais sofisticada, Fernandes (2006) busca relacionar o
desempenho como o resultado do trabalho e a estratégia que foi definida
anteriormente. O autor em sua obra, Competências e desempenho
organizacional procura alinhar estratégias, competências organizacionais e
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30
humanas, recursos e desempenho organizacional e um sistema de mensuração
do desempenho, que sintoniza as ações em todas essas áreas.
Fischmann e Zilber (2000) afirmam que no âmbito organizacional uma
possível definição de desempenho seria a capacidade de a empresa atingir seus
objetivos estratégicos baseado nas implementações das estratégias no seu
planejamento.
Mac Arthur (1996) conceitua indicador de desempenho como sendo a
quantificação de como estão sendo realizadas as atividades, com o propósito de
compará-las às metas especificadas.
Para Callado et al (2008), uma correta definição sobre um indicador de
desempenho consiste no primeiro passo para o entendimento de seu significado
institucional, bem como a visualização da amplitude de sua aplicação.
O objetivo neste presente estudo não é listar todas as definições ou
possíveis definições sobre desempenho nem eleger uma melhor definição para o
termo. A conceituação serve apenas para dar continuidade aos estudos sobre
como a liderança afeta no desempenho dos casos em questão.
2.2.2
Importância do estudo do desempenho
Se você não pode medir, você não pode gerenciar.
Peter Drucker
Autores como Venkatraman e Ramanujam (1986) defendem a teoria de
que o sucesso no desempenho organizacional é o centro do gerenciamento
estratégico em uma empresa. A importância do desempenho nos negócios está
presente nas três dimensões: teórica, empírica e gerencial.
Podemos extrair várias vantagens da utilização dos sistemas de medição
de desempenho. Um deles é o suporte ao planejamento estratégico quando os
sistemas de medição de desempenho monitoram o cumprimento da estratégia.
Outro papel importante é na execução da estratégia, pois a definição das
métricas pode ser capaz de comunicar de forma mais clara a estratégia da
empresa, possibilitando assim o melhor entendimento quanto aos objetivos a
serem alcançados. O controle e a medição do desempenho produzem insumos
benéficos à tomada de decisões da empresa, ou seja, permite a projeção e
interpretação de cenários futuros (Natal, 2005).
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31
Dito isto, pode-se inferir que os sistemas de controle e medição de
desempenho organizacional podem aumentar a competitividade da empresa.
Neely (1999) destacou sete razões principais para se adotar medidas de
desempenho nas empresas:
• Mudança nas naturezas do trabalho;
• Aumento da competição;
• Iniciativas isoladas de melhorias;
• Certificados internacionais e nacionais de qualidade;
• Mudança das regras organizacionais;
• Mudança nas demandas externas;
• Poder da tecnologia da informação.
2.2.3
Problemas e limitações em medir o desempenho
Apesar da definição de desempenho ser convergente para muitos
autores, sua forma de mensuração e métricas é visto como um tema divergente
e amplamente pesquisado no campo da administração (FEY; DENISON, 2003).
Neely et al (1995) afirmaram que os estudos sobre o tema desempenho
são diversos na literatura. Os autores individualmente tendem a focar em
diferentes aspectos ao elaborar um conjunto de medidas de desempenho.
Outro problema na literatura é o tratamento do desempenho. Muitos
autores, como Macedo-Soares (2000), abordaram em seus trabalhos o
desempenho como uma variável dependente. A autora desenvolveu um modelo
integrativo de estratégia empresarial que estudou as variáveis que influenciam
os fatores de sucesso na empresa. Dentre as variáveis, Macedo-Soares
destacou como variáveis principais e independentes: pessoas, fatores internos
organizacionais e tecnologias. No entanto, como dito anteriormente, o
desempenho foi estudado como dependente dessas variáveis principais.
Esse tipo de análise adotada por muitos autores dificulta a análise e
medição do desempenho empresarial.
Além de Macedo-Soares (2000), outros autores como March e Sutton
(1997) também afirmaram que o desempenho é dado como variável dependente
na empresa. No entanto, esses autores citam a necessidade de dar foco primário
ao desempenho como uma variável a ser estudada, compreendida e moldada.
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32
March e Sutton (1997) identificaram três principais problemas no estudo
do desempenho organizacional: O primeiro diz respeito à influência positiva do
desempenho passado no desempenho presente. Os autores afirmam que as
pessoas são mais criativas, persistentes, solicitas e mais aptas a tomarem
decisões quando experimentam resultados anteriores satisfatórios, ou seja, o
desempenho seria influenciado por uma motivação anterior; Ao mesmo tempo,
eles relatam que o desempenho pode também ser influenciado por um resultado
anterior negativo com a busca pessoal de melhorias (tendência de contra-poder
do desempenho); Por último, os autores relatam que os efeitos de curto prazo de
alguns mecanismos parecem ser divergentes dos efeitos de longo prazo.
Dess e Robinson Jr (1984) defendem a teoria de que a dificuldade de
medir o desempenho em pequenas empresas é devido à noção de sucesso /
fracasso que tais empresas enxergam a ótica do desempenho da empresa. Para
os autores essa noção oferece uma medida limitada de desempenho. Existe
também uma dificuldade de se obter medidas formais de desempenho nessas
empresas. Em primeiro lugar os autores citam uma dificuldade no acesso às
informações que não são públicas. Em segundo lugar, mesmo que as
informações são disponíveis existe uma grande chance de essas informações
estarem erradas devido às diferenças de processos contábeis.
Neely et al (1995) concluíram que um dos principais fatores para não se
utilizar métricas de desempenho nas pequenas e médias empresas é o custo.
Em uma das entrevistas, os autores relatam que o desempenho é medido pelo
sentimento dos administradores, mesmo quando os números não conferem e
que medidas de desempenho é luxo, o mais comum é relatar o sucesso ou o
fracasso.
Visto a importância e as limitações do estudo do desempenho, na
próxima seção será feita uma classificação entre os indicadores desempenho
quanto a sua natureza. O objetivo dessa análise é descrever a diferença entre os
tipos de indicadores de desempenho bem como abordar os autores que
elaboraram as métricas de desempenho em suas pesquisas com as categorias
destacadas abaixo.
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33
2.2.4
Classificação dos indicadores de desempenho
O tema em questão pode ser classificado de diversas maneiras por
diversos autores. Numa tentativa de englobar todas as questões relativas ao
desempenho, Carneiro et al (2007) classificaram as dimensões do desempenho
de acordo com suas naturezas conceituais e metodológicas. Em respeito às
dimensões conceituais o autor separou o desempenho de acordo em: as óticas
dos Stakeholders, classes de medida, perspectivas de referência e orientação
temporal. Para as questões metodológicas os subgrupos são: nível de análise,
objetividade dos dados e fonte dos dados. A tabela a seguir enumera todas as
variáveis do modelo:
Tabela 4: Modelo genérico para caracterização do desempenho organizacional
Fonte: Carneiro et al (2007)
Carneiro et al (2007) ainda sugerem que
cada stakeholder tem uma
expectativa diferente e por isso o desempenho deve ser medido em diversas
dimensões. A tabela abaixo mostra essa análise combinada entre os diferentes
stakeholders e suas demandas de desempenho organizacional:
Tabela 5: Visão Parcial das contribuições e expectativas de diversos
Stakeholders
Fonte: Carneiro et al (2007)
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34
O objetivo proposto pelos autores seria a empresa alcançar
no curto e
no longo prazo um certo equilíbrio nos níveis de desempenho, de acordo com as
diversas óticas envolvidas.
Segundo Natal (2005), diversos autores separam os indicadores de
desempenho em dois tipos: financeiros e não-financeiros. Seguindo essa
mesma linha, Paleias (1997; apud
Teló, 2001) identifica que as métricas ou
parâmetros de desempenho podem ser classificados como físicos, financeiros ou
ambos.
Para Macedo & Silva (2004), os métodos de classificação que
consideram aspectos financeiros e não financeiros tendem a assumir uma
importância especial, visto que o desempenho acaba por ser afetado por
variáveis de ambas as naturezas. As métricas financeiras avaliam, de forma
geral, o resultado econômico e financeiro da empresa. Essa forma é clara e
objetiva quando apenas estamos avaliando números. A segunda métrica, a
física, é uma forma subjetiva de avaliar os resultados atingidos. Essa forma
subjetiva é a métrica que não envolve números. Por esse motivo, ela será
chamada de medidor não financeiro. Alguns exemplos de métricas não
financeiras são: participação de mercado, volume de produção, clima
organizacional, satisfação dos consumidores, cultura empresarial, satisfação da
alta diretoria, entre outras.
Para Morissete (1977), indicador financeiro é uma medida quantitativa,
expressa em valor monetário, resultante das ações tomadas pelas empresas.
Como exemplos de indicadores financeiros têm-se o lucro e o retorno sobre os
investimentos. Já o indicador não-financeiro é uma medida quantitativa que não
será expressa em valor monetário, ou seja, o indicador não-financeiro é
apresentado em uma métrica diferente de uma unidade monetária. Como
exemplos de indicadores não-financeiros têm-se participação no mercado e
evolução do volume de produção.
Existe também a incorporação das duas métricas para avaliar o
desempenho da empresa. Essa forma será chamada de modelo híbrido de
avaliação de desempenho que compreende num modelo financeiro e não
financeiro ao mesmo tempo.
Essas três divisões serão utilizadas para analisar os autores na próxima
seção.
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35
2.2.4.1
Indicadores Financeiros de Desempenho
As medidas financeiras de desempenho também podem ser chamadas
de indicadores contábeis de desempenho da empresa. Elas produzem
indicadores referentes ao passado das empresas. Podem ser divididos em
valores absolutos ou relativos. Os valores absolutos são os pontuais e os
relativos são aqueles que são comparados com outros períodos.
Alguns índices absolutos são: faturamento, lucro, volume de vendas e
número de funcionários (RIBEIRO, 2004).
Com relação aos índices relativos de desempenho temos a análise
vertical e horizontal. Segundo Ludícibus & Marion (2007), a análise horizontal é
uma análise de variação de uma conta ou grupo de contas no balanço em dois
ou mais anos com um valor base de 100 para o ano que queremos começar a
análise. A análise vertical é uma comparação no mesmo ano extraindo-se
variações percentuais entre itens pertencentes a uma mesa demonstração
financeira.
Continuando com os itens relativos de desempenho temos os índices de
análise de demonstrações financeiras da contabilidade empresarial. Segundo
Brigham et al (2001), os índices de demonstrações financeiras são divididos em
três grupos:
• Índice de Liquidez: Esses índices tem como objetivo medir a
capacidade de solvência da empresa, ou seja, o quanto ela pode,
com seus recursos próprios (ativos) cumprir com as obrigações.
Esse índice faz relação às contas do passivo da empresa com as
contas do passivo. Os dois principais índices dentro desse grupo
são: Índice de liquidez corrente e índice de liquidez seco. A
diferença de um item para o outro é que o primeiro mede o grau de
solvência da empresa com os recursos circulantes da empresa e o
outro também, porém com exceção dos estoques.
• Índice de administração de ativos ou índice de atividade: As
principais medidas desse item são os giros dos estoques que
medem a quantidade de mercadorias que foram vendidas sobre a
quantidade de mercadorias em estoque, o prazo médio de
recebimento dos clientes, o prazo médio de pagamento aos
fornecedores e o índice de giro dos ativos da empresa.
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36
• Índice de Endividamento: Mede o quanto a empresa se endividou
em relação a seus ativos. Dentre os sub índices desse grupo estão
o índice de endividamento, o grau de cobertura dos juros e o grau
de cobertura das despesas financeiras fixas.
• Índice de Lucratividade: Esses indicadores mostram os efeitos
combinados da liquidez, do gerenciamento de ativos e da dívida
sobre o resultado operacional da empresa. A principal medida
financeira e mais utilizada pelos administradores é o retorno sobre o
patrimônio líquido (ROE), pois mede o quanto a empresa remunera
o investimento dos acionistas. Outros índices também fazendo parte
do índice de lucratividade como a margem de lucro sobre as
vendas, a capacidade de geração de lucros, a margem de lucro
operacional e o retorno sobre os ativos totais. Dessa última métrica
pode-se calcular em quanto tempo a empresa pode pagar seu
investimento inicial de constituição.
• Índice de valor de mercado: Esse índice relaciona o valor das
ações da empresa ao seu lucro e ao valor de livro das ações. Os
índices são: índice preço/lucros e índice valor de mercado/valor de
livro.
2.2.4.2
Indicadores não Financeiros de Desempenho
Uma série de fatores intangíveis no mundo competitivo atual torna
inviável a mensuração do desempenho empresarial exclusivamente pelo
método
financeiro (RANGONE, 1997).
Para Natal (2005) a utilização de indicadores capazes de expressar
outras realidades fora da visão financeira e contábil tradicionais mostrou-se
necessária ao longo do tempo, tendo sido discutida por diversos autores.
Segundo Kaplan & Norton (2005), os medidores financeiros de
desempenho foram eficazes para medir o desempenho das empresas na era
industrial, porém num mundo atual dinâmico e competitivo esses medidores
estão obsoletos, pois estes são indicadores de ocorrência, ou seja, que explicam
o passado. Eles traduzem parte de fatos passados que aconteceram nas
empresas, porém não orientam para a tomada de decisões futuras. Para
adicionar, os autores defendem que nenhum indicador isolado irá abranger todas
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37
as áreas da empresa ao mesmo tempo, nem prover uma representação do
desempenho da empresa como um todo.
Banker et al (2000) definem que as métricas não-financeiras são
melhores indicadores de medidas de desempenho no longo prazo que as
medidas financeiras. Eles explicam que as medidas não-financeiras auxiliam os
gestores a focarem suas ações em perspectivas futuras.
Num estudo realizado por Low e Siesfeld (1998) sobre a visão holística
do desempenho os autores relataram que a maioria das decisões é influenciada
pelas informações relativas ao desempenho não financeiro das empresas.
Segundo os autores, analistas que deram ênfase nas variáveis não financeiras
foram os que produziram melhores previsões sobre rendimentos na aplicação de
recursos no mercado de capitais americano.
Miranda et al (2001; apud CALLADO et al, 2008) afirmam que a
complexidade na tomada de decisões é devido ao grande número de variáveis
que lidamos no dia-a-dia. Por isso, índices financeiros apenas não são
suficientes para medir o desempenho da empresa como era feito no passado.
A competitividade global trouxe novas doutrinas de indicadores de
desempenho como o Just-in-time, TQM e Flexible Factors. Para Chen e Cheng
(2007), isso fez com que as empresas prestassem mais atenção em indicadores
de desempenho nas áreas de qualidade, flexibilidade e responsabilidades.
Kanji e Sá (2007) vão além ao afirmar que existem indicadores
complexos com dados não financeiros, porém poucos focam a qualidade nos
serviços prestados, a satisfação dos consumidores e objetivos alcançados. Em
adição, poucos indicadores focam na perspectiva do consumidor. Os próprios
autores defendem que as medidas de desempenho são realizadas,
principalmente, em organizações eficientes. As organizações pouco eficientes
desejam esconder seus erros.
A tabela 6 mostra as diferenças entre a visão clássica dos indicadores de
desempenho e a visão inovadora:
Tabela 6: Visão tradicional versus inovadora de medidores de desempenho
Sistemas de Métricas Tradicionais
Sistemas de Métricas Inovadoras
Foco Unidimensional (Indicadores Financeiros) Foco Multidimensional (Combinam uma
variedade de Indicadores)
Baseado no custo/oportunidade Baseado no Valor
Orientação de Curto Prazo Orientação de Longo Prazo
Medidores de desempenho isolados Medidores interdependentes
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38
Ênfase no desempenho individual Ênfase no desempenho do time
Predominância de medidas funcionais Medidas Transversais (processos)
Foco no controle Foco no aprendizado
Visão determinística da empresa e do contexto Aceita incertezas e necessidades de
permanente revisão nos indicadores
Fonte: Adaptação de Kanji e Sá (2007)
Neely (1999) numa compilação de autores faz uma lista de desvantagens
ao utilizar apenas medidas financeiras para medir o desempenho de uma
empresa:
• As medidas encorajam o curto prazo;
• Falta de dimensão estratégica e falha ao tratar a qualidade,
responsividade e flexibilidade;
• Encoraja a otimização local;
• Desestimulam a continuidade das melhorias;
• Falham ao não considerar informações sobre clientes e
concorrentes.
No entanto, a utilização de medidores não-financeiros pode levar alguns
empresários a cair em certas armadilhas. Segundo Lanz (2004) um desempenho
satisfatório na ótica dos consumidores pode significar que a organização oferece
boa qualidade nos produtos e serviços com preço satisfatório para os clientes.
Esse preço satisfatório para os clientes pode não ser satisfatório para os
interessados nos lucros da empresa, fazendo com que, pela ótica da empresa, o
desempenho não seja satisfatório. O mesmo pode ocorrer com os funcionários
que podem não estão satisfeitos com os salários, porém no ponto de vista da
organização estes recebem um bom salário por suas funções.
Por isso é necessário a utilização correta dos medidores de desempenho
e ponderar o desempenho de acordo com cada parte envolvida segundo a
metodologia de Carneiro et al (2007). O indicador global de desempenho é
composto por várias partes envolvidas e stakeholders diversos. A correta
mensuração depende de cada visão a respeito do assunto e do correto
balanceamento entre essas áreas. Logo a seguir veremos alguns autores que
contribuíram em suas abordagens para desenvolver um método eficaz de
mensuração do desempenho global de uma empresa.
Autores consagrados como Jacobson (1992), incluíram os ativos
invisíveis (indicadores não financeiros) como principais fontes criadoras de
vantagem competitiva sustentável. Em seu estudo da Escola Austríaca de
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39
Estratégia, Jacobson menciona tecnologias, banco de informações sobre
consumidores, marca, reputação organizacional, cultura da empresa e habilidade
gerencial como ativos invisíveis de difícil imitação.
Marcoulides e Heck (1993) também estudaram a relação entre cultura e
desempenho organizacional. A proposta é de um modelo que mede 26 variáveis
num contexto de cinco dimensões como expostas na figura 4:
Figura 4: Modelo das variáveis que influenciam o desempenho organizacional
Fonte: Marcoulides e Heck (1993)
O desempenho por sua vez é medido através das variáveis:
• Volumes
• Penetração de mercado
• Lucratividade
• Retorno
Gordon (1985; apud LANZ, 2004) em seu estudo empírico identificou 11
dimensões culturais que influenciavam no desempenho da empresa. A tabela 7
explicita as dimensões culturais versus o conteúdo:
Estrutura e
propósito da
organização
Valores
organizacionais
Organização
de tarefa
Clima
organizacional
Atitudes e
objetivos do
trabalhador
Performance
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40
Tabela 7: Dimensões Culturais e Conteúdo
Dimensões Culturais
Conteúdo
1. Clareza de Direção Objetivos claros e planos compatíveis
2. Alcance Organizacional Metas ousadas e inovadoras
3. Integração Operar de maneira coordenada; interdependência
horizontal
4. Contato Administração Superior Interdependência vertical
5. Encorajar Iniciativa Pessoal Liberdade de agir, inovar e assumir riscos
6. Resolução de Conflitos Encorajar discussão de conflitos e críticas
abertamente
7. Clareza de Desempenho Tornar claras as expectativas do desempenho da
companhia
8. Ênfase no Desempenho Expectativas de altos níveis de desempenho e
responsabilidade pessoal dos empregados em
atingi-los
9. Orientação para Ação Periodicidade das decisões tomadas, senso de
urgência para agir
10. Compensação Percepção dos empregados sobre como estão
sendo pagos, competitivamente e com justiça
11. Desenvolvimento de Recursos Humanos Oportunidade para crescer e desenvolver-se na
companhia.
Fonte: GORDON, G. G. The relationship of corporate culture to industry Sector and
Corporate Performance. 1985. In: Dissertação Luciano Lanz (2004)
Callado et al (2008) numa pesquisa das indústrias agropecuárias
identificaram os seguintes indicadores não financeiros para medir o desempenho
das empresas:
- participação no mercado;
- evolução do número de clientes;
- tempo de atendimento ao cliente;
- rotatividade de empregados;
- número de reclamações;
- tempo para a solução de reclamações;
- qualidade do produto;
- evolução do número de funcionários;
- fidelidade dos clientes;
- perfil do consumidor;
- volume de vendas;
- capacidade de produção;
- inovação;
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41
- valor da marca;
- investimento em treinamento;
- investimento em propaganda;
- investimento em modernização;
- investimento em ação social.
Chen e Cheng (2007) também utilizam indicadores não financeiros em
sua pesquisa do desempenho nas áreas de produção das empresas. Para Chen
e Cheng, o desempenho desses setores nas empresas é composto por: Índice
de reclamações, eficiência nas entregas, efetividade no equipamento e custo da
qualidade. Cada grupo de indicador é composto por outros sub indicadores que
ponderados por uma fórmula compõem o indicador global.
Kanji e Sá (2007) pesquisaram uma ferramenta para avaliação do
desempenho no setor público. A pesquisa defende que o desempenho deveria
ser medido sob duas vertentes: Liderança e Valores da Organização. A liderança
seria subdividida nas seguintes áreas: Prazer dos consumidores, gestão por
fatos, gestão orientada para pessoas, processo de melhoria contínua. Já os
valores organizacionais deveriam ser calculados de acordo com as seguintes
métricas: Excelência nos processos, aprendizado da organização e satisfação
dos stakeholders. A figura 5 mostra na íntegra o modelo de Kanji e Sá (2007):
Figura 5: Kanji’s Business Excellence Measurement System
Fonte: Kanji e Sá (2007)
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42
2.2.4.3
Indicadores Híbridos de Desempenho (Financeiro e Não Financeiro)
Caselani (2005) deixa clara a importância de se utilizar indicadores de
desempenho financeiros e não financeiros ao afirmar que os direcionadores não
financeiros estão associados à eficiência operacional da empresa e servem para
complementar a análise das informações financeiras. No entanto o autor ressalta
o problema da difícil mensuração desses direcionadores.
Para Natal (2005), o maior foco nas métricas não financeiras não significa
o esquecimento das métricas financeiras. Isso significa que a representação do
resultado final da empresa não depende apenas de indicadores financeiros, sim
de indicadores combinados (financeiros e não financeiros).
Um dos primeiros a analisar o desempenho sob a forma de financeira não
financeira foram Dess e Robinson Jr (1984). Os autores pesquisaram um modelo
com métricas objetivas e subjetivas para medidas de desempenho. O modelo é
sustentado em três principais pilares. Os dois primeiros estão relacionados a
métricas financeiras, e são: crescimento nas vendas e retorno total sobre ativos
após as taxas. Para fechar a metodologia de desempenho, a terceira métrica de
desempenho são perguntas subjetivas feitas para donos e funcionários a
respeito da percepção dos fatores de sucesso da empresa ou do desempenho
percebido por eles.
Venkatraman e Ramanujam (1986) defendem que o desempenho da
empresa pode ser medido sob três prismas: Desempenho financeiro,
Desempenho operacional e financeiro e Eficiência organizacional. A figura 6
ilustra o esquema proposto por Venkatraman e Ramanujam:
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43
Figura 6: Modelo de desempenho de Venkatraman e Ramanujam.
Fonte: Venkatraman e Ramanujam (1986).
Quanto ao desempenho financeiro, os autores atribuem a esse as
chamadas metas econômicas. O desempenho operacional ou organizacional
pode ser dado por várias maneiras. Alguns exemplos propostos pelos autores
são: Participação de mercado, introdução de novos produtos, qualidade,
eficiência das ferramentas de marketing, valor adicionado ao produto e outras
métricas de eficiências tecnológicas. A eficiência organizacional, que
compreende o círculo maior, é a soma das duas áreas para os autores mais o
desempenho geral da empresa. Além de dividir o desempenho em operacional e
financeiro, Venkatraman e Ramanujam (1986) correlacionam os dois parâmetros
com os mecanismos de pesquisa do desempenho definidos como fontes
primárias e fontes secundárias. A figura 7 explica como é feita essa correlação:
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44
Figura 7: Correlação entre mecanismos de pesquisa do desempenho e fonte.
Fonte: Venkatraman e Ramanujam (1986).
Num estudo com 60 empresas, Hansen e Wernerfelt (1989) incluíram as
variáveis organizacionais de clima, além de financeiras para o desempenho geral
de cada firma. Como principal variável financeira foi analisado o retorno sobre os
investimentos dos últimos cinco anos das empresas. Foi também ponderado a
participação de mercado dessas empresas, seu tamanho e o índice de
lucratividade da empresa comparada à indústria. Para os fatores organizacionais
(ou de clima organizacional) os autores destacaram as características da
comunicação interna, ênfase dada aos recursos humanos, pratica de tomada de
decisões, organização do trabalho, desenho das tarefas e ênfase no sistema de
metas. A figura 8 mostra o modelo de medida de desempenho de clima
organizacional dos autores. As variáveis de clima foram correlacionadas com as
variáveis econômicas por meio de regressões.
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45
Figura 8: Modelo de desempenho de Clima Organizacional X Variáveis
econômicas.
Fonte: Hansen e Wernerfelt (1989).
Outros autores que utilizaram as ferramentas de desempenho híbrido em
suas pesquisas foram Gordon e DiTomaso (1992). Os autores estudaram 11
empresas de seguro dos EUA e definiram como desempenho financeiro os
Ativos e as Taxas de crescimento projetadas em cinco anos. Já na parte não
financeira a metodologia utilizada foi a dos oito fatores para descrever o
desempenho, são eles: Clareza da estratégia, sistema de tomada de decisões,
integração, inovação, responsabilidades, orientação para ação, justiça no
sistema de recompensas e desenvolvimento e promoção interna.
Denison e Mishra (1995) realizaram uma pesquisa com 34 empresas
mesclando o indicador financeiro de Retorno sobre Investimento com
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46
indicadores não financeiros de desempenho numa matriz 2X2. Os indicadores
são: Adaptação, missão, envolvimento e consistência. Abaixo segue a matriz de
Denison e Mishra:
Figura 9: Theorical model of Cultural Traits.
Fonte: Denison e Mishra (1995).
Fey e Denison (2003) utilizaram o modelo acima para avaliar o
desempenho de várias industriais na Rússia entrevistando 179 executivos. Além
desse quadro, os autores afirmam que é importante mensurar mais seis
variáveis. São elas: Participação de mercado, Crescimento nas vendas,
Lucratividade, Satisfação dos funcionários, Qualidade dos produtos e serviços e
desenvolvimento de novos produtos.
Um medidor importante e bastante difundido de desempenho é o
Balanced Score Card. Esse modelo é utilizado com frequência nas empresas por
combinar métricas financeiras com não financeiras de desempenho. O método
para estimar o desempenho organizacional é mensurado por quatro principais
parâmetros. O primeiro serve para explicar como os consumidores vêem a
empresa. O segundo diz respeito às competências internas da empresa como
habilidades gerenciais, recursos humanos e desempenho operacional. A terceira
métrica é a parte que fala sobre inovação e processos de aprendizagem
contínua. Por fim, o modelo fecha o ciclo analisando uma perspectiva de como
empresa lida com seus stakeholders (Kaplan & Norton, 2005).
A seguir, o quadro proposto pelo modelo:
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47
Figura 10: Balanced Scorecard.
Fonte: Kaplan & Norton (2005).
Em outra forma de elaboração de um modelo desempenho
organizacional, Caselani (2005) combina variáveis financeiras e não financeiras
através de uma regressão linear múltipla. A pesquisa com 55 empresas listadas
na bolsa de valores de São Paulo teve como suas variáveis não financeiras:
Qualidades dos produtos ou serviços, satisfação dos consumidores, eficiência
dos processos, inovação, responsabilidade social, gestão, ambiente competitivo,
recursos humanos e remuneração. Por sua vez, as variáveis financeiras foram:
Receita líquida, ativo total, margem operacional, alavancagem operacional, giro
do ativo total, endividamento, logaritmo natural do ativo total, variação das
vendas e o logaritmo natural do preço da ação dividido. Os resultados da
pesquisa comprovaram a eficiência do uso de fatores não financeiros para o
calculo do desempenho.
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48
2.2.5
O Indicador de Desempenho escolhido pra Pesquisa
O presente estudo pretende correlacionar o fenômeno da liderança na
pequena empresa familiar com seu desempenho analisado. Para isso, não é
suficiente apenas analisar apenas o desempenho financeiro da empresa por se
tratar de uma situação em que o líder estará influenciando praticamente todos os
funcionários da empresa para chegar ao desempenho que ele espera.
Portanto, o modelo escolhido de medidor de desempenho foi o do Fey e
Denison (2003), onde ele utiliza as métricas financeiras de participação de
mercado, crescimento nas vendas e lucratividade combinadas com as métricas
não financeiras de desempenho de satisfação dos funcionários, qualidade dos
produtos e serviços e desenvolvimento de novos produtos.
A análise abordada não será exatamente a mesma que a utilizada por
Fey e Denison (2003). Foi feita uma adaptação do modelo dos autores com uma
divisão do desempenho da empresa em três campos diferentes.
Depois de verificado o estilo de liderança de cada líder das duas
empresas será investigado o desempenho em três gamas: Mercado consumidor,
resultados financeiros e satisfação dos funcionários ou clima organizacional.
2.3
Ciclo de Vida organizacional
O objetivo de referenciar o ciclo de vida organizacional é apenas para
enquadrar as empresas analisadas em seu estágio de vida. Essa análise será
importante para posteriormente pesquisarmos o perfil do líder e suas implicações
no desempenho da empresa.
Segundo Tomei et al (2008), o processo evolutivo da empresa é
composto por diversos estágios nos quais há práticas gerenciais distintas e
valores compartilhados. Para tal pesquisa Tomei et al (2008) utilizaram os
modelos de ciclo de vida que relacionam ciclo de vida à cultura organização.
Em um dos estudos de Tomei et al (2008), o ciclo de vida de uma
organização é dado em cinco fases distintas, a saber:
• Pioneira: Essa fase inicial da empresa consiste na chamada crise
de liderança, onde o dono ou fundador da empresa vê a
necessidade de adotar práticas formais para seu processo que é
informal no processo decisório e nas comunicações. A ênfase na
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49
criatividade, a busca do produto diferenciado e o atendimento de
uma necessidade do cliente são características dessa fase.
• Expansão: O crescimento da empresa induz a necessidade de uma
estrutura organizacional mais formal. O processo de tomada de
decisão de forma autônoma do líder não é mais eficiente com o
crescimento do trabalho. Portanto, instala-se uma crise de
autonomia caso a empresa não defina com precisão os níveis
hierárquicos da empresa, a departamentalização, os sistemas de
informação e comunicação. Em suma, a delegação de poder será
uma das saídas para a crise da autonomia.
• Regulamentação: Essa fase é marcada por uma ruptura entre a
empresa profissional e a empresa amadora. O crescimento e a
departamentalização impõe ao líder que sua empresa seja mais
formal e profissional em seus processos. A falta de
profissionalização poderá acarretar em uma crise de controle na
organização.
• Burocratização: O excesso de controle e profissionalização pelo
crescimento da empresa inibe a criatividade e a inovação
organizacional. Nessa fase deve-se tomar muito cuidado para que a
empresa não se torne uma empresa pouco flexível e veloz ao reagir
a uma demanda do consumidor. Esse estágio é o que o autor
chama de crise de burocracia.
• Colaboração: As relações interpessoais e os mecanismos de
cooperação irão ajudar a empresa a resgatar o espírito
empreendedor da fase inicial.
A importância de estudar o ciclo de vida das organizações está ligada aos
valores da empresa que podem ou não mudar de acordo com cada gestão e
liderança. A consequência do crescimento da empresa é a profissionalização e a
formalização dos processos de trabalho, isso se chama burocracia. A burocracia
pode tornar a empresa menos flexível às mudanças do mercado e
consequentemente menos competitiva. Cabe ao líder da empresa ou a seus
sócios transformar uma empresa burocrática em inovadora e criativa. Por fim, a
influência positiva ou negativa da liderança em uma pequena empresa pode ser
afetada de acordo com cada fase da vida de uma organização.
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50
3
Metodologia da Pesquisa
3.1
Tipo da Pesquisa
O Tipo de pesquisa utilizada foi a pesquisa qualitativa. Segundo Wolcott
(2001 apud CRESWELL, 2007) a pesquisa qualitativa é interpretativa, ou seja, o
pesquisador analisa os dados de um cenário para identificar temas e categorias
e tirar suas conclusões sobre seu significado.
Segundo Greenhalgh e Taylor (1997), a pesquisa qualitativa é:
“É o estudo de temas no seu cenário natural, buscando interpretá-los em termos do
seu significado assumido pelos indivíduos; para isso, usa uma abordagem holística, que
preserva a complexidade do comportamento humano.”
A pesquisa qualitativa procura ouvir o que as pessoas têm a nos dizer
sobre o assunto relacionado, explorando suas idéias e preocupações sobre o
entendimento do tema. Em resumo, sua principal contribuição é entender sobre
o fenômeno que é observado.
De acordo com a metodologia de Vergara (2000), a atual pesquisa será
classificada como descritiva e explicativa. Descritiva, pois pretende apresentar
os principais movimentos acadêmicos. Explicativa a partir da coleta de dados
junto às empresas selecionadas.
Quanto aos meios, segundo a metodologia de Vergara (2000), foi
realizada uma pesquisa de campo nas duas empresas em questão, pesquisa
documental por analisar documentos internos das empresas, bibliográfica por
pesquisar os temas nas literaturas clássicas e modernas e estudo de caso.
3.2
Estratégia de investigação
A estratégia a ser adotada é a estratégia de estudos de casos. De acordo
com Stake (1995 apud CRESWELL, 2007) no estudo de casos o pesquisador
explora em profundidade uma atividade, processo ou uma ou mais pessoas. O
pesquisador utiliza-se de diversos procedimentos para a coleta dos dados como
entrevistas, formulários, questionários, etc.
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51
O estudo de caso parece ser o método mais correto a ser aprofundado
quando estamos analisando duas empresas de mesmo porte e gestões
similares.
3.3
Papel do Pesquisador
A contribuição para o estudo se dá devido ao fato de por toda a minha
carreira ter trabalhado em pequenas empresas familiares. No período de 1995 a
1998 trabalhei num pequeno comércio de papelaria situado no centro da capital
do Rio de Janeiro. Depois disso trabalhei, até o presente momento de 2009, em
uma empresa de 35 funcionários que tem sede em Ipanema, bairro nobre da
capital do Rio de Janeiro. Essas empresas possuem gestão familiar e como
trabalhei diretamente auxiliando a presidência nessas empresas, surgiu o
interesse da pesquisa.
3.4
Procedimento de coleta e registro dos dados
Os dados obtidos foram a partir de coleta de fontes primárias e
secundárias. Para Malhotra (2004), dados primários são aqueles coletados para
fins diferentes do problema em pauta e dados secundários são os originados do
pesquisador para solucionar o problema da pesquisa.
Como fonte de dados secundários, foi levantada uma pesquisa
bibliográfica sobre o assunto pertinente à liderança. O próximo passo foi
relacionar a pesquisa de desempenho em três medidas: Financeiro, Não
Financeiro e Híbrido.
Os principais documentos para compor o referencial teórico foram artigos
relacionados ao tema, teses, dissertações, livros, jornais e revistas
especializadas.
Posteriormente foi feita uma pesquisa documental com as duas empresas
analisadas. Procurou-se analisar nos documentos internos das empresas
algumas práticas gerenciais ou manuais de conduta das empresas. Também
foram relacionados alguns documentos que puderam ser extraídos o
organograma das empresas e alguns aspectos culturais delas.
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52
A fonte dos dados primários foi a entrevista direta com os dois líderes de
cada empresa e a circulação de questionários para os funcionários que
sofressem supervisão direta ou comando dos dois líderes. Os questionários
foram acompanhados de perto pelo entrevistador e as informações foram
sigilosas para que os respondentes ficassem a vontade para responder sem ser
pressionado.
Antes de realizar as entrevistas e os questionários com as pessoas
envolvidas no estudo de caso foi necessário estruturar as questões relativas ao
assunto para fundamentar a pesquisa.
3.5
Universo, amostra e sujeitos
Para efeito de simplificação as duas empresas serão abordadas como
empresa “A” e empresa “B”. Será feita uma breve analise de cada uma das duas
organizações no tópico a seguir.
As duas empresas estão situadas na capital do Estado do Rio de Janeiro
e o ano de pesquisa é o ano de 2009.
Foram escolhidas duas empresas de pequeno porte de estrutura familiar,
onde a presença do líder parece influenciar de certa forma o desempenho da
empresa.
A pesquisa teve a intenção de entrevistar todos os funcionários da
empresa “A” e “B” que possuem influência direta dos líderes da empresas “A” e
“B”. São esses 18 funcionários da empresa “A” e 20 funcionários da empresa
“B”. No entanto, devido à disponibilidade de tempo do entrevistador e do
entrevistado, apenas 16 funcionários da empresa “A” conseguiram preencher o
questionário e 12 pessoas da empresa “B” somando um total de 28 pessoas que
responderam o questionário para a pesquisa em questão.
O questionário foi dividido em duas partes. A primeira parte procura
entender o comportamento do líder das duas empresas e classificar o estilo de
liderança em transacional e transformacional. Foram feitas 15 afirmativas para
serem respondidas em escala Likert de cinco pontos. As quatro primeiras serão
revertidas do maior para o menor, pois elas são específicas do estilo de
liderança transacional enquanto as outras 11 questões são oriundas do estilo de
liderança transformacional. A pontuação total dessas 15 questões será agregada
com as outras respostas dos entrevistados e será tirada uma média aritmética do
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53
total dos respondentes. A pontuação mínima será de 15 e a máxima de 75. Se o
valor ultrapassar a metade da pontuação (45 pontos) o líder será classificado
como transformacional e se a pontuação total for igual ou inferior a 45 pontos o
líder será considerado como transacional.
A segunda parte do questionário foi dividida em três partes, a saber:
1. Mercado consumidor: Nessa primeira etapa serão analisadas
variáveis como a participação do mercado, a percepção da
satisfação dos clientes, a qualidade dos produtos e serviços e o
poder de inovação da empresa;
2. Resultados Financeiros: Nessa etapa serão analisadas variáveis
como fluxo de caixa da empresa, crescimento nas vendas,
crescimento do ativo, crescimento de salários e número de
funcionários.
3. Satisfação dos funcionários ou clima organizacional: Na última fase
da medição do desempenho a proposta é analisar a satisfação dos
funcionários quanto às tarefas exercidas, os níveis de salários, os
valores pessoais com os valores da empresa e se a relação chefe-
subordinado é boa ou não.
Assim como na primeira parte do questionário, foi utilizada a escala likert
de cinco pontos e um total de 15 questões.
No entanto, cada uma das três partes do desempenho será abordada com
cinco questões.
A próxima fase do trabalho é apresentar, de forma sucinta, as duas
empresas bem como suas atribuições, visões e missões.
Depois de descrever a empresa e realizar os questionários, os dados foram
coletados e processados de forma analítica para gerar os resultados. Essa
próxima etapa teve o intuito de cruzar as informações dos estilos de liderança
com o desempenho de cada empresa em separado. Foi analisado o
desempenho versus o estilo de liderança nas três gamas de pesquisa: Mercado
e consumidor, resultados financeiros e clima organizacional.
Os pontos em comum entre as duas empresas e o cruzamento das
informações sobre estilos de liderança e desempenho foram abordados nas
conclusões, que analisará primariamente a validade das hipóteses dissertadas
no primeiro capitulo desse trabalho. Nas próprias conclusões serão feitas as
discussões e propostas de agenda de pesquisa que possa enriquecer o tema em
questão.
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54
3.6
Limitações do método
A metodologia em questão possui algumas limitações como a fonte das
informações. Apesar da convergência das informações dos entrevistados, o
método de entrevistas e questionário possui limitações como a influência de
opiniões pessoais do entrevistado e possível dúvida quanto à veracidade das
informações prestadas. No entanto, a maioria das informações foi confirmada de
acordo com as literaturas e documentos internos das empresas pesquisadas e
com as afirmativas do dono da empresa.
Segundo Gil (1991) a percepção é subjetiva e pode resultar em dados
distorcidos, pois existe há uma diferença entre o que as pessoas fazem e o que
elas dizem.
Por se tratar de pequenas empresas, muitas informações podem não ser
formalizadas como a estratégia organizacional, os valores da empresa, a visão,
missão, entre outras.
Algumas informações como balanço patrimonial, índices financeiros e
índices de desempenho da empresa podem ser encontrados apenas em
relatórios gerenciais. Muitas das vezes tais informações não estão acessíveis ou
não espelham a realidade dessas empresas.
O estudo de caso representa uma pequena amostra da realidade. Portanto
as análises serão gerais e podem não representar a realidade da população
verificada. Segundo Yin (2001), esse processo é classificado de generalização
analítica.
Por ser membro da família dessas duas empresas existe um viés a favor
ou contra o sócio e fundador dessas empresas. Apesar de ser um trabalho
acadêmico haverá sempre a possibilidade do autor fazer um relato viesado sobre
a sua organização atual.
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55
4
Descrição dos Casos
Este capítulo apresenta uma descrição das duas empresas e o contexto
em que elas estão inseridas. Nesta apresentação será feito um resumo da
história das duas empresas, as características de cada organização e o perfil do
dono da empresa.
4.1. Empresa “A”: Características Gerais
Escritório Central (Matriz): Bairro de Ipanema, Zona Sul do Município do
Rio de Janeiro, Estado do RJ, Brasil.
Almoxarifado e Produção: Bairro de Jacarepaguá, Zona Oeste do Rio de
Janeiro, situado à 30KM da Matriz.
Armazém Geral terceirizado (Estoque 2): Bairro de São Cristóvão, Zona
Norte do Rio de Janeiro, situado à 15KM da Matriz e perto das zonas portuárias
(5KM).
Número de Funcionários: 27
Porte: Pequena Empresa, segundo classificação do Sebrae (1999).
Ramo: Comercio Atacadista de materiais compostos de alta tecnologia.
Principais Produtos: Espuma de PVC, Fibra de Vidro e Resinas.
Serviços: Demonstração de Técnicas de Construção, Acompanhamento
da construção junto com o cliente, projeto preliminar e serviços diversos de
engenharia.
Atuação: Mercado de Barcos de Lazer, Aviação Experimental e
Automotiva.
Ciclo de vida da família: 1ª geração.
Idade do fundador: 56 anos
4.1.1
Papel do Fundador
O único sócio e fundador da empresa “A” veio de uma família humilde.
Seu pai era comerciante de loja em comércio popular e sua mãe cuidava da
casa e dos outros cinco irmãos dele. Nunca lhes faltou nada na vida, no entanto
ele gozava de uma vida modesta e sem mordomias. Com o crescimento dos
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56
filhos seria inviável que todos trabalhassem com o pai e com isso, cada um foi
tomando rumos diferentes na vida.
Eis então que o atual sócio da empresa “A” decide cursar engenharia
naval na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Aluno exemplar, ele
sempre foi um dos melhores alunos e mais dedicados do curso. Depois de se
formar, ele experimentou trabalhar como laminador e gerente de produção de
fabricantes de barcos de lazer. Sempre estudioso e esforçado, ele desejava
aprender mais dos materiais e das aplicações na construção de barcos de lazer.
Foi aí que surgiu a oportunidade de cursar o mestrado em matérias compostos.
Esse tipo de material especificamente era pouco utilizado no Brasil na
época. Foi então que o atual sócio teve a oportunidade de conhecer um
representante de uma empresa norte-americana fornecedora de Espuma de
PVC que desejava introduzir esse item no mercado náutico brasileiro que tinha
um enorme potencial. Depois de muita conversa entre os dois foi acordada a
parceria.
Desde essa data, o sócio da empresa “A” começou a se dedicar na
elaboração de projetos de embarcações de lazer que pudessem levar os
materiais da empresa que ele trabalharia em parceria até os dias de hoje.
Em 1986, a empresa é informalmente fundada em seu quarto na casa de
seus pais, onde fazia os projetos e se comunicava com seus clientes potenciais
e fornecedores. A empresa não precisou de nenhum capital quando foi iniciada,
mesmo porque não havia condições de se investir naquele projeto.
Com as primeiras vendas, o sócio da empresa “A” teve que pedir
emprestado o sobrado de seu irmão para armazenar as mercadorias enquanto
elas não eram entregues para os clientes. Essas vendas eram financiadas pela
empresa norte americana até o cliente pagá-la. Com isso, não havia
necessidade de investimento de capital.
O crescimento incipiente da empresa levou a necessidade da contratação
de dois funcionários. Um era ajudante e carregador de caixas que
posteriormente virou funcionário de confiança, e outro era telefonista da
empresa.
Em 1992, a empresa foi montada em uma sala de 30 metros quadrados
num bairro nobre da zona sul do Rio de Janeiro. Na sala trabalhavam somente
as três pessoas. Posteriormente, foi contratado um armazém terceirizado para
estocar as mercadorias.
Nos primeiros anos, a empresa funcionava na informalidade. Depois de
alcançar um faturamento razoável, o líder formalizou a empresa e
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57
posteriormente contratou um engenheiro para elaborar os projetos das
embarcações de lazer. Aos poucos, a dificuldade de começar um negócio sem
capital foi deixada de lado.
Em 1995 a empresa já contava com bons contratos com grandes
fabricantes de barcos de lazer no Brasil. O escritório já tinha seis funcionários,
na qual eram todos chefiados pelo atual sócio da empresa. Nessa época, o sócio
e fundador da empresa “A” fez alguns cursos de curta duração na área de
administração e gerência em Harvard Business School.
Quatro anos mais tarde o quadro era de 12 funcionários e o portfólio de
clientes era de mais de 50, só no setor náutico.
Nessa mesma época, um de seus maiores clientes ofereceu para a
empresa um terreno no bairro da zona oeste do Rio de Janeiro com o intuito de
sanar suas dívidas. Nesse terreno foi construído um galpão para fabricação e
beneficiamento de matérias primas. Com a demanda crescente de seus
materiais e necessidades maiores de beneficiamento, o galpão transformou-se
em local de estoque e fábrica de matéria prima.
Já em 2004, a fábrica da Zona Oeste empregava mais de oito
funcionários, todos sob supervisão da mesma pessoa que tomava conta do
escritório central (o sócio). A dificuldade de gerenciamento e a necessidade de
aumentar o quadro de funcionários para atender a demanda crescente geraram
uma necessidade maior de delegação de poder da empresa e afastamento do
líder de algumas funções administrativas que estavam tomando seu tempo
desnecessariamente.
Por ter muitos estudos e conhecimento do mercado de construção
náutica, o dono tornou-se referência nacional de mercado. O trabalho dele era
pesquisar e desenvolver soluções e aplicabilidades para os materiais compostos,
que são os principais produtos de sua empresa. Convencer o cliente de que é
mais vantajoso construir com material composto é a sua tarefa.
Esta é sua primeira e única empresa própria. Como ajudou a construir a
empresa desde o início, o dono era ao mesmo tempo vendedor e engenheiro.
Com a expertise de vendas e conhecimento dos produtos ele foi conquistando o
mercado.
No início da empresa eram poucas pessoas trabalhando e existia pouca
necessidade de gerenciamento de pessoas e recursos. Mas, com o crescimento
da empresa foi surgindo a necessidade de organização e postos de trabalho.
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58
Com a divisão das tarefas, a parte administrativa foi ficando de lado e o
dono deu mais ênfase no que ele sabia de melhor fazer: vender produtos
técnicos.
O perfil do dono é agressivo, chegando muitas vezes a se exaltar com as
pessoas devido a demoras de serviço ou ineficiência. Sua filosofia de trabalho é
que as pessoas devem ficar constantemente envolvidas com o trabalho e para
isso elas devem se preocupar bastante com suas tarefas. No entanto, parece
que para ele, preocupar-se é estressar-se durante o horário de trabalho. Isso faz
com que o dia-a-dia da empresa “A” seja na maioria das vezes sob pressão
constante do dono. Algumas vezes, a autoridade com que o dono comanda as
pessoas faz com que elas se sintam intimidadas.
A empresa “A” em seu auge teve 35 funcionários antes da crise de
setembro de 2008. (Antes da crise de setembro de 2008, a empresa “A” teve o
seu auge com 35 funcionários) Alguns problemas gerenciais foram surgindo, e
houve a necessidade de delegação de tarefas e comando da equipe que era
segmentada de acordo com o organograma (figura 4.1), no entanto a ordem era
imposta de cima para baixo, ou seja, as pessoas possuíam pouca autonomia
decisória, a última palavra quase sempre é a palavra do dono.
4.1.2
Missão, visão e valores organizacionais
Na cabeça do dono, a empresa sempre teve como meta primordial ser
líder nas vendas de materiais compostos e promover o melhor serviço de
engenharia para que os clientes ficassem satisfeitos e não deixassem de
comprar os materiais da empresa.
Os serviços de engenharia são o forte da empresa. A inovação em
produtos, serviços e processos de construção para o cliente são fatores chaves
para que a empresa continue líder de mercado na opinião do líder da empresa.
Num treinamento com os principais membros da equipe, sem a presença
do líder, foram discutidos vários aspectos relacionados à empresa e um deles foi
a definição por meio de consenso da missão da empresa. Retirada de um
documento interno da empresa, a missão para os funcionários foi a seguinte:
“Atender a demanda do mercado de Composite através da Distribuição de
Compostos com preço competitivo e serviços de alta tecnologia”.
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59
Já a visão da empresa é vista com menos clareza entre os funcionários e
o líder da empresa.
Para o líder a visão da empresa para daqui a cinco anos é ser a empresa
mais respeitada no mercado de materiais compostos e possivelmente adquirida
por uma grande empresa.
Os funcionários definiram a missão da empresa de forma um pouco
diferente. Segue abaixo:
“Ser uma empresa detentora do melhor conhecimento técnico, ampliando a
rentabilidade das nossas operações, proporcionando uma melhor qualidade de vida para
os nossos colaboradores”.
Os valores da empresa foram definidos pelos funcionários como:
Honestidade, Comprometimento, Relacionamento Interpessoal,
Desenvolvimento Profissional, Meio-Ambiente. A ordem dos valores é proposital.
Para eles, o principal valor que a empresa tem é a honestidade.
Para o dono, o comprometimento com a empresa deve vir em primeiro
lugar, seguido do desenvolvimento profissional, da honestidade e das relações
interpessoais.
O meio ambiente e as relações com a sociedade e trabalhadores são
valores que o dono está preocupado também, no entanto, percebe-se que sua
preocupação com esses fatores se dá em escala menor do que no desempenho
de sua empresa.
4.1.3
Estrutura Organizacional
O crescimento da empresa possibilitou a formação de vários
departamentos que antes não existiam. No começo funcionava a área de
engenharia e serviços em conjunto com vendas e atendimento a clientes. Anos
depois, a empresa contava também com um departamento financeiro que
pagava todas as contas, conferia os recebimentos diariamente e ainda tomava
conta dos procedimentos de importação quando as mercadorias chegavam ao
porto do Rio de Janeiro.
Do departamento de engenharia surgiu a área de desenho, que fazia as
apresentações dos projetos para os clientes. Juntamente com a área de
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60
desenho veio o departamento de marketing que cuidava do site da empresa e de
sua imagem.
A área comercial era composta por um vendedor até 2004. Depois, com o
crescimento da demanda, ouve necessidade de aumentar o quadro para três
funcionários. No entanto, foi só em 2007 que o dono da empresa conseguiu se
desvencilhar da responsabilidade de chefia desse departamento.
Por fim, os dois últimos departamentos criados foram o de logística e
transporte de mercadorias e o departamento de produção, em 2007. Esses dois
departamentos tinham relativas autonomias decisórias e muitas vezes as
decisões eram condicionadas às decisões do dono da empresa. Para ilustrar a
divisão funcional da empresa, segue abaixo o organograma da empresa “A”:
Figura 11: Organograma da empresa “A”
Fonte: Documentos internos da empresa.
4.1.4
Estratégia organizacional
A empresa “A” não tem um planejamento estratégico formal. Isso cria
uma série de dificuldades no dia-a-dia do trabalho. Apesar de saber com clareza
a estratégia da empresa, o líder não consegue transmitir ou muitas vezes não
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61
tem interesse em transmitir isso para seus funcionários. Sem horizontes, as
pessoas ficam às vezes questionando o trabalho que tem a fazer. Uma frase
típica dentro da empresa é: “Eu acho que é por aí, mas vai entender... A gente
nunca sabe o que ele espera da gente!”.
Em linhas gerais, o planejamento da empresa é baseado em função da
meta mensal de venda. O cumprimento da meta é primordial para o dono. Se a
meta não for cumprida, existe a possibilidade de a empresa não ser lucrativa no
período.
Quando há algum evento ou demonstração para um cliente, o
planejamento é feito sempre às pressas e sob o comando do líder, ou seja, até
os últimos dias ou até mesmo nas ultimas horas as pessoas não sabem ou
sabem pouco sobre o que fazer durante o evento ou demonstração.
4.1.5
Política de Recursos Humanos
4.1.5.1. Contratação
No início da empresa e até a pouco tempo, as contratações eram feitas
exclusivamente pelo dono. Com a divisão formal do trabalho, cada grupo foi
responsável pelas contratações. Apesar disso, a necessidade de contratação é
decidida pelo dono da empresa, ou seja, os chefes de departamento ou
funcionários podem até escolher quem vai trabalhar na empresa, porém não
podem decidir se vão ou não precisar de mais funcionários para tal função,
podem apenas influenciar nessa decisão.
A maior parte dos funcionários foi contratada por indicação de outras
pessoas que já trabalhavam na empresa ou de outras pessoas do convívio social
do dono da empresa. Raramente é avaliado o currículo e as entrevistas são
muitas vezes de curta duração. A quantidade de pessoas a serem entrevistadas
é muito pequena, geralmente só há uma pessoa entrevistada e esta fica com a
vaga. O importante é só preencher os pré-requisitos esperados pelo dono da
empresa.
A maior parte dos funcionários é admitida pelo dono e não há uma
conversa inicial para expor as regras da empresa e os direitos e deveres do
funcionário. Só é acordado o salário e posteriormente designado às funções,
muitas vezes sem treinamento. As pessoas aprendem “na marra”.
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62
A demissão na empresa é um fato raro. O funcionário para ser demitido
tem que pedir as contas ou ser desleal à empresa, que na verdade são os
princípios do dono. Esse fato gera uma tendência à acomodação das pessoas
quando não estão satisfeitas com o trabalho.
Algumas pessoas são contratadas por vínculo afetivo com o dono. Ele faz
de tudo para agradar essas pessoas e dificilmente consegue se desvencilhar
delas quando não estão mais ajudando a empresa como deveriam ajudar.
4.1.5.2
Remuneração
A remuneração média é acima da média do mercado. No entanto, há
algumas insatisfações devido à distorções de salários dentro da empresa com os
funcionários antigos e as contratações recentes. O ambiente familiar da empresa
induz ao funcionário achar que a confiança que é depositada pelo dono deveria
ser fator decisivo para seu salário, ou seja, muitos ainda acreditam no velho
ditado de que “antiguidade é posto”.
Grande parte dos funcionários dessa empresa não possui o nível superior
completo. Se levarmos em consideração a instrução versus o salário, as
pessoas ganham relativamente bem.
No entanto, a média alta dos salários faz com que as pessoas deixem de
lado o grau de instrução e passem a pensar que os salários da empresa são
dependentes exclusivamente das funções desempenhadas e da confiança
depositada pelo dono da empresa. Um grande problema é que não há métricas
de avaliação de desempenho formais dentro da empresa. Isso faz com que os
funcionários não saibam se eles evoluíram ou não ao longo do tempo. Esse fato
e o fato de a remuneração ser relativamente alta na visão do dono fazem com
que os salários fiquem estagnados muitas vezes por mais de três anos sem um
aumento.
O departamento de vendas e alguns funcionários chaves da empresa
recebem comissão sobre o montante recebido durante o mês. O cálculo dessa
comissão é primordialmente em função da meta de vendas. Se a meta é
cumprida, os funcionários recebem bônus flutuantes por faixa de faturamento,
caso contrário, há uma penalidade. O percentual de comissão é dividido por
clientes de acordo com uma definição subjetiva do dono da empresa, ou seja, o
cliente pode ser nível um, dois, três ou quatro e o percentual de comissão será
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63
diferente para esses quatro níveis. O montante final da comissão é dividido entre
as pessoas que ganham comissão e essa divisão é sigilosa, apenas três
pessoas tem essa informação.
4.1.5.3
Treinamento
Não existe um treinamento formal dentro da empresa quando um
funcionário é admitido. O funcionário aprende por necessidade própria ou
quando há alguns funcionários dispostos a treiná-lo.
O dono da empresa, apesar de motivar o crescimento profissional dos
funcionários, não oferece ajuda de custo para quem deseja fazer um curso
externo. O dono só paga o treinamento quando há real necessidade da empresa
de que o funcionário aprenda uma tarefa específica.
Antes da crise de 2008 existia um treinamento de Vendas que incentivava
os funcionários a aprender mais sobre os processos e produtos da empresa e
também servia para ensinar aspectos gerenciais da empresa como vendas e
gerenciamento de contas.
Semanalmente os principais funcionários da empresa se reúnem para
aprender mais um pouco sobre o dia-a-dia de cada funcionário da empresa.
Essa é uma oportunidade extra das pessoas entenderem o que se passa no dia-
a-dia da empresa.
4.1.6
Comunicação Organizacional
Na empresa “A”, as pessoas que trabalham no escritório central estão
próximas fisicamente. Isso induz a uma comunicação mais informal. Esse tipo de
comunicação é fonte de vários conflitos dentro da empresa à medida que
quando ocorre algum problema a culpa é das pessoas que não foram explícitas
na hora de se comunicar com os outros.
Devido a esses conflitos, algumas pessoas exigem a formalização da
comunicação por correio eletrônico. Essa forma de comunicação provou ser
eficiente em alguns casos, no entanto algumas vezes há falhas no envio da
informação e os problemas continuam a ocorrer.
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64
O rádio e o telefone são outras fontes usuais de comunicação que muitas
vezes são piores que a comunicação verbal.
4.1.7
Processo de Trabalho
Outra grande fonte de conflito interno é a falta de um programa de
gerenciamento na empresa. Hoje, os processos são todos em planilhas de
trabalho abertas à quase todos os funcionários.
A desconexão dessas planilhas é um grande complicador do processo de
trabalho. Um processo de venda, por exemplo, começa pelo vendedor e acaba
com a pessoa que controla a coleta junto com a transportadora. Nesse meio
tempo o vendedor anota o pedido para o cliente, verifica em outra planilha a
disponibilidade do material em estoque. Após as verificações, o vendedor faz o
pedido em outra planilha e passa para o cliente por fax ou correio eletrônico.
Esse pedido, depois de aprovado pelo cliente, vai para o departamento de
logística que dá baixa no material do inventário. Desse departamento, vai uma
folha impressa para o departamento que emite as notas fiscais (em outra sala) e
pede a coleta da mercadoria. A pessoa que emite a nota fiscal faz um outro
arquivo com os dados do cliente e da compra para a emissão de nota fiscal. Pela
nota fiscal, a mesma pessoa pede a coleta do material e manda o processo todo
de volta para o departamento de logística que vai entregar o processo para a
separação do material junto com as pessoas que dirigem os carros da empresa
e separam as mercadorias para a coleta.
O grande problema, para alguns funcionários, está na falta de um sistema
gerencial que integre todos os processos da empresa que atualmente gera
diversas falhas e erros humanos.
Os erros são severamente cobrados pelo dono, que muitas vezes fica
exaltado. No entanto, o dono da empresa é o primeiro a discordar da
implantação de um sistema gerencial. Ele acredita que, primeiro as pessoas tem
que errar menos para depois ser implantado um programa de gerenciamento.
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65
4.1.8
Estágio de vida da Empresa “A”
De acordo com a teoria do ciclo de vida da empresas de Tomei et al
(2008) pode-se afirmar que a empresa “A” está quase na fase regulamentação.
A empresa teve crescimentos extraordinários nos anos de 2005 até 2008, onde
viveu seu melhor momento em termos de faturamento.
A crise de controle e falta de profissionalismo são características
presentes nessa empresa. Constantemente há funcionários que reclamam de
falta de um sistema robusto de informações e processos formais escritos.
Apesar da falta de formalismo ser constante, a empresa “A” ainda vive
uma falta de delegação de poder por parte do líder. Os departamentos bem
definidos formalmente ainda sofrem com a falta de delegação de poder e pouca
autonomia decisória.
Esse fato relata que a empresa “A” apesar de estar mais para a fase da
Regulamentação ainda vive um pouco da fase da Expansão por não ter ainda
conseguido delegar muitas funções operacionais para cada departamento
individualmente.
4.2
Empresa “B”: Características Gerais
Matriz: Centro da cidade do Rio de Janeiro, Estado do RJ, Brasil. Situado
na Sociedade dos amigos e Adjacências da Rua da Alfândega (Comércio
popular do SAARA)
Filial: Situado no mesmo local da Matriz, porém a 200 metros.
Armazém 1: Nos fundos da Matriz.
Armazém 2: Em cima da Filial. Abastece as duas lojas, por ser quase três
vezes maior que o primeiro armazém.
Número de Funcionários: 32
Porte: Pequena Empresa, segundo classificação do Sebrae (1999).
Ramo: Comercio Atacadista de embalagens.
Principais Produtos: Embalagens de Papel, Embalagens de Plástico,
Embalagens de plástico reforçado e etc.
Serviços: Personalização de embalagens como sacolas plásticas e
bolsas de papel.
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66
Atuação: Público em geral e comerciantes que usem muita embalagem
como apresentação do seu produto.
Ciclo de vida da família: 1ª geração.
Idade do fundador: 52 anos
4.2.1
Papel do Fundador
Filho mais novo de quatro irmãos (três homens e uma mulher), o dono da
empresa “B” tem uma história de vida um pouco diferente do dono da empresa
“A”. Ele morava no centro da cidade do Rio de Janeiro, em cima da loja onde
seus pais trabalhavam. Já ajudava os pais desde os oito anos de idade fazendo
entregas e conferindo mercadorias.
Formou-se em administração de empresas, mas não freqüentava as aulas
e sempre tinha uma desculpa para faltar às aulas, e colegas que faziam as
provas para ele. Quase não aprendeu na faculdade e até hoje não foi buscar seu
diploma de conclusão de curso. Tudo o que ele aprendeu profissionalmente foi
no dia-a-dia das empresas em que trabalhou. Seus conhecimentos do mundo
empresarial se deram nas leituras. Apesar de pouca instrução universitária ele
sempre gostou de ler sobre temas de seu interesse. Os preferidos são história e
mundo dos negócios.
Seu primeiro emprego foi com seu Tio em uma drogaria. Com 12 anos ele
estudava, cumpria o horário na drogaria do Tio e ganhava seu próprio salário.
Com 13 anos ele já tomava conta de um almoxarifado onde despachava as
entregas dos clientes e dirigia veículos de carga para seu pai.
A empresa foi crescendo e quando ele tinha 14 anos seu pai já era dono de
36 estabelecimentos comerciais, o que na época era uma enormidade. A
atividade principal da empresa de seu pai era a distribuição.
Desde que seu pai se separou da sociedade com os irmãos, o dono da
empresa “B” já começou a tomar conta dos negócios da família com 14 anos.
Com 18 anos, seu irmão mais velho tomava conta das principais atividades. Foi
então que seu pai decidiu parar de trabalhar e deixar o patrimônio de 15 lojas
com seus filhos.
Em 1991, por descuido administrativo, ele e seus irmãos foram à falência
após acreditar no ramo de supermercados.
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67
Depois de alguns meses, abriu uma loja de descartáveis com seus dois
irmãos num imóvel do centro da cidade do Rio de Janeiro cedido como favor de
um primo deles. Com a dívida moral na família, o sócio da empresa “B” e mais
seus dois irmãos conseguiram manter o negócio de descartáveis por mais quatro
anos com a compra de mais três lojas na mesma região. Em 1993, separou-se
da sociedade com seus irmãos.
Em meados de 1998, a loja, que agora era do ramo de papelaria, já não
estava mais rendendo muitos lucros. A oportunidade de se dedicar a um projeto
de reestruturação das lojas e do comércio da região, chamado Projeto Saara,
uniu o útil ao agradável. Nessa mesma data a loja foi vendida e a atenção
exclusiva foi dedicada ao Projeto Saara.
Quatro anos sem ter muito sucesso, o Projeto Saara foi se complicando e
então ele abriu novamente uma loja em 2002 no ramo de embalagens de papel
ao lado de uma loja de embalagens plásticas que, por coincidência, era de sua
irmã.
Em 2003, ambos foram despejados pela Prefeitura, pois o imóvel estava
em situação irregular. Após alguns dias sem horizontes, os dois decidiram firmar
uma sociedade de embalagens em geral, que persiste até os dias de hoje.
A idéia de abrir um comércio de embalagens surgiu diante de uma alta
demanda enquanto o sócio desta empresa era dono da empresa de
descartáveis. Segundo ele, quem vive no comércio tem sempre na sua vida
inteira muitas idéias. E, através do atendimento, ele começou a sentir uma
necessidade do cliente. Os clientes perguntavam muito se ele fornecia
embalagens de papel. Sua pesquisa de mercado foi no dia-a-dia de sua vivência
empresarial. Ele percebia uma carência nos lojistas de uma loja específica de
embalagens. Os lojistas sempre compravam as embalagens em diversas lojas
diferentes. Eles compravam em lojas de presentes, em papelarias, em lojas de
plásticos, mas não em uma loja só.
A idéia de unir as duas lojas em uma só aumentou muito o fluxo de clientes
das duas lojas. O sucesso possibilitou em 2006 a abertura da loja de
Copacabana, bairro nobre da zona sul do Rio de Janeiro, e do fim da sociedade
entre os dois irmãos. O dono da empresa “B” ficou com a loja do centro e sua
irmã ficou com a loja de Copacabana.
Em 2008, foi comprada uma nova loja perto da Matriz para expandir a linha
de produtos da empresa e suprir um pouco da demanda que não estava sendo
bem atendida. Com mais uma loja, seu filho mais velho e posteriormente sua
mulher foram trabalhar com ele.
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68
Segundo o dono, o papel de um comerciante é dirigir a empresa com
sabedoria e passar a experiência para os filhos que vão tomar conta do
patrimônio futuramente. Ele tem consciência de que a empresa é uma
organização transitória, construída pelo fundador e passada por gerações da
família.
Com um perfil calmo, o dono sempre foi paciente em resolver os problemas
e muito justo na hora de contratar e demitir as pessoas. Ele lidera as pessoas na
base da confiança e da motivação. O líder passa confiança para a equipe que se
sentem motivadas e seguras a desempenhar um bom papel em suas funções.
Ele não costuma a dar broncas em seus funcionários e se orgulha de nunca ter
feito isso em público. Ele não gosta de falar em tom alto e nem gosta que seus
funcionários façam isso. É sempre utilizado o recurso da conversa para
solucionar os erros e as situações do dia-a-dia. Em situações de estresse o dono
sempre foi uma pessoa tranqüila e bem equilibrada.
Como principal sócio e fundador da empresa, o dono se incumbe de
promover a maioria das reuniões de alinhamento da equipe. Outra função do
fundador é acompanhar as vendas da empresa. No entanto, por não ser tão
técnica quanto à empresa “A”, a venda de embalagens não é tão complicada,
fazendo com que o sócio dessa empresa não se envolva muito na venda direta
como o sócio da empresa “A”. Toda parte administrativa e financeira é cuidada
pelo dono da empresa.
O filho é responsável pela parte de compras, marketing e investimentos da
empresa, e sua mulher cuida da administração da filial que corresponde a menos
que um terço das vendas totais da empresa.
4.2.2
Missão, visão e valores organizacionais
Segundo o dono, o objetivo da empresa atual é ter uma grande
participação no mercado de embalagens do município do Rio de Janeiro. O
próprio dono tem um sentimento de que sua participação de mercado já é
grande.
Para os funcionários, a missão deles é dedicar-se ao máximo para a
empresa crescer com profissionalismo e trabalho. A visão da empresa não é
compartilhada pelos funcionários.
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Para o dono, a visão da empresa é ter a marca consolidada no mercado de
embalagens em âmbito estadual e ter uma carteira de clientes que por si só
sustente a empresa. Seu sonho é fazer franquias de sua marca.
Os valores percebidos pelo dono da empresa são: atendimento
profissional, pontualidade, credibilidade com os clientes e fornecedores,
profissionalismo e compromisso com o cliente. Os funcionários percebem os
valores como profissionalismo, honestidade, atendimento ao consumidor e
respeito com os fornecedores e clientes.
4.2.3
Estrutura Organizacional
A empresa “B” teve um crescimento de vendas lento ao longo dos anos.
Por ser comércio de rua e não precisar de muita parte técnica no negócio, a
estrutura da empresa “B” é mais simples do que a empresa “A”.
No começo a empresa tinha como estrutura: os dois irmãos e os
funcionários que se dividiam em estoquistas, embaladores, caixas e vendedores.
Com o crescimento da empresa, no meio dessas duas linhas existiu a
necessidade de um gerente para controlar a equipe e na linha dos gerentes
surgiu o setor de personalização, que cuida de toda a parte de desenho e alguns
detalhes administrativos das embalagens personalizadas.
Com a entrada do filho e da mulher, a sociedade passou a ser dividida
em três membros da família e o crescimento também possibilitou a inclusão de
um subgerente apenas na loja da Matriz.
O fundador da empresa passou a ser responsável do administrativo-
financeiro e com as vendas, já o filho passou a tomar conta das compras, do
marketing e dos investimentos da empresa. Sua mulher é a responsável pelos
aspectos gerenciais da filial.
Na matriz há: um gerente da loja, um gerente do depósito, um subgerente
(que é o gerente reserva) e um responsável pelo setor de personalização (que
tem status de gerente de segmento). A linha operacional é composta por
estoquistas, vendedores, caixas, porteiro e responsável por faturamento.
Na outra loja a responsabilidade é da mulher do dono. Existe uma
gerente que auxilia a supervisão da equipe e funciona como um reserva da
mulher do dono. A linha operacional nessa loja é composta pelos mesmos
cargos que os da loja da Matriz.
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70
Para efeitos de ilustração segue abaixo o organograma da matriz da
empresa “B” e logo em seguida o organograma da Filial:
Figura 12: Organograma da empresa “B” (Matriz).
Fonte: Documentos internos da empresa “B”.
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71
Figura 13: Organograma da Empresa “B” (Filial).
Fonte: Documentos internos da empresa “B”.
4.2.4
Estratégia organizacional
Assim como na empresa “A”, não há planejamento organizacional
formalizado na empresa “B”. O dono acredita que o principal objetivo do dia-a-dia
organizacional é formar um caixa de reserva ou dinheiro disponível em mãos
para primeiro sanar suas dívidas de organizações anteriores e posteriormente
poder investir mais na empresa. Investir na empresa para o dono significa
principalmente expandir os horizontes abrindo o leque de produtos, aumentar o
número de lojas, comprar um carro para fazer entregas, pensar em melhorias
dentro da loja para atender melhor e mais rápido o cliente.
A estratégia de processos da empresa “B” é espelhar-se nas grandes
empresas de comércio atacadista da região para copiar as estratégias de
atendimento ao consumidor e logística que foram bem sucedidas. Por ser amigo
desses comerciantes, o dono não tem dificuldades de conseguir tais
informações, desde que as empresas não sejam concorrentes.
A estratégia de produtos é inovadora. O dono está sempre buscando
novas soluções para os clientes, juntamente com os fornecedores. Sempre que
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72
pode, o dono fica no balcão durante o expediente e escuta as demandas dos
clientes para poder desenvolver novos produtos com seus fornecedores e
parceiros estratégicos.
4.2.5
Política de Recursos Humanos
4.2.5.1
Contratação
Assim como na empresa “A”, a contratação de pessoas é feita por
indicação de outros funcionários ou conhecidos dos donos da empresa. A única
habilidade requisitada é que a pessoa tenha experiência no comércio.
Quem toma conta do processo seletivo é o filho do dono. Segundo o filho,
há uma preocupação quanto à qualificação e a experiência no comércio. Não é
exigido um grau elevado de escolaridade. No entanto é fundamental que o
candidato tenha boa apresentação e boa didática para trabalhar como vendedor.
O primeiro estágio é conhecer os candidatos. Depois disso os candidatos
voltam numa segunda etapa para saber as qualificações de cada um.
Qualificado, o candidato faz um teste de 30 dias para que a empresa possa
testar suas habilidades e seu caráter. Durante todo esse tempo, o dono da
empresa expõe ao novo funcionário quais são os direitos e os deveres dele para
que não haja dúvidas quanto ao seu expediente. É feita uma triagem com o
funcionário para que ele conheça todos os setores da empresa.
Depois de 30 dias, a pessoa vai para a função onde ela é designada
inicialmente para saber se ela está apta a começar na nova função. Há casos
em que o funcionário se adapta melhor em outro setor ou que ele começa em
setores preliminares como estoque e almoxarifado para depois ser promovido a
vendedor.
4.2.5.2
Remuneração
Segundo o dono, salário é igual aluguel: “É pouco pra quem recebe e é
muito para quem paga”. Existe um piso salarial do comerciário. Este piso é a
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73
base dos salários da empresa “B”. No entanto, o sócio procura sempre se
destacar do mercado e pagar um pouco mais para que seus funcionários
trabalhem mais satisfeitos. Há também bonificação de vendas sobre certos
produtos como personalização de sacolas plásticas e de papel, onde a margem
de lucro é maior.
Os gerentes e os subgerentes ganham um pouco mais do que os da linha
operacional por terem mais tempo de casa, por mérito, por função e por
experiência.
4.2.5.3
Treinamento
Quando o funcionário é admitido existe uma triagem para que a pessoa
aprenda como funcionam todos os processos da empresa. A empresa não paga
cursos externos quando não é de interesse próprio, no entanto, o funcionário é
treinado pelos donos da empresa para saber como se portar na frente de um
cliente.
Os donos estão constantemente conversando com a equipe para passar
um pouco da cultura da empresa, que presa muito pela excelência no
atendimento ao consumidor. Os funcionários mais antigos também são
instruídos para ensinar os mais recentes em suas tarefas. O aprendizado dos
processos da empresa “B” não é uma tarefa difícil, porém este fato não é motivo
para que os donos da empresa “B” se eximam de responsabilidade sobre o
pouco de treinamento que um funcionário novo precisa para trabalhar na
empresa.
4.2.6
Comunicação Organizacional
Para o dono da empresa, 90% da comunicação é verbal. Raramente há
uma advertência por escrito ou uma circular para os funcionários. A
comunicação da empresa é muito informal e segundo o próprio dono essa
comunicação gera pouco ruído devido ao tamanho da equipe e da confiança que
ele transmite para seus funcionários.
Para alinhar a equipe, o dono promove reuniões bimestrais ou reuniões
extraordinárias para a equipe expor suas dúvidas ou melhorias nos processos do
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74
dia-a-dia. As reuniões são participativas e os funcionários estão sempre
opinando para que ocorram melhorias em termos de agilidade em atendimento e
crescimento da empresa. As opiniões são anotadas pelo próprio dono que
acompanha semanalmente as melhorias implantadas. Quando não há progresso
nas mudanças é feita uma nova reunião.
Quando há ruído de comunicação, o dono procura resolver no final do dia
os problemas e quando um funcionário insiste em falhar ele é demitido, segundo
o próprio dono.
4.2.7
Processo de Trabalho
O processo de trabalho é informatizado por meio de um sistema de
controle gerencial. O dono não escuta muitas queixas quanto à utilização do
sistema. Em geral, as pessoas operam bem o sistema devido a sua simplicidade.
Os vendedores se incumbem da função de vender os produtos e
encaminhar os clientes ao caixa. Só os caixas e os gerentes que tem acesso ao
sistema informatizado. Isso reduz o número de pessoas que precisam operar o
sistema e facilita o andamento da operação.
O sistema é todo digitalizado em código de barras. O cliente pega a
mercadoria com o auxílio de um vendedor, quando for necessário, e vai fazer o
check-out no caixa onde lá mesmo pega a mercadoria. Quando há muita
quantidade comprada, o cliente se dirige a uma espécie de pré-venda onde é
atendido por um gerente ou subgerente. Essa pessoa pede a mercadoria ao
almoxarifado e emite a nota em outro local para que o cliente vá direto ao caixa
só com a nota da pré-venda. Depois disso o cliente volta para a pré-venda e
retira sua mercadoria com a gerência.
4.2.8
Estágio de vida da Empresa “B”
Diferentemente da empresa “A”, a empresa “B” ainda vive o momento de
Expansão, segundo o estudo de Tomei et al (2008). Segundo o dono, a empresa
ainda tem muito a crescer e os departamentos estão sendo criados à medida de
seu crescimento.
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75
Com a entrada do filho e da mulher, a empresa “B” vive um momento na
qual a delegação de poder é fundamental para que a empresa cresça, pois a
concentração das tarefas operacionais e decisórias nas mãos de um só líder
pode inibir o crescimento desta.
A empresa não está na fase pioneira, pois seu produto diferenciado já
conquistou uma clientela fiel e tampouco está numa fase de regulamentação,
pois o dono, sua esposa e seu filho conseguem administrar o negócio do
tamanho que é.
O próximo capítulo pretende analisar os resultados das entrevistas com o
dono da empresa e os questionários respondidos pelos funcionários.
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76
5
Análises dos Resultados
O objetivo do presente capítulo é consolidar de forma geral os resultados
obtidos a partir das entrevistas com o líder e das respostas dos questionários
respondidos pelos funcionários de alto e baixo nível hierárquico da empresa “A”
e da empresa “B”.
O primeiro tópico a ser abordado é o estilo de liderança dos dois líderes
das empresas em análise. As respostas da primeira parte do questionário serão
confrontadas com o que cada líder disse em suas entrevistas referente a cada
estilo de liderança.
Essa primeira parte do questionário tem como objetivo classificar a
liderança de acordo com as teorias situacionais de liderança de Bass (1990).
Será classificada em transacional a média dos resultados que não ultrapasse 45
pontos e será classificada em transformacional a média das respostas que
ultrapasse os 45 pontos.
O questionário foi elaborado a partir dos pilares de liderança situacional
de Bass (1990) e a partir dos questionários de Pillai et al (1999).
A segunda parte do questionário é a avaliação do desempenho da
empresa pela percepção dos funcionários. A metodologia foi adaptada do estudo
de Fey & Denison (2003) onde os autores utilizaram como métrica de
desempenho a participação de mercado, crescimento nas vendas, lucratividade,
satisfação dos funcionários, qualidade dos produtos e serviços e
desenvolvimento de novos produtos.
Primeiramente será exposto o que os entrevistados concluíram sobre o
desempenho de mercado da empresa, que são afirmativas genéricas sobre
participação de mercado e percepção de satisfação do consumidor quanto a
produtos e serviços.
Especificamente será analisada a participação de mercado da empresa, a
satisfação dos consumidores, a qualidade dos serviços da empresa, a qualidade
dos produtos da empresa e se os funcionários acham que a empresa é muito ou
pouco inovadora.
O próximo tópico a ser analisado é a percepção do desempenho
financeiro da empresa pelos entrevistados.
Os tópicos específicos que foram abordados são: crescimento dos ativos
da empresa, a saúde financeira da empresa e o crescimento nas vendas.
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77
Por fim, será abordado o tema sobre a satisfação dos funcionários em
cada uma das empresas, ou clima organizacional. Foram analisadas as
questões feitas sobre a percepção dos funcionários referentes à satisfação deles
mesmo para com os líderes e a empresa como um todo.
5.1
Estilos de Liderança
Nesse item serão expostos os resultados do perfil de liderança dos
líderes das duas empresas. Essa parte compreende as primeiras 15 afirmativas
do questionário, sendo as quatro primeiras referentes à liderança transacional e
as 11 últimas referentes à liderança transformacional.
5.1.1
Líder da empresa “A”
O líder da empresa “A” quando questionado sobre seu estilo de liderança
mostrou-se uma pessoa ativa e muito dinâmica no ambiente de trabalho. Sua
liderança é de perto da equipe. Sempre quando pode ele está nos seis
departamentos da empresa para verificar o que está acontecendo com o
trabalho e tirar algumas dúvidas da equipe quando solicitado.
Para ele, o cumprimento das tarefas é essencial para sua gestão. Ele
espera que as pessoas aceitem suas tarefas e as façam dentro do prazo. Seu
estilo agressivo pode intimidar as pessoas, no entanto esse é seu modo enérgico
de fazer com que as pessoas entendam a importância do trabalho a ser
executado.
Para validar as respostas do líder e o estudo em si, os funcionários foram
entrevistados para avaliar o estilo de liderança do sócio da empresa “A” de
acordo com a resposta dos questionários.
As primeiras quatro frases do questionário são afirmativas referentes à
liderança transacional. Quando foi perguntado se as pessoas recebiam salário
de acordo com o cumprimento das tarefas, 50% responderam que sim e 13%
que não, sendo que os outros não concordaram nem discordaram. Segundo
Bass (1990), a troca entre o cumprimento das tarefas e a recompensa é a
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78
chamada recompensa contingente, que é uma das quatro características do líder
transacional.
Os funcionários rechaçaram a visão do líder que ele fica sempre atento
aos processos do dia-a-dia e 63% concordaram que ele, além de ficar atento no
dia-a-dia dos processos, toma ações corretivas quando algo não sai como
planejado ou há descumprimento nas normas. Dos que responderam os
questionários, apenas 13% não concordaram com essa afirmativa e o restante
não concordou nem discordou.
Quando foi questionado se o líder só atuava com o descumprimento das
regras, a metade das pessoas confirmou, e 38% discordaram da afirmativa.
Para terminar a parte da liderança transacional, os funcionários foram
questionados se o líder se exime de responsabilidades e evita tomar decisões no
dia-a-dia. Para essa afirmativa, boa parte dos funcionários não discordou nem
concordou, mais especificamente 44% dos entrevistados. O mesmo percentual
foram os que concordaram que o dono evita tomar decisões e se exime de
responsabilidades no dia-a-dia, 44%. O restante não concordou com a
afirmativa.
Na média, o líder teve a característica de perfil transacional. A gestão
por recompensa contingente e a gestão por exceção ativa foram duas
características fortes encontradas no perfil desse líder. Segundo Bass (1990),
essas são duas das quatro características do líder transacional. No entanto, os
traços de lassez-faire e gestão por exceção passiva foram características pouco
presentes segundo as entrevistas com os funcionários.
Começando a parte da liderança transformacional, 63% dos entrevistados
responderam que não concordam que as atitudes do líder fazem com que os
funcionários o respeitem. Apenas 6% concordaram com a afirmativa e o restante
não concordou nem discordou.
Quando foram questionados se eles sentiam orgulho de trabalhar para
seu líder, 50% das pessoas concordaram e apenas 19% discordaram. Essa
afirmação pode ter influenciado as pessoas a responder sobre o orgulho de
trabalhar com uma pessoa pelo que a pessoa é, por seu status, não pelas
atitudes da pessoa no dia-a-dia.
Na parte das necessidades pessoais, em média 50% dos entrevistados
responderam que o dono não se importa muito com isso. Em contrapartida, 12%
deles acreditam que sim.
Quando questionados a respeito da visão do futuro que o líder tem para
seus colaborados, um quarto das pessoas não discordou nem concordou que o
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79
dono projeta um futuro interessante para seus colaboradores. Do restante, a
metade não concorda com a afirmativa e um quarto concordou.
Os funcionários em sua grande maioria não acreditam que o líder da
empresa “A” promova o trabalho em equipe. Para ser preciso, 81% dos
entrevistados responderam que o dono não promove a cooperação entre os
grupos de trabalho e pouco mais que 6% acreditam que sim.
A metade dos entrevistados não soube afirmar se o dono vê um problema
do passado como uma oportunidade do presente. Essa foi a resposta onde se
encontrou mais indecisão entre os entrevistados. Do total, 25% não concordou e
25% concordou.
O dono não mantém a calma em situações de crise. Isso foi o que 81%
dos entrevistados afirmaram e apenas 6% não concordou com essa afirmativa.
Quanto à atenção individualizada, 63% não acreditam que o dono dê
atenção individualizada para ajudar cada membro da equipe a cumprir seus
objetivos fazendo um papel de mentor ou treinados. Apenas 19% concordaram
que o líder possui essa habilidade.
Do total dos entrevistados, 44% não concordaram nem discordaram que
o líder motiva a equipe em busca de uma meta. Apenas 19% concordaram com
a afirmativa e 38% não concordaram.
Na parte da liderança transformacional, o líder teve 27 pontos numa
escala de 11 a 55 possíveis, ou seja, 41% do total da pontuação. Isso prova que
o líder tem pouca característica transformacional.
O líder da empresa “A” nessa primeira fase do questionário foi
considerado como líder transacional por estar antes do intervalo de 45 pontos
num total de 75 pontos. A pontuação total deste líder foi de 38,25.
5.1.2
Líder da empresa “B”
O líder da empresa “B” em sua entrevista afirmou que procura motivar a
equipe na base da confiança, ou seja, ele transmite poder à equipe quando as
pessoas acreditam que podem confiar no líder para o auxílio no desempenho de
suas tarefas e cumprimento de seus objetivos.
Além disso, ele se mostra muito calmo nas conversas com os
funcionários. Ele está sempre procurando corrigir os erros no final do dia e
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80
quando chama a atenção faz isso em lugar reservado com a pessoa isolada, não
a desmoralizando na frente do grupo de trabalho.
Para complementar e validar tudo o que o líder afirmou a respeito de sua
liderança, foram entrevistados os funcionários da empresa “B”. Quando
questionado sobre o perfil de liderança do líder da empresa “B”, a maioria das
pessoas não concordou nem discordou que este possuía um perfil de liderança
transacional ficando com a média de pontuação de 2,91 entre os 12
questionários de um total de cinco pontos.
Segundo os próprios funcionários, a média de respostas para a questão
da recompensa por tarefa, uma das principais características do Líder
transacional segundo Bass (1990), foi de 3,58 num total de cinco, ou seja, a
maioria das pessoas respondeu que elas são recompensadas de acordo com o
comprimento das tarefas.
O líder fica atento aos processos do dia-a-dia e toma ações corretivas
quando há descumprimento das normas. Isso foi o que os respondentes
afirmaram em maior escala, fato que contribui para que o líder não tenha
características transformacionais, e sim transacionais.
No entanto, quando os funcionários foram questionados se o líder só
atuava quando havia um descumprimento nas normas e se ele se eximia de
responsabilidades, as respostas foram negativas.
As características do líder da empresa “B”, segundo Bass (1990) são um
pouco de gestão por exceção ativa, onde o líder fica atento às tarefas
desempenhadas dos subordinados e toma atitudes corretivas de quem
descumpre as normas. Apesar disso, é interessante notar que o resultado do
estilo de liderança transformacional é mais expressivo que o da primeira parte do
questionário.
Quando foi questionado se os funcionários respeitam o líder pelas suas
atitudes, dois terços dos entrevistados concordaram ou concordaram
completamente e o restante não concordou nem discordou. Não houve
respostas discordantes para essa afirmativa. O mesmo foi observado quando foi
perguntado se os funcionários sentiam orgulho de trabalhar para o seu líder e a
resposta foi de cerca de 92% positiva.
Na parte da avaliação do líder em relação a seus seguidores as
respostas foram 83% positivas, quando perguntado se o líder tinha respeito
pelos seus seguidores e encarava de forma séria as necessidades deles. No
entanto, quando foi questionado se porventura o líder passaria por cima de seus
objetivos em função do bem dos seus funcionários a resposta foi negativa de um
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81
terço e o restante não concordou nem discordou. Neste caso, parece haver na
percepção dos funcionários um leve sentimento de egoísmo do líder para com os
funcionários.
O líder projeta uma imagem interessante para o futuro dos colaboradores.
Isso é o que 75% dos entrevistados concordaram. Apenas 17% não
concordaram com essa afirmativa, o que mostra que o líder faz boas projeções
para o futuro dos funcionários e os deixa entusiasmados.
O trabalho de equipe foi um dos pontos onde os funcionários em quase
sua maioria absoluta concordaram haver. Cerca de 92% responderam
positivamente que o líder promove a cooperação entre os grupos de trabalho.
Do total dos respondentes, 83% afirmaram que o líder age com calma em
situações de crise e os mesmo 83% responderam que ele percebe um problema
do passado como uma oportunidade do futuro.
Quanto ao treinamento e monitoramento da equipe, a maioria respondeu
que o líder dá atenção individualizada para ajudar a cada membro a cumprir
seus objetivos. Isso figura o reconhecimento da equipe que o líder tem em ser
treinador ou mentor de sua equipe. Apenas 17% responderam de forma
negativa.
Por fim, quando foi questionado sobre a motivação do líder para atingir
um objetivo em comum, 92% responderam positivamente. Isso demonstra uma
percepção dos funcionários de que o líder consegue motivar sua equipe em
busca de um objetivo para o bem da organização e consequentemente para o
bem de todos os funcionários.
Nessa parte do questionário as respostas em geral foram positivas para
as características do líder transformacional. De um total de 55 pontos a
respostas somaram 44 pontos, ou seja, 80%.
Na parte de liderança o líder da empresa “B” foi classificado como líder
transformacional por estar depois do intervalo de 45 pontos num total de 75
pontos. A pontuação total do líder foi de 55,92.
5.2
Desempenho Organizacional
Na segunda parte do questionário os entrevistados foram questionados a
respeito do desempenho da empresa.
Segundo Carneiro et al (2007), o desempenho pode ser analisado em
duas dimensões: de acordo com sua natureza conceitual e metodológica. Na
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82
dimensão conceitual os autores afirmam que uma das formas de analisar o
desempenho é pela ótica dos Stakeholders, mais especificamente pelos
empregados, gestores e gerentes. É sob esse prisma que o presente trabalho
pretende expor seus resultados. Com uma investigação sobre o desempenho a
partir das análises dos líderes e a partir das respostas dos questionários dos
empregados da empresa, os liderados.
Como já foi dito anteriormente, a parte do desempenho foi dividida sob
três óticas: ótica de mercado e consumidor, ótica financeira e ótica do
empregado.
O trabalho pretende deixar clara a separação do desempenho financeiro
e do desempenho não financeiro. Macedo & Silva (2004) destacam a
importância de medir o desempenho da empresa não só como financeiros, mas
também através de variáveis não financeiras, ou físicas. Para os autores essa é
uma forma subjetiva de avaliar o desempenho da empresa.
A primeira parte a ser analisada é a parte de mercado e consumo. Nela
serão analisadas a participação de mercado da empresa, a satisfação dos
consumidores, a qualidade dos produtos e serviços da empresa e a inovação da
empresa.
5.2.1
Desempenho de Mercado da Empresa “A”
Quanto à posição de mercado da empresa “A” não há dúvidas de que
essa empresa está bem posicionada de acordo com a opinião de seus
funcionários. Isso porque 94% dos questionados concordam que a empresa é
líder de mercado e possui pelo menos 25% de participação de mercado. O mais
impressionante é que 63% concordam plenamente com essa afirmativa e
apenas 6% não concordaram.
Os serviços prestados pela empresa “A” estão acima da média do
mercado para 75% dos entrevistados. O restante não concordou nem discordou
com a afirmativa.
Quanto ao atendimento e a confiança do consumidor, 81% concordaram
que os clientes estão satisfeitos com o atendimento e prefere até pagar um
pouco mais caro pelos produtos da empresa “A”. Apenas 13% dos entrevistados
não concordaram com essa afirmativa.
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83
O número não é tão satisfatório quando entra em questão a qualidade
dos produtos, prazos de entrega e prazos de pagamentos, apesar de ser
positivo. Isso porque apenas 56% concordam que os produtos são de boa
qualidade e há poucas queixas quanto aos prazos de pagamento e entregas. No
entanto, não houve respostas negativas.
A empresa “A” inova mais do que a maior parte das empresas de seu
mercado, segundo 81% dos entrevistados. Do total dos entrevistados, a metade
concordou completamente com a afirmativa e nenhuma pessoa respondeu que
não está de acordo com a afirmativa.
A empresa “A” teve aproximadamente 78% de respostas positivas quanto
ao seu desempenho no mercado consumidor e apenas 4% de respostas
negativas. De um total de 25 pontos em média empresa “A” somou 20,38 pontos,
ou seja, 67% do total.
É plausível concordar que o desempenho da empresa “A” no mercado
consumidor e nas questões referentes é extraordinário na opinião dos
funcionários.
5.2.2
Desempenho de Mercado da Empresa “B”
Em relação à participação de mercado, 75% dos entrevistados
responderam concordar que a empresa possui pelo menos 25% de participação
de mercado no mercado onde atua. É visível a confiança que os funcionários
depositam na empresa “B”, acreditando que ela é líder de mercado.
Quanto à qualidade dos serviços prestados pela empresa, dois terços
concordaram que a empresa presta um serviço de qualidade acima da média do
mercado. O restante dos respondentes não concordou nem discordou da
afirmativa.
A qualidade dos serviços prestados pela empresa “B” é reflexo da boa
relação entre o líder da empresa “B” e seus liderados.
Quando se fala de satisfação dos consumidores o resultado é mais
positivo ainda. Mais de 91% concordaram que os clientes estão satisfeitos com o
atendimento da empresa e preferem pagar até um pouco mais pelos seus
produtos.
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84
A qualidade dos produtos é bem vista por 83% dos respondentes.
Segundo eles, os produtos são de boa qualidade e existem poucas queixas em
relação a prazos de pagamento e entrega.
Apesar dos quesitos de mercado acima serem favoráveis à empresa, os
funcionários não souberam responder se a empresa inova mais do que a maior
parte das empresas do seu setor. Isso pode por em dúvida a afirmativa de que a
empresa é líder de mercado em seu setor. Apenas um terço dos entrevistados
afirmou que a empresa inova mais do que as outras empresas em seu setor e o
restante dos entrevistados responderam que não discordam nem concordam.
Na média das questões, a empresa “B” teve 67% de respostas
afirmativas quando os funcionários foram perguntados sobre questões do
desempenho do mercado. De um total de 25 pontos na média de todas as
questões a empresa “B” conseguiu ter um pouco mais de 19 pontos, ou 63%.
Portanto, pode-se considerar que a luz da opinião da maioria dos funcionários a
empresa tem um desempenho satisfatório em seu mercado de atuação.
5.2.3
Desempenho Financeiro da Empresa “A”
Antes de expor as respostas dos funcionários, cabe aqui destacar alguns
pontos examinados segundo a entrevista ao líder. Foram realizadas apenas as
cinco questões da parte de desempenho financeiro com cada líder das duas
empresas.
Para o líder da empresa “A”, as contas da empresas são pagas em dia e
a empresa possui boa saúde financeira. Nessa afirmativa o líder está em total
acordo.
O líder apenas concorda que as vendas cresceram nos últimos três anos.
Segundo o próprio, se não fosse a crise mundial de consumo de setembro de
2008, a empresa continuaria em trajetória crescente até os dias de hoje,
acompanhando o crescimento da demanda por seus produtos.
O líder da empresa concorda plenamente com essa afirmativa e ainda
afirma que apesar da crise, os estoques continuam crescendo para prevenir a
empresa de uma possível falta mundial dos produtos numa melhora da
economia.
O dono não concorda nem discorda dessa afirmação, pois acredita que
os salários de sua empresa já estão em níveis satisfatórios para seus
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85
subordinados. A política salarial de sua empresa é praticamente inexistente, pois
os aumentos de salário dos funcionários se dão através de competência e
tarefas, não através do tempo.
Quando é questionado sobre o maior nível de delegação de poder em
sua empresa, o líder concorda plenamente. Segundo o próprio, há cinco anos, a
sua empresa não era departamentalizada e muitos funcionários exerciam
funções de outros setores. Hoje, há claramente uma divisão de tarefas e, apesar
das pessoas acumularem outras funções, as tarefas são bem divididas entre os
departamentos.
Os funcionários da empresa “A” ,de um modo geral, vêem como
satisfatório o desempenho financeiro dessa empresa. Na primeira afirmativa,
todos concordaram que a empresa possui uma boa saúde financeira e que as
contas são pagas em dia, sendo que 75% desses concordam completamente.
O crescimento das vendas foi respondido de forma positiva para 69% dos
questionados. Somente 6% não concordaram que as vendas cresceram nos
últimos três anos e um quarto não soube responder. A crise do final de 2008
pode ter influenciado a resposta dos entrevistados que não concordaram na
totalidade e algumas pessoas preferiram não opinar de forma positiva nem
negativa.
Quanto ao crescimento dos ativos e dos estoques 63% dos respondentes
concordaram com a afirmativa. Não houve respostas positivas e o restante dos
37% não soubera responder devido ao mesmo motivo da resposta anterior.
Apesar das pessoas perceberem o resultado financeiro da empresa “A”
como satisfatório, apenas 25% delas concordaram que os salários cresceram
mais que a média do mercado. Metade das pessoas não concordou com essa
afirmação e mais 25% das pessoas não concordaram nem discordaram.
A maioria dos funcionários respondeu haver uma maior delegação de
poder e um crescimento no número dos funcionários. Apenas 13% não
concordam com isso e 38% não concordaram nem discordaram.
Para validar que o desempenho financeiro da empresa “A” é satisfatório
foi aferido que 68% das pessoas concordaram com as questões referentes ao
desempenho financeiro da empresa. Se não levarmos em consideração a
questão dos salários, esse número cresce 75% e apenas 5% de respostas
negativas.
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86
5.2.4
Desempenho Financeiro da Empresa “B”
As mesmas cinco afirmativas foram feitas para o líder da empresa “B” e o
resultado não foi muito diferente do que foi analisado pelo líder da empresa “A”.
O líder da empresa concorda que as contas são pagas em dia e existe
boa saúde financeira em sua empresa. Segundo o dono, são poucas as vezes
que há recursos de terceiros presentes na empresa, mas quando existem são
pagos dentro de suas datas de vencimento.
As vendas cresceram nos últimos três anos. Essa é uma afirmativa que o
dono concorda em sua totalidade. Diferentemente da empresa “A”, a empresa
“B” não teve muito impacto com a crise de consumo mundial em setembro de
2008. O dono afirma que as vendas estão a cada ano em ritmo crescente e só
cresceu menos na Copa do mundo de 2006, pois o movimento do comércio de
rua é menor devido à escassez de pessoas nas ruas da região.
O dono da empresa “B” concorda plenamente que os ativos cresceram.
Desde o início da empresa os ativos estão em crescimento. No ano passado a
mais nova aquisição foi um ponto de loja extra a menos de 500 metros da matriz.
Além disso, houve um grande crescimento na capacidade de armazenamento
com o segundo andar do ponto extra adquirido recentemente.
Os salários estão em crescimento lento segundo o dono da empresa. O
dono apenas concorda que há um leve crescimento dos salários em relação à
média do mercado. O objetivo do dono é formar uma equipe de trabalho mais
qualificada, portanto ele na medida do possível reajusta os salários acima da
média do mercado para que seus funcionários não migrem pro concorrente.
Na última afirmativa, o dono apenas concorda que houve um crescimento
do poder de delegação com a criação de novos cargos ao longo dos anos como
chefe de estoque, chefe do setor de embalagens e subgerentes da loja principal.
Quando foram feitas as mesmas questões para os funcionários, o
resultado não foi muito diferente do que o analisado pelo líder da empresa “B”.
Dos entrevistados, 75% responderam que acreditam que a empresa
possui boa saúde financeira e que as contas são pagas em dia.
Quando foi perguntado a respeito do crescimento das vendas, os
funcionários corroboraram a afirmativa do líder e 83% concordaram totalmente
que as vendas cresceram nos últimos três anos da empresa. Apenas 8% não
responderam de forma afirmativa.
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87
Da mesma forma, os 83% responderam que a empresa teve um
crescimento dos ativos ao longo dos últimos anos. No entanto, as pessoas não
afirmaram com tanta veemência e a grande maioria desses 83% apenas
concordou com a afirmativa.
Em relação aos salários pagos pela empresa, as respostas foram
satisfatórias, mas não tanto quanto aos outras respostas dessa seção. Dois
terços dos entrevistados concordaram que o crescimento dos salários deu-se
acima da média do mercado, enquanto um terço não concordou nem discordou
com a afirmativa.
Os funcionários também concordaram com o que líder afirmou a respeito
da delegação de poder e criação de novos postos de trabalho. Do total dos
entrevistados, 83% concordaram haver maior delegação de poder e mais
funcionários na empresa ao longo dos anos.
Para fechar a seção, tanto os funcionários quanto o líder possuem uma
visão de desempenho financeiro bastante satisfatório para a empresa “B”. De
todas as respostas, 80% delas foram afirmativas e o restante não discordou nem
concordou com as afirmativas em questão.
5.2.5
Percepção de Clima Organizacional na Empresa “A”
Para finalizar a seção do desempenho foi questionado o que os
funcionários percebem sobre o clima e o ambiente do trabalho da empresa.
Assim como nas outras duas etapas, foram feitas cinco afirmativas em escala
Likert de cinco pontos para as pessoas validarem ou não as questões.
O objetivo dessa etapa foi tentar medir a satisfação dos funcionários na
empresa para com seu líder e a própria empresa que eles trabalham.
Na primeira afirmativa foi questionado se os respondentes falam para
seus amigos, os quais não são preferencialmente do mercado onde a empresa
atua, se ele trabalha em uma boa organização. De todos que responderam,
apenas 25% concordaram com essa frase e 44% discordaram.
Quanto à relação chefe-subordinado as pessoas tiveram respostas
distintas. Enquanto 44% dos funcionários afirmaram possuir boa relação com o
seu chefe outros 44% responderam não ter.
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Nenhum dos funcionários acredita que os valores dessa empresa são
convergente com seus valores pessoas. No entanto, 56% discordaram sendo
que os outros 44% não concordaram nem discordaram com essa afirmação.
As pessoas não estão comprometidas diariamente com o trabalho. Isso
foi o que 63% dos funcionários responderam. Apenas 6% deles concordaram
que os funcionários estão comprometidos diariamente com o trabalho. Isso
denota a falta de motivação da equipe.
A maioria dos funcionários acredita estar sendo injustiçado quanto a seus
salários. Essa afirmação foi respondida por 69% das pessoas. Apenas 13%
acreditam estar ganhando de forma justa com seu nível de instrução, experiência
profissional e trabalho desempenhado.
Nessa seção, apenas 18% dos funcionários responderam as questões de
forma positiva e 55% de forma negativa. Isso deixa claro que a liderança
transacional do sócio da empresa “A” não está sendo satisfatória para a grande
maioria dos funcionários.
5.2.6
Percepção de Clima Organizacional na Empresa “B”
Os funcionários responderam as cinco questões relativas ao clima
organizacional ou satisfação no ambiente de trabalho da empresa “B”.
Quando lhes foi perguntado se eles trabalham numa empresa boa, todos
responderam que sim. Dessa totalidade, apenas um terço respondeu que
concorda totalmente. Isso demonstra que os funcionários estão satisfeitos em
trabalhar na empresa “B” e tem orgulho de dizer isso.
Quanto à relação do funcionário com o chefe, 92% responderem que
possuem boa relação com seu chefe. O restante dos entrevistados não
concordou nem discordou da afirmativa.
Os valores da empresa “B” são bastante parecidos com os valores
explicitados pelos funcionários. Dos entrevistados, dois terços concordaram
totalmente que a empresa possui os mesmos valores que eles. O restante dos
entrevistados apenas concordou. Nesta afirmativa não houve pessoas que
responderam de forma negativa.
Apesar de satisfatório o desempenho do ambiente de trabalho, os
funcionários não foram convincentes ao responder sobre o comprometimento
das pessoas no trabalho do dia-a-dia. Por mais que sintam orgulho de dizer que
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89
trabalham na empresa “B”, a pesquisa revelou que apenas 50% dos
entrevistados afirmam que as pessoas estão comprometidas com o trabalho. A
maioria do restante não concordou nem discordou com a afirmativa e apenas
17% não concordaram que as pessoas estão comprometidas com o trabalho.
Por fim, os funcionários foram questionados sobre a remuneração e
sobre sua percepção de justiça nos salários. Mais de 91% dos entrevistados se
mostraram satisfeitos com seus salários baseados no seu nível de instrução,
experiência profissional e trabalho desempenhado.
Na soma agregada das questões de clima organizacional, 86% das
pessoas responderam de forma positiva às questões relativa a satisfação no
ambiente de trabalho. Na média dos entrevistados a soma dos pontos foi de
exatamente 21 em 25 pontos possíveis, ou seja, 84% do total de satisfação no
ambiente de trabalho foi atingido no resultado das entrevistas com os
funcionários.
Com esse resultado pode-se inferir que os funcionários estão bastante
satisfeitos com o ambiente de trabalho, apesar de algumas poucas pessoas
acreditarem que os funcionários não estão comprometidos com o trabalho.
5.3
Quadros analíticos
Para efeito de ilustração, a tabela 8 mostrará a média das respostas
numa escala de um a cinco, onde um foi quando a pessoa discordou
completamente e cinco quando ela concordou completamente.
Tabela 8: Média das respostas quanto ao estilo de liderança
Afirmativas sobre os estilos de liderança
Empresa A Empresa B
Você é recompensado de acordo com o cumprimento de suas tarefas* 3,63 3,66
O seu chefe fica atento todo dia com os processos do dia-a-dia e toma
ações corretivas quando alguma coisa não sai como ele imaginou ou
quando há descumprimento das normas*
3,82 4,25
Seu líder só atua quando há descumprimento das regras* 2,82 2,25
Seu líder evita tomar decisões e se exime de responsabilidades* 2,56 2,58
As atitudes do seu líder fazem com que seus seguidores o respeitem 2,25 4,17
Você sente orgulho de trabalhar para seu líder 3,31 4,33
Seu líder encara de forma séria as necessidades pessoais dos
colaboradores
2,50 4,08
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90
Ele mostra respeito pelos sentimentos individuais dos seguidores 2,38 4,00
Passa por cima de seus interesses para o bem dos colaboradores 2,19 2,83
Projeta uma imagem interessante do futuro para seus seguidores 2,56 4,00
Promove a cooperação entre os grupos de trabalho 2,00 4,25
Percebe um problema do passado como uma oportunidade de melhoria
no presente.
2,94 4,25
Mantém a calma durante situações de crise 1,88 4,25
Dá atenção individualizada para ajudar cada membro a cumprir seus
objetivos, fazendo um papel de mentor ou treinador
2,38 3,75
Motiva o grupo para trabalhar junto em busca do mesmo objetivo 2,69 4,33
As perguntas com asterisco foram relativas à liderança transacional. A
pontuação delas foi revertida para ser verificado se o líder possui perfil
transacional ou transformacional.
A seguir, a tabela 9 mostra resumidamente a média do que os
funcionários das duas empresas responderam sobre o desempenho de mercado
de suas empresas. A mesma escala foi respeitada nessa parte do questionário.
Tabela 9: Média das respostas para o desempenho de mercado
Afirmativas sobre desempenho de Mercado
Empresa A Empresa B
Sua empresa é líder no seu mercado. Ela possui pelo menos 25% de
participação de mercado na região que ela atua
4,50 3,67
Os serviços oferecidos por sua empresa estão acima da média do mercado 4,06 4,08
Seus clientes estão satisfeitos com o atendimento da sua empresa e preferem
pagar até um pouco mais pelos seus produtos
3,88 4,25
Os produtos são de boa qualidade e as queixas são poucas com relação a
prazos de entrega e pagamento
3,63 3,83
Sua empresa inova mais do que a maior parte das empresas do seu mercado 4,31 3,42
O quadro acima reflete que as duas empresas estão bem posicionadas
em seus mercados e os consumidores estão bem servidos, segundo a opinião
da maioria dos funcionários.
Para o desempenho financeiro, o quadro 10 irá resumir a média do que
os entrevistados responderam sobre suas empresas.
Tabela 10: Média das respostas para o desempenho financeiro
Afirmativas sobre desempenho Financeiro
Empresa A Empresa B
Sua empresa tem uma boa saúde financeira. As contas são pagas em dia 4,75 4,00
Nos últimos três anos você percebeu um crescimento nas vendas 3,81 4,75
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91
Os ativos, inclusive estoque, de sua empresa cresceram no mesmo período 3,81 4,25
Os salários da sua empresa aumentaram em relação à média do mercado 2,75 3,75
Existe uma maior delegação de poder e um aumento dos funcionários nos
últimos três anos
3,50 4,25
Com exceção dos aumentos de salários da empresa “A”, todas as outras
respostas foram positivas no resultado financeiro das duas empresas. Na
percepção dos funcionários, todas as duas empresas estão com seus
indicadores de desempenho financeiro saudáveis.
Para concluir a análise do desempenho, segue o último quadro, o
desempenho de clima organizacional.
Tabela 11: Média das respostas para o desempenho de clima organizacional
Afirmativas sobre desempenho de Clima Organizacional
Empresa A Empresa B
Você fala para seus amigos que trabalha numa boa organização 2,75 4,25
Você tem uma boa relação com seu chefe 2,88 4,33
Os valores dessa empresa são parecidos com seus valores pessoais 2,19 4,50
As pessoas estão comprometidas diariamente com o trabalho 2,19 3,25
Você considera sua remuneração justa pelo seu nível de instrução, experiência
profissional e trabalho desempenhado
2,13 4,42
No último tópico do desempenho, as duas empresas tiveram julgamentos
divergentes. Enquanto os funcionários da empresa “A” estão pouco satisfeitos
com o ambiente e o clima organizacional, os funcionários da empresa “B” estão
bastante satisfeitos. A resposta da empresa “B” foi pouco satisfatória apenas
quando eles foram questionados sobre o comprometimento do trabalho.
Por fim, o quadro 12 mostrará o resumo de todas as médias finais dos
tópicos agrupados a seguir:
Tabela 12: Médias finais agrupadas
Grupos
Empresa A Empresa B
Liderança Transacional 3,21 3,19
Liderança Transformacional 2,46 4,02
Estilo de Liderança
2,55
3,73
Desempenho de Mercado e Consumidor 4,08 3,85
Desempenho Financeiro 3,73 4,25
Desempenho de Clima Organizacional 2,43 4,15
Desempenho Total
3,41
4,07
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Na parte da liderança, todos os dois líderes possuem algumas
características transacionais. No entanto, quando é medida a liderança
transformacional, apenas o líder da empresa “B” possui esse estilo de forma
mais convincente para a pesquisa. O líder da empresa “A” tem pouca
característica transformacional, como visto acima. Na média, as respostas foram
mais negativas do que positivas.
No geral, o líder da empresa “A” ficou abaixo de três pontos, o que é
considerado líder transacional e o líder da empresa “B” ficou acima dos três
pontos, sendo considerado líder transformacional.
No desempenho geral, todas as duas empresas tiveram níveis
satisfatórios, sendo que a empresa “B” teve um melhor desempenho.
Em cada módulo, a empresa “A” se destacou apenas nos desempenho
de mercado e financeiro, ficando com um desempenho de clima organizacional
não satisfatório. Por outro lado, a empresa “B” teve um índice bem satisfatório
para todos os índices de desempenho fechando com a média de mais de quatro
pontos.
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93
6
Conclusões e Recomendações
Este capítulo pretende relacionar as informações do referencial teórico
com os resultados da pesquisa realizada com as duas pequenas empresas
familiares no ramo do comércio.
As perguntas principais que essa pesquisa procurou responder foram:
“De que modo os estilos de liderança influenciam o desempenho da pequena
empresa familiar? Existe algum estilo de liderança que proporcione melhores
resultados que outros?”
Em primeiro instante, o objetivo global deste estudo foi alcançado.
Constatou-se que a liderança transformacional da empresa “B” em média
apresentou melhores resultados do que na empresa “A”, pelo fato da liderança
transformacional estar associada a melhores resultados de acordo com o
exposto no referencial teórico.
Antes de concluir sobre os resultados das duas empresas é necessário
indagar que as duas empresas se encontram em estágios diferentes de vida de
acordo com a metodologia de Tomei et al (2008). Segundo a teoria do autor, a
empresa “A” parece estar na fase de regulamentação, onde há crise de controle
e falta de profissionalismo nos processos observados pela empresa. A empresa
“B” por sua vez se encontra na fase de expansão, pois os departamentos ainda
não estão completamente formalizados e o líder ainda concentra várias decisões
operacionais e estratégicas.
Dito isto, pode-se afirmar que a empresa “A”, por estar em um estágio de
vida à frente da empresa “B”, pode ter se beneficiado de melhores desempenhos
financeiros e de mercado.
Apesar de estar claro nas análises dos resultados, é importante a análise
e o confronto dos dados individuais nos desempenhos observados com as
teorias pertinentes de liderança conforme será exposto abaixo.
O líder da empresa “A” parece estar mais relacionado ao estilo de
liderança autocrático, enquanto o estilo de liderança da empresa “B” está mais
relacionada à liderança democrática, de acordo com a teoria de White e Lippitt
(1960). As diretrizes são debatidas e discutidas com o grupo na empresa “B”,
estimulado e assistido pelo líder, enquanto que na empresa “A”, o grupo discute
as diretrizes. No entanto, na empresa “A”, há uma tendência à centralização do
poder e na maior parte das vezes o grupo não tem o poder de estabelecer as
diretrizes.
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94
Se compararmos as duas gerências ao Grid Gerencial de Blake e Mouton
(1995), o líder da empresa “A” se aproxima da gerência de autoridade /
obediência onde o interesse pela produtividade é maior do que o interesse nas
pessoas. No caso da empresa “B”, o perfil do homem organizacional e da
estimulação do trabalho em equipe revela que o líder dessa empresa está entre
as áreas de homem organizacional, onde há um equilíbrio entre interesse pelas
pessoas e interesse pela produtividade, e gestão de equipe, onde a ênfase é no
trabalho em equipe que transforma as relações de confiança e respeito dos
liderados em alta produtividade.
Conforme foi examinado na pesquisa, o líder da empresa “A” apenas
apresenta suas idéias a equipe e as questiona com pouca interferência no
processo decisório. Essa afirmativa corresponde à terceira escala numa escala
de sete pontos do modelo de liderança situacional de Tannenbaum e Schmidt
(1986). No caso do líder da empresa “B” a liderança estaria mais próxima das
escalas cinco e seis, onde o líder apresenta o problema, recebe sugestões e
toma a decisão em conjunta com a equipe na forma de um consenso, ou seja, a
liderança estaria mais próxima a uma liderança democrática do que autoritária
para esses autores.
Quanto ao nível de maturidade da equipe relacionado à liderança, a
equipe da empresa “A” possui baixa maturidade, pois as pessoas não são
treinadas pelo líder e a capacidade de assumir responsabilidades é baixa. Para a
teoria de Hersey e Blanchard (1986), o líder, altamente orientado para as tarefas
e com baixa orientação pelas pessoas, estaria enquadrado nos esquemas de
liderança E1 ou E2. Enquanto isso, a empresa “B” possui um grau de maturidade
dos liderados um pouco maior, fazendo com que esta empresa esteja mais
próxima do estilo de liderança E3, onde o líder compartilha o processo de
decisão com os liderados. A equipe, apesar de bem treinada, é composta por
membros de baixo grau de escolaridade e instrução, isso faz com que o líder não
fique distante do dia-a-dia das tarefas. A maturidade dessa equipe está mais
perto do nível três, pois os liderados possuem capacidades de realização das
tarefas mas possuem motivações instáveis.
Para validar os questionários dos funcionários sobre liderança, foram
realizadas as mesmas questões com os líderes das duas empresas. O estilo de
liderança do líder “A” foi comprovado com características transacionais pelo
próprio líder e pelos funcionários na análise dos questionários. Já na empresa
“B” foi constatado que o líder possui características transformacionais de
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acordo com a entrevista com o próprio líder e com os resultados consolidados
dos questionários.
Apesar da liderança transacional na empresa “A”, os resultados de
mercado e consumidor foram ligeiramente melhores do que na empresa “B”.
Umas das razões para esse melhor desempenho pode ser o estágio de vida da
empresa “A” e o fato da empresa estar a mais tempo no mercado.
Outro motivo pode ser o fato do líder “A” estar atento a todos os
processos da empresa. Numa pequena empresa, o líder até consegue estar
presente nas demandas operacionais do dia-a-dia, no entanto, o crescimento da
empresa pode dificultar esse processo. Além disso, a empresa ainda não teve
outro dono, a partir do momento em que seu principal líder tenha que se
aposentar, a empresa poderá passar por dificuldades de sucessão devido ao
acúmulo de tarefas nas mãos do líder.
Na empresa “B”, onde a liderança é transformacional, a não necessidade
de supervisão diária da equipe pode facilitar um provável processo de sucessão,
pois a equipe sendo treinada pode adquirir habilidades para ser auto gerenciada.
Os resultados financeiros das duas empresas também foram muito
satisfatórios. Nesse quesito, a empresa “B” teve uma vantagem pequena em
relação à empresa “A”. Parece que o resultado financeiro não sofre influência ou
não tem muita relação com o estilo de liderança, pois foi observado que tanto o
líder transformacional quanto o líder transacional conseguem conduzir suas
empresas à resultados financeiros satisfatórios.
Por último, o desempenho de clima organizacional pode validar a
hipótese de trabalho que a liderança transformacional induz a melhores
resultados. Quando analisamos a liderança transacional da empresa “A”
aferimos que o desempenho de clima organizacional dessa empresa é pouco
satisfatório para os funcionários, ou seja, a maioria das respostas quanto ao
clima e ambiente organizacional foi negativa.
A empresa “B” por sua vez teve um desempenho de clima organizacional
muito satisfatório. Esse fato pode ser correlacionado ao estilo de liderança
transformacional de seu líder.
Dito isto, podemos fazer um paralelo entre liderança transacional e fraco
desempenho de clima organizacional, ao mesmo tempo em que, nesse caso
também podemos correlacionar a liderança transformacional a satisfatórios
desempenhos de clima organizacional.
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Por meio da pesquisa, foi possível constatar que há uma deficiência no
treinamento profissional da empresa “A”, isto pode ser uma das razões da baixa
satisfação dos funcionários desta empresa. Por outro lado, na empresa “B” o
treinamento e o acompanhamento nas tarefas dos funcionários novos e antigos
pode também ser um dos fatores motivacionais para essa empresa.
O estímulo e a ênfase no trabalho em equipe da empresa “B” pode ter
sido outro fator que elevou a satisfação no trabalho. As pessoas que trabalham
para esta empresa se sentem dispostas e encorajadas a trabalhar com outros
membros da equipe.
A falta de planejamento formal nas duas empresas não foi responsável
para seus desempenhos financeiros e de mercado. No entanto, não se pode
afirmar que ambas as empresas poderiam progredir mais e tornar-se grandes ou
médias empresas se dispusessem de tais planejamentos.
Pode-se dizer que a falta de um sistema de gestão integrado na empresa
“A” pode ser motivo de descontentamento e falhas humanas que provoca o baixo
desempenho de clima organizacional nessa empresa. O processo de
comunicação organizacional na empresa “B” é mais integrado, o que pode ser
um motivo a menos para o estresse durante o trabalho. No entanto, não
podemos concluir que a falta desse sistema integrado de informações gerencias
foi um entrave ao crescimento financeiro e de mercado para a empresa “A”,
como também não podemos concluir que esse tipo de sistema poderia alavancar
seu crescimento.
Como considerações finais, podem-se relacionar algumas sugestões de
melhorias para as empresas:
• Empresa “A”:
o Implantação de um sistema de gestão integrado para
melhorar a comunicação interna e solucionar ou diminuir as
falhas humanas causadoras de estresses no trabalho;
o Processo formal de treinamento e acompanhamento do
funcionário novo e antigo;
o Formalização de uma estratégia empresarial de metas e
objetivos de curto e médio prazo;
o Criação de métricas de desempenhos por departamentos e
individualizadas entre os departamentos;
o Promoção do trabalho em equipe e da interdependência
departamental;
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o Medidas para estimular a motivação do trabalhador como
promoção de eventos, encontros informais para resolver
problemas de trabalho, palestras com especialistas nas
áreas de RH e gestão, etc;
o Maior delegação de poder por parte do dono para os
departamentos;
o Técnicas de empowerment para os funcionários que
possuem maiores responsabilidades;
o Estabelecimento de metas para crescimento empresarial.
• Empresa “B”:
o Criação de métricas de desempenho coletivo e individual
para remuneração e bonificação dos funcionários;
o Formalização de uma estratégia empresarial de metas e
objetivos de curto e médio prazo;
o Investimento em qualificação do funcionário ou contratação
de funcionários mais qualificados para diminuir a
dependência da empresa com seu líder;
o Criação de metas de desempenho empresarial e de
crescimento de médio e longo prazo.
Como recomendação para pesquisas futuras pode-se sugerir temas
relacionados com o tema principal de pesquisa para comprovar o referencial
teórico exposto.
Também se pode fazer necessário analisar um número maior de
empresas, pois a amostra de duas empresas pode não representar a realidade
questionada no estudo presente.
O aprofundamento da pesquisa com o aumento do número da amostra
pode vir acompanhado com uma análise quantitativa sobre a correlação entre o
estilo de liderança com o desempenho empresarial nas pequenas empresas
familiares.
Assim como o número de empresas maior, a maior quantidade de
variáveis de desempenho ou mesmo outras abordagens de desempenho pode
ser uma fonte pesquisa interessante para o assunto em pauta.
Aplicar o estudo de estilo de liderança com desempenho nas médias
empresas é outra abordagem que pode validar a hipótese de que apenas nas
pequenas empresas a liderança transacional pode levá-las a obter desempenhos
financeiros e de mercado satisfatórios.
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7
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WHITE, R. LIPITT, R. (1960) Autocracy and democracy: a experimental
inquiry. New York: Haper & Brothers.
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8
Apêndices
8.1
Apêndice A - Questionário
Responda cada pergunta de acordo com a escala numérica abaixo:
1 – Discordo plenamente
2 – Apenas Discordo
3 – Não Concordo nem discordo
4 – Apenas Concordo
5 – Concordo plenamente
1) Você é recompensado de acordo com o cumprimento de suas tarefas. _____
2) O seu chefe fica atento todo dia com os processos do dia-a-dia e toma ações
corretivas quando alguma coisa não sai como ele imaginou ou quando há
descumprimento das normas. _____
3) Seu líder só atua quando há descumprimento das regras. ______
4) Seu líder evita tomar decisões e se exime de responsabilidades. _____
5) As atitudes do seu líder fazem com que seus seguidores o respeitem. _____
6) Você sente orgulho de trabalhar para seu líder. _____
7) Seu líder encara de forma séria as necessidades pessoais dos
colaboradores. _____
8) Ele mostra respeito pelos sentimentos individuais dos seguidores. _____
9) Passa por cima de seus interesses para o bem dos colaboradores. _____
10) Projeta uma imagem interessante do futuro para seus seguidores. _____
11) Promove a cooperação entre os grupos de trabalho. _____
12) Percebe um problema do passado como uma oportunidade de melhoria no
presente. _____
13) Mantém a calma durante situações de crise. _____
14) Dá atenção individualizada para ajudar cada membro a cumprir seus
objetivos, fazendo um papel de mentor ou treinador. _____
15) Motiva o grupo para trabalhar junto em busca do mesmo objetivo. _____
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8.2
Apêndice B - Questionário
Percepção de desempenho empresarial dos funcionários da empresa.
1 – Discordo plenamente
2 – Apenas Discordo
3 – Não Concordo nem discordo
4 – Apenas Concordo
5 – Concordo plenamente
1) Mercado e Consumidor
a) Sua empresa é líder no seu mercado. Ela possui pelo menos 25% de
participação de mercado na região que ela atua. _____
b) Os serviços oferecidos por sua empresa estão acima da média do mercado.
_____
c) Seus clientes estão satisfeitos com o atendimento da sua empresa e
preferem pagar até um pouco mais pelos seus produtos. _____
d) Os produtos são de boa qualidade e as queixas são poucas com relação a
prazos de entrega e pagamento. _____
e) Sua empresa inova mais do que a maior parte das empresas do seu
mercado. _____
2) Resultados Financeiros
a) Sua empresa tem uma boa saúde financeira. As contas são pagas em dia.
_____
b) Nos últimos três anos você percebeu um crescimento nas vendas. _____
c) Os ativos, inclusive estoque, de sua empresa cresceram no mesmo período.
_____
d) Os salários da sua empresa aumentaram em relação à média do mercado.
_____
e) Existe uma maior delegação de poder e um aumento dos funcionários nos
últimos três anos. _____
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3) Satisfação dos Funcionários
a) Você fala para seus amigos que trabalha numa boa organização. _____
b) Você tem uma boa relação com seu chefe. _____
c) Os valores dessa empresa são parecidos com seus valores pessoais. _____
d) As pessoas estão comprometidas diariamente com o trabalho. _____
e) Você considera sua remuneração justa pelo seu nível de instrução,
experiência profissional e trabalho desempenhado. _____
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