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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
SETOR DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
O ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS COMO ELEMENTO
CHAVE PARA A ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE
CORPORATIVA
ANNA KARINA BOSZCZOWSKI
CURITIBA
2010
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ANNA KARINA BOSZCZOWSKI
O ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS COMO ELEMENTO
CHAVE PARA A ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE
CORPORATIVA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Administração, área de
Concentração Estratégia e Organizações, do
Setor de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade Federal do Paraná, como parte
das exigências para obtenção do título de
Mestre.
Orientador. Prof. Dr. Acyr Seleme
CURITIBA
2010
iv
AGRADECIMENTOS
Inicialmente, agradeço a minha família Ricardo, Irene e Bruno por me ajudarem
a crescer pessoal e profissionalmente, me apoiando em todos os momentos desta
vida.
Ao meu noivo, Bruno por toda força e compreensão nos momentos de
dificuldade, em que a vontade de desistir era imensa.
A todos os meus professores, que em algum momento estiveram presentes na
construção desta pesquisa, seja pelo aporte de conhecimento, seja pela orientação
nas bancas e apresentações ou pelas aulas ministradas.
E por fim, agradeço especialmente ao meu orientador, Prof. Dr. Acyr Seleme,
pelo interesse, ajuda e paciência no desenvolvimento desse trabalho de pesquisa.
v
RESUMO
O presente trabalho buscou verificar de que forma o engajamento de stakeholders
promoveu a construção do caso de negócio de sustentabilidade corporativa da
empresa ABN AMRO Real no período de 2000 a 2007. Para atingir este objetivo,
foram traçadas especificidades: caracterizar o caso de negócio de sustentabilidade
corporativa adotado pela empresa; descrever e analisar o posicionamento
estratégico das práticas de sustentabilidade da empresa; caracterizar e descrever as
principais iniciativas de engajamento de stakeholders utilizadas na concepção e
execução das práticas de sustentabilidade identificadas e descrever o papel dessas
iniciativas para a construção do caso de negócio de sustentabilidade corporativa. Os
procedimentos metodológicos foram de natureza descritiva, exploratória e
qualitativa. O nível de análise foi organizacional e a unidade de análise as práticas
de sustentabilidade. Foram aplicadas entrevistas com uso de roteiro semi-
estruturado, observação participante e análise documental. Para o tratamento dos
dados qualitativos, foi utilizada a análise de conteúdo. Os resultados apontam que a
empresa construiu seu caso de negócio de sustentabilidade corporativa utilizando
práticas de sustentabilidade como uma estratégia de diferenciação, desenvolvida a
partir de ações internas e relacionada à proposta de criar valor através da inserção
de aspectos sociais e ambientais na adequação e diferenciação do seu negócio. As
práticas de sustentabilidade identificadas são do tipo finanças sustentáveis e de
gestão. As de finanças sustentáveis em geral, refletiram uma ação proativa no
desenvolvimento de novos negócios. As de gestão, uma ação reativa da empresa,
para a manutenção de seus negócios. Para todas as práticas de sustentabilidade
analisadas, foi encontrado que a empresa investe em iniciativas de engajamento, de
comunicação (4) e de relacionamento (27), principalmente com os stakeholders:
funcionários, fornecedores e clientes. As iniciativas de comunicação tiveram como
objetivo enfatizar a estratégia empresarial, de modo que os stakeholders pudessem
perceber a nova identidade da empresa e construir sua imagem e reputação. Com
relação às de relacionamento, a empresa desenvolve ações de cooptação (5), de
proteção (5), de aprendizagem mútua (13) e, solucionadoras de problemas (4). As
de cooptação e proteção, em geral, apresentam potencial de proporcionar
legitimidade à organização. As de aprendizagem e solucionadoras de problemas são
realizadas, primordialmente, com funcionários e com o objetivo de planejar ou
melhorar práticas de sustentabilidade, assim, elas apresentam potencial de gerar
inovações e eficiência operacional à empresa. Com relação aos papéis das
iniciativas de engajamento no caso de sustentabilidade corporativa, foi possível
perceber que essa competência estratégica atribuiu à empresa a capacidade de
conceber e planejar suas práticas de sustentabilidade, garantir a sua execução, ou
ainda, potencializar o seu desempenho, de modo a atingir os resultados sociais,
ambientais e econômicos esperados. Por fim, esta pesquisa desenvolveu uma
tipologia, classificando as iniciativas de engajamento de stakeholders em: (i)
conhecimento/planejamento; (ii) interação/desenvolvimento e (iii) execução/ desempenho.
Palavras chaves: Caso de negócio de sustentabilidade corporativa; engajamento de
stakeholders; práticas de sustentabilidade
vi
ABSTRACT
This study sought to evaluate how the stakeholder engagement promoted the
business case for sustainability of the company ABN AMRO Real in the period 2000
to 2007. To achieve this goal, specific objectives were drawn: characterize the
business case for corporate sustainability adopted by the company, describe and
analyze the strategic positioning of the company's sustainability practices;
characterize and describe the major initiatives of stakeholder engagement used in
the design and implementation of sustainability practices identified and describe the
role of these initiatives to build the business case for corporate sustainability. The
methodological procedures were descriptive, exploratory and qualitative. The level of
analysis was organizational and the units of analysis are the sustainability practices.
Interviews were carried out using interview using semi-structured script, participant
observation and document analysis. For the treatment of qualitative data was used
content analysis. The results indicate that the company built its business case for
corporate sustainability using sustainable practices as a differentiation strategy,
developed from internal actions and related to create value through the integration of
social and environmental aspects in the adaptation and differentiation of its business.
We identify finance and management sustainability practices. Finance practices, in
general, reflect a proactive action to develop new business. Management practices, a
reactive action to maintain business. For all sustainability practices, we found that the
company invests in engagement initiatives, communication (4) and relationship (27),
especially with stakeholders: employees, suppliers and customers. Communication
initiatives were intended to emphasize the business strategy so stakeholders could
recognize the new company's identity and build its image and reputation. Regarding
the relationship, the company develops actions of co-optation (5), protection (5),
mutual learning (13), and problem solvers (4). The co-option and protection, in
general, have potential to provide legitimacy to the organization. The mutual learning
and problem solvers are developed, primarily with employees, in order to plan and
improve sustainability practices, so they have potential to generate innovation and
improve operational efficiency. Regarding the function of engagement initiatives in
the case of corporate sustainability, it was observed that, this competence attributed
to the company ability to design and plan its sustainable practices, ensure its
implementation, and/or enhance their performance in order to achieve the social,
environmental and economic goals. Finally, this research developed a typology to
classify stakeholder engagement initiatives: (i) knowledge / planning, (ii) interaction /
development, and (iii) execution / performance.
Key words: Business case for sustainability; stakeholder engagement; sustainability
practices.
vii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ...................................................................................... 13
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................ 17
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ....................................................................................... 19
1.3.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................. 19
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 19
1.4 JUSTIFICATIVAS ..................................................................................................... 20
1.4.1 JUSTIFICATIVA TEÓRICA ....................................................................................... 20
1.4.2 JUSTIFICATIVA PRÁTICA ....................................................................................... 21
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ................................................................................ 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 23
2.1 SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA .......................................................................... 23
2.1.1 CONCEITO .......................................................................................................... 24
2.1.2 O CASO DE NEGÓCIO PARA SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA ................................ 28
2.1.3 AVALIAÇÃO DO CASO DE NEGÓCIO DA SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA ................. 39
2.2 ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS ......................................................................... 43
2.2.1 CONCEITO .......................................................................................................... 44
2.2.2 INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS ................................................. 46
2.2.3 RELAÇÃO ENTRE O ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS E A SUSTENTABILIDADE
CORPORATIVA
.............................................................................................................. 50
2.2.4 RELAÇÃO ENTRE O ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS E O DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
......................................................................................................... 55
2.3 MODELO TEÓRICO ................................................................................................. 63
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 66
3.1 RESUMO OPERACIONAL .......................................................................................... 66
3.2 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................... 68
3.2.1 Q
UESTÕES DE PESQUISA ..................................................................................... 68
3.2.2 C
ATEGORIAS ANALÍTICAS E ELEMENTOS DE ANÁLISE ............................................... 69
3.2.3 DEFINIÇÕES CONSTITUTIVAS E OPERACIONAIS DAS CATEGORIAS ANALÍTICAS ............ 71
3.2.4 O
UTROS TERMOS RELEVANTES ............................................................................ 77
3.3 D
ELIMITAÇÃO E DELINEAMENTO DA PESQUISA .......................................................... 78
3.3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................. 78
3.3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA .............................................................................. 80
3.3.3 FONTES E COLETAS DE DADOS ............................................................................. 84
3.3.4 PROTOCOLO DO ESTUDO ..................................................................................... 87
3.3.5 ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................... 88
3.3.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ...................................................................................... 89
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...................................................... 91
4.1 A ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE ABN AMRO BANCO REAL .................................. 92
4.1.1 A TRAJETÓRIA DO CASO DE NEGÓCIO DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA ............. 92
4.1.2 A ESTRUTURA OPERACIONAL ................................................................................ 94
4.2 P
RÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA ...................................................... 96
4.2.1 C
RITÉRIOS PARA CARACTERIZAÇÃO DAS PRÁTICAS ................................................ 96
4.2.2 PRÁTICAS DE FINANÇAS SUSTENTÁVEIS ................................................................. 97
4.2.3 PRÁTICAS DE GESTÃO PARA A SUSTENTABILIDADE ............................................... 102
viii
4.2.4 QUADRO RESUMO DAS PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE ...................................... 107
4.3 O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DAS PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE
CORPORATIVA
.... ........................................................................................................ 108
4.3.1 CRITÉRIOS PARA CARACTERIZAÇÃO DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DAS PRÁTICAS
DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
...........................................................................108
4.3.2 ANÁLISE DA EMPRESA ....................................................................................... 111
4.4 O PROCESSO DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS DO ABN AMRO BANCO REAL ....... 116
4.4.1 CRITÉRIOS PARA CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS
......................................................................................................... 116
4.4.2 ANÁLISE DA EMPRESA ....................................................................................... 117
4.5 AS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS ............................................. 125
4.5.1 C
RITÉRIOS PARA CARACTERIZAÇÃO DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS
......................................................................................................... 125
4.5.2 INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS COM FOCO NA COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL
....................................................................................................... 126
4.5.3 INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS COM FOCO NO RELACIONAMENTO
ORGANIZACIONAL
....................................................................................................... 133
4.6 OS PAPEIS DAS AÇÕES DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS SOBRE O CASO DE
NEGÓCIO DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA DA EMPRESA ABN AMRO BANCO REAL
...... 155
4.6.1 CRITÉRIOS PARA ANÁLISE DOS PAPÉIS DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS SOBRE O CASO DE NEGÓCIO DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA DA
EMPRESA ABN AMRO BANCO REAL
............................................................................... 156
4.6.2 ANÁLISE DA EMPRESA ....................................................................................... 158
5 CONCLUSÔES .................................................................................................... 171
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 178
ix
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - ABORDAGENS PARA RELACIONAMENTO DE STAKEHOLDERS A PARTIR DOS
PROCESSOS DE ENGAJAMENTO
...............................................................48
QUADRO 2 - CATEGORIAS ANALÍTICAS E ELEMENTOS DE ANÁLISE.................................71
QUADRO 3 - DESCRIÇÃO DAS PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE...................................73
QUADRO 4 - DESCRIÇÃO DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS
.....................................................................................75
QUADRO 5 - DESCRIÇÃO DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS DE
RELACIONAMENTO
.................................................................................76
QUADRO 6 - T
IPOS BÁSICOS DE PROJETOS PARA OS ESTUDOS DE CASO.......................81
QUADRO 7 - P
ROCESSO DE CRIAÇÃO DE TEORIA ATRAVÉS DE PESQUISAS COM ESTUDOS
DE CASO
...............................................................................................82
QUADRO 8 - TÁTICAS DO ESTUDO DE CASO PARA TESTES DE QUALIDADE DO PROJETO E
DAS SUPOSIÇÕES
...................................................................................83
QUADRO 9 - PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE DA EMPRESA ABN AMRO
REAL
...................................................................................................107
QUADRO 10 - MAPA DE STAKEHOLDERS DA EMPRESA ABN AMRO REAL.........................119
QUADRO 11 - INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS DE COOPTAÇÃO DA
EMPRESA ABN AMRO REAL E AS PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE
RELACIONADAS
....................................................................................134
QUADRO 12 - I
NICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS DE PROTEÇÃO DA
EMPRESA ABN AMRO REAL E AS PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE
RELACIONADAS
....................................................................................138
QUADRO 13 - INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS DE APRENDIZAGEM MÚTUA
DA EMPRESA ABN AMRO REAL E AS PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE
RELACIONADAS
....................................................................................144
QUADRO 14 - I
NICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS DO TIPO
SOLUCIONADORAS DE PROBLEMAS DA EMPRESA ABN AMRO REAL E AS
PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE RELACIONADAS
...................................152
QUADRO 15 - QUADRO RESUMO DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
RELACIONADAS À ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE
: ADOTAR PROCESSOS
MAIS EFICIENTES NA GESTÃO DE RESÍDUOS DA EMPRESA ABN AMRO
REAL
...................................................................................................159
QUADRO 16 - QUADRO RESUMO DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
RELACIONADAS À ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE
: GARANTIR A GESTÃO
RESPONSÁVEL DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS DA EMPRESA ABN AMRO
REAL
..................................................................................................161
QUADRO 17 - QUADRO RESUMO DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
RELACIONADAS À ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE
: REDESENHAR
x
PRODUTOS E PROCESSOS DE MODO A TORNÁ-LOS MAIS SUSTENTÁVEIS DA
EMPRESA ABN AMRO
REAL
...................................................................................................164
QUADRO 18 - QUADRO RESUMO DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
RELACIONADAS À ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE
: DESENVOLVER NOVOS
PRODUTOS PARA ATENDER QUESTÕES SOCIAIS E AMBIENTAIS EMERGENTES
DA EMPRESA ABN AMRO REAL
...............................................................167
xi
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - MODELO DE VALOR SUSTENTÁVEL...........................................................35
FIGURA 2 - RELAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO FINANCEIRO E O DESEMPENHO SOCIAL E
AMBIENTAL
............................................................................................36
FIGURA 3 - DIRECIONADORES DO DESEMPENHO FINANCEIRO E DA SUSTENTABILIDADE
CORPORATIVA
.......................................................................................38
FIGURA 4 - MODELO DE GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE
STAKEHOLDERS
.....................................................................................52
FIGURA 5 -
MODELO DE COMPROMETIMENTO INTRÍNSECO COM
STAKEHOLDERS
.....................................................................................53
FIGURA 6 - TIPOLOGIA DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS
........................................................................................62
FIGURA 7 - MODELO TEÓRICO DA PESQUISA................................................................65
FIGURA 8 - MODELO DE VALOR SUSTENTÁVEL.........................................................110
FIGURA 9 - POSICIONAMENTO ESTRATÉGIDO DAS PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE DA
EMPRESA ABN AMRO REAL CONFORMA MODELO DE VALOR
SUSTENTÁVEL
......................................................................................115
xii
13
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo, apresenta-se a introdução do presente estudo. A principal
finalidade dessa seção é delinear as concepções e conceitos necessários para o
melhor entendimento do tema proposto por esse estudo e o problema formulado.
Esta introdução está organizada em dois itens. Primeiramente, será apresentada
uma breve descrição do tema sustentabilidade corporativa e o engajamento de
stakeholders. Em seguida serão apresentadas as proposições necessárias para
concepção do problema de pesquisa.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
De acordo com a Teoria Econômica Neoclássica a obrigação primária das
empresas é maximizar os lucros para seus acionistas (BRENNER; COCHRANE,
1991; KEY, 1999; STORMER, 2003). Essa perspectiva, ainda dominante nos
modelos de negócios globais, vem apresentando claros sinais de esgotamento
(HART; MILSTEIN, 2004). Nas últimas décadas, condições ambientais (HALL, 2005)
tais como, a saturação dos mercados desenvolvidos, a ampliação da desigualdade
social, o crescimento da degradação ambiental e o aumento na densidade
populacional vêm se combinando e criando uma série de entraves à economia
mundial (THE NATIONAL RESEARCH COUNCIL, 1999).
A perspectiva atual, que considera a visão de apenas um stakeholder, é
considerada limitada para solucionar essas questões e lidar com o aumento da
complexidade ambiental (SHRIVASTAVA, 1995). Diversos autores referendam essa
afirmação e têm alertado para a necessidade de que as empresas adotem novos
modelos de negócios. Modelos que visualizem a organização além de uma entidade
racionalista, ainda que econômica (PRAHALAD, 2004; DOPPELT, 2003; DUNPHY,
GRIFFITHS; BENN, 2003). Surge então, a proposta de mobilizar os negócios para o
desenvolvimento de uma sociedade sustentável.
14
A inclusão de aspectos sociais e ambientais nos modelos de negócio não é
uma discussão recente (LEE, 2008). A idéia de que as empresas têm obrigações
perante a sociedade (CARROLL, 1979; 1999) está presente na literatura de
acadêmica, desde o início da década de 60, através da Responsabilidade Social
Corporativa. Entretanto, foi mais recentemente, na década de 90 e no bojo das
discussões sobre o desenvolvimento sustentável (WORLD COMMISSION ON
ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT, 1987), que o conceito de sustentabilidade
corporativa passou a figurar e conduzir as discussões sobre o papel das empresas
na sociedade.
Adotando a premissa de satisfazer às necessidades da geração presente
sem comprometer as necessidades das gerações futuras (HART, 1997; SALZMANN;
IONESCU-SOMERS; STEGER, 2005) esse conceito da sustentabilidade se
apresenta em uma nova perspectiva, a qual postula que a empresa tem obrigações
perante toda sociedade. Para tanto, novos modelos de negócios deveriam se
preocupar em minimizar impactos sobre o meio ambiente e a sociedade ao mesmo
tempo em que promovem a criação de valor para o seu acionista.
Neste contexto, emprega-se o termo “sustentabilidade corporativa” para
nomear todo o conjunto de atividades empresariais que demonstrem a inclusão de
aspectos sociais e ambientais na operação do negócio e nas interações com seus
stakeholders (VAN MARREWIJK, 2003, p.102). Tal visão ancora-se no chamado
Triple Bottom-line – ou a geração de valor levando através das três dimensões: a
econômico-financeira, a ambiental e a social (ELKINGTON, 2001).
No campo da gestão estratégica, uma boa estratégia para a sustentabilidade
corporativa deve ser entendida como uma estratégia da empresa para alcançar
vantagens competitivas sobre outras organizações (PORTER; KRAMER, 2006).
Neste contexto, o termo vantagem competitiva é utilizado para delinear estratégias
de diferenciação da empresa (CARROLL; SHABANA, 2010, p.98) perante seus
competidores. Atrelado ao conceito de estratégia, o caso de negócio da
15
sustentabilidade
1
corporativa é o termo utilizado pela literatura nos estudos que
procuram demonstrar a racionalidade econômica da inclusão de aspectos sociais e
ambientais na operação do negócio e nas interações com seus stakeholders (FBDS,
2008). Assim, para fins desse trabalho, a estratégia para a sustentabilidade
corporativa é entendida como a estratégia competitiva adotada pela organização
para incluir aspectos sociais e ambientais na operação do seu negócio e nas
interações com seus stakeholders (CARROLL; SHABANA, 2010), na busca por
encontrar uma forma diferencial em relação à concorrência em seus produtos,
mercado e resultados (BULCAGOV et al, 2007; PORTER 2004; CHAKRAVARTHY E
DOZ, 1992).
Para diversos autores, o caso de negócio da sustentabilidade corporativa é
explicado através da Teoria de Stakeholders (FREEMAN, 1984; CLARKSON, 1995;
MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997; JONES; WICKS, 1999). Este é o arcabouço
teórico que conecta a rentabilidade das empresas às suas ações sociais e
ambientais. Segundo EPSTEIN; ROY, 2003 p.82, de fato, é o impacto positivo das
empresas sobre as suas partes interessadas que as possibilita construir seu caso de
negócio da sustentabilidade corporativa. Portanto, a decisão de incorporar aspectos
sociais e ambientais na estratégia de uma empresa, com o objetivo de gerar valor e
vantagens competitivas, requer um processo declarado de gestão de stakeholders
(HART, 2003; SHARMA; STARIK, 2004).
Este processo declarado ou a estratégia de obter vantagens competitivas
através do desenvolvimento de relações intrínsecas com uma grande diversidade de
constituintes internos e externos, ou partes interessadas é comumente chamado de
engajamento de stakeholders (HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002; HART, 1997;
SHARMA; VREDENBURG, 1998; ROOME; WIJEN, 2006). Como ferramenta de
gestão, o engajamento de stakeholders proporciona à organização entender o
significado do conceito “sustentabilidade” e como esta estratégia pode ser
empregada de forma a contribuir para criação de valor (KRICK, et al., 2005).
Também é um termo empregado para cobrir todas as práticas que a organização
1
The business case for sustainability (BCS)
16
desenvolve no sentido de entender e envolver seus stakeholders em suas atividades
e decisões (WORLD BUSINESS COUNCIL FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT,
2002). Para fins desse trabalho o engajamento de stakeholders é entendido como
uma competência, capacidade ou ainda recurso
2
(BARNEY, 1996) controlado pela
empresa que a capacita a conceber e executar estratégias de modo a obter e/ou
manter posições competitivas (BARNEY, 1996; BARNEY; HERSTLEY, 1996;
WERNELFELT, 1984).
Em sua visão instrumental, a Teoria de stakeholders (DONALDSON;
PRESTON, 1995) relaciona o engajamento ao desempenho financeiro da empresa
(LAPLUME, 2008). Por este ângulo, diversos benefícios, fontes de vantagens
competitivas para a empresa, podem atribuídas à gestão de stakeholders: ganhos
em legitimidade (ALDRICH; FIOL, 1994), aprendizagem organizacional (HEUGENS;
BOSCH; RIEL, 2002), redução de custos de transação (BARNETT, 2007),
resultados em imagem e reputação (HART; MILSTEIN, 2004; FOMBRUN, 1998)
além da inovação na geração de novos produtos e processos (SHIRAVASTAVA,
1995).
Ainda assim, como as partes interessadas também são uma das principais
fontes de pressão para que as empresas adotem um comportamento social
responsável (CAMPBELL, 2007) e maior responsabilidade ecológica (SHARMA;
VRADENBURG, 1998) uma a atuação proativa da empresa junto a suas partes
interessadas tem sido declarada, tanto no discurso acadêmico (HART; MILSTEIN,
2003; HART; SHARMA, 2004; SHARMA; STARIK, 2004), quanto no empresarial
(KRICK, et al., 2005; INSTITUTO ETHOS, 2007), como um meio para se atingir a
sustentabilidade corporativa.
2
Barney (1996) expõe que embora tecnicamente recursos, capacidades e competências possam ser
sutilmente distinguidas na teoria, na prática tais diferenças tornam-se nulas.
17
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Enquanto um grande número de pesquisadores concorda com a afirmação
de que o engajamento de stakeholders seja um meio para se atingir a
sustentabilidade (HART, 2003; SHARMA, 2004; EPSTEIN; ROY, 2001), ainda há
uma substancial incerteza sobre as vantagens competitivas alcançadas pela
empresa através da adoção desse comportamento socialmente responsável junto
aos seus stakeholders (BERMAN ET. AL, 1999; SALZMANN; IONESCU-SOMERS;
STEGER, 2005; HART, 2003; GARRIGA; MELÉ, 2004), em especial quando
relacionamos os benefícios econômicos, com reflexos na rentabilidade das
empresas e por conseqüência em seus casos de negócio.
Da mesma forma não está validada a relação entre o desempenho social e a
gestão das partes interessadas (LAPLUME, 2008 p.1168). Apesar do discurso
empresarial, não há evidências que haja um real comprometimento das empresas
com a inclusão de interesses dos stakeholders nas suas estratégias de negócios
(BERMAN et al, 1999, p. 502). E, por fim, os benefícios da atuação proativa da
empresa, através de práticas de engajamento junto a suas partes interessadas,
dificilmente são vistos refletidos no caso de negócio da sustentabilidade, ainda que
os temas estejam diretamente conectados no sentido de que o engajamento
conduza à sustentabilidade (COLLINS; KEARINS; ROPER, 2005, p.2).
As empresas empregam diversas práticas na gestão de suas partes
interessadas. Em especial, as relacionadas ao engajamento de stakeholders se
configuram como um elemento essencial na gestão da sustentabilidade corporativa.
Dessa forma, considerando o conteúdo acima exposto, este trabalho se propõe a
estudar o papel do engajamento de stakeholders, enquanto uma competência
estratégica, na concepção e execução de estratégias de sustentabilidade
corporativa, em outras palavras, qual é a contribuição do engajamento de
stakeholders para a construção de casos de negócio da sustentabilidade
corporativa?
18
Para o desenvolvimento dessa pesquisa foi escolhida uma empresa do setor
bancário. A escolha desse setor deve-se a peculiaridades de empresas que o
integram. A princípio pelo o grau de maturidade do tema no setor, corroborado por
uma pesquisa realizada pelo International Finance Corporation (IFC) considerou o
Brasil como líder em sustentabilidade bancária e que bancos que possuem critérios
socioambientais agregaram valor ao seu negócio (BARROS; 2007 apud
WAJNBERG, 2008). Ainda, por esse setor apresentar empresas com casos de
negócio de sustentabilidade corporativa comprovados. A Fundação Brasileira para o
Desenvolvimento Sustentável (FBDS), em parceria com o Instituto COPPEAD de
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e com o Forum for
Corporate Sustainability Management (CSM), realizou em 2008 uma pesquisa sobre
o setor financeiro brasileiro e concluiu que as questões de sustentabilidade de fato
afetam a criação de valor nas instituições financeiras, configurando o assim
chamado business case para a sustentabilidade corporativa nesse setor (LINS;
WAJNBERG, 2007).
Por fim, após a escolha do setor, para operacionalizar essa pesquisa foi
escolhida uma empresa com o caso de negócio apontado pela literatura como
referência em sustentabilidade corporativa, (KANTHER; PINHO; RAFFAELLI, 2005),
ressaltando inclusive o pioneirismo desta organização na adoção de uma série de
práticas para a sustentabilidade, dentre as quais, o engajamento de stakeholders. A
empresa escolhida é o ABN AMRO Banco Real.
Em função desse contexto, o seguinte problema de pesquisa é apresentado:
“De que forma o engajamento de stakeholders promoveu a construção
do caso de negócio de sustentabilidade corporativa da empresa ABN AMRO
Banco Real no período de 2000 a 2007?”
19
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
De forma a responder o problema de pesquisa apresentado, esta seção
descreve objetivos do estudo enquanto resultados e contribuições que esse estudo
se propõe a alcançar. Na primeira parte está apresentado o objetivo geral,
expressando uma visão ampla e abrangente do problema proposto. Na segunda
parte, estão detalhados os objetivos específicos enquanto as ações e etapas para se
atingir o objetivo geral.
1.3.1 OBJETIVO GERAL
O trabalho conta com o seguinte objetivo geral: Verificar como o engajamento
de stakeholders promoveu a construção do caso de negócio da sustentabilidade
corporativa da empresa ABN AMRO Banco Real no período de 2000 a 2007.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Caracterizar o caso de negócio de sustentabilidade corporativa adotado
pela empresa ABN AMRO Banco Real;
Descrever as práticas de sustentabilidade corporativa na empresa
pesquisada;
Analisar o posicionamento estratégico das práticas de sustentabilidade
corporativa identificadas;
Caracterizar o engajamento de stakeholders na empresa ABN AMRO
Banco Real;
Descrever as principais iniciativas de engajamento de stakeholders
utilizadas pela empresa na concepção e execução das práticas de
sustentabilidade identificadas;
20
Descrever o papel das iniciativas de engajamento stakeholders na
construção do caso de negócio de sustentabilidade corporativa da
empresa ABN AMRO Banco Real.
1.4 JUSTIFICATIVAS
Para contextualizar a relevância desta pesquisa, esta seção apresenta as
razões para a escolha do tema e a importância técnica, científica e social deste
estudo. A seção se propõe a apresentar os fatores que determinaram a escolha do
tema, os argumentos relativos à importância da pesquisa e faz referência a sua
contribuição para questões teóricas e práticas ainda não solucionadas. Para tanto, a
seção está dividida em duas partes, a princípio apresentam-se as justificativas
teóricas e na segunda parte as práticas.
1.4.1 JUSTIFICATIVA TEÓRICA
A escolha deste tema surgiu através da constatação pela pesquisadora de
que ao engajamento de stakeholders têm se atribuído o papel de promotor na
inclusão de aspectos sociais e ambientais na estratégia e gestão do negócio com
objetivo de gerar valor para a empresa. O crescente grau de importância que lhes foi
conferido pela mídia, pelas consultorias especializadas, e que também se encontra
presente no discurso empresarial, as têm configurado como o meio para se alcançar
a sustentabilidade corporativa.
Entretanto, a literatura disponível para se estudar o tema e em especial para
validar essa relação é fragmentada, indo desde estratégia, ética e economia até a
ecologia e a gestão ambiental para apresentar o tema. Ainda assim, é de caráter
inconclusivo, as teorias não se apresentam de forma articulada para estudar a
21
questão. Até mesmo se pode considerar que falta na literatura um modelo teórico
mais robusto para testar esta relação. Dessa forma, a presente pesquisa busca
gerar um arcabouço teórico que proporcione entender como as práticas promovem o
caso de negócio da sustentabilidade corporativa e, além disso, fornecer um modelo
teórico para futuros estudos sobre o engajamento de stakeholders no contexto da
sustentabilidade corporativa.
Assim, se propõe aqui conferir maior conhecimento sobre a temática ao
caracterizar a sustentabilidade corporativa como um negócio que promove resultado
financeiro para empresa através de suas ações sociais e ambientais, conforme
proposto por Epstein e Roy (2003) e entender, de forma mais conclusiva, como o
engajamento de stakeholders pode ser considerado um recurso para empresa, a
exemplo de McEvily e Zaheer (1999).
Finalmente, Collins, Kearins e Roper (2005) descreveram a necessidade de
aumentar o número de pesquisas que descrevam de que forma as empresas
procuram se engajar com seus stakeholders ou invés de apenas estabelecer uma
relação. Essa necessidade se deve à constatação de que a literatura atribui pouca
atenção a verificar se de fato os gerentes atendem e agem de acordo os interesses
de seus diversos stakeholders e como e em que extensão isto ocorre.
1.4.2 JUSTIFICATIVA PRÁTICA
De forma prática, este estudo se propõe a conceber recomendações às
empresas para o aprimoramento das relações com seus stakeholders (EPSTEIN;
ROY, 2003) e configurar o engajamento como um componente fundamental no
estabelecimento das ações de sustentabilidade corporativa (KNIGHT; KRICK, 2006).
Neste sentido, o problema de pesquisa também é relevante devido ao tema
engajamento de stakeholders estar incorporado na agenda da sustentabilidade
corporativa das principais organizações que promovem e divulgam Relatórios de
Sustentabilidade no Brasil. Entretanto, o engajamento ainda é realizado em grande
22
parte apenas para fins de reputação e gestão de riscos, quando poderia ter um
maior valor para a empresa como fonte de inovação e desenvolvimento do mercado
(LEMME, et. al, 2008, p.23).
Por fim, esta pesquisa se justifica pela oportunidade de se estudar o tema
proposto em um setor de grande relevância para o tema sustentabilidade corporativa
no contexto nacional (KANTHER; PINHO; RAFFAELLI, 2005; LINS; WAJNBERG,
2007).
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação é apresentada em cinco partes. Na primeira, introduz-se o
tema tratado, o problema de pesquisa, os objetivos gerais e específicos e as
justificativas para a realização desta pesquisa.
Na segunda, a revisão teórica considera os elementos chaves destacados
no problema de pesquisa, apresentando conceitos e pesquisas anteriores que
possam auxiliar o embasamento teórico. Foi dividida em dois itens: i) estratégia de
sustentabilidade corporativa e ii) engajamento de stakeholders.
As condutas metodológicas que foram empregadas na pesquisa são
apresentadas na terceira parte desse trabalho. Inicialmente são apresentadas as
questões de pesquisa, a classificação e o delineamento da pesquisa. A seguir as
fontes de evidências, o protocolo de estudo, as definições constitutivas, as
categorias e os elementos de análise, a forma como foi realizada a análise dos
dados coletados e, por último, as limitações da pesquisa.
Estruturado de acordo com os objetivos específicos da pesquisa, o quarto
capítulo apresenta os dados e analisa os resultados. Por fim, o capítulo cinco,
encerra a dissertação com as conclusões, sugestões, considerações finais e
recomendações para futuras pesquisas, seguido pela apresentação das referências
bibliográficas utilizadas neste estudo e do apêndice.
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, apresenta-se a base teórica do presente estudo. A principal
finalidade dessa base teórica é delinear as concepções e conceitos necessários
para o melhor entendimento das teorias e abordagens que possam subsidiar o
estudo. Esta fundamentação está organizada em dois itens. Primeiramente, será
apresentado tema sustentabilidade corporativa, configurando-o enquanto caso de
negócio e sua avaliação. Em seguida, na segunda parte, será discutido o conceito
de engajamento de stakeholders, configurando as práticas organizacionais, sua
avaliação e o potencial na criação de vantagens competitivas para a empresa. Por
fim será apresentado o modelo teórico adotado nesta pesquisa, cuja adaptação
considera a análise das vantagens competitivas das práticas de engajamento de
stakeholders conduzindo o engajamento de stakeholders ao caso de negócio da
sustentabilidade corporativa.
2.1 SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
Essa seção está dividida em três partes. A primeira tem como principal
objetivo apresentar o conceito de sustentabilidade corporativa, contextualizando
como tema central deste estudo. Esta parte apresenta ainda o conceito de
stakeholders como arcabouço fundamental para compreensão do objeto de estudo.
A segunda parte configura o caso de negócio, ou seja, a sustentabilidade
corporativa enquanto um arcabouço de atividades empresariais, que demonstram a
inclusão de aspectos sociais e ambientais na operação do negócio e nas interações
com stakeholders, com o objetivo de gerar valor e vantagens competitivas. Assim,
será apresentada nessa parte a relação entre a sustentabilidade corporativa e a
criação de valor para a empresa. Para tanto, é apresentado um levantamento dos
estudos que associam o desempenho socioambiental e o desempenho financeiro,
24
apresentando as diferentes abordagens e teorias que visam relacionar e o
comportamento social e ambiental ao desempenho financeiro da empresa.
Por fim, a terceira parte aborda a avaliação dos resultados das ações de
sustentabilidade desenvolvidas pela empresa com objetivo de gerar valor para a
empresa. Aqui se busca identificar modelos e formas para descrever o caso de
negócio de sustentabilidade corporativa em função das ações realizadas pela
empresa e as reações apresentadas pelos stakeholders como elementos
determinantes à criação de vantagens competitivas.
2.1.1 CONCEITO
O termo sustentabilidade está cada vez mais presente no ambiente
acadêmico e empresarial. Seu conceito, entretanto, ainda é foco de debates entre
acadêmicos, consultores e empresários. Assim, uma forma mais humana, ética e
transparente de fazer negócios tem recebido uma série de definições distintas.
A literatura apresenta uma série de tentativas para definir o termo
sustentabilidade (VAN MARREWIJK, 2003; CLARO, P.; CLARO, D.; AMÂNCIO,
2008) e há uma grande diversidade de termos utilizados para esta definição:
desenvolvimento sustentável, sustentabilidade humana, sustentabilidade social,
sustentabilidade ecológica e sustentabilidade corporativa assim como conceitos
correlatos como responsabilidade social corporativa e cidadania corporativa.
A definição de sustentabilidade mais difundida é a da Comissão Brundtland
(WCED, 1987), a qual considera que o desenvolvimento sustentável deve satisfazer
às necessidades da geração presente sem comprometer as necessidades das
gerações futuras. Essa definição deixa claro um dos princípios básicos de
sustentabilidade, a visão de longo prazo, uma vez que os interesses das futuras
gerações devem ser analisados.
25
Desde a definição da Comissão Brundtland, já surgiram inúmeras outras
abordagens para o tema, o ponto comum em todas elas, quando analisadas
detalhadamente, está nas dimensões que compõem o termo sustentabilidade. A
maioria dos estudos afirma que sustentabilidade é composta de três dimensões que
se relacionam: econômica, ambiental e social (CLARO P.; CLARO, D; AMÂNCIO;
2008). Essas dimensões são também conhecidas como Tripple Bottom- Line.
Elkington (2001) propõe o conceito do Triple Bottom-Line, segundo o qual as
organizações devem integrar a sustentabilidade em sua estratégia pela incorporação
de três dimensões: econômica, ambiental e social. O termo é empregado para
abarcar todo o conjunto de valores, questões e processos que as organizações
devem identificar com o objetivo de minimizar qualquer dano proveniente de suas
atividades e, ao mesmo tempo, criar valor econômico, social e ambiental. Tal visão
baseia-se na idéia de que um bom desempenho nas esferas ambiental e social
agrega valor à companhia e, por isso, deve ser tratado com importância equivalente
ao desempenho econômico (WAJNBERG, 2008).
Um segundo tema importante para se entender a sustentabilidade
corporativa é diferenciá-la da responsabilidade social corporativa. Segundo Van
Marrewijk (2003, p.102), a definição do termo sustentabilidade corporativa está
intrinsecamente relacionado ao da Responsabilidade Social Corporativa, podendo
ser inclusive igualada a ele. Entretanto, o autor recomenda uma distinção essencial:
associar a Responsabilidade Social Corporativa ao aspecto pessoas nas
organizações, enquanto a Sustentabilidade Corporativa com a criação de valor.
Desta forma o seu conceito pode ser definido como as atividades
empresariais que demonstram a inclusão de aspectos sociais e ambientais na
operação do negócio e nas interações com stakeholders (VAN MARREWIJK, 2003
p.102). Segundo o autor, este conceito pode ter cinco interpretações
consideravelmente distintas:
Orientada para a conformidade: neste modo, a sustentabilidade
corporativa consiste em proporcionar o bem-estar da sociedade dentro
26
dos limites legais. A motivação para sua adoção é que ela é percebida
como uma obrigação moral ou o comportamento correto a ser seguido;
Orientada à lucratividade: esta abordagem somente permite a
integração de aspectos éticos, sociais e ambientais à medida que eles
contribuam positivamente para o resultado financeiro da empresa. A
motivação para a adoção da sustentabilidade corporativa é a sua
percepção como uma fonte de vantagens;
Preocupação com a sociedade: esta interpretação considera que
iniciativas socioambientais vão além da conformidade legal e da
necessidade de ganhos econômicos. A motivação para a adoção da
sustentabilidade corporativa refere-se a percebê-la como algo importante
demais para não ser considerado;
Sinérgica: consiste na procura de soluções que criam valor nas esferas
econômica, social e ambiental ao mesmo tempo, onde todos os
stakeholders saem ganhando. A motivação para a adoção da
sustentabilidade corporativa neste caso se refere a percebê-la como
uma inevitável premissa em direção ao sucesso;
Holística: consiste na integração total da sustentabilidade em cada
aspecto da corporação, buscando a contribuição para a qualidade e a
continuação da vida para cada ser e entidade, agora e no futuro. A
motivação para a adoção da sustentabilidade corporativa pela empresa
é devida a percebê-la como única alternativa já que os seres humanos e
organizações estão mutuamente inter-relacionados.
A definição genérica do conceito de sustentabilidade corporativa
mencionada acima, juntamente com a classificação destas cinco abordagens é de
fundamental importância, pois faculta às empresas assumir uma ou outra
abordagem de acordo com suas capacidades internas, habilidades e possibilidades.
Esta visão do conceito é também apropriada, pois incorpora o direito de ser e a
capacidade de criar valor na medida em que expõe a obrigação de ser responsável
por seus impactos perante a sociedade e o ambiente.
Por fim, ao considerar que o conceito da sustentabilidade está apoiado no
tripé econômico, social e ambiental e de forma relacioná-lo com a perpetuação de
27
uma empresa, é preciso considerar também a sua capacidade de adaptação ao
ambiente. Esta visão de que a organização é vulnerável às pressões ambientais nos
remete aos seus relacionamento inter-organizacionais. Os relacionamentos de uma
organização individual com o seu ambiente ocorrem por meio das ações de outras
organizações ou indivíduos (HAUNSCHILD; MINER, 1997 apud HALL, 2004, p.206).
Assim, para que a empresa atenda a premissa da sustentabilidade de
satisfazer às necessidades da geração presente sem comprometer as necessidades
das gerações futuras, é necessário considerar em sua estratégia os relacionamentos
entre seus stakeholders ou partes interessadas.
De forma ampla, Fremman (1984) definiu este conceito como qualquer
grupo, entidades, instituições ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela
realização dos objetivos de uma empresa. Investidores ou acionistas que asseguram
o capital da organização; os clientes responsáveis pela remuneração do produto; os
empregados e colaboradores diretos ou indiretos, que desempenham as atividades
do trabalho; os fornecedores de recursos e insumos essenciais aos processos de
produção; a sociedade, envolvendo organizações privadas ou governamentais e
todas as partes capazes de impor à organização requisitos legais, sociais ou
ambientais; os concorrentes, não só aqueles que comercializam produtos similares,
mas também aqueles capazes de fornecer produtos alternativos ou produtos
substitutivos, pois são ameaças constantes à sobrevivência dos negócios de
qualquer organização.
Deste modo para serem sustentáveis, as empresas devem também
desenvolver capacidades para melhorar o relacionamento com suas partes
interessadas, antecipar as mudanças nas suas necessidades e adaptar suas
estratégias para atender essas novas demandas (GOMES, 2005) com foco na
criação de valor econômico através do social e do ambiental. O foco na criação de
valor é o cerne do caso de negócio para sustentabilidade corporativa.
28
2.1.2 O CASO DE NEGÓCIO PARA SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
Conforme apresentado no item anterior, o conceito de sustentabilidade
corporativa pode ser entendido como o conjunto de atividades empresariais que
demonstram a inclusão de aspectos sociais e ambientais na operação do negócio e
nas interações com seus stakeholders (VAN MARREWIJK, 2003). Tal visão de
negócios ancora-se no chamado Triple Bottom-line – ou geração de valor levando
em conta as dimensões econômico-financeira, ambiental e social (ELKINGTON,
2001).
Este tema tem recebido atenção de diversos setores, desde o setor
empresarial (HOLLIDAY, 2001; HOLLIDAY et al., 2002; WORLD BUSINESS
COUNCIL FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT, 2002), seus stakeholders
(WWFUK, 2001), comunidade acadêmica (HART, 1995; PORTER; LINDE, 1995;
SHRIVASTAVA, 1995; SHARMA, 1999) e consultorias especializadas (ELKINGTON,
1997; SUSTAINABILITY; FBDS, 2008).
Adotando a premissa de atender as necessidades das gerações presentes
sem comprometer a habilidade das gerações futuras em atender suas próprias
necessidades (HART, 2003; SALZMANN; IONESCU-SOMERS; STEGER, 2005)
esse conceito guarda estreita relação com um modelo de negócios que cria valor no
longo prazo para o acionista através do aproveitamento das oportunidades e do
gerenciamento dos riscos derivados do desenvolvimento econômico, social e
ambiental.
Desta forma, o caso de negócio para a sustentabilidade tem sido abordado
na literatura de distintas formas na tentativa de descrever e comprovar a
racionalidade econômica da estratégia de inserir aspectos sociais e ambientais na
gestão do negócio, ou seja, da estratégia de utilizar a gestão da sustentabilidade
corporativa para alcançar vantagens competitivas (CARROLL; SHABANA, 2010,
p.98).
29
Epstein (2003, p.80) define o caso de negócio da sustentabilidade
corporativa como um conjunto de ações empresariais que criam valor para o
acionista através da inclusão das oportunidades e da gestão dos riscos derivados do
desenvolvimento econômico, social e ambiental. Para Salzmann (2003, p.4) o caso é
a promoção da sustentabilidade baseada na lógica econômica, ou seja, a promoção
da sustentabilidade direciona a empresa para explorar oportunidades com objetivo
de criar valor econômico através de uma melhoria em seu desempenho social e
ambiental além do exigido pela lei.
Esse trabalho adota como definição do caso de negócio de sustentabilidade
corporativa: a resposta estratégica e direcionada a criação de valor da organização
para as questões sociais e ambientais relacionadas às suas atividades primárias ou
secundárias (SALZMANN; IONESCU-SOMERS; STEGER, 2005, p.27) e nas
interações com seus stakeholders. Desta forma, para construir o caso de negócio da
sustentabilidade corporativa é necessário que a empresa adote a estratégia de
inserir aspectos sociais e ambientais na gestão do seu negócio com motivações
econômicas de criar ou manter valor para a organização. O conceito e o
delineamento da estratégia para a sustentabilidade corporativa são apresentados na
próxima seção.
2.1.2.1 A GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA COMO
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
No campo da gestão estratégica, uma boa estratégia para a sustentabilidade
corporativa deve ser entendida como uma estratégia da empresa para alcançar
vantagens competitivas sobre outras organizações (PORTER; KRAMER, 2006).
Neste contexto, o termo vantagem competitiva é utilizado para delinear estratégias
de diferenciação da empresa (CARROLL; SHABANA, 2010, p.98) perante seus
competidores. Entretanto, para compreender o sentido da definição de estratégia é
preciso compreender que existem muitas definições para o termo, porém é difícil
30
considerar somente uma ou duas definições mais conhecidas, tendo em vista que a
estratégia e conseqüentemente o seu conceito podem ser diversos em situações
diferenciadas.
Ansoff e McDonnel (1993) conceituam estratégia através do relacionamento
da empresa com seu ambiente externo. Esses autores definem a estratégia como
um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento
parcial, em que as decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e
o seu ecossistema. Esse relacionamento acontece através de decisões sobre
produtos e tecnologias a serem desenvolvidos, de onde e para quem os produtos
serão vendidos por meio da conquista de alguma vantagem sobre os concorrentes.
Através dessa visão, a estratégia para a sustentabilidade corporativa seria
uma resposta estratégica da organização ao seu ambiente externo (KURUCZ;
COLBERT; WHELEER, 2008), que ocorre por meio de decisões sobre seu
posicionamento com relação aos produtos ofertados e mercados atendidos, com o
objetivo de se diferenciar e alcançar vantagens competitivas (PORTER; KRAMER,
2006). Aqui se insere o conceito de conteúdo estratégico. O conteúdo estratégico,
sob a perspectiva das atividades empresariais, está relacionado a “o que?” e “para
quem” determinadas ações são efetuadas, ou seja, o posicionamento da empresa
em termos de produtos e mercados sem deixar de se preocupar com o seu
desempenho (BULGACOV, 1997; BULGACOV et al, 2007).
É válido ressaltar que o pensamento atual acerca de pesquisas sobre
conteúdo estratégico decorre do trabalho de Ansoff (1957), em que o autor propõe a
matriz produto-mercado, ainda muito utilizada nessas pesquisas. Após o trabalho de
Ansoff (1957), outros estudos apresentam-se importantes, como os trabalhos de
Chakravarthy e Doz (1992), os quais inserem a idéia de resultados. Porter (2004)
também destaca o posicionamento dentro dos mesmos elementos acima citados
para a definição do conteúdo estratégico: mercado, produto, resultado.
O mercado é formado pela cadeia de valor, ou seja, pela seqüência de
atividades e fluxos de informações que uma empresa e seus fornecedores devem
executar, para projetar, produzir, comercializar, entregar e dar suporte a seus
31
produtos (PORTER, 2004). Na perspectiva estratégica, o mercado assume a
característica de local onde a empresa compete com seus concorrentes com a
intenção de colocar seus produtos (ANSOFF, 1957), influenciada por um conjunto de
forças na busca por uma posição sustentável (PORTER; 2004, 2008). Mintzberg
(2006), utilizando uma metáfora, descreve o mercado, pela visão do posicionamento
estratégico, como o local onde são lançados os produtos e serviços. Ainda na
perspectiva estratégica, o mercado é constituído pelos recursos e competências
disponíveis à empresa, em que atuam elementos como valor, raridade, imitabilidade
e organização sobre os recursos e competências (BARNEY, 1995; 2006).
Essa perspectiva estratégica sobre o mercado, de especial interesse deste
trabalho, atende uma abordagem da literatura chamada de Visão Baseada em
Recursos – VBR. Essa abordagem entende que as atividades são desenvolvidas
nas organizações a partir dos recursos por elas controlados. Essa abordagem
teórica sugere olhar internamente a empresa, pois uma organização equivale ao
conjunto de todos os seus recursos que controla (KLOTZLE, 2002). Barney (1995;
2006), analisando empresas com alto desempenho em ambientes não-atraentes,
concluiu que as explicações para o sucesso “devem incluir atributos internos da
empresa como fonte de vantagem competitiva” (p. 102). A esses atributos chamou
de recursos e capacidades. Esses recursos e capacidades abrangem ativos
financeiros, físicos, humanos e organizacionais. Quinn (2006) também se refere à
estratégia como um elemento alocador de recursos, baseado nas competências e
deficiências da organização. Nesse mesmo sentido, Wernerfelt (1984) propõe que a
estratégia está intimamente relacionada à incerteza, sendo essa incerteza
minimizada pelo entendimento e compreensão dos recursos empresariais. Essa
abordagem também é utilizada por Teece, Pisano e Shuen (1997) ao introduzir o
conceito de capacidades dinâmicas da empresa. Capacidades dinâmicas referem-se
à habilidade da empresa em manter ou criar valor através do desenvolvimento e da
utilização de suas competências internas de modo a promover a sua atuação em
uma ambiente em constante mudança (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; OLIVER;
HOLZINGER, 2008)
O segundo elemento do conteúdo estratégico, o produto pode ser visto por
sob o ângulo da estratégia como bens e serviços oferecidos ao mercado, composto
32
de características, atributos e benefícios, incluídos bens físicos, serviços,
experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e
idéias (BULGACOV, 1997), que podem ser substituíveis (PORTER, 1979, 2006) e
que possuem natureza – que caracterizam o produto em si – e seqüência – que
aprimoram ou estendem o âmbito dos produtos oferecidos (MINTZBERG; 1996,
2006).
Por fim, o resultado é a tradução tangível e intangível da missão empresarial
que, por sua vez, são decisões sobre o que a organização busca e a forma como ela
faz para atingir seus objetivos de longo prazo (BARNEY, 1996; MAGRETA e
STONE, 2004), obter e/ou manter posições competitivas (BARNEY, 1996; BARNEY;
HERSTLEY, 1996; WERNELFELT, 1984), uma vez que toda e qualquer organização
precisa alcançar resultado, seja ele econômico ou social (CASTRO, 2007).
Acadêmicos advertem sobre a inclusão de elementos sociais e culturais na
avaliação do desempenho organizacional, a fim de que as organizações possam
demonstrar a realidade de suas trocas com a sociedade e os seus valores sociais e
ambientais, na medida em que devem transcender uma cultura tradicional, baseada
apenas no retorno sobre os ativos e de geração de valor financeiro para os
stakeholders (COLLA, 2009).
Nesse sentido, deve haver nos objetivos de longo prazo das empresas, a
preservação ambiental, a melhoria na qualidade de vida comunitária e o também os
ganhos em valor. A sobrevivência de uma organização é decorrente do resultado
que obtém de suas operações, porém é necessário que os resultados sejam
ampliados para não se restringirem à esfera econômica. Bulgacov et al (2007)
oferece uma modelo na forma de uma espiral de resultados que abrange não só a
perspectiva econômica, como também a visão sócio-ambiental, que considera ainda
a capacidade tangível e intangível de percepção dos resultados. Essas três esferas
balizam o conceito de sustentabilidade corporativa.
A partir da teoria apresentada, podemos verificar que o caso de negócio da
sustentabilidade corporativa é entendido como uma resposta estratégica através da
adaptação da empresa ao seu contexto externo (KURUCZ; COLBERT; WHELEER,
2008) com o objetivo de obter vantagens competitivas (PORTER; KRAMER, 2006).
33
Para tanto, a organização inclui aspectos sociais e ambientais na operação
do seu negócio como uma forma de se diferenciar em relação à concorrência
(CARROLL; SHABANA, 2010). Para alcançar a sua diferenciação, a empresa
precisa promover mudanças ou proteger o seu conteúdo estratégico (BULGACOV,
1997; CHAKRAVARTHY; DOZ, 1992), entendido como o seu posicionamento em
termos de produtos e mercados.
Assim, para fins desse trabalho, a estratégia para a sustentabilidade
corporativa é entendida como a estratégia competitiva adotada pela organização
para incluir aspectos sociais e ambientais na operação do seu negócio e nas
interações com seus stakeholders (CARROLL; SHABANA, 2010), na busca por
encontrar uma forma diferencial em relação à concorrência em seus produtos,
mercado e resultados (BULCAGOV et al, 2007; PORTER 2004; CHAKRAVARTHY E
DOZ, 1992).
2.1.2.2 A ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA E O
PERSPECTIVA DE VALOR
Conforme abordado na seção anterior, o caso de negócio da
sustentabilidade
3
corporativa é o termo utilizado pela literatura em estudos que
procuram demonstrar a racionalidade econômica da inclusão de aspectos sociais e
ambientais na operação do negócio e nas interações com seus stakeholders
(SALZMANN; IONESCU-SOMERS; STEGER, 2005, p.27). Os estudos de caso de
negócio da sustentabilidade corporativa também procuram estabelecer de forma se
ocorre à relação entre a estratégia para a sustentabilidade corporativa adotada pela
empresa e os seus resultados alcançados (STUBBS; COCKLIN, 2008; SHARMA;
VREDENBURG, 1998).
3
The business case for sustainability (BCS)
34
Considerando que o desempenho da organização, seja ele econômico ou
social (CASTRO, 2007), está relacionado ao alcance de sua missão empresarial
(BARNEY, 1996) e a sua capacidade de obter e/ou manter posições competitivas
(BARNEY, 1996; BARNEY; HERSTLEY, 1996; WERNELFELT, 1984), esse trabalho
adota como premissa que a empresa adota estratégias de sustentabilidade
corporativa com objetivo de alcançar resultados sociais, ambientais e/ou econômicos
que lhe possibilite obter e/ou manter posições competitivas. Assim, é possível
afirmar que ao desenvolver estratégias de sustentabilidade a empresa espera
alcançar resultados, sob uma perspectiva de valor que lhes é atribuído nas esferas
social, ambiental e econômica.
Neste contexto, a empresa pode responder a duas motivações: criar ou
manter seu valor para o seu negócio. Oliver e Holzinger (2008, p. 4) utilizam a
abordagem de capacidades dinâmica de Teece e Pisano (1997) para definir a
criação de valor como uma nova concepção ou reconfiguração dos recursos e
competências da empresas que se constituem em uma forma única e original de
aumentar seus resultados. Por outro lado, a manutenção do valor é definida pelos
autores como a preservação dos recursos e competências da empresa que
constituem a base de sua lucratividade.
Esta mesma perspectiva é utilizada por Hart e Milstein (2004), para
demonstrar o posicionamento estratégico da empresa com relação à criação de
valor sustentável ao acionista. Para esses autores a estratégia de sustentabilidade
adotada pela empresa pode ser direcionada a manter valor no curto prazo ou criar
valor para o futuro. Ainda, pode estar relacionada aos ambientes interno e externo à
empresa. Dessa forma, os autores desenvolvem o modelo de valor sustentável que
integra os quatro pressupostos acima descritos, alocados em contextos temporais
de presente e futuro e relacionados aos ambientes interno e externo à empresa.
Esse modelo demonstra o posicionamento estratégico da empresa com relação à
criação de valor sustentável ao acionista, já que a empresa deve atuar nos quatro
quadrantes para criar valor sustentável. Esse modelo está apresentado na Figura
01.
35
FIGURA 01: MODELO DE VALOR SUSTENTÁVEL
FONTE: Hart e Milstein (2004). Adaptado pela autora.
Hart e Milstein, 2003 apontam que a sustentabilidade trata de conceitos
multidimensionais complexos, portanto a estratégia da empresa não pode ser
considerar uma única ação corporativa. A criação de valor sustentável deve levar em
conta as quatro dimensões apresentadas pelo modelo, favorecendo o alcance da
empresa aos seus resultados. Dessa forma, as empresas podem manter seu valor
ao reduzir custos e riscos e ao operar com níveis mais amplos de transparência e
responsabilidade. Por outro lado, podem criar valor ao desenvolverem novos
produtos e serviços que tenham o potencial de reduzirem impactos ambientais e
também gerar novas fontes de receitas. Também podem criar valor ao atender às
necessidades daqueles localizados no extremo inferior da pirâmide de renda do
mundo, e isso de uma forma que facilite a criação e distribuição de renda e geração
de novos mercados. (HART; MILSTEIN, 2004, p. 69-70).
Neste contexto, outros trabalhos também buscam explicar sob que
condições a estratégia de sustentabilidade adotada pela empresa como uma
estratégia de diferenciação resulta em ganhos para empresa. Salzmann, Ionescu e
Steger (2003, p. 4) com base nos trabalhos de Lankowski (2000) e Wagner (2001)
Valor Sustent
Valor Sustent
á
á
vel
vel
Amanhã
Interno Externo
Hoje
Estratégia:
Novos Produtos e serviços
sustentáveis
Retorno Corporativo:
Inovação & Reposicionamento
de mercado
Estratégia:
Integrar a visão das partes
interessadas no negócio
Retorno Corporativo:
Legitimidade & Reputação
Estratégia:
Eficiência na gestão de
materiais e resíduos
Retorno Corporativo:
Redução de custos & riscos
Estratégia:
Incorporar a sustentabilidade
na visão e missão
Retorno Corporativo:
Crescimento & Trajetória
Valor Sustent
Valor Sustent
á
á
vel
vel
Amanhã
Interno Externo
Hoje
Estratégia:
Novos Produtos e serviços
sustentáveis
Retorno Corporativo:
Inovação & Reposicionamento
de mercado
Estratégia:
Integrar a visão das partes
interessadas no negócio
Retorno Corporativo:
Legitimidade & Reputação
Estratégia:
Eficiência na gestão de
materiais e resíduos
Retorno Corporativo:
Redução de custos & riscos
Estratégia:
Incorporar a sustentabilidade
na visão e missão
Retorno Corporativo:
Crescimento & Trajetória
36
apresentam um modelo teórico de U invertido que relaciona a rentabilidade da
empresa com seu desempenho social e ambiental. Conforme pode ser visto na
figura 1, a organização pode atuar em uma das quatro regiões distintas de resultado
econômico mediante resultados socioambientais.
FIGURA 02: RELAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO FINANCEIRO E O
DESEMPENHO SOCIAL E AMBIENTAL
FONTE: Salzmann (2003) e Ouchi (2006), adaptado pela autora.
A primeira diz respeito à situação em que a empresa sequer cumpre suas
obrigações legais nas dimensões ambiental e social. Neste caso ela está sujeita a
sérios riscos e a sofrer impactos econômicos negativos. A partir do cumprimento das
obrigações legais, espera-se que uma empresa priorize os projetos socioambientais
que geram maior VPL (Valor Presente Líquido), dada a taxa de desconto utilizada
pela companhia. Dessa forma, a segunda região indica a “smart zone”, onde ações
socioambientais geram VPL positivo. A terceira região aponta o estágio em que
investimentos marginais nas dimensões ambiental e social têm VPL negativo e
provocam redução do VPL gerado na “smart zone”. Já a quarta região apresenta a
Desempenho Social e Ambiental
Desempenho Econômico
Atendimento as
obrigações legais
I: VPL<0
II: VPL>0
Smart Zone
III: VPL>0 IV: VPL<0
Desempenho Ambiental,
Social e Econômico
crescem juntos
Desempenho Econômico
decresce com a melhoria
Ambiental e Social, mas
o VPL ainda é positivo
Desempenho Econômico
decresce com a melhoria
Ambiental e Social, e VPL
passa a ser negativo.
Filantropia
VPL negativo a
empresa não está
cumprindo as
obrigações legais
37
situação onde a empresa atua com base na filantropia, já que seu resultado
socioambiental gera VPL negativo, reduzindo seu valor (OUCHI, 2006).
Para serem sustentáveis, as companhias devem estar na “smart zone”, onde
elas conseguem gerar valor econômico, social e ambiental ao mesmo tempo.
Contudo, as empresas não conseguem simplesmente encontrar o caso para a
sustentabilidade em formulações do executivo diretamente ligado ao tema, mas
devem construí-la por meio da incorporação do conceito em toda a gestão do
negócio (STEGER, 2004, p. 6-9 apud OUCHI, 2006 p.33).
Segundo Coral, Rossetto e Selig (2002, p.82), o tratamento das questões
ambientais e sociais como estratégicas poderá trazer para a empresa vantagens na
identificação de novas oportunidades de negócios já que a estratégia é uma variável
crítica na elaboração dos sistemas de gestão, pois a sobrevivência da empresa no
longo prazo dependerá de sua capacidade de gerenciar variáveis de risco e ser
sustentável. Desta forma para apresentar o caso de negócio da sustentabilidade
corporativa os gestores precisam identificar os direcionadores do desempenho social
e ambiental além de entender como este desempenho impacta na rentabilidade da
empresa no longo prazo.
No trabalho desenvolvido por Epstein e Roy (2003, p.84) os autores
propõem um modelo que descreve os direcionadores do desempenho da
sustentabilidade corporativa e financeira, as ações que os gestores podem tomar
que afetam o desempenho e as consequências destas ações tanto para a
sociedade, meio ambiente quanto para o econômico.
Conforme pode ser visto na Figura 3, os direcionadores do desempenho da
sustentabilidade corporativa e financeira são organizados em cinco grandes
componentes: a estratégia de negócio da empresa, as ações de sustentabilidade, o
desempenho das ações de sustentabilidade, as reações dos stakeholders e seu
desempenho financeiro
38
FIGURA 3: DIRECIONADORES DO DESEMPENHO FINANCEIRO E DA
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
FONTE: Epstein e Roy (2003). Adaptado pela autora.
Uma característica importante deste modelo é a distinção entre resultados
intermediários, ou seja, os relacionados com as ações sociais e ambientais e as
reações dos stakeholders, com os resultados finais, os financeiros. Portanto, para se
avaliar a rentabilidade de ações provenientes da estratégia de sustentabilidade
corporativa as reações dos stakeholders devem ser medidas e avaliadas. É através
do monitoramento das reações dos stakeholders frente às ações de sustentabilidade
que a empresa pode dimensionar a criação de valor sustentável.
Apenas através da criação de um caso de negócio que os gestores poderão
integrar as ações sociais e ambientais da empresa em suas estratégias de negócios.
Ao contrário, eles terão adotado um comportamento socialmente responsável por
outros motivos sejam éticos ou por pressão da sociedade (CAMPBELL, 2007), mas
não por que ele cria valor para o negócio (EPSTEIN; WISNEER, 2001). Como vimos,
à empresa está facultado o direito de eleger sua posição quanto à sustentabilidade,
de forma que não há um juízo de valor em não desenvolver um caso de negócio.
Entretanto, as ações realizadas sem este propósito são mais vulneráveis no
ambiente organizacional porque estarão sempre sujeitas as outras prioridades da
Ações de Sustentabilidade
Estratégia de
Negócios
Corporativa
Desempenho da
Sustentabilidade
corporativa
Reações dos
Stakeholders
Desempenho
financeiro no
longo prazo
Ações de Monitoramente: informações e indicadores
39
empresa (EPSTEIN; ROY, 2003). Além disso, a falta de uma relação concreta entre
as ações de sociais e ambientais com a geração de valor para o negócio cria
barreiras adicionais para que a estratégia de sustentabilidade corporativa seja
apoiada através de investimentos financeiros. A identificação de real avanço
econômico por meio das dimensões social e ambiental mostra-se fundamental para
que os gestores incorporem a agenda da sustentabilidade (OUCHI, 2006).
Assim, entender a contribuição das ações de sustentabilidade corporativa
para geração de valor ao acionista e identificar quais de seus projetos promovem os
maiores benefícios tanto para a empresa quanto para a sociedade é imprescindível
e certamente o maior desafio dos gestores na formulação da estratégia de
sustentabilidade para a empresa (HILLMAN; KEIM, 2001; KING; LENOX; BARNETT,
2002; MCWILLIAMS; SIEGEL, 2000). Além disso, é essencial para as organizações
o entendimento de que nem toda ação socioambiental gera sustentabilidade e, por
isso, elas devem ser muito bem analisadas e quantificadas.
2.1.3 AVALIAÇÃO DO CASO DE NEGÓCIO DA SUSTENTABILIDADE
CORPORATIVA
Avaliar o caso de negócio não é uma tarefa trivial. Para determinar à
eficiência organizacional através da adoção dessa estratégia a empresa precisa
relacionar as informações e indicadores sociais, ambientais e econômicos,
levantadas junto a seus stakeholders, aos seus produtos e serviços.
Os trabalhos que avaliam o caso de negócio da sustentabilidade corporativa
referem-se ao estudo da relação entre o desempenho social e ambiental com o
financeiro. Grande parte da literatura sobre Responsabilidade Social Corporativa e
Gestão Ambiental também desenvolve e estabelece a conexão entre as ações
sociais (ROWLEY; BERMAN, 2000; MARGOLIS; WALSH et al., 2003; ORLITZKY;
SCHMIDT; RYNES, 2003) e ambientais (SHARMA; VREDENBURG, 1998;
CHRISTMANN, 2000; BUYSSE; VERBEKE, 2003) com o desempenho financeiro da
40
empresa. Grande parte da ênfase é dada para a extensão em que o comportamento
socialmente responsável afeta o desempenho financeiro.
As hipóteses que relacionam de forma positiva o desempenho sócio-
ambiental com o financeiro encontram argumentos em razões diversas. De forma
geral podemos dividir estas razões em três variantes: a estratégica (EPSTEIN; ROY,
2003), a qual vê oportunidades de negócios no processo de sustentabilidade; a ética
dos negócios (KREITLON; QUINTELLA, 2001) percebe as empresas como agentes
morais e portadoras de uma ética empresarial; a sistêmica (DONALDSON;
PRESTON, 1995; FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004) que em geral segue a
Teoria de Stakeholders e postula sobre o envolvimento das empresas com os
diversos públicos de interesse, ou stakeholders.
Em sua visão instrumental, a Teoria de stakeholders (DONALDSON;
PRESTON, 1995) relaciona a gestão dos stakeholders ao desempenho financeiro da
empresa (LAPLUME, 2008). Por este ângulo, diversos benefícios podem
encontrados. A legitimidade (ALDRICH; FIOL, 1994) e aprendizagem organizacional
(HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002), a redução de custos de transação (BARNETT,
2007), ganhos de imagem e reputação (SHARMA; HART, 2003; FOMBRUN, 1998)
além de inovação na geração de novos produtos e processos (SHIRAVASTAVA,
1995).
De acordo com Salzmann, Ionescu-Somers e Steger (2005, p.28), os
trabalhos acadêmicos que estudam o caso de negócio da sustentabilidade
corporativa podem ser classificados em duas categorias principais: estudos teóricos
e estudos empíricos.
Os estudos teóricos visam sugerir modelos que explicam a seqüência causal
e a direção do relacionamento entre os desempenhos socioambiental e financeiro,
gerando hipóteses que são posteriormente testadas pelos estudos empíricos. Ainda
de acordo com Salzmann, Ionescu-Somers e Steger (2005, p.28), os estudos
empíricos podem ser instrumentais e descritivos. Os estudos instrumentais visam
testar as hipóteses geradas pelos estudos teóricos, através de análises qualitativas
e quantitativas. As análises qualitativas se baseiam normalmente em estudos de
41
caso, buscando explorar a relação entre o desempenho socioambiental e o
desempenho financeiro para estabelecer o caso de negócio da sustentabilidade
corporativa, como por exemplo, através de programas ambientais as empresas
alcançam reduções de custo (SHRIVASTAVA, 1995) e a avaliação da estratégia
ambiental corporativa (SHARMA; VRADENBURG, 1998).
Especificamente de interesse desta pesquisa Kanther, Pinho e Raffaelli
(2005) desenvolveram um estudo de caso com o Banco ABN AMRO Real onde foi
estabelecida a relação de desempenho financeiro com a estratégia de
sustentabilidade adotada pela empresa. Esse caso é utilizado como um exemplo no
setor bancário. A Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável (FBDS),
em parceria com o Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do
Rio de Janeiro (UFRJ) e com o Forum for Corporate Sustainability Management
(CSM), realizou em 2008 uma pesquisa sobre o setor financeiro brasileiro e concluiu
que as questões de sustentabilidade de fato afetam a criação de valor nas
instituições financeiras, configurando o assim chamado business case para a
sustentabilidade corporativa nesse setor (LINS; WAJNBERG, 2007) com menção
especial para o ABN AMRO Banco Real.
Ainda com relação ao caso de sustentabilidade, Costa (2008) desenvolveu
um estudo de caso exploratório sobre a estratégia de sustentabilidade adotada pelo
Banco Real ABN AMRO no Brasil, a partir de 2002. A autora concluiu que o Banco
Real realmente adotou uma estratégia de sustentabilidade a partir de 2002, e que há
indícios de que esta estratégia gera valor para a empresa. Em outro estudo sobre a
estratégia de sustentabilidade da empresa ABN AMRO Banco Real, Labão (2008)
verificou, através de pesquisa ação, concluiu que a sustentabilidade está, de fato,
institucionalizada na cultura organizacional e foi instituída através da governança
corporativa e da gestão de suas partes interessadas.
Em todos os trabalhos citados a relação do caso de negócio de
sustentabilidade corporativa foi estabelecida através da análise das práticas de
sustentabilidade desenvolvidas pelo Banco, mais especificamente das ações sociais
e ambientais que apresentem resultados mensuráveis provenientes da estratégia de
sustentabilidade corporativa adotada pela empresa (EPSTEIN, 2003).
42
Wajnberg (2008), Lins e Wajnberg (2007) apresentam em seus estudos uma
descrição das práticas de sustentabilidade adotadas por empresas bancárias.
Segundo estes autores as práticas são classificadas em dois tipos, a saber: finanças
sustentáveis e gestão. As práticas de finanças sustentáveis são subdivididas em
avaliação de riscos socioambientais em financiamentos e Avaliação de
oportunidades socioambientais como fonte para o desenvolvimento de novos
produtos e serviços (microcrédito; fundos socialmente responsáveis; financiamentos
socioambientais; mercado de carbono e seguros ambientais). As práticas de gestão
são subdivididas em: eco eficiência; critérios socioambientais para seleção de
fornecedores; divulgação de desempenho sócio ambiental; diversidade na força de
trabalho e investimento social privado.
Além dos estudos realizados com o setor bancário e, em especial, com a
empresa ABN AMRO Banco Real, grande parte da literatura que estuda casos de
negócio de sustentabilidade corporativa em outros setores e atividades verifica
resultados positivos da relação entre a adoção de uma estratégia para a
sustentabilidade corporativa e o alcance a benefícios pela empresa.
Um levantamento apresentado por Margolis e Walsh (2003) revela que entre
1972-2002, foram publicados 127 artigos, examinando a relação entre a conduta
socialmente responsável das empresas e seu desempenho financeiro. Em 109
artigos, a responsabilidade social das empresas foi tratada como uma variável
independente, prevendo resultado financeiro; em 22 artigos, como variável
dependente deste resultado e, em somente 4 deles como ambos os casos. O maior
fato é que 54 artigos (aproximadamente metade) apontaram uma variação positiva,
somente 7 estudos apontaram relação negativa e os restantes um misto de
resultados. Um sinal claro sugerindo que há uma associação positiva e certamente
pouca evidência de uma associação negativa entre os custos dos programas sociais
das empresas e seu resultado financeiro final (MARGOLIS; WALSH, 2003 p. 277).
Em resumo, de acordo com a literatura analisada, percebe-se que a
avaliação do caso de negócio de sustentabilidade corporativa é instrumentalizada
através da análise da estratégia para a sustentabilidade adotada pela empresa. Esta
por sua vez, se desenha na forma de práticas de sustentabilidade (WAJNBERG,
43
2008; LINS; WAJNBERG, 2007; ISE/IBOVESPA, 2009) que a empresa utiliza para
proteger ou alterar o seu conteúdo estratégico, em termos de seu posicionamento
com relação a seus produtos e mercados, e de forma a manter ou criar valor para
seus acionistas. Entende-se, portanto que as práticas de sustentabilidade adotadas
pela empresa ABN AMRO Banco Real refletem a sua estratégia de sustentabilidade
corporativa. Esse trabalho também considera a definição das práticas de
sustentabilidade conforme a proposta de Wajnberg (2008), Lins e Wajnberg (2007).
2.2 ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
Essa seção está dividida em quatro partes. A primeira tem como principal
objetivo apresentar o conceito de engajamento de stakeholders, contextualizando-o,
dentro da Teoria de Stakeholders, como uma competência estratégica. A segunda
parte configura as atividades, ou iniciativas de engajamento de stakeholders como
ações adotadas pela empresa para obter vantagens competitivas através do
desenvolvimento de relações intrínsecas com uma grande diversidade de
constituintes internos e externos. Nesta parte também são apresentados os
processos, através dos quais, essas ações se desenvolvem.
A terceira parte aborda a relação entre as iniciativas de engajamento de
stakeholders e a sustentabilidade corporativa. Em especial, apresenta a evolução do
papel representado pelo engajamento para as empresas, caracterizando a mudança
da orientação estratégica da empresa de uma postura reativa, adotada na
perspectiva de valor, para uma proativa.
A quarta parte aborda a relação entre o engajamento de stakeholders e a
perspectiva de valor, em especial caracteriza o potencial das iniciativas como
instrumento para criação de vantagens competitivas. Aqui se busca demonstrar, em
especial, dois fatores determinantes do desempenho: a legitimidade social e a
aprendizagem organizacional. Por fim, será discutido como essas vantagens
competitivas podem ser caracterizadas a partir das informações da empresa.
44
2.2.1 CONCEITO
De acordo com a Teoria de Stakeholders (FREEMAN, 1984; CLARKSON,
1995; MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997; JONES; WICKS, 1999) stakeholders são
definidos como qualquer grupo, entidades, instituições ou indivíduo que possa afetar
ou ser afetado pela realização dos objetivos de uma empresa. Especificamente, de
acordo com Donaldson e Preston (1995, p.80) stakeholders são pessoas ou grupos
de pessoas com interesses legítimos nos processos ou nos impactos das atividades
da empresa. Dessa forma, a gestão de partes interessadas requer a atenção da
empresa para os interesses dos stakeholders tanto no estabelecimento de suas
estruturas e processos organizacionais quanto na definição de suas políticas,
estratégias, procedimentos e tomada de decisões específicas.
Para diversos autores é a Teoria de Stakeholders o arcabouço teórico que
conecta a rentabilidade das empresas às suas ações sociais e ambientais. De fato, é
através do impacto dessas sobre as suas partes interessadas que as empresas
conseguem construir seu caso de negócio da sustentabilidade corporativa
(WADDOCK; GRAVES, 1997; EPSTEIN; ROY, 2003). Portanto, a decisão de
incorporar aspectos sociais e ambientais na estratégia de uma empresa com o
objetivo de gerar valor e vantagens competitivas requer um processo declarado de
gestão de stakeholders (HART, 2003; SHARMA; STARIK, 2004).
Este processo declarado ou a estratégia de obter se vantagens competitivas
através do desenvolvimento de relações intrínsecas com uma grande diversidade de
constituintes internos e externos, ou partes interessadas é comumente chamado de
engajamento de stakeholders (HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002; HART, 1995;
SHARMA; VREDENBURG, 1998). O engajamento de stakeholders também é um
termo empregado para cobrir todas as atividades que a organização desenvolve
com objetivo de estabelecer e potencializar essas relações, no sentido de entender e
envolver seus stakeholders em suas atividades e decisões (WORLD BUSINESS
COUNCIL FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT AND ACCOUNTABILITY, 2004).
Essas atividades são denominadas práticas de engajamento de stakeholders.
45
Envolver os stakeholders nas decisões e estratégias da empresa é
considerado como um recurso estratégico que proporciona as empresas adquirir
vantagens competitivas (BERMAN ET AL., 1999; WALSH, 2005). O engajamento de
stakeholders tem sido avaliado na literatura como uma competência
4
estratégica
(UBEDA, JIMENEZ, MORENO, 2010; MCEVILY; ZAHEER, 1999) que capacita a
empresa para conceber e executar suas estratégias de sustentabilidade (FANG, ET
AL, 2010; AYUSO; RODRIGUEZ; RICART, 2006; SHARMA; VREDENBURG, 1998).
Essa competência está relacionada ao desenvolvimento de outros recursos ou
capacidades como a proteção ambiental (SHARMA; VREDENBURG, 1998), de
recursos humanos (LONGO; MURA, 2008), a aprendizagem organizacional e
inovação (HEUGENS ET AL., 2002; SHARMA; VREDENBURG, 1998; MAURER;
SACHS, 2005), e legitimidade social e reputação (HOFFMAN 1997; OLIVER 1990;
WESTLEY; VREDENBURG 1991 apud ROOME; WIJEN, 2005, p.4).
É importante destacar que a literatura internacional se refere ao processo,
considerado neste trabalho, como engajamento de stakeholders a partir de dois
termos: “Stakeholder Integration” e “Stakeholder Engagement”. Segundo Ubeda,
Gimenez e Moreno (2010, p.433), esses dois termos referem-se a conceitos muito
similares, de forma que os dois podem ser utilizados para caracterizar a colaboração
da empresa com seus stakeholders como uma capacidade ou competência
estratégica da organização.
Neste contexto, considerando que o engajamento de stakeholders é definido
como a habilidade da empresa em estabelecer relações colaborativas com uma
grande variedade de stakeholders (RUEDA-MANZANARES ET AL., 2008; SHARMA;
VREDENBURG, 1998), essa definição pode ser compreendida através da
abordagem normativa e instrumental da teoria de stakeholders (DONALDSON;
PRESTON, 1995; BERMAN ET AL., 1999).
O engajamento de stakeholders como uma capacidade estratégica, pode ser
relacionado à gestão dos stakeholders. Greenwood (2007) apud Ubeda, Gimenez e
4
Capacidade da empresa para empregar e combinar recursos utilizando seus processos
organizacionais para atingir determinado objetivo (AMIT; SCHOEMAKER, 1992)
46
Moreno (2010, p.420), explica que o engajamento de stakeholders pode ser definido
como o conjunto de iniciativas ou práticas que a organizações desenvolve para
envolver seus stakeholders, de uma forma positiva, em suas atividades
organizacionais.
2.2.2 INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
Quanto mais uma organização for dependente de seu ambiente, mais
vulnerável se tornará. Quando uma organização é vulnerável ela reage ao ambiente,
adota estratégias e táticas para lidar com as pressões e riscos percebidos (Hall,
2005). Dentre as ações adotadas pela empresa como reação ao seu ambiente estão
aquelas atividades que a empresa desenvolve para promover o engajamento com
seus stakeholders.
Para identificar e descrever o conjunto de atividades que as empresas
desenvolvem para engajar seus stakeholders em suas estratégias, os estudos
empíricos utilizam abordagens qualitativas baseadas nas declarações da empresa
(SHARMA; VREDENBURG, 1998; HEUGENS ET AL., 2002). No desenvolvimento
desses estudos, em geral caracterizados como estudo de caso, é necessário
identificar as práticas que a empresa desenvolve para incorporar demandas de um
grande grupo de stakeholders nas decisões organizacionais. De acordo com a
literatura de gestão de stakeholders, o engajamento de stakeholders pode ser
caracterizado através dessas práticas (POST ET AL., 2002), denominadas neste
trabalho como iniciativas.
As iniciativas de engajamento de stakeholders estão relacionadas a três
dimensões do comportamento organizacional: (1) conhecer os stakeholders e suas
demandas (MAIGNAN; FERRELL, 2004; FREEMAN, 1984), (2) interagir com os
stakeholders (PAYNE; CALTON, 2004; CAMPBELL, 1997), e (3) tomar decisões que
considerem as demandas identificadas (ALTMAN; PETKUS, 1994; FREEMAN;
WICKS; PARMAR, 2004). De fato, para um adequado processo de gerenciamento, o
primeiro passo é a que a empresa conheça e entenda quem são seus stakeholders
47
(FREEMAN, 1984, p.47). Se a empresa pode ser afetada ou afetar seus públicos, se
faz necessário reconhecê-los a fim de que, seja adotada uma estratégia para lidar
com esta realidade. Além disso, é preciso reconhecer a interdependência entre a
atuação da empresa e suas demandas (CAMPBELL, 1997; FREEMAN; WICKS;
PARMAR, 2004). Carroll e Buchholtz (2000, p. 73-85) também consideram essas
três dimensões quando apresentam os cinco passos que as empresas devem
considerar no gerenciamento de seus stakeholders: identificar quem eles são;
entender suas demandas; identificar as oportunidades e desafios para a empresa;
considerar a responsabilidade da empresa e selecionar as estratégias para
estabelecer comunicações e relacionamentos interorganizacionais.
O constructo engajamento de stakeholders baseado nas práticas
organizacionais tem o potencial de conectar a literatura sobre gestão de
stakeholders e com a de estratégia. Assim, o engajamento de stakeholders se
constitui como uma competência estratégica, desenvolvida pela empresa, através da
coordenação de diversos ativos intangíveis: o conhecimento, a interação e a ação
junto a seus stakeholders. É a complexidade desses processos, necessários para o
engajamento de stakeholders, e a necessidade de coordená-los que atribui a essa
atividade uma caráter de competência estratégica (UBEDA, JIMENEZ, MORENO,
2010) na medida em que capacita a empresa para conceber e executar suas
estratégias (FANG, ET AL, 2010; AYUSO; RODRIGUEZ; RICART, 2006; SHARMA;
VREDENBURG, 1998) e alcançar recursos fontes de vantagens competitivas, como
a aprendizagem organizacional e legitimidade social.
A abordagem para estudar o engajamento de stakeholders considera que o
desenvolvimento das iniciativas é realizado em torno dois focos: as de comunicação
e as de relacionamento. Essa perspectiva é utilizada em diversos trabalhar para
caracterizar iniciativas de engajamento de stakeholders (CRAMER, 2002;
MORSING; SCHULTZ, 2006; RASCHE; ESSER, 2006; HUIJSTEE; GLASBERGEN,
2008). Ainda, são estabelecidas quatro abordagens distintas: comunicação, diálogo,
consulta e parceria (GREENWOOD, 2007, p. 322 e KRICK, ET. AL 2005, p.5). Cada
abordagem representa um maior comprometimento de ambos os lados em
despender tempo, recursos, aumentar sua exposição ao risco ao mesmo tempo em
que busca a cooperação. A abordagem comunicação inclui todas as comunicações
48
desenvolvidas pela empresa no processo de engajamento de stakeholders. As
iniciativas de engajamento de stakeholders com foco em comunicação são
desenvolvidas pela empresa de através de diferentes formas e classificações:
escrita-oral, regular-ocasional, formal-informal e unidirecional-bidirecional (UBEDA,
JIMENEZ, MORENO, 2010). De acordo com Kulkarni (2000) essas ferramentas
reduzem ou eliminam a assimetria de informação entre a empresa e seus
stakeholders.
Já o diálogo, a parceria e a consulta são abordagens utilizadas em iniciativas
de engajamento de stakeholders com foco em relacionamento. Heugens, Bosch e
Riel (2002) demonstram como essas iniciativas de relacionamento resultam em
efeitos de aprendizagem organizacional e legitimidade social entre a empresa e seus
stakeholders.
Um resumo desses processos com exemplos pode ser visto no Quadro 1.
COMUNICAÇÃO CONSULTA DIÁLOGO PARCERIAS
Call center
Educação
corporativa
Relatórios de
projetos internos
Relatórios de
desempenho e de
indicadores
Web sites
Palestras,
conferências,
seminários e
apresentações
Questionários e
pesquisa
Grupo focal
Consultoria ad hoc
em encontros com
stakeholders
Consulta a
comunidade
Fóruns de
consulta
Mesas redondas
para discussão
Feedbacks on-line
através de sites
Fóruns multi-
stakeholders
Painéis
Encontros de
líderes
Redes virtuais e
sociais
Círculos de
aprendizagem
Joint-ventures
Projetos de
desenvolvimento
local sustentável
Iniciativas com
múltiplos parceiros
Alianças
estratégicas
QUADRO 1: ABORDAGENS PARA RELACIONAMENTO DE STAKEHOLDERS A
PARTIR DOS PROCESSOS DE ENGAJAMENTO
FONTE: Krick, et Al. (2005). Tradução da autora.
A Comunicação com stakeholders é o processo de repassar informações
sobre a organização, produtos, planos, valores, princípios para seus públicos
internos e externos com os quais a empresa tem interesse em interagir. As
49
comunicações internas normalmente relacionam-se as políticas corporativas,
códigos de éticas, procedimento e práticas da organização. As externas buscam
educar os stakeholders em temas relacionados à sustentabilidade, promover os
valores da organização e informar sobre o desempenho da organização. Como o
processo de comunicação é, por definição, de natureza relacional; uma parte é o
emissor; a outra, o receptor (Hall, 2005 p. 157) o aspecto e a natureza da relação
que a empresa tem com cada parte interessada afeta esse processo.
A Consulta é o processo de conseguir informações com stakeholders
através de pesquisas ou grupo focais e utilizar estas informações para fazer planos,
tomar decisões estratégicas ou redirecionar esforços das ações de sustentabilidade.
Pode ser formal ou informal e ocorre do emissor, onde parte a consulta para o
receptor, que a responde fornecendo as informações requeridas.
O Diálogo, da mesma forma que a consulta envolve troca de opiniões e
informações. Entretanto, busca explorar perspectivas distintas, necessidades,
demandas e alternativas com objetivo de promover o mútuo entendimento entre as
partes, confiança e cooperação na estratégia ou iniciativa. Pode ser formal ou
informal, entretanto o emissor, de onde parte a consulta, pode também fornecer
informações para o receptor.
Por fim, as Parcerias definidas como uma associação em que a soma das
partes representa um fortalecimento mútuo para atingir um determinado objetivo ou
meta operacional, e as Alianças definidas como uma forma de cooperação ente
duas entidades. Assim como o diálogo tem objetivo de promover o entendimento
mútuo e explorar opiniões, as parcerias buscam sinergias entre competências e
recursos para transformar as metas e intenções estratégias em ações.
A partir da caracterização das práticas é importante configurar que o
engajamento com stakeholders como uma ferramenta de gestão da sustentabilidade
corporativa, o engajamento de stakeholders proporciona à organização entender o
significado do conceito “sustentabilidade” e como esta estratégia pode ser
empregada de forma a contribuir para criação de valor (UNEP, 2002).
50
Os stakeholders são considerados cada vez mais fundamentais para a
motivação das empresas no caminho da sustentabilidade corporativa (HART;
MILSTEIN, 2004). A competência organizacional de entender e se antecipar às
novas tendências e se engajar com comunidades de interesses diversos é
fundamental tanto para o desempenho organizacional como para alcançar os
objetivos do desenvolvimento sustentável.
Por fim, é importante considerar que para que a empresa utilize o
engajamento de stakeholders como uma fonte de vantagens competitivas
(DONALDSON; PRESTON, 1995) é necessário que ela adote relações de confiança
e evite relações oportunistas (JONES, 1995; HOSMER; KIEWITZ, 2005; HUSTED,
1998); que esteja comprometida com processos de aprendizagem (POST ET AL,
2001; SHARMA; VREDENBURG 1998; HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002) e
desenvolva processos de gestão da imagem e da reputação (CARTER, 2006;
SCOTT; LANE, 2000).
2.2.3 RELAÇÃO ENTRE O ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS E A
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
Conforme visto, a Teoria de stakeholders é o campo de estudo da estratégia
que conecta as responsabilidades das organizações para com seus acionistas, e
também com seus outros grupos de interesse (FREEMAN, 1984) com a sua
sobrevivência no longo prazo, um dos princípios da sustentabilidade. Diversas
ferramentas e modelos de gestão de sustentabilidade corporativa relacionam o
desempenho social, ambiental e econômico da empresa com a forma como ela
interage com suas partes interessadas (LOUETTE, 2007). Desta forma, a atuação
proativa da empresa junto a seus stakeholders pode ser entendida como um meio
para se atingir a sustentabilidade.
Segundo Knight e Krick (2006), o engajamento com stakeholders não é uma
coisa nova, entretanto as práticas de engajamento adotadas pelas empresas nas
51
últimas décadas têm se diferenciado em função da orientação das empresas para a
sustentabilidade corporativa. Na década de 80, a preocupação das empresas estava
focada em problemas ambientais e sociais locais, a intenção estratégica para o
engajamento era a de melhorar relações com consumidores e movimentos não-
governamentais e ativistas. As práticas utilizadas, em geral por grandes empresas
com foco de impactos ambientais, tinham um caráter reativo e buscavam responder
a pressões de atores externos justificando ou negando seu impacto na sociedade
(SHARMA; VREDENBURG, 1998; KRCK, et al, 2005).
Após a Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o
Desenvolvimento, a Rio 92, questões como mudanças climáticas, degradação da
camada de ozônio, além da crescente desigualdade social e dos níveis de pobreza
rapidamente tomaram uma dimensão mundial e movimentaram a opinião pública.
Além disso, a internacionalização de mercados, competição global, novas
tecnologias e velocidade das mudanças são alguns dos elementos que caracterizam
o aumento da complexidade no ambiente. Pressões externas por informações mais
claras e transparentes, por uma postura correta em relação ao meio ambiente,
multiculturalidade e diversidade também fazem parte deste ambiente complexo.
No campo da ética empresarial, a década de 1990 foi marcada pela
preocupação com as diferenças morais no âmbito internacional, bem como com
questões relacionadas à corrupção e responsabilidade corporativa (ARRUDA;
WHITAKER; RAMOS, 2003). O maior entendimento dos impactos sociais e
ambientais das atividades produtivas motivou as empresas a adotarem práticas de
engajamento mais proativas, em especial para grupos de stakeholders distribuídos
de forma mais globalizada e adotando temas sociais além dos ambientais.
Atualmente, as empresas têm adotado o engajamento de stakeholders com
uma intenção estratégica mais abrangente (KRICK, 2005). A crescente
complexidade no ambiente dos negócios impulsionou as empresas a adotarem
práticas de engajamento como uma forma de alcançar o desenvolvimento
sustentável global criando valor e vantagens competitivas não apenas para seus
acionistas, mas também para todos seus públicos e partes interessadas (COLLINS;
KEARINS; ROPER, 2005; HART; SHARMA, 2004).
52
Entretanto, para se atingir este objetivo o engajamento com stakeholders
não pode ser considerado apenas uma ferramenta gerencial para criar valor ao
negócio. Ele atinge seu potencial máximo de resultados quando os stakeholders são
considerados no desenvolvimento de estratégias, no tomada de decisões e na
gestão efetiva da empresa (KNIGHT; KRICK, 2006) de forma a criar valor para toda
a sociedade. De fato, já há um consenso conceitual tanto entre pesquisadores
quanto no meio empresarial de que os gestores devem de fato atender de forma
proativa aos interesses de seus stakeholders e procurar inserir seus interesses em
sua estratégia de negócios (FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004).
Para verificar de que forma como as empresas relacionam seu compromisso
com os interesses dos stakeholders em suas práticas de gestão, estratégia de
negócios e desempenho financeiro, Berman et. al (1999) estudaram dois modelos de
gerenciamento estratégico, os quais as empresas se adotariam para buscar
desempenho financeiro através de suas práticas de gestão de stakeholders.
FIGURA 4 - MODELO DE GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE STAKEHOLDERS
FONTE: BERMAN; JONES (1999). Adaptado pela autora.
Engajamento
Stakeholders
Estratégia de
Negócios Corporativa
Desempenho
financeiro
Engajamento
Stakeholders
Estratégia de
Negócios Corporativa
Desempenho
financeiro
1 - Efeito Direto
2 - Efeito Moderado
53
A primeira forma é descrita pelos autores como modelo de gerenciamento
estratégico de stakeholders. Nesse modelo, a natureza e extensão das estratégias
adotadas pela empresa com relação aos seus stakeholders são determinadas,
unicamente, pela percepção do retorno financeiro destas para a empresa. Esse
modelo está representado na Figura 4.
A segunda forma é descrita pelos autores como modelo de
comprometimento intrínseco com stakeholders. Aqui a empresa tem um
comprometimento moral em atender seus stakeholders de forma positiva, esse
comprometimento em troca, define a estratégia e o impacto dos resultados
financeiros da empresa. Esse modelo pode ser apreciado na Figura 5.
FIGURA 5 - MODELO DE COMPROMETIMENTO INTRÍNSECO COM
STAKEHOLDERS
FONTE: BERMAN; JONES (1999). Adaptado pela autora.
Estes modelos, apresentados por Berman et al, (1999), configuram as
práticas de engajamento com relação à intenção estratégica atribuídas a elas pela
empresa. No modelo de gerenciamento estratégico de stakeholders - efeito direto a
empresa utiliza a prática como uma estratégia de sustentabilidade corporativa, ou
seja, como a própria ação. Já no efeito moderado o engajamento potencializa a ação
de sustentabilidade. Esse modelo caracteriza a ação reativa da empresa. Por outro
lado, no modelo de comprometimento intrínseco com stakeholders a empresa utiliza
a prática de forma a buscar informações e posteriormente agregá-las em sua
estratégia de negócios, o que caracteriza a ação proativa da empresa com relação a
seus stakeholders.
O modelo de comprometimento intrínseco com stakeholders está
diretamente relacionado com a proposição de Epstein (2003), sobre a construção do
caso de negócio da sustentabilidade corporativa, que as empresas conectam sua
estratégia de negócios a criação de valor sustentável. O processo de engajamento é
Engajamento
Stakeholders
Estratégia de
Negócios Corporativa
Desempenho
financeiro
54
fundamental para direcionar a estratégia adotada pela empresa com a inclusão da
visão das partes interessadas. De fato, esta ação não gera exclusivamente
indicadores financeiros, mas também informações relevantes tanto para novas
ações sociais e ambientais, potenciais impactos sobre os stakeholders,
oportunidades de melhorias e inovações de processo e produto.
Apesar da relevância do modelo de comprometimento intrínseco com
stakeholders para a sustentabilidade, em seu estudo Berman et al. (1999) não
encontraram evidências empíricas de que a sua adoção pelas empresas modele de
forma efetiva a relação entre a estratégia e os resultados financeiros corporativos, o
que sugere, na visão dos autores, que as empresas não estão de fato
comprometidas com a inclusão das partes interessadas em suas estratégias ou não
estão criando valor através dessa inclusão.
Um processo adequado de comprometimento com stakeholders deve
considerar em seu processo práticas de engajamento de stakeholders relacionadas
à: (i) questões materiais, relevantes e importantes para o negócio da empresa, (i)
diversos e influentes stakeholders, (iii) recursos adequados (tempo, dinheiro e
pessoas) e (iv) uma clara demonstração de que as práticas estão sendo
empregadas para direcionar ações e compromissos da empresa, não apenas
justificando decisões e impactos (UNEP, 2002).
Por fim, um grande número de pesquisadores corrobora a afirmação de que
é necessária a inclusão dos interesses dos stakeholders e outras questões além das
puramente econômicas na estratégia de negócio da empresa (HART; MILSTEIN,
2003; HART; SHARMA, 2004; EPSTEIN; ROY, 2003; LAPLUME, 2008), por outro os
benefícios gerados por essa inclusão dificilmente são vistos refletidos no caso de
negócio da sustentabilidade, ainda que estejam diretamente conectados, no sentido
de que o engajamento conduz à sustentabilidade (COLLINS; KEARINS; ROPER,
2005).
55
2.2.4 RELAÇÃO ENTRE O ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS E O
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Donaldson e Preston (1995), Freeman (1984) e Jones (1995) postulam que
empresas que desenvolvem relações cooperativas e baseadas em confiança com
seus stakeholders terão vantagens competitivas sobre as empresas que não o
fizerem. Este é o principal argumento pelo qual as empresas deveriam atender aos
interesses de suas partes interessadas e adotar as práticas de engajamento de
stakeholders como forma de criar valor para o seu negócio.
Recentemente um grande número de contribuições empíricas comprovou a
hipótese de que as empresas que adotam princípios para o gerenciamento de seus
stakeholders terão melhor desempenho financeiro do que as que não o fazem
(BERRONE; SURROCA; TRIBO, 2007; HILLMAN; KEIM, 2001). Além disso,
conforme descrito anteriormente é a reação das partes interessadas que
proporciona a conexão lógica entre a gestão de stakeholders, o desempenho social
e o desempenho financeiro (BARNETT, 2007; ROWLEY; BERMAN, 2000;
WADDOCK; GRAVES, 1997).
Confirme foi demonstrado as iniciativas de engajamento de stakeholders
estão relacionadas a três dimensões do comportamento organizacional: (1)
conhecer os stakeholders e suas demandas (MAIGNAN; FERRELL, 2004;
FREEMAN, 1984), (2) interagir com os stakeholders (PAYNE; CALTON, 2004;
CAMPBELL, 1997), e (3) tomar decisões que considerem as demandas identificadas
(ALTMAN; PETKUS, 1994; FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004).
As atividades desenvolvidas pela empresa para conhecer quem são seus
stakeholders e as suas demandas potencializam uma diversidade de atividades que
proporcionam a oportunidade da empresa desenvolver novas idéias (WU; EWEJE,
2008; ROOME; WIJEN, 2005). Já a interação com múltiplos stakeholders e a
criação de canais de comunicação proporciona oportunidades de acessar
informações práticas e estimular a criatividade (AYUSO ET AL., 2006). A interação,
ou relacionamento com stakeholders facilita a criação de valores compartilhados e o
desenvolvimento de confiança entre a empresa e suas partes interessadas. A
56
confiança promove o processo que interação que é essencial para a criação de
conhecimento coletivo em um processo de aprendizagem organizacional (WU;
EWEJE, 2008; ROOME; WIJEN, 2005). Por outro lado a criação de valores
compartilhados promove a legitimidade (SCOTT; MEYER, 1983; PFEFFER;
SALANCIK, 1978), neste caso, a legitimidade é um status conferido à organização
quando os stakeholders endossam e dão suporte aos seus objetivos e as suas
atividades. Heugens, Bosch e Riel (2002) demonstram como as iniciativas de
relacionamento com stakeholders resultam em efeitos de aprendizagem
organizacional e legitimidade social entre a empresa e seus stakeholders.
Por fim, a implementação de estratégias que consideram as demandas dos
stakeholders também facilita o processo de conhecimento coletivo, assim as
empresas podem gerar novos conhecimentos e soluções inovadoras para questões
complexas. Diversos pesquisadores têm argumentado que a busca por soluções
inovadoras para resolver grandes dilemas sociais e ambientais apenas pode ser
alcançada através da colaboração entre diferentes parceiros, setor privado,
governos e terceiro setor (GRAY 1989; WADDOCK 2002; SHARMA;
VREDENBURG, 1998). Muita da literatura em relacionamentos interorganizacionais
discorre sobre os benefícios da colaboração, considerando que seria uma iniciativa
benéfica (ALTER, 1990) porque diferentes partes que olham diferentes aspectos de
um problema podem coletivamente explorar suas diferenças e buscar soluções que
vão além de sua visão limitada sobre o que é possível (GRAY, 1985).
Ainda que essa conexão esteja relacionada a um grande número de fatores,
dois podem ser apontados como determinantes do desempenho: a legitimidade
social construída e a aprendizagem organizacional alcançada. Dessa forma, o
engajamento de stakeholders é importante para as empresas por que estabelece
legitimidade social para a empresa (HOFFMAN 1997; OLIVER 1990; WESTLEY;
VREDENBURG 1991 apud ROOME; WIJEN, 2005, p.4), e promove a
aprendizagem entre ela e seus parceiros (SHARMA; VREDENBURG 1998;
HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002).
57
2.2.4.1 LEGITIMIDADE SOCIAL
A legitimidade social está relacionada com a imagem organizacional e a
motivação para que as empresas adotem um comportamento social responsável.
Machado-da-Silva e Gonçalves (1999) ressaltam que as organizações interagem
simultaneamente com seu ambiente a procura de legitimação. Para Scott e Meyer
(1983, p. 140) as organizações são premiadas com a legitimidade pela sua eficiência
na troca de produtos e serviços no mercado, considerado como o ambiente técnico.
Por outro lado, elas devem estar conformadas no ambiente institucional
caracterizado por regras e requerimentos.
Portanto, a legitimidade pode ser classificada em duas formas: legitimidade
moral e cognitiva (ALDRICH; FIOL, 1994; SUCHMAN, 1995). A moral, ou sócio-
política consiste em uma avaliação normativa, uma percepção de legalidade
atribuída por seus stakeholders a organização e as suas atividades, dada as normas
e leis existentes (ALDRICH; FIOL, 1994). A cognitiva está relacionada a extensão
em que os stakeholders sabem de e entendem da atividade de uma empresa. A
mais alta forma de legitimidade cognitiva é alcançada quando um produto ou serviço
é percebido como válido pela sociedade. A baixa legitimidade cognitiva está
associada à falta de conhecimento das pessoas para com a organização.
Aldrich e Fiol (1994) sugerem que do ponto de vista do consumidor,
legitimidade cognitiva significa que as pessoas são consumidores conscientes dos
produtos ou serviços de uma empresa. Pfeffer e Salancik (1978) destacam que
como as organizações consomem recursos da sociedade, esta por sua vez, avalia a
utilidade e a legitimidade das atividades das organizações. Ainda segundo os
autores, a legitimidade é um status conferido à organização quando os stakeholders
endossam e dão suporte aos seus objetivos e as suas atividades.
A partir do conhecimento das necessidades dos stakeholders, as empresas
podem conhecer relevantes demandas socioambientais além de que seus grupos de
interesse podem apontar e exercer pressão sobre as organizações para que elas
promovam ações que abordem essas questões. Assim, as empresas estarão
58
motivadas para adotarem estas questões em suas estratégias por que promove a
legitimidade para operar perante a sociedade (OUCHI, 2006).
Esta relação do engajamento com a legitimidade está pautada pela
concepção de que os stakeholders são uma fonte de pressões para que as
empresas adotem um comportamento social responsável (CAMPBELL, 2007) e uma
maior responsabilidade ecológica (SHARMA; VRADENBURG, 1998). Em geral essa
relação se explica pelo fato de que são os responsáveis pela legitimidade
organizacional (ALDRICH; FIOL, 1994). Aos stakeholders é atribuído o importante
papel de monitorar as ações da empresa em virtude do interesse público e desta
forma induzir o comportamento social responsável (CAMPBELL, 2007). Desta forma,
Schlenker (1980) explica que as organizações adotam o gerenciamento de
impressões ou imagens para retratar estruturas e ações de modos pretendidos para
obter endosso e suporte, ou a legitimidade.
Para Sharma e Hart a empresa obtém ganhos relacionados à imagem e
reputação (SHARMA; HART, 2003) ao atender aos interesses dos stakeholders. A
reputação é um recurso intangível que as empresas constroem ao longo de sua
existência. De acordo com Barney (1991) esse é considerado um recurso raro, de
difícil imitação e replicabilidade pelos concorrente e valioso para os consumidores.
Portanto pode ser configurado como uma fonte de vantagem competitiva para
empresa (MORGAN; HUNT 1994). Assim, a imagem e a reputação de uma empresa
são um patrimônio de suma importância para a continuidade dos negócios, ou a
sustentabilidade de uma empresa (RUSSO; FOUTS, 1997). A comunicação aberta,
o comportamento ético e as relações com os agentes sociais são aspectos
diretamente relacionados à reputação. A reputação das empresas depende do apoio
e do entendimento dos stakeholders.
Publicamente as empresas buscam satisfazer demandas de uma série de
grupos para que possam operar na sociedade. A reputação de uma empresa
envolve a percepção desses grupos, como proprietários, sociedade e comunidade,
além de gerações presentes e futuras, clientes, empregados, fornecedores,
parceiros, órgãos governamentais, bancos. A demonstração de que a empresa atua
de acordo com critérios sociais e éticos pode auxiliar na construção da reputação.
59
Por outro lado, a perda do apoio dos stakeholders pode ser considerada um risco
difícil de ser revertido (FOMBRUM; SHANLEY, 1990).
Diante dos desafios encontrados pelas empresas para alcançar legitimidade
na sociedade, as práticas de engajamento têm oferecido a possibilidade de soluções
cooperativas, um senso de responsabilidade compartilhada e até mesmo um
entendimento de suas próprias necessidades (DOPPELT, 2003). Portanto, para
conectar o engajamento de stakeholders com a sustentabilidade corporativa é
necessário considerar seu papel na construção da legitimidade social da
organização.
Choi e Sheperd (2005) analisaram diversas dimensões as quais
influenciariam a possibilidade de stakeholders comprometerem recursos com
organizações. A legitimidade organizacional está citada entre os fatores de maior
importância após a idade organizacional. Para avaliar o constructo legitimidade os
autores verificaram em que extensão os stakeholders conheciam, entendiam e
acreditavam nos produtos ofertados pela organização. Além disso, relacionaram a
legitimidade com a identificação e a reputação da empresa.
2.2.4.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A aprendizagem organizacional está relacionada com a inovação e o
gerenciamento de informações. Esses dois fatores são fontes de vantagens
competitivas para as empresas e estão relacionados com a habilidade da empresa
aprender de forma mais efetiva e rápida (FIOL; LYLES, 1985, SHARMA;
VREDENBURG, 1998).
Argyris e Schön (1978) descreveram a relação da aprendizagem
organizacional com a solução de problemas concretos no contexto das empresas.
Nesta mesma direção, a aprendizagem organizacional é conceituada por Goodman
e Darr (1998, p. 419 apud Leite e Porsse, 2003, p.130) como o processo pelo qual
uma organização adquire conhecimento de outra empresa ou de sua própria
60
organização. Estes autores destacam três aspectos essenciais que caracterizam a
aprendizagem em nível organizacional: (1) a difusão das trocas, envolvendo
problemas e soluções, bem como suas conseqüências em termos organizacionais;
(2) a memória organizacional, onde são registradas estas trocas; e (3) os
mecanismos de compartilhamento e atualização destas soluções.
A inovação também está relacionada à capacidade da empresa em produzir
melhorias de processos e produtos, sociais e ambientais que podem agregar valor
de forma direta ou indireta a empresa (HART, 1995; HEUGENS; BOSCH; RIEL,
2002). Hart (1995) atribui a esta capacidade a melhoria contínua resultado dos
esforços organizacionais para reduzir, minimizar e eliminar desperdícios.
Com relação aos aspectos sociais e ambientais da inovação, diversos
pesquisadores têm argumentado que a busca por soluções inovadoras para resolver
grandes dilemas sociais e ambientais apenas pode ser alcançada através da
colaboração entre diferentes parceiros, setor privado, governos e terceiro setor
(GRAY 1989; WADDOCK 2002; SHARMA; VREDENBURG, 1998). Muita da
literatura em relacionamentos interorganizacionais discorre sobre os benefícios da
colaboração, considerando que seria uma iniciativa benéfica (ALTER, 1990) porque
diferentes partes que olham diferentes aspectos de um problema podem
coletivamente explorar suas diferenças e buscar soluções que vão além de sua
visão limitada sobre o que é possível (GRAY, 1985).
Em recente estudo Roome e Wijen (2003) analisaram a aprendizagem
organizacional no contexto do engajamento de stakeholders e sustentabilidade. Para
esses autores a aprendizagem organizacional em sustentabilidade seria um
constructo de difícil análise, pois envolve muitos atores e diversas manifestações.
Entretanto, poderia ser relacionado à missão e objetivos propostos pelas empresas
com relação ao seu desempenho social e ambiental que não sejam exigências da
lei. Dessa forma seria possível verificar a aprendizagem pelo histórico e o
cumprimento das metas com em relação aos diferentes aspectos da
sustentabilidade.
61
2.2.4.3 RELAÇÃO ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS, LEGITIMIDADE E
APRENDIZAGEM
Pelo apresentado anteriormente pode-se dizer que o engajamento é uma
fonte de vantagem competitiva, em especial pela sua contribuição para a
legitimidade social da empresa e por favorecer o processo de aprendizagem
organizacional. Heugens, Bosch e Riel, 2002 desenvolveram e testaram em um
estudo de multi-casos, um modelo teórico que utiliza as dimensões legitimidade
social e aprendizagem organizacional para examinar os indicadores da relação
engajamento e a criação de valor. Mais especificamente os autores procuraram
identificar quais são os tipos de práticas de engajamento de stakeholders as
empresas utilizam para melhorar seu desempenho financeiro e os benefícios
provenientes dessas práticas.
Esses autores encontraram que as várias práticas de engajamento se
diferenciam em função de duas dimensões, uma denominada de local (locus) e outra
de modo (modus).
A primeira dimensão diz respeito a se a organização atua em um
relacionamento duplo (em par entre a empresa e seus stakeholders), ou em um
conjunto ou rede interorganizacional (contratos multilaterais entre a empresa e seus
stakeholders). A segunda, se a organização estabelece estruturas “boundary
spanning”, que ampliem seu limite (adaptação estrutural), ou processos configurados
como meios informais para gerenciar a pressão externa (processos colaborativos de
interação com os stakeholders).
Essas duas dimensões são alinhadas na forma matricial e criam uma
tipologia para as iniciativas, classificando-as em proteção, cooptação, aprendizagem
conjunta e solucionadora de problemas. A matriz com a tipologia pode ser apreciada
na Figura 6.
62
Relacionamento Duplo Rede interorganizacional
Adaptação estrutural
Cooptação Proteção
Processos colaborativos
Aprendizagem conjunta Solucionadora de problemas
FIGURA 6 - TIPOLOGIA DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS
FONTE: HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002. Adaptado pela autora.
Segundo os autores, a iniciativa de engajamento do tipo proteção é aquela
caracterizada pela busca da empresa em desenvolver relações intrínsecas com
organizações representativas de stakeholders favorecendo as empresas lidar com
questões de forma agregada ao invés de uma a uma. Desenvolver estruturas com
representantes dessas organizações proporciona a empresa, além de influenciar a
troca de informações entre uma determinada rede de stakeholders, também a se
proteger contra influências e pressões. Por exemplo, quando a empresa se associa
a uma associação defensora dos direitos humanos ou a tratados internacionais de
melhores práticas.
A iniciativa de engajamento do tipo cooptação pode ser entendida como o
processo de absorver novos elementos na liderança ou na definição de políticas da
estrutura de uma organização como um meio de evitar riscos e pressões
(SELZNICK, 1949, p.13 apud HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002). Para esse fim as
empresas investem recursos em ações que tem o objetivo de promover a
aproximação, integração e identificação de seus stakeholders com seus valores e
princípios.
A iniciativa de engajamento do tipo aprendizagem mútua é adotada quando
ocorre uma interdependência entre a organização e o stakeholder, ou seja, quando
um problema só pode ser resolvido com a colaboração das duas partes. Projetos de
Dimensão Modo
Dimensão Local
63
P&D colaborativos, consulta a stakeholders importantes podem ser caracterizados
como exemplos desta prática.
Da mesma forma que a aprendizagem mútua, a iniciativa solucionadora de
problemas é aquela que necessita do envolvimento de um conjunto ou uma rede de
organizações para solucionar uma questão. Essa prática permite a organização
construir parcerias entre ela e seus stakeholders de forma a perseguir objetivos
complexos e comuns a todos.
Por fim, pode-se considerar que o desenvolvimento de relacionamentos com
responsabilidades mútuas entre empresa e os públicos externos é um o caminho
para o sucesso da construção do caso de negócio da sustentabilidade corporativa.
Entretanto, apesar desse entendimento conceitual em uma recente análise
desenvolvida pela Sustainability e a FBDS sobre as iniciativas de engajamento
adotadas pelas principais empresas que divulgam relatórios de sustentabilidade
corporativa no Brasil, foi encontrado que as empresas as adotam para fins de
reputação e gestão de riscos, deixando de aproveitar a oportunidade de agregar
valor percebendo os stakeholders como fontes de inteligência, percepção, inovação
e desenvolvimento de mercado (LEMME, C. et al, 2008, p.23). Ou seja, a dimensão
legitimidade é percebida de forma mais concreta para criação de valor do que a
aprendizagem.
2.3 MODELO TEÓRICO
A partir da teoria apresentada, podemos verificar que o caso de negócio da
sustentabilidade corporativa é entendido como uma resposta estratégica, e
direcionada a criar valor e/ou a manter valor (OLIVER; HOLZINGER, 2008; FANG,
ET AL, 2010) através da adaptação da empresa ao seu contexto externo (KURUCZ;
COLBERT; WHELEER, 2008; ANSOFF; MCDONNEL, 1993) com o objetivo de obter
vantagens competitivas (PORTER; KRAMER, 2006).
64
Para isto a organização inclui aspectos sociais e ambientais na operação do
seu negócio como uma forma de se diferenciar em relação à concorrência
(CARROLL; SHABANA, 2010). Para alcançar a sua diferenciação a empresa precisa
promover mudanças ou proteger o seu conteúdo estratégico (BULGACOV, 1997;
CHAKRAVARTHY; DOZ, 1992), entendido como o seu posicionamento em termos
de produtos e mercados.
De acordo com a literatura analisada, percebe-se que a estratégia de
sustentabilidade se desenha na forma de práticas de sustentabilidade (WAJNBERG,
2008; LINS; WAJNBERG, 2007; ISE/IBOVESPA, 2009) que a empresa utiliza para
proteger ou alterar o seu conteúdo estratégico, em termos de seu posicionamento
com relação a seus produtos e mercados, e de forma a manter ou criar valor para
seus acionistas. Entende-se, portanto que as práticas de sustentabilidade adotadas
pela empresa ABN AMRO Banco Real refletem a sua estratégia de sustentabilidade
corporativa. Também considera a definição das práticas de sustentabilidade
conforme a proposta de Wajnberg (2008), Lins e Wajnberg (2007).
Por fim, para que as práticas de sustentabilidade se traduzam em vantagens
competitivas de modo a configurar o caso de negócio (KURUCZ ET AL., 2008;
SALZMANN; IONESCU-SOMERS; STEGER, 2005) e criar valor sustentável, as
organizações devem se posicionar, estrategicamente, nos quatro quadrantes
apresentados pela matriz de Hart e Milstein, 2003.
Com relação ao engajamento de stakeholders (HEUGENS; BOSCH; RIEL,
2002; HART, 1997; SHARMA; VREDENBURG, 1998; ROOME; WIJEN, 2006),
conforme a literatura revisada, ele pode ser entendido como uma competência
5
(UBEDA, JIMENEZ, MORENO, 2009; MCEVILY; ZAHEER, 1999) que capacita a
empresa para conceber e executar suas estratégias de sustentabilidade (FANG, ET
AL, 2010; AYUSO; RODRIGUEZ; RICART, 2006; SHARMA; VREDENBURG, 1998),
de modo a, obter e/ou manter posições competitivas (BARNEY, 1996; BARNEY;
HERSTLEY, 1996; WERNELFELT, 1984). Essa competência deve possibilitar a
5
Capacidade da empresa para empregar e combinar recursos utilizando seus processos
organizacionais para atingir determinado objetivo (AMIT; SCHOEMAKER, 1992)
65
organização entender a demanda de seus stakeholders (KRICK, et al., 2005),
interagir com essas partes interessadas (UBEDA, JIMENEZ, MORENO, 2009),
desenhar a sua estratégia, atuando de forma reativa ou proativa (CARROLL, 1979)
e, por fim, executá-la (UBEDA, JIMENEZ, MORENO, 2009).
Diante do exposto, esta pesquisa se propôs a compreender de que forma o
engajamento de stakeholders, enquanto um recurso estratégico apresenta a
capacidade de promover, direcionar ou potencializar as práticas de sustentabilidade
adotadas pela empresa, com o objetivo de se diferenciar com relação à sua
concorrência. Em outras palavras, o trabalho pretendeu verificar qual o papel do
engajamento de stakeholders na promoção do caso de negócio da sustentabilidade
corporativa da empresa estudada. O modelo teórico da pesquisa está resumido na
figura 07.
FIGURA 07 – MODELO TEÓRICO DA PESQUISA
FONTE: Desenvolvido pela autora.
M
OT IVAÇÃO DAEMPRESA
Criação de valor
Manutenção do valor
E
STRATÉGIASDE
S
USTENTABI LI DADE
1. Redesenhar produtos e serviços para
torná-los sustentáveis
2. Desenvolver novos produtos para
atender questões sociais e ambientais
em novos mercados
3. Adotar processos mais eficientes para a
gestão de resíduos
4. Garantir a gestão responsável do ciclo de
vida de seus produtos
E
NGAJAMENTO DE
S
TAKEHOLDERS
• Iniciativas de Comunicação
• Iniciativas de Relacionamento
D
ESEMPENHO
/R
ESULTADOS
• Legitimidade e reputação
• Inovação e Aprendizagem
organizacional
P
RÁTICASDE
S
USTENTABILIDADE
1. Práticas Financeiras
2. Práticas de Gestão
FANG, ET AL, 2010 ; OLIVER; HOLZINGER, 2008;
KURUCZ; COLBERT; WHELEER, 2008; STUBBS;
COCKLIN, 2008; PORTER; KRAMER, 2006
CARROLL; SHABANA, 2010; KURUCZ ET AL., 2008;
SALZM ANN; IONESCU-SOM ERS; STEGER, 2005 ;
HART; MILSTEIN, 2004.
WAJNBERG, 2008; LINS; WAJNBERG,
2007; ISE/IBOVESPA, 2009
HUIJSTEE; GLASBERGEN, 2008; MORSING;
SCHULTZ, 2006; RASCHE; ESSER, 2006;
KRICK, ET AL, 2005; CRAMER, 2002;
HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002; SHARM A;
VREDENBURG, 1998; HART, 1997.
CAMPBELL, 2007; ROOME; WIJEN, 2006;
AYUSO; RODRIGUEZ; RICART, 2006; SHARM A;
HART, 2003; CHOI; SHEPERD, 2005.
CASO DE NEGÓCIO DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
66
3 METODOLOGIA
Com a intenção de apresentar como esse estudo foi sistematizado, bem
como assegurar sua validade e a confiabilidade, este capítulo apresenta os
procedimentos metodológicos adotados para a solução do problema de pesquisa.
São os procedimentos metodológicos que permitem que o pesquisador responda ao
problema proposto e, conseqüentemente, atinja os objetivos esperados. Além disso,
esses procedimentos possibilitam traçar novos caminhos científicos, de forma que
uma teoria seja reformulada ou construída (VERGARA, 2000).
Inicialmente, são expostas as linhas gerais da proposta metodológica e,
após, as questões operacionais da metodologia. Assim segue as questões de
pesquisa, a escolha das categorias e os elementos de análise. Em seguida, a
delimitação e delineamento da pesquisa, onde consta sua classificação, métodos de
coleta de dados, o protocolo do estudo, como foi realizada a análise dos dados e,
por fim, as limitações.
3.1 RESUMO OPERACIONAL
Esta pesquisa pode ser classificada como qualitativa de caráter exploratório
e descritivo, realizada com a empresa ABN AMRO Banco Real em um estudo de
caso único. Assim, o presente estudo analisou o engajamento de stakeholders da
empresa como uma capacidade organizacional e nesse caso essa capacidade
representou a variável independente da pesquisa. Como variável dependente, este
estudo utilizou a estratégia de sustentabilidade adotada pela empresa.
De forma a operacionalizar a pesquisa, a categoria temática engajamento
de stakeholders utilizou as iniciativas empregadas pela empresa na gestão de seus
stakeholders e contempla a caracterização dessas ações sob duas perspectivas. A
primeira classifica as iniciativas como estratégias de comunicação ou de
relacionamento organizacional (CRAMER, 2002; MORSING; SCHULTZ, 2006;
67
RASCHE; ESSER, 2006; HUIJSTEE; GLASBERGEN, 2008). Em especial para as
iniciativas classificadas como de relacionamento, o trabalho utiliza como segunda
perspectiva para caracterização a tipologia de ações de engajamento modus x locus
de Heugens, Bosch e Riel, 2002.
A categoria temática estratégia de sustentabilidade refere-se às práticas
de sustentabilidade desenvolvidas pela empresa. Essas práticas foram analisadas a
partir de seu potencial para criar e ou manter valor para a empresa, para tanto foi
utilizado como base teórica o modelo de Hart e Milstein (2004) configurando seu
posicionamento estratégico.
Para este estudo as fontes de evidências foram reunidas em três grupos
principais: observação, entrevistas e documentos. Na primeira fase, foram aplicadas
entrevistas com uso de roteiro semi-estruturado, observação participante e análise
documental. Para o tratamento dos dados qualitativos coletados, foi utilizada a
análise de conteúdo, e para a análise, a sua tabulação em categorias. As categorias
temáticas apresentadas serviram como base na identificação dos resultados da
pesquisa. Para análise dos documentos coletados foi utilizada a técnica de análise
documental (MAY, 2004). A triangulação dos dados obtidos nas entrevistas, nos
documentos da empresa, nas observações e nos questionários, auxiliou na
compreensão das categorias pesquisadas.
Em relação à temporalidade desta pesquisa, a opção transversal com
aproximação longitudinal (RICHARSON, 2001) mostrou-se mais adequada em razão
de haver a possibilidade de verificar como aconteceu determinado fenômeno e quais
suas alterações. O nível de análise deste trabalho é organizacional e a unidade de
análise são as práticas de sustentabilidade desenvolvidas pela empresa e também
as iniciativas de engajamento de stakeholders.
Identificaram-se como limitações principais das pesquisas as dificuldades
encontradas para a delimitação das estratégias, a abstração de seus resultados e,
principalmente, a dependência da existência de dados em registros secundários,
bem como a capacidade cognitiva dos respondentes e do pesquisador. Cuidados
específicos foram tomados para a sua minimização, por meio da busca de
categorias de análise que pudessem expressar adequadamente a realidade
68
observada e o uso de múltiplas fontes de dados com triangulação para a sua
rigorosa confirmação.
3.2 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Este estudo apresenta como problema de pesquisa a seguinte pergunta: “De
que forma o engajamento de stakeholders promoveu a construção do caso de
negócio de sustentabilidade corporativa da empresa ABN AMRO Banco Real no
período de 2001 a 2007?”.
De forma a responder essa indagação, esta pesquisa propõe uma análise do
caso de negócio de sustentabilidade corporativa da empresa ABN AMRO Banco
Real através de duas categorias: (i) engajamento de stakeholders e (ii) estratégias
de sustentabilidade. Essas são consideradas como as categorias analíticas do
estudo.
Para uma maior descrição e especificação do problema e das categorias
escolhidas para análise do caso, esta seção apresenta em sua primeira parte as
questões de pesquisa elaboradas com base nos resultados propostos e delineados
pelo objetivo geral e específicos. Em seguida, na segunda parte, apresenta as
categorias analíticas e seus elementos de análise. Por fim faz a descrição das
definições constitutivas e operacionais das categorias analíticas do modelo proposto.
3.2.1 QUESTÕES DE PESQUISA
Considerando o objetivo geral e os objetivos específicos já apresentados no
presente estudo, elaboram-se algumas questões elementares. Essas questões
auxiliaram na eliminação da possibilidade de dúvida em relação ao que deveria ser
realizado pelo pesquisador (TRIVIÑOS, 1984), pois ofereceram uma compreensão
da funcionalidade do problema (BOAVENTURA, 2007). Nessa fase, “o pesquisador
69
estreita o foco para questões específicas a serem respondidas” (CRESWELL, 2007,
p. 117).
Dessa forma, a presente seção contém as perguntas de pesquisa relativas
aos objetivos geral e específicos:
Como se caracteriza o caso de negócio de sustentabilidade adotada pela
empresa ABN AMRO Banco Real?
Quais são as práticas de sustentabilidade adotadas pela empresa pesquisada?
Qual é o posicionamento estratégico das práticas de sustentabilidade
identificadas?
Como se caracteriza o processo de engajamento de stakeholders na empresa
ABN AMRO Banco Real?
Quais são as iniciativas engajamento de stakeholders utilizadas pela empresa
na concepção e execução das práticas de sustentabilidade identificadas?
Quais são os papéis das iniciativas de engajamento de stakeholders na
construção do caso de negócio de sustentabilidade corporativa da empresa
ABN AMRO Banco Real?
3.2.2 CATEGORIAS ANALÍTICAS E ELEMENTOS DE ANÁLISE
Nesta seção são apresentadas as categorias de análise, que serviram para
a análise e confecção das variáveis deste estudo. As categorias de análise
configuram as rubricas sob as quais irão se organizar os elementos de conteúdo do
estudo (LAVILLE; DIONNE, 1999, p. 219). Stake (1995) posiciona como uma das
estratégias para organizar os dados em estudo de caso a agregação deles em
categorias, até que novas constatações sejam feitas. Os dados são então
segmentados, isto é, divididos em categorias relevantes e com sentido próprio, mas
mantendo a conexão com o todo. A análise se concentra nessas categorias de
dados, divididas em elementos de análise cada vez menores e mais homogêneos.
Laville e Dionne (1999) apresentam três modos de definição das categorias
analíticas: i) o modelo aberto; ii) o modelo fechado; e iii) o modelo misto. No modelo
70
aberto à abordagem é indutiva. É o modelo freqüentemente utilizado nos estudos de
caráter exploratório, quando o pesquisador tem pouco conhecimento da área em
estudo e sente necessidade de aperfeiçoar seu conhecimento de uma situação ou
fenômeno a fim de enunciar hipóteses (LAVILLE; DIONNE, 1999, p. 219). Nesse
modelo, as categorias de análise não são fixadas no início da pesquisa e sim,
tomam forma no curso da própria análise.
No modelo fechado, a grade das categorias analíticas é dita fechada na
medida em que não é modificada depois, durante o curso da coleta dos dados. O
pesquisador decide a priori as categorias, apoiando-se em um ponto de vista teórico
que se propõe submeter à prova da realidade estudada (LAVILLE; DIONNE, 1999).
No modelo misto, a grade de categorias analíticas não tem o caráter
imutável do modelo anterior, pois, em suas análises e interpretações, o pesquisador
não quer se limitar à verificação da presença de elementos pré-determinados
(LAVILLE; DIONNE, 1999, p. 222). O modelo misto situa-se entre os dois modelos
anteriormente descritos.
Para este estudo, está sendo considerado o modelo misto de categorias
analíticas, onde o pesquisador agrupa inicialmente o melhor possível as diversas
unidades de conteúdo nas categorias previamente fixadas [...] e depois se sucedem
as revisões críticas tomando muitas vezes como ponto de partida os elementos não
classificados na primeira vez, que podem acarretar a criação de novas categorias
ou, então, a ampliação ou a subdivisão de categorias existentes e a definição de
novos critérios de pertinência (LAVILLE; DIONNE, 1999, p. 222).
Assim definidas as categorias de análise, elas orientaram a confecção das
variáveis desse estudo. As variáveis são características organizacionais que podem
ser observáveis (TRIVIÑOS, 1987) em um estudo. A variável independente é
explicativa, afeta a outra variável ou, ainda, causa ou afeta o resultado; já a variável
dependente é a afetada ou explicada. Dessa forma, o resultado varia de acordo com
mudanças nas variáveis independentes ou é a consequencia da influência da
variável independente (TRIVIÑOS, 1987; RICHARDSON, 1999; CRESWELL, 2007
apud COLA, 2009 p.62).
71
O presente estudo analisou o engajamento de stakeholders da empresa
como uma capacidade organizacional e nesse caso essa capacidade representou a
variável independente da pesquisa. Como variável dependente, este estudo utilizou
a estratégia de sustentabilidade adotada pela empresa.
De forma a operacionalizar a análise, a categoria temática engajamento de
stakeholders utilizou as iniciativas empregadas pela empresa na gestão de seus
stakeholders, e a categoria estratégia de sustentabilidade utilizou as práticas de
sustentabilidade desenvolvidas. Por fim, a pesquisa adotou a categoria temática
vantagens competitivas e a analisou a partir da legitimidade social alcançada e da
aprendizagem organizacional acumulada ao longo do período pesquisado. O quadro
2 apresenta as categorias analíticas e os elementos de análise adotados neste
estudo.
CATEGORIAS
ANALÍTICAS
DIMENSÕES ELEMENTOS DE ANÁLISE
Práticas de
Sustentabilidade
Corporativa
Posicionamento
Estratégico
•
Práticas institucionalizadas com relação aos
stakeholders
• Demandas e expectativas dos stakeholders
• Benefícios percebidos: sociais, ambientais e
econômicos.
• Análise de ambiente e de espaço temporal
Iniciativas de
Engajamento de
Stakeholders
Tipologia
•
Verificação dos stakeholders atingidos pela
prática, quantidade e diversidade
• Verificação da abordagem utilizada
Classificação
•
Verificação da interação
• Respostas e parcerias firmadas
• Fluxo da informação
QUADRO 2 - CATEGORIAS ANALÍTICAS E ELEMENTOS DE ANÁLISE.
FONTE: Desenvolvida pela autora com base no referencial teórico apresentado
3.2.3 DEFINIÇÕES CONSTITUTIVAS E OPERACIONAIS DAS CATEGORIAS
ANALÍTICAS
A determinação das categorias analíticas define como o pesquisador
estabelecerá e operacionalizará um conceito ou construto. Em seguida são
apresentadas as definições constitutivas, DC, e as definições operacionais, DO, que
se referem aos construtos que serão adotados na avaliação empírica de cada
categoria analítica.
72
Sustentabilidade Corporativa
DC: As atividades empresariais que demonstram a inclusão de aspectos sociais e
ambientais na operação do negócio e nas interações com stakeholders (VAN
MARREWIJK, 2003 p.102).
Caso de Negócio de Sustentabilidade Corporativa
DC: A resposta estratégica da organização para as questões sociais e ambientais
relacionadas às suas atividades primárias ou secundárias (SALZMANN; IONESCU-
SOMERS; STEGER, 2005, p.27) direcionada a criar valor e/ou a manter valor
(TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; OLIVER; HOLZINGER, 2008) através de sua
adaptação ao seu contexto externo (KURUCZ; COLBERT; WHELEER, 2008) e com
o objetivo de obter vantagens competitivas (PORTER; KRAMER, 2006).
Estratégia de Sustentabilidade
DC: A estratégia competitiva adotada pela organização para incluir aspectos sociais
e ambientais na operação do seu negócio e nas interações com seus stakeholders
(CARROLL; SHABANA, 2010), na busca por encontrar uma forma diferencial em
relação à concorrência em seus produtos, mercado e resultados (BULCAGOV et al,
2007; PORTER 2004; CHAKRAVARTHY E DOZ, 1992).
DO: A categoria foi operacionalizada por meio de análise do posicionamento
estratégico das práticas de sustentabilidade corporativas identificas na empresa.
Práticas de Sustentabilidade Corporativa
DC: Ações sociais e ambientais que apresentem resultados mensuráveis
provenientes da estratégia de sustentabilidade corporativa adotada pela empresa
(EPSTEIN, 2003).
DO: A categoria foi avaliada por meio de análise das ações da empresa com seus
stakeholders, identificadas através dos Relatórios de Sustentabilidade da empresa,
análise de documentos e das entrevistas semi-estruturadas. As práticas de
sustentabilidade foram caracterizadas a partir do quadro 03, apresentado a seguir,
formado com os trabalhos de Wajnberg (2008), Lins e Wajnberg (2007) e do
questionário ISE/IBOVESPA Índice de Sustentabilidade Empresarial da Bolsa de
Valores, Mercadorias e Futuros de São Paulo (2009).
73
PRÁTICAS DE
SUSTENTABILIDADE
TIPOLOGIA DESCRIÇÃO
FINANÇAS
SUSTENTÁVEIS
Práticas de
avaliação de riscos
socioambientais em
financiamentos
Toda prática ou ferramenta utilizada pela empresa
para avaliação de riscos socioambientais na
concessão de financiamentos; utilização de
diretrizes internacionais para financiamentos;
interações com stakeholders na avaliação; adoção
dos Princípios do Equador (ISE, 2009;
WAJNBERG, 2008).
Práticas de
avaliação de
oportunidades
socioambientais
como fonte para o
desenvolvimento de
novos produtos e
serviços
Toda prática ou ferramenta utilizada pela empresa
para a avaliação de oportunidades
socioambientais como fonte para o
desenvolvimento de novos produtos e serviços;
Produtos específicos relacionados a Fundo de
investimento com critérios socioambientais;
Microcrédito; Linhas de financiamento ou produtos
com foco socioambiental concedidos com
condições financeiras diferenciadas e Serviços de
assessoria voltados à criação de oportunidades de
negócios decorrentes das mudanças climáticas
como créditos de carbono e Mecanismo de
Desenvolvimento Limpo – MDL, entre outros (ISE,
2009; WAJNBERG, 2008).
GESTÃO
Práticas de ações
voltadas a eco-
eficiência
Toda prática ou ações voltadas a eco-eficiência
desenvolvidas pela empresa e relacionados a
emissões de gases efeito estufa, uso de água,
consumo de energia (total e renovável), geração
de resíduos, consumo de papel normal, reciclado,
e com selo de boas práticas, quilômetros viajados
(ar e terra) e atividades da empresa para reduzir a
sua pegada ecológica, entre outros (ISE, 2009;
WAJNBERG, 2008).
Práticas para a
adoção de critérios
socioambientais
para seleção e
desenvolvimento de
fornecedores de
bens e serviços
Toda prática ou ações voltadas para a avaliação
de fornecedores e prestadores de serviço em
critérios como adoção de padrões ambientais em
produtos e serviços destas empresas, políticas
ambientais, etc. Medidas para assegurar que estas
empresas passem a se enquadrar nos padrões
exigidos (ISE, 2009; WAJNBERG, 2008).
Práticas para a
divulgação de
desempenho sócio
ambiental
Toda prática ou ações voltadas para a divulgação
de desempenho sócio ambiental da empresa
utilizando indicadores e métricas para as duas
dimensões (ISE, 2009; WAJNBERG, 2008).
Prática para a
valorização da
diversidade na força
de trabalho
Toda prática ou ações voltadas para valorização
da diversidade na força de trabalho da empresa
conforme o compromisso formal adotado pela
empresa (ISE, 2009).
QUADRO 03: DESCRIÇÃO DAS PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE DE
ACORDO COM WAJNBERG (2008), LINS E WAJNBERG (2007) E ISE/IBOVESPA
(2009).
FONTE: Desenvolvida pela autora com base no referencial teórico apresentado
74
Posicionamento Estratégico das práticas de sustentabilidade corporativa
DC: A posição das práticas de sustentabilidade da empresa com relação modelo de
valor sustentável de Hart e Milstein (2004).
DO: A categoria foi operacionalizada através da análise das práticas de
sustentabilidade desenvolvidas pela a empresa e a classificação no modelo de valor
sustentável de Hart e Milstein (2004). Para tanto foram analisadas através de seu
conteúdo estratégico, ou seja, se as práticas foram utilizadas pela empresa como
instrumentos de gestão para proteger ou para alterar o conteúdo estratégico da
empresa em termos de seus produtos e mercados. E a partir da análise do ambiente
interno e externo da empresa, análise dos processos e competências que a empresa
utiliza para a execução da prática, seja na aplicação dos já existentes na empresa
ou pela introdução e fomento de novos. Para tal foi utilizada a triangulação de dados
por meio das entrevistas semi-estruturadas, da análise documental e observação
participante.
Engajamento com stakeholders
DC: Competência estratégica (UBEDA, JIMENEZ, MORENO, 2010; MCEVILY;
ZAHEER, 1999) da empresa em estabelecer relações colaborativas com uma
grande variedade de stakeholders (RUEDA-MANZANARES ET AL., 2008; SHARMA;
VREDENBURG, 1998) que a capacita para conceber e executar suas estratégias de
sustentabilidade (FANG, ET AL, 2010; AYUSO; RODRIGUEZ; RICART, 2006;
SHARMA; VREDENBURG, 1998).
DO: A categoria foi operacionalizada por meio de análise das iniciativas de
engajamento de stakeholders identificadas na empresa.
Iniciativas de Engajamento de Stakeholders
DC: Práticas para obtenção de vantagens competitivas através do desenvolvimento
de relações intrínsecas com uma grande diversidade de constituintes internos e
externos (HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002; HART, 1995; SHARMA;
VREDENBURG, 1998).
75
DO: Iniciativas para estabelecer a comunicação, a consulta, o diálogo e a parceria
(GREENWOOD, 2007, p. 322 e KRICK, ET. AL 2005, p.5) da empresa junto a seus
stakeholders com objetivo de buscar seus pontos de vista sobre seu relacionamento
com a empresa ou ainda para entender e envolver seus interesses na gestão,
operação e processos de decisão (ACCOUNTABILITY, 2008, p.10). Será
operacionalizada por meio de análise documental e entrevista semi-estruturada a fim
de classificá-las de comunicação e de relacionamento (HUIJSTEE; GLASBERGEN,
2008). As de relacionamento serão caracterizadas a partir da tipologia proposta por
Heugens, Bosch e Riel (2002) como de Cooptação, Proteção, Aprendizagem Mútua
e Solucionadora de problemas. Um resumo encontra-se nos quadros 04 e 05.
INICIATIVAS DE
ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS
ABORDAGEM DESCRIÇÃO
COMUNICAÇÃO Práticas para
estabelecer a
comunicação
com
stakeholders
Processo de utilizar diversos canais de comunicação
(HALL, 2005 p. 157) para repassar informações da
organização (seus produtos, planos, valores e
princípios) para stakeholders (clientes, funcionários,
fornecedores e sociedade) de forma interna e externa.
A comunicação interna relaciona-se a comunicação de
políticas corporativas, códigos de éticas, procedimento
e práticas. A externa busca educar os stakeholders em
temas relacionados à sustentabilidade, promover os
valores da empresa e informar sobre desempenho
(KRICK, ET. AL, 2005).
RELACIONAMENTO Práticas para
estabelecer
atividades de
consulta, diálogo
e parcerias com
stakeholders
Procedimentos que dizem respeito à forma como a
empresa realiza o contato e se relaciona com suas
partes interessadas quando desenvolve o seu
processo de engajamento (Krick et. al, 2005). Para
cada forma descrita (consulta, diálogo ou parceria) a
empresa pode atuar em um relacionamento duplo, ou
pode atuar em conjunto ou em rede entre ela e seus
stakeholders. O tipo de relacionamento é uma das
dimensões utilizadas no modelo teórico, desenvolvido
por Heugens, Bosch e Riel, 2002. Essa dimensão é
denominada como locus. A outra é denominada de
modus. Essa dimensão classifica as iniciativas como
adaptações estruturais ou processos interativos que a
empresa desenvolve com seus stakeholders. Essas
duas dimensões, quando alinhadas na forma matricial,
criam uma tipologia: Cooptação; Proteção;
Aprendizagem Mútua e Solucionadora de problemas
QUADRO 04: DESCRIÇÃO DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS.
FONTE: Desenvolvida pela autora com base no referencial teórico apresentado
76
INICIATIVAS DE
ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS COM FOCO
EM RELACIONAMENTO
TIPOLOGIA
COOPTAÇÃO
Toda adaptação estrutural que a empresa utilize como
ferramenta de integração e que tenha como objetivo absorver
novos elementos na liderança ou na definição de políticas de
uma organização como um meio de evitar riscos e pressões
(SELZNICK, 1949, p.13 apud HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002).
Para esse fim as empresas investem recursos em ações
promovam a aproximação, integração e identificação de um
stakeholder específico com seus valores e princípios
corporativos (HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002)
PROTEÇÃO
Toda adaptação estrutural que a empresa utilize como
ferramenta de integração e que tenha como objetivo favorecer a
discussão de questões de interesse corporativo de forma
agregada ao invés de uma a uma, protegendo a empresa contra
influências e pressões externas. Para esse fim as empresas
investem recursos em criar estruturas que possibilitem consultar
grupos de stakeholders, interagir com associações de classe e
ONGs de modo a receber, influenciar e trocar informações entre
uma determinada rede de stakeholders relevantes (HEUGENS;
BOSCH; RIEL, 2002).
APRENDIZAGEM MÚTUA
Toda adaptação estrutural que a empresa utilize como
ferramenta de integração e que tenha como objetivo favorecer a
discussão de questões de interesse corporativo de forma
agregada ao invés de uma a uma, protegendo a empresa contra
influências e pressões externas. Para esse fim as empresas
investem recursos em criar estruturas que possibilitem consultar
grupos de stakeholders, interagir com associações de classe e
ONGs de modo a receber, influenciar e trocar informações entre
uma determinada rede de stakeholders relevantes (HEUGENS;
BOSCH; RIEL, 2002).
SOLUCIONADORA DE
PROBLEMAS
Toda adaptação em processos que ocorre quando a empresa
utiliza uma ferramenta de integração com o objetivo desenvolver
uma atividade em colaboração com um stakeholder. Ocorre em
situações onde existe uma dependência mútua entre a empresa
e a outra parte. Para esse fim as empresas investem em ações
para desenvolver processos colaborativos, de modo a adquirir
controle sobre recursos e competências em um esforço de
reduzir ou controlar a sua dependência ambiental (HEUGENS;
BOSCH; RIEL, 2002).
QUADRO 05 – DESCRIÇÃO DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS DE RELACIONAMENTO DE ACORDO COM A TIPOLOGIA
PROPOSTA POR HEUGENS, BOSCH E RIEL (2002).
FONTE: Desenvolvida pela autora com base no referencial teórico apresentado
77
3.2.4 OUTROS TERMOS RELEVANTES
Stakeholders
DC: São as partes interessadas, ou seja, qualquer grupo ou indivíduo que pode
afetar ou ser afetado pelas ações das organizações em busca de seus objetivos
(FREEMAN, 1984).
Estratégia empresarial
DC: Conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento
parcial, em que as decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e
o seu ecossistema. Esse relacionamento acontece através de decisões sobre
produtos e tecnologias a serem desenvolvidos, de onde e para quem os produtos
serão vendidos por meio da conquista de alguma vantagem sobre os concorrentes
(ANSOFF; MACDONNEL, 1993).
Vantagens competitivas
DC: A presença de recursos estratégicos que proporcionam à organização obter um
desempenho operacional melhor do que os seus concorrentes. Estratégias que
exploram suas forças internas, através de respostas às oportunidades do ambiente,
enquanto neutralizam as ameaças externas e impedem as fraquezas (BARNEY,
1991).
Legitimidade social
DC: Status conferido à organização quando os stakeholders endossam e dão
suporte aos seus objetivos e as suas atividades (PFEFFER; SALANCIK, 1978).
Aprendizagem organizacional
DC: Processo pelo qual uma organização adquire conhecimento de outra empresa
ou de sua própria organização (GOODMAN; DARR,1998, P. 419 APUD LEITE;
PORSSE, 2003, P.130).
78
3.3 DELIMITAÇAO E DELINEAMENTO DA PESQUISA
Uma vez definidas claramente as questões de pesquisa, a etapa seguinte
consistiu em planejar todas as atividades que foram efetuadas durante a sua
execução. Para tanto nesta seção são apresentados a classificação da pesquisa e a
sua estratégia. A seguir, as técnicas de coleta de dados, as fontes de evidências, os
critérios de escolha dos casos, o protocolo de estudo, encerrando com a análise dos
dados e limitações do estudo.
3.3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa pode ser classificada como qualitativa de caráter descritivo. A
pesquisa qualitativa é aquela que busca entender um fenômeno específico em
profundidade e abrange várias formas de pesquisa para compreender e explicar o
fenômeno social com o menor afastamento possível do ambiente natural (GODOI;
BALSINI, 2007). É mais integradora, pois os participantes da pesquisa podem
direcioná-la interagindo diretamente com o pesquisador, que, nesse caso, tem
menor controle sobre o objeto de estudo.
Segundo Creswell (1997, p. 15), a pesquisa qualitativa é um processo de
investigação baseado em distintos métodos tradicionais, que explora um problema
social ou humano; para isso o pesquisador constrói um complexo, holístico e
detalhado relatório de informações e conduz os estudos em um cenário natural.
Tomando por base essa definição, a presente pesquisa é qualitativa, porque se
utiliza do pesquisador como instrumento de coleta de dados, reúne fontes múltiplas,
com análises indutivas, focalizando no significado dos participantes e descrevendo
os processos.
A pesquisa de caráter exploratório trata de um estudo preliminar cuja principal
finalidade é a de se familiarizar com um fenômeno que está sendo investigado, de
79
tal modo que a razão final do estudo exploratório seja a de compreender e desenhar
esse fenômeno com grande precisão (YIN, 2001). Em suma, a pesquisa
exploratória procura conhecer as características de um fenômeno para procurar
explicações das causas e conseqüências de dito fenômeno (RICHARDSON, 1989,
apud RÉVILLION, 2001). Ela visa proporcionar ao pesquisador um maior
conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa analisado e em perspectiva.
Este estudo pode ser considerado como exploratório, pois ainda que o tema
sustentabilidade corporativo tenha uma grande abordagem na literatura a sua
relação com as práticas de engajamento de stakeholders não são muito exploradas.
Conforme Neuman (1997, p. 19), pesquisas exploratórias são aquelas que tentam
“explorar um novo tópico, descrever um fenômeno social, ou explicar por que algo
ocorre; o objetivo do pesquisador é formular questões mais precisas para futuras
pesquisas”.
A sua natureza também é descritiva, uma vez que com essa tipologia é
possível medir as características, estabelecer relações entre as variáveis, bem como
é possível ao pesquisador a utilização de documentos como fonte de análise
(CRESWELL, 2007; HAIR, BABIN, MONEY e SAMOUEL, 2005). Assim, será
possível tentar compreender como as iniciativas de engajamento promovem a
construção do caso de negócio da sustentabilidade corporativa. Autores como
Babbie (1998) e Gil (1999) também definem como pesquisa descritiva aquela que
tem como função descrever precisamente situações, eventos ou características de
um grupo. Nela o pesquisador observa e descreve o que é observado. Esta
pesquisa também apresenta esta característica, na medida em que, irá descrever a
relação das práticas de sustentabilidade e das iniciativas de engajamento de
stakeholders adotadas pela empresa e procurará detalhar informações para compor
um retrato mais fiel possível da realidade.
Em relação à temporalidade desta pesquisa, a opção transversal com
aproximação longitudinal (RICHARSON, 2001) mostrou-se mais adequada em razão
de haver a possibilidade de verificar como aconteceu determinado fenômeno e quais
suas alterações. O nível de análise deste trabalho é organizacional e a unidade de
80
análise seriam as práticas de sustentabilidade desenvolvidas pela empresa e
também as iniciativas de engajamento de stakeholders.
3.3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Dentro da perspectiva qualitativa, adotou-se a estratégia de estudo de caso,
normalmente quando há o interesse em adquirir uma maior compreensão do
contexto da pesquisa e do processo a ser representado. Essa estratégia possibilitou
a retenção de uma percepção sistêmica, que pode ser mais facilmente atingida do
que com estudos de cortes transversais. Segundo Godoi (2006), o estudo de caso
constitui uma modalidade de pesquisa especialmente indicada quando se deseja
capturar e entender a dinâmica da vida organizacional, tanto no que diz respeito às
atividades e ações formalmente estabelecidas, quanto àquelas informais, secretas
ou mesmo ilícitas.
Para Yin (2001), o estudo de caso é classificado como uma pesquisa
qualitativa descritiva de caráter exploratório ou explanatório. Conceitua-se aqui o
estudo de caso como a investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2001,
p.32).
Yin (2006) defende ainda que o estudo de caso único é apropriado nas
seguintes circunstâncias: (1) quando representa o caso decisivo ao testar uma teoria
bem-formulada. Para confirmar, contestar ou estender a teoria deve existir um caso
único, que satisfaça todas as condições para testar essa teoria. O caso único pode
ser utilizado para se determinar se as proposições de uma teoria são corretas ou se
algum outro conjunto alternativo de explanações poderia ser mais relevante. (2) Um
segundo fundamento lógico para um caso único é aquele em que o caso representa
um caso raro ou extremo. Nessas circunstâncias não há como o pesquisador
estabelecer padrões comuns pela baixa incidência do caso. (3) Um terceiro
fundamento para um estudo de caso único é o caso revelador. Essa situação ocorre
81
quando o pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar um fenômeno
previamente inacessível à investigação científica.
Os tipos básicos de projetos para os estudos de caso são apresentados por
Yin (2001, p.61) no Quadro 6.
Projetos de caso único Projetos de casos múltiplos
Holísticos
(unidade única de
análise)
Tipo 1
(estudo de caso único holístico)
Tipo 3
(estudos de casos múltiplos holísticos)
Incorporados
(unidades múltiplas
de análise)
Tipo 2
(estudo de caso único incorporado)
Tipo 4
(estudo de casos múltiplos incorporados)
QUADRO 6 – TIPOS BÁSICOS DE PROJETOS PARA OS ESTUDOS DE CASO
FONTE: Yin (2001, P. 61)
A leitura do quadro nos mostra os quatro tipos de pesquisas possíveis dentro
de projetos de estudos de casos. O TIPO 1 resulta num projeto de estudo de caso
único holístico, ou seja, com uma única unidade de análise captando a natureza
global da organização. No TIPO 2, denominado projeto de estudo de caso único
incorporado, a pesquisa é desenvolvida através de estudo de caso único com mais
de uma unidade de análise. No caso de estudos de casos múltiplos, o TIPO 3
resulta num projeto de estudo de multicasos com uma única unidade de análise e o
TIPO 4, em um projeto de estudo de casos múltiplos com mais de uma unidade de
análise.
Assim, conforme a tipologia apresentada por Yin (2001), a classificação
desse estudo de caso único pode ser completada com a denominação de projeto de
estudo de casos múltiplos incorporados, TIPO 2, uma vez que as categorias
analíticas serão analisadas em função de mais de uma unidade de análise.
O estudo de caso incorporado é adequado segundo Yin (2001) quando se
trata de um caso único onde se dá atenção a várias subunidades de análise, no
caso as práticas de sustentabilidade. Também parte da premissa de que há pouca
informação sobre o tema, especialmente no Brasil, o que permite considerar que
mais de uma prática analisada pode trazer informações complementares sobre um
82
assunto ainda pouco explorado no contexto do caso de negócio de sustentabilidade
corporativa no Brasil. Segundo Eisenhardt (1989), o estudo de caso é uma
estratégia com foco no entendimento da dinâmica que se encontra presente no
fenômeno estudado através de passos simples, como os apresentados no Quadro 7.
PASSO ATIVIDADE MOTIVO
Ao iniciar
Definição das questões da pesquisa Foco na pesquisa
Desenvolvimento do construto
Providenciar o embasamento para a
mensuração do construto
Selecionar os
casos
Nem teoria, nem hipóteses Flexibilidade teórica
População específica
Evita variações desconhecidas e
acentua a validação externa
Amostragem teórica e não aleatória Foco na teoria
Instrumentos de
coleta e
protocolos
Método de coleta de múltiplos dados Triangulação de evidências
O campo
Sobreposição dos dados coletados e
analisados, inclusive as notas de
campo
Acelera a análise e propicia um útil
ajustamento dos dados coletados
Método de coleta de dados flexível e
oportunista
Permite ao pesquisador tirar
vantagens de temas emergentes e
de características únicas de cada
caso
Análise de dados
Entre casos
Obtenção da familiaridade com os
dados, fator preliminar para a
geração de uma teoria.
Pesquisa padrão cross-case
utilizando técnicas divergentes
Leva o pesquisador a olhar além das
impressões iniciais e a ver as
evidências através de múltiplas
lentes
Formando
construtos
Tabulação interativa de evidências
para cada construto
Formar definições válidas e
mensuráveis para o construto
Replicação, e não amostragem, de
cada construto
Confirmação e extensão da teoria
Busca de evidências do ‘porquê’
das relações
Validação interna
Comparação
literária
Comparação com literatura
contraditória
Constrói a validade interna, eleva o
nível da teoria e afina as definições
do construto
Comparação com literatura
confirmatória
Generalização analítica aperfeiçoa as
definições do construto e eleva o
nível da teoria.
Finalizando Saturação teórica quando possível
O processo se encerra quando a
possibilidade de melhorias se torna
muito pequena
QUADRO 7 - PROCESSO DE CRIAÇÃO DE TEORIA ATRAVÉS DE PESQUISAS
COM ESTUDOS DE CASO
FONTE: Eisenhardt (1989, p. 535)
83
Segundo Godoy (2007, p.119), o uso do estudo de caso denota que o
interesse do pesquisador está mais voltado à compreensão dos processos sociais
que ocorrem num determinado contexto do que às relações estabelecidas entre as
variáveis. Ocorre também sua preocupação na elaboração de uma teoria sobre o
que se está estudando, sendo esta entendida como uma possível ‘versão do
mundo’, sujeita à revisão, avaliação, construção e re-elaboração contínuas.
Descarta-se aqui a idéia de que a teoria constitui-se num modelo, correto ou
incorreto da realidade, assumindo-se seu caráter preliminar e relativo.
Para os estudos de caso, o desenvolvimento da teoria como parte da fase
de projeto é essencial, caso o propósito decorrente do estudo de caso seja
determinar ou testar uma teoria pré-existente (YIN, 2001, p. 49), como o feito por
este estudo. Para Yin (2001), o desenvolvimento da teoria facilita a coleta de dados
e resulta na generalização analítica dos resultados, desde que se compreenda que a
generalização analítica se distingue da generalização estatística. A primeira se
utiliza de uma teoria previamente desenvolvida como modelo com o qual se deve
comparar os resultados empíricos do estudo de caso (YIN, 2001, p.54). Na
generalização estatística, por sua vez, faz-se uma inferência sobre uma população
com base em dados empíricos coletados sobre uma amostragem (YIN, 2001, p.53).
Para garantir a qualidade do projeto e de suas proposições, serão adotados
testes propostos por Yin (2001), que consistem nas seguintes averiguações,
apresentadas no Quadro 8.
TESTES TÁTICA DO ESTUDO DE CASO
VALIDADE DO
CONSTRUCTO
- Utilização de fontes de evidência: observação direta, análise documental e
entrevistas. Posteriormente será feita a organização dos dados através de um
encadeamento de evidências registrado em relatório, que será revisado por um
informante-chave.
VALIDADE
EXTERNA
- Será feita a generalização e expansão das proposições teóricas e não a
generalização de populações ou universos.
CONFIABILIDADE
- Será realizado um protocolo de estudo de caso para documentar os
procedimentos adotados na pesquisa e também um banco de dados para o
estudo de caso.
QUADRO 8 - TÁTICAS DO ESTUDO DE CASO PARA TESTES DE QUALIDADE
DO PROJETO E DAS SUPOSIÇÕES.
FONTE: Adaptado de Yin (2001)
84
Segundo o autor, esses são procedimentos importantes especialmente em
estudos de caso pelas críticas de que não há um conjunto operacional de medidas e
de que são utilizados julgamentos “subjetivos” para coletar e analisar os dados.
Além disso, há a dúvida da generalização a partir de um único experimento. Nesse
sentido, explica que o estudo de caso, como o experimento, não representa uma
“amostragem”, e o objetivo é expandir e generalizar teorias e não enumerar
freqüências. Por isso, a elaboração do protocolo de estudo de caso e do banco de
dados tem como objetivo deixar documentado as operações realizadas no estudo e
na coleta de dados, para que possam ser repetidas quando necessário.
Projetos de estudo de caso incorporado acrescentam oportunidades
significativas de uma análise mais extensiva do problema, realçando o valor das
impressões. Possuem a vantagem de serem mais convincentes em suas provas do
que os estudos de casos únicos holísticos, visto que apresentam resultados mais
robustos. Uma percepção importante que se deve ter é considerar a análise das
subunidades como o estudo de casos múltiplos para dessa forma seguir a lógica da
replicação (YIN, 2001, p. 68), tanto literal quanto teórica.
3.3.3 FONTES E COLETAS DE DADOS
Na fase de coleta de dados deve ser perseguida a confiabilidade da
pesquisa a fim de garantir que, no caso de futuros pesquisadores seguirem os
passos e etapas adotados neste este estudo, os resultados e as conclusões obtidas
sejam similares. Através da confiabilidade, busca-se minimizar as implicações dos
erros e das visões tendenciosas nos resultados (YIN, 2001).
Segundo Creswell (1998), a fase de coleta de dados de um estudo de caso
determina a delimitação para o estudo e o encontro com as informações necessárias
através da observação, das entrevistas e da análise de documentos e materiais
visuais. Yin (2001) completa os estudos de Creswell (1998) e destaca seis fontes de
evidências para os estudos de caso, que são: as entrevistas; a documentação; os
85
registros em arquivos; a observação direta; a observação participante; e os artefatos
físicos. Yin (2001) descreve também os três princípios para maximizar os benefícios
dessas seis fontes de evidências, que se utilizadas adequadamente, auxiliam o
pesquisador a validar o construto e estabelecer a confiabilidade do estudo de caso.
Os princípios são os seguintes: utilizar várias fontes de evidências, para que se
possa fazer a triangulação dos dados; criar um banco de dados para o estudo de
caso para aumentar a confiabilidade do estudo; e manter o encadeamento das
evidências.
Para esse estudo fontes de evidências foram reunidas em três grupos
principais: observação, entrevistas e documentos. Conforme proposto por Godoi
(2006) essas são as mais comumente utilizadas ao realizar um estudo de caso.
Tendo em vista o nível que se pode atingir dos objetivos, as fontes constaram de
dados primários e dados secundários. As fontes primárias amparam-se em dois
instrumentos básicos: a observação participante e a entrevista semi-estruturada.
A princípio, a observação tem papel fundamental dentro dos estudos
qualitativos. Na observação direta procura-se apreender aparências, eventos e/ou
comportamentos (GODOY, 2007, p. 133). Por meio dela, também se busca
apreender dados que não são explícitos, como aspectos cognitivos expressos em
comportamentos. As provas observacionais são, em geral, úteis para fornecer
informações adicionais sobre o tópico que se está sendo estudado (YIN, 2001, p.
115). Segundo Yin (2001), essa observação pode ser direta ou participante. Para
esta pesquisa foi realizada a observação direta, que permite a análise da realidade
ou do contexto em tempo real. Com a visita ao local escolhido para o estudo de
caso, tanto na sede principal da empresa, quanto nas agências foi possível
selecionar quais as melhores iniciativas de engajamento de stakeholders e práticas
de sustentabilidade para observação da pesquisadora. Também foi possível
observar os papéis das iniciativas de engajamento de stakeholder sobre as práticas
de engajamento.
Em seguida, a pesquisa também utilizou a entrevista semi-estruturada. De
acordo com Godoi (2006), a entrevista semi-estruturada constitui meio pertinente,
quando o assunto a ser pesquisado é complexo, pouco explorado e tem como
86
objetivo principal compreender os significados que os entrevistados atribuem às
questões e situações relativas ao tema de interesse.
Para responder as perguntas de pesquisa foi elaborado um roteiro semi-
estruturado de entrevista para a coleta de informações, visando à obtenção de
dados primários a partir das entrevistas realizadas e dos depoimentos recolhidos,
conforme apêndice 1. No total foram realizadas três (3) entrevistas em
profundidades com funcionários da empresa: uma funcionária da equipe de gestão
do ABN AMRO Real, uma funcionária gerente de contas de pessoa física de agência
e uma funcionária assistente administrativa com conhecimento das práticas de
sustentabilidade e das iniciativas de engajamento realizadas. Também foram
coletados depoimentos em vídeo sobre a aplicação das práticas de sustentabilidade
e do engajamento de stakeholders com quatro (4) diretores executivos do banco.
Um quadro resumo encontra-se no apêndice 2.
Finalmente, como fonte complementar foi realizada uma análise documental
e interpretativa dos documentos relacionados no apêndice 3. Neste estudo, entre os
documentos analisados estão: o Relatório de Sustentabilidade Corporativa do Banco
Real, as publicações sobre o caso de negócio da sustentabilidade corporativa do
Banco desenvolvidas por pesquisadores acadêmicos, os relatórios de
acompanhamento das práticas, os projetos apoiados pelo Banco, os registros em
vídeo e fotos do stakeholders durante as práticas e o conteúdo do website da
empresa com registro da experiência sobre as práticas de sustentabilidade
corporativa adotadas pela empresa e as iniciativas de engajamento de stakeholders.
A análise documental traz grandes contribuições ao estudo de caso. As
informações documentais podem assumir muitas formas e devem ser o objeto de
planos explícitos da coleta de dados. Segundo Yin (2001) é considerado como
documentação as seguintes fontes de dados: cartas, memorandos e outros tipos de
correspondências; agendas, avisos e minutas de reuniões; documentos
administrativos, como propostas, relatórios de aperfeiçoamento e outros documentos
internos; estudos e avaliações formais do mesmo ‘local’ sob estudo; recortes de
jornais e outros artigos publicados na mídia.
87
Para os estudos de caso, segundo Yin (2001, p.109), o uso mais importante
dos documentos dá-se em função da corroboração e ampliação das evidências
oriundas de outras fontes.
3.3.4 PROTOCOLO DO ESTUDO
Um protocolo para o estudo de caso é mais do que um instrumento. O
protocolo contém o instrumento, mas também contém os procedimentos e as regras
gerais que deveriam ser seguidas ao se utilizar o instrumento (YIN, 2001, p.89).
O coração do protocolo consiste em um conjunto de questões que refletem
as necessidades da pesquisa. As questões são formuladas para o investigador e
não para os respondentes. Cada questão deve vir acompanhada por uma lista de
prováveis fontes de evidência. Essas fontes podem incluir entrevistas individuais,
documentos ou observações. A associação entre questões e fontes de evidência é
extremamente útil na coleta de dados. Em casos múltiplos as questões serão as
mesmas para cada caso (MARTINS, 2002).
Para esse estudo foi utilizado o seguinte protocolo de pesquisa:
a) Escolha de práticas de sustentabilidade corporativa da empresa ABN AMRO
Banco Real que atendam aos requisitos do estudo, ou seja, a possibilidade de
interação com stakeholders através de iniciativas de engajamento,
implementadas a mais de um ano com registros, diversidade de públicos,
relação com as ações sociais e ambientais da empresa e riqueza de
informações disponíveis;
b) Fazer contato para verificar a possibilidade dos funcionários da empresa
envolvidos com práticas de sustentabilidade participar da pesquisa;
c) Elaborar o instrumento da coleta de dados (roteiro de entrevista semi-
estruturada);
d) Agendar as visitas:
i. Revisar as informações preliminares;
88
ii. Verificar os procedimentos de acesso (documentos,
identificação, etc.);
e) Realizar a entrevista e a observação direta durante as práticas de
engajamento;
f) Fazer o levantamento dos documentos e dos registros nos arquivos do site e
publicações realizadas pela organização;
g) Descrever e analisar as informações provenientes das entrevistas, das
observações, dos documentos e dos registros de cada prática, enquanto
unidade de análise, individualmente;
h) Elaborar o relatório com a triangulação dos dados de cada prática estudada
enquanto unidade de análise, individualmente;
i) Fazer a comparação dos resultados de todas as práticas analisadas;
j) Elaboração do relatório final do estudo de caso incorporado.
Os níveis de análise utilizados neste estudo foram a organização e o
ambiente, no caso, o ABN AMRO Banco Real como empresa. As unidades de
análise foram práticas de sustentabilidade corporativa adotadas pela empresa e as
iniciativas de engajamento com seus stakeholders.
3.3.5 ANÁLISE DOS DADOS
Em uma pesquisa qualitativa a análise de dados significa procurar por
padrões, arquétipos ou modelos nos dados, bem como por comportamentos
recorrentes ou conhecimentos. Uma vez que essas ocorrências tenham sido
identificadas, elas são interpretadas em função do modelo teórico proposto ou pelas
circunstâncias ambientais em que ocorreram. A quantidade de dados e informações
gerados em uma pesquisa qualitativa é grande e complexo, envolvendo análises,
categorizações, comparações, síntese e desenvolvimento dos dados coletados em
dados gerenciáveis.
89
De forma a operacionalizar essa pesquisa optou-se para a análise dos
dados em utilizar a análise de conteúdo, que de acordo com Bardin (1977), é um
conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por
procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos
relativos às condições de produção/recepção destas mensagens.
Saunders, Lewis e Thornhill, (1997) sugerem que, para fazermos o rearranjo
e análise da “massa” de dados qualitativos coletados, é aconselhável o seguinte: à
medida que forem coletados, sejam separados em partes ou categorias de
significados correlatos. Devem ser ordenados de forma que permitam a
compreensão e gerenciamento desses dados e que a emersão deles seja atraída
por diferentes transcrições e notas. Devem ser identificados temas chaves ou
padrões, a partir de suas explorações, que permitam o desenvolvimento com base,
em padrões aparentes e relações. Por fim, devem permitir a verificação e definição
de uma conclusão.
A análise deste estudo consistiu na organização e separação dos dados em
categorias pré-definidas, com liberdade de modificar-se ao longo do
desenvolvimento do processo analítico. Posteriormente, os dados coletados das
diferentes fontes de evidências foram analisados para o delineamento das
conclusões.
3.3.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Remenyi et al. (1998) relatam que existe um preconceito com relação a
pesquisas conduzidas por estudos de caso. O que se argumenta por seus
opositores é a falta de rigor e o caráter subjetivo de suas constatações, tanto na
obtenção dos dados quanto em sua análise. Como se refere a uma descrição
holística e intensiva de um fenômeno bem delimitado, não há a verificação de
hipóteses, análise de relação de variáveis, comprovação estatística ou
generalizações.
90
Yin (2005) também postula sobre possíveis pontos fracos da análise de
caso, em especial com relação a fontes de evidência, como, por exemplo, a
dificuldade em obter documentos, ou a seleção tendenciosa dos mesmos. Também
há a possibilidade da análise refletir vieses dos autores, vieses nas entrevistas por
má compreensão dos entrevistados em relação às perguntas e pela falta de
memória de fatos passados ou tendência do entrevistado em responder às
expectativas do entrevistador. De fato, os vieses pessoais podem interferir nos
resultados, principalmente tratando-se de estudo em que o pesquisador é inserido
no interior das organizações, a fim de obter os dados primários (entrevistas semi-
estruturadas e aplicação de questionários) para a análise (COLLA, 2009 p. 58).
Outra limitação que pode ser citada é a fraqueza de algumas das fontes de
evidências escolhidas para esta pesquisa, em especial os relatos dos diretores em
vídeos da empresa, além da dificuldade de acesso aos documentos internos. Por
fim, os entrevistados podem oferecer relatos de visões tendenciosas, o que poderá
refletir as opiniões preconcebidas do pesquisador e a captura das percepções
individuais. Para todas essas limitações a pesquisadora procurou definir critérios de
escolha das práticas que favoreciam a coleta de múltiplas fontes de evidências a fim
de evitar, em especial, vieses e opiniões pessoais tendenciosas.
91
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Nesta seção é apresentada a descrição do caso da empresa ABN AMRO
Banco Real, considerando o período de 2001 a 2007. Esta seção é guiada pelos
objetivos específicos de pesquisa, utilizando análise qualitativa por meio de
paráfrases e transcrições diretas do conteúdo transcrito dos depoimentos das
entrevistas e dos registros de vídeos dos depoimentos dos diretores da empresa e
das anotações das iniciativas de engajamento de stakeholders. Para a apresentação
do caso, a princípio, é feita uma descrição da trajetória do caso de negócio de
sustentabilidade corporativa – a adoção da sustentabilidade como estratégia de
negócio – na empresa, a estrutura operacional, e a descrição das práticas de
sustentabilidade adotadas pela empresa até o final de 2007.
Na continuidade, são apresentadas as práticas de sustentabilidade
corporativa da empresa, conforme definido pela pesquisa, através de uma análise de
suas ações de sustentabilidade e a sua contribuição para criar ou manter valor, a
qual conseqüentemente contribui para o caso de negócio de sustentabilidade
corporativa da empresa. A seguir, é apresentado como a empresa desenvolveu o
engajamento de seus stakeholders, analisado sob duas perspectivas: a primeira
classifica as iniciativas como estratégias de comunicação ou de relacionamento
organizacional (KRICK, ET. AL 2005; CRAMER, 2002; MORSING; SCHULTZ, 2006;
RASCHE; ESSER, 2006) e, a segunda perspectiva, que caracteriza as iniciativas
conforme a tipologia proposta por Heugens, Bosch e Riel (2002).
Depois de descrever as iniciativas de engajamento de stakeholders, segue-se
para a avaliação do papel do engajamento de stakeholders, enquanto uma
competência estratégica, na concepção e execução das estratégias de
sustentabilidade adotadas pela empresa. Por fim, apresenta-se um resumo de como
o engajamento de stakeholders atribuiu à empresa a capacidade de alcançar
legitimidade e reputação, e/ou inovação e aprendizagem organizacional através de
suas estratégias de sustentabilidade, construindo assim o seu caso de negócio de
sustentabilidade corporativa.
92
4.1 O CASO DE NEGÓCIO DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA DO ABN
AMRO BANCO REAL
Como se caracterizou o caso de negócio de sustentabilidade adotada
pela empresa ABN AMRO Banco Real?
4.1.1 A TRAJETÓRIA DO CASO DE NEGÓCIO DE SUSTENTABILIDADE
CORPORATIVA
O caso de negócio de sustentabilidade corporativa construído pelo ABN
AMRO Banco Real de 2000 a 2007, ou seja, até a sua fusão com o Banco
Santander
6
, tornou essa empresa em uma referência única para estudos de caso de
sustentabilidade corporativa. A princípio, algumas poucas empresas brasileiras
adotam uma estratégia de negócios de sustentabilidade corporativa há praticamente
10 anos. Além disso, essa estratégia encontra-se fielmente registrada através da
publicação periódica de Relatórios de Sustentabilidade no modelo GRI, o que
garante um livre acesso a indicadores de desempenho sociais e ambientais e
permite visualizar a evolução da empresa. Por fim, a empresa entende que a prática
da sustentabilidade não se opõe a sua estratégia de negócio, na verdade ela é
considerada como a sua própria estratégia já que é considerada fonte de vantagens
competitivas.
Este entendimento está expresso na missão do banco apresentada pelo seu
Relatório de Sustentabilidade (2002, p. 19), que é satisfazer o cliente, gerando valor
para os acionistas, funcionários e comunidade, através de uma postura ética nos
negócios, diferenciando-nos pela qualidade dos produtos, serviços e, especialmente,
pelo atendimento. Também foi constatada em depoimentos de altos executivos do
banco:
6
O ano de 2007 marcou o início de uma nova fase para o Banco Real. O consórcio formado pelos
bancos Santander, Fortis e Royal Bank of Scotland assumiu o controle global do ABN AMRO após a
aquisição de 86% das ações da Organização. No Brasil, como parte desse processo, o Banco Real
passou a pertencer ao Santander formando o Grupo Santander Brasil.
93
“A própria estratégia é a sustentabilidade em si. Nós começamos a falar de
sustentabilidade em 2000, quando o presidente da organização passou a
questionar qual é o papel de um Banco, como que a gente pode agregar
valor à sociedade? Um banco que gerasse valor não apenas para seus
acionistas e funcionários, mas também para todos os públicos com os quais
ele se relaciona, para toda sociedade. Foi nesta época que se desenhou a
nova missão do Banco incorporando esta visão.” (informação verbal
7
)
“A sustentabilidade no banco faz parte de uma estratégia geral, que
abrange todos os negócios e áreas funcionais do banco. A nossa estratégia
está ancorada na sustentabilidade e ela é intrínseca em toda organização.
Se não der resultado financeiro não é sustentável, quer dizer, está no cerne
da questão, a sustentabilidade tem que dar resultado financeiro, por que se
não der, não é sustentável ou então não tinha um modelo sustentável. Tem
que ser financeiramente sustentável senão não funciona.” (informação
verbal
8
)
“O Banco é socialmente responsável, mas sempre com o seu lucro. Por que
no fim o Banco quer um mundo melhor para todos, mas também quer
promover o seu negócio”. (informação verbal
9
)
A empresa ABN AMRO Real foi criada a partir da aquisição do Banco Real
pelo ABN AMRO S. A. em 1998. No contexto da abertura do setor bancário ao
capital estrangeiro ocorrida no Brasil na década de 90, o ABN AMRO adquiriu o
Banco Real com a justificativa de que a sua rede tinha o tamanho mínimo requerido
para um banco de varejo no Brasil, bem como pela necessidade de aumentar o total
de ativos e para competir em custos. De fato, o Banco Real era reconhecido grupo
financeiro fundado em 1925 como uma cooperativa agrícola, 70 anos mais tarde
ocupava a sétima posição entre os maiores bancos do Brasil (IPEA, 2002). O ABN
AMRO era uma subsidiária de um conglomerado financeiro multinacional possuía
17.331 empregados, 50 agências, 716 subagências e um foco no varejo, com mais
de 2 milhões de clientes.
Segundo Kanter e Pinho (2005, p.3) o então formado ABN AMRO Real
enfrentou o clássico desafio da integração de uma fusão: como construir uma nova
cultura e uma nova identidade no mercado. Ele competia com bancos maiores, com
maior reconhecimento de marca e experiência. Na discussão da estratégia que seria
adotada pela nova empresa, o foco definido foi a atenção ao cliente.
7
Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo
Santander Brasil
8
Fabio Colleti Barbosa, presidente Grupo Santander Brasil
9
Depoimento Funcionário F1.
94
O presidente do ABN AMRO, Fábio Barbosa, declarou que o foco inicial do
seu banco, depois de comprar o Real, era melhorar o atendimento, visto que a
qualidade dos serviços é o segundo fator na escolha do banco pelo cliente e o preço
vem só em terceiro lugar (CARVALHO ET. AL, 2002, p. 54).
Segundo Moraes (2007, p.20) o ABN Amro e o Real colocaram no centro das
atenções o cliente. Quando os dois se fundiram, integrando suas operações em
2000, com o nome de Banco ABN AMRO Real e uma nova marca, disseminou-se
junto à assinatura “Construindo um banco cada vez melhor para você”. Além do foco
em relacionamentos próximos aos clientes, o banco decidiu enfatizar a “criação de
valor” como o seu tema e o incorporou na sua missão o propósito de atender
questões sociais e ambientais com o seu negócio. Segundo Costa (2008, p. 60),
nascem neste momento às bases estratégicas do caso de negócio de
sustentabilidade da empresa.
4.1.2 AS ESTRATÉGIAS DE SUSTENTABILIDADE
Os líderes do ABN AMRO REAL decidiram que o banco seria focado no
cliente, priorizando clientes frente às transações, e também seria um líder em
responsabilidade social e ambiental. Em maio de 2001 o relatório “Um Novo Banco
para uma Nova Sociedade” foi publicado. Esse documento explicava o conceito do
Banco de Valor e demonstrava as iniciativas em andamento.
No início, o presidente reuniu um grupo de 8 diretores que motivados pela
transformação que o tema sustentabilidade poderia trazer passou a se
encontrar semanalmente para discutir idéias. Esse grupo que se intitulou
Comitê Banco de Valor e tinha como diretriz a criação de "um novo banco
para uma nova sociedade".
Na época do Banco de Valor nos decidimos que este movimento deveria
fazer parte do dia a dia de toda a organização, então foram criados três
comitês: o de mercado que olhava a relação do banco com seus clientes; o
comitê de gestão que olhava para dentro da organização e o comitê de
95
ação social, que existe até hoje, e define o direcionamento de nosso
investimento social. (informação verbal
10
)
A criação do conceito “Banco de Valor” através de grupos de diálogo levou a
empresa a rever todo o seu negócio e definir as grandes estratégias de
sustentabilidade do negócio. Para levar a discussão a um maior número de pessoas
foram criados os três comitês, formados por diretores executivos e gerentes
provenientes de várias partes do banco. O de mercado ficaria responsável pelos
produtos, clientes e análise de risco e crédito; o de administração ficaria responsável
pela eficiência ecológica, diversidade de funcionários e fornecedores; o de ação
social ficaria responsável pelos investimentos sociais e envolvimento com a
comunidade.
“Nesta época uma das primeiras coisas que fizemos como disparador, foi
uma auto-avaliação com o grupo de indicadores do Instituto Ethos. Foi a
partir do resultado desta avaliação que começaram a surgir as primeiras
iniciativas implementadas por grupos de funcionários de diversas áreas do
banco que compraram esta idéia. Neste diagnóstico tiramos nota zero no
quesito meio ambiente e fornecedores. Ao mesmo tempo apareceu o tema
da diversidade que não era tratado aqui no banco. Então começou assim,
num pequeno grupo com as pessoas levantando a mão e dizendo deixa que
eu vou tomar conta desta coisa de meio ambiente, outro falava deixa que eu
vou cuidar da diversidade. Saiam dali e iam montar grupos de trabalho
multidisciplinares e foi assim que começou, foi assim que dispararam várias
idéias. O essencial que estes grupos fizeram foi definir a premissa tinha que
trabalhar de dentro para fora, tinha que trabalhar no negócio. Aos poucos
estas idéias foram tomando corpo e decidimos estruturar a governança da
sustentabilidade” (informação verbal
11
).
Assim, é possível verificar que a estratégia de sustentabilidade foi
desenvolvida a partir de ações internas, relacionadas à proposta de criar valor com a
adequação e diferenciação dos negócios, além de uma revisão dos procedimentos
operacionais com intenção de inserir aspectos sociais e ambientais na gestão. A
partir deste processo, foram criadas diversas práticas de sustentabilidade, que
refletiram as estratégias utilizadas no caso de negócio de sustentabilidade
corporativa na empresa. Essas práticas são apresentadas a seguir.
10
Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo
Santander Brasil
11
Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo
Santander Brasil
96
4.2 PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
Quais foram as práticas de sustentabilidade adotadas pela empresa
pesquisada?
4.2.1 CRITÉRIOS PARA CARACTERIZAÇÃO DAS PRÁTICAS
Segundo Lins e Wajnberg (2007, p. 14) a sustentabilidade corporativa pode
estar presente em empresas do setor financeiro de diversas formas. Em alguns
casos, ela se faz mais presente na criação de novos produtos com características
específicas ligadas à inclusão social ou à preservação ambiental, por exemplo. Em
outros, há maior esforço na mudança de processos existentes, como a inserção de
análise de riscos socioambientais no processo de avaliação de risco de crédito ou,
ainda, na utilização de critérios de sustentabilidade na seleção de fornecedores. Um
terceiro grupo de empresas preocupa-se com ambas as dimensões.
De modo a caracterizar o ABN AMRO Real como uma empresa que se
preocupa com ambas as dimensões, esse tópico apresenta as práticas de
sustentabilidade desenvolvidas pelo Banco conforme o quadro de práticas formado a
partir dos trabalhos de Wajnberg (2008), Lins e Wajnberg (2007) e do questionário
ISE/IBOVESPA Índice de Sustentabilidade Empresarial da Bolsa de Valores,
Mercadorias e Futuros de São Paulo (2009).
Esse quadro serve de base para a análise da empresa e de suas práticas
para a sustentabilidade. Essas são classificadas em dois tipos: finanças sustentáveis
e gestão. As de finanças sustentáveis são subdivididas em avaliação de riscos
socioambientais em financiamentos e Avaliação de oportunidades socioambientais
como fonte para o desenvolvimento de novos produtos e serviços (microcrédito;
fundos socialmente responsáveis; financiamentos socioambientais; mercado de
carbono e seguros ambientais). As de gestão são subdivididas em: eco eficiência;
critérios socioambientais para seleção de fornecedores; divulgação de desempenho
sócio ambiental; diversidade na força de trabalho e investimento social privado.
97
4.2.2 PRÁTICAS DE FINANÇAS SUSTENTÁVEIS
As práticas de finanças sustentáveis são aquelas diretamente ligadas com a
geração de receitas para o banco, ou seja, ligadas às atividades fins do negócio
como o desenvolvimento de novos produtos (WAJNBERG, 2008; LINS;
WAJNBERG, 2007).
Prática de avaliação de riscos socioambientais em financiamentos
Prática de
Avaliação de
riscos
socioambientais
em
financiamentos
Toda prática ou ferramenta utilizada pela empresa para avaliação de riscos
socioambientais na concessão de financiamentos; utilização de diretrizes
internacionais para financiamentos; interações com stakeholders na avaliação;
adoção dos Princípios do Equador (ISE, 2009; WAJNBERG, 2008).
Alinhado com a atuação global do ABN AMRO e com os debates surgidos no
grupo de trabalho de Risco Socioambiental, o ABN AMRO adotou em 2002 sua
Política de Riscos Socioambientais com o objetivo de incluir aspectos
socioambientais na análise de concessão de crédito de clientes empresariais.
“Dentro do banco nós decidimos começar pelo nosso negócio principal, o
crédito. Na verdade o primeiro projeto que nós fizemos, voltado para a
sustentabilidade dos negócios, foi incluir a análise de aspectos ambientais e
sociais no processo de concessão de crédito para as empresas. O grande
objetivo não era restringir o crédito, pelo contrário, o objetivo era ajudar a
mostrar para as empresas que são clientes do banco como eles podem
integrar mais estes aspectos na sua gestão e a importância de se
considerar o meio ambiente, as pessoas, a comunidade dentro de seus
negócios” (informação verbal
12
).
De acordo com essa política, o ABN AMRO REAL recusa-se a financiar
empresas que utilizem trabalho infantil, incentivem direta ou indiretamente a
prostituição, extraiam madeira nativa sem certificação e extraiam e fabriquem
produtos de amianto. A política também estabelece que os clientes preencham um
12
Carlos Nomoto, Superintendente de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander Brasil
98
questionário socioambiental ao contratarem ou renovarem uma linha de crédito.
Entre os principais itens monitorados pelo banco estão as licenças ambientais, a
disposição de resíduos sólidos, o controle da poluição do ar e o tratamento de
efluentes líquidos. Também observa aspectos como número de acidentes, higiene,
segurança e medicina do trabalho, indícios de trabalho infantil ou escravo e
terceirização de processos poluentes e perigosos.
Em junho de 2003, o banco aderiu aos Princípios do Equador, que estabelece
critérios mínimos para a concessão de crédito e asseguram que os projetos
financiados (Project Finance), acima de US$ 10 milhões, sejam desenvolvidos de
forma socialmente e ambientalmente responsável. Assim, para novos projetos o
banco passa a seguir as diretrizes do International Finance Corporation (IFC), braço
financeiro do Banco Mundial.
Prática de avaliação de oportunidades socioambientais como fonte para o
desenvolvimento de novos produtos e serviços
Prática de
avaliação de
oportunidades
socioambientais
como fonte para
desenvolvimento
de novos
produtos e
serviços
Toda prática ou ferramenta utilizada pela empresa para a avaliação de
oportunidades socioambientais como fonte para o desenvolvimento de novos
produtos e serviços; Produtos específicos relacionados a Fundo de investimento
com critérios socioambientais; Microcrédito; Linhas de financiamento ou
produtos com foco socioambiental concedidos com condições financeiras
diferenciadas e Serviços de assessoria voltados à criação de oportunidades de
negócios decorrentes das mudanças climáticas como créditos de carbono e
Mecanismo de Desenvolvimento Limpo – MDL, entre outros (ISE, 2009;
WAJNBERG, 2008).
A prática de avaliação de oportunidades socioambientais como fonte para o
desenvolvimento de novos produtos e serviços do ABN AMRO Real é desenvolvida
pelo Conselho de Sustentabilidade. Criado em maio de 2006, marcou o início de
uma nova etapa na gestão estratégica para a sustentabilidade na empresa. É
formado por representantes seniores das áreas e diretores executivos, e dirigido
pelo presidente do ABN AMRO REAL, o Conselho tem a missão de gerir a
integração da sustentabilidade nos negócios e nas demais atividades da
Organização, tomar decisões e monitorar o desempenho por meio de indicadores de
sustentabilidade. Os membros representam suas áreas e acompanham os planos de
ação para a inserção da sustentabilidade em suas diretorias ou vice-presidências.
99
“A criação do comitê de sustentabilidade que absorveu o comitê de mercado
e o comitê de gestão foi um marco. Esse conselho faz a integração do tema
nos negócios e nas demais atividades da organização, toma decisões e
monitora o desenvolvimento dos indicadores de sustentabilidade”
(informação verbal
13
).
Apesar de sua estruturação apenas em 2006, a empresa vem desenvolvendo
novos produtos e serviços a partir das oportunidades socioambientais desde 2001
quando iniciou a sua estratégia de sustentabilidade. Os principais produtos
desenvolvidos foram: o programa de microcrédito, a criação de fundos socialmente
responsáveis, o desenvolvimento de linhas de financiamentos socioambientais e a
comercialização de créditos de carbono.
O programa de microcrédito da empresa foi desenvolvido por um grupo de
funcionários em parceria com a Acción International, organização internacional
especializada em micro finanças. Essa parceria deu origem a Real Microcrédito, uma
joint-venture onde o ABN AMRO detém 80% de suas ações, enquanto a Acción
International, responsável pelo apoio técnico detém o restante. Para
desenvolvimento desse empreendimento a Acción International recebeu uma apoio
financeiro do United States Aid for International Development - USAID (KANTHER;
PINHO; RAFFAELLI, 2005). Essa operação foi pioneira em um banco privado no
Brasil. O objetivo do programa é oferecer microcrédito produtivo orientado para
pequenos empreendedores com dificuldades em conseguir crédito no sistema
financeiro tradicional. Produtivo porque não é para consumo, e orientado porque o
contato com o cliente é feito pelo agente de microcrédito, funcionário capacitado
para fornecer orientações sobre o uso do recurso. A operação começou em São
Paulo e, ao final de 2007, estava presente em mais de 200 municípios em todas as
regiões do Brasil.
“Como nós começamos a trabalhar com a integração dos aspectos sociais,
ambientais e econômicos nas principais decisões das organizações?
Basicamente foi necessário olhar para nossas operações e serviços. Dentro
do banco nós decidimos começar pelo nosso negócio principal, o crédito. O
outro ponto importante foi pensar como nós podemos contribuir com o
desenvolvimento, como nós podemos contribuir com os pequenos negócios.
Foi então que nós criamos o Real Microcrédito. Através dessa operação nós
concedemos crédito para fomentar atividades produtivas de empresários
com pequenos negócios. O microcrédito levou alguns anos para atingir o
13
Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo
Santander Brasil
100
break-even, ou seja, o ponto de equilíbrio econômico da operação, Não é
tão fácil e nem tão simples conceder crédito para pessoas de classes D e E.
Não é simples, demorou alguns anos e mais do que imaginávamos para
atingir o break-even. Seria mais fácil doar este dinheiro para o
desenvolvimento? Seria, mas nós conseguimos “doar” através do micro-
crédito. Não é uma doação, é uma unidade de negócios. Onde é possível
fazermos negócio que promovam o desenvolvimento desses micros
empresários ao mesmo tempo em que o Banco tem rentabilidade. Todos
ganham. Portanto, se não fizermos assim nós perdemos a oportunidade de
aliar os resultados econômicos ao desenvolvimento da sociedade e o
cuidado com o meio ambiente” (informação verbal
14
).
A criação de fundos socialmente responsáveis também iniciou com o Comitê
de mercado. O primeiro fundo de investimento do Brasil, cuja carteira de empresas
foi construída levando em consideração não somente critérios de desempenho
financeiro, mas também critérios sociais, ambientais e de boas práticas de
governança corporativa foi o Fundo Ethical, lançado pela empresa em 2001.
Para adotar essa prática a área de investimentos, responsável pelo
desenvolvimento de novos produtos bancários na empresa, precisava estabelecer
uma forma de verificar quais empresas poderiam compor a sua carteira. Para tanto
desenvolveu uma parceria com o Instituto Ethos e o Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa – IBGC e criou uma metodologia de avaliação que permite
ao banco verificar questões relacionadas ao desempenho ambiental, social
(comunidade interna e comunidade externa) e de governança corporativa de
empresas nacionais de capital aberto. Esse método permite ao gestor do fundo
enquadrar as empresas em determinados graus de adoção de práticas relacionadas
à governança corporativa, responsabilidades social e ambiental. Após esta análise
elas são avaliadas economicamente para a inclusão na composição da carteira dos
Fundos.
Além dessa metodologia, os Fundos Ethical contam com um Conselho
Consultivo independente, que auxilia seu gestor com informações que envolvam as
empresas em assuntos cuja atenção seja responsabilidade social, ambiental e
governança corporativa.
“Para trabalhar com a sustentabilidade nós também fomos para área de
14
Carlos Nomoto, Superintendente de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander Brasil
101
investimentos onde lançamos um fundo chamado Ethical. Esse é um fundo
de ações de empresas que tenham bons indicadores de cuidados com as
pessoas, cuidados com o meio ambiente e com a governança corporativa.
Também lançamos o CDB sustentável, onde o recurso que você aplica é
concentrado no financiamento de universidades, hospitais e de outros
projetos que tem contribuição direta com o desenvolvimento da sociedade.
E tem também o Fundo Floresta Real, que é um fundo que nós criamos que
tem o objetivo, além de neutralizar as emissões que nós temos, você
permanece neste fundo dois anos e ao final pode ter certificados de créditos
de carbono que podem ser negociados. Este fundo foi um grande sucesso”
(informação verbal
15
).
O Fundo Floresta Real é um fundo de investimento de renda fixa que atrela
sua rentabilidade a benefícios socioambientais. Com esse produto o cliente tem o
direito a receber o valor financeiro, referente aos créditos de carbono originados de
um programa de ecoeficiência chamado de Floresta Real. O Floresta Real faz parte
de um conjunto de outras ações ambientais do banco e envolve o reflorestamento e
a recuperação de 84 hectares da bacia do rio Juquiá, no interior do Estado de São
Paulo. Até agosto de 2008, já haviam sido plantadas 126 mil árvores. Essa ação,
além de compensar as emissões de carbono diretas
16
da instituição é também a
ação que gera para o cliente o valor financeiro.
O Banco tem uma gerência de mudanças climáticas, que foi criada em 2004
para a criação de oportunidades de negócios decorrentes das mudanças climáticas
como créditos de carbono e Mecanismo de Desenvolvimento Limpo – MDL. Nesse
sentido o banco atua na negociação do crédito de carbono, compra e venda, no
financiamento de projetos de MDL e na cessão de garantias internacionais.
“Na área de mudanças climáticas nós temos uma atuação na área de
créditos de carbonos, tem coisas mais indiretas, tipo financiamento kit gás
para carros que diminui de maneira indireta as emissões, mas de maneira
mais direta e mais clara é a nossa atuação no mercado de carbono que é
totalmente focada nas mudanças climáticas, onde a gente atua basicamente
em três áreas, primeiro diretamente a intermediação do crédito de carbono.
Nossos clientes aqui no Brasil que tem possibilidade de desenvolver um
projeto de MDL que queiram vender e nossos clientes lá na Europa que
queiram comprar créditos de carbono daí a gente faz a intermediação, A
partir daí fazemos também a estruturação financeira, que ajuda o cliente a
decidir qual é a melhor forma de fazer isto, qual é a melhor forma de
negociar, aqui nós também temos a possibilidade de financiar projetos.
15
Carlos Nomoto, Superintendente de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander Brasil
16
Emissões diretas de carbono são oriundas da frota de veículos, helicóptero, lanchonetes e
restaurantes, além de emissões decorrentes de viagens de funcionários e eventos
102
Então tudo isso é a nossa atuação na área de mudanças climáticas”
(informação verbal
17
).
Por fim o banco também desenvolve e apresenta como produto para seus
clientes linhas de financiamento com foco socioambiental, ou seja, concedidos com
condições financeiras diferenciadas de prazos e taxas, direcionadas a fomentar
projetos nas áreas de acessibilidade, produção ou processos mais limpos, energias
renováveis e eficiência energética, saúde e educação, empreendedorismo, boa
governança, produtos certificados e consumo consciente.
4.2.3 PRÁTICAS DE GESTÃO PARA A SUSTENTABILIDADE
As práticas de gestão para a sustentabilidade são aquelas que não estão
diretamente relacionadas às atividades geradoras de receitas da empresa, ou seja,
aquelas ligadas às atividades fins do negócio. Entretanto são práticas que buscam
incorporar aspectos sociais e ambientais, de forma a melhorar não somente o
desempenho socioambiental, mas também o desempenho econômico da empresa
(WAJNBERG, 2008; LINS; WAJNBERG, 2007).
Prática de ações voltadas a eco-eficiência
Prática de ações
voltadas a eco-
eficiência
Toda prática ou ações voltadas a eco-eficiência desenvolvidas pela empresa e
relacionados a emissões de gases efeito estufa, uso de água, consumo de
energia (total e renovável), geração de resíduos, consumo de papel normal,
reciclado, e com selo de boas práticas, quilômetros viajados (ar e terra) e
atividades da empresa para reduzir a sua pegada ecológica, entre outros (ISE,
2009; WAJNBERG, 2008).
A empresa ABN AMRO Real criou seu Programa de Ecoeficiência em 2001 a
partir de ações realizadas por voluntários de diversas áreas, que atuavam para
promover a conscientização dos demais funcionários sobre a importância da adoção
17
Maurik Jeheem, Superintendente da área de Créditos de Carbono do Grupo Santander Brasil.
http://www.mudancasclimaticas.andi.org.br/content/maurik-jehee
103
do conceito dos 3Rs (Reduzir, Reutilizar e Reciclar). No mesmo ano, o ABN AMRO
REAL implementou a coleta seletiva nos prédios administrativos e auditou o destino
de seu lixo. Em 2002, começou a utilizar papel reciclado em todas as comunicações
internas. Posteriormente, esse processo evoluiu para a comunicação externa. A
coleta seletiva do lixo foi estendida para as agências em 2002. Em dezembro de
2007, mais de 91% das agências do banco em todo o Brasil já separavam os
resíduos para reciclagem. Ainda considerando a reciclagem, o banco lançou em
2006 o Programa Real de Reciclagem de Pilhas e Baterias. Chamado de Papa-
Pilhas e recolhe pilhas e baterias portáteis usadas através de coletores instalados
nas agências do banco e se encarrega de sua reciclagem.
“Além de olhar para o nosso negócio nós olhamos também para as nossas
operações, por exemplo, o programa de coleta seletiva. Nós o integramos
logo no primeiro ano em que estruturamos a nossa estratégia de
sustentabilidade, foi planejado um programa de coleta seletiva, um
programa que na verdade chama-se programa de eco-eficiência. É um
programa dos três R's: reduzir, reciclar, reutilizar em 90% de nossas
agências. Qual era o objetivo disto? O objetivo era temos diversos pontos
de venda em todo Brasil, além de prestar serviços financeiros, nós também
podemos fazer com que estes pontos tragam algo de interação junto com a
comunidade, então implementamos o programa de coleta seletiva, onde
tanto o banco quanto os clientes podiam levar seus resíduos possíveis de
serem reciclados nos nossos ponto de venda. Depois disso entrou também
o papa pilhas que é outro programa que tem sido muito bem aceito pela
sociedade” (informação verbal
18
).
A empresa ABN AMRO Real realiza desde 2005 um inventário das emissões
de Gases de Efeito Estufa (GEE) de suas atividades. Com base nesse inventário
lançou a Pegada de Aquecimento Global (PAG), que permite a organização
monitorar as emissões geradas por cada funcionário em seu período de trabalho.
Em 2007 o banco iniciou uma prática para redução da PAG. A meta é que, em cinco
anos, a quantidade de emissões caia para uma tonelada ou menos por funcionário.
Um dos focos é a diminuição do consumo de energia elétrica, que responde por 61%
de emissões de GEE. Além de reduzir, para compensar suas emissões diretas de
Gases de Efeito Estufa (frota de veículos, helicóptero e geradores), bem como das
emissões decorrentes de viagens de funcionários, geração de resíduos orgânicos e
18
Carlos Nomoto, Superintendente de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander Brasil
104
eventos o banco investiu no Projeto Floresta Real, que promove a restauração da
Mata Atlântica na bacia do rio Juquiá, no interior de São Paulo.
Por fim, desde 2003, a empresa também utiliza o papel reciclado em larga
escala nos materiais internos e externos. Impressoras, copiadoras e materiais de
comunicação, inclusive anúncios, outdoors, talões de cheques e extratos, passaram
a utilizar papel reciclado, o insumo de menor impacto ambiental.
“Ainda olhando para nossas operações, nós também já fizemos o nosso
inventário de emissão de gases de efeito estufa, que é um grande desafio
medirmos a quantidade em toneladas que o banco emite em função das
suas operações. O primeiro foi feito há dois anos.
Além disso, fomos para áreas de serviços. Banco tem três atividades
principais, conceder crédito, fazer a gestão dos investimentos dos clientes,
e prestar serviços financeiros. Uma grande iniciativa de programa que nós
criamos é o talão de cheque de papel reciclado hoje com a evolução da
indústria, nós temos a opção do papel reciclado ou do papel FSC”
(informação verbal
19
).
Prática de adoção de critérios socioambientais para seleção e desenvolvimento
de fornecedores de bens e serviços
Prática de
adoção de
critérios
socioambientais
para seleção e
desenvolvimento
de fornecedores
de bens e
serviços
Toda prática ou ações voltadas para a avaliação de fornecedores e prestadores
de serviço em critérios como adoção de padrões ambientais em produtos e
serviços destas empresas, políticas ambientais, etc. Medidas para assegurar
que estas empresas passem a se enquadrar nos padrões exigidos (ISE, 2009;
WAJNBERG, 2008).
Em 2003, a empresa estabeleceu cláusulas contratuais relacionadas à
sustentabilidade e responsabilidade social para seus fornecedores. Também criou
um documento, denominado de “Parceria de Valor”, para orientar com princípios
éticos e de governança corporativa essa relação. A empresa conta ainda com ações
de comunicação: o canal do fornecedor, um site que disponibiliza informações de
cadastro, contratos, pagamentos e possibilita o encaminhamento de sugestões e
19
Carlos Nomoto, Superintendente de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander Brasil
105
reclamações; e fóruns setoriais, encontros que têm objetivo de tratar interesses
específicos de empresas de um mesmo setor ou cadeia produtiva.
“A área de gestão e relacionamento com fornecedores foi criada no banco
em 2004, mas o foco da gestão com os fornecedores começou em 2001
quando o Banco se submeteu aos indicadores Ethos de Sustentabilidade
social e as piores notas foram para relacionamento com fornecedores e
meio ambiente, foi neste período que diversos grupos voluntários de várias
áreas se dispuseram a olhar essa relação com mais cuidado e tentar
identificar oportunidade de melhoria. Partindo dessas premissas: coerência
entre discurso e prática, engajamento interno dos gestores e a adoção de
um processo inclusivo, estabelecemos três eixos de ação. O primeiro eixo é
a mobilização que é colocada em prática por meio de ações voltadas para
incentivar os fornecedores a adotarem práticas sustentáveis em seus
negócios; o segundo é o relacionamento, são ações estruturadas e
consistentes voltadas para o fortalecimento da parceria; o terceiro é a
gestão, as ações nesse eixo visam inserir sustentabilidade em todos os
processos de seleção, qualificação e gestão de fornecedores” (informação
verbal
20
).
Prática de divulgação de desempenho sócio ambiental
Prática de
divulgação de
desempenho
sócio ambiental
Toda prática ou ações voltadas para a divulgação de desempenho sócio
ambiental da empresa utilizando indicadores e métricas para as duas dimensões
(ISE, 2009; WAJNBERG, 2008).
A empresa divulga desde 2002 seu desempenho sócio ambiental através de
publicações especializadas. Também tem um site exclusivamente dedicado para o
relato de informações socioambientais e utiliza um relatório exclusivo com o qual
reporta uma série de indicadores relativos ao seu desempenho socioambiental. O
seu Relatório 2005/2006 conta com uma seção ao final do documento dedicada
somente para a divulgação de indicadores sociais e ambientais e ganhou em 2007 o
selo A+ da Global Reporting Initiative (GRI), referência mundial em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade foi a primeira do país e a 7
a
do mundo a receber esse
selo.
20
Glória Gonçalves, Consultora de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander Brasil
106
Prática de valorização da diversidade na força de trabalho
Prática de
valorização da
diversidade na
força de trabalho
Toda prática ou ações voltadas para valorização da diversidade na força de
trabalho da empresa conforme o compromisso formal adotado pela empresa
(ISE, 2009).
A empresa realiza diversas ações com foco na diversidade, em especial a
inclusão de grupos historicamente discriminados e em situação de vulnerabilidade
na sociedade: negros, pessoas com deficiência, pessoas com mais de 45 anos,
mulheres e homossexuais. Para tanto a empresa promoveu mudanças nas ações
internas com uma revisão de seus processos de recrutamento, seleção e carreira.
Também lançou produtos e benefícios para valorizar o tema internamente.
“Quando começamos a lidar com este tema nós criamos um grupo de
trabalho que pesquisou o assunto e percebeu que ele deveria ser tratado de
forma transversal, em vários processos e políticas, não só relacionado a
questões de RH, mas também nos negócios, comunicação e outros
processos da organização. Percebemos a complexidade e decidimos que a
nossa missão iniciaria por sensibilizar a empresa com relação à diversidade.
Para tanto, existem grupos de diálogos para questões específicas de
determinados grupos, por exemplo, a questão racial e assim propor ações
para que o banco possa resolvê-las. Criamos uma equipe que se reporta a
diretoria e ainda um comitê de diversidade, temos uma política de planos e
trabalho e metas por área. Estamos sempre atentos a implementação de
melhorias em nossas praticas, processos e produtos” (informação verbal
21
).
Para sensibilizar seu público interno utiliza campanhas de comunicação,
cursos, eventos e publicação de materiais para orientar os gestores, assim como
insere o tema nos conteúdos de seu programa de formação de lideranças. Todas
essas iniciativas foram desenvolvidas pelo Comitê de Diversidade, um grupo
multifuncional criado em 2001. Em 2005, foi criada uma área específica de
Diversidade, com o objetivo de inserir de forma transversal do tema na empresa.
Desenvolve ações específicas por grupos. Para negros, programa de estágio em
parceria com a Fundação Getúlio Vargas. Para pessoas com deficiência foram
realizados investimentos em acessibilidade e um programa de estágio. Para
mulheres, ações para o desenvolvimento e a ascensão profissional. Ainda, a
21
Laura Oltramare, Superintendente de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander Brasil
107
empresa tem programas para o desenvolvimento profissional de estudantes de baixa
renda, o programa Sênior, para a contratação de pessoas com idade acima de 45
anos, e para o grupo LGBT
22
, a empresa oferece benefícios e composição conjunta
de renda no crédito imobiliário.
4.2.4 QUADRO RESUMO DAS PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE
A partir das práticas descritas foi desenvolvido um resumo com a
classificação de cada prática identificada. Esse resumo apresenta-se no quadro 09.
PRÁTICAS FINANCEIRAS
1. Incluir aspectos sócio-ambientais na concessão de crédito
2. Desenvolver fundos de ações de empresas socialmente responsáveis
3. Desenvolver fundos de investimentos com benefícios sócio-ambientais
4. Desenvolver linhas de financiamentos com foco socioambiental
5. Desenvolver um programa de microcrédito
6. Promover negócios decorrentes de mudanças climáticas
PRÁTICAS DE GESTÃO
7. Implantar um programa de eco eficiência
8. Utilizar critérios de sustentabilidade para seleção de fornecedores
9. Adotar ações de diversidade
10. Utilizar papel reciclado nas comunicações externas
11. Divulgar informações relativas ao desempenho socioambiental
12. Avaliar oportunidades socioambientais para o desenvolvimento de novos produtos
QUADRO 09: PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE DA EMPRESA ABN AMRO
REAL
FONTE: Desenvolvida pela autora com base de acordo com as informações coletadas na empresa
A partir deste resumo foi possível classificar as práticas para compreender
seu posicionamento estratégico com relação às estratégias de sustentabilidade para
a construção do caso de negócio de sustentabilidade corporativa.
22
Lésbicas, Gays, Bissexuais, Travestis, Transexuais e Transgêneros
108
4.3 O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DAS PRÁTICAS DE
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
Qual é o posicionamento estratégico das práticas de sustentabilidade
identificadas?
4.3.1 CRITÉRIOS PARA CARACTERIZAÇÃO DO POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO DAS PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
Para fins deste trabalho, as práticas de sustentabilidade analisadas
representam a estratégia de sustentabilidade adotada pela organização, ou seja, a
inclusão de aspectos sociais e ambientais na operação do seu negócio como uma
forma de se diferenciar em relação à concorrência (CARROLL; SHABANA, 2010).
Para alcançar a sua diferenciação ela precisa promover mudanças ou proteger o seu
conteúdo estratégico (BULGACOV, 1997; CHAKRAVARTHY; DOZ, 1992), ou seja, o
seu posicionamento em termos de produtos e mercados. Assim, esta pesquisa
considera as práticas de sustentabilidade como instrumentos de gestão, com
potencial para proteger ou alterar o conteúdo estratégico da empresa em termos de
seus produtos e mercados, de forma a manter ou criar valor para seu acionista.
Para analisar o posicionamento estratégico das práticas de sustentabilidade
identificadas e verificar o seu potencial para promover mudanças ou proteger o
conteúdo estratégico da empresa, a pesquisa relacionou as práticas de
sustentabilidade com as dimensões do modelo de valor sustentável de Hart e
Milstein (2004). Para esses autores o conceito de valor sustentável relaciona a
criação de valor para o acionista com os desafios da sustentabilidade, desta forma a
criação de valor sustentável deve levar em conta quatro dimensões.
A princípio, as empresas podem criar valor através da redução de seus
custos e riscos. Segundo, operando com níveis mais amplos de transparência e
responsabilidade considerando a gestão responsável e ética de todos os aspectos
referentes ao ciclo de vida de um produto, nomeadamente nos seus impactos ou
109
efeitos no meio ambiente, saúde e segurança. Terceiro, por meio novos produtos e
serviços que tenham o potencial de reduzirem impactos ambientais e também gerar
novas fontes de receitas. Finalmente, ao atender às necessidades daqueles
localizados no extremo inferior da pirâmide de renda do mundo, e isso de uma forma
que facilite a criação e distribuição de renda e geração de novos mercados. (HART;
MILSTEIN, 2004, p. 69-70). Os quatro pressupostos acima descritos integram o
modelo de valor sustentável na forma de uma matriz e são alocados em contextos
temporais de presente e aos ambientes interno e externo da empresa.
De forma a instrumentalizar este modelo para aplicação na pesquisa, os
contextos temporais de presente e futuro foram ajustados para representar os
objetivos estratégicos de manter valor no curto prazo ou criar valor para o futuro das
práticas de sustentabilidade. O eixo relacionado aos ambientes foi ajustado para a
análise dos processos e competências que a empresa utiliza para a execução da
prática, seja na aplicação dos já existentes na empresa ou pela introdução e
fomento de novos. Assim, o modelo de valor sustentável foi ajustado para
caracterizar o posicionamento estratégico das práticas de sustentabilidade
desenvolvidas pela empresa e propõe que as empresas adotam práticas de
sustentabilidade para desenvolver as estratégias de sustentabilidade:
(i) Adotar processos mais eficientes para gestão de resíduos.
Relaciona-se a questões de eco-eficiência no dia a dia de suas
operações, reduzindo o desperdício e melhorando o desempenho,
como resultado de aplicar práticas nesse quadrante a empresa
procura aumentar a sua eficiência operacional, reduzir riscos e
alcançar legitimidade
(ii) Garantir a gestão responsável do ciclo de vida de seus
produtos. Relaciona-se as percepções e questionamentos de
stakeholders externos a organização sobre as operações e as
obrigações da empresa perante a sociedade, como resultado de
aplicar práticas nesse quadrante a empresa busca ganhos em
legitimidade e reputação
(iii) Redesenhar seus produtos e processos e modo a torná-los
mais sustentáveis, como resultado de aplicar práticas nesse
110
quadrante a empresa a empresa busca inovações no seu modelo do
negócio
(iv) Planejar e desenvolver novos produtos para atender problemas
e questões sociais e ambientais em novos mercados, como
resultado de aplicar práticas nesse quadrante a empresa pretende
se posicionar para o futuro com inovações em produtos e uma visão
de sustentabilidade.
Uma representação gráfica desse modelo encontra-se na figura 08.
FIGURA 08: MODELO DE VALOR SUSTENTÁVEL
FONTE: Hart e Milstein (2004). Adaptado pela autora.
A princípio as práticas de sustentabilidade da empresa foram classificadas
nos contextos “Manter valor” e “Criar valor”. O contexto “Manter valor” foi utilizado
quando a prática apresentava-se relacionada à manutenção de seu conteúdo
estratégico, ou seja, à necessidade da empresa em manter e proteger seus produtos
e mercados atuais seja por meio de estratégias de diferenciação (PORTER, 1980)
Ambiente
Interno
Ambiente
Externo
111
ou de desenvolvimento de mercado (ANSOFF, 1979). O contexto “Criar valor” foi
utilizado quando a prática apresentava-se relacionada a mudanças no conteúdo
estratégico, ou seja, quando a prática alterou o posicionamento da empresa em
termos de novos produtos ou novos mercados, seja por meio de estratégias de
desenvolvimento de produtos (ANSOFF, 1979) ou de diversificação (ANSOFF,
1979). Em seguida as práticas foram classificadas a partir da análise do ambiente
seja ele interno ou externo.
4.3.2 ANÁLISE DA EMPRESA
Segundo Mintzberg (2006, p.114) assim que uma empresa identifica o seu
negócio principal, o próximo passo é distinguir as características que lhe permitam
atingir vantagens competitivas e sobreviver em seu próprio contexto. O negócio
principal de uma empresa do setor bancário é fornecer crédito para seus clientes.
Assim, ao incorporar a prática de sustentabilidade “incluir aspectos sócio-ambientais
na concessão de crédito” a empresa está inserindo uma nova perspectiva a um
produto existente, além de promover a gestão responsável e ética de todos os
aspectos referentes ao ciclo de vida de seu produto.
A prática foi implantada com orientação externa, ou seja, a empresa foi
buscar no mercado a expertise para desenvolvê-la. Dessa forma está relacionada ao
ambiente externo da organização conforme o Modelo de Valor Sustentável proposto
nesta pesquisa. Entretanto, ainda considerando o modelo, a empresa continua
oferecendo mesmo produto e para um mercado existente, ou seja, não há mudança
de posicionamento em termos de produtos e mercados. Neste caso a prática atende
à estratégia de sustentabilidade no sentido proposto pelo quadrante: Manter Valor/
Externo.
O índice de inadimplência da carteira de crédito do Banco Real encerrou o
mês de dezembro de 2007 em 2,8%. Historicamente, esse índice tem se
apresentado abaixo da média de mercado. A empresa atribui esse resultado a
estratégia de crescimento responsável adotada, que oferece produtos adequados
112
aos diferentes segmentos de clientes, e do equilíbrio da equação risco-retorno, que
calibra a execução da estratégia de negócios do Banco (RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE ABN AMRO, 2007). A partir desse resultado é possível
identificar nessa prática uma estratégia de diferenciação onde a empresa procurou
ajustar o escopo de seu produto ao mercado para o qual ele é ofertado
(MINTZBERG, 2006, p.117). O mesmo raciocínio pode ser adotado para a prática
de sustentabilidade “Aderir aos Princípios do Equador para concessão de crédito” e
pode ser relacionada à mesma estratégia de sustentabilidade no sentido proposto
pelo quadrante: Manter Valor/Externo.
A prática “avaliar oportunidades socioambientais como fonte para o
desenvolvimento de novos produtos e serviços” é desenvolvida na empresa através
da criação de uma estrutura denominada Conselho de Sustentabilidade, que tem a
missão de gerenciar a integração da sustentabilidade nos produtos da empresa e
monitorar os indicadores de sustentabilidade nas áreas operacionais. Conforme
relatado nos depoimentos, esse Conselho absorveu a função de duas estruturas, o
comitê de mercado e de gestão, que estavam relacionadas ao desenvolvimento de
novos negócios com atributos sociais e ambientais e ao desenvolvimento dos
recursos e competências internas da empresa, ou seja, a integração da
sustentabilidade no ambiente interno. Ao incorporar essa prática a empresa está
inserindo uma nova perspectiva aos seus produtos, atendendo estratégias de
desenvolvimento de produto (ANSOFF, 1979) oferecendo produtos novos ou
modificados na mesma área de negócio (MINTZBERG, 2006 p.119).
Dessa forma, a prática está relacionada a criar valor conforme o modelo de
valor sustentável proposto. Ainda, por apresentar uma perspectiva interna a prática
atende a estratégia de sustentabilidade no sentido proposto pelo quadrante: Criar
Valor/Interno.
Através da estratégia de desenvolvimento de produtos, a empresa inseriu em
seu portfólio diversos produtos novos ou modificados. Diversas práticas de
sustentabilidade da empresa atenderam a esse propósito. A prática “desenvolver um
programa de microcrédito” a empresa inseriu uma nova perspectiva ao negócio
113
existente e buscou este expertise no ambiente externo da empresa para o
desenvolvimento de um novo produto.
Além disso, desenvolveu tecnologias para atender um novo mercado, o
mercado de baixa renda não abordado por nenhum outro produto da empresa.
Assim, considerando o modelo, houve mudança de posicionamento em termos de
produtos e mercados, foi utilizada uma estratégia de diversificação (ANSOFF, 1979)
pela empresa. Neste caso a prática atende à estratégia de sustentabilidade no
sentido proposto pelo quadrante: Criar Valor/ Externo.
A estratégia de diversificação adotada pela empresa na prática do
microcrédito também foi utilizada na prática “promover negócios decorrentes de
mudanças climáticas”. Neste caso a empresa também desenvolveu novos produtos
através da inclusão de novas perspectivas e conhecimentos externos, assim
procurou atender a mercados diferenciados, o mercado de créditos de carbono.
Neste caso a prática atende à estratégia de sustentabilidade no sentido proposto
pelo quadrante: Criar Valor/Externo.
As práticas de sustentabilidade “desenvolver fundos de ações de empresas
socialmente responsáveis”, “desenvolver fundos de investimentos com benefícios
sócio-ambientais” e “desenvolver linhas de financiamentos com foco socioambiental”
atendem a estratégia de desenvolvimento de novos produtos (ANSOFF, 1979)
oferecendo um produto modificado na mesma área de negócio (MINTZBERG, 2006
p.119). Ao aplicar práticas de sustentabilidade com o objetivo de aprimorar e
estender o âmbito de seus produtos, a empresa busca reposicionar suas
competências internas em torno de produtos sustentáveis. Assim, em vez de
simplesmente buscar reduzir os impactos negativos de suas operações, a empresa
se esforça para solucionar problemas sociais e ambientais por meio do
desenvolvimento de suas competências internas. Tais práticas estão relacionadas a
criação de valor. Ainda, por apresentam perspectiva interna atendem à estratégia de
sustentabilidade no sentido proposto pelo quadrante: Criar Valor/Interno.
Além das práticas financeiras, a empresa adota práticas de gestão para a
sustentabilidade, como a prática “implantar um programa de ecoeficiência”. Essa
prática está relacionada aos aspectos de desempenho da empresa: redução de
114
custos e riscos. A prática é essencialmente interna na medida em que o programa
de ecoeficiência do Banco procura reduzir o consumo de água, papel e a emissão
de gases do efeito estufa, ao mesmo tempo em que promove coleta seletiva de lixo
nas agências. Essa prática também incorpora a utilização de papel reciclado nas
comunicações, que também foca os mesmos aspectos de desempenho, entretanto,
o foco é ampliado para incluir as partes interessadas, no caso os clientes que
recebem as comunicações. A partir desse resultado é possível classificar a prática
de utilizar papel reciclado como uma estratégia de diferenciação onde a empresa
procurar ajustar a imagem de seu produto no mercado (MINTZBERG, 2006, p.117).
Ao adotar essa prática não há mudança de posicionamento em termos de produtos
e mercados, nesse caso a prática atende à criação de valor, relacionada a
competências internas. Portanto, atendem à estratégia de sustentabilidade no
sentido proposto pelo quadrante: Manter Valor/Interno.
Por fim, a empresa ainda adota mais duas práticas de sustentabilidade, a
saber, “utilizar critérios de sustentabilidade para seleção de fornecedores” e “divulgar
informações relativas ao desempenho socioambiental”. Essas práticas são adotadas
de modo a promover a gestão responsável e ética de todos os aspectos referentes
ao ciclo de vida dos produtos ofertados pela empresa. São desenvolvidas com o
apoio de competências relacionadas ao ambiente externo da organização e não há
mudança de posicionamento em termos de produtos e mercados. Neste caso, as
práticas atendem à estratégia de sustentabilidade no sentido proposto pelo
quadrante: Manter Valor/Externo. Ainda é possível classificar essas práticas como
estratégias de diferenciação da empresa. A prática relacionada a fornecedores está
relacionada a uma diferenciação de qualidade, na medida em que a empresa
acredita que ao utilizar esses critérios melhora o relacionamento, aumenta a
confiança e a qualidade do serviço prestado. Já a publicação de Relatórios de
Sustentabilidade está relacionada a uma estratégia de diferenciação por imagem, na
medida em que o mercado atribui um grande peso a este aspecto, ele considerado
um dos quesitos necessários para ingresso tanto no Índice de Sustentabilidade
Empresarial da Bovespa quanto no Dow Jones Sustainability Index da Bolsa de
Nova York. Ou seja, empresas que não divulguem informações pertinentes a estas
115
duas dimensões teriam mais dificuldades para entrar no índice de referência de
sustentabilidade corporativa (LINS; WAJNBERG, 2007).
A figura seguinte retrata o posicionamento estratégico atribuído as práticas de
sustentabilidade relatadas através do modelo de valor sustentável adaptado de Hart
e Milstein (2004).
MANTER VALOR CRIAR VALOR
INTERNO
Implantar um programa de ecoeficiência
Utilizar papel reciclado nas comunicações
externas
Avaliar oportunidades socioambientais
para o desenvolvimento de novos
produtos e serviços
Desenvolver fundos de ações de
empresas socialmente responsáveis
Desenvolver fundos de investimentos com
benefícios sócio-ambientais
Desenvolver linhas de financiamentos
com foco socioambiental
EXTERNO
Incluir aspectos sócio-ambientais na
concessão de crédito
Utilizar critérios de sustentabilidade para
seleção de fornecedores
Divulgar informações relativas ao
desempenho socioambiental
Adotar ações de diversidade
Desenvolver um programa de microcrédito
Promover negócios decorrentes de
mudanças climáticas
FIGURA 09: POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DAS PRÁTICAS DE
SUSTENTABILIDADE DA EMPRESA ABN AMRO REAL CONFORME MODELO DE
VALOR SUSTENTÁVEL
FONTE: Hart e Milstein (2004), adaptado pela autora.
116
4.4 O PROCESSO DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS DO ABN AMRO
BANCO REAL
Como se caracteriza o processo de engajamento de stakeholders na
empresa ABN AMRO Banco Real?
4.4.1 CRITÉRIOS PARA CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE
ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
O processo declarado ou a estratégia de obter vantagens competitivas
através do desenvolvimento de relações intrínsecas com uma grande diversidade de
constituintes internos e externos, ou partes interessadas é comumente chamado de
engajamento de stakeholders (HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002; HART, 1995;
SHARMA; VREDENBURG, 1998). Neste trabalho o engajamento de stakeholders é
entendido como uma competência, capacidade ou ainda recurso
23
(BARNEY, 1996)
controlado pela empresa que a capacita a conceber e executar estratégias de modo
a obter e/ou manter posições competitivas (BARNEY, 1996; BARNEY; HERSTLEY,
1996; WERNELFELT, 1984)
Nesse sentido, este tópico apresenta como essa competência se configura
na empresa ABN AMRO Real. Para tanto, o engajamento de stakeholders será
caracterizado, de forma geral, enquanto uma competência e através das iniciativas
adotadas pela empresa para a concepção e execução de suas práticas de
sustentabilidade.
Para caracterizar as iniciativas de engajamento foi utilizada como base a
classificação das práticas de sustentabilidade nos quadrantes do modelo de valor
sustentável de Hart e Milstein (2004) e analisado sob duas perspectivas. A primeira
classifica as iniciativas como estratégias de comunicação ou de relacionamento
23
Barney (1996) expõe que embora tecnicamente recursos, capacidades e competências possam ser
sutilmente distinguidas na teoria, na prática tais diferenças tornam-se nulas.
117
organizacional. Essa perspectiva é utilizada em diversos trabalhar para caracterizar
iniciativas de engajamento de stakeholders (CRAMER, 2002; MORSING; SCHULTZ,
2006; RASCHE; ESSER, 2006; HUIJSTEE; GLASBERGEN, 2008). A segunda
perspectiva utiliza o modelo teórico de Heugens, Bosch e Riel, 2002. Nesse modelo
as práticas de engajamento se diferenciam em função de duas dimensões, uma
denominada de local (locus) e outra de modo (modus). A dimensão locus diz
respeito a se a organização atua em um relacionamento duplo (em par entre a
empresa e seus stakeholders), ou em um conjunto ou rede interorganizacional
(contratos multilaterais entre a empresa e seus stakeholders). A modus, se a
organização estabelece estruturas “boundary spanning”, que ampliem seu limite de
atuação (adaptação estrutural), ou processos configurados como meios informais
para gerenciar a pressão externa (processos colaborativos de interação com os
stakeholders). Essas duas dimensões são alinhadas na forma matricial e criam uma
tipologia para as práticas, classificando-as em proteção, cooptação, aprendizagem
conjunta e solucionadora de problemas.
A partir da análise das duas perspectivas se verifica como a empresa utiliza
o engajamento de stakeholders para conceber e executar as suas práticas de
sustentabilidade enquanto uma estratégia competitiva adotada pela empresa para
diferenciar seus produtos, mercados ou foco estratégico.
4.4.2 ANÁLISE DA EMPRESA
Com a análise de dados secundários obtidos do documento encaminhado
pelo ABN AMRO Banco Real “Prática de Engajamento de Stakeholders”, nas
entrevistas realizadas com os funcionários e nos depoimentos dos diretores da
empresa foram extraídas as evidências que conceituam o engajamento de
stakeholders na empresa como uma competência estratégica da empresa.
O processo de engajamento de stakeholders foi desenvolvido na empresa ao
mesmo tempo em que se construía a estratégia de sustentabilidade. De fato, para
um adequado processo de gerenciamento, o primeiro passo é a que a empresa
118
conheça e entenda quem são seus stakeholders (FREEMAN, 1984, p.47). Se a
empresa pode ser afetada ou afetar seus públicos, se faz necessário reconhecê-los
a fim de que, seja adotada uma estratégia para lidar com esta realidade. Além disso,
é preciso reconhecer a interdependência entre a atuação da empresa e suas
demandas (CAMPBELL, 1997; FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004).
“Na época em que iniciamos a jornada de sustentabilidade o Banco REAL,
uma das primeiras coisas que fizemos foi uma avaliação conduzida por uma
consultoria externa sobre o relacionamento com os nossos stakeholders.
Fomos avaliados como zero em meio ambiente e em fornecedores, e esses
zeros foram o mote para várias iniciativas dentro do Banco REAL (...)”.
(informação verbal
24
)
“Aqui no banco nós usamos a expressão engajamento com stakeholders
para expressar um compromisso que vai além do relacionamento.
Engajamento de stakeholders é a busca de uma organização por entender e
envolver seus públicos em suas atividades e decisões. O engajamento é um
elemento chave na busca pela sustentabilidade. Uma busca que implica
uma adoção de práticas éticas e transparentes com os diversos públicos de
relacionamento e que gera valor para todos”. (informação verbal
25
)
“O importante é entender o impacto que a gente gera no mercado e no
próprio banco. A gente diz aqui no banco que “Tudo liga tudo”, existe uma
interdependência. Então não é só "estamos fazendo essas coisas porque a
concorrência está ali". Queremos continuar tendo relacionamentos com
todos os públicos. Os clientes, acionistas, funcionários, fornecedores etc.
Na comunidade que se insere. O principal objetivo é mudar o jeito que uma
empresa, mudar o jeito de como o Banco se relaciona com a sua
comunidade, o seu ambiente, com os seus funcionários, e disseminar
principalmente os conceitos de desenvolvimento sustentável”. (informação
verbal
26
)
Para compreender melhor quem eram seus públicos a empresa desenvolveu
um mapa de seus stakeholders. Esse mapa fornece uma visão clara sobre quem
são os principais stakeholders envolvidos na atuação da empresa no mercado e na
sociedade. Os stakeholders foram agrupados de acordo com seu principal papel no
processo de construção de valor para o Banco.
Os stakeholders envolvidos na operação do Banco, participando mais
diretamente da construção de valor são denominados os que constroem; os
stakeholders que regulamentam e/ou supervisionam o processo de construção de
24
Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo
Santander Brasil
25
Sandro Marques, Superintendente da área de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander
Brasil
26
Depoimento do funcionário F3.
119
valor, são considerados os que regulam; e por fim os stakeholders que possuem
interesses no processo de construção de valor, são denominados os que
representam interesses (ABN AMRO REAL, 2008). Apesar de o mapa apresentar
diversos stakeholders envolvidos na criação de valor para a empresa, as iniciativas
de engajamento adotadas pela empresa priorizam: clientes, funcionários,
fornecedores e sociedade. Essa classificação está sumarizada no Quadro 10.
CATEGORIAS STAKEHOLDERS
Constroem
Clientes
Fornecedores
Funcionários
Parceiros de negócios
Regulam Câmara compensação / liquidação
Bolsas de valores
Governo
Organizações de defesa do consumidor
Organismos reguladores
Representam Interesses Acionistas
Associações Setoriais
Clientes Potenciais
Comunidade
Conselhos Paritários
Demais Instituições Financeiras
Famílias de funcionários
Institutos de Pesquisa / Universidades
Mídia
ONG’s
Sindicatos
QUADRO 10: MAPA DE STAKEHOLDERS DA EMPRESA ABN AMRO REAL
FONTE: Documento Guia de Engajamento de Stakeholders (2008), adaptado pela autora.
Com relação aos valores da organização, de acordo com o documento
“Prática de Engajamento de Stakeholders” (ABN AMRO REAL, 2008) todas as
atividades, desenvolvidas como engajamento de stakeholders, devem ser regidas
por quatro direcionadores que norteiam as atividades da organização:
• Transparência: a empresa considera que a transparência é essencial para
gerar confiança e credibilidade, além de fortalecer a sua legitimidade. Assim
120
procura adotar uma postura clara e transparente diante de seus stakeholders
com relação a objetivos, compromissos, ações, metas e resultados.
• Diálogo: a empresa considera que a prática do diálogo é importante para o
desenvolvimento organizacional. A prática do diálogo deve considerar uma
comunicação em que haja troca efetiva. Essa premissa consta, inclusive, no
modelo educativo, que contém as bases da prática de educação e
desenvolvimento de pessoas, adotada pela empresa, assim considera que a
aprendizagem mútua só ocorre com o diálogo.
O Banco tem noção de que para implantar um modelo não é possível fazer
nada sozinho. O Banco possui noção de que sozinho não vai conseguir
fazer nada. A parceria vai sempre ocorrer entre empresas, ONGs
(organizações não governamentais) e o governo. Tem que trabalhar todo
mundo, não dá para um setor exclusivamente resolver o problema, então
tem uma série de parcerias que ajudam a pensar temas, porque o banco é
pioneiro nisso, não consegue entender exatamente a dimensão de
determinadas oportunidades, determinados riscos. Precisa de pessoas que
tenham feito a reflexão sobre isso, que tenham pensado nisso ou que nos
ajudem a pensar, os ajudem a ter novas idéias e tudo o mais, então não há
dificuldade em fazer parcerias, pelo contrário. Agora, tudo isso tem que
estar dentro de um modelo sustentável, ou seja, não são doadores de
recursos a fundos perdidos para ONGs há uma parceria com as ONGs para
que os ajude
Por exemplo, para entender a questão do carbono, das crianças com
Síndrome de Down, que é um assunto que se trabalha bastante atualmente,
ou seja, já saiu do ambiental para ir para o social também; a questão do
negro, da sua inclusão na sociedade; da universidade dos palmares, com
quem a gente faz parceria. Então a gente faz parceria no sentindo de
viabilizar nossos projetos ou para nos ajudar a refletir como endereçar
determinados programas para os quais nós não entendemos ou não
estamos devidamente preparados (BARBOSA, F. apud LABAO, 2008 p.xx).
Diversos pesquisadores têm argumentado que a busca por soluções
inovadoras para resolver grandes dilemas sociais e ambientais apenas pode ser
alcançada através da colaboração entre diferentes parceiros, setor privado,
governos e terceiro setor (GRAY 1989; WADDOCK 2002; SHARMA;
VREDENBURG, 1998). Muita da literatura em relacionamentos interorganizacionais
discorre sobre os benefícios da colaboração, considerando que seria uma iniciativa
benéfica (ALTER, 1990) porque diferentes partes que olham diferentes aspectos de
um problema podem coletivamente explorar suas diferenças e buscar soluções que
vão além de sua visão limitada sobre o que é possível (GRAY, 1985).
121
• Inclusão: a empresa considera que é preciso ter abertura para a diversidade,
para dialogar e envolver vários stakeholders de uma forma inclusiva,
garantindo que não haja receio ou restrições. Considerando os diferentes
grupos da sociedade, dos mais aos menos favorecidos.
“Quando a gente começou o movimento em torno de 2001, a gente tinha
muita consciência que não poderia trabalhara com exclusão porque são
processos de mudança. Então, assim não vamos trabalhar excluindo os
fornecedores que não atuem corretamente. Mas quem na sociedade já
estava trabalhando a questão ambiental, social como uma prática de seu
negócio em 2001? Que já tinha revisto o seu negócio e a sua empresa?
Então a gente sempre diz que o momento foi inclusivo. A gente trouxe os
fornecedores para dentro de casa e foi discutir com eles o que era
sustentabilidade. (...) Com clientes foi a mesma coisa, quando a gente
começou a discutir os critérios de impacto social e ambiental porque a maior
parte não estava preparado, e ai era com base na atitude do empresário
que a gente continuava uma relação ou não.
A gente encerrou o relacionamento com cerca de 50 ou 60 clientes, casos
em que os clientes falaram não gosto é muito caro e que os outros (bancos)
não estão pedindo isto, então a gente encerrava o relacionamento. Em
todos os casos a gente queria mostrar que aquilo era bom para o negócio
ele, podia reduzir custo operacional, ele ia gerar receita, ele ia agregar valor
para marca dele. Que era bom para nós por que uma empresa com uma
boa gestão tem menor risco de não nos pagar e era melhor para a
sociedade. Então o movimento foi, desde o início, inclusivo”. (informação
verbal
27
)
• Interdependência: a empresa considera que existe interdependência entre a
empresa e seus stakeholders, assim eles precisam ser vistos como redes
com as quais a organização precisa interagir. O conceito de rede desloca a
organização do ponto central do modelo de comunicação, assim é necessário
aprofundar o entendimento e atuação sobre os impactos e relacionamentos
interorganizacionais.
Considerando o aspecto estratégico, a empresa visualiza o processo de
engajamento de stakeholders como um vínculo que a organização busca construir
com todos os públicos que se relacionam com ela: funcionários, fornecedores,
acionistas, cidadãos, clientes, entre outros. Entretanto, o grande objetivo da
empresa, denominado no documento “Prática de Engajamento de Stakeholders”
(ABN AMRO REAL, 2008) por reconhecimento esperado, é a adesão voluntária de
27
Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo
Santander Brasil
122
uma pessoa ou instituição que decida tornar-se cliente da organização. Este
processo declarado de obter vantagens competitivas através do desenvolvimento de
relações intrínsecas com públicos internos e externos caracteriza o processo de
engajamento de stakeholders (HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002; HART, 1995;
SHARMA; VREDENBURG, 1998) e também é coerente com a decisão da empresa
em priorizar suas atividades de engajamento àqueles stakeholders responsáveis
pela criação de valor na empresa.
O documento ainda postula que na medida em que se estabeleça um
relacionamento, esse deve ser mantido com a satisfação pelos serviços prestados e,
que será tanto maior quanto maior for o compartilhamento dos valores da
organização. Esses valores são os vetores que garantem o sucesso e a perenidade
dessas relações e, conseqüentemente, contribuem para a geração de resultados
sustentáveis. De fato, para Scott e Meyer (1983, p. 140) as organizações são
premiadas com a legitimidade pela sua eficiência na troca de produtos e serviços no
mercado, já para Pfeffer e Salancik (1978) a legitimidade é um status conferido à
organização quando os stakeholders endossam e dão suporte aos seus objetivos e
as suas atividades.
“O Banco começou a comercializar a idéia de coletar óleo nas agências a
partir da idéia que surgiu internamente. Pessoas que tinham interesse no
assunto viraram novos clientes para o Banco.
É uma forma de melhorar a imagem do Banco perante as pessoas e gerar
confiança para que eles se transformem em nossos clientes. Pessoalmente,
além dos negócios nós nos surpreendemos quando o projeto surgiu por
verificar o potencial poluidor do óleo. Muita gente aqui não sabia disto e
simplesmente descartava o óleo no lixo ou no esgoto. Assim, este projeto
promoveu uma conscientização dos funcionários, além de virar um negócio,
trouxe clientes que acreditam e se identificam com essas ações”.
(informação verbal
28
)
É importante considerar que para que a empresa utilize o engajamento de
stakeholders como uma fonte de vantagens competitivas (DONALDSON;
PRESTON, 1995) é necessário que ela adote relações de confiança e evite relações
oportunistas (JONES, 1995; HOSMER; KIEWITZ, 2005; HUSTED, 1998); que esteja
comprometida com processos de aprendizagem (POST ET AL, 2001; SHARMA;
28
Depoimento do funcionário F1.
123
VREDENBURG 1998; HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002) e desenvolva processos de
gestão da imagem e da reputação (CARTER, 2006; SCOTT; LANE, 2000). Todos
esses aspectos parecem ser atendidos pela declaração de valores apresentada pela
empresa, além disso, também foram percebidos nas entrevistas e nas análises dos
discursos realizadas.
“Quando a gente olhou para o cliente e viu outras questões além da
financeira a gente ampliou a visão e viu novas oportunidades. Ampliou o
entendimento do mercado, daí surgiram muitas oportunidades, não só para
produtos mas também para processos. Grupos que a gente não só se
relaciona, e poderia se relacionar, e que também contribuem para o
desenvolvimento da organização. Quando nós começamos nós fizemos as
coisas dentro de casa por dois ou três anos, porque nós tínhamos medo
que isto fosse confundido como um tentativa de melhoria de imagem, então
a decisão primeiro foi fazer e começa a falar apenas quando tiver certeza de
que isto veio para ficar. Cuidar de suas incoerências e desafios, para
quando mostrar o que você está fazendo tem coerência. A questão de
perceber se você faz está na mão do consumidor, que é o nosso cliente. O
que está empresa está mostrando tem que ser coerente com o que ele está
vendo aqui, com o material que a empresa dá, com o tratamento que ela
tem com ele, em tudo que ela oferta. Todo dia a gente recebe recados que
tem alguma coisa que a gente tá fazendo que não está de acordo com a
nossa posição, o que tem que fazer é estar aberto para receber e lidar com
isto, melhorar a situação.
Não dá para a gente apoiar uma causa como
combater o desmatamento da mata Atlântica e financiar quem não trabalha
com madeira certificada. Você mobiliza quando consegue traduzir a
sustentabilidade”. (informação verbal
29
)
“O Banco promove essas ações com as empresas, para engajar, vai até lá
e realiza palestras, vai estabelecendo parcerias e contatos. Foi por causa
de uma dessas palestras, em outubro de 2007 quando o banco visitou uma
universidade que nós tivemos entrada para abrir contas universitárias.
Depois veio a possibilidade de envolver a Diretoria com contas jurídicas e
para participar de outras ações”.
(informação verbal
30
)
“O Banco incentiva as ações e dá condições para que os funcionários
desenvolvam suas idéias. O funcionário pode sair de sua função para
pesquisar e desenvolver um projeto de sustentabilidade. Aqui nós não
temos problema de falta de amparo. Também promove a motivação por que
nos entrega prêmios, por um projeto que desenvolvemos ganhamos uma
semana em um hotel fazenda”. (informação verbal
31
)
Com relação à estrutura organizacional, a empresa desenvolve suas
atividades de engajamento de forma descentralizada, ou seja, ao invés de deixá-las
29
Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo
Santander Brasil
30
Depoimento do funcionário F1.
31
Depoimento do funcionário F2.
124
sob responsabilidade de uma única equipe ou departamento, elas se encontram
espalhadas pela organização. Assim, pode se considerar que a empresa não possui
uma única estrutura formal centralizada e sim que possui sistemas de planejamento
e execução descentralizados. Iniciativas que se relacionam a diversas práticas de
sustentabilidade, como o programa de educação corporativa e o site institucional são
conduzidos pela Diretoria de Desenvolvimento Sustentável, enquanto as iniciativas
relacionadas às áreas de negócios são conduzidas pela Diretoria de
Desenvolvimento de Produtos e aqueles relacionados aos fornecedores também
contam com uma área específica para atendimento.
“Atualmente, quando eu avalio sustentabilidade dentro do banco, não tem
área que não tenha algum plano sobre o assunto - sempre tem alguma
coisa sendo realizada - não há diretoria executiva que não tenha alguma
iniciativa”
“Em 2003, assumindo que o que estávamos fazendo era uma mudança de
cultura decidimos unir a área de educação corporativa com a Diretoria de
Responsabilidade Social que passou a ser chamada então Diretoria de
Educação e Desenvolvimento Sustentável. Ao final de 2006 a equipe de
educação já estava preparada no tema e voltou a fazer parte do RH. Isto
aconteceu com outras áreas também como com a equipe de gestão de
fornecedores, esta área ficou ligada a Diretoria de Desenvolvimento
Sustentável - DDS amadureceu e voltou à área de suprimentos. A idéia é
que a sustentabilidade tenha que estar espalhada em toda organização e
não centralizada na DDS”. (informação verbal
32
).
Por fim, através desse relato foi possível identificar na empresa os cinco
passos preconizados por Carroll e Buchholtz (2000, p. 73-85) no gerenciamento de
stakeholders: identificar quem eles são; entender suas demandas; identificar as
oportunidades e desafios para a empresa; considerar a responsabilidade da
empresa e selecionar as estratégias para estabelecer comunicações e
relacionamentos interorganizacionais.
32
Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo
Santander Brasil
125
4.5 AS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
Quais são as iniciativas engajamento de stakeholders utilizadas pela
empresa na concepção e execução das práticas de sustentabilidade
identificadas?
4.5.1 CRITÉRIOS PARA CARACTERIZAÇÃO DAS INICIATIVAS DE
ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
Com a análise de dados secundários obtidos no documento encaminhado
pelo ABN AMRO Banco Real “Prática de Engajamento de Stakeholders”, nos
Relatórios de Sustentabilidade série 2002-2007, nas entrevistas realizadas com os
funcionários, nos depoimentos dos diretores da empresa e, principalmente, na
participação da pesquisadora nos eventos de sustentabilidade promovidos pela
empresa, foram identificadas 50 iniciativas de engajamento de stakeholders
desenvolvidas pelo ABN AMRO Real. Para fins dessa pesquisa apenas foram
classificadas e consideradas aquelas que estavam relacionadas às práticas de
sustentabilidade mencionadas na parte 4.2.4 desse trabalho. Desta forma, o
universo de análise se restringiu a trinta e uma (31) iniciativas. Inicialmente essas
iniciativas foram qualificadas como estratégias de comunicação ou de
relacionamento organizacional. Em seguida, as classificadas como de
relacionamento organizacional foram categorizadas no modelo teórico de Heugens,
Bosch e Riel, 2002.
Das trinta e uma (31) iniciativas de engajamento de stakeholders identificadas
nesse trabalho, quatro (4) foram consideradas como ações de comunicação (KRICK,
ET. AL, 2005), onde a empresa apenas repassa informações sobre o conteúdo
estratégico de suas práticas de sustentabilidade para seus stakeholders. Esse fluxo
de informações é unidirecional no sentido empresa – stakeholders (UBEDA,
JIMENEZ, MORENO, 2010).
As vinte e sete (27) iniciativas de engajamento restantes foram consideradas
como ações de relacionamento organizacional (KRICK, ET. AL, 2005), na medida
126
em que, elas apresentam um fluxo de informações bidirecional ou multidirecional
(UBEDA, JIMENEZ, MORENO, 2010) que impacta o conteúdo e/ou o processo
estratégico das práticas de sustentabilidade desenvolvidas pela empresa.
A seguir é apresentada a análise das iniciativas de engajamento de
stakeholders, consideradas como ações de comunicação, e logo após, a análise das
iniciativas de engajamento consideradas como ações de relacionamento
organizacional.
4.5.2 AS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS COM FOCO NA
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Segundo Krick, et. al (2005) as iniciativas de engajamento de stakeholders
se classificam em torno de dois procedimentos distintos: a comunicação e o
relacionamento. As de comunicação são consideradas de menor comprometimento
com a interação, pois aqui a empresa atua apenas como emissor e os stakeholders
apenas como os receptores das informações fornecidas (HALL, 2005 p. 157). A
partir dos dados coletados foi possível constatar que as principais iniciativas de
engajamento de stakeholders com foco em comunicação organizacional adotadas
pela empresa são: o desenvolvimento e a manutenção de um website interativo; a
vinculação de palestras, conferências e apresentações institucionais; a divulgação
de relatórios de desempenho e o programa de educação corporativa.
O processo de repassar informações sobre a organização (seus produtos,
planos, valores e princípios) para seus stakeholders (clientes, funcionários,
fornecedores e sociedade) pode ocorrer de forma interna e externa. A comunicação
interna, normalmente, relaciona-se a comunicação de políticas corporativas, códigos
de éticas, procedimento e práticas organizacionais. A externa busca educar os
stakeholders em temas relacionados à sustentabilidade, promover os valores da
organização e informar sobre o seu desempenho (KRICK, ET. AL, 2005). O aspecto
e a natureza da relação que a empresa tem com cada stakeholder afeta o processo
127
de comunicação, por isso a necessidade de se utilizar diversos canais de
comunicação (HALL, 2005 p. 157).
No caso da empresa analisada, o programa de educação corporativa é a
principal iniciativa de engajamento utilizada como canal de comunicação interna com
os funcionários. As outras iniciativas estão direcionadas, principalmente, ao público
externo: clientes, fornecedores e sociedade. Com a análise dos dados também foi
possível verificar que informações referentes a todas as práticas de sustentabilidade
identificadas nesse trabalho são comunicadas através dessas iniciativas de
engajamento, ou seja, é possível afirmar que a empresa utiliza essas ações como
canais de comunicação e repasse de informações sobre suas práticas de
sustentabilidade para seus stakeholders: clientes, fornecedores, sociedade e
funcionários.
“Até o final de 2006 nos dedicamos a rever todos os programas de
treinamento (educação corporativa) da organização para garantir que a
sustentabilidade estivesse presente em tudo que a gente estivesse
discutindo e conversando com os nossos funcionários. (...) Desde o inicio a
gente percebeu que se a gente conseguisse influenciar os nossos
funcionários em todos os papeis que eles desempenham em seu dia a dia,
dentro e fora do trabalho a mudança seria muito mais ampla e muito mais
efetiva. Por que quando o individuo acredita que ele tem o poder de
transformar as suas atividades, ai a empresa muda, o mercado é
influenciado e a essência do negócio também muda. (...) Nós decidimos que
esse seria um movimento continuo, mas não linear. Nós teríamos que estar
envolvendo e construindo coletivamente a nossa trajetória. (...) A
sustentabilidade só mudou de patamar dentro do Banco quando
conseguimos mostrar para um gerente comercial o que a sustentabilidade
tem haver com a carreira dele, em minha opinião a sustentabilidade tem que
ser traduzida para dar sentido a todos senão você não consegue mobilizar,
consegue informar e fazer a pessoa cumprir uma norma. Isto é diferente de
engajar” (informação verbal
33
).
“Nós começamos a falar de sustentabilidade no ano 2000, 4 a 5 anos atrás
e sempre recebemos muitas demandas para compartilhar estas
experiências, a gente aceitava estes convites mas era sempre uma forma
reativa de informar nossas práticas para a sociedade. Nós começamos a
pensar, (...) peraí, nós temos alguma coisa de valor aqui! Vamos estruturar
este aprendizado e compartilhar isto com a sociedade! (...) Foi aí que
nasceu o Espaço de Práticas em sustentabilidade, (o website interativo). Ele
é fruto da nossa experiência, o que a gente aprendeu na prática. A gente
está aqui para compartilhar práticas, não é para debater conceitos é para
compartilhar as práticas de sustentabilidade do banco. Nós temos cursos
on-line e também fazemos palestras de sustentabilidade com pessoas de
33
Depoimento do funcionário F3.
128
renome que a gente acha que podem agregar para a experiência das
empresas no país” (informação verbal
34
).
“Nós adotamos diversas ações de relacionamento com nossos
fornecedores, entre elas a criação de um documento: “parceria de valor”.
Esse documento é disponibilizado no site e orienta nossas relações com os
nossos fornecedores. A adesão não é obrigatória. O site é o “Canal do
fornecedor”. Esse site disponibiliza informações de cadastro, contratos,
pagamentos e possibilita ao fornecedor encaminhar suas sugestões e
reclamações para o banco. Também fazemos fóruns setoriais para tratar
interesses específicos de empresas de um mesmo setor ou cadeia
produtiva e disponibilizamos para todas as empresas que participaram dos
fóruns net cursos com o tema sustentabilidade” (informação verbal
35
).
O próprio site da empresa disponibiliza de forma clara essa constatação
quando divulga que desde 2001 vem promovendo junto aos funcionários,
fornecedores, colaboradores e outros públicos, um trabalho em sintonia com os
movimentos de sustentabilidade e ambiental. Também informa que o objetivo da
comunicação é enfatizar a sua estratégia empresarial, para tanto a empresa lançou
uma nova campanha publicitária que objetiva tornar público um posicionamento já
vivenciado pela organização, e que está baseado numa postura ética nos negócios,
transparência, diálogo e investimento em relacionamentos duradouros como fator de
diferenciação relevante. Ao incluir a reflexão sobre o impacto de suas ações no
relacionamento com seus clientes e com a sociedade as questões de
responsabilidade empresarial, social e ambiental tornam-se fundamentais para o
desenvolvimento dos negócios e para a atuação do Banco (ABN AMRO REAL,
2009).
Segundo Balmer e Gray (2003) apud Vance e Angelo (2007 p.101), a
comunicação corporativa representa o processo por meio do qual os stakeholders
percebem a identidade da empresa e a imagem e a reputação são construídas. Ou
seja, por meio do qual a comunicação corporativa é estabelecida a relação entre a
identidade da organização e sua imagem e reputação. Esses autores argumentam
que a sustentação da vantagem competitiva da corporação está associada à
inseparabilidade entre identidade, comunicação, imagem e reputação corporativa.
34
Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo
Santander Brasil
35
Gloria Gonçalves, consultora de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander Brasil
129
Com a análise dos dados coletados foi possível constatar que ao adotar
ações de engajamento de stakeholders que disponibilizem informações relacionadas
às suas práticas de sustentabilidade a empresa está relacionando a identidade da
organização ao seu desempenho sócio-ambiental, de forma a construir a sua
reputação. A reputação é considerada um recurso intangível que as empresas
constroem ao longo de sua existência. De acordo com Barney (1991) esse é
considerado um recurso raro, de difícil imitação e replicabilidade pelos concorrente e
valioso para os consumidores. Portanto pode ser configurado como uma fonte de
vantagem competitiva para empresa (MORGAN; HUNT 1994).
“A nossa organização aparece já há alguns anos como uma das melhores
empresas para se trabalhar, aparece como entre as 10 melhores empresas
para a mulher trabalhar; temos 98% das pessoas que se dizem orgulhosas
de trabalhar na organização, 92% das pessoas se dizem comprometidas
com a organização, que são números elevadíssimos para o padrão
internacional e para o padrão nacional e a gente entende que isso se deve a
um pacote, uma série de iniciativas que fazem parte da estratégia dentro da
qual está inserido o conceito de sustentabilidade. Então sim, as evidências
que nós temos nos levam a acreditar que, de fato, isso tem levado a um
maior engajamento. Porque o que a gente fez não foi colocar uma meta
para as pessoas, mas foi colocar uma causa. Ao colocar uma causa a gente
consegue muito mais mobilização, é isso.
No banco fizeram uma campanha para dizer o que é sustentabilidade, cada
um entende como quiser, não há uma definição oficial, o banco quer que as
pessoas entendam e incorporem isso no dia-a-dia, cada um pensa o que
quiser, pensa que é o ambiente, pensa que é o social, mas tudo tem a
mesma noção, que é fazer a coisa certa do jeito certo e tenha resultados,
porque senão não é sustentável; então não existe um treinamento e sim
ações que o banco tem permeado no seu dia-a-dia. Vai se falar de crédito
vai estar lá sustentabilidade; vai-se falar de desenvolvimento humano, vai
estar lá sustentabilidade, vai se falar de voluntariado lá está a questão da
sustentabilidade, ou seja, tem que permear tudo”.
(BARBOSA, F. apud
LABAO, 2008 p.119)
Como queremos ser reconhecidos pelos nossos clientes? Dentre os
diversos atributos que podem ser relacionados a uma instituição financeira,
estabelecemos, em 2002, alguns atributos pelos quais queremos que a
nossa marca seja reconhecida, os atributos desejados. Sustentabilidade é
um deles. A publicação do primeiro Relatório de Sustentabilidade Brasil
"Valores humanos e econômicos juntos" foi a primeira compilação
estruturada de projetos, iniciativas e indicadores de sustentabilidade para
comunicação com o mercado (RELATORIO DE SUSTENTABILIDADE,
2003).
De fato, segundo a teoria institucional, as organizações seguem padrões de
responsabilidade socioambiental como uma forma de fortalecer sua reputação,
(CAMPBELL, 2007). A garantia da reputação é uma condição de sobrevivência das
130
instituições financeiras e fator determinante para o sucesso da estratégia de
diferenciação adotada pela empresa com as práticas de sustentabilidade. A
comunicação aberta, o comportamento ético e as relações com os agentes sociais
são aspectos diretamente relacionados à reputação. Assim é possível considerar
que a demonstração de que a empresa atua de acordo com critérios sociais e éticos
pode auxiliar na construção da reputação organizacional.
“No Banco tem-se dado uma ênfase muito grande na criação de produtos,
na diferenciação do Banco, e principalmente, mostrar ao mercado financeiro
que esse jeito do Banco Real fazer negócios oferece melhores resultados
para os nossos acionistas, mas para a comunidade, para os clientes e para
os funcionários também. O principal objetivo é mudar o jeito que uma
empresa como o Banco se relaciona com a sua comunidade, o seu
ambiente, com os seus funcionários, e disseminar principalmente os
conceitos de desenvolvimento sustentável” (BERENGER, J. apud LABAO,
2008 p.56).
“A inserção de sustentabilidade fortaleceu o relacionamento com os
stakeholders? Sem dúvida nenhuma fortaleceu. Funcionários porque a
sustentabilidade é um vetor muito grande de orgulho de vinculação e
orgulho junto à empresa, com os clientes por que eles começam a perceber
que além do transacional ele tem outras coisas que ele pode discutir com a
organização e se compartilha desta mesma visão existe outro tipo de coisas
que se podem trabalhar juntas. Com os fornecedores isto aconteceu muito.
Para engajar o cliente ele precisa ver um beneficio no que a gente tá
falando. Quando ele percebia isto, ele percebia a oportunidade, diminuir
riscos e custos, então ele vem, outros vem pela convicção. O gerente de
relacionamento tem que estar preparado para mostrar para o cliente as
oportunidades que ele tem com esta questão. Para nossos clientes pessoa
jurídica a gente dá curso de formação, a gente usou muito a
sustentabilidade para chamar o cliente e o que o banco pode oferecer da
sua experiência que possa ajudá-lo. A sustentabilidade é o mote da relação
com nossos parceiros. Outra coisa importante: faz parte da estratégia de
negócios, e diferencia o banco da concorrência, mas não só da
concorrência, como também de muitas outras empresas” (informação
verbal
36
).
“O Banco incentiva e dá oportunidade para que os funcionários
desenvolvam ações com viés socioambiental internamente. Os funcionários
são proativos e buscam maiores informações para desenvolver projetos
sociais e ambientais. Os projetos trazem um retorno para o Banco na forma
de novos clientes ou até mesmo de novos negócios. Os funcionários são
reconhecidos e sentem-se motivados a desenvolver melhor suas funções”
(informação verbal
37
).
36
Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo
Santander Brasil
37
Depoimento do funcionário F2.
131
A construção da reputação apresenta uma forte ligação com a formação da
legitimidade. Segundo ALDRICH e FIOL, 1994 a legitimidade cognitiva está
relacionada à extensão em que os stakeholders sabem de e entendem da atividade
de uma empresa. A mais alta forma de legitimidade cognitiva é alcançada quando
um produto ou serviço é percebido como válido pela sociedade. A baixa legitimidade
cognitiva está associada à falta de conhecimento das pessoas para com a
organização. No caso analisado, se percebe que os produtos da organização são
conhecidos no mercado e tidos como válidos pela sociedade como se pode verificar
com a análise dos prêmios e reconhecimentos, além do posicionamento no mercado
apresentado pela empresa.
Segundo Kanter e Pinho (2005, p.15) após a adoção de uma nova identidade
organizacional o ABN AMRO Real passou a ser percebido cada vez mais como um banco
com uma proposta atraente e diferenciada. Em 2003, a marca Banco Real era a 5ª marca
mais atrativa no mercado, no final de 2007 passou a 2ª entre os bancos privados brasileiros
(GALLUP, 2008 apud COSTA, 2009). Da mesma forma, em um índice de satisfação, 78%
dos clientes do banco na época encontravam-se completamente satisfeitos. A satisfação
dos funcionários também era alta, uma pesquisa realizada em 2006 mostrava que 98% dos
funcionários sentiam orgulho de trabalhar para a empresa (RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE, 2007).
Schlenker (1980) explica que as organizações adotam o gerenciamento de
impressões ou imagens para retratar estruturas e ações de modos pretendidos para
obter endosso e suporte, ou a legitimidade. Para Choi e Sheperd (2005) dentre as
dimensões que influenciam a decisão de stakeholders comprometerem recursos
com organizações, a legitimidade organizacional está entre os fatores de maior
importância após a idade organizacional. Segundo Kanter e Pinho (2005) quando o
ABN AMRO Real foi constituído a empresa enfrentou o desafio de construir uma
nova identidade no mercado onde ele competia com empresas maiores, com maior
reconhecimento de marca e com mais experiência, para tanto a incorporou a
sustentabilidade em sua identidade organizacional. Diante disso, é adequado
considerar que para empresa instituir sua legitimidade a empresa utilizou o processo
de engajamento de stakeholders como estratégia de comunicação de sua identidade
e imagem organizacional. Ainda é possível constatar que ao vincular sua imagem
132
relacionada a questões socioambientais a empresa estabeleceu uma nova forma de
se relacionar com clientes e funcionários, influenciando as decisões de compra e
comprometimento de recursos.
“Quando fazemos palestras, mostras de produtos sustentáveis, divulgação,
quando mostramos o papa-pilhas na agência, as pessoas que tinham
interesse no assunto (sustentabilidade) viravam novos clientes para o
Banco. É uma forma de melhorar a imagem do Banco perante as pessoas e
gerar confiança para que eles se transformem em clientes. O Banco
promove essas ações com empresas, vai até lá e realiza palestras e vai
estabelecendo parcerias. As ações e práticas sócio-ambientais que o Banco
promove nós possibilitam um contato muito próximo com os atuais clientes,
além de promover novos e potenciais clientes” (informação verbal
38
).
“O Banco incentiva idéias que sejam inovadoras e tenham relação com o
tema socioambiental, ele investe no desenvolvimento de projetos de
funcionários. No final, o programa de sustentabilidade do Banco, as práticas
que ele desenvolve junto aos clientes e funcionários, ajuda ao próprio
Banco e a eles”. (informação verbal
39
)
“Sem dúvida estas ações melhoram a imagem do Banco junto aos clientes e
promove o nosso negócio, favorecendo o trabalho que nós temos que
desenvolver. Outra ação foi quando nós transformamos banners usados em
sacolas. Eu mesma abri uma conta de uma mulher que veio aqui na agência
por que ela queria uma bolsa de banner igual a que ela tinha visto em nossa
exposição. Várias clientes de outras agências chegavam para nós e
perguntavam: se eu transferir a minha conta para cá você pode me dar uma
bolsa? Essa cliente que abriu a conta gostou a atitude do Banco Real.
Porque na verdade, ninguém entendia o que era e de onde vinha, quando
nós contávamos que era de banner as pessoas se interessavam mais ainda
na proposta. A idéia para essa ação surgiu de uma visita a prefeitura
quando nós estávamos pesquisando para o projeto do papa óleo. A
prefeitura sugeriu e nós incorporamos a idéia internamente, colocando em
prática na filosofia que nós aprendemos pelo Banco” (informação verbal
40
).
Da mesma forma, ao utilizar o engajamento de stakeholders como uma
plataforma de comunicação organizacional ele funciona como um mecanismo de
defesa, pois na medida em que a empresa disponibiliza informações através das
campanhas públicas ela passa a exercer maior controle sobre as informações
transmitidas para seus clientes, funcionários, fornecedores e sociedade.
Por fim, é possível inferir que a criação de práticas de sustentabilidade altera
o canal de comunicação entre a empresa e seus clientes com respeito à divulgação
de informações sobre os impactos sociais e ambientais gerados partir de suas
38
Depoimento do funcionário F2.
39
Depoimento do funcionário F3.
40
Depoimento do funcionário F1.
133
atividades. Assim, as ações de engajamento de stakeholders com foco na
comunicação transmitem para os clientes não apenas as qualidades intrínsecas do
serviço financeiro ofertado, como as taxas e prazos, mas também os atributos de
qualidade socioambiental da instituição, e de seus serviços de financiamento e
crédito, com o objetivo de promover a identificação do maior número de indivíduos a
questões sócio-ambientais, e ao mesmo tempo construir reputação e legitimidade,
recursos estratégicos, fontes de vantagens competitivas.
4.5.3 INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS COM FOCO NO
RELACIONAMENTO ORGANIZACIONAL
As iniciativas de engajamento de stakeholders com foco em relacionamento
organizacional se classificam em torno de três procedimentos operacionais distintos:
a consulta, o diálogo e a parceria. Segundo Krick et. al, 2005, esses procedimentos
dizem respeito à forma como a empresa realiza o contato e se relaciona quando
desenvolve o seu processo de engajamento com stakeholders. De forma específica,
elas apresentam um fluxo de informações bidirecional ou multidirecional (UBEDA,
JIMENEZ, MORENO, 2010) que impacta o conteúdo e/ou o processo estratégico
das práticas de sustentabilidade desenvolvidas pela empresa.
Para cada forma descrita (consulta, diálogo ou parceria) a empresa pode
atuar em um relacionamento duplo ou em conjunto entre ela e seus stakeholders.
Essa é uma das dimensões do modelo teórico de Heugens, Bosch e Riel (2002),
utilizado para classificar iniciativas de engajamento. A outra dimensão utilizada no
modelo classifica as iniciativas como adaptações estruturais ou processos interativos.
Essas duas dimensões, quando alinhadas na forma matricial, criam uma
tipologia, que foi utilizada neste trabalho para caracterizar as iniciativas de
engajamento de stakeholders com foco no relacionamento organizacional da
empresa ABN AMRO Real. Assim, as vinte e sete (27) iniciativas de engajamento de
engajamento de stakeholders, consideradas como ações de relacionamento
organizacional, foram classificadas em iniciativas: (i) de cooptação, (ii) de proteção,
(iii) de aprendizagem conjunta e (iv) solucionadoras de problemas.
134
Iniciativas de engajamento de stakeholders de cooptação
A empresa desenvolve cinco (5) iniciativas de engajamento de stakeholders
que foram caracterizadas como de cooptação. As iniciativas identificadas se
configuram na forma de fóruns de consulta e alianças estratégicas e parcerias
estabelecidas com stakeholders. Um resumo encontra-se no quadro 11.
Iniciativas de Engajamento de Stakeholders de
Cooptação
Práticas de Sustentabilidade
Descrição Iniciativas identificadas
Toda adaptação
estrutural que a empresa
utilize como ferramenta
de integração e que
tenha como objetivo
absorver novos
elementos na liderança
ou na definição de
políticas de uma
organização como um
meio de evitar riscos e
pressões (SELZNICK,
1949, p.13 apud
HEUGENS; BOSCH;
RIEL, 2002). Para esse
fim as empresas
investem recursos em
ações promovam a
aproximação, integração
e identificação de um
stakeholder específico
com seus valores e
princípios corporativos
(HEUGENS; BOSCH;
RIEL, 2002)
Fórum de consulta a clientes
Incluir aspectos sócio-ambientais
na concessão de crédito
Desenvolver fundos de ações de
empresas socialmente
responsáveis
Desenvolver fundos de
investimentos com benefícios
sócio-ambientais
Desenvolver linhas de
financiamentos com foco
socioambiental
Desenvolver um programa de
microcrédito
Promover negócios decorrentes de
mudanças climáticas
Joint venture com a ONG
Acción Internacional
Desenvolver um programa de
microcrédito
Parceria com o International
Finance Corporation (IFC)
Desenvolver linhas de
financiamentos com foco
socioambiental
Parceria com Instituição de
ensino superior
Adotar ações de diversidade
Associação com ONG
Integrare
Adotar ações de diversidade
QUADRO 11 – INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS DE
COOPTAÇÃO DA EMPRESA ABN AMRO REAL E AS PRÁTICAS DE
SUSTENTABILIDADE RELACIONADAS
FONTE: Desenvolvida pela autora com base de acordo com as informações coletadas na empresa
O fórum de consulta a cientes é uma iniciativa de engajamento que está
relacionada à criação de um canal de comunicação entre os clientes e a direção do
135
banco denominado de “Conselho de Clientes”. Esse conselho é composto por 12
clientes que foram selecionados através das sugestões, reclamações e elogios que
enviaram a organização através do Serviço de Apoio ao Cliente – SAC. O objetivo é
que esse o grupo de represente o stakeholder “cliente” não apenas em seu grau de
satisfação referente aos produtos e serviços oferecidos pelo banco, mas também
compartilhe expectativas e experiências. Segundo a Febraban (2007, p.23) o
conteúdo dos encontros é disponibilizado para toda a organização, como parte do
processo de disseminação da cultura de atendimento e do respeito à voz do cliente.
Além disso, os temas apresentados nos encontros são registrados e tratados
internamente, de forma estruturada, por grupos de trabalho interdepartamentais. A
cada nova reunião, o Banco informa os clientes do conselho sobre o processo de
análise e implementação das sugestões trazidas durante os encontros.
O processo de estabelecer um canal de comunicação com fluxo bi-direcional,
ou seja, além do cliente receber ele também repassa informações à empresa
através de uma estrutura interna criada com esse propósito, configura um
relacionamento organizacional. Esse relacionamento é uma forma da organização
lidar com o seu ambiente externo. Segundo Edelman (1992), quando as
organizações se encontram pressionadas por alguma questão externa, elas buscam
por formas de salvaguardar sua própria autonomia, ou seja, uma forma de atender
demandas externas ao mesmo tempo em que elas mantêm a sua estratégia. Os
clientes, enquanto stakeholders responsáveis pela criação de valor na empresa são
a principal fonte de pressão externa pela melhoria de serviços e produtos.
Uma forma específica encontrada para atender essa contingência é o
desenvolvimento de estruturas internas que sinalizem o comprometimento da
empresa com valores institucionalizados na sociedade e representem ou
demonstrem que a organização é favorável as demandas de seus principais
stakeholders (ALDRICH, 1979; EDELMAN, 1992; RAO; SIVAKUMAR, 1999). Além
disso, como as organizações devem lidar com stakeholders diretos, a cooptação
seria uma forma de a empresa estabelecer uma relação com um stakeholder
importante de modo a obter o seu comprometimento sobre questões estratégicas
essenciais ou para transmitir mensagens de mútuo interesse (GALASKIEWICZ,
1985). Segundo Heugens, Bosch e Riel (2002, p. 15), permitir que clientes exerçam
136
alguma influência nas políticas e/ou nos produtos da empresa demonstram a
disposição da organização em receber auxílio externo, deste modo, transforma seus
clientes em parceiros. Essas estratégias conferem legitimidade à organização.
A partir desse contexto e analisado como uma iniciativa de engajamento, o
fórum de consulta criado pode ser entendido como uma estrutura que sinaliza o
comprometimento da empresa com os interesses de seus clientes. Além disso, ao
considerar que seu objetivo é o de levantar informações sobre produtos e serviços é
possível inferir que ele esteja relacionado àquelas práticas de sustentabilidade que
se configuram como produtos e serviços oferecidos pela empresa aos seus clientes.
De forma geral, essas práticas atendem a estratégia de sustentabilidade no
sentido proposto pelo quadrante: Criar Valor/Interno do modelo de valor sustentável
de Hart e Milstein (2004), onde a empresa busca reposicionar suas competências
internas em torno de produtos sustentáveis. Desta forma, ao transmitir informações,
essa iniciativa de engajamento tem potencial de monitorar a prática de
sustentabilidade, promover sua melhoria e garantir o atendimento de suas metas
econômicas, sociais e ambientais. Portanto, a prática gera informações para a
empresa o que proporciona a aprendizagem e sinaliza o comprometimento da
empresa com valores e demandas de seu principal stakeholders o que proporciona
legitimidade.
“Como nós envolvemos a sociedade e a comunidade no desenvolvimento
dos produtos e processos que nós temos voltados a sustentabilidade? Esse
é um assunto que nós ainda temos muito que evoluir, mas estamos na
direção certa. Nós temos um programa chamado conselho de clientes para
entender todas as necessidades e trazer as contribuições de um universo
de mais de 9 milhões de clientes. Como falar com 9 milhões é muito difícil,
nós formamos um grupo menor com clientes de diversos segmentos, de
diversos níveis socioeconômicos.
Nós convidamos este grupo a participar durante um ano, onde eles se
encontram com certa periodicidade para nos dizer como está sendo o
relacionamento deles com o Banco, os encontros que são bimestrais ou
trimestrais em todo Brasil. Mas, é muito difícil, eu participei de alguns deles,
o cliente entra ali e diz "eu gosto muito do banco, o banco tem um enorme
posicionamento para sustentabilidade, um padrão de atendimento, mas eu
fui numa máquina esta noite que eu precisei de dinheiro e a máquina não
estava funcionando”, “eu gosto do banco, adora o tema sustentabilidade,
mas o meu talão de cheque não chegou quando eu precisei”,(...) então são
coisas que assim, e nós temos que ouvir, e não podemos responder, só
podemos ouvir, a regra é nós não podemos responder e nem tentar
convencer na hora.
137
Tem um problema? Ok tem um problema! Nós voltamos então para a
prancheta e melhoramos os processos com isso. Então, o que isso tem
haver com qualidade no atendimento, isto tem haver com respeito em ouvir
as necessidade e trabalhar para que não apenas o problema seja
solucionado, mas além do problema ser solucionado para depois colocar
algum serviço que agregue ainda mais valor para o cliente. Portanto, com
os clientes é isso que nós temos feito” (informação verbal
41
).
As alianças estratégicas são outra forma de iniciativas de engajamento de
stakeholders que foram caracterizadas como de cooptação. Nesse sentido a
empresa desenvolve parcerias com Universidades, ONGs e Instituições bancárias
internacionais. Nos três casos a empresa estabelece uma relação com stakeholders
importantes e representativos, de modo a obter o seu comprometimento sobre
questões estratégicas essenciais ou para transmitir mensagens de mútuo interesse
(GALASKIEWICZ, 1985). Essas parcerias estão relacionadas às práticas de
sustentabilidade: “adotar ações de diversidade”, “desenvolver programa de
microcrédito” e “desenvolver linhas de financiamento com foco socioambiental”.
Em cada um dos casos, ao estabelecer essas parcerias, a empresa constituiu
estruturas que sinalizam seu comprometimento com valores institucionalizados na
sociedade, sejam eles sociais ou ambientais, e que demonstram que a organização
é favorável as demandas de seus stakeholders (ALDRICH, 1979; EDELMAN, 1992;
RAO; SIVAKUMAR, 1999) o que proporciona legitimidade.
Iniciativas de engajamento de stakeholders de proteção
A empresa desenvolve cinco (5) iniciativas de engajamento de stakeholders
que foram caracterizadas como de proteção. As iniciativas identificadas se
configuram na forma de fóruns de consulta multistakeholders. Nesses fóruns, o
fluxo de informação é multidirecional, entre a empresa e diversos stakeholders, ela
recebe e repassa informações relacionadas às suas práticas de sustentabilidade.
Esses fóruns são utilizados em diversas iniciativas de engajamento da empresa,
vale ressaltar que todas elas estão relacionadas a práticas de sustentabilidade que
se configuram como produtos e serviços do banco. Um resumo encontra-se no
quadro 12.
41
Carlos Nomoto, Superintendente de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander Brasil
138
Iniciativas de Engajamento de Stakeholders de Proteção
Práticas de Sustentabilidade
Descrição Iniciativas identificadas
Toda adaptação estrutural
que a empresa utilize
como ferramenta de
integração e que tenha
como objetivo favorecer a
discussão de questões de
interesse corporativo de
forma agregada ao invés
de uma a uma, protegendo
a empresa contra
influências e pressões
externas. Para esse fim as
empresas investem
recursos em criar
estruturas que possibilitem
consultar grupos de
stakeholders, interagir com
associações de classe e
ONGs de modo a receber,
influenciar e trocar
informações entre uma
determinada rede de
stakeholders relevantes
(HEUGENS; BOSCH;
RIEL, 2002).
Fórum de consulta
multistakeholders - Conselho
consultivo Fundo Ethical
Desenvolver fundos de ações de
empresas socialmente
responsáveis
Câmara Técnica de Finanças
Sustentáveis do Conselho
Empresarial Brasileiro para o
Desenvolvimento Sustentável
(CEBDS)
Desenvolver linhas de
financiamentos com foco
socioambiental
Incluir aspectos sócio-ambientais
na concessão de crédito
Reuniões do Grupo de
signatários dos Princípios do
Equador
Incluir aspectos sócio-ambientais
na concessão de crédito
Câmara Técnica Energia e
Mudança do Clima do
Conselho Empresarial
Brasileiro para o
Desenvolvimento Sustentável
(CEBDS)
Promover negócios decorrentes de
mudanças climáticas
Grupo de Trabalho CIESP -
CDS Produção Mais Limpa
Promover negócios decorrentes de
mudanças climáticas
QUADRO 12 – INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS DE
PROTEÇÃO DA EMPRESA ABN AMRO REAL E AS PRÁTICAS DE
SUSTENTABILIDADE RELACIONADAS
FONTE: Desenvolvida pela autora com base de acordo com as informações coletadas na empresa
O fórum de consulta multistakeholders que está relacionado à prática
“desenvolver fundos de ações de empresas socialmente responsáveis” é uma
iniciativa de engajamento denominada “Conselho Consultivo do Fundo Ethical”.
Esse conselho é uma estrutura organizacional independente formada por membros
internos e externos que auxiliam o administrador dos fundos na análise das ações
que compõem a carteira.
Segundo Dias, (2008, p.127) o Conselho Consultivo do Fundo Ethical é
formado por representantes do Instituto Ethos, Instituto Akatu, IBGC, da Abrapp, da
APIMEC, pela diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável e pela diretora-
139
presidente do ABN AMRO Asset Management
42
. O Conselho tem ainda, o poder de
veto, ou seja, quando uma determinada empresa estiver envolvida em algum
assunto que contrarie o objetivo do fundo relacionado à governança corporativa,
responsabilidade social ou ambiental, ocorre uma votação, na qual a maioria decide
a permanência ou exclusão das ações de tal empresa (ABN AMRO, 2009).
A princípio é possível verificar que essa iniciativa de engajamento estabelece
o relacionamento da empresa com instituições renomadas e com grande reputação
na questão socioambiental. O Instituto Ethos é uma referência internacional no tema,
da mesma forma, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativo se caracteriza
como uma referência nacional. Ainda participam entidades de previdência
complementar e analistas de investimentos. Ao buscar apoio em stakeholders com
alto grau de legitimidade (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997) para garantir o
desempenho da prática de sustentabilidade, pode-se perceber uma preocupação da
empresa em que a prática atenda seus propósitos sociais e ambientais, e também o
econômico.
Da mesma forma, essa questão é evidenciada pela empresa no sentido de
que há uma necessidade em garantir que as empresas que participem da carteira de
ações deste fundo sejam de fato socialmente responsáveis. Segundo Raud (2008,
p.123) o ABN AMRO entende que o público-alvo do Fundo está entre aqueles os
investidores desejosos de ações de empresas dotadas de compromissos
ambientais, sociais e que, voluntariamente, aderiram às boas práticas de
governança corporativa. Um questionamento que a empresa teve com relação a
essa prática foi o fato de que a PETROBRAS apesar de ser uma empresa
reconhecida como sustentável não estar entre as empresas que compõe a carteira
do Fundo Ethical. Neste caso o papel do Conselho Consultivo fica explicitado.
“[...] quando o Ethical foi constituído em 2001, o primeiro da América Latina,
junto com ele foi constituído um conselho consultivo que tem poder de veto
42
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa; Abrapp – Associação Brasileira das
Entidades Fechadas de Previdência Complementar; e APIMEC – Associação dos Analistas e
Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais.
140
na política de investimento. A PETROBRAS é topo de sustentabilidade. A
NATURA e PETROBRAS estão em todas as pesquisas. Mas por ela
trabalhar com combustível fóssil, o Conselho achou por bem não incluí-la,
mesmo sabendo que ela tem um peso de 25% do peso do ISE (BUOSI,
2007 apud RAUD, 2008, p.127).
“O Banco lançou há alguns anos um fundo diferenciado, esse fundo
socialmente responsável. As empresas que compõe o Ethical são empresas
que tem responsabilidade social e ambiental com a sociedade, tem o
cuidado. Eles criaram o fundo com este mix de empresas. Mas o banco
precisa assegurar as empresas, porque os clientes perguntam, mas que
empresas são essas? E tem que ser aquelas que são realmente ambientais
e socialmente responsáveis. Já existem vários fundos hoje no mercado que
fazem propostas semelhantes” (informação verbal
43
).
Para Child e Faulkner (1998) um dos motivos pelos quais uma organização
busca parcerias e alianças com outras para ter acesso a recursos e competências.
Nesse caso a organização não percebe que detém os recursos necessários para
melhorar a sua estratégia competitiva. A formação de alianças com uma ou mais
empresas para obter o recurso necessário é geralmente a alternativa mais prática
(MITCHELL; SINGH, 1996). Ainda, conforme Dyer e Singh (1998) relacionamentos
com fluxo de informações multidirecional, ou seja, entre mais de um stakeholder,
pode produzir maior conhecimento do que em atividades individuais.
Entretanto, além do recurso de capital humano, que inclui o conhecimento e
expertise das pessoas que representam as instituições participantes do Conselho
consultivo, é possível inferir que a empresa adote essa estratégia como uma forma
de associar sua imagem com produtos de qualidade e confiança. Essa percepção
fica evidenciada pelo depoimento do funcionário e pela apresentação do produto nos
Relatórios de Sustentabilidade da empresa, enfatizando a utilização dessa iniciativa
de engajamento na prática de sustentabilidade.
De fato, para Hall (2004), quando uma organização adota estratégias para se
relacionar com stakeholders do tipo de proteção, estas visam proteger as
competências essenciais da firma das incertezas ambientais, para assim operarem
com mais efetividade organizacional. Para assegurar a efetividade da prática, no
43
Depoimento do funcionário F3.
141
caso do fundo de sustentabilidade, a empresa precisa proteger suas operações
internas. Um conselho consultivo neste caso pode atuar como uma estratégia de
proteção, na medida em que atua como um sistema formalizado de controle e
coordenação e valida empresas que irão compor a carteira de ações.
Com essa ação, a empresa reduz incertezas com relação ao seu ambiente
externo por receber o endosso de uma terceira parte com conhecimento e influência
sobre a sociedade. O acompanhamento e suporte afirmativo das instituições
parceiras podem a sinalizar também que a posição adotada pela organização é de
fato válida. Segundo Aldrich e Fiol, 1994 a mais alta forma de legitimidade é
alcançada quando um produto ou serviço é percebido como válido pela sociedade.
Assim, é possível considerar que a iniciativa de engajamento promove a legitimidade
da empresa pesquisada potencializando o desempenho da prática de
sustentabilidade.
A empresa também utiliza fóruns de consulta multistakeholders nas práticas
"promover negócios decorrentes de mudanças climáticas”, “desenvolver linhas de
financiamentos com foco socioambiental” e “aderir aos Princípios do Equador para
concessão de crédito”. Nesses casos, de forma diferente da iniciativa anterior, a
empresa participa de câmaras técnicas e grupos de trabalho com o objetivo de
discutir os temas clima, energia, produção mais limpa e finanças sustentáveis. Todas
essas iniciativas de engajamento se configuram através da troca de informações em
rede com diversos atores, inclusive com o governo, universidades e ONGs
representantes do assunto.
Como iniciativas de engajamento de stakeholders, elas estabelecem um
relacionamento interorganizacional da empresa com organizações representativas
de stakeholders, o que evita a necessidade da organização lidar com questões
complexas de forma diversa e dispersa. Além disso, se configuram como um
mecanismo de alinhamento dos interesses de diversos stakeholders (HARRISON;
ST. JOHN, 1996) e de representação dos interesses da organização perante o
ambiente (HATCH, 1997, p.92).
142
Rowley (1997) demonstra em seu estudo de redes de stakeholders que para
temas de grande complexidade, quando a organização se encontra diante de
stakeholders diversos, ela fica em uma posição vulnerável porque é incapaz de
influenciar a troca de informações entre toda a rede. Com o desenvolvimento de
estruturas com representantes desses stakeholders a organização se protege ao
mesmo tempo em que, obtém acesso a informações necessárias e importantes para
seus tomadores de decisão. Considerando que todos esses temas estão
relacionados a produtos oferecidos pela empresa, o desenvolvimento dessas
estruturas favorece e potencializa o desenvolvimento da prática de sustentabilidade.
Entretanto, para que essa ação seja efetiva ela deve considerar relações com
stakeholders que tenham alto grau de reconhecimento na sociedade, em outras
palavras, com poder e legitimidade para influenciar o ambiente. Em geral, a
formação de alianças ou parcerias que envolvam mais de um stakeholder pode
potencializar essa posição (SCOTT; LANE, 2000; KOCHAN; RUBENSTEIN, 2000).
Assim, para que uma iniciativa de engajamento assuma o papel de proteção ela
precisa se configurar como uma ação que a empresa deve desenvolver em rede,
com diversos grupos de stakeholders, ou com uma única organização desde que ela
represente questões de interesse de seus associados favorecendo com que a
empresa lide com questões de forma agregada ao invés de uma a uma (HEUGENS;
BOSCH; RIEL, 2002). Condição encontrada em todas as iniciativas citadas
anteriormente, considerando seu desenvolvimento com instituição de renome em
ambos os temas.
Por fim, a partir dos dados coletados foi possível verificar que as iniciativas de
engajamento com foco em relacionamento que a empresa desenvolve lhe permitem
atuar diante da grande diversidade de interesses e visões dos múltiplos
stakeholders. Também que ela utiliza essas iniciativas para estabelecer legitimidade
no mercado em que atua. Isto depende, sobretudo, de suas habilidades relacionais
para interagir com os atores sociais relevantes, de modo a construir estruturas que
lhe permitam reduzir a incerteza do ambiente sobre seus processos, influenciar na
construção dos padrões culturais que favorecem a aceitação aos seus produtos e
atender critérios de legitimação. Assim, é possível inferir que essas iniciativas de
engajamento têm papel de interagir com múltiplos stakeholders para potencializar o
143
desempenho das práticas de sustentabilidade e garantir o atendimento de suas
metas econômicas, sociais e ambientais.
Iniciativas de engajamento de stakeholders de aprendizagem mútua
A empresa desenvolve treze (13) iniciativas de engajamento de stakeholders
que foram caracterizadas como de aprendizagem mútua. As iniciativas identificadas
se configuram na forma de círculos de aprendizagem, fóruns de consulta, alianças
estratégicas e feedbacks on-line.
Nessas formas o fluxo de informação é uni ou bi-direcional, entre a empresa e
um stakeholder, ou seja, ela recebe e repassa informações ou apenas recebe
informações relacionadas às suas práticas de sustentabilidade. Ainda é possível
constatar que essas formas de interação são utilizadas em diversas iniciativas de
engajamento da empresa e que todas as práticas de sustentabilidade identificadas
neste trabalho utilizam pelo menos uma iniciativa de engajamento deste tipo.
Assim, elas atendem atende a todas as estratégias de sustentabilidade
propostas pelo modelo de Hart e Milstein (2004). Ainda, é possível observar a
relação de dependência mútua que ocorre entre a empresa e seu grupo de
stakeholders primários, o grupo sem o qual a organização não consegue sobreviver
(CLARKSON; 1995).
Esse grupo é tipicamente formado por investidores, empregados, clientes e
fornecedores. Praticamente todas as iniciativas de engajamento do tipo
aprendizagem mútua estão relacionadas a esses stakeholders. Um resumo
encontra-se no quadro 13.
144
Iniciativas de Engajamento de Stakeholders
de Aprendizagem Mútua
Práticas de Sustentabilidade
Descrição Iniciativas identificadas
Toda adaptação
em processos que
ocorre quando a
empresa utiliza
uma ferramenta de
integração com o
objetivo
desenvolver uma
atividade em
colaboração com
um stakeholder.
Ocorre em
situações onde
existe uma
dependência
mútua entre a
empresa e a outra
parte. Para esse
fim as empresas
investem em ações
para desenvolver
processos
colaborativos, de
modo a adquirir
controle sobre
recursos e
competências em
um esforço de
reduzir ou controlar
a sua dependência
ambiental
(HEUGENS;
BOSCH; RIEL,
2002).
Grupo de Trabalho de
Riscos Socioambientais
Incluir aspectos sócio-ambientais na concessão
de crédito
Promover negócios decorrentes de mudanças
climáticas
Conselho de
Sustentabilidade
Avaliar oportunidades socioambientais p/ o
desenvolvimento de novos produtos
Comitê de Mercado
Desenvolver linhas de financiamentos com foco
socioambiental
Desenvolver fundos de ações de empresas
socialmente responsáveis
Comitê de Gestão
Implantar um programa de eco eficiência
Utilizar papel reciclado nas comunicações
externas
Utilizar critérios de sustentabilidade para
seleção de fornecedores
Comitê de Diversidade Adotar ações de diversidade
Grupo de trabalho de
pessoas com deficiências
Adotar ações de diversidade
Grupo de trabalho de
LGBT
Adotar ações de diversidade
Parceria com a ONG
Acción Internacional
Desenvolver um programa de microcrédito
Encontros com corretoras
de valores
Utilizar critérios de sustentabilidade para
seleção de fornecedores
Encontros com escritórios
de advocacia
Utilizar critérios de sustentabilidade para
seleção de fornecedores
Fóruns de mobilização
com fornecedores
Utilizar critérios de sustentabilidade para
seleção de fornecedores
Canal do Fornecedor
Utilizar critérios de sustentabilidade para
seleção de fornecedores
Serviço de Atendimento
ao Cliente - SAC
Incluir aspectos sócio-ambientais na concessão
de crédito
Desenvolver fundos de ações de empresas
socialmente responsáveis
Desenvolver fundos de investimentos com
benefícios sócio-ambientais
Desenvolver linhas de financiamentos com foco
socioambiental
Desenvolver um programa de microcrédito
Promover negócios decorrentes de mudanças
climáticas
QUADRO 13 – INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS DE
APRENDIZAGEM MÚTUA DA EMPRESA ABN AMRO REAL E AS PRÁTICAS DE
SUSTENTABILIDADE RELACIONADAS
FONTE: Desenvolvida pela autora com base de acordo com as informações coletadas na empresa
145
Uma das principais formas de interação que a empresa utiliza são os círculos
de aprendizagem. Esses círculos de aprendizagem são diálogos que a empresa
desenvolve com um stakeholder relevante, em geral como forma de solucionar
questões estratégicas da sustentabilidade. As iniciativas descritas no quadro 13 sob
a forma de comitês, conselhos e grupos de trabalho são desenvolvidas como
círculos de aprendizagem.
A relação de dependência mútua se estabelece por que, em todos os casos,
as iniciativas são realizadas com funcionários e com o objetivo de planejar,
monitorar ou melhorar a estratégia de sustentabilidade desenvolvida. A princípio é
preciso considerar que funcionários são declarados pela empresa como
stakeholders que constroem valor (ABN AMRO REAL, 2008). Além disso, são
considerados pela literatura como primários e essenciais para a empresa (POST ET
AL, 2002; WADDOCK ET AL, 2002). A literatura também demonstra que os
funcionários são fonte de novas idéias na busca por inovações sustentáveis nas
empresas (AYUSO; RODRIGUEZ; RICART, 2006).
A empresa utilizou o engajamento de stakeholders com seus funcionários
como uma forma de planejar e desenvolver a sua estratégia de sustentabilidade.
Não apenas através de iniciativas de engajamento com foco no relacionamento, mas
também através da comunicação com programas de educação corporativa,
conforme foi abordado na seção anterior. Diversos depoimentos de diretores e
funcionários comprovam que a educação foi um processo essencial na inserção da
sustentabilidade no empresa.
Entretanto, o engajamento também proporcionou a inovação na empresa ao
ser utilizado como instrumento de criação de conhecimento. Práticas como "utilizar
critérios de sustentabilidade para seleção de fornecedores”, “desenvolver linhas de
financiamentos com foco socioambiental”, “implantar um programa de ecoeficiência”
e “adotar ações de diversidade” surgiram a partir dos comitês de gestão, de mercado
e de diversidade que são iniciativas de engajamento de stakeholders com foco em
relacionamento e podem ser caracterizados como círculos de aprendizagem que a
diretoria estabeleceu com seus funcionários. O próprio conceito de “Banco de Valor”
foi desenvolvido através de grupos de diálogo.
146
“Na época do Banco de Valor, quando nós decidimos começar a trabalhar
com sustentabilidade, quando o Fábio (presidente ABN AMRO REAL)
reunia um grupo de oito diretores semanalmente para discutir essas idéias,
esse grupo que se intitulou Comitê Banco de Valor também decidiu que este
movimento deveria fazer parte do dia a dia de toda organização, então
foram criados comitês com funcionários, como grupos para discutir esses
temas: o de mercado que olhava a relação do banco com seus clientes
criando e melhorando produtos e serviços; o comitê de gestão que olhava
para dentro da organização melhorando nossos processos e o comitê de
ação social, que existe até hoje, e define o direcionamento de nosso
investimento social” (informação verbal
44
).
Existe uma extensa literatura que aborda o papel da gestão de pessoas
para o desenvolvimento de novos produtos e processos sustentáveis nas empresas.
Bourdeau e Ramstad (2005) ressaltam a importância da gestão de recursos
humanos para e efetiva contribuição organizacional para o desenvolvimento
sustentável. Enquanto, Buysse e Verbeke (2003) através de análises empíricas
reconhecem que os funcionários, enquanto stakeholders primários são essenciais
para o desenvolvimento de qualquer estratégia de sustentabilidade. A empresa
analisada parece concordar com a literatura e insere o funcionário como central no
seu modelo de ação.
“A governança era fundamental, mas sem o comprometimento dos
indivíduos, não conseguiríamos avançar e não estaríamos aqui hoje. Por
isso desde o inicio o nosso modelo de ação tem o individuo no centro.
Desde o início a gente percebeu que se a gente conseguisse influenciar os
nossos funcionários em todos os papéis que eles desempenham em sua
rotina no dia a dia, dentro e fora do trabalho, essa mudança seria muito
mais ampla e muito mais efetiva” (informação verbal
45
).
“Hoje a sustentabilidade já está inserida em vários produtos e processos do
Banco, mas ainda não estamos prontos, ainda a muito a fazer, ela continua
nos desafiando todos os dias. Desafia nossos profissionais a buscar
negócios inovadores, a reinventar processos, a construir relações saudáveis
e a se engajar nesse compromisso diariamente. O engajamento de
funcionários facilita esse processo” (informação verbal
46
).
Há uma concordância na literatura que o movimento para a
44
Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo
Santander Brasil
45
Depoimento do funcionário F3.
46
Sandro Marques, Superintendente da área de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander
Brasil
147
sustentabilidade requer mudanças na forma como os negócios são operados e nos
produtos e serviços que são oferecidos (HOLLIDAY ET AL, 2002). De fato, a
mudança no ambiente organizacional exige que as empresas desenvolvam
inovações como forma de responder a pressões sociais e ambientais. Entretanto, ao
mesmo tempo proporciona a oportunidade de melhoria na competitividade ao se
tornar uma fonte de inspiração para esforços na inovação de produtos e processos
(HALL; VREDENBURG, 2003; HART; MILSTEIN, 1999). Esses autores ainda
postulam sobre o papel do diálogo com stakeholders nesse processo. O diálogo
seria a oportunidade de facilitar a inovação no ambiente organizacional e
estabelecer relacionamentos nos quais os stakeholders se sentirão motivados a
buscar objetivos comuns (AYUSO; RODRIGUES; RICART, 2006). A empresa
analisada procura envolver seus funcionários em diálogos através de círculos de
aprendizagem e buscar objetivos comuns. Esse padrão foi percebido em diversas
iniciativas de engajamento que proporcionaram o planejamento da prática de
sustentabilidade.
“E o que isto trouxe de inovação? Quando a gente começou, por que o
Banco é conservador, não dá para esquecer nos passamos dois anos
falando sobre política de risco, assim com quais práticas a gente não queria
estar ligado e que a gente não queria mais financiar. Mas, o Banco pode
gerar receita a partir da sustentabilidade. Sustentabilidade é hoje o maior
vetor de inovação dentro do grupo. Quando a gente olhou para o cliente e
vimos outras questões a gente ampliou a visão e surgiram muitas
oportunidades, não só para produtos, mas também para processos”
(informação verbal
47
).
“Temos consultorias que favorecem esse processo, na verdade o papel da
consultoria é o de implementar idéias. Ela discute as idéias com a gerência
do Banco; ela funciona recebendo idéias dos clientes e por definição a
consultoria está inserida num estágio dentro da organização para agilizar e
dar velocidade aos processos. E por que esta ânsia em fazer? Por que o
banco quer gerar impacto rápido, a gente nota que a concorrência agora
está começando a se movimentar na linha de estratégia que a gente está
envolvido. Temos um exemplo interessante: a neutralização de carbono,
essa idéia é algo que nós estávamos trabalhando a longa data. Mas a
introdução disso ficou pouco agilizada dentro do banco. Quando a
consultoria passou a conduzir o assunto eles foram lá e implementaram.
Com isso o banco saiu na frente da concorrência, e de uma forma muito
rápida” (NETO, J, apud LABAO, 2008 p. 81).
“Em 2001, quando o Banco se submeteu aos indicadores Ethos de
Sustentabilidade social, uma das piores notas foi para o relacionamento
47
Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo
Santander Brasil
148
com fornecedores, (...) foi neste período que diversos grupos voluntários de
várias áreas se dispuseram a olhar essa relação com mais cuidado e tentar
identificar oportunidades de melhoria. (...) logo percebemos que as
melhorias só seriam possíveis envolvendo os funcionários responsáveis
pela gestão de fornecedores, isso parece óbvio mas a questão é que estes
gestores estavam espalhados em todo banco. Como engajá-los? Para isso
criamos grupos de trabalho para discussão de novas alternativas de
atuação e o desenvolvimento de relações de parceria. (...) Finalmente em
conjunto com gestores de contratos desenvolvemos um novo modelo de
gestão e relacionamento incluindo critérios de sustentabilidade nos
processos de qualificação e avaliação de desempenho. (...) transformamos
nossos gestores de contratos em gestores de relacionamento, com isso há
maior confiança e respeito nas relações gerando um ambiente propicio para
redução de custos e inovação” (informação verbal
48
).
Segundo Andriof, et al (2002, p.36), um dos maiores benefícios do
engajamento de stakeholders é a possibilidade de promover inovações através do
envolvimento de stakeholders em equipes de desenvolvimento de produtos. Nesse
caso, o autor refere-se a um stakeholder externo à empresa. Na empresa analisada,
esse caso configura-se através de uma aliança estratégica com ONGs e está
relacionada à prática de sustentabilidade “Desenvolver um programa de
microcrédito”. Essa aliança possibilitou o desenvolvimento da prática em parceria
com o stakeholder favorecendo inovações em produtos. Em especial, a empresa
buscou uma parceria para atender um mercado diferente do que a empresa estava
habituada a trabalhar, para tanto a envolvimento de um parceiro estratégico com
acesso a esse mercado foi fundamental.
A empresa analisada também desenvolve iniciativas de engajamento junto a
seus fornecedores. Por um lado a empresa envolve seus fornecedores como uma
fonte de novas idéias e melhoria de processos internos, por outro, tem interesse em
promover com que seus terceirizados adotem práticas de sustentabilidade em seus
processos produtivos. Em especial, a empresa compreende que estabelecer uma
forte ligação com o seu terceirizado pode protegê-la de perder competitividade e de
ser responsabilizada por práticas sociais, econômicas ou ambientais irregulares dos
mesmos. Além disso, visualiza esse stakeholder como uma fonte de inovações.
Nesse caso, além dos círculos de aprendizagem com os funcionários, iniciativa de
engajamento que foi responsável pelo desenvolvimento da prática de
48
Gloria Gonçalves, consultora de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander Brasil
149
sustentabilidade, a empresa promove outra iniciativa de engajamento junto aos
fornecedores. Essa iniciativa apresenta a forma de um fórum de consulta.
O fórum de consulta dirigido a fornecedores tem como objetivo a mobilização
para um alinhamento de valores, ao mesmo tempo em que busca incentivá-los a
inserir a sustentabilidade em suas práticas. A proposta desses encontros é o diálogo
para reflexão, troca de experiências e aprendizado de boas práticas. A partir dos
dados coletados pôde-se perceber que esta iniciativa trouxe informações relevantes
que se foram assimiladas pela empresa e promoveram a melhoria da prática de
sustentabilidade.
“Quando nós começamos a trabalhar com os fornecedores uma coisa que a
gente tinha dúvida, era que nós íamos começar a falar com eles sobre isto e
eles iam começar a apontar vários erros do nosso processo, então tinha um
receio de como os fornecedores encarariam esta questão e como eles nos
retornariam com isso. No início nós começamos com 13 empresas que
atendiam nosso prédio sede, mais próximas e era mais fácil de mobilizar e
chamar para um projeto piloto nesse modelo. A proposta que nós fizemos
era: “Vamos todos nos auto avaliar e descobrir como podemos melhorar o
nosso processo!” Então o banco era uma das empresas que se colocava ali
aprendendo e não como a que sabia. Foram 13 fornecedores neste primeiro
momento e nós trabalhamos 2 anos com estas empresas. E dali sim a gente
começou a replicar para um número maior de empresas, hoje a gente faz
fóruns com 100 empresas de uma vez só” (informação verbal
49
).
Nos encontros promovidos pela empresa havia um acompanhamento do
processo de melhoria e desenvolvimento das empresas fornecedoras participantes.
Também tinha objetivo de introduzir diferentes ações, principalmente em relação ao
público interno, no banco, como a criação de códigos de éticas e de estruturas para
apoio e capacitação de funcionários, entre outras. Entre 2001 e 2007 ocorreram
diversos encontros envolvendo 310 empresas.
Para Welford e Frost (2006), as empresas globalizadas têm sido pressionadas
a assumir maior responsabilidade social e ambiental em sua cadeia de
fornecedores. Acionistas de longo prazo, como fundos de pensão e investimento,
têm-se preocupado com fatores que possam interferir com a imagem e a reputação
da empresa. Esses acionistas configuram uma forte pressão ambiental reivindicando
49
Gloria Gonçalves, consultora de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander Brasil
150
que instituições financeiras adotem práticas socialmente responsáveis com todos os
seus parceiros estratégicos. Segundo Carter e Jennings (2002) o envolvimento da
empresa, comprometida a passar valores sociais e ambientais para seus
fornecedores, resulta no aumento do compromisso e confiança nessa relação.
Conseqüentemente, isso aumenta o nível de performance dos fornecedores e
demonstra, segundo Stuart e Hart (2004) que engajamento construtivo dos
stakeholders no gerenciamento do produto diminui impactos sociais e ambientais ao
longo da cadeia de valor, favorece o seu próprio negócio e otimiza a legitimidade e a
reputação da empresa.
“Com os fornecedores também realizamos os fóruns setoriais, são fóruns
para tratar interesses específicos de empresas de um mesmo setor ou
cadeia produtiva. Um exemplo foi o fórum da indústria moveleira, por meio
deste fórum estimulamos e apoiamos estes fornecedores a conquistarem a
certificação da cadeia de custódia FSC, fechando uma parceria com a
certificadora para redução de custos do processo e oferecendo uma linha
de financiamento específica com valores e taxas diferenciadas. Isso é muito
bom para o meio ambiente, para gente porque tem certeza de que estamos
comprando móveis de madeira certificada com segurança e para eles que
podem oferecer um produto diferenciado para outras empresas” (informação
verbal
50
).
Esse exemplo ilustra uma importante característica de relações de parceria,
notadamente entre grupos com interesses antagônicos. Por um lado o banco
apresenta o interesse de aplicar critério sócio ambientais na seleção de seus
fornecedores, por outro, os fornecedores sentem-se impelidos a cobrar mais por
serviços que têm por base padrões mais exigentes. No modelo de negócios atual,
esse raciocínio até parece aceitável, mas a empresa atesta que não concorda que
sustentabilidade represente custo adicional (RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE,
2007). Assim, a solução encontrada para esse impasse foi inovar nos processos.
Assim, a parceria desenvolvida pela empresa com seus fornecedores redefiniu e
potencialmente alinhou os interesses desses grupos através disto ambas as partes
desenvolvem um processo de aprendizagem (HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002).
Por fim, o banco ainda emprega uma iniciativa junto aos seus clientes e
fornecedores que se caracteriza pelo recebimento de informações via website com o
50
Gloria Gonçalves, consultora de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander Brasil
151
objetivo de melhoria de seus produtos e estratégias. O banco recebe essas
informações introduz uma melhoria e apresenta um retorno para o stakeholder. A
empresa afirma que as informações recebidas de stakeholders são utilizadas na
melhoria de seus produtos e processos, dessa forma pode-se inferir que a iniciativa
de engajamento apresente potencial para fomentar a aprendizagem organizacional.
De fato, segundo Roome e Wijen (2003, p. 237), stakeholders primários são a
principal fonte de informações para o desenvolvimento de processos e produtos
dentro da organização.
A partir dos dados coletados foi possível verificar que as iniciativas de
engajamento de stakeholders do tipo aprendizagem mútua que a empresa
desenvolve lhe permite atuar frente a seus stakeholders melhorando processos e
produtos, além de auxiliar na disseminação de práticas e conceitos da
sustentabilidade. Também é possível perceber que ela utiliza essas iniciativas, em
especial, para fomentar a aprendizagem em seu ambiente organizacional. Isto
depende, sobretudo, de suas habilidades relacionais para interagir com os atores
sociais relevantes, de modo a, adaptar processos que lhe permitam assimilar
informações, acumular esse conhecimento e disponibilizá-lo na forma de práticas de
sustentabilidade. Assim, considera-se que essas iniciativas de engajamento têm
papel de auxiliar no planejamento e na definição de uma prática de sustentabilidade
corporativa contribuindo com informações que promovam a incorporação de um
aspecto econômico ao social e ambiental. A prática gera informações para a
empresa que leva a aprendizagem organizacional e culmina em inovações de
produto e processo.
Iniciativas de engajamento de stakeholders solucionadora de problemas
A empresa desenvolve quatro (4) iniciativas de engajamento de stakeholders
que foram caracterizadas como solucionadora de problemas. As iniciativas
identificadas se configuram na forma de fóruns de consulta multistakeholders,
projetos de desenvolvimento local e alianças estratégicas. Tanto nos fóruns quanto
152
nos projetos, o fluxo de informação é multidirecional, entre a empresa e diversos
stakeholders, ela recebe e repassa informações relacionadas às suas práticas de
sustentabilidade (UBEDA, JIMENEZ, MORENO, 2010). Essas iniciativas de
engajamento da empresa estão, em sua maioria, relacionadas às práticas de
sustentabilidade que se configuram como produtos e serviços do banco. Apenas
uma não apresenta essa relação direta, essa iniciativa, em especial, tem relação
com a prática de “divulgar informações relativas ao desempenho socioambiental”.
Um resumo encontra-se no quadro 14.
Iniciativas de Engajamento de Stakeholders
Solucionadora de Problemas
Práticas de Sustentabilidade
Descrição Iniciativas identificadas
Toda adaptação em
processos que ocorre
quando a empresa utiliza
uma ferramenta de
integração com o objetivo
desenvolver uma atividade
em colaboração com
múltiplos stakeholders.
Ocorre em situações onde
é necessário o
envolvimento de um
conjunto ou uma rede de
organizações para
solucionar uma questão
complexa. Para esse fim
as empresas investem em
ações para desenvolver
processos colaborativos,
de modo perseguir
objetivos comuns a todos
(HEUGENS; BOSCH;
RIEL, 2002).
Consórcio de pesquisa em
parceria com o Instituto Ethos
e o Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa
Desenvolver fundos de ações de
empresas socialmente
responsáveis
Projeto de Desenvolvimento
local com ONGs – Floresta
Real
Desenvolver fundos de
investimentos com benefícios
sócio-ambientais
Projeto de Desenvolvimento
Local com Múltiplos parceiros
– Poupança Florestal
Desenvolver linhas de
financiamentos com foco
socioambiental
Consulta sistematizada a
stakeholders – engajamento
para o Relatório de
Sustentabilidade
Divulgar informações relativas ao
desempenho socioambiental
QUADRO 14 – INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS DO TIPO
SOLUCIONADORAS DE PROBLEMAS DA EMPRESA ABN AMRO REAL E AS
PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE RELACIONADAS
FONTE: Desenvolvida pela autora com base de acordo com as informações coletadas na empresa
153
De forma geral, uma iniciativa de engajamento do tipo solucionadora de
problemas deve estar relacionada a alguma prática que a empresa desenvolva em
rede ou com um conjunto de stakeholders. Essa relação múltipla é pautada por
alguma questão complexa onde apenas com o esforço de múltiplos parceiros seja
possível viabilizar a ação (HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002).
A iniciativa de engajamento com stakeholders relacionada à divulgação de
informações relativas ao desempenho socioambiental se caracteriza como uma
consulta sistematizada que a empresa faz a diversos stakeholders com o propósito
de melhorar a prática de sustentabilidade. Nessa iniciativa, a empresa estabelece
um processo de diálogo conduzido através de entrevistas presenciais e telefônicas
com o objetivo de identificar pontos fortes e oportunidades de melhorias para a
prática de sustentabilidade. Participam da iniciativa de engajamento lideranças de
diferentes segmentos da sociedade, tais como organizações não-governamentais
com focos ambientais e sociais, clientes, cientistas e funcionários, entre outros.
A partir dessa iniciativa a empresa busca melhorar a prática de
sustentabilidade, de forma que ela apresente informações que realmente interessem
ao conjunto de stakeholders relevantes para a empresa. Também procura fortalecer
a relação de confiança e de parceria com diversos públicos de relacionamento.
Segundo o diretor-executivo de Estratégia da Marca e Comunicação Corporativa do
Banco Real, Fernando B. Martins, foi o diálogo que o Banco desenvolveu com seus
stakeholders que gerou várias oportunidades de melhoria não só nos conteúdos e
na forma do Relatório de Sustentabilidade da instituição, mas também quanto à
estratégia e o posicionamento do Banco (CARVALHO, ET AL, 2002, p.54).
De fato, a literatura comprova que o diálogo que a empresa estabelece com
os seus stakeholders pode criar valor, especialmente em diálogos proativos onde os
dilemas da empresa são abertos e o processo de aprendizagem é estimulado
(ROOME; WIJEN, 2005; HUIJSTEE; GLASBERGEN, 2008). A colaboração de
múltiplos stakeholders, em um processo de diálogo, é apontada pela literatura como
uma forma de resolver problemas complexos, em especial, quando a empresa utiliza
esse canal para informar e melhorar seus esforços socioambientais (MADSEN;
154
ULHOI, 2001) e desta forma detectar e solucionar problemas relacionados a sua
estratégia de sustentabilidade.
Outra forma de iniciativa de engajamento desenvolvida pela empresa com
múltiplos stakeholders é a formação de alianças estratégicas com diferentes
parceiros de modo a viabilizar o desenvolvimento de uma prática de
sustentabilidade. Em especial, na prática “desenvolver fundos de ações de
empresas socialmente responsáveis” foi estabelecida uma aliança com diferentes
organizações do terceiro setor para o desenvolvimento de um instrumento para
análise das empresas que iriam compor a carteira de ações do fundo.
A empresa também emprega como iniciativa de engajamento de stakeholders
projetos de desenvolvimento local. Esse tipo de iniciativa está relacionado às
práticas “desenvolver linhas de financiamentos com foco socioambiental” e
“desenvolver fundos de investimentos com benefícios sócio-ambientais”. Nos dois
casos as iniciativas são empregadas com o objetivo de promover e estimular as
práticas de sustentabilidade. Um exemplo é o Projeto Floresta Real.
O Projeto Floresta Real é uma iniciativa que promove o reflorestamento e
posterior conservação de áreas degradadas em parceria com ONG especializada e
com a comunidade local (RELATORIO DE SUSTENTABILIDADE, 2007). Esta
iniciativa procura resolver um problema social e ambiental de uma comunidade, ao
mesmo tempo em que gera recursos para empresa. Isto ocorre porque o projeto
proporciona à empresa a possibilidade de compensar parte de suas emissões de
Gases do Efeito Estufa do Banco, além de gerar créditos de carbono. Os créditos de
carbono são atrelados a um fundo de investimento da empresa, o que proporciona
uma diferenciação desse produto e a legitimidade perante a sociedade.
As iniciativas desenvolvidas pela empresa demonstram que o processo de
estabelecer relações interorganizacionais, na forma de alianças ou projetos
cooperativos com objetivo de pesquisar ou criar soluções, proporciona para a
empresa uma competência estratégica fonte de vantagens competitivas. De forma
geral, as empresas utilizam essas estratégias de cooperação com múltiplos atores
de modo a solucionar questões complexas, ao mesmo tempo em que, buscam
aprender com seus parceiros (SHARMA; VREDENBURG, 1998; TURCOTTE;
155
PASQUERO 2001). Além disso, tais alianças possibilitam a empresa combinar
múltiplas perspectivas, construir pontes com seus stakeholders e atender não
apenas seus próprios interesses como também os de seus stakeholders.
Por fim, a partir dos dados coletados foi possível verificar que as iniciativas de
engajamento de stakeholders do tipo solucionadoras de problemas são
desenvolvidas pela empresa com o objetivo de melhorar, em especial, seus
produtos. A iniciativa fornece à empresa a capacidade de oferecer novos produtos
ao mercado, essencialmente isto se configura como um recurso, do tipo inovação
(KAY, 1996 apud JUNIOR; BARANIUK; BULGACOV, 2006 p. 165). Assim, é
possível inferir que essas iniciativas de engajamento têm papel de auxiliar no
planejamento e na definição de uma prática de sustentabilidade corporativa
contribuindo com informações que promovam a incorporação de um aspecto
econômico ao social e ambiental, assim como configurar-se como a própria ação de
sustentabilidade corporativa para atingir a vantagem competitiva a qual é o objetivo
estratégico da política de sustentabilidade corporativa. A prática gera ativos para a
empresa o que leva a aprendizagem organizacional e culmina em inovações de
produto.
4.6 OS EFEITOS DAS AÇÕES DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
SOBRE O CASO DE NEGÓCIO DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA DA
EMPRESA ABN AMRO BANCO REAL
Quais são os papéis das iniciativas de engajamento de stakeholders
sobre o caso de negócio de sustentabilidade corporativa da empresa
ABN AMRO Banco Real?
156
4.6.1 CRITÉRIOS PARA ANÁLISE DOS PAPÉIS DAS INICIATIVAS DE
ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS SOBRE O CASO DE NEGÓCIO DE
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA DA EMPRESA ABN AMRO BANCO
REAL
O caso de negócio de sustentabilidade corporativa é a resposta estratégica da
organização para as questões sociais e ambientais relacionadas às suas atividades
primárias ou secundárias (SALZMANN; IONESCU-SOMERS; STEGER, 2005, p.27)
direcionada a criar valor e/ou a manter valor (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997;
OLIVER; HOLZINGER, 2008) através de sua adaptação ao seu contexto externo
(KURUCZ; COLBERT; WHELEER, 2008) e com o objetivo de obter vantagens
competitivas (PORTER; KRAMER, 2006).
A resposta estratégica da organização se desenha na forma de estratégias de
sustentabilidade que a empresa utiliza para incluir aspectos sociais e ambientais na
operação do seu negócio e nas interações com seus stakeholders (CARROLL;
SHABANA, 2010), na busca por encontrar uma forma diferencial em relação à
concorrência em seus produtos, mercado e resultados (BULCAGOV et al, 2007;
PORTER 2004; CHAKRAVARTHY E DOZ, 1992). Essas estratégias são descritas,
no modelo de valor sustentável de Hart e Milstein (2004), como práticas que a
empresa desenvolve para:
Adotar processos mais eficientes na gestão de resíduos
Garantir a gestão responsável do ciclo de vida de seus produtos
Redesenhar produtos e processos de modo a torná-los mais sustentáveis
Desenvolver novos produtos para atender questões sociais e ambientais
emergentes
Para conceber e executar essas estratégias de sustentabilidade a empresa
utiliza iniciativas de engajamento de stakeholders (FANG, ET AL, 2010; AYUSO;
RODRIGUEZ; RICART, 2006; SHARMA; VREDENBURG, 1998). O engajamento de
stakeholders é a competência estratégica (UBEDA, JIMENEZ, MORENO, 2010;
MCEVILY; ZAHEER, 1999) da empresa para estabelecer relações colaborativas com
157
uma grande variedade de stakeholders (RUEDA-MANZANARES ET AL., 2008;
SHARMA; VREDENBURG, 1998).
Segundo Ubeda, Jimenez e Moreno (2010, p. 420) as iniciativas de
engajamento de stakeholders estão relacionadas a três dimensões do
comportamento organizacional: (1) conhecer os stakeholders e suas demandas
(MAIGNAN; FERRELL, 2004; FREEMAN, 1984), (2) interagir com os stakeholders
(PAYNE; CALTON, 2004; CAMPBELL, 1997), e (3) tomar decisões que considerem
as demandas identificadas (ALTMAN; PETKUS, 1994; FREEMAN; WICKS;
PARMAR, 2004; BERMAN ET. AL, 1999). De fato, para um adequado processo de
gerenciamento, o primeiro passo é a que a empresa conheça e entenda quem são
seus stakeholders (FREEMAN, 1984, p.47). Se a empresa pode ser afetada ou
afetar seus públicos, se faz necessário reconhecê-los a fim de que, seja adotada
uma estratégia para lidar com esta realidade. Além disso, é preciso reconhecer a
interdependência entre a atuação da empresa e suas demandas (CAMPBELL, 1997;
FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004), de modo que seja possível tomar decisões
para atendê-los (BERMAN ET. AL, 1999).
A perspectiva desse trabalho parte do pressuposto que as iniciativas de
engajamento de stakeholders desempenham um papel na concepção e execução
das estratégias de sustentabilidade adotadas pela empresa. Para verificação deste
papel, inicialmente as iniciativas foram agrupadas em função das estratégias e
práticas de sustentabilidade identificadas, em seguida foi realizada uma análise a
partir da sua classificação enquanto estratégias de comunicação ou relacionamento.
Essa classificação permite inferir o potencial da iniciativa para atribuir ganhos em
legitimidade e reputação ou aprendizagem e inovação à empresa.
Por fim, a pesquisa buscou identificar um padrão no papel das iniciativas de
engajamentos sobre a concepção e execução de estratégias de sustentabilidade
adotadas pela empresa em função das três dimensões apresentadas por Ubeda,
Jimenez e Moreno (2010, p. 420): conhecimento, interação e ação. O padrão
encontrado gerou uma tipologia para as iniciativas de engajamento de stakeholders,
que está apresentado ao final dessa seção como conclusão.
158
4.6.2 ANÁLISE DA EMPRESA
Na análise dos dados coletados, foi possível perceber que as iniciativas de
engajamento de stakeholders foram essenciais em todas as estratégias de
sustentabilidade estudadas. Essa competência estratégica atribuiu à empresa a
capacidade de conceber e planejar suas práticas de sustentabilidade, garantir a sua
execução, ou ainda, potencializar o seu desempenho, de modo a atingir os
resultados sociais, ambientais e econômicos esperados.
Foi possível identificar que o engajamento de stakeholders, no contexto do
caso de negócio de sustentabilidade, promoveu o acesso ao conhecimento dos
stakeholders sobre aspectos sociais e ambientais, relevantes para a empresa, na
concepção e execução de suas estratégias de sustentabilidade. Favoreceu
transformação deste conhecimento em inovações de produto e processo
sustentáveis, ao incorporar o aspecto econômico ao social e ambiental. Ainda,
estabeleceu estruturas e criou canais de comunicação que proporcionaram
legitimidade e reputação para a empresa.
De forma a facilitar o entendimento e apresentar uma análise dos dados
coletados e apresentados nas seções anteriores, a análise será realizada por
estratégia de sustentabilidade, conforme o modelo de valor sustentável.
Inicialmente, para as práticas que atendem à estratégia de sustentabilidade:
adotar processos mais eficientes na gestão de resíduos, o quadro 15, apresentado a
seguir, resume as iniciativas de engajamento de stakeholders utilizadas na
concepção e execução das práticas de sustentabilidade identificadas.
159
Estratégia de Sustentabilidade:
Adotar processos mais eficientes na gestão de resíduos
Práticas de Sustentabilidade:
Implantar um programa de ecoeficiência
Utilizar papel reciclado nas comunicações externas
Iniciativas de engajamento de Stakeholders:
Comunicação: o desenvolvimento e a manutenção de um website interativo; a
vinculação de palestras, conferências e apresentações institucionais; a divulgação
de relatórios de desempenho e o programa de educação corporativa
Relacionamento: Aprendizagem mútua (Comitê de gestão)
QUADRO 15 – QUADRO RESUMO DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS RELACIONADAS À ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE:
ADOTAR PROCESSOS MAIS EFICIENTES NA GESTÃO DE RESÍDUOS DA
EMPRESA ABN AMRO REAL
FONTE: Desenvolvida pela autora com base de acordo com as informações coletadas na empresa
Com relação a esta estratégia de sustentabilidade, foi possível verificar que a
empresa adotou prioritariamente as iniciativas de engajamento de stakeholders
comunicação. Apenas uma iniciativa de relacionamento foi utilizada, essa iniciativa
caracteriza-se como de aprendizagem mútua. Como esta prática está relacionada à
utilização de recursos internos para o desenvolvimento da prática este resultado era
esperado. Neste caso, foi o relacionamento com stakeholders internos que
promoveu a concepção e auxiliou no planejamento e na definição das práticas de
sustentabilidade corporativa contribuindo com informações que promoveram a
incorporação de aspectos econômicos, sociais e ambientais. Esta estratégia
relaciona-se a questões de eco-eficiência no dia a dia das operações da empresa,
reduzindo o desperdício e melhorando o desempenho, como resultado de aplicar
práticas nesse quadrante a empresa procura aumentar a sua eficiência operacional.
Conforme foi descrito anteriormente, todo o programa de ecoeficiência
desenvolvido na empresa foi criado a partir de um grupo de funcionários voluntários,
denominado Comitê de gestão, que idealizou as atividades e promoveu a sua
implantação. As entrevistas com os funcionários também revelam que a empresa os
incentiva a promover ações de ecoeficiência, o que configura que a empresa investe
recursos e os stakeholders participam das decisões sobre as práticas. Assim, a
iniciativa de engajamento trouxe informações sobre os stakeholders e suas
160
demandas para a empresa, ao mesmo tempo em que favoreceu a interação e os
envolveu na tomada de decisões. É possível inferir que através desta iniciativa a
empresa favoreceu a aprendizagem organizacional e o que culminou em inovações
de processos que favoreceram a eficiência operacional almejada.
Com relação às iniciativas de engajamento de stakeholders com foco em
comunicação, conforme foi descrito no item 4.2.2.2, elas se caracterizam como
ações idealizadas com objetivo de repassar informações sobre a organização (seus
produtos, planos, valores e princípios) para seus stakeholders (clientes, funcionários,
fornecedores e sociedade). Com a análise dos dados qualitativos foi possível
perceber que essas iniciativas foram utilizadas com o objetivo de divulgar as práticas
de sustentabilidade para seus stakeholders. Com a análise dos dados coletados
também foi possível constatar que ao adotar ações de engajamento de stakeholders
que disponibilizem informações relacionadas às suas práticas de sustentabilidade a
empresa está relacionando a identidade da organização ao seu desempenho sócio-
ambiental, de forma a construir a sua reputação. De fato, as organizações seguem
padrões de responsabilidade socioambiental como uma forma de fortalecer sua
reputação. A comunicação aberta, o comportamento ético e as relações com os
agentes sociais são aspectos diretamente relacionados à reputação. Assim é
possível considerar que a demonstração de que a empresa atua de acordo com
critérios sociais e éticos pode auxiliar na construção da reputação organizacional.
A ação de promover informações para os stakeholders é uma forma de
influenciar a demanda, de modo a que, ela perceba o diferencial dessa empresa no
mercado. Neste caso, a prática está respondendo a uma demanda estabelecida
sociedade, e a iniciativa realizada junto aos stakeholders está informando que a
empresa atende a essa demanda. Neste caso, a empresa está utilizando as
iniciativas para potencializar o desempenho de sua prática de sustentabilidade
corporativa favorecendo com que ela alcance seus objetivos sociais, ambientais e
econômicos propostos com maior magnitude. A iniciativa de engajamento com foco
em comunicação também moderou a ação da empresa junto a seus stakeholders, já
que ao utilizar diversos canais de comunicação a ela passa a exercer maior controle
sobre as informações transmitidas para seus clientes, funcionários, fornecedores e
161
sociedade, de forma a melhorar sua imagem e reputação o que culmina em
legitimidade social.
Para as práticas que atendem à estratégia de sustentabilidade: Garantir a
gestão responsável do ciclo de vida de seus produtos, o quadro 16, apresentado a
seguir, resume as iniciativas de engajamento de stakeholders utilizadas na
concepção e execução das práticas de sustentabilidade identificadas.
Estratégia de Sustentabilidade:
Garantir a gestão responsável do ciclo de vida de seus produtos
Práticas de Sustentabilidade:
Incluir aspectos sócio-ambientais na concessão de crédito
Utilizar critérios de sustentabilidade para seleção de fornecedores
Divulgar informações relativas ao desempenho socioambiental
Adotar ações de diversidade
Iniciativas de engajamento de Stakeholders:
Comunicação: o desenvolvimento e a manutenção de um website interativo; a
vinculação de palestras, conferências e apresentações institucionais; a divulgação de
relatórios de desempenho e o programa de educação corporativa
Relacionamento: Cooptação (Conselho de clientes; parceria com universidade e
associação com ONGs); Proteção (CEBDS Finanças Sustentáveis e Grupo de
Signatários do Equador); Aprendizagem Mútua (SAC; Grupo de Trabalho de Riscos
Socioambientais; Comitê de gestão; Encontros com corretoras, advogadas e fóruns de
mobilização); Solucionadora de problemas (Painel do Relatório de Sustentabilidade)
QUADRO 16 – QUADRO RESUMO DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS RELACIONADAS À ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE:
GARANTIR A GESTÃO RESPONSÁVEL DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS DA
EMPRESA ABN AMRO REAL
FONTE: Desenvolvida pela autora com base de acordo com as informações coletadas na empresa
Com relação a esta estratégia de sustentabilidade, foi possível verificar que
além das iniciativas de empresa de engajamento de stakeholder de comunicação a
empresa também utilizou diversas iniciativas relacionamento. Como esta estratégia
está relacionada à necessidade da empresa empregar competências externas no
desenvolvimento da prática, este resultado também era esperado. Esta estratégia
relaciona-se as percepções e questionamentos de stakeholders externos sobre a
organização suas operações e obrigações perante a sociedade, como resultado de
aplicar práticas nesse quadrante a empresa busca ganhos em legitimidade e
reputação.
162
Com relação às iniciativas de comunicação, as funções percebidas são as
mesmas descritas na estratégia anterior. Inclusive é possível inferir que, como essas
duas estratégias estão relacionadas a manter o valor da empresa e a proteger seu
conteúdo estratégico, as iniciativas de comunicação atuaram como ações para
manter a posição da empresa no mercado. Para tanto, elas se configuraram como
ações desenvolvidas para influenciar a demanda. Os benefícios que podem ser
esperados dessas iniciativas são a proteção e o aumento da reputação e
legitimidade da empresa, considerando esses recursos fontes de vantagens
competitivas.
Com relação às iniciativas de engajamento de stakeholders de
relacionamento, foram encontradas funções diversas visto que, para desenvolver as
práticas relacionadas a esta estratégia, a empresa empregou os quatro tipos de
iniciativas: de cooptação, de proteção, de aprendizagem organizacional e
solucionadora de problemas. De forma geral, foi possível verificar, da mesma forma
que a estratégia anterior, que as iniciativas de aprendizagem foram desenvolvidas
com os funcionários e favoreceram a concepção e o desenvolvimento das práticas
de sustentabilidade.
Um caso relevante está relacionado às iniciativas que a empresa desenvolveu
junto a seus fornecedores. Conforme foi descrito no item 4.2.2.3, tanto os encontros
como os fóruns de mobilização, foram processos que a empresa criou para
conhecer quem são e verificar quais eram as demandas desses stakeholders. Da
mesma forma, promoveu a interação ao fornecer benefícios e produtos para que os
fornecedores se adequassem aos critérios sócio-ambientais que seriam utilizados
para a seleção. Assim a empresa criou um processo inclusivo. Além disso,
estabeleceu um canal de consulta que estabeleceu uma forma para inseri-los na
tomada de decisões. Essas considerações, além de serem evidenciadas pelos
depoimentos dos diretores, também foram verificadas nas entrevistas com os
funcionários ao relatarem o processo desenvolvido para contratar um fornecedor
local para o programa de coleta de óleo nas agências. Assim, é possível considerar
que a iniciativa de engajamento trouxe informações sobre os stakeholders e de suas
demandas para a empresa, ao mesmo tempo em que favoreceu a interação e os
envolveu na tomada de decisões. Ainda é possível inferir que, através desta
163
iniciativa, a empresa favoreceu a aprendizagem organizacional que culminou em
inovações de processo.
Também foi possível verificar outros papéis para as iniciativas de
engajamento de stakeholders relacionadas a esta estratégia de sustentabilidade. As
de aprendizagem e solucionadoras de problemas, em geral, auxiliaram no
planejamento e na definição das práticas de sustentabilidade contribuindo com
informações que melhoraram a eficiência da prática e promoveram a incorporação
de um aspecto econômico ao social e ambiental. Por exemplo, a prática de incluir
aspectos socioambientais na inclusão de crédito contou com um grupo de trabalho
interno, que inicialmente apenas desenvolveu a prática, inseriu critérios sociais e
ambientais em um processo financeiro da empresa. Entretanto, após a sua
implantação o grupo de funcionários também avaliou de que forma a empresa
poderia interagir com clientes que não atendiam aos critérios sócio-ambientais para
oferecer produtos bancários que favorecessem a melhoria desses quesitos. Assim, a
iniciativa favoreceu a aprendizagem organizacional e culminou em uma inovação de
processo
51
. Da mesma forma, demonstrando a sua flexibilidade na aplicação da
prática, a iniciativa moderou a prática de sustentabilidade da empresa junto a seus
stakeholders, o que potencializar o desempenho da prática de sustentabilidade
corporativa, promovendo o seu alcance seus objetivos sociais, ambientais e
econômicos propostos com maior magnitude.
As iniciativas de engajamento de stakeholders de cooptação e proteção, em
geral, também apresentaram o papel de potencializar o desempenho da prática de
sustentabilidade corporativa. Neste contexto, um caso relevante foi encontrado na
prática de sustentabilidade: adotar ações de diversidade. As iniciativas de
engajamento desenvolvidas estabeleceram parcerias com ONGs e universidades, o
que promoveu ações com grupos sociais antes não contemplados pela prática.
Assim, a empresa e alcançou reputação e legitimidade ao constituir estruturas que
sinalizaram seu comprometimento com valores institucionalizados na sociedade,
51
O produto concessão de crédito não foi alterado em seu conteúdo estratégico, apenas o processo
foi aperfeiçoado, de modo que a inclusão de critérios sociais e ambientais reduzisse a exposição ao
risco da empresa.
164
sejam eles sociais ou ambientais, e que demonstraram que a organização é
favorável as demandas de seus stakeholders.
Em seguida, para as práticas que atendem à estratégia de sustentabilidade:
Redesenhar produtos e processos de modo a torná-los mais sustentáveis, o quadro
17, apresentado a seguir, resume as iniciativas de engajamento de stakeholders
utilizadas na concepção e execução das práticas de sustentabilidade identificadas.
Estratégia de Sustentabilidade:
Redesenhar produtos e processos de modo a torná-los mais sustentáveis
Práticas de Sustentabilidade:
Avaliar oportunidades socioambientais para o desenvolvimento de novos produtos e
serviços
Desenvolver fundos de ações de empresas socialmente responsáveis
Desenvolver fundos de investimentos com benefícios sócio-ambientais
Desenvolver linhas de financiamentos com foco socioambiental
Iniciativas de engajamento de Stakeholders:
Comunicação: o desenvolvimento e a manutenção de um website interativo; a
vinculação de palestras, conferências e apresentações institucionais; a divulgação de
relatórios de desempenho e o programa de educação corporativa
Relacionamento: Cooptação (Conselho de clientes; parceria com IFC); Proteção
(CEBDS Finanças Sustentáveis); Aprendizagem Mútua (SAC; Grupo de Trabalho de
Riscos Socioambientais; Conselho de Sustentabilidade; Comitê de mercado
);
Solucionadora de problemas (Parceria FGV IBGC; Poupança florestal; Floresta Real)
QUADRO 17 – QUADRO RESUMO DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS RELACIONADAS À ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE:
REDESENHAR PRODUTOS E PROCESSOS DE MODO A TORNÁ-LOS MAIS
SUSTENTÁVEIS DA EMPRESA ABN AMRO REAL
FONTE: Desenvolvida pela autora com base de acordo com as informações coletadas na empresa
Nesta estratégia de sustentabilidade, os dados coletados permitiram verificar
que esta estratégia foi a que contou com a maior utilização de iniciativas de
engajamento de stakeholders. Além das, já citadas, iniciativas de comunicação, a
empresa também utilizou diversas iniciativas relacionamento, em especial com foco
em processos que permitissem a inovações em produtos. Como resultado de aplicar
práticas nesse quadrante a empresa a empresa busca inovações no seu modelo do
negócio
De fato, a estratégia de sustentabilidade se desenha no modelo de valor
sustentável dentro da perspectiva de criação de valor futuro para a empresa. Ainda,
165
as práticas identificadas se configuram como adaptações nos produtos da empresa,
de forma a promover a sua diferenciação perante o mercado em que atua. Ao
desenvolver produtos com diferenciais sócio-ambientais a empresa está atuando de
forma proativa, antecipando uma tendência e ganhando vantagem competitiva ao
ser o primeiro a introduzir esses produtos no mercado. O fundo de ações com
empresas socialmente responsáveis foi o produto pioneiro deste segmento no
mercado, atualmente, todas as grandes instituições financeiras apresentam produtos
com estas mesmas características.
Em função desta constatação, é possível inferir que as iniciativas de
engajamento de stakeholders de comunicação atuaram nesta estratégia como ações
orientadoras da demanda. Não apenas elas tiveram a função de repassar
informações sobre a organização (seus produtos, planos, valores e princípios) para
seus stakeholders (clientes, funcionários, fornecedores e sociedade), como também
de moldar os protocolos que os stakeholders demandarão no futuro. Com a análise
dos dados qualitativos, foi possível perceber que, além de divulgar que a empresa
desenvolve a prática de sustentabilidade, essas iniciativas também foram utilizadas
para divulgar as características que atribuíam à prática papéis (sociais e/ou
ambientais) essenciais para o desenvolvimento sustentável. Um exemplo foi a
disseminação dos conceitos e da importância atribuída à proposta do
desenvolvimento sustentável divulgado pelo website interativo e nas palestras
institucionais oferecidas pela empresa. Ao relacionar os conceitos da
sustentabilidade com os produtos oferecidos, a empresa está oferecendo ao seu
stakeholder informações para que ele possa perceber a diferenciação de seus
produtos. A legitimidade está relacionada à extensão em que os stakeholders sabem
de e entendem da atividade de uma empresa. A mais alta forma de legitimidade é
alcançada quando um produto ou serviço é percebido como válido pela sociedade.
Assim, é possível inferir que as iniciativas de engajamento de stakeholders
com foco em comunicação proporcionam informações aos stakeholders, para que
eles assimilem novas perspectivas e percebam os produtos da empresa de forma
diferenciada por adotarem premissas sociais e ambientais.
166
As práticas de sustentabilidade empregadas nesta estratégia foram
inovadoras, no sentido que introduziram no mercado produtos para uma demanda
ainda não estabelecida na sociedade. A iniciativa de engajamento de stakeholders
de comunicação forneceu informações que favoreceram a criação da demanda e,
em seguida, informou aos stakeholders que a empresa atende a essa aspiração
social e ambiental instituída. Neste caso, as iniciativas potencializam o desempenho
de uma prática de sustentabilidade de modo que ela alcance seus objetivos sociais,
ambientais e econômicos propostos com maior magnitude. A prática também
moderou a ação da empresa junto a seus stakeholders de forma a melhorar sua
imagem e reputação, o que culmina em legitimidade social.
Com relação às iniciativas de engajamento de stakeholders de
relacionamento, foram encontradas funções diversas visto que, para desenvolver as
práticas relacionadas a esta estratégia a empresa emprega os quatro tipos de
iniciativas: de cooptação, de proteção, de aprendizagem organizacional e
solucionadora de problemas. De forma geral, foi possível verificar, que as iniciativas
de aprendizagem são desenvolvidas com os funcionários e favoreceram a
concepção e o desenvolvimento das práticas de sustentabilidade. Este resultado era
esperado em função da prática ser desenvolvida com as competências e recursos
internos. Entretanto, um caso relevante está relacionado à prática de
sustentabilidade: desenvolver fundos de investimentos com benefícios
socioambientais.
Neste caso, a iniciativa de engajamento empregada, do tipo solucionadora de
problema, estabeleceu relações interorganizacionais com o objetivo de criar
soluções compartilhadas. A concepção da prática utilizou recursos internos e
competências instaladas, entretanto, para sua efetivação a empresa buscou
recursos no ambiente externo através das iniciativas de engajamento. Neste caso, a
empresa solucionou um problema de preservação ambiental, ao mesmo tempo em
que desenvolveu a prática, pois sem a área de preservação definida o produto não
poderia ser ofertado ao mercado com esse diferencial. Assim, a iniciativa garantiu a
implantação da prática de sustentabilidade ao solucionar um problema do
stakeholder e da empresa. Ainda, é possível considerar que as iniciativas de
aprendizagem e solucionadoras auxiliaram no planejamento e na definição de uma
167
ação de sustentabilidade corporativa contribuindo com informações que promovam a
incorporação de um aspecto econômico ao social e ambiental. A iniciativa gerou
informações para a empresa que proporcionaram a aprendizagem organizacional e
culminaram em inovações de produto.
As iniciativas de cooptação e proteção, em geral, potencializaram o
desempenho de uma ação de sustentabilidade corporativa de modo que ela alcance
seus objetivos sociais, ambientais e econômicos propostos com maior magnitude.
Um caso relevante é a parceria da empresa com o International Finance Corporation
(IFC). Neste caso, a iniciativa de cooptação estabeleceu uma parceria que aloca
recursos financeiros para o desenvolvimento da prática de sustentabilidade. As
iniciativas deste tipo também moderam a ação da empresa junto a seus
stakeholders, de forma a melhorar sua imagem e reputação, o que culmina em
legitimidade social. O Conselho de clientes é outro exemplo dessa função.
Por fim, para as práticas que atendem à estratégia de sustentabilidade:
Desenvolver novos produtos para atender questões sociais e ambientais
emergentes, o quadro 18, apresentado a seguir, resume as iniciativas de
engajamento de stakeholders utilizadas na concepção e execução das práticas de
sustentabilidade identificadas.
Estratégia de Sustentabilidade:
Desenvolver novos produtos para atender questões sociais e ambientais emergentes
Práticas de Sustentabilidade:
Desenvolver um programa de microcrédito
Promover negócios decorrentes de mudanças climáticas
Iniciativas de engajamento de Stakeholders:
Comunicação: o desenvolvimento e a manutenção de um website interativo; a
vinculação de palestras, conferências e apresentações institucionais; a divulgação de
relatórios de desempenho e o programa de educação corporativa
Relacionamento: Cooptação (Conselho de clientes; joint-venture com Acción);
Proteção (CEBDS Clima); Aprendizagem Mútua (SAC; Grupo de Trabalho de Riscos
Socioambientais; parceria ONG)
QUADRO 18 – QUADRO RESUMO DAS INICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE
STAKEHOLDERS RELACIONADAS À ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE:
DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS PARA ATENDER QUESTÕES SOCIAIS E
AMBIENTAIS EMERGENTES DA EMPRESA ABN AMRO REAL
FONTE: Desenvolvida pela autora com base de acordo com as informações coletadas na empresa
168
Com relação a esta estratégia de sustentabilidade, foi possível verificar que
além das iniciativas de empresa de engajamento de stakeholder de comunicação a
empresa também utilizou diversas iniciativas relacionamento. Com relação às de
comunicação, a função percebida para a essas iniciativas são as mesmas descritas
na estratégia anterior. Inclusive é possível inferir que, como essas duas estratégias
estão relacionadas a criar valor na empresa e alterar seu conteúdo estratégico
inserindo novos produtos em novos mercados, as iniciativas de comunicação podem
ser direcionadas para influenciar a sociedade de modo a moldar e redefinir as
demandas dos stakeholders. Os benefícios que podem ser esperados dessas
iniciativas são a criação de valores compartilhados que podem melhorar legitimidade
da empresa e a sua posição no mercado, considerando que esses recursos são
fontes de vantagens competitivas.
Com relação às iniciativas de engajamento de stakeholders de
relacionamento, foram encontradas funções diversas visto que, para desenvolver as
práticas relacionadas a esta estratégia a empresa emprega três tipos de iniciativas:
de cooptação, de proteção e de aprendizagem organizacional. Como esta estratégia
esta relacionada a mudança de conteúdo estratégico tanto com relação ao produto,
como no mercado para o qual ele é ofertado a pesquisa esperava encontrar
iniciativas solucionadoras de problemas. De acordo com a literatura esta seria a
iniciativa capaz de apresentar propostas para questões complexas. Entretanto, a
empresa desenvolveu as práticas relacionadas com esta estratégia utilizando
apenas iniciativas de aprendizagem mútua.
De forma geral, foi possível verificar que essas iniciativas auxiliaram no
planejamento e na definição das práticas de sustentabilidade contribuindo com
informações que promovam a incorporação de um aspecto econômico ao social e
ambiental. A prática gera informações para a empresa que leva a aprendizagem
organizacional e culmina em inovações de produto. Neste caso, um exemplo
relevante é a parceria estabelecida com a ONG Acción para o desenvolvimento da
prática de microcrédito. A empresa buscou uma parceria para atender um mercado
diferente do que a empresa estava habituada a trabalhar, para tanto a envolvimento
de um parceiro estratégico com acesso a esse mercado foi fundamental. Neste caso
a iniciativa de engajamento tanto contribuiu por ser um processo capaz de gerar
169
informações para o desenvolvimento da prática, o que promoveu a sua concepção,
como também por estabelecer uma estrutura na forma de uma jointventure, que
forneceu a empresa o acesso a um ativo estratégico, a entrada em um novo
mercado. Com relação às iniciativas do tipo cooptação e proteção, em geral elas
potencializaram o desempenho de uma ação de sustentabilidade corporativa de
modo que ela alcance seus objetivos sociais, ambientais e econômicos propostos
com maior magnitude.
Após a análise das quatro estratégias e do agrupamento das iniciativas em
função do padrão de atuação sobre as práticas de sustentabilidade, essa pesquisa
desenvolveu uma tipologia para auxiliar na verificação do papel das iniciativas de
engajamento stakeholders desenvolvidas pela empresa para o caso de negócio da
sustentabilidade corporativa da empresa ABN AMRO Banco Real.
Assim, a partir da análise realizada em todas as estratégias de
sustentabilidade apresentadas foi possível inferir que o engajamento de
stakeholders promove o caso de negócio de sustentabilidade quando suas iniciativas
estiverem relacionadas à inclusão das demandas, interesses e conhecimento de
seus stakeholders na estratégia de negócios da empresa de modo a manter ou criar
valor através de:
i. Auxiliar no planejamento e na definição de uma prática de sustentabilidade
corporativa contribuindo com informações que promovam a incorporação de
um aspecto econômico ao social e ambiental. A iniciativa gera informações
para a empresa que leva a aprendizagem organizacional e culmina em
inovações de produto - Iniciativa do tipo conhecimento/planejamento
ii. Monitorar e garantir a implementação de uma prática de sustentabilidade
corporativa promovendo a otimização do processo e o atendimento das metas
econômicas, sociais e ambientais propostas. A iniciativa gera informações
para a empresa, que proporciona a aprendizagem e culmina em inovações de
processo - Iniciativa do tipo interação/desenvolvimento
iii. Potencializar o desempenho de uma ação de sustentabilidade corporativa de
modo que ela alcance seus objetivos sociais, ambientais e econômicos
propostos com maior magnitude. A iniciativa modera a ação da empresa junto
170
a seus stakeholders, de modo a melhorar sua imagem e reputação o que
culmina em legitimidade - Iniciativa do tipo execução/desempenho
Através da identificação dos papéis das iniciativas de stakeholders sobre o
caso de negócio de sustentabilidade corporativa da empresa analisada foi possível
desenvolver esta tipologia. Espera-se que esta proposta teórica possa auxiliar
futuros estudos sobre estratégias de sustentabilidade e a contribuição dos
stakeholders para sua concepção, desenvolvimento e execução.
171
5 CONCLUSÕES
Apesar das limitações metodológicas sobre a generalização das relações
apresentadas neste trabalho, as reflexões empíricas e teóricas foram norteadas pela
principal preocupação deste estudo, que se dá com a geração do conhecimento na
teoria organizacional, em específico na teoria da estratégia. Nessa área do
conhecimento, há contribuições empíricas sobre o gerenciamento de stakeholders, a
prática estratégica no contexto da sustentabilidade corporativa e dos resultados
gerados por esta opção. Assim, a base teórico-empírica foi fundamental e auxiliou
na operacionalização e na análise dos conceitos por meio da metodologia proposta,
com o intuito de responder o problema da pesquisa – de que forma o engajamento
de stakeholders promoveu a construção do caso de negócio de sustentabilidade
corporativa da empresa ABN AMRO Banco Real no período de 2000 a 2007. Nesse
contexto, buscaram-se alguns aspectos mais específicos relatados nesta pesquisa,
que contribuíram para a compreensão do problema proposto.
De acordo com a literatura estratégica, as competências organizacionais
estão inseridas nos processos e nas estruturas criadas pelas empresas. Na análise
deste estudo de caso, buscou-se identificar padrões que pudessem explicar o
problema de pesquisa em estudo, a competência estratégica engajamento de
stakeholders com relação às estratégias de sustentabilidade desenvolvidas pela
empresa.
Para tanto, no que tange os resultados dessa, orientados pelos objetivos
específicos, foi possível caracterizar o caso de negócio de sustentabilidade
corporativa da empresa ABN AMRO Real de 2000 a 2007. A empresa entende que a
prática da sustentabilidade não se opõe a sua estratégia de negócio, na verdade ela
é considerada como a sua própria estratégia, já que é considerada fonte de
vantagens competitivas como construir uma nova identidade no mercado. Também
foi uma estratégia de diferenciação, já que ele competia com bancos maiores, com
maior reconhecimento de marca e experiência. Na discussão de como a estratégia
seria adotada, o foco definido foi à atenção ao cliente. Além do foco em
relacionamentos próximos aos clientes, o banco decidiu enfatizar a “criação de valor”
172
como o seu tema e o incorporou na sua missão o propósito de atender questões
sociais e ambientais com o seu negócio. A criação do conceito “Banco de Valor”
através de grupos de diálogo levou a empresa a rever todo o seu negócio e definir
as grandes estratégias de sustentabilidade. Assim, foi possível verificar que a
estratégia de sustentabilidade foi desenvolvida a partir de ações internas,
relacionadas à proposta de criar valor com a adequação e diferenciação dos
negócios, além de uma revisão dos procedimentos operacionais com intenção de
inserir aspectos sociais e ambientais na gestão. A partir deste processo, foram
criadas diversas práticas de sustentabilidade, que refletiram as estratégias utilizadas
no caso de negócio de sustentabilidade corporativa na empresa.
Com relação às práticas de sustentabilidade, foram identificadas 12 práticas
de sustentabilidade, essas práticas estão divididas em práticas de finanças
sustentáveis e práticas de gestão. As de finanças sustentáveis, em geral, refletem as
estratégias de sustentabilidade da empresa relacionadas com uma ação proativa no
desenvolvimento de novos negócios. Mais especificamente, as mudanças em seus
produtos e mercados, se encontram relacionadas ao redesenho dos produtos e
processos da empresa de modo a torná-los mais sustentáveis e ao planejamento de
novos produtos para atender problemas e questões sociais em ambientais
emergentes em novos mercados.
As práticas de sustentabilidade de gestão, em geral, refletem as estratégias
de sustentabilidade relacionadas com uma ação reativa da empresa, para a
manutenção de seus negócios. Mais especificamente, estão relacionadas à adoção
de processos mais eficientes para a gestão de resíduos e a garantia da gestão
responsável do ciclo de vida de seus produtos.
Com relação ao engajamento de stakeholders, a pesquisa observou que essa
competência conferiu à empresa a capacidade para interagir com seus stakeholders,
através de processos, que lhe permitiram acessar conhecimento, demandas e
tendências de mercado; transformar esse conhecimento em inovações de produtos
e em melhorias de eficiência operacional, além de estabelecer estruturas que
proporcionaram legitimidade e reputação.
173
Em todas as estratégias de sustentabilidade analisadas, foi encontrado que a
empresa investe em iniciativas de engajamento, principalmente com stakeholders
primários: funcionários, fornecedores e clientes. Estes grupos constituem os de
maior relevância para a empresa estudada, em especial por que são os que
constroem valor. Como esses grupos são também parte do ambiente, é possível
inferir que ao promover iniciativas para se relacionar de forma mais abrangente com
eles, a empresa estabelece e assegura uma relação permanente com a sociedade.
A empresa não possui uma única estrutura formal centralizada para realizar suas
iniciativas de engajamento, e sim que possui sistemas, de planejamento e execução
dessas iniciativas, descentralizados.
Com relação às iniciativas de engajamento, inicialmente foram identificadas
cinquenta práticas desenvolvidas pelo ABN AMRO Real. Entretanto, para fins dessa
pesquisa apenas foram classificadas e consideradas aquelas que estavam
relacionadas às práticas de sustentabilidade. Desta forma, o universo de análise se
restringiu a trinta e uma iniciativas, sendo que quatro foram consideradas como
ações de comunicação, onde o fluxo de informações era unidirecional no sentido
empresa – stakeholders. As restantes foram consideradas ações de relacionamento
na medida em que, elas apresentam um fluxo de informações bidirecional ou
multidirecional que impactou o conteúdo e/ou o processo estratégico das práticas de
sustentabilidade desenvolvidas pela empresa.
Com relação às iniciativas de comunicação, a empresa utiliza essas ações
como canais para o repasse de informações sobre suas práticas de sustentabilidade
para seus stakeholders, o objetivo da comunicação foi enfatizar a sua estratégia
empresarial, de modo que os stakeholders pudessem perceber a nova identidade da
empresa e construir sua a imagem e a reputação. Ou seja, por meio da
comunicação corporativa foi estabelecida a relação entre sua identidade e o seu
desempenho sócio-ambiental, de forma a construir a sua imagem, reputação e
legitimidade.
Com relação às iniciativas de relacionamento, a empresa desenvolve ações
de cooptação (5), de proteção (5), de aprendizagem mútua (13) e, solucionadoras de
problemas (4). As iniciativas de cooptação e de proteção representam o
174
desenvolvimento de estruturas internas que sinalizam o comprometimento da
empresa com valores institucionalizados na sociedade e representam ou
demonstram que a organização é favorável as demandas de seus principais
stakeholders. Podem ser entendidas como formas da empresa estabelecer uma
relação com stakeholders importantes, de modo a, obter o seu comprometimento
sobre questões estratégicas essenciais ou para transmitir mensagens de mútuo
interesse. Também apresentam a capacidade de proteger as competências
essenciais da empresa contra incertezas ambientais, para assim operarem com mais
efetividade organizacional. Em geral, essas iniciativas têm potencial de proporcionar
legitimidade à organização.
Com relação às iniciativas de aprendizagem e solucionadoras de problemas,
a princípio foi possível verificar que essas iniciativas são realizadas,
primordialmente, com funcionários e com o objetivo de planejar, monitorar ou
melhorar a estratégia de sustentabilidade desenvolvida. Praticamente, todas as
estratégias de sustentabilidade da empresa foram desenvolvidas a partir de práticas
de diálogos com funcionários.
Já com relação ao envolvimento de stakeholders externos, essas práticas
proporcionaram inovações para a empresa através do envolvimento desses em
equipes de desenvolvimento de produtos. Ainda, com parcerias, a empresa utilizou
essa competência estratégica para acessar novos mercados. A empresa também
utilizou essas iniciativas para proteger sua competitividade, ao mesmo tempo em
que visualiza os stakeholders como uma fonte de inovações, também diminui
impactos sociais e ambientais ao longo da cadeia de valor.
De forma geral, foi possível verificar que essas iniciativas fomentam a
aprendizagem organizacional ao melhorar a eficiência operacional e desenvolver
novos produtos. E também, com essas iniciativas a empresa também dissemina
suas práticas e conceitos da sustentabilidade, o que promove a sua legitimidade e
reputação. Entretanto, este processo depende, sobretudo, das habilidades
relacionais da empresa para interagir com os atores sociais relevantes, de modo a,
adaptar processos que lhe permitam assimilar informações, acumular esse
conhecimento e disponibilizá-lo na forma de práticas de sustentabilidade. Em
175
especial com relação à colaboração de múltiplos stakeholders em um processo de
diálogo, foi possível verificar que a empresa utiliza essa prática melhorar seus
esforços socioambientais, e aumentar a sua capacidade de oferecer novos produtos
ao mercado.
Com relação aos papéis das iniciativas de engajamento no caso de
sustentabilidade corporativa, foi possível perceber que essa competência estratégica
atribuiu à empresa a capacidade de conceber e planejar suas práticas de
sustentabilidade, garantir a sua execução, ou ainda, potencializar o seu
desempenho, de modo a atingir os resultados sociais, ambientais e econômicos
esperados. Foi possível identificar que o engajamento de stakeholders, no contexto
do caso de negócio de sustentabilidade, promoveu o acesso ao conhecimento dos
stakeholders sobre aspectos sociais e ambientais, relevantes para a empresa, na
concepção e execução de suas estratégias de sustentabilidade. Favoreceu
transformação deste conhecimento em inovações de produto e processo
sustentáveis, ao incorporar o aspecto econômico ao social e ambiental. Ainda,
estabeleceu estruturas e criou canais de comunicação que proporcionaram
legitimidade e reputação para a empresa.
A característica mais significativa, percebida nas iniciativas de engajamento
desenvolvidas com funcionários, fornecedores e clientes na empresa estudada, foi a
sua propensão em estabelecer relações que vão além da comunicação, buscando
estabelecer o relacionamento. Ainda que esse relacionamento tenha sido
estabelecido com objetivo de influenciar ou moldar demandas na sociedade,
também foi percebida uma disposição da organização em escutar, focar em
interesses comuns e buscar por oportunidades de criar valor para ambas às partes.
Além de proporcionar informações de forma unidirecional em todas as
estratégias de sustentabilidade, as iniciativas de engajamento também foram
utilizadas para promover o fluxo bi-direcional de informação entre a empresa e seu
stakeholder. Inclusive, a empresa não se apoiou apenas em formas passivas de
ação como os feedbacks online ou serviços de atendimento do consumidor.
Também foi identificada a busca por sistemas ativos como os círculos de
aprendizagem e os fóruns de consulta multistakeholders utilizados para acessar as
176
informações e conhecimentos e transformá-los em inovações de produtos ou
processo.
Finalmente, em todas as estratégias de sustentabilidade foi possível observar
como as iniciativas de engajamento de stakeholders foram utilizadas para
estabelecer relações que facilitaram o acesso da empresa a informações relevantes
para a aprendizagem organizacional. Neste sentido, diversas das práticas de
sustentabilidade estudadas estabeleceram para a empresa inovações em produtos e
processos respondendo a demanda de seus stakeholders. A combinação de
múltiplos canais de comunicação estabelecidos com stakeholders proporcionou uma
oportunidade única para a empresa em acessar conhecimento prático, que é crítico
para o desenvolvimento de novas idéias. Além disso, as estruturas e sistemas
criados para promover a legitimidade e a reputação também serviram para fomentar
a inovação e integrar o conhecimento adquirido junto aos stakeholders. Em todas as
estratégias foram encontradas estruturas com objetivo de alcançar legitimidade e
reputação, mas que também favoreceram a comunicação e a proximidade com os
stakeholders.
Por fim, após a análise das quatro estratégias de sustentabilidade e do
agrupamento das iniciativas em função do padrão de atuação sobre as práticas de
sustentabilidade, essa pesquisa desenvolveu uma tipologia para auxiliar na
verificação do papel das iniciativas de engajamento stakeholders. Assim, foi possível
inferir que o engajamento de stakeholders promove o caso de negócio de
sustentabilidade quando suas iniciativas estiverem relacionadas à inclusão das
demandas, interesses e conhecimento de seus stakeholders na estratégia de
negócios da empresa, de modo a manter ou criar valor, e atuarem na forma de:
i. Iniciativas do tipo conhecimento/planejamento: Auxilia no planejamento e
na definição da prática de sustentabilidade contribuindo com informações que
promovem a incorporação de um aspecto econômico ao social e ambiental. A
iniciativa gera informações para a empresa que leva a aprendizagem
organizacional e culmina em inovações de produto.
ii. Iniciativas do tipo interação/desenvolvimento: Monitora e garante a
implementação de uma prática de sustentabilidade corporativa promovendo a
177
otimização do processo e o atendimento das metas econômicas, sociais e
ambientais propostas. A iniciativa gera informações para a empresa, que
proporciona a aprendizagem e culmina em inovações de processo.
iii. Iniciativas do tipo execução/desempenho: Potencializa o desempenho de
uma ação de sustentabilidade corporativa de modo que ela alcance seus
objetivos sociais, ambientais e econômicos propostos com maior magnitude.
A iniciativa modera a ação da empresa junto a seus stakeholders, de modo a
melhorar sua imagem e reputação o que culmina em legitimidade.
Desta forma, o engajamento de stakeholders, como uma competência
estratégica pôde ser caracterizado como um elemento chave para a construção do
caso de sustentabilidade corporativa da empresa ABN AMRO Real.
Com relação à sugestão de novos trabalhos, o presente estudo não pretendeu
esgotar o tema, mas configurar-se como uma contribuição ao debate sobre o
assunto, pois representa o início de um processo conceitual que deverá estender-se
por estudos decorrentes. Dessa forma, sugere-se:
A replicação da metodologia em outras empresas, a princípio do setor bancário, e
em seguida nos diversos setores econômicos;
Ampliação da discussão conceitual a respeito dos construtos e relações
apresentadas;
Aplicação da tipologia proposta para verificar sua adequação ao estudo do
gerenciamento de stakeholders no contexto de estudos de estratégias de
sustentabilidade;
A estruturação de novos modelos de análise de empresas que trabalham com
práticas de sustentabilidade para construir o caso de negócio da sustentabilidade
corporativa.
178
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APÊNDICE 1 - ROTEIRO DE ENTREVISTA, OBSERVAÇÕES E ANÁLISE
DOCUMENTAL
Como se caracteriza o caso de negócio de sustentabilidade adotada pela
empresa ABN AMRO Banco Real?
Trajetória da empresa
Contexto do setor bancário
As estratégias de sustentabilidade
Quais são as práticas de sustentabilidade adotadas pela empresa pesquisada?
Práticas de finanças sustentáveis
Práticas de gestão
Objetivo da prática
Contexto sob o qual a prática foi implementada
Stakeholders envolvidos na prática
Qual é o posicionamento estratégico das práticas de sustentabilidade
identificadas?
Ambiente, recursos e competências utilizados no desenvolvimento das práticas
Objetivos de curto prazo
Visão do longo prazo
Mercados existentes
Novos mercados
Produto da empresa
Novo produto em desenvolvimento
Como se caracteriza o processo de engajamento de stakeholders na empresa
ABN AMRO Banco Real?
Valores
Mapa dos Stakeholders
Estrutura e sistemas
Objetivos
Quais são as iniciativas engajamento de stakeholders utilizadas pela empresa na
concepção e execução das práticas de sustentabilidade identificadas?
Iniciativas de comunicação interna
Relação com práticas de sustentabilidade
Iniciativas de comunicação externa
Relação com práticas de sustentabilidade
Iniciativas de relacionamento duplo ou em par
Relação com práticas de sustentabilidade
Iniciativas de relacionamento em rede
Relação com práticas de sustentabilidade
Lembretes: Evitar perguntas dirigidas
Expressões: Você mencionou tal assunto, poderia me explicar algo mais sobre
ele? O que o Senhor (a) pensa sobre tal assunto? O que o Senhor (a) acha da
possibilidade...? O que o Senhor (a) fez em determinada situação...?
APÊNDICE 2 – ENTREVISTAS REALIZADAS E DEPOIMENTOS COLETADOS
FONTE DE DADOS TIPO TEMA
Funcionária gerente de
contas de pessoa física
de agência
Entrevista presencial Roteiro de entrevista
Funcionária assistente
administrativa
Entrevista presencial Roteiro de entrevista
Funcionária da equipe de
gestão
Depoimento presencial Roteiro de entrevista
Diretora Executiva de
Desenvolvimento
Sustentável
Depoimento em vídeo
A Trajetória da
Sustentabilidade no ABN
AMRO Real
Superintendente de área
de Desenvolvimento
Sustentável
Depoimento em vídeo
Negócios Sustentáveis e
o meio ambiente no ABN
AMRO Real
Gerente Executivo de
Desenvolvimento
Sustentável
Depoimento em vídeo
Engajamento de
Stakeholders no ABN
AMRO Real
Depoimento em vídeo
Engajamento de
Funcionários no ABN
AMRO Real
Consultora de
Desenvolvimento
Sustentável
Depoimento em vídeo
Engajamento de
Fornecedores no ABN
AMRO Real
APÊNDICE 3 – DOCUMENTOS ANALISADOS
Relatório de Sustentabilidade Corporativa do ABN AMRO Banco Real: Série de
Relatórios de Sustentabilidade 2002-2007 desenvolvido no modelo da Global
Report Initiative – GRI
Publicações sobre o caso de negócio da sustentabilidade corporativa do Banco
desenvolvidas por pesquisadores acadêmicos:
KANTER M. R.; PINHO, R. R.; RAFFAELLI, R. L. ABN AMRO REAL:
Banking on Sustainability. Harvard Business School, April, 2005. (case
study);
LABAO, A. Modificação da Cultura Organizacional de um banco na
direção da sustentabilidade: estudo de caso pioneiro do Banco Real,
São Paulo, 2008 – Dissertação (Mestrado em Gestão de Negócios) –
Universidade Católica de Santos, 2008
COSTA, L. A Estratégia De Sustentabilidade como um Fator de
Geração de Valor para a Empresa: O Caso do ABN AMRO Real, no
Brasil, de 2002 a 2008, São Paulo, 2009 – Dissertação (Mestrado em
Administração) – Fundação Getúlio Vargas, 2009
DIAS, N. Fundos de Investimentos Éticos no Brasil: “Valores
financeirizados?”, Florianópolis, 2008 – Dissertação (Mestrado em
Sociologia Política) – Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC,
2008.
Documento “Prática de Engajamento de Stakeholders – estrutura e valores para
o processo de engajamento de stakeholders”, Banco ABN AMRO Real, 2008
Documento “Parceria de Valor – direcionadores do engajamento com
fornecedores”, Banco ABN AMRO Real, 2006
Formulário de análise de critérios sócio-ambientais para concessão de crédito,
Banco ABN AMRO Real, 2003
Relatórios de acompanhamento das práticas de sustentabilidade e iniciativas de
engajamento de stakeholders: diretrizes de sustentabilidade, disponibilizado em
palestra institucional, Banco ABN AMRO Real, 2009.
Descritivo dos projetos sociais e ambientais do Banco: poupança florestal,
programa de ecoeficiência, Floresta Real e Microcrédito.
Registro do Workshop de Sustentabilidade com Diretores Executivos, janeiro de
2006, Banco ABN AMRO Real, 2006.
Conteúdo do website da empresa com registro da experiência sobre as práticas
de sustentabilidade corporativa adotadas pela empresa e as iniciativas de
engajamento de stakeholders - Registros em vídeo e fotos do stakeholders
durante as práticas de sustentabilidade
Entrevista com Maurik Jeheem em 01/08/08, Superintendente da área de
Créditos de Carbono do Grupo Santander Brasil sobre atuação do banco na área
de mudanças climáticas, a política de financiamento e os investimentos
estrangeiros. http://www.mudancasclimaticas.andi.org.br/content/maurik-jehee
Documento Relatório Executivo de Observação – Comportamento Social e
Trabalhista ABN AMRO Banco Real 2002 – Observatório Social OIT, 2003
Reportagem: Valores para valer - Como o ABN está conseguindo transformar
suas crenças corporativas em práticas incorporadas à estratégia de seus
negócios por Cristiane Mano em 02.02.2004 – Revista Exame
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