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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
ALEXANDRE DE SOUZA TAVARES
ANÁLISE DAS RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS ENTRE AS
TRANSPORTADORAS DO PORTO SECO LOGÍSTICA E TRANSPORTE DE PORTO
ALEGRE
Porto Alegre
2010
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ALEXANDRE DE SOUZA TAVARES
ANÁLISE DAS RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS ENTRE AS
TRANSPORTADORAS DO PORTO SECO LOGÍSTICA E TRANSPORTE DE PORTO
ALEGRE
Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do grau de Mestre, pelo Programa de Pós-
graduação em Administração da Faculdade de
Administração, Contabilidade e Economia da
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do
Sul.
Orientador: Prof. Dr. Sergio Luiz Lessa de Gusmão
Porto Alegre, março de 2010
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
T231a Tavares, Alexandre de Souza
Análise das relações interorganizacionais entre as transportadoras do
Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre. / Alexandre de Souza
Tavares. – Porto Alegre, 2010.
114 f.
Dissertação (Mestrado em Administração e Negócios) – Faculdade de
Administração, Contabilidade e Economia, PUCRS.
Orientação: Prof. Dr. Sergio Luiz Lessa de Gusmão.
1. Administração de Empresas. 2. Administração - Estratégias.
3. Relacionamento Interorganizacional. 4. Redes de Empresas.
5. Competitividade. I. Gusmão, Sergio Luiz Lessa de. II. Título.
CDD 658.401
Ficha elaborada pela bibliotecária Cíntia Borges Greff CRB 10/1437
ALEXANDRE DE SOUZA TAVARES
ANÁLISE DAS RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS ENTRE AS
TRANSPORTADORAS DO PORTO SECO LOGÍSTICA E TRANSPORTE DE PORTO
ALEGRE
Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do grau de Mestre, pelo Programa de Pós-
graduação em Administração da Faculdade de
Administração, Contabilidade e Economia da
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do
Sul.
Aprovada em 29 de março de 2010, pela Banca Examinadora.
BANCA EXAMINADORA:
__________________________________________
Prof. Dr. Jorge Renato de Souza Verschoore Filho
____________________________________________
Prof. Dr. Gabriela Ferreira de Oliveira
_______________________________________________
Prof. Dr. Peter Bent Hansen
_________________________________________________
Prof. Dr. Sergio Luiz Lessa de Gusmão (Orientador)
Dedico este trabalho a minha filha, Mariana Tavares,
pela paciência e amor incondicional; a Carine
Tavares, minha esposa, que representa meu alicerce
na construção de uma vida melhor e a grande família
pelo amor e incentivo.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de exprimir os meus mais sinceros votos de gratidão para com todas as
pessoas que, de uma forma ou de outra, contribuíram para que esta dissertação pudesse ter
sido realizada. Fica desde já um grande agradecimento para empresas transportadoras que
abriram suas portas e me receberam para que esta pesquisa fosse concretizada. Faço um
agradecimento especial:
• A minha filha, Mariana Tavares, por toda a paciência e horas sem brincar, mas
com todo o entendimento de que eu estava construindo conhecimento,
obrigado.
• Carine Tavares, minha esposa, companheira e grande amiga. Obrigado por
todo suporte durante o curso e quando da pesquisa, conseguimos mais esta
etapa da vida. Conte comigo sempre.
• Aos colegas do MAN, pelo entusiasmo, companheirismo, dedicação e muitas
horas de trabalho, e claro a amizade que ficou. Obrigado a todos.
• Aos professores do programa de Pós-graduação em Administração da
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, em especial, Prof. Dr.
Peter Bent Hansen.
• A minha família, especialmente aos meus pais. Obrigado por todo o amor que
sempre me deram e aos meus irmãos, que sempre acreditaram em mim.
• As secretárias Janaína e Flávia. Obrigado pelo apoio e simpatia nas horas que
sempre precisei.
• Aos amigos que me apoiaram e me entusiasmaram na continuidade do curso de
mestrado.
• Ao Prof. Dr. Luiz Sergio Lessa de Gusmão, pela amizade construída nestes
dois anos de convivência e incansável dedicação ao apoio do meu
desenvolvimento científico e acadêmico.
Não desanime, não pare no primeiro degrau da
ascensão.
Se a dúvida o assaltar, se tristeza bater à sua porta, se
a calúnia o ferir, erga sua cabeça corajosamente e
contemple o céu iluminado e tranqüilo.
Embora recoberto de nuvens, você sabe que elas
passarão, e o céu voltará a brilhar.
Siga à frente, que todas as nuvens da existência
também hão de passar e voltará a brilhar o sol da
alegria.
(C. TORRES PASTORINO)
RESUMO
As organizações têm buscado permanentemente caminhos que lhes possibilitem aumentar sua
competitividade devido às exigências do mercado. As relações interorganizacionais surgiram
como alternativa bastante efetiva para auxiliá-las a fazer frente a estas exigências.
Encontradas em várias áreas de negócios, seja na prestação de serviços, indústria ou no
comércio, esta forma de trabalho tem trazido resultados positivos. Este tipo de estratégia vem
crescendo no Rio Grande do Sul e no Brasil, sendo que no exterior já se tornou um padrão
para crescimento empresarial. A avaliação de como desenvolver relações empresariais com
sucesso tem sido um campo de estudo em emergência. Neste sentido, o objetivo desta
pesquisa é analisar as relações interorganizacionais entre transportadoras de Porto Seco
Logística e Transporte de Porto Alegre. A partir da pesquisa bibliográfica e de seis entrevistas
com gestores de transportadoras do Porto Seco, foram identificados 19 atributos que
possibilitaram a análise das relações interorganizacionais entre as transportadoras do Porto
Seco. Este trabalho foi desenvolvido através de um estudo de caso Único-Qualitativo-
Exploratório. Os principais resultados foram: a concorrência foi um atributo plenamente
encontrado entre as transportadoras do Porto Seco, fator que dificulta as relações
interoganizacionais; entretanto, o compartilhamento de informações, a provisão de soluções, a
produtividade, a administração e complexidade gerencial, a formulação e implementação de
estratégias coletivas, pesquisa e desenvolvimento, vantagem competitiva e ganhos de escala,
não existem entre as transportadoras do Porto Seco. Desde a elaboração do primeiro estatuto,
da Associação do Porto Seco, há mais de vinte anos, foram encontrados parcialmente alguns
aributos, como por exemplo, as relações sociais, a confiança, a integração e interação,
aprendizagem organizacional, desenvolvimento interno e externo da organização e inovação,
capacidade de atrair sócios e novos parceiros, redução de riscos, comprometimento e
desenvolvimento cultural. Após a pesquisa ficou constatado que o relacionamento não é
efetivo entre as transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
Palavras-chave: Estratégia. Relacionamento Interorganizacional. Redes de Empresas. Tipos
de Relacionamentos.
ABSTRACT
Organizations have always sought ways to enable them to increase their competitiveness due
to the demands of the market. The interorganizational relations have emerged as very
effective alternative to help them cope with these demands. Found in several areas of business
is the provision of services, industry or commerce, this kind of work has brought positive
results. This type of strategy is growing in Rio Grande do Sul and Brasil, that being abroad
has become a standard for business upswing. The assessment of how to develop successful
business relationship has been a field of study in emergency. In this sense, the objective of
this research is to analyse the interorganizational relationships between carriers of Porto Seco
Logística and Transporte of Porto Alegre. From the literature review and six interviews with
carriers managers of Porto Seco, there were identified 19 attributes that enabled the analysis
of interorganizational relationships between carriers of Porto Seco. This work was developed
through a single case study – qualitative sploratory research. The main results were:
competition was an attribute found fully between the carriers of Porto Seco, factor that
hinders the interorganizational relations, however, the information sharing, provision
solutions, productivity, administration and management complexity, the formulation and
implementation of collective strategies, research and development, competitive advantage and
economies of scale, not exist between the carriers of Porto Seco. Since the preparation of the
first rule of the Associação of Porto Seco, to more than 20 years, some attributes were found
partially, as such: social relations, trust, integration and interaction, organizational learning,
developing organization internal and external and innovation, ability to attract new members
and partners, reduction of risk, commitment and cultural development. After the searching
was found that the relationship is not effective between the carriers of Porto Seco Logistica
and Transporte.
Key words: Strategy. Interorganizational relations. Enterprise networks. Types of
relationships.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Níveis Hierárquicos de uma Organização ................................................................ 25
Figura 2 – Formulação e Implementação da Estratégia .......................................................... 27
Figura 3: Market Share dos Modais no Brasil e EUA ............................................................. 47
Figura 4 - Matriz de Transporte Atual e Futura....................................................................... 53
Figura 5: Estrutura Sindical do Transporte no Brasil .............................................................. 56
Figura 6: Mapa do Porto Seco de Porto Alegre ....................................................................... 56
Figura 7: Desenho de Pesquisa ................................................................................................ 61
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Decálogo do Estrategista ........................................................................................ 24
Quadro 2 : tipos de relacionamentos interorganizacionais ...................................................... 39
Quadro 3: Relacionamento Interorganizacional e seus Atributos ........................................... 45
Quadro 4: Processo de Construção de Cenários ...................................................................... 52
Quadro 5: Objetivos e Finalidade – APS................................................................................. 55
Quadro 6: Atributos e Variáveis ............................................................................................. 62
Quadro 7: Descrição do porte das empresas por número de funcionários. ............................. 63
Quadro 8: Identificação de Atributos ...................................................................................... 85
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Preços Relativos dos Diferentes Modais / U$$ por 1000 ton-quilômetro ............... 46
Tabela 2: Empresas / Cooperativas / Autônomos e Frota de Veículos ................................... 48
Tabela 3: Idade Média dos Veículos por Categoria (em anos). .............................................. 49
Tabela 4: Frota / Região – Empresas de Transporte ................................................................ 49
Tabela 5: Frota de Caminhões por Região / Transportadores Autônomos ............................. 50
Tabela 6: Frota de Caminhões por Região / Cooperativas ...................................................... 50
Tabela 7: Perfil do Transporte Rodoviário de Cargas ............................................................. 51
Tabela 8: Composição Percentual da Carga Movimentada ..................................................... 52
Tabela 09: Investimentos Recomendados em Infra-estrutura por Modal, até 2023. ............... 54
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 13
1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ...... 16
2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 21
2.1 OBJETIVO GERAL .......................................................................................................... 21
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 21
3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 22
4 AS RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS COMO ESTRATÉGIA
COMPETITIVA .................................................................................................................... 23
4.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 23
4.2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ...................................................................................... 23
4.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA ...................................................................................... 28
4.4 RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS ................................................. 31
4.4.1 Tipos de relacionamentos e seus atributos ................................................................. 33
4.4.2 Atributos para caracterizar um relacionamento interorganizacional..................... 40
4.5 CONTEXTUALIZAÇÃO DO SETOR DE TRANSPORTE DE CARGAS .................... 46
4.6 CENÁRIOS DA MATRIZ DE TRANSPORTE NO BRASIL ......................................... 52
4.7 PORTO SECO LOGÍSTICA E TRANSPORTE – APS ................................................... 54
5 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................... 58
5.1 ESCOLHA DO MÉTODO ................................................................................................ 58
5.2. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 60
5.3 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DA PESQUISA ...................................................... 61
5.3.1 Etapa Preparatória ....................................................................................................... 63
5.3.2 Coleta de Dados ............................................................................................................ 64
5.3.3 Análise de Dados ........................................................................................................... 64
5.3.4 Resultados Finais .......................................................................................................... 66
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................ 67
6.1 RELAÇÕES SOCIAIS ...................................................................................................... 67
6.2 CONFIANÇA .................................................................................................................... 68
6.3 INTEGRAÇÃO E INTERAÇÃO ...................................................................................... 69
6.4 COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES ............................................................ 70
6.5 PROVISÃO DE SOLUÇÕES ........................................................................................... 71
6.6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL/DESENVOLVIMENTO INTERNO E
EXTERNO DA ORGANIZAÇÃO/INOVAÇÃO ................................................................... 73
6.7 PRODUTIVIDADE .......................................................................................................... 74
6.8 CONCORRÊNCIA ............................................................................................................ 75
6.9 ADMINISTRAÇÃO E COMPLEXIDADE GERENCIAL .............................................. 76
6.10 FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COLETIVAS ............. 77
6.11 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO .......................................................................... 78
6.12 VANTAGEM COMPETITIVA ...................................................................................... 79
6.13 CAPACIDADE DE ATRAIR PARCEIROS E NOVOS NEGÓCIOS ........................... 80
6.14 GANHOS DE ESCALA .................................................................................................. 81
6.15 REDUÇÃO DE CUSTOS E RISCOS ............................................................................. 82
6.16 COMPROMETIMENTO ................................................................................................ 83
6.17 DESENVOLVIMENTO CULTURAL ........................................................................... 84
7 CONCLUSÕES ................................................................................................................... 88
7.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 89
7.2 LIMITAÇÕES ................................................................................................................... 90
7.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................................. 91
REFÊRENCIAS .................................................................................................................... 92
APÊNDICES ........................................................................................................................ 102
ANEXOS .............................................................................................................................. 105
13
INTRODUÇÃO
A busca de competitividade das empresas reforça a perspectiva, onde é absolutamente
decisivo o papel e a importância das relações interorganizacionais que atravessam fronteiras
das empresas e dos países. No Brasil, Tavares (2002) constatou que 2/3 das maiores empresas
líderes (67%) estabelecem relacionamentos empresariais, principalmente buscando o
compartilhamento de recursos – competências complementares e redução de custos; este
fenômeno não é exclusivo das grandes empresas no País. Em pesquisa da Deloitte (2002), os
relacionamentos entre empresas foram apontados como um dos fatores mais críticos para o
crescimento das pequenas e médias empresas que operam no Brasil. O crescimento dos
processos de fusão, aquisição, consolidação e alianças estratégicas tem se evidenciado,
recentemente, acentuando-se desde a década de 80. E com o aumento da turbulência
ambiental ocorrida nas duas últimas décadas, tornou-se fundamental o melhor conhecimento
do ambiente organizacional e de seus componentes para a sobrevivência das empresas. Dentre
os diversos fatores que compõem o ambiente, as relações com outras organizações vêm
recebendo crescente atenção.
Acredita-se que a cultura organizacional seja outro fator de grande importância na
efetivação dos resultados e, portanto, deva ser tratada com a devida precaução. Em
administração estratégica já se tem consenso de que a cultura organizacional faz parte da
organização, assim como os sistemas, a estrutura e estratégias. Por esta razão, em se tratando
de mudanças que envolvem a atuação conjunta de empresas diferentes, deve-se também
considerar a administração da cultura organizacional, um fator relevante para o bom
desempenho da organização.
A expansão dos mercados globalizados, a velocidade dos avanços tecnológicos, as
facilidades nas trocas de informações, somadas ao fim das vantagens competitivas
sustentáveis e a outros fatores, determinam que os modos de competição tradicionais,
galgados nas megaestruturas empresariais e na burocracia hierárquica, estão ficando
superados (VERSCHOORE, 2006). Ainda segundo Verschoore (2006), os consumidores
deste século vêm exigindo competências que fogem à capacidade de uma empresa
desenvolver-se isoladamente.
Alguns pesquisadores que serão citados neste trabalho, influenciados pela crise atual
mundial, desenvolvem cada vez mais estudos relacionados com rede de negócios e estão
chamando a atenção de organizações referente a seus benefícios.
14
Dado este contexto, o relacionamento entre empresas pode trazer vantagens para os
participantes. Entretanto, a implantação e o desenvolvimento de um método de
relacionamento apresentam alta complexidade. Além disso, é necessário um modelo de gestão
específico para que se obtenham os benefícios que a cooperação pode proporcionar
(VERSCHOORE, 2006). Por esses e outros motivos, muitas tentativas de relacionamento
fracassam em sua implantação (WEGNER; PADULA, 2008).
Atualmente, um dos setores importantes na economia é o do transporte rodoviário de
cargas, pois representa mais de um milhão de empresas, cooperativas de transporte e
autônomos, dois milhões de caminhões rodando nas estradas brasileiras, mais de quatrocentos
mil trabalhadores e um consumo de R$ 3,1 bilhões (três bilhões e cem milhões de reais) em
combustíveis (ANTCL, 2009).
Especialmente no Rio Grande do Sul, existe o Porto Seco Logística e Transporte, que
agrega 50 transportadoras, mais de 5 mil caminhões e mais de 6 mil funcionários. O Porto
Seco Logística e Transporte, pensando nestes números acima citados e analisando seu
potencial, começou a desenvolver um relacionamento entre transportadoras na década de 80.
Mas passados mais de 20 anos, pouco dos objetivos propostos foi efetivado, devido a várias
causas, como, por exemplo, desconfiança, cultura, concorrência entre outros fatores, que
posteriormente serão descritos.
Conforme o Sindicato das Empresas de Transporte de Cargas e Logística do Estado no
Rio Grande do Sul – SETCERGS, referido na Revista Transnotícias (2009), é importante a
participação das empresas, dos empresários e executivos atuantes neste segmento, mantendo o
sentido da classe, fortalecendo a entidade, com presenças, opiniões e participações ativas,
contribuindo para o fortalecimento do setor a que pertencem.
Diante do exposto, para a investigação do relacionamento interorganizacional entre
Transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre, foram utilizados como
base os atributos propostos pelo autor, citados, posteriormente, como sendo os fatores que
afetam a gestão das relações interorganizacionais. Os chamados atributos de gestão
(VERSCHOORE, 2006) serviram, assim, como ponto de partida para a investigação na qual
este trabalho está focado.
Com este propósito, o projeto foi dividido em vários capítulos, facilitando a
abordagem das questões apresentadas. Assim, o trabalho apresenta uma introdução, que está
sendo desenvolvida, a delimitação do tema e a definição do problema de pesquisa. Logo a
seguir, será apresentado o objetivo geral e os específicos; na sequência, a justificativa da
pesquisa e a fundamentação teórica e um capítulo dedicado ao método a seguir a apresentação
15
e análise dos resultados bem como as conclusões da pesquisa e suas considerações, limitações
e sugestões.
Este trabalho tem como proposta analisar as relações interorganizacionais entre
transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre, buscando assim fazer
uma contribuição para o desenvolvimento de estudos interorganizacionais no Rio Grande do
Sul.
16
1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Mudanças organizacionais, políticas, econômicas e ambientais formam um contexto
social muito intenso, onde estas transformações podem ser benéficas, ou não, ao mundo
empresarial, e neste contexto torna-se importante a utilização de estratégias para a gestão de
uma organização.
A estratégia define o que se precisa fazer agora para interceder nos resultados do
futuro. É o vínculo entre o hoje e o amanhã, demonstrando para a empresa que competências
ela precisa desenvolver neste instante (HAMEL; PRAHALAD, 1995), determinando qual será
a estratégia competitiva mais adequada para o seu sucesso (PORTER, 2001).
De acordo com Porter (1991), estratégia competitiva é a busca de uma posição
competitiva favorável em um mercado onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva
visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência entre as empresas.
Conforme Porter (2001), é possível intensificar a vantagem competitiva em uma
empresa por meio de inter-relações com outras organizações que estejam competindo em
mercados relacionados. Dessa forma, a empresa diversificada pode criar valor e estabelecer as
bases para uma boa estratégia.
No momento econômico atual, a competitividade é fator decisivo para a sobrevivência
das organizações. Para continuar atuando em qualquer mercado, exigem-se investimentos
para reduções de custos, aumento de produtividade e incremento de margens financeiras. Com
este objetivo, as empresas têm estabelecido um número crescente de relações empresariais
para reduzir incertezas e sustentar sua vantagem competitiva (MACEDO-SOARES;
TAUHATA, 2008). Neste sentido, a socialização de conhecimentos entre as empresas
fortalece o processo de aprendizagem coletiva, gerando benefícios aos envolvidos
(BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
Os relacionamentos empresariais são criados com o objetivo de atingir metas que não
poderiam ser alcançadas através de iniciativas individuais. A sobrevivência de qualquer grupo
depende intrinsecamente da sua capacidade de atender aos anseios de seus membros. As redes
de empresas existem para alcançar interesses comuns e continuarão a existir enquanto forem
bem-sucedidas (GARCIAS, 2001).
Buscando uma maior compreensão dentro desta diversidade de tipologias de
relacionamentos empresariais, alguns tipos se destacam:
17
• Alianças Estratégicas: Conforme Teece (1992), são acordos nos quais dois ou
mais parceiros dividem o compromisso de alcançar um objetivo comum, unindo
todas as suas capacidades, recursos e coordenando as suas atividades. Uma aliança
estratégica implica algum grau de coordenação estratégica e operacional das
atividades e inclui, entre outras, as seguintes operações: atividade conjunta de
pesquisa e desenvolvimento (P&D), transferência mútua de tecnologia, concessão
de direitos exclusivos de produção e venda e acordos de cooperação na área de
marketing. Alianças estratégicas podem, ou não, envolver participação acionária.
• Supply Chain Management: O SCM representa o esforço de integração dos
diversos participantes do canal de distribuição através da administração
compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades
organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor
inicial de matérias-primas (FLEURY e FLEURY, 2001).
• Filière: A noção de Filière tem sido utilizada na França com diferentes objetivos:
a) como instrumento de descrição técnico-econômica dos caminhos percorridos
necessários para a elaboração de um produto final; b) como modalidade de
decomposição do sistema de produção, sendo o mesmo composto por um conjunto
de Filières; c) como instrumento de política industrial, pois é visto que o Estado, a
partir de suas ações, deveria buscar desenvolver o conjunto de empresas que
mantêm entre si relações de complementaridade nas suas atividades; e d) como
método de análise das estratégias das firmas (CARVALHO JÚNIOR, 1995).
• Cluster: São concentrações de empresas e instituições interconectadas em uma
mesma região geográfica, incluindo, por exemplo, fornecedores, maquinário,
serviços e fabricantes de produtos complementares; alguns clusters ainda incluem
instituições governamentais e outras como universidades, escolas
profissionalizantes que promovem treinamento especializado, educação,
informação, pesquisa e suporte técnico.
Clusters promovem tanto competição como cooperação. Concorrentes competem
intensamente para ganhar e manter consumidores. Sem esta vigorosa competição, os Clusters
18
deixariam de existir. A proximidade das empresas e instituições em um só lugar e a repetida
troca entre elas promovem a melhor coordenação e confiança (PORTER, 1998).
• APLs: Podem ser definidos como uma concentração geográfica de empresas e
instituições que se relacionam em um setor em particular. Incluem, em geral,
fornecedores especializados, universidades, associações de classe, instituições
governamentais e outras organizações que proveem educação, informação,
conhecimento e/ou apoio técnico e entretenimento (BNDES, 2008). De acordo
com Cassarotto Filho e Pires (2001), os APLs caracterizam-se como um conjunto
de empresas que atuam usufruindo de atividades complementares. Desta forma,
eles são capazes de estabelecer vínculos por meio de interação entre clientes,
tecnologias e canais de distribuição.
• Joint Venture: Basicamente, uma joint venture representa a associação de duas ou
mais empresas a fim de criar ou desenvolver uma atividade econômica. Embora
essas empresas busquem com essa associação um ganho, esse ganho nem sempre
se apresenta como o mesmo para cada uma delas, pois, enquanto uma visa o lucro,
outra pode estar à busca de novas tecnologias e outra visa apenas e tão somente
assegurar sua presença em um determinado mercado. Inúmeras outras motivações
podem existir ainda para cada partícipe do empreendimento em conjunto
(TAVOLARO, 2001).
• Redes de Empresas: para Grandori e Soda (1995), os relacionamentos formam
uma tipologia a qual é chamada de redes interorganizacionais, descritas e
classificadas dentro de três critérios: existência ou não de formalização,
centralização e mecanismos de coordenação. Neste sentido as formas de
associação em redes são entendidas como: Sociais, Burocráticas e Proprietárias.
As Redes Sociais são redes em que o relacionamento dos integrantes não é
regulado por nenhum tipo de contrato formal. Os relacionamentos sociais não
se restringem a trocas de mercadorias (GRANDORI; SODA, 1995).
Redes Sociais Simétricas: são redes com base na igualdade, ou seja, todos os
participantes têm a mesma capacidade de influência. Estas redes são com
frequência redes exploratórias usadas para a troca de informações.
19
Redes Sociais Assimétricas: Com frequência estão vinculadas por contratos
formais, mas não especificam a organização das relações interorganizacionais.
Redes Burocráticas: São modelos de coordenação interorganizacionais através
da formalização contratual ou de acordos de troca; neste caso, o acordo
especifica os relacionamentos entre seus membros.
Redes Burocráticas Simétricas: São mais complexas e podem se enquadrar nos
consórcios; as associações interorganizacionais são relevantes porque ajudam a
coordenar comportamentos entre um grande número de empresas do mesmo
setor.
Redes Burocráticas Assimétricas: As redes de agências, licenciamento e
franquias são as mais importantes.
As Redes Proprietárias: Caracterizam-se pela formalização de acordos
relativos ao direito de propriedade entre os acionistas de empresas, e sua
relevância está na capacidade de servir como sistema de incentivo para
sustentar alguma forma de cooperação.
As Redes Proprietárias Simétricas: São representadas por redes do tipo joint
ventures, geralmente empregadas na regulação das atividades de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), inovação tecnológica e de sistemas de produção de
alto conteúdo tecnológico.
As Redes Proprietárias Assimétricas: São encontradas nos empreendimentos
do tipo capital, que envolvem o relacionamento entre o investidor e a empresa
parceira. Estas redes são encontradas em maior frequência nos setores de alta
tecnologia (GRANDORI; SODA, 1995).
Este conjunto de empresas, organizadas e com objetivos comuns, podem obter uma
série de vantagens competitivas, como ganho de escala, compartilhamento de soluções e
diluição de custos. A competição entre as empresas deixa de ser individual e passa a ser entre
grupos empresariais (VERSCHOORE, 2006).
Após décadas em que as relações entre empresas caracterizaram-se como antagônicas
e baseadas no poder, os executivos começaram a examinar com atenção a vantagem da
cooperação. As organizações desenvolveram relacionamentos entre clientes e fornecedores na
forma de parceiros comerciais. A idéia era reduzir a duplicação e o desperdício,
concentrando-se em formas de negociação que contribuíssem para o sucesso mútuo
(BOWERSOX; CLOSS, 2001).
20
Um caso em particular de relacionamento interorganizacional é o Porto Seco Logística
e Transporte de Porto Alegre. Algumas Transportadoras têm procurado construir parcerias ou
alianças que possam criar um relacionamento interorganizacional. Neste sentido, formaram
uma associação denominada de Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre, ao qual
pode-se caracterizar este relacionamento, conforme as tipologias citadas anteriormente, de
uma rede social simétrica, cujo objetivo é defender os interesses de todos os sócios;
desenvolver estudos do setor; promover a ampla, geral e irrestrita cooperação e união entre
seus associados; executar projetos, programas e planos de ações (ATOS CONSTITUTIVOS,
1987; ESTATUTO SOCIAL, 1996; ESTATUTO SOCIAL, 2007).
A Associação do Porto Seco Logística e Transporte é formada por 70 empresas
associadas, entre elas 50 transportadoras de cargas, bancos, agência de correios, postos de
abastecimento de combustíveis, revendas de caminhões, empresas de manutenção de
caminhões, seguradoras e vários outros tipos de negócios.
Desde sua fundação, em 1987, algumas tentativas de relacionamento entre as
Transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte foram iniciadas, mas com o tempo
foram se mostrando ineficazes e revelaram várias causas para o insucesso; uma delas é o
comportamento individualista, que não vislumbra ganhos coletivos (TAVARES, 2008).
No caso do Porto Seco Logística e Transporte, questões globais da logística como a
busca de alternativas de transporte por executivos de logística; a ineficiência do modal
rodoviário; a perda de receita do setor de transporte rodoviário de cargas; e a desatualização
da frota de caminhões, são fatores que têm sido tratados com ações individuais que poderiam
ser mais bem resolvidos em ações coletivas. Contudo, as Transportadoras do Porto Seco
Logística e Transporte já tentaram se organizar para atuar em conjunto, mas até o presente
momento não obtiveram resultados.
Apesar das Transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre
estarem conscientes da importância da construção de um relacionamento interorganizacional,
comprovado na construção de seus estatutos há mais de 20 anos, a questão central que se
coloca é: como se caracterizam as relações interorganizacionais entre as transportadoras do
Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre?
21
2 OBJETIVOS
Apresentam-se neste capítulo os objetivos desta dissertação. Inicia-se apresentando o
objetivo geral, que é o norteador estratégico da pesquisa e, logo após, explanam-se os
objetivos específicos, que são as ramificações da forma como se pretende atender ao objetivo
geral deste trabalho.
2.1 OBJETIVO GERAL
• Analisar as relações interorganizacionais entre Transportadoras do Porto Seco
Logística e Transporte de Porto Alegre.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Caracterizar os tipos de relações interorganizacionais hoje existentes;
• Identificar um conjunto de atributos que permitam analisar um relacionamento
interorganizacional;
• Avaliar a aplicabilidade dos atributos para analisar o relacionamento entre
Transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
22
3 JUSTIFICATIVA
As condições atuais de gerir uma empresa está cada vez mais complicada, ainda
quando se trata de empresas situadas em uma mesma região e do mesmo setor, os problemas
são mais difíceis de resolver pois envolve a concorrencia e um trabalho individual, neste
sentido, os resultados podem não ser o esperado conforme o plano de negócios de cada
organização.
Atualmente alguns pesquisadores tem se aprofundado em estudos referente a atuação
de empresas do mesmo setor que trabalham em conjunto, para obter diferenciais competitivos
referente aos concorrentes que trabalham de forma individual.
Os resultados encontrados nas pesquisas tem demonstrado cada vaz mais empresas
trabalhando de forma coletiva e obtendo crescimento constante, exemplos como Rede
Agafarma de Farmácias e Redemac de Materiais de Construção, tem sido fonte de pesquisas e
de reconhecimento de sucesso no meio empresarial.
Um caso em especial é o Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre, situado
na zona norte de capital e tem em sua característica empresas transportadoras de cargas e
prestadores de serviços na área de transporte. Este setor vem sofrendo mudanças importantes
em quetões como: alto custo do diesel; concorrencia predatória; baixo indíce de profissionais
qualificados para o setor, devido ao custo alto de treinamente e desenvolvimento de pessoal;
mercado altamente competitivo inclinado a baixo custo de transporte; estradas mal
conservadas na País e, elevação da idade média dos caminhões, ocasionando alto custo de
manutenção; número elevado de pedágios nas rodovias brasileiras, entre outros aspectos que
dificultam a operacionalização do transporte terrestre de cargas no Brasil.
As relações interorganizacioanais podem ser uma alternativa para o desenvolvimento
de estratégias coletivas para o Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre. Justificando
este estudo referente a análise das relações interorganizacionais entre as transportadoras do
Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
Os resultados que poderão ser alcançados em conjunto como logística integrada,
podem diminuir os custos operacionais e outros custos fixos, aumentando as chances de
crescimento e manutenção em um mercado altamente competitivo, direcionando cada vez
mais as empresas Transportadoras do Porto Seco de Porto Alegre a trabalharem em conjnto.
23
4 AS RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS COMO ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
4.1 INTRODUÇÃO
A compreensão da estratégia de um arranjo é de suma importância, e precisa ser
entendida de forma adequada, pois a organização estará mais apta a se sair melhor perante o
mercado. Por isto, antes de abordar as ações propriamente ditas, é preciso compreender a
estratégia empresarial nos seus diversos aspectos e como ela se desdobra. Este tema passará a
ser tratado a seguir.
4.2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
A palavra estratégia já existe há muito tempo, e nos dias de hoje os gerentes a utilizam
livremente. Considerada o ponto alto das atividades dos executivos, é exaustivamente
estudada pelos estudantes de várias áreas há mais de duas décadas (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Os antigos gregos criaram o termo estratégia (GHEMAWAT, 2000), e o conceito de
estratégia, a princípio utilizado apenas por organizações militares, foi posteriormente
apropriado pelo ambiente de negócios. O seu desenvolvimento estava relacionado com o
ritmo das transformações na sociedade e no mundo empresarial (LOBATO, 2005).
Segundo Ferreira (1993), estratégia define-se por ser uma arte militar de planejar e
executar movimentos e operações de tropas, navios e ou aviões para alcançar ou manter
posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas, bem como aplicar os
meios disponíveis ou explorar condições propícias com vista a objetivos específicos.
A estratégia é o vínculo entre o hoje e o amanhã; demonstra para a empresa que
competências ela precisa desenvolver neste instante, novos canais, clientes e oportunidades
deveriam estar sendo explorados atualmente e preparar-se para atrair um percentual
significativo do mercado em uma arena de emergentes oportunidades (HAMEL;
PRAHALAD, 1995).
24
As decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, foco ou metas,
podem ser consideradas de estratégia empresarial, produzindo políticas e planos para a
obtenção dos resultados, definindo a escala de negócios onde a organização deve se envolver,
o tipo de empresa econômica e humana que pretende seguir e proporcionar a seus
funcionários, comunidade e aos acionistas (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Por sua vez, pode ser definida como a combinação de ações que, através do uso dos
recursos disponíveis, representa alternativas viáveis para vencer concorrentes dentro do que se
pretende competir. Estratégia por ser uma arte, exige talento e criatividade, além da
experiência e conhecimento. Por isso, estratégia empresarial frequentemente é somente
definida pelos níveis mais altos de uma empresa. É por isso que também esses níveis são
chamados de estratégicos (MILITELLI, 2004).
Uma característica importante da estratégia atualmente é a preocupação de vencer os
competidores, expressa no decálogo do estrategista, citado abaixo no Quadro 1 (ZACARELLI
et al., 2008).
1 Entenda a vitória sobre os atuais oponentes como condição necessária para se alcançar a
situação futura pretendida.
2 Simule e selecione claramente oponentes, alianças conhecidas e potenciais.
3 Tenha acesso a informações sobre processos de institucionalização e evolução do ambiente
dos negócios
4 Retarde, até data ótima, a abertura do conflito, procurando surpreender os oponentes
5 Antes de abrir o conflito, conte simultaneamente com
(a) Vantagem de posição para resistir ou apenas lucrar, e
(b) Vantagem competitiva para disputar.
6 Trabalhe para aumentar a efetividade de suas vantagens; não busque resolver todas suas
desvantagens; e administre com foco total.
7 Estude e estabeleça os pontos vulneráveis dos seus oponentes para eventuais ataques pontuais.
8 Gerencie, se puder vencer, considerando a situação futura delineada como ideal.
9 Induza ou imponha o prolongamento da disputa, se não puder vencer, ou adote a estratégia do
vencido.
10
Adote, se vencer, postura que marque a condição de vencedor e.... sempre considere que a luta
continua.
Quadro 1: Decálogo do Estrategista
Fonte: Zacarelli, 2008
É necessário esclarecer que estratégia deve ser algo prático, factível, pois parte de
dados concretos e diz respeito à obtenção dos melhores resultados possíveis através da
combinação dos recursos da empresa (MILITELLI, 2004).
Atualmente, chamar qualquer iniciativa empresarial de estratégica tornou-se hábito;
quase todas as decisões tomadas por executivos são automaticamente rotuladas por
“estratégicas”. Isso se deve ao fato da difusão de uma nomenclatura para as definições,
25
decisões e ações provenientes de cada um dos níveis hierárquicos das organizações, sem a
compreensão do processo como um todo, conforme Figura 1 (MILITELLI, 2004).
Figura 1: Níveis Hierárquicos de uma Organização
Fonte: Militelli, 2004.
Conforme Militelli (2004), as decisões que dizem respeito à empresa como um todo
pertencem ao nível mais alto da pirâmide (estratégico); ao nível intermediário pertencem às
decisões e ações de cunho restrito somente a partes da empresa ou determinada área (tático);
ao nível mais baixo da pirâmide estão as decisões de uma determinada tarefa ou operação
específica (operacional). Cabe ressaltar que as decisões e definições devem ser tomadas do
nível superior para o inferior, e os resultados auferidos através das ações do nível inferior ao
superior.
A estratégia empresarial deve fornecer aos administradores da empresa fundamentação
para a tomada de decisões e alocação de recursos para obter vantagem competitiva e atingir os
objetivos propostos (MILITELLI, 2004).
A estratégia empresarial é um processo organizacional, inseparável da estrutura, do
comportamento e da cultura da empresa na qual é realizada. Não obstante, pode-se extrair
desse processo dois aspectos importantes, inter-relacionados na vida real, mas separáveis para
efeito de análise. O primeiro poderá ser chamado de formulação e o segundo de
implementação (MINTZBERG; QUINN, 2001).
As principais atividades da formulação de estratégia como a atividade lógica incluem a
identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa, adicionando-se alguma
estimativa de risco às alternativas. Antes de definir uma escolha, os pontos fracos e fortes da
organização devem ser avaliados e revistos junto com os recursos disponíveis (MINTZBERG;
QUINN, 2001).
26
A implementação da estratégia é composta por uma série de atividades basicamente
administrativas. Se o propósito for determinado, então os recursos de uma empresa podem ser
mobilizados para acompanhá-lo. Uma estrutura organizacional apropriada para o desempenho
eficiente das tarefas exigidas precisa tornar-se eficiente pelos sistemas de informação e
relacionamentos que permitam a coordenação de atividades subdivididas. Os processos
organizacionais de medição de desempenho, de remuneração e de desenvolvimento gerencial,
todos entrelaçados em sistemas de incentivos e controles, precisam ser dirigidos para o tipo de
comportamento exigido pelo propósito organizacional. A importância da liderança pessoal
pode ser decisiva na realização da estratégia (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Conforme Mintzberg e Quinn (2001), a estrutura organizacional e os processos de
remuneração, incentivos, controles e desenvolvimento gerencial influenciam e restringem a
formulação da estratégia. Deve-se, primeiramente, olhar para a proposição lógica de que a
estrutura deve seguir-se à estratégia, a fim de lidar, posteriormente, com a realidade
organizacional de que a estratégia também se segue à estrutura. Quando se examinam ambas
as tendências, assegura-se que os gestores estarão preparados para lidar com a independência
da formulação e a implementação da proposta organizacional.
A Figura 2 pode ser útil para se entender a análise estratégica como modelo de
decisões inter-relacionadas.
27
1. Identificação de oportunidade
e risco. 1. Estrutura organizacional
e relacionamentos;
Divisão de mão-de-obra;
2. Determinado os recursos Coordenação de respon-
materiais, técnicos, financeiros sabilidade dividida;
e gerenciais da empresa. Sistemas de informações.
2. Processos organizacio-
3. Valores pessoais e nais e comportamento;
aspirações da cúpula. padrões e medidas;
Programas de incentivo
e motivação;
Sistemas de controle;
Recrutamento e desen-
volvimento de gerentes;
3. Liderança superior;
Reconhecimento de Estratégico
responsabilidades não-econômicas à Organizacional
sociedade. Pessoal;
Figura 2 – Formulação e Implementação da Estratégia
Fonte: Mintzberg, 2001.
O ambiente de uma organização nos negócios, como o de qualquer outra entidade, é o
padrão de todas as condições e influências externas que afetam sua vida e seu
desenvolvimento. As influências ambientais relevantes às decisões estratégicas operam no
setor da empresa, na comunidade como um todo, em sua cidade, em seu país e no mundo. São
de natureza tecnológica, econômica, física, social e política (MINTZBERG; QUINN, 2001).
O estrategista empresarial está pelo menos intuitivamente ciente desses fatores no
ambiente atual. Porém, em todas essas categorias, mudanças estão ocorrendo em ritmos
variados, mais rapidamente na tecnologia e mais lentamente na política. A mudança no
ambiente de negócios necessita de monitoramento contínuo da definição da empresa com
relação ao negócio para que este não se torne obsoleto. Como, por definição, a formulação da
estratégia é realizada com o futuro em mente, os executivos que fazem parte do processo de
planejamento estratégico precisam estar a par dos aspectos relativos ao ambiente de suas
Estratégia
Empresarial
Padrão de
propósitos e
política
definindo a
companhia
e seus
negócios
Formulação
(Decidindo o que fazer)
Implementação
(Alcançando resultados)
28
empresas, que são especialmente suscetíveis ao tipo de mudança que afetará o futuro das
companhias (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Exemplo como o da Nintendo, mostra a importância dos estrategistas estarem atentos
às mudanças no ambiente empresarial, como citou Mintzberg anteriormente. Conforme
Greenwald e Kahn (2006), a Nintendo permitiu-se dominar pelo próprio ímpeto e deixou que
um senso de invulnerabilidade a tornasse cega diante da necessidade de relacionamentos
mutuamente benéficos com seus fornecedores e clientes. Em consequência, esses últimos mal
puderam conter a satisfação quando a concorrência invadiu os domínios da Nintendo e
reduziu seu tamanho.
Ao formular estratégias, ocorre uma natural progressão de perspectivas que parte da
concorrência irrestrita, passa por um misto de concorrência e cooperação e chega a um ponto
predominantemente cooperativo, onde as oportunidades para a exploração de benefícios
mútuos tornam-se uma importante questão estratégica. Os elementos concorrenciais
certamente ainda estarão presentes, mas agora existirá a possibilidade de que a empresa se
saia melhor se levar em conta as ações e reações de suas rivais (GREENWALD; KAHN,
2006).
4.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
De acordo com Porter (1991), estratégia competitiva é a busca de uma posição
competitiva favorável em um mercado; visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável
contra as forças que determinam a concorrência entre as empresas. “Uma vantagem
competitiva é aquele algo mais que identifica os produtos e serviços e os mercados para os
quais a empresa está, efetivamente, capacitada a atuar de forma diferenciada” (OLIVEIRA,
2009).
A vantagem competitiva de uma organização pode ser o resultado do ambiente onde
ela opera, da situação geral da empresa, bem como da postura de atuação da gerencia. A
empresa pode ter vantagem competitiva correlacionada a seu ambiente quando, entre outros
aspectos:
• Não ter concorrentes muito fortes;
29
• Não ter problemas de suprimento de recursos financeiros, humanos e materiais,
bem como dos aspectos de equipamentos e de instalações;
• Ter acesso à tecnologia inovadora; e
• Ter boa imagem institucional.
Conforme Oliveira (2009), a situação geral da empresa pode proporcionar vantagem
competitiva quando, entre outros aspectos, apresentar:
• Alta tecnologia que possibilite redução de custos, simplicidade do processo
produtivo e preços competitivos dos produtos ou serviços;
• Ter alta liquidez financeira;
• Ter baixo grau de endividamento;
• Alto nível da equipe de profissionais;
• Adequado sistema de informações gerenciais;
• Boa imagem dos produtos e serviços;
• Boa relação com o mercado;
• Adequada situação de capacidade instalada;
• Alto poder de domínio nos segmentos de mercado; e
• Agilidade e flexibilidade interna.
Quanto à postura de atuação da alta administração (OLIVEIRA, 2009), esta pode
facilitar uma situação de vantagem competitiva para a empresa quando, entre outros aspectos,
ocorrer o seguinte:
• Aceitar o risco de forma equilibrada e sustentada;
• Tiver senso e percepção de oportunidades;
• Souber o que realmente se deseja para a empresa;
• Saber formular e operacionalizar estratégias;
• Saber estabelecer políticas;
• Estiver com a visão voltada para o mercado;
• Saber liderar;
• Saber motivar;
• Estar aberta à inovação e à criatividade;
30
• Tiver adequada atuação de lobby;
• Administrar adequadamente, os projetos e os recursos;
• Controlar e avaliar de forma rígida, compreensível, imparcial, simples e constante.
A lista não é completa, pois a vantagem competitiva é muito circunstancial e depende
de organização para organização. O importante é estar ciente de que a vantagem competitiva é
sempre identificada pela empresa em comparação com seus concorrentes (OLIVEIRA, 2009).
Portanto, é muito importante que o executivo saiba delinear a vantagem competitiva
que possibilita identificar os produtos ou serviços e os mercados nos quais a empresa está
realmente capacitada para atuar. O processo de determinação da vantagem competitiva pode
ser feito de dentro para fora, ou de fora para dentro da empresa (OLIVEIRA, 2009).
A decisão da escolha da melhor estratégia competitiva, segundo Porter (1991), é
baseada em duas questões centrais: a atratividade do mercado de atuação e a posição
competitiva dentro deste. A primeira questão consiste em analisar se o setor de atuação é
atrativo em termos de rentabilidade a longo prazo e tentar identificar os fatores que
determinam essa atratividade. A outra questão refere-se aos determinantes da posição
competitiva, que podem variar de um mercado para outro.
A combinação dos fatores citados acima é o que vai determinar a escolha da estratégia
competitiva a ser adotada e, por consequência, o desempenho da empresa (PORTER, 1991).
Uma organização líder é a que sabe assumir o processo de transformação do setor de
atuação, sendo que a competição no futuro será pela participação nas oportunidades, e não
pela participação de mercado (HAMEL; PRAHALAD, 1995).
Nesse contexto, são considerados três estágios da competição pelo futuro:
• Pela previsão do futuro e liderança intelectual, visando imaginar uma nova arena
de oportunidades;
• Pelo encurtamento dos caminhos de migração, em que a intenção é moldar o
surgimento da futura estrutura do setor em benefício próprio; e
• Pela posição e participação no mercado, em que a batalha define-se dentro de
parâmetros bem-definidos de valor, custo, preço e serviço.
31
Para definir novos mercados e ter competitividade, as empresas necessitam da
criação de uma estrutura estratégica; para tanto, a alta administração precisa saber
que novos benefícios ou funcionalidades serão oferecidos aos clientes nas próximas
décadas, quais serão as competências essenciais necessárias para criar esse
benefício e como a interação com os clientes terá que mudar a fim de permitir o
acesso dos clientes aos benefícios de forma mais eficaz (OLIVEIRA, 2009).
Um recurso essencial para a vantagem competitiva das empresas é a habilidade de
aprender. Sendo uma tarefa do estrategista, facilitando o aprendizado organizacional, deve ser
elaborada de maneira compartilhada e interativa entre todos os envolvidos (SENGE, 1997).
Lambin (1989) descreve que a superioridade conferida pela vantagem competitiva é
relativa, estabelecida em relação ao concorrente melhor posicionado na relação produtos ou
serviços versus mercados e pode ser derivada de fatores internos e externos à empresa.
Conforme Porter (1991), é possível intensificar a vantagem competitiva em um setor
de atuação por meio de inter-relações com outras organizações que estejam competindo em
mercados relacionados. Na atualidade, a construção de relacionamentos interorganizacionais
foi intensificada ou tornou-se alternativa estratégica devido ao esgotamento dos processos de
intensificação da eficiência econômica, enquanto ação individual. Neste sentido, as relações
empresariais passaram a ser modelos de êxito empresarial coletivo. Podemos citar dois
exemplos: A Rede Agafarma (rede de farmácias no Rio Grande do Sul) e a Redemac (rede de
lojas de material de construção). Para o melhor entendimento sobre este assunto, a seguir será
abordado o tema sobre relacionamentos.
4.4 RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS
No Ocidente, no início do século XVII, na época da dominação colonial do Império
Britânico para a exploração das riquezas das colônias inglesas, a coroa inglesa teria
incentivado a formação de interesses econômicos consolidados em vários empreendimentos
(fatores financeiros, habilidade mercantil, transporte marítimo, etc.). A primeira empresa
holding do Ocidente, a “East India Trading Company”, foi criada em 1640 e se manteve
operante até o começo do século XIX, dominando o comércio entre as ilhas britânicas e o
subcontinente asiático (RASMUSSEN, 1988).
Esta foi a primeira tentativa de consolidação de grupos econômicos com uma
administração focada com objetivos definidos. E, por isso, na descrição do autor:
32
Teve enorme repercussão na história econômica e inspirou tanto Malthus, Adam
Smith, David Ricardo, como posteriormente, Lord John Maynard Keynes, nas suas
teorias do capitalismo e a formação de riquezas (RASMUSSEN, 1988).
Posteriormente, com os efeitos da globalização na economia, o acirramento da
competitividade e a maior exigência dos mercados têm levado as empresas a novos desafios e
transformações que muitas vezes não conseguem realizar individualmente e caminham para
um trabalho em conjunto com outras empresas, obtendo resultados através das relações
interorganizacionais.
Conforme Araújo (2000), as relações interorganizacionais começaram a se destacar
nos estudos organizacionais na década de 70 com enfoque mais evidente no setor público nos
EUA. A premissa desses estudos era a de que, em áreas complexas de administração de
serviços públicos, a provisão dos serviços somente poderia ser assegurada a partir da
cooperação e coordenação de diferentes agências públicas com diferentes mandatos e
missões.
Com o tempo, o destaque passou da esfera pública para a industrial e comercial,
desenvolvendo relações entre organizações na busca de pesquisa e desenvolvimento,
principalmente em decorrência dos avanços tecnológicos, na década de 80. Outro fator que
propiciou esta mudança de enfoque foi a invasão dos mercados americanos e europeus por
construtores japoneses (principalmente na indústria de automóveis).
Os relacionamentos empresariais dos fabricantes de automóveis japoneses com seus
fornecedores, embora fossem dependentes, eram de mão dupla, em sua maioria. As partes
fornecidas eram caixas pretas. Com o fabricante fornecendo somente especificações gerais e o
fornecedor preparando todas as especificações detalhadas e os desenhos, tornava-se difícil
mudar de fornecedor. Ambos os lados investiam efetivamente na expansão do lucro total, que
estaria à sua disposição somente se eles continuassem a trabalhar em conjunto.
Uma característica importante é que, se os parceiros fazem investimentos substanciais
mutuamente e cada um recebe uma parcela suficiente dos ganhos conjuntos da cooperação,
esses relacionamentos interorganizacionais podem se mostrar auto-impostos, isto é, o
comportamento oportunista pode ser mantido afastado pelo temor de que os lucros maiores
provenientes da cooperação venham a desaparecer (GHEMAWAT, 2000).
33
4.4.1 Tipos de relacionamentos e seus atributos
A estabilidade das relações interorgaizacionais é aumentada quando a confiança é alta.
Esta depende, em parte, do contexto cultural e histórico. Por exemplo, o ambiente de negócios
japonês, em comparação com o americano, dá mais ênfase a instituições sociais (normas,
expectativas e assim por diante) do que aos instrumentos legais para coibir comportamentos
oportunistas.
Os fabricantes japoneses podem ter se beneficiado desse ambiente social na formação
de relacionamentos empresariais. Não obstante, eles também tomaram providências pró-ativas
para desenvolver confiança pela troca de ações ou pela aquisição de participações minoritárias
nas empresas parceiras, transferindo funcionários para as mesmas e recebendo engenheiros
hóspedes de suas fornecedoras, trocando informações e cultivando uma reputação de
equanimidade em vez de maximização da sua lucratividade transação a transação
(GHEMAWAT, 2000).
Acredita-se que os aspectos culturais devam fazer parte das principais preocupações
nos casos de relações interorganizacionais para a integração das empresas envolvidas. O
choque das culturas será inevitável e a integração deverá ser planejada com cautela,
principalmente se uma das organizações possuir uma cultura forte, o que certamente levará a
uma resistência também muito forte (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Park e Ungson (2001) colocam que as relações terminam quando alguma das partes
não recebe tratamento justo ou resultados compatíveis com a sua contribuição. Estes autores
também sugerem que duas dimensões podem resumir o fracasso das alianças: a rivalidade
entre os parceiros e a complexidade gerencial. A seguir será caracterizado os tipos de
relacionamentos e quais as suas definições.
Buscando uma maior compreensão dentro da diversidade de tipologias de
relacionamentos empresariais, seguem alguns tipos.
4.4.1.1 Alianças Estratégicas
São relações entre empresas nos quais vários players dividem o compromisso de
alcançar um objetivo comum, unindo todas as suas capacidades, recursos e coordenando as
34
suas atividades. Uma aliança estratégica possui coordenação estratégica e operacional das
atividades e inclui, entre outras, as seguintes operações: atividades de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), transferência mútua de tecnologia, concessão de direitos e acordos
diversos (TEECE, 1992).
Alianças estratégicas podem, ou não, envolver participação acionária. É uma relação
formal criada com o propósito de buscar, conjuntamente, objetivos mútuos. Numa aliança
estratégica, as organizações partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e
aceitam a propriedade conjunta. Tais alianças tornam menos nítidas as fronteiras nacionais e
culturais que separam as empresas, onde as organizações transformam-se para formar alianças
estratégicas e desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e
desenvolvimento, e reduzir custos operacionais. As melhores alianças são verdadeiras
parcerias, nas quais tanto a competência quanto a interdependência de objetivos são
fundamentais. O sucesso da aliança estratégica mostra que compatibilidade de cultura e
sintonia estratégica é essencial (LOBATO et al., 2005).
Apesar do grande número de empresas que procuram criar alianças, a maioria dos
executivos afirma que suas organizações não possuem políticas ou normas definidas para a
implementação ou avaliação de desempenho de tais arranjos. No entanto, seis pontos foram
identificados como essenciais para o desenvolvimento de alianças bem sucedidas: (i)
compartilhamento de informação; (ii) perspectiva ampla de canal; (iii) casamento seletivo;
(iv) especificação de papéis; (v) cláusulas de distrato e, (vi) regras bem fundamentadas
(BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Segundo Bowersox e Closs (2001), foram identificados vários motivos pelos quais as
alianças falham, entre eles: metas imprecisas, nível inadequado de confiança, promessas
infundadas de nível de serviço, incompatibilidade humana, estrutura operacional e
mensuração inadequada. Embora a lista seja interessante, ela não vai além da descrição e não
especifica razões subjacentes para a falha das alianças.
Apesar de vários exemplos positivos e a desenvolver, pode-se dizer que uma aliança
deve começar em pequena escala para fomentar sucessos facilmente alcançáveis ou vitórias
iniciais. As primeiras conquistas devem ser reconhecidas para motivar contatos-chaves e criar
confiança com relação ao desempenho da aliança. Nas alianças entre fabricantes/fornecedores
de insumos, começar aos poucos significa que, inicialmente, não são feitos investimentos em
tecnologia de informação. Sistemas de comunicação manuais são suficientes e fornecem a
oportunidade para o contato-chave. Uma questão essencial é implementar a aliança em sua
35
forma mais simples e, em seguida, ajustar a organização com sofisticação tecnológica, quando
os aperfeiçoamentos agregarem valor substancial (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
4.4.1.2 Supply Chain Management
Apesar da popularidade do conceito de gestão da cadeia de suprimentos (supply chain
management) e de sua importância para a competitividade empresarial, percebe-se a
necessidade de se estabelecer um melhor suporte teórico a esta matéria (VIANA; BALDI,
2008). Conforme Fleury e Fleury (2001) O SCM é a gestão compartilhada de processos que
ligam todas as unidades das organizações e representa o esforço de integração dos diversos
participantes do canal de distribuição, desde a produção de matérias-primas até o consumidor
final. Existe uma crescente percepeção de que o conceito de Supply Chain Management é
mais do que uma extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos que
em muito ultrapassa as atividades relacionadas com a logística integrada.
De acordo com Chopra e Meindl (2004), uma cadeia de suprimento (SCM) engloba
todos os estágios envolvidos, direta e indiretamente, ao atendimento de um pedido
de um cliente. A cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores,
mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Uma
cadeia de suprimento é dinâmica e envolve um fluxo constante de informações,
produtos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estágios. Cada estágio da cadeia
executa processos e interage com outros estágios da cadeia.
Independentemente dos tipos de componentes que formam a cadeia de suprimentos,
bem como da maneira que ocorrem os diversos fluxos, toda cadeia de suprimentos deve
possuir objetivos que sejam comuns a todos seus elementos (CHOPRA; MEINDL, 2004).
4.4.1.3 Filière
A adoção da noção de filière como método de análise das estratégias das empresas
lhes possibilita localizar os campos onde poderiam modificar a seu favor as
relações de força que mantêm com fornecedores, clientes e concorrentes, e,
consequentemente, aumentar a sua rentabilidade (CARVALHO JUNIOR, 1995).
36
A noção de Filière, ao explicar as relações tecnológicas, econômicas e de
interdependência entre os diferentes segmentos da cadeia, possibilita às empresas elaborar
sólidas estratégias ( CARVALHO JUNIOR, 1995).
4.4.1.4 Cluster
São concentrações de empresas e instituições interconectadas em uma mesma região
geográfica, incluindo, por exemplo, de fornecedores, maquinário e serviços, a fabricantes de
produtos complementares. Alguns clusters ainda incluem instituições governamentais e outras
como universidades, escolas profissionalizantes que promovem treinamento especializado,
educação, informação, pesquisa e suporte técnico.
Clusters promovem tanto competição como cooperação. Concorrentes competem
intensamente para ganhar e manter consumidores. Sem esta vigorosa competição, os clusters
deixariam de existir. A proximidade das empresas e instituições em um só lugar e a repetida
troca entre elas promove melhor coordenação e confiança (PORTER, 1998).
Ainda Zacarelli et al (2008) enfatizam que as empresas componentes de clusters de
negócios desfrutam de vantagens competitivas sobre empresas concorrentes isoladas, sendo
que a fonte para essas potenciais vantagens não foi construída conscientemente por nenhum
empreendedor ou estrategista.
4.4.1.5 Arranjo Produtivo Local (APL)
O conceito de APL se espalhou pelo Brasil como uma meta para as políticas públicas,
sendo assim necessário encontrar experiências que pudessem ser caracterizadas como APL ou
no mínimo como APL potencial. A consequencia foi que o conceito de APL passou a
denominar experiências cada vez mais dispares e distantes da definição (BNDES, 2008).
Mas esta divergência entre o conceito e a definição não passou despercebida. A
literatura parece estar convergindo cada vez mais em definir APL’s como: Instituições,
universidades, fornecedores e empresas que se relacionam em uma determinada região
formando uma concentração geográfica, que proveem educação, informação, conhecimento
37
e/ou apoio técnico e entretenimento (BNDES, 2008). As atividades complementares são a
base para o relacionamento empresarial deste tipo de arranjo, as empresas se beneficiam
destas características estabelecendo relações de longo prazo (CASSAROTTO FILHO; PIRES,
2001).
4.4.1.6 Joint Venture
As joint ventures provaram ser um desafio operacional para muitas organizações.
Constatou-se que uma das maiores dificuldades é explicitar as metas que ambas as partes têm
para o empreendimento em conjunto (KAPLAN; NORTON, 1997).
O caso da Oiltech, uma joint venture de várias empresas no setor petrolífero, que é
altamente fragmentado, com empresas como engenharia, construção, logística e empresas de
serviço, planejaram-se em conjunto com a meta de melhorar a produtividade mediante a
eliminação das ineficiências, duplicidades e indefinições que existiam nas interfaces das
organizações.
A teoria era de que, com os esforços em conjunto, a Oiltech poderia oferecer uma
perspectiva unificada e integrada, proporcionando com isso benefícios que não seriam
possíveis se cada empresa operasse de forma independente (KAPLAN; NORTON, 1997)
4.4.1.7 Redes de Empresas
A teoria de redes tem características propícias para o desenvolvimento internacional
das pequenas e médias empresas, embora as redes em si não afetem significativamente a
motivação pela internacionalização. Todas as empresas de alguma forma cresceram
internacionalmente utilizando redes de relacionamento. Esta é uma estratégia determinante. A
intensidade do relacionamento da rede é o que determinará o sucesso das relações
empresariais (FILHO; AMARAL, 2008).
Exemplo das estratégias cooperativas implementadas no setor florestal brasileiro é a
Rede Brasileira para Sequenciamento do Genoma do Eucaliptus (Genolyptus). Conforme
Milagres (2009), trata-se de um raro esforço em países emergentes como o Brasil, onde há
poucas conexões entre as dimensões científica, tecnológica e econômica. Acredita-se que tal
rede, à medida que representa uma exceção aos insucessos nas tentativas de estabelecimento
38
de projetos de colaboração entre empresas concorrentes, seja capaz de orientar planos de
realização de P&D das mais diversas instituições. Assim, apresenta possíveis lições para a
promoção da interatividade entre os agentes no interior de redes corporativas.
Diante desse cenário, autores como Amato (1990), Schmitz e Nadvi (1999), Hoffmann
(2002) contextualizam que as relações interorganizacionais em redes proporcionam
mecanismos para o desenvolvimento interno e externo da organização, bem como sinergias
coletivas geradas pela efetiva participação das empresas e que, por sua vez, fortalecem as
chances de sobrevivência e crescimento em ambientes turbulentos.
Então, é correto afirmar que redes de empresas são importantes em economias
emergentes, não somente para estrategistas de empresas privadas, mas também para o
governo (FARIA, 2008).
Apesar da vasta literatura sobre relacionamentos interorganizacionais, ela não é
conclusiva, pois diversos aspectos semelhantes são abordados em diferentes tipos de relações
empresariais. Neste sentido, ainda é necessário, quando se pesquisa sobre relacionamentos
interorganizacionais, citar as tipologias e suas considerações teóricas, pois, no momento de
identificar qual tipo de relacionamento é o ideal, deve-se ter cuidado ao usar alguma
nomenclatura para utilizar em determinado contexto.
Conforme Castells (1999), a sociedade em rede consolida a idéia de que o mundo
contemporâneo estrutura-se através de teias de relacionamentos, nas quais há pouco espaço
para ações individuais na administração de organizações. Neste sentido, para que empresas
trabalhem em conjunto com outras, são necessários vários atributos para a gestão ser
equilibrada e gerar os benefícios que proporciona este tipo de arranjo (HANNAN;
FREEMAN, 1977).
Uma associação de empresas contém a maioria dos atributos essenciais para a
composição de um modelo de gestão das relações interorganizacionais, pois representa uma
entidade singular, com coordenação democrática, visando resultados coletivos.
Independentemente da forma que a rede assuma, a organização administrativa é fundamental
para seu êxito (HUMAN; PROVAN, 1997). Empresas que trabalham em parceria com outras
igualmente comprovam que a gestão das ações em conjunto e a estrutura organizacional é o
elemento-chave para o sucesso (PARK, 1996).
A existência de um organismo único e singular, que represente as complexas
dimensões das empresas envolvidas, é condição preponderante para a associação. Essa
organização, que abrange os envolvidos no relacionamento interorganizacional, necessita de
um modelo de gestão específico, sem o qual não será possível obter os benefícios
39
proporcionados pela cooperação (VERSCHOORE, 2006) através de uma gestão focada em
relações interoganizacionais que aprofunde conhecimentos sobre desenvolvimento e
aprimoramento de atributos essenciais para administração das relações empresariais.
A análise da existência de relacionamentos interorganizacionais pressupõe a presença
de um conjunto de atributos. Dependendo de sua intensidade pode-se caracterizar se o
relacionamento é efetivo ou não. Neste sentido, após a revisão da literatura, serão abordados a
seguir, quais os principais atributos encontrados nas relações empresariais.
Tipos de Arranjos
Características
Alianças Estratégicas
São relações entre empresas nos quais vários players dividem o compromisso de alcançar
um objetivo comum, unindo todas as suas capacidades, recursos e coordenando as suas
atividades. Uma aliança estratégica possui coordenação estratégica e operacional das
atividades e inclui, entre outras, as seguintes operações: atividades de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), transferência mútua de tecnologia, concessão de direitos e
acordos diversos (TEECE, 1992).
Supply Chain Management
O SCM é a gestão compartilhada de processos que ligam todas as unidades das
organizações e representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de
distribuição, desde a produção de matérias-primas até o consumidor final. Existe uma
crescente percepeção de que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma
extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos que em muito
ultrapassa as atividades relacionadas com a logística integrada (Fleury e Fleury 2001).
Filière
A noção de Filière tem sido utilizada na França com diferentes objetivos: a) como
instrumento de descrição técnico-econômica dos caminhos percorridos necessários para a
elaboração de um produto final; b) como modalidade de decomposição do sistema de
produção, sendo o mesmo composto por um conjunto de Filières; c) como instrumento de
política industrial, pois é visto que o Estado, a partir de suas ações, deveria buscar
desenvolver o conjunto de empresas que mantêm entre si relações de complementaridade
nas suas atividades; e d) como método de análise das estratégias das firmas
(CARVALHO JÚNIOR, 1995).
Cluster
São concentrações de empresas e instituições interconectadas em uma mesma região
geográfica, incluindo, por exemplo, fornecedores, maquinário, serviços e fabricantes de
produtos complementares; alguns clusters ainda incluem instituições governamentais e
outras como universidades, escolas profissionalizantes que promovem treinamento
especializado, educação, informação, pesquisa e suporte técnico (PORTER, 1998).
APLs
Podem ser definidos como uma concentração geográfica de empresas e instituições que se
relacionam em um setor em particular. Incluem, em geral, fornecedores especializados,
universidades, associações de classe, instituições governamentais e outras organizações
que proveem educação, informação, conhecimento e/ou apoio técnico e entretenimento
(BNDES, 2008).
Joint Venture
Representa a associação de duas ou mais empresas a fim de criar ou desenvolver uma
atividade econômica. Embora essas empresas busquem com essa associação um ganho,
esse ganho nem sempre se apresenta como o mesmo para cada uma delas, pois, enquanto
uma visa o lucro, outra pode estar à busca de novas tecnologias e outra visa apenas e tão
somente assegurar sua presença em um determinado mercado. Inúmeras outras
motivações podem existir ainda para cada partícipe do empreendimento em conjunto
(TAVOLARO, 2001).
Redes de Empresas
Os relacionamentos formam uma tipologia a qual é chamada de redes
interorganizacionais, descritas e classificadas dentro de três critérios: existência ou não de
formalização, centralização e mecanismos de coordenação. Neste sentido as formas de
associação em redes são entendidas como: Sociais, Burocráticas e Proprietárias
(Grandori e Soda 1995).
Quadro 2 : tipos de relacionamentos interorganizacionais
Fonte: pesquisa
40
4.4.2 Atributos para caracterizar um relacionamento interorganizacional
O maior desafio para empresários e gestores constitui-se em ter um grupo de empresas
que mantém relacionamentos interorganizacionais em uma única direção. O ferramental mais
adequado para conduzir relacionamentos nesse caminho são seus instrumentos de gestão
(VERSCHOORE, 2006).
Conforme Kaplan e Norton (1997), uma das maiores dificuldades é explicitar metas
que as partes têm para o empreendimento em conjunto. A eficiência de uma coordenação não-
hierárquica decorre do suporte mútuo dos envolvidos amparados na coesão interna de sua
comunidade (FUKUYAMA, 1995).
Neste sentido, a força de uma associação de empresas pode gerar resultados positivos
e cada vez mais fortalecer as relações de cooperação, levando ao grupo segurança e
comprometimento. A administração de um relacionamento interorganizacional deve propiciar
a combinação da independência com o aprimoramento das relações compartilhadas,
semelhante aos clãs, nos quais a cooperação decorre da visão de que os interesses individuais
das empresas sejam alcançados, onde o elemento fundamental é o comprometimento
(OUCHI, 1980).
O estabelecimento de relações interorganizacionais pressupõe três condições
fundamentais: objetivos comuns, interação e administração; desenvolver estas condições é
essencial para a obtenção dos ganhos competitivos (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
Entretanto, a implantação e o desenvolvimento de um método de relacionamento
apresentam alta complexidade (VERSCHOORE, 2006). Por estes e outros motivos, muitas
tentativas de relacionamento fracassam em sua implantação. A importância do
acompanhamento e a dedicação são necessidades quando da formulação e implementação de
estratégias coletivas (WEGNER; PADULA, 2008). O esforço para a integração das empresas
participantes é um ponto que pode fazer a diferença para o sucesso dos relacionamentos
(FLEURY 2001).
O contrário aconteceu com a Nintendo que se permitiu dominar pelo seu ímpeto e
deixou que se tornasse vulnerável diante da necessidade de relacionamentos mutuamente
importantes, ocasionando uma falta de visão e compreensão sobre dinâmicas de
relacionamentos (GRENWALD; KAHN, 2006).
Outro ponto bastante presente na literatura sobre cooperação interorganizacional é o
papel da confiança nos parceiros. De forma geral, há o entendimento de que os
41
relacionamentos de sucesso exibem confiança entre os parceiros, enquanto os que fracassam
exibem falta de confiança (BARNEY; HANSEN, 1994). A criação de confiança e capital
social nas organizações que se relacionam com outras empresas ocorre com a percepção
positiva da reciprocidade frente às expectativas de cooperação e solidariedade (DE LAAT,
1997).
A confiança interorganizacional é a grande motivadora no desenvolvimento de
atitudes receptivas e transparentes nas interações entre os parceiros envolvidos em relações
empresariais, minimizando, assim, comportamentos oportunistas que inibem o processo de
aprendizagem coletiva (LARSSON et al, 1998). A confiança mutua é um elemento-chave e
facilitador do processo de aprendizagem interorganizacional (LARSON et al., 1998; CHILD,
1999). Ainda Quintana-Garcia e Benavides-Velasco (2004) confirmam que é necessária a
confiança e o comprometimento mútuo para atingir objetivos comuns.
No momento que haja continuidade das relações interpessoais, com o passar do tempo,
as práticas colaborativas são incentivadas, onde o grupo pode então desenvolver projetos em
conjunto que visam resultados positivos para todos os envolvidos (HILL, 1990). Ainda
Balestro (2002) reforça que a confiança depositada em parceiros ao longo do tempo aumenta
a probabilidade de cooperação e as práticas recorrentes, devido aos registros dos últimos
acontecimentos terem sido aceitáveis.
Apesar do grande número de empresas que procuram criar alianças, vários executivos
afirmam que suas empresas não possuem políticas ou normas definidas para a implementação
ou avaliação de desempenho dos relacionamentos interorganizacionais. No entanto, seis
pontos foram identificados por Bowersox e Closs (2001) como essenciais para o
desenvolvimento de relacionamentos bem sucedidos: a) compartilhamento de informação; b)
perspectiva ampla de canal; c) casamento seletivo; d) especificação de papeis; e) cláusulas de
distrato e, f) regras bem fundamentadas.
Ainda Dotto e Wittmann (2004) reforçam que a troca de informações possibilita a
qualificação dos processos e melhoria dos produtos, trazendo mais competitividade para
empresas que participam de relacionamentos interorganizacionais, distinguindo-se das
organizações que trabalham individualmente, proporcionando um diferencial no mercado de
atuação e consequentemente mais rentabilidade (BALESTRIN; VARGAS; FAYARD, 2004).
O sucesso das relações mostra que compatibilidade de cultura e sintonia são essenciais
para o desenvolvimento interorganizacional (LOBATO et al., 2005). No caso das relações
empresariais serem desprovidas de relações sociais pré - existentes, resta a possibilidade de
acumular capital social internamente, conforme sua utilização, como, por exemplo, manter
42
atividades em conjunto, de forma recorrente. Isto pode melhorar as relações provendo-as de
vantagens para o grupo que se relaciona (BURT, 1997).
Park e Ungson (2001) afirmam que duas dimensões podem resumir o fracasso das
relações interorganizacionais: a rivalidade entre os parceiros e a complexidade gerencial. A
forma de gerenciar é um dos aspectos colocados por Estivalete et al (2008) como um desafio
na combinação de estratégias de aprendizagem interorganizacional mais adequada para a
busca da ação organizacional coletiva e como essa combinação pode alavancar os resultados
de aprendizagem entre as organizações que estabelecem relações de cooperação.
Conforme Park (1996), a realização dos objetivos planejados devem ser organizados e
facilitados por um gerenciamento estratégico, monitorando as atividades e solucionando
problemas, dando suporte para decisões tomadas em conjunto.
A lógica predominante na formação de relações interorganizacionais centra-se no fato
de que as relações de cooperação resultam em ganhos para todos os envolvidos, pois do
contrário não cooperariam. A seguir são descritos alguns atributos que se encontram nos
relacionamentos interorganizacionais efetivos (VERSCHOORE, 2006):
• Ganhos de escala e de poder de mercado: obtidos em decorrência do crescimento
do número de associados, ou seja, quanto maior o número de empresas, maior a
capacidade do grupo em obter ganhos de escala e de poder de mercado. A
participação em uma rede de empresas proporciona economias de escala e de
poder de mercado, ampliando as forças de negociação (CAMPBELL; GOOLD,
1999) e fortalecendo a marca e exposição pública (LORENZONI; BADEN-
FULLER, 1995), possibilitando a realização de acordos estratégicos em condições
especiais e melhores que quando do trabalho individual.
• Provisão de soluções: serviços, produtos e infraestrutura disponibilizados para o
desenvolvimento dos seus associados. Não obstante, as soluções providas pelos
relacionamentos empresariais também tem a função de gerar vantagens
dificilmente imitáveis pelos concorrentes (LORENZONI; BADEN-FULLER,
1995). Estes grupos de empresas têm a função de aglutinar e organizar os
interesses, definir e certificar padrões mínimos de qualidade, qualificando seus
associados, obtendo melhores condições de identificar fragilidades comuns e
provendo soluções coletivas (MORGAN, 1996). Ainda estas soluções podem ser
43
disseminadas por meios magnéticos às empresas participantes (ETTIGHOFFER,
1992).
• Aprendizagem e inovação: compartilhamento de idéias e de experiências entre os
associados e as ações de cunho inovador desenvolvidas em conjunto pelos
participantes. O êxito de uma organização na teoria contemporânea administrativa
reforça a utilização de técnicas modernas de aprendizagem (ARGYRIS, 1992;
GARVIN, 1993; SWIERINGA; WIERDSMA, 1995). A compreensão de
aprendizagem nos modelos de empresas que trabalham em conjunto tem sido um
tema emergente na atualidade (BEEBY; BOOTH, 2000). Um dos modelos de
aprendizagem coletiva é através das práticas diárias de colaboração e da interação
dos agentes interessados (POWELL, 1998), e com a coletividade desenvolver
capacidades e habilidades (FLEURY; FLEURY, 2001). As adaptações às
exigências sócio-econômicas podem ocorrer pelos padrões previamente
estabelecidos em conjunto (KRAATZ, 1998). Conforme Araújo (2000), o
desenvolvimento empresarial cada vez esta mais dependente do trabalho coletivo.
• Redução de custos e riscos: vantagem de dividir entre os associados os custos e
riscos de determinadas ações e investimentos que são comuns aos participantes.
Um dos principais atributos nas relações interorganizacionais é a redução de custos
e riscos entre os associados. Um dos elementos motivadores e com resultados
imediatos com a união das organizações levam ao ganho de escala e,
consequentemente, à redução individual dos riscos e custos (PRAHALAD;
RAMASWAMY, 2004). A complementaridade permite criar situações de
colaboração e fortificar os ganhos coletivos (RICHARDSON, 1997).
• Relações sociais: aprofundamento das relações entre os indivíduos, o crescimento
do sentimento de família e a evolução das relações do grupo além daquelas
puramente econômicas. Segundo Balestrin e Verschoore (2008), as relações entre
empresas estão mais aptas a gerar marcas com expressão e reconhecimento,
alcançando maior exposição pública. Tais benefícios não estão apenas
relacionados ao enfrentamento da concorrência, mas também ao acréscimo de
representatividade e credibilidade.
44
Outro atributo é a capacidade de atrair parcerias e novos negócios. Ao tornar-se uma
organização robusta, as empresas associadas a um grupo de organizações passam a ser uma
nova alternativa para relações comerciais, gerando oportunidades de negócios antes inviáveis
(BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
Acredita-se que tal relacionamento entre empresas seja capaz de desenvolver planos de
realização de pesquisa e desenvolvimento, apresentando lições de interatividade entre os
atores envolvidos. Ressaltam Ford e Thomas (1997) que as empresas, quando se relacionam,
possibilitam aos agentes o desenvolvimento conjunto de ações de inovação e o rápido acesso
a informações (POWEL, 1987).
As organizações que estão ligadas a um grupo organizacional podem desenvolver
estratégias competitivas com mais rapidez do que as que trabalham individualmente. As
organizações acessam novos conceitos e métodos de trabalho desenvolvendo seus negócios
(POLT, 2001).
Já Casarotto Filho e Pires (2001) afirmam que as relações empresariais caracterizam-
se como um conjunto de empresas que atuam usufruindo de atividades complementares.
Dessa forma, eles são capazes de estabelecerem vínculos por meio da interação entre clientes,
tecnologias e canais de distribuição. Já a integração conceitua-se no processo de
internalização de atividades realizadas externamente à empresa, trazendo negociações de
produtos existentes e inserindo-os em uma organização isolada (LAWRENCE; LORSCH,
1973).
Para Britto (2002), um relacionamento interorganizacional possibilita o
desenvolvimento de vantagens competitivas onde as empresas com atuação em conjunto
adquirem forças onde individualmente não conseguiriam.
As relações interorganizacionais proporcionam mecanismos para o desenvolvimento
interno e externo da organização, bem como sinergias coletivas entre as empresas devido a
sua participação em grupos, fortalecendo as chances de crescimento e sobrevivência
(AMATO, 1999; SCHMITZ; NADVI, 1999; HOFFMANN, 2002).
A capacidade de inovação em serviços é a chave da produtividade e a concorrência
pode ser entendida como algo que impulsiona a produtividade (SIMMIE; STRAMBACH,
2006). A inovação torna-se importante não só para as empresas conseguirem um melhor lugar
dentro do seu mercado, mas pela influência direta da inovação tecnológica na competitividade
(STOKES, 2005).
Neste sentido, o fator decisivo para a sobrevivência das organizações é a atuação em
conjunto, sustentando sua vantagem competitiva e reduzindo custos, aumentando
45
produtividade e incrementando suas margens financeiras, sustentando incertezas no momento
econômico atual (MACEDO-SOARES; TAUHATA, 2008). O trabalho em grupo de
empresas dá suporte a ações conjuntas e permite a redução de custos (EBERS; GRANDORI,
1997).
Já Amato Neto (2000) considera que, através da formação de novas configurações
interorganizacionais, as empresas passam a desenvolver capacidades e competências de modo
muito mais rápido, aumentando, assim, seu poder de competitividade através da obtenção de
novas oportunidades de negócios. Realça-se a importância da aprendizagem referente as
relações interorganizacionais e suas funcionalidades produzindo resultados coletivos
(LARSSON et al., 1998).
Conforme Nakano (2005), a formação de um arranjo interfirmas assume a função de
catalisar o potencial inovador das empresas que possuem relacionamentos
interorganizacionais. Estes relacionamentos têm sido apontados como o novo lócus da
inovação ─ ambientes onde o conhecimento pode ser gerado de forma mais eficiente e rápida;
ao contrário da atuação individual, que pode ser demorada (AMATO NETO, 2000).
Os atributos para a análise de relacionamentos interoganizacionais encontrados na
literatura pesquisada são apresentados a seguir no Quadro 3, como proposta para se ter uma
visão clara e sucinta de aspectos importantes para analisar as relações interorganizacionais
entre as transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
Item Atributos
01 Relações sociais
02 Confiança
03 Integração e interação
04 Compartilhamento da informação
05 Aprendizagem organizacional
06 Provisão de soluções
07 Desenvolvimento interno e externo da organização
08 Aumento de produtividade
09 Concorrência
10 Complexidade gerencial e administração
11 Formulação e implementação de estratégias coletivas
12 Pesquisa e desenvolvimento
13 Inovação
14 Vantagem competitiva
15 Capacidade de atrair parceiros e novos negócios
16 Ganhos de escala
17 Redução de custos e riscos
18 Comprometimento
19 Desenvolvimento Cultural
Quadro 3: Relacionamento Interorganizacional e seus Atributos
Fonte: O autor
46
Com a apresentação dos atributos para análise das relações interorganizacionais, foram
selecionados 19 atributos e posteriormente serão apresentadas as suas variáveis que
possibilitaram a consecução do esquema de análise e logo a concretização do questionário de
pesquisa, o qual foi aplicado entre as transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de
Porto Alegre.
4.5 CONTEXTUALIZAÇÃO DO SETOR DE TRANSPORTE DE CARGAS
No sistema logístico, de acordo com Fleury (2001), o transporte é o principal
componente, representando, em média, 60% dos custos logísticos, e 3,5% do faturamento.
Assim para se administrar o transporte devem-se tomar decisões estratégicas e operacionais.
As decisões estratégicas caracterizam-se pelos impactos de longo prazo, e se referem
basicamente aos aspectos contratuais. E as decisões operacionais são geralmente de curto
prazo e se referem às tarefas do dia a dia dos responsáveis pelo transporte.
Os tipos de modais de transporte de cargas são basicamente cinco: rodoviário,
ferroviário, aquaviário, dutoviário e aéreo. A escolha do modal, bem como dos critérios,
devem sempre levar em consideração aspectos de custos e eficiência.
Segue abaixo na Tabela 1 a comparação de custos de transporte no Brasil e nos EUA.
Tabela 1 – Preços Relativos dos Diferentes Modais / U$$ por 1000 ton-quilômetro
EUA (US$) Brasil (US$) Brasil / EUA
Aéreo
320 523 1,63
Rodoviário
56 19 0,33
Ferroviário
14 11 0,79
Dutoviário
9 11 1,22
Aquaviário
5 7 1,40
Fonte: Fleury, 2002
O grau de utilização dos diferentes modais pode variar de país para país. Conforme a
Figura 3, pode-se analisar uma utilização exagerada do modal rodoviário no Brasil (FLEURY,
2002).
47
0
10
20
30
40
50
60
70
Brasil EUA
Rodoviário
Ferroviário
Aquaviário
Dutoviário
Aeroviário
Figura 3: Market Share dos Modais no Brasil e EUA
Fonte: Fleury, 2002.
Conforme a Tabela 2, pode-se ter uma visão sistêmica de como está estruturado o
mercado de prestadores de serviço em transportes de cargas. A divisão se dá em três
categorias: empresas transportadoras, cooperativas e autônomos; e mostra o número de
veículos por categoria em cada estado do Brasil.
Cabe salientar que no Rio Grande do Sul está registrado o maior número de
cooperativas do País, o terceiro estado em número de empresas transportadoras e autônomos e
ficando com a quarta maior frota de veículos (em torno de 205 mil), 10% do número total
registrado (AGENCIA NACIONAL DE TRANSPORTE TERRESTRE, 2009).
%
48
Tabela 2: Empresas / Cooperativas / Autônomos e Frota de Veículos
Transportadores e Frota de Veículos / UF
Transportador Empresas Cooperativas Autônomos Total
Estado Registros Veículos Registros Veículos
Registros Veículos Registros Veículos
ACRE 414 1.781 2 6 1.668 2.027 2.084 3.814
ALAGOAS 680 3.264 5 5 5.508 7.207 6.193 10.476
AMAPÁ 80 374 0 0 90 111 170 485
AMAZONAS 639 9.584 0 0 2.049 2.963 2.688 12.547
BAHIA 4.698 20.048 18 41 24.486 30.989 29.202 51.078
CEARÁ 2.388 14.213 7 9 13.312 18.093 15.707 32.315
DISTRITO FEDERAL
1.418 6.710 6 37 7.277 9.270 8.701 16.017
ESPÍRITO SANTO 3.974 23.035 14 146 24.127 30.572 28.115 53.753
GOIÁS 3.876 21.475 14 74 36.942 46.784 40.832 68.333
MARANHÃO 1.922 7.437 5 67 6.993 8.902 8.920 16.406
MATO GROSSO 2.495 22.701 4 6 17.796 29.481 20.295 52.188
MATO GROSSO DO
SUL
2.342 13.197 13 170 13.610 19.421 15.965 32.788
MINAS GERAIS 20.380 92.639 100 1.396 114.946 141.228 135.426 235.263
PARÁ 3.326 11.127 17 42 10.160 12.321 13.503 23.490
PARAÍBA 998 3.853 15 54 9.123 11.384 10.136 15.291
PARANÁ 14.831 96.440 76 1.113 80.718 115.369 95.625 212.922
PERNAMBUCO 3.297 16.260 16 36 25.861 33.337 29.174 49.633
PIAUÍ 1.096 4.412 10 13 4.565 5.935 5.671 10.360
RIO DE JANEIRO 12.575 50.756 44 282 52.435 64.418 65.054 115.456
RIO GRANDE DO
NORTE
1.484 5.581 9 13 7.148 8.674 8.641 14.268
RIO GRANDE DO
SUL
19.444 88.719 150 1.852 91.122 114.586 110.716 205.157
RONDÔNIA 1.719 8.782 24 38 7.723 10.433 9.466 19.253
RORAIMA 163 545 2 202 1.109 1.420 1.274 2.167
SANTA CATARINA 18.775 85.790 92 1.072 46.647 61.446 65.514 148.308
SÃO PAULO 37.434 236.383 97 953 209.298 263.056 246.829 500.392
SERGIPE 1.037 3.567 6 7 8.269 9.911 9.312 13.485
TOCANTINS 858 2.629 6 18 4.339 5.597 5.203 8.244
TOTAL 162.343 851.302 752 7.652 827.321 1.064.935 990.416 1.923.889
Fonte: Agência Nacional de Transportes Terrestres, 2009.
Um dos assuntos nas agendas dos principais executivos de logística é a busca de
alternativas, principalmente ferroviária e aquaviária, devido à dependência exagerada do
modal rodoviário. A falta de regulação e os baixos preços de frete vêm comprometendo a
rentabilidade do setor (FLEURY, 2001) e, consequentemente a frota de veículos não é
atualizada, onde a idade média é crescente e já atingiu os 16,5 anos, conforme dados
publicados pela Agência Nacional de Transporte Terrestre (2009).
Na Tabela 3 que segue pode-se analisar a idade média por categoria. Esta situação já
vem comprometendo a confiabilidade e a segurança deste modal no Brasil, com implicações
graves sobre a disponibilidade futura deste modal (FLEURY, 2001).
49
Tabela 3: Idade Média dos Veículos por Categoria (em anos).
Idade Média dos Veículos
AUTÔNOMO
EMPRESA
COOPERATIVA
TOTAL
Autotracionados
Rebocáveis
Autotracionados
Rebocáveis
Autotracionados Rebocáveis
Autotracionados
Rebocáveis
CS CT SR RB
CS CT SR
RB
CS CT
SR
RB
CS CT
SR RB
23,9 17,6 13,6
17,4
12,9 7,8 8,6
13,4
16,4 14,8
11,6
12,7
20,3 11,8
10,0 14,8
22,9 14,1
11,1 9,1
15,8 11,7
18,3 10,6
21,7
10,2
13,9
16,5
CS = Caminhão Simples / CT = Caminhão Trator / RB = Reboque / SR = Semi-Reboque
Fonte: Agência Nacional de Transportes Terrestres, 2009.
Pode-se analisar, conforme a Tabela 4, que a região sul do País detém a segunda maior
frota do Brasil de empresas de transporte, ficando atrás somente da região sudeste, e com 234
empresas acima de 100 veículos, 28,5% do total de 822, registrando-se um grande potencial
de consumo de insumos para o transporte de cargas, motivo pelo qual se podem obter ganhos
de escala e, conseqüentemente, redução de custos.
Tabela 4: Frota / Região – Empresas de Transporte
Tamanho da Frota / Região - Empresas de Transporte
Frota
Região
Total % % Acum.
Centro Oeste Nordeste Norte Sudeste Sul
1 veículo 4.560 8.836 3.609 36.329 23.667 77.001 47,4 47,4
2 veículos 1.657 3.071 1.194 13.713 9.804 29.439 18,1 65,5
3 a 5 1.910 3.059 1.293 13.162 10.449 29.873 18,4 83,9
6 a 10 966 1.361 584 5.615 4.735 13.261 8,2 92,1
11 a 15 358 464 208 1.932 1.677 4.639 2,9 95,0
16 a 20 196 247 82 940 813 2.278 1,4 96,4
21 a 25 veic. 87 161 51 557 452 1.308 0,8 97,2
26 a 30 veic. 83 84 32 348 305 852 0,5 97,7
31 a 50 veic. 141 153 75 825 585 1.779 1,1 98,8
51 a 100 veic. 100 93 40 523 328 1.084 0,7 99,5
> 100 veic. 72 70 31 415 234 822 0,5 100
Total 10.130 17.599 7.199 74.359 53.049 162.336 100 -
Fonte: Agência Nacional de Transportes Terrestres, 2009.
A região sul do Brasil, conforme a Tabela 5 mostra, concentra 26,5% do número total
de transportadores autônomos do País, que chega a 827.297, ficando nesta região 218.483.
Em primeiro lugar está a região sudeste, com 400.794, com quase 50% do total de
transportadores autônomos de todo o território nacional.
Atualmente, estes profissionais do transporte terrestre de cargas representam a maior
frota de caminhões que rodam nas estradas brasileiras. Isto significa que o maior número de
caminhões que transita no País tem mais de 21,7 anos, em média, conforme Tabela 4
mostrado anteriormente, entre outros problemas como: altos preços de caminhões,
combustíveis, uma malha rodoviária em péssimas condições, e um dos mais baixos preços de
fretes praticados no mercado de transporte.
50
Estas dificuldades evitam a renovação de frotas e, consequentemente, a segurança de
quem anda nas estradas brasileiras fica prejudicada. Em vista de todos estes aspectos,
evidencia-se a necessidade de que algo deve ser feito para melhorar as condições de trabalho
destes profissionais.
Tabela 5: Frota de Caminhões por Região / Transportadores Autônomos
Tamanho da Frota / Região - Transportadores Autônomos
Frota
Região
Total % % Acum.
Centro Oeste Nordeste Norte Sudeste Sul
1 veículo 59.576 86.734 22.507 333.713 170.813 673.343 81,4 81,4
2 veículos 10.216 13.383 3.237 50.146 33.952 110.934 13,4 94,8
3 veículos 3.228 3.047 812 10.589 8.412 26.088 3,2 98,0
4 veículos 1.167 1.097 266 3.402 2.813 8.745 1,1 99,0
5 veículos 511 428 122 1.344 1.074 3.479 0,4 99,4
6 veículos 336 220 71 667 687 1.981 0,2 99,7
7 veículos 182 119 37 293 278 909 0,1 99,8
> 7 veículos
405 234 85 640 454 1.818 0,2 100
Total 75.621 105.262 27.137 400.794 218.483 827.297 100 -
Fonte: Agência Nacional de Transportes Terrestres, 2009.
Pode-se constatar uma diferenciação, pois os três estados do sul têm a maior
concentração do País de cooperativas de transporte. Das 750 que estão distribuídas no
território nacional, 318 estão entre Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná; conforme o
Tabela 6, a seguir, a região sudeste representa 34% das cooperativas registradas no Brasil.
Este tipo de organização vem crescendo bastante no País, pois tem um diferencial de
impostos, conseguindo ser em muitos casos mais competitiva do que as empresas
transportadoras e com mais benefícios para seus cooperados do que os autônomos.
Tabela 6: Frota de Caminhões por Região / Cooperativas
Tamanho da Frota / Região - Cooperativas de Transporte
Frota
Região
Total % % Acum.
Centro Oeste Nordeste Norte Sudeste Sul
1 veículo 13 63 36 110 120 342 45,5 45,5
2 veículos 7 14 2 32 47 102 13,6 59,0
3 a 5 6 6 8 35 68 123 16,4 75,4
6 a 10 6 3 3 21 37 70 9,3 84,7
11 a 15 2 4 1 20 10 37 4,9 89,6
16 a 20 0 0 0 7 9 16 2,1 91,8
21 a 25 1 0 0 6 6 13 1,7 93,5
26 a 30 0 0 0 3 4 7 0,9 94,4
> 30 2 1 1 21 17 42 5,6 100
Total 37 91 51 255 318 752 100 -
Fonte: Agência Nacional de Transporte Terrestre, 2009.
51
A importância do transporte rodoviário de cargas no Brasil é fundamental, pois
participa com mais 5,6% do PIB (ANTCL, 2009), isto é, representando mais de 128 bilhões
na economia nacional, empregando mais de 400 mil pessoas diretamente, e carregando mais
de 485.625 (milhões de tku). Conforme a Tabela 7, pode-se apresentar outros dados de
relevância para análise do segmento de transporte de cargas.
Tabela 7: Perfil do Transporte Rodoviário de Cargas
PERFIL DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS
Peso do Transporte na Economia Brasileira
Empresas transportadoras de carga (ETC), segundo o IBGE/PAS 2005 62.789
Empresas frotistas (transportadoras e carga própria), segundo a ANTT, em 24/01/08 144.188
Autônomos, segundo a ANTT, em 24/01/2008 765.930
Cooperativas, segundo a ANTT, em 24/01/2008 685
Frota total de caminhões, segundo a ANTT, em 24/01/08 1.723.732
Frota das empresas (transportadoras e carga própria),segundo a ANTT, em 24/01/08 738.802
Frota de autônomos, segundo a ANTT, em 24/01/08 976.937
Frota de cooperativas, segundo a ANTT, em 24/01/08 7.983
Idade média da frota nacional, segundo a ANTT, em 24/01/2008 (anos) 16,7
Idade média da frota das empresas, segundo a ANTT, em 24/01/2008 (anos) 10,6
Idade média da frota dos autônomos, segundo a ANTT, em 24/01/2008 (anos) 21,3
Idade média da frota das cooperativas, segundo a ANTT, em 24/01/2008 13,0
Faturamento do setor de transporte de cargas, segundo o COPPEAD em 2006 (R$ bilhões) 154,8
Participação do transporte de carga no PIB, segundo o COPPEAD, em 2006 (%) 6,7
Faturamento do transporte rodoviário de cargas, segundo o COPPEAD em 2006 (R$ bilhões) 128,9
Participação do transporte de rodoviário de carga no PIB, segundo o COPPEAD, em 2006 (%) 5,6
Produção anual de caminhões em 2007, segundo a ANFAVEA (unidades) 133.263
Movimento anual do transporte de cargas, segundo a CNT, em 2005 (toneladas) 1.664.530.07
Movimento do transporte rodoviário de cargas, segundo a CNT, em 2005 (toneladas) 790.149.850
Movimento do transporte de cargas, segundo a CNT, em 2005 (milhões de tku) 794.903
Movimento do transporte rodoviário de cargas, segundo a CNT, em 2005 (milhões de tku) 485.625
Rede hidroviária em 2004 (km)
Malha ferroviária em 2004 (km) 29.283
Malha rodoviária total segundo a ANTT, dado de 2004 (km) 1.610.081
Malha asfaltada segundo a ANTT, dado de 2004 (km) 196.095
Fonte: Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística, 2009.
A distribuição intermodal de cargas no Brasil vem se modificando pelo menos entre os
anos de 1996 a 2007, mostrando evidências de que o modal rodoviário vem diminuindo sua
participação com o crescimento no modal ferroviário. Logo, no Tabela 8, os outros modais
mostram sua participação.
52
Tabela 8 – Composição Percentual da Carga Movimentada
Modo 1996 1997 1998 1999 2000 2007
Aéreo 0,33 0,26 0,31 0,31 0,33 0,4
Aquaviário 11,47 11,56 12,69 13,19 13,86 13,0
Dutoviário 3,78 4, 555 4,44 4,61 4,46 3,6
Ferroviário 20,74 20,72 19,99 19,60 20,86 25,0
Rodoviário 63,68 62,91 62,57 62,29 60,5 58,0
Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Fonte: Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística, 2009.
4.6 CENÁRIOS DA MATRIZ DE TRANSPORTE NO BRASIL
A construção de cenários é importante porque permite aos estrategistas agir com base
em futuros prováveis e desconhecidos. É basicamente uma ferramenta para discussão de
idéias, incentivando a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências e eventos
importantes. Os cenários ajudam a identificar o ponto no futuro em que decisões relevantes
terão de ser tomadas. O processo de construção de cenários passa pelas etapas enumeradas no
Quadro 4 abaixo (LOBATO et al., 2005).
1
Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de desenvolvimento.
2
Levantamento de dados para a montagem dos cenários.
3
Listagem dos Fatores relevantes.
4
Seleção dos fatores mais influentes.
5
Escolha dos assuntos específicos a serem abordados.
6
Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e os assuntos escolhidos.
7
Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos.
8
Desenvolvimento do cenário mais provável.
9
Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos.
10
Preparação dos cenários alternativos.
11
Verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários.
12
Modificação dos cenários, caso se detectem falhas, e preparo da versão final.
Quadro 4: Processo de Construção de Cenários
Fonte: Lobato et al., 2005.
Em um horizonte entre 15 e 20 anos, a participação do modal ferroviário dos atuais
25% passará para 32% e do aquaviário de 13% para 29%. Os modais dutoviário e aéreo
evoluiriam para 5% e 1%, respectivamente. O modal rodoviário, hoje com 58%, participaria,
então, com 33% na matriz brasileira de transporte de cargas.
Os dados acima apresentados são de grande importância para planejar o futuro das
empresas de transporte terrestre de cargas. Estes dados podem ser vistos na figura 4 logo a
seguir (PLANO NACIONAL DE LOGÍSTICA e TRANSPORTE - PNLT, 2007).
53
58
25
13
3,6
0,4
33
32
29
5
1
0
10
20
30
40
50
60
2005 2015 2020 2025
Rodoviário
Ferroviário
Aquaviário
Dutoviário
Aéreo
Figura 4 - Matriz de Transporte Atual e Futura
Fonte: PNLT, 2007.
Os dados da ANTCL (2009) mostram um futuro problemático para o transporte
terrestre de cargas. O setor de transporte de cargas vai perder 25% de seu faturamento,
acarretando desemprego, diminuição na participação do PIB e, consequentemente, outros
setores também levarão seus impactos como, por exemplo, a indústria de caminhões,
petroquímica, fábrica de pneus, autopeças, entre outros prestadores de serviços e terceiros
contratados. Claramente, a demanda diminuirá para todos que se beneficiam deste modal de
transporte.
Para a arrecadação de impostos deverá ocorrer uma transferência, já que o modal de
transporte terrestre de cargas somente irá perder para outros modais, mas sempre haverá a
utilização de frete. Nas concessionárias de pedágio também deverá diminuir a receita, visto a
alta especificidade de função. No mercado de trabalho, poderá não acontecer a mesma coisa
devido aos modais terem mão - de - obra qualificada por setor.
A tendência é que ocorra sucateamento da frota e uma guerra de preços, devido à
diminuição do mercado para o transporte terrestre de cargas.
Os investimentos ocorrerão em todos os modais, conforme tabela 09, mas na malha
rodoviária ainda deve-se traduzir em aumento da malha e ao mesmo tempo recuperação,
sendo um aspecto muito importante, pois a má conservação das estradas brasileiras ocasionará
aumento de custos para os proprietários dos caminhões (empresas transportadoras, autônomos
e cooperativas).
%
54
Tabela 09: Investimentos Recomendados em Infra-estrutura por Modal, até 2023.
Período Modo de transporte
Extensão/quantidade
Km
Recursos
(milhões de R$)
Participação modal
no total de
investimentos
(milhões de R$)
2008 - 2011
Rodoviário
Ferroviário
Hidroviário
Portuário
Aeroportuário
19.743
4.099
3.363
56
13
42.296,00
16.969,00
2.672,00
7.301,00
3.462,00
72.700,00
2012 - 2015
Rodoviário
Ferroviário
Hidroviário
Portuário
Aeroportuário
3.769
2.183
3.244
58
13
13.109,00
3.048,00
3.982,00
5.450,00
3.004,00
28.573,00
Após 2015
Rodoviário
Ferroviário
Hidroviário
Portuário
Aeroportuário
19.691
13.974
7.882
55
14
18.789,00
30.539,00
6.173,00
12.411,00
3.229,00
71.141,00
Total modal
Rodoviário
Ferroviário
Hidroviário
Portuário
Aeroportuário
43.203
20.256
14.489
169
40
74.194,00
50.556,00
12.807,00
25.162,00
9.695,00
43,0%
29,4%
7,4%
14,6%
5,6%
Total Brasil
172.414,00 100,0%
Fonte: PNLT, 2007.
Como esta pesquisa é sobre o Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre,
serão abordadas a seguir suas características e sua estrutura de funcionamento, juntamente
com sua associação denominada APS, seus sócios e sua localização geográfica.
4.7 PORTO SECO LOGÍSTICA E TRANSPORTE – APS
Na década de 80, várias transportadoras de cargas de Porto Alegre criaram a
Associação dos Proprietários e Usuários do Porto Seco de Porto Alegre – APS com os fins de
representação, defesa dos interesses dos usuários do Porto Seco e com objetivos de estudos,
coordenação, proteção e representação legal, perante as autoridades administrativas,
legislativas e judiciárias, e de vários interesses gerais dos usuários da APS (ATOS
CONSTITUTIVOS, APS, 1987).
Nove anos mais tarde, sob a denominação de Associação dos Proprietários e Usuários
do Porto Seco de Porto Alegre – APS, os sócios continuam a se reunir e definem novos
55
objetivos e as finalidades da APS. Segue no Quadro 5 o resumo revisto e atualizado
(ESTATUTO SOCIAL, APS, 1996).
1
Promover à ampla, geral e irrestrita cooperação entre seus associados, para todos e quaisquer assuntos
atinentes ao condomínio ou loteamento denominado Porto Seco.
2
Promover à ampla, geral e irrestrita união entre seus associados, visando integrá-los a uma força comum e
dirigida a defesa de interesses comuns.
3
Promover o estudo e aplicação de medidas úteis a defesa, desenvolvimento e melhorias das atividades de
seus associados.
4
Manter a mais estreita colaboração junto às administrações municipal, estadual, federal e quaisquer outras
autoridades competentes, visando à solução dos problemas comuns ao condomínio ou loteamento
denominado Porto Seco.
5
Pugnar pelo desenvolvimento das atividades culturais, sociais e esportivas, visando a mais ampla e amigável
participação dos associados.
Quadro 5: Objetivos e Finalidade – APS
Fonte: adaptado pelo autor.
Conforme o Estatuto Social 2007, a nova denominação foi aprovada e constituída em
Assembléia Geral Extraordinária com o novo nome de PORTO SECO LOGÍSTICA E
TRANSPORTE, com os mesmos objetivos e finalidades da última atualização do Estatuto em
1996 (ESTATUTO SOCIAL, 2007).
Na sua fundação, a APS começou a funcionar no Sindicato das Empresas de
Transporte de Cargas e Logística no Estado do Rio Grande do Sul – SETCERGS, que foi
fundado em agosto de 1959 e é o órgão de representação sindical patronal do transporte
rodoviário de cargas com base territorial na maior parte do Estado do Rio Grande do Sul.
O SETCERGS representa o setor empresarial do transporte rodoviário de cargas nas
mais diversas atividades, tais como as negociações coletivas de trabalho, aproximação com
autoridades e autarquias municipais, estaduais e federais, com a imprensa (rádio, jornal,
televisão e meio digital), além da articulação das questões técnicas, operacionais e
mercadológicas do setor junto aos seus associados (SETCERGS, 2009).
Junto com outros sete sindicatos com sedes em Bento Gonçalves, Carazinho, Caxias
do Sul, Passo Fundo, Pelotas, Santa Maria e Uruguaiana, forma a Federação das Empresas de
Transporte de Cargas no Estado do Rio Grande do Sul – FETRANSUL. Em nível federal, o
SETCERGS está vinculado à Associação Nacional do Transporte Rodoviário de Cargas –
NTC& Logística ─ e à Confederação Nacional do Transporte – CNT. Conforme a Figura 5,
pode-se representar a estrutura sindical do transporte no Brasil.
A organização sindical do transporte no Brasil está estruturada por meio de sindicatos
e federações regionais vinculadas à Confederação Nacional dos Transportes, sediada em
Brasília.
56
APS
Figura 5: Estrutura Sindical do Transporte no Brasil
Fonte: Setcergs, 2009.
Figura 6: Mapa do Porto Seco de Porto Alegre
Fonte: GOOGLE EARTH 2009.
Atualmente, o Porto Seco Logística e Transporte têm mais de 50 empresas
transportadoras sócias e a maioria tem sede no local, conforme mostra a Figura 6 ─ o mapa do
porto seco delineando a parte física da área onde estão localizadas. Além de empresas
transportadoras associadas, existem outros sócios da entidade como postos de gasolina,
concessionárias de caminhões, corretoras de seguros, bancos, entre outras organizações de
interesse comum.
A sede é própria e o terreno cedido pela prefeitura de Porto Alegre. A Associação tem
um executivo que desenvolve todas as tarefas operacionais da entidade e promove encontros
com entidades políticas e empresariais para o desenvolvimento das atividades planejadas.
57
Atualmente, o relacionamento interorganizacional entre transportadoras do Porto Seco é
problemático, e a cultura é um aspecto que precisa ser trabalhado para a construção de um
relacionamento interorganizacional. Há várias oportunidades, benefícios e muitos desafios a
serem construídos no Porto Seco (TAVARES, 2008).
Em um estudo realizado no Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre por
Tavares (2008), a dimensão Relacionamento foi citada por 100% dos entrevistados como fator
muito importante para o crescimento interorganizacional entre transportadoras do Porto Seco
de Porto Alegre. Deve haver confiança mútua para que os objetivos comuns possam ser
atingidos; uma rede de relacionamento proporciona benefícios, como uma forma inovativa de
obter competitividade e sobreviver no mundo globalizado (OLAVE; NETO, 2001).
Foram identificadas na mesma pesquisa oportunidades como: redução de custos com
fornecedores, logística integrada, melhores preços, cuidados com o meio ambiente,
aproveitamento do ativo imobilizado e integração comercial, entre outros benefícios, mas
também os desafios são claros, em questões culturais, confiança mútua entre empresas
localizadas naquele ponto geográfico, e o principal ponto do estudo: um relacionamento
saudável e profissional.
58
5 MÉTODO DE PESQUISA
Este capítulo descreve o método utilizado nesta pesquisa. Inicialmente, é feita uma
explanação a respeito do tipo de pesquisa e as estratégias adotadas para alcançar seus
objetivos. A seguir será apresentado o desenho de pesquisa e, finalmente, será feito um
detalhamento das etapas e das técnicas de coletas e análise de dados.
Segundo Gil (2007), a pesquisa pode ser definida como o processo sistemático e
formal de desenvolvimento do método científico, cujo objetivo fundamental é descobrir
respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. Isto é, toda
pesquisa envolve um problema e a busca de respostas, através de um caminho que precisa ser
construído de forma metodológica e organizado.
Quando se realiza uma pesquisa, são necessários procedimentos planejados. Fazer um
projeto de pesquisa é essencial, de acordo com Yin (2005). Constitui a lógica que une os
dados a serem coletados (e as conclusões a serem tiradas) às questões iniciais de um estudo.
Cada tipo de pesquisa empírica possui um projeto de pesquisa implícito, se não explícito. No
sentido mais elementar, o projeto é a sequência lógica que une os dados empíricos às questões
de pesquisa iniciais do estudo e, em última análise, às suas conclusões (YIN, 2005).
5.1 ESCOLHA DO MÉTODO
A partir da questão de pesquisa, é possível identificar a estratégia de pesquisa. É talvez
o passo mais importante a ser estabelecido. A estratégia de pesquisa adotada neste estudo é o
estudo de caso. Este é o método mais apropriado para uma investigação empírica em
profundidade, porque se caracteriza pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado (GIL, 1999).
Conforme Yin (2005), o método como o estudo de caso busca responder questões do
tipo: como e por que, quando se tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco
se encontra em fenômenos inseridos em algum contexto, que neste caso é o envolvimento
entre organizações do setor de transporte de cargas.
O estudo de caso é apenas uma das muitas maneiras de fazer pesquisa em ciências
sociais. Experimentos, levantamentos, pesquisas históricas e análise de informações em
59
arquivos são alguns exemplos de outras maneiras de realizar pesquisa. Cada estratégia
apresenta vantagens e desvantagem próprias (YIN 2005).
Laville e Dione (1999) conceituam o estudo de caso com sendo uma estratégia de
pesquisa com dados existentes através dos quais o pesquisador concentra-se sobre o caso, a
fim de investigá-lo com profundidade. Consideram, também, que muitas vezes um caso é
escolhido como objeto de estudo, por ser típico de um conjunto mais amplo, do qual se torna
representante, conforme exposto anteriormente.
O Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre representa um fenômeno
importante, onde na década de 80 foi constituído com o fim de desenvolver estudos e tratar de
interesses gerais dos sócios, caracterizando o início de um relacionamento
interorganizacional.
Neste sentido, entre os vários métodos existentes para os pesquisadores, a escolha do
estudo de caso como alternativa representa uma maneira de investigar um tópico empírico
seguindo-se um conjunto de procedimentos pré-especificados (Yin 2005). Neste estudo, a
questão de pesquisa é: Como se caracterizam as relações interorganizacionais entre as
transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
Yin (2005) classifica o estudo de caso em três tipos quanto ao objetivo da pesquisa:
descritivo – descreve o fenômeno dentro de seu contexto; exploratório – trata com problemas
pouco conhecidos, objetivando definir hipóteses ou proposições para futuras pesquisas;
explanatório – possui o intuito de explicar relações de causa e efeito a partir de uma teoria.
Neste estudo foi aplicado o Estudo de Caso Único-Qualitativo-Exploratório. Conforme
o estudo prevê uma unidade de análise, neste caso são as Relações Interorganizacionais entre
Transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
Optou-se por utilizar nesta pesquisa o método de estudo de caso único, onde se
desenvolveu uma pesquisa exploratória. Conforme Gil (1987), a pesquisa exploratória tem
como finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para futuras pesquisas.
Conforme Godoy (1995), a opção pela metodologia qualitativa se faz após a definição
do problema e do estabelecimento da pesquisa que se quer realizar. Neves (1996) apresenta os
seguintes elementos para utilização adequada para métodos qualitativos: a falta de exploração
de certo tema na literatura disponível; o caráter descritivo da pesquisa que se pretende
empreender ou a intenção de compreender um fenômeno complexo na sua totalidade.
60
Neste sentido, Minayo e Sanches (1993) afirmam que a pesquisa qualitativa
proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema, oportunizando o
aprofundamento do tema proposto, explorando a complexidade de fenômenos, fatos e
processos particulares e específicos.
A pesquisa qualitativa é útil como ferramenta para investigar a importância de uma
ocorrência. Este tipo de pesquisa estabelece um processo que permite identificar questões-
chave a partir de um pequeno número de casos e múltiplas formas de coleta de dados
(MALHOTRA, 2001).
5.2. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
A seguir é ilustrada no desenho de pesquisa da figura 7 a sequência lógica das cinco
etapas do trabalho. A primeira foi a revisão bibliográfica para a fundamentação teórica, e
definição das variáveis do estudo; a segunda etapa a preparatória. Logo a seguir a coleta de
dados, e análise de dados e por último a elaboração dos resultados finais.
61
Figura 7: Desenho de Pesquisa
Fonte: Elaborado pelo Autor
5.3 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DA PESQUISA
Nesta etapa, a identificação das variáveis do estudo foi realizada através da revisão
bibliográfica sobre o tema, visando formar o embasamento teórico necessário ao
desenvolvimento da pesquisa. Foram utilizadas, nesta pesquisa, várias fontes como artigos,
Etapa Preparatória
Elaboração roteiro de entrevista
Ajuste do roteiro de pesquisa
Validação do roteiro por especialista
Definição dos gestores a serem pesquisadas
Coleta de Dados
Entrevistas individuais com roteiro semi estruturado com gestores das transportadoras
Coleta de documentos das empresas transportadoras
Análise dos dados
Examinar – Categorizar - Classificar
Resultado Final
Relatório e Resultados da Pesquisa
Revisão da
Literatura
Estratégia, Relacionamento Interorganizacional, Redes de Empresas, Tipos de Relacionamentos.
Construção de um Esquema de Análise
A B C D E F
62
livros, sites, dissertações, teses, entre outros meios de comunicação, que ajudaram a
compreender o tema e propor um esquema de análise, conforme o Quadro 6 apresenta.
Atributos Variáveis Autores
Relações Sociais Evolução das relações de Grupo
Tavares, 2008; Verschoore, 2006;
Fukuyama, 1995
Confiança Estabilidade dos relacionamentos
Park e Ungson, 2001; De Latt,
1997; Hill, 1990; Balestro, 2002
Integração e Interação Esforço dos integrantes
Verschoore, 2006; Lawrence;
Lorsch, 1973
Compartilhamento de Informação
Transferência de dados
Hamel e Prahalad, 1995; Dotto e
Wittmann, 2004; Balestrin; Vargas
e Fayard, 2004
Provisão de Soluções
Cooperação
Fleury, 2001; Lorenzoni e Baden-
Fuller, 1995; Morgan, 1996;
Ettighoffer, 1992
Aprendizagem Organizacional
Desenvolvimento Interno e Externo
da Organização
Inovação
Compartilhamento de idéias e
experiências
Lobato, et al., 2005; Wegner e
Padula, 2008; Ghemawat, 2000
Zacarelli, 2008; Kaplan e Norton,
1997; Argirys, 1992; Garvin, 1993;
Swieringa; Wierdsma, 1995; Beeby;
Booth, 2000; Kraatz, 1998; Powel,
1998; Fleury; Fleury, 2001; Araujo,
2000
Aumento de Produtividade Logística integrada
Mintzberg e Quinn, 2001; Ebers e
Grandori, 1997
Concorrencia Manutenção dos consumidores
Bowersox, 2001; Barney; Hansen,
2006; Larsson,; et al, 1998
Complexidade Gerencial e
Administração
Instrumentos de gestão
Balestrin; Verschoore, 2008
Grenwald; Kahn, 2006; Amato
Neto, 2000; Park, 1996
Formulação e Implementação de
Estratégias Coletivas
Administração compartilhada
Macedo-Soares e Tauhata, 2008
Garcias, 2001; Tocqueville, 1998
Pesquisa e Desenvolvimento Relações empresariais
Militelli, 2004; Ford; Thomas,
1977; Powel, 1987
Vantagem Competitiva
Diferencial de mercado
Rasmussen, 1988; Milagres, 2009;
Polt, 2001
Capacidade de Atrair Parceiros e
Novos Negócios
Atratividade
Amato, 1990; Schmitz e Nadvi,
1999; Campbell; Goold, 1999;
Lorenzoni; Baden-Fuller, 1995
Ganhos de Escala Número de associados Hoffmann, 2002; Waarden, 1992
Redução de Custos e Riscos Divisão de custos comuns
Porter, 2001; Prahalad;
Ramaswamy, 2004; Richardson,
1997
Comprometimento Compromisso cooperativo Oliveira,; et al, 2004; Ouchi, 1980
Desenvolvimento Cultural Transformação estratégica
Brito, 2002; Casarotto Filho; Pires,
2001; Burt, 1997
Quadro 6: Atributos e Variáveis
Fonte: elaborado pelo autor
63
5.3.1 Etapa Preparatória
Um passo importante foi a escolha de seis empresas Transportadoras do Porto Seco
Logística e Transporte de Porto Alegre, sendo que estas organizações são de tamanhos
diferentes ─ pequeno, médio e grande porte. Dentre estas, foram selecionadas duas
transportadoras de pequeno porte, duas transportadoras de médio e duas grandes empresas.
Conforme o SEBRAE (2004), se estabelece o tamanho da empresa conforme o
número de funcionários.
Micro empresa 0 – 9 funcionários
Pequena empresa 10 – 49 funcionários
Média empresa 50 – 249 funcionários
Grande empresa Acima de 250 funcionários
Quadro 7: Descrição do porte das empresas por número de funcionários.
Fonte: Cadastro SEBRAE, 2004.
A escolha das empresas transportadoras foi por enquadramento nas características do
quadro acima elaborado pelo autor, pelo número de funcionários e também por conveniência
e facilidade de contato.
A seguir são listadas as empresas Transportadoras do Porto Seco Logística e
Transporte de Porto Alegre e codificadas por letras para guardar a identidade das mesmas,
conforme estabelecido com os entrevistados:
• Empresa Transportadora A – Porte pequeno;
• Empresa Transportadora B – Porte grande;
• Empresa Transportadora C – Porte grande;
• Empresa Transportadora D – Porte médio;
• Empresa Transportadora E – Porte médio;
• Empresa Transportadora F – Porte pequeno.
Após a escolha e a codificação das transportadoras, foi realizado o agendamento das
datas e locais onde foram realizadas as entrevistas com os gestores das transportadoras. Foi
solicitado aos participantes autorização para que as entrevistas fossem gravadas. Conforme
Yin (2005), agendar atividades e obter acesso a fontes relevantes de evidencias são atos
importantes para a administração de um estudo de caso.
64
5.3.2 Coleta de Dados
O pesquisador deve estar ciente da complexidade da coleta de dados ao optar por uma
estratégia de pesquisa como o estudo de caso. A riqueza das informações dependerá da
constituição de procedimentos metodológicos e mapeamento das possíveis fontes de
evidência. Yin (2005) recomenda a utilização de alguns princípios importantes para o trabalho
de coleta de dados num estudo de caso: a) várias fontes de evidências, b) utilização de um
banco de dados, c) encadeamento de evidências.
Foram utilizadas, como forma de coleta de dados, as seguintes técnicas:
• Entrevistas: foram realizadas as entrevistas com um gestor por empresa
transportadoras de cargas do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
As entrevistas foram gravadas e depois transcritas.
• Coleta de documentos: os documentos foram coletados para complementar as
evidências e em alguns casos embasar as entrevistas. Utilizaram-se documentos
públicos como jornais, sites das empresas, estatutos, atas de reuniões, documentos
internos do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
A coleta de dados realizou-se através de seis entrevistas individuais com os gestores
das transportadoras onde foi utilizado o roteiro de entrevista previamente elaborado através do
esquema de análise. As entrevistas foram realizadas de acordo com o planejamento
anteriormente realizado. O registro das respostas foi feito através de anotações e de gravação,
mediante autorização dos entrevistados e todas se encontram transcritas, onde se pode realizar
a análise.
5.3.3 Análise de Dados
A análise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar ou,
do contrário, recombinar as evidências qualitativas para tratar as proposições iniciais de um
estudo (YIN, 2005).
A análise de dados foi realizada em conformidade com a literatura, procurando
respostas devido ao conhecimento obtido anteriormente e atualizado no momento da análise.
65
Para alcançar os objetivos do estudo, foi adotada como metodologia de análise das
informações coletadas a análise de conteúdo. A análise de conteúdo é uma técnica para a
descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto de uma comunicação
(COOPER; SCHINDLER, 2003).
Optou-se pela análise de conteúdo em razão de sua adequação aos objetivos propostos.
O princípio da análise de conteúdo, segundo Laville e Dionne (1999), “consiste em
demonstrar a estrutura e os elementos desse conteúdo para esclarecer suas diferentes
características e extrair sua significação”.
A análise de conteúdo abrange as iniciativas de explicação, sistematização e expressão
do conteúdo das mensagens, com finalidade de se efetuarem deduções lógicas e justificadas a
respeito da origem dessas mensagens (BARDIN, 1977).
Uma análise de conteúdo, conforme Cappelle, Melo e Gonçalves (2003), é estruturada
em três etapas que compreendem:
• Pré-análise: fase de organização e sistematização das ideias, em que ocorre a
escolha dos documentos a serem analisados, a retomada das hipóteses e dos
objetivos iniciais da pesquisa em relação ao material coletado, e a elaboração de
indicadores que orientarão a interpretação final.
• Exploração do material: trata-se da fase em que os dados brutos do material são
codificados para se alcançar o núcleo de compreensão do texto. A codificação
envolve procedimentos de recorte, contagem, classificação, desconto ou
enumeração em função de regras previamente formuladas.
• Tratamento dos resultados obtidos e interpretação: nessa fase, os dados brutos são
submetidos a operações estatísticas a fim de se tornarem significativos e válidos e
de evidenciarem as informações obtidas. De posse dessas informações, o
investigador propõe suas inferências e realiza suas interpretações de acordo com o
quadro teórico e os objetivos propostos, ou identifica novas dimensões teóricas
sugeridas pela leitura do material.
Para o tratamento dos dados obtidos e também sua interpretação, foi utilizada a análise
temática ou categorial que, conforme Cappelle, Melo e Gonçalves (2003), é uma das técnicas
mais utilizadas da análise de conteúdo. Nesta técnica, evidenciam-se no texto fragmentos
significativos, que podem ser classificados como categorias. É uma forma de trazer os dados
66
para a forma quantitativa, pois com as categorias definidas é possível analisar a frequência das
repetições.
5.3.4 Resultados Finais
A elaboração dos resultados finais realizou-se através do relatório. Fazer o relatório de
um estudo de caso significa conduzir suas constatações e resultados para a conclusão da
pesquisa (YIN, 2005). O relatório de pesquisa deve conter informações suficientes para
esclarecer o problema pesquisado. Os resultados foram apresentados através de relatório final,
onde se pretende: “ Como se caracterizam as relações interorganizacionais entre as
transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre ”.
Como regra geral, a fase de composição exige o maior esforço de um pesquisador de
estudo de caso. O relatório de um estudo de caso não segue nenhuma fórmula estereotipada. O
pesquisador bem sucedido, em geral, entende a fase de composição como uma oportunidade,
por estar fazendo uma contribuição importante ao conhecimento e à prática (YIN, 2005).
67
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados da investigação composto do roteiro de
entrevistas aplicados com seis gestores das transportadoras do Porto Seco Logística e
Transporte de Porto Alegre, que estão identificados como Gestor: A, B, C, D, E, e F com o
objetivo de preservar os nomes dos gestores das empresas transportadoras. A apresentação se
dará atributo por atributo.
6.1 RELAÇÕES SOCIAIS
A primeira análise teve como objetivo identificar a evolução das relações sociais entre
as empresas transportadoras, sendo constatado que existe parcialmente. O gestor da empresa
A refere que as empresas não têm união. Já o gestor da transportadora C diz que as reuniões
são esporádicas e com pouca frequência. O gestor da empresa E informa se relacionar, mas
com empresas transportadoras de outros estados, inclusive em trabalhos em conjunto. O
gestor F salienta que o relacionamento é pouco e se restringe a fazer funcionar o Porto Seco;
acredita que deveria ter mais movimentos com relação ao transporte.
Conforme Verschoore (2006), as relações sociais constituem-se em um atributo
essencial para a gestão de redes; contudo, quando há baixa acumulação de confiança e capital
social em grupos, o indicado é desenvolvê-los internamente. Entende-se que o intencional
acúmulo de confiança e capital social por uma determinada comunidade requer a aquisição de
virtudes como lealdade, honestidade e segurança. “O grupo, além disso, deve adotar normas
comuns em conjunto antes da confiança se generalizar entre seus membros” (FUKUYAMA,
1995). Assim, um dos grandes benefícios dos relacionamentos é proporcionar condições
necessárias para a emergência das relações sociais.
Neste sentido o resultado parcial encontrado referente a este atributo ocorreu devido à
falta de confiança e acúmulo de capital social entre as transportadoras do Porto Seco, itens
essenciais para o desenvolvimento das relações sociais entre empresas. Não há evidências que
empresas instaladas naquela região estejam em busca ou na construção deste importante
atributo referenciado nos estatutos da Associação a mais de vinte anos.
68
6.2 CONFIANÇA
Em relação ao atributo confiança, o gestor D afirma que cada transportadora faz suas
entregas por medo da concorrência, que a falta de confiança na empresa parceira acarreta
perda de eficiência, deixando assim de dividirem os custos de distribuição. Há casos em que
as transportadoras podem fazer estas entregas em conjunto, mas esta prática é pouco utilizada
devido ao medo que o concorrente saiba para qual cliente se esta transportando.
Estes poucos casos de distribuição em conjunto são desenvolvidos somente entre um
número pequeno de empresas. “Há restrição com várias transportadoras” (Gestor E).
Com a existencia parcial de práticas cooperativas na Associação do Porto Seco, o
geestor F, refere-se a somente reuniões quinzenais, para desenvolver atividades de
melhoramentos referentes à legalização de terrenos, abertura de ruas e outras discussões de
promessas do poder público sobre o Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
De acordo com um dos entrevistados: “Após a criação do Porto Seco há mais de 20
anos, não se sabe qual o projeto necessário para implantação nesta associação de
transportadores” (Gestor F).
O compartilhamento de assuntos não é visto como uma prática. Cada empresa procura
resolver seus interesses individualmente. Infelizmente não existem práticas recorrentes,
conforme afirma o gestor da transportadora C. O gestor da empresa A diz não ir à associação
há mais de um ano, pois não tem união, e que as empresas transportadoras pouco se reúnem.
Conforme as palavras do Diretor de uma transportadora:
A existência de ações coletivas são desenvolvidas pelo SETCERGS (Sindicato das
Empresas de Transporte de Cargas e Logística no Estado do Rio Grande do Sul) e a
APS (Associação do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre), como por
exemplo: o banco de alimentos e a Transportadora da Vida que é em parceria com a
Fundação Tiago de Moraes Gonzaga, onde as empresas aderentes tem de cumprir
regras para serem certificadas, como sendo uma empresa que preserva a vida e evita
acidentes de trânsito que valoriza a categoria dos motoristas (Transportadora B).
A confiança é um atributo que foi percebido parcialmente nas respostas coletadas das
entrevistas. Os entrevistados apresentam em suas respostas que as ações em conjunto não são
planejadas devido à desconfiança com o compartilhamento de informações no momento do
transporte, abertura dos dados dos clientes e a possibilidade de perda de novas cargas, levando
ao trabalho individual.
69
A geração de confiança nas redes interorganizacionais acontece também com a
percepção positiva da reciprocidade perante as expectativas de cooperação e solidariedade
(DE LAAT, 1997). Conforme as relações interpessoais repetem-se sucessivamente, com o
passar do tempo, os motivos para suspeição acabam sendo refreados e as práticas
colaborativas incentivadas (HILL, 1990) “É isso que reforça a assertiva de que a confiança é
tanto resultado como meio de interação cooperativa, bem como a de que o caráter duradouro
da relação aumenta a probabilidade da confiança e cooperação” (BALESTRO, 2002).
As relações de confiança não se concretizam de uma forma adequada, deixando de
gerar altarnativas de desenvolvimento em conjunto para as empresas transportadoras do Porto
Seco, não havendo incentivo de práticas colaborativas pela associação, diminuindo a
probabilidade de aumento da confiança entre as organizações instaladas naquela região, não
vislumbrando perspectiva dos atores de reciprocidade de cooperação para a concretização de
benefícios mútuos.
6.3 INTEGRAÇÃO E INTERAÇÃO
Conforme as entrevistas, o atributo Integração e Interação aparecem como
parcialmente existente entre as empresas transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte
de Porto Alegre.
Segundo o gestor da empresa A, cada empresário resolve o seu lado na hora do
negócio, esquecendo de desenvolver ações coletivas e a concorrência é vista como ganha-
perde. Desta forma, os negócios têm visões unilaterais com práticas corrosivas e desleais.
Via entidade de classe, existe aderência a projetos como o caso da Transportadora da
Vida, onde 23 empresas transportadoras participam, mas com a intenção da certificação, com
a existência de avaliação e auditoria anual; contudo, sempre preservando a identidade e a
interdependência dentro de um todo maior, conforme afirma o gestor da transportadora B.
De acordo com um dos entrevistados: “As empresas são inimigas declaradas,
simplesmente não externam isto” (Gestor C). O grande medo é de perder o cliente; é uma
cultura de trabalho isolado, tentando cada vez mais sobreviver em um mercado altamente
competitivo, e esquecendo-se do que podem fazer em conjunto, ainda com uma visão de levar
vantagem em tudo.
70
Baseado na resposta do gestor D, verifica-se que as Empresas transportadoras do Porto
Seco, quando orientadas pela Associação do Porto Seco e comprometidas em desenvolver
alguma ação, estas vão até o final, mas não são todas, somente algumas realizam em conjunto
atividades voltadas ao setor de transporte de cargas.
Como exemplo, o gestor da Transportadora D ainda cita as ações junto à Prefeitura de
Porto Alegre, referente à venda de lotes no Porto Seco, com o intuito de levar novas
transportadoras para aquela região e tirar de circulação os caminhões de grande porte do
centro e de outras regiões da cidade. Também o gestor da empresa E refere existir bastante
comprometimento, principalmente de ações trazidas pela Associação do Porto Seco, com
trocas de informações e sugestões. Já o gestor da Transportadora F salienta que a existência
de algumas ações é somente em relação ao Porto Seco, como a legalização dos terrenos que
está parada, a nova licitação, as invasões dos terrenos que ainda não estão ocupados.
A capacidade de possibilitar a integração entre os agentes é um dos atributos mais
importantes em um relacionamento interorganizacional. A integração constitui-se no processo
de internalização de atividades realizadas externamente à organização; são ações que “tiveram
o efeito indireto de retirar certas transações de bens e serviços do mercado aberto e colocá-las
ao alcance de uma única organização” (LAWRENCE; LORSCH, 1973).
A integração pode ocorrer verticalmente, visando-se à internalização dos processos da
cadeia produtiva de um bem ou serviço específico, ou horizontalmente, visando-se à
diversificação organizacional com introdução de novas linhas de produtos (LAWRENCE;
LORSCH, 1973).
Diante do exposto a capacidade de integração e interação entre as empresas do Porto
Seco é baixa. Como consequência não há resultados de produtividade que podem ser obtidos
em conjunto. A presença deste atributo é imprecindivel para que um relacionamento
interorganizacional seja eficiente e possa trazer oportunidades para as empresas
transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
6.4 COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES
As respostas obtidas no que tange ao Compartilhamento de Informações leva ao
entendimento de que este atributo não existe, ou seja, as transportadoras do Porto Seco
Logística e Transporte de Porto Alegre não compartilham suas informações.
71
O gestor da transportadora A referencia apenas que recebe uma revista de uma outra
transportadora, mas somente para leitura pessoal e que não repassa para outros colegas do
setor de transportes de cargas; a responsabilidade de não existir uma central de informações
fica atribuída à diretoria da associação do Porto Seco, conforme o gestor da empresa
transportadora B, julga a importância de uma ação mais forte neste assunto.
A empresa transportadora C, através de seu gestor, diz que este atributo não existe
devido à própria associação não ter como objetivo o compartilhamento de informações neste
momento. Os gestores das transportadoras D, E, e F esclarecem que, quando precisam de
algum tipo de informação, recorrem ao executivo do Porto Seco Logística e Transporte, mas
somente para casos específicos. As demais transportadoras associadas ao Porto Seco não
compartilham estas informações, conforme alguns gestores entrevistados.
Conforme Dotto e Wittmann (2004), “um ponto positivo comum de se fazer parte de
uma rede empresarial, independente ao setor que pertencem, é a troca de informações, que
possibilita a melhoria dos procedimentos”. Já Balestrin; Vargas e Fayard (2004) referem que
em um relacionamento interorganizacional observam-se níveis de aprendizagem que,
certamente, estão proporcionando vantagens competitivas frente a empresas que trabalham de
forma individualizada.
Como não há troca de informações coletivas, fica precária a melhoria de
procedimentos internos e externos das transportadoras, dificultando a concretização de um
diferencial por fazer parte da associação do Porto Seco, sendo assim ações individuais são
vistas no dia-a-dia e não a busca da coletividade para desenvolverem ações em grupo.
6.5 PROVISÃO DE SOLUÇÕES
Segundo o gestor da empresa A, os interesses são vistos individualmente: os
problemas cada um resolve os seus. O gestor da empresa B enfatiza a perda de interesse em
ações coletivas pelas transportadoras, a inexistência de provisão de soluções em conjunto ─
que é confundida por muitos com atualização de normas de trabalho, legislação trabalhista,
assuntos estes discutidos em grupos de recursos humanos. A não existência deste atributo
informado pela gestor C reforça as dificuldades na resolução de problemas comuns devido à
pouca representatividade da Associação do Porto Seco Logística e Transporte de Porto
Alegre.
72
As declarações do gestor da transportadora D enfatizam que algumas empresas se
comprometem em desenvolver ações em conjunto, mas até a resolução dos problemas
pertinentes ao Porto Seco leva-se muito tempo, ocasionando enfraquecimento das atividades
organizadas em conjunto.
O Porto Seco possui dificuldades há vários anos que estão pendentes de soluções.
Talvez a força política necessária esteja sendo o possível diferencial resolutivo para o futuro
das empresas transportadoras do Porto Seco.
Algumas ações isoladas acontecem entre as empresas do Porto Seco, mas os grandes
problemas do setor não são trabalhados em parceria, com planejamento adequado, delineando
as principais necessidades e padronizando ações que visam o beneficiamento de todos,
esclarece o gestor da transportadora E.
O gestor da transportadora F refere que existem reuniões quando problemas
acontecem, mas que com o tempo as ações vão perdendo força e nada se concretiza; que a
mobilização inicial é valorizada pela associação, mas o resultado final é inexpressivo no
sentido de resultados individuais; que as reuniões são realizadas com o intuito de discutir
assuntos ligados ao Porto Seco e não na Provisão de Soluções para e entre as transportadoras.
Conforme Lorenzoni e Baden-Fuller (1995), não obstante, as soluções providas pelas
redes também têm a função de gerar vantagens dificilmente imitáveis pelos concorrentes.
Uma das possibilidades é a criação de campanhas de marketing para produtos e serviços. As
redes de empresas também podem suprir as necessidades de capacitação dos seus associados
através de treinamentos e consultorias, pois têm melhores condições de identificar
fragilidades comuns e encontrar soluções coletivas (MORGAN, 1996). Através do
relacionamento interorganizacional, as empresas podem desenvolver sistemas de informação
para disseminação via internet de soluções entre seus associados (ETTIGHOFFER, 1992).
A eficiência deste atributo é consequencia da presença de condições favoráveis ao
trabalho coletivo, caso que não acontece com as transportadoras do Porto Seco. Neste sentido
as soluções que poderiam ser utilizadas para melhorar possíveis problemas não são presentes
nos processos das empresas instaladas naquela região.
73
6.6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL/DESENVOLVIMENTO INTERNO E
EXTERNO DA ORGANIZAÇÃO/INOVAÇÃO
O gestor da empresa A informa que a dificuldade em trocar ideias é muito grande, que
ninguém se reúne para discutir sobre transporte de cargas e que sobre o conhecimento cada
empresa deve ter seus meios de conseguir, mas que o Porto Seco não proporciona esta
possibilidade de atualização continua.
Já o gestor entrevistado da transportadora B salienta que o próprio fato de estarem
próximas geograficamente proporciona intercâmbio de conhecimento que os eventos que
acontecem na APS ou com fornecedores provocam este tipo de troca entre os funcionários das
empresas presentes na Associação, estabelecendo assim auxílios comuns entre as
transportadoras.
A existência deste atributo não é reconhecido pelo gestor da transportadora C. Porém,
gostaria de ser convidado a participar de discussões em conjunto, inclusive para inserir suas
idéias e compartilhar suas experiências e para captação de padrões e processos produtivos, na
busca de soluções e alternativas para possíveis utilizações em sua organização.
Este atributo é tratado na informalidade entre as empresas transportadoras do Porto
Seco. Sempre que estão juntas trocam idéias, mas não com fórum apropriado esclarece o
gestor da transportadora D. Refere, ainda, que anteriormente ocorriam com mais frequência
estas reuniões, mas que costumavam começar o assunto com tarifas e aí a discussão se
direcionava para outros padrões. No entanto, refere que os assuntos jurídicos conseguem
ainda tratar de forma mais conjunta. Conforme o gestor da empresa E, ainda se realiza na sede
da Associação encontros para trocas de algumas idéias.
Finalmente o gestor entrevistado da transportadora F afirma ter algumas reuniões para
trocas de experiências e sugestões, inclusive com transportadoras que trabalham em São Paulo
e Santa Catarina. Conclui-se que este atributo mostra-se parcialmente presente entre as
transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
Contemporaneamente, a teoria administrativa tem demonstrado a importância de
processos dinâmicos de aprendizagem para o êxito de uma organização (ARGIRYS, 1992;
GARVIN, 1993; SWIERINGA; WIERDSMA, 1995). Na literatura emergente, a compreensão
da aprendizagem em redes e entre organizações vem sendo destacada (BEEBY; BOOTH,
2000). A aprendizagem em redes ocorre de diversas formas. Podem, por exemplo, se dar
através de processos conjuntos de adaptação às exigências sócio-econômicas (KRAATZ,
74
1998). Podem ainda ocorrer através de práticas rotineiras de colaboração (POWELL, 1998) e
do desenvolvimento de competências e de habilidades coletivas (FLEURY; FLEURY, 2001).
Conforme Araújo (2000), a aprendizagem organizacional, a inovação e os avanços
tecnológicos, elementos fundamentais para a nova competição, estão hoje cada vez mais
dependentes da estruturação de arranjos colaborativos e das redes entre organizações.
Devido ao aproveitamento baixo deste atributo, as organizações não conseguem
usufruir das possibilidades que ele oferece, e o desenvolvimento das organizações ligadas a
este setor não atingem níveis suficientes para se tornarem competitivas e estarem a frente de
transportadoras que não são sócias da associação do Porto Seco.
6.7 PRODUTIVIDADE
A inexistência deste atributo nas relações entre transportadores do Porto Seco é
identificado na pesquisa. De acordo com gestor da empresa A, existem alguns redispachos,
mas não uma logística integrada que realmente possa gerar uma produtividade adequada ao
setor de transporte de cargas do Porto Seco.
Compartilham da não existência de logística integrada cinco gestores das
transportadoras com argumentações do tipo: “existe alta competitividade entre as empresas do
Porto Seco, dificilmente alguém abre informações com medo de perder clientes, ninguém
busca este tipo de funcionamento com o intuito de benefícios em comum” (gestores das
Transportadoras B,C,D, E e F).
Conforme Ebers e Grandori (1997), a cooperação em rede dá suporte ao
empreendimento de ações conjuntas, permitindo a redução de custos diversos, como de
produção, de transação, de informação e de resolução de conflitos, tornando as empresas
filiadas mais produtivas.
Um ponto importante são as ações que não são compartilhadas no processo para a
redução de custos e para formação de estratégias competitivas deixando para trás uma
oportunidade dificilmente encontrada nas empresas que operam individualmente. A
associação do Porto Seco promove em seus estatutos a busca de soluções para as
transportadoras se tornarem mais eficientes, mais até agora nada se concretizou neste aspecto
crucial para a busca da produtividade e consequêntemente à sobrevivência empresarial.
75
6.8 CONCORRÊNCIA
Para o gestor da transportadora A, cada empresa tem seu treinamento e desenvolve
técnicas competitivas. Como, por exemplo, na área de vendas, refere que o pessoal está
sempre na correria, não tem união entre os transportadores do Porto Seco, e que a
concorrência é um entrave para desenvolver um treinamento com baixo custo e para todos.
Conclui ainda que a Associação não é utilizada de uma forma profissional e produtiva em
favor dos associados do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
As questões de qualidade de programas de certificação ficam em segundo plano dentro
das empresas de transporte do Porto Seco, quando não deveriam. O mercado atualmente está
muito acirrado e a concorrência está ativa, investindo em qualificação e aprimoramento de
seus colaboradores e serviços, mas atuam individualmente. A oportunidade do Porto Seco é
fazer isto coletivamente, diluindo seus custos em treinamento e tornando as empresas
transportadoras desta região mais qualificadas e aptas a lutar por uma fatia maior de mercado.
O gestor da empresa B salienta não investir em treinamento no momento em que o nível
tarifário está baixo.
Os gestores entrevistados das empresas transportadoras C, D, E, F dizem que cada um
faz sua parte, mas não em conjunto, que a individualidade é marcante neste setor, e que já se
tentou desenvolver outros modelos de atuação em conjunto, mas não deu certo. Citaram como
exemplo compras de pneus em conjunto, consórcios de caminhões. Neste sentido, o
transportador que tem um pouco mais de força de negociação fica com os resultados para ele
devido à concorrência e à possibilidade de praticar seus preços melhores, mas se a análise for
feita por outro viés, os transportadores poderiam obter melhores condições de trabalho, se
houvesse práticas coletivas. Logo poderiam concorrer com empresas transportadoras que não
fossem sócias do Porto Seco.
A concorrência é um atributo plenamente visto entre as transportadoras da Associação.
Na concepção de Larsson et al. (1998), esse comportamento estratégico pode conduzir a
resultados assimétricos em termos de aprendizagem, impedindo o desenvolvimento de
conhecimento coletivo entre os agentes envolvidos. Mas, por outro lado, a concorrência pode
ser vista como uma alavanca para o desenvolvimento. As empresas podem atuar de uma
forma de coopetição, competindo mas cooperando ao mesmo tempo, trazendo inclusive novos
produtos e serviços para as transportadoras do Porto Seco.
76
6.9 ADMINISTRAÇÃO E COMPLEXIDADE GERENCIAL
De acordo com o gestor da Transportadora A, as empresas associadas ao Porto Seco
pagam uma mensalidade à associação para obterem alguma representação frente às suas
necessidades, mas salienta que as ações são lentas, e que não tem conhecimento das ações
tomadas, até mesmo porque diz nunca ter recebido um convite para participar de reuniões
sobre questões de importância geral. Outro entrevistado comenta que a associação não tem
dado atenção a este assunto, e diz: “O feeling do empresário nunca pode ser substituído, a
diretriz estratégica nunca pode ser negada e as forças e fraquezas internas ou as ameaças que
o mercado apresenta tem que ser muito bem interpretadas pela gestão” (Gestor da Empresa
B).
O gestor da Transportadora C alega que estas ações dependeriam de uma iniciativa da
própria associação de tentar fazer, chamar as transportadoras e fazer esta integração: “A
associação foi criada para fazer comida, baile e eventos, e desconhece qualquer mobilização
sobre prática de administrar” (Gestor da Transportadora C).
“Há mais de vinte anos foi desenvolvido um planejamento”, afirma o gestor da
empresa D, mas ainda os resultados concretos não apareceram, como, por exemplo, posto de
combustíveis, sede nova para a associação. Conforme o Gestor E, falta aproximação entre as
empresas para terem mais força de ação. A formulação de estratégias não basta, devem ser
implantadas e avaliadas conforme o planejado.
O Gestor F avalia como uma dificuldade que as empresas têm em se reunir para tratar
de assuntos referentes às necessidades do Porto Seco e das próprias transportadoras. A
confiança em outros profissionais como administradores, consultores, para o desenvolvimento
de estratégias coletivas é muito limitada. A empresa ainda frisa que as transportadoras não
aceitariam sugestões ou instruções, estabelecendo regras ou modelos para melhoramento da
performance das associadas, mesmo tendo em vista resultados positivos, ao qual não teriam
trabalhando individualmente.
A principal função da chamada administração é gerenciar as ações empreendidas em
conjunto, organizando e facilitando a realização de metas traçadas. Ela oferece suporte para a
concretização das decisões tomadas coletivamente, monitorando as atividades executadas,
solucionando os problemas e impondo sanções quando necessário (PARK, 1996).
A administração de projetos, planejamentos e outras necessidades de gestão não existe
no Porto Seco. Neste sentido os resultados não aparecem, e as oportunidades não são
77
concretizadas. A profissionalização é um aspecto importante para a gestão de relacionamentos
interorganizacionais, que neste caso é do Porto Seco. A utilização de adequadas ferramentas
de gerenciamento poderiam ser utilizadas em benefícios de todos os associados aproveitando
as forças existentes nesta região.
6.10 FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COLETIVAS
Conforme analisado através do roteiro de entrevista, o atributo Formulação e
Implementação de Estratégias Coletivas não existe entre as transportadoras do Porto Seco.
Salienta o gestor da empresa A, que não tem união entre os transportadores para o
desenvolvimento de estratégias coletivas. A competição acirrada dificulta este tipo de ação
diante de um mercado altamente competitivo. Na melhor das hipóteses, o que se faz é indicar
percentagens de custo que devem ser repassadas, alertas sobre circunstâncias de mercado, que
deveriam ser atendidas pelas empresas no sentido de preservar sua solvabilidade e
lucratividade, que muitas vezes é relegado a segundo plano por algumas empresas que lá na
frente pagam o preço alto por não acompanhar estes movimentos uniformes de mercado, que
uns acompanham e outros não, conforme afirma o gestor da transportadora B.
Os gestores das empresas C e D afirmam não existir este tipo de planejamento em
conjunto; cada um cuida de seus negócios individualmente. A aproximação entre as
transportadoras é um aspecto inexistente e uma prática negativa. Até existem idéias como
uma nova área para a associação e a mudança do sindicato da categoria para o Porto Seco,
mas da idéia até a execução há um hiato desconhecido. Estes indicativos foram relacionados
pelos gestores das transportadoras E e F.
Nas redes interorganizacionais, considerando seus elementos decisórios, é
fundamental que inclusive a coordenação estratégica tenha características democráticas, visto
que a distribuição equitativa do poder possibilita que as equipes e os componentes da
coordenação sejam eleitos e, acima de tudo, amparados por todos os seus membros
(TOCQUEVILLE, 1998).
Este atributo é um dos mais importantes, pois ele norteia as ações planejadas e
possibilita, através de um trabalho coletivo, a implantação de estratégias coletivas. A ausência
desta ferramenta de administração não possibilita ver o que se quer e onde se pretende chegar
e em quanto tempo. As decisões em grupo é que poderão interceptar o futuro analisando o que
78
se precisa fazer no presente, visualizando as necessidades atuais, carcaterística que não se
encontra nas relações entre as empresas transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte
de Porto Alegre.
6.11 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Confirmado por unanimidade dos respondentes que não existe Pesquisa e
Desenvolvimento entre as empresas do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
Não existem reuniões com este foco afirma o gestor da empresa A:
Embora julgue essencial, as pesquisas que são feitas são basicamente pelas
entidades de classe ou pela confederação nacional, onde o Instituto Census que
mede a popularidade dos presidentes, políticos e a questão do estado das rodovias,
são pesquisas em loco e eventualmente uma pesquisa de satisfação de usuários de
pedágios, não mais do que isto (gestor da transportadora B).
Conforme o gestor da empresa C, ninguém faz nada. Na verdade diz que a associação
deveria tentar fazer isto, quebrar esta resistência que existe no Porto Seco e aproximar as
transportadoras e desenvolver planos, ações e alternativas, mas lamenta que nada acontece.
Ainda o gestor da empresa D informa que pelo fato das empresas trabalharem em
segmentos diferentes não tem este trabalho de pesquisa em conjunto.
Os gestores das empresas E e F dizem que já se tentou desenvolver pesquisa através da
associação, com encontros para formular modelos de pesquisa. Mas com a falta de quorum,
nada se concretizou. Referem que as pessoas dizem não ter tempo para responder, inclusive
por e-mail. “É todo mundo muito voltado para si mesmo” (gestor F).
O relacionamento interorganizacional possibilita o desenvolvimento de estratégias
coletivas de inovação (FORD; THOMAS, 1977) e possui a vantagem de permitir o rápido
acesso às novas tecnologias através de seus canais de informação, levando às organizações
melhores práticas de trabalho (POWEL, 1987).
Atualmente as transportadoras do Porto Seco, tem deixado passar desapercebido um
tema de relevância para o desenvolvimento do setor de transporte de cargas rodoviárias, que é
a pesquisa, o lançamento de novos produtos e atualização de novos serviços que passam por
etapas de testes e avaliações que necessitam de investimentos. Como o volume de empresas
instaladas no Porto Seco é considerável, os recursos necessários podem ser diluídos e assim
79
facilitar a descoberta de processos mais competitivos do que as transportadoras que operam
individualmente.
6.12 VANTAGEM COMPETITIVA
Vantagem competitiva é um atributo que não está presente para os sócios da
Associação do Porto Seco, conforme avaliação dos gestores pesquisados. O gestor da empresa
A comenta que, quando uma empresa transportadora chega de fora, registra sua empresa,
instala-se, paga seus impostos, cresce e conquista vários clientes e nem conhece a associação,
e não se associa na mesma. Cada um anda do seu jeito. Empresas com 5, 10 e 40 anos têm
padrões diferentes e culturas regionais arraigadas em sua organização, com dificuldade em
dividir seus processos e/ou desenvolver em conjunto com concorrentes.
Embora haja um consenso de que as empresas instaladas no Porto Seco possuem uma
boa qualidade de serviço, na visão do empresário da transportadora B não existe um
diferencial competitivo.
Os gestores das empresas transportadoras C, D, E e F também compartilham do
mesmo pensamento; afirmam não existir um diferencial competitivo. Apesar do fato de
estarem em uma região de fácil acesso de caminhões de maior porte, salientam que isto não
significa um diferencial perante outras transportadoras que não são sócias da Associação do
Porto Seco. A informação dada por um respondente é que o acesso a alguns órgãos públicos é
fácil, mas fica claro que este acesso é público e qualquer empresa tem acesso e direito, e isto
não possibilita dizer que é uma vantagem competitiva perante outras transportadoras.
O atendimento das empresas sócias pela associação é visto como muito bom, esclarece
um diretor de transportes, o que não significa um diferencial competitivo frente às empresas
que não sócias do Porto Seco.
A cooperação em um relacionamento interorganizacional permite que as empresas
envolvidas acessem novos conceitos, métodos, estilos e maneiras de abordar a administração,
a resolução de problemas e o desenvolvimento dos seus negócios, instigando – as a
desenvolver estratégias competitivas (POLT, 2001).
As transportadoras do Porto Seco, além de não terem vantagens competitivas frente às
outras transportadoras que não são sócias, também deixam de desenvolvê-las. Este aspecto é
80
inerente ao grupo, que não planeja suas ações e não desenvolve formas da trabalho em
conjunto para obtenção de melhores resultados que o trabalho coletivo oferece.
6.13 CAPACIDADE DE ATRAIR PARCEIROS E NOVOS NEGÓCIOS
Este atributo é parcialmente reconhecido pelos entrevistados da Associação. O gestor
da empresa A pontua alguns atrativos como a proximidade dos centros de distribuição da BR
101, Freway, e um local que não alaga, posicionado estrategicamente na cidade de Porto
Alegre. Já o gestor entrevistado da empresa B alega não ter nenhum benefício e atrativo para
sócios.
Os gestores das empresas C e F também não vêem atrativos para os transportadores do
Porto Seco, e sinalizam que a Associação não cumpre com sua função; ainda reclamam que a
área não tem acesso para caminhões pesados. Já os gestores entrevistados das transportadoras
D e E afirmam ter atrativos como a criação de alguns consórcios direcionados com menores
taxas para quem é sócio, programa de telefonia, que posteriormente foi cancelado por
problemas de gestão e acesso rápido à prefeitura de Porto Alegre e, finalmente, uma sede
social que pode ser utilizada por todos os sócios do Porto Seco.
A participação de uma empresa em uma rede de relacionamentos proporciona
economias de escala, pois as organizações participantes passam a ter, entre outros
diferenciais, um maior poder de negociação com seus fornecedores e parceiros (CAMPBELL;
GOOLD, 1999) e uma maior possibilidade de gerar marcas com expressão e reconhecimento,
além de maior visibilidade pública (LORENZONI; BADEN-FULLER, 1995).
A capacidade de atrair novos sócios para o Porto Seco, está prejudicada pois não há
evidências dos benefícios que serão apresentados às empresas; não existem vantagens
competitivas que possa atrair novos parceiros, e não tem um plano atraente e adequado para
captação de empresas transportadoras para se instalarem na região do Porto Seco.
81
6.14 GANHOS DE ESCALA
O Ganho de Escala é um atributo que não está presente na Associação do Porto Seco
Logística e Transporte de Porto Alegre onde por unanimidade, os gestores das empresas
transportadoras pesquisados afirmam não existir.
A existência do interesse de algumas empresas se instalarem no Porto Seco é
recorrente, mas a Associação não tem um plano de captação para que isto aconteça, relata o
gestor entrevistado da empresa A, e comenta que novos sócios são muito raros.
A conquista de melhores negociações poderia ser alcançada por volumes de consumo
de diversos setores de fornecimento para o transporte de cargas, e isto poderia ser alcançado
com mais sócios, logo obteriam ganhos de escala.
Conforme os gestores das empresas transportadoras B, C, D, E e F, o Porto Seco foi
criado com a finalidade de juntar transportadoras. Mas muitas foram para o bairro Navegantes
e para o Município de Cachoeirinha, onde tinham condições melhores, sendo que a finalidade
inicial não aconteceu, que seria tirar o transporte de dentro da cidade de Porto Alegre. É
sabido que a própria prefeitura libera alvarás para qualquer bairro; se há uma dispersão, não
há como se beneficiar com ganhos de escala.
O Porto Seco é bem receptivo para novos sócios, mas não há nenhuma campanha. A
associação deveria ter mais pessoas para trabalhar junto com o executivo, segundo um dos
entrevistados. A visão de um dos entrevistados é que não existem mais terrenos e a região está
sobrecarregada, e que o Porto Seco não tem nada a oferecer para as empresas atualmente.
Os ganhos de escala permitem às organizações que participam de relações
interorganizacionais ampliarem seu potencial de barganha nas distintas relações econômicas e
possibilitam a realização de acordos comerciais em condições exclusivas (WAARDEN,
1992).
A possibilidade das transportadoras obterem qualquer tipo de benefício se dará quando
as relações empresariais entre as empresas instaladas no Porto Seco forem efetivas e
doradouras, para que com a construção dos relacionamentos interorganizacionais, os
benefícios comecem a aparecer e este atributo fique mais evidente, atraindo novos sócios para
a Associação do Porto Seco de Porto Alegre e, consequentemente, aumentando o seu
potencial de negociação com o mercado.
82
6.15 REDUÇÃO DE CUSTOS E RISCOS
Este atributo está presente parcialmente entre as empresas transportadoras do Porto
Seco, conforme resultado da pesquisa aplicada. Conforme as palavras de um dos gestores
entrevistados: “Ninguém quer largar um conhecimento na mão de um concorrente, se tem
carga para uma cidade e a outra também, cada uma vai somente entregar a sua, quanto mais
sigilo melhor” (Gestor A). Os custos da Associação são subsidiados pelas mensalidades das
transportadoras sócias, mas não há custos internos que poderiam ser divididos em termos
operacionais, enfatiza o gestor da empresa B.
Segundo o gestor da empresa C, a cancela é o único custo que é dividido entre
algumas empresas; não existe união entre empresas de transporte. Relata que as invasões
acontecem nas transportadoras e que deveria existir um sistema de segurança comum a todos
dentro do Porto Seco, e que atualmente entra quem quiser no Porto Seco pela falta de
segurança.
O gestor da Transportadora D esclarece que os custos de água, luz, telefone, salário do
executivo é rateado entre associados. Os gestores das empresas transportadoras E e F
confirmam as respostas dos outros dirigentes em suas colocações e reforçam que há um
estudo referente ao plano de saúde para melhores serviços e custos competitivos e visando um
retorno para a Associação do Porto Seco.
A redução de custos e riscos é um dos principais elementos motivadores da
cooperação entre empresas (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004). Uma das maneiras de
alcançar os benefícios de redução de custos e riscos com os relacionamentos
interorganizacionais é através da complementaridade (RICHARDSON, 1997).
Esta questão é importante porque as empresas transportadoras dividem os custos de
manutenção da Associação. Mas os custsos de cada empresa não estão vinculados, como por
exemplo os custos de distribuição, onde cada empresa faz sua rota sem pensar que outra
empresa do Porto Seco, também pode estar fazendo entregas no mesmo dia e na mesma
cidade. Neste caso poderia existir uma redução de custos operacionais, aumento de
produtividade e melhoramento das margens financeiras, podendo inclusive levar parte deste
benefício ao cliente final e, consequentemente, se tornar uma vantagem perante as empresas
transportadoras que não são sócias do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
83
6.16 COMPROMETIMENTO
Comprometimento é um atributo parcialmente encontrado entre as transportadoras do
Porto Seco, relata o gestor da empresa A, exemplificando inclusive sobre a licitação dos
terrenos junto à prefeitura de Porto Alegre, onde as empresas se reúnem para análise de
documentos, ressalta o empresário, mas sempre objetivando resultados unilaterais e pensando
individualmente e não comprometidos com o coletivo.
O gestor da empresa transportadora B informa que as transportadoras realizam ações
sociais em conjunto, e a participação de cada empresa é importante, inclusive para a imagem
do Porto Seco. Já na questão de divulgação comercial, quinze transportadoras reuniram-se
para participar da Transposul, feira de logística e transporte, cada uma com suas
especificações. O resultado foi importante e já para o próximo evento muitas já estão
comprometidas em repetir esta ação coletiva.
As transportadoras C e F, através de entrevistas com seus gestores, informam que não
há ações com comprometimento das participantes. Pouco acontece, cada uma cuida de seus
objetivos e não pensam nas relações entre empresas. Já os gestores das empresas D e E estão
abertas a qualquer trabalho que possa contribuir para o melhoramento do Porto Seco e
afirmam que existem algumas ações.
A administração de um relacionamento interorganizacional deve propiciar a
combinação dessa independência com o desenvolvimento de um sentido compartilhado, muito
semelhante ao encontrado nos clãs, no qual a cooperação decorre da percepção de que os
interesses das partes são alcançados, com maior facilidade, através de um completo
envolvimento nas metas do todo. Para tanto, um elemento fundamental é o comprometimento
das partes envolvidas nos relacionamentos (OUCHI, 1980).
As ações que hoje são compartilhadas no Porto Seco se referem a atividades ligadas à
Associação, como, por exemplo, transportadora da vida. Mas somente 23 de 50
transportadoras participam, divulgando somente o Porto Seco Logística e Transporte.
Algumas transportadoras participam de eventos em conjunto, mas ações propriamente ditas
para atingir resultados individuais dentro de um todo maior, dificilmente são realizadas entre
as transportadoras.
Analisando de uma forma mais ampla, pode-se crer que o comprometimento deve
acontecer quando objetivos claros e consistentes forem evidentes para cada empresa
transportadora, mas aliado ao trabalho coletivo, visando o resultado para o grupo.
84
6.17 DESENVOLVIMENTO CULTURAL
O desenvolvimento cultural é um atributo que existe parcialmente, conforme relato
dos participantes da pesquisa. O gestor entrevistado da empresa A diz ser interessante abordar
este tipo de assunto por um profissional competente que liderasse este movimento no sentido
de agregar mais para obter resultados comuns; existe muita concorrência dentro do Porto
Seco.
O trabalho coletivo não existe, ressalta o gestor da empresa B que afirma que, se as
empresas trabalharem em conjunto, o resultado será melhor para todos, mas é uma cultura
ainda ausente no Porto Seco. “É lamentável que não exista este tipo de união” (Gestor da
Transportadora B). Comenta, ainda, que tem mais de 35 anos no setor de transporte e que
sempre foi assim.
O gestor da empresa transportadora F afirma que na Associação do Porto Seco e no
sindicato não existe trabalho coletivo.
O gestor da transportadora D comenta que não existe logística integrada. Os
transportadores do Porto Seco precisam desenvolver uma cultura de trabalho coletivo. Os
gerentes precisam se reunir para compartilhar decisões para o melhoramento dos resultados,
inserir novos parceiros para o crescimento das operações e realizar fóruns direcionados ao
melhor aproveitamento das forças existentes no Porto Seco. Já o gestor da empresa E enfatiza
que ajustes devem ser feitos, pois o mercado comprador trabalha em um único sentido: o de
menor preço. É exatamente esta questão que achata as margens de retorno financeiro das
operações de transporte. Neste sentido, a concorrência entre transportadoras do Porto Seco
tende a aumentar, faltando desenvolver uma cultura coletiva pensando na categoria de
transporte.
No caso dos relacionamentos serem desprovidos de relações sociais pré-existentes,
resta a possibilidade de acumular capital social internamente. Ao contrário das formas
convencionais de capital, o capital social é enriquecido com sua utilização, ou seja, quanto
mais se usa, mais se acumula. Assim, as transportadoras que mantêm atividades em conjunto,
de forma rotineira, conseguem gerar internamente nos seus relacionamentos o estoque
necessário de capital social (BURT, 1997).
Como se pode perceber, o atributo desenvolvimento cultural é um fator crucial para a
administração de relacionamentos interorganizacionais entre Transportadoras do Porto Seco
Logística e Transporte de Porto Alegre.
85
Após a identificação dos atributos em um relacionamento interorganizacional entre as
transportadoras do Porto Seco de Porto Alegre, será apresentado a seguir no Quadro 8 os
resultados da pesquisa referenciando cada atributo e sua existência ou inexistência. Logo
como a sua aplicabilidade pode ser dimensionada na prática e, se o esquema proposto pode
satisfazer as necessidades da pesquisa realizada e assim responder a questão de pesquisa que
é: como se caracterizam as relações interorganizacionais entre as transportadoras do Porto
Seco Logística e Transporte de Porto Alegre?
Atributos Não Existe Existe Parcialmente Existe Plenamente
1 Relações Sociais x
2 Confiança x
3 Integração e Interação x
4 Compartilhamento de Informações x
5 Provisão de Soluções x
6
Aprendizagem Organizacional /
Desenvolvimento Interno e E
xterno
da Organização / Inovação
x
7 Produtividade x
8 Concorrência x
9
Administração e Complexidade
Gerencial
x
10 Formulação e Implementação de
Estratégias Coletivas
x
11 Pesquisa e Desenvolvimento x
12 Vantagem Competitiva x
13
Capacidade de Atrair Parceiros e
Novos Negócios
x
14 Ganhos de Escala x
15 Redução de Custos e Riscos x
16 Comprometimento x
17 Desenvolvimento Cultural x
Quadro 8: Identificação de Atributos
Fonte: autor
Durante a realização da pesquisa de campo, pode-se comprovar que o relacionamento
interorganizacional entre as transportadoras do Porto Seco é problemático. Contudo, algumas
considerações serão feitas sobre o tema proposto para análise.
Como neste caso o ponto principal é analisar o relacionamento das transportadoras do
Porto Seco através do esquema de análise proposto. Começar-se-á com um dos atributos
plenamente presente no comportamento das transportadoras que é a concorrência. Talvez este
seja um dos principais motivos para que as relações interorganizacionais não tenham atingido
um patamar apropriado onde as empresas pudessem usufruir dos benefícios que uma rede de
empresas possa gerar para cada componente do grupo. Contudo, mesmo havendo esta
86
concorrência, a associação funciona, mas para assuntos específicos tratados individualmente
de uma forma de assessoramento perante órgãos públicos, entidades de classe, organizações
não governamentais como, por exemplo, os projetos sociais e outros prestadores de serviços
sejam públicos ou privados, para tratar de assuntos diversos. Estas ações são gerenciadas e
executadas pelo atual executivo do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
Pode-se considerar que não existe um relacionamento interorganizacional entre as
transportadoras do Porto Seco, devido à ineficiência de alguns atributos, por exemplo: não
existe compartilhamento de informações; provisão de soluções e produtividade. Neste sentido,
a administração destas relações não existe devido à falta de eficiência de um outro atributo
importante que é sua complexidade gerencial, para administrar todas as atividades necessárias
para o bom andamento do Porto Seco.
A formulação e implementação de estratégias coletivas não são elaboradas em
conjunto, partindo do pressuposto que sem uma adequação compartilhada dos integrantes da
associação perde-se o sentido das bases quando da formulação dos estatutos, que referencia:
Promover a ampla, geral e irrestrita união entre seus associados, visando integrá-los
a uma força comum e dirigida a defesa de interesses comuns; promover o estudo e
aplicação de medidas úteis a defesa, desenvolvimento e melhorias das atividades de
seus associados (ESTATUTO, 2007).
Ainda a não existência de pesquisa e desenvolvimento entre as transportadoras do
Porto Seco reforça o posicionamento de que as relações interorganizacionais não existem de
uma forma que possam gerar ganhos de escala.
Outro atributo inexistente é a vantagem competitiva, ao qual não é vista por nenhum
dos empresários entrevistados. Para que realmente os associados tenham um diferencial
perante as empresas transportadoras que não são sócias do Porto Seco, este atributo precisa
estar evidente.
Alguns atributos que são reconhecidos parcialmente nas relações interorganizacionais
entre transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre, como por
exemplo, relações sociais, confiança e integração, devem ser aprimorados e estimulados pela
associação que por objetivo tem em seus estatutos: “purga pelo desenvolvimento das
atividades culturais, sociais e esportivas, visando a mais ampla e amigável participação dos
seus associados” (ESTATUTO, 2007).
Outro ponto importante é sobre a aprendizagem organizacional. Este atributo é visto
parcialmente presente nas relações entre as transportadoras do Porto Seco. O estímulo ao
87
trabalho em grupo pode melhorar o desenvolvimento trocando experiências e diluindo custos
em treinamento, diferenciando-se dos concorrentes que não são sócios do Porto Seco e que
não teriam os mesmos benefícios por trabalharem isoladamente. Este atributo poderia ser
mais bem aproveitado com ações desenvolvidas em conjunto, deixando para trás o trabalho
individual na busca da coletividade.
Finalmente os atributos vistos parcialmente como capacidade de atrair sócios e novos
parceiros, redução de custos e riscos, comprometimento e desenvolvimento cultural, precisam
ser aprimorados. Mas para isto o compartilhamento de ações coletivas incentivadas pela
associação precisa ser recorrente, para haver fortalecimento das atividades em grupo e os
resultados serem visíveis para os sócios do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
88
7 CONCLUSÕES
Este capítulo contém as conclusões, as considerações finais, as limitações da pesquisa
e sugestões de trabalhos futuros. Após a pesquisa, ficou constatado a importância das
empresas se relacionarem, realidade contrária do passado, onde estudos mostram a visão
referente a este tipo de forma de trabalho através da cooperação.
As relações interorganizacionais nem sempre foram vistas como algo positivo para as
empresas e mesmo para a sociedade. Conforme as pesquisas de Richardson (1997), elas
demonstram que, desde a ascensão do capitalismo, a união de empresas sempre foi
considerada uma manifestação do desejo de restringir a concorrência através de práticas
lesivas ao consumidor.
Mas com a evolução da sociedade e das organizações, os modos de pensar e de agir se
transformaram, modificando-se para o melhoramento da forma de trabalho e qualificação dos
produtos inseridos no mercado. Neste sentido, as relações interorganizacionais começaram a
se manifestar devido aos benefícios que este tipo de estratégia pode oferecer aos participantes
e fazer frente aos concorrentes que trabalham de forma individual.
As relações interorganizacionais assumiram uma importância essencial para as
organizações. As formas de relacionamento enfocadas neste trabalho contradizem a
proposição de que as relações empresariais sejam uma forma de restrição à concorrência
através de práticas lesivas.
Uma das transformações foi a incapacidade demonstrada pelas grandes empresas de
gerar competências individualmente, fato que as motivou a desenvolver relações
interorganizacionais com seus consumidores e fornecedores, para que juntos pudessem ser
mais competitivos (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004).
A cooperação pode aumentar a eficiência de todas as empresas que entram no jogo,
e se há concorrência, esta deve se restringir ao campo dos serviços prestados ao
cliente e nunca envolver algo que venha causar prejuízo aos consumidores
(PERROW, 1981).
Neste sentido, uma das alternativas que desponta é a união de um conjunto de
empresas formando um relacionamento interorganizacional, no intuito de reunir uma estrutura
única com condições de escala e flexibilidade necessárias ao enfrentamento do atual ambiente
competitivo (MILES; SNOW, 1986).
89
Evidentemente que toda esta transformação trouxe dificuldades para formulação e
implementação de estratégias coletivas no Porto Seco. Com base na pesquisa, foi
desenvolvido um esquema de análise para identificar atributos e sua presença nos
relacionamentos interorganizacionais e, posteriormente, analisar as relações empresariais
entre as transportadoras do Porto Seco.
O Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre há mais de vinte anos na
construção de seus estatutos já estavam conscientes da importância das relações
interorganizacionais, mas a questão central desta dissertação foi o porquê a associação não
atingiu os resultados propostos, e partindo dos objetivos desta pesquisa que foram:
caracterizar os tipos de relações interorganizacionais hoje existentes; identificar um conjunto
de atributos que permitam analisar um relacionamento interorganizacional; avaliar a
aplicabilidade dos atributos para analisar o relacionamento entre transportadoras do Porto
Seco Logística e Transporte de Porto Alegre. Estes objetivos, conforme o pesquisador, foram
plenamente satisfeitos.
Após, permitiu-se identificar e compreender o porquê das relações
interorganizacionais entre transportadoras do Porto Seco não atingirem os seus objetivos
propostos. As principais conclusões das análises realizadas foram da inexistência de vários
atributos para o funcionamento adequado das relações interorganizacionais e outros
parcialmente encontrados, sendo que um único atributo encontrado plenamente foi a
concorrência existente entre as transportadoras do Porto Seco.
As principais evidências empíricas apresentadas nesta dissertação visam contribuir
com os crescentes debates acerca das relações interorganizacionais e os benefícios que podem
trazer aos seus participantes.
7.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Antes que se abordem aspectos relacionados propriamente à pesquisa, um registro
deve ser feito: o volume de informações coletadas ao longo do trabalho foi considerável. No
entanto, apesar de ser relevante ao mercado de transporte, fugiam dos objetivos da pesquisa,
mas que podem ser utilizadas para outros estudos.
Durante as pesquisas realizadas nas empresas transportadoras do Porto Seco, e o
próprio relacionamento do pesquisador com a associação, este pôde vivenciar que a
90
abordagem sobre relações interorganizacionais é pouco evidenciada. Nesse sentido a base do
conhecimento sobre este tipo de estratégia não é desenvolvido claramente dentre os sócios,
apesar de que em alguns momentos os empresários se manifestarem a favor na questão de
trabalho em conjunto, como mostra a pesquisa, faltam técnicas adequadas para o
desenvolvimento de relações empresariais.
As possibilidades são claras com as forças existentes no Porto Seco, mas atualmente
cada transportadora analisa suas forças e as fraquezas dos concorrentes e investe neste ponto,
tentando atrair novos clientes, mas com a visão individual de todo um processo referente as
relações interorganizacionais, deixando de lado as potencialidades de um trabalho em
conjunto, e esquecendo que as formas de gerencimento de atividades deste setor estão
mudando sistematicamente, dia após dia, o que poderá num futuro breve dificultar cada vez
mais as operações de transporte terrestre no Brasil.
7.2 LIMITAÇÕES
Esta pesquisa limitou-se a analisar as relações interorganizacionais entre
Transportadoras do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre. Dentre as 29 empresas
transportadoras instaladas no Porto Seco, foram entrevistados somente 6 transportadores,
sendo que ficaram de fora em torno de 80% das empresas e outras transportadoras sócias da
associação, que estão localizadas fora do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
Outro ponto importante seria quantificar quais os benefícios reais das transportadoras que se
envolvem de forma conjunta na busca de redução de custos fixos e operacionais. A questão
acima citada poderia ser solucionada com indicadores de desempenho, onde seriam avaliados
os resultados antes e depois que as transportadoras do Porto Seco se relacionassem,
efetivamente. E, Finalmente, se realmente as transportadoras querem se relacionar
empresarialmente agindo de forma coletiva, pensando em resultados em comum, ou se
somente existe uma associação por afinidade geográfica e para tratar de assuntos
administrativos e não estratégicos.
91
7.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
No decorrer do desenvolvimento desta pesquisa surgiram algumas sugestões para
trabalhos futuros que compartilham do mesmo tema. Um deles, por exemplo, é a questão das
decisões estratégicas, onde poderia ser verificado se as empresas transportadoras do Porto
Seco têm poder decisivo de associativismo local ou se dependem das decisões de diretores de
suas matrizes, localizadas em outras regiões do País.
Outro ponto seria a realização de um estudo com todas as transportadoras do Porto
Seco, que atualmente são 50 empresas de transporte de cargas, para analisar suas pretensões e
possibilidades de ampliar suas visões e diferenças entre o trabalho individual e o coletivo,
projetar quais os resultados que poderiam ser alcançados através de um relacionamento
interorganizacional efetivo entre as transportadoras do Porto Seco de Porto Alegre.
Pelo menos no futuro próximo as empresas transportadoras do Porto Seco, poderão
decidir participar ou não, de algo que elas realmente conhecem e através das relações
interorganizacionais poderão chegar a um patamar nunca antes alcançado de forma individual.
92
REFÊRENCIAS
AGÊNCIA NACIONAL de Transportes Terrestres. Registro Nacional de Transporte
Rodoviário de Cargas – RNTRC em Números. Disponível em: <
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102
APÊNDICES
103
Como Pesquisador do Mestrado em Administração e Negócios da PUCRS, busco Identificar
Atributos que Caracterizam um Relacionamento Interorganizacional entre Transportadoras do
Porto Seco L&T de Porto Alegre. Solicito gentilmente uma entrevista, onde serão feitas algumas
perguntas, que servirão para o avanço da Ciência em Administração.
Muito Obrigado!
Alexandre S. Tavares
IDENTIFICAÇÃO:
Nome do entrevistado:
Cargo:
Formação profissional:
Tempo de atuação da empresa:
Nome da Empresa:
Tempo de Entrevista:
Data: Local:
1 – Existe envolvimento social entre empresas do Porto Seco L&T? Se sim Como funciona?
Se não Por quê?
2 – Existem práticas coletivas recorrentes entre empresas do Porto Seco L&T? Se sim Como
Funciona? Se não Por quê?
3 – Existe comprometimento de ações desenvolvidas em conjunto entre empresas
transportadoras do Porto Seco L&T? Se sim Quais? Se não Por quê?
4 – Existe uma central de informações que pode ser utilizada pelos sócios? Se sim Como
funciona? Se não Por quê?
5 – Existe cooperação na resolução de problemas entre empresas do Porto Seco L&T? Se sim
como funciona? Se não Por quê?
Roteiro de Entrevista para Identificar Atributos que Caracterizam
um Relacionamento Interorganizacional entre Transportadoras do
Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre.
104
6 – Existe compartilhamento de idéias e experiências entre as empresas transportadoras do
Porto Seco L& T? Se sim Como funciona? Se não Por quê?
7 – Existe logística integrada entre empresas transportadoras de cargas do Porto Seco L&T?
Se sim Como funciona? Se não Por quê?
8 – Existe qualificação de serviços de transporte recorrente entre empresas transportadoras do
Porto Seco L&T? Se sim Como funciona? Se não Por quê?
9 – Existe adesão a práticas elaboradas em conjunto pelas transportadoras do Porto Seco
Logística e Transporte de Porto Alegre? Se sim cite algumas? Se não Por quê?
10 - Existem práticas administrativas como instrumento de gestão para o Porto Seco L&T? Se
sim como funciona? Se não Por quê?
11 – Existe um plano de negócios desenvolvido entre as transportadoras do P.S L&T, para
atuação em conjunto? Se sim Como funciona? Se não Por quê?
12 – As transportadoras do Porto Seco L&T, desenvolvem pesquisa em conjunto? Se sim
Como funciona? Se não Por quê?
13 – Existe um diferencial competitivo para empresas transportadoras que são sócias do P. S.
L&T, comparado com outras transportadoras que não são sócias? Se sim Qual? Se não Por
quê?
14 – Existem atrativos para os sócios do Porto Seco Logística e Transporte de Porto Alegre?
Se sim Quais? Se não Por quê?
15 - Existe alguma campanha de atração de novos sócios, parceiros e negócios para o Porto
Seco L&T? Se sim como funciona? se não Por quê?
16 – Existe divisão de custos comuns entre as empresas do Porto Seco Logística e Transporte?
Se sim Quais? Se não Por quê?
17 – As transportadoras do Porto Seco L&T, se comprometem com ações coletivas? Se não
há Por quê?
18 – Qual sua visão sobre trabalho coletivo entre transportadoras do Porto Seco L&T?
105
ANEXOS
106
ESTATUTO SOCIAL
PORTO SECO LOGÍSTICA E TRANSPORTE
Estatuto Social consolidado pela AGE do dia 23/10/2007, na sede social da entidade
CAPÍTULO I
DENOMINAÇÃO E SEDE SOCIAL
Art. 1º- Sob a denominação de ASSOCIAÇÃO DOS PROPRIETÁRIOS E USUÁRIOS
DO PORTO SECO DE PORTO ALEGRE, entidade constituída por prazo indeterminado,
sendo uma Associação sem intuito lucrativo ou caráter político, que se regerá pelo presente
Estatuto, Regimento Interno e demais disposições aplicáveis à espécie.
Art. 2º- A associação ASSOCIAÇÃO DOS PROPRIETÁRIOS E USÁRIOS DO PORTO
SECO DE PORTO ALEGRE, tem sua sede administrativa e foro jurídico na cidade de
Porto Alegre/RS usará nome fantasia de PORTO SECO LOGÍSTICA E TRANSPORTE.
Art. 3º - O ano social iniciar-se-á em 31 de março, encerrando-se em 30 de março do ano
seguinte.
CAPÍTULO II
DOS OBJETIVOS E FINALIDADES
Art. 4º - A PORTO SECO LOGÍSTICA E TRANSPORTE tem por principais objetivos:
a) Promover à ampla, geral e irrestrita cooperação entre os associados, para todos e quaisquer
assuntos pertinentes ao COMPLEXO LOGÍSTICO DO PORTO SECO DE PORTO
ALEGRE.
b) Promover a ampla, geral e irrestrita união entre seus associados, visando integrá-los a uma
força comum e dirigida à defesa de interesses comum;.
c) Promover o estudo e aplicação de medidas úteis à defesa, desenvolvimento e melhorias das
atividades de seus associados;
d) Manter a mais estreita colaboração junto às administrações municipal, estadual, federal e
quaisquer outras autoridades competentes, visando à solução dos problemas comuns ao
COMPLEXO LOGÍSTICO DO PORTO SECO DE PORTO ALEGRE;
e) Purga pelo desenvolvimento das atividades culturais, sociais e esportivas, visando a mais
ampla e amigável participação dos seus associados.
f) Para a consecução de suas finalidades, a PORTO SECO LOGÍSTICA E TRANSPORTE
poderá sugerir, promover, colaborar, coordenar ou executar ações e projetos visando
proporcionar aos seus associados acesso às técnicas e legislação atualizada.
g) Dedicação às atividades acima previstas configura-se mediante a execução direta de
projetos, programas, planos de ações correlatas, por meio de doação de recursos físicos,
humanos e financeiros, ou ainda pela prestação de serviços intermediários de apoio a outras
organizações sem fins lucrativos e a órgão do setor público que atuem em áreas afins.
107
CAPÍTULO III
DOS SÓCIOS
Art. 5º - Constituem direitos inalienáveis dos sócios:
a) Tomar parte, votar ou creditar seu representante, por procuração específica e com firma
reconhecida, às Assembléias Gerais, desde que observadas as normas estatutárias legais
aplicáveis à espécie, observadas as vedações insculpidas neste estatuto;
b) Tomar parte das reuniões da mesa, onde democraticamente terá oportunidade de
manifestar suas opiniões.
c) Freqüentar e fazer uso das dependências da Associação, desde que respeitada as condições
estabelecidas pelo estatuto;
d) Votar para o cargo de administração, desde que em dia com suas mensalidades e não
esteja impedido por disposição deste Estatuto.
e) Ser votado, desde que em dia com suas obrigações sociais e seja sócio proprietário
f) de lote no Porto Seco.
g) Propor a criação e tomar parte em comissões e grupos de trabalho, quando designados
para estas funções;
h) Apresentar propostas, programas e projetos de ação;
i) Ter acesso a todos os livros de natureza contábil e financeira, bem como a todos os
planos, relatórios, prestação de contas e resultados, desde que o requerimento esteja
fundamentado com os motivos da solicitação;
§ Único: Os direitos sociais previstos neste Estatuto são pessoais e intransferíveis.
Art. 6º - Obrigam-se os associados, para preservar essa condição e usufruírem seus direitos a:
a) Respeitar este Estatuto; Regimento Interno, Regulamentos e Resoluções editados pelos
Órgãos da entidade;
b) Pagar pontualmente as mensalidades e outras obrigações estabelecidas no Regimento
Interno e Estatuto Social;
c) Zelar pela conservação do patrimônio moral e material da Associação;
d) Participar com empenho das atividades da Associação, comparecendo as Assembléias,
para melhor desenvolvimento de suas finalidades;
e) Desempenhar, com denodo e responsabilidade, o cargo para o qual for eleito e nele tenha
sido investido, obrigando-se a prestar obediência às leis e às autoridades constituídas;
f) Prestigiar a Associação, propagando o espírito associativo entre todos os integrantes da
categoria, eximindo-se de tomar decisões relativas à mesma,sem que antes se manifeste a
Diretoria;
§ 1º - Compete à diretoria, nos casos de exclusão, ou outra infração, notificar ao associado sua
decisão no prazo máximo de 05 (cinco) dias da ocorrência do fato.
§ 2º - O associado poderá recorrer da decisão da diretoria, à Assembléia Geral, no prazo de
trinta dias de sua notificação.
DA CLASSIFICAÇÃO DOS SÓCIOS E DAS CONTRIBUIÇÕES
Art. 7º - O quadro social será composto de Pessoas Físicas ou Jurídicas vinculadas aos
objetivos desta associação e constante no Livro de Registro Social, distribuídas nas seguintes
categorias:
108
I - SÓCIO TRANSPORTADOR - todas as empresas que tenham participado da Assembléia
de fundação da APS, bem como as demais empresas de transportes de carga que usufruem ou
possuem lotes no Porto Seco:
a) SÓCIO TRANSPORTADOR PROPRIETÁRIO é proprietário de lote no Porto Seco,
instalado ou não, detentor do direito de votar, ser votado em todos os
cargos, obrigados à contribuição social;
b) SÓCIO TRANSPORTADOR LOCATÁRIO, é locatário de lote no Porto Seco, detentor
do direito ao voto, podendo ser eleito para todos os cargos,
exceto ao de Presidente, Vice-Presidente e Tesoureiro, obrigados à
contribuição social;
II - SÓCIO PROPRIETÁRIO EMPRESÁRIO - é pessoa jurídica de direito privado
não transportadoras, proprietárias de lotes ou que estejam estabelecidas no Porto Seco,
detentor do direito ao voto, inelegível para os cargos da Associação à contribuição social;
III - SÓCIO BENEMÉRITO - são pessoas físicas ou jurídicas de destaque, indicadas
pela Diretoria, que reconhecidamente tenham prestado relevantes serviços à entidade e à
categoria, observando o seguinte:
a) O título de SÓCIO BENEMÉRITO somente poderá ser conferido com a aprovação da
Diretoria;
b) O SÓCIO BENEMÉRITO, quando não associado, não terá direito a votar e ser votado;
c) O SÓCIO BENEMÉRITO, quando escolhido entre os associados somente terá direito a
votar ou ser votado de acordo com a categoria de sócio a que pertencer;
d) Esta categoria de associado está isenta de pagamento de contribuições;
4) SÓCIOS ESPECIAIS - são as Pessoas Físicas ou Jurídicas de direito privado,
permissionários, cessionários, comerciantes, transportadores que estão instalados fora do
Porto Seco ou usurários de atividades afins aos objetivos vinculados aos interesses do Porto
Seco, ou ainda, todas as pessoas que por qualquer motivo ou interesse queira se vincular a
esta Associação, desde que não possua lote no Porto Seco.
a) Os sócios incluídos nessa categoria não terão direito a voto e nem a serem votados,
obrigados à contribuição social.
b) Os sócios especiais poderão adquirir quotas de patrocínio, dependendo das suas afinidades
e interesses junto a Associação, para a divulgação de seus produtos e serviços, desde que
não colidem com os interesses da entidade.
c) Os SÓCIOS ESPECIAIS que tiverem em seus objetos sociais a atividade preponderante
de transportes, poderão votar e ser votados, exceto para os cargos de Presidência, Vice-
Presidência e Tesoureiro, obrigados a contribuição Social.
Parágrafo Primeiro - Os associados, qualquer que seja sua categoria, não respondem
individualmente, solidária ou subsidiariamente pelas obrigações da Associação, nem pelos
atos praticados pela Diretoria.
Parágrafo Segundo - A admissão de novos sócios, de qualquer categoria será decidida pela
Diretoria;
109
Art. 8º - Poderão existir contribuições organizadas sob a forma de doações, rifas, publicidade,
etc., ou outras de caráter espontâneo, independentemente de critérios, formas ou regras desde
que haja necessidade de arrecadar fundos para o desenvolvimento de uma determinada
atividade.
Art. 9º - Quando da necessidade de se organizar rateios e/ou chamadas extras, adaptar-se-á
como princípio básico à divisão das cotas de compromisso. A proporcionalidade seguindo as
áreas, lotes ou concessões que dispuserem os sócios.
§ 1° - Ao estabelecido neste artigo não se incluem os sócios beneméritos.
CAPÍTULO IV
DA PERDA DA QUALIDADE DE ASSOCIADO
Art. 10º - A perda da qualidade de associado ocorrerá por infringência às normas estatutárias,
sendo admissível somente nos casos de justa causa, assim reconhecida em procedimento
disciplinar, em que fique assegurado o direito a ampla defesa, quando ficar comprovada a
ocorrência de:
I - Desacato às decisões soberanas da Assembléia Geral;
II - Ofensa à diretoria e seus membros;
III - Atraso de mais de 03 (três) meses, do pagamento das contribuições
aludidas no Estatuto Social;
IV - Má conduta profissional, espírito de discórdia, agressão ao patrimônio
moral ou material da Associação, ou afronta às normas de comportamento ético
do “T.R.C.”.
Parágrafo Primeiro: Definida a justa causa, o associado será devidamente notificado dos
fatos a ele imputados, por carta, e-mail eletrônico ou outro meio que assegure a ciência, para
regularizar o pagamento do débito em atraso na hipótese do inciso III, ou para que apresente a
sua defesa no prazo de 10 (dez) dias a contar do recebimento da comunicação, nos demais
casos;
Parágrafo Segundo: Após o decurso do prazo do parágrafo anterior, independentemente da
apresentação de defesa, a representação será decidida em reunião de diretoria, por maioria
simples de votos dos diretores presentes;
Parágrafo Terceiro: As penalidades serão aplicadas pela Diretoria, podendo constituir-se
em:
a) Suspensão nas hipóteses dos incisos I e II, do “caput”;
b) Exclusão nas hipóteses dos incisos III e IV do “caput” e de reincidência nos demais;
Parágrafo Quarto: Aplicada a penalidade caberá recurso à Assembléia Geral, no prazo de 30
(trinta) dias a contar da decisão da Diretoria, devendo o associado penalizado manifestar por
escrito sua pretensão junto à diretoria para que a decisão seja objeto de deliberação, em última
instância, por parte da Assembléia Geral.
110
Parágrafo Quinto: O associado que desejar se afastar da Associação, por ato voluntário,
poderá faze-lo mediante apresentação de requerimento firmado dirigido à Diretoria que levará
ao conhecimento dos demais associados.
Art. 11º - Os associados que tenham sido eliminados do quadro social poderão ser
readmitidos na entidade, desde que se reabilitem, a juízo dos membros da Diretoria, ou
liquidem os seus débitos, quando se tratar de atraso de pagamento.
Art. 12º - De todo o ato lesivo de direito ou contrário a este Estatuto, emanando da Diretoria
ou da Assembléia Geral, poderá qualquer associado votante, recorrer dentro de 30 (trinta) dias
para a autoridade competente.
Art. 13º - Perderá seus direitos a empresa associada que, por qualquer motivo, deixar o
exercício de sua atividade econômica de transporte rodoviário de cargas.
CAPÍTULO V
DO PATRIMÔNIO E DO RENDIMENTO
Art. 14º - Formam o patrimônio da Associação os bens móveis que lhe pertencerem ou
venham a pertencer.
Art. 15º - Os rendimentos da Associação serão constituídos de mensalidades sociais, auxílios,
subvenções, doações, rendas dos bens próprios, contribuições espontâneas dos sócios, rendas
de ações no mercado de capitais, etc.
§ 1º - Os rendimentos advindos à sociedade serão aplicados para o cumprimento de suas
finalidades, inexistindo distribuições de lucro.
Art. 16º - Os bens imóveis incorporados ao patrimônio da sociedade só poderão ser alienados
ou gravados com ônus reais se houver um objetivo certo e determinado de maior interesse de
entidade, desde que aprovado pela diretoria e pela maioria absoluta, dos sócios, reunidos em
Assembléia Geral.
Parágrafo Único - A PORTO SECO LOGÍSTICA E TRANSPORTES não poderá receber
qualquer tipo de doação ou subvenção que possa comprometer sua independência e
autonomia perante os eventuais doadores.
CAPÍTULO VI
DOS PODERES DIRETIVOS
Art. 17º - São poderes diretivos da Associação:
a) Assembléia Geral;
b) Diretoria Administrativa;
c) Conselho Fiscal.
Art. 18º - A Assembléia Geral é o órgão supremo de Associação, sendo soberana em suas
deliberações.
111
§ 1º - A Assembléia Geral será composta pelos sócios TRANSPORTADORES, nos termos
do presente Estatuto.
§ 2º - A Assembléia Geral reunir-se-á:
a) Ordinariamente uma vez por ano para eleições da diretoria, Conselho Fiscal e demais
membros dos órgãos diretivos, quando for o caso;
b) Extraordinariamente, sempre que for necessário, mediante convocação do Presidente, do
Conselho Fiscal ou por requerimento de no mínimo 1/5 (um quinto) dos sócios em pleno
gozo de seus direitos estatuários e com direito a voto.
c) Para a apreciação e aprovação do Balanço Anual e demais relatórios financeiros do
exercício anterior, e o orçamento e Plano Anual de trabalho para o exercício futuro;
d) Nos demais casos previstos nesse Estatuto.
Art. 19º - A convocação será feita por aviso fixado em locais visíveis na sede, ou por meio
de circular ou edital publicado na imprensa com no mínimo 05 (cinco) dias de antecedência.
Art. 20º - A Assembléia Geral somente deliberará em primeira convocação com a presença da
maioria absoluta de seus membros.
Art. 21º - Inexistindo quorum na primeira convocação, será efetuada nova chamada 30
(trinta) minutos após.
a) Permanecendo a mesma situação, será suspensa a assembléia, que aguardará nova
convocação.
Art. 22º - As deliberações serão tomadas por meio de votos, podendo, desde que a
Assembléia concorde, a adoção do sistema de aclamação, votação simbólica ou escrutínio
secreto.
Art. 23º - Compete a Assembléia Geral:
a) Eleger, empossar e destituir os membros da Diretoria e do Conselho Fiscal;
b) Reformar o Estatuto da Entidade, deliberar sobre a dissolução da sociedade e o destino de
seu patrimônio;
c) Deliberar sobre o relatório da Diretoria, com parecer do Conselho Fiscal;
d) Aprovar a proposta orçamentária;
e) Aprovar a indicação de sócios beneméritos;
f) Os demais casos previstos neste Estatuto.
CAPÍTULO VII
DA DIRETORIA
Art. 24º - A Diretoria será composta por:
a) Um Presidente;
b) Um Vice-Presidente;
c) Um 1º Tesoureiro;
d) Um 2º Tesoureiro;
112
e) Dois Secretários;
f) Três Diretores;
g) Três Conselheiros;
§ 1º - Os cargos de direção serão exercidos honorária e graciosamente.
§ 2º - O mandato dos cargos de Direção terá duração de 2 (dois) anos, coincidindo com o ano
social, previsto no art. 3º deste Estatuto.
Art. 25º - Ao Presidente compete:
a) Representar a Associação em juízo ou fora dele;
b) Presidir as reuniões da Diretoria e a Assembléia Geral;
c) Mandar executar as decisões da Diretoria e da Assembléia Geral;
d) Solucionar os casos urgentes;
e) Executar todos os atos de administração;
f) Assinar, juntamente com o tesoureiro, os cheques e demais títulos que
impliquem em modificações dos fundos financeiros da Associação;
g) Zelar e fazer cumprir o presente Estatuto.
§ 1º - O cargo do Presidente somente poderá ser ocupado por empresário do Transporte
Rodoviário de Cargas estabelecido ou proprietário de lote no Porto Seco.
Art. 26º - É competência do Vice-Presidente:
a) Auxiliar o Presidente, substituindo-o em seus impedimentos.
§ 1º - O cargo de Vice-Presidente somente poderá ser ocupado por empresário do Transporte
Rodoviário de Cargas estabelecido ou proprietário de lote no Porto Seco.
Art. 27º - Compete ao Tesoureiro:
a) Ter sob sua guarda todos os valores pertencentes à sociedade;
b) Responder pela tesouraria, organizar balancetes mensais e anuais;
c) Passar recibos de todas as importâncias recebidas;
d) Efetuar o pagamento de todas as despesas previamente autorizadas;
e) Depositar as importâncias arrecadadas em conta corrente da Associação, indicadas pela
Diretoria, permanecendo em caixa e sob sua responsabilidade quantia nunca superior a um
salário-mínimo;
f) Assinar juntamente com o Presidente ou o Vice-Presidente, cheques e outros títulos
financeiros;
g) Providenciar na cobrança das mensalidades dos sócios, advertindo os que estiverem em
atraso;
h) Providenciar na arrecadação e controle da receita da Entidade.
§ 1º - O cargo de tesoureiro somente poderá ser ocupado por empresário do Transporte
Rodoviário de Cargas estabelecido ou proprietário de lote no Porto Seco.
113
Art. 28º - É competência dos Conselheiros:
a) Auxiliar a Diretoria em todas as suas atividades;
b) Aconselhar e recomendar atividades de interesse da associação;
c) Fomentar novos projetos de iniciativa do Conselho ou da Diretoria
Art. 29º- É competência dos Secretários:
a) Secretariar as atividades administrativas da associação;
b) Fornecer subsídios á diretoria para melhor posicionamento das decisões;
c) Implementar juntamente com a Diretoria as atividades sociais e institucionais
da associação.
DO CONSELHO FISCAL
O Conselho Fiscal será constituído por três membros efetivos, com os respectivos suplentes, e
eleitos pela Assembléia Geral.
É da competência do Conselho Fiscal, além das atribuições deste Estatuto e da legislação
pertinente:
a) Examinar trimestralmente os livros, documentos e balancetes;
b) Apresentar a Diretoria parecer sobre o movimento econômico, financeiro e administrativo;
c) Denunciar ao Presidente, ou às demais diretorias, erros administrativos ou qualquer
violação da lei, do orçamento, ou deste Estatuto, sugerindo medidas a serem tomadas para
que em cada caso possa ser exercida plenamente a sua função fiscalizadora.
A responsabilidade dos membros do Conselho Fiscal pelos atos praticados no exercício de
suas obrigações deverá obedecer às regras que definem a responsabilidade dos órgãos
administrativos.
O Conselho Fiscal reunir-se-á a cada três meses, mediante convocação da Diretoria, e
extraordinariamente, mediante 1/5 (um quinto) dos associados.
CAPÍTULO VIII
DA RESPONSABILIDADE DOS MEMBROS PELAS OBRIGAÇÕES SOCIAIS
Art. 30 - Todos os associados, Diretores e membros do Conselho Fiscal, não respondem
solidária ou subsidiariamente pelas obrigações assumidas em nome da entidade e no exercício
de suas funções.
§ 1º - Os excessos ou os atos ilícitos serão punidos na forma da legislação civil e penal.
CAPÍTULO IX
DO PROCESSO ELEITORAL
Art. 31º - Os procedimentos do Processo Eleitoral serão regulados por Resolução Própria da
Diretoria, que deverá ser aprovada pela Assembléia Geral, nos termos do presente Estatuto.
114
CAPÍTULO X
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS E TRANSITÓRIAS
Art. 32º - Este Estatuto somente poderá ser alterado por votação da maioria absoluta dos
sócios classificados como transportadoras, desde que em dia com suas obrigações sociais e
em pleno gozo de seus direitos.
Art. 33º - O mandato dos membros da Diretoria e do Conselho Fiscal estender-se-á até a
posse de seus sucessores legalmente eleitos.
Art. 34º - A associação somente poderá ser dissolvida em caso de insuportáveis dificuldades
de consecução de seus objetivos e após aprovação prévia da Diretoria e maioria absoluta da
Assembléia Geral.
§ Único - Dissolvida a Associação, far-se-á a liquidação de seus bens, destinando-se o acervo
social aos fins que a Assembléia Geral determinar, observado o disposto no artigo 61 da Lei
n. 10.406/02.
Art. 35º - O presente Estatuto Social entrará em vigor após a sua aprovação pela Assembléia
Geral e registro no Cartório de Pessoas Jurídicas.
Art. 36º - Ficam revogadas as disposições em contrário passando o presente Estatuto a viger a
partir de seu arquivamento no Cartório Civil de pessoas jurídicas.
Porto Alegre, 23 de Outubro de 2007
AFRÂNIO ROGÉRIO KIELING AGUINALDO DE
OLIVEIRA RAMOS
PRESIDENTE RELATOR DESIGNADO
Visto Advocatício
PAULO MAZZARDO
OAB/RS 24.737
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