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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Fabiano Larentis
MARKETING DE RELACIONAMENTO E CULTURA
ORGANIZACIONAL: UMA PERSPECTIVA INTERORGANIZACIONAL
Porto Alegre
2010
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Fabiano Larentis
MARKETING DE RELACIONAMENTO E CULTURA
ORGANIZACIONAL: UMA PERSPECTIVA INTERORGANIZACIONAL
Tese de Doutorado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul como requisito
parcial para a obtenção do título de
Doutor em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Antonio
Slongo
Porto Alegre
2010
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Ficha catalográfica elaborada pela equipe da Biblioteca da Escola de Administração
L318m Larentis, Fabiano
Marketing de Relacionamento e Cultura Organizacional: uma
perspectiva interorganizacional / Fabiano Larentis – 2010.
197 f. : il.
Tese. (Doutorado) – Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Escola de Administração, Programa de Pós-Graduação em
Administração, Porto Alegre, 2010.
“Orientador: Prof. Dr. Luiz Antonio Slongo”
1. Marketing de relacionamento. 2. Cultura organizacional.
3. Canais de marketing. I. Título
CDU 658.8
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, à UFRGS e ao Programa de Pós-Graduação em
Administração (PPGA), por oferecer um curso gratuito e de alta qualidade.
Aos professores e funcionários da Escola de Administração, especialmente do
CEPA, pelo orgulho que tenho em fazer parte dessa instituição.
Aos professores do PPGA com os quais eu convivi nestes últimos quatro
anos, em especial aos da área de Marketing, por seus conhecimentos e vivências
transmitidos.
À turma de doutorado de 2006, especialmente aos colegas que contribuíram
na trajetória de elaboração desta tese, com suas dúvidas, seus questionamentos,
suas críticas e suas sugestões.
Aos funcionários e intermediários das empresas participantes da pesquisa,
pela generosidade no compartilhamento de conhecimentos e vivências.
Ao professor Luiz Antonio Slongo, orientador, mentor e amigo, presença
fundamental em minha vida acadêmica e profissional desde 2001. À professora
Claudia Simone Antonello, por sua inestimável colaboração na elaboração desta
tese, especialmente em relação aos fundamentos e práticas da pesquisa qualitativa.
Aos meus pais, Nilso e Ivone, à minha irmã, Paula e à minha sogra, Maria
Elena, por seus apoios, alegrias e ensinamentos. Em especial, à minha esposa
Magda e ao meu pequeno Enzo, pelo amor incondicional e pela compreensão
serena a respeito do tempo dedicado ao doutorado nestes quatro anos.
“Homem: animal amarrado a
teias de significado que ele
mesmo teceu”
Clifford Geertz
RESUMO
Relacionamentos interorganizacionais são complexos e multifacetados, por sua
natureza não apenas econômica, mas social e cultural. Por sua vez, estratégias de
Marketing de Relacionamento não apenas possibilitam vantagens competitivas
sustentáveis, mas podem interferir nos sistemas de símbolos e significados de
organizações diferentes, através da frequência e qualidade das interações e pela
existência de confiança, comprometimento, cooperação e aprendizados comuns.
Considerando os fundamentos e práticas do Marketing de Relacionamento, o
Marketing como área de fronteira dentro das organizações e as características e
processos atinentes à Cultura Organizacional, este estudo teve como propósito
analisar a contribuição dos relacionamentos interorganizacionais, especificamente
entre fornecedores e clientes, nas suas transformações culturais organizacionais.
Assim, tendo uma revisão literária na qual se abordaram a Cultura Organizacional, o
Marketing de Relacionamento e as fronteiras organizacionais, foi efetuado um
estudo qualitativo de casos múltiplos. Participaram da pesquisa funcionários e
intermediários de canais de marketing de uma empresa moveleira (intitulada
Empresa M) e de uma empresa de prestação de serviços financeiros (intitulada
Empresa S). Foram realizadas quarenta e seis entrevistas em profundidade e uma
observação, em quatro fases de pesquisa: a primeira e a terceira fases na Empresa
M (vinte e seis entrevistas e uma observação), e a segunda e quarta na Empresa S
(vinte entrevistas). A análise de dados utilizada foi a baseada na grounded theory.
Os resultados indicam a importância da confiança, do comprometimento, da
cooperação e dos processos de aprendizagem nas transformações das culturas
organizacionais envolvidas; a importância destas dimensões na continuidade dos
relacionamentos e na redução dos conflitos de papel dos interfaceadores; o papel da
rotatividade e dos símbolos e significados não compartilhados em enfraquecer essas
dimensões e respectivas relações. Por fim, evidenciam a existência de uma cultura
interorganizacional, um sistema de símbolos e significados partilhados, por grupos
ou indivíduos de organizações diferentes, de forma transitória ou específica a
determinadas questões (perspectiva cultural da fragmentação).
Palavras-chave: relacionamentos interorganizacionais, cultura organizacional, canais
de marketing, fronteiras organizacionais, cultura interorganizacional, interfaceadores.
ABSTRACT
Interorganizational relationships are complex and multifaceted, by its nature not only
economic but social and cultural. In turn, Relationship Marketing strategies not only
allow sustainable competitive advantages, but can influence the systems of symbols
and meanings of different organizations, through the frequency and quality of
interactions and the existence of trust, commitment, cooperation and learning
processes. Considering the fundamental practices of Relationship Marketing, the
boundary characteristics of Marketing in organizations and the characteristics and
processes related to organizational culture, this study aimed to analyze the
contribution of interorganizational relationships, specifically suppliers and customers,
to the changes in organizational cultures. Therefore, considering a literature review in
which was addressed Organizational Culture, Relationship Marketing and
organizational boundaries, it was made a qualitative multiple-case study. The
participants were employees and marketing channels intermediaries of a furniture
company (called Company M) and a financial services company (called Company S).
Forty-six in-depth interviews and one observation were made, at four phases of
research, the first and third phases in Company M, with twenty-six interviews and the
observation, and the second and fourth in the Company S, with twenty interviews.
The data analysis used was based on grounded theory. The results indicate the
importance of trust, commitment, cooperation and learning processes in the changes
of organizational cultures considered, the importance of these dimensions in the
relationships continuity and boundary spanners’ role conflicts reduction and the role
of turnover unshared symbols and meanings in weakening these dimensions and
their relations. Finally, demonstrate the existence of interorganizational culture, a
system of symbols and meanings shared by groups or individuals from different
organizations, on a temporary way or specific to certain issues (culture perspective of
fragmentation).
Key words: interorganizational relationships, organizational culture, marketing
channels, organizational boundaries, interorganizational culture, boundary spanners
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Artigos que tratam dos temas cultura organizacional e marketing de
relacionamento .......................................................................................................... 22
Quadro 2– Teorias e abordagens aplicadas ao estudo do Relacionamento ............. 53
Quadro 3– Modelos de processos de desenvolvimento de relacionamento ............. 58
Figura 1 - Desenho do processo de pesquisa ........................................................... 84
Quadro 4 – Processo de coleta ................................................................................. 86
Quadro 5 – Confiança nas empresas pesquisadas ................................................. 103
Quadro 6 – Comprometimento nas empresas pesquisadas ................................... 107
Quadro 7 – Processos de aprendizagem nas empresas pesquisadas .................... 113
Quadro 8 – Culturas organizacionais nas empresas pesquisadas .......................... 120
Quadro 9 – Manifestações das culturas organizacionais das empresas pesquisadas
................................................................................................................................ 126
Figura 2 - Perspectivas culturais e cultura interorganizacional................................ 144
Quadro 10– Dimensões de Marketing de Relacionamento identificadas no referencial
teórico ..................................................................................................................... 148
Quadro 11–Dimensões de Cultura Organizacional identificadas no referencial teórico
................................................................................................................................ 149
Figura 3 - Modelo conceitual ................................................................................... 151
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .............................. 14
1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................... 18
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................. 18
1.2.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 18
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 25
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 25
2.1.1 Definições de cultura organizacional ........................................................... 26
2.1.2 Manifestações da cultura organizacional ..................................................... 30
2.1.2.1 Mitos e estórias ............................................................................................. 32
2.1.2.2 Ritos .............................................................................................................. 33
2.1.3 Perspectivas culturais ................................................................................... 34
2.1.3.1 Perspectiva da integração ............................................................................. 35
2.1.3.2 Perspectiva da diferenciação ........................................................................ 36
2.1.3.3 Perspectiva da fragmentação e estrutura de múltiplas perspectivas ............. 38
2.1.4 Desenvolvimento e mudança da cultura organizacional ............................ 40
2.1.4.1 Fases para a formação e desenvolvimento da cultura organizacional .......... 41
2.1.4.2 Dificuldades na mudança da cultura organizacional. .................................... 44
2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO E RELACIONAMENTOS
INTERORGANIZACIONAIS ...................................................................................... 45
2.2.1 Razões para a existência de relacionamentos ............................................ 47
2.2.2 Dimensões constituintes dos relacionamentos .......................................... 49
2.2.3 Amplitude das estratégias de marketing de relacionamento ..................... 54
2.2.4 Desenvolvimento dos relacionamentos interorganizacionais ................... 56
2.2.5 Relacionamentos e díades ............................................................................ 59
2.3 FRONTEIRAS ORGANIZACIONAIS ................................................................. 62
2.3.1 Interfaceadores (boundary spanners) .......................................................... 63
10
2.3.2 Fronteiras, cultura organizacional e relacionamentos interorganizacionais
65
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL E MARKETING DE RELACIONAMENTO: UMA
PERSPECTIVA INTERORGANIZACIONAL.............................................................. 67
2.4.1 Relacionamentos e a formação de uma cultura interorganizacional ........ 70
2.4.2 Cultura interorganizacional: relação com as perspectivas culturais de
Martin e Frost e papel dos interfaceadores (boundary spanners) ...................... 73
2.4.3 Cultura interorganizacional: contextos de ocorrência ................................ 75
3 MÉTODO ............................................................................................................... 76
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ..................................................................... 76
3.1.1 Pesquisa qualitativa ....................................................................................... 77
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE .................................................................................... 80
3.3 CAMPOS DE ESTUDO ..................................................................................... 81
3.4 DESENHO DO PROCESSO DE PESQUISA .................................................... 83
3.5 PROCESSO DE COLETA DE DADOS ............................................................. 84
3.5.1 Primeira fase - coleta de dados na Empresa M ........................................... 87
3.5.2 Segunda fase - coleta de dados na Empresa S ........................................... 88
3.5.3 Terceira fase - coleta de dados na Empresa M ............................................ 88
3.5.4 Quarta fase - coleta de dados na Empresa S ............................................... 89
3.6 PROCESSO DE ANÁLISE DOS DADOS ......................................................... 89
4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS ........................................................... 92
4.1 TRAJETÓRIAS DAS EMPRESAS PESQUISADAS ............................................ 92
4.1.1 Empresa M ...................................................................................................... 92
4.1.2 Empresa S ....................................................................................................... 94
4.2 OS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS NAS EMPRESAS ........ 95
4.2.1 Relacionamentos estreitos ............................................................................ 97
4.2.2 Dificuldades nos relacionamentos ............................................................... 99
4.2.3 Confiança ...................................................................................................... 102
4.2.4 Comprometimento........................................................................................ 106
11
4.2.5 Processos de cooperação ........................................................................... 108
4.2.6 Aprendizagem nos Relacionamentos ......................................................... 110
4.3 AS CULTURAS ORGANIZACIONAIS DAS EMPRESAS .................................. 119
4.3.1 Manifestações identificadas nas culturas organizacionais investigadas126
4.4 TRANSFORMAÇÕES CULTURAIS ORGANIZACIONAIS E
RELACIONAMENTOS ............................................................................................ 130
4.4.1 Papel dos interfaceadores nas transformações culturais ........................ 137
4.4.2 Transformações culturais e continuidade dos relacionamentos ............. 139
4.4.3 Existência de uma cultura interorganizacional ......................................... 141
5 MODELO CONCEITUAL: UMA PROPOSTA A PARTIR DE EVIDÊNCIAS
TEÓRICA-EMPÍRICAS ................................................................................... 147
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 155
6.1 CONTRIBUIÇÕES PARA A TEORIA E PESQUISA ......................................... 159
6.2 CONTRIBUIÇÕES PARA A PRÁTICA ORGANIZACIONAL ............................. 161
6.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .............................................................................. 163
6.4 SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS ..................................................... 164
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 166
APÊNDICES ........................................................................................................... 181
12
1 INTRODUÇÃO
O Marketing de Relacionamento entre organizações (business to business),
tendo em vista seus processos e práticas, é considerado, em função de sua
natureza colaborativa, uma das alternativas de ação junto aos mercados de atuação.
Com as práticas do marketing de relacionamento, é possível alcançar vantagens
competitivas sustentáveis e desempenhos comerciais e financeiros positivos e
superiores. Isto se deve porque as empresas envolvidas percebem que conseguem
alcançar seus objetivos e entender e atender melhor os seus mercados através de
parcerias de negócios e complementaridades de competências (GUMMESSON,
2005; HUNT; ARNETT; MADHAVARAM, 2006).
No entanto, relacionamentos interorganizacionais, para se desenvolverem,
não necessitam apenas de investimentos de recursos e da seleção dos melhores
parceiros. Necessitam de confiança, de valores compatíveis, de comprometimento
entre as partes e de ações de interação e cooperação (GUMMESSON, 2005, HUNT;
ARNETT; MADHAVARAM, 2006, PALMATIER et al., 2006).
Tomando por base a importância e as práticas do marketing de
relacionamento, é importante considerar, neste aspecto, os processos
organizacionais associados ao desenvolvimento dos relacionamentos
interorganizacionais. Isto porque eles estão baseados em relacionamentos
interpessoais (WEBSTER, Jr, 1991). Dependem, portanto, de pessoas, suas
competências, suas interações com indivíduos de suas organizações e de outras
organizações, suas formas de enxergar os problemas e o mundo, seus dilemas,
suas afinidades e suas significações.
Em relação a isso, algumas questões podem ser lançadas: de que maneira
suas práticas interferem na estrutura e nas atividades organizacionais? Que
alterações ocorrem nas ações de indivíduos que se relacionam com indivíduos de
organizações diferentes? Que mudanças ocorrem nas organizações a partir das
alterações em suas fronteiras, em função na mudança de comportamentos das
pessoas presentes nessas fronteiras? Importante ressaltar que fronteira é tratada
aqui como uma linha, região ou zona que divide, separa e define limites (HALLEY,
1998).
Pergunta-se isso porque as práticas do marketing de relacionamento são
oriundas da área de marketing, uma área de fronteira nas organizações. Por tratar-
13
se de uma área de fronteira termina exigindo que determinados indivíduos de
organizações diferentes interajam entre si, os chamados boundary spanners ou
interfaceadores (pessoas das fronteiras organizacionais).
A freqüência e a qualidade dessas interações, aliada ao surgimento
principalmente de confiança, comprometimento e de ações colaborativas, podem
fazer com que esses indivíduos de diferentes organizações comecem a se entender
de diferentes formas entre si, quando comparados com outros indivíduos das suas
próprias organizações. Ou seja, isto quer dizer que indivíduos de diferentes
organizações compartilham símbolos e significados, compartilham culturas
organizacionais (ALVESSON, 2003). Cabe destacar que cultura organizacional é
considerada neste trabalho como um sistema de significados e símbolos comuns,
partilhados no contexto organizacional (ALVESSON, 2003). Significados remetem à
interpretação de um objeto ou expressão/discurso e símbolos a um conjunto
complexo de significados condensados em um objeto particular.
As culturas organizacionais dos envolvidos podem se transformar, portanto, a
partir das práticas associadas aos relacionamentos interorganizacionais. Em outras
palavras, sistemas de símbolos e significados de organizações diferentes alterados
devido às estratégias e ações de marketing de relacionamento. Desta forma,
pretende-se neste trabalho analisar a contribuição dos relacionamentos entre
organizações, especificamente fornecedores e clientes, nas suas transformações
culturais organizacionais. Nesse aspecto, ressalta-se que compreender cultura
organizacional é compreender a vida organizacional em toda sua riqueza e
variações (ALVESSON, 2003). Ou seja, a cultura organizacional não pode ser vista
apenas como um pacote internamente consistente de símbolos e significados
partilhados por todos que a integram (MARTIN; FROST, 2001). Pode ser específica
a determinados grupos de indivíduos dentro das organizações e a determinadas
situações e contextos (MARTIN; FROST, 2001).
Sendo assim, o presente documento está estruturado da seguinte forma:
primeiramente, dentro da delimitação do tema e definição do problema, é abordada
a importância dos relacionamentos interorganizacionais e das práticas do marketing
de relacionamento e sua relação com cultura organizacional, dentro de uma
perspectiva interorganizacional. Em seguida, são apresentados os objetivos da
pesquisa, a justificativa do estudo e a revisão da literatura a respeito da cultura
organizacional, do marketing de relacionamento e da relação entre marketing de
14
relacionamento e cultura organizacional. Por fim, seguem o método de pesquisa
utilizado, a análise dos dados e resultados e as considerações finais.
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Relacionamentos interorganizacionais fazem parte das organizações, tanto
em níveis estratégicos como táticos. Apresentam-se como alternativa de ação para
empresas que pretendem a se perpetuar, através de interações mais duradouras
com seus clientes (HUNT; ARNETT; MADHAVARAM, 2006). Dada a importância
atribuída ao cliente, os relacionamentos podem ser encarados como opção
estratégica viável em um mundo volátil.
Assim, a partir da compatibilidade de valores, confiança, busca de objetivos
comuns, comprometimento e cooperação, os relacionamentos, por suas
idiossincrasias, podem permitir vantagens competitivas aos envolvidos e melhores
desempenhos de ambas as partes (GUMMESSON, 2005; HUNT; ARNETT;
MADHAVARAM, 2006). Além disso, relacionamentos interorganizacionais, por não
dependerem somente de questões econômicas, mas também afetivas, sociais e
situacionais (MORGAN; HUNT, 1994; MORGAN, 2000; GUMMESSON, 2005),
podem ser considerados complexos e multifacetados.
A natureza complexa e multifacetada dos relacionamentos se deve porque
não se demanda somente investimentos de recursos e seleção de parceiros com
melhores competências e com o maior interesse. Demanda-se a formação de
confiança, a necessidade de existirem ou surgirem valores compatíveis e a
existência de comprometimento. Depende-se, além disso, da freqüência e da
qualidade das interações, da forma como o oportunismo é encarado, da forma como
os conflitos e as diferenças são geridas e de como confiança e comprometimento
são transformados em cooperação e, portanto, em ação (MORGAN; HUNT, 1994;
MORGAN, 2000; GUMMESSON, 2005, HUNT; ARNETT; MADHAVARAM, 2006,
PALMATIER et al., 2006).
Nesse sentido, deve-se destacar que relacionamentos interorganizacionais
têm por base relacionamentos interpessoais (WEBSTER, Jr, 1991). Como tais,
dependem de pessoas, de suas competências e de suas formas de perceber e
encarar o mundo, especialmente em relação à área de Marketing, escopo deste
estudo.
15
O Marketing enquanto área organizacional é, em essência, aquela na qual se
procura entender e atender mercados, principalmente clientes (RICHERS, 2000). É,
por sua vez, uma atividade inerentemente social, onde os resultados das trocas
dependem de arranjos estruturais, negociação e barganha, poder, conflito e os
afetos compartilhados e imagens cognitivas entre comprador e vendedor (ACHROL;
REVE; STERN, 1983). Ou seja, é a área da organização de relacionamento com o
mercado. Aqui estão incluídas pessoas e setores envolvidos com a concepção,
apreçamento, comunicação e promoção, venda e distribuição de produtos e
serviços. Pode-se dizer, portanto, que é uma área de fronteira, ou de interface das
organizações, uma vez que procura coordenar demandas externas e recursos
internos (RUEKERT; WALKER, Jr., 1987).
Dentro da área de marketing, as práticas do marketing de relacionamento,
associadas aos processos de engajamento onde se estabelecem, se desenvolvem e
são mantidos relacionamentos de longo prazo (MORGAN; HUNT, 1994; NICKELS;
WOOD, 1999; SHETH; PARVATIYAR, 2000 a; GUMMESSON, 2005; PALMATIER et
al., 2006), vêm ganhando maior importância, por auxiliar as partes envolvidas em
gerenciar incertezas e dependência, aumentar a eficiência das operações, levar a
uma maior produtividade de marketing e permitir maior orientação ao mercado
(CANNON; PERREAULT, 1999; SHETH; PARVATIYAR, 2000 b).
Considerando, então, o marketing de relacionamento e o papel da área de
Marketing como área de fronteira, ou de interface das organizações, procurando
coordenar demandas externas e recursos internos (RUEKERT; WALKER, Jr, 1987),
percebe-se que os relacionamentos não ocorrem de maneira ampla e bem
distribuída entre todos os integrantes das organizações envolvidas, mas
principalmente entre determinados indivíduos e grupos de diferentes organizações,
como por exemplo profissionais de marketing de uma organização e profissionais de
suprimentos/compras de outra. Indivíduos e grupos que, conforme a qualidade e o
tempo de interação, podem estar modificando seus comportamentos e suas visões
de mundo em função destes relacionamentos. Ou seja, pessoas de diferentes
organizações entendendo-se e agindo de forma diversa das pessoas que trabalham
nas suas organizações de origem. Indivíduos que podem estabelecer melhor
interação e entendimento com pessoas de diferentes organizações do que com seus
pares e chefias em sua organização.
16
Neste sentido, torna-se relevante considerar a noção de cultura
organizacional, que conforme anteriormente mencionado, constitui um conjunto
complexo de símbolos e significados, uma rede de significações que circulam dentro
e fora da organização, funcionando como guias para lidar com limites e fronteiras
(FROST et al., 1985; ALVESSON, 2003; CAVEDON, 2003). Esse conjunto de
símbolos e significados está muitas vezes latente, à mercê da interpretação dos
indivíduos, influenciado por outras perspectivas e sistemas culturais dentro e fora da
organização (ALVESSON, 2003; CAVEDON, 2003). É relação a isso, a forma como
as organizações são estruturadas indica que as pessoas são, em graus diferentes,
dependentes entre si para conseguir que as coisas sejam feitas. Elas estão em
lugares que fornecem oportunidades de encontros e experiências sociais (FROST et
al., 1985).
Paralelo a isso, convém destacar que a cultura organizacional pode não ser
partilhada por todos os membros de uma organização (perspectiva integradora),
mas apenas por membros de determinados grupos (perspectiva diferenciadora) ou
considerando determinadas situações e contextos (perspectiva fragmentada)
(MARTIN; FROST, 2001). Segundo Martin e Frost (2001), na perspectiva integradora
(ou de integração), a cultura é vista como um pacote, internamente consistente, de
manifestações culturais, que geram o consenso de toda a organização,
especialmente em torno de um conjunto de valores compartilhados. A perspectiva de
diferenciação (ou diferenciadora) envolve subculturas, ou seja, manifestações
culturais presentes em grupos específicos de uma organização. Por outro lado, a
perspectiva de fragmentação envolve partilhamento de valores e crenças em
determinadas circunstâncias ou contextos e as múltiplas perspectivas de cultura
organizacional considera, em uma mesma organização, a presença de todas as
perspectivas anteriores. Isto quer dizer que pode haver dentro de uma organização
diversas culturas organizacionais, e não somente uma cultura organizacional. É
possível analisar a cultura organizacional de diversas perspectivas, não apenas de
uma: aquela que geralmente considera a cultura organizacional um monólito, a partir
de uma perspectiva integradora (MARTIN; FROST, 2001).
Por sua vez, considerando que redes de significações não circulam apenas
internamente na organização, mas também entre fronteiras/limites organizacionais,
pode-se supor que existam conjuntos de símbolos e significados comuns
compartilhados entre indivíduos ou grupos de indivíduos de organizações diferentes
17
(os chamados interfaceadores ou boundary spanners). Ou seja, a partir das
interações que ocorrem entre relacionamentos interorganizacionais, a cultura
organizacional pode ser percebida a partir de uma perspectiva interorganizacional,
uma vez que grupos não estão limitados ao domínio de uma organização (VAN
MAANEN; BARLEY, 1985). Essa cultura organizacional, tratada a partir de uma
perspectiva interorganizacional, será intitulada aqui de cultura interorganizacional,
denominação também utilizada por Koschatzky (2002).
Essas transformações culturais dependem, portanto, da interação entre os
envolvidos no relacionamento, da formação de valores compatíveis e de como
ocorre a construção de significados (sensemaking) entre indivíduos e grupos de
diferentes organizações. Dependem, assim, da aprendizagem comum de crenças,
valores e práticas, dos níveis de confiança e de comprometimento, de como as
mudanças são encaradas e das interações que ocorrem na rede de significações
que circulam através das fronteiras organizacionais. As transformações culturais
entre indivíduos de diferentes organizações dependem da forma como os
relacionamentos se desenvolvem. Em outras palavras, sob uma perspectiva de
marketing, o marketing de relacionamento pode fornecer uma compreensão
interorganizacional à cultura organizacional.
Compreender a cultura organizacional a partir de uma perspectiva
interorganizacional é considerar a possibilidade de transformações culturais oriundas
dos relacionamentos interorganizacionais. Isso implica, também, considerar a
formação de uma cultura interorganizacional. Cultura esta que surgiria em função,
principalmente, da importância atribuída pelas organizações às práticas do
marketing de relacionamento, tendo em vista a busca pela complementaridade de
recursos, redução de riscos, maior estabilidade, aumento da aprendizagem e maior
competitividade (razões econômicas e não-econômicas), através de práticas
realizadas principalmente nas fronteiras organizacionais.
Os relacionamentos entre organizações são considerados aspectos-chave
das estratégias das organizações: parcerias e alianças possibilitam agregar valor às
ofertas e sustentar vantagens competitivas (HUNT, 1997; HUNT; ARNETT;
MADHAVARAM, 2006). No entanto, o que ocorre entre organizações que decidem
adotar estratégias e práticas do marketing de relacionamento como uma das formas
de melhor entender e atender seus mercados, a fim de alcançar um melhor
desempenho? O que ocorre principalmente entre os indivíduos, de diferentes
18
organizações, envolvidos nesses relacionamentos? O que acontece quando se
consideram os elementos da cultura organizacional a partir de uma perspectiva
interorganizacional? Neste estudo tem-se como pressuposto que o relacionamento
entre organizações, tendo em vista suas bases econômicas, sociais e culturais, pode
contribuir na forma como determinados símbolos e significados são modificados em
função das práticas ligadas ao marketing de relacionamento. Sendo assim, a
questão que norteia essa tese é a seguinte:
Como os relacionamentos interorganizacionais, considerando as
relações comprador e vendedor, contribuem às transformações das culturas
organizacionais envolvidas?
Tendo como base a delimitação do tema e a problemática de pesquisa,
seguem os objetivos propostos para esta tese:
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Analisar a contribuição dos relacionamentos interorganizacionais,
considerando os relacionamentos comprador e vendedor, nas
transformações das culturas organizacionais envolvidas;
1.2.2 Objetivos específicos
Identificar e compreender que aspectos dos relacionamentos interferem
nos sistemas de símbolos e significados das organizações envolvidas;
Identificar e analisar o papel dos interfaceadores (boundary spanners) nas
transformações culturais interorganizacionais;
Compreender como as transformações culturais interferem na
continuidade dos relacionamentos interorganizacionais;
Identificar e descrever a existência de uma cultura interorganizacional nas
organizações pesquisadas, tendo como base os relacionamentos
interorganizacionais;
Propor um modelo conceitual a partir dos achados teórico-empíricos.
19
1.3 JUSTIFICATIVA
O Marketing de Relacionamento na área de conhecimento de Marketing e a
Cultura Organizacional na área de Comportamento Organizacional são dois temas
que vêm recebendo atenção da academia principalmente a partir da década de 80
do século XX. Podem ser considerados, portanto, temas extremamente maduros na
literatura de Marketing e da Administração. Por que, então, abordar esses dois
temas em conjunto, considerando as transformações culturais ocorridas a partir dos
relacionamentos interorganizacionais como algo relevante, oportuno e viável tanto
acadêmica quanto gerencialmente?
A relevância do que se propõe nesse estudo está na novidade da abordagem
que aproxima essas duas temáticas. Mesmo que o marketing de relacionamento e a
cultura organizacional tenham sido considerados em conjunto em alguns estudos,
apresentados no Quadro 1 (onde se encontra uma síntese da pesquisa bibliográfica
realizada), não foi possível identificar abordagem similar à adotada nesta
investigação. O presente estudo investigou como o relacionamento entre
organizações, mais especificamente fornecedores e clientes (a díade), pode
contribuir para as transformações das culturas organizacionais envolvidas. Isto inclui
identificar se existe uma cultura interorganizacional e como as transformações
culturais interferem na continuidade do relacionamento. Em outras palavras, como o
relacionamento entre indivíduos ou entre seus respectivos grupos, dentro de
diferentes organizações, pode oportunizar, posteriormente, mudanças nos sistemas
de símbolos e significados envolvidos.
Para tanto, tendo como objetivo a busca por artigos onde estivessem
presentes os temas Marketing de Relacionamento e Cultura Organizacional,
efetuou-se no mês de março de 2008 e, posteriormente, no mês de outubro de 2009
consultas às bases da ABI/Inform (Proquest), Ebsco Host (Business Source
Premier), Sage e Science Direct (Elsevier), as quais disponibilizam os principais
periódicos internacionais em Marketing e em Comportamento Organizacional, bem
como a periódicos nacionais reconhecidos pelos critérios de classificação dos
periódicos Qualis da Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior). Também foram consultados periódicos nacionais da área de
administração, classificados de A1 a B2 pelo Qualis Capes, bem como os presentes
na base Scielo Brasil. Como critério de busca, utilizou-se, a partir de publicações
20
acadêmicas peer reviewed, a indicação das palavras marketing de relacionamento e
cultura organizacional (ou cultura corporativa), considerando abstract e classificação
por assunto.
Foram identificados 30 artigos entre 1990 e 2009 cujos estudos consideraram
simultaneamente os temas cultura organizacional e marketing de relacionamento
(um deles nacional). Destes, 24 a partir do ano 2000. Convém ressaltar que não foi
efetuada delimitação de ano inicial para a busca dos artigos nas bases. Assim,
considerando as bases consultadas e os critérios de busca apresentados, os 30
artigos podem ser tratados como a totalidade dos que abordaram os temas
Marketing de Relacionamento e Cultura Organizacional em conjunto. O Quadro 1
apresenta os resultados segundo autores, título, foco do estudo (avaliado a partir
das análises dos abstracts dos artigos, ou do texto completo quando o abstract não
deixava claro isso), ano e perspectiva cultural empregada, considerando a
classificação de Martin e Frost (2001).
Conforme se evidencia no Quadro 1, todos os estudos apresentaram uma
perspectiva integradora (ou de integração), ou seja, a cultura vista como um pacote
internamente consistente de manifestações culturais. As perspectivas de
diferenciação, fragmentação ou múltiplas perspectivas estão ausentes. Portanto, não
houve enfoque às subculturas organizacionais ou aos elementos culturais
temporariamente compartilhados. Convém ressaltar que as perspectivas culturais
apresentadas por Martin e Frost são exploradas com mais profundidade no
referencial teórico.
Mesmo que não se possa considerar essa busca exaustiva, já que não houve
pesquisa em bases exclusivas a dissertações/teses, acredita-se que as bases de
dados avaliadas, bem como os periódicos nacionais avaliados, sejam altamente
representativas do conhecimento gerado em Marketing de Relacionamento e Cultura
Organizacional. Reforçando isso, conforme sugere Alcadipani e Crubellate (2003),
em referência a estudos brasileiros de cultura organizacional, aponta-se a
possibilidade de que os estudos culturais no âmbito da teoria organizacional sejam
mais específicos, locais e referentes a grupos culturais. Por outro lado, de acordo
com Yanow (2004), é necessário aprender a ver a vida organizacional
multiculturalmente, não simplesmente em um sentido de traços étnicos ou outros
elementos mais universais, mas em uma prática de trabalho, local.
Autores
Título do Artigo
Foco do estudo (considerando cultura
organizacional e marketing de relacionamento)
Periódico
Ano
Perspectiva de
cultura
organizacional
Beugelsdijk, Koen &
Noorderhaven
A dyadic approach to the impact of differences in
organizational culture on relationship performance
Efeito potencial das diferenças de cultura
organizacional no desempenho relacional
Industrial Marketing
Management
2009
Integradora
Lai
The use of influence strategies in interdependent
relationship: The moderating role of shared norms
and values
Papel moderador nas normas e valores compartilhados
no relacionamento entre interdependência e estratégias
de influência
Industrial Marketing
Management
2009
Integradora
Ott & Ivens
Revisiting the norm concept in relational governance
Investigação das definições e classificações das
normas em relacionamentos interorganizacionais
Industrial Marketing
Management
2009
Integradora
Frow
The meaning of commitment in professional service
relationships: a study of the meaning of commitment
used by lawyers and their clients
Influência da cultura, sistemas e processos no
comprometimento e na sua percepção por parte das
organizações
Journal of Marketing
Management
2007
Integradora
Berger, Cunningham &
Drumwright
Identity, Identification, and Relationship Through
Social Alliances
Participação em alianças sociais resultando em
múltiplas formas de identificação intra e
interorganizacional.
Journal of the Academy
of Marketing Science
2006
Integradora,
consideração a
culturas nacionais
Beugelsdijk, Koen &
Noorderhaven
Organizational Culture and Relationship Skills
Contribuição da cultura para a formação de habilidades
relacionais
Organization Studies
2006
Integradora
D’Angelo, Schneider &
Larán
Marketing de Relacionamento junto a consumidores
finais:um estudo exploratório junto a grandes
empresas brasileiras
Inserção das estratégias e dimensões do marketing de
relacionamento na cultural organizacional
Revista de
Administração
Contemporânea
2006
Integradora
Herington, Johnson &
Scott
Internal relationships: Linking practitioner literature
and relationship marketing theory
Cultura organizacional orientada para o relacionamento
e relacionamentos internos
European Business
Review
2006
Integradora
Hewett, Money &
Sharma
National Culture and Industrial
Buyer-Seller Relationships in the
United States and Latin America
Moderação da cultura organizacional e nacional na
relação entre o relacionamento comprador-vendedor e
intenções de recompra em mercados industriais
Journal of the Academy
of Marketing Science
2006
Integradora,
consideração a
culturas nacionais
Sharma & Iyer
Country Effects on CRM Success
Impacto da infraestrutura e instituições de marketing
em estratégias de CRM em diferentes contextos
nacionais
Journal of Relationship
Marketing
2006
Integradora,
consideração a
culturas nacionais
Winklhofer, Pressey &
Tzokas..
A Cultural Perspective of Relationship Orientation:
Using Organisational Culture to Support a Supply
Relationship Orientation
Cultura organizacional orientada para o relacionamento
com os fornecedores
Journal of Marketing
Management
2006
Integradora
Little, Tait & Marandi
Achieving a Service Marketing Orientation: The Case
of a UK Manufacturer
Mudança cultural e orientação de marketing de
serviços
The Business Review
2005
Integradora
Palmer & Pels
Marketing Practice and Market Orientation: An
Exploratory International Study
Cultura organizacional orientada para o Mercado e
marketing de relacionamento
Journal of Euro -
Marketing
2004
Integradora
Lavender
Maximising customer relationships and minimising
business risk
Cultura centrada no cliente em bancos e marketing de
relacionamento
The Int. Journal of
Bank Marketing
2004
Integradora
Dubinsky, Chonko,
Jones & Roberts
Development of a relationship selling mindset:
Organizational influencers
Adoção de modelo mental/visão de mundo baseada no
relacionamento
Journal of Business to
Business Marketing
2003
Integradora
Workman, Jr.,
Homburg & Jensen
Intraorganizational Determinants of Key Account
Management Effectiveness
Esprit de corps das equipes de vendas e cultura
organizacional orientada para o cliente
Journal of the Academy
of Marketing Science
2003
Integradora e
diferenciadora
continua...
22
Quadro 1 – Artigos que tratam dos temas cultura organizacional e marketing de relacionamento
Fonte: Desenvolvido pelo autor, considerando as bases Proquest, Business Source Premier (Ebsco), Sage e Science Direct
Locander, Hamilton,
Ladik & Stuart
Developing a Leadership-Rich Culture: The Missing
Link to Creating a Market-Focused Organization
Marketing de relacionamento e cultura com liderança
forte
Journal of Market -
Focused Management
2002
Integradora
Bennett & Durkin
Developing relationship-led cultures - a case study in
retail banking
Cultura de relacionamento
The International
Journal of Bank
Marketing
2002
Integradora
Hewett, Money &
Sharma
An Exploration of the Moderating Role of Buyer
Corporate Culture in Industrial Buyer-Seller
Relationships.
Moderação da relação entre percepções de qualidade
do relacionamento e intenções de recompra pela
cultura organizacional das empresas compradoras
Journal of the Academy
of Marketing Science
2002
Integradora
Deshpandé & Farley
Looking at Your World Through Your Customer’s
Eyes: Cross-National Differences
in Buyer-Seller Alliances
Análise das diferenças, em diferentes países, de como
os fornecedores avaliam sua orientação para o
mercado e de como seus clientes-chave percebem isso
Journal of Relationship
Marketing
2002
Integradora,
consideração a
culturas nacionais
Bush, Rose, Gilbert &
Ingram
Managing Culturally Diverse Buyer-Seller
Relationships: The Role of Intercultural Disposition
and Adaptive Selling in Developing Intercultural
Communication Competence
Contribuição dos comportamentos de venda adaptados
e disposição intercultural dos executivos de marketing
para a competência de comunicação intercultural
Journal of the Academy
of Marketing Science
2001
Integradora
Halliday & Cawley
Re-negotiating and re-affirming in cross-border
marketing processes: a learning-based conceptual
model and research propositions
Impacto das culturas organizacional e nacional no
marketing de relacionamento e na internacionalização
Management Decision
2000
Integradora;
consideração da
cultura nacional
Kwon, Beatty & Lueg
Organizational values, work norms, and relational role
behaviours: an empirical retail assessment
Influência dos valores organizacionais nas normas de
trabalhar para a retenção de clientes e
comportamentos relacionais
International Review of
Retail, Distribution and
Consumer Research
2000
Integradora
Voss, Cable & Voss
Linking organizational values to relationships with
external constituents: A study of nonprofit
professional theatres
Valores que caracterizam empresas no setor de teatros
profissionais sem fins lucrativos e relação com os
relacionamentos com constituintes externos
Organization Science
2000
Integradora
Schultz, Evans & Good
Intercultural interaction strategies and relationship
selling in industrial markets
Impacto da cultura organizacional nos relacionamentos
e na competitividade
Industrial Marketing
Management
1999
Integradora
Conrad, Brown &
Harmon
Customer Satisfaction and Corporate Culture: A
Profile Deviation Analysis of a Relationship Marketing
Outcome
Relação de satisfação (como produto do marketing de
relacionamento) com cultura organizacional
Psychology &
Marketing
1997
Integradora,
consideração a
culturas nacionais
Williams & Attaway
Exploring salespersons' customer orientation as a
mediator of organizational culture's influence on
buyer-seller relationships
Efeito da cultura organizacional e da orientação para o
cliente no desenvolvimento dos relacionamentos
The Journal of
Personal Selling &
Sales Management
1996
Integradora
Perrien, Filiatrault &
Line
The implementation of relationship marketing in
commercial banking
Efeito do marketing de relacionamento na lucratividade,
descentralização e cultura organizacional
Industrial Marketing
Management
1993
Integradora
Heide & John
Do norms matter in marketing relationship?
Papel nas normas sociais no marketing de
relacionamento
Journal of Marketing
1992
Integradora
Grönroos
Relationship approach to marketing in service
contexts: The marketing and organizational behavior
interface
Marketing de relacionamento e cultura de serviços
Journal of Business
Research
1990
Integradora
Paralelamente, segundo Wilkof et al. (1995), há falta de estudos que
considerem a questão de interação de culturas. Para Baker, Hunt e Hawes (1999),
enquanto diversos estudos de marketing têm contribuído para o entendimento da
cultura organizacional, não houve uma análise clara da forma como a cultura
organizacional se relaciona a outros aspectos da organização, tal como estratégia
de marketing. Por sua vez, de acordo com Fischer e Mac-Allister (2001), estudos da
academia brasileira de administração trabalham quase sempre em nível de
abordagem intraorganizacional, raramente se percebem subculturas e quase não se
aborda o nível interorganizacional.
Mesmo que estes estudos já tenham sido realizados há algum tempo, a
análise apresentada de periódicos internacionais em marketing indica que,
considerando o tema marketing de relacionamento, a perspectiva de integração é a
que prevalece. Além disso, destaca-se que, as características dos elementos de
cultura organizacional presentes nos artigos consultados estão relacionadas com a
orientação para o cliente e para o mercado.
Paralelamente, identificou-se nos estudos analisados que a cultura
organizacional é tratada mais como uma variável, dentre outras, presente na
implantação de estratégias de relacionamento, ou nas aplicações dos modelos
propostos e no contexto no qual os relacionamentos ocorrem. Em nenhum momento
foi possível identificar o marketing de relacionamento sendo investigado como
relevante ou contribuindo na formação de uma cultura entre pessoas, ou grupos, de
diferentes organizações. O que se percebeu nos estudos levantados foi a
justaposição entre os temas marketing de relacionamento e cultura organizacional:
uma simples abordagem dos temas, sem aproximá-los diretamente. Estava ausente,
portanto, o interesse em considerar a efetiva interação entre os dois temas.
Por outro lado, considerando as prioridades de pesquisas indicadas pelo MSI
(Marketing Science Institute), no triênio 2008-2010, identificou-se como a mais
relacionada ao tema deste estudo “Compreendendo o Comportamento do
Consumidor/Cliente” (prioridade número 2), especificamente o que o instituto define
como “comportamento dos membros do canal e de que forma isso interfere na
tomada de decisão”. Neste contexto, tomando por base que o objetivo deste estudo
se refere a relacionamentos comprador-vendedor interorganizacionais, tendo
associação, portanto, a canais de marketing, pode-se afirmar que os
relacionamentos interorganizacionais e as culturas organizacionais dos envolvidos
24
contribuem com o comportamento dos membros do canal e com as respectivas
tomadas de decisão. Destaca-se que foram elencadas seis prioridades de pesquisa
pelo MSI, sendo a primeira “Responsabilidades e retornos financeiros dos gastos de
marketing”, a terceira “Novas abordagens para a geração de insights dos clientes”, a
quarta “Inovação”, a quinta “Estratégias de Marketing” e a sexta “Novas mídias”.
Em suma, conforme pesquisa realizada identificou-se a ausência de estudos
que tratassem especificamente da interação entre marketing de relacionamentos e
cultura organizacional. Além disso, evidenciou-se o reduzido número de estudos que
abordaram a justaposição dos temas em questão, ainda que de forma ampla. Estas
evidências, associadas às possibilidades apresentadas a partir das prioridades
indicadas pelo MSI, permitem considerar o tema e problema em questão como
relevantes para o meio acadêmico e organizacional. Especificamente, a contribuição
do presente estudo está em questões tais como: transformações culturais advindas
relacionamentos, identificação de um cultura interorganizacional, a análise das
mudanças geradas nos relacionamentos por elementos de natureza cultural e a
compreensão do papel dos interfaceadores envolvidos nos relacionamentos, um vez
que o foco é em Marketing, uma área organizacional de fronteira.
25
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Buscando compreender melhor as relações entre cultura organizacional e
marketing de relacionamento, são primeiramente apresentadas neste capítulo
definições e características da cultura organizacional, as manifestações culturais e a
visão de múltiplas perspectivas culturais (perspectiva da integração, da
diferenciação, da fragmentação e múltiplas perspectivas). Ademais, tendo em vista
as transformações culturais, presentes no objetivo geral, são descritos os processos
de desenvolvimento e mudança de culturas organizacionais.
Em seguida, considerando o objetivo geral, assim como o objetivo específico
associado aos aspectos do relacionamento que interferem nas culturas
organizacionais envolvidas, é tratado o tema marketing de relacionamento e
relacionamentos interorganizacionais, razões para existência, amplitude, dimensões
constituintes e desenvolvimento dos relacionamentos e as díades. Tendo em vista
os objetivos específicos referentes aos interfaceadores e à interferência das
transformações culturais na continuidade dos relacionamentos, apresentam-se as
fronteiras organizacionais.
Por fim, apresentam-se as relações entre cultura organizacional e marketing
de relacionamento, mediadas pelas características das fronteiras organizacionais.
Nesta última seção do referencial teórico se consideraram, além do objetivo geral, os
objetivos específicos que dizem respeito ao papel dos interfaceadores, às
transformações culturais e continuidade dos relacionamentos e à existência de uma
cultura interorganizacional.
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura pressupõe uma coletividade, determina a unicidade de um grupo.
Organizações, por sua vez, são entidades simbólicas, pois funcionam de acordo
com modelos implícitos nas cabeças de seus membros, e esses modelos são
culturalmente determinados (HOFSTEDE, 2001). Cultura é algo vivo, é um produto
histórico de um grupo e guia o comportamento (VAN MAANEN; BARLEY, 1985;
ALVESSON, 2003). Cultura é de natureza simbólica (FREITAS, 2002).
Não se pode pensar em organizações independentes do contexto e da época
em que se situam. Isso significa que as organizações devem ser compreendidas
26
dentro de um espaço social e de uma época específicos, constituindo-se assim num
formato sócio-econômico (FREITAS, 2002). A forma como as organizações são
estruturadas indica que as pessoas são, em graus diferentes, dependentes entre si
para conseguir que as coisas sejam feitas. Elas estão em lugares que fornecem
oportunidades para as pessoas encontrar outras com as quais elas podem conseguir
experiências sociais (FROST, 1985). A forma como as pessoas em uma empresa
pensam, sentem, avaliam e atuam é guiada por ideias, significados e crenças de
uma natureza cultural, socialmente compartilhada (ALVESSON, 2003).
Culturas organizacionais são, então, holísticas, historicamente influenciadas,
relacionadas a conceitos antropológicos, socialmente construídas e relativamente
estáveis (difíceis de mudar) (HOFSTEDE, 2001). Como indica Smircich (1985), em
considerar a cultura na vida organizacional significa que as organizações podem ser
percebidas como representações da humanidade, tal como música ou arte; mundos
simbolicamente constituídos, como poemas ou romances; formas simbólicas, como
religião e folclore, mostras do significado da vida. Como reforça Alvesson (2003), a
cultura organizacional é significante em uma forma de entender a vida
organizacional em toda sua riqueza e variações. A centralidade do conceito de
cultura, segundo ele, deriva da importância profunda dos significados partilhados
para qualquer ação coordenada.
Baseando-se nisto, são apresentadas a seguir definições de cultura
organizacional, as manifestações da cultura organizacional, as perspectivas culturais
e o desenvolvimento e mudança de culturas organizacionais.
2.1.1 Definições de cultura organizacional
Para apresentar algumas das inúmeras definições de Cultura organizacional
optou-se por aqui abordar autores considerados as principais referências nacionais e
internacionais neste tema: Frost et al. (1985), Louis (1985), Barney (1986), Mead
(1994), Schein (1996), Freitas (2002), Cavedon (2003) e Alvesson (2003).
Conforme Frost et al. (1985), tratar de cultura organizacional é considerar a
importância para as pessoas do simbolismo – rituais, mitos, histórias e lendas.
Também é considerar a interpretação de eventos, ideias e experiências que são
influenciadas e moldadas pelos grupos. Para Frost et al., a cultura organizacional
27
serve como veículo para entender e explorar a vida no trabalho, e para torná-la mais
humana, mais significante.
De acordo com Louis (1985), uma cultura de grupo é um conjunto de
entendimentos de significados compartilhados por um grupo de pessoas. Os
significados, segundo ela, são largamente tácitos entre membros, claramente
relevantes ao grupo e são distintivos. Significados, ademais, são transmitidos a um
novo membro do grupo.
A cultura, segundo a autora, é composta de três componentes básicos:
conteúdo (totalidade dos padrões de comportamento socialmente transmitidos, estilo
de vida e expressão artística, conjunto de compreensões comuns), grupo
(comunidade ou população, sociedade ou classe, unidade) e relacionamento entre
conteúdo e grupo (características de conteúdo do grupo, conteúdo de natureza
peculiar). Por entender que a organização é composta por pessoas e, portanto,
composta por grupos, a definição de cultura de grupo da autora pode também ser
encarada como cultura organizacional.
Segundo Barney (1986), cultura organizacional é definida como um complexo
conjunto de valores, crenças, pressupostos e símbolos que definem a forma como
uma empresa conduz seus negócios. Define-se não somente quem são os
empregados, clientes, fornecedores e concorrentes relevantes, mas também as
interações da empresa com esses atores-chave.
Para Mead (1994), a cultura organizacional é a soma das percepções que se
desenvolvem dentro de uma organização. Essas percepções incluem valores
(pressupostos pré-conscientes sobre como as coisas devem ser na organização e
como são adquiridas), crenças (certezas conscientes de que algo existe, ou é bom
na organização) e atitudes organizacionais (estâncias conscientes sobre como as
coisas são, ou devem ser, nas organizações, expressadas em rituais e símbolos).
A cultura organizacional, de acordo com Mead, fornece ao membro um
sentido de identidade, fornece fonte de comprometimento para uma realidade
organizacional maior que para si, age como um framework para interpretar a
realidade e, assim, moldando o comportamento. Além disso, uma cultura é particular
a um grupo e não a outros, é aprendida e não inata, é passada de uma geração a
outra, influencia o comportamento dos membros do grupo em formas uniformes e
previsíveis e inclui sistema de valores. Necessário destacar que os valores da
cultura nacional são aprendidos tão cedo que os indivíduos em geral não estão
28
conscientes de seu condicionamento cultural; valores organizacionais são
aprendidos mais tarde, no local de trabalho, e provavelmente sejam assimilados em
um nível consciente.
Segundo Schein (1996), uma cultura organizacional é um conjunto de
pressupostos tácitos básicos sobre como o mundo é e como deve ser, que um grupo
de pessoas compartilha e que determina suas percepções, pensamentos,
sentimentos, e, em determinado grau, todo seu comportamento. Cultura, para
Schein, se manifesta em três níveis: pressupostos tácitos e crenças profundas (a
essência da cultura); o nível de valores expostos que freqüentemente reflete o que
um grupo deseja idealmente ser e a forma como quer se apresentar publicamente; e
o comportamento rotineiro, que representa uma associação complexa entre os
valores expostos, as crenças profundas e as exigências imediatas da situação.
Para Freitas (2002), cultura organizacional é definida como conjunto de
representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações
cotidianas dentro da organização e se expressam em termos de valores, normas,
significados e interpretações, visando um sentido de direção e unidade, tornando a
organização fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. Segundo
a autora (1997), a cultura organizacional, enquanto da ordem do simbólico, da
representação, da construção de imagens e significados, atua diretamente no
imaginário dos indivíduos. O imaginário é a criação de significações e a criação de
imagens e figuras que são o seu suporte. No entanto, necessita do simbólico para
existir e expressar-se.
Ainda, conforme Freitas (1997, 2002), através da cultura organizacional se
define e transmite o que é importante e prioritário, qual a maneira apropriada de
pensar e agir em relação aos ambientes interno e externo, o que são condutas e
comportamentos aceitáveis, o que é realização pessoal. A cultura organizacional,
assim, funciona com forma expressiva de repasse de um projeto, de uma missão, a
que os membros de uma organização devem/querem aderir e expressa uma visão
da organização (imagem atual ou futura) e uma visão de mundo existente e a
construir (FREITAS, 1997).
Cavedon (2003) aborda a cultura organizacional como uma rede de
significações circulando dentro e fora do espaço organizacional, sendo
simultaneamente ambíguas, contraditórias, complementares, díspares e análogas, o
que implica ressemantizações que revelam a homogeneidade e a heterogeneidade
29
organizacionais. Por outro lado, para que se possa compreender a cultura de uma
organização, há que se ter em conta o nível dos artefatos e das criações; a
arquitetura; o layout, os modelos de comportamento visíveis e invisíveis; a maneira
como as pessoas se vestem; cartas e mapas; o nível dos valores manifestos; o nível
dos pressupostos inconscientes (as pessoas compartilham valores que levam a
determinados comportamentos que ao se mostrarem adequados na solução de
problemas vão se transformando em pressupostos inconscientes).
Sendo assim, segundo Cavedon, administradores, cientes das conseqüências
simbólicas de suas ações podem influenciar a cultura organizacional (criação e
recriação de contextos nos quais vivem), mas jamais prescrever as mudanças a
serem realizadas, uma vez que a cultura se desenvolve durante o curso da interação
social. Ou seja, vislumbra-se assim o caráter essencialmente humano da cultura.
De acordo com Alvesson (2003), cultura organizacional é vista como sistema
de símbolos e significados comuns, partilhados no contexto organizacional. Na visão
deste autor, significado refere-se a como um objeto ou expressão/discurso é
interpretado: torna, portanto, um objeto relevante e significante. Símbolo é a riqueza
em significado – condensa um conjunto mais complexo de significados em um objeto
particular e os comunica de forma econômica.
Conforme Alvesson, há, então, um esquema, ou campo de referências de
crenças, símbolos expressivos e valores, de forma que os indivíduos definem seu
ambiente, expressam seus significados e fazem julgamentos. Cultura organizacional,
se refere, assim, a um conjunto parcialmente não consciente de significados, ideias
e simbolismo que pode ser contraditório e ocorrer por diferentes grupos sociais:
pode, simultaneamente, criar ordem coesão e orientação, assim tornando a ação
coletiva, a vida organizacional, possível, e restringir a autonomia, a criatividade e o
questionamento – cultura como fonte de ordem e integração x cultura caracterizada
por diferenciação, ambiguidade e contradição. No nível de análise, a organização
pode ser uma cultura, um conjunto de subculturas, ou um reflexo local da macro
cultura societal (em outras palavras, uma subcultura societal).
Assim, segundo o autor, a cultura organizacional fornece aos membros de um
grupo compreensões compartilhadas, sentimentos de clareza, direção, estabilidade,
significado e propósito, o que pode levar à redução de questionamentos. No entanto,
ele alerta que valores, crenças e sentimentos comuns não significam expressão de
consenso e harmonia no grupo, a cultura não existe no vácuo.
30
Alvesson (2003) reforça que a cultura não necessariamente estabelece
clareza, orientações compartilhadas e consenso entre grupos amplos de pessoas,
mas ainda oferece guias para lidar com instâncias de ambiguidade sem muita
anarquia e confusão, o que é definido de ambiguidade limitada. Segundo o autor,
ambiguidade limitada não significa que experiências de ambiguidade são evitadas,
mas que há significados compartilhados e esforços para minimizar experiências de
confusão, contradição e incerteza notória. Reconhece-se mas também se reduz a
ambiguidade envolvida.
Consideraram-se como definições norteadoras para este estudo as propostas
por Cavedon (2003) e Alvesson (2003), devido ao foco especial ao sistema de
símbolos e significados compartilhados e à homogeneidade e heterogeneidade
organizacionais.
2.1.2 Manifestações da cultura organizacional
Cultura organizacional envolve símbolos e suas significações, sendo os
símbolos a manifestação dos significados. Lida-se, portanto, com a dimensão
simbólica das organizações. Relativo a isso, segundo Berg (1985), existe o campo
simbólico, que é composto por experiências coletivas armazenadas e codificadas,
ordenadas de acordo com certa lógica; é o resultado de processos de simbolização,
racional e afetiva, com a criação de rituais, símbolos, objetos materiais (artefatos),
imagens, mitos, heróis e fantasias. O campo simbólico, como argumenta o autor,
apresenta características (sagas, metáforas, mitos) e mecanismos de manutenção e
mudança (ritos, rituais e celebrações).
É neste campo, encarado como simbolização coletiva da realidade (BERG,
1985), que ocorrem, portanto, as manifestações da cultura organizacional. Conforme
Alvesson (2003), as manifestações culturais não são geradas em um vácuo
socioeconômico. Há interação entre comportamento, condições materiais e
significados culturais.
Para Strati (1998), os símbolos são fontes externas de informação e servem
como representação à organização de processos sociais e psicológicos. Segundo
ele, os símbolos apresentam algumas características:
31
A construção dos símbolos é um ato constitutivo de grupos e
organizações: símbolo revela a construção de um relacionamento entre
dois sujeitos;
A compreensão dos símbolos é baseada na interpretação negociada
de códigos organizacionais específicos: símbolo evoca e envolve uma
multiplicidade de sentidos que não estão contidos em apenas um
significado;
A individualização dos símbolos é devida às práticas na vida
organizacional: um símbolo não existe a menos que seja inventado,
expressado, exibido, evocado, revelado ou indicado; um símbolo é
reconhecido como tal se estiver em uso na vida cotidiana da organização.
Paralelamente, conforme Cavedon (2003), reconhece-se a existência da
subjetividade, mas ela só acontece e se consolida mediante relações que se
estabelecem entre os diferentes atores sociais que compõe determinado grupo, uma
vez que há uma significação construída comum. Ela se refere aqui às
representações sociais, correspondentes a um conceito que permite o
descortinamento do simbólico em um dado contexto cultural.
Para Alvesson (2003), os contextos locais, como o da organização, e mais
macros, como a região e o país, precisam ser considerados para compreender as
manifestações culturais no nível organizacional. Ambiguidade e contradição tornam-
se aspectos vitais da cultura organizacional. A liderança, neste sentido, ocorre não
de um ponto zero sociocultural, mas sempre toma lugar em um contexto de padrões
de significado já desenvolvidos. Novas ideias e iniciativas provavelmente sejam bem
sucedidas se amplamente em linha com os valores e compreensões dominantes.
Segundo Strati (1998), a linguagem não tem como função apenas apresentar
e representar as ações organizacionais, também chama à ação, mobiliza e dirige.
Lendas, sagas, discursos oficiais, jargões e rótulos, estórias, fofocas e conversas
são todas parte da retórica e da gestão das organizações. Assim, para Cavedon
(2003), as representações sociais têm na fala a sua possibilidade maior de
desvendamento. Neste caso, mitos e ritos podem ser percebidos como falas
dramatizadas, constituindo-se então de elementos reveladores de significados
socialmente construídos e partilhados por determinado grupo, trazendo em seu bojo
crenças e valores partilhados nas organizações.
32
Ritos, rituais e cerimônias são atos de mistificação que dão forma e realidade
prática à manifestação e valorização dos símbolos organizacionais (STRATI, 1998).
Mito, como uma narrativa dramática de eventos imaginados, geralmente utilizado
para explicar origens ou transformações de algo, combina as formas culturais dentro
do cenário de representação pública e as consolida em um evento específico. Pode
ser encarado também como crença inquestionável sobre os benefícios práticos de
determinadas técnicas e comportamentos que não podem ser apoiados por
evidências (TRICE; BEYER, 1984; STRATI, 1998).
Um rito, por sua vez, combina um número de expressões culturais, através de
interação social, em um evento público, e uma cerimônia conecta e organiza
diversos ritos no âmbito de uma ocasião especial. Rituais, por sua vez, combinam
ansiedades organizacionais em forma de procedimentos específicos, possivelmente
padronizados, mas que raramente produzem resultados com importância prática.
(TRICE; BEYER, 1984; STRATI, 1998).
Assim, apresentam-se com mais detalhes, a seguir, mitos e estórias e ritos:
2.1.2.1 Mitos e estórias
Toda organização, para se instaurar e se perpetuar ou para justificar o
presente vivido e o futuro sonhado, necessita de um discurso inaugural, uma
narrativa, uma estória inicial que situa e legitima a sua origem (FOSSÁ; CARDOSO,
2008). Por outro lado, a forma como a companhia foi criada, a personalidade do
fundador, lendas sobre grandes batalhas ou outras situações de crise na história
corporativa são todos exemplos de experiências históricas coletivamente
armazenadas: essas estórias indicam valores básicos, crenças e normas sobre as
quais a organização depende em suas operações diárias (BERG, 1985). Um dos
exemplos de mitos mais estudados nas organizações é o do fundador, remetendo
aos primórdios da criação da organização (CAVEDON, 2003).
Conforme Fossá e Cardoso (2008), os mitos misturam o verdadeiro e o
fictício, mas sempre se baseiam em eventos reais, que ganham novos significados
no decorrer do tempo. Assim, segundo eles, mitos, heróis e estórias podem ser
vistos como expressão de valores, relações e ideologias e permitem também sugerir
que eles não contêm somente conteúdos ideológicos, produzidos para racionalizar
certas ações sociais, mas se relevam um espaço que permite inventar e legitimar
33
ações sociais concretas. Importante ressaltar que ideologia, como apresenta Strati
(1998), está associada a ideais universais aplicados em um contexto
espacial/temporal específico, utilizando-se de modelos com significados e símbolos
para atribuir sentido à ação organizacional.
2.1.2.2 Ritos
Ritos e rituais são formas de ação social nas quais valores e identidades de
um grupo são publicamente demonstrados ou representados de uma maneira
estilizada, dentro do contexto de uma ocasião ou evento específico (ISLAM;
ZYPHUR, 2009). Aqui estão incluídos discursos, eventos de integração para novos
empregados, ritos de passagem e eventos de confraternização.
Por isso, segundo Islam e Zyphur (2009), ritos e rituais são estruturados para
promover tanto a estabilidade quanto a mudança, para permitir transição dos
indivíduos ou grupos para outros patamares, para manter status organizacional ou
para desenvolver a solidariedade na organização. Permitem, ao indivíduo, como
apresentam Fossá e Cardoso (2008), inserir-se à organização, alcançar o
reconhecimento e obter recompensas.
Esses eventos, juntamente com os símbolos materiais, ajudam a reforçar os
laços de afiliação, solidariedade, lealdade e comprometimento, bem como servem
para comunicar de que maneira as pessoas devem se comportar e quais são os
padrões de decoro aceitáveis. Em outras palavras, chamar a atenção para o modo
como os procedimentos são executados, liberar tensões e encorajar inovações, de
forma memorável especialmente no contexto cerimonial, com gestos, posturas e
objetos específicos presentes (FOSSÁ; CARDOSO, 2008). Paralelamente, como
indicam Islam e Zyphur, podem tanto se originar em níveis mais altos, apresentando
um caráter mais gerencialista, como mais baixos nas hierarquias das organizações.
Com base em Tryce e Beyer (1984), Strati (1998), Cavedon (2003) e Islam e
Zyphur (2009), foram elencados os seguintes ritos presentes nas organizações:
Ritos de passagem: celebrações em que a mudança de um estado para
outro é enfatizada, como admissão de funcionário ou promoção de cargo;
34
Ridos de degradação: atos que simbolizam a perda de poder e
credibilidade, procurando mostrar que o(s) indivíduo(s) em questão foi
responsável pelo desfecho, como processo de despedir executivo ou o
encerramento das atividades de uma organização;
Ritos de engrandecimento: cerimônias que têm como propósito exaltar
comportamentos desejáveis e méritos dentro da organização, para
servirem de exemplo e de modelo;
Ritos de renovação: série de atividades executadas para reforçar a
estrutura de poder existente, ao transmitir a ideia de que algo está sendo
feito para corrigir distorções, mesmo que alguns problemas sejam
negligenciados, como programas de Desenvolvimento Organizacional,
treinamentos de sensibilização ou até mesmo eventos relacionados à
reorganização da organização como um todo;
Ritos de redução de conflitos: como representações coletivas de redução
da tensão, visam atenuar conflitos e reestabelecer relações que ficaram
abaladas, procurando deixar a imagem que algo está sendo feito, como
processos de negociação coletiva
Ritos de integração: têm como objetivo promover a integração entre
vários grupos da organização, muitos dos quais geralmente não costumam
interagir entre si, com a valorização simbólica da igualdade e comunhão,
tal como festas de final de ano.
Em relação aos ritos, bem como a cerimônias, Islam e Zyphur (2009)
argumentam que há a demonstração de sentimentos, valores e atitudes. Isto, por
sua vez, poderá aumentar a força destes sentimentos, valores e atitudes, o que
aumentará a percepção coletiva de que estes atributos são compartilhados.
2.1.3 Perspectivas culturais
Geralmente quando se ouve falar em cultura organizacional, remete-se a
conjunto de crenças, valores, significações e comportamentos compartilhados por
todos os integrantes de uma organização. No entanto, essa é uma das formas de se
perceber a cultura organizacional. Nesse sentido, Martin e Frost (2001) identificam
35
três diferentes perspectivas de cultura organizacional – perspectiva de integração (a
apresentada acima), de diferenciação e de fragmentação. Apresentam, também,
uma estrutura de múltiplas perspectivas.
2.1.3.1 Perspectiva da integração
Na perspectiva da integração, segundo Martin e Frost (2001), a cultura é vista
como um pacote, internamente consistente, de manifestações culturais, que gerava
o consenso de toda a organização, especialmente em torno de um conjunto de
valores compartilhados. Aqui, o sucesso financeiro viria de uma cultura fortemente
unificada, em função do maior comprometimento e da maior produtividade que ela
geraria. Essa perspectiva, segundo os autores, foi muito valorizada na década de
80, o que pode ser evidenciado, como indicado pelos autores, pelo sucesso da obra
de Peters e Waterman Jr. – “Vencendo a Crise”
1
, assim como pelas fortunas feitas
por consultorias nessa área.
Uma cultura forte era, portanto, resposta para todos os problemas. Conforme
ressalta Cavedon (2004), começou-se a atribuir à cultura organizacional a
responsabilidade por todas as mazelas e resistências as quais assolam as
organizações, já que, conforme ela, a complexidade do mundo organizacional
moderno faz com que seja cada vez mais difícil haver respostas a inúmeros
problemas nas organizações. Desta forma, interferir na cultura, tornar-se-ia
resolução para todos os males. É o que Alvesson (2003) identifica como a cultura
vista como ferramenta.
A perspectiva da integração depende do que Van Maane e Barley (1985)
definem como cultura unitária. Para eles, a cultura unitária desenvolve-se quando
todos os membros de uma organização lidam como os mesmos problemas, quando
todos se comunicam com quase todos e quando há a adoção de um sistema comum
de entendimentos para atuar apropriada e consensualmente.
1
PETERS, T. J.; WATERMANN, JR; R, H. Vencendo a Crise: como o bom senso empresarial pode
superá-la. São Paulo: HARBRA, 1983.
36
2.1.3.2 Perspectiva da diferenciação
Questiona-se, todavia, se a cultura organizacional é principalmente e
tipicamente uma característica da organização total, ou se é principalmente uma
característica de grupos ou “subculturas
2
” dentro da organização (DESHPANDE;
WEBSTER, Jr, 1989): uma organização teria, portanto, culturas organizacionais.
Além disso, organizações são marcadas por práticas sociais que podem ser
consideradas culturais, mas essas práticas não podem considerar a organização
como um todo: cultura assim se organiza dentro de ambientes de trabalho (VAN
MAANE; BARLEY, 1985).
Na perspectiva da diferenciação, portanto, o foco é em grupos dentro da
organização (como a cultura dos trabalhadores ou a cultura das elites profissionais),
que formarão a cultura organizacional. A cultura, neste ínterim, não é unitária, como
percebida pela perspectiva da integração, ou seja, um monólito unitário composto de
valores claros e interpretações percebidas, estabelecidas e compartilhadas por
todos, num consenso que envolveria toda a organização (MARTIN; FROST, 2001).
Torna-se necessário comentar que grupos de trabalho se formam, na
interdependência e na interatividade, porque seus membros têm necessidades,
interesses e metas em comum, assim como proximidade física ou similaridade
cultural (SOTO, 2005).
A cultura é uma conexão (nexus), onde se cruzam influências ambientais,
criando um conjunto de subculturas, ou cultura de subgrupos organizacionais,
conforme indicam Motta e Vasconcellos (2002), que se sobrepõe e se abriga dentro
das fronteiras permeáveis da organização. Aqui, segundo os autores, o consenso só
ocorre dentro das fronteiras subculturais, uma vez que as manifestações culturais
desenvolvem-se à medida que membros de um grupo interagem regularmente,
confrontam problemas parecidos (compartilham um conjunto de problemas
comumente definidos como os problemas de todos), identificam-se como um grupo
distinto dentro da organização e, na tentativa de lidar com esses problemas,
empregam estratégias que são transmitidas a novos membros.
2
Tal como indicado por Morgan e Ogbonna (2008), alerta-se que o termo “subcultura” não implica
inferioridade ou subordinação, mas para sugerir que uma cultura organizacional é um amálgama de
muitas culturas, que necessitam ser compreendidas para se ter um entendimento mais profundo da
organização.
37
Fornece-se, assim, um sistema interpretativo que pode ser utilizado pelos
indivíduos para dar sentido a eventos e atividades do dia-a-dia (VAN MAANE e
BARLEY, 1985). Como indica Hofstede (2001), uma organização pode incluir vários
departamentos culturalmente diferentes, e estes departamentos podem consistir de
grupos de trabalho culturalmente diferentes. Importante mencionar que indivíduos
que acabam de entrar em uma organização, na maior parte das vezes, têm
relativamente poucas opções para escolher a qual grupo unir-se (SOTO, 2005).
Nesse sentido, dentre os diferentes aspectos das culturas das organizações
há a cultura corporativa (valores e objetivos esposados pela alta administração, mas
não necessariamente aceitos ou notados pelos empregados de nível mais
operacional) e as culturas dos trabalhadores (refletindo a jornada cotidiana de
trabalho de empregados que compartilham tarefas). Em relação a isso, conforme
Schein (1996), os grupos de referência de elites profissionais, como executivos e
engenheiros/técnicos, estão freqüentemente fora da organização, cuja definição de
melhores práticas pode diferir do que é aceito dentro da organização. Eles
aprendem, e entendem-se, mais entre si do que com os pares da organização (por
exemplo, engenheiros de empresas diferentes podem se entender mais que
engenheiros e contadores dentro de uma mesma empresa).
Por outro lado, Van Maane e Barley (1985) propõem que a formação de
diversas subculturas em posições hierárquicas é possível somente nos níveis mais
baixos; nos níveis mais altos espera-se encontrar uma sólida e ampla subcultura
gerencial. No entanto, mesmo encarando a organização como meio social que
sustenta culturas, questionam quantas culturas ela pode sustentar.
Motta e Vasconcelos (2002), como colocado anteriormente, utilizam o termo
cultura dos subgrupos organizacionais para indicar diferentes conjuntos de
indivíduos e atores sociais que possuem padrões e visões de mundo particulares.
Assim, indivíduos que possuem experiências de trabalho similares tendem a
desenvolver valores e visões de mundo semelhantes no que se refere à sua prática
profissional (identidade social). Todavia, mesmo que as organizações tenham
diversos subgrupos de indivíduos que possuem seus próprios padrões culturais
formados a partir de suas experiências, seus membros possuem acesso a alguns
padrões culturais comuns (que só os membros daquela organização possuem) e
que estabelecem as fronteiras do sistema organizacional.
38
Em relação a isso, Hofstede (2001) e Mead (1994) indicam que em nível
nacional, ou regional, as diferenças culturais residem mais nos valores e menos nas
práticas. Sendo a cultura aprendida, não geneticamente herdada, como coloca
Moore (1985), esse aprendizado ocorre tão cedo que os indivíduos em geral não
estão conscientes de seu condicionamento cultural. Já nas organizações, cuja
aprendizagem da cultura se dá principalmente na inserção do indivíduo na
organização, provavelmente sendo assimilada em um nível consciente, diferenças
existem mais nas práticas e menos nos valores. Destaca-se que a aprendizagem
também é um fenômeno cultural e social, e não somente cognitivo: a aprendizagem
não ocorre somente na mente dos indivíduos, mas também na sua participação em
atividades sociais (NICOLINI; GHERARDI; YANOW, 2003; ELKJAER, 2004;
GHERARDI, 2005; ANTONELLO; GODOY, 2007).
2.1.3.3 Perspectiva da fragmentação e estrutura de múltiplas perspectivas
Na perspectiva da fragmentação, Martin e Frost (2001) indicam que as
relações entre manifestações da cultura não são nem muito consistentes nem muito
inconsistentes. São complexas e contêm muitos elementos de contradição e
confusão. Consenso, assim, não abrangeria toda a organização nem seria
específico de determinada subcultura ou cultura de determinado subgrupo
organizacional: seria transitório e específico de determinada questão, produzindo
afinidades de curta duração entre indivíduos e sendo rapidamente substituído por
modelos diferentes, à medida que outras questões chamassem a atenção.
Por fim, Martin e Frost apresentam uma estrutura de múltiplas perspectivas
onde, em qualquer contexto organizacional, existem certos valores, interpretações e
práticas que geram consenso em toda a organização, outros que provocam conflitos
e alguns que não são bem definidos. Pode existir uma mistura de acordos,
discussões e confusões das organizações, enquanto gerentes e outros empregados
procuram alcançar seus objetivos, para depois se reagruparem em torno de
problemas, questões e oportunidades resultantes.
Nas organizações, segundo eles, haveria a existência simultânea de
elementos de integração e de conflito, de poder e de incerteza. Tal como indica
Motta e Vasconcelos (2002) e Alvesson (2003), a cultura de uma organização não é
um todo sólido e bem acabado ou como conjuntos estáveis de subculturas, fáceis de
39
se compreender, mas misturas de manifestações culturais de diferentes tipos e
níveis.
Para Feldman (1991), pode haver consenso em determinada questão ou
esquema, mas ainda pode haver interpretações diferentes. Há necessidade,
portanto, de se lidar com ambiguidades. Com base nisso, segundo a autora, alguns
membros culturais podem considerar uma perspectiva cultural (integração,
diferenciação ou fragmentação) mais confortável que as outras, em parte devido à
sua posição dentro da organização. Alta gerência tende a ver o mundo com lentes
de integração, talvez porque a perspectiva de integração pode ser congruente com
os desejos dos gerentes de ver seus valores compartilhados e suas políticas
implementadas com entusiasmo. Trabalhadores de níveis mais baixos
provavelmente venham a expressar visões congruentes com uma perspectiva de
diferenciação, por talvez ter distância e possivelmente conflito em relação a uma
perspectiva gerencial. Novos entrantes, empregados cujos trabalhos parecem
ambíguos e indivíduos com alta tolerância para ambiguidade tendem a ver seu
trabalho de uma perspectiva de fragmentação.
Por fim, para ilustrar as perspectivas culturais, comenta-se brevemente
estudo realizado por Cavedon (2003). O estudo considerou as teorizações de Martin
e Frost (2001) e evidenciou as perspectivas de integração, diferenciação e
fragmentação em um estudo comparativo de duas universidades, uma pública e uma
privada. A autora encontrou significações partilhadas pelos indivíduos, independente
do grupo de atores a que fazem parte, e também significações diferentes restritas
aos grupos e uma significação dominante (integradora). Assim, identificou, no caso
da universidade pública, significações partilhadas por alguns grupos de atores, ou
seja, o sentido de fragmentação, como a escassez de recursos e Universidade
renomada compartilhadas por alunos e professores. Além disso, identificou
significações restritas a determinados grupos, ou seja, a perspectiva da
diferenciação, que é o caso da liberdade como significação sobre universidade
partilhada somente pelos professores. Já a representação da universidade pública,
sob a ótica da deficiência, perpassa tanto professores, alunos e funcionários, ou
seja, uma representação integradora.
40
2.1.4 Desenvolvimento e mudança da cultura organizacional
A cultura organizacional é construída ao longo do tempo e serve de chave
para distinguir diferentes coletividades, sob o fogo cruzado da multiplicidade de
maneiras de ser, ou que reagem quando irrompe a necessidade inadiável de
mudança (SROUR, 1998). Por sua vez, respostas a uma organização por parte dos
seus membros são formuladas não apenas para resolver um problema particular
mas, também, para reduzir a ansiedade a respeito do problema não resolvido
(GAGLIARDI, 1986). Além disso, a ordem cultural deve ser vista como uma síntese
entre passado e presente, estabilidade e mudança (MASCARENHAS, 2007).
À medida que determinado grupo aprende a lidar com seus problemas de
adaptação externa e de integração interna, a cultura organizacional se desenvolve,
sendo ensinada a novos membros desde que encarada como uma forma correta de
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1991). O
desenvolvimento de uma cultura organizacional pode ser visto, portanto, como um
processo de aprendizagem (GAGLIARDI, 1986). Todavia, apesar dos membros dos
grupos criarem e partilharem significados a partir de suas experiências, os membros
com maior poder podem influenciar os outras na forma de interpretar os eventos
(LUCAS; KLINE, 2008).
Mudanças na cultura, além de aspectos materiais manifestos, também
incluem a redefinição de significados, mas não necessariamente valores e
significados chave (ALVESSON, 2003). Por outro lado, aspectos mais enraizados da
cultura são difíceis de mudar (GAGLIARDI, 1986; HARRIS; METALLINOS, 2002).
Além disso, cultura organizacional pode mudar para permanecer o que ela sempre
foi (GAGLIARDI, 1986). Percebe-se, então, a dificuldade de se mudar uma cultura
organizacional, o seu caráter conservador bem como a existência de aspectos
ligados ao poder. Há, inclusive, uma vertente teórica que não acredita na
possibilidade de se gerenciar a cultura organizacional, como pode se perceber nos
trabalhos de Harris e Metallinos (2002), Ogbonna e Wilkinson (2003) e Cavedon
(2004).
A seguir, são apresentadas as fases para o desenvolvimento da cultura e as
dificuldades em se mudar as culturas.
41
2.1.4.1 Fases para a formação e desenvolvimento da cultura organizacional
O desenvolvimento de uma cultura organizacional, segundo Schein (1991),
ocorre da seguinte forma. Primeiramente, o fundador de um novo grupo começa
com algumas crenças, valores e pressupostos sobre como proceder e os ensina a
novos membros através de uma ampla variedade de mecanismos. O que para ele é
uma realidade básica torna-se para o grupo um conjunto de valores (como as coisas
deveriam ser) e crenças (como as coisas são) sobre os quais têm escolha limitada.
O grupo então começa a se comportar de uma certa forma baseado nas
crenças e valores do fundador, considerando o sucesso ou fracasso no atingimento
dos resultados almejados. Se há fracasso, o grupo eventualmente se dissolve e
nenhuma cultura é formada. Se há sucesso, e este processo se repete, o que era
originalmente as crenças, valores e pressupostos dos fundadores torna-se validado
nas experiências compartilhadas do grupo.
Para Schein (1991), assim que validado por um grupo, o que era
originalmente um valor torna-se gradualmente em um pressuposto. A crença sobre
as coisas é, agora, baseada na experiência.
Gagliardi (1986), por sua vez, apresenta um esquema conceitual a respeito da
criação e mudança de culturas organizacionais. Segundo Gagliardi, há quatro fases
para a formação e o desenvolvimento de uma cultura organizacional, especialmente
considerando os seus valores (ao nível das significações da cultura):
1. Quando uma organização é criada, seu(s) fundador(es) ou líder(es), de
forma clara ou não, define(m) um conjunto de crenças como ponto de
referência e critério para avaliação das ações;
2. Se e quando o comportamento orientado pelas crenças básicas do
fundador atinge os resultados desejados, a crença confirmada pela
experiência provavelmente seja compartilhada por outros membros da
organização e seja utilizada como critério de referência, inclusive em outras
áreas que o fundador/líder não tem controle direto. Os custos econômicos
e psicológicos de controle são reduzidos e a eficiência do sistema é
ampliada;
42
3. Quando os membros reafirmam que os resultados desejados continuam
sendo alcançados, a organização muda sua atenção dos efeitos (evidência
da validade das crenças) e se concentra mais em identificar-se com as
causas. Os efeitos saem do ponto de visão na vida e história da
organização, enquanto que a causa se mantém visível e torna-se o ideal,
algo desejável e importante. Daqui para frente, a organização briga pela
causa e não pelo efeito. O foco está nos valores;
4. Os valores, agora inquestionavelmente compartilhados, tornam-se cada
vez mais latentes e tomados por certos, ao ponto que não há mais
consciência a respeito deles. Significam à organização idealização de uma
experiência coletiva de sucesso na prática e a transfiguração emocional de
crenças anteriores;
Em seguida, segundo Gagliardi, quando os métodos tradicionalmente
utilizados não são mais vistos como efetivos, ocorre uma busca por ações
alternativas. O conjunto de alternativas exploradas é influenciado por pressupostos e
valores básicos de maneira que somente as práticas alternativas compatíveis com a
cultura da organização serão consideradas e desenvolvidas. A organização deve
mudar para preservar a sua cultura.
Esta busca por alternativas consistentes com os valores organizacionais e os
esforços em preservar as peculiaridades da organização exige ação gerencial. A
ansiedade produzida pelas mudanças e a relutância em mudar necessitam ser
superadas. Nestes momentos, a mudança de gestores por neófitos pode gerar
problemas, uma vez que novos executivos provavelmente dêem mais importância à
sua cultura original.
Quando as alternativas alinhadas à cultura foram identificadas como
inadequadas para resolver os problemas, há dificuldade em aceitar que o sucesso
passado pode não se repetir. A obsolescência das competências da organização é
negada e os problemas são encarados como resultantes apenas do meio externo ou
de determinados grupos da organização. Aumenta-se a tensão nos grupos. A
organização necessita mudar sua cultura para poder sobreviver.
Segundo Gagliardi, é neste momento que muitas organizações vão à falência,
podendo-se afirmar que as organizações não aprendem com a experiência negativa.
43
Assim, quando um valor postulado por uma nova estratégia é antagônico dos já
existentes, é necessária uma revolução cultural. Isso é altamente custoso e
necessita uma mudança considerável dos funcionários e gestores, a destruição de
antigos símbolos e a criação de novos. Provavelmente seja correto dizer que a
organização antiga morreu e que a nova organização, como pouco em comum com
a primeira, nasceu.
Todavia, se os valores postulados por uma estratégia de sobrevivência não
são antagônicos mas diferentes em relação aos mais antigos, a probabilidade de
aceitação desta estratégia é maior. A questão é considerar um espectro maior de
opções, ampliando o núcleo dos valores básicos. O conflito causado por essa
alteração na escala de valores requer a produção de mitos de reconciliação que
podem lidar com as contradições.
Para isto, três condições são necessárias para a mudança:
Não deve haver antagonismo entre os valores associados às novas
competências que está se tentando introduzir e os pressupostos e valores
tradicionais;
A organização deve coletivamente experimentar o sucesso em exercer as
novas competências;
A liderança da organização deve promover interpretações míticas de
sucesso depois do que ocorreu.
Este sucesso pode, de fato, ser o resultado das ações de um grupo limitado
na organização ou até mesmo uma combinação de circunstâncias. O que conta é
que há uma lógica de sucesso coletivo. Sem haver resultados positivos, os
argumentos para mudança não são fortes o suficiente e as ações no campo
simbólico (mitos, ritos, cerimônias e artefatos) serão vistas de maneira cética. Um
sucesso gratificante oferece os materiais e ideias pelas quais novos símbolos e
significações podem ser construídos. Pode-se dizer, neste caso, que a organização
aprende de experiências positivas.
O papel da liderança, em uma mudança cultural, conforme indica Gagliardi, é,
acima de tudo, criar condições nas quais os resultados almejados podem ser
visivelmente alcançados, mesmo que de forma limitada ou parcial, e dar sentido a
44
estes eventos depois que ocorreram. Mudança cultural pode ser, então, descrita
como um processo incremental.
O esquema conceitual de Gagliardi (1986) mostra-se relevante e
complementar às etapas apresentadas por Schein (1991) à medida que apresenta o
que pode ocorrer em face das mudanças em uma cultura. Mesmo não fazendo
explicitamente referência às perspectivas culturais, apresenta como a dimensão
simbólica se desenvolve e muda dentro de uma organização, dependendo da
aprendizagem dos seus membros e dos resultados das ações, evoluindo de forma
lenta, com a presença de resistências e podendo resultar em consequências
inesperadas, dependendo da forma como os resultados são alcançados.
2.1.4.2 Dificuldades na mudança da cultura organizacional.
Cultura organizacional, por estar enraizada nos comportamentos e atitudes
dos indivíduos, é algo difícil de mudar, tanto se for de maneira espontânea ou de
maneira planejada (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000). Isto porque muitos
dos seus pressupostos e significações não estão abertos a críticas e a discussões
por parte dos indivíduos envolvidos (GAGLIARDI, 1986). Mudança controlada, por
outro lado, é muito difícil de ocorrer se um não entende completamente o que se
está tentando mudar: mudança de comportamento não significa mudança de cultura
(LEWIS, 2000).
Assim, uma cultura pode ser forçada a tomar uma nova direção com um custo
extremamente alto à organização. Todavia, no momento em que as pressões para
mudar se reduzem, a cultura tende a retornar ao seu estado anterior (GAGLIARDI,
1986).
Se um valor é profundamente enraizado na cultura, a simples mudança de
comportamento não significa que aquele não esteja mais presente (GAGLIARDI,
1986). Os administradores apresentam, portanto, um controle limitado sobre os
processos de mudança cultural, sejam eles induzidos ou não. A organização é um
contexto social em contínua evolução, produzindo paradoxos percebidos pelos
sujeitos, e que geram tensões, conflitos e crises. Haverá, então, dimensões ou
conteúdos culturais mais abertos ou fechados à mudança, comportamentos mais ou
menos refratários às intervenções sociais e proposta de novas significações
relacionadas à gestão simbólica (MASCARENHAS, 2007).
45
Mudanças em artefatos (e alguns comportamentos) são gerenciadas pela
ação executiva. Todavia, é difícil de se prever como elementos mais enraizados da
cultura, como crenças e valores, podem ser mudados meramente por eventos e
como se darão essas mudanças. Há, ademais, resistência de grupos (consciente ou
inconscientemente) em mudar tais aspectos. Impactos de intervenções culturais, por
outro lado, podem ser efetivamente avaliados alguns anos após a ocorrência das
mudanças (HARRIS; METALLINOS, 2002; HARRIS; OGBONNA, 2002).
Estudo de Ogbonna e Harris (1998) identificou que mudanças pretendidas na
cultura pela gestão de uma organização foram mais aparentes em manifestações
materiais da cultura e ao nível comportamental. No entanto, identificou-se que
algumas dessas mudanças não foram por uma disposição genuína, mas por
conveniência ou insegurança em perder o emprego em função de atitudes da alta
gerência. Aqueles que acreditavam em uma mudança genuína o fizeram pelos anos
de trabalho e pelo comprometimento com a organização. Identificou-se que
confiança, neste contexto, teve grande relevância nas relações entre os gestores e
outros empregados, considerando as mudanças de ordem cultural.
Processo de mudança cultural pode resultar, em uma série de conseqüências
inesperadas e não pretendidas, gerando dificuldades e conflitos. Gestão da cultura
organizacional pode ser vista então como fantasia e mudança da cultura
organizacional como fato (HARRIS; METALLINOS, 2002; OGBONNA; WILKINSON,
2003).
Considerando o desenvolvimento das culturas e em suas mudanças, é
importante a colocação de Feldman (1991) para as diferentes perspectivas culturais.
Segundo a autora, estudos na perspectiva de integração devem reconhecer os
conflitos que acompanham mudança. Estudos de diferenciação necessitam lidar
com a possibilidade que uma subcultura divergente pode vencer a batalha para se
tornar dominante. Na fragmentação deve-se reconhecer que mudança exige alguma
forma de claridade, consistência e consenso e qual ação coordenada deve ser
seguida.
2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO E RELACIONAMENTOS
INTERORGANIZACIONAIS
É visível a preocupação com os relacionamentos dentro das organizações
46
nos dias atuais. Comenta-se a respeito de complementaridades de capacidade,
gestão de conflitos, cooperação, gestão da cadeia de suprimentos, alianças
estratégicas e redes de empresas. Organizações que compõem uma cadeia de valor
reconhecem os benefícios que relacionamentos bem estruturados, baseados em
confiança, comprometimento e cooperação, podem trazer aos seus desempenhos.
Cannon e Perreault (1999) já enfatizavam que relacionamentos mais efetivos
auxiliam as partes envolvidas em gerenciar incertezas e dependência, aumentam
eficiência pela redução de custos e melhoram o desenvolvimento de produtos e a
orientação para o mercado, através do melhor conhecimento dos clientes e de suas
necessidades.
Nesse sentido, o Marketing de Relacionamento, termo utilizado inicialmente
em estudos associados ao mercado business-to-business (B-to-B) e de serviços
(GUMMESSON, 2005), é definido como um processo de interação e engajamento
que estabelece, desenvolve e mantém relacionamentos cooperativos de longo prazo
mutuamente benéficos entre a empresa e seus públicos (fundamentalmente
fornecedores e clientes) (MORGAN; HUNT, 1994; HÅKANSSON; SNEHOTA, 1995;
NICKELS; WOOD, 1999; SHETH; PARVATIYAR, 2000 a; GUMMESSON, 2005), ou
então, sob outra perspectiva, o marketing baseado em interações dentro da rede de
relacionamentos (GUMMESSON, 2005). Interação, neste caso, indica que
resultados nos negócios são o resultado de ações ou propostas e respostas entre as
partes. Estas ações e reações ocorrem em séries e em paralelo: interação significa
que nenhuma ação é isolada ou independente (HÅKANSSON; SNEHOTA, 1995;
FORD; HÅKANSSON, 2006).
Enfatiza-se, assim, dentre outras características, orientação para o longo
prazo e longevidade nas interações, interesse das partes em vendas múltiplas e em
relacionamentos duradouros e alto nível de compromisso com os clientes. Além
disso, a presença de pesquisa contínua utilizada para melhorar os relacionamentos
e sucesso como sinônimo de clientes leais, níveis elevados de interação entre
indivíduos envolvidos, comprometimento, confiança e cooperação, riscos e
incertezas reduzidos, baixa rotatividade deles e compras repetidas (NICKELS;
WOOD, 1999; GUMMESSON, 2005).
Acima de tudo, o marketing de relacionamento reflete uma estratégia e um
processo que integra clientes, fornecedores e outros parceiros dentro dos processos
de desenho, desenvolvimento, manufatura e vendas de uma empresa (CANNON;
47
SHETH, 2000). Leva, além disso, a uma maior produtividade de marketing, o que
possibilita uma maior disposição e habilidade entre as organizações envolvidas de
se engajar e em manter relacionamentos de longo prazo (SHETH; PARVATIYAR,
2000 b).
Sendo assim, o marketing de relacionamento, que se move de uma
perspectiva transacional, que enfatiza mais a distribuição de valor, a independência
e transações ad hoc baseadas em conflito (jogo de soma zero, ganha-perde), para
uma perspectiva relacional, que enfatiza a criação de valor, processos,
interdependência e cooperação mútuas (jogo de soma positiva/ganha-ganha),
significa competir em escopo (amplitude), frequentemente através de parceria, o que
repercute em profundas implicações para o desenho organizacional (empresas cada
vez mais distribuirão produtos ou serviços de outros e utilizarão recursos provindos
de outras fontes). Busca-se a cooperação para competir de forma mais efetiva
(CANNON; SHETH, 2000; MORGAN, 2000).
Desta forma, considerando marketing de relacionamento entre organizações,
especificamente entre fornecedores e clientes, e os relacionamentos
interorganizacionais, a seguir são apresentadas as razões para a existência de
relacionamentos, ou para cooperar, as dimensões constituintes dos
relacionamentos, o desenvolvimento dos relacionamentos e o contexto das díades.
2.2.1 Razões para a existência de relacionamentos
Relacionamentos cooperativos interorganizacionais, que podem ser vistos
como dutos entre fronteiras organizacionais (BALLANTYNE; CHRISTOPHER;
PAYNE, 2003), cada vez mais são citados como componentes essenciais das
estratégias de negócio, já que riscos ambientais, incertezas, lacunas de habilidades
e de recursos encorajam as empresas em buscar parcerias com outras (CRAVENS,
1997). Com sua rápida ascensão, a formulação dessas estratégias deixa os limites
exclusivos da organização e torna-se um processo conjunto, para ser desenvolvido
com parceiros. Há negociação, através de uma rede de relacionamentos, da
formulação de uma estratégia coletiva, para lidar com a existência de
interdependências complexas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Os
parceiros são atraídos pela troca aberta de informações, pelo desenvolvimento de
48
ligações entre muitas pessoas em diferentes níveis nas organizações envolvidas e
pelas expectativas realistas de benefícios mútuos (DAY, 2001).
Em relação a isso, questionando porque algumas empresas resolvem investir
em relacionamentos com seus clientes ao invés de adotar outras estratégias, Hunt,
Arnett e Madhavaram (2006) afirmam que, pela competição ser tão central às
economias de mercado, empresas entram em trocas relacionais com outras
empresas e consumidores quando tais relacionamentos permitem a elas competir
melhor. Ou seja, segundo eles, envolve uma escolha estratégica.
É, então, na administração do relacionamento que o valor da cooperação,
construído a partir da confiança e do comprometimento, pode determinar o sucesso
ou fracasso da estratégia de relacionamento de uma empresa (MORGAN, 2000). A
cooperação, nesse sentido, possibilita a constituição de capacidades
organizacionais através da transferência ou combinação de recursos, a capacidade
em aprender e as interações sociais e políticas (HARDY; PHILLIPS; LAWRENCE,
2003)
Eisenhardt e Schoonhoven (1996) indicam que o surgimento de alianças e
parcerias se deve a necessidades estratégicas (empresas estão em posições
estratégicas vulneráveis, necessitando de recursos adicionais) e a oportunidades de
interações sociais (empresas estão em posições sociais fortes, tendo os recursos
necessários para conhecer, atrair e se engajar com parceiros). Por outro lado,
conforme Child e Faulkner (1998), a cooperação entre organizações ocorre em
função de desafios externos, tais como turbulência, níveis de incerteza econômica e
mudanças tecnológicas, e por necessidades internas, como deficiências de
recursos, aprendizagem, compartilhamento dos riscos, entrada em mercados com
maior velocidade, minimização de custos e desempenho insuficiente. Além disso, a
motivação para cooperar permanece elevada mesmo que a aliança exponha os
parceiros à tentação ao egoísmo e oportunismo, uma vez que as penalidades por
deserção são altas e a reputação importa.
Outra razão para a existência de relacionamentos é a necessidade de
segurança, de estabilidade entre as partes. Conforme Gummesson (2005),
consumidores e empresas precisam de um nível básico de segurança, a qual é
associada com palavras como promessas, honestidade, confiança, previsão,
estabilidade, medo de ser enganado ou decepcionado e redução da incerteza e
risco. Em relação a isso, Stock (2006) identificou que equipes interorganizacionais
49
são particularmente benéficas quando a incerteza é alta.
Além disso, de acordo com Ring e Van de Ven (1994), o desenvolvimento de
cooperações interorganizacionais depende das relações entre (a) expectativas
conjuntas, níveis de risco e graus de confiança, através de negociações formais e
construção de significados informal; (b) comprometimentos através de contratos
legais (acordos formais) e contratos psicológicos (acordos informais); (c) execuções
dos comprometimentos através das interações pessoais e de papéis. Segundo eles,
além de considerações econômicas, há motivações sócio-psicológicas fortes para
preservar relacionamentos e respectivos investimentos. Esses investimentos não
incluem somente recursos econômicos e tecnológicos, mas também
comprometimentos sociais e interações entre agentes individuais. Por outro lado,
segundo esses autores, relacionamentos interorganizacionais cooperativos são
mantidos não porque alcançam estabilidade, mas também porque mantêm equilíbrio
entre processos formais e informais. O término dos relacionamentos, por outro lado,
também não é explicado somente por questões econômicas.
2.2.2 Dimensões constituintes dos relacionamentos
Diversas são as dimensões estudadas no âmbito dos relacionamentos.
Todavia, deve-se fazer menção a alguns elementos-chave, como confiança,
comprometimento e cooperação. Também vale mencionar outras dimensões como
freqüência de interações, compatibilidade de valores, percepção de justiça,
investimentos e comunicações francas. A seguir dá-se atenção às dimensões de
confiança, comprometimento e cooperação, especialmente confiança.
Dentre as variáveis associadas a estudos de relacionamentos
interorganizacionais, segundo Wilson (2000), comprometimento é a mais usada em
relacionamentos comprador-vendedor. Além disso, conforme esse autor, outras que
também recebem menção são confiança, cooperação, objetivos mútuos,
interdependência, satisfação em relação ao desempenho, ligações estruturais e
sociais, adaptação, investimentos não-recuperáveis e tecnologia compartilhada.
Elfring e Volberda (2001), por sua vez, indicam que a construção de confiança é
vista como um dos processos-chave no desenvolvimento de relacionamentos
cooperativos.
50
A confiança - crença da empresa focal na honestidade e na benevolência da
contraparte (GEYSKENS; STEENKAMP; KUMAR, 1999), torna os parceiros mais
dispostos a compartilhar informações, dá mais segurança aos parceiros em investir
no relacionamento e reduz a tentação de um parceiro querer levar vantagem sobre o
outro (oportunismo) (CHILD; FAULKNER, 1998). Além disso, cresce em ambientes
generosos, que oferecem recursos, crescimento e amplas oportunidades; diminui em
ambientes voláteis, complexos, imprevisíveis e traiçoeiros, exigindo monitoramento
contínuo e adaptação rápida, além de criar várias oportunidades para
desentendimentos e disputas (COUGHLAN et al., 2002).
Cooperação entre organizações, por criar dependência mútua entre elas,
necessita da confiança para continuar (CHILD; FAULKNER, 1998). Além disso, com
confiança, as boas intenções dos parceiros em um relacionamento não podem
deixar dúvidas, ou seja, é necessária a existência de uma comunicação aberta,
honesta e freqüente, com valores semelhantes prevalecendo (SHETH;
PARVATIYAR, 2000a). Confiança, todavia, não é livre de custo, leva tempo e
esforço para ser construída, no acerto de salvaguardas, discussão de compromissos
e troca de informações (ENFRING; VOLBERDA, 2001).
Segundo McAllister (1995), confiança possui bases cognitivas e afetivas. A
base cognitiva está relacionada à racionalidade em confiar, ter boas razões em
confiar. A base afetiva está relacionada aos laços emocionais entre os parceiros.
Child e Faulkner (1998) apresentam, por sua vez, três bases da confiança: a
confiança de cálculo (confiar envolve expectativas em relação ao outro), a
compreensão mútua (dos pensamentos dos envolvidos e em relação às previsões
das ações) e a identificação pessoal (pessoas compartilhando identidades). Além
disso, colocam que o desenvolvimento ao longo do tempo da cooperação está
associado ao aprofundamento da confiança e que a confiança é socialmente
constituída, tendendo a ser reforçada pela afinidade cultural.
Sako (1988), por outro lado, indica que há três tipos de confiança: a contratual
(a outra parte seguirá o que está colocado no contrato); a de competência (a outra
parte sendo capaz de fazer o que diz que fará) e a de boa-vontade (a outra parte
tendo um comprometimento claro em tomar iniciativas em benefício mútuo enquanto
abstendo-se de comportamento oportunista). Conforme seu estudo, o maior impacto
na performance das organizações é da confiança de boa-vontade, em função de
possibilitar não somente economia em custos de transação, mas também em
51
aumentar o aprendizado e a melhoria contínua. Essa confiança de boa-vontade se
assemelha aos conceitos e definições de confiança apresentados anteriormente.
Bstieler (2006) apresenta como antecedentes positivos de confiança (com
relações positivas com confiança) comunicação, solução compartilhada de
problemas e justiça; como antecedentes negativos (com relações negativas com
confiança) conflitos e egoísmo. Confiança, assim, permite que os parceiros superem
diferenças, facilitem entendimento mútuo e leve a uma identificação ou afeição entre
as partes. A existência de conflitos contínuos e comportamento egoísta/oportunista,
por outro lado, pode fornecer sinais de alerta importantes à cooperação e a futuras
interações.
Confiança influencia a maneira como desacordos e discussões são
percebidas por parceiros: quando a confiança está presente, as partes enxergarão
os conflitos como sendo construtivos (MORGAN; HUNT, 1994). Ademais,
desempenha um papel importante em estimular a criatividade no relacionamento
(WANG et al., 2008). Esse é um aspecto importante, uma vez que os
relacionamentos necessitam ser estáveis o suficiente para perdurar no longo prazo e
dinâmicos o suficiente para garantir que o processo de aprendizagem possa
continuar (BATT; PURCHASE, 2004). No entanto, a confiança é prejudicada toda
vez que há substituição de pessoas envolvidas no relacionamento (como o pessoal
de vendas), o que torna a construção da confiança a longo prazo uma questão
crítica (NICHOLSON; COMPEAU; SETHI, 2001).
O comprometimento, conforme Geyskens, Steenkamp e Kumar (1999), é o
desejo da empresa em continuar o relacionamento com outra empresa, sacrificando-
se para mantê-lo ou, de acordo com Palmatier et al. (2006), um desejo permanente
de manter um relacionamento de valor. Desta maneira, para Coughlan et al. (2002),
além das partes acreditarem na continuidade do relacionamento, elas precisam
acreditar no comprometimento entre elas. Esses mesmos autores identificam a
relação entre comprometimento e confiança: comprometimento mútuo não pode
acontecer sem um alto nível de confiança (desconfiar é temer decepção e
exploração). A desconfiança desestimula relacionamentos. Relacionamentos
compromissados, portanto, necessitam de maiores níveis de confiança que o
normal.
Além disso, Morgan (2000) identifica que o conteúdo econômico e o conteúdo
de recursos interferem no comprometimento relacional. Conteúdo social interfere
52
tanto no comprometimento quanto na confiança. Segundo Morgan, benefícios e
custos econômicos (como de monitoramento/legais, de mudança e de retenção de
clientes), que constituem o conteúdo econômico, são necessários, mas insuficientes
para garantir cooperação eficaz. O conteúdo de recursos, por sua vez, combina
interdependência e estratégia e identifica os recursos do parceiro que, quando
combinados com os recursos únicos de outra empresa, geram comprometimento e
promovem cooperação efetiva.
Relacionamentos, conforme o autor, devem ser caracterizados por um
ambiente social que permita o encorajamento de cooperação efetiva, onde parceiros
devem ver de forma favorável interações passadas e acreditar que ações futuras
serão construtivas. Ou seja, parceiros são e continuarão sendo compatíveis, pois
compartilham culturas similares e comunicações abertas (quanto mais homogêneo o
grupo e com comunicação mais freqüente, maior a confiança). Morgan (2000)
reforça que, com o tempo, o conteúdo social dos relacionamentos estabelece
normas que guiam o comportamento do parceiro. Todavia, conforme Morril (2008),
os desafios para desenvolver cooperação são intensos devido à fala de
comunicação face a face, linhas ambíguas de autoridade e heterogeneidade do
pessoal envolvido no relacionamento.
Tendo como base a relação da cooperação com outras dimensões, Coughlan
et al. (2002) argumentam que há relação positiva entre comprometimento e
cooperação. Morgan e Hunt (1994), por sua vez, sugerem que confiança possui
tanto influência em comprometimento relacional quanto em cooperação, a qual
também recebe influência do comprometimento. Pode-se dizer, portanto, que
confiança e comprometimento antecedem a cooperação (PALMATIER et al., 2006).
Levando em consideração as dimensões dos relacionamentos
interorganizacionais estudadas, conforme Pereira (2006) e Pereira e Luce (2007),
baseados em Cannon (1992)
3
, as variáveis e construtos relacionais têm sido
definidos a partir de diversos domínios teóricos. Indicam, neste caso, a Teoria dos
Custos de Transação (TCT), a Teoria de Contrato Social, a Teoria da Troca Social, a
Teoria da Dependência de Recursos e o Paradigma Político-Econômico e a Teoria
de Redes. As informações a seguir e o Quadro 2 apresentam maiores detalhes:
3
CANNON, J.P. A taxonomy of buyer-seller relationships in business markets. Tese (Doutorado
em Administração). Kenan-Flagler Business School, University of North Carolina, Chapel Hill, 1992.
53
Teoria ou
Abordagem
Orientação
Contribuições
Limitações
Teoria dos Custos
de Transação
Econômica
(Eficiência)
Papel da especificidade
dos ativos
Desconsidera poder e
relações sociais
Incerteza ambiental
Representação
unidimensional
Oportunismo
Especificidade de ativos e
oportunismo
Teoria de Contrato
Social
Social
Complementa bem a TCT
Superposição de normas
Confiança e
comprometimento
Falta parcimônia
Comunicação, vínculos
pessoais
Não possui especificidade
funcional
Normas compartilhadas
Não considera o poder
Teoria de Troca
Social
Social e
Psicológica
Normas influenciam as
trocas
Limitada com fatores
econômicos
Retornos psicológicos
Foco apenas em díades
Informação e socialização
Trabalho empírico tem
foco de laboratório
Dependência de
Recursos e
Paradigma
Político-
Econômico
Política
Incerteza na tomada de
decisão
Não foca outros aspectos
do relacionamento
Dependência
Problemas de mensuração
Controle e influência
Importância de fontes
alternativas de compra
Abordagem de
redes
Econômica e
Social
Conectividade de atores
Problemas de mensuração
Considera aprendizagem e
competências
Complexidade dos
construtos
Localização da rede
Quadro 2– Teorias e abordagens aplicadas ao estudo do Relacionamento
Fonte: Pereira e Luce (2007, p. 3), com base em Cannon (1992)
TCT - Procura explicar as razões para existir diferentes formas de se
organizarem as transações no mercado, o que leva a diversas formas de
governança pela empresa: explora-se a troca econômica e sua relação
com contratos eficientes (que geram menor custo);
Teoria do Contrato Social - Foco em características situacionais e de
processo, variando de trocas discretas a trocas relacionais. A forma
discreta aproxima-se mais do conceito de mercado da TCT, abordando os
benefícios econômicos e comportamento oportunista. A forma relacional
tem a troca como um fenômeno orientado por fatores que vão além da
visão estritamente econômica, considerando normas sociais;
Teoria da Troca Social - Além das condições econômicas estabelecidas,
as normas sociais desenvolvidas pelas partes influenciam o
relacionamento. O ponto focal para facilitar e manter trocas relacionais
54
são, então, os fatores sociais e psicológicos dos atores individuais;
Teoria da Dependência de Recursos e Paradigma Político-Econômico –
argumenta que as organizações têm graus variados de dependência em
entidades externas, particularmente para os recursos que elas necessitam
para operarem.
Abordagem de Redes – os relacionamentos ocorrem entre diversas
unidades corporativas, organizações independentes e empreendedores.
São necessários vínculos de alto nível de qualidade com parceiros e
clientes, caracterizados por confiança, comprometimento,
interdependência e satisfação.
Por se ter optado neste estudo a escolher e aproximar as dimensões de
marketing de relacionamento e cultura organizacional, optou-se por considerar como
norteadoras a Teoria de Troca Social (principalmente em relação à cultura) e a
Teoria de Contrato Social (principalmente em relação ao marketing de
relacionamento) e, em menor grau, a Abordagem da Dependência de Recursos e
Paradigma Político-Econômicos.
2.2.3 Amplitude das estratégias de marketing de relacionamento
Apesar de indicadas anteriormente as razões e benefícios oriundos dos
relacionamentos, é importante ressaltar que as estratégias de marketing de
relacionamento não são cura para todos os males das organizações ou, como
apresenta Grönroos (2004), uma solução para todos os clientes em todas as
situações onde uma abordagem de relacionamento seja possível. Deve-se ter em
mente seus elementos constituintes, como a freqüência de interações, a existência
de valores compatíveis, investimentos de recursos, confiança, comprometimento e
cooperação, ou seja, questões de caráter econômico e social que dependem de
tempo, de interações contínuas e de investimentos de recursos para se
desenvolverem.
Como indicam Hunt (1997) e Hunt, Arnett e Madhavaram (2006), portfólios de
relacionamentos não são escolhidos, são desenvolvidos: a tarefa, então, na
estratégia de marketing de relacionamento, não é selecionar portfólios em um ponto
no tempo, mas continuamente avaliar e desenvolver relacionamentos. Por outro
55
lado, tendo como base a importância nos relacionamentos da manutenção de
promessas e da habilidade de satisfazer expectativas, Beugelsdijk, Koen e
Noorderhaven (2006) argumentam que o resultado negativo entre orientação para
resultados e habilidades de relacionamento identificado em seu estudo sugere que
uma organização focada demais em resultados pode gerar falta de paciência, de
interesse e de habilidade necessárias para gerenciar relacionamentos
interorganizacionais próximos e duradouros.
Além disso, como se obtém durabilidade dos relacionamentos através de
compromissos mútuos, de demonstrações de confiança mútua e de compreensão
recíproca (DAY, 2001), estratégias baseadas em relacionamentos, conforme Hunt,
Arnett e Madhavaram (2006), exigem considerável tempo e esforço para serem
implementadas e mantidas. Segundo eles, para estas estratégias serem bem
sucedidas (em outras palavras, alcançando vantagem competitiva e desempenho
financeiro superior, satisfação, aprendizado, redução da incerteza, propensão em
permanecer no relacionamento e aquiescência), portanto, dependem de:
fatores relacionados ao uso de recursos (complementares e específicos);
fatores relacionais (como formação de confiança, comprometimento,
cooperação, manutenção de promessas, comunicação e valores
compartilhados);
fatores relativos às políticas públicas e legislação (relacionados aos
direitos de propriedade, leis e mecanismos alternativos de governança);
fatores históricos (considerando o comportamento oportunista, custos para
término e benefícios do relacionamento);
fatores associados às ofertas do mercado (qualidade, inovação,
customização, valor da marca e valor para o cliente);
fatores relativos à tecnologia da informação (sistemas integrados, CRM,
bases de dados e datamining);
fatores de marketing interno (orientação de marketing interno e
profissionais de marketing de meio período – part-time marketers) e
fatores referentes às competências (competências das alianças, de
mercado e gestão do relacionamento)
56
Por outro lado, é importante considerar a existência de clientes que, de
acordo com suas características e contextos nos quais estão envolvidos, não
desejam relacionamentos próximos com seus fornecedores, e vice-versa
(GRÖNROOS, 2004), tal como indicam Cannon e Perreault (1999): clientes cujos
fornecedores já satisfazem suas necessidades sem precisar de relacionamentos
mais intensos. Além disso, que ambas as partes tenham intenção e interesse em
partir para um relacionamento, como indicado por Morris, Brunyee e Page (1998).
Relacionamentos geram benefícios, mas em contrapartida também
responsabilidades e dependência. Afinal, a direção de um relacionamento
interorganizacional está fora do controle total de uma única empresa: há uma
existência interativa além daquela dos participantes (FORD; HÅKANSSON, 2006).
2.2.4 Desenvolvimento dos relacionamentos interorganizacionais
Mesmo gerando benefícios e contribuindo para a formação de vantagens
competitivas, relacionamentos interorganizacionais dependem de tempo, recursos,
trabalho, interações entre os envolvidos e resultados, econômicos e não-
econômicos. Conforme, Holma, Björk and Virtanen (2009), quando recursos são
compartilhados, interdependências são criadas entre os atores envolvidos e
relacionamentos são desenvolvidos.
Considerando a Visão Baseada em Recursos, um relacionamento
interorganizacional, para Gadde e Håkansson (2008), se estabelece à medida que os
recursos de duas organizações são conectados e combinados. Os relacionamentos,
segundo eles, são o resultado de recursos combinados entre fronteiras, assim como
são os recursos que tornam a combinação entre fronteiras organizacionais possíveis.
Os desenvolvimentos posteriores do relacionamento dependem que duas
organizações combinem e recombinem recursos. Se uma das organizações tomar
uma nova direção, o relacionamento poderá perder alguma de suas características
que o define como recurso ativo. Um relacionamento é, portanto, um recurso
vulnerável contingente dos resultados conjuntos dos envolvidos.
Desta forma, é importante notar que o relacionamento pode seguir algumas
fases dentro das organizações envolvidas. Segundo Dwyer et al. (1987), os
relacionamentos podem passar por cinco fases, da conscientização da viabilidade
do relacionamento até a fase de seu término:
57
Fase 1 – conscientização: uma organização vê outra com possível
parceiro para intercâmbio;
Fase 2 – exploração: testes e sondagens dos dois lados, definições dos
papéis tornam-se mais elaboradas, regras começam a surgir;
Fase 3 – expansão: benefícios e interdependência se expandem, riscos
aumentam, assim como o compromisso, cooperação e comunicação;
Fase 4 – comprometimento (parte mais elevada do relacionamento): cada
parte investe para manter o relacionamento, horizontes a longo prazo, alta
interdependência e confiança entre as partes. A gerência deve ficar atenta
para manter o relacionamento nessa fase;
Fase 5 – declínio e dissolução: aumento de insatisfação, provocações,
falta de investimentos e reciprocidade – é preciso haver dois para
construir, mas só um para abalar. Se o relacionamento passa para essa
fase, não é fácil salvá-lo.
Nestas cinco fases, o declínio e a dissolução podem ocorrer também porque
uma parte toma o relacionamento como certo e não trabalha mais para mantê-lo
funcionando. Geralmente o declínio é um processo lento, podendo não ficar
aparente que ele se instalou até estar em um estado bem avançado (COUGHLAN et
al., 2002). Ou seja, os responsáveis pelo relacionamento devem estar atentos a
sinais de dissolução, em função da perda de recursos e ativos aplicados e do
desgaste das organizações envolvidas. Nesse sentido, Ireland, Hitt e Vaidyanath
(2002) indicam como fatores para essa dissolução os conflitos inerentes às
divergências de objetivos dos parceiros, comportamento oportunista, diferenças
culturais, seleção inadequada de parceiros, fracasso de alcance de sinergias
previstas e diferenças nas expectativas quanto aos resultados que podem ser
alcançados.
Paralelamente, O’Malley e Tynan (2005), baseadas no modelo de
desenvolvimento de relacionamento de Dwyer et al. (1987) e de outros autores
4
4
BORYS, B; JEMISON, D. B. Hybrid arrangements as strategic : theoretical issues in organizational
combinations. Academy of Management Review, v. 14, n. 2, p. 234-240, 1989.
FORD, D. The development of buyer-seller relationships in industrial markets. European Journal of
Marketing, v. 14, n. 5/6, p. 339-354, 1980
FRAZIER, G. L. Interorganisational exchange behaviour in marketing channels: a broadened
perspective. Journal of Marketing, v. 47, p. 68-71, autumn 1983.
WILSON, D. T. An integrated model of buyer-seller relationships. Journal of the Academy of
Marketing Science, v. 23, n. 4, p. 335-345, 1995.
58
(vide Quadro 3, que apresenta uma comparação entre esses modelos), indicam que
eles adotam implicitamente uma abordagem de ciclo de vida, sugerindo que
relacionamentos são criados, desenvolvidos e posteriormente terminam. Assim, para
as autoras, a formação de relacionamentos é vista como uma série de trocas que
possibilitam um maior compromisso entre as partes.
Ford (1980)
Frazier (1983)
Dwyer et al. (1987)
Borys e
Jemison (1989)
Wilson (1995)
Estágio pré-
relacionamento
Revisão
Conscientização
---------------------
Busca e seleção
Estágio Inicial
------------------------
Exploração
Definição de
propósito
Definição de
propósito
Estágio de
desenvolvimento
Implementação
Expansão
Determinação
de fronteiras
Estabelecimento
de fronteiras
Estágio de longo
prazo
Resultados
Comprometimento
Criação de valor
Criação de valor
Estágio final
------------------------
--------------------------
Estabilidade
híbrida
Estabilidade
híbrida
------------------------
------------------------
Rompimento
---------------------
------------------------
Quadro 3– Modelos de processos de desenvolvimento de relacionamento
Fonte: O’Malley e Tynan (2005, p. 32)
Ademais, Coughlan et al. (2002) reconhecem que relacionamentos podem ser
vivenciados não linearmente, mas como uma série de episódios e incidentes críticos.
Reforçando isso, Weitz e Jap (2000) consideram que os relacionamentos
provavelmente se desenvolvam incrementalmente. Mesmo assim, quando
relembram suas histórias, as organizações tendem a se recordar de experiências
como se correspondessem a estágios, que podem ser reconhecidos depois de um
desenvolvimento considerável já ter ocorrido. Pela repetição das interações, as
empresas desenvolvem o necessário desses incidentes críticos para passar seu
relacionamento de uma série de transações para uma verdadeira parceria.
Jap (2001), considerando como estágios do relacionamento, exploração,
expansão e maturidade (correspondentes às fases de exploração, expansão e
comprometimento de Dwyer et al.), identificou o impacto maior da confiança na
satisfação com o relacionamento nos estágios de expansão e maturidade e o
impacto maior de políticas e decisões na fase de exploração. A fase de exploração,
segundo ela, é caracterizada pela existência de incerteza no valor do parceiro, pela
possibilidade de trocas futuras e pelas normas emergentes; a fase de expansão com
grande compartilhamento de informação e atividades conjuntas, que indicam a
existência de confiança e de interesses mútuos. Já na fase de maturidade podem
surgir novas incertezas a respeito do futuro do relacionamento e do grau com que as
59
empresas permaneçam orientadas mutuamente. De forma geral, identificou que o
pessoal de vendas é crucial no desenvolvimento do relacionamento, tendo menor
importância na fase de exploração.
Terawatanavong, Whitwell e Widing (2007) identificaram que
interdependência, confiança e cooperação estão associadas à maior satisfação com
o relacionamento nas fases de expansão e comprometimento (ou maturidade). Não
se identificou, todavia, que conflito afetasse a satisfação com o relacionamento na
fase de declínio. Com isso, os autores afirmam que os envolvidos na díade
provavelmente gastem mais tempo e esforço em atividades que desenvolvam a
interdependência e a confiança em estágios iniciais do relacionamento.
Por sua vez, Powers e Reagan (2007), apontando como estágios do
relacionamento seleção de parceiro, definição de propósitos para o relacionamento,
a transformação de fronteiras (pelo nível de interação e de ações conjuntas), a
criação de valor (melhoria das competências dos parceiros em função do
relacionamento) e a manutenção, identificaram que a satisfação com o desempenho
do relacionamento foi maior nos estágios de criação de valor e manutenção do
relacionamento e menor nos estágios iniciais, seleção de parceiros e definição de
propósitos. Identificou-se que o comprometimento se apresentou maior no estágio
de manutenção do relacionamento. Semelhante a Jap (2001) e Terawatanavong,
Whitwell e Widing (2007), confiança e cooperação se apresentaram maiores no
estágio de maturidade ou manutenção.
Desta forma, deve haver conhecimento e preocupação, por parte dos
gestores de marketing, não somente quanto aos elementos constituintes dos
relacionamentos interorganizacionais, mas também quanto ao seu processo de
desenvolvimento, desde os primeiros contatos e incidentes críticos até as crises que
podem servir como indicação de término deles. Com base nos estudos
apresentados neste item, ressalta-se a importância da confiança e do pessoal de
vendas na construção e desenvolvimento dos relacionamentos.
2.2.5 Relacionamentos e díades
A lógica por trás da existência de um relacionamento interorganizacional tem
a ver com a interação de, no mínimo, duas organizações, especificamente
fornecedor e cliente, ou seja, uma díade. Esta permanece como base de interações
60
sociais mais complexas, considerando pessoas e organizações, uma vez que no
centro de cada relacionamento comprador-vendedor há uma série de interações
individuais entre representantes das duas organizações em questão (WEBSTER, Jr,
1991). Díade, portanto, pressupõe interação, conjunção de dois atores, dependentes
de contextos econômicos, sociais e psicológicos (SOLOMON et al., 1985;
HÅKANSSON; SNEHOTA, 1995). Nesse sentido, sucesso ou fracasso para um
relacionamento não pode ser expresso simplesmente a partir da perspectiva de uma
única organização e poderá ser percebido de forma diferente pelas duas partes
(FORD; HÅKANSSON, 2006).
Para efetuar a análise de uma díade, Achrol, Reve e Stern (1983) indicam
quatro conceitos fundamentais que devem ser considerados. O primeiro é considerar
a díade como qualquer relacionamento de troca de duas partes. Em segundo lugar,
se as interações sociais dirigidas a objetivos criam laços diádicos, então transações
consideram outras coisas além da troca de recursos físicos ou monetários, tal como
trocas envolvendo informação, identificação, boa-fé, legitimidade social e influência -
troca organizacional sendo qualquer atividade entre duas ou mais organizações que
tem conseqüências no alcance dos objetivos. Em terceiro lugar, a díade focal não
pode ser confundida com a ideia de atores chave, ou centrais, à operação de um
sistema de marketing: chama-se díade focal para distinguir o nível da cadeia de
distribuição que é o foco de um dado estudo. Por fim, cada ator operando fora de
uma díade específica é membro do ambiente dessa díade. Dessa forma,
considerando a economia política de Stern e Reve (1980), uma díade é analisada
em termos de sua economia interna e de sua política interna, afetados pelos
ambientes de canal.
Por sua vez, na análise de uma díade, é importante ressaltar o conceito de
mutualidade, segundo Smith (1999). A mutualidade é geralmente considerada como
uma propriedade do relacionamento que reflete padrões interdependentes ou
recíprocos de eventos subjetivos. Mutualidade se relaciona tanto à intensidade de
uma propriedade particular do relacionamento, tal como a quantidade de confiança
ou satisfação, quanto à sua congruência das perspectivas daquela propriedade,
quando ambos os parceiros concordam sobre a satisfação ou confiança.
Ademais, conforme Håkansson e Snehota (1995), um relacionamento é um
lugar onde alguns tipos de interação ocorrem e algo é produzido, onde vínculos de
atividades (activity links), ligações de recursos (resource ties) e laços entre atores
61
(actor bonds) são estabelecidos. Os vínculos de atividades consideram atividades
comerciais, técnicas e administrativas, dentre outras, que podem ser conectadas de
diferentes formas entre organizações diferentes. As ligações de recursos conectam
vários elementos de recursos (tecnológicos, materiais, de conhecimento e outros
intangíveis) de duas organizações. Já os laços entre atores conectam atores de
organizações diferentes e influenciam a forma como eles percebem um ao outro e
formam suas identidades em relação ao outro, refletindo os processos de interação.
Um relacionamento, nesse sentido, possui três funções diferentes: uma função para
a empresa individualmente, mas também uma função para a díade e uma função
para terceiras partes. A função para a empresa, todavia, dependerá da conexão do
que é produzido na díade com outros elementos internos. Já a função para terceiras
partes ocorrerá em uma estrutura de rede maior.
Especificamente sobre a função para a díade, Håkansson e Snehota indicam
que se bem sucedida a construção e continuidade de um relacionamento, os
recursos, atividades e atores das duas empresas são ligados, combinados de uma
forma única. Como substância da díade, os vínculos de atividades, ligações de
recursos e laços entre atores não são apenas a soma das duas partes envolvidas,
mas algo qualitativamente diferente. O relacionamento é descrito, então, como uma
quase-organização, onde, em conjunto, as duas empresas podem executar
atividades, utilizar recursos e gerar aprendizagens que nenhuma delas poderia
conseguir se estivesse isolada, o chamado efeito de equipe. Assim, a função do
relacionamento como uma quase-organização adquire importância na proporção de
quantos novos recursos são criados, novas combinações de atividades emergem e
conhecimentos são gerados. Ou seja, é fundamental perceber, e desenvolver, os
relacionamentos pela díade: é da substância do relacionamento a díade.
Por fim, se uma empresa é altamente dependente em uma díade, a
assimetria de interdependência tende a ser alta e aquela com maior vantagem de
poder pressionará a outra empresa. Em relação a isso, segundo Smith (1999), essa
assimetria de poder pode ser o resultado, dentre outros fatores, de diferenças no
tamanho das empresas, na habilidade de substituir o relacionamento, uma parte
tendo o controle de recursos escassos (como patentes), ou uma parte tendo maior
acesso a mercados. Frazier (1999), no entanto, ressalta que algumas evidências,
que exigem explorações futuras, demonstram que a existência de cooperação e
normas justas no sistema de canal faz com que empresas com maior vantagem de
62
poder tentem moldar relacionamentos fortes e efetivos ao invés de pressionar outros
membros para seus próprios interesses.
2.3 FRONTEIRAS ORGANIZACIONAIS
Fronteira é uma linha, região ou zona que divide, separa, distingue, põe
limites ou é o limite em si. Se em dimensões física, comportamental ou simbólica, o
que ocorre na fronteira diz muito do que ocorre dentro. Fronteira se refere a locais
de contato altamente carregado, onde diferenças se encontram e trocas ocorrem
(fricção, conflito, poder, ritual e conversão de recursos) (HALLEY, 1997). A forma
como as coisas são divididas está associada a como as fronteiras são definidas e a
forma como são conectadas define como as fronteiras são integradas (ARAUJO;
DUBOIS; GADDE, 2003).
Desta forma, fronteiras podem ser encaradas como lugares importantes para
aprendizado e inovação, mesmo porque estas são socialmente construídas.
Fronteiras ajudam a estabelecer e manter hábitos, regras e expectativas, fornecem
defesa, permitem que a troca ocorra e definem associações (quem faz e não faz
parte) e papéis (HALLEY, 1997; 1998). Quanto mais as organizações dependem de
relacionamentos interorganizacionais para ter acesso a competências
complementares, mais as fronteiras da organização devem se modificar (ARAUJO;
DUBOIS; GADDE, 2003).
Esses pressupostos fazem parte do que se convencionou chamar por Teoria
de Fronteira. Rau e Hyland (2002) indicam que a Teoria de Fronteira é o termo que
foi dado a um corpo da literatura que examina a necessidade humana de criar e
manter fronteiras/limites que distinguem uma ordem no tempo, espaço, eventos
específicos ou outros construtos relacionados em domínios que apresentam
significado aos indivíduos.
Fronteiras, ao mesmo tempo, separam e ligam a organização ao seu
ambiente. Considerando os relacionamentos interorganizacionais, fronteiras são o
processo interativo e negociado que media uma variedade de relacionamentos
internos e externos e envolve mais que estabelecer uma diferença dentro e fora da
organização (ARAUJO; DUBOIS; GADDE, 2003).
Fronteiras permitem um espaço para o desenvolvimento de conexões
estáveis de competências dentro da organização, o que se chama de função de
63
amortecimento. Fronteiras também fornecem uma ligação para acessar
competências fora do seu controle. A função das fronteiras, portanto, não é
simplesmente proteger a organização do seu ambiente mas também estabelecer
padrões de conexão entre competências internas e externas. A definição das
fronteiras, então, depende de como manter, desenvolver ou terminar conexões entre
conjuntos de competências (ARAUJO; DUBOIS; GADDE, 2003). É necessário,
todavia, que tanto empresas vendedoras quanto compradoras percebam que suas
atividades mútuas tornam visíveis certas dimensões de uma fronteira enquanto
obscurecem outras (GEIGER; FINCH, 2009).
Dando continuidade à compreensão das fronteiras, a seguir são
apresentados os interfaceadores (boundary spanners) e a relação entre fronteiras,
cultura organizacional e relacionamentos interorganizacionais.
2.3.1 Interfaceadores (boundary spanners)
Fronteiras são determinadas por relacionamentos e fluxos de informação.
Dentro disso, boundary spanning é um processo ou comportamento que ocorre entre
fronteiras. Podem estar envolvidas pessoas, sistemas e processos de interação,
tanto de ordem socioemocional como orientados para a tarefa (FRIEDMAN;
PODOLNY, 1992; HALLEY, 1997; 1998).
No nível individual, boundary spanning envolve pessoas que operam como
agentes de troca ou de ligação entre a organização e o contexto externo. No nível
organizacional, boundary spanning foca mais nos sistemas organizacionais que
filtram, protegem e representam a organização no seu ambiente. No nível
interorganizacional, boundary spanning está associado aos processos de interação
de redes (HALLEY, 1998).
Os atores envolvidos neste processo ou comportamento entre fronteiras, os
quais atuam nas periferias das organizacionas, são chamados de boundary
spanners ou interfaceadores como, por exemplo, vendedores e representantes
comerciais, compradores organizacionais e responsáveis pelo serviço ao cliente
(FRIEDMAN; PODOLNY, 1992; HALLEY, 1997; SINGH; RHOADS, 1991). O
interfaceador pode ser encarado ao mesmo tempo como representante da
organização e intérprete do ambiente externo para a base organizacional, fazendo
64
ligação entre grupos, facilitando o intercâmbio de informações e ajudando a manter
as organizações envolvidas a par do que está ocorrendo (ARAUJO; DUBOIS;
GADDE, 2003; COHEN; FINK, 2003).
Em função da natureza de suas atividades, um dos problemas mais
frequentemente associados com os interfaceadores é a ambiguidade e conflito de
papel. Singh e Rhoads (1991) o definem como incertezas salientes enfrentadas por
interfaceadores em desempenhar os seus papéis.
Conforme Friedman e Podolny (1992), à medida que o interfaceador interage
com membros de grupos diferentes, surgem expectativas a respeito dele, o que
inclui como ele deve agir, que valores deve expressar e quais interesses deve
representar. Dado que os valores e interesses de cada grupo são diferentes,
segundo estes autores o interfaceador provavelmente experimente expectativas
conflitantes acerca de como desempenhar seu papel. Isto pode gerar efeitos
negativos para o interfaceador e para suas relações com outros, como por exemplo
frustração de uma das partes e falta de confiança da outra parte.
Considerando que o interfaceador serve como meio de comunicação e
soluciona disputas entre organizações diferentes, o conflito de papel pode ameaçar
estes processos, impedindo a melhoria do desempenho pessoal e organizacional e
reduzindo a satisfação com o trabalho (FRIEDMAN; PODOLNY, 1992; SINGH;
RHOADS, 1991). Por outro lado, Sharma et al. (1999) identificaram que a cada
interação com outra organização (neste caso o cliente), o interfaceador se deparou
com um teste de avaliação do relacionamento, o que também pode ocasionar
conflitos de papel.
Os tipos de conflito de papel, segundo Singh e Rhoads (1991), são os
relacionados às políticas e procedimentos da organização na qual o interfaceador
faz parte, ao relacionamento com seus superiores (avaliação de desempenho e
apoio), ao relacionamento com os clientes e à família. Singh e Rhoads, no entanto,
identificaram que o conflito de papel se reduz com o aumento da experiência
profissional e é mais sentido junto a interfaceadores que mais executam suas tarefas
externamente à organização (como vendedores).
Haytko (2004) acrescenta como outro elemento capaz de reduzir a
ambiguidade e o conflito de papel a qualidade dos relacionamentos pessoais entre
interfaceadores, a qual pode levar a uma maior satisfação no trabalho e com o
relacionamento. Paralelamente, Homburg e Stock (2004) identificaram que a
65
satisfação no trabalho por parte dos interfaceadores interfere na satisfação dos
clientes. Luo (2006), por sua vez, identificou que duas organizações são mais
próximas, social e estruturalmente, quando seus interfaceadores percebem maior
justiça nas interações sociais.
Alem disso, é importante destacar, conforme identificaram Palmatier et al.
(2007), que em situações nas quais o interfaceador, como o pessoal de vendas,
desempenha um papel central, a qualidade do relacionamento apresenta impacto
significante e direto nos resultados financeiros. Além de apresentar a importância do
interfaceador, indica que este, de certa forma, é “proprietário” de uma parte deste
relacionamento.
2.3.2 Fronteiras, cultura organizacional e relacionamentos interorganizacionais
Fronteiras diferenciam padrões de identidade, estrutura, valores, normas
sociais e significado dentro de uma organização e entre organizações. Contribui,
portanto, para a compreensão do desenvolvimento de relacionamentos
interorganizacionais e de culturas organizacionais. De outro modo, cultura revela-se
como uma força que mantém fronteiras existentes e de tornar os relacionamentos
entre essas fronteiras mais ou menos problemáticos (HALLEY, 1998).
Cultura, em consequência, mantém as fronteiras no lugar. Cultura pode,
também, fragmentar (criar fronteiras) e integrar (permitir significados compartilhados
entre fronteiras). Dinâmicas interculturais, assim, determinam a qualidade,
efetividade e coesão entre as demarcações das fronteiras (HALLEY, 1998).
Por outro lado, fronteiras podem ser de natureza cultural (HALLEY, 1997;
FREITAS, 2002; ALVESSON, 2003; ARAUJO; DUBOIS; GADDE, 2003). Conforme
Freitas (2002), quanto mais sedimentada a cultura, mais freio ela é para incorporar
processos de mudança; quanto mais marca o orgulho, menor é a possibilidade de se
aprender com o exterior. A cultura organizacional, segundo ela, pode ser encarada
como instrumento de controle não somente para os indivíduos, mas para a própria
organização, reduzindo o mundo ao que é produzido entre suas paredes.
Para Alvesson (2003), de um ponto de vista cultural, fronteiras não são
definidas por termos legais ou formais, mas baseadas em identificações, interações
e o desenvolvimento de significados e ideias compartilhadas. Em relação a isso,
Young (1991) indica que o ritual, uma das formas como a cultura organizacional se
66
manifesta, pode ser percebido como manutenção de fronteiras. Um ritual coletivo, de
acordo com o autor, enfatiza a unidade do grupo, mas também pode conter as
sementes da discórdia entre interesses seccionais. Pode-se afirmar, neste caso, que
há a presença das perspectivas culturais de integração, diferenciação e
fragmentação.
Para Meyerson (1991), fronteiras culturais estritamente dependem de como
os membros definem (eles mesmos) quem está dentro e quem está fora de
determinados grupos. No entanto, segundo o autor, em algumas culturas membros
não concordam a respeito de fronteiras claras, não podem identificar soluções
compartilhadas e não reconciliam crenças contraditórias e identidades múltiplas.
Todavia, estes membros sustentam que eles pertencem a uma cultura. Eles
compartilham uma orientação comum e um propósito amplo, encaram problemas
similares e têm experiências comparáveis. Essas orientações compartilhadas e
propósitos acomodam crenças diferentes e tecnologias incomensuráveis, estes
problemas implicam soluções diferentes e estas experiências têm significados
múltiplos.
Considerando a relação entre fronteiras e relacionamentos, o sucesso de
estratégias de relacionamento é fortemente dependente da habilidade de se criar
laços interpessoais, das atitudes e comportamentos entre fornecedores e clientes,
principalmente através dos interfaceadores (WOOD; GLEW; STREET, 2004; LIAN;
LAING, 2007; GUENZI; PARDO; GEORGES, 2007). Neste sentido, os
interfaceadores, em especial os profissionais de marketing, servem como fronteira
entre os clientes e as empresas fornecedoras, sendo ambos representantes do
fornecedor e advogados para o ponto de vista dos clientes (FOURNIER; DOBSCHA;
MICK, 1998). Interferem, por sua vez, nas transformações das fronteiras nos quais
estão envolvidos (GEIGER; FINCH, 2009). Ademais, como a cooperação entre
organizações tipicamente envolve a combinação de diferentes culturas, o papel do
interfaceador torna-se extremamente importante (HÅKANSSON; SNEHOTA, 1995).
Importante notar, como apresenta Halley (1997), que os interfaceadores
necessitam de linguagem específica para permitir comunicação entre as fronteiras.
Em relação a isso, Sharma et al. (1999) indica que o pessoal de vendas como
agentes interfaceadores é a principal fonte de comunicação para os clientes em
negócios industriais e em situação de varejo.
67
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL E MARKETING DE RELACIONAMENTO: UMA
PERSPECTIVA INTERORGANIZACIONAL
O desenvolvimento de relacionamentos é complexo. Ele não demanda
somente investimentos de recursos e a seleção do parceiro com melhores
competências e com o maior interesse. Demanda também a formação de confiança,
a necessidade de existirem, ou surgirem, valores compatíveis, a existência de
comprometimento e estabilidade. Depende, além disso, da freqüência e da
qualidade das interações, da forma como o oportunismo é encarado, da forma como
os conflitos e as diferenças são geridas e de como confiança e comprometimento
são transformados em cooperação e, portanto, em ação.
Por outro lado, como apresenta Luthans (1995), quanto mais atividades
compartilhadas, mais numerosas serão as interações e mais fortes os sentimentos
entre as pessoas, quanto gostam ou não gostam uns dos outros. Conforme este
autor, quanto mais freqüentes as interações entre as pessoas, mais elas
compartilharão atividades e sentimentos e da mesma forma, quanto mais
sentimentos as pessoas têm em relação às outras, mais compartilharão atividades e
interagirão.
Seguindo esta lógica, para Ellis, Lowe e Purchase (2006) os relacionamentos
são culturais: a interação com pessoas está incorporada de pressupostos culturais,
referentes à natureza humana. Para Winklhofer, Pressey e Tzokas (2006), se
fornecedor e comprador são beneficiados pelos relacionamentos, isso dependerá de
quanto eles são valorizados no nível organizacional e enraizados na cultura
organizacional.
A cultura organizacional ganha, então, uma perspectiva interorganizacional a
partir da constituição e desenvolvimento de relacionamentos interorganizacionais.
Assim, a seguir serão colocadas em foco algumas aproximações entre as
dimensões dos relacionamentos interorganizacionais, como compatibilidade de
valores, confiança, comprometimento e cooperação, e algumas dimensões da
cultura organizacional.
Inicialmente, a literatura sobre o assunto ressalta que em qualquer
relacionamento interorganizacional a compatibilidade de valores exerce um papel
fundamental. Isto porque é a partir dos valores compatíveis que se identificam
similaridades entre as evoluções das organizações envolvidas, da forma como elas
68
se comportam nos mercados, da forma como elas percebem suas realidades (a
partir de suas “lentes” específicas) e do que elas pretendem alcançar no futuro. Com
a existência destes valores compartilhados, é possível uma melhor gestão de
conflitos e uma melhor coordenação de esforços. Além disso, a compatibilidade de
valores, a qual compõe o conteúdo social dos relacionamentos (há também os
conteúdos econômicos e de recursos, comentados anteriormente), é um dos
antecedentes de confiança e comprometimento, os quais são considerados
construtos-chave dos relacionamentos interorganizacionais (MORGAN; HUNT, 1994;
MORGAN, 2000).
Essa visão compartilhada pode ser construída ao longo do tempo, a partir das
interações entre os indivíduos envolvidos. Nesse caso, é importante chamar a
atenção em relação à construção de significados, ou produção de sentidos
(sensemaking). Segundo Vlaar, Van den Bosch e Volberda (2006), problemas de
compreensão em relacionamentos interorganizacionais, particularmente em seus
estágios iniciais, surgem das descontinuidades, diferenças em cultura, experiências,
tamanhos, estrutura, indústria, dentre outros. O mesmo fenômeno é interpretado e
compreendido diferentemente pelos parceiros, o que dificulta o vislumbramento dos
resultados projetados em relação ao relacionamento e à apreciação dos potenciais
em se relacionar.
Segundo os autores, para uma redução dos problemas de compreensão,
surge a necessidade de produção do sentido, ou construção de significados
(sensemaking), a habilidade dos participantes dos relacionamentos produzirem
sentido a respeito de seus parceiros, dos relacionamentos interorganizacionais e do
contexto onde estes relacionamentos ocorrem. Essa habilidade não está ligada
somente à identificação, assimilação e uso de informação, mas também à remoção
de ambiguidades relacionadas. Desta forma, o mundo parece mais estável e
duradouro. Vlaar, Van den Bosch e Volberda (2006) consideram a formalização um
processo de definição de contratos, regras e procedimentos, influenciando a
construção de significados e, portanto, reduzindo os problemas de compreensão.
Todavia, pode-se pensar também em outras formas que afetam a construção de
significados, como a existência e formação de crenças e valores compartilhados.
Reforça-se, em relação a isso, que cultura pode ser vista como um
69
mecanismo de construção de significados (sensemaking) (O’REILLY; CHATMAN
5
,
1996 apud ANTONELLO, 2005). A cultura organizacional, como indicado
anteriormente, fornece ao membro um sentido de identidade, fornece fonte de
comprometimento para uma realidade organizacional maior que para si, age como
um framework para interpretar a realidade, e assim moldando o comportamento
(MEAD, 1994).
A dimensão compatibilidade de valores e a construção de significados podem,
portanto, também contribuir para a constituição da cultura organizacional, uma vez
que a definição desta é de um complexo conjunto de valores, crenças, presunções e
símbolos compartilhados, que definem a forma como uma empresa conduz seus
negócios, dando significado a ações e fornecendo interpretações para as situações
dos envolvidos. Não define, portanto, somente quem são os empregados, clientes,
fornecedores e concorrentes relevantes, mas também as interações das empresas
com eles (BARNEY, 1996; WILKOF; BROWN; SELSKY, 1995).
Incerteza, ambiguidade e complexidade são motivos para existir cooperação -
enquanto conseqüência de confiança e comprometimento -, a qual ocorre quando
organizações interdependentes com interesses similares, ainda que com visões
diferentes, reconheçam suas diferenças, desenvolvam um grau de familiaridade e
desenvolvam, através de diálogos interculturais, soluções multiorganizacionais
(WILKOF; BROWN; SELSKY, 1995; SCHEIN, 1996; PITSIS; KORNBERGER;
CLEGG, 2004). Convém ressaltar que quanto mais freqüente for a interação, o
compartilhamento de responsabilidades comuns de solução de problemas e de
tomada de decisão e o compartilhamento de fontes de ameaças comuns entre
grupos, maior a probabilidade que cooperem (COHEN; FINK, 2003). Percebe-se,
assim, que há relação entre culturas organizacionais e relacionamentos,
considerando cooperação como um de seus resultantes.
Desta forma, a partir de valores compatíveis, confiança, comprometimento,
cooperação e interações entre modos de perceber, interpretar, lidar com a realidade
e produzir sentido, verifica-se que os relacionamentos podem interferir na formação
das culturas organizacionais. Isso não se refere somente à cultura de uma
organização como um todo, mas também às suas subculturas, já que, conforme
Martin e Frost (2001), manifestações da cultura não são nem muito consistentes (a
5
O’REILLY, C.A.; CHATMAN, J. A. Culture as social control: corporations, cults, and commitment. In:
STAW, B. M.; CUMMINGS, L.L. Research in Organizational Behavior. Greenwich: JAI, 1996.
70
presença de crenças e valores compartilhados por todos) nem muito inconsistentes
(subculturas como integrantes da cultura organizacional): existem certos valores,
interpretações e práticas que geram consenso em toda a organização, outros que
provocam conflitos e outros que não são bem definidos.
É possível, todavia, a formação de uma cultura específica que envolva mais
de uma organização, ou indivíduos e grupos de organizações diferentes? Mesmo
com esse questionamento, a seguir, apresenta-se, tendo como base o referencial
teórico utilizado, uma proposta de noção de cultura interorganizacional, a partir da
aproximação dos construtos/dimensões de marketing de relacionamento e de cultura
organizacional. Por fim, a articulação da noção de cultura interorganizacional com as
perspectivas culturais de Martin e Frost (2001), o papel dos interfaceadores e os
possíveis contextos de ocorrência da cultura interorganizacional.
2.4.1 Relacionamentos e a formação de uma cultura interorganizacional
Além de ser um dos elementos-chave dos relacionamentos
interorganizacionais, confiança é a essência de uma cultura interorganizacional
efetiva (PITSIS; KORNBERGER; CLEGG, 2004). As medidas e interações
destinadas a criar confiança - um dos elementos-chave na construção do
relacionamento - entre as partes trazem o desenvolvimento de uma cultura
interorganizacional que previne o comportamento oportunista (KOSCHATZKY,
2002).
Cultura interorganizacional pode ser entendida aqui como uma interação
entre culturas organizacionais - considerando que em uma organização pode existir
mais de uma cultura organizacional -, uma rede de significações circulando entre
fronteiras organizacionais, uma combinação entre crenças, valores, símbolos,
artefatos e comportamentos conseqüentes que poderá levar a um novo conjunto de
crenças e valores. Isso pode ocorrer porque, cada vez mais, é difícil identificar onde
termina a fronteira de uma organização e inicia a fronteira de outra, uma vez que
fronteiras, do ponto de vista cultural, não são definidas por termos legais ou formais,
mas baseadas em identificações, interações e pelo desenvolvimento de significados
e ideias compartilhadas (ALVESSON, 2003). Utiliza-se o termo cultura
interorganizacional, nessa tese, com o seguinte entendimento: a interação, a
aprendizagem e o compartilhamento que ocorre entre símbolos e significados
71
(elementos da cultura organizacional) entre indivíduos e grupos de diferentes
organizações.
Conforme Weitz e Jap (2000), a administração de um relacionamento pode
assumir algumas formas de governança: controle ou coordenação autoritário,
contratual e normativo. Com o controle autoritário, uma parte do relacionamento
estará controlando as atividades; com o controle contratual, ocorre concordância
entre as partes com termos e condições (responsabilidades e recompensas); com o
controle normativo, há a existência de um conjunto compartilhado de princípios ou
normas implícitos que coordenam as atividades desempenhadas pelas partes e
governam o relacionamento.
Por sua vez, o controle normativo, onde o papel dos relacionamentos parece
ter maior peso, depende de uma cultura organizacional forte na integração vertical
(mais dependente de hierarquia) e de normas relacionais e confiança entre
empresas independentes, onde há maior flexibilidade. Esse conjunto compartilhado
de princípios, normas relacionais implícitas e confiança que integram o controle
normativo entre empresas independentes parece ter relação com a formação de um
conjunto de valores, crenças, rituais e artefatos comuns entre grupos de
organizações diferentes. Nesse sentido, convém lembrar que Dwyer et al. (1987)
identificaram o surgimento de normas compartilhadas em uma fase inicial de
formação do relacionamento entre organizações (exploração).
Além disso, conforme identificado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), é
importante compreender o papel da cultura em períodos de recomposição, durante o
qual uma nova perspectiva é desenvolvida coletivamente. Isso parece estar
relacionado ao que se definiu anteriormente por cultura interorganizacional, uma vez
que as empresas, cada vez mais, se envolvem em associações e combinações
complexas, como redes, alianças estratégicas, acordos de cooperação e parcerias
em cadeias de suprimentos. Por sua vez, uma vez que a cultura de cada
organização é compreendida e reconhecida, as organizações podem iniciar o
processo de colaboração, examinando sistemas e estruturas a partir de várias
“lentes culturais” (WILKOF; BROWN; SELSKY, 1995).
Por outro lado, segundo Möller e Svahn (2003), o sistema de valores e seu
nível de determinação fornecem a chave para identificar as exigências de
administração de redes: exige-se uma cultura aberta e com confiança, caracterizada
por uma orientação de parceria e por pessoal habilitado a interações com equipes
72
multifuncionais e multiorganizacionais. Tanto essa gestão interorganizacional quanto
esse sistema de valores mencionados podem influir na formação de valores e
crenças comuns indicados anteriormente. Reforça-se que Gummesson (2005) trata
o Marketing de Relacionamento como uma perspectiva de marketing na organização
em rede e na sociedade em rede.
Verifica-se, paralelo a isso, que a forma como se apresenta uma cultura
organizacional pode gerar danos nos relacionamentos. Essa interferência cultural
pode ser vista em muitos problemas de relacionamento entre organizações, em
função de suas diferenças culturais. Wilkof, Brown e Selsky (1995) identificaram que
tentativas para resolver conflitos entre organizações freqüentemente não são bem
sucedidas pelas suas diferenças culturais. Leisen, Lilly e Winsor (2002), além disso,
apresentam, considerando algumas estimativas, que 75% dos fracassos de alianças
podem ser atribuídos a vários tipos de problemas que dizem respeito à cultura
organizacional. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), por fim, argumentam que
diferenças culturais em fusões, inclusive as menos evidentes, podem servir para
desfazer a união (choque de culturas). Esses problemas, portanto, ocorreram devido
à forma como essas culturas estavam “estruturadas” e à forma como elas
interagiram.
Além disso, segundo Griffith e Harvey (2001), quanto maior o nível,
freqüência e importância da comunicação intercultural, resultante dos
relacionamentos, maior a probabilidade de integração de culturas; quanto maior o
entendimento cultural dos parceiros relacionais, maior a competência de
comunicação, o nível de interação cultural e a qualidade do relacionamento. Neste
ínterim, tendo em vista as perspectivas culturais, o desenvolvimento e mudança da
cultura organizacional, as razões para a existência de relacionamentos, suas
dimensões constituintes, suas etapas de desenvolvimento e as fronteiras
organizacionais, percebe-se, aqui, que há o efeito dos relacionamentos na forma
como determinados grupos desenvolvem valores, crenças, sentimentos e
comportamentos comuns, compartilhando visões de mundo e formas de resolver os
problemas de forma semelhante. Em outras palavras, como desenvolvem uma
cultura interorganizacional. Todavia, há também o efeito posterior dos novos valores,
crenças, sentimentos e comportamentos comuns no desenvolvimento, nas
mudanças e nos resultados gerados pelos relacionamentos.
73
2.4.2 Cultura interorganizacional: relação com as perspectivas culturais de
Martin e Frost e papel dos interfaceadores (boundary spanners)
A escolha, por parte das organizações, de se relacionarem e se aliarem, pode
ser encarada como um dos possíveis caminhos estratégicos para se alcançar
desempenhos superiores (GUMMESSON, 2005; HUNT; ARNETT; MADHAVARAM,
2006). Neste caso, reconhece-se que não há somente implicações e resultados
econômicos em relacionamentos interorganizacionais. Em termos teóricos uma
cultura interorganizacional pode se formar, influenciada pelos relacionamentos
interorganizacionais, mesmo que esta, provavelmente, esteja mais restrita a
determinados indivíduos e grupos de diferentes organizações. Essa restrição pode
ser justificada pelos relacionamentos interorganizacionais dependerem
fundamentalmente de relacionamentos interpessoais (LIAN; LAING, 2007).
Considerando isso, alerta-se que a cultura interorganizacional não
necessariamente é uma única cultura para organizações parceiras: um conjunto de
crenças, valores, artefatos, comportamentos, símbolos e significações
compartilhados por todos os integrantes da parceria. Esta seria a cultura vista de
uma perspectiva integradora. Pode-se considerar, todavia, e o que parece ser mais
provável baseado na literatura até aqui apresentada, que há também a existência de
uma cultura interorganizacional tanto de uma perspectiva de diferenciação quanto de
fragmentação. Ou, então, de uma perspectiva múltipla, com a existência simultânea
de elementos de integração e de conflito, de poder, de incerteza e de construção da
verdade (MARTIN; FROST, 2001).
Como mencionado anteriormente, a perspectiva da diferenciação faz
referência a subculturas organizacionais. A cultura interorganizacional, nesse
sentido, poderia ser presenciada como uma nova subcultura, formada por indivíduos
de organizações diferentes, um grupo não restrito aos limites organizacionais. Em
relação a isso, é importante retomar o que propõe Schein (1996) quanto a
determinados grupos de uma organização. O autor exemplifica como engenheiros,
em função da sua profissão, estabelecem maior entendimento com engenheiros de
outras organizações que com colegas de trabalho da organização que pertencem.
Além disso, deve-se mencionar, como coloca Alvesson (2003), que subculturas
podem interagir ao invés de existirem independentemente e isoladas na
organização.
74
Já a perspectiva da fragmentação refere-se a afinidades de curta duração,
ou, em outras palavras, serem vislumbradas as interações entre indivíduos de
empresas diferentes de forma transitória. Por outro lado, isso também remete ao
próprio desenvolvimento dos relacionamentos e a sua possibilidade de dissolução,
caráter transitório da perspectiva da fragmentação. Também poderia ocorrer, na
fragmentação, a interação entre subculturas ou indivíduos de diferentes
organizações. Conforme Cavedon (2003), trata-se de uma perspectiva que remete a
significações partilhadas pelos indivíduos, independente do grupo de atores a que
fazem parte.
Considerando os relacionamentos interorganizacionais e o marketing de
telacionamento, as perspectivas da diferenciação e da fragmentação podem
remeter-nos, portanto, à relação entre fornecedores e clientes, mais especificamente
pessoas da área de marketing de diferentes organizações, ou de pessoas da área
de marketing de uma empresa e da área de aquisição/compras de outra organização
- os chamados interfaceadores ou boundary spanners - membros organizacionais
que ligam sua organização com o ambiente externo. Esses podem possuir crenças e
valores semelhantes, mesmo que pertencendo a organizações diferentes.
Quanto a isso, vale a pena destacar os resultados da meta-análise de
estudos de marketing de relacionamento de Palmatier et al. (2006), que indicam que
estratégias focadas em construir relacionamentos interpessoais entre
interfaceadores podem ser mais efetivas que aquelas focadas em construir
relacionamentos cliente-empresa, tais como programas de lealdade orientados pela
freqüência de compra. Segundo esses autores, gerentes podem utilizar
interfaceadores, a exemplo do pessoal de vendas, ao invés dos serviços de
atendimento centralizados para solucionar conflitos: os relacionamentos
interpessoais, pessoal de vendas e clientes, podem reduzir os conflitos mais
eficazmente. Em relação a isso, os resultados do estudo de Sweeney e Webb
(2007) reforçam a importância do papel do empregado individual, nesse caso um
interfaceador, para contribuir com o grau geral de comprometimento da organização
com o relacionamento.
Nesse sentido, considerando a relação entre o marketing de relacionamento e
a cultura organizacional e, também, o fato dos relacionamentos interorganizacionais
ocorrerem principalmente entre determinados indivíduos ou grupos de diferentes
organizações, não de forma ampla e bem distribuída entre todos os membros
75
organizacionais, percebe-se a importância dos interfaceadores no desenvolvimento
dos relacionamentos e, quiçá, de uma cultura interorganizacional.
2.4.3 Cultura interorganizacional: contextos de ocorrência
Tendo em vista, por fim, os contextos de ocorrência da cultura
interorganizacional e as múltiplas perspectivas culturais, esta dificilmente ocorrerá
de maneira ampla e bem distribuída nas organizações envolvidas se forem
considerados os pressupostos de uma perspectiva cultural de integração., mas sim,
de maneira diferenciada ou fragmentada. Depende, conforme discutido
anteriormente, de interações contínuas e positivas entre pessoas e grupos de
diferentes organizações, até porque os relacionamentos comprador-vendedor não
ocorrem de forma bem distribuída entre as organizações.
Por outro lado, baseando-se em Reve e Stern (1980), Achrol, Reve e Stern
(1983), Frazier (1999) e Smith (1999), acredita-se como pouco provável o
desenvolvimento da cultura interorganizacional em relações assimétricas de poder.
Essa probabilidade, no entanto, pode aumentar em relações em que o mais forte
tenha interesses genuínos na formação de relacionamentos mais justos e
equânimes, conforme indicado por Frazier (1999).
Por sua vez, dependerá, além dos contextos organizacionais, dos contextos
culturais nacionais, regionais, setoriais, de classe social e de ocupação: portanto, em
um nível local – organizacional - e em um nível macro – cultura como reflexo das
sociedades (MEAD, 1994; HOFSTEDE, 2001; ALVESSON, 2003). Tal como
apresenta Alvesson (2003), a cultura é melhor percebida não simplesmente como
fornecedora de dicas para entender integração social e harmonia e guiando
comportamento, mas também como uma ferramenta teórica para desenvolver
sensibilidade para diferenciação, inconsistência, confusão, conflito e contradição.
Não é só positiva, mas também negativa (guiar x reprimir). Reflete e reforça não
somente o consenso (verdadeiro), mas também a dominação. Pode ser, ademais,
manifestação local e reflexo de padrões sociais mais amplos.
76
3 MÉTODO
Considerando a problemática de pesquisa e os seus respectivos objetivos, a
seguir são apresentados o delineamento (design) da pesquisa, a unidade de análise,
os campos de estudo, o processo de coleta e o processo de análise dos dados.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Uma vez que a problemática de pesquisa, os objetivos propostos e os temas
pesquisados, principalmente os relacionados à cultura organizacional, envolvem
profundidade na identificação e análise dos dados, como delineamento (design)
efetuou-se uma pesquisa de natureza qualitativa de caráter exploratório-descritivo.
Conforme Mason (2006), a força particular da pesquisa qualitativa está na
compreensão que fornece das dinâmicas dos processos sociais, mudança e
contexto social, e em sua habilidade de responder a questões de como e por quê.
Como estratégia de pesquisa foi utilizada o estudo de caso qualitativo, pelo
esforço investigativo empírico e em profundidade de um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto real, especialmente por haver a necessidade de explorar
processos e comportamentos dos quais se tem uma compreensão limitada a
respeito (MERRIAN, 1998; FLYVBJERG, 2004; YIN, 2005; GODOY; 2006).
Este estudo de caso, baseado em Merrian (1998), é classificado como
interpretativo. Além de conter características de um estudo de caso descritivo, com o
relato detalhado de um fenômeno social, o estudo de caso interpretativo busca
encontrar padrões nos dados e desenvolver categorias conceituais que possibilitem
ilustrar, confirmar ou opor-se a suposições teóricas.
Adotou-se, ademais, o estudo de múltiplos casos, indicado quando se quer
estudar organizações de contextos e setores diferentes, seguindo a lógica da
replicação (YIN, 2005). Com mais casos incluídos em um estudo e, portanto, com
mais variações entre os casos, mais convincente torna-se a interpretação,
permitindo reforçar a precisão, validade e estabilidade dos achados (MERRIAN,
1998).
Em relação a isso, consideraram-se para o desenvolvimento deste estudo as
etapas propostas por Eisenhardt (1989) no uso de múltiplos casos:
77
1. Passos iniciais – definição dos objetivos, questão de pesquisa e
possibilidades de construtos iniciais;
2. Seleção dos casos – delimitação do campo de análise e do número de
casos;
3. Criação de instrumentos para a coleta de dado – possibilidade de
utilização de múltiplos métodos de coleta, podendo combinar métodos
quantitativos e qualitativos (triangulação de evidências);
4. Entrada no campo – possibilidade de sobreposição da coleta e análise
dos dados, permitindo ao pesquisador tomar vantagem de temas
emergentes, bem como a possibilidade de revelar a necessidade de
ajustes;
5. Análise dos dados – análise individual dos casos e entre os casos;
6. Formatação de pressupostos – interação das evidências com os
construtos, para a construção de teoria, bem como busca de evidências
dos “porquês” entre as relações;
7. Dados coletados relacionados com a literatura – comparações dos
dados coletados com a literatura, podendo ser similares ou conflitantes, o
que aumento do nível teórico;
8. Passos finais – redação do relatório final e considerações.
As etapas 2 até 7 são detalhadas nos próximos tópicos dentro deste capítulo:
a etapa 2 nas seções unidade de análise e campos de estudo, etapas 3 e 4 na
seção processo de coleta de dados e etapas 5 a 7 na seção referente ao processo
de análise de dados. Vale destacar a importância, dentro deste estudo, da
possibilidade de co-existência da realização da coleta e análise de dados (etapa 4),
a análise entre casos (etapa 5), a busca de evidências dos “porquês” entre as
relações (etapa 6) e a comparação dos dados coletados com a literatura (etapa 7).
Estes procedimentos, especialmente, permitiram uma maior riqueza e consistência
na análise dos dados e na elaboração das considerações finais.
3.1.1 Pesquisa qualitativa
Em relação à pesquisa qualitativa é importante inicialmente comentar sobre o
aumento de espaço que ela vem obtendo dentro da área de marketing, tanto no
78
Brasil, considerando inclusive os debates acadêmicos ocorridos na área de
marketing dentro do EnANPAD, quanto no exterior. Segundo Milliken (2001), o
apelo que tem ocorrido e que vem ocorrendo dos acadêmicos pelo pluralismo nas
metodologias de pesquisa e o crescente debate teórico em relação ao estado da
metodologia de pesquisa também ocorre em marketing, o que tem incentivado o
emprego de técnicas qualitativas para obtenção e análise de dados. Para Milliken,
negligenciar métodos de pesquisa qualitativa em marketing pode reduzir a inovação,
criatividade e novas formas de pensar. Especificamente ao marketing de
relacionamento, Rocha e Luce (2006) apresentam a necessidade de mais estudos
qualitativos para uma compreensão mais profunda de construtos relevantes da área.
Convém ressaltar, no entanto, que perceber a importância da pesquisa
qualitativa não reduz a importância da pesquisa quantitativa, principalmente na área
de marketing. Serve, todavia, para reconhecer o potencial da pesquisa qualitativa, e
do estudo de caso, para a compreensão de diversos fenômenos e ampliação do
conhecimento na área, neste caso os aspectos vinculados ao marketing de
relacionamento e à cultura organizacional.
Em segundo lugar, mesmo que a pesquisa qualitativa esteja obtendo
aceitação na área de marketing, não se pode esquecer o controle da qualidade dos
dados. Embora nenhum pesquisador consiga manter-se totalmente neutro em
relação ao objeto de pesquisa e que o viés de subjetividade é problema de todos os
métodos (FLYVBJERG, 2004), sabe-se que na pesquisa qualitativa o peso da
subjetividade é maior.
Assim, baseado em Miles e Huberman (1994), na busca de um padrão de
qualidade de dados qualitativos, que depende da combinação dos significados e
interpretação dos informantes, das interpretações e significados do próprio
pesquisador e das operações confirmatórias, relacionadas com a teoria, é
importante considerar:
Objetividade (vieses mínimos): as conclusões dependem mais dos
sujeitos e condições da pesquisa e menos do pesquisador (aqui,
entretanto, não se considera o pesquisador como alguém totalmente
neutro em relação ao que está sendo pesquisado);
Confiabilidade - processo do estudo é consistente e razoavelmente
estável no tempo e entre pesquisadores e métodos;
79
Validade interna (valor da verdade):
– os resultados do estudo fazem sentido para os pesquisadores e para os
leitores e as pessoas em estudo;
– há um retrato autêntico da pesquisa;
– há uma validade natural, uma vez que há a ideia de que eventos
estudados foram minimamente modificados ou influenciados pela
presença e ações do pesquisador;
– há triangulação entre métodos e fontes de dados que produziram, de
maneira geral, conclusões convergentes;
– as descrições do estudo são ricas e profundas.
Validade externa – os resultados podem ser transferíveis para outros
contextos e até onde puderem ser generalizados, havendo conexões
como redes nomológicas;
Utilização e aplicação – o estudo é “pragmaticamente” válido. É
importante ressaltar a importância de julgamentos a respeito da
legitimidade e valor dos resultados e de seus significados e repercussões.
Dentre esses fatores, necessários para obter qualidade nas pesquisas
qualitativas, os que geralmente recebem maior atenção são a confiabilidade e a
validade. Na confiabilidade, é necessário verificar se os dados foram coletados de
maneira coerente (tempo, respondentes, questões de pesquisa), se houve
verificação da qualidade dos dados e dos códigos usados pelos pesquisadores
(auditoria) e se os registros entre observadores convergem de acordo com o
esperado (MILES; HUBERMAN, 1994).
A validade, por sua vez, trabalha com descrição e explanação e com o fato da
explanação se adequar ou não à descrição, o que não significa que exista apenas
uma interpretação correta. Ela é composta por dois elementos, a plausibilidade (se
os resultados provavelmente são verdadeiros, dado o conhecimento existente, e
credibilidade (apresentação de evidências), os quais são julgados socialmente
(GUBBA; LINCOLN, 2000).
80
Na validade, um dos pontos que merece atenção é a triangulação, ou seja,
diferentes tipos de medidas que forneçam verificações repetidas. Pode-se pensar
em triangulação de fontes de dados (pessoas, locais, tempos), de métodos, de
pesquisador, de tipos de dados (qualitativos, quantitativos, gravações) e de teoria.
Além disso, deve-se buscar, através de comparações e levantamento de contrastes,
fontes de triangulação que tenham diferentes vieses, diferentes forças, buscando
complementação (MILES; HUBERMAN, 1994). A triangulação auxilia a identificar,
através da diversidade de percepções, realidades diferentes (STAKE, 2000).
Com base nesses aspectos, neste estudo este pesquisador manteve uma
preocupação constante com a qualidade do processo de pesquisa, especificamente
quanto à confiabilidade e validade. Tratando-se de uma abordagem qualitativa,
pode-se afirmar que houve confiabilidade pela coerência na coleta de dados, em
relação ao tempo destinado aos procedimentos de coleta, à escolha dos
respondentes e à forma de interação com os entrevistados. Quanto a isso, mesmo
reconhecendo que o pesquisador não é neutro, atendeu-se ao critério da
objetividade (vieses mínimos). Ressalta-se, também, que este pesquisador foi
responsável pela aplicação dos instrumentos de coleta junto a todos os participantes
do estudo.
Por fim, pode-se afirmar que o estudo apresenta validade em função dos
resultados provavelmente serem verdadeiros, dado o conhecimento existente
(plausibilidade), uma vez que houve uso de mais de um tipo de coleta de dados e de
participantes de díades (do lado do fornecedor e do varejista). Ademais, no estudo
apresentam-se evidências suficientes para a compreensão do fenômeno e avaliação
da qualidade das análises (credibilidade).
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE
Foi considerada como unidade de análise para este estudo a díade,
considerando a participação de indivíduos de empresas fornecedoras e de empresas
clientes envolvidas nos relacionamentos investigados. Mesmo com sua importância
reconhecida, diversos estudos ligados a relacionamentos não consideram a díade,
mas apenas um dos lados (SMITH, 1999). Segundo Achrol, Reve e Stern (1983), a
díade fornece uma fronteira conveniente para examinar a natureza dos fenômenos
81
em questão. A unidade básica de análise de relacionamentos entre comprador e
vendedor é a interação entre eles, ou seja, a díade.
Conforme Smith (1999), pesquisadores de marketing industrial cada vez mais
estão conscientes da necessidade de se adotar uma perspectiva de díade (o
relacionamento entre duas partes) para melhor compreender a natureza e as
dinâmicas de relacionamentos próximos, uma vez que relacionamentos cada vez
mais são vistos como a unidade apropriada de análise. Paralelamente, considerando
o uso das díades como unidade de análise, Pereira e Luce (2007), em um estudo no
mercado de software identificaram que, ao se priorizar a perspectiva da díade,
surgiram contradições no discurso dos parceiros, o que indica a importância de
serem consideradas as duas perspectivas na análise, já que há diferenças nas
percepções de benefícios e fatores de interdependência. Mesmo apresentando a
relevância de se trabalhar a díade como unidade de análise, os autores alertam que
ela representa apenas um ponto de partida para as pesquisas na área, uma vez que
deveriam ser levadas em conta também a adoção de perspectivas que ampliem a
visão da díade e considerem os efeitos de rede dos relacionamentos de negócio e
destes na rede como um todo.
Fica clara, assim, a importância de se considerar a díade como unidade de
análise, tomando por base o fenômeno investigado. Especificamente, a identificação
e análise da contínua interação entre os envolvidos, assim como da formação de
valores, crenças, artefatos e comportamentos de pessoas e grupos de diferentes
organizações depende da análise em díades, da noção de entidade díade.
Neste estudo optou-se por díades em canais de marketing. Essa escolha se
justifica por relacionamentos entre manufatura e revendedores ter se tornado área
fértil para o desenvolvimento de capacidades de gerência colaborativa (DAY, 1994).
Outro ponto a destacar neste contexto é que o relacionamento em canais de
marketing pode repercutir profundamente nas estratégias de distribuição dos seus
membros de um canal e funcionar como um fator fundamental para o desempenho
de ambos (VARADARAJAN; JAYACHANDRAN, 1999).
3.3 CAMPOS DE ESTUDO
Participaram da pesquisa duas unidades estratégicas de negócios (UENs) de
duas organizações empresariais localizadas no Rio Grande do Sul, ambas com mais
82
de quarenta anos de atuação. Ressalta-se que os fundadores dessas organizações
empresariais são descendentes de imigrantes italianos.
Uma delas produz móveis retilíneos de painéis de madeira (móveis
planejados) para ambientes personalizados, principalmente cozinhas e dormitórios.
Esta será denominada no presente estudo como Empresa M. A outra empresa lida
com prestação de serviços financeiros, a qual será intitulada neste estudo como
Empresa S. Ambas têm atuação nacional.
Estas organizações foram escolhidas em função do relacionamento próximo
com seus intermediários comerciais, devido ao grau de interdependência presente e
da quantidade de interações entre funcionários dos fornecedores e dos
intermediários. Definiu-se neste estudo que a identificação do enfoque cultural em
questão ocorre em relacionamentos com freqüência elevada de interações e com a
presença da confiança, de comprometimento e de cooperação. Em relação a isso,
Cannon e Perreault (1999) ressaltam que relacionamentos mais próximos aumentam
quando o fornecedor é importante para o cliente e quando há exigências de compra
complexas e poucos fornecedores alternativos.
Em relação às díades, a Empresa M possui como intermediários somente
lojas exclusivas de móveis. Existe entre a Empresa M e as lojas exclusivas um
contrato de exclusividade para a área de atuação e para a venda de produtos. Este
relacionamento, todavia, não chega a ser classificado como um sistema de
franquias. A Empresa S trabalha com o sistema de franquias para algumas linhas de
serviços. Em outras há a venda de serviços em revendas autorizadas de veículos e
máquinas, o qual não foi objeto deste estudo. Neste ínterim, é necessário destacar
que a necessidade de intermediários em trabalhar com fornecedores concorrentes
para buscar sortimento de produtos, o que não é o caso das díades em questão,
pode limitar o grau com que relacionamentos estrategicamente verdadeiros possam
ser desenvolvidos (WEITZ; JAP, 2000).
Por outro lado, considerando acordos contratuais e franquias, franqueados
são mais cooperativos quando sentem que há um relacionamento sólido entre eles e
o franqueador, o que parece ser o caso das empresas envolvidas neste estudo
(mesmo que a Empresa M não se classifique como franqueadora). Por sua vez, não
são apenas os contratos que mantêm os relacionamentos: franqueadores focados
no longo prazo preocupam-se em criar reputação junto aos franqueados e tratá-los
corretamente, esperando que a recíproca seja verdadeira (COUGHLAN et al., 2002).
83
Como participantes da pesquisa, foram incluídos não somente gerentes ou
supervisores, mas indivíduos com outras funções que contribuam para o
entendimento da influência dos relacionamentos nas transformações culturais
organizacionais. Participaram na pesquisa gerentes, supervisores e assistentes do
lado dos fornecedores e proprietários do lado dos intermediários.
3.4 DESENHO DO PROCESSO DE PESQUISA
A Figura 1 representa graficamente o processo de pesquisa desenvolvido
(coleta e análise de dados). Apresentam-se as interrelações entre a revisão da
literatura (primeira revisão e revisão complementar), elaboração dos instrumentos de
coleta (roteiros de entrevista 1, sendo um para indivíduos das empresas e outro para
lojistas/franqueados, roteiro de observação e roteiros de entrevista 2, sendo um para
indivíduos das empresas e outro para lojistas/franqueados), etapas da coleta de
dados (fases 1 a 4) e processo de análise de dados (dois momentos de análise).
A revisão da literatura inicial contribuiu na elaboração dos roteiros de
entrevistas 1 e do roteiro de observação. O processo de coleta de dados ocorreu em
quatro fases, sendo a primeira e terceira na Empresa M e a segunda e quarta na
Empresa S. O ordenamento destas fases se deve aos momentos em que ocorreram
as respectivas coletas no campo. As duas primeiras fases ocorreram antes da
primeira análise de dados e a terceira e quarta fases entre a primeira e a segunda a
análise de dados. Ressalta-se neste caso, como propõem Menon et al. (1999), que
um retorno ao campo de pesquisa permite maior profundidade e esclarecimento dos
resultados encontrados.
A primeira fase de coleta, na Empresa M, contemplou entrevistas em
profundidade e observação. A segunda fase, na Empresa S, contemplou entrevistas
em profundidade (observação não foi autorizada). Após a primeira e segunda fases,
ocorreu a primeira análise de dados, efetuada principalmente para a geração dos
roteiros de entrevistas 2. Compete destacar que os roteiros de entrevistas 2 foram
elaborados tendo em vista a revisão da literatura complementar e lacunas de
investigação das duas primeiras fases.
Tendo sido elaborado o roteiro de entrevistas 2, partiu-se para a terceira fase
de coleta, na Empresa M, e quarta fase, na Empresa S. Baseando-se na revisão da
literatura complementar e em todas as fases de coleta, tendo a participação da
84
primeira e segunda fases representada nas setas tracejadas azuis, ocorreu a
segunda análise de dados. Tanto a primeira análise de dados quanto a segunda
análise de dados colaboraram para a elaboração do relatório final de pesquisa.
Figura 1 - Desenho do processo de pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor
As fases de coleta, assim como a análise de dados, são detalhadas a seguir:
3.5 PROCESSO DE COLETA DE DADOS
Considerando a triangulação de dados e o tipo de unidade de análise
definido, a coleta ocorreu em duas fases distintas tanto do lado das empresas M e S
quanto de seus intermediários. Na primeira fase foram efetuadas entrevistas em
profundidade pessoais e observação, a partir de roteiros semiestruturados baseados
no referencial teórico, para a Empresa M e lojistas (Apêndices 1 a 3). Na segunda
Revisão da
Literatura
complementar
Empresa M
Empresa S
Entrevistas em
profundidade
(indivíduos da
Empresa M e lojistas)
Entrevistas em
profundidade
(indivíduos da
Empresa S e
franquias)
Roteiro de
observação
Entrevistas em
profundidade
(indivíduos da
Empresa M e lojistas)
Roteiros de
entrevistas 1
Observação
(convenção de
lojistas)
Entrevistas em
profundidade
(indivíduos da
Empresa S e lojistas)
Roteiros de
entrevistas 2
Primeira Análise de Dados
Revisão da
Literatura
Inicial
Segunda Análise de Dados
Relatório
Final
1ª Fase de Coleta
2ª Fase de Coleta
3ª Fase de Coleta
4ª Fase de Coleta
85
fase, na Empresa S e franqueados, foram efetuadas entrevistas em profundidade
com os mesmos roteiros utilizados para a Empresa M. Todavia, não ocorreu
observação por não ter havido autorização da empresa.
Optou-se pela entrevista em profundidade semi-estruturada pelo propósito de
compreender os significados que os entrevistados atribuem às questões e situações
relativas ao tema de interesse, quando se deseja apreender a compreensão do
mundo do entrevistado e as elaborações que ele usa para fundamentar opiniões e
crenças (MALHOTRA, 2001; GODOY, 2006, LANKSHEAR; KNOBEL, 2008). Em
relação à observação, por meio dela é possível apreender aparências, eventos e
comportamentos, muitos deles impossíveis dentro de um processo de entrevista.
Importante destacar que em estudos de caso qualitativos a técnica de observação é
frequentemente combinada com a entrevista (MERRIAN, 1998; GODOY, 2006;
LANKSHEAR; KNOBEL, 2008).
Em ambos os casos as entrevistas foram gravadas e transcritas. As
sugestões de quem entrevistar do lado dos fornecedores partiram das empresas, a
partir do critério de definição de quais profissionais apresentavam maior interação
com os intermediários. A escolha dos intermediários ocorreu por nível de
relacionamento, indicado pelas empresas, e por conveniência. A partir da definição
pelas empresas de intermediários com níveis de relacionamento considerados
satisfatórios e insatisfatórios, foram entrevistados os situados na Serra Gaúcha e
Vale do Taquari, Grande Porto Alegre e Grande Florianópolis. Consideraram-se
como relacionamentos com níveis satisfatórios aqueles que apresentavam qualidade
positiva nas interações dos envolvidos e desempenho comercial dentro do esperado
pelas empresas M e S. Como relacionamentos com níveis insatisfatórios, foram
considerados os que apresentassem baixa qualidade nas interações dos envolvidos
e desempenho comercial abaixo do esperado.
Com os resultados da primeira e segunda fases da pesquisa, relacionados
com o referencial teórico, elaborou-se um segundo roteiro semiestruturado para as
entrevistas em profundidade pessoais, técnica de coleta escolhida para a terceira
fase (com a Empresa M) e quarta fase (com a Empresa S) da pesquisa (Apêndices 4
a 5). Compete destacar que o número de entrevistas efetuadas, em todas as fases,
se baseou no critério da saturação ou redundância (MERRIAN, 1998).
Importante ressaltar que no roteiro de entrevista da primeira e segunda fases
utilizou-se, conforme sugerido por Martin e Frost (2001), um protocolo estruturado de
86
entrevistas para coletar histórias registradas pelos próprios entrevistados sobre
eventos específicos (questões do tipo “Descreva dez incidentes que fizeram sua
companhia ser o que é hoje em dia; conte-nos o que cada evento significou para
você e para toda a companhia”).
O quadro a seguir (4) apresenta as técnicas de coleta utilizadas e os
participantes nas quatro fases. No total foram quarenta e seis entrevistas em
profundidade (vinte e seis na Empresa M e vinte na Empresa S) e uma observação.
Em seguida, apresenta-se o processo de coleta detalhadamente para cada fase.
Fases da
Pesquisa
Empresa
Técnicas de
Coleta
Participantes
1ª Fase
M
Entrevistas em
profundidade
(20)
Fabricante (13 entrevistas):
gerente comercial (1),
supervisores de venda (5),
supervisor administrativo de vendas, responsável
por novos produtos e projeto de lojas (1),
assistentes administrativas de vendas (4),
gerente de marketing (1),
responsável por fachadas das lojas (1)
Lojistas:
proprietários (5)
Fornecedor do Fabricante:
responsável pela conta da Empresa M (1)
Ex-gerente comercial (1)
Observação
Convenção lojista
2ª Fase
S
Entrevistas em
profundidade
(11)
Empresa (9 entrevistas)
coordenador de franquias (1),
assistente comercial de campo (1),
assistente de marketing (1),
assistente comercial (1),
supervisora da central de relacionamento (1),
assistente da central de relacionamento (1),
analista financeiro (1),
assistente administrativo (1),
assistente de TI (1),
Franquias:
proprietários (2)
3ª Fase
M
Entrevistas em
profundidade
(6)
Fabricante (5):
gerente comercial (1),
supervisores de venda (2),
supervisor administrativo de vendas (1),
gerente de marketing (1)
Lojistas:
proprietários (1)
4ª Fase
S
Entrevistas em
profundidade
(9)
Empresa (7 entrevistas)
coordenador de franquias (1),
assistente comercial de campo (1),
assistente de marketing (1),
assistente comercial (1),
supervisora da central de relacionamentos (1),
analista financeiro (1),
assistente administrativo (1),
Franquias:
proprietários (2)
Quadro 4 – Processo de coleta
Fonte: Elaborado pelo autor
87
3.5.1 Primeira fase - coleta de dados na Empresa M
Na primeira fase, conforme pode ser visto no quadro 4, foram efetuadas treze
entrevistas em profundidade com funcionários da Empresa M. Participaram o
gerente comercial da unidade, os supervisores comerciais, o supervisor
administrativo de vendas, as assistentes administrativas de vendas, a gerente de
marketing e os responsáveis pelo desenvolvimento de novos produtos e pelas
fachadas das lojas. Nas lojas exclusivas, foram efetuadas cinco entrevistas com os
proprietários de cinco estabelecimentos, quatro situados no Rio Grande do Sul e um
em Santa Catarina, sendo três de nível de relacionamento considerado insatisfório e
mediano e dois de nível de relacionamento satisfatório.
Foram efetuadas, além disso, uma entrevista com uma fornecedora de
componentes para móveis, especificamente com a pessoa responsável pela conta
do fornecedor, e uma entrevista com um ex gerente comercial da Empresa M, via
MSN®, em função deste se encontrar no exterior. As vinte entrevistas realizadas
duraram em média uma hora e vinte minutos, sendo a duração da menor trinta e
dois minutos e da maior duas horas e vinte e sete minutos.
A observação ocorreu em uma convenção dos lojistas sob responsabilidade
da Empresa M, no período de um dia no mês de agosto de 2009, das 8:30 às 17:30,
com intervalo de noventa minutos para o almoço. Esta convenção contou com todos
os lojistas ligados ao fabricante, na qual foram definidas novas diretrizes,
principalmente quanto á mudança de posicionamento de marca. Além disso, houve a
participação de fornecedores de componentes para móveis e acessórios. O
pesquisador esteve em todo o período da convenção e fez-se presente no almoço,
interagindo principalmente com lojistas. No decorrer da observação foram efetuadas
notas de campo, com base em um roteiro para observação (Apêndice 3).
As entrevistas da primeira fase ocorreram no período de dezembro de 2008 a
agosto de 2009, sendo que treze delas no período de dezembro a abril (incluindo as
lojas exclusivas) e sete delas no período de maio a agosto, em função de alguns
achados surgidos nas entrevistas e na observação. De maio a agosto foram
entrevistadas quatro assistentes comerciais e um ex-gerente comercial, em função
dos relatos dos lojistas, bem como o responsável pelas fachadas das lojas e a
empresa fornecedora de componentes, em função das reações dos lojistas na
convenção. O período de oito meses de pesquisa no campo desta fase se deveu
88
principalmente à disponibilidade de tempo dos entrevistados, o que inclui o período
de férias de janeiro a fevereiro, ao momento de ocorrência da observação (agosto) e
às entrevistas complementares.
Por fim, destaca-se, especificamente à empresa fornecedora de
componentes, que a entrevistada, responsável pela conta do fabricante, participou
da convenção e foi muito bem recebida pelos lojistas. Além de manter contato com o
fabricante, esta profissional também mantém contato com os lojistas, uma vez que
alguns produtos são vendidos diretamente a eles.
3.5.2 Segunda fase - coleta de dados na Empresa S
Na segunda fase (quadro 4) foram efetuadas nove entrevistas em
profundidade com funcionários da Empresa S. Participaram o coordenador de
franquias, um assistente comercial de campo, uma supervisora da central de
relacionamentos, assistentes de vendas, de marketing, da central de
relacionamentos e administrativos. Do lado das franquias, foram efetuadas duas
entrevistas com os proprietários de dois estabelecimentos, considerados como tendo
nível de relacionamento satisfatório.
As entrevistas desta fase ocorreram no período de julho a setembro de 2009,
sendo que duas delas de agosto a setembro (as franquias, em função da
disponibilidade de tempo dos proprietários entrevistados). A duração média das
entrevistas foi de uma hora e dez minutos. Em seguida, foram elaborados os roteiros
de entrevista a serem utilizados na terceira e quarta fases (Apêndices 4 e 5).
Compete informar que o início das entrevistas, alguns meses depois da Empresa M
se deveu a fato da Empresa S ter autorizado o início dos trabalhos de investigação
em maio de 2009.
3.5.3 Terceira fase - coleta de dados na Empresa M
Na terceira fase, de acordo com o quadro 4, foram efetuadas sete entrevistas
em profundidade com entrevistados da primeira fase, sendo seis com funcionários
do fabricante (gerente, supervisores comerciais, supervisor administrativo de venda
e gerente de marketing), e uma com lojista (um estabelecimento situado no Rio
Grande do Sul), de nível de relacionamento considerado satisfatório. A escolha
89
destes foi em função de suas contribuições na primeira fase. A duração média de
cada entrevista foi de quarenta e cinco minutos (a menor vinte minutos e a maior
uma hora e quinze minutos) e as entrevistas ocorreram no mês de dezembro de
2009.
3.5.4 Quarta fase - coleta de dados na Empresa S
Na quarta fase (quadro 4), foram efetuadas nove entrevistas em profundidade
com entrevistados da primeira fase, sendo sete com indivíduos da Empresa S,
escolhidos pelas contribuições na fase anterior (coordenador de franquias,
assistente comercial de campo, supervisora da central de relacionamentos,
assistentes comerciais, de marketing e administrativos) e duas com franquias
(proprietários). A duração média de cada entrevista foi de trinta e sete minutos e as
entrevistas ocorreram no mês de dezembro de 2009.
3.6 PROCESSO DE ANÁLISE DOS DADOS
Uma análise qualitativa de dados geralmente pressupõe
observações/anotações nas transcrições de entrevistas e observações,
comparações, segmentações e categorizações de dados (MERRIAN, 1998;
GODOY, 2006). Além disso, como indicado por Joy e Sherry Jr. (2003), em
entrevistas a interpretação dos dados se move do particular para o geral: em um
nível, partes das entrevistas são analisadas no contexto da entrevista inteira; em
outro, cada entrevista é analisada no contexto do corpo inteiro de entrevistas.
Com base nisso, optou-se, neste estudo, por utilizar a análise de dados
derivada da estratégia de pesquisa grounded theory, ou teoria fundamentada nos
dados, uma das técnicas de análise sugerida por Godoy (2006) em estudos de caso
qualitativos. Conforme Bandeira-de-Mello e Cunha (2006), a força da grounded
theory está na possibilidade de compreender as experiências dos indivíduos através
de um método flexível e aberto às descobertas. Os dados coletados não devem ser
compreendidos como representantes de uma realidade objetiva, externa aos
sujeitos, mas reconstruções da experiência.
Ademais, conforme Mayring (2002), diz respeito a um procedimento que,
desde a coleta de dados, admite passos de construção de conceitos - principalmente
90
indutivos - e teorias, diferentemente da análise de conteúdo qualitativa, que ocorre
por meio de um sistema de categorias guiado pela teoria, o qual determinará
aqueles aspectos que devem ser filtrados do material de coleta. Segundo o autor, na
grounded theory parte-se da suposição que o pesquisador, já durante a coleta de
dados, desenvolve, aprimora e interliga conceitos teóricos, construtos e hipóteses,
de tal maneira que a coleta e análise se superpõem. No decorrer da coleta de dados
cristaliza-se um referencial teórico, que está sendo modificado e
completado passo a passo. Neste aspecto, segundo Fischer e Otnes (2006), a
grounded theory auxilia a criar novos entendimentos em marketing e comportamento
do consumidor.
Neste estudo, procurou-se, conforme recomendado por Bandeira-de-Mello e
Cunha (2006), identificar nos dados o fenômeno relevante para os sujeitos e não o
que se julgou ser relevante em função das pressuposições do pesquisador, o que
não implica em sua neutralidade. Além disso, as análises foram efetuadas
considerando as comparações entre similaridades e diferenças entre os dados, bem
como codificações resultantes, o que permitiu identificar categorias conceituais
consistentes e fundamentadas empiricamente. Compete destacar que a grounded
theory foi utilizada principalmente na segunda análise de dados.
Como descrevem Ryan e Bernard (2003), a análise de dados da grounded
theory é um processo interativo no qual o pesquisador torna-se cada vez mais
fundamentado nos dados e desenvolve gradativamente conceitos e modelos mais
ricos de como o fenômeno estudado na realidade acontece. Tendo como base o
procedimento apresentado por Bandeira-de-Mello (2006), primeiramente elegeu-se,
para cada empresa, a transcrição da entrevista considerada a mais completa para
servir de fonte inicial de exploração de dados.
À medida que a transcrição de cada entrevista era lida, diretamente em um
processador de texto (Word®), os resultados eram elencados em um quadro, com
quatro colunas. Para facilitar a análise, a primeira coluna estava associada a
dimensões orientativas oriundas do agrupamento de questões/tópicos semelhantes
dos roteiros de entrevista e de observação: o que é ser vendedor/supervisor,
importância dos relacionamentos, confiança, comprometimento, cooperação,
processos de aprendizagem, cultura da Empresa, características dos
relacionamentos estreitos, formação de grupos entre organizações, a Empresa e
91
suas áreas organizacionais, dificuldades no relacionamento e mudanças referentes
ao relacionamento e à cultura.
Cada segmento de dados da entrevista (trechos do texto), dentro das
dimensões indicadas acima, era analisado e resumido em uma segunda coluna. Na
terceira foram descritas as principais ideias (ou códigos) identificadas nestes
resumos. Novos segmentos eram comparados aos anteriores para estabelecer
conexões ou a criação de novos códigos, o que é chamado de codificação aberta
(RYAN; BERNARD, 2003; BANDEIRA-DE-MELLO, 2006). Na quarta coluna eram
inseridas notas, comentários ou questionamentos a respeito dos resumos ou
códigos, que se considerassem pertinentes para a interpretação dos dados, o que
incluía questionamentos ou reflexões a respeito dos códigos identificados.
Em seguida, seguindo o que Bandeira-de-Mello descreve como microanálise,
esses códigos foram comparados e agrupados em categorias. As categorias, ao
final, foram relacionadas entre si e com o referencial teórico, originando um modelo
conceitual.
Por fim, tendo em vista que se optou por trabalhar com múltiplos casos,
destaca-se, conforme apresentado por Merrian (1998), que as análises ocorreram
dentro de cada caso mas também entre os casos. Isto, segundo a autora, é
necessário para perceber cuidadosamente a configuração complexa de processos
dentro de cada caso, bem como entender as dinâmicas locais antes que se comece
a ver padronização de variáveis que transcendam casos particulares.
92
4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS
A análise dos dados e resultados está organizada da seguinte forma.
Primeiramente são descritas as trajetórias das empresas pesquisadas. Em seguida,
são descritos e analisados os seus relacionamentos interorganizacionais. Por fim,
são apresentadas e analisadas as culturas das empresas em questão e as
transformações culturais ocorridas junto a seus intermediários.
4.1 TRAJETÓRIAS DAS EMPRESAS PESQUISADAS
As duas empresas pesquisadas (M e S) fazem parte de dois conglomerados
industriais de origem familiar situados no Rio Grande do Sul, tradicionais em seus
ramos de atuação, com mais de 40 anos de existência cada um e reconhecidos por
sua credibilidade no mercado e relacionamento com seus funcionários. Ambos
conglomerados são sociedades anônimas e um deles (da Empresa S) com ações na
bolsa de valores (BOVESPA). A Empresa M surgiu em meados da década de 90 do
século XX e a Empresa S ao final da década de 80.
4.1.1 Empresa M
A Empresa M é uma das quatro unidades estratégicas de negócios do
conglomerado em questão, que trabalha no segmento de móveis. A unidade em
estudo lida com móveis planejados para todos os ambientes de uma residência,
para classes com maior poder aquisitivo. Diferentemente das outras unidades, que
trabalham com representantes, venda direta ou venda em lojas de móveis
multimarcas, os intermediários utilizados pela Empresa M são lojas exclusivas de
móveis, atualmente, mais de sessenta lojas, localizadas no território nacional e no
exterior. Convém ressaltar que destas lojas três são de propriedade de antigos
funcionários da empresa.
A razão de utilizar lojas exclusivas se deve ao valor dos produtos envolvidos e
à necessidade de projetos e de montagem especializada. Em uma loja exclusiva é
possível comercializar apenas uma marca no segmento de móveis planejados,
dentro de uma região específica. Esta, no entanto, não chega a ser definida como
franquia, a qual está associada a um processo de gestão mais padronizado.
93
No seu surgimento, a empresa inovou no mercado com o a utilização de
painéis de MDF (médium density fiber), um material que permite diversas
possibilidades em termos de projetos residenciais. Alguns dos primeiros lojistas já
possuíam lojas de móveis multimarcas, enquanto outros não possuíam nenhuma
experiência de varejo no setor. Interferiu nas escolhas, na época, o relacionamento
dos lojistas com os diretores do conglomerado.
No início dos anos 2000 foi lançado o conceito da empresa ou
posicionamento, enaltecendo a personalização de ambientes e a inovação. Um dos
principais envolvidos na formulação deste conceito é um dos integrantes da família
proprietária do conglomerado, o qual se tornou gerente comercial da unidade. Na
época o conceito foi considerado um desafio para a empresa, principalmente devido
às necessidades de reestruturação e investimentos envolvidos.
Para introduzir o conceito junto às lojas exclusivas, foi efetuado um trabalho
intensivo junto à equipe de vendas, preponderantemente originária da área produtiva
da empresa. Os supervisores em questão conheciam muito bem as características
técnicas do produto, mas necessitavam de melhor aporte de conhecimentos e
técnicas comerciais e de gestão para dar suporte às lojas. Com o decorrer do tempo
a introdução do conceito nas lojas repercutiu em maiores vendas. No entanto, em
meados da década de 2000, o gerente comercial saiu da empresa, principalmente
devido a conflitos com a diretoria, especialmente em relação à necessidade de
investimentos para a implementação do conceito. Por exemplo, a proposta de
compra de uma nova máquina para melhorar o processo produtivo e o produto era
mais facilmente aceita pela diretoria que uma campanha de marketing junto aos
pontos de venda.
No seu lugar foi colocado o gerente comercial da unidade de móveis mais
populares, acumulando as duas funções. Convém destacar que este gerente tinha
experiência com lojas multimarcas de móveis e representantes comerciais. Foi um
período de grandes dificuldades no relacionamento com os lojistas, uma vez que o
novo gerente não estava familiarizado com o conceito e não estava acostumado a
lidar com lojas exclusivas, que demandam relacionamento mais próximo e mais
estreito. Neste período muitos supervisores comerciais da Empresa M saíram e
muitos lojistas pensaram em abandonar a marca. Alguns lojistas se consideraram
“órfãos” naquele momento.
94
Em 2008 a empresa resolveu contratar um gerente de vendas específico para
a Empresa M e há uma renovação expressiva no quadro de supervisores de venda
(são admitidos quatro supervisores de um total de cinco). O gerente de vendas tinha
experiência em lidar com lojas exclusivas. Logo em seguida a empresa passou a
contar com um diretor específico para a unidade.
Com a entrada do novo gerente melhorou o relacionamento comercial com os
lojistas, foram lançados novos padrões de produto e a empresa retomou o seu
conceito (posicionamento) definido no início da década, o qual não havia sido
trabalhado na gestão do gerente anterior. Em 2009, depois de dois anos foi
organizada uma convenção de vendas com os lojistas, a qual serviu como indicativo
de investimentos futuros na marca, nos produtos e na melhoria dos processos de
venda e entrega. Ao final de 2009 uma consultoria foi contratada para auxiliar na
aplicação do conceito e na padronização de algumas atividades junto aos lojistas. O
primeiro resultado deste trabalho foi um evento que reuniu os dez melhores lojistas
na sede da empresa, avaliados por suas práticas de mercado.
4.1.2 Empresa S
A Empresa S também faz parte de um conglomerado industrial, do ramo
automobilístico. É a única empresa do conglomerado que trabalha com a venda de
serviços, de natureza financeira.
A Empresa S surgiu no final da década de 80, com o interesse de oferecer
uma nova opção de serviços financeiros aos clientes dos seus produtos. O sistema
de franquias, todavia, foi iniciado no início dos anos 2000. A empresa, além de
continuar a vender os seus produtos em revendas autorizadas de veículos, pretendia
ter uma rede de atuação em outros tipos de serviços financeiros, com marca própria.
Vislumbrava, ademais, a possibilidade de relacionamentos mais estreitos com os
intermediários, bem como maior padronização e controle de suas atividades. Surgiu
daí a opção de trabalhar com franquias.
Dentro do conglomerado a Empresa S sempre foi identificada por seu perfil
inovador e por suas práticas de gestão de pessoas. Muitas das práticas de gestão
do conglomerado surgiram ou foram testados na Empresa S. Por suas práticas a
empresa obteve desde 1999 quinze prêmios que dizem respeito á gestão da
qualidade e à gestão de pessoas. Um dos principais responsáveis pelas práticas de
95
qualidade e de gestão de pessoas implementados foi um de seus diretores, que
permaneceu na empresa até meados dos anos 2000.
Em 2007 e em 2008 a necessidade de profissionalização na atuação com as
franquias e no uso do sistema de franquias gerou algumas mudanças. Diversas
regras ficaram mais claras e outras reduziram o nível de flexibilidade em
determinadas atividades. Ademais, foi intensificado o uso de metodologia para
implantação de franquias, com o apoio de uma consultoria.
A Empresa S trabalha atualmente (2010) em sete segmentos, referentes a
veículos, imóveis e máquinas. Dentro das franquias são três segmentos,
relacionados a veículos e imóveis. A empresa atualmente está com um programa de
expansão de franquias. Procura estar presente nas principais capitais e municípios
de médio porte do país. Em 2009 a empresa encerrou com seis másteres
franqueados, operando em dezesseis franquias, além de uma unidade própria. O
relacionamento da empresa é essencialmente com seus másteres franqueados, que
estão autorizados a implementar franquias em suas áreas de atuação. Importante
ressaltar que dos seis máster franqueados, três foram funcionários da empresa.
4.2 OS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS NAS EMPRESAS
A atividade com lojas exclusivas por parte da Empresa M e com franquias por
parte da Empresa S exige, em tese, uma maior proximidade junto aos intermediários
do canal. É desta proximidade, que significa maiores interações e maior qualidade
do relacionamento, que a penetração das marcas em questão no mercado de
consumo depende. A escolha das empresas por trabalhar em seus canais de
marketing com intermediários exclusivos teve, em sua concepção, a importância
dada aos relacionamentos interorganizacionais.
O processo de venda dos produtos e serviços envolvidos, além disso, pode
ser considerado complexo. De um lado, na Empresa M (móveis), lida-se com
projetos, mobília de uma residência e processo de montagem, o que mobiliza a vida
e as emoções dos consumidores finais. Lidam-se, ademais, com outros profissionais
envolvidos em imóveis e seus interiores, como arquitetos e membros da construção
civil.
De outro lado, na Empresa S (serviços financeiros), lida-se com um número
considerável de regras a cumprir, que torna a argumentação de venda mais difícil,
96
um tempo considerável do início da contratação do serviço financeiro até a sua
finalização (anos), o que leva um maior tempo de interação consumidor final e
intermediário e, consequentemente, intermediário e empresa. Isso gera a
necessidade maior de confiança na marca, o que gera um aumento da segurança
percebida no processo (CHILD; FAULKNER, 1998), algo importante em se tratando
das finanças e dos planos futuros dos consumidores.
Em ambas as empresas, a qualidade dos relacionamentos foi considerada
boa pelos entrevistados. Contudo, isto ocorreu mais na Empresa S que na Empresa
M, principalmente quanto à confiança, ações de interação e cooperação e processos
de aprendizagem. Paralelamente, os funcionários das empresas tendem a perceber
os relacionamentos de maneira um pouco mais positiva que os intermediários, sem
haver, todavia, grandes diferenças. Neste aspecto, mesmo que os canais de
marketing considerados tenham em sua concepção acordos contratuais e
formalização de regras, essa questão, conforme os achados, parece não limitar o
desenvolvimento de processos sociais e culturais associados ao relacionamento,
como os referentes à qualidade das interações, ao comprometimento, confiança e à
cooperação.
Foi destacada por grande parte dos entrevistados a importância dos
relacionamentos e o que isso acarreta às empresas, no sentido de investimentos e
da forma como os envolvidos devem trabalhar e se envolver, de forma semelhante
ao que apresentam Hunt, Arnett e Madhavaram (2006). Para estes, estratégias
baseadas em relacionamentos necessitam de tempo e esforço consideráveis para
serem implementadas e mantidas. Por outro lado, os intermediários, de uma forma
geral, gostariam de ser mais ouvidos pelas empresas, principalmente em relação à
M. A seguir depoimentos relacionados à necessidade de ser mais ouvido e ao
envolvimento:
Eles têm que nos ouvir e não só falar. Abrir o negócio (...). [Falta a empresa]
participar mais do dia-a-dia, ouvir mais. Falta a fábrica se dar conta que o
nosso negócio é complexo. Que esse negócio não é simples.
(Loja Exclusiva 1 Empresa M)
No sistema de franquias precisávamos fazer algumas mudanças então, eu
montei uma força-tarefa que envolve a empresa e os franqueados. Existe
um acesso fácil do franqueado conosco.
(Coordenador de Franquias Empresa S)
Conforme os entrevistados de forma geral, essa importância do
relacionamento deveria estar evidente através do nível de preocupação em cumprir
97
o que se prometeu, na coerência do que se prometeu e do que foi cumprido, na
troca constante de informações, no entrosamento entre as equipes, na transmissão
de segurança no que se faz (para empresa e para intermediário), na disposição em
aprender, a entender o que ocorreu e em resolver os problemas, tendo
transparência no que está sendo feito. Fica clara neste caso a presença dos
elementos centrais do marketing de relacionamento: confiança, comprometimento e
cooperação (MORGAN; HUNT, 1994; PALMATIER et al., 2006), bem como a
importância da aprendizagem nos relacionamentos. (BATT; PURCHASE, 2004). O
relato abaixo, associado à reaproximação da Empresa M com os lojistas, atesta a
presença de confiança e comprometimento (segurança e resolver problemas, com
apoio da gerência), bem como de cooperação e aprendizagem (ligar para o
supervisor e integrar-se às comunicações):
Essa reaproximação do lojista gera mais segurança para ele resolver
problemas, com apoio da gerência. A própria atitude do lojista de ligar para
o supervisor, que ele se integre às comunicações, reflete isso. Antes até se
ligava direto para o diretor. Agora tem alguém para validar, para
representar.
(Gerente Comercial Empresa M)
A seguir são apresentados os resultados associados aos relacionamentos
estreitos, bem como às dificuldades, à confiança, ao comprometimento, à
cooperação e aos processos e resultados de aprendizagem identificados nos
relacionamentos interorganizacionais investigados.
4.2.1 Relacionamentos estreitos
Nos relacionamentos mais estreitos identificados (aqueles com maior
qualidade e intensidade nas interações) percebeu-se que geram menores
preocupações das empresas em relação aos seus resultados. Nos relacionamentos
menos estreitos, por sua vez, percebem-se mais problemas e mais rótulos de ambas
as partes. Os intermediários com relacionamento mais estreito também foram
percebidos como os de melhor desempenho em diversos aspectos (rentabilidade,
faturamento, prestação de serviços, satisfação e retenção de seus clientes).
Evidência disso é a lista dos dez melhores lojistas da Empresa M, definidos por um
instrumento de avaliação da consultoria contratada no final de 2009: todos os dez
são lojistas que apresentam relacionamento considerado estreito pelo gerente
98
comercial e supervisores entrevistados. Abaixo um comentário associado a
relacionamentos menos estreitos e o que isso pode causar:
Com lojista que reclama sempre que falta porta na hora de montar, não
confere produtos, vemos que ele é desorganizado, os funcionários daqui
começam a perceber isso. Com outras revendas a percepção é diferente,
trabalha melhor. O lojista vai perceber melhor, porque também é tratado
melhor. Se ele trabalha bem, a vontade do funcionário é diferente. Se outro
lojista sempre dá problema a visão do funcionário é diferente... De novo
fulano... Há rótulos que se formam.
(Gerente Comercial Empresa M)
Dentro dos relacionamentos mais estreitos comentou-se na Empresa M que
há um profissionalismo com amizade e na Empresa S um relacionamento
profissional. Neste caso, em ambas empresas houve referência a relacionamentos
comerciais que não beneficiam um intermediário em detrimento de outros por
questões pessoais, mas por seu mérito. Pelos relatos a seguir atesta-se o que se
entende por profissionalismo com amizade e por relacionamento profissional,
respectivamente:
Deve ter amizade com responsabilidade. Faz parte da boa convivência, do
relacionamento, mas tem limite. Os melhores lojistas, na questão de
amizade, são muitos educados, tratam muito bem. Os mais posicionados
sabem que precisam da fábrica, tratam muito bem os supervisores, buscam
no hotel, pagam almoço. Pagar ou não pagar é o de menos, mas as
pessoas fazem isso de forma profissional, sem querer algo em troca.
Conseguem trabalhar melhor.
(Gerente Comercial Empresa M)
Os relacionamentos profissionais dão mais competência e resultados. Aqui
na S a gente se comunica com muita clareza. Existe um relacionamento,
mas existe o resultado. Aqui vale muito mais o que eu falo do que o
relacionamento. O que tu tens que manter é postura, ética, educação
naturalmente, e ser profissional.
(Franquia 1 Empresa S)
Nos relacionamentos mais estreitos, identificou-se que os intermediários são
bastante atuantes e preocupados com a gestão de pessoas (como treinamento e
desenvolvimento de pessoas, remuneração compatível com o mercado, ações de
valorização do funcionário), principalmente em função dos problemas de
rotatividade. Ademais, percebeu-se que os proprietários destes estabelecimentos
são mais presentes e atuantes. Para eles, o sucesso do empreendimento é o
sucesso da família. A seguir depoimentos que dizem respeito a esses aspectos:
99
A loja que tem o empreendedor na frente, a pessoa esta mais desenvolvida
(...) A rotatividade é menor (...), pelo investimento que ele faz, treinamento
na fábrica, tem que investir no profissional.
(Assistente Administrativa de Vendas 1 Empresa M)
[Para reduzir a rotatividade] A gente tem incentivado o uso máximo do
nosso sistema de RH pra errar o mínimo possível na contratação.
Acompanhar o vendedor nas primeiras semanas de visita. Fazer avaliação
do trabalho e apontar onde tem que melhorar. O resultado faz com que as
pessoas fiquem mais tempo.
(Assistente Comercial de Campo Empresa S)
Esse é o negócio das nossas vidas. Sempre falei isso desde 2002 até hoje.
Esse é o negócio que nos faz empreendedores de sucesso. Estamos com
sete anos de serviço e resultados interessantes. Não queremos parar por aí.
Temos muito a crescer e os bons resultados vão nos trazer outras coisas,
inclusive ganhos financeiros.
(Franquia 2 Empresa S)
Por outro lado, grande parte das lojas da Empresa M com maiores
dificuldades é também aquela considerada de relacionamento pior. Identificou-se,
em relação a estas lojas, que a maior dificuldade está em aceitar sugestões e
críticas, o que pode ser devido à falta de confiança entre as partes. Sem confiança,
uma das partes acredita que não vale a pena perder tempo ouvindo a outra parte
(COUGHLAN et al., 2002). Abaixo um depoimento referente à falta de confiança
neste contexto:
Se o franqueado não tem confiança em você, a equipe dele também não
confia. Eu percebi isso no passado. E o franqueado não via a visita de modo
positivo, não dava importância. E hoje é diferente. Agora eu sou mais
objetivo e apontando o que é preciso. Quando se tem o domínio da situação
isso gera confiança.
(Assistente Comercial de Campo Empresa S)
4.2.2 Dificuldades nos relacionamentos
Entre o discurso da importância dos relacionamentos e como eles deveriam
ocorrer e a prática há diferenças. Há problemas na comunicação, na clareza de
algumas regras (principalmente na Empresa M) e na interpretação dos problemas,
os quais geram dificuldades na colaboração e na satisfação do consumidor final.
Outro elemento é o número reduzido de contatos pessoais no intermediário (visitas),
o qual dificulta a real percepção dos problemas, bem como a autonomia limitada na
tomada de decisões por parte da gerência e supervisores, o que pode causar
redução da confiança entre as partes, especificamente a perda de confiança no
100
papel do supervisor ou assistente de campo (alguns intermediários ligam
diretamente aos cargos superiores aos supervisores para resolver problemas). A
seguir alguns depoimentos relacionados:
O entendimento de fatos ainda é uma grande dificuldade. Já foi mais difícil,
agora está melhorando, mas tem muito que fazer. Estrutura também.
Precisamos nos estruturar melhor, no atendimento interno e no franqueado.
Precisamos disponibilizar sistema lá na ponta, automatizar algumas coisas
para ajudar.
(Coordenador de Franquias Empresa S)
Deveria haver mais visitas dos supervisores e mais tempo em cada visita,
ficar aqui 2 a 3 dias, para conhecer nossos problemas, ver o que estamos
fazendo, nos auxiliar, para trocarmos ideias. Não é a mesma coisa por
telefone.
(Lojista 2 Empresa M)
Tanto o número de visitas quanto o nível de autonomia foram problemas mais
específicos à Empresa M. Além disso, nesta empresa, há a necessidade de
argumentação e de negociação do gerente comercial junto á diretoria para diversos
níveis de investimentos. Houve, por exemplo, a necessidade de se discutir
intensamente com a direção a contratação de uma consultoria para dar suporte à
padronização das atividades dos lojistas.
O nível de rotatividade, principalmente nas equipes comerciais dos
intermediários (entre 10% e 15%, segundo um franqueado da Empresa S, para se
ter uma ideia), é outro entrave ao estabelecimento e fortalecimento de bons
relacionamentos. Isto porque é demorada a formação de uma equipe para a venda
de um produto/serviço com diversas peculiaridades. Quando o profissional pode ser
considerado adequado para a atividade, depois de alguns meses de experiência,
encontra outra atividade com remuneração maior ou concorrentes do intermediário
oferecem maiores benefícios na mesma atividade. Conforme Pettersen (2001),
rotatividade entre interfaceadores tem o potencial de enfraquecer os
relacionamentos interorganizacionais. A seguir dois relatos que retratam os
problemas oriundos da rotatividade:
Rotatividade interfere muito porque você já está habituado com uma pessoa
que sabe o que fazer. E a pessoa que sai tem 30 dias pra ensinar o que
aprendeu em 10 anos, então ela não consegue passar tudo. Muitas vezes a
loja troca de funcionários e a gente não fica sabendo. Só se descobre
quando começa a dar problema. Aí tem que explicar todo o processo de
novo. Nós conversamos com o supervisor para na primeira oportunidade
fazer o treinamento com a pessoa. Hoje mesmo nós temos uma pessoa que
substituiu uma gerente de loja que está fazendo treinamento conosco.
(Supervisor Administrativo de Vendas Empresa M)
101
Sempre que tem uma franquia que apresenta uma rotatividade maior os
processos também vêm com um nível de dificuldade maior. Normalmente
quando a franquia tem menos rotatividade a parte de vendas desempenha o
papel que se espera, o pessoal da área operacional/administrativa já
percebe o que está faltando ou o que precisa ser concertado. A rotatividade
é um grande problema. É lógico que tem coisas relacionadas ao perfil, mas
o que mais gera insatisfação no cliente é a rotatividade.
(Analista Financeiro Empresa S)
Por outro lado, baseando-se nos achados desta pesquisa, o nível de
rotatividade presente nas equipes comerciais dos intermediários, associado à
frequência reduzida de visitas aos pontos de venda por parte da equipe comercial
das empresas, faz com que os relacionamentos interpessoais ocorram com os
proprietários ou gerentes dos pontos de venda.
Nas empresas fornecedoras pesquisadas a rotatividade não é considerada
um problema. Todavia, a rotatividade de pessoal junto aos fornecedores é problema
no sentido que muito dos interfaceadores envolvidos têm como atividades orientar e
ensinar. Tanto orientação quanto ensino nesse meio demandam não apenas
treinamentos, que são intensos e levam tempo, mas também as próprias
experiências e uma melhor compreensão a respeito de como funcionam os
contextos envolvidos.
Algumas dessas dificuldades, no entanto, seriam piores se não houvesse a
abertura das empresas para ouvir, em escutar os problemas dos intermediários e
disponibilizar informações, bem como em cobrar resultados. O nível de abertura,
entretanto, depende da prática das empresas e de seus sistemas de significações.
Outro ponto a destacar é a confiança nas empresas como um todo por parte dos
intermediários. Considera-se, neste ponto, uma relação entre as práticas do
relacionamento e as culturas organizacionais envolvidas.
Identificou-se, neste caso, que o nível de abertura das empresas com seus
intermediários do canal faz com que a mesma também ocorra dentro dos
intermediários, entre seus gestores e funcionários. Essa característica se acentuou
naqueles intermediários que apresentavam um relacionamento mais próximo e
intenso com as empresas. Considera-se como um relacionamento próximo e intenso
aquele que apresenta interação, abertura, confiança, comprometimento e
cooperação de ambos os lados.
102
4.2.3 Confiança
A existência de confiança pressupõe a crença de uma parte na honestidade e
benevolência da contraparte, aumenta a disposição dos envolvidos em compartilhar
informações, aumenta a segurança em se investir no relacionamento e reduz o
oportunismo (CHILD; FAULKNER, 1998; GEYSKENS; STEENKAMP; KUMAR,
1999). Considerando tanto as empresas como seus intermediários, a forma como se
percebe a confiança é semelhante (Quadro 5). A confiança à qual eles se referem
está associada às informações prestadas e às ações executadas. A confiança em
relação a informações envolve o que está disponível para conhecer (grau de
abertura), o quanto essas informações disponíveis serão utilizadas (qualidade das
informações) e a cumplicidade derivada destas informações disponibilizadas,
compartilhadas e utilizadas. A confiança em relação às ações está associada à
segurança das pessoas no que os outros estão fazendo, à liberdade dada em
executar as ações, bem como à credibilidade dos produtos e serviços. Os relatos a
seguir refletem a confiança nas informações e ações, respectivamente:
Confiança é aquilo que estamos fazendo contigo [entrevistador]...é abrindo
o jogo, é contar, não esconder nada. É dizer: olha, nós tentamos
assim....desta forma! [confiança em relação a informações]
(Lojista 1 Empresa M)
O pessoal abre os números para ti, isto é batata. Se tu chegares no cara e
ele abrir este número para ti, existe a confiança [confiança em relação a
informações]
(Supervisor de Vendas 2 Empresa M)
A gente tem que entender que o nosso papel, a nossa empresa é uma só,
mas temos papeis diferentes. A gente tem que ter a confiança que o outro
está fazendo o melhor possível. Inclui muito o respeito de ambas as parte, a
confiança e a tratativa. Se eu tivesse acusado o franqueado [a respeito de
problemas de uma franquia com consumidor final que houve a necessidade
de interferência da empresa], eu não teria recebido todo o respaldo que
recebi dele [em resolver o problema]; [confiança em relação a ações].
(Supervisora da Central de Relacionamentos Empresa S)
Se não existe uma coerência, por melhor que seja o discurso, mas com
ações que a levam a outros caminhos ou demonstram outros valores, não
há como criar uma verdadeira confiança [confiança em relação a ações].
(Ex-gerente Comercial Empresa M)
103
Identificou-se, com base em Elfring e Volberda (2001) e Sheth e Parvatityar
(2000a), que a diferença de confiança entre as empresas está relacionada às
dúvidas em se cumprir com algumas promessas devido a experiências passadas. Na
Empresa M, baseando-se na observação e nos relatos dos supervisores e dos
lojistas, as mudanças ocorridas na gerência comercial e a mudança de supervisores
fez com que alguns lojistas ficassem reticentes a algumas promessas da empresa e
novidades apresentadas.
Comparações
Categorias
Empresa M
Empresa S
Semelhanças
Confiança em
relação a
informações
Abertura de informações
Transparência
Cumplicidade
Compartilhamento de informações e ideias
Segurança a respeito da qualidade das
informações
Confiança em
relação a ações
Segurança no que o outro faz
Estar presente nas ações
Dar liberdade para trabalhar
Segurança com a qualidade do produto ou
serviço
Quadro 5 – Confiança nas empresas pesquisadas
Fonte: Elaborado pelo autor
Um dos achados na pesquisa é a forma como a confiança se constrói.
Conforme indicado por Sheth e Parvatiyar (2000a) e Elfring e Volberda (2001),
confiança leva tempo e esforço para ser construída à medida que o relacionamento
acontece, no acerto de salvaguardas, na discussão de compromissos e na troca de
informações, sendo necessária uma comunicação aberta, honesta e freqüente: as
boas intenções dos parceiros não podem deixar dúvidas. Segundo uma das
franquias da Empresa S, confiança não é imposta:
A confiança vem com o tempo, ao longo de um relacionamento. É tão
subjetivo. Às vezes tu confias abertamente ou tu não confias. A confiança
nessa associação é natural, não é imposta. Palavras não são ações. O
tempo é que demonstra quem tem confiança e quem não tem.
(Franquia 2 Empresa S)
Considerando os intermediários, identificou-se nos relatos por parte dos
entrevistados das empresas e dos pontos de venda que a confiança existe
inicialmente nas empresas como um todo, no que diz respeito à credibilidade. Em
seguida, com as interações com os interfaceadores, com a troca de informações e
104
compartilhamento de experiências, a confiança nas empresas vai se consolidando
(ou não) nos indivíduos.
Identificou-se também que a confiança facilita o aprendizado, pela abertura de
informações (fontes para aprendizado), pelas possibilidades de interação
(combinação de informações e significados) e qualidade das informações
(segurança no seu uso). Importante, neste aspecto, é a abertura do intermediário a
respeito das informações prestadas pelas empresas e a respeito de suas ações.
Ressalta-se que uma empresa confiar mais em outra empresa permite àquela uma
percepção maior e melhor das competências desta (CHILD; FAULKNER, 1998;
COUGHLAN et al., 2002; BSTIELER, 2006).
Mesmo que as empresas deixem disponíveis determinadas informações,
alguns intermediários não fazem uso delas por não confiar. Essa resistência foi
identificada em poucos intermediários, conforme descrições dos entrevistados de
parte das empresas. Isto pode estar associado ao interesse do intermediário
interagir e se envolver mais (CANNON; PERREAULT, 1999; GRÖNROOS, 2004),
evidenciado nos relatos abaixo:
Antes as lojas tinham mais forte que elas estavam certas e a empresa
errada. Isso está menos incisivo, agora eles querem saber quem está
errado, solucionar. Isso se deu pelo aumento da proximidade por haver um
suporte atrás.
(Supervisor de Vendas 1 Empresa M)
Quando nós temos alguma dificuldade temos abertura total de falar pra eles.
E o contrário também acontece. Essa troca de um conversar com o outro,
de um puxar o outro, ou um cobrar o outro. Eu consigo enxergar uma
equipe e a gente procura traduzir isso no nosso trabalho. O que eles fazem
lá reflete no nosso negócio e o que nós fizemos aqui reflete no negócio
deles. Existe essa sinergia.
(Franquia 2 Empresa S)
Considerando a Empresa M, foi relatado por alguns entrevistados que há
lojistas que não estão interessados na ajuda da empresa. Na Empresa S foram
relatadas as situações de algumas franquias que consideram a avaliação e sugestão
da equipe comercial como ingerência, principalmente no início de suas atividades.
Isto pode estar associado ao fato dos intermediários serem empreendedores e não
aceitaram interferência em suas atividades. O resultado da franquia depende do
resultado do franqueador. A seguir relato associado à ingerência e confiança:
105
Eu enfrentei esse tipo de problema [desconfiança dos franqueados] no início
porque não tinha habilidade de dizer de uma forma que agregasse valor. E
não agregava. Quando você consegue agregar valor não é mais ingerência.
Hoje há uma sintonia muito maior. Ele sabe que eu estou apontando porque
quero que ele não tenha maiores problemas. Ele sabe que vai ter
resultados. Não é só controle. Se eu for com o intuito de controlar e auditar
o que ele faz. O relacionamento tem que ser franco.
(Assistente Comercial de Campo Empresa S)
A confiança, ademais, gera mais questionamentos de ambas as partes, bem
como aprimora o nível de argumentação e de cobrança dos envolvidos. Isto porque
quem quer saber confia no que está sendo dito e tem abertura para questionar. Em
outros casos, a confiança reduz a resistência das partes, o que facilita o processo de
aprendizagem. Percebe-se neste caso que a confiança é facilitadora da
aprendizagem. Como indica Bstieler (2006), com confiança aumenta-se o
entendimento mútuo e a superação de diferenças. Os relatos abaixo, da Empresa S,
atestam a relação entre confiança e aprendizagem:
Em 2003 quando separamos a parte operacional e a parte de franquia e ali
restabelecemos uma confiança com eles. Trouxemos eles para o processo
e levamos a eles práticas que realmente agregam valor. Revisamos todos
os manuais, implementamos todos os manuais. Puxamos a rédea da
situação. Ajudamos a construir equipe, treinar e capacitar. A partir disso
começaram a sentir confiança no franqueador. Eles vieram pra nos ajudar e
não pra nos cobrar. Teve uma mudança muito grande de conceito, de
entendimento. Nesse momento os problemas reduziram bastante. O conflito
reduziu bastante. [mudança por não conseguir o resultado esperado]
(Coordenador de Franquias Empresa S)
A medida que ele [franqueado] foi entendendo a nossa filosofia e foi
aceitando [contribuição em se integrar mais]. Foi baixando a guarda.
Entendo que existe um processo e que ele pode contribuir nesse processo,
que nem sempre é do jeito que ele quer,mas que a gente pode chegar num
meio termo. Isso comparado aos últimos oito anos dá pra perceber
nitidamente. Eles entendem mais. O processo mudou.
(Assistente de Marketing Empresa S)
Entretanto, a rotatividade, um dos principais problemas identificados nos
relacionamentos estudados, dificulta a formação da confiança (NICHOLSON;
COMPEAU; SETHI, 2001). A rotatividade maior da parte do intermediário faz com
que não exista um parâmetro histórico sobre a credibilidade de determinada pessoa.
Como a confiança apresenta bases tanto racionais, por ter boas razões em confiar,
quanto afetivas e sociais, por haver laços emocionais presentes e interações entre
os indivíduos (MCALLISTER, 1995; CHILD; FAULKNER, 1998), com a entrada de
um novo integrante, mesmo que ele esteja predisposto a confiar em determinada
pessoa e que os outros na empresa comentem que se pode confiar nela, sem ter
106
experiência pessoal que demonstre as razões para confiar, um incidente crítico
negativo pode fazer com que se reconsidere a sua predisposição ou a informação de
outras. Como destacam Coughlan et al. (2002) e Weitz e Jap (2000),
relacionamentos desenvolvem-se sob a influência de incidentes críticos.
4.2.4 Comprometimento
Comprometimento indica que há o desejo permanente de uma empresa
continuar o relacionamento com outra, não medindo esforços para mantê-lo
(GEYSKENS, STEENKAMP, KUMAR, 1999; PALMATIER et al., 2006). Assim como
a confiança, a percepção do que é comprometimento é muito semelhante entre
intermediários e as empresas (Quadro 6). Identificou-se que existe um
comprometimento com as ações e um comprometimento com os resultados. No
comprometimento com as ações há a presença de envolvimento, a presença
constante da empresa no intermediário, bem como do seu proprietário no dia-a-dia
da loja/franquia. Outros pontos importantes são a atuação com responsabilidade e
entusiasmo, cumprindo com as atribuições definidas e a preocupação em resolver
problemas. Essas atitudes indicam que as partes estão comprometidas. A opinião a
seguir sintetiza o como o comprometimento é percebido, do ponto de vista de um
intermediário:
Eles aumentaram muito o quadro para nos dar apoio. Fornecem
treinamentos muito interessantes. Não estão nos deixando a deriva, estão
presentes. É claro que o resultado somos nós que vamos fazer. Essa
presença deles buscando alternativas demonstra que estão comprometidos.
(Franquia 2 Empresa S)
No comprometimento com os resultados, ressalta-se o cumprimento do que
foi prometido, o interesse de se continuar o relacionamento, os recursos materiais
uitlizados (comprometidos) e a gestão do negócio. Relatos a seguir permitem inferir
que o comprometimento do intermediário com seu negócio (desejo de manter o
negócio) interferirá no comprometimento do intermediário com suas fornecedoras em
questão.
Muitas acham que porque investiram no negócio estão comprometidos, mas
não cumprem a metodologia. Portanto, não estão comprometidos.
Comprometimento é fazer o que está estabelecido. É levar a cabo, é
acreditar naquela forma de trabalho proposta. Além de validar e controlar.
(Assistente Comercial de Campo Empresa S)
107
Antigamente as revendas de serviços para imóveis e automóveis tinham
preocupação só com as vendas devido à comissão que iriam receber no
primeiro, segundo ou no sexto mês. Se o cliente ficasse conosco até o
quinto ou sexto mês era lucro. Hoje eu acredito que não. Hoje aumentou
muito o comprometimento. Por ser sistema de franquia eles tem interesse
na continuidade do investidor. Não é só no momento inicial em função da
comissão que vão receber porque receita vai acompanhar a vida útil da cota
até a quitação dela.
(Analista Financeiro Empresa S)
A franquia “S” é um negócio em longo prazo. É preciso pelo menos três
anos pra começar a ter um retorno. É preciso estar muito comprometido
com o negócio. A gente compara muito a uma pastelaria, não é
simplesmente largar dois meninos pra fritar pastel. Tem que ter
comprometimento, envolvimento, estar sempre trabalhando junto com a
equipe, saber o que está acontecendo, tem que ter essa presença, senão
não acontece. Então, é o investimento em longo prazo e comprometimento
com o negócio.
(Assistente de Marketing Empresa S)
Comparações
Categorias
Empresa M
Empresa S
Semelhanças
Comprometimento
com as ações
Envolvimento
Estar presente
Fazer com responsabilidade
Dar mais de si
Contribuir
Fazer com entusiasmo
Cumprir com o papel de cada um
Preocupação em resolver problemas
Comprometimento
com os resultados
Cumprimento do que foi prometido
Interesse na continuidade do relacionamento
(ambos os lados)
Recursos materiais
Cuidar bem do negócio
Quadro 6 – Comprometimento nas empresas pesquisadas
Fonte: Elaborado pelo autor
Ademais, nas empresas os entrevistados relataram a necessidade do
proprietário de lojas ou franquias estar envolvido, presente e comprometido com os
resultados do negócio. Na Empresa M, identificou-se que os lojistas melhor
avaliados por ela são aqueles cujas famílias estão mais envolvidas no negócio e que
este é o negócio de maior rendimento a elas, ou o único negócio. Na Empresa S um
dos quesitos avaliados na escolha do franqueado é o seu perfil empreendedor.
Nestes casos não se avalia apenas se os interessados em abrir uma loja exclusiva
ou uma franquia dispõem de recursos financeiros. Em ambas empresas, foi relatado
que o que se espera não é um investidor, mas um empreendedor. Abaixo um
comentário que apresenta as ações de lojistas melhor avaliados na Empresa M e a
relação com o comprometimento:
108
(...) não desvia atenção para uma segunda marca. Ele acredita na empresa,
acredita na marca, passa essa mensagem aos funcionários que é o melhor
produto.
(Gerente Comercial Empresa M)
Primeiramente, alguém que resolve investir em uma franquia ou loja
exclusiva, o chamado investidor, está interessado, acima de tudo, nos rendimentos
do negócio, a curto prazo, o que é um problema nos segmentos estudados, nos
quais os retornos são a médio e longo prazo. Em segundo lugar, um investidor que
não for ao mesmo tempo empreendedor não está interessado em comprometer seu
tempo para gerenciar sua empresa e resolver problemas. Neste caso, não
apresentará muito interesse em se relacionar de forma mais próxima e intensa com
a empresa.
4.2.5 Processos de cooperação
O desenvolvimento de cooperações interorganizacionais é dependente da
existência de expectativas conjuntas, de níveis de risco e graus de confiança, de
comprometimentos mediante contratos formais e acordos informais e de execuções
dos comprometimentos através de interações pessoais e de papeis (RING; VAN DE
VEN, 1994). Cooperação é o resultado de confiança e de comprometimento
(PALMATIER et al., 2006).
Nas empresas investigadas, a cooperação se evidencia com as partes
reunidas para discutir os problemas, com situações que necessitam de auxílio de
ambos e com a resolução de problemas, assim como com a solicitação dos
intermediários para auxílio. Há entrosamento e disposição a entender e a ajudar.
Nas ações que dependem de ambas as partes para ocorrer estão presentes os
níveis de confiança, de comprometimento e de reciprocidade. Abaixo relato
associado à cooperação, na Empresa M:
Antes não existia uma cooperação muito grande. Por falta de ter deixado de
lado algumas regras, como assistência técnica, não havia regras claras. As
lojas devolviam produto, ou não cooperavam no sentido de a transportadora
ter entregue assim, devolviam direto à fábrica, não viam se era culpa do
transporte. Hoje ligam para saber qual é o problema, eles pedem outra porta
e controlam a chegada da empresa. Se veio riscada, cobra da
transportadora. Se ninguém coopera, controla, devolve produto. Havia
valores estrondosos de devolução que não tinha ação de cooperação das
lojas de devolver, de saber o que ocorreu, de se interessar. Havia falta de
cooperação e de comprometimento.
(Gerente Comercial Empresa M)
109
Como muitas das atividades dos intermediários não dependem apenas das
ações da equipe comercial, com os quais há mais contatos, mas com indivíduos de
outras áreas organizacionais, um dos problemas associados á cooperação é a
percepção parcial dos funcionários em relação à realidade dos intermediários. Na
Empresa S, muitas pessoas envolvidas na área administrativa e de crédito rotulam
alguns franqueados como incompetentes sem procurar saber de forma mais
detalhada o que ocorreu. Outros, com base apenas em reclamações do consumidor
final, definem o franqueado como culpado. Uma das razões para isto ocorrer é, além
da falta de conhecimento da atividade do franqueado, o fato da área administrativa e
financeira da empresa não servir apenas aos franqueados, mas também a outros
canais de marketing. Abaixo depoimento associado a rótulos, apontado pelo
coordenador de franquias da Empresa S:
Às vezes pega o depoimento do cliente e simplesmente tira a conclusão.
Isso gera muito estresse, é impressionante. Aí rotula o franqueado, o
vendedor e não é bem assim. Nós temos uma prática pra corrigir isso.
Temos como fazer, conhecemos o perfil de cada um. Sabemos o que foi
feito naquela região. Temos a confiança que isso vai melhorar, que isso vai
se resolver. E o cara lá da ponta não fez por mal.
(Coordenador de Franquias Empresa S)
Essas percepções, segundo os entrevistados, já foram piores, e os
funcionários das áreas mais distantes dos franqueados começaram a compreender
melhor a sua atuação, principalmente após terem ocorrido alguns encontros entre
franquias e pessoal da área administrativa, organizados pela área comercial. Ambas
as partes, neste caso, apresentaram seus pontos de vista e se procurou encontrar
soluções para os problemas. Isto ocorreu não apenas no que é dito, mas na forma
como os fatos são ditos. Em relação à empresa M, houve a cooperação por parte de
um supervisor, que fez com que um lojista, que pretendia inicialmente encerrar suas
atividades, mudasse de ideia. Abaixo dois depoimentos que descrevem,
respectivamente, o “espírito de colaboração” presente na Empresa S e a mudança
de planos do lojista da Empresa M:
Eles [franqueados] se sentem plenamente parte da empresa. Eu sinto isso
porque eles são muito críticos ao levantar os “porquês” das necessidades,
mas por outro lado, há momentos em que eles percebem que aquilo vai
contribuir pra segurança da S e por consequência para segurança da
franquia e eles compram essa ideia. Há um espírito de colaboração. (...) Eu
acredito que existe uma diferença, embora nunca tenha trabalhado em outra
administradora. Aqui nós incorporamos esse espírito de cooperação entre
franquia e franqueador. Também as políticas internas são divulgadas
frequentemente. Quem adquire uma franquia atualmente passa por um
período de adaptação internamente conhecendo nossa maneira de
110
trabalhar, o nosso processo, a análise de crédito, etc
(Analista Financeiro Empresa S)
Minha primeira viagem... o gerente comercial [anterior ao atual] mandou eu
ir e me virar. Um casal abriu uma loja e a esposa ficou gerenciando, teve
muitos problemas. O marido, como gerente de uma multinacional, largou o
emprego para trabalhar na loja. Por aqui um supervisor daquela área sabia
que sairia. Ele estava acostumado a ter retorno na multinacional, aqui não
sabia mais para quem ligar. O cara num dia falou tanto para mim, pensou
em fechar a loja. Meu primeiro dia lá foi sem almoço e janta, ouvindo.
Fomos conversando, batendo papo de maneira formal e informal, dando
dicas para melhorar a loja. Hoje a loja vende bem mais. Começa a ter
confiança, vai resolver meu problema. Eles começam então a buscar novas
parcerias, novos mercados, sabe que a empresa vai dar apoio. Conseguiu
consolidar um trabalho internamente, conforme o que ele via e o que nós
sugeríamos (...) Propomos que ele fizesse alguns trabalhos, ele fez, deu
retorno, deu resultado. Hoje ele está mais tranqüilo. Antes eles estavam
muito receosos, pelo que investiram. Há muitas possibilidades com essa
loja, eles pedem opinião, sugestão. Há essa abertura, de palpitar. Deu
retorno para eles. Foi com essa loja que eu escutei no início que estavam
órfãos e abandonados.
(Supervisor de Vendas 1 Empresa M)
A constituição de capacidades organizacionais através da transferência ou
combinação de recursos, a capacidade em aprender, as interações sociais e
políticas e o atingimento de objetivos comuns dependem da cooperação entre as
partes (HARDY; PHILLIPS; LAWRENCE, 2003; PALMATIER et al., 2006). A
cooperação, entretanto, depende de formas parecidas de se encarar os problemas.
Isto, todavia, é dificultado pelos níveis de rotatividade. Como se leva tempo para que
formas de encarar o problema sejam formadas e alteradas, a mudanças de
funcionários, principalmente interfaceadores, faz com que muitos esforços e
resultados alcançados no passado surtam pouco efeito no presente:
É ruim porque é sempre um recomeço. É tempo de quem treina, é tempo de
quem acompanha. É investimento da empresa em capacitar, em qualificar.
É muito ruim contratar e não dar certo. Hoje estamos buscando melhorias
no RH tentando buscar um perfil mais assertivo. Fazemos um boneco do
que julgamos ideal e buscar um mais próximo disso. A rotatividade faz parte
de qualquer negócio, mas no nosso caso é um pouco acima do normal. É
um ponto a ser melhorado.
(Franquia 2 Empresa S)
4.2.6 Aprendizagem nos Relacionamentos
Em se tratando de aprendizagem entre organizações, ou aprendizagem
interorganizacional, Knight (2002) a define como a aprendizagem no contexto de
grupos ou pares de organizações que estão proativamente cooperando, ou seja, em
111
organizações que possuem relacionamentos cooperativos. Em outras palavras, a
aprendizagem que ocorre no contexto dos relacionamentos interorganizacionais.
Nas empresas investigadas, pode-se decompor a aprendizagem em
processos e resultados (Quadro 7). Quanto aos processos, se assemelha entre as
empresas a preponderância de processos informais de aprendizagem. Neste
processo estão presentes o aprendizado a partir de experiências, trocas e
resultados. Importante destacar que as partes de um relacionamento
interorganizacional podem consensualmente validar algumas experiências
interorganizacionais conjuntas, o que pode permitir sua internalização pelos
membros envolvidos, trazendo variedade às experiências individuais (HOLMQVIST,
2003).
Ademais, não é apenas o intermediário que aprende com as empresas, mas
as empresas com o intermediário, principalmente no que tange a práticas de
mercado e comportamento do cliente. Abaixo dois comentários relacionados à
Empresa S que atestam isso:
Nós somos os olhos do mercado, então a gente levou muitas informações
de concorrentes, do que a gente acha ser ideal, de grupos, de produtos.
Nós ajudamos a enxergar o serviço de outro modo. Eu acredito que eles
aprenderam também. E eu acho que eles têm muito a aprender e nós
também. Essa troca é salutar e existe.
(Franquia 1 Empresa S)
A grande maioria aqui tem contato com as franquias e precisa desenvolver
o seu trabalho da melhor forma possível. Da mesma forma que eles
precisam da nossa contribuição. Essa evolução do comprometimento, essa
melhora na relação que temos com a franquia é conseqüência dessa
conscientização que somos duas empresas, mas muito dependentes uma
da outra. Tanto as pessoas aqui da administradora como as pessoas das
franquias se conscientizaram dessa necessidade e acabaram evoluindo
(Analista Financeiro Empresa S)
Outro aspecto importante é o aprendizado dos sistemas e conceitos. Pela
complexidade de ambos, exigem maior tempo e maior experiência. Na Empresa M é
o que foi denominado como o “conceito”, resgatado de uma das gestões passadas.
Na Empresa S é o sistema de franquias para venda de um produto financeiro.
Abaixo um depoimento quem diz respeito à gênese do “conceito” da Empresa M.
Estávamos buscando uma imagem mais humana, mais suave e relacionada
às pessoas, e não tão tecnológica como estava usual, não apenas nos
móveis como em outros segmentos.
(Ex-Gerente Comercial Empresa M)
112
Atrelado a estes sistemas e conceitos está também o aprendizado de
elementos culturais das duas empresas, uma vez que estas práticas de
relacionamento estão impregnadas de cultura organizacional (GAGLIARDI, 1986;
ELLIS; LOWE; PURCHASE, 2006). Por exemplo, segundo relato de um dos
entrevistados da Empresa S, os novos franqueados se surpreendem pela forma
mais despojada de trabalho, mesmo porque pensam em encontrar algo mais formal
ou metódico em função de se lidar com serviços financeiros. No início não se
sentem muito à vontade, mas depois vão percebendo a forma de se portar da
empresa e vão adotando outra postura. Abaixo relato associado:
Eu acho que eles se surpreendem. Eu acho que eles pensam que seria algo
mais formal, mais processo. Até porque se trata de instituição financeira se
imagina algo mais metódico, mais processual e aqui a gente tem essa forma
de trabalho mais solta. Pelo que tenho visto eles se surpreendem
positivamente. Tanto que no primeiro encontro eles vêm com uma postura
mais fechada, uma coisa mais rígida. E à medida que eles vão interagindo
com as pessoas aqui da empresa eles vão se soltando. É o primeiro contato
deles com a “S” e aí eles vão conhecendo a “S” e no contato com outros
colegas e comigo acabam percebendo que é um trabalho diferenciado.
(Assistente de Marketing Empresa S)
Por outro lado, o processo de aprendizagem é influenciado pela demora em
se desenvolver o relacionamento, portanto, dependente de questões referentes à
confiança, ao comprometimento e à cooperação (LANE, 2001; HARDY; PHILLIPS;
LAWRENCE, 2003. Nesse aspecto, segundo Lane (2001), ligações mais próximas e
estáveis, particularmente em relacionamentos baseados na confiança, encorajam
maior abertura e, assim, oportunidades múltiplas para aprender e permitir abertura
de conhecimento confidencial: confiança mútua é condição básica e primeira para
ampliar a aprendizagem interorganizacional.
Assim como identificado na formação de confiança e nas ações de
cooperação, a rotatividade também é um problema para o aprendizado. Conforme
relatos, a rotatividade gera um recomeço contínuo, principalmente na área
comercial, que é a área mais problemática de se ensinar e mais demorada para
aprender. Isto porque uma boa parte dos conhecimentos e habilidades necessários
não são de ordem técnica ou teórica, o que se obtém principalmente através de
aprendizagem formal, mas dependentes da interação com outros, da experiência e
do processo de construção do sentido (sensemaking), ou seja, através da
aprendizagem informal (WEICK; WESTLEY, 2004; LARENTIS; ANTONELLO, 2009).
113
Em relação às diferenças em ambas empresas, pode-se perceber que a
Empresa S faz maior uso de técnicas e procedimentos de ensino e aprendizagem,
se valendo, além de treinamento, de trocas de ideias, discussões e experiências,
que muitas vezes ocorrem em reuniões. A Empresa M, por outro lado, depende mais
do aprendizado oriundo das experiências (aprender fazendo). Importante ressaltar,
neste caso, que se iniciou em meados de 2009 (efetivamente), um processo de
reconhecimento e resgate dos conhecimentos produzidos no passado. Isto ficou
visível com a Convenção de Lojistas, indicando a retomada do “conceito” e dos seus
pilares, bem como na contratação de consultoria para treinamentos e avaliação do
desempenho das lojas.
Eu acho que eles [consultoria] têm boa intenção. Eles estão resgatando
coisas que fazíamos no passado [relacionadas ao conceito]. Acompanhar
as lojas, fazer um trabalho mais próximo (...). Com a convenção,o principal
foi o posicionamento quanto marca. A própria convenção deu uma certeza
pra nós. A certeza de que a empresa estava pensando.
(Lojista 1 Empresa M)
[Na convenção] o recado foi dado, que a mudança ta aí. Acho que eles
[lojistas] reagiram positivamente, ainda não consegui dosar como eles
reagiram que a gente tem. Porque se estão incomodados é porque alguma
coisa não ta dando certo. Porque quem tá bem não ficou incomodado, até
gostou, tava adorando.
(Responsável por Fachada das Lojas Empresa M)
Comparações
Categorias
Empresa M
Empresa S
Semelhanças
Processos de
aprendizagem
Preponderância de processos informais de aprendizagem
Aprender com a experiência e com resultados
Aprendizagem com o intermediário
Processo influenciado pela demora em se desenvolver
relacionamentos
Rotatividade como problema
Resultados de
aprendizagem
Aprendizagem sobre práticas do mercado e comportamento
do cliente
Aprendizagem do intermediário de conceitos e sistemas de
gestão
Aprendizado de elementos culturais (significações)
Peculiaridades
Processos de
aprendizagem
Preponderância do aprender
fazendo
Resgate do que foi
aprendido no passado
Necessidade de apoio
externo para aprender com
práticas do passado
Nível de maturidade
Espaço para discussão
Vivência da empresa com
os franqueados e
respectivas equipes
Uso mais intenso de
treinamentos
Quadro 7 – Processos de aprendizagem nas empresas pesquisadas
Fonte: Elaborado pelo autor
O chamado conceito da marca havia sido elaborado principalmente por um
gerente integrante da família, o qual saiu da empresa essencialmente por
114
desavenças familiares. No entanto, o gerente comercial que o substituiu dava
prioridade a sua atividade na linha de móveis mais populares e não estava
suficientemente familiarizado com o sistema de lojas exclusivas. O conceito, por
algum tempo foi, de certa forma, esquecido pela empresa.
Houve tentativas de retomada pela equipe comercial do conceito, mas sem
sucesso, pois faltava maior compreensão do que efetivamente significava o
conceito. O resgate deste conceito fez com que o gerente comercial atual buscasse
auxílio junto a uma consultoria em lojas exclusivas ao final de 2009. O
posicionamento claramente definido pela empresa na convenção de lojistas que
ocorreu em 2009, bem como a definição dos melhores lojistas ao final de 2009 são
resultados deste processo. Importante destacar que este conceito deve ser
compreendido e vivenciado pelos lojistas, bem como transmitido aos seus
funcionários.
Por sua vez, merece menção, dentre as características da aprendizagem nos
relacionamentos interorganizacionais, o aprendizado que ocorre com os indivíduos
das empresas fornecedoras via treinamentos para os franqueados ou nos encontros
de franqueados para trocas de experiências (principalmente os novos franqueados).
Em outras palavras, um processo de aprendizagem que é a princípio formal torna-se
informal para quem está transmitindo conhecimento. Para um dos entrevistados da
Empresa S, o treinamento dado sobre regras do serviço para as equipes de vendas
e de suporte dos franqueados permitiu que ele conhecesse melhor as práticas de
vendas e a realidade das franquias:
Eu fiz há pouco um treinamento com um vendedor de Florianópolis
[franquia] e a gente aprende muito na parte de vendas. As argumentações
deles são fantásticas. Ele nos passou alguns exemplos de clientes que
assinam os documentos em branco. É a confiança que faz o cliente fechar o
negócio. A maior troca acontece na área de vendas. Porque a área
administrativa conhece muito o processo burocrático e não tem muito
conhecimento da área deles. (...) Eu mudei muito na forma de enxergar
vendas. Além dos franqueados, em 2004 foi criado outro segmento de
vendas. Trabalhava eu e mais três assistentes com toda a rede de
revendas. E percebíamos como aquela venda tinha sido suada. É mais do
que um papel a ser endossado. Deu pra perceber quantas visitas eles
fizeram..
(Assistente Administrativo Empresa S)
O processo de definição e construção dos sistemas comerciais da Empresa S
levou tempo. A empresa, que propunha a forma de trabalho, também necessitava a
aprender com os intermediários, que estavam aplicando e experimentando estas
115
práticas no mercado. Por essa razão, foi constatado por um entrevistado que as
franquias mais novas estão aprendendo um processo de gestão e de vendas melhor
elaborado e validado. Importante destacar que os sistemas das empresas
investigadas são relativamente novos, surgidos no início dos anos 2000, tendo em
vista o conceito lançado na Empresa M e o sistema de franquias na Empresa S.
Uma das palavras, nesse sentido, que mais foram ditas pelos entrevistados
da Empresa S foi maturidade. Esta maturidade se refere a compreender e aceitar
certas situações e opiniões que em tempos passados não ocorreriam. Os
entrevistados da área operacional/administrativa chamaram a atenção de que na
atualidade se entende melhor as razões e objeções da área comercial e do
intermediário. Percebe-se, também, que o tempo da franquia, por estar associada
diretamente ao consumidor e à concorrência, é diferente do tempo da empresa. A
seguir depoimento que apresenta a questão de maturidade:
Eu atribuo isso [busca de entendimento com o franqueado] a um nível de
maturidade. Ao você dar um feedback posso entender de uma maneira
positiva ou negativa, depende da maturidade pra aceitar isso. Se eu
entender que a sugestão está correta ou se eu entender que não está
correta, eu não preciso entrar em conflito por causa disso. Posso
administrar muito bem isso e futuramente trazer novamente e sugerir que
seja diferente.
(Analista Financeiro Empresa S)
Considerando os integrantes da área comercial, o contato com o mercado faz
amadurecer, reduzindo os preconceitos a respeito da área. Isso depende de um
aprendizado que não se refere apenas a treinamentos aplicados e também do nível
de acesso, abertura e compreensão das experiências dos outros para que ocorra o
aumento da maturidade. Em relação a isso, segundo Child (2001), deve haver
disposição das partes em compartilhar tanto conhecimento explícito quanto
conhecimento tácito. Child reforça a importância dos interfaceadores (boundary
spanners) para esses processos. Destaca-se que conhecimento explícito é aquele
formalizado em meios concretos (documentos, publicações, bancos de dados,
manuais ou outras mídias) e conhecimento tácito é aquele disponível com pessoas,
adquirido ao longo da vida e que não se encontra formalizado em meios concretos
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Algumas das formas de aprendizagem ocorrem por treinamento ou através de
reuniões, mas há dependência da prática e das experiências para que
conhecimentos, habilidades e atitudes possam ser internalizados (WEICK;
116
WESTLEY, 2004; GHERARDI, 2005). Esse aprendizado na prática ocorrerá
principalmente na interação com colegas de trabalho e com os interfaceadores dos
intermediários. Segundo Gherardi (2005), práticas são situadas em contextos
específicos de poder e conhecimento. O conhecimento é situado dentro das formas
de vida e é o resultado de interesses, ideologias e as circunstâncias das
negociações sociais.
Como se depende dos resultados destes aprendizados, depende-se também
da abertura de ambas as partes em confiar no que está sendo aprendido e das
percepções do que está ocorrendo. Neste ínterim, com maior confiança e maior
abertura, segundo entrevistados, os intermediários tendem a exigir mais e a
sofisticar os seus argumentos. A seguir relato que atesta as possibilidades de
aprendizado entre empresas e intermediários (franqueados, neste caso):
Aprende-se muito [com as franquias]. Eles estão na linha de frente. Eles
têm sensibilidade nas pontas dos dedos. Eles conhecem a concorrência.
Muitas práticas de equipe que deram certo numa franquia disseminamos em
outras. A gente aprende a negociar com o perfil de cada um. É um
aprendizado muito grande quando se está lá. Eu quando entrei tive um
aprendizado muito grande. Aprendizado do que não fazer e do que fazer. A
gente não tem uma metodologia pra enfiar goela abaixo. Muitas coisas a
gente traz de fora e procura melhorar aqui dentro e devolver pra eles. (...)
Eles se sentem plenamente parte da empresa. Eu sinto isso porque eles
são muito críticos ao levantar os “porquês” das necessidades, mas por outro
lado, há momentos em que eles percebem que aquilo vai contribuir pra
segurança da S e por consequência para segurança da franquia e eles
compram essa ideia. Há um espírito de colaboração.
(Assistente Comercial de Campo Empresa S)
O treinamento está associado à aprendizagem formal. No entanto, pode
contribuir também para o surgimento de oportunidades de aprendizagem informal.
Na Empresa S, os treinamentos efetuados por seus funcionários junto às franquias,
assim como visitas para resolução de problemas, permitiram que estes interagissem
com os funcionários das franquias e conhecessem melhor suas percepções, visões
de mundo e anseios. Os funcionários das franquias, por sua vez, interagiam com os
funcionários da empresa e conheciam melhor sua realidade e os princípios da
empresa. Neste caso, Antonello e Godoy (2007, p. 4) argumentam que “toda a
atividade na vida dos indivíduos é uma oportunidade para aprendizagem e que a
aprendizagem em situações sociais casuais é tão importante quanto experiências de
aprendizagens formais”. A seguir depoimento relacionado:
Estávamos com dificuldades com a franquia de Porto Alegre. Eu e meu
colega de trabalho fomos até lá e realizamos algumas análises. Em
117
algumas situações o problema estava lá. Isso foi emblemático porque a
relação melhorou muito depois disso. Eles perceberam que não é má
vontade, falta de conhecimento. Mas que por estar aqui dentro a gente não
tem algumas percepções. Depois disso houve algumas modificações. Como
TI isso muito importante. A gente foi lá fora escutar.
(Assistente de TI Empresa S)
Denota-se aqui, então, uma relação dos relacionamentos interorganizacionais
com a cultura organizacional mediante a aprendizagem. Tanto o processo de
formação dos relacionamentos quanto o de formação das culturas organizacionais
dependem de processos da aprendizagem (GAGLIARDI, 1986; BATT; PURCHASE,
2004).
Outro ponto relevante é o aprender a confiar. No momento em que
organizações permitem que outras aprendam sobre seus processos e práticas,
explorando novos conceitos, ideias e significados e reproduzindo-os, transformando-
os e utilizando-os internamente, também estão aprendendo a confiar, conforme
destaca Holmqvist (2003). Isto inclui o aprender a confiar nas mudanças presentes
nas empresas. Como as mudanças dependem também dos intermediários para
serem implementadas, a resistência a mudar pode ser devido à falta de confiança
nos resultados da mudança ou nos indivíduos envolvidos nas mudanças.
Destaca-se, como identificado em relatos, que os níveis de confiança
dependerão também dos níveis de conhecimento e de credibilidade do profissional.
Foi comentado pelas equipes comerciais de ambas empresas que a falta de
conhecimento e experiências no início de suas atividades fazia com que os
intermediários ficassem com dúvidas em relação às instruções e sugestões dadas
ou não davam importância ao que era dito. Abaixo relato do assistente comercial de
campo da Empresa S:
É necessário ter a humildade e admitir que certas idéias não são nossas,
mas é boa e foi implementada em determinada franquia. Ela [confiança] vai
se estabelecendo no modo de trabalhar. Se o franqueado não tem
confiança em você, a equipe dele também não confia. Eu percebi isso no
passado. E o franqueado não via a visita de modo positivo, não dava
importância. E hoje é diferente. Agora eu sou mais objetivo e apontando o
que é preciso. Quando se tem o domínio da situação isso gera confiança.
(Assistente Comercial de Campo Empresa S)
A aprendizagem, assim, não ocorre somente na mente dos indivíduos, mas
também na sua participação em atividades sociais e nas suas interações (NICOLINI;
GHERARDI; YANOW, 2003). É vista como integrada no cotidiano da vida das
118
pessoas, oriunda em grande parte da fonte informal das relações sociais, ou então o
ato de evidenciar a experiência contínua: o que as pessoas aprendem são
significados intersubjetivos inseridos na cultura (WEICK; WESTLEY, 2004). A
aprendizagem é, desta forma, um fenômeno principalmente cultural e social, e não
somente cognitivo (NICOLINI; GHERARDI; YANOW, 2003; GHERARDI, 2005;
ANTONELLO; GODOY, 2007).
Em relação a isso, os interfaceadores trazem experiências passadas que
podem interferir no aprendizado. Na Empresa M um supervisor tinha experiência
anterior na área de produção da mesma empresa; um supervisor tinha experiência
na área administrativa e em consultoria com outras empresas, um supervisor
trabalhou na área comercial de empresa concorrente e outros supervisores tinham
experiência comercial em outras empresas moveleiras não concorrentes. O gerente
comercial teve experiências em banco e em duas empresas moveleiras
concorrentes. Os outros entrevistados tiveram suas experiências profissionais
restritas à empresa ou ao conglomerado, com mais de cinco anos de trabalho em
média. Por parte dos lojistas entrevistados, os sócios de uma das lojas foram
supervisores comerciais da Empresa M, uma loja é de propriedade dos membros da
família da empresa, outro trabalhou com loja exclusiva de outra marca, um teve
contato com a empresa em função de sua profissão (engenheiro civil) e outro teve
experiência anterior em varejo de móveis e eletrodomésticos e era conhecido da
família. Esses dois últimos tinham relações de amizade com a direção do
conglomerado em questão.
Na Empresa S o assistente comercial de campo havia tido experiência com
empresa de pesquisa, o analista de franquias com empresa prestadora de outro tipo
de serviço, o assistente de TI com empresas de software e a assistente
administrativa com área comercial de empresa de consumo de massa (bebidas). O
restante dos entrevistados funcionários da empresa trabalharam apenas na empresa
ou em outras unidades do conglomerado, com mais de cinco anos de trabalho em
média. Em relação aos franqueados, um deles fazia parte da equipe comercial da
empresa e outro é proprietário de outra franquia, na área de móveis.
As experiências descritas acima indicam uma diversidade de vivências e de
visões de mundo, as quais interferiram nos processos de aprendizagem em relação
às atividades e princípios das empresas envolvidas. Importante destacar que os
119
membros considerados interfaceadores na Empresa M tinham menos tempo de
serviço na função que os membros considerados interfaceadores na Empresa S.
Os supervisores da Empresa M entraram em um momento de alteração de
gerência na empresa, que também estava se acostumando com o novo meio e as
novas práticas. Como havia falta de algumas regras e procedimentos, muitos deles
aprenderam na prática ou a partir das experiências do supervisor mais antigo que,
por sua vez, aprendeu por si. Outra forma de aprendizado foi nas conversas sobre
experiências e problemas vivenciados. Treinamentos foram mais intensos na área
técnica (produto) e menos intensos na área comercial.
Na Empresa M, a necessidade dos novos supervisores em ampliar os seus
conhecimentos referentes ao funcionamento das lojas exclusivas, uma vez que o
foco da empresa era mais em treinamentos técnicos de produto, associado à saída
da gestão anterior, fez com que ocorresse a descoberta de documentos e
instrumentos de controle daquela gestão. No entanto, os supervisores não
conseguiam compreender o conteúdo destes materiais .
O ex-gerente comercial implementou uma forma de trabalho muito boa
[conceito], mesmo com problemas para definição de lojista. Tem alguns
materiais do passado interessantes, apesar de não se entender muito.
Olhamos [supervisores] e não nos diz nada.
(Supervisor de Vendas 1 Empresa M)
4.3 AS CULTURAS ORGANIZACIONAIS DAS EMPRESAS
A seguir são apresentados elementos referentes às culturas organizacionais
das empresas investigadas (Quadro 8). São características ligadas aos sistemas de
símbolos e significados. As duas empresas fazem parte de dois conglomerados com
tradição na área industrial e grande importância dada à produção, principalmente o
conglomerado da Empresa M. A Empresa S é do ramo de serviços, portanto
necessitando ter uma postura um pouco diferente do mercado, quando comparada
ao do conglomerado (GRÖNROOS, 2003; ZEITHAML; BITNER, 2003).
No nosso negócio temos que buscar o cliente. É preciso pessoas pra
incentivar corações e montar equipe. Tem que ter muita energia. No ramo
de prestação de serviços tem que ser assim.
(Coordenador de Franquias Empresa S)
120
Cultura
Organizacional
Empresa M
Empresa S
Semelhanças
Segurança e estabilidade
Honestidade
Trabalho
Humildade e abertura
Profissionalismo
Igualdade no tratamento
Informalidade no comportamento
Equilíbrio razão e emoção
Valorização das pessoas
Flexibilidade
Ética
Respeito
Importância do relacionamento
Confiança como valor
Apreço pelo desafio
Ação sem imposição
Ações feitas de maneira gradativa
Diferenças
Foco maior no produto e na
produção (em função do
conglomerado)
Menor ousadia
Consenso (diretoria)
Menor agilidade
Abertura menor à inovação
Centralização (diretoria)
Autosuficiência
Menor formalismo
Foco maior no cliente
Foco maior nos resultados
Aprendizagem
Motivação
Maior apreço pelas técnicas de
gestão
Maior autonomia na tomada de
decisão
Foco maior no trabalho em equipe
Liberdade para criar
Aversão a conflitos
Diferenças com
o conglomerado
Maior dinamismo
Maior importância do relacionamento
Maior importância do cliente
Maior apreço pela orientação ao
mercado
Maior apreço pelo desafio
Abertura maior à inovação
Menos tradicionais
Maior dinamismo
Maior importância do relacionamento
Maior liberdade para criar
Maior importância à aprendizagem
Inovação
Maior autonomia na tomada de
decisão
Menos tradicionais
Quadro 8 – Culturas organizacionais nas empresas pesquisadas
Fonte: Elaborado pelo autor
Pôde-se perceber o grande número de características semelhantes entre as
empresas, principalmente no que tange a questões positivas, ligadas à ética,
respeito à pessoa, estabilidade e relacionamento. Isso pode ser devido
principalmente às semelhanças nas principais atividades econômicas dos
conglomerados em questão e nas origens e comportamentos dos seus fundadores.
Como diferenças, se destacam na Empresa M menor ousadia e menor agilidade, em
função principalmente das decisões principais centralizadas na diretoria do
conglomerado. A seguir relatos que dizem respeito a estas similaridades:
121
Muito claramente se percebem características muito industriais, de onde
eles vieram (fundadores). Mas há uma humanização aqui maior, uma
humildade com profissionalismo, muito família. Eu trabalhei em empresa
que as pessoas não se respeitavam, havia uma grosseria no trato. O próprio
jeito de tratar é educado, não é formal mas é educado. Não se escuta
palavrão aqui, é bastante positivo. Aqui se faz brincadeira, mas sempre tem
um momento. Há um respeito pelo ser humano, pelas pessoas. Os
profissionais querem que a empresa cresça.
(Gerente Comercial Empresa M)
[É peculiar na S] O acesso fácil às pessoas, independente do cargo. É muito
fácil. Se estiver passando no corredor o principal executivo da empresa tu
vais lá e conversa com ele. Esse é o nosso estilo, se envolver. Isso é muito
presente aqui na empresa. Temos um tratamento mais próximo, mais
humano e muitas vezes informal.
(Coordenador de Franquias Empresa S)
Destaca-se na Empresa S o foco maior no cliente e nos resultados, a
aprendizagem e a aversão a conflitos. Uma das decisões em relação a esta
característica foi a mudança de um franqueado ocorrida em 2009. Conforme o atual
franqueado, a empresa soube fazer uma transição tranqüila, que não causou
grandes problemas junto á clientela da franquia. Por outro lado, segundo um
franqueado, a rede de franquias da Empresa S é franca, procura trabalhar de
maneira ética. A seguir depoimento relacionado ao período de transição descrito
acima:
(...) uma empresa comete muitos erros. E o maior erro que se pode cometer
é errar as pessoas. Consertar isso numa franquia é traumático. E aqui eles
fizeram uma transição absolutamente normal, sem nenhum trauma
(mudança de franqueado). Foi absolutamente tranqüila. Eu tenho certeza do
que eu estou falando. Foi uma transição absolutamente tranqüila. Tranquila
porquê? Porque teve comprometimento de ambas as partes. Mas
especialmente porque eu e meu sócio soubemos conduzir junto com as
pessoas da M, que ficavam comandando... Isso é uma vitória. Porque não
mexe só com dinheiro, mas se mexe com pessoas. É melhor esperar um
tempo do que colocar a pessoa errada. É melhor, é mais barato, é menos
transtorno, é menos turbulência
(Franquia 1 Empresa S)
Ambas empresas apresentam diferenças em relação às outras unidades dos
conglomerados. Em função dos produtos/serviços envolvidos, dos intermediários
definidos, do mercado consumidor de atuação e de lideranças anteriores (o gerente
comercial na Empresa M e o diretor na Empresa S), as duas empresas apresentam
maior dinamismo, maior importância do relacionamento e são menos tradicionais. A
Empresa M apresenta maior apreço à inovação e ao desafio e a Empresa S à
inovação propriamente dita (a quantidade de prêmios e as opiniões dos franqueados
pesquisados atestam isso). Esta diferença se deve pelo fato da Empresa M
122
depender da centralização de decisões e tomada por consenso na diretoria, mesmo
que tenha sido definido um diretor específico à unidade no ano de 2009. Na
Empresa M há a abertura para discutir ideias e apresentar projetos, as quais
necessitam ter um argumento muito forte e consistente para serem aprovados. A
contratação de uma consultoria para o auxílio na implantação do posicionamento foi
algo que deixou alguns entrevistados surpresos. Acreditam, neste caso, que o poder
de persuasão e a confiança depositada no gerente comercial pela diretoria contaram
para que essa contratação de consultoria ocorresse:
Eu diria que 90% por causa do gerente comercial. Ele é uma pessoa muito
flexível, tem um bom jogo de cintura, ele sabe expor muito bem as coisas.
Ele soube vender muito bem o trabalho [à diretoria]. Ele preparou o meio de
campo antes de trazer a consultora pra cá. Ele conseguiu apoio de algumas
pessoas e quando ela chegou muita gente já sabia do trabalho dela. Se o
gerente não tivesse feito o meio de campo ela teria perdido o tempo dela
aqui.
(Supervisor Administrativo de Vendas Empresa M)
Na Empresa S a autonomia e a descentralização maior fazem com que um
maior número de decisões seja tomado em níveis intermediários da hierarquia.
Outro aspecto que chama a atenção é o foco no cliente, o trabalho em equipe e a
busca constante para resolver problemas. Uma evidência é a incorporação, por
parte da consultoria externa em franquias, em sua metodologia de implementação e
gestão de franquias, de elementos de gestão de equipes próprios da Empresa S. A
seguir dois relatos referentes à cultura organizacional da Empresa S:
A S é uma empresa bastante inovadora. Dentro de grupo ela tem essa
fama. É a empresa que busca as novidades que existem em termos de
ferramentas de administração modernas e práticas. E ao longo dos anos a
empresa foi evoluindo, tanto que esse ano conquistou premiação referente
à qualidade. É uma busca contínua de melhoria da prática, nos processos,
no sistema da qualidade pra otimizar resultados.
(Analista Financeiro Empresa S)
Temos um jeito mais descontraído de trabalhar. Teve uma época até que
falavam que na empresa era só festa porque a gente comemorava tudo.
Nós trabalhávamos às vezes até as 10 da noite, mas tu imaginas uma
fábrica. Nós temos um clima mais tranqüilo por essa flexibilidade ou
liberdade, não sei, de trabalhar. Eu tenho autonomia pra trabalhar, pra
decidir.
(Assistente Comercial de Campo Empresa S)
Mesmo assim, considerando a velocidade do mercado, ambas não
apresentam a agilidade necessária para acompanhá-lo, a Empresa M apresentando
maiores dificuldades neste quesito. Convém ressaltar que no conglomerado da
123
Empresa S grande parte dos diretores das unidades é filho do fundador e na
Empresa M os fundadores continuam sendo os irmãos que fundaram o
conglomerado. Enquanto que na Empresa S a passagem de poder e a
profissionalização da diretoria ocorreu há alguns anos, no conglomerado da
Empresa M ainda é um assunto pouco discutido, apesar de um diretor já ter se
aposentado.
Mesmo que a igualdade tenha sido enaltecida como valores de ambas
empresas, também se apresentou como importância a busca por alcançar os
objetivos traçados. Isto faz com que alguns intermediários mereçam um tratamento
melhor do que outros. Isso se percebeu mais claramente na Empresa M, onde, por
exemplo, o supervisor administrativo comercial define prioridades de atendimento às
demandas dos franqueados conforme seus desempenhos. Nas falas do gerente
comercial, supervisores, a partir de experiências passadas, comentam quais lojistas
dão mais ou menos trabalho e, indiretamente, definem quais os lojistas que
merecem maior ou menor atenção. Por um lado, não dar maior atenção àqueles que
apresentam maiores problemas pode levar a uma piora nos seus desempenhos. Por
outro lado, é indicativo de um elemento cultural.
Paralelamente, em ambas empresas se percebeu a dificuldade de substituir
intermediários considerados problemáticos devido principalmente do seu
desempenho comercial e financeiro. Uma das razões associadas a isso é a própria
forma como se percebe a substituição de indivíduos dentro das empresas. Tanto na
Empresa M quanto na S se dá a chance dos intermediários melhorarem ao invés de
uma substituição pura e simples, atestando a valorização dada à segurança e
estabilidade. Especificamente na Empresa M a direção quer manter a sua palavra
em relação a alguns lojistas, mesmo que se perceba em outros níveis hierárquicos
uma tomada de decisão mais incisiva. Os relatos a seguir exemplificam como é vista
a substituição de intermediários:
Primeiro, vamos fazer um diagnóstico. Antes de qualquer atitude se tenta
tudo. Ela tem sua importância. Ela está investindo na região pra divulgar
nossa marca. E mais adiante se ele não ficar, a marca vai ficar. Tem que
valorizar muito o empreendedor.
(Assistente Comercial de Campo Empresa S)
Essa cautela tem um pouco do meu estilo e da flexibilidade que a M tem.
Em outras empresas seria cortar o mal pela raiz. Sabendo que ele [lojista]
trabalhava como marcenaria, pedia para descadastrar diretamente.
Sabemos que podemos resgatar o lojista, dar uma orientação.
Conversamos com ele, vendo se ele quer continuar, não uma decisão
124
drástica. Há a cultura em minimizar problemas com cautela, e saber se
posicionar. Não podemos cortar o código da loja, há um trabalho que foi
feito, envolve a marca, projetistas, diversas pessoas que dependem.
Chamamos a loja e nos posicionamos, deves mudar nisso, tem que fazer
aquilo. É essa flexibilidade com cautela que me refiro, que tem um pouco do
meu estilo. Mas houve respaldo da diretoria para isso. A empresa
proporciona isso, me pergunta se acha que dá para resgatar lojista.
(Gerente Comercial Empresa M)
Nas entrevistas foi identificado que alguns elementos facilitadores do
relacionamento estariam associados à região em que os intermediários se
encontram, ou seja, referência a uma perspectiva macro (ALVESSON, 2003) ou
nacional da cultura. Na Empresa M alguns dos melhores lojistas, tanto em
relacionamento quanto em resultado, se encontram na região Nordeste do Brasil.
Segundo os supervisores de vendas entrevistados, os habitantes da região Nordeste
apresentam uma predisposição maior em se relacionar bem. Isso, no entanto, não
chegou a ser definido como um fator cultural preponderante em relação aos
relacionamentos interorganizacionais, até mesmo porque um dos lojistas de melhor
desempenho da região Nordeste nasceu e foi criado na região Sul do país e os dez
melhores lojistas definidos pela empresa no final de 2009 se encontram espalhados
pelas regiões sul, sudeste, centro-oeste e nordeste.
Importante destacar, segundo Alvesson (2003), que os contextos local e
macro precisam ser considerados para compreender as manifestações culturais no
nível organizacional. Todavia, em culturas nacionais, Gerhart (2008) identificou que
a maior parte da variância em culturas organizacionais não é explicada por
diferenças culturais nacionais. Com relação especificamente às práticas relacionais,
Sharma et al. (1999) identificaram respostas muito semelhantes entre forças de
vendas gregas e norte-americanas. Assim, apesar do senso comum entre as
equipes de vendas investigadas, o elemento cultura nacional ou regional parece não
ser fator preponderante sobre as culturais organizacionais.
Comparando as empresas com os intermediários, em termos culturais,
perceberam-se diversas semelhanças. Foram valorizadas pelos intermediários
algumas características das empresas, como a ética, a simplicidade, a segurança e
a importância do relacionamento. Os intermediários considerados de relacionamento
mais estreito, tanto na Empresa M e S, são os que mais valorizam e põem em
prática essas características. Uma das possíveis razões a essas similaridades, neste
caso, dizem respeito a intermediários que já foram funcionários das empresas,
125
incorporando suas significações nos novos empreendimentos. Outra razão são as
similaridades de valores dos empreendedores das lojas e franquias com as
empresas, mesmo não sendo ex-funcionários. Abaixo relatos associados:
[Lojistas com relacionamento mais estreito] são clientes mais organizados,
mas comprometidos com a empresa...eles têm o DNA da M. Quem tem
menos problemas, eu consigo desenvolver [o trabalho] sem resistência das
pessoas.
(Supervisor de Vendas 2 Empresa M)
Tem loja que realmente as pessoas de lá é como se estivessem aqui no
andar de baixo [do edifício administrativo da empresa], como se fossem
nossos colegas.
(Supervisor Administrativo de Vendas Empresa M)
A questão do comprometimento é algo que assemelha a franquia com a
empresa. Mas a gente percebe que o fato da empresa ser certificada na
ISO, por exemplo, de ter um desenho de processos muito bem estruturado,
a necessidade de organização na documentação, essa qualidade nos
processos passa externamente. Como a franquia tem contato diário
conosco eu acho que vai entrando no sangue. Acaba assumindo o papel de
trabalhar com qualidade nos processos. Alguns franqueados de anos já têm
a maneira de trabalhar da S incorporada no trabalho deles.
(Analista Financeiro Empresa S)
Todavia, as diferenças apontadas pelos intermediários se deram
principalmente à natureza dos negócios. Os intermediários lidam com varejo
enquanto que nas empresas, principalmente na M, está arraigada uma perspectiva
mais industrial. Isso ficou mais claro nos indivíduos que não fazem parte da área
comercial. Os intermediários, pela proximidade com os consumidores, apresentam
uma visão mais orientada ao mercado. Outro ponto decorrente é a menor agilidade
das empresas em comparação aos intermediários. Importante ressaltar que, no caso
da M, ex-funcionários, oriundos da área comercial (supervisores de venda),
perceberam a mudança para uma visão mais próxima do mercado sendo lojistas. A
seguir relatos associados a essas questões:
O nosso desafio é transformar informações técnicas em argumentos de
vendas. A nossa abordagem é muito mais ampla. Eu vejo que a área
administrativa da S é mais técnica. Às vezes o cliente escuta a mesma
coisa de maneiras diferentes e isso gera dúvida. E a pessoa do
administrativo não está entendo essa abordagem mais “romântica” da área
comercial. (...) A gente tem uma visão comercial, mas é claro que como
gestores temos uma coerência administrativa. E lá dentro eles têm uma
visão mais de garantia mesmo, de risco do negócio e tudo mais. É um
equilíbrio difícil d ser alcançado. Muitas mudanças que queremos os
desprotegem e muitas mudanças que eles engessam o nosso processo. E
muitas vezes não conseguimos encontrar o ponto de equilíbrio. Não que
não se consegue, mas nos imaginamos que eles poderiam abrir mais.
(Franquia 2 Empresa S)
126
A M é menos arrojada que a loja, são mais devagar. A questão comercial
não está tão presente como nas lojas.
(Lojista 2 Empresa M)
4.3.1 Manifestações identificadas nas culturas organizacionais investigadas
Considerando-se mitos e cerimônias como manifestações da cultura
organizacional (Quadro 9), tendo em vista que símbolos são manifestações dos
significados, foram identificadas seguintes as semelhanças entre as duas empresas.
Sendo o mito uma narrativa dramática de eventos imaginados, explicando origens
ou transformações de algo (TRICE; BEYER, 1984; STRATI, 1998), identificou-se em
ambas inicialmente os mitos dos fundadores, em função da importância dos que
iniciaram as atividades de cada um dos conglomerados, pessoas simples, humildes
e honestas que, com esforço e dedicação, hoje fazem parte de empresas de
credibilidade e importantes na região em que se encontram. Importante destacar que
o mito não é muito distante do que os fundadores continuam fazendo ainda hoje.
Importante destacar que, apesar de serem definidos como mitos, os mesmos
possuem base em eventos reais, misturando o verdadeiro e o fictício (FOSSÁ;
CARDOSO, 2008):
Manifestações
da Cultura
Organizacional
Empresa M
Empresa S
Mitos presentes
nas empresas
Mito dos fundadores (conglomerado)
Mito do líder (formador do conceito)
Mito “Patinho Feito”
Mito dos fundadores (conglomerado)
Mito do líder (formador da base da
empresa)
Principais
Cerimônias
presentes
Festas de confraternização (no
conglomerado)
Convenção de lojistas
Feiras de móveis e decoração
Festas de confraternização (no
conglomerado)
Encontro de Franqueados
Festas de premiação
Quadro 9 – Manifestações das culturas organizacionais das empresas pesquisadas
Fonte: Elaborado pelo autor
Outro mito identificado é o do líder. Na Empresa M, conforme as entrevistas e
a observação, identificou-se como tal o ex-gerente comercial que desenvolveu o
conceito da empresa. Em entrevista, ele mesmo se surpreende com os resultados
do que foi feito no passado e da forma como os lojistas e supervisores lembram
dele. Na Empresa S, há menção ao ex-diretor, que lançou muitas das inovações de
gestão e da forma de lidar com as pessoas existentes na atualidade.
Especificamente à Empresa M, há o mito “Patinho Feio”, uma alusão ao seu nível de
127
rentabilidade e à necessidade de investimentos em comparação às outras unidades
do conglomerado.
O relato a seguir está relacionado ao mito do líder identificado na Empresa S.
Eu acho que nós fomos criando isso aí. Acho que nem partiu da gestão ou
se partiu foi da época do ex-diretor [mencionado acima]. Ele era mais
humano. Gostava de valorizar o funcionário. Ele criou e deu essa liberdade.
Ele deixava a gente à vontade. Parecia que ele colocava a responsabilidade
da empresa na nossa mão e cuidava como se fosse um mimo, como se
fosse uma pedra preciosa e que era nossa. A gente defendia de unhas e
dentes. É isso, é difícil de explicar. Eu não lembro como era antes, mas ali
que começou. Foi uma grande engrenada. Nós temos um espírito que
fazemos parte da empresa. É como se fosse um bibelô. A gente tem que
cuidar dela.
(Supevisora da Central de Relacionamento Empresa S)
Em cerimônias, valores e identidades de um grupo são publicamente
demonstrados ou representados de uma maneira estilizada, dentro do contexto de
uma ocasião ou evento específico (ISLAM; ZYPHUR, 2009). Das cerimônias, as
quais envolvem diversos ritos, além de festas de confraternização ambas empresas
têm encontros com os intermediários. Na Empresa M se retomou em 2009 a
Convenção de Lojistas (a última havia ocorrido em 2007), momento em que são
oficializados novos investimentos e na qual são compartilhadas ideias. As feiras de
decoração são outro momento em que a empresa procura reforçar seu
posicionamento no mercado e seu relacionamento próximo com os intermediários.
Na Empresa S acontece o Encontro de Franqueados, ao menos uma vez ao
ano. Nesse encontro, sob responsabilidade dos franqueados, mas organizado nas
dependências da empresa, a principal atividade é a troca de ideias e sugestões,
bem com a familiarização de novos franqueados com o contexto das franquias.
Também chama a atenção as constantes premiações que a empresa obtém, as
quais servem para enaltecer o espírito de equipe e o relacionamento com os
intermediários, que são convidados a participar destes eventos. Abaixo depoimentos
associados ao encontro e à última premiação da Empresa S:
O ponto culminante disso é o Encontro de Franqueados. Ali a gente faz a
troca de experiências, de apresentação de resultados, de objetivos. Aí é o
momento que isso se concretiza. Mas durante todo o ano, durante todo o
processo existe essa sensação de querer que tudo aconteça de forma
regrada
(Assistente de Marketing Empresa S)
(...) Até no Prêmio os franqueados foram convidados. Estavam em peso o
administrativo, os vendedores, os franqueados. Eles se sentem parte da
empresa. O prêmio é nosso, é deles, é de todo mundo.
(Supervisora da Central de Relacionamento Empresa S)
128
A observação efetuada na Empresa M ocorreu na convenção de lojistas. O
espaço foi ocupado principalmente pela empresa, capitaneado pelo gerente
comercial, que apresentou novas políticas para as revendas exclusivas, o novo
posicionamento, o novo padrão de fachadas, o novo software de projetos,
fornecedores de produtos que complementam a oferta de móveis e futuras ações de
comunicação. Na maior parte do tempo grande parte dos lojistas escutava
atentamente e quase não havia conversas laterais, as quais aumentavam quando o
assunto era mais polêmico ou com as novidades. Ao final do dia da convenção,
todos foram convidados para um grito de guerra, utilizado em convenções
anteriores.
Pôde-se perceber que os lojistas reagiram bem ao que foi colocado. Ficam
claros alguns elementos culturais da Empresa M no evento, como segurança, prezo
pela família e honestidade. O ambiente se mostrava bastante informal e
descontraído. Os lojistas, ademais, não se mostraram reativos ao que era colocado.
Percebia-se muita satisfação da parte deles em função da empresa estar atendendo
a solicitações antigas (ao menos em projetos). Seguem algumas falas selecionadas:
Diretor superintendente (do conglomerado):
o “Quero que vocês se sintam em casa”;
o “Acreditamos no produto M”
Diretor da Empresa M:
o “Estamos sendo honestos” (na apresentação da situação
financeira da empresa);
o “Não ficamos um contra o outro”;
o “Infelizmente a coisa funciona por esse lado, é negócio”
(falando da necessidade de alcançar as metas);
o “Quero que vocês cobrem muito da equipe, com
responsabilidade, sem revanchismo”;
o “Um belo produto isto eu garanto para vocês”;
Gerente comercial da Empresa M:
o “Para sairmos mais parceiros e amigos do que entramos”;
o “Ou cresce ou está fora do negócio”;
129
o “Como não vai toda hora (supervisor), quando estiver lá
usufruam dele, proporcionem estrutura”;
o “Mostruários, negociar é comigo, não adianta ligar para o
diretor”;
Um dos lojistas, no momento de sua apresentação, considerado um dos
melhores pela empresa:
o “Cinco anos de M, com muito orgulho”;
Nestas falas estão presentes muitas das significações identificadas na
empresa, como a importância do produto (“acreditamos no produto...”; “um belo
produto...”), o ambiente familiar (“... sintam-se em casa”), a honestidade (“estou
sendo honesto”), a importância dos relacionamentos (“... mais parceiros...”, “não.. um
contra o outro”,”... sem revanchismo”, “cinco anos... com muito orgulho”) e um menor
foco em resultados (“infelizmente a coisa funciona por este lado”). Por outro lado, o
gerente comercial deu a entender crescimento da sua autonomia na tomada de
decisão (“... não adianta ligar ao diretor”) e a posição mais incisiva da empresa
(“quem não crescer está fora”).
Percebeu-se na convenção, ademais, o apreço dos lojistas pelo gerente que
elaborou o conceito e o respeito pelo atual gerente comercial. Algumas falas de uma
lojista, a respeito do ex-gerente:
“Ele era o pulmão da M, tinha visão ousada”;
“Sou filha dele”;
“Ficamos órfãos de pai”;
No momento do almoço, outros lojistas comentaram a respeito das
mudanças:
“Antes não havia orientação nem pela parte da empresa”;
“Agora entendi o que se deve fazer com as fachadas”;
“Falta apoio para a gestão do negócio”;
“A convenção de 2007 dava sono, esta foi bem diferente”;
“Estão voltando a fazer o certo” (referindo-se á gestão do gerente que
elaborou o conceito);
130
A convenção foi um momento aproveitado pela Empresa M para demonstrar o
compromisso com os lojistas e a mudança de algumas políticas. Regras ficaram
mais claras e os lojistas, no geral, ficaram animados. Com base em Tryce e Beyer
(1984), Strati (1998), Cavedon (2003) e Islam e Zyphur (2009) e na observação,
destaca-se que a convenção apresentou ritos de engrandecimento, por exaltar
comportamentos desejáveis e exemplares; ritos de renovação, por reforçar a
estrutura de poder existente, ao transmitir a ideia de que algo está sendo feito para
corrigir distorções; ritos de intregração, por integrar indivíduos que não costumam
interagir entre si (integração entre lojistas e entre lojistas e funcionários).
Nas entrevistas efetuadas após a convenção, foi comentado pelos
entrevistados de ambos os lados (empresa e intermediário) que as mudanças estão
ocorrendo (mais lentas que o previsto) e os lojistas estão assumindo o
posicionamento e reforçando o conceito. Na convenção pôde-se perceber a
importância e credibilidade entre os lojistas do ex-gerente mencionado,
principalmente em relação à formatação do negócio.
4.4 TRANSFORMAÇÕES CULTURAIS ORGANIZACIONAIS E
RELACIONAMENTOS
As entrevistas e a observação permitiram identificar transformações culturais
ocorridas no decorrer do tempo tanto nos franqueados quanto nas empresas. Pôde-
se perceber que houve a contribuição dos relacionamentos interorganizacionais para
essas alterações, principalmente através das interações, dos processos de
aprendizagem e da formação da confiança. Da parte dos intermediários, as
alterações culturais nas empresas aconteceram em relação às percepções de como
o mercado funciona, bem como da introdução de significações provindas das
experiências dos intermediários, como por exemplo a atuação com uma empresa
concorrente no passado. Da parte das empresas, os sistemas e processos
gerenciais desempenharam um papel importante nas mudanças culturais dos
intermediários, até mesmo porque para grande parte deles havia falta de referências
em gestão. Em ambos os lados, ocorreu a contribuição de significações de terceiros,
como as relacionadas aos arquitetos na Empresa M e aos consultores de franquias
131
na Empresa S, o que indica relação com as subculturas profissionais (SCHEIN,
1996).
Em relação às significações provindas de experiências dos intermediários, a
segurança percebida e uma avaliação mais ponderada do desempenho dos lojistas
por parte da Empresa M fez com que alguns intermediários que comercializavam
outras marcas, dentro do segmento de revendas exclusivas, procurassem sua
marca. Além de procurar um produto de maior qualidade, queriam ser tratados como
pessoas e não apenas como números.
Um ponto ressaltado tanto com entrevistados da Empresa M bem como com
lojistas é o jeito família do conglomerado e, em consequência, da empresa. Os
lojistas que apresentam relacionamento mais próximo valorizam esta característica,
além da segurança percebida na marca e no conglomerado, conforme relatado em
capítulo anterior. Segundo um dos supervisores e o gerente comercial, os lojistas
incorporam de maneira natural o jeito de ser da empresa. A questão é saber se esse
jeito de ser, ou cultura organizacional em outras palavras, é uma transformação nos
valores da empresa ou um compartilhamento de significações já existentes.
Nos relatos de lojistas e supervisores da Empresa M, o negócio de loja
exclusiva foi o primeiro de alguns empreendedores. Um deles, anteriormente
executivo de uma companhia de telefonia, juntamente com sua esposa,
anteriormente decoradora de uma revenda exclusiva de empresa concorrente,
elaboraram um plano de negócio para a abertura de uma loja de móveis na região
sul do país. A opção pela marca da Empresa M ocorreu devido à qualidade do
produto, contato com a diretoria e as atitudes do supervisor da época que participou
da escolha. Segundo o lojista, pesou também na decisão as experiências passadas
semelhante entre eles e a diretoria do conglomerado: passado simples e a
continuidade da humildade nas atitudes. Estas características, segundo o lojista,
foram reforçadas com o convívio com a empresa.
Eles [empresa e diretoria] são muito humildes, não ostentam o que
possuem. Eu também vim de uma situação humilde. Não há nenhum
esforço da parte de todos na empresa em se comportar de determinadas
maneiras, não é artificial, é natural. Todos estão disponíveis para ajudar,
sem preocupados com a qualidade do produto, são educados, gente
simples.
(Lojista 2 Empresa M)
132
Em outras situações, os empreendedores foram, no passado, ligados a
marcas concorrentes e optaram por trabalhar com a Empresa M pelo clima familiar,
pela liberdade em trabalhar no mercado e pelo relacionamento. Por exemplo, um
dos empreendedores com melhor desempenho da rede, localizado na região
nordeste do país, foi por muitos anos revendedor exclusivo de outra marca. Segundo
ele, era-se apenas um número e sentia-se também altamente cobrado para alcançar
as metas (foco intenso no resultado). A mudança para a Empresa M foi devida,
principalmente, ao relacionamento, à segurança, à humildade e à honestidade
presentes, características que o próprio empreendedor considera possuir e que viu
fortalecidas com o decorrer do tempo. Em relação a isso, de acordo com
Beugelsdijk, Koen e Noorderhaven (2006), uma organização focada demais em
resultados pode levar à falta de paciência, de interesse e de habilidade necessárias
para gerenciar relacionamentos interorganizacionais estreitos e duradouros.
No entanto, este lojista, apesar de desaprovar algumas das formas de
trabalho da antiga marca, continua apresentado um foco em resultados maior que a
Empresa M, o que pode ser encarada como uma herança da marca de móveis que
ele não comercializa mais. A seguir, relato que apresenta a forma como os lojistas
contribuíram para a cultura organizacional da Empresa M:
Trouxeram [lojistas] alguns elementos interessantes para a rede, que era
algo que estavam buscando incorporar como valor, a busca por resultados
por venda, a gana, a vontade de vender, que não era e talvez não seja
ainda um valor M. Trouxeram valores mas também se incorporaram aos
valores da M
(Ex-Gerente Comercial Empresa M)
Convém destacar que um supervisor comercial que participou na época da
seleção do lojista da região sul também participou para a seleção do localizado na
região nordeste do país. Este supervisor aprendeu grande parte do que sabe sobre
lojas exclusivas com o antigo gerente (o principal responsável pela elaboração do
conceito). Iniciou suas atividades na área produtiva da empresa, seguiu para a área
comercial e atualmente, junto com outros três antigos supervisores, possui uma
revenda exclusiva da marca. Este é um caso semelhante ao que existe em três
franquias da Empresa S, na qual antigos funcionários tornaram-se intermediários.
No caso dos ex-supervisores de vendas da Empresa M que se tornaram
lojistas, bem como dos ex-assistentes comerciais de campo da Empresa S que
assumiram uma franquia (Franquia 2 entrevistada), as peculiaridades da cultura
organizacional do fornecedor foram incorporadas na cultura organizacional da nova
133
empresa, uma vez que a única referência que os sócios tinham a respeito de
funcionamento de empresa e da gestão era da agora fornecedora. Essas
peculiaridades, por um lado, facilitaram o processo de comunicação e a
compreensão do que ocorria nas Empresas M e S, por eles já conhecerem seus
funcionários e suas políticas. Abaixo relato da Franquia da Empresa S:
A gente levou isso junto [valores da S]. Aqui facilita por nós termos uma
história anterior a franquia. Como a gente vivenciou isso lá dentro acabou
entrando no sangue como se diz. A nossa escola é lá. Os professores são
sempre os mesmos, isso facilita. Nos nossos valores tem muito da S. Nas
outras franquias eu acho que a distância atrapalha um pouco, acredito. Eu
acredito que, uma franquia na mesma cidade da S, com pessoas que se
criaram dentro da S, torna os valores muito mais presentes do que uma
empresa em Belém do Pará. Essa distância esfria um pouco. Mas nada que
com o tempo os valores sejam absorvidos por osmose(...). [Questionado se
as franquias são parecidas com a S]. Eu vejo a rede muito franca, uma rede
sem maldade. Isso é algo muito interessante porque não estamos pensando
só em nós, mas na rede. Queremos fortalecer a rede. Sempre procuramos
destacar isso, fortalecendo a rede estamos nos fortalecendo.
(Franquia 2 Empresa S)
Todavia, em relação aos ex-funcionários da Empresa M, apesar de
acreditarem, na época, que conheciam bem o mercado de móveis planejados e as
maneiras de comercializar o produto, este conhecimento se encontrava mais em
nível teórico, sendo que a maior dificuldade foi em perceber que naquele momento
eles eram proprietários de um negócio, que deviam ter uma noção global a respeito
dele, principalmente em gestão, e que precisavam conhecer o comportamento do
seu público alvo e dos formadores de opinião deste público, como arquitetos e
decoradores. Deviam assumir o papel de empreendedores, o que até aquele
momento eles não eram. Após três anos como proprietários da loja, e mesmo
identificados como tendo uma das dez melhores revendas da rede, ainda sentem
dificuldades na atuação com o mercado e nas práticas de gestão. Dificuldade
semelhante foi relatada pelo franqueado da Empresa S, ex-assistente comercial de
campo. Para ele, uma dificuldade foi a diferença de agilidade necessário junto ao
mercado consumidor, bem como o papel de empreendedor. A seguir dois relatos, do
lojista e do franqueado:
[Questionados sobre o que mudou quando eram funcionários da M e agora
possuem loja]. A gente ficou mais com a questão [valor] do comercial, o que
precisa fazer para o negócio andar, isso a gente acha que procurou ter,
evoluir como loja: aqui a gente tem que esquecer da M. Nós tomamos
decisão rapidamente, nós reunimos ontem o que decidimos rápido, não
precisamos quebrar o gesso. Nós temos um negócio, que vira um novelo de
lã. Na hora de decidir (...) somos rápidos.
(Lojista 1 Empresa M)
134
Enquanto funcionário tu não tens uma visão de empresa, mas sim tem uma
visão do teu plano de carreira. Aqui a visão é outra. Somos donos do
próprio negócio e estamos no topo, não temos como crescer como carreira,
mas queremos crescer como empresa (...). O que mudou foi a
responsabilidade. Quando funcionário você é responsável apenas por você,
mas quando empreendedor você é responsável por outras pessoas. Uma
ação mal tomada por resultar em perda pra muitas pessoas. A gente mudou
de vendedor pra gestão. Só aí existe uma grande mudança de postura e de
atitude. A maior mudança foi justamente isso porque como vendedor tu faz
a tua agenda e vai à busca do teu resultado, é de forma individual. Já como
empresa tem que se pensar no todo. Estamos mais comerciais agora [como
franquia] porque é o nosso dia-a-dia, porém mais coerentes
administrativamente. Isso porque antes a gente não enxergava isso muito.
Enxergava à distância e hoje estamos muito presentes. Ocorreu uma
evolução muito maior na parte administrativa e financeira.
(Franquia 2 Empresa S)
As transformações culturais ocorridas nos lojistas em função das
contribuições da Empresa M estão relacionadas principalmente ao “conceito”. Este
conjunto de princípios, impregnado de elementos culturais, por envolver símbolos e
significados, faz parte do vocabulário e das práticas tanto das empresas quanto dos
lojistas. Foram identificados, por outro lado, alguns indícios de transformação
cultural como contribuição dos lojistas para a Empresa M. São aspectos
relacionados ao mercado propriamente dito, em especial a orientação para o
mercado, um elemento até então pouco presente na empresa, até mesmo pelo que
foi apresentado anteriormente a respeito da diretoria. Destaca-se que a orientação
para o mercado se refere ao conjunto de processos e atividades interfuncionais de
busca sistemática de informações de clientes e concorrentes atuais e potenciais, de
análise sistemática dessas informações buscando desenvolver conhecimento de
mercado e do uso sistemático de tais conhecimentos para guiar o reconhecimento,
entendimento, criação, seleção, implementação e modificação de estratégias
(HUNT; MORGAN, 1995; DESHPANDÉ; FARLEY, 1999).
A importância da orientação para o mercado começou a gerar, nos últimos
dois anos, algumas modificações na empresa. Uma delas foi a definição, dentro do
Planejamento Estratégico para 2009, de um Diretor de Marketing, para todas as
unidades do conglomerado, que ficaria responsável pela mídia e desenvolvimento
de novos produtos. Outra diz respeito às retomadas do conceito e do respectivo
posicionamento de marca, ocorridas em 2009. Ações que deixaram claro o papel
preponderante do gerente comercial para a sua consecução. Segue relato que
exemplifica esta análise:
135
Na realidade, eu acho que a pressão [dos lojistas] foi um estímulo. É o que
estava faltando. Eles viam a necessidade de fazer alguma coisa. O atual
gerente comercial chegou ao momento certo e mostrou o que podia ser
feito. Apresentou da forma como deveria ser apresentada. No início [a
diretoria] com receio, mas quando começaram a aparecer os resultados
compraram a idéia. Tanto que a gente está vendo [no final de 2009] carta
branca pra tudo. Tudo o que estamos fazendo está sendo bem aceito.
(Supervisor Administrativo de Vendas Empresa M)
A equipe comercial também se utiliza desses lojistas ditos diferenciados,
apresentando uma combinação de valores da empresa e valores mais próximos às
características do mercado, para servirem de exemplo junto a outros.
Comportamento também verificado na Empresa S. A seguir relatos que retratam
isso:
Tem lojista que começa a perceber de forma parecida os problemas da
forma como percebemos. Tem muita sugestão de lojista que é incorporado
no produto, que concordamos. Muito lojista percebe a diferenciação do
nosso produto e como trabalhar, outros não, só reclamam. Temos 5 ou 6
lojistas extremamente diferenciados, são espelho, a fábrica também
enxerga isso, considera isso. Isso nos mostra um caminho que nós também
queremos chegar
(Gerente Comercial Empresa M)
Eu acho que tem evoluído bastante [a respeito da visão de mercado por
parte da Empresa S]. Hoje a gente consegue mudar algumas coisas lá
dentro. Eles estão escutando mais. O mercado determina os caminhos.
Depois de tanto falar eles começam a entender o que o mercado quer.
(Franquia 2 Empresa S)
Essa contribuição dos intermediários para a mudança na forma de encarar os
problemas e nas visões de mundo também ocorrem nos processos de
aprendizagem. Em treinamentos, tal como o relatado anteriormente para uma
franquia em Florianópolis da Empresa S (item 4.2.6), uma mudança de percepção
de funcionários da empresa a respeito de como funciona o mercado das franquias é
indício de contribuição dos intermediários à cultura organizacional da Empresa S.
As características de uma profissão também se fazem mais presentes nos
lojistas da Empresa M, o arquiteto. A partir das percepções do que ocorria no
mercado e em alguns lojistas, a empresa definiu com um dos focos de trabalho a
atuação junto a arquitetos, reconhecidos formados de opinião na compra de móveis
planejados. Muitas das características valorizadas pelos arquitetos foram
incorporadas nas lojas, considerando por exemplo as fachadas, leiaute e decoração
das lojas e forma de apresentação do produto. Outro ponto a ressaltar é que alguns
dos proprietários das lojas são graduados em arquitetura. É a contribuição, neste
136
caso, das subculturas profissionais (ALVESSON, 2003) às culturas organizacionais.
A seguir, dois depoimentos relacionados aos arquitetos:
[Lidar com arquitetos] É uma coisa nova pra gente e isso vem com a
experiência. Eu tive muita informação, muita experiência com esse trabalho
na feira de decoração, que ocorreu no dia seguinte à convenção. E isso a
gente vai passando para a célula de marketing. Está entrando aos poucos
na nossa maneira de trabalhar e o lojista também passa a ver dessa
maneira. Eu noto que vai se incorporando. As meninas da célula já estão se
comportando de uma maneira diferente. Elas participaram também da feira,
nós nos revezamos. Arquitetos vieram para a empresa, aí se convive se
janta. Foi tudo muito natural.
(Gerente de Marketing Empresa M)
Esses outros lojistas [os de melhor desempenho] já enxergam o todo, o
conceito do produto, na concepção de um olhar mais apurado, uma
compreensão porque eles têm um diálogo mais forte com os arquitetos, eles
sabem o linguajar do arquiteto.
(Responsável pelas Fachadas das Lojas Empresa M)
A escolha de sistemas comerciais também contribui para as mudanças
culturais. O momento que a Empresa M escolheu para trabalhar com revendas
exclusivas e a Empresa S com franquias definiu uma nova forma de se lidar com
intermediários e também de se pensar o negócio. Não há dúvidas que alguns
elementos culturais, favoráveis ao relacionamento, facilitaram a implementação de
alguns processos.
Todavia, a necessidade de estar mais próximo do mercado e de conhecer
melhor os seus anseios ainda é um desafio, principalmente para a Empresa M. Na
Empresa S, apesar de evidências que demonstram um melhor preparo para lidar
com o mercado quando se compara à Empresa M, há também esta dificuldade de se
aproximar dos anseios dos intermediários. Conforme já relatado no capítulo anterior,
uma possível explicação para isso é a origem industrial de ambas empresas e as
experiências de mercado com outros tipos de canais de marketing nos
conglomerados. O relato a seguir apresenta o peso do contexto industrial nos
sistemas de símbolos e significados envolvidos:
Isso é mudança de cultura forte [a respeito das práticas no mercado]. Não
sei se está a palavra. Nós estamos inseridos dentro de um contexto
industrial. Todos os cacoetes foram sugados de uma indústria. A indústria
tem distribuidores e a forma de atender isso é diferente.
(Coordenador de Franquias Empresa S)
Na Empresa S, muitos franqueados adotaram o seu jeito de lidar com as
pessoas e alguns de seus princípios norteadores. Um dos entrevistados, por
exemplo, conforme já relatado no item 4.2.6, indicou que um franqueado de estilo
137
mais rígido e contido (dificilmente olhava para as pessoas na empresa e as
cumprimentava no primeiro encontro) tornou-se mais próximo com o decorrer do
tempo. Por outro lado, o nível de abertura das empresas a novas ideias, que
também compõe as culturas organizacionais nas empresas estudadas, pode
possibilitar maior aproximação do mercado. Isto é, uma característica cultural pode
permitir ou facilitar o surgimento, ou reforço, de outra característica cultural.
4.4.1 Papel dos interfaceadores nas transformações culturais
Os interfaceadores têm um importante papel nas atividades colaborativas, nos
processos de aprendizagem e de formação de confiança com os intermediários,
especialmente na área comercial. Isto porque eles são ao mesmo tempo
representantes de uma organização e intérpretes do ambiente externo para a base
organizacional, tendo como responsabilidades a ligação entre grupos e o
intercâmbio de informações entre organizações diferentes (ARAUJO; DUBOIS;
GADDE, 2003; COHEN; FINK, 2003). Todos os entrevistados neste estudo podem
ser encarados como interfaceadores, uma vez que possuem contato permanente
com os intermediários ou com as empresas (os proprietários das franquias), mesmo
que os que apresentam maior grau de interação sejam os constituintes das equipes
comerciais. Essa importância se deve pelo elo entre empresa e intermediário
formado pelo interfaceador. Em outras palavras, o interfaceador como profissional
de fronteira (HALLEY, 1997; 1998).
O conflito de papel é uma característica inerente aos interfaceadores
(FRIEDMAN; PODOLNY, 1992; SINGH; RHOADS, 1991; SHARMA et al., 1999).
Nas empresas investigadas essa característica foi identificada, principalmente com
as equipes de venda. Em muitas situações identificou-se que a proximidade e as
afinidades da equipe de vendas é maior com os intermediários que com os colegas
de trabalho, mesmo que não haja uma frequência considerável de visitas.
Na Empresa S, por exemplo, diversos conflitos entre a visão comercial e a
visão operacional geraram conflitos de papel para os interfaceadores, que em
diversos momentos ficaram com dilemas nas mãos. Com o tempo, todavia, a
mudança das áreas administrativas e operacionais em perceber como as franquias
efetivamente funcionam no mercado, principalmente nas suas interações com os
138
franqueados, tornou um pouco mais semelhante as percepções de áreas diferentes.
O depoimento a seguir retrata um pouco isso:
Quando a gente percebe que o resultado depende de tudo, que ele só vem
dessa sintonia de todas as áreas, não tem porque achar que uma área é
mais importante que a outra. O comercial tem que dar esse equilíbrio entre
as áreas. A gente traz as coisas de fora pra dentro, vai encontrar algumas
resistências. Tem muitas “saias justas”, tem coisas que a gente não
consegue resolver. Algumas situações fogem do nosso controle. Cabe ao
comercial tentar aproximar interesses. Não posso esperar que as pessoas
de outras áreas tenham a mesma percepção que eu tenho. O próprio
franqueado às vezes não tem a percepção que a gente imagina. Se a gente
tem essa função de interface tem que aplicar.
(Assistente Comercial de Campo Empresa S)
Importante destacar, ademais, o papel da liderança nas transformações
culturais, neste caso os gestores que são considerados interfaceadores, os gerentes
comerciais investigados. Um líder poder servir de ponto de ligação entre culturas
diferentes. Convém ressaltar, retomando Alvesson (2003), que a liderança não
ocorre de um ponto zero sociocultural, mas sempre toma lugar em um contexto de
padrões de significado já desenvolvidos.
No caso da Empresa M, o gerente comercial, por sua argumentação e pela
confiança conquistada com a diretoria, tem conseguido algumas aprovações
relativas a projetos e ações, apesar desta ainda se mostrar em geral mais
conservadora e avessa ao risco, principalmente em ações referentes ao mercado.
Os relatos a seguir ilustram a postura da diretoria:
Eles estão mais participativos (diretoria, após convenção de lojistas). Outros
que contestaram o nosso posicionamento no início sabem que hoje temos
um horizonte bem definido. Hoje tratamos os lojistas de maneira muito
franca, transparente e podemos cobrar resultados, mas tudo de uma forma
muito tranqüila. O nosso mercado já está definido. Não adianta brigarmos
com marcas diferentes, com preço. Esse não é nosso foco. A diretoria
mudou muito nessa visão.
(Gerente Comercial Empresa M)
Não digo que foi resistente, mas faltou convicção [opinião da diretoria em
relação ao novo posicionamento]. Eu sou muito prática. É sim ou não. A
gente fez um estudo, até tiramos as piores coisas que causariam choque, e
mostramos, é claro coisas boas. Aí falamos das coisas boas da
concorrência, mas não só as coisas boas. Mostramos o intermediário que é
muito bom. Quando eles viram, ficaram chocados. Aí falamos que o nosso
posicionamento seria esse. Aí fizemos uns rabiscos, algumas
argumentações e dissemos que queríamos chegar até tal ponto e para isso
era necessária tal coisa. Eu perguntei umas cinco vezes se o
posicionamento estava aprovado ou não. Às vezes eu saio de algumas
reuniões e eu não tenho certeza das coisas. Perguntei pra cada um se
estava aprovado ou não. Acho que eles estão convencidos do
posicionamento, mas falta firmeza.
(Gerente de Marketing, Empresa M)
139
Todavia, é importante destacar que esse processo de aceitação de uma outra
forma de se enxergar as coisas e a percepção da necessidade de mudança, mesmo
que de forma lenta, depende de outras significações para poder ocorrer. Se não
houvesse, neste caso, da parte da diretoria uma abertura às ideias e sugestões e
uma valorização dessa abertura, bem como uma importância dada ao ser humano, a
mudança em outras significações (como a orientação para o mercado) seria mais
difícil.
4.4.2 Transformações culturais e continuidade dos relacionamentos
Os achados de campo identificaram algumas mudanças de ordem cultural,
tanto do lado dos intermediários quanto do lado das empresas. Do lado dos
intermediários, alguns valores e formas de perceber o mundo foram reforçados, uma
vez que já haviam significações compartilhadas. As empresas também serviram
como referência para outras questões, como por exemplo a gestão de pessoas,
principalmente para os intermediários cujo negócio era o primeiro de suas vidas.
Do lado das empresas, uma maior interação com os intermediários e a
necessidade de resolver problemas, principalmente na Empresa S, fez com que
áreas não acostumadas a lidar diretamente com o mercado mudassem seus pontos
de vista. Na realidade, as percepções das áreas operacionais e administrativas
ficaram mais parecidas com as percepções da área comercial em função do contato
maior necessário ao relacionamento com as franquias. Um contexto externo,
portanto, serviu para aproximar áreas organizacionais. O relato abaixo permite
entender com mais clareza essa situação:
É preciso ter o entendimento que no outro lado tem um empresário que
colocou R$ 400 mil no negócio e que está sentindo na pele o que está
acontecendo no mercado. Aos poucos estamos criando isso (...). É preciso
entender que alguém depende de nós lá fora. Somos co-responsáveis em
ajudar ele a dar certo. Ainda falta isso aqui dentro.
(Coordenador de Franquias Empresa S)
Tendo por referência Luthans (1995) e Ellis, Lowe e Purchase (2006), essas
alterações culturais foram sendo construídas principalmente pelos momentos de
interação e de cooperação, pelos processos de aprendizagem, pela formação de
confiança, pelo comprometimento com as ações e com os resultados e pelos
140
exemplos e posturas presentes. Essas alterações, no entanto, dependeram, para
ocorrer, de uma base cultural já presente em ambas empresas, o que inclui
significações compartilhadas. Por exemplo, na Empresa S um entrevistado enfatizou
que quando os franqueados estão fazendo menos questionamentos, ou até mesmo
nenhum, a respeito de situações que seriam, a princípio, óbvias apenas para a
empresa, estão incorporando o seu espírito.
O relacionamento contribui, portanto, com as alterações culturais entre
empresas diferentes. Todavia, depende de elementos culturais de base. Isto porque
os relacionamentos dependem de quanto são valorizados no nível organizacional e
enraizados na cultura organizacional (WINKLHOFER; PRESSEY; TZOKAS, 2006).
Essas transformações culturais compartilhadas, presentes para algumas pessoas,
grupos de pessoas ou para alguns símbolos e significados, por outro lado,
necessitam dos relacionamentos para se fortalecerem e se disseminarem
(LUTHANS, 1998). Na Empresa S, muitos franqueados se impressionam
(positivamente) com as práticas de trabalho e de gestão, principalmente na parte de
pessoas e equipes, assim como outros ficam desconfiados. Com o tempo, eles vão
incorporando essas práticas e, por consequência, suas significações, à medida que
percebem os resultados no mercado.
Nesse sentido, é necessário considerar, mais uma vez, a importância da
confiança e dos processos de aprendizagem. Se há problemas de confiança entre
membros de um canal, esta também pode ser reduzida em relação aos sistemas
comerciais, aos procedimentos e à maneira de se trabalhar, o que poderá interferir
nos sistemas de símbolos e significados. Como a confiança foi identificada com um
facilitador da aprendizagem (LANE, 2001), reduzir a confiança é também reduzir a
capacidade de aprender e de, por sua vez, compartilhar mais significações.
Por outro lado, considerando a natureza conservadora e estável das culturas
– dificuldade em mudar (GAGLIARDI, 1986; MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL,
2000, HOFSTEDE, 2001), muitas das significações permanecem junto às empresas
e intermediários, mesmo que alguns membros das empresas queiram esquecê-los.
Um exemplo é o “conceito” presente na Empresa M, com o papel preponderante de
um ex-gerente comercial em sua elaboração.
141
Numa outra gestão [posterior à do ex-gerente em questão] tentaram apagar
o conceito, mas eles viram que nunca vão conseguir apagar porque isso
está impregnado. Os lojistas pediram esse conceito. Não foi a “M”(...). O
conceito, aquele gerente redefiniu o conceito da M. Pode trocar todos os
lojistas, mas a cara dele permanece.
(Lojista 1 Empresa S)
Mesmo com a saída deste gerente e, em seguida, o uso menos profundo do
conceito por parte da empresa (tendo por base a capacitação e formação na época
dos supervisores, principais transmissores para os lojistas), este permaneceu nos
lojistas. Como o conceito é impregnado de características culturais, saem as
pessoas, mas permanece a cultura. Fato disso é a retomada do conceito, a qual teve
influência importante do gerente de vendas atual e dos lojistas, que com os
resultados alcançados demonstravam a sua efetividade.
4.4.3 Existência de uma cultura interorganizacional
Conforme os resultados apresentados anteriormente, os relacionamentos,
principalmente através da confiança, considerando os aspectos atinentes às
informações e às ações; do comprometimento, tendo em vista os aspectos
referentes às ações e aos resultados; da cooperação e dos processos e resultados
da aprendizagem, contribuíram às alterações das culturas organizacionais
envolvidas. Os relacionamentos permitiram que as significações entre indivíduos e
grupos de organizações diferentes se aproximassem. Ademais, possibilitaram um
fortalecimento das afinidades entre organizações diferentes, no caso dos que já
possuíam valores e crenças semelhantes entre si mesmo antes de se iniciar o
relacionamento. Neste sentido, pode-se afirmar que o relacionamento iniciou, dentre
outras coisas, por já haver esses valores e crenças compartilhados (GUMMESSON,
2005).
Essas transformações culturais, por sua vez, interferem na continuidade dos
relacionamentos. Identificou-se neste estudo, que as contribuições culturais
ocorreram de ambos os lados das díades envolvidas. Por um lado, intermediários,
assimilaram mais algumas significações das empresas por não apresentarem
experiências em administração ou por terem sido seus ex-funcionários. Por outro
lado, as empresas assimilaram mais algumas significações dos intermediários pelas
questões ligadas ao varejo propriamente dito (as empresas estão associadas a
142
conglomerados industriais) e pelo acesso a intermediários que trabalharam com
marcas concorrentes. As transformações, portanto, contribuíram para a continuidade
dos relacionamentos por aproximar ou reforçar afinidades e significações.
Outra questão importante é o papel fundamental dos interfaceadores aos
relacionamentos e às transformações culturais, sendo elo de ligação e de
intercâmbio entre organizações diferentes. Neste caso, não estão incluídos
interfaceadores apenas de níveis hierárquicos operacionais, mas de níveis
hierárquicos de gerência, como os gerentes comerciais e coordenadores. Tem-se,
então, neste caso, o indivíduo como interfaceador e também como gestor, ou líder.
Entretanto, chama-se a atenção de se considerar o conflito de papel e a rotatividade
entre interfaceadores, em função de suas consequências ao desenvolvimento dos
relacionamentos, às transformações culturais e à continuidade dos relacionamentos.
Paralelamente, cultura interorganizacional foi definida, no referencial teórico,
como uma interação entre culturas organizacionais, uma rede de significações
circulando entre fronteiras organizacionais, uma combinação entre crenças, valores,
símbolos, artefatos e comportamentos conseqüentes que poderá levar a um novo
conjunto de crenças e valores. Sem embargo, pode-se afirmar que existe esta
cultura interorganizacional?
Os achados permitem inferir que sim, mas de maneira específica e restrita
entre as organizações e em função principalmente dos relacionamentos
interorganizacionais. Considerando as perspectivas culturais de Martin e Frost
(2001), foram identificados indícios da existência de culturas interorganizacionais na
perspectiva de fragmentação. Conforme Martin e Frost, na perspectiva de
fragmentação as relações entre manifestações da cultura não são nem muito
consistentes nem muito inconsistentes, apresentando elementos de transitoriedade,
contradição e confusão. O consenso, neste caso, seria transitório e específico a
determinadas questões, sendo substituído por modelos diferentes à medida que
outras questões chamassem a atenção. Por sua vez, segundo Cavedon (2003), a
perspectiva da fragmentação está associada a significações partilhadas por
indivíduos, independentemente do grupo de atores aos quais fazem parte.
A perspectiva de fragmentação se apresenta, então, no compartilhamento de
algumas significações entre indivíduos de organizações e de grupos organizacionais
diferentes, como a área comercial com os intermediários, a cúpula diretiva com a
área comercial e os intermediários, a área operacional com a área comercial e
143
intermediários e a área administrativa com a área comercial e intermediários.
Fundamentalmente, a área comercial servindo de ponte, de natureza cultural, entre
as áreas organizacionais e os intermediários.
Dentro das organizações, os indícios de cultura interorganizacional permitem,
ademais, a aproximação entre subculturas dentro de uma organização, por se
reduzirem as diferenças quanto às suas visões de mundo e valores, uma vez que há
interações com indivíduos dos intermediários. Não somente os problemas a serem
resolvidos são comuns, mas as percepções a respeito destes problemas começam a
se tornar parecidas entre indivíduos de grupos organizacionais diferentes, em função
da interação com outros indivíduos de organizações diferentes. Tomando por
exemplo os relatos da Empresa S, os funcionários da área
administrativa/operacional começaram a perceber os problemas relacionados ao
mercado de uma forma mais parecida aos funcionários da área comercial pelas
interações com os funcionários dos intermediários, como em treinamentos.
Em relação às áreas comerciais e intermediários, tendo que a interação
ocorre principalmente na figura dos seus proprietários, gerentes e suporte
operacional (dados os níveis de rotatividade elevados na área comercial dos
intermediários de ambas empresas), não se chega a formar um grupo único entre a
área comercial e os integrantes de um intermediário específico, o que se alinharia
com a perspectiva de diferenciação. O que ocorre é o compartilhamento de
determinados símbolos e significados entre um grupo que compõe as equipes
comerciais das empresas e integrantes de diversos lojistas, especialmente os de
relacionamento mais estreito. Em outras palavras, as significações não estão
atreladas necessariamente a indivíduos de um grupo específico (CAVEDON, 2003).
Na Figura 2, a seguir, procurou-se apresentar graficamente estas relações.
Um dos círculos se refere, primeiramente, à cultura do intermediário, considerada de
uma perspectiva de integração (cultura consistente em toda uma organização) em
função do tamanho de suas estruturas, dos índices de rotatividade na área comercial
e do número pequeno de funcionários que permanecem por mais tempo, o qual faz
com que as significações sejam semelhantes em todo o ponto de venda. Outro
círculo se refere à cultura do fornecedor, de uma perspectiva de integração,
considerado os símbolos e significados partilhados por todos os que fazem parte da
empresa. O terceiro círculo se refere à cultura das áreas dos fornecedores
(departamentos ou setores), de uma perspectiva de diferenciação, considerando as
144
significações específicas de grupos de trabalho ou departamentos diferentes. Seria
possível neste caso encarar a cultura interorganizacional como a cultura dos
interfaceadores, que envolveria a interação dos interfaceadores dos intermediários
(o que inclui os proprietários) com os interfaceadores das empresas, principalmente
naquelas áreas nas quais eles são predominantes, como marketing/comercial.
As áreas de intersecção destes círculos são encaradas como perspectiva de
fragmentação pelas significações partilhadas em determinadas questões ou em
determinados momentos. A cultura interorganizacional ocorreria nas intersecções da
cultura do intermediário com a cultura do fornecedor (perspectiva de fragmentação)
e com as áreas do fornecedor (como comercial e operacional – perspectiva de
diferenciação).
Figura 2 - Perspectivas culturais e cultura interorganizacional
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Evidências disso são as significações dos intermediários associadas à
orientação para o mercado mais presentes nas empresas como um todo e em suas
Cultura do
Intermediário
Perspectiva de
Integração
Cultura do
Fornecedor
Perspectiva de
Integração
Cultura das
Áreas do
Fornecedor
Perspectiva de
Diferenciação
Perspectiva
Fragmentação
Perspectiva
Fragmentação
Perspectiva
Fragmentação
Perspectiva
Fragmentação
145
áreas; as significações das empresas, associadas, por exemplo, à importância do
relacionamento, da honestidade e do trabalho mais presentes ou ratificando
significações dos intermediários; as significações das empresas e das áreas,
relacionadas aos sistemas de gestão, principalmente os comerciais e os de pessoas,
mais presentes nos intermediários, incluindo elementos desconsiderados por um
tempo, mas não esquecidos (como o “conceito” na Empresa M); os ex-funcionários
que assumiram papel de intermediários trazendo consigo experiências e elementos
culturais presentes nas empresas como um todo e em suas áreas; os intermediários
com experiências em marcas concorrentes que trouxeram consigo algumas
significações associadas, contribuindo nas transformações culturais das empresas;
as significações de terceiros, como arquitetos ou consultores, presentes em
intermediários, empresas e áreas, no que tange tanto à orientação para o mercado
quanto aos sistemas gerenciais. Disto depreende-se que a cultura
interorganizacional pode ser encarada como uma cultura de intersecção, entre
organizações diferentes e suas áreas, ou uma cultura de fronteira. Isto porque a
cultura pode fragmentar (criar fronteiras) como também integrar (permitir significados
compartilhados entre fronteiras) (HALLEY, 1998).
Em relação a isso, retomam-se as palavras de Meyerson (1991), o qual
argumentou que indivíduos de determinada cultura, mesmo não concordando a
respeito das fronteiras das culturas, não identificando soluções compartilhadas e não
reconciliando crenças contraditórias e identidades múltiplas, ainda sustentam que
pertencem a uma cultura. Isto porque compartilham uma orientação comum e um
propósito amplo, de encarar problemas similares e de ter experiências comparáveis.
Pode-se referir aqui a indivíduos de uma organização que, mesmo estando em
departamentos diferentes, compartilham orientações e valores comuns (uma
perspectiva de integração). Entretanto, essas referências podem ser também a
indivíduos de organizações diferentes, dentro de uma perspectiva de fragmentação.
Paralelamente, no referencial teórico referente à cultura interorganizacional,
apresentaram-se algumas situações de sua ocorrência (item 2.4.2). Propunha-se
que a cultura interorganizacional (a) dificilmente ocorreria de maneira ampla e bem
distribuída nas organizações envolvidas; (b) dificilmente se desenvolveria em
relações assimétricas de poder e (c) dependeria de contextos culturais nacionais,
regionais e setoriais, além dos organizacionais.
146
Neste ínterim, (a) a cultura interorganizacional a partir de uma perspectiva de
fragmentação reitera a ocorrência de maneira transitória e específica. Por sua vez,
(b) a força e qualidade das relações interdependentes entre fornecedores e
intermediários investigados estão associadas a relações menos assimétricas de
poder, onde se percebeu o interesse genuíno, por parte das Empresas M e S,
detentoras a princípio de maior poder que os intermediários, em relacionamentos
justos (FRAZIER, 1999).
Por fim, (c) há a presença principalmente de contextos culturais setoriais, em
função das atividades de atuação das empresas e da atividade de varejo dos
intermediários. Contextos regionais culturais, considerando a localização geográfica
dos intermediários, também foram identificados, mas de forma mais superficial.
Assim, com base nestes achados, pode-se afirmar que o desenvolvimento,
bem como a investigação, dos relacionamentos interorganizacionais necessitam que
sejam consideradas as culturas organizacionais e, especificamente uma cultura
interorganizacional, por mais específica e restrita que esta seja. Relacionamentos
interorganizacionais, baseados em relacionamentos interpessoais, estão
impregnados de cultura (ELLIS; LOWE; PURCHASE, 2006) e necessitam desta para
continuarem existindo. Isto porque sistemas de símbolos e significados servem de
base, facilitam o início de relacionamentos, aproximam os membros de empresas
diferentes e contribuem para a continuidade do relacionamento. Desta forma,
mesmo tendo em vista que o objetivo geral deste trabalho considera a análise das
contribuições dos relacionamentos interorganizacionais às transformações culturais
organizacionais, é importante ressaltar que elementos culturais organizacionais
encontram-se na gênese e no desenvolvimento dos relacionamentos.
147
5 MODELO CONCEITUAL: UMA PROPOSTA A PARTIR DE EVIDÊNCIAS
TEÓRICA-EMPÍRICAS
O modelo conceitual que será apresentado a seguir foi elaborado a partir de
origens teóricas e empíricas. Quanto às bases teóricas, considerando a
aproximação entre cultura organizacional e relacionamentos interorganizacionais,
são apresentados, a seguir, dois quadros onde estão evidenciadas as dimensões de
marketing de relacionamento (Quadro 10) e de cultura organizacional (Quadro 11),
organizadas em iniciais, intermediárias e resultantes. Importante destacar que uma
dimensão classificada em inicial não significa que ocorra apenas no início de um
fenômeno, mas desde o seu início, o mesmo valendo para intermediárias (iniciam
em um momento posterior às dimensões iniciais) e resultantes (iniciam em um
momento posterior às dimensões intermediárias).
A identificação e classificação de cada dimensão, a partir desses três
critérios, obedeceram, considerando a formação de relacionamentos e de culturas
organizacionais como fenômenos processuais, as definições e constatações das
referências a seguir descritas, especialmente o artigo de Palmatier et al. (2006), uma
meta-análise de estudos de marketing de relacionamento.
Dimensões de Marketing de
Relacionamento
Referências
Iniciais
Atitude gerencial
Spekman e Carraway (2006)
Autonomia dos boundary spanners
Perrone, Zaheer e McEvily (2003)
Benefícios do relacionamento
Palmatier et al. (2006)
Busca de objetivos comuns
Palmatier et al. (2006)
Compatibilidade de capacidades
O’Malley e Tynan (2005)
Compatibilidade de
Valores/Significados compartilhados
Morgan e Hunt (1994), Wilson (2000), Nickels e Wood (1999),
Morgan (2000), Palmatier et al. (2006)
Comportamento oportunista
Ring e Van de Ven (1994), Child e Faulkner (1998)
Comunicação
Morgan e Hunt (1994), Nickels e Wood (1999), Morgan (2000),
Wilson (2000), Palmatier et al. (2006)
Conflito
Nickels e Wood (1999), Morgan (2000), Weitz e Jap (2000),
Wilson (2000), Coughlan et al. (2002), Ireland, Hitt e Vaidayanath
(2002)
Desequilíbrio/assimetria de poder
Håkansson e Snehota (2000), Sheth e Parvatiyar (2000a), Pereira
e Luce (2007)
Duração do relacionamento
Palmatier et al. (2006).
Emoções
Andersen e Kumar (2006), Pereira e Luce (2007)
Expectativas conjuntas
Ring e Van de Ven (1994)
Formação de amizades pessoais
Pereira e Luce (2007)
Freqüência das interações sociais
Sheth e Parvatiyar (2000)
Identificação/afeição entre as partes
Hardy, Phillips e Lawrence (2003), Gummesson (2005)
Interdependência
Cannon e Sheth (2000), Morgan (2000)
Investimento no relacionamento
Palmatier et al. (2006).
Investimentos não recuperáveis
Wilson (2000)
148
Necessidade de
estabilidade/segurança
Gummesson (2005)
Nível de riscos
Cravens (1997),
Percepção de justiça
Palmatier et al. (2006).
Processo de aprendizagem
(individual e social)
Knight (2000), Pereira e Luce (2007)
Qualidade das interações sociais
Palmatier et al. (2006).
Reputações no mercado
Weitz e Jap (2000)
Similaridade/interesses similares
Palmatier et al. (2006).
Tecnologia compartilhada
Wilson (2000)
Intermediárias
Comprometimento
Morgan e Hunt (1994), Geyskens, Steenkamp e Kumar (1999),
Nickels e Wood (1999), Håkansson e Snehota (2000), Morgan (2000),
Sheth e Parvatiyar (2000a), Wilson (2000), Palmatier et al. (2006),
Pereira e Luce (2007)
Confiança
Sako (1988), Morgan e Hunt (1994), McAllister (1995), Child e
Faulkner (1998), Geyskens, Steenkamp e Kumar (1999), Nickels e
Wood (1999), Håkansson e Snehota (2000), Morgan (2000), Sheth e
Parvatiyar (2000a), Wilson (2000), Bstieler (2006), Palmatier et al.
(2006), Pereira e Luce (2007)
Força/Qualidade do relacionamento
Wilson (2000), Palmatier et al. (2006).
Satisfação com o relacionamento
Palmatier et al. (2006).
Resultantes
Adaptação
Sheth e Parvatiyar (2000a), Wilson (2000), Pereira e Luce (2007)
Alcance dos objetivos vendedor e
comprador)
Palmatier et al. (2006)
Benefícios mútuos
Wilson (2000), O’Malley e Tynan (2005)
Boca-em-boca do cliente
Palmatier et al. (2006)
Combinação de recursos
Hardy, Phillips e Lawrence (2003)
Competências oriundas do
relacionamento
Pereira e Luce (2007)
Compras repetidas
Palmatier et al. (2006).
Cooperação
Child e Faulkner (1998), Sheth e Parvatiyar (2000a), Elfring e
Volberda (2001), Palmatier et al. (2006)
Entendimento mútuo
Palmatier et al. (2006).
Fortalecimento do relacionamento
Palmatier et al. (2006).
Laços institucionalizados
O’Malley e Tynan (2005)
Lealdade
Palmatier et al. (2006).
Mutualidade
Wilson (2000), O’Malley e Tynan (2005)
Normas culturais (valores em grau
mais específico)
Homburg e Pflesser (2002)
Normas relacionais
Weitz e Jap (2000)
Reciprocidade
O’Malley e Tynan (2005)
Vínculos estruturais
O’Malley e Tynan (2005)
Quadro 10– Dimensões de Marketing de Relacionamento identificadas no referencial teórico
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Percebe-se que as dimensões iniciais de marketing de relacionamento se
enquadram na classificação de Morgan (2000) quanto aos conteúdos de cunho
econômico, de investimentos e social. Verifica-se que grande parte está relacionada
ao conteúdo social, considerando compatibilidade de valores, freqüência e qualidade
nas interações, autonomia dos envolvidos, comunicação, conflito, poder, emoções,
expectativas conjuntas, interdependência, estabilidade, aprendizagem e
similaridades. Já as dimensões econômicas e de investimentos, que também podem
149
apresentar relação com o conteúdo social, estão associadas a benefícios do
relacionamento, busca de objetivos comuns, compatibilidade de capacidades,
comportamento oportunista, investimentos (no relacionamento e não-recuperáveis),
nível de riscos, interesses similares, reputações no mercado e tecnologia
compartilhada.
Em relação aos elementos intermediários, surgem as chamadas, por alguns
autores (MORGAN; HUNT, 1994; GEYSKENS; STEENKAMP; KUMAR, 1999;
MORGAN, 2000; WILSON, 2000; PALMATIER et al., 2006), dimensões-chave do
relacionamento, conforme indicado anteriormente: confiança e comprometimento. Já
nas dimensões resultantes, ou resultados dos relacionamentos, não estão presentes
apenas as que dizem respeito ao desempenho econômico e financeiro, mas também
a aspectos sociais. Diversos deles, como os relacionados à cooperação,
fortalecimento do relacionamento, reciprocidade e lealdade, apresentam tanto
características econômicas quanto sociais.
Dimensões de Cultura Organizacional
Referências
iniciais
Aprendizagem cultural e social
Moore (1985), Vaan Maane e Barley (1985), Schein
(1996), Antonello e Godoy (2007)
Compartilhamento de ameaças comuns
Motta e Vasconcellos (2002)
Compartilhamento de problemas
Frost et al. (1985) Motta e Vasconcellos (2002), Cohen
e Fink (2003)
Comunicação
Vaan Maane e Barley (1985), Schein (1996), Griffith e
Harvey (2001)
Freqüência das interações sociais
Barney (1986), Motta e Vasconcellos (2002), Cohen e
Fink (2003)
Qualidade das interações sociais
Motta e Vasconcellos (2002)
Intermediárias
Comprometimento
Mead (1994)
Confiança
Pitsis, Kornberger e Clegg (2004)
Resultantes
Artefatos
Cavedon (2003)
Construção de significados (sensemaking)
Mead (1994), Antonello (2005), Vlaar, Van den Bosch e
Volberda (2006)
Cooperação
Wilkof, Browne Selsky (1995), Griffith e Harvey (2001),
Cohen e Fink (2003)
Crenças
Mead (1994), Schein (1996), Hofstede (2001), Cavedon
(2003)
Mitos
Hofstede (2001), Cavedon (2003)
Práticas/Comportamentos rotineiros
Mead (1994), Schein (1996), Hofstede (2001)
Pressupostos tácitos
Schein (1996)
Ritos e Rituais
Cavedon (2003)
Significados
Alvesson (2003)
Símbolos
Alvesson (2003)
Valores compartilhados
Mead (1994), Schein (1996), Hofstede (2001), Cavedon
(2003)
Quadro 11–Dimensões de Cultura Organizacional identificadas no referencial teórico
Fonte: Desenvolvido pelo autor
150
Comparando, por sua vez, as dimensões do marketing de relacionamento
(Quadro 10) com as dimensões de cultura organizacional (Quadro 11), identifica-se
que muitas se repetem ou se assemelham, como aprendizagem social e cultural -
considerando que aquela referente ao relacionamento também possui aspectos
sociais e culturais -, comunicação, compartilhamento de problemas (relacionado com
compatibilidade de valores e de capacidades, formação de amizades pessoais,
interesses similares e afeição entre as partes), freqüência e qualidade nas
interações, comprometimento, confiança, cooperação, práticas/comportamentos
rotineiros (associadas à adaptação, alcance de objetivos, benefícios mútuos,
combinação de recursos, competências, compras repetidas, entendimento mútuo,
lealdade, mutualidade e reciprocidade) e valores compartilhados (referentes a
normas culturais e relacionais). Convém destacar que se consideraram equivalentes
as dimensões semelhantes entre marketing de relacionamento e cultura
organizacional, considerando suas respectivas características.
Estes aspectos, e mais os achados de campo, auxiliaram para sustentar no
presente estudo a ênfase atribuída à formação da cultura interorganizacional como
um processo: a formação e desenvolvimento de relacionamentos, que exige
considerável tempo e esforço (HUNT; ARNETT; MADHAVARAM, 2006), pode
contribuir para a formação e construção de uma cultura interorganizacional,
principalmente a partir da comunicação, compartilhamento de problemas, freqüência
e qualidade nas interações e processos de aprendizagem entre os envolvidos. Estes
elementos, mediados pela confiança e comprometimento, podem gerar cooperação
e, também, construção de significados e símbolos comuns (cerimônias, ritos, rituais,
mitos e artefatos) para determinados grupos de indivíduos. Na presente
investigação, indivíduos de diferentes organizações.
A figura 3 representa visualmente o modelo conceitual aqui proposto,
baseado nos referenciais teóricos discriminados e na pesquisa empírica. Optou-se
por um desenho em espiral para evidenciar o caráter processual e cumulativo das
relações entre os elementos envolvidos. As cores verdes nas linhas representam
relações de reforço (positivas) e as cores vermelhas nas linhas representam
relações de enfraquecimento (negativas). Para sua elaboração foram considerados
os elementos comuns ou semelhantes entre os Quadros 10 e 11 ao que se refere às
dimensões “iniciais” e “intermediárias”, bem como aos achados de campo.
Acrescentou-se, neste sentido, na dimensão inicial “significados compartilhados” e
151
“símbolos compartilhados”, por considerar a presença de elementos culturais no
início dos relacionamentos (SHETH; PARVATIYAR, 2000a). Em relação às
dimensões resultantes, apresentam-se os elementos comuns e semelhantes entre
os dois quadros, mais duas outras dimensões de cultura organizacional:
“significados” e “símbolos”, considerando a definição de Alvesson (2003) adotada
neste trabalho e as transformações culturais originadas dos relacionamentos. Parte-
se do pressuposto teórico, apoiado pelas evidências de campo, que os elementos
constituintes da cultura organizacional são, a priori, também constituintes de uma
cultura interorganizacional, específicos à perspectiva cultural de fragmentação.
Figura 3 - Modelo conceitual
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Legenda: Linha em cor verde, reforço entre as dimensões (relações positivas)
Linha em cor vermelha: enfraquecimento das dimensões e respectivas relações (relações negativas)
Comprometimento
Confiança
Cooperação
Práticas
Comportamento Rotineiro
Significados
Símbolos
CONTEXTO: PERSPECTIVA CULTURAL DE FRAGMENTAÇÃO
Formação de uma cultura
interorganizacional
Continuidade do Relacionamento
Redução do conflito de papel
Aprendizagem
Compartilhamento de problemas
Significados compartilhados
Símbolos compartilhados
Comunicação
Freqüência das interações
Qualidade (força) das interações
Dimensões
Iniciais
Dimensões
Intermediárias
Dimensões
Resultantes
Nível de Rotatividade
Significados não
compartilhados
Símbolos não
compartilhados
152
Os achados de campo reiteram os elementos apresentados na Figura 3,
destacando-se o papel da aprendizagem e da confiança. Com as evidências,
todavia, acrescenta-se como pano de fundo a perspectiva cultural da fragmentação,
uma vez que se identificou que os contextos de ocorrência da cultura
interorganizacional são restritos e específicos a determinadas realidades.
Acrescentam-se às três dimensões do modelo a continuidade do relacionamento, a
redução do conflito de papel, os significados e símbolos não compartilhados e a
rotatividade, amparados pela teoria investigada e pelos resultados obtidos no
presente estudo.
A partir do modelo conceitual apresentado na Figura 3, baseado nas relações
entre as dimensões de marketing de relacionamento e cultura organizacional, em
Weitz e Jap (2000), Griffith e Harvey (2001), Möller e Svahn (2003) e Gummesson
(2005), bem como nos achados de campo, argumenta-se que o desenvolvimento de
relacionamentos interorganizacionais necessitará de significações comuns e
afinidades culturais entre os envolvidos, da freqüência e da qualidade de interações
entre os envolvidos, do compartilhamento de problemas, dos níveis de comunicação,
dos processos de aprendizagem, principalmente de cunho social e cultural
(dimensões iniciais), da confiança e do comprometimento (dimensões
intermediárias) e da cooperação (dimensão conseqüente do relacionamento).
Por outro lado, os relacionamentos interorganizacionais também poderão
contribuir para a formação de uma cultura interorganizacional no decorrer deste
processo, uma vez que indivíduos de diferentes organizações poderão compartilhar
e construir símbolos e significados semelhantes. Como pano de fundo, há como
contexto para estas relações a perspectiva cultural de fragmentação.
Por fim, o referencial teórico utilizado e os achados de campo dão conta de
que o desenvolvimento de uma cultura interorganizacional, influenciada pelo
relacionamento interorganizacional, poderá influenciar posteriormente a continuidade
desse relacionamento, que estaria dentro de uma dimensão interpessoal e
organizacional, e a redução dos conflitos de papéis dos interfaceadores, que estaria
dentro de uma dimensão pessoal. Aumentaria a satisfação no trabalho e redução de
significações contraditórias e divergentes, tendo por base Haytko (2004), Homburg e
Stock (2004) e Luo (2006).
A continuidade do relacionamento, neste caso, ocorreria tendo em vista que
relacionamentos provavelmente se desenvolvem incrementalmente e que recebem
153
interferência de experiências de interações passadas (WEITZ; JAP, 2000). Outro
ponto importante é destacar que dissoluções de relacionamentos não ocorrem
apenas por divergências entre objetivos e expectativas, comportamento oportunista,
seleção inadequada de parceiros e sinergias previstas e não alcançadas, mas
também por diferenças culturais. Em relação ao conflito de papel, tendo em vista
que ele está associado a incertezas salientes enfrentadas por interfaceadores em
desempenhar os seus papéis (SINGH; RHOADS, 1991), com a cultura
interorganizacional e o consequente aumento de significações comuns,
relacionadas, por exemplo, a formas semelhantes de se encarar os problemas, se
reduziriam essas incertezas.
Quanto às consequências dos relacionamentos, vale destacar que não são
considerados apenas resultados econômicos e financeiros, mas também, laços
afetivos e culturais dos envolvidos, difíceis de se mudar (ALVESSON, 2003;
HOFSTEDE, 2001; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Todavia, com
base nos resultados da pesquisa, especialmente em relação às dificuldades
presentes nos relacionamentos, e em Pettersen (2001), as dimensões presentes no
modelo e suas relações são enfraquecidas pelos significados e símbolos não
compartilhados, elementos divergentes das culturas organizacionais envolvidas,
assim como pelos níveis de rotatividade presentes nas organizações envolvidas,
principalmente entre os interfaceadores.
Os significados e símbolos não compartilhados, considerando a definição de
Alvesson (2003) de cultura organizacional, remetem aos achados associados às
formas diferentes de ver o mundo e de perceber os problemas entre indivíduos das
empresas e indivíduos dos intermediários, bem como aos pré-conceitos presentes
em ambas as partes. Os níveis de rotatividade remetem aos achados associados às
dificuldades na formação de confiança, ao desenvolvimento do comprometimento,
aos processos e resultados de aprendizagem e às ações cooperação.
Importante indicar que, tendo por base relações em espiral, as dimensões
iniciais contribuem não apenas para as dimensões intermediárias, mas também para
as resultantes, bem como para a formação de uma cultura interorganizacional, a
continuidade do relacionamento e a redução do conflito de papel. As dimensões
intermediárias, por sua vez, contribuem também para a formação de uma cultura
interorganizacional, a continuidade do relacionamento e a redução do conflito de
papel. A linha pontilhada ao final da espiral indica a continuidade do processo. Por
154
outro lado, os significados e símbolos não compartilhados e a rotatividade
enfraquecem as dimensões e suas respectivas relações.
Neste modelo conceitual, portanto, é possível vislumbrar as relações entre
cultura organizacional e marketing de relacionamento, dentro de uma perspectiva
interorganizacional. Com um enfoque processual e cumulativo, o modelo contribui,
dentro de um contexto cultural de fragmentação, para a compreensão de mudanças
organizacionais e interorganizacionais nas culturas, advindas dos relacionamentos.
Por outro lado, permite o entendimento da continuidade dos relacionamentos em
funções destas transformações culturais, da redução do conflito de papel junto aos
interfaceadores, da presença de significados e símbolos não compartilhados e do
papel da rotatividade.
155
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Relacionamentos interorganizacionais, bem como culturas organizacionais,
são complexos. Nos discursos de gestão, todavia, ambos são identificados como
cura para todos os males (CAVEDON, 2003; GRÖNROOS, 2004). Todavia,
dependem, para se desenvolver, de processos como comunicação, aprendizagem,
formação de confiança, comprometimento, compartilhamento de significados e
formação de símbolos. Dependem, fundamentalmente de interações humanas e,
portanto, de relacionamentos interpessoais (WEBSTER, Jr, 1991; ALVESSON,
2003). Neste sentido, tal como apontam Hunt, Arnett e Madhavaram (2006),
relacionamentos não são escolhidos, são desenvolvidos. Além de intenções e
interesses (MORRIS; BRUNYEE; PAGE, 1998), relacionamentos necessitam de
condições para se desenvolverem, ligadas principalmente à confiança, ao
comprometimento, aos processos de aprendizagem relacionados, bem como a
questões culturais.
Tanto os relacionamentos interorganizacionais como as culturas
organizacionais têm, em suas bases, processos de aprendizagem coletivos,
principalmente tácitos e informais, dependendo das práticas do dia-a-dia e dos
significados destas práticas (KNIGHT, 2002; HOLMQVIST, 2003; ELLIS; LOWE;
PURCHASE, 2006). Também apresentam a necessidade de se formar confiança, de
natureza espontânea e não imposta (LANE, 2001), um elemento central para ambos.
Para a confiança se estabelecer, deve haver um ambiente propício a isso. A
confiança não possui, portanto, natureza relacional, mas também natureza cultural.
Resgatando Gummesson (2005), confiança é socialmente construída, tendendo a se
reforçada pela afinidade cultural.
Relacionamentos interorganizacionais dependem fundamentalmente de
pessoas, com suas ideologias, suas práticas, seus preconceitos, seus anseios, suas
competências, suas significações e seus contextos, para acontecerem. Em relação a
isso, as interações, a formação de confiança, o comprometimento e as ações
colaborativas poderão fazer com que indivíduos de organizações diferentes
compartilhem alguns símbolos e significados, dimensões constituintes da cultura
organizacional (ALVESSON, 2003).
Todavia, essas significações que indivíduos de organizações diferentes
compartilham dependerão da existência e da continuidade dos relacionamentos.
156
Paralelamente, os resultados e incidentes destes relacionamentos servirão como
aprendizado e, portanto, como fonte para futuras significações.
Relacionamentos interorganizacionais não são cura milagrosa para os
problemas que afligem os envolvidos em uma organização (GRÖNROOS, 2004),
especialmente os profissionais de marketing, reconhecidos como profissionais de
fronteira. A forma indiscriminada como são usadas palavras como parceria,
interdependência, confiança, cooperação, relacionamentos e cultura por quem lida
com organizações dá, todavia, uma falsa impressão da facilidade de se aplicar
receitas prontas.
Entretanto, relacionamentos interorganizacionais, como atestado neste
estudo, podem ser encarados como uma alternativa àqueles que pretendem
resultados consistentes a longo prazo, pela formação de competências
complementares e novas, bem como pela segurança e estabilidade entre as partes
(HÅKANSSON; SNEHOTA, 1995; GUMMESSON, 2005). Para tanto, além de
pessoas, processos e estruturas capacitados, necessita de disposição e energia
para interagir com outras organizações, provavelmente com maneiras diferentes de
trabalho e de se perceber o mundo. Segundo Ring e Van de Ven (1994), ressalta-se
que além de considerações econômicas existem motivações sócio-psicológicas
fortes para preservar relacionamentos e respectivos investimentos. Esses
investimentos não incluem somente recursos econômicos e tecnológicos, mas
também comprometimentos sociais e interações entre agentes individuais.
No momento em que organizações decidem trabalhar em conjunto, fizeram
uma escolha, que repercutirá a longo prazo, mesmo que o relacionamento não dê
certo. Para aquelas que perceberam a importância dos relacionamentos para suas
estratégias e processos, o relacionamento interorganizacional trará como resultados
transformações nas culturas organizacionais envolvidas sob diversas perspectivas
(MARTIN; FROST, 2001).
Este estudo teve por objetivo analisar a contribuição dos relacionamentos
interorganizacionais, considerando os relacionamentos comprador e vendedor, nas
transformações das culturas organizacionais envolvidas. De maneira específica,
procurou identificar e compreender quais aspectos associados aos relacionamentos
interferem nos sistemas de símbolos e significados das organizações envolvidas;
qual o papel dos interfaceadores nas transformações culturais interorganizacionais;
compreender como as transformações culturais interferem na continuidade dos
157
relacionamentos interorganizacionais; identificar e descrever se há o
estabelecimento uma cultura interorganizacional nas organizações pesquisadas,
tendo como base os relacionamentos interorganizacionais; e apresentar um modelo
conceitual oriundo das relações identificadas no estudo.
Como resultados, resumidamente identificou-se que os relacionamentos
interferem em questões culturais pelas alterações que eles provocam na vida das
organizações, considerando o papel da quantidade e qualidade de interações entre
organizações diferentes, dos investimentos de recursos, da formação de confiança,
do comprometimento entre as partes, das ações de cooperação, dos processos de
aprendizagem e formação de competências. Essas transformações, por sua vez,
interferirão na continuidade dos relacionamentos, pela modificação em pontos de
vista, formas de ver o mundo e interpretações de indivíduos de organizações
diferentes. Identificou-se, ademais, o papel indispensável do interfaceador, como
profissional de fronteira, em relação a essas alterações, assim como a necessidade
de consideração aos seus conflitos de papel e aos seus níveis de rotatividade.
Ademais, evidenciaram-se as dificuldades associadas aos significados e símbolos
(elementos culturais) não compartilhados.
Importante ressaltar que essas transformações culturais identificadas, por
outro lado, não ficaram restritas somente aos intermediários, tendo em vista que
eles, comparados às empresas investigadas, apresentam menores experiências em
ferramentas e práticas de administração e necessitaram de suporte para se
desenvolver, possuem menores estruturas, ou ainda tem como proprietários ex-
funcionários destas. As transformações culturais também ocorreram nas empresas,
em função dos valores de mercado mais presentes nos intermediários e das
experiências dos intermediários com marcas concorrentes. Desta forma, as
contribuições às alterações culturais vieram de ambos os lados das díades.
Além disso, este estudo identificou a existência, mesmo que restrita, de uma
cultura intitulada interorganizacional, que é aquela que acontece entre indivíduos de
organizações diferentes, os quais compartilharam alguns significados e símbolos.
Todavia, a cultura interorganizacional não é excludente, assim como os
relacionamentos não são excludentes. A cultura interorganizacional convive com
outras culturas, até mesmo porque é produto daquelas e de suas interações. É uma
cultura oriunda de relacionamentos. É, por outro lado, uma intersecção de culturas,
158
com espaços comuns de símbolos e significados entre organizações diferentes.
Pode ser encarada, assim, como uma cultura de fronteira.
Outro ponto que se destaca, neste estudo, é a importância dada à trajetória
das pessoas. Os achados atestam que a história importa, que a forma como
experiências e vivências se arranjaram contribuirá para futuras ações, e futuros
relacionamentos. De funcionários que se tornaram empreendedores a intermediários
que favorecem uma organização com significações da concorrência, passando pelas
resistências culturais de uma cúpula diretiva, uma miríade de relações e laços reitera
como são ricos os estudos, com abordagem qualitativa, de relacionamentos e de
culturas.
Marketing de Relacionamento, neste estudo, foi definido como um processo
de interação e engajamento que estabelece, desenvolve e mantém relacionamentos
cooperativos de longo prazo mutuamente benéficos entre a empresa e seus públicos
(fundamentalmente fornecedores e clientes) (MORGAN; HUNT, 1994;
HÅKANSSON; SNEHOTA, 1995; NICKELS; WOOD, 1999; SHETH; PARVATIYAR,
2000 a; GUMMESSON, 2005). No entanto, retomando Winklhofer, Pressey e Tzokas
(2006), os benefícios dos relacionamentos interorganizacionais dependerão de
quanto estes são valorizados nos níveis organizacionais e enraizados nas culturas
organizacionais. Identificou-se nas empresas pesquisadas não somente o
relacionamento como estratégia, mas também como um elemento constituinte de
suas culturas. Pode-se afirmar, desta maneira, que o relacionamento como opção
estratégica necessita não apenas de interesses ou de intenções (MORRIS;
BRUNYEE; PAGE, 1998), mas também de símbolos e significados presentes nas
culturas. Relacionamento ocorre porque há um aporte cultural. Mesmo ressaltando a
importância dos relacionamentos para as transformações culturais, estes são
culturais por natureza (ELLIS; LOWE; PURCHASE, 2006), possuem uma base
cultural que deve ser considerada.
A cultura organizacional foi investigada neste trabalho como um sistema de
símbolos e significados compartilhados por indivíduos em um contexto
organizacional. Procurou-se pesquisá-la, conforme descreve Alvesson (2003),
considerando ações e processos, tratando-a como rede de significados, guiando
sentimento, pensamento e ação ao invés de uma força externa (input ou um
elemento em sentimento, pensamento e ação). Buscou-se ver significados como
processuais e situados, e não como essência fixa. Levou-se em consideração que a
159
interpretação cultural é sensível à variação e contradição. Procurou-se não tratar a
cultura como um sistema abstrato de valores, presumido de ter um impacto geral.
Isto porque contatou-se, parafraseando Alvesson, que a organização pode ter
muitas faces: envolve, como outros grupos e comunidades, um tanto de variação e
contradição; cultura não existe no vácuo.
6.1 CONTRIBUIÇÕES PARA A TEORIA E PESQUISA
Neste estudo ficou evidente, em termos teóricos, o poder de explicação das
múltiplas perspectivas culturais de Martin e Frost (2001) e as possibilidades de
diversos olhares em relação às manifestações culturais, como atesta Alvesson
(2003). Além disso, ficam evidentes neste estudo a importância de aspectos-chave
dos relacionamentos interorganizacionais, como a confiança e o comprometimento.
Outro ponto relevante é a importância de se considerar a aprendizagem,
principalmente de caráter informal, em situações relacionadas ao Marketing de
Relacionamento. Por fim, como principal contribuição deste estudo a proposição de
um modelo conceitual, considerando as relações entre marketing de relacionamento
e cultura organizacional e a existência de uma cultura interorganizacional. Em
relação à pesquisa, ressaltam-se as relevâncias da consideração a díades no estudo
de relacionamentos e à técnica de análise de dados qualitativos derivada da
grounded theory.
Primeiramente, é necessário comentar a capacidade de explicação da
estrutura de múltiplas perspectivas culturais de Martin e Frost (2001), havendo
determinados valores, interpretações e práticas consensuais, outros que provocam
conflitos e outros não bem definidos. Neste estudo, a perspectiva de fragmentação
apresentou-se mais adequada para servir como lente para compreensão da relação
entre cultura organizacional e marketing de relacionamento. Ademais, as
contribuições nas transformações culturais não partiram somente das empresas
estudadas, maiores e mais poderosas, mas dos intermediários. Se as empresas
estão realmente interessadas nos relacionamentos interorganizacionais, e é o que
se constatou neste estudo, necessitarão estar mais atentas às mudanças dos
mercados consumidores. Compete destacar que, em função disso, também
ocorrerão mudanças na forma de se perceberem os problemas. Afinal de contas,
uma cultura organizacional não é um todo sólido e bem acabado ou composta de
160
conjuntos estáveis de subcultura, mas associada a misturas de manifestações
culturais de diferentes tipos e níveis (MOTTA; VASCONCELOS, 2002; ALVESSON,
2003).
Por sua vez, neste estudo também pôde-se reafirmar, a partir de Alvesson
(2003), que abordagens diferentes produzem visões parciais, mas instrutivas de
manifestações culturais em uma organização. Como bem coloca Alvesson,
dificilmente será contada toda a história, mas pode-se encorajar a pensamento
reflexivo sobre como organizações funcionam e como pessoas vivem suas vidas
organizacionais. O método utilizado permite contar apenas uma parte desta história.
No entanto, espera-se que contribua para as áreas de Marketing de Relacionamento
e de Cultura Organizacional.
Ademais, são reiterados, neste estudo, o poder explicativo da confiança e do
comprometimento em estudos referentes a relacionamentos, indicados como
aspecto-chave desde Morgan e Hunt (1994). Paralelamente, tal como apresentado
por Antonello e Godoy (2007), vislumbrar os processos de aprendizagem em caráter
informal e dependentes das práticas implica em compreender os microprocessos por
trás das práticas contínuas dos atores em um sistema social. No marketing de
relacionamento, é considerar que suas ações dependem em grande parte de
processos informais de aprendizagem, de microprocessos que estão por trás de
práticas de atores que se encontram em fronteiras organizacionais, especialmente
os interfaceadores. Portanto, é necessário considerar a aprendizagem,
principalmente dentro de um aspecto informal, como um elemento-chave dos
processos associados aos relacionamentos interorganizacionais, além da confiança
e do comprometimento.
Finalmente, este estudo contribui com a teoria e pesquisa por aproximar duas
áreas organizacionais: Marketing e Comportamento Organizacional. Com ele, pode-
se afirmar que o Marketing pode contribuir com o avanço de outras áreas
acadêmicas organizacionais, bem como receber contribuições. Em se tratando de
algo tão humano quanto relacionamentos, a aproximação com a Cultura
Organizacional demonstra como ambas as áreas são interdependentes para o
avanço da teoria e da pesquisa no campo da administração e das organizações. O
modelo conceitual apresentado e a identificação da existência de uma cultura
interorganizacional evidenciam isso.
161
Em relação às contribuições para a pesquisa, neste estudo ratifica-se a
relevância do uso das díades para uma compreensão mais rica e aprofundada da
natureza e das dinâmicas dos relacionamentos estreitos (SMITH, 1999). Comparar
as percepções de empresas fornecedoras e intermediárias e, no caso da Empresa
M, complementar com observação em evento com a presença dos dois lados,
permitiu não apenas ratificar visões, mas também identificar contradições e
diferenças na forma de encarar os problemas. Todavia, é importante considerar que
a díade é um ponto de partida para as pesquisas na área (PEREIRA; LUCE, 2007).
Outra contribuição deste estudo para a pesquisa é demonstrar a importância
o uso da técnica de análise derivada da grounded theory para dados qualitativos,
uma vez que foi possível identificar categorias conceituais consistentes e
fundamentadas empiricamente (BANDEIRA-DE-MELLO; CUNHA, 2006). Ressalta-
se nesta técnica o desenvolvimento gradativo de conceitos e modelos mais ricos de
como o fenômeno acontece (RYAN; BERNARD, 2003). Um exemplo disso é a
possibilidade, ainda na leitura e nos resumos dos trechos das entrevistas, de se
apresentar comentários e questionamentos, o que permitiu novos insights de
análise.
6.2 CONTRIBUIÇÕES PARA A PRÁTICA ORGANIZACIONAL
Este estudo contribui para a prática, principalmente na área de Marketing, por
demonstrar a necessidade de se prestar atenção a questões ligadas às estratégias
do marketing de relacionamento e aos processos associados à cultura
organizacional. A complexidade de ambos os temas reforça a necessidade de se
desconfiar de fórmulas prontas para gerenciar estratégias e práticas associadas:
cultura são socialmente construídas e relativamente estáveis (HOFSTEDE, 2001), as
interações entre pessoas estão incorporadas de pressupostos culturais (ELLIS;
LOWE; PURCHASE, 2006) e estratégias baseadas em relacionamento exigem
considerável tempo e esforço para implementação e manutenção (HUNT; ARNETT;
MADHAVARAM, 2006).
Outro aspecto importante é a consideração, dentro do marketing de
relacionamento, às fronteiras organizacionais, uma vez que estas não apenas para
proteger a organização do ambiente, mas também estabelecer padrões de conexão
entre competências internas e externas (ARAUJO; DUBOIS; GADDE, 2003). Tanto
162
gestores quanto funcionários de outros níveis hierárquicos necessitam estar a par do
que ocorre nas fronteiras organizacionais e das consequências quanto aos seus
níveis de aberturas (fluidez), em função das competências que estão se formando,
das competências que poderiam se formar e dos conflitos que podem surgir,
trazendo não apenas resultados positivos, mas indesejados.
Neste caso ressalta-se o papel fundamental dos interfaceadores como
profissionais de fronteira, ou seja, representantes da organização e ao mesmo
tempo intérpretes do ambiente externo para a base organizacional (ARAUJO;
DUBOIS; GADDE, 2003; COHEN; FINK, 2003), sofrendo, por sua vez das
consequências das suas atividades através dos conflitos de papel (SINGH;
RHOADS, 1991). As organizações, nesse sentido, que escolheram como opção
estratégica para seu desenvolvimento os relacionamentos interorganizacionais,
devem estar atentas a estes aspectos bem como aos níveis de rotatividade junto a
estes profissionais. Neste aspecto, não se tem em conta apenas o papel dos
gestores como mediadores ou responsáveis pelo desenvolvimento e tarefas dos
interfaceadores, como os responsáveis pela gestão de pessoas e pela área de
marketing, respectivamente, mas dos próprios gestores que são interfaceadores.
Assim como contribuição teórica, os processos de aprendizagem também são
contribuições práticas neste estudo, principalmente no que diz respeito à forma
como eles se dão. Em se tratando de estratégias de relacionamento e do papel dos
interfaceadores, uma grande quantidade de conhecimentos e competências será
formada através de processos informais de aprendizagem. As organizações devem
estar atentas da forma como se dão esses processos e de que maneira podem
contribuir para melhorá-los, oferecendo meios para tanto. Devem, neste aspecto,
levar em consideração as suas limitações em transformar conhecimento tácito em
conhecimento explicito, em formalizar alguns destes processos informais de
aprendizagem.
Ademais, destaca-se a possibilidade de existir uma cultura
interorganizacional, sob determinados contextos e situações. Estando relacionada a
significações entre indivíduos e grupos de organizações diferentes, uma cultura
interorganizacional permitirá aos envolvidos uma melhor compreensão de como o
mundo funciona e de como ocorrem os processos de trabalho de maneira mais
ampla. Uma cultura interorganizacional pode permitir uma redução de pré-conceitos,
por tornar o campo de visão dos envolvidos mais abrangente, contribuindo para os
163
desempenhos individual e organizacional. No entanto, tendo como base as
características das culturas organizacionais, retomando Alvesson (2003), pode,
simultaneamente, criar ordem coesão e orientação, assim tornando a ação coletiva e
a vida organizacional possível, mas restringir a autonomia, a criatividade e o
questionamento.
Paralelamente, as organizações, principalmente seus gestores e consultores,
devem estar cientes de suas limitações em relação à mudança e, por consequência,
à gestão de culturas, por muitos dos seus pressupostos e significados não estarem
abertos a críticas e discussões (GAGLIARDI, 2006), por sua natureza conservadora
(difícil de mudar) e por mudanças de comportamento não significarem
necessariamente mudança de cultura: é muito difícil que uma mudança controlada
ocorra quanto não se entende completamente o que se tenta mudar (LEWIS, 2000).
Isto dificulta, por sua vez, a capacidade de se prever como elementos mais
enraizados na cultura, como crenças e valores, podem ser simplesmente alterados
pela mudança das manifestações culturais, como artefatos, cerimônias, ritos e mitos
(HARRIS; METALLINOS, 2002; HARRIS; OGBONNA, 2002). Uma possibilidade,
neste caso, de longo prazo, mas de menor custo, esforço e com menos
consequências inesperadas, é de se oportunizar meios para que espontaneamente
surja uma cultura interorganizacional. Uma alternativa, neste sentido é de se
desenvolverem relacionamento interorganizacionais baseados na confiança, no
comprometimento e na aprendizagem.
6.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Este estudo apresenta limitações principalmente em relação às combinações
das técnicas de coleta de dados utilizadas, à natureza das díades pesquisadas e às
diversas tentativas para conseguir empresas que aceitassem participar do estudo.
Primeiramente, sendo um estudo que envolveu fundamentos da cultura
organizacional, a impossibilidade de utilização de mais momentos de observação,
principalmente na Empresa S, assim como a consideração a apenas um momento
de observação no estudo como um todo, não permitiu uma maior riqueza na análise
das culturas investigadas. As entrevistas em profundidade, neste sentido,
apresentam limitações quanto à necessidade de se identificar e compreender
aspectos mais latentes da cultura organizacional.
164
Em segundo lugar, houve dificuldade, em se conseguir empresas
interessadas em compartilhar suas práticas de relacionamento sob o ponto de vista
acadêmico. Foram sete meses que transcorreram da defesa do projeto até a
primeira empresa aceitar. Neste tempo, várias tentativas infrutíferas, mesmo
considerando a Empresa M um caso adequado para se estudar relacionamentos
estreitos. A segunda empresa participante, também um caso adequado de se
estudar no contexto em questão, aceitou após seis meses do início da coleta de
dados na primeira. Considerando que as díades analisadas foram canais de
marketing com arranjos contratuais, esse tempo ausente no campo de coleta
impediu que mais uma empresa, com outro arranjo em díades, participasse da
pesquisa, o que seguramente enriqueceria as análises e era o intuito inicial nesta
investigação.
6.4 SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS
A seguir são apresentados alguns tópicos que merecem atenção de
investigação em futuros estudos. Em específico, pesquisas associadas ao papel dos
interfaceadores e sua relação com cultura interorganizacional; o estudo das
fronteiras organizacionais na área de Marketing; o estudo mais aprofundado das
características e processos da cultura interorganizacional; o aprofundamento da
compreensão das relações apresentadas no modelo conceitual; e uma investigação
mais acurada a respeito dos processos de aprendizagem informal nos
relacionamentos interorganizacionais.
Em estudos desenvolvidos acerca do marketing de relacionamento, conforme
indicado por O’Malley e Tynan (2005), poucas pesquisas são realizadas sobre a
relevância e o papel dos funcionários nos relacionamentos interorganizacionais.
Sugerem-se aqui mais trabalhos que investiguem a relação entre cultura
organizacional e marketing de relacionamento e que atribuam especial atenção ao
papel dos interfaceadores.
Outro aspecto que merece maior investigação diz respeito as fronteiras
organizacionais na área de Marketing. Fronteiras, por serem socialmente
construídas, podem ser percebidas como lugares importantes para aprendizado e
inovação (HALLEY, 1997; 1998). Nesse aspecto, mais uma vez, fica clara a
165
importância de se compreender o papel dos interfacedores neste contexto, bem
como a importância de se estudar os reflexos dos conflitos de papel.
Além disso, sugere-se para futuras pesquisas investigar com maior
profundidade quais são as características e processos relacionados à formação de
uma cultura interorganizacional, principalmente como ela se desenvolve, entre
organizações diferentes, sob a perspectiva de fragmentação, como apresentado na
Figura 2 deste trabalho. Tais investigações servirão para compreender com mais
riqueza e profundidade a cultura interorganizacional, uma vez que este estudo teve
como objetivo identificar e descrever sua existência, não adentrar com maior
profundidade em suas características e processos.
Outro ponto importante é avaliar com maior profundidade o papel da
rotatividade nas dimensões e relações apresentadas na Figura 3. Identificada como
elemento que dificulta a continuidade dos relacionamentos (PETTERSEN, 2001), a
rotatividade merece maior atenção em relação às suas consequências nas
estratégias de relacionamento e nos sistemas de símbolos e significados das
organizações.
Por fim, sugere-se que trabalhos investiguem de maneira mais aprofundada
os processos informais de aprendizagem nos relacionamentos interorganizacionais.
Ou seja, foco na aprendizagem interorganizacional (KNIGHT, 2002), especialmente
em relação a seus processos informais e suas contribuições nas mudanças culturais
e na formação de uma cultura interorganizacional.
166
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ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de Serviços: a empresa com foco no
cliente. 2ª ed. São Paulo: Bookman, 2003.
181
APÊNDICES
Apêndice 1 – Roteiro semi-estruturado para fornecedor e referências de base
Roteiro para fornecedor
Foco de investigação
Questão do Roteiro
Referências de Base
Perguntas introdutórias:
(permitem já identificar
significados e símbolos)
1. Relate um dia de trabalho. Descreva com detalhes
um dia de trabalho, desde o momento que você
acorda até o horário de dormir (explorar o que faz,
com quem interage, quantas vezes interage,
periodicidade das atividades, o que é rotineiro, o
que é imprevisto ).
2. O que é ser um vendedor da XXX (nome da
empresa)?
3. E na sua opinião isto é o que é um vendedor para
XXX (nome da empresa)?
Identificar e compreender
quais aspectos interferem
nos sistemas de símbolos
e significados das
organizações envolvidas
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionais;
4. Como o relacionamento com outras organizações
tem contribuído no desempenho da sua
organização? (explorar questões quanto à
aprendizagem e competência, desempenho de
mercado e financeiro, satisfação de clientes e
lealdade)
Gummesson (2005),
O’Malley e Tynan
(2005), Palmatier et al.
(2006), Pereira e Luce
(2007), Sheth e
Parvatiyar (2000a, b)
5. Para você, o que é confiança entre cliente e sua
empresa?
6. Conte como ocorre/se estabelece o processo de
confiança entre o cliente e sua empresa? Como
você identifica a confiança entre sua empresa e os
clientes? Como ela tem se formado? (avaliar
aspectos que tem facilidade e dificultado seu
desenvolvimento)
Morgan e Hunt (1994),
Geyskens, Steenkamp e
Kumar (1999), Nickels e
Wood (1999), Morgan
(2000), Wilson (2000),
Palmatier et al. (2006),
Pereira e Luce (2007)
7. Para você, o que significa comprometimento entre
cliente e sua empresa?
8. Conte como você acredita que se
estabelece/ocorre o processo de
comprometimento entre cliente e sua empresa?
(avaliação, formação, dificuldades).
Sheth e Parvatiyar
(2000), Palmatier et al.
(2006).
9. Como ocorre o processo de comunicação entre
sua empresa e o cliente?
10. A comunicação tem estreitado os relacionamentos
com seus clientes? Exemplifique. Como isto
ocorre? Por quê?
Morgan e Hunt (1994),
Nickels e Wood (1999),
Morgan (2000), Wilson
(2000), Palmatier et al.
(2006), Pereira e Luce
(2007)
11. De que forma ocorre o processo de cooperação
entre vocês? Exemplifique. Como cooperação tem
contribuído?
12. Como você avalia a cooperação entre vocês? A
confiança e o comprometimento tem contribuído?
Como? Exemplifique.
Child e Faulkner (1998),
Sheth e Parvatiyar
(2000), Elfring e
Volberda (2001),
Palmatier et al. (2006)
13. Em qual(is) dos seus clientes considera que o
relacionamento é mais estreito? Como isso
ocorre? Por que especificamente nesses clientes ?
Quanto tempo de relacionamento?
Morgan e Hunt (1994),
Nickels e Wood (1999),
Morgan (2000), Wilson
(2000), Palmatier et al.
(2006), Pereira e Luce
(2007
182
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionais;
14. Como ocorre sua interação com pessoas de outras
organizações (quem são, qual o motivo do
contato)? Inclui esses clientes indicados acima?
Exemplifique, relate uma situação.
15. Em que situações procura ajuda destas
pessoas/colegas? Exemplifique/relate uma
sisuação.
Barney (1986),Sheth e
Parvatiyar (2000), Motta
e Vasconcellos (2002),
Cohen e Fink (2003),
Palmatier et al. (2006)
16. Como esses indivíduos têm percebido os
problemas? Como eles se sentem junto com essas
pessoas (de organizações diferentes? Como eles
enxergam o mundo? No que eles divergem? Por
quê?
Frost et al. (1985),
Dwyer et al. (1987),
Motta e Vasconcellos
(2002), Cohen e Fink
(2003)
17. Como você compara a interação desses indivíduos
com os indivíduos da empresa cliente (entre
empresas diferentes) e desses indivíduos com
seus colegas de trabalho (dentro da mesma
empresa)? O que isso tem ocasionado?
Barney (1986),Sheth e
Parvatiyar (2000), Motta
e Vasconcellos (2002),
Cohen e Fink (2003),
Palmatier et al. (2006)
Identificar e compreender
quais aspectos interferem
nos sistemas de símbolos
e significados das
organizações envolvidas
Identificar e descrever se
há o estabelecimento uma
cultura interorganizacional
nas organizações
pesquisadas, tendo como
base os relacionamentos
interorganizacionais
18. Como você descreveria a cultura de sua empresa?
Comente o que é característico, quais são as
“histórias” de sua empresa? (explorar crenças,
valores, mitos, ritos, histórias)
19. Todos os setores são parecidos no que diz
respeito a cultura? Por que você acredita que isto
ocorre?
Martin e Frost (2001),
Alvesson (2003),
Cavedon (2003),
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionaisl;
Identificar e compreender
quais aspectos interferem
nos sistemas de símbolos
e significados das
organizações envolvidas
Identificar e descrever se
há o estabelecimento uma
cultura interorganizacional
nas organizações
pesquisadas, tendo como
base os relacionamentos
interorganizacionais
20. Neste(s) cliente(s) com relacionamento estreito,
pode-se dizer que os envolvidos formam um grupo
entre si (indivíduos da mesma empresa e
indivíduos de empresas diferentes)? Isso inclui
você? O que normalmente é exigido para que
alguém faça parte deste grupo?
Sheth e Parvatiyar
(2000), Palmatier et al.
(2006).
Identificar e compreender
quais aspectos interferem
nos sistemas de símbolos
e significados das
organizações envolvidas
21. O que mudou em você a partir destes
relacionamentos? E em seus colegas de
empresa? Exemplifique.
22. O que mudou nos indivíduos que fazem parte da
empresa cliente? Exemplifique
Alvesson (2003),
Cavedon (2003)
23. Como a confiança, comprometimento, freqüência
de interação e cooperação têm colaborado para
isso? De que forma? Exemplifique
Mead (1994), Wilkof,
Browne Selsky (1995),
Griffith e Harvey (2001),
Pitsis, Cohen e Fink
(2003), Kornberger e
Clegg (2004)
183
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionaisl;
24. Como os indivíduos ligados ao relacionamento
(incluindo você) aprendem entre si? (explorar o
que aprendem) Exemplifique
Moore (1985), Vaan
Maane e Barley (1985),
Schein (1996), Antonello
e Godoy (2007)
Compreender como as
transformações culturais
interferem na continuidade
dos relacionamentos
interorganizacionais;
25. Quais são os maiores dificuldades nesse
relacionamento com empresa(s) diferente(s)? Por
quê? E os pontos positivos? Por quê? O que tem
contribuído para isso? Exemplifique
26. A partir do estabelecimento de relacionamentos
você percebeu algumas mudanças em sua
empresa? Quais? Por que você acredita que isto
ocorreu? Descreva a mudança (buscar identificar
mudanças relacionadas à cultura)
27. E na empresa cliente?
Nickels e Wood (1999),
Morgan (2000), Weitz e
Jap (2000), Wilson
(2000), Coughlan et al.
(2002), Alvesson (2003),
Cavedon (2003),
28. Como estas mudanças (explorar crenças, valores,
formas de ver o mundo, ritos, mitos) têm gerado a
continuidade dos relacionamentos? (avaliar
dificuldades e conflitos)
29. Como outras pessoas das empresas envolvidas
têm visto, percebido o relacionamento entre essas
pessoas que mantém relacionamentos próximos?
(explorar se existe algum sentimento de
desconfiança)
Webster (1991),
Yanow (2004)
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionaisl;
Identificar e compreender
quais aspectos interferem
nos sistemas de símbolos
e significados das
organizações envolvidas
Identificar e descrever se
há o estabelecimento uma
cultura interorganizacional
nas organizações
pesquisadas, tendo como
base os relacionamentos
interorganizacionais
30. Descreva três situações (incidentes) que fizeram
esse grupo de indivíduos de empresas diferentes,
com relacionamento estreito, ser o que é hoje em
dia.
31. Conte o que cada evento significou para você,
para o grupo e para as empresas envolvidas?
Meuter et al. (2000),
Martin e Frost
(2001)
184
Apêndice 2 - Roteiro semi-estruturado para cliente (intermediário) e referências de base
Roteiro para cliente
Foco de investigação
Questão do Roteiro
Referências de Base
Perguntas introdutórias:
(permitem já identificar
significados e símbolos)
1. Relate um dia de trabalho. Descreva com
detalhes um dia de trabalho, desde o
momento que você acorda até o horário de
dormir (explorar o que faz, com quem
interage, quantas vezes interage,
periodicidade das atividades, o que é
rotineiro, o que é imprevisto ).
2. Como você percebe ser um vendedor da XXX
(nome da empresa)?
Identificar e
compreender quais
aspectos interferem nos
sistemas de símbolos e
significados das
organizações envolvidas
3. Como o relacionamento com outras
organizações tem contribuído no desempenho
da sua organização? (explorar questões
quanto à aprendizagem e competência,
desempenho de mercado e financeiro,
satisfação de clientes e lealdade) E
especificamente para a empresa XXX?
4.
Gummesson (2005), O’Malley
e Tynan (2005), Palmatier et
al. (2006), Pereira e Luce
(2007), Sheth e Parvatiyar
(2000a, b)
5. Para você, o que é confiança entre a empresa
XXX e sua empresa?
6. Conte como ocorre/se estabelece o processo
de confiança entre a empresa XXX e sua
empresa? Como você identifica a confiança
entre sua empresa e os clientes? Como ela
tem se formado? (avaliar aspectos que tem
facilidade e dificultado seu desenvolvimento)
Morgan e Hunt (1994),
Geyskens, Steenkamp e
Kumar (1999), Nickels e
Wood (1999), Morgan (2000),
Wilson (2000), Palmatier et
al. (2006), Pereira e Luce
(2007)
7. Para você, o que significa comprometimento
entre a empresa XXX e sua empresa?
8. Conte como você acredita que se
estabelece/ocorre o processo de
comprometimento entre a empresa XXX e sua
empresa? (avaliação, formação, dificuldades).
9.
Sheth e Parvatiyar (2000),
Palmatier et al. (2006).
10. Como ocorre o processo de comunicação
entre a empresa XXX e vocês?
11. A comunicação tem estreitado os
relacionamentos com a empresa XXX?
Exemplifique. Como isto ocorre? Por quê?
Morgan e Hunt (1994),
Nickels e Wood (1999),
Morgan (2000), Wilson
(2000), Palmatier et al.
(2006), Pereira e Luce (2007)
12. De que forma ocorre o processo de
cooperação entre a empresa XXX e sua
empresa? Exemplifique. Como cooperação
tem contribuído?
13. Como você avalia a cooperação de sua
empresa com a empresa XXX? A confiança e
o comprometimento tem contribuído? Como?
Exemplifique.
Child e Faulkner (1998),
Sheth e Parvatiyar (2000),
Elfring e Volberda (2001),
Palmatier et al. (2006)
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionais;
14. Como ocorre sua interação com pessoas da
empresa XXX (quem são, qual o motivo do
contato)? Exemplifique, relate uma situação.
Que diferenças há se comparadas a outras
organizações? Em relação a amizades?
15. Em que situações procura ajuda destas
pessoas/colegas? Exemplifique/relate uma
situação.
Barney (1986),Sheth e
Parvatiyar (2000), Motta e
Vasconcellos (2002), Cohen
e Fink (2003), Palmatier et al.
(2006)
185
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionais;
16. Como esses indivíduos têm percebido os
problemas? Como eles se sentem junto com
essas pessoas (de organizações diferentes)?
Como é o jeito de ser deles? Como eles
enxergam o mundo? No que eles divergem?
Por quê?
Frost et al. (1985), Dwyer et
al. (1987), Motta e
Vasconcellos (2002), Cohen
e Fink (2003)
17. Como você compara a interação desses
indivíduos com os indivíduos da empresa
XXX (entre empresas diferentes) e desses
indivíduos com seus colegas de trabalho
(dentro da sua empresa)? O que isso tem
ocasionado? Que atividades são feitas em
conjunto?
Barney (1986),Sheth e
Parvatiyar (2000), Motta e
Vasconcellos (2002), Cohen
e Fink (2003), Palmatier et al.
(2006)
Identificar e
compreender quais
aspectos interferem nos
sistemas de símbolos e
significados das
organizações envolvidas
Identificar e descrever
se há o estabelecimento
uma cultura
interorganizacional nas
organizações
pesquisadas, tendo
como base os
relacionamentos
interorganizacionais
18. Como você descreveria a cultura de sua
empresa? Comente o que é característico,
quais são as “histórias” de sua empresa?
(explorar crenças, valores, mitos, ritos,
histórias)
19. Todos os setores são parecidos no que diz
respeito a cultura? Por que você acredita que
isto ocorre?
Martin e Frost (2001),
Alvesson (2003), Cavedon
(2003),
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionaisl;
Identificar e
compreender quais
aspectos interferem nos
sistemas de símbolos e
significados das
organizações envolvidas
Identificar e descrever
se há o estabelecimento
uma cultura
interorganizacional nas
organizações
pesquisadas, tendo
como base os
relacionamentos
interorganizacionais
20. Neste fornecedor com relacionamento
estreito, pode-se dizer que os envolvidos
formam um grupo entre si (indivíduos da
mesma empresa e indivíduos de empresas
diferentes)? Isso inclui você? O que
normalmente é exigido para que alguém faça
parte deste grupo?
Sheth e Parvatiyar (2000),
Palmatier et al. (2006).
Identificar e
compreender quais
aspectos interferem nos
sistemas de símbolos e
significados das
organizações envolvidas
21. O que mudou em você a partir destes
relacionamentos? E com os colegas da
empresa XXX? Exemplifique.
22. O que mudou nos indivíduos que fazem parte
do fornecedor? Exemplifique
Alvesson (2003), Cavedon
(2003)
23. Como a confiança, comprometimento,
freqüência de interação e cooperação têm
colaborado para isso? De que forma?
Exemplifique
Mead (1994), Wilkof, Browne
Selsky (1995), Griffith e
Harvey (2001), Pitsis, Cohen
e Fink (2003), Kornberger e
Clegg (2004)
186
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionaisl;
24. Como os indivíduos ligados ao
relacionamento (incluindo você) aprendem
entre si? (explorar o que aprendem)
Exemplifique
Moore (1985), Vaan Maane e
Barley (1985), Schein (1996),
Antonello e Godoy (2007)
Compreender como as
transformações culturais
interferem na
continuidade dos
relacionamentos
interorganizacionais;
25. Quais são os maiores dificuldades nesse
relacionamento com a empresa XXX? Por
quê? E os pontos positivos? Por quê? O que
tem contribuído para isso? Exemplifique
26. A partir do estabelecimento de
relacionamentos você percebeu algumas
mudanças em sua empresa? Quais? Por que
você acredita que isto ocorreu? Descreva a
mudança (buscar identificar mudanças
relacionadas à cultura)
27. E na empresa fornecedora?
Nickels e Wood (1999),
Morgan (2000), Weitz e Jap
(2000), Wilson (2000),
Coughlan et al. (2002),
Alvesson (2003), Cavedon
(2003),
28. Como estas mudanças (explorar crenças,
valores, formas de ver o mundo, ritos, mitos)
têm gerado a continuidade dos
relacionamentos? (avaliar dificuldades e
conflitos)
29. Como outras pessoas da sua empresa têm
visto, percebido o relacionamento entre essas
pessoas que mantém relacionamentos
próximos? Existe algum sentimento de
desconfiança?
Webster (1991), Yanow
(2004)
Identificar e
compreender quais
aspectos interferem nos
sistemas de símbolos e
significados das
organizações envolvidas
Identificar e descrever
se há o estabelecimento
uma cultura
interorganizacional nas
organizações
pesquisadas, tendo
como base os
relacionamentos
interorganizacionais
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionaisl;
30. Descreva três situações (incidentes) que
fizeram esse grupo de indivíduos de
empresas diferentes, com relacionamento
estreito, ser o que é hoje em dia.
31. Conte o que cada evento significou para você,
para o grupo e para as empresas envolvidas?
Meuter et al. (2000), Martin e
Frost (2001)
187
Apêndice 3 - Roteiro para observação
Tópicos
Referências de Base
1. Comunicação:
Tipos de palavras utilizadas;
Nível de informalidade presente;
Tipos de assuntos tratados/conversas paralelas.
Assuntos/expressões do discurso que receberam
mais ênfase
Morgan e Hunt (1994), Nickels e Wood
(1999), Morgan (2000), Wilson (2000),
Palmatier et al. (2006), Pereira e Luce
(2007)
2. Problemas e Conflitos
Indicações/sinais de conflitos
Indicações de desconforto gerado pela conversa
Forma de como os problemas são encarados e
resolvidos
Tipos de atitudes presentes
Temores presentes
Nickels e Wood (1999), Morgan (2000),
Weitz e Jap (2000), Wilson (2000),
Coughlan et al. (2002)
3. Confiança, comprometimento e cooperação
Sinais/indicações
Morgan e Hunt (1994), Geyskens,
Steenkamp e Kumar (1999), Nickels e
Wood (1999), Morgan (2000), Wilson
(2000), Palmatier et al. (2006), Pereira e
Luce (2007)
4. Significados e símbolos presentes/mencionados
Rituais
Artefatos
Mitos
Visões de mundo e crenças
Valores
Martin e Frost (2001), Alvesson (2003),
Cavedon (2003),
5. Comentários sobre outras pessoas das organizações dos
envolvidos
Webster (1991), Yanow (2004)
6. Comparações feitas com outras pessoas das
organizações envolvidas
Webster (1991), Yanow (2004)
7. Sinais que indiquem o futuro do relacionamento
Morgan (2000), Weitz e Jap (2000), Wilson
(2000), Coughlan et al. (2002), Alvesson
(2003), Cavedon (2003),
188
Apêndice 4 – Segundo roteiro de entrevistas – para fornecedor
Roteiro 2 de entrevistas - fornecedor
Foco de investigação
Questões
Base
Identificar e
compreender quais
aspectos interferem nos
sistemas de símbolos e
significados das
organizações envolvidas
Identificar e descrever se
há o estabelecimento
uma cultura
interorganizacional nas
organizações
pesquisadas, tendo
como base os
relacionamentos
interorganizacionais
1. Que atividades são feitas em conjunto com os
lojistas/franqueados? O que elas significam
para você e para a empresa (o que está por
trás)?
Palmatier et al. (2006), Pereira
e Luce (2007)
Resultados primeira fase
2. Como a empresa XXX faz uso das melhores
práticas dos seus franqueados/lojistas?
Resultados primeira fase
3. O que faz com que as lojas adotem o jeito de
ser da empresa XXX? E o que faz com que a
empresa XXX adote o jeito de ser das
lojas/franquias?
Martin e Frost (2001),
Alvesson (2003), Cavedon
(2003)
Resultados primeira fase
4. Como lojistas provindos de outras
marcas/bandeiras contribuíram para as práticas
da empresa
XXX? Em que a empresa XXX contribuiu com
eles? (explorar questões culturais)
Resultados primeira fase
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionais
5. Existem na sua atividade profissional conflitos
ou incertezas considerando suas
responsabilidades com a empresa e o
relacionamento com os clientes?
Singh e Rhoads (1991),
Friedman e Podolny (1992)
Identificar e
compreender quais
aspectos interferem nos
sistemas de símbolos e
significados das
organizações envolvidas
Identificar e descrever se
há o estabelecimento
uma cultura
interorganizacional nas
organizações
pesquisadas, tendo
como base os
relacionamentos
interorganizacionais
6. Como você descreveria a cultura de sua
empresa, o seu jeito de ser? Comente o que é
peculiar a ela? Dentro dos departamentos, há
diferenças?
Martin e Frost (2001),
Alvesson (2003), Cavedon
(2003)
Resultados primeira fase
7. Que objetos ou materiais presentes no seu dia-
a-dia de trabalho simbolizam/representam o
relacionamento com a empresa XXX? Por quê?
O que mudou neles no decorrer do tempo?
8. Que eventos/encontros/cerimônias que ocorrem
junto com a empresa XX reforçam/tem relação
com o relacionamento? O que eles
significaram/significam para você? O que
mudou neles no decorrer do tempo?
Compreender como as
transformações culturais
interferem na
continuidade dos
relacionamentos
interorganizacionais;
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionaisl;
9. Foram percebidas algumas
diferenças/alterações na cultura da sua
empresa nos últimos anos? Quis foram? Como
ocorreram?
Gagliardi (1986), Martin e
Frost (2001), Alvesson (2003),
Cavedon (2003),
Resultados primeira fase
10. Essas diferenças ocorreram de forma
geral ou houve algo específico para os
departamentos? Como ocorreram?
11. Ao que se devem essas mudanças na
cultura? Como o relacionamento com a
empresa XXX contribuiu para isso? Quem
(pessoas ou grupos de pessoas), dentro da
empresa XXX, mais contribuiu para isso?
189
12. De onde vieram outras contribuições em
relação a isso?
13. Em que houve reforço em relação à
cultura?
Identificar e
compreender quais
aspectos interferem nos
sistemas de símbolos e
significados das
organizações envolvidas
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionaisl;
(foco em nível de
rotatividade e poder)
14. Como a rotatividade dos funcionários da
franquia/lojista dificulta o relacionamento com a
empresa XXX, e vice-versa? E em relação às
culturas envolvidas?
Resultados primeira fase
15. Qual sua opinião a respeito do nível de
interdependência entre a empresa XXX e os
franqueados/lojistas? Como se dá o uso do
poder de ambas as partes?
Gagliardi (1986), Halley
(1998), Frazier (1999), Freitas
(2002), Alvesson (2003)
Compreender como as
transformações culturais
interferem na
continuidade dos
relacionamentos
interorganizacionais;
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionaisl;
16. O que falta ainda a empresa XXX
aprender a lidar com franquias/lojistas? E as
franquias/lojistas? (explorar questões ligadas ao
relacionamento e cultura)
Resultados primeira fase
190
Apêndice 5 – Segundo roteiro de entrevistas – para franqueado/lojista
Roteiro 2 de entrevistas - franqueado/lojista
Foco de investigação
Questões
Base
Identificar e compreender
quais aspectos
interferem nos sistemas
de símbolos e
significados das
organizações envolvidas
Identificar e descrever se
há o estabelecimento
uma cultura
interorganizacional nas
organizações
pesquisadas, tendo
como base os
relacionamentos
interorganizacionais
1. Que atividades são feitas em conjunto com a
empresa XXX? O que elas significam para
você e para a empresa (o que está por trás)?
Palmatier et al. (2006), Pereira
e Luce (2007)
Resultados primeira fase
2. Como você descreveria a cultura de sua
empresa, o seu jeito de ser? Comente o que é
peculiar a ela? Dentro dos departamentos, há
diferenças?
Martin e Frost (2001), Alvesson
(2003), Cavedon (2003)
Resultados primeira fase
3. Que objetos ou materiais presentes no seu
dia-a-dia de trabalho simbolizam/representam
o relacionamento com a empresa XXX? Por
quê? O que mudou neles no decorrer do
tempo?
Martin e Frost (2001), Alvesson
(2003), Cavedon (2003)
Resultados primeira fase
4. Que eventos/encontros/cerimônias que
ocorrem junto com a empresa XX
reforçam/tem relação com o relacionamento?
O que eles significaram/significam para você?
O que mudou neles no decorrer do tempo?
5. O que faz com que as lojas adotem o jeito de
ser da empresa XXX? E o que faz com que a
empresa XXX adote o jeito de ser das
lojas/franquias?
Compreender como as
transformações culturais
interferem na
continuidade dos
relacionamentos
interorganizacionais;
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionaisl;
6. Foram percebidas algumas
diferenças/alterações na cultura da sua
empresa nos últimos anos? Quis foram?
Como ocorreram?
Gagliardi (1986), Martin e Frost
(2001), Alvesson (2003),
Cavedon (2003)
Resultados primeira fase
7. Essas diferenças ocorreram de forma geral ou
houve algo específico para os departamentos?
Como ocorreram?
8. Ao que se devem essas mudanças na cultura?
Como o relacionamento com a empresa XXX
contribuiu para isso? Quem (pessoas ou
grupos de pessoas), dentro da empresa XXX,
mais contribuiu para isso?
9. De onde vieram outras contribuições em
relação a isso?
10. Em que houve reforço em relação à cultura,
elementos que foram reforçados?
Identificar e compreender
quais aspectos
interferem nos sistemas
de símbolos e
significados das
organizações envolvidas
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionaisl;
(foco em nível de
rotatividade e poder)
11. Como a rotatividade dos funcionários da
franquia/lojista dificulta o relacionamento com
a empresa XXX, e vice-versa? E em relação
às culturas envolvidas?
Resultados primeira fase
12. Qual sua opinião a respeito do nível de
interdependência entre a empresa XXX e o
franqueado/lojista? Como se dá o uso do
poder de ambas as partes?
Gagliardi (1986), Halley (1998),
Frazier (1999), Freitas (2002),
Alvesson (2003)
191
Compreender como as
transformações culturais
interferem na
continuidade dos
relacionamentos
interorganizacionais;
Analisar o papel dos
boundary spanners nas
transformações culturais
interorganizacionaisl;
13. O que falta ainda a empresa XXX aprender a
lidar com franquias/lojistas? E as
franquias/lojistas? (explorar questões ligadas
ao relacionamento e cultura)
Resultados primeira fase
192
Apêndice 5 – Currículo Vitae Resumido
Dados Pessoais
Nome
Fabiano Larentis
Nascimento
12/06/1976 - BENTO GONÇALVES/RS - Brasil
Formação Acadêmica/Titulação
2006 - 2010
Doutorado em Administração.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, UFRGS, Porto Alegre, Brasil
Título: Marketing de Relacionamento e Cultura Organizacinal: Uma Perspectiva
Interorganizacional, Ano de obtenção: 2010
Orientador: Luiz Antonio Slongo
2003 - 2005
Mestrado em Administração.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, UFRGS, Porto Alegre, Brasil
Título: RELACIONAMENTO COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA
SUSTENTÁVEL: UM ESTUDO ENTRE FABRICANTES DE MÓVEIS E LOJAS
EXCLUSIVAS, Ano de obtenção: 2005
Orientador: LUIZ ANTONIO SLONGO
Bolsista do(a): Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
2000 - 2001
Especialização em Gestão Estratégica Em Marketing.
Universidade de Caxias do Sul, UCS, Caxias Do Sul, Brasil
Título: PLANO DE MARKETING DELLANNO MÓVEIS
Orientador: PAULO BURLAMARQUI
1994 - 2000
Graduação em Administração Habilitação Comércio Exterior.
Universidade de Caxias do Sul, UCS, Caxias Do Sul, Brasil
Título: Plano de Marketing para Exportação - Isabela S/A Produtos Alimentícios
Orientador: DINA BEATRIZ GAZOLLA
Atuação profissional
1. Universidade de Caxias do Sul - UCS
Vínculo
institucional
2006 - Atual
Vínculo: Celetista , Enquadramento funcional: Professor - Mestre Assistente I ,
Carga horária: 40, Regime: Integral
2005 - 2005
Vínculo: PROFESSOR , Enquadramento funcional: PRESTAÇÃO DE SERVIÇO ,
Carga horária: 4, Regime: Parcial
2. Larentis e Teixeira Consultoria e Pesquisa
Vínculo
institucional
2004 - Atual
Vínculo: Colaborador , Enquadramento funcional: sócio-gerente , Carga horária:
10, Regime: Parcial - Consultoria em gestão e em pesquisa e análise de dados
3. Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS
Vínculo
institucional
2006 - 2009
Vínculo: Celetista , Enquadramento funcional: Professor assistente , Carga
horária: 4, Regime: Parcial
4. Adria Alimentos do Brasil Ltda - ADRIA
Vínculo
institucional
193
1999 - 2003
Vínculo: Outro , Carga horária: 44 Regime: Integral. Assistente de Vendas
5. Faculdade Cenecista de Bento Gonçalves - FACEBG
Vínculo
institucional
2005 - 2008
Vínculo: PROFESSOR , Enquadramento funcional: CLT , Carga horária: 4,
Regime: Parcial
6. FACULDADE DE INTEGRAÇÃO DE ENSINO SUPERIOR DO CONE SUL - FISUL
Vínculo
institucional
2004 - 2006
Vínculo: PROFESSOR , Enquadramento funcional: CLT , Carga horária: 4,
Regime: Parcial
Revisor de periódico
1. RAE. Revista de Administração de Empresas -
Vínculo
2008 - Atual
Regime: Parcial
2. Base (UNISINOS) -
Vínculo
2008 - Atual
Regime: Parcial
3. Teoria e Evidência Econômica -
Vínculo
2007 - Atual
Regime: Parcial
Produção bibliográfica
Artigos completos publicados em periódicos
1.
MILAN, G. S., RIBEIRO, J. L. D., DE TONI, D., LARENTIS, Fabiano. A Prática Relacional entre
Provedor de Serviços e Clientes: Comparação entre um modelo teórico e um modelo rival. Base
(UNISINOS). , v.7, p.42 - 54, 2010.
2.
GARRIDO, I. L., VIEIRA, L. M., SLONGO, L. A., LARENTIS, Fabiano. A ESCALA EXPERF E OS
MODOS DE ENTRADA: UMA PROPOSTA DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO
INTERNACIONAL EM EMPRESAS BRASILEIRAS. Base (UNISINOS). , v.6, p.312 - 327, 2009.
3.
ZAWISLAK, Paulo Antônio, LARENTIS, Fabiano, MACHADO, C. B., ANDRADE, A. M. Firm's
Innovation Expectation, Potential and Actions: Impressions on the Japanese Videogame Console
Market. Journal of Technology Management & Innovation. , v.4, p.70 - 81, 2009.
4.
LARENTIS, Fabiano, SLONGO, L. A. Relacionamento em canais de marketing como fonte de
vantagem competitiva sustentável: um estudo com fabricantes de móveis e lojas exclusivas.
RAUSP. Revista de Administração. , v.43, p.209 - 223, 2008.
5.
LARENTIS, Fabiano, SLONGO, L. A., MILAN, G. S. A RELAÇÃO ENTRE O GERENCIAMENTO
POR CATEGORIAS NO VAREJO DE AUTO-SERVIÇO E A PRÁTICA DO MARKETING DE
RELACIONAMENTO. REAd. Revista Eletrônica de Administração. , v.12, p.3 - , 2006.
6.
MEIRA, Paulo Ricardo, MACHADO, M. A., LARENTIS, Fabiano. Marketing Social: uma parceira da
iniciativa privada com a administração pública. Negócios e Talentos. , v.3, p.1 - 206, 2006.
7.
GARRIDO, I. L., LARENTIS, Fabiano, ROSSI, C. A. V. ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
EXTERNO, ESTRATÉGIAS DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS E
PERFORMANCE INTERNACIONAL: PROPOSIÇÕES PARA UM MODELO CONCEITUAL. Base
(UNISINOS). , v.3, p.63 - 73, 2006.
8.
LARENTIS, Fabiano, SLONGO, L. A. GERENCIAMENTO DE CONFLITO NOS CANAIS DE
MARKETING PELA PERSPECTIVA DE DISTRIBUIDORES DE ALIMENTOS NO RIO GRANDE
194
DO SUL: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO. Análise (PUCRS). , v.15, p.201 - 469, 2004.
Livros publicados
1.
LARENTIS, Fabiano.Comportamento do Consumidor. Curitiba : IESDE, 2009, v.1. p.192.
2.
LARENTIS, Fabiano.Técnicas de Negociação. Curitiba : IESDE, 2009, v.1. p.200.
3.
LARENTIS, Fabiano.Comportamento do Consumidor e Marketing de Relacionamento. Curitiba :
Iesde Brasil, 2008, v.1. p.144.
Capítulos de livros publicados
1.
MILAN, G. S., LARENTIS, Fabiano, DE DE TONI, D., GAVA, A.Um estudo sobre formação e
estratégias de preços: a prática de empresas localizadas na Serra Gaúcha In: Administração
Mercadológica: teoria e pesquisa ed.Caxias do Sul : Educs, 2009, v.3, p. 1-319.
2.
MACHADO, M. A., MEIRA, Paulo Ricardo, COSTA, F. C. X., LARENTIS, Fabiano
Relações de preferência dos consumidores de marcas próprias em supermercados In: Varejo
Competitivo ed.São Paulo : Saint-Paul, 2007, v.12, p. 1-350.
3.
LARENTIS, Fabiano, SLONGO, L. A., MILAN, G. S. CONSTRUÇÃO E MANUTENÇÃO DE
VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS POR MEIO DE RELACIONAMENTOS: UM
ESTUDO COM FABRICANTES DE MÓVEIS E LOJAS EXCLUSIVAS In: ADMINISTRAÇÃO
MERCADOLÓGICA: TEORIA E PESQUISAS ed.CAXIAS DO SUL : EDUCS, 2006, v.2, p. 1-300.
4.
LARENTIS, Fabiano, ROSSI, C. A. V., SCHNEIDER, H., MIRON, L. I. G., FREIRE, K. M. POR
QUE COMPRAMOS? UMA ABORDAGEM QUALITATIVA DAS MOTIVAÇÕES PARA COMPRA E
CONSUMO DE LIVROS In: VAREJO COMPETITIVO.1 ed.SÃO PAULO : SAINT PAUL, 2005, v.10,
p. 1-319.
5.
LARENTIS, Fabiano, SLONGO, L. A. RELACIONAMENTO COMO FONTE DE VANTAGEM
COMPETITIVA SUSTENTÁVEL: UM ESTUDO ENTRE FABRICANTES DE MÓVEIS E LOJAS
EXCLUSIVAS In: VAREJO COMPETITIVO.1 ed.SÃO PAULO : SAINT PAUL, 2004, v.9, p. 1-320.
Trabalhos publicados em anais de eventos (completo)
1.
LARENTIS, Fabiano, ANTONELLO, C. S. Aprendizagem Organizacional e Situada: Referencias
Possíveis para Compreensão do Marketing de Relacionamento? In: EnANPAD - Encontro
Nacional da ANPAD, 2009, São Paulo. XXXIII EnANPAD. São Paulo: ANPAD, 2009.
2.
MILAN, G. S., DE DE TONI, D., LARENTIS, Fabiano, MATTIA, A. A. Um Estudo sobre a Imagem
do Comércio Varejista e a Satisfação dos Consumidores In: XII SEMEAD, 2009, São Paulo. XII
SEMEAD. São Paulo: FEA USP, 2009.
3.
DE DE TONI, D., LARENTIS, Fabiano, MATTIA, A. A., MILAN, G. S. A Imagem do Comércio
Varejista e a Satisfação dos Consumidores: Um Estudo Exploratório Ambientado em uma Cidade
da Serra Gaúcha In: XXXII Encontro da ANPAD, 2008, Rio de Janeiro. XXXII Encontro da
ANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD, 2008.
4.
MILAN, G. S., RIBEIRO, J. L. D., DE DE TONI, D., LARENTIS, Fabiano. A Prática Relacional
Existente entre um Provedor de Serviços e seus Clientes e a Retenção de Clientes: A
Comparação entre um Modelo Teórico e um Modelo Rival In: XXXII Encontro da ANPAD, 2008,
Rio de Janeiro. XXXII Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD, 2008.
5.
MILAN, G. S., DE DE TONI, D., LARENTIS, Fabiano, GAVA, A. Entendendo o processo de
formação e definição de estratégias de preço: um estudo exploratório em empresas da Serra
Gaúcha In: XXVIII Encontro Nacional de Engenharia da Produção, 2008, Rio de Janeiro. XXVIII
Encontro Nacional de Engenharia da Produção. Rio de Janeiro: ABEPRO, 2008.
6.
LARENTIS, Fabiano, MILAN, G. S., DE DE TONI, D., GAVA, A. Formação e Estratégias de
Preços: Um Estudo Exploratório sobre a Prática de Empresas da Serra Gaúcha In: III Encontro de
Marketing da ANPAD - EMA, 2008, Curitiba. III Encontro de Marketing da ANPAD - EMA.
Curitiba: ANPAD, 2008.
7.
ZAWISLAK, Paulo Antônio, ANDRADE, A. M., LARENTIS, Fabiano, MACHADO, C. B Inovação,
Curva-S e as Ações da Firma: impressões e avanços a partir do setor de videogames no Japão
In: XXV Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 2008, Brasília. XXV Simpoi - Simpósio
de Gestão da Inovação Tecnológica. Brasília: ANPAD, 2008.
8.
PUGUES, L. M., OTT, E., LARENTIS, Fabiano.Os Cursos de ciências contábeis de instituições
de ensino superior do Rio Grande do Sul sob a ótica de egressos In: XV Congresso Brasileiro de
Custos, 2008, Curitiba. Congresso Brasileiro de Custos. Curitiba: Associação Brasileira de
195
Custos, 2008. v.XV.
9.
MILAN, G. S., DE TONI, D., LARENTIS, Fabiano. Um Estudo Exploratório sobre a Configuração
das Imagens dos Gestores em Relação ao In: V Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e
Gestão de Pequenas Empresas, 2008, São Paulo. V Encontro de Estudos sobre
Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas. São Paulo: Egepe, 2008.
10.
HEXSEL, A. E., DE DE TONI, D., WILK, E. O., LARENTIS, Fabiano. Visão da Firma Baseada em
Recursos e Reconfiguração da Cadeia de Valor: O Caso da Vitivinícola Cordilheira de Santana In:
XXV Simpósio de Gestão de Inovação Tecnológica, 2008, Brasília. XXV Simpoi - Simpósio de
Gestão de Inovação Tecnológica. Brasília: ANPAD, 2008.
11.
DE TONI, D., MILAN, G. S., SCHULER, M., LARENTIS, Fabiano, HEXSEL, A. E.
Imagem e Conceito de Estratégia: um Estudo a partir da Configuração das Imagens dos Gestores
sobre Estratégia Organizacional In: III Encontros de Estudos em Estratégia - 3Es, 2007, São
Paulo. III Encontros de Estudos em Estratégia - 3Es. , 2007.
12.
LARENTIS, Fabiano. Marketing de Relacionamento e Cultura Organizacional: uma Perspectiva
Interorganizacional In: 31° Encontro da ANPAD, 2007, Rio de Janeiro.
31° ENANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD, 2007.
13.
MACHADO, M. A., COSTA, F. C. X., MEIRA, Paulo Ricardo, LARENTIS, Fabiano
O uso de marcas próprias no varejo: um estudo com consumidores em supermercado no Brasil
In: IV Congresso de Administração da ESPM, 2007, São Paulo.IV Congresso de Administração
da ESPM. São Paulo: ESPM, 2007.
14.
DE TONI, D., GAVA, A., LARENTIS, Fabiano, MILAN, G. S. Relação entre Estratégias de
Formação de Preços e Custeio:A Interface entre as Áreas de Marketing e de Finanças e
Controladoria In: 31° Encontro da ANPAD, 2007. 31° ENANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD, 2007.
15.
DE TONI, D., MILAN, G. S., SCHULER, M., LARENTIS, Fabiano.A configuração de imagens
intrínsecas ao conceito de estratégia In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção -
ENEGEP, 2006, Fortaleza.XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção - ENEGEP.
ABEPRO, 2006.
16.
DE TONI, D., MILAN, G. S., SCHULER, M., LARENTIS, Fabiano, HEXSEL, A. E.
A Imagem como fator da Inovação nas Empresas: Um Estudo Exploratório a partir da
configuração das Imagens dos Gestores sobre Estratégia Organizacional In: Simpósio de Gestão
de Inovação Tecnológica - SIMPOI, 2006, Gramado. XXIX Simpósio de Gestão de Inovação
Tecnológica - SIMPOI. ANPAD, 2006.
17.
DE TONI, D., PAESE, C., MATTIA, A. A., LARENTIS, Fabiano.A relação entre imagem e
satisfação: um estudo aplicado ao contexto de ensino superior In: Encontro Nacional de
Engenharia de Produção - ENEGEP, 2006, Fortaleza. XXVI Encontro Nacional de Engenharia
de Produção - ENEGEP. ABEPRO, 2006.
18.
DE TONI, D., PAESE, C., LARENTIS, Fabiano, MATTIA, A. A., SCHULER, M. Análise da
Satisfação com Instituições de Educação Superior e Imagem: Comparando Instrumentos In: 30°
Encontro da ANPAD, 2006, Salvador. Anais do ENANPAD. , 2006.
19.
GARRIDO, I. L., LARENTIS, Fabiano, SLONGO, L. A. Estratégias de Entrada em Mercados
Internacionais e Performance Exportadora In: 2° ENCONTRO NACIONAL DE MARKETING DA
ANPAD - EMA, 2006, RIO DE JANEIRO. 2° EMA. ANPAD, 2006.
20.
GARRIDO, I. L., LARENTIS, Fabiano, SLONGO, L. A., MACHADO, M. A.
Geração de Inteligência Internacional e Experiência Exportadora In: 30° Encontro da ANPAD,
2006, Salvador. Anais do ENANPAD. , 2006.
21.
GARRIDO, I. L., LARENTIS, Fabiano, SLONGO, L. A.International Market Entry and Export
Performance In: BALAS ANNUAL CONFERENCE, 2006, LIMA. BALAS ANNUAL
CONFERENCE 2006. LIMA: BALAS - THE BUSINESS ASSOCIATION OF LATIN AMERICAN
STUDIES, 2006.
22.
DE TONI, D., LARENTIS, Fabiano, MATTIA, A. A. Posicionamento de Serviço: Um estudo
aplicado a partir da Multidimensional Scaling (MDS) e da Técnica da Configuração da Imagem
(TCI) In: 2° ENCONTRO DE MARKETING DA ANPAD - EMA, 2006, RIO DE JANEIRO.2° EMA.
ANPAD, 2006.
23.
GARRIDO, I. L., LARENTIS, Fabiano, SLONGO, L. A.Validation of a Scale to measure export
orientation in Brazilian export companies In: BALAS ANNUAL CONFERENCE, 2006, LIMA.
BALAS ANNUAL CONFERENCE 2006. LIMA: BALAS - THE BUSINESS ASSOCIATION OF
196
LATIN AMERICAN STUDIES, 2006.
24.
LARENTIS, Fabiano, GAVA, A. O Lugar da Orientação para o Mercado nos Estudos
Organizacionais: Uma Visão Histórica In: XVI ENANGRAD, 2005, BELO HORIZONTE. ANAIS DO
XVI ENANGRAD. , 2005.
25.
LARENTIS, Fabiano, MILAN, G. S., SLONGO, L. A. O Relacionamento entre Fabricantes de
Móveis e Varejistas Exclusivos e a Construção e Manutenção de Vantagens Competitivas
Sustentáveis In: ASAMBLEA ANUAL CLADEA, 2005, SANTIAGO. ANAIS DO CLADEA 2005. ,
2005.
26.
LARENTIS, Fabiano, GASTAL, F., SCHNEIDER, H. Influência de Diferentes Formas de
Persuasão na Intenção de Consumo Consciente: um Design Experimental In: ENCONTRO DE
MARKETING DA ANPAD - EMA, 2004, PORTO ALEGRE.
1º EMA. , 2004.
27.
LARENTIS, Fabiano, GASTAL, F. O Estado da Arte do Conceito de Valor para o Cliente:
Passado, Presente e Futuro In: EMA - ENCONTRO DE MARKETING DA ANPAD, 2004, PORTO
ALEGRE. 1º EMA. , 2004.
Trabalhos publicados em anais de eventos (resumo expandido)
1.
ROSSI, A. M., LARENTIS, Fabiano, SLONGO, L. A. Relationships at Work: An Antidote to Job
Stress – Brazilian Perspective In: NIOSH Work, Stress, and Health Conference, 2008, Washington
D.C.. NIOSH Work, Stress, and Health Conference. Washington D.C.: NIOSH, 2008.
Artigos em revistas (Magazine)
1.
LARENTIS, Fabiano. Aposta no relacionamento. AgroRevenda: gestão da revenda agropecuária.
São Paulo, p.34 - 35, 2008.
Orientações e Participação de Bancas de TCC
07 Orientações de Monografias de conclusão de Pós-Gradução Especialização
47 Orientações de Trabalhos de conclusão de Graduação
03 Orientações de outra natureza (co-orientação EAD)
122 Participações em Bancas de TCC de Graduação
3 Participações em Bancas de TCC de Pós-Graduação Especialização
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
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