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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA DE MERCADO EMPRESARIAL:
UMA PROPOSIÇÃO DE ESTRUTURA DE PROCEDIMENTOS COM BASE NOS
BENEFÍCIOS PROCURADOS
Claudio Alberto de Moraes
Orientador: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar
SÃO PAULO
2009
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Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
Prof. Dr. João Grandino Rodas
Reitor da Universidade de São Paulo
Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni
Diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Prof. Dr. Adalberto Américo Fischmann
Chefe do Departamento de Administração
Prof. Dr. Lindolfo Galvão de Albuquerque
Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração
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CLAUDIO ALBERTO DE MORAES
SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA DE MERCADO EMPRESARIAL:
UMA PROPOSIÇÃO DE ESTRUTURA DE PROCEDIMENTOS COM BASE NOS
BENEFÍCIOS PROCURADOS
Tese apresentada ao Departamento de
Administração da Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo como requisito
para a obtenção do título de Doutor em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar
SÃO PAULO
2009
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Seção de Processamento Técnico do SBD/FEA/USP
Windows Explore r.lnk
Moraes, Claudio Alberto de
Segmentação estratégica de mercado empresarial : uma proposição
de estrutura de procedimentos com base nos benefícios procurados /
Claudio Alberto de Moraes. -- São Paulo, 2009.
292 p.
Tese (Doutorado) – Universidade de São Paulo, 2010.
Bibliografia.
1. Marketing estratégico 2. Segmentação de mercado 3. Marketing
industrial 4. Análise fatorial I. Universidade de São Paulo. Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade II. Título.
CDD – 658.4010688
iii
À Maria Sílvia, Leonardo, Marcelo,
Antonio, Jalva, Antonio Augusto e Maria
Annunciata com muito amor e carinho.
iv
v
AGRADECIMENTOS
À Maria Sílvia, esposa, amiga e companheira de todas as horas pelo apoio, ajuda,
motivação, paciência e compreensão durante essa longa caminhada.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Fauze Najib Mattar por acreditar nas minhas intenções,
pela amizade e companheirismo que pautaram nosso relacionamento e por doar e
dividir sua experiência e conhecimento acadêmicos. Sua participação foi de fundamental
importância no desenvolvimento deste trabalho.
Aos participantes da banca do exame de qualificação, Profª. Drª. Maria Aparecida
Gouvêa e Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo, pelas suas críticas, sugestões e
contribuições fundamentais.
À Universidade Presbiteriana Mackenzie, representada pelos Diretores do Centro de
Ciências Sociais e Aplicadas: Prof. Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes (2001-2008) e
Prof. Dr. Moisés Ari Zilber (atual).
Ao Prof. Dr. Alberto de Medeiros Júnior por todo o suporte e apoio no desenvolvimento
do site e do questionário eletrônico.
Ao Sr. Paulo Antonio de Moura Magalhães da empresa Alpex pela acolhida,
recomendações e incentivo.
Ao Prof. Leonardo Nogueira de Moraes pelo apoio na formatação do trabalho.
Ao Prof. Dr. Diógenes de Souza Bido pelas suas orientações e recomendações no campo
da estatística multivariada (análise fatorial).
À pesquisadora Ms. Kaisa Bortone Salles Couto do IPT e da ABAL por toda a sua
ajuda, informações e recomendações.
À estatística Sra. Reni Berezin pelo infindável apoio estatístico para tratamento dos
dados e desenvolvimento das análises multivariadas.
À Associação Brasileira do Alumínio (ABAL) nas pessoas do Sr. Wilian Okai e Sra.
Berenice Aparecida de Carvalho.
A todos os executivos das empresas produtoras de alumínio que participaram e
contribuíram para a pesquisa de campo e, em especial, ao Sr. Fábio Augusto Caveiro da
Companhia Brasileira de Alumínio, Sr. Eduardo Priore Lima da Alcoa Alumínio S.A. e
Sr. Flávio Santos Corrêa da Valesul Alumínio.
A todas as empresas da Indústria de Transformação de Alumínio participantes da
pesquisa, que acreditaram e confiaram no pesquisador, como também nos seus
propósitos.
vi
vii
“There is nothing to suggest that benefits
have lost their role as one of the best
possible starting points for segment
definition”.
Russell I. Haley
viii
ix
RESUMO
A proposição apresentada de uma estrutura de procedimentos para a segmentação de
mercados empresariais, após extensa pesquisa bibliográfica, resultou em quatro grandes
etapas e quatorze passos. Acredita-se que seja lógica, útil e de aplicação abrangente em vários
setores industriais e de consumo. A base fundamental de segmentação estudada foi aquela que
diz respeito aos benefícios procurados pelos consumidores durante o processo de decisão de
compra e o setor escolhido foi a indústria do alumínio. Essa indústria apresenta algumas
importantes particularidades que tornam o estudo ainda mais desafiador: é um oligopólio, o
produto é classificado como uma commodity (padronizado) na sua essência e o seu preço base
é definido pela LME aproximando-se do que seria uma estrutura de mercado de concorrência
perfeita (as empresas são tomadoras de preço). Dessa forma, a segmentação estratégica de
mercado passa a ser a grande possibilidade para deslocar essa estrutura no sentido da
concorrência imperfeita, em que as empresas passam a deter algum poder sobre os preços
praticados. A pesquisa exploratória identificou que o setor de alumínio desenvolve uma
segmentação ainda incipiente que simplesmente fornece informações pós-facto para
comparações no setor com pouca ou nenhuma contribuição efetiva para a conquista de
vantagem competitiva ou um melhor atendimento aos clientes e diferenciação das ofertas.
Com base nos dados gerados a partir de uma pesquisa empírica, foram identificados sete
benefícios procurados utilizando-se a técnica da análise fatorial: efetividade da entrega,
capacitação técnica e de vendas, lealdade e relacionamento com o fornecedor, imagem do
fornecedor, vendas diretas a preços competitivos, eficiência do produto e logística do produto
e da sucata. Foram, também, identificados três segmentos ou conglomerados associados a
esses benefícios. A segmentação de segunda ordem com base em variáveis de relacionamento
e demográficas, não se mostrou adequada para caracterização dos segmentos, como
preconizado por alguns autores.
x
xi
ABSTRACT
This current thesis presents a proposition of a step-by-step structure to the segmentation of
business to business markets. This has been developed from extensive bibliographic research
and encompasses four majour groups containing a total of fourteen steps. Its characteristics
make it a logic and useful structure that can be applied in a variety of industries and end-user
consumer markets. The fundamental aspect of segmentation studied that led to the
development of such structure was that related to the sought benefits by the consumers during
the purchasing decision-making process and the studied industry was that of the aluminum.
This industry presents some important specificities that posed new challenges to the present
study: it is characterized as an oligopoly and its product is characterized as a commodity in
its essence with its price being set by the LME, being very close to a market structure of
perfect competition (the organizations are price takers). In this sense, the strategic market
segmentation becomes the main alternative to shift this structure to an imperfect competition
in which organizations can bear some kind of power over the prices of their products. The
exploratory research carried out in this study has identified that the aluminum industry
practices some incipient kind on market segmentation that simply provides pós-facto
information for comparisons within the industry with very little, if none, contribution to the
obtaining of competitive advantage or a better service to clients and differentiation of the
product offer. Based on the data gathered through an empiric research, seven sought benefits
were identified through factorial analysis: delivery effectiveness, technical and sales
qualification, loyalty and relationship with the suppliers, image of the supplier, direct sales by
competitive prices, product efficiency and logistics of the product and scrap. Three segments
or conglomerates were also identified as being associated to these benefits. Finally, the
second order segmentation based on relationship and demographic variables did not present
itself as adequate for the characterization of market segments within this industry, as
proposed by some authors.
xii
SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .............................................................................3
LISTA DE QUADROS ..........................................................................................................5
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................7
LISTA DE GRÁFICOS ..........................................................................................................9
LISTA DAS DEMAIS ILUSTRAÇÕES............................................................................... 11
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 13
1.1 Problema de Pesquisa ............................................................................................ 15
1.2 Objetivo Geral....................................................................................................... 16
1.3 Objetivos específicos ............................................................................................ 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 17
2.1 O conceito de marketing........................................................................................ 18
2.2 Orientação para o mercado .................................................................................... 19
2.2.1 Avaliação do grau de orientação para o mercado da empresa ......................... 25
2.3 Marketing empresarial........................................................................................... 26
2.3.1 Comportamento do comprador empresarial ................................................... 27
2.3.2 Tipos de situação de compra .......................................................................... 30
2.3.3 O Centro de compras (CC) ou unidade de tomada de decisão (UTD) ............. 32
2.3.4 Influências sobre o processo de compra empresarial ...................................... 33
2.4 Análise do cliente e valor ...................................................................................... 34
2.4.1 Produto ou serviço ampliado e benefícios procurados .................................... 38
2.5 Estratégia competitiva e marketing estratégico ...................................................... 43
2.5.1 Estratégia competitiva ................................................................................... 43
2.5.2 Marketing estratégico .................................................................................... 46
2.6 Identificação do(s) produto(s)-mercado(s) ............................................................. 48
2.7 Segmentação de Mercado ...................................................................................... 53
2.7.1 Projeto de pesquisa de segmentação .............................................................. 72
2.7.2 Segmentação de mercados empresariais ......................................................... 73
2.7.3 Modelos para a segmentação de mercados empresariais................................. 75
2.7.3.1 Modelo de Wind e Cardozo ....................................................................... 76
2.7.3.2 Modelo de Shapiro e Bonoma .................................................................... 78
2.7.3.3 Modelo Multistrat ...................................................................................... 79
2.7.4 Estudos empíricos sobre segmentação ........................................................... 80
2.7.5 Efeitos perversos da segmentação .................................................................. 95
2.7.6 Limitações da segmentação ........................................................................... 97
2.7.7 Fatores restritivos e contributivos à segmentação empresarial ........................ 97
2.8 Definição dos mercados-alvo ................................................................................ 98
2.9 Posicionamento ................................................................................................... 100
2.10 Vantagem competitiva sustentável ...................................................................... 102
3 PROPOSTA DE ESTRUTURA DE PROCEDIMENTOS PARA SEGMENTAÇÃO DE
MERCADOS EMPRESARIAIS ......................................................................................... 105
4 ANÁLISE DO SETOR ............................................................................................... 109
4.1 Introdução ........................................................................................................... 109
4.2 Caracterização do Setor ....................................................................................... 110
4.3 Formação do Preço.............................................................................................. 114
4.4 Mercados-cliente e processos de transformação ................................................... 115
4.5 Processo Produtivo .............................................................................................. 116
4.5.1 Produção de Bauxita .................................................................................... 116
4.5.2 Produção de Alumina .................................................................................. 118
2
4.5.3 Produção de Alumínio ................................................................................. 120
4.6 Estatégias e Competitividade do Setor nos contextos nacional e mundial............. 120
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................. 125
5.1 Elementos do método científico .......................................................................... 125
5.2 Pressupostos filosóficos do pesquisador .............................................................. 125
5.3 Esquema geral do estudo ..................................................................................... 126
5.4 Métodos de pesquisa utilizados ........................................................................... 126
5.4.1 Modelo de pesquisa ..................................................................................... 127
5.4.2 Pesquisa exploratória ................................................................................... 128
5.4.3 Questões da pesquisa exploratória ............................................................... 129
5.4.4 Pesquisa descritiva ...................................................................................... 129
5.4.5 Questões da pesquisa descritiva ................................................................... 130
5.5 População-alvo.................................................................................................... 130
5.6 Instrumentos da pesquisa exploratória ................................................................. 131
5.7 Amostragem ........................................................................................................ 133
5.8 Instrumento da pesquisa descritiva ...................................................................... 134
5.9 Coleta de Dados .................................................................................................. 138
5.10 Caracterização da Amostra e Estatística Descritiva .............................................. 139
6 TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................................. 141
6.1 Pesquisa qualitativa ............................................................................................. 141
6.1.1 Resumo das Informações Relevantes ........................................................... 141
6.2 Resultados da Pesquisa Exploratória ................................................................... 147
6.3 Pesquisa quantitativa ........................................................................................... 147
6.3.1 Observações Atípicas (outliers) ................................................................... 147
6.3.2 Análise estatística descritiva e gráfica dos dados ......................................... 152
6.3.3 Análise Multivariada ................................................................................... 154
6.3.3.1 Análise Fatorial ....................................................................................... 154
6.3.3.2 Análise de Conglomerados (clusters) ....................................................... 168
6.3.3.3 Caracterização dos clusters pelas variáveis nominais ............................... 178
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................... 183
7.1 Recomendações .................................................................................................. 189
7.2 Limitações .......................................................................................................... 190
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 193
APÊNDICES ...................................................................................................................... 207
ANEXOS ........................................................................................................................... 263
3
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABAL: Associação Brasileira da Indústria do Alumínio
AC: Análise de Conglomerados
AD: Análise Discriminante
AFE: Análise Fatorial Exploratória
ANN: Redes Neurais Artificiais (Artificial Neural Networks)
ANOVA: Análise de Variância
B2B: Marketing Empresarial (Business to Business)
CC: Centro de Compras
COFINS: Contribuição para o Financiamento de Seguridade Social
COSEG: Segmentação Componencial (Componential Segmentation)
DMU:Unidade de Tomada de Decisão (Decision Making Unit)
FOB: Livre a Bordo (Free on Board)
ICMS: Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços
IPI: Imposto sobre Produtos Industrializados
KMO: Teste de Kaiser-Meyer-Olkin
LME: Bolsa de Metais de Londres (London Metal Exchange)
MSA: Medida de Adequação da Amostra (Measure of Sampling Adequacy)
PIS: Programa de Integração Social
STP: Segmentação, Escolha do Mercado-alvo e Posicionamento (Segmenting, Targeting and
Positioning)
UTD: Unidade de Tomada de Decisão
VBR: Visão Baseada em Recursos
4
5
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais características das organizações dirigidas pelo mercado ................. 24
Quadro 2 - Diferenças ilustrativas em valores e normas .................................................... 25
Quadro 3 - Diferenças entre bens de consumo e bens e serviços industriais ...................... 27
Quadro 4 - Áreas funcionais e suas principais preocupações de compra ............................ 29
Quadro 5 - Principais conceitos de segmentação e seus autores ........................................ 58
Quadro 6 - Critérios de segmentação de mercados de consumo ........................................ 70
Quadro 7 - Perfil da empresa CBA-Companhia Brasileira de Alumínio .......................... 112
Quadro 8 - Perfil da empresa Novelis ............................................................................. 112
Quadro 9 - Perfil da empresa Alcoa ................................................................................ 113
Quadro 10 - Perfil da empresa Valesul ............................................................................. 113
Quadro 11 - Perfil da empresa BHP Billiton ..................................................................... 114
Quadro 12 - Principais Estudos Utilizados na Elaboração do Questionário ....................... 136
Quadro 13 - Resumo dos Fatores ...................................................................................... 168
6
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Consumo per capita de Alumínio ................................................................. 110
Tabela 2 - Perfil da Indústria brasileira do alumínio ...................................................... 110
Tabela 3 - Capacidade instalada de produção de alumínio primário ( 1.000 toneladas) .. 111
Tabela 4 - Produção primária por usina (1000 toneladas)............................................... 111
Tabela 5 - Consumo doméstico de produtos transformados de alumínio (em 1.000 t) .... 116
Tabela 6 - Consumo de alumínio por segmento (em 1.000 t) ......................................... 116
Tabela 7 - Consumo de energia elétrica na produção de Alumínio (em MWh/ t) ........... 121
Tabela 8 - Indústria de transformação - produção por produtos (1000 t) ........................ 131
Tabela 9 - Perfil da Amostra .......................................................................................... 133
Tabela 10 - Resumo da pesquisa...................................................................................... 138
Tabela 11 - Percentual de ocorrência de cada nota ........................................................... 149
Tabela 12 - Estatística Descritiva das Variáveis............................................................... 153
Tabela 13 - Teste de Normalidade de Kolmogorov-Smirnov com a correção de Lilliefors154
Tabela 14 - KMO e teste de Bartlett ................................................................................ 155
Tabela 15 - Comunalidades ............................................................................................. 156
Tabela 16 - KMO e teste de Bartlett ................................................................................ 157
Tabela 17 - Comunalidades e MSAs................................................................................ 157
Tabela 18 - Fatores Extraídos - Variância Total Explicada .............................................. 158
Tabela 19 - Matriz Fatorial rotacionada Varimax de análise de componentes .................. 160
Tabela 20 - Coeficiente de Confiabilidade –F1 ................................................................ 161
Tabela 21 - Validação de F1 pelo Alfa de Cronbach ........................................................ 161
Tabela 22 - Coeficiente de Confiabilidade –F1 ................................................................ 161
Tabela 23 - Validação Final de F1 pelo Alfa de Cronbach ............................................... 161
Tabela 24 - Coeficiente de Confiabilidade – F2 ............................................................... 162
Tabela 25 - Validação de F2 pelo Alfa de Cronbach ........................................................ 163
Tabela 26 - Coeficiente de Confiabilidade – F3 ............................................................... 164
Tabela 27 - Validação de F3 pelo Alfa de Cronbach ........................................................ 164
Tabela 28 - Coeficiente de Confiabilidade – F4 ............................................................... 165
Tabela 29 - Validação de F4 pelo Alfa de Cronbach ........................................................ 165
Tabela 30 - Coeficiente de Confiabilidade – F5 ............................................................... 165
Tabela 31 - Coeficiente de Confiabilidade – F6 ............................................................... 166
Tabela 32 - Validação de F6 pelo Alfa de Cronbach ........................................................ 166
Tabela 33 - Coeficiente de Confiabilidade – F7 ............................................................... 166
Tabela 34 - Resumo da consistência interna e validação dos fatores ................................ 166
Tabela 35 - Matriz de Correlação entre “Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo” e “Preços
Competitivos” ................................................................................................................... 167
Tabela 36 - Matriz de Correlação entre “Localização Geográfica dos Pontos de
Distribuição” e “Coleta e Processamento de Sucata”.......................................................... 167
Tabela 37 - Tamanho dos clusters ................................................................................... 169
Tabela 38 - Resultados do Teste de Kolmogorov-Smirnov .............................................. 170
Tabela 39 - Resultados da Prova de Levene: Teste de Homogeneidade das Variâncias .... 170
Tabela 40 - Média de postos ............................................................................................ 171
Tabela 41 - Resultados da Prova de Kruskall-Wallis ....................................................... 171
Tabela 42 - Comparações múltiplas para prova de Kruskal-Wallis .................................. 173
Tabela 43 - Diferenças entre médias de postos ................................................................ 173
Tabela 44 - Prova de Kruskal-Wallis ............................................................................... 175
Tabela 45 - Análise de qui-quadrado ............................................................................... 178
Tabela 46 - Tabulação cruzada – Mercado-cliente de Eletricidade ................................... 179
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Distribuição das Empresas Pesquisadas por Estado ....................................... 139
Gráfico 2 - Distribuição dos Respondentes por Cargo ..................................................... 140
Gráfico 3 - Teste Scree ................................................................................................... 159
Gráfico 4 - Médias dos escores fatoriais ......................................................................... 172
10
11
LISTA DAS DEMAIS ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 - Estrutura do Referencial Teórico .................................................................... 17
Ilustração 2 - Comparação dos tipos de situações de compra................................................ 32
Ilustração 3 - Motivos influenciando o comprador empresarial ............................................ 34
Ilustração 4 - O processo de marketing ................................................................................ 37
Ilustração 5 - Dimensões do valor para o cliente ................................................................. 38
Ilustração 6 - Objetivos do cliente X objetivos da empresa .................................................. 39
Ilustração 7 - Inovação de Valor .......................................................................................... 45
Ilustração 8 - Valor Percebido no Cliente e pela Empresa .................................................... 46
Ilustração 9 - As duas faces do marketing ............................................................................ 47
Ilustração 10 - Conexão do posicionamento competitivo com o marketing estratégico ......... 48
Ilustração 11 - O iceberg da satisfação do cliente ................................................................. 49
Ilustração 12 - Definição do segmento ................................................................................. 51
Ilustração 13 - Categorias de Mercados e Compradores ....................................................... 53
Ilustração 14 - Como diferentes concorrentes formulam estratégias e concorrem no tempo .. 54
Ilustração 15 - Forças fundamentais que dirigem diferenças nas necessidades dos clientes ... 63
Ilustração 16 - Agregação versus desagregação .................................................................... 68
Ilustração 17 - O modelo macro-micro de segmentação de mercados empresariais .............. 77
Ilustração 18 - Abordagem por níveis .................................................................................. 79
Ilustração 19 - Estrutura conceitual integrada para segmentação de mercados empresariais.. 82
Ilustração 20 - Níveis de segmentação ................................................................................. 86
Ilustração 21 - Um modelo estendido de segmentação ......................................................... 87
Ilustração 22 - Estrutura para definição do mercado estratégico ........................................... 88
Ilustração 23 - Procedimentos para a segmentação de mercados em quatro grandes etapas ... 91
Ilustração 24 - Requerimentos para implementação da estrutura proposta de segmentação ... 91
Ilustração 25 - O relacionamento entre cliente e fornecedor ................................................. 93
Ilustração 26 - O modelo de segmentação de interação dinâmica ......................................... 94
Ilustração 27 - Estratégias de marketing alternativas e pesquisa de segmentação .................. 95
Ilustração 28 - Seleção de mercados-alvo........................................................................... 100
Ilustração 29 - Proposta de Estrutura de Procedimentos para a Segmentação de Mercados
Empresariais.......... ............................................................................................................ 108
Ilustração 30 - Seqüência Operacional da Produção da Bauxita.......................................... 118
Ilustração 31 - Produção da Alumina ................................................................................. 119
Ilustração 32 - Cuba Eletrolítica......................................................................................... 120
Ilustração 33 - Esquema geral do estudo ............................................................................ 126
Ilustração 34 - Modelo de pesquisa .................................................................................... 128
Ilustração 35 - Possibilidades de Segmentação da Indústria do Alumínio ........................... 182
12
13
1 INTRODUÇÃO
O processo de segmentação de mercados é a ferramenta fundamental do Marketing
Estratégico, uma vez que precede às outras duas fases: escolha do(s) mercado(s)-alvo e a
definição do posicionamento. Muitos autores consideram o processo de segmentação de
mercados complexo e que, também em muitos casos, os estudos de segmentação não foram
práticos o suficiente para produzir grande impacto no desempenho geral de marketing
(WEINSTEIN, 1995, p. 49). Os profissionais de marketing não conhecem o real potencial
dessa ferramenta do marketing estratégico ou não procuram conhecer. A utilização que eles
fazem dessa ferramenta, na grande maioria das vezes, fica restrita à classificação ou
segmentação das vendas passadas (pós-facto) e na produção de apresentações apenas para
mostrar e explicar resultados e não para a formulação de planos de marketing mais eficazes
(WIND e CARDOSO, 1974, p. 160). Shaw et al, (2000) apud Evans (2005, p. 196) observam
que “a segmentação de marketing deve ser impulsionada pelas necessidades e desejos do
cliente [...] essas técnicas são bem entendidas no mundo acadêmico, mas a prática corporativa
parece estar na idade das trevas.” É interessante comparar e contrastar as duas opiniões muito
críticas sobre a utilização do processo de segmentação pelas empresas, de autores relevantes e
distintos, em épocas separadas por vinte e seis anos. Essa situação parece indicar que, embora
academicamente o tema segmentação de mercados tenha evoluído significativamente nesse
período, sua aplicação prática, entendimento e utilização pelas empresas se encontram muito
distantes da sua importância estratégica como uma das mais significativas armas
competitivas.
O paradoxo ainda maior é que a segmentação de mercados é uma das poucas áreas que, além
de desafiar de forma contundente os profissionais de marketing, exige ou permite o uso
intenso da criatividade. Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 227) consideram que o processo
para identificar mercados-alvo em potencial, representa uma das áreas mais criativas do
marketing, principalmente se for considerado que não há uma única forma certa de segmentar
um mercado e que o lado criativo da pesquisa de segmentação está em encontrar novas formas
de conceituar seu mercado, conquistando algum tipo de vantagem competitiva em relação às
formas escolhidas pelos seus concorrentes. De nada adianta segmentar os mercados, da
mesma forma que os seus concorrentes. “Só aqueles que descobrem novas maneiras de ver
seus mercados são capazes de mudar as regras e jogar além das fronteiras do campo dos
14
concorrentes.” (SCHEWE; HIAM, 2000, p. 249). Porter (1999, p. 52), também, concorda
quando estabelece que: ”o lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher,
de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de
valores.” De outro lado, o próprio conceito de estratégia defendido por Porter (1999, p. 63)
reforça a mesma ideia: “estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um
diferente conjunto de atividades.”
Segundo Siqueira e Toledo (2001, p. 2), o novo ambiente de negócios decorrente da
globalização dos mercados, da revolução provocada pela tecnologia da informação,
modificações demográficas, sociais, culturais e econômicas dos mercados implicando
excesso de oferta, preços reduzidos, redução do ciclo de vida dos produtos, maior facilidade
para imitação de produtos e serviços, novos entrantes e hipercompetição, dificultou
sobremaneira o processo de criação, desenvolvimento e manutenção de vantagem
competitiva.
Portanto, o grande desafio para as empresas passa a ser o de construção e manutenção de
negócios viáveis considerando esses mercados e ambientes com elevadas taxas de mutação.
Ainda segundo esses autores, o marketing estratégico e um dos seus principais vetores, a
segmentação de mercado, surgem como instrumentos vitais para a empresa conquistar a
vantagem competitiva sustentável.
De fato, o marketing estratégico está apoiado em três vetores: segmentação de mercado,
direcionamento da ação de marketing (ou escolha dos segmentos-alvo) e posicionamento
competitivo (GOUVÊA, TOLEDO e RODRIGUES FILHO, 1999, p.2).
“Todo o processo de segmentação e de posicionamento de mercado converge para a busca de
uma condição competitiva superior, a partir de uma visão do ambiente, onde se destacam dois
elementos cruciais: o binômio produto-mercado e a concorrência.” (GOUVÊA, TOLEDO e
RODRIGUES FILHO, 1999, p. 2).
A segmentação de mercados é apontada como uma das melhores formas para operacionalizar
o conceito de orientação para o mercado, proporcionando diretrizes para formular estratégias
efetivas de marketing, desenvolvimento de programas de ação ajustados e melhor alocação de
recursos entre mercados e produtos.
15
A confirmação da importância do presente trabalho fica estabelecida, também, pelo artigo dos
autores Lichtenthal e Goodwin (2006, p.225-226) cuja introdução menciona o trabalho
desenvolvido pelo Instituto para o Estudo de Mercados Empresariais (Trends 2005) com os
especialistas em marketing empresarial, na Pennsylvania State University’s Smeal College of
Bussines. Dentre os principais desafios de marketing identificados constam: ir buscar as
razões fundamentais do marketing: segmentação, escolha do mercado-alvo e posicionamento
e construir mercados por meio de soluções de alto valor para o comprador
1
. As principais
respostas para a pergunta “quais são as capacidades críticas que os profissionais de marketing
empresarial devem construir nos próximos dois ou três anos?”
2
foram: desenvolver foco no
cliente e compreender o que ele valoriza. Esses desafios estão bastante alinhados aos
objetivos da tese.
O setor empresarial escolhido para o desenvolvimento do presente trabalho foi a Indústria do
Alumínio, metal estratégico com inúmeras aplicações, cujo faturamento de 16 bilhões de
dólares americanos representa 4,3% do PIB brasileiro e 64 mil empregos, de acordo com a
Associação Brasileira do Alumínio (ABAL, 2008).
O setor escolhido apresenta algumas particularidades desafiadoras como: sua estrutura de
mercado oligopolizada, produtos classificados como padronizados (commodities) e
substancial espaço para uma estratégia de marketing diferenciado, precedida por uma
adequada proposta de segmentação, escolha de mercados-alvo e posicionamento, de modo a
ofertar mais valor, superando o enfoque indesejado, por parte dos clientes, muito concentrado
em discussões sobre preços (CHRISTOPHER, 1999, p.5),
Dessa forma, são apresentados o problema de pesquisa e o objetivo geral do presente trabalho
que orientaram a sua consecução.
1.1 Problema de Pesquisa
1
get the marketing basics right: segmentation, targeting e positioning e build markets through higher buyer-
value solutions
2
what are the critical capabilities business marketers must build over the next two or three years?
16
Qual seria uma estrutura viável de procedimentos para a segmentação de mercados
empresariais, com base nos benefícios procurados?
1.2 Objetivo Geral
Desenvolver, a partir de um levantamento bibliográfico, uma estrutura de procedimentos para
a segmentação de mercados empresariais com base nos benefícios procurados e verificar
empiricamente sua viabilidade, por meio de uma pesquisa descritiva no setor de
transformação da indústria do alumínio.
1.3 Objetivos específicos
Visando ao atingimento do objetivo principal, podem ser identificados os seguintes objetivos
específicos da Tese:
- Sistematizar o conhecimento existente sobre a segmentação de mercados empresariais;
- Identificar os fatores que influenciam a decisão de compra empresarial do alumínio
primário e de suas ligas;
- Identificar como as empresas produtoras de alumínio estão segmentando seus mercados.
- Identificar, via pesquisa quantitativa na indústria de transformação, os fatores
determinantes do processo de compra de alumínio primário, de suas ligas e de produto
reciclado;
- Identificar os segmentos de mercado do setor pesquisado com base nos benefícios
procurados;
- Verificar a validade da segmentação de segunda ordem, pela utilização de variáveis de
relacionamento e demográficas;
- Verificar a viabilidade de parte da estrutura de procedimentos em uma situação real.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
De modo a facilitar o entendimento e melhor explicar a lógica da estrutura do referencial
teórico, é apresentada a Ilustração 1 que busca reunir e relacionar os principais construtos
ligados ao tema e que serão abordados e discutidos ao longo do capítulo tendo como objetivo
final a conquista da vantagem competitiva sustentável.
Essa ilustração foi desenvolvida pelo autor e apresenta de uma forma bastante simples: como
cada construto influencia ou se relaciona com os demais tendo, por início o conceito de
marketing que representa a base para a orientação para o mercado e também para o processo
de segmentação principalmente quando sua lógica se apóia nos benefícios procurados. A
partir desse ponto, a orientação para o mercado (orientação para o cliente e concorrente e
coordenação interfuncional) é de fundamental importância tanto para a segmentação de
mercado, escolha de mercado-alvo e posicionamento como também para a estratégia ou
posicionamento competitivo visando à obtenção da vantagem competitiva sustentável. O
alinhamento e alocação dos recursos organizacionais (competências, recursos monetários e
outros) ao processo de segmentação de mercados e ao posicionamento competitivo
complementa o processo.
Ilustração 1 - Estrutura do Referencial Teórico
Conceito de
Marketing
Orientação para o
Mercado
Segmentação de
Mercado
(S,T,P)
Estratégia
Competitiva
Vantagem Competitiva
Sustentável
Recursos
Organizacionais
18
2.1 O conceito de marketing
Conforme Felton (1959, p.55) o conceito de marketing é: “um estado mental corporativo que
existe na integração e na coordenação de todas as funções de marketing, as quais, por sua vez,
fundem-se com todas as outras funções corporativas para obter o objetivo básico de produzir
lucro no longo prazo.” O conceito de marketing, segundo Felton, é o mais antigo e foi
proposto em 1959, portanto, há mais de 49 anos.
Sua evolução natural e modernização, conforme Hooley, Saunders e Piercy (2005, p.5), levam
a seguinte conceituação: “em mercados cada vez mais dinâmicos e competitivos, as empresas
e as organizações com maior probabilidade de sucesso são aquelas que percebem as
expectativas, desejos e necessidades dos clientes e se preparam para satisfazê-los melhor que
seus concorrentes.”
Kotler e Keller (2006, p. 4) afirmam que: “o marketing envolve a identificação e a satisfação
das necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de uma maneira bem simples, podemos
dizer que ele supre necessidades lucrativamente.”
Schnnaars (1998, p.2-3) estabelece que o conceito de marketing é o mais fundamental
preceito da disciplina de marketing. Ele estabelece que as empresas deveriam tentar descobrir
o que os consumidores querem e fazer produtos para satisfazer esses desejos. Isso está
baseado no modelo de atração de mercado (market pull), uma noção criteriosa que os
consumidores demandarão produtos que vão ao encontro de suas necessidades e que serão
atraídos por meio dos canais de distribuição. Numa condição extrema, o conceito de
marketing pode ser definido como a condição em que a venda é desnecessária.
De acordo com Bradley (2003, p. 1), o marketing está estrategicamente preocupado com a
direção e o escopo das atividades desenvolvidas de longo prazo, para obter vantagem
competitiva. Os conceitos vitais de marketing são: necessidades dos clientes, desejos e
valores; produtos, trocas, comunicações e relacionamentos. Por outro lado, Adock (2001, p. 4)
considera que o marketing está estruturado sobre uma incrivelmente simples, mas potente
ideia: alcançar uma troca lucrativa entre um produtor e um cliente.
19
Já, Kholi e Jaworski (1990, p.1) referem-se ao conceito de marketing como uma filosofia de
negócios, um ideal, que pode ser contrastado com sua implementação refletida nas atividades
e comportamentos de uma organização.
Para Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 5) a construção de uma orientação para o cliente em
uma organização (cultura), a elaboração de propostas de valor e de posicionamento
competitivo (estratégia) e o desenvolvimento de programas de ação de marketing (tática)
representam um desafio enorme e complexo justificando que a realidade organizacional de
marketing fique, muitas vezes, longe dessas exigências.
2.2 Orientação para o mercado
Segundo Lambin (1995, p. 5), marketing é o processo social orientado para a satisfação das
necessidades e desejos de indivíduos e organizações, por meio da criação e de trocas
voluntárias e competitivas de produtos e serviços geradores de utilidades.
Com base no estudo de Narver e Slater (1990, p.21-22), Lambin (1995, p.12) resume os
fatores-chave que caracterizam uma orientação para o mercado como: orientação para o
cliente final, orientação para o cliente intermediário, orientação para o concorrente e
coordenação interfuncional.
- A orientação para o cliente final implica a determinação, em todos os níveis de uma
organização, para criar os produtos ou serviços geradores de utilidade para os usuários, que
pressupõe uma boa capacidade de compreensão e de antecipação de suas necessidades;
- A orientação para o cliente intermediário implica a determinação de tratar os
distribuidores como clientes e não simplesmente como colaboradores e tentar identificar suas
necessidades específicas;
- A orientação para os concorrentes implica o conhecimento dos pontos fortes e fracos
dos concorrentes, capacidade de antecipar suas ações e de reagir rapidamente aos seus
ataques;
- A coordenação interfuncional implica a difusão de informações sobre o mercado, a
todos os níveis da empresa, o exame em comum das grandes opções estratégicas e a
20
participação ativa das outras funções na análise das necessidades e problemas dos
consumidores e usuários (LAMBIN, 1995, p. 12).
Ainda conforme esse autor, o quinto fator importante é a vigilância dos ambientes
tecnológico, social e político, de forma a identificar com tempo, as oportunidades e ameaças
para a empresa.
O estudo de Narver e Slater (1990, p.20) considera a orientação para o mercado, como uma
cultura organizacional, que estimula comportamentos necessários à criação de valor superior
ao cliente, proporcionando, dessa forma, vantagem competitiva. O propósito básico do estudo
era desenvolver uma medida válida de orientação para o mercado e testar seu relacionamento
com o desempenho empresarial.
Para a empresa conseguir obter um desempenho superior ela deve ter uma vantagem
competitiva sustentável. A intenção de criar valor superior para os clientes e assim atingir a
vantagem competitiva sustentável, leva o negócio a criar e manter uma cultura que produzirá
os comportamentos necessários.
Também, segundo esses autores, a orientação para o mercado é a cultura organizacional que,
da forma mais eficaz e eficiente, gera os comportamentos necessários para a criação de valor
superior para os compradores e que, desse modo, atinge um desempenho superior no negócio.
Diante desse contexto, por hipótese, os autores assumiram que a orientação para o mercado é
um construto unidimensional consistindo de três componentes comportamentais (orientação
para o cliente, orientação para o concorrente e coordenação interfuncional) e dois critérios de
decisão (foco de longo prazo e objetivo de lucro).
Segundo Narver e Slater (1990, p.22), o construto tem uma dimensão porque os três
componentes comportamentais e os dois de critério de decisão estão, conceitualmente,
relacionados de uma forma muito próxima. Para um negócio maximizar o seu lucro de longo
prazo, ele precisa, continuamente, criar valor superior para os seus clientes-alvo. Para criar
valor superior contínuo para os clientes, um negócio tem que ser orientado para o cliente, para
o concorrente e coordenado interfuncionalmente.
21
Narver e Slater (1990, p.21-22) resumem os três componentes comportamentais como: as
orientações para o cliente e para o concorrente que incluem todas as atividades envolvendo a
aquisição de informações sobre os clientes e concorrentes do mercado–alvo e sua
disseminação na empresa. O terceiro componente comportamental, a coordenação inter-
funcional, está baseada nas informações dos clientes e dos concorrentes e compreende os
esforços coordenados do negócio, tipicamente envolvendo mais departamentos além do de
marketing, para criar valor superior para os consumidores. Em resumo, os três componentes
comportamentais da orientação para o mercado, compreendem as atividades de aquisição de
informação de mercado, sua disseminação e a criação coordenada de valor para os clientes.
Outras importantes conclusões do estudo de Narver e Slater (1990, p.32) são: a orientação
para o mercado é um importante determinante de lucratividade, tanto para mercados de
commodities como para outros mercados; para os dois tipos de mercado, o custo relativo
também parece ser um importante determinante da rentabilidade e dessa maneira, na média,
ambos os tipos de mercado podem perseguir as estratégias de diferenciação e de liderança de
custo isoladas ou em conjunto (estratégias híbridas). Esses autores mencionam, também, que,
para uma empresa obter uma vantagem competitiva sustentável, é indispensável a criação de
valor superior para seus clientes em relação àquele oferecido por seus concorrentes, o que
seria mais fácil para as empresas que são orientadas para o mercado.
Conforme Kohli e Jaworski (1990, p.1), a orientação para o mercado significa a
implementação do conceito de marketing e, portanto, uma organização com uma orientação
para o mercado é aquela cujas ações são consistentes com o conceito de marketing.
A partir da revisão da literatura e dos principais conceitos de marketing propostos por
diversos autores, Kohli e Jaworski (1990, p.3) concluem sobre os três pilares fundamentais da
orientação para o mercado: foco no cliente, marketing coordenado e lucratividade.
Foco no cliente: Os gerentes entrevistados no trabalho desses autores foram consistentes que o
foco no cliente é o elemento central da orientação para o mercado. Ao mesmo tempo em que
envolve obter informações dos clientes sobre as suas necessidades e preferências, vai muito
além de uma pesquisa de clientes. Os comentários sugerem que ser orientado para o cliente
envolve a tomada de ações com base na inteligência de mercado e não simplesmente nas
opiniões isoladas do cliente. A inteligência de mercado é um amplo conceito que inclui
22
consideração de fatores exógenos de marketing (competição e regulamentação) que afetam as
necessidades e preferências e as necessidades atuais e futuras dos clientes.
Marketing coordenado: A orientação para o mercado não é unicamente de responsabilidade
do departamento de marketing. Os executivos, entrevistados no estudo, enfatizaram que é
crítico, para uma variedade de departamentos, estar ciente das necessidades dos clientes (i.e.
conhecendo a inteligência de marketing) e ser responsivo a essas necessidades.
Lucratividade: A visão dos entrevistados no estudo foi que a lucratividade é uma
consequência da orientação de mercado mais do que uma parte dela.
A definição de orientação para o mercado, proposta por Kohli e Jaworski (1990, p.4), resulta
em: orientação para o mercado é toda a organização voltada para a geração de inteligência
competitiva com respeito às necessidades atuais e futuras dos clientes, a sua disseminação
entre departamentos e responsividade a ela.
Já para Kotler (2000, p. 41), a orientação para o mercado (também chamada de orientação de
marketing) está apoiada em quatro pilares: mercados-alvo, necessidades dos clientes,
marketing integrado e lucratividade. Essa orientação começa com uma perspectiva de fora
para dentro da empresa e tem início com um mercado bem definido, focaliza as necessidades
dos clientes, coordena todas as atividades que afetam o processo e gera lucro satisfazendo-os.
Para Best (2004, p. 7), um negócio com orientação para o mercado tem três características
gerenciais que o tornam único: foco no cliente – uma obsessão pela compreensão das
necessidades dos clientes proporcionando satisfação; orientação para o concorrente –
monitoramento contínuo das fontes de vantagem, posição competitiva e estratégias de
marketing dos concorrentes e trabalho em equipe (equipes interfuncionais dedicadas a
desenvolver e proporcionar soluções para os clientes). Segundo esse mesmo autor, um
negócio com forte orientação para o mercado, trabalha para criar, comunicar e entregar
soluções com maior valor aos clientes. Essa forma de atuação se traduz em altos níveis de
satisfação dos clientes e também de lucratividade.
De outro lado, Churchill Jr. e Peter (2003, p.9) apresentam um escopo para a orientação para
marketing bastante reduzido e centrado exclusivamente nos clientes. Segundo esses autores,
“a orientação para marketing é uma filosofia de negócios que se concentra em compreender as
23
necessidades e desejos dos clientes e construir produtos e serviços para satisfazê-los.” De
forma a apresentar uma alternativa à sua proposta tão limitada de orientação para o marketing,
os autores apresentam a proposta de marketing voltado para o valor, que pode ser definida
como “uma filosofia empresarial que se concentra em desenvolver e entregar um valor
superior para os clientes como modo de alcançar os objetivos da organização.” (CHURCHILL
JR.; PETER, 2003, p.10). Essa proposta se apóia em seis princípios: clientes (concentre-se nas
atividades de marketing que criam e fornecem valor para o cliente); concorrentes (ofereça um
valor superior aos clientes em relação às opções da concorrência); pró-ativo (mude o ambiente
para melhorar as chances de sucesso); interfuncional (use equipes interfuncionais quando elas
melhorarem a eficiência e a eficácia das atividades de marketing); melhoria contínua (melhore
continuamente o planejamento, a implementação e o controle de marketing) e stakeholders
(considere o impacto das atividades de marketing nos outros públicos interessados na
organização).
Conforme Toledo e Amigo (1999, p. 69), as organizações que utilizam a orientação para o
mercado, são, também, denominadas de organizações dirigidas pelo mercado (market-driven),
termo preferido e utilizado por Day (1999, p.5). No Quadro 1, está uma comparação entre as
características das organizações dirigidas pelo mercado e aquelas com orientação interna,
segundo Day apud Toledo e Amigo (1999, p. 71).
24
Quadro 1 - Principais características das organizações dirigidas pelo mercado
Organizações Dirigidas pelo Mercado
Organizações com Orientação Interna
Segmentam pelas aplicações dos consumidores e pelos
benefícios econômicos que eles recebem.
Segmentam por produto.
Conhecem os fatores que influenciam as decisões de
compra dos consumidores e focalizam um pacote de
valores que incluem desempenho do produto, preço,
serviço e aplicações.
Consideram que o preço e a tecnologia / desempenho
do produto são as principais razões para vendas
maiores.
Investem em pesquisa de mercado e na coleta sistemática
de informações via relatórios de vendas, para acompanhar
as mudanças de mercado e ajustar a estratégia.
Lidam com boatos e têm dificuldade em disciplinar a
força de vendas para que forneça relatórios úteis.
Tratam os investimentos em marketing da mesma forma
que tratam os investimentos de P&D.
Vêem o marketing como um centro de custos, com
pouco retorno sobre os investimentos realizados.
Comunicam-se com cada segmento de mercado.
Comunicam-se com os consumidores em geral.
Falam sobre necessidade dos consumidores, participação,
aplicações dos produtos/serviços e segmentos.
Falam sobre desempenho em preço, volumes e retorno
de pedidos.
Acompanham os resultados por produto, consumidor e
segmento e designam administradores juniores
responsáveis por eles.
Focalizam volumes, margens de produtos e alocação
de custos entre divisões. Administradores juniores não
têm lugar devido à natureza política das posições
envolvidas.
Veem os canais como uma extensão da força de vendas e
parceiros no atendimento dos consumidores.
Consideram os canais de distribuição apenas como
meios de fazer chegar os produtos aos consumidores.
Conhecem as estratégias, hipóteses, estruturas de custos e
objetivos dos principais concorrentes.
Conhecem as características dos produtos
concorrentes.
A administração empenha tanto tempo nos temas de
marketing e estratégia competitiva quanto em P&D,
vendas e recursos humanos.
As atividades de marketing são revistas apenas na
época do orçamento
FONTE: DAY, 1990 apud TOLEDO; AMIGO, 1999, p. 71.
Considerando os valores e normas envolvendo as organizações orientadas para o mercado e as
organizações centradas em si mesmas ou com orientação interna, Day (2001, p. 54) apresenta,
no Quadro 2, uma comparação evidenciando as principais diferenças.
25
Quadro 2 - Diferenças ilustrativas em valores e normas
Organização Orientada para o Mercado
Organização Centrada em si mesma
Todas as decisões começam com o cliente e com as
oportunidades para obter vantagem.
Vender-se-á a quem comprar.
A qualidade é definida pelo cliente.
Qualidade é adequação aos padrões internos.
As melhores idéias provêm de se viver com os clientes.
Os clientes não sabem o que querem.
Os funcionários são defensores dos clientes.
Relações com clientes são problemas do departamento
de marketing.
O conhecimento do cliente é um ativo valioso e os
distribuidores são parceiros que agregam valor.
Os dados sobre clientes representam um mecanismo
de controle e os distribuidores são dutos.
A fidelidade do cliente é vital para a lucratividade.
O que importa são novas contas (conquistas).
Não há vacas sagradas: canibalize-se.
Proteja o fluxo existente de receitas.
Aprenda com os erros.
Evite erros.
A pesquisa de mercado é uma garantia para as decisões.
A pesquisa de mercado é um instrumento de
justificação.
A paranóia a respeito dos concorrentes é saudável.
Pode-se viver com os concorrentes.
O comportamento dos concorrentes pode ser previsto e
influenciado.
Concorrentes são imprevisíveis.
Sabe-se mais que os concorrentes.
Se a concorrência faz isso, deve ser bom.
FONTE: DAY, 2001, p. 54.
2.2.1 Avaliação do grau de orientação para o mercado da empresa
A partir do trabalho seminal desenvolvido por Kohli, Jaworski e Kumar (1993, p. 468), foi
proposta a chamada escala MARKOR para a avaliação do grau de orientação para o mercado
de uma empresa. A escala MARKOR está dividida em três blocos principais: geração de
inteligência competitiva, disseminação da inteligência competitiva e reação da empresa,
totalizando vinte itens e convertida para a língua portuguesa por meio da técnica de tradução
reversa por Sampaio e Perin (2001, p. 4). Utiliza para mensuração uma escala Likert de
concordância de 5 pontos.
Lambin (2000, p. 71), Day (2001, p. 237) e Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 9-11),
também, oferecem instrumentos para a avaliação do grau de orientação para o mercado da
empresa. Os anexos 1, 2 e 3 apresentam, na íntegra, as propostas de alguns dos autores
mencionados.
26
2.3 Marketing empresarial
A terminologia utilizada pelos principais autores envolvendo o estudo dos processos de troca
entre empresas ou organizações, varia de marketing industrial (o mais antigo) para marketing
empresarial ou marketing de negócios ou marketing organizacional ou marketing negócio a
negócio ou simplesmente marketing B2B (business to business) (LAMBIN, 2000, p.109;
SIQUEIRA, 2005, p.14-19; MORRIS; PITT; HONEYCUTT, 2001, p.3; KOTLER; KELLER;
2006, p. 208; ANDERSON; NARUS, 2004, p. 4; HUTT; SPEH, 2002, p. 34).
Segundo Lambin (2000, p. 109), “a especificidade do marketing organizacional manifesta-se
pelo menos a três níveis: na natureza da procura, na estrutura e na composição do cliente
organizacional e, por fim, no próprio produto industrial.”
Por outro lado, Hutt e Speh (2002, p. 36) consideram que as diferenças entre o marketing
empresarial e o de bens de consumo estão “na natureza dos mercados, na demanda de
mercado, no comportamento dos compradores, nas relações entre comprador e vendedor, nas
influências ambientais (economia, política, legislação) e na estratégia de mercado.”
Para efeito do presente trabalho, será considerado o termo marketing empresarial, no lugar de
todos os outros apresentados, pela sua adequação e significado inequívoco.
As principais diferenças entre o marketing de consumo e o empresarial são (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 209-211):
- Menos compradores, porém de maior porte;
- Relacionamento estreito entre fornecedor e cliente;
- Compra profissional;
- Diversas influências de compra;
- Vários contatos de vendas;
- Demanda derivada;
- Demanda Inelástica;
- Demanda oscilante;
- Concentração geográfica dos compradores;
- Compra direta.
27
Siqueira (2005, p. 17) desenvolveu um quadro resumo (Quadro 3) bastante útil e explicativo,
envolvendo as principais diferenças entre bens de consumo e bens e serviços empresariais.
Quadro 3 - Diferenças entre bens de consumo e bens e serviços industriais
Características
Bens de Consumo
Bens industriais
Serviços Industriais
Tipo de consumidor
Consumidor individual
Consumidor institucional
(público ou privado)
Consumidor
institucional
Número de
compradores
Grande número e dispersos
geograficamente
Pequeno número e
concentrado geograficamente
(em muitos setores
industriais)
Grande número e
dispersos
Pequeno número e
concentrados
Demanda
Demanda derivada dos bens
de consumo
Demanda derivada dos
bens industriais
Demanda originária dos
bens de consumo
Comportamento na
compra
Compra por impulso, havendo, no
entanto o processo racional
Compra baseada no
desempenho
Compra baseada no
desempenho
Produto
Tangível
Tangível
Intangível
Embalagem
Elemento importante como
promoção e proteção
Proteção dos produtos ou
inexistente
Inexistente
Armazenagem e
estocagem
Elemento importante na
disponibilidade dos produtos
Importante para prover a
disponibilidade do produto
Inexistente
Homogeneidade do
produto
Possível a padronização
Produtos praticamente iguais
Possível produzir produtos
praticamente iguais
Nem sempre possível
Dois serviços,
principalmente técnicos,
dificilmente são iguais
Requisição de
patentes
Uso de patentes
Uso de patentes
Não se conhece patente
de serviços
Distribuição
Canais longos ou curtos
Canais curtos
Em geral não há
distribuição
A produção e o consumo
são praticamente
instantâneos
Composto de
promoção
Propaganda e promoção de
vendas são mais importantes,
funcionando a venda pessoal
como apoio
Venda pessoal é importante
Propaganda e promoção de
vendas constituem apoio
Venda pessoal é
importante
Propaganda e promoção
de vendas constituem
apoio
Promoção e exposição
de produtos e serviços
Intensa exposição nos pontos de
vendas
Técnica possível de ser usada
Os serviços não podem
ser expostos
FONTE: SIQUEIRA, 2005, p.17.
2.3.1 Comportamento do comprador empresarial
Churchill Jr. e Peter (2003, p. 175) estabelecem quatro categorias amplas para melhor avaliar
a extensão das compras empresariais: produtores, intermediários, governos e outras
instituições.
28
- Produtores: empresas que compram bens e serviços que permitem produzir outros bens
e serviços para venda;
- Intermediários: organizações que compram bens simplesmente para revendê-los com
lucro;
- Governos: organizações governamentais dos três níveis (federal, estadual e municipal);
- Outras instituições: essa classificação inclui organizações lucrativas e não lucrativas do
tipo: hospitais, museus, universidades, organizações religiosas, partidos políticos, e
penitenciárias.
Para Siqueira (2005, p. 143),
A compra industrial é um processo complexo e não um ato de impulso. Ela compreende a
determinação da necessidade de comprar produtos ou serviços industriais, as comunicações entre
os membros das organizações que se acham envolvidas na compra ou que usarão o produto ou
serviço industrial, as atividades de busca de informação e avaliação de ações alternativas para as
compras.
Já para Lambin (2000, p. 109), “A especificidade do marketing organizacional manifesta-se
pelo menos a três níveis: na natureza da procura, na estrutura e na composição do cliente
organizacional e, por fim, no próprio produto industrial.” Enquanto a procura empresarial é
derivada e diretamente dependente da procura a jusante, os clientes apresentam uma estrutura
colegial, um grupo de pessoas chamado de centro de compras, que, além de exercer funções
diferentes, têm, também, competências e motivações distintas. O produto, por outro lado, é
geralmente bem definido e especificado pelo cliente e entra no seu sistema produtivo
apresentando uma importância estratégica (LAMBIN, 2000, p. 109-110).
Segundo McDonald e Christopher (2003, p. 22), o que faz a decisão de compra empresarial
mais complexa é o fato de que raramente há uma única pessoa envolvida. Devido às
implicações tecnológicas, produtivas, financeiras, de segurança e de qualidade, durante a
compra de um novo equipamento, instalação ou máquina, por exemplo, um número de
pessoas têm que ser satisfeitas a partir da correta decisão de compra.
Esses mesmos autores apresentam as principais etapas da compra empresarial como sendo:
- Reconhecer as necessidades ou problemas; trabalha na solução geral;
- Trabalhar nas características e quantidade do que é necessário;
29
- Preparar uma especificação detalhada;
- Pesquisar e localizar fornecedores em potencial;
- Analisar e avaliar orçamentos, propostas e planos de fornecimento;
- Selecionar o melhor fornecedor;
- Colocar pedido-teste;
- Avaliar o pedido-teste
- Negociar um contrato principal com base nos resultados do teste;
- Monitorar as entregas, qualidade etc.. (McDONALD e CHRISTOPHER, 2003, p.23).
De outra forma, Morris, Pitt e Honeycutt (2001, p. 66) e Churchill Jr. e Peter (2003, p.191)
apresentam as áreas funcionais que, frequentemente, estão envolvidas na decisão de compra
empresarial e suas preocupações primárias quando um fornecedor é selecionado (Quadro 4).
Quadro 4 - Áreas funcionais e suas principais preocupações de compra
Área funcional
Principais preocupações na tomada de decisões de compra
Engenharia de projeto e
desenvolvimento
Reputação do nome do fornecedor; capacidade do fornecedor para atender
especificações do projeto.
Produção
Entrega e confiabilidade de compras de forma que a interrupção dos cronogramas
de produção seja minimizada.
Vendas/ marketing
Impacto dos itens comprados no potencial de venda dos produtos da empresa.
Manutenção
Grau em que os itens comprados são compatíveis com as instalações e
equipamentos existentes; serviço de manutenção e arranjos de instalação
oferecidos pelo fornecedor.
Finanças/contabilidade
Efeitos de compras sobre o fluxo de caixa, balanço financeiro e posições de
demonstrações de renda; variações nos custos de materiais acima das estimativas;
viabilidade de fabricar ou fazer leasing no lugar de comprar.
Compras
Obtenção do menor preço possível com níveis aceitáveis de qualidade;
manutenção de boas relações com os fornecedores.
Controle de qualidade
Garantia de que os itens comprados satisfaçam as especificações e tolerâncias
prescritas, as regulamentações governamentais e os requisitos do cliente.
FONTE: CHURCHILL JR. e PETER, 2003, p. 191.
Segundo Webster Jr. (1991, p.22), os clientes empresariais demandam uma resposta muito
mais complexa dos seus fornecedores, para o atendimento de suas necessidades, envolvendo,
muitas vezes, grande preocupação com qualidade, entrega e também preços competitivos e
sobre uma base pequena de alternativas de fornecimento. A natureza do relacionamento com
os fornecedores torna-se um assunto para análise estratégica e de tomada de decisão: ele
deveria ocorrer como uma transação única, uma relação de longo prazo ou uma aliança
estratégica formal tal como uma joint venture?
30
Webster Jr. (1991, p.24) resume os objetivos de suprimentos como:
a) Disponibilidade quando e onde necessária;
b) Qualidade do produto consistente com as especificações;
c) O menor preço consistente com a disponibilidade e qualidade do produto;
d) Fornecimento de serviços para maximizar o valor do produto em uso;
e) Boas relações de longo prazo com o fornecedor e o desenvolvimento da fonte de
suprimentos.
2.3.2 Tipos de situação de compra
Para McDonald e Christopher (2003, p. 30), os fatores do produto que influenciam as
decisões dos compradores incluem: frequência de compra, a natureza estratégica do produto
ou serviço sendo considerado e lealdade aos fornecedores. Geralmente, existem três tipos de
situações de compra que têm um impacto na forma como o centro de compras (CC) está
organizado e como os produtos e fornecedores são selecionados: recompra direta, recompra
modificada e nova tarefa.
Por outro lado, Webster Jr. (1991, p. 30) pondera que o processo de decisão de compra será
mais ou menos complexo, dependendo da importância e do escopo da compra considerada. À
medida que a complexidade aumenta, o tempo requerido para a decisão de compra e o número
de pessoas envolvidas tende a aumentar, tanto como os critérios de compra da empresa e a
quantidade de informação necessária pelos tomadores de decisão:
- Recompra direta: compras sequenciais sem a solicitação ou exigência de modificação de
produto ou serviço. O comprador simplesmente escolhe um fornecedor de uma lista de
fornecedores aprovados, com base na satisfação de compras feitas no passado. Como é uma
situação de compra de rotina, o fornecedor pode propor um sistema automático de pedidos, de
forma a economizar tempo e dinheiro (McDONALD; CHRISTOPHER, 2003, p.31). Webster
Jr.(1991, p.30) complementa que a recompra direta é a compra de produtos adquiridos
anteriormente, do mesmo fornecedor, embora as condições possam variar. Esse tipo de
compra pode ser computadorizado e considerado como de rotina, com um mecanismo de
disparo automático ajustado para um nível específico de estoque ou um dado dia do mês;
31
- Recompra modificada: embora a empresa tenha experiência anterior com o produto, a
situação particular de compra demanda algum grau de customização, tais como: trocas nas
especificações do produto, no preço, nas condições comerciais ou no fornecedor
(McDONALD; CHRISTOPHER, 2003, p.31). Webster Jr. (1991, p.30) acrescenta que a
recompra modificada, embora seja uma tarefa já realizada anteriormente, inclui a pesquisa de
informação sobre fontes alternativas de suprimento e condições comerciais. Então, uma
empresa comprando matérias-primas pode sistematicamente solicitar cotações para vários
fornecedores ou telefonar para vários fornecedores em potencial procurando informações
sobre suas ofertas;
- Nova tarefa: uma empresa comprando um produto ou serviço pela primeira vez, pode
não ter experiência para avaliar as capacidades do fornecedor ou do seu desempenho.
Consequentemente, quanto maior o custo ou o risco, maior o centro de compras e as
necessidades de informação (McDONALD; CHRISTOPHER, 2003, p.31). Para Webster
Jr.(1991, p. 30), a nova tarefa significa a compra de um produto ou serviço não realizada
anteriormente, percorrendo todos os estágios do processo de decisão de compra, do
reconhecimento da necessidade até a definição das características, da quantidade necessária e
do desenvolvimento das especificações.
Rajagopal (1995, p. 70) apresenta uma representação gráfica interessante para mostrar os três
tipos de situações de compra, conforme Ilustração 2.
32
Ilustração 2 - Comparação dos tipos de situações de compra
FONTE: RAJAGOPAL, 1995, p.70.
2.3.3 O Centro de compras (CC) ou unidade de tomada de decisão (UTD)
Para McDonald e Christopher (2003, p. 26), o tamanho e a composição do centro de compras,
o grupo de gestão envolvido no processo de compra, variam de acordo com o tamanho da
empresa e a natureza estratégica da decisão de compra. A estrutura do centro de compra pode
ser examinada com relação as diferentes funções que ali estão representadas: iniciador,
usuário, aprovador, influenciador, decisor, comprador e fiscal ou filtro interno.
Churchill Jr. e Peter (2003, p.196-197) apresentam as seguintes descrições de funções e de
responsabilidades para cada um dos participantes do centro de compra:
a) Iniciador: identifica a necessidade;
b) Usuário: usa o produto;
c) Influenciador: afeta a decisão de compra;
d) Decisor: tem conhecimento ou poder para fazer ou aprovar uma seleção;
e) Comprador: tem a responsabilidade de selecionar o fornecedor e negociar condições;
Tipos de situações de compra
Nova tarefa Recompra modificada Recompra direta
Fatores de
Influência
Comportamento
relativo do
consumidor
Percepção de alto
risco
Baixa frequência
de compra
Baixa familiaridade
com o produto
Critérios limitados
de escolha
Comportamento
extensivo na
solução do
problema
Comportamento
limitado na
solução do
problema
Comportamento
com resposta
rotineira
Baixo risco
Alta frequência de
compra
Alta familiaridade
com o produto
Amplos critérios
de escolha
33
f) Fiscal ou filtro interno: controla o fluxo de informações.
Outros autores, como Kotler e Keller (2006, p. 214), ainda incluem a figura do aprovador:
funcionário responsável pela autorização do que é proposto pelo decisor ou comprador.
2.3.4 Influências sobre o processo de compra empresarial
Segundo Siqueira (2005, p.160), Pride e Ferrell (2001, p. 178), Webster Jr. (1991, p. 41) e
tomando como base o modelo de Webster Jr. e Wind, o processo de compras empresariais
sofre influência de quatro conjuntos de fatores:
- Ambientais: fatores competitivos, fatores econômicos, forças políticas, forças legais e
reguladoras, mudanças tecnológicas e questões socioculturais;
- Organizacionais: objetivos, políticas de compra, recursos e estrutura do centro de
compra;
- Interpessoais (centro de compras): cooperação, conflito e relação de poder;
- Individuais: idade, nível de instrução, personalidade, função e posição na organização.
Rajagopal (1995, p. 67) considera que as compras empresariais não são feitas pelas empresas
mas por indivíduos dentro dessas empresas. Então, toda a atenção deve ser centrada no
comportamento individual, dentro do contexto organizacional. Isso significa, em outras
palavras, que é necessário compreender as necessidades e motivações desses indivíduos, além
daquelas determinadas pela empresa. Os motivos podem ser divididos em duas grandes
categorias: econômicos e não econômicos. Os motivos econômicos representam fatores que
são importantes para a empresa e que podem ser quantificados e medidos, tais como: redução
de custo e economias, ganhos de produtividade e motivos relacionados à perenidade de longo
prazo da empresa. Os motivos não econômicos são fatores que podem ser importantes para a
empresa e em muitas circunstancias significantes para os indivíduos participantes da decisão
de compra, mas de difícil mensuração. Eles incluem: status ou prestígio para a empresa ou
comprador, implicações na carreira dos indivíduos, políticas organizacionais, ética e
necessidades afetivas e sociais. A Ilustração 3 resume com propriedade essa visão.
34
Ilustração 3 - Motivos influenciando o comprador empresarial
FONTE: RAJAGOPAL, 1995, p.67.
2.4 Análise do cliente e valor
Segundo Best (2004, p. 82), para descobrir os benefícios procurados pelos clientes, é
necessário compreender o ambiente completo envolvendo o cliente e não, simplesmente, as
características do produto que os clientes valorizam ou não. É necessário encontrar o que os
clientes querem, mas não conseguem obter dos produtos que eles compram.
Já para Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 133- 136), a análise dos clientes pode agrupar
duas classes de informações: atuais e futuras. Com relação às informações atuais as principais
questões que precisam ser respondidas são:
- Quem são os principais mercados-alvo?
- O que eles valorizam?
- Como aproximá-los mais da empresa?
- Como podem ser mais bem atendidos?
Prestígio / Status
Carreira segura
Políticas organizacionais
Ética
Necessidades afetivas e sociais
Outras necessidades pessoais
Produto/Serviço
necessário
N
Motivos não econômicos
Motivos econômicos
Preços
Qualidade
Garantia de
fornecimento
Decisão final de
compra
Serviços aos
clientes
35
Considerando as informações sobre o futuro, os mesmos autores enfatizam a obtenção de
respostas para as seguintes perguntas:
- Quais alterações ocorrerão nos clientes, nas suas exigências e necessidades?
- Quais os novos clientes que precisam ser conquistados?
- Como é possível conquistá-los?
Como o ponto de partida é definir muito bem quem são os clientes atuais, Hooley, Saunders e
Piercy (2005, p. 134) recomendam iniciar reconhecendo os cinco papéis principais que
existem em diversas situações de compra (iniciador, influenciador, decisor, comprador e
usuário).
Como a maioria dos mercados é segmentado, diferentes grupos identificáveis de clientes
necessitam de diferentes benefícios quando compram ou quando usam produtos ou serviços
essencialmente similares. Identificar quem são os vários clientes e quais papéis eles desempenham
leva, na seqüência, à questão do que é valor para eles. Para cada um dos membros de uma unidade
de tomada de decisão (UTD), diferentes aspectos da compra e do uso podem significar valores
diferentes (HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2005, p. 135).
Os mesmos autores recomendam que para trazer os clientes para mais perto da empresa, e
após a identificação dos principais fatores que influenciam e motivam o processo de compra,
devem-se examinar as formas de oferecer maiores benefícios (diferenciação), por meio da
ampliação da oferta de vantagens pelo produto ou produto ampliado. Eles, também, observam
que, no marketing empresarial, o desenvolvimento de alianças reciprocamente benéficas, que
venham a aumentar o valor para o cliente e para o fornecedor, representa um dos caminhos
mais importantes para se aproximar dos clientes (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p.
135).
Segundo Best (2004, p. 87), os clientes estão inclinados a pagar mais por produtos e serviços
que adicionam valor. Isso exige uma profunda compreensão das necessidades dos clientes e
das situações de uso e significa uma melhor oportunidade para criar benefícios para os
clientes, que adicionam valor para eles. Entretanto, o valor total derivado dos benefícios
fornecidos ao cliente, deve exceder os custos de aquisição da oferta:
Valor para o Cliente = Benefícios para o Cliente – Custo de Compra
36
Valor para Churchill Jr. e Peter (2003, p. 13) “é a diferença entre as percepções do cliente
quanto aos benefícios da compra e uso dos produtos e serviços e os custos que eles incorrem
para obtê-los:”
Os mesmos autores dividem os benefícios percebidos em: funcionais, sociais, pessoais e
experimentais e os custos percebidos em: monetários, temporais, psicológicos e
comportamentais (CHURCHILL JR.; PETER, 2003, p. 15-18).
Outros autores (KOTLER, 2000, p. 33, KERIN et al, 2007, p. 329) preferem a conceituação
de valor como a razão entre o que o cliente recebe e o que ele dá em troca, ou seja, recebe
benefícios e assume custos. Dessa forma a equação que expressa o valor toma a forma de:
Os custos de transação (custos da compra) representam os custos temporais, psicológicos e
comportamentais ou de atividade física (CHURCHILL JR.; PETER, 2003, p.18).
McDonald e Christopher (2003, p.xvii-xviii) apresentam as principais etapas do processo de
marketing e da criação e entrega de valor:
- Definição de mercados e mais especificamente, os mercados-alvo ou segmentos.
- Identificar o valor requerido pelos clientes pela quantificação das necessidades desses
grupos de clientes ou segmentos de mercado.
- Criação de proposições de valor de encontro com essas necessidades, envolvendo o
estabelecimento de objetivos e estratégias de marketing.
- Comunicação dessas proposições de valor a todas aquelas pessoas na empresa
responsáveis pela sua entrega e garantindo comprometimento e cooperação.
Valor = Benefícios Funcionais + Emocionais / Custos Monetários + Custos de Transação
Valor = Benefícios / Custos
Valor para o Cliente = Benefícios Percebidos – Custos Percebidos
37
- Entregar essas proposições de valor por meio de produtos e serviços, apoiados por
comunicação e serviços apropriados nos clientes.
- Monitorar o valor atualmente entregue contra aquele requerido, utilizando informação,
conhecimento e medição de desempenho.
- Realçar o valor por meio de ajustes na estrutura organizacional, cultura e ética
corporativa, como um resultado de aprendizagem e de pesquisa de marketing.
McDonald e Christopher (2003, p. 1) resumem as principais etapas do processo de marketing,
na Ilustração 4.
Ilustração 4 - O processo de marketing
FONTE: MACDONALD E CHRISTOPHER, 2003, p.1.
Jain (2001, p.168), por outro lado, com base em uma pesquisa empírica desenvolvida com o
objetivo de avaliar o valor para os clientes de mercados empresariais, apresenta a definição de
valor como: “o valor percebido em unidades monetárias do conjunto de benefícios
econômicos, funcionais/técnicos e psicológicos, recebidos pelo cliente, em troca do preço
pago por uma oferta de produto. No entanto, deve-se levar em consideração as ofertas e os
preços disponíveis da concorrência.”
Valor dos
ativos
Reforçar o
valor
Criar a
proposição
de valor
Definir mercado,
segmentos e valor
para o cliente
Monitorar
o valor
Entregar o
valor
Mapa de Marketing
38
A definição apresentada significa que o valor para o cliente é perceptivo, multidimensional e
contextual. A Ilustração 5 reforça a importância dessas três dimensões na geração do valor
para o cliente.
O benefício classificado como valor econômico significa a razão entre a qualidade percebida e
o preço; o valor técnico/funcional toma como base a avaliação dos produtos levando em conta
o conjunto de características ou atributos ou de aplicações que eles possuem e o valor
psicológico está atrelado às características intangíveis como prestação de serviço, nome de
marca, confiança, relacionamento e reputação (JAIN, 2001, p. 169).
Ilustração 5 - Dimensões do valor para o cliente
FONTE: JAIN, 2001, p.169.
O mesmo autor sustenta que a diferenciação de um novo produto não pode ser sustentada ao
longo do tempo baseada em uma proposta de valor unicamente com base no valor econômico
ou no funcional. Fica fácil para o concorrente ajustar sua oferta diminuindo o preço ou
desenvolver um produto com benefícios funcionais semelhantes. Dessa forma, para a criação
de uma diferenciação representativa e sustentável, é fundamental a inclusão de benefícios
psicológicos, além dos econômicos e funcionais (JAIN, 2001, 170).
2.4.1 Produto ou serviço ampliado e benefícios procurados
Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007, p. 12) conceituam e utilizam a expressão conjunto de
necessidades para refletir que grande parte dos produtos, nas economias desenvolvidas,
satisfaz mais de uma necessidade. Dessa forma, a primeira tarefa da empresa é a de identificar
conjuntos de necessidades que é capaz de atender ou que pode vir a atender.
Econômico
Funcional
Valor
Psicológico
39
O produto ou serviço, para MacDonald e Christopher (2003, p. 137), é o responsável pela
ligação entre as necessidades dos clientes e as metas da corporação. A Ilustração 7 apresenta,
de forma bem simples, essa fundamental ligação e complementação.
Ilustração 6 - Objetivos do cliente X objetivos da empresa
FONTE: MACDONALD E CHRISTOPHER, 2003, p. 137.
Enquanto para Kotler e Keller (2006, p. 367) o produto ampliado apresenta cinco níveis
(benefício central, produto básico, produto esperado, produto ampliado e produto potencial),
que constituem a hierarquia de valor para o cliente, MacDonald e Christopher (2003, p. 138)
consideram, essencialmente, três níveis: produto central, serviços e intangíveis. O produto
central abrange: função, projeto ou design, características, eficácia, preço e embalagem. Os
serviços ficam estabelecidos com base em: serviços de vendas (antes, durante e após a venda),
entrega, disponibilidade, informação, financiamento, garantias, certificação e aditivos.
Finalmente, os intangíveis dizem respeito a: percepções de qualidade, percepções de valor,
reputação, outras recomendações para o usuário, imagem corporativa, nome de marca e
organização.
MacDonald e Christopher (2003, p.139) estabelecem que, na percepção dos clientes, um
produto ou serviço é mais do que apenas uma entidade física, ou seja, a soma das partes
componentes. Quando os clientes realizam a compra, eles compram não somente o produto ou
serviço, mas um completo pacote ou conjunto de benefícios. Os autores apresentam, também,
uma extensa lista de diferentes tipos de benefícios fornecidos por produtos ou serviços, que os
clientes procuram para satisfazer suas necessidades:
- Bom valor pelo dinheiro / preço competitivo;
- Novidade;
Produto ou
Serviço
Necessidades
do Cliente
Necessidades
da Empresa
Objetivos da
Empresa
Posição Atual
da Empresa
Objetivos do
Cliente
Posição Atual
do Cliente
40
- Disponibilidade;
- Bom projeto / desenho;
- Facilidade de uso;
- Segurança;
- Elegante e na moda;
- Orgulho de posse;
- Economia no uso;
- Desempenho eficiente / resultados finais;
- Facilidade de serviço;
- Qualidade;
- Embalagem;
- Pronta entrega;
- Escolha de cores e tamanhos;
- Confiabilidade;
- Validade (cumpre o que promete);
- Prazos disponíveis para pagamento;
- Disponibilidade de desconto;
- Reputação do fornecedor;
- Conveniência / distúrbio mínimo na rotina normal;
- Facilidade de compra;
- Serviços pós-vendas;
- Durabilidade;
- Vida útil (não ficará obsoleto rapidamente);
- Garantia disponível;
- Prestígio ou status;
- Economia de mão de obra;
- Armazenagem;
- Economia de espaço;
- Retorno sobre o investimento;
- Disponibilidade de sobressalentes;
- Disponibilidade de acessórios e periféricos;
- Facilidade de entendimento das instruções;
- Produzido em um país específico;
- Ecologicamente seguro;
41
- Livre de aditivos artificiais ou materiais particulares;
- Nome do projetista.
McDonald (2000, p.91) afirma que a forma mais útil e prática para explicar o comportamento
do consumidor, tem sido a partir da análise dos benefícios ou pela identificação dos benefícios
que os clientes procuram quando compram um produto ou serviço. A escolha pode ter como
base as utilidades (produto), economia (preço), conveniência e disponibilidade (ponto de
distribuição), emoção (promoção) ou uma combinação de todos.
Conforme Day (1990, p.118), em termos de relevância estratégica, não existe uma variável
tão reveladora quanto os benefícios que os clientes estão buscando no produto ou serviço. Os
benefícios são definidos pela ênfase relativa colocada sobre um atributo ou característica do
produto.
Kotler e Keller (2006, p. 370-385), também, fazem referências às diferentes maneiras de
diferenciação de produtos: forma, características, qualidade de desempenho, qualidade de
conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de reparo, estilo, design (conjunto de
características que afetam a aparência e o funcionamento do produto), facilidade de pedido,
entrega, instalação, treinamento do cliente, orientação ao cliente, manutenção e reparo, marca,
embalagem, rotulagem e garantias.
Para Morris, Pitt e Honeycutt (2001, p. 275-276), o produto, do ponto de vista de marketing, é
definido em termos do que ele faz para os clientes. Os clientes estão menos preocupados com
características físicas particulares, ingredientes ou componentes e mais preocupados com a
solução de um problema ou necessidade. De fato, um produto deve ser imaginado como um
conjunto de atributos solucionadores de problemas ou um pacote de benefícios.
Segundo Lambin (2000, p.99), a análise das necessidades do cliente mostrou a existência de
uma estrutura multidimensional das necessidades, que se encontra no conceito de produto,
quando o mesmo é visto como um conjunto de valores ou conjunto de atributos. O mesmo
autor divide o produto, visto como um conjunto de atributos, em serviço de base, serviços
necessários e serviços acrescentados.
42
Lambin (2000, p. 101) considera que a proposição de Levitt (1990, p.91-97) fica muito
próxima das suas ideias. Esse último autor considera o produto composto por: produto
genérico (vantagem essencial fornecida pelo produto ou serviço de base); produto esperado
(tudo aquilo que normalmente acompanha o produto genérico); produto aumentado (o que é
oferecido a mais e que constitui uma qualidade distintiva) e produto potencial (tudo que é
potencialmente realizável para atração e retenção do cliente).
Segundo Alpert (1971, p.184-187), Alpert (1980, p.83-88) e Sharpe e Granzin (1974, p. 39),
os atributos do produto que são os mais importantes na determinação do comportamento de
compra, são chamados de atributos determinantes e representam o caminho para o sucesso da
estratégia de marketing. Existe certa confusão, segundo Myers e Alpert (1977, p.105-109),
com relação aos termos saliência, importância e determinância uma vez que os três termos
referem-se à “importância” de um atributo na formação de uma disposição de um indivíduo
ante a um produto ou serviço, que se manifesta como uma avaliação geral, frequência de uso,
escolha entre as marcas e assim por diante. O que o consumidor quer dizer com essa
importância é que o atributo de alguma maneira faz a diferença na escolha da marca ou
utilização do produto.
As conceituações de Lambin (2000, p.198-199) com base no trabalho de Myers e Alpert são:
- Saliência do atributo: corresponde ao fato de o atributo estar presente no espírito do
indivíduo num dado momento;
- Importância do atributo: reflete o sistema de valores do indivíduo;
- Determinância do atributo: revela o peso real de cada um dos atributos importantes,
sobre os quais se podem diferenciar os objetos avaliados.
Lambin (2000, p. 199) acrescenta que um atributo importante, igualmente apresentado em
todos os produtos ou marcas concorrentes, não será determinante na escolha pois não permite
discernir sobre os produtos ou marcas. Dessa forma, para se medir a determinância, além de
uma medida da importância do atributo, é necessária, também, uma medida do grau de
diferenciação ou uma medida do grau de diferença percebida entre os produtos e marcas, para
cada um dos atributos. É em relação aos atributos determinantes que o posicionamento
competitivo deve se fixar.
43
2.5 Estratégia competitiva e marketing estratégico
A denominação posicionamento competitivo ou estratégico está substituindo, gradativamente,
a estratégia competitiva, que está se tornando a preferida por diversos autores (TOLEDO;
QUELOPANA; POLLERO, 2007, p.137-140). No contexto do presente trabalho, as duas
denominações são utilizadas indistintamente no âmbito da unidade de negócio.
2.5.1 Estratégia competitiva
Para Porter (1996, p. 13), toda empresa que compete em um dado setor, possui uma estratégia
competitiva explícita ou implícita. Considera, também, que essa estratégia tanto pode ter
evoluído a partir de um processo de planejamento (explícita) como pode ser proveniente de
atividades de vários departamentos da empresa (implícita) e que raramente equivalerá a
melhor estratégia. Na opinião do autor, existem benefícios significativos a partir do
desenvolvimento de um processo explícito de formulação de estratégias.
Porter (1996, p.22) afirma que “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é
relacionar uma companhia ao seu meio ambiente.” Embora o macroambiente relevante seja
muito amplo, abrangendo um grande número de variáveis incontroláveis, o ponto principal do
ambiente da empresa diz respeito ao microambiente, indústria ou setor no qual ela opera e
compete. Dessa forma, a estrutura do setor tem uma significativa influência na determinação
das suas regras competitivas, bem como das estratégias potencialmente disponíveis para a
empresa. A intensidade da concorrência, em um setor, tem raízes na sua estrutura econômica
básica e depende de cinco forças competitivas básicas: entrantes potenciais; poder de
negociação dos fornecedores; poder de negociação dos compradores; produtos substitutos e
grau de rivalidade entre as empresas existentes. O conjunto dessas forças determina o
potencial de lucro do setor, geralmente expresso como retorno de longo prazo sobre o
investimento.
Porter (1996, p.22-24) considera que “a meta da estratégia competitiva para uma unidade
empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa
melhor se defender contra essas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor.” A
análise estrutural é o ponto fundamental para a formulação da estratégia competitiva. É
importante observar que as cinco forças competitivas refletem a concorrência mais ampla ou a
rivalidade ampliada, uma vez que ela não fica limitada aos participantes estabelecidos, pois
44
considera, também, como concorrentes os clientes, fornecedores, produtos substitutos e
entrantes potenciais.
Porter (1996, p. 49-54) estabeleceu três estratégias genéricas (porque podem ser adotadas por
qualquer tipo de unidade de negócio) para criar uma posição defensável, no longo prazo, para
superar os concorrentes em um setor:
- Liderança no custo total: essa estratégia pressupõe intensa atenção administrativa no
controle dos custos e o custo baixo em relação aos concorrentes passa a ser o tema central de
toda a estratégia. Apesar da existência de intensas forças competitivas, a posição de baixo
custo produz para a empresa retornos acima da média em seu setor.
- Diferenciação: essa estratégia significa diferenciar o produto ou serviço ofertado pela
empresa, criando um produto único no âmbito do setor. Embora a empresa diferenciadora não
possa ignorar os custos, eles não representam o alvo estratégico primário.
- Enfoque: a última estratégia estabelecida significa enfocar um determinado grupo de
clientes, um segmento da linha de produtos, um mercado geográfico, ou seja, um alvo
estratégico reduzido ou estreito buscando o desenvolvimento ou da diferenciação ou dos
custos mais baixos.
Outros autores, como Wright, Kroll e Parnell (2000, p.185-200) e Thompson, Strickland III e
Gamble (2008, p. 134), consideram a possibilidade das estratégias híbridas (liderança no custo
total e diferenciação simultaneamente) tanto no alvo amplo como no alvo estreito,
contrariando a premissa do meio-termo de Porter (1996, p.55-58).
Já Kim e Mauborgne (2005, p.16), os criadores da estratégia do oceano azul, propuseram a
inovação de valor (a pedra angular da estratégia do oceano azul) que tem como base a busca
simultânea de diferenciação e baixo custo. Essa proposta pode ser mais bem entendida, a
partir da visualização da Ilustração 8.
45
Ilustração 7 - Inovação de Valor
FONTE: KIM e MAUBORGNE, 2005, p.16.
Treacy e Wiersema (1993, p.84) desenvolveram três estratégias denominadas de disciplinas
de valor, que têm como objetivo a entrega de valor superior aos clientes: excelência
operacional, intimidade com o cliente e liderança de produto.
- Excelência operacional: é o atendimento dos clientes com produtos ou serviços
confiáveis, a preços competitivos e entregas com um mínimo de dificuldade ou
inconveniência. Essa abordagem estratégica é especifica da produção e entrega de produtos e
serviços, com o objetivo de liderar o setor em preço e conveniência.
- Intimidade com o cliente: significa a segmentação e a escolha de mercados-alvo de
forma precisa e o desenvolvimento de ofertas exatamente ajustadas à demanda desses nichos.
As empresas líderes na intimidade com os clientes combinam um detalhado conhecimento dos
clientes com uma flexibilidade operacional, que permite rápidas respostas às necessidades e
solicitações especiais ou de produtos customizados.
- Liderança de produto: significa oferecer o melhor produto ou serviço, sempre superando
as fronteiras do desempenho, que realce o uso ou aplicação do produto pelo cliente, tornando
os produtos concorrentes obsoletos.
As três disciplinas de valor estão alinhadas diretamente como os três benefícios ou dimensões
do valor para o cliente: para lucrar com os benefícios econômicos, a empresa precisa
desenvolver a excelência operacional; para lucrar com benefícios funcionais, o caminho é a
liderança de produto e a intimidade com o cliente é a saída para a obtenção de lucros via
benefícios psicológicos (KRISHNAMURTHI, 2001, p.314).
Custos
Valor para o
comprador
Inovação de
Valor
Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
46
Outra contribuição importante ao estudo do conceito de valor percebido foi o trabalho de
Szafir-Goldstein (2000, p.153) em que fica distinguido a análise do valor percebido na ótica
interna do fornecedor e na ótica externa do cliente, conforme é apresentado na Ilustração 8.
Ilustração 8 - Valor Percebido no Cliente e pela Empresa
FONTE: SZAFIR-GOLDSTEIN, 2000, p.153.
2.5.2 Marketing estratégico
Para Lambin (2000, p.9), o marketing estratégico apóia-se na análise das necessidades das
pessoas e das organizações. Como o que o consumidor procura não é o produto em si, mas o
serviço, benefício ou solução de um problema, que pode ser obtido por diferentes tecnologias
que estão em contínua mudança, a função do marketing estratégico é acompanhar a evolução
do mercado identificando os diferentes produtos-mercado e segmentos de mercado (atuais e
potenciais), com base na análise da diversidade de necessidades a satisfazer.
Em outras palavras, Lambin (2000, p. 10) afirma que a função do marketing estratégico é de
orientar a empresa para oportunidades existentes ou potenciais em consonância com os seus
47
recursos e competências, que ofereçam um potencial de crescimento e de rentabilidade. A
Ilustração 9 apresenta as duas faces do marketing.
Ilustração 9 - As duas faces do marketing
FONTE: LAMBIN, 2000, p. 7.
Lambin (2000, p. 269) afirma que, depois da análise da diversidade das necessidades do
mercado, o passo seguinte é a decisão sobre qual estratégia de cobertura de mercado será
adotada: estratégia de marketing indiferenciado, estratégia de marketing diferenciado ou
estratégia de marketing concentrado.
- Estratégia de marketing indiferenciado: consiste em atender o mercado como um todo
(alvo amplo), evidenciando aquilo que existe de comum nas necessidades, no lugar de
destacar as diferenças. A empresa busca atingir todo o mercado com apenas uma oferta.
- Estratégia de marketing diferenciado: as empresas atuam em vários segmentos de
mercado com diferentes programas de marketing, um para cada segmento. Essa estratégia não
requer, necessariamente, uma cobertura total do mercado.
- Estratégia de marketing concentrado: significa que a empresa se especializa em um ou
poucos segmentos e renuncia atender todo o mercado.
MARKETING ESTRATÉGICO
(Abordagem de análise)
Análise das Necessidades: definição
do mercado
Segmentação do mercado: macro e
microssegmentação
Análise da atratividade: mercado
potencial e ciclo de vida
Análise da Competitividade:
Vantagem concorrencial defensável
MARKETING OPERACIONAL
(Abordagem voluntarista)
Escolha do(s) segmento(s)-alvo
Plano de marketing
(objetivos, posicionamento, tática)
Pressão do marketing integrado (4Ps)
(produto, ponto de venda, preço,
promoção)
Orçamento de marketing
Realização do plano e controle
Escolha de uma estratégia de
desenvolvimento
48
Para Hooley, Saunders e Piercy (2005, p.5), o marketing estratégico “ busca elaborar
respostas eficazes aos ambientes de mercado em mudança ao definir segmentos de mercado e
desenvolver e posicionar ofertas de produtos para esses mercados-alvo.”
Ilustração 10 - Conexão do posicionamento competitivo com o marketing estratégico
A Ilustração 10 apresenta a conexão entre a estratégia competitiva ou posicionamento
competitivo da unidade de negócio e as ações do marketing estratégico (segmentação, escolha
do(s) mercado(s)-alvo e posicionamento) culminando com as outras estratégias funcionais do
marketing e programas de ação.
2.6 Identificação do(s) produto(s)-mercado(s)
Segundo Abell (1993, p. 27), muito pouca atenção é dada às oportunidades para a satisfação
das necessidades dos clientes, tanto nos estágios de compra como no ciclo de uso do produto.
Se os clientes são atendidos com excelência, isso resultará em vantagem competitiva
sustentável de longo prazo. A busca de novas formas para exceder as expectativas dos clientes
tem que ser contínua. Ele recomenda que para atingir a ruptura na satisfação do cliente deve-
se começar sempre pelo produto ou serviço, mas continuar pelas outras necessidades e
Posicionamento
Competitivo
Tipologia de Porter
Estratégia de
Marketing
Liderança de Custo Diferenciação Foco
(Alvo Amplo) (Alvo Amplo) (Alvo Estreito)
LC ou Diferenciação
Marketing
Indiferenciado
(de massa)
Marketing
Diferenciado
Marketing
Concentrado
STP
Segmentação,
Targeting e
Posicionamento
Produto(s)
Padronizado Diferenciados Padronizado ou
Diferenciado
P
S,T,P
S,T,P
Estratégias e Programas de Marketing
49
possibilidades, não relacionadas diretamente com o produto físico, conforme apresentado na
Ilustração 11.
O auxílio ao cliente durante o processo de compra, fornecendo o produto ao cliente na hora
certa, no lugar certo, com a garantia apropriada de que ele comprou o que necessitava, com a
certeza de que o produto cumprirá com as suas funções, fornecendo os serviços necessários
antes, durante e após a venda, propiciando financiamento e um contexto atrativo de compra e
uso do produto e tudo isso, com um preço atrativo, implica concorrência com o produto ou
serviço na geração de satisfação do cliente (ABELL, 1993, p. 32).
Ilustração 11 - O iceberg da satisfação do cliente
FONTE: ADAPTADO DE ABELL, 1993, p.27
Abell (1993, p. 28) afirma que as oportunidades para o aumento da satisfação do cliente, pelas
melhorias no produto, nunca estarão exauridas inclusive para os produtos chamados
commodities. Esse mesmo autor menciona, também, que uma perspectiva rica, aparentemente
utilizada pelas indústrias eletrônicas japonesas, tem início na(s) função (ões) que o produto
desempenha para o cliente e nos benefícios particulares que são ou seriam procurados.
Lambin (2000, p. 236) considera que o desenvolvimento de uma estratégia de segmentação,
exige que antes seja definida a missão da empresa, que permite identificar: os clientes que
serão servidos; a concorrência direta que se deseja enfrentar; os fatores-chave de sucesso
Nível de água
Informação - Garantias
Financiamento
Relações
comprador/vendedor
Compra / Contexto de uso
Escolha
Entrega
Serviço
Produto Físico
Conveniência
Valor/preço
Necessidade do Produto
Produto
O
u
t
r
a
s
N
e
c
e
s
s
i
d
a
d
e
s
50
exigidos pelo mercado escolhido; as tecnologias alternativas e a concorrência indireta a
monitorar e os principais participantes com os quais será necessário contar.
Para Abell (1993, p.48), a efetiva definição de mercados e segmentos de mercado
circunscreve cada mercado e os divide em pedaços que são identificáveis, acessíveis,
substanciais o suficiente para gerar lucratividade e, acima de tudo, defensáveis contra a
concorrência. Quando bem feita, auxilia, substancialmente, a definição do negócio da empresa
que, por seu lado, é um dos mais importantes fatores para o crescimento e a lucratividade.
Esse mesmo autor sugere que um bom caminho para início do processo de agregação é
distinguir a segmentação ampla da segmentação fina, sendo a primeira necessária para definir-
se a área completa de interesse e a segunda para isolar exatamente a escolha da empresa.
Por outro lado, na visão de Day, Shocker e Srivastava (1979, p.10), o construto produto-
mercado pode ser definido como: o conjunto de produtos julgados como substitutos dentro
daquelas situações de uso nas quais padrões similares de benefícios são procurados e os
clientes que consideram as mesmas situações de uso relevantes.
Na visão de Abell (1993, p. 49), uma descrição completa de um segmento requer três
dimensões: o(s) grupo(s) que compra(m) o produto; as funções que o produto desempenha
para esses clientes e a forma que o produto toma. Isso pode ser representado num gráfico de
três dimensões, conforme apresentado na Ilustração 12 .
51
Ilustração 12 - Definição do segmento
FONTE: ABELL, 1993, p. 49 e LAMBIN, 2000, p. 239.
Abell (1993, p. 50) complementa acrescentando que, muitas vezes, precisão adicional pode
ser adicionada à definição de mercado, pela especificação e adição dos benefícios procurados
pelos ocupantes de um segmento particular, além das funções para o cliente, grupos de
clientes e formas do produto. Essa quarta dimensão, benefícios procurados, pode ser vista
como uma extensão da dimensão formas do produto, mas no contexto total da Ilustração 11 e
não somente do produto físico. Todas essas dimensões podem, também, ser subdivididas
aumentando ainda mais a precisão na definição do segmento.
Finalmente, esse mesmo autor recomenda uma série de questões fundamentais, para dar início
ao processo de discussão especulativa, entre a alta gerência, sobre as diferenças entre os
segmentos de mercado.
- Quais são os benefícios procurados pelos clientes?
- Quais são os fatores que influenciam a demanda?
- Quais são os critérios importantes de compra?
- Quais são as bases de comparação com outros produtos?
- Quais são os riscos percebidos pelo cliente?
- Quais são os serviços esperados pelos clientes?
- Como os clientes compram?
Funções para o
cliente
Necessidades
Que necessidades
satisfazer?
Grupos de
Clientes
Quem satisfazer?
Formas do Produto
Tecnologias
Como satisfazer?
52
- Qual a duração do processo de compra?
- Como os vários elementos do programa de marketing influenciam os clientes em cada
estágio do processo?
- Como os clientes usam o produto?
- Como o produto se ajusta no seu estilo de vida ou operação?
- Quanto eles estão inclinados a gastar?
- Quanto eles compram?
- Onde é tomada a decisão de compra?
- Onde os clientes procuram informações sobre o produto?
- Onde os clientes compram o produto?
- Quando é feita a primeira decisão de compra?
- Quando o produto é recomprado?
- Por que os clientes compram?
- Por que os clientes escolhem uma marca em relação às outras?
- Quem são os ocupantes dos segmentos identificados pelas questões anteriores?
- Quem compra nossos produtos e por quê?
- Quem compra os produtos da concorrência e por quê? (ABELL, 1993, p. 62-63)
De acordo com Lambin (2000, p. 240), a Ilustração 12 permite identificar três estruturas
distintas: um produto-mercado (situa-se na intersecção de um grupo de compradores e de uma
combinação de funções baseada numa tecnologia particular); um mercado-solução (cobre o
conjunto das tecnologias para uma função e um único grupo de compradores) e uma indústria
(que é definida por uma tecnologia, para quaisquer funções e grupos de compradores).
Dessas três definições de mercado de referência, Lambin (2000, p. 240) considera que a noção
de indústria seja a mais clássica e também a menos satisfatória para os propósitos de
segmentação, uma vez que se apóia em uma característica da oferta. Por outro lado, a noção
de mercado-solução está muito perto do conceito de necessidade genérica, evidenciando o
lado substituível das diferentes tecnologias, para uma mesma utilização. Finalmente, a noção
de produto-mercado que está muito em sintonia com a orientação para o mercado, definindo o
mercado de referência com relação à função requerida por um dado grupo de compradores.
Para McDonald e Dunbar (1998, p. 3), por outro lado, a regra geral para a definição do
mercado é aquela que deveria ser descrita com base nas necessidades dos clientes, de uma
53
forma que cubra a agregação de todos os produtos alternativos ou serviços e que os clientes
enxerguem como sendo capazes de satisfazer aquela necessidade. De uma forma mais
simples: um mercado é uma necessidade dos clientes que pode ser satisfeita pelos produtos ou
serviços vistos como substitutos ou alternativos. Os autores recomendam evitar uma definição
de mercado demasiadamente limitada como também uma ampla, em excesso.
McDonald e Christopher (2003, p.44) sugerem, como regra geral, que a definição do mercado
deveria ser descrita a partir da necessidade do cliente e de uma forma que cubrisse a
agregação de todos os produtos ou serviços alternativos que os clientes enxergam como sendo
capazes de satisfazer aquela mesma necessidade.
Um interessante esquema, o de Bouquerel apud Helfer e Orsoni (1996), apresenta as
diferentes categorias de mercados e de compradores, conforme a Ilustração 13.
Ilustração 13 - Categorias de Mercados e Compradores
FONTE: BOUQUEREL apud HELFER e ORSONI, 1996, p.192.
2.7 Segmentação de Mercado
Lambin (2000, p.236) considera como praticamente impossível atender e satisfazer todos os
clientes com um só produto ou serviço. Como os clientes são diferentes, eles possuem
interesses e desejos variados. Essa diversidade é resultante do fato de os clientes possuírem,
além de hábitos de compra diferentes, necessidades e expectativas também diferentes com
População
Mercado Teórico do Setor
Mercado Atual do Setor
Mercado Atual dos
Concorrentes
Mercado
Atual da
Empresa
Não Consumidores
Relativos
Não
Consumidores
Absolutos
Mercado Potencial da Empresa
54
relação aos produtos e serviços oferecidos. Essa situação leva à identificação dos grupos de
clientes-alvo, que é o objetivo da segmentação.
Esse mesmo autor coloca que a segmentação pode ser definida como um processo de
desagregação do mercado, ou inversamente, como um processo de agregação de compradores
(LAMBIN, 2000, p. 246-247).
A Ilustração 14 apresenta a visão de McCarthy (1982, p. 187) quanto às possibilidades de
formulação de estratégias de segmentação, pelos concorrentes de um dado mercado, ao longo
do tempo. Esse autor considera como possibilidades, o marketing de massa (orientado para a
produção) ou o marketing do mercado-alvo (segmentador ou combinador).
Marketing de Massa
Formulação da
Estratégia
Marketing pelo Alvo
Orientado para a
Produção
Semelhanças entre
as pessoas
Segmentador
Diferenças entre
as pessoas
Sub-mercados
homogêneos
Combinador
Diferenças entre as
pessoas
Semelhanças em alguns
mercados
Mercado-alvo
combinado e homogêneo
Tempo
Ilustração 14 - Como diferentes concorrentes formulam estratégias e concorrem no tempo
FONTE: McCARTHY, 1982, p. 187.
Na visão de Schnaars (1998, p. 63-64), a segmentação transforma o menor tamanho em
vantagem. Ela procura evitar a competição, focalizando uma parte do mercado em que a
concorrência não está interessada em reagir ou na qual os grandes concorrentes não podem
reagir devido ao próprio tamanho. A essência da segmentação é a reduzida participação de
mercado. É uma estratégia de especialização que não procura satisfazer todos os
consumidores. Ela oferece alguma coisa especial para uma parte pequena e defensável do
mercado.
55
Webster Jr. (1991, p.97) considera que a essência de toda decisão de marketing estratégico
está na segmentação: a partição de um grande mercado em pequenas frações de mercado,
mais homogêneas, de modo a alcançar os clientes-alvo com maior efetividade.
Danneels (1996, p. 36) explica que a notação ou nomenclatura "modelo normativo de
segmentação", que é muito utilizada nos artigos científicos, refere-se à sequência
convencional: segmentação, targeting e posicionamento. O modelo é designado como
normativo devido a sua natureza prescritiva, consistindo de diversos passos lógicos e
sequenciais.
Ainda segundo o mesmo autor, a segmentação como uma ferramenta de marketing envolve a
divisão do mercado em grupos homogêneos, a seleção de um ou mais segmentos e o
estabelecimento, sob medida, de um programa de marketing visando ao(s) mercado(s)-alvo
(desenvolvimento do marketing mix). A segmentação de mercado é definida como o processo
de dividir o mercado total em diversas partes mais homogêneas, chamadas de segmentos de
mercado. A literatura sugere muitos tipos de variáveis que podem ser usadas, seja para dividir
o mercado (bases de segmentação) ou para descrever os segmentos e mercados identificados
(descritores de segmentos).
Para Toledo (1972, p. 7), “a segmentação de mercado objetiva, precipuamente, determinar
diferenças entre grupos de compradores, separando-os em estratos, de forma que a empresa
possa desenvolver seus esforços para a escolha daqueles, onde sua atenção se concentrará,
determinando consequentemente uma política competitiva.”
Certo et al, (2005, p. 169) consideram a lógica da segmentação como muito simples: ela está
baseada na proposição que alguns produtos não atraem todo o conjunto de consumidores, já
que os objetivos de aquisição dos consumidores, suas informações sobre os produtos, o
envolvimento e o comportamento na compra, variam muito. Dessa forma, os profissionais de
marketing concentram seus esforços e programas de marketing, preferencialmente, em grupos
localizados de consumidores no lugar de considerar toda a população.
Para Kotler (2000, p.278), muitas empresas estão agindo com base no marketing de mercado-
alvo, em que as empresas vendedoras pesquisam, procuram e encontram os principais
56
segmentos de mercado, escolhem um ou mais segmentos como alvos e desenvolvem produtos
e programas de marketing específicos, para atendê-lo(s).
Ainda segundo esse autor, essa abordagem de marketing exige dos profissionais de marketing,
três passos básicos: a identificação de grupos distintos de compradores exigindo produtos ou
compostos de marketing diferenciados (segmentação de mercado); a seleção de um ou mais
segmentos de mercado (mercados-alvo) e a determinação e divulgação dos principais
benefícios que diferenciam os seus produtos no mercado (posicionamento de mercado).
Segundo McDonald e Christopher (2003, p. 42), pela escolha de clientes em segmentos
gerenciáveis e passíveis de priorização, a segmentação de mercado permite que uma
organização concentre os seus limitados recursos nas mais promissoras oportunidades.
Webster Jr.(1991, p.123) afirma que é por meio das estratégias de segmentação e de
marketing diferenciado que os profissionais de marketing empresarial aplicam o conceito de
marketing, caracterizado por uma orientação para o cliente, programas de marketing
integrados e visão de longo prazo.
Kotler (2000, p.278-281) estabelece a importância da definição dos níveis de segmentação de
mercado que podem evoluir do mercado de massa até o marketing de cliente individual,
passando pelo marketing de segmento(s), marketing de nichos e marketing local ou de células
de mercado.
- Marketing de massa: produção, distribuição e promoção em massa de um produto para
todos os compradores;
- Marketing de segmento: quando as empresas optam por trabalhar com seus produtos em
um ou mais segmentos em detrimento de todo o mercado;
- Marketing de nicho: concentração da empresa em frações menores do(s) segmento(s);
- Marketing local ou de células de mercado: as empresas idealizam programas de
marketing visando ao atendimento de necessidades e desejos de grupos de clientes locais
ainda menores (áreas comerciais, bairros, distritos e lojas);
- Marketing de cliente individual: é o extremo do processo de segmentação, levando ao
segmento de um e ao marketing customizado.
57
O Quadro 5 apresenta uma relação dos principais conceitos de segmentação e seus autores
mas, antes, merece destaque a conceituação de Smith (1956, p.6) que foi a primeira que se
conhece: segmentação de mercado consiste em enxergar um mercado heterogêneo
(caracterizado por uma demanda divergente) como um número de pequenos mercados
homogêneos em resposta às preferências diferenciadas de produtos entre os importantes
segmentos de mercado.
58
Quadro 5 - Principais conceitos de segmentação e seus autores
Conceito
Referência(s)
“Segmentação de Mercado é o processo de partição de um mercado em grupos de empresas
que têm solicitações e preferências relativamente similares quanto às ofertas de mercado.”
3
Anderson, Narus
(2003. p.45)
“Segmentação de mercado é o processo pelo qual um mercado é dividido em conjuntos
distintos de consumidores com necessidades e características similares que os levam a
responder de formas similares a uma oferta particular de produto e programa de marketing
estratégico.”
4
Boyd, Walker e
Larréché (1998,
p. 171)
“Tecnicamente, segmentação significa o agrupamento de clientes similares. Estatisticamente, a
meta é minimizar a variância intragrupo (criar grupos suficientemente homogêneos) e
maximizar a variância intergrupos (criar grupos diferentes entre si).”
5
Michel, Naudé,
Salle e Valla
(2003, p.170)
“Segmentação é o processo de separar um Mercado em grupos de clientes, clientes em
perspectiva ou situações de compra, de forma que os membros de cada grupo resultante
tenham características semelhantes que os diferencie dos membros de outros segmentos.”
Bonoma e
Shapiro (1991,
p.1-2)
“Segmentação é o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com
necessidades e / ou características similares, que, provavelmente exibirão comportamento de
compra similar.”
Weinstein (1995,
p.18)
“A segmentação de mercado envolve agregar potenciais compradores em grupos que (1) têm
necessidades em comum e (2) responderão de forma similar a uma ação de marketing.”
Kerin et al
(2008, p.224)
“Segmentação de Mercado é o processo de identificação de um grupo de pessoas similares em
uma ou mais formas, tendo por base uma variedade de características e comportamentos
(demográfico, situacional e psicográfico).”
6
Blackwell,
Miniard e Engel
(2001,p.59)
“Definimos segmentação como sendo a concentração consciente e planejada de uma empresa
em parcelas específicas de seu mercado. O que queremos enfatizar nesta colocação é que a
empresa opta voluntariamente por concentrar todos os seus esforços de marketing em
determinados segmentos de mercado, possivelmente abandonando outros segmentos, mesmo
que constituam potencial.”
Richers e Lima
(1991, p.16)
“A premissa básica da segmentação de mercado é originária do princípio fundamental da
estratégia militar: a concentração de forças. Em marketing como na guerra, o menor exército
deveria concentrar suas forças em um ponto onde as forças do maior oponente são fracas, no
lugar de competir (ou lutar) em frente ampla.”
7
Schnaars (1998,
p. 100)
“Um mercado é simplesmente aglomeração de clientes com necessidades similares. Em
qualquer mercado existirão subgrupos que têm muito mais em comum, com respeito àquelas
necessidades e que, portanto, poderiam formar um segmento homogêneo.”
8
Adcock (2000,
p.106)
“Segmentação de mercado é a base fundamental de uma estratégia de mercado. Um segmento
de mercado é um grupo específico de clientes, com necessidades, comportamento de compra e
características de identificação únicas. A segmentação de mercado abre a porta para as
Best (2004,
p.112)
3
“Market segmentation is the process of partitioning a market into groupings of firms that have relatively similar
requirements and preferences for market offerings.”
4
“Market segmentation is the process by which a market is divided into distinct customer subsets of people with
similar needs and characteristics that lead them to respond in similar ways to a particular product offering and
strategic marketing program.”
5
“Technically speaking, segmentation means grouping together similar customers. Statistically speaking, the
aim is to minimize intragroup variance (to create sufficiently homogeneous groups) and to maximize intergroup
variance ( to create groups which are different from each other).”
6
“Market segmentation is the process of identifying a group of people similar in one or more ways, based on a
variety of characteristics and behavior (demographic, situational and psychographic).”
7
“The basic premise of market segmentation is rooted in the fundamental principle of military strategy- the
concentration of forces. In marketing, as in war, the smaller army is best advised to concentrate its forces at a
point where the larger opponent’s force are weakest rather than to compete (or fight) across a broad font.”
8
“A market is simply a collection of customers with similar needs. Within any market there will be subgroups
that have more in commom with respect to those needs and therefore could form a homogeneous segment.”
59
estratégias múltiplas de mercado significando maior eficiência de marketing e criando
oportunidade para o crescimento das vendas e do lucro.”
9
“Um segmento de mercado é simplesmente um grupo de clientes atuais ou potenciais com
alguma característica em comum, que seja relevante na explicação (e previsão) das suas
respostas aos estímulos de marketing do fornecedor.”
10
Wind and
Cardozo (1974,
p.155)
“Um segmento de mercado é um grupo de clientes, em que as reações esperadas são similares
para um dado composto de marketing.”
11
Bradley (2003, p.
47)
“Princípio da segmentação com base na linguagem econômica: como a propensão de compra
de cada indivíduo varia, sua elasticidade promocional variará. A segmentação de mercado é o
processo de agrupamento de indivíduos cujas reações esperadas (elasticidades promocionais)
aos esforços de marketing dos produtores, serão similares durante um período específico de
tempo.”
12
Brandt (1966, p.
25)
“Segmentação de Mercado é o processo de divisão de clientes atuais ou potenciais de um
mercado, em diferentes grupos ou segmentos, em que os clientes têm as mesmas ou similares
solicitações satisfeitas por um composto de marketing único.”
13
McDonald e
Dunbar (1998, p.
15)
Segundo Weinstein (1995, p. 18), a segmentação pode ser conceituada como: “o processo de
dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e ou características
similares, que, provavelmente, exibirão comportamento de compra similar.” Para esse autor, a
segmentação surgiu para contribuir para o planejamento de marketing e como um dos
fundamentos na formulação estratégica.
Para Churchill Jr. e Peter (2003, p.204), “segmentação de mercado é o processo de dividir um
mercado em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e
desejos, percepções de valores ou comportamento de compra.”
Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 198), a segmentação de mercado descreve como
os executivos de marketing podem fracionar o mercado em grupos de clientes homogêneos,
quando existem diferenças significativas entre esses grupos. Esses autores ponderam,
9
“Market segmentation is the cornerstone of a market-based strategy. A market segment is a specific group of
customers with unique customer needs, purchase behaviors, and identifying characteristics. Market segmentation
opens the door to multiple market-based strategies and greater marketing efficiency. It creates the opportunity
for sales and profit growth.”
10
“A market segment is simply a group of present or potential customers with somecommon characteristic
which is relevant in explaining (and predicting) their response to a supplier’s marketing stimuli”.
11
“A market segment is a customer group, the expected reactions of which are similar for a given marketing
mix.”
12
“Principle of Segmentation – In the language of economics: Because each individual’s propensity to purchase
varies, his promotional elasticity will vary. Segmenting the market is the process of grouping individuals whose
expected reactions (promotional elasticities) to the producer’s marketing efforts will be similar during a specified
time period.”
13
“Market segmentation is the process of splitting customers, or potential customers, in a market into different
groups, or segments, within which customers share a similar level of interest in the same, or comparable, set of
needs satisfied by a distinct marketing proposition.”
60
também, que embora o posicionamento e a segmentação representem conceitos diferentes,
eles estão ligados pelas necessidades dos clientes, já que a melhor forma de segmentação deve
se concentrar nos benefícios mais importantes para os diferentes tipos de cliente.
Por outro lado, McDonald (2004, p. 94) conceitua segmentação de mercado “como o meio
pelo qual qualquer empresa busca obter uma vantagem diferencial sobre seus concorrentes.
Um segmento de mercado consiste em um grupo de clientes ou consumidores que
compartilham as mesmas necessidades ou necessidades semelhantes.”
McDonald e Dunbar (1998, p. 15) estabelecem que, enquanto um mercado descreve uma
necessidade dos clientes, de uma forma que cubra todos os produtos e serviços alternativos
que eles enxergam como sendo capazes de satisfazer aquela necessidade, segmentos focam
produtos e serviços específicos em conjunto com os outros elementos do composto de
marketing, que grupos diferentes de clientes estão procurando no mercado de forma a
satisfazer suas necessidades particulares. Dessa forma, a diferença fundamental entre um
mercado e um segmento é que uma estratégia específica de marketing pode ser definida para
um segmento, enquanto para o mercado só é possível listar os produtos ou serviços
alternativos. É simplesmente um nível diferente de agregação das necessidades dos clientes.
É importante ressaltar que “segmentar um mercado não é uma ciência exata – requer grandes
doses de bom senso e julgamento gerencial” (KERIN et al, 2008, p.229) e que “a única coisa
absolutamente imutável em qualquer segmento de mercado – enquanto grupo de indivíduos
que é – será sempre sua condição de permanente mutação.” (LIMA, 1991, p.53).
Enquanto Kotler (2000, p. 278) conceitua um segmento de mercado como: “um grande grupo
que é identificado a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica,
atitudes de compra e hábitos de compra similares”, Blackwell, Miniard e Engel (2001, p.39)
estabelecem que um segmento de mercado é um grupo de consumidores com necessidades e
comportamentos semelhantes, que diferem daqueles do mercado de massa.
Ainda segundo esses autores, a meta na identificação de segmentos de mercado é alocar os
consumidores em categorias que minimizem a variância dentro dos grupos e que maximizem
a variância entre grupos.
61
Segundo Pride e Ferrell (2001, p. 129), para que a segmentação de mercado seja efetiva e
tenha sucesso, devem existir cinco condições: a necessidade do produto pelos clientes deve
ser heterogênea; os segmentos devem ser identificáveis e divisíveis; o mercado total deve ser
dividido de tal modo que os segmentos possam ser comparados com relação ao potencial
estimado de vendas, custos e lucros: pelo menos um segmento precisa ter potencial de lucro
suficiente para justificar o desenvolvimento e a manutenção de um composto de marketing
especial para aquele segmento e a empresa precisa poder alcançar o segmento escolhido com
um composto de marketing particular.
Por outro lado, Hooley, Saunders e Piercy (2005, p.202) estabelecem três requisitos
fundamentais para a segmentação de mercado:
a) Os clientes precisam diferir uns dos outros em algum aspecto importante e passível de
ser utilizado para dividir o mercado.
b) A utilização operacional do processo de segmentação exige que os segmentos-alvo
possam ser identificados por meio de características mensuráveis, para sua melhor
identificação e também estimativa do seu valor em potencial.
c) A estratégia eficaz de segmentação exige que os segmentos-alvo sejam isolados do resto
do mercado, permitindo a aplicação específica de um composto de marketing.
Kotler (2000, p. 285-292) pondera que as principais bases para a segmentação do mercado
consumidor são: segmentação geográfica, demográfica, psicográfica, comportamental e de
multiatributos (análise geodemográfica). Por outro lado, com base no trabalho de Shapiro e
Bonoma, Kotler (2000, p. 294) considera para os mercados empresarias: a segmentação
demográfica, operacional, por abordagens de compras, por fatores situacionais e por
características pessoais.
Boyd, Walker e Larréché (1998, p.174) consideram, como os principais benefícios da
segmentação, a identificação de oportunidades para o desenvolvimento de novos produtos, a
possibilidade de projetar programas de marketing mais efetivos para alcançar os grupos
homogêneos de clientes e a melhor alocação estratégica de recursos de marketing. Esses
autores dividem os descritores ou critérios para segmentação em quatro categorias principais,
tanto para o marketing de consumo como para o empresarial: descritores físicos, descritores
62
comportamentais (pessoais ou empresariais), descritores comportamentais relativos ao
produto e descritores das necessidades dos clientes (benefícios procurados).
Os autores Michel et al, (2003, p.182), por outro lado e com base nas suas experiências
empresarias, sugerem os possíveis critérios (descritores) para a segmentação de mercados
empresariais: tipo de atividade (setor), natureza dos clientes, tipo de mercado (público,
privado), função garantida pela oferta da empresa, tipo de mercados servidos pelo cliente,
grau de complexidade do problema do cliente, tamanho ou potencial de compra dos clientes,
natureza do processo produtivo do cliente, composição dos centros de compra dos clientes,
importância do preço como um critério de compra, posição dos clientes nos seus mercados,
rentabilidade esperada de um pedido ou do cliente, o cliente como uma referência e a
disposição para inovar.
Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 219), a melhor maneira para a segmentação de
mercados é a abordagem orientada ao mercado, na qual os clientes são agrupados com base
nos mesmos benefícios procurados, no uso do produto ou serviço. Dessa forma, todas as
outras variáveis para a segmentação do mercado, são uma aproximação dessa. Esses autores
denominam a segmentação por uso / benefício, de segmentação de primeira ordem. Afirmam,
também, que qualquer tentativa de segmentação de um mercado deveria ter início buscando
segmentos de uso / benefícios, diferentes. Qualquer segmentação adicional dentro dos
segmentos de uso / benefício é denominada de segmentação de segunda ordem. A
segmentação de segunda ordem é utilizada no sentido de melhorar a habilidade da empresa na
definição de seu composto de marketing, no contexto de um segmento de primeira ordem.
A razão, segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 19), é que a segmentação por benefício
mostrou ser uma das formas mais úteis de segmentar mercados, visto que remete o processo
de segmentação de volta às verdadeiras razões da existência dos segmentos: a exigência de
benefícios diferentes.
Best (2004, p. 113) complementa a visão de Hooley, Saunders e Piercy (2005, p.19),
afirmando que a compreensão das necessidades dos clientes é o primeiro passo para uma
segmentação de mercado efetiva. Complementa acrescentando que um negócio com forte
orientação para o mercado procura, obsessivamente, a compreensão das necessidades dos
clientes e desenvolve estratégias para atrair, satisfazer e reter clientes-alvo. A Ilustração 15
63
apresenta as forças fundamentais que dirigem as diferenças nas necessidades dos clientes do
marketing empresarial.
Necessidades
dos clientes
Forças
demográficas
Cultura do negócio
Comportamentos
no uso
Necessidades
dos clientes
Forças
demográficas
Cultura do negócio
Comportamentos
no uso
Número de empregados
Volume de vendas
Número de filiais
Tempo no negócio
Situação financeira
Sofisticação do negócio
Orientação de crescimento
Grau de inovação
Tecnologia
Tomada de decisão
Aplicação
Quantidade
Tempo de compra
Freqüência de compra
Usuários
Ilustração 15 - Forças fundamentais que dirigem diferenças nas necessidades dos clientes
FONTE: BEST, 2004, p. 114.
Para Cleland e Bruno (1996, p.3), os clientes compram um produto ofertado no mercado para
satisfazer três conjuntos de necessidades, algumas das quais são conscientes ou intencionais e
outras subliminares. O primeiro é a necessidade do melhor preço, evidentemente. O segundo
conjunto inclui: desempenho superior, confiabilidade, variedade de produtos e facilidade de
uso. Os autores denominam-no de conjunto de necessidades associadas ao produto. O terceiro
inclui necessidades que são menos tangíveis, tais como: informação atualizada fornecida pelo
representante de vendas; pronta disponibilidade do produto suportada por um adequado
sistema de distribuição; excelentes serviços ao cliente e garantias com base na imagem e
reputação do fornecedor. Os autores denominam-no de conjunto de necessidades não
associadas ao produto.
Por outro lado, Kerin et al, (2008, p.230) afirmam que compreender os benefícios procurados
pelos clientes é uma forma valiosa para segmentar os mercados, pois pode conduzir a empresa
diretamente a novas ações de marketing específicas, como um produto novo, uma campanha
de promoção ou um sistema de distribuição.
Para Webster Jr. (1991, p. 100), a segmentação por benefícios simplesmente reconhece que os
clientes compram os mesmos produtos, por diferentes razões e estabelecem diferentes valores
para atributos particulares de um produto. A segmentação por benefícios pode ser
64
operacionalizada se existirem características dos clientes, passíveis de serem identificadas e
medidas, que estão firmemente ligadas à preferência por benefícios particulares.
É importante ressaltar, conforme Blackwell, Miniard e Engel (2001, p.41-42), que, embora a
segmentação seja baseada na identificação e reunião dos consumidores com comportamentos
assemelhados e não necessariamente características semelhantes, essas últimas são utilizadas
na prática, não porque sejam determinantes do processo de compra, mas, sim, por estarem
correlacionadas e próximas do comportamento. A segmentação por benefícios, segundo esses
autores, envolve a divisão dos clientes em diferentes segmentos de mercado, com base nos
benefícios que eles procuram (as necessidades que eles querem satisfazer) a partir da compra
e consumo do produto.
Seguindo a mesma linha de raciocínio, Toledo (1972, p. 75) define um segmento de mercado
“como um grupo de pessoas com necessidades comuns, cujas reações esperadas ao benefício
ou vantagem proporcionada pelo produto ou serviço oferecido serão semelhantes.” Ainda
segundo o mesmo autor, o termo necessidades refere-se aos desejos, vontades e preferências,
sendo que as diferenças são essencialmente de grau e não de espécie.
Para Roberts (1995, p.72), a segmentação para qualquer empresa ou divisão pode ser
imaginada como: grupos de produtos; grupos de usuários finais; canais de distribuição;
geográfica; tecnológica; equipamentos originais contra peças de reposição; customização
contra padronização; produção contra marketing e áreas estabelecidas contra áreas em
desenvolvimento.
Esse autor, também, oferece uma relação de cinco critérios principais, para análise e
verificação de cada possível corte ou segmento.
a) Eles precisam de diferentes habilidades de marketing (verifique as diferenças nos
clientes atendidos, os canais de distribuição, o meio de marketing, a força de vendas e o
volume de dinheiro de uma transação).
b) Eles usam diferentes tecnologias (procure por unidades produtivas dedicadas,
programas de R&D).
c) Eles operam em mercados em diferentes estágios de maturidade (procure por taxas
diferentes de crescimento ou de inovação).
65
d) Eles têm posições competitivas diferentes (veja o market share, qualidade relativa de
produtos e serviços ou as identidades dos concorrentes).
e) Alocações contábeis sensíveis e honestas são possíveis (veja a divisão de custos,
investimentos e empregados).
Segundo Michel et al, (2003,p.171), um segmento é por convenção, um grupo de unidades de
clientes, embora o mercado - uma população - possa ser dividido em um quase infinito
número de segmentos. Cada segmento tem que ter uma realidade operacional para a empresa,
significando que ela possa definir uma adequada, autônoma e coerente estratégia de
marketing, para cada grupo.
Ainda de acordo com esses autores, a boa segmentação é aquela que leva à criação de
segmentos homogêneos, todos diferentes entre si, com uma específica e identificada
concorrência e grande o suficiente para ser operacional e lucrativa. Isso, então, justifica a
diferenciação nas ofertas, no acesso ao mercado e no processo de marketing.
Para McCarthy (1982, p. 176), os bons segmentos de mercado deveriam estar incluídos nos
seguintes padrões: homogêneo ou semelhante internamente, quanto às suas necessidades,
atitudes e prováveis reações ao composto de marketing; heterogêneo ou diferente entre si;
substancial ou grande o suficiente para gerar lucro e operacional do ponto de vista das
variáveis de marketing.
Kotler (2000, p. 296) estabelece que, para a segmentação efetiva, os segmentos de mercados
devem ser: mensuráveis, substanciais, acessíveis, diferenciáveis e acionáveis.
- Mensuráveis: é possível mensurar as características dos segmentos, tamanho e poder de
compra.
- Substanciais: eles precisam ser grandes e suficientemente rentáveis para serem
considerados.
- Acessíveis: os segmentos devem ser passíveis de serem atingidos e servidos.
- Diferenciáveis: os segmentos são diferentes e apresentam respostas, também diferentes,
aos programas de marketing.
- Acionáveis: é possível desenvolver programas para atrair e atender os segmentos.
66
Segundo Grisi (1986, p. 216), “Kotler incluiu a acessibilidade que significa a empresa
apresentar habilidades e recursos necessários à exploração dos segmentos. É importante
observar que a preocupação presente não é a de caracterizar o segmento mas sim de como
tornar possível a sua exploração.”
Por outro lado, Lambin (2000, p.266-268) apresenta, apenas, quatro grupos de condições para
a segmentação eficaz: resposta diferenciada, dimensão suficiente, mensurabilidade e
acessibilidade.
O autor Day (1990, p.113 -114) considera que o desafio é encontrar o menor conjunto
possível de grupos, onde estes sejam:
- Suficientemente distintos em requisitos de custo e capital, em critérios de compra e
comportamento dos clientes a fim de justificar uma diferença significativa nas estratégias para
servir os grupos. Presume-se, também, que possam ser erguidas barreiras à entrada de
concorrentes em cada segmento.
- Substanciais o suficiente para justificar os custos incrementais de uma estratégia sob
medida, inclusive produtos, programas e serviços diferenciados.
- Mensuráveis em termos de volume atual de vendas e taxa de crescimento.
- Duráveis o suficiente para que as diferenças usadas para justificar uma estratégia em
particular não se evaporem antes do potencial de lucro se concretizar.
- Identificáveis, para que cada grupo distinto de clientes possa ser atingido com eficiência
através de um esforço dirigido de vendas e comunicação.
Wedel e Kamakura (2000, p.4-5) consideram seis critérios: identificáveis, substanciais,
acessíveis, estáveis, responsíveis e acionáveis. Afirmam, também, que a segmentação com
base nos benefícios procurados atende todos esses critérios com boa avaliação, com exceção
da acessibilidade que eles classificam como pobre (poor) (WEDEL; KAMAKURA, 2000,
p.16). A acessibilidade é o grau de aptidão dos gerentes para alcançar os segmentos-alvo por
67
meio de esforços promocionais ou de distribuição e, dessa forma, diz mais respeito aos
mercados de consumo.
Para Schnaars (1998, p.64), segmentação de mercado e diferenciação de produtos são
conceitos diferentes, mas proximamente relacionados. É difícil, com muita frequência,
afirmar qual de fato é a estratégia em ação. Ele, ainda, afirma que a estratégia de segmentação
cria competição imperfeita, de duas formas: reduzindo o grau de rivalidade e reduzindo a
pressão dos produtos substitutos (focalizando as necessidades especiais de um segmento, a
empresa reduz a atratividade dos substitutos).
Smith (1956, p.5) separa a estratégia de segmentação daquela de diferenciação, considerando
que a primeira foca o mercado consumidor (demanda), enquanto a segunda focaliza o lado da
oferta. Já a visão de muitos economistas, considera que a diferenciação de produto e a
segmentação de mercados representam os dois lados de uma mesma moeda. Uma empresa
diferencia os seus produtos para melhor atender segmentos específicos de mercado. Outra
forma de melhor compreender os dois conceitos, segundo Schnaars (1998, p.101-103), é que a
segmentação requer a diferenciação de produto e, por outro lado, a diferenciação de produto
não requer a segmentação (ela pode ser desenvolvida para atender um alvo amplo ou todo o
mercado).
68
Ilustração 16 - Agregação versus desagregação
FONTE: SCHNAARS, 1998, p. 109.
A Ilustração 16 apresenta, segundo a visão de Schnaars (1998, p.109), as duas formas básicas
para a segmentação de mercados: a agregação ou a desagregação.
Richers (1991, p.21) pondera que, acima de tudo, é importante lembrar que a segmentação
para o marketing diz respeito sempre ao mercado e nunca ao setor de atividade ou canais de
distribuição ou aos produtos. Embora a segmentação de mercado seja, frequentemente, a
única estratégia disponível para empresas pequenas, ela não é sua exclusividade. Grandes
empresas, também, perseguem estratégias de segmentação de mercado, particularmente se
elas cobrem múltiplos segmentos com diferentes ofertas. As grandes empresas, simplesmente,
têm mais opções e recursos do que as pequenas.
Segundo Boyd, Walker e Larréché (1998, p.173), a base fundamental para a segmentação de
mercados é que eles raramente são homogêneos em benefícios procurados, razão de compra,
preços e elasticidades nas promoções e, portanto, suas taxas de respostas aos produtos e aos
programas de marketing diferem. As variações entre os mercados com respeito à preferência
dos produtos, tamanhos e crescimentos da demanda, hábitos quanto às mídias e estruturas
competitivas incrementam e afetam as diferenças e taxas de respostas. Portanto, os mercados
são entidades complexas que podem ser definidas (segmentados) de muitas formas. O ponto
Consumidor 1
Consumidor 2
Consumidor 3
Consumidor 4
Consumidor 5
Consumidor 6
Consumidor 7
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Mercado
Desagregação
Agregação
69
crítico é encontrar um esquema apropriado de segmentação que facilitará a seleção do
mercado-alvo, o posicionamento e a formulação de estratégias e programas de marketing de
sucesso.
Os mesmos autores mencionam quatro grandes categorias de descritores de segmentação,
tanto para o mercado de consumo como para o empresarial: descritores físicos (idade, sexo,
renda, ocupação, geográfico, tamanho da empresa, indústria...); descritores comportamentais
relacionados à pessoa ou à empresa (estilo de vida, classe social, estrutura de compra, situação
de compra...); descritores comportamentais relacionados ao produto (taxa de uso, lealdade,
predisposição de compra, desejo ou capacidade de inovar...) e descritores relacionados às
necessidades dos clientes ou benefícios procurados.
Segundo Prado, Mallou e Mangín (2004, p.15), no contexto da segmentação de mercados,
denomina-se critério ou base de segmentação a variável utilizada para definir e delimitar os
segmentos. Essas variáveis têm que ser do tipo categórico para que permitam estabelecer um
número limitado (e normalmente reduzido) de segmentos.
Os mesmos autores classificam os critérios como gerais ou específicos e objetivos ou
subjetivos. Os critérios gerais são independentes do produto ou serviço considerado, assim
como o comportamento de compra e servem para dividir qualquer população, seja ou não um
mercado. Por outro lado, os critérios específicos só fazem sentido quando se referem a um
determinado produto ou processo de compra: são específicos de tal produto ou processo.
Embora as variáveis objetivas sejam de mensuração mais fácil e, portanto, muito utilizadas, a
importância das variáveis subjetivas está crescendo apesar das dificuldades nas suas
medições.
O Quadro 6 detalha um pouco mais essas formas de classificação explicitando os quatro
grupos de variáveis.
70
Quadro 6 - Critérios de segmentação de mercados de consumo
Variáveis
Gerais
Específicas
Objetivas
Geográficas: país, lugar.
Demográficas: sexo, idade.
Socioeconômicas:renda, ocupação,
educação...
Comportamentais: frequência, lugar de compra,
intensidade e momento de uso...
Subjetivas
Personalidade: ambicioso, seguro de si
mesmo, agressivo, introvertido, extrovertido,
sociável....
Estilos de vida: liberal, conservador,
saudável, aventureiro...
Valores
Motivacionais: benefícios procurados
Atitudes, percepções e preferências da pessoa a um
dado produto.
Sensibilidade às variáveis do composto de
marketing.
FONTE: PRADO, MALLOU E MANGÍN, 2004, p.16.
Prado, Mallou e Mangín (2004, p.19) mencionam, também, que qualquer modelo de
segmentação (a priori ou post hoc) requer a seleção tanto de um critério, a partir do qual será
realizada a segmentação (o chamado critério base ou variável dependente), como de algumas
variáveis que descrevam os segmentos resultantes (os critérios descritores ou variáveis
independentes). Todos os critérios apresentados no Quadro 6 podem, em princípio, ser
utilizados como critérios base ou descritores embora exista um consenso que, como critérios
base da segmentação, sejam utilizados somente os específicos relacionados com o
comportamento de compra e, para descrever os segmentos, são preferidos os critérios gerais
como os demográficos ou socioeconômicos.
McDonald e Christopher (2003, p. 59) afirmam que: a forma mais útil e prática para explicar
o comportamento do cliente é por meio da análise de benefícios ou a identificação dos
benefícios procurados pelos clientes quando eles compram um produto ou serviço. Citam
como exemplo, que a escolha do cliente pode ser baseada na utilidade (produto), economia
(preço), conveniência e disponibilidade (ponto de distribuição), emoção (promoção) ou uma
combinação de todas elas.
Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 202) sugerem que quatro pontos devem ser abordados ao
se estudar e aplicar a segmentação: “a metodologia da segmentação de mercado; os critérios
para testar se os segmentos são sólidos o suficiente para tornarem-se mercados-alvo; a tomada
de decisão estratégica quanto à segmentação e a implementação da estratégia de segmentação
da empresa.”
71
Segundo Weinstein (1995, p.155), como a segmentação por benefícios investiga e identifica
os motivos de compra dos clientes, ela está ligada diretamente à área que estuda o
comportamento do consumidor.
Bonoma e Shapiro (1991, p.119-120) consideram que independentemente da abordagem por
níveis, existem duas maneiras para segmentar um mercado empresarial: a primeira enfatiza a
segmentação com base nas necessidades do cliente (sentido cliente para o vendedor) e é
semelhante à segmentação por benefícios no campo dos bens de consumo. A grande
vantagem dessa abordagem é a segmentação do mercado pela variável mais importante: as
necessidades dos clientes. A segunda funciona em ordem inversa (da empresa vendedora para
fora) e segmenta o mercado com base nas possibilidades de identificação e de acesso dos
clientes.
Best (2004, p. 117), de outra forma, apresenta as principais etapas para a segmentação de
mercado com base nas necessidades dos clientes:
a) Segmentação com base nas necessidades: agrupar os clientes em segmentos com base
em necessidades similares e benefícios procurados.
b) Identificação do segmento: para cada segmento identificado no item anterior,
determinar quais bases (demográficas, estilos de vida e comportamentais) tornam o
segmento distinto e identificável (acionável).
c) Atratividade do segmento: a partir de um critério previamente definido, determinar a
atratividade de cada segmento.
d) Lucratividade do segmento: determinar a lucratividade do segmento (contribuição
líquida de marketing).
e) Posicionamento no segmento: criar uma proposição de valor e uma estratégia de
posicionamento de produto-preço com base nas características únicas de necessidades
dos clientes e outras características.
f) Teste ácido do segmento (Segment Acid Test): criar pelo menos três relatos (segment
storyboards) distintos, com proposições de valor e estratégias de posicionamento do
segmento e verificar as reações dos clientes em potencial.
g) Estratégia do composto de marketing: expandir a estratégia de posicionamento do
segmento, de modo a incluir todos os aspectos do composto de marketing: produto,
preço, promoção e ponto de distribuição.
72
2.7.1 Projeto de pesquisa de segmentação
Weinstein (1995, p. 52) apresenta um programa de dez pontos para a análise da segmentação
eficaz. A primeira parte, chamada de diretrizes de planejamento de segmentação, é composta
de cinco etapas: estabelecer objetivos de pesquisa; especificar unidades de medida de
população-alvo; colocar definições relevantes; reconhecer a viabilidade de segmentação /
critérios de formação de segmentos e selecionar bases de segmentação. Já a segunda parte,
chamada de diretrizes de pesquisa de segmentação, é também composta de cinco etapas:
escolher métodos de coleta de dados apropriados; empregar procedimentos de amostragem;
analisar os dados; considerar as limitações de orçamento e saber como a informação será
utilizada.
Em contrapartida, Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 227) consideram que o processo para
identificar mercados-alvo em potencial representa uma das áreas mais criativas do marketing,
principalmente se for considerado que não há uma única forma certa de segmentar um
mercado e que o lado criativo da pesquisa de segmentação está em encontrar novas formas de
conceituar seu mercado, conquistando algum tipo de vantagem competitiva em relação às
formas escolhidas pelos seus concorrentes.
Esses autores consideram duas abordagens genéricas para a pesquisa de segmentação: a
priori, que impõe a utilização de uma estrutura de segmentação predefinida (classificações
socioeconômicas ou geodemográficas, por exemplo) que utiliza estruturas de domínio público
e que também estão disponíveis para os concorrentes e a abordagem post hoc ou por
agrupamento homogêneo, na qual nem a estrutura final da segmentação nem o número
adequado de segmentos são previamente conhecidos.
O processo por agrupamento homogêneo define, antecipadamente, os critérios para segmentar
que são tipicamente multidimensionais (por exemplo, dados sobre usos e atitudes). Os dados
coletados, por meio de pesquisas empíricas qualitativas e / ou quantitativas e com base nesses
critérios são analisados para identificar os modelos ou padrões subjacentes. A estrutura de
segmentação surge da análise dos dados refletindo, como resposta, os padrões identificados.
Os autores Maier e Saunders (1990, p. 39-48) apresentaram um modelo para a pesquisa da
segmentação, que segue os seguintes passos: estabelece os limites (determina o trabalho a ser
feito); coleta os dados (obtém os dados para a análise); analisa os dados (usa técnicas
73
analíticas para segmentar o mercado); valida os segmentos (verifica a confiabilidade dos
resultados e seu valor); implementa (seleciona os mercados-alvo, desenvolve estratégias e as
coloca em prática) e monitora (verifica constantemente as mudanças no mercado).
McCarthy (1982, p. 179-183) sugere o método das sete etapas para segmentar mercados:
selecione o mercado a ser considerado; liste todas as necessidades que todos os clientes em
potencial podem apresentar; desenvolva possíveis segmentos de mercado; procure dimensões
para segmentação; nomeie os possíveis segmentos de mercado; compreenda bem os possíveis
segmentos de mercado e, finalmente, associe cada segmento às características do cliente e às
situações de compra, elaborando um quadro de todo o mercado e seus tamanhos relativos.
2.7.2 Segmentação de mercados empresariais
Para Bradley (2003, p.53), os mercados empresariais são substancialmente heterogêneos,
complexos e, frequentemente, difíceis de serem atendidos pela variedade de produtos e de
usos e também pela grande diversidade de clientes. O mesmo autor afirma, ainda, que nos
mercados empresariais, os benefícios procurados são derivados dos benefícios dos produtos
em uso e que eles são relevantes na segmentação desses mercados.
Segundo Weinstein (1995, p. 170), antes de considerar um plano de pesquisa de segmentação
empresarial, é fundamental observar as quatro principais diferenças existentes entre mercados
de bens e consumo e empresariais: escopo da área de mercado geográfico, fatores de produto /
mercado, natureza da decisão de compra e proximidade do consumidor.
Ainda segundo esse autor, a área que uma empresa de marketing empresarial serve é
geralmente maior do que uma servida por varejistas de bairro muito embora a base de
consumidores, do marketing empresarial, seja muito concentrada. Quanto aos fatores de
produto / mercado, pode–se mencionar que a maioria das vendas empresariais é maior do que
aquelas realizadas nos mercados de consumo; a natureza da decisão de compra em mercados
empresariais é sempre complexa e com muitas pessoas envolvidas e, finalmente, as empresas
industriais estão sempre mais próximas dos seus consumidores. Como a venda pessoal e o
desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo representam a base do marketing
empresarial, fica fácil entender essa proximidade com os clientes (WEINSTEIN, p. 170-172).
74
Lambin (2000, p. 263) pondera que a segmentação por benefícios (vantagens) procurado(a)s
representa o método mais natural, uma vez que se apóia diretamente nas necessidades
específicas do cliente do mercado empresarial. Esse método de segmentação classifica os
clientes por tipo de indústria (setor) ou por tipo de uso final.
Eckles (1990, p. 132) enfatiza três principais abordagens para a segmentação empresarial:
modelo de Bonoma e Shapiro (ou dos estágios múltiplos), a classificação padrão industrial
americana (SIC) e, finalmente, com muita ênfase, a segmentação por benefícios que realça a
habilidade da empresa em combinar a análise de segmentação com o desenvolvimento de uma
estratégia de posicionamento de produto.
Para Bingham Jr. e Raffield III (1990, p. 197), a segmentação de mercado conecta as
necessidades do mercado com as ações de marketing da empresa e, dessa forma, tem início a
partir da identificação dessas necessidades e dos benefícios, com relação às características do
produto, gastos, qualidade, economia de tempo e conveniência.
A segmentação demográfica ou descritiva, segundo Lambin (2000, p. 264), tem por base
critérios que descrevem o perfil do cliente industrial. São critérios de atividade, localização
geográfica, dimensão da empresa, dimensão do cliente, composição dos acionistas, entre
outras. Já a segmentação comportamental leva em consideração, a estrutura e as
características de funcionamento do centro de decisão de compras. Essas características de
comportamento não são por regra diretamente observáveis e consequentemente de fácil
identificação.
Hooley, Saunders e Piercy (2005, p.215) consideram três as categorias das variáveis utilizadas
para a segmentação: características básicas da empresa; características de atitude e
características comportamentais.
As principais bases para segmentar mercados industriais, consideradas por Weinstein (1995,
173-175) são: dimensões físicas, dimensões comportamentais e dimensões industriais
especiais. As dimensões físicas subdividem-se em: bases geográficas (local, regional,
nacional e internacional e mensurações geográficas de mercado) e bases demográficas
(tamanho de mercado, idade e estágio, fatores monetários, fatores de propriedade e estágio do
setor); as dimensões comportamentais em: taxa de uso do produto (usuários, não usuários,
75
grandes, médios, pequenos, usuários da empresa, usuários da concorrência, fiéis, não fiéis,
aplicações de uso de produto e diferenças geográficas por mercado), segmentação por
benefícios (fatores de compra comuns) e outras bases comportamentais (bases psicográficas,
para entender o comportamento e influências de compra) e as dimensões industriais especiais
consideram: as atividades econômicas, uso final e categorias de adotantes (inovadores,
adotantes imediatos, maioria imediata, maioria tardia e retardatários).
Siqueira (2005, p.240) apresenta sete critérios de qualificação ou validação, detalhados a
seguir, de um segmento industrial de mercado. Considera que todos eles deveriam ser
atendidos sob pena de não justificar uma estratégia específica, seja pela dificuldade em
operacionalizá-la ou pela falta de atratividade.
- Caracterização de cada segmento por um conjunto de requisitos comuns aos clientes;
- O segmento deve ter características mensuráveis: número de clientes, compras anuais e
taxa de crescimento;
- O segmento deve ter concorrentes bem definidos;
- O segmento deve permitir a redução da concorrência ou o grau de rivalidade de modo a
defender uma posição;
- Cada segmento deve ser atendido pelo mesmo canal de distribuição ou de vendas;
- Para o atendimento eficaz do segmento, deve ser possível identificar os fatores-chave de
sucesso atuais e futuros;
- Para cada segmento deve-se conhecer quais são os recursos e competências exigidos
para um adequado e lucrativo atendimento.
Um dos modelos mais mencionado na literatura e utilizado é o de Shapiro e Bonoma
(KOTLER, 2000, p. 293; SIQUEIRA, 2000, p. 235-236; WEINSTEIN,1995, p. 209;
HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 215; LAMBIN, 2000, p. 265).
2.7.3 Modelos para a segmentação de mercados empresariais
Embora existam vários modelos de segmentação de mercados empresariais, como apresentado
por Siqueira (2000, p.104-126): modelo de Wind e Cardoso ou de dois estágios, modelo de
Bonoma e Shapiro ou dos estágios múltiplos, segmentação dos mercados internacionais,
segmentação em árvore, segmentação por setores de mercado, segmentação por
76
microssegmentos, segmentação vertical, segmentação por necessidades e segmentação por
benefícios, além da fórmula 8-S proposta por Weinstein (1995, p. 201), foram explorados os
modelos considerados como principais para discussão e análise. São eles: o modelo de Wind e
Cardozo ou de dois estágios, o modelo de Shapiro e Bonoma ou dos estágios múltiplos e o
modelo Multistrat.
Modelos de alta complexidade como Segmentação Multidimensional, utilizando técnicas
sofisticadas como Redes Neurais Artificiais (artificial neural networks-ANN), Modelos de
Classe Latente (Latent-Class Models), Fuzzy and Overlapping Clustering e Segmentação
Baseada em Ocasião (Occasion-based Segmentation) não foram considerados (NEAL;
WURST, 2001, p.15-18).
2.7.3.1 Modelo de Wind e Cardozo
Esse modelo considera, basicamente, dois estágios: a macrossegmentação e a
microssegmentação, conforme é apresentado na Ilustração 17. Essencialmente, segundo
Wind e Cardozo (1974, p. 156), o estágio inicial envolve a formação de macrossegmentos
com base nas características da organização compradora e na situação de compras. O segundo
estágio envolve a divisão dos macroasegmentos em microssegmentos, baseados nas
características das unidades de tomada de decisão (UTD).
A passagem para o segundo estágio ocorre se os macrossegmentos não forem adequados ou
não mostrarem respostas diferenciadas ao estímulo de marketing.
O primeiro estágio focaliza, então, no contexto das características da empresa, tamanho,
localização, taxa de uso, aplicação do produto e classificação industrial. Já no contexto da
situação de compra, os itens mais importantes são: estrutura de compra e compra nova ou
repetida.
Considerando o segundo estágio, que toma por base as características das unidades de tomada
de decisão, têm-se: posição nas hierarquias de autoridade e comunicação; características
pessoais: demográficas e personalidade; importância relativa de aspectos científicos e
tecnológicos na decisão de compra; atitudes com relação aos vendedores e regras de decisão.
77
Ilustração 17 - O modelo macro-micro de segmentação de mercados empresariais
FONTE: WIND E CARDOSO, 1974, p. 156.
A informação para o segundo estágio de segmentação será fornecida principalmente pela
força de vendas, com base nas análises situacionais de empresas específicas, realizadas pelos
vendedores ou de estudos especialmente desenvolvidos sobre segmentação.
Identificar macrossegmentos com base nas
características da empresa:
Tamanho, localização geográfica, taxa de
uso, aplicação do produto, classificação
industrial, mercado final servido
Situação de compra: estrutura de compra,
compra nova ou repetida.
Objetivos e
recursos
empresariais
Produto / Serviço
Genérico
Selecionar um conjunto de macrossegmentos aceitáveis com
oportunidades de mercado atrativas.
Avaliar se cada macrossegmento selecionado
apresenta respostas distintas aos estímulos de
marketing
Se apresentar, PARAR
e usar os
macrossegmentos
como mercados-alvo
Identificar dentro de cada macrossegmento viável, micro-
segmentos importantes (com respostas homogêneas),
baseados em características do CC: posição nas hierarquias
de autoridade e de comunicação, características pessoais
(demográfica e personalidade), importância percebida dos
determinantes da decisão de compra, atitudes com relação
aos vendedores, regras de decisão.
INÍCIO
Selecione o microssegmento desejado com base nos custos e
benefícios associados para atingi-lo
Identificar o perfil completo do segmento com base nas
características organizacionais e do centro de compras (CC).
78
2.7.3.2 Modelo de Shapiro e Bonoma
Uma abordagem considerada prática e suficientemente abrangente, para segmentar mercados
empresariais é o modelo por bases de segmentação, desenvolvido por Shapiro e Bonoma
(WEINSTEIN, p. 209, 1995). As cinco bases a serem consideradas são:
- Nível 1- Bases Demográficas: setor de atividade, tamanho da empresa e localização dos
consumidores. Essas variáveis, por serem muito gerais servem para diversos setores
industriais e são conseguidas em fontes secundárias do mercado Industrial.
- Nível 2- Variáveis Operacionais: tecnologia da empresa, situação do usuário e recursos
dos clientes (capacidade técnica e financeira). Por serem variáveis menos gerais, devem ser
obtidas por meio da inteligência de marketing, pela equipe de vendas ou de publicações
especializadas.
- Nível 3- Variáveis de abordagens de compra: organização da função de compras (centro
de compras), as estruturas do poder, natureza dos relacionamentos existentes (compradores e
vendedores), política geral de compras e critérios de compras. Essas variáveis exigem
pesquisa de dados primários nos clientes atuais e potenciais.
- Nível 4- Fatores situacionais ou circunstanciais: urgência de pedidos, aplicação de
produtos e tamanhos de pedidos (importância da encomenda).
- Nível 5- Variáveis das características pessoais do comprador: semelhança ou afinidade
entre vendedor e comprador, motivação, atitudes em relação ao risco e lealdade a seus
fornecedores (WEINSTEIN,1995, p. 209; SIQUEIRA, 2000, p. 235-236; LAMBIN, 2000,
p.265).
A recomendação é que os profissionais de marketing trabalhem das bases externas (Níveis 1a
3) até as internas (4 e 5). A razão é que os dados para os níveis de 1 até 3, estão facilmente
disponíveis e as definições são também mais claras e precisas. Por outro lado, as bases
internas, geralmente, são mais úteis (WEINSTEIN,1995, p. 210). Outra forma, quando
existem conhecimentos e análises anteriores, é iniciar a partir de uma base intermediária e
seguir no sentido das mais interiores (eventualmente para as exteriores).
Lambin (2000, p. 265), por outro lado, pondera que à medida que se passa do exterior para o
interior da estrutura hierarquizada proposta por Shapiro e Bonoma (Ilustração 18), tanto a
visibilidade como a estabilidade dos critérios de segmentação se modificam.
79
Ilustração 18 - Abordagem por níveis
FONTE: SHAPIRO E BONOMA, 1984, p. 105
Webster Jr.(1991, p. 116) enfatiza que a segmentação por benefício está intimamente
relacionada com o conceito de segmentação baseado no critério de decisão, que representa um
aspecto da abordagem de compra.
2.7.3.3 Modelo Multistrat
Michel et al,(2003, p. 178-186) desenvolveram um modelo de segmentação, de mercados
empresariais, chamado de Multistrat, que tem como princípio, separar em dois estágios a
estratégia de marketing de uma empresa operando no marketing empresarial. Isso envolve a
necessidade de formular a orientação de marketing em dois níveis relevantes de análise: o de
mercado (o nível intermediário de agregação) e o de cliente individual (o nível de análise mais
preciso). Esses dois níveis de tomada de decisão estratégica de marketing devem, também,
estar ligados ao nível global da estratégia empresarial por área de atividade. Essa integração
dos três níveis de estratégia, relativa à posição de mercado da empresa, é considerada para
produzir maior coerência do que quando os três são tratados independentemente.
A segmentação de mercado, segundo a definição utilizada no modelo Multistrat, é o processo
que relaciona a heterogeneidade do mercado e os recursos atuais ou futuros da empresa, com
o objetivo de dividir o mercado acessível em categorias homogêneas (segmentos de mercado).
Essa identificação de categorias homogêneas permitirá que a empresa defina a intensidade e a
modalidade do seu envolvimento em cada categoria: unidades estratégicas de negócios,
Dados Demográficos
Variáveis Operacionais
Abordagem de Compra
Fatores Situacionais
Características
Pessoais
80
segmentos de mercados em que uma oferta particular possa ser oferecida e escolha de clientes
e dos tipos de relacionamentos e de acessos.
O processo prático de segmentação pode ser detalhado em três fases: 1-analise e descreva;
2-compreenda e explique e 3- faça escolhas.
A fase 1 envolve: a identificação simultânea de todos os possíveis critérios de segmentação
(todas as variáveis) relevantes para uma segmentação explanatória ou prescritiva e
descartando os critérios simplesmente descritivos dos mercados e clientes, além da definição
dos objetivos de segmentação e a determinação dos limites da combinação oferta/ clientes/
concorrentes a ser segmentada.
A fase 2 abrange: a seleção dos critérios determinantes para a segmentação; a construção dos
segmentos; a obtenção de uma melhor compreensão de cada segmento além de sua
quantificação.
A última fase (fase 3) é a das escolhas determinando onde a empresa concentrará seus
esforços: os segmentos e clientes-alvo. Essa fase, também, é chamada de segmentação
prescritiva e envolve a decisão da empresa para segmentos de mercado nos quais ela pode
melhor usar seus recursos e habilidades, de acordo com a demanda do cliente, competição e,
também, o tipo em particular da unidade estratégica de negócio.
2.7.4 Estudos empíricos sobre segmentação
A partir do estudo pioneiro sobre segmentação de Smith (1956), uma intensa atenção tem sido
dada a esse importante conceito. A própria necessidade da segmentação como estratégia,
raramente é questionada. O foco da maioria dos estudos sobre segmentação, dos últimos 20
anos, tem sido na determinação das bases apropriadas para a formação dos segmentos de
mercado (MORIARTY; REIBSTEIN, 1986, p. 463).
Para Haley (1968, p.31), um procedimento para a segmentação de mercados em que seja
possível identificar segmentos de mercado por fatores causais, no lugar de fatores descritivos,
será denominado de segmentação por benefícios. A crença por trás dessa estratégia de
81
segmentação é que os benefícios procurados pelos consumidores de um dado produto,
representam a razão básica para a existência dos verdadeiros segmentos de mercado.
Haley (1968, p.31) faz questão de afirmar que, por outro lado, isso não significa que os dados
e informações obtidos por outros tipos tradicionais de segmentação não sejam úteis.
Segundo Moriarty e Reibstein, (1986, p.463), muito embora a literatura reflita grande
aceitação do conceito de benefícios procurados como viável e talvez como uma base superior
de segmentação, os profissionais de marketing, principalmente do marketing empresarial, não
têm superado as dificuldades (principalmente a coleta de dados primários) e adotado esse
procedimento.
Mühlbacher, Dreher e Gabriel-Ritter (1994, p.289) afirmam que, como os segmentos
originados com base nos benefícios procurados são derivados de benefícios esperados
similares ou aspirações dos clientes, seus membros são, normalmente, mais homogêneos no
comportamento relacionado ao produto e na sua sensibilidade às variáveis de marketing. Por
outro lado, a relevância estratégica desses segmentos fica, muitas vezes, prejudicada pelos
sérios problemas de disponibilidade de dados e também pela identificação e acessibilidade
dos membros dos segmentos.
A principal conclusão do estudo empírico de Moriarty e Reibstein, (1986, p. 484) é que as
bases tradicionais de segmentação (classificação industrial americana – codificação SIC e
tamanho da empresa) não representam medidas substitutas para os benefícios procurados.
Segundo Goller, Hogg e Kalafatis (2002, p. 252), embora o conceito de segmentação tenha
evoluído e obtido crescente importância desde a sua concepção por Frederick em 1934, a
pesquisa realizada na área, tem focado em sub-áreas da segmentação, tais como: o
desenvolvimento de bases para segmentação e modelos, no lugar de uma visão mais
estratégica (conceito com natureza estratégica de longo prazo).
82
Ilustração 19 - Estrutura conceitual integrada para a segmentação de mercados empresariais
FONTE: GOLLER, HOGG e KALAFATIS, 2002, p.254.
A partir dessa constatação, esses autores desenvolveram uma estrutura conceitual integrada
para a segmentação de mercados empresariais, conforme apresentado na Ilustração 19.
Para Goller, Hogg e Kalafatis (2002, p. 253), a justaposição da literatura sobre orientação para
o mercado e de segmentação de mercados empresariais, resultou na identificação de um
número de ligações entre esses dois conceitos. Um deles é a ligação entre o componente da
atitude da orientação para o mercado e o da segmentação.
As atitudes afetarão os comportamentos na organização. Os componentes comportamentais da
orientação para o mercado são: orientação para o cliente, orientação para o concorrente e
coordenação interfuncional (NARVER e SLATER, 1990, p.21) e novamente, há nítidas
ligações entre orientação para o mercado e as fases de análise, avaliação e implementação da
segmentação, da estrutura conceitual proposta (GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.
255).
Berrigan e Finkbeiner apud Goller, Hogg e Kalafatis (2002, p. 255) sugerem que a escolha
da base de segmentação determina o grau de orientação para o cliente de uma proposta de
Implemen-
tação da
segmentação
Integração
com a
estratégia e
alocação de
recursos
Análise de
segmentação
Bases e
estágios do
processo
Metodologia
de
pesquisa
Análises dos
dados
Anteceden-
tes para a
segmentação
Orientação
para o
mercado
Pré-
requisitos
da
segmentação
Heterogenei-
dade
do mercado
Fatores
influencian-
do a decisão
para
segmentar
Vantagem
Compe-
titiva
Avaliação da
segmentação
Segmentabi-
lidade e
seleção de
mercado-
alvo
Controle da
segmentação
Estabilidade
do segmento
Efetividade
das
estratégias
de
marketing
Processo de segmentação
83
segmentação, com as variáveis de macrossegmentação produzindo um menor grau de foco no
cliente e as variáveis de microssegmentação um grau maior.
Quanto à orientação para o concorrente, Goller, Hogg e Kalafatis (2002, p. 255 ) enfatizam
que a literatura aponta para uma relação entre orientação para o mercado (o antecedente para a
segmentação na estrutura conceitual) e a seleção do mercado-alvo (a fase de avaliação do
processo completo de segmentação). Por outro lado, a coordenação interfuncional embora crie
uma liderança no processo de segmentação, para facilitar sua implementação, é também
necessária uma vez que ela impactará em outras áreas funcionais da empresa.
O ensaio teórico de Goller, Hogg e Kalafatis (2002, p. 256-263) apresentou as seguintes
proposições principais:
- P1- O grau de orientação para o mercado de uma organização exerce uma fundamental
influência no seu comportamento e também nos componentes subsequentes do processo de
segmentação da estrutura conceitual proposta, ou seja, a orientação para o mercado é um
antecedente à segmentação empresarial;
- P2- Existem outros fatores, além da heterogeneidade do mercado, que influenciam as
empresas na tomada de decisão a favor ou contra a adoção de uma estratégia de segmentação;
- P3- As empresas têm adotado os modelos de segmentação existentes, mas o grau de
atendimento das recomendações do corpo teórico do trabalho varia ao longo da fase de análise
da segmentação, da estrutura integrada proposta;
- P4- O grau de sucesso na implementação da segmentação e conquista da vantagem
competitiva, é determinada, em parte, se as empresas conduzem uma avaliação ou não da
segmentação;
- P5- O critério de avaliação utilizado pelas empresas varia entre as indústrias;
- P6- A segmentação não deveria somente ser integrada nos três níveis de decisão
corporativa, mas deveria ser de uma maneira coordenada.
O estudo empírico de Danneels (1996, p.49-50) analisou o modelo normativo de segmentação
de mercado, contra a realidade das empresas de varejo na Bélgica. O estudo, do tipo
exploratório e com base em 28 entrevistas realizadas, indicou uma significante distância entre
a prescrição fornecida pela literatura de segmentação e a prática das empresas de varejo e
também que a segmentação, posicionamento e desenvolvimento do composto de marketing
84
do varejo não estão ligados de uma forma unidirecional e sequencial e, sim, em um processo
iterativo de feedback. O mesmo autor recomenda, também, que um modelo de segmentação
deve ser representado por uma estrutura flexível, de modo a ser útil para os profissionais de
marketing. Ele não deveria ser uma ferramenta de planejamento rígida do tipo etapa a etapa,
mas, sim, permitir iterações. No processo de implementação da segmentação, os gerentes
deveriam se mover indo e vindo entre as etapas, em um processo contínuo de aprendizagem.
O trabalho de Brandt (1966, p. 27) apresenta, de forma resumida, as principais etapas para o
processo de segmentação:
a) Defina o mercado geral
- Função genérica do produto
- Objetivos da empresa
- O sistema de consumo do cliente
- Isolar a parte que não representa o mercado
b) Selecione um conjunto de fatores que impliquem prováveis reações dos consumidores
aos esforços de marketing. Os testes dos fatores selecionados incluem:
- Validade: os fatores devem indicar a elasticidade promocional
- Confiabilidade: indicador consistente ao longo do tempo
- Utilização: o fator deve ser verificável no mercado
- O fator facilita o agrupamento dos consumidores?
- Os grupos finais (segmentos) estão suficientemente isolados dos outros?
c) Teste o mercado geral com os fatores selecionados
- Levante os dados disponíveis
- Conduza a pesquisa apropriada
d) Agrupe os consumidores com pontuação semelhante
- Esses grupos representam a estrutura de segmentação do mercado
85
e) Arranje os segmentos em ordem descendente de pontuação (reações esperadas ao
esforço de marketing antecipado). Isso alinhará os segmentos em ordem do respectivo
potencial de retorno, sobre os gastos de marketing.
f) Analise as características de cada segmento para encontrar um (ou um conjunto de
segmentos) que possa ser projetado de volta ao mercado geral, como um todo. Com essa
projeção, o tamanho total e a dispersão física do segmento podem ser determinados.
g) Avalie cada segmento com relação as suas possibilidades econômicas e estratégicas, do
ponto de vista do vendedor.
- Custos de Transporte
- Disponibilidade da mídia comum
- Disponibilidade de canais de distribuição apropriados
- Características médias de percepção dos membros do segmento
- Custos para manter a posição de mercado
- Inter-relacionamento dos segmentos
- Expectativas de receita
h) Alocar os recursos disponíveis de acordo com o valor total dos vários segmentos para a
empresa.
Os autores Piercy e Morgan (1993, p.129) apresentam uma abordagem para melhor conceituar
o escopo da segmentação de mercado, separando os diferentes níveis de segmentação. Eles
classificam em três níveis a segmentação, conforme apresentado na Ilustração 20. A
segmentação estratégica fica no nível da alta gerência e preocupa-se com a definição da
missão, visão e intenção estratégica, com base nos usos do produto ou serviço e nos
benefícios para os clientes. A segmentação gerencial, por outro lado, cuida do planejamento
de marketing e da alocação de recursos. Finalmente, a segmentação operacional foca o
composto de marketing (comunicação, esforços de vendas, canais de distribuição e preço) e
sua influência nos segmentos-alvo.
86
Ilustração 20 - Níveis de segmentação
FONTE: PIERCY e MORGAN, 1993, p. 129.
Os mesmos autores sugerem a necessidade de uma perspectiva mais holística (Ilustração 21),
para o processo de segmentação, que focalize tanto o lado organizacional, quanto o contexto
do ambiente de segmentação, com o objetivo de proporcionar uma maior compreensão do
escopo potencial de segmentação e um modo mais efetivo para a implementação das suas
formas.
Segmentação
Estratégica
Segmentação
Gerencial
Segmentação
Operacional
Intenção estratégica,
Missão e Visão
Planejamento de
Marketing e alocação
de recursos
Marketing operacional
e administração de
vendas
Alta Gerência
Gerência de
Marketing
Operações de
Marketing
87
Ilustração 21 - Um modelo estendido de segmentação
FONTE: PIERCY e MORGAN, 1993, p. 131.
Weinstein (2006, p. 117-118), também, aborda a importância da definição, pela empresa, da
missão, visão e do mercado, no contexto da segmentação. Para esse autor, os mercados
consistem de uma composição entre necessidades dos clientes, grupos de clientes,
concorrência, produtos e tecnologias. Com base nessas idéias, Weinstein (2006, p. 119-121)
apresenta um modelo para definição estratégica de mercado, consistindo de três níveis e nove
componentes.
O primeiro nível diz respeito ao mercado relevante, que é o apropriado para a organização
considerando os seus recursos, objetivos e ambiente. Os componentes do primeiro nível são:
mercado geográfico, produto/mercado, mercado genérico e mercado relevante.
O segundo nível, denominado de mercado definido, parte do mercado relevante e tem como
componentes o mercado atendido e os não clientes, chegando ao mercado definido.
Benefícios para os
clientes
Metodologia Qualitativa
Ligação com a missão e
visão
Estrutura o
organizacional
Processamento de
informações
Cultura corporativa
Bases convencionais de
segmentação
Metodologia quantitativa
Testes convencionais
Organização de vendas e
distribuição
Campanhas publicitárias
e promocionais
Meio de compra
Pesquisa de marketing
Táticas de preços
SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
SEGMENTAÇÃO OPERACIONAL
N
Í
V
E
L
D
E
D
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C
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R
A
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G
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C
O
O
P
E
R
A
C
I
O
N
A
L
EXPLICITAÇÃO E FOCO
Explícito/Externo Implícito/Interno
88
O terceiro nível, chamado de mercados-alvo, parte do mercado definido e tem como
componentes o mercado segmentado e os segmentos-alvos. A Ilustração 22 apresenta melhor
sua proposição.
Nível 1 – O mercado relevante
Mercado Geográfico (1)
Produto/Mercado (2)
Mercado relevante (4)
Mercado Genérico (3)
Nível 2 – O mercado definido
Mercado relevante (4)
Mercado não-atendido(6)
Mercado penetrado(5)
Mercado definido (7)
Nível 3 Mercado(s)-alvo Mercado definido(7)
Segmentado (8)
a c d
e
b
Alvo (9)
Ilustração 22 - Estrutura para a definição do mercado estratégico
FONTE: WEINSTEIN, 2006, p. 119.
Doyle e Saunders (1985, p.25-26) realizaram um estudo na indústria de matérias-primas para
o setor de adesivos, visando à segmentação do mercado e posicionamento de uma empresa
89
participante. O modelo utilizado consistiu de sete etapas: definição de objetivos, determinação
dos segmentos de mercado, avaliação da atratividade dos segmentos alternativos, seleção dos
mercados-alvo, desenvolvimento de uma estratégia de posicionamento, desenvolvimento do
composto de marketing e validação da estratégia.
Os mesmos autores são muito enfáticos afirmando que, no marketing empresarial, os
benefícios procurados dependem menos das características internas (psicológicas ou
socioeconômicas) do comprador e mais das externas envolvendo o uso final do produto. O
comprador necessita de diferentes produtos para diferentes propósitos e em mercados
empresariais especializados, a empresa, frequentemente, comprará múltiplos produtos
especiais (especialidades) de diferentes fornecedores. Dessa forma, é, geralmente relevante
segmentar por benefícios do produto do que sobre a base de clientes.
A coleta primária de dados envolveu 13 concorrentes e 40 clientes (produtores de adesivos).
Os concorrentes foram questionados sobre seus compromissos estratégicos, força competitiva,
reputação técnica, cobertura geográfica, serviço e recursos e os clientes sobre uma lista de
variáveis implicando a escolha de uma marca e fornecedor.
A pesquisa identificou seis variáveis específicas do produto envolvendo a escolha (ponto de
amolecimento, viscosidade, estabilidade da cor, cor inicial, pega e preço) e quatro variáveis
organizacionais (faixa de fornecimento do produto, serviço técnico, cobertura geográfica e
reputação quanto à confiabilidade). A aplicação da análise fatorial gerou quatro fatores
respondendo por 86% da variância total e denominados: força percebida do fornecedor,
amplitude de aplicação dos seus produtos e o terceiro e quarto fatores relativos às
características técnicas de uso do produto.
A aplicação da análise de conglomerados pelo método hierárquico e aplicado sobre os fatores,
gerou 12 conglomerados, solução que foi discutida com os administradores da empresa
buscando consenso. A partir dos critérios de atratividade estabelecidos e avaliações, os
administradores escolheram dos sete segmentos mais viáveis, quatro como segmentos-alvo.
Nesse ponto, foram definidas as estratégias de posicionamento e também o desenvolvimento
do composto de marketing, para cada segmento-alvo.
90
Finalmente, foi realizada a validação de cada segmento-alvo, a partir de entrevistas com
alguns dos principais clientes, visando à verificação do sentido do segmento na ótica do
cliente e a imagem de vantagem e valor da oferta da empresa sobre seus concorrentes
(DOYLE; SAUNDERS, 1985, p. 26-32).
Outro estudo importante é o de Chéron e Kleinschmidt (1985, p.102-104) que realizou uma
adequada revisão da segmentação empresarial e dos modelos de Wind e Cardoso e de
Bonoma e Shapiro. Os autores construíram um quadro-resumo apresentando os principais
trabalhos empíricos realizados sobre segmentação em mercados industriais e as principais
conclusões envolvendo os mais importantes critérios ou atributos de avaliação da oferta. Os
principais atributos ou critérios são: qualidade, entrega, desempenho prévio, preço,
capacidade técnica, capacidades produtiva, financeira e gerencial, empresa, produtos,
serviços, pessoal de vendas, experiência prévia, flexibilidade, reputação, distribuição e
assistência técnica.
Segundo esses autores, as variáveis de segmentação, para mercados empresariais, pertencem a
quatro principais grupos:
a) Características da organização compradora: tamanho, tipo de indústria, localização
geográfica, estrutura organizacional, volume de compra e frequência, tipo de uso,
lealdade, política de fornecedor único ou de vários fornecedores e situação de compra
(nova, modificada ou recompra);
b) Características do Centro de Compras (CC): idade, educação, sexo, afiliação
profissional, personalidade, estilo de vida, atitudes, risco percebido, percepções,
preferências, importância relativa dos determinantes da decisão de compra, estrutura do
Centro de Compras, papéis desempenhados, influências, participação e envolvimento
dos membros;
c) Características do produto: categorias do produto (tangíveis ou intangíveis,
padronizados ou customizados, bens de capital ou de consumo), posição do produto no
ciclo de vida e associações do produto com problemas de procedimentos, desempenho e
política;
d) Características da organização vendedora: importância relativa dos critérios de decisão
de compra (qualidade, preço, entrega e atrasos), desempenho passado, preferências e
aversão ao risco.
91
Os autores, também, apresentam uma proposta de procedimentos para a segmentação de
mercados em quatro grandes etapas (Ilustração 23) e dos requerimentos para implementação
da estrutura proposta de segmentação (Ilustração 24).
UNIDADE DE
CONSUMO
Dona-de-casa, grupo familiar ou grupo organizacional
TIPO DE
SEGMENTAÇÃO
Macrossegmentação
Microssegmentação
VARIÁVEIS
Descritivas Gerais
Situacionais Específicas
PROCEDIMENTOS
A priori
Variáveis Descritivas:
econômicas e
demográficas
1
Variáveis Específicas:
composição do grupo,
atividades de compra
2
A posteriori
4
Variáveis Descritivas:
conectando diferenças de
grupo sobre estruturas de
envolvimento
3
Diferenças de
participação e de
envolvimento de
membros em atividades
observadas
Ilustração 23 - Procedimentos para a segmentação de mercados em quatro grandes etapas
FONTE: CHÉRON e KLEINSCHMIDT, 1985, p. 112.
Ilustração 24 - Requerimentos para implementação da estrutura proposta de segmentação
FONTE: CHÉRON e KLEINSCHMIDT, 1985, p. 112.
Microssegmentos com base na estrutura do
Centro de Compras
Macrossegmentação com base
em variáveis descritivas
Macro -segmentos com base nas
variáveis descritivas
Segmentação por
benefício
Segmentação por
Benefícios
92
A presença de uma estrutura comum de micro e macrossegmentação permite acesso prático
aos segmentos. A consideração da segmentação por benefícios ajuda a encontrar uma
estrutura comum (área assinalada) entre as três bases de segmentação. A área assinalada
representa uma situação ideal (não muito provável de ser observada) na qual a macro, micro e
segmentação por benefícios estão em perfeita coincidência.
Uma abordagem interessante é a proposta por Verhallen, Frambach e Prabhu (1998, p. 307),
em que as variáveis sugeridas para a segmentação de mercados empresariais são: a estratégia
pretendida pela empresa e sua orientação estratégica, devido as suas influências no
comportamento do comprador. O estudo considerou a tipologia estratégica de Miles e Snow
(prospector, defender, analyser e reactor) como a mais condizente com os objetivos da
segmentação industrial. O estudo foi desenvolvido no mercado alemão de telefones para
automóveis, considerando como tipo de compra a nova tarefa, no lugar da compra direta ou da
recompra modificada. Algumas limitações e dificuldades dessa abordagem são: a dificuldade
na medição e avaliação das variáveis estratégicas, custo e tempo necessário para esse tipo de
avaliação e nem sempre a estratégia pretendida é clara e pode ser identificada como uma
variável de segmentação.
O estudo de Bennion (1987, p. 10) contemplou o setor de aços forjados para a indústria
automobilística, como importante representante da chamada indústria de base e apresentou
uma estrutura de procedimentos que auxilia a organização a identificar os principais
benefícios procurados pelas empresas industriais; a segmentar o seu mercado com base nos
benefícios procurados e estimar a sua posição competitiva. Dessa forma, a empresa fica em
posição mais favorável para selecionar os mercados-alvo e desenvolver um plano para se
posicionar para melhor servir o(s) alvo(s) escolhido(s).
O primeiro estágio empírico e exploratório do trabalho era compilar uma relação dos
principais atributos que afetam os compradores na compra de aços forjados. Para tanto, foram
desenvolvidas duas sessões de grupo de foco com executivos, envolvidos no processo de
compra de aço forjado para a indústria automotiva. O questionário gerado a partir dessas
informações foi, então, submetido aos executivos do departamento de compras da Acme
(empresa patrocinadora do estudo) e a alguns clientes, como pré-teste.
93
O questionário final, na forma de uma escala de concordância e de importância de cinco
pontos, foi, então, aplicado a uma amostra consistindo de executivos envolvidos no processo
de decisão de compra (agentes de compra, engenheiros de projeto e gerentes de produção).
A análise fatorial das 158 observações sobre 24 variáveis gerou cinco fatores considerados
como os benefícios básicos procurados e denominados: gerenciamento da qualidade, preço,
qualidade de produto, política de pedido e flexibilidade produtiva. Em seguida, foi utilizada a
técnica de estatística multivariada denominada de análise de conglomerados para verificar se
o mercado de aço forjado para automóveis poderia ser de fato segmentado. O resultado gerou,
como melhor solução, cinco conglomerados, que foram confrontados com a posição
competitiva (com relação aos benefícios procurados e aos principais concorrentes),
proporcionando informação rica para a determinação das etapas necessárias para habilitar a
empresa para melhor servir seus segmentos-alvo. Outro ponto importante é a possibilidade de
decidir que melhorias são necessárias, na percepção dos compradores, para permanecer na
indústria e com posição competitiva (BENNION, 1987, p. 11-17).
Outro estudo com idéias provocantes é o de Freytag e Clarke (2001, p. 475-476) que sugere a
utilização de variáveis de relacionamento para a segmentação de mercados empresariais. O
artigo desenvolve uma estrutura analítica que, explicitamente, apresenta a oportunidade de
uso das intenções do cliente quanto à cooperação com o fornecedor como uma base de
segmentação. O mercado industrial, frequentemente, é caracterizado por cooperação entre o
cliente e o fornecedor, tendo o fornecedor um profundo conhecimento das suas necessidades e
desejos. A Ilustração 25 apresenta em um contínuo, os pontos extremos de relacionamento.
Escala de Relacionamento
Marketing de Transação Marketing de relacionamento
Sem cooperação Cooperação total
Sem ligação Fortes ligações
Sem custos de mudança Altos custos de mudança
Produto padrão Produto totalmente adaptado
Ilustração 25 - O relacionamento entre cliente e fornecedor
FONTE: ADAPTADO DE FREYTAG e CLARKE, 2001, p. 474.
94
Os autores, também, apresentam o modelo de segmentação de interação dinâmica (Dynamic
Interaction Segmentation – DIS), para criar segmentos na parte mais complexa do mercado,
focada em relacionamento. A Ilustração 26 apresenta as principais variáveis interagindo no
modelo e levando a formas adequadas de segmentação.
Ambiente
Comprador Segmentos Concorrentes
Fornecedor
Ilustração 26 - O modelo de segmentação de interação dinâmica
FONTE: FREYTAG e CLARK, 2001, p. 477.
As principais conclusões do estudo de Freytag e Clark (2001, p. 485-486) são: é importante
verificar onde a situação de mercado está na escala de relacionamento; a segmentação de duas
situações diferentes tem que utilizar abordagens diferentes; o alvo da segmentação é
identificar que espécie de relacionamento o cliente requer e, então, investigar as necessidades
e desejos de cada tipo de interação; a identificação do segmento deve estar de acordo com a
espécie de relacionamento e as necessidades e desejos de um tipo particular de interação; a
turbulência do mercado torna importante ter um sistema para monitoramento e varredura
contínuos das mudanças no mercado e em relacionamentos estreitos de importância
estratégica.
Green (1977, p. 63) apresenta em seu artigo, uma matriz produto/ mercado de Ansoff
modificada como instrumento importante no processo de formulação estratégica e no projeto
do estudo de segmentação (Ilustração 27). O autor faz uma distinção entre as características
estruturais e funcionais da oferta dos mercados.
As características estruturais dos produtos incluem: níveis de atributos físicos e químicos,
embalagem, distribuição e preço. Características estruturais das pessoas referem-se às suas
características demográficas e socioeconômicas.
95
SEGMENTO ATUAL
NOVOS SEGMENTOS
Características
Estruturais
Comportamento
Expressivo-
Funcional
Características
Estruturais
Comportamento
Expressivo-
Funcional
OFERTA
ATUAL
Características
Estruturais
Apelos
Simbólico-
Funcionais
OFERTA
NOVA
Características
Estruturais
Apelos
Simbólico-
Funcionais
Ilustração 27 - Estratégias de marketing alternativas e pesquisa de segmentação
FONTE: GREEN, 1977, p. 63.
Esse autor, também, apresenta um modelo, chamado de segmentação “componencial”
(componential segmentation- COSEG), que é desagregativa por natureza. Contrariamente às
abordagens a priori e post hoc, na segmentação componencial, pessoas que demonstrem
perfis similares de resposta, não são agrupadas juntas. Pelo contrário, suas respostas
individuais são, posteriormente, decompostas em componentes de contribuição, que estão
relacionados às pessoas (demográficos, estilos de vida e assim por diante) e as relacionadas às
ofertas (níveis de atributos do produto ou serviço). Esse modelo não parece ter feito muito
sucesso, pois não é citado na literatura sobre segmentação (GREEN, 1977, p. 67-72).
2.7.5 Efeitos perversos da segmentação
Cavalcanti (1991, p. 26-27), um dos únicos autores a explicitar os efeitos perversos da
segmentação, considera-a como uma atividade estratégica de concentração de recursos,
visando a um aumento relativo de forças (direta e indireta). O aumento relativo da força direta
dá-se pela redistribuição dos recursos em uma área competitiva menor (os mesmos recursos
concentrados tornam-se proporcionalmente maiores). O aumento da força indireta ocorre por
meio dos recursos economizados (pela simplificação e redução das estruturas de apoio e de
Penetração de
Mercado
Desenvolvimento
de Mercado
Desenvolvimento
de Produto
Diversificação
96
comando, devido à simplificação e diminuição da área competitiva a ser administrada) e
reaplicados nos segmentos escolhidos.
Ainda, segundo o mesmo autor, a concentração de recursos apresenta efeitos colaterais
indesejados: a diminuição da flexibilidade, da tenacidade e o aumento do nível de risco da
organização. Esses são os efeitos perversos da segmentação, que precisam ser considerados na
análise da segmentação estratégica.
A flexibilidade significa a capacidade de se adaptar enquanto a tenacidade é a capacidade de
resistir à guerra competitiva. Cavalcanti (1991, p.27) pondera que, quando a empresa se
concentra em alguns segmentos, ela opta por abandonar outros e, dessa forma, opta, também,
por desmontar as estruturas requeridas para coordenar, controlar e desenvolver os segmentos
abandonados. Caso ocorram modificações abruptas e imprevistas no ambiente, a empresa não
poderá mais contar com essas estruturas para criar e implementar possíveis ações no mercado.
Como a sua capacidade de adaptação e reação diante de imprevistos diminui, sua
flexibilidade, igualmente, diminui.
Quanto à tenacidade, o autor afirma que, ao concentrar seus recursos disponíveis em um
número menor de segmentos, a empresa diminui sua base que gera apoio e torna, assim,
menos estável o seu equilíbrio. Sua decisão em atender um número menor de segmentos ou de
colocar todos os ovos na mesma cesta reduz sua capacidade de resistência a embates
competitivos, diminuindo sua tenacidade.
Cavalcanti (1991, p.27) considera de fundamental importância que a empresa analise outras
ações, além de segmentar os seus mercados, de modo a contrabalancear esses efeitos e
conseguir manter a empresa em uma situação de equilíbrio próxima da anterior. Ele propõe
que seja considerada a externalização, comprando de terceiros os produtos e serviços onde a
empresa não tem efetivamente vantagem competitiva, como principal fonte para aumento da
flexibilidade, tenacidade e indiretamente a reatividade da empresa (a velocidade da empresa
para ajustar seu comportamento às mudanças ambientais).
A externalização aumenta a flexibilidade, uma vez que a empresa não tem que se preocupar
com os problemas que foram repassados para os fornecedores, adquirindo maior liberdade,
para tomar outras decisões importantes e da sua conveniência. Como também fica com as
97
áreas que mais conhece e que representam sua especialidade, os problemas apresentados são
de solução mais fácil, aumentando sua tenacidade.
2.7.6 Limitações da segmentação
Segundo Weinstein (1995, p. 26-27), o profissional de marketing deve estar bem ciente dos
pontos fracos e das limitações da estratégia de segmentação:
a) Aumento de custos. A estratégia de segmentação geralmente apresenta custos mais
elevados do que uma estratégia de marketing de massa;
b) Exige maior comprometimento corporativo. A análise de segmentação depende da
habilidade dos gestores em implementar estratégias baseadas em pesquisa. A filosofia
de orientação para o mercado requer intenso comprometimento por parte da empresa e
uma cultura adequada para sua completa disseminação. A transição de marketing de
massa para a estratégia de segmentação pode exigir tempo considerável;
c) Fornece perfis genéricos e não individuais. A pesquisa de segmentação fornece
informações significativas de marketing embora sejam informações sempre em nível de
segmento e não em nível individual.
2.7.7 Fatores restritivos e contributivos à segmentação empresarial
Siqueira e Toledo (2001, p.3-9) consideram que a mudança de um estado de desempenho de
marketing para outro de nível superior exige que o profissional de marketing identifique e
analise as forças agindo no processo, de modo a neutralizar aquelas contrárias e estimular as
propulsoras. Os mesmos autores apresentam os seguintes fatores restritivos à segmentação
empresarial:
- Falta de orientação para o mercado;
- Particularidades dos mercados e clientes empresariais;
- Características peculiares dos produtos industriais;
- Identificação e seleção do mercado-alvo;
- Competição nos setores do mercado empresarial;
- Segmentação excessiva ou insuficiente;
- Problemas de pesquisa de segmentação do mercado empresarial;
98
- A prática de segmentação e a falta de modelos normativos;
- Falta de comprometimento dos escalões superiores;
- Escassa literatura sobre segmentação em mercados empresariais;
- Custos elevados para segmentar mercados;
- Problemas de implantação da segmentação em mercados empresariais.
Os fatores positivos ou contributivos à segmentação empresarial segundo os mesmos autores
são:
- Operacionalização do conceito de marketing;
- Evita a inércia de marketing;
- Facilita a elaboração de estratégias de marketing;
- Permite desenvolver melhor o planejamento de marketing;
- Contribui para conhecer melhor as oportunidades de marketing;
- Aprimora as capacidades gerenciais;
- Contribui para o melhor desenvolvimento de estratégias competitivas;
- Melhoria na formulação de programas de marketing.
2.8 Definição dos mercados-alvo
Segundo Lambin (2000, p.287), a segunda etapa do processo do marketing estratégico tem
como objetivo verificar a atratividade, do ponto de vista da oportunidade econômica, dos
diversos segmentos de modo a selecionar os segmentos-alvo.
Para Anderson e Narus (2004, p.153), a seleção de mercados-alvo significa a escolha
particular de segmentos de mercado em que a empresa concentrará seus recursos para atendê-
los. Isso não quer dizer que a empresa não venderá para outros segmentos de mercado, mas,
por outro lado, especifica quais são os segmentos de maior interesse.
Cravens (1994, p. 296) considera que a seleção de uma boa estratégia de mercado-alvo seja
um dos grandes desafios do processo de gestão. É importante lembrar que a estratégia de
segmentação inclui: a identificação e análise dos segmentos em um produto-mercado; decidir
quais segmentos selecionar e projetar e implementar uma estratégia de posicionamento, via
99
programas de marketing, para cada segmento-alvo. Cravens (1994, p. 299) apresenta os
seguintes fatores que influenciam na escolha da estratégia do(s) mercado(s)-alvo: estágio de
maturidade do produto-mercado; extensão da diversidade das necessidades e desejos dos
compradores; posição da empresa no mercado; estrutura e intensidade da concorrência;
recursos e capacidades da empresa e considerações de economia de escala.
Hooley, Saunders e Piercy (2006, p. 258-264) apresentam quatro grupos de fatores para a
análise de atratividade dos segmentos de mercado, ressaltando que é uma listagem genérica e
que os fatores importantes na análise de uma empresa específica, levarão em conta as
características e particularidades daquela empresa e suas prioridades de gestão:
- Fatores de mercado: tamanho do segmento, taxa de crescimento do segmento, estágio de
evolução do setor, previsibilidade, elasticidade-preço e sensibilidade a preços, poder de
barganha dos clientes, sazonalidade e ciclicidade da demanda;
- Fatores econômicos e tecnológicos: barreiras de entrada, barreiras de saída, poder de
barganha dos fornecedores, nível de utilização de tecnologia, investimentos necessários e
margens disponíveis;
- Fatores competitivos: intensidade competitiva, qualidade da concorrência, ameaça de
substituição e grau de diferenciação;
- Fatores ambientais: vulnerabilidade às flutuações econômicas, vulnerabilidade aos
fatores políticos e legais, grau de regulamentação e o impacto da responsabilidade social e
ambiental.
Ainda segundo Hooley, Saunders e Piercy (2006, p. 265-268), a atratividade do segmento de
mercado precisa ser confrontada com a força competitiva da empresa, que também precisa ser
analisada, levando em conta a sua posição atual de mercado, sua posição econômica e
tecnológica em relação à concorrência e seu perfil de capacidades. A utilização de uma matriz
para a seleção de mercados-alvos (Ilustração 28) auxilia o processo de decisão.
100
Atratividade do segmento de mercado
Baixa Média Alta
Evitar totalmente
Evitar
Possibilidades
Evitar
Possibilidades
Alvos secundários
Possibilidades
Alvos secundários
Alvos primários
Ilustração 28 - Seleção de mercados-alvo
FONTE: HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2006, p. 268.
Por outro lado, para McDonald e Dunbar (2004, p.285) não é essencial e nem sempre
desejável servir todos os segmentos de mercado. Os recursos financeiros e de gestão da
empresa precisam estar concentrados naqueles segmentos que ofereçam as melhores
oportunidades para a organização alcançar os seus objetivos. A atratividade de um segmento é
a medida do potencial de um segmento na geração e aumento de vendas e lucros. Esses
autores complementam a análise de atratividade, nomeando os seguintes fatores:
- Fatores de mercado: tamanho, taxa anual de crescimento, sensibilidade ao preço,
características dos serviços e fatores externos, ciclicidade, sazonalidade, poder de barganha
dos fornecedores e poder de barganha dos clientes.
- Fatores de competição: tipos de competidores, grau de concentração, mudanças no tipo
e no composto, entradas e saídas, mudanças na participação, substituição por nova tecnologia
e graus e tipos de integração.
- Fatores financeiros e econômicos: margens de contribuição, fatores de influencia tais
como: economia de escala e experiência, barreiras de entrada e saída (financeiras e não
financeiras) e utilização de capacidade.
- Fatores tecnológicos: maturidade e volatilidade, complexidade, diferenciação, patentes e
copyrights e tecnologia requerida no processo de manufatura.
- Fatores sociopolíticos: atitudes sociais e tendências, leis e regulamentação de agências
governamentais, influências, grupos de pressão e representantes do governo e fatores
humanos.
2.9 Posicionamento
O posicionamento foi uma ideia revolucionária lançada por Al Ries e Jack Trout e publicada
em diversos artigos em 1972.
Forças atuais
e potenciais
da empresa
para atender o
segmento
Baixa
Média
Alta
101
Segundo Ries e Trout (2009, p.16), “Mas posicionamento não é o que você faz com um
produto. Posicionamento é o que você faz com a mente de seu potencial cliente. Ou seja, você
posiciona o produto na mente do potencial consumidor.”
Posicionamento, segundo Kotler e Keller (2006, p. 305), é “a ação de projetar o produto e a
imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do público-alvo.”
Evans (2005, p. 198) estabelece que posicionamento é o terceiro componente da sigla STP
(segmentação, targeting e posicionamento) e “envolve decidir a posição que o produto ou
serviço deve ocupar dentro do mercado”, ou seja, “é o processo de elaborar uma imagem e
valor de modo que os consumidores pertencentes ao segmento-alvo entendam o que a
empresa ou marca representa em relação aos seus concorrentes.”
Por outro lado, Churchill Jr. e Peter (2003, p. 222-223) detalham mais o processo e
apresentam os diferentes tipos de posicionamento: posicionamento por concorrentes,
posicionamento por atributos, posicionamento por uso ou aplicação, posicionamento por
usuário e posicionamento por classe de produto.
Embora o posicionamento no marketing empresarial seja considerado absolutamente crítico
para o sucesso, segundo Anderson e Narus (2004, p.155), os autores consideram que ele é,
frequentemente, negligenciado ou mal compreendido pelos gerentes de marketing. Para esses
autores, o posicionamento é o processo para o estabelecimento (e a sustentação) de um
significado intencional para a oferta da empresa (conceito da oferta e proposição de valor), na
mente dos clientes-alvo.
Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 199) destacam que o posicionamento competitivo
trabalha com a forma pela qual os clientes, de diferentes partes do mercado, percebem os
produtos, os serviços, marcas e empresas concorrentes e pode, portanto, ser aplicado a
qualquer um desses níveis: empresas, produtos e serviços ou marcas.
Segundo Cravens (1994, p. 307), as abordagens principais de posicionamento são:
- Posicionamento por atributo: usa um ou mais atributos, características do produto ou
benefícios para os clientes, associados com a marca;
102
- Posicionamento por preço / qualidade: várias posições na escala de preço / qualidade
podem ser selecionadas, dependendo do objetivo de posicionamento dos gestores;
- Posicionamento por uso ou aplicação: essa estratégia posiciona a marca de acordo com
a maneira que o produto é utilizado ou aplicado;
- Posicionamento com base no usuário do produto: essa abordagem focaliza na pessoa
que utiliza o produto;
- Posicionamento com base na classe do produto: envolve uma posição com associação
com a classe do produto;
- Posicionamento com base na concorrência: essa estratégia posiciona um produto
diretamente contra seus concorrentes.
Treacy e Wiersema (1993, p.84) desenvolveram e propuseram uma estrutura de
posicionamento chamada de disciplinas de valor. Essa estrutura considera três possibilidades
para a empresa, dentro do seu setor: líder de produto (empresa com tecnologia mais
avançada); excelência operacional (desempenho extremamente confiável) e intimidade com o
cliente (agilidade no atendimento de suas necessidades individuais).
Siqueira (2005, p. 247-248) considera as seguintes possibilidades de diferenciação para o
posicionamento de mercados empresariais: tecnologia, qualidade, preço, serviço, imagem,
distribuição e recursos humanos. Quanto ao processo de posicionamento, ele pode ser
decomposto, segundo o mesmo autor, em quatro etapas: identificação das diferenças
competitivas; determinação de quantas diferenças desenvolver; determinação de quais
diferenças promover e comunicação do posicionamento.
2.10 Vantagem competitiva sustentável
Lambin (2000, p. 336) conceitua vantagem concorrencial como: ”o conjunto das
características ou atributos detidos por um produto ou marca que lhe confere uma certa
superioridade sobre os seus concorrentes imediatos.” Ele classifica a vantagem concorrencial
em externa, quando está apoiada em qualidades distintivas do produto (diferenciação) e
confere à empresa poder de mercado e vantagem concorrencial interna, quando se apóia em
uma superioridade da empresa quanto aos custos de produção e de gestão do produto
(liderança de custos).
103
Para Bateman e Snell (2007, p. 11), conquista-se a vantagem competitiva sendo melhor do
que os concorrentes, ou seja, ofertando maior valor aos clientes. Eles consideram como os
principais impulsionadores do sucesso ou como as raízes da vantagem competitiva os
seguintes vetores: inovação, qualidade, velocidade e competitividade em custos.
Hooley, Saunders e Piercy (2006, p. 276-290) exploram, essencialmente, a reunião dos
recursos organizacionais (exclusivos da empresa, que contribuem para gerar valor para os
clientes e de difícil aquisição ou imitação pelos concorrentes) com as estratégias genéricas de
Porter, de modo a criar uma vantagem competitiva. Sua sustentação, ao longo do tempo,
deveria estar apoiada: em produtos exclusivos e valorizados, clara e correta definição dos
mercados-alvo, laços estreitos com os clientes, marca estabelecida e credibilidade da empresa.
Segundo Porter (1996b, p.2), a vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que
uma empresa tem condições de criar para os seus clientes, por meio da liderança de custos
ou da diferenciação.
Porter conceitua o valor como: “é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o
valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por
benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares que mais do que
compensam um preço mais alto.” (PORTER, 1996a, p.2).
Por outro lado, segundo Wright, Kroll e Parnell. (2000, p.87) e focalizando os resultados
empresariais, vantagem competitiva sustentável consiste nas estratégias empresariais de valor
que não podem ser integralmente copiadas pelos concorrentes, resultando em expressivos
retornos financeiros por um longo período de tempo.
Segundo Porter (1996b, p.48-53):
A diferenciação deriva-se fundamentalmente da criação de valor para o comprador através do
impacto de uma empresa sobre a sua cadeia de valores. O valor é criado quando uma empresa cria
vantagem competitiva para seu comprador, reduz o seu custo ou eleva-lhe o desempenho. A cadeia
de valores é um instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e descobrir maneiras
de criá-la e sustentá-la.
Ainda segundo esse autor, como a sustentabilidade de uma estratégia genérica ou da
vantagem competitiva exige algumas barreiras que dificultem a sua imitação, a empresa
deverá melhorar continuamente a sua posição, por meio de investimentos. Porter e os
104
integrantes da sua escola de pensamento consideram que a vantagem competitiva sustentável
ou é obtida por intermédio unicamente da liderança de custo ou unicamente pela
diferenciação, com alvos amplos ou reduzidos. Por outro lado, outros autores consideram que
a reunião das duas estratégias e a sua busca simultânea representa a melhor forma de alcançar
a vantagem competitiva sustentável.
Christopher (1999, p.2) resume sua posição quanto à vantagem competitiva sustentável como
uma posição duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente.
Outra visão, a baseada em recursos (VBR) que se contrapõem à visão de sistema de atividades
de Porter, considera que a vantagem competitiva de uma empresa é primariamente
determinada por seus recursos e capacidades (GRANT, 1991, p.124-128). Para esse autor,
duas características básicas determinam a sustentabilidade das competências distintivas de
uma empresa e, portanto, da sua vantagem competitiva: durabilidade e imitabilidade
(transparency, transferability and replicability).
Um modelo contemporâneo que busca conciliar as diferentes abordagens num contexto atual
e de alta competitividade é o Modelo Delta de Hax e Wilde II que segundo Toledo,
Quelopana e Pollero (2007, p.156) pode ser conceituado como:
Especificamente o Modelo Delta propõe a integração das abordagens das escolas de
Posicionamento e de Visão Baseada em Recursos (VBR), complementando-as com uma
perspectiva ampliada da empresa, em um ambiente de economia em rede, acrescida das propostas
alternativas de solução total ao cliente e aprisionamento no sistema, em adição à opção de melhor
produto.
105
3 PROPOSTA DE ESTRUTURA DE PROCEDIMENTOS PARA
SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS EMPRESARIAIS
Com base no extenso levantamento bibliográfico realizado e seguindo as recomendações dos
principais autores sobre o tema, é possível apresentar a seguinte proposta de estrutura de
procedimentos para a segmentação de mercados empresariais com quatro grandes etapas e 14
passos:
a) Antecedentes da segmentação de mercados empresariais:
I) Definição da missão e visão da empresa (LAMBIN, 2000, p.236, PIERCY; MORGAN,
1993, p.129; WEINSTEIN, 2006, p. 117-118, SIQUEIRA, 2005, p.225);
II) Definição do mercado de referência (ABELL, 1993, p.49; LAMBIN, 2000, p. 239;
DAY; SHOCKER; SRIVASTAVA, 1979, p.10, McDONALD; DUNBAR, 1998, p.3;
McDONALD; CHRISTOPHER, 2003, p.44; MAIER; SAUNDERS, 1990, p.41;
WEINSTEIN, 2006, p. 117-118);
III) Medição do grau de orientação da empresa para o mercado (instrumentos de pesquisa
apresentados nos ANEXOS) (GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.254,
HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 4-10, LAMBIN, 2000, p. 71, DAY, 2001,
p. 237-245, KOHLI; JAWORSKI; KUMAR,1993, p.467-477, NARVER; SLATER,
1990, p.20);
IV) Correção e ajustes dos pontos considerados críticos pela avaliação do grau de orientação
da empresa para o mercado e direcionados, principalmente, ao cliente e suas
necessidades;
b) Pré-requisitos da segmentação:
V) Heterogeneidade do mercado (PRIDE; FERREL, 2001, p. 129, HOOLEY;
SAUNDERS; PIERCY, 2005, p.202, LAMBIN, 2000, p.236, WEBSTER JR., 1991,
p.97, DANNEELS, 1996, p.36; CERTO et al, 2005, p. 169; BONOMA; SHAPIRO,
1991, p.1-2, GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.254, BOYD; WALKER;
LARRÉCHÉ, 1998, p.173);
VI) Identificação dos fatores determinantes do processo de decisão de compra e/ ou
benefícios procurados (KERIN; HARTLEY; BERKOWITZ; RUDELIUS, 2008,
p.224, ADCOCK, 2000, p.106, BEST, 2004, p. 112, BOYD; WALKER; LARRÉCHE,
106
1998, p.171, WEINSTEIN, 1995, p.18, MAIER; SAUNDERS, 1990, p.41, BRADLEY,
2003, p.53, DOYLE; SAUNDERS, 1985, p. 25);
- Se as informações estiverem disponíveis, seguir para o passo VII;
- Se as informações não estiverem disponíveis, realizar pesquisa empírica quantitativa
nos clientes.
c) Processo de segmentação:
VII) Segmentar com base nos benefícios procurados (CHURCHILL JR.; PETER, 2003,
p.204, HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 198 e 219, McDONALD, 2004,
p.94, BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2001, p.39-42, BOYD; WALKER;
LARRÉCHÉ, 1998, p.174, BEST, 2004, p.113, CLELAND; BRUNO, 1996, p.3,
KERIN et al, 2008, p.230, WEBSTER JR., 1991, p.100, LAMBIN, 2000, p. 263,
ECKLES, 1990, p. 132, MAIER; SAUNDERS, 1990, p.41, BONOMA; SHAPIRO,
1991, p.119-120, McDONALD; CHRISTOPHER, 2003, p.59, WEINSTEIN, 1995,
p.173-175);
VIII) É necessária a segmentação de segunda ordem, partindo de outras bases, como, por
exemplo, relacionamento e/ou demográficas? (McCARTHY, 1982, p.179-183,
HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 220, WIND; CARDOSO, 1974, p.156);
IX) Verificar a validade e estabilidade dos segmentos propostos (MAIER; SAUNDERS,
1990, p.41, GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.254, DOYLE; SAUNDERS,
1985, p.26-32, SIQUEIRA, 2005, p.240, KOTLER, 2000, p. 296);
X) Análise de atratividade e escolha dos segmentos-alvo (GOLLER; HOGG;
KALAFATIS, 2002, p.254, MAIER; SAUNDERS, 1990, p.41, DOYLE; SAUNDERS,
1985, p. 25, BEST, 2004, p.117);
XI) Verificar e escolher a concorrência, identificar a posição competitiva da empresa e o
alinhamento entre competências necessárias contra as disponíveis na empresa
(PROPOSTO PELO AUTOR);
XII) Identificação, definição do posicionamento desejado e distribuição de recursos
(PIERCY; MORGAN, 1993, p.129, DOYLE; SAUNDERS, 1985, p. 26, BOYD;
WALKER; LARRÉCHÉ, 1998, p. 174, BEST, 2004, p. 117, ECKLES, 1990, p.132);
d) Implementação da Segmentação (GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.254,
MAIER; SAUNDERS, 1990, p.41, HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2005, p. 222);
107
XIII) Definição e implementação dos programas de marketing, para cada segmento
(GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.254, DOYLE; SAUNDERS, 1985, p. 26,
BEST, 2004, p.117);
XIV) Monitoramento dinâmico (GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002, p.254, MAIER;
SAUNDERS, 1990, p.39-48);
A Ilustração 29 apresenta esta proposta, de forma simplificada, para um melhor entendimento.
A área demarcada (pontilhada) indica as etapas consideradas como críticas e que foram
verificadas empiricamente via pesquisa no setor de transformação de alumínio.
108
Antecedentes da Segmentação de Mercados Empresariais
Pré-Requisitos da Segmentação
Processo de Segmentação
Implementação da Segmentação
Ilustração 29 - Proposta de Estrutura de Procedimentos para a Segmentação de Mercados Empresariais
109
4 ANÁLISE DO SETOR
4.1 Introdução
Apesar de ser duramente castigado pela crise financeira mundial com a queda dos preços
internacionais do alumínio, decorrente da retração econômica dos principais países
consumidores do metal, a indústria brasileira do alumínio conseguiu fechar 2008 com um
crescimento de 11,4% no consumo doméstico de produtos transformados de alumínio,
ultrapassando a marca histórica de um milhão de toneladas (ABAL, 2008, p.1).
A importância e a contribuição do setor no contexto brasileiro ficam claras considerando que
a sua participação na formação do PIB Industrial foi de 4,3%, faturando mais de 16 bilhões de
dólares americanos, gerando divisas equivalentes a US$ 4,8 bilhões, investindo US$ 2,6
bilhões, recolhendo US$ 2,7 bilhões em impostos e assegurando 64 mil empregos diretos. O
consumo do metal cresce a uma taxa média anual de 9 %, quando se consideram os últimos
cincos anos do mercado brasileiro (ABAL, 2008, p.1).
Ainda segundo a mesma fonte, o cenário previsto para 2009 não é animador e, pela primeira
vez em sete anos, a produção de alumínio apresentará queda ante as decisões de redução de
produção e de postergação de investimentos de alguns produtores. A indústria transformadora
do metal, também, sentiu e foi afetada pela forte retração de consumo de todos os setores da
economia, significando queda geral da produção.
O Brasil manteve a sexta posição no ranking dos maiores produtores mundiais, com um
volume de 1,66 milhão de toneladas e o consumo doméstico atingiu 1,02 milhão de toneladas
significando um aumento de 11,4% sobre 2007 e elevando o consumo per capita para 5,4
kg/hab/ano (ABAL, 2008, p.3). Os dados comparativos entre os países de consumo per capita
são apresentados na Tabela 1. O perfil e os números do setor são apresentados na Tabela 2.
110
Tabela 1 - Consumo per capita de Alumínio
País
Consumo – 2007 Kg/hab
Brasil
4,9
Canadá
28,6
Estados Unidos
31,2
Japão
32,9
Alemanha
38,9
FONTE: ABAL, 2008, p. 28.
Tabela 2 - Perfil da Indústria brasileira do alumínio
Composição
2007
2008
Empregos diretos (31/12)
63.640
64.358
Faturamento (US$ bilhões)
14,3
16,1
Participação no PIB (%)
1,1
1,0
Participação no PIB Industrial (%)
4,4
4,3
Investimentos (US$ bilhões)
1,9
2,6
Impostos pagos (US$ bilhões)
2,1
2,7
Produção de alumínio primário (mil t)
1.655
1.661
Consumo doméstico de transformados de alumínio (mil t)
919
1.024
Consumo per capita (kg/hab)
4,9
5,4
Exportação (mil t) (peso alumínio)
1.067
964
Importação (mil t) (peso alumínio)
209
209
Balança comercial da indústria do alumínio (US$ milhões FOB)
14
Exportações
4.759
4.798
Importações
934
1.025
Saldo
3.825
3.773
Participação das exportações de alumínio nas exportações brasileiras (%)
3,0
2,4
FONTE: ABAL, 2009, p. 3.
4.2 Caracterização do Setor
O setor é composto por seis grandes produtores de alumínio primário, que respondem por
uma capacidade de produção de 1,69 milhão de toneladas ao final de 2008. A única expansão
de porte prevista para o setor é da Companhia Brasileira de Alumínio-CBA, atingindo 570 mil
toneladas/ano a partir de 2012.
Os principais produtores são: Albras Alumínio Brasileiro S.A., Alcoa Alumínio S.A.,
Consórcio de Alumínio do Maranhão – Alumar (formado pela Alcoa Alumínio S.A e BHP
Billiton Metais S.A.), Companhia Brasileira de Alumínio – CBA, Novelis do Brasil Ltda e
Valesul Alumínio S.A. As capacidades instaladas de produção são apresentadas na Tabela 3.
14
Inclui Bauxita e alumina
111
O complexo produtivo da Albras está totalmente voltado à exportação.
Essas empresas produtoras controlam o mercado brasileiro de alumínio metálico, produto
padronizado (homogêneo) também conhecido como commodity. As principais barreiras de
entrada são: as economias de escala, o investimento necessário (1,6 bilhão de US$ para uma
refinaria típica com capacidade de produção de alumínio primário de 375.000 t/ano) e o
acesso às principais matérias-primas: bauxita e energia elétrica. O setor comercializa seus
produtos para centenas de indústrias transformadoras, que utilizam os mais diversos métodos
de transformação: laminação, extrusão, fundição e injeção. Com base nessas afirmações, o
setor de alumínio metálico fica bem caracterizado como um oligopólio operando com um
produto padronizado (indiferenciado).
Tabela 3 - Capacidade instalada de produção de alumínio primário ( 1.000 toneladas)
Produtores
Localização
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Albras
Barcarena -PA
430
436
445
449
460
460
460
Alcoa
Poços de Caldas-MG
94
94
94
95
996
96
97
Alumar
São Luís- MA
374
376
376
388
443
447
450
CBA
Alumínio -SP
280
314
345
370
405
475
475
Novelis do Brasil
Total
109
109
109
109
109
109
111
Ouro Preto – MG
51
51
51
51
51
51
53
Aratu- BA
58
58
58
58
58
58
58
Valesul
Santa Cruz - RJ
93
94
98
98
98
98
95
Total
1.380
1.423
1.467
1.509
1.611
1.685
1.688
FONTE: ABAL, 2008, p. 21.
A Tabela 4 apresenta os volumes efetivamente produzidos ao longo dos últimos anos. É
importante observar o expressivo crescimento da CBA, no período, com uma taxa composta
de 8,2 % a.a..
Tabela 4 - Produção primária por usina (1000 toneladas)
Produtores
Localização
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Albras
Barcarena (PA)
435,9
440,5
449,5
459,9
459,0
459,3
Alcoa
Poços de Caldas (MG)
94,9
90,7
95,3
96,1
96,4
97,2
Alumar
São Luís (MA)
334,9
377,2
380,8
437,9
447,8
454,0
CBA
Alumínio (SP)
313,8
345,3
370,4
404,9
450,9
465,7
Novelis
Ouro Preto (MG)
50,2
51,0
50,6
51,4
48,4
40,5
Novelis
Aratu (BA)
56,3
57,8
57,0
58,5
58,6
58,7
Valesul
Santa Cruz (RJ)
94,6
95,3
94,0
95,8
93,7
85,7
Total
1380,6
1457,8
1497,6
1604,5
1654,8
1661,1
FONTE: ABAL, 2008, p. 5.
112
Com base nas informações das próprias empresas e disponibilizadas nos seus respectivos
sites, elaboraram-se perfis das principais empresas produtoras, que são apresentados a seguir.
Quadro 7 - Perfil da empresa CBA-Companhia Brasileira de Alumínio
Item
Descrição
Produtos
Bobinas, lingotes, placas, tarugos (al primário e ligas) e vergalhões
Participação de Mercado com base na
capacidade produtiva
38,8%
Terminal logístico e localização
Alumínio (SP), terminal marítmo próprio no porto de Santos, , próxima
ao maior complexo rodo-ferroviário do país e 13 filiais
Administração Estratégica
Nd
Missão
Nd
Visão
Nd
Geração de EE própria
13 Hidroelétricas > 60% das necessidades
Segmentos-alvo para os produtos
Construção civil, eletricidade, embalagem, bens de consumo e transporte
Composição Acionária
100% Grupo Votorantim
Produtos transformados
Cabos, chapas e bobonas, extrudados, folhas de alumínio e telhas
Exportação
50% do total produzido
FONTE: CBA, 2009.
Quadro 8 - Perfil da empresa Novelis
Item
Descrição
Produtos
Alumínio primário e ligas em tarugos, placas e lingotes
Só comercializa tarugos. As outras formas são para consumo interno
(Usinas de Pindamonhangaba e Santo André)
Participação de Mercado com base
na capacidade produtiva
9%
Forte em reciclagem
Terminal logístico e localização
Aratú, porto de Aratú
Ouro Preto, próxima ao maior complexo rodoferroviário do país,
Pindamonhangaba e Santo André
Administração Estratégica
A Empresa é orientada para o cliente e focada na transformação de ideias
inovadoras em soluções práticas de produtos, com velocidade e precisão
Missão
Transformar o alumínio com eficiência e precisão de forma a fornecer
soluções inovadoras para a necessidade de nossos clientes
Visão
Tornar o mundo melhor, mais leve e brilhante
Geração de EE própria
Gera 25% das suas necessidades. O objetivo é 40%
Segmentos-alvo para os produtos
Embalagens, artefatos domésticos, transporte, refrigeração, automotivo e
construção civil
Composição Acionária
100% Novelis
Produtos transformados
Chapas industriais e para latas, discos, folhas e químicos
Produção de laminados em Pindamonhangaba e o maior centro de
reciclagem de alumínio da América do Sul
Exportação
Muito pouco
FONTE: NOVELIS, 2009.
113
Quadro 9 - Perfil da empresa Alcoa
Item
Descrição
Produtos
Alumínio primário e ligas em tarugos e lingotes, pó, alumínio líquido
Participação de Mercado com base na
capacidade produtiva
27,6%
Terminal logístico e localização
Alumar- São Luís do Maranhão, porto próprio e Porto de Itaqui
Poços de Caldas - Minas Gerais, próxima ao maior complexo rodo-
ferroviário do país.
Administração Estratégica
Orientada para o produto e cultura voltada para a excelência operacional.
Alcoa Business System (ABS): Fazer para o uso; Eliminação de
desperdícios e as pessoas é que fazem acontecer.
Missão / Valores
Clientes: Contribuímos para o sucesso de nossos clientes mediante a
criação de valor excepcional, por meio de soluções inovadoras em
produtos e seviços.
Visão
A Alcoa almeja ser a melhor empresa do mundo
Geração de EE própria
Tem geração própria parcial (38%). Principal fornecedor é a Eletronorte
a partir da Usina de Tucuruí
Segmento-alvo para os produtos
Aeroespacial; Bens de consumo; Alumínio primário; Indústria elétrica;
Alumina; Máquinas e equipamentos; Automotivo Embalagens;
Construção civil Transporte comercial
Composição Acionária
Poços de Caldas: 100% Alcoa Inc.
Projeto Alumar :Alcoa, Alcan, BHP Billiton e Abalco
Exportação
Sim
Produtos Transformados
Revestimentos, chapas, folhas, perfis e tubos extrudados, tampas,
embalagens, telhas, forjados de liga dura, rodas, sistemas de fixação,
fundições de precisão e esquadrias.
FONTE: ALCOA, 2009.
Quadro 10 - Perfil da empresa Valesul
Item
Descrição
Produtos
Alumínio primário e ligas em tarugos e lingotes
Participação de Mercado com base na
capacidade produtiva
7,7%
Terminal logístico e localização
Rio de Janeiro, próxima ao maior complexo rodoferroviário do país e do
Porto de Sepetiba
Administração Estratégica
Com base em 5 pilares: qualidade-segurança, meio ambiente, custos,
pessoas e mercado.
Missão
Produzir alumínio primário com foco na excelência operacional, com
máxima geração de valor para acionistas e clientes.
Visão
Ser o melhor fornecedor de alumínio primário, com custo competitivo e
com o reconhecimento de ser empresa excelente na qualidade dos
produtos, na preservação do meio ambiente, na saúde, segurança e bem-
estar dos seus colaboradores.
Geração de EE própria
5 usinas hidrelétricas, suprindo 40% do consumo
Segmento-alvo para os produtos em
tarugo
Mercado de Extrusão, autopeças e eletroeletrônico
Segmento-alvo para os lingotes de
alumínio ligado
Rodas para a indústria automotiva e de autopeças.
Segmento-alvo para sows de alumínio
ligado
Indústria Siderúrgica
Composição Acionária
100 % Companhia Vale do Rio Doce (CVRD)
Exportação
40% da produção
Produtos transformados
Não
FONTE: VALESUL, 2009.
114
Quadro 11 - Perfil da empresa BHP Billiton
Item
Descrição
Produtos
Alumínio primário e ligas em lingotes
Participação de Mercado com base na
capacidade produtiva
16,9%
Terminal logístico e localização
Alumar- São Luís do Maranhão, porto próprio e Porto de Itaqui
Administração Estratégica
Orientação para o mercado, do ponto de vista do resultado
Missão
nd
Visão
nd
Geração de EE própria
nd
Segmento-alvo para os produtos
Laminados para embalagens, fios e cabos, automotivo, extrusão
Composição Acionária
100% BHP Billiton
Exportação
Sim, muito pouco
Produtos transformados
Não
FONTE: BHP BILLITON, 2009.
Pelo exame dos quadros apresentados sobre as empresas produtoras de alumínio primário e de
suas ligas, verifica-se que apenas a Valesul e a BHP Billiton não apresentam nenhuma
integração vertical, ou seja, não produzem produtos transformados. Quando o produtor está
verticalizado e também ofertando produtos transformados, de alguma forma ele passa também
a concorrer com alguns dos seus clientes da indústria de transformação.
4.3 Formação do Preço
Como o alumínio metálico tem o seu preço formado pela bolsa de Londres (LME- London
Metal Exchange), as empresas não têm muita ação sobre ele (são tomadoras de preços). A
ação das empresas sobre o preço limita-se ao “prêmio”, que representa aquilo que pode ser
agregado a mais ou a menos em relação ao preço da LME. Isso depende de um pacote de
serviços ou de características do mercado e pode ser com ou sem os custos da logística, ou
seja , no incoterms, pode ser custo e frete, custo, seguro e frete , pode ser FOB ou Ex-works.
Além disso, o preço final sofre a inclusão de custos financeiros para a venda a prazo e dos
impostos (PIS/COFINS, ICMS e IPI) (Fonte: ZILBER, et al, 2006, p. 161-162).
Por outro lado, segundo Lambin (2000, p.343-344), a concorrência pura fica caracterizada
pelo elevado número de vendedores e compradores, produtos indiferenciados perfeitamente
substituíveis e ausência completa de poder de mercado. Essa estrutura de mercado, segundo o
autor pode ser encontrada nos mercados industriais para os produtos banalizados, nos
mercados das lojas de conveniência, tais como as chamadas soft commodities (matérias-
115
primas alimentares) e os mercados dos minerais e metais. São mercados organizados (também
conhecidos como terminal markets) a London Metal Exchange –LME ou as diferentes bolsas
de matérias-primas.
É interessante contrastar que o setor, caracterizado por um oligopólio, tanto no Brasil como
no mundo, tenha o seu preço-base formado via um processo que se aproxima da concorrência
perfeita, conforme Lambin (2000, p.344).
As relações de trocas, nesse mercado, ficam concentradas entre empresas, caracterizando o
Marketing Empresarial, também conhecido como Business to Business (B2B). De um lado, os
produtores nacionais ofertando o alumínio primário e suas ligas geralmente em lingotes e do
outro, a indústria de transformação, que produz produtos para os segmentos de transporte,
bens de consumo, construção civil, embalagens, energia elétrica, máquinas e equipamentos e
automotivo.
4.4 Mercados-cliente e processos de transformação
Considerando a indústria de transformação não integrada (que depende da matéria-prima
alumínio dos produtores), estima-se algo entre 450 a 500 empresas formalmente constituídas e
distribuídas pelos vários Estados brasileiros mas com uma forte concentração no Estado de
São Paulo e nas regiões Sudeste e Sul.
Os principais produtos transformados e os processos produtivos associados podem ser vistos
na Tabela 5 , com base nos números fornecidos pela Associação Brasileira da Indústria do
Alumínio – ABAL. Verifica-se que os principais consumos estão associados aos
transformados na forma de chapas, fundidos e extrudados.
116
Tabela 5 - Consumo doméstico de produtos transformados de alumínio (em 1.000 t)
Produto
2007
2008
2008 / 2007 %
Chapas
361,6
402,4
11,3
Folhas
77,8
78,8
1,3
Extrudados
155,0
167,2
7,9
Fios/Cabos
74,7
100,5
34,5
Fundidos
167,7
188,4
12,3
Pó
29,5
31,0
5,1
Destrutivos
40,3
40,2
(0,2)
Outros
12,3
15,4
25,2
Total
918,9
1023,9
11,4
FONTE: ABAL, 2008, p.18.
Já o consumo com base no mercado-cliente ou segmento fica concentrado em: embalagens,
transportes, eletricidade e construção civil, conforme a Tabela 6.
Tabela 6 - Consumo de alumínio por segmento (em 1.000 t)
Segmento
2007
2008
2008 / 2007 %
Construção Civil
105,8
116,0
9,6
Transportes
238,5
264,2
10,8
Eletricidade
90,7
119,1
31,3
Bens de Consumo
80,7
88,4
9,5
Embalagens
274,1
294,1
7,3
Máquinas e Equipamentos
36,7
40,8
11,2
Outros
92,4
101,3
9,6
Total
918,9
1023,9
11,4
FONTE: ABAL, 2008, p.4.
4.5 Processo Produtivo
4.5.1 Produção de Bauxita
As operações da Mineração Rio do Norte em Porto Trombetas consistem na extração do
minério, beneficiamento, transporte ferroviário, secagem e embarque de navios.
A capacidade inicial de produção da MRN foi de 3,35 milhões de toneladas de bauxita anuais.
O aumento da demanda de mercado e a grande aceitação do minério produzido pela empresa
nas refinarias de todo o mundo favoreceram o aumento gradativo dessa capacidade.
Atualmente, a capacidade de produção instalada da empresa de é 18,1 milhões de toneladas
117
anuais.
A Mineração Rio do Norte está operando nas minas Saracá, Almeidas e Avisos. Nelas, o
minério encontra-se a uma profundidade média de 8m, coberto por uma vegetação densa e
uma camada estéril composta de solo orgânico, argila, bauxita nodular e laterita ferruginosa.
Para ser lavrada, a bauxita tem que ser decapeada. Essa operação se faz de forma sequencial,
em faixas regulares, em que o estéril de cobertura escavado é depositado na faixa adjacente,
na qual o minério fora anteriormente lavrado.
Da lavra, o minério escavado é transportado em caminhões fora-de-estrada até as instalações
de britagem, onde é reduzido a uma granulometria de até três polegadas. De lá, ele segue, por
meio de correias transportadoras para as instalações de lavagem, ciclonagem e filtragem. Do
processo de beneficiamento, resulta, aproximadamente, 27% de massa sólida como rejeito de
bauxita, que é depositada nos reservatórios construídos em áreas já mineradas.
Depois de beneficiado, o minério é transportado da área da Mina até o Porto, ao longo de uma
ferrovia de 28km. Como a bauxita pode ser comercializada tanto úmida quanto seca, na área
do Porto, o minério pode ter dois destinos, antes de embarcar em navios: ou alimenta os três
fornos secadores ou segue úmido para o pátio de estocagem.
O porto tem calado para receber navios com capacidade aproximada de 60 mil toneladas.
A Ilustração 29 apresenta todo o processo pelo qual a bauxita passa desde a extração até o
embarque de navios.
118
Ilustração 30 - Sequência Operacional da Produção da Bauxita
FONTE: MINERAÇÃO RIO DO NORTE, 2009.
4.5.2 Produção de Alumina
A alumina é obtida a partir do processo de refinamento da bauxita, matéria-prima abundante
no Estado do Pará. A Alunorte recebe essa bauxita de duas fontes. A primeira está na cidade
de Oriximiná, Oeste do Estado, fornecida pela Mineração Rio do Norte (MRN), de onde é
transportada até o porto de Vila do Conde, em Barcarena, por navios ao longo dos rios
Trombetas e Amazonas, totalizando cerca de mil quilômetros. A outra mina que abastece a
Alunorte está localizada na cidade de Paragominas (PA), de onde a bauxita segue por um
mineroduto de 244 km de extensão.
O destino da alumina produzida pela Alunorte no Brasil é a Alumínio Brasileiro S.A.
(Albras), localizada na cidade de Barcarena (PA), e a Valesul, no Rio de Janeiro (RJ), que
utilizam esse produto na fabricação de alumínio primário. A alumina, também, é exportada,
pelo porto de Vila do Conde, para os mercados da América do Norte, Europa e Ásia.
A alumina pode ser utilizada, também, na fabricação de detergentes, produtos de limpeza,
compostos para tratamento da água, supressores de fumaça, materiais ópticos e pastas de
119
dente, além de atender, ainda, à indústria plástica, de mármore, granito sintético e isolante. O
processo é apresentado na Ilustração 30.
Ilustração 31 - Produção da Alumina
FONTE: ALUNORTE,2009.
Para a produção de alumina, a bauxita é moída com solução cáustica e cal em moinhos
conjugados, formando uma polpa de bauxita. A polpa e solução pré-aquecida de soda cáustica
são transferidas aos digestores, onde o hidrato de alumina é dissolvido, formando o licor de
aluminato de sódio e impurezas. A solução que contém o aluminato de sódio e os resíduos de
bauxita em suspensão são transferidos aos espessadores onde, com auxílio de agentes
floculantes, os resíduos são separados por sedimentação, formando uma lama densa, a “lama
vermelha”.
Essa é, então, lavada e filtrada para recuperar o residual de soda, sendo transferida com baixo
teor de umidade para o depósito de rejeitos. Um conjunto de filtros verticais remove os
últimos traços de partículas suspensas na solução. Essa solução é resfriada e transferida para
os precipitadores, onde é adicionada a semente, cristais finos de hidrato de alumina. A
suspensão é mantida em agitação nos precipitadores por muitas horas.
120
Depois o hidrato produto é separado da semente por meio de classificação. A polpa de hidrato
produto é filtrada e lavada. Fornos calcinadores estacionários de leito fluidizado recebem o
hidrato úmido, que em ambiente de alta temperatura (1000 ºC), forma o óxido de alumínio,
mais comumente conhecido por alumina.
4.5.3 Produção de Alumínio
A Albras produz, basicamente, alumínio primário sob a forma de lingotes. A obtenção
industrial do alumínio metálico faz-se por meio do processo Hall-Heroult, pela redução
eletrolítica da alumina (Al2O3), dissolvida num banho de fluoretos fundidos. O processo
desenvolve-se em fornos especiais, revestidos de carbono, também chamados cubas
eletrolíticas, em uma temperatura de, aproximadamente, 960°C. A passagem da corrente
elétrica do anodo para o catodo decompõe a alumina em alumínio e oxigênio. Esse reage com
o carbono do anodo - eletrodo positivo - e o metal se deposita no catodo - eletrodo negativo -
sob a forma líquida. O alumínio líquido retirado periodicamente das cubas é transferido em
cadinhos até os chamados fornos de espera. O metal segue para máquinas lingoteiras, onde é
conformado e resfriado para a produção dos lingotes.
Ilustração 32 - Cuba Eletrolítica
FONTE: ALBRÁS, 2009.
4.6 Estatégias e Competitividade do Setor nos contextos nacional e mundial
Segundo Andrade, Cunha e Gandra (2001), a indústria do alumínio é intensiva em capital e
em energia elétrica, sendo essa última responsável por cerca de 35% do custo de produção.
Dessa forma, as refinarias produtoras de alumínio são construídas preferencialmente em áreas
121
ricas em energia elétrica e demandando investimentos da ordem de 1,6 bilhão de dólares
americanos para uma refinaria típica com capacidade de produção de 375.000 t/ano.
Considerando a matéria-prima energia elétrica, a indústria brasileira vem conseguindo por
meio de inovações tecnológicas, a redução da sua utilização para patamares menores,
principalmente quando comparados com a média mundial, conforme apresentado na Tabela 7.
Tabela 7 - Consumo de energia elétrica na produção de Alumínio (em MWh/ t)
Ano
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Brasil
14,8
15,0
15,1
15,3
14,9
15,2
14,9
Média Mundial
15,1
15,2
15,3
15,3
15,2
15,4
nd
FONTE: ABAL, 2008, p.32.
Segundo o Observatório Social (2003), a expansão da indústria brasileira de alumínio se
concentra na região amazônica pelas fontes de energia elétrica barata , uma vez que dois
terços do potencial hidroelétrico remanescente no Brasil provêm dos rios da Amazônia.
Informam, também, que o governo prorrogou por mais 20 anos os contratos de fornecimento
de energia elétrica subsidiada às fábricas da Albrás/Alunorte e Alumar. Esses novos contratos
vão garantir a energia necessária para a expansão dessas indústrias e permitir a instalação de
novos projetos.
Segundo Coutinho (1993), é possível identificar três tipos de atores na indústria de alumínio
mundial. O primeiro tipo compreende grandes grupos integrados, que vão desde a exploração
da bauxita até os produtos transformados ou semimanufaturados. Essas empresas
complementam suas estratégias com as seguintes linhas de ação: a desverticalização da
produção de bauxita e alumina e sua substituição por contratos de longo prazo com produtores
mais eficientes; redirecionamento da capacidade produtiva para países com maior
disponibilidade de recursos energéticos; modernização, inovação e automatização crescentes
das unidades de redução, fundição e laminação, visando à redução de custos operacionais e a
obtenção de produtos diferenciados em qualidade e performance; especialização no
atendimento a segmentos específicos (aeroespacial, embalagens, eletrônico, automobilístico)
em linha com suas competências e vantagens competitivas; intensificação do comércio de
tecnologias com algumas empresas liderando esse processo de licenciamento e diversificação
para mercados mais dinâmicos, no setor ou fora dele, via aquisição de empresas no mercado-
alvo.
122
O segundo grupo de empresas é formado por produtores não integrados, que dependem da
aquisição de insumos de terceiros, em que se destacam empresas japonesas e algumas
europeias. As estratégias empresariais desse gupo procuram reduzir a vulnerabilidade relativa
aos aumentos de preços do metal, por meio de ações como: o desenvolvimento de
relacionamentos cooperativos entre as empresas e os produtores independentes do metal,
desenvolvendo formas negociadas de fixação de preços e o estabelecimento de participações
societárias cruzadas e a aproximação com indústrias consumidoras, fornecendo produtos que
atendam necessidades específicas consolidando vínculos econômicos e tecnológicos entre os
agentes.
O terceiro grupo de empresas é aquele formado por produtores de alumínio primário, pouco
integrados à frente, e localizados em países com disponibilidade de recursos energéticos,
onde a principal vantagem competitiva fica por conta do baixo custo da energia. Esses
produtos ficam mais vulneráveis à instabilidade dos preços do metal primário, uma vez que
comercializam um produto de menor valor agregado.
Para essas empresas, as ações estratégicas seriam: o estabelecimento de contratos de longo
prazo com os clientes, contemplando uma forma de proteção contra a volatilidade dos preços
do metal primário, por meio da prática de hedge nas operações comerciais, como exemplo e a
integração à frente na cadeia de transformação, de forma a gerar produtos de maior valor
agregado e de melhor colocação nos mercados internacionais.
Os principais fatores de competitividade mencionados por Coutinho (1993) são: a formação
de consórcios entre firmas de modo a repartir custos e garantir os mecados requeridos para a
implantação de grandes plantas; a automação industrial que permite elevar a eficiência do
processo e da produtividade, principalmente quanto ao consumo energético; renegociação dos
contratos de fornecimento de energia elétrica, perseguindo uma redução de tarifas, atando o
seu valor à evolução do preço do metal primário; a valorização e a contínua agregação de
valor aos produtos transformados; a cooperação entre empresas do setor e concessionárias de
energia elétrica, redução dos custos operacionais e melhoria da qualidade dos produtos;
restruturação organizacional como resposta às novas condições competitivas; orientação para
o mercado e apoio e benefícios concedidos por agências governamentais.
123
Quanto ao Brasil e ainda segundo esse autor, o país apresenta um potencial bastante favorável
à expansão da indústria, ressaltando os seguintes aspectos: a existência de fartas resevas de
bauxita; potencial hidroelétrico abundante e em condições de ser competitivo em custo;
existência de mão de obra competitiva em custo e qualificação; a disponibilidade de
tecnologias modernas e a existência de um mercado interno com grande potencial de
crescimento. Por outro lado, o autor observa que nos segmentos de produtos transformados
existe uma excessiva fragmentação da estrutura industrial e um nítido atraso tecnológico
considerando as escalas de produção, a difusão de equipamentos mais modernos e a
intensidade dos esforços de pesquisa e desenvolvimento (P&D).
124
125
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
5.1 Elementos do método científico
Segundo Pease e Bull (2007), o método científico apresenta uma estrutura comum,
independentemente da complexidade da pesquisa a ser realizada, integrada por cinco
elementos: metas, modelos, dados, avaliação e revisão.
As metas dizem respeito ao objetivo do estudo; o modelo representa qualquer abstração do
que está sendo pesquisado ou estudado; os dados representam as observações realizadas para
caracterizar e representar a natureza do fenômeno; a avaliação diz respeito ao processo de
decisão sobre a validade do modelo e a revisão implica nas mudanças necessárias no modelo.
Conforme Richardson et al, (1999, p. 23), o início de qualquer pesquisa é a meta ou o
objetivo, seguido do desenvolvimento de um modelo do processo ou fenômeno que será
estudado ou manipulado. Em seguida, vem a coleta de informações e posterior utilização dos
dados com comparações com o modelo (processo de avaliação), verificando o sentido entre
eles. Caso o modelo não explique, adequadamente, os dados (ou não seja válido), procede-se
a sua revisão, modificação ou substituição. Dessa forma, o método científico é um processo
contínuo e dinâmico de avaliação e revisão.
5.2 Pressupostos filosóficos do pesquisador
Todo pesquisador, especialmente o das ciências sociais, precisa posicionar-se
epistemologicamente diante do fenômeno que deseja estudar, apresentando os princípios por
meio dos quais tem a intenção de conduzir o trabalho científico (RICHARDSON et al, 1999,
p. 32). Assim, os métodos a serem utilizados para atingir os objetivos aqui propostos foram o
dedutivo e o indutivo, fundamentando-se a pesquisa, dessa maneira, nos princípios do
positivismo lógico (RICHARDSON et al, 1999, p. 32-37).
Isso não invalida a utilização do método misto, enfoque integrado multimodal ou também
chamado de triangulação (qualitativo e quantitativo) em que um método complementa o
126
outro, potencializando o desenvolvimento do conhecimento, a estruturação de teorias e a
solução de problemas (SAMPIERI, COLLADO e LUCIO, 2006, p. 12).
Collis e Hussey (2005, p. 28), também, consideram a possibilidade de utilização de
abordagens qualitativas e quantitativas, métodos dedutivos e indutivos e uma natural
evolução, para um projeto de longo prazo, passando pelos principais tipos de pesquisa
(exploratória, descritiva, analítica e preditiva).
5.3 Esquema geral do estudo
A Ilustração 32 apresenta o esquema geral do estudo e suas principais implicações e etapas.
Ilustração 33 - Esquema geral do estudo
5.4 Métodos de pesquisa utilizados
Segundo Mattar (1996, p. 80), os principais tipos de pesquisa são: pesquisas exploratórias e
pesquisas conclusivas, sendo essas subdivididas em pesquisas descritivas e pesquisas causais
Estrutura de Procedimentos
para a Segmentação
Empresarial
Teorias Gerais
sobre
Segmentação
Teorias sobre
Segmentação
Empresarial
Estudos Empíricos e
Casos Práticos de
Segmentação
Empresarial
Verificação do comportamento da etapa crítica da Estrutura de
Procedimentos para a Segmentação Empresarial em uma
situação real por meio de pesquisa empírica
Análises e Conclusões sobre a
Estrutura de Procedimentos
Ajustes e
correções
127
(ou explicativas). Essa mesma classificação também é proposta por Hair Jr. et al, (2005, p.
83-84). Por outro lado, Collis e Hussey (2005, p. 23) classificam os tipos de pesquisa em
exploratória, descritiva, analítica ou explanatória e preditiva, enquanto Sampieri, Colado e
Lúcio (2006, p. 98) consideram exploratórias, descritivas, correlacionais e explicativas. Para
efeito do presente trabalho e visando uniformizar os tipos de pesquisa, foi considerada a
proposição de Mattar (1996, p.80), considerando as pesquisas como: exploratórias,
conclusivas descritivas e conclusivas causais (ou explicativas).
5.4.1 Modelo de pesquisa
A Ilustração 34 resume as principais etapas e os Métodos de Pesquisa que foram utilizados no
desenvolvimento da presente tese.
A delimitação apresentada na Estrutura de Procedimentos para Segmentação de Mercados
Empresariais como uma linha pontilhada significa uma das etapas críticas do processo. Essa
etapa é a identificação empírica dos benefícios procurados e a segmentação do mercado
escolhido (indústria de transformação de alumínio) a partir dessas bases.
128
Ilustração 34 - Modelo de pesquisa
5.4.2 Pesquisa exploratória
Mattar (1996, p. 80) conceitua a pesquisa exploratória como aquela que:
visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em
perspectiva. Por isso, é apropriada para os primeiros estágios da investigação quando a
familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são,
geralmente, insuficientes ou inexistentes.
Para a utilização da pesquisa exploratória neste trabalho foram seguidos os seguintes
procedimentos:
Pesquisa Exploratória
Estrutura de
Procedimentos
para
Segmentação de
Mercados
Empresariais
com base nos
Benefícios
Procurados
Pesquisa Quantitativa Descritiva
Pesquisa Bibliográfica
Pesquisa
Qualitativa
com Clientes
Pesquisa
Qualitativa
com Produtores
Pesquisa
Qualitativa
com Especialista
Análise de
Clusters
Análise Fatorial
Análise de
Correspondência
Resultados
129
a) Pesquisa bibliográfica ampla sobre o conhecimento e teorias sobre segmentação
(mercados de consumo e empresarial), estudos empíricos e casos práticos sobre
segmentação empresarial e os fatores ou atributos determinantes na decisão de compra
empresarial.
b) Desenvolvimento da proposta da estrutura de procedimentos, para a segmentação de
mercados empresariais, com base nas pesquisas em fontes secundárias.
c) Pesquisa Qualitativa visando entender melhor o setor, os seus processos de segmentação
de mercados e completar a lista de fatores ou atributos determinantes do processo de
decisão de compra. Foram entrevistados os principais produtores e fornecedores de
alumínio primário, uma empresa da indústria de transformação e um especialista em
marketing empresarial.
d) Ajustes na proposta da estrutura de procedimentos com base na pesquisa qualitativa.
5.4.3 Questões da pesquisa exploratória
Com a utilização dos métodos da pesquisa exploratória, pretendeu-se obter respostas para as
seguintes questões de pesquisa:
a) Quais os benefícios procurados e valorizados pelos consumidores empresariais de
alumínio primário e de suas ligas, na decisão de compra? (alvo: produtores de alumínio
e seus clientes)
b) Como as empresas estão segmentando os seus mercados (alvo: produtores de alumínio)
c) Quais os fatores determinantes na decisão de compra empresarial? (alvo: especialista
em marketing empresarial)
5.4.4 Pesquisa descritiva
Segundo Collis e Hussey (2005, p. 24), a pesquisa descritiva busca descrever o
comportamento dos fenômenos, sendo utilizada para identificar e obter informações sobre as
características de um dado problema ou questão. Mattar (1996, p. 85) complementa,
acrescentando que essas pesquisas possuem objetivos bem definidos, utilizam procedimentos
formais, bem estruturados e dirigidos para a solução de problemas ou avaliação de
possibilidades de cursos de ação.
130
Para a utilização da pesquisa descritiva, neste trabalho, foram seguidos os seguintes
procedimentos:
a) Pesquisa quantitativa nos clientes do setor (indústria de transformação), para verificação
da importância de cada atributo ou atributos determinantes no processo de compra (a
lista completa de atributos foi proveniente das pesquisas exploratórias);
b) Análise Fatorial Exploratória visando à geração de construtos básicos ou benefícios
procurados, para a etapa de segmentação;
c) Análise de conglomerados ou de segmentação, tendo como base os fatores gerados;
d) Segmentação de segunda ordem a partir de variáveis de relacionamento e demográficas;
e) Desenvolvimento de mapas perceptuais a partir da técnica de Análise de
Correspondência;
f) Verificação da viabilidade dessa etapa crítica da estrutura de procedimentos proposta.
5.4.5 Questões da pesquisa descritiva
A utilização da pesquisa descritiva e dos métodos quantitativos pretendeu obter respostas
para as seguintes questões de pesquisa:
a) Quais os fatores ou atributos determinantes na decisão de compra empresarial do
alumínio primário e de suas ligas pela indústria de transformação?
b) Quais os benefícios procurados pela indústria de transformação no processo de compra
do alumínio primário e de suas ligas?
5.5 População-alvo
A indústria produtora de alumínio primário é composta por seis empresas: Albrás, Alcan,
Alcoa, BHP-Billiton, CBA e ValeSul. No entanto, neste estudo, a Albrás não será
considerada, já que está totalmente voltada ao atendimento dos mercados internacionais.
Quanto à indústria de transformação, estima-se com base nos dados da Associação Brasileira
da Indústria do Alumínio (ABAL), um total de 450 empresas formais, em todo o território
nacional.
131
As empresas representantes da indústria de transformação compõem subsetores segundo seus
processos produtivos: fundição, extrusão, trefilação, laminação, estampagem ou repuxação e
forjamento e respectivos produtos. Utilizando as informações da Associação Brasileira de
Indústria do Alumínio (ABAL), pode-se apresentar a Tabela 8, com os percentuais
representativos de participação dos principais produtos.
Tabela 8 - Indústria de transformação - produção por produtos (1000 t)
Tipos de produtos
2004
2005
2006
2007
2008
% de participação (2008)
Chapas e lâminas
335,1
355,1
377,2
425,8
453,1
39,3
Folhas
79,8
82,8
80,6
84,0
83,9
7,2
Extrudados
140,2
140,5
143,0
157,2
166,8
14,5
Fios e cabos
111,1
129,9
138,9
143,9
152,8
13,2
Fundidos e forjados
162,4
172,6
184,6
191,2
208,9
18,1
Pó, usos destrutivos e outros
69,6
76,1
69,6
86,3
88,6
7,7
Total
898,2
957,0
993,9
1088,4
1154,1
FONTE: ABAL, 2008, p. 18.
5.6 Instrumentos da pesquisa exploratória
Para as entrevistas individuais com empresas produtoras de alumínio primário, com os seus
clientes e com um especialista em marketing empresarial foram desenvolvidos roteiros com
os itens de interesse da pesquisa que foram abordados com cada tipo de entrevistado. Essas
entrevistas foram gravadas e, posteriormente, transcritas para serem analisadas e
interpretadas.
As seguintes questões integraram o roteiro de entrevistas dos produtores de alumínio
primário, considerando o processo de compra empresarial do alumínio primário e de suas
ligas:
a) Quais são os atributos do produto mais valorizados (mais importantes) pelos seus
clientes? Considere atributos tangíveis e intangíveis.
b) Quais são os principais atores participantes do processo de compra dos seus clientes?
(usuário, comprador, decisor...) Explique como funciona o processo nos seus clientes.
c) Como sua empresa classifica as compras mensais de alumínio e suas ligas dos seus
clientes? Recompra simples ou recompra modificada? Por favor, explique.
132
d) Sua empresa segmenta o mercado de alumínio? Como ela faz a segmentação? Quais são
as bases utilizadas para a segmentação? Se sim, quais as razões para segmentar o
mercado? Se não, por que não o fazem?
e) Qual a importância considerada pela sua empresa para o processo de segmentação de
mercados? Justifique.
f) Como o Sr(a). define sua estratégia de marketing: indiferenciado, diferenciado ou
concentrado? Por favor, explique?
As seguintes questões integraram o roteiro de entrevistas das empresas da indústria de
transformação (clientes), considerando o processo de compra empresarial do alumínio
primário e de suas ligas:
a) Quais são os principais atores participantes do processo de compra da sua empresa?
(usuário, comprador, decisor...) Explique como funciona o processo.
b) Como sua empresa classifica suas compras mensais de alumínio e de suas ligas?
Recompra simples ou recompra modificada? Por favor, explique.
c) O Sr. (a) considera que o seu fornecedor segmenta os seus mercados? Qual a razão para
essa opinião? Se sim, tem idéia de como é essa segmentação? Quais são as bases
utilizadas?
d) Qual a importância considerada pela sua empresa para o processo de segmentação de
mercados?
e) Quais são os atributos do produto mais valorizados (mais importantes) pela sua
empresa? Considere atributos tangíveis e intangíveis.
f) Quais são os fatores determinantes da escolha do fornecedor e da sua decisão de
compra?
O roteiro de entrevistas considerando o especialista em marketing empresarial foi de natureza
geral e envolveu as questões apresntadas a seguir, focalizando o marketing empresarial de
produtos ou matérias-primas.
a) Quais são os fatores ou atributos do produto determinantes da decisão de compra
empresarial? É possível separá-los considerando produtos padronizados e produtos
diferenciados?
133
b) Separando os fatores ou atributos do produto mais importantes em tangíveis e
intangíveis, quais são os três primeiros de cada categoria?
c) Como o Sr. (a) enxerga a importância e a utilização pelas empresas do processo de
segmentação? Por favor, explique.
d) Qual é o principal modelo ou estrutura de procedimentos para a segmentação de
mercados empresariais? Justifique.
e) Quais são as principais barreiras à implementação do processo de segmentação (STP)
nas empresas?
f) Quais são os principais benefícios da segmentação de mercados empresariais?
g) Como deve ser classificada a compra mensal repetitiva de uma matéria-prima? O centro
de compras nesse caso é amplo ou restrito? Justifique.
5.7 Amostragem
A amostra da pesquisa foi do tipo não probabilística, mas buscando respeitar as proporções na
população das empresas transformadoras, segundo os produtos transformados de forma
predominante. Essa forma de amostragem é chamada de amostragem não probabilística por
cotas (MALHOTRA et al, 2006, p. 266-267; MATTAR,1996, p. 270-272). É de fundamental
importância lembrar que todos os resultados obtidos no presente estudo dizem respeito
unicamente à amostra utilizada e não podem ser inferidos à população-alvo. A Tabela 9
apresenta o perfil final da amostra que apresentou desvios em relação à amostra por cotas
planejada, principalmente pela não participação de muitas empresas consideradas.
Tabela 9 - Perfil da Amostra
Produtos Transformados
Participação no
mercado 1000t/mês
(ABAL)
Participação no
mercado %
(ABAL)
Participação na
amostra 1000 t/mês
Participação na
amostra %
Laminados
58.854
46%
56.474
45%
Extrudados
18.352
14%
14.734
12%
Fios e Cabos
16.707
13%
11.569
9%
Fundidos e forjados
22.909
18%
38.301
30%
Pó, destrutivos e outros
9.746
8%
5.490
4%
FONTE: ABAL, 2008, p.18.
134
É importante observar que 28 das 133 observações (21%) reportaram mais de uma categoria
de produtos, dificultando sua correta classificação que foi assumida como pertencente à
classificação de produto mais importante e apresentada em primeiro lugar.
O número de empresas pesquisadas foi definido considerando as recomendações de Hair Jr.
et al, (2006, p. 98), que estabelecem como tamanho mínimo da amostra o fator de 5 vezes o
número de variáveis, para que possa ser utilizada a técnica estatística multivariada, chamada
de análise fatorial.
Considerando que o processo de compra de alumínio primário como matéria-prima deveria
estar bem estabelecido pelas empresas-cliente (do ponto de vista dos benefícios procurados) e
que se trata de uma recompra simples (apesar da sua grande importância), os profissionais
responsaveis pelas compras e envolvidos no processo são, em princípio, as pessoas
consideradas para responder o questionário, afirmação também confirmada pela pesquisa
exploratória. Dessa forma, a unidade de análise foi o profissional participante da UTD de
aquisição da matéria-prima alumínio (primário, ligas e reciclado).
5.8 Instrumento da pesquisa descritiva
No seu início, o questionário apresentou uma série de questões abertas e fechadas visando,
essencialmente, à caracterização do respondente, consumos mensais do alumino primário, de
suas ligas e de material reciclado, além de identificar dados sobre os produtos, processos de
transformação utilizados e os principais mercados atendidos.
A partir de uma lista completa de atributos do produto alumínio primário (27 variáveis), as
indústrias de transformação foram solicitadas a atribuir uma nota de importância, variando de
zero (nenhuma importância) até quatro (importância máxima) para cada um dos atributos.
Uma questão fechada solicitou uma avaliação sobre o tipo de relacionamento que a empresa
mantém com o seu principal fornecedor de alumínio primário.
Embora existam pontos divergentes entre os autores sobre os tipos de atributos (saliente,
importante e determinante) e a melhor forma para medição da sua importância no processo de
decisão de compra (direta ou indireta, simples ou dupla), de acordo com Alpert (1971, p.184-
135
190), os métodos diretos para identificação dos atributos determinantes foram mais eficientes
do que os indiretos. Por outro lado, o método com medições duplas (atributo e variabilidade
da oferta) seria preferido quando aplicado a produtos do tipo canetas ball point.
A utilização de medição direta dupla foi descartada considerando o aumento da complexidade
do instrumento, do aumento do tempo médio de resposta, da possível confusão e do
conhecimento prévio exigido dos respondentes quanto ao grau de diferenciação da oferta
(variabilidade) em cada um dos 27 atributos. Isso pareceu ser um grande complicador
levando o respondente a emitir respostas irreais.
O questionário foi elaborado com base em escalas e procedimentos de pesquisa utilizados por
diversos autores apresentados no Quadro 12 resultando em uma escala ordinal de importância
do tipo Likert de 5 pontos. A utilização de uma escala para a medida da importância de
atributos, já testada e utilizada por diversos autores, reforça sua validade (sua capacidade de
medir aquilo que realmente se deseja).
136
Quadro 12 - Principais Estudos Utilizados na Elaboração do Questionário
Autores
Escala
Tipo/Escala
Estratégia de medição
Variáveis
Amostra
Tratamento dos
Dados
Doyle, 1972
5 pontos
Concordância
Medição direta simples
7 declarações
Pequena
AFE
Lehmann e O’Shaughnessy, 1974
6 pontos
Importância
Medição direta via
categoria de produtos
17 Atributos
Nd
Descritiva, AFE e AD
Calantone e Sawyer, 1978
6 pontos
Importância
Medição direta dupla
17 Atributos
344
AFE, AD
Saunders, 1980
5 pontos
Importância
23 critérios
200
AC
Spekman, 1981
5 pontos
Grau de Influência
Medição direta
30 variáveis
92
AFE, AD
Doyle e Saunders, 1985
nd
Medição direta
10 variáveis
40
AFE, AC
Moriarty e Reibstein, 1986
6 pontos
Importância e
Variabilidade da Oferta
Medição direta dupla
33 critérios
489
Descritiva, AFE, AC
e AD
Matear, Gray,1995
5 pontos
Importância
Medição direta simples
Nd
132
AFE,AC
Sudharshan e Winter, 1998
5 pontos
Importância
Medição direta simples
10 fatores
151
Análise de Regressão
Dibb, Wensley, 2002
5 pontos
Likert de Importância
Medição direta simples
40 qualidades
do ofertante
201
AFE, AC e Análise de
Regressão
Albert, 2003
5 pontos
Likert de Importância
Medição direta simples
10 critérios
289
AFE, ANOVA
Moura, 2005
0-5
Razão de Importância
Medição direta dupla
28 atributos
275
Descritiva, AFE,
AC
AFE- Análise Fatorial Exploratória
AD- Análise
Discriminante
AC- Análise de
Conglomerados
Embora a escala utilizada do tipo Likert de 5 pontos seja ordinal, tornou-se frequente na
pesquisa em Ciências Sociais tratá-la como se fosse intervalar. Os dados empíricos
evidenciam que as pessoas tratam os intervalos entre os pontos como sendo iguais em
magnitude justificando sua utilização como tal (HAIR JR. et al, 2005, p. 184-185). De fato,
Aaker, Kumar e Day ( 2004, p. 291) afirmam: “Uma questão recorrente em relação à
mensuração de atitudes é se ela é ou não uma escala intervalar. Ainda que possa ser duvidoso
que os intervalos entre as categorias sejam exatamente iguais, eles não são tão desiguais a
ponto de não se poder tratar o todo como escala intervalar.”
Os autores Pett, Lackey e Sullivan (2003, p. 32), também, manifestam opinião convergente,
acrescentando que a escala Likert é a mais comumente utilizada para medir opiniões, crenças
e atitudes nas áreas de pesquisa da psicologia e de cuidados da saúde. Dunn-Rankin, Knezek,
Wallace e Zhang (2004, p.105) afirmam que, quando cuidadosamente aplicadas, tanto a escala
137
intervalar sucessiva quanto a escala Likert, frequentemente, fornecem resultados similares.
Como a escala Likert é mais simples, ela é mais popular.
Segundo Cozby (2001, p.259), muitas vezes, é difícil saber com certeza se uma escala é
ordinal ou intervalar, no contexto das ciências do comportamento. Mas, com freqüência, é útil
supor que a variável esteja sendo medida a partir de uma escala intervalar, uma vez que essa
escala permite tratamento estatístico mais sofisticado do que uma ordinal. Fica claro, por
outro lado que, se a medida em questão for uma ordenação de postos, então, ela é de fato
ordinal.
O instrumento de pesquisa quantitativo foi submetido a um pré-teste envolvendo um total de
10 pessoas, distribuídas como: representantes do setor produtivo de alumínio (3), dos clientes
(1), da área de consultoria de marketing empresarial (1), doutorandos da área de
administração com ênfase em marketing (3) e especialistas nos processos da indústria de
transformação do alumínio (2).
Foram obtidas as mais diferentes contribuições envolvendo desde a apresentação e formatação
(layout) do instrumento até o seu conteúdo e principalmente as melhores palavras para
garantir o seu completo entendimento, por parte dos respondentes.
O questionário, na sua forma final, é apresentado no APÊNDICE 1.
138
5.9 Coleta de Dados
A partir das informações apresentadas sobre a Indústria de Transformação nas listagens
fornecidas pela Associação Brasileira da Indústria do Alumínio (ABAL) e da Revista
Alumínio – Guia de fornecedores de produtos e serviços 2008, divididas por
processos/produtos, foi iniciado um trabalho de contato individual telefõnico, com cada uma
das empresas, considerando uma população-alvo total estimada em quatrocentos e cinqüenta
empresas.
Os objetivos eram: identificar o respondente-alvo envolvido com o processo e decisão de
compra do alumínio matéria-prima (alumínio primário, ligas e metal reciclado), apresentar o
trabalho em desenvolvimento e obter o seu comprometimento quanto a sua participação e
preenchimento do questionário.
Após essa etapa, um e-mail era enviado, oficializando o convite e fornecendo o endereço
eletrônico, para acesso à página da internet, na qual o respondente-alvo encontrava
informações adicionais sobre o pesquisador, a tese e o questionário eletrônico para
preenchimento. Após a conclusão do preenchimento, bastava clicar em “Enviar” para que a
observação fosse automaticamente registrada em uma planilha eletrônica.
Decorridos de sete a dez dias sem resposta, um novo e definitivo e-mail era enviado,
incentivando-o a participar e responder à pesquisa.
Foram contatadas trezentas e quarenta empresas no período de 29/03/09 a 27/07/09, atingindo
76% da população estimada e enviados seiscentos e cinco e-mails, considerando também
aqueles repetitivos de cobrança. Um resumo do alcance da pesquisa é apresentado na Tabela
10.
Tabela 10 - Resumo da pesquisa
Absoluto
Percentual (%)
Empresas Contatadas
340
100
Declinaram formalmente
4
1,2
Não responderam
202
59,4
Responderam
134
39,4
139
5.10 Caracterização da Amostra e Estatística Descritiva
Embora as empresas tenham sido contatadas por produto e processo na sua ordem de
apresentação nas listagens, naturalmente houve uma forte concentração de empresas do
Estado de São Paulo (72%), maior reduto industrial do país. Essa distribuição detalhada pode
ser mais bem observada com o auxílio do Gráfico 1.
72%
5%
7%
1%
6%
5%
3%
1%
SP RJ PR MS MG RS SC AM
Gráfico 1 - Distribuição das Empresas Pesquisadas por Estado
Com relação ao nível hierárquico dos respondentes, o Gráfico 2 apresenta sua distribuição
com base nos principais cargos definidos no instrumento de pesquisa. Na categoria outros, é
importante mencionar os seguintes cargos listados: coordenador de planejamento de materiais,
comprador, presidente, sócio-presidente, coordenador de compras, gerente comercial, gerente
de vendas e proprietário.
140
13%
10%
19%
5%
9%
16%
26%
Supervisor de
Suprimentos
Gerente de
Suprimentos
Gerente
Gerente Técnico
Diretor
Sócio Diretor
Outros
Gráfico 2 - Distribuição dos Respondentes por Cargo
Os respondentes quando agrupados em categorias como alta e média gerência atingem um
valor superior a setenta por cento.
141
6 TRATAMENTO DOS DADOS
6.1 Pesquisa qualitativa
As informações obtidas a partir das entrevistas em profundidade com os produtores de
alumínio, especialistas em marketing empresarial e clientes selecionados da indústria de
transformação, foram tratadas utilizando as técnicas da análise de conteúdo. As principais
conclusões e ajuda na elaboração do questionário da pesquisa descritiva são apresentadas a
seguir.
Foram realizadas sete entrevistas em profundidade (cinco formais e gravadas e duas informais
sem gravação), consistindo de três produtores que respondem por 76% da produção nacional
de alumínio primário, um representante da indústria de transformação, um especialista em
marketing empresarial e duas envolvendo técnicos do setor ligados ao Instituto de Pesquisas
Tecnológicas (IPT) e à Associação Brasileira do Alumínio (ABAL), visando à obtenção de
conhecimento, melhor entendimento do setor de alumínio e da sua dinâmica e de informações
adicionais que complementassem a fase seguinte da pesquisa descritiva.
O tratamento dos dados qualitativos coletados foi essencialmente via análise e caracterização
do texto transcrito e os resultados obtidos são apresentados e discutidos a seguir.
6.1.1 Resumo das Informações Relevantes
- Principais Atributos/Fatores Determinantes da Decisão de Compra
Foram mencionados os seguintes atributos do produto: consistência da qualidade, qualidade e
especificação requerida (3), performance de entrega, preço(2), atendimento, velocidade e
eficácia, bom entendimento do negocio do cliente (para que o produtor possa oferecer o
produto mais adequado), especificação da liga, pontualidade da entrega (2), atendimento,
atender rápido, facilidade na comunicação, serviços de logística (pontualidade, prazo de
entrega, disponibilidade de consignação e tamanho de pedidos), imagem e tradição da
empresa no setor, segurança, relação comercial especial (relacionamento, compreensão e
entendimento), garantia de fornecimento (2), serviços especiais (serviços de recuperação de
142
sucata) (2), produto padronizado segue normas rígidas, o diferencial está no produto
ampliado, serviços de pós-vendas, “nós somos parceiros e não concorrentes na frente. É uma
diferenciação interessante[....]”, “vendedores especializados por segmento, com foco no
mercado, no cliente e não na fábrica”, localização geográfica, investimentos e crescimento
contínuos, garantia do teu crescimento, estoques reduzidos, auxilio na redução dos seus
custos, fornecedor de porte, serviços logísticos, TI, e-commerce, facilitador de transações,
pontos de distribuição e filiais e tamanho do pedido. Todas essas sugestões de atributos do
produto foram analisadas quanto ao seu conteúdo (explícito e implícito), verificadas quanto a
sua pertinência e relevância e em caso positivo incluídas no instrumento de pesquisa.
- Decisão de Compra e Centro de Compras (CC)
“Empresa pequena/média: dono discute toda a negociação e a parte técnica.”
“Empresas grandes: comprador ou chefe de compras e pessoa técnica.”
“Não percebe demanda para suporte técnico que está relacionado com a parte de
desenvolvimento.”
“Assistência técnica é para resolver um problema especifico de produto ou processo.”
“Comprador/decisor e usuário.”
“Diretor comercial cuida das vendas e da compra de matéria-prima que responde por 70 a
75% do custo do produto.”
“É restrito. É o usuário e a área de suprimentos.”
“Compra técnico-comercial (primeiro o técnico em seguida vem o dealer).”
“A decisão está nos níveis da gerencia, diretoria e proprietários dependendo do tamanho da
empresa.”
- Tipo de compra
143
Recompra direta na sua maioria (citada 4 vezes)
“Movimento de padronização de liga.”
“Quem tem muita especificidade faz sua liga.”
“Regras de formação de preço e comerciais muito bem definidas (LME, taxa do dólar,..).”
“Muitos clientes contratuais e muito pouca inovação na área de produtos.”
“Já faz doze anos que a regra de compra é a LME adicionada de um prêmio.”
“A compra mensal pode até ser classificada de duas formas: eu diria que se for em termos de
relacionamento ou ela é qualificada como transações repetitivas ou como transações de
parceria, dependendo do grau de troca de informações que há entre as organizações. Se o grau
de troca de informações é baixo ela é uma transação repetitiva. Se o grau de troca de
informações é elevado ela é uma troca de parceria.”
“Muito poucas [....] a recompra modificada, a matéria-prima cai mais nisso: ou transações
repetitivas ou relações entre parceiros ou não. A recompra modificada não se aplica muito à
matéria-prima. Só se houver inovações tecnológicas ou inovações de serviço, que nem sempre
se verificam.”
“Muitos clientes contratados anualmente.”
“Grandes empresas: contratos.”
“Relação de compra e venda estável.”
“Regras comerciais de preço muito claras e bem estabelecidas.”
- Segmentação de mercado
144
“Sim segmentam para perceber características comuns, para fornecer um atendimento mais
personalizado possível, e projetar tendências e oportunidades naquelas empresas.”
“Bases para segmentação: antigamente por tamanho (potencial de compra), agora por
processo produtivo e o mercado que a empresa está (então o processo produtivo e o produto
que o cliente faz). É semelhante ao da ABAL .”
“O modelo da micro e macro (Wind e Cardoso) segmentação e o mais valorizado pelo
especialista de marketing. Considera o de Bonoma e Shapiro muito amplo para torná-lo
exequível.”
“Está desenvolvendo um modelo com oito variáveis e que leva a uma segmentação por
potencial de lucratividade.”
“O mercado de alumínio já tem a sua segmentação natural e com base na ABAL por processo
produtivo e demanda do produto. A nossa empresa pode continuar segmentando a partir da
ABAL, para entender a necessidade específica de um cliente. Fazemos também segmentação
individual por cliente.”
“Segmentação conforme a ABAL. A nossa empresa é a mais completa em termos de
participação segmentação: esta em todos os mercados.”
“Ela agrega os produtores de ligas, de ligas secundárias, fabricantes de rodas etc..”
“Eu tenho uma forma alinhada de quem são os caras [....] e na cabeça das pessoas a gente sabe
quem é quem. Quem valoriza o serviço, quem valoriza uma parceria, quem valoriza esse
tempo todo de negociações, uma hora está melhor para um, outra hora está melhor para o
outro e entende.”
- Importância da segmentação
“[...] muito importante é o elemento decisivo na qualidade de atendimento e na performance
de vendas e ajuda buscar foco, fazer análises e comparações e na montagem das estratégias e
145
táticas comerciais. Favorece a especialização por vendedor e o melhor entendimento do
negocio do cliente.”
“O cliente não enxerga a importância da segmentação do seu fornecedor para o seu negócio.”
“É o conceito de marketing que se aproxima do desafio do gestor: otimizar recursos. Se eu
segmentar bem eu vou otimizar recursos porque eu vou oferecer a minhas ofertas, seja ela em
bens, serviços e preços, que tenham melhor ressonância junto ao um determinado segmento,
que é um conjunto de clientes. Se eu descubro quais são as ofertas que têm melhor
ressonância, eu naturalmente vou otimizar enormemente os recursos utilizados. Então a
segmentação é uma [.....] vamos dizer dentre os diversos conceitos de marketing é aquele que
mais colabora para que a missão do gestor seja contemplada, que é a otimização de recursos.”
“Os benefícios eu acho que já mencionei: a otimização de recursos e contribui naturalmente
para focar a estratégia comercial e selecionar o lugar onde você vai focar.”
“A gente tem que tratar de forma diferenciada a especificação e você tem todo um cuidado
com a liga que não precisa ter com a outra e você tem um tratamento de homogeneização
diferenciado e isso vai implicar no meu processo de fabricação. O fato de eu ter ligas
especiais para o mercado segmentado me faz ter vários controles internos para fornecer o
produto de acordo com aquele requisito.”
“As razões: facilitar para que a força de vendas enxergue melhor o cliente ou um grupo de
clientes, então tem hora que a gente fala então vamos fazer uma ação no mercado de Santa
Catarina. Então vamos abrir esse mercado aqui. Então a base, a segmentação básica ela vai
contribuir, bom, então existem clientes que atuam na construção civil, existem clientes que
atuam no setor de embalagens, transporte, carros e bens de consumo. Agora vamos abrir mais:
bens de consumo, quais são os fabricantes de eletrodomésticos aqui na região? Quais são....?
Então você vai abrindo aqui e enxergando melhor o mercado e conseguindo uma aproximação
com mais facilidade.”
- Barreiras a segmentação
146
“As quatro mencionadas pela literatura: mensurabiidade, acessibilidade[....] sendo a principal
a de convencer que vale a pena fazer segmentação ou seja descobrir valor nas propostas: Por
que vale a pena segmentar?”
“Não está clara a sua importância[...].”
“Uma das grandes barreiras é a questão de IT, que tem como conseqüência a não descoberta
de valor da oferta, pela segmentação.”
- Estratégia de marketing
“Indiferenciada ou com leve diferenciação.”
“Nós estamos no segundo, no diferenciado, porque a gente [...], embora a gente venda tarugo
para todo o mundo, a gente atende uma especificação específica daquele cliente, a gente tem
a mesma liga por exemplo a liga 6063, a gente tem 20 sub-especificações que se encaixam
dentro dessa maior, para venda diferenciada para o cliente. A gente tem algumas
características de embalagem para atender de forma diferenciada o cliente. A [...] tem muito
desse aspecto, né?, de ser produto tailor made. A gente vende conforme a especificação, não é
o nosso produto que é colocado [...], olha se quiser é assim. Sim [...] hoje a gente deve ter em
torno de umas [...] , de umas [...] de tarugos a gente deve ter em torno de umas vinte e poucas
ligas que atendem trinta e poucos clientes para você ver quão [...] é quase uma liga para um
cliente [...].”
“A [...] entende que pratica a estratégia de indiferenciação atuando em todos os mercados
embora faça a segmentação de mercados.”
“Aí fica muito [...] essa indiferenciação na verdade é [...], eu estou indiferente para que
mercado eu vou atuar. Mas eu tenho que ter a diferenciação e tenho que entender a
segmentação para eu poder entender e direcionar os esforços aqui.”
- Clientes para visitar e pesquisar
147
Os produtores entrevistados sugeriram uma série de clientes representativos do setor que
foram contatados e solicitados a participar da pesquisa.
6.2 Resultados da Pesquisa Exploratória
A reunião dos atributos da oferta do produto provenientes da literatura com os apresentados
na pesquisa exploratória, gerou o instrumento da pesquisa descritiva.
O público-alvo da pesquisa descritiva é composto pelo gestor de compras, gerente (diretor) de
compras ou de suprimentos, usuário do produto (gerente ou diretor de produção ou de
operações) e proprietário quando for o caso.
As compras repetitivas de alumínio primário e de suas ligas são consideradas como recompra
direta.
Os produtores de alumínio primário e de suas ligas segmentam os seus mercados
essencialmente com base no modelo desenvolvido pela Associação Brasileira do Alumínio
(ABAL) que considera os processos produtivos e os mercados-cliente. Uma empresa pequena
é a única exceção pois também realiza a segmentação cliente a cliente.
A segmentação não tem todo o seu potencial bem compreendido e também não é utilizada
estrategicamente principalmente se for considerada que é a mesma para todos os produtores
seguindo os parâmetros tradicionais de segmentação da ABAL.
6.3 Pesquisa quantitativa
6.3.1 Observações Atípicas (outliers)
Segundo Hair Jr. et al, (2005, p.71), “observações atípicas são observações com uma
combinação única de características identificáveis como sendo notavelmente diferentes das
outras observações.”
148
A verificação da ocorrência de observações atípicas, foi a partir da contagem do número de
vezes (frequência) que cada nota apareceu em cada observação. Levantaram-se suspeitas a
respeito de dez observações. Os resultados são apresentados na Tabela 11.
149
Tabela 11 - Percentual de ocorrência de cada nota
Caso
Nota 0
Nota 1
Nota 2
Nota 3
Nota 4
Soma
1
0%
4%
7%
37%
52%
100%
2
0%
0%
11%
48%
41%
100%
3
0%
15%
33%
33%
19%
100%
4
0%
4%
22%
63%
11%
100%
5
4%
11%
41%
33%
11%
100%
6
0%
11%
19%
52%
19%
100%
7
0%
4%
15%
44%
37%
100%
8
0%
0%
11%
30%
59%
100%
9
15%
19%
19%
44%
4%
100%
10
7%
19%
26%
26%
22%
100%
11
7%
15%
15%
37%
26%
100%
12
0%
0%
7%
37%
56%
100%
13
0%
0%
15%
33%
52%
100%
14
7%
4%
26%
19%
44%
100%
15
0%
0%
0%
7%
93%
100%
16
0%
11%
15%
37%
37%
100%
17
0%
0%
4%
30%
67%
100%
18
7%
4%
4%
11%
74%
100%
19
7%
11%
11%
52%
19%
100%
20
0%
7%
4%
70%
19%
100%
21
0%
4%
19%
52%
26%
100%
22
0%
0%
7%
59%
33%
100%
23
0%
4%
0%
89%
7%
100%
24
0%
0%
22%
30%
48%
100%
25
0%
7%
26%
19%
48%
100%
26
0%
4%
7%
74%
15%
100%
27
0%
0%
0%
15%
85%
100%
28
0%
0%
19%
19%
63%
100%
29
0%
7%
15%
67%
11%
100%
30
0%
0%
19%
59%
22%
100%
31
4%
4%
19%
33%
41%
100%
32
0%
0%
15%
85%
0%
100%
33
0%
4%
15%
48%
33%
100%
34
0%
4%
52%
41%
4%
100%
35
0%
4%
15%
44%
37%
100%
36
4%
0%
11%
11%
74%
100%
37
11%
19%
7%
59%
4%
100%
38
0%
0%
7%
37%
56%
100%
39
0%
7%
11%
11%
70%
100%
40
0%
4%
0%
4%
93%
100%
41
0%
4%
11%
78%
7%
100%
42
0%
0%
33%
26%
41%
100%
43
0%
0%
0%
41%
59%
100%
44
0%
4%
22%
33%
41%
100%
45
0%
7%
26%
41%
26%
100%
46
19%
11%
7%
30%
33%
100%
47
4%
22%
19%
37%
19%
100%
48
11%
30%
15%
30%
15%
100%
150
Caso
Nota 0
Nota 1
Nota 2
Nota 3
Nota 4
Soma
49
0%
15%
15%
4%
67%
100%
50
0%
4%
15%
44%
37%
100%
51
0%
7%
15%
11%
67%
100%
52
4%
19%
0%
37%
41%
100%
53
0%
0%
0%
0%
100%
100%
54
0%
19%
19%
26%
37%
100%
55
0%
0%
0%
41%
59%
100%
56
0%
0%
0%
59%
41%
100%
57
0%
0%
7%
37%
56%
100%
58
0%
4%
4%
56%
37%
100%
59
0%
0%
30%
33%
37%
100%
60
7%
4%
15%
37%
37%
100%
61
4%
15%
22%
37%
22%
100%
62
0%
0%
0%
26%
74%
100%
63
0%
11%
11%
37%
41%
100%
64
0%
0%
11%
37%
52%
100%
65
0%
30%
7%
37%
26%
100%
66
0%
0%
11%
48%
41%
100%
67
4%
4%
4%
70%
19%
100%
68
0%
4%
15%
37%
44%
100%
69
0%
4%
7%
37%
52%
100%
70
0%
7%
15%
41%
37%
100%
71
0%
4%
0%
19%
78%
100%
72
0%
4%
22%
48%
26%
100%
73
0%
0%
15%
37%
48%
100%
74
0%
4%
7%
41%
48%
100%
75
4%
15%
15%
44%
22%
100%
76
0%
0%
26%
48%
26%
100%
77
0%
0%
7%
19%
74%
100%
78
7%
7%
19%
41%
26%
100%
79
0%
0%
0%
15%
85%
100%
80
0%
0%
15%
37%
48%
100%
81
0%
0%
7%
78%
15%
100%
82
0%
7%
15%
33%
44%
100%
83
0%
0%
19%
70%
11%
100%
84
0%
15%
11%
63%
11%
100%
85
0%
0%
30%
52%
19%
100%
86
0%
4%
19%
48%
30%
100%
87
0%
15%
56%
26%
4%
100%
88
4%
0%
15%
41%
41%
100%
89
0%
11%
4%
26%
59%
100%
90
0%
0%
4%
44%
52%
100%
91
0%
0%
15%
56%
30%
100%
92
0%
0%
15%
37%
48%
100%
93
0%
7%
19%
56%
19%
100%
94
0%
0%
7%
41%
52%
100%
95
0%
0%
11%
15%
74%
100%
96
0%
0%
19%
56%
26%
100%
97
4%
15%
7%
67%
7%
100%
98
0%
0%
19%
37%
44%
100%
151
Caso
Nota 0
Nota 1
Nota 2
Nota 3
Nota 4
Soma
99
0%
11%
22%
41%
26%
100%
100
0%
0%
15%
44%
41%
100%
101
0%
0%
15%
26%
59%
100%
102
7%
19%
15%
15%
44%
100%
103
26%
37%
26%
11%
0%
100%
104
0%
22%
33%
37%
7%
100%
105
0%
0%
4%
74%
22%
100%
106
0%
7%
7%
48%
37%
100%
107
0%
7%
33%
26%
33%
100%
108
0%
0%
11%
59%
30%
100%
109
0%
7%
19%
30%
44%
100%
110
0%
0%
4%
37%
59%
100%
111
0%
0%
19%
56%
26%
100%
112
0%
4%
15%
48%
33%
100%
113
0%
0%
26%
37%
37%
100%
114
0%
4%
4%
48%
44%
100%
115
0%
4%
0%
44%
52%
100%
116
0%
7%
26%
41%
26%
100%
117
4%
7%
0%
7%
81%
100%
118
4%
0%
11%
48%
37%
100%
119
4%
7%
0%
19%
70%
100%
120
0%
0%
4%
59%
37%
100%
121
0%
0%
4%
41%
56%
100%
122
4%
4%
7%
37%
48%
100%
123
0%
4%
7%
81%
7%
100%
124
0%
7%
22%
30%
41%
100%
125
0%
0%
11%
15%
74%
100%
126
0%
11%
15%
37%
37%
100%
127
0%
0%
11%
15%
74%
100%
128
0%
0%
11%
30%
59%
100%
129
0%
4%
30%
26%
41%
100%
130
22%
4%
7%
19%
48%
100%
131
0%
0%
26%
52%
22%
100%
132
0%
7%
11%
70%
11%
100%
133
4%
4%
22%
52%
19%
100%
134
0%
4%
0%
7%
89%
100%
Dez casos foram identificados como suspeitos devido à elevada incidência de uma mesma
nota (superior a 80%). A observação de número 53, em que não houve variabilidade pela
escolha da mesma nota 4 para todos os 27 atributos da oferta, foi simplesmente descartada da
análise. Segundo Rodrigues e Paulo (2007, p.29), existem muitas opiniões e muita
controvérsia sobre a eliminação ou não de outliers mas considerando o ponto de vista ético da
pesquisa, eles deveriam ser mantidos a não ser que existam formas de demonstrar sua
anormalidade e que não sejam representativas de quaisquer observações na população. Sendo
152
assim, optou-se por manter e considerar as nove observações suspeitas nas análises,
perfazendo, então, um total de 133 observações válidas.
6.3.2 Análise estatística descritiva e gráfica dos dados
Conforme Bisquerra, Sarriera e Martinez (2004, p.39), a depuração dos dados obtidos, via
pesquisa empírica, é de fundamental importância visando à identificação de observações com
pontuações extremas ou situados fora do âmbito da variável (outliers) e encontrar erros de
codificação de variáveis e de digitação. O processo tem início com uma descrição das
variáveis observadas com base nas medidas de tendência central, variabilidade, distribuição
de frequências, assimetria e curtose.
O exame da Tabela 12 mostra que as variáveis Conformidade/Qualidade do Produto,
Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística, Garantia de Fornecimento, Confiabilidade
do Fornecedor, Prazo de Entrega, Preços Competitivos, Desempenho/Produtividade do
Produto e Velocidade de Resposta do Fornecedor foram as que apresentaram as maiores
medianas de importância conforme opinião dos profissionais pesquisados. Esse resultado vai
ao encontro do que os especialistas de marketing empresarial afirmam: as empresas valorizam
acima de tudo a confiabilidade e a garantia de fornecimento ou a confiabilidade da entrega, o
preço e a reputação do fornecedor (KOTLER e KELLER, 2006, p. 223). Por outro lado, a
menor mediana de importância ficou atribuída à variável Utilização de Comércio Eletrônico
que ainda não representa um atributo importante e definitivo no processo de seleção e de
decisão de compra de um determinado fornecedor.
O exame dos gráficos de barras (APÊNDICE 2) e também dos valores da assimetria
(negativas e variando de -0,17 até -2,21) e curtose (valores positivos e negativos) implicam
que as distribuições das variáveis não seguem a normalidade.
153
Tabela 12 - Estatística Descritiva das Variáveis
N
Amplitude
Mínimo
Máximo
Mediana
Moda
Conformidade/Qualidade do Produto
133
3
1
4
4
4
Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística
133
2
2
4
4
4
Garantia de Fornecimento
133
2
2
4
4
4
Confiabilidade do Fornecedor
133
2
2
4
4
4
Prazo de Entrega
133
3
1
4
4
4
Preços Competitivos
133
2
2
4
4
4
Desempenho/Produtividade do Produto
133
4
0
4
4
4
Velocidade de Resposta do Fornecedor
133
3
1
4
4
4
Reputação do Fornecedor
133
4
0
4
3
4
Flexibilidade Produtiva
133
3
1
4
3
3
Relação Comercial Especial
133
3
1
4
3
3
Atendimento
133
4
0
4
3
3
Redução dos Custos Operacionais
133
3
1
4
3
3
Comunicação Fácil com o Fornecedor
133
3
1
4
3
3
Capacidade Técnica do Fornecedor
133
4
0
4
3
3
Financiamento e Prazos para Pagamento
133
4
0
4
3
4
Serviços de Vendas
133
4
0
4
3
3
Entendimento do Negócio do Cliente
133
4
0
4
3
4
Responsabilidade Social do Fornecedor
133
4
0
4
3
3
Localização Geográfica dos Pontos de Distribuição
133
4
0
4
3
3
Serviços Pós-Vendas
133
4
0
4
3
3
Fornecedor Não ser Concorrente
133
4
0
4
3
4
Coleta e Processamento de Sucata
133
4
0
4
3
3
Identidade da Marca do Fornecedor
133
4
0
4
3
3
Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo
133
4
0
4
3
3
Linha Ampla de Produtos
133
4
0
4
3
3
Utilização de Comércio Eletrônico
133
4
0
4
2
2
N Válido
133
O teste de qualidade de ajuste ou de aderência à normalidade de Kolmogorov-Smirnov, com a
correção de Lilliefors, apresenta níveis de significância de 0,000 para todas as variáveis o que
leva à rejeição da hipótese nula da distribuição das variáveis ser normal (PESTANA e
GAGEIRO, 2000, p.184), conforme apresentado na Tabela 13.
154
Tabela 13 - Teste de Normalidade de Kolmogorov-Smirnov com a correção de Lilliefors
Variável
Estatística
gl
Significância
Reputação do Fornecedor
0,287
133
0,000
Localização Geográfica dos Pontos de Distribuição
0,254
133
0,000
Atendimento
0,296
133
0,000
Serviços de Vendas
0,238
133
0,000
Serviços Pós-Vendas
0,267
133
0,000
Capacidade Técnica do Fornecedor
0,267
133
0,000
Utilização de Comércio Eletrônico
0,214
133
0,000
Velocidade de Resposta do Fornecedor
0,311
133
0,000
Prazo de Entrega
0,424
133
0,000
Financiamento e Prazos para Pagamento
0,234
133
0,000
Fornecedor Não ser Concorrente
0,195
133
0,000
Conformidade/Qualidade do Produto
0,462
133
0,000
Coleta e Processamento de Sucata
0,297
133
0,000
Linha Ampla de Produtos
0,232
133
0,000
Preços Competitivos
0,436
133
0,000
Entendimento do Negócio do Cliente
0,293
133
0,000
Relação Comercial Especial
0,266
133
0,000
Confiabilidade do Fornecedor
0,432
133
0,000
Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística
0,461
133
0,000
Comunicação Fácil com o Fornecedor
0,303
133
0,000
Identidade da Marca do Fornecedor
0,230
133
0,000
Responsabilidade Social do Fornecedor
0,263
133
0,000
Desempenho/Produtividade do Produto
0,334
133
0,000
Flexibilidade Produtiva
0,270
133
0,000
Garantia de Fornecimento
0,458
133
0,000
Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo
0,260
133
0,000
Redução dos Custos Operacionais
0,247
133
0,000
6.3.3 Análise Multivariada
Segundo Hair et al, (2005, p.26), a análise multivariada, de forma geral, “refere-se a todos os
métodos estatísticos que simultaneamente analisam múltiplas medidas sobre cada indivíduo
ou objeto sob investigação.” Dentre os vários métodos existentes, o presente trabalho utilizou
a análise fatorial e a análise de agrupamentos (conglomerados). Toda a análise multivariada
foi realizada utilizando-se o software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) nas
suas versões 13 e 14.
6.3.3.1 Análise Fatorial
Segundo Pett, Lackey e Sullivan (2003, p.165), a análise fatorial não é somente um
procedimento estatístico, mas também uma arte. O que se busca acima de tudo é uma solução
ótima de compromisso entre validade e significância estatísticas e a teoria e a prática
155
empresarial. Para o alcance desse objetivo, o pesquisador lança mão da criatividade, da arte,
sem esquecer o rigor dos procedimentos estatísticos.
Uma exigência importante da Análise Fatorial diz respeito ao tamanho da amostra que deveria
ser no mínimo cinco vezes maior do que o número de variáveis (HAIR et al, 2005, p. 98).
Considerando que uma variável foi eliminada da análise fatorial, conforme demonstrado a
seguir, a relação inicial de 133/ 27 = 4,9 passou à 133/26 = 5,1.
Iniciando o processo de aplicação da análise fatorial, foi feita a primeira com todas as
variáveis e com todas as 133 observações, utilizando-se o método de componentes principais
e rotação ortogonal Varimax. Os resultados obtidos são analisados e comentados a seguir.
Tabela 14 - KMO e teste de Bartlett
Kaiser-Meyer-Olkin –Medida de Adequação da Amostra
0,854
Teste de Esfericidade de
Bartlett
Approx. Chi-Square
1416,037
df
351
Sig.
0,000
O valor do KMO é bastante favorável (KMO entre 0,8 e 0,9)e pode classificar a análise
fatorial em estudo como boa (PESTANA e GAGEIRO, 2000, p. 397) ou meritória (PETT,
LACKEY, SULLIVAN, 2003, p.78). Como o teste de Bartlett apresenta um nível de
significância de 0,000 (valor inferior a 0,05), rejeita-se a hipótese da matriz de correlações das
observações ser a identidade, existindo, portanto, correlações entre as variáveis.
O exame da Matriz de Correlações também indica um número substancial de correlações
entre as variáveis, com valores superiores a 0,30 (40,03% do total de correlações),
confirmando a validade da aplicação da análise fatorial.
A partir do exame da matriz anti-imagem verifica-se que os valores dos MSAs (Measures of
Sampling Adequacy) das variáveis são adequados e o menor valor é de 0,684. Isso significa a
adequação amostral de todas as variáveis.
Por outro lado, a verificação dos valores das comunalidades das variáveis (Tabela 15) indica
que a variável Reputação do Fornecedor (0,436) é pouco explicada pela solução fatorial. Essa
variável é forte candidata a ser eliminada da análise visto que ela compartilha pouca variância
156
total com todas as outras variáveis incluídas na análise (HAIR et al, 2005, p.108). Observe-se
que todos os outros valores da comunalidade das variáveis são superiores a 0,524.
Tabela 15 - Comunalidades
Variáveis
Comunalidades
Inicial
Extração
Reputação do Fornecedor
1,000
0,436
Localização Geográfica dos Pontos de Distribuição
1,000
0,640
Atendimento
1,000
0,662
Serviços de Vendas
1,000
0,566
Serviços Pós-Vendas
1,000
0,702
Capacidade Técnica do Fornecedor
1,000
0,693
Utilização de Comércio Eletrônico
1,000
0,628
Velocidade de Resposta do Fornecedor
1,000
0,569
Prazo de Entrega
1,000
0,718
Financiamento e Prazos para Pagamento
1,000
0,563
Fornecedor Não ser Concorrente
1,000
0,631
Conformidade/Qualidade do Produto
1,000
0,611
Coleta e Processamento de Sucata
1,000
0,568
Linha Ampla de Produtos
1,000
0,578
Preços Competitivos
1,000
0,524
Entendimento do Negócio do Cliente
1,000
0,656
Relação Comercial Especial
1,000
0,631
Confiabilidade do Fornecedor
1,000
0,615
Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística
1,000
0,629
Comunicação Fácil com o Fornecedor
1,000
0,639
Identidade da Marca do Fornecedor
1,000
0,654
Responsabilidade Social do Fornecedor
1,000
0,676
Desempenho/Produtividade do Produto
1,000
0,674
Flexibilidade Produtiva
1,000
0,681
Garantia de Fornecimento
1,000
0,612
Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo
1,000
0,743
Redução dos Custos Operacionais
1,000
0,603
Nova tentativa foi realizada, retirando-se a variável Reputação do Fornecedor, devido a sua
baixa comunalidade (0,436< 0,5).
O valor do KMO experimentou pequena queda para 0,847, o menor MSA foi da variável
Coleta e Processamento de Sucata com o valor de 0,681 e a menor comunalidade foi de 0,557
(Tabelas 16 e 17). Houve pequena melhoria no total da variância explicada atingindo
63,598%.
157
Tabela 16 - KMO e teste de Bartlett
Kaiser-Meyer-Olkin -Medida de Adequação da Amostra
0,847
Teste de Esfericidade de
Bartlett
Approx. Chi-Square
1354,000
Df
325
Sig.
0,000
Tabela 17 - Comunalidades e MSAs
Variáveis
Comunalidades
MSA
Inicial
Extração
Localização Geográfica dos Pontos de Distribuição
1
0,6411
0,750
Coleta e Processamento de Sucata
1
0,5658
0,681
Atendimento
1
0,6619
0,892
Serviços de Vendas
1
0,5687
0,842
Serviços Pós-Vendas
1
0,7018
0,852
Capacidade Técnica do Fornecedor
1
0,6918
0,837
Utilização de Comércio Eletrônico
1
0,6259
0,857
Velocidade de Resposta do Fornecedor
1
0,5962
0,886
Prazo de Entrega
1
0,7454
0,875
Financiamento e Prazos para Pagamento
1
0,5611
0,742
Fornecedor Não ser Concorrente
1
0,6227
0,802
Conformidade/Qualidade do Produto
1
0,6127
0,830
Linha Ampla de Produtos
1
0,5818
0,897
Preços Competitivos
1
0,5568
0,842
Entendimento do Negócio do Cliente
1
0,6655
0,889
Relação Comercial Especial
1
0,6337
0,874
Confiabilidade do Fornecedor
1
0,5803
0,877
Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística
1
0,6349
0,865
Comunicação Fácil com o Fornecedor
1
0,6382
0,884
Identidade da Marca do Fornecedor
1
0,6598
0,835
Responsabilidade Social do Fornecedor
1
0,6843
0,722
Desempenho/Produtividade do Produto
1
0,6690
0,750
Flexibilidade Produtiva
1
0,6913
0,913
Garantia de Fornecimento
1
0,6096
0,813
Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo
1
0,7347
0,833
Redução dos Custos Operacionais
1
0,6004
0,854
Obs.: Método de Extração: Análise de Componentes Principais
Foram extraídos 7 fatores com base no critério do autovalor (Eigen value) maior do que um.
158
Tabela 18 - Fatores Extraídos - Variância Total Explicada
Componente
Autovalor Inicial
Extraction Sums of Squared
Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total
% de
Variância
Cumulativa
%
Total
% de
Variância
Cumulativa
%
Total
% de
Variância
Cumulativa
%
1
7,877
30,297
30,297
7,877
30,297
30,297
3,600
13,847
13,847
2
2,309
8,882
39,180
2,309
8,882
39,180
3,571
13,736
27,583
3
1,550
5,960
45,139
1,550
5,960
45,139
2,106
8,101
35,684
4
1,349
5,188
50,327
1,349
5,188
50,327
2,090
8,040
43,723
5
1,285
4,943
55,270
1,285
4,943
55,270
1,872
7,201
50,925
6
1,147
4,412
59,682
1,147
4,412
59,682
1,741
6,697
57,622
7
1,018
3,916
63,598
1,018
3,916
63,598
1,554
5,976
63,598
8
0,885
3,404
67,002
9
0,835
3,210
70,212
10
0,745
2,867
73,080
11
0,719
2,767
75,846
12
0,682
2,623
78,470
13
0,635
2,444
80,914
14
0,572
2,201
83,114
15
0,535
2,058
85,172
16
0,525
2,020
87,192
17
0,511
1,965
89,157
18
0,435
1,672
90,829
19
0,422
1,624
92,453
20
0,409
1,572
94,025
21
0,338
1,299
95,324
22
0,314
1,208
96,532
23
0,265
1,019
97,551
24
0,238
0,917
98,469
25
0,222
0,852
99,321
26
0,177
0,679
100
159
Scree Plot
Número de fatores
252321191715131197531
Eigenvalue
10
8
6
4
2
0
Gráfico 3 - Teste Scree
A partir do exame da Matriz dos Componentes Rotacionados (Tabela 19) em que foram
suprimidos os valores inferiores a 0,40 conforme orientação de Pett, Lackey e Sullivan (2003,
p. 169), percebe-se que as variáveis Velocidade de Resposta do Fornecedor, Financiamento e
Prazos para Pagamento e Preços Competitivos, estão carregadas em mais de um fator.
Segundo Hair et al, (2005, p.107), as orientações para a identificação de cargas fatoriais
significantes com base no tamanho da amostra são: 0,50 para uma amostra com 120
observações e 0,45 para uma amostra com 150 observações. Considerando o número de 133
observações, as cargas fatoriais significantes ficam no intervalo entre 0,45 e 0,50, segundo
esses autores. Os mesmos autores entendem que essas orientações sejam muito conservadoras
e que servem como ponto de partida na interpretação de cargas fatoriais.
160
Tabela 19 - Matriz Fatorial rotacionada Varimax de análise de componentes
Componentes
1
2
3
4
5
6
7
Prazo de Entrega
0,796
Garantia de Fornecimento
0,714
Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística
0,689
Conformidade/Qualidade do Produto
0,559
Velocidade de Resposta do Fornecedor
0,508
0,421
Confiabilidade do Fornecedor
Capacidade Técnica do Fornecedor
0,737
Serviços Pós-Vendas
0,731
Entendimento do Negócio do Cliente
0,724
Serviços de Vendas
0,600
Linha Ampla de Produtos
0,535
Utilização de Comércio Eletrônico
0,516
Fornecedor Não ser Concorrente
0,727
Atendimento
0,607
Comunicação Fácil com o Fornecedor
0,567
Relação Comercial Especial
0,484
Responsabilidade Social do Fornecedor
0,792
Identidade da Marca do Fornecedor
0,584
Financiamento e Prazos para Pagamento
0,492
0,507
Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo
0,820
Preços Competitivos
0,440
0,513
Desempenho/Produtividade do Produto
0,668
Flexibilidade Produtiva
0,528
Redução dos Custos Operacionais
0,466
Localização Geográfica dos Pontos de Distribuição
0,727
Coleta e Processamento de Sucata
0,652
6.3.3.1.1 Validação e Nomeação dos Fatores
Cada fator foi validado pela análise da consistência interna, tendo como base o alfa de
Cronbach. Segundo Pett, Lackey e Sullivan (2003, p. 174), o Alfa de Cronbach pode ser
usado para avaliar a consistência interna do fator e decidir onde é o melhor lugar para uma
variável com cargas significativas em diversos fatores.
Fator 1:
- Prazo de Entrega (0,796)
- Garantia de Fornecimento (0,714)
- Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística (0,689)
161
- Conformidade/Qualidade do Produto (0,559)
- Velocidade de Resposta do Fornecedor (0,508)
- Financiamento e Prazos para Pagamento (0,492)
- Preços Competitivos (0,440)
Tabela 20 - Coeficiente de Confiabilidade –F1
Alfa de Cronbach
Nº Itens
0,789
7
Tabela 21 - Validação de F1 pelo Alfa de Cronbach
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Prazo de Entrega
21,37
5,992
0,762
0,721
Garantia de Fornecimento
21,31
6,745
0,518
0,765
Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística
21,30
6,500
0,664
0,745
Conformidade/Qualidade do Produto
21,29
6,724
0,494
0,768
Velocidade de Resposta do Fornecedor
21,62
5,797
0,589
0,747
Financiamento e Prazos para Pagamento
21,95
5,559
0,413
0,813
Preços Competitivos
21,38
6,676
0,422
0,779
Pelo exame da Tabela 21, verifica-se que a remoção da variável Financiamento e Prazos para
Pagamento melhora o valor do Alfa de Cronbach de 0,789 para 0,813, reforçando essa
decisão. Um novo cálculo do Alfa de Cronbach foi feito, sem essa variável (Tabela 22).
Tabela 22 - Coeficiente de Confiabilidade –F1
Alfa de Cronbach
NºdeItens
0,813
6
Tabela 23 - Validação Final de F1 pelo Alfa de Cronbach
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Prazo de Entrega
18,29
3,736
0,747
0,745
Garantia de Fornecimento
18,23
4,312
0,511
0,796
Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística
18,22
4,066
0,693
0,763
Conformidade/Qualidade do Produto
18,21
4,122
0,581
0,782
Velocidade de Resposta do Fornecedor
18,54
3,553
0,577
0,790
Preços Competitivos
18,29
4,239
0,417
0,819
162
Uma nova análise apresentada na Tabela 23 para verificar a consistência do fator indica que a
remoção da variável Preços Competitivos também modifica positivamente o valor de Alfa de
0,813 para 0,819. Dessa forma, a variável Preços Competitivos foi removida do Fator 1.
O Fator 1, portanto, considerou as seguintes variáveis:
- Prazo de Entrega (0,796)
- Garantia de Fornecimento (0,714)
- Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística (0,689)
- Conformidade/Qualidade do Produto (0,559)
- Velocidade de Resposta do Fornecedor (0,508)
O nome do Fator 1 fica estabelecido como: Efetividade da Entrega.
Fator 2:
- Capacidade Técnica do Fornecedor (0,737)
- Serviços Pós-Vendas (0,731)
- Entendimento do Negócio do Cliente (0,724)
- Serviços de Vendas (0,600)
- Linha Ampla de Produtos (0,535)
- Utilização de Comércio Eletrônico (0,516)
- Velocidade de Resposta do Fornecedor (0,421)
Tabela 24 - Coeficiente de Confiabilidade – F2
Alfa de Cronbach
Nº de Itens
0,821
7
163
Tabela 25 - Validação de F2 pelo Alfa de Cronbach
Scale
Mean if
Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Capacidade Técnica do
Fornecedor
16,35
14,897
,575
,795
Serviços Pós-Vendas
16,77
13,468
,738
,764
Entendimento do Negócio
do Cliente
16,53
14,948
,609
,789
Serviços de Vendas
16,51
15,161
,592
,792
Linha Ampla de Produtos
17,03
14,893
,512
,807
Utilização de Comércio
Eletrônico
17,51
15,646
,442
,818
Velocidade de Resposta
do Fornecedor
16,05
16,634
,497
,809
Como todas as variáveis devem permanecer, pelo teste de consistência interna,o fator 2, foi,
então, nomeado a partir das seguintes variáveis:
- Capacidade Técnica do Fornecedor (0,737)
- Serviços Pós-Vendas (0,731)
- Entendimento do Negócio do Cliente (0,724)
- Serviços de Vendas (0,600)
- Linha Ampla de Produtos (0,535)
- Utilização de Comércio Eletrônico (0,516)
- Velocidade de Resposta do Fornecedor (0,421)
Nome do Fator 2: Capacitação Técnica e de Vendas.
Fator 3:
- Fornecedor Não Ser Concorrente (0,727)
- Atendimento (0,607)
- Comunicação Fácil com o Fornecedor (0,567)
- Relação Comercial Especial (0,484)
164
Tabela 26 - Coeficiente de Confiabilidade – F3
Alfa de Cronbach
Nº de Itens
0,639
4
Tabela 27 - Validação de F3 pelo Alfa de Cronbach
Scale
Mean if
Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Fornecedor Não ser Concorrente
9,73
2,441
0,385
0,679
Atendimento
9,05
3,596
0,512
0,528
Comunicação Fácil com o Fornecedor
9,16
3,649
0,485
0,543
Relação Comercial Especial
9,05
3,671
0,436
0,566
De fato, o teste indica que a remoção da variável Fornecedor Não Ser Concorrente elevaria o
valor de Alfa de Cronbach de 0,639 para 0,679 o que não faz nenhum sentido pois essa
variável é a que tem a maior carga fatorial e a mais significativa do ponto de vista estatístico
(0,727).
Como permanecem todas as variáveis pelo teste de consistência interna, o fator 3 considerou
as seguintes variáveis:
- Fornecedor Não Ser Concorrente (0,727)
- Atendimento (0,607)
- Comunicação Fácil com o Fornecedor (0,567)
- Relação Comercial Especial (0,484)
Nome do Fator 3: Lealdade e Relacionamento com o Fornecedor.
Fator 4:
- Responsabilidade Social do Fornecedor (0,792)
- Identidade da Marca do Fornecedor (0,584)
- Financiamento e Prazos para Pagamento (0,507)
165
Tabela 28 - Coeficiente de Confiabilidade – F4
Alfa de Cronbach
Nº de Itens
0,616
3
Tabela 29 - Validação de F4 pelo Alfa de Cronbach
Scale
Mean if
Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Responsabilidade Social do Fornecedor
5,56
2,521
0,519
0,394
Identidade da Marca do Fornecedor
5,87
2,173
0,461
0,465
Financiamento e Prazos para Pagamento
5,26
2,892
0,314
0,663
Pelo exame da Tabela 29, verifica-se que a remoção da variável Financiamento e Prazos para
Pagamento melhora o valor do Alfa de Cronbach de 0,616 para 0,663, reforçando essa
decisão.
Dessa forma, o fator 3 considera as seguintes variáveis:
- Responsabilidade Social do Fornecedor (0,792)
- Identidade da Marca do Fornecedor (0,584)
Nome do Fator 4: Imagem do Fornecedor.
Fator 5:
- Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo (0,820)
- Preços Competitivos (0,513)
Tabela 30 - Coeficiente de Confiabilidade – F5
Cronbach's Alpha
N of Items
0,494
2
Nome do Fator 5: Vendas Diretas a Preços Competitivos.
Fator 6:
166
- Desempenho/Produtividade do Produto (0,668)
- Flexibilidade Produtiva (0,528)
- Redução dos Custos Operacionais (0,466)
Tabela 31 - Coeficiente de Confiabilidade – F6
Cronbach's Alpha
N of Items
0,636
3
Tabela 32 - Validação de F6 pelo Alfa de Cronbach
Scale
Mean if
Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Desempenho/Produtividade do Produto
6,56
1,445
0,393
0,605
Flexibilidade Produtiva
6,71
1,297
0,491
0,475
Redução dos Custos Operacionais
6,83
1,159
0,458
0,523
Como permanecem todas as variáveis pelo teste de consistência interna, o fator 6 pode, então,
ser nomeado como: Eficiência do Produto.
Fator 7:
- Localização Geográfica dos Pontos de Distribuição (0,727)
- Coleta e Processamento de Sucata (0,652)
Tabela 33 - Coeficiente de Confiabilidade – F7
Alfa de Cronbach
Nº de Itens
0,485
2
Nome do Fator 7: Logística do Produto e da Sucata.
Tabela 34 - Resumo da consistência interna e validação dos fatores
Fator
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
KMO
0,822
0,859
0,714
0,500
0,500
0,639
0,500
Variância Explicada (%)
59,5
48,9
51,9
75,2
68,7
58,0
66,4
Alfa de Cronbach
0,819
0,821
0,639
0,663
0,494*
0,636
0,485*
167
Hair et al, (2005, p. 90) consideram que o limite inferior de aceitabilidade do Alfa de
Cronbach esteja entre 0,60 e 0,70. Uma possível causa para o Alfa de Cronbach apresentar
valores baixos é o número reduzido de variáveis compondo os fatores 5 e 7 (apenas duas)
com influencia no cálculo do coeficiente, além da baixa correlação entre as variáveis.
De fato, Pestana e Gageiro (2000, p. 418) afirmam que “o Alfa de Cronbach é muito
influenciado pela correlação entre as variáveis e pelo seu número, podendo acontecer que
embora a correlação entre as variáveis seja fraca, o Alfa seja elevado indicando erradamente
uma grande consistência.”
Verificando as correlações entre as variáveis do Fator 5 (Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo
e Preços Competitivos), obtém-se o valor de 0,374 e para as variáveis do Fator 7,
Localização Geográfica e Coleta e Processamento de Sucata, o valor de 0,328 considerados
baixos segundo Pestana e Gageiro (2000, p.146).
Tabela 35 - Matriz de Correlação entre “Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo” e “Preços Competitivos”
Correlação
Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo
Preços Competitivos
Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo
1,000
0,374
Preços Competitivos
0,374
1,000
Tabela 36 - Matriz de Correlação entre “Localização Geográfica dos Pontos de Distribuição” e “Coleta e
Processamento de Sucata”
Correlação
Localização Geográfica dos
Pontos de Distribuição
Coleta e Processamento
de Sucata
Localização Geográfica dos Pontos de Distribuição
1,000
0,328
Coleta e Processamento de Sucata
0,328
1,000
Portanto, considera-se validada a constituição dos fatores e a melhor solução para a análise
fatorial fica estabelecida como sendo aquela, com 133 observações, método de componentes
principais, com 26 variáveis (sem a variável Reputação do Fornecedor), com extração de 7
fatores responsáveis pela explicação de 63,6% da variância e rotação ortogonal Varimax.
168
Quadro 13 - Resumo dos Fatores
Fator
Nome - Benefício Procurado
F1
Efetividade da Entrega
F2
Capacitação Técnica e de Vendas
F3
Lealdade e Relacionamento com o Fornecedor
F4
Imagem do Fornecedor
F5
Vendas Diretas a Preços Competitivos
F6
Eficiência do Produto
F7
Logística do Produto e da Sucata
6.3.3.2 Análise de Conglomerados (clusters)
Segundo Reis (2001, p.287), “a análise de clusters designa uma série de procedimentos
estatísticos sofisticados que podem ser usados para classificar objetos e pessoas sem
preconceitos, isto é, observando apenas as semelhanças ou dissemelhanças entre elas, sem
definir previamente critérios de inclusão.”
A análise de clusters (AC) é uma técnica multivariada que utiliza algoritmos para agrupar
respondentes homogêneos em relação a um conjunto de variáveis. Essas variáveis estão aqui
definidas como escores fatoriais (benefícios procurados) da importância concedida pela
indústria transformadora quanto aos atributos do produto, no processo de decisão de compra
de alumínio primário e de suas ligas.
A análise de cluster é uma técnica exploratória, cuja solução, definição do número de clusters,
pertinência de cada elemento a um cluster, não é única. As possíveis soluções dependem da
técnica empregada, medida de similaridade / dissimilaridade, método de aglomeração e das
variáveis a serem utilizadas na análise (o acréscimo ou retirada de variáveis relevantes ou
irrelevantes pode alterar o resultado da análise de cluster).
Como o que se pretende é separar os respondentes em grupos com base nos benefícios
procurados, utilizar os escores fatoriais resultantes da análise fatorial por componentes
principais é uma boa idéia, visto que os fatores resultantes são independentes (ortogonais),
evitando daí a multicolinearidade que se existir pode causar vieses na respectiva análise. Por
outro lado, escores fatoriais têm distribuição com média zero e desvio-padrão igual a 1, ou
seja, são variáveis padronizadas o que leva a suavizar as diferenças se comparadas às
169
variáveis originais, possivelmente perdendo qualidade na solução dos agrupamentos ou sua
distinção.
Inicialmente, foi utilizado o método de cluster hierárquico, tendo como medida de
dissimilaridade a distância euclidiana e aglomeração pelo vizinho mais distante (ligação
completa). Esse algoritmo de aglomeração é baseado na distância máxima entre os
respondentes de dois agrupamentos. No primeiro momento, a cada respondente é atribuído
um agrupamento (número de clusters igual ao número de respondentes) e daí, em cada
interação, a junção dos clusters é feita entre os clusters com a menor distância máxima, ou
seja, os mais semelhantes são agrupados. Tal algoritmo resulta numa estrutura em árvore
hierárquica denominada dendrograma, que representa a formação dos agrupamentos,
apresentado no APÊNDICE 4.
Em seguida, foi utilizado o método k-means (método de análise de cluster não hierárquico),
com a indicação de 3 sementes, centros dos clusters relativos à solução da análise hierárquica
de cluster.
A solução de 3 clusters resultou nas informações apresentadas na Tabela 37.
Tabela 37 - Tamanho dos clusters
Cluster
Tamanho
%
1
56
42%
2
34
26%
3
43
32%
A relação dos casos pertencentes a cada um dos conglomerados (cluster membership) é
apresentada no APÊNDICE 7.
De modo a prosseguir nas análises, foi um pré-requisito a verificação da normalidade dos
escores fatoriais a partir da prova não paramétrica de Kolmogorov-Smirnov.
Hipótese 1: os escores fatoriais têm distribuição normal.
Ao se testar se os escores fatoriais têm distribuição normal com base no teste citado, pode-se
concluir que apenas para o primeiro fator a hipótese de normalidade foi rejeitada ( p = 0,041
170
< 0,05). Para os demais fatores, a prova não pode rejeitar a hipótese de normalidade (p >
0,05), de acordo com os dados apresentados na Tabela 38.
Tabela 38 - Resultados do Teste de Kolmogorov-Smirnov
Fator 1
Fator 2
Fator 3
Fator 4
Fator 5
Fator 6
Fator 7
N
133
133
133
133
133
133
133
Parâmetros Normais (a,b)
Média
0
0
0
0
0
0
0
Desvio-Padrão
1
1
1
1
1
1
1
Máxima diferença
Absoluto
0,121
0,08
0,075
0,085
0,064
0,043
0,075
Positivo
0,062
0,054
0,075
0,033
0,037
0,027
0,064
Negativo
-0,121
-0,08
-0,07
-0,085
-0,064
-0,043
-0,075
Kolmogorov-Smirnov Z
1,393
0,922
0,865
0,984
0,742
0,501
0,869
p
0,041
0,363
0,443
0,288
0,64
0,963
0,437
Para a comparação de médias dos grupos estudados e interpretação dos clusters é possível
empregar-se a Análise da Variância desde que os escores fatoriais tenham distribuição normal
e homocedasticidade das variâncias nos três clusters.
Hipótese 2: as variâncias dos escores fatoriais são iguais nos 3 clusters.
Para tal finalidade e verificação, avaliar a homogeneidade das variâncias, realizou-se a prova
de Levene (HAIR, et al, 2005, p.79).
Tabela 39 - Resultados da Prova de Levene: Teste de Homogeneidade das Variâncias
Estatística do teste
p
Fator1
2,797
0,065
Fator2
1,43
0,243
Fator3
5,752
0,004
Fator4
3,585
0,031
Fator5
4,165
0,018
Fator6
1,074
0,345
Fator7
2,306
0,104
Como a Hipótese 2 foi rejeitada para os fatores 3, 4 e 5 e a hipótese 1 já havia sido rejeitada
para o fator 1, ambas ao nível de significância de 0,05, não foi possível a realização da
Análise de Variância (comparação entre os clusters) para essas variáveis. Portanto, para
realizar as comparações entre os 3 clusters, procedeu-se à prova não paramétrica de Kruskall-
171
Wallis, que não demanda qualquer pré-requisito (como a ANOVA), com comparações
múltiplas feitas por meio do teste de Dunn.
Segundo Pestana e Gageiro (2000, p.327), “o teste de Kruskal-Wallis consiste numa
alternativa não paramétrica ao teste One-Way Anova utilizado quando não se encontram
reunidos os pressupostos da normalidade ou da igualdade das variâncias, ou quando as
variáveis são de nível ordinal com duas ou três categorias.”
Martins (2002, p.280) complementa acrescentando que é um teste bastante útil para decidir se
K amostras independentes (com K>2) são provenientes de populações com médias iguais. O
teste pode ser aplicado para variáveis intervalares ou ordinais.
A prova de Kruskal-Wallis utiliza-se de postos. O posto da observação é uma forma de medir
sua posição relativa, sem usar o valor observado diretamente e a estatística não paramétrica
faz muito uso de postos. O posto de uma observação é sua posição relativa às demais
observações, quando os dados estão em ordem crescente. Aplicando essa técnica aos clusters
gerados obtêm-se os dados apresentados na Tabela 40, de média de postos em que foi
atribuído posto 1 ao menor valor e posto médio para valores empatados.
Tabela 40 - Média de postos
Cluster
Fator 1
Efetividade
da Entrega
Fator 2
Capacitação
Técnica e de
Vendas
Fator 3
Lealdade e
Relacionamento
com o
Fornecedor
Fator 4
Imagem do
Fornecedor
Fator 5
Vendas
Diretas a
Preços
Competitivos
Fator 6
Eficiência
do Produto
Fator 7
Logística do
Produto e
da Sucata
1
76,86
61,98
42,21
74,70
73,86
45,86
70,59
2
71,09
54,32
64,68
50,41
40,24
100,35
53,12
3
50,93
83,56
101,12
70,09
79,23
68,16
73,30
H3 : não há diferença entre as médias dos escores fatoriais dos 3 clusters.
Tabela 41 - Resultados da Prova de Kruskall-Wallis
Fator 1
Fator 2
Fator 3
Fator 4
Fator 5
Fator 6
Fator 7
Qui-quadrado
11,523
12,566
56,987
8,81
22,505
42,361
6,048
p
0,003
0,002
0
0,012
0
0
0,049
172
Pelo próprio algoritmo da análise de cluster, é esperado que pelo menos um fator diferencie
algum dos 3 segmentos. De acordo com a prova de Kruskal-Wallis foi possível concluir pela
rejeição da hipótese de nulidade, para todos os fatores, significando que os três clusters não
apresentam médias iguais aos escores fatoriais, qualquer que seja o fator.
Realizadas comparações múltiplas para a Prova de Kruskal-Wallis e para melhor interpretação
da estatística descritiva, demarcou-se com tracejados a coluna do gráfico das médias dos
escores fatoriais, para identificar os segmentos diferenciados quanto às médias dos postos
fatoriais (cluster com escore significativamente diferente dos demais a = 0,05), ou seja, com
significância estatística. O gráfico baseou-se na média de escores fatoriais, porém a
comparação múltipla foi aplicada em média de postos (Gráfico 4).
-1
-0,8
-0,6
-0,4
-0,2
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
efetividade da
entrega
capacitação
técnica e de
vendas
lealdade e
relacionamento
imagem do
fornecedor
vendas diretas a
preços
competitivos
eficiência do
produto
logística do
produto e da
sucata
cluster1
cluster2
cluster3
Gráfico 4 - Médias dos escores fatoriais
É possível por meio do Gráfico 4 observar algumas distinções:
- O Cluster1 distingue-se positivamente dos demais pela imagem do fornecedor.
- O Cluster 2 distingue-se negativamente dos demais em capacitação técnica e de vendas,
imagem do fornecedor, vendas diretas a preços competitivos e logística do produto e da
sucata. Aparentemente, só está preocupado com a eficiência do produto.
173
- Por sua vez, o cluster 3 tem escores mais elevados para a capacitação técnica e de
vendas, lealdade e relacionamento e vendas diretas a preços competitivos.
Mas somente, por meio de uma prova estatística é possível confirmar ou não essas diferenças.
Tabela 42 - Comparações múltiplas para prova de Kruskal-Wallis
α = 0,05
α = 0,10
Comparações
Diferença mínima
significativa – dms
Diferença mínima
significativa – dms
Cluster 1 X Cluster 2
20,0
17,8
Cluster 1 X Cluster 3
18,7
16,6
Cluster 2 X Cluster 3
21,1
18,8
Se a diferença entre os escores médios dos clusters superar a diferença mínima significativa
(dms), os clusters são diferentes em relação à média dos escores fatoriais.
Tabela 43 - Diferenças entre médias de postos
Diferenças
entre
Clusters
Diferenças entre médias dos postos
Efetividade da
Entrega
Capacitação
Técnica e de
Vendas
Lealdade e
Relacionamento
com o
Fornecedor
Imagem do
Fornecedor
Vendas
Diretas a
Preços
Competitivos
Eficiência
do
Produto
Logística
do Produto
e da Sucata
1 e 2
5,8
7,7
-22,5
24,3
33,6
-54,5
17,5
1 e 3
25,9
-21,6
-58,9
4,6
-5,4
-22,3
-2,7
2 e 3
20,2
-29,2
-36,4
-19,7
-39,0
32,2
-20,2
Resumo
1>2>3
3>1>2
3>2>1
1>3>2
3>1>2
2>3>1
3>1>2
Célula em vermelho: difere na média de postos na comparação dos clusters (A) e (B), o
cluster (A) com média mais baixa que o cluster B (α = 0,05)
Célula em azul: difere na média de postos na comparação dos clusters (A) e (B), o cluster (A)
com maior média do que o cluster B (α = 0,05)
Célula cinza difere na média de postos na comparação dos 2 clusters , a α = 0,10.
174
A prova de Kruskal-Walli, também, foi aplicada para as variáveis originais, visando à
identificação de diferenças entre os clusters.
Hipótese 3 : Não há diferenças de importância dos atributos nos 3 clusters.
De acordo com a prova de Kruskal-Wallis, concluiu-se pela rejeição da hipótese de nulidade,
para todas as variáveis assinaladas com “s” (p < 0,05). Para essas variáveis assinaladas,
procedeu-se às comparações múltiplas.
Os resultados se encontram na tabela a seguir, evidenciados da mesma forma para indicar as
diferenças encontradas ao nível de significância de 5% e 10% (célula vermelha ou azul ou
cinza).
175
Tabela 44 - Prova de Kruskal-Wallis
Variáveis
c²
p
Comparações entre Clusters
Clusters
1 e 2
Clusters
1 e 3
Clusters
2 e 3
Reputação do Fornecedor
4,884
0,087
0,8
-13,7
-14,5
Localização Geográfica dos Pontos de Distribuição
9,516
0,009
s
19,6
-4,9
-24,5
Atendimento
29,475
0,000
s
-12,6
-37,2
-24,7
Serviços de Vendas
8,176
0,017
s
5,3
-16,6
-22,0
Serviços Pós-Vendas
10,732
0,005
s
1,7
-21,5
-23,2
Capacidade Técnica do Fornecedor
0,966
0,617
-3,2
-7,1
-3,9
Utilização de Comércio Eletrônico
37,185
0,000
s
42,2
-4,7
-46,9
Velocidade de Resposta do Fornecedor
6,28
0,043
s
5,5
-13,2
-18,7
Prazo de Entrega
1,021
0,600
5,6
-1,2
-6,8
Financiamento e Prazos para Pagamento
4,29
0,117
14,1
12,3
-1,8
Fornecedor Não ser Concorrente
18,772
0,000
s
-12,8
-32,7
-19,9
Conformidade/Qualidade do Produto
2,461
0,292
-9,6
-4,0
5,6
Coleta e Processamento de Sucata
4,362
0,113
-4,2
-15,2
-11,0
Linha Ampla de Produtos
36,017
0,000
s
7,5
-37,5
-45,0
Preços Competitivos
4,63
0,099
13,6
8,7
-4,9
Entendimento do Negócio do Cliente
14,546
0,001
s
-2,1
-25,9
-23,8
Relação Comercial Especial
20,353
0,000
s
-3,7
-30,1
-26,4
Confiabilidade do Fornecedor
7,303
0,026
s
-4,2
-16,7
-12,6
Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística
5,574
0,062
13,9
0,5
-13,4
Comunicação Fácil com o Fornecedor
40,525
0,000
s
-13,2
-43,3
-30,1
Identidade da Marca do Fornecedor
16,094
0,000
s
5,5
-25,0
-30,5
Responsabilidade Social do Fornecedor
3,001
0,223
8,7
-5,6
-14,3
Desempenho/Produtividade do Produto
16,945
0,000
s
-28,6
-19,2
9,4
Flexibilidade Produtiva
11,255
0,004
s
-19,7
-20,7
-1,0
Garantia de Fornecimento
2,467
0,291
-8,2
-8,0
0,2
Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo
19,571
0,000
s
27,5
-7,9
-35,4
Redução dos Custos Operacionais
0,481
0,786
-2,0
-5,0
-2,9
Pelo exame e análises das tabelas e testes anteriores, podem-se estabelecer os seguintes nomes
para os clusters:
Cluster 1: Efetividade da Entrega e Imagem do Fornecedor
Algumas diferenciações:
- Efetividade da entrega (com maior média de postos que o cluster 3)
- Imagem do fornecedor (só se diferencia em relação ao cluster 2 e com posto médio
superior)
- Vendas diretas a preços competitivos (só se diferencia em relação ao cluster 2 e com
posto médio superior)
176
- Cluster que menos concede importância à Eficiência do produto, especificamente a
desempenho/ produtividade do produto
- Cluster que menos concede importância à Lealdade e relacionamento com o fornecedor
Os membros do conglomerado 1 estão preocupados e dão maior importância à efetividade da
entrega e à imagem do fornecedor, o que também reforça a garantia de fornecimento. Essas
empresas consideram o produto uma commodity, daí a pouca importância à eficiência do
produto, especificamente o Desempenho / Produtividade do Produto e a Flexibilidade
Produtiva do Fornecedor. As empresas não se sentem ameaçadas por produtores que também
sejam concorrentes e não dão importância ao relacionamento com o fornecedor preferindo
simplesmente as transações repetitivas. Isso fica, igualmente, confirmado pela pouca
importância concedida às seguintes variáveis: Fornecedor Não Ser Concorrente, Atendimento,
Comunicação Fácil com o Fornecedor e Relação Comercial Especial.
Cluster 2: Eficiência do produto
Algumas diferenciações:
- Eficiência do produto (é o cluster que mais valoriza esse fator) e especificamente o
Desempenho / Produtividade do Produto
- Efetividade da entrega (com maior média de postos se comparado ao cluster 3, com
diferença a =0,10)
- relacionamento (cluster que concede nível de importância intermediário, se comparado
os 3 clusters, média superior ao cluster 1, mas inferior ao cluster 3)
- Vendas diretas a preço competitivo (é o cluster que menos concede importância a essa
dimensão) , especificamente ao tamanho do pedido ou lote mínimo
- Cluster que menos concede importância à Imagem do Fornecedor, especificamente à
Identidade de Marca
- Cluster que menos concede importância à Capacitação Técnica e de Vendas,
especificamente: Serviços Pós-Vendas, Serviços de Vendas e Utilização de Comércio
Eletrônico.
177
Os membros do conglomerado 2 estão preocupados, essencialmente, com a eficiência do
produto, traduzida, especificamente, pelo desempenho e produtividade do produto. Eles não
devem apresentar dificuldades de acesso direto aos produtores, pela pequena importância
concedida às vendas diretas a preços competitivos, especificamente ao tamanho do pedido ou
lote mínimo. Não se importam, também, com a imagem do fornecedor, via identidade de
marca e com sua capacitação técnica e de vendas, principalmente com respeito aos serviços de
vendas, pós-vendas e à utilização de comércio eletrônico.
Cluster 3: Lealdade, relacionamento e capacitação
O Cluster 3: se diferencia:
- Positivamente em relação aos 2 outros clusters quanto à capacitação técnica e de
vendas, especificamente em serviços pós-vendas, entendimento do negócio do cliente,
serviços de vendas, linha ampla de produtos e utilização de comércio eletrônico.
- Também é o cluster que mais se importa com a lealdade e relacionamento com o
fornecedor, especificamente quanto ao atendimento, ao fato de o fornecedor não ser
concorrente, relação comercial especial e a comunicação fácil com o fornecedor.
- Para esse cluster é mais importante a identidade da marca do fornecedor, quando
comparada aos demais.
- Vendas diretas a preços competitivos:é o cluster que concede a maior importância
principalmente via tamanho do pedido ou lote mínimo.
- Eficiência do produto: cluster que concede nível de importância intermediário, se
comparados os 3 clusters, média superior ao cluster 1, mas inferior ao cluster 2.
- Cluster com menor preocupação quanto à efetividade da entrega.
Os membros do conglomerado 3 preocupam-se com a lealdade, o relacionamento com o
fornecedor e sua capacitação. As empresas operando com produtos extrudados e laminados
deveriam prevalecer nesse cluster pois são elas que sofrem maior concorrência dos
produtores, explicando a importância concedida à lealdade. Eles valorizam, também,
essencialmente os serviços associados às vendas, o relacionamento com o fornecedor e a
identidade de marca do fornecedor. Como, ainda, concedem muita importância às vendas
diretas a preços competitivos, eles devem ter alguma dificuldade de acesso direto aos
178
produtores ou o tamanho do pedido ou lote mínimo é a questão. Finalmente, é o
conglomerado com a menor preocupação quanto à efetividade da entrega.
Outra forma de validação dos clusters poderia, também, ser feita por meio de variáveis que
não entraram na análise de clusters, mas que são consideradas relevantes para a sua
interpretação. Se essas variáveis classificatórias se diferenciam entre os clusters, é mais uma
comprovação da heterogeneidade entre eles.
6.3.3.3 Caracterização dos clusters pelas variáveis nominais
Visando à possibilidade de caracterização dos clusters pelas variáveis nominais, foi feita a
análise de distribuição de frequência conjunta entre a variável cluster e cada variável nominal.
A Tabela 45 apresenta os resultados da análise de qui-quadrado, que não foram favoráveis, na
sua grande maioria, do ponto de vista da significância estatística.
Tabela 45 - Análise de qui-quadrado
Variável
% das células com frequência esperada
menor que 5(*)
²
P
Relacionamento
3,130
0,792
Cargos dos respondentes
10,618
0,031
Tamanho da empresa
1,598
0,809
Localização por Estado
2,488
0,647
Fornecedor principal
0,235
0,889
Tipos de Produtos
Laminados
2,706
0,259
Fundidos
2,226
0,329
Forjados
50%
Extrudados
1,198
0,549
Trefilados
50%
Destrutivos
50%
Pó
50%
Outros
3,495
0,174
Mercados-Cliente
Embalagens
1,142
0,565
Transportes
0,373
0,830
Eletricidade
8,370
0,015
Construção Civil
3,480
0,176
Bens de Consumo
0,797
0,671
Máquinas e Equipamentos
1,437
0,487
Outros mercados
2,000
0,368
(*)Motivo para não fazer a Prova do qui-quadrado
179
Os valores de p < 0,05 encontram-se em negrito. Para essas variáveis (cargo e mercado-
cliente de eletricidade) foi possível concluir pela associação com os clusters, ao nível de
p=0,05.
Uma possível causa da não associação significativa entre algumas variáveis classificatórias e
os clusters é o tamanho da amostra, que ainda foi repartida em três grupos. Pestana e Gageiro
(2000,p.106) confirmam essa possibilidade quando afirmam que o valor do teste Qui-
Quadrado é muito influenciado pela dimensão da amostra.
A seguir, são apresentadas as tabelas de frequência, para melhor descrever a associação entre
cargos dos respondentes e do mercado-cliente de Eletricidade com os clusters.
Tabela 46 - Tabulação cruzada – Mercado-cliente de Eletricidade
Cluster
Total
Eletricidade
1
2
3
Não
Count
38
32
33
103
% Cluster
67,90%
94,10%
76,70%
77,40%
Sim
Count
18
2
10
30
% Cluster
32,10%
5,90%
23,30%
22,60%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
Descritivamente, o cluster 2 tem a menor proporção de clientes do mercado elétrico (6% do
cluster 2 tem por clientes o mercado elétrico), enquanto o cluster 1 tem 32% e o cluster 3 tem
23%.
Tabela 47 - Tabulação cruzada – Cargos dos respondentes
Cluster
Total
Cargo
1
2
3
Diretor/Sócio/Presidente
Count
9
8
19
36
% Cluster
16,10%
23,50%
44,20%
27,10%
Gerente/Coordenador/Supervisor
Count
36
18
17
71
% Cluster
64,30%
52,90%
39,50%
53,40%
Comprador/Analista/Especialista
Count
11
8
7
26
% Cluster
19,60%
23,50%
16,30%
19,50%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
O cluster 3 é formado, em maior proporção, por respondentes com cargo de
diretoria/presidência (44% contra 16% do cluster 1 e 24% do cluster 2).
180
Note-se, também, de forma relativa, uma maior concentração de
gerentes/coordenadores/supervisores nos clusters 1 e 2 (respectivamente 64% e 53%, contra
40% do cluster 3).
181
Tabela 48 - Análise Descritiva dos Segmentos (Clusters)
Variáveis
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Total
Nº de membros
56
34
43
133
Relacionamento
%
%
%
%
Transações Repetitivas
16,1
17,6
20,9
18
Relacionamento de Longo Prazo
30,4
26,5
18,6
25,6
Parcerias
37,5
47,1
46,5
42,9
Alianças Estratégicas
16,1
8,8
14
13,5
Tamanho da Empresa
%
%
%
%
Grande
19,6
20,6
11,6
17,3
Média
39,3
38,2
39,5
39,1
Pequena
41,1
41,2
48,8
43,6
Cargos dos Respondentes
%
%
%
%
Diretor/Sócio/Presidente
16,1
23,5
44,2
27,1
Gerente/Coordenador/Supervisor
64,3
52,9
39,5
53,4
Comprador/Assistente/Analista
19,6
23,5
16,3
19,5
Fornecedor
%
%
%
%
Produtor
60,7
55,9
60,5
59,4
Revendedor/ Sucateiro
39,3
44,1
39,5
40,6
Localização Geográfica
%
%
%
%
São Paulo
69,6
73,5
72,1
71,4
RJ/MG/MS/AM
10,7
17,6
11,6
12,8
PR/SC/RS
19,6
8,8
16,3
15,8
Mercados-cliente
%
%
%
%*
Eletricidade
32,1
5,9
23,3
22,6
Embalagens
12,5
20,6
14
15
Transportes
42,9
38,2
37,2
39,8
Construção Civil
30,4
29,4
46,5
35,3
Bens de Consumo
44,6
35,3
39,5
40,6
Máquinas e Equipamentos
44,6
32,4
37,2
39,1
Outros Mercados
10,7
8,8
16,6
12,8
Produtos/Processos
%
%
%
%*
Laminados
16,1
11,8
25,6
18
Fundidos
57,1
41,2
53,5
51,9
Forjados
1,8
0
2,3
1,5
Extrudados
21,4
29,4
30,2
26,3
Trefilados
10,7
2,9
4,7
6,8
Destrutivos
1,8
0
2,3
1,5
Pó
3,6
2,9
2,3
3
Outros
14,3
17,6
4,7
12
*A soma supera 100 % uma vez que muitas empresas estão classificadas em mais de uma categoria
182
Embora o teste qui-quadrado não tenha fornecido resultados significativos do ponto de vista
estatístico para a grande maioria das variáveis nominais, não concluindo pela associação e
melhor caracterização dos conglomerados, isso não invalida a segmentação de segunda
ordem, dentro de cada um deles isoladamente. É importante comentar que esses resultados do
teste qui-quadrado também não contribuíram para qualquer tentativa de utilização da técnica
de Análise de Correspondência.
A Ilustração 34 apresenta, em princípio, as possibilidades teóricas de segmentação de segunda
ordem, a partir das variáveis nominais obtidas pela pesquisa.
As Tabelas de contingência ou de tabulação cruzada são apresentadas no APÊNDICE 8.
Ilustração 35 - Possibilidades de segmentação da Indústria do Alumínio
Benefícios
Procurados (BP)
BP-1
BP-2
BP-3
Relaciona-
mento
Tamanho da
Empresa ou
Consumo
Localização
Geográfica
Processos
Produtivos
Mercados
Atendidos
Produtos
183
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Espera-se, a partir do presente trabalho, a possibilidade de municiar o mercado empresarial e
os profissionais de marketing com uma estrutura geral de procedimentos, para a segmentação
desses mercados, lógica, útil e de aplicação abrangente. O conceito fundamental embasando
este trabalho é a qualidade dos resultados obtidos a partir da segmentação com base nos
benefícios procurados, que foi verificada empiricamente.
A partir de um extenso levantamento bibliográfico sobre o tema Segmentação de Mercados
Empresariais e de entrevistas com empresas do setor, foi possível fazer uma proposição
teórica de uma estrutura de procedimentos para essa finalidade, apresentada no Capítulo 3,
envolvendo quatro etapas e quatorze passos. Como o setor industrial em estudo é a Indústria
do Alumínio, buscou-se identificar, também, como o setor está segmentando o seu mercado.
Constatou-se que a segmentação empregada por dois dos mais importantes produtores fica
limitada à segmentação por produtos e mercados dos seus clientes, em sintonia com as
informações divulgadas pela Associação Brasileira da Indústria do Alumínio (ABAL). Essa
segmentação, em uso pelas empresas, simplesmente fornece informações pós-facto para
comparações no setor com pouca ou nenhuma contribuição efetiva para a conquista de
vantagem competitiva ou um melhor atendimento aos clientes e diferenciação das ofertas.
O terceiro produtor pesquisado e de menor porte é o único que realiza de fato uma estratégia
de segmentação, concentrando-se em dois segmentos (extrusão e fundição) com o
fornecimento de produtos diferenciados (ligas específicas) para cada aplicação. A
customização ou diferenciação chega ao nível do cliente individualmente.
De fato, parece que a Indústria do Alumínio ainda não descobriu o verdadeiro valor da
segmentação e suas implicações na alocação de recursos, no foco no cliente, na diferenciação
da oferta e na conquista da vantagem competitiva. As etapas subsequentes de escolha do(s)
mercado(s)-alvo e posicionamento ficam, também, muito prejudicadas já que a primeira
(segmentação) não está sendo explorada adequada e completamente pelo setor.
Nesse ponto é interessante relembrar as razões apontadas por Weinstein (1995, p. 49-50) para
explicar por que a segmentação de mercados não atingiu as expectativas propaladas no
mundo dos negócios:
184
- Embora a técnica seja crítica para o sucesso em marketing e os profissionais de mercado
reconheçam sua importância, poucos têm o entendimento, a competência e a autoridade para
incorporá-la no seu planejamento anual;
- As abordagens usuais de análise de segmentação frequentemente utilizam metodologia e
estatística multivariada no lugar de questões substantivas;
- A pesquisa de marketing pode ser cara e a gerência pode não enxergar os seus
benefícios em relação aos seus custos.
Com base nos dados gerados a partir de uma pesquisa empírica com 133 empresas da
indústria de transformação, foi possível verificar a importância concedida pelos respondentes
às 27 variáveis ou atributos da oferta do alumínio ou de suas ligas. Os resultados obtidos
confirmaram as seguintes variáveis como as mais importantes: Conformidade/Qualidade do
Produto, Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística, Garantia de Fornecimento,
Confiabilidade do Fornecedor, Prazo de Entrega, Preços Competitivos,
Desempenho/Produtividade do Produto e Velocidade de Resposta do Fornecedor. Elas foram
as que apresentaram as maiores medianas de importância conforme opinião dos profissionais
pesquisados.
Esse resultado vai ao encontro do que os especialistas de marketing empresarial afirmam: as
empresas valorizam acima de tudo a confiabilidade e a garantia de fornecimento ou a
confiabilidade da entrega, o preço e a reputação do fornecedor (KOTLER e KELLER, 2006,
p. 223) ou a qualidade, a entrega e o preço competitivo (WEBSTER JR., 1991, p.22). O
mesmo autor coloca que o primeiro grande objetivo da área de suprimentos é o de manter a
operação contínua da empresa, garantindo que os produtos comprados estejam disponíveis
quando e onde necessários. Dessa forma, a confiabilidade do fornecedor é o critério mais
importante na avaliação de fornecedores, seguido pela qualidade do produto, preços
competitivos, serviços associados ao produto e bom relacionamento e de longo prazo
(WEBSTER JR., 1991, p.24). Segundo Siqueira (2005, p. 145), o objetivo do departamento
de suprimentos está associado ao trinômio qualidade, preço e prazo de entrega (a garantia de
fornecimento fica implícita).
Rao e Wang (1995, p.62) reportaram resultados, também, semelhantes nos quais a qualidade,
entrega confiável, honestidade e preços competitivos foram os mais importantes atributos no
processo de compra de produtos padronizados.
185
Por outro lado, a menor mediana de importância ficou atribuída à variável Utilização de
Comércio Eletrônico que ainda não representa um atributo importante e definitivo no
processo de seleção e de decisão de compra de um determinado fornecedor.
A aplicação da análise fatorial às observações conseguidas via pesquisa empírica resultou na
identificação de sete fatores muito significativos no contexto do marketing empresarial e que
representam os seguintes benefícios procurados:
- Efetividade da Entrega: benefício psicológico e funcional que busca integrar atributos
como: o prazo de entrega, garantia de fornecimento, pontualidade da entrega e serviços
logísticos, conformidade e qualidade do produto e, finalmente, a velocidade de resposta do
fornecedor;
- Capacitação Técnica e de Vendas: benefício psicológico que busca integrar atributos
como: a capacidade técnica do fornecedor, serviços pós-vendas, entendimento do negócio do
cliente, serviços de vendas, linha ampla de produtos e utilização de comércio eletrônico;
- Lealdade e Relacionamento com o Fornecedor: benefício psicológico que busca
integrar atributos como: fornecedor não concorrente, atendimento, comunicação fácil com o
fornecedor e relação comercial especial. Como existem três produtores de alumínio integrados
que, além de fornecedor, também concorrem com os seus clientes, o atributo lealdade ganha
muita importância nessa situação;
- Imagem do Fornecedor: benefício psicológico que busca integrar atributos como:
responsabilidade social do fornecedor e identidade de marca do fornecedor;
- Vendas Diretas a Preços Competitivos: benefício econômico que busca integrar
atributos como: tamanho do pedido ou lote mínimo e preços competitivos. Esse fator diz
respeito a empresas com pequeno consumo do metal e querem e insistem em comprar dos
produtores, no lugar dos distribuidores e revendedores, e com um preço mais justo;
- Eficiência do Produto: benefício econômico que busca integrar atributos como:
desempenho e produtividade do produto, flexibilidade produtiva do fornecedor e redução dos
custos operacionais;
- Logística do Produto e da Sucata: benefício psicológico e funcional que busca
integrar atributos como: localização geográfica dos pontos de distribuição e coleta e
processamento de sucata. Esse último item tem uma maior importância para as empresas
operando o processo de extrusão, cujas máquinas só podem processar a matéria-prima na
186
forma de tarugos. Toda a sucata é retirada ou enviada ao fornecedor que refunde e transforma
tudo em tarugos para nova utilização pelo cliente;
Foi possível encontrar uma solução adequada de conglomerados ou segmentos, a partir dos
escores fatoriais, nomeados como:
- Segmento 1- Efetividade da Entrega e Imagem do Fornecedor: Clientes que valorizam,
principalmente, a efetividade da entrega e imagem do fornecedor;
- Segmento 2- Eficiência do Produto: Clientes que valorizam, principalmente, a eficiência
do produto;
- Segmento 3- Lealdade, Relacionamento e Capacitação: Clientes que valorizam,
principalmente, a lealdade, o relacionamento e a capacitação técnica e de vendas do
fornecedor.
Esses segmentos precisam ser, ainda, considerados do ponto de vista da sua validade e
utilidade, ou seja, segundo Lambin (2000, p. 266) se as condições de uma segmentação eficaz
foram respeitadas. São quatro os grupos de condições: resposta diferenciada, dimensão
suficiente, mensurabilidade e acessibilidade.
- Resposta Diferenciada: é a condição mais importante e significa que os segmentos
devem ser diferentes do ponto de vista da resposta às ações de marketing, maximizando as
diferenças entre segmentos (heterogeneidade) e minimizando as diferenças entre os membros
de um mesmo segmento (homogeneidade). O próprio algoritmo utilizado na análise de
conglomerados e os outros testes não paramétricos realizados garantem essa condição do
ponto de vista estatístico e teórico. Quanto à resposta única de cada segmento aos estímulos
de marketing, somente o teste prático de sua aplicação poderá elucidar.
- Dimensão Suficiente: Os segmentos identificados devem possuir um potencial de
compra suficiente para justificar a própria existência e o desenvolvimento de uma estratégia
específica de marketing (substanciais) e com razoável duração de vida econômica. Observou-
se que os três clusters têm uma distribuição muito próxima de compradores com pequeno
(entre 40 e 49 %), médio (entre 38 e 40 %) e grande (entre 11 e 21 %) potenciais. A tabela
completa está apresentada no APÊNDICE 8. Considerando o número de membros por
segmento, pode-se afirmar que o segmento 1 tem 56 membros (42%), o segmento 2 tem 34
membros (26%) e, finalmente, o segmento 3 com 43 membros (32%). Dessa forma, os três
clusters apresentam um potencial de utilização de produto significativo e com longa duração
187
de vida econômica uma vez que, no Brasil, o consumo per capita do metal alumínio ainda é
pequeno quando comparado com países desenvolvidos, significando que existe muito espaço
para crescimento em novas aplicações e na substituição do aço por exemplo. O consumo per
capita do Brasil foi 6,3 vezes menor do que o americano em 2007. (4,9 contra 31,2 kg/hab –
ABAL, 2008, p. 28).
- Mensurabilidade: esse critério diz respeito às avaliações e mensurações sobre a
dimensão, o poder de compra e as principais caraterísticas dos segmentos. Como se trata de
marketing empresarial e envolvendo empresas legalmente constituídas, fica mais fácil atender
esse critério. A amostra considerada respondeu por um consumo de 126.568 toneladas/ mês
que corresponde a 72% da oferta total.
- Acessibilidade: Os segmentos devem ser acessíveis ou alcançáveis e atendidos pelos
diferentes programas de marketing (LAMBIN, 2000, p. 266-268). Outro critério que deveria
ser testado praticamente, muito embora os autores Wedel e Kamakura (2000, p. 16) só façam
restrição justamente a ele, quando é analisada a segmentação por benefícios.
O autor Day (1990, p.114), ao mesmo tempo que coloca muita ênfase na segmentação por
benefícios procurados, também afirma que esses segmentos atendem os requisitos da
segmentação efetiva:
- Suficientemente distintos em requisitos de custo e capital, em critérios de compra e
comportamento dos clientes, a fim de justificar uma diferença significativa nas estratégias
para servir os grupos. Presume-se, também, que possam ser erguidas barreiras à entrada de
concorrentes em cada segmento.
- Substanciais o suficiente para justificar os custos incrementais de uma estratégia sob
medida, inclusive produtos, programas e serviços diferenciados.
- Mensuráveis em termos de volume atual de vendas e taxa de crescimento.
- Duráveis o suficiente para que as diferenças usadas para justificar uma estratégia em
particular não se evaporem antes do potencial de lucro se concretizar.
- Identificáveis, para que cada grupo distinto de clientes possa ser atingido com eficiência
por meio de um esforço dirigido de vendas e comunicação.
Não foi possível verificar a validade da segmentação por meio de diferenciações pelas
variáveis de relacionamento e demográficas. Infelizmente, os testes estatísticos não validaram
sua significância. A realização de Análise de Correspondência perdeu, também, sua
188
relevância devido ao pequeno número de variáveis nominais associadas à formação dos
clusters. Moura (2005, p. 104-105) enfrentou problema semelhante quando tentou realizar a
comparação entre os conglomerados por benefícios obtidos e as características demográficas
da amostra. O teste qui-quadrado não permitiu essa caracterização de forma estatisticamente
significante.
Talvez uma explicação para esse fato (validade estatística da segmentação de segunda ordem)
seja a afirmação de que no marketing empresarial os benefícios procurados dependem menos
das características psicológicas ou socioeconômicas do comprador e mais do uso externo do
produto. No marketing empresarial, as variáveis situacionais específicas são, geralmente,
muito mais relevantes do que as características gerais do cliente (DOYLE; SAUNDERS,
1985, p. 25).
Powers e Sterling (2008, p.171) afirmam que: essa abordagem é tipicamente de difícil
implementação porque os segmentos com base nos benefícios procurados não são facilmente
descritos em termos de variáveis demográficas.
Shapiro e Bonoma (1984, p.104) e Griffith e Pol (1994, p.39) complementam afirmando que a
segmentação empresarial é, geralmente, um processo mais complexo do que a segmentação
de mercados de consumo. Os produtos industriais, em geral, têm aplicações múltiplas e,
dessa forma, produtos diferentes podem ser utilizados para as mesmas aplicações. Clientes
empresariais variam, significativamente, de um para outro e é frequente a dificuldade para
descobrir quais diferenças são importantes e quais irrelevantes. Em alguns contextos
empresariais, o grau de diversidade é tal que parece não existir nada em comum.
Os resultados obtidos por Rao e Wang (1995, p. 72), igualmente, sugeriram que os segmentos
de mercado derivados de atributos da oferta não são dependentes do volume de vendas, do
tipo de indústria e de outras variáveis potenciais correlacionadas com os segmentos por
benefícios (cargo, idade, nível de educação, anos de experiência, nível de supervisão na
organização e tamanho da compra) como sugerido pela teoria organizacional de compra.
Dessa forma, o estudo indicou que a ligação entre a segmentação tradicional e a por
benefícios parece ser muito mais fraca do que o esperado.
189
A primeira etapa considerada como crítica da estrutura de procedimentos foi verificada
empiricamente com bons resultados e compreendeu os passos: V-verificação de
heterogeneidade do mercado; VI- identificação dos fatores determinantes do processo de
decisão de compra e/ou benefícios procurados; VII- segmentação com base nos benefícios
procurados; VIII- verificação da necessidade de segmentação de segunda ordem e IX-
verificação da validade e estabilidade dos segmentos propostos. O passo IX foi analisado
apenas do ponto de vista teórico.
A contribuição da presente tese fica associada e relativizada ao efeito que o trabalho possa ter,
em primeiro lugar, no setor da Indústria do Alumínio, que receberá diretamente os resultados
da pesquisa e os benefícios procurados pelos seus clientes, depois, nos outros setores do
marketing empresarial que podem utilizar o conhecimento sistematizado, gerado e as
proposições estabelecidas e, finalmente, o impacto do estudo no mundo acadêmico,
provocando questionamentos, diálogos, discussões e reflexões sobre um assunto tão
desafiador, intrigante, polêmico e de substancial efetividade na decisão da guerra competitiva
e da conquista da vantagem competitiva.
Em resumo, todo o processo de segmentação apresentado ficará mais fácil, lógico e efetivo se
as empresas buscarem um contínuo, profundo e obsessivo conhecimento sobre os seus
clientes e também sobre os seus concorrentes.
7.1 Recomendações
A primeira recomendação é que a estrutura de procedimentos proposta deveria ser aplicada
pelas empresas do setor a uma situação real, para a verificação completa do seu
comportamento. Os produtores de alumínio poderiam se beneficiar das propostas, conclusões
e recomendações do estudo, inclusive verificando a validade e o sentido prático, nos seus
mercados, dos benefícios procurados identificados.
Trabalhos futuros poderiam ser desenvolvidos seguindo a mesma linha mestra e aplicados a
outros setores do marketing empresarial ou mesmo do marketing de consumo e de serviços.
Outros pesquisadores poderiam, também, verificar empíricamente a validade das outras
etapas da estrutura de procedimentos contribuindo para a sua completa validação. Outra etapa
190
considerada bastante crítica pela literatura e que mereceria muita atenção e pesquisa é a
implementação da segmentação e dos programas de marketing.
7.2 Limitações
As principais limitações do estudo dizem respeito ao tamanho da amostra, o tipo de
amostragem não probabilística e os respondentes de diferentes níveis hierárquicos.
O tamanho da amostra (134 observações) pode ter sido responsável pelo fato de alguns testes
estatísticos (qui-quadrado) não apontarem para a significância, impossibilitando a consecução
de análises de descrição dos segmentos com base em outras características como, por
exemplo, relacionamento e construção civil (segmentação de segunda ordem) e também da
aplicação da Análise de Correspondências.
Uma vez que a amostra utilizada foi do tipo não probabilística, todos os resultados obtidos
não podem ser inferidos à população-alvo e ficam restritos à própria amostra.
Como a pesquisa foi respondida por profissionais de diferentes níveis hierárquicos (de
presidentes a compradores) e cada nível hierárquico, pela própria posição na empresa,
apresenta diferentes visões (estratégica, tática e operacional), influencia, provavelmente, na
formação dos segmentos o que pode ter causado algum viés na análise.
Outra limitação importante neste tipo de estudo é que a pesquisa reflete a opinião de apenas
um dos vários participantes que podem estar envolvidos no processo de compra.
As limitações apresentadas estão ligadas diretamente à grande dificuldade da realização da
pesquisa empírica no tocante à aceitação, comprometimento e participação das empresas da
indústria de transformação na pesquisa.
Qualquer tentativa de superação dessas limitações no futuro: amostra de maior tamanho,
amostra probabilística, limitação dos respondentes por cargos e níveis hierárquicos, colocaria
um grau de dificuldade ainda maior no processo de coleta de dados, com impacto na pesquisa
e, principalmente, na utilização, por exemplo, da análise fatorial.
191
A inclusão da variabilidade da oferta de todos os concorrentes e para cada um dos atributos no
instrumento de pesquisa, visando à identificação da determinância de cada um dos atributos,
seria um outro grande fator de complexidade do instrumento de pesquisa e da sua aplicação.
A impossibilidade de aplicação prática, real e da verificação e do acompanhamento do
comportamento de todas as etapas da estrutura de procedimentos, proposições e conclusões
do estudo, que exigiriam um tempo substancial do pesquisador, representaram outra
expressiva limitação.
192
193
REFERÊNCIAS
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207
APÊNDICES
APÊNDICE 01 – Instrumento da Pesquisa Descritiva
APÊNDICE 02 – Planilha Geral dos Dados
APÊNDICE 03 – Teste de Normalidade
APÊNDICE 04 – Análise Estatística Descritiva
APÊNDICE 05 – Análise de Conglomerados Hierárquicos
APÊNDICE 06 – Aglomerados e seus casos – Cluster Membership
APÊNDICE 07 – Tabelas de Tabulação Cruzada
208
209
APÊNDICE 01 – INSTRUMENTO DA PESQUISA DESCRITIVA
Questionário da Pesquisa de Campo com os Transformadores de Alumínio
O questionário apresentado permitirá estudar a segmentação de mercados empresariais com
base nos benefícios procurados na indústria de transformação de alumínio visando atingir o
objetivo geral da tese de doutoramento.
Sua empresa foi escolhida para participação na pesquisa, a partir das informações fornecidas
pela ABAL, devido a sua importância no contexto do Setor.
Suas respostas serão mantidas em rigoroso sigilo e utilizadas exclusivamente para fins
acadêmicos (tese de doutorado). Os dados e informações publicados serão adequadamente
trabalhados, de forma a garantir o anonimato da sua empresa.
Sua participação é de fundamental importância e não exigirá mais do que sete minutos do seu
precioso tempo. Desde já fica estabelecido o meu compromisso de enviar uma síntese dos
resultados obtidos às empresas participantes.
A tese de doutorado está sendo desenvolvida pelo pesquisador Cláudio Alberto de Moraes da
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo e
orientada pelo Prof. Dr. Fauze Najib Mattar.
A Associação Brasileira do Alumínio (ABAL) não apenas tem conhecimento desta pesquisa
como também apóia institucionalmente a sua realização, por meio do suporte do centro de
informações e de fornecimento de dados consolidados do mercado de alumínio.
Agradeço antecipadamente sua atenção e colaboração.
Telefone celular e e-mails para contatos: (11) 9995-8652, camoraes@usp.br e
camoraes@mackenzie.br
210
* Obrigatório
Parte superior do formulário
Empresa *
Data *
Nome do Respondente
Cargo *
Supervisor de Suprimentos
Gerente de Suprimentos
Gerente
Gerente Técnico
Diretor
Sócio Diretor
Outro:
Localização da Empresa * Cidade
Localização da Empresa * Estado
Principais Produtos Finais *
Consumo Mensal em Toneladas * Alumínio Primário
Consumo Mensal em Toneladas * Ligas de Alumínio
Consumo Mensal em Toneladas * Alumínio Reciclado
211
Principais Ligas *
Maior Fornecedor *
Segundo Maior Fornecedor *
Assinale com um clique os produtos fabricados pela sua empresa com base no processo
produtivo *
Laminados
Fundidos
Forjados
Extrudados
Trefilados
Destrutivos
Pó
Outro:
Assinale com um clique os mercados atendidos *
Embalagens
Transportes
Eletricidade
Construção Civil
Bens de Consumo
Máquinas e Equipamentos
Outro:
Relacionamento da sua empresa com o maior fornecedor de alumínio primário e ou de suas
ligas * Assinale com um clique sua resposta
Transações Repetitivas: Baixo relacionamento e pequena troca de informações
Relacionamento de Longo Prazo: Médio relacionamento e média troca de informações
Parcerias: Alto relacionamento e grande troca de informações
Alianças Estratégicas: Intenso relacionamento e elevada troca de informações
212
Valorização dos Atributos da Oferta do Produto
Como o(a) Sr.(a) classifica a importância dada pela sua empresa aos seguintes atributos da
oferta do produto, no processo de decisão de compra de alumínio primário e de suas ligas?
Atribua qualquer valor entre zero e quatro. Separe e dê nota máxima somente para aqueles
atributos essenciais ou determinantes para sua empresa se decidir a respeito de um fornecedor.
Use como referência a escala: 0 – sem nenhuma importância, 1 – pouco importante, 2 –
razoavelmente importante, 3 – muito importante, 4 – extremamente importante.
1-Reputação do Fornecedor *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
2-Localização Geográfica dos Pontos de Distribuição *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
3-Atendimento (disponibilidade, empatia, entusiasmo e objetividade) *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
4-Serviços de Vendas (visitas frequentes, consultoria técnica/comercial e solução de
problemas) *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
213
5-Serviços Pós-Vendas (treinamentos e assistência técnica) *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
6-Capacidade Técnica do Fornecedor (pesquisa e desenvolvimento de produto e processo) *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
7-Utilização de Comércio Eletrônico (e-commerce) *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
8-Velocidade de Resposta do Fornecedor as Solicitações *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
9-Prazo de Entrega do Produto *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
214
10-Financiamento e Prazos para Pagamento do Produto *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
11-Fornecedor Não Ser Concorrente *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
12-Conformidade/Qualidade do Produto *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
13-Coleta e Processamento de Sucata *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
14-Linha Ampla de Produtos *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
215
15-Preços Competitivos *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
16-Entendimento do Negócio do Cliente (vendedor especializado) *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
17-Relação Comercial Especial (relacionamento, compreensão, confiança e entendimento) *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
18-Confiabilidade do Fornecedor *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
19-Pontualidadde da Entrega e Serviços de Logística *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
216
20-Comunicação Fácil com o Fornecedor *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
21-Identidade da Marca do Fornecedor *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
22-Responsabilidade Social do Fornecedor *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
23-Desempenho/Produtividade do Produto *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
24-Flexibilidade Produtiva Frente as Necessidades dos Clientes *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
217
25-Garantia de Fornecimento *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
26-Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
27- Redução dos Custos Operacionais do Cliente (no recebimento, movimentação e utilização
do produto) *
0-sem nenhuma importância
1-pouco importante
2-razoavelmente importante
3-muito importante
4-extremamente importante
218
219
APÊNDICE 02 – PLANILHA GERAL DOS DADOS
Variável
Caso
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
V16
V17
V18
V19
V20
V21
V22
V23
V24
V25
V26
V27
1
4
3
4
4
4
4
3
3
3
2
1
4
3
4
4
4
3
4
4
3
4
3
4
4
3
2
3
2
3
3
4
2
2
3
3
4
4
3
4
4
3
3
4
3
2
4
4
3
3
3
3
4
4
3
4
3
3
2
2
2
1
1
2
2
3
2
1
4
3
2
4
2
3
3
4
3
2
4
3
3
4
1
3
4
3
3
3
2
2
4
2
3
3
2
3
3
1
3
3
3
3
4
3
3
2
2
4
3
3
3
3
5
3
1
2
2
2
2
0
3
3
2
1
4
1
3
4
2
2
3
3
3
2
2
4
3
3
2
2
6
4
3
3
3
2
2
1
3
4
4
1
3
3
3
3
3
3
3
4
2
1
2
3
2
4
3
3
7
3
4
3
2
2
3
1
4
4
3
3
4
4
3
3
2
3
3
4
3
2
3
4
4
4
3
4
8
4
3
4
3
4
3
2
4
4
4
4
3
3
4
4
2
4
4
4
3
2
4
3
4
4
3
4
9
1
2
3
2
1
1
1
3
3
0
1
3
3
2
2
3
3
3
3
2
0
0
4
3
3
0
3
10
3
2
3
1
1
2
1
3
4
4
0
2
2
0
4
4
4
3
3
3
1
2
2
3
4
2
1
11
3
3
3
2
1
3
0
4
4
3
4
3
0
1
4
1
4
3
4
3
2
3
2
2
4
1
3
12
4
3
3
4
4
4
3
4
4
4
3
4
3
2
4
3
4
4
4
3
3
3
4
3
4
2
4
13
4
3
4
3
3
3
2
4
4
4
2
4
4
3
3
4
4
4
4
4
3
2
4
3
4
2
3
14
4
4
3
2
2
3
2
3
4
2
3
3
0
4
4
2
4
4
4
4
1
0
4
2
4
2
4
15
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
16
4
3
4
3
2
3
2
3
4
3
2
4
1
2
4
1
4
4
4
3
1
3
3
4
4
3
3
17
4
3
4
4
4
4
2
4
4
3
4
4
3
4
4
4
3
4
4
3
3
3
4
4
4
3
4
18
4
0
4
4
4
4
1
4
4
3
4
4
0
3
4
4
4
4
4
4
4
2
4
4
4
3
4
19
3
3
3
2
3
1
1
3
3
2
3
4
2
1
4
0
4
4
3
3
0
3
4
3
3
3
3
20
3
3
3
3
3
3
1
3
3
1
2
4
4
3
4
3
3
4
3
3
3
3
3
3
4
3
3
21
4
3
3
3
2
4
1
3
3
3
3
4
3
2
4
3
3
4
3
3
2
2
4
3
4
2
3
22
3
3
4
4
3
3
3
4
3
3
3
4
3
2
4
3
3
4
4
3
3
2
3
3
4
3
4
23
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
24
3
3
3
3
2
2
2
3
4
4
4
3
2
3
4
2
4
4
4
4
4
2
4
4
4
3
4
25
2
2
2
4
3
2
2
4
4
4
1
4
3
2
4
3
4
3
4
3
2
4
4
4
4
1
4
26
3
3
3
2
2
3
1
3
3
3
3
3
4
3
4
3
3
3
4
3
3
4
3
3
3
3
3
27
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
4
4
4
3
4
28
4
2
3
4
4
4
2
4
4
4
2
4
3
3
4
4
4
4
4
3
2
2
4
4
4
3
4
29
3
4
3
3
2
3
3
3
4
3
1
3
3
1
4
2
3
3
3
3
3
3
3
2
3
2
3
30
3
2
4
4
3
4
2
3
3
3
4
3
3
3
2
3
3
3
3
4
2
3
3
3
4
2
3
31
3
3
4
3
2
3
1
3
4
4
2
4
2
0
4
3
3
4
4
3
2
3
4
4
4
2
4
32
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
2
33
3
3
4
4
3
2
1
4
4
3
4
4
2
2
4
3
3
3
4
3
3
3
3
3
4
2
3
34
3
2
2
2
3
3
3
2
2
1
2
3
2
3
3
2
2
3
3
2
2
2
4
2
3
2
3
220
Variável
Caso
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
V16
V17
V18
V19
V20
V21
V22
V23
V24
V25
V26
V27
35
4
3
4
2
3
3
1
4
3
4
4
4
3
2
3
2
3
4
4
3
3
3
4
3
4
2
3
36
4
2
4
3
4
3
2
4
4
4
2
4
0
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
37
3
1
3
3
2
3
1
3
3
4
0
3
1
0
3
3
3
3
3
3
1
2
3
3
3
0
1
38
3
3
3
4
4
4
3
3
4
4
2
4
4
2
4
4
4
4
4
3
3
4
4
3
3
3
4
39
4
4
4
2
1
4
2
4
4
4
4
4
4
1
4
3
4
4
4
3
3
4
4
4
4
2
4
40
4
4
4
4
4
1
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
41
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
1
4
3
3
4
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
42
3
3
4
2
2
3
2
4
3
2
4
4
4
2
3
4
4
4
4
4
2
2
3
3
4
2
2
43
4
3
4
4
3
3
3
4
4
4
4
4
3
3
4
3
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
4
44
4
3
4
4
3
2
2
4
3
4
2
4
1
3
2
3
4
4
4
3
3
2
3
4
4
2
3
45
4
2
3
3
4
4
2
4
3
1
2
4
3
3
3
3
3
4
4
2
1
2
3
2
3
2
3
46
4
1
3
0
0
0
0
2
3
3
3
3
2
1
4
1
4
4
4
4
0
3
3
4
4
3
4
47
4
3
3
2
1
1
0
3
3
1
3
4
1
1
3
1
4
4
4
3
3
2
2
3
3
2
2
48
3
3
2
2
1
3
0
1
3
1
2
4
4
0
4
1
1
3
3
1
0
1
3
2
4
1
3
49
4
1
2
2
4
4
1
4
4
2
1
4
1
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
50
4
2
3
3
3
3
2
3
4
4
1
4
3
3
4
3
3
4
4
2
2
4
4
4
3
3
3
51
4
4
2
4
4
3
2
4
4
4
2
4
2
1
4
3
4
4
4
3
1
4
4
4
4
4
4
52
4
3
3
3
3
3
0
3
4
1
1
4
3
1
4
3
4
4
4
3
1
1
4
4
4
3
4
53-Outlier
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
54
4
2
3
2
3
4
2
3
4
3
4
4
1
1
2
4
4
4
3
3
1
1
3
4
4
1
2
55
3
4
3
3
3
3
3
4
4
3
4
4
3
3
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
56
3
3
4
3
3
4
3
3
4
3
3
4
3
3
3
4
4
3
4
4
3
3
4
3
4
3
4
57
4
4
4
3
3
3
2
4
4
2
4
4
3
3
4
4
3
4
4
4
4
3
4
3
3
3
4
58
4
3
3
3
4
4
3
3
3
3
4
4
1
2
4
3
3
4
4
3
3
3
4
3
4
3
3
59
3
4
3
3
2
3
2
4
4
3
2
4
2
2
3
2
4
4
4
4
3
2
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4
221
Variável
Caso
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V6
V7
V8
V9
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V11
V12
V13
V14
V15
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222
Variável
Caso
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4
4
2
2
3
3
4
4
2
2
2
4
3
4
1
2
130
4
2
4
3
1
0
0
4
4
3
2
4
0
0
4
4
4
4
4
3
0
3
0
4
4
3
4
131
4
4
3
3
3
3
2
2
3
3
4
3
3
2
4
3
3
4
3
3
2
2
3
3
4
2
2
132
4
3
3
2
3
3
2
3
3
1
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
4
3
4
3
3
133
3
3
3
3
3
3
2
2
3
4
3
3
1
3
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
0
2
134
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
1
4
223
APÊNDICE 03 – TESTE DE NORMALIDADE DE KOLMOGOROV-SMIRNOV
Variável
Estatística
df
Sig.
Reputação do Fornecedor
0,287
133
0,000
Localização Geográfica dos Pontos de Distribuição
0,254
133
0,000
Atendimento
0,296
133
0,000
Serviços de Vendas
0,238
133
0,000
Serviços Pós-Vendas
0,267
133
0,000
Capacidade Técnica do Fornecedor
0,267
133
0,000
Utilização de Comércio Eletrônico
0,214
133
0,000
Velocidade de Resposta do Fornecedor
0,311
133
0,000
Prazo de Entrega
0,424
133
0,000
Financiamento e Prazos para Pagamento
0,234
133
0,000
Fornecedor Não ser Concorrente
0,195
133
0,000
Conformidade/Qualidade do Produto
0,462
133
0,000
Coleta e Processamento de Sucata
0,297
133
0,000
Linha Ampla de Produtos
0,232
133
0,000
Preços Competitivos
0,436
133
0,000
Entendimento do Negócio do Cliente
0,293
133
0,000
Relação Comercial Especial
0,266
133
0,000
Confiabilidade do Fornecedor
0,432
133
0,000
Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística
0,461
133
0,000
Comunicação Fácil com o Fornecedor
0,303
133
0,000
Identidade da Marca do Fornecedor
0,230
133
0,000
Responsabilidade Social do Fornecedor
0,263
133
0,000
Desempenho/Produtividade do Produto
0,334
133
0,000
Flexibilidade Produtiva
0,270
133
0,000
Garantia de Fornecimento
0,458
133
0,000
Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo
0,260
133
0,000
Redução dos Custos Operacionais
0,247
133
0,000
224
225
APÊNDICE 04 – ANÁLISE ESTATÍSTICA DESCRITIVA
Frequências
Reputação do Fornecedor
Reputação do Fornecedor
N
Válidos
133
0
Mediana
3,00
Moda
4
Mínimo
0
Máximo
4
Reputação do Fornecedor
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
63
47,4
47,4
47,4
muito importante
62
46,6
46,6
94,0
razoavelmente importante
6
4,5
4,5
98,5
pouco importante
1
0,8
0,8
99,2
sem nenhuma importância
1
0,8
0,8
100,0
Total
133
100,0
100,0
226
Localização Geográfica dos Pontos de Distribuição
Localização Geográfica dos Pontos
de Distribuição
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
0
Máximo
4
Localização Geográfica dos Pontos de Distribuição
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
27
20,3
20,3
20,3
muito importante
59
44,4
44,4
64,7
razoavelmente importante
36
27,1
27,1
91,7
pouco importante
9
6,8
6,8
98,5
sem nenhuma importância
2
1,5
1,5
100,0
Total
133
100,0
100,0
227
Atendimento
Atendimento
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
0
Máximo
4
Atendimento
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
49
36,8
36,8
36,8
muito importante
74
55,6
55,6
92,5
razoavelmente importante
9
6,8
6,8
99,2
sem nenhuma importância
1
,8
,8
100,0
Total
133
100,0
100,0
228
Serviços de Vendas
Serviços de Vendas
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
0
Máximo
4
Serviços de Vendas
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
38
28,6
28,6
28,6
muito importante
57
42,9
42,9
71,4
razoavelmente importante
33
24,8
24,8
96,2
pouco importante
3
2,3
2,3
98,5
sem nenhuma importância
2
1,5
1,5
100,0
Total
133
100,0
100,0
229
Serviços Pós-Vendas
Serviços Pós-Vendas
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
0
Máximo
4
Serviços Pós-Vendas
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
28
21,1
21,1
21,1
muito importante
58
43,6
43,6
64,7
razoavelmente importante
28
21,1
21,1
85,7
pouco importante
16
12,0
12,0
97,7
sem nenhuma importância
3
2,3
2,3
100,0
Total
133
100,0
100,0
230
Capacidade Técnica do Fornecedor
Capacidade Técnica do
Fornecedor
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
0
Máximo
4
Capacidade Técnica do Fornecedor
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
51
38,3
38,3
38,3
muito importante
57
42,9
42,9
81,2
razoavelmente importante
16
12,0
12,0
93,2
pouco importante
6
4,5
4,5
97,7
sem nenhuma importância
3
2,3
2,3
100,0
Total
133
100,0
100,0
231
Utilização de Comércio Eletrônico
Utilização de Comércio Eletrônico
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
2,00
Moda
2
Mínimo
0
Máximo
4
Utilização de Comércio Eletrônico
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
4
3,0
3,0
3,0
muito importante
36
27,1
27,1
30,1
razoavelmente importante
52
39,1
39,1
69,2
pouco importante
31
23,3
23,3
92,5
sem nenhuma importância
10
7,5
7,5
100,0
Total
133
100,0
100,0
232
Velocidade de Resposta do Fornecedor
Velocidade de Resposta do
Fornecedor
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
4,00
Moda
4
Mínimo
1
Máximo
4
Velocidade de Resposta do Fornecedor
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
68
51,1
51,1
51,1
muito importante
55
41,4
41,4
92,5
razoavelmente importante
7
5,3
5,3
97,7
pouco importante
3
2,3
2,3
100,0
Total
133
100,0
100,0
233
Prazo de Entrega
Prazo de Entrega
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
4,00
Moda
4
Mínimo
1
Máximo
4
Prazo de Entrega
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
92
69,2
69,2
69,2
muito importante
39
29,3
29,3
98,5
razoavelmente importante
1
0,8
0,8
99,2
pouco importante
1
0,8
0,8
100,0
Total
133
100,0
100,0
234
Financiamento e Prazos para Pagamento
Financiamento e Prazos para
Pagamento
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
4
Mínimo
0
Máximo
4
Financiamento e Prazos para Pagamento
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
53
39,8
39,8
39,8
muito importante
48
36,1
36,1
75,9
razoavelmente importante
23
17,3
17,3
93,2
pouco importante
8
6,0
6,0
99,2
sem nenhuma importância
1
0,8
0,8
100,0
Total
133
100,0
100,0
235
Fornecedor Não ser Concorrente
Fornecedor Não ser Concorrente
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
4
Mínimo
0
Máximo
4
Fornecedor Não ser Concorrente
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Cumulative
Percent
Válidos
extremamente importante
42
31,6
31,6
31,6
muito importante
29
21,8
21,8
53,4
razoavelmente importante
32
24,1
24,1
77,4
pouco importante
27
20,3
20,3
97,7
sem nenhuma importância
3
2,3
2,3
100,0
Total
133
100,0
100,0
236
Conformidade/Qualidade do Produto
Conformidade/Qualidade do
Produto
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
4,00
Moda
4
Mínimo
1
Máximo
4
Conformidade/Qualidade do Produto
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
102
76,7
76,7
76,7
muito importante
29
21,8
21,8
98,5
razoavelmente importante
1
,8
,8
99,2
pouco importante
1
,8
,8
100,0
Total
133
100,0
100,0
237
Coleta e Processamento de Sucata
Coleta e Processamento de Sucata
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
0
Máximo
4
Coleta e Processamento de Sucata
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
25
18,8
18,8
18,8
muito importante
62
46,6
46,6
65,4
razoavelmente importante
21
15,8
15,8
81,2
pouco importante
16
12,0
12,0
93,2
sem nenhuma importância
9
6,8
6,8
100,0
Total
133
100,0
100,0
238
Linha Ampla de Produtos
Linha Ampla de Produtos
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
0
Máximo
4
Linha Ampla de Produtos
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
17
12,8
12,8
12,8
muito importante
52
39,1
39,1
51,9
razoavelmente importante
41
30,8
30,8
82,7
pouco importante
17
12,8
12,8
95,5
sem nenhuma importância
6
4,5
4,5
100,0
Total
133
100,0
100,0
239
Preços Competitivos
Preços Competitivos
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
4,00
Moda
4
Mínimo
2
Máximo
4
Preços Competitivos
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
95
71,4
71,4
71,4
muito importante
31
23,3
23,3
94,7
razoavelmente importante
7
5,3
5,3
100,0
Total
133
100,0
100,0
240
Entendimento do Negócio do Cliente
Entendimento do Negócio do
Cliente
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
0
Maximum
4
Entendimento do Negócio do Cliente
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
34
25,6
25,6
25,6
muito importante
67
50,4
50,4
75,9
razoavelmente importante
22
16,5
16,5
92,5
pouco importante
8
6,0
6,0
98,5
sem nenhuma importância
2
1,5
1,5
100,0
Total
133
100,0
100,0
241
Relação Comercial Especial
Relação Comercial Especial
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
1
Máximo
4
Relação Comercial Especial
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
52
39,1
39,1
39,1
muito importante
69
51,9
51,9
91,0
razoavelmente importante
9
6,8
6,8
97,7
pouco importante
3
2,3
2,3
100,0
Total
133
100,0
100,0
242
Confiabilidade do Fornecedor
Confiabilidade do Fornecedor
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
4,00
Moda
4
Mínimo
2
Máximo
4
Confiabilidade do Fornecedor
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
91
68,4
68,4
68,4
muito importante
41
30,8
30,8
99,2
razoavelmente importante
1
0,8
0,8
100,0
Total
133
100,0
100,0
243
Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística
Pontualidade da Entrega e
Serviços de Logística
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
4,00
Moda
4
Mínimo
2
Máximo
4
Pontualidade da Entrega e Serviços de Logística
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
99
74,4
74,4
74,4
muito importante
33
24,8
24,8
99,2
razoavelmente importante
1
,8
,8
100,0
Total
133
100,0
100,0
244
Comunicação Fácil com o Fornecedor
Comunicação Fácil com o
Fornecedor
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
1
Máximo
4
Comunicação Fácil com o Fornecedor
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
40
30,1
30,1
30,1
muito importante
78
58,6
58,6
88,7
razoavelmente importante
13
9,8
9,8
98,5
pouco importante
2
1,5
1,5
100,0
Total
133
100,0
100,0
245
Identidade da Marca do Fornecedor
Identidade da Marca do
Fornecedor
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
0
Máximo
4
Identidade da Marca do Fornecedor
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
22
16,5
16,5
16,5
muito importante
50
37,6
37,6
54,1
razoavelmente importante
36
27,1
27,1
81,2
pouco importante
19
14,3
14,3
95,5
sem nenhuma importância
6
4,5
4,5
100,0
Total
133
100,0
100,0
246
Responsabilidade Social do Fornecedor
Responsabilidade Social do
Fornecedor
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
0
Máximo
4
Responsabilidade Social do Fornecedor
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
27
20,3
20,3
20,3
muito importante
62
46,6
46,6
66,9
razoavelmente importante
36
27,1
27,1
94,0
pouco importante
5
3,8
3,8
97,7
sem nenhuma importância
3
2,3
2,3
100,0
Total
133
100,0
100,0
247
Desempenho/Produtividade do Produto
Desempenho/Produtividade do
Produto
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
4,00
Moda
4
Mínimo
0
Máximo
4
Desempenho/Produtividade do Produto
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
73
54,9
54,9
54,9
muito importante
54
40,6
40,6
95,5
razoavelmente importante
5
3,8
3,8
99,2
sem nenhuma importância
1
,8
,8
100,0
Total
133
100,0
100,0
248
Flexibilidade Produtiva
Flexibilidade Produtiva
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
1
Máximo
4
Flexibilidade Produtiva
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
57
42,9
42,9
42,9
muito importante
66
49,6
49,6
92,5
razoavelmente importante
8
6,0
6,0
98,5
pouco importante
2
1,5
1,5
100,0
Total
133
100,0
100,0
249
Garantia de Fornecimento
Garantia de Fornecimento
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
4,00
Moda
4
Mínimo
2
Máximo
4
Garantia de Fornecimento
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
99
74,4
74,4
74,4
muito importante
32
24,1
24,1
98,5
razoavelmente importante
2
1,5
1,5
100,0
Total
133
100,0
100,0
250
Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo
Tamanho do Pedido ou Lote
Mínimo
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
0
Máximo
4
Tamanho do Pedido ou Lote Mínimo
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Válidos
extremamente importante
13
9,8
9,8
9,8
muito importante
59
44,4
44,4
54,1
razoavelmente importante
40
30,1
30,1
84,2
pouco importante
15
11,3
11,3
95,5
sem nenhuma importância
6
4,5
4,5
100,0
Total
133
100,0
100,0
251
Redução dos Custos Operacionais
Redução dos Custos Operacionais
N
Válidos
133
Perdidos
0
Mediana
3,00
Moda
3
Mínimo
1
Máximo
4
Redução dos Custos Operacionais
Frequência
Percentual
PercentualVálido
Percentual
Cumulativo
Validos
extremamente importante
52
39,1
39,1
39,1
muito importante
63
47,4
47,4
86,5
razoavelmente importante
14
10,5
10,5
97,0
pouco importante
4
3,0
3,0
100,0
Total
133
100,0
100,0
252
253
APÊNDICE 05 – ANÁLISE DE CONGLOMERADOS HIERÁRQUICOS
Dendograma
Rescaled Distance Cluster Combine
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
15 15
79 79
27 27
77 77
92 92
43 43
134 134
8 8
24 24
40 40
55 55
62 62
64 64
74 74
69 69
57 57
66 66
14 14
42 42
93 93
131 131
32 32
83 83
111 111
127 127
128 128
71 71
125 125
17 17
94 94
56 56
13 13
87 87
104 104
75 75
88 88
26 26
108 108
29 29
82 82
124 124
113 113
254
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
90 90
110 110
121 121
2 2
91 91
63 63
76 76
105 105
100 100
120 120
114 114
96 96
6 6
16 16
122 122
107 107
22 22
58 58
72 72
86 86
112 112
59 59
98 98
33 33
38 38
115 115
51 51
68 68
50 50
28 28
89 89
118 118
12 12
101 101
73 73
80 80
106 106
23 23
41 41
85 85
34 34
20 20
132 132
4 4
1 1
255
C A S E 0 5 10 15 20 25
Label Num +---------+---------+---------+---------+---------+
81 81
65 65
99 99
37 37
10 10
36 36
95 95
117 117
18 18
49 49
3 3
84 84
25 25
31 31
109 109
78 78
35 35
67 67
7 7
39 39
119 119
70 70
129 129
44 44
54 54
21 21
116 116
5 5
126 126
52 52
9 9
45 45
11 11
130 130
19 19
60 60
47 47
46 46
102 102
30 30
123 123
97 97
61 61
133 133
48 48
103 103
256
257
APÊNDICE 06 – AGLOMERADOS E SEUS CASOS – CLUSTER MEMBERSHIP
Cluster 1
casos
Cluster 2
casos
Cluster 3
casos
Cluster 1
casos
Cluster 2
casos
Cluster 3
casos
2
5
1
80
112
83
3
7
4
81
116
93
6
9
8
82
119
94
10
18
13
84
126
95
11
19
14
85
129
98
12
21
15
87
133
102
16
25
17
88
111
22
31
20
90
117
23
35
24
91
123
26
37
27
96
125
28
39
30
99
127
29
46
36
100
128
32
48
40
101
131
33
49
42
103
132
34
52
43
104
134
38
54
44
105
41
60
47
107
45
67
55
108
50
70
56
110
51
72
57
113
58
74
59
114
61
78
62
115
63
86
64
118
65
89
66
120
68
92
69
121
73
97
71
122
75
106
77
124
76
109
79
130
258
259
APÊNDICE 07 – TABELAS DE TABULAÇÃO CRUZADA
Relacionamento X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
Relacionamento
Transações repetitivas
Count
9
6
9
24
% Cluster
16,1%
17,6%
20,9%
18,0%
Relacionamento de longo
prazo
Count
17
9
8
34
% Cluster
30,4%
26,5%
18,6%
25,6%
Parcerias
Count
21
16
20
57
% Cluster
37,5%
47,1%
46,5%
42,9%
Alianças Estratégicas
Count
9
3
6
18
% Cluster
16,1%
8,8%
14,0%
13,5%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Tamanho X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
Tamanho
Grande
Count
11
7
5
23
% Cluster
19,6%
20,6%
11,6%
17,3%
Médio
Count
22
13
17
52
% Cluster
39,3%
38,2%
39,5%
39,1%
Pequeno
Count
23
14
21
58
% Cluster
41,1%
41,2%
48,8%
43,6%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Laminados X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
Laminados
0-Não
Count
47
30
32
109
% Cluster
83,9%
88,2%
74,4%
82,0%
1-Sim
Count
9
4
11
24
% Cluster
16,1%
11,8%
25,6%
18,0%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Fundidos X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
Fundidos
0-Não
Count
24
20
20
64
% Cluster
42,9%
58,8%
46,5%
48,1%
1-Sim
Count
32
14
23
69
% Cluster
57,1%
41,2%
53,5%
51,9%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Forjados X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
Forjados
0-Não
Count
55
34
42
131
% Cluster
98,2%
100,0%
97,7%
98,5%
1-Sim
Count
1
0
1
2
% Cluster
1,8%
0,0%
2,3%
1,5%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
260
Extrudados X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
extrudados
0-Não
Count
44
24
30
98
% Cluster
78,6%
70,6%
69,8%
73,7%
1-Sim
Count
12
10
13
35
% Cluster
21,4%
29,4%
30,2%
26,3%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Trefilados X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
trefilados
0-Não
Count
50
33
41
124
% Cluster
89,3%
97,1%
95,3%
93,2%
1-Sim
Count
6
1
2
9
% Cluster
10,7%
2,9%
4,7%
6,8%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Destrutivos X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
Destrutivos
0-Não
Count
55
34
42
131
% Cluster
98,2%
100,0%
97,7%
98,5%
1-Sim
Count
1
0
1
2
% Cluster
1,8%
0,0%
2,3%
1,5%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Pó X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
Pó
0-Não
Count
54
33
42
129
% Cluster
96,4%
97,1%
97,7%
97,0%
1-Sim
Count
2
1
1
4
% Cluster
3,6%
2,9%
2,3%
3,0%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Outros produtos X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
outros produtos
0-Não
Count
48
28
41
117
% Cluster
85,7%
82,4%
95,3%
88,0%
1-Sim
Count
8
6
2
16
% Cluster
14,3%
17,6%
4,7%
12,0%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Embalagens X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
Embalagens
0-Não
Count
49
27
37
113
% Cluster
87,5%
79,4%
86,0%
85,0%
1-Sim
Count
7
7
6
20
% Cluster
12,5%
20,6%
14,0%
15,0%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
261
Transportes X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
Transportes
0-Não
Count
32
21
27
80
% Cluster
57,1%
61,8%
62,8%
60,2%
1-Sim
Count
24
13
16
53
% Cluster
42,9%
38,2%
37,2%
39,8%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Construção Civil X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
Construção Civil
0-Não
Count
39
24
23
86
% Cluster
69,6%
70,6%
53,5%
64,7%
1-Sim
Count
17
10
20
47
% Cluster
30,4%
29,4%
46,5%
35,3%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Bens de Consumo X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
Bens de Consumo
0-Não
Count
31
22
26
79
% Cluster
55,4%
64,7%
60,5%
59,4%
1-Sim
Count
25
12
17
54
% Cluster
44,6%
35,3%
39,5%
40,6%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Máquinas e Equipamentos X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
Máquinas e
Equipamentos
0-Não
Count
31
23
27
81
% Cluster
55,4%
67,6%
62,8%
60,9%
1-Sim
Count
25
11
16
52
% Cluster
44,6%
32,4%
37,2%
39,1%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Outros mercados X Cluster
Cluster
Total
1
2
3
Outros mercados
0-Não
Count
50
31
35
116
% Cluster
89,3%
91,2%
81,4%
87,2%
1-Sim
Count
6
3
8
17
% Cluster
10,7%
8,8%
18,6%
12,8%
Total
Count
56
34
43
133
% Cluster
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
262
264
265
ANEXO 01 – AVALIAÇÃO DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO SEGUNDO
DAY
Sua Organização é Orientada para o Mercado? (DAY, 2001, p. 238-245)
Este formulário de avaliação foi concebido para ser utilizado por equipes de alta gerência para
estabelecer a orientação de sua organização. A finalidade é de ilustrar os traços das
organizações orientadas para o mercado e ajudar as equipes a estabelecer prioridades para seu
programa de mudança. Cada pergunta está colocada de forma que o lado direito represente
desempenho superior – se não a melhor prática – ao passo que o lado esquerdo é uma prática
deficiente.
I) Orientação Geral: Valores, Crenças e Comportamento
1. Quem assume a perspectiva do cliente?
Compreender as necessidades do
cliente e a elas corresponder é
trabalho do marketing
Todas as funções e atividades estão
integradas no atendimento das
necessidades de nossos clientes
2. Prioridades e interesses da alta gerência?
Os assuntos internos têm
precedência – raramente há tempo
disponível para visitas a clientes
Questões sobre clientes e
concorrentes são da maior
importância. Eles programam
visitas regulares e solicitam
ativamente feedback dos clientes
3. Ênfase em orientar a empresa no sentido de atender as necessidades e desejos dos
mercados escolhidos?
A ênfase está em vender a quem
quer que compre
Todas as decisões começam com o
cliente e as oportunidades para
vantagens
4. Como é vista a difusão de conhecimento sobre o mercado?
O fluxo de informações a respeito
de clientes é impedido por uma
mentalidade de bunker
Divulgamos livremente as
informações a respeito dos clientes
e de experiências bem-sucedidas ou
não através de todas as funções da
266
empresa
5. Ênfase em desenvolvimento de estratégias?
Nossas estratégias operacionais são
reativas e focalizadas no curto
prazo
Nossas estratégias operacionais são
guiadas por nossas crenças comuns
a respeito de como podemos criar
valor para os clientes
6. Orientação para visar os concorrentes?
Somos lentos para responder aos
concorrentes
Todos se esforçam para superar os
concorrentes visados
7. Relacionamentos com os clientes?
A ênfase está em transações únicas
A ênfase está na construção de
relacionamentos a longo prazo
8. Atitudes com relação a distribuidores?
Vistos como dutos passivos
Vistos como parceiros a longo
prazo com interesses comuns
9. Disposição para inovar?
Os produtos e tecnologias
existentes impedem que se pense a
respeito de mudanças nas
necessidades e oportunidades do
mercado
Esforço contínuo para achar
soluções melhores para os
problemas do cliente
10. Gerenciamento da qualidade?
A ênfase está em obter adequação
aos padrões internos
A obtenção de qualidade superior
segundo a percepção do mercado é
uma alta prioridade para todas as
funções
11. Como é o pensamento da gerência a respeito do mercado é difundido e implantado
na organização?
Mal
Com sucesso
267
II) Capacidade de Sentir o Mercado
1. Até que ponto a empresa explora e entende seus clientes e parceiros de distribuição?
Limita-se às informações à
disposição do público e feedback
informal da equipe de vendas
estratégicas
Forte compromisso com uma
perfeita compreensão do mercado
com base para decisões
2. Extensão da monitoração do mercado?
Feita raramente além do
acompanhamento de vendas e da
participação
Freqüente e extensa – inclusive
acompanhamento pós-vendas, da
satisfação do cliente e
monitoramento da qualidade
3. Disposição para contatar funcionários de clientes para trazer informações sobre o
mercado para a gerência?
Pouca – não há incentivos nem
mecanismos
Excelente – há um fluxo contínuo
de informações a respeito de
necessidades de clientes e de
atividades dos concorrentes
4. Extensão de busca por conceitos inovadores de produtos?
A busca se limita a copiar os
concorrentes. Não é realizada
nenhuma atividade formal
Contínua e completa – inclusive a
busca por necessidades latentes e
insatisfeitas nos mercados-alvos
5. Freqüência com a qual outras funções, além de vendas e marketing, se reúnem com
clientes e distribuidores?
Raramente ou nunca
Equipes multifuncionais fazem
visitas frequentes
6. Conhecimento dos segmentos do mercado?
Limitado – baseado em dados
disponíveis e na classificação do
setor
Extenso – são feitos investimentos
consideráveis na identificação de
segmentos com base em
necessidades e na identificação de
oportunidades em segmentos novos
268
7. Conhecimento dos concorrentes?
Limitado a dados facilmente
obtidos sobre concorrentes diretos
Conhecimento completo de todos
aqueles com oportunidade de
atender o cliente
8. Utilização das reclamações de clientes?
Reclamações são evidências de
fracassos
Reclamações são oportunidades
para aprender
9. Conhecimento da eficácia dos programas de marketing em relação ao seu custo?
Limitado a informações facilmente
obtidas
Extenso – baseado no cuidadoso
monitoramento de testes
10. Disposição para efetuar auditorias a posteriori de programas mal-sucedidos e
comunicar amplamente os resultados?
Auditorias a posteriori são evitadas
porque normalmente equivalem a
uma busca dos culpados
Auditorias a posteriori são feitas de
forma sistemática e as lições para
melhorar são amplamente
recomendadas
11. Adequação dos sistemas de informação do mercado?
Bancos de dados incompatíveis e
dificuldades de software tornam
impossível a obtenção de
informações
Os sistemas tornam fácil, para
todos os gerentes, recuperar
informações abrangentes e atuais
12. Integração de informações sobre clientes e concorrentes ao processo de
desenvolvimento de novos produtos?
Mal-integrada
Amplamente integrada em todos os
estágios do processo
13. Papel da função de pesquisa de mercado?
Limitado a análises de vendas e
negociações ocasionais com
fornecedores externos de dados
Amplamente reconhecido pela
competência na realização de
estudos de mercado e no
desenvolvimento de
recomendações úteis sobre
estratégia
269
14. Dependência de terceiros para análise e interpretação do mercado?
Quase todos os estudos de mercado
permanentes são feitos por
consultores externos com pouco
envolvimento da empresa
Dependência limitada, exceto para
estudos especiais específicos
15. Divulgação das lições a respeito do comportamento do mercado e da atividade entre
funções e países?
Os pesquisadores de mercado são
os peritos no mesmo e ocultam seu
conhecimento
Excelente – os conhecimentos são
divulgados permanentemente em
vários níveis
III) Capacidade de Relacionamento com o Mercado
1. Qual é a mentalidade predominante?
O foco está em atrair clientes e
enfatiza transações isoladas
Os clientes são vistos como
parceiros e ativos de negócios a
serem gerenciados para lucro a
longo prazo
2. Conhecimento da lealdade e lucratividade de cada cliente?
Limitado a pesquisas ocasionais de
satisfação; os sistemas não podem
fornecer informações sobre a
lucratividade relativa
As informações estão amplamente
disponíveis e são utilizadas para
estimar o impacto do aumento de
retenção do cliente sobre a
lucratividade geral
3. Capacidade para diferenciar entre clientes?
Qualquer diferença em tratamento
se deve a variações no nível
corrente de vendas
As contas importantes, com
potencial a longo prazo, têm
tratamento especial e programas de
formação de lealdade
4. Relacionamento com contas importantes?
As negociações são usualmente
conflituosas e se resumem a
concessões em preços a curto prazo
Há muita colaboração e ampla
troca de informações e integração
de sistemas conjuntos
270
5. Papel da equipe de vendas?
Atuam como porteiros que
controlam todos os contatos com
clientes e filtram os sinais do
mercado para o restante da
organização
Atuam como líderes de equipes
multifuncionais em parceria com
clientes importantes e coordenam
os contatos de nível para nível
6. Aumento do esforço para adequar os sistemas operacionais ao objetivo de manter
mais clientes?
Nenhum esforço sistemático está
sendo feito ou estudado; não é uma
prioridade estratégica
Sistemas, processos, medidas e
incentivos apropriados são
concebidos para aumentar a
retenção de clientes
7. Como são vistos os intermediários da distribuição?
Vistos como dutos passivos a
serem deixados de lado sempre que
possível
Vistos como parceiros de negócios
com interesses comuns a longo
prazo
8. Utilização de avanços em tecnologia de redes?
Limitada a um Web site com
catálogos e anúncios
Desenvolvendo ativamente
maneiras para usar informações de
clientes para modificar as ofertas e
estreitar relacionamentos
9. Gerenciamento do valor da marca?
Pouca atenção dedicada ao valor de
marcas ou maneiras para explorá-
las
A organização está empenhada em
compreender e proteger a base do
valor das marcas e encontrar novas
maneiras para explorá-lo
10. Aferição da eficácia do relacionamento?
Limitada aos índices usuais de
receita, lucro e satisfação dos
clientes
Os índices usuais são subordinados
a índices de lealdade dos clientes,
deserções e lealdade dos
funcionários
271
IV) Visão Estratégica
1. Qual é a orientação do processo de planejamento?
O processo é conflituoso e
orientado para controle; cada
função o vê como um jogo de soma
zero
O processo é cooperativo, com
ênfase na criação de estratégias
integradas
2. Concepção do processo de planejamento?
Procedimento tornado rotineiro que
serve de prelúdio para o orçamento
anual
Visão orientada para questões em
tempo real que antecipa o futuro
3. Participação no processo de planejamento estratégico?
Participação limitada – ênfase em
encontrar uma estratégia
satisfatória
A ampla participação em equipes
interfuncionais e a abertura para
alternativas ampliam a criatividade
e o empenho
4. Amplitude do horizonte de planejamento?
Foco no lucro do próximo ano e em
retorno rápido
Foco na geração de valor a longo
prazo para o acionista
Qualidade da análise estratégica?
O resultado é uma lista de pontos,
fracos e fortes, riscos e
oportunidades genéricos
Utilizada para identificar questões
importantes e vantagens
competitivas que podem ser usadas
para proteger ou construir o
negócio
5. Conhecimento do mercado?
Limitado a dados históricos sobre
desempenho financeiro e
estatísticas disponíveis em geral.
Capacidade limitada para prever
ações da concorrência
Profunda compreensão comum dos
critérios de valor para o cliente, as
fontes de lucros e comportamento
da concorrência
272
6. Como são avaliadas as iniciativas do mercado?
Predomina uma mentalidade de
curto prazo orientada para despesas
Uma mentalidade orientada para
investimentos a longo prazo
focaliza as receitas futuras
7. Adequação dos recursos de marketing?
Os recursos são inadequados para o
trabalho a ser feito
Os recursos são adequados e são
distribuídos com eficiência
8. Amplitude de visão e planejamento de risco?
Não é exigida
A gerência identifica formalmente
os riscos mais importantes e
desenvolve planos adequados
9. Tipo de revisão da estratégia pela alta gerência?
Anual, com ênfase em projeções
financeiras e exigências
orçamentárias
Periódica, centrada na qualidade
das hipóteses a respeito de
fundamentos estratégicos, da
exeqüibilidade da estratégia e do
gerenciamento de riscos
V) Sistemática Organizacional
1. Concepção da estrutura da organização?
A organização está estruturada em
torno de funções ou de grandes
famílias de produtos
A organização está estruturada em
torno de segmentos de
mercado;assim, as
responsabilidades pelo atendimento
das necessidades do mercado estão
bem definidas
2. Relações entre departamentos e grupos funcionais?
Os departamentos são isolados –
blocos verticais impedem a
comunicação
Os departamentos dividem as
informações espontaneamente e
participam efetivamente de grupos
multifuncionais
273
3. Compreensão da estratégia de operacional?
As funções têm hipóteses diferentes
e conflitantes e carecem de uma
compreensão comum de estratégia
Excelente – há compreensão e
aceitação comuns da estratégia
4. Coordenação e integração de grupos funcionais e departamentos no atendimento das
necessidades do cliente?
Hierarquia funcional com
coordenação limitada por gerentes
de produtos ou de segmentos e
gerentes nacionais de contas
Coordenação dentro de equipes
multifuncionais permanentemente
designadas para processos
essenciais e guiadas por uma
equipe de integração estratégica
5. Capacidade dos sistemas de informação para apoiar a coordenação interfuncional?
Cada função tem sistemas e bases
de dados separados e incompatíveis
Todos têm acesso imediato aos
bancos de dados com informações
completas sobre clientes e custos e
podem se comunicar com todos na
organização
6. Interações com clientes, clientela e membros do canal?
Um grupo de vendas forte “possui”
as relações com os clientes e
sonega sinais do mercado para o
restante da organização
Todas as funções podem interagir
diretamente com os clientes e
dividem uma profunda
compreensão das suas necessidades
e situações de uso
7. Papel da função marketing?
O pessoal de marketing
desempenha um papel subalterno
de apoio às atividades de vendas ou
como participante em equipes
multifuncionais
O marketing é considerado
responsável pela manutenção de
toda organização voltada para o
cliente e pela lógica estratégica da
oferta de valor
8. Como são recompensados os executivos?
Por serem cuidadosos, seguros e
conservadores
Por serem estrategistas inovadores
e perseguirem novas oportunidades
274
9. Capacidade de gerência para reagir de forma rápida e eficaz a acontecimentos e
novas oportunidades?
As informações de vendas e sobre o
mercado estão desatualizadas e os
tempos de reação são lentos
Os sistemas produzem informações
altamente atualizadas e a
organização pode reagir
rapidamente
10. Ênfase dos sistemas de incentivo?
A maior parte do peso vai para
resultados de vendas a curto prazo
e a conquista de novos clientes
Os sistemas de recompensas e os
programas de reconhecimento são
concebidos para recompensar
resultados a curto e longo prazos e
estão adequados às prioridades
estratégicas
275
ANEXO 02 – AVALIAÇÃO DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO - MARKOR
A Escala MARKOR, foi proposta por Kohli, Jaworski and Kumar (1993) e está dividida em
três blocos principais (Geração da Inteligência Competitiva, Disseminação da IC e
Responsividade da Empresa), totalizando vinte itens e convertida para a língua portuguesa por
meio da técnica de tradução reversa por Sampaio e Perin (2001). Utiliza-se, para mensuração,
uma escala Likert de concordância com 5 pontos (1-Discorda Totalmente, 2-Discorda, 3-Não
concorda nem discorda, 4-Concorda, 5-Concorda totalmente).
Escala MARKOR/ Variáveis
Geração de Inteligência Competitiva
OM1 Encontro com clientes para identificar produtos ou serviços necessários no futuro
OM2 Pesquisa de mercado realizada pela empresa
OM3 Agilidade em detectar mudanças nas preferências dos clientes
OM4 Pesquisa com clientes pelo menos uma vez ao ano para avaliar qualidade dos serviços
OM5 Agilidade em detectar mudanças fundamentais no ramo de atividade
OM6 Revisão periódica de prováveis efeitos sobre clientes das mudanças do ambiente
empresarial
Disseminação da Inteligência Competitiva
OM7 Reuniões interdepartamentais trimestrais para discutir tendências e desenvolvimento
do mercado
OM8 Discussão da área de marketing com outros departamentos sobre as necessidades
futuras dos clientes
OM9 Agilidade da empresa em saber rapidamente sobre algo relevante ocorrido a um
importante cliente
276
OM10 Disseminação regular de dados sobre satisfação de clientes em todos os níveis da
empresa
OM11 Agilidade em alertar outros departamentos de algo importante sobre concorrentes
Responsividade da Empresa
OM12 Agilidade da empresa para decidir como responder às mudanças de preços dos
concorrentes
OM13 Tendência da empresa em não ignorar mudanças nas necessidades de clientes por
produto ou serviço
OM14 Revisão periódica de esforços de desenvolvimento de novos serviços para assegurar
que eles estejam de acordo com o que os clientes desejam
OM15 Encontro de departamentos para planejar respostas às mudanças que ocorrem no
ambiente de negócio
OM16 Resposta imediata da empresa a possível campanha intensiva de concorrente dirigida
aos clientes
OM17 Atividades bem coordenadas entre os diferentes departamentos da empresa
OM18 Reclamações de clientes “têm ouvidos” na empresa
OM19 Implementação em tempo adequado de possível plano de marketing formulado pela
empresa
OM20 Esforços combinados entre departamentos p/ modificações de produtos ou serviços
desejados pelos clientes
277
ANEXO 03 – AVALIAÇÃO DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO SEGUNDO
HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY
Proposta de Hooley, Saunders e Piercy (2005, p.9-10), utilizando uma escala de concordância
de 0 até 5 e com os seguintes significados: 5-concorda muito; 4-concorda; 3-nenhum dos dois;
2-discorda; 1-discorda muito e 0-não sabe.
1. ORIENTAÇÃO AO CLIENTE
Informações sobre as necessidades e exigências dos clientes são coletadas regularmente.
Nosso objetivo corporativo e nossas políticas estão direcionados para a criação de clientes
satisfeitos
Os níveis de satisfação do cliente são regularmente avaliados e as medidas são tomadas para
melhorar nas áreas necessárias
Empenhamo-nos muito em construir relacionamentos mais fortes com clientes e grupos de
clientes-chave
Reconhecemos a existência de grupos ou segmentos distintos em nossos mercados com
necessidades diferentes e adaptamos nossas ofertas de acordo com isso
Nota total para orientação ao cliente (máximo de 25)
2. ORIENTAÇÃO AO CONCORRENTE
Informações sobre as atividades dos concorrentes são coletadas regularmente
Fazemos benchmarkingregular em relação às principais ofertas dos concorrentes
Há uma resposta rápida às principais medidas dos concorrentes
Colocamos grande ênfase em nos diferenciar da concorrência nos fatores que os clientes
consideram importantes
Nota total para orientação ao concorrente (máximo de 20)
3. PERSPECTIVAS NO LONGO PRAZO
Colocamos mais prioridade no ganho de participação de mercado no longo prazo do que nos
lucros de curto prazo
278
Colocamos maior ênfase em melhorar nosso desempenho no mercado do que em melhorar
eficiências internas
As decisões são direcionadas pelas considerações no longo prazo em vez de pela conveniência
no curto prazo
Nota total para perspectivas no longo prazo (máximo de 15)
4. COORDENAÇÃO MULTIFUNCIONAL
Informações sobre os clientes são amplamente circuladas e comunicadas em toda a
organização
Os diferentes departamentos da organização trabalham em equipe com eficácia para poder
atender às necessidades dos clientes
Não se permite que tensões e rivalidades entre os departamentos interfiram com o processo de
servir os clientes eficazmente
Nossa organização é flexível para permitir que as oportunidades sejam aproveitadas
eficazmente, sem serem restringidas hierarquicamente
Nota total para coordenação multifuncional (máximo de 20)
5. CULTURA ORGANIZACIONAL
Todos os funcionários reconhecem seu papel em ajudar a criar clientes finais satisfeitos
As estruturas de recompensas são intimamente relacionadas ao desempenho do mercado
externo e à satisfação do cliente
A alta gerência em todas as áreas funcionais dá máxima importância à criação de clientes
satisfeitos
As reuniões da alta gerência dão máxima prioridade à discussão de questões que afetam a
satisfação do clientes
Nota total para a cultura organizacional (máximo de 20)
Interpretação
80-100 Indica alto nível de orientação ao mercado. Notas abaixo de 100, no entanto ainda
podem ser melhoras.
60-80 Indica uma orientação moderada ao mercado – identifique as áreas onde melhorias
são mais necessárias
279
40-60 Mostra que ainda há um caminho longo a percorrer para desenvolver uma
orientação ao mercado. Identifique as principais lacunas e estabeleça as prioridades
para as medidas a serem tomadas.
20-40 Indica uma montanha à sua frente! Comece do topo e prossiga daí. Alguns fatores
estarão mais sob seu controle que outros. Ataque aqueles primeiro.
Observação: Se você marcou “0” em muitas das escalas, você precisa aprender mais a respeito
de sua própria empresa!
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