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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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RESPONSABILIDADE SOCIAL
CORPORATIVA: INFLUÊNCIA
INSTITUCIONAL NAS AÇÕES GLOBAIS DA
MINERADORA VALE
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ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO
COORIENTADOR: PROF. DR. RICHARD LOCKE
Rio de Janeiro, 15 de janeiro de 2010.
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“RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: INFLUÊNCIA
INSTITUCIONAL NAS AÇÕES GLOBAIS DA MINERADORA VALE”
DAYSE AZEVEDO GOMES
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
Profissionalizante em Administração, como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre em Administração.
Área de Concentração: Administração Geral
ORIENTADOR: PROF. DR LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO
COORIENTADOR: PROF. DR. RICHARD LOCKE
Rio de Janeiro, 15 de janeiro de 2010.
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“RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: INFLUÊNCIA
INSTITUCIONAL NAS AÇÕES GLOBAIS DA MINERADORA VALE”
DAYSE AZEVEDO GOMES
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
Profissionalizante em Administração como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre em Administração.
Área de Concentração: Administração Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor Dr. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO (Orientador)
Instituição: Faculdades Ibmec
_____________________________________________________
Professor Dr. EDSON JOSÉ DALTO
Instituição: Faculdades Ibmec
_____________________________________________________
Professora DRA. SYLVIA VERGARA (Membro externo)
Instituição: Fundação Getúlio Vargas
Rio de Janeiro, 15 de janeiro de 2010.
FICHA CATALOGRÁFICA
658.408
G633
Gomes, Dayse Azevedo.
Responsabilidade social corporativa: influência institucional nas
ações globais na mineradora Vale / Dayse Azevedo Gomes - Rio
de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2010.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades
Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área de concentração: Administração geral.
1. Empresas – Responsabilidade social. 2. Estratégia
empresarial.
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DEDICATÓRIA
Aos meus queridos pais, Adamir e Elman, por terem
despertado em mim, desde menina, a curiosidade e o
profundo respeito pelo ofício de educar.
vi
AGRADECIMENTOS
Neste trajeto, muitas pessoas foram especiais e, por isso, gostaria de agradecê-las. Em
primeiro lugar, agradeço aos meus pais, Adamir (in memorian) e Elman, que sempre
acreditaram no meu empreendedorismo e na minha capacidade de realização.
Agradeço ao meu orientador, Prof. Dr. Luiz Alberto Campos Filho, por sua constante
dedicação, amizade, provocação e busca pela excelência, me ajudando a desenvolver o
“pensamento científico” e, também, pela sua confiança de que eu seria capaz de chegar até o
final.
Agradeço, com gratidão, ao amigo e professor, Richard Locke, Deputy Dean do MIT Sloan
School of Management, que me surpreendeu ao aceitar o convite para ser meu coorientador à
distância. Além da sua inspiração e notória competência no tema Responsabilidade Social
Corporativa, sua atenção e chancela foram fundamentais para que eu refinasse a questão
central da minha pesquisa.
Agradeço à Vale, empresa na qual trabalhei e empreendi durante o período de 2002 a 2009,
por ter patrocinado, financeiramente, parte deste curso. Em especial à Diretora Executiva,
Carla Grasso, pela flexibilização da minha agenda e autorização da pesquisa, ao ex- Diretor
Global de RH, Marco Dalpozzo, pelo estímulo intelectual, ao amigo Djalma Barbosa, Diretor
vii
de RH Brasil, pelo coaching, bem como o apoio da equipe do Departamento de Educação e
Gestão de Talentos e da Universidade Corporativa Vale - Valer, áreas que liderei,
viabilizando, assim, a minha participação nas aulas presenciais e o desenvolvimento do
projeto de dissertação. Com carinho especial, agradeço a contribuição voluntária, nas etapas
de coleta de dados e pesquisa de campo, de quatro brilhantes profissionais, que serão para
sempre amigas: Clarice Souza, Ananda Santos, Fernanda Zardo e Tatyana Lima. Sem essas
pessoas, o meu trabalho e esforço teriam sido limitados no seu alcance.
Ao meu marido, Paulo Gonçalves, pela compreensão, incentivo e amor redobrado em todos os
mais de 700 dias em que este projeto fez parte da nossa vida em comum. E, por último, à
cumplicidade e companheirismo da minha filha canina, Maria Luiza (Malu), que se manteve
literalmente deitada aos meus pés, durante dias, noites e madrugadas, ao longo desta jornada.
viii
RESUMO
A gestão das multinacionais e os fatores institucionais que conduzem ao comportamento
socialmente responsável estimularam o interesse desta pesquisa. A partir da perspectiva
institucional sobre isomorfismo e legitimidade, apresentada por Kostova, Roth e Dacin
(2008), dos fatores institucionais propostos por Campbell (2007) e, à luz das premissas de
Porter e Kramer (1999, 2006, 2008) sobre a inter-relação empresa-sociedade, o presente
estudo propõe-se a examinar a influência institucional das ações globais da mineradora Vale
em países centrais e periféricos. O estudo de caso, desenvolvido a partir de dados secundários
e análise de conteúdo das entrevistas com 26 executivos influentes nas decisões de RSC,
considera a dependência territorial do setor da mineração, a história de privatização da
empresa e o seu desafio de globalização. Considerando o limite metodológico, a pesquisa
evidenciou que a Vale possui uma política formal de RSC baseada em padrões internacionais
e um modelo de governança em consolidação. As ações são integradas à estratégia de negócio
e inter-relacionadas com o impacto social. Devido às pressões locais, regulamentações
governamentais, monitoramento dos investidores e autorregulamentação, o isomorfismo não é
limitado e a legitimidade dos stakeholders fundamental para sua sobrevivência. Suas práticas
são orientadas por aspectos ambientais em países centrais e socioeconômicos em países
periféricos.
Palavras-chave: teoria institucional; responsabilidade social corporativa, isomorfismo;
legitimidade; países centrais e periféricos; Vale S.A.
ix
ABSTRACT
This study focuses on the management practices and the institutional factors that lead to
socially responsible corporate behavior. From the institutional perspective of isomorphism
and legitimacy presented by Kostova, Roth and Dacin (2008), the institutional factors
proposed by Campbell (2007) and the premises of Porter & Kramer (1999, 2006, 2008) on
the interrelationship of companies and society, its examine the institutional influence of the
global actions of mining company Vale. The case study, based on secondary data and
interviews with 26 executives with influence on Vale’s corporate social responsibility
decisions, considers the territorial dependence of the mining sector, the company’s history
before and after privatization and the challenges it faces in expanding its global operations.
The results show that Vale has a formal CSR policy based on international standards and a
governance model still in the process of consolidation. The company’s CSR actions are
integrated with its business strategy and interrelated with its social impact. Due to local
pressures, government regulations, monitoring by investors and industry self-regulation,
isomorphism is not limited and legitimacy in the eyes of stakeholders is fundamental to its
survival. Its practices are guided more by environmental aspects in central countries and
more by socioeconomic factors in peripheral ones.
Keywords: institutional theory; corporate social responsibility; isomorphism; legitimacy
;central and peripheral countries; Vale S.A.
x
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1
Os Três Pilares da Instituição..............................................................
07
Quadro 2
Resumo dos Modelos e Princípios Pesquisados em RSC....................
13
Figura 1
Arcabouço Teórico Pesquisado............................................................
20
Quadro 3
Resultados da Questão 3 do Questionário de Pesquisa.......................
49
Quadro 4
Resultados da Questão 5 do Questionário de Pesquisa........................
52
xi
LISTA DE ABREVIATURAS
CVRD Companhia Vale do Rio Doce
GRI Global Reporting Initiative
ICMM International Council on Mining & Metals
IFC International Finance Corporation
ONU Organização das Nações Unidas
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
RSC Responsabilidade Social Corporativa
SOX Lei Sarbanes-Oxley
UNESCO Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura
VALER Universidade Corporativa Vale
xii
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO………………………………………………………….............
01
2
REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................
05
2.1
TEORIA INSTITUCIONAL E NEGÓCIOS INTERNACIONAIS………….......
06
2.2
RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA – RSC.……………...........
11
2.2.1
Define a Evolução do Conceito..............................................................................
12
2.3
INFLUÊNCIA INSTITUCIONAL NAS AÇÕES DE RSC...................................
17
2.4
DEFINIÇÃO DO ARCABOUÇO TEÓRICO........................................................
19
3
METODOLOGIA DE PESQUISA………………………….............................
21
3.1
APRESENTAÇÃO DA ESCOLHA METODOLÓGICA.....................................
21
3.2
ESTRUTURAÇÃO DO ESTUDO DE CASO......................................................
22
3.2.1
Definição da Questão da Pesquisa.........................................................................
22
3.2.2
Seleção do Caso.....................................................................................................
23
3.2.3
Levantamento e Revisão Bibliográfica..................................................................
23
3.2.4
Modelagem de Instrumentos e Protocolo para a Pesquisa de Campo...................
24
3.2.5
Pesquisa de Campo................................................................................................
26
3.2.6
Análise dos Dados da Pesquisa de Campo.............................................................
27
3.2.7
Convergência de Evidências..................................................................................
27
3.2.8
Conclusões da Pesquisa..........................................................................................
28
3.3
LIMITAÇÕES DA METODOLOGIA..................................................................
28
4
ESTUDO DE CASO: MINERADORA VALE…………………………..........
30
4.1
HISTÓRICO……………………………………………………………………...
30
4.2
A CONCORRÊNCIA.............................................................................................
33
4.3
VISÃO LONGITUDINAL DA RSC NA VAE……………………………….....
34
4.4
O COMPROMISSO COM A RSC PÓS-PRIVATIZAÇÃO………………….....
37
4.5
O DESAFIO DE GLOBALIZAR AS AÇÕES DE RSC NA VALE ....................
42
4.6
ANÁLISE COMPARATIVA DOS RESULTADOS DA PESQUISA .................
46
4.7
DISCUSSÃO..........................................................................................................
57
xiii
5
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS…………………………….
63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................
69
ANEXO A.....................................................................................................................
77
ANEXO B.....................................................................................................................
81
ANEXO C....................................................................................................................
84
1
1 APRESENTAÇÃO
Socialmente responsáveis e orientadas para as questões ambientais e sociais, as empresas
servem a múltiplos stakeholders e cada qual aplica critérios diferentes ao avaliar o
desempenho empresarial (FOMBRUN, SHANLEY, 1990).
A reputação institucional e a destinação de investimentos para atividades sociais não só
oferecem a legitimidade de operação e viabilizam novos empreendimentos, como transferem
know-how para as esferas sociais, permitindo maior competitividade das empresas na
economia mundial. Esta prática resulta em uma maior disposição, por parte das organizações,
para o diálogo e integração à sociedade, alavancando o conceito de comportamento
responsável (GRAYSON, HODGES, 2003).
Os modelos de Responsabilidade Social Corporativa - RSC, analisados na literatura
(CAMPBELL, 2007; CARROLL, 1979, 1991; ENDERLE, TAVIS, 1998; FREDERICK,
1994, 1998; MARQUIS, GLYNN, DAVIS, 2007; QUAZI, O'BRIEN, 2000; WOOD, 1991),
apresentam similaridades conceituais e possibilidades de integração, já que enfatizam as
condicionantes morais, obrigatórias e legais e reputação, com menos ênfase para as atividades
filantrópicas.
2
Já Porter e Kramer (2006, 2008) argumentam que várias justificativas têm sido dadas, mas
nenhuma oferece orientação suficiente para as difíceis escolhas que os líderes precisam fazer,
considerando as limitações de cada abordagem e o fato de que a veemência de um grupo de
stakeholders não necessariamente representa a importância de um problema ou de uma
oportunidade social, tanto para a empresa quanto para o mundo.
Considerando as fronteiras e as complementaridades das abordagens, optou-se, no presente
trabalho, pela análise do estudo de Kostova, Roth e Dacin (2008) sobre a gestão das
multinacionais, com ênfase no isomorfismo e legitimidade - conceitos preconizados na Teoria
Institucional, com as proposições de Campbell (2007) - que sugere que fatores institucionais
podem agir como determinantes nas práticas de RSC. Esta análise integrada ocorre à luz das
premissas de Porter e Kramer (1999, 2006, 2008) sobre a inter-relação entre estratégia de
negócio e o impacto social.
Assim, reconhecendo as limitações da análise de um único modelo, a revisão da literatura
enfatizou o arcabouço teórico sobre Teoria Institucional, Negócios Internacionais e RSC, sem
esgotar a literatura associada.
Para o alcance do objetivo de examinar a influência institucional nas ações globais de uma
multinacional, a partir da integração dos princípios de Kostova, Roth e Dacin (2008) sobre
isomorfismo e legitimidade e das proposições de Campbell (2007), sobre condições
institucionais que influenciam a possibilidade das empresas se comportarem de maneira
socialmente responsável e, à luz das premissas de Porter e Kramer (1999, 2006, 2008), sobre a
inter-relação entre estratégia de negócio e impacto social, optou-se neste estudo pela
metodologia de estudo de caso único - considerada a mais adequada para análise de
fenômenos, por meio de evidências (YIN, 2005) e da análise de conteúdo de Bardin (2004),
3
tendo sido selecionado, para análise e evidenciação, o ambiente institucional da mineradora
Vale, empresa multinacional de origem brasileira, atuante em países centrais e periféricos.
Os resultados do presente estudo foram obtidos por meio da análise de dados secundários e
entrevistas com 26 executivos, envolvidos com a tomada de decisão nas ações de RSC nas
unidades da Vale em e países centrais e periféricos, no período de 2006 a 2009.
O estudo considera a dependência que a indústria da mineração possui das suas áreas em que
opera - onde há a presença de reservas minerais, evidenciando a impossibilidade de mudança
ou substituição por outros territórios, condição que contribui significativamente para ampliar
o isomorfismo e a legitimidade.
As evidências obtidas na presente pesquisa não confirmaram a formulação de Kostova, Roth e
Dacin (2008) de que, independente dos países em que operam, as corporações multinacionais
possuem uma gestão global das suas diretrizes e das expectativas de responsabilidade social
dos seus stakeholders, formando, assim, os próprios campos organizacionais, nos níveis meso,
meta e intraorganizacionais.
Ao contrário, as evidências revelaram maior similaridade com o conceito neoinstitucionalista
de alinhamento com o campo organizacional (POWELL, DIMAGGIO, 1991; SCOTT, 2001),
uma vez que a legitimação da Vale é baseada no isomorfismo coercitivo, derivado das
pressões formais e informais das regulamentações governamentais, monitoramento dos seus
investidores institucionais e sistemas de autorregulamentação, fatores institucionais definidos
por Campbell (2007) como determinantes para comportamentos responsáveis.
4
Adicionalmente, o estudo mostrou que as práticas de RSC da Vale estão integradas com a
estratégia de negócio e geram valor compartilhado para a sociedade, princípios defendidos por
Porter e Kramer (2006, 2008).
Os resultados também demonstram que, apesar de as ações de RSC da Vale estarem
vinculadas a princípios internacionais regulatórios, seguindo a orientação de uma política
formal de desenvolvimento sustentável, seu modelo de governança ainda está em processo de
consolidação.
Levando em consideração a visão longitudinal da empresa, o período pós-privatização
evidencia a evolução do modelo de governança em RSC, sendo a filantropia substituída por
um modelo integrado à estratégia do negócio, com ênfase nas ações de caráter ambiental em
países centrais e educação e infraestrutura em países periféricos.
A dissertação está apresentada em cinco capítulos, sendo o primeiro a introdução. O segundo
capítulo apresenta a revisão da literatura, reunindo autores e uma breve visão geral dos
respectivos modelos e conceitos sobre teoria institucional e negócios internacionais, RSC, a
comparação das práticas da RSC em países centrais e periféricos e a definição do arcabouço
teórico. O terceiro capítulo descreve a metodologia, com a definição da opção metodológica e
seu desdobramento estrutural. O quarto apresenta o estudo de caso da mineradora Vale, os
resultados da pesquisa e sua discussão. O quinto e último capítulo apresenta as considerações
finais, implicações e sugestões de pesquisas futuras.
5
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo discorre e compara conceitos sobre teoria institucional, negócios internacionais
e Responsabilidade Social Corporativa - RSC, com ênfase para as empresas multinacionais.
Para o desenvolvimento do arcabouço teórico optou-se pela análise da formulação de
Kostova, Roth e Dacin (2008) de que, independente de operarem em diferentes países ou
indústrias, as corporações multinacionais possuem uma gestão global das suas diretrizes e das
expectativas de responsabilidade social dos seus stakeholders, contestando, assim, o conceito
de isomorfismo
1
e de legitimidade
2
definidos pelas premissas do neoinstitucionalismo.
Por este motivo, a intenção, nesta revisão teórica, é de revisitar, a partir das considerações de
Kostova, Roth e Dacin (2008), a “velha” teoria institucional, integrada às proposições de
Campbell (2007), que sugere que, independente dos fatores econômicos, a RSC também é
afetada por fatores institucionais que podem agir como determinantes.
Paralelamente, será analisado o modelo de RSC Estratégico de Porter e Kramer (2006, 2008),
o qual define que, quando as práticas da cadeia de valor e os investimentos do contexto
1
Conjunto de restrições que força uma população a se parecer com outras unidades, que se colocam em um
mesmo conjunto de condições ambientais (DIMAGGIO, POWELL, 1983; POWELL, DIMAGGIO, 1991).
2
Aceitação e aprovação das ações organizacionais pelos stakeholder (KOSTOVA, ZAHEER, 1999).
6
competitivo estão integrados, torna-se impossível distinguir a RSC dos negócios diários da
empresa, passando a ser, a estratégia de negócio inseparável do seu impacto social.
2.1 TEORIA INSTITUCIONAL E NEGÓCIOS INTERNACIONAIS
A conceituação do ambiente, como elemento constitutivo das organizações, foi uma das
contribuições dos neoinstitucionalistas, entre os quais se destacam os estudos de Powell e
DiMaggio (1991) e de Meyer e Scott (1992).
Meyer (1979), Fennell (1980), DiMaggio e Powell (1983) apresentam dois tipos de
isomorfismo: o institucional e o competitivo. Para eles, o institucional compreende: 1) forças
coercitivas - regulamentações governamentais, expectativas culturais etc.; 2) mimético -
ambiguidades e incertezas levam à imitação e pouca inovação; 3) normativo - condições e
métodos de trabalhos. Já Hannan e Freeman (1977) aprofundam o aspecto competitivo,
enfatizando a racionalidade e a competição livre e aberta.
Para Scott (1987, 2001), somente nas últimas décadas é que as organizações começaram a
entender que a sua operação é afetada por variáveis impostas pelo ambiente, tendo, como
atenção, os sistemas de significado e as formas pelas quais eles são construídos e
reconstruídos pela ação social. Para o autor, o conceito de instituição e de institucionalização
vem sendo definido de diversas formas, com substancial variação entre as abordagens. Nesta
formulação da teoria institucional, Meyer e Scott (1992) afirmam que o ambiente institucional
é caracterizado pelas regras e exigências instituídas com as quais as organizações devem se
conformar para obter legitimidade.
Para Scott (1987), a teoria institucional oferece um elo para que os pesquisadores façam a
conexão dos diferentes estudos sobre cultura com os aspectos organizacionais e apresenta
7
quatro focos, com formulações sociológicas da teoria: (1) inserção de valores; (2) criação da
realidade – construção do processo social; (3) classe de elementos - caracterizado pelos mitos
racionais do ambiente institucional; (4) esfera social distinta – diversidade entre os sistemas
de crenças sociais e as práticas socialmente organizadas.
A combinação das quatro versões da teoria institucional de Scott (2001) possibilita uma
variedade de análises de uma estrutura organizacional. Contudo, apesar das diferenças
funcionais, as abordagens devem ser vistas de forma integrada, já que os sistemas operam
interativamente. O Quadro 1, a seguir, apresenta os pilares que suportam as instituições e as
Kostova, Roth e Dacin (2008), que atestam não ser possível atender a expectativas de fontes
tão variadas e conflitantes.
Regulatório
Normativo
Cultural-Cognitivo
Bases de
Conformidade
Utilidade
Obrigação social
Aceitação de pressupostos
e entendimento
compartilhado
Bases de Ordem
Regras
regulatórias
Expectativa de
adesão
Esquemas
Constitutivos
Mecanismos
Coercitivo
Normativo
Mimético
Lógica
Instrumental
Adequação
Ortodoxia
Indicadores
Regras, Leis e
Sanções
Certificação e
aceitação
Crença comum e lógica
compartilhada de ação
Bases de Legitimação
Legalmente
sancionado
Moralmente
governado
Conceitualmente correto e
culturalmente sustentado
Quadro 1 - Os Três Pilares da Instituição
Fonte: Scott (2001)
Associado ao mecanismo coercitivo, proposto por DiMaggio e Powell (1983), as versões da
teoria institucional afirmam que os aspectos regulatórios pressionam o comportamento
8
organizacional (SCOTT, 2001). O processo regulatório envolve a capacidade de estabelecer
regras, inspecionar a conformidade dos outros, e, se necessário, manipular sanções,
recompensas e punições, na tentativa de influenciar o comportamento. Segundo Scott (2001),
sistemas normativos incluem tanto valores, quanto normas e podem variar de acordo com as
posições e papéis sociais. Este pilar está associado aos mecanismos normativos apresentados
por Powell e DiMaggio (1991), na forma de isomorfismo normativo.
Já a atenção ao pilar cultural-cognitivo é característica do neoinstitucionalismo (SCOTT,
1987, 2001), alvo de estudos dos antropólogos e sociólogos que enfatizam que, apesar da
importância do processo de institucionalização, a natureza da realidade social é constituída a
partir da criação de significados. Powell e DiMaggio (1991) entendem que este processo é
resultante de respostas padronizadas frente às incertezas do meio, o que denominam
isomorfismo mimético. Diferente dos estudos do velho institucionalismo, cujo foco era as
organizações individuais ou pequenas comunidades, o novo institucionalismo considera um
ambiente mais amplo, como setores industriais e entidades governamentais.
Diferentes aproximações à perspectiva institucional podem significar igualmente conceitos
variados de legitimidade. Assim, para versão reguladora, a legitimidade organizacional surge
pelo estabelecimento e a adoção dos requisitos legais enquanto a versão normativa prioriza a
base moral para obter a legitimidade (SCOTT, 2001).
Segundo Zucker (1987), as teorias institucionais contemporâneas possuem duas abordagens
teóricas distintas: (1) o ambiente é visto como instituição, assumindo que há um processo de
cópia do amplo sistema social por parte das organizações; (2) a organização é vista como
instituição e assume que o processo central é gerado no nível organizacional. Selznick (1992)
aprofunda a discussão, afirmando que as estruturas burocráticas ou grupos corporativos
9
dominam a arena moral e social, influenciando o destino das pessoas, fato que o autor define
como institucionalização. Scott (1987) e Zucker (1987) sugerem a influência da cultura e dos
símbolos dentro de um universo institucionalizado.
Em termos institucionais, o ambiente é definido como um campo organizacional. DiMaggio e
Powell (1983) definem campo organizacional como um conjunto de organizações que, juntas,
constituem uma área reconhecida da vida institucional: fornecedores, consumidores de
produtos e recursos, agências de regulamentação e outras organizações que produzem
serviços ou produtos similares.
À vista destas considerações, Kostova, Roth e Dacin (2008) argumentam que as corporações
multinacionais, como um tipo específico de organização, formam o seu próprio campo
organizacional, o qual definem de “metainstitucional
3
”, e de que, este campo diferencia-se da
conceituação institucional convencional, nos sentido de ser diversificado e limitado ao mesmo
tempo. Diversificado no sentido de que engloba as multinacionais em geral e, nesta visão, as
mesmas estão se tornando cada vez mais desligadas de sistemas institucionais nacionais
(DJELIC, QUACK, 2003). Limitado em relação ao número e escopo de valores e práticas
institucionalizadas que o reforçam.
Kostova, Roth e Dacin (2008) também acrescentam que, em função de um conjunto próprio
de regulamentos, estruturas cognitivas e normas (inclusive cultura organizacional), as
multinacionais desenvolvem ambientes institucionais intraorganizacionais
4
. Neste sentido,
podem ser vistas como pertencentes ao mesmo campo intraorganizacional, e esse campo pode
3
Classe global emergente de organizações que compartilham um conjunto de valores e modelos, embora
limitado no escopo (KOSTOVA, ROTH, DACIN, 2008).
4
Ambiente dentro das fronteiras da empresa caracterizado por regulamentos, estruturas cognitivas, normas e
cultura organizacional coberto por uma estrutura de autoridade formal (KOSTOVA . ZAHEER, 1999).
10
exercer mais influência sobre seus membros - suas unidades, subsidiárias, do que o campo
externo tradicional discutido no neoinstitucionalismo.
Em seus estudos, Kostova, Roth e Dacin (2008) reconhecem que as corporações estão sujeitas
a forças institucionais e contestam o neoinstitucionalismo nos campos intra e
metainstitucional, reforçando a sua aplicabilidade apenas no nível mesoinstitucional
5
. Sua
proposta é de que as empresas multinacionais e as suas subsidiárias possuem ambientes
internos complexos, com distâncias espaciais, culturais e organizacionais, somados às
barreiras linguísticas, conflitos de poder e de interesses, valores, práticas e rotinas, que
limitam a aplicabilidade do neoinstitucionalismo. Defendem uma perspectiva institucional
combinada, onde coexistem ideias sobre agências, construção social, poderes e política.
A formulação de Kostova, Roth e Dacin (2008) desafia o isomorfismo e a legitimidade das
multinacionais. Para eles, por pertencerem a uma classe totalmente diferente e, devido ao seu
estrangeirismo, as multinacionais podem não sofrer pressões locais. Na verdade, os autores
afirmam que a combinação de várias pressões institucionais, em um campo metaglobal,
resulta em uma ideia de isomorfismo complexa, com classes distintas. E, por gozarem de uma
“liberdade” e de um “rico cenário” institucional, podem escolher os modelos mais apropriados
para si. Sendo assim, frente a uma nova teoria institucional, o isomorfismo não se apresenta
como condição necessária para sobrevivência.
A respeito da legitimidade, Kostova e Zaheer (1999) acreditam que o contexto das
corporações multinacionais também desafia a explicação tradicional deste mecanismo, devido
à multiplicidade e à complexidade dos ambientes intraorganizacionais, tornando-se mais
5
Campo organizacional formado pela interação das organizações envolvidas em um contexto comum, com
alianças e modelos claramente definidos (KOSTOVA, ROTH, DACIN, 2008 apud FRIEDLAND, ALFORD,
1991; HOFFMAN, 2001)
11
importante para essas organizações serem aceitas e aprovadas por diferentes atores de
legitimação, principalmente devido às suas desvantagens de não pertencerem ao ambiente
local. Atestam diferentemente de Meyer e Scott (1992) e Scott (2001), que, principalmente no
nível meso, não é possível satisfazer as incontáveis expectativas das dimensões regulatórias,
normativas e cognitivas, advindas de fontes variadas e conflitantes e que a real legitimidade é
obtida quando há maior diversidade, ao invés de semelhanças entre as organizações.
Afinados ao conceito de Kostova e Zaheer (1999), Porter e Kramer (2006, 2008) observam
que os pontos de vista dos stakeholders são obviamente importantes, mas não o suficiente
para compreender ou influenciar as capacidades e posicionamento competitivo de uma
organização, nem tampouco, na maioria das vezes, representam, de fato, uma questão
estratégica para empresa ou para o mundo. Portanto, nestes casos, a negociação com os
diferentes atores, em ambientes locais, é aconselhada.
Esta negociação deve ser entendida como um processo político e de construção social, no qual
haja interação, comunicação e troca. Mecanismos capazes de criar uma percepção sobre a
organização, sem que a mesma tenha que, obrigatoriamente, implantar modelos e práticas
predefinidos. Caso haja expectativa por algum tipo de conformidade, as multinacionais
proceder-lhe-ão, com limitação a um dos pilares definidos por Scott (2001), o regulatório,
sendo os componentes institucionais cognitivos e normativos pouco reforçados.
2.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA - RSC
Decorrente da legitimação por diferentes atores no campo organizacional configura-se a
tendência de que as corporações devem ampliar seus objetivos além dos econômicos, técnicos
e jurídicos e considerar, além dos acionistas, o bem-estar social (CARROLL, 1979; SCOTT,
12
2001). Para explicitar um modelo econômico e um conceito atual de modelo de governança
corporativa
6
, esta seção apresenta a revisão conceitual da literatura sobre RSC e comenta
sobre as práticas em países centrais e periféricos.
2.2.1 Definição e Evolução do Conceito
Diversas são as escolas de pensamento a respeito de RSC, contudo, as mesmas podem ser
agrupadas em quatro justificativas: sustentabilidade, obrigação moral, licença para operar e
reputação. Entretanto, apesar dos avanços, ainda há uma forte tendência de o campo da RSC
permanecer impregnado como um imperativo moral (PORTER; KAMER, 2006, 2008).
De acordo com Elkington (1998), criador do conceito Triple Bottom Line – o qual preconiza
que as empresas devem medir o valor que geram ou destroem nas dimensões econômica,
social e ambiental, as corporações devem possuir habilidades tecnológicas, financeiras e de
gerenciamento necessárias para possibilitar a sua transição rumo ao desenvolvimento
sustentável. A sustentabilidade passa a ser o princípio de uma sociedade socialmente justa,
ambientalmente equilibrada e economicamente próspera. Este conceito é fortemente
impregnado pelos interesses econômicos ou regulatórios.
Levitt (1958) e Friedman (1970) são alguns dos autores que se posicionam com certo
ceticismo em relação às motivações da RSC nas corporações. Levitt (1958) afirma que a
prosperidade universal e os problemas da sociedade não são assuntos da corporação, que deve
dedicar-se a fazer dinheiro. Já Friedman (1970) diferencia a RSC do desempenho financeiro e
das responsabilidades sociais do governo, acreditando que, por ser uma criação artificial, não
pode a ela ser delegada uma "responsabilidade social".
6
A governança corporativa está relacionada à gestão de uma organização e é fundamentada na teoria da agência,
que analisa os relacionamentos entre acionistas, conselheiros, gestores e trabalhadores, e enfatiza papéis e
responsabilidades dos gestores como agentes dos proprietários (JENSEN & MECKLING, 1976).
13
Carroll (1979, 1991), Enderle e Tavis (1998), Frederick (1994, 1998), Quazi e O’Brien,
(2000), Marquis, Glynn e Davis (2007) e Campbell (2007) apresentam modelos conceituais
que apoiam as políticas e práticas da RSC, confirmando a ideia de que as corporações
precisam considerar, além dos acionistas, seus stakeholders e, consequentemente, o bem-estar
social.
O Quadro 2 apresenta um resumo com os modelos e princípios de RSC dos autores
pesquisados:
Referências
Perspectivas / Contribuições para o estudo da RSC
Campbell (2007)
RSC influenciada por regulação pública e privada, presença de organizações
não-governamentais e normas institucionais.
Carroll (1979, 1991)
Sistematizou o conceito de RSC e categorizou em quatro dimensões de
expectativas que a sociedade tem de organizações: econômica, legal, ética e
discricionária.
Enderle e Tavis (1998)
Modelo conceitual que analisa a RSC que analisa as dimensões econômica,
social e ambiental em três níveis éticos.
Frederick (1994, 1998)
Desenvolveu quatro conceitos da responsabilidade social: RSC1 –
Responsabilidade Social Corporativa (1978); RSC2 – Responsividade Social
Corporativa (1986); RSC3 - Responsabilidade Social Redimida (1987);
RSC4 - Nova Responsabilidade Social (1998).
Marquis, Glynn e Davis (2007)
Modelo com ênfase no isomorfismo comunitário como influência na
natureza e no nível de ação de ação social corporativa. Determina que os
aspectos institucionais de uma comunidade modelam as ações sociais.
Diferencia ação social corporativa de RSC.
Porter e Kamer
(1999, 2006, 2008)
RSC responsiva: ênfase na sintoniza dos interesses sociais em evolução,
atenuando os efeitos sociais já existentes ou previstos, decorrentes das
atividades de negócios; conceito de RSC Estratégica: capaz de promover a
integração e o valor compartilhado para empresa e sociedade.
Relacionamento simbiótico.
Quazi e O'Brien (2000)
Modelo bidimensional de RSC. Abordagem relacionada aos aspectos
socioeconômico, ético e filantrópico. Definem que a RSC de uma empresa
pode ser classificada como ampla e restrita e possuírem custos ou benefícios.
Wood (1991)
Modelo de Desempenho Social Empresarial: a RSC em três níveis:
institucional, organizacional e individual. Institucional: o princípio é da
legitimidade; organizacional: de responsabilidade pública; individual:
discricionário.
Quadro 2- Resumo dos Modelos e Princípios Pesquisados em RSC
Fonte: Autora (2009)
O modelo de Carroll (1979) definiu as quatro categorias da RSC e é apresentado em formato
de pirâmide, na qual a responsabilidade econômica é o alicerce. Sugere que a
responsabilidade econômica pode ser definida como o que a sociedade espera da produção de
14
bens e serviços para obter lucro; a responsabilidade legal representa o quanto a sociedade
espera que as corporações respeitem as leis e regulamentos de como os negócios devem
operar; a responsabilidade ética abrange os comportamentos e normas não codificados por lei;
e a responsabilidade filantrópica abrange as expectativas de que as corporações sejam boas
cidadãs, o que inclui ações não obrigatórias por lei e não esperadas pela sociedade, tais como:
contribuições financeiras e prestação de serviços. A filantropia, nesta abordagem, é mais
discricionária ou voluntária e, embora altamente desejada e valorizada pelas comunidades, é
menos importante do que as outras três categorias.
Carroll (1979), Aguilera e Jackson (2003), Campbell (2007) e Marquis, Glynn e Davis (2007)
concordam, em suas abordagens, que o comportamento socialmente responsável pode ser
entendido como um conjunto de ações voluntárias que a empresa exerce, a fim de promover
melhorias nas condições sociais e ambientais, como forma de responder às questões éticas,
econômicas, técnicas e aos requisitos legais, promovendo benefícios aos seus stakeholders,
juntamente com os ganhos financeiros. Enderle e Tavis (1998) acrescentam à dimensão social
e Quazi e O'Brien (2000), a visão socioeconômica.
Marquis, Glynn e Davis (2007) argumentam que as companhias possuem, implicitamente, a
“responsabilidade” de ter um comportamento social e diferencia ação social corporativa de
RSC, apresentando uma perspectiva teórica sobre a oferta de benefícios fora da corporação.
Na sua definição, a ação social corporativa pode incluir artes, moradia, ambiente físico,
educação, saúde e melhoria na qualidade de vida e é modelada pelas pressões institucionais da
comunidade local. O autor defende o conceito de isomorfismo comunitário e reforça os
pilares preconizados por Scott (2001), nos quais o ambiente é modelado pelas dimensões
regulatórias, normativas e cognitivo-culturais.
15
Campbell (2007) evoluiu, de forma sistemática e busca compreender as condições nas quais
as corporações têm maior possibilidade de agir de forma responsável. Argumenta que o
comportamento corporativo é socialmente responsável enquanto for de encontro às
expectativas dos atores que o legitimam no seu campo organizacional e preconiza que as
corporações agem de forma socialmente responsável quando: (1) de forma consciente, não
causam danos a seus stakeholders; (2) se causam danos, consertam rapidamente depois de
identificá-los.
Já Porter e Kramer (2006, 2008) fundamentam a RSC no inter-relacionamento da empresa
com a sociedade, bem como na integração da perspectiva social com a sua estratégia de
negócio e do seu contexto competitivo. Para tal, definem a necessidade de escolha de uma
agenda social – o teste não é se uma determinada causa tem valor, mas se ela apresenta uma
oportunidade para criar valor compartilhado – que é um benefício significativo para a
sociedade, mas também valioso para o negócio, um reforço, para a estratégia corporativa, pelo
avanço das condições sociais.
Tal agenda pode e deve ser responsiva aos stakeholders, mas nunca limitadora. Insere-se,
nesta abordagem, o conceito da RSC Estratégica, que vai além da boa cidadania corporativa e
da mitigação de impactos prejudiciais, passando para a identificação de oportunidades no
desenvolvimento de inovações que podem beneficiar tanto a sociedade quanto a
competitividade.
Para Porter e Kramer (2006), o contexto competitivo pode ser dividido em quatro áreas:
primeira, a quantidade e qualidade de insumos disponíveis; segunda, as normas e incentivos
que regulam a competição; terceira, o tamanho e a sofisticação da demanda local; quarta, a
disponibilidade local de indústrias de apoio, como prestadores de serviços e produtores.
16
Ainda segundo Porter e Kramer (2006, 2008), o sucesso da companhia e o sucesso da
sociedade precisam ser mutuamente reforçadores. Deste modo, quando as práticas da cadeia
de valor e os investimentos competitivos estão totalmente integrados, a RSC torna-se difícil
de ser distinguida dos negócios diretos da corporação. A RSC mais estratégica ocorre quando
uma companhia adiciona uma dimensão social à sua proposição de valor, tornando o impacto
social integrado com a estratégia global.
2.2.1 RSC em Países Centrais e Periféricos
Maignan e Ralston (2002) propõem que a tendência para a RSC varia entre os diversos países.
Seus estudos, em aproximadamente cem companhias em cada um dos países pesquisados -
França, Países Baixos, Reino Unido e Estados Unidos - demonstram que, num contexto
comparativo entre nações, a RSC apresenta importantes implicações institucionais e que as
razões para que as corporações adotem este comportamento se baseiam em: valorização pelos
gestores; crença de que este comportamento melhora o desempenho financeiro da empresa; e
pressão dos stakeholders.
Aguilera e Jackson (2003) sustentam o fator relativo aos stakeholders, ao afirmarem que onde
os ambientes institucionais são nacionalmente distintos, processos isomórficos levam as
práticas de governança corporativa a se tornarem similares dentro dos países e a se
diferenciarem em países diferentes. Entendem que as instituições influenciam a variedade de
formas dos processos sociais e políticos e concordam com Aoki (2001), que afirma que as
próprias instituições são o resultado de interações estratégicas em campos organizacionais
diferentes, considerando que tipos diferentes de conflitos e coalizões interferem na sua
governança.
17
Este ponto não é convergente à proposta de Kostova, Roth e Dacin (2008) uma vez que os
autores enfatizam que, em suas operações internacionais, as multinacionais podem adotar um
modelo institucional preestabelecido, não tendo o isomorfismo como condição necessária de
sucesso. Embora estejam sujeitas às forças institucionais, as multinacionais possuem uma
história diferente que se enquadra melhor nas condições de equivocalidade, ambiguidade e
complexidade.
Tendo como base os estudos de Aguilera e Jackson (2003), a lógica que se apresenta é de que
em segmentos desenvolvidos da economia, caso dos países centrais, em especial dos Estados
Unidos, em função de as competências profissionais serem quase sempre formadas pelo
mercado, as corporações dependem menos dos empregados e os mesmos possuem menor
capacidade de influência nas decisões, fato que interfere no modelo de governança
corporativa e no comportamento social.
Já nos países periféricos, onde a atividade assalariada não é dominante, a natureza do trabalho
é muito diferente. Em muitos países da África Subsaariana e alguns países da América Latina
e da Ásia, só uma pequena parte da população tem emprego e recebe salário, pois a maioria
participa na economia nacional de subsistência, não existindo referencial de emprego
(DELORS et al., 1996). Esta realidade funciona como um orientador para que as corporações
atuem com foco em educação, saúde, infraestrutura e outros aspectos relacionados às questões
sociais.
2.3 INFLUÊNCIA INSTITUCIONAL NAS AÇÕES DE RSC
Nos seus estudos, Campbell (2007) afirma que a legislação fiscal é uma importante instituição
de direito de propriedade e sugere que as formas de regulação do estado podem afetar o grau
18
em que corporações se comportam. Acrescenta que, na medida em que a atividade econômica
se torna mais globalizada e, consequentemente, mais difícil de ser regulada por governos
nacionais, os movimentos sociais, ativistas e outros agentes de monitoramento tornam-se mais
influentes.
Assim como Campbell (2007), Kostova, Roth e Dacin (2008) reconhecem que as corporações
tendem não somente a resistir à imposição da regulação, como também a controlar e
influenciar os seus reguladores. Desta forma, não é só a presença de regulamentação que
influencia, mas há também dependência da arquitetura institucional, da configuração da
regulação e do balanço de forças que as cercam.
Independente das empresas estarem inseridas num amplo conjunto de instituições econômicas
e políticas que afetam seu comportamento (MAGGIO, POWELL, 1983), para Campbell
(2007), o grau em que agem de maneira socialmente responsável é influenciado por uma
variedade de fatores institucionais, com destaque para as condições econômicas e
institucionais.
Campbell (2007) argumenta que as condições econômicas – especificamente, a saúde relativa
das empresas e da economia e o nível de concorrência a que as corporações estão expostas,
afetam a probabilidade de estas empresas agirem de maneira socialmente responsável e que,
uma gama de condições institucionais influencia essas relações econômicas, fazendo com que
as corporações tenham maior tendência de agir de maneira socialmente responsável quanto
mais forte for a regulação governamental, a autorregulamentação industrial, o monitoramento
de organizações independentes e a presença de um ambiente normativo institucionalizado.
19
Nesta linha, define como condições institucionais capazes de influenciar a possibilidade de as
empresas agirem de maneira responsável: regulação governamental; a autorregulamentação
industrial por contrato coletivo; o monitoramento de ONGs, associações patronais ou de
funcionários e organizações independentes; ambientes normativos, bem como a prática do
diálogo institucionalizado com stakeholders (CAMPBELL, 2007).
Reconhecendo que o ambiente institucional em que as empresas operam não é estático e que
há pressões dinâmicas que fazem com que este ambiente se desloque ao longo do tempo,
Kostova, Roth e Dacin (2008), Aguilera e Jackson (2003) e Campbell (2007) apresentam
convergências quando apoiam a hipótese de que, enquanto as nações apresentam perfis
distintos de governança corporativa, a gama de variação entre as práticas das corporações
também cresce, particularmente entre corporações internacionais e regularizadas.
2.4 DEFINIÇÃO DO ARCABOUÇO TEÓRICO
Na análise das propostas teóricas, optou-se no presente estudo pelas contribuições de
Kostova, Roth e Dacin (2008), na proposição de uma teoria institucional, que desafia, na
gestão das multinacionais, os conceitos de isomorfismo e legitimidade - preconizados pelo
neoinstitucionalismo, e as proposições de Campbell (2007) sobre condições institucionais que
geram maior possibilidade de as corporações se comportarem de maneira socialmente
responsável. Em paralelo, analisa a inter-relação entre estratégia de negócio e impacto social,
tendo por base as premissas de Porter e Kramer (1999, 2006, 2008), conforme explicita a
Figura 1.
20
Carroll, 1979 e1981
Enderle & Tavis, 1998
Frederick, 1994 e 1998
Marquis et al., 2007
Quazi & O’Brien, 2000
Wood, 1991
Aguilera & Jackson, 2003
DiMaggio & Powell, 1983
e 1991
Fennell, 1980
Friedman, 1970
Levitt, 1958
Meyer & Scott, 1992
Scott , 1987, 1992 e 2001
Zucker, 1987
Campbell,
2007
Kostova, Roth
e Dacin,
2008
Fombrun & Shanley, 1990
Negócios Internacionais
Teoria Institucional
RSC
Estudo da
Teoria Institucional
com tendência a
alavancar a prática da
Responsabilidade
Social Corporativa
Figura 1 – Arcabouço teórico pesquisado
Porter & Kramer,
1999, 2006 e 2008
Fonte:
21
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
O objetivo deste capítulo é apresentar a opção metodológica utilizada para realizar a
investigação de pesquisa, assim como as limitações das mesmas e as soluções encontradas
para minimizá-las.
De acordo com Marchetti (2000), a escolha do método para a investigação pode depender de
vários fatores. Cabe, portanto, ao pesquisador: (1) definir qual é o seu objetivo em cada
pesquisa; (2) escolher as técnicas de pesquisa; (3) desenvolver os instrumentos de medida; (4)
desenvolver um plano de amostragem; e, por fim, (5) definir o tipo de análise dos dados.
Seguindo esta orientação, a base da metodologia de pesquisa desta dissertação está
referenciada na classificação de pesquisa de Malhotra (1996), nas bases conceituais sobre
desenvolvimento de estudo de caso de Yin (2005) e Eisenhardt (1989) e na metodologia de
análise de conteúdo de Bardin (2004) e Vergara (2008).
3.1 APRESENTAÇÃO DA ESCOLHA METODOLÓGICA
A técnica de pesquisa selecionada foi a exploratória, cuja finalidade de estudo, segundo
Malhotra (1996), é explorar ou fazer uma busca em um problema ou situação, para prover
critérios e maior compreensão, por meio da análise de dados secundários e grupos de foco.
22
Yin (2005) e Eisenhardt (1989) destacam que estudos de caso permitem entender a dinâmica
de eventos, fenômenos complexos e situações com grande riqueza de detalhes. Yin (2005)
também adiciona que estudos de caso têm uma notável capacidade de lidar com uma grande
variedade de provas.
Devido às características da concepção deste tipo de pesquisa, as constatações apresentadas
devem ser consideradas ensaios, resultados não definitivos ou dados para pesquisas
posteriores mais conclusivas (YIN, 2005).
Na proposta metodológica, não foram levantadas hipóteses, tendo sido selecionadas as
formulações de Kostova, Roth e Dacin (2008), Campbell (2007) e Porter e Kramer (1999,
2006, 2008) para serem testadas junto ao público definido para pesquisa.
3.2 ESTRUTURAÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Tendo em vista que o interesse não era desenvolver uma nova teoria e, sim, analisar o caso à
luz de teorias existentes, são descritas, a seguir, detalhadamente, as etapas de
desenvolvimento do processo de estruturação do estudo de caso:
3.2.1 Definição da questão de pesquisa
A partir da integração dos princípios de Kostova, Roth e Dacin (2008) sobre isomorfismo e
legitimidade na perspectiva institucional da gestão das multinacionais e de Campbell (2007),
sobre condições institucionais que influenciam a possibilidade das empresas se comportarem
de maneira socialmente responsável e, à luz das premissas de Porter e Kramer (1999, 2006,
2008), sobre a inter-relação entre estratégia de negócio e impacto social, este estudo propõe-se
23
a examinar a influência institucional nas ações globais da mineradora Vale em países centrais
e periféricos.
3.2.2 Seleção do caso
A escolha foi motivada pelo fato de a empresa ter citado, em seus Relatórios de
Sustentabilidade 2007 e 2008, que atua em países que possuem características
socioeconômicas particulares e define prioridades consonantes com suas realidades
específicas e de que a sua Política de Desenvolvimento Sustentável reafirma os compromissos
com as partes interessadas e com as iniciativas globais (VALE, 2009f, g).
3.2.3 Levantamento e Revisão Bibliográfica
Após a definição do objetivo principal de pesquisa, foi realizada a etapa de levantamento e
revisão bibliográfica na busca do referencial teórico. As consultas foram realizadas na base de
dados Business Source Complete da Elton B. Stephens Company (EBSCO). Para seleção dos
artigos, foi considerada a representatividade dos autores e das publicações, analisada através
das fontes: Social Science Index e Journal Citation Report 2007 – JCR, ambas disponíveis na
base de dados Web of Science do Institute for Scientific Information (ISI).
Em um levantamento realizado em dezembro de 2008, nos 10 principais periódicos
classificados no JCR, e nas fontes pesquisadas, Ebsco e Web of Science, Campbell (2007) foi
citado oito e doze vezes, respectivamente. Por ser recente, para o artigo de Kostova, Roth e
Dacin (2008), que apresenta uma análise crítica da teoria institucional na gestão internacional,
não foram identificados índices de citação.
Devido ao fato de existir, na literatura, pouca ou nenhuma aplicação das proposições de
Campbell (2007) vis-à-vis pesquisas empíricas, foi seguida a recomendação de Yin (2005) no
24
tratamento da convergência das provas recolhidas, a partir de múltiplas fontes para identificar
as possibilidades que melhor caracterizam o comportamento pesquisado.
As informações da mineradora Vale foram coletadas, via entrevistas presenciais e virtuais,
juntamente com dados secundários, obtidos através de consultas aos relatórios anuais e de
sustentabilidade, press releases, relatórios de resultados e de informações financeiras,
documentos institucionais e no site da empresa. Os documentos encontram-se relacionados no
item Referências Bibliográficas e citados ao longo do texto da dissertação.
3.2.4 Modelagem de Instrumentos e Protocolos para a Pesquisa de Campo
Visando identificar, no ambiente institucional da mineradora Vale, o tema RSC global, foi
elaborado um questionário de pesquisa (Anexo A), com o objetivo de examinar, de forma
integrada: os princípios de Kostova, Roth e Dacin (2008) sobre gestão das multinacionais e as
propostas de Campbell (2007) sobre as condições institucionais e econômicas que influenciam
os comportamentos socialmente responsáveis; adicionalmente também foram testados os
conceitos de Porter e Kramer (1999, 2006, 2008), sobre a inter-relação entre estratégia de
negócio e impacto social.
Na estrutura do questionário, o arcabouço teórico está assim representado: questões 1, 2 4, 6,
7c, 7d e 7e relacionadas aos princípios de isomorfismo e legitimidade da abordagem de Teoria
Institucional por Kostova, Roth e Dacin (2008); questões 3, 5 e 7b relacionadas às
proposições de Campbell (2007) e às questões 6, 7a, 8a e 8b relacionadas às premissas de
Porter e Kramer (1999, 2006, 2008).
Seguindo as recomendações de Malhotra (1996) sobre concepção de pesquisa, foi elaborado
um questionário misto, com perguntas estruturadas, contendo um conjunto de respostas
25
alternativas, vinculadas diretamente ao referencial teórico, sendo utilizadas perguntas
dicotômicas, escalas comparativas - capazes de determinar o grau de intensidade de uma
característica ou de um atributo, classificar e definir preferências; e escalas não-comparativas
- capazes de auxiliar a avaliação de um extremo ao outro de uma variável-critério. Também
foram utilizadas perguntas não-estruturadas, dando espaço para a livre resposta e consequente
identificação de novos fatores ou fenômenos, segundo as recomendações de Bardin (2004).
A técnica aplicada para a classificação da unidade amostral foi a amostragem não
probabilística por conveniência, com grupos focais previamente definidos: (1) gerentes; (2)
gerentes gerais; (3) diretores de departamentos; (4) diretores globais e (5) consultores.
Portanto, a pesquisa de campo ocorreu em duas etapas: sendo a primeira, o envio do
questionário por email para 76 potenciais entrevistados, de acordo com a seguinte
classificação: 60 empregados, 08 ex-empregados, 07 consultores e 01 sindicalista, seguindo
de uma solicitação de agendamento de entrevista presencial ou virtual com a pesquisadora; e a
segunda, a realização da entrevista com os 30 candidatos que aceitaram o convite, sendo o
questionário utilizado como roteiro para identificar as diretrizes e as praticas de RSC, bem
como checar as evidências das informações coletadas nos dados secundários.
Também seguindo recomendação de Malhotra (1996), antes da realização do levantamento de
dados, foi aplicado um teste-piloto do questionário com seis pessoas, no mês de outubro de
2009. As dificuldades relacionadas ao entendimento na formulação das questões foram
sanadas e a sugestão de incluir uma pergunta sobre os desafios e destaques de RSC na Vale
foi acatada.
26
3.2.5 Pesquisa de campo
Esta etapa consistiu em entrevistas presenciais ou virtuais (via skype ou telefone) com
executivos seniores, com influência e participação na tomada de decisões das práticas de RSC
da Vale, no período de 2006 a 2009.
As entrevistas foram realizadas no período de novembro a dezembro de 2009, no Brasil e no
exterior, pela pesquisadora e por duas entrevistadoras voluntárias, gerentes da área de
Desenvolvimento de Pessoas da Vale: Tatyana Lima, com atuação em Toronto, Canadá e
Fernanda Zardo, com atuação no centro corporativo da empresa, no Rio de Janeiro, Brasil.
Digna de nota é a contribuição do Diretor do Departamento de Relações Trabalhistas, Roberto
Rui Figueiredo, que auxiliou no encaminhamento da pesquisa para um representante de um
dos sindicatos da empresa.
Ao final da pesquisa, foram obtidas 26 respostas e realizadas 18 gravações de áudio,
representando uma amostra de 34% do público-alvo envolvido com as atividades de RSC da
empresa no Brasil em países centrais e periféricos, sendo: 07 gerentes, 09 gerentes gerais, 06
diretores de departamento, 02 diretores globais e 02 consultores. Dos 30 candidatos, que
responderam à solicitação de entrevista, 04 não se sentiram aptos a responder às questões, por
falta de conhecimento ou distanciamento das decisões na área de RSC, sendo, portanto,
desconsiderados da amostra.
As informações sobre os perfis dos entrevistados encontram-se no Anexo B. Já as entrevistas
se encontram registradas em arquivos eletrônicos de texto e áudio, em posse da autora.
27
3.2.6 Análise dos Dados da Pesquisa de Campo
Nesta etapa, foi utilizada a metodologia de Bardin (2004) de Análise de Conteúdo de
Entrevistas, que descreve o conteúdo da comunicação de forma objetiva, sistemática e
quantitativa, a partir de três etapas básicas:
1ª Operação: Pré-Análise = Revisão geral do conteúdo de um texto, visando a situar a
pesquisadora em relação ao material selecionado, seguido da organização do material
e da elaboração de um plano de trabalho para análise do conteúdo.
2ª Operação: Exploração do Material = Operacionalização do plano de análise,
visando ao conteúdo das entrevistas. O resultado desta etapa é apresentado nas tabelas
constantes do Anexo C, usadas para a convergência de evidências.
3ª Operação: Tratamento e Interpretação = Geração de inferências e dos resultados da
investigação. O resultado desta etapa é demonstrado no capítulo 4, nas sessões 4.5 e
4.6.
O procedimento básico, para a análise do conteúdo, foi a categorização mista, amparada, de
forma complementar, por procedimentos quantitativos e qualitativos (BARDIN, 2004),
seguindo a recomendação de Vergara (2008) de que todos os elementos presentes nos dados
coletados possam ser considerados nas categorias, não sendo os procedimentos quantitativos e
qualitativos mutuamente excludentes.
3.2.7 Convergência de Evidências
Sendo o objeto de estudo, a análise do fenômeno RSC nas empresas multinacionais e como
campo de pesquisa, a mineradora Vale, seguiu-se a orientação de Yin (2005) de realizar a
28
convergência de evidências coletadas através das múltiplas fontes de pesquisa utilizadas:
referenciais bibliográficos, dados de fontes secundárias, dados obtidos nas entrevistas e
registrados nas tabelas de Análise de Conteúdo (Anexo C) e registro de arquivos em texto e
áudio. Procedeu-se, assim, a uma convergência de evidências para se chegar à identificação
dos fatores críticos que pudessem responder ao questionamento central da pesquisa,
contemplando uma comparação com as teorias apresentadas sobre o tema e a geração de
inferências. O resultado da convergência está apresentado no capítulo 4, em especial nas
seções de análise comparativa dos resultados e discussão.
3.2.8 Conclusões da Pesquisa
Para que fosse possível concluir os resultados da pesquisa, foi realizada uma leitura de todo o
material disponível, a partir do referencial bibliográfico até a redação do estudo de caso. As
conclusões foram organizadas de modo a responder à pergunta central da pesquisa e
apresentar as implicações acadêmicas, contemplando uma comparação com as teorias
existentes sobre o tema, e as implicações gerenciais que apresentam recomendações práticas
para a gestão de práticas de RSC em empresas multinacionais.
3.3 LIMITAÇÕES DA METODOLOGIA
Yin (2005) define duas possíveis limitações inerentes ao uso da metodologia do estudo de
caso: uma relativa à possível falta de rigor, e outra, ao potencial risco de oferecer pouca base
para a generalização científica. Eisenhardt (1989) também aponta, como limitação, que a
teoria, a partir de estudos de caso, pode resultar em uma teoria restrita, tratando
essencialmente de fenômenos específicos; entretanto, ressalta a possibilidade de conceitos e
hipóteses serem testados. Consciente das limitações e buscando formas de mitigá-las, além de
29
utilizar o método científico de Bardin (2004), para a extração do conteúdo das entrevistas,
diferentes fontes e referências foram utilizadas, permitindo, assim, a checagem sobre a
autenticidade das informações recebidas e coletadas. Foram realizadas comparações de fatos e
cruzamento das informações e relatos com as evidências e dados públicos.
Dois outros fatores limitadores também foram considerados na pesquisa, o número restrito de
entrevistados e o distanciamento crítico dos mesmos em relação à empresa. Para atenuá-los e
de modo a obter uma comparação com o mercado, foram incluídos, no grupo, ex-profissionais
da empresa - com desligamento inferior aos últimos 12 meses e consultores que participaram
em atividades de RSC da Vale.
30
4 ESTUDO DE CASO: MINERADORA VALE
O presente capítulo traz o estudo de caso da mineradora multinacional Vale. Inicialmente,
descreve-se a história e a atuação da empresa na indústria de mineração, assim como na
operação, logística e nos projetos de geração de energia; em seguida, são apresentados
aspectos da sua concorrência e uma visão longitudinal das práticas de RSC antes e pós-
privatização, além do desafio de globalização das mesmas nos países nos quais opera. Por
último, apresenta a análise comparativa dos resultados das entrevistas e os tópicos de
discussão.
4.1 HISTÓRICO
A Vale, empresa brasileira, é a segunda maior mineradora diversificada do mundo e a maior
empresa privada na América Latina, com capitalização de mercado de aproximadamente US$
60 bilhões. Atua nos cinco continentes, com operações, pesquisa mineral e escritórios
comerciais e é a maior produtora mundial de minério de ferro e pelotas, matéria-prima
essencial para a indústria siderúrgica e de níquel (VALE 2009e). Também produz cobre,
manganês, bauxita, alumina, alumínio, carvão, cobalto, platina, paládio, entre outras matérias-
primas, para o setor industrial global. Para dar suporte ao desenvolvimento e escoamento da
produção, também atua como operadora logística e possui projetos de geração de energia
voltados para o autoconsumo, de forma a garantir competitividade (VALE, 2009f). Em 2008,
31
sua receita bruta foi de US$ 38,5 bilhões e o lucro líquido foi de US$ 13,2 bilhões (VALE,
2009g), ambos recordes em relação aos anos anteriores.
Criada em 1942, originalmente com o nome de Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), no
estado de Minas Gerais, nasceu como uma empresa estatal, durante o governo de Getúlio
Vargas. Fruto da fusão de duas mineradoras com a Estrada de Ferro Vitória a Minas, já nas
primeiras décadas de sua existência, voltou-se para o comércio exterior, tendo clientes na
Europa e Ásia. O primeiro embarque internacional de minério de ferro, com destino à
Inglaterra, se deu mesmo antes da criação oficial da Vale, em 1940 (VALE, 2009e).
A vocação para o mercado externo se confirmou rapidamente, sendo potencializada pela baixa
demanda interna. Em 1949, era responsável por 80% das exportações brasileiras de minério.
O fluxo internacional de seus produtos deu um salto, a partir da década de 60, com a melhoria
de sua infraestrutura logística. Em 1997, após privatização, ampliou a sua inserção global,
com aquisições, desinvestimentos e associações, deixando de ser apenas exportadora para se
tornar uma companhia com operações internacionais (VALE, 1998).
Um dos marcos da sua estratégia de internacionalização e ampliação do portfólio de produtos
ocorreu no último trimestre de 2006, com a compra da mineradora canadense Inco Limited, na
época, a segunda maior produtora de níquel do mundo e a primeira em reservas, com 7,8
milhões de toneladas no Canadá, na Nova Caledônia e na Indonésia. Foram investidos US$ 19
bilhões na aquisição. A transação com a Inco foi a maior aquisição realizada na América
Latina, financiada em condições que permitiram à Vale continuar com um baixo perfil de
endividamento (VALE, 2009f).
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Em fevereiro de 2007, a Vale adquiriu a AMCI Holdings Austrália Pty, do segmento de
carvão com sede em Bisbane, Austrália (VALE, 2009a). No ano seguinte, comprou a
canadense CANICO, para exploração de níquel, além de 50% do capital de uma joint venture
africana para a exploração de commodities, e, também, os ativos de carvão da colombiana
ARGOS, uma das maiores produtoras de cimento da América Latina. Esta última transação
também compreendeu a aquisição de ativos de logística, ferrovia e terminal marítimo (VALE,
2009l).
De 2002 a 2008, a evolução da receita bruta por destino também reflete a globalização dos
negócios, na qual a representatividade do mercado interno brasileiro vem sendo substituída
por exportações para países da Ásia (VALE, 2009i, j, k). Essa mudança no perfil e o início da
sua estruturação, no exterior, contribuíram para que, em 2005, se tornasse a primeira empresa
brasileira a obter o título de Investment Grade, antes mesmo do Brasil, por três agências de
rating: Standard Poor´s (BBB), Moody´s (Baa3) e Dominion Bond Rating Services (BBBlow).
A Vale quebrou um paradigma, segundo o qual, a classificação de risco de uma empresa é
limitada pelo risco soberano de seu país (VALE, 2006).
A internacionalização e o crescimento das operações podem ser verificados também na
geração de empregos. Em 2000, a Vale possuía 11.500 empregados (VALE, 2001). Oito anos
mais tarde, a empresa, em conjunto com as suas coligadas, alcançou a marca de 145,7 mil
empregados, sendo 62 mil próprios e mais de 80 mil terceiros permanentes e temporários.
Desse montante, 80% dos empregados estão no Brasil, 16%, nas operações da Vale Inco e
4%, em outras subsidiárias pelo mundo (VALE, 2009c).
Embora atue em mais de 30 países, nos cinco continentes, estando em contato com diferentes
realidades sociais, econômicas e ambientais, a maioria de suas operações está localizada em
33
países periféricos, de baixo desenvolvimento (VALE, 2009g). A maior parte de seus
investimentos é orientada para crescimento orgânico, por meio de projetos greenfield, em
especial no Brasil, Moçambique, Omã, Oceania, Peru e Colômbia, e de atividades de P&D.
Em 2008, o investimento da companhia alcançou valor recorde de US$ 10,2 bilhões excluindo
aquisições. Os investimentos em crescimento orgânico foram de US$ 7,5 bilhões, dos quais
US$ 6,5 bilhões foram dedicados à execução de projetos e US$ 1 bilhão à P&D. Foram
alocados US$ 2,6 bilhões para a manutenção das operações existentes. Para a RSC, assumida
como um compromisso estratégico foram destinados US$ 909 milhões, sendo US$ 231
milhões em projetos sociais e US$ 678 milhões em proteção e conservação ambiental (VALE,
2009p).
No primeiro trimestre de 2009, celebrou com a anglo-australiana Rio Tinto, contrato de
compra e venda de ativos de minério de ferro no Brasil e de potássio em Mendoza e Neuquén,
Argentina; e na província de Saskatchewan, Canadá (VALE, 2009m). Além disso, negociou
com a Woodside Energia Investimentos em Exploração de Petróleo, participando do consórcio
de exploração de gás natural no Brasil (VALE, 2009o).
4.2 A CONCORRÊNCIA
As principais concorrentes da Vale são: a BHP Billiton e Rio Tinto. A australiana BHP
Billiton, maior mineradora do mundo, produz alumínio, minério de ferro, diamante, carvão,
manganês e petróleo, e sua receita, em 2008, foi de US$ 59,5 bilhões, com lucro de US$ 15,4
bilhões (BHP BILLITON, 2009). Já a Rio Tinto, fruto da fusão de uma empresa do Reino
Unido com a australiana Rio Tinto Limited, no terceiro lugar do ranking de mineração, é
produtora de minério de ferro, alumínio, cobre, diamantes, carvão, ouro e minerais
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industrializados, como titânio e sal, teve a sua receita na ordem de US$22,3 bilhões e lucro de
US$10,3 bilhões (RIO TINTO, 2009). Essas duas empresas possuem entre 70 a 80% das suas
operações, escritórios e pontos de pesquisa em países periféricos.
Ambas as mineradoras afirmam estar compromissadas com o desenvolvimento sustentável e
possuem iniciativas nas áreas de responsabilidade corporativa. Para a BHP, sustentabilidade é
assegurar legados positivos e contribuir com benefícios para a sociedade, através do respeito a
questões sociais, ambientais, éticas e econômicas em tudo o que a empresa faz (BHP
BILLITON, 2009). Para a Rio Tinto, agir e trabalhar com responsabilidade significa criar
benefícios de longo prazo para os negócios e partes interessadas, reduzindo riscos,
diminuindo custos e assegurando uma boa reputação, obtendo melhores oportunidades de
acesso a reservas minerais, a recursos humanos e financeiros (RIO TINTO, 2009).
4.3 VISÃO LONGITUDINAL DA RSC NA VALE
Tendo a Vale nascido para ser uma âncora da economia brasileira, já em seu primeiro ano de
atuação, conseguiu um empréstimo com um banco norte-americano para realizar
investimentos. Em contrapartida, um decreto do Governo Brasileiro determinou que a
empresa criasse um Fundo de Melhoramentos e Desenvolvimento Local, que viria a financiar,
por décadas, uma série de benfeitorias na região do Vale do Rio Doce, em Minas Gerais.
Registrado no estatuto da empresa, o fundo seria mantido com recursos de uma parcela de
seus lucros, para ser aplicado em projetos de promoção econômica e social, elaborados em
comum acordo com os governos de Minas Gerais e do Espírito Santo (VALE, 1992).
Além dessa obrigação legal, outros fatores foram determinantes para as práticas de RSC nas
primeiras décadas de atuação da empresa. A necessidade de atração de mão de obra sempre
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foi uma delas e já na década de 50, passou a investir na formação de pessoal, enviando seus
profissionais mais promissores para o exterior, com o objetivo de criar um quadro de técnicos
especializados (VALE, 1992).
Como suas minas estavam localizadas em regiões remotas, periféricas, com baixo contingente
populacional e de desenvolvimento precário, a Vale precisou oferecer não apenas trabalho,
mas subsidiar a moradia de seus empregados, fomentando o surgimento de cidades e,
naturalmente, de redes de comércio e serviços.
Nesta direção, criou, em 1968, a Fundação Vale do Rio Doce de Habitação e
Desenvolvimento Social, com o objetivo de executar a sua política habitacional (VALE,
1992). A criação do Núcleo Urbano de Carajás, no Pará, anos mais tarde, viria a se tornar uma
referência, no país, em projetos de habitação de áreas remotas (VALE, 1987).
De 1954 a 1992, cento e noventa e quatro municípios foram beneficiados com investimentos
da ordem de US$ 200 milhões, provenientes do Fundo, transformado, em 1976, em Reserva
para o Desenvolvimento da Zona do Rio Doce (VALE, 1996). Os recursos foram dirigidos a
atividades capazes de gerar benefícios diretos às comunidades, como projetos de indução,
fomento e diversificação da base econômica, propiciando a criação de empregos, renda e
melhoria da qualidade dos serviços prestados às populações, com destaque para:
implementação de um corredor de transportes; distribuição de energia elétrica; obras
rodoviárias; saneamento básico, pavimentação de vias urbanas e rodovias estaduais,
abastecimento de água e reurbanização; incentivo a atividades educacionais e apoio à cultura;
recuperação de monumentos históricos; serviços de saúde pública; apoio a comunidades e
instituições de assistência social.
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Na área ambiental, as atividades foram iniciadas em 1954, quando a empresa, preocupada
com a devastação da Mata Atlântica no Espírito Santo, investiu no reflorestamento para a
produção de dormentes, necessários à expansão da Estrada de Ferro Vitória a Minas. Em
1956, a Vale comprou a Reserva Florestal de Linhares, no Espírito Santo, com 23 mil hectares
de densa cobertura de Mata Atlântica, que se transformou numa das últimas áreas contínuas
de Mata Atlântica nativa do estado (VALE, 1992).
Na década de 60, criou a empresa Florestas Rio Doce S.A, voltada ao reflorestamento ao
longo do Vale do Rio Doce e, em 1972, firmou convênio com o Instituto de Ciências
Biológicas da Universidade Federal de Minas Gerais, para o monitoramento e estudos de
saneamento básico em barragens destinadas a receber os rejeitos gerados na usina de
concentração de minério (VALE, 1992).
O cuidado com o controle e a preservação do meio ambiente ganhou ênfase e se
institucionalizou; porém, com o início do Projeto Ferro Carajás, no estado do Pará.
Organizações ambientalistas internacionais e de multinacionais concorrentes alegavam que a
implementação do projeto alteraria irremediavelmente o ecossistema da Região Amazônica.
Além de um enorme planejamento para implantar o complexo (mina – ferrovia – porto) em
Carajás, iniciado em 1979, para satisfazer as necessidades básicas dos empregados e
familiares, em termos de habitação, saúde, educação e abastecimento alimentar, lazer e
recreação, a Vale construiu núcleos urbanos. Em poucos anos, Carajás já era habitada por
cerca de 7.500 pessoas. Efetuou, ainda, aportes de recursos para apoiar a ação do setor público
local e firmar convênios com entidades de formação e treinamento de recursos humanos e, até
os dias atuais, colabora em programas de saúde e de atendimento às comunidades indígenas
(VALE, 1992).
37
Nos anos 80, a preocupação com o meio ambiente continuou em pauta, levando a empresa a
criar um Conselho Técnico de Ecologia, composto por cientistas de universidades brasileiras,
com o objetivo de preservar os ecossistemas locais. Foram firmados, ainda, dois acordos
internacionais: o primeiro, com a Internacional Research Bureau, para pesquisa da avifauna
da Mata Atlântica e Floresta Amazônica; e o segundo, com o Programa das Nações Unidas,
para o desenvolvimento de projetos e política ambiental (VALE, 1992).
A busca na redução do impacto ambiental de atividades de exploração mineral se intensificou,
nos anos 90, como resposta às pressões dos consumidores e de uma legislação ambiental mais
restritiva. A Vale elaborou um projeto para a preservação e recuperação de trechos devastados
da Floresta Amazônia, para a implantação de polos de reflorestamento, que possibilitassem a
exploração econômica de parte da madeira plantada, envolvendo investimentos da ordem de
um bilhão de dólares, com recursos de um fundo do Governo Federal (VALE, 1992).
Em 1995, a empresa assinou um contrato com o Banco Mundial, destinado a financiar parte
dos mais de 70 projetos de seu Programa Ambiental. Para aprovação do financiamento, a
instituição realizou criteriosa análise das áreas operacionais da Vale (VALE, 1996). Em 1997,
mais um marco: a obtenção do seu primeiro certificado ISO (14000), quando uma auditoria
externa atestou a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade Ambiental da empresa.
4.4 O COMPROMISSO COM A RSC PÓS-PRIVATIZAÇÃO
Ao deixar de ser uma empresa estatal em 1997, a Vale ganhou mais autonomia. Entretanto,
por outro lado, precisou enfrentar a pressão da opinião pública a respeito do seu polêmico
processo de privatização, sendo necessário reforçar, nas suas mensagens, que continuaria a
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trazer benefícios para a sociedade, só que, agora, em parceria com órgãos governamentais e
da iniciativa privada (VALE, 2007a).
A preocupação em reverter o quadro negativo aparece no primeiro Balanço Social da Vale,
lançado em 1999, que, em seu texto de abertura, diz:
Privatizada em 1997, a CVRD passou por transformações que lhe deram ainda mais
agilidade e eficiência com vistas a cumprir o compromisso assumido por ocasião de
sua passagem para a gestão privada: o de fazer da Vale não só a melhor mineradora
em nível mundial, mas, também, um instrumento de desenvolvimento empresarial e
social do Brasil (VALE, 2000).
A mensagem que a Vale precisava passar era de que continuaria a trazer benefícios para a
sociedade, só que agora em parceria com órgãos governamentais e da iniciativa privada. Essa
busca em consolidar uma imagem positiva se refletiu nas campanhas publicitárias da Vale nos
anos seguintes, capitaneadas pelo slogan: “Vale: a empresa privada que mais investe no
Brasil” (VALE, 2007a).
Para dar continuidade às iniciativas no campo social, determinadas, antes, principalmente por
disposição legal e estatutária, a empresa transformou, em 1998, a Fundação Vale do Rio Doce
no seu instrumento de ação social. Dois anos mais tarde, foi concedido à mesma o título de
utilidade pública pelo Governo Federal, um reconhecimento pelos serviços prestados à
coletividade. Apenas nesse ano, foram desenvolvidos 46 novos projetos na área social. Neles,
a educação passou a ser o enfoque principal para a transformação e mobilização das
comunidades. Dentre as iniciativas, destaca-se uma parceria com a Superintendência de
Desenvolvimento da Amazônia (Sudam) e os Governos do Pará e Maranhão para a
implantação do Programa Nacional de Geração de Emprego e Renda em áreas de pobreza da
Amazônia (VALE, 2000).
39
Na área ambiental, a Vale buscou se posicionar como um benchmarking. Em seu Balanço
Social de 1999, a empresa se posiciona compromissada com o conceito de desenvolvimento
sustentável: “[...] o respeito ao meio ambiente é um fator fundamental para a competitividade
da empresa “(VALE, 2000).
Segundo o relatório anual de 2003, o comprometimento com a causa ambiental passou a ter
mais influência dos requisitos do mercado internacional (VALE, 2004). Nesse mesmo
caminho, a Vale adotou uma política de comunicação, com ênfase na transparência, com
monitoramento do desempenho e do alcance das metas por projeto e unidade de negócio. Em
2004, lançou a Revista Atitude, para divulgar suas ações sociais e, como forma de dialogar
com as populações em seu entorno, passou a recebê-las em suas unidades operacionais por
meio do Programa Vale Comunidade.
Um dos destaques do período é a criação da Universidade Corporativa Vale (Valer), que,
além de intensificar as iniciativas para o desenvolvimento dos profissionais da empresa,
passou a desenvolver mão de obra qualificada nas regiões em que a empresa atua para atender
às demandas de suas operações e da sua cadeia de valor (VALE, 2009q).
Em 2006, a fim de fortalecer o relacionamento institucional com stakeholders, a Vale criou a
Diretoria Executiva de Assuntos Corporativos. No mesmo ano, a Fundação Vale assumiu um
posicionamento mais estratégico. Além dos programas sociais, deu início à realização de
diagnósticos socioeconômicos, visando a identificar necessidades e potencialidades de cada
território onde a empresa atua e definiu a sua estratégia de atuação em três áreas prioritárias:
(1) melhoria da infraestrutura urbana alinhada às políticas públicas, a partir do
desenvolvimento de projetos executivos, articulação e apoio às prefeituras na captação de
recursos disponíveis nas esferas federal e estadual; (2) gestão pública – fortalecimento da
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gestão pública, a fim de dar transparência aos gastos públicos provenientes dos impostos
pagos e aprimorar a qualidade dos serviços, na busca do crescimento ordenado das
localidades onde atua; (3) desenvolvimento humano e econômico – parceria com o setor
público e a sociedade civil, para a construção de núcleos de desenvolvimento humano e
econômico, atendendo às demandas identificadas no Plano de Gestão Integrada (PGI) dos
territórios (VALE, 2009g).
A estratégia de sustentabilidade foi redefinida em 2007, junto com a missão da empresa, que
passou a ser: “transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável”, e
também pela revisão da visão e valores. As diretrizes refletem o entendimento da
sustentabilidade como imprescindível para viabilizar a mineração, no curto, médio e longo
prazos, e, também, da relevância da contribuição da empresa para o desenvolvimento
sustentável das regiões em que atua, por meio do engajamento e da articulação das diversas
partes interessadas (VALE, 2009b, h).
No final de 2007, a renovação das diretrizes institucionais preparou terreno para o lançamento
de uma marca global. Foram avaliadas tendências globais econômicas e sociais, a opinião da
imprensa e da sociedade em relação às empresas mineradoras e a estratégia de comunicação
da Vale e suas principais concorrentes. A Vale apurou que predominava, no imaginário
coletivo, um passivo negativo da mineração, vista como uma indústria “destruidora”, “velha”,
“fora de moda” e, na mídia, a maior parte das notícias sobre mineradoras era relacionada a
práticas poluidoras, impactos negativos para comunidades no entorno de minas e práticas de
segurança ineficientes. No cerne da marca e das novas diretrizes institucionais, surge o
conceito de sustentabilidade.
41
A empresa também incorporou, em seu discurso, a vontade de ser reconhecida como uma
mineradora global. Com esse enfoque, as campanhas publicitárias da empresa ganharam novo
mote: o “Sim. É possível.”. Com ele, a Vale passou a afirmar ser possível conjugar o
crescimento dos negócios com o desenvolvimento sustentável (VALE, 2009f).
O marco desse novo posicionamento foi a elaboração do Relatório de Sustentabilidade, em
2007 (VALE, 2009f), de acordo com as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI),
versão G3, tendo repetido o feito em 2008, no qual obteve o nível de aplicação B+,
respondendo a um mínimo de 20 indicadores de desempenho, incluindo, pelo menos, um de
cada uma das áreas de desempenho: econômico, ambiental, direitos humanos, práticas
trabalhistas, sociedade, responsabilidade pelo produto (VALE, 2009f).
Nos anos de 2007 e 2008, também foram destaques: o Projeto Vale Florestar, com o objetivo
de reabilitar uma área de 3mil km2 de terras degradadas na Amazônia; o desenvolvimento de
uma Diretriz Corporativa de Mudanças Climáticas e Carbono, o Programa Carbono Vale;
aperfeiçoamento de seus Sistemas de Gestão Ambiental; novas certificações ISO; a rescisão
do contrato de fornecimento de minério de ferro para quatro usinas de ferro-gusa, que não
conseguiram comprovar o cumprimento das legislações ambiental e trabalhista. (VALE,
2009f; g).
De acordo com dados divulgados pela empresa à imprensa, em junho de 2009 (VALE,
2009n), a Vale foi a primeira mineradora do mundo a zerar o seu footprint, ou seja, hoje, a
área recuperada ou plantada pela empresa é igual ou superior àquela utilizada para suas
atividades de mineração. No Brasil, a Vale recupera ou planta 1,4 hectare para cada um
impactado e, até o fim de 2009, esta proporção será de um para um em todas as operações da
Vale no mundo.
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4.5 O DESAFIO DE GLOBALIZAR AS AÇÕES DE RSC
Apesar de ter investido na globalização dos negócios, após a privatização, somente no final de
2008, foi iniciado o alinhamento formal das políticas da Vale e de suas controladas e
coligadas, de modo a reforçar a identidade global da empresa (VALE, 2009g).
Em março de 2009, foi aprovada, pelo Conselho de Administração, a Política de
Desenvolvimento Sustentável, que esclarece como a responsabilidade corporativa e a
sustentabilidade devem se refletir nas operações e projetos, gerando contribuições efetivas
para as regiões nas quais a empresa está presente. A política, de caráter global, foi lançada
com o intuito de ser adotada por todas as áreas da empresa, fundação, associações ou
entidades das quais a Vale seja a principal mantenedora, e empresas controladas no Brasil e
no exterior (VALE, 2009g).
Também em 2009, outros documentos normativos globais foram divulgados, com destaque
para a Política de Delegação de Autoridade e as Instruções para Gestão de Risco de Crédito,
Risco de Mercado e Risco Operacional, bem como o Código de Conduta Ética. (VALE,
2009g). Paralelamente a isso, as áreas e departamentos da Vale, responsáveis pelas práticas e
ações com influência em RSC, passaram por reestruturações para atender as demandas em
escala global.
O posicionamento da Vale e a sua intenção global de responsabilidade social e
sustentabilidade são destacados no texto do Relatório de Sustentabilidade 2008:
Queremos nos integrar cada vez mais às comunidades locais, por meio de nossos
relacionamentos e do equilíbrio entre os resultados econômicos, sociais e ambientais
(VALE, 2009g, p.2).
43
Criamos valor para nossas partes interessadas, ao proporcionar o maior retorno
possível aos acionistas, ao manter relações e condições justas de trabalho para
empregados e contratados e ao buscar parcerias de longo prazo com fornecedores
que tragam ganhos para ambas as partes. Buscamos, ainda, garantir maior
confiabilidade de suprimento e de valor de uso para nossos clientes, além de
contribuir para o desenvolvimento sustentável das comunidades, das regiões e dos
países onde operamos, mantendo relacionamento e diálogo permanentes e abertos
com nossos stakeholders (VALE, 2009g, p.12).
No contexto global, podem ser destacadas algumas ações de RSC:
Presente em Moçambique desde novembro de 2004, a Vale venceu uma concorrência
internacional para a realização de pesquisas em uma das maiores reservas carboníferas do
mundo, localizadas na província de Tete, 1.700 quilômetros ao norte de Maputo, capital do
país africano. Para o estudo de pré-viabilidade do Projeto Moatize, entre 2005 e 2006, foram
realizadas análises socioeconômicas, pesquisas quantitativas e qualitativas, entre outras
iniciativas. Foram ouvidos cerca de 900 stakeholders da região e realizadas reuniões com
cerca de 4.800 pessoas da comunidade. Em 2006, a, subsidiária da Vale no país, e o
Ministério dos Recursos Minerais de Moçambique assinaram convênio para implantação de
ações sociais na região central do país, assumindo o compromisso de investir mais de US$ 6
milhões nas áreas de saúde, educação, agricultura, assistência social e infraestrutura (VALE,
2008).
Em 2007, a Valer realizou estudo sobre o cenário educacional da região, que identificou a
carência de escolas técnicas para formar mão de obra para as atividades de mineração. Como
forma de fomentar o desenvolvimento da rede de ensino local, investiu na montagem de
laboratórios e salas de aula onde pudesse ser ministrada formação técnica, iniciando, assim, o
Programa de Formação Profissional, nos mesmos moldes realizados no Brasil, com o objetivo
de formar, até 2010, aproximadamente 490 profissionais moçambicanos. Além de atender às
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demandas da Vale, promove o desenvolvimento local, a partir do acesso à educação,
empregos e renda (VALE, 2008).
A partir de 2008, também foram realizados esforços de alinhamento das práticas de RSC na
Vale Inco. A aprovação dos órgãos reguladores, responsáveis para a conclusão da transação
da aquisição da Inco, em outubro de 2006, conduziu a Vale a assumir diversos compromissos
do ponto de vista social e ambiental. O foco principal foi a manutenção de um bom
relacionamento com a comunidade local.
Dentre as ações de RSC implantadas, destacam-se: a parceria com o Centro de Reciclagem
Thompson, para a expansão de um centro de reciclagem regional; patrocínio a iniciativas
locais, como o programa Trabalhadores Seguros do Amanhã, em Manitoba e os Jogos
Indígenas de Verão de Manitoba. Em Sudbury, Ontário, a Vale preocupou-se com saúde,
atuando nas áreas de assistência médica, educação, serviços sociais, artes e diversificação
econômica. Adicionalmente, manteve a sua afiliação no Mineral Industry Cluster Council,
estabelecendo acordos com os governos das províncias, sindicatos e grupos aborígines,
inclusive a Labrador Inuit Association e a Innu Nation, no Canadá. Também manteve acordos
de financiamento de instituições educacionais canadenses (VALE, 2007b).
O outro compromisso firmado foi em relação à manutenção de todos os empregados da nova
subsidiária. Pelo acordo firmado, nenhuma demissão nas instalações operacionais do Canadá,
durante três anos, a contar da data de aquisição, poderia ser efetuada, com o compromisso de
manter pelo menos 85% dos funcionários existentes no momento da aquisição (VALE,
2007b).
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As operações de mineração e processamento de níquel de Goro, localizada na Nova
Caledônia, uma colônia francesa na Oceania, também se constituíram em um desafio, em
função de um legado sociopolítico e cultural complexo e a proximidade territorial de uma
zona ambiental declarada patrimônio natural da humanidade pela UNESCO, habitada por
várias tribos dos povos Kanak, com interesses divergentes e, por vezes, conflitantes. As
principais preocupações incluíam a necessidade de respeitar os interesses, as posições e as
tradições dos povos locais e a preservação das lagoas da nova Caledônia, formadas por recifes
de corais que abrigam uma variada diversidade marinha, incluindo algumas espécies
endêmicas. Os estudos ambientais realizados pela Vale Inco, antes de iniciar o projeto,
indicaram que, com investimentos em controles, era possível operar a mina com o mínimo de
impacto sobre o meio ambiente. A Vale Inco entendeu que diálogo e engajamento seriam
fundamentais nesse processo (VALE, 2007b).
Para assegurar que o projeto atendesse às necessidades socioeconômicas da comunidade, a
Vale passou a realizar consultas públicas periódicas e montou um comitê com mais de 150
representantes das partes interessadas diretamente envolvidas no processo. O resultado foi a
assinatura, em setembro de 2008, do Pacto para o Desenvolvimento Sustentável do Grande
Sul, firmado entre a empresa e as comunidades da região, na presença de autoridades
comunitárias, indígenas e públicas. O acordo estipula investimentos em programas ambientais
voluntários, como reflorestamento, e um plano para o monitoramento de potenciais impactos
em parceria com as comunidades locais, garantindo transparência e participação das
instituições indígenas e da sociedade. Além disso, o acordo criou uma Fundação, com o
objetivo de fomentar o desenvolvimento sustentável da região (VALE, 2009g).
Na América Latina, a Vale está conduzindo o Projeto Bayóvar, na província de Sechura, no
Peru, um projeto greenfield, com a instalação de uma usina. Durante os estudos de
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viabilidade, a empresa compartilhou detalhes das atividades com o povoado e os distritos que
pertencem à comunidade campesina San Martín de Sechura. Foram previstos programas
sociais nas áreas de habitação, educação, capital humano e social, entre outras, considerando,
inclusive, demandas futuras dos trabalhadores e moradores locais (VALE, 2009h).
Em 21 de maio de 2009, o relatório anual GS Sustain Focus List aponta que, devido aos
processos, práticas e investimentos socioambientais, e maior transparência na sua divulgação,
via o GRI, a Vale passa a figurar entre as cinco melhores oportunidades de investimento a
longo prazo no mundo, no macrossetor denominado Global Basics Materials, que inclui
setenta e uma empresas dos setores de mineração, metais e químico. O ranking da Goldman
Sachs analisou os vetores de qualidade da gestão (ambiental, social e governança
corporativa), posição estratégica na indústria (acesso a crescimento rentável, operações de
baixo custo) e retorno sobre capital (CROCI - cash return on capital invested - e ROE - return
on equity). A Vale atingiu 86% da pontuação no ranking, à frente da anglo-australiana BHP
Billiton e da indiana Sterlite Industries. (GOLDMAN SACHS, 2009).
Para o ano de 2010, estão orçados cerca de US$ 999 milhões em ações de RSC no mundo, dos
quais US$ 829 milhões serão investidos em proteção e conservação do meio ambiente e US$
170 milhões em projetos sociais (VALE, 2009h).
4.6 ANÁLISE COMPARATIVA DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Os resultados das entrevistas e sua tabulação serão demonstrados a partir da estrutura dos
questionários aplicados. Conforme já explanado na seção 3.2.7 da metodologia, procedeu-se a
uma convergência de evidências, a partir das entrevistas realizadas e tabuladas, buscando a
47
categorização dos temas que pudessem responder ao questionamento central da pesquisa,
contemplando uma comparação com as teorias apresentadas sobre o tema.
O Anexo C apresenta todas as tabelas e estatísticas realizadas para a análise do conteúdo.
Todas as citações são transcrições fiéis das entrevistas, preservando-se, conforme acordado, a
identidade dos entrevistados. Para que as citações pudessem ser inseridas na análise dos
resultados, os nomes dos entrevistados foram substituídos por nomenclaturas, obedecendo à
distribuição dos grupos focais previamente definidos: (G) gerentes; (GG) gerentes gerais; (D)
diretores de departamentos, (DG) diretores globais e (C) consultores.
O primeiro aspecto de destaque é referente à percepção dos entrevistados se as ações de RSC
da Vale estão vinculadas a princípios internacionais regulatórios (Questão 1 – Anexo A). Sob
este aspecto, identificou-se, de acordo com as tabelas do Anexo C, que 73% dos entrevistados
entendem que sim. Por outro lado, 27% afirmam que, apesar de existir uma diretriz global e
seguir princípios regularizados, as ações ainda não são completamente visíveis.
Seguem em destaque alguns dos comentários
7
dos entrevistados:
As ações são orientadas pela Política de Desenvolvimento Sustentável, aprovada pelo
CA, após sua validação junto ao Comitê de Governança e Sustentabilidade, órgão de
apoio ao Conselho de Administração, e pela Diretoria Executiva. (GG1)
Os princípios da RSC Vale estão baseados no modelo GRI, como ferramenta
fundamental de transparência dos seus resultados sociais, ambientais e econômicos,
bem como aqueles vinculados ao Pacto Global da ONU, bem como as práticas do IFC.
A governança da empresa está estruturada de forma a prover resultados efetivos no
atendimento a SOX e aos princípios contábeis geralmente aceitos. (G1)
7
Embora a pergunta tenha sido realizada com uma questão fechada, foram solicitados comentários aos
entrevistados.
48
. O modelo de governança existe e é de alcance global. Ainda que os statements deixem
claro o compromisso da organização com a RSC, há inúmeras evidências de que sua
aplicabilidade real é falha. Há práticas vencedoras e positivas que, não obstante sua
importância e contribuição, não chegam a constituir um todo íntegro. (GG2)
Acredito que as ações estejam linkadas a uma estratégia, aos princípios globais da
empresa. Mas não creio que haja um modelo de governança global definido,
implementado e sendo seguido em todas as regiões. (GG3)
Quanto à existência de regras e normas comuns para as diretrizes de RSC em regiões
diferentes, considerando países centrais e periféricos (Questão 2 - Anexo A), o resultado
revelou: 50% afirmam que não existem, 46% que existem e 4% não souberam responder. Os
relatos transcritos
8
demonstram certo dualismo:
A Vale ainda não focou na normatização dessas ações globalmente, portanto, cada
região ainda opera de forma relativamente independente nesse sentido. Apenas as
alçadas para aprovação dessas ações são normatizadas globalmente. (DG1)
Existe um modelo global, mas em alguns casos ou não há a adaptação local, ou o
modelo global ainda não é seguido e apenas práticas locais são realizadas sem
alinhamento. Estamos no momento de construção. (GG4)
A Vale teve inúmeros enunciados, proposições e práticas nos últimos anos, mas
nunca uma Política Global de RSC que orientasse tal dimensão em alinhamento aos
negócios e servisse como guideline para seus gestores em todo o mundo. (GG2)
The guiding principles are falling into place, however common rules and standards
still require development. (G3)
No caso da América Latina temos implementado as normas, regras e procedimentos
em acordo com um modelo institucional. O exemplo está nas normas de
Recrutamento e Seleção, Contratação, Promoções, Movimentações de modo geral.
(G2)
Todo o modelo de RSC está baseado em princípios, políticas e diretrizes globais
considerando todas as etapas do ciclo de vida dos negócios - projeto, implantação,
pré-operação, operação, fechamento. (G1)
A política supracitada deve ser atendida por todas as empresas controladas da Vale,
não importando em que país se encontrem. Em cada país, entretanto, pode haver
8
Embora a pergunta tenha sido realizada com uma questão fechada, foram solicitados comentários aos
entrevistados.
49
legislações específicas que devem ser seguidas e podem extrapolar a política
definida. (GG1)
Em relação aos interesses que regulam a atuação da Vale nas suas práticas de RSC (Questão 3
- Anexo A), se destacam os seguintes fatores, em ordem de importância para os entrevistados,
de acordo com a escala de soma oferecida e apresentada no Quadro 3:
Opções (Interesses) Pontos
1o lugar
Sustentabilidade (dimensões
econômicas, sociais e
ambientais)
775
2o lugar
Regulatório e legal (licença
para operar)
600
3o lugar
Econômico 415
4o lugar
Obrigação moral e
reputação
380
5o lugar
Dimensão social (bem estar
social)
245
6o lugar
Filantrópico 85
Quadro 3 - Resultados da Questão 3 do Questionário de Pesquisa
Fonte: Autora (2009)
Apesar de o aspecto econômico estar posicionado no 3º lugar, em ordem de importância
atribuída pelos entrevistados, um comentário chamou a atenção:
[...] minha percepção [...] é de que a razão central da atuação da Vale em RSC ainda
é predominantemente econômica (melhores resultados para o negócio, aumento da
reputação e melhoria da imagem etc.). Ainda assim há ações de desenvolvimento
social bastante relevantes, embora insuficientes, frente ao que a companhia
realmente poderia e deveria fazer. (C1)
A respeito das motivações que podem influenciar o comportamento socialmente responsável
da Vale (Questão 4 - Anexo A), os resultados, a partir da aplicação de uma tabela de
concordância e discordância, demonstram:
50
58% acham que a Vale age de acordo com regras e normas próprias em relação as
suas práticas de RSC, podendo escolher os modelos mais apropriados para si.
Nesta análise, 38% discordam e 4% não responderam. A seguir, comentários:
O trabalho de experientes profissionais dos quadros da própria empresa e
consultores em todo o mundo e as tentativas de se estabelecer a aplicação das
melhores práticas em RSC, sem desconsiderar os inúmeros avanços da empresa
nessa área, tem esbarrado historicamente no modelo de negócio adotado pela
empresa, no personalismo da administração e na forma como a empresa lida com as
pressões sociais e políticas em todo o mundo, especialmente em seu país de origem,
o Brasil. Pode-se dizer que a Vale incorporou práticas avançadas, estabeleceu
experiências bem-sucedidas (a Fundação Vale e a Valer são excelentes exemplos), e
trouxe contribuições que não podem ser desprezadas nas regiões onde atua [...].
(GG2)
Suas regras e normas são muito centralizadas. Nos países onde os regulatórios são
superiores ela por não ter opção obedece. (D3)
54% acham que a Vale age por pressão de interesses e expectativas de seus
stakeholders, seguindo regras institucionais locais. Os que discordam somam 42%,
sendo 4% sem resposta. Digno de nota são os comentários de alguns dos
entrevistados, a saber:
Por conta da atividade de mineração ter que obrigatoriamente acontecer no local
onde há a presença de minerais, ela acaba tendo que se sujeitar mais aos interesses
dos stakeholders do que outras indústrias que podem localizar as suas fábricas em
qualquer lugar. Em decorrência disso, a Vale tem que assumir uma posição de
compromisso entre os seus próprios interesses e os das comunidades/stakeholders
onde está inserida, tendo que obrigatoriamente desenvolver a sua responsabilidade
social como meio de sustentação para o negócio no curto prazo. (DG1)
At present, I believe Vale respects local rules and standards due to regional
differences regarding regulations and social practices. (G3)
Apesar de realizar diagnósticos socioeconômicos muito interessantes nos países,
locais em que atua, nem sempre os mesmos são colocados em prática. (D4)
88% acreditam que a Vale considera os pontos de vista dos stakeholders e negocia.
O resultado da discordância é de 12%. Comentários divergentes:
51
With regards to stakeholders, Vale globally respects and engages stakeholder
groups very well, and also takes action where legitimate issues are raised by the
stakeholder groups. (G3)
Muitas vezes acabamos não negociando com todos os stakeholders da forma que
deveríamos realizar. (GG4)
81% entendem que a Vale age de acordo com regras e normas próprias em relação
as suas práticas de RSC, definidas com base nos padrões internacionais. O
percentual de discordância é de 19%. Comentários que evidenciam o resultado:
A Vale adota como referência para sua atuação em sustentabilidade / RSC padrões
internacionais de desempenho, mas sempre baseia a sua atuação respeitando a
realidade de cada região (por isso o investimento em diagnósticos socioeconômicos
robustos) e nos interesses dos seus stakeholders. O objetivo é contribuir com a
construção de um legado de sustentabilidade nas regiões onde a empresa atua de
forma que o território encontre sustentabilidade em outras atividades, uma vez que o
ciclo mineral tenha finalizado. O apoio à infraestrutura, gestão pública e
desenvolvimento humano e econômico, em especial à diversificação econômica, são
estratégias associadas ao comprometimento com a construção desse legado. (GG5)
I interpret these questions to be more of what Vale should do, therefore I agree that
Vale must act in a way defined by international standards instead of having different
standards around the world. (D2)
Baseados nas proposições de Campbell (2007), (Questão 5 - Anexo A), as condições
econômicas e institucionais que mais influenciam a possibilidade de a Vale agir de forma
socialmente responsável, em uma escala de preferência onde 1 é o maior e 8 menor
9
, são:
9
Nesta questão, foi utilizada a escala de preferência, na qual são atribuídos pontos que geram uma escala de
soma constante (MALHOTRA, 1996).
52
Preferência
Condições econômicas ou
institucionais (CAMPBELL, 2007)
1o lugar Regulatório e legal (licença para operar)
2o lugar
Monitoramento de organizações privadas:
ONG's, organizações de movimento social, de
investidores institucionais e imprensa
3o lugar
Sistema de auto-regulamentação industrial bem
organizado, especialmente se for baseado na
intervenção do Estado
4o lugar
Regiões / locais onde os apelos normativos
para tal comportamento são institucionalizados
5o lugar
Engajamento e diálogo organizado com
sindicatos, empregados, grupos comunitários,
investidores e outros stakeholders
6o lugar
Filiação às associações comerciais ou
empresariais
7o lugar Competição fraca/forte
8o lugar
Desempenho financeiro fraco e possibilidade de
lucro imediato limitado
Quadro 4 - Resultados da Questão 5 do Questionário de Pesquisa
Fonte: Autora (2009)
Na escala diferencial apresentada aos entrevistados (Questão 6 - Anexo A), de modo a
selecionar o aspecto ou característica que mais precisamente descreve o posicionamento da
estratégia de RSC da Vale, foram revelados os seguintes resultados:
70% entendem que a estratégia é formal, 15%, informal e 15%, sem condições de
avaliar.
65% acham que a estratégia é conhecida e que possui interação e legitimação da
estratégia com os stakeholders, sendo que 23% consideram desconhecida e 12%
não possuem condições de avaliar.
53
58% entendem que existe uma influência de pressões internacionais, mas
acreditam que esta pressão local é maior, o que justifica o percentual de 73%. No
item pressão local, houve um percentual de 23% de resposta neutra.
84% percebem a estratégia de negócio da Vale, integrada ao seu impacto social.
Deste resultado, apenas 12% são contrários, afirmando que ela é separada e 4%
sem resposta.
Seguem alguns dos comentários dos entrevistados:
A percepção de que a preocupação com a licença social é maior do que a ambiental e
de que a pressão do stakeholder brasileiro, em especial os acionistas principais ligados
ao governo brasileiro, representa a mais forte influência nas práticas de RSC da Vale.
(D3)
Não há uma estratégia formal, as ações estão inseridas informalmente na estratégia de
negócio, em função da necessidade de se obter a licença para operar. (D4)
Na análise do portfólio de ações de RSC da Vale (Questão 7a - Anexo A), foram
identificadas, como atividades de maior impacto social, as ações de educação, formação
profissional (fomento) e formação de fornecedores, obtendo 14 entre as 22 citações realizadas
pelos 26 entrevistados. A segunda ação mais citada é a realização de diagnósticos
socioeconômicos, pela Fundação Vale, nas regiões em que a empresa opera.
As motivações (Questão 7b - Anexo A), que estimulam a realização das ações de RSC pela
Vale, podem ser entendidas como a necessidade de investir no desenvolvimento
socioeconômico das regiões onde atua e desenvolver mão de obra qualificada, para atender às
54
demandas de suas operações, obtendo 12 entre as 29
10
citações realizadas pelos 26
entrevistados.
A respeito das localidades em que as práticas ocorrem (Questão 7c - Anexo A), 53% dizem
que em todos os locais, em diferentes níveis, com destaque para: Brasil, Moçambique, Nova
Caledônia, Indonésia, Chile e Peru. Já 35% citam que ocorre em apenas em alguns locais,
com ênfase especial para o Brasil e Moçambique, 4% citam exclusivamente o Brasil e 8% não
souberam responder.
Trechos das entrevistas que demonstram os resultados:
Temos no Chile um projeto que é modelo de respeito à comunidade local, composta
de agricultores, campesinos e, em sua maioria, idosos. Estamos trabalhando no
sentido de manter os jovens, que antes emigravam para grandes cidades, garantindo
a água (que é escassa no local) para os agricultores, tratando aquela que utilizamos
na operação e canalizando-a para uso da comunidade. (G2)
O índice de desenvolvimento humano (IDH) das localidades em que a Vale atua
apresenta uma ampla diversidade. Os exemplos positivos podem ser ilustrados por
Moçambique e Sudeste do Pará. Já em Parauapebas, também no Pará, percebo
poucos resultados concretos na atuação da Vale, no sentido de melhoria social. (D4)
Sobre o questionamento se a Vale segue um modelo institucional global (Questão 7d - Anexo
A), as respostas obtidas evidenciaram que 50% afirmam que não, e 42% afirmam que sim. Os
índices demonstram certo dualismo.
Dentre os que optam pela resposta positiva, se destacam os comentários:
A empresa não pratica dumping social nem tampouco ambiental, ou seja, mesmo na
ausência de requisitos legais ou inferiores aos praticados no Brasil, Canadá,
Austrália, por exemplo, a Vale adota suas práticas corporativas de gestão
socioambiental, por entender que essa é a única forma de se mostrar como uma
empresa que atua como catalisadora socioambiental local e global. (G1)
10
Alguns dos 26 entrevistados apresentaram mais de um comentário. .
55
A empresa segue um modelo global. No caso da educação, parte é realizada pelo
departamento de educação (Valer) e parte pela Fundação Vale. As ações da Valer,
por seu caráter menos assistencialista e mais focado no negócio e nas novas
tendências sobre o que é desenvolvimento sustentável, parecem ter mais impacto.
(C1)
As afirmações negativas são embasadas pelos seguintes comentários:
As práticas prevalecem de acordo com as necessidades, impactos e estratégias
intrínsecas aos negócios em cada região, as regulamentações locais, os níveis de
pressão social e midiática e mesmo o nível de consciência e preparo dos gestores
locais. (GG2)
As ações de RSC podem ser diferentes entre países, tendo em vista que as
características específicas e necessidades de cada país normalmente diferem
substantivamente umas das outras. (GG1)
Not a global institutional model at this point, however there are global guiding
principles. (G3)
Em países desenvolvidos, as questões de sustentabilidade perpassam aspectos
ambientais. Países em desenvolvimento têm demandas mais voltadas para melhoria
de infraestrutura e habitação, apoio à gestão pública e fortalecimento de vocações
econômicas locais, produtores locais, educação básica, profissionalização etc.
(GG5).
Finalmente, a diferença de atuação entre países centrais e periféricos (Questão 7e – Anexo A),
nos quais a Vale opera, é observada da seguinte forma: 77% afirmam que há diferença de
atuação; 11,5% afirmam que não; e 11,5% não sabem responder com precisão. Algumas
citações que afirmam diferenciação:
As ações de RSC podem ser diferentes entre países, tendo em vista que as
características específicas e necessidades de cada país normalmente diferem
substantivamente umas das outras. (GG1)
Em países desenvolvidos, as questões de sustentabilidade perpassam aspectos
ambientais. Países em desenvolvimento têm demandas mais voltadas para melhoria
de infraestrutura e habitação, apoio à gestão pública e fortalecimento de vocações
econômicas locais, produtores locais, educação básica, profissionalização, etc.
(GG5).
56
[...] Não é preciso ir muito longe. Em regiões vizinhas, em um mesmo país, elas
podem variar grandemente. Exemplos: os níveis de investimento, mesmo
considerando proporcionalidades do negócio, são distintos em estados como o Pará e
o Maranhão; Minas Gerais e Espírito Santo, no Brasil. A explicação é exatamente
[...] necessidades, impactos e estratégias intrínsecas aos negócios em cada região, as
regulamentações locais, os níveis de pressão social e midiática e mesmo o nível de
consciência e preparo dos gestores locais. (GG2)
There are differences. There are “North and South” social/cultural differences
between Canada and Goro which influence social programs and stakeholder
engagement. (G3)
[...] em função de características locais, econômicas e culturais. As ações de RSC
realizadas em uma comunidade nos Andes Peruanos não podem ser as mesmas das
executadas em Toronto, Canadá, por exemplo. Em contrapartida, surge apenas um
comentário relativo à não diferenciação. (G2)
[...] ações da Vale têm objetivos similares em países centrais e periféricos [...]. Para
uma empresa como a Vale, de responsabilidade social e corporativa, não é uma
opção e sim uma necessidade estratégica. (GG6)
Os 20 comentários coletados sobre os desafios (Questão 8a –Anexo A), das práticas de RSC
da Vale podem ser assim consolidados: 30% relativos a internalizar a cultura de
desenvolvimento sustentável e aprimorar continuamente seus processos internos; 15% com
ênfase no compromisso da liderança; e 10% respectivamente (totalizando 30%) para cada um
dos itens: engajamento de todas as áreas e empregados; aplicação de uma política clara e
objetiva, consolidada e monitorada por compliance aos guidelines globais; visibilidade da
estratégia e das ações de RSC, em especial com os stakeholders. Os demais 25% dizem
respeito à gestão do conhecimento, desenvolvimento de boas relações, como: diferencial
competitivo, benchmarking e maior independência da empresa com os resultados do curto
prazo.
Os 12 comentários coletados sobre os destaques (Questão 8b - Anexo A), das práticas de RSC
da Vale podem ser assim consolidados: 25% dizem respeito à internacionalização da
Fundação Vale e seus projetos; 17% (totalizando 51%) para cada um dos três itens
respectivamente: cuidado com o meio ambiente, espírito e atitudes dos empregados em locais
57
remotos, atendimento a normas globais e ao GRI. Os demais 24% dizem respeito a:
iniciativas-piloto fora do Brasil (América Latina, Omã etc.), evolução das condições sociais
nas comunidades nas quais a Vale opera, com destaque para a Região Norte do Brasil e para o
programa de desenvolvimento de fornecedores locais, denominado INOVE.
4.7 DISCUSSÃO
A partir da pesquisa de campo e análise dos dados secundários, é possível identificar que, no
ambiente institucional da Vale, as ações de RSC estão vinculadas a princípios internacionais
regulatórios, sendo orientadas por uma Política de Desenvolvimento Sustentável, implantada
em março de 2009, pelo Comitê de Governança e Sustentabilidade (órgão de apoio ao
Conselho de Administração) e Diretoria Executiva. Suas práticas visam a atender aos acordos
do Pacto Global da ONU, International Council on Mining & Metals - ICMM
11
, bem como as
diretrizes do GRI, IFC E SOX.
Coerente com esta análise, os resultados demonstram a percepção positiva de 73% do público
entrevistado. Por outro lado, 27% acreditam que, apesar de existir essa diretriz global, que
segue princípios regularizados, as ações ainda não são completamente visíveis e as evidências
da sua aplicabilidade são falhas. Esta percepção é formada a partir do conhecimento de
práticas diferenciadas em alguns países e regiões ou, mesmo, por falta de visibilidade das
mesmas nos diferentes níveis da organização.
A não visibilidade das práticas comuns de RSC pode ser explicada pelo dualismo -
apresentado no resultado da pergunta sobre regras e normas comuns para as diretrizes de RSC
em regiões diferentes. Este ponto revela que, apesar de constar no Relatório de
11
Órgão regulador de sustentabilidade do setor.
58
Sustentabilidade que a empresa possui um modelo formal de governança global, este ainda é
pouco reconhecido, sendo entendido, por 50% dos entrevistados que, provavelmente, apenas
as alçadas de aprovação dos investimentos são normatizadas.
Neste sentido, é possível perceber que a mineradora Vale se encontra em uma fase de
consolidação de sua política de suas práticas globais, havendo oportunidade para maior
alinhamento e desenvolvimento de padrões. De acordo com a percepção dos entrevistados,
entende-se que as adaptações locais poderiam ser reduzidas, sendo feitas apenas em caso de
legislações específicas, de modo que a empresa desenvolvesse o seu próprio campo
organizacional, nos níveis meta e intrainstitucional, pressuposto preconizado por Kostova,
Roth e Dacin (2008).
Os interesses que regulam as práticas de RSC na Vale são assim priorizados: (1)
Sustentabilidade – considerando as dimensões econômicas, sociais e ambientais: este interesse
é justificado em função da intervenção socioambiental da indústria da mineração, estimula a
contribuir para a permanência de um legado positivo, capaz de incrementar a qualidade de
vida das pessoas e conservar os ecossistemas, mesmo após o encerramento das operações em
uma região; (2) Regulatório e legal - a “licença para operar”: evidenciado pela
regulamentação da indústria e pelos órgãos aos quais ela é afiliada, assim como nos
compromissos firmados com seus stakeholders; (3) Econômico: demonstrado pelo interesse
pela maximização dos lucros, valor das suas ações e da construção de uma imagem positiva
no mercado internacional.
O foco filantrópico apresenta menor resultado, o que, de acordo com os conceitos de Porter e
Kramer (2006, 2008) demonstram que a empresa busca investir em áreas capazes de ajudar o
seu potencial competitivo.
59
No contexto das motivações, pode-se inferir que, preferencialmente, a Vale considera os
pontos de vista dos stakeholders e negocia (88% das respostas dos entrevistados), fato que
evidencia uma abertura ao diálogo; em seguida tende a agir de acordo com regras e normas
próprias em relação as suas práticas de RSC, definidas com base nos padrões internacionais
(81% das respostas). Também foi observado que somente escolhe os modelos mais
apropriados para si na ausência de regulações (58% respostas); e, de forma menos intensa,
porém ainda assim expressiva (54% das respostas), age por pressão de interesses e
expectativas de seus stakeholders, seguindo regras institucionais locais.
A respeito da influência institucional, bem como das condições econômicas e institucionais
propostas por Campbell (2007), a pesquisa concluiu que a possibilidade de a Vale agir de
forma socialmente responsável é influenciada mais por condições institucionais do que
econômicas, fato provavelmente sustentado pela saúde financeira da empresa, já que a
sobrevivência de curto prazo não é uma preocupação.
Entre as condições institucionais, destacam-se: (1) Regulatório e legal: evidenciada na adoção
do GRI, Pacto Global das Nações Unidas e ICMM; (2) Monitoramento de investidores
institucionais: evidenciado no monitoramento dos principais acionistas
12
, que participam do
Conselho de Administração da empresa e definem as diretrizes gerais. Nesta condição,
também deve ser levado em consideração o legado de ter sido uma empresa estatal, cuja
imagem e história se confundem com o crescimento e desenvolvimento do próprio país; (3)
Sistema de autorregulamentação industrial bem organizado: evidências encontradas nas
regulamentações específicas da indústria da mineração.
12
Em novembro de 2009, 6,71% do capital total são de controle do Governo Federal Brasileiro - BNDESPar e
52,70% da VALEPAR - composta pela Litel Participações S.A (49%), BRADESPAR S.A. (21,21%),
BNDESPar (11,51%) e Mitsui & Co. Ltda. (18,34%). Os demais 38,29% são compostos por free-float e 2,30%
de ações em Tesouraria (VALE, 2009g).
60
É interessante notar, na análise da visão longitudinal da RSC na Vale, a evolução estratégica.
Com o amadurecimento do modelo de governança corporativa, as ações filantrópicas da
empresa foram substituídas por um portfólio mais integrado à sua estratégia de negócio, tendo
a Fundação Vale assumido um posicionamento estratégico nas ações sociais.
Como exemplos, podem ser destacadas, do seu portfólio, as seguintes ações de caráter social:
educação, formação profissional (fomento) e formação de fornecedores - ações conduzidas
pela Valer; diagnósticos socioeconômicos realizados pela Fundação Vale. A motivação, para
esta agenda social, é a necessidade de desenvolvimento de mão de obra qualificada para
atender às demandas das operações e às da cadeia de valor, o que produz, consequentemente,
desenvolvimento socioeconômico, via geração de emprego e renda.
A ressalva em relação aos diagnósticos socioeconômicos, em especial nos países periféricos, é
a dificuldade de desdobrá-los em ações práticas em parceria com governos locais, ficando a
Vale ainda muito responsável pelas implantações.
No que tange às características da estratégia de RSC, as evidências da pesquisa são de que a
mesma é: formal, integrada com a estratégia do negócio e com o respectivo impacto social;
mais impactada por pressões locais do que internacionais; conhecida e legitimada pelos seus
stakeholders. Estas características corroboram os princípios de RSC Estratégica de Porter e
Kramer (2006, 2008).
É importante ressaltar que, ao analisar esses resultados e, em especial, ao aprofundar os
aspectos relacionados aos conceitos de isomorfismo e legitimidade, diferentemente de outras
indústrias, a exemplo da automotiva, o setor da mineração é dependente de um determinado
território – em que haja a presença de reservas minerais. E, em função disto, não possui
61
possibilidade de mudança ou substituição. Deste modo, tende a se sujeitar mais aos interesses
dos stakeholders do que outras indústrias que podem escolher os locais e condições ideais
para localização de suas operações.
Portanto, é provável que, em decorrência disso, a Vale assuma uma posição de maior
compromisso entre os seus próprios interesses e os das comunidades nas quais está inserida,
sendo consciente da sua interdependência com a sociedade, confirmando também o princípio
de Porter e Kramer (2006, 2008) de inter-relação entre estratégia de negócio e impacto social.
Há dúvida a respeito da totalidade de abrangência das ações, mas 88% dos entrevistados
afirmam que são mais expressivas em países periféricos, a exemplo do Brasil, Moçambique,
Nova Caledônia, Indonésia Chile e Peru, porém 50% afirmam que não há evidência de um
modelo único. A percepção é de que a atuação entre países é diferenciada, sendo consideradas
as premissas de que, em países periféricos, as ações são orientadas predominantemente para o
apoio à educação, à gestão pública e ao fortalecimento de vocações econômicas locais,
arranjos locais produtivos, habitação e infraestrutura. Já nos países centrais, as questões de
sustentabilidade estão mais fortemente relacionadas aos aspectos ambientais.
As recomendações dos entrevistados, a respeito dos desafios da RSC da Vale, podem ser
assim resumidas: (1) internalizar a cultura de desenvolvimento sustentável, aprimorando
continuamente seus processos internos, com maior visibilidade e compliace aos guidelines
globais; (2) promover condições internas para maior engajamento das lideranças e de todos os
empregados; e (3) desenvolver uma estratégia de gestão do conhecimento e compartilhamento
de práticas, de modo a promover visibilidade e uma cultura unificada em todas as empresas
controladas e coligadas do grupo.
62
As práticas de RSC da Vale que se destacam na visão dos entrevistados são: a
internacionalização dos projetos da Valer e da Fundação Vale; e (2) o orgulho interno e a
conscientização a respeito do atendimento às normas regulatórias globais, em especial o GRI.
63
5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mesmo havendo convergência na relevância do tema, executivos e pesquisadores ainda se
questionam sobre os fatores institucionais que fundamentam o comportamento socialmente
responsável das corporações e se, de fato, as atividades que realizam geram valor para a
sociedade e para o próprio negócio (GOMES, CAMPOS FILHO, 2009).
Neste contexto, com base na integração dos princípios de Kostova, Roth e Dacin (2008) sobre
gestão das multinacionais e das proposições de Campbell (2007) sobre condições
institucionais que geram maior possibilidade de as corporações se comportarem de maneira
socialmente responsável e, à luz das premissas sobre inter-relação entre estratégia de negócio
e impacto social de Porter e Kramer (1999, 2006, 2008), definiu-se, como objetivo desta
dissertação, examinar a influência institucional das ações da mineradora Vale em países
centrais e periféricos.
Ressalta-se que os resultados evidenciados são limitados, tanto pelo método (estudo de caso)
quanto pela amplitude das entrevistas (26 entrevistados), mesmo considerando a senioridade e
poder de decisão nas estratégias de RSC da empresa do público entrevistado.
Como explanado na metodologia, as conclusões foram organizadas na tentativa de responder
ao questionamento central da pesquisa, contemplando uma comparação com as teorias
64
existentes sobre o tema, bem como apontando as implicações gerenciais - que apresentam
recomendações para a gestão das práticas de RSC em empresas multinacionais e as
implicações acadêmicas, servindo as conclusões de base para pesquisas futuras.
Para melhor compreensão dos resultados, é importante contextualizar a dependência da
mineradora Vale do seu campo organizacional - tanto no nível meso quanto no nível
metainstitucional, uma vez que, diferente de alguns outros setores industriais, a mesma é
dependente de um determinado território – onde há a presença de reservas minerais e,
portanto, tende a ser mais orientada às necessidades e interesses dos stakeholders locais.
Também é digno de nota o amadurecimento do seu modelo de governança corporativa nos
últimos anos, após a privatização, substituindo as ações de caráter filantrópico por um
portfólio integrado à sua estratégia de negócio.
Considerado este contexto e o limite da metodologia, o presente estudo evidenciou que as
ações de RSC da mineradora Vale estão vinculadas a uma política formal de desenvolvimento
sustentável, orientadas por princípios internacionais regulatórios. As ações são integradas à
estratégia de negócio e inter-relacionadas com o respectivo impacto social. Entretanto, o seu
modelo de governança encontra-se em fase de consolidação, ainda apresentando dificuldade
de compartilhamento no nível intraorganizacional.
Pode-se também concluir que, preferencialmente, sua atuação é orientada para a negociação e
diálogo com seus stakeholders – uma vez que não tem opção de mudança territorial, sofrendo
maior pressão local do que internacional. No entanto, procura conciliar esses interesses com
regras e normas definidas com base em padrões internacionais.
65
O presente estudo não apresenta evidências que reforcem a formulação de Kostova, Roth e
Dacin (2008) que desafia a validade do neoinstitucionalismo, nos aspectos do isomorfismo
institucional e da legitimidade. Na verdade, demonstra que, apesar de a Vale ser uma
multinacional, o isomorfismo não é limitado e a legitimidade dos stakeholders é fundamental
para a sobrevivência da organização.
A Vale, portanto, sofre pressões locais e é dependente, até mesmo, dos ambientes
institucionais nacionais, tanto na definição de práticas quanto estruturas organizacionais,
influenciando diretamente o seu campo organizacional nos níveis meso, meta e
intraorganizacional. As pressões institucionais que conduzem ao isomorfismo são reforçadas,
em primeira instância, pelo mecanismo coercitivo, seguido dos mecanismos normativo e
mimético de acordo com os conceitos de Scott (2001).
Em linha com as proposições de Campbell (2007), as condições que mais influenciam a sua
atuação responsável são: os aspectos regulatórios e legais, o monitoramento dos seus
investidores institucionais (ênfase para a pressão dos seus investidores e influência do
Governo Federal Brasileiro) e os sistemas de autorregulamentação industrial bem organizado,
a exemplo do ICMM.
Entretanto, mesmo necessitando buscar a legitimação da “licença para operar”, suas ações são
pautadas na atenção à sustentabilidade das regiões em que opera, buscando conjugar o
crescimento dos negócios com o desenvolvimento sustentável e, assim, validando a premissa
de Porter e Kramer (1999, 2006) de que, ao investir em atividades capazes de ajudar a sua
competitividade, pode gerar valor compartilhado para sua cadeia, em especial em questões
com influência positiva para a sociedade, tais como: educação, geração de emprego e renda e
preservação dos ecossistemas.
66
De acordo com as evidências analisadas, em países centrais as práticas de RSC da Vale são
orientadas para aspectos ambientais e em países periféricos para as ações de melhoria de
infraestrutura e habitação; apoio à gestão pública - por intermédio do fortalecimento de
vocações econômicas locais, educação e formação de mão de obra.
Dentre as implicações de natureza gerencial, que podem ser desdobradas a partir desta
pesquisa, enfatizam-se:
A necessidade de aprofundar o inter-relacionamento entre empresa e sociedade, tendo
como objetivo a identificação dos pontos de interseção mais significativos, uma vez que
todas as atividades da cadeia de valor da empresa afetam a comunidade em que esta opera
(PORTER, KRAMER, 2006);
Conscientização e preparação dos líderes e colaboradores internos na adoção e utilização
de um modelo de governança formal de RSC, criando mecanismos de monitoramento que
permitam um maior controle da gestão das práticas globais, com foco na geração de valor
compartilhado para a empresa e as comunidades nas quais está inserida;
Adoção de um modelo de gestão do conhecimento, capaz de capturar, disseminar e
oportunizar as melhores práticas dentro do campo organizacional da multinacional,
reconhecendo as diferenças geográficas e a necessidade de adaptações - em função não
apenas de aspectos legais, mas também culturais;
Evolução do patamar, hoje ainda centrado no atendimento de práticas padronizadas, a
exemplo do GRI, para um processo mais proativo e ajustado às características
operacionais da empresa, de modo a criar uma agenda social explícita e responsável, sem
67
caráter assistencialista, que conduza a empresa a agir de forma sintonizada com os
interesses sociais e que seja capaz de prever impactos na cadeia de valor, decorrentes das
atividades de negócio (PORTER; KRAMER, 2006, 2008);
Por último, porém não exaustiva, a explicitação de uma proposta de valor singular e
aderente ao negócio que, segundo Porter e Kramer (2006, 2008), inclua a dimensão social,
transformando o impacto social em parte integrante da estratégia de negócio.
Dentre as considerações finais, apontam-se como linhas de pesquisa para futuros trabalhos
acadêmicos:
Aplicação da formulação de Kostova, Roth e Dacin (2008) em outras empresas da
indústria da mineração, de modo a testar se a autonomia nos campos meta e
intraorganizacionais e seus sistemas de regras, crenças e normas são capazes de gerar a
regularidade dos comportamentos sociais requeridos, independente dos sistemas
institucionais nacionais;
Uma análise mais aprofundada dos conceitos de Porter e Kramer (1999) sobre valor
compartilhado e competitividade na indústria de mineração, em países periféricos e
centrais;
Explorar as proposições de Campbell (2007) em outra empresa do setor da mineração ou
em empresas integrantes da cadeia de valor da Vale, de modo a identificar semelhanças
e/ou diferenças nos comportamentos observados e seus impactos;
68
Aprofundar os estudos sobre modelos de governança em multinacionais de outras
indústrias, tendo como alvo a análise das premissas de Kostova, Roth e Dacin (2008)
sobre isomorfismo e legitimidade.
Embora as definições de RSC variem em função dos perfis de governança corporativa e das
condições institucionais e econômicas que influenciam a atuação das empresas, há uma
expectativa e um “consenso mínimo comum” de que o papel das corporações, antes restrito a
investimentos descontinuados, muitas vezes de caráter assistencialista, passa a ser também de
fomentador do bem-estar social e que, para tal, as mesmas precisam: reconhecer o impacto
que as suas atividades causam nas comunidades nas quais está inserida; gerenciar, tanto em
nível local como global, os impactos econômicos, sociais e ambientais de suas operações;
dialogar com seus stakeholder e buscar, não apenas o alcance de benefícios sociais imediatos,
mas especialmente, a competitividade, tendo, como contrapartida, a prosperidade da sua
cadeia de valor no longo prazo.
69
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76
ANEXOS
77
ANEXO A - QUESTIONÁRIO
Questionário de Pesquisa
Data:___/___/___
Modalidade de entrevista:
Presencial / Local: ___________________________________________
Virtual/ Meio: ______________________________________________
Nome do Executivo / Profissional entrevistado: ____________________________________
E-mail: ____________________________________________________________________
Telefone: __________________________________________________________________
Cargo desempenhado na Vale:
( ) Gerente ( ) Gerente Geral
( ) Diretor de Departamento ( ) Executivo Global ( ) Consultor
Tempo de trabalho na Vale:
( ) 1 a 3 anos ( ) 3 a 5 anos ( ) mais de 5 anos
Localidade (Região, País e Cidade): _____________________________________________
Área de atuação:_____________________________________________________________
Período trabalhado na empresa: (ex.: 2001 a 2009): _________________________________
Caso não seja mais empregado da Vale:
Empresa / Instituição que atualmente trabalha: ____________________________________
Área de atuação:_____________________________________________________________
Cargo atual:
( ) Gerente ( ) Gerente Geral
( ) Diretor de Departamento ( ) Executivo Global ( ) Consultor
78
1. As ações de RSC da Vale estão vinculadas a princípios internacionais e regularizados?
Sim.
Não.
Não sabe. / Sem resposta.
Exemplificar:
2. Existem regras e normas comuns para as diretrizes de RSC em regiões diferentes, considerando
países centrais e periféricos?
Sim.
Não.
Não sabe. / Sem resposta.
Exemplificar:
3. Utilizando uma escala de soma, distribua 100 pontos
13
entre os interesses que, em sua opinião,
regulam a atuação da Vale em sua prática de Responsabilidade Social Corporativa.
Filantrópico
Obrigação moral e reputação
Econômico
Regulatório e legal (Licença para operar)
Dimensão social (bem- estar social)
Sustentabilidade (dimensões econômicas, sociais e ambientais)
Não sabe. Sem resposta.
4. Se discordar, assinale um número entre 1 (discordo totalmente) e 5 (discordo); se concordar,
assinale um número entre 6 (concordo) e 10 (concordo totalmente). Se não tiver condições de
responder ou opinião formada, opte por N/S.
( ) NR ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8( ) 9 ( ) 10
A Vale, por ser uma empresa multinacional que opera em diferentes países:
a) Age de acordo com regras e normas próprias em relação as suas práticas de RSC,
podendo escolher os modelos mais apropriados para si.
b) Age por pressão de interesses e expectativas de seus stakeholders, seguindo regras
institucionais locais.
c) Considera os pontos de vista dos stakeholders e negocia.
d) Age de acordo com regras e normas próprias em relação as suas práticas de RSC,
definidas com base nos padrões internacionais.
e) Observações ou comentários adicionais:
13
Quanto mais o atributo receber, mais importante ele é. Se o atributo não tem importância, ganha zero ponto.
Se o atributo é duas vezes mais importante do que o outro, deve receber o dobro de pontos (MALHOTRA, 1996)
79
5. Utilizando a escala de preferência
14
- onde 1 é maior e 8 é menor, classifique as condições
econômicas e institucionais
15
que, na sua percepção, influenciam a possibilidade de a Vale agir
de forma socialmente responsável:
Desempenho financeiro fraco e possibilidade de lucro imediato limitado.
Competição fraca / forte
Regulamentações governamentais fortes e bem impostas
Sistema de autorregulamentação industrial bem organizado, especialmente se for baseado na
intervenção do Estado
Monitoramento de organizações privadas: ONG's, organizações de movimento social, de
investidores institucionais e imprensa.
Regiões / locais onde os apelos normativos, para tal comportamento, são institucionalizados.
Filiação às associações comerciais ou empresariais
Engajamento e diálogo organizado com sindicatos, empregados, grupos comunitários, investidores
e outros stakeholders.
Não sabe. / Outro. Especificar:
6. Na escala de diferencial
16
, selecione, para cada aspecto / característica, a definição que mais
precisamente descreve o posicionamento da Estratégia de RSC da Vale:
Informal
___:___:___:___:___:___:___
-3 +3
Formal
Desconhecida pelos
stakeholders
___:___:___:___:___:___:___
-3 +3
Conhecida pelos
stakeholders
Alta interação e legitimação
dos stakeholders
___:___:___:___:___:___:___
+3 -3
Baixa interação e legitimação
dos stakeholders
Baixa influência de pressões
internacionais
___:___:___:___:___:___:___
-3 +3
Alta influência de pressões
internacionais
Baixa influência de pressões
locais
___:___:___:___:___:___:___
-3 +3
Alta influência de pressões
locais
Estratégia de negócio
integrada ao seu impacto
social
___:___:___:___:___:___:___
+3 -3
Estratégia de negócio
separada do seu impacto
social
14
Importância dos atributos, segundo uma escala de soma constante (MALHOTRA, 1996).
15
Proposições de Campbell (2007) que definem o grau em que as corporações agem de maneira socialmente
responsável.
16
Os itens serão classificados segundo uma escala de -3 a +3 ou de 1 a 7, com o objetivo de realizar uma
comparação de semelhanças e diferenças entre os atributos de perfil. (MALHOTRA, 1996).
80
7. Do portfólio de ações de RSC realizadas pela Vale, na sua opinião:
a) Qual é a prática / atividade com maior impacto social?
b) O que motiva / estimula a sua realização pela empresa?
c) Em que lugares (regiões do mundo) as ações ocorrem?
d) Segue um modelo institucional global?
e) Existe diferença nas ações de RSC nos países centrais e periféricos em que opera?
8. Comentários adicionais sobre RSC na Vale:
a) Desafios
b) Destaques
81
ANEXO B – PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Data da
entrevista
Arquivos: T
(texto) A
(áudio)
Cargo Nível
Tempo de
empresa
Período
(Anos)
País/Local de
atuação
O que faz
atualmente
25/11/2009 T
Gerente de Recursos
Humanos
L2 Desde 1992 17
Brasil/Paragominas -
PA
Permanece na
empresa
30/11/2009 T/A
Gerente de Sustentabilidade L2 Desde 2008 1 Canadá/ Toronto
Permanece na
empresa
27/11/2009 T/A
Gerente Indigenous Affairs L2 Desde 2004 5 Canadá/ Sudbury
Permanece na
empresa
01/12/2009 T/A
Gerente Planejamento
Estratégico
L2 Desde 2006 3
Brasil / Área
Corporativa - RJ
Permanece na
empresa
24/11/2009 T/A
Gerente Meio Ambiente L2 Desde 2001 8
Brasil e América do
Sul
Permanece na
empresa
06/12/2009 T/A
Gerente de RH - América
Latina
L2 Desde 2007 2
Brasil e América do
Sul
Permanece na
empresa
23/11/2009 T/A
Gerente de Desenvolvimento
de Pessoas
L2 Desde 2005 4 Canadá, Toronto
Permanece na
empresa
82
24/11/2009 T/A
GG Responsabilidade Social
Corporativa
L3 Desde 2005 4
Brasil / Área
Corporativa - RJ
Permanece na
empresa
30/11/2009 T/A
Gerente Geral Comunicação L3 Desde 1995 14
Brasil / Belo
Horizonte - MG
Permanece na
empresa
01/12/2009 T/A
Gerente Geral Planejamento
Estratégico
L3 Desde 2992 17 Canadá, Toronto
Permanece na
empresa
24/11/2009 T
Gerente Geral de
Comunicação
L3 2001 a 2008 7
Brasil, Maranhão e
Rio de Janeiro
Empreendedor
28/11/2009 T
Gerente Geral de Carreira &
Sucessão
L3 Desde 2006 3
Brasil / Área
Corporativa - RJ
Permanece na
empresa
23/11/2009 T
Gerente Geral de HE & EHSSQ L3 Desde 1992 17 Nova Caledônia
Permanece na
empresa
09/12/2009 T/A
Coordenador Executivo Meio
Ambiente e Sustantibilidade
L3 Desde 2004 5
Brasil / Área
Corporativa - RJ
Permanece na
empresa
25/11/2009 T
Gerente Geral de Projetos,
Orçamento e Gestão em RH
L3 Desde 2007
2
Brasil / Área
Corporativa - RJ
Permanece na
empresa
83
04/12/2009 T
Gerente Geral de Business
Development
L3 Desde 1985 24 Canadá, Toronto
Permanece na
empresa
23/11/2009 T/A
Diretor Relações Trabalhistas
e Sindicais
L4 Desde 1999 10 Todas as localidades
Permanece na
empresa
23/11/2009 T/A
Diretor RH Brasil L4 Desde 2004 5 Brasil
Permanece na
empresa
30/11/2009 T/A
Diretor Saúde & Segurança L4 2005 a 2009 5
Brasil / Área
Corporativa - RJ
Diretor em outra
multinacional
21/11/2009 T/A
Diretor de Sustentabilidade L4 2002 a 2008 6
Brasil / Área
Corporativa - RJ
Empreendedor
25/11/2009 T/A
Diretor Saúde e Segurança
Patrimonial
L4 Desde 2003 6
Brasil / Área
Corporativa - RJ
Permanece na
empresa
27/11/2009 T/A
Diretor de RH e
Sustentabilidade
L4 Desde 2007 2 Canadá, Toronto
Permanece na
empresa
25/11/2009 T/A
Diretor Global RH L5 2004 a 2009 5 Todos as localidades Empreendedor
07/12/2009 T/A
Diretor Global Serviços
Compartilhados
L5 Desde 2003 6 Todos as localidades
Permanece na
empresa
23/11/2009 T/A
Consultor externo Desde 2005 4 Brasil Empreendedor
24/11/2009 T/A
Consultor externo 2003 a 2009 6 Brasil e África Empreendedor
Tempo médio
de empresa
7,2
84
ANEXO C– TABELA DE ANÁLISE DE CONTEÚDO DAS 26 ENTREVISTAS
Pergunta
Opções
Sim Não Sem resposta
Estatística
73% 27%
Conceitos associados sobre Teoria
Institucional e RSC
Comentários consolidados
No modelo de governança corporativa da
Vale há um Comitê de Avaliação Global,
integrado por representantes de diversas
áreas e regiões do mundo em que a Vale atua,
que avalia ações e instrumentos normativos
de acordo com a cultura e a jurisdição de
cada localidade.
Percepção de que as ações estão linkadas a
uma estratégia ou a princípios globais, mas
não há clareza de um modelo de
governança cororativa global
implementado e seguido por todos as
regiões / países. Percepção de que não há
uma regulamentação global formal.
Nenhuma resposta
Os princípios da RSC Vale estão baseados no
modelo GRI (Global Report Initiative), ao
Pacto Global da ONU, bem como as práticas
do IFC. A governança da empresa está
estruturada de forma a prover resultados
efetivos no atendimento a SOX e aos
princípios contábeis geralmente aceitos.
Mesmo operando em diferentes países (centrais e periféricos) ou indústrias, as corporações multinacionais possuem uma
gestão global das suas diretrizes e das expectativas de responsabilidade social dos seus stakeholders (KOSTOVA et
al. , 2008).
Questão #1: As ações de RSC da Vale estão vinculada a princípios internacionais e regularizados ?
85
Pergunta
Opções
Sim Não Sem resposta
Estatística
46% 50% 4%
Conceitos associados sobre Teoria
Institucional e RSC
Comentários consolidados
A Vale tem diversos instrumentos ou
documentos normativos concebidos para
serem aplicados em âmbito global, tais como:
a Política de Desenvolvimento Sustentável,
as Instruções para Gestão de Risco, a Política
de Delegação de Autoridade. O Código de
Ética também é concebido para aplicação
global.
Modelo global em fase de construção, com
necessidade de desenvolver mais
guidelines e maior visibilidade interna.
Nenhuma resposta
A área de Responsabilidade Social atua
internacionalmente, alinhando a gestão dos
aspectos sociais e o investimento social da
Vale. Em países em desenvolvimento, o foco
de atuação concentra-se no apoio á melhoria
da infraestrutura, no apoio à melhoria da
gestão pública local e na contribuição com o
desenvolvimento humano e econômico.
Há a percepção de que a Vale ainda não
focou na normatização das ações de RSC
globalmente, portanto cada região ainda
opera de forma relativamente independente,
sendo apenas as alçadas de aprovação
normatizadas.
O modelo de RSC considera todas as etapas
do ciclo de vida dos negócios: projeto,
implantação, pré-operação, operação e
fechamento.
Mesmo operando em diferentes países (centrais e periféricos) ou indústrias, as corporações multinacionais possuem uma
gestão global das suas diretrizes e das expectativas de responsabilidade social dos seus stakeholders (KOSTOVA et
al., 2008).
Questão #2: Existem regras e normas comuns para as diretrizes de RSC em regiões diferentes, considerando
países centrais e periféricos?
86
Filantrópico
Obrigação moral e
reputação
Econômico
Regulatório e legal
(licença para
operar)
Dimensão social
(bem estar social)
Sustentabilidade
(dimensões
econômicas, sociais e
ambientais)
Sem
resposta
85 380 415 600 245 775
6o. 4o. 3o. 2o. 5o. 1o.
Questão #3: Utilizando uma escala de soma, distribua 100 pontos entre os interesses que na sua
opinião regulam a atuação da Vale em sua prática de Responsabilidade Social Corporativa.
Condições econômicas e institucionais em que as corporações apresentam probabilidade de se comportarem
de maneira socialmente responsável (CAMPBELL, 2007)
Sem observações dos participantes.
87
Pergunta
Opções (Interesses)
Age de acordo com
regras e normas
próprias em relação as
suas práticas de RSC,
podendo escolher os
modelos mais
apropriados para si.
Age por pressão de
interesses e
expectativas de seus
stakeholders seguindo
regras institucionais
locais / nacionais.
Considera os pontos
de vista dos
stakeholders e
negocia.
Age de acordo com
regras e normas
próprias em relação
as suas práticas de
RSC, definidas com
base nos padrões
internacionais.
Concordância 58% 54% 88% 81%
Discordância 38% 42% 12% 19%
Nenhuma resposta 4% 4%
Total 100% 100% 100% 100%
Conceitos associados sobre
Teoria Institucional e RSC
Questão #4: A Vale por ser uma empresa multinacional que opera em diferentes países:
Para concretizar os princípios existentes na Política Global de Desenvolvimento
Sustentável, a ação da Vale se dá a partir de três pilares de atuação: operador sustentável,
catalisador do desenvolvimento local e como agente global de sustentabilidade.
Percepção que a pressão na indústria de mineração não é das maiores. Entretanto, por
conta da atividade de mineração ter que obrigatoriamente acontecer no local onde há a
presença de minerais, ela acaba tendo que se sujeitar mais aos interesses dos stakeholders
do que outras indústrias que podem localizar as suas fábricas em qualquer lugar. Em
decorrência disso, a Vale tem que assumir uma posição de compromisso entre os seus
próprios interesses e os das comunidades/stakeholders onde está inserida, tendo que
obrigatoriamente desenvolver a sua responsabilidade social como meio de sustentação
para o negócio no curto prazo.
Crítica ao modelo de negócio adotado pela empresa e no personalismo na forma como a
empresa lida com as pressões sociais e políticas em todo o mundo, em especial no Brasil.
Observações
Estatística
Mesmo operando em diferentes países (centrais e periféricos) ou indústrias, as corporações
multinacionais possuem uma gestão global das suas diretrizes e das expectativas de
responsabilidade social dos seus stakeholders (KOSTOVA et al., 2008).
Percepção de que a Vale possui diferentes padrões de atuação em RSC nos países em que
opera, entretanto suas práticas buscam respeitar as regras locais de acordo com as
regulações e práticas sociais; também foi ressaltado o aspecto de negociação com os
stakeholders que apesar de ocorrer poderia ser feita de forma melhor e de que a empresa
está em fase de aprendizagem.
88
Pergunta
Opções (Interesses)
Desempenho
financeiro fraco e
possibilidade de
lucro imediato
limitado
Competição
fraca/forte
Regulatório e
legal (licença
para operar)
Sistema de auto-
regulamentação
industrial bem
organizado,
especialmente se for
baseado na
intervenção do Estado
Monitoramento de
organizações
privadas: ONG's,
organizações de
movimento social,
de investidores
institucionais e
imprensa
Regiões / locais
onde os apelos
normativos para tal
comportamento são
institucionalizados
Filiação às
associações
comerciais ou
empresariais
Engajamento e diálogo
organizado com
sindicatos,
empregados, grupos
comunitários,
investidores e outros
stakeholders
Escala de preferência
(ordenação de postos)
8o. 7o. 1o. 3o. 2o. 4o.
6o. 5o
Conceitos associados
sobre Teoria
Institucional e RSC
Outros (condições
apresentadas de forma
espontânea)
Questão #5: Condições econômicas e institucionais que na sua percepção influenciam a possibilidade da Vale agirde
forma socialmente responsável:
Condições econômicas e institucionais em que as corporações apresentam probabilidade de se comportarem de maneira
socialmente responsável (CAMPBELL, 2007).
Foram acrescentados as seguintes sugestoes de condições que podem influenciar a probabilidade da Vale agir de forma socialmente responsável:
nível de desenvolvimento sócio-econômico da realidade em questão, pressões políicas e governamentais que ameacem os negócios e a sua
reputação/imagem e cultura de desenvolvimento sustentável entranhada nos executivos, empregados e processos da empresa.
89
Características do Posicionamento
da estratégia de RSC
INFORMAL ou FORMAL
70% formal 15% informal 15% neutro
DESCONHECIDA ou CONHECIDA
pelos stakeholders
65% conhecida 23% desconhecida 12% neutro
BAIXAou ALTA interação e
legitimação dos stakeholders
65% alta 23% baixa 12% neutro
BAIXA ou ALTA influência de
pressões internacionais
58% alta 23% baixa 19% neutro
BAIXA ou ALTA influência de
pressões locais
73% alta 4% baixa 23% neutro
Estratégia de negócio SEPARADA ou
INTEGRADA ao impacto social
84% integrada 4% separada 12% nulo
Comentários consolidados
Questão #6: Na escala de diferencial , selecione para cada aspecto / característica
a definição que mais precisamente descreve o posicionamento da estratégia de
RSC da Vale:
Escala diferencial
Mesmo operando em diferentes países (centrais e periféricos) ou
indústrias, as corporações multinacionais possuem uma gestão
global das suas diretrizes e das expectativas de responsabilidade
social dos seus stakeholders (KOSTOVA et al ., 2008).
Um entrevistado apresentou a percepção de que a preocupação
com a licença social é maior do que a ambiental e de que o
stakeholder brasileiro (em especial o acionista principal - o
Governo brasileiro) representa a mais forte influência nas práticas
de RSC da Vale. Outro, entende que não há uma estratégia formal,
mas que as ações estão inseridas informalmente na estratégia de
negócio em função da necessidade de obter licença para operar.
O modelo de RSC Estratégico considera que, quando as práticas
da cadeia de valor e os investimentos do contexto competitivo
estão integrados, é impossível distinguir o RSC dos negócios
diários da empresa, uma vez que a estratégia de negócio passa a
ser inseparável do seu impacto social (PORTER,2006, 2008).
Conceitos associados sobre Teoria
Institucional e RSC
90
Conceitos associados sobre
Teoria Institucional e RSC
Número de citações
entre 26
entrevistados
14 1o lugar
2
2
2
1
1
Contratação de recursos humanos locais.
O modelo de RSC Estratégico considera que, quando as práticas da cadeia de valor e os
investimentos do contexto competitivo estão integrados, é impossível distinguir o RSC dos
negócios diários da empresa, uma vez que a estratégia de negócio passa a ser inseparável
do seu impacto social. Uma evolução da ênfase na imagem para a ênfase no conteúdo
(PORTER, 1999, 2006).
Comentários consolidados
Questão #7: Do portfólio de ações de RSC realizadas pela vale , na sua opinião:
(a) Qual é a prática / atividade com maior impacto social ?
Educação, formação profissional e fomento e formação de fornecedores (Valer e Estação do
Conhecimento)
Diagnósticos e posicionamento da Fundação Vale nas frentes de: infraestrutura, gestão pública e
desenvolvimento humano e econômico.
Gestão e proteção ambiental / Reflorestamento.
Apoio às comunidades impactadas pelas atividades da empresa.
Investimentos em portos e ferrovias (logísitica) e infraestrtutura urbana.
91
Conceitos associados sobre
Teoria Institucional e RSC
Número de citações
entre 26
entrevistados
12 1o lugar
6 2o lugar
4 3o lugar
2
2
2
1
Condições econômicas e institucionais em que as corporações apresentam probabilidade de
se comportarem de maneira socialmente responsável (CAMPBELL, 2007).
Comentários consolidados
(7b) O que motiva / estimula a sua realização pela empresa ?
Sua missão que preconiza o desenvolvimento social como um pilar fundamental para seus negócios.
Pressões governamentais e de seus stakeholders por investimentos em desenvolvimento social
sustentável.
Investir no desenvolvimento socioeconômico das regiões onde atua e desenvolver mão-de-obra
qualificada para atender as demandas de suas operações.
Imagem e reputação (licença para operar).
Comprometimento com o legado social, econômico e ambiental nas regiões em que opera.
Liderança da empresa / sponsorship.
Regulação.
92
Conceitos associados sobre
Teoria Institucional e RSC
Locais
Citações entre 26
entrevistados
Em todos os locais
14(53%)
1o lugar
Apenas em alguns locais
9 (35%)
2o lugar
Apenas no Brasil
1 (4%)
Não sabe citar
2 (8%)
26 (100%)
Foco no Brasil e Moçambique.
(7c) Em que lugares (regiões do mundo) ocorrem?
Observações
Ênfase para o Brasil e países periféricos.
Mesmo operando em diferentes países (centrais e periféricos) ou indústrias, as corporações
multinacionais possuem uma gestão global das suas diretrizes e das expectativas de
responsabilidade social dos seus stakeholders (KOSTOVA et al., 2008).
93
Conceitos associados sobre
Teoria Institucional e RSC
Opções
Sim 11 (42%)
Não 13 (50%) 1o lugar
Não Sabe
2 (8%)
26 (100%)
Citações entre 26
entrevistados
1
1
1
1
Comentários consolidados
Percepção de que as práticas variam de acordo com as necessidades, impactos e estratégias
intrínsecas aos negócios em cada região, as regulamentações locais, os níveis de pressão social e
midiática e mesmo o nível de consciência e preparo dos gestores locais.
Percepção de que não há um modelo global mas sim princípios orientadores.
Percepção de não há conhecimento institucionalizado nessa área, ficando o sucesso muito
dependente do próprio empreendedor social.
(7d) Segue um modelo institucional global?
Mesmo operando em diferentes países (centrais e periféricos) ou indústrias, as corporações
multinacionais possuem uma gestão global das suas diretrizes e das expectativas de
responsabilidade social dos seus stakeholders (KOSTOVA et al., 2008).
Respostas dos 26 entrevistados
Especialmente nos países em desenvolvimento.
Modelo em evolução, mas intervençoes variam em função do
ambiente.
A empresa não pratica dumping social nem tampouco ambiental, ou seja mesma na ausência de
requisitos legais ou mesmo inferiores aos praticados no Brasil, Canadá, Austrália, por exemplo, a
Vale adota suas práticas corporativas de gestão socioambiental, por entender que essa é a única
forma de se mostrar como uma empresa que atua como catalisados socioambiental local e global.
94
Conceitos associados sobre
Teoria Institucional e RSC
Opções
Sim 20 (77%) 1o lugar
Não 3 (11,5%)
Não sabe
3 (11,5%)
26 (100%)
Citações entre 26
entrevistados
1
1
1
1
Percepção de que mesmo em regiões vizinhas,em um mesmo país, elas podem variar grandemente.
Exemplos: os níveis de investimento, mesmo considerando proporcionalidades do negócio, são
distintos em estados como o Pará e o Maranhão; Minas Gerais e Espírito Santo, no Brasil.
Em países desenvolvidos, as questões de sustentabilidade perpassam aspectos ambientais. Países
em desenvolvimento têm demandas mais voltadas para melhoria de infraestrutura e habitação, apoio
à gestão pública e fortalecimento de vocações econômicas locais/ produtores locais, educação
básica, profissionalização, etc.
A ausência de uma política/alinhamento leva à utilização da verba sob diferentes critérios em cada
país.
Comentários consolidados
As ações de RSC podem ser diferentes entre países, tendo em vista que as características
específicas e as necessidades de cada país normalmente diferem substantivamente uma das outras.
(7e) Existem diferenças nas ações de RSC nos países centrais e periféricos em que opera ?
Mesmo operando em diferentes países (centrais e periféricos) ou indústrias, as corporações
multinacionais possuem uma gestão global das suas diretrizes e das expectativas de
responsabilidade social dos seus stakeholders (KOSTOVA et al., 2008).
Respostas dos 26 entrevistados
95
Número de citações Ranking
6 30%
3
15%
2 10%
2 10%
2 10%
1 5%
1
5%
1 5%
1
5%
1
5%
20 100%
Catalisar/ “consolidar” as ações de RSC que se encontram
espalhadas pelas diversas áreas da empresa
Ter uma política clara e objetiva, consolidada, seguida por
todos e monitorada (garantindo o compliance com os
guidelines globais)
Prover visibilidade da estratégia e das ações de RSC , em
especial com os stakeholders
(8a) Desafios apresentados pelos entrevistrados
Internalizar a cultura de Desenvolvimento Sustentável e
aprimorar continuamente seus processos
Compromisso da liderança
Engajamento de todas as áreas e empregados, atuando
como catalisadores
Realizar benchmark com empresas que já vivenciaram este
processo
Não ser dependente do resultado econômico de curto prazo
Colocar o seu conhecimento à disposição da soeciedade
Total de citações
Desenvolver boas relações como diferencial competitivo e
fazer com que o negócio se expresse naturalmente em ações
de RSC e não como esforços fora do âmbito do negócio
Questão #8: Comentários adicionais sobre desafios e destaque da RSC na Vale:
96
Número de citações Ranking
3 25%
2
17%
2 17%
2
17%
1
8%
1
8%
1
8%
12 100%
Iniciativas pilotos fora do Brasil (América Latina, Omã etc.)
Evolução das condições sociais nas comunidades nas
quais a Vale opera, com destaque para o Norte do Brasil.
Desenvolvimento de fornecedores locais
Total de citações
(8b) Destaques apresentados pelos entrevistados
Internacionalização da Fundação Vale e projetos
Cuidado com o meio ambiente
Espírito e atitudes dos empregados em locais remotos
Atendimento a normas globais / GRI
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