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TESE
MODELO PARA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO
INTEGRADO (ISO 22000, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000)
EM ENTREPOSTO DE PESCADO.
Alessandra Matos Julião
2010
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MODELO PARA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO
INTEGRADO (ISO 22000, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000) EM
ENTREPOSTO DE PESCADO.
ALESSANDRA MATOS JULIÃO
Sob a Orientação da Professora
Stella Regina da Costa Reis
Co-Orientação da Professora
Arlene Gaspar
Seropédica, RJ
Abril de 2010
Tese submetida como requisito parcial
para obtenção do grau de Doutor em
Ciências e Tecnologia dos Alimentos,
Área de Concentração em Ciência de
Alimentos.
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iii
UFRRJ / Biblioteca Central / Divisão de Processamentos Técnicos
641.692
J94m
T
Julião, Alessandra Matos, 1975-
Modelo para implantação de Sistema de Gestão
Integrado (ISO 22000, ISO 14001, OHSAS 18001, SA
8000) em entreposto de pescado. / Alessandra Matos
Julião. – 2010.
384 f. : il.
Orientador: Stella Regina Reis da Costa.
Tese (doutorado) - Universidade Federal Rural do
Rio de Janeiro. Curso de Pós-Graduação em Ciência
e Tecnologia de Alimentos.
Bibliografia: f. 158-173.
1. Pescado - Teses. I. Costa, Stella Regina Reis,
1957-. II. Universidade Federal Rural do Rio de
Janeiro. Curso de Pós-Graduação em Ciências e
Tecnologia de Alimentos. III. Título.
Bibliotecário: _______________________________ Data: ___/___/______
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A
LIMENTOS
ALESSANDRA MATOS JULIÃO
Tese submetida como requisito parcial para obtenção do grau de Doutor em Ciências, no
Programa de Pós-Graduação em Ciência e Tecnologia de Alimentos, área de Concentração em
Ciência de Alimentos.
TESE APROVADA EM: -----/-----/------
________________________________________________________
Stella Regina da Costa Reis, Dra. - UFRRJ
(Orientadora)
________________________________________________________
Ana Lúcia do Amaral Vendramini, Dra. UFRJ
(Titular)
________________________________________________________
Antonio Tavares da Silva, DR. UFRRJ
(Titular)
________________________________________________________
Maria Leonor Nunes, Dra. IPIMAR
(Titular)
________________________________________________________
Valéria Moura de Oliveira, Dra. UFRRJ
(Titular)
v
DEDICATÓRIA
Ao meu Senhor, Salvador e melhor Amigo, Jesus Cristo.
Ao meu “amorzinho” Craig Weyandt, meu lindo e eterno namorado, grande companheiro e
amigo, que Deus me presenteou como marido.
Aos meus pais, exemplos de fé, generosidade, encorajamento e amor incondicional.
Ao meu avô Idrônio (in memorian), amigo que sempre se alegrou com as minhas conquistas e me
encorajou com carinho em momentos difíceis.
A toda a minha família e amigos a quem amo.
vi
AGRADECIMENTOS
Ao meu Deus que permitiu a realização deste trabalho, capacitando-me e direcionando os meus
caminhos. Agradeço especialmente por ter me dado a vida verdadeira em Cristo Jesus e por se
revelar a mim, a cada dia, como meu amigo, minha torre forte, meu Maravilhoso Conselheiro,
meu provedor e libertador.
Ao meu esposo Craig, por toda a sua dedicação, apoio, compreensão, amor, carinho,
encorajamento e paciência, mesmo nos dias em que estive ausente e nos momentos mais difíceis.
Agradeço também por ter abraçado este projeto como “nosso”, ao longo dos três anos em que
estamos juntos.
Aos meus pais, que acreditaram que a educação era o bem maior que poderiam me deixar como
herança. Pelos obstáculos e desafios que enfrentaram neste propósito e pelo seu amor e cuidados
ao longo de toda a minha vida.
A minha mãe, Marlene, ainda agradeço de forma especial, seu exemplo de fé, coragem e
dedicação na busca de fazer sempre “o melhor”. Sua vida foi decisiva para que eu sonhasse,
buscasse e realizasse. Seu amor e orações têm-me permitido ficar de pé nesta caminhada da vida.
Ao meu pai Nicolau, agradeço, de forma especial, as suas palavras mansas, seus conselhos, o
apoio incondicional e o orgulho que sempre demonstrou por mim.
Aos meus sogros Ann e William, (mother and father- in- low), pelas orações, pelo carinho e
amor, e por me terem como filha.
Aos meus irmãos Scott, Brian e irmã Beth e suas famílias pelas orações e amor.
Às grandes amigas Cintia, Raquel, Tia Cátia, Tia Luciana e à querida “voínha” que
compartilharam, e compartilham grandes momentos da minha vida.
À minha professora, orientadora e amiga Dr.ª Stella, por sua orientação sábia, por sua paciência e
dedicação. A gestão da qualidade é visível em sua vida profissional e me impactaram nesta
jornada. Obrigada pelo seu encorajamento, nos momentos em que achei que não iria conseguir, o
seu apoio me estimulou a prosseguir.
À minha co-orientadora e amiga Dr.ª Arlene Gaspar, pela amizade, pelas orações e apoio. Quem
contribuiu muito para a minha formação profissional e pessoal. Seu exemplo de profissionalismo,
dedicação e amor ao que faz me inspiram.
A Maria Leonor Nunes, esta profissional brilhante, competente e com uma enorme generosidade.
Muito obrigada, por me receber no IPIMAR, pela sua dedicação na busca por empresas que eu
pudesse visitar, pelo seu apoio, orientação, conselhos e carinho. Agradeço especialmente, por ter
me acolhido, pela confiança e pela amizade. Conviver e trabalhar com a Dr.ª Leonor foi um
grande privilégio para mim. O seu exemplo marcou e impactou a minha vida profissional e
pessoal.
vii
À equipe de Segurança dos Alimentos do Carrefour, onde tenho dedicado onze anos da minha
vida profissional. Agradeço, especialmente, à médica veterinária Maria Serena Landi, que me
concedeu a oportunidade em realizar o estágio de doutoramento no exterior, por cinco meses,
tendo-me recebido novamente no trabalho, após este período. Agradeço também à médica
veterinária Júlia Cristina Carlini Neto e à nutricionista Renata Tsuzuki por sua confiança e apoio.
À CAPES, Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior,
pelo apoio financeiro,
o que possibilitou que eu me deslocasse do Rio de Janeiro para Lisboa, Portugal e desenvolver um
novo trabalho.
viii
RESUMO
JULIÃO, Alessandra Matos. Desenvolvimento de um modelo para implantação de Sistema de
Gestão Integrado (ISO 22000, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000) em indústria de
pescado. 2010. 350 f. Tese (Doutorado em Ciência e Tecnologia de Alimentos, Ciência de
Alimentos), Departamento de Tecnologia de Alimentos, Universidade Federal Rural do Rio de
Janeiro, Seropédica, RJ, 2000.
A indústria de pescado apresenta grande importância, porque contribui para a satisfação
das necessidades nutricionais ao oferecer ao mercado consumidor um alimento com alto valor
nutritivo, ajuda a criar empregos e gera recursos financeiros. No Brasil, para que a atividade se
desenvolva e torne-se mais competitiva deverá superar desafios e atender à demanda do
consumidor atual, cada vez mais exigente e atento quanto aos critérios da qualidade e segurança
do alimento e aos impactos sócio-ambientais gerados pelas atividades das empresas. O Sistema
de Gestão Integrado (SGI), segundo as normas ISO 22000, OHSAS 18001, ISO 14001 e SA
8000, constitui-se em importante ferramenta para a gestão da segurança do alimento, da saúde e
segurança ocupacional e dos impactos gerados no meio ambiente e sociedade, contribuindo para
o desenvolvimento sustentável das suas atividades. O objetivo deste trabalho foi desenvolver um
modelo para a implantação do SGI por indústrias processadoras de pescado. Para a construção
deste modelo, foram tomados três passos principais. O primeiro constituiu-se na análise das
normas de referência e da definição dos elementos e procedimentos, adequadamente fundidos,
como a base do modelo. Também foram verificados outros referenciais, desenvolvidos por
instituições de excelência e, adicionados requisitos, como complementos desejáveis. O segundo
passo foi a análise de empresas processadoras de pescado com o SGI, localizadas na Península
Ibérica, para a identificação dos fatores críticos para a implementação dos seus sistemas de gestão
e, como estes foram superados. Procurou-se evidenciar junto a estas empresas, as suas boas
práticas relacionadas aos sistemas de gestão adotados, assim como os benefícios advindos. O
terceiro passo tomado foi a avaliação de uma empresa processadora de pescado localizada no
Brasil, sem sistemas de gestão implementados. Assim como nas demais empresas, esta avaliação
visou à caracterização das suas práticas sócio-ambientais e de segurança dos alimentos, mas
também, a aproximação do modelo à realidade da empresa e, a verificação da sua aplicabilidade.
Os resultados mostraram como principais fatores críticos para a implementação do SGI: a
interpretação das normas técnicas e a sua especificidade, os fatores “recursos humanos” e
“entendimento e percepção. Considerando que a SA 8000 e, alguns requisitos inclusos no modelo
cooperam para a valorização dos recursos humanos e, que o modelo proposto em si providencia a
interpretação das normas, aplicando-as ao setor de processamento de pescado, conclui-se que o
modelo proposto tem potencial para a superação dos fatores críticos observados. A análise da
empresa brasileira sugere que há condições para ações futuras de implementação do SGI e, que o
modelo poderá auxiliar não somente a empresa analisada, mas também outras empresas, que
assim como esta, entendam a importância e apresentem comprometimento com o
desenvolvimento sustentável.
Palavras-chave: Sistema de Gestão Integrado. Pescado.
ix
ABSTRACT
JULIÃO, Alessandra Matos. Development of a model for implantation of an Integrated
Management System (ISO 22000, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000) in fishery industry.
2010. 350 s. Thesis (PhD in Food Science and Technology, Food Science), Food Technology
Department, Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Seropédica, RJ, 2000.
The fishery industry represents great importance, because it contributes for the nutritional
needs fulfillment by offering consumer market food with high nutritional value, it provides jobs
and generates financial resources. In Brazil, in order to cause the activity to grow and it becomes
more competitive it should overcome challenges and attend the current consumer demand, even
more selective and attentive concerning the criteria of food quality and security and to the socio-
environmental impacts caused by the companies’ activities. The Integrated Management System
(IMS), according to ISO 22000, OHSAS 18001, ISO 14001 and SA 8000 norms, forms an
important tool for the food safety management, occupational safety and health and of the
generated impacts in environment and society, contributing for the sustainable development of its
activities. The aim of this piece of work was developing a model for implantation of IMS by
fishery industries. For the construction of this model, it was taken three main steps. The first
constitutes in the reference norms analysis and in the elements and procedures direction, properly
linked, like the model basis. There were also other referentials observed, developed by excellence
institutions and added requirements as desirable complements. The second step was the fishery
companies analysis with the IMS, situated in the Iberian Peninsula, for the identification of
crucial factors for the its management systems implement and how they were coped. We tried to
demonstrate along these companies, their best practices related to the management systems
adopted, as well as the resulted benefits. The third step taken was the evaluation of a fishery
company located in Brazil, without implement management systems. Just as the other companies,
this evaluation aimed the characterization of their socio-environmental and food security
practices, and also the model draw close with the company’s reality as well as its applicability
observation. The results showed as main critical factors for the IMS implementation: the
interpretation of the technical rules and its specificity, the ‘human resources’ and ‘understanding
and perception’ elements. Considering that SA 8000 and some included requirements in the
model bears on human resources’ increase in value, and that the proposed model provides in
itself the norms interpretation, applying them to the fishery sector, it can be concluded that the
suggested model has potential for the observed critical factors dealing. The Brazilian company
analysis suggests that there are future actions conditions for the IMS implementation and that, the
model can assist not only the analysed enterprise, but also other companies. Similar to this one,
they can understand the importance and present commitment with the sustainable development.
Keywords: Integrated Management System. Fishery.
x
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1
–
Produção nacional por tipo de sistema (em toneladas) e valores-
2006.
7
Tabela 2
–
Principais tipos de pescado produzidos no Brasil.
7
Tabela 3.
Fatores internos que mais influenciaram a implantação dos
Sistemas de Gestão.
72
Tabela 4.
Fatores externos que mais influenciaram a implantação dos
sistemas de gestão.
73
xi
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 01.
Certificações e políticas de gestão das empresas de referência analisadas em
Portugal e Espanha
55
Quadro 02.
Aspectos, impactos ambientais e medidas de controle identificados junto às
empresas de referência analisadas em Portugal e Espanha
58
Quadro 03.
Correlação da certificação OHSAS 18001 com o número de horas de ausência
por doença profissional e por acidente de trabalho, nas empresas analisadas em Portugal e
Espanha
62
Quadro 04. Principais passos tomados pelas empresas durante o planejamento para a
implantação do SGI.
70
Quadro 05. Boas práticas e oportunidades de melhorias das empresas analisadas em
Portugal e Espanha.
75
Quadro 06. Princípios e etapas do modelo de gestão integrado. 91
Quadro 07. Procedimento geral (PG-01) para a identificação de aspectos ambientais,
perigos e riscos para SST, perigos para a segurança dos alimentos e fornecedores de risco,
perante requisitos de Responsabilidade Social.
103
Quadro 08.
Probabilidade e severidade e determinação de perigos significativos.
107
Quadro 09. Procedimento geral (PG-02) para a manutenção da legislação aplicável. 111
Quadro 10. Procedimento geral (PG-03), para o estabelecimento de objetivos e metas. 115
Quadro 11. Procedimento Geral (PG-04), para treinamento de funcionários. 120
Quadro 12.
Informação que deve ser comunicada ao público e fornecedores segundo a SA
8000.
123
Quadro 13.
Critério de qualidade da água, após o tratamento do efluente.
125
Quadro 14.
Estabelecimento dos PPROs, e plano APPCC.
125
Quadro 15. Exemplo de questionário aos fornecedores (QF). 129
Quadro 16. Formulário dos Requisitos da Responsabilidade Social segundo a SA 8000
(FRRSS).
130
Quadro 17. Formulário dos Requisitos Adicionais de Responsabilidade Social (FRARS). 137
Quadro 18 Tratamento dos produtos que foram fabricados em situações onde houve desvio
aos limites críticos para os PCC’s e perda de controle dos PPRO’S.
145
Quadro 19. Plano de ação para a implementação do SGIPP pela empresa F. 149
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1
–
Ciclo PDCA 10
Fi
gura 2
–
Estrutura do SGI 17
Figura 3.
Estruturação da ISO 22000 26
Figura 4.
Guia de aplicação da ISO 22000
27
Figura 5:
Alimentos envolvidos em toxinfecções alimentares nos EUA em 2000
31
Figura 6
. Principais fatores que causam toxinfecções alimentares nos EUA
32
Figura 7.
Amostras de acessórios fabricados a partir do couro da tilápia.
47
Figura 8
. Percentual de trabalhadores por sexo, nacionalidades distintas e com
deficiência física nas empresas de referência analisadas
65
Figura 9.
Modelo para a implementação do Sistema de Gestão Integrado
90
Figura 10
. Fluxograma de processamento de filé de peixe congelado
95
Figura 11.
Metodologia para a identificação das partes interessadas relevantes
97
Figura 12.
Matriz de análise de stakeholders
98
Figura 13.
Estrutura de documentação do SGIPP
99
Figura 14.
Matriz para a avaliação das medidas de controle
109
Figura 15.
Mecanismo para a avaliação da ação corretiva frente à ocorrência de
acidentes, incidentes de SST
143
Figura 16
. Correções e ações corretivas em caso de perda de controle dos PPROs ou
desvio dos limites críticos para os PCCs
144
xiii
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANAEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária
APPCC
Análise dos Perigos e Pontos Críticos de
Controle
BPF Boas Práticas de Fabricação
BS British Standard
BSI British Standard Institution
CE Comunidade Européia
CEP Controle Estatístico de Processo
CF Constituição Federal
CIPA
Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
CONAMA Conselho Nacional de Meio Ambiente
CGREP
Coordenadoria Geral de Recursos
Pesqueiros
CQ Controle de Qualidade
DBO Demanda Bioquímica de Oxigênio
DIFAP Diretoria de Fauna e Recursos Pesqueiros
DQO Demanda Química de Oxigênio
EPA Environmental Protection Agency
etc. et coetera: e assim por diante
ETE Estação de Tratamento de Efluentes
FAO
Food and Agriculture Organization of the
United Nations
FDA
Department of Health and Human
Services' Food and Drug Administration
xiv
FIEMS
Federação das Indústrias de Mato Grosso
do Sul
FMEA Failure, Mode and Efecct Analisys
GRI Global Reporting Initiative
IAPMEI
Instituto de Apoio às Pequenas e Médias
Empresas e à Inovação
IBAMA
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e
dos Recursos Naturais Renováveis
IFS 5. International Food Standard, versão 5
INE
Instituto Nacional de Estatística de
Portugal
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia
IPIMAR
Instituto de investigação das pescas e do
Mar do Ministério da Agricultura, do
Desenvolvimento Rural e das Pescas –
MADRP. Laboratório integrado no
Instituto Nacional de Recursos
Biológicos.
ISO International Organization for
Standardization
MDIC
Ministério do Desenvolvimento,
Comércio, Indústria e Comércio Exterior
MAPA
Ministério da Agricultura Pecuária e
Abastecimento
MMA Ministério do Meio Ambiente
MO Microorganismo
MS Ministério da Saúde
NBR Norma Brasileira Registrada
NACMCF
National Advisory Committee on
Microbiological Criteria for Foods
NMFS National Marine Fisheries Service
NOAA
National Oceanic and Atmospheric
Administration
xv
NR Norma Regulamentadora
OHSAS
Occupational Health and Safety
Assessment Series
OIT Organização Internacional do Trabalho
ONG Organização Não Governamental
PCC Ponto Crítico de Controle
PCMSO
Programa de controle médico de saúde
ocupacional
PDCA Plan- Do- Check- Act
PPRA
Programa de prevenção de riscos
ambientais
PPRO Programa de Pré-Requisitos Operacionais
PNCR
Programa Nacional de Controle de
Resíduos
pH
Potentia Hidrogenii (índice de acidez ou
alcalinidade de uma solução)
PIB Produto Interno Bruto
RSE Responsabilidade Social Empresarial
SA Social Accountability
SAC Serviço de Atendimento ao Consumidor
SAI Social Accountability International
SAP
Social Accountability Policy (política da
Responsabilidade Social)
SEAP
Secretaria Especial de Aqüicultura e
Pesca
SEBRAE
Agência de Apoio ao Empreendedor e
Pequeno Empresário
SENAI
Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial
SESI Serviço Social da indústria
xvi
SESMT
Serviço Especializado em Segurança e
Medicina do Trabalho
SGA Sistema de Gestão Ambiental
SGI Sistema de Gestão Integrado
SGSA
Sistema de Gestão da Segurança de
Alimentos
SGSST
Sistema de Gestão de Saúde e Segurança
do Trabalho
SIF Serviço de Inspeção Federal
SIGRE
Sistema Integrado de Gestão de Resíduos
de Embalagens
SIRER
Sistema de Registro Eletrônico de
Resíduos
SWOT
Strengths – forças, Weaknesses –
fraquezas, Opportunities – oportunidades,
Threats - ameaças
UE União Européia
USDC U.S. Department of Commerce
ZEE
Zoneamento Ecológico- Econômico do
Brasil
5W1H
What (o que será feito?), When (quando
será feito?), Where (onde será feito?), Why
(Por que será feito?), How (como será
feito?)
xvii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
1
1.1. Contextualização
1
1.2. Importância do estudo e justificativa
2
1.3. Problema de Pesquisa
2
1.4. Objetivos
2
1.4.1. Objetivo geral
3
1.4.2. Objetivos específicos
3
1.5. Hipóteses 3
1.6. Organização do estudo 3
2. REVISÃO DE LITERATURA
5
2.1. A indústria de pescado 5
2.1.1. Pesca x aquicultura 6
2.1.2. O mercado de pescado 7
2.2. A evolução da gestão 9
2.2.1. Os desafios da gestão
9
2.2.2. A superação dos desafios 9
2.2.3. A necessidade de um sistema de gestão 12
2.2.4. Sistema de Gestão Integrado (SGI) 14
2.2.5. Vantagens da implantação de um Sistema de Gestão Integrado 17
2.3. Sistema de Gestão da Segurança dos Alimentos (ISO 22000) 18
2.3.1. Origem e objetivos 19
2.3.2. Elementos-chaves da ISO 22000 20
2.3.3. Pré-Requisitos da ISO 22000: Boas Práticas de Fabricação 21
2.3.4. Pré-Requisitos da ISO 22000: Análise de Perigos e Pontos Críticos de
Controle (APPCC)
22
2.3.5. O que mudou no plano APPCC com a ISO 22000? 26
2.3.6. Rastreabilidade 27
2.3.7. Qualidade e segurança do pescado 29
2.4. O sistema de gestão ambiental segundo a ISO 14001 34
2.5. Saúde e Segurança do Trabalho 37
2.5.1. A OHSAS 18000 39
2.6. Responsabilidade Social 39
2.6.1. A teoria dos stakeholders e as ações de responsabilidade social 41
2.6.2. A responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável 42
2.6.3. A responsabilidade social e a relação ética e transparente com todos os
públicos envolvidos
42
2.6.4. A responsabilidade social e a promoção da redução das desigualdades sociais 43
2.6.5. A certificação social SA 8000 44
2.6.6. O setor das pescas e o compromisso com o desenvolvimento sustentável 45
3. MATERIAL E MÉTODOS
49
3.1. Escolha metodológica 49
3.2. Procedimentos metodológicos 49
3.2.1. Estudo de caso múltiplo 49
3.2.2. Escolha dos casos 50
3.2.3. Qualificação dos entrevistados 50
3.2.4. Coleta dos dados 51
3.2.5. Tratamento dos dados 51
xviii
3.3. Limitações do estudo 52
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
53
4.1. Caracterização das empresas de referência analisadas em Portugal e Espanha 53
4.1.1. Introdução
53
4.1.2. Sistema de Gestão Integrado 53
4.1.3. Segurança dos Alimentos 57
4.1.4. Gestão Ambiental 57
4.1.5. Saúde e Segurança do Trabalho 59
4.1.6. Responsabilidade Social 62
4.1.7. Motivações para a implantação dos Sistemas de Gestão 66
4.1.8. Tempo requerido para a implementação dos Sistemas de Gestão
4.1.9. Estratégias de implantação dos Sistemas de Gestão
68
68
4.1.10. Fatores internos e externos que influenciaram a implementação dos Sistemas
de Gestão
4.1.11. Plano de Melhorias
71
73
4.2. Caracterização da empresa analisada no Brasil 78
4.2.1. Introdução 78
4.2.2. Segurança dos Alimentos
4.2.3. Gestão Ambiental
78
80
4.2.4. Saúde e Segurança do Trabalho 82
4.2.5. Responsabilidade Social
83
4.3. Proposta de modelo para a implantação do SGI em indústria processadora de
pescado (SGIPP)
4.3.1. Introdução ao modelo
88
88
4.3.2. Estrutura do modelo 89
4.3.3. Guia de aplicação do modelo
4.4. Plano de ação para a aplicação do SGIPP na indústria de pescado analisada no
Brasil
5. CONCLUSÕES
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
93
148
155
157
6.1. Sugestões para trabalhos futuros 157
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
158
8. APÊNDICES
174
Apêndice A.
Questionários aplicados às indústrias analisadas
175
Apêndice B.
Caracterização da estratégia adotada pelas empresas de referência
analisadas em Portugal e Espanha
201
Apêndice C.
Caracterização da estratégia adotada pela empresa analisada no Brasil
224
Apêndice D.
Exemplos e suporte ao Modelo SGIPP (Sistema de gestão Integrado
para indústria processadora de pescado)
239
Apêndice E.
Lista de Verificação para a avaliação do Programa de Pré-Requisitos.
(Boas Práticas de Fabricação)
301
9. ANEXOS
307
Anexo A
. Políticas e Formulários da SA 8000
Anexo B. Legislação relacionada ao Sistema de Gestão Integrado
308
323
Anexo C
. Níveis de Segurança e Guia da FDA e EPA 338
Anexo D.
Metodologia para a identificação da cadeia de valor
343
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
A oferta contínua de pescado seguro e de qualidade, a preços competitivos com as
expectativas de cada nicho de mercado e competitivos em relação a outras carnes é uma
necessidade e anseio atual no mercado de alimentos.
A indústria de processamento de pescado reveste-se da maior importância, não só
porque contribui para a satisfação das necessidades nutricionais, ao oferecer ao mercado
consumidor um alimento com elevado valor nutritivo, mas também porque ajuda a criar
emprego e gera recursos financeiros.
O Brasil possui grande potencial de crescimento no segmento da indústria do pescado
representado pela vasta disponibilidade de água, clima favorável e mão-de-obra disponível,
além das oportunidades de aumento do consumo tanto no mercado interno, quanto no
mercado externo.
O país possui 8,5 mil km de costa e um Zoneamento Ecológico- Econômico (ZEE)
com mais de 3,5 milhões de km
2
, além de aproximadamente 12 % do total mundial da reserva
de água doce, representados por cerca de 5,5 milhões de hectares de lâmina d’água represadas
(BRASIL, 2008).
Além desta gama de ambientes interiores e costeiros, o Brasil dispõe de clima
favorável para o crescimento dos organismos cultivados e inúmeras espécies nativas com
potencial para o cultivo, entre peixes, moluscos, crustáceos, algas, répteis e anfíbios. O
potencial de crescimento é de grande dimensão e o Brasil pode se tornar um dos maiores
produtores mundiais de pescado (BRASIL, 2008).
A FAO projeta um aumento do consumo mundial para 2030 dos atuais 16
kg/habitantes/ano para 22,5 kg/habitantes/ano. Isso representará um aumento de consumo de
mais de 100 milhões de toneladas/ano. O Brasil tem um grande potencial de mercado, são 190
milhões de brasileiros que hoje consomem 7 kg/habitantes/ano, enquanto ao FAO recomenda
um consumo de 13/kg/habitante/ano de pescado (BRASIL, 2008)
Porém, para que todo o potencial do Brasil se realize e a indústria de pescado nacional
se torne mais competitiva será necessário superar desafios e atender a demanda de um
mercado consumidor cada vez mais exigente e preocupado com a segurança do alimento e,
com a forma que as empresas gerenciam seus impactos sócio-ambientais.
Ao adotar um sistema de gestão integrado segundo as normas ISO 22000 (Gestão da
Segurança dos Alimentos), ISO 14001 (Gestão Ambiental), OHSAS 18001 (Gestão da Saúde
e Segurança dos Trabalhadores) e SA 8000 (Responsabilidade Social) a indústria
processadora de pescado poderá não só construir vantagens competitivas sustentáveis, mas
também cooperar com o desenvolvimento dos seus fornecedores, de forma que estes também
adotem boas práticas ambientais, sociais e de segurança do pescado.
Há que se considerar, portanto, a necessidade de elaboração de propostas
metodológicas que visem à extensão das oportunidades de implantação de sistemas de gestão
de segurança de alimentos, ambiental e de saúde e segurança do trabalho em empresas
processadoras de pescado.
1.2. Importância do estudo e justificativa
A importância deste trabalho está em elaborar um modelo para futuras ações de
implementação do um sistema de gestão integrado, por empresas processadoras de pescado
brasileiras, como ferramentas de diferenciação, aumento da competitividade e
sustentabilidade, cooperando assim com as iniciativas do governo para o desenvolvimento do
setor e com os esforços da iniciativa privada em manter-se capacitada para a exportação de
pescado.
Vale ressaltar que poucas empresas de pescado possuem o Sistema de Gestão
Integrado no mundo inteiro, sendo que no Brasil, nenhuma empresa do segmento apresenta tal
sistema.
A incidência de doenças transmitidas por alimentos foi outro fator relevante para a
escolha deste tema, pois com a gestão da segurança dos alimentos, contribui-se para a
produção de alimentos inócuos à saúde humana, fator de interesse para a indústria, para o
consumidor e para o Estado.
De acordo com FAO (2004), a qualidade dos produtos alimentares é da maior
importância para os industriais do setor e para as autoridades de saúde pública. Foi possível
estimar que nos Estados Unidos haja mais de 80 milhões de casos por ano de doenças
originadas pela alimentação e que o custo dessas doenças, por ano, é elevado. As perdas
econômicas resultantes da deterioração são raramente quantificadas, mas estima-se que um
quarto do fornecimento mundial de produtos alimentares é perdido como resultado da
atividade microbiana (IVANKIU, 2008).
O pescado é objeto de uma grande distribuição, visto que 37 % (equivalente em peso
vivo) da produção total circulam nos mercados internacionais sob diversas formas para a
alimentação humana e animal. Logo, o pescado está na linha de frente nas questões
relacionadas à segurança dos alimentos, pois estão entre os alimentos mais comercializados
no mundo, com mais de US$71.5 bilhões (58,8 % em países em desenvolvimento) (FAO,
2009).
Este fato justifica que os países desenvolvidos passem a exigir um controle cada vez
maior sobre o pescado importados.
As principais justificativas para a realização desta pesquisa são o estímulo ao aumento
do consumo de pescado e a busca pela competitividade; ao propor um modelo de gestão que
considere a realidade de pequenas e médias empresas de pescado, assim como os requisitos do
mercado, cada vez mais atento às questões relacionadas à segurança do alimento e aos
impactos sócio-ambientais gerados pelas atividades das empresas.
1.3. Problema de Pesquisa
A gestão integrada de segurança de alimentos, meio ambiente, segurança e saúde
ocupacional e responsabilidade social aparece como ferramenta para a elaboração de
estratégias para a competitividade e o desenvolvimento sustentável. O problema é que a maior
parte das empresas não adota nenhum sistema, ou não adota os sistemas de gestão integrados
entre si (MEDEIROS, 2003).
Assim, deixam de considerar, ou consideram mal, questões essenciais para seu
desenvolvimento, que abrangem desde aspectos econômicos até os aspectos de saúde, de meio
ambiente e social da comunidade que podem, sem exceção, inviabilizar sua atividade.
Considerando que os vários aspectos que afetam a competitividade da empresa
precisam ser abordados, elabora-se o problema da pesquisa:
• Como uma empresa processadora de pescado, que ainda não adotou nenhum sistema
de gestão, poderia implantar a gestão de segurança de alimentos, meio ambiente,
segurança e saúde ocupacional, de maneira integrada?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
Desenvolver um modelo para implantação do Sistema de Gestão Integrado (SGI)
atendendo aos requisitos das normas ISO 22000; ISO 14001; OHSAS 18001 e SA 8000 para
futuras ações de implementação por indústrias processadoras de pescado.
1.4.2 Objetivos Específicos
• Verificar as normas e especificações de referência quanto à implantação de Sistemas
de Gestão Ambiental de Saúde e Segurança do Trabalho; Gestão da Segurança de
Alimentos e Responsabilidade Social baseados na ISO 14001; OHSAS 18001; ISO
22000 e SA 8000.
• Avaliar ferramentas auxiliares, desenvolvidas por Instituições de prestígio, como
medidas complementares a integrar o modelo de implementação do SGI.
• Avaliar junto à empresa brasileira estudada de que forma esta gerencia a segurança dos
alimentos, os impactos que suas atividades causam no meio ambiente, os riscos para a
saúde e segurança dos trabalhadores e o seu compromisso com o desenvolvimento
sustentável.
• Avaliar se as práticas atuais da indústria de pescado brasileira analisada sugerem que
há condições para ações futuras de implementação do SGI.
• Identificar, através de estudo exploratório, uma lista dos fatores considerados por
empresas na Península Ibérica, que já implantaram o SGI, como relevantes na
implantação deste sistema nas organizações;
• Investigar como os fatores críticos foram superados por estas empresas.
• Identificar se os objetivos almejados pelas empresas, avaliadas na Península Ibérica,
foram alcançados com a implantação de seus Sistemas de Gestão Integrados e quais os
principais benefícios observados.
• Disponibilizar subsídios para a criação futura de estratégias de implantação e
avaliação de sistemas de gestão da segurança de alimentos; ambiental; de saúde e
segurança e responsabilidade social.
1.5. Hipóteses
• A partir da análise das normas ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 22000 e SA 8000 e da
correlação entre as mesmas, será possível conceber a estrutura do modelo de gestão
integrada.
• A avaliação de ferramentas auxiliares, desenvolvidas por Instituições de prestígio,
poderão agregar ao modelo medidas direcionadas à indústria de processamento de
pescado e que colaborem para a sua implementação.
• A análise de uma empresa de pescado de médio porte no Brasil, sem sistemas de
gestão implementados, sobre os aspectos relacionados à segurança de alimentos, meio
ambiente, saúde e segurança e responsabilidade social, permitirá nortear a
aplicabilidade do modelo proposto e a sua aproximação à realidade brasileira.
• A experiência obtida junto às indústrias processadoras de pescado de referência
avaliadas, incluindo a identificação dos fatores críticos na implementação dos seus
sistemas de gestão, permitirá a formulação de propostas direcionadas às indústrias
processadoras de pescado para a aplicação do modelo proposto.
1.6. Organização do Estudo
O trabalho está estruturado conforme explicado a seguir.
• Item 1. Introdução, apresentada na presente seção,
• Item 2. Referencial teórico, que aborda:
1. As especificações do processo industrial e as implicações relacionadas à segurança
dos alimentos, ao meio ambiente; à saúde e segurança dos trabalhadores e
responsabilidade social.
2. Os sistemas de gestão, especificamente sobre o Sistema de Gestão Ambiental –
SGA; Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho – SGSST; Sistema de
Gestão da Segurança de Alimentos - SGSA, Responsabilidade Social e o Sistema
de Gestão Integrada – SGI. O SGI é abordado descrevendo as características, os
motivos e objetivos de sua implantação, bem como as vantagens e benefícios
advindos da mesma.
• Item 3. Metodologia adotada nesta pesquisa.
• Item 4. Resultados e Discussão, que estão divididos nas seguintes seções:
1. Item 4.1 que descreve a experiência junto às empresas de pescado de referência
que possuem o Sistema de Gestão Integrado implantado, em países da Península
Ibérica.
2. Item 4.2 que apresenta a empresa em estudo, suas características e a gestão
ambiental, social e da segurança dos alimentos realizada por esta.
3. Item 4.3 que apresentará o modelo para a implantação do Sistema de Gestão
Integrado, segundo as normas ISO 14001, ISO 22000, OHSAS 18001 e SA 8000.
O modelo é composto de três partes: estrutura do modelo; guia de aplicação e
ferramenta de auto-avaliação.
4. Item 4.4 que apresenta um plano de ação para orientar a empresa brasileira do
estudo de caso, nos procedimentos iniciais para a implementação do modelo
proposto.
• Item 5 apresentará as Conclusões,
• Item 6 apresentará as Referências Bibliográficas.
5
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1. A indústria de pescado
De acordo com o artigo 438 do Regulamento da Inspeção Industrial e Sanitária de
Produtos de Origem Animal, RIISPOA, a denominação genérica “pescado” compreende os
peixes, crustáceos, moluscos, anfíbios, quelônios e mamíferos de água doce ou salgada,
usados na alimentação humana.
O pescado é uma importante parte da dieta diária de muitos países, contribuindo com
¼ da oferta mundial de proteína de origem animal. Em grande número de países o pescado é
uma fonte relevante de emprego, lucro e moeda externa (JOSUPEIT, 2004).
Os peixes desempenham na economia de muitos países um importante papel, como
consequência de sua abundância e de sua excelente composição nutricional. Em muitas
regiões do mundo, o pescado faz parte, desde muito tempo, da dieta alimentar e representa,
em alguns países, a principal fonte de proteínas de origem animal (FAO, 2009).
Atualmente, um número cada vez maior de pessoas dá a sua preferência ao peixe
como uma alternativa saudável à carne, o baixo teor em gordura de muitas espécies de peixe
(peixes magros, espécies demersais) e os efeitos dos ácidos graxos poliinsaturados da série n-
3 que se encontram nas espécies gordas (pelágicas) sobre doenças das coronárias, são
aspectos extremamente importantes para as pessoas que se preocupam com os aspectos da
saúde, em particular, nos países desenvolvidos onde a mortalidade por doença cardiovascular
é elevada (HUSS, 1997).
De acordo com Lima dos Santos (2005), sob o ponto de vista nutricional, o pescado
possui características específicas que o fazem um alimento benéfico. Entre estas
características sobressaem as seguintes:
• Rico em proteínas de alta qualidade e de rápida digestibilidade;
• Rico em lisina e aminoácidos essenciais. A lisina constitui mais do que 10 % da
proteína do pescado enquanto o arroz tem só 2,8 %. Isto faz com que o pescado seja
um complemento adequado para as dietas ricas em carboidrato características das
classes econômicas menos favorecidas;
• Rico em micronutrientes. Por exemplo, é uma importante fonte de vitaminas A e D,
lipossolúveis. Também contem tiamina e riboflavina (vitaminas B1 e B2), é fonte de
ferro, fósforo e cálcio. O pescado marinho é fonte de iodo.
• O pescado também contribui com ácidos graxos necessários ao desenvolvimento do
cérebro e do corpo. O peixe gordo (espécies pelágicas) é rico em ácidos graxos poli-
insaturados, especialmente ômega-3.
Ferreira (2008) acrescenta que setor pesqueiro brasileiro é representativo e pode
contribuir com a expansão da riqueza do país. Porém, enfrenta muitos desafios para ampliar e
proporcionar um desenvolvimento sustentável e de longo prazo.
Alguns desses desafios, de acordo com o autor são: dificuldade de competir com
produtos importados da China: devido à baixa qualidade sanitária e ausência de fiscalização
adequada; restrições aduaneiras: os funcionários públicos atuam apenas nas empresas
regularizadas, com até 100 % de amostragem das cargas congeladas; equipe insuficiente para
atender a demanda crescente e deficiência de armazéns alfandegários; infra-estrutura
aeroportuária desatualizada, com alto custo e baixa produtividade.
Além da superação dos desafios colocados por Ferreira (2008), para ser competitiva, a
cadeia produtiva do pescado deverá atender aos novos conceitos do mercado, que exigem o
atendimento aos padrões internacionais de qualidade, sustentabilidade ambiental e proteção à
integridade física e saúde de seus trabalhadores. Estes novos aspectos devem, portanto, fazer
6
parte da avaliação estratégica do setor, para o gerenciamento da própria viabilidade e
sobrevivência do empreendimento (MEDEIROS, 2003).
Nos últimos anos, a estratégia do desenvolvimento sustentável para empreendimentos
tem se tornado uma importante ferramenta em todo mundo (CHOU & TSAI, 2009). De
acordo com os autores existem quatro sistemas de gestão, ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001 e SA 8000 que podem ajudar empresas a criarem vantagens competitivas sustentáveis.
Autores como Robson et al. (2007), Rohitrana (2002) e Zwetsloot (2003) consideram
que a SA 8000 é uma importante ferramenta para atingir a meta do desenvolvimento
sustentável, visto que permite um maior comprometimento com a sociedade e melhor
qualidade de vida para os trabalhadores.
2.1.1 Pesca x aquicultura.
A pesca extrativa é a retirada de organismos aquáticos da natureza sem seu prévio
cultivo; este tipo de atividade pode ocorrer em escala industrial ou artesanal, assim como
acontecer no mar ou no continente. Aquicultura é o processo de produção em cativeiro, de
organismos com habitat predominantemente aquático, tais como peixes, camarões, rãs, entre
outras espécies. Quando se avalia especificamente a produção de peixes, como subtipo da
aquicultura, está-se referindo à piscicultura (SEBRAE, 2008).
A atividade econômica da pesca é bastante singular, pois conjuga dois elementos
principais: a exploração extrativista e o ambiente de incerteza (MDIC, 2004). Por ser uma
atividade extrativista, a pesca deve ser feita de forma sustentada, pois a capacidade de
reposição dos estoques pesqueiros depende em muito da forma do extrativismo. A incerteza é
marcante nesta atividade, pois é difícil prever qual a qualidade e quantidade de pescado que
uma embarcação obterá.
Para o SEBRAE (2008) são muitos os fatores que têm aumentado o índice de incerteza
da pesca extrativista; destacam-se a exploração comercial por grandes empresas, que têm
esgotado os estoques naturais de peixes, bem como ações que impactam negativamente a
natureza, como o lançamento de resíduos industriais em rios, lagos e no mar, tornando áreas,
antes produtivas, totalmente inabitadas pelas espécies nativas.
De acordo com SEBRAE (2008) a aquicultura apresenta-se como uma atividade
alternativa à prática extrativista, que tem ultrapassado seus limites sustentáveis, e revela-se
como uma opção relevante para empreendedores de todos os portes.
Devido a esses fatores, normalmente a indústria pesqueira em muitos países possui
tratamento diferenciado das demais atividades, que pode ser observado no desenvolvimento
de pesquisas, no tratamento fiscal e de financiamentos compatíveis com a atividade. O Brasil
está recentemente voltado para o segmento.
Segundo os Dados da Estatística da Pesca 2006, aproximadamente um milhão de
toneladas de pescado foram produzidas no Brasil, equivalendo a um mercado de três bilhões
de reais. Sendo que 75% desse total, proveniente da pesca extrativa. Em relação a 2005,
houve um incremento de 4,1% na produção, em especial na aquicultura continental que
apresentou crescimento de 6 % neste mesmo período. As tabelas 01 e 02 ilustram a produção
nacional de pescado por sistemas e, os principais tipos de pescado produzidos no Brasil.
7
Tabela 1: Produção nacional por tipo de sistema (em t) e valores – 2006
Ano: 2006 Toneladas Valores em R$
Pesca extrativa marinha 527.871,50 1.690.364.770,00
Pesca extrativa continental 251.241,00 586.397.460,05
Maricultura 80.512,00 302.614.500,00
Aquicultura continental 191.183,50 715.227.400,00
Total 1.050.808,00 3.294.604.130,05
Fonte: Estatística da Pesca 2006. IBAMA/DIFAP/CGREP
Tabela 2: Principais tipos de pescado produzidos no Brasil:
Produto
Volumes produzidos
Tilápia
71 mil toneladas
Camarão de cativeiro
65 mil toneladas
Sardinha verdadeira
54 mil toneladas
Carpa
45 mil toneladas
Corvina
45 mil toneladas
Fonte: Estatística da Pesca 2006. IBAMA/DIFAP/CGREP
2.1.2. O Mercado do Pescado.
De acordo com a FAO (2009), uma característica específica do comércio de pescado é
a grande variedade de tipos de produtos e participantes. Em 2006, 194 países registraram
exportações de pescado e produtos da pesca. As exportações mundiais alcançaram
aproximadamente 86 milhões de dólares, que representam um aumento de 9,6 %
relativamente às cifras de 2005 e de 62,7 % com relação às de 1996.
O valor das exportações cresceu a um ritmo médio anual de 5 % no período de 1996-
2006. Em 2006, as exportações decresceram aproximadamente 4 %, devido à redução da
produção marinha de pescado. Depois disso, as exportações de pescado para consumo
humano aumentaram cerca de 5 % adicionais em relação ao ano anterior. A tendência, em
longo prazo para o comércio de pescado é positiva e uma proporção cada vez maior da
produção, tanto de países desenvolvidos, quanto em desenvolvimento alcançará os mercados
internacionais (FAO, 2009).
As crescentes exportações dos últimos anos refletem o aumento do consumo de
pescado e de produtos derivados, não somente na União Européia (UE) e nos Estados Unidos
da América, sendo também observado, também, em muitas outras regiões do mundo,
incluindo a Ásia (com a notável exceção do Japão). Os progressos na elaboração,
empacotamento, na manipulação e transporte têm permitido que o comércio seja mais rápido
e eficaz (FAO, 2009).
8
Dentre os países que desempenham papel de protagonistas, como exportadores de
pescado estão China, seguido de Noruega, Tailândia, Estados Unidos da América, Dinamarca,
Canadá, Chile, Vietnam, Espanha e Países Baixos. De acordo com a FAO (2009), em 2006,
79 % da produção pesqueira mundial teve origem em países em desenvolvimento.
Entretanto, no mesmo ano de 2006 a balança comercial brasileira de pescado
apresentou uma redução de 10 % no valor das exportações e um crescimento das importações
da ordem de 49 %, tornando a balança comercial negativa, o que não acontecia desde 2000.
Esta mudança ocorreu devido à valorização do real frente ao dólar desde 2002, aos altos
custos dos insumos como óleo diesel, energia elétrica e mão-de-obra. A valorização cambial
contribuiu para que produtos importados tornassem-se bastantes atrativos no mercado
nacional tanto para as empresas processadoras quanto para os consumidores finais (SEAP
1
).
. De acordo com a Secretaria Especial de Aquicultura e Pesca (SEAP), também
contribuiu para a redução das exportações as incertezas resultantes das novas exigências do
mercado Europeu. A UE suspendeu novas habilitações em 2006, depois de uma missão de
veterinários europeus ter constatado problemas sanitários no setor. Desde então, a missão
brasileira em Bruxelas negociava a retomada das vendas. Nesse período, apenas empresas
adaptadas às exigências feitas por Bruxelas podiam exportar. Somente em abril de 2008, a UE
decidiu que voltaria a aceitar pedidos de habilitação de produtores brasileiros para exportar
pescado aos seus 27 Estados-membros, após dois anos de suspensão (FERREIRA, 2008).
Os principais produtos exportados são os camarões, representando 44 % das
exportações, as lagostas com 23 % do valor total e os peixes congelados, com 12 %. Os
principais mercados importadores são EUA, Espanha, França, Japão e Portugal
respectivamente. As importações brasileiras estão relacionadas às duas épocas de maior
consumo: Páscoa e Natal, enquanto que as exportações sobem no segundo trimestre, depois
dos principais eventos comerciais de pescado, na abertura da temporada de lagosta e outras
pescarias. As exportações caem no último trimestre, com o inicio do defeso de algumas
espécies e o aquecimento do mercado interno em preparação para o Natal e Páscoa (SEAP,
2006).
De acordo com SEAP (2006), o Chile ultrapassou a Argentina como segundo maior
exportador de pescado para o Brasil, fruto do crescimento do consumo interno do salmão. A
Venezuela, devido a sua política de impedir a exportação de sardinha congelada para o Brasil
iniciada em outubro de 2005, perdeu o posto de quarto maior exportador de pescado para o
Marrocos, que agora é o principal exportador de sardinha para o Brasil.
2.1.3. Investimentos do Governo.
O governo trabalha para desenvolver a pesca no Brasil. Durante a Terceira
Conferência Nacional de Aquicultura e Pesca, a ministra-chefe da casa civil, Dilma Roussef,
declarou que “temos uma nova economia no Brasil: é a economia pesqueira.” A ministra
ainda afirmou que a pesca pode mudar o Brasil e, que a “pesca é tão importante quanto o pré-
sal (...)”. O ministro da Pesca e Aquicultura, Altemir Gregolin, ainda destacou os marcos
históricos relativos ao setor, representados pela criação do Ministério da Pesca e a aprovação
da Lei da Pesca, que tramitou na Câmara dos Deputados e Senado Federal por catorze anos.
Porém, como reconheceu o ministro, o país ainda precisa superar muitos desafios para
desenvolver e consolidar o setor produtivo da pesca e aquicultura. Entre eles, destacou a
necessidade de avançar em políticas de assistência técnica, obras de infra-estruturas (fábricas
de gelo, portos, novas embarcações etc.), implantação de territórios em águas nacionais para a
pesca e aquicultura. (PESCA & MAR, 2009).
1
Análise da Balança Comercial Brasileira, 2006. Disponível em:
http://www.presidencia.gov.br/estrutura_presidencia/seap/estatistica/.
9
2.2. A evolução da Gestão
2.2.1 Os desafios da gestão
De uma forma geral, as organizações convivem com problemas, ou resultados
indesejáveis, que geram grande variabilidade em seus processos e produtos, muitos dos quais
não estão sob controle, ou seja, não são previsíveis. Por esta razão, convivem com custos e
índices elevados de perdas, com reclamações e insatisfações de clientes internos e externos e
de outras partes interessadas. Com a identificação insatisfatória das condições determinadas
pelo mercado, e uma inadequada gestão dos processos de produção visando ao aumento de
sua eficiência operacional, há poucas probabilidades de uma organização conseguir se manter
competitiva no mercado (CERQUEIRA, 2006).
Conforme colocado por McDonnel & Ansoff (1993), durante os primeiros cem anos
de existência da empresa, seu problema primordial passou por três fases fundamentais: a
criação da empresa moderna por um empreendedor, o aperfeiçoamento da tecnologia da
produção em massa e, o desenvolvimento do marketing em massa. Durante esse período, a
empresa permaneceu imune à interferência de forças sociais e, a preocupação da empresa, era
realmente com as suas próprias operações.
Desde a década de 1950, os desafios foram se tornando cada vez mais simultâneos: a
necessidade de reativação do espírito empreendedor, de resposta à intensidade crescente da
competição em nível mundial, e de envolvimento em nível social quanto à determinação de
como a empresa deve ser dirigida, e de que papel deve desempenhar na sociedade pós-
industrial (McDONNEL & ANSOFF, 1993).
Desta forma, os gestores se vêem cada vez mais, pressionados por desafios quanto à
redução dos custos, ao atendimento aos requisitos de qualidade dos produtos, à presteza no
atendimento às diferentes partes interessadas no negócio, à flexibilidade para atendimento à
diversidade das demandas do mercado e à sua capacidade de inovação (CERQUEIRA, 2006).
Para Cerqueira (2006), a tomada de decisões neste cenário deve estar orientada para a
eficiência no uso dos recursos e para a eficácia no alcance dos resultados desejados. O
conjunto de técnicas utilizadas e os diferentes estilos de abordagens que podem ser adotados
pelos modelos de gestão não devem ser compreendidos isoladamente. A evolução da visão da
qualidade intrínseca dos produtos atingiu uma dimensão mais abrangente que coloca em
evidência a própria qualidade da gestão.
2.2.2 A superação dos desafios.
Em cada uma das etapas da evolução da gestão das organizações, observa-se a ênfase
em uma determinada abordagem ou em determinado estilo de gestão: reativo, corretivo,
preventivo ou preditivo. O grande marco na evolução da gestão está na quebra do paradigma
do estilo reativo de gestão ou de gestão sobre os efeitos, porque a preocupação é apenas com a
correção do efeito indesejável, buscando eliminá-lo, mitigá-lo, ou mesmo propor concessões
alternativas para os problemas apresentados. (CERQUEIRA, 2006).
Para o autor, uma significativa contribuição para a gestão foi a adoção do
compromisso com o aprimoramento contínuo, representado pelo ciclo PDCA (figura 01).
Apenas as abordagens corretiva, preventiva e preditiva proporcionam ganhos significativos
para o conhecimento, pois são instrumentos de aprendizado organizacional.
10
Figura 1: Ciclo PDCA. Fonte: Guerra (2002).
A qualidade como conceito existe há milhares de anos. A qualidade do produto estava
sempre associada à arte ou a habilidade manual dos artesãos em realizar a tarefa
(MENDONÇA, 2004). O autor fez um breve histórico sobre qualidade, conforme descrito
abaixo.
Após a Revolução Industrial, houve uma ampliação do mercado consumidor, exigindo
um constante processo de inovação que gerasse novos produtos no mercado. Com isso gerou-
se uma reação em cadeia. Feita uma descoberta, surgia imediatamente outra, decorrente da
primeira. A partir desse momento houve uma necessidade constante de aperfeiçoamento dos
métodos e técnicas utilizados nos processos produtivos que propiciassem o avanço
tecnológico. No entanto, a aplicabilidade desses métodos e técnicas restringia-se ao aumento
da capacidade física dos recursos humanos em desenvolverem determinada tarefa.
Uma nova revolução ocorreu no início do século XX, quando Frederick Taylor
desenvolveu a Teoria da Administração Científica, que tem como pilares: a substituição do
empirismo por método científico de divisão de trabalho, a seleção e treinamento dos
trabalhadores, a cooperação entre trabalhadores e administração e a divisão de
responsabilidade.
Taylor também criou o ciclo PDS (Plan, Do, See), onde o planejamento e a verificação
estavam sob a responsabilidade da alta direção da empresa, enquanto a execução ficava a
cargo dos operários. A partir da necessidade do controle da qualidade do produto fabricado,
como forma de reduzir custos, surge a abordagem estatística, desenvolvida por Shewhart e
publicada em 1931 em seu livro “Controle econômico da qualidade do produto
manufaturado”. Nesse livro, o autor salientava a importância da mensuração e controle de
fabricação.
Shewhart foi o criador do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que posteriormente foi
difundido por Deming.
Em 1947, William Edwards Deming, antes designado como consultor técnico do
Serviço de Material Bélico do Exército, foi recrutado para colaborar com as forças americanas
de ocupação do Japão, visando à preparação do país para o censo de 1951. Durante sua
permanência naquele país, ele proferiu uma série de palestras para os líderes da indústria
japonesa, que revolucionaram os conceitos de qualidade. A absorção desses conceitos levou o
Japão à liderança, em apenas 25 anos, da qualidade no mundo.
Em suas idéias sobre qualidade, Deming enfoca principalmente o “conhecimento
profundo”, como agente modificador das empresas. Na sua visão, qualidade é o atendimento
as necessidades atuais e futuras do consumidor.
11
A partir dos anos 50, a qualidade conquistou seu lugar e passou a ser um tema muito
bem aceito no ambiente organizacional, com técnicas específicas, resultados efetivos e
profissionais especializados. Os ícones no assunto neste período foram Deming e Juran, que
desenvolveram o conceito da qualidade no Japão, fato que colocou este país na vanguarda
mundial no que diz respeito às indústrias automotiva e eletrônica.
Alguns elementos caracterizam tal fase da garantia da qualidade, de acordo com
Garvin (2002):
• Custos da Qualidade: Em 1951, Juran abordou este tema em seu livro que se tornou
um dos grandes referenciais da qualidade: Quality Control Handbook. Os elementos
que compunham os investimentos para se ter qualidade, classificados por categorias e
processos envolvidos, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de um
produto, incluindo assistência técnica e descarte, evoluíram em diversas abordagens,
• Controle total da qualidade: Feigenbaum foi quem mais abordou este princípio, onde
afirmou que se o departamento de fabricação e os de controle da qualidade tivessem
que operar de modo isolado do contexto organizacional, a probabilidade seria cada vez
menor de que os produtos gerados atendessem aos requisitos cada vez mais rigorosos
do mercado. Assim, todos os departamentos são responsáveis pelo sucesso do
empreendimento, onde a alta administração assume a liderança e a responsabilidade
final pela qualidade.
• Engenharia da confiabilidade: O controle estatístico do processo garantia a qualidade
dos produtos produzidos dentro das fábricas, mas pouco se conhecia quanto às pós-
fabricação e ao uso, exceto pelos problemas relatados e resolvidos de forma reativa
(visualizados através dos defeitos). Para resolver tal situação, procedimentos baseados
em análises estatísticas foram desenvolvidos, repercutindo em estimativas de tempo de
operação de componentes mais confiáveis e com maior segurança operacional·
• Zero defeito: Este conceito foi o último da Garantia da Qualidade, sendo Crosby o
ícone no assunto. A coordenação entre as funções tornou-se uma preocupação
fundamental, e os profissionais da qualidade desviaram sua atenção para delinear
programas, determinar padrões e o acompanhar as atividades de outros departamentos.
Pode ser sintetizado como fazer certo na primeira vez, e seus pilares são a filosofia de
trabalho, a motivação e a conscientização.
A partir do conhecimento de que a empresa é um sistema aberto e adaptável, que sofre
influências das mais variadas num momento histórico caracterizado por rápidas mudanças, os
empresários buscaram estratégias que lhes possibilitassem a sobrevivência dos negócios.
Atualmente, a elaboração de estratégias para as atividades produtivas parte da definição do
que se considera o ponto de vista do cliente. (CERQUEIRA, 2006).
Outras definições de qualidade são muito mais abrangentes, como a definição dada por
Campos (1994) que observa que qualidade total deve ser o objetivo do gerenciamento do
processo e que, por definição, significa satisfação para todos os envolvidos nas atividades.
Toledo (2001) destaca a subjetividade da percepção da qualidade visto que a
qualidade: é um atributo das coisas ou pessoas; permitindo a diferenciação ou distinção das
coisas ou pessoas; determinando
a natureza das coisas ou pessoas
da empresa, tais como clientes, acionistas, empregados e vizinhos.
Para Pires (2000), “qualidade é um sistema de gestão, baseado em métodos,
ferramentas e na participação intensiva dos empregados da empresa, em busca da melhoria
contínua da competitividade da empresa, e de seus resultados.”
Para a mais recente norma de sistemas de gestão da qualidade, a ISO 9000, qualidade
tem uma abrangência ainda maior e pela generalização, deixa até de fazer referência ao
produto e a entidade produtora. De acordo com essa norma, qualidade é o grau no qual um
conjunto de características inerentes satisfaz a necessidade ou expectativa que é expressa,
12
geralmente, de forma implícita ou obrigatória (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS
TÉCNICAS, 2000).
A maioria dos conceitos modernos de qualidade começa a se assemelhar com os
conceitos de estratégia. Nas duas últimas décadas a Qualidade passou a ser percebida como
um tema de cunho estratégico. Os princípios da gestão da Qualidade disseminados nos anos
50 foram enfim assimilados pela maioria das organizações. As legislações de defesa do
consumidor, a intensificação da concorrência, a globalização dos mercados, além de normas
internacionais amplas como a ISO 9000, transformaram o escopo da Qualidade,
consolidando-a em todos os pontos do negócio (MENDONÇA, 2004).
Segundo Roque Specht (2002), a qualidade do alimento passou a ser uma exigência
dos consumidores, que desejam produtos com boas características sensoriais e seguros. As
características sensoriais estão relacionadas com a percepção dos sentidos dos consumidores
pelo alimento. Para isto, este deve apresentar um sabor, aroma, textura e aparência que os
agradem; a segurança, por sua vez, refere-se à saúde do consumidor, pois o alimento não deve
causar danos a quem o ingere.
O consumidor é o elo final e o mais importante de qualquer cadeia agroindustrial,
afinal é ele que sustenta todo o sistema. Daí a importância do consumidor, pois, através da sua
opção de compra, ele transmite quais os atributos da qualidade que deseja e quanto está
disposto a pagar por eles (ROQUE SPECHT (2002).
Normas internacionais de caráter voluntário foram desenvolvidas para auxiliar a as
organizações a equilibrarem seus interesses econômico-financeiros com a segurança e
qualidade de seus produtos, os impactos sociais e ambientais gerados por suas atividades, ou
consequências diretas para a segurança e saúde de seus colaboradores. A NBR ISO
14001:2004 – Sistemas de Gestão Ambiental, a OHSAS 18001:1999, Occupational Health
and Safety Assessment Series e SA 8000:2008 – Gestão da Responsabilidade Social e a ISO
22000: 2005 – Gestão da Segurança dos Alimentos– são versões atualizadas de normas que
foram desenvolvidas com esse fim.
Todos esses padrões normativos apresentam requisitos comuns que podem ser
compartilhados pelos diferentes sistemas de gestão. A tendência atual é, portanto, para a
integração desses requisitos em um único sistema de gestão que objetive não só atender à
satisfação dos clientes com seus produtos e serviços, mas também às demais partes
interessadas que impõem requisitos às organizações. (CERQUEIRA, 2006).
2.2.3. A necessidade de um sistema de gestão.
Para sobreviverem no mercado cada vez mais competitivo e exigente, as organizações
devem ser capazes de identificar e atender as pressões e a requisitos provenientes de diversas
fontes ou partes interessadas naquilo que elas fazem. Diante disso, Contador (1995)
recomenda que as empresas revisem o seu planejamento estratégico em meses, não em anos.
Estratégia é uma ferramenta muito poderosa para lidar com as condições de mudança que
cercam a empresa hoje em dia.
McDonnell & Ansoff (1993) explicam que a estratégia é um conjunto de regras de
tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização, que são
basicamente quatro:
1. Padrões pelos quais o desempenho futuro da empresa é medido, que são os seus
objetivos e metas,
2. Regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos da organização,
que frequentemente são chamadas de conceito organizacional.
3. As regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia, chamadas
políticas operacionais.
13
4. Regras para desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo: que
produtos e tecnologias a empresa desenvolverá, onde e para quem os produtos serão
vendidos, como a empresa conquistará alguma vantagem sobre os concorrentes. Este
conjunto de regras é chamado de estratégia de produto e mercado, ou estratégia
empresarial.
Quanto à estratégia empresarial, de acordo com Cerqueira (2006) “a discussão e a
identificação dos requisitos ou exigências necessários ao desenvolvimento sustentável de
negócio exige a participação de toda a sociedade mundial diretamente interessada em sua
própria sobrevivência. Dessa forma, quando se fala em sobrevivência ou em perpetuação de
uma organização produtora de bens e serviços, está se referindo à sua capacidade de
adaptação ao ambiente e cenários onde realiza a sua missão, de forma a não comprometer o
presente e o futuro das próximas gerações”.
As partes interessadas são: investidores, clientes, trabalhadores da empresa diretos ou
indiretos, fornecedores e a sociedade em um sentido amplo, incluindo organizações privadas
ou governamentais (ETHOS, 2003).
Cano (2006) coloca que, o aumento da sua competitividade as indústrias devem
atender aos anseios dos consumidores visto que, sempre que o trabalho humano satisfaz
necessidades de pessoas ele agrega valor.
Nos últimos anos, a estratégia do desenvolvimento sustentável para empreendimentos
tem se tornado uma importante ferramenta em todo mundo (CHOU & TSAI, 2009). De
acordo com os autores existem quatro sistemas de gestão (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001 e SA 8000) que podem ajudar empresas a criarem vantagens competitivas sustentáveis.
Zwetsloot (2003) também relata que a implementação de sistemas de gestão gera
benefícios para o lucro (qualidade), para o planeta (ambiente) e para as pessoas (saúde e
segurança e responsabilidade social) e continuam apresentando grande potencial para
empresas que ainda não implantaram estes sistemas. Todos estes três aspectos têm que ser
satisfeitos antes de um empreendimento ser rotulado como sustentável (CRALS &
VEREECK, 2005). É o Triple Bottom line, ou tripé do desenvolvimento sustentável, também
conhecido como os 3 Ps, People, Planet and Profit, em português, PPL, Pessoas, Planeta e
Lucro).
No Brasil, D’angelo (2009) afirma que no universo dos pequenos empreendimentos,
preço, escala e compreensão plena do tema da sustentabilidade ainda são barreiras na
viabilização dos negócios. Mas isto não impede que visionários dêem corpo a iniciativas, que
começam a ganhar um novo mundo.
D’angelo (2009) em seu artigo sobre empreendedorismo, no qual foi divulgado um
balanço dos cinco anos do programa New Ventures
2
Brasil, percebeu que havia uma leitura
inicial, por parte da maioria dos investidores de capital empreendedor, de que o tema
“negócios sustentáveis” encerrava apenas projetos de reflorestamento, créditos de carbono,
reciclagem e, no máximo, biocombustíveis. “De lá para cá, a compreensão sobre o
empreendedorismo para a sustentabilidade avançou em ambos os lados, o que era esperado,
em especial por conta da emergência da questão climática e dos seus potenciais reflexos no
debate sobre desenvolvimento humano”. Desta forma negócios sustentáveis podem obter cada
vez mais novos investimentos.
Outros pesquisadores têm apontado para os benefícios da adoção de sistemas de
gestão. Poksinska et al. (2006), por exemplo, verificaram com a implantação da norma ISO
2
Atuando na América Latina desde 1999, o New Ventures busca apoiar empreendedores no amadurecimento dos seus
modelos de negócio, capacitá-los na incorporação de sustentabilidade à gestão e à operação dos empreendimentos,
aproximando-os, por fim, a investidores-anjos (angels) e fundos de capital semente ou de capital empreendedor. O
programa é uma iniciativa do World Resources Institute (WRI
) e está presente no Brasil, México, China, Indonesia e Índia .
Disponível em: http://www.new-ventures.org.br.
14
9001, melhorias na relação com clientes e um aprimoramento da estrutura e da padronização
de processos organizacionais e, portanto maior eficiência da gestão.
Petroni (2001) observou que a implementação da ISO 14001 pode facilitar a conquista
de novos mercados, provocar melhorias no clima organizacional e na satisfação dos clientes;
além de aprimorar a eficiência das operações e processos relacionados, e promover a redução
de custos.
Robson et al. (2007) observaram vários efeitos positivos, ao longo dos treze estudos
que realizaram, para verificarem a efetividade da adoção mandatória e voluntária de sistemas
de gestão da Segurança e Saúde Ocupacional. Entre eles: melhoria do clima de segurança,
ação mais efetiva e sistematizada para tratar assuntos de Saúde e Segurança Ocupacional,
diminuição das taxas de danos, diminuição com as despesas provocadas pela inaptidão
profissional causada por acidentes e aumento da produtividade.
Zeng et al. (2007) concordam que a implementação e certificação de sistemas de
gestão da qualidade, ambiental, e da segurança e saúde ocupacional tornaram-se uma
prioridade para muitas organizações. Eles são vistos como símbolo de sucesso e pré-requisito
para o alcance da meta do “triple bottom line” do desenvolvimento sustentável.
No entanto, os autores afirmam que operar múltiplos sistemas de gestão paralelos
(qualidade, ambiente e saúde segurança) e garantir o seu alinhamento
com a estratégia da organização tem se tratado de tarefa difícil. Ao investigarem o estado
atual dos sistemas de gestão junto a quatrocentas empresas localizadas na China, concluíram
que os principais problemas para as empresas operarem múltiplos sistemas de gestão paralelos
são: redução da eficiência da gestão, incompatibilidade cultural, hostilidade dos funcionários,
e aumento dos custos de gestão.
2.2.4. Sistema de Gestão Integrado (SGI)
Com a crescente pressão para que as organizações racionalizem seus processos de
gestão, várias delas vêem na integração dos Sistemas de Gestão uma excelente oportunidade
para reduzir custos relacionados, por exemplo, à manutenção de diferentes estruturas de
controle de documentos, auditorias, registros, dentre outros (GODINI & VALVERDE, 2001).
Tais custos e ações, em sua maioria, se sobrepõem e, portanto, acarretam gastos
desnecessários.
O aperfeiçoamento dos sistemas de gestão adotados pelas empresas, incluindo a sua
integração, além de proporcionar o aumento da eficácia e redução dos desperdícios, pode ser
uma grande vantagem competitiva e ferramenta para a agregação de valor. (1997).
Segundo Cicco (2002), um sistema de gestão integrado que possa abranger qualidade,
meio ambiente e segurança e saúde ocupacional é uma excelente oportunidade para sanear
problemas nos diversos segmentos, incluindo-se aí, a identificação e o acesso estruturado aos
requisitos legais e a outros requisitos subscritos pela organização.
Para Maffei (2001), esta é uma das razões pela qual as normas NBR ISO 14.001:1996
e OHSAS 18001:1999 foram desenvolvidas de modo a permitir a integração, ou seja, trazem
os requisitos específicos para os seus propósitos sem apresentar requisitos conflitantes com os
propósitos de outras normas, o que poderia resultar em um entrave para sua aceitação e
disseminação. O exposto por Maffei (2001) também pode ser aplicado para a Norma NBR
ISO 22000: 2006 que foi elaborada com estrutura compatível com a implantação de outros
sistemas de gestão.
Dentre as principais motivações para a implementação de Sistemas de Gestão
Integrados, Godini e Valverde (2001) observaram, em seu trabalho, que as organizações
buscavam racionalizar seus processos de gestão, vendo na integração dos Sistemas de Gestão
uma excelente oportunidade para reduzir custos relacionados, por exemplo, à manutenção de
diferentes estruturas de controle de documentos, auditorias, registros, dentre outros.
15
Salomone (2008) ao analisar os aspectos comuns em termos de reais motivações, para
a implantação dos sistemas de gestão da Qualidade (ISO 9001:2000), Ambiente (ISO
14001:2004), Saúde e Segurança Ocupacional (OHSAS 18001:1999), e, Responsabilidade
Social (SA 8000:2007) junto a empresas italianas, concluiu que estas motivações foram:
melhoria contínua, 77 %; melhoria da imagem 74 %; chance em aumentar a vantagem
competitiva 58 %; conquista de novos mercados 45 %; capacidade em efetuar melhorias em
seus produtos, 41 %; redução dos custos da gestão 30 %.
Zeng et al. (2007) analisaram, em sua pesquisa, os fatores internos e externos que
afetam a implementação do SGI. Os fatores internos incluem: recursos humanos, estrutura
organizacional, a cultura da empresa, e a compreensão e a percepção. Os fatores externos
consistem de: organismos de certificação,orientações técnicas, Certificação, as partes
interessadas e clientes, e) o ambiente institucional.
A integração de dois ou mais Sistemas de Gestão resultará num Sistema de Gestão
Integrado (SGI), onde serão respeitados os propósitos específicos de cada sistema, porém,
buscando-se a integração dos elementos que sejam comuns (equivalentes) entre eles (MAFFEI,
2001).
Labodová (2004) propõe duas formas de integração verificadas em empresas
européias:
• implantação sequencial de sistemas individuais – qualidade, meio ambiente e saúde e
segurança – são combinados, formando o SGI;
• implantação do SGI, sendo que apenas um sistema engloba todas as três áreas. Para
essa forma de implantação, a metodologia escolhida está baseada nas teorias da análise
de risco, cujo significado pode ser usado como um fator integrador – risco para o meio
ambiente, para a saúde e dos empregados e população ao redor e risco de perdas
econômicas decorrentes a problemas no produto.
Casadesús & Karapetrovic (2009) observaram, em sua pesquisa, que 86 % das
empresas analisadas implantaram o sistema de gestão ambiental após o sistema de gestão da
qualidade. Os pesquisadores verificaram que apenas 3 % destas empresas implantaram o
sistema de gestão ambiental antes do sistema de gestão da qualidade e 11 % o fizeram
simultaneamente. Fato semelhante foi observado por Zeng et al (2007), que verificaram que
todas as empresas analisadas em sua pesquisa implantaram a ISO 9001 antes da ISO 14001.
Segundo Soler (2002), existem diversas formas de implantação de SGI.
Tais formatos dependem de características próprias da organização que irá implantá-
los. Desta forma, antes da implantação, deve-se definir a forma de desenvolvimento do SGI
mais adequada e eficiente, que atenda às necessidades da Organização. Ressalta-se que o
atendimento a tais necessidades não implica necessariamente em um processo formal de
certificação, podendo estar restrito apenas a melhorias nos processos e produtos da
Organização.
Cerqueira (2006) da mesma forma alerta que a certificação da conformidade desses
sistemas com os padrões normativos adotados é uma decisão voluntária que nada tem a ver
com a necessidade de construção e manutenção do sistema de gestão, a menos que seja um
requisito do negócio.
Porém, de acordo com o autor, a certificação apresenta vantagens por implicar na
necessidade de avaliações periódicas por parte de um organismo certificador externo,
obrigando a empresa a demonstrar, por meio de evidências objetivas, que as disposições
planejadas no sistema são eficazmente implementadas e, por manter o valor requerido pelo
sistema de gestão para assegurar a sua continuidade.
Soler (2002) explicita esses diferentes formatos de implantação de SGI.
• Sistemas Paralelos:
16
Os sistemas são separados e, para suas diferentes especificidades (saúde e segurança
do trabalho e meio ambiente), apenas os formatos quanto à numeração, terminologia e
organização são semelhantes. Nessa proposta, a organização terá dois ou três:
- Representantes da administração;
- Programas de treinamento;
- Conjuntos de documentos;
- Programas de controle de documentos e dados;
- Instruções de trabalho;
- Sistemas de gestão de registros;
- Sistemas de calibração;
- Programas de auditoria interna;
- Controles de procedimentos para não-conformidades;
- Programas de ações corretivas e preventivas;
- Reuniões para análise crítica pela administração.
• Sistemas Fundidos:
Neste caso, há o compartilhamento de algumas partes dos sistemas de gestão
relacionadas com procedimentos e processos, porém continuam sendo sistemas separados em
várias outras áreas. O grau de integração, em geral, dependerá da própria organização. Alguns
processos podem ser comuns aos sistemas, como:
- Sistema de registros de programas de treinamento;
- Programa de controle de documentos e dados;
- Sistemas de calibração;
- Sistema de gestão de registros.
Dentre outros itens, a organização continuará tendo dois ou três:
- Representantes da administração;
- Programas de treinamento;
- Conjuntos de documentos;
- Programas de auditoria interna;
- Controles de procedimentos para não-conformidades;
- Programas de ações corretivas e preventivas;
- Reuniões para análise crítica pela administração.
Nesse nível de integração, a organização já se encontra caminhando em direção a uma
proposta mais eficiente e menos redundante. Porém, continua gastando muita energia com a
manutenção dos dois sistemas, tendo que determinar onde um termina e onde o outro começa.
Enquanto, por um lado, temos a proposta de integração parcial dos sistemas fundidos, por
outro, temos a proposta de integração total – a proposta do SGI.
• Sistemas Totalmente Integrados:
A proposta do SGI envolve um sistema de gestão homogêneo, adequado tanto aos
requisitos da ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 22000 e SA 8000. Todos os elementos dos
sistemas de gestão são comuns, ou seja, há apenas um:
- Conjunto de documentos;
- Política abrangendo os diferentes requisitos;
- Representante da administração;
- Sistema de gestão de registros e de treinamentos;
- Sistema de controle de documentos e dados;
- Conjunto de instruções de trabalho;
- Sistema de calibração de equipamentos;
- Programa de auditoria interna (incluindo uma única equipe de auditores qualificados);
17
- Plano de reação às não-conformidades específicas;
- Programa de ações corretivas e preventivas;
- Sistema de gestão de registros;
- Reunião para análise crítica pela administração.
Os elementos relativos aos requisitos de cada uma das normas que não forem comuns
tornam-se procedimentos independentes.
Segundo Soler (2002), “o principal argumento que tem compelido as empresas a
integrar os processos de qualidade, meio ambiente e de segurança e saúde no trabalho é o
efeito positivo que um SGI pode ter sobre os funcionários. A sinergia gerada pelo SGI tem
levado as organizações a atingir melhores níveis de desempenho, a um custo global muito
menor”.
De acordo com o autor, visto que ainda não há uma norma ou guia específico para
implantação de SGI, a mesma deve estar baseada no atendimento aos requisitos específicos
das normas ISO 14001 e pela OHSAS 18001 e, que, além disso, que não existe organismo
credenciador que tenha estabelecido procedimentos permitindo a emissão de certificados
baseados em SGI. Os requisitos devem, portanto, contemplar os seguintes elementos:
• Análise crítica inicial;
• Política integrada de meio ambiente, segurança e saúde no trabalho; segurança de
alimentos e responsabilidade social;
• Planejamento, implantação e operação;
• Verificação e ações corretivas;
• Análise crítica pela administração.
A figura 2 ilustra a estrutura PDCA (Plan, Do, Check, Action), comuns às normas ISO
14000 e OHSAS 18000; bem como à ISO 22000 e SA 8000.
Figura 2: Estrutura do SGI. Fonte: Guerra (2002).
2.2.5 Vantagens da implantação de um Sistema de Gestão Integrado
Segundo pesquisa realizada em 1999, pelo Centro de Qualidade, Segurança e
Produtividade – QSP (2003), 65 % das empresas brasileiras que apresentavam mais de uma
certificação possuíam seus sistemas de gestão integrados, e grande parte das demais estava
partindo para a integração.
Segundo Maciel (2001), muitos empresários têm sentido que não é prático nem
eficiente implantar sistemas gerenciais funcionais separados e concebidos a partir de
Melhoria
contínua
Planejamento
Política/ compromisso
Planejamento
Realização
Implementação
Monitoramento e
auditoria
Auditoria de
desempenho
Verificação e avaliação
Ações corretivas e
preventivas
Ação
18
diferentes concepções de gerenciamento na mesma empresa. Segundo Cicco (2004), a
integração pode ser vista como uma oportunidade para reduzir custos com o desenvolvimento
e manutenção de sistemas separados, ou de inúmeros programas e ações que, na maioria das
vezes, sobrepõem-se e acarretam gastos desnecessários.
Beckmerhgen et al. (2003) destacam que os sistemas de gestão implementados
separadamente e de forma incompatível resultam em custos, aumento da probabilidade de
falhas e enganos, esforços duplicados, criação de uma burocracia desnecessária e um impacto
negativo junto às partes interessadas, em especial para os trabalhadores e clientes. Já os
Sistemas de Gestão Integrados trazem uma série de vantagens, podem ser citadas, além da
redução de custos: simplificação da documentação (manuais, procedimentos operacionais,
instruções de trabalho e registros) e o atendimento estruturado e sistematizado à legislação
ambiental e relativa à saúde e segurança do trabalho (QSP, 2003).
Casadesús & Karapetrovic (2009) observaram que o tempo de implementação de
sistemas de gestão ambiental, qualidade, responsabilidade social e saúde e segurança
ocupacional de maneira integrada, foi otimizado, relativamente à implementação de sistemas
de gestão múltiplos. Os autores consideram que isto ocorreu devido à maior eficiência na
utilização dos recursos e a eficácia da aplicação das normas. Esta sinergia também foi
verificada em estudos feitos por outros pesquisadores como Rocha (2006), Casadeus &
Karapetrovic (2005) e Karapetrovic & Willborn (1998).
2.3. Sistema de Gestão da Segurança de Alimentos. ISO 22000
As organizações do setor alimentar têm de gerenciar riscos, demonstrar
responsabilidade corporativa e cumprir as exigências legais e de clientes, se quiser se manter
competitiva, proteger sua reputação e proteger a sua marca (ROSSITER, 2008).
Hoje os sistemas de segurança de alimentos têm a necessidade de considerar não
apenas regulamentos básicos, tais como as condições higiênicas para o preparo de alimentos;
mas também uma abordagem sistemática de controle de alimentos e riscos envolvidos em sua
cadeia de produção, de modo que o alimento seja seguro para o consumidor. Isto inclui planos
de contingência para potenciais crises com produtos, registro e ações para a sua retirada.
Todas estas questões precisam ser consideradas no desenvolvimento de um sistema de
segurança dos alimentos (BSI, 2008).
Historicamente, a segurança dos alimentos nas indústrias tem sido muito reativa, ou
seja, realizam-se inspeções, para, em seguida, providenciar medidas de controle e correção do
processo. McNab (1998) enfatiza que os modos de avaliação do processo vêm sendo
realizados de maneira subjetiva e qualitativa, deixando dúvidas sobre a sua eficiência.
Motarjeni et al. (1996) relatam algumas razões para a necessidade de garantir a
segurança do alimento. Entre elas: o fato das doenças de origem alimentar terem se tornado
uma parte significativa dos problemas de saúde do mundo contemporâneo, sendo uma
importante causa da diminuição da produtividade; o aumento do conhecimento sobre os
efeitos perigosos e crônicos das doenças transmitidas pelos alimentos, na saúde humana; o
surgimento de patógenos mais resistentes; o aumento no número de pessoas vulneráveis,
como idosos, imunodeprimidos, subnutridos; a crescente industrialização e aumento da
produção em massa, provocando a elevação na taxa de riscos, e consequentemente, a
contaminação de maior número de indivíduos; as mudanças no estilo de vida, como o hábito
de comer fora de casa, em restaurantes, fast-food, lanchonetes; o aumento do turismo e do
comércio internacional, de produtos alimentícios, disseminando os perigos para os outros
países; o aumento da consciência do consumidor sobre a segurança alimentar.
Diante disto, observa-se que a segurança da produção de alimentos é um assunto de maior
importância na cadeia de fornecedores da indústria de alimentos. Um elo da cadeia que se
torne frágil pode resultar em alimentos prejudiciais à saúde. Apesar do grande impacto
19
positivo das Boas Práticas de Fabricação e Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle,
não existia ainda uma norma internacional que tratasse de um sistema de gestão da segurança
de alimentos (ROSSITER, 2008).
A segurança e qualidade dos alimentos também devem ser vistas como ferramentas de
diferenciação e agregação de valor. Bánkut et al. (1999) observaram que países da União
Européia têm adotado uma política de oferecer uma variedade de produtos alimentares, com
uma qualidade superior, como forma de atrair o consumidor e aumentar o consumo de
alimentos.
De acordo com Alvarenga (2007), a publicação da norma ISO 22000 – Food Safety
Management Systems – Requirements for any organization in the food chain – pela
International Organization for Standardization (ISO) em 2005 foi a resposta definitiva da
preocupação do mundo em harmonizar os conceitos na questão de qualidade e segurança dos
alimentos; tornando os processos rastreáveis e sob gerenciamento contínuo, com
reconhecimento internacional.
O autor explica que a norma ISO 22000apresenta como base a análise da sua cadeia
produtiva, por meio de três pilares principais: dois estruturantes e um gerencial, contemplando
as bases e o topo de uma pirâmide.
Um dos pilares estruturantes está baseado nas diretrizes das Boas Práticas Agrícolas e de
Fabricação (chamados pela NBR ISO 22000:2006 de Programas de Pré-requisitos – PPR) e o
outro nos princípios para implantação da Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle –
APPCC, segundo o Codex Alimentarius. O pilar gerencial tem por base a coordenação das
informações, registros, evidências objetivas e a sua comunicação dentro da organização e em
sinergia com os diversos atores envolvidos na cadeia produtiva de um determinado produto
(ALVARENGA, 2007).
A primeira empresa norte- americana a se certificar com a ISO 22000, foi uma pequena
indústria de pescado com vinte funcionários, localizada no Canadá, um dos benefícios
alcançados com a certificação, segundo relatos da empresa, foi o aumento da capacidade
competitiva mesmo com empresas maiores do ramo (ISO, 2006).
2.3.1 Origem e objetivos:
A ISO (International Organization for Standardization – Organização Internacional
para Normatização Técnica), organização ligada às Nações Unidas, tem como meta
padronizar a nível mundial as normas técnicas relacionadas à qualidade. O objetivo da
certificação ISO por parte das empresas está centrado no maior potencial competitivo, devido
à melhoria da produtividade, retorno financeiro e aperfeiçoamento das atividades produtivas
através de revisão das metodologias empregadas nos processos (LOVATTI, 2004).
Com a utilização e conhecimento adquirido no uso da norma de sistema de gestão ISO
9001 e com crescente necessidade de alguns setores, o de alimentos e de sua vasta cadeia
produtiva, fez-se necessário a elaboração de requisitos particulares. Segundo Fonseca (2007),
tais necessidades culminaram na elaboração de normas com a essência da norma de sistema
de gestão ISO 9001, associadas às exigências de um setor que demanda em todo o mundo, o
atendimento dos princípios de segurança de alimentos já tratados e harmonizados no âmbito
da OMC (Organização Mundial do Comércio) e do CODEX ALIMENTARIUS.
Assim, a ISO 22000 - Food Safety Management Systems – Requirements - que tem por
objetivo instruir a indústria alimentícia como construir um sistema de segurança do alimento,
consolidando a responsabilidade em assegurar alimentos íntegros e seguros, de forma
definitiva em âmbito mundial. O desenvolvimento desta norma está baseado na ISO
9001:2000 como estrutura de sustentação do sistema. A norma tem uma concepção
atualizada, integrando o HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Point, com os pré-
20
requisitos indispensáveis: BPF (Boas Práticas de Fabricação) e Procedimentos Operacionais,
de forma a contemplar os conceitos de um sistema de segurança do alimento.
A família 22000 da ISO é formada pelo conjunto de três normas complementares. A
ISO/TS 22004:2005 - Guia para orientar as organizações da cadeia produtiva de alimentos, na
implantação da ISO 22000:2005. ISO/TS 22003 – Requisitos para organismos que oferecem
auditoria e certificação de sistemas de gestão da segurança de alimentos. ISO 22005 –
Rastreabilidade na cadeia de alimentação animal e humana (WURLITZER, 2007).
Pode-se inferir que a operacionalização de um sistema de gestão da segurança do
alimento conforme a nova ISO 22000, permita obter uma melhoria do produto utilizando uma
análise dos dados dos fornecedores no que diz respeito à quantidade e qualidade da matéria-prima
entregue. Outro exemplo, de melhoria de processo, é a existência de um Sistema de
Rastreabilidade e Gestão de Incidentes funcional e estruturado, que permita responder às
exigências da cadeia, mas que otimize os procedimentos internos na empresa (CARRIZO,
2005). Ainda, segundo afirmativa de Carrizo (2005), a abordagem anterior induz acreditar que
a norma ISO 22000 (2005) constitua uma ferramenta de gestão efetiva para a produção de
alimentos seguros e que correspondam às exigências legais dos consumidores e das empresas.
Outra vantagem da adoção de sistema de gestão de segurança de alimentos, segundo os
requisitos da norma ISO 22000 é a harmonização internacional, facilitando o comércio
internacional, visto que existem diversos padrões internacionais de certificação da segurança
alimentar (BRC -Brïtish Retail Consortium, IFS - International Food Standard, EurepGap), o
que torna o processo confuso e complexo.
2.3.2. Elementos- Chaves da ISO 22000.
Segundo Carrizo (2005), no processo de implementação da norma, não deveria ser
feita uma abordagem rígida aos requisitos da mesma, uma vez que esta é flexível à sua
interpretação, dando margem para extrair toda a informação do Sistema de Gestão da
Segurança do Alimento existente na empresa, muitas vezes um conjunto de documentos e
registros arquivados e sem serem usufruídos, não obstante o valor do conteúdo e aplicá-la
como uma valiosa ferramenta de gestão da empresa.
Entretanto, conforme coloca Giovanoni (2008), as empresas que, cientes das
vantagens e benefícios da implementação da norma ISO 22000 almejem obter tal certificação,
devem cumprir vários critérios exigidos pela ISO.
Esses requisitos são: Comprometimento da direção; Política de Segurança de
Alimentos; Planejamento do Sistema de Gestão da Segurança de Alimentos; Coordenador da
Equipe de Segurança de Alimentos; Comunicação; Prontidão e resposta às emergências;
Análise Crítica pela direção; Gestão de recursos; Recursos Humanos; Infra-estrutura;
Ambiente de Trabalho; Planejamento e realização de Produtos Seguros; Programa de Pré-
requisitos; Análise de Perigos; Estabelecimento dos Programas de pré-requisitos operacionais;
Estabelecimento do Plano APPCC; Atualização de informações preliminares e documentos
especificando os PPR (Programas de Pré-Requisitos) e o Plano APPCC; Planejamento da
Verificação; Sistema de Rastreabilidade; Controle de Não-Conformidades; Validação,
verificação e melhoria do Sistema de Gestão da Segurança dos Alimentos.
Em seu trabalho, Rossiter (2008) avaliou os aspectos relevantes no processo de
implantação da ISO 22000 em uma empresa do ramo alimentício, que já tinha o programa
BPF e o plano APPCC estruturados; identificando como principais benefícios o aumento da
segurança dos alimentos através de mecanismos de controle eficientes; aumento do
comprometimento dos funcionários com os objetivos da empresa e princípios de segurança
dos alimentos. A experiência vivenciada pela pesquisadora comprovou que para a
implantação do Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos regido pela norma NBR ISO
2200:2005 é essencial que a empresa tenha uma base sólida das Boas Práticas de Fabricação e
21
Programa de Pré-requisitos; pois são estes programas que garantem as condições mínimas de
organização e limpeza. Ainda, se estes programas não estiverem bem estruturados a empresa
terá um número maior de Pontos Críticos de Controle, o que torna o APPCC menos
exequível.
2.3.3 Pré-Requisitos da ISO 22000: Boas Práticas de Fabricação
As Boas Práticas de Fabricação (BPF) abrangem um conjunto de medidas que devem
ser adotadas pelas indústrias de alimentos a fim de garantir a qualidade sanitária e a
conformidade dos produtos alimentícios com os regulamentos técnicos. A legislação sanitária
federal regulamenta essas medidas em caráter geral, aplicável a todo o tipo de indústria de
alimentos e específico, voltadas às indústrias que processam determinadas categorias de
alimentos (MUJICA, 2006).
No Brasil, o Ministério da Saúde instituiu através da Portaria nº 1428, de 26 de
novembro de 1993, a utilização do programa de Boas Pratica de Fabricação (BPF).
As BPF envolvem requisitos que vão desde projeto e instalações do prédio, passando
por rigorosas regras de higiene pessoal e de limpeza e sanitização de ambiente e
equipamentos, controle integrado de pragas até a completa descrição dos procedimentos
envolvidos no processamento do produto. Sua implantação é condição primária de
funcionamento, sob o risco de, caso o estabelecimento não o faça, tornar-se um problema de
saúde publica, podendo produzir alimentos inseguros (MUJICA, 2006).
De acordo com o autor a implantação e certificação de ferramentas de controle em
segurança de alimentos como as BPF nas indústrias de pescado, tem como objetivo aumentar
a segurança e qualidade dos alimentos produzidos pelas empresas brasileiras, ampliando sua
competitividade no mercado nacional e internacional.
O controle higiênico-sanitário das indústrias de pescado está respaldado na Portaria nº
368 de 04/09/97 do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) que
regulamenta as Boas Práticas de Fabricação (BPF) para Estabelecimentos de Produtos
Industrializados. A operacionalização do programa BPF inclui requisitos dos Procedimentos
Padrões de Higiene Operacional (PPHO) com oito itens que podem ser escritos em manuais
específicos.
As BPF, de maneira ampla, são destinadas a produtos, processos, serviços e
edificações da indústria, visando de acordo com as normas apropriadas e específicas, a
promoção e a certificação de qualidade e segurança do alimento. Assim todas as etapas, desde
a fabricação até a distribuição dos produtos alimentícios, envolvendo distintas escalas de
riscos ou perigos de contaminação, caracterizam objeto das BPF (MACHADO et al. 2004).
De acordo com Figueiredo (1999) os PPHO são documentos nos quais são descritos
todos os procedimentos diários efetuados para assegurar ausência de risco de contaminação
direta, indireta ou adulterações dos produtos, assim como as devidas correções efetuadas
quando necessário.
Fazem parte ainda dos pré-requisitos de indústrias de alimentos, os seguintes
programas: de controle de balanças e demais mecanismos de pesagem; de qualidade da água
utilizada na indústria; de controle de temperatura nos ambientes de trabalho e câmaras e
checagem de termômetros; de controle integrado de Pragas; de capacitação técnica de
funcionários; de rastreabilidade da produção; de recolhimento de produtos; Programa de
controle de documentos (CAMPOS, 2007).
Além de ser fundamental para fornecer as condições necessárias para a produção de
alimentos inócuos e saudáveis; a implantação dos pré-requisitos, as Boas Práticas de
fabricação (BPF) e Procedimentos Padrões de Higiene Operacionais (PPHO), constituem-se
em pré-requisitos para o sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle –
22
APPCC. Em conjunto, tais ferramentas formam a base de gestão da segurança e qualidade de
um estabelecimento da área de alimentos.
Os Programas de Pré-Requisitos não conduzidos adequadamente, pode acarretar em
uma análise de perigos equivocada e o plano APPCC inadequado, já que PCC’s serão
adicionados, resultando em um aumento da complexidade do Plano APPCC (PERBER et al,
1998).
Ivankiu (2008) implantou as Boas Práticas de Fabricação, em uma indústria de
processamento de pescados do litoral paranaense; relatando como principais dificuldades a
falta de pessoal capacitado para este objetivo e a ausência de investimentos para essa
aplicação. De acordo com a autora, como se trata, sobretudo, de um programa que exige
mudanças comportamentais e de disciplina, reside aí a sua maior dificuldade de aplicação,
assim como as mudanças estruturais nas instalações da indústria que exigem investimentos de
grande porte e às vezes impeditivos em curto prazo.
2.3.4. Pré- requisito da ISO 22000: Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
(APPCC).
Uma vez reconhecido que os métodos clássicos de controle de qualidade não são
capazes de eliminar os problemas que se colocam neste domínio, considera-se que uma
estratégia preventiva baseada numa análise rigorosa das condições envolventes terá mais
possibilidades de garantir que os objetivos do programa de segurança da qualidade sejam
respeitados. Este aspecto tornou-se muito claro desde o inicio do programa de
desenvolvimento dos trabalhos de investigação e produção de alimentos destinados ao
programa espacial norte americano (BAUMAN, 1992 apud HUSS, 1997).
Assim, o número de testes a realizar antes de decidir que um dado produto alimentar
tinha características adequadas às viagens espaciais era de tal modo elevado que apenas uma
pequena quantidade do produto alimentar produzido ficava disponível para os voos. Tal fato
traduzia-se em custos apreciáveis, resultantes, por um lado, dos encargos associados à
realização dos ensaios e, por outro, da fração apreciável de produto consumida nos testes. A
análise destas situações levou ao desenvolvimento de um sistema de Análise de Perigos e
Pontos de Controle Críticos (APPCC) o qual foi utilizado, pela primeira vez, num projeto de
produção alimentar na Pillsbury Company, nos anos 60, e tornado público na Conferência
Nacional sobre Produção Alimentar em 1971 (ANON, 1972, apud HUSS, 1997).
O APPCC baseia-se em um sistema de engenharia conhecido como Failure, Mode and
Efecct Analysis (FMEA) (Análise de Falhas, Modos e Efeitos). Nesse sistema, se observam,
em cada etapa do processo, os erros que podem ocorrer, suas causas prováveis e seus efeitos,
para então estabelecer o mecanismo de controle (OPAS/ INNPAZ, 2001). O conceito de
APPCC permite um estudo sistemático para identificar os perigos, avaliar a probabilidade
destes, ocorrerem durante o processamento, a distribuição ou o uso do produto e definir meios
para controlá-los (ILSI, 1997).
O sistema APPCC - foi internacionalmente aceito como uma importante ferramenta
para a segurança do alimento quando FAO / WHO Codex Alimentarius Comission publicaram
Guidelines for the Application of the Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP)
System em 1993. Em 1997, o Guidelines foi revisado e o sistema de APPCC foi denominado
como uma ferramenta para gerenciar a segurança do alimento quando da implementação de
um sistema de gerenciamento da qualidade, como a série ISO 9000 (FABIANSSON &
CUNNINGHAM, 2000).
A legislação nacional referente ao APPCC teve início em 1993 estabelecendo pelo
SEPES/MAARA normas e procedimentos para pescado, e, no mesmo ano, a Portaria 1428 do
MS preconiza normas para obrigatoriedade em todas as indústrias de alimentos. Em 1998, a
Portaria 40 do MAA, atual MAPA, estabeleceu um manual de procedimentos baseado no
23
sistema APPCC para bebidas e vinagres. Logo em seguida, a Portaria 46 do MAPA, Brasil
(1998), obrigou a implantação gradativa em todas as indústrias de produtos de origem animal
do programa de garantia de qualidade APPCC, cujo pré-requisito essencial é a implementação
das Boas Práticas de Fabricação (BPF) (ASSUMPÇÃO, 2005).
A norma NBR14900, publicada em 2002 - Sistema de gestão da análise de perigos e
pontos críticos de controle - Segurança de alimentos, tem como principal objetivo auxiliar as
empresas a identificarem as etapas do processo e as condições da produção que são críticas
para a segurança do alimento. Esta norma descreve os requisitos para uma organização que
pretende implantar um sistema de gestão da segurança do alimento segundo os princípios do
sistema APPCC (ABNT, 2002).
De acordo com Campos (2007), o APPCC garante a segurança dos alimentos a partir
dos fundamentos dados pelas BPF e programas de pré-requisitos, identificando os pontos no
processamento de alimentos que requerem constante controle e monitoramento para garantir
que o processo permaneça dentro dos limites identificados.
O objetivo do sistema APPCC é identificar e avaliar os perigos relacionados à
inocuidade para o consumidor, que podem ocorrer em uma linha de produção, estabelecendo
os processos de controle para garantir um produto seguro. Trata-se de um sistema preventivo
e inclui aspectos que vão desde a produção no campo até o consumidor final, passando pela
industrialização e distribuição (SENAI, 2000).
Princípios do APPCC.
O sistema APPCC assenta nos seguintes princípios básicos:
A. Identificar os perigos potenciais. Avaliar o risco (grau de probabilidade) da sua
ocorrência.
B. Identificar os Pontos Críticos de Controle (PCC) no processo. Identificar as etapas a
controlar para eliminar ou minimizar os perigos.
C. Estabelecer critérios (tolerância, valores limite) que devem ser respeitados para
garantir que os PCC estão sob controle.
D. Estabelecer um sistema de monitoramento.
E. Estabelecer as medidas corretivas quando um PCC deixa de estar sob controle.
F. Estabelecer os procedimentos de verificação.
G. Organizar a documentação e o arquivo dos registros.
Huss (1997) descreve, da seguinte forma, os princípios básicos acima colocados:
A. Identificação dos perigos potenciais
O autor coloca que há diferentes abordagens sobre perigo: o ICMSF (1988) inclui na
definição dos perigos tanto os aspectos ligados à segurança como os ligados à qualidade, o
US-NACMCF (1992) inclui apenas a segurança. Entretanto, recomenda que o sistema
APPCC tenha em consideração o controle quer da segurança, quer de todos os aspectos de
deterioração do pescado.
A análise dos perigos baseia-se em dois elementos essenciais. O primeiro traduz-se
num conhecimento dos organismos ou dos agentes patogênicos suscetíveis de prejudicar a
saúde do consumidor ou de deteriorar o produto, enquanto que o segundo consiste numa
compreensão detalhada do modo como estes perigos possam ocorrer. Deste modo, a análise
dos perigos implica um profundo conhecimento microbiológico aliado a uma informação
epidemiológica e tecnológica.
A análise dos perigos, para ser significativa, deve ser quantitativa. Tal fato implica
numa avaliação da gravidade e do risco. A gravidade de um significa a dimensão das suas
consequências quando este ocorre enquanto que o risco é uma estimava da probabilidade ou
plausibilidade da sua ocorrência. Deste modo apenas o risco pode ser controlado.
24
B. Identificação dos pontos de controle crítico (PCC)
De acordo com a definição aceita pelo US National Advisory Committee on
Microbiological Criteria for Food (NACMCF, 1992) um PCC é um ponto, uma etapa ou um
procedimento onde, por uma ação de controle apropriada, um perigo para a segurança
alimentar pode ser evitado, eliminado ou reduzido a um nível aceitável.
Para cada etapa, local ou procedimento identificado como um PCC é necessário
fornecer uma descrição detalhada das medidas preventivas que devem ser tomadas. Se num
determinado ponto não há medidas preventivas que possam ser tomadas então não se trata de
um PCC.
Assim, os PCC devem ser escolhidos cuidadosamente em função do risco e da
gravidade do perigo a controlar e os pontos de controle devem ser verdadeiramente críticos.
Em qualquer operação podem ser necessários vários pontos de controle (PC), contudo, estes
podem não ser críticos devido a um baixo risco ou à reduzida gravidade do perigo envolvido.
C. Estabelecimento de critérios, valores limite e tolerâncias para cada PCC
Por uma questão de eficácia é necessária uma descrição detalhada de todos os PCC.
Esta compreende a determinação dos critérios e dos limites ou características especificas de
natureza física, por exemplo, a duração ou as condições de temperatura, de natureza química,
por exemplo, a concentração mínima em NaCl, ou biológica, sensorial que garantam que um
produto é são e de qualidade aceitável.
O estabelecimento de critérios seguros para utilizar numa dada etapa de um processo
de fabricação, um tratamento térmico, por exemplo, considerado como um PCC para
patogênicos específicos pode exigir o desenvolvimento de trabalho de investigação, antes que
o sistema APPCC seja implementado. O estabelecimento de critérios microbiológicos
(legislação ou valores de referência), em diferentes etapas do processo de fabricação ou no
produto final, exigirá igualmente uma profunda investigação tal como estudos com padrões.
Outros critérios tais como o teor de umidade, o pH, a atividade da água, o teor de cloro
podem ser conhecidos com base na literatura. Contudo, deve ser ressaltado que a equipe
APPCC deve definir também as condições de fabricação que permitam obter um produto são.
Assim, não é suficiente afirmar, por exemplo, que a temperatura no interior de um produto
alimentar deve atingir certo valor, mas é também necessário indicar, precisamente, a operação
que permitirá atingir essa temperatura, recorrendo ao equipamento disponível bem como o
nível de tolerância estabelecido.
Por exemplo: Qual o período máximo que um dado produto pode ficar à temperatura
ambiente antes de ser refrigerado sem perdas significativas de qualidade? Ou, antes da
formação de quantidades significativas de histamina?
D. Estabelecimento de um sistema de monitoramento para cada PCC
Num sistema de monitoramento deve-se medir, exatamente, os fatores escolhidos para
o controle de um PCC. Este sistema deve ser simples, fornecer um resultado rápido, ser capaz
de detectar desvios em relação às especificações ou critérios, perda de controle e fornecer
estas informações o mais cedo possível para que, em tempo útil, possa ser acionada uma ação
corretiva. Quando não for monitorar continuamente um limite crítico é necessário estabelecer
uma adequada periodicidade a fim de garantir que o perigo está a ser de fato controlado. A
coleta de dados, baseada num modelo estatístico ou em sistemas de amostragem, presta-se a
este tipo de monitoramento, dependendo da frequência destas medidas da percentagem de
risco que é aceitável para a direção. A eficácia do controle deve ser verificada de preferência
através de observações visuais ou de testes físicos e químicos. Os métodos microbiológicos
têm limitações num sistema APPCC, mas têm muito valor como meio de estabelecer e
25
verificar, de forma aleatória, a eficácia do controle nos PCC, testes com padrões, ensaios
aleatórios, verificação quer da higiene quer do controle sanitário.
O arquivo e a análise das tendências são parte integrante do monitoramento bem como
um sistema de notificação. Estes registros devem estar disponíveis para poderem ser
consultados pela autoridade responsável pela aplicação da regulamentação. Todos os registros
devem ser assinados pela pessoa responsável pelos aspectos da qualidade.
E. Medidas corretivas
O sistema deve permitir a aplicação imediata das medidas corretivas sempre que os
resultados do monitoramento indiquem que um dado PCC deixou de estar controlado. As
medidas devem ser tomadas antes que o desvio registrado conduza a um problema na
segurança. As medidas corretivas comportam quatro atividades:
• Utilizar os resultados do monitoramento para proceder ao ajuste do processo que
permita controlar a situação.
• Dar destino aos produtos não conformes no caso de perda de controle.
• Retificar ou corrigir a causa da não conformidade.
• Manter os registros das medidas corretivas efetivamente tomadas.
F. Verificação
Consiste na utilização de informação suplementar para verificar se o sistema APPCC
funciona bem. Para tal poderá recorrer-se à amostragem aleatória e à análise. Outras hipóteses
são o uso de teste de incubação para os produtos estéreis ou fabricados em meio asséptico, ou
o recurso a ensaios destinados a verificar se os produtos podem ser conservados durante o
período esperado e anunciado e ainda o exame dos produtos finais.
Verificações freqüentes através da utilização de métodos microbiológicos tradicionais
podem ser aplicadas na primeira fase da implementação do método APPCC, contudo, a partir
do momento que se tenha adquirido experiência, estas podem ser reduzidas ou mesmo
abolidas. As verificações podem ser feitas também por organismos exteriores,organismos
públicos, parceiros comerciais, organizações de consumidores.
G. Estabelecimento da documentação e do arquivo
O plano APPCC, uma vez aprovado, bem como os resultados associados devem ser
arquivados, sendo indispensável conservar um registro escrito sobre os procedimentos do
APPCC em todas as etapas. O responsável pela manutenção dos arquivos deve estar sempre
identificado. O conjunto da documentação e dos arquivos deve estar compilado sob a forma
de um manual que possa ser consultado pelas autoridades responsáveis pela inspeção.
O Programa APPCC é desenvolvido por meio de uma sequência lógica de etapas
assim distribuídas: 1) identificação completa da empresa; 2) avaliação dos pré - requisitos; 3)
formação da equipe responsável pela elaboração e instalação do Programa APPCC; 4)
sequência lógica de aplicação dos princípios APPCC; 5) encaminhamento da documentação
para avaliação técnica do Programa APPCC pelo DIPOA; e 6) aprovação, instalação e
validação do Programa APPCC.
A quarta etapa compreende os doze passos necessários à instalação da APPCC.
1. Reunir a equipe APPCC;
2. Descrever o produto;
3. Identificar o uso pretendido;
4. Construir o diagrama operacional;
5. Verificar, na prática, a adequação do diagrama operacional;
6. Listar e identificar os perigos, analisar os riscos e considerar as medidas preventivas
de controle (princípio 1);
26
7. Identificar os PCCs e aplicar a árvore decisória (princípio 2);
8. Estabelecer os limites críticos para cada PCC (princípio 3);
9. Estabelecer o sistema de monitoramento para cada PCC (princípio 4);
10. Estabelecer as ações corretivas (princípio 5);
11. Estabelecer os procedimentos de verificação (princípio 6); e
12. Providenciar a documentação e estabelecer os procedimentos de registro. (princípio 7).
2.3.5. O que mudou no plano APPCC com a ISO 22000?
A ISO 22000 baseia-se na aplicação do sistema APPCC com alguns acréscimos:
elementos de gestão, classificação das medidas de controle como PPRO (Programa de Pré-
Requisitos Operacionais) e plano APPCC e comunicação interativa (LOPES, 2006).
A figura 03 ilustra essa estruturação.
Figura 03: Estruturação da ISO 22000. (Fonte: Lopes, 2006).
O plano APPCC, conforme elucida Lopes (2006) também apresenta alguns
acréscimos:
A) Etapas preliminares da análise de perigos:
• Descrição do produto: efetuar a descrição de todas as matérias-primas, ingredientes e
materiais de contato com o produto, na extensão necessária; descrever a rotulagem
relacionada à segurança de alimentos e/ ou instruções de preparo e uso; identificar as
possibilidades de qualquer uso não intencional, porém razoavelmente esperado de
ocorrer e de- grupos de consumidores especialmente vulneráveis para cada produto.
• Identificar o nível aceitável do perigo no produto final.
B) Medidas de Controle: classificar as que serão s geridas pelo plano APPCC e pelos
PPROs. Estas medidas deverão ser validadas.
C) Atualização. Este item foi incluso e determina que após a definição do plano APPCC
e/ou do PPRO, a empresa deverá atualizar as seguintes informações, se necessário:
características dos produtos, intenção de uso, fluxogramas, etapas de processo e
medidas de controle.
D) Plano de monitoramento dos PCCs: além do já previsto no APPCC devem constar os
equipamentos de monitoramento, responsabilidades e autoridades relacionadas ao
monitoramento e à avaliação dos resultados.
E) Plano de verificação: além do já previsto deve-se registrar resultados.
Os itens a seguir também foram inclusos:
Alguns acréscimos:
- Classificação em PRP/
PRPO/ Plano APPCC
- Comunicação interativa
- Requisitos adicionais e
documentais
27
F) Rastreabilidade.
G) Controle de Não- Conformidades: correções, ações corretivas, tratamento de produtos
potencialmente inseguros, avaliação para liberação.
H) Recolhimento.
A figura 04 ilustra um guia de aplicação da ISO 22000.
Figura 04: Guia de Aplicação da ISO 22000. Guerra (2008)
2.3.6. Rastreabilidade
Rastreabilidade é a habilidade de traçar a história, conhecer a localização de um
alimento ou ingrediente dentro de uma cadeia de suprimentos por meio de informação
registrada.
A exigência da rastreabilidade está presente em normas como a ISO 9000 e ISO 22000
e regulamentos das Nações Unidas através do Codex Alimentarius, dos Estados Unidos e
União Européia.
Conforme menciona Carvalho (2006) destacam-se:
• Codex
- Alinorm 06/29/30. Appendix Iii. Proposed Draft Principles For Traceability
/Product Tracing As A Tool Within A Food Inspection And Certification System.
• EUA
- Lei de Bioterrorismo de 10 de Outubro de 2003 (USBTA).
- Lei do país de origem dos EUA, Country of Origin Labelling (COOL).
• EUROPA
- Regulamento EC 178/2002
-European Council Regulations 2001/2065, 2003/804, 2004/319, 2004/852, 2004/853,
2004/854
A indústria pesqueira é um setor comercial no qual a rastreabilidade está se tornando
uma necessidade legal e comercial (DICKINSON & BAILEY, 2002), no qual uma das
principais vantagens é ter a habilidade de ligar vários fatores que incluem controle de
qualidade.
28
A captura é o primeiro e, talvez o mais importante, ponto na cadeia produtiva - que se
utiliza de um sistema de rastreabilidade,pois através desta informação torna-se possível
conhecer,verificar a origem do produto (LIU, 2006).
O Comitê Europeu de Normatização realizou um programa, de 2000 a 2002, intitulado
Rastreabilidade de Produtos do Pescado ou TraceFish. O TraceFish foi fundado sob um
programa temático "Qualidade de vida e manejo de recursos vivos" (Quality of life and
management of living resources). Originalmente 24 companhias e/ou institutos de pesquisa
eram os parceiros deste consórcio, mas como o projeto e o processo de padronização
cresceram, o número de participantes, ao final era bem mais do que 100. O projeto reuniu
companhias e institutos de pesquisa para estabelecer visões comuns com respeito a quais
dados deveriam seguir um produto de pescado, através da cadeia, desde a captura ou fazenda
até o consumidor (CEN, 2002).
De acordo com os padrões do Tracefish para pescado capturado, a chave para produtos
de pescado rastreado, é a rotulagem de cada unidade de pescado comercializada desde o
produto in natura até o produto final com um único número de identificação (ID) (CEN,
2002).
Usualmente os lotes de pescado são colocados em caixas plásticas, e a estas são
atribuídas um número de identificação, no qual constam: nome do barco, área e dia de
captura, número e peso do produto alojado nas caixas plásticas, entre outros, sendo que,
quando as informações são provenientes de diferentes embarcações é necessário a utilização
de um banco de dados para tornar o sistema de informações válidos (ALMEIDA, 2006).
Depois da sangria, evisceração e resfriamento, o pescado é classificado segundo
tamanho, colocado em gelo em caixa plástica com um número de identificação, sendo então a
primeira unidade numérica de rastreamento criada, este número é a chave de todo o sistema
de rastreabilidade (LIU, 2006).
Durante a comercialização de cada lote, o mesmo é feito através de seu ID,número de
identificação, que remete todas as informações coletadas até o momento (ALMEIDA, 2006).
Quando a matéria prima chega à planta de processamento, outro número de identificação é
criado, para que o lote seja acompanhado durante todo o processo (LIU 2006).
Um sistema de rastreabilidade foi desenvolvido para o pescado fresco dinamarquês.
Esta pesquisa focalizou todos os aspectos da cadeia do pescado fresco e usou código de barras
e códigos seriados nos containers de remessa para identificar cada unidade e localizar cada
entrega. A pesquisa teve êxito em mostrar que a rastreabilidade pode ser alcançada e
reconheceu o fato de que o custo do sistema para embarcações e empresas pequenas precisa
ser avaliado e devem ser desenvolvidas interfaces dos usuários mais próximos para promover
a eficiência. Na Escócia, nas Ilhas de Shetland, promove-se a rastreabilidade na cadeia do
pescado instalando sistemas em 10 embarcações como parte do Projeto Pescado da Escócia.
Além destas, existem tentativas de implantação de sistemas de rastreabilidade no Japão
(THOMPSON et al., 2005).
A transmissão das informações para fins de rastreabilidade pode ser feita através de
registros de papel, ou de forma eletrônica com a transferência de arquivos através de CD´s, e-
mails ou sites na internet, ou código de barras e mais recentemente RFID
3
, transmissão de
3
RFID é um acrônimo do nome (Radio-Frequency IDentification) em inglês, em português significa Identificação por Rádio
Frequência. Trata-se de um método de identificação automática através de sinais de rádio, recuperando e armazenando dados
remotamente através de dispositivos chamados de tags RFID. Uma tag ou etiqueta RFID é um pequeno objeto que pode ser
colocado em uma pessoa, animal, equipamento, embalagem ou produto, dentre outros. Ele contém chips de silício e antenas
que lhe permite responder aos sinais de rádio enviados por uma base transmissora (WIKIPEDIA). Disponível em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/RFID
29
dados ou identidades (ID) via freqüência de rádio por meio de pequenos chips presentes na
embalagem (CARVALHO, 2002).
De acordo com o autor, um dos pontos de partida para a implementação da
rastreabilidade é o conhecimento da cadeia de produção, suprimentos, transformação e
logística do produto em questão que durante a sua vida útil irá percorrer várias etapas. A cada
estágio de sua transformação, o produto deverá receber uma nova identificação para ser
rastreável (identificação+registro). No processo de distribuição, entretanto, esta identificação
passo a passo não é mais necessária, pois o produto é rastreado através de sua identificação
original.
A implementação da rastreabilidade é um requisito mandatório para as indústrias de
pescado se manterem no mercado internacional e as ferramentas disponíveis para a sua
implementação permitem que esta tarefa seja realizada com um alto grau de sucesso trazendo
benefícios para a empresa através do controle de processos, custos, segurança e imagem
positiva perante o consumidor (CARVALHO, 2002).
2.3.7 Qualidade e Segurança do Pescado
Para Spers (2003), a garantia da qualidade dos alimentos é um dos grandes objetivos dos
governos, das companhias e dos agentes de padronização e certificação do comércio
internacional. Neste sentido, cada vez mais esforços são direcionados para maximizar a
percepção do consumidor quanto aos muitos atributos de um produto alimentar, com especial atenção
àqueles vinculados com a nutrição e segurança.
Na cadeia produtiva do pescado tal realidade não é diferente. Conforme FAO (2009)
tanto em países desenvolvidos, como em desenvolvimento se tem verificado mudanças
importantes no consumo de pescado e de alimentos em geral. No primeiro grupo de países, os
consumidores buscam uma maior variedade em suas dietas. Ao mesmo tempo o consumidor da
classe média, especialmente de países europeus, do Japão e Estados Unidos demandam cada
vez mais por segurança do alimento, rastreabilidade, qualidade, rotulagem, além da diversidade
e da facilidade de preparação.
A demanda de produtos dirigidos a grupos específicos de consumidores exerce pressão
em toda a cadeia de valor, especialmente para os fabricantes, mas também aos produtores, que
têm de satisfazer as exigências dos fabricantes e dos consumidores (FAO, 2009).
A transmissão de agentes patogênicos por meio do alimento-peixe tem sido relatada
com maior frequência. De acordo com Liuson (2005) isso se dá principalmente pela melhoria
na capacidade de reconhecer sintomas e diagnosticar doenças com essa etiologia, pela maior
frequência de ingestão de peixes contaminados, pelo aumento da contaminação de ambientes
marinhos e de água-doce e o aumento das populações de alto risco a essas doenças.
Para o autor, a origem do pescado, onde é pescado/cultivado e as práticas de
manipulação e conservação por parte de pescadores, trabalhadores dos demais pontos da
cadeia produtiva e empresários são fatores determinantes para a sua contaminação e
deterioração contribuindo de forma marcante para a pouca qualidade do produto brasileiro,
que comumente chega ao consumidor com uma carga microbiana elevada.
Conforme afirma Nathan (2009) a situação higiênico-sanitária dos produtos pesqueiros
nos países da América Latina, incluindo Brasil é deficiente, sendo frequente observar falta de
frescor, falta de instalações de higiene e dos materiais para a higienização na indústria. Os
meios de transporte são escassamente controlados. A aplicação do sistema APPCC para os
produtos pesqueiros destinados ao mercado interno é pouco frequente e em muitos casos este
30
sistema não é implantado corretamente. Por outro lado, ainda se observam problemas com a
legislação.
Campos (2007) ainda menciona a dificuldade em vender o pescado congelado devido
à baixa qualidade dos produtos normalmente oferecidos, especialmente o camarão (excesso de
glazing – “vidragem” -, qualidade inferior, etc.).
O baixo consumo de pescado observado atualmente no Brasil, para Marília Oetterer
(MERCADO, 2006), está relacionado, além do preço relativamente elevado e do traço
cultural, às características da maioria do pescado oferecido atualmente à população. Dentre as
“características indesejáveis”, destacam-se o mau-cheiro e a rápida deterioração, decorrentes
de alimentos pescados e processados em lugares inapropriados, com técnicas inadequadas e
em más condições de higiene.
No âmbito do comércio exterior, nos EUA cerca de 10 % dos produtos refugados no
porto de entrada é o pescado, devido a problemas sanitários e de qualidade (CAMPOS, 2007).
O pescado poderá causar mal ao consumidor quando estiver contaminado com
resíduos prejudiciais ao organismo humano, tais como: metais pesados, resíduos de
antimicrobianos, bactérias patogênicas em números capazes de causar uma infecção, além de
alguns metabólitos formados durante a conservação. O Programa de Controle de Resíduos e
Contaminantes em Pescado do Ministério da Agricultura em sua Normativa 9, de 30 de março
de 2007, controla contaminantes inorgânicos em peixes capturados e em peixes de cultivo e
alguns antimicrobianos em peixes e camarões de cultivo.
Quanto ao mercúrio, o pescado é a maior fonte de ingestão do metal pesado para o
homem. A contaminação do pescado é progressiva e ocorre através da cadeia trófica e da
água. O mercúrio é fixado, preferencialmente, no grupamento sulfidrila da proteína do
pescado, acumulando-se, principalmente, como metilmercúrio, que é caracteristicamente
neurotóxico e a forma química mais deletéria ao homem. A portaria 685, de 27 de agosto de
1998 da ANVISA (BRASIL, 1998) limita a quantidade máxima permitida em peixes e
produtos de pesca em 0,5 mg/kg e para peixes predadores em 1,0 mg/kg.
São também limitados os resíduos relativos aos antimicrobianos: Nitrofurazona,
Furazolidona, Furaltadona, Nitrofurantoína (metabólitos de nitrofuranos) e Cloranfenicol. O
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento através da Instrução Normativa 9, de 27
de Junho de 2003 (BRASIL, 2003) proíbe a fabricação, a manipulação, o fracionamento, a
comercialização, a importação e o uso dos princípios ativos do cloranfenicol e nitrofuranos; e
os produtos que contenham esses princípios ativos, para uso veterinário e suscetível de
emprego na alimentação de todos os animais e insetos. Essa proibição se estende aos
pescados, pois constam na lista de antimicrobianos controlados pelo Programa de Controle de
Resíduos e Contaminantes em Pescado do Ministério da Agricultura, através da Normativa 9,
de 30 de março de 2007 (BRASIL, 2007).
A ANVISA através da RDC 12 (BRASIL, 2001) do Ministério da Saúde controla nos
itens 7, 20 e 22, algumas bactérias patogênicas em pescado e em produtos de pesca tais como:
Salmonella, Coliformes Termotolerantes a 45 ºC, Staphylococcus coagulase positiva, Vibrio
parahaemolyticus e Clostridium sulfito redutores. Além dessas bactérias outros patógenos,
também importantes para boa qualidade do pescado, deveriam ser investigados: Listeria,
Vibrio cholerae, V.vulnificus e Aeromonas, dentre outros.
A origem dos microrganismos nos alimentos é diversa, tais como o solo e a água, trato
intestinal do homem e animais, manipuladores de alimentos, ar e ainda utensílios não
corretamente higienizados. Geralmente, a microbiota das mãos e roupas dos manipuladores de
alimentos reflete o meio e hábitos em que se desenvolvem (MESQUITA, 2006).
Segundo Mesquita (2006), dentre os agentes bacterianos, o gênero Staphylococcus é o
mais encontrado nas mãos, braços, fossas nasais, boca e outras partes do corpo, e ainda o
gênero Salmonella, fundamentalmente, gastrointestinal, podendo chegar aos alimentos através
31
dos manipuladores devido à incorreta prática higiênica. A presença da E. coli indica
contaminação de origem fecal. As bactérias produtoras de toxiinfecções alimentares mais
importantes pertencem aos seguintes gêneros: Staphylococcus, Salmonella Streptococcus e
Clostridium.
As salmonelas além de serem próprias do trato intestinal do homem e animais, ainda
podem chegar aos alimentos a partir de outros materiais contaminados com restos fecais. A
maioria das importantes enfermidades alimentares de origem microbiana tem o denominador
comum de um curto período de incubação, que varia de 2 a 10 horas, e de um quadro clínico
gastroentérico (diarréia, vômito, dor abdominal entre outros) com ou em ausência de febre, e
certas peculiaridades em alguns casos. Em geral, são enfermidades de curta duração nas quais
é habitual a recuperação total dos pacientes sem tratamento médico (HUSS, 1997).
Huss (1997) ressalta que é possível ocorrer complicações graves, inclusive morte,
particularmente em indivíduos muito jovens, idosos ou imunodeprimidos.
O FDA (U.S. Food and Drugs Administration) classificou os alimentos com alta
umidade e alto teor protéico e/ou baixa acidez como potencialmente perigosos. Da lista
elaborada dos principais responsáveis pelos casos de ETA, os frutos do mar têm maior
participação, além de outros produtos de origem animal que permitem o crescimento rápido
de microorganismos infecciosos ou causadores de doenças (ABCCAM, 2005).
Figura 5: Alimentos envolvidos em toxinfecções alimentares nos EUA em 2000.
Fonte: ABCCAM, 2005.
Hoje, no Brasil, os problemas de saúde pública são agravados também pelo consumo
de pescado não conservado corretamente, ou capturado em águas contaminadas. O pescado
pode ser veiculador de uma gama enorme de microrganismos patogênicos para o homem, a
maior parte deles é fruto da contaminação ambiental (LIUSON, 2005).
O lançamento de esgoto doméstico e industrial nas águas de reservatórios, lagos, rios e
no próprio mar é a causa poluidora mais comum registrada no mundo inteiro (MESQUITA,
2006).
OETTERER et al. (2008a) realizaram uma pesquisa onde foram avaliados os aspectos
microbiológicas da água de cultivo de duas unidades de criação de tilápia situadas no Estado
de São Paulo. As amostras de água das duas fazendas se mostraram dentro da legislação no
que diz respeito à quantidade de coliformes. A contagem obtida de heterotróficos mostrou que
essas águas são aptas para cultivo de tilápia.
Em outro trabalho Oetterer et al. (2008b) avaliaram os aspectos físico-químicos da
água de cultivo e do tanque de depuração de uma unidade de criação de tilápia. De acordo
32
com as amostras analisadas, neste trabalho, os parâmetros de pH, temperatura, oxigênio
dissolvido, fósforo total e condutividade elétrica estavam de acordo com os limites
estabelecidos pela legislação e/ou literatura. Entretanto, os valores encontrados para
temperatura, fósforo total e condutividade elétrica apresentaram diferença significativa (5 %)
entre as amostras de água de cultivo e do tanque de depuração.
Oetterer et al. (2008b) ainda observaram para a alcalinidade total, dureza total e
transparência, que os valores obtidos estavam abaixo dos encontrados na literatura; foi
verificada uma diferença significativa (5 %) entre as amostras de água de cultivo e do tanque
de depuração. E para nitrogênio amoniacal, foram obtidos valores acima dos encontrados na
literatura, houve diferença significativa (5 %) entre as amostras de água de cultivo e do tanque
de depuração. Tanto o nitrogênio quanto o fósforo em excesso permitem proliferação de algas
e conseqüente odor estranho (off flavour).
Oetterer et al. (2008b) concluíram que nem todos os atributos analisados estavam em
conformidade dita ideal para o cultivo de tilápias, o que mostra a importância do
monitoramento da qualidade da água para uma atividade ecologicamente sustentável,
resultando na obtenção de um produto de qualidade.
Outra fonte de contaminação importante é o manejo do pescado, desde o momento da
captura, até sua destinação final, após passar por inúmeras fases de estocagem,
processamento, transporte e comercialização (IVANKIU, 2008).
Em razão de sua composição química, de sua musculatura com menor tecido
conjuntivo, o pescado é altamente perecível (EVANGELISTA, 1998). E como tal exige
cuidados especiais na manipulação e preparo, principalmente ao nível das cozinhas de
refeições coletivas, industriais ou comerciais.
Para alcançar um nível de excelência em qualidade, os produtores devem conhecer as
principais questões envolvidas com a contaminação e suas relações com a produção, como,
por exemplo, compreender como um alimento se torna perigoso, para poder então adotar as
medidas de Prevenção e Controle (ABCCAM, 2005).
Uma medida básica de prevenção, por exemplo, é a conservação do pescado em gelo,
imediatamente após a despesca, isto porque, as bactérias crescem mais na faixa de
temperaturas entre +5ºC e +60°C, considerada Zona de Perigo. Como se pode observar na
figura 6 as temperaturas inadequadas são o principal fator responsável pelas Toxinfecções
Alimentares nos EUA (25 %), seguidos por manipuladores infectados (13 %) e práticas de
cozimento e aquecimento inadequados (ambos com 10 %).
Figura 6. Principais fatores que causam toxinfecções alimentares nos EUA.
Fonte: ABCCAM, 2005.
33
A existência dos serviços de inspeção traduz-se na necessidade da observância de
normas, padrões e legislações compatíveis com a realidade de cada país, com os objetivos de
zelar pela saúde do consumidor, garantir o comércio legal, reduzir as perdas e oferecer
condições para a aceitabilidade do pescado e seus derivados (LIMA DOS SANTOS, 2005).
Para o autor, a aplicação de um plano de controle de qualidade na indústria (APPCC) e
o uso de boas práticas de manipulação e processamento (BPMP) são metodologias
inteligentes para se assegurar a inocuidade de um pescado.
A influência do comércio internacional de pescado sobre a segurança de alimentos foi
recentemente investigada por Kurien (2005). O principal resultado do estudo foi que houve
um efeito positivo deste comércio sobre a segurança de alimentos. Isto aconteceu em 8 dos 11
países estudados, nos quais o aumento da produção de pescado, somado ao aumento das
exportações e importações, garantiu a disponibilidade de pescado para o consumo doméstico
de pescado. Entretanto, existem possibilidades para um aprimoramento.
Na indústria de pescado, segundo Lima dos Santos (2005), o quadro é dominado por
esforços nacionais e globais para a implantação correta do sistema APPCC. Observam-se
também as primeiras tentativas para a introdução dos conceitos de análise de risco e de
rastreabilidade. Em todos os países se observa um esforço coordenado entre indústria e
governo (inspeção) para a implantação do sistema nas empresas que destinam seus produtos
ao mercado internacional, em particular para a União Européia e EUA.
De acordo com Lima dos Santos (2005), este esforço geralmente se concentra dentro
das fábricas de processamento. Muito pouco ou quase nada é feito fora das fábricas, ou seja,
nos barcos pesqueiros, fazendas de cultivo, lugares de desembarque de pescado e mercados.
Bem poucas vezes se dá atenção ao mercado nacional, quase sempre relegado a um plano
secundário nos países em desenvolvimento, no que se relaciona à aplicação do sistema
APPCC.
A aplicação do sistema de gestão em segurança de alimentos, na indústria de pescado
agregaria os aspectos positivos quanto à aplicação prática do APPCC e de um sistema de
gestão, além de proporcionar: aumento da credibilidade perante órgãos governamentais e, o
público em geral, intensificação das atividades de educação e treinamento, em todos os níveis,
aumento do nível de comprometimento geral da indústria, implantação de sistemas de
rastreabilidade, além da coordenação ao longo da cadeia produtiva (LIMA DOS SANTOS,
2005).
Oliveira (2008) ao estudar a implantação de sistemas de gestão para garantia da
segurança de alimentos, em uma linha de fabricação de filé de peixe congelado, observou que,
em todas as etapas do processo, desde a entrada da matéria-prima na unidade de
processamento até a sua expedição, refletiu em redução das não conformidades observadas
inicialmente, bem como, da contaminação microbiana das mãos dos colaboradores, utensílios
e equipamentos, diminuindo consequentemente o risco à saúde do consumidor, apresentando
também resultados operacionais satisfatórios, tais como, aumento das vendas e diminuição
das devoluções.
Segundo ISO Management Systems (2006), após apenas seis anos da publicação da
ISO 22000:2005, cerca de cinquenta ou mais países, estavam em processo de adoção desta
certificação. Entre eles, Argentina, Austrália, Bélgica, Dinamarca, Finlândia, França,
Palestina, Portugal, Espanha, Suíça. De acordo com depoimentos das empresas pioneiras na
implantação desse sistema de gestão de segurança de alimentos, a certificação foi fundamental
para testemunhar acerca do compromisso em atender os padrões internacionais de segurança
de alimentos; fato que as torna mais competitivas (ISO, 2006).
A Indústria canadense de pescado, pioneira na certificação ISO 22000 na América do
Norte; aponta como principal motivação para sua implantação a possibilidade em atender aos
34
mais elevados padrões de exigência de consumidores e países importadores. Afirma ainda,
que pequenas empresas com a certificação ISO apresentam maior competitividade em relação
a outras empresas, que mesmo maiores, não possuem a certificação.
2.4. O Sistema de Gestão Ambiental segundo a ISO 14001
Existe uma tendência mundial dos consumidores não se preocuparem apenas com a
qualidade dos produtos, mas também com a responsabilidade com que os fabricantes
demonstram na sua elaboração, alguns consumidores pagam mais por produtos de empresas
que não causam danos ao meio ambiente (SOBRAL et al., 2004). A gestão ambiental se
enquadra justamente neste novo conceito da sociedade mundial em que as empresas passam a
buscar uma melhoria contínua de seus produtos, no que se refere à qualidade, ao
desenvolvimento sustentável e a redução de impactos negativos, para terem uma imagem
positiva, junto aos consumidores de seus produtos.
Após a década de 70, o homem passou a tomar consciência do fato de que as raízes
dos problemas ambientais deveriam ser buscadas nas modalidades de desenvolvimento
econômico e tecnológico e de que não seria possível confrontá-los sem uma reflexão sobre o
padrão de desenvolvimento adotado. Isso levou a humanidade a repensar a sua forma de
desenvolvimento, essencialmente calcada na degradação ambiental, e fez surgir uma
abordagem de desenvolvimento sob uma nova ótica, conciliatória com a preservação
ambiental. Assim, surge o desenvolvimento sustentável (SEIFFERT, 2006).
A norma ISO 14001 tem como objetivo geral assistir as organizações na implantação
ou no aprimoramento de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Ela congrega com o
conceito de desenvolvimento sustentável e é compatível com estruturas culturais, sociais e
organizacionais diversas (ABNT, 1996). A NBR ISO 14001 é a primeira da Série, que fixa as
especificações de uso para a certificação e avaliação de um SGA de uma organização, e a
NBR ISO 14004 estabelece as diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio.
A ISO 14001, a única norma que possibilita a concessão de certificado à organização,
foi emitida experimentalmente em 1992 e reeditada em 2 de janeiro de 1994,no Brasil, em
outubro de 1996, tendo como consequência a desativação da BS – 7750, em 1º de janeiro de
1977. No decorrer do ano 2004, a NBR ISO 14001:1996 sofreu modificações não
significativas, para fins de compatibilizar a norma com os padrões da série ISO 9000:2000.
Os objetivos destas modificações foram assegurar que os padrões possam ser compreendidos
e utilizados por qualquer tipo de empresa ao redor do mundo, e por tornar mais claros textos
publicados primeiramente na edição de 1996 (FALANDO DE QUALIDADE, 2004).
De acordo com Henkels (2002), observa-se na literatura especializada que muitos
autores consideram a NBR ISO 14000 como a mais importante coleção de normas editadas
internacionalmente. Devido a sua abrangência e aos benefícios que proporcionará à sociedade,
buscando um desenvolvimento sustentado por meio da contínua adaptação de todas as
atividades humanas ao meio ambiente.
Weber (1999) esclarece que um dos últimos grupos a integrar a luta pela preservação
do meio ambiente e, talvez, o que traga resultados mais diretos em menos tempo, é o setor
empresarial.
Andrade et al. (2000) esclarecem que o crescimento da atividade industrial, com a
consequente geração de maior quantidade de resíduos e poluentes e o crescimento da
demanda por produtos e serviços, tem forçado ao desenvolvimento de novas tecnologias para
os processos produtivos, simultaneamente à necessidade de novas técnicas administrativas
voltadas ao gerenciamento dessas atividades, com preocupação ambiental.
Moreira (2001) comenta que ao implantar um Sistema de Gestão Ambiental - SGA
como forma de gerenciamento das atividades organizacionais, deve-se lembrar que o
compromisso passa a ser permanente, pois exige uma mudança definitiva da antiga cultura e
35
das velhas práticas. Para tanto, é imprescindível a busca da melhoria contínua, princípio
fundamental de um SGA.
Contudo, o gerenciamento de um processo, por meio das ferramentas de um SGA
possibilita ganhos de produtividade e qualidade, além da satisfação das pessoas envolvidas
diretamente no processo, pois esses aprendem que sempre é possível fazer melhor e percebem
a evolução da qualidade de seus serviços. Atuar de maneira ambientalmente responsável é
ainda, hoje, um diferencial entre empresas, que as destacam no competitivo mercado. Quanto
antes as empresas perceberem esta nova realidade maior será a chance de se manterem
(ANDRADE et al., 2000).
Barbieri (2004) afirma que a Auditoria Ambiental e a Avaliação do Desempenho
Ambiental são dois tipos de instrumentos de gestão ambiental; que permitem à administração
avaliar o status da atuação ambiental da organização e, identificar as áreas ou funções que
necessitam de melhorias. A Auditoria Ambiental tratada pelas normas ISO 14.000 é uma
avaliação periódica para verificar o funcionamento do SGA.
De acordo com a NBR ISO 14004:2004, a gestão ambiental é parte integrante do sistema
de gerenciamento global da empresa. O sistema de gestão ambiental (SGA) é dinâmico e
interativo. Sua estrutura, as responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos
para a implementação dos diversos requisitos, tais como políticas; objetivos e, metas
ambientais, podem ser coordenadas com os esforços existentes nos diversos departamentos da
empresa. De qualquer forma, é essencial que os responsáveis pela implantação ou
aprimoramento de um SGA sejam orientados a:
• Reconhecer que o SGA é uma das mais altas prioridades da organização;
• Estabelecer e manter a comunicação com as partes interessadas internas e externas;
• Determinar os requisitos legais, aspectos e impactos ambientais gerais e aplicáveis;
associados às atividades da empresa;
• Desenvolver o comprometimento de todos da organização com a proteção do meio
ambiente e estabelecer as responsabilidades de cada um dos envolvidos;
• Estimular o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou processo;
• Estabelecer um processo que permita atingir os níveis de desempenho pretendidos;
• Prover recursos de forma apropriada, onde necessário, para atingir os níveis de
desempenho pretendidos de forma contínua;
• Avaliar o desempenho ambiental com relação à política, objetivos e metas, buscando
aprimoramentos;
• Estabelecer um processo de forma a permitir auditoria e análise crítica do SGA e para
identificar oportunidades de melhoria; e
• Estimular prestadores de serviços e fornecedores a estabelecer também um SGA
Para Henkels (2002), os princípios chave da gestão de qualidade total refletem em
todo SGA, sendo eles:
• O trabalho em equipe do pessoal para identificar e solucionar problemas,
• O compromisso da alta direção,
• O bom fluxo de comunicação e informação na empresa,
• A adoção de um sistema de organização coerente, com o controle e supervisão dos
efeitos ambientais.
• A cooperação com clientes e fornecedores e o princípio de que qualidade deve ser um
trabalho de todos.
Babakri et al. (2003) avaliaram junto a empresas certificadas com ISO 14001 nos
Estados Unidos da América, alguns fatores críticos para o sucesso da implementação da
norma. Os autores concluíram que os seguintes fatores requerem maiores esforços por parte
das empresas: identificação dos aspectos ambientais, documentação do sistema de gestão,
36
treinamento, auditoria do sistema de gestão, controle operacional, objetivos e metas e controle
de documentos. A pesquisa também revelou o elevado custo da certificação e a falta de outros
recursos disponíveis como os maiores obstáculos para a implantação da norma.
Segundo Moura (2000), o ciclo PDCA é considerado a ferramenta mais importante e
que poderá resumir toda a implantação do SGA: comprometimento e política; planejamento
(P - plan); implantação (D – do); medição e avaliação (C – check); e análise crítica e melhoria
(A - action).
A implantação e a operação de um SGA é na realidade a aplicação de conceitos e
técnicas de administração, particularizados para assuntos relacionados ao meio ambiente. Por
esta razão, várias técnicas são possíveis de serem utilizadas para atingir resultados
semelhantes, cabe à direção da organização definir quais são mais importantes e adequadas de
acordo com seus objetivos.
Para Huss (1997), na indústria de processamento de pescado, por exemplo, a utilização
de água não potável pode ser necessária para economizar água ou desejável por razões de
custos. Esta pode ser captada da superfície, água salgada ou água clorada reciclada
proveniente do arrefecimento de latas de conservas.
De acordo com o autor, uma água relativamente limpa tal como a água clorada que é
usada no arrefecimento das latas poderá ser utilizada para lavar latas depois da cravação e
antes do tratamento térmico, para transportar matérias primas antes do processamento (depois
da água ter sido arrefecida), para a lavagem inicial de caixas, para o arrefecimento de
compressores, para a proteção contra incêndios nos setores em que não se manipulam
produtos alimentares e para eliminar desperdícios.
É absolutamente indispensável que a água potável e a não potável circulem em
sistemas de distribuição separados que devem estar claramente identificados. Se for usada
água potável para complementar um fornecimento de água não potável, a fonte de água
potável deve ser protegida contra as fugas, os refluxos, a contrapressão, etc., através, por
exemplo, de juntas de ar convenientes.
O autor menciona que os incidentes de refluxos devidos a súbitas diferenças de
pressão ou ao bloqueio das canalizações têm ocorrido, infelizmente, em muitos sistemas. As
águas potencialmente contaminadas como as águas costeiras ou de superfície não devem ser
usadas nas instalações de produção, mas poderão ser usadas, se for esteticamente aceitável,
para remover desperdícios nos locais onde não é possível qualquer contacto com produtos
alimentares.
Spirelle & Beaumord (2006) ao estudarem os eventos ambientais decorrentes das
operações do parque industrial pesqueiro de Itajaí e Navegantes, em Santa Catarina;
encontraram como principais impactos: a redução da qualidade da água e do ar, o aumento de
descartes orgânicos, o aumento do uso da água e energia; verificando a falta de procedimentos
adequados relacionados à saúde, segurança e meio-ambiente nas empresas estudadas.
Sperduti (2003) avaliou os principais impactos ambientais decorrentes da atividade de
uma pequena empresa do setor pesqueiro, encontrando como uma das limitações à execução
de seu trabalho, a falta de conhecimento do setor empresarial em relação ao ISO 14001
quanto a sua finalidade e importância, dificultando assim a implementação e sustentabilidade
do SGA em uma empresa.
Logo, verifica-se a necessidade de uma orientação voltada à gestão ambiental;
esperando-se com isso reduzir a poluição da água e do ar, e dos resíduos orgânicos,
potencializar os usos da matéria prima e insumos, aumentar o lucro e a produtividade das
empresas; bem como, aumentar a satisfação e qualidade de vida dos trabalhadores do setor e
da comunidade adjacente a estes empreendimentos. Esperando-se atingir assim uma melhor
eficiência do setor e conseqüentemente a qualidade ambiental do território e das pessoas que
37
direta ou indiretamente estão associadas ao setor pesqueiro (SPIRELLE & BEAUMORD;
2006).
As vísceras, as cabeças, as peles, as carcaças provenientes da indústria de
processamento de pescado são uma grande fonte de contaminação ambiental, quer seja pela
acumulação do lixo alimentar, quer seja pela poluição produzida no solo, na água ou no ar.
Visando a minimização da poluição ambiental e evitar desperdícios, Rodrigues et al. (2004),
realizaram curso sobre técnicas de processamento para o aproveitamento total da tilápia,
evitando-se desperdícios e minimizando a poluição, cuja experiência foi relatada em seu
trabalho intitulado “Aproveitamento integral do pescado com ênfase na higiene, manuseio,
cortes salga e defumação”.
Conforme colocado por Côte et al. (2009) ainda existem muitas oportunidades para
um uso mais completo, mais eficiente e eficaz dos subprodutos oriundos do processamento do
pescado. Fazem-se necessários esforços constantes para a minimização dos desperdícios e a
observação da possibilidade em se produzirem itens valiosos tais como óleos, refeições de
peixes, e produtos farmacêuticos.
2.5. Saúde e Segurança do Trabalho
Ao contrário dos temas qualidade e meio ambiente, que passaram a ser discutidos com
mais ênfase há apenas algumas décadas, segurança e saúde no trabalho já vem sendo debatido
há séculos.
Os principais eventos históricos em segurança e saúde ocupacional, entre os séculos
XV e XVIII, conforme relata Fantazzini (2002), foram:
• Ano de 1500: no livro De re metallica (Dos metais), Georgius Agricola descreve a
mineração, fusão e refino de metais, com doenças e acidentes que ocorriam e os
modos de prevenção, incluindo a necessidade de ventilação;
• Ano de 1567: são publicadas as experiências do médico e filósofo Paracelso, que
relatam as doenças respiratórias entre os mineiros com uma descrição do
envenenamento por mercúrio;
• Ano de 1700: Bernardo Ramazzini, considerado o pai da medicina ocupacional,
publica o livro De morbis artificum diatriba (Doenças dos artífices) e descreve as
doenças e precauções. Introduz na análise médica a pergunta: “Qual é sua ocupação?”;
e
• Ano de 1775: Percival Lott descreve o câncer ocupacional entre os limpadores de
chaminé na Inglaterra, identificando a fuligem e a falta de higiene como a causa do
câncer escrotal. Como resultado, surgiu a Lei dos Limpadores de Chaminés em 1788.
Com o advento da revolução industrial, que trouxe o desenvolvimento de máquinas
motrizes e a produção em grande escala, os acidentes do trabalho se tornaram mais
freqüentes. De acordo com Bureau Veritas (2002), as primeiras ações concretas tomadas com
respeito à prevenção de acidentes, Legislação e controles governamentais, foram:
• Ano de 1802: Lei de preservação da saúde e da moral de aprendizes e de outros
empregados na indústria;
• Ano de 1833: criada a Factory Act (Lei das Fábricas), na Inglaterra, que foi
considerada a primeira Legislação realmente eficiente em termos de proteção ao
trabalhador. Ela é considerada como o marco inicial para a criação da medicina do
trabalho;
• Ano de 1844: cláusulas adicionais à Factory Act são estabelecidas e passa a ser
obrigatório o uso de proteção em máquinas e a comunicação dos acidentes do
trabalho;
38
• Ano de 1867: surge, na França, a primeira Associação para a prevenção de acidentes.
Ela foi criada por Engels Dolfus; e
• Ano de 1913: criado em Chicago, Estados Unidos, o National Council for Industrial
Safety (Conselho Nacional para a Segurança Industrial).
No Brasil, os cuidados com a segurança ocupacional e com a saúde do trabalhador, em
função dos riscos relacionados com suas atividades profissionais, antecederam ao movimento
da gestão da qualidade e à necessidade da preservação ambiental e de combate à poluição
(CERQUEIRA, 2006). Para o autor, o conceito de prevenção de acidentes, essencial aos
sistemas de gestão, já era conhecido pelas organizações brasileiras desde o final da década de
70, em função das exigências das Normas Regulamentadoras – NRs – do Ministério do
Trabalho estabelecidas a partir da Portaria 3214/78, relativas à segurança e Medicina do
trabalho. Essas normas são de observância obrigatória pelas empresas brasileiras, de caráter
público ou privado, pelos órgãos públicos da administração direta e indireta, bem como pelos
órgãos dos poderes legislativo e judiciário que possuam empregados regidos pela
Consolidação das Leis do Trabalho – CLT.
Porém, conforme argumenta Cicco (1999), a Legislação Ambiental e as Normas
Regulamentadoras de Segurança e Medicina do Trabalho (NRs), entre outros requisitos legais,
obrigam as empresas a implantar vários programas. Entre eles, o Programa de Prevenção de
Riscos Ambientais (PPRA), o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
(PCMSO), a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), o Serviço Especializado
em Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT), o Programa de Atendimento a Emergências,
entre outros. De uma forma geral, tanto os programas exigidos pela Legislação, como os
programas corporativos particulares de cada empresa são implantados de forma isolada, com
pouca participação de outras pessoas além dos especialistas em meio ambiente e SST. Além
disso, não são adequadamente sistematizados nem interligados através de um verdadeiro
sistema de gestão.
Stares (1997) coloca que a proteção do meio ambiente e da segurança e saúde dos
empregados, aliado ao desejo público dos consumidores por produtos com melhor qualidade,
está alcançando patamares de exigência como nunca visto antes.
Entretanto, do ponto de vista de Cerqueira (2006), ainda são encontradas organizações
produtoras de bens e serviços que negligenciam os cuidados necessários para a prevenção de
falhas que venham impactar, direta ou indiretamente, a saúde e a integridade não apenas dos
seus trabalhadores, mas também de todos aqueles que possam ser afetados pelos seus riscos
potenciais: contratados, fornecedores, prestadores de serviço e visitantes.
Lacerda et al. (2005), também afirmam que o cumprimento à legislação de Segurança
e Saúde do Trabalho é um desafio para a maioria das empresas, que em geral, priorizam as
melhorias da qualidade do produto em detrimento de melhores condições de trabalho.
O ambiente industrial, no qual o trabalhador permanece cerca de um terço de sua vida,
está, de modo geral, repleto de situações de risco à saúde humana. Os acidentes de trabalho,
assim como a contaminação por produtos insalubres no ambiente produtivo geram uma série
de inconvenientes tanto para as empresas quanto aos empregados. (MEDEIROS, 2003).
Segundo o Anuário Brasileiro de Proteção (2005), o Estado do Rio de Janeiro foi um dos
expoentes nas últimas estatísticas de acidentes de trabalho apresentando um aumento de cerca de
35 % no total de acidentes de trabalho e de quase 45 % do total de doenças do trabalho. A
indústria de produtos alimentares e de bebidas ocupa a sexta posição em acidentes de trabalho
registrados segundo o setor de atividade econômica.
Entretanto, ao verificar-se a regulamentação de produção de bebidas (Lei n° 8.918/94) e
de alimentos (Portaria n° 326/97), que estabelecem requisitos essenciais de higiene e de
fabricação, do cultivo da matéria-prima até o transporte dos produtos finais; percebe-se a
39
importância dada não somente à qualidade do produto como também ao conforto e segurança
do ambiente de trabalho.
De acordo com os novos pensamentos e as mudanças de paradigmas vigentes na
sociedade moderna. Principalmente após a difusão dos conceitos de desenvolvimento
sustentável que se difundiu entre as comunidades e as empresas de todo o mundo - tanto as
empresas quanto os trabalhadores estão passando a considerar importante um ambiente de
trabalho com condições adequadas de higiene e segurança. Conforme argumenta Lapa (1999),
“Esses valores nos ajudam a entender que o acidente do trabalho significa uma agressão à
sociedade, uma perda econômica significativa para o país, afeta a qualidade de produtos e
serviços e tem influência na produtividade e nos resultados da empresa.”
A empresa, ao atender às necessidades de bern-estar de seus empregados, tomando-os
saudáveis e participativos, diminui seus custos operacionais, aumentando sua produtividade,
seus lucros e a qualidade de seus produtos — fator fundamental no mercado competitivo para
satisfazer as exigências dos consumidores.(LACERDA et al., 2005).
Cerqueira (2006) complementa que a opção pela implantação e implementação de
Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional, além de reduzir os custos das
organizações, minimiza os riscos para trabalhadores e outras pessoas envolvidas, além de
ajudar a construir uma imagem responsável para seus colaboradores e outras partes
interessadas.
2.5.1 A OHSAS 18000
Visto que a ISO decidiu não elaborar normas para o Sistema de Gestão de Saúde e
Segurança Ocupacional, a OHSAS 18001 foi formulada por organismos de certificação
internacionais com base na BS 8800 e foi publicada pela primeira vez em 1999. A OHSAS
18001 pode ser descrita como um referencial usado para a certificação para sistemas de gestão
da saúde e segurança ocupacional e foi desenvolvida para ser compatível com a ISO
9001:1994 e ISO 14001:1996, de forma a facilitar a integração entre os sistemas de gestão da
qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, se assim as empresas desejarem
(JORGENSEN et al., 2006).
De acordo com a British Standards Institution (BSI), a OHSAS 18001 é uma norma de
especificação para sistemas de gerenciamento de Segurança e Saúde Ocupacional. Ela foi
desenvolvida em resposta às necessidades das empresas de gerenciar suas obrigações de SST
de uma maneira mais eficiente. Como complemento, a BSI publicou a OHSAS 18002, que
explica os requisitos de especificação e mostra como agir em direção à implantação e
certificação do sistema, de acordo com a OHSAS 18001 (BRITISH STANDARDS
INSTITUTION, 2002).
A implantação de um sistema de gestão de saúde e segurança do trabalho – SST é uma
excelente alternativa para as empresas preocupadas em reduzir os níveis de acidentes e
melhorar as condições de trabalho de seus colaboradores.
Cada organização deve implementar seu Sistema de Gestão da Segurança e Saúde
Ocupacional atendendo aos requisitos do modelo representado na figura 2. A forma de
implantar, o nível de detalhamento, ou a da abrangência do sistema, a intensidade com que
cada elemento deverá ser contemplado dependerá das características de cada organização, da
complexidade de seus processos e dos tipos de perigos e riscos inerentes a suas atividades
(CERQUEIRA, 2006).
2.6. Responsabilidade Social
Com a finalidade de atender necessidades empresariais no campo da preservação do
meio ambiente a na promoção dos direitos humanos, as empresas estão desenvolvendo a
Responsabilidade Social Empresarial (RSE) cujo objetivo é comprometer a empresa com a
40
adoção de um padrão ético de comportamento econômico. Desta forma a empresa passa a
atuar como agente social no processo de desenvolvimento, devendo não se preocupar apenas
com os seus empregados, mas com ações que se multipliquem pela sociedade, conforme
afirma Oliveira (2003).
Conforme já demonstrado por vários pesquisadores como Hazlett, McAdam e Murray
(2007) e Obalola (2008), existem muitas maneiras de se conceituar o termo Responsabilidade
Social.
Segundo Oliveira (2003) responsabilidade social refere-se à ética como princípio
balizador das ações e relações com todos os públicos (stakeholders) com os quais a empresa
interage: acionistas, empregados, consumidores, rede de fornecedores, meio ambiente,
governo, a comunidade e o mercado.
De acordo com o autor, a responsabilidade social vai além da postura legal, da prática
filantrópica ou do apoio à comunidade. RS significa mudança de atitude, numa perspectiva de
gestão empresarial com foco na responsabilidade social das relações e na geração de valor
para todos.
Melo Neto e Froes (2002) afirmam que a filantropia sempre foi vista como uma ação
voluntária e benevolente para com o próximo, praticada por empresários de maneira isolada,
que vêem na doação uma forma de retribuir a sociedade, o seu sucesso financeiro. Realidade
esta, porém, que começa cada vez menos a ser aceita e, com isso as organizações começam a
ser cobradas no sentido de explicitarem a forma como tratam seus funcionários, os recursos
do ambiente, se cumprem as normas legais, se atuam de forma justa, entre outros.
Conforme os referidos autores, a responsabilidade social visa incentivar o
desenvolvimento e aperfeiçoamento dos cidadãos, promovendo a cidadania individual e
coletiva, tendo sua ética centrada no dever cívico, enquanto, a filantropia é uma forma de
auxiliar na sobrevivência de grupos sociais menos favorecidos, e sua ética está centrada no
dever moral.
Para o Instituto Ethos
4
, a responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que
se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela
se relaciona, e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para
as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades
sociais.
Estes elementos chaves da responsabilidade social, de acordo com o Instituto Ethos,
podem estar contemplados em três diferentes estágios da compreensão do conceito de
Responsabilidade Social Empresarial (RSE) que se complementam.
O primeiro deles define a RSE como a prática de ações sociais que a organização
realiza na sociedade em que está inserida, possui um caráter assistencialista e, sua execução
de forma continuada fica comprometida, visto que as ações realizadas não estão inseridas na
estratégia e nas práticas de gestão da organização.
O segundo estágio é o da percepção da interatividade com as partes interessadas,
permitindo que sejam identificadas as reais necessidades que precisam ser atendidas o que
gera resultados satisfatórios para ambas as partes.
E, o terceiro estágio, mais efetivo, que é o de práticas de RSE integradas com o
sistema de gestão, que se caracteriza como a forma mais adequada de agir, uma vez que a
organização consegue alinhar seus objetivos aos interesses das partes interessadas, cumprindo
assim, seu papel para com a sociedade.
4
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma organização não-governamental, fundada em 1998, que tem
como característica principal o interesse em estabelecer padrões éticos de relacionamento da organização com funcionários,
clientes, fornecedores, comunidade, acionistas, poder público e com o meio ambiente. (Fonte: www.ethosorg.br).
41
Essa visão moderna se contrapõe às outras defendidas por autores de renome, como
Friedman (1963). Milton Friedman, ganhador do Prêmio Nobel de Economia em 1976,
defende a idéia de que a única responsabilidade das empresas é dar tanto lucro quanto
possível aos seus proprietários, e que qualquer posição diferente dessa irá enfraquecer as
empresas e o sistema capitalista, culminando com sua destruição.
Contrariando as posições de Friedman, outros autores como Drucker (1984)
contribuíram para que as empresas começassem a ser vistas também como co - responsáveis
pela melhoria e manutenção do bem estar da sociedade como um todo.
Tem crescido no Brasil o número de empresas que estão adotando propostas nessa
linha. Embora ainda seja muito grande a quantidade de organizações que não desenvolvem
projetos dessa natureza e que não estão convencidas da sua relevância. A velocidade com que
essas iniciativas se consolidam e ganham espaço indica uma tendência de reversão desse
quadro (FISCHER & FALCONER, 1999).
Souza (2004) afirma que dados do IPEA (2002) destacam que as empresas brasileiras
realmente investem na área social.
Com o objetivo de auxiliar as organizações a incorporar estratégias voltadas à
responsabilidade social,Coutinho et al. (2002) apresenta uma proposta para auxiliar as
organizações na análise das mudanças necessárias para que estejam alinhadas as práticas de
responsabilidade social com suas estratégias de negócios, contribuindo, dessa forma, para sua
efetividade. Uma vez que, conforme sua pesquisa, as empresas investem “mais do que se
pensa” na área social, porém, estes investimentos na área social, geralmente, não estão
alinhados com as estratégias de negócios da organização.
A corrida em direção à responsabilidade social empresarial vem sendo incentivada por
pressões de diversas naturezas. Sem dúvida alguma, é um movimento que tende a trazer
grandes benefícios sociais. No entanto, se desencadeado de maneira não planejada, pode ser
danoso à imagem das empresas, na medida em que cria expectativas por parte dos diversos
grupos de stakeholders. É preciso, portanto, que a investida no caminho da responsabilidade
social seja pensada em consonância com a estratégia global da organização. Aliás, seria
primordial a empresa começar por trabalhar uma mudança de valores, buscando uma cultura
que preconize a qualidade de vida e a participação, passando, posteriormente, a uma mudança
no sentido da responsabilidade social, de forma abrangente e estratégica (OLIVEIRA, 2003).
2.6.1. A teoria dos stakeholders e as ações de Responsabilidade Social.
O termo “stakeholders” não tem tradução literal para a língua portuguesa, porém, foi
criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma forma, são influenciadas
pelas ações de uma organização. O seu emprego por autores estrangeiros dá-se com o sentido
de identificar grupos que atuam direta ou indiretamente sobre a organização.
A idéia da teoria dos stakeholders foi sugerida por Johnson (1971) em sua definição de
RSE, onde se concebe uma empresa socialmente responsável, como sendo aquela que
equilibra uma multiplicidade de interesses, de modo que, enquanto luta por maiores lucros
para seus acionistas, também leva em conta, empregados, fornecedores, distribuidores,
comunidades locais e da nação.
A teoria foi mais tarde desenvolvida por Freeman (1984) que postula que os gerentes
têm uma relação de confiança com as partes interessadas, a quem ele define como grupos ou
indivíduos que podem afetar ou são afetados pela realização dos objetivos da organização, tais
como acionistas, fornecedores, funcionários, clientes e comunidade local.
Post et al. (2002) contribuíram para a compreensão da teoria dos stakeholders, por sua
definição das partes interessadas da empresa, como indivíduos que contribuem voluntária ou
involuntariamente, para a capacidade de criação de riqueza e atividades da empresa, e que
são, portanto, seus potenciais beneficiários e / ou portadores de risco.
42
De acordo com Savitz (2007), os stakeholders são classificados em três categorias:
“os que estão na própria organização (internos), aqueles com que a empresa faz negócios
(cadeia de valor) e os que se situam fora da empresa (externos). Para o autor o que ajuda a
diagnosticar, identificando e priorizando os detentores de interesses é o mapeamento de
stakeholders. Tal mapeamento tem a finalidade de ajudar a definir a atual posição da empresa
em relação aos diversos grupos de pressão, organizações comunitárias, interesses econômicos
e financeiros, órgãos governamentais e outras partes interessadas em suas atividades e capazes
de afetar o seu desempenho.
Muitas empresas têm procurado, cada vez mais, considerarem a participação de uma
variedade de atores e entidades em temas sociais, ambientais e econômicos como um aspecto
importante da gestão das suas operações. As empresas que valorizam as contribuições da
participação das partes interessadas na aprendizagem e na inovação de produtos e processos e,
para alcançar a sustentabilidade das suas decisões estratégicas podem ser consideradas como
pertencentes à vanguarda da comunidade empresarial. (ACCOUNTABILITY, 2006).
2.6.2. A Responsabilidade Social e o Desenvolvimento Sustentável.
Os conceitos de responsabilidade social e de desenvolvimento sustentável são muitas
vezes confundidos, por isso é importante é importante diferenciá-los.
De acordo com a Comissão Brundtland, desenvolvimento sustentável é aquele “que
satisfaz as necessidades do presente, sem comprometer a capacidade das gerações futuras
satisfazerem as suas próprias necessidades” (WCED, 1987). Por outro lado, a
responsabilidade social empresarial relaciona-se com o contributo voluntário das organizações
para o alcance dos objetivos do desenvolvimento sustentável.
De maneira geral, diz-se que uma organização que é socialmente responsável se
administra de acordo com os pilares do desenvolvimento sustentável e, uma organização que
se rege por tais pilares é uma empresa responsável socialmente (WILSON, 2003).
Para Cochran (2007) talvez a mais importante descoberta intelectual sobre modernas
concepções da RSE é que as atividades socialmente responsáveis podem, e devem ser
utilizadas para melhorar o lucro das empresas. O importante é que a maioriadas decisões
econômicas devem também ser filtradas pelo seu impacto social. O autor ainda menciona que
as empresas que, com sucesso, perseguirem uma estratégia de busca de lucros, enquanto
resolvem as necessidades sociais podem ganhar melhores reputações com seus empregados,
clientes, governos, mídia, etc. Isto pode, por sua vez, levar a maiores lucros para os acionistas
das empresas.
Autores como Robson et al. (2007), Rohitrana (2002) e Zwetsloot (2003) consideram
que a SA 8000 é uma importante ferramenta para atingir a meta do desenvolvimento
sustentável, visto que permite um maior comprometimento com a sociedade e uma para
melhor qualidade de vida para os trabalhadores.
Entretanto, pesquisadores como Casadesús & Karapetrovic (2009) e Salomone (2007)
observaram, ao selecionarem empresas atuantes em diversos segmentos econômicos, com as
certificações ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001 um pequeno percentual destas com a
certificação social SA 8000: 2 %.
2.6.3. A responsabilidade social e a relação ética e transparente com os públicos
envolvidos.
A ética refere-se ao conjunto de princípios morais que regem a conduta humana a
nível pessoal ou profissional. Segundo Moreira (1999), “a ética empresarial é o
comportamento da empresa – entidade lucrativa – quando ela age em conformidade com os
princípios morais e as regras do bem proceder pela coletividade (regras éticas).” Assim, a
43
ética é um conceito subjacente à responsabilidade social. Não é possível implementar os
critérios de responsabilidade social, sem que haja ética nos negócios.
Zwetsloot (2003) colocou em seu trabalho que “fazer as coisas certas e as
considerações éticas são extremamente importantes para as escolhas estratégicas das
empresas, além de se constituírem em um link direto com a Responsabilidade Social
Empresarial. Fazer as coisas certas implica em tomada de decisões baseadas na vertente
financeira, mas também em uma comunicação ativa com as partes interessadas da
organização. É importante comunicar de forma transparente os interesses e os valores da
empresa tanto internamente, como para os interessados externos.
Os Códigos de Ética ou Conduta, Balanço Social ou Relatório de Sustentabilidade são
ferramentas sugeridas por GRACE (2004) para o diálogo transparente com colaboradores,
fornecedores e demais partes interessadas da empresa. São também mecanismos da gestão da
responsabilidade social, pelos quais as empresas entendem de que forma sua gestão atende à
sua visão e a seus compromissos estabelecidos em relação ao tema da RSE, e em direção à
sustentabilidade.
Zoligen e Honders (2009) demonstraram como um código de ética implementado em
uma agência do governo tem influenciado positivamente o comportamento dos seus
empregados, gerentes e gestores. Ainda observaram que a criação de simulações, sobre
questões relevantes de integridade, ajudaria os empregados a tomarem decisões em situações
difíceis no seu trabalho no futuro.
Brown, Jong & Levy (2009) afirmaram que o Global Reporting Initiative (GRI) é o
mais conhecido meio para a prestação de contas voluntária do desempenho ambiental e social
por todo o mundo empresarial. Cada vez mais empresas avaliam e reportam o seu
desempenho ambiental e social como resposta à demanda dos consumidores, trabalhadores e
comunidades (MOWAT, 2002).
As diretrizes da GRI fornecem às organizações princípios e conteúdos de orientação
para a preparação dos relatórios de sustentabilidade que lhes permitem veicular uma visão
completa e equilibrada do seu desempenho ao nível dos três pilares do desenvolvimento
sustentável: econômico, ambiental e social.
Entretanto, Moneva et al. (2006) apontam que a evidência da prática parece mostrar
uma realidade diferente. Algumas organizações que se rotulam como repórteres GRI não se
comportam de uma forma responsável sobre questão da sustentabilidade,
como as emissões de gases, a eqüidade social ou dos direitos humanos.
Portanto, para uma organização, não basta atender aos requisitos que lhes são
impostos. É necessário demonstrar o que é feito nesse sentido. Por conseguinte, os atos de
uma organização, que direta ou indiretamente impactam a sustentabilidade de seu negócio e a
sustentabilidade da sociedade como um todo, devem ser visíveis (CERQUEIRA, 2006).
2.6.4 A Responsabilidade Social e a promoção da redução das desigualdades sociais
As organizações que desejarem praticar a responsabilidade social terão de respeitar a
diversidade e promover a redução das desigualdades sociais. Nesse sentido pressupõe-se que a
organização busque evidenciar esforços e atitudes que sejam comprometidos com o bem-estar
dos trabalhadores em sentido amplo, reconhecendo-lhes o valor e, principalmente, assumindo
a obrigação de combater todas as formas de discriminação, aproveitando dessa forma, as
oportunidades oferecidas da riqueza étnica e cultural de nossa sociedade (CERQUEIRA,
2006).
A diversidade é muito mais que uma faceta da gestão dos recursos humanos e da
responsabilidade social. É uma questão estratégica para a sustentabilidade dos negócios e para
a melhoria da sociedade, uma vez que ao assimilar a capacidade de convívio com as
diferenças – que abrange aspectos como gênero, etnia, idade, religiosidade e orientação
44
sexual, entre outros – as organizações estarão ainda mais preparadas para enfrentar um
mercado cada vez mais desafiador (GRACE, 2004).
2.6.5. Certificação Social – SA 8000
Com base nos resultados positivos obtidos com a implantação de certificações da
qualidade por empresas, foi criada uma norma de certificação social chamada de SA8000.
Algumas das missões da SA8000 são: melhorar as condições de trabalho no mundo,
padronizar todos os setores de negócios em todos os países, trabalhar em parceria com
organizações trabalhistas e de direitos humanos, proporcionar incentivos que beneficie a
comunidade empresarial e de consumidores, entre outros benefícios.
A SA8000 foi emitida em 1997 pela Council on Economic Priorities Acreditation.
Agency (CEPAA). Em 2000, a entidade mudou o nome para Social Accountability
International (SAI), uma organização de direitos humanos dedicada a melhorar as condições
de trabalho e as comunidades através do desenvolvimento e da implantação de normas
socialmente responsáveis (www.sa-intl.org).
A certificação Social está crescendo em todo o mundo, e de acordo com Leipziger
(2005), membro da SAI e também participante do desenvolvimento da SA8000, em 1994a
Organização Internacional do Trabalho (OIT) solicitou que ela e Susan Gunn, estudassem as
medidas que as empresas estavam tomando para combater o trabalho infantil. Naquela
oportunidade trabalhava para o “Council on Economic Priorities – CEP”, o precursor da SAI.
Este conselho reuniu um grupo de trabalho para discutir as possíveis opções, incluindo
a certificação. Participou ativamente da formação deste grupo de trabalho nos Estados Unidos
e na Europa e na construção do rascunho do que viria a ser a SA8000. Naquela oportunidade,
empresas estavam desenvolvendo diferentes códigos de ética e havia uma necessidade de
evitar-se a duplicação de auditorias. O trabalho deste grupo aconteceu entre 1995 e 1997. Em
1996, o CEP estabeleceu um Conselho Consultivo composto de ONGs, sindicatos e o setor
privado para desenvolver uma norma global. No começo de 1997, foi lançado a SA8000 e o
CEP estabeleceu uma agencia de acreditação (SAI) para acreditar organismos certificadores.
A SA8000 é única em muitos aspectos. É o primeiro padrão global que pode ser
implementado em qualquer país. Também é multisetorial, diferentemente de alguns outros
padrões que foram desenhados para ser aplicados apenas para um setor. O que realmente
separa a SA8000 de outros padrões é o fato de ser um padrão auditável.
Muitos códigos de ética e padrões não apresentam a estrutura necessária em termos de
sistema de gestão que os permitiriam ser completamente implementados e auditados. A
SA8000 combina os sistemas de gestão ISO com as convenções da OIT (LEIPZIGER, 2005).
Os dois principais desafios da SA8000 são a jornada de trabalho e a remuneração. A
SA8000 limita a jornada de trabalho à estipulada pelas convenções da OIT (LEIPZIGER,
2005).
Os fatores que levam uma empresa a obter uma certificação social, de acordo com
Oliveira (2003) são que as empresas possam se assegurar que seus fornecedores de mão de
obra e produtos mantenham uma política de responsabilidade social perante seus
colaboradores. Pois, a cada dia a sociedade cobra e compra produtos de empresas que
respeitam o ser humano.
Os benefícios da adoção da SA 8000 segundo Oliveira (2003) são:
• para a empresa, a melhoria no moral dos empregados, na qualidade e produtividade;
comprovação da prática da responsabilidade social com os empregados; redução na
rotatividade; melhoria na reputação da empresa; facilidade no recrutamento e na
retenção de bons profissionais; melhores relações com o governo, sindicatos, ONGs e
empregados.
45
• para os empregados, um melhor ambiente de trabalho; redução no número de
acidentes; treinamento em saúde e segurança no trabalho; salários adequados às
necessidades.
• para os investidores e consumidores, a identificação de produtos feitos sob condições
humanas; informações claras, com credibilidade, para decisões de compra e de
investimento, baseadas em condições éticas; identificação de empresas preocupadas
com a condição humana dos empregados.
• para a sociedade, a redução do trabalho infantil; mais crianças na escola; trabalhadores
saudáveis; cooperação entre empresas, ONGs e sindicatos.
Entretanto, apesar dos benefícios representados pela certificação social, em
investigações conduzidas no âmbito dos sistemas de gestão, alguns pesquisadores observaram
que um percentual pequeno de empresas possui a SA 8000, comparando-se com outros
sistemas de gestão. Salomone (2008) observou, dentre um universo de 319 empresas -
atuantes em diversos segmentos econômicos, com as certificações ISO 9001, ISO 14001 e
OHSAS 18001 - somente 13 organizações com o sistema de gestão da responsabilidade
social. Casadesús & Karapetrovic (2009) também observaram em sua pesquisa um pequeno
percentual de empresas com a certificação social SA 8000: 2 %.
Os principais temas contidos na norma SA 8000 são: proibição contra o trabalho
infantil e o trabalho forçado, saúde e segurança, liberdade de sindicalização e direito de
negociação coletiva, discriminação, práticas disciplinares, horas de trabalho, remuneração e o
sistema de gestão de responsabilidade social empresarial. Estes temas baseiam-se em
convenções e recomendações da Organização Internacional do Trabalho (OIT) e da
Organização das Nações Unidas (ONU) (METZNER, 2004).
2.6.6 O setor pesqueiro e o compromisso com o desenvolvimento sustentável.
Ao se abordar o tema do desenvolvimento sustentável relacionado à indústria da
pesca, inevitavelmente nos deparamos com a questão dos reservatórios naturais de pescado,
visto que a exploração deste recurso de forma a satisfazer as necessidades do presente, sem
comprometer a capacidade das gerações futuras em consumirem o pescado, constitui-se em
um desafio bastante atual.
Trabalhos como os de Halpern et al. (2008), Worn et al. (2006) e Myer e Worn (2003)
apontam para a situação preocupante do status do estoque de peixes marinhos, afirmando que
estes recursos estão sobre explorados e que a perda marinha da biodiversidade está
comprometendo cada vez mais a capacidade do oceano em fornecer alimentos e manter a
qualidade de água.
Há uma crescente conscientização global sobre as consequências da exploração
excessiva e sobre a necessidade de programação do desenvolvimento das práticas de gestão
das pescas. Não há dúvida de que a pesca sustentável é da maior importância para todos os
interessados. Ambas as formas de gestão de pesca: tradicional e a emergente eco-certificação/
eco-rotulagem podem facilitar a concretização do desenvolvimento sustentável da pesca.
Atualmente, o mundo precisa de ambas, visto que medidas tradicionais têm sido lentas em
lidar com a enormidade do problema. O efeito sinérgico da equação precisa ser realçado
(SHELTON, 2009).
Para Erwann (2009), a rotulagem ecológica permite responder, pelo menos
parcialmente, a questão da sobre exploração dos recursos de pesca. Entretanto, não importa
em quanto o preço suba, com a aceitação dos consumidores, por certo número de peixes com
rótulo ecológico. Isto, obviamente, não resolve por si só todos os problemas da sobre
exploração e torna-se “a solução”.
Este tipo de passo, em conjunto com apoio da indústria poderia tornar-se, para os
produtores, uma oportunidade para a continuidade de suas atividades tanto de um
46
ponto de vista econômico e também ecológico. Assim a rotulagem ecológica poderia tornar-
se o fiador para o estabelecimento de um sistema duradouro
de exploração do recurso. Destacando-se o Marine Stewardship Council (MSC)
5
como um
exemplo de certificação para pescado que foi obtido de forma sustentável.
De acordo com a FAO (2009), embora seja geralmente percebida como um fato que
tem apenas impactos negativos, a mudança climática poderia dar ao setor um impulso
adicional positivo para a sustentabilidade. Por exemplo, a resistência e adaptação dos
ecossistemas aquáticos, dos sistemas de produção da pesca e aquiculturaaquicultura e das
comunidades que dependem dos recursos aquáticos podem aumentar com a aplicação dos
princípios e abordagens de governança e ordenação adequadas. Estas abordagens incluem
práticas de manejo adaptativo e de precaução, com base nos incentivos sociais, econômicos,
políticos e institucionais adequados.
Entretanto, além da questão da exploração dos recursos da pesca como desafio
colocado à sustentabilidade do setor, outros aspectos relacionados com as atividades
posteriores à pesca e que incluem o processamento, armazenamento, embalagem, transporte e
eliminação dos resíduos após o consumo comportam necessidades para uma adequada gestão
dos três pilares do desenvolvimento sustentável.
A comercialização do pescado é de especial interesse, visto que, nesta operação, há
emissões particularmente elevadas por kg do produto comercializado, que são transportados
via aérea. O transporte aéreo intercontinental pode produzir uma emissão de 8,5 kg de CO
2
por kg de peixes transportados. Este montante corresponde a aproximadamente 3,5 vezes as
emissões produzidas pelo uso do transporte marítimo e mais de 90 vezes a derivada do
transporte local de peixes em uma distância a menos de 400 km. Neste aspecto melhorar a
eficiência do uso do combustível, energia e das etapas pós-pesca iriam reduzir a emissão de
CO
2
, enquanto ocorre uma aproximação das metas o desenvolvimento sustentável (FAO,
2009).
Côte et al. (2008) advertem que o processamento de pescado selvagem ou de
aquicultura, pode ser melhorado. Assim, alguns processos são ineficientes e resultam em
largas quantidades de resíduos sólidos e líquidos, que simplesmente são enviados para aterros
sanitários e para o ambiente. Outros tipos de resíduos possuem valor, podendo ser canalizados
para o fabrico de óleos e farinhas ou produtos com interesse farmacêutico e cosmético.
No Brasil, o Regulamento de Inspeção Industrial de Produtos de Origem Animal
(RIISPOA), artigo 470, determina que os resíduos resultantes de manipulações de pescado,
bem como o pescado condenado, devem ser destinados ao preparo de subprodutos não
comestíveis.
Thin Van Ha et al. (2009) estudaram a aplicação dos princípios do networking eco-
industrial no setor da aquicultura em uma província localizada no Vietnam, como uma nova
ferramenta para a melhoria da sua competitividade, viabilidade econômica e para saúde
ocupacional e proteção ao ambiente. Existem seis setores neste networking eco-industrial que
incluem criação, alimentação, processamento do pescado, produção de medicamentos
veterinários, processamento de subprodutos de pescado e tratamento dos resíduos. Os setores
interagem entre eles e, formam uma rede de troca de material. Os resultados do estudo
demonstraram que o networking eco-industrial criou impactos positivos em termos de
aumento da competitividade, melhorias das condições sócio-econômicas e ambientes mais
limpos.
Segundo Seafood International (2009) organizações do setor são convidadas a
avaliarem as suas credenciais ambientais e compará-las com algumas empresas selecionadas
5
O MNSC é um programa mundial de certificação de sustentabilidade para pescado de captura, selvagem.
47
como “favoritas”, devido às práticas ambientais incorporadas em suas estratégias. Além do
apelo com caráter de sensibilização feito pelo artigo, o fato de terem sido selecionadas no
mundo inteiro, apenas seis indústrias processadoras de pescado e oito da produção (pesca e
aquicultura) com práticas “ambientalmente responsáveis” confirma a necessidade da
incorporação efetiva, pelas organizações do setor, da gestão ambiental como parte de sua
estratégia.
Côte et al. (2008) afirmam que a indústria da pesca ainda está longe de atingir o
objetivo da sustentabilidade; entretanto ressaltam que os esforços devem continuar a fim de
que se alcance este objetivo, através da eco - eficiência, da produção mais limpa na pesca
moderna e do aumento da compreensão dos sistemas ecológicos naturais e dos sistemas
humanos de produção e consumo.
No Brasil algumas iniciativas rumo à sustentabilidade da atividade da pesca podem ser
citadas:
SEBRAE (2008) destaca que são inúmeros os produtos que podem ser obtidos a partir
da tilápia. Entender sua importância é de grande valia para o sucesso e a lucratividade desse
cultivo, sobretudo no caso de micro e pequenos produtores.
Os produtos mais conhecidos são os filés de tilápia, in natura ou congelados, que o
consumidor encontra em pontos de venda. Segundo SEBRAE (2008), o aproveitamento das
aparas de tilápia; assim como da pele, deve ser encarado como um mecanismo de retorno
financeiro.
Na cidade de Juiz de Fora em Minas Gerais, foi criada uma empresa de nome Só
Tilápia76. Esta empresa é especializada em produtos que tem a tilápia como matéria-prima,
entre elas, o couro.
A Só Tilápia Alimentos Ltda. foi criada em 2003 através de uma idéia em família de
se aproveitar a tilápia evitando assim um desperdício de 70 % que antes eram jogados fora. A
carne da tilápia é utilizada pela empresa para criar um mix de salgados e alimentos, a carcaça
e as vísceras são usadas na fabricação de uma ração balanceada e rica em nutrientes que
servem de alimento para a própria tilápia e para outros animais. A pele é trabalhada para a
fabricação de couro que é utilizado na criação de roupas e acessórios exóticos.
A figura 07 ilustra algumas dessas peças.
Figura 07– Amostras de acessórios fabricados a partir do couro de tilápia. Fonte: Só Tilápia,
2007.
SEBRAE (2008) ainda destaca uma empresa Mar & Terra que possui uma fazenda
com 162 hectares em Itaporã/ MS, onde desenvolve tecnologias através de pesquisas que lhe
48
dão algum domínio das várias etapas da produção e comercialização do pescado. Os peixes
são depurados em tanques com água decantada e reutilizada para serem abatidos através de
um processo que elimina o sofrimento dos animais: estes são depositados em tanques com
água gelada e insensibilizados antes do abate. Na sequência, são separadas e aproveitadas
todas as partes: o filé destinado à exportação; as vísceras, que são transformadas em ração; e o
couro, que é higienizado por detentos do presídio da cidade mato-grossense de Dourados e
que chegam a receber R$ 500,00 mensais por este trabalho. A empresa Mar & Terra também
procurou parcerias com pequenos produtores locais, a fim de estimular a geração de
empregos, de renda e o desenvolvimento da região, que é do seu próprio interesse.
Os resíduos, resultantes da filetagem da tilápia, representam em média 70 % do peso
total do peixe inteiro. A cabeça, carcaça e vísceras constituem 54 % dos resíduos, a pele 10 %,
as escamas 1 % e as aparas dorsais, ventrais e resultantes do corte em “V” do filé, 5 %.
Normalmente esses resíduos, à exceção das escamas, são destinados à produção de
farinha e óleo de tilápia, utilizados na fabricação de rações para peixes, suínos e aves; ou
mesmo tratados como resíduos. Vidotti (2006) realizou pesquisa de desenvolvimento de
produto,polpa condimentada, feita a partir das aparas da filetagem das tilápias, ou seja, de
tudo o que constitui a “carne” da tilápia e não apenas o filé. A partir dos resultados dessa
pesquisa, já fazem parte da merenda escolar na região de São José do Rio Preto/SP, diversos
pratos elaborados com a polpa condimentada da tilápia, obtida com as aparas moídas e
homogeneizadas em equipamento simples e de baixo custo.
Outra inovação foi o desenvolvimento de mortadela e salsicha feitas de tilápia, pelo
professor Ricardo Targino Moreira, em sua tese de doutorado na Faculdade de Engenharia de
Alimentos (FEA) da Unicamp. A idéia acaba por beneficiar também aos produtores, que
ganham uma alternativa para agregar valor à tilápia e, sobretudo à população que não tem
acesso a uma importante fonte de proteínas causa da distribuição deficiente e onerosa, que
eleva o preço para o consumidor (SUGIMOTO, 2005).
49
3. MATERIAL E MÉTODOS
A metodologia abordada, incluindo o tipo de pesquisa a ser utilizado, o universo, as
técnicas de coleta e tratamento dos dados e, finalmente, as limitações do estudo são
apresentadas neste item.
3.1. Escolha metodológica
Escolher uma estratégia consiste em identificar a abordagem de pesquisa mais
adequada, dentro dos limites de tempo e recursos do pesquisador, para responder às perguntas
que estão colocadas por ele.
Segundo Yin (2005), "os estudos de caso são a estratégia preferível quando as
perguntas colocadas são do tipo 'como' e 'porquê', quando o pesquisador tem pouco controle
sobre os eventos e quando o foco é um fenômeno contemporâneo inserido em algum contexto
da vida real". Além disso, é uma estratégia útil para se estudar processos em empresas
(GUMMENSSON, 1991) e, também se caracteriza por ser um método "em que múltiplas
fontes de evidência são utilizadas" (YIN, 2005).
Ellram (1996) aponta que excelentes oportunidades existem para se usar a
metodologia de pesquisa de estudos de casos em muitas áreas da logística e de compras,
indicando ainda que são excelentes para a construção de teorias, para oferecer explicações
detalhadas das 'melhores práticas' e para propiciar maior entendimento dos dados coletados.
Este é o caso desta pesquisa que tem por objetivo elaborar um modelo ideal para a implantação
de um sistema de gestão integrado.
A escolha de um estudo de caso múltiplo permitiu a identificação dos fatores críticos,
dos ganhos e dos principais passos tomados por empresas, processadoras de pescado que já
implementaram o Sistema de Gestão Integrado, denominadas, neste estudo, empresas de
referência. Por outro lado, através da abordagem adotada nesta pesquisa, foi possível avaliar
as práticas de uma empresa processadora de pescado, que não possui sistema de gestão
implementado. Os estudos de casos selecionados estão descritos nos itens 4.1 e 4.2.
3.2. Procedimentos Metodológicos
3.2.1 Estudo de Caso Múltiplo
“A terminologia ‘estudo de caso’ surge na pesquisa médica e psicológica, com uma
forma de análise aprofundada de um caso individual de certa patologia [...] Nas Ciências
Sociais caracteriza-se como uma metodologia de estudo que se volta à coleta de informações
sobre um ou vários casos particularizados. É também considerado como uma metodologia
qualitativa de estudo, pois não está direcionada a se obter generalizações do estudo e nem há
preocupações fundamentais com tratamento estatístico e de quantificações dos dados em
termos de representação e/ou de índices [...] Pode-se finalizar o estudo de caso tipificando um
indivíduo, uma comunidade, uma organização, uma empresa, um bairro comercial, uma
cultura.” (LEHFELD, 2001).
Para a classificação da presente pesquisa, toma-se como base a taxionomia
apresentada por Vergara (2007) que define os tipos de pesquisa segundo dois critérios: quanto
aos fins e quanto aos meios de investigação. Quanto aos fins, a pesquisa é do tipo exploratório
e descritivo.
Não existem estudos sobre o tema, aplicados às indústrias de pescado, sendo a
realidade brasileira pouco explorada. Ao mesmo tempo, estarão sendo descritas as
características do segmento e sistemas de gestão estudados. Quanto aos meios de
50
investigação, a pesquisa será de estudo de casos, circunscrito a indústria de processamento de
pescado.
De acordo com Yin (2005), pesquisas exploratórias e descritivas fariam melhor uso de
estudo de caso como estratégia de pesquisa. Já os surveys seriam mais indicados para
pesquisas meramente descritivas. Finalmente, experimentos seriam mais indicados para
estudos explicativos. Contudo, não existem fronteiras claramente delimitadas que possam
excluir uma estratégia de pesquisa do processo de design deste estudo.
Para Menezes & Silva (2000), do ponto de vista da sua natureza, a pesquisa é
considerada aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à
solução de problemas específicos. A análise de uma empresa de pescado de médio porte no
Brasil, sem sistemas de gestão implementados, sobre os aspectos relacionados à segurança de
alimentos, meio ambiente, saúde e segurança e responsabilidade social, permitirá nortear a
aplicabilidade do modelo para a implementação do SGI e a sua aproximação à realidade
brasileira. A experiência obtida junto às indústrias processadoras de pescado de referência,
incluindo a identificação dos fatores críticos na implementação dos seus sistemas de gestão,
permitirá a formulação de propostas direcionadas às indústrias processadoras de pescado para
a aplicação do modelo proposto.
3.2.2. Escolha dos casos.
Para esta pesquisa optou-se por considerar um acesso adequado a duas realidades –
indústria processadora de pescado brasileira sem sistemas de gestão implementados e,
empresas de pescado com o Sistema de Gestão Integrado. Assim, participaram dos estudos,
uma empresa brasileira e cinco empresas processadoras de pescado localizadas em Portugal e
Espanha.
Visto que não foram identificadas empresas processadoras de pescado no Brasil com o
Sistema de Gestão Integrado implementado, a escolha das indústrias com este perfil, para
participação na pesquisa, levou em consideração a aproximação das realidades culturais e
econômicas dos países de atividades destas indústrias, relativamente ao Brasil.
As organizações localizadas na Península Ibérica foram selecionadas, não somente por
possuírem certificações, mas também pela sua reputação e excelente desempenho. Tendo em
vista tratar-se de setor tradicional os contatos para a adesão das indústrias a esta pesquisa,
foram feitos pelo Instituto de Investigação das Pescas e do Mar (IPIMAR), tendo concordado
em participar cinco empresas, três em Portugal e duas em Espanha.
A escolha da empresa brasileira foi feita a partir da investigação de indústrias
processadoras de pescado que apresentassem os pré-requisitos necessários para a
implementação do Sistema de Gestão Integrado. Consideraram-se como pré-requisitos, a
adoção de boas práticas nas áreas social, ambiental, e da segurança dos alimentos. Neste
último caso, com o APPCC implementado.
Após a realização desta investigação foram contatadas algumas empresas, tendo
concordado em participar da pesquisa uma empresa de médio porte localizada na região
centro-oeste do país.
3.2.3. Qualificação dos entrevistados
De acordo com Yin (2005), informantes-chaves são sempre fundamentais para o
sucesso de um estudo de caso. Para o autor, essas pessoas não apenas fornecem ao
pesquisador de estudo percepções e interpretações sob um assunto, como também podem
sugerir fontes nas quais se podem buscar evidências corroborativas ou contrárias – e pode-se
iniciar a busca a essas evidências.
51
Neste estudo de caso, foram entrevistados os gerentes/ diretores dos diversos
departamentos das empresas: administrativo, de recursos humanos, gestão da qualidade e
segurança dos alimentos, aprovisionamento e comercial. Também foram entrevistados
funcionários e manipuladores de alimentos.
3.2.4 Coleta dos dados
A coleta de dados é parte integrante do processo de estudo de caso.
Yin (2005) afirma que as fontes de evidências mais comumente utilizadas ao realizar
estudos de casos são: documentação, registros em arquivos, entrevistas, observação direta,
observação participante e artefatos físicos, entretanto, nem todas as fontes serão importantes
para todos os estudos de caso.
Neste estudo, os seguintes meios para a coleta de dados foram utilizados:
• Bibliográfico: para a fundamentação teórica do trabalho foi realizada uma investigação
sobre legislações; normas ISO 22000, ISO 14000, OHSAS e SA 8000 e, suas
aplicações nas indústrias, especialmente a de alimentos, panorama geral da cadeia
produtiva de pescado e, especificamente produtos da aqüicultura, com o uso de
material acessível ao público em geral, tais como livros, teses, dissertações e artigos;
• Documental: baseado em documentos internos e manuais de gestão das empresas
estudadas;
• URL: através de consultas via internet para buscar mais dados secundários referentes
ao setor de análise;
• Pesquisa de campo: os dados foram recolhidos através de visitas às referidas empresas,
observações in loco, além de entrevistas com administradores e aplicação de
questionários adaptados a partir do modelo “Benchmarking e Boas Práticas” do
Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI, 2009). Os
questionários estão no apêndice A.
Segundo o IAPMEI (2009), este modelo é utilizado por toda a Europa, em
organizações de diferentes dimensões e setores, para ajudar a alcançar a melhoria do
desempenho. Baseia-se em técnicas experimentadas e representa um processo sólido
para a determinação de atividades de melhoria relevantes para as organizações. Os
questionários foram entregues pessoalmente às empresas.
Os responsáveis foram previamente orientados sobre o tema da pesquisa e em como
proceder para o preenchimento dos questionários. Alguns optaram por responder as
perguntas no ato da apresentação, outros optaram pelo seu posterior envio através de
correio eletrônico. Porém, em ambos os casos, procedeu-se a visitas e observações in
loco, entrevistas com colaboradores, consultas aos manuais de gestão e pesquisa em
material institucional, mídia e internet acerca de informações sobre as referidas
empresas.
3.2.5. Tratamento dos dados
Yin (2005) descreve uma estratégia desejável como sendo a lógica de busca de um
padrão. Essa consiste em comparar um padrão de base empírica com outro derivado da teoria.
Tal lógica orientou a elaboração do modelo para a implementação do Sistema de gestão
Integrado, visto que as normas ISO 22000, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA8000 são a base
teórica do modelo proposto.
A experiência obtida junto às indústrias processadoras de pescado de referência
avaliadas pode ser denominada como base empírica, uma vez que foi utilizada na concepção
52
do modelo proposto. A organização das etapas tomadas no processo de implantação das
normas, o aprendizado sobre os fatores críticos e a documentação utilizada por aquelas
empresas fundamentaram várias das propostas contidas no guia para a aplicação do modelo.
Por sua vez, a análise da empresa de pescado situada na região Centro-Oeste do Brasil
permitiu nortear a aplicabilidade do modelo proposto, assim como elaborar um plano de ação
com as linhas gerais para a implantação do Sistema de Gestão Integrado; entretanto, o modelo
poderá ser empregado em qualquer outra empresa de beneficiamento de pescado
considerando-se as adaptações necessárias às culturas organizacionais.
3.3. Limitações do estudo
A indústria processadora de pescado localizada na região Centro-Oeste do Brasil foi
escolhida como foco nesta pesquisa, porém existem outras indústrias de pescado, com perfil
semelhante, atuantes no país. As generalizações não podem ser feitas de forma aleatória como
prevê o método de estudo de caso, porém, a pesquisa possibilita revelar particularidades da
instituição examinada que, muitas vezes, podem ser reveladoras para o fenômeno estudado.
Segundo Yin (2005), o objetivo de um estudo de caso é fazer uma análise “generalizante” e
não “particularizante”. Portanto os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, são
generalizáveis a proposições teóricas e não a populações e universos.
Cabe ressaltar, como fator limitante, os “segredos” de estratégia adotados por algumas
empresas. Nesse sentido, uma empresa de referência se recusou a responder a algumas
perguntas dos questionários.
Um conjunto de limitações decorre da subjetividade da coleta, registro e análise de
informações, particularmente aquelas obtidas por meio de entrevista pessoal.
De acordo com Yin (2005) a percepção dos entrevistados é um dos vieses a que,
inevitavelmente, deve-se submeter o pesquisador neste tipo de assunto. Especificamente,
quando relatando eventos passados, é possível que o entrevistado não disponha da memória
de tais eventos; ou distorça, deliberadamente ou não, esses eventos. Por outro lado, mesmo
quando se referindo a eventos em processo, pode ele desejar, por exemplo, impressionar o
entrevistador alternando, de forma parcial ou total, as informações. Não há, na verdade, muita
defesa contra isso, a não ser a habilidade do entrevistador em abordar a mesma questão por
diferentes ângulos, de forma a testar as respostas obtidas, ou ainda o uso de várias fontes. A
comparação de mais de uma fonte foi possível neste estudo de caso.
53
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1. Características de Gestão das Empresas Analisadas em Portugal e Espanha
4.1.1. Introdução
O estudo apresentado tem como intuito principal caracterizar os sistemas de gestão,
identificando os fatores críticos determinantes para o sucesso e os benefícios advindos com a
sua implantação, por empresas processadoras de pescado, localizadas em Portugal e Espanha.
O item também apresenta uma descrição das principais práticas realizadas por estas
empresas, relacionadas às referidas áreas. Dentre elas, foram identificadas situações de
referência e aprendizado; mas também foram identificadas ações ainda insipientes, que se
refletem em oportunidades de melhorias para estas empresas.
O modelo para a implantação do sistema de gestão integrado, apresentado no item 4.3,
poderá ser uma ferramenta a ser utilizada por estas empresas para o alcance destas melhorias.
Embora o objetivo deste trabalho não tenha sido avaliar com profundidade a estratégia
das empresas, considerou-se importante abordar alguns dos seus elementos básicos, visto que
para o seu êxito, os Sistemas de Gestão devem estar estruturados sobre uma base sólida e
enraizados na cultura da empresa.
Estes elementos que foram analisados estão descritos no apêndice B e são
resumidamente:
1. Relação da empresa com seu ambiente externo (fornecedores, clientes, demais partes
interessadas e principais incentivos do governo para o setor).
2. Conceito Organizacional: Visão, Missão, Valores e Objetivos Organizacionais.
3. Ambiente Interno: Recursos Humanos, elaboração e implantação do plano estratégico
e Gestão da Informação.
4. Análise SWOT.
Por motivo de confidencialidade, não serão divulgados os nomes das empresas nem os
endereços.
4.1.2 Sistemas de Gestão Integrados.
Os efeitos da exposição dos países, de uma maneira geral, aos efeitos da globalização
impõem que Nações, setores econômicos e empresas adaptem-se a ambientes de concorrência
ampliada.
Para essa adaptação é necessária a identificação de vantagens competitivas
sustentáveis, a redefinição das estratégias empresariais e adequação das políticas públicas.
De acordo com o colocado por Neves et al. (2005) concorrer em um primeiro plano é
a arte de sobreviver. Contudo, as empresas ambicionam, em um segundo plano, o crescimento
sustentado, o que coloca desafios ainda maiores à formulação de estratégias por parte destas.
E de fato, as indústrias processadoras de pescado participantes desta pesquisa, mesmo
expostas às mudanças do mercado e aos desafios colocados, para se manterem competitivas
tiveram de demonstrar capacidade e vitalidade para se adaptar e tornarem-se empresas
desenvolvidas e inovadoras. Ou seja, crescendo a uma velocidade maior que a do mercado
e/ou a uma velocidade maior que a dos seus concorrentes.
Da mesma forma, estas empresas têm considerado nos seus planos estratégicos as
novas exigências do mercado, levando-as a adoção de sistemas de gestão ambiental e de saúde
e segurança, conforme previsto por FAO (2009). Estas demandas do mercado, de acordo com
esta organização são:
• Crescente influência e preocupação com os temas sociais, ambientais e de saúde.
54
• Exigências jurídicas para que empresas mostrem a conformidade devida com a
prevenção dos riscos para inocuidade dos alimentos.
• A crescente atenção a responsabilidade social das empresas e o interesse destas em
reduzir ao mínimo, riscos para a sua reputação.
• Expansão a nível nacional e internacional das redes varejistas de alimentos, que cada
vez mais exigem o atendimento por parte dos seus fornecedores de certificações nas
áreas da segurança dos alimentos, ambiente, saúde e segurança ocupacional e
responsabilidade social.
A análise a seguir demonstra que as empresas entrevistadas utilizam os sistemas de
gestão da segurança dos alimentos, ambiental, da saúde e segurança ocupacional como
ferramentas para a obtenção de vantagem competitiva e melhoria dos seus processos.
Os sistemas de gestão implementados e certificados pelas empresas pesquisadas, bem
como suas respectivas políticas estão descritas no quadro 01.
Como poderá ser analisado no referido quadro, as empresas C e D apresentam seus
sistemas de gestão da segurança dos alimentos certificados, segundo os requisitos do
referencial IFS 5 (International Food Standard, versão 5). Este referencial foi elaborado,
inicialmente, por retalhistas alemães (HDE) e sua homóloga francesa (FCD), com o objetivo
de uniformizar as exigências no âmbito da qualidade e da segurança dos alimentos. A versão
5 foi desenvolvida, em Julho de 2007, pela Associação Italiana de varejistas e atacadistas,
como o apoio do HDE e FDC.
Observando o quadro 01, vê-se que as empresas A e B não expressam o
comprometimento com o cumprimento da legislação e com a melhoria contínua. Por outro
lado, as empresas C e D são bons exemplos e estão de acordo com o afirmado por Seiffert
(2008), de que uma política deve conter três comprometimentos chaves, considerados como
os pilares de sustentação do SIG: atendimento à legislação aplicável às atividades da
organização, prevenção dos riscos de SST, segurança de alimentos, impactos ambientais e de
responsabilidade social. O terceiro pilar é o comprometimento com a melhoria contínua.
55
Empresas Certificações Política
A ISO 9001, ISO
22000.
HACCP
"“ Baseia-se em estratégias de gestão da qualidade segundo o referencial normativo EN NP ISO 9001:2000, como também no sistema de gestão da Segurança
Alimentar identificado pela norma EN ISO 22000:2005. Essa política tem como conseqüência a certificação dos sistemas: de Gestão da Qualidade, de Gestão da
Segurança Alimentar e está orientada para a satisfação dos clientes e para a melhoria contínua dos processos, com o objetivo de aumentar a nossa capacidade
qualitativa e quantitativa de oferta.
Ao desenvolver as atividades tendo como referência o sistema da qualidade criado, a “Empresa A” garante um produto final de excelência, que é submetido a um
rigoroso controle, desde a recepção da matéria-prima, passando pela produção até o serviço de pós-venda.
A empresa aposta na atualização e modernização dos meios técnicos e no desenvolvimento das competências práticas dos colaboradores, como estratégia num
processo permanentemente evolutivo.
“A política da qualidade da “Empresa A” inclui uma correta dinâmica do Sistema de Gestão de Segurança Alimentar, de forma a proporcionar uma maior
competitividade da empresa no seio do meio envolvente”.
B ISO 22000,
HACCP
“Política da qualidade: - Missão: transformar produtos da pesca a partir das melhores matérias-primas e comercializar produtos alimentares ultra congelados e de
elevada qualidade.
- prestar serviços de armazenagem frigorífica de produtos a terceiros.
- garantir os meios e recursos de forma a assegurar a segurança alimentar dos consumidores.
- zelar pela higiene e segurança dos colaboradores.
-implementar e divulgar a política da qualidade.
-exceder as expectativas dos clientes em todas as vertentes do negócio assegurando a sua satisfação.
-proporcionar a formação e a valorização profissional dos seus colaboradores.
- cumprir integralmente os requisitos legais aplicáveis ao setor.
- cumprir os limites de aceitação estabelecidos no sistema APPCC, de acordo com os requisitos normativos da DS 3027 E/ 2002”.
(continua)
Quadro 01
: Certificações e Políticas de Gestão das empresas de referência analisadas em Portugal e Espanha:
56
C
IFS 5, ISO
14001,
OHSAS
18001, ISO
14001, ISO
9000.
“A política do Sistema de Gestão Integrado, além de garantir o cumprimento de toda a legislação e regulamentação pertinente, ou outros requisitos aplicáveis em cada uma
das suas áreas, consiste em:
• Elaborar alimentos seguros que satisfaçam as necessidade e expectativas dos clientes e consumidores.
• Garantir os requisitos de produto e serviço acordados com os clientes.
• Criar e manter una organização, com pessoas e meios adequados, que fomente a participação e colaboração de um amplo número de seus membros e das partes
interessadas, e colocar a sua disposição a informação de seu interesse.
• Formar, conscientizar e informar a todos os membros da organização sobre as matérias de seu interesse sobre assuntos relacionados ao SGI.
• Fomentar uma especial ênfase na prevenção, avaliando antecipadamente as repercussões das atividades da empresa, produtos e serviços em todos os assuntos
relacionados ao SGI: Qualidade e Segurança dos Alimentos, Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional.
• Estabelecer, comprovar e manter procedimentos que regulem as atividades e processos que tenham efeito considerável sobre as matérias objeto do SGI.
• Promover a Melhoria Contínua dos produtos, dos processos, da organização, dos Sistemas, e em geral da Gestão.
• Estabelecer, avaliar e revisar periodicamente objetivos e metas que ajudem nas melhorias de cada segmento do SGI e estabelecer medidas corretivas em casos
necessários.
• Controlar as variáveis dos processos que possam ter relação com o SGI.”
D IFS 5, ISO
14001.
A empresa não respondeu a esta parte do questionário.
E IFS 5, ISO
14001,
OHSAS
18001, ISO
14001, ISO
9000.
“A política do Sistema de Gestão Integrado (qualidade, ambiente, segurança, e saúde no trabalho e segurança dos alimentos) visa à consolidação da sua imagem no
mercado de forma a garantir: Clientes: O aumento progressivo da satisfação do cliente e dos operadores (retalhistas), através da comercialização, armazenamento e
distribuição de produtos alimentares congelados de qualidade para corresponder às suas necessidades e expectativas. Colaboradores: O incentivo do trabalho em
equipe apostando na melhoria das suas competências. O aumento da satisfação, motivação e envolvimento no desempenho das suas funções, mantendo e melhorando
as condições adequadas para as suas atividades dando a conhecer os riscos específicos do desenvolvimento das mesmas. Melhoria Contínua: Uma melhoria contínua
da eficácia dos processos e da eficácia do SGI, na procura de resultados e na clarificação das funções e responsabilidades de todos nas atividades que exercem
diariamente. Compromisso com os Requisitos Legais: O compromisso em aplicar as exigências legais, regulamentares, estatutárias e de normalização vigentes na
realização das atividades as quais estão definidas no Sistema de Gestão. Proteção do Meio Ambiente: O comprometimento na execução das nossas atividades
direcionando-as para a prevenção da poluição do meio ambiente, através de uma utilização racional dos recursos naturais e minimização dos resíduos, contribuindo
para a redução dos impactos ambientais. Saúde e Segurança no Trabalho: Identificar, avaliar e controlar os riscos decorrentes da atividade que se colocam à Saúde e
Segurança do Trabalho, de modo a prevenir lesões, ferimentos e danos para a saúde dos mesmos. Envolver os trabalhadores e subcontratados no cumprimento dos
procedimentos de saúde e segurança do trabalho do Sistema de Gestão Integrado, promovendo a sua participação na gestão da saúde e segurança, de forma que cada
um contribua para a sua eficácia. Segurança dos Alimentos: Identificar e avaliar os riscos de Segurança dos Alimentos inerentes ao armazenamento e distribuição, de
modo a garantir a qualidade do produto e segurança dos mesmos.”
Quadro 01. Continuação.
57
4.1.3 Segurança dos Alimentos
Como se pode observar no quadro 01 todas possuem sistemas de gestão para a
qualidade e segurança dos alimentos implementados, o que demonstra que estas empresas
procuram, cada vez mais, aumentar as suas vendas diferenciando os seus produtos por meio
de inovações que incluem aspectos de qualidade e segurança do alimento. Esta constatação
está em acordo com o afirmado por Neves et al. (2000) de que países da União Européia têm
adotado uma política de oferecer uma variedade de produtos alimentares, com uma qualidade
superior, como forma de atrair o consumidor e aumentar o consumo de alimentos.
Nenhuma indústria processadora de alimentos, tanto em Portugal, quanto em Espanha,
pode iniciar as suas atividades sem o plano APPCC definido e, a sua implantação é
acompanhada por agentes fiscais, quando do início das atividades.
Os controles definidos pelo plano APPCC são feitos, em algumas das indústrias
avaliadas, por funcionários que por terem se destacado ao realizarem as suas atividades no
processamento do pescado, são selecionados, promovidos e treinados pelas próprias empresas
para a função de “operadores” dos controles do APPCC.
Em outras indústrias os operadores são funcionários com formação em Engenharia de
Alimentos ou com curso técnico de qualidade. Para todas as empresas analisadas,
normalmente as equipes da segurança dos alimentos e da qualidade são compostas pelos
operadores; por um supervisor com formação em engenharia de alimentos ou medicina
veterinária e pelo gerente da qualidade com a mesma formação, porém com experiência
profissional de no mínimo cinco anos.
Empresas chegam a investir aproximadamente 100 mil euros por ano em análises
microbiológicas e químicas aos seus produtos, água, e aos produtos recebidos de seus
fornecedores, como maneira de monitorar o seu desempenho e demonstrar conformidade
perante os seus clientes. Também são realizadas as seguintes análises: superfícies de contato,
mãos de operadores, histamina, gorduras alimentares (pré-fritura ou pré-cozidos), não poderá
apresentar teor de compostos voláteis superior a 25 % (portaria 1135/95, CE).
Durante as observações e visitas às indústrias participantes da pesquisa pode-se
observar que o conceito da segurança dos alimentos é premissa básica e, já bastante
interiorizada na cultura destas. Entretanto, as indústrias analisadas são unânimes em
afirmarem que são despendidos muitos esforços em treinamentos, equipamentos e material
para higienização, além de medidas gerais de conscientização para os trabalhadores.
4.1.4 Gestão Ambiental
Ao passo que todas as empresas analisadas possuem o sistema de gestão da
segurança dos alimentos implantado e certificado, apenas as empresas C, D e E possuem seus
Sistemas de Gestão Ambiental, implantados e certificados segundo os requisitos da norma
ISO 14001.
Por um lado, estas últimas empresas ainda acreditam que o cumprimento da legislação
é a única “credencial” ambiental necessária para o desempenho das suas atividades e para a
preservação do ambiente. Por outro, vê-se o conservadorismo do setor, que ainda precisa
compreender que – para além do cumprimento da legislação – a aplicação adequada de um
conjunto de medidas e procedimentos bem definidos pode reduzir e controlar os impactos da
sua atividade sobre o meio ambiente, além de impulsionar ainda mais a sua competitividade.
No artigo publicado por Seafood International (2009), organizações do setor são
convidadas a avaliarem as suas credenciais ambientais e as compararem com algumas
empresas selecionadas como “favoritas”, devido às práticas ambientais incorporadas em suas
estratégias. Além do apelo com caráter de sensibilização feito pelo artigo, o fato de terem sido
58
selecionadas no mundo inteiro, apenas seis indústrias processadoras de pescado e oito da
produção, pesca e aquicultura, com práticas “ambientalmente responsáveis” confirma a
necessidade da incorporação efetiva, pelas organizações do setor, da gestão ambiental como
parte de sua estratégia.
Verificou-se nesta pesquisa, que somente as indústrias que implantaram sistemas de
gestão ambiental, possuem boas práticas ambientais e que visam à minimização e controle dos
impactos das suas atividades no meio ambiente. Dentre elas pode-se destacar o
aproveitamento de resíduos de peixe para a fabricação de biodisel; a venda das espinhas de
bacalhau para a indústria farmacêutica, o bombeamento da água do mar e, esterelização desta
por ultravioleta, para utilização na indústria e substituição dos combustíveis tradicionalmente
usados por sua frota de veículos por biodisel, diminuindo a emissão de CO
2
.
Além do acima descrito, os principais aspectos e impactos ambientais identificados,
assim como suas medidas de controle correspondentes efetuadas pelas empresas C, D e E
estão demonstradas no quadro 02.
Quadro 02: Aspectos, Impactos Ambientais e Medidas de Controle identificados junto às
indústrias processadoras de pescado de referência analisadas.
Aspectos. Impactos. Medidas de Controle.
Produção de Efluentes Líquidos. Contaminação da água. Tratamento dos efluentes por sistema
próprio.
Produção de lama oriunda do
tratamento físico-químico de efluentes.
Contaminação do solo. Aterro sanitário para resíduos industriais
perigosos.
Consumo de Água. Uso de recursos naturais. Instalação de Contadores de água e
registros de consumo, testes de fuga e
manutenção preventiva, uso de
temporizadores e limitadores do
consumo de água e divulgação de regras
simples para a poupança de água.
Produção de Resíduos Sólidos. Contaminação do Solo. Segregação dos resíduos por tipo.
Encaminhamento para Fábrica de
Subprodutos (resíduos de pescado).
Coleta seletiva e reciclagem (papelões e
plásticos).
Utilização de Produtos Químicos. Derrames de Grande
Dimensão.
(Contaminação do Solo).
Formação do pessoal, planos de
emergência, simulacros de emergência.
Utilização de Produtos Químicos. Derrames de Pequena
Dimensão.
(Contaminação do Solo)
Barreiras absorventes
Uso de agentes de refrigeração
tradicionais (clorofluorocarbono).
Destruição da camada de
Ozônio.
Substituição pelo HCFC
(hidroclorofluorocarbonos).
Emissão de efluentes gasosos. Poluição do ar. Medição trimestral, manutenção
preventiva e ajustes em casos de desvios
aos limites aceitáveis.
Consumo de energia elétrica Uso dos recursos naturais.
Entretanto, concordando com Côte et al. (2009) ainda existem muitas oportunidades
para um uso mais completo, mais eficiente e eficaz destes recursos naturais. Fazem-se
necessários esforços constantes para a minimização dos desperdícios e a observação da
possibilidade em se produzirem itens valiosos tais como óleos, refeições de peixes e produtos
farmacêuticos.
59
Cabe ressaltar que dentre as empresas que não possuem um sistema de gestão
ambiental “formal”, todas efetuam práticas tais como a coleta seletiva e controles “básicos”
que representam um grande passo para futuras ações na implantação do referido sistema de
gestão, além de contribuírem significativamente para a proteção ambiental. Dentre tais
controles, a seguir enumerados, dois deles têm regulamentações específicas do governo, que
criam um ambiente favorável à sua aplicação:
• Controle do consumo de água e energia,
• Coleta seletiva de plástico, cartão/papel e vidro;
• Controle da geração de resíduos e seu destino através do Sistema Integrado de
Registro Eletrônico de Resíduos (SIRER).
1
Sendo um dos objetivos do SIRER a valorização dos resíduos e a minimização do seu
destino aos aterros sanitários, pode-se dizer que nas empresas analisadas a medida obteve
êxito, uma vez que todas as empresas encaminham seus resíduos às fábricas de subprodutos.
Além das fábricas de subprodutos, duas das indústrias analisadas também destinam parte dos
seus resíduos aos aterros sanitários, visto que utilizam o tratamento físico-químico para os
efluentes de sua empresa. Tal tratamento origina lamas com metais pesados que têm que ser
enviadas para aterros controlados para resíduos industriais perigosos.
• Controle das embalagens lançadas no mercado
2
, feito através do Sistema Integrado de
Gestão de Resíduos de Embalagens (SIGRE), que tem por finalidade prevenir a
produção dos resíduos de embalagens e de fomentar a reutilização de embalagens com
a consequente redução da sua eliminação final. O SIGRE é gerenciado, em Portugal,
pela Sociedade do Ponto Verde.
Resumidamente o trabalho entre indústrias (Embaladores) e a Sociedade do Ponto
Verde consiste na celebração de um contrato onde os primeiros prestam uma contribuição
financeira em função do peso e tipo de material de embalagem que colocam no mercado; a
Sociedade por sua vez, assume a responsabilidade legal das empresas, em matéria de gestão
dos resíduos das embalagens abrangidas e, confere licença para o uso do símbolo Ponto
Verde.
Para a grande parte das indústrias processadoras de pescado no Brasil esta realidade
ainda é distante, conforme apontam pesquisadores como Spirelle & Beaumord (2006) e
Sperduti (2003), que observaram mal gerenciamento dos resíduos e desconhecimento, por
parte dos empresários, do sistema de gestão ambiental.
Diante disso, pode se afirmar que relacionar a gestão ambiental com o
desenvolvimento sustentável passa a ser um dos desafios dos tempos atuais para o aumento da
competitividade e sustentabilidade das indústrias do setor, especialmente no Brasil.
4.1.5 Saúde e Segurança do Trabalho
Dentre as empresas entrevistadas apenas as empresas C e E possuem o Sistema de
Gestão da Saúde e Segurança Ocupacional segundo os requisitos da norma OHSAS 18001
implementado e certificado.
1
Sistema para informações acerca da quantidade e a qualidade dos resíduos produzidos pelas empresas, para que se possa
identificar onde estão e quem os produz. O sistema facilita o registro e acesso aos dados e é um instrumento para «tratar os
resíduos como algo que tem valor de mercado» e para concretizar a taxa de gestão de resíduos. Esta taxa é diferenciada de
acordo com o destino final que é dado aos resíduos, sendo a deposição em aterro mais penalizada. Disponível em: < HTTP://
diariodigital.sapo.pt>.
2
Decreto Lei nº 162/2000 de 27 de Julho de 2000, que altera os artigos 4.º e 6.º do Decreto-Lei n.º 366-A/97, de 20 de
Dezembro, que estabelece os princípios e as normas aplicáveis ao sistema de gestão de embalagens e resíduos de embalagens
e, Decreto-Lei n.º 366-A/97, de 20 de Dezembro, transpôs para a ordem jurídica interna a Diretiva n.º 94/62/CE.
60
Os principais riscos para a saúde e segurança dos trabalhadores identificados e
controlados por estas empresas são: incêndio, quedas por alturas, eletrocussão, exposição a
ruídos e vibrações, exposição ao frio, atropelamento, queda em mesmo nível.
Dentre as empresas que não possuem o Sistema de Gestão da Saúde e Segurança
Ocupacional implantado, todas afirmam que utilizam serviços subcontratados para o controle
da saúde e segurança ocupacional. Isto inclui a realização de exames médicos periódicos em
seus funcionários, treinamentos sobre prevenção de acidentes no trabalho e fornecimento dos
equipamentos de proteção individual.
Analisando o grupo que não possui sistema de gestão da Saúde e Segurança
Ocupacional implantado, apenas uma empresa afirma que atende a legislação em vigor
relacionada, o que talvez possa estar relacionado com o afirmado pelo Ministro do Trabalho e
da Solidariedade Social de Portugal, Vieira da Silva, na conferência "Flexibilidade +
segurança = flexigurança” (LUSO NOTÍCIAS, 2008). O ministro reconheceu que as
"contratações atípicas" estão aumentando e a efetividade da lei laboral é escassa, devido a
"debilidades na fiscalização" e a "especificidades na arquitetura legal". Na opinião de Vieira
da Silva, a "rigidez na organização do trabalho" está prejudicando a competitividade da
economia portuguesa.
Entretanto, a União Européia, através da Estratégia comunitária para a saúde e a
segurança no trabalho (2007-2012)
3
tem, como um dos seus objetivos, a criação de um
quadro normativo moderno e eficaz. Isto, através de três mecanismos básicos: a) garantia da
aplicação da legislação pelos Estados – Membros, b) da adaptação do quadro normativo à
evolução do mundo do trabalho e aos últimos progressos técnicos, c) simplificação da
legislação e pela adoção de mecanismos para torná-la mais eficaz.
É importante ressaltar que para a garantia da aplicação da legislação, os Estados –
Membros são advertidos, dentro da estratégia, de que estes dispõe de vários métodos como: a
dificuldade do cumprimento à legislação de saúde e segurança no trabalho, verificada nas
empresas participantes da pesquisa, também foi observada por outros pesquisadores em
empresas brasileiras.
Lacerda et al. (2005) ao auditarem empresas do setor da produção de alimentos
verificaram que estas empresas deixam de atender a legislação porque em geral priorizam as
melhorias da qualidade do produto em detrimento de melhores condições de trabalho.
Cerqueira (2006) também afirma que muitas organizações brasileiras negligenciam a
legislação de saúde e segurança no trabalho e que ainda não tomaram consciência de falhas
que venham a impactar direta, ou indiretamente, a saúde e a integridade dos trabalhadores.
Ações de incentivo que visem à garantia do atendimento à legislação pelas empresas
brasileiras se fazem necessárias. Usando como exemplo a estratégia adotada pela União
Européia, políticas do governo que tracem objetivos específicos, a disponibilização de
recursos para a formação, a divulgação de informações e medidas de incentivo econômico
3
Comunicação da Comissão ao Conselho, ao Parlamento Europeu, ao Comite Económico e Social Europeu e ao Comité das
Regiões, de 21 de Fevereiro de 2007, intitulada «Melhorar a qualidade e a produtividade do trabalho: estratégia comunitária
para a saúde e a segurança no trabalho (2007-2012). Disponível em: <
http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/health_hygiene_safety_at_work/l10114_pt.ht
m>.
61
para as empresas que cumpram a legislação são estratégias que podem ser adotadas pelo
Brasil.
A avaliação do resultado da Estratégia comunitária para a saúde e a segurança no
trabalho (2002-2006) demonstrou uma diminuição sensível dos acidentes de trabalho. O
objetivo da UE é, com a estratégia 2007-2012, obter uma redução de 25 % na taxa total de
incidência de acidentes de trabalho até 2012. Para chegar a este resultado, a Comissão
estabeleceu seis objetivos, que incluem: a criação de um quadro normativo eficaz, favorecer o
desenvolvimento de estratégias nacionais, pesquisa para a identificação de riscos mais sérios,
melhoria na avaliação dos progressos realizados, promoção da saúde e segurança a nível
internacional e promover mudanças de comportamento.
No Brasil, dados levantados pelo Serviço Social da indústria (SESI) sobre acidentes no
ambiente do trabalho demonstram que, em 2005, do total de 491.711 ocorrências, 229.114
referem-se ao setor da indústria onde 37 % são na indústria de transformação. O índice de
acidentes na indústria é de aproximadamente três acidentes de trabalho para cada 100
trabalhadores ao ano. A cada dia útil ocorrem 833 acidentes na indústria brasileira, ou 104 por
hora.
Reforça-se a idéia da necessidade de ações de conscientização sobre a temática da
saúde e segurança no trabalho, que pode ser feita através de programas de educação e de
formação nas escolas e empresas. A União Européia estimula que nas empresas a
sensibilização seja apoiada por medidas de incentivo econômico direto ou indireto, usando
fundos comunitários, como reduções de contribuições sociais ou de prêmios de seguro, ou
ainda por assistência financeira.
O estímulo do governo às empresas para a melhoria da qualidade e produtividade no
trabalho é um fator muito importante, e de interesse de todos: empresas, sociedade e o próprio
governo. Porém é fundamental, que as organizações reconheçam a importância e esforcem-se
em praticar altos padrões de gestão da Saúde e Segurança Ocupacional, como o fazem com
respeito a outros aspectos de suas atividades empresariais. Este esforço, já é verificado em
várias empresas, de diferentes segmentos pelo mundo e, no âmbito desta pesquisa, por 40 %
das indústrias processadoras de pescado analisadas. Representa a adoção de uma abordagem
sistêmica que assegure a identificação, a avaliação e o controle dos perigos e riscos
relacionados com o trabalho, que somente irá agregar valor e competitividade às atividades da
empresa.
Pois, concordando com Cerqueira (2006) a opção pela implantação e implementação
de Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional, além de reduzir os custos das
organizações, minimiza os riscos para trabalhadores e outras pessoas envolvidas, além de
ajudar a construir uma imagem responsável para seus colaboradores e outras partes
interessadas.
A análise de dois indicadores, número de horas de ausência por acidentes de trabalho e
por doenças profissionais, das empresas processadoras de pescado participantes da pesquisa
confirma a afirmação de Cerqueira (2006). Observou-se que tais indicadores demonstraram-se
maiores para as empresas que não possuem o Sistema de Gestão da Saúde e Segurança
Ocupacional e, que neste caso também não afirmaram o cumprimento à legislação, como se
pode observar no quadro 03.
62
Quadro 03: Correlação da Certificação OHSAS 18001 com número de horas de ausência por
doença profissional e por acidente de trabalho, nas empresas analisadas em Portugal e
Espanha, durante o ano de 2008:
Empresas Certificada
OHSAS 18001
Afirma
Cumprir a
Legislação do
Trabalho?
Ausência por Acidentes
de Trabalho (horas)
4
Ausência por Doença
Profissional
5
(horas)
A Não Sim Não forneceu dados Não forneceu dados.
B Não Não 322 0
C Sim Sim 0 0
D Não Não 3452 0
E Sim Sim 150 0
Todas as indústrias analisadas têm como características comuns:
• Elevado grau de mecanização dos processos.
• Ambiente apresenta aspectos de limpeza, higiene, sinalização, conservação e
arrumação compatíveis com a necessidade das tarefas realizadas.
• Layout da área fabril com boa definição com locais dimensionados adequadamente
para a circulação de pessoas e materiais, bem como, para a disposição das máquinas e
equipamentos.
• Através de análises qualitativas e quantitativas, profissionais da segurança e saúde no
trabalho realizam um monitoramento periódico dos riscos ambientais existentes:
qualidade do ar (concentração dos produtos químicos e poeiras), ambiente acústico
(níveis de pressão sonora – NPS), condições térmicas (IBUTG) e de iluminação
(LUX).
4.1.6. Responsabilidade Social
Enquanto todas as empresas analisadas possuem sistema de gestão da segurança dos
alimentos e da qualidade, três possuem o sistema de gestão ambiental e, duas delas possuem o
Sistema de Gestão da Saúde e Segurança Ocupacional; nenhuma delas possui o sistema de
gestão da responsabilidade social. Salomone (2007) observou fato semelhante em sua
pesquisa, que ao selecionar a sua amostra dentre um universo de 319 empresas - atuantes em
diversos segmentos econômicos, com as certificações ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001
- somente encontrou 13 organizações com o sistema de gestão da responsabilidade social.
Casadesús & Karapetrovic (2009) também observaram em sua pesquisa um pequeno
percentual de empresas com a certificação social SA 8000: 2 %.
Considerando o colocado pelo Instituto Ethos (2003), é possível identificar três
estágios de compreensão do conceito de RSE (Responsabilidade Social Empresarial) que se
complementam. Relativamente a este aspecto pode-se afirmar que não foram identificadas
ações sociais realizadas pelas empresas analisadas na sociedade onde estão inseridas.
4
Conforme o artigo 2 da Lei 6.367/76, “Acidente de trabalho é aquele que ocorrer pelo exercício do trabalho a serviço da
empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, ou perda, ou redução, permanente ou
temporária, da capacidade de trabalho.”
5
Conforme o art.20, I e II, da lei de Benefícios (Lei nº. 8213/91): “(...) doença profissional, assim entendida a produzida ou
desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relação elaborada pelo
Ministério do Trabalho e da Previdência Social”. Também é considerada acidente de trabalho.
63
Estas ações corresponderiam ao primeiro estágio da compreensão da RSE pelas
empresas. O segundo estágio é o da percepção da interatividade com as partes interessadas
(INSITUTO ETHOS, 2003) que, conforme poderá ser observado no apêndice B apresenta
lacunas por parte das empresas analisadas, no que se refere principalmente a relação com seus
fornecedores, recursos humanos e comunidades onde estas estão inseridas. Práticas de RSE
integradas com o sistema de gestão - que correspondem ao terceiro nível e, mais eficiente na
aplicação da responsabilidade social – não foram evidenciadas nesta pesquisa, visto que as
organizações avaliadas não demonstraram o alinhamento dos seus objetivos aos interesses das
partes interessadas, com o propósito de cumprirem o seu papel para com a sociedade.
Souza (2004) afirma que a organização que se mantém neste terceiro nível tem
consciência da relevância da Responsabilidade Social como estratégia na gestão de seus
negócios, pois entende que pode contribuir para a transformação da sociedade não apenas
gerando riqueza empresarial, mas atuando de forma que seu desenvolvimento possa ser
transformado em benefício para toda sua cadeia de stakeholders. Entretanto, na presente
pesquisa observaram-se práticas de relacionamento ainda insipientes neste propósito.
A empresa A participa de uma rede de responsabilidade social das organizações em
Portugal, que promove cursos, discussões e orientações, sendo um facilitador para ações
futuras de implementação de sistemas de gestão da responsabilidade social pelas
organizações. Esta empresa também recebe auditorias de um dos seus clientes, em que
critérios de responsabilidade social são incluídos. Entretanto, observou-se em entrevista com
o diretor do departamento da qualidade desta empresa, que o conceito de responsabilidade
social empresarial não é ainda totalmente conhecido. O mesmo fato foi observado nas demais
empresas, em entrevistas com administradores e responsáveis pelo departamento da qualidade
ao demonstrarem, por vezes, confundirem o assistencialismo com responsabilidade social
empresarial.
Isto chama a atenção para a necessidade de ações de sensibilização e esclarecimento
sobre a temática da Responsabilidade Social Empresarial que deve ser entendida como uma
ferramenta de diferenciação e de vantagem competitiva para a empresa. Vantagem esta,
decorrente do reconhecimento, pelas suas partes interessadas, do investimento feito no
desenvolvimento social, na proteção ambiental, no respeito pelos direitos fundamentais e no
desenvolvimento sustentável.
Ao adotar o conceito de responsabilidade social empresarial definido pelo Instituto
Ethos (2007), procurou-se avaliar nas empresas participantes da pesquisa a sua relação ética e
transparente com todos os públicos com os quais elas se relacionam, seu compromisso como
o desenvolvimento sustentável da sociedade e com a promoção da redução das desigualdades
sociais.
A. Relação ética e transparente com todos os públicos
A ética refere-se ao conjunto de princípios morais que regem a conduta humana a
nível pessoal ou profissional. No âmbito empresarial é o comportamento da empresa –
entidade lucrativa – quando ela age em conformidade com os princípios morais e as regras do
bem proceder pela coletividade (MOREIRA, 1999). Assim a ética é um conceito subjacente à
responsabilidade social. Não é possível implementar os conceitos de responsabilidade social,
sem que haja ética nos negócios.
Nesse sentido, foram analisadas, nesta pesquisa, possíveis ferramentas utilizadas pelas
empresas para o estabelecimento desta relação ética com seus trabalhadores, parceiros e
público em geral.
Foi avaliado se as empresas possuíam Códigos de Ética ou Conduta, Balanço Social
ou Relatório de Sustentabilidade que também são ferramentas sugeridas por GRACE (2004)
64
para o diálogo transparente com colaboradores, fornecedores e demais partes interessadas da
empresa. São também mecanismos da gestão da responsabilidade social, pelos quais as
empresas entendem de que forma sua gestão atende à sua visão e a seus compromissos
estabelecidos em relação ao tema da RSE, e em direção à sustentabilidade.
Quanto ao Código de Ética ou Conduta, três das empresas analisadas revelaram
possuir preocupações relativas à transparência e ética, que estão transpostas em códigos de
conduta. Porém, estas empresas também informaram que não possuem um controle efetivo e
estruturado das práticas ao nível do desenvolvimento das atividades.
As demais empresas ainda revelaram que questões de transparência e ética no
desenvolvimento das suas atividades ainda não foram ponderadas.
Quanto ao Balanço Social ou Relatório de Sustentabilidade, nenhuma das empresas
analisadas os executa, exceto pela empresa D que, em resposta dada ao questionário, afirmou
realizar o balanço social. A empresa informou como o local para divulgação do referido
documento o seu endereço eletrônico. A solicitação foi feita pela pesquisadora, através do
email informado, porém não houve resposta até a redação final deste trabalho.
A visão ou missão da empresa socialmente responsável, conforme afirmado por
GRACE (2004) vai frequentemente além do propósito de “lucrar”, ou “ser o melhor” e
especifica que a empresa procura acrescentar valor a todas as partes envolvidas no ambiente
empresarial: acionistas, sócios, colaboradores, parceiros, clientes, fornecedores, comunidades
e sociedade em geral. Porém, analisando-se as visões e missões das empresas estudadas,
descritas no apêndice B, observa-se que nenhuma delas demonstra estas preocupações
expressas formalmente.
B. Promoção da Redução das Desigualdades Sociais
As organizações que desejarem praticar a responsabilidade social terão de respeitar a
diversidade e promover a redução das desigualdades sociais. Nesse sentido pressupõe-se que a
organização busque evidenciar esforços e atitudes que sejam comprometidos com o bem-estar
dos trabalhadores em sentido amplo, reconhecendo-lhes o valor e, principalmente, assumindo
a obrigação de combater todas as formas de discriminação, aproveitando dessa forma, as
oportunidades oferecidas da riqueza étnica e cultural da nossa sociedade.
Procurando evidenciar tais esforços junto às empresas analisadas buscaram-se alguns
indicadores como percentual de trabalhadores por sexo, inclusão de pessoas com deficiência
física e presença de trabalhadores com outras nacionalidades. Além disso, foram colocadas
questões conceituais sobre igualdade de oportunidades.
Quanto a este último questionamento 80 % das empresas consideram que o significado
de igualdade de oportunidades é pagar um salário igual para um valor de trabalho igual e
promover o mesmo acesso à formação e à promoção para todos/as os/as trabalhadores/as.
Apenas uma empresa considera que igualdade de oportunidades é garantir a participação
equilibrada dos vários grupos sociais nos processos de decisão.
Dentre as empresas analisadas, duas informaram que ainda não tem preocupação com
a promoção de igualdade de oportunidades e, portanto não traçaram um plano relacionado a
este objetivo. As demais empresas afirmaram que por vezes traçam planos informais baseados
em conclusões próprias; agindo, portanto, de forma aleatória.
Relativamente aos indicadores avaliados, pode-se observar na figura 08 o desempenho
das empresas.
65
Figura 08: Percentual de trabalhadores por sexo, nacionalidades distintas e com deficiência
física, nas empresas de referência analisadas, em Portugal e Espanha.
Observa-se que há considerável número de mulheres trabalhando nas indústrias
processadoras de pescado, que nesta pesquisa se revelou superior ao número de trabalhadores
do sexo masculino. No caso da empresa C a diferença chega a ser de 60 %.
Segundo o Instituto Nacional de Estatística de Portugal (INE, 2009), a maioria da
população residente em Portugal, em 2005, era constituída por mulheres: cerca de 5,5 milhões
de mulheres, que correspondem a 51,6 %, a previsão do referido Instituto para o ano de 2009
seria um ligeiro aumento neste percentual.
O número de trabalhadoras do sexo feminino nestas indústrias, pode se dever a um
maior percentual destas na população, ou a uma maior procura das mesmas por trabalhos no
segmento das indústrias de pescado.Outro fato é que muitos industriais preferem as mulheres
nas linhas de produção.
Quanto aos percentuais de deficientes físicos nestas empresas observaram-se índices
de 1,15 % a 2,9 %, para as empresas C e D. O fato provavelmente se deve à existência de
legislação específica no país de atividade destas empresas voltada à inclusão de portadores de
deficiência física.
Os percentuais de trabalhadores com nacionalidades distintas ao local de atividade das
empresas analisadas giram em torno de aproximadamente 1 % e 2,50 %, índices não
significativos se comparados a considerável presença de imigrantes no país de atividade
destas empresas.
Entretanto, vários fatores podem ter contribuído para estes percentuais, entre eles, o
desconhecimento da importância em se promoverem práticas para a contratação e a promoção
de pessoas que enfrentam dificuldades em ser incluídas e em ter oportunidades iguais no
mercado de trabalho.
C. Compromisso com o Desenvolvimento Sustentável
De maneira geral, diz-se que uma organização que é socialmente responsável se
administra de acordo com os pilares do Desenvolvimento Sustentável e, uma organização que
se rege por tais pilares é uma empresa responsável socialmente (WILSON, 2003).
Nesta pesquisa observa-se que duas empresas têm utilizado a estratégia mencionada
por Zeng et al. (2007) para alcançarem a meta do “Triple Bottom Line” do Desenvolvimento
66
Sustentável. Isto através da certificação da qualidade (ISO 9001), do ambiente (ISO 14001) e
da saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001), uma vez que estas contribuem para
produtos de melhor qualidade, maior produtividade, aumento da satisfação dos clientes,
proteção ambiental, aumento da percepção dos trabalhadores sobre o ambiente de trabalho,
melhores condições de trabalho, entre outros benefícios.
Entretanto, nenhuma das empresas analisadas utilizou como estratégia a SA 8000, uma
ferramenta complementar e considerada de grande importância por autores como Robson et
al. (2007), Rohitrana (2002) e Zwetsloot (2003) para um maior comprometimento com a
sociedade e para melhor qualidade de vida para os trabalhadores.
Ainda observou-se nesta análise que diferentemente do afirmado por Mowat (2002)
nenhuma das empresas têm avaliado e reportado o seu desempenho ambiental e social como
resposta à demanda dos consumidores, trabalhadores e comunidades.
O fato, de que as empresas analisadas não divulgam o seu desempenho sócio-
ambiental demonstrando transparência perante o seu público pode estar, de certa forma, em
acordo com o afirmado por Côte et al. (2008) de que a indústria da pesca ainda está longe de
atingir o objetivo da sustentabilidade. Os autores , no entanto, ressaltam que os esforços
devem continuar a fim de que se alcance este objetivo, através da eco - eficiência, da
produção mais limpa na pesca moderna e do aumento da compreensão dos sistemas
ecológicos naturais e dos sistemas humanos de produção e consumo.
Embora não seja objetivo deste trabalho avaliar mecanismos relacionados à pesca
trata-se de assunto inevitável ao se mencionar o compromisso das indústrias processadoras de
pescado para o desenvolvimento sustentável.
A utilização dos recursos marinhos sem comprometer a capacidade das gerações
futuras em usufruí-los é uma questão delicada para a indústria da pesca em todo o mundo.
Trabalhos como os de FAO (2009), Myer e Worn (2003), Worn et al. (2006) e
Halpern et al. (2008) apontam para a situação preocupante do status do estoque de peixes
marinhos afirmando que estes recursos estão sobre explorados e que a perda marinha da
biodiversidade está comprometendo cada vez mais a capacidade do oceano em fornecer
alimentos e manter a qualidade de água.
Diante do aumento da demanda do pescado e do declínio dos estoques pesqueiros a
aquicultura é vista cada vez mais como a fonte principal das fontes futuras de pescado. Nisto,
como já mencionado, o grupo a que pertencem as empresas C e D tem investido fortemente,
como ferramenta de diferenciação e vantagem competitiva, além da viabilização das suas
atividades em um futuro próximo.
4.1.7. Motivações para a implantação dos Sistemas de Gestão
Dentre as motivações para a implantação dos sistemas de gestão, todas as empresas
pesquisadas identificaram a busca por melhorias em seus sistemas de gestão, quatro empresas
buscavam o aumento da confiança por parte dos seus clientes, e três citaram a agregação de
valor e obtenção de vantagem competitiva. As empresas analisadas complementaram as suas
respostas mencionando que o alcance da melhoria contínua e que a obtenção de uma maior
eficiência e a minimização dos custos ligados à gestão tratavam-se das melhorias que
buscavam quando da implantação dos seus sistemas de gestão. Ainda estas empresas
buscavam um aumento da confiança por parte dos seus clientes e, a oportunidade em alcançar
novos mercados e clientes.
Estes resultados estão em acordo com o verificado por Salomone (2008) que ao
analisar os aspectos comuns em termos de reais motivações, para a implantação dos sistemas
de gestão da Qualidade (ISO 9001:2000), Ambiente (ISO 14001:2004), Saúde e Segurança
67
Ocupacional (OHSAS 18001:1999), e, Responsabilidade Social (SA 8000:2007) junto a
empresas italianas, concluiu que estas motivações foram: melhoria contínua, 77 %; melhoria
da imagem 74 %; chance em aumentar a vantagem competitiva 58 %; conquista de novos
mercados 45 %; capacidade em efetuar melhorias em seus produtos, 41%; redução dos custos
da gestão 30 %.
Godini e Valverde (2001) também observaram, em seu trabalho, que com a crescente
pressão para que as organizações racionalizem seus processos de gestão, várias delas vêem na
integração dos Sistemas de Gestão uma excelente oportunidade para reduzir custos
relacionados, por exemplo, à manutenção de diferentes estruturas de controle de documentos,
auditorias, registros, dentre outros.
Da mesma forma que Salomone (2008) constatou em sua pesquisa, um percentual
inferior a 50 % das empresas, desta presente análise informaram como outras “motivações”
para a implantação dos sistemas de gestão, a política do grupo de empresas das quais fazem
parte.
Neste caso, tratam-se das empresas C e D que fazem parte de um grupo em que a
qualidade implica obrigatoriamente na proteção do meio-ambiente e, é premissa básica a
certificação das suas indústrias pelas normas ISO 9000 e ISO 14000, além da IFS 5. A
empresa C, além das certificações anteriormente mencionadas e com o intuito de melhor gerir
a saúde e segurança dos seus trabalhadores implantou o Sistema de Gestão de Saúde e
Segurança Ocupacional, segundo os requisitos da norma OHSAS 18001.
Entretanto, nesta pesquisa, ao contrário do verificado por Salamone (2008) - que não
encontrou nenhuma empresa que tenha implantado seus sistemas de gestão devido a pressões
dos seus clientes - observou-se que as empresas C e D optaram por implantar seus sistemas de
gestão da segurança dos alimentos, segundo os requisitos da norma IFS versão 5 devido a
exigências de alguns dos seus principais clientes. Tal fato está de acordo com o afirmado por
FAO (2009) de que certificações privadas impostas por redes varejistas de alimentos têm
proliferado e muitas vezes funcionam como estratégia comercial.
Por outro lado é importante mencionar que, apesar das imposições feitas por alguns
dos seus clientes na implantação da norma IFS 5, as empresas C e D também julgam que há
maior facilidade na interpretação de tal norma em detrimento da ISO 22000, por ser mais
descritiva e abordar mais o produto, que a gestão. Isto demonstra a necessidade de trabalhos
específicos, aplicados à realidade das indústrias deste segmento, para a interpretação e
disponibilização de mecanismos que auxiliem na implantação dos requisitos normativos. Esta
necessidade também foi ressaltada em entrevistas feitas com todos os diretores de
departamentos da qualidade das indústrias entrevistadas.
Todas as empresas analisadas afirmam que as suas motivações, quando da adoção dos
seus sistemas de gestão, foram correspondidas, logo tais empresas realmente constataram uma
melhoria em seus sistemas de gestão, aumento da confiança dos seus clientes e obtenção de
vantagem competitiva. Como também: aumento das vendas, tanto para o mercado externo,
quanto para o mercado interno e aumento da satisfação dos funcionários, sendo este último
benefício verificado em apenas uma empresa participante desta pesquisa. As demais alegaram
que o aumento do número de controles a desempenharem foi interpretado por seus
funcionários como o aumento das suas atribuições.
Os resultados verificados nesta pesquisa estão em acordo com o demonstrado por
outros autores que realizaram estudos sobre os benefícios e a eficiência da implementação dos
padrões dos sistemas de gestão. Poksinska et al. (2006) verificaram com a implantação da
norma ISO 9001, melhorias na relação com clientes e um aprimoramento da estrutura e da
padronização de processos organizacionais e, portanto maior eficiência da gestão. Petroni
68
(2001) observou que a implementação da ISO 14001 pode facilitar a conquista de novos
mercados, provocar melhorias no clima organizacional e na satisfação dos clientes, além de
aprimorar a eficiência das operações e processos relacionados, e promover a redução de
custos.
Robson et al. (2007) observaram vários efeitos positivos, ao longo dos treze estudos
que realizaram, para verificarem a efetividade da adoção mandatória e voluntária de sistemas
de gestão da Segurança e Saúde Ocupacional. Entre eles: melhoria do clima de segurança,
ação mais efetiva e sistematizada para tratar assuntos de Saúde e Segurança Ocupacional,
diminuição das taxas de danos, diminuição com as despesas provocadas pela inaptidão
profissional causada por acidentes e aumento da produtividade.
4.1.8. Tempo requerido para implementação dos Sistemas de Gestão.
A questão sobre quanto tempo as organizações necessitam para implementar sistemas
de gestão múltiplos é particularmente interessante no que se refere à eficiência na utilização
dos recursos e a eficácia da aplicação das normas (CASADESÚS & KARAPETROVIC,
2009).
Assim como Casadesús & Karapetrovic (2009) observaram em seu estudo sobre a
implementação de sistemas de gestão ambiental em conjunto com outros sistemas de gestão
(qualidade, responsabilidade social e saúde e segurança ocupacional), na presente pesquisa
observou-se que o tempo médio para a implantação do primeiro sistema de gestão a ISO
9001, para as empresas A, B, C, D, foi de 18 meses.
Para o segundo sistema, ISO 22000, o tempo médio indicado pelas empresas A e B foi
de 14 meses. Para a empresa D, após a implementação da ISO 9001, foram implementados os
sistemas ISO 14001 e IFS de maneira integrada e simultânea em 13 meses, o que demonstra
uma otimização de tempo e aproveitamento dos recursos comparando-se o número total de
sistemas de gestão implementados.
Esta otimização foi ainda maior para as empresas C e E, visto que estas implantaram
simultaneamente os seus sistemas de gestão (Segurança dos Alimentos, Saúde e Segurança
Ocupacional, Ambiente e Qualidade) em 15 meses, enquanto que as demais empresas
analisadas levaram um tempo de aproximadamente 32 meses para a implantação de todos os
seus sistemas de gestão. Esta sinergia também foi verificada em estudos feitos por outros
pesquisadores como Rocha (2006), Casadeus & Karapetrovic (2005) e Karapetrovic &
Willborn (1998).
4.1.9. Estratégias de Implantação dos Sistemas de Gestão.
Ao contrário do verificado por Zeng et al. (2007) em sua pesquisa, onde todas as
empresas analisadas implantaram a ISO 9001 antes dos demais sistemas de gestão, neste caso
a ISO 14001, na presente pesquisa apenas duas empresas implantaram inicialmente a ISO
9001, juntamente com o HACCP, antes da norma ISO 22000. Isto não por uma questão de
estratégia de implantação, mas por questões óbvias de que a ISO 22000 foi publicada em
2005. Estas empresas atualmente possuem os sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001) e da
segurança dos alimentos (ISO 22 000) integrados e afirmaram que, embora não haja em seus
planejamentos o objetivo de implantar novos sistemas de gestão, caso o tivesse optariam por
sua adoção de maneira integrada e simultânea.
Observou-se que a maioria das empresas analisadas, que possuem o sistema de gestão
ambiental, optou por implantar o sistema de gestão da qualidade e ambiental
simultaneamente, o que demonstra uma maior conscientização por parte destas empresas da
necessidade em gerir, com a mesma prioridade, a qualidade e os impactos das suas atividades
69
sobre o ambiente. Este fato discorda de Casadesús & Karapetrovic (2009) que em sua
pesquisa observaram que a maior parte das empresas analisadas (86 %) implantaram o sistema
de gestão ambiental após o sistema de gestão da qualidade.
Dentre as empresas com Sistemas de Gestão da Saúde e Segurança Ocupacional,
Segurança dos Alimentos, Ambiente e Qualidade estão as empresas C e E. Esta última adotou
como estratégia iniciar a implantação do sistema integrado em uma de suas unidades, que se
trata de um entreposto de pescado, para a armazenagem dos produtos processados pela matriz.
Segundo a diretora do departamento da qualidade desta indústria a estratégia deveu-se a dois
motivos básicos:
a) A possibilidade em efetuar todo o processo - desde a interpretação dos requisitos
normativos, preparação da documentação, sensibilização da direção até a certificação -
em uma unidade menor e, portanto, com menor complexidade. A cada passo dado, foi
possível, transferir a aprendizagem para a unidade processadora de pescado. Desta
forma, os procedimentos seriam implantados com maior facilidade devido à primeira
experiência e, a cultura da unidade processadora seria trabalhada de forma mais
gradativa a fim de garantir a eficiência dos processos em uma unidade mais complexa.
b) A existência de edital de créditos do governo para indústrias de pescado, na região
onde o Entreposto está instalado, em que uma das linhas foi destinada a inovação e
iniciativas para certificação da qualidade, ambiente, o que apoiou a empresa com os
recursos financeiros.
A empresa E adotou a estratégia da implantação e certificação do sistema de gestão
integrado e, da implantação paulatina do referido sistema na sua matriz, indústria
processadora de pescado, a partir do aprendizado obtido com a primeira experiência. O fato
de que a empresa principal tem os sistemas implantados, mas não certificados, pelo menos em
um primeiro momento, está em acordo com o afirmado por Cerqueira (2006) que a
certificação da conformidade desses sistemas com os padrões normativos adotados é uma
decisão voluntária que nada tem a ver com a necessidade de construção e manutenção do
sistema de gestão, a menos que seja um requisito do negócio.
Porém, assim como Cerqueira (2006), a empresa E considera que a certificação
apresenta vantagens por implicar na necessidade de avaliações periódicas por parte de um
organismo certificador externo, obrigando a empresa a demonstrar, por meio de evidências
objetivas, que as disposições planejadas no sistema são eficazmente implementadas e, por
manter o valor requerido pelo sistema de gestão para assegurar a sua continuidade. Por isso, a
empresa E possui em seu planejamento, objetivos para a certificação do sistema de gestão
integrado em sua unidade principal.
Os passos a serem tomados pelas diferentes organizações a fim de implantarem os
sistemas de gestão desejados podem variar de uma para outra, dependendo da sua realidade,
estrutura, recursos financeiros, entre outros fatores. A disponibilização dos recursos
financeiros, elaboração dos objetivos e metas, adequação das condições estruturais,
sensibilização dos trabalhadores, apoio de consultorias externas e a organização da
documentação dos sistemas de gestão foram organizados pelas empresas analisadas como os
passos tomados por elas desde a concepção da idéia da adoção dos seus sistemas de gestão até
o início da implantação propriamente dita.
O quadro 04 demonstra qual a ordem destes passos tomados que foram ordenados
pelas empresas analisadas do número 1 ao 6.
Quadro 04: Principais passos tomados pelas empresas durante o planejamento para a implantação do
SGI:
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E
1 passo
Objetivos e
metas
Apoio de
consultorias
Condições
estruturais
Sensibilização
Condições
estruturais
6
2 passo
Documentação Recursos Recursos
Objetivos e
metas
Sensibilização
3 passo
Sensibilização
Condições
estruturais
Objetivos e
metas
Documentação
Objetivos e
metas
4 passo
Recursos Sensibilização Sensibilização Recursos Recursos
5 passo
-
Objetivos e
metas
Documentação
Condições
estruturais
Documentação
6 passo
- Documentação -
Apoio de
consultorias
Apoio de
consultorias
Os principais passos, tomados pelas indústrias processadoras de pescado, no processo
de implantação dos sistemas de gestão diferiram entre elas.
A demonstração destes passos é interessante para que se possa analisar, através da
prioridade dada a estes, quais as principais demandas das empresas e a sua gestão prévia. Por
exemplo, a empresa A foi a única que iniciou o processo de implantação do seu sistema de
gestão pela definição dos objetivos e metas e, em seqüência pela elaboração da
documentação. Isto provavelmente porque a implantação da ISO 9001 e posteriormente da
ISO 22000 foram solicitação da alta direção e fazem parte da política da empresa. Qualidade e
Segurança dos Alimentos são conceitos bem enraizados na cultura da empresa, fato verificado
junto aos funcionários em todos os níveis hierárquicos. Provavelmente por isso, não houve a
necessidade urgente – como primeiro passo – da sensibilização dos funcionários.
O oposto observa-se para a empresa D, que iniciou o seu processo de implantação dos
sistemas de gestão pela sensibilização dos seus trabalhadores. A urgência demonstrada como
seu primeiro passo tomado, é reforçada pela análise dos recursos humanos feita
anteriormente, onde a empresa apresentou várias oportunidades de melhoria a fim de se obter
maior engajamento dos seus trabalhadores para o sucesso da implantação dos seus sistemas de
gestão.
Outro fato a considerar é que apenas duas das empresas analisadas utilizaram o apoio
de consultorias externas na fase de planejamento e preparação para a implantação dos
sistemas de gestão. O fato demonstra que a maior parte das empresas têm se esforçado para
efetuarem a correta interpretação dos requisitos normativos, elaborarem toda a documentação
pertinente e planejarem toda a sua implantação sem apoio externo e especializado. Porém,
como se poderá verificar no item 4.1.10, os fatores internos considerados por estas como de
maior impacto para o sucesso da implantação dos seus sistemas de gestão foram as normas
técnicas (interpretação e especificidade), demonstrando a importância de trabalhos e ações
que cooperem para esta temática.
6
Condições estruturais referem-se às possíveis reformas realizadas na indústria processadora, aquisição de novos
equipamentos, modificações no layout, com o objetivo de adequação às Boas Práticas de Fabricação e Análise de
Perigos e Pontos Críticos de Controle e aos requisitos ambientais e/ou de Saúde e Segurança do Trabalho.
4.1.10 Fatores internos e externos que influenciaram a implantação dos sistemas de
gestão.
Para determinar o “ranking” relativo dos fatores internos e externos que mais afetam a
implantação dos sistemas de gestão, à exemplo do que fizeram Zeng et. al. (2007), foi
determinado o índice de importância relativa. Foi solicitado aos respondentes que
classificassem os fatores listados, de acordo com a sua importância, usando escores de 1 a 5,
onde “1” representa fator com menor impacto e “5” fator com o maior impacto.
Os escores foram transformados no índice de importância relativa segundo a equação
1 abaixo (ZENG et al., 2007).
(1) Índice de importância relativa (IIR) = Média de w/ NA
aonde w é o escore dado pelo respondente (entre 1 e 5); A é o mais
alto escore e N é o número de respondentes.
Fatores internos
Esta pergunta foi formulada para entender quais os fatores que mais influenciaram os
processos de implantação dos sistemas de gestão das empresas participantes da pesquisa.
Conforme demonstrado na tabela 3, “Recursos Humanos” foram identificados como o
fator interno com maior impacto para a implantação do sistema de gestão. Este resultado está
em acordo com o observado por Zeng et al. (2007), que identificaram o mesmo fator/impacto
em sua pesquisa. As empresas analisadas, nesta pesquisa, citaram que os recursos humanos
foram o fator interno de maior impacto, visto que deles dependem todo o embasamento e
execução dos sistemas de gestão. Logo o conhecimento e envolvimento dos recursos humanos
tem se tornado cada vez mais importantes não só para a implementação, mas também para a
manutenção dos sistemas de gestão.
Zeng et al. (2007) afirmaram que a integração dos sistemas de gestão poderá causar
conflitos entre os grupos na organização, visto que tradicionalmente, as organizações têm
equipes específicas para controlar os sistemas de administração diferentes e, a formação de
uma equipe multidisciplinar se faz necessária para o SGI. Na presente pesquisa, as empresas
analisadas também encontraram desafios perante as suas equipes, e concordando com a
afirmação feita por Zeng et al. (2007) a necessidade da visão multidisciplinar e o senso da
responsabilidade comum dos diversos departamentos são alguns destes desafios. A disciplina,
ceticismos e conhecimento foram outros desafios citados pelas empresas analisadas.
Todas as empresas investiram em ações de sensibilização e formação para todos os
seus funcionários, a fim de que aqueles desafios fossem superados, duas empresas, além das
formações, realizam programas internos de incentivo.
A cultura da empresa pode influenciar de forma positiva ou negativa no processo da
implantação do sistema de gestão integrado. No caso de algumas empresas participantes da
pesquisa a adoção, implantação e certificação de seus sistemas de gestão foram solicitadas
pela alta direção, que já estava sensibilizada acerca da sua importância. Entretanto, em outras
empresas, a iniciativa partiu do departamento da qualidade que teve que percorrer um
caminho mais longo para obter o envolvimento e total apoio da alta direção.
Recursos financeiros são indispensáveis para a realização de melhorias estruturais
necessárias na empresa, investimentos em tecnologias ambientais, análises dos alimentos,
treinamentos, entre outras ações relacionadas com o processo de implantação dos sistemas de
gestão. Para as empresas participantes da pesquisa este foi o fator com menor impacto,
mesmo para as empresas classificadas como de médio porte.
Este dado discorda de Chou & Tsai (2009) que afirmaram que pequenas e médias
empresas, embora necessitem adotar sistemas de gestão como uma ferramenta para o seu
desenvolvimento sustentável, possuem recursos financeiros limitados para este fim.
Entretanto, é importante ressaltar que a empresa A ao informar não ter em seu
planejamento o objetivo de implantar e certificar novos sistemas apontou os custos como
principal causa. Neste caso, a empresa referia-se especificamente à Certificação Social
baseada na SA 8000:2008.
Esta observação aponta para dois fatos: o primeiro se refere à possibilidade das
empresas analisadas nesta pesquisa em implantarem sistemas de gestão com uma maior
tranqüilidade no que se refere aos recursos financeiros; isto muito provavelmente devido aos
incentivos dados pelo governo.
O segundo fato relaciona-se com o já demonstrado no item 4.1.5 de que, a exemplo do
observado na presente pesquisa, outros pesquisadores verificaram um pequeno percentual de
empresas com a certificação social, comparativamente aos Sistemas de Gestão da Qualidade,
Segurança dos Alimentos, Ambiente e Saúde e Segurança Ocupacional.
Além do fato de que o tema da responsabilidade social empresarial é relativamente
recente na economia mundial, os recursos financeiros ou o desconhecimento do referido
sistema de gestão são possíveis causas para um pequeno número de empresas com a
certificação social. O que aponta para a necessidade de trabalhos que auxiliem as empresas no
planejamento e implantação de um sistema integrado para a gestão da responsabilidade social.
Tabela 03: Fatores internos que mais influenciaram a implantação dos sistemas de gestão.
Ranking Fatores IIR
1
Recursos Humanos 0,92
2
Entendimento/Percepção 0,89
3
Estrutura da Organização 0,88
4
Cultura da Empresa 0,84
5
Recursos Financeiros 0,52
Fatores externos
A tabela 04 demonstra os fatores externos considerados pelas empresas como de maior
impacto, tendo sido a interpretação das normas técnicas o fator classificado em primeiro
lugar. Para o processo de implantação das normas ISO 22000, ISO 14001, OHSAS 18001, SA
8000 não se faz necessária uma abordagem rígida aos requisitos das mesmas, uma vez que são
flexíveis relativamente à sua interpretação.
Este fator pode se tornar uma dificuldade perante as indústrias, auditores e consultores,
ao passo que poderá haver diferentes interpretações acerca de um único requisito.
A especificidade das normas por setor foi mencionada pelas empresas em segundo
lugar. As indústrias processadoras de pescado, participantes da pesquisa, apontaram para a
dificuldade perante organismos externos que muitas vezes não têm os conhecimentos
específicos sobre o segmento, o que dificulta a plena adequação dos requisitos normativos à
rotina da indústria.
Em sua pesquisa Zeng et al. (2007) também verificaram que a falta de um guia
específico por setor e de um material preparado para atender os diferentes portes de empresas
é o mais importante fator externo considerado pelas empresas para a implantação dos seus
sistemas de gestão.
73
O cumprimento da legislação relacionada à segurança dos alimentos, meio ambiente,
saúde e segurança ocupacional e, relacionada aos direitos humanos e trabalhistas são
pressupostos básicos para o funcionamento de qualquer indústria, ainda mais daquelas com
sistemas de gestão implantados. A atualização constante perante a legislação em vigor, bem
como sua aplicação são fundamentais para o correto funcionamento do sistema.
Os organismos de certificação foram considerados o fator de menor impacto, ao
contrário do observado por Zeng et al. (2007) onde tais organismos foram considerados o
segundo fator externo mais importante para a implantação dos sistemas de gestão pelas
empresas analisadas. Porém, da mesma forma que no estudo feito por Zeng et al. (2007), as
empresas analisadas na presente pesquisa ressaltaram, durante entrevistas, que a capacidade
dos organismos de consultoria e certificação em orientarem e auditarem sistemas integrados
ainda é uma necessidade observada.
Segundo os responsáveis dos Departamentos da Qualidade das empresas C, D e E,
muitos auditores e consultores dominam um ou no máximo dois assuntos, por exemplo:
qualidade e segurança dos alimentos. Diante disso as empresas com o Sistema de Gestão
Integrado se vêem obrigadas a contratarem mais de um consultor e, muitas vezes elas recebem
auditorias separadamente para cada sistema de gestão, o que é um paradoxo ao se pensar em
sistema de gestão integrado.
Tabela 04: Fatores externos que mais influenciaram a implantação dos sistemas de gestão.
Ranking Fatores IIR
1
Normas Técnicas (interpretação). 0,80
2
Normas Técnicas (especificidade
por setor).
0,73
3
Legislação 0,72
4
Organismos de Certificação 0,56
4.1.11. Plano de Melhorias
Como se pôde avaliar na análise apresentada neste capítulo, assim como na revisão de
trabalhos realizados por outros pesquisadores, as motivações e benefícios relacionados à
adoção de sistemas de gestão são diversos. As empresas processadoras de pescado, que
participaram da presente pesquisa, afirmaram que as suas motivações foram correspondidas e
que benefícios foram obtidos com a implantação dos seus sistemas de gestão. Relativamente à
escolha da abordagem de implantação, simultânea ou subseqüente, observaram-se maiores
ganhos de tempo para o primeiro caso, além de uma considerável economia de recursos, visto
se tratar de um sistema integrado.
Dentre os fatores internos e externos que mais influenciaram a implantação dos
sistemas de gestão estão: recursos humanos, entendimento e percepção, interpretação das
normas técnicas e não existência de normas específicas por setor.
Estas informações não só demonstraram a importância dos sistemas de gestão para o
aumento da competitividade das empresas, mas também foram essenciais para entender quais
os fatores críticos na implantação destes sistemas. Estes ingredientes somados à observação
das boas práticas relacionadas à estratégia e aos sistemas de gestão adotados, bem como às
oportunidades de melhoria permitiram o embasamento de um modelo para implantação do
sistema de gestão integrado.
74
O quadro 05 demonstra um resumo das boas práticas e oportunidades de melhorias das
empresas de referência analisadas, incluindo os elementos básicos da estratégia, cuja análise
detalhada está no apêndice B.
As oportunidades de melhoria identificadas, neste quadro, foram fundamentadas nos
padrões normativos e estão correlacionadas com “triple bottom line” para o desenvolvimento
sustentável a fim de se aperfeiçoarem os resultados das organizações.
O modelo para a implantação do sistema de gestão integrado, apresentado no item 4.3,
propõe uma aplicação prática dos requisitos normativos dentro de uma visão holística do setor
de processamento de pescado. Dentro do modelo estão embutidas as ferramentas para
superação dos fatores críticos identificados, e as boas práticas já realizadas pelas empresas
certificadas analisadas.
75
Boas Práticas que influenciam o bom desempenho Oportunidades de Melhoria
7
1. Sistemas de
Gestão
1.1. Segurança
dos Alimentos.
- Empresas somente iniciam as suas atividades com o sistema APPCC
elaborado.
-Grande investimento de recursos e de esforços para a conscientização de
trabalhadores.
- A segurança dos alimentos está definida e interiorizada como premissa básica
da atuação destas empresas.
1.2 Ambiental. - Adoção de medidas básicas de controle de consumo de água e energia, coleta
seletiva, controle da geração de resíduos, controle das embalagens lançadas no
mercado.
- Adoção de práticas “amigas do ambiente” tais como: aproveitamento de
resíduos de peixe para a fabricação de biodiesel, venda de espinhas de bacalhau
para a indústria farmacêutica, substituição da gasolina por diesel.
- Empresas Certificadas segundo os requisitos da norma ISO 14001,
- Utilizar de requisitos ambientais para selecionar e desenvolver
parcerias com fornecedores.
1.3. Saúde e
Segurança
Ocupacional.
- Estratégia governamental para a melhoria da qualidade e produtividade no
trabalho.
- Investimento em treinamentos para a prevenção dos acidentes no trabalho.
- Empresas Certificadas segundo os requisitos da norma OHSAS 18001 (40 %).
- Adoção de sistema de gestão da saúde e segurança ocupacional –
OHSAS 18001 (para três das empresas analisadas).
- Cumprimento integral da legislação do trabalho.
- Maximização dos esforços de treinamentos e demais medidas
preventivas de acidentes do trabalho.
1.4.
Responsabilidade
Social.
- Utilização do SGI (ISO 9000, ISO 22000 ou IFS 5, OHSAS 18001 e ISO
14001) por 40 % das empresas analisadas para alcançar o “Triple Bottom Line”
do desenvolvimento sustentável.
- Elaborar Código de Ética ou Conduta e do Relatório de
Sustentabilidade ou Balanço Social.
-Promover a Redução das Desigualdades Sociais.
- Comprometer-se com o desenvolvimento sustentável reportando seu
desempenho sócio-ambiental; adotando a SA 8000 como ferramenta
para o aumento do comprometimento com a sociedade e para uma
melhor qualidade de vida dos trabalhadores e atuando com as
preocupações necessárias sobre os reservatórios de pescado.
2. Estratégia
(continua).
7
Fundamentadas nos padrões normativos e correlacionadas com o “triple bottom line” para o desenvolvimento sustentável, a fim de se aperfeiçoarem os resultados das
organizações.
Quadro 0
5
: Boas práticas e oportunidades de melhorias das empresas analisadas em Portugal e Espanha.
76
2.1. Ambiente
Externo
2.1.2.
Fornecedores
- Investimento na Aquicultura como alternativa para a sustentabilidade.
- Algum nível de parceria com os fornecedores com partilha de conhecimentos,
na área da qualidade e segurança dos alimentos.
- Utilização de critérios sócio-ambientais para a seleção e
desenvolvimento de parcerias.
2.1.3Clientes - Investimento em Inovação, Praticidade, Marca, Segurança dos Alimentos
como resposta à demanda dos consumidores (40 % das empresas analisadas).
2.1.4
Envolvimento das
Partes
Interessadas.
- Estabelecer mecanismo para a identificação das partes interessadas
relevantes e,
- elaboração de um plano para envolvê-las nas atividades da empresa.
2.1.5 Incentivos
do Governo.
- Programas de Incentivos financeiros para o segmento da pesca (toda a cadeia)
voltados para a melhoria das condições de infra-estrutura, técnicas,
profissionais, organizacionais e de conhecimento.
2.2. Conceito
Organizacional.
2.2.1 Missão e
Visão.
- Para as empresas com Missão e Visão bem definidas observou-se o reflexo
positivo dos elementos chaves definidos em seu desempenho. Os elementos
trabalhados em comum são: qualidade, inovação, praticidade, alto valor
agregado e aproximação à necessidade dos clientes.
- Estabelecer o compromisso da sua colaboração para o
desenvolvimento sustentável.
- Para 40 % das empresas analisadas a Missão e Visão precisam ser
definidas e ou melhoradas.
2.2.2 Objetivos
Organizacionais.
- Objetivos orientados para elementos fundamentais para o bom desempenho:
satisfação dos clientes, formação dos trabalhadores, inovação contínua, seleção
de bons fornecedores, garantia do financiamento das atividades.
- Desenvolvimento de mecanismos para a difusão destes objetivos por
toda a empresa.
-Definir os objetivos organizacionais – 20 % das empresas analisadas.
2.3. Ambiente
Interno
2.3.1. Recursos
Humanos
- Valorização dos trabalhadores através de formações que não são apenas
relacionadas às atividades da empresa, pagamento de prêmios e outros
benefícios.
- Utilização de informações advindas dos próprios trabalhadores para a melhoria
na gestão dos recursos humanos.
- Realização de Pesquisas de satisfação dos trabalhadores.
- Gestão Participativa: Recursos Humanos participam ativamente na elaboração
dos planos estratégicos.
- Estabelecer melhor comunicação com sindicatos para discussão e
planejamento de assuntos relacionados à gestão dos recursos humanos.
- Definir mecanismos para melhor controle dos impactos das
atividades sobre os Direitos Humanos.
- Alinhar os prêmios e incentivos aos trabalhadores ao alcance das
metas e objetivos das empresas.
(continua)
Quadro 0
5
.
Continuação.
2.3.2 Elaboração e
Implementação do
Plano Estratégico.
- Elaboração e verificação periódica dos planos (50 % das empresas analisadas).
- Utilização de diversos canais de comunicação para a comunicação dos planos
elaborados dentro das organizações como forma de obter êxito na adesão e
conquista do comprometimento para o alcance das metas.
- Para as demais empresas – 50 % - elaborar e verificar os planos
periodicamente.
- Comunicação dos planos para as partes interessadas relevantes.
2.3.3. Gestão da
Informação.
- Utilização de sistemas informatizados para a documentação do SGI como
forma de aperfeiçoar o acesso aos controles e informações.
- Disponibilizar a informação relevante para pessoal externo às
empresas.
2.3.4. Recursos
Financeiros.
- Utilização de indicadores sócio-ambientais (apenas 20 % das empresas
analisadas).
- Utilizar indicadores sócio-ambientais.
Quadro 0
5
.
Continuação.
78
4.2. Caracterização da empresa analisada no Brasil
4.2.1. Introdução
Diante da crescente importância da piscicultura no cenário mundial para o
fornecimento sustentável do pescado, nesta pesquisa optou-se por selecionar uma indústria
processadora de pescado oriundo deste tipo de produção para o estudo de caso. Ainda
considerou-se importante que esta indústria fosse devidamente registrada junto ao Serviço de
Inspeção Federal (MAPA) e que tivesse o sistema APPCC implantado, visto que este se trata
de pré-requisito para a implantação do Sistema de Gestão da Segurança dos Alimentos
segundo a norma ISO 22000.
De acordo com Prochmann (2003) a região Centro-Oeste é a terceira no ranking das
regiões produtoras de peixe do país. A atividade é recente em comparação com o Sudeste e
Sul, mas existem diversos projetos para a implantação de grandes unidades de beneficiamento
em todos os estados.
Neste contexto foi selecionada a empresa F, que está localizada na região Centro Oeste
do país, para o presente estudo de caso, com o objetivo de desenvolver um modelo que
possibilite futuras ações de implantação do Sistema de Gestão Integrado como ferramenta
para o aumento da competitividade.
Assim como na análise feita para as empresas localizadas em Portugal e Espanha, a
empresa F foi avaliada quanto a alguns elementos básicos das suas estratégias e esforços para
contribuírem com o desenvolvimento sustentável. Estes elementos que foram analisados estão
descritos no apêndice C e são:
1. Relação da empresa com seu ambiente externo: fornecedores, clientes, demais partes
interessadas e principais incentivos do governo para o setor,
2. Conceito Organizacional: Visão, Missão, Valores e Objetivos Organizacionais,
3. Ambiente Interno: Recursos Humanos, elaboração e implantação do plano estratégico
e Gestão da Informação,
4. Análise SWOT.
Nos itens 4.2.2 a 4.2.5 está descrito a forma como a empresa gere a segurança dos
alimentos, o ambiente, a saúde e segurança ocupacional e aspectos da responsabilidade social.
Embora a empresa ainda não possua sistemas de gestão segundo os requisitos das
normas ISO 22000, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000, desenvolve boas práticas
relacionadas aos referidos assuntos, como já se poderá avaliar nesta descrição.
Neste âmbito, foi avaliado como a empresa gere a segurança dos alimentos, os
impactos que suas atividades causam ao meio ambiente, a saúde e segurança dos seus
trabalhadores e suas práticas relacionadas à responsabilidade social. Esta avaliação visa à
elaboração de proposta para a implantação do sistema de gestão integrado como ferramenta
para o aumento da sua competitividade e alcance de novos mercados.
4.2.2. Segurança dos Alimentos
A empresa F gere a segurança dos alimentos através da Análise de Perigos e Pontos
Críticos de Controle (APPCC). Ao contrário do verificado para a União Européia, onde
nenhuma indústria processadora de pescado pode iniciar as suas atividades sem o APPCC
implementado, no Brasil, e concordando com o colocado por Lima dos Santos (2005) a
aplicação do APPCC ainda está focada apenas nos produtos exportáveis, sendo os países em
desenvolvimento prejudicados quanto à garantia de inocuidade e qualidade dos produtos
destinados ao mercado interno e ao desenvolvimento tecnológico de seu parque industrial.
Considerando que para a correta estruturação do sistema de gestão da segurança dos
alimentos segundo a ISO 22000, se faz necessário que os pré- requisitos estejam devidamente
implementados, durante as visitas à empresa analisada foram observados aspectos
79
fundamentais das Boas Práticas de Fabricação (BPF) e da Análise de Perigos e Pontos
Críticos de Controle (APPCC). O modelo proposto para futuras ações de implementação do
SGI, contempla as ações específicas a serem tomadas pela empresa para as adequações
necessárias ao BPF e APPCC.
Observou-se que a empresa apresenta principalmente algumas oportunidades de
melhorias relacionadas às condições estruturais.
É importante ressaltar que como se trata de empresa exportadora participante do
PNCR (programa nacional de controle de resíduos e contaminantes), o custo das análises
requeridas pelo programa, em conjunto com as exigidas pelo mercado externo, pelo SIF
(serviço de inspeção federal), as de controle de qualidade e, as feitas para avaliação da
eficiência do tratamento de efluentes chegam a alcançar um investimento de cerca de R$ 20
mil / anualmente. Este investimento elevado pode inviabilizar o trabalho de empresas do
mesmo segmento e porte, caso estas não possuam investidores e apoio governamental.
O plano APPCC apresenta apenas um Ponto Crítico de Controle identificado na etapa
de expedição para os seguintes produtos: peixe inteiro fresco, peixe fresco eviscerado e filé de
peixe fresco. Trata-se de perigo biológico, presença de microrganismo patogênico, e a
contaminação poderá ocorrer devido à multiplicação microbiana por falha na temperatura
ambiente da área e/ou do produto.
Não foram identificados pontos críticos de controle para os demais produtos, que são
todos congelados: peixe inteiro; peixe eviscerado e posta de peixe; cabeça e espinhaço; filé de
peixe, costelinha, lombo e ventrecha de Pacu; Polpa de Peixe congelada, aparas e costelinha
de tilápia.
Os pontos críticos de controle para a empresa analisada diferem daqueles observados
para as empresas analisadas em Portugal e Espanha.
Por exemplo, a empresa B, identificou os seguintes PCC s por circuito de pescado por
ela processado e etapa:
• Para o circuito I (Pescado Congelado Inteiro ou Postado). Etapas e perigos: A)
lavagem, microbiológico, B) vidragem: microbiológico, C) detecção de metais (não
detecção).
• Para o circuito II (Pescado Fresco). Etapas e perigos: A) armazenamento em câmara
de resfriamento: microbiológico. B) lavagem em água com sal: microbiológico. C)
vidragem: microbiológico, D) detecção de metais: físico.
• Para o circuito IIA (Pescado Fresco/ Espada): Etapas e perigos: A) armazenamento em
câmara de resfriamento: microbiológico, abuso de tempo X temperatura. B) lavagem
em água com sal: microbiológico (não substituição da água). C) vidragem:
temperatura elevada, D) detecção de metais (não detecção). D) Corte em troços:
fragmentos metálicos.
• Para o circuito III (Cefalópodes). Etapas e perigos: A) armazenamento em câmara de
resfriamento: microbiológico, B) vidragem: microbiológico, C) detecção de metais:
físico.
• Para o circuito IV (Pescado Congelado Inteiro ou postado em segunda pele). Etapas e
perigos: A) lavagem. B) vidragem: microbiológico, C) detecção de metais: físico.
Já a empresa A encontrou os seguintes PCCs:
• Recepção dos produtos: microbiológico (multiplicação de microrganismos pelo abuso
de tempo/ temperatura) e químico (Teor médio de mercúrio, cádmio e chumbo).
• Não funcionamento do Detector de Pesos e Metais: Físico (existência de metais:
dentes de serra, pedaços de metais, porcas e parafusos).
80
Concordando com (PERBER et al., 1998), o programas de pré-requisitos não
conduzido de forma adequada, pode acarretar em uma análise de perigos equivocada e o plano
APPCC inadequado, já que PCC’s serão adicionados, resultando em um aumento da
complexidade do Plano APPCC.
Entretanto, perigos como presença de metais (pelo não funcionamento do detector de
metais), elevada temperatura e possibilidade de contaminação química tratam-se de pontos
que poderiam ser melhor classificados pela empresa como PCC’s.
4.2.3 Gestão Ambiental
Ao se considerar a missão e a visão da empresa F pode-se observar o seu compromisso
com a produção feita de maneira ecologicamente consciente e preservando o direito das
gerações futuras, bem como a sua intenção em ser reconhecida por praticar as suas atividades
com respeito ao meio ambiente. Neste âmbito, procurou-se identificar quais as ações a
empresa toma em benefício da proteção ambiental. Estas ações, a seguir especificadas, se
referem ao controle da água, resíduos, energia. Entretanto, ainda não há controle exercido pela
empresa no âmbito das suas embalagens lançadas no mercado, e um controle efetivo da coleta
seletiva de lixo. Neste último caso, segundo funcionário da empresa, a empresa separa o
papel, vidro e plástico, mas caminhões de coleta os misturam.
4.2.3.1 Água
A atividade de piscicultura normalmente requer a utilização de grandes quantidades de
água, um recurso natural cada vez mais escasso, tornando a otimização do seu uso cada vez
mais importante. A poluição da água proveniente de densidades de criação inadequadas,
rações mal balanceadas, excesso de nutrientes, altas concentrações de fezes e restos de ração,
entre outros fazem do cuidado com os efluentes um elemento crucial para uma piscicultura
responsável.
A empresa efetuou ações para a redução do consumo da água, através da
diminuição da quantidade de água utilizada nos tanques de recepção de peixes do frigorífico,
a utilização de um aerador nos tanques de recepção permitiu dobrar a capacidade de
estocagem, reduzindo a quantidade de água utilizada nos tanques de recepção de peixes no
Frigorífico, de 120m³ para 60m³.
A reciclagem de 30 % da água utilizada nos tanques de recepção do frigorífico é feita
através da utilização de um sistema de filtragem por bactérias deteriorantes provenientes da
própria água suja dos tanques de recepção do pescado (filtro biológico). A utilização de um
sistema de evisceração a vácuo também contribui para a diminuição do volume de água
utilizado no processamento em até 20 % ao dia.
4.2.3.2. Efluentes
É realizado o tratamento de efluentes gerados na sua unidade de processamento de
pescado através do sistema biológico (lagoas de estabilização/ sistema australiano), sendo
feita por laboratórios credenciados (consultores externos), uma análise trimestral da água que
sai das lagoas de tratamento de efluentes do frigorífico para aferir a qualidade e garantir que
seja devolvida para o córrego onde deságua dentro dos parâmetros permitidos.
A empresa também realiza o tratamento de efluentes em suas unidades de produção de
alevinos. A empresa F tem duas unidades de produção de alevinos. Uma delas aloja as
matrizes e é onde se faz a reprodução e as primeiras alevinagens. A segunda abriga os
raceways, tanques de concreto de alto fluxo e alimentação intensiva. Toda a água que sai dos
raceways vai para uma estação de tratamento de efluentes, passando por um processo de
decantação de sólidos, contribuindo para reduzir o assoreamento dos rios, e reciclagem de
matéria orgânica, diminuindo concentrações de nitrogênio e fósforo.
81
Possui plano de análise de água na Fazenda, sendo realizadas análises dos parâmetros
físico-químicos diariamente, de metais pesados e de efluentes trimestralmente e de pesticidas
semestralmente. Também tem um plano de controle de efluentes na Fazenda, que consiste em
uma série de medidas para reduzir a carga de poluentes e sólidos em suspensão.
Entretanto, ainda há oportunidades de melhorias tais como a instalação de medidores
de vazão de água visando estabelecer séries históricas de consumo.
4.2.3.3. Resíduos
Práticas que diminuam a geração de resíduos ao longo da cadeia produtiva, destinação
adequada, reutilização e reciclagem são fundamentais para a sustentabilidade do planeta.
A empresa F destina a maior parte, cabeça e vísceras, a uma fábrica de farinha animal
localizada na cidade.
Os resíduos orgânicos da Fazenda são transformados em adubo. Todo peixe que morre
é destinado a um sistema de compostagem, transformando o resíduo em adubo. Parte desse
composto é utilizada na adubação dos jardins do frigorífico e parte é doada para a prefeitura e
vizinhos.
4.2.3.4. Energia
Levando em conta que o uso ineficiente de energia tem como uma das suas principais
consequências as alterações climáticas que se tem testemunhado ultimamente, a empresa
adotou as seguintes principais medidas para o seu uso eficiente:
• Otimização do Consumo: implantou um sistema de capacitores que utiliza energia
alternativa. Todo motor elétrico que trabalha gera outro tipo de energia chamada de
energia alternativa. A empresa F implantou no frigorífico um sistema de capacitores
que utiliza essa energia internamente. O sistema atual tem 92 % de eficiência, mas está
estudando implantar um novo cuja eficiência chega a 98 %.
• Uso da energia solar para aquecimento da água do frigorífico. Possuindo um sistema
misto para o aquecimento da água no frigorífico: sistema solar com uma bomba de
calor. O sistema solar responde por 60 a 70 % do processo e o que falta é aquecido por
uma bomba de calor, movida a gás.
A utilização de fontes de energia limpa contribui para diminuir o aquecimento global.
• A empresa F possui 13 veículos, todos eles utilizam sistema de combustível flex,
dando preferência à utilização de álcool combustível e contribuindo assim para
diminuir o aquecimento global, já que uma de suas causas é a queima de combustíveis
fósseis, como o diesel e a gasolina.
A empresa, ainda com o intuito em melhorar o seu desempenho frente ao consumo
consciente de energia, aderiu recentemente ao “programa de eficiência energética”
desenvolvido pelo SENAI em parceria com o SEBRAE. Após a manifestação das empresas
em aderir ao Programa de Eficiência Energética, profissionais do SENAI e SEBRAE visitam
as indústrias para fazer todo o levantamento da estrutura elétrica, equipamentos e máquinas,
verificando também as condições dos cabos, lâmpadas, transformadores e qualquer outro tipo
de material que esteja ligado ao processo produtivo e que demande gastos de energia. Ao fim
da coleta de informações, os profissionais elaboram o diagnóstico energético, que aponta os
caminhos viáveis para uma maior economia e, a partir daí, a Enersul executa esse trabalho
dentro do planejamento levantado pelo Programa de Eficiência Energética.
Em 2009, a FIEMS (Federação das Indústrias de Mato Grosso do Sul) conseguiu,
junto ao Colegiado de Eficiência Energética da Enersul, Empresa Energética do Mato Grosso
do Sul, a destinação de R$ 1.882.000,00 do Programa de Eficiência Energética da empresa
para que sejam executadas nas indústrias do Estado às alterações apontadas no diagnóstico
energético. A concessionária de energia de Mato Grosso do Sul, por sua vez, enviou para a
82
Aneel (Agência Nacional de Energia Elétrica), que aprovou para que os projetos sejam
executados no decorrer deste ano.
1
Ao contrário do verificado por Spirelle & Beaumord (2006) e Sperduti (2003), em
seus estudos, nos quais as indústrias processadoras de pescado exerciam suas atividades sem o
controle devido dos seus impactos ambientais, observa-se que a empresa estudada apresenta
preocupações e boas práticas no que se refere à proteção ambiental.
Cabe destacar que, através de uma mudança de consciência, empresas do segmento
podem empreender novas práticas de controle dos seus impactos ambientais e agregarem
valor aos seus produtos, além de garantirem o acesso aos recursos dos quais necessitarão no
futuro.
As boas práticas já realizadas pela empresa F certamente contribuirão para ações
futuras de implementação do sistema de gestão ambiental, que ajudará a empresa a identificar
e classificar os impactos causados pelas suas atividades, bem como os respectivos controles
necessários.
4.2.4. Saúde e Segurança do Trabalho
A empresa F gere a saúde e segurança dos seus trabalhadores ao cumprir a legislação
trabalhista vigente. Assim, para controle dos riscos aos quais estes estão submetidos em seus
ambientes de trabalho, a empresa colocou em prática orientações do seu PPRA (Programa de
prevenção de riscos ambientais) e PCMSO (Programa de controle médico de saúde
ocupacional). Além de realizarem treinamentos e instruções afixadas nas áreas de trabalho.
A norma regulamentadora (NR 9) do trabalho urbano, cujo título é Programa de
Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), estabelece a obrigatoriedade da elaboração e
implementação por parte dos empregadores do PPRA, visando à preservação da saúde e
integridade física dos seus trabalhadores, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e
conseqüente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no
ambiente de trabalho (ARAÚJO, 2006).
O PCMSO estabelece a obrigatoriedade de elaboração e implantação do Programa de
controle médico de saúde ocupacional, por parte de todos os empregadores e instituições, com
o objetivo de monitorar, individualmente aqueles trabalhadores expostos aos agentes
químicos, físicos e biológicos definidos pela NR 9 (PPRA). Os principais riscos ambientais
identificados para a empresa F foram exposição ao frio e eletricidade (para a manutenção),
que utiliza serviços subcontratados para a realização dos exames médicos dos funcionários ao
entrarem na empresa e seus exames periódicos.
A empresa F também tem uma CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes)
estruturada. A empresa indica o presidente, e os funcionários o suplente e o vice-presidente. O
SESI/SENAI faz um treinamento de 40 horas sobre saúde e segurança ocupacional com os
integrantes da CIPA.
O objetivo da CIPA é implementar atividades, sugestões e recomendações, visando
melhorar as condições do meio ambiente de trabalho.
A gerente de Recursos Humanos relata que são perceptíveis as mudanças de
comportamento como a utilização correta de EPIs, que se refletem no baixo índice de
acidentes de trabalho, em 2008 foram 3 acidentes e até novembro de 2009 não houve nenhum
acidente.
Porém concordando com Cicco (1999), a Legislação Ambiental e as Normas
Regulamentadoras de Segurança e Medicina do Trabalho (NRs), entre outros requisitos legais,
obrigam as empresas a implantar vários programas; entre eles, o Programa de Prevenção de
1
Disponível em: www.revistasustentabilidade.com.br/eficiencia-energetica/fiems-inova-entrega-mais-8-
diagnosticos-energeticos-no-ms
83
Riscos Ambientais (PPRA), o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
(PCMSO), a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), o Serviço Especializado
em Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT), o Programa de Atendimento a Emergências,
entre outros. De uma forma geral, tanto os programas exigidos pela Legislação, como os
programas corporativos particulares de cada empresa são implantados de forma isolada, com
pouca participação de outras pessoas além dos especialistas em meio ambiente e SST (Saúde
e Segurança do Trabalho). Além disso, não são adequadamente sistematizados nem
interligados através de um verdadeiro sistema de gestão.
Um fato importante mencionado por uma das empresas de referência, certificada pela
OHSAS 18001, é que ao utilizarem-se apenas serviços subcontratados para a avaliação dos
riscos aos quais os trabalhadores estão expostos em seu ambiente de trabalho, a empresa deixa
de se envolver como deveria, não somente na identificação dos riscos, mas também na sua
valorização, implantação dos controles pertinentes e seu eficaz monitoramento.
Demais boas práticas relacionadas pela empresa.
• Ambulatório. Mantém um ambulatório, coordenado pelo RH, que se destina a realizar
atendimentos de primeiros socorros e para isso conta com o trabalho de uma estagiária
do curso técnico em enfermagem.
• Campanhas de Imunização. Realiza uma campanha de imunização contra a gripe e
pneumonia e demais vacinas, pelo menos quatro vezes ao ano.
• Programa Indústria Saudável. Em parceria com o SESI, a empresa F participou do
Programa Indústria Saudável, que fez um levantamento de como anda a saúde dos
funcionários. Foram realizados exames de glicemia, testes físicos, entre outros.
• Ginástica Laboral. Os funcionários do frigorífico praticam ginástica laboral,
ministrada pelo SESI, duas vezes por dia.
4.2.5. Responsabilidade Social
Dentre as organizações brasileiras que estão buscando conduzir suas atividades
segundo os princípios de responsabilidade social corporativa, algumas o estão fazendo por
meio de ações sociais em comunidades carentes, outras pela preocupação com o meio
ambiente ou ainda pelo cuidado em não negociar com fornecedores que utilizam mão-de-obra
infantil. Destacam-se, nesse sentido, as seguintes empresas: Natura, O Boticário, Banco Itaú,
Petrobrás, Azaléia, Banco do Brasil e Banco Bradesco.
A empresa F crê que a comunidade em que está inserida fornece-lhe infra-estrutura e o
capital social representado por seus empregados e parceiros, contribuindo decisivamente para
a viabilização de seus negócios.
O investimento pela empresa em ações que geram benefícios para a comunidade,
segundo o ponto de vista da empresa, é uma contrapartida justa, além de reverter em ganhos
para o ambiente interno e na percepção que os clientes têm da própria empresa.
O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho na educação e na disseminação
de valores sociais devem fazer parte de uma política de envolvimento comunitário da
empresa, resultado da compreensão de seu papel de agente de melhorias sociais. Neste âmbito
a empresa incentiva o voluntariado, conforme ações discriminadas abaixo:
-Projeto Papai Noel. O Projeto do Papai Noel, idéia do RH, inspirada em um projeto
dos Correios, acontece a dois anos consecutivos. O Projeto foi realizado em uma creche, que
cuida de crianças carentes da região onde a empresa está inserida. As crianças escrevem uma
carta para o Papai Noel pedindo um presente e são apadrinhadas por colaboradores da F.
No dia da entrega dos presentes, há uma confraternização e as crianças visitam o
frigorífico. Em 2007, foram beneficiadas 20 crianças e em 2008, 25. O sucesso do Projeto foi
tão grande que os fornecedores expressaram a vontade de participar no próximo ano. Segundo
84
a gerente de Recursos Humanos, o propósito do projeto é despertar às pessoas para a
possibilidade de se fazer pequenas coisas que podem fazer “a diferença” para outras pessoas.
-Campanha de Arrecadação de Agasalhos. A empresa realiza uma campanha para a
arrecadação de agasalhos para serem doados para pessoas carentes da região. Foram
colocadas caixas no Frigorífico e em outros dois pontos da cidade. A Gerente de Recursos
Humanos relatou que houve uma grande mobilização dos funcionários que responderam pela
grande maioria dos agasalhos arrecadados. Ao final de 40 dias, uma equipe de 06 funcionários
foi até um bairro carente e distribuiu os agasalhos.
-Festa Junina da APAE. A empresa foi procurada pela APAE da região onde está
inserida. Após uma visita do RH, para realizar uma avaliação de que tipo de ajuda poderia ser
efetuada. Patrocinou uma parte da Festa Junina com a doação de alimentos no valor de
R$300,00 e 07 colaboradores voluntários fizeram atividades de recreação com as crianças.
-Festa do Dia das Crianças da APAE. A emrpesa F, em conjunto com outras
empresas locais, patrocina a Festa do Dia das Crianças da APAE, adquirindo guloseimas e
brinquedos e mais uma vez, no dia da festa e levando no dia da festa, colaboradores
voluntários para realizar brincadeiras com as crianças.
A empresa também investe na comunidade onde está inserida, realizando doações e
parcerias. As principais ações realizadas pela empresa estão listadas abaixo:
• Realiza doações de 6000 kg / ano gelo para festas beneficentes que acontecem na
comunidade, como quermesses e bingos.
• Doa anualmente cerca de 650 kg, entre Filé de Tilápia, Polpa, retalhos (pintado e
tilápia), lombo de pacu e carcaças, para o Corpo dos Bombeiros, Polícia Militar,
APAE – Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais, IAME – Instituto Agrícola
do Menor, Casa da Esperança e UNEI – Centro de Recuperação de Dependentes
Químicos.
• Prioriza a contratação de moradores da comunidade. Dá prioridade aos moradores da
comunidade local, no que diz respeito às contratações.
• Prioriza a compra de insumos e materiais de consumo de fornecedores do município.
• Valoriza os filhos dos funcionários. Na festa de confraternização de final de ano,
comprou brinquedos para os filhos dos funcionários e para o início do ano letivo de
2009, os presenteou com um kit escolar, como forma de estimulá-los a cultivar o gosto
pelos estudos.
Isto concorda com o colocado por Souza (2004) que dados do IPEA destacam que as
empresas brasileiras realmente investem na área social. Está em acordo ainda, com a citação
feita pela autora de que muitas organizações confundem ação humanitária com
responsabilidade social, ou seja, exercem ações de responsabilidade social, seja buscando
melhorar a qualidade de vida de seus funcionários e dependentes, dentro de uma visão
fragmentada do que seja a Responsabilidade Social.
As ações efetuadas pela empresa estão em acordo com o afirmado por Melo Neto e
Froes (2002) que a filantropia sempre foi vista como uma ação voluntária e benevolente para
com o próximo, praticada por empresários de maneira isolada, que vêem na doação uma
forma de retribuir a sociedade o seu sucesso financeiro. Realidade esta, porém, que começa
cada vez menos a ser aceita e, com isso as organizações cada vez mais são cobradas no
sentido de explicitarem a forma como tratam seus funcionários, os recursos do ambiente, se
cumprem as normas legais, se atuam de forma justa.
Entretanto, apesar de a empresa demonstrar práticas mais voltadas para a filantropia,
não se pode deixar de ressaltar que esta investe na saúde e segurança e formação dos seus
funcionários, não utiliza mão-de-obra infantil, seus fornecedores comprometem-se também a
aplicarem uma política de direitos humanos, e adotam práticas de proteção do ambiente.
85
Assim, adotando a teoria de Ethos (2003) pode-se afirmar que a empresa analisada já
tem trabalhado em dois dos três diferentes estágios da Responsabilidade Social. Estes níveis
referem-se e à gestão social interna que envolve o ambiente interno da organização; e ao
ambiente externo, onde a organização preocupa-se em como suas ações são vistas pela
comunidade a sua volta, no que se refere à forma como trata do meio ambiente natural, seus
funcionários e consumidores em geral.
O terceiro estágio a alcançar pela empresa F, de acordo com a definição de Ethos
(2003), envolve as questões de bem-estar social e promoção do desenvolvimento da
sociedade, indo além da atenção a comunidade local, resultando em práticas de RSE
integradas com o sistema de gestão.
As ações de responsabilidade social observadas para a empresa brasileira analisada
diferem das empresas analisadas em Portugal e Espanha, que ainda apresentam práticas
insipientes de responsabilidade social e, estas voltadas para o ambiente interno da empresa.
A investida no caminho da responsabilidade social deve ser pensada em consonância
com a estratégia global da organização. Mecanismos para a adoção da responsabilidade social
de forma ainda mais abrangente e de forma estratégica serão apresentados no próximo
capítulo no modelo proposto para a implantação do Sistema de Gestão Integrado.
Concordando com Coutinho et al. (2002), o passo primordial a empresa estudada já
deu ao começar por trabalhar uma mudança de valores, buscando uma cultura que preconize a
qualidade de vida e a participação.
4.2.5.1. Relação Ética e transparente com todos os públicos
A empresa possui código de conduta, utiliza alguns indicadores baseados no GRI
(Global Reporting Initiative) e balanço social.
A visão ou missão da empresa F está em acordo com o afirmado por GRACE (2004),
que uma empresa socialmente responsável, vai frequentemente além do propósito de “lucrar”,
ou “ser o melhor” e especifica que a empresa procura acrescentar valor a todas as partes
envolvidas no ambiente empresarial: acionistas, sócios, colaboradores, parceiros, clientes,
fornecedores, comunidades e sociedade em geral.
4.2.5.2. Promoção da Redução das Desigualdades Sociais
A empresa considera, à semelhança do verificado para quatro das empresas de
referência analisadas, que o significado de igualdade de oportunidades é pagar um salário
igual para um valor de trabalho igual e promover o mesmo acesso à formação e à promoção
para todos os trabalhadores. Para a promoção de igualdade de oportunidades a empresa
afirmou que por vezes traçam planos informais baseados em conclusões próprias; agindo,
portanto, de forma aleatória.
A contratação de três funcionários portadores de deficiência física está relacionada
com a existência de legislação específica do Ministério do trabalho
2
.
Não há trabalhadores com nacionalidades distintas ao local de atividade das empresas
analisadas, entretanto há de se considerar o local de atividades da empresa relacionado com o
número de imigrantes legalizados residindo na referida região.
4.2.5.3. Compromisso com o Desenvolvimento Sustentável
A empresa F, ao contrário das empresas analisadas em Portugal e Espanha, relatou que
divulga as suas boas práticas sócio-ambientais, entretanto não foi possível localizar o seu
balanço social e relatório de sustentabilidade, o que pode indicar que a empresa efetua
práticas ainda não sistematizadas e integradas à sua estratégia.
2
A lei federal 8213/91 fixa a obrigatoriedade de reserva de vagas para deficientes nos seguintes percentuais: empresas que
têm entre 101 e 200 empregados 2%%; de 201 a 500 3%%; de 501 a 1000 4% e acima de 1000, 5%.
86
Sendo que a empresa faz parte do segmento da piscicultura, devido a isso realiza boas
práticas relativas à produção do pescado que processa, entre elas:
• O investimento na preservação da biodiversidade local. Os pássaros são os maiores
predadores dos peixes nas fazendas de piscicultura da região. Ao invés de adotar o
abate por armas de fogo como prática, na fazenda da empresa F toda a área de recria é
coberta com redes com proteção contra pássaros.
• Trabalha com baixas densidades de peixes nos tanques. O sistema é de tanque
escavado com baixa densidade de estocagem por hectare. Enquanto práticas mundiais
de piscicultura utilizam densidades na terminação de até 10 ton. de peixe por hectare,
esta empresa trabalha com, no máximo, 5 ton. por hectare.
• Faz uso consciente de medicamentos. Trabalha sempre buscando criar um organismo
mais saudável, prevenindo assim problemas com doenças. Não utiliza antibióticos de
maneira profilática, somente curativa. Tem diretrizes claras para a utilização de
medicamentos, respeitando o período de carência, não utilizando medicamentos
proibidos, seguindo um manual próprio de biossegurança, etc.
• As lagoas do sistema de tratamento de efluentes são revestidas para evitar a
contaminação do lençol freático.
• Possui um laboratório de reprodução. A vantagem de um laboratório de reprodução é o
aumento da oferta de alevinos (sementes), já que a sobrevivência nessas unidades é
muito maior do que na natureza. De um peixe consegue-se tirar em média 50 mil
alevinos. Aumentando a oferta de alevinos, que é o primeiro elo da cadeia produtiva,
aumentam-se as chances de produção de um pescado de qualidade durante o ano
inteiro. Assim, contribui-se para diminuir a pressão sobre os estoques naturais de
pescado que vêm sofrendo uma diminuição dia após dia, afetados por vários fatores,
dentre eles a pesca predatória.
• Investe na rastreabilidade e no melhoramento genético dos peixes produzidos. Todas
as matrizes são identificadas com microchips e há um programa de melhoramento
genético em desenvolvimento. Aos poucos está formando o seu próprio plantel de
reprodutores melhorados, permitindo assim melhor eficiência do processo produtivo.
• Em suas rações, utiliza somente farinha de peixe oriunda dos subprodutos de
processamento. Um dos impactos ambientais que uma piscicultura pode causar é a
utilização de farinha de peixe marinho advinda da pesca na composição da ração,
porque pode estar indiretamente ajudando a aumentar a pressão sobre os estoques já
baixos de peixe marinho. A F ainda utiliza farinha de peixe marinho na composição de
sua ração, porém se assegura de que a farinha é feita a partir de subprodutos do
processamento destes peixes e não de peixes pescados com a finalidade de compor a
ração.
• Desenvolve dietas mais balanceadas e por fase de produção. Os peixes em diferentes
fases, alevinos, juvenil e em terminação comem rações diferentes. Isso permite
diminuir a conversão alimentar (capacidade dele em transformar o alimento em tecido,
músculo, sangue, órgãos) e quanto menor a conversão, maior a eficiência. A empresa
busca utilizar ingredientes mais digestíveis, para maximizar o crescimento, diminuir
custos e diminuir os resíduos eliminados na água. Os peixes também ficam menos
suscetíveis a doenças e menos dependentes de medicamentos. Melhorando a ração,
melhora-se o crescimento, diminui-se o tempo de engorda, diminui-se o impacto do
seu efluente no ambiente natural, tudo isso aliado a um melhor resultado econômico.
• Desenvolvimento de técnicas alternativas para o controle de enfermidades. Desde
2007, a empresa passou a identificar e caracterizar bactérias benéficas do peixe com
potencial probiótico, com objetivo de melhorar a microbiota intestinal dos animais,
87
melhorando a resistência a doenças. Além disso, a empresa está em fase de
desenvolvimento de vacinas.
Observa-se que a empresa F nasceu com o propósito diferenciado e voltado para o
desenvolvimento sustentável como estratégia de agregação de valor e diferenciação. Embora
possua boas práticas relacionadas à segurança dos alimentos, ambiente e saúde e segurança
dos seus trabalhadores, ainda não possui sistemas de gestão implantados, o que seria uma
estratégia adequada para o alcance da meta do “Triple Bottom Line” do Desenvolvimento
Sustentável de acordo com o recomendado por Zeng et al. (2007).
88
4.3. Proposta de Modelo para a Implantação do SGI (ISO 22 000, ISO 14001, SA 8000,
OHSAS 18001) em Indústria Processadora de Pescado (SGIPP)
4.3.1 Introdução ao Modelo:
O modelo apresentado neste trabalho tem como finalidade propor uma estrutura das
etapas para a implementação do Sistema de Gestão Integrado em indústrias processadoras de
pescado, segundo o PDCA (Planejar (Plan), Realizar (Do), Verificar (Check), Atuar (Act).
Este integra um conjunto de requisitos orientadores baseados nos requisitos das
normas ISO 22000 (Sistema de Gestão da Segurança dos Alimentos), ISO 14001 (Sistema de
Gestão Ambiental), OHSAS18001 (Saúde e Segurança Ocupacional) e SA 8000
(Responsabilidade Social), como níveis imprescindíveis que as indústrias processadoras de
pescado, que pretendem implementar o Sistema de Gestão Integrado, devem cumprir.
Nas referidas normas são definidos elementos e procedimentos mínimos que, se forem
adequadamente fundidos, possibilitam à organização implementar um Sistema de Gestão
Integrado de Meio Ambiente, Saúde e Segurança do Trabalho de forma efetiva.
O apêndice D, quadro D.1, ilustra a correlação destes elementos das normas ISO
14001, ISO 22000, SA 8000, OHSAS 18001.
Embora não estejam explícitos nas normas ISO 22000, ISO 14001, OHSAS 18001 e
SA 8000, que são a base do modelo proposto, alguns requisitos foram adicionados como
passos desejáveis a serem tomados pelas empresas do segmento de processamento de
pescado.
Tais passos permitirão a superação dos fatores críticos, para a implementação do SGI,
verificados junto às empresas de referências analisadas, a adoção de boas práticas já
realizadas e posicionarem-se à frente destas empresas.
Os requisitos incluídos são denominados neste modelo como “requisitos adicionais” e
foram baseados nos seguintes referenciais:
• “Seafood Processing Plant Certification”, elaborada pela Aquaculture Certification
Council. Trata-se de certificação específica para indústrias processadoras de pescado
oriundo da aquicultura.
• Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial desenvolvido pelo Instituto
Ethos. “Indicadores Ethos-Sebrae de Responsabilidade Social Empresarial para Micro
e Pequenas Empresas, criada pelo Instituto Ethos e o SEBRAE - Serviço Brasileiro de
apoio às micro e pequenas empresas. A ferramenta utilizada para a empresa de médio
porte do estudo de caso foi “Indicadores Ethos de Responsabilidade Social”. O
questionário dos Indicadores Ethos está organizado em sete temas: Valores,
Transparência e Governança, Público Interno, Meio Ambiente, Fornecedores,
Consumidores e Clientes, Comunidade, Governo e Sociedade. Cada tema é um
conjunto de indicadores cuja finalidade é explorar em diferentes perspectivas onde a
empresa pode melhorar o seu desempenho naquele aspecto. Os Indicadores Ethos têm
correlação com a SA 8000, Objetivos do Milênio e Pacto Global.
É importante ressaltar, que além das normas e ferramentas acima descritas – a
experiência obtida junto às indústrias processadoras de pescado de referência avaliadas foi
utilizada na concepção do modelo proposto. A organização das etapas tomadas no processo de
implantação das normas, o aprendizado sobre os fatores críticos e a documentação utilizada
por aquelas empresas fundamentaram várias das propostas contidas no guia para a aplicação
do modelo.
Objetivando facilitar a compreensão sobre a aplicação dos requisitos do modelo
proposto, por proprietários, técnicos e demais autores responsáveis por ações de
89
implementação de sistemas de gestão em indústrias processadoras de pescado, o modelo foi
dividido em três partes:
A primeira parte apresenta a estrutura do modelo (item 4.3.2), aqui denominado
SGIPP. A segunda parte (item 4.3.3) apresenta o guia para o cumprimento das etapas
propostas no modelo. Por fim, no apêndice D, quadro D.21, é apresentada uma ferramenta de
auto-avaliação, através da qual poderão ser identificados os pontos fortes e fracos frente aos
requisitos do SGIPP. A ferramenta de auto-avaliação será útil na fase do planejamento, visto
que o ponto determinante desta etapa é identificar as áreas problemáticas que devem ser
tratadas em primeiro lugar. Além disso, empresas contam com recursos financeiros limitados,
cuja utilização precisa seguir etapas ordenadas de investimentos.
O item 4.4 apresenta um plano de ação, para a priorização de ações que a empresa
brasileira do estudo de caso poderia realizar, para a implementação do SGIPP. Também serão
demonstrados a avaliação dos aspectos e impactos ambientais, perigos e riscos para SST mais
relevantes, os PCCs e PPROs (para uma linha de processamento de peixe) e as medidas de
controle correlacionadas, além de indicar quais atividades devem ser alvo dos requisitos do
SGIPP.
Este plano serve como apoio para auxiliar no processo de implementação do SGIPP,
uma vez que demonstra as ações prioritárias a serem tomadas e que permite visualizar a
aplicabilidade dos requisitos do modelo no processamento do pescado.
Outras empresas processadoras de pescado poderão se beneficiar, não somente das
duas ferramentas que compõe este modelo, mas também das linhas gerais de orientação
contidas no plano de ação (apresentado no item 4.4). Entretanto, tendo em vista que o plano
de ação foi elaborado particularmente para a empresa F, seu uso como ferramenta de
orientação, deverá ser efetuado por empresas com características semelhantes à empresa F
(BPF e APPCC implementados, boas práticas ambientais, de saúde e segurança e de
responsabilidade social).
4.3.2 Estrutura do Modelo.
Qualquer organização, independente da sua dimensão ou da natureza das suas
atividades, possui processos de tomada de decisão que afetam a sua estrutura como um todo.
A formulação estratégica do percurso organizacional fixa as grandes orientações que
permitem à empresa definir, modificar, melhorar ou fortalecer a sua posição e organizar as
contribuições das diversas áreas funcionais, bem como a forma e tempo de execução.
Para efetiva implementação do Sistema de Gestão Integrado este trabalho propõe um
modelo baseado no ciclo de Deming (ciclo PDCA), que visa implementar e melhorar de forma
contínua a eficácia e eficiência do sistema de gestão integrada, como demonstrado na figura
09.
90
Figura 9: Modelo para a implementação do Sistema de Gestão Integrado.
O modelo foi organizado em cinco etapas: Planejar (P1), Preparar(P2), Realizar (D),
Verificar (C) e Agir (A). A etapa do planejamento foi subdividida em duas: P (1) que trata de
um levantamento inicial sobre a situação da empresa e uma conscientização geral, em nível da
alta administração e P (2) que é a etapa de preparação, onde a estrutura necessária à
implantação do SGI será providenciada, incluindo a elaboração de plano de ação e
organização da documentação pertinente.
A etapa da execução (D) abrange a implementação das ações definidas no plano
elaborado na etapa anterior e outras atividades como: conscientização de todos os
colaboradores, treinamentos práticos para a correta execução das tarefas, seleção e
treinamento de auditores internos e elaboração do plano de auditoria.
A verificação (C) é a etapa onde será avaliado – através de metodologias previamente
elaboradas - o cumprimento dos princípios do SGI face aos objetivos fixados e respectivos
planos de ação. Nesta etapa também é conduzida a auditoria interna.
Por último está a etapa Agir (A) onde é efetuada a revisão do SGI.
O quadro 6 apresenta um resumo das etapas e requisitos a se cumprirem para a
implementação do modelo proposto.
Planejar (P1)
Avaliação Inicial e
Conscientização à nível
da alta administração.
Preparar (P2)
Base necessária à imp
Verificar (C)
Auditorias Internas.
Verificar (C)
Realizar (D)
Procedimentos.
Treinamentos.
Cumprimen
to dos Planos
de Ação.
Preparação para
auditorias.
Atuar (A).
Revisão pela Gestão.
Reporte de Resultados às Partes
Interessadas Relevantes.
Planejar (P1)
Avaliação Inicial e Conscientização
à nível da alta administração.
Preparar (P2)
Base para a implantação.
91
Quadro 6: Princípios e etapas do modelo de gestão integrada:
Etapa
Requisito
Planejar
(P)
P.01
Diagnóstico
Inicial.
P.01.01
Diagnóstico Inicial Geral.
P.01.02
Avaliação do Programa de Pré-Requisitos.
P.01.03
Passos Preliminares para a Análise de Perigos.
P.01.03.01. Características dos Produtos
P.01.03.02. Utilização Prevista
P.01.03.03. Fluxogramas e Descrição das etapas do processamento
P.02. Preparação
para a
implantação do
SGI.
P.02.01.
Determinação da Cadeia de Valor e dos Processos.
P.02.02.
Identificação das Principais Partes Interessadas e dos Motivos para
relacionar-se com estas.
P.02.03
Concepção da Estrutura Documental.
P.02.04.
Identificação e avaliação de perigos e riscos.
P.02.04.01. Identificação de aspectos e avaliação de impactos
ambientais e riscos para SST associados às atividades da empresa.
P.02.04.02. Análise de Perigos para a Segurança do Pescado.
P.02.04.03. Avaliação e Seleção dos Fornecedores com base em sua
capacidade em suprir os requisitos da norma SA 8000.
P.02.05.
Estabelecimento da Sistemática para o acesso à Legislação.
P.02.06.
Definição da Política do SGI - Meio Ambiente; Saúde e Segurança do
Trabalho, Segurança de Alimentos, Responsabilidade Social.
P.02.07.
Identificação dos objetivos, respectivos indicadores e metas e definição
do Plano de Ação que inclua ações respeitantes ao Sistema de Gestão
Integrado.
Realizar
(D)
D.01
Treinamento e
Conscientização.
D.01.01.
Definição da Estrutura de Responsabilidade.
D.01.02.
Treinamento e Conscientização de todos os funcionários.
Realizar
(D)
D.02
Procedimentos
de Comunicação.
D.02.01
Procedimento de Comunicação.
(continua).
92
(D)
D.03
Controle
operacional e
Procedimentos
Relacionados à
Segurança dos
Alimentos,
Ambiente, Saúde
e Segurança
Ocupacional.
D.03.01.
Controle Operacional de Saúde e Segurança e Meio Ambiente.
D.03.02.
Estabelecimento do Programa de Pré-Requisitos Operacionais (PPRO).
e do Plano APPCC.
D.03.03.
Sistema de Rastreabilidade.
D.03.04.
Preparação e atendimento a emergências.
D.03.05.
Controle de Fornecedores
D.03.06.
Requisitos da SA 8000 que devem ser operacionalizados pela empresa.
D.03.06.01
Direitos Humanos Fundamentais (Trabalho Infantil e Trabalho Forçado
ou Compulsório.
D.03.06.02.
Saúde e Segurança do Trabalho
D.03.06.03.
Liberdade de Associação e Direito à negociação coletiva
D.03.06.04.
Discriminação
D.03.06.05.
Práticas Disciplinares
D.03.06.06.
Horário de Trabalho
D.03.06.06
Remuneração
D.04.
Requisitos
Adicionais da
Responsabilidade
Social.
D.04.01
Elaboração do Código de Ética.
D.04.02
Distribuição do Código de Ética.
D.04.03
Apoio ao Desenvolvimento do Fornecedor.
D.04.04
Compromisso com o Desenvolvimento Profissional.
D.04.05
Gestão Participativa.
D.04.06
Ação Social
(continua)
Quadro
6
. Continuação.
93
Verificar (C)
C.01.
C.01.01
Implementação de metodologias para acompanhar, avaliar o
cumprimento dos princípios do SGI face aos objetivos fixados e
respectivos planos de ação.
C.01.01.01.
Monitoramento e medição
C.01.01.02.
Acidentes, Incidentes, Não Conformidades e Ações Corretivas e
Preventivas de SST e Meio Ambiente.
C.01.01.03.
Não conformidades e ações corretivas para Segurança dos Alimentos
C.01.01.04.
Trato de Preocupações e adoção de ações corretivas frente à
Responsabilidade Social
C.01.01.05
Auditoria.
Atuar
(A)
A.01.
Revisão do
Sistema de
Gestão
Integrada.
A.01.01
Revisão pela Gestão.
A.01.02
Melhoria Contínua do SGI.
4.3.3. Guia de Aplicação do Modelo.
P. 01. 01. Diagnóstico Inicial Geral.
O levantamento inicial da situação da empresa é útil visto que pode auxiliar no
planejamento da implantação do Sistema de Gestão Integrado (CERQUEIRA, 2006). Avaliar
a situação atual da empresa frente à segurança dos alimentos, ambiente, saúde e segurança dos
alimentos e responsabilidade social poderá facilitar a empresa a definir prioridades e um plano
de implementação.
Pode-se utilizar ferramenta de auto - avaliação proposta no apêndice D, quadro D.21,
ou listas de verificação baseadas nas normas e legislação vigente.
Nesta etapa, além do levantamento da situação atual da empresa, também é
recomendável que seja criado um comitê de Gestão responsável pelo planejamento e
documentação do plano de atividades que devem ser executadas, que deverá ser aprovado
pela Alta Direção. Este plano deverá conter as premissas, responsabilidades, etapas, controles,
cronogramas e recursos que deverão ser alocados, considerando-se os resultados iniciais da
situação vigente, evitando assim desperdício de tempo e retrabalho (CERQUEIRA, 2006).
Ainda, devem-se realizar palestras para a alta direção, gerentes e demais cargos a
níveis de chefia sobre a importância do SGI e do envolvimento de todos para o sucesso da sua
implementação.
Além das palestras de sensibilização e conscientização acerca da importância do SGI é
importante que sejam ministrados treinamentos para que as pessoas tenham as competências
necessárias para participação ativa durante o processo de construção do sistema de gestão.
Podem ser ministrados treinamentos de interpretação das normas ISO 22000, ISO
14001, OHSAS 18001 e SA 8000, visando facilitar a sua aplicação. Os treinamentos também
visam habilitar os seus participantes quanto à elaboração de padrões documentais.
P.01.02. Avaliação do Programa de Pré-Requisitos.
Quadro 6. Continuação.
94
O programa de pré-requisitos é composto pelas Boas Práticas de Fabricação e
Procedimentos Padrões de Higiene Operacional, que todas as indústrias e estabelecimentos
que processam alimentos devem ter implantados e, em perfeito funcionamento.
Diante da sua importância, por tratar-se de exigência prevista na legislação, no
presente modelo é proposto que a indústria processadora de pescado revise a implantação e o
devido cumprimento das Boas Práticas de Fabricação.
O apêndice E contém uma lista de verificação (baseada em lista de verificação usada
pelo Ministério da Agricultura e check list da “Seafood Processing Plant Certification”,
elaborada pela Aquaculture Certification Council). Esta lista de verificação auxiliará a
empresa a ter uma visão de sua situação atual. Desta forma, ainda na etapa de planejamento
será possível corrigir possíveis falhas e/ou planejar mudanças, para posterior prosseguimento
da implantação do Sistema de Gestão Integrado.
P.01.03. Passos preliminares para a análise de perigos.
Nesta etapa é importante que a organização considere e documente a utilização
prevista, fluxogramas, etapas do processo e medidas de controle.
P.01.03.01. Características dos Produtos.
Para que se possa realizar uma adequada análise de perigos é fundamental conhecer as
matérias-primas, os ingredientes, os materiais que entram em contato com os produtos e os
produtos acabados.
Ao nível das entradas para o processo (matérias-primas, ingredientes, materiais que
entram em contato com o produto) é importante contemplar os requisitos regulamentares em
matéria de segurança de alimentos aplicáveis a essas mesmas entradas e que sejam relevantes
para os aspectos referidos a seguir:
• características biológicas, químicas e físicas;
• origem;
• métodos de embalagem e distribuição;
• condições de armazenamento e prazo de validade;
• preparação e/ou manuseamento necessários antes da utilização ou do processamento;
• critérios de aceitação relacionados com a segurança ou especificações dos materiais ou
ingredientes apropriados à utilização prevista;
• os ingredientes;
• os materiais que entram em contato com os produtos;
• os produtos acabados
P.01.03.02 Utilização Prevista.
Relativamente ao consumo deste produto é importante considerar: o manuseio
esperado do produto acabado, o manuseio inadequado do produto, mas razoavelmente
esperado, os grupos previsíveis de utilizadores/ consumidores, os grupos de consumidores
especialmente vulneráveis a perigos para a segurança do alimento específicos.
O apêndice D, quadro D.2, demonstra um modelo possível para o cumprimento destas
duas etapas (P.01.03.01 e P.01.03.02).
P.01.03.03 Fluxogramas e Descrição de etapas do processamento.
Os fluxogramas, de acordo com o requisito 7.3.5 da norma ISO 22000: 2005 são uma
ferramenta essencial para a descrição dos processos uma vez que irão posteriormente servir de
base à análise dos perigos. Portanto, deverão ser claros, exatos e suficientemente detalhados e
95
elaborados para a totalidade dos produtos ou processos abrangidos pelo Sistema de Gestão de
Segurança dos Alimentos.
É importante que tais fluxogramas identifiquem a sequência e interação entre todas as
etapas da operação, processos externos ou trabalhos subcontratados, entradas de matérias-
primas, ingredientes, existência de reprocessamentos e/ou recirculações, onde ocorre a
remoção de produtos acabados, intermediários, subprodutos e onde resíduos são liberados ou
removidos.
Cada uma das etapas do processo previstas nos fluxogramas deverá depois ser descrita
incluindo:
• Procedimentos que possam afetar a segurança dos alimentos.
• Medidas de controle existentes.
• Parâmetros do processo e/ou rigor com que são aplicados.
• Requisitos externos aplicáveis às etapas.
A figura 10 exemplifica um fluxograma de processamento de “filé de peixe
congelado”. O quadro D.3, no apêndice D, exemplifica a descrição das etapas previstas no
fluxograma.
Após estes passos, a empresa irá realizar a análise de perigos propriamente dita, em
conjunto com as demais análises de impactos ambientais, riscos para SST e análise de risco
para fornecedores (responsabilidade social).
Esta etapa de análise de perigos está descrita no item P.02.03.02.
Figura 10: Fluxograma de processamento de filé de peixe congelado.
2- Acondicionamento
em câmara frigorífica de
matéria
–
prima.
4- Descamação
/Evisceração/ Retirada
da Pele
5- Filetagem
8- Embalagem
11. Armazenamento
12
-
Expedição
9- Rotulagem
8 - Embalagem plástica
9 - Rótulo
12 - Caixas de papelão; embalagem
secundária
2- Gelo
4. Resíduos sólidos:
escamas, vísceras, pele.
3. Efluentes líquidos
5. Resíduos sólidos:
pontas, aparas.
3- Lavagem
1- Recebimento/
Pesagem
10
–
Congelamento.
96
P.02. Preparação para a implantação do SGI.
Os fatores críticos, internos e externos, que mais influenciaram a implementação do
SGI – de acordo com o estudo feito junto às empresas de referência, foram:
• Internos: Recursos Humanos, Entendimento e Estrutura da Organização.
• Externos: Normas Técnicas (Interpretação), Especificidade das Normas e Legislação.
Ao longo de toda a descrição do modelo proposto estão sendo fornecidas informações
que colaboram para a interpretação dos requisitos normativos e, quando aplicável, também
são fornecidas experiências aplicadas ao setor de processamento de pescado.
Durante a etapa de preparação aqui descrita, que engloba os requisitos necessários
para prover a estrutura necessária para os trabalhos de implantação do SGI, estão sendo
tratadas as formas de superar os seguintes fatores críticos identificados: “legislação” e
“estrutura da organização”. Para isto, são dadas orientações baseadas nos requisitos
normativos e em ações feitas pelas empresas de referência analisadas.
Os demais fatores críticos, “Entendimento” e “Recursos Humanos” estão intimamente
ligados. Isto porque o fator “entendimento” se refere diretamente ao conhecimento das
normas e ao reconhecimento da importância dos sistemas de gestão. O fator “Recursos
Humanos” se trata de um conceito mais amplo, que abrange a capacitação que permita todo o
embasamento e execução dos sistemas de gestão, mas também o compromisso e a motivação
dos trabalhados no propósito da implementação e manutenção do SGI. A etapa “Realizar”, ao
descrever requisitos de SST, de responsabilidade social segundo a SA 8000 e requisitos
adicionais da responsabilidade social propõe mecanismos para que os trabalhadores da
organização tornem-se mais envolvidos e comprometidos com os objetivos traçados por ela.
P.02.01. Determinação da cadeia de valor e processos.
Propõe-se que ao iniciar o planejamento para o Sistema de Gestão Integrado a empresa
trace a cadeia de valor do seu produto.
A cadeia de valor de qualquer empresa é o conjunto de atividades criadoras de valor
desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes até o
produto final entregue nas mãos do consumidor (ROCHA, 1999).
De acordo com Porter (1990), a cadeia de valor interna, “desagrega uma empresa nas
suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos
custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”.
Na terminologia cadeia de valor, é importante ressaltar que em termos competitivos,
de acordo com Porter (1990) “valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar
por aquilo que uma empresa lhes fornece”. Logo, conforme ressalta o autor, para que uma
empresa alcance e mantenha competitividade é necessário que crie valor para o cliente,
ressaltando-se que esse valor deve ser reconhecido pelo adquirente, caso contrário se
sobressairão os custos. Existem situações em que a organização para manter competitividade
por diferenciação, precisa aumentar seus custos para criar um valor maior.
Para as indústrias processadoras de pescado de referência analisadas neste estudo, a
segurança dos alimentos, a qualidade e inovação, foram considerados os requisitos mais
aspirados pelos seus clientes. Este fato reforça a idéia de que um Sistema de Gestão Integrado
eficientemente implantado permitirá um incremento na segurança e qualidade dos alimentos,
agregando maior valor ao produto.
O anexo D apresenta uma metodologia para a identificação da cadeia de valor da
empresa.
97
P.02.02. Identificação das principais partes interessadas e dos motivos para relacionar-se
com estas.
É necessário identificar as principais categorias de partes interessadas com quem a
organização se relaciona e, posteriormente identificar as razões para relacionar-se com estas.
Isto servirá de base para assegurar que a relação com os stakeholders (partes interessadas) faz
parte da estratégia de negócios da empresa.
Para isto, a empresa inicialmente deverá elaborar uma lista de todos os stakeholders. A
figura 11 apresenta um mecanismo que poderá auxiliar na sua identificação.
Figura 11: Metodologia para identificação das partes interessadas relevantes. Fonte: Accountability
(2006).
O quadro D.4, apêndice D, ilustra um exemplo possível de lista, por categorias, dos
principais stakeholders de uma empresa processadora de pescado.
Autores como Freeman (1984) e Savitz (2007) colocam que embora os interesses de
todos os stakeholders devam ser levados em consideração, é necessário haver uma ordem de
prioridade e/ou um mapeamento de acordo com a posição da empresa em relação aos diversos
grupos de pressão, organizações comunitárias, interesses econômicos e financeiros, capazes
de afetar o seu desempenho.
Logo, neste modelo propõe-se que, após a listagem e classificação em categorias dos
principais stakeholders a empresa analise os seguintes pontos:
• O interesse dos vários stakeholders,
• Os conflitos de interesse potenciais com ou entre stakeholders,
• Poder e Interesse dos vários stakeholders,
Para a análise e classificação dos stakeholders em relação ao poder que detém e a
extensão a que é provável mostrarem interesse nas estratégias da organização e/ou nos
objetivos da empresa pode-se utilizar a Matriz Poder / Interesse, demonstrada na figura 12.
Convoque um grupo multidisciplinar de pessoas.
Estas devem possuir conhecimentos profundos sobre a empresa, sobre o projeto de
implantação do sistema de gestão integrado e temas específicos (segurança dos
alimentos, saúde e segurança, meio ambiente e responsabilidade social) para os quais se
deseja identificar as partes interessadas relevantes.
Elabore uma lista de categorias de possíveis partes interessadas.
De acordo com as seguintes três dimensões: pessoas com as quais a organização tem
responsabilidades legais, financeiras ou operacionais, pessoas que têm a probabilidade
de influenciar o desempenho da organização, e, partes interessadas afetadas pelas
operações da organização.
Agrupe as partes interessadas em diferentes categorias.
De acordo com o sugerido anteriormente, ou criando as suas próprias categorias. Divida
as categorias em subgrupos.
98
Poder
Interesse
Baixo Alto
Alto C
Manter satisfeitos
D
Intervenientes
principais
Baixo
A
Esforço Mínimo
B
Manter informados.
Figura 12: Matriz de Análise de Stakeholders. Fonte RDS (2009).
A Matriz Poder/Interesse pode ser usada para identificar que tipo de relacionamento a
organização deve ter com cada um dos grupos (RDS, 2009):
• Stakeholders no grupo A requerem somente o esforço e a monitoração mínimos;
• Stakeholders no grupo B devem ser mantidos informados. Podem ser importantes para
influenciar os stakeholders mais poderosos;
• Stakeholders no grupo C são poderosos, mas o seu nível de interesse nas estratégias da
organização é baixo. São geralmente relativamente passivos, mas podem de repente
emergir em conseqüência de determinados eventos, movendo-se para o grupo D.
Devem ser mantidos satisfeitos;
• Stakeholders no grupo D são poderosos e altamente interessados nas estratégias da
organização. A aceitação das estratégias a estes stakeholders principais deve ser uma
consideração importante na avaliação de estratégias novas.
P.02.03. Concepção da Estrutura Documental.
Na fase de concepção da estrutura documental são definidos que tipos de documentos
devem compor o sistema, qual a relação entre eles e para que níveis eles devam ser emitidos,
bem como as responsabilidades por sua elaboração, aprovação e implementação
(CERQUEIRA, 2006).
A figura 13 ilustra a estrutura documental proposta, neste modelo, aqui denominado
SGIPP (Sistema de Gestão Integrado para Indústria Processadora de Pescado).
99
Figura 13: Estrutura de Documentação do SGIPP.
O plano de negócio consiste do plano estratégico da empresa previamente
desenvolvido pela Alta Direção, com seus valores, missão, visão de futuro, objetivos
estratégicos e estratégias de negócio (CERQUEIRA, 2006).
A política do Sistema de Gestão Integrado será abordada no item P.02.06 deste
modelo. Porém, ao elaborar a estrutura documental do SGI, se deve considerar que deverão
fazer parte da política do SGI, aquelas requeridas pela SA 8000. Para facilitar a sua
documentação estas poderão ser estruturadas em documento de segundo nível, desde que
referenciadas na Política do SGI global da empresa. Seguem as políticas relacionadas ao
Sistema de Gestão da Responsabilidade Social:
1. Política de combate ao trabalho infantil.
2. Política de combate ao trabalho forçado.
3. Política de Saúde e Segurança.
4. Política da liberdade de associação e o direito à negociação sindical.
5. Política Antidiscriminação.
6. Política das práticas disciplinares.
7. Política da Jornada de Trabalho.
8. Política da Remuneração.
9. Política dos Sistemas de Gestão.
Ainda fazem parte da documentação exigida pela norma SA 8000, as listas de
verificação de documentos e programa de aprendizagem. Exemplos das Políticas acima
enumeradas, bem como de formulários de empresas que atualmente usam a norma estão
exemplificadas no anexo A.
Os demais elementos que deverão ser considerados na estrutura documental estão
definidos abaixo, conforme Cerqueira (2006):
Plano de negócio.
Política do Sistema de Gestão
Integrado.
100
• O Manual de Gestão - trata-se de documento que contém toda a estrutura do Sistema
de Gestão Integrada, os processos, suas interações, as políticas de gestão, os níveis de
autoridade e responsabilidade e a referência aos procedimentos gerais e específicos
aplicáveis à empresa.
• Procedimentos Gerais e, Manual APPCC – consistem em normas de procedimentos
aplicáveis a todos os processos da empresa, em função de exigências normativas e das
políticas e diretrizes da organização. O manual APPCC deve conter toda a análise de
Perigos e Pontos Críticos de Controle, a definição dos PPROs e também o Programa
de Pré-Requisitos.
• Procedimentos Específicos – consistem de normas de procedimentos aplicáveis a
processos específicos da empresa que devem ser seguidos obrigatoriamente apenas em
determinados sites.
• Instruções de Trabalho – consistem de normas de procedimentos que desdobram e
detalham as atividades constantes dos processos específicos da sede corporativa da
empresa ou dos sites avançados.
• Registros – contém informações que visam demonstrar a realização dos objetivos e
metas e o correto desempenho do SGI.
Observou-se junto às empresas de referência analisadas, que a elaboração da
documentação do SGI antes da sua implementação foi uma boa prática que facilitou o
processo.
P.02.03.01 Procedimentos de Documentação.
A abrangência da documentação do Sistema de Gestão Integrado deve ser suficiente
para demonstrar que o seu sistema é divulgado, compreendido e eficazmente implementado.
Embora a estrutura documental não passe obrigatoriamente pela elaboração de um
manual de gestão, recomenda-se – neste modelo – que a empresa elabore o manual de gestão
integrada, com os seguintes elementos:
• Indicação do objetivo e campo de aplicação do sistema de gestão integrado;
• Descrição, história, atividades e locais da organização;
• Política do SGI;
• Apresentação da sua estrutura orgânica, de forma a ser perceptível o funcionamento da
organização, com particular ênfase na função do SGI;
• Inclusão ou referência a Procedimentos Gerais e Específicos do SGI, relacionando-os
com os requisitos de cada uma das funções aplicáveis das normas de referência.
Ao decorrer da apresentação do SGIPP estão ilustrados os seguintes procedimentos
gerais:
• Procedimento Geral (PG 01) para a Identificação de Aspectos e Impactos Ambientais,
Perigos e Riscos para SST, Perigos para a Segurança dos Alimentos e Fornecedores de
risco, tendo em vista requisitos de Responsabilidade Social.
• Procedimento Geral (PG 02) para Manutenção da Legislação Aplicável.
• Procedimento Geral (PG 03)- para o Estabelecimento de Objetivos e Metas.
• Procedimento Geral (PG 04)- para Treinamento de Funcionários.
No apêndice D, nos quadros D.5 e D.6, estão listados os procedimentos gerais, aqueles
que documentam requisitos relacionados a todos os processos da empresa e os procedimentos
específicos, que documentam requisitos ou atividades realizadas apenas por determinados
processos da empresa, que poderiam ser implantados no Sistema de Gestão Integrado.
De acordo com Cerqueira (2006) a tarefa de implantação de procedimentos
documentados passa pelas cinco etapas a seguir:
101
• Identificação do processo relacionado com o procedimento;
• Documentação do procedimento;
• Análise crítica visando a buscar o acordo e consenso sobre o seu conteúdo;
• Aprovação pelo gestor que tem responsabilidade sobre o processo;
• Emissão do procedimento.
O autor também coloca que o procedimento documentado deve ter algumas
características desejáveis, tais como:
• Elaborado em linguagem simples, clara e objetiva;
• Ser desdobrado em instruções de trabalho para detalhar alguma atividade específica,
sempre que isso for aconselhável;
• Conter a descrição 5W1H (o que, quem, quando, onde, porque, como);
• Prever a documentação e a forma de controle dos registros essenciais para assegurar a
manutenção das evidências objetivas de que as atividades são realizadas conforme
planejado;
• Ter um responsável por sua atualização.
P.02.03.02. Manual do SGI.
Embora os referenciais normativos (ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 22000 e SA
8000) não o exijam, a elaboração de um manual – no caso de sistemas de gestão integrados –
é muito importante para que se possa descrever os principais elementos do sistema de gestão e
a interação entre eles.
O manual do SGI deve incluir:
• Índice;
• Política da Qualidade, Ambiental, Saúde e Segurança, Responsabilidade Social etc.;
• Estrutura Organizacional;
• Autoridades & Responsabilidades;
• Elementos dos Sistemas;
• Referências;
• Todos os requisitos das normas do SGI aplicados na organização;
• Lista dos procedimentos correlacionados.
No apêndice D, quadro D.7 está exemplificado um índice de manual do Sistema de
Gestão Integrado (ISO 22000, ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 9000) de uma das indústrias
de referência analisadas.
P.02.03.03. Controle de Documentos
A empresa deve controlar os documentos previstos na estrutura documental, incluindo
os impressos (máscaras, formatos ou outras designações equivalentes).
Além dos documentos, devem também ser considerados, e adequadamente
controlados, os dados susceptíveis de alteração, como: listas de fornecedores de serviços ou
produtos com implicações ambientais, lista de clientes com exigências específicas
relacionadas aos produtos, meio ambiente, SST ou responsabilidade social, lista de
equipamentos de medição. Ainda se devem considerar, os dados em suporte informático e
outros, tais como: produção média mensal de resíduos, consumo médio mensal de água e
energia por unidade de produção, entre outros similares.
São também documentos a controlar os que tenham origem no exterior da empresa,
tais como boletins de análises ou relatórios de monitoramentos realizadas no exterior,
informação técnica de clientes ou fornecedores, normas, regulamentos, legislação, códigos de
boa prática, licenças e pareceres de entidades oficiais.
102
Os documentos considerados parte integrante do sistema de gestão integrado têm de
ser objetivamente identificados, para que se possam adotar metodologias adequadas para o
seu controle, devendo ter uma designação, podendo ainda ter um código/referência.
É recomendável que a empresa identifique todos os tipos de documentos e todas as
responsabilidades associadas aos aspectos de controle (elaboração, verificação, aprovação,
emissão, lista de distribuição, original, arquivo histórico) sob a forma de uma matriz ou outra
equivalente.
A distribuição dos documentos deve garantir que estes estão disponíveis, na versão
atualizada, onde são necessários, existindo evidências desta distribuição. Os documentos uma
vez alterados (revistos) e/ou extintos (obsoletos) devem ser removidos dos locais de utilização
e, sempre que previsto, arquivado um exemplar de cada documento substituído, devidamente
identificado. As responsabilidades por estas atividades devem estar estabelecidas.
O controle de documentos, dados e impressos gerados e controlados em suporte
informático obriga a estabelecer procedimentos adicionais de validação e, ainda, de
segurança, integridade e acesso aos mesmos. Os documentos devem ter formas, assinaturas
digitalizadas, siglas, símbolos ou outras soluções, de indicar aos utilizadores, quem são os
responsáveis pelo controle dos documentos. Os documentos em suporte eletrônico devem
estar incluídos nos sistemas de controle. Atualmente existem softwares para gestão de
documentos que podem facilitar muito o processo de controle.
Quanto menor o número de documentos utilizados em cópia física melhor, porque a
cópia física necessita ser retirada do posto de trabalho e substituída pela nova edição enquanto
que a cópia eletrônica é apenas disponibilizada no sistema informatizado o que reduz muito o
trabalho.
Além disso, os softwares também podem realizar a tramitação dos documentos depois
da elaboração enviando automaticamente para revisão e aprovação e disponibilizando o
documento quando este for aprovado.
P.02.04. Identificação e avaliação de perigos e riscos.
Nesta etapa será abordada a identificação de perigos e riscos para o meio ambiente,
saúde e segurança e segurança dos alimentos.
O quadro 7 especifica um procedimento geral para a identificação e avaliação de
aspectos e impactos ambientais, perigos e riscos para SST, análise de riscos para a segurança
dos alimentos e identificação de fornecedores de risco, quanto ao potencial de atendimento
aos requisitos da norma SA 80000.
Após a especificação do procedimento, as etapas P.02.04.01; P.02.04.02 e P.02.04.03
mostrarão o passo a passo para cumprir a identificação e avaliação de perigos e riscos.
Os seguintes formulários e fichas de avaliação auxiliares para o cumprimento desta
etapa estão descritos no apêndice D:
• Formulário de Avaliação de Perigos e Riscos para SST e de Aspectos e Impactos
Ambientais (FAPSTAIA); quadro D.8
• IT. APSTAIA - Instrução para a atribuição de pontuação no Formulário de Avaliação
de Perigos e Riscos para SST e de Aspectos e Impactos Ambientais (FAPSTAIA).
• Formulário para a Análise de Perigos para a Segurança do Pescado (FAPSP); quadro
D.11.
•
Ficha para a Seleção e Avaliação do Fornecedor, quanto à capacidade de atender aos
requisitos da Responsabilidade Social (FSAFRS); quadro D.12.
103
Quadro 07: Procedimento Geral (PG-01) para a Identificação de Aspectos e Impactos Ambientais, Perigos e Riscos para SST, Perigos para a
Segurança dos Alimentos e Fornecedores de risco, perante requisitos de Responsabilidade Social.
Responsável Referência Observação
Equipe
multidisciplinar:
com os
responsáveis pelas
áreas: SGSA,
SST, RSE e SGA.
Fluxograma das
atividades.
Realizar o mapeamento do processo produtivo para definir os principais processos
envolvidos no processamento do pescado. Desmembrar os processos em atividades e
tarefas.
Além do processo produtivo, todas as demais atividades e operações desenvolvidas na
indústria processadora, tais como escritório administrativo, refeitórios, banheiros,
lavanderias, entre outros, devem ser avaliadas quanto a sua interface ambiental e de
SST.
Nesta fase efetuar o levantamento dos principais fornecedores da indústria para sua
posterior avaliação sobre sua capacidade de atender aos requisitos da responsabilidade
social.
Equipe
multidisciplinar:
com os
responsáveis pelas
áreas: SGSA,
SST, RSE e SGA.
Fluxograma das
atividades,
legislação.
Efetuar o levantamento dos principais aspectos ambientais e impactos ambientais
ligados às atividades da empresa, dos perigos e riscos para SST e dos principais
perigos para a Segurança do Pescado. Para o embasamento da análise de perigos a
equipe da segurança dos alimentos pode utilizar informações tais como o histórico, a
realidade da organização, a experiência e o conhecimento do setor, informações
externas relevantes, requisitos aplicáveis (legais e de clientes, por exemplo). Avaliar os
fornecedores de maior risco quando à sua capacidade em atenderem os requisitos da
responsabilidade social.
O levantamento deve ser feito pela equipe multidisciplinar, representada através dos
seus responsáveis, acompanhando-se de perto a realização das atividades,
entrevistando funcionários e técnicos responsáveis, visitando-se e/ou enviando
questionários aos seus principais fornecedores. Pode ser útil consultar a inspetores do
trabalho e a sindicatos a fim de inteirar-se de possíveis problemas trabalhistas.
(continua)
(continua)
(continua)
Identificar Aspectos e Impactos
Ambientais, Perigos e Riscos para
SST, Perigos para a SA e principais
fornecedores.
Início
Mapear Processos e Atividades
104
Responsável Referência Observação
Equipe
multidisciplinar:
com os
responsáveis pelas
áreas: SGSA,
SST, RSE e SGA.
FAPSTAIA,
FAPSP,
FSAFRS.
Os aspectos e impactos ambientais, riscos e perigos para SST são preenchidos em um
formulário denominado Formulário de Análise de Perigos e Riscos para SST e Aspectos e
Impactos Ambientais (FAPRSSTAIA) que tem por finalidade registrar os aspectos e impactos
ambientais, bem como os riscos e perigos para SST mais significativos para a indústria
processadora de pescado. Os campos para preenchimento desta planilha são: Campo 01:
Atividades: São as etapas do processo. Devem-se considerar também como entradas as
situações de perigo como incêndios; derrame de produtos etc. Campo 02: Condições de
Operação (CO) pode ser “N” ou “A” normal ou anormal (acidentes e incidentes). Situação
Normal: condição de operação que está de acordo com os processos e instruções operacionais
estabelecidas pela empresa.
Situação Anormal = ACIDENTE: um acontecimento imprevisto do qual resulta uma lesão ou
enfermidade ao ser humano ou dano ao equipamento, materiais e o ambiente.
Situação Anormal = INCIDENTE: considera-se como um QUASE-ACIDENTE. Campo 03:
Perigo para SST: elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que
pode interagir com o ser humano provocando dano ou doença. Campo 04: Riscos para SST:
Risco para saúde ou segurança ocupacional: combinação da probabilidade de ocorrência de
um evento perigoso ou exposição e da severidade da injúria ou doença. Campo 05:
Parâmetros Legais de SST. É recomendado que para manter o atendimento aos
regulamentos, cada responsável por processo identifique e compreenda os requisitos legais
aplicáveis em seu processo. Campo 06: Preocupações com a SST. Leva em consideração a
significância de cada perigo identificado, podendo ser diferente de um processo para o outro.
Campo 07: Aspecto ambiental: elemento das atividades, produtos ou serviços de uma
organização que pode interagir com o meio ambiente. Campo 08: Impacto ambiental:
qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em
parte, das atividades produtos ou serviços de uma organização. Campo 09: Parâmetros
Legais Ambientais. É recomendado que para manter o atendimento aos regulamentos, cada
responsável por processo identifique e compreenda os requisitos legais aplicáveis em seu
processo. Campo 10: Preocupações Ambientais, leva em consideração a significância de
cada impacto ambiental identificado, podendo ser diferente de um processo para o outro.
Campo 11: Podem ser feitos individualmente, ou seja, controles específicos para perigos
relacionados apenas a saúde e segurança no trabalho e apenas relacionados com meio
ambiente, ou podem ser feitos controles para perigos relevantes aos dois assuntos.
(Continua)
Elaborar Planilha de Aspectos e
Impactos Ambientais e de Perigos e
Riscos para SST, de Análise de
Perigos para SA e de análise de
fornecedores para RSE.
Quadro
0
7
. Continuação.
105
Responsável Referência Observação
Equipe
multidisciplinar:
com os
responsáveis pelas
áreas: SGSA,
SST, RSE e SGA.
FAPSTAIA
IT.APSTAIA
FAPSP
FSAFRS
1. Preencher as colunas na planilha FAPSTAIA (Formulário de Avaliação de
Perigos e Riscos para SST e de Aspectos e Impactos Ambientais) com os
aspectos e impactos ambientais e riscos e perigos identificados.
2. Siga as instruções de atribuição de pontuação conforme IT. APSTAIA –
(Instrução para a atribuição de pontuação no Formulário de Avaliação de
Perigos e Riscos para SST e de Aspectos e Impactos Ambientais).
3. Preencha todos os perigos para o pescado relacionados a cada etapa do
processamento relacionada no formulário FAPSP (Formulário para a
Análise de Perigos para a Segurança do Pescado).
4. Siga as instruções contidas nos passos 1 e 2 do P.02.04.02 para a realização
da análise corretamente.
• Responda às questões contidas no formulário FSAFRS (Ficha para a Seleção
e Avaliação do Fornecedor, quanto à capacidade de atender aos requisitos da
Responsabilidade Social) e siga as instruções para o seu correto
preenchimento contidas no P.02.04.03.
Equipe
multidisciplinar:
com os
responsáveis pelas
áreas: SGSA,
SST, RSE e SGA.
FAPSTAIA
IT.APSTAIA
FAPSP
FSAFRS
1.
Relativamente
à
Avaliação de Perigos e Riscos para SST e de Aspectos e
Impactos Ambientais, utilize a IT.APSTAIA – (Instrução para a atribuição
de pontuação no Formulário de Avaliação de Perigos e Riscos para SST e de
Aspectos e Impactos Ambientais) para auxiliar na avaliação da significância
dos riscos para SST e impactos ambientais.
2.
Relativamente à Análise de Perigos para a Segurança do Pescado, os passos
1 e 2 do P.02.04.02, bem como o quadro 8 auxiliarão nesta tarefa.
3.
Quanto à avaliação de risco de fornecedores seguir as instruções contidas no
P.02.04.03.
(continua)
(continua)
(continua)
Preencher a Planilha de Aspectos e
Impactos Ambientais e de Perigos e
Riscos para SST, de Análise de
Perigos para SA e de análise de
fornecedores para RSE.
Quadro
7
.
Continuação.
Preencher a Planilha de Aspectos e
Impactos Ambientais e de Perigos e
Riscos para SST, de Análise de
Perigos para SA e de análise de
fornecedores para RSE.
106
Diretor
Equipe
multidisciplinar:
com os
responsáveis pelas
áreas: SGSA,
SST, RSE e SGA.
FAPSTAIA
IT.APSTAIA
FAPSP
FSAFRS
As planilhas acima referidas deverão ser analisadas pela equipe multidisciplinar e
pelo diretor da empresa, que após avaliação das mesmas junto aos seus especialistas
em cada assunto, irá ou não aprová-las.
Caso não haja aprovação revisar todas as atribuições de pontos.
As planilhas devem ser avaliadas anualmente ou quando necessário (novas
atividades, novos fornecedores, alterações na estrutura física, entre outros).
Diretor
Equipe
multidisciplinar:
com os
responsáveis pelas
áreas: SGSA,
SST, RSE e SGA.
PG-03 Tendo os aspectos e impactos ambientais significativos, perigos e riscos para SST ,
de perigos significantes para a segurança do pescado e fornecedores com maio risco
tendo em vista o potencial em cumprirem requisitos de responsabilidade social
devem-se estabelecer objetivos e metas e programas de gestão que os contemplem,
visando um melhor desempenho da empresa processadora de pescado. O PG-03
descreve a sistemática para o estabelecimento dos objetivos, metas e programas do
SGI.
Fonte: Junior (2006).
Planilha
aprovada?
Estabelecer objetivos, metas e
programa de gestão.
Fim
107
P.02.04.01. Identificação de aspectos e avaliação de impactos ambientais e riscos para SST
associados às atividades da empresa.
A identificação dos aspectos e impactos ambientais e a análise de riscos associados às
atividades é um dos pontos mais importantes do planejamento do SGI, pois, através dele são
investigados todas as atividades e setores que podem gerar danos ambientais e à saúde ou
segurança dos trabalhadores.
A organização deve ter uma visão de todas as situações operacionais que envolvem
um fator de risco de SST e de seus impactos ambientais significativos. Para isso deve definir
uma metodologia de análise que estabeleça critérios para distinguir aspectos e riscos
significativos de não significativos. A primeira etapa de sua realização é o desdobramento do
fluxo de processo produtivo em atividades e operações, realizando-se uma análise das
entradas e saídas de cada operação tanto no foco de SST, como ambiental (SEIFFERT, 2008).
Para esta análise sugere-se a metodologia exemplificada no quadro D.8, apêndice D.
P.02.04.02. Análise de Perigos para a Segurança do Pescado.
A exemplo da identificação feita para os aspectos e impactos ambientais relevantes e
perigos e riscos para SST, nesta etapa, deve-se realizar um levantamento criterioso dos
perigos para a segurança do pescado que podem ser introduzidos, ou que podem se
desenvolver no mesmo.
Passo 01. Análise de Perigos
Esta etapa corresponde ao Primeiro Princípio do APPCC que consiste em listar todos
os perigos potenciais, conduzir uma análise destes perigos e considerar medidas de controle.
Para o embasamento desta identificação a equipe da segurança dos alimentos pode
utilizar informações tais como o histórico, a realidade da organização, a experiência e o
conhecimento do setor, informações externas relevantes, requisitos aplicáveis (legais e de
clientes, por exemplo) além de toda a informação previamente levantada na etapa P.01.03.
Após a listagem de todos os perigos com probabilidade razoável de acontecer deve-se
proceder a uma análise para saber quais perigos devem ser controlados.
Para isto pode-se utilizar um modelo oficial adaptado de USDC/NOAA/NMFS/
Seafood Inspection Program (2006), conforme quadro 8.
Quadro 8: Probabilidade e severidade. Determinação dos perigos significativos.
Probabilidade Severidade Determinação
A Baixa Baixa Não significativo.
B Baixa Média Moderado.
Baixa Alta Moderado.
Média Baixa Moderado.
Alta Baixa Moderado.
C Média Média Significativo.
Média Alta Significativo.
Alta Média Significativo.
Alta Alta Significativo.
Fonte: USDC/NOAA/NMFS: Seafood Inspection Program (2006).
108
Após a avaliação, os riscos são classificados em não significativos, moderados ou
significativos. Uma vez terminada a análise deve-se avaliar o grau e controle requerido para
garantir a Segurança dos Alimentos e qual a combinação das medidas de controle é requerida.
Passo 02. Determinação do Nível de Aceitação dos Perigos Identificados no Produto Final.
Um ponto acrescido pela norma ISO 22000 é que para cada perigo deve-se determinar
o nível de aceitação do mesmo no produto acabado. Este nível de aceitação consiste do teor
ou quantidade máxima do perigo no produto. Esta determinação deverá ser feita levando-se
em consideração: requisitos regulamentares, requisitos de clientes, utilização prevista e
código de Boas Práticas do Setor.
A base para a definição deste nível de aceitação deverá ser mantida como registro.
O anexo C apresenta referenciais de níveis de segurança dos principais perigos em
pescado segundo a FDA (Department of Health and Human Services' Food and Drug
Administration) & EPA (Environmental Protection Agency). A empresa pode optar por
utilizar os parâmetros definidos na legislação brasileira ou, níveis de aceitação mais rigorosos.
Passo 03. Seleção e Avaliação das Medidas de Controle.
Para os perigos considerados “moderados” e “significativos” para a segurança dos
alimentos na etapa anterior, deve-se definir uma adequada combinação de medidas de
controle que assegurem a prevenção, eliminação ou redução do perigo para os níveis de
aceitação definidos.
A eficácia destas medidas de controle deve ser validada. Caso estas medidas não se
revelem eficazes para assegurar o controle dos perigos face aos níveis de aceitação definidos,
a organização deve reavaliá-las.
Passo 04. Validação das Medidas de Controle.
A validação consiste em confirmar, por meio de evidências objetivas, que as medidas
de controle geridas pelo plano APPCC e pelos PPROs são eficazes, o que significa que estas
são capazes de assegurar, dentro das especificações previstas, que nível do perigo no produto
final não ultrapassa os limites de aceitação definidos.
Antes de definir de as medidas de controle dos perigos significativos serão geridas
pelo APPCC ou por PPROs, estas devem ser revistas quanto a sua eficácia, o que poderá ser
feito através de dados validados e aceitos pela comunidade científica, ou através de testes ou
simulações feitas pela empresa com este objetivo.
Caso as medidas de controle não se revelem eficazes nesta etapa, a empresa precisará
efetuar alterações que poderão consistir em parâmetros do processo, matérias-primas,
sequência de etapas do processo, características do produto acabado, utilização prevista, etc.
Passo 05. Definição se as medidas de controle para os perigos significativos serão geridas
pelo APPCC ou pelos PPROs.
Após a definição das medidas de controle para os perigos relevantes e a validação da
sua eficácia a organização deverá sugerir uma metodologia para definir a classificação das
medidas de controle face à necessidade de serem geridas pelo Programa de pré requisitos
operacionais (PPRO) ou pela Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC).
Esta metodologia deverá levar em consideração os seguintes aspectos:
• Efeitos das Medidas de Controle selecionadas sobre os perigos para a Segurança dos
Alimentos.
• A facilidade no monitoramento, tempo de resposta.
• Posicionamento das medidas de controle dentro do sistema frente a outras medidas de
controle já existentes.
109
• Probabilidade de falha da medida de controle, bem como a severidade das
consequências dessa falha.
• Objetivo/especificidade/nível de eficácia da medida de controle face ao nível aceitável
para o perigo.
• Efeitos sinérgicos entre medidas de controle.
Esta metodologia deverá ser documentada, devendo ser mantidos registros da sua
aplicação.
A figura 14 ilustra uma metodologia adaptada do Guia de Aplicação da ISO 22000.
P1
P2
P 3.
P 4.
P 5.
P 6.
Figura 14: Matriz para avaliação das Medidas de Controle (MAMC).
A medida de controle está
apenas relacionada com
os Pré-Requisitos?
A medida de controle por
si só elimina ou reduz o
perigo a um nível
aceitável?
A medida de controle é
monitorada em tempo útil
a fim de se realizarem
correções?
A probabilidade da
medida de controle
falhar é reduzida?
Se a medida de controle
falhar a severidade para
o consumidor é alta?
A medida de controle está
implantada e é específica
para eliminar ou reduzir
significativamente o
perigo em causa?
A probabilidade da
Medida de Controle
falhar é reduzida?
Se a medida de controle
falhar a severidade para o
consumidor é alta?
PPRs
PPROs
PPROs
PPROs
PPROs
PPROs
PCC
N
S
S
S
S
S
S
N
N
N
N
N
110
Após a aplicação dessa metodologia a organização deverá ter definido quais as
medidas de controle serão geridas pelo APPCC e quais medidas de controle serão geridas pelo
PPRO.
O quadro D.11, no apêndice D, apresenta um resumo desta etapa de análise de perigos
e constitui-se em um modelo de formulário possível a ser utilizado por empresas
processadoras de pescado. Foi adaptado das empresas de referência analisadas e do
treinamento nacional em APPCC para a Indústria de Pescado realizado pelo Departamento de
Comércio dos Estados Unidos da América (United States Departament of Commerce) e
Administração do Oceano e Atmosfera Nacional (National Oceanic and Atmospheric
Administration).
P.02.04.03. Avaliação e seleção dos fornecedores com base em sua capacidade em suprir os
requisitos da norma SA 8000.
De acordo com a norma SA 8000, a empresa deverá fixar e manter os procedimentos
apropriados para avaliar e selecionar fornecedores com base em sua capacidade em suprir os
requisitos da norma.
A empresa deve efetuar uma análise de riscos de seus fornecedores, baseados nos
requisitos da SA 8000. Leipziger (2003) recomenda que sejam avaliados os seguintes
aspectos: região onde a empresa está localizada, histórico da empresa, extensão da cadeia de
fornecimento e porte da empresa.
No apêndice D, o quadro D.12 apresenta um exemplo de ficha de avaliação que poderá
ser utilizada pela empresa.
P.02.05. Estabelecimento da Sistemática para o acesso à Legislação.
Sendo a satisfação dos requisitos legais uma obrigatoriedade para o desenvolvimento
das respectivas atividades, a organização deve estabelecer uma metodologia para a
identificação, o acesso, a gestão, a manutenção, a atualização e a verificação do impacte no
seu sistema de gestão de todos os requisitos legais. Logo, esse subsistema requer que a
organização defina e ponha em prática uma metodologia para a identificação e monitoramento
dos requisitos legais e outros requisitos por ela subscritos, através da implementação de um
procedimento documentado.
Deve ainda incluir a eliminação de obsoletos, distribuição/divulgação e atribuição das
responsabilidades associadas.
A organização deve estabelecer mecanismos que lhe permitam "filtrar" a informação
considerada relevante sobre estes requisitos, para que possa fazer a divulgação (comunicação)
necessária aos seus colaboradores e às partes interessadas. Deverão escolher-se,
cuidadosamente os meios de identificação e acesso aos requisitos legais (CD, Internet, papel,
etc.) de modo a que, sem ser necessário criar uma biblioteca de legislação, se consiga garantir
que a organização possui, conhece e cumpre os requisitos aplicáveis às suas atividades.
Neste modelo, sugere-se procedimento adaptado de Júnior (2006), que está
demonstrado no quadro 09.
O apêndice D, quadro D.13, exemplifica uma matriz para a legislação relacionada ao
SGI, contendo apenas algumas legislações relacionadas.
No anexo B há uma relação mais completa da legislação relacionada ao SGI e
pertinente ao segmento de processamento do pescado. Este levantamento não pretende esgotar
o assunto, devendo a empresa buscar constantemente a atualização dos procedimentos,
conforme as leis e normas vigentes.
111
Quadro 09: Procedimento Geral (PG -02) para manutenção da legislação aplicável.
Elaboração: Aprovação: Versão: Distribuição de cópias:
Ass. Data:- ----/-----/-----
Responsável Referência Observação
Diretor e o responsável
da administração
Processo de seleção. A pessoa escolhida deverá possuir conhecimentos/ treinamentos sobre legislação
pertinente ao SGI. A direção e o responsável da administração pelo SGI devem escolher
o ator responsável.
Ator Responsável. Matriz de Legislação
aplicável ao SGI.
O ator responsável irá elaborar a Matriz de Legislação aplicada ao SGI e outros requisitos
aplicáveis. O levantamento da legislação poderá ser feito através via internet, software
jurídicos, empresas contratadas para informes via email. A matriz deve mostrar a
identificação e a forma de acesso às legislações.
Ator Responsável. Matriz de Legislação
aplicável ao SGI e
Cruzamento de dados.
O ator responsável deve realizar um diagnóstico legal cruzando a identificação dos
requisitos legais aplicáveis com as atividades realizadas na empresa. Este diagnóstico
possibilita saber como a indústria está em relação ao atendimento legal para os assuntos
tratados pelo SGI.
Diretor e Ator
Responsável.
Matriz de Legislação
aplicável ao SGI.
Avaliação do andamento do trabalho realizado até esta fase. Caso não seja satisfatório,
reavaliar as etapas anteriores.
Ator responsável. Matriz de Legislação
aplicável ao SGI e
cruzamento de dados.
A atualização da legislação deve ser realizada a cada seis meses, no mínimo, ou quando
da edição de novas leis ou regulamentos.
Diretor e Ator
Responsável.
Correções ou Programas
de Gestão Específicos.
A Direção e os demais colaboradores envolvidos no processo devem definir e
providenciar a execução das ações necessárias que propiciem o atendimento à legislação
por parte da empresa. Isto pode ser feito através de correções pontuais ou através da
elaboração de Programas de Gestão Específicos.
Matriz de Legislação
aplicável ao SGI.
Para a avaliação da conformidade legal, o Ator Responsável utiliza a coluna “evidência
do atendimento legal” da Matriz de Legislação Aplicada ao SGI, onde os resultados dos
monitoramentos e análises realizadas na indústria são comparados com os valores do
parâmetro legal citado na legislação, quando esta apresenta requisito prático. Caso a
legislação não esteja sendo atendida no todo ou em parte, uma referência ao não-
atendimento legal deve ser feita na coluna “observação”, devendo ser aberta uma não-
conformidade (vide C.01.01 do SGIPP) para avaliar a situação e propor medidas
corretivas/ preventivas.
Definir autor responsável.
Identificar as leis ambientais, da
segurança do pescado, de SST, da
responsabilidade social e outros
requisitos aplicáveis
Realizar diagnóstico legal na
organização.
Atualizar Legislação da segurança do
pescado, de SST, da responsabilidade
social
.
Adequar a organização à legislação.
Avaliar o atendimento legal.
Processo ok?
Início
Fonte: Junior (2006).
112
P.02.06. Definição da Política do SGI - Meio Ambiente; Saúde e Segurança do Trabalho,
Segurança de Alimentos, Responsabilidade Social.
A política de SGI se constitui no comprometimento público, em uma carta de
intenções da organização quanto a sua preocupação com a melhoria contínua do seu
desempenho com relação aos perigos de SSO, segurança dos alimentos, aspectos ambientais e
de responsabilidade social, de uma forma proativa. Trata-se de uma maneira importante da
organização dar visibilidade a seus clientes, diretos e indiretos, fornecedores e partes
interessadas em geral sobre esse fato (SEIFFERT, 2008).
As políticas de gestão constituem diretrizes estratégicas para os sistemas. Para Cerqueira
(2006) devem atender não só aos requisitos específicos definidos pelos padrões normativos
adotados (ISO 22000, ISO 14001, SA 8000, OHSAS 18001), mas também a alguns princípios
básicos, tais como:
• Serem percebidas por todos como importantes para o sistema de gestão, refletindo
aquilo que se espera que o sistema seja capaz de assegurar no atendimento a todos os
requisitos essenciais das partes interessadas;
• Serem elaboradas em linguagem simples e fácil, de preferência destacando palavras-
chave que possam representar os principais compromissos expressos;
• Expressarem intenções passíveis de serem alcançadas, monitoradas e medidas,
estruturadas de forma que possam se desdobradas em objetivos e metas, mesmo que
sejam ambiciosas e inspiradoras;
• Estarem alinhadas com as demais diretrizes estratégicas de negócio da organização.
De acordo com Seiffert (2008) uma política deve conter três comprometimentos chaves,
que podem ser considerados como os pilares de sustentação do SIG: atendimento à legislação
aplicável às atividades da organização, prevenção dos riscos de SSO, segurança de alimentos,
impactos ambientais e de responsabilidade social. E o terceiro pilar que refere-se ao
comprometimento com a melhoria contínua.
A similaridade entre os conteúdos das políticas definidas pela OHSAS 18001, ISO 14001,
SA 8000 e pela ISO 22000 evidencia muito claramente a facilidade e simplicidade de
elaboração de uma política integrada, considerando-se que as referidas normas possuem a
mesma lógica de implantação para esse requisito.
A política da Responsabilidade Social (Social Accountability Policy – SAP) deve definir
as medidas adotadas para garantir a observância contínua da SA 8000. Esta política deve
abranger todos os componentes da norma. Logo, ao formular a política do SGI a empresa
deverá ter o cuidado em incluir as intenções e os compromissos com a responsabilidade
social. De acordo com Cerqueira (2006), é aconselhável desdobrar essa política num
documento de segundo nível (Procedimento Geral, por exemplo, ou modelo próprio) que
contenha, de forma mais detalhada, as diretrizes relativas aos seguintes requisitos da SA 8000:
• Trabalho Infantil;
• Trabalho Forçado;
• Liberdade de Associação;
• Discriminação;
• Práticas Disciplinares;
• Horário de Trabalho;
• Remuneração.
Ao ser contratado, todo trabalhador deve receber um exemplar da SAP na linguagem
em que for fluente. Dentro de um determinado tempo de contratação, como, por exemplo, um
mês, a SAP deve ser apresentada à nova equipe através do treinamento (LEIPZIGER, 2003).
113
O quadro D.14, no apêndice D, exemplifica um modelo possível de Política da
Responsabilidade Social, desdobrada em um documento de segundo nível, aqui denominado
PERS (Política Específica da Responsabilidade Social).
Recomenda-se, contudo, que a política inicial da empresa seja simplificada, podendo
ser modificada e ampliada à medida que a mesma adquire maturidade quanto à implantação
do SGI. Este aspecto é particularmente importante quando se trata de uma empresa de
pequeno ou médio porte.
Deve-se ressaltar que a política só deve ser completamente definida a partir dos
resultados da avaliação de impactos ambientais, riscos de SST e de segurança dos alimentos.
Deve ser elaborada em consonância com os objetivos e metas do SGI.
P.02.07. Identificação dos objetivos do Sistema de Gestão Integrado e respectivos
indicadores e metas.
Os resultados das análises feitas até agora, iniciando em definir a cadeia de valor, até a
identificação e avaliação de atendimento aos requisitos legais e regulamentares aplicáveis,
geram a necessidade de definição de objetivos específicos e seu desdobramento em ações.
O planejamento do sistema de gestão integrado é conduzido para cumprir com os
requisitos apresentados, bem como com os objetivos da organização que apóiam a segurança
de alimentos, saúde e segurança ocupacional, meio ambiente e responsabilidade social.
Os objetivos devem ser mensuráveis, documentados e mantidos, devendo ser
"desdobrados" para todas as funções e níveis relevantes da organização. Para acompanhar e
monitorizar os objetivos, a organização deve estabelecer indicadores.
Os objetivos devem ser entendidos como mais gerais do que as metas. Enquanto os
primeiros resultam diretamente da política, as segundas decorrem dos objetivos, podendo ser
entendidas como desdobramentos dos mesmos. Um objetivo é uma intenção geral que, se
possível, deve ser quantificada, enquanto que a meta é uma exigência de desempenho
pormenorizada, quantificada, e sempre relativa a um determinado objetivo.
Aliado a isto, a organização deve estabelecer e manter um banco de dados com os
requisitos importantes das partes interessadas que possam afetar seu desempenho e sua
competitividade, para a definição dos objetivos.
Os requisitos constituem-se em entradas do processo de gestão integrada proposto e
para os mesmos, será necessário elaborar objetivos e metas, conforme definido no modelo. As
saídas desse processo serão informações sobre satisfação de seus clientes, retorno financeiro,
onde a empresa precisa atuar para melhorar seu desempenho ambiental, de SST, segurança de
alimentos e responsabilidade social.
Os objetivos e as metas deles decorrentes devem ser estabelecidos, levando em
consideração todos os requisitos que são impostos à organização. Neste modelo são sugeridos
os seguintes requisitos, para o estabelecimento dos objetivos:
• Política integrada de gestão,
• Necessidades de clientes e outras partes interessadas,
• Demandas de funcionários,
• Aspectos e impactos ambientais significativos,
• Perigos e riscos para SST que necessitam ser controlados,
• Perigos para a Segurança dos alimentos,
• Aspectos da Responsabilidade Social (todos os listados no item D.04),
• Legislação, regulamentos, ou a outros interesses da própria organização,
• Resultados de Análises Críticas pela Administração,
• Necessidades de melhoria contínua do desempenho da gestão.
114
Para atingir os objetivos propostos, de uma forma metódica e sistemática, a
organização deve estabelecer, e manter, programas de gestão do SGI. Estes programas devem
incluir a definição de responsabilidades e autoridade para a implementação das ações a
desenvolver, nas funções e níveis relevantes da organização, assim como os recursos
necessários e os prazos.
Como qualquer plano/programa, os da gestão do SGI devem ser acompanhados, com
uma periodicidade preestabelecida, podendo este acompanhamento implicar
correções/revisões que levem à alteração de atividades, de produtos, de serviços ou das
próprias condições de funcionamento da organização.
O quadro 10 apresenta um exemplo de Procedimento Geral para a identificação de
Objetivos, Metas e Programas de Gestão.
115
Elaboração: Aprovação: Versão: Distribuição de cópias:
Ass. Data:- ----/-----/-----
Responsável Referência Observação
Comitê do SGI. Política do SGI. Analisar a Política do SGI para fundamentar a identificação dos objetivos que devem estar em
consonância com as suas diretrizes.
Comitê do SGI. Etapa P.02.04 Os aspectos ambientais, os perigos para SST e os perigos para SA mais significativos
identificados na etapa P.02.04 devem ser considerados na definição de objetivos e metas. Os
fornecedores da empresa avaliados- como de alto risco - quanto à capacidade em atenderem aos
requisitos da norma SA 8000 devem ser alvo de objetivos de melhorias. Aqueles que não foram
considerados de alto risco ainda assim deverão ser objeto de monitoramento e, portanto de
objetivos para a empresa.
Comitê do SGI. Exemplo no Capítulo
7 (PGF – Programa de
Gestão da F).
Para acompanhar e monitorizar os objetivos, a organização deve estabelecer metas e indicadores.
Os objetivos devem ser entendidos como mais gerais do que as metas. Um objetivo é uma
intenção geral que, se possível, deve ser quantificada, enquanto que a meta é uma exigência de
desempenho pormenorizada, quantificada, e sempre relativa a um determinado objetivo.
Comitê do SGI. Exemplo no Capítulo
7 (PGF – Programa de
Gestão da F).
Os planos de ação ou programas de gestão devem ser elaborados para que os objetivos propostos
sejam alcançados. Estes programas devem incluir a definição de responsabilidades e autoridade
para a implementação das ações a desenvolver, nas funções e níveis relevantes da organização,
assim como os recursos necessários e os prazos.
Comitê do SGI. Exemplo no Capítulo
7 (PGF – Programa de
Gestão da F).
A aprovação baseia-se na exeqüibilidade dos programas propostos e é de responsabilidade do
Responsável da Administração. Caso não haja aprovação, os objetivos e metas devem ser
redefinidos. Depois de aprovados e inicialmente implementados deverão ser monitorados ao
longo do prazo estabelecido para a conclusão do programa e deve ser registrado pelo
Responsável da Administração em documento específico.
Comitê do SGI.
FAPSTAIA,
FAPSP,
FSAFRS
Exemplo no Capítulo
7 (PGF – Programa de
Gestão da F).
Ao revisar os objetivos do SGI, devem-se levar em consideração os requisitos legais e outros
requisitos. Os aspectos ambientais, os perigos para SST e os perigos para SA mais
significativos, os compromissos assumidos com os requisitos da norma SA 8000.
Quadro 10: Procedimento Geral (PG 03)- para o Estabelecimento de Objetivos e Metas.
Analisar Aspectos e Impactos
Ambientais, Perigos e Riscos para
SST, Perigos para a SA e riscos
perante requisitos de RS.
Requisitos das Partes Interessadas.
Definir Objetivos e Metas.
Elaborar Programas de Gestão.
Aprovar Programas e Monitorar.
Início
Analisar Política do SGI.
Revisar Objetivos do SGI.
Fim
Fonte: Adaptado de Junior (2006).
116
D. 01. Realizar
Nesta etapa a empresa irá definir a estrutura necessária e as responsabilidades para a
implantação do SGI. Também irá implantar (estabelecer) procedimentos de comunicação, de
documentação e, procedimentos de responsabilidade social. Também, irá operacionalizar
atividades e os procedimentos definidos.
D.01.01. Definição da Estrutura de Responsabilidade.
Para dar cumprimento a este requisito é necessária a definição clara das
responsabilidades: as atividades que têm de desempenhar; e da autoridade; o que as pessoas
podem decidir autonomamente; para as funções dos que gerem: todos os níveis hierárquicos;
executam; funções relacionadas com as áreas produtivo-executantes e verificam: funções
relacionadas com o controle ambiental, de saúde e segurança, segurança dos alimentos e
responsabilidade social, desde que referenciadas ao nível de procedimentos e outros
documentos do sistema de gestão integrada.
Isto pode ser feito, de forma documental, por manuais, procedimentos de trabalho,
descrições de funções. As responsabilidades e autoridades devem ser comunicadas a todos os
que são afetados por elas e deve garantir-se que todos compreendam o seu âmbito de ação e
conhecem as interfaces entre as várias funções assim como os canais a usar em caso de ação.
A referida documentação não deve ser confundida com organogramas funcionais.
Estes últimos são mais úteis para evidenciar as relações entre funções, mas são igualmente
necessários para suportar a definição da relação mútua.
Quando existam órgãos coletivo-colegiais de decisão/análise, exemplos:
Comissão/Conselho do Ambiente, Comissão/Conselho da Qualidade e Ambiente, a
composição, responsabilidades e modos de decisão devem estar igualmente definidos. É
igualmente essencial a definição clara das qualificações, como, formação escolar e
profissional, experiência profissional e treino, que a organização considera como mínimas
para que um colaborador possa desempenhar uma função sem comprometer o desempenho
ambiental, a segurança dos alimentos processados, a saúde e segurança ocupacional e os
compromissos legais e voluntários assumidos, mesmo que o perfil definido não corresponda
ao perfil do atual detentor da função.
A definição das qualificações mínimas para desempenhar adequadamente uma função
é particularmente importante quando a atividade desenvolvida está de alguma forma,
relacionada com aspectos ambientais significativos, perigos para a saúde e segurança do
trabalhador e para a segurança do alimento ou com o controle e gestão. Esta definição de
qualificações não tem de ser feita por pessoa, mas sim por função. A flexibilidade,
polivalência ou critérios de substituição devem ser definidos respeitando as qualificações
mínimas definidas para as funções.
A Direção de topo deve designar um representante com responsabilidades e autoridade
definidas para a implementação do sistema de gestão integrado. Este elemento da direção
executiva, além de outras funções, deve ser o principal responsável pelo estabelecimento,
implementação e manutenção do sistema de gestão integrado e por fornecer informação à
Direção sobre o seu desempenho para efeitos de revisão do mesmo e para desencadear ações
de melhoria. Deve ainda disponibilizar os recursos necessários para que o mesmo seja
implementado e mantido (exemplos: equipamentos, instalações, meios tecnológicos, meios
financeiros e recursos humanos).
Muitas vezes, em face da complexidade da organização, o representante da
administração pode contar com uma estrutura composta por auxiliares especialistas nas
diferentes disciplinas do sistema, isto é um auxiliar para assuntos relativos à segurança dos
alimentos, outro para assuntos relacionados com a gestão ambiental, outro para assuntos de
117
segurança e saúde ocupacional e mais um para assuntos de responsabilidade social. Esses
auxiliares não precisam ser distintos, isto é, um para cada disciplina.
Dependendo das circunstâncias, um mesmo profissional pode ter competência em
mais de uma disciplina, podendo haver situações em que o Representante da Administração
tenha a competência requerida para responder por todas as disciplinas, não necessitando de
auxiliares (CERQUEIRA, 2006). O autor coloca que o Representante da Administração para
o Sistema de Gestão Integrado e o Representante para o Sistema de Gestão da
Responsabilidade Social tanto podem ser os mesmos quanto podem ser distintos, se assim for
mais recomendável. É importante que o representante da SA 8000 esteja qualificado, como,
por exemplo, treinado em assuntos de saúde e segurança e com experiência suficiente dentro
da empresa para ter a autoridade requerida. A SAI (Social Accountability International)
recomenda que o representante da SA 8000 freqüente um curso de treinamento sobre a SA
8000.
Além do representante da alta direção para a SA 8000, de acordo com a referida
norma, a empresa deverá designar mais dois:
• Um representante dos funcionários, escolhido dentre aqueles de seu próprio grupo sem
função gerencial, para facilitar a comunicação com a Alta Administração sobre os
assuntos relacionados com a norma.
• Um representante da alta gerência para assuntos de saúde e segurança.
Para a escolha do representante dos funcionários, o sindicato deve ser consultado e
participar do processo. É muito importante que tenham sido realizadas ações de
conscientização dos empregados, tendo em vista a escolha daquele que atende ao perfil
adequado sem influências políticas indesejáveis, seja por parte da empresa, seja por parte do
sindicato.
A Gestão de topo, através do seu representante para o Sistema de Gestão Integrado
deve designar o responsável da equipe de Segurança de Alimentos, que por sua vez tem como
responsabilidades a gestão da equipe e organização do seu trabalho, assegurar que a equipe
dispõe de formação adequada inicial e contínua, assegurar a implementação, a manutenção e
atualização do Sistema de Gestão da Segurança dos Alimentos (SGSA) e reportar à gestão de
topo a eficácia e adequação do SGSA.
É importante ressaltar que, além do responsável pela Equipe de Segurança dos
Alimentos, nomeado pela gestão de topo, a equipe propriamente dita deve ter uma
constituição tal, que assegure que se encontra presente uma adequada combinação de
conhecimentos e experiências relevantes para o desenvolvimento e implantação do Sistema de
Gestão da Segurança dos Alimentos. Isto significa que devem estar assegurados
conhecimentos e experiências em termos de produtos, processos, equipamentos e respectivas
atividades de manutenção, sistemas de gestão, perigos para a Segurança dos Alimentos
(microbiologia, toxicologia, entre outros).
Além da existência, documentada, da definição de funções, responsabilidades e
autoridades, para todo o pessoal relevante e da existência de regras e responsabilidades para o
processo de comunicação para todos os empregados a todos os níveis e partes interessadas é
necessário que a empresa demonstre a participação e envolvimento ativo da gestão no
desenvolvimento do Sistema de Gestão Integrado, através da realização de visitas e inspeções,
participação na investigação de acidentes, providenciando recursos no âmbito de ações
corretivas, participando em reuniões, entre outros.
Uma das práticas realizadas por uma das empresas de referência que resultou em
aspectos positivos foi a delegação de funcionários sem função gerencial para a liderança do
comitê do SGI. Ou seja, estes funcionários ficam responsáveis pela organização dos comitês e
pela elaboração das atas e documentação relativa às reuniões efetuadas. A empresa observou
118
um maior envolvimento dos trabalhadores, evitando que o SGI ficasse somente na esfera da
alta direção.
D.01.02. Treinamento e Conscientização de todos os funcionários.
O essencial deste requisito é a identificação das necessidades de formação. O plano de
formação é uma consequência das necessidades e um meio para satisfazer. A identificação das
necessidades de formação pode fazer-se através de duas fontes principais:
• A primeira é a definição das qualificações mínimas exigidas para todas as funções
com potencial para causar impactos ambientais significativos, riscos para SST,
relacionadas com os critérios da responsabilidade social e com etapas consideradas
críticas ou de monitoramento para a segurança dos alimentos. Como já foi afirmado no
item P.02.05, a descrição de funções deve incluir os requisitos mínimos para as
funções. Esta identificação das necessidades é de alguma forma, automática. Por
exemplo, se um funcionário vai passar a executar outra tarefa para a qual estão
definidas qualificações que ele não possui então essa é uma necessidade identificada e
deve estar contemplada no plano de formação.
• A segunda é a análise das necessidades de formação aos diversos níveis da
organização que desempenham funções com incidência no sistema de gestão
integrado, que poderá ser feita das mais variadas formas, mas garantindo sempre a
justificativa das necessidades apontadas.
A título de exemplos a identificação de uma formação específica para um grupo de
operários, pelo seu superior hierárquico, deve estar devidamente fundamentada, em problemas
existentes na área (número de vezes que os valores limite de emissão são ultrapassados), na
introdução de novas tecnologias, na introdução de novos métodos de trabalho (novo
equipamento), na introdução de novos procedimentos ou alteração aos existentes, na
introdução da informatização de alguma atividade, etc.
Caso as atividades com impacto ambiental significativo sejam desenvolvidas por
colaboradores subcontratados, o levantamento de necessidades deverá ser igualmente
assegurado. Para o levantamento de necessidades podem ser consideradas, para além do
conhecimento direto, outras fontes de informação:
• Constatações de auditorias realizadas;
• Não conformidades detectadas;
• Ocorrência de acidentes ou situações de emergência;
• Ações corretivas desencadeadas;
• Reclamações;
• Análises efetuadas quando da revisão do sistema de gestão integrado
Situações que podem igualmente ser consideradas são:
• Novos métodos de trabalho;
• Realocação de pessoas (transferências internas);
• Admissão de novos colaboradores, a título permanente ou temporário;
• A obrigatoriedade de cumprimento de requisitos específicos sejam eles internos,
contratuais, regulamentares ou legais.
Os planos de formação devem incluir formas de conscientização dos elementos da
organização ou subcontratados para:
• Os requisitos do sistema de gestão ambiental;
• Os requisitos do sistema de gestão de saúde e segurança do trabalho;
• Os requisitos do sistema de gestão da segurança dos alimentos;
• Os requisitos do sistema de gestão da responsabilidade social;
• Perigos para a segurança dos alimentos;
119
• Os impactos ambientais significativos (atuais ou potenciais) das suas atividades;
• Riscos para a saúde e segurança ocupacional;
• Os seus papéis e responsabilidades nas situações de resposta à emergência;
• As consequências de não respeitar os procedimentos operacionais estabelecidos.
O plano deverá ser revisto de forma a incluir as ações não previstas quando da
elaboração do plano inicial ou para reprogramar ações.
Devem ser mantidos registros apropriados das atividades relacionadas à formação,
exemplos: identificação das necessidades de formação, plano de formação, sumários das
ações de formação, lista de presenças, certificados de participação, entre outras.
Uma das empresas referência analisadas possui a seguinte documentação relacionada
com as formações realizadas:
• Registro de formação colaborador.
• Identificação da necessidade de formação.
• Plano de formação.
• Sumário de presenças formação interna.
• Avaliação da ação de formação pelo formador (compreensão geral dos conhecimentos,
interesse demonstrado, participação, documentação, comentários gerais).
• Avaliação da ação de formação pelo formando (compreensão, aplicação ao trabalho,
distribuição do tempo, capacidade de explicação, relacionamento, disponibilidade para
esclarecimento, apreciação global).
• Avaliação da eficácia da formação (seis meses após a formação, os funcionários são
questionados sobre a aplicação do conteúdo das formações ao seu trabalho, se estas
colaboraram facilitando o trabalho de alguma forma se ocorreu alguma mudança, se
melhorou a qualidade).
O quadro 11 demonstra um procedimento geral para o treinamento de funcionários.
120
Responsável Referência
Observação
Gerente dos Recursos
Humanos.
Representante da Direção
e Gerente da Produção.
Formulário de
Identificação das
necessidades de
Formação.
O formulário para a identificação das necessidades de formação é elaborada pelo responsável pelo
RH. O formulário consiste em uma carta encaminhada aos departamentos com uma solicitação de
preenchimento de alguns dados, e a data limite para devolução desta preenchida.
Os dados solicitados são: nome do colaborador, área de formação, período de trabalho, período de
preferência para a realização da formação, data prevista para o início e conclusão do curso e custo.
Aprovado?
Sim
Gerente dos Recursos
Humanos.
Representante da Direção
e Gerente da Produção.
Programação das
formações do ano.
O plano de formação deve ser elaborado a partir do levantamento das necessidades de formação,
junto aos técnicos responsáveis pelas áreas a serem abordadas: coordenador da segurança dos
alimentos, responsáveis pela gestão ambiental e de SST e representante da responsabilidade social.
Será elaborada tabela com a programação do ano / formações.
Recursos Humanos. Programação das
formações do ano.
A divulgação do plano de formação anual é da responsabilidade do Departamento de Recursos
Humanos, devendo ser entregue ao final do ano anterior ao gerente da produção e ser afixado em
quadro de avisos.
Recursos Humanos com
o apoio do Comitê do
SGI.
A seleção da entidade formadora será realizada com base no conhecimento da sua excelência no
mercado de atuação.
Entidade Formadora.
A formação é realizada pela entidade formadora previamente selecionada de acordo com o
conteúdo definido após o levantamento das necessidades de formação.
Recursos Humanos
São efetuados três diferentes tipos de avaliação: 1.
Avaliação da ação de formação pelo
formador: compreensão geral dos conhecimentos, interesse demonstrado, participação,
documentação, comentários gerais. 2. Avaliação da ação de formação pelo formando. Somente
é avaliado o formador externo: compreensão, aplicação ao trabalho, distribuição do tempo,
capacidade de explicação, relacionamento, disponibilidade para esclarecimento, apreciação global.
3. Avaliação da eficácia da formação. Seis meses após a formação, os funcionários são
questionados sobre a aplicação do conteúdo das formações ao seu trabalho, se estas colaboraram
facilitando o trabalho de alguma forma; se ocorreu alguma mudança, se melhorou a qualidade.
Elaboração: Aprovação: Versão: Distribuição de cópias:
Ass. Data:- ----/-----/-----
Elaboração do Plano de Formação.
Divulgação do plano de formação.
Selecionar a entidade formadora.
Realizar a formação.
Identificação da necessidade da
formação.
Avaliar a formação
Quadro 11. Procedimento geral (PG-04) para o treinamento de funcionários.
Fonte: Adaptado de Junior (2006).
121
D.02.01 Procedimentos de Comunicação.
Este requisito inclui dois tipos de comunicação: a interna e a externa; no que diz
respeito aos aspectos ambientais, aos assuntos/ aspectos que possam ter impacto sobre a
segurança dos alimentos, gestão ambiental, às informações relevantes em matéria de SST e
aos dados e outras informações relativos ao desempenho frente aos requisitos da
responsabilidade social.
Comunicação Interna
A comunicação interna, entre os diversos níveis e funções relacionados com o SGI,
tem como objetivo facilitar o entendimento e a cooperação mútua de todo o pessoal envolvido
no desempenho ambiental, de SST, da segurança dos alimentos e da responsabilidade social.
Deverá ser elaborado um procedimento onde sejam estabelecidos os meios formais de
comunicação interna (ordens de serviço, memorandos, etc.) e informais (jornais internos,
intranet, etc.) e respectivos registros.
Devem ser comunicados os aspectos ambientais significativos internamente.
Relativamente à equipe de Segurança dos Alimentos, esta deverá ser antecipadamente
informada de alterações, passíveis de execução, de forma a assegurar que o Sistema de Gestão
da Segurança dos Alimentos se mantém atualizado, adequado e eficaz.
Alguns exemplos das alterações possíveis que deverão ser comunicadas à Equipe de
Segurança dos Alimentos, estão:
• Produtos,
• Matérias – primas, ingredientes e serviços,
• Equipamentos e sistemas de produção,
• Requisitos de clientes, do setor e outros relevantes a seguir,
• Reclamações indicando perigos para Segurança dos Alimentos,
• Entre outras situações que possam ter impacto na Segurança dos Alimentos.
Outro aspecto importante e, que também faz parte da comunicação interna, é o fato de
que todos os colaboradores de uma organização têm a responsabilidade de relatar os
problemas relacionados com o sistema de gestão da segurança dos alimentos.
Em matéria de SST, os colaboradores devem estar representados, devendo ser
informados sobre quem é o seu representante e as suas funções específicas.
A organização deverá rever a legislação aplicável, dado que muitos diplomas legais
estabelecem a obrigação de consultar os trabalhadores ou os seus representantes acerca da
implementação de ações relacionadas com a prevenção de riscos nos locais de trabalho. A
empresa deverá assegurar que estão implementados mecanismos para:
• O envolvimento dos colaboradores na identificação de perigos, análise dos riscos e
controle dos riscos;
• Encorajar a consulta ao sistema de SST, de revisão e implementação de melhorias nos
locais de trabalho e retorno de informação à gestão, acerca das atividades em SST;
• A nomeação do representante dos trabalhadores e respectivas responsabilidades;
• A realização de reuniões com os trabalhadores, subcontratada e visitante;
• A divulgação (afixação) do desempenho do sistema de SST e outra informação
relevante ao seu respeito (exemplo: jornais internos).
Comunicação Externa
Para a comunicação externa deverá ser dado especial destaque:
• Às comunicações obrigatórias com os órgãos oficiais, nomeadamente, no que diz
respeito à informação do autocontrole dos aspectos ambientais (Exemplo registro
anual de resíduos industriais e hospitalares, relatórios bianuais do monitoramento dos
122
efluentes gasosos ou trimestrais, relatórios do monitoramento dos efluentes líquidos
conforme respectiva licença de descarga, etc.).
• Às formas de tratar os pedidos de informação provenientes das partes interessadas
externas, assegurando a resposta a reclamações e a formalização dos processos
adotados para a sua recepção, tratamento, resposta e respectivos registros.
• Clientes ou consumidores (em particular no que diz respeito às informações sobre os
produtos e forma de manuseamento, bem como as reclamações e a retorno de
informação de outra natureza relevante em termos de Segurança dos Alimentos.
• Fornecedores e contratados.
Em relação às informações periódicas e obrigatórias a fornecer aos órgãos oficiais,
sejam elas relacionadas ao controle ambiental, de saúde e segurança ou da segurança dos
alimentos é recomendável a elaboração duma tabela, ou quadro, com indicação da base legal,
do conteúdo, forma e periodicidade da informação, bem como das responsabilidades pelo
recolhimento, tratamento, envio e controle.
É importante ressaltar que a comunicação externa para a segurança dos alimentos
consiste em uma comunicação interativa entre a organização e o resto da cadeia alimentar
com o objetivo de garantir que os perigos relevantes associados a um produto são controlados
em algum ponto da cadeia alimentar.
A comunicação é uma parte integrante da SA 8000. Dois fatores importantes a
considerar são: o fornecimento de informações que sejam oportunas e relevantes para seus
interessados sem sobrecarregá-los de dados e a acessibilidade destas informações por parte de
diferentes categorias de stakeholders (LEIPZIGER, 2003).
O quadro 12 apresenta um resumo do tipo de informação que deve ser comunicada às
partes interessadas pelos membros signatários da SA 8000. Estas informações apresentam
variações a cada ano em que é solicitada a renovação do cadastro como membro signatário.
Depois de três anos como membro signatário da SA 8000 a empresa deverá publicar um
relatório da referida norma. Este relatório será verificado pela SAI e disponibilizado em seu
site.
De todas as comunicações devem ser mantidos registros/evidências.
Para que as empresas tornem-se responsáveis, as partes interessadas devem possuir
informações sobre o que está acontecendo dentro dos muros da empresa. A revelação
contínua do progresso na frente social ajuda a gerar confiança das partes interessadas,
facilitando a observância da SA 8000.
As empresas que pretendam produzir relatórios sobre questões sociais possuem dois
importantes guias a seguir: o Accountability 1000 e o Global Reporting Iniciative.
123
Aos Fornecedores e aos seus
próprios gerentes de
produção local
Ao público (Renovação do Cadastro do Membro Signatário
(segundo ano)
Ao público (Renovação do
Cadastro do Membro
Signatário (terceiro ano)
Informações Opcionais.
Candidatos à SA 8000. Fornecedores Certificados
Uma política segundo a qual
seja esperado que os
fornecedores e suas próprias
instalações produtoras estejam
de acordo com a SA 8000.
O número de seus
fornecedores e de suas
próprias instalações
produtoras que atingiram o
status de candidatos à SA
8000 ao término do ano
relatado.
O número de seus
fornecedores e instalações
produtoras próprias
certificados em acordo com
os requisitos da SA 8000.
Lista de seus fornecedores e
de suas próprias fábricas.
Também são encorajados a
informarem as informações
opcionais listadas na coluna
ao lado.
Descrição dos tipos e
quantidade aproximada de
ações corretivas introduzidas,
como resultadas de:
- monitoramento do membro
signatário realizado interna ou
externamente.
Notificação de que os
fornecedores certificados com
a SA 8000 ou postulantes a
esta norma tenham imediata
preferência, sobretudo os
fornecedores certificados
Para efeito de comparação, o
número de candidatos à SA
8000 fixado como objetivo
para a empresa signatária
referente ao ano relatado.
O número de fornecedores
certificados e instalações
produtoras fixadas como
objetivo pelo membro
signatário referente ao ano
relatado.
Descrição dos tipos e número
aproximado de ações
corretivas implementados por
região e setor industrial.
Notificação das datas
específicas em que as
postulações e certificações da
SA 8000 se tornarão
obrigações contratuais para os
fornecedores dos membros
signatários da SA 8000 e/ou
um requisito para suas
próprias instalações
produtoras.
O número de requerentes da
SA 8000 fixado como
objetivo pela empresa
signatária para o (s) ano (s)
posterior (es).
O número de fornecedores
certificados com a SA 8000 e
instalações fixadas como
objetivo pelo membro
signatário para o ano
posterior.
Os nomes dos fornecedores
certificados com a SA 8000.
A proporção de fornecedores
que requereram a SA 8000
e/ou foram certificados por
volume.
Fonte: Leipziger (2003).
Quadro
1
2
: Informação que deve ser comunicada ao público e fornecedores segundo a SA 8000.
124
D.03 Controle Operacional e Procedimentos Relacionadas à Segurança dos Alimentos,
Ambiente, Saúde e Segurança Ocupacional e Responsabilidade Social.
A etapa D.03 proposta neste modelo engloba:
• O controle operacional de ambiente e saúde e segurança (D.03.01).
• O estabelecimento do Programa de Pré-Requisitos Operacionais (PPRO) e do Plano de
Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (D.03.02).
• O sistema de rastreabilidade (D.03.03).
• O controle de fornecedores (D.03.04).
• Requisitos da Responsabilidade Social (D.03.05).
D.03.01 Controle Operacional de Saúde e Segurança e Meio Ambiente.
A empresa deve estabelecer e manter metodologias que assegurem uma efetiva
identificação, implementação e controle de medidas necessárias para controlar os riscos e
levar à execução da política de SST e do Meio Ambiente estabelecida e respectivos objetivos,
assim como os requisitos legais, e outros, aplicáveis.
Devem ser estabelecidos procedimentos para o controle dos riscos identificados e
considerados não aceitáveis, incluindo aqueles que podem ser introduzidos na organização
pelos subcontratados ou pelos visitantes, documentando esses procedimentos para as
situações nas quais a sua ausência possa levar a incidentes, acidentes ou a desvios
relativamente à política e objetivos estabelecidos.
Estes documentos devem definir os recursos humanos e materiais, as
responsabilidades e os critérios de execução e de controle do processo. Devem ser escritos,
tendo em vista o utilizador, devendo apenas conter a informação que ele possa necessitar e
entender.
Em qualquer caso, as instruções têm de ser precisas. Por exemplo, não deve ser
aceitável que se diga apenas “não ultrapassar os limites”, sem se definir qualquer parâmetro
(temperatura, pressão, etc.) com relevância para o sucesso do controle do poluente em
questão.
Os procedimentos/instruções podem ser elaborados no sentido de permitirem
estabelecer regras conjuntas para o controle ambiental, da qualidade e da segurança, já que
muitas vezes os operadores têm de operar os equipamentos de modo a alcançar aqueles três
objetivos simultaneamente.
Os procedimentos para controle de riscos devem ser revistos, regularmente, de forma a
manter a sua adequabilidade e eficácia, incorporando mudanças ocorridas e/ou identificadas
como necessárias.
A organização também deverá ter em conta, ao estabelecer os seus procedimentos para
controle de riscos de SST, as situações em que o seu pessoal tem de desenvolver atividades
fora das instalações da empresa (por exemplo, nas instalações do cliente, nas vias públicas,
etc.).
É importante referir nesta fase que o melhor princípio é tomar medidas que
eliminem/minimizem os riscos não aceitáveis na sua origem, com uma abrangência coletiva,
isto é, a utilização de EPI (equipamento de proteção individual) é a opção a seguir quando
tecnicamente não é viável a proteção coletiva ou é mesmo indispensável a sua utilização.
Os procedimentos, que podem ter diversas formas, desde instruções até cartazes no
local de trabalho, a estabelecer pela organização, devem referir-se às várias atividades e
situações que possam envolver riscos não aceitáveis. Alguns exemplos para os quais se
podem preparar procedimentos operacionais estão no quadro D.15, do apêndice D.
125
Quanto ao tratamento de efluentes, a Global Aquaculture Alliance (2008) recomenda
que as medições de qualidade de água de efluentes que entram corpos naturais, oriundos de
indústrias processadoras de pescado, cumpram com as regulamentações do governo.
Como medida de monitoramento da qualidade da água, oriunda do tratamento dos
efluentes, a referida organização sugere que sejam cumpridos os seguintes critérios
representados no quadro 13 e, podem ser adotados por indústrias processadoras que desejam
mostrar conformidade com padrões mais rigorosos.
Quadro 13: Critério de qualidade da água, após o tratamento do efluente.
Variável (unidades) Valor Inicial. Valor Final (Após 05
anos).
Freqüência do
Monitoramento
pH 6.0-9.0 6.0-9.0 Mensal.
Total de sólidos em suspensão
(mg/L)
100 ou menos. 50 ou menos Quadrimestral
Fósforo solúvel (mg/L) 5 ou menos 3 ou menos Mensal
Nitrôgenio total (mg/ L) 10 ou menos 5 ou menos Mensal
Demanda bioquímica de oxigênio
(DBO) (mg/L)
50 ou menos 30 ou menos Mensal
Óleos e gorduras (mg/L) 10 ou menos 7 ou menos Quadrimestral
Salinidade. Não é permitida
descarga acima de
1.5 em água doce.
Não é permitida
descarga acima de 1.0
em água doce.
Quadrimestral
Fonte: Global Aquaculture Alliance (2008)
D.03.02. Estabelecimento do Programa de Pré-Requisitos Operacionais (PPRO) e do Plano
de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle.
Como resultado da etapa onde a empresa identificou quais as medidas de controle dos
perigos que devem ser geridas por Programas de Pré-Requisitos Operacionais (PPROs). O
número de PPROs é função do tipo de organização, das suas atividades, dos processos, da
tecnologia, etc. Portanto, não é possível prever o número de PPROs que cada empresa deverá
ter.
As medidas de controle para os perigos mais críticos em termos de Segurança dos
Alimentos, provavelmente irão ser geridas por um Plano APPCC.
A organização deverá documentar a informação referida, a seguir, no quadro 14:
Quadro 14: Estabelecimento dos PPROs e Plano APPCC.
PPRO Plano APPCC
Perigo (s) para a Segurança dos
Alimentos a controlar pelo PPRO;
Perigo (s) para a Segurança dos Alimentos a controlar pelo PPRO
Medida ou medidas de controle. Medida ou medidas de controle.
Limites Críticos para a (s) medida(s) de controle;
A definição do limites críticos para as medidas de controle deve ser
feita com base em informação adequada e devidamente documentada,
devendo assegurar que o nível de aceitação do perigo no produto
acabado não é ultrapassado. Os limites críticos devem claramente
separar o aceitável do não aceitável devendo ser mensuráveis. No caso
de existirem limites críticos baseados em dados subjetivos a
organização deverá assegurar que este processo é levada a cabo de
uma forma controlada, procurando assegurar a sua adequação e
eficácia com base em documentação, formação, etc.
(continua)
126
Procedimentos de monitoramento que
permitem verificar se o PPRO se
encontra implementado.
Procedimento de Monitoramento.
Estes devem prever os seguintes aspectos:
• medições ou observações a efetuar por forma a permitir a
tomada de decisões em caso de desvios aos limites críticos;
• frequência do monitoramento, devendo esta permitir a
antecipada tomada de ações frente a desvios de limites
críticos;
• dispositivos de monitoramento e métodos de calibração
aplicáveis;
• responsabilidades e autoridades associadas ao
monitoramento;
• responsabilidades e autoridades associadas à avaliação dos
registros;
• registros associados.
Correções e ações corretivas a
desencadear no caso das atividades de
monitoramento demonstrarem que o
PPRO não está sob controle
Correções e ações corretivas a desencadear no caso de existirem
desvios aos limites críticos. Estas ações devem assegurar que os
produtos potencialmente não seguros não são libertados até serem
avaliados e considerados adequados para consumo, bem como
garantir que são desencadeadas ações para assegurar que o processo
fica sob controle e, que a reincidência da situação é prevenida.
Responsabilidades e autoridades Responsabilidades e autoridades
Registros de monitoramento previstos Registros de monitoramento previstos
A partir do estabelecimento de PPR operacional (is) e/ou o plano APPCC, a
organização deverá atualizar as seguintes informações, se necessário:
a) características do produto;
b) intenção de uso do produto;
c) fluxogramas;
d) etapas de processo;
e) medidas de controle.
O quadro D14, do apêndice D, exemplifica um Formulário com Medidas de
Monitoramento, Ações Corretivas e Correções (FMMACC), para colaborar no entendimento
e implantação deste requisito.
D.03.03. Sistema de Rastreabilidade
A organização deverá adotar um sistema de rastreabilidade, que assegure através de
registros a ligação entre os lotes de matérias-primas, ingredientes e materiais em contato com
os produtos (incluindo material de embalagem) recepcionados de fornecedores diretos, sua
utilização no processo e rota inicial de distribuição dos lotes de produto acabado.
O tempo definido, para a manutenção dos registros de rastreabilidade, deve levar em
consideração a necessidade de sua disponibilidade para efeitos de:
• Avaliação do sistema.
• Tratamento de produtos potencialmente não seguros.
• Recolhimento de produto do mercado.
Deve ainda levar em consideração a existência de requisitos de clientes e legais
aplicáveis.
A rastreabilidade do produto é um componente crucial visto que interliga a cadeia de
produção e permite que cada lote processado seja rastreado até seu sistema de produção e
insumos usados em sua origem.
Resultados das análises de qualidade e segurança do pescado, feitas por laboratórios
acreditados também podem ser incluídos.
Quadro 14. continuação
127
Em última análise a rastreabilidade assegura que todas as etapas da produção estejam
em conformidade com questões ambientais, sociais e de segurança dos alimentos.
A Global Aquaculture Alliance (2008) recomenda que para estabelecer a
rastreabilidade do produto, as seguintes informações sejam registradas:
• Nome fazenda,
• Identificação sobre a certificação do local de origem se for o caso (por exemplo,
fazenda certificada)
• Espécies
• Número do lote da origem.
• Data e hora da recepção do produto na indústria processadora.
• Número do lote atribuído pela indústria processadora de pescado.
• Peso do lote do produto acabado.
• Ficha de produto e quantidade.
Além disso, as unidades de transformação devem manter os registros de verificação
dos produtores relativos às fontes de pós-larvas, alimentação e utilização de tratamentos
químicos. As empresas também devem manter registros dos resultados de exames
microbiológicos, e para a verificação da presença de antibióticos e produtos químicos no
pescado cru.
As indústrias de processamento de pescado podem manter os registros dos dados
necessários em papéis organizados em arquivos, usando o exemplo de formulário de
rastreabilidade para indústria processadora de pescado conforme quadro D.17, apêndice D. Se
possível as informações também devem ser transferidas para a base de dados informatizada,
com os arquivos originais mantidos para permitir a verificação dos
dados eletrônicos. A manutenção de registros do processamento requer tempo, organização e
informações precisas.
É ideal que seja realizada por um único funcionário responsável pela coleta de dados e
transferência para base de dados informatizada. As caixas devem ser rotuladas com precisão,
e a embalagem primária deve ser claramente marcada com um número de identificação do
lote. Os registros de monitoramento de análises microbiológicas e químicas devem ser
fornecidas pelos lotes de produção.
D.03.04. Preparação e Atendimento a emergências.
Na etapa P.02.04 - análise de perigos e riscos - foram identificados os riscos e as
potenciais situações de emergência associados às atividades da organização.
Em termos gerais, as principais situações de emergência previsíveis são as seguintes:
• Riscos tecnológicos: incêndio; explosão; derrame de produtos químicos perigosos;
fuga de gases ou líquidos perigosos;
• Riscos naturais: - inundações; sismos; abatimento de terrenos; tempestades;
Identificadas as potenciais causas de acidentes e situações de emergência, a
organização deve preparar as respostas a dar para prevenir as causas e as situações de risco e
atuar caso os acidentes e situações de emergência ocorram, minimizando os seus efeitos. Uma
das formas procedimentais mais comuns são os chamados planos de emergência, os quais
devem incluir:
• Identificação de potenciais acidentes e emergências;
• Identificação das pessoas que devem atuar em caso de emergência;
• Detalhes das ações a desenvolver durante as emergências, incluindo as ações a
desenvolver por pessoal externo que esteja nas instalações;
• Responsabilidades, autoridade e funções do pessoal a quem são atribuídas, atividades
específicas durante as emergências;
128
• Procedimentos de evacuação;
• Identificação e localização dos materiais perigosos e as ações de emergência
requeridas;
• As interfaces com os serviços de emergência externos;
• Comunicação com organismos oficiais, comunicação com os vizinhos e o público, em
geral;
• Proteção dos registros e equipamento vital;
• Disponibilização de informação relevante durante as emergências (desenhos/layout
das instalações com caminhos de fuga claramente identificados, dados sobre materiais
perigosos, procedimentos, instruções de trabalho e números de telefone, para contatos
urgentes).
Periodicamente, deverá ser testada a capacidade de resposta da empresa, e dos
resultados destes testes deverão ser retiradas as conclusões e definidas as ações corretivas que
se mostrem adequadas para evitar falhas em situações futuras e, principalmente, para evitar
falhas em situações reais.
Os testes a serem desenvolvidos pela empresa devem ser planejados e, devem se
aproximar ao máximo da realidade.
Os equipamentos de emergência (sistemas de alarme, iluminação e energia de
emergência, percursos de fuga, refúgios seguros, válvulas, interruptores e equipamento de
corte de energia e fluídos, equipamento de combate a incêndio, equipamento de primeiros
socorros, meios de comunicação, entre outros) devem ser testados, a intervalos planejados, de
forma a confirmar a sua contínua operacionalidade.
Uma das empresas de referência analisadas criou uma equipe específica para intervir
em situações de emergência de ordem geral. Esta equipe é designada “Equipe de primeira
intervenção”, que recebe treinamentos de entidades oficialmente reconhecidas.
O coordenador desta equipe é chamado “Coordenador das atividades de emergência”.
Anualmente a empresa realiza um simulacro que gera um relatório de análise crítica para que
se possam efetuar as correções necessárias ao plano.
O quadro D.18, no apêndice D, apresenta um exemplo de plano de emergência para
incêndio.
D. 03.05. Controle de Fornecedores.
A norma ISO 14001 recomenda que, dentro do requisito controle operacional, seja
incluído um controle de fornecedores e prestadores de serviço da empresa. Isto faz com que a
sua influência sobre aspectos e impactos ambientais seja levada para além dos limites
organização.
Relativamente à norma SA 8000, o controle de fornecedores é um dos aspectos mais
complexos e essenciais, porém a norma dá às empresas flexibilidade para decidir qual a
melhor forma de controlar a aderência dos seus fornecedores à SA 8000.
Para as demais normas (ISO 22000 e OHSAS 18001) é desejável que a empresa
selecione os seus fornecedores de pescado e de bens e serviços com base nas suas capacidades
(técnicas e organizacionais) para respeitar todos os requisitos da organização, da legislação
aplicável e da sociedade. A empresa deve ter procedimentos para transmitir aos fornecedores
as especificações completas do pescado, bens e serviços a prestar.
Leipziger (2003) exemplifica que empresas certificadas pela SA 8000 podem enviar
questionários aos seus fornecedores e subfornecedores a fim de controlar a sua aderência à SA
8000, conforme representado no quadro 15. Segundo a autora, os fornecedores também
poderão ser argüidos pela empresa quanto aos seus objetivos sociais, seguidos por um
processo de melhorias contínuas relacionado a esses objetivos nos anos seguintes.
129
Quadro 15: Exemplo de Questionário aos fornecedores (QF):
Solicitamos abaixo que você marque com uma cruz quais das seguintes afirmações são aplicáveis ao seu
caso:
Curto Prazo
Sim, nossa empresa observa a legislação nacional e regulamentações referentes às condições de
trabalho nas áreas de idade, jornada de trabalho e saúde e segurança dos seus funcionários.
Não, nossa empresa ainda não observa a legislação nacional referente às condições de trabalho
porque----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
Médio Prazo
Sim, observamos os requisitos do “Código de Conduta da Westfish Ltda” conforme nos foi
fornecido.
Longo Prazo
Sim, estamos de inteiro acordo com todos os requisitos da norma SA 8000 no tocante à
responsabilidade social e avaliaremos quando estivermos prontos para solicitar a respectiva certificação.
Enquanto isso, já contatamos a SGS, BVQI, DNV, UL ou a ITS para obter mais informações.
Fonte: Leipziger (2003).
O quadro D.19, no apêndice D, exemplifica um formulário com algumas ferramentas e
critérios para o controle dos seus fornecedores (Formulário de Ferramentas e critérios para o
controle de fornecedores/ FFCCF).
D.03.06. Requisitos da SA 8000 que devem ser operacionalizados pela empresa.
Para ser socialmente responsável uma empresa deve se comprometer em
operacionalizar a Responsabilidade Social padrão SA 8000 de acordo com os seguintes
requisitos: Trabalho Infantil, Trabalho Forçado, Saúde Ocupacional e Segurança, Liberdade
de Associação e Direito à Negociação Coletiva, Discriminação, Práticas Disciplinares,
Horário de Trabalho, Remuneração e Sistemas de Gestão.
Para facilitar a compreensão e implantação deste passo o quadro 16 apresenta um
resumo (Formulário Requisitos da Responsabilidade Social segundo a SA 8000 – FRRSS)
com os requisitos a serem operacionalizados, como fazer, bem como com sugestões de
indicadores para que seja facilitado o monitoramento.
130
Requisitos A empresa deve: Como fazer Indicadores
D.03.06.01.
Direitos
Humanos
Fundamentais
(Trabalho
Infantil e
Trabalho
Forçado ou
Compulsório).
Divulgar seu Plano de Reparação para
promover a educação de crianças que
forem encontradas trabalhando e para
os trabalhadores jovens.
Respeitar a liberdade dos
trabalhadores de saírem após o
cumprimento de seu turno.
Respeitar o direito dos trabalhadores
de pedirem demissão.
Divulgar com antecedência os termos
e as condições para recrutamento de
trabalhadores de forma clara e precisa.
Identifique onde o problema se encontra.
Ofereça imediata proteção às crianças trabalhando no local.
Desenvolva um plano de recuperação: retire os trabalhadores
abaixo da idade do local de trabalho, estabeleça
procedimentos e linhas gerais para cessar novas contratações.
Encontre alternativas duradouras para utilizar no caso dos
trabalhadores abaixo da idade.
Inclua sua política formal e explícita de proteção dos direitos
humanos no que se refere aos seus trabalhadores/as e aos
trabalhadores/as envolvidos/as em toda a sua cadeia de valor
no Código de ética da empresa.
Estabeleça um Contrato ou Cláusula vinculando todos os
elementos da sua cadeia de valor – não somente fornecedores,
mas também clientes – ao compromisso de não atentarem, nas
suas atividades, contra os direitos humanos e respeitarem
integralmente a Declaração Universal dos Direitos Humanos.
Integre no Plano de Formação da Organização módulos de
sensibilização e formação sobre os Direitos Humanos.
Garanta a observância dos critérios relativos aos direitos
humanos mesmo em países de acolhimento onde tais
princípios não imperem.
Crie mecanismos de monitoramento para os fatores mais
relevantes.
Média de idades dos
trabalhadores/ as.
Nº de trabalhadores/as com
menos de 18 anos.
Área de atividade dos
trabalhadores/ as com menos
de 18 anos.
Freqüência de contato com os
sindicatos.
Tempo de resposta aos pedidos
de reunião ou reclamações dos
trabalhadores/as.
Existência de estrutura ou
grupos de trabalho para a
negociação coletiva.
Existência de Convenção
Coletiva de Trabalho na
organização.
Acordo coletivo de trabalho.
Horas de treinamento sobre
Direitos Humanos.
N.º de contratos com cláusulas
sobre Direitos Humanos.
Formulário da Política de
trabalho infantil.
Lista de verificação para
registrar a freqüência à escola.
(continua)
Quadro
1
6
: Formulário dos Requisitos da Responsabilidade Social segundo a SA 8000 (FRRSS).
131
D.03.06.02.
Saúde e
Segurança do
Trabalho.
Garantir um local de trabalho saudável
e seguro.
Nomear um representante da alta
administração responsável pela saúde
e segurança.
Agir de forma a evitar danos à saúde,
segurança e acidentes.
Garantir que os trabalhadores não
desenvolvam doenças por atividades
do trabalho, incluindo mães recentes e
grávidas.
Treinar os trabalhadores em saúde e
segurança.
Fornecer banheiros limpos e acesso à
água potável.
Divulgar o seu Programa em Saúde e
Segurança de forma que seja
entendido por todos.
No caso de fornecer instalações de
dormitório, que sejam limpas, seguras
e atendam às necessidades básicas do
pessoal.
Todo o pessoal deve ter o direito de se
retirar de local com perigo grave
iminente, sem ter que buscar
autorização da empresa.
Considerando que a empresa já está implementando a OHSAS
18001, certificar-se do cumprimento dos seguintes aspectos:
Disponibilização de banheiros limpos e do acesso à água
potável.
Fornecimento de dormitórios limpos, seguros e que atendam
às necessidades básicas do pessoal.
Realização de ações de sensibilização e conscientização no
âmbito da prevenção para o uso correto dos equipamentos de
proteção individual, levantamento de cargas, posturas de
trabalho, utilização de equipamentos e máquinas.
Projeção do Ambiente de trabalho com preocupações de
ergonomia: iluminação, sistemas de ventilação, equipamentos,
além do que é requisito legal, manuseamento de materiais,
arranjo físico dos locais de trabalho, exigências do trabalho e
de fatores como a repetição, vibração, força e postura estática,
entre outros.
Realização de exercícios de combate a incêndios e evacuação
de trabalhadores/as com uma periodicidade anual ou bianual.
São boas práticas:
Criar um seguro de saúde para os trabalhadores/ as; poderá
ainda criar um seguro de saúde extensível ao agregado
familiar.
Incentivar a prática de atividades físicas – parcerias com
ginásios, flexibilização do período de almoço.
Promover programas de gestão do stress e relaxamento
individual e apóie programas alimentares adequados.
Apoiar programas para deixar de fumar e criação de espaços
próprios para fumadores, numa perspectiva de prevenção do
fumo passivo.
Promover a realização de exames médicos regulares e outros
exames de saúde além dos previstos legalmente.
N.º de Acidentes.
N.º de baixas por acidentes
profissionais.
N.º Horas e participantes em
ações de treinamento.
N.º horas e n.º participantes em
ações de simulacro.
(continua)
Quadro 16. continuação
132
D.03.06.03
Liberdade de
Associação e
Direito à
Negociação
coletiva
Reconhecer o Sindicato dos
trabalhadores.
Respeitar a liberdade de participação
dos trabalhadores em sindicatos e
acordos coletivos.
Facilitar os meios paralelos de
associação e acordo coletivo nos
países onde as associações são
restringidas por lei local.
Garantir o direito dos acordos
coletivos.
Promova, com a garantia da máxima confidencialidade, a
criação/facilitação de canais de comunicação entre os
trabalhadores/as e os sindicatos, possibilitando para o efeito,
por exemplo, a utilização da Internet da Organização;
Crie um local específico ao funcionamento dos Sindicatos
independentemente da dimensão da Organização.
Crie uma estrutura de diálogo permanente entre a Organização
e os Sindicatos no que se refere a diferentes domínios,
designadamente para discussão e acompanhamento dos planos
de formação, situação econômica/social da organização,
SHST, etc.
Crie Grupos de Trabalho para acompanhamento da aplicação
de determinados assuntos da convenção coletiva.
Crie um espaço propício ao acesso e funcionamento dos
sindicatos;
Disponibilize informação e documentação sobre a
Organização, em tempo útil, às estruturas de representação
coletiva de trabalhadores;
Permita o acesso dos trabalhadores à formação sindical
possibilitando, por exemplo, a antecipação do horário de
saída;
Divulgue a Convenção Coletiva aplicável, dos sindicatos
outorgantes e dos mecanismos de filiação.
Freqüência de contato com os
sindicatos;
Tempo de resposta aos pedidos
de reunião ou reclamações dos
trabalhadores;
Existência de estruturas ou
grupos de trabalho para a
negociação coletiva.
Existência da Convenção
Coletiva de Trabalho na
Organização;
Acordo coletivo de trabalho,
acordo de empresa, contrato
coletivo de trabalho.
(continua).
Quadro 16. continuação
133
D.03.06.04
Discriminação
Garantir tratamento igual para
todos os trabalhadores em todas as
questões.
Garantir que os trabalhadores
sejam livres de qualquer tipo de
discriminação.
Política de antidiscriminação (anexo A) que determine a não
existência de qualquer forma de discriminação em todos os
atos relacionados com a vida do/a trabalhador/a.
Igualdade nas remunerações.
Estabeleça critérios objetivo para recrutamento, mobilidade
interna e ascensão profissional na organização.
Identifique metas para integração de trabalhadores/ as
provenientes de grupos desfavorecidos.
Não utilizar critérios -na seleção de pessoal- com práticas
discriminatórias em relação a qualquer dos temas: gênero,
raça,opção sexual, idade e crenças religiosas ou políticas, bem
como a portadores de deficiência (por exemplo, ao anunciar
vagas, a empresa não utiliza termos como "idade máxima 40
anos", "boa aparência", "sexo masculino", "sexo feminino",
etc.).
Crie normas e processos para combater situações de assédio
sexual, os quais deverão ser divulgados e devidamente
amparados por estrutura formal e neutra de denúncias e
apuração dos fatos.
Distribuição de homens e
mulheres na estrutura
organizacional.
Formalização de planos de
carreira que permitam a
mobilidade profissional.
Nº de homens e mulheres por
categoria.
Representação das mulheres
em órgão de decisão.
Formação sobre igualdade de
oportunidades.
% Pessoas portadoras de
deficiência.
% de ex-reclusos nos quadros
da organização.
Reclamações recebidas.
D.03.06.05.
Práticas
Disciplinares
A empresa deve tratar todo o pessoal
com dignidade e respeito. A empresa
não deve se envolver ou tolerar a
utilização de punição corporal, mental
ou coerção física e abuso verbal das
pessoas. Não se permite tratamento
rude ou desumano.
Crie um processo gradual de procedimentos
disciplinares, desde a advertência verbal, por escrito e
possivelmente algum tipo de mediação, que pode ser realizada
por representantes do sindicato, ou representantes da SA
8000, por exemplo.
Apresente aos trabalhadores estas regras disciplinares
ao longo do processo de recrutamento e no exercício do cargo.
Crie normas e processos para combater situações de
assédio moral, os quais deverão ser divulgados e devidamente
amparados por estrutura formal e neutra de denúncias e
apuração dos fatos.
Número de reclamações
recebidas.
Registros de reuniões e/ou
treinamentos onde as regras
são apresentadas.
Número e tipo de
procedimentos disciplinares
aplicados.
(continua)
Quadro 16. continuação
134
D.03.06.06
Horário de
Trabalho
Cumprir com as leis aplicáveis e
atender os padrões da indústria sobre
horário de trabalho.
A semana de trabalho normal deve ser
conforme definido por lei, mas não
deve regularmente exceder a 48 horas.
Garantir, pelo menos, um dia de
descanso a cada período de sete dias
trabalhados.
Respeitar a não obrigatoriedade das
horas extras, devendo solicitá-las em
casos excepcionais por períodos de
curto prazo.
Remunerar o trabalho extra conforme
lei local e, que em nenhuma
circunstância, deve exceder a 12 horas
por trabalhador por semana.
Não permitir que o trabalhador leve
trabalho para casa
Garantir que trabalhadores façam
intervalos conforme lei trabalhista.
Além de cumprir a legislação trabalhista/requisitos da norma,
a empresa poderá realizar as seguintes boas práticas:
Defina critérios claros para alteração do horário de trabalho.
Caso essas alterações impliquem acréscimo de despesas para
os trabalhadores/as, recompense-os economicamente com:
alimentação, transportes, creches e ocupação de tempos livres,
cuidados básicos a elementos do agregado familiar, etc.
Disponibilize ao trabalhador/a a opção por uma ou mais
modalidades de horário.
Organize os tempos de trabalho numa base mensal, semestral
ou anual, respeitando os limites da Lei num processo
negociado junto aos trabalhadores.
Modalidades de horários
existentes.
(continua)
Quadro 16. continuação
135
D.03.06.07.
Remuneração
Garantir que o salário ganho durante a
semana padrão de trabalho seja
suficiente, para o trabalhador e seus
dependentes se alimentarem, vestirem
e morarem.
Garantir que as horas extras não sejam
incorporadas ao salário.
Garantir que as deduções dos salários
não sejam feitas por razões
disciplinares.
Demonstrar os cálculos dos salários,
quais são e como são feitas as
deduções.
Garantir a não utilização do artifício
de “treinamentos falsos” para reduzir
salários e demitir trabalhadores.
Divulgar um Plano de Aumento de
Salários se eles não forem suficientes,
para o trabalhador e seus dependentes
se alimentarem, vestirem e morarem.
Possibilite o acesso às tabelas salariais de toda a Organização.
Elabore o Programa de Bonificação da empresa por meio de
negociação com uma comissão de empregados ou sindicato e
em acordo com a legislação vigente.
Estabeleça regras claras na atribuição de benefícios
complementares da retribuição base, na participação nos
lucros, prêmios anuais, gratificações e bonificações (em
código de conduta ou declaração de valores, por exemplo).
Proceda à correção de discriminações salariais que possam
existir com relação ao salário mínimo vigente.
Demonstre a ligação entre a política salarial e as avaliações de
desempenho.
Correções salariais realizadas.
Benefícios por categorias.
Quadro 16. continuação.
136
D.04. Requisitos adicionais da Responsabilidade Social.
Os requisitos adicionais de responsabilidade social, propostos neste modelo, são
aqueles que, embora não estejam explícitos na norma SA 8000, podem ser usados como
instrumentos de superação para os fatores críticos na implantação do SGI, identificados junto
às empresas de referência analisadas.
Foram propostos cinco requisitos conforme elucidado no quadro 17 (Formulário dos
Requisitos Adicionais de Responsabilidade Social / FRARS), que também apresenta a
importância / justificativa para a adoção destes, bem como formas práticas de implementá-los
na empresa.
Estes requisitos estão baseados nos indicadores Ethos de Responsabilidade Social
(2007), mas também em experiências bem – sucedidas das empresas de referência,
especialmente na gestão e relacionamento com os seus trabalhadores.
137
Requisitos Justificativa: Como fazer Indicadores
D.04.01.
Elaboração do Código
de Ética
Um código de ética, ao fortalecer o caráter e as
convicções dos colaboradores, é um
instrumento que ajuda a construir, manter e
fortalecer a cultura de uma empresa e pode
ajudar a mesma a desenvolver relações sólidas
com fornecedores, clientes e outros parceiros,
a reduzir o número de processos legais e de
contingências, a negociar conflitos de interesse
e a assegurar o cumprimento da lei.
Elabore o código de ética com base em consultas internas
(participação da organização) e externas. Na elaboração
do documento tenha em consideração: os principais riscos
identificados na Fase PLANEJAR, bem como os
principais stakeholders da organização identificados. Quer
os primeiros, quer os segundos, devem estar refletidos
neste documento.
Código de Ética.
D.04.02
Distribuição
do Código de ética
Comunicação, informação e até formação
sobre a ética como pilar da atuação da empresa
pode ser fundamental para que o Código de
Ética seja partilhado por todos. Acima de tudo,
a empresa tem que atuar de acordo com os
valores e princípios que diz serem os pilares da
sua atuação.
Distribua o código de ética /conduta junto de todas as
partes interessadas.
Implemente sistemas de verificação do cumprimento do
código considerando igualmente a criação de mecanismos
para a identificação de não cumprimento de alguns
requisitos.
Verificação da
implementação prática
do código junto das
partes interessadas.
Avaliação da
aplicabilidade do código
(inquéritos, auditorias,
reclamações).
Conhecimento do
código pelos
trabalhadores e outras
partes interessadas.
.
(continua)
Quadro 17 – Formulário dos Requisitos Adicionais de Responsabilidade Social (FRARS).
138
D.04.03
Apoio ao
Desenvolvimento do
Fornecedor.
Trabalhar num clima de colaboração ajudará a
promover a mudança. As parcerias com os
fornecedores tendem a melhorar se for criado
um ambiente de colaboração.
Estabeleça procedimentos para gerir, de forma
responsável, a relação com os fornecedores.
Elabore um código de fornecedores onde explica os
princípios de RS que estes devem garantir.
Realize ações de formação e sensibilização aos
fornecedores para os ajudarem a mitigar riscos sociais e
ambientais.
Tenha como norma o tratamento justo dos fornecedores,
privilegiando o pequeno fornecedor (com remuneração
justa e em dia, qualidade na relação, programas de
qualificação e de transferência de tecnologia etc.).
Estimule a formação de redes ou cooperativas de
pequenos fornecedores, ajudando-os a se adequar a novos
padrões de fornecimento.
Implante mecanismos formais que permitam transferir
para a cadeia de fornecedores seus valores e princípios,
tais como boas condições de trabalho, ausência de
trabalho infantil e forçado (ou análogo ao escravo),
proteção ao meio ambiente, equidade de gênero,
transparência, participação e prestação de contas.
Inclua entre os seus fornecedores indivíduos ou grupos da
comunidade, tais como cooperativas de pequenos
produtores ou de iniciativas solidárias e organizações com
projeto de geração de renda para grupos usualmente
excluídos (populações indígenas, pessoas com deficiência,
entre outros).
% de faturas pagas de
acordo com o contrato.
Tempo médio de
pagamento de faturas.
Número de emprego
indireto gerado através
dos fornecedores mais
dependentes.
Número de ações de
sensibilização
executadas.
Número de fornecedores
de pequeno porte que
têm o apoio da empresa.
(continua)
Quadro 17. continuação
139
D.04.04.
Compromisso com o
Desenvolvimento
Profissional
O apoio ao desenvolvimento de competências,
profissionais além de ser uma estratégia de
reforço da competitividade da empresa, através
da qualificação dos seus trabalhadores,
também colabora para a motivação e
comprometimento destes.
Analise o perfil socioeconômico dos seus trabalhadores no
sentido de balizar suas estratégias de remuneração e
benefícios e de educação e desenvolvimento profissional.
Estipule e mantenha um programa de erradicação do
analfabetismo (absoluto e/ou funcional), educação básica,
ou ensino supletivo entre seus trabalhadores com metas e
recursos definidos.
Estabeleça planos de formação anuais ou plurianuais
abrangendo mais do que 10 % dos trabalhadores/as da
organização, de acordo com as competências que a
organização necessita para fortalecer a sua
competitividade.
Faculte aos Trabalhadores/as a possibilidade de
apresentarem propostas temáticas de formação.
Realize parcerias com empresas de formação, escolas
e universidades para a redução dos custos
Incentive os trabalhadores/as a participarem em
congressos, seminários, etc.
N.º de horas de
formação por
trabalhador/a.
N.º horas de formação
por categoria.
D.04.05
Gestão Participativa
Medidas que assegurem incentivos à
motivação, criatividade, inovação dos
trabalhadores/as, valorizando as suas
contribuições podem reforçar a
competitividade da empresa e o
comprometimento dos funcionários.
Crie um programa formal de sugestões e idéias dos
trabalhadores/as para a melhoria do desempenho da
Organização, premiando as melhores idéias efetivamente
concretizadas.
N.º de idéias recebidas.
N.º de idéias
implementadas.
(continua)
Quadro 17. continuação.
140
D.04.06. Ação Social. Para agregar valor às suas ações e mantê-lo no
longo prazo, as empresas também precisam
beneficiar a sociedade.
A pobreza, a globalização e o meio ambiente
influenciam os negócios, embora sejam muitas
vezes vistos como questões que ultrapassam a
responsabilidade da gestão corporativa.
Faça um levantamento das necessidades locais antes de
desenhar seus projetos na comunidade.
Inclua a ação social e seus responsáveis no processo geral
de planejamento estratégico.
Planeje a ação social visando maximizar seu impacto em
longo prazo.
Divulgue internamente os projetos que apóia e
desenvolve, oferecendo oportunidades de trabalho
voluntário e estimulando a participação dos empregados.
Autorize o uso controlado de horas pagas para o trabalho
voluntário de empregados.
Realize na comunidade, em conjunto com as organizações
locais, campanhas educacionais e/ou de interesse público.
Valor doado pela
empresa/lucro,
No. de iniciativas de
voluntariado dos
trabalhadores da
empresa.
No. de projetos
desenvolvidos junto à
comunidade.
Quadro 17. continuação.
141
C.01. Análise e Avaliação.
C.01.01. Implementação de metodologias para acompanhar, avaliar o cumprimento dos
princípios do SGI face aos objetivos fixados e respectivos planos de ação.
C.01.01.01. Monitoramento e Medição
Nesta fase a empresa precisará definir metodologias e realizar o acompanhamento do
plano de ação definido na etapa P.02.07 e da adequação das atividades da empresa frente aos
requisitos regulamentares levantados na etapa P.02.05
As atividades de monitoramento e medição para SST e Meio Ambiente são
equivalentes às medidas de controle usadas no Sistema de Gestão da Segurança dos
Alimentos (etapa P.02.04) e às seguintes ferramentas sugeridas nas etapas D.03.05, D.03.06 e
D.04 para o monitoramento da implementação dos requisitos da responsabilidade social:
• Questionário aos Fornecedores (QF),
• Formulário de Ferramentas e Critérios para Controle de Fornecedores (FFCCF),
• Formulário de Requisitos da Responsabilidade Social segundo a SA 8000 (FRRSS),
• Formulário de Requisitos Adicionais da Responsabilidade Social (FRARS).
A medição do desempenho frente às respostas ao questionário, aos parâmetros
analisados no controle de fornecedores e perante os indicadores sugeridos nos formulário de
requisitos da Responsabilidade Social permitirão à empresa aferir os seus resultados e
observar se estão em acordo com os objetivos e metas fixados.
Os registros devem ser discriminados num plano de monitoramento do SGI
(contemplando a gestão ambiental, de SST, da Segurança dos Alimentos) ou feitos
separadamente.
Nos procedimentos ou no plano de monitoramento ambiental e de SST devem ser
identificados, pelo menos, os parâmetros a medir, os métodos a usar, a periodicidade das
medições, as responsabilidades e o sistema de registro.
Para a identificação dos parâmetros a medir há que atender:
• Os requisitos legais de monitoramento e medição aplicáveis.
• Às ações de controle operacional e aos objetivos e metas que foram definidos pela
organização.
Exemplos de Medidas para o monitoramento para a avaliação da conformidade do
Sistema de Gestão Ambiental:
• Medições gasosas (se, por exemplo, a organização tem processos de combustão.
• Consumo de água,
• Consumo de energia,
• Análise do efluente após tratamento para a verificação da sua eficácia.
São exemplos de monitoramento aplicáveis para avaliar o grau de conformidade das
atividades de SST na empresa:
• Medições das condições de trabalho no que diz respeito à exposição a agentes
químicos, físicos ou biológicos (como medições de ruído, qualidade do ar, radiações,
entre outras);
• Realização de exames médicos periódicos de acordo com a legislação aplicável;
• Inspeção periódica das condições da instalação (utilização de listas de verificação
apropriadas);
• Inspeção periódica da disponibilidade e operacionalidade dos equipamentos de
segurança e emergência;
• Inspeção periódica das condições de trabalho em geral, tendo em atenção os pontos
acima referidos, os requisitos legais aplicáveis e outros fatores relevantes para o
142
controle dos riscos (como por exemplo, verificar se os trabalhadores utilizam os
equipamentos de operação e de proteção corretamente).
Os registros gerados devem evidenciar que as medições ou monitoramentos previstos
foram efetuados e os resultados pretendidos alcançados. Estes resultados podem estar
relacionados com limites legais e regulamentares, limites de controle internos e objetivos e
metas ambientais estabelecidos.
Durante as inspeções, situações de perigo ou outras situações menos corretas
identificadas devem ser documentadas como não conformidades, avaliadas relativamente aos
seus riscos e tratadas de acordo com o procedimento aplicável (não conformidades).
Os equipamentos de monitoramento e medição devem sofrer manutenção periódica e
devem estar calibrados.
Devem ser identificados quais os equipamentos que servem para medir características
e parâmetros essenciais para a adequada condução e controle dos processos com aspectos
ambientais, perigos e riscos para SST e perigos significativos para a Segurança dos
Alimentos.
Para os equipamentos selecionados é necessário estabelecer procedimentos que
identifiquem onde e por quem vão ser calibrados, qual o intervalo entre calibrações e ainda a
forma de gestão dos intervalos de calibração.
Convém salientar que as organizações recorrem muitas vezes a serviços externos para
a medição de parâmetros de monitoramento (por exemplo, emissão de poluentes atmosféricos,
análises químicas de efluentes líquidos, avaliações acústicas, análises de periculosidade de
resíduos, etc.) e, neste caso, devem estabelecer procedimentos que garantam que os
fornecedores deste tipo de serviço evidenciam o cumprimento deste requisito, quanto ao
estado de manutenção e calibração dos equipamentos usados, à adequabilidade dos métodos e
à competência dos executantes.
C.01.01.02. Acidentes, Incidentes, Não Conformidades e Ações Corretivas e Preventivas de
SST e Meio Ambiente.
A empresa deverá ter procedimentos documentados onde sejam definidas as
responsabilidades por:
• Identificar não conformidades, ou potenciais não conformidades, acidentes e
incidentes;
• Tratar as não-conformidades e os seus efeitos sobre o ambiente;
• Investigar as causas das não-conformidades ou potenciais não conformidades;
• Analisar a freqüência dos acidentes e a gravidade dos mesmos;
• Estabelecer e programar as ações corretivas ou preventivas;
• Estabelecer um sistema de registro das alterações aos procedimentos que advêm da
implementação das ações corretivas e preventivas.
Uma das grandes diferenças da OHSAS 18001 relativamente a outras normas de
sistemas de gestão é a necessidade de revisão, antes da sua implementação, das ações
corretivas e preventivas através da metodologia de avaliação de riscos.
A figura 15 demonstra como a empresa deve proceder para a revisão da ação corretiva
frente à ocorrência de acidentes, incidentes (incluindo os quase acidentes) e não
conformidades.
143
Figura 15: Mecanismo para a avaliação da ação corretiva frente à ocorrência de acidentes,
incidentes de SST. Fonte: SGS (2003)
Assim, antes de ser decidida a implementação da ação corretiva é feita a avaliação dos
eventuais riscos introduzidos por ela. Deverão compilar-se e manter-se os registros
adequados (incluindo legislação, se aplicável) tendo em conta o tipo de ação corretiva
implementada. O quadro D.20, no apêndice D, apresenta um exemplo de formulário que
poderá ser utilizado para o encaminhamento de solicitação de ação corretiva e preventiva.
C.01.01.03. Não Conformidades e Ações Corretivas Segurança do Alimento.
Na etapa D.03.02 foi abordada a definição das ações corretivas e correções a
empreender em caso de perda de controle dos PPROs ou desvio aos limites críticos para os
PCCs. O Formulário com Medidas de Monitoramento, Ações Corretivas e Correções.
(FFACC) ilustrou alguns exemplos possíveis de ações corretivas e correções utilizadas
implantadas por empresas de pescado de referência analisadas.
A figura 16, a seguir, apresenta um resumo geral das ações a empreender pela
organização desde a identificação da perda de controle até a possível necessidade de retirada
do produto do mercado.
Acidentes. Incidentes. Não conformidades
Ações Corretivas
Avaliação do Risco
Implementação.
Risco
Aceitável
?
Sim
Não
144
Figura 16: Correções e ações corretivas em caso de perda de controle dos PPROs ou desvios
aos limites críticos para os PCCs.
Fonte: Interpretação da ISO 22000 (SGS, 2007).
A organização deve documentar procedimentos para:
• Identificação e avaliação de produtos acabados afetados quando ocorre perda de
controle dos PPRO’s ou desvio dos limites críticos para os PCC’s, bem como rever as
correções levadas a cabo.
• A especificação das ações corretivas após as situações de não conformidades terem
sido detectadas ou com base na revisão das tendências de monitoramento. Deve ser
prevista a determinação das causas das não conformidades, a avaliação da necessidade
de desencadear ações que assegurem sua não repetição, a determinação e
implementação das ações, o seu registro e a respectiva avaliação da eficácia.
• A definição do procedimento, a seguir nas retiradas do produto do mercado,
considerando a notificação das partes interessadas relevantes, tratamento dos produtos
retirados, bem como dos lotes dos produtos afetados ainda no estoque e a seqüência
das ações a efetuar nestes casos.
O quadro 18 apresenta um resumo sobre como a empresa deve proceder com os
produtos que foram fabricados em situações onde houve desvio ao limites críticos para os
PCC’ s e perda de controle dos PPRO’s.
145
Quadro 18: Tratamento dos produtos que foram fabricados em situações onde houve desvio
aos limites críticos para os PCC’s e perda de controle dos PPRO’S.
Desvio aos limites críticos para os PCCs. Perda de Controle dos PPRO’s.
Devem ser identificados e controlados. Devem ser identificados e controlados.
Devem ser tratados como alimentos
potencialmente não seguros e, portanto: a)
evitar a sua introdução no mercado; b) todos
os lotes que podem ter sido afetados pela não
conformidade devem ser retidos pela
organização até a sua avaliação; c) podem ser
liberados como seguros apenas se houver
evidência que as medidas de controle foram
eficazes, ou se as atividades de verificação
demonstrarem que o lote está em acordo com
os níveis de aceitação do perigo no produto
final (por exemplo, através de análises ao
pescado); d) comprovando-se que não são
produtos seguros comunicar às partes
interessadas e proceder a recolha.
Avaliados em relação às causas das não
conformidades, assim como em relação às
consequências em termos da segurança dos
alimentos. A avaliação deverá ser
registrada.
Produtos que comprovadamente não são
considerados seguros podem ter os seguintes
destinos:
a) Reprocessamento de forma a
assegurar que o perigo é eliminado ou
reduzido à níveis aceitáveis;
b) Destruído;
c) Ou tratado como resíduo.
Dependendo da avaliação feita na etapa
anterior os produtos poderão ser tratados
como alimentos potencialmente não seguros.
Fonte: Interpretação da ISO 22000 (SGS, 2007).
A empresa deve manter os registros das correções feitas, da análise das causas,
consequências e informações sobre os lotes afetados.
Em caso da necessidade de recolher os produtos do mercado, deverá ser nomeado,
pela gestão de topo, o pessoal responsável para dar início à retirada e pela execução completa
do processo. É muito importante que durante todo o processo de retirada seja garantida a
correta identificação do produto e segregação do produto, bem como o rigoroso tratamento e
acompanhamento deste até o seu destino final.
C.01.01.04. Tratamento das preocupações e adoção de ação corretiva frente à
Responsabilidade Social.
Para o tratamento das preocupações e adoção de ação corretiva a empresa poderá utilizar
os seguintes recursos:
• Caixas de Sugestão no local de trabalho, pedindo aos trabalhadores para relacionarem
suas preocupações.
• Uso de correio pessoal para envio anônimo, pelos funcionários da empresa, de seus
comentários para a empresa.
• Implantação de Ouvidorias.
• Política de Portas abertas, onde os funcionários poderiam beneficiar-se da política
relatando diariamente conflitos com os seus supervisores e até solicitando melhorias
no cardápio.
146
• Sindicatos – que ao receberem reclamações poderão transmitir tais informações via
email ou telefone.
Em todos os casos, é importante registrar esses comentários em um livro de registros,
relacionando a reclamação, linha de ação remediadora proposta e quando o assunto será
examinado.
C.01.02. Auditoria.
Através do processo de auditorias e tendo em conta a política, os objetivos, os
procedimentos e as condições de trabalho e respectivas práticas, a empresa pode,
continuamente, rever e avaliar a eficácia do seu Sistema de Gestão Integrado.
O processo das auditorias deve ter o completo envolvimento da alta administração.
Essa auditoria tem por objetivo medir a adequação e a conformidade do sistema de
gestão com os requisitos especificados, visando à tomada de ações corretivas e aos ajustes
necessários à efetividade do sistema e, deve contar com o completo envolvimento da alta
administração.
Deve ser elaborado um procedimento onde é descrito o método a usar nas auditorias, a
qualificação que os auditores devem ter e como é estabelecido o plano de auditorias.
As auditorias podem abranger a totalidade do sistema de gestão integrado ou partes
deste. No caso da organização apenas prever auditorias parciais, o seu conjunto tem de
permitir, num período de tempo adequado, avaliar a totalidade do sistema.
O planejamento das auditorias deve identificar os recursos a utilizar (por exemplo,
nomeação de equipes auditoras), as atividades a auditar e os períodos de tempo em que está
prevista a realização das auditorias.
A organização deve constituir uma bolsa de auditores, fornecendo-lhes a formação
necessária. Caso as auditorias sejam subcontratadas, a organização deve desenvolver um
processo de avaliação prévia da qualificação dos auditores, devendo ser garantido que estes
cumpram os procedimentos da organização e/ou outros documentos contratuais.
A formação dos auditores deve estar definida e documentada.
Qualquer auditoria realizada deve dar origem a um relatório que indique no mínimo:
âmbito ou abrangência da auditoria data de realização, constituição da equipe auditora, o que
foi efetivamente verificado e as constatações observadas. O relatório pode conter também
recomendações ou apontar áreas de melhoria.
As auditorias ao Sistema de Gestão da Responsabilidade Social seguem os mesmos
princípios, entretanto, possuem algumas particularidades, visto que o foco não deve apenas
buscar a existência de procedimentos formais implementados ou a existência de registros. O
foco deve ser em buscar as evidências relacionadas com o resultado das entrevistas realizadas
com os trabalhadores e com seus representantes e outras partes interessadas, tais como
sindicatos e associações, onde a confidencialidade é essencial e a presença de acompanhantes
e testemunhas é prejudicial e não deve ser adotada (CERQUEIRA, 2006).
A equipe de Segurança dos Alimentos deve avaliar, além dos relatórios de auditorias
internas, os resultados de todas as atividades de verificação, como por exemplo: relatório de
visitas da empresa que realiza o controle de pragas, boletins analíticos, registros de controle
dos PPRO’s e PCC’s. Em caso de desvio a equipe deverá rever os procedimentos existentes,
os canais de comunicação com clientes e fornecedores, os PPR’s e a Análise de Perigos,
PPRO’s e APPCC. Também podem ser avaliados: a gestão dos recursos humanos e a eficácia
das ações de formação.
O resultado da análise feita a todas as atividades de verificação devem servir de
entradas para a análise crítica pela Direção.
147
A.01. Revisão do Sistema de Gestão Integrado.
A alta administração deve rever o seu Sistema de Gestão Integrado para avaliar o seu
estado de implementação, adequação e eficácia e o grau de cumprimento da Política e
objetivos estabelecidos. Na revisão é importante verificar se a política se mantém adequada e
válida ou se é necessário redefini-la de forma a traduzir a realidade da empresa. De igual
modo, os objetivos são acompanhados e definidos novos, para o período seguinte.
A revisão pela alta administração deve ser realizada periodicamente. A sua freqüência
é determinada pela referida administração (sendo recomendável que seja realizada, no
mínimo, anualmente) e tem de ser devidamente documentada, por exemplo, através da
respectiva ata de reunião.
A revisão deve tratar, no mínimo, os seguintes temas: adequabilidade da política do
SGI; atualização dos existentes e estabelecimento de novos objetivos para o período seguinte,
tendo em conta a melhoria contínua; avaliação da adequabilidade da identificação de perigos,
avaliação dos riscos associados, aspectos e impactos ambientais e medidas de controle dos
mesmos; adequação de recursos (materiais, humanos e financeiros); análise dos dados gerados
pelo sistema de gestão da segurança dos alimentos, avaliação da eficácia dos processos de
inspeção utilizados; análise dos dados relativos a acidentes e incidentes ocorridos; resultados
de auditorias, sejam internas, ou externas, realizadas desde a última revisão, e respectiva
eficácia; o estado de preparação para emergências; melhoria do Sistema de Gestão Integrado;
os resultados de qualquer investigação sobre acidentes e incidentes; avaliação dos efeitos de
quaisquer alterações legislativas ou tecnológicas.
A.2. Melhoria Contínua.
Em resumo e, diante do presente exposto neste modelo, as seguintes ferramentas
devem ser utilizadas pela empresa para a garantia da melhoria contínua do Sistema de Gestão
Integrado:
• Comunicação Interna e Externa,
• Revisão do Sistema de Gestão Integrado pela gestão.
• Auditoria Interna.
• Avaliação dos resultados individuais das atividades de verificação.
• Análise dos resultados das atividades de verificação.
• Validação das medidas de controle.
• Ações corretivas
• Atualização do Sistema de Gestão Integrado.
148
4.4. Plano de ação para a aplicação do SGIPP na indústria de pescado analisada no
Brasil
A partir da análise feita junto à indústria brasileira do estudo de caso e do modelo
elaborado para a implantação do SGI (aqui denominado SGIPP), este item apresenta um plano
de ação (quadro 19) com linhas gerais de orientação para que a empresa F possa iniciar o
processo de implantação do SGI.
Para ações que a empresa já realiza e, que precisam ser complementadas, o plano
especifica o que deve ser feito. Para ações que a empresa ainda precisa implementar o plano
de ação reporta-se à etapa do modelo que deve ser aplicada.
É importante ressaltar que este plano de ação se refere às ações de estruturação iniciais
do SGIPP e, que uma vez implementadas deverão ser alvo de melhoria contínua pela empresa.
Ou seja, ao fim do processo, a empresa deverá avaliar os resultados obtidos e traçar novos
objetivos e metas para a completa implementação do SGIPP.
149
Quadro 19. Plano de ação para a implementação do SGIPP pela empresa F:
Etapa O que fazer Como e Onde fazer Quem. Custo Indicadores
P.01
Diagnóstico
Inicial.
1) Avaliação da implantação
das Boas Práticas de
Fabricação, especialmente no
tocante a manutenção.
2) Completar as especificações
técnicas de forma a atender os
requisitos da ISO 22000,
relacionados à utilização
prevista.
3) Completar os fluxogramas
de forma a atender os
requisitos da norma ISO
22000.
1) Utilizar lista de verificação proposta neste
modelo (apêndice E), ou listas do Ministério da
Agricultura, Programa de Alimentos Seguros
ou de empresa de consultoria aprovada.
As pendências constatadas deverão ser
relatadas em plano de ação com prazos para a
sua resolução.
2) Incluir às especificações técnicas do
pescado produzido pela empresa, os grupos
previsíveis de utilizadores/ consumidores e,
grupos de consumidores especialmente
vulneráveis a perigos para a segurança do
alimento específicos.
3) Os fluxogramas devem conter: as entradas
de matérias-primas, ingredientes; existência de
reprocessamentos e/ou recirculações; onde
ocorre a remoção de produtos acabados,
intermediários, subprodutos e onde resíduos
são liberados ou removidos.
- % de adequação das
BPF.
- No. de alterações feitas
às Especificações técnicas
e fluxogramas.
150
P.02. Preparação
para a
implantação do
SGI.
1. Implantar um mecanismo
formal para a identificação das
partes interessadas e dos
interesses da empresa em
relacionar-se com cada uma
delas.
2. Organizar a estrutura
documental.
3. Implantar metodologia
formal e documentada para a
avaliação dos perigos e riscos
para SST e aspectos e
impactos ambientais.
4. Efetuar as alterações
necessárias à análise dos
perigos para a segurança dos
alimentos, de forma que esta
atenda aos requisitos da norma
ISO 22000.
5. Avaliar e estabelecer
procedimento para o acesso a
legislação.
7. Definir a política do SGI.
1. Seguir a etapa P.02.02 do SGIPP.
2. Construir um manual do SGI e o manual
APPCC, procedimentos gerais e
procedimentos específicos. O manual APPCC
e procedimentos devem estar referenciados no
manual do SGI (etapa P.02.03 do SGIPP).
3. Seguir etapa P.02.04 do SGIPP e ver
exemplo aplicado à indústria de pescado nos
quadros D.9 e D.10 do apêndice D.
4. Incluir à análise de perigos dos produtos da
F: - determinação do nível de aceitação do
perigo no produto final, validação da eficácia
da medida de controle, - definição se as
medidas de controle serão geridas pelo APPCC
ou pelo PPRO. (etapa P.02.04.02 do SGIPP).
5. A exemplo da assessoria para atualização da
legislação contábil, fiscal, tributária e
previdenciária, definir a forma de acesso à
legislação pertinente ao SGI, além de
verificação da adequação das atividades da F
frente à legislação levantada.
7. Diante da avaliação de riscos e verificação
dos requisitos legais aplicáveis e os requisitos
das normas definir a Política.
-No. de partes
interessadas relevantes
identificadas --No. de
assuntos de interesse da
empresa para se
relacionar com as partes
interessadas.
- No. de impactos
ambientais significativos
identificados.
- No. de riscos
significativos para SST.
- Documentação dos
níveis aceitáveis do
perigo para a segurança
dos alimentos no produto
final.
- No. de PPROs e PCCs.
- Documentação da
legislação pertinente à
atividade da empresa.
- Política do SGI.
(continua)
Quadro 19. Continuação.
151
D.01
Treinamento e
Conscientização.
1. Acrescentar à estrutura de
responsabilidade os elementos
necessários para atender aos
requisitos do SGI.
2. Adequação do procedimento
de treinamento e
conscientização.
(etapa D.01.01)
1.1Designar um representante com
responsabilidades e autoridade definidas para a
implementação do sistema de gestão integrado.
1.2 Incluir nos procedimentos gerais e
específicos a definição clara das
responsabilidades.
1.3 Designar um representante dos
funcionários, para facilitar a comunicação com
a Alta Administração sobre os assuntos
relacionados com a norma SA 8000.
1.4 Designar um representante da alta gerência
para assuntos de saúde e segurança.
(etapa D.01.02)
2.1. Definir os requisitos de formação e
competência necessários para todos os
trabalhadores, especialmente aqueles com
funções relacionadas ao SGI.
2.2. Efetuar treinamentos com todos os
funcionários sobre o SGI.
Mapa de
responsabilidades
relacionadas ao SGI e das
competências necessárias
para desempenhar os
cargos.
- Ficha de levantamento
das necessidades de
formação.
- Cronograma anual de
treinamentos.
D.02
Procedimentos de
Comunicação.
Estabelecer as formas de
comunicação com as principais
partes interessadas relevantes
identificadas na etapa P.02.02.
(continua)
1. A empresa pode divulgar em seu site um
relatório de sustentabilidade com os seus
principais indicadores.
2. Determinar formas de relacionamento com
serviços de fiscalização relacionados às
atividade da empresa (através de reuniões
previamente agendadas, por exemplo), com
clientes (serviço de atendimento ao
consumidor, ou portas abertas para o público,
por exemplo).
1. Relatório ou
indicadores de
sustentabilidade
divulgados.
2. No. de comunicações
recebidas das partes
interessadas.
Quadro 19. Continuação.
152
D.03
Controle
operacional e
Procedimentos
Relacionados à
Segurança dos
Alimentos,
Ambiente, Saúde
e Segurança
Ocupacional.
1.Elaborar os procedimentos
de controle operacional para as
atividades que apresentam
riscos e impactos significativos
para a SST e Meio Ambiente.
2. Definição dos PPROs e
APPCC.
3. Rastreabilidade
4. Preparação e atendimento a
emergências, contemplando de
maneira mais ampla os riscos
tecnológicos e ambientais
envolvidos.
5. Completar o controle de
fornecedores, com critérios de
segurança dos alimentos,
ambientais e o
comprometimento formal
destes em cumprir os
requisitos de responsabilidade
social segundo a SA 800.
6.Complementar as medidas
de Direitos Humanos tomadas
pela empresa.
7.Complementar as medidas
anti discriminação tomadas
pela empresa.
8.Complementar as medidas
das práticas disciplinares
tomadas pela empresa.
1. De acordo com as orientações dadas no item
D.03.01.
2. De acordo com o item D.03.02 do SGIPP.
3. Item D.03.03 do SGIPP.
4. Item D.03.04 do SGIPP.
5. Item D.03.05 do SGIPP
6. Ver Etapa D.03.06.01
7.Ver etapa D.03.06.04
8.Ver etapa D.03.06.05.
- Documentação dos
Procedimentos de
controle ambiental e de
SST, onde a sua ausência
possa causar desvios.
- Documentação dos
PPRO’s e PCC’s.
- No. de ações de
conscientização feitas
com os fornecedores a
respeito dos aspectos do
SGI.
- Procedimento para
reparação de crianças
encontradas trabalhando
em condições
caracterizadas como
trabalho infantil.
-Tempo de resposta aos
pedidos de reunião ou
reclamações dos
trabalhadores/as.
-Existência de estrutura
ou grupos de trabalho
para a negociação
coletiva.
(continua)
Quadr
o 19. Continuação.
Quadro 19. Continuação.
Quadro 19. Continuação.
Quadro 19. Continuação.
153
D.04.
Requisitos
Adicionais da
Responsabilidade
Social.
1. Distribuição do Código de
Conduta.
2. Complemento às ações de
apoio aos fornecedores.
3. Ação social.
(continua)
1. item D. 04.02 do SGIPP.
2. elaborar um código de fornecedores e
efetuar ações de formação e sensibilização aos
fornecedores para ajudá-los a mitigar impactos
sociais, ambientais e segurança dos alimentos.
3. Alinhar as ações sociais ao planejamento
estratégico da empresa.
- Verificação da
implementação prática do
código junto das partes
interessadas.
-Avaliação da
aplicabilidade do código
(inquéritos, auditorias,
reclamações).
-Conhecimento do código
pelos trabalhadores e
outras partes interessadas.
- No. de ações de
sensibilização junto aos
fornecedores.
- Valor doado pela
empresa/lucro.
Quadro 19. Continuação
154
1. Monitoramento e medição.
2. Acidentes, Incidentes, Não
Conformidades e Ações
Corretivas.
3. Não conformidades e Ações
Corretivas para a Segurança dos
Alimentos.
4. Trato de Preocupações e
adoção de ações corretivas frente
à Responsabilidade Social
5. Auditoria
1. O monitoramento da qualidade do tratamento dos efluentes
pode passar a adotar padrões mais rigorosos conforme
mencionado em C.01.01.01 do SGIPP.
1.1. Elaborar procedimento para a calibração de equipamentos.
1.2. Os serviços prestados por empresa terceirizada na área de
SST (que efetua o PPRA e PCMSO) devem ser feitos em
conjunto com o responsável de SST da empresa.
1.3. Registrar em uma planilha todas as atividades de
monitoramento do SGI
2. Etapa C.01.01.02 do SGIPP
3. Seguir a etapa C.01.01.03.
4. Ampliar o sistema de portas abertas e implantar sistemas tais
como: Caixas de Sugestão no local de trabalho; uso de correio
pessoal para envio anônimo, Ouvidorias.
5. Realizar a primeira auditoria interna como forma de avaliar a
implantação das etapas anteriores e avaliar as próximas ações a
serem implementadas para a implantação definitiva do SGIPP.
- Planilha contendo todas as
ações de monitoramento
relacionadas ao SGI.
- No. de ações corretivas
tomadas no âmbito do SGI.
- Natureza das ações corretivas
realizadas no âmbito do SGI.
- No. de preocupações
relacionadas à responsabilidade
social recebidas por
trabalhadores da empresa.
- Resultado da auditoria.
1. Revisão pela Gestão.
2. Melhoria Contínua do SGI.
1. Efetuar a primeira revisão pela gestão, conforme item A.1 do
SGIPP.
2.Usar os dados gerados pela Revisão pela Gestão, pela
comunicação interna e externa, resultados de verificação do
Sistema de Gestão da Segurança dos Alimentos.
- Ata de reunião
-Objetivos e metas traçados para
o próximo ano para a
implantação do SGI.
Quadro 19. Continuação.
155
5. CONCLUSÕES
• É possível – através da análise e correlação entre os requisitos das normas ISO 22000
(Segurança de Alimentos); ISO 14001:96 (Meio Ambiente); OHSAS 18001:99
(Segurança e Saúde Ocupacional) e SA 8000 (responsabilidade social) – conceber a
base do modelo de Gestão Integrada para empresas processadoras de pescado.
• Foram selecionados os referenciais: “Seafood Processing Plant Certification”,
elaborada pela Aquaculture Certification Council; e, “Indicadores Ethos de
Responsabilidade Social Empresarial” desenvolvido pelo Instituto Ethos, como
ferramentas e medidas complementares a integrar o modelo de implementação do SGI.
• A análise da empresa brasileira estudada demonstrou boas práticas relacionadas com a
segurança dos alimentos e comprometimento com o comportamento ético que
contribui para o desenvolvimento social, ambiental e econômico.
Alguns exemplos destas práticas são a implementação do sistema APPCC, realização
de tratamento de efluentes, investimento em tecnologias para o reaproveitamento da
água potável, aproveitamento dos resíduos sólidos, investimento na saúde e segurança
dos seus trabalhadores realizando o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
(PPRA) e Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e ação
social junto a comunidade onde está inserida.
• As práticas da empresa brasileira analisada, sugerem que há condições para ações
futuras de implementação do Sistema de Gestão Integrado (SGI).
• Os fatores críticos observados pelas empresas analisadas na Península Ibérica, quando
da implantação dos seus sistemas de gestão, foram: a interpretação das normas
técnicas e a sua especificidade para o setor de pescado e os fatores “recursos
humanos” e “entendimento e percepção”. Este último fator está intimamente ligado à
conscientização sobre a importância da aplicação dos requisitos normativos.
• Relativamente aos fatores críticos relacionados com os “recursos humanos” e
“entendimento e percepção”, para a sua superação, as empresas analisadas na
Península Ibérica investiram em ações de treinamento e de sensibilização para os seus
trabalhadores e, em programas internos de incentivo.
• As empresas analisadas na Península Ibérica afirmaram que os seus objetivos, quando
da adoção dos seus sistemas de gestão, foram alcançados ao constatarem melhorias em
seus sistemas de gestão, aumento da confiança dos seus clientes e obtenção de
vantagem competitiva. Estas empresas identificaram ainda como outros benefícios
obtidos com a implementação dos seus sistemas de gestão, o aumento das vendas,
tanto para o mercado externo, quanto para o mercado interno e aumento da satisfação
dos funcionários.
• Observou-se um maior ganho de tempo na implementação do Sistema de Gestão
Integrado, para as empresas que optaram pela sua adoção de forma simultânea, em
detrimento das empresas que implementaram seus sistemas de gestão separadamente.
• O modelo para a implementação do Sistema de Gestão Integrado para a Indústria
Processadora de Pescado (SGIPP), poderá permitir às empresas do segmento- que
desejem demonstrar conformidade com os requisitos sócio-ambientais, da segurança
dos alimentos, regulamentares e das suas partes interessadas – implementarem o SGI.
O modelo também contém uma ferramenta de auto-avaliação para auxiliar as empresas
na avaliação das suas práticas atuais, facilitando a etapa do planejamento da
implementação.
156
• Pôde-se observar que os requisitos inclusos no modelo poderão colaborar para
superação de fatores relevantes para a implantação do sistema de gestão integrado.
i. O referencial Seafood Processing Plant Certification agregou ao SGIPP,
exemplos práticos aplicados especificamente ao setor de processamento de
pescado, que dentro do contexto do modelo proposto, auxiliarão estas
empresas na interpretação das normas.
ii. Já os requisitos inclusos, baseados nos Indicadores Ethos de Responsabilidade
Social Empresarial, além de colaborarem de forma significativa para a
implantação do sistema de gestão da responsabilidade social, também poderão
constituir-se em ferramentas para um maior envolvimento e comprometimento
dos recursos humanos da empresa e para o aumento do seu entendimento
acerca da importância da adoção do sistema de gestão integrado pela sua
empresa.
• A análise da empresa processadora de pescado brasileira sobre os aspectos
relacionados à segurança de alimentos, meio ambiente, saúde e segurança e
responsabilidade social permitiu nortear a aplicabilidade do modelo SGIPP. Os dados
obtidos com esta análise também viabilizaram a elaboração de um plano de ação com
linhas gerais iniciais, para futuras ações de implantação de um Sistema de Gestão
Integrado aplicado à sua realidade.
• A experiência obtida junto às indústrias processadoras de pescado de referência
avaliadas foi utilizada na concepção do modelo proposto. A organização das etapas
tomadas no processo de implantação das normas, o aprendizado sobre os fatores
críticos e a documentação utilizada por aquelas empresas fundamentaram várias das
propostas contidas no guia para a aplicação do modelo SGIPP.
157
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O modelo SGIPP, embora resultante da integração das normas ISO 22000, ISO 14001,
OHSAS 18001, SA 8000, com a inclusão de requisitos dos Indicadores Ethos de
Responsabilidade Social e Seafood Processing Plant Certification, da Aquaculture
Certification Council não se propõe a ser uma nova norma, mas uma ferramenta para indicar
os passos e facilitar o processo de implementação integrada das mesmas. Tampouco pretende
sobrepor às normas que o originaram, o que não isenta os atores responsáveis pelo processo
de implementação de consultar as normas originais como fonte de informação adicional.
Os requisitos inclusos no modelo tratam-se de passos considerados como importantes
para a melhoria do desempenho do sistema de gestão e, para a superação de fatores críticos,
observados por empresas processadoras de pescado, que já implementaram sistemas de
gestão. No entanto, os códigos podem ser consultados e incorporados integralmente ao
modelo, especialmente no que se refere aos Indicadores Ethos de Responsabilidade Social.
6.1. Sugestões para trabalhos futuros
O modelo SGIPP é passível de aplicação em qualquer indústria processadora de
pescado, desde que ajustado às circunstâncias ambientais, sociais e operacionais da empresa.
Para o alcance de resultados mais confiáveis, faz-se necessária a realização de outras análises
em indústrias processadoras de pescado no Brasil, para a identificação do seu nível de adoção
de boas práticas nas áreas ambiental, social e da segurança dos alimentos. O que pode ser
feito em trabalhos futuros como continuação desta tese.
Vale salientar que este é o primeiro passo para a integração de sistemas de gestão,
ambiental, da segurança dos alimentos, saúde, da responsabilidade social e segurança do
trabalho, com vistas à aplicação na indústria processadora de pescado.
Seguem-se temas oriundos deste trabalho para pesquisas futuras:
• Utilizar a ferramenta de auto-avaliação aqui proposta, para outra empresa processadora
de pescado e, a partir dela elaborar o plano de implantação do SGIPP.
• Implantar e implementar o SGIPP em indústria processadora de pescado.
• Avaliar a eficácia do SGIPP após a sua implementação.
• Definir indicadores para o monitoramento da implementação do modelo SGIPP.
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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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174
APÊNDICES
175
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIOS APLICADOS ÀS EMPRESAS ANALISADAS
176
SEÇÃO I - CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA
1. Nome da
empresa:
2. Localização:
3. Ano de início das
actividades:
4. Web site:
5. Política da
empresa:
6. Visão:
7. Missão
8.
Ramo de
atividade:
Preparação
Processamento
Congelação
Embalagem
Consevação em congelado
Outros (Quais) __________________
9. Volume de
negócios anual:
10.
Vendas no
mercado interno
11.
Quais os
principais
consumidores no
país:
12.
Vendas no
mercado externo:
13.
Principais países
para quem a
empresa exporta:
14.
Principais
fornecedores da
empresa:
15.
Caracterização
dos navios
177
16.
Aspectos
Ambientais:
Custos estimados de Energia: €
Custos estimados de água: €
Custos estimados de eliminação/remoção de resíduos: €
Custos estimados de eliminação/remoção de resíduos perigosos: €
17.
Já foram implementadas ações para a minimização do consumo de água, luz
e otimização do uso das matérias-primas a fim de diminuir a produção de
resíduos?
Sim:
Não:
18.
Em caso
afirmativo quais?
19.
Em consequência foi observado decréscimo nos números descritos no item
16:
Sim:
Não:
20.
Qual a estimativa
das percentagens?
Energia: €
Água: €
Eliminação/remoção de resíduos: €
Eliminação/remoção de resíduos perigosos: €
SEÇÃO II – EXCELÊNCIA
Cada pergunta dessa secção oferece uma escolha de quatro respostas, de (a) a (d).
Todas elas procuram ilustrar a forma como uma empresa pode lidar com uma questão
específica. As respostas não visam ser precisas, mas sim apresentar uma ideia geral dos
diversos níveis de “excelência”.
1. POLÍTICA E ESTRATÉGIA (Significado útil):
Partes Interessadas - significa todos os que depositam interesses na sua empresa e nas
actividades e realizações desta. As partes interessadas poderão incluir clientes, parceiros,
empregados, accionistas, proprietários, governo e regulamentadores.
1.1 Como é que a informação obtida das partes interessadas e outra é utilizada para
definir o rumo da empresa?
a. Produzimos ou compramos principalmente aquilo que acreditamos que iremos
vender.
b. Recolhemos alguma informação para nos ajudar a compreender o mercado/sector
em que nos encontramos. Temos maneira de compreender o que as partes interessadas
desejam e revemos os nossos resultados internos para nos ajudar a assegurar a
concretização desses desejos.
c. Como em (b), mas temos também formas de compreender o que está a acontecer no
mercado, por exemplo a nível dos nossos concorrentes e da legislação governamental,
178
e utilizamos essa informação para nos ajudar.
d. Além de (b e c), verificamos regularmente se dispomos de todas as fontes de
informação correctas para nos permitir planear para o futuro.
1.2 Como é que elabora os seus planos e verifica se eles continuam a ser os planos certos
para a sua empresa?
a. Os nossos planos são bastante informais e não são normalmente anotados por
escrito. Revemos as coisas se tiver havido um problema.
b. Identificamos as questões importantes que garantirão o nosso sucesso e acordamos
então os planos para o ano seguinte com mais probabilidades de obter esse sucesso.
Documentamos formalmente os nossos planos.
c. Como em (b), mas certificamo-nos também de que os nossos planos se baseiam no
que as nossas várias partes interessadas necessitam. Consideramos não só o ano
corrente como também os anos seguintes.
d. Além de (b e c), verificamos regularmente se os nossos planos estão a alcançar o
que nos propusemos alcançar e introduzimos alterações caso sejam necessárias.
1.3 Como comunica os seus objectivos e planos e como é que esses planos são
implementados?
a. Dizemos ao nosso pessoal o que a empresa está a tentar alcançar e o que se espera
deles no desempenho dos seus cargos.
b. Dizemos ao nosso pessoal quais são os nossos objectivos e certificamo-nos de que
os compreendem. São estabelecidas metas para que as pessoas saibam de que forma
estão a contribuir para o sucesso da nossa empresa.
c. Temos formas claras de comunicar os nossos planos e de os implementar na prática
em toda a empresa. Confirmamos que os planos para as várias partes da nossa empresa
se conjugam para alcançarmos o resultado global que desejamos.
d. Como em (c), mas informamos também as partes interessadas externas à empresa
sobre o que estamos a fazer. Verificamos se a forma como comunicamos e
implementamos os nossos planos está a funcionar para nós.
Quais os principais objetivos da empresa traçados na última revisão pela gestão:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.4 Como é que os seus planos são conseguidos através da forma como trabalha?
a. Não nos concentramos na análise da relação entre a forma como trabalhamos e os
nossos planos – continuamos simplesmente a fazer o que sempre fizemos.
b. Temos um conjunto de processos chave para alcançarmos o que pretendemos.
Atribuímos responsabilidade às pessoas para garantir o funcionamento destes
processos sem problemas.
179
c. Os nossos processos chave foram estabelecidos com base nas necessidades das
nossas partes interessadas e todos sabem qual é o seu papel neles. Certificamo-nos de
que as várias partes da empresa trabalham juntas para que estes processos funcionem o
melhor possível.
d. Como em (c), mas verificamos também regularmente se os processos chave
continuam a ser os mais importantes para o sucesso da empresa.
1.5 Dentro da perspectiva da cadeia de valor do produto, como é que a empresa cria
valor?
a. Inovação, no que diz respeito à praticidade, embalagem, estratégia de marca.
b. Segurança do Alimento.
c. Comunicação ao consumidor sobre os critérios adotados pela empresa para o
processamento do produto tais como respeito ao meio ambiente e práticas socialmente
responsáveis.
d.Todos os itens acima enumerados.
2. RECURSOS
2.1 Como gere a informação dentro da sua empresa?
a. Tentamos manter registos exactos. Fazemos os possíveis para respeitar a legislação
sobre os dados e o software, por exemplo a protecção de dados pessoais e o
licenciamento.
b. Efectuamos cópias de segurança, armazenamos os dados em segurança e testamo-
los quanto a vírus para evitar a possível corrupção dos nossos registos. Todas as
pessoas da empresa têm acesso à informação apropriada para o seu cargo.
c. Além de (b), garantimos que toda a informação está o mais actualizada e exacta
possível, incluindo sistemas para impedir a introdução de dados errados, por exemplo.
d. Além de (b e c), fazemos o que podemos para proteger todas as ideias e propriedade
intelectual geradas na empresa. Oferecemos acesso a informação relevante para
pessoas externas à empresa.
2.2 O governo de seu país tem atuado de forma a alavancar o processo de vantagem
competitiva do setor pesqueiro?
a. Sim. Através de Acordos Internacionais que têm permitido um maior volume de
vendas para o mercado externo.
b. Sim. Através de investimentos feitos ao nível da indústria, tais como modernização.
c. Sim. Através da Legislação/ política de câmbio e taxas que tem apoiado o segmento
da indústria de processamento de pescado.
d. Não. Nossa empresa não tem a percepção de que o governo do país onde está
inserida desenvolve políticas para o desenvolvimento da indústria de pescado.
3. PROCESSOS (E FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE) Significados úteis:
Processo - é uma sequência de actividades que acrescenta valor, produzindo algo que é
exigido, por exemplo os vários passos envolvidos na concepção, desenvolvimento, produção e
venda dos seus produtos.
180
3.1 Como melhora os seus processos?
a. A maior parte dos melhorias/alterações ocorre quando as circunstâncias assim o
ditam. Em certas alturas, as ideias são levadas em frente e as alterações são
introduzidas.
b. Temos sistemas para o pessoal sugerir ideias de melhoria e analisamos também os
nossos processos quando recebemos reclamações/comentários dos clientes.
As alterações que fazemos são comunicadas ao pessoal com orientação relevante.
c. Como em (b), mas estabelecemos também maneiras de melhorar os processos, que
utilizam informação de todas as partes interessadas relevantes. As alterações são
testadas primeiro para garantir que funcionam e o nosso pessoal é formado para as
operar.
d. Além de (b e c), analisamos as alterações após a implementação para garantir que as
melhorias funcionaram.
4. SOCIEDADE - RESULTADOS
4.1 Que medidas utilizam para avaliar o vosso desempenho em relação à sociedade?
a. Não está ainda estruturado – tentamos não causar conscientemente qualquer
prejuízo.
b. Servimo-nos de algumas medidas internas básicas que indicam o nosso efeito sobre
a comunidade, por exemplo reduzindo os resíduos gerados e a utilização de água e
electricidade, aumentando a reciclagem, os dinheiros angariados e/ou o tempo
dedicado às organizações de caridade/comunitárias, o número de postos de trabalho
criados para as pessoas da zona, etc.
c. Acordámos as formas de impacte sobre a comunidade e recolhemos e avaliamos
formalmente medidas internas para nos ajudar a melhorar. Avaliamos algum feedback
informal da comunidade sobre as nossas actividades.
d. Como em (c), mas utilizamos também métodos formais para nos inteirarmos das
percepções da comunidade a nosso respeito, incluindo a identificação das questões
chave no entender da comunidade. Utilizamos um vasto conjunto de indicadores para
gerir visando a melhoria.
A. Cite alguns impactes das actividades da empresa à comunidade ao redor, identificados.
B. Cite algumas das medidas adotadas para a melhoria do desempenho interno da empresa
relativamente aos impactes identificados.
4.2 Tendências: Como é o vosso desempenho relativamente às medidas identificadas na
pergunta 4.1?
a. As melhorias são nulas ou pouco expressivas em relação ao ano passado.
b. As medidas apresentam melhoria em relação a há dois anos atrás.
c. Muitas medidas melhoraram no decurso dos últimos três anos.
d. A maioria das medidas apresentam melhorias fortes e consistentes ao longo dos
últimos quatro a cinco anos.
5. RESULTADOS FINANCEIROS
181
5.1 Que medidas utilizam para avaliar os vossos resultados financeiros e outros
resultados chave?
a. Tentamos assegurar a nossa solvência contínua: o pagamento dos salários e o evitar
da imposição de decisões pelo tribunal de primeira instância tomam a maior parte do
nosso tempo.
b. Utilizamos medidas financeiras básicas, por exemplo vendas, lucros brutos e
líquidos, cumprimento de orçamentos, dias de débito/crédito, rotação de stocks, etc.
Utilizamos também algumas medidas não financeiras, como por exemplo avarias de
máquinas, falhas em produtos descobertas internamente, tempo do ciclo do processo,
quota de mercado, etc.
c. Temos um conjunto abrangente de medidas financeiras e não financeiras que
avaliamos com regularidade em todas as nossas actividades operacionais directas. Os
resultados são utilizados em todos os níveis/unidades relevantes da empresa a fim de
compreender o desempenho e gerir a melhoria.
d. Como em (c), mas efectuamos também medições em todas as áreas operacionais e
outras da nossa empresa, que podem incluir o tempo de lançamento de novos produtos
no mercado, melhorias em processos, utilização/desempenho de activos, etc.
5.2 Tendências: Como é o vosso desempenho relativamente às medidas identificadas na
pergunta 5.1?
a. As melhorias são nulas ou pouco expressivas em relação ao ano passado.
b. As medidas apresentam melhoria em relação a há dois anos atrás.
c. Muitas medidas melhoraram no decurso dos últimos três anos.
d. A maioria das medidas apresentam melhorias fortes e consistentes ao longo dos
últimos quatro a cinco anos.
6. POSICIONAMENTO NO MERCADO
6.1 Ao avaliar a situação atual de sua empresa, quais seriam os principais pontos fortes
a. Certificação.
b. Funcionários motivados.
c. Fidelização dos consumidores à empresa, pela credibilidade dos seus produtos.
d. Outros.
6.2 Ao observar o mercado onde sua empresa está inserida, quais as principais
oportunidades observadas?
a. Mercados em potencial a alcançar.
b. Aumento do sortimento de produtos a oferecer.
c. Novos produtos, em desenvolvimento, concebidos de acordo com as expectativas
do consumidor.
d. outros. Especificar.
APROVISIONAMENTO
182
Este questionário é parte integrante de um projeto de pesquisa realizado pela Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro, Brasil - com a cooperação do INRB, I.P./L-IPIMAR, Portugal. A
pesquisa destina-se à preparação de uma tese de doutoramento, cujo objetivo é criar um modelo para a
implementação do Sistema de Gestão Integrada na indústria de pescado, baseado nas normas ISO
22000 (segurança dos alimentos), OHSAS 18001 (saúde e segurança ocupacional), SA 8000
(responsabilidade social) e ISO 14001 (meio ambiente).
Além dos requisitos normativos, este modelo terá em conta as boas práticas de empresas de
pescado e, por isso a vossa colaboração no preenchimento do questionário é de extrema importância.
Isto porque as informações obtidas permitirão a compreensão dos factores de sucesso e a criação de
soluções para a implementação de um sistema de gestão integrada na indústria de pescado.
Todas as informações recebidas serão tratadas com a mais estrita confidencialidade.
SEÇÃO I - CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA
1. PARCERIAS E RECURSOS
1.1 Como gerem as vossas relações com os fornecedores/parceiros?
a. A selecção dos nossos fornecedores é determinada principalmente pelo preço ou pela
tradição.
b. Temos uma política de compras que nos ajuda a seleccionar os fornecedores mais
apropriados e que cobre não só o preço como a qualidade.
c. Identificamos fornecedores chave com os quais formamos uma relação de trabalho
mais estreita, que envolve algum trabalho em parceria.
d. Temos parceiros formais, com os quais partilhamos conhecimentos, para melhorarmos
a forma como cada um de nós trabalha e oferece valor acrescentado aos nossos clientes.
Por favor mencione os critérios utilizados pela empresa para a seleção dos fornecedores e parceiros:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Mencionar como os requisitos da qualidade, da segurança dos alimentos e outras que a empresa
subscreva são comunicados aos fornecedores e parceiros:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.2 Como gerem os vossos imóveis, equipamento e materiais?
a. Fazemos os possíveis por cumprir os regulamentos de Saúde e Segurança no Trabalho. As
nossas instalações e equipamento estão protegidos e efectuamos reparações quando
necessário.
b. As instalações e equipamento são mantidos em bom estado. Temos registos do nosso
equipamento e materiais. Tentamos limitar a nossa utilização de água, electricidade, etc., e da
quantidade de resíduos.
c. Procedemos à manutenção do nosso equipamento com regularidade, para melhorar o seu
desempenho e prolongar a sua vida. Visamos reduzir o nosso consumo de electricidade, água,
etc., e reciclar o máximo de resíduos que nos for possível.
d. Além de (c), utilizamos um sistema de gestão ambiental (por exemplo: de acordo com a
ISO 14001) e gerimos todos os eventuais efeitos negativos das nossas actividades sobre a
comunidade.
COMERCIAL
183
Este questionário é parte integrante de um projeto de investigação realizado pela Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro, Brasil - com a cooperação do INRB, I.P./L-IPIMAR, Portugal. A
investigação destina-se à preparação de uma tese de doutoramento, cujo objetivo é criar um modelo
para a implementação do Sistema de Gestão Integrada na indústria de pescado, baseado nas normas
ISO 22000 (segurança dos alimentos), OHSAS 18001 (saúde e segurança ocupacional), SA 8000
(responsabilidade social) e ISO 14001 (meio ambiente).
Além dos requisitos normativos, este modelo terá em conta as boas práticas de empresas de
pescado e, por isso a vossa colaboração no preenchimento do questionário é de extrema importância.
Isto porque as informações obtidas permitirão a compreensão dos factores de sucesso e a criação de
soluções para a implementação de um sistema de gestão integrada na indústria de pescado.
Todas as informações recebidas serão tratadas com a mais estrita confidencialidade.
SEÇÃO I - CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA
PROCESSOS (E FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE)
Significados úteis:
Processo - é uma seqüência de actividades que acrescenta valor, produzindo algo que é exigido, por
exemplo, os vários passos envolvidos na concepção, desenvolvimento, produção e venda dos seus
produtos.
1.1 Como gerem e melhoram as vossas relações com os clientes?
a. As nossas relações com os clientes limitam-se ao cumprimento das encomendas.
b. Temos algumas formas de melhorar as nossas relações com os clientes, por exemplo através
de gestores de conta, análises informais/formais, sondagens aos clientes, etc.
c. As nossas sondagens aos clientes incluem perguntas específicas não só sobre os nossos
produtos e serviços como também sobre a nossa relação com os clientes.
d. Temos métodos bem desenvolvidos de melhorar as nossas relações com os clientes, que
incluem envolvimento proactivo, por exemplo trabalhando em colaboração para melhorar os
nossos produtos e serviços.
Por favor mencione algum exemplo recente que demonstre essa melhoria de desempenho na relação
com os clientes. Por exemplo: investigação de satisfação, prémios recebidos por instituições diversas.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.2 Quais as principais expectativas dos clientes, quanto ao pescado processado/comercializado
por sua empresa?
a. Qualidade/ Segurança do Alimento.
b. Preço acessível.
c. Inovação/ praticidade.
d. Obtidos e processados de maneira socialmente e ambientalmente responsáveis.
COMERCIAL
184
1.3 Que medidas utilizam para avaliar o seu desempenho relativamente à satisfação dos clientes?
a. Não temos ainda nada estruturado – deixamo-nos guiar pelos nossos instintos e por opinião
informal.
b. Baseamo-nos em algum opinião formal básico, por exemplo reclamações/consultas,
produtos devolvidos, cartas expressando satisfação, comentários sobre bom desempenho, etc.
c. Solicitamos e avaliamos formalmente algum opinião dos nossos clientes e avaliamos
também algumas medidas internas chave que nos ajudam a prever e melhorar a satisfação dos
clientes, por exemplo taxas de erros, repetição de negócios, valor médio de encomenda, etc.
d. Como em (c), mas determinamos também o que é mais importante para os nossos clientes e
medimos esses aspectos específicos. Utilizamos um conjunto amplo de medidas internas de
percepção dos clientes para gerir visando as melhorias na empresa.
1.3.1 Por favor, mencione alguns dos pontos fortes da empresa sob a percepção dos seus clientes:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------
1.3.2 Quais os fatores identificados, nesta na avaliação de desempenho, como mais importantes para
os seus clientes:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.4. Como é o seu desempenho relativamente às medidas identificadas na pergunta 1.3?
a. As melhorias são nulas ou pouco expressivas em relação ao ano passado.
b. As medidas apresentam melhoria em relação há dois anos.
c. Muitas medidas melhoraram no decurso dos últimos três anos.
d. A maioria das medidas apresentam melhorias fortes e consistentes ao longo dos últimos
quatro a cinco anos.
1.4.1 Por favor, mencione as melhorias observadas:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------
MEIO AMBIENTE
185
Este questionário é parte integrante de um projeto de investigação realizado pela
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Brasil - com a cooperação do INRB, I.P./L-
IPIMAR, Portugal. A investigação destina-se à preparação de uma tese de doutoramento, cujo
objetivo é criar um modelo para a implementação do Sistema de Gestão Integrada na indústria
de pescado, baseado nas normas ISO 22000 (segurança dos alimentos), OHSAS 18001 (saúde
e segurança ocupacional), SA 8000 (responsabilidade social) e ISO 14001 (meio ambiente).
Além dos requisitos normativos, este modelo terá em conta as boas práticas das
empresas de pescado e assim a vossa colaboração no preenchimento deste questionário é de
extrema importância, pois as informações obtidas permitirão a compreensão dos factores de
sucesso e a criação de soluções para a implementação de um sistema de gestão integrada na
indústria de pescado.
Todas as informações recebidas serão tratadas com a mais estrita confidencialidade.
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA: MEIO AMBIENTE.
1. Como a empresa coopera para o respeito ao meio ambiente.
a) reciclagem.
b) tratamento de efluentes.
c) controle de consumo de energia e água.
d) outros. Especifique -----------------------------------------------
1.1. Caso a empresa efetue reciclagem, quais materiais são destinados e, como a empresa
efetua o processo (armazenamento, sinalização e monitoramento dos resíduos, por
exemplo).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.2. Se a empresa realiza o controle de consumo de energia e água, cite algumas destas
boas práticas realizadas, como exemplos:
1.2.1 Controle do consumo de água:
a) Instalação de contadores de água e registros de consumo geral e consumos por
sectores.
b) Realização periódica de testes de fuga e manutenção preventiva do
equipamento.
c) Instalação de redutores de pressão.
d) Divulgação de regras simples para poupança de água.
e) Instalação de temporizadores, mitigadores e limitadores de consumo de água.
f) Consumo de água com qualidade adequada apenas ao tipo de utilização
pretendida.
MEIO AMBIENTE
186
1.2.2 Controle do consumo de energia:
a) Substituição de lâmpadas incandescentes por lâmpadas de baixo consumo ou
fluocompactas.
b) Instalação de sensores.
c) Realização periódica de testes de fuga e manutenção preventiva do
equipamento.
d) Levantamentos ou Auditorias Energéticas periódicas. Os resultados destas são
utilizados para desenvolver programas de atuação e de investimento no domínio
da gestão racional da energia.
e) Divulgação de regras simples para uso consciente da energia elétrica.
d) outros. Especifique -----------------------------------------------
2. De que forma a organização investe na sustentabilidade:
a) São feitos investimentos em tecnologias ambientais alternativas/ emergentes,
por forma a melhorar o grau de sustentabilidade da empresa.
b) Além de a. são feitos investimentos em tecnologias ambientais alternativas/
emergentes, por forma a melhorar o grau de sustentabilidade das Partes
interessadas.
c) Além de b. os projetos de investimento tecnológico ambiental entram em linha
de conta com as preocupações de todas as Partes Interessadas e/ou são
desenvolvidas em parcerias com estas.
d) Nossa empresa ainda não efetuou investimentos neste âmbito.
2.1. Por favor, indicar quais são as tecnologias ambientais alternativas utilizadas pela
empresa; caso tenha assinalado as questões a, b ou c.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nota. Exemplos de tecnologias ambientais alternativas:
Recuperação e utilização de águas de processos; recuperação e utilização de águas pluviais;
utilização de biomassa com fonte de energia visando reduzir os custos dos consumos
energéticos de origem fóssil.
( através da utilização de fontes de energia renovável).
3. Qual o destino dos resíduos gerados na empresa:
a) Aterro sanitários
b) Fábrica de subprodutos
c) Enviados para empresa que dá o destino final dos resíduos.
d) Outros. Especifique-------------------------------------------------------------
MEIO AMBIENTE
187
3.1 No caso de haver respondido a letra c, por favor, mencione quais os critérios para a
seleção da empresa:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.2. A empresa possui algum projeto para a valorização dos resíduos:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. De que maneira é efetuado o manejo de efluentes na empresa:
a) Os efluentes são tratados pelo sistema público antes de terem acesso aos cursos
naturais de água.
b) Os efluentes são tratados em estação de tratamento dentro da empresa e por
esta monitorada.
c) Além de a ou b a empresa realiza testes periódicos a fim de atestar os
parâmetros de qualidade dos efluentes após seu tratamento.
d) A empresa ainda não efetua nenhuma ação referente ao manejo de efluentes.
4.1. No caso de a empresa realizar o tratamento de efluentes, qual o método utilizado.
Exemplos:
Técnicas como a disposição em lagoas; filtros biológicos; leitos de contato; Tanque de Lodo
Ativado; ou tanques sépticos.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. Como a empresa integra requisitos ambientais aos seus processos:
a) O desenvolvimento de produtos e serviços é feito levando-se em conta os
requisitos legais relacionados com o meio ambiente e requisitos ambientais dos
consumidores.
b) A relevância ambiental de materiais, maquinários, equipamentos e serviços
adquiridos são avaliados e, soluções alternativas são identificadas quando
apropriado.
c) O procedimento para selecionar e avaliar provedores (p. ex. fornecedores,
empresas de disposição de resíduos) inclui requisitos ambientais.
d) Outros. Especifique:----------------------------------------------------------------------
6. Mencione quais são os aspectos ambientais relevantes identificados pela empresa,
associados às suas actividades:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
7. Mencione quais foram os impactes ambientais relevantes identificados para as actividades
da empresa:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
MEIO AMBIENTE
188
8. Como a empresa controla os impactes, acima descritos:
a) A preparação para situações de derrames de média e grande dimensão. Exemplos:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
b) A utilização de dispositivos para conter pequenos derrames. Exemplos:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
c) Sinalização e Segurança. Exemplos:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
d) Gestão de Riscos (Plano de Emergência, Instruções de Trabalho, por exemplos).
Exemplos:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
e) Substituição dos fluídos (agentes) de tradicionais de refrigeração (CFC’s;
clorofluorocarbonos) por fluídos como o HCFC (Hidroclorofluorocarbonos).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
f) Tratamento de efluentes gasosos. Citar qual é o método:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
g) Tratamento de compostos orgânicos nos efluentes gasosos: Citar qual é o método:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
h) Tratamento de aerossóis nos efluentes gasosos. Citar qual é o método:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
i) Monitoramento dos efluentes gasosos. Citar periodicidade e métodos:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
j) Prevenção e controle do ruído ambiental. Citar qual é o método:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
(continua)
MEIO AMBIENTE
189
l)Seleção de materiais e produtos químicos. Exemplos:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
m) Outros. Especificar
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
9. Como é tratado o lixo comum?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
10. Como são tratadas as embalagens recebidas (cartão, esferovite, plástico, madeira, etc) e as
suas embalagens lançadas no mercado?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-------------------
SEG. ALIMENTOS E CERTIFICAÇÃO
197
Este questionário é parte integrante de um projeto de investigação realizado pela
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Brasil - com a cooperação do INRB, I.P./L-
IPIMAR, Portugal. A investigação destina-se à preparação de uma tese de doutoramento, cujo
objetivo é criar um modelo para a implementação do Sistema de Gestão Integrada na indústria
de pescado, baseado nas normas ISO 22000 (segurança dos alimentos), OHSAS 18001 (saúde
e segurança ocupacional), SA 8000 (responsabilidade social) e ISO 14001 (meio ambiente).
Além dos requisitos normativos, este modelo terá em conta as boas práticas das
empresas de pescado e assim a vossa colaboração no preenchimento deste questionário é de
extrema importância, pois as informações obtidas permitirão a compreensão dos factores de
sucesso e a criação de soluções para a implementação de um sistema de gestão integrada na
indústria de pescado.
Todas as informações recebidas serão tratadas com a mais estrita confidencialidade.
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA QUANTO AOS ASPECTOS DE SEGURANÇA
ALIMENTAR:
1. Segurança alimentar:
Quais os investimentos estimados ($) em análises microbiológicas e químicas aos alimentos/
anual:
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Que ferramentas a empresa usa para gerir a segurança alimentar:
a) ( )Boas Práticas de Fabrico.
b) ( ) Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controlo.
c) ( ) ISO 22000 (Sistema de Gestão da Segurança Alimentar).
d) ( ) Nenhuma das ferramentas acima especificadas.
2.1 Quantos Pontos Críticos de Controle por linha de processamento.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. Dentro de parâmetros de qualidade e de segurança de alimentos, quais os principais
requisitos de clientes de sua empresa:
a) Rotulagem
b) Parâmetros microbiológicos e químicos.
c) Rastreabilidade.
d) Outros. Especifique.
4. Dentro dos aspectos de qualidade e de segurança alimentar, quais os principais
desafios/oportunidades de melhoria perante aos clientes de sua empresa:
a) Rastreabilidade.
b) Atendimentos às especificações técnicas da empresa (padrão microbiológico,
químico, características sensoriais).
c) Rotulagem.
d) Não temos tido problema em relação aos nossos fornecedores.
SEG. ALIMENTOS E CERTIFICAÇÃO
198
5. Certificação: Sua empresa é atualmente certificada quanto aos requisitos das normas:
ISO 9000,
ISO 14001,
ISO 22000,
SA 8000,
OHSAS 18001,
OUTRAS – ESPECIFIQUE
SECÇÃO II – QUESTÕES ACERCA DA CERTIFICAÇÃO.
A. Por favor, marque a opção que melhor reflete a realidade de sua empresa:
1. Quanto tempo decorreu entre o início de processo de implantação do sistema de
gestão e a certificação efectiva?
a) seis meses a um ano.
b) entre 1 e 2 anos.
c) superior a dois anos.
d) outros
2. Caso possua mais de uma certificação, estas são:
a) integradas
b) paralelas
3. Que (ais) factor (es) motivaram sua empresa na busca pelas certificações que
possui.
a) aumento da confiança por parte dos clientes.
b) melhorias na gestão/garantia do processo.
c) agregação de valor
d) garantia do processo.
e) diferencial competitivo
f) requisito de clientes.
4. Os factores acima especificados foram alcançados após a obtenção da
certificação.
( ) Sim ( ) Não
SEG. ALIMENTOS E CERTIFICAÇÃO
199
5. Quais foram os desafios para consciencialização de todos os empregados (em
todos os níveis hierárquicos) a fim de que todos colaborassem para a implantação
da (s) norma (s)?
a) cepticismos b conhecimento.
c) disciplina d) outros
6. Como estes desafios foram superados?
a) sensibilização/ treino.
b) programas internos de
incentivo.
c) outros
7. Relativamente ao volume das vendas, observou-se aumento após as certificações?
( ) Sim ( ) Não
8. Se foi observado aumento, houve diferenciação entre os mercados interno e
externo?
( ) Sim ( ) Não
9. Com a implantação das normas, foi observado aumento na satisfação dos clientes
e dos funcionários?
a) Sim. Para
ambos.
b) Sim. Mas apenas
dos clientes.
c) Sim. Mas apenas dos
funcionários.
d) Não.
10. Quais os outros benefícios, sua empresa observou, advindos da (s) certificação
(ões)?
a) Aumento das
vendas.
b) Aumento da
lucratividade.
c ) Aumentos das
exportações.
d) Maior eficiência dos
processos relacionados à
certificação.
11. Existem, dentro do planejamento da empresa, objetivos e metas relacionados à
obtenção de novas certificações?
( ) Sim ( ) Não
B. Em relação aos principais passos para o processo de certificação, preencha nos
espaços em branco a ordem em que a empresa os tomou.
a) Definição de objetivos,
metas e indicadores.
c) Sensibilização da
equipa.
e) Disponibilização de
recursos.
b) Adequação das
condições estruturais.
d) Documentação.
f) Apoio de consultorias
externas.
C. Numa escala de 1 a 5; sendo “1” a pontuação a ser utilizada para o factor com menos
impacte e “5” ´para o fator com mais impacte; classifique os fatores INTERNOS que você
considera que mais influenciaram a implantação de (s) certificação (ões), (p.ex. áreas social,
meio ambiente, saúde e segurança ocupacional e de segurança alimentar), na sua empresa:
SEG. ALIMENTOS E CERTIFICAÇÃO
200
Recursos Humanos: 1 2 3 4 5
Recursos Financeiros: 1 2 3 4 5
Estrutura da Organização: 1 2 3 4 5
Cultura da Empresa: 1 2 3 4 5
Entendimento/percepção: 1 2 3 4 5
Outros (especifique): 1 2 3 4 5
Por favor, justifique a importância dos itens a que atribuiu valor máximo.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
D. Numa escala de 1 a 5; sendo “1” a pontuação a ser utilizada para o fator com
menor impacte e “5” para o fator com maior impacte; classifique os fatores
EXTERNOS que você considera que mais influenciaram a implantação de (s)
certificação (ões), (p.ex. áreas social, meio ambiente, saúde e segurança ocupacional e de
segurança alimentar), na sua empresa:
a) Normas técnicas (interpretação): 1 2 3 4 5
b) Normas técnicas (especificidade setor/ porte): 1 2 3 4 5
c) Organismos de Certificação: 1 2 3 4 5
d) Legislação: 1 2 3 4 5
e) Outros (especifique): 1 2 3 4 5
Por favor, justifique a importância dos itens a que atribuiu valor máximo.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Muito obrigada!
Alessandra Julião
RECURSOS HUMANOS
Este questionário é parte integrante de um projeto de investigação realizado pela
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Brasil - com a cooperação do INRB, I.P./L-
IPIMAR, Portugal. A investigação destina-se à preparação de uma tese de doutoramento, cujo
objetivo é criar um modelo para a implementação do Sistema de Gestão Integrada na indústria
de pescado, baseado nas normas ISO 22000 (segurança dos alimentos), OHSAS 18001 (saúde
e segurança ocupacional), SA 8000 (responsabilidade social) e ISO 14001 (meio ambiente).
Além dos requisitos normativos, este modelo terá em conta as boas práticas das
empresas de pescado e assim a vossa colaboração no preenchimento deste questionário é de
extrema importância, pois as informações obtidas permitirão a compreensão dos factores de
sucesso e a criação de soluções para a implementação de um sistema de gestão integrada na
indústria de pescado.
Todas as informações recebidas serão tratadas com a mais estrita confidencialidade.
SEÇÃO I - CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA
1.1 Número de trabalhadores:
inferior a 10,
entre 10 e 100,
entre 100 a 250
superior a 250.
1.2 Perfil dos/as trabalhadores/as por (grupos de) nacionalidade(s) (nº):
Portuguesa:
Brasileira:
Europa de Leste:
Asiática:
Outros:
1.3 Perfil do géênero dos/as trabalhadores/as (nº):
Feminino:
Masculino:
1.4. Trabalhadores/as com deficiência e com capacidades reduzidas (nº):
Física:
Mental:
1.5. Acidentes de trabalho:
Ausências por Acidentes de Trabalho? Horas
Ausências por Doença Profissional? Horas
1.6. A empresa possui:
Código de ética Sim: Não:
Relatório de Sustentabilidade Sim: Não:
Balanço Social Sim: Não:
Política Sim: Não:
Relatório de Sustentabilidade Sim:
Não:
Visão, Missão e Valores definidos Sim: Não:
RECURSOS HUMANOS
Em caso positivo é favor indicar locais de publicação e/ou divulgação dos mesmos. Por
exemplo, endereço eletrónico.-----------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------
1.8. Qual é o salário mínimo, incluindo os benefícios, exigidos pelas leis nacionais
trabalhistas
Preço e Moeda-------------------------
Por período ---------------------------- (hora, dia, semana, mês).
1.9. A sua empresa atende ou satisfaz a estes requisitos?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.10. Qual é a carga horária mandatória por semana?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.11. A sua empresa cumpre as leis trabalhistas nacionais de horas extras e férias,
compensação das horas extras/dia ou semana?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.12. Como a sua empresa atende à legislação sobre trabalho infantil?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.13. A sua empresa emprega apenas trabalhadores legalmente documentados?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.14. De que forma a sua empresa fornece cuidados médicos adequados para os trabalhadores,
inclusive em caso de emergências ou acidentes?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.15. Os operadores de máquinas, incluindo motoristas e manutenção, são devidamente
treinados e licenciados, se aplicável?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.16. Qual o critério usado para a seleção e contratação de trabalhadores, inclusive os que
exercerão as suas atividades na planta processadora de pescado?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.17. Qual o organograma da empresa, destacando-se os cargos relacionados com o Sistema
de Gestão (qualidade, segurança dos alimentos, meio ambiente, saúde e segurança,
responsabilidade social)?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
18. Quantas pessoas há na equipe da Gestão Integrada e APPCC? Favor destacar se há
estagiários nestas funções.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
RECURSOS HUMANOS
SEÇÃO II – EXCELÊNCIA
Cada pergunta dessa secção oferece uma escolha de quatro respostas, de (a) a (d).
Todas elas procuram ilustrar a forma como uma empresa poderia lidar com uma questão
específica. As respostas não visam ser precisas, mas sim apresentar uma idéia geral dos
diversos níveis de “excelência”.
2. PESSOAL
Significados úteis:
Pessoas – definem-se como todos os empregados, incluindo a tempo inteiro, tempo parcial,
com contrato, etc.
2.1 Como é que planeia e melhora a forma como gere o seu pessoal?
a. Esforçamo-nos por respeitar os requisitos legais.
b. O nosso plano empresarial global inclui as necessidades das pessoas. Pedimos
opinião ao nosso pessoal, que nos comunica os seus pontos de vista sobre a empresa, e
esforçamo-nos por satisfazer as suas necessidades.
c. Os resultados do opinião das pessoas são utilizados regularmente para melhorar a
nossa forma de gerir as pessoas. Os sindicatos ou organismos do pessoal são
considerados parceiros valiosos. Temos planos de sucessão para termos uma idéia de
como os cargos chave serão preenchidos futuramente.
d. Como em (c), mas utilizamos também novas maneiras de nos organizarmos para
melhorar a forma como colaboramos, por exemplo, temos equipas em regime de
autogestão e analisamos regularmente a forma como gerimos os nossos recursos
humanos.
2.2 Como melhoram os conhecimentos e competências do seu pessoal?
a. Recrutamos as pessoas para que desempenhem o seu cargo. Se o seu desempenho
não for satisfatório, informamo-las do facto.
b. O pessoal novo recebe formação inicial e todos têm metas a cumprir relacionadas
com os objectivos da empresa. O desempenho das pessoas é avaliado/analisado com
regularidade e fazem-se planos de formação para elas, incluindo as competências
técnicas e o desenvolvimento pessoal.
c. Sabemos exactamente que competências profissionais os nossos empregados têm e
quais as que necessitam de forma a podermos planear a formação e o recrutamento
para satisfazer necessidades futuras. O modelo “Investors in People” é utilizado para
nos ajudar a gerir o nosso pessoal.
d. Como em (c), mas alguma da formação para o pessoal poderá incluir elementos não
obviamente relevantes para o negócio, mas que as ajudam e estimulam a
aprendizagem, por exemplo, línguas, aulas de condução, etc.
RECURSOS HUMANOS
2.3 Que medidas utilizam para avaliar o vosso desempenho relativamente às vossas
pessoas?
a. Nada estruturado ainda – baseamo-nos na sensação do ambiente de trabalho aqui e
em algum opinião informal dos supervisores.
b. Fundamentamo-nos em alguma informação básica, como por exemplo, níveis de
entradas e saídas de serviço de empregados, taxas de doença e absentismo, acidentes
participados, sondagens ocasionais ao pessoal, comentários feitos durante avaliações
de desempenho do pessoal ou reuniões, etc.
c. Recolhemos e avaliamos com regularidade algum opinião do nosso pessoal e
avaliamos também algumas medidas internas chave que nos ajudam a prever e
aumentar a satisfação das pessoas. Segmentamos os resultados de forma a apontarem
vários níveis/cargos na nossa empresa.
d. Como em (c), mas determinamos também o que é mais importante para as nossas
pessoas e medimos esses elementos específicos. Utilizamos um amplo leque de
indicadores internos e medidas de percepção das pessoas para gerir visando à
melhoria.
2.4 Tendências: Como é o vosso desempenho relativamente às medidas identificadas na
pergunta 2.3?
a. As melhorias são nulas ou pouco expressivas em relação ao ano passado.
b. As medidas apresentam melhoria em relação há dois anos.
c. Muitas medidas melhoraram no decurso dos últimos três anos.
d. A maioria das medidas apresentam melhorias fortes e consistentes ao longo dos
últimos quatro a cinco anos.
SEÇÃO III – RESPONSABILIDADE SOCIAL
3.1. A empresa adopta uma política de transparência e ética no desenvolvimento das
actividades.
a) As questões da transparência e ética no desenvolvimento das nossas actividades
ainda não foram ponderadas.
b) Temos preocupações relativamente à transparência e ética, transpostas em códigos
de ética e/ou conduta, mas não existe um controlo efectivo e estruturado das práticas
ao nível do desenvolvimento das actividades.
c) Temos preocupações relativamente à transparência e ética, transpostas em códigos
de ética e/ou conduta e procedimentos que contemplam penalizações aos autores de
práticas não éticas, práticas de corrupção e de suborno/extorsão no desenvolvimento
das nossas actividades.
d) Temos uma política formal de transparência e ética e existe um processo
estruturado para promover a transparência e ética no desenvolvimento das nossas
actividades e na cultura da empresa, baseado numa comunicação aberta para as partes
interessadas, num controlo efectivo de práticas não éticas, práticas de corrupção e de
suborno/extorsão e na penalização de práticas não conformes.
RECURSOS HUMANOS
3.2 Criaram algum plano de acção ou estabeleceu metas relativamente à igualdade de
oportunidades na sua empresa?
a) Não temos esse tipo de preocupação.
b) Falamos ou implementamos um Plano de Acção breve com base nas nossas
conclusões iniciais ou estamos a actuar de forma aleatória.
c) Temos um Plano de Acção com metas e objectivos bem definidos, assim como
procedimentos a adoptar para promover a inclusão dos vários grupos sociais
pertencentes aos quadros da empresa nos diversos escalões hierárquicos e grupos de
profissões e combater as discriminações.
d) Temos um Plano de Acção com metas e objectivos bem definidos, que revemos e
actualizamos anualmente adoptando medidas correctivas quando os objectivos não são
atingidos.
3.3. Que políticas e práticas relacionadas com os direitos humanos são adoptadas pelos
seus fornecedores e parceiros?
a) Não sabemos.
b) Estamos a tentar obter opiniões, idéias e a participação dos nossos fornecedores.
c) Os nossos fornecedores comprometeram-se a estabelecer e manter uma política de
direitos humanos.
d) Controlamos as políticas e as normas de direitos humanos que os nossos
fornecedores e parceiros têm implementado.
3.4. Qual o significado de igualdade de oportunidades para a empresa?
a) É não discriminar ninguém.
b) É pagar um salário igual para um trabalho de valor igual e promover o mesmo
acesso à formação e à promoção para todos/as os/as trabalhadores/as.
c) É garantir a participação equilibrada dos vários grupos sociais nos processos de
decisão.
d) É desenvolver planos de acções positivas, baseados em diagnósticos objectivos, que
incluam o estabelecimento de metas quantificadas.
3.5. Criou algum plano de acção ou estabeleceu metas relativamente ao impacto que a
sua empresa está a provocar nos direitos humanos?
a) Não temos nenhum plano em acção, mas actuamos em conformidade com os
principais Instrumentos Internacionais de Direitos Humanos (Declaração Universal
dos Direitos Humanos e outros) e com a Legislação.
b) Temos um plano que respeita alguns princípios básicos dos direitos humanos, como
a confidencialidade dos processos de queixa, o registo de reclamações sobre os
direitos humanos.
c) Desenvolvemos um plano formal em que estão envolvidos todos os trabalhadores e
que põe em prática a nova política. A política inclui, como em b, a criação de
objectivos e metas relevantes para os níveis salariais comparativamente com o salário
mínimo. (continua)
RECURSOS HUMANOS
d) Como em c, mas todos os objectivos e metas são analisados regularmente por uma
assembléia e são tomadas medidas correctivas sempre que os objectivos não sejam
atingidos.
3.6. Medidas de Direitos Humanos adotadas por Fornecedores e Parceiros:
3.6.1. Número de reclamações sobre direitos humanos recebidas pela empresa no último ano:
a) inferior a cinco
b) entre cinco e vinte
c) entre vinte e cem
d) não há dados
3.6.2. Número de reclamações sobre direitos humanos recebidas por fornecedores/as
parceiros/as, no último ano:
a) inferior a cinco
b) entre cinco e vinte
c) entre vinte e cem
d) não há dados
3.6.3. O percentual de fornecedores/parceiros que se comprometeram,
formalmente/contratualmente a manter uma política de direitos humanos:
a) 0 %
b) entre 5 e 20%
c) entre 20% e 50%
d) superior à 50%
SEÇÃO IV – SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL
41. Como a empresa gere a saúde e segurança de seus colaboradores:
a) Atendendo à legislação em vigor.
b) Efetuando um programa de treinamentos preventivo sobre o tema acidentes no
trabalho.
c) Através de serviços subcontratados que efetuam os exames médicos dos
funcionários ao entrarem na empresa e seus exames periódicos.
d) Outros. Especifique------------------------------------------------------------
RECURSOS HUMANOS
4.2. Quais os principais perigos à saúde e segurança do trabalhador, foram identificados em
relação às atividades da empresa?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4.3. Quais os riscos significativos e respectivos controles definidos pela empresa para saúde e
segurança ocupacional.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------
201
APÊNDICE B. Caracterização da estratégia adotada pelas empresas analisadas
em Portugal e Espanha.
202
APÊNDICE B- CARACTERIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA ADOTADA PELAS
EMPRESAS DE REFERÊNCIA ANALISADAS EM PORTUGAL E ESPANHA.
B1. Relação da Empresa com seu ambiente externo.
Nesta seção serão descritos quais são os principais mercados consumidores (no país e
países de exportação), principais produtos fabricados, além de informações genéricas tais
como início das atividades, ramo de atuação, número de funcionários, porte e volume de
negócios.
Também serão abordadas características da relação das empresas com os seus
fornecedores, clientes, demais partes interessadas e governo nas subseções B.1.1 a
B.1.4. Todas estas informações estão resumidas no quadro B.1.
Analisando-se a referida tabela, pode ser observada a diversificação de espécies de
pescado trabalhadas pelas empresas, bem como as várias formas de apresentação, a fabricação
de produtos pré-cozidos e pratos prontos. Este fato mostra em que medida as empresas se
estão se adaptando a uma nova tendência de procura. Esta diversificação resulta também da
menor abundância dos recursos naturais da pesca.
Todas as empresas produzem para os mercados interno e externo, sendo que para
algumas o foco principal é o mercado interno e para outras o externo, o que também está
relacionado com a visão de cada uma delas e com os seus objetivos estratégicos.
As empresas A e B, embora atuem em nichos semelhantes e com representatividade do
volume de negócios equivalentes (aproximadamente 90 % das vendas no mercado interno),
apresentam faturamentos significativamente diferentes (aproximadamente 60 % maior para a
empresa A). É também importante considerar que o início de atividades das empresas A e B é
bastante semelhante (1977 e 1978, respectivamente). Diante de tantas semelhanças de
mercado consumidor, produtos comercializados, tempo de funcionamento, a diferença
significativa entre os seus volumes de negócios parece estar associada à chave encontrada
pela empresa A para satisfazer o cliente e os seus trabalhadores. A análise de valor dos seus
produtos (a inovação, praticidade, diversificação dos produtos e um exercício, ao longo da sua
existência, de associação do conceito de qualidade à sua marca) aumentou o valor atribuído
pelo consumidor aos seus produtos.
203
Empresa Dados Gerais Clientes Países Consumidores Países Fornecedores Principais Produtos
“A” Início atividade: 1977
Ramo de atividade: Preparação, congelamento e
Embalagem
Número de Funcionários: 100
Porte da empresa: PME
Volume anual de negócios: 43 M€
Vendas no mercado interno: 41 M€
Vendas no mercado externo: 2 M€
Centrais de Compra,
redes atacadistas e
varejistas, peixarias,
refeitórios.
Exportação e Marcas
Próprias.
Espanha; Inglaterra;
França; Alemanha;
Luxemburgo; Angola;
Moçambique; Cabo
Verde; e China
(Macau).
África do Sul; Portugal; Espanha;
Índia; Nova Zelândia; Vietnam;
Tailândia; China; Namíbia; Bélgica;
Holanda; França; Escócia; Irlanda;
Islândia; Argentina; EUA;
Moçambique; Nigéria e Canadá;
Navios fábrica e unidades de
processamento em terra.
Peixes e Mariscos Ultra Congelados
apresentados sob diferentes formas: Postas,
filetes, lombos, cubos, miolo de crustáceos
e tiras de cefalópodes.
Refeições prontas.
Outros produtos: Carnes e Sobremesas
“B” Início atividade: 1978
Ramo de atividade: Preparação, congelamento e
Embalagem
Número de Funcionários: 80
Porte da empresa: PME
Volume anual de negócios: 25M€
Vendas no mercado interno: 22,50 M€.
Vendas no mercado externo: 2,50 m€
Centrais de Compra,
redes atacadistas e
varejistas, peixarias,
refeitórios.
Exportação e Marcas
Próprias.
Espanha; Inglaterra;
França; Alemanha;
Luxemburgo; Angola;
Moçambique; Cabo
Verde;
África do Sul; Portugal; Espanha;
Nova Zelândia; Vietnam; Tailândia;
China; Namíbia; Holanda; França;
Escócia; Irlanda; Islândia;
Argentina, Moçambique; Nigéria e
Canadá. Navios fábrica e unidades
de processamento em terra.
Peixes e Mariscos Ultra Congelados
apresentados sob diferentes formas: Postas,
filetes, lombos, cubos, miolo de crustáceos
e cefalópodes.
Outros produtos: Vegetais.
C Início atividade: 1993
Ramo de atividade: Preparação, congelamento e
Embalagem
Número de Funcionários: 173
Porte da empresa: Grande porte.
Volume anual de negócios: 45 M€
Vendas no mercado interno: 31 M€.
Vendas no mercado externo: 6 M€
Empresa de
distribuição do grupo
no mesmo país de
atuação, Telepizza,
Conway, Pescafresca.
França e Portugal. Empresas do Grupo na América
Central (Nicarágua, Guatemala,
Equador).
Bases de pizza, pizzas, camarão (cru,
cozido, congelado, refrigerado).
D Número de Funcionários: 276 Não forneceu estes
dados, por questões
de confidencialidade.
Não forneceu estes
dados, por questões de
confidencialidade.
Não forneceu estes dados, por
questões de confidencialidade.
Não forneceu estes dados, por questões de
confidencialidade.
E
Início atividade: 1958
Ramo de atividade: Preparação, congelamento,
embalagem.
Número de Funcionários: 100
Porte da empresa: PME
Volume anual de negócios: 16 M€
Vendas no mercado interno: 10 M€.
Vendas no mercado externo: 6 M€
Centrais de Compra,
redes atacadistas e
varejistas, peixarias,
refeitórios.
Exportação e Marcas
Próprias.
Austrália, Itália,
Alemanha, Canadá,
França, Inglaterra,
EUA, Suíça, Bélgica,
África do Sul, Macau,
Brasil.
Armadores de pesca e lotas
portuguesas (para peixe resfriado).
Espanha (peixe congelado).
Peixes e Mariscos Ultra Congelados
apresentados sob diferentes formas: Postas,
filetes, lombos, miolo de crustáceos e
cefalópodes.
Pré-cozidos: Bacalhau, Peixes empanados.
Refeições Prontas. Outros produtos:
vegetais.
Quadro
B
.
1
. Dados Gerais das Indústrias de Pescado de Referência analisadas em Portugal e Espanha.
204
Como se pode observar no quadro B.1, o número de funcionários é variável, oscilando
entre 80 e 276. De acordo com este número e tendo em conta o critério definido pelo IAPMEI
(2009)
1
as empresas A, B, e E são consideradas PME (Pequena e Médias Empresas) enquanto
que as C e D já são de grande porte.
A empresa C é uma empresa de grande porte, pois apesar de ter um número de
funcionários inferior a 250, tem volume de negócios anual superior a 40 milhões de euros.
Além disso, faz parte de um grupo de empresas que não se enquadram na definição de PME.
Dentro deste grupo, cada indústria se especializa em determinado produto, ou pequena gama
de produtos. Neste caso, a referida empresa atua no segmento de pizzas e camarão, o que
demonstra a estratégia do grupo quanto à diversificação (várias indústrias e vários tipos de
alimentos) e, ao mesmo tempo, na especialização “do saber fazer” para cada um dos seus
produtos. Sendo uma empresa cujas atividades se iniciaram quase vinte anos mais tarde que as
empresas A e B, e aproximadamente 35 anos após o início das atividades da empresa E,
apresenta um volume de negócios superior a todas, embora bem próximo da empresa A.
A progressão em comparação às demais empresas instaladas no mercado há mais
tempo, além dos recursos financeiros para investimento, está relacionada com o conhecimento
no mercado e o direcionamento destes recursos a produção de alimentos em acordo com as
expectativas do consumidor.
A empresa E por sua vez tem aproximadamente 60 % do seu volume de negócios
praticado no mercado interno. Mas este volume é representado de forma significativa, por
vendas de legumes congelados, além da venda de pescado congelado diretamente a pequenas
peixarias e estabelecimentos que não teriam como efetuar a importação.
O pescado processado nesta empresa é praticamente todo destinado ao mercado
externo, o que representa aproximadamente 40 % do seu volume de negócios. Está no
mercado por tempo superior às demais PME, “A” e “B” (aproximadamente 20 anos) e, de
forma similar à “A” trata-se de empresa familiar. Iniciou e mantém as suas atividades em uma
pequena vila, cuja atividade principal é a pesca, e sofreu duas remodelações ao longo deste
período, após a primeira transição dos seus sucessores na administração em 1975. Apesar de a
empresa E já ter iniciado as atividades de exportação para os Estados Unidos e Canadá em
1968, observa-se que o maior crescimento da empresa ocorre quando da sucessão familiar,
crescimento este caracterizado pela remodelação das instalações, conquista de novos
mercados e busca pela compreensão do mercado em constante transformação. Neste ponto, a
empresa E difere da empresa A, onde pai e filhos, que já possuíam formação universitária na
área administrativa, iniciaram o negócio juntos e com a mesma visão. O investimento na
inovação, estratégia da marca e representação da marca, nos mercados em que atua não é tão
marcante, quanto o observado para a empresa A, fato que pode ter tido reflexo no volume de
negócios da empresa.
B.1.1 Fornecedores do Pescado
Como pode ser observado no quadro B.1, as empresas investigadas trabalham
basicamente com pescado oriundo da pesca de captura, com exceção para as empresas C e D
que pertencem a um grupo que tem investido na aquicultura como alternativa diante da
escassez dos recursos naturais.
1
Segundo o referido instituto adotaram-se em Portugal os critérios constantes da “definição européia” (Recomendação da
Comissão (96/280/CE, de 3 de Abril), por motivos que se prendem com a necessidade de harmonização de conceitos no seio
da União Européia. Entende-se por PME as empresas que têm menos de 250 trabalhadores; um volume de negócios anual
que não excede 40 milhões de euros ou um balanço total anual que não excede 27 milhões de euros; e que não são
propriedade, em 25% ou mais, do capital ou dos direitos de voto de uma empresa ou, conjuntamente, de várias empresas que
não se enquadram na definição de PME ou de pequena empresa, conforme seja o caso (critério de independência).
205
Além da aquisição de pescado de fornecedores diversos, as empresas B e C possuem
barcos de captura e unidades de processamento em terra. A primeira faz parte de um grupo
verticalizado dedicado à captura, transformação e comercialização do pescado. Seus barcos
atuam principalmente junto a costa portuguesa (para peixe fresco), Guiné Bissau e
Moçambique (para camarão) e Noruega (peixes de profundidade), num total de 24 arrastões,
além de três unidades de processamento em terra.
A empresa C pertence a um grupo distinto que possui uma frota de barcos próprios
(120), e à semelhança do que ocorre com a empresa B, sua atividade de pesca ainda não é
capaz de cumprir com toda a demanda (abastecimento de suas próprias unidades
processadoras e venda para outras indústrias fora do grupo). A dificuldade na captura do
pescado pelas empresas analisadas nesta pesquisa concorda com o descrito por FAO (2009),
ao afirmar que nas últimas três décadas, o abastecimento de pescado se encontra praticamente
estático em várias regiões do mundo; com exceção da China e regiões leste e norte da África.
Diante disto, os acordos de pesca com países em desenvolvimento são um elemento
estrutural de interesse estratégico dado que o mercado comunitário de produtos da pesca é
altamente deficitário em termos de produção, com consequências negativas para a balança
comercial.
Ainda analisando-se o quadro B.1, observa-se que os principais países fornecedores de
pescado às empresas entrevistadas estão, principalmente, entre países em desenvolvimento
(antigas colônias e outros países tais como China, Vietnam e Tailândia) e alguns países da
Europa, Estados Unidos da América e Nova Zelândia. Tal fato está em acordo com o descrito
por FAO (2009) de que os principais países produtores de pesca marinha e continental são:
China, Peru, Estados Unidos da América, Indonésia, Japão, Chile, Índia, Rússia, Tailândia e
Filipinas.
Uma vez que os e países em desenvolvimento são os maiores responsáveis pela
produção de pescado a nível mundial, os países da União Européia se vêem obrigados a
adquirirem pescado oriundo de mercados com várias necessidades de adequação frente aos
seus regulamentos. Guiné-Bissau, por exemplo, de acordo com o Jornal Notícias Lusófonas
(2007), não podia exportar o seu pescado para o mercado europeu, porque o país não dispunha
de um laboratório para certificar a qualidade dos produtos. Com a ajuda da UE, Bissau
empenhou-se na instalação de três laboratórios, sendo que um se ocupará de conferir
certificados de qualidade ao pescado. Por outro lado, o ministro das Pescas guineense,
anunciou que a Espanha prometeu disponibilizar três milhões de euros para pagar a
contrapartida do governo da Guiné-Bissau no âmbito de um financiamento do Banco Africano
de Desenvolvimento (BAD) para a construção de um porto de pesca em Bissau.
Conforme informações demonstradas no quadro B.1 pode-se observar que o Brasil não
aparece como um dos fornecedores de pescado para estas indústrias. Algumas destas alegaram
que já o fizeram no passado: importaram principalmente o pargo e o camarão, entretanto o
pescado não teve boa aceitação no mercado, devido a sua “baixa qualidade”. Coloca-se aqui
uma questão: - se países como Bissau, Moçambique exportam pescado para a União Européia
pressupõe-se que se adequaram aos seus regulamentos. E ainda considerando todos os
desafios já colocados para o setor, por que o Brasil não poderia aumentar a sua participação
no mercado externo?
Entretanto, o grupo ao qual pertencem as empresas C e D, administra a produção e
comercializa pescado oriundo da aquicultura no Brasil.
Segundo respostas obtidas nesta pesquisa, os principais desafios das empresas
entrevistadas perante os seus fornecedores são rotulagem inadequada (60 %), parâmetros
microbiológicos e físico-químicos fora do recomendado (100 %), problemas com a
rastreabilidade (100 %) e a falta de adequação às fichas técnicas da empresa (20 %).
206
As oportunidades de melhorias identificadas para os países em desenvolvimento
fornecedores de pescado para União Européia demonstram uma oportunidade para o Brasil,
que superando tais fraquezas poderá aumentar a sua competitividade a nível internacional.
Como já colocado, as empresas analisadas precisam adquirir pescado de regiões que
apresentam a disponibilidade de oferta, mas que apresentam certas dificuldades de adequação
aos regulamentos da União Européia. Por outro lado, a necessidade em atender a tais
regulamentos e às exigências do consumidor atual leva as empresas a criarem critérios para a
seleção dos seus fornecedores. Como elo de uma cadeia produtiva com muitas
particularidades e fragilidades, é necessário que a indústria processadora de pescado reveja
por completo o relacionamento com os fornecedores. A pressão por redução de custos, a
exigência de boas práticas sociais, ambientais e da qualidade também tende a aumentar cada
vez mais e, simplesmente “cobrar” o fornecedor com o objetivo de obter preços mais
vantajosos, por exemplo, pode levá-lo a situações críticas, como demissões, não-cumprimento
de obrigações trabalhistas ou até mesmo à falência.
Por outro lado, “fechar os olhos” para a forma de obtenção do pescado recebido em
suas indústrias é arriscar a imagem da empresa. A idéia é que, para além dos requisitos
tradicionais de seleção de fornecedores, tais como auditorias, certificações, medição do índice
de desempenho, inspeção por amostra, indústrias e fornecedores possam trabalhar em
conjunto seguindo diretrizes cujo papel fundamental é engajar os fornecedores em condutas
que levem a uma ampla mudança de atitude. Fato que também é reforçado pelo exemplo
anteriormente colocado de Guiné Bissau.
Empresas “socialmente responsáveis” podem adotar vários critérios, dentro do âmbito
da responsabilidade social, para a seleção, avaliação e para o desenvolvimento de parcerias
com fornecedores. Por exemplo, ao iniciar relacionamento com um novo fornecedor, dentre
os critérios para a sua seleção, a empresa deveria se interessar em conhecer seus princípios,
sua política de responsabilidade social e se informar se ele é cumpridor da legislação
trabalhista, previdenciária e fiscal.
Entretanto, observaram-se nesta pesquisa que três das empresas analisadas utilizam
apenas critérios tradicionais para a seleção dos seus fornecedores, tais como preço, segurança
do alimento, qualidade, índice de desempenho. As empresas também selecionam seus
fornecedores, com base em seu histórico no setor, visando à regularidade do abastecimento.
As demais empresas afirmaram que possuem relações estreitas com os seus fornecedores e
parceiros, com os quais partilham conhecimentos, porém estes conhecimentos estão restritos à
área da qualidade e segurança do alimento. Ou seja, as empresas não estimulam seus
fornecedores a seguir princípios de responsabilidade social e/ou se dispõem em ajudá-los na
sua implantação. Tal fato é reforçado pelos seguintes indicadores: quatro das empresas
analisadas nesta pesquisa desconhecem as medidas de direitos humanos adotadas pelos seus
fornecedores e, da mesma forma quatro delas não dispõem de dados acerca de reclamações
relacionadas às práticas de direitos humanos dos seus fornecedores.
Tais fatos demonstram a necessidade da implantação de mecanismos que permitam
relações sustentáveis entre fornecedores e indústrias. Estas relações devem criar processos de
integração e parcerias de forma a considerar as necessidades e expectativas de ambas as partes
envolvidas no negócio e, evitar somente a busca por benefícios unilaterais. Resumidamente as
relações sustentáveis devem estimular a obtenção de benefícios mútuos e para a sociedade
como um todo.
B.1.2. Clientes
O planejamento das empresas pesquisadas inicia no consumidor final e, muitas delas
realizam pesquisas específicas junto aos seus consumidores a fim de, em primeiro lugar,
entenderem as suas necessidades e desejos. Assim, todas as empresas identificaram nesta
207
pesquisa que seus consumidores exigem produtos seguros e com qualidade; quatro das
empresas consideram que seus consumidores apresentam preocupações com o preço; três
delas afirmam que os consumidores são sensíveis à inovação e conveniência dos produtos,
assim como apresentam preocupações sociais e ambientais quanto à sua proveniência.
Todas as empresas participantes da pesquisa afirmaram que investem no que é
considerado como expectativa dos seus consumidores para a agregação de valor. Uma destas
empresas criou diferentes marcas, para os diferentes tipos de consumidores. Dente elas está a
marca “Gourmet” que segundo material institucional da empresa é “a marca para os produtos
de topo destinados aos consumidores mais exigentes”.
Ao definir os produtos com esta marca a empresa usa a seguinte frase: “Quem compra
este produto está a oferecer a si próprio e aos outros momentos de requintado prazer através
da degustação dos sabores mais delicados e ricos da gastronomia nacional e as novas
tendências internacionais como o Sushi.”
Esta marca proporcionou à empresa A, o prêmio de vencedor do Master Distribuição
2007, pela Revista Distribuição Hoje.
O prêmio é atribuído anualmente aos produtos que apresentam maior capacidade de
inovação, aceitação por parte dos consumidores e reconhecimento por parte da distribuição.
Varejistas e atacadistas elegem os produtos introduzidos no mercado português com maior
destaque em 30 diferentes categorias. A seleção é feita tendo em conta critérios como a
inovação, sucesso comercial, adequação às necessidades dos consumidores, apoio ao
atacadista/varejista. Também é considerada como fator de avaliação a capacidade das
empresas na criação do valor da marca e da sua responsabilidade social corporativa.
Outros exemplos de marcas criadas pela empresa, que correspondem a diferentes
produtos são: Marca“chef” para a gama de produtos pré-cozidos, que inclui os produtos que
passaram por um processo prévio de confecção; e, a marca “Delidu” ligada à família de
produtos mais recente da empresa, as carnes.
Segundo a empresa os produtos da marca “chef” são destinados a pessoas com uma
vida ativa e com pouca disponibilidade para cozinhar. São produtos que facilitam a
personalização de cada confecção, sendo sempre possível dar um toque pessoal aos pratos.
Daí o slogan usado associado à marca: - “The chef is you!”.
Dentre as empresas analisadas, quatro realizam pesquisas de satisfação sobre os seus
serviços prestados e relativamente à adequação dos seus produtos perante as expectativas dos
seus clientes.
O desempenho avaliado em tais pesquisas demonstra que estas empresas têm
alcançado melhorias ao decorrer dos últimos dois a três anos quanto à satisfação dos seus
clientes. Entretanto, nenhuma destas indicou a ocorrências de melhorias fortes e consistentes
ao longo dos últimos cinco anos, fato que reforça a necessidade do empenho contínuo das
empresas para a conquista e fidelização dos seus clientes.
A participação em concursos com a temática de avaliação da imagem, inserção da marca e
aceitação dos seus produtos é outra ferramenta utilizada por algumas das empresas analisadas
para a avaliação das oportunidades de melhoria em seus processos.
Todas as oportunidades de melhoria, que porventura sejam identificadas nas pesquisas
são parte das informações utilizadas, por estas organizações, para a melhoria dos seus
processos, cuja sistemática de pesquisa, elaboração de planos de ações e execução é efetuada
de forma contínua.
Estas empresas ainda têm projetos em parceria, com seus principais clientes, para o
desenvolvimento de novos produtos, embalagens e apresentações. Neste caso, principalmente
no âmbito das marcas próprias, que representam volume considerável na produção destas
empresas.
208
Tem sido com esta orientação em mente que o setor da transformação de pescado tem
atuado em Portugal e Espanha: procurando alargar e diversificar a sua atividade, ajustando-a a
evolução do mercado. A aposta na qualidade e na inovação de processos e produtos, bem
como na introdução de melhorias na gestão e na organização visam o reforço da
internacionalização do setor, o maior controle dos circuitos de comercialização e a maior
capacidade de gerar e reter valor acrescentado como elementos cruciais da estratégia de
crescimento da indústria.
B.1.3. Envolvimento das Partes Interessadas.
Empresas estratégicas dentro e fora da organização, de acordo com o colocado no
“The stakeholder engagement manual” (ACCOUNTABILITY, 2006) têm procurado, cada
vez mais, considerarem a participação de uma variedade de atores e entidades em temas
sociais, ambientais e econômicos como um aspecto importante da gestão das suas operações.
De acordo com o manual, as primeiras experiências de relações das empresas com
stakeholders (de primeira geração) respondiam a pressões externas, com um enfoque limitado
a certos temas que geravam conflito com os mesmos. Desde então muitas empresas ao verem
os benefícios de um diálogo mais proativo, aberto e constante tem adotado uma forma mais
sofisticada e sistemática para gerir as suas relações com suas partes interessadas. Estas
atividades de relação com partes interessadas, denominadas de segunda geração tem
demonstrado seu potencial para aumentar o entendimento mútuo, gerir os riscos e resolver os
conflitos de maneira mais efetiva.
Na atualidade a vanguarda da comunidade empresarial tem passado a valorizar mais as
contribuições da participação das partes interessadas na aprendizagem e na inovação de
produtos e processos e, para alcançar a sustentabilidade das suas decisões estratégicas. Estas
relações com as partes interessadas permitem as empresas alinharem seu desempenho social,
ambiental e econômico com a sua estratégia principal.
Procurou-se, também, nesta pesquisa evidenciar, qual o grau de participação das partes
interessadas na elaboração da estratégia das empresas analisadas. Estas informaram que
utilizam, além das informações tradicionais
2
, as necessidades dos mercados que serve e das
suas partes interessadas, incluindo a comunidade em que se inserem para a definição de seus
planos, objetivos e metas.
Entretanto, cabe ressaltar que não foi evidenciado nessa pesquisa, o uso por estas
organizações de algum mecanismo formal para identificação das partes interessadas,
avaliação da sua relevância para as atividades da empresa e por fim, dos meios para
relacionarem-se com as mesmas. Tal fato pode indicar ora uma incompreensão do conceito
abrangente de partes interessadas, ou a utilização de mecanismos informais (não estruturados)
nesse relacionamento.
Tal observação é confirmada pelo fato de que apenas uma empresa informou que
possui mecanismos proativos para receber informações das partes interessadas relevantes para
a melhoria dos seus processos, tais como a participação em encontros com representantes da
comunidade onde está inserida, entidades governamentais, associações, entre outras. Fato
este, conflitante com a informação dada por todas as empresas analisadas, que todas as partes
interessadas são envolvidas na elaboração do plano estratégico. Isto porque se pressupõe que
uma relação de “vanguarda” capaz de aproximar representantes das partes interessadas
2
Exemplos de informações tradicionais: a aprendizagem feita em resultado de revisões pela gestão anteriores, de processos
de benchmarking e de análise de oportunidades de melhoria; - os resultados de desempenho anteriores; - os meios
tecnológicos necessários e os respectivos aspectos financeiros.
209
relevantes na elaboração de um plano estratégico, também utilizaria mecanismos para avaliar
o desempenho e as oportunidades de melhoria das empresas, perante o plano elaborado.
B.1.4. Incentivos do Governo
As empresas analisadas, como pode se observar através da análise feita até o presente
momento tem despendido esforços para o aumento da sua competitividade e da satisfação do
seu consumidor.
Os governos dos países onde estas empresas exercem as suas atividades (e da União
Européia como um todo), por sua vez, reconhecem que um melhor desempenho das indústrias
processadoras de pescado é do interesse de todos, visto que permitirá a geração de empregos e
de riqueza para os países, além do aumento da melhoria das condições de vida da população.
Neste âmbito, o governo português, por exemplo, alinhado com programas
estratégicos da pesca elaborados de cinco em cinco anos pela União Européia criou regimes
de incentivos para apoiar financeira e tecnicamente o processo de inovação empresarial e de
diversificação produtiva para o reforço da competitividade e a internacionalização das
empresas, de forma a garantir acréscimos de produtividade. Tais ações do Estado foram
consideradas como muito importantes para o aumento da sua competitividade, para todas as
indústrias analisadas estabelecidas em Portugal.
No ano de 2001, por exemplo, durante a vigência do plano estratégico 2001 -2006;
duas das empresas participantes da pesquisa (dentre outras, que não foram objeto desta
pesquisa) foram contempladas por programas de incentivo do governo, com recursos para a
modernização de unidade industrial e ampliação das instalações, nos valores de 598 mil euros
e 4 milhões de euros. Uma das empresas analisadas ainda recebeu incentivos para a
implantação do Sistema de Gestão Integrado, para uma unidade, que fica fora da área
metropolitana do país, tendo em vista aumentar a sua competitividade.
Para o período 2007-2013, o volume total de investimento público previsto no Plano
Estratégico Nacional da Pesca, que originou o Programa Operacional da Pesca, atinge cerca
de 500 milhões de euros, financiado por fontes nacionais e comunitárias.
A este montante acrescerá a participação privada, fundamentalmente ligada aos
investimentos empresariais apoiados por instrumentos de política pública, dentro de cada uma
das prioridades estratégicas do Plano, que poderá atingir cerca de 100 milhões de euros.
O Programa Operacional Pesca para o período 2007-2013, designado PROMAR, visa
dar execução às políticas e prioridades a co-financiar pelo Fundo Europeu das Pescas (FEP),
estabelecido pelo Regulamento (CE) 1198/2006, de 27 de Julho. O seu objetivo global
consiste na promoção da competitividade e sustentabilidade a prazo do setor das pescas,
apostando na inovação e na qualidade dos produtos, aproveitando melhor todas as
possibilidades da pesca e potencialidades da produção aquícola. A figura 2 apresenta os
objetivos do Programa Operacional da Pesca 2007-2013.
Outros incentivos e medidas de apoio do governo específicas para os sistemas de
gestão da segurança dos alimentos, ambiente e saúde e segurança ocupacional foram descritos
no item 4.1.
Sem políticas de incentivo e de apoio do governo, a exemplo do ocorre na União
Européia o setor de pescado brasileiro terá grandes dificuldades de se tornar representativo e
competitivo nos mercados interno e externo.
Além do incentivo para inovação e qualidade dos produtos da pesca fundamentais para
a rentabilidade do setor, conforme colocado por Campos (2007) existem diversos segmentos,
de acordo com o exposto por Ferreira (2008), em que a o governo pode atuar para a promoção
da competitividade e sustentabilidade do setor, apenas alguns exemplos são: infra-estrutura de
laboratórios oficiais, aumento do quadro de pessoal técnico nas Secretarias Estaduais do
MAPA (fiscais federais), melhorias da estrutura aeroportuária, entre outros.
210
Cabe ressaltar a necessidade em se avaliarem políticas públicas de incentivo a
melhoria das condições de infra-estrutura, técnicas e profissionais, organizacionais e de
conhecimento necessárias ao desenvolvimento sustentável das atividades produtivas do setor
da pesca e aquicultura.
Figura B.1: Objetivos do Programa Operacional da Pesca 2007-2013
3
3
FONTE: Programa Operacional da Pesca 2007-2013.
Promover a competitividade e sustentabilidade a prazo do setor, apostando na inovação e na qualidade dos
produtos, aproveitando melhor todas as possibilidades da pesca e potencialidade da produção aquicola.
Melhorar a
competitividade
do setor das
pescas.
Melhorar a
competitividade
do setor das
pescas.
Melhorar a
competitividade
do setor das
pescas.
Melhorar a
competitividade
do setor das
pescas.
Melhorar as condições de trabalho
e de operacionalidade das
embarcações
Adaptar os esforços da pesca aos
recursos disponíveis.
Manter a coesão econômica e
social das populações que vivem
da pesca, mais afetadas pela
adaptação dos esforços da pesca.
Aumentar a produção aquicola de
forma sustentável com vista à
aproximação das médias
comunitárias
Inovar e diversificar a produção da
indústria e da aquicultura.
Melhorar a participação dos
produtos da pesca e da aquicultura
nos mercados externos.
Melhorar as condições de infra-
estrutura, técnicas e profissionais,
organizacionais e de
conhecimento necessárias ao
desenvolvimento das atividades
produtivas do setor da pesca e da
aquicultura.
Assegurar o desenvolvimento
sustentável das zonas costeiras
mais dependentes da pesca.
Melhorar a qualidade de vida das
comunidades mais dependentes da
pesca.
EIXO 1. EIXO 2. EIXO 3. EIXO 4.
OBJETIVO
GLOBAL.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
.
OBJETIVOS DOS
EIXOS.
211
B.2. Conceito Organizacional.
Conceito organizacional é a definição freqüentemente dada ao conjunto de regras para
estabelecimento das relações e dos processos internos da organização (McDONNEL &
ANSOFF, 19993).
Tais regras são compostas pela Missão, Visão de Futuro e pelos Objetivos Organizacionais,
descritas a seguir relativamente às empresas analisadas.
B.2.1 Missão e visão
A missão e visão constituem formas importantes de identificar as metas e aspirações
da empresa. Deixam ainda transparecer seus valores e a cultura e as estratégias utilizadas para
alcançar objetivos.
A visão da empresa A, como se pode observar no quadro B.2 demonstra que a sua
estratégia está baseada em três vetores principais: diferenciação dos seus produtos pela
máxima qualidade, foco no mercado interno e posição estratégica no mercado internacional.
A missão, que é a razão da empresa existir, reafirma tais elementos e traduz o
comprometimento da empresa em praticar uma política de confiança perante os seus clientes.
Para isto destaca os instrumentos utilizados: certificação, seleção criteriosa dos seus
fornecedores e o marketing “agressivo e assertivo”, que possibilitem ao consumidor a
aproximação entre as suas aspirações e os serviços disponibilizados pela empresa.
Ao visitar a web site da empresa tem-se uma pequena demonstração da sua estratégia
de marketing. Há um canal somente para notícias, onde o público tem acesso a todas as
premiações recebidas pela empresa, tais como PME líder
4
, entre outros. Ainda, a empresa
iniciou uma campanha publicitária que permite estabelecer uma ligação entre o seu site e um
famoso site de receitas. Esta campanha tem como objetivo interligar os produtos da empresa
às receitas do referido site. Pode-se dizer que a estratégia adotada pela empresa A, dentro do
presente exposto, tem encontrado grande êxito.
O seu volume de negócios na cifra de 43 milhões de euros anuais, a correlação da
marca com a qualidade dos seus produtos, a fidelização do consumidor nacional e os diversos
prêmios recebidos por práticas de excelência em diferentes segmentos são algumas
demonstrações de que a empresa tem trilhado nos caminhos corretos para o alcance dos seus
objetivos.
Entretanto a empresa A inicia sua missão com um comprometimento: - “a empresa A
compromete-se a” (...). Concordando com Seffeirt (2008) esta frase melhor seria colocada na
política da empresa, visto que se constitui no comprometimento público, em uma carta de
intenções quanto a sua preocupação com a melhoria contínua do seu desempenho com relação
aos referidos sistema de gestão (neste caso, qualidade e segurança dos alimentos).
Por sua vez, a empresa C trabalha em sua missão e visão os elementos chaves da
praticidade, alto valor agregado e a oferta de alimentos que proporcionem ao consumidor,
facilidade e prazer no seu consumo. De forma similar, a missão da empresa E é a descrição da
sua prestação de serviço. Entretanto, uma missão não precisa estar restrita à venda de um
produto ou à prestação de um serviço.
Quando isto ocorre a empresa fica limitada à sua atividade operacional e não
consegue enxergar a real necessidade do mercado. O mais importante na definição da missão
é ter conhecimento que ao estabelecê-la de forma correta, a empresa estará definindo
estratégias mais coerentes para atender o que há de mais importante para o seu negócio: os
seus clientes.
4
O estatuto de PME Líder, do IAPMEI, é um prêmio que diferencia publicamente a qualidade de desempenho da empresa
reforçando a sua imagem e notoriedade no mercado.
.
212
Observa-se que a empresa B apresenta conceitos errôneos sobre política da qualidade e
missão, uma vez que esta última não está definida separadamente, mas sim dentro da política
da qualidade (quadro 01). A empresa ainda
não tem visão definida, o que pode comprometer não só a sua capacidade em identificar onde
quer estar no futuro, mas também a sua motivação; uma vez que a sincronia entre missão e
visão, claramente definidas, constitui-se em um mecanismo facilitador para um ambiente
propício ao surgimento de novas idéias.
Quadro B.2: Missão e Visão das empresas de referência analisadas.
Empresa Missão Visão
“A” “A, “Empresa A” compromete-se a praticar uma política de
confiança junto dos seus clientes e consumidores finais,
através do fornecimento de produtos de elevada qualidade
de acordo com os requisitos das normas EN NP ISO
9001:2000 e da EN NP ISO 22000:2005. A fim de garantir
essa confiança, a empresa A seleciona os seus fornecedores
segundo critérios legais e rigorosos padrões de qualidade.
Através da prática e cumprimento de exigentes
especificações técnicas, criteriosas normas de Higiene e
Segurança e a Certificação do Sistema de Gestão de
Segurança Alimentar, será possível assegurar que os
produtos fabricados e comercializados pela empresa A
conservem as suas características originais ao longo dos
processos de produção.
A empresa A pretende expandir-se nos diferentes mercados
nacionais e internacionais fomentando, através de um
marketing agressivo e assertivo, a aproximação às
necessidades e expectativas dos clientes.”
“A “Empresa A” é uma
empresa da indústria e
comércio de alimentos
congelados, que pretende ser
conhecida e reconhecida pela
máxima qualidade dos seus
produtos. Visa cobrir a
totalidade do mercado
nacional e fortalecer as
condições de expansão ao
mercado europeu, numa base
de crescimento sustentado”.
“B” (não está definida de maneira formal, separadamente, Está
dentro da política da qualidade).
Não está definida.
_
“C” “Empresa dentro do “Grupo CC” dedicada à elaboração e
comercialização de pizzas e produtos do mar destinados ao
consumo dentro e fora de casa”.
“Empresa do “Grupo CC” que
pretende ser líder na elaboração
e venda de alimentos de alto
valor agregado dentro das
gamas de pizzas e produtos do
mar, que facilitem a tarefa de
alimentar-se de forma
prazerosa, saudável e cômoda,
dentro e fora de casa”.
“D” - -
“E” “Armazenar e distribuir produtos alimentares seguros de
forma a prestar um serviço com elevados padrões de
qualidade ao seu atual cliente, gerando as mais valias
necessárias para remunerar justamente o capital investido, de
forma a assegurar a longevidade da empresa e contribuir para
o desenvolvimento econômico e social do país.”
213
B.2.2. Objetivos organizacionais
As metas baseadas na missão e visão das empresas, que são os objetivos
organizacionais, estão definidas no quadro B.3, exceto pela empresa D, que não respondeu a
esta questão e, pela empresa E que não os possui formalmente definidos.
Relativamente à empresa A pôde-se observar durante as visitas realizadas, em consultas feitas
aos documentos internos, em entrevistas com funcionários e pesquisa sobre esta empresa na
internet, que os objetivos têm sido trabalhados de forma contínua, bem como os seus
resultados têm evoluído através da forma como trabalha. Entretanto, o objetivo “selecionar e
manter bons fornecedores” é um ponto de questionamento, visto que não estão expressos os
critérios adotados para classificar o “bom” fornecedor.
Segundo o Diretor do Departamento da Qualidade os critérios são a existência do
registro sanitário e as avaliações internas da qualidade (avaliações durante o recebimento e
análises laboratoriais segundo o plano de amostragem interno).
A empresa B inicia seus objetivos mencionando uma frase que poderia ser melhor
colocada como sendo sua “visão”: “Ser a empresa de referência do setor, sendo reconhecida
pelos seus fornecedores, clientes e colaboradores”. Baseia seus objetivos em aspectos da
qualidade e da segurança dos alimentos, motivação dos seus colaboradores e rentabilidade,
mas parece tê-los fundamentado para o sistema de gestão da qualidade e da segurança dos
alimentos e, não como as metas pertencentes à estratégia global na empresa. Tal suposição é
apoiada pelo fato de que ao entrevistar o responsável pelo Departamento de Recursos
Humanos sobre a missão, visão, objetivos organizacionais e política da empresa não foi
observado o conhecimento de, pelo menos parte, do eixo missão/visão/objetivos
organizacionais. A orientação foi de que estes existiam e, deveriam ser consultados no manual
do sistema de gestão da qualidade.
Cabe aqui ressaltar que sistemas de gestão integrados devem fazer parte da cultura da
empresa, uma vez que são parte fundamental da sua estratégia global para melhoria dos seus
processos e conseqüentemente do desempenho da segurança dos alimentos, meio ambiente,
saúde e segurança ocupacional e responsabilidade social.
214
Quadro B.3: Objetivos organizacionais.
Empresas Objetivos Organizacionais
A · “Concentrar a sua atividade na satisfação do cliente, através de uma atenção permanente às expectativas e necessidades do mercado,
tornando-as oportunidades de negócio.
· Investir na formação para melhorar e ampliar as competências dos colaboradores da “Empresa A”, de forma a aproveitar
adequadamente as suas capacidades e potencialidades.
· Aumentar a capacidade de produção com maiores e melhores infra-estruturas;
· Promover a marca “Empresa A” tornando-a conhecida e reconhecida pela qualidade dos seus produtos;
· Fidelizar e atrair potenciais clientes, aumentando a área de mercado;
· Manter o nível de inovação contínua; quer através do desenvolvimento de novos produtos, quer pela adaptação e aplicação de novas
tecnologias;
· Selecionar e manter bons fornecedores, como um importante elemento estratégico, na garantia da qualidade da matéria-prima
processada”;
· Garantir o financiamento das atividades planejadas da empresa, cumprindo critérios de custo e risco, objetivos de rentabilidade e
eficiência econômica.
B Ser a empresa de referência do setor, sendo reconhecida pelos seus fornecedores, clientes e colaboradores.
· Considerar a qualidade um princípio na sua atividade.
· Motivar os seus colaboradores no sentido de satisfazer em pleno os seus clientes internos e externos, seu primordial objetivo.
· Otimização de todos os processos através do Sistema de Gestão da qualidade, adotando uma política de melhoria contínua, sendo um
objetivo de todos os colaboradores.
· Discriminar o produto e serviço em função da diferenciação do mercado.
· Assegurar a maior eficiência dos processos obtendo a maior eficácia dos meios.
· Obter a maior rentabilidade do negócio permitindo a satisfação dos acionistas.
· Eficiência do processo produtivo em termos de Segurança Alimentar, tendo por objetivo a não colocação no mercado de produtos fora
do especificado.
· Privilegiar a aquisição de matérias-primas a empresas com sistema de APPCC, certificado pelas normas em vigor, garantindo dessa
forma a confiança nos produtos finais.
· Que o sistema de gestão da qualidade permita evidenciar zero de não conformidades que possa colocar em causa a segurança
alimentar.
· Não utilizar matérias-primas ou substâncias no processo produtivo que possam colocar em causa a segurança alimentar.
C · Colaborar com os nossos clientes para conseguir a máxima satisfação de seus consumidores em mercados atuais e potenciais.
· Trabalhar com toda a nossa capacidade e toda a nossa equipe a fim de responder de forma mais rápida e efetiva as necessidade de
nossos clientes.
D Não foram informados pela empresa.
E Não estão definidos formalmente.
215
B.3. Ambiente Interno
Nesta análise serão descritas o que fazem as empresas analisadas para a gestão dos
seus recursos humanos, como elaboram e implantam os seus planos e como gerem a
informação. Ainda, são descritas algumas medidas de avaliação e desempenho financeiro
destas organizações.
B.3.1 Caracterização dos Recursos Humanos
O sucesso das estratégias a serem implementadas só será alcançado pelas organizações
que se preocuparem com que seus colaboradores participem ativamente do processo, estejam
motivadas e possuam a capacidade de se adaptarem às mudanças constantes do ambiente.
Comparando-se o volume de negócios anual das empresas analisadas e o número de
funcionários, como se pode observar na figura B.2, verificou-se que o número de funcionários
não está diretamente relacionado com o volume de produção e geração de valor, pois as
empresas A e E, embora tenham o mesmo número de funcionários, apresentam um volume
anual de negócios com diferença bastante significativa (45 milhões e 16 milhões de euros,
respectivamente). Ainda comparando as empresas A e C, observa-se que esta última possui
um número de funcionários superior em aproximadamente 80 %, sendo que o volume anual
de negócios não difere significativamente entre ambas.
Figura B.2: Relação entre o número de funcionários das empresas de referência analisadas e
seus volumes de negócios.
Um fator a ser considerado no sucesso e, elevada competitividade da empresa A é a
motivação, engajamento e comprometimento dos seus trabalhadores pelo ideal comum de dar
à sua empresa, a vantagem competitiva que almeja.
Embora todas as empresas adotem boas práticas para a gestão dos recursos humanos, a
empresa A destaca-se nesta área. Um exemplo deste fato é o prêmio recebido no ano de 2009
(estudo da revista EXAME e Heidrick & Struggles) como uma das melhores PME para se
trabalhar.
De acordo com os resultados do estudo, todas as empresas classificadas como as 66
melhores empresas para se trabalhar registram, no mínimo, um índice de satisfação global de
60 %.
Do método de apuração das “Melhores Empresas para Trabalhar em Portugal”
constam as seguintes fases: é enviado um questionário, em papel ou on-line, a todos os
colaboradores de cada empresa participante.
216
As questões pedem a opinião dos trabalhadores relativamente a diversos temas, desde
a transmissão de informação e relação com a chefia até a aposta na formação e investimento
em ações de responsabilidade social.
Os questionários são preenchidos de forma anônima, para garantir a confidencialidade
e assegurar a sinceridade e transparência das respostas, também a administração preenche um
questionário sobre as práticas da organização.
Segue-se a recepção e tratamento de dados pela Heidrick & Struggles e, depois, a
auditoria dos dados junto da própria empresa e da sua equipa, que é realizada pelos jornalistas
da EXAME. Só depois de percorridas estas etapas se chega ao ranking final, e à edição da
revista que foi publicada em Fevereiro de 2009. A empresa confia que o sucesso começa de
dentro para fora e que os bons resultados só são alcançáveis se tiver uma verdadeira equipe,
motivada e interessada em progredir e a olhar de forma positiva para o futuro. A empresa
paga prêmios aos trabalhadores, aposta em seguros de saúde e em complementos de reforma e
tem um acordo com uma farmácia que entrega os medicamentos na empresa a custos mais
reduzidos. Ainda investe em formação para os seus funcionários tais como: aulas de idiomas,
“team building” “formação para formadores”, além das formações pertinentes à sua área de
atuação (segurança dos alimentos, APPCC, ISO 22000, ISO 9000).
A empresa privilegia a contratação de colaboradores que residam na mesma cidade de
onde a empresa está instalada. Trata-se de uma questão de proporcionar conciliação entre vida
profissional e pessoal ao reduzir o tempo de deslocamento do colaborador de casa para o
trabalho e vice versa. O administrador da empresa afirma que a fórmula do sucesso – que tem
sido prática da empresa A - passa por partilhar as preocupações com os trabalhadores e
encontrar as soluções. A estratégia passa pela atribuição de objetivos aos colaboradores e o
reconhecimento, através de prêmios e incentivos, quando tais objetivos são alcançados.
As demais empresas analisadas possuem mecanismos, embora menos completos que a
empresa, A para o envolvimento dos seus trabalhadores em um modelo de gestão
participativa. Estas disponibilizam fichas de ocorrência de não conformidades, que porventura
possam ser observadas pelos trabalhadores durante processamento, com um campo destinado
a observações sobre possíveis causas e idéias para a resolução do problema.
As informações obtidas são usadas como parte das informações utilizadas por estas
organizações para a melhoria dos seus processos.
Empresas que não enxergam seus funcionários apenas como elementos da produção,
mas sim como membros de uma comunidade, com valores e objetivos em comum
normalmente têm vantagens competitivas pelo projeto de um produto superior, flexibilidade
organizacional e comprometimento na solução de problemas. E quanto mais as organizações
dispuserem de mecanismos para o aumento do empenho, engajamento, motivação e
comprometimento dos seus trabalhadores, mais competitivas se tornarão.
O planejamento para a gestão dos recursos humanos e a sua melhoria contínua é feita
por quatro das empresas analisadas, utilizando-se, além da legislação, informações advindas
dos próprios trabalhadores, que relatam as suas principais necessidades e opiniões sobre a
empresa em inquéritos dirigidos para este fim. Apenas uma empresa informou utilizar apenas
os requisitos legais como forma de planejar e melhorar a sua gestão dos recursos humanos, o
que demonstra uma interação menor com os seus trabalhadores.
Entretanto, superando as práticas acima mencionadas, as organizações analisadas
poderiam aprimorar a realização dos seus planos utilizando sindicatos ou organismos de
pessoal como parceiros. O diálogo permanente entre a Organização e os Sindicatos pode ser
feito para os seguintes domínios, por exemplo: discussão e planejamento dos planos de
formação, situação econômica e social da organização, Saúde, Segurança e Higiene no
Trabalho. A relação proativa com estes organismos poderá representar em vários benefícios
tais como: facilitar uma melhor gestão de risco e reputação; gerar aprendizado que poderá
217
refletir na melhoria da gestão dos recursos humanos; desenvolver a confiança mútua;
informar, educar e influenciar os sindicatos a respeito da condição empresarial, entre outros.
Todas as empresas analisadas afirmaram ser cumpridoras da legislação em vigor e,
que atuam em conformidade com os principais Instrumentos Internacionais dos Direitos
Humanos. Logo, todas elas, afirmaram cumprirem a carga horária de trabalho semanal
determinada por lei, as leis trabalhistas nacionais de horas extras, férias e compensação das
horas extras. Ainda, os salários mínimos nacionais são praticados devidamente por estas
empresas, que também não se utilizam da mão-de-obra infantil e, não contratam trabalhadores
sem documentação legalizada. Tais informações foram confirmadas através de entrevistas
informais com os trabalhadores, durantes as visitas feitas pela pesquisadora a estas empresas.
Outra oportunidade de “superação” para as empresas analisadas está na possibilidade
da utilização de outros mecanismos - além do atendimento à legislação e aos Instrumentos
Internacionais de Direitos Humanos - para melhor controle do seu impacto nos Direitos
Humanos, tanto para o seu público interno, quanto para a sociedade.
Dentre tais mecanismos, as empresas poderiam utilizar, por exemplo: registro de
reclamações sobre os direitos humanos (de seus fornecedores e trabalhadores);
desenvolvimento, em conjunto com os seus trabalhadores, de uma política formal sobre o
assunto; exercer influência sobre os seus fornecedores e clientes a fim de que estes se
comprometam a praticarem uma política de Direitos Humanos, entre outros. No âmbito da
política salarial, por exemplo, além do cumprimento do salário mínimo, a organização poderia
associar a avaliação de desempenho a tal política estimulando os seus trabalhadores ao
comprometimento no cumprimento dos seus objetivos e metas.
Todas as empresas analisadas acreditam que os funcionários são fundamentais para
garantir o sucesso das suas relações e operações. Assim, todas investem em formação
continuada dos seus trabalhadores. Entretanto somente duas das empresas analisadas realizam
programas de desenvolvimento de acordo com as funções exercidas e alinhados aos objetivos
estratégicos das suas empresas, sendo que dentre estas, apenas uma também realiza cursos de
formação, que não necessariamente têm a ver com as atividades da empresa, como aulas de
idiomas por exemplo.
O desempenho das empresas perante a satisfação dos seus funcionários é avaliado por
três delas de maneira informal, ou seja, utilizando algumas informações básicas, como por
exemplo, taxas de doenças e absenteísmo, sondagens ocasionais ao pessoal e fichas de
avaliação da formação. De acordo com tais indicadores utilizados, as empresas analisadas
informaram que as melhorias relativas à satisfação de seu pessoal são nulas ou pouco
significativas relativas ao ano anterior.
As demais empresas recolhem e avaliam, com regularidade opiniões do seu pessoal e,
utilizam como indicadores para satisfação dos seus trabalhadores aqueles mesmos elementos
apontados – durante o planejamento da gestão dos Recursos Humanos - como sendo suas
principais necessidades. Para estas empresas as melhorias relativas à satisfação dos seus
funcionários têm demonstrado melhorias sólidas ao longo dos últimos três anos.
B.3.2. A elaboração e implementação do Plano Estratégico.
Atualmente, os horizontes de longo prazo no plano estratégico das empresas não são
mais factíveis, porque a rapidez das mudanças aumentou muito, e as turbulências do mercado
ocorrem com freqüência muito maior. Contador (1995) recomenda que o planejamento das
empresas seja medido em meses, não em anos. Entretanto, nesta pesquisa, foi observado que
apenas duas das empresas entrevistadas elaboram e verificam seus planos periodicamente, em
intervalos médios de dois em dois meses, ou até mensalmente. O fato que duas das empresas
analisadas elaboram e verificam os seus planos anualmente, aponta para uma maior
vulnerabilidade destas empresas, pois prever o comportamento do mercado, dos concorrentes
218
e das partes interessadas, de maneira geral num prazo de um ano e, sobre essas previsões,
estabelecer a estratégia se trata de tarefa muito arriscada em um mercado tão dinâmico.
Elaborar um plano exige qualidades da equipe responsável, entretanto implementar as
propostas do plano pode se tratar de tarefa mais complexa, por envolver um número maior de
pessoas e fatores. A adoção de um modelo participativo não somente no planejamento, mas
para gerir as medidas definidas durante a sua execução rotineiramente é fundamental para o
êxito do plano.
Logo, a forma como a empresa comunica os seus planos e envolve as partes
interessadas para a sua gestão é o passo inicial para que se tenha uma efetiva administração
estratégica, o que também exige canais de comunicação eficientes dentro da organização e
fora desta.
Entretanto, observou-se nesta pesquisa que 80 % das empresas entrevistadas
comunicam seus planos dentro da organização, entretanto não o fazem para as demais partes
interessadas.
Fato que, concorda com o verificado para o uso das informações advindas das partes
interessadas para a melhoria dos processos que somente é feito por uma destas empresas.
Novamente se reforça a idéia de que, ou as empresas não compreendem totalmente o
conceito abrangente de partes interessadas, ou utilizam mecanismos não estruturados neste
relacionamento. Isto porque todas as empresas analisadas afirmaram envolver suas partes
interessadas relevantes na elaboração dos seus planos estratégicos, mas somente uma
comunica e avalia os seus planos perante estas partes.
Isto pode evidenciar uma dificuldade por parte destas empresas em gerirem com a
máxima eficiência os seus sistemas de gestão ambiental, de saúde e segurança, da segurança
dos alimentos e da responsabilidade social.
Pois, por exemplo, como pode uma organização influenciar seus fornecedores para a
adoção de mecanismos sócio-ambientais se esta não comunica que tem preocupações e
objetivos específicos nestas temáticas?
Ainda será dificultada a prevenção dos riscos à saúde e à segurança ocupacional, caso
uma organização que tenha o sistema de gestão para SSO, não possua mecanismos eficazes de
comunicação com subcontratados sobre os perigos e riscos que estão sendo controlados no
âmbito das suas atividades e instalações.
A obtenção de novos investimentos por parte de acionistas que tenham interesse em
negócios que gerem requisitos sócio-ambientais de forma sustentável poderá ser limitada caso
esta empresa não meça o seu desempenho perante a comunidade onde está inserida, (ONGs,
por exemplo), visto que será difícil comprovar os seus resultados.
Entretanto, como mencionado anteriormente, todas as empresas avaliadas comunicam
os seus planos dentro da própria organização através de revistas de publicação interna,
reuniões, intranet, quadro de avisos, emails, cartas formais.
Vários canais de comunicação - tais como workshops para sensibilização /
conscientização dos trabalhadores, pesquisas de engajamento, por exemplo – também são
usados por quatro das empresas entrevistadas na busca da garantia de que as iniciativas
direcionadas aos funcionários, bem como suas diretrizes e estratégias, tenham a efetiva adesão
e conquista do seu comprometimento para o alcance dos objetivos e metas.
B.3.3. Recursos Financeiros.
O desempenho financeiro de uma empresa resulta de duas causas distintas: a estrutura
do setor e a sua posição relativa no setor (fontes da vantagem competitiva). A estratégia das
empresas deve abranger ambas, conforme a breve análise descrita neste item.
Os incentivos do governo, a opção por determinados nichos de mercado, a busca por
inovação e agregação de valor, a gestão participativa e a oferta de alimentos seguros, com
219
qualidade assegurada e, produzidos de maneira sócio e ambientalmente responsáveis são
elementos comuns nas estratégias das empresas, analisadas.
Neste trabalho procurou-se analisar, ainda que de maneira superficial, qual o desempenho
financeiro das organizações analisadas frente ao esforço realizado por estas.
Os padrões conhecidos de contabilidade financeira têm foco no desempenho
financeiro. Existe, no mercado, um número considerável de medidas para avaliar
desempenho; a maioria das empresas utiliza mais de uma medida, cada uma gerando
benefícios variados e atendendo a propósitos diferentes. Considerando ainda que o
movimento de integração da sustentabilidade na gestão do negócio exige uma nova maneira
de olhar os resultados, procurou-se avaliar quais as medidas de desempenho financeiro
adotada por estas organizações.
Para a avaliação do seu desempenho financeiro, duas das empresas entrevistadas
utilizam diversas medidas financeiras tais como ROI (retorno sobre investimento), ROA
(retorno sobre os ativos), ROE (retorno sobre patrimônio líquido), RONA (retorno sobre
ativos líquidos), Lucro por ação, Índice preço/lucro, EVA (valor econômico adicionado) e
MVA (valor de mercado adicionado). As demais empresas, além da utilização destas medidas,
efetuam outras medições em todas as áreas da empresa, tais como tempo de lançamento de
novos produtos no mercado.
Entretanto, para a medição do desempenho financeiro, apenas uma das empresas
analisadas tem utilizado indicadores socioambientais associados aos indicadores financeiros.
Esta empresa utiliza indicadores como: investimentos em equipamentos com menor consumo
de energia, em tecnologia ambiental, auditorias a fornecedores para critérios socioambientais.
Relativamente ao seu desempenho financeiro, uma das indústrias afirmou que as
melhorias foram nulas ou pouco expressivas ao ano anterior. Duas observam melhorias em
seu desempenho financeiro no decorrer dos últimos três anos e somente uma das empresas
entrevistadas tem observado fortes e consistentes melhorias em seu desempenho financeiro ao
longo dos últimos cinco anos.
Quando o ambiente de uma empresa passa por um nível de turbulência, a capacidade
de resposta da potencialidade da empresa aos estímulos externos também se desloca a outro
nível (McDONNELL & ANSOFF, 1993). Se a potencialidade não conseguir acompanhar o
ritmo do ambiente, a empresa poderá correr o risco de perder a sua posição competitiva e
passar a ter prejuízos. Tal fato pode ser a justificativa para o fato de que uma empresa
analisada tenha identificado melhorias nulas em seu desempenho financeiro, em relação ao
ano anterior.
B.3.4 Análise SWOT
Os principais pontos fortes e pontos fracos, ameaças e oportunidades, na ótica das
indústrias processadoras de pescado entrevistadas encontram-se nas tabelas SWOT a seguir
apresentadas (quadros B.4 e B.5). Alguns pontos fracos e ameaças podem sintetizar-se do
seguinte modo:
• Custos de produção crescentes provocados pelo aumento dos combustíveis, que
• Diminuem a rentabilidade da atividade;
• Vulnerabilidade de alguns “estoques” como a pescada, o tamboril, o lagostim e
eventual necessidade de ajustamento do esforço de pesca;
• Existência de elevado número de pequenas empresas familiares com fraca capacidade
de gestão, inovação e introdução de novas tecnologias;
• Forte dependência do abastecimento externo face à produção nacional de pescado;
• Reduzido ou nulo envolvimento dos produtores do setor na comercialização dos seus
produtos;
220
• Produção aquícola limitada a um número reduzido de espécies com forte concorrência
externa;
• Ausência de ordenamento da orla costeira não favorecendo o desenvolvimento da
aquicultura,
221
Quadro B.4. Pontos fortes e pontos fracos das indústrias de referência analisadas
Pontos Fortes Pontos Fracos
•
Elevado consumo per capita de pescado;
•
Reduzido envolvimento de produtores na comercialização dos
seus produtos e deficiente organização e representatividade das
estruturas associativas
•
Produção largamente destinada ao consumo humano;
•
Elevados custos operacionais de produção que tornam pouco
rentável a atividade
•
Condições naturais para o desenvolvimento da aquicultura,
nomeadamente em “offshore”;
•
Idade média de alguns segmentos da frota de pesca muito elevada
e com condições de operacionalidade deficientes, em especial na
frota local e do cerco costeiro
•
Empresas de transformação com domínio das técnicas de
produção tradicionais e artesanais para mercados de qualidade;
•
Vulnerabilidade de alguns estoques por fragilidade dos
ecossistemas, por pressão das pescarias ou pelo caráter migratório
das espécies
•
Conhecimento dos pesqueiros e tradição da atividade da pesca;
•
Produção aquícola limitada a um número reduzido de espécies
com forte concorrência externa
•
Existência de recursos diversificados e com valor comercial e
abundância de pelágicos usados na indústria transformadora;
•
Existência de elevado número de pequenas empresas familiares
com fraca capacidade de gestão, inovação e introdução de novas
tecnologias (ponto fraco do setor, mas oportunidade para a
amostra das empresas entrevistadas)
•
Existência de uma frota de pesca com um bom grau de adequação
da respectiva capacidade aos recursos e com alguns segmentos
suficientemente especializados;
•
Existência de investigação científica aplicada e de especialistas
nas diferentes áreas;
•
Existência de estruturas portuárias, de investigação e de formação
disseminadas pelo território;
•
Extensa Zona Econômica Exclusiva (ZEE).
222
Quadro B.5. Ameaças e oportunidades das indústrias de referências analisadas em Portugal e Espanha.
Oportunidades Ameaças
•
Valorização dos produtos da pesca apostando na qualidade e
certificando os produtos;
•
Aumento dos custos de exploração, em particular do preço dos
combustíveis;
•
População em geral com grande ligação ao mar e gosto nas atividades
marítimas;
•
Redução de possibilidades de pesca de espécies tradicionalmente
utilizadas por Portugal, nomeadamente em pesqueiros externos;
•
Modernização da frota pesqueira através da introdução de novas
tecnologias (segurança, melhorias ambientais e redução de consumo),
pelo governo;
•
Aumento da idade média dos profissionais decorrente da falta de
atratividade do setor para os jovens;
•
Alargamento de áreas marinhas protegidas contribuindo para a proteção
dos recursos e para o desenvolvimento de atividades econômicas
complementares da pesca comercial;
•
Aumento dos níveis de concorrência, face à escassez dos recursos e à
pesca com reflexos no aprovisionamento de matéria - prima para a
indústria;
•
Desenvolvimento dos conhecimentos científicos no domínio da pesca e
dos mares, pelas Instituições de Pesquisa;
•
Preponderância de países terceiros no mercado dos produtos da pesca
face aos baixos custos de produção e ás muito mais débeis exigências
de caráter ambiental;
• Crescente procura de produtos da pesca, nomeadamente pré-
confeccionados e outras apresentações;
•
Impacto das alterações climáticas e da poluição das águas no estado dos
recursos.
•
Potencial de alargamento da produção aquícola;
•
Ausência de ordenamento da orla costeira não favorecendo o
desenvolvimento da aquicultura
•
Ordenamento das zonas costeiras criando condições para o crescimento
da aquicultura;
•
Baixo nível de escolaridade e formação de grande número de
profissionais;
• Possibilidade de fornecimento de produtos seguros, produzidos de
forma ambientalmente sustentável e de grande frescor.
•
Dependência do mercado externo quer no abastecimento, quer no
escoamento, neste último caso potenciado pela ultra perificidade de
algumas regiões.
224
APÊNDICE C. Caracterização da estratégia adotada pela empresa analisada no
Brasil.
225
APÊNDICE C. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA ADOTADA PELA
EMPRESA ANALISADA NO BRASIL.
C.1. Relação da Empresa com seu ambiente externo.
Nesta seção serão descritos quais os principais mercados consumidores, principais
produtos fabricados, além de informações genéricas tais como o início das atividades, ramo de
atuação, número de funcionários, porte e volume de negócios.
Também serão abordadas características da relação das empresas com os seus
fornecedores e clientes, além dos mecanismos para o envolvimento das principais partes
interessadas nos itens C.1.1, C.1.2 e C.1.3, respectivamente.
Analisando-se o quadro C.1 pode ser observado que a empresa F processa e
comercializa basicamente três espécies de pescado: o pintado, a tilápia e o Pacu.
A tilápia, segundo informações obtidas em entrevistas, é processada e comercializada
pela empresa com o principal intuito de gerar maior volume de negócios e rentabilidade, uma
vez que é um peixe que faz muito sucesso, especialmente no mercado norte americano, por
ser um pescado que, ao ser preparado, não exala cheiro. A tilápia (figura C.1) é um peixe de
origem asiática, mas muito comum no Brasil. Entretanto a missão da empresa F, como poderá
ser observada no quadro C.2, é a de pesquisar, produzir e comercializar peixe nativo
brasileiro, que são o Pintado (figura C.2) e o Pacu (figura C.3). O primeiro é uma espécie
nativa do Pantanal e recebeu esse nome devido ao seu couro branco todo pintado de preto.
Seu corpo pintado é carnudo e comprido, podendo chegar ao peso de 100 kg. O peixe Pintado
é um carnívoro por excelência, peixe de hábito noturno e encontrado nas partes mais
profundas dos rios. Sua carne saborosa de coloração clara e desprovida de espinhas confere à
espécie um alto valor de mercado. O pintado é um dos peixes de água doce mais valorizado.
O Pacu é o outro peixe comercializado pela F, nativo das águas da região do Pantanal.
Seu corpo é oval e achatado. O maior dos Pacus chega a medir 50 cm e pesar 15 kg, mas seu
peso comum é de até 8 kg. Alimentam-se de frutos, sementes, raízes, insetos e pequenos
moluscos encontrados na natureza. A carne é muito saborosa.
Figura C.1: Oreochromis niloticus (Tilápia).
Figura C.2: Pseudoplatystoma corruscans (Pintado).
226
Figura C.3: Piaractus brachypomus (Pacu).
Tais pescados são comercializados sob as seguintes formas: filés, postas e peixe
inteiro, que poderão se apresentar com ou sem pele e ainda resfriados ou congelados. Atenta a
nova tendência de consumo a empresa F lançou sua linha de pratos prontos que contam com
dois tipos diferentes: pintado a “belle meniere” e pintado a brasileira. Entretanto, ainda não se
observa a mesma diversidade de produtos como a observada para as empresas analisadas em
Portugal e Espanha. Isto pode dever-se ao fato de que a indústria F é uma empresa bastante
jovem (aproximadamente seis anos) e o investimento em tecnologia (equipamentos) para o
lançamento de novas apresentações requer retorno do capital investido.
A empresa analisada fornece seus produtos tanto para o mercado externo, quanto para
o mercado interno, sendo este último onde a empresa apresenta maior volume de negócios
(aproximadamente o dobro).
A exportação para países como os Estados Unidos, Canadá, Alemanha e Suíça
demonstra que a empresa já satisfaz a elevados padrões de exigências comuns a estes
mercados. A adoção do sistema de gestão integrado certamente permitiria à empresa o acesso
a outros mercados e a fidelização dos que já conquistou.
C.1.1 Fornecedores de Pescado.
A empresa socialmente responsável envolve-se com seus fornecedores e parceiros,
cumprindo os contratos estabelecidos e trabalhando pelo aprimoramento de suas relações de
parceria. Cabe à empresa transmitir os valores de seu código de conduta a todos os
participantes de sua cadeia de fornecedores, tomando-o como orientador em casos de conflitos
de interesse. A empresa deve conscientizar-se de seu papel no fortalecimento da cadeia de
fornecedores, atuando no desenvolvimento dos elos mais fracos.
A empresa F considera aspectos sociais e ambientais nas relações com fornecedores.
Atualmente a empresa tem 10 produtores de pintado terceirizados e fornece 1/3 dos alevinos
que são pagos depois de 01 ano após o início da produção. Nos contratos existem cláusulas
sociais, proibindo o trabalho escravo e infantil. Todos têm assistência técnica gratuita,
treinamento e assessoria administrativa, para orientá-los sobre a gestão eficiente da
propriedade. Um manual de orientação técnica, incluindo critérios ambientais e sociais, está
em desenvolvimento e permitirá uma posterior classificação das propriedades. A F tem como
valor central no relacionamento com seus terceirizados a transparência. Um técnico faz visitas
de acompanhamento a todos os produtores, e a cada fechamento demonstra a rentabilidade do
produto e orienta sobre erros. A empresa busca acompanhar e conscientizar, pois para ela não
é somente uma relação de compra e venda.
A empresa F ajuda a incrementar a renda de pequenos produtores. Dos seus 31
produtores terceirizados, 21 são considerados pequenos produtores (têm abaixo de 10
hectares). São 07 produtores de Tilápia e 14 de Pacu. Esses pequenos produtores têm uma
renda média de 15 mil reais/ano, advinda da produção de pescados.
Alguns dos requisitos básicos para a seleção do fornecedor do pescado, além da
concordância com os requisitos de responsabilidade social envolvem critérios de parceria e
de:
227
• Padronização do Peixe;
• Alimentação com ração;
• Teste de Sabor do Animal;
• Rastreabilidade por lote;
A parceria entre a empresa brasileira com os seus fornecedores difere do observado
junto às empresas avaliadas em Portugal e Espanha, onde a maioria das empresas analisadas
(B, D, E) utilizam apenas critérios tradicionais para a seleção dos seus fornecedores; tais
como preço, segurança do alimento, qualidade, índice de desempenho e histórico no setor,
visando à regularidade do abastecimento. Nenhuma destas empresas demonstrou evidências
de estarem conscientizadas do seu papel no fortalecimento da cadeia de fornecedores, atuando
no desenvolvimento dos elos mais fracos.
Além disso, mesmo as empresas que afirmaram possuírem relações estreitas com os
seus fornecedores e parceiros, com os quais partilham conhecimentos, demonstraram que
estes conhecimentos estão restritos à área da qualidade e segurança do alimento. Ou seja, as
empresas não estimulam seus fornecedores a seguir princípios de responsabilidade social e/ou
se dispõem em ajudá-los na sua implantação.
Tais constatações demonstram uma vantagem competitiva para a empresa brasileira
que já possui boas práticas em seu relacionamento com os seus fornecedores. Ao aperfeiçoar
as suas práticas, já existentes, ligadas à responsabilidade social, poderá aumentar ainda mais a
sua inserção nos mercados nacional e internacional.
228
Quadro C.1: Caracterização geral da empresa F:
C.1.2. Clientes
O pescado comercializado pela empresa F constitui-se das espécies mais apreciadas e
amplamente aceitas pelo consumidor devido ao seu sabor, consistência e coloração da carne.
Cabe ressaltar que um dos principais clientes da empresa analisada é um grupo de
hipermercados multinacional, que já comercializa as duas espécies de peixes produzidas, o
pacu e o pintado. Produzidos sob acompanhamento de médicos veterinários e engenheiros
agrônomos, o peixe recebe um selo de garantia de origem e a empresa fornecedora precisa
cumprir algumas exigências, como produzir com o mínimo de impacto possível ao meio
ambiente, limitar o uso de insumos químicos, evitar o desperdício de água e energia, além da
obrigatoriedade em cumprir critérios de responsabilidade social. Segundo a empresa F, a
exemplo dos produtos que recebem o selo de garantia de origem de uma rede de
hipermercado, dentre as expectativas dos seus principais clientes estão a segurança dos
alimentos e a adoção de critérios social e ambientalmente responsáveis na produção do
pescado.
Os resultados encontrados estão em acordo com o observado para as empresas
processadoras de pescado analisadas em Portugal e Espanha, onde todos os seus clientes têm
preocupações com a segurança dos alimentos. Porém, foi observado que apenas metade destas
empresas identificou a produção seguindo critérios de responsabilidade sócio-ambiental,
como expectativas dos seus clientes. Isso indica a necessidade da realização de ações para a
Empresa F
Início atividades: 30/09/2003
Ramo de atividade: Cultivo do pescado, processamento.
Número de Funcionários: 150
Porte da empresa: PME
Volume anual de negócios: R$ 9.000.000
Vendas no mercado interno: R$ 6.000.000
Vendas no mercado externo R$ 3.000.000
Principais consumidores no país. Carrefour, Cia Brasileira de distribuição, Sonda,
Sonae, Walmart, Galetos, Almanara e Outback.
Países para exportação. EUA, Canadá, Suíça, Alemanha e Chile.
Fornecedores/ parceiros. Nilo João Brun (Projeto Pacu), Maria Salete Vieira
Missiato (Jamel), Paulo Giacomini, Allabor
Laboratório de alimentos Ltda, Atacadão,
Distribuidora e comercio e indústria, Styrocorte Ind.
E Com. De embalagens
Principais produtos Filé de Pintado Com Pele Fresco, Filé de Pintado
sem Pele fresco, Filé de tilápia sem pele fresco,
Costelinha de Pacu Com Pele Fresca, Pintado
Eviscerado Fresco, Filé Mignon de Pintado sem Pele
fresco, Pintado eviscerado fresco, Filé de Tilápia
Saint Peter Sem Pele Congelado, Costelinha de Pacu
Com Pele Palito Congelada e resfriada, Costelinha
de Pacu Inteira Congelada e resfriada, Pacu
Eviscerado Fresco, Filé de Pacu com Pele, Filé de
Pacu sem pele, Pintado em postas congelado,
Pintado Inteiro Fresco, Tilápia Saint Peter inteira
fresca, Pacu inteiro fresco. Pratos Prontos: Pintado a
Belle Meniuére e Pintado a Brasileira.
229
conscientização do consumidor do seu importante papel na decisão de compra baseado em
questões relacionadas à sustentabilidade.
Quanto a este aspecto a empresa efetivou recentemente a sua associação ao Instituto
Akatu
1
, uma organização não governamental, cujo principal objetivo é disseminar a prática do
Consumo Consciente junto aos cidadãos brasileiros. Akatu tem por missão conscientizar e
mobilizar o cidadão brasileiro para o seu papel de agente transformador, enquanto
consumidor, na construção da sustentabilidade da vida no planeta. Assim, busca a educação
do consumidor para o Consumo Consciente, informando, sensibilizando, instrumentando,
mobilizando e animando os cidadãos para uma mudança de atitudes e comportamentos, de
forma a levar em conta o impacto dos seus atos de consumo sobre a sociedade, a economia e o
meio ambiente. A filiação da empresa F ao Instituto Akatu é uma atitude que visa o estímulo,
comunicação e sensibilização do público à adoção da consciência sustentável.
De acordo com Prochmann (2003) o potencial de distribuição da carne de peixe
através dos supermercados, no MS ainda é pouco explorado, pois são poucos os que possuem
peixarias internas para o atendimento ao consumidor. Estima-se que exista no Estado mais de
400 supermercados, entre pequenos, médios e de grande porte, mas apenas seis deles possuem
funcionários exclusivos e infra-estrutura para o condicionamento, limpeza e congelamento de
peixes (peixarias internas). Segundo o autor, outra característica que pode ser identificada no
consumidor sul-mato-grossense é a fidelidade que mantém com determinadas peixarias,
comprando sempre nos mesmos locais, alegando que nesses estabelecimentos os peixes são
geralmente mais frescos e com preços mais baixos dos que os oferecidos em supermercados.
Tais constatações feitas pelo pesquisador podem contribuir para uma maior
dificuldade no escoamento dos produtos processados pela empresa F, na própria região onde
está inserida.
Por outro lado, a concorrência entre peixarias e supermercados está fazendo surgir
estabelecimentos especializados em carne de peixes (PROCHMANN, 2003). Isso indica que
existem oportunidades e a empresa pode aproveitá-las na busca pela inovação.
C.1.3. Envolvimento das Partes Interessadas.
A empresa F tem como principal investidor uma empresa de venture capital, aqui
denominada empresa X, especializada em promover investimentos e acompanhar a gestão de
negócios inovadores que contribuam para o desenvolvimento sustentável. A empresa X cria
valor para os investimentos ao considerar a relação entre as dimensões ambiental, econômica
e social, e o diálogo com os stakeholders.
Essa visão mais ampla é requerida para que seja efetuado investimento em empresas a
fim de que estas sejam capazes de responder à complexidade do mundo, pois permite
antecipar riscos e oportunidades. Na implementação desse modelo, a equipe da empresa X
acompanha de perto as empresas, para que as três dimensões se expressem, de maneira
integrada, no planejamento estratégico, sistemas de gestão, processos e na cultura
organizacional.
O verificado para a empresa F não é semelhante ao verificado para as empresas
analisadas em Portugal e Espanha, onde não foram evidenciados mecanismos estruturados
para a identificação das principais partes interessadas relevantes, no que se referem à ONG’s,
sindicatos, órgãos reguladores, representantes da comunidade onde as empresas estão
instaladas, entre outros.
A empresa F está em acordo com o colocado no “The stakeholder engagement
manual” (ACCOUNTABILITY, 2005) de que muitas empresas têm procurado, cada vez
mais, considerarem a participação de uma variedade de atores e entidades em temas sociais,
11
Disponível em: www.akatu.com.br
230
ambientais e econômicos como um aspecto importante da gestão das suas operações. O
manual classifica como “vanguarda da comunidade empresarial”, as empresas que – como a
empresa F - valorizam as contribuições da participação das partes interessadas na
aprendizagem e na inovação de produtos e processos e, para alcançar a sustentabilidade das
suas decisões estratégicas.
C.2. Conceito Organizacional.
A empresa F pertence a grupo de investidores suíços e já nasceu com um propósito
específico de produzir o peixe pintado em cativeiro, a fim de evitar a sua extinção.
C.2.1 Missão, Visão e Valores:
Ao analisar a missão, a visão e os valores da empresa analisada (quadro C.2), observa-
se o seu forte direcionamento para a sustentabilidade utilizando o triple bottom line. E é
interessante ressaltar que normalmente as grandes empresas são demandadas a trabalhar de
forma sustentável, devido ao fato de produzirem, empregarem e faturarem de forma
significativa. Nas bolsas de valores de todo o mundo foram criados índices que listam
somente empresas com relatórios que contenham o triple bottom line.
Aqui no Brasil também há uma dessas listagens. É o Índice de Sustentabilidade
Empresarial (ISE). No acumulado dos 12 meses que antecederam a crise (a bolsa começou a
cair em junho de 2008), o ISE havia subido 53 %. Para fazer uma comparação, significa dizer
que ele subiu 28 % a mais que o IGC (índice das empresas com governança corporativa) e
cerca de 5 % mais que o próprio Ibovespa (índice das ações mais negociadas no Brasil) no
mesmo período.
O índice de sustentabilidade da Bovespa se valorizou 5 % mais que o
Ibovespa no ano antes da crise.
2
.
Pode-se imaginar que uma grande corporação dispõe de pessoal e orçamento próprios
para iniciativas sociais, ambientais e de desenvolvimento econômico nas regiões em que atua.
Tarefa, que teoricamente pode ser mais difícil para uma PME.
Entretanto, a empresa F – mesmo como uma empresa de médio porte – se diferencia
por gerir as suas atividades visando reduzir o impacto ambiental e social de seus produtos e
serviços. O que também é uma decisão estratégica de diferenciação e para a continuação do
fornecimento a empresas presentes em listagens como o ISE.
A empresa analisada está em acordo com o afirmado por D’angelo (2009), de que no
universo dos pequenos empreendimentos, preço, escala e compreensão plena do tema da
sustentabilidade ainda são barreiras na viabilização dos negócios. Mas isto não impede que
visionários dêem corpo a iniciativas, que começam a ganhar um novo mundo.
2
Disponível em: www.paginasverdes.org.
231
C.2.2 Objetivos:
A empresa F não possui os objetivos organizacionais formalmente definidos.
Entretanto, os principais objetivos traçados na última revisão pela gestão estão relacionados
com o aumento da produção do pescado, visto que a demanda, atualmente, é bem maior que a
oferta do pescado produzido processado pela empresa.
Outro objetivo está relacionado com a ampliação do mercado consumidor e com a
conquista do ponto de equilíbrio da empresa, do ponto de vista financeiro.
C.3. Ambiente Interno
Nesta análise serão descritas o que faz a empresa analisada para a gestão dos seus
recursos humanos, como elaboram e implantam os seus planos e como gere a informação.
Ainda, são descritas algumas medidas de avaliação e desempenho financeiro desta
organização.
C.3.1. Caracterização dos Recursos Humanos
Programa de Participação nos Lucros e Resultados. O Programa de Participação
nos Lucros e Resultados incentiva a auto-responsabilidade, transparência e produtividade dos
seus funcionários. Para a empresa, o Programa de Participação nos Lucros e Resultados tem
sido um estímulo importante para as equipes e os funcionários, individualmente. Cada equipe
tem suas metas, avaliadas mensalmente e pagas a cada semestre. Isso significa a possibilidade
de 12 % ao mês a mais sobre o valor do salário, dos quais 11 % são atribuídos a metas
coletivas (cinco metas por equipe que variam de acordo com cada departamento) e 1 % a
metas individuais (para o colaborador que não tiver nenhuma suspensão). Uma planilha é
disponibilizada mensalmente no mural, para que os colaboradores possam acompanhar seu
desempenho. Há também uma reunião mensal com o gerente de cada área para discutirem
porque as metas foram ou não atingidas e o que precisa ser modificado ou reforçado. Ao final
do semestre o colaborador já sabe qual o percentual que tem a receber.
Também há o “prêmio assiduidade” para aqueles funcionários, relacionado com
número de faltas dos funcionários e ausências justificadas.
A empresa F adota práticas que não se limitam a respeitar os direitos dos
trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista, mas vai além e investe no
Missão Visão Valores
Pesquisar, produzir e
comercializar peixes nativos
brasileiros com elevado padrão de
qualidade, de maneira
economicamente viável,
ecologicamente consciente e
socialmente justa, preservando os
direitos das futuras gerações.
Ser uma empresa
reconhecida por levar ao
mundo peixes nativos do
Brasil, cultivados com
elevados padrões de
qualidade e responsabilidade,
comprometida em gerar valor
à sociedade, respeitando o
meio-ambiente.
Garantir a máxima
segurança alimentar em
todas as etapas da
reprodução, cultivo,
processamento,
transporte e
comercialização dos
peixes cultivados pela F
ou seus produtores
integrados, promovendo,
assim, a total satisfação
dos clientes.
Quadro C.2
: Visão, Missão e Valores da empresa F.
232
desenvolvimento pessoal e profissional de seus empregados, bem como na melhoria das
condições de trabalho e no estreitamento de suas relações com os empregados.
Os investimentos feitos- que serão demonstrados ao longo desta seção - vão mais uma
vez ao encontro do eixo missão/ visão/ valores da empresa rumo à sustentabilidade. Pois ao
cuidar das suas relações, a empresa tem mais chances de se manter em um ambiente de
mudanças e incertezas.
Embora o número de funcionários da empresa analisada seja de 155 funcionários,
apenas 50 estão na planta processadora, sendo os demais distribuídos entre a fazenda de
cultivo, laboratório e área administrativa.
A empresa apresenta volume anual de negócios de 9 milhões de reais. Este volume é
cerca de cinco vezes inferior, que o menor volume de negócios anual verificado para as
empresas analisadas em Portugal e Espanha do mesmo porte.
Isto pode se dever a inúmeros fatores, tais como a necessidade em aumentar a
produção do pescado (relacionada com a disponibilidade de alevinos), ao tempo de atividade
da empresa, ao alto investimento inicial em qualidade, ambiente, saúde e segurança dos
trabalhadores, ao hábito de consumo do brasileiro, entre outros. Mas não parece estar
relacionada com a satisfação e empenho dos seus funcionários que recebem incentivos
diversos da empresa.
Recentemente, a empresa ficou classificada, dentre as empresas de médio porte, no
Prêmio SESI Qualidade no Trabalho. O SESI criou o pioneiro Prêmio SESI Qualidade no
Trabalho (PSQT)
3
com o intuito de destacar o esforço das indústrias que investem em práticas
diferenciadas de gestão e na valorização dos seus colaboradores.
A empresa incentiva a participação e o diálogo com os seus funcionários como forma
de executar um modelo de gestão participativa. Esta iniciativa é uma das ferramentas usadas
pela empresa F e seu principal investidor para implementar sua visão de sustentabilidade na
estratégia e gestão dos negócios e estimular os seus stakeholders a fazerem o mesmo. A
ferramenta relacionada neste âmbito é o desenvolvimento humano e organizacional, que
pretende elevar a consciência da organização sobre a forma como funciona: como são as
relações, quais as dificuldades, quais as qualidades do grupo e dos indivíduos. Assim busca
aumentar a sua capacidade de reconhecer e usar suas forças, lidar com suas limitações e
aprender continuamente com as situações que vivencia.
Dois mecanismos adotados pela empresa são:
• Caixa de Sugestões. Utilizam a caixa de sugestões como uma ferramenta de
comunicação, que permite que os funcionários expressem suas necessidades, novas
idéias, dúvidas. A cada 60 dias os gerentes de Recursos Humanos e da Produção
analisam a viabilidade das sugestões e implementam aquilo que é possível,
considerando os recursos financeiros e humanos. Para cada sugestão não
implementada, dão um feedback, explicando os motivos da não implementação.
• Projeto Café da Manhã com o RH. O objetivo do projeto Café da Manhã com o RH é
estreitar ainda mais o relacionamento do RH com os colaboradores, através da criação
de mais um canal de comunicação, mais intimista, que promova uma maior
proximidade com as pessoas. A idéia é convidar, a cada mês um membro do corpo
gerencial e diretoria para participar. A exemplo do observado para a maior parte das
empresas analisadas em Portugal e Espanha, a empresa F utiliza-se, além da
legislação, informações advindas dos próprios trabalhadores, que relatam as suas
principais necessidades e opiniões sobre a empresa em questionários dirigidos para
este fim. Da mesma forma não foram evidenciados mecanismos facilitadores para o
diálogo permanente entre a Organização e os Sindicatos.
3
Informações disponíveis em:
http://www.cni.org.br/portal/main.jsp?lumChannelId=8A81818B1492B0B5011492FB11DD5893
233
A empresa F é cumpridora da legislação em vigor e, que atua em conformidade com
os principais Instrumentos Internacionais dos Direitos Humanos. Logo, a empresa cumpre a
carga horária de trabalho semanal determinada por lei, as leis trabalhistas nacionais de horas
extras, férias e compensação das horas extras. Ainda, os salários mínimos nacionais são
devidamente praticados por estas empresas, que também não se utilizam da mão-de-obra
infantil e, não contratam trabalhadores sem documentação legalizada. Tais informações foram
confirmadas através de entrevistas informais com os trabalhadores, durantes as visitas feitas
pela pesquisadora a estas empresas.
Um diferencial observado para a empresa F é o seu Programa de Participação nos
Lucros e Resultados, que foi implantado para incentivar a auto-responsabilidade,
transparência e produtividade dos seus funcionários.
Outra ação feita pela empresa F é um programa de incentivo específico para a
segurança dos alimentos e saúde e segurança no trabalho denominado “Programa Pole
Position”. Este programa consiste em uma avaliação mensal individual, que tem critérios
semelhantes para o mesmo setor e inclui assuntos como segurança e qualidade no trabalho,
APPCC, procedimentos de higienização entre outros. A partir dessa avaliação é eleito o
funcionário destaque do mês. Só participam funcionários em cargos operacionais e as
premiações são realizadas por setores: 2 no Frigorífico, 1 na Fazenda, 1 no Laboratório e 1 do
administrativo. Os prêmios variam mês a mês. Alguns dos prêmios já recebidos foram: DVD,
micro system, batedeira, liquidificador, cafeteira e jantar com acompanhante.
Assim como as empresas analisadas em Portugal e Espanha a empresa F investe no
desenvolvimento dos seus funcionários. Entretanto o observado para a empresa F concorda
com o observado para apenas uma daquelas empresas, no que refere ao investimento em
cursos e palestras que não necessariamente se relacionam com as atividades da empresa, mas
que visam ao desenvolvimento e aumento do conhecimento individual.
Desta forma, pode-se mencionar que empresa realiza uma série de palestras com o
objetivo de informar e conscientizar seus funcionários. Alguns exemplos são: palestras sobre
educação alimentar em parceria com nutricionista do restaurante terceirizado; sobre saúde e
segurança em parceria com o SENAI; palestras sobre AIDS e doenças sexualmente
transmissíveis em parceria com a Secretaria de Saúde do município.
A medição do desempenho da empresa perante a satisfação dos seus funcionários
concorda com o verificado para a maior parte das empresas analisadas em Portugal e Espanha,
ou seja, a avaliação do desempenho é feita de maneira informal, utilizando algumas
informações básicas, como por exemplo, taxas de doenças e absenteísmo, sondagens
ocasionais ao pessoal e fichas de avaliação da formação. Entretanto, de acordo com tais
indicadores utilizados, discorda do verificado para aquelas empresas que informaram que as
melhorias relativas à satisfação de seu pessoal são nulas ou pouco significativas relativas ao
ano anterior. A empresa F afirma que muitas medidas melhoraram no decurso dos últimos três
anos.
Para exercer controle sobre os impactos que as suas atividades causam sobre os
Direitos Humanos - além do atendimento à legislação e aos Instrumentos Internacionais de
Direitos Humanos – a empresa F possui um plano que respeita alguns princípios básicos dos
direitos humanos, como a confidencialidade dos processos de queixa e o registro de
reclamações sobre os direitos humanos.
Os seus fornecedores comprometeram-se formalmente a adotarem uma política de
direitos humanos.
Neste âmbito a empresa recebeu neste último ano um número inferior a cinco
reclamações referentes a direitos humanos. O mesmo foi observado para os seus parceiros e
fornecedores.
234
C.3.2. A elaboração e implementação do Plano Estratégico.
A empresa investidora é quem realiza o planejamento estratégico das empresas nas quais
investe. Para isto utiliza uma metodologia própria que congrega métodos tradicionais e o The
Natural Step (TNS). O TNS é uma ferramenta que inclui, de forma consistente, a
sustentabilidade no planejamento estratégico. Baseia-se no pensamento sistêmico e em quatro
princípios, os quais atestam que, em uma sociedade sustentável, a natureza não está
sistematicamente submetida a:
1. Concentração crescente de substâncias extraídas da crosta terrestre;
2. Concentrações crescentes de substâncias produzidas pela sociedade; e,
3. Degradação por meios físicos.
E essa sociedade não está sistematicamente submetida a:
4. Condições que impossibilitem a satisfação das necessidades fundamentais humanas.
Da mesma forma a empresa F, utiliza desde o ano de 2005 indicadores de
sustentabilidade, baseados nas diretrizes do Global Reporting Initiative (GRI). O uso destes
indicadores é feito com o intuito de medir, acompanhar e medir os impactos positivos e
negativos nas dimensões econômica, social e ambiental de forma pró-ativa.
Além das ferramentas anteriormente mencionadas (Desenvolvimento Humano e
Organizacional, o GRI e o TNS), como forma de implementar sua visão de sustentabilidade
na estratégia e gestão dos negócios e estimular os seus stakeholders a fazerem o mesmo, a
empresa F utiliza ainda como ferramenta a Governança Corporativa.
A Governança Corporativa é a forma pela qual as empresas são dirigidas e controladas.
Sua estrutura especifica a distribuição dos direitos e responsabilidades entre os diferentes
participantes: conselho de administração, diretores executivos, acionistas e outras partes
interessadas. Além disso, define os meios, os instrumentos e as regras que orientam as
decisões em relação ao negócio.
Ao iniciar sua atuação em um novo empreendimento, a empresa F estrutura um conselho
de administração, composto por representantes dos acionistas e por conselheiros
independentes. O conselho é responsável por assegurar a adoção das boas práticas de
governança corporativa e estratégias voltadas para a sustentabilidade por este
empreendimento. A empresa F segue as regras do Novo Mercado e o Código das Melhores
Práticas de Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC). De acordo com o IBGC (2009) as boas práticas de Governança Corporativa
convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de
preservar e aperfeiçoar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e
contribuindo para sua longevidade. Os princípios básicos de Governança Corporativa,
segundo o referido instituto são:
1. Transparência
Mais do que a obrigação de informar e o desejo de disponibilizar para as partes
interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por
disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de
confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve
restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores
(inclusive (intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem a criação de valor.
Considerando que a empresa F utiliza tal ferramenta como forma de incluir a
sustentabilidade na estratégia, pressupõe-se que a organização comunica os seus planos para
as suas partes interessadas relevantes, entretanto não foram evidenciados mecanismos para a
prestação de contas pró ativa com as partes interessadas relevantes, exceto pelos acionistas e
trabalhadores.
235
Fato que, concorda com o verificado para as empresas analisadas em Portugal e
Espanha.
Da mesma forma que naquelas empresas, a empresa F comunica os seus planos dentro
da própria organização através de reuniões, quadro de avisos, emails, cartas formais.
2. Equidade
Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas
(stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente
inaceitáveis.
3. Prestação de Contas (accountability)
Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo
integralmente as conseqüências de seus atos e omissões.
4. Responsabilidade Corporativa
Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando
a sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos
negócios e operações.
C.3.3. Recursos Financeiros.
Para a avaliação do seu desempenho financeiro, assim como as empresas analisadas
em Portugal e Espanha, a empresa F utiliza algumas medidas básicas, por exemplo: valores de
vendas em reais para o mercado interno e valores de vendas em reais para o mercado externo;
vendas por espécie de pescado e orçado x realizado. Entretanto, ao contrário do verificado
para aquelas empresas, onde apenas uma utilizava indicadores sócio-ambientais, a empresa F
também utiliza outros indicadores para a avaliação do seu desempenho, tais como:
- GRI ambiental: consumo de energia elétrica, consumo de diesel, por exemplo.
- GRI social: absenteísmo, por exemplo.
Relativamente ao seu desempenho financeiro, a empresa F identificou que as medidas
apresentam melhorias fortes e consistentes ao longo dos últimos quatro a cinco anos, fato que
concorda apenas com uma das indústrias processadoras localizadas em Portugal e Espanha
analisadas nesta pesquisa. Inclusive, uma delas aponta para melhorias nulas em seu
desempenho, comparada ao ano anterior.
As melhorias identificadas pela empresa F parecem estar relacionadas à sua visão de
longo prazo, cultivando respeito às pessoas e ao ambiente e construindo relações éticas e
responsáveis com os seus stakeholders, tornando-a capaz de responder à complexidade do
mundo, permitindo antecipar riscos e oportunidades.
C.4. Análise SWOT
4
A empresa analisada, por motivos de confidencialidade, não disponibilizou seus
pontos fracos e ameaças.
Porém, ao considerar a afirmativa de Prochmann (2003) de que o mercado do pintado
no Brasil se caracteriza pela oferta inferior à demanda e, que a empresa F tem como principal
produto o pintado, pode-se deduzir que um dos seus pontos fracos é a baixa disponibilidade
de matéria-prima.
Outro fato, colocado pelo autor é que a concorrência, em termos de preços mais baixos
dos peixes de água salgada, representa uma barreira em relação aos peixes de água doce
4
A Análise SWOT [em que o termo SWOT é uma sigla inglesa para Forças ou Pontos Fortes (Strengths), Fraquezas ou
Pontos Fracos (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)], cuja criação é atribuída a Kenneth
Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, consiste num modelo de avaliação da posição
competitiva de uma organização no mercado.
236
criados na piscicultura, cujo custo de produção é superior. Logo, pode-se afirmar que uma das
ameaças para a empresa analisada é a concorrência com o pescado obtido através da captura.
Estes fatores poderão ser superados mediante políticas públicas que fortaleçam o setor
e através de ações para diferenciação e agregação de valor.
A empresa analisada também identificou como seu principal ponto forte a fidelização
do consumidor pela credibilidade dos produtos por ela fabricados. Como principal
oportunidade a empresa relatou a possibilidade em alcançar novos mercados.
A credibilidade dos seus produtos decorre do grande investimento feito pela empresa
no sentido em alcançar o desenvolvimento sustentável, gerindo de forma consciente a
qualidade e segurança do pescado, a saúde e segurança dos seus trabalhadores, além do
respeito ao ambiente. Esta diferenciação da empresa F, em relação a outras empresas de
pescado existentes no Brasil, confere-lhe vantagem competitiva e a oportunidade em alcançar
novos mercados, mais exigentes e, que não iriam adquirir pescado oriundo de empresas
processadoras que não atendam os seus requisitos de qualidade.
Os quadros C.3 e C.4, a seguir representados, demonstram os principais pontos fortes
e fracos e oportunidades e ameaças para a indústria processadora de pescado oriundo da
piscicultura. A análise foi realizada com base em dados que constam da literatura consultada
neste trabalho.
237
Quadro C.3: Pontos Fortes e Pontos Fracos do segmento de indústrias processadoras de pescado no Brasil (com foco na piscicultura).
Pontos Fortes Pontos Fracos
· Possui aproximadamente 12 % da água doce do planeta; que
implica em possibilidade de aumento da produção.
· Mão-de-obra abundante;
· Locais disponíveis para desenvolvimento da aqüicultura.
· Presença e suporte de instituições de ensino e capacitação de
mão de obra
· Casos de sucesso com a utilização de atividades conjuntas, que
sejam associações, cooperativas ou outros formatos de negócio
Para o caso específico da tilápia:
· Alto valor energético e nutricional e baixo preço tornam um
alimento ideal como fonte de proteínas para a população de baixa
renda.
· A tilápia é um peixe que não tem as temidas espinhas.
· Grande versatilidade de subprodutos, de farinha de peixe,
passando pelo filé e chagando ao couro de tilápia.
· Estruturação dos LANAGROs pelo País;
· Excessiva demora na qualificação das equipes técnicas para operar estes
laboratórios;
· Altos custos nos serviços de análises em laboratórios particulares
credenciados;
· Poucos laboratórios particulares credenciados à rede oficial;
· Superintendências Estaduais do MAPA com quadro insuficiente de
pessoal técnico (fiscais federais);
· Demora no processo de análise de rotulagem;
· Alto custo e deficiência logística: fretes aéreos e marítimos;
· Dificuldade de competir com produtos importados da China;
· Restrições aduaneiras;
· Infra-estrutura aeroportuária;
· Falta do reconhecimento do Setor Pesqueiro como atividade do
agronegócio;
· Baixo nível de escolaridade e formação de grande número de
profissionais;
· Valorização dos produtos da pesca apostando na qualidade e
certificando os produtos ainda não é realidade do Brasil.
238
Quadro C.4: Ameaças e Oportunidades o segmento da indústria processadora de pescado no Brasil (com foco na piscicultura):
Oportunidades Ameaças
· Consumo per capita de pescado ainda é baixa e apresenta grande
potencial de crescimento;
· Potencial para efetuar mudanças no âmbito de permitir o
fornecimento de produtos seguros, produzidos de forma
ambientalmente sustentável e de grande frescor.
· Aprovação do Plano da Pesca.
· Plano Mais Pesca e Aqüicultura;
· Grande demanda do produto por países estrangeiros.
· A restrição da União Européia e de outros países à importação
da carne vermelha brasileira (sobretudo bovina) pode gerar
oportunidades ara acelerar a exportação de pescado, desde que
estas atendam às exigências dos países compradores (controle
de qualidade, normas sanitárias etc.)
· Maior conscientização da população acerca da importância de
uma alimentação saudável e conseqüente aumento da procura
por produtos da pesca, nomeadamente pré-confeccionados e
outras apresentações;
· Potencial de alargamento da produção aquícola.
· Doenças agressivas espalhando-se por meio de alevinos
contaminados e/ou manejo inadequado da criação, provocando
indisponibilidade de matéria-prima para o processamento.
· Taxas cambiais desfavoráveis à exportação tendem a
permanecer.
· O comportamento do consumidor (rejeição) traz a perspectiva de
uma demanda interna estagnada.
· Fácil substituição do consumo de peixes de água doce, em geral,
pela nítida preferência da população por outros tipos de carne
(sobretudo vermelha, sempre que o poder aquisitivo permitir)
· Aumento no consumo de produtos vegetais e redução no
consumo de derivados de carne
· Preço final mais alto em função da utilização ineficaz dos
subprodutos
· Baixas barreiras de entrada
· Tendência à elevação das barreiras alfandegárias e sanitárias por
parte dos grandes países compradores.
Fonte: MDIC (2004), SEBRAE (2008) e Ferreira (2008).
239
APÊNDICE D- Exemplos e suporte ao modelo SGIPP (Sistema de Gestão
Integrado para indústria processadora de pescado).
239
APÊNDICE D. Exemplos e suporte ao modelo SGIPP (Sistema de Gestão Integrado
para a indústria de pescado).
240
SGA – conforme ISO 14001 SGSST – conforme OHSAS 18001 SGSA – conforme ISO 22000 Responsabilidade Social – conforme SA 8000
4.1. Requisitos gerais. 4.1. Requisitos gerais. 4.1 Requisitos Gerais. IV. Requisitos de Responsabilidade Social.
4.2. Política ambiental. 4.2. Política de saúde e segurança. 5.2. Política da Segurança de
Alimentos.
9.1. Política da Responsabilidade Social.
4.3.1. Aspectos ambientais. 4.3.1. Identificação de fator de risco,
avaliação e controle de risco.
7.2. Programa de Pré-Requisitos.
7.3.3 Características do Produto.
7.3.4 Uso pretendido.
7.3.5 Fluxogramas, etapas do
processo e medidas de controle.
7.4. Análise de Perigos.
8.2. Validação da Combinação das
Medidas de Controle.
9.6. A empresa deve fixar e manter os
procedimentos apropriados para avaliar e
selecionar fornecedores com base em sua
capacidade em suprir os requisitos da norma
SA 8000.
4.3.2. Requisitos legais e outros
requisitos.
4.3.2. Requisitos legais e outros
requisitos.
5.6.1 Comunicação externa
II. Elementos Normativos.
4.3.3. Objetivos, metas e Programas. 4.3.3. Objetivos. 5.3. Política da Segurança dos
Alimentos.
4.3.4. Programa de gestão ambiental.
4.3.4. Programa de gestão de saúde e
segurança do trabalho
5.3. Planejamento do sistema de
gestão de segurança de alimentos.
9.5. A empresa deverá garantir que os
requisitos da norma SA 8000 sejam
compreendidos e implementados em todos os
níveis da organização, devendo estes métodos
incluir, mas não se limitar a:
a) dar claras definições de funções,
responsabilidades e autoridades.
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
Quadro D
.
1:
Correlação entre os requisitos e etapas para serem cumpridos para o atendimento às normas ISO 22000, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA
8000.
241
4.4.1. Estrutura e responsabilidade. 4.4.1. Estrutura e responsabilidade. 5.1. Comprometimento da Direção.
5.4 Responsabilidade e Autoridade.
5.5. Coordenador da equipe de
Segurança Alimentar.
6.1. Provisão de Recursos.
6.2 Recursos Humanos.
6.3 Infra-estrutura.
6.4. Ambiente de trabalho.
3.2. Responsável pela Saúde e Segurança dos
trabalhadores.
9.3. Representante da Direção da SA 8000.
9.4 Representantes da Empresa sem função
gerencial.
4.4.2. Treinamento, conscientização e
competência.
4.4.2. Treinamento, conscientização
e competência.
6.2.2 Treinamento, conscientização e
competência.
3.3 A empresa deve assegurar que todos os
funcionários recebam treinamento registrado
sobre saúde e segurança regular e que tal
treinamento seja repetido para os funcionários
novos e para os funcionários designados para
novas funções.
9.5. A empresa deverá garantir que os
requisitos da norma SA 8000 sejam
compreendidos e implementados em todos os
níveis da organização, devendo estes métodos
incluir, mas não se limitar a:
b) efetuar treinamento de novos funcionários e
pessoal prestador de serviços quando de seu
ingresso na empresa;
c) efetuar programas de treinamento e
conscientização para os funcionários em
exercício.
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
Quadro D.1.
Continuação.
242
4.4.3. Comunicação 4.4.3. Consulta e Comunicação 5.6.1 Comunicação Externa
5.6.2. Comunicação Interna
9.12. Procedimentos para comunicar
regularmente a todas as partes interessadas
dados e outras informações relativas ao
desempenho frente aos requisitos da SA 8000.
4.4.5. Controle de documentos. 4.4.5. Controle de documentos e
dados.
4.2.2 Controle de Documentos. (deverão estar documentados):
1.2. Procedimento para a reparação de crianças
encontradas trabalhando em situações
enquadradas como trabalho infantil.
1.3. Procedimento para comunicar aos
empregados e a outras partes interessadas as
políticas e práticas para promoção da educação
para crianças cobertas pela Recomendação 146
da OIT e trabalhadores jovens que estejam
sujeitos às leis obrigatórias locais de educação.
9.1. Política da Responsabilidade Social.
9.6 Procedimentos para avaliação e seleção de
fornecedores e subfornecedores com base em
sua capacidade de atender aos requisitos da SA
8000.
9.12. Procedimentos para comunicar
regularmente a todas as partes interessadas
dados e outras informações relativas ao
desempenho frente aos requisitos da SA 8000.
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
Quadro D.1. Continuação.
243
4.4.6. Controle operacional
/4.4.6. Controle operacional 7.5. Estabelecimento dos PPROs.
7.6. Estabelecimento do Plano
APPCC.
7.7. Atualização da informação
preliminar e dos documentos que
especificam os PPROs e o Plano
APPCC.
8.2. Validação da Combinação das
Medidas de Controle (em caso de
atualização necessária aos PPROs e
ao Plano APPCC).
7.9. Sistema de Rastreabilidade.
1.2. Procedimento para a reparação de crianças
encontradas trabalhando em situações
enquadradas como trabalho infantil.
1.3. Procedimento para comunicar aos
empregados e a outras partes interessadas as
políticas e práticas para promoção da educação
para crianças cobertas pela Recomendação 146
da OIT e trabalhadores jovens que estejam
sujeitos às leis obrigatórias locais de educação.
9.6 Procedimentos para avaliação e seleção de
fornecedores e subfornecedores com base em
sua capacidade de atender aos requisitos da SA
8000.
9.8. A empresa deverá manter suficiente prova
de que os requisitos desta norma estão sendo
cumpridos pelos fornecedores e
subfornecedores.
4.4.7. Prevenção e capacidade de
atendimento a emergências.
4.4.7. Preparação e atendimento a
emergência.
5.7. Preparação e Resposta a
emergências.
7.6.5 Ações quando os resultados de
monitoramento excedem os limites
críticos.
-------------------------------------------------------
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
Quadro D.1.
Continuação.
Quadro D.1. Continuação.
244
4.5.1. Monitoramento e medição. 4.5.1. Monitoramento e medição do
desempenho.
7.8. Planejamento da Verificação.
8.3. Controle de Monitoramento e
Medição.
9.5. A empresa deverá garantir que os
requisitos da norma SA 8000 sejam
compreendidos e implementados em todos os
níveis da organização, devendo estes métodos
incluir, mas não se limitar a:
d) monitorar continuamente as atividades e os
resultados para demonstrar a efetividade dos
sistemas implementados para cumprir as
políticas da empresa e os requisitos da norma
SA 8000.
9.10. A empresa deve investigar, tratar e
responder às preocupações de empregados e
outras partes interessadas, com respeito a
conformidades/não conformidades frente à
política da empresa e/ou frente aos requisitos
da norma SA 8000.
9.13 “Quando requerido em contrato, a
empresa deve oferecer informações razoáveis e
acesso às partes interessadas, as quais buscam
verificar conformidade com os requisitos da
norma SA 8000; quando ademais solicitado em
contrato, informações similares e acesso
devem também ser proporcionados pelos
fornecedores e subcontratados da empresa,
através da incorporação de tal requisito aos
contratos de compra da empresa”.
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
245
4.5.3. Não-conformidade e ações
corretivas e preventivas.
4.5.3. Acidentes, incidentes, não-
conformidade e ações corretivas e
preventivas.
7.10. Controle de não-conformidade. 9.11 A empresa deve implementar ação de
reparação e ação corretiva e alocar os recursos
necessários apropriados à natureza e
severidade de qualquer não conformidade
identificada contra a política da empresa e/ou
contra os requisitos da norma SA 8000.
4.5.4. Controle de registros 4.5.4. Controle de registros 4.2.3 Controle de Registros 9.14 “A empresa deve manter registros
apropriados para demonstrar conformidade
com os requisitos desta norma”.
4.5.5 Auditoria interna 4.5.5 Auditoria interna 8.4. Verificação do Sistema de
Gestão da Segurança Alimentar
8.4.1 Auditoria interna
8.4.2 Avaliação dos resultados da
verificação.
8.4.3 Análises dos resultados das
atividades de verificação.
---------------------------------------------------------
4.6. Análise crítica pela
administração
4.6. Análise crítica pela
administração
5.8. Análise Crítica pela direção
5.8.2 Entradas para a análise crítica
5.8.3 Saídas para a análise crítica
8.5.1 Melhoria contínua
9.2 “A alta direção periodicamente deve
analisar criticamente a adequação,
aplicabilidade”...
Quadro D.1. Continuação.
246
Quadro D.3: Descrição das etapas de processamento de filé de peixe congelado.
Recepção da matéria-prima
Os peixes chegam em caminhões isotérmicos e/ou dotados de refrigeração, onde são avaliadas as condições gerais dos caminhões e estas avaliações
são registradas em planilhas. Os peixes são transportados a granel em monoblocos plásticos acrescidos de 30% de gelo.
O estado de frescor dos peixes é verificado por avaliação sensorial, por funcionário adequadamente treinado, baseando-se em parte, no modelo
aplicado pela Tabela xx do Anexo x para avaliação da qualidade do pescado com base no Regulamento Técnico de Identidade e Qualidade para
Peixe Fresco (Portaria 185 – BRASIL, 1997). Os peixes são avaliados através de uma amostra significativa e aleatória de 02 (dois) peixes a cada
03 (três) monoblocos de peixe, do início, meio e fim do caminhão. Para melhor resultado, separa-se imediatamente as caixas com peixes que se
apresentam fora dos critérios estipulados de qualidade, e se for constatado mais de 2,5% de deteriora, o lote é rejeitado na forma de devolução ao
fornecedor.
Dentre os perigos podem-se destacar sujidades, contaminação microbiana, contaminação química, desenvolvimento de toxinas, aditivos e deteriora.
Provas laboratoriais para determinação de formação de gás sulfito, bases voláteis totais, contagem de bactérias, e outras provas são realizadas em
laboratórios credenciados e particulares que complementam a verificação da eficiência do Plano APPCC e procura atender os critérios solicitados
por compradores.
As medidas adotadas para a garantia da segurança do pescado são o seu recebimento e processamento com agilidade e sem permitir que o pescado
atinja os limites críticos, temperatura superior a 4,4°C e tempo suficiente para elevação dessa temperatura dentro do estabelecimento.
Câmara de espera
Quando o volume recebido de peixe é maior que o volume a ser processado, encaminha-se o excedente à câmara de espera, aumentando a
quantidade de gelo sobre o mesmo de onde será liberado gradativamente. Para o controle da temperatura do pescado estocado e da câmara, existe
uma Planilha de Registro das Temperaturas, que é preenchida duas vezes ao dia, por funcionário encarregado devidamente treinado. O pescado fica
armazenado num período máximo de 24 horas.
(continua)
247
Lavagem
A manipulação começa na recepção com a separação do gelo e pesagem, lavagem de pescados, onde o pescado recebe água corrente, gelada e
hiperclorada a 5ppm, sendo projetado para o interior da área limpa.
A lavagem dos peixes grandes é completada sobre a bancada da mesa de evisceração onde se verifica a presença de fauna acompanhante como
pequenos crustáceos aderidos às guelras, cavidades e mucosas da ora-faringe, além da remoção de possíveis parasitos visíveis.
Evisceração
A evisceração dos peixes é realizada em mesas de evisceração construídas em inox e providas de tampos de polipropileno com canaleta central,
para escoamento de resíduos. As escamas dos peixes são retiradas com uso do pente com pontas de aço inox. As vísceras são removidas com o uso
de facas de aço inox previamente esterilizadas.
Após a evisceração, os peixes são lavados com jatos de água gelada e hiperclorada a 5 PPM para retirar os restos de sangue e mucosidades.
A pele é retirada manualmente ao final da evisceração.
Parasitos, cistos, vesículas e outras formações, sejam branquiais, abdominais ou subcutâneas são removidas quando detectadas.
Para tais controles, existe uma planilha de evisceração que é preenchida pelos técnicos da qualidade a cada 60 minutos. São avaliados os pescados
que estiverem nas mesas de evisceração, controlando as temperaturas antes e depois do pescado eviscerado. Também são verificados, a higiene das
mesas, o tempo de duração da retirada das vísceras, se há presença de parasitos, se estão seguindo a seqüência do Primeiro que Entra é o Primeiro
que Sai (PEPS), se há presença de vísceras após a evisceração e as ações corretivas necessárias.
Filetagem
(continua)
Quadro D.3. Continuação.
248
Após a evisceração, o peixe sofre uma secção logo abaixo da cabeça e o filé é retirado deslizando a faca ao longo do dorso central. Posteriormente,
o filé é limpo, isto é, a mucosa que está presente na região abdominal é removida, assim como as nadadeiras.
Ao fim da filetagem os filés frescos são separados de acordo com peso/gramatura.
Congelamento
Os filés destinados à comercialização congelados, depois de preparados são encaminhados ao congelador em placas. O tempo de congelamento se
efetua rapidamente permitindo que os filés passem de uma temperatura de -0,5°C até -5°C em menos de 2 horas.
Embalagem
Os filés são embalados em sacos plásticos à vácuo.
Rotulagem
As embalagens primárias recebem rótulos individualizados.
Armazenamento
O produto congelado é mantido com temperatura de -18ºC, conservados em câmaras à - 20°C, enquanto aguardam o momento da expedição. Para
verificação dos procedimentos de controle de qualidade são feitas análises laboratoriais, tais como, contagens microbiológicas, controle Físico-
químico, dentre outras análises que se façam necessárias.
Expedição
No momento da expedição as embalagens primárias contendo pescado são acondicionadas em caixas de isopor e, posteriormente em caixas de
papelão. Os produtos são separados para embarque de acordo com o pedido lançado pelo departamento comercial. Durante a separação dos
produtos para embarque, nova conferência é feita junto à nota fiscal de saída dos produtos. Antes do embarque dos produtos, o responsável pelo
embarque de produtos realiza uma inspeção do veículo transportador. É utilizado fretamento terceirizado. São embarcados em caminhões ou
containeres dotados de refrigeração. Durante e após o carregamento, enquanto se aguarda a emissão de documentos fiscais e o lacre do veículo, o
equipamento de frio é ligado para que o produto não ganhe calor, o que poderia comprometer sua qualidade.
Fonte
: Oliveira (2008).
249
Quadro D.4: Lista de partes interessadas por categoria, para uma indústria processadora de pescado.
Categoria de
Stakeholder
Subgrupos Categoria de
Stakeholder
Subgrupos.
Empregados Alta Direção
Cargos Intermediários (gerentes)
Pessoal
Sindicatos
Novos empregados
Empregados em potencial
Empregados que já deixaram a empresa.
Competidores Indústrias Processadoras de Pescado.
Pesca informal.
Governo e Entidades
Reguladoras.
Ministério da Agricultura
Autoridades Reguladoras
FAO
Investidores Investidores institucionais
Fundos de pensão
Gerentes e analistas de fundos
Agências qualificadoras
Movimento de investimento socialmente
responsável.
Sócios Diplomados
Sócios de Investigação e Desenvolvimento.
Outras indústrias processadoras de pescado.
Universidades e Centros de Pesquisa.
Clientes Redes de Supermercados Atacadistas.
Rede de Supermercados Retalhistas
Peixarias
Indústrias Processadoras de Pescado.
Clientes Internos.
Comunidade Local Autoridades locais.
Grupos de defesa do meio ambiente.
Associações de caridade e organizações de voluntariado.
Vizinhos
Comunidade
acadêmica e científica.
Centros Universitários
Investigadores
Estudantes.
Fornecedores. Fornecedores de embalagens.
Fornecedores de pescado.
Fornecedores de material de higienização.
Consultores.
Provedores de serviços e produtos de
infraestrutura.
Meios de
Comunicação
Televisão e rádio
Publicações científicas
Periódicos nacionais e locais
Periódicos financeiros
Organizações não
governamentais e
grupos de pressão.
Organizações de consumidores
Organizações de direitos humanos
Organizações ecologistas
Fonte: Accountability (2006).
250
Quadro D.5: Procedimentos Gerais para documentação do SGI.
Procedimento Obrigatório ou Recomendado
PG 01 – Padrões de Documentação do Sistema de Gestão. Recomendado.
PG 02 – Planejamento e Análise Crítica pela Administração. Recomendado.
PG 03- Controle de Documentos. Obrigatório por força das normas IS0 14001, OHSAS 18001, ISO 22000.
PG 04 – Controle de Registros. Obrigatório por força das normas IS0 14001, OHSAS 18001, ISO 22000.
PG 05 – Auditorias Internas. Obrigatório por força das normas IS0 14001, OHSAS 18001, ISO 22000.
PG 06 – Competência, Conscientização e Treinamento. Obrigatório por força das normas IS0 14001, OHSAS 18001, ISO 22000.
PG 07 – Ações Corretivas e Ações Preventivas (incluindo ações para a reparação de crianças
encontradas trabalhando em situações enquadradas como trabalho infantil).
Obrigatório por força das normas IS0 14001, OHSAS 18001, ISO 22000 e
SA 8000.
PG 08 – Tratamento de Não – Conformidades, (incluindo o registro e o fluxo de tratamento das
manifestações e preocupações com a responsabilidade social das partes interessadas).
Obrigatório por força das normas IS0 14001, OHSAS 18001, ISO 22000 e
SA 8000.
PG 09 – Comunicação Interna e com as Partes Interessadas. (disponibilizando os canais adequados
para que as preocupações com a responsabilidade social possam ser apresentadas).
Obrigatório por força das normas IS0 14001, OHSAS 18001, ISO 22000 e
SA 8000.
PG 10 – Identificação e Acesso à Legislação. Obrigatório por força das normas IS0 14001, OHSAS 18001, ISO 22000.
PG 11 - Monitoramento da Conformidade Legal. Obrigatório por força das normas IS0 14001, OHSAS 18001, ISO 22000.
PG 12 – Identificação de Aspectos e Impactos Ambientais. Obrigatório por força da norma IS0 14001.
PG 13 – Identificação de Perigos, Avaliação e Controle de Riscos de SST. Obrigatório por força das norma, OHSAS 18001.
PG 14 – Correções do Sistema de Gestão da Segurança dos Alimentos. Obrigatório por força da norma ISO 22000.
PG 15 – Tratamento de Produtos Potencialmente não Seguros. Obrigatório por força da norma ISO 22000.
PG 16 – Retiradas de Produtos Não Conformes do Mercado. Obrigatório por força da norma ISO 22000.
PG 17 – Procedimento para Comunicar aos empregados e a outras partes interessadas as políticas e
práticas para a promoção da educação para crianças cobertas pela Recomendação 146 da OIT e para
jovens que estejam sujeitos à legislação local de educação.
Obrigatório por força da norma SA 8000.
PG 18– Procedimento para comunicação regular, a todas as partes interessadas de dados e outras
informações de desempenho frente aos requisitos da SA 8000.
Obrigatório por força da norma SA 8000.
PG 19- Procedimento para Controle de Fornecedores. Obrigatório por força da norma SA 8000.
Fonte: Normas ISO 22000, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000, CERQUEIRA (2006).
251
Quadro D.6: Exemplos de procedimentos específicos que podem ser elaborados para o SGI.
Procedimentos Obrigatório ou Recomendado
PE 01 – Controle de Processos e Operações. Recomendado onde sua ausência comprometer a segurança do
alimento, o meio ambiente, a segurança e a saúde ocupacional, e a
responsabilidade social.
PE 02 – Monitoramento Ambiental. Obrigatório por força da norma ISO 14001.
PE 03- Monitoramento de Segurança e Saúde Ocupacional. Obrigatório por força da norma OHSAS 18001.
PE 04 – Monitoramento da Responsabilidade Social. Obrigatório por força da norma SA 8000.
PE 05 – Controle de Dispositivos de Monitoramento e Medição. Recomendado.
PE 06 – Preparação e Atendimento a Emergências. Obrigatório por força da norma ISO 14001, ISO 22000 e OHSAS
18001.
PE 07- Controle Interno da Água. Recomendado frente às Boas Práticas de Fabricação.
PE 08 – Controle Em Laboratório Externo da Água. Legislação – Limpeza e Desinfecção dos Reservatórios de Água
de 6 em 6 meses.
PE 09 –Recolha de swabs para análise. Recomendado - frente às Boas Práticas de Fabricação.
PE 10- Análises Microbiológicas e Físico- Químicas aos Alimentos. Recomendado - frente às Boas Práticas de Fabricação.
PE 11 – Controle de Recebimento do Pescado. Recomendado - frente às Boas Práticas de Fabricação.
Fonte: Normas ISO 22000, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000, CERQUEIRA (2006).
1. Controle Documental
1.1. Controle de Edições
1.2. Controle de Distribuição
2.
Manual da Empresa
2.1. Objetivo do Manual
2.2. Controle do Manual
3. Apresentação da Empresa
3.1. Estrutura Organizacional
4. Missão
5. Sistema de Gestão Integrado
5.1. Âmbito
5.2. Os Processos
5.3. Mapa Geral de Processos
5.3.1 Identificação dos Processos
5.4. Estrutura Documental do SGI
5.5. Descrição dos Processos e requisitos das normas
6. Comprometimento da Gestão
6.1. Política Integrada
7. Provisão de Recursos
8. Sistema de Rastreabilidade.
9. Medição, Análise e Melhoria
10. Listagem de Procedimentos do Sistema de Gestão Integrado.
Procedimentos Específicos (PE)
PE 01. Atividades Comerciais
PE 02. Gestão do Armazém
PE 03. Compras
PE 04. Controle Interno da água
PE 05. Controle Externo da água
PE 06. Recolha de Zagaratoas para análises
PE 07. Verificação Interna dos Termômetros
PE 08. Controle do Recebimento de Produtos
Procedimentos Gerais (PG)
PG 01. Controle de Documentos
PG 02. Controle de Registros
PG 03. Controle de Produtos Não Conformes.
PG 04. Ações Corretivas e Preventivas.
PG 05. Auditoria Interna
PG 06. Revisão do SGI
PG 07. Formação.
PG 08. Seleção e Recrutamento
PG 09. Gestão de Equipamentos
PG 10. Avaliação da Satisfação dos Trabalhadores
PG 11. Identificação e Avaliação de Impactos Ambientais
PG 12. Higiene das Instalações
PG 13. Requisitos Legais
PG 14. Identificação de Perigos, Avaliação e Controle de Riscos para SST.
PG 15. Gestão de EPI’s.
PG 16. Gestão de Resíduos.
PG 17. Previsão e Capacidade de Resposta a Emergências.
(continua)
Quadro D
.
7
:
Exemplo de organização de manual do Sistema de Gestão Integrado (índice).
253
PG 18. Gestão de Incidentes no Trabalho.
PG 19. Gestão de Serviços de SST.
PG 20. Manuseamento e Armazenamento de Produtos Alimentícios.
Manual APPCC.
1. Introdução
2. Programa de Pré-Requisitos (PPR)
PPRI – Higienização de Equipamentos e Utensílios
PPRII- Controle de Qualidade da Água
PPRIII- Controle de Pragas
PPRIV- Higiene Pessoal, Instalações e Equipamentos
PPRV – Equipamentos de Monitoramento e Medição
PPRVI – Manutenção de Equipamentos
PPRVII- Gestão de Resíduos
PPRVIII- Contaminação Cruzada
PPRIX- Rastreabilidade e Identificação do Lote
PPRX – Formação.
3. Estudo APPCC
Sistema APPCC
Definição
Objetivo do Sistema
Campo de Aplicação
Equipe APPCC
Registro de Reuniões
Caracterização dos Produtos
Fluxogramas
Descrição das Etapas e das Medidas de Controle
Identificação dos Perigos
Metodologia para a avaliação dos Perigos
Matriz para a avaliação dos riscos
Matriz para a avaliação das Medidas de Controle
Estabelecimento dos PPRO
Estabelecimento dos PCC
254
Quadro D.8: Formulário de avaliação de perigos e riscos para SST e de aspectos e impactos ambientais (FAPSTAIA).
Atividade CO Perigo
(SST)
Risco
(SST)
Parâmetro
Legal SST
Preocupações SST Aspecto Impacto Parâmetro
Legal
Ambiental.
Preocupações Ambientais Controle (indicar
documento de referência)
SEV ABR FRE PROD SEV ABR FRE PROD AMB SST P/AMBOS
Fonte: Adaptado de Guerra (2002).
IT. APSTAIA - Instrução para a atribuição de pontuação no Formulário de Avaliação
de Perigos e Riscos para SST e de Aspectos e Impactos Ambientais (FAPSTAIA).
1
Campo 06:
Preocupações com a SST
Leva em consideração a significância de cada perigo identificado, podendo ser diferente de
um processo para o outro. Esta avaliação será facilitada com as divisões dos subitens:
severidade do perigo, abrangência do perigo (alcance geográfico do impacto e a sensibilidade
do receptor) e a freqüência (probabilidade de ocorrência do perigo).
Campo 6.1:
Severidade do perigo:
1 Baixa -
2 Média
3 Alta
Observação: considerar o custo para remediar o risco, a preocupação das partes interessadas e
a existência de legislação.
Campo 6.2:
Abrangência do perigo para SSO
1 Local (1 funcionário)
2 Adjacente (todo setor)
3 Global (toda empresa)
Campo 6.3:
Freqüência do perigo:
1 Rara
2 Eventual
3 Freqüente
Observação: considere o histórico de ocorrências para determinar a freqüência
Campo 6.4:
Produto: É a multiplicação entre os valores recebidos de cada perigo quanto sua severidade,
abrangência e freqüência e irá auxiliar na priorização das ações de controle aplicáveis a cada
impacto.
1 a 6 Não significativo
7 a 27 Significativo – definir objetivos
Campo 10
Preocupações Ambientais
Leva em consideração a significância de cada impacto ambiental identificado, podendo ser
diferente de um processo para o outro. Esta avaliação será facilitada com as divisões dos
subitens: severidade do impacte, abrangência do impacte (alcance geográfico do impacto e
a sensibilidade do receptor) e a freqüência (probabilidade de ocorrência do impacto).
1
Fonte: Guerra (2002).
Campo 10.1: (digitar quadro 2.2)
Severidade do perigo:
1 Baixa -
2 Média
3 Alta
Observação: considerar o custo para remediar o impacto, a preocupação das partes
interessadas e a existência de legislação.
Campo 10.2:
Abrangência do perigo para Meio Ambiente
1 Local (dentro da empresa)
2 Adjacente (na cidade)
3 Global (outros municípios e estados)
Campo 10.3:
Freqüência do perigo:
1 Rara
2 Eventual
3 Freqüente
Observação: considere o histórico de ocorrências para determinar a freqüência
Campo 10.4:
Produto: É a multiplicação entre os valores recebidos de cada perigo quanto sua severidade,
abrangência e freqüência e irá auxiliar na priorização das ações de controle aplicáveis a cada
impacto.
1 a 6 Não significativo
7 a 27 Significativo – definir objetivos
Também é possível preencher o formulário de aspectos e impactos ambientais e de perigos e
riscos para SST, conforme exemplos colocados nos quadros D.9 e D.10, a seguir:
Quadro D.9. Avaliação de Aspectos e Impactos Ambientais para uma empresa processadora
de pescado.
ATIVIDADE
C
O
Aspecto Impacto Legislação
PREOCUPAÇÕES
CONTROLE
Sev Abr
Fre Prod
Recebimento e
Descarga
N
a. Emissões da
queima de
combustíveis
nos
escapamentos
dos veículos
de transporte
(material
particulado,
gases): CO,
SOx, NOx,HC,
etc.
Aumento da
concentração de
poluentes
atmosféricos;
Danos à saúde da
população.
1 1 3 3
Armazenamento
em câmara de
espera
N
a. Consumo de
energia elétrica
Emprego dos
recursos naturais. 2 2 3 12
Programa de
Eficiência
energética
Lavagem
N
a. Consumo de
água
Emprego dos
recursos naturais.
3 2 3 18
Instalação de
contadores de
água e registros
de consumo geral
e consumos por
setores.
Evisceração
N
a. Geração de
resíduos
sólidos:
cabeças,
vísceras,
escamas,
nadadeiras e
espinhos.
Contaminação do
solo e dos cursos de
água
3 3 3 27
Destinação dos
resíduos à fabrica
de subprodutos.
Desenvolvimento
de pesquisas para
a valorização do
resíduos.
Cortes/ toalete
N
a. Geração de
resíduos
sólidos: pele,
aparas.
Contaminação do
solo e dos cursos de
água
3 3 3 27 Idem anterior
Congelamento
N
a. Consumo de
energia elétrica
Emprego dos
recursos naturais.
2 1 2 4
Embalagem
N
a. Geração de
resíduos
sólidos:
plástico,
etiquetas.
Contaminação do
solo.
1 3 2 6
(continua)
Armazenamento
em câmara
frigorífica. N
a. Consumo de
energia elétrica
Emprego dos
recursos naturais.
2 2 3 12
Programa de
Eficiência
Energética,
Instalação de
sensores.
Higienização
das instalações
ao fim da
produção
N
a. Geração de
efluentes
líquidos
Contaminação dos
cursos d’água
3 3 3 27
Tratamento dos
efluentes.
Expedição
N
a. Geração de
resíduos
sólidos:
Material para
embalagens:
isopor, papel,
plástico;
b. Emissões de
escapamentos
dos veículos
de transporte;
c. Material
particulado,
gases, névoas e
vapores.
a. contaminação do
solo e cursos
d’água;
b. Aumento da
concentração de
poluentes
atmosféricos;
c. Danos à saúde da
população.
1 3 2 6
Escritório
administrativo
N
a. Geração de
resíduos
sólidos: papel,
plástico.
Contaminação do
solo
1 3 3 9
Uso de papel
reciclado.
Minimização do
uso de plásticos.
Limpeza da
caixa d’água
N
a. Consumo de
água
Uso de recursos
naturais
1 3 3 9
(Quadro D.9. Continuação)
Quadro D.10: Avaliação de Perigos e Riscos para SST para uma indústria processadora de
pescado.
ATIVIDADE
C.
O.
Perigo
Risco
Legislação
PREOCUPAÇÕES
Controle
Sev
Abr
Fre
Prod
Recebimento
N
Carga:
Ergonômico/
movimentação
de carga
Contusão,
Distensão,
Tendinite.
3 2 3 18
Educação
Postural,
treinamento e
uso de
equipamentos
Viatura Acidente:
atropelamento
3 1 1 3
Viatura Acidente:
capotamento.
3 2 1 6
Armazenamento
em câmara de
espera N
Físico Acesso à
câmara
frigorífica,
baixas
temperaturas.
Congelamento, e
outros efeitos da
baixa
temperatura.
3 3 1 9 Uso de E.P.I
Lavagem
N
Físico: umidade
Dermatose
1 1 1 3
Evisceração
N
Trabalho com
facas.
Corte, laceração. 2 2 2 8 Uso de E.P.I e
instruções
acerca da
função.
Ergonômico:
posições
inadequadas,
controle de
produtividade.
Doenças do
“stress”,
inflamação da
articulação, de
tendão ou de
músculo, perda
ou diminuição
temporária dos
sentidos.
3 2 3 18 Educação
postural
(continua)
260
Cortes/toallete
N
Trabalho com
facas.
Corte, laceração.
2
3
2
2
2
3
8
18
Treinamentos
e
Procedimentos
Operacionais
Ergonômico:
posições
inadequadas e
controle da
produtividade.
Doenças do
“stress”,
inflamação da
articulação, de
tendão ou de
músculo, perda
temporária de
sentidos.
Congelamento
N
Físico Acesso à
câmara
frigorífica,
baixas
temperaturas
Congelamento,
geladura e outros
efeitos da baixa
temperatura
3 3 2 12 Uso de EPI
Embalagem N
Equipamento.
Risco de
acidente: Ferida
aberta, contusa,
choque
1 1 1 1
Armazenamento
em câmara
frigorífica. N
Físico Acesso à
câmara
frigorífica,
baixas
temperaturas
Congelamento,
geladura e outros
efeitos da baixa
temperatura
3 3 1 9 Uso de EPI
Higienização das
instalações ao fim
da produção
N
Químico:
substâncias e
compostos
químicos.
Queimadura
química,
intoxicação,
dermatose.
2 2 1 4
Superfície
escorregadia
Queda no mesmo
nível.
3 1 2 6
Umidade Dermatose. 3 3 1 9 Uso de EPI
Expedição
N
Carga:
Ergonômico/
movimentação
de carga
Contusão,
Distensão,
Tendinite.
3 2 3 18
Quadro D.10. Continuação.
261
Nome da Empresa: Westfish
Endereço da Empresa: Rua das Flores, 22, RJ, RJ.
Telefone: 55 (21) 2222 2222.
Descrição do Produto: Pescado congelado distribuído para supermercados. Espécies: Pescada, Abrotea, Dourado.
Ingredientes/aditivos: N/A. Embalagem: Baixo Risco. Método de Distribuição: Baixo Risco/congelado.
Intenção de Uso e Consumidor final: baixo risco de uso e baixo risco para o consumidor final.
Consumidor: população em geral
Plano APPCC Doc: Emissão: Verificação:
Formulário 2: Análise de Perigos.
Etapa Perigo
(justificativa)
Perigos
Q/ F/B
Níveis de
Aceitação
do Perigo.
Probabilidade Severidade Perigo
Significativo?
Que Medidas de
Controle se podem
aplicar ao perigo?
Validação da
Medida de
Controle.
Matriz de
Avaliação
2
S ou N.
P1 a P6
Tipo de
Medida de
Controle.
Recepção Desenvolvimento
de
Microorganismos
Patogênicos por
elevadas
temperaturas no
transporte.
Biológico Anexo C
3
Média Alta Sim Controle de
temperatura no
recebimento e
inspeção visual.
1.Análises
ao Produto
Final.
2. Histórico
de
Reclamações
SAC.
P1 N
P2 S
P3 S
P4 S
P 5 N
P6 -
PPRO 1
O pescado poderá
vir quimicamente
contaminado
(teor médio de
mercúrio, cádmio
e chumbo).
Químico. Anexo C. Baixa. Alta. Moderado. Planos de Análises
aos Produtos.
Compra a partir de
fornecedores que
efetuam controles
de metais pesados.
1. Análises
ao Produto
Final.
2. Histórico
de
Reclamações
SAC.
P1 N
P2 S
P3 S
P4 S
P5 S
P6 S
PCC 1
continua
2
A matriz de avaliação para a definição se as medidas de controle irão ser geridas pelo APPCC ou pelos PPROs está ilustrada na figura 5.
3
O anexo C apresenta referenciais de níveis de segurança dos principais perigos em pescado segundo a FDA & EPA.
Quadro D
.
1
1
:
Formulário para a Análise de Perigos para a Segurança do Pescado (FAPSP).
Conservação da
matéria-prima na
câmara.
Multiplicação de
MOS por
oscilações de
temperaturas do
equipamento.
Biológico
Baixa.
Alta
Moderado.
Verificação de
temperaturas
das câmaras
frigoríficas
conforme planilha
de registro
Temp.01
Eficaz.
P1 N
P2 S
P3 S
P4 S
P 5 N
P6 -
PPRO 2.
Desagregação
(separação do
pescado que chega
em caixas de
papelão em área
segregada).
Multiplicação de
MOS acima dos
níveis e
acréscimo de
microorganismos.
Estafilococos do
manipulador.
Biológico.
Média
Alta
Sim
Controle de
tempo/temperatura
-Higiene pessoal e
das instalações
-Formação em
higiene pessoal.
Eficazes
P1 N
P2 S
P3 S
P4 S
P 5 N
P6 -
PPRO 3.
Corte e preparação. Multiplicação de
MOS.
Estafilococos do
manipulador.
Biológico.
Médio Alto Sim -formação dos
manipuladores em
medidasde
higiene.
-controle de tempo
e temperatura.
P1 N
P2 S
P3 S
P4 S
P 5 N
P6 -
PPRO4.
Túnel de
congelamento/
criogenia.
Multiplicação de
MOS.
Biológico.
Baixa Alta Moderado -controles de
tempo/
temperatura e,
- controle de
higiene das
superfícies.
P1 N
P2 S
P3 S
P4 S
P 5 N
P6 -
PPRO5.
“Glazing”
(Água de 0 a 4c).
Multiplicação de
MOS.
Concentração de
cloro ativo na
água
Biológico.
Químico.
Baixa Alta Moderado -Verificação da
temperatura.
-higiene da
superfície
-verificação do
teor de cloro.
P1 N
P2 S
P3 S
P4 S
P 5 N
P6 -
PPRO6.
Calibração/pesagem
Multiplicação de
MOS.
Biológico.
Média Alta Sim - Temp. x tempo
de espera-higiene
da superfície.
P1 N
P2 S
P3 S
P4 S
P 5 N
P6 -
PPRO7.
(CONTINUA)
Quadro D.11. Continuação.
263
Embalagem
Multiplicação de
MOS.
Biológico.
Média
Alta
Sim
Temp. x tempo de
espera-higiene da
superfície.
P1 N
P2 S
P3 S
P4 S
P 5 N
P6 -
PPRO8
Detector de pesos e
metais
Existência de
metais (dentes de
serra, pedaços de
metais, porcas e
parafusos.
Físico.
Não existir.
Baixa
Alta
Moderado.
-passar produtos
pelo detector de
metais.
P1 N
P2 S
P3 S
P4 S
P5 S
P6 S
PCC2
Conservação de
produtos acabados
na câmara.
Multiplicação de
MOS
Biológico.
Baixa Alta Moderado. Controle de
temperatura.
P1 N
P2 S
P3 S
P4 S
P 5 N
P6 -
PPRO9
Distribuição
Multiplicação de
MOS
Biológico.
Baixa
Alta
Moderado. Controle de
Temperatura. x
tempo de
transporte.
-
Condições de
higiene do
veículo.
P1 N
P2 S
P3 S
P4 S
P 5 N
P6 -
PPRO10
264
Quadro D.12: Ficha para a Seleção e Avaliação do Fornecedor, quanto à capacidade de atender aos requisitos da Responsabilidade Social (FSAFRS).
Questões Específicas. F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 Pontuação Final.
4
Ações a priorizar.
Região onde está localizado o
fornecedor tem alta Incidência de
Trabalho Infantil, Discriminação
ou trabalho forçado?
Histórico
Maus registros em matéria de:
SST
Liberdade de Associação
Muda de nome com freqüência.
Extensão da cadeia de
fornecimento.
5
Porte da empresa
6
Tipos de fornecedores
Matéria-prima (pescado). F1
Embalagens. F2
Mercadorias. F3
Equipamento para manutenção. F4
Material de higiene. F5
EPI. F6
Equipamentos da planta processadora de pescado. F7
4
Considerar pontuação de 0 a 3, sendo “3” a pior prática e “0”, práticas completamente satisfatórias. A maior pontuação indicará os fornecedores com maior risco.
5
Quanto mais longa a cadeia de fornecimento, mais difícil será a localização de problemas.
6
Quanto menor o porte da empresa, pior tende a ser o seu desempenho social. Possuem menores recrusos do que seus concorrentes maire, porém maior flexibilidade na
introdução de mudanças.
QUADRO D
.
1
3
.
Matriz da legislação aplicada ao SGI e outros requisitos
Área do
Sistema de
Gestão
Tópico
Específico.
Legislação
Observada
Ementa. Parâmetro
Legal.
Evidência de
atendimento
legal.
Observação Acesso
Segurança do
Alimento.
Alimentos em
Geral
Portaria nº 46, de
10 de fevereiro de
1998 – MAPA.
Institui o Sistema de
Análise de Perigos e
Pontos Críticos de
Controle - APPCC a ser
implantado,
gradativamente, nas
indústrias de produtos de
origem animal sob o
regime do Serviço de
Inspeção Federal - SIF, de
acordo com o Manual
Genérico de
Procedimentos, anexo a
esta Portaria. - Âmbito:
federal
www.agricultura.gov.
br
Pescado Instrução Normativa
nº 42 de 20 de
Dezembro de 1999
PNCR/2007 Apresenta
requisito
prático.
Altera o Plano
Nacional de
Controle De
Resíduos Em
Produtos de Origem
Animal - PNCR e
Os Programas de
Controle de
Resíduos em Carne
- PCRC, Mel –
PCRM, Leite –
PCRL E Pescado –
PCRP.
www.agricultura.gov.
br
(continua) (continua) (continua) (continua) (continua) (continua) (continua) (continua)
Fonte: Adaptado de Junior (2006).
Ambiente
Água Lei Federal 9433 de
08/01/97.
Política Nacional de
Recursos Hídricos e
Sistema Nacional de
Gerenciamento de
Recursos Hídricos.
Não apresenta
requisito
prático.
www.planalto,gov.br.
Ar Resolução do
CONAMA n.8 de
06/12/90.
Estabelece limites
máximos de emissões de
poluentes do ar, previstos
no PRONAR.
Apresenta
requisito
prático.
www.Fa.gov.br/cona
ma
Solo Norma NBR 10004
da ABNT.
Classifica os Resíduos
Sólidos quanto aos seus
riscos potenciais com
relação ao Meio Ambiente
e a Saúde Pública.
Apresenta
Requisito
Prático.
Disponível em meio
físico.
Ruído Resolução do
CONAMA n.01 de
08/03/90.
Dispõe sobre a emissão de
ruídos, em decorrência de
quaisquer atividades
Industriais, Comerciais,
Sociais ou Recreativas
determinando padrões,
critérios e diretrizes.
Apresenta
Requisito
Prático.
www.Fa.gov.br/cona
ma
Fauna e Flora Lei nº 5.197, de
03.01.1967.
Dispõe sobre a proteção da
fauna.
Não apresenta
requisito
prático.
Nova redação
determinada pela
Lei nº 7.653,
12.08.1988
www.planalto.gov.br
Saúde e Segurança do Trabalho. NR 26. Sinalização de segurança Apresenta
Requisito
Prático.
Disponível em meio
físico.
Responsabi-
lidade
Social.
Convenções OIT 29 e 105 (Trabalho Forçado e
Trabalho Escravo)
Apresenta
Requisito
prático
Disponível em meio
físico.
Quadro D.13. Continuação.
Quadro D.14: Política da Responsabilidade Social desdobrada em documento de segundo
nível.
A empresa Westfish comprometeu-se a fabricar pescado seguro e de alta qualidade de maneira
a demonstrar uma sólida ética comercial, respeito ao meio ambiente, aderência às leis locais e
nacionais e absoluta consideração aos direitos humanos. A empresa Westfish solicita os
mesmos padrões de seus fornecedores e não terá relacionamento comercial com qualquer
empresa que não compartilhe destes valores primordiais.
Trabalho Infantil
Somente emprega trabalhadores que atinjam ou excedam os requisitos de idade mínima, ou,
caso sejam encontrados trabalhadores abaixo da idade mínima, lhes fornece meios para a
recuperação e educação.
Trabalho forçado
Proíbe o uso de prisão, condenação, trabalho forçado ou obrigatório.
Saúde e Segurança
Oferece um ambiente de trabalho seguro e saudável, com enfoque no treinamento,
conscientização e prevenção de acidentes. A empresa também possui o Sistema de Gestão da
Saúde e Segurança Ocupacional segundo os requisitos da OHSAS 18001.
Liberdade de Associação e Negociação Coletiva
Respeita os direitos dos trabalhadores de se sindicalizarem e negociarem coletivamente, ou, se
estes direitos forem registrados por lei, facilita meios paralelos de livre associação.
Discriminação
Promove uma atmosfera de liberdade de discriminação.
Práticas Disciplinares
Proíbe as punições corporais, abusos ou ameaças.
Jornada de trabalho
Consente com as leis aplicáveis e padrões industriais a respeito da jornada de trabalho que não
excederá a 44 horas por semana cotidianamente, além de um máximo de 12 horas extras por
semana (pagas em seu percentual máximo) com um dia de folga no mínimo por semana.
Remuneração
Oferece remuneração que observa os padrões salariais mínimos, atende às necessidades básicas
e rendas variáveis.
Sistemas de Gestão
Implementa um sistema de gestão que assegura a observância e melhorias contínuas de
desempenho da empresa em cumprimento do código de conduta.
Fonte: Adaptado a partir de Leipziger (2003).
Quadro D.15: Resumo dos Procedimentos Típicos de Controle Operacional.
Meio Ambiente Saúde e Segurança Ocupacional.
Gestão de resíduos (por exemplo,
estabelecendo as regras e responsabilidades da
separação, identificação de contentores,
movimentação, armazenagem temporária e
seleção de destinos finais)
Operação de máquinas, equipamentos;
Operação da Estação de Tratamento de
Efluentes (ETE) (por exemplo, estabelecendo
quais os parâmetros de funcionamento que
devem ser verificados para garantir, ainda que
indiretamente, que os valores da qualidade do
efluente tratado descarregado são mantidos
dentro dos limites legais)
Manuseamento de materiais e produtos
químicos / perigosos (devendo incluir o
inventário, identificação dos locais de
armazenagem, controlo de acessos aos locais
de armazenagem);
Gestão de energia (por exemplo, identificando
os principais equipamentos responsáveis pelos
consumos energéticos e estabelecendo
condições de operação que minimizem esses
mesmos consumos, tais como períodos de
paragem, formas de arranque, adaptação a
períodos de vazio, etc.)
Equipamento
- Verificações de pré-uso;
- Manutenção;
- Equipamento de manutenção.
Gestão da água (por exemplo, identificando os
principais equipamentos responsáveis pelos
consumos e estabelecendo condições de
operação que minimizem esses mesmos
consumos, como fecho de circuitos,
reutilização da água para fins menos exigentes,
etc.)
Pessoal
- Qualificações a exigir;
- Requisitos para EPI’s;
- Autorizações de permanência;
Manutenção de equipamentos críticos para o
ambiente (por exemplo, identificando os
equipamentos cujo estado de manutenção pode
influenciar o seu potencial para causar
impactes ambientais significativos: rolamentos
gripados podem aumentar substancialmente o
ruído emitido para o exterior, fugas em bombas
e tubagens de líquidos ou gases perigosos
podem causar danos ambientais graves, etc.)
A gestão e operacionalização da manutenção
de edifícios, máquinas e equipamentos (visto
que minimizam acidentes).
(continua)
Fonte: APCER (2001) e SGS (2003).
Aprovisionamento de produtos e serviços com
potenciais impactos ambientais significativos
(identificando quais são os produtos/serviços e
estabelecendo as regras e responsabilidades
para a sua aquisição, manuseamento
/acompanhamento e avaliação de
fornecedores).
Concepção, escolha ou alteração de
equipamentos, processos, produtos ou
instalações considerando os perigos e riscos
para saúde do trabalhador (ergonomia, por
exemplo).
Controle do impacto ambiental de novos
projetos (estabelecendo como são identificados
os aspectos ambientais com impactos
significativos esperados para esse novo projeto
e a obrigatoriedade de definir os meios para
controlar os aspectos e minimizar os impactos).
Subcontratados
- Procedimentos de seleção e avaliação de
fornecedores baseados em desempenhos de
higiene e segurança;
- Contratos e condições de desempenho,
seguros, etc.;
- Cartões de controlo de acesso (entradas);
- Participação em reuniões e comissões;
- Inspeções a áreas de subcontratados;
- Informações (produtos químicos);
- Formação específica (uso de EPI’s, regras
básicas de segurança,...).
Quadro D.15. Continuação
270
Nome da Empresa: Westfish
Endereço da Empresa: Rua das Flores, 22, RJ, RJ.
Telefone: 55 (21) 2222 2222.
Descrição do Produto: Pescado congelado distribuído para supermercados. Espécies: Pescada, Abrotea, Dourado.
Ingredientes/aditivos: N/A. Embalagem: Baixo Risco. Método de Distribuição: Baixo Risco/congelado.
Intenção de Uso e Consumidor final: baixo risco de uso e baixo risco para o consumidor final.
Consumidor: população em geral.
Plano APPCC Doc: Emissão: Verificação:
Formulário 4: PCCs e PPROS: Medidas de Monitoramento, Ações Corretivas e Correções.
Etapa Perigos Potenciais
significativos.
Medida de
controle.
PCC
ou
PPRO.
Limites críticos
da Medida de
Controle.
Monitoramento Correções. Ações Corretivas.
Como Quando Quem Registro
Recepção
Multiplicação de Mos Verificação das
temperaturas
do pescado.
Verificação do
tempo
decorrido entre
o recebimento
e
armazenamento
em câmara
frigorífica.
PCC1. Temp: Max. -
15
Tempo:
máximo 30
minutos.
Verificação da
temperatura do produto
no recebimento e do
tempo entre o
recebimento e
armazenamento na
câmara.
À chegada do
pescado
CQ. RT1 Em caso de se
ultrapassar o limite
crítico da MC,
(temperatura: -15), o
técnico do CQ segrega
produtos e encaminha
para análises sensoriais
e microbiológicas.
Após resultados
produtos são liberados
ou devolvidos para o
fornecedor.
O fornecedor é
orientado sobre o
ocorrido e
advertido sobre a
necessidade da
entrega do pescado
dentro da
temperatura limite
definida pela
empresa.
Teor médio de mercúrio,
cádmio e chumbo.
Análises
laboratoriais.
PCC2 Ver apêndice
G.
Seguir plano de
análises x.
Seguir plano
de análises x.
CQ Rt2 Se houver
contaminação fazer o
bloqueio do lote e
deverão ser colocadas
etiquetas e seguir
procedimento X do
SGI.
Informar ao
fornecedor para no
futuro fazer
análises na origem
ou quando lote é
recebido fica em
quarentena até
receber o resultado.
(continua)
Quadro D.16: Formulário com Medidas de Monitoramento, Ações Corretivas e Correções. (FFACC).
271
Conservação
da matéria-
prima na
câmara.
Multiplicação de MOS Verificar
temperaturas.
PPRO Temp. máxima:
- 15C.
Monitorar as
temperaturas das
câmaras com
termômetro apropriado.
De 4 em 4
horas.
CQ RT1 Alertar a produção e
armazéns de
distribuição para uma
vigilância mais
rigorosa sobre lotes
com problemas.
Reparação,
manutenção do
equipamento.
Vigilância das
temperaturas de 2/2
hs.
Desagregação.
Multiplicação de MOS
acima dos níveis e
acréscimo de
microorganismos.
Atenção ao estafilococos.
- Controle de
tempo/temp.
e
(PPR: Higiene
das Superfícies,
higiene
pessoal.)
PPRO
O tempo
decorrido desde
a desagregação
até a
embalagem
deve ser de no
máximo 30
minutos e a
temp. de -5.
Os
equipamentos e
instalações
devem ser
limpos ao
térmico de cada
turno de
produção.
- Efetuar registros de
tempo e temperatura.
- Plano de análises aos
produtos.
- Placas de contato por
manipulador.
- Verificação da
limpeza e desinfecção
das instalações e
equipamentos.
- Verificação da
eficácia com placas de
contato validadas por
“swabs” feitos em
laboratório externo.
-A cada
turno, em no
mínimo duas
linhas de
produção
distintas.
- Seguir
plano de
análises X.
- Após cada
desagregação.
CQ RT1
RT2
Colocar o lote
contaminado a parte e
executar contra-
análises para isolar a
parcela de produto
contaminado. Se estiver
contaminado seguir o
PGX (procedimento
geral x).
Formação dos
Manipuladores.
Corte e
preparação.
(continua)
Multiplicação de MOS.
Estafilococos do
manipulador.
Controle de
tempo/temp.
e
(PPR: Higiene
das Superfícies,
higiene
pessoal.)
PPRO
Temp. menor
ou igual a -5.
-Efetuar registros de
tempo e temperatura.
- Plano de análises aos
produtos.
- Placas de contato por
manipulador.
- Verificação da
limpeza e desinfecção
das instalações e
equipamentos.
- Verificação da
eficácia com placas de
contato validadas por
swabs feitos em
laboratório externo.
A cada turno,
em no
mínimo duas
linhas de
produção
distintas.
- Seguir
plano de
análises X.
.
CQ
RT1
RT2
Colocar o lote
contaminado a parte e
executar contra-
análises para isolar a
parcela de produto
contaminado. Se estiver
contaminado seguir o
PGX.
Formação dos
Manipuladores.
Quadro D.16. Continuação.
Túnel de
congelamento/
criogenia.
Multiplicação de MOS.
Controle de
tempo/temp.
e
(PPR: Higiene
das Superfícies,
higiene
pessoal.)
PPRO
6-15
MINUTOS
0 A 3,5C.
-Efetuar registros de
tempo e temperatura.
- Plano de análises aos
produtos.
- Placas de contato por
manipulador.
- Verificação da
limpeza e desinfecção
das instalações e
equipamentos.
- Verificação da
eficácia com placas de
contato validadas por
swabs feitos em
laboratório externo.
-A cada
turno, em no
mínimo duas
linhas de
produção
distintas.
- Seguir
plano de
análises X.
CQ
RT1
RT2
Colocar o lote
contaminado a parte e
executar contra-
análises para isolar a
parcela de produto
contaminado. Se estiver
contaminado seguir o
PGX.
Higiene da
superfície de
contato.
- formação aos
operadores de
limpeza.
- aumento do
número de
verificações
temperatura do
túnel de
congelamento.
- aumento das
verificações a
velocidade do túnel.
- manutenção do
equipamento de
frio.
Glazing
(água de 0 a
4c).
Multiplicação de MOS.
Concentração de cloro
ativo na água
-Verificação da
temp.
- Verificação
do teor de
cloro.
(PPR-
higiene da
superfície)
PPRO
-0,4 a 0,6 mg
Cl/L de água
- Temp. de 0 a
4C.
- Limites no
anexo X..
-Registro de temp. da
água.
- Teste rápido do teor
de cloro.
-Análises físico-
químicas à água – para
verificação -conforme
plano de análises X.
- De 4 em 4
horas.
- De 4 em 4
horas.
- Plano de
análises X
CQ
RTI
RT2
- Ajuste da
temperatura.
- Teor de cloro elevado
mudar a água e medir
cloro novamente.
-Colocar o lote
contaminado a parte e
executar contra-
análises para isolar a
parcela de produto
contaminado. Se estiver
contaminado seguir o
PGX.
- Formação aos
operadores do
equipamento.
- aumento do
número de
verificações
temperatura da
água.
- aumento das
verificações ao teor
de cloro.
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
Quadro D.16. Continuação.
273
Calibração/
pesagem
Multiplicação de MOS Temp. x tempo
de espera –
PPRO T menor ou
igual a -5.
-Verificação de
temperaturas.
-Placas de contato por
manipulador.
- limpeza e desinfecção
das instalações e
equipamentos.
- Verificação da
eficácia com placas de
contato validadas por
swabs feitos em lab.
Externo.
-Ver plano de
análises.
- Ao fim de
cada
operação de
pesagem.
-Ver plano de
análises.
CQ
RTI
Colocar o lote
contaminado a parte e
executar contra-
análises para isolar a
parcela de produto
contaminado. Se estiver
contaminado seguir o
PGX.
- Formação dos
manipuladores.
- aumento do
número de
verificações de
tempo e
temperatura.
Embalagem idem idem idem idem idem idem idem = idem Idem
Detector de
pesos e metais
- existência de metais
(dentes de serra, pedaços
de metais, porcas e
parafusos.
-passar
produtos pelo
detector de
metais.
PCC Não haver
metais.
- Verificação visual e
reinspeção no detector
de metais de 04 caixas
contendo o produto
final
- a cada lote
produzido.
CQ
Rt3
Verificação peça a peça
para retirar produto
contaminado. Os não
contaminados
retornam.
Reparação da
máquina.
Conservação
de produtos
acabados na
câmara.
Multiplicação de MOS Controle de
temperatura.
PPRO
Temp. menor
ou igual a -
18C.
Verificação de
temperaturas.
Análises
Microbiológicas aos
produtos.
- de 4 em 4
horas.
-ver plano de
análises.
CQ.
RT1
RT2
Colocar o lote
contaminado a parte e
executar contra-
análises para isolar a
parcela de produto
contaminado. Se estiver
contaminado seguir o
PGX.
- Manutenção do
equipamento de
frio.
- Aumento da
vigilância das
temperaturas das
câmaras
frigoríficas.
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
(continua)
Quadro D.16. Continuação.
274
Distribuição
Multiplicação de MOS.
Ruptura das embalagens.
Higiene do veículo.
- Temp. x
tempo.
(Programa de
Pré-Requisitos
: higiene do
veículo).
PPRO.
- Temperatura
do transporte -
16C.
Verificação das
condições de higiene
do veículo.
Verificação
informatizada das
temperaturas do
transporte.
Verificação das
condições das
embalagens.
Antes de cada
carregamen-
to
A cada
entrega.
A cada
entrega.
CQ
CQ.
Moto-
rista
RT4
RT1
Em caso de más
condições de higiene
do veículo, realizar a
higienização antes do
carregamento.
Contatar o motorista do
caminhão, caso se
observem temperaturas
elevadas.
Embalagens
danificadas retornam
para a empresa para
avaliação.
Treinamento dos
operadores
responsáveis pela
higienização.
Treinamento do
motorista acerca da
vigilância das
temperaturas do
transporte e dos
operadores para a
correta
manipulação dos
produtos.
Quadro D.1
6
.
Continuação.
Indústria Processadora Novo número do lote
Peso do lote Espécies
Recebido de: Número do lote da origem
Data e hora do recebimento
Declaração da fonte das pós larvas está
disponível?
S N
Declaração sobre fonte da alimentação
usada está disponível? S N
Declaração sobre os tratamentos químicos
está disponível? S N
Declaração sobre testes de antibióticos
está disponível?
S N
Declaração de análises de metais pesados
e pesticidas está disponível? S N
Ficha de produto/Quantidade 1. Peso do produto.
Ficha de produto/Quantidade 2. Peso do produto.
Ficha de produto/Quantidade 3. Peso do produto.
Ficha de produto/Quantidade 4. Peso do produto.
Peso total do produto final
Resultados das Análises Microbiológicas
feitas pela Indústria
Resultados das análises químicas e de
resíduos de antibióticos.
Resultados das análises para o produto
final.
Resultados das análises para camarão
cozido.
Vendido para: Data da expedição.
Quantidade do lote vendido. Número da fatura.
Container Empresa/Número. Destino.
Fonte: Global Aquaculture Alliance (2008)
Quadro D
.
1
7
. Ficha de Rastreabilidade para Empresa Processadora de Pescado
(oriundo da piscicultura).
DISTRIBUIDOR:
ED.
DATA
DESCRIÇÃO DA REVISÃO
ELAB. VERIF. APROV.
Transeunte/ Funcionário Local/ Supervisor Brigada Portaria
Liga para a portaria ramal 265 e informa o local que se encontra o sinistro e se
há feridos.
Tenta encontrar o brigadista próximo ao sinistro e informa o ocorrido.
Mantém-se afastado da área onde ocorreu o incêndio.
Ajuda a manter as pessoas afastadas da área onde está ocorrendo o incêndio.
Se estiver próximo ao sinistro deve
colocar os EPI´s, iniciar o combate ao
sinistro com o extintor ou hidrantes da
área, se for possível.
Demais brigadistas se reúnem no ponto
de encontro, pegam equipamentos de
combate a incêndios e seguem para a
área de ocorrência.
Isola a área do incêndio mantendo as
pessoas afastadas.
Usa os equipamentos necessários.
Se necessário liga para a portaria 200 e
solicita ambulância e corpo de
bombeiro.
Inicia o combate ao incêndio e espera
apoio dos bombeiros.
Se o incêndio não for controlável liga
para a portaria e solicita o corpo de
bombeiro.
Recebe a ligação do
brigadista, aciona o
alarme para reunião
da brigada.
Um funcionário da
portaria se desloca
para o ponto de
encontro dos
brigadistas e
comunica o local do
sinistro.
Se necessário:
chama o corpo de
bombeiro tel 3333
0000 e ambulância
192.
Informa o setor de
segurança ramal 300
e a diretoria.
Fonte: Guerra (2002)
Quadro D
.
1
8
:
Plano de Emergência para Incêndio.
Áreas de
gestão
Critérios. Obrigatório
.
Desejável.
Gestão
Ambiental.
Possui Licença Ambiental. x
Possui Sistema de Gestão Ambiental Certificado. x
Controla a emissão de fumaça dos caminhões. x
Emite Certificado ou laudo de análise de qualidade. x
Monitora água dos viveiros.
Segurança
dos
Alimentos.
Controle e Monitoramento do uso de Substâncias Químicas ou terapêuticas. x
Possui Boas Práticas na obtenção do pescado. x
Possui APPCC x
Possui Sistema de Rastreabilidade. x
Atende às especificações técnicas da empresa. x
Resultados Satisfatórios de Testes Microbiológicos e Físico- Químicos. x
Rotulagem atende à legislação em vigor. x
Tratamento às Não Conformidades relatadas observadas no recebimento do Pescado. x
Tratamento às reclamações de Clientes e Consumidores relacionadas com a obtenção do pescado. x
Responsa-
bilidade
Social
Processo de Seleção de novos Fornecedores utilizando-se critérios como:
a) Código de Conduta/ princípios dos fornecedores,
b) Garantia do Respeito dos Direitos Humanos e Outras práticas socialmente responsáveis.
x
Monitoramento das respostas aos questionários da empresa sobre os critérios de Responsabilidade Social. x
Comprometimento formal (por escrito) dos fornecedores em:
a) estar em conformidade com os requisitos da SA 8000.
b) participar do monitoramento das atividades da empresa solicitado.
c) reparar prontamente qualquer não conformidade verificada em contrário aos requisitos da SA 8000.
d) informar pronta e integralmente à empresa qualquer relacionamento comercial relevante mantido com outro(s) fornecedor (es)
e subfornecedor (es).
x
Auditorias / Visitas ao fornecedor. x
Certificação com a SA 8000. x
Saúde e
Segurança
do
Trabalho.
Desempenho de Higiene e Segurança do Fornecedor avaliado através de questionários, visitas ou auditorias. x
Informações constantes na Rotulagem (Produtos Químicos). x
Quadro D
.
1
9
.
Formulário de Ferramentas e critérios para o controle de fornecedores (FFCCF).
SOLICITAÇÃO DE AÇÃO CORRETIVA E PREVENTIVA DATA Nº
AÇÃO
CORRETIVA
FONTE
Auditoria interna
STATUS Implementação
ASSUNTO
Monitoramento
PROXIMA ATIVIDADE
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA - PREENCHIDO PELO SOLICITANTE
Não foi apresentado monitoramento das emissões da caldeira.
EMISSOR
DEPTO
Gestão Meio Ambiente
DATA
PREENCHIDO PELO RESPONSÁVEL DA INVESTIGAÇÃO
PREENCHIDO POR
DEPTO
Meio Ambiente
DATA
ANÁLISE DAS CAUSAS
houve mudança de profissional na área de monitoramento do meio ambiente
CORREÇÃO (CORREÇÃO IMEDIATA DO PROBLEMA)
Nº AÇÃO RESP. PRAZO
Realizar medição das emissões da caldeira
AÇÃO CORRETIVA (AÇÃO A SER ADOTADA PARA EVITAR A REINCIDÊNCIA)
Nº AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO
1 Preparar um check list com todos os pontos de monitoramento
2 Reavaliar a introdução de novos profissionais nos setores de trabalho
3 Definir um sempre um responsável por novos profissionais que o oriente
sobre as suas atividades
AÇÃO PREVENTIVA (AÇÃO PARA ELIMINAR CAUSAS POTENCIAIS DE NÃO-CONFORMIDADES)
Nº AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO
PREENCHIDO PELO DEPARTAMENTO DE GESTÃO DO MEIO AMBIENTE
VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA AÇÃO TOMADA
VERIFICADO POR
DEPTO
DATA
OBSERVAÇÕES
Quadro D
.
20
. Formulário de solicitação de ação corretiva e preventiva.
279
Descrição
Resposta
(S, N)
Comentários
PLANEJAR– P
P.01. Diagnóstico Inicial.
P.01.01
Diagnóstico
Inicial Geral
A empresa efetuou um levantamento da sua situação atual, frente aos requisitos do SGIPP?
Foi criado um comitê de Gestão responsável pelo planejamento e documentação do plano
de atividades que devem ser executadas?
O planejamento das atividades foi aprovado pela Alta Direção?
P.01.02
Avaliação do Programa
de Pré-Requisitos
A empresa avaliou a adequação e a implantação das Boas Práticas de Fabricação e dos
Procedimentos Padrão de Higiene Operacional, utilizando-se de listas de verificação
adequadas (PAS, Ministério da Agricultura, Empresas de Auditoria)?
As não conformidades e necessidades de adequação foram devidamente efetuadas?
P.01.03
Passos Preliminares para
a Análise de Perigos.
A utilização prevista, o manuseamento esperado do produto acabado encontra-se
documentados na análise de perigos?
Os grupos de consumidores de cada produto, incluindo grupos sensíveis a determinados
perigos e alimentos específicos, foram identificados?
A organização assegura um adequado controle sobre a informação relevante no que
respeita à descrição das matérias-primas, ingredientes e materiais em contato com o
produto, em sua totalidade?
Esta informação contempla a informação necessária relevante para a análise de perigos,
inclusive os requisitos regulamentares estatutários em matéria de segurança dos alimentos
relacionados?
Há evidências de que a informação mencionada no item anterior se encontra atualizada?
Foram elaborados fluxogramas, para as categorias de produtos e de processos abrangidos
pelo Sistema de Gestão?
(CONTINUA)
Quadro
D.21
.
Ferramenta de auto-avaliação frente aos requisitos do SGIPP.
280
P.02. Preparação para a Implantação do SGIPP.
P.02.01
Determinação da Cadeia de
Valor
A empresa determinou a sua cadeia de valor?
P.02.02
Identificação das Principais
Partes Interessadas e dos
motivos para relacionar-se
com elas.
A empresa determinou uma metodologia, para a identificação das suas principais
partes interessadas?
Foi classificado o risco do relacionamento com as partes interessadas identificadas?
(CONTINUA)
Quadro D.21. Continuação.
281
P.02.03
Concepção da estrutura
documental.
(CONTINUA)
Os elementos essenciais do Sistema de Gestão Integrado e as suas interações
encontram-se descritos em papel ou formato eletrônico?
A documentação dos elementos essenciais do sistema fornece orientação sobre a
documentação associada, sejam procedimentos, planos, instruções ou outros?
Foram estabelecidos e são mantidos procedimentos que garantam que os documentos
e dados relativos aos requisitos da especificação de SGI podem ser localizados?
Foram estabelecidos e são mantidos procedimentos que garantam que os documentos
e dados são periodicamente analisados, revistos quando necessário e aprovados
quanto à adequabilidade por pessoal autorizado?
As versões atualizadas de todos os documentos e dados relevantes encontram-se
disponíveis nos locais essenciais?
Os documentos obsoletos são prontamente removidos ou de outra forma impedida a
sua utilização indevida?
Os documentos e dados obsoletos conservados por motivos legais e/ou para
preservação de conhecimentos encontram-se adequadamente identificados?
A documentação encontra-se legível, datada (com datas de revisão) e facilmente
identificável?
A empresa introduziu as alterações necessárias ao SGSA e disponibilizou as versões
dos documentos atualizadas, quando da definição dos PPROs (procedimentos
operacionais padronizados) e plano APPCC?
(isto caso a empresa tenha identificado a necessidade de atualizar alguma da
informação gerada nas fases preliminares do estudo).
A empresa mantém registros apropriados do comprometimento de
fornecedores/subcontratados (e, quando apropriado, subfornecedores) para com a
responsabilidade social?
Tais registros incluem o comprometimento por escrito daquelas organizações em:
a) estar em conformidade com todos os requisitos da norma SA 8000.
b) participar das atividades de monitoração da empresa, conforme solicitado;
c) prontamente implementar ação de reparação e ação corretiva para tratar quaisquer
não conformidades identificadas contra os requisitos da norma SA 8000;
d) pronta e completamente informar à empresa sobre qualquer e sobre todas as
relações de negócio relevantes com outro (s) fornecedores / subcontratados e sub-
fornecedores?
Quadro D.21. Continuação.
282
P.02.04
Identificação e avaliação de
perigos e riscos.
Foi estabelecida alguma metodologia que assegure que os impactos ambientais e
riscos para a saúde e segurança ocupacional significativos são identificados e
avaliados?
A organização assegura a identificação e avaliação dos perigos de forma a que os
produtos não causem danos à saúde do consumidor?
As atividades de rotina e as ocasionais; bem como incidentes, acidentes, atividades
passadas, presentes e planejadas foram consideradas nesta metodologia?
A metodologia providencia a classificação dos riscos para SST e a identificação
daqueles que devem ser eliminados ou, controlados?
A metodologia abrange também os processos, as instalações, os prestadores de
serviços e os visitantes, relativamente aos perigos e riscos para SST?
Foram estabelecidas medidas de controlo para os riscos de SST não aceitáveis?
P.02.05
Estabelecimento da
Sistemática para o acesso à
legislação.
Foi desenvolvido e implementado algum procedimento para identificar os requisitos
legais que a organização subscreva em matéria de segurança do alimento, meio
ambiente, saúde e segurança do trabalho e responsabilidade social?
A empresa assegura que os requisitos ambientais, de SST, de responsabilidade social
e de segurança dos alimentos das partes interessadas são identificados e comunicados
às unidades relacionadas?
Há um sumário das licenças / permissões aplicáveis e os requisitos a estas
relacionadas? Os requisitos para concessão de licenças/permissões são compilados?
É assegurada a tomada de ações corretivas nos casos de não conformidade com
requisitos legais?
Existe um procedimento para avaliação periódica do cumprimento da legislação e
regulamentação aplicáveis?
(CONTINUA)
Quadro D.21. Continuação.
283
P.02.06.
Política da Segurança dos
Alimentos, Meio Ambiente,
Saúde e Segurança e da
Responsabilidade Social.
A política ambiental, da segurança dos alimentos, da saúde e segurança ocupacional e
da responsabilidade social encontra-se definida, documentada e implementada?
A política é apropriada ao (s) local (ais) e a todas as atividades desenvolvidas?
Foram considerados os aspectos ambientais das atividades, produtos e serviços que
constituem potencial risco para SST e segurança dos alimentos?
Está incorporado na política da empresa o comprometimento com a melhoria
contínua e com o atendimento dos requisitos das normas, da legislação nacional e de
outras leis aplicáveis, assim como outros requisitos que a empresa subscreva?
É expresso, na política da empresa, o compromisso em respeitar os instrumentos
internacionais e suas interpretações em matéria de responsabilidade social?
A política da empresa é suportada por objetivos mensuráveis, em matéria de
segurança dos alimentos?
A política foi comunicada a todos os trabalhadores da empresa (quadro e
contratados)?
Foram definidos mecanismos para que a política da empresa esteja disponível ao
público?
Há evidências de que a política é periodicamente revista e que continua adequada à
organização?
(CONTINUA)
Quadro D.21. Continuação.
284
P.02.07
Identificação
dos objetivos do Sistema de
Gestão Integrado e respectivos
indicadores e metas e
definição do
Plano de Ação que inclua
ações respeitantes ao Sistema
de Gestão Integrado.
Há um procedimento para o estabelecimento dos objetivos do Sistema de Gestão
Integrado?
A definição dos objetivos, relativos à segurança dos alimentos, inclui a análise dos
resultados obtidos através da atualização do SGSA (Sistema de Gestão da Segurança
dos Alimentos)?
No estabelecimento e revisão dos objetivos foram considerados os requisitos legais e
outros aplicáveis, os perigos e riscos para a SST (Saúde e Segurança do Trabalho),
aspectos ambientais, as opções tecnológicas, os requisitos financeiros, operacionais e
de negócio e a opinião das partes interessadas?
Os objetivos e metas ambientais incluem o compromisso com a prevenção da
poluição?
Os objetivos do Sistema de Gestão Integrada (SGI) definidos são coerentes com a
política da empresa?
Os objetivos definidos são mensuráveis?
Foram estabelecidos objetivos ambientais e relativos à SST para cada função e nível
relevantes da organização?
Os objetivos de Responsabilidade Social (RS) foram definidos levando em conta os
aspectos relevantes levantados junto às partes interessadas, legislação nacional e
internacional e, os requisitos das normas?
São usados indicadores para medir o desempenho dos aspectos relevantes levantados,
e assim como, dos objetivos de RS?
Está definido e implementado um Programa/Plano de ação, que contemple ações para
atingir os objetivos do Sistema de Gestão Integrado (e que inclua as
responsabilidades, os meios e os prazos de realização)?
Os programas são corrigidos, quando relevante, de modo a endereçar alterações de
atividades, produtos, serviços ou condições de funcionamento da organização?
REALIZAR (D)
(CONTINUA)
Quadro
D.
21
. Con
tinuação.
285
D.01.01. Definição da Estrutura de Responsabilidade
D.01.01
Definição da Estrutura de
Responsabilidade.
Foram definidas, documentadas e comunicadas, as funções, responsabilidades e autoridade
no âmbito da gestão Integrada?
Existem evidências da designação do Responsável da Equipe de Segurança de Alimentos
pela gestão de topo?
O responsável da equipe de Segurança de Alimentos tem, para além de outras
responsabilidades, responsabilidade e autoridade para garantir o cumprimento dos
requisitos do SGSA?
Foram identificados os colaboradores a quem relatar problemas relacionados com o
Sistema de Gestão da Segurança dos Alimentos?
Foi comunicado dentro da organização, a necessidade e a importância de relatar os
problemas relativos à segurança dos alimentos a estes colaboradores?
Estes colaboradores designados têm responsabilidade para desencadear e registrar ações?
Foi designado um representante (individual ou grupo) específico da Direção no âmbito da
implementação e manutenção do Sistema de Gestão Integrada?
As funções, responsabilidade e autoridade do representante da Direção foram definidas e
documentadas no âmbito do Sistema de Gestão Integrada e reporte do desempenho do
sistema?
A Direção da empresa providenciou os recursos necessários para a implementação, o
controle e a melhoria do Sistema de Gestão Integrado? (recursos humanos e peritos
especializados, recursos tecnológicos e financeiros).
Quando utilizados peritos externos no desenvolvimento, implementação, funcionamento
ou avaliação do Sistema de Gestão de Segurança dos Alimentos, estão disponíveis
contratos que definem a responsabilidade e a autoridade?
A empresa proporciona condições para que funcionários sem função gerencial escolham
um representante de seu próprio grupo para facilitar a comunicação com a alta direção
sobre assuntos relacionados com a norma de Responsabilidade Social?
(CONTINUA)
Quadro
D.
21
. Continuação.
286
D.01.0
2
Treinamento,
Conscientização de todos
os funcionários.
.
(CONTINUA)
O pessoal, tendo em atenção os riscos da SST, SA (segurança dos alimentos) e impactes
ambientais associados às atividades que desempenham, tem a competência adequada, com
base na educação, formação profissional e/ou experiência?
A empresa assegura a realização de treinamentos, em matéria de SGI, de empregados
novos e/ou temporários quando da contratação?
A organização promove ações de formação para assegurar a competência necessária dos
seus colaboradores em matéria do SGI?
É realizada uma avaliação da eficácia dessas ações?
Existe um sistema para identificar e resolver quaisquer deficiências de formação/
competências, que tenha em atenção os diferentes níveis de responsabilidade, capacidade e
de risco?
Ao identificar as necessidades de formação, a empresa considera para além do
conhecimento direto, outras fontes de informação? Exemplos:
· constatações de auditorias realizadas;
· não conformidades detectadas;
· ocorrência de acidentes ou situações de emergência;
· ações corretivas desencadeadas;
· reclamações;
· análises efetuadas por ocasião da revisão do sistema de gestão integrada.
A equipe de Segurança dos Alimentos encontra-se formalmente nomeada?
Encontram-se asseguradas na equipe de Segurança dos Alimentos conhecimentos e
experiências multidisciplinares em termos de: processos, produtos, equipamentos, perigos
para a segurança dos alimentos?
São mantidos registros que demonstram que se encontram assegurados na equipe de
Segurança dos Alimentos os conhecimentos necessários?
Estão estabelecidos procedimentos que assegurem que todos os trabalhadores estão
conscientes da importância da conformidade com a política do SGI?
Estão estabelecidos e são mantidos procedimentos que assegurem que todos os
trabalhadores estão conscientes das conseqüências reais e potenciais para o SGI, das
atividades do seu trabalho e os benefícios do SGI decorrentes de uma melhoria do seu
desempenho individual?
Quadro
D.
21
. Continuação.
287
D.02. PROCEDIMENTOS DE COMUNICAÇÃO
D.02.01
Comunicação
São mantidos procedimentos que garantam que a informação pertinente sobre o SGI seja
comunicada de e para os trabalhadores e outras partes interessadas?
Este procedimento inclui o envolvimento dos trabalhadores no desenvolvimento e revisão
das políticas e procedimentos de gestão de riscos?
A informação relativa ao envolvimento e consulta dos trabalhadores, e demais partes
interessadas; se encontra documentada?
Foram consultados os trabalhadores sobre as mudanças que possam afetar a SST no local
de trabalho?
Foram informados os trabalhadores sobre quem é (são) o(s) seu(s) representante(s) em
matéria da SST e quem é o seu representante da Direção para a SST?
Há evidências de que a empresa realiza comunicações obrigatórias com os órgãos oficiais,
nomeadamente, no que diz respeito a informação do autocontrole dos aspectos
ambientais
?
Há evidências de que a empresa oferece informações e acesso às partes interessadas, as
quais buscam verificar conformidade com os requisitos do Sistema de Gestão da
Responsabilidade Social?
Estão definidas a responsabilidade e a autoridade para comunicar externamente
informações de Segurança dos Alimentos
?
A informação obtida pela comunicação externa é incluída como uma entrada para a
atualização do Sistema e revisão pela Gestão
?
A organização assegura que a equipe de Segurança dos Alimentos é informada
antecipadamente dos vários tipos de alterações
?
A equipe de Segurança dos Alimentos assegura que estas informações estão incluídas na
atualização do SGSA
?
A gestão de topo assegura que a informação relevante está incluída como entrada na
revisão pela Gestão
?
A empresa estabeleceu procedimentos para comunicar regularmente a todas as partes
interessadas dados e outras informações relativas ao desempenho frente aos requisitos de
Responsabilidade Social
? (Exemplos:
resultados das análises críticas pela alta direção e das
atividades de monitoração).
(CONTINUA)
Quadro D.21. Continuação.
288
D.03. Controle Operacional e Procedimentos Relacionados à Segurança dos Alimentos, Meio Ambiente, Saúde e Segurança Ocupacional.
D.03.01
D.03.02
Controle Operacional de Saúde
e Segurança do Trabalho e
Meio Ambiente.
Foram estabelecidos procedimentos documentados para as situações onde a sua
inexistência possa conduzir a desvios da política e dos objetivos e metas do SGI?
Estes procedimentos/instruções foram elaborados no sentido de permitirem estabelecer
regras conjuntas para o controlo ambiental, da segurança dos alimentos e da segurança?
Foram estabelecidos procedimentos relacionados com os aspectos ambientais
significativos e os riscos para a SST identificáveis em bens, equipamentos e serviços
adquiridos e /ou utilizados pela organização?
Estão disponíveis os EPI's (equipamentos de proteção individual) necessários nas
áreas/operações que assim os exigem?
Foram definidos e são mantidos procedimentos para o projeto de locais de trabalho,
processos de fabricação, instalações, máquinas, procedimentos operativos e de
organização de trabalho, incluindo a sua adaptação às capacidades humanas, a fim de
eliminar ou reduzir os riscos para a SST na sua origem?
Existe um sistema implementado que garanta que são comunicados os procedimentos e
requisitos relevantes, relativos aos riscos de SST, associados com bens, equipamentos ou
serviços aos fornecedores e subcontratados?
A relevância ambiental de materiais, maquinários, equipamentos e serviços adquiridos são
avaliados e, soluções alternativas são identificadas quando apropriado?
Estão especificadas exigências ambientais com relação à embalagem e rotulagem?
O carregamento correto de produtos perigosos é assegurado nas atividades da empresa?
Estas medidas também se aplicam aos resíduos?
A empresa introduziu a gestão de energia?
Foram especificados procedimentos com relação a evitar, separar, coletar, reciclar e dispor
resíduos?
A empresa efetua o tratamento de resíduos (cabeça, escamas, ossos, vísceras, etc.) de
acordo com as normas ambientais nacionais?
A empresa efetua tratamento e análise de efluentes e possui dados destas análises
disponíveis relativos a três meses anteriores para os efluentes que entram em percursos
naturais de água (rios, riachos, canais, estuários, etc)?
(CONTINUA)
Quadro 19. Continuação.
Quadro D.21. Continuação.
289
Para cada perigo para a Segurança dos Alimentos identificado foi determinado o seu nível
de aceitação no produto final mantendo registros com a justificativa associada?
Foi definida e documentada uma metodologia para avaliação dos perigos com base na sua
severidade e probabilidade de ocorrência?
O plano APPCC inclui testes analíticos para antibióticos proibidos e /ou metais pesados
para confirmar a adequação dos seus procedimentos de controle?
Existe detector de metais em estado de funcionamento adequado para verificação de
produtos finais?
Para os perigos relativamente aos quais na etapa anterior foi considerada relevante a
necessidade de definição de controle, foram selecionadas medidas de controle com
eficácia comprovada?
Foi definida e documentada uma metodologia para classificação da forma como as
medidas de controle identificadas irão ser geridas?
As medidas de controle a incluir nos PPROs e Plano APPCC foram validadas quanto à sua
eficácia?
Essa validação foi feita antes da sua implementação e após quaisquer alterações
introduzidas nas mesmas?
Foram documentos a totalidade dos PPROs?
São mantidas evidências (registros) da aplicação dos procedimentos de monitoramento,
bem como das ações de correção e ações corretivas definidas em caso de perda de controle
dos PPROs?
Os procedimentos de monitoramento permitem a antecipada tomada de ações em caso de
perda de controle de um PCC?
Existem evidências que asseguram que os limites críticos estabelecidos para as medidas de
controle permitem assegurar uma adequada separação entre os níveis aceitáveis e não
aceitáveis do perigo?
Existem registros associados ao controle dos PCCs?
Há evidências da tomada das ações previstas no caso de desvios aos limites críticos para
os PCCs?
290
D.03.03
Sistema de
Rastreabilidade.
A organização mantém registros dos lotes da totalidade das matérias-primas, ingredientes,
e materiais em contato com o produto que recebe dos seus fornecedores?
A organização mantém registros da utilização de cada um destes lotes no processo de
fabricação/comercialização?
A organização mantém registros dos lotes de produtos que expede para cada um dos seus
clientes?
Encontra-se assegurada a ligação entre os registros de compra/ recepção, processamento e
expedição onde se encontram os referidos lotes?
O tempo definido para manutenção dos registros através dos quais se encontra assegurada
a rastreabilidade aos lotes:
- É adequado por forma a dar respostas a requisitos aplicáveis (exigências legais ou de
clientes)?
- Assegura a sua disponibilidade para efeitos de avaliação do Sistema, tratamento de
produtos potencialmente não seguros e/ou retirada?
Todos os lotes de produção certificadas se encontram devidamente etiquetados e mantidos
separados de outros produtos em todo o processo de produção?
Os registros de rastreabilidade são mantidos para cada um dos parâmetros especificados,
referente a cada lote produção, a fim de permitir o rastreio do produto de volta para as
unidades de produção de origem?
(CONTINUA)
Quadro D.21. Continuação.
291
D.03.04
Preparação e Atendimento
a emergências.
Foram estabelecidos e documentados planos e procedimentos para a identificação e
resposta a potenciais situações de incidentes, acidentes e emergência?
Existem tais planos para a identificação dos riscos potenciais e especificação das medidas
de precaução correspondentes, mitigação de risco e respostas a emergências?
Foram descritos planos para operação de alarme, evacuação, rota de fuga e combate a
incêndio?
Os procedimentos e planos de prevenção e resposta a emergência são analisados e revistos
quando necessários (em particular após a ocorrência de um acidente ou emergência e
também na seqüência da reavaliação dos riscos)?
Há evidências de que o pessoal da empresa é informado sobre as medidas de emergência?
Os resultados das simulações são aceitáveis?
Está especificada a notificação de organismos externos quando da ocorrência de eventos
de incidentes perigosos, acidentes e emergências?
Os acidentes e incidentes com produtos perigosos são registrados e avaliados
regularmente?
D.03.05
D.03.06
Controle de Fornecedores Existem programas:
De higiene?
De capacitação e BPF ou Boas Práticas de Aquicultura?
De controle da matéria-prima ?
De controle integrado de pragas e outros animais?
Existem procedimentos documentados pela empresa para avaliar e selecionar fornecedores
/ subcontratados (e, quando apropriado, sub-fornecedores), com base em sua capacidade
de atender aos requisitos do Sistema de Gestão da Responsabilidade Social?
A empresa possui especificações de qualidade documentadas para a aquisição de matérias-
primas e embalagens?
D.03.06 Requisitos da SA 8000 que devem ser operacionalizados pela empresa.
(CONTINUA)
Quadro D.21. Continuação.
292
D.03.06.01
Direitos Humanos
Fundamentais
(Trabalho Infantil e
Trabalho Forçado ou
Compulsório).
A empresa assegura o não envolvimento e/ou apoio a utilização de trabalho infantil?
Estão estabelecidos e documentados as políticas e procedimentos para reparação de
crianças que forem encontradas trabalhando em situações que se enquadrem na definição
de trabalho infantil?
Nestes procedimentos está claro que as crianças encontradas em situações caracterizadas
como trabalho infantil deverão receber apoio adequado para possibilitar que freqüentem e
permaneçam na escola até passarem a idade de criança?
Há evidências de que estes procedimentos foram comunicados aos funcionários e a outras
partes interessadas?
Encontram-se estabelecidos e documentados as políticas e procedimentos para promoção
da educação para:
Crianças cobertas pela Recomendação 146 da OIT?
Trabalhadores jovens que estejam sujeitos às leis obrigatórias locais de educação ou que
estejam freqüentando escola?
Estes procedimentos incluem meios para assegurar que tal criança ou trabalhador jovem
não esteja empregado durante o horário escolar?
Está claro, em tais procedimentos, que as horas combinadas de transporte diário (de/ e
para a escola e trabalho), período escolar e horário de trabalho não devem exceder a 10
horas por dia?
Os procedimentos e as políticas foram comunicados aos funcionários e a outras partes
interessadas?
A empresa assegura que não expõe crianças ou trabalhadores jovens a situações, dentro ou
fora do local de trabalho, que sejam perigosas, inseguras ou insalubres?
A empresa assegura que não se envolve, nem apóia a utilização de trabalho forçado?
Há evidências de que a empresa não solicita aos seus funcionários fazer ‘depósitos’ ou
deixar documentos de identidade quando iniciarem o trabalho com a empresa?
A empresa assegura o não envolvimento e/ou apoio a utilização de trabalho infantil?
(CONTINUA)
Quadro D.21. Continuação.
293
D.03.06.02
Saúde e Segurança no
Trabalho.
Caso sejam fornecidas para os funcionários, instalações de dormitório, a empresa assegura
que sejam limpas, seguras e atendam às suas necessidades básicas?
Caso as refeições sejam oferecidas pela empresa são estas servidas em locais adequados e
em acordo com os costumes?
Os primeiros socorros estão à disposição dos trabalhadores na sua fábrica?
A empresa fornece os cuidados médicos adequados para os trabalhadores, incluindo o
acesso ou a comunicação com autoridades médicas em caso de emergências ou acidentes?
D.03.06.03
Liberdade de Associação
e Direito à negociação
coletiva.
Há evidências de que a empresa respeita o direito de todos os funcionários de formarem e
associarem-se a sindicatos de trabalhadores de sua escolha e de negociarem
coletivamente?
São facilitados canais de comunicação entre os trabalhadores e sindicatos?
A Organização dispõe de um local para o funcionamento de um sindicato?
Nas situações em que o direito à liberdade de associação e o direito de negociação coletiva
forem restringidos por lei, a empresa facilitou meios paralelos de associação livre e
independente e de negociação para todos esses funcionários?
D.03.06.04
Discriminação
A empresa assegura que os representantes de tais funcionários têm acesso aos membros de
seu sindicato no local de trabalho e estão protegidos contra discriminação?
Existem evidências de que a empresa não se envolve ou apóia a discriminação na
contratação?
Para cada nível funcional são elaborados e divulgados os perfis de competências?
Os critérios de seleção e recrutamento são divulgados previamente?
A abertura de concurso para o preenchimento de postos de trabalho é divulgada e fornece
todas as indicações necessárias sobre a candidatura e o processo de seleção aos
trabalhadores/as eventualmente interessados/as?
A empresa considera a não existência de qualquer forma de discriminação em todos os
atos relacionados com a vida do/a trabalhador/a (remuneração, acesso a treinamento,
promoção, encerramento de contrato, aposentadoria)?
A Organização possui algum programa para a integração de trabalhadores/as provenientes
de grupos desfavorecidos?
(CONTINUA)
Quadro D.21. Continuação.
294
D.03.06.05
Práticas Disciplinares A empresa dispõe de mecanismos que coíbam o comportamento, inclusive gestos,
linguagem e contato físico, que seja sexualmente coercitivo, ameaçador, abusivo ou
explorativo.
Há evidências de que a empresa não se envolve com ou apóia a utilização de punição
corporal, mental ou coerção física e abuso verbal?
D.03.06.6
Horário de Trabalho As leis aplicáveis sobre horário de trabalho são cumpridas pela empresa?
A semana de trabalho normal excede a 48 horas?
Aos empregados é garantido, pelo menos, um dia de folga a cada período de sete dias?
Todo trabalho extra é remunerado em base especial?
O trabalho extra excede a 12 horas por empregado por semana?
D.03.06.07
Remuneração Os salários pagos, pela empresa, por uma semana padrão de trabalho satisfazem ao menos
os padrões mínimos da indústria?
Estes são suficientes para atender às necessidades básicas dos funcionários e proporcionar
alguma renda extra?
A empresa assegura que deduções dos salários não são feitas por razões disciplinares?
O acesso às tabelas salariais de toda a Organização é facultado?
Existem regras claras na atribuição de benefícios complementares da retribuição base,
nomeadamente participação nos lucros, prêmios anuais, gratificações e bonificações?
A empresa assegura que os salários e benefícios são pagos em conformidade com todas as
leis aplicáveis?
A remuneração é feita em espécie ou na forma de cheque (da maneira que seja
conveniente para os trabalhadores)?
Há evidências de que a empresa não pratica arranjos de contrato apenas por trabalho
executado e esquemas de falso aprendizado (estágio), numa tentativa de não cumprir com
as suas responsabilidades para com os funcionários?
É demonstrada na Organização a ligação entre a política salarial e as avaliações de
desempenho?
(CONTINUA)
Quadro D.21. Continuação.
295
D. 04.Requisitos Adicionais de Responsabilidade Social
D.04.01
Elaboração e
Distribuição do Código de
Ética.
O Código de ética foi elaborado levando em consideração os principais riscos
identificados na Fase PLANEJAR, bem como os principais stakeholders da organização
identificados?
O código de ética /conduta foi disponibilizado para as partes interessadas relevantes?.
A empresa implementou sistemas de verificação do cumprimento do código?
D.04.02
Apoio ao
Desenvolvimento do
Fornecedor
Foram identificados mecanismos implantados pela empresa para sua relação responsável
com os fornecedores, tais como: ações de treinamento e sensibilização, apoio à formação
de cooperativas ou redes, negociação com pequenos fornecedores localizados na
comunidade?
D.04.03
Compromisso com o
Desenvolvimento
Profissional
A empresa dispõe de estratégias de educação e desenvolvimento profissional?
D.04.04
Gestão Participativa
Foram observados mecanismos adotados pela empresa para assegurar incentivos à
motivação, criatividade, inovação dos trabalhadores/as, valorizando as suas contribuições?
D.04.05
Ação Social
Existem ações implementadas pela empresa em benefício da sociedade e alinhadas com a
sua estratégia?
C.01. VERIFICAR
(CONTINUA)
Quadro D.21. Continuação.
296
C.01.01
Monitoramento e
Medição.
Os procedimentos prevêem medições aos parâmetros ambientais relevantes (p. ex.
consumo de energia, consumo de água, consumo de ar comprimido, consumo de recursos
operacionais, uso de materiais ambientalmente relevantes, etc.) em equipamentos e
maquinários?
Os procedimentos prevêem medições reativas do desempenho para a monitoramento de
acidentes, doenças, incidentes e outras evidências históricas do desempenho ambiental
deficiente e, em SST?
Os equipamentos de monitoramento usados para o SGI são adequadamente calibrados e
sujeitos a manutenção e estão disponíveis os registros respectivos?
Essa calibração ou verificação é rastreável a padrões de medição internacionais ou, na sua
ausência, encontram-se registrada a base utilizada para o controle?
Os equipamentos encontram-se protegidos de danos e deteriorações?
Se aplicável, a aptidão do software utilizado no monitoramento e medição de requisitos
específicos é confirmada periodicamente?
Os parâmetros ambientais relevantes (p. ex. consumo de energia, consumo de água,
consumo de ar comprimido, consumo de recursos operacionais, uso de materiais
ambientalmente relevantes, etc.) são monitorados em equipamentos e maquinários?
Os balanços de entrada e saída requeridos legalmente são mantidos e devidamente
entregues aos organismos externos (declaração de emissões, inventário de resíduos,
esquema de gestão de resíduos)?
Os procedimentos prevêem medições proativas do desempenho que monitorizem a
conformidade com o programa de gestão ambiental e da SST, com critérios operacionais e
com os requisitos legais e regulamentares aplicáveis?
Os procedimentos prevêem medições aos parâmetros ambientais relevantes (p. ex.
consumo de energia, consumo de água, consumo de ar comprimido, consumo de recursos
operacionais, uso de materiais ambientalmente relevantes, etc.) em equipamentos e
maquinários?
(CONTINUA)
Quadro D.21. Continuação.
297
C.01.01.02
Acidentes, Incidentes,
Não Conformidades e
Ações Corretivas e
Preventivas de SST e
Meio Ambiente.
Foram estabelecidos e são mantidos procedimentos que definam responsabilidades e
autoridade para tratar, analisar e investigar acidentes, incidentes e não conformidades?
As ações corretivas e preventivas são apropriadas à dimensão dos problemas e
proporcionais aos riscos em presença para a SST?
Tais ações são apropriadas relativamente aos impactos ambientais?
A organização não avalia apenas as não-conformidades como também as não-
conformidades potenciais?
Todas as funções relevantes da organização são informadas sobre as ações corretivas e
preventivas?
(CONTINUA)
Quadro D. 21. Continuação.
298
C.01.01.03
Não conformidades e
ações corretivas para a
Segurança dos Alimentos.
A organização planejou as seguintes atividades de verificação para o SGSA:
- Da implementação dos PPRs?- Da atualização da entrada de perigos?
- Da implementação e eficácia dos PPROs e elementos do plano HACCP?
- O planejamento das atividades de verificação define o propósito, os métodos, a
freqüência e as responsabilidades pelas mesmas?
- Os resultados de verificação são registrados e comunicados à Equipe da Segurança dos
Alimentos?
-Quando os resultados relativos a amostras de produto acabado evidenciam que os níveis
de aceitação do perigo foram ultrapassados, os lotes do produto afetado são tratados como
potencialmente não seguros?
Quanto ao SGSA, a organização definiu procedimentos documentados para:
- Tratar os produtos quando ocorrem desvios aos limites críticos para os PCCs ou perda de
controle dos PPROS?
- Definir ações corretivas?
- Definir os procedimentos a seguir na recolha de produto do mercado?
A organização analisa/revê as tendências dos resultados de monitoramento por forma a
avaliar a eventual necessidade de tomar ações?
Os produtos que resultam de processos em que ocorrem desvios aos limites críticos para
os PCCs são tratados como potencialmente não seguros e são retidos para avaliação até
serem dados como seguros ou ser definido outro tratamento?
No caso de determinado produto – que já tenha saído para o mercado - ser dado como não
seguro, é desencadeado o procedimento de sua recolha do mercado?
Os produtos fabricados sob condições em que ocorrem falhas nos PPROs são avaliados
quanto à causa das falhas bem como ao seu impacte em termos de Segurança dos
Alimentos por forma a definir o tratamento a dar aos mesmos?
Os procedimentos de recolha são testados e o resultado desse teste analisados?
(CONTINUA)
Quadro D.21. Continuação.
299
C.0101.04
Trato de Preocupações e
adoção de ações
corretivas frente a
Responsabilidade Social
A empresa possui mecanismos implementados para investigar, tratar e responder às
preocupações de trabalhadores e outras partes interessadas, com respeito à política da
empresa e/ou frente aos requisitos do Sistema de Gestão de Responsabilidade Social?
A empresa assegura que qualquer trabalhador que forneça informações relativas ao
Sistema de Gestão de Responsabilidade Social não sofre repreensão, dispensa ou qualquer
forma de discriminação?
C.01.01.05
Auditoria
Foram estabelecidos devidamente implementados procedimentos e programa para a
realização de auditorias internas ao Sistema de Gestão Integrada?
O programa de auditorias é baseado nos resultados das avaliações do risco das atividades
da organização e nos resultados de auditorias anteriores?
O programa das auditorias em consideração a importância dos processos e das áreas a
serem auditadas?
Foram definidos os critérios, o âmbito, a freqüência e os métodos da auditoria?
As auditorias confirmam que o Sistema de Gestão Integrada está adequadamente
implementado e mantido e é eficaz no cumprimento da política e objetivos da
organização?
Os procedimentos de auditoria incluem como são reportados os resultados e como são
comunicados à Direção e funções envolvidas?
Sempre que possível, as auditorias são realizadas por pessoas independentes das que
detêm a responsabilidade direta pela atividade que está a ser examinada?
A. ATUAR
(CONTINUA)
300
A.01.01
Revisão pela gestão.
São realizadas revisões periódicas pela Direção, ao seu mais alto nível, para assegurar que
o Sistema de Gestão Integrada continua adequado, suficiente e eficaz?
O processo de revisão assegura que é recolhida a informação necessária que permita à
Direção efetuar uma adequada avaliação?
Na revisão pela Direção são tidos em conta os resultados das auditorias, alterações de
circunstâncias e o compromisso com a melhoria contínua?
As revisões pela Direção permitem a demonstração da melhoria contínua?
A revisão pela Direção encontra-se documentada?
A revisão pela gestão tem em conta a eventual necessidade de alteração da política, dos
objetivos, e de outros elementos do Sistema?
A.01.02
Melhoria contínua do SGI
A gestão de topo assegura que a organização melhora continuamente da eficácia do
Sistema através da utilização da (s):
Comunicação?
Revisão pela gestão?
Avaliação dos resultados individuais das atividades de verificação?
Análise dos resultados individuais das atividades de verificação?
Validação das combinações de medidas de controle?
Ações corretivas?
Atualização do Sistema de Gestão da Segurança dos Alimentos?
Quadro D.21. Continuação.
301
APÊNDICE E. Lista de verificação para a avaliação do Programa de Pré-
Requisitos (Boas Práticas de Fabricação).
302
APÊNDICE E- AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE PRÉ-REQUISITOS.
O quadro E.1 apresenta uma lista de verificação para o cumprimento dos Pré-
Requisitos (Boas Práticas de Fabricação e Procedimentos Operacionais Padronizados.
É recomendável que a empresa cumpra tais requisitos antes de prosseguir para a
Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle, visto que o não cumprimento daqueles
acarretará em um número maior de Pontos Críticos de Controle.
Quadro E.1: Lista de Verificação para a Avaliação do Programa de Pré-Requisitos.
P.01.02. Avaliação do Programa de Pré-Requisitos.
Assunto Requisito S N
Programas de
pré-requisitos.
Os Programas de Pré-Requisitos (PPRs) estão
documentados e são adequados à realidade da organização?
Os Programas de Pré-Requisitos (PPRs) tomam em
consideração os requisitos aplicáveis (legais,
regulamentares, clientes), bem como o código de boas
práticas do setor?
Os Programas de Pré-Requisitos (PPRs) encontram-se
implementados em todos os processos e locais abrangidos
pelo âmbito do Sistema?
Abastecimento
de água
O abastecimento de água é suficiente?
Há proteção para refluxo e/ou presença de conexão cruzada
entre águas potáveis e não potáveis?
As tubulações aéreas se encontram identificadas com o
código de cores estabelecido (água potável – azul; gás –
amarelo; vapor – cinza prateado; ar comprimido – azul
claro; águas sujas – negro)?
Existe provisão adequada de água quente/vapor?
Os reservatórios de água encontram-se
A. Protegidos?
B. Controlados?
C. Em localização adequada?
D. Fácil acesso?
E. Em material adequado?
Há cronograma de lavagem e desinfecção dos reservatórios
com comprovação do seu devido cumprimento?
Há controle do teor de cloro residual livre?
Há identificação nos pontos de coleta de água?
O controle laboratorial de água de abastecimento para
contaminantes químicos e microbiológicos está sendo
realizado por laboratório externo?
A água utilizada no processamento do pescado está em
acordo com os requisitos da legislação para contaminantes
químicos e microbiológicos, assim como para cloro
residual livre?
Localização e/ou proteção dos dosadores de cloro
inadequada?
Existe alarme no tanque da solução de cloro?
O silo de gelo se apresenta em condições de higiene
adequadas?
303
Gelo
O gelo utilizado no processo, incluindo aquele adquirido de
terceiros, é testado quanto à presença de contaminantes
químicos e microbiológicos por laboratórios externos e
oficiais, sendo mantidos os registros?
O gelo apresenta condições higiênico-sanitárias adequadas
(limpo, fabricado com água potável, etc; de procedência
conhecida?
Higiene das
superfícies de
contato com o
produto.
As superfícies de contato com o produto são limpas e
higienizadas de acordo com os procedimentos
estabelecidos no programa?
Equipamentos e utensílios: forma, construção e materiais
são apropriados a uma adequada limpeza ou higienização,
evitando contaminação do produto?
Foram constatadas boas condições de limpeza e de
higienização de equipamentos e utensílios?
A organização realiza análises microbiológicas nas
superfícies de contato com os alimentos após a limpeza e
sanitização para verificação da sua eficácia?
As paredes e outras superfícies gerais das instalações se
encontram limpas, livres de crescimento de fungos e não
entram em contacto direto com o produto?
Os resultados das análises microbiológicas realizadas
refletem o esforço da organização em melhorar a eficiência
da higienização, fato este evidenciado por baixas contagens
de microorganismos nas superfícies de contato?
Prevenção da
contaminação
cruzada
O layout é adequado (sem contra fluxo, contaminação
cruzada, etc.)?
Ocorre separação suficiente por espaço ou outros meios,
evitando que o produto seja contaminado ou perca
qualidade?
A pavimentação das áreas externas é adequada?
Os locais destinados a higiene pessoal estão providos de
produtos aprovados para o fim?
Os resíduos sólidos e líquidos são eliminados de forma
sanitária, de forma a evitar a contaminação cruzada?
A lavanderia obedece aos requisitos quanto à: localização,
manutenção, higiene, organização, equipamentos e
materiais?
Em caso de terceirização deste serviço é verificada a
existência de contrato com a lavanderia, monitoramento
adequado da empresa terceirizada?
O refeitório atende aos requisitos quanto à: localização,
manutenção, higiene, organização, lavatório?
Os sanitários de tripulantes e outros obedecem aos
requisitos quanto à: localização, manutenção, higiene,
organização?
Há local definido para guarda dos protetores de uniformes
e roupas de frio em conformidade com os requisitos quanto
à: localização, manutenção, higiene, organização?
304
A área suja da indústria é separada fisicamente em relação
à área limpa, de forma a garantir que contaminantes não
são transferidas para zonas sensíveis?
Caixas plásticas, pallets, containers, utensílios, gelo usados
na área suja são mantidos separados daqueles utilizados na
área limpa?
O escoamento da água utilizada no processamento é feita
da área de alta segurança (cozidos e produtos acabados)
para a área suja?
Os produtos permanecem fora do piso e protegidos no
momento da higienização a fim de se evitar a sua
contaminação?
Higiene dos
manipuladores
Os manipuladores de alimentos apresentam uniformização
completa e adequada?
Os manipuladores de alimentos apresentam hábitos
higiênicos adequados (sem uso de adornos, unhas curtas e
limpas, barbas/bigodes aparados, etc.)?
Os manipuladores que trabalham com alimentos,
embalagens e superfícies operacionais de contato com os
alimentos, tomam precauções necessárias para evitar
contaminações (higienização de instrumental, lavagem das
mãos, etc.)?
Há quantidade suficiente de papel toalha não reciclado
descartável ou outro mecanismo adequado para a secagem
das mãos e sabonete líquido em instalações sanitárias?
A empresa acompanha o cumprimento do correto uso de
instalações sanitárias, incluindo higienização das mãos?
Os vestiários obedecem aos requisitos quanto à:
localização, manutenção, higiene, ventilação, número de
chuveiros, número de armários ventilados, área para troca
de uniforme, iluminação?
Os sanitários obedecem aos requisitos quanto à:
localização, manutenção, higiene, ventilação, número de
vasos, número de pias, iluminação?
Prevenção contra
a contaminação
Proteção contra a
contaminação
Os alimentos, materiais de embalagem e as superfícies de
contato estão devidamente protegidos contra a
contaminação causada por:
A. Lubrificantes/combustíveis?
.B Pesticidas/praguicidas?
C. Produtos de limpeza/higiene?
D. Condensação?
E. Outros contaminantes químicos, físicos e/ou
biológicos?
A empresa utiliza todos os produtos químicos, incluindo
compostos clorados, na dosagem recomendada?
Todos os trabalhadores que manipulam produtos químicos
(cloro, p.ex.) estão devidamente treinados no seu uso?
Os registros de acompanhamento da utilização de produtos
químicos durante a produção de alimentos são mantidos
disponíveis e são facilmente recuperáveis?
O local de armazenagem é adequado?
305
Agentes tóxicos
O acesso é controlado?
Possuem registro junto ao órgão competente (MAPA)?
O produto encontra-se identificado adequadamente?
Sua armazenagem ocorre de forma adequada?
O produto se encontra dentro do prazo de validade?
O agente é utilizado corretamente?
Controle do
estado de saúde
Existem mecanismos para controlar a presença de sinais
clínicos nos trabalhadores de doenças contagiosas (tosse,
espirros, feridas, infecções cutâneas, etc) à chegada e
durante o trabalho na produção de alimentos e áreas de
embalagem?
Há registros deste procedimento?
A organização efetua controle, no retorno ao trabalho, das
condições de saúde dos operários após afastamento
médico?
Controle
integrado de
pragas e outros
animais.
Existem barreiras para evitar o acesso de pragas ou outros
animais?
Há evidências da existência de qualquer tipo de material
que propicie abrigo e alimento para pragas (sucatas, lixos,
entulhos, matos)?
Existem telas milimétricas nas aberturas?
Estão instaladas cortinas de ar ou similar nas portas?
Os produtos utilizados no controle de pragas possuem
autorização junto ao órgão oficial competente ?
A empresa possui um procedimento para inspeção do
controle de pragas, que inclui um mapa de localização de
armadilhas, a limpeza periódica e registros de pragas
capturadas?
Os locais onde estão as iscas e armadilhas conferem com
os indicados no mapa de localização?
Há evidências da presença de roedores nas áreas de
manipulação e/ou armazenamento (fezes, urina)?
Design e
Construção
A empresa utiliza equipamentos e superfícies de contato
com os alimentos em material adequado, não poroso
Os cantos entre as paredes e pisos das instalações são
arredondados para evitar o acúmulo de resíduos e
contaminantes?
A declividade do piso permite uma drenagem adequada a
fim de evitar o acúmulo de resíduos e contaminantes?
O bloqueio sanitário (lava-botas e pia para higienização das
mãos) é posicionado em local que não possa ser facilmente
evitado pelos trabalhadores?
Os equipamentos utilizados pela empresa foram
concebidos de forma a evitarem a contaminação?
Manutenção de
instalações e
equipamentos
Ausência de deficiências nas dependências que possam
afetar diretamente o produto e/ou material de embalagem
e/ou superfície de contato:
A. Pisos?
B. Paredes?
306
C. Teto?
Há condições de iluminação suficientes a fim de que as
operações transcorram de forma adequada, sem afetar a
qualidade do produto?
Lâmpadas e encontram protegidas?
Equipamentos e utensílios se apresentam em condições
adequadas e/ou são retirados do ambiente do trabalho
quando necessário?
As superfícies de contato com o produto estão em
condições adequadas de conservação?
A empresa possui programa de manutenção preventiva?
Este programa de manutenção é eficaz?
Controle de
transporte da
matéria-prima e
do produto final
Existem procedimentos de controle das condições de
limpeza e higienização dos veículos transportadores de:
Matéria-prima?
Produto final?
Manutenção do
produto e
estocagem
Os registros de monitorização das temperaturas das
câmaras de estocagem refletem não mais do que 3 ° C de
desvio, a partir -18 ° C, e os produto se encontrava
congelados durante a inspeção?
Os produtos armazenados nas câmaras frigoríficas se
encontram devidamente acondicionados em pallets,
obedecendo a critérios de espaçamento mínimo em relação
às paredes, piso, teto e formando corredores entre os
mesmos.
Os produtos congelados embalados em sacos ou caixas ou
mestres estão devidamente etiquetados com números de
identificação dos lotes?
Monitoramento
dos PPRs.
Foi definido um planejamento para a verificação da
implementação e adequação de todos os PPRs?
São mantidos registros da verificação dos programas de
PPRs bem como das ações desencadeadas?
9. ANEXOS
308
ANEXO A– Políticas e Formulários da SA 8000.
309
ANEXO A– POLÍTICAS E FORMULÁRIOS DA SA 8000. (Fonte: Leipziger, 2003)
Quadro A.1. Lista de verificação de conformidade do fornecedor com a SA 8000
Trabalho infantil
• Política da empresa sobre trabalho infantil.
• Política de jornada de trabalho.
• Inclusão de políticas no manual do funcionário.
• Lista de verificação no formulário dos documentos apropriados para apurar a idade.
• Item na lista de verificação na ficha individual do trabalhador de cópia de verificação
do documento incluído na ficha.
• Escala de horário dos ônibus locais que afetam os jovens trabalhadores.
• Localização das escolas nas proximidades.
• Plano básico de recuperação e diretrizes para qualquer criança encontrada
trabalhando.
• Informação sobre qualquer programa educacional oferecido para jovens aprendizes ou
internos.
Nota: Para aquelas empresas em que é pouco provável a existência do trabalho infantil,
esta seção será relativamente fácil.
Trabalho forçado
• Política da empresa sobre trabalho infantil.
• Contrato de emprego se houver, incluindo a natureza voluntária do emprego,
liberdade para sair e procedimento para a demissão. Qualquer norma pertinente às
penalidades associadas com o abandono ou cessação do trabalho.
• Normas de segurança: discrição de cargos.
• Normas de segurança: folha de presença na entrada e na saída (a existência deste
documento pode indicar que os funcionários não possuem a liberdade de ir e vir).
Saúde e segurança
• Política da empresa sobre saúde e segurança.
• Manual de treinamento da empresa sobre saúde e segurança.
• Escala de treinamento para funcionários sobre saúde e segurança.
• Um livro de registros indicando que funcionários finalizaram ou não o curso de
treinamento (os trabalhadores devem assinalar que completaram o curso).
• Lista de verificação dos atendimentos.
• Treinamento específico para aqueles funcionários treinados em primeiros socorros.
• Treinamento específico para aqueles funcionários treinados em primeiros socorros.
• Treinamento específico para os instrutores de cursos de treinamento.
• Representantes da alta gerência: descrição do cargo acerca dos assuntos de saúde e
segurança (veja acima).
• Política sobre equipamento de proteção.
• Lista de verificação para observação e uso correto de equipamento de proteção.
• Política sobre os níveis de iluminação, qualidade do ar, qualidade da água e
regularidade dos testes.
(continua)
310
•
Relatórios sobre os níveis de iluminação, qualidade do ar, qualidade da água e testes
de portabilidade da água.
• Lista de conteúdo dos kits de primeiros socorros.
• Química tóxicas/substâncias danosas: procedimentos para a identificação, rotulação e
manuseio apropriado.
• Procedimentos e lista de verificação para saneamento, limpeza dos banheiros e áreas
de alimentação.
• Procedimentos e listas de verificação para armazenagem segura de alimentos com
controle de refrigeração.
• Formulários para relatórios de acidentes.
• Procedimentos para assistência médica emergencial externa.
• Formato para ações reparadoras para acidentes ou condições consideradas perigosas.
• Procedimentos e listas de verificação para simulações de acidentes, plano de
evacuação, extintores de incêndio, manutenção de sprinklers e teste limpeza e
observância de liberação de corredores e saídas.
• Registro das visitas de inspetores e auditores.
Liberdade de associações e negociações coletiva
• Política da empresa acerca de negociação coletiva.
• Políticas para incluir procedimentos para eleição e uso das instalações da empresa ou
bases para reuniões.
• Descrição de comitês de trabalhadores.
• Política as sobre como, o que e quando os representantes dos trabalhadores são
eleitos.
• Discrição dos relacionamentos entre representantes da gerência e representantes sem
cargo gerencial.
• Reuniões: freqüência, formato para minutas, distribuição rotativa de minutas.
• Caso exista um sindicato, cópia de todos os acordos entre a empresa e o sindicato.
Discriminação
• Política da empresa sobre discriminação.
• Política da empresa sobre o assédio sexual.
• Políticas da empresa sobre assédio sexual.
• Políticas da empresa na contratação e emprego durante a gravidez.
• Formulário de admissão a empregos não-discriminatório.
• Diretrizes para entrevistas de empregos não-discriminatórias.
• Formulário de reclamação contra discriminação e procedimentos de reclamação.
• Análise de pagamento e promoção por sexo.
• Agenda de seções de treinamento acerca da conscientização da discriminação e livro
de registro de pessoas atendidas e não atendidas.
• Esboço do curso de treinamento.
• Políticas de recuperação para violações discriminatórias.
• Relações de qualificações para o treinador de conscientização.
• Cópias dos anúncios usados para a solicitação de funcionários (estes não devem
incluir especificações, tais como sexo, idade ou grupos étnicos ou religiosos).
(continua)
Quadro A.1. Continuação
311
•
Lista de verificação contendo fichas pessoas.
Práticas disciplinas
• Políticas disciplinares e de revisão do desempenho da empresa.
• Procedimentos disciplinares e apelação do desempenho.
• Formulários de revisão do desempenho.
• Formulários: (1) necessidade de melhorias; (2) advertência; (3) formulários de ação
corretiva e (4) formulário de recurso.
• Lista de regras que se violadas resultam em ação disciplinar (especifique a severidade
da ação para cada infração).
• Orientação para obter formulários e a quem recorrer.
• Discriminações da disponibilidade da política dos procedimentos de recursos para
representantes dos trabalhadores ou advogados dentro ou fora da empresa (sindicatos
ou ONGs).
Jornada de trabalho
• Políticas de jornada de trabalho, especificando o horário máximo mensal solicitado,
folgas (férias e motivos pessoas), licença médica, sem trabalho em casa intervalo e
almoço.
• Horário extra máximo e circunstância sob as quais o horário extra será exigido do
versus o voluntário e a base de cálculo para pagamento das horas extras.
• Programa por tarefa e sua relação com o horário extra.
• Formulário de produtividade unitária em comparação com as horas trabalhadas (e
números de funcionários).
• Formulários detalhados as unidades enviadas por período de tempo.
Remuneração
• Políticas de remuneração, incluindo uma descrição dos requisitos para o salário
mínimo, remuneração de horas extras, treinamento, aprendizagem e/ou salário
temporário.
• Documentação das circunstâncias que podem envolver a dedução nos salários
especificando a quantia e modo de cálculo de cada dedução.
• Época e método de pagamento (em dinheiro, cheque ou outro), pontualidade da
remuneração.
• Avaliação da adequação dos salários ás necessidades básica.
Sistemas de gestão
• Política de freqüência e produtividade da revisão da alta gestão acerca das questões
envolvendo a responsabilidade social e nomeação de um representante de alta gestão.
• Política sobre o método de escolha de pessoa não-participante da gestão para
representar os trabalhadores perante a gerência.
• Descrições dos cargos de representante participante e não-participante da gestão para
questões sócias.
• Cartas, formulários, ordens de compra e/ou contratos com fornecedores que definam
as responsabilidades dos fornecedores para adequação aos padrões sociais.
(continua)
Quadro A.1. Continuação
312
•
Política e descrição de programas para os fornecedores, incluindo colaboração e ação
corretiva.
• Política de público e outros acessos ao desempenho da empresa acerca de questões
sociais.
• Formulário exibido os pré-contratos com fornecedores.
• Lista de verificação para auditores de fornecimento (podem ser os mesmos contidos
nesta lista);
- política sobre a tradução de políticas em outras línguas;
- identificação de gestor da SA 800.
Quadro A. 2. Formulário da política de trabalho infantil
Política de trabalho infantil
A idade obrigatória para freqüência à escola nesta localidade é de ______________________
As horas (e dias) exigidas para freqüência escolar são de _____________________________
A idade mínima exigível pela legislação para o trabalho nestas instalações _______________
(A empresa) não tolerará o uso do trabalho infantil em nossas instalações. Os trabalhadores
devem ter a idade mínima de 15 anos, não serão mais jovens do que a idade obrigatória para
freqüentar escola, e terão ao menos a idade mínima exigida pela legislação local para
solicitar emprego neste tipo de ambiente de trabalho.
Caso se encontre uma criança trabalhando em nosso copo de funcionários, será colocado em
ação um programa de recuperação da seguinte forma:
Qualquer criança abaixo de 13 anos será imediatamente retirada do local de trabalho e
introduzida em um programa de educação em tempo integral. No caso das crianças entre 13 e
14 anos, o programa de recuperação incluirá a educação (mediante a redução da criança à
escola ou promovendo educação escolar nas dependências da empresa) e, sob determinadas
circunstâncias, será colocada em cargo leve de meio expediente, desde que não interfira no
horário escolar. A soma das horas gastas com escola e trabalho, computando-se tempo de
deslocamento entre a residência, trabalho e escola, não excederá 10 horas diárias. A fim de
assegurar o bem-estar da família da criança, podemos também empregar outro membro da
família em seu lugar.
Para todas as crianças que retornam à escola, (a empresa) cobrirá o custo do material escolar,
uniforme, livros e transporte conforme necessário para que a família não incorra em defesa
extra.
Caso jovens trabalhadores (idade entre 15 e 18 anos) sejam empregados em nossas
dependências, serão adotadas medidas para protegê-los de perigos, tais como química tóxica,
cargas pesadas e horas extras excessivas de trabalho. Além disto, somente será permitido aos
jovens funcionários trabalhem durante o período diurno.
(Apesar de não fazer parte desta política, é aconselhável que a política de trabalho infantil
requeira que o equipamento operado por jovens trabalhadores seja adequado à sua estatura.)
Quadro A.1. Continuação
313
Quadro. A.3. Declaração do programa de aprendizagem
A. (Empresa) não possui um programa de aprendizagem ou
B. (A empresa) possui um programa de aprendizagem, que está descrito a seguir:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Quadro A.4. Lista de verificação para registrar a freqüência à escola
Lista de verificação de freqüência à escola
Nome da fábrica ___________________________________________________________
Nome da criança ___________________________________________________________
Nome da escola ___________________________________________________________
Data Entrada Saída Ass. Do professor Comentários
Quadro A.5. Política de trabalho forçado
(A empresa) não tolerará o uso de trabalho forçado, seja sob forma de trabalho prisioneiro,
obrigatório, vinculado ou outros. O emprega na (empresa) é voluntário sob nenhuma hipótese
será contratado pessoal mediante suborno, depósito ou outras formas de coerção. Não será
aplicada nenhuma penalidade nestas situações, e os funcionários serão pagos integralmente
pelo trabalho executado.
Os funcionários podem sair livremente ao final do expediente e demitir-se de seus empregos
sem alegar a causa. Não será solicitado aos trabalhadores que renunciem a seus documentos
de identificação.
(A empresa) não adquira matérias ou serviços de nenhuma fábrica que utilize o trabalho
forçado, como foi antes definido.
314
Quadro A. 6. Política de saúde e segurança
É política da (empresa) fornecer e manter um ambiente seguro e saudável para nossos funcionários,
bem como despender todos os esforços para evitar acidentes e danos à saúde associadas com o
trabalho ou decorrentes dele. Devido a isto, nós estabelecemos regras de segurança e regulamentos a
serem observados permanentemente por todos os funcionários.
É responsabilidade da gerência verificar que sejam oferecidas condições de trabalho seguras a cada
funcionário da (empresa), que todos os regulamentos de segurança sejam observados e que os
funcionários usem o bom senso para proteger a si mesmos e aos demais. Um representante da alta
gerência periodicamente inspecionará as condições de trabalho e poderá sugerir política de segurança,
se for o caso. Este representante agirá em conjunto com o outro representante não integrante da
gerência (seu representante da SA 8000 eleito) para responder às suas sugestões, perguntas ou
preocupações.
Além disto, é nossa política fornecer banheiros limpos, acesso a água para beber potável e segura e
instalações sanitárias para armazenagem de alimentos. Caso o alojamento seja interno, também é
nossa política assegurar dormitórios limpos e seguros e verificar se as instalações suprem às
necessidades básicas de nossos funcionários.
Treinamento de segurança
Cada novo funcionário da (empresa) receberá treinamento sobre nossa política de segurança.
Este treinamento será repetido regularmente, no mínimo uma vez por ano. [A SA 8000 exige
treinamento regular para rememorar a base de conhecimentos de todos os funcionários.]
Comunicação de ferimentos e acidentes
Os funcionários deverão comunica a seus supervisores quaisquer acidentes, ferimentos ou
doenças que ocorram no ambiente de trabalho. Todo acidente, ferimento ou doença que ocorra
no curso do trabalho deve ser prontamente relatado não importando seu nível de gravidade.
Os formulários de comunicação de acidentes podem ser adquiridos com seu supervisor ou
com seu representante de segurança. Estes devem ser utilizados para acidentes, ferimentos ou
doenças vinculados ao trabalho (veja o exemplo a seguir).
Uma lista de pessoal treinado em procedimentos de emergência, como primeiros socorros e
RCP (receptação cardiopulmonar) está afixada na (lugar). Por favor, primeiramente obtenha
assistência deles. Caso seja necessária assistência médica externa, você deverá consultar seu
representante de saúde e segurança sempre que for possível. Caso ele não esteja disponível,
recorra ao número telefônico de emergência afixado na (lugar).
Kit de primeiros socorros
Será fornecido um suprimento de kits de primeiros socorros na área de trabalho. É
responsabilidade do representante de segurança verificar se os kits estão bem armazenados.
Os kits deverão conter os seguintes elementos, no mínimo:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
315
Prevenção de incêndios
Os extintores de incêndio estão localizados nos seguintes lugares: ______________________
___________________________________________________________________________
Cada funcionário receberá instruções acerca de seu uso durante seu treinamento inicial de
segurança e nas seções subseqüentes de treinamento. Se, a qualquer tempo, você precisar de
novo treinamento, por favor, consulte seu representante de segurança.
É responsabilidade de todos os funcionários praticarem a conservação do ambiente como
parte de nosso programa geral de prevenção de incêndios. Mantenha seu local de trabalho
limpo, saídas de incêndio desobstruídas e corredores livres. Não permita que matéria-prima,
mercadorias prontas ou lixo sejam deixados nos corredores ou escadas.
Equipamento de segurança
Quando necessário, a empresa fornecerá máscaras de segurança ou óculos. Dispositivos de
proteção devem ser usados o tempo inteiro dentro das áreas de produção da fábrica, quando
ocorrer o manuseio de substâncias perigosas e/ou operação de ferramentas e máquinas de alto
impacto.
Dispositivos protetores de ouvido serão fornecidos pela empresa para as funções que
requeiram este equipamento. Os funcionários deverão usá-los caso lhes seja exigido. Pisos
estofados serão fornecidos para aquelas pessoas que ficam de pé a maior parte de seu dia de
trabalho. Caso qualquer destes itens não esteja disponível para você, por favor, consulte seu
representante de segurança.
Lixo tóxico
[Nota: Esta seção é muito específica para os Estados Unidos, substitua a referência
regulamentadora adequada à sua localidade].
O Departamento de Proteção Ambiental dos Estados Unidos tem agrupado determinados
elementos químicos em categorias que têm sido definidas como tóxicas. Isso significa que,
sob forma concentrada ou acumulada e combinados com outras químicas (até mesmo o ar),
estes elementos podem ser danosos à saúde humana caso ocorra a exposição.
Às vezes, durante a execução normal de suas funções, os funcionários podem manusear
materiais que podem ser ter sido classificados como perigosos segundo os padrões das
Normas Ocupacionais de Saúde e Segurança (Occupational Safety and Health Act - OSHA).
Materiais perigosos recebidos de nossos fornecedores devem conter Formulários de Dados de
Segurança do Material (Material Safety Data Sheets - MSDS) ou rótulos que afirmem os
ingredientes químicos de seu conteúdo, precauções a adotar, e como agir em caso de
exposição.
Caso algum funcionário suspeite que o material ou lixo que achou no exercício da função seja
perigoso (esteja ou não sendo fabricado ou utilizado na empresa), este deverá informar
imediatamente a seu supervisor ou representante de segurança.
Na qualidade de empresa, estamos comprometidos a não gerar ou descartar lixo tóxico que
possa contaminar o ambiente. Escolheremos materiais que foram considerados como não
danosos sempre que for possível e descartaremos apropriadamente esses materiais, se
utilizados. Ainda, afirmamos que sob nenhuma hipótese despojaremos intencionalmente lixo
no ambiente. Ensinaremos aos funcionários como controlar o lixo tóxico e como agir caso fi-
quem expostos a ele.
Quadro A.6. Continuação.
316
Quadro A.7. Formulário de relatório de acidentes
Data----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nome do funcionário ferido------------------------------------------------------------------------------
Nome do gerente responsável --------------------------------------------------------------------------
Tipo de acidente-------------------------------------------------------------------------------------------
Descrição do ferimento------------------------------------------------------------------------------------
O equipamento de proteção estava em uso na hora do acidente? -----------------------------------
Atitude (s) tomada(s) --------------------------------------------------------------------------------------
Assinaturas:
Funcionário ferido ----------------------------------------------------------
Gerente responsável --------------------------------------------------------
Enfermeiro ou médico do local (se aplicável) ----------------------------------------------------
Quadro A.8. Política de liberdade de associação e direito à negociação coletiva
A. (A empresa) reconhece e respeita o direito do trabalhador a associar-se livremente e
negociar coletivamente. Não toleraremos qualquer espécie de discriminação contra
representantes de sindicatos, seja por parte dos membros seja por colegas trabalhadores.
Vamos assegurar que esses representantes tenham amplo acesso a seus representados no
local de trabalho.
B. Nos países onde este direito restringido por lei: (A empresa) observará os meios paralelos
permitidos para a independência e liberdade de associação e negociação coletiva para todos
os funcionários. Isso significa que respeitaremos os direitos de todos os funcionários de
conduzir atividades legais em separado para adquirir independência, livre associação e
negociação coletiva ou qualquer variação destas em suas dependências.
Quadro A.9 Política de antidiscriminação
Na (empresa) não pode existir discriminação em nenhuma das condições de emprego,
incluindo o recrutamento e admissão, oportunidades de progressão, participação nos
programas de treinamento, salários ou benefícios. Da mesma forma, qualquer espécie de
discriminação do fornecedor ou subfomecedor não será tolerada.
Todos os funcionários serão tratados com respeito e dignidade. Qualquer forma de
discriminação, como aquela baseada na raça, cor, credo, país de origem, sexo, orientação
sexual, idade, estado civil ou deficiência, por um supervisor ou outro funcionário não será
tolerada sob nenhuma circunstância.
317
Quadro A.10. Política de antidiscriminação
Esta política também proíbe qualquer forma de hostilidade por parte de supervisores, colegas ou
fornecedores. Não é permitido hostilizar um empregado em razão de sua na raça, cor, religião, país de
origem, sexo, orientação sexual, idade, estado civil ou deficiência. Esta política visa a proibir toda a
conduta ofensiva, física ou verbal que ameace a dignidade humana e a moral do trabalhador e
interfira no ambiente de trabalho positivo e produtivo.
Os seguintes exemplos demonstram os tipos de conduta que podem se constituir em assedio sexual:
• Agressões físicas de natureza sexual, como estupro, espancamento sexual, mol estação ou tentativas
de cometer tais agressões;
• insultos, piadas ou comentários degradantes, ou atenção desagradável de natureza sexual;
• avanços sexuais indesejáveis ou flertes
• comentários sugestivos ou obscenos;
• abraços, toques ou beijos inoportunos;
• pedidos de favores ou propostas sexuais;
• exibição de figuras ou objetos sexualmente sugestivos;
• contato físico intencional ou toques, como tapinhas, beliscões ou fricção contra outro corpo
• uso de palavreado sexualmente degradante para descrever uma pessoa.
Nenhum funcionário será retaliado por protestar contra ofensivas sexuais, recusa a submeter-se a
ofensivas sexuais, ou apresentar reclamação a respeito de qualquer violação desta política de
hostilidade.
Esta política proíbe qualquer pressão ostensiva ou velada para favores sexuais, incluindo os sutis ou
ameaçadores de que à colaboração (ou não) de natureza sexual de um candidato ou funcionário gerará
conseqüências em seu emprego, cargo, salário, promoção ou quaisquer outras condições de emprego,
bem futuras oportunidades de trabalho.
Qualquer funcionário que se sinta vítima de outro funcionário deve relatar imediatamente o fato a seu
supervisor ou gerente da fábrica. Todas as queixas serão imediatamente registradas, investigadas e as
respectivas ações tomadas.
(A empresa) quando assegurado, adotará ação disciplinar contra qualquer indivíduo envolvido no
assédio. Dependendo das circunstâncias, esta ação disciplinar poderá incluir a suspensão, A ação
disciplinar também será tomada contra que fizerem falsos depoimentos.
Todos os relatórios de assédio serão mantidos em sigilo, limitado o envolvimento somente àqueles
que precisam ter ciência.
318
Quadro A.11. Política de práticas disciplinares
(A empresa) demonstrará respeitar o bem-estar mental, físico e emocional dos funcionários
em todas as situações. De espécie alguma concordaremos com punição corporal ou outras
formas de coerção mental ou física nem tal que nossos fornecedores e subfornecedores
exibam este comportamento.
Quadro A.12. Política de jornada de trabalho
A legislação local determina uma semana regular de trabalho de não mais de ________horas, além de
_______ horas extraordinárias, resultando em um horário total não superior a ___ horas de trabalho
dentro de um período de sete dias.
A. Caso a legislação local permita uma jornada semanal superior a 48 horas:
(A empresa) permite uma jornada semanal máxima de 48 horas, com horas extras não superiores a
12 horas semanais, resultando em um total de 60 horas de trabalho, compreendidas em um período
de sete dias.
B. Caso a legislação local permita uma jornada semanal de 48 horas ou menos:
(A empresa) permite uma jornada semanal máxima de ___ horas, com horas extras não superiores
a 12 horas semanais, resultando em um total de ____ trabalho, compreendidas em um período de
sete dias.
Esta política garante a todos os funcionários que terão no mínimo um dia de folga a cada período de
sete dias. Sob circunstâncias comerciais normais, o horário extra será voluntário, e não será permitido
que nenhum funcionário exceda o número máximo de horas extras semanais. Apenas sob
circunstâncias transitórias excepcionais poderemos solicitar ao funcionário que trabalhe além do
horário normal. De qualquer forma, todas as horas extras (excedentes a 48 horas) serão pagas em seu
percentual máximo, que será pelo menos 50% superior ao valor normal. Segundo a presente política,
não se permitirá que nenhum trabalho seja levado para casa.
Em observância à legislação local, todos os funcionários poderão ter intervalos para almoço de ____
minutos e_____ intervalos adicionais durante o expediente, cada qual de ___ minutos. Além disso,
será assegurado aos funcionários o pagamento em sua ausência da seguinte forma: ______ dias de
licença médica, ____licença para assuntos pessoais, ____ dias de férias, além dos seguintes feriados:
___________________________
319
Quadro A.13. Política de remuneração
A legislação local estipula um salário mínimo de-----------------------------------------------------
- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Os padrões industriais nesta região refletem um salário mínimo típico de ________________
Uma avaliação das necessidades básicas desta região indica um salário mínimo de
sobrevivência da ordem de ___________________________(suficiente para suprir
alimentação, vestuário e residência para o trabalhador e seus dependentes com o fruto do
trabalho regular de 48 horas por semana).
Os funcionários da (empresa) são remunerado em bases (hora ou produção) computadas de
acordo com as horas realmente trabalhadas. Estas horas são registradas em cartão de ponto
ou folha de presença. Os valores de pagamento começam em ________, que foi fixado como
sendo o salário mínimo de sobrevivência para um trabalhador com família de dois
contribuintes e seus dependentes, com base na semana de 48 horas. Serão dados aumentos de
salário com base nos níveis de experiência, extensão do trabalho e revisões de desempenho.
A jornada extraordinária se inicia após as 48 horas de trabalho regular dentro de uma semana
e será calculada pela taxa de 1,5 vezes além da hora normal.
A folha de pagamento será emitida (freqüência-dia, hora) sob forma de (cheque, dinheiro ou
outros): determinados benefícios (como previdência social, impostos de renda, seguro
desemprego, seguro invalidez) serão deduzidos de cada contracheque e relacionados
claramente no demonstrativo. Sob nenhuma hipótese, as deduções no contracheque serão
feitas com propósito disciplinar. Qualquer funcionário que tenha dúvidas a respeito de seu
contracheque deverá consultar seu supervisor para obter explicações ou devoluções.
Sob determinadas circunstâncias, como um programa de treinamento ou de aprendizagem de
curta duração, poderá ser estabelecido um salário menor que o mínimo. Estas situações serão
claramente definidas antecipadamente, e o período de treinamento não excederá
_________semanas. Qualquer funcionário neste programa que se sinta explorado ou possuir
dúvidas sobre os termos de pagamento deve estes assuntos à ciência de seu supervisor.
320
Quadro A.14. Política de documentação dos sistemas de gestão
O gerenciamento da (empresa) se compromete com as políticas descritas neste livro. Isto inclui o
compromisso de observar toda a legislação nacional e outras leis aplicáveis e respeitar todas as
convenções internacionais aplicáveis. Também nos comprometemos com um programa de melhorias
continuas.
Revisão da gerência
Para o cumprimento deste compromisso, o gestor efetuará revisão anual acerca da adequação,
conveniência e continua eficiência das políticas da empresa, incluindo-se os procedimentos e
resultados de desempenho em relação a estas políticas. Correções e melhorias serão introduzidas
conforme for apropriado.
O gerenciamento da (empresa) se compromete com as políticas descritas neste livro. Isto inclui o
compromisso de observar toda a legislação nacional e outras leis aplicáveis e respeitar todas as
convenções internacionais aplicáveis. Também nos comprometemos com um programa de melhorias
continuas.
Revisão da gerência
Para o cumprimento deste compromisso, o gestor efetuará revisão anual acerca da adequação,
conveniência e continua eficiência das políticas da empresa, incluindo-se os procedimentos e
resultados de desempenho em relação a estas políticas. Correções e melhorias serão introduzidas
conforme for apropriado.
Representante da empresa
(A empresa) nomeou ______________para atuar como representante da gerência, que garantirá que
todos os requisitos destas políticas sejam supridos. Além disso, a empresa providenciara que o
pessoal não integrante da gerencia escola um representante de seu próprio grupo a fim de facilitar a
comunicação com alta gerencia a respeito de questões relacionadas a estas políticas.
Planejamento e implementação
(A empresa) garantirá que os requisitos destas políticas sejam compreendidos implementados em
todos os níveis da empresa. Nisto se incluem a definição de funções, responsabilidade e autoridade,
treinamento de funcionários novos ou temporários, treinamento periódico e programas de
conscientização para os funcionários efetivos; monitoramento contínuo de atividades e resultados
para demonstrar a eficiência dos sistemas implementados direcionados aos requisitos desta política.
Controle de fornecedores
(A empresa) também estabelecerá e manterá os procedimentos apropriados para avaliar e selecionar
fornecedores com base em sua capacidade de cumprir os requisitos destas políticas. Concordamos
também em manter provas suficientes de que os requisitos estão sendo cumpridos pelos fornecedores
e subfornecedores.
Abordando preocupações e adotando ação corretiva
(A empresa) investigará, abordará e responderá às preocupações dos trabalhadores e outras partes
interessadas no tocante à conformidade ou não com as políticas da empresa. Nenhum funcionário
poderá ser disciplinado, demitido ou de qualquer outra forma discriminado por fornecer informação a
respeito da observância. das políticas. Dependendo da natureza e gravidade de qualquer
desconformidade identificada contra a política da empresa, esta introduzirá ação reparadora corretiva,
fornecendo os recursos pertinentes de forma adequada.
321
Comunicação externa
(A empresa) estabelecerá e manterá procedimentos para comunicar regularmente a todas as partes
interessadas informações acerca de seu desempenho em relação a estas políticas.
Acesso para verificação
Quando for solicitado por contrato (a empresa), fornecerá as informações entes e dará acesso às
partes interessadas que pretendam verificar a conformidade com estas políticas. Espera-se que os
fornecedores e subfomecedores da e ofereçam idêntico acesso.
Registros
(A empresa) manterá os registros apropriados para demonstrar conformidade com estas políticas.
Serão também mantidos registros a respeito de subfornecedores incluindo seus nomes, endereços,
categoria e quantidade de produtos fornecidos bem como um registro de perfis sociais dos
fornecedores.
Representante da empresa
(A empresa) nomeou ______________para atuar como representante da gerência, que garantirá que
todos os requisitos destas políticas sejam supridos. Além disso, a empresa providenciara que o
pessoal não integrante da gerencia escola um representante de seu próprio grupo a fim de facilitar a
comunicação com alta gerencia a respeito de questões relacionadas a estas políticas.
Planejamento e implementação
(A empresa) garantirá que os requisitos destas políticas sejam compreendidos implementados em
todos os níveis da empresa. Nisto se incluem a definição de funções, responsabilidade e autoridade,
treinamento de funcionários novos ou temporários, treinamento periódico e programas de
conscientização para os funcionários efetivos; monitoramento contínuo de atividades e resultados
para demonstrar a eficiência dos sistemas implementados direcionados aos requisitos desta política.
Controle de fornecedores
(A empresa) também estabelecerá e manterá os procedimentos apropriados para avaliar e selecionar
fornecedores com base em sua capacidade de cumprir os requisitos destas políticas. Concordamos
também em manter provas suficientes de que os requisitos estão sendo cumpridos pelos fornecedores
e subfornecedores.
Abordando preocupações e adotando ação corretiva
(A empresa) investigará, abordará e responderá às preocupações dos trabalhadores e outras partes
interessadas no tocante à conformidade ou não com as políticas da empresa. Nenhum funcionário
poderá ser disciplinado, demitido ou de qualquer outra forma discriminado por fornecer informação a
respeito da observância. das políticas. Dependendo da natureza e gravidade de qualquer
desconformidade identificada contra a política da empresa, esta introduzirá ação reparadora corretiva,
fornecendo os recursos pertinentes de forma adequada.
Comunicação externa
(A empresa) estabelecerá e manterá procedimentos para comunicar regularmente a todas as partes
interessadas informações acerca de seu desempenho em relação a estas políticas.
Acesso para verificação
Quando for solicitado por contrato (a empresa), fornecerá as informações entes e dará acesso às
partes interessadas que pretendam verificar a conformidade com estas políticas. Espera-se que os
fornecedores e subfomecedores da e ofereçam idêntico acesso.
Quadro A.14. Continuação.
322
Registros
(A empresa) manterá os registros apropriados para demonstrar conformidade com estas políticas.
Serão também mantidos registros a respeito de subfornecedores incluindo seus nomes, endereços,
categoria e quantidade de produtos fornecidos bem como um registro de perfis sociais dos
fornecedores.
Quadro A.14. Continuação.
323
ANEXO B – Legislação relacionada ao Sistema de Gestão Integrado.
324
1. Legislação relacionada à Segurança dos Alimentos:
1.1. Ministério da Agricultura
• Portaria nº 368, de 04 de setembro de 1997 - MAPA - Ministério da Agricultura
Pecuária e Abastecimento aprova o Regulamento Técnico sobre as condições
Higiênico-Sanitárias e de Boas Práticas de Fabricação para Estabelecimentos
Elaboradores Industrializadores de Alimentos. Âmbito: federal
• Circular nº 272, de 22 de dezembro de 1997 - DIPOA/SDA/MAPA - Implanta o
Programa de Procedimentos Padrão de Higiene Operacional (PPHO) e do Sistema de
Análise de Risco e Controle de Pontos Críticos (ARCPC) em estabelecimentos
envolvidos com o comércio internacional de carnes e produtos cárneos, leite e
produtos lácteos e mel e produtos apícolas. - Âmbito: federal Obs.: ARCPC era a
sigla usada no passado pelo MAPA para HACCP/ APPCC.
• Portaria nº 46, de 10 de fevereiro de 1998 – MAPA - Institui o Sistema de Análise de
Perigos e Pontos Críticos de Controle - APPCC a ser implantado, gradativamente,
nas indústrias de produtos de origem animal sob o regime do Serviço de Inspeção
Federal - SIF, de acordo com o Manual Genérico de Procedimentos, anexo a esta
Portaria. - Âmbito: federal
• Circular nº 176, de 16 de maio de 2005 - CGPE/ DIPOA/ MAPA - Trata da
Modificação das Instruções para a verificação do PPHO e aplicação dos
procedimentos de verificação dos Elementos de Inspeção previstos na Circular Nº
175/ 2005 CGPE/ DIPOA.
• Circular nº 175, de 16 de maio de 2005 - CGPE/ DIPOA/ MAPA - Estabelece
Programas de Autocontrole que serão sistematicamente submetidos à verificação
oficial de sua implantação e manutenção. Estes Programas incluem o Programa de
Procedimentos Padrão de Higiene Operacional – PPHO (SSOP), o Programa de
Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle – APPCC (HACCP) e, num
contexto mais amplo, as Boas Práticas de Fabricação – BPFs (GMPs). Em razão de
acordos internacionais existentes, são estabelecidos os Elementos de Inspeção
comuns às legislações de todos os países importadores, particularmente do setor de
carnes.
325
1.2 ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
• Resolução - RDC nº 12, de 2 de janeiro de 2001 – ANVISA Aprova o Regulamento
Técnico sobre padrões microbiológicos para alimentos. Âmbito: federal
Outros regulamentos correlacionados a POP e PPHO
1) Higienização das instalações, equipamentos, móveis e utensílios
a) Portaria nº 15, de 23 de agosto de 1988 – ANVISA
Determina que o registro de produtos saneantes domissanitários com finalidade
antimicrobiana seja procedido de acordo com as normas regulamentares anexas à Portaria.
Anexo: Normas para registro dos saneantes domissanitários com ação antimicrobiana.
Subanexos: Princípios ativos autorizados; Microrganismos para avaliação da ação
antimicrobiana;
Tabela dos dados toxicológicos agudos para produtos com princípios ativos autorizados;
Testes para avaliação toxicológica; Tabela para classificação de risco toxicológico agudo e
Frases de advertência e primeiros socorros para rotulagem. Âmbito: federal.
b) Resolução nº 211, de 18 de junho de 1999 – ANVSA/MS
Altera o texto do subitem 3 do item IV da Portaria 15, de 23 de agosto de 1988. Âmbito:
federal
2) Controle da potabilidade da água
a) Portaria nº 1469, de 29 de dezembro de 2000 - MS
Estabelece os procedimentos e responsabilidades relativas ao controle e vigilância da
qualidade da água para consumo humano e seu padrão de potabilidade, e dá outras
providências. REVOGADA pela Portaria nº 518, de 25 de março de 2004 - MS - Âmbito:
federal.
b) Portaria nº 518, de 25 de março de 2004 – MS
Aprovar a Norma de Qualidade da Água para Consumo Humano, de uso obrigatório em
todo o território nacional.
REVOGA a Portaria nº 1469, de 29 de dezembro de 2000 - Âmbito: federal
326
1.3 Higiene e saúde dos manipuladores:
a) Portaria nº 24, de 29 de dezembro de 1994 - MT
Esta Norma Regulamentadora – NR 07 estabelece a obrigatoriedade de elaboração e
implementação, por parte de todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores
como empregados, do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO, com
o objetivo de promoção e preservação da saúde do conjunto dos seus trabalhadores. Âmbito:
federal
1.4. Controle integrado de vetores e pragas urbanas
a) Resolução RDC nº 18, de 29 de fevereiro de 2000 – ANVISA
Dispõe sobre Normas Gerais para funcionamento de Empresas Especializadas na prestação
de serviços de controle de vetores e pragas urbanas. Âmbito: federal
1.5. Programa de recolhimento de alimentos
a) Lei nº 8078, de 11 de setembro de 1990 – Presidência da República
Dispõe sobre o Código de Defesa do Consumidor e dá outras providências.
Âmbito: federal.
1.6 Portaria nº 789, de 24 de agosto de 2001 - MJ
Regula a comunicação, no âmbito do Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor -
DPDC, relativa à periculosidade de produtos e serviços já introduzidos no mercado de
consumo, prevista no art. 10, § 1º da Lei 8078/90. Esta Portaria prevê que sejam
estabelecidos procedimentos e responsabilidades relativos ao Programa de Recolhimento de
Produtos – “Recall”. Âmbito: federal
327
1.7 EMBALAGEM
a) Portaria nº 177, de 04 de março de 1999 – MS
Aprova o Regulamento Técnico Disposições Gerais para Embalagens e Equipamentos
Celulósicos em contato com alimentos e seus Anexos (I a V). *O subitem 2.10 do item 2 -
Disposições Gerais foi alterado pela Resolução RDC nº 130, de 10 de maio de 2002.
b) Resolução nº 105, de 19 de maio de 1999 - MS
Aprova os Regulamentos Técnicos: Disposições Gerais para Embalagens e Equipamentos
Plásticos em contato com alimentos e seus Anexos (I a XIV).
O Anexo III foi alterado pela Resolução RDC nº 103, de 01 de dezembro de 2000.
c) Resolução nº 123, de 19 de junho de 2001 - MS
Aprova o Regulamento Técnico sobre Embalagens e Equipamentos Elastoméricos em
contato com Alimentos.
d) Resolução RDC nº 217, de 01 de agosto de 2002 - MS
Aprova o Regulamento Técnico sobre Películas de Celulose Regenerada em contato com
alimentos.
e) Resolução RDC nº 91, de 11 de maio de 2001 - MS
Aprova o Regulamento Técnico - Critérios Gerais e Classificação de Materiais para
embalagem e equipamentos em contato com alimentos.
f) Resolução nº 122, de 19 de junho de 2001 - MS
Aprova o Regulamento Técnico sobre Ceras e Parafinas em contato com Alimentos.
g) Resolução RDC nº 20, de 22 de março de 2007 - MS
Aprova o Regulamento Técnico sobre disposições para Embalagens, Revestimentos,
Utensílios, Tampas e Equipamentos Metálicos em contato com alimentos.
1.8 SANEANTES
h) Resolução da Diretoria Colegiada - RDC nº 14, de 28 de fevereiro de 2007
Aprova o Regulamento Técnico para produtos Saneantes com Ação Antimicrobiana
harmonizado no âmbito do Mercosul através da Resolução GMC nº 50/06.
328
2 Legislação específica de Pescado
2.1. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
• Instrução Normativa nº 42 de 20 de Dezembro de 1999 - Altera o Plano Nacional de
Controle de Resíduos em Produtos de Origem Animal - PNCR e os Programas de
Controle de Resíduos em Carne - PCRC, Mel – PCRM, Leite – PCRL e Pescado –
PCRP.
• Plano Nacional de Controle de Resíduos – PNCR/2007
• Resolução Nº 001/91 - de 05 de julho de 1991 - Aprovação e registro dos produtos de
origem animal, entendendo-se como tal a aprovação dos memoriais descritivos de
fabricação dos produtos e seus respectivos rótulos.
• Portaria n° 185, de 13/05/1997 - Regulamento Técnico de Identidade e Qualidade de
Peixe Fresco (Inteiro e Eviscerado).
• Portaria n° 63, de 13/11/2002 - Regulamento Técnico de Identidade e Qualidade de
Conserva de Peixe, Conservas de Sardinhas e Conserva de Atuns e Bonitos.
2.2 INMETRO
• Portaria INMETRO / MICT número 70 de 14/04/199 -- Acondicionamento e
comercialização de filé de pescado congelado.
• Portaria INMETRO / MDIC número 142 de 24/07/2002 -- Aprovar o Regulamento
Técnico Metrológico que estabelece os critérios para determinação do peso líquido em
pescados, moluscos e crustáceos glaciados.
2.1 INTERNACIONAL – GERAL
a) Controle de resíduos veterinários e contaminantes químicos nos USA e na Europa.
Different countries have different criteria for antimicrobial agents. The 2 main pieces of
European legislation that deal with residues of veterinary medicines are Directive 2001/82
and Regulation 2377/90.
* DIRECTIVE 2001/82 allows the use of medicines in food-producing animals only if the
medicines have been assessed as safe according to Regulation 2377/90.
329
* REGULATION 2377/90, the Maximum Residue Limit (MRL) Regulation, contains four
detailed lists of pharmacologically active substances in its annexes:
- Mais detalhes sobre a legislação da União Européia sobre resíduos veterinários em pescado
podem ser encontrados em:
http://ec.europa.eu/food/food/chemicalsafety/residues/index_en.htm
Para pescado processado ou importado pelos EUA, as seguintes informações são importantes:
* FLUOROQUINOLONE ANTIBIOTICS (chloramphenicol, nitrofurans and sulfonamide)
are not approved in the US. (see Center for Veterinary Medicine Update, 2002 -
http://www.fda.gov/cvm/CVM_Updates/noeluflq.htm).
- Para detecção de métodos: "PROHIBITED ANTIMICROBIAL AGENTS IN SEAFOOD"
(http://safeseafood.ucdavis.edu).
Two US FDA Center for Veterinary Medicine web sites which discuss approved drugs and
levels for use in aquaculture are at:
- http://www.fda.gov/cvm/drugsapprovedaqua.htm
- http://www.fda.gov/cvm/drugsuseaqua.htm
b) Conselho da União Européia
Directiva 2006/88/CE Del Consejo, de 24 de outubro de 2006, relativa aos requisitos
zoosanitários dos animais e dos produtos da aqüicultura e, a prevenção e controle de
determinadas enfermidades dos animais aquáticos.
FAO/ WHO Food Standards – Codex Alimentarius. Disponível em: <
http://www.codexalimentarius.net/web/index_en.jsp>
CÓDIGO DE PRÁTICAS PARA PEIXE E PRODUTOS DA PESCA (CAC/RCP 52-2003,
Rev. 1-2004).
General Standard for food Additives CODEX STAN 192-1995 (REV 6-2005).
3. Saúde e Segurança do Trabalho
• Constituição Federal, promulgada em 08/10/1988:
Tít. II – Cap. II – Art. 7º: Direitos dos Trabalhadores Urbanos e Rurais
- Redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de Saúde, Higiene e Segurança;
- Adicional de remuneração para atividades insalubres ou perigosas;
- Seguro contra acidentes do trabalho.
Tít. VIII – Cap. II – Seção III – Art. 201º:
- Os Planos de Previdência Social, mediante contribuição, atenderão a cobertura dos eventos de
doença, invalidez, morte, incluídos os resultantes do trabalho, velhice e reclusão.
• Lei nº 6514 – 22/12/1977, que alterou o capítulo V do Título II da Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT), relativo à Segurança e Medicina do Trabalho.
• Portaria nº 3214 – 08/06/1978, que cria as Normas Regulamentadoras (NR), que dão
detalhamento de aplicabilidade dos artigos constantes na Lei nº 6514, com destaque para as NR
aplicáveis ao tipo de empresa em estudo:
- NR 1: Disposições gerais
- NR 2: Inspeção prévia
- NR 3: Embargo ou interdição
- NR 4: Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT
- NR 5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA
- NR 6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI
- NR 7: Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO
- NR 8: Edificações
- NR 9: Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA
- NR 10: Instalações e serviços em eletricidade
- NR 11: Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais
- NR 12: Máquinas e equipamentos
- NR 13: Caldeiras e vasos de pressão
- NR 14: Fornos
- NR 15: Atividades e Operações Insalubres
- NR 16: Atividade e Operações Perigosas
- NR 17: Ergonomia
- NR 18: Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção
- NR 19: Explosivos
- NR 20: Líquidos combustíveis e inflamáveis
- NR 23: Proteção contra incêndios
- NR 24: Condições sanitárias e de conforto nos locais de trabalho
- NR 25: Resíduos industriais
- NR 26: Sinalização de segurança
- NR 27: Registro profissional do técnico de segurança do trabalho
- NR 28: Fiscalização e Penalidades
332
4.5. Meio Ambiente
4.5.1 Legislação Nacional
• Constituição Federal, promulgada em 08/10/1988 – Art. 228: “Todos têm direito ao meio ambiente
ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-
se ao Poder Público o dever de defendê-lo e à coletividade o de preservá-lo para presentes e futuras
gerações”.
• Decreto-Lei nº 1413 – 14/08/1975: “Dispõe sobre o controle da poluição do meio ambiente provocada
por atividades industriais. Art. 1º - As indústrias instaladas ou a se instalarem em território nacional são
obrigadas a promover as medidas necessárias a prevenir ou corrigir os inconvenientes e prejuízos da
poluição”.
• Lei nº 6938 – 31/08/1981: Dispõe sobre a Política Nacional do meio Ambiente, seus fins e mecanismos
de formulação e aplicação e dá outras providências. “Art. 4º - Visará à imposição, ao poluidor e ao
predador, da obrigação de recuperar e/ou indenizar os danos causados e, ao usuário, de contribuição pela
utilização dos recursos ambientais com fins econômicos”.
• Lei nº 9605 – 20/02/1998: Lei de Crimes Ambientais. Dispõe sobre as sanções penais e administrativas
derivadas de condutas e atividades lesivas ao Meio Ambiente, e dá outras providências. “Seção III – Art.
54 – Causar poluição de qualquer natureza em níveis tais que resultem ou possam resultar em danos à
saúde humana que provoquem a mortalidade de animais ou a destruição significativa da flora. Pena:
reclusão, de um a quatro anos, e multa”.
• Resolução CONAMA nº 237 – 19/12/1997: Dispõe sobre o Licenciamento Ambiental. “Art. 12 – O
órgão ambiental competente deverá estabelecer critérios para agilizar os procedimentos de licenciamento
ambiental das atividades e empreendimentos que implementem planos e voluntários de gestão ambiental,
visando à melhoria contínua e o aprimoramento do desempenho ambiental”.
RESOLUÇÃO CONAMA nº 357, de 17 de março de 2005
Publicada no DOU n° 53, de 18 de março de 2005, Seção 1, páginas 58-63
• Alterada pela Resolução n° 370/06 (prorroga o prazo previsto no art. 44)
Dispõe sobre a classificação dos corpos de água e diretrizes ambientais para o seu enquadramento, bem
como estabelece as condições e padrões de lançamento de efluentes, e dá outras providências.
RESOLUÇÃO CONAMA nº 1, de 8 de março de 1990
Publicada no DOU nº 63, de 2 de abril de 1990, Seção 1, página 6408 Dispõe sobre critérios de padrões
de emissão de ruídos decorrentes de quaisquer atividades industriais, comerciais, sociais ou recreativas,
inclusive as de propaganda política.
RESOLUÇÃO CONAMA nº 5, de 15 de junho de 1989
Publicada no DOU, de 25 de agosto de 1989, Seção 1, páginas 14713-14714
Correlações:
• Complementada pelas Resoluções nºs 3 e 8/90 Dispõe sobre o Programa Nacional de Controle da
Poluição do Ar – PRONAR.
RESOLUÇÃO CONAMA nº 18, de 6 de maio de 1986
333
Publicada no DOU, de 17 de junho de 1986, Seção 1, páginas 8792-8795
Correlações:
• Complementada pela Resolução no 8/93 para limites de emissão de poluentes para os motores
destinados a veículos pesados novos, nacionais e importados
• Exigências contidas na Resolução, ratificadas pela Resolução nº 16/93
• Alterada pela Resolução no 15/95 para limites de emissão de poluentes para veículos
automotores novos, com motor do ciclo Otto
• Complementada pela Resolução nº 282/01
• Alterada pela Resolução no 315/02 (revogado o item 1.9 do inciso VI)
• Atualizada pela Resolução no 354/04
Dispõe sobre a criação do Programa de Controle de Poluição do Ar por veículos Automotores –
PROCONVE.
Resolução n° 1, de 23/01/1986 – Publicação DOU, de 17/02/1986. Dispõe sobre critérios
básicos e diretrizes gerais para a avaliação de impacto ambiental.
Resolução n° 9, de 03/12/1987 – Publicação DOU, de 05/07/1990. Dispõe sobre a realização de
Audiências Públicas no processo de licenciamento ambiental.
• Portaria Ministerial nº 92 – 19/06/1980: Estabelece limites de poluição sonora
• Resolução CONAMA nº 6 – 15/06/1988: Estabelece o controle específico de resíduos de
atividades industriais no processo de licenciamento.
• Resolução CONAMA nº 3 - 28/06/1990, que definem os conceitos, padrões de qualidade,
métodos de amostragem e análise de poluentes atmosféricos.
Resolução CONAMA nº 20 – 18/06/1986, que classifica as águas doces, salobras e salinas do
território nacional.
• Resolução CONAMA nº 1 – 25/04/1991, que dispõe de normas para tratamento e disposição
final de resíduos sólidos.
• Resolução CONAMA nº 1 – 08/03/1990, que define padrões, critérios e diretrizes para
emissão de ruídos.
• NBR (Norma Brasileira) nº 10.151 / ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas:
Acústica – Avaliação do ruído em áreas habitadas, visando o conforto da comunidade –
Procedimento.
334
• Lei nº 9605 – 20/02/1998: Lei de Crimes Ambientais. Dispõe sobre as sanções penais e
administrativas derivadas de condutas e atividades lesivas ao Meio Ambiente, e dá outras providências.
“Seção III – Art. 54 – Causar poluição de qualquer natureza em níveis tais que resultem ou possam
resultar em danos à saúde humana que provoquem a mortalidade de animais ou a destruição
significativa da flora. Pena: reclusão, de um a quatro anos, e multa”.
• Resolução CONAMA nº 237 – 19/12/1997: Dispõe sobre o Licenciamento Ambiental. “Art. 12 – O
órgão ambiental competente deverá estabelecer critérios para agilizar os procedimentos de
licenciamento ambiental das atividades e empreendimentos que implementem planos e voluntários de
gestão ambiental, visando à melhoria contínua e o aprimoramento do desempenho ambiental”.
RESOLUÇÃO CONAMA nº 357, de 17 de março de 2005
Publicada no DOU n° 53, de 18 de março de 2005, Seção 1, páginas 58-63
• Alterada pela Resolução n° 370/06 (prorroga o prazo previsto no art. 44)
Dispõe sobre a classificação dos corpos de água e diretrizes ambientais para o seu enquadramento, bem
como estabelece as condições e padrões de lançamento de efluentes, e dá outras providências.
RESOLUÇÃO CONAMA nº 1, de 8 de março de 1990
Publicada no DOU nº 63, de 2 de abril de 1990, Seção 1, página 6408 Dispõe sobre critérios de padrões
de emissão de ruídos decorrentes de quaisquer atividades industriais, comerciais, sociais ou recreativas,
inclusive as de propaganda política.
RESOLUÇÃO CONAMA nº 5, de 15 de junho de 1989
Publicada no DOU, de 25 de agosto de 1989, Seção 1, páginas 14713-14714
Correlações:
• Complementada pelas Resoluções nºs 3 e 8/90 Dispõe sobre o Programa Nacional de Controle da
Poluição do Ar – PRONAR.
RESOLUÇÃO CONAMA nº 18, de 6 de maio de 1986
Publicada no DOU, de 17 de junho de 1986, Seção 1, páginas 8792-8795
Lei nº 4.771, de 15.09.1965 (Código Florestal);
Lei nº 5.197, de 03.01.1967, com nova redação determinada pela Lei nº7.653, 12.08.1988
(proteção à fauna);
Decreto lei nº221, de 28.02.1967 (proteção e estímulo à pesca);
Lei nº 6.766, de 19.12.1979 (parcelamento do solo urbano);
Lei nº 6.938, de 31.08.1981 (Política Nacional do Meio Ambiente);
Lei nº 7.347, de 24.07.1985 (ação civil pública);
Lei nº 7.643, 18.12.1987 (proibição da pesca de cetáceos nas águas jurisdicionais
brasileiras);
Lei nº 7.679, de 23.11.1988 (proibição da pesca de espécies em períodos de reprodução);
Lei nº 7.802, de 11.07.1989 (agrotóxicos);
Lei nº 8.974, de 05.01.1995 (biossegurança), e
RESOLUÇÃO Nº001, de 23 de janeiro de 1986: RIMA
RESOLUÇÃO Nº020, de 18 de junho de 1986: Classificação das Águas
RESOLUÇÃO Nº237, de 19 de dezembro de 1997: Sistema de Licenciamento
RESOLUÇÃO Nº235, de 07 de janeiro de 1998: Classificação de Resíduos
PNMA – Política Nacional de Meio Ambiente
LEI N° 6.938, de 31 de agosto de 1981
Artigo 2° -Parágrafo X –“educação ambiental a todos os níveis de ensino, inclusive a
educação da comunidade, objetivando capacitá-la para participação ativa na defesa do meio
ambiente.”
PNEA – Política Nacional de Educação Ambiental
“O Programa Nacional de Educação Ambiental, tem papel relevante na construção de uma
nova consciência nacional, conforme o preceito legal, disposto na Lei 9.795/99, que
estabelece a Política Nacional de Educação Ambiental.”
4.5.2 Licenciamento Ambiental Para Aqüicultura
Licenciar uma atividade significa avaliar os processos tecnológicos em conjunto com os
parâmetros ambientais e sócio-econômicos, fixando medidas de controle...
O licenciamento ambiental se faz necessário para a localização, construção, instalação,
ampliação, modificação e operação de empreendimentos e atividades utilizadoras de recursos
ambientais, quando consideradas efetiva ou potencialmente poluidoras, bem como os
empreendimentos capazes de causar degradação ambiental.
Licenciar uma atividade significa avaliar os processos tecnológicos em conjunto com os
parâmetros ambientais e sócio-econômicos, fixando medidas de controle, levando-se em
conta os objetivos, critérios e normas para conservação, defesa e melhoria do ambiente e,
especialmente, as diretrizes de planejamento e ordenamento territorial.
Segundo a legislação vigente considera-se como:
- Licenciamento ambiental: o procedimento administrativo pelo qual a administração
pública, por intermédio do órgão ambiental competente, analisa a proposta apresentada para
o empreendimento e o legitima, considerando as disposições legais e regulamentares
aplicáveis e sua interdependência com o meio ambiente, emitindo a respectiva licença
ambiental.
- Licença ambiental: o ato administrativo pelo qual o órgão ambiental competente estabelece
as condições, restrições e as medidas de controle ambiental que deverão ser obedecidas pelo
empreendedor, pessoa física ou jurídica, para localizar, instalar, ampliar e operar
empreendimentos ou atividades consideradas efetiva ou potencialmente poluidoras ou
aquelas que, sob qualquer forma, possam causar degradação ambiental.
O licenciamento ambiental para aqüicultura, a nível Federal, tem o IBAMA como órgão
competente e obedece ao estabelecido na legislação ambiental pertinente: Resolução
CONAMA 01/86, resolução CONAMA 237/97 e Resolução CONAMA 312/02.
A nível Estadual a responsabilidade pelo licenciamento ambiental passa para os Órgãos
Estaduais de Meio Ambiente (OEMAs) e obedecerá a legislação estadual vigente que não
poderá ser mais permissível que o estabelecido na Lei Federal que regula o licenciamento.
Portanto, compete ao órgão ambiental estadual ou do Distrito Federal o licenciamento
ambiental dos empreendimentos e atividades:
- localizados ou desenvolvidos em mais de um Município ou em unidades de conservação de
domínio estadual ou do Distrito Federal;
- localizados ou desenvolvidos nas florestas e demais formas de vegetação natural de
preservação permanente relacionadas no artigo 2º da Lei nº 4.771, de 15 de setembro de
1965, e em todas as que assim forem consideradas por normas federais, estaduais ou
municipais;
- cujos impactos ambientais diretos ultrapassem os limites territoriais de um ou mais
Municípios;
- delegados pela União aos Estados ou ao Distrito Federal, por instrumento legal ou convênio.
Caso o Estado não possua competência para realizar o licenciamento de atividade com
impacto a nível municipal ou estadual, o órgão federal torna-se responsável. Ainda pode
acontecer do IBAMA, ressalvada sua competência supletiva, delegar aos Estados o
licenciamento de atividade com significativo impacto ambiental de âmbito regional,
uniformizando, quando possível, as exigências.
Existem três tipos de licenças necessárias para o funcionamento do empreendimento:
Licença Prévia (LP) - concedida na fase preliminar do planejamento do empreendimento ou
atividade aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e
estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de
sua implementação (validade 05 anos);
Licença de Instalação (LI) - autoriza a instalação do empreendimento ou atividade de acordo
com as especificações constantes dos planos, programas e projetos aprovados, incluindo as
medidas de controle ambiental e demais condicionantes, da qual constituem motivo
determinante (validade 06 anos);
Licença de Operação (LO) - autoriza a operação da atividade ou empreendimento, após a
verificação do efetivo cumprimento do que consta das licenças anteriores, com as medidas de
controle ambiental e condicionantes determinados para a operação (validade de 04 a 10
anos).
Entre os procedimentos adotados para o licenciamento ambiental, encontramos as seguintes
etapas:
- definição pelo órgão ambiental competente dos documentos, projetos e estudos ambientais,
necessários ao início do processo de licenciamento correspondente à licença a ser requerida;
- requerimento da licença ambiental pelo empreendedor, acompanhado dos documentos,
projetos e estudos ambientais pertinentes, dando-se a devida publicidade;
- Análise dos documentos, projetos e estudos ambientais apresentados e a realização de
vistorias técnicas, quando necessárias;
- solicitação de esclarecimentos e complementações, em decorrência da análise dos
documentos, projetos e estudos ambientais apresentados, quando couber, podendo haver a
reiteração da mesma solicitação caso os esclarecimentos e complementações não tenham sido
satisfatórios;
- audiência pública, quando couber, de acordo com a regulamentação pertinente;
- emissão de parecer técnico conclusivo e, quando couber, parecer jurídico;
- deferimento ou indeferimento do pedido de licença, dando-se a devida publicidade.
Ainda a depender da área de sensibilidade ambiental e grau de impacto que a atividade pode
acarretar ao meio ambiente, o licenciamento pode exigir ferramentas como Estudo de Impacto
Ambiental (EIA), Relatório de Impacto sobre o Meio Ambiente (RIMA), Plano de Controle
Ambiental (PCA), Plano de Monitoramento Ambiental (PMA), Termos de Ajuste de Conduta
(TAC) e Medidas Compensatórias, de acordo com a legislação vigente.
O criador deve requerer a legalização do seu projeto junto ao IBAMA - Instituto Brasileiro
do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis, através do registro de aqüicultor.
Para obtenção deste registro, o requerente deve obter também a licença ambiental e a outorga
do uso do Recurso Hídrico expedidas, respectivamente pelo Instituto Florestal e DPRN
(Departamento de Proteção de Recursos Naturais) e DAEE (Departamento de Água e
Energia Elétrica).
338
ANEXO C. Níveis de Segurança em Regulamentações e Guia da FDA E EPA
339
Anexo C. Níveis de Segurança em regulamentações e Guia da FDA e EPA
Produto Nível Referência
Produtos pesqueiros prontos para comer
(cozimento mínimo pelo consumidor)
Escherichia coli
Enterotoxigênica (ETEC) – 1
x 10³ ETEC/g, LT ou ST
positivo
Programa de
Conformidade
7303.842*
Produtos pesqueiros prontos para comer
(cozimento mínimo pelo consumidor)
Listeria monocytogenes –
presença do organismo.
Programa de
Conformidade
7303.842
Todo o pescado Espécies de Salmonella –
presença do organismo
Sec 555.300
Guia de Política
de
Conformidade
Todo o pescado Staphylococcus aureus – 1.
positivo para enterotoxina
staphylococcal, ou 2. Nível de
Staphylococcus aureus é igual
ou maior que 10
4
/g (NMP).
Programa de
Conformidade
7303.842
Produtos pesqueiros prontos para comer
(cozimento mínimo pelo consumidor)
Vibrio cholerae – preseça de
toxigênico 1 ou non-01.
Programa de
Conformidade
7303.842
Produtos pesqueiros prontos para comer
(cozimento mínimo pelo consumidor)
Vibrio parahaemolyticus –
níveis iguais ou maiores que 1
x 10
4
/g (Kanagawa positivo ou
negativo).
Programa de
Conformidade
7303.842
Produtos pesqueiros prontos para comer
(cozimento mínimo pelo consumidor)
Vibrio vulnificus – presença de
organismo patogênico
Programa de
Conformidade
7303.842
Todo o pescado Clostridium botulinum – 1.
Presença de esporos viáveis ou
células vegetativas em
produtos que sustentarão seus
crescimentos; ou 2. Presença
de toxina.
Programa de
Conformidade
7303.842
Moluscos e ostras, e mexilhões frescos ou
congelados – importados
Microbiológico – 1. E. coli -
NMP de 230/100 gramas
(média de substratos ou 3 ou
mais de 5 substratos); ou
2. APC – 500,000/grama
(média de substratos ou 3 ou
mais de 5 substratos).
Sec 560.600
Guia de Política
de
Conformidade
(continua)
340
Moluscos e ostras, e mexilhões frescos ou
congelados – importados
Microbiológico – 1. E. coli ou
coliforme fecal – 1 ou mais de
5 subs excedendo NMP de
330/100 gramas ou 2 ou mais
excedendo 230/100 gramas; ou
2. APC – 1 ou mais de 5 subs
excedendo 1,500,000/grama
ou 2 ou mais excedendo
500,000/grama.
Programa de
Conformidade
7303.842
Pescado sem vísceras, salgado e seco Não permitida a
comercialização
(Nota: exceção a peixes de
pequeno porte)
Sec 540.650
Guia de Política
de
Conformidade
Atum, dourado e similares Histamina – 500 ppm baseado
na toxicidade. 50 ppm de
margem de erro, porque a
histamina não é
uniformemente distribuída
num peixe em decomposição.
Portanto, se 50 ppm é
encontrada em uma parte, há
possibilidade que outras
unidades excedam em 500
ppm.
Sec 540.525
Guia de Política
de
Conformidade
Todo o pescado Bifenil policlorados (PCBs)
– 2.0 ppm (porção
comestível)*
1 CFR 109.30
Peixe de barbatana e mariscos Aldrin e dieldrin – 0.3 ppm
(porção comestível)
Sec 575.100
Guia de
Política de
Conformidade
Patas de rã Hexacloreto de benzeno -
0.3 ppm (porção
comestível)
Sec 575.100
Guia de
Política de
Conformidade
Todo o pescado Clordano – 0.3 ppm (porção
comestível)
Sec 575.100
Guia de
Política de
Conformidade
Todo o pescado Clordecona – 0.4 ppm em
carne de caranguejo e 0.3
ppm em outro peixe (porção
comestível)
Sec 575.100
Guia de
Política de
Conformidade
Todo o pescado Mirex – 0.1 ppm (porção
comestível)
Sec 575.100
Guia de
Política de
Conformidade
(continua)
341
Todo o pescado Diquat – 0.1 ppm* 40 CFR
180.226
Peixe de barbatana e lagostim Fluridona – 0.5 ppm* 40 CFR
180.420
Peixe da barbatana Glifosato – 0.25 ppm* 40 CFR
180.364
Mariscos Glifosato – 3.0 ppm* 40 CFR
180.364
Peixe da barbatana Simazina – 12 ppm 40 CFR
180.213a
Todo o pescado 2,4 – D – 1.0 ppm* 40 CFR
180.142
Salmão, bagre e lagosta Oxitetraciclina – 2.0 ppm 21 CFR
556.500
Todo o pescado Sulfamerazina – nenhum
resíduo permitido.
21 CFR
556.660
Salmão e bagre Combinação de
sulfadimetoxina/ormetoprim
– 0.1 ppm
21 CFR
556.640
Todo o pescado Drogas não sancionadas** -
nenhum resíduo permitido
Sec 615.200
Guia de
Política de
Conformidade
Crustáceos Elementos tóxicos: 76 ppm
de arsênico; 3 ppm de
cádmio; 12 ppm de cromo;
1.5 ppm de chumbo; 70
ppm de níquel.
Documento-
guia FDA
Moluscos, ostras e mexilhões Elementos tóxicos: 86 ppm de
arsênico; 4 ppm de cádmio; 13
ppm de cromo; 1.7 ppm de
chumbo; 80 ppm de níquel.
Documentos-
guia da FDA
Todo o pescado Metil mercúrio – 1.0 ppm Sec 540.600
Guia de Política
de
Conformidade
Todo o pescado Intoxicação de molusco
paralizante – 0.8 ppm
(80µg/100g) saxitoxina
equivalente.
Sec 540.250
Guia de Política
de
Conformidade e
Programa de
Conformidade
7303.842
Moluscos, mexilhões e ostras, frescos,
congelados ou enlatados
(continua)
Intoxicação neurotóxica por
molusco – 0.8 ppm (20 ratos
cobaias/100g) brevetoxina – 2
equivalente.
Manual de
Operações do
Programa
Sanitário
Nacional de
Moluscos
342
Todo o pescado
Toxina amnésica dos moluscos
– 20 ppm de ácido domoico,
exceto em vísceras de
sapateira-do-pacífico, em que
30 ppm são permitidos.
Programa de
Conformidade
7303.842
Todo o pescado Objeto estranho rígido ou
pontiagudo – geralmente 0.3
[7mm] a 1.0 [25mm] de
comprimento.
Programa de
Conformidade
7303.842
Fonte: Seafood Inspection Program (2006)
Nota: o termo “pescado” refere-se ao peixe com barbatanas de água doce ou salgada, crustáceos, ou outras
formas de vida animal aquáticos, exceto aves ou mamíferos, e todos os moluscos, como definidos em 21 CFR
123.3 (d).
*Estes valores são tolerância.
**Drogas sancionadas são drogas aprovadas e drogas utilizadas sob INAD, Sec Capítulo 11 para maiores
informações.
Produto
Nível Referência
343
ANEXO D. Metodologia para a identificação da cadeia de valor
344
ANEXO D. IDENTIFICAÇÃO DA CADEIA DE VALOR.
Enquanto a aplicação das normas ISO 14001 e OHSAS 18001 devem ser feitas
considerando as circunstâncias existentes nas atividades inseridas dentro de um site, a ISO
90001 prescreve a abordagem por processos para a implantação e a implementação do
Sistema de Gestão da Qualidade (CERQUEIRA, 2006).
Embora não seja objetivo deste modelo propor a implantação do Sistema de Gestão da
Qualidade segundo a ISO 9001, considerou-se importante que a cadeia de valor fosse traçada
a fim de que, depois de ter identificado as diversas fases, a enumeração dos principais
impactos ambientais, sociais e econômicos ao longo de cada uma das etapas do processo fosse
facilitada, bem como a diferenciação daqueles impactos que a empresa pode controlar e os
que pode influenciar (clientes, fornecedores e prestadores de serviço). A figura F.1 a seguir dá
um exemplo de um modelo possível a ser utilizado.
345
Figura F. 1: Modelo do Sistema de Gestão e Identificação da Cadeia de Valor. (Fonte:
Cerqueira, 2006)
Este é um exemplo, sugerido por Cerqueira (2006), que pode ser adaptado à realidade
de qualquer organização. Apresenta uma visão de sistema de integrado, uma vez que não se
preocupa apenas com os clientes, mas também com os requisitos e as necessidades de outras
partes interessadas. Engloba processos de gestão organizacional e de medição de desempenho
responsáveis pela formulação e pelo controle do plano de negócio da organização e, processos
de uma cadeia de valor genérica e outros processos de apoio e de previsão de recursos.
Cada empresa poderá definir a forma como considera os seus processos e, quais
devem ser englobados na cadeia de valor.
A identificação das interfaces entre os processos, que também é exigência da ISO
9001, pode colaborar para a organização na implantação do SGI, visto que poderá contemplar
dentro das entradas dos diferentes processos, os requisitos ambientais, de saúde e segurança,
responsabilidade social e da segurança dos alimentos.
CLIENTES E MERCADO
PARTES INTERESSADAS
GESTÃO DE DESEMPENHO GESTÃO ORGANIZACIONAL
RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIA
GESTÃO DE
RECURSOS
Marketing e
Comercialização
Produção e
Controle.
Desenvolvimento
de Produto.
Armazenamento.
Distribuição
Gestão
de RH
Tecnologia
da
Informação
SSO, SGSA,
SGA, SGSA
e RSE.
Manutenção
Aquisição
de Bens e
Serviços
Comunicação
Institucional
REQUSITOS DO CLIENTE E DO MERCADO
ATENDIMENTO AO CLIENTE E AO MERCADO
CADEIA DE VALOR AO CLIENTE
–
REALIZAÇÃO DO PROD
UTO
PROCESSOS DE APOIO E PROVEDORES DE RECURSOS.
346
A figura F.2, adaptado de Cerqueira (2006) apresenta uma forma de identificar não só
as interfaces com outros processos, clientes, mas também todas as entradas, sejam insumos,
recursos, requisitos ambientais, saúde e segurança, segurança dos alimentos e
responsabilidade social.
Figura F. 2: Diagrama de Interação de Processo (CERQUEIRA, 2006)
Outras Partes
Interessadas
Requisitos dos Clientes
Requisitos Regulamentares
Requisitos Ambientais de
Segurança dos Alimentos,
Saúde e Segurança e
Responsabilidade Social
Clientes
Insumos
Fornecedores
Provedores de
Recursos
Processo
Missão do Processo
Produtos
Medições
Indicadores
Atividades
Recursos
Livros Grátis
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Milhares de Livros para Download:
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