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CLAUDIA CRISTINA MULLER
MATRIZ DE CAPACITAÇÃO MODELADA POR COMPETÊNCIAS PARA ATUAR
EM PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA: UMA PROPOSTA PARA AS
ESCOLAS DE GOVERNO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Ciência, Gestão e Tecnologia da
Informação, Área de Concentração: Gestão da
Informação e do Conhecimento do Setor de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade Federal do
Paraná, como parte das exigências para obtenção
do título de Mestre.
Orientadora: Profª Maria do Carmo Duarte Freitas,
Drª Engª
CURITIBA - PR
2010
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Bibliotecária responsável: Mara Rejane Vicente Teixeira
Muller, Claudia Cristina.
Matriz de capacitação modelada por competências para atuar
em programas de educação a distância: uma proposta para as
escolas de governo / Claudia Cristina Muller. - Curitiba, PR, 2010.
146 f; 30 cm.
Orientador: Maria do Carmo Duarte Freitas.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Paraná.
Programa de Pós-Graduação em Ciências, Gestão e Tecnologia
da Informação, Setor de Ciências Sociais Aplicadas.
Bibliografia: f.118 - 124.
1. Ensino a distância. 2. Educação e Estado.
I. Freitas, Maria do Carmo Duarte. II. Universidade Federal do
Paraná. Setor de Ciências Sociais Aplicadas.
CDD 371.35
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TERMO DE APROVAÇÃO
AGRADECIMENTOS
Agradeço especialmente ao Prof. Dr. Manuel Cebrian de La Serna, da
Universidade de Málaga, região da Andaluzia, Espanha, grande mestre e
incentivador de inovações educativas e ensino virtual.
À Sra. Sônia Maria Fedri Schober, mulher de fibra, profissional invejável que,
com sabedoria, aposta nos talentos humanos do Estado do Paraná.
À equipe da Escola de Governo do Paraná, que não mede esforços para
desenvolver as ações de capacitação aos servidores públicos do Paraná.
À Rede Nacional de Escolas de Governo, cujos profissionais participaram da
pesquisa para a construção da matriz de capacitação.
À Profª Dra. Maria do Carmo Duarte Freitas, que compartilhou os seus
conhecimentos e foi impecável nas suas orientações.
Aos professores e colegas do Mestrado em Ciência, Gestão e Tecnologia da
Informação, que honraram a criação e a qualidade do Curso, trabalhando
colaborativamente em pesquisas e na produção de artigos.
À Profª Dra. Ana Maria Dyniewicz, mulher guerreira, exemplo de vida, que
compartilhou seu conhecimento e renovou o meu orgulho de ser educadora.
À Profª Dra. Leide Mara Schmidt, à Profª Dra. Andrea Cristina Filatro e ao
Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior, que trouxeram enriquecedoras contribuições à
pesquisa.
A minha família, Antonio Muller, Jucilda Boscardin Muller, Simone de Fátima
Muller e Thatyana Boscardin Muller, que me deram todo o apoio possível e
compreenderam as minhas ausências.
Em especial, ao meu sobrinho Bernardo Muller Orlando, que traz cor e
alegria aos meus dias.
A todos que reconhecem o meu esforço pessoal e profissional, e aos que
influenciaram minha formação acadêmica e enriqueceram minha caminhada
profissional, muito obrigada.
“O futuro das organizações – e nações –
dependerá cada vez mais de sua capacidade
de aprender coletivamente”
Peter Senge
RESUMO
Discute a educação continuada e apresenta os dispostos na Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal, o papel das escolas de governo e a educação a
distância (EaD) como estratégia na educação corporativa, as principais tecnologias
da informação e comunicação utilizadas no contexto educacional, o desenvolvimento
de competências nas organizações e a capacitação dos profissionais das escolas de
governo. Investiga as instituições participantes da Rede Nacional de Escolas de
Governo (RNEG) com o objetivo de identificar, junto aos seus gestores e
especialistas, quais as competências necessárias para os profissionais atuarem na
EaD. Parte da pesquisa é documental e relaciona as iniciativas de capacitação das
escolas de governo, nos últimos três anos. Por meio de pesquisa de campo, fazendo
uso de um questionário enviado aos gestores das instituições participantes da
RNEG, identificou-se a infraestrutura existente, o perfil das equipes, as ações
desenvolvidas em EaD e as necessidades de capacitação dos profissionais das
escolas de governo. A pesquisa permitiu mapear as competências necessárias para
atuar em programas de EaD e criar a proposta da Matriz de Capacitação Modelada
por Competências, para que as equipes das escolas alavanquem programas de
educação continuada aos servidores públicos de todas as esferas de governo
(federal, estadual e municipal). Elencaram-se as principais competências
tecnológicas, pedagógicas, de gestão e de comunicação, além de atividades e
conteúdos que poderão compor os planos de capacitação das escolas de governo.
Em relação à EaD, constata-se que 88% das instituições implementaram ou estão
em vias de implementação desta modalidade de ensino e, as que não desenvolvem
ações em EaD, não o fazem por ausência de pessoal qualificado, por necessidade
de regulamentação na contratação de pessoal ou por falta de domínio da tecnologia.
Isso corrobora a importância e a contribuição da Matriz de Capacitação Modelada
por Competências para a Rede Nacional de Escolas de Governo.
Palavras-chave: Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoas, servidores
públicos, Rede Nacional de Escolas de Governo, educação a distância, matriz de
capacitação modelada por competências.
ABSTRACT
This study discusses distance learning (DL) as a corporate education strategy in the
scope of National Policy on Staff Development. The purpose was to identify, along
with managers and specialists of National Network of Schools of Government in
Brazil (RNEG), demanded competencies for DL professionals acting in continued
education to service public. Part of the research is based in official documents and in
related capacity-building initiatives of Schools of Government in the last three years.
Through questionnaire sent to managers of institutions of RNEG, we identified
existing infrastructure, teams profile, actions developed in DL and training needs. The
research allowed to map the critical competencies to work in DL programs and to
create a proposal from a Competency-Based Training Matrix for school teams in
order to leverage continuing education programs to public servants in three spheres
of government. The results revealed the key technological, pedagogical,
management and communication skills, as well as the critical activities and content to
be included in the training plans. It was found that 88% of institutions have already
implemented or are in the process of implementing DL, and the other 12% are
deficient in qualified staff to make regulations on hiring personnel or in technology
fluency. This corroborates the importance and the contribution of Competency-Based
Training Matrix for RNEG.
Keywords: National Policy on Staff Development, continued education to public
servants, National Network of Schools of Government, Distance Learning,
Competency-Based Training Matrix.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES (FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS)
FIGURA 1 – DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ............................................................ 23
FIGURA 2 – SERVIDORES PÚBLICOS FEDERAIS ATIVOS DO PODER EXECUTIVO,
DISTRIBUÍDOS POR REGIÕES ......................................................................................... 30
QUADRO 1 - ESCOLAS DE GOVERNO X CENTROS DE TREINAMENTO ....................... 33
QUADRO 2 - A MISSÃO DE ESCOLAS DE GOVERNO INTERNACIONAIS ...................... 35
TABELA 1 – NÚMERO DE INSTITUIÇÕES PARTICIPANTES DA RNEG, POR REGIÃO
BRASILEIRA E ESFERA ..................................................................................................... 37
FIGURA 3 – DISTRIBUIÇÃO DAS INSTITUIÇÕES PARTICIPANTES DA RNEG NOS
ESTADOS BRASILEIROS ................................................................................................... 38
FIGURA 4 – A ATUAÇÃO DA REDE NACIONAL DE ESCOLAS DE GOVERNO ................ 39
QUADRO 3 – VANTAGENS DA MODALIDADE A DISTÂNCIA PARA CAPACITAÇÃO DE
PROFISSIONAIS ................................................................................................................. 41
FIGURA 5 – EVOLUÇÃO DO INVESTIMENTO CORPORATIVO EM EDUCAÇÃO (%) ...... 42
TABELA 2 - AS MÍDIAS E TECNOLOGIAS MAIS USADAS NOS CURSOS
CORPORATIVOS ................................................................................................................ 42
FIGURA 6 – OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM, TECNOLOGIAS E FORMAS DE
CONTROLE ......................................................................................................................... 44
FIGURA 7 – CLASSIFICAÇÃO DE TECNOLOGIAS APLICADAS À EDUCAÇÃO .............. 45
QUADRO 4 - PRINCIPAIS AMBIENTES VIRTUAIS DE APRENDIZAGEM ......................... 47
QUADRO 5 - DEFINIÇÕES DE COMPETÊNCIA ................................................................ 52
FIGURA 8 – AS TRÊS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA .................................................. 54
FIGURA 9 – ESPIRAL DO CONHECIMENTO ..................................................................... 56
FIGURA 10 – RACIONALIDADES ....................................................................................... 57
QUADRO 6 - PADRÕES EM TIC PARA A FORMAÇÃO DOCENTE ................................... 62
QUADRO 7 - PAPÉIS E COMPETÊNCIAS DE PROFISSIONAIS DA EDUCAÇÃO ............ 64
QUADRO 8 - HABILIDADES TÉCNICAS E DE COMUNICAÇÃO EXIGIDAS DAS EQUIPES
DE EAD ............................................................................................................................... 65
QUADRO 9 - OS TRÊS TIPOS DE OPÇÕES DE APRENDIZAGEM ................................... 67
FIGURA 11 – ESTRATÉGIAS E AÇÕES DE TD&E............................................................. 69
QUADRO 10 - FORMATOS DAS TRILHAS DE APRENDIZAGEM ...................................... 69
QUADRO 11 - INICIATIVAS DE ESCOLAS DE GOVERNO PARA CAPACITAR
PROFISSIONAIS PARA A EAD (2007, 2008 E 2009) .......................................................... 71
QUADRO 12 – VARIÁVEIS REFERENTES À CARACTERIZAÇÃO DAS ESCOLAS DE
GOVERNO........................................................................................................................... 77
QUADRO 13 – VARIÁVEIS REFERENTES ÀS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA
ATUAR EM EAD .................................................................................................................. 78
QUADRO 14 – VARIÁVEIS REFERENTES À CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DAS
ESCOLAS DE GOVERNO ................................................................................................... 78
QUADRO 15 – VARIÁVEIS REFERENTES AO PERFIL DO RESPONDENTE ................... 78
FIGURA 12 – VÍNCULO DAS ESCOLAS DE GOVERNO .................................................... 82
QUADRO 16 – INSTITUIÇÕES PARTICIPANTES DA PESQUISA ..................................... 83
FIGURA 13 – LOCALIZAÇÃO DAS ESCOLAS DE GOVERNO, DE ACORDO COM A
REGIÃO BRASILEIRA ......................................................................................................... 84
FIGURA 14 – EQUIPE DE PROFISSIONAIS DAS ESCOLAS DE GOVERNO (EXCETO
ESTAGIÁRIOS E INSTRUTORES ....................................................................................... 85
FIGURA 15 – POTENCIAL DE SERVIDORES PÚBLICOS ATENDIDOS PELAS ESCOLAS
DE GOVERNO .................................................................................................................... 86
FIGURA 16 – PERFIL PROFISSIOGRÁFICO DAS EQUIPES QUE ATUAM NAS ESCOLAS
DE GOVERNO .................................................................................................................... 87
FIGURA 17 – FORMA DE INGRESSO DOS PROFISSIONAIS NAS ESCOLAS DE
GOVERNO .......................................................................................................................... 88
FIGURA 18 – ÁREA DE FORMAÇÃO DO GESTOR DA ESCOLA DE GOVERNO ............. 89
FIGURA 19 – CONHECIMENTO DO DECRETO 5707/2006 – PNDP ................................. 91
FIGURA 20 – DIRETRIZES DA PNDP X PLANOS DE CAPACITAÇÃO DAS ESCOLAS DE
GOVERNO .......................................................................................................................... 92
FIGURA 21 – DESENVOLVIMENTO DE AÇÕES DE CAPACITAÇÃO EM EDUCAÇÃO A
DISTÂNCIA ......................................................................................................................... 93
TABELA 3 – ATIVIDADES EM EAD DESENVOLVIDAS PELA ESCOLA DE GOVERNO ... 93
FIGURA 22 – QUEM PLANEJA, DESENHA, IMPLEMENTA E AVALIA OS PROGRAMAS
DE EAD ............................................................................................................................... 94
FIGURA 23 – NÚMERO DE ESPECIALISTAS EM EAD NAS ESCOLAS DE GOVERNO ... 95
TABELA 4 – INFRAESTRUTURA E TECNOLOGIAS UTILIZADAS NAS AÇÕES DE
CAPACITAÇÃO ................................................................................................................... 96
TABELA 5 – COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS PARA ATUAR NA EAD ......................... 97
TABELA 6 – COMPETÊNCIAS PEDAGÓGICAS PARA ATUAR NA EAD ........................... 97
TABELA 7 – COMPETÊNCIAS DE GESTÃO PARA ATUAR NA EAD................................. 98
QUADRO 17 – GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS............ ....................... 100
FIGURA 24 – OPORTUNIDADES DE CAPACITAÇÃO PARA ATUAR EM EAD ............... 101
TABELA 8 – TEMÁTICAS PARA OS PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO ......................... 102
FIGURA 25 – INCENTIVOS E OPORTUNIDADES OFERECIDOS PELAS ESCOLAS DE
GOVERNO ........................................................................................................................ 103
QUADRO 18 – COMPETÊNCIAS X FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................. 105
QUADRO 19 – PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS PROFISSIONAIS QUE ATUAM NA
EAD........................ ........................................................................................................... 106
QUADRO 20 - MATRIZ DE CAPACITAÇÃO – COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS ........ 107
QUADRO 21 – MATRIZ DE CAPACITAÇÃO – COMPETÊNCIAS PEDAGÓGICAS.......... 109
QUADRO 22 – MATRIZ DE CAPACITAÇÃO – COMPETÊNCIAS DE GESTÃO ............... 110
QUADRO 23 – MATRIZ DE CAPACITAÇÃO – COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO ... 110
QUADRO 24 – MATRIZ DE CAPACITAÇÃO – ATIVIDADES COMPLEMENTARES ........ 112
FIGURA 26 – A PIRÂMIDE DA APRENDIZAGEM ............................................................. 113
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABED - Associação Brasileira de Educação a Distância
AbraEAD - Anuário Brasileiro Estatístico de Educação Aberta e a Distância
AIESAD - Asociación Iberoamericana de Educación Superior a Distancia
AVA - Ambiente Virtual de Aprendizagem
CCMD - Canadian Center for Management Development (Canadá)
CD - Compact Disc
CEDDET - Centro de Educação a Distância para o Desenvolvimento Econômico
e Tecnológico
CHA - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
CMPS - Centro para Estudos de Gerenciamento e Política (Grã-Bretanha)
CPLP - Comunidade dos Países de Língua Portuguesa
CREAD - Consórcio-Red de Educação a Distância
DVD - Digital Versatile Disc (antes denominado Digital Video Disc)
EAD - educação a distância
ENA - Ecole Nationale d’Administration (França)
ENAP - Escola Nacional de Administração Pública (Brasil)
GNU - General Public License (Licença Pública Geral)
ICDL - Internacional Centre for Distance Learning
INA - Instituto Nacional de Administração (Portugal)
INAP - Instituto Nacional de Administração Pública (Argentina)
INAP - Instituto Nacional de Administração Pública (Espanha)
INAP - Instituto Nacional de Administração Pública (México)
ISTE - International Society for Technology in Education
IUED - Instituto Universitário de Educación a Distancia
LMS - Learning Management System
MEC - Ministério da Educação
MOODLE - Modular Object Oriented Distance Learning
OEG - Orientação Estratégica do Governo
PNDP - Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
PPA - Plano PluriAnual
PR - Paraná
PUCPR - Pontifícia Universidade Católica do Paraná
PUCRJ - Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
RAIS - Relação Anual de Informações Sociais
RINAPE - Rede de Institutos Nacionais de Administração Pública e
Equivalentes
RNEG - Rede Nacional de Escolas de Governo
SIAPE - Sistema de Informações de Administração de Recursos Humanos
SIFOM - Secter Interministériel de Formation à l’Organisation et au
Management (França)
TD&E - Treinamento, Desenvolvimento e Educação
TIC - Tecnologias de informação e comunicação
UAB - Universidade Aberta do Brasil
UFPE - Universidade Federal de Pernambuco
UFPR - Universidade Federal do Paraná
UFRS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina
UNED - Universidad Nacional de Educación a Distancia
UNESCO - United Nations Educational, Scientific and Culture Organization
UNICAMP - Universidade Estadual de Campinas
VoIP - Voz sobre IP (Internet Protocol)
XOOPS - EXtented Object Oriented Portal System
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 17
1.1 PROBLEMÁTICA ................................................................................................ 20
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 20
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 22
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 22
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 22
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 22
1.5 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA ..................................................................... 26
1.6 LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO ..................................................................... 26
2 REVISÃO DA LITERATURA .............................................................................. 27
2.1 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A POLÍTICA NACIONAL DE
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ................................................................. 27
2.1.1 Decreto 5707/2006 – Educação Continuada ............................................... 28
2.1.2 A Profissionalização dos Servidores Públicos .......................................... 29
2.2 ESCOLAS DE GOVERNO COMO ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM ..... 32
2.2.1 Contexto Internacional das Escolas de Governo ...................................... 35
2.2.2 A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) e a Rede Nacional
de Escolas de Governo ................................................................................ 36
2.3 A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ............................................................................. 40
2.3.1 A Educação a Distância como estratégia na educação corporativa ........ 41
2.3.2 Tecnologias da informação e comunicação no contexto educacional .... 43
2.3.3 Tecnologias Distributivas, Interativas e Colaborativas ............................. 44
2.4 O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ................................................. 51
2.4.1 Competências Necessárias aos Profissionais do Século XXI .................. 52
2.4.2 Desenvolvimento de competências nas organizações ............................. 54
2.4.3 Escolas de governo e o contexto das organizações de aprendizagem ... 58
2.4.4 Padrões em TIC para a Capacitação dos Profissionais da Educação ..... 60
2.4.5 A Capacitação dos profissionais das Escolas de governo ...................... 63
2.4.6 Trilha de Aprendizagem: uma estratégia de capacitação ......................... 66
2.5 A RNEG E AS INICIATIVAS DE CAPACITAÇAO DAS EQUIPES PARA ATUAR
NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ........................................................................... 70
3 MATERIAL E MÉTODO ...................................................................................... 73
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ............................................................................. 73
3.1.1 A Pesquisa Documental ............................................................................... 73
3.1.2 A Pesquisa de Campo Quanti-Qualitativa .................................................. 74
3.2 LOCAL DE ESTUDO ........................................................................................... 75
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................................ 75
3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA ......................................................................... 76
3.5 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 79
3.6 PROCEDIMENTOS ............................................................................................. 80
4 RESULTADOS E ANÁLISE DA PESQUISA ...................................................... 81
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES ......................................................................... 81
4.2 CARACTERIZAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES ......................................................... 82
4.2.1 Diagnóstico das Instituições ....................................................................... 82
4.2.1.1 Caracterização da Escola de Governo – Equipes ..................................... 84
4.2.1.2 O Gestor das Escolas de Governo ............................................................ 89
4.2.1.3 A PNDP nas Escolas de Governo ............................................................. 90
4.2.2 Educação a Distância nas Escolas de Governo – Equipes, Infraestrutura
e Ações Desenvolvidas ................................................................................ 92
4.3 COMPETÊNCIAS PARA ATUAR EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ..................... 96
4.4 CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DAS ESCOLAS DE GOVERNO ........ 100
5 PROPOSTA DA MATRIZ DE CAPACITAÇÃO MODELADA POR
COMPETÊNCIAS PARA ATUAR EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ................. 104
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 114
6.1 PERSPECTIVAS FUTURAS ............................................................................. 116
6.2 RECOMENDAÇÃO PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................ 117
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 118
ANEXO ................................................................................................................... 125
DECRETO Nº 5707/2006 QUE INSTITUI A POLÍTICA NACIONAL DE
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL (PNDP) ........................................................ 125
APÊNDICES ........................................................................................................... 130
APÊNDICE A – INSTITUIÇÕES PARTICIPANTES DA REDE NACIONAL DE
ESCOLAS DE GOVERNO ...................................................................................... 131
APÊNDICE B – NÚMERO DE INSTITUIÇÕES PARTICIPANTES DA RNEG, POR
UNIDADE DA FEDERAÇÃO E ESFERA ................................................................ 134
APÊNDICE C – TERMO DE CONSENTIMENTO INFORMADO ............................ 135
APÊNDICE D – CONVITE À PARTICIPAÇÃO DA PESQUISA .............................. 136
APÊNDICE E – QUESTIONÁRIO PARA MATRIZ DE CAPACITAÇÃO .................. 137
1 INTRODUÇÃO
Dentro do Plano Plurianual 2008–2011 do Governo Federal, a Orientação
Estratégica do Governo (OEG) apresenta uma agenda de prioridades para o Brasil:
inclusão social e redução das desigualdades sociais; crescimento com geração de
trabalho, emprego e renda, ambientalmente sustentável; promoção e expansão da
cidadania e fortalecimento da democracia; e aceleração do crescimento. Segundo o
documento do Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão, “a OEG reflete as
prioridades do Governo, para o período do Plano Plurianual (PPA), no contexto de
uma estratégia de desenvolvimento de longo prazo”. (BRASIL, 2007)
Para acelerar o processo de redução de desigualdades e promoção de
desenvolvimento, “é necessário aumentar a capacidade de governo, voltando as
ações para a profissionalização de servidores públicos, com foco no
desenvolvimento de competências para o século XXI”. (AMARAL, 2009)
1
No entanto, não se pode dimensionar com exatidão o universo de servidores
públicos atuando na administração pública brasileira. Os números mudam mês a
mês, mas os dados da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) indicam que o
Governo Federal conta com cerca de 550 mil servidores federais civis ativos e os
estados e municípios brasileiros contam com cerca de nove milhões de servidores
estaduais e municipais.
Esses servidores necessitam de formação e atualização profissional. Fato que
conduz a pergunta: a quem cabem as estratégias da profissionalização dos
servidores públicos? A responsabilidade, de acordo com a Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal (BRASIL, 2006), é compartilhada entre Ministérios
1
Apresentação da Dra. Helena Kerr do Amaral, Diretora-Presidente da Escola Nacional de
Administração Pública (ENAP), na III Reunião da RINAPE (Rede de Institutos Nacionais de
Administração Pública e Equivalentes), em abril de 2009, em Luanda, Angola. A RINAPE é uma rede
que congrega os Institutos Nacionais de Administração Pública e Equivalentes dos Estados que
integram a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP). Ver íntegra do discurso em
<www.rinape.org>
18
setoriais, políticas de gestão de pessoas dos estados e municípios, escolas de
governo em parcerias com instituições de ensino superior e de um trabalho
interinstitucional em rede.
Nessa direção, o Governo Federal
vem investindo fortemente na adequação de quadros de servidores aos
desafios de desenvolvimento e da redução de desigualdades; na melhoria
da alocação e dos mecanismos de gestão de desempenho dos servidores;
na democratização das relações de trabalho; na melhoria de processos,
com aperfeiçoamento da normatização da área meio e maior transparência;
em maior investimento em tecnologia de informação; na prioridade à
profissionalização de servidores públicos. (AMARAL, 2009)
2
A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) foi instituída
pelo Decreto nº 5.707/06, de 23 de fevereiro de 2006, e
deve ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:
I.Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados
ao cidadão;
II.Desenvolvimento permanente do servidor público;
III.Adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das
instituições, tendo como referência o plano plurianual;
IV.Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
V.Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação. (BRASIL, 2006)
Há que se destacar, no artigo 3º da PNDP, as diretrizes que justificam o
objeto da presente investigação: o incentivo ao desenvolvimento de competências
institucionais e individuais e o compromisso do governo com o acesso dos
servidores à educação continuada.
A PNDP aposta em novas estratégias para construir capacidade de governo,
com uma gestão de pessoas moderna, flexível e atrativa, e reconhece novos
métodos de capacitação e o papel das escolas de governo.
Com esse cenário, uma proposta de construção de matriz de capacitação
modelada por competências poderá auxiliar as equipes que trabalham nas escolas
2
Apresentação da Dra. Helena Kerr do Amaral na III Reunião da RINAPE, em abril de 2009, em
Luanda, Angola.
19
de governo de todo o país, para que alavanquem programas de educação
continuada em todas as esferas de governo (federal, estadual e municipal), visando
a profissionalização de servidores públicos.
No Brasil, a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), uma
fundação pública vinculada ao Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão,
criada em 1986, tem a missão de desenvolver competências de servidores públicos
para aumentar a capacidade do governo na gestão de políticas públicas.
A partir da criação da ENAP, escolas de governo federais, estaduais e
municipais foram criadas por exigência constitucional
3
, com a missão de contribuir
para o desenvolvimento de capacidades, encorajar a inovação nas organizações e
ampliar a coordenação intergovernamental. Para tanto, as escolas devem
compreender as necessidades atuais e futuras do serviço público e agir como
centros de formação permanente e de conhecimento, assessorando as decisões
governamentais.
Ao promover a profissionalização da administração pública, as escolas de
governo contribuem para o desenvolvimento de capacidades que, segundo Lopes &
Theison (2006), é “a habilidade das pessoas, das instituições e das sociedades de
desempenhar funções, resolver problemas, estabelecer e atingir objetivos, ancorada
no protagonismo, guiada pela liderança e informada pela confiança e pela auto-
estima”. (LOPES & THEISOHN, 2006, s/p)
Ao capacitar equipes de escolas de governo, servidores públicos de todas as
regiões do país poderão se beneficiar com capacitações presenciais e a distância,
organizadas pelos profissionais das escolas de governo. Atendem-se, assim, às
premissas da ampla oportunidade de capacitação aos servidores públicos, e da
economia de recursos públicos, evitando o deslocamento de servidores às capitais
3
A Constituição Federal em seu artigo 39, § 2º, alterado pela Emenda Constitucional nº 19/1998
determina que “A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a
formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um
dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou
contratos entre os entes federados”. Também, os Estados e Municípios trazem, no corpo das suas
Constituições Estaduais e Leis Orgânicas Municipais, a mesma recomendação.
20
para a realização de capacitação. Dessa forma, atendendo à regulamentação da
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, em função do Decreto 5707/2006,
o impacto individual e coletivo para as organizações justifica a presente
investigação.
A proposta de criação de uma Matriz de Capacitação se insere no Programa
de Mestrado da Universidade Federal do Paraná, visto a necessidade premente de
utilização de tecnologias de informação e comunicação (TIC) para a capacitação de
profissionais de todas as regiões brasileiras. Também, ao propor a matriz de
capacitação, a gestão do conhecimento deve ser contemplada em várias atividades
de profissionalização dos servidores públicos. Nesse sentido, a combinação das
temáticas “TIC”, “educação a distância”, “gestão do conhecimento” e “capacitação de
servidores públicos” inserem-se na linha de pesquisa “informação, tecnologia e
gestão” do Programa de Mestrado em Ciência, Gestão e Tecnologia da Informação,
da Universidade Federal do Paraná (UFPR).
1.1 PROBLEMÁTICA
A partir do cenário colocado e, dada a importância de capacitação
continuada de equipes que trabalham em escolas de governo, essa investigação
procura responder à seguinte questão: Quais são as competências necessárias para
que os profissionais das escolas de governo atuem na educação a distância, de
forma a atender aos dispostos na Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal?
1.2 JUSTIFICATIVA
O objeto desta investigação teve motivação na experiência da pesquisadora,
com funções na Escola de Governo do Paraná desde 2004, em atividades de
planejamento e elaboração de programas de capacitação para que os profissionais
adquiram expertise para atuar em programas de educação a distância, com vistas a
ampliar a capilaridade das ações da Escola de Governo.
Também, de acordo com dados da Secretaria de Recursos Humanos /
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, a evolução anual 2003-2009 do
orçamento para capacitação dos servidores mostra que, no ano de 2008, foi
21
executado somente 65,6% do valor total orçado para a capacitação de servidores. A
execução média de capacitação entre 2003 e 2008 nos 24 Ministérios é de 66,3%.
Isso demonstra que há orçamento para que escolas de governo invistam
maciçamente em educação continuada de servidores. Portanto, segundo a Diretora-
Presidente da ENAP, um dos desafios da Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal é ampliar a oferta de vagas em eventos de capacitação pela Rede de
Escolas de Governo no próprio local de trabalho do servidor e em iniciativas de
capacitação mediante educação a distância. (AMARAL, 2009)
4
Isso pode ser corroborado pelos relatórios de execução do Plano Anual de
Capacitação 2008, enviados à Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do
Planejamento, e apresentados num painel no Ministério do Planejamento, em julho
de 2009, na temática “Reflexões sobre a Política de Capacitação na Administração
Pública Federal”. Nesse painel, algumas características foram identificadas e são
importantes para o direcionamento dessa investigação:
a) Há uma diversidade de eventos de capacitação, concentrados nas áreas: (ii)
economia, orçamento e finanças; e (ii) gestão de pessoas;
b) Nas formas de capacitação predominam (mais de 70%) os cursos
presenciais. Ainda são poucas as iniciativas de educação a distância e de
treinamento em serviço, no local de trabalho;
c) A grande maioria dos eventos de capacitação é realizada por empresas de
consultoria e treinamento, com flexibilidade de customização de seus cursos
às demandas dos órgãos. Ainda é pequena a oferta de cursos pelas próprias
escolas de governo, especialmente nas atividades de capacitação técnica-
operacional de suas equipes;
d) Nem sempre existe, nos relatórios, relação entre o número de servidores, a
oferta de capacitação/vagas e o valor investido em ações de capacitação
pelos órgãos.
4
Apresentação da Dra. Helena Kerr do Amaral na III Reunião da RINAPE, em 2009, Luanda, Angola.
22
Portanto, para atender ao estabelecido no Decreto nº 5.707/06, algumas
estratégias de implementação no âmbito da atuação da ENAP devem ser
contempladas: (i) a priorização de capacitação das áreas de recursos humanos; (ii) o
reconhecimento do papel das escolas de governo; e (iii) o incentivo às iniciativas de
capacitação promovidas pelas próprias instituições e ampla divulgação das
oportunidades. Essas são as principais justificativas para o desenvolvimento desta
investigação.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral desta investigação é propor uma matriz de capacitação
modelada por competências para os profissionais das escolas de governo atuarem
em programas de educação a distância.
1.3.2 Objetivos Específicos
Para que o objetivo geral seja atendido, esse trabalho procura atender aos
seguintes objetivos específicos:
- Caracterizar as escolas participantes da Rede Nacional de Escolas
de Governo;
- Investigar as competências necessárias para profissionais das
escolas de governo atuarem em programas de educação a distância.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho trata da proposta de construção de uma matriz de
capacitação modelada por competências para os profissionais das escolas de
governo atuarem em programas de educação a distância, que aqui seguem
apresentados resumidamente.
Na Introdução, apresenta-se a problemática, a justificativa, o objetivo geral e
os específicos, a estrutura do trabalho, as contribuições e limitações da pesquisa.
23
Na revisão da literatura, busca-se o embasamento por meio de definições
sobre temas de Educação Continuada, a Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal; as escolas de governo como organizações de aprendizagem, destacando a
atuação da ENAP e da Rede Nacional de Escolas de Governo; a educação a
distância; o desenvolvimento de competências e a capacitação de profissionais das
escolas de governo.
Na sequência, descreve-se a metodologia adotada, o local de estudo, a
população e os critérios de seleção da amostra, explicitando procedimentos
adotados para a realização da pesquisa.
A seguir, faz-se a análise dos dados da pesquisa e os resultados estão
dispostos em figuras, quadros e tabelas, para facilitar a visualização.
Finalmente, apresenta-se a proposta de uma matriz de capacitação
modelada por competências para atuar em programas de educação a distância e as
atividades complementares.
Em seguida aparecem as considerações finais, perspectivas e
recomendações de trabalhos futuros.
Dos Anexos e Apêndices constam: o Decreto nº 5707/2006 que instituiu a
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a relação das escolas
participantes da Rede Nacional de Escolas de Governo, o convite e o termo de
consentimento informado e o questionário utilizado na investigação.
Para melhor compreensão, a estrutura do trabalho foi representada por meio
de fluxogramas, os quais apresentam o desenvolvimento da pesquisa.
CONTEXTUALIZAÇÃO
A educação continuada e a
Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal
(Decreto 5707/2006)
A ENAP e a Rede Nacional de
Escolas de Governo
Capacitação dos servidores
públicos
24
Questão norteadora
Quais são as competências necessárias para que os profissionais das
escolas de governo atuem na educação a distância, de forma a atender
aos dispostos na Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal?
Propor uma matriz de capacitação modelada por competências para os
profissionais das escolas de governo atuarem em programas de
educação a distância.
OBJETIVO GERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Caracterizar as escolas
participantes da Rede Nacional
de Escolas de Governo
Investigar as competências
necessárias para profissionais
das escolas de governo atuarem
em programas de educação a
distância
25
FIGURA 1 – DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
FONTE: A Autora
REFERENCIAL TEÓRICO
A educação
continuada e a
Política Nacional
de
Desenvolvimento
de Pessoal
Escolas de
Governo
como
organizações
de
aprendizagem
A ENAP e a Rede
Nacional de
Escolas de
Governo
A
Educação
a
Distância
Desenvolvime
nto de
competências
A Capacitação dos
Profissionais das
Escolas de
Governo
Instrumento de Pesquisa
Análise e resultados dos dados
Proposta da matriz de capacitação
26
1.5 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
As contribuições da pesquisa são as seguintes:
a) a discussão sobre a responsabilidade das escolas de governo pela
profissionalização e educação continuada de seu quadro funcional;
b) aprofundamento sobre a importância do desenvolvimento de competências
tecnológicas, pedagógicas e de gestão para trabalhar com EaD;
c) incentivo ao uso das TIC para capacitar servidores públicos das mais
longínquas regiões do País;
d) a construção da matriz de capacitação, que poderá servir de referência para
as escolas participantes da Rede Nacional de Escolas de Governo
organizarem seus próprios modelos de capacitação.
Também se espera que os dados da pesquisa sirvam de fonte de
informação aos gestores das escolas de governo e que o trabalho em rede se
consolide, na perspectiva da colaboração interinstitucional e no compartilhamento de
projetos, visando otimizar recursos e a oferta de programas de capacitação aos
servidores públicos em todo o País.
1.6 LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO
Uma das dificuldades diz respeito à pouca literatura existente e poucos
trabalhos acadêmicos sobre os resultados e aplicações da EaD no Serviço Público.
Outro limitador refere-se à falta de perfil profissiográfico (descrição do cargo)
de profissionais que atuam em escolas de governo. Isso impossibilita a realização de
um estudo aprofundado de competências existentes e necessárias para as equipes
das escolas e verificação das lacunas existentes, o que daria maior embasamento à
criação da matriz de capacitação. Nesse caso, sugerir-se-ia a aplicação de uma
metodologia de gestão de competências, com várias etapas de desenvolvimento de
investigação.
27
2 REVISÃO DE LITERATURA
A presente investigação baseia-se nas diretrizes do Decreto 5707/2006 que
institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, discute a educação
continuada e o desenvolvimento de competências de servidores públicos para
ampliar a capacidade do governo.
A pesquisa também foca na atuação da Escola Nacional de Administração
Pública (ENAP) e das escolas de governo como organizações de aprendizagem, e
no potencial de uso das tecnologias da informação e comunicação para ampliar a
capilaridade das ações formativas da Rede Nacional de Escolas de Governo.
2.1 A EDUCAÇÃO CONTINUADA E A POLÍTICA NACIONAL DE
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
A educação continuada de profissionais é requisito básico para renovação e
adequação de organizações no enfrentamento de desafios impostos pelas
mudanças sociais, econômicas e políticas, pela evolução do conhecimento e pelo
desenvolvimento das tecnologias.
Um agente do serviço público tem cada vez menos chance de poder ocupar
a mesma função durante toda a sua vida profissional. Ele deverá mudar
muitas vezes de função e, mesmo que ocupe o mesmo posto durante anos,
há probabilidade de que o conteúdo do trabalho evolua de maneira
significativa, obrigando-o a adquirir novas competências (BATAL, 1997, p.
38)
Diante dessas transformações, o setor público precisou se adaptar
promovendo mudanças organizacionais, alterando as missões, utilizando novas
ferramentas de trabalho. Haveria uma relação entre “as mudanças tecnológicas e
organizacionais que afetam a natureza e a gestão dos processos de trabalho e as
novas demandas postas ao trabalhador, em termos de qualificação e desempenho”
28
(BASTOS, 2006, p. 27). Tudo isso colabora para alterar o conteúdo das situações de
trabalho e, consequentemente, das competências requeridas para ocupar os postos.
As mudanças tecnológicas acabam por exigir mais esforço cognitivo do
trabalhador. Bastos (2006) afirma que o crescente uso das tecnologias da
informação está relacionado ao crescimento das demandas cognitivas, o que torna o
trabalho mais complexo e se reflete na necessidade de maior qualificação do
trabalhador.
Esse cenário exige maior qualificação e estabelece, também, maior fluidez
nas atividades profissionais. As definições dos postos de trabalho tornam-se mais
flexíveis, os processos são baseados no trabalho em equipe e as habilidades
demandadas pelo trabalhador aumentam significativamente (Meister, 2005). As
organizações, diante de uma sociedade mais consciente e mobilizada, obrigam-se a
aumentar a capacidade de resposta às demandas sociais, buscando a excelência na
prestação de serviços e na economia de recursos públicos.
Em se tratando do setor público especificamente, dadas as dimensões
continentais do Brasil e a capilaridade da distribuição dos servidores públicos (Figura
2), a educação continuada quando ofertada a distância possibilita ao servidor público
participante a otimização do seu tempo e o estabelecimento de um processo de
aprendizagem auto-ordenado, e às instituições públicas viabilizarem capacitação de
seus quadros funcionais, com grande economia de recursos de deslocamento de
servidores.
2.1.1 Decreto 5707/2006 – Educação Continuada
A relevância da capacitação continuada dos servidores públicos é destacada
pelo Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP).
A PNDP se afirma sobre características importantes: enfatiza uma política de
desenvolvimento permanente do servidor público que valoriza diversas formas de
aprendizagem (não restrita a cursos formais); coloca foco na melhoria da eficiência e
da eficácia do serviço público; propõe a gestão por competências, enfatizando a
adequação das competências requeridas aos objetivos institucionais; dá importância
29
à capacitação gerencial e qualificação para ocupação de cargos de direção e
assessoramento superior; e reconhece o papel das escolas de governo.
Os instrumentos da PNDP são os seguintes: Plano Anual de Capacitação,
Relatório de Execução do Plano e o Sistema de Gestão de competências.
O Plano Anual de Capacitação consiste em um documento elaborado pelos
órgãos e entidades para orientação interna, que compreende: as definições de
temas, as metodologias de capacitação a serem implementadas e as ações de
capacitação voltadas à habilitação de servidores.
O Relatório de Execução do Plano contém informações sobre as ações de
capacitação realizadas no ano anterior e a análise dos resultados alcançados.
O Sistema de Gestão de Competências é uma ferramenta gerencial que
permite planejar, monitorar e avaliar ações de capacitação a partir da identificação
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções
dos servidores.
Para colocar em prática as diretrizes do Decreto 5707/06, foi constituído um
Comitê Gestor, que tem como atribuição promover a disseminação da PNDP entre
os dirigentes dos órgãos e das entidades, os titulares das unidades de recursos
humanos, os responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas
entidades representativas. O Comitê Gestor da PNDP é composto pela Secretaria de
Recursos Humanos, pela Secretaria de Gestão e pela ENAP.
2.1.2 A profissionalização dos servidores públicos
Segundo dados da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) 2008, do
Ministério do Trabalho e Emprego, o Governo Federal conta com cerca de 550 mil
servidores federais civis ativos e, nos estados e municípios brasileiros, existem
aproximadamente nove milhões de servidores estaduais e municipais, atuando nas
três esferas de poder (executivo, legislativo e judiciário).
Como os números de servidores oscilam mês a mês, em virtude do ingresso
por meio de novos concursos públicos e de servidores que passam à condição de
inativos em virtude da aposentação, de acordo com o Boletim Estatístico de Pessoal
do mês de julho de 2009, da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério de
Planejamento, Orçamento e Gestão, baseado nas informações do Sistema Integrado
30
de Administração de Recursos Humanos (SIAPE), apresenta-se a seguinte
distribuição do quantitativo de servidores públicos do Poder Executivo Federal: são
544.107 servidores públicos federais ativos do Poder Executivo, distribuídos nas
regiões conforme Figura 2:
FIGURA 2 – SERVIDORES PÚBLICOS FEDERAIS ATIVOS DO PODER EXECUTIVO,
DISTRIBUÍDOS POR REGIÕES
FONTE: BRASIL (2008)
É importante mencionar que, de acordo com o Boletim Estatístico de
Pessoal do Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão (BRASIL, 2008), a
maioria dos servidores públicos federais não se encontra lotada em Brasília – DF,
mas no estado do Rio de Janeiro, compondo 18,8% do quantitativo dos servidores
públicos federais, seguido do quantitativo do DF, que conta com 10,1% do efetivo. A
Figura 2 mostra o quantitativo de servidores públicos federais, por região.
A contratação direta de servidores tem crescido nos últimos anos,
predominantemente nas esferas municipal e estadual, que correspondem a mais de
80% do emprego público civil, enquanto a esfera federal corresponde a outros 10%
e as empresas públicas aos 10% restantes.
Em 2006, segundo os dados do Ministério do Trabalho e Emprego, havia
8,98 milhões de postos de trabalho ocupados por servidores públicos no Brasil – ver
RAIS disponível em www.rais.gov.br, do Ministério do Trabalho e Emprego.
31
Diante disso, o Estado brasileiro precisa estruturar-se administrativamente
para desempenhar suas atribuições e, para isso, existem órgãos da administração
direta e indireta, os quais retratam as atividades a serem realizadas. É nesse
contexto que a sociedade conta com os servidores públicos, responsáveis por fazer
com que o Estado funcione no dia a dia e atenda às expectativas de cada cidadão.
O servidor público é o trabalhador do estado brasileiro, seja no poder
executivo, legislativo ou judiciário, ou na esfera federal, estadual ou
municipal. A sociedade, ao eleger seus representantes, contribui para a
definição dos rumos de ação em cada esfera de governo. Os dirigentes
eleitos, por sua vez, orientam o funcionamento da administração pública. E
o funcionamento da administração pública é operado pelos servidores
públicos. São essas pessoas que, atuando na prestação direta de serviços
ao cidadão brasileiro, terminam por ser a imagem ou a representação do
Estado. (...) No Setor Público, o trabalho é sempre resultado, em maior ou
menor grau, de um reconhecimento ou resposta a direitos e demandas,
motivadas por interesses de grupos e setores. Para atuar de forma
consciente nesse contexto, o servidor precisa estar capacitado para
desempenhar suas funções visando atender, em última instância, toda a
sociedade brasileira, em suas expectativas e seus direitos. Portanto, para
exercer a função pública, o servidor público precisa se profissionalizar.
(BRASIL, 2009, p. 21-23).
Em se tratando do serviço público,
é uma das muitas instituições secundárias criadas pelo homem para a
satisfação de necessidades. Acontece, porém, que a principal função do
serviço público é, justamente, a de promover o bem-estar do cidadão. [...]
Sua funcionalidade está na razão direta da capacidade e das condições,
dos que o integram, de executar, correta e satisfatoriamente, as ações
possíveis de produzir as conseqüências desejáveis e valoradas
positivamente pelo usuário desse tipo de serviço (PERES, 1987, p. 97-98)
O autor defende a profissionalização do serviço público, com vistas a
alcançar maior produtividade,
Via profissionalização, espera-se que ele alcance maior produção e, melhor
que isto, maior produtividade. [...] o profissionalismo deixa patentes e
transparentes dos direitos e obrigações dos que se ocupam desta ou aquela
profissão. [...] É de se esperar, portanto, que resulte do profissionalismo,
quando aplicado ou vivido, que contribua para que todos tomem consciência
do seu status, papéis e funções em decorrência do serviço de caráter
profissional que deles se deseja (PERES, 1987, p. 115)
32
A administração pública brasileira caminha para a profissionalização e a
modernização, num esforço constante de melhorar a gestão e, consequentemente,
de prestar melhores serviços à sociedade. E as escolas de governo desempenham
papel fundamental nesse conjunto de esforços. É sua incumbência pensar formas de
aprendizagem inovadoras, adequadas ao ensino adulto e profissional, sem perder
de vista as diretrizes de políticas de desenvolvimento de pessoas.
2.2 ESCOLAS DE GOVERNO COMO ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM
Freitas (2003, p. 19) afirma que as organizações, na busca de competência
empresarial, relacionam seus objetivos “às qualificações requeridas do quadro
funcional, para que a empresa aumente e consolide, cada vez mais, sua capacidade
de competir.” Complementa que “a gestão do processo de conhecimento se orienta
sobre as boas práticas da aprendizagem individual e interações coletivas”. De modo
geral, as escolas de governo, como as demais organizações, tendem a considerar a
capacidade das pessoas de ordenarem as informações, gerando aprendizagem
organizacional.
Escolas de governo são denominações genéricas onde as organizações
públicas desenvolvem seus espaços de aprendizagem, mas as estruturas são as
mais diversas: por meio de departamentos de recursos humanos, centros de
formação e desenvolvimento, institutos, fundações, etc.
Pacheco destaca que
o termo Escola de Governo vem sendo utilizado indistintamente por
organizações públicas, privadas ou não governamentais, destinadas à
formação de quadros, reciclagem de funcionários ou ainda fóruns de
debate, especialmente para os poderes executivo e legislativo, nas três
esferas de Governo. (PACHECO, 2000, p. 36).
Prossegue a autora, com a definição de escola de governo ditas como
instituições destinadas ao desenvolvimento de funcionários públicos
incluídas no aparato estatal ou fortemente financiadas por recursos
orçamentários do Tesouro. Isto porque sua inserção no aparelho estatal tem
fortes implicações para o debate em torno de sua missão, finalidades e
desafios (PACHECO, 2002, p. 77).
33
Há, ainda, segundo Pacheco (2002), quem entenda escolas de governo como
universidades e entidades da sociedade civil organizadas para ofertar treinamento
ou formação no âmbito da gestão governamental e das políticas públicas, de modo
autônomo ou buscando parceria com órgãos vinculados ao poder público. Ou, ainda,
antigos departamentos de treinamento que mudaram seus nomes para “escolas de
governo”, mas continuam atuando em velhos paradigmas e não modificam seus
processos. (PACHECO, 2002; FREITAS, 2003).
A principal diferença está na concepção de um centro de treinamento, que
tem como missão treinar servidores, capacitar e habilitar para situações pontuais de
trabalho. O conceito de escola de governo é mais holístico e integrador, e se resume
em formação técnica, crítica e política dos servidores públicos (ZOUAIN, 2009, s/p).
Nesse sentido, Nogueira (2005) evidencia a diferença entre formação e
capacitação:
A expressão formar alguém não é apenas transmitir informações e
habilidades ou socializar técnicas e modelos. (...) é fixar uma perspectiva,
ou seja, estabelecer parâmetros intelectuais, éticos e políticos. Trata-se de
um processo de preparação para a vida, de articulação e de totalização dos
saberes, de diálogo com a história e a cultura. (...) O formar inclui a
capacitação, a instrumentalização de pessoas para uma melhor inserção
numa dada área profissional ou no mercado de trabalho. (...) O maior
desafio dos processos educacionais – e particularmente daqueles que têm
objetivos aplicados, como é o caso das Escolas de Governo – está
precisamente em encontrar um ponto de equilíbrio, um tertium datur, entre
formação e capacitação: capacitar sem deixar de formar, formar sem perder
de vista o mundo prático, trabalhar com princípios, modelos e
conhecimentos sem deixar de preocupar com sua tradutibilidade, ensinar a
pensar sem esquecer de ensinar a fazer. (NOGUEIRA, 2005, p.175-176).
Diante dessa questão, o Quadro 1 apresenta as principais diferenças entre
Escola de Governo e Centro de Treinamento:
Escolas de Governo
Centros de Treinamento
Missão
Formar profissionais para ampliar a
capacidade do governo
Capacitar profissionais para aperfeiçoar
a administração
Áreas de
conhecimento
Planejamento, Gestão, Processo
Decisório, Gestão do Conhecimento,
Políticas Públicas
Técnicas de Administração,
Contabilidade, Legislação, etc.
Demandas de cursos
Programas e Projetos de Governo
Sistemas administrativos
Resultados
Esperados
Formação técnica, crítica e política dos
servidores públicos, visando a eficácia
das ações de Governo
Servidores atualizados para funções
técnicas
QUADRO 1 - ESCOLAS DE GOVERNO X CENTROS DE TREINAMENTO
FONTE: Adaptado de ZOUAIN (2009)
34
O diferencial está na abrangência de atuação das escolas de governo, que
saem do enfoque inspirado no paradigma burocrático - de instituições voltadas ao
aprimoramento de profissionais para a melhoria dos sistemas organizacionais e
processos administrativos e legais, a serviço de mandatários eleitos e de suas
equipes -, para um conceito mais amplo de “organizações de aprendizagem”, como
espaços para concepção, discussão e inovação de políticas públicas e que investem
em conhecimento, em aprendizagem, em inovação e em criatividade (Meister, 2005).
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000, p. 160),
a organização que aprende é uma organização capaz de aprendizado
cumulativo e auto-renovação constante. (...) visa a geração contínua de
conhecimento e também sua difusão por toda a organização. (...) a
organização que aprende tem como características: uma organização
dinâmica e descentralizada encoraja comunicações abertas e encoraja as
pessoas a trabalharem em equipes. (...) O aprendizado é visto como um
processo com seu foco principal no gerenciamento de mudanças e não na
estratégia em si. A estratégia depende de aprendizagem e esta depende de
capacidades críticas à organização. (MINTZBERG, AHLSTRAND &
LAMPEL, 2000, p. 157-160)
Nessa perspectiva, não há espaço para visões maniqueístas que separam a
formação técnica da formação humanista. Ao contrário, considera-se fundamental
que as organizações oportunizem programas consistentes de formação e
capacitação, integrados e combinados na dinâmica do processo educacional.
Pacheco (2002) afirma que as escolas de governo,
devem constituir-se como centros de aprendizagem permanente: aplicar
internamente o que aplicam em seus programas, buscando coerência entre
discurso e prática; submeter-se à avaliação permanente e à comparação
com organizações similares; aprender com os erros e buscar superar
obstáculos; realizar a gestão do conhecimento internamente, registrando e
validando suas experiências; atrair, investir e reter profissionais altamente
qualificados, que demonstrem expertise nos temas em que a escola atua;
buscar fornecedores e colaboradores de reconhecido padrão de excelência.
(PACHECO, 2002, p. 10)
Para que isso se consolide, os programas de formação e capacitação devem
contemplar estratégias que possibilitem o constante aprimoramento de
competências para o trabalho, a fim de que tanto novos profissionais contratados
como os já em exercício de suas funções tenham o perfil desejado para cada cargo,
atendendo aos novos desafios das organizações (Meister, 2005). Nesse contexto,
35
emerge a necessidade de repensar o papel de escolas de governo como centros de
aprendizagem permanente (Pacheco, 2000) e de utilizar potencialmente as
tecnologias da informação e comunicação (TIC) para a capacitação de profissionais.
2.2.1 Contexto Internacional das Escolas de Governo
Para compreender o contexto de criação das escolas de governo,
entendidas como organizações que aprendem, elaborou-se o Quadro 2 com as
principais escolas de governo internacionais, no que diz respeito à atuação na
formação e capacitação de servidores públicos.
Escola de Governo
Missão / Objetivos
Canadian Center for
Management Development
(CCMD), Canadá
Apoiar as necessidades de desenvolvimento gerencial no serviço público por
meio de programas de aprendizagem e cursos, eventos de aprendizagem,
pesquisa estratégica e outras atividades de desenvolvimento de liderança.
Civil Service College, Grã-
Bretanha (Centro para Estudos
de Gerenciamento e Política -
CMPS)
Criar um novo conjunto de recursos para fortalecer a elaboração de políticas
públicas. Desenvolver uma nova geração de servidores públicos com o
necessário conhecimento, habilidades e comportamento requeridos pela
moderna elaboração de políticas públicas e oferta de serviços.
Escola Nacional de
Administração Pública (ENAP),
Brasil
Buscar e difundir conhecimento e tecnologia gerencial para o
desenvolvimento de dirigentes, gerentes e servidores públicos, em direção à
gestão pública ágil, eficiente e com foco no cidadão.
Secter Interministériel de
Formation à l’Organisation et au
Management (SIFOM), França
Acompanhar, antecipar e promover a modernização dos serviços do Estado
por meio de atividades de formação e de consultoria. Melhorar as práticas,
transferir seus novos conhecimentos às situações de trabalho, e favorecer
uma reflexão de alto nível articulada ao contexto profissional de seus
clientes.
Instituto Nacional de
Administração (INA), Portugal
Contribuir para o esforço de modernização da administração pública através
da Formação, da Investigação e da Assessoria Técnica.
Instituto Nacional de
Administração Pública (INAP),
Espanha
Selecionar e formar dirigentes e servidores públicos. Realizar pesquisas
sobre a modernização da Administração Pública.
Instituto Nacional de
Administración Pública (INAP),
México
Servir à sociedade, contribuindo para um Estado eficaz e eficiente e com
uma administração pública moderna, honesta e profissional
Instituto Nacional de
Administración Pública (INAP),
Argentina
Formar e capacitar em um ambiente de pluralismo ideológico e excelência
acadêmica os dirigentes políticos e sociais. Melhorar e aprofundar o
fortalecimento institucional democrático mediante a gestão profissional das
questões de Estado.
Ecole Nationale d’Administration
(ENA), França
Formar altos funcionários e preparar seus alunos de carreiras para ocupar
altos postos da administração francesa.
QUADRO 2 - A MISSÃO DE ESCOLAS DE GOVERNO INTERNACIONAIS
FONTE: MULLER (2009, p. 19). Baseado em PACHECO (2000, p. 35-53) e em catálogos e sites das
Escolas de Governo.
36
O Quadro 2 evidencia a convergência da missão das escolas de governo,
tanto em países norte-americanos e europeus como no contexto latino-americano.
No Brasil, a criação de escolas de governo se deu a partir da Emenda
Constitucional nº 19, de 1998, que incluiu determinação para que a União, os
Estados Membros e o Distrito Federal mantivessem escolas de governo para
formação e aperfeiçoamento dos servidores públicos. A partir daí, muitas escolas de
governo foram criadas por organizações públicas, privadas ou não-governamentais,
voltadas à profissionalização do funcionalismo.
2.2.2 A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) e a Rede Nacional de
Escolas de Governo
A ENAP
5
é uma fundação pública criada em 1986, vinculada ao Ministério de
Planejamento, Orçamento e Gestão, com a missão de desenvolver as competências
dos servidores públicos para aumentar a capacidade do governo na gestão de
políticas públicas. Dentre as suas ações, cita-se um amplo programa de
aprendizagem, objetivando a educação continuada dos servidores públicos em
cursos presenciais e a distância, além de programas de capacitação especializados,
de acordo com os objetivos estratégicos governamentais e institucionais.
Especificamente com relação à educação a distância, até meados de 2004,
as experiências da ENAP eram pontuais e não sistematizadas. Com a crescente
demanda por capacitação continuada, a ENAP decidiu investir nessa modalidade de
ensino-aprendizagem, agregando-a definitivamente às ações de capacitação no
serviço público. Assim, em julho de 2004, foi criada a Coordenação-Geral de
Educação a Distância, vinculada à Diretoria de Desenvolvimento Gerencial. No
primeiro ano de existência da Escola Virtual
6
, a oferta de cursos na modalidade a
5
Base documental e sitio da ENAP <http://www.enap.gov.br/>
6
A Escola Virtual da ENAP é um ambiente de aprendizagem onde os servidores públicos podem
realizar cursos a distância. Retirado de www.enap.gov.br. Acesso em 02/04/2010.
37
distância aumentou em 40% a capacidade de atendimento da escola, dando
oportunidade de capacitação a profissionais lotados em todas as regiões do País,
eliminando custos de locomoção e hospedagem. Com a EaD, além de ampliar o
número de servidores públicos federais atendidos, a ENAP estendeu a oferta de
cursos a servidores estaduais e municipais.
No entanto, poucos cursos foram desenvolvidos pela sua própria equipe; a
maioria deles foi cedida por instituições nacionais e internacionais e adaptados à
realidade da administração pública brasileira. Um exemplo é o curso “Rumo à
Aprendizagem Virtual”, desenvolvido pela Canada School of Public Service (CSPS) e
cedido à ENAP no âmbito do Projeto "Parceria para a Excelência da Gestão no
Setor Público", um acordo de cooperação técnica firmado entre as escolas.
Com relação ao seu trabalho em rede e, com vistas a criar espaços de
interlocução, troca de informações e identificação de pontos de apoio entre as
instituições responsáveis pela formação e capacitação de servidores públicos nas
esferas federal, estadual e municipal, a ENAP começou a articular, em 2003, a Rede
Nacional de Escolas de Governo (RNEG). A RNEG foi idealizada com o objetivo de
reduzir o isolamento e ampliar as capacidades das escolas de governo federais,
estaduais e municipais, por meio do compartilhamento de conhecimentos, troca de
experiências sobre boas práticas e a formação de trabalho em parcerias (Tabela 1).
TABELA 1 – NÚMERO DE INSTITUIÇÕES PARTICIPANTES DA RNEG, POR REGIÃO BRASILEIRA
E ESFERA
Região
Federais
Estaduais
Municipais
Nº Total
Percentual
Centro-Oeste
22
10
02
34
25%
Nordeste
02
17
07
26
19%
Norte
02
06
03
11
8%
Sudeste
10
16
23
49
36%
Sul
02
11
03
16
12%
Total
38
60
30
136
100%
FONTE: A autora. Baseado nos dados da RNEG constantes no site da ENAP <www.enap.gov.br>
O trabalho em rede busca garantir a horizontalidade e a flexibilidade das
relações e o respeito à diversidade das escolas de governo, decorrente da
heterogeneidade que caracteriza as regiões do País. Como os estados brasileiros e
a maioria das capitais mantêm suas Escolas de Governo, criadas sob preceito
38
constitucional, a RNEG integra 136 instituições, conforme distribuição por estados e
esferas de governo constantes no Apêndice A e Figura 3.
FIGURA 3 – DISTRIBUIÇÃO DAS INSTITUIÇÕES PARTICIPANTES DA RNEG NOS ESTADOS
BRASILEIROS
FONTE: A autora. Adaptado e atualizado de BRASIL (2006, p. 73)
No cenário brasileiro, organizações voltadas para a aprendizagem (learning
organization) buscam não apenas capacitar os seus funcionários, mas criar um
ambiente de aprendizagem contínua, no qual as pessoas possam criar, adquirir e
compartilhar conhecimentos. Com isso, buscam formas inovadoras de enfrentar os
problemas e de propor soluções adequadas à realidade e ao contexto
organizacional.
39
Dentro do conceito de “organização que aprende”, a ENAP promove debates
com as instituições participantes da RNEG acerca da temática de EaD e da
capacitação de profissionais. Esse diálogo fortalece e amplia a troca de experiências
e o compartilhamento de conhecimento das Escolas e dos participantes (Figura 4).
Aproveitar a riqueza da diversidade
Articular a complementaridade para aumentar a eficácia
das instituições que trabalham com formação e
aperfeiçoamento profissional dos servidores públicos das
três esferas de governo
Estratégia para a promoção do aprendizado coletivo, na
medida em que exige a sintonia de propósitos, o
estabelecimento da confiança e o exercício da criatividade.
OBJETIVOS
O QUE VEM
SENDO
FEITO
Compartilhamento de conhecimentos e a disseminação de
boas práticas de governo
Mecanismos para maior aproveitamento das experiências e
ofertas de entidades parceiras, nas suas atividades
centralizadas, pela incorporação de conhecimentos,
tecnologias e instrutores
A ação da rede tem caráter fluido, de difusão de idéias e
mobilização em torno de grandes temas
A ATUAÇÃO DA REDE NACIONAL DAS ESCOLAS DE
GOVERNO
FIGURA 4– A ATUAÇÃO DA REDE NACIONAL DE ESCOLAS DE GOVERNO
FONTE: MULLER (2009, p. 41). Baseado nas informações do sítio da ENAP <www.enap.gov.br>
Os encontros da Rede Nacional de Escolas de Governo visam conscientizar
profissionais da educação e gestores sobre o papel da EaD na promoção da
aprendizagem contínua e do acesso ao estudo a qualquer hora, em qualquer lugar,
em qualquer situação.
Nessa direção, as tecnologias de informação e comunicação, em
convergência com as telecomunicações e redes, mais especificamente à Internet,
tornam-se um meio para prover educação continuada e a distância. Para que isso se
efetive, destaca-se a importância da formação de redes e parcerias entre instituições
de ensino e organizações para aperfeiçoar modelos de aprendizagem e para
desenvolver novas práticas educacionais.
40
Portanto, o grande desafio das organizações de aprendizagem parece ser a
consolidação das comunidades formadas em redes colaborativas (virtuais e
presenciais). O conceito de trabalho em rede traz, em si, a idéia de colaboração sem
hierarquização, de horizontalidade, permitindo aos participantes trazer, à discussão,
os conhecimentos tácitos e explícitos. A proposta de “rede” também remete ao
conceito de pertencimento, de valorização dos profissionais (empowerment)
7
, o que,
conseqüentemente, refletirá na melhoria da qualidade do serviço prestado à
população.
2.3 A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Na organização que aprende há que considerar e agregar o crescimento
vertiginoso da tecnologia, principalmente de meios eletrônicos de comunicação e de
difusão do conhecimento, cujo potencial de distribuição e compartilhamento pode
provocar mudanças no processo da aprendizagem organizacional.
De acordo com Freitas (2003),
é crescente o uso de tecnologias pelas organizações, oportunizando maior
agilidade na formação, dado que há escassez de profissionais aptos a
atender as necessidades do mercado. Já é possível relatar que o
aprendizado e a correta utilização destas tecnologias proporcionam
benefícios de ordem prática, dentre outras: realização de reuniões a
distância; efetivação de pesquisas com resultados em tempo real;
aceleração no lançamento de produtos; programas de melhoria e processos
de mudança organizacional; melhoria na interação com clientes,
fornecedores e distribuidores; estímulo à educação profissional e
continuada; difusão rápida das melhores práticas e procedimentos da
organização. (FREITAS, 2003, p.4-5)
7
Empowerment é o processo no qual indivíduos, grupos sociais e organizações passam a ganhar
mais controle sobre seus próprios destinos (Valla, 1999).
41
2.3.1 A Educação a Distância como estratégia na Educação Corporativa
Muitas são as vantagens de se usar, como alternativa, a modalidade à
distância para a capacitação de profissionais, como se verifica no Quadro 3:
Vantagens
Localização
- o atendimento a profissionais dispersos geograficamente e, em particular, aos que se
encontram em zonas periféricas e que não dispõem de redes de instituições convencionais
- a flexibilidade de espaço, de assistência ao aluno e de tempo
- vias de comunicação bi ou multidirecionais e frequentes relações de mediação e interação
- a permanência em seu entorno profissional e familiar
- a ampliação de possibilidades de escolha, ensinando e aprendendo em qualquer lugar,
em toda situação, a qualquer tempo
Aprendizagem
- o acesso crescente a oportunidades de aprendizado e treinamento
- o atendimento à diversidade de ritmos de aprendizagem, com distintos itinerários
formativos
- oportunidades permanentes de auto-avaliação do processo de aprendizagem
- a formação de habilidades para o trabalho independente e para um esforço auto-
responsável
- maior eficácia dos resultados na formação permanente e educação continuada
Infraestrutura
- o apoio à qualidade de estruturas educacionais
- treinamento de emergência para grupos-alvo importantes
Recursos
- a redução de custos operacionais pela economia de escala alcançada com o aumento da
oferta de programas de educação
QUADRO 3 – VANTAGENS DA MODALIDADE A DISTÂNCIA PARA CAPACITAÇÃO DE
PROFISSIONAIS
FONTE: Elaborado pela Autora. Baseado em MOORE & KEARSLEY (2007, p. 08)
Diante dessas vantagens, em ambientes organizacionais a EaD amplia e
democratiza o acesso de pessoas ao estudo e cria condições propícias para a
aprendizagem contínua.
Pode-se verificar, no Anuário Brasileiro Estatístico de Educação Aberta e a
Distância (AbraEAD) 2008, que a modalidade de EaD cresce na educação
corporativa brasileira, e os números referentes aos investimentos no ano de 2007
mostram que, embora ainda sejam majoritariamente presenciais, os programas de
educação de funcionários, colaboradores e prestadores de serviços abrem cada vez
mais espaço para a EaD. Das 41 empresas pesquisadas na edição 2008 do Anuário,
um quarto (25,6%) afirma que seus investimentos em educação corporativa foram
aplicados em metodologias a distância. Nos dois anos anteriores, esse percentual
não havia chegado a um terço disso (Figura 5).
42
FIGURA 5 – EVOLUÇÃO DO INVESTIMENTO CORPORATIVO EM EDUCAÇÃO (%)
FONTE: AbraEAD (2008, p. 99)
O levantamento do AbraEAD/2008 constatou uma variedade de tecnologias
utilizadas em programas de capacitação. Além de tecnologias tradicionais, como o
videoteipe e a fita de áudio, as tecnologias com maior incursão em sala de aula
virtual incluem a intranet, a Internet, a programação recebida por satélite e a
videoconferência interativa mediante o computador de mesa ou o laptop.
TABELA 2 – AS MÍDIAS E TECNOLOGIAS MAIS UTILIZADAS NOS CURSOS CORPORATIVOS
Mídias / tecnologias
Total
% sobre respostas válidas
Freqüência
%
E-learning
34
82,9
97,1
Material impresso
23
56,1
65,7
Videoconferência
11
26,8
31,4
Vídeo
8
19,5
22,9
DVD
7
17,1
20,0
CD
6
14,6
17,1
Teleconferência
6
14,6
17,1
Satélite
5
12,2
14,3
Televisão
3
7,3
8,6
Rádio
1
2,4
2,9
Telefone celular
1
2,4
2,9
Outros
4
9,8
11,4
Não respondeu
6
14,6
-
Total
41
100,0
35
FONTE: AbraEAD (2008, p. 105)
43
De acordo com dados do AbraEaD, o e-learning é a mídia mais comum nos
cursos de empresas (97,1%), seguida do uso de material impresso (65,7%) e de
videoconferência (31,4%) (Tabela 2).
No mesmo estudo, com relação às vantagens na utilização da educação a
distância, a “flexibilidade de tempo para o aluno” foi a mais indicada (94,4 %),
demonstrando a relevância dessa característica para as organizações, o que permite
ampliar a variedade de ofertas de capacitação possíveis no ambiente de trabalho. A
vantagem menos percebida foi a “menor interferência no trabalho” (55,6 %), o que
também comprova a eficiência que se vale da flexibilidade (AbraEAD 2008).
Entre as desvantagens, aparece empatado em primeiro lugar o custo de
implantação (31,4 %), que geralmente requer investimentos em tecnologia, e a
impessoalidade (31,4%), já que o atendimento por professores ou tutores é, em
grande parte, à distância, e há pouca interatividade com outros alunos (AbraEAD,
2008).
2.3.2 Tecnologias de Informação e Comunicação no contexto educacional
É crescente a dependência da tecnologia em todos os setores da sociedade.
Ela está presente no setor bancário, no serviço público, no fisco, nas eleições, nas
empresas em geral, nas compras online e em redes de relacionamentos
consolidadas todos os dias pela Internet. No sistema educacional, as tecnologias da
informação e comunicação (TIC) são utilizadas no ensino, em projetos de pesquisa,
em atividades de extensão, no uso do correio eletrônico, na busca de informações
na web, na gestão de sistemas administrativos, na publicação de resultados, no
acesso remoto de alunos para matrículas via web, no acesso às bibliotecas.
Esse cenário possibilita a criação de espaços de aprendizagem e a sala de
aula tradicional e presencial vem sendo apoiada por classes virtuais, por meio de
Ambientes Virtuais de Aprendizagem (AVA), que permitem o gerenciamento de
cursos e o desenvolvimento de projetos colaborativos, além das videoconferências e
videoaulas, que integram o leque de possibilidades da ação pedagógica.
Antes de apresentar as TIC e suas potencialidades na educação, é importante
definir o termo multimídia como sendo a integração de vários programas e mídias,
que, juntos, formam um entorno informativo pluridimensional (ROMISZOWSKI et al.,
44
1997). No meio educacional, a expressão utilizada é “pacote multimídia”, (em inglês
learning package ou instructional packag) e definido por Romiszowski et al. como
uma combinação de meios. No passado, um pacote poderia conter diversos
materiais, cada um necessitando de equipamentos diferentes para sua
apresentação (livro, projetor de slides, computador, gravador de vídeo etc.).
Na era digital, o pacote pode ter um só componente, como por exemplo, um
CD-ROM, que apresenta informações em diversas modalidades (texto,
áudio, visual, audiovisual) por meio de um só equipamento (computador
multimídia) (ROMISZOWSKI et al., 1997, p. 84)
Esses materiais e tecnologias enfatizados por Romiszowski et al. são
utilizados pelas organizações em formação e desenvolvimento de pessoas.
2.3.3 Tecnologias Distributivas, Interativas e Colaborativas
As TIC podem ser utilizadas como meios para distribuir informação, para
interagir com pessoas e aplicar conhecimentos, ou, ainda, para solucionar
problemas, de forma colaborativa (Figura 6). Estas foram classificadas em
distributivas, interativas e colaborativas (RIBEIRO & COELHO, 2006; BORGES-
ANDRADE, ABBAD, MOURÃO et al. 2006; FILATRO, 2008).
FIGURA 6 – OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM, TECNOLOGIAS E FORMAS DE CONTROLE
FONTE: Adaptado de RIBEIRO & COELHO (2006, p. 02)
45
As tecnologias distributivas são utilizadas para passar informação (geralmente
de forma massiva e passiva) sem necessidade da interação entre professor e aluno,
ou seja, os conteúdos são apresentados aos alunos que acessam a informação a
qualquer tempo. Ao usar estas tecnologias, o ensino está centrado na figura do
instrutor, que repassa as informações aos alunos.
As tecnologias interativas permitem que o aluno receba as informações,
interaja com outros alunos e com o professor, e aplique os conhecimentos
adquiridos. Ao utilizar essas tecnologias, o foco da aprendizagem está no sujeito, no
aluno, que interage com os demais alunos e professores, e controla o seu processo
de aprendizagem.
As tecnologias colaborativas estão centradas no trabalho em equipe, na
solução de problemas conjuntamente. O processo de aprendizagem é realizado de
forma criativa, conjunta e coletivamente, numa concepção crítica e construcionista
do processo de aprendizagem.
Pode-se verificar, na figura a seguir que, ao utilizar as tecnologias
colaborativas, mais as organizações que aprendem estão “enredadas” numa
produção conjunta, num processo de compartilhamento, de inteligência coletiva.
A partir da rede consumida e rede produzida (Figura 6), relacionam-se as
principais tecnologias (Figura 7):
Tecnologias
Distributivas
Tutoriais (via web ou
tecnologia impressa), Rádio,
PodCast (áudio via Ipods),
Televisão, Teleconferências,
Video (YouTube, Issuu)
Tecnologias
Interativas
Videoconferências
(via ISDN satélite: ponto a
ponto ou multipontos),
Audioconferências
Webconferências (via IP -
WebCast), VOIP (Iphones):
Skype, Messenger,
TV Digital Interativa
Tecnologias
Colaborativas
Via Web:
Comunidades Virtuais de
Aprendizagem (chats, fóruns
de discussão, blogs),
Ambientes Virtuais de
Aprendizagem, Ferramenta
Wiki (autoria colaborativa),
Web 2.0
FIGURA 7 – CLASSIFICAÇÃO DE TECNOLOGIAS APLICADAS À EDUCAÇÃO
FONTE: MULLER (2009, p. 53). Baseado em FILATRO (2008), LITTO & FORMIGA (2008)
46
Existe uma variedade de mídias e tecnologias passíveis de serem utilizadas
nas ações formativas. Freitas (2003) coloca uma lista das formas e tecnologias
comumente utilizadas em situações de aprendizagem:
• tecnologias baseadas na WEB e suas aplicações como listas de
discussão, correio eletrônico, protocolos de transferência de arquivo, bate-
papo, quadro branco, controle remoto, internet phone entre outros
(facilitando disponibilidade onipresente);
• tecnologias de entrega móveis (telegrafia sem fios, satélite, cabos e
dispositivos portáteis – videocassete e Digital Versatile Disc – DVD) e
tecnologias de networking avançadas (videoconferência, teleconferência
interativa);
• cartões e agentes inteligentes;
• ferramentas e métodos que classificam e facilitam a transmissão do
conhecimento tácito;
• portais para acesso a conteúdo, repositórios, bancos de dados de
conhecimento;
• interfaces intuitivas;
• trabalho em equipe por colaboração utilizando sistemas e ambientes
virtuais;
• material em áudio, Inteligência Artificial e processadores de Idiomas;
• modelo de aprendizagem, avaliação e ferramentas de orientação a
aprendizagem;
• ferramentas para administração e identificação de provedores (parceiros);
• transação e mecanismos de e-comércio;
• dados dinâmicos, sistemas de coordenação a distância e agentes de
suporte e mobilidade de acordo com as tendências da indústria. (FREITAS,
2003, p. 29-30)
Cabe, portanto, à organização analisar os objetivos educacionais, o perfil da
clientela, as necessidades e estratégias pedagógicas, para escolher a tecnologia
adequada para cada situação de aprendizagem.
Para exemplificar, elencou-se tecnologias comumente utilizadas em
programas de educação a distância ou em modelos híbridos de ensino-
aprendizagem: os ambientes virtuais de aprendizagem, em especial o software livre
Moodle, e as teleconferências.
47
A) Ambientes Virtuais de Aprendizagem
Os ambientes virtuais de aprendizagem (AVA)
8
são amplamente utilizados
nas ações de capacitação (AbraEaD 2008) e, de acordo com ALMEIDA (2003),
São sistemas computacionais disponíveis na internet, destinados ao suporte
de atividades mediadas pelas tecnologias de informação e comunicação.
Permitem integrar múltiplas mídias, linguagens e recursos, apresentar
informações de maneira organizada, desenvolver interações entre pessoas
e objetos de conhecimento, elaborar e socializar produções tendo em vista
atingir determinados objetivos. As atividades se desenvolvem no tempo,
ritmo de trabalho e espaço em que cada participante se localiza, de acordo
com uma intencionalidade explícita e um planejamento prévio denominado
design educacional (...). (ALMEIDA, 2003, p. 331)
Os AVAs refletem o conceito de sala de aula online (Almeida, 2003) e são
comumente utilizados no gerenciamento de cursos, desenvolvimento de conteúdos,
avaliações e atividades em grupo. Permitem a publicação, o armazenamento e a
distribuição de materiais didáticos, assim como a comunicação entre alunos,
professores e equipes técnicas de suporte. A seguir, coloca-se o Quadro 4 com os
principais AVAs e instituições responsáveis pelo seu desenvolvimento:
AVA
Instituição
URL
AulaNet
PUC - RJ
www.aulanet.com.br
Blackboard
Techne (no Brasil)
www.blackboard.com/us/index.Bb
Eureka
PUC - PR
http://eureka.pucpr.br/
Moodle
(Software livre)
http://moodle.org
ROODA
UFRS
www.nuted.edu.ufrgs.br/nuted/projeto_rooda.html
TelEduc
UNICAMP
http://teleduc.nied.unicamp.br/teleduc
Vias-K
UFSC
www.led.ufsc.br
Virtus
UFPE
www.virtus.ufpe.br
WebCT
University of British Columbia
www.webct.com
QUADRO 4 – PRINCIPAIS AMBIENTES VIRTUAIS DE APRENDIZAGEM
FONTE: Adaptado de FILATRO (2008, p. 120)
8
No aprendizado eletrônico costuma-se utilizar, indistintamente, os termos LMS (Learning
Management Systems) ou AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem) para designar sistemas
eletrônicos de aprendizagem que reúnem uma série de recursos e funcionalidades, cuja utilização em
atividades de aprendizagem é possibilitada e potencializada pela internet.
48
Destaca-se, tal como citado em Filatro (2008), que a escolha do ambiente
virtual de aprendizagem pela organização precisa atender necessidades vinculadas
aos contextos institucional, imediato e individual, e são atendidas por ferramentas
pedagógicas, administrativas e comunicacionais:
Ferramentas pedagógicas/andragógicas são aquelas que organizam e
subsidiam a dinâmica de um curso. São utilizadas para disponibilizar
conteúdos, materiais de apoio e orientações às atividades de
aprendizagem. Também possibilitam acompanhamento de atividades
realizadas, com publicações de notas e feedbacks do educador. (...)
Ferramentas administrativas permitem o gerenciamento de alunos,
educadores e grupos, a definição de privilégios, inscrições e datas de início
e término de cursos, o controle de acessos, as estatísticas de participação e
a configuração de idiomas e layout, entre outras funcionalidades.
Ferramentas comunicacionais possibilitam a interação entre os alunos e
entre os alunos e o educador, dando visibilidade aos trabalhos
desenvolvidos individual ou coletivamente. (...) (FILATRO, 2008, p. 121)
Os AVAs apresentam, portanto, grande potencial para ações de capacitação,
especialmente se permitirem que as atividades a distância sejam desenvolvidas “de
forma aberta, dinâmica, com recursos que promovam a cooperação, centrada no
aprendiz, nas suas produções, dando ênfase ao seu processo de construção do
conhecimento”. (BEHAR et al., 2001, p. 87).
B) Software Livre
O uso de software livre faz parte das decisões estratégicas das organizações
– em especial na administração pública – que vêem nessa política de incentivo ao
uso algumas vantagens econômicas e sociais, como por exemplo, o fato de que as
organizações deixam de pagar as licenças do software de proprietário, além de que
os desenvolvedores e técnicos locais encontram emprego na construção de
soluções próprias.
Segundo Lopes, Palmero & Rodriguez (2005), tal como se especifica no
Projeto GNU (www.gnu.org), os usuários de um programa livre devem dispor de
quatro liberdades:
49
1. A liberdade de usar o programa, com qualquer propósito (liberdade 0)
2. A liberdade de estudar como funciona o programa e adaptá-lo às suas
necessidades (liberdade 1). O acesso ao código fonte é uma condição
prévia para isto.
3. A liberdade de distribuir cópias, com o que pode ajudar seu vizinho
(liberdade 2)
4. A liberdade de melhorar o programa e divulgar amplamente as
melhorias, de modo que toda a comunidade se beneficie (liberdade 3).
O acesso ao código fonte é uma condição prévia para isto. (LOPES,
PALMERO & RODRIGUEZ, 2005, p. 14).
Dentro dessa política, o Moodle, um software livre para a gestão da
aprendizagem e do trabalho colaborativo, e permite a criação de cursos online,
grupos de trabalhos e comunidades de aprendizagem, apresenta os seguintes
números: 48.751 sites válidos registrados em 211 países. Apresenta 3.463.491
cursos para mais de 34 milhões de usuários
9
utilizando esse ambiente virtual de
aprendizagem open source. Isso significa que, apesar de possuir copyrigth (autoria),
pode ser redistribuído e seu código fonte alterado ou desenvolvido para satisfazer
necessidades específicas das instituições.
Como o Moodle promove a pedagogia construtivista social, sua arquitetura e
ferramentas são apropriadas para classes online e para complementar a
aprendizagem presencial (blended learning)
10
. Diante dessas características, o
Moodle apresenta-se como uma alternativa viável para a EaD e vem sendo
incentivado pelo Ministério da Educação (MEC) no Sistema Universidade Aberta do
Brasil
11
(UAB) e no Programa Nacional Escola de Gestores da Educação Básica
12
,
9
Dados retirados de http://moodle.org. Acesso em 05/05/2010.
10
Blended learning é a combinação de tecnologias e metodologias de aprendizagem, mesclando a
aprendizagem presencial e online.
11
O Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB) foi criado pelo MEC em 2005. Trata-se de uma
política pública de articulação entre a Secretaria de Educação a Distância – SEED/MEC e a Diretoria
de Educação a Distância – DED/CAPES com vistas à expansão do ensino superior, no âmbito do
Plano de Desenvolvimento da Educação – PDE. Um dos eixos fundamentais do Sistema UAB é o
financiamento de processos de implantação, execução e formação de recursos humanos em
educação superior a distância. Disponível em www.uab.capes.gov.br. Acesso em 06/03/2010.
12
O Programa Nacional Escola de Gestores da Educação Básica integra um conjunto de ações que
teve início, em 2005, com o curso-piloto de extensão em gestão escolar (100 horas), ofertado elo
Inep. Em 2006, o programa passou a ser coordenado pela SEB/MEC, dando início ao curso de pós-
graduação (lato sensu) em gestão escolar, com carga horária de 400 horas, realizado por meio de
50
visto que a plataforma atende às condições de comunicação e interoperabilidade
definidas pelo Ministério.
C) Teleconferências
Os termos teleconferência e videoconferência são utilizados de forma
generalizada. Verifica-se uma diferenciação na literatura quanto ao uso dos dois
termos: a videoconferência possibilita uma conversa em duas vias, em tempo real; e,
grosso modo, a teleconferência assemelha-se aos programas de televisão.
Romiszowski et al., no Dicionário de Terminologia de Educação a Distância,
coloca que teleconferência é um
[...] termo genérico para toda e qualquer forma de comunicação em tempo
real entre pessoas distantes. Inclui teleconferências auditivas por telefone,
teleconferências audiográficas; videoconferências e conferências por meio
de computador. (ROMISZOWSKI et al., 1997, p. 116)
Nessa mesma linha de raciocínio, Moore & Kearsley (2007) descrevem a
teleconferência na educação à distância como
[...] a instrução por meio de uma forma de tecnologia de telecomunicação
interativa. Existem quatro tipos diferentes dessa tecnologia, cada uma
oferecendo uma forma diferente de teleconferência: áudio, audiográfica,
vídeo e computador (baseada na web). (MOORE & KEARSLEY, 2007, p.
88)
Filatro (2008, p. 122) define genericamente teleconferência como “um
ambiente que permite a comunicação entre diversas pessoas por meio de mídias
visuais e sonoras”. Nesse sentido, encontra-se base nas palavras dos autores
citados, que tratam teleconferências como um meio interativo que permite a
educação a distância, voltado para a formação continuada da equipe gestora das escolas (diretor e
vice-diretor). Disponível em www.portal.mec.gov.br. Acesso em 06/03/2010.
51
participação direta do público por meio do envio de perguntas e comentários aos
palestrantes.
Já uma videoconferência possibilita a comunicação em tempo real entre
grupos de pessoas, independente de localização geográfica e permite trabalho
colaborativo, compartilha materiais e informações. Com os avanços da tecnologia,
com processadores mais rápidos e avançados esquemas de compressão de dados,
um novo tipo de videoconferência, a conferência desktop ou webconferência tornou-
se viável, visto que não exige equipamentos especiais e pode ser realizada com um
computador padrão. Também, uma alternativa mais simples é a audioconferência,
uma reunião semelhante que ocorre somente com conexão de voz (Filatro, 2008, p.
122).
Com essas possibilidades, as TIC, em convergência com as
telecomunicações e redes, mais especificamente à Internet, podem se tornar um
meio de excelência para prover educação continuada e a distância. Para que isso se
efetive, destaca-se a importância da formação de redes e parcerias entre as
instituições para aperfeiçoar modelos de aprendizagem e para desenvolver essas
novas práticas educacionais.
2.4 O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
Para conquistar e ampliar seu espaço dentro da organização, o profissional
precisa desenvolver e dominar competências. Mas quais são as competências
necessárias aos profissionais do século XXI? Como desenvolver estas competências
nas organizações? Qual o papel das escolas de governo neste contexto? Todas
estas questões são apresentadas conceitualmente neste capítulo.
52
2.4.1 Competências Necessárias aos Profissionais do século XXI
No Brasil, a noção de competência passou a ser incorporada em discursos
de cientistas sociais nos anos 70 e, desde então, há uma tendência em definir
competência como a capacidade de agir, intervir e decidir em situações diversas. O
Quadro 5 sumariza a definição de competências, colocada por vários autores.
Definições
Autor
Capacidade de agir eficazmente em um determinado tipo de situação, apoiada em
conhecimentos, mas sem limitar-se a eles.
Perrenoud (1999, p. 7)
Saber atuar com responsabilidade, mobilizando/integrando recursos, inclusive
conhecimentos, no sentido de aprender a aprender, com o propósito de agregar
valores aos indivíduos e às organizações.
Rocha Neto (2003, p.
22)
Qualquer conhecimento, habilidade, conjunto de ações ou padrões de raciocínio que
diferencie de forma inequívoca os profissionais de nível superior dos médios.
Praticando um conjunto de competências básicas, os funcionários têm a
oportunidade de aumentar o nível do seu desempenho.
Meister (2005, p. 105)
Características individuais observáveis (conhecimentos, habilidades, objetivos,
valores) capazes de predizer ou causar desempenho efetivo ou superior no trabalho
ou em outra situação de vida.
Mcclelland (1970),
citado por Resende
(2000)
Repertório comportamental relevante para a obtenção de alto desempenho em um
trabalho específico, ao longo da carreira profissional, ou no contexto da estratégia
organizacional.
Sparrow e Bognanno
(1994)
Uma pessoa sabe agir com competência quando: sabe combinar e mobilizar um
conjunto de recursos pertinentes (conhecimentos, saber-fazer, qualidades, rede de
recursos) para realizar, em um contexto particular, atividades profissionais segundo
certas exigências profissionais, para produzir resultados (serviços ou produtos) que
satisfaçam critérios definidos de desempenho.
Le Boterf (2000)
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados que afeta parte
considerável das atividades de alguém, relacionada com o desempenho, que pode
ser medido por padrões estabelecidos e pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Parry (1996) citado por
Dutra e colaboradores
(2000)
Assumir responsabilidades frente a situações laborais complexas e desenvolver uma
atitude reflexiva sobre o trabalho, que permita ao profissional lidar com eventos
inéditos, surpreendentes e de natureza singular.
Zarifian (1996)
Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um
profissional a exercer determinada função.
Magalhães et al. (1997)
citado por Brandão
(1999)
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessários à
consecução de determinado propósito de trabalho.
Durand (1999) citado
por Brandão (1999)
Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional.
Durand (2000);
Nisembaum (2000).
Atributos pessoais (motivações, qualidade, habilidades), (...) a maneira como a
pessoa se comporta no trabalho, (...) a efetividade ou o alto desempenho no trabalho
Klemp (1999), citado
por Resende (2000)
Capacidade da pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e
organizacionais da empresa.
Dutra e colaboradores
(2000)
Uma conduta observável e mensurável que permite verificar o grau de desempenho
tanto em aspectos cognitivos, como socioafetivos e atitudinais.
Silva, Gros, Garrido &
Rodriguez (s/a, p.3)
QUADRO 5 – DEFINIÇÕES DE COMPETÊNCIA
FONTE: DIAS (2001) apud LIMA & BORGES-ANDRADE (2006) e BRASIL (2009), com adaptações.
53
Observam-se elementos comuns a todos esses conceitos de competência
que se relaciona: (i) ao mundo do trabalho; (ii) aos Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes (CHA); (iii) ao desempenho.
Nessa temática, nos termos do Decreto 5707 que institui a Política Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal, a capacitação é entendida como “um processo
permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o
desenvolvimento de competências institucionais, por meio do desenvolvimento de
competências individuais” (Brasil, Decreto 5707/2006, Art. 2º Inciso I). Essa definição
esclarece a intenção de associar as competências a serem desenvolvidas em cada
servidor com as necessidades e objetivos da organização.
A gestão por competências é um modelo de gerenciamento que permite
avaliar os saberes específicos que requer um posto de trabalho da pessoa que o
executa.
No Decreto 5707, a gestão por competência é entendida como “gestão da
capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores,
visando ao alcance dos objetivos da instituição” (Brasil, Art 2º Inciso II). Embora o
modelo de gestão por competências possua outros componentes, o decreto foca na
capacitação.
A Figura 8 ilustra as dimensões da competência, evidenciando o caráter da
interdependência e da complementaridade entre o CHA, e a necessidade de
aplicação conjunta das três dimensões em torno de um objetivo.
54
FIGURA 8 – AS TRÊS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA
FONTE: Adaptado de DURAND (1997)
A partir dessas dimensões e, numa perspectiva mais ampla, não é necessário
somente formar e aperfeiçoar profissionais, mas dispor de ferramentas de pensar e
de agir, que permitam a formação de um cidadão capaz de conviver em um mundo
cada vez mais complexo e em constante transformação. A idéia é desenvolver
estratégias, ao longo da educação profissional, de forma continuada, para que as
pessoas possam mudar a sua ótica (um olhar diferente), modificando e refinando
formas de pensar, estruturas cognitivas, atitudes e valores (DURAND, 1997).
2.4.2 Desenvolvimento de competências nas organizações
Para falar sobre desenvolvimento das competências nas organizações, deve-
se considerar a definição de gestão de competências de Pacheco (2002):
55
A literatura aponta a necessidade de vincular a capacitação aos objetivos
estratégicos da organização, indicando a gestão por competências como o
melhor procedimento metodológico a ser seguido: a partir do planejamento
estratégico da instituição, desdobram-se as competências requeridas para
seus quadros; depois, mapeiam-se as competências existentes,
comparando-as com as necessárias, identificando-se as lacunas de
competências, analisando-se, em seguida, quais dessas competências
podem ser desenvolvidas por um programa de capacitação. (...) as Escolas
de Governo serão mais eficazes se desenvolverem produtos e serviços
alinhados à agenda de governo para a gestão pública. (PACHECO, 2002,
p.78)
Pacheco continua salientando que por trás do desafio de gerenciar os níveis
estratégicos e operacionais, está o resgate de valores a serem praticados na
prestação do serviço público. Sugere, pois, que as escolas de governo sejam
centros de aprendizagem que busquem a coerência entre o discurso e a prática.
Destaca que tanto profissionais de nível operacional, como dirigentes ou gerentes
estratégicos necessitam desenvolver competências básicas e competências
específicas, deixando claro o papel de centros de aprendizagem permanente
(Pacheco, 2000) responsáveis pelo desenvolvimento e gestão de competências.
Nessa direção, o foco das competências ganha a dimensão de gerência do
conhecimento tácito e explícito (descritos na taxonomia do conhecimento de
Takeuchi e Nonaka), no desenvolvimento de racionalidades instrumental, crítica e
política, e no aprender a aprender, o que implica, muitas vezes, em uma “mudança
de olhar” ou “em um olhar além da moldura” (Cortella, 2008).
A taxonomia do conhecimento de Takeuchi e Nonaka (2008), presente nas
organizações, apresenta duas classificações distintas, porém interdependentes:
conhecimento tácito – aquele que provém de valores, crenças, fatos,
intuição, sentimentos, significados, entendimentos, avaliações, expectativas,
insights e know-how desenvolvidos pelas pessoas. Esse tipo de
conhecimento é pessoal e referencial, depende do contexto em que a
pessoa está inserida, é difícil de se imitar e a sua transferência ocorre
apenas por meio da socialização;
conhecimento explícito – que envolve informações de mercado,
processos, metodologias, bancos de dados, sistemas de informação, lições
aprendidas, melhores práticas e outros. Este tipo de conhecimento é
codificado e, portanto, mais fácil de comunicar e transferir, inclusive, via
sistemas de informação. (TAKEUCHI & NONAKA, 2008).
56
O processo de conversão do conhecimento nas organizações, conforme
Takeuchi e Nonaka, compõe-se de quatro fases, na forma de espiral, envolvendo a
interação de conhecimentos tácitos e explícitos, passando pela fase de socialização,
externalização, combinação e a internalização. Acrescente-se a isso a ampliação
do conhecimento, numa crescente e em espiral (Figura 9).
FIGURA 9 – ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: TAKEUCHI & NONAKA. (2008, p. 68)
Takeuchi e Nonaka ressaltam que a criação do conhecimento organizacional
ocorre a partir de uma interação contínua e dinâmica entre conhecimento tácito e
explícito. O conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do
conhecimento organizacional. A criação do conhecimento é um processo em espiral
que inicia com o indivíduo e vai se expandindo, ampliando as comunidades de
interação que acabam rompendo os limites entre departamentos, divisões e
organizações e firmando-se como uma rede de conhecimentos.
O conceito de trabalho em rede traz essa idéia de colaboração sem
hierarquização, permitindo aos participantes trazer, à discussão, os seus
conhecimentos tácitos e explícitos. Assim, o grande desafio das organizações de
aprendizagem parece ser a consolidação de redes colaborativas (virtuais e
presenciais).
57
A consolidação de redes está expressa em Marini,
um aspecto importante no debate contemporâneo sobre as organizações
públicas diz respeito à adoção de mecanismos de gestão compartilhada
baseados na cooperação e no comprometimento, em substituição aos
sistemas de trabalho tradicionais centrados no comando e no controle. Isso
significa a evolução de práticas de gestão tipicamente hierárquicas para o
desenvolvimento de uma nova capacidade institucional voltada para a
atuação em rede. (MARINI, 2009, p.7)
Assim, identificar fontes de talento, de conhecimentos - tanto explícitos quanto
tácitos - e colocá-los a serviço de objetivos estratégicos, constitui-se um dos maiores
desafios das organizações nos últimos tempos. Nesse movimento, valorizam-se as
experiências que cada grupo ou indivíduo desenvolve no seu processo de aprender.
Aprender é um processo ativo, ou melhor, ativo e reativo; pois aprende-se com as
ações e reações praticadas, com o propósito de agregar valores aos indivíduos e às
organizações.
No processo ativo do “aprender”, as organizações de aprendizagem devem
oportunizar, aos seus profissionais, o desenvolvimento de competências
instrumentais, críticas e políticas (Figura 10). Por competência instrumental entende-
se a capacidade técnica, o “saber fazer”. Desenvolver a competência crítica significa
escolher caminhos, planejar com visão de futuro, antevendo as implicações. As
competências políticas dizem respeito ao “saber conviver”.
FIGURA 10 – RACIONALIDADES
FONTE: MULLER (2009, p. 73). Baseado em NOGUEIRA (2005)
58
Ao pensar em desenvolvimento de competências, as organizações
costumam priorizar a racionalidade técnica. No entanto, há que se acrescentar o
desenvolvimento de racionalidades críticas e políticas, que exigem a capacidade de
pensar criticamente, de tomar decisões, de solucionar problemas e de
interrelacionar-se efetivamente, além de ter a visão da organização como um todo
integrado.
As competências anteriormente descritas nos remetem aos Códigos da
Modernidade, do filósofo e educador colombiano Bernardo Toro, que define as
capacidades e competências mínimas para participação produtiva no século XXI:
domínio da leitura e da escrita; capacidade de fazer cálculos e de resolver
problemas; capacidade de analisar, sintetizar e interpretar dados, fatos e
situações; capacidade de compreender e atuar em seu entorno social;
receber criticamente os meios de comunicação; capacidade para localizar,
acessar e usar melhor a informação acumulada; e capacidade de planejar,
trabalhar e decidir em grupo. (TORO, 2009)
2.4.3 Escolas de governo e o contexto das organizações de aprendizagem
As escolas de governo, inseridas no conceito de organizações de
aprendizagem, suscitam o espírito colaborativo que deve prevalecer no mundo do
trabalho, no século XXI, onde as competências coletivas prevalecem sobre as
individuais.
Parece-nos evidente que o ideal, na formação e desenvolvimento dos
profissionais, é a junção da “técnica” à “poesia”, melhor dizendo, de instrumentalizar
tecnicamente com capacidade crítica e criatividade aliada à competência relacional.
Dessa forma, o desenvolvimento das racionalidades gerará um grande impacto no
conjunto de competências organizacionais.
O Relatório Delors da UNESCO, citado por Abbad, indica que o profissional
do presente e do futuro terá que pautar a sua aprendizagem no desenvolvimento de
quatro grandes conjuntos de competências (pilares), necessários a uma
aprendizagem ao longo de toda a vida: aprender a conhecer, aprender a fazer,
aprender a conviver e aprender a ser.
59
O aprender a conhecer: decorrente da necessidade de o indivíduo estar
continuamente inserido em um processo de compreensão, descoberta,
construção e desconstrução do conhecimento. Mais do que aprender
conteúdos é necessário conhecer linguagens e metodologias a partir das
quais os conhecimentos são gerados e transferidos.
O aprender a fazer: relaciona-se a habilidades e atitudes supostamente
capazes de tornar o indivíduo constantemente apto a enfrentar novas e
desafiadoras situações, inclusive de trabalho. (...)
O aprender a conviver: refere-se às habilidades e atitudes que permitem
ao indivíduo conviver bem com outras pessoas, em um cenário em que os
trabalhos, cada vez mais complexos, exigem a atuação profissional em
equipes interdisciplinares para a solução de problemas;
O aprender a ser: refere-se ao desenvolvimento integral da pessoa. É
preciso que o ser humano se desenvolva plenamente em todas as suas
potencialidades. (ABBAD, 2007, p. 352)
Tal como citado em Abbad (2007), “esses pilares oferecem os rumos para um
processo educacional em que o “aprender a aprender” torna-se essencial, na
medida em que o conhecimento assume posição de destaque no mundo do
trabalho” (Abbad , 2007, p. 352).
Nessa mesma direção, Meister (2005) define as novas competências como a
soma de qualificações, conhecimento e “conhecimento implícito”, necessários para
desempenhar funções e que são a base da capacidade de empregabilidade do
indivíduo:
Aprender a aprender: capacidade analítica, de questionamento e
pensamento criativo, como uma forma natural de agir no ambiente
organizacional, para a aplicação do conhecimento diante do surgimento de
novos desafios.
Comunicação e colaboração: habilidades pessoais de saber ouvir e
comunicar de forma eficaz, e trabalho em equipe, colaborando e
compartilhando conhecimento com qualquer membro da cadeia de valor.
Raciocínio criativo e resolução de problemas: capacidade de descobrir
sozinho novas formas de tornar o trabalho eficiente e eficaz, por meio do
raciocínio crítico.
Conhecimento tecnológico: comunicação pela Internet, recomendando e
compartilhando melhores práticas.
Conhecimento de negócios globais: compreensão do quadro global, por
ele ser um ambiente imprevisível e volátil, preparando-se para enfrentar as
situações adversas.
Desenvolvimento de lideranças: todos devem ser encorajados a ser um
agente de mudança, buscando melhorias e comprometimento dos demais
membros da equipe.
Autogerenciamento da carreira: cada um deve assumir o controle de sua
carreira, gerenciando o próprio desenvolvimento. (MEISTER, 2005, p. 13-
16)
60
O conceito de “aprender a aprender” está sustentado nos quatro pilares da
educação, defendidos pela UNESCO e presente na Pedagogia da Autonomia de
Paulo Freire (FREIRE, 1998, p. 25).
Importante também, nesse processo, é o conceito de heutagogia (heuta –
auto, próprio – e agogus, guiar) como sendo o “aprender a aprender” somado ao
compartilhamento do conhecimento, dos saberes. É a expansão do conceito da
andragogia (educação de adultos) que acrescenta a aprendizagem com foco nas
experiências e na tomada de consciência.
2.4.4 Padrões em TIC para a Capacitação dos Profissionais da Educação
A International Society for Technology in Education (ISTE) é uma
organização não-governamental que se ocupa do desenvolvimento profissional, da
geração de conhecimentos e inovação educacional. Com foco na melhoria da
liderança escolar e em metodologias de ensino-aprendizagem, caminha para o uso
eficaz da tecnologia para auxiliar profissionais da educação. O ISTE representa mais
de 85.000 profissionais em todo o mundo apóia os seus membros com informação,
rede de oportunidades e de orientação, uma vez que enfrentam o desafio de
transformar a educação.
Considerada uma organização de grande diversidade, o ISTE produz, de
forma inovadora, tecnologia educacional, livros e programas educacionais; realiza
desenvolvimento profissional por meio de workshops, fóruns e simpósios; e
pesquisa, avalia e divulga resultados relativos à tecnologia educacional em nível
internacional. O seu website (www.iste.org) contém temas e documentos relevantes
para a tecnologia educacional.
A ISTE estabeleceu padrões para ajudar a assegurar a inclusão das TIC nos
planos de formação das organizações de aprendizagem. Os padrões listam
indicadores que permitem verificar o grau de desenvolvimento das competências
básicas determinadas.
Neste sentido, é preciso estabelecer a diferença entre “padrão” e
“competência”. Silva, Gros, Garrido & Rodriguez (s/a, p.3) enfatizam que “as
61
competências são parte dos padrões, mas estes permitem maior operacionalidade”.
Dentro da concepção dos autores,
As competências servem para definir os indicadores necessários para
estabelecer os padrões. Deste modo, os padrões em TIC que determinemos
se basearão nas competências que consideramos que devem ser
alcançados por um professor, ao finalizar sua formação universitária. Os
padrões representam a proposta operacional que nos permitirá estabelecer
os limites e os níveis de apropriação das competências definidas. Um
padrão pode ter mais de um indicador e pode ter um grau de
desenvolvimento. Assim, um mesmo padrão apresentar-se em níveis iniciais
e avançados. Quanto aos padrões TIC encontrados na literatura, observam-
se duas formas diferentes de abordar o problema: os padrões centrados nas
competências tecnológicas e os padrões centrados nas competências
pedagógicas para a integração das TIC. Neste último caso, os padrões em
TIC não só determinam o nível de manejo tecnológico, mas a aproximação
pedagógica que permitirá a adoção da tecnologia para o ensino e a
aprendizagem. (SILVA, GROS, GARRIDO & RODRIGUEZ,(s/a, p.3).
A proposta da ISTE define as competências a adquirir, além do
compromisso pelo desenvolvimento de padrões que fomentem a inovação e a
melhoria do processo educativo.
Para incorporar as TIC em planos de formação docente há que se levar em
conta as Diretrizes de Implementação dos Padrões de Competência em TIC para
Professores elaboradas pela UNESCO (2009, p. 5). Segundo o documento,
os objetivos do projeto da UNESCO de Padrões de Competência em TIC
para Professores são: (i) constituir um conjunto comum de diretrizes, que os
provedores de desenvolvimento profissional podem usar para identificar,
construir ou avaliar materiais de ensino ou programas de treinamento de
docentes no uso das TIC para o ensino e aprendizagem; (ii) oferecer um
conjunto básico de qualificações, que permita aos professores integrarem as
TIC ao ensino e à aprendizagem, para o desenvolvimento do aprendizado
do aluno e melhorar outras obrigações profissionais; (iii) expandir o
desenvolvimento profissional dos docentes para melhorar suas habilidades
em pedagogia, colaboração e liderança no desenvolvimento de escolas
inovadoras, usando as TIC; (iv) harmonizar diferentes pontos de vista e
nomenclaturas em relação ao uso das TIC na formação dos professores.
UNESCO (2009, p. 5).
Nesse sentido, para os professores da UNESCO, esta não limita o projeto de
Padrões de Competência em TIC, mas incluem o treinamento em habilidades de TIC
no auxilio a reforma do ensino e aborda seis componentes do sistema de ensino:
política, currículo e avaliação, pedagogia, uso da tecnologia, organização e
administração da escola e desenvolvimento profissional. UNESCO (2009, p. 6). O
62
documento continua destacando que os profissionais da educação devem estar
preparados para assumir as suas funções num cenário de uso intensivo das TIC.
Portanto, é urgente incorporar, nos programas de formação profissional, uma série
de elementos relacionados à inserção das TIC nos processos de ensino e
aprendizagem, preparando-os para o futuro a curto, médio e longo prazo.
Os profissionais necessitam familiarizar-se com as tecnologias, saber que
recursos existem, onde buscá-los e aprender a integrá-los em suas atividades
pedagógicas. Também, precisam aprender métodos e práticas novas de ensino,
conhecendo métodos de avaliação apropriados e as tecnologias mais pertinentes.
Nas instituições de ensino tradicionais, a inclusão das TIC nos planos de
estudo de formação não é simples, já que muitas vezes depende de intervenção do
governo no desenvolvimento curricular, assim como da autonomia das próprias
universidades. Em se tratando de universidades corporativas, especialmente das
escolas de governo, elas têm autonomia para planejar e para implementar suas
ações de capacitação.
No Quadro 6 segue-se a orientação dos padrões estabelecidos pela
UNESCO (2009) para desenvolver competências como ações iniciais de formação
para uso da TIC nas Instituições.
CATEGORIA
DESCRIÇÃO
Manejo computacional
Dominar competências associadas ao conhecimento das TICs e manejo
das ferramentas de produtividade (editor de texto, folhas de cálculo,
apresentações) e Internet.
Gestão escolar
Usar as TICs para apoiar o trabalho administrativo docente, tanto na
gestão docente como no apoio à gestão da organização.
Desenvolvimento profissional
Usar as TICs para atualizar-se com os avanços em informática educativa.
Compartilhar experiências de incorporação das TICs na prática docente,
com os colegas, na organização ou no uso de espaços virtuais.
Aspectos éticos, legais e sociais
Conhecer, incorporar e disseminar aspectos legais e éticos relacionados
ao uso de recursos informáticos e a informação disponível na Internet.
Pedagógica
Utilizar os recursos tecnológicos e incorporá-los nas ações pedagógicas,
com a finalidade de melhorar a prática pedagógica e gerar novos
ambientes formativos.
QUADRO 6 – PADRÕES EM TIC PARA A FORMAÇÃO DOCENTE
FONTE: Adaptado de UNESCO (2009)
63
2.4.5 A Capacitação dos Profissionais das Escolas de Governo
Para atender aos desafios do mundo competitivo, organizações vêm
rompendo paradigmas no sentido de buscar modelos de gestão que privilegiem o
desenvolvimento de talentos humanos. Essa mudança de paradigmas exige das
organizações – e dos profissionais – maior rapidez na solução de problemas, mais
criatividade, flexibilidade e o desenvolvimento de multicompetências. Isso pode ser
corroborado por Carbone (2005), que diz que a gestão por competências “propõe-se
a alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as
competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos
da organização” (CARBONE, 2005, p.49).
Nesse processo, organizações assumem a responsabilidade do processo de
ensino-aprendizagem e buscam, por meio de universidades ou escolas de formação,
convergir programas de desenvolvimento entre as modalidades presencial e a
distância. Freitas (2003, p.85) destaca a necessidade de os profissionais
apresentarem competências: técnica (tecnologia, informática, e-business),
interculturais (idiomas e experiências no exterior) e pessoais (autonomia,
multifuncionalidade, flexibilidade, trabalho em grupo, autodesenvolvimento e
criatividade).
O desafio é, portanto, capacitar profissionais com um conjunto de
competências e habilidades, para que eles desenvolvam suas atribuições e
responsabilidades na educação corporativa. Parte-se para oportunizar formação
básica e aperfeiçoamento para desenvolver competências profissionais e individuais,
mapeando onde as equipes encontram dificuldades para desempenhar as suas
funções e as novas competências para enfrentar desafios de EaD.
Atuar na educação a distância não é tarefa simples e, segundo Abbad,
as novas tecnologias de informação e comunicação impõem desafios para
os profissionais que atuam na produção de cursos a distância. A articulação
das mídias para a criação de ambientes propícios a aprendizagem é algo
que requer muito esforço e competência técnica das equipes responsáveis
pela educação na atualidade. Ao que tudo indica, há poucos profissionais
preparados para enfrentar esses desafios. (ABBAD, 2007, p. 359)
64
Esse quadro de colaboradores é reforçado por Moore & Kearsley (2007), que
coloca os seguintes papéis como necessários para criar e operar programas de EaD:
- especialistas nas diversas disciplinas;
- profissionais para criar a instrução;
- instrutores para ensinar os cursos criados;
- especialistas em apoio aos alunos;
- especialistas em tecnologia e técnicos que instalam e fazem a manutenção
dos sistemas de comunicação;
- administradores, tais como diretores de programas, gerentes de cursos e
coordenadores de locais;
- auxiliares que processam matrículas, notas de avaliação ou materiais;
- dirigentes como reitores, presidentes e outros executivos. (MOORE. &
KEARSLEY, 2007, p. 206).
Na educação corporativa, a formação de equipes de trabalho costuma ser
variada: técnicos, professores, mestres e doutores formados em diversas
instituições, com diferentes concepções educacionais, em diferentes áreas de
especialização, cujo ponto em comum é o processo de ensino-aprendizagem. No
Quadro 7 verifica-se os novos papéis e competências de profissionais da educação
frente às TIC, discutidas na mesa-redonda de pesquisa-ação da ENAP.
Papéis
Competências Principais
Produto da competência
Conteudista /
Professor orientador
pedagógico
Planejamento, projeto instrucional,
conhecimento do conteúdo, conhecimento de
metodologia. Capacidade de análise de
dados e avaliação, teoria geral da educação.
Clareza, organização e planejamento
do curso. Geração de metodologia.
Provedor de ferramentas e
instrumentos para avaliação
Projetista instrucional
Colaboração, trabalho em equipe, projeto
instrucional com tecnologias interativas
Projetos de cursos, aplicação da
metodologia, design instrucional
Especialista em
informática;
coordenador de
desenvolvimento em
software / webmaster
Colaboração, trabalho em equipe,
conhecimento das tecnologias para o
desenvolvimento de programas referentes à
integração da parte síncrona e dos aspectos
de implementação de Banco de Dados
Multimídia.
Desenvolvimento de software. Contato
com o projetista instrucional.
Configuração necessária à infra-
estrutura dos equipamentos.
Administrador
Capacidade de gerenciamento do sistema
Gerência das operações e pessoal de
suporte
Tutor
Colaboração, trabalho em equipe,
conhecimento básico da tecnologia e
treinamento, comunicação interpessoal e
conhecimento da psicologia da aprendizagem
Ligação entre a instituição e a
localização remota. Animador da
comunidade virtual.
Pessoal de suporte
Conhecimento de serviços de suporte e da
modalidade de educação a distância
Provedor de suporte, informação do
cronograma e registro dos alunos.
Manutenção dos equipamentos.
Editor / gerente do
projeto
Proficiência na língua nacional e em edição,
responsável pela parte administrativa,
capacidade de redação de relatórios
Clareza, gramática, estilo, relatórios
Projetista gráfico / web
designer
Layout de texto, projeto gráfico, teoria geral
da educação
Projeto de tela com layout claro,
material facilitador do aprendizado.
QUADRO 7 – PAPÉIS E COMPETÊNCIAS DE PROFISSIONAIS DA EDUCAÇÃO
FONTE: Adaptado de TAVARES (1999). In: CHAVES FILHO (2006, p. 71)
65
Outra abordagem dessa questão vem de Cebrian de La Serna (2009), que
defende que para que as TIC possam alcançar suas potencialidades nas
organizações de aprendizagem, exige-se um profissional com funções como:
- assessor e guia para favorecer no estudante a auto-aprendizagem;
- motivador e facilitador de recursos;
- designer de novos ambientes de aprendizagem com as TIC;
- capaz de adaptar materiais com diferentes suportes tecnológicos;
- produtor de materiais didáticos para distintos suportes pedagógicos e
objetivos educacionais;
- avaliador dos processos produzidos nos ambientes e com a interação
destes recursos;
- concepção docente baseada na auto-aprendizagem permanente e/ou
suportado com as TIC. (CEBRIAN DE LA SERNA, 2009, p. 22)
O autor ainda diz que os profissionais da educação devem ser facilitadores da
aprendizagem, aproveitando as possibilidades dos meios tecnológicos para que a
aprendizagem se produza em todas as dimensões. Estas competências podem ser
resumidas em quatro ações importantes:
(i) o uso de TIC no planejamento das aulas e dos centros formativos; (ii)
diferentes métodos para trabalhar com as TIC em distintas áreas e níveis;
(iii) selecionar e valorizar o uso dos recursos tecnológicos; (iv) saber utilizar
as redes de formação e desenvolvimento profissional. (CEBRIAN DE LA
SERNA, 2009, p. 22).
Como enfatizado, os diferentes atores da educação precisam desenvolver
uma série de competências e habilidades. Para isso, os ambientes de aprendizagem
devem prever estratégias pedagógicas e um elenco de alternativas, ou seja,
inúmeras abordagens metodológicas e a integração de mídias e tecnologias que
viabilizem práticas pedagógicas presenciais, a distância ou blended learning
adequadas ao desenvolvimento de cada competência. O Quadro 8 apresenta
competências de comunicação e técnicas exigidas das equipes de EaD:
Habilidades de Comunicação
Habilidades técnicas
Comunicação interpessoal
Habilidade de planejamento
Habilidade de colaboração e trabalho em equipe
Habilidades organizacionais
Habilidade de escrita
Conhecimentos de EAD
Habilidade de feedback
Conhecimento da tecnologia
Proficiência em linguagem
Conhecimento ao acesso da tecnologia
QUADRO 8 – HABILIDADES TÉCNICAS E DE COMUNICAÇÃO EXIGIDAS DAS EQUIPES DE EAD
FONTE: CHAVES FILHO (2006)
66
Os Quadros 7 e 8 apontam as principais competências e habilidades a serem
desenvolvidas pelos profissionais que atuam em EaD nas escolas de governo. Mas
como desenvolver estas competências? Qual a estratégia a ser utilizada pelas
organizações para a profissionalização de equipes?
2.4.6 Trilha de Aprendizagem: uma estratégia de capacitação
A gestão por competências tem sido utilizada, pelas organizações, como um
modelo gerencial alternativo, em substituição a antigos modelos de treinamentos.
Nesse sentido, encontra-se base nas palavras de Freitas & Brandão:
o modelo da gestão de competências propõe-se a integrar e orientar
esforços, sobretudo os relacionados à gestão de pessoas, para desenvolver
e sustentar competências consideradas fundamentais à consecução dos
objetivos organizacionais. Nesse contexto, a noção de “trilha de
aprendizagem” surge como estratégia para promover o desenvolvimento de
competências e tem como referência não só as expectativas da
organização, mas também conveniências, necessidades, desempenhos e
aspirações profissionais das pessoas. (FREITAS & BRANDÃO In:
BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006, p. 97)
A elaboração cuidadosa de um plano de capacitação, para que cada
profissional determine a sua “trilha de aprendizagem” pode ser uma, e, talvez, a
principal estratégia das organizações. Considera-se essa trilha “personalíssima”,
visto que profissionais com os mesmos interesses e trabalhando em uma mesma
empresa, seguem caminhos diferentes.
Le Boterf (1999) compara essa escolha de caminhos com o estabelecimento
de uma rota de navegação, quando o navegador tem nas mãos as cartas
geográficas, informações meteorológicas e um mapa de oportunidades disponíveis.
Assim, o profissional escolhe qual caminho seguir e onde quer chegar. Segundo o
autor, existem três tipos de opções de “caminhos”, ou de aprendizagem (Quadro 9).
67
Tipo 1
Situações cuja finalidade
principal e tradicional é o
treinamento
Tipo 2
Situações criadas para serem
formadoras, mas que não são
consideradas treinamento
Tipo 3
Situações de trabalho que podem
tornar-se oportunidades de
desenvolvimento
- cursos presenciais dentro ou
fora da empresa;
- cursos a distância;
- seminários;
- viagens de estudo;
- substituição temporária de um
superior hierárquico;
- condução de grupo de
trabalho;
- rodízio de funções;
- leitura de livros, manuais e
rotinas.
- consultas a especialistas;
- intercambio de práticas;
- realização de projetos com defesa
diante de uma banca;
- acompanhamento por tutor ou
alguém mais experiente;
- trabalho em parceria com
consultores externos;
- participações em reuniões
profissionais externas;
- criação de manuais pedagógicos;
- jantares de trabalho.
- concepção de novos equipamentos
ou de processos;
- redação de obras ou artigos;
- realização de missões específicas
(auditoria ou avaliação);
- condução de projetos;
- exercício da função de tutor;
- trabalho temporário em outro posto
de trabalho;
- alternância entre funções
operacionais e gerenciais.
QUADRO 9 – OS TRÊS TIPOS DE OPÇÕES DE APRENDIZAGEM
FONTE: LE BOTERF (1999).
Corroborando com isso, Fleury (1999) diz que
o desenvolvimento das competências ocorre por meio de múltiplos
processos de aprendizagem. Por intermédio da educação formal e
continuada, conhecimentos teóricos, informações, conhecimentos sobre
procedimentos são transmitidos para o indivíduo. (FLEURY, 1999, p.09)
As trilhas de aprendizagem diferem de grades de treinamento pela riqueza e
diversidade de recursos e de caminhos de aprendizagem. Podem compor a trilha de
aprendizagem: intercâmbios no exterior, benchmarking
13
(visitas técnicas),
participação em cursos, participação em comunidades virtuais de práticas e de
aprendizagem, troca de experiências em redes virtuais utilizando ferramentas
sociais, participação em congressos, seminários, encontros, mesas-redondas,
células do conhecimento, diversas fontes de informações (sites, livros, revistas,
repositórios, vídeos), estágios, reuniões de trabalho, etc.
13
Benchmarking é um processo de aprendizado com empresas que são reconhecidas como
portadoras das melhores práticas em produtos, serviços e processos, com a finalidade de melhoria
organizacional (TARAPANOFF, 2001).
68
Eboli (1999) diz que os sistemas educacionais devem
(i) Estimular as pessoas a pensar e refletir, e não apenas a executar e
repetir; (ii) Estimular a arquitetar o futuro, e não apenas concretizar o
presente; (iii) Favorecer as pessoas a questionar e construir, e não apenas
obedecer e reproduzir a realidade organizacional; (iv) Estimular o
desenvolvimento da capacidade crítica e não a postura passiva de
aceitação; (v) Preparar o cidadão para o mundo, aprimorando seu “espírito”,
e não apenas adestrá-lo para fazer uma tarefa; (vi) Proporcionar que o
trabalho das pessoas seja reflexo dos objetivos que elas próprias têm na
vida, e não que apenas seja o fundamento de uma conveniência,
oportunidade e utilidade; (vii) Focar seus esforços no desenvolvimento de
uma mentalidade voltada para a geração de resultados, e não apenas na
melhoria de habilidades individuais.(EBOLI, 1999, p. 73)
A autora acrescenta, nessa perspectiva, que tais sistemas
devem favorecer que a atuação profissional de gestores e colaboradores
(...), criando desta maneira condições propícias para o desenvolvimento do
talento e da criatividade, e o florescimento de líderes eficazes. Isto significa
profundas mudanças não só nas estruturas, sistemas, políticas e práticas,
mas principalmente na mentalidade, valores e cultura organizacionais.
(EBOLI, 1999, p. 73)
Portanto, considera-se que a construção da trilha de aprendizagem depende
da vontade e necessidade de cada profissional para desenvolver esta ou aquela
competência ou habilidade e chegar ao conhecimento desejado (pontos de
chegada).
Diante disso, a organização deve oferecer oportunidades e o profissional
verificará quais são as opções de metodologias de aprendizagem, recursos e
ferramentas que quer utilizar e de quanto tempo dispõe para o estudo.
Assim, destaca-se a importância do aprender a aprender, pois o profissional é
o protagonista do processo de aprendizagem e do gerenciamento da sua carreira. A
Figura 11 mostra as estratégias organizacionais e estratégias de ações de
Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E), propostas por Freitas &
Brandão (2006):
69
FIGURA 11 – ESTRATÉGIAS E AÇÕES DE TD&E
FONTE: FREITAS & BRANDÃO (In: BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006, p. 104)
Cita-se aqui o exemplo do Sistema de Trilhas da Aprendizagem do Banco do
Brasil, um sistema orientado a partir de quatro questões básicas que justificam a
busca por desenvolvimento pessoal e profissional (Freitas & Brandão, 2006): (i) a
necessidade de aperfeiçoar o desempenho atual; (ii) o interesse em ampliar
competências em um tema específico; (iii) o direcionamento estratégico da empresa;
ou (iv) a aspiração profissional de crescimento na carreira.
No Quadro 10 Freitas & Brandão (2006) concebem a trilha da aprendizagem.
Trilha de Aprendizagem
Ação Previstas
Para aperfeiçoar o desempenho
opções de aprendizagem (internas e externas à organização) para
aprimorar o desempenho dos funcionários.
Por domínio temático
foco nas áreas de conhecimento sobre as quais as organizações atuam
ou com especial interesse
Por direcionamento estratégico
traçada conforme os rumos que a organização deseja ou deve seguir,
focos de atuação para cumprir a missão, novos mercados que deseja
atuar, tecnologias e novos produtos que serão utilizados e
desenvolvidos
Para direcionamento da carreira
opções de aprendizagem visando aspiração profissional de crescimento
na carreira
QUADRO 10 – FORMATOS DAS TRILHAS DE APRENDIZAGEM
FONTE: Adaptado de FREITAS e BRANDÃO. In: BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO (2006, p.
108-110).
Diante desse conceito, não se recomenda “grades de treinamento” para
desenvolver as mesmas competências de um grupo de profissionais, com a
obrigatoriedade de participação de todos em todos as ações de desenvolvimento. A
palavra “grade” traz uma carga semântica de “obrigatoriedade”, de estar “preso a
70
uma programação” feita por um terceiro, a que o profissional deverá se submeter,
muitas vezes contra sua vontade ou sem necessidade.
O profissional deve ser protagonista da sua formação, co-responsável pelo
seu desempenho pessoal e profissional, e comprometido com a missão da
organização. Estudará as oportunidades de capacitação e as necessidades de
aperfeiçoamento ou aquisição de novas competências, criará o seu mapa de
aprendizagem, o seu itinerário formativo, e caminhará na sua própria trilha. O
profissional técnico, professor ou gestor, independente de titulação, terá autonomia
para trilhar o seu próprio caminho.
Quanto ao compromisso de organizações,
parece fundamental que as empresas assumam um papel “qualificante”,
com responsabilidade social, não só no sentido de promover, incentivar e
apoiar as iniciativas individuais de seus membros, mas ainda de oferecer a
eles múltiplas oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional. Do
contrário, a utilização de conceitos como competência e trilhas de
aprendizagem poderia até conferir um aspecto moderno às práticas de
gestão, mas, de fato, não representaria uma significativa inovação gerencial.
(FREITAS & BRANDÃO. In: BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO,
2006, p. 112)
Assim, as organizações passam a criar e organizar estratégias de
aprendizagem e a dar oportunidades para que os profissionais busquem o
conhecimento e sejam protagonistas do seu processo de desenvolvimento pessoal e
profissional.
2.5 A RNEG E AS INICIATIVAS DE CAPACITAÇÃO DAS EQUIPES PARA ATUAR
NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
A EaD tem se desenvolvido, em todo o mundo e, no Brasil, dados do
AbraEaD 2008 apontam a expansão dessa modalidade, seja na educação formal,
seja na oferta de cursos livres, graduação ou pós-graduação.
As escolas de governo têm a missão de formar e desenvolver as
competências de servidores públicos para ampliar a capacidade do governo (nas
71
esferas federal, estadual e municipal). Mas como capacitar profissionais no uso de
tecnologias, mídias e abordagens pedagógicas variadas?
As escolas de governo vêm implementando, paulatinamente, iniciativas para
capacitar seus profissionais para a utilização de metodologias de EaD e cursos
híbridos. Percebe-se um esforço para consolidar um modelo de aprendizagem
permanente, viabilizando oportunidades de trocas, de compartilhamento, de
reflexões e de construção coletiva de soluções que utilizem não apenas o
conhecimento explícito, mas, sobretudo, o conhecimento tácito, presente em grupos
e indivíduos que atuam em organizações.
Escola de
Governo
Iniciativas de Capacitação em
EaD
Objetivos
Escola de
Governo do
Paraná
I Seminário de Educação a
Distância para os Centros de
Formação e Desenvolvimento do
Paraná (2007)
- Apresentar os cenários, modelos e
perspectivas da educação a distância.
- Apresentar as TIC aplicadas à educação.
- Discutir a PNDP.
Escola de
Governo do
Paraná
Cursos e palestras: Planejamento,
Design, Produção e Avaliação de
Programas de Educação OnLine,
Elaboração de Projetos em EaD;
Moodle; Gestão do E-Learning;
Vídeo na Rede; Produção de
Material Didático em EaD; Direitos
Autorais, etc (2007/2008/2009)
- Oportunizar um mapa de atividades
formativas para atuar na educação a
distância.
- Desenvolver competências tecnológicas,
pedagógicas, gerenciais, de design
instrucional e de autodesenvolvimento para
atuar na educação a distância.
Escola de
Governo do
Paraná
I Encontro Nacional de Educação a
Distância para a Rede Nacional de
Escolas de Governo (2008)
- Sensibilizar, compartilhar experiências e
conhecimento sobre a modalidade de
educação a distância com profissionais da
Rede de Escolas de Governo.
ENAP (parceria
com Fundação
CEDDET, da
Espanha)
Curso a Distância A Formação On-
Line nas Administrações Públicas
(2008/2009)
- Viabilizar maior utilização da educação a
distância pelas escolas de governo.
- Possibilitar o contato do servidor com
experiências em educação a distância
existentes em outras instituições públicas
brasileiras
ENAP (parceria
com Fundação
CEDDET, da
Espanha)
II Seminário Educação a Distância
na Administração Pública –
Experiências Brasil e Espanha
(2008/2009)
- Aprofundar e consolidar temas abordados no
curso A Formação On-Line nas
Administrações Pública.
- Reforçar a troca de experiências entre os
servidores das instituições que integram a
Rede de Escolas de Governo.
Escola de
Governo do Rio
Grande do Norte
II Encontro Nacional sobre
Educação a Distância para a Rede
de Escolas de Governo (2009)
- Otimizar o uso de ferramentas para apoiar a
modernização do setor público, considerando
o relevante papel da educação a distância
nesse processo.
ENAP (parceria
com Canadá
School of Public
Service)
Curso Estilos de Aprendizagem na
Modalidade Mista de Capacitação
(2009)
- Identificar e aplicar os estilos de
aprendizagem em projetos de capacitação na
modalidade mista (a distância e presencial).
- Empregar abordagens para o desenho de
unidades de aprendizagem e de planos de
tutoria considerando os diferentes estilos de
aprendizagem.
QUADRO 11 - INICIATIVAS DE ESCOLAS DE GOVERNO PARA CAPACITAR PROFISSIONAIS
PARA A EAD (2007, 2008 E 2009)
FONTE: Baseado em relatórios, folders e documentos das Escolas de Governo.
72
As iniciativas representam o universo da Rede de Escolas de Governo do
Brasil, no entanto, são ações pontuais de capacitação dos profissionais para
atuarem na EaD, focadas no atendimento às diretrizes do Plano Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal (Quadro 11).
A importância de iniciativas de escolas de governo na formação e
desenvolvimento de seus profissionais, em variados processos de aprendizagem,
toma corpo na fala de Vargas, Casanova e Montanaro (2001):
Formação e capacitação baseadas em competências constituem um
processo de ensino e aprendizagem que facilita a mobilização de
conhecimentos e a geração de habilidades. O indivíduo que participa desse
processo desenvolve os conhecimentos e habilidades para aplicá-los em
situações reais de trabalho, tornando-se apto a aproveitar suas
competências em diferentes contextos e situações (VARGAS, CASANOVA
& MONTANARO, 2001. In: BRASIL, 2009, p. 42)
A partir do levantamento das iniciativas das escolas de governo na
capacitação de seus profissionais, nos anos de 2007, 2008 e 2009, passa-se à
metodologia de pesquisa de campo junto aos gestores da Rede Nacional de Escolas
de Governo, a fim de criar uma proposta de matriz de capacitação modelada por
competências para atuar em programas de EaD.
73
3 MATERIAL E MÉTODO
Apresenta-se a escolha da estratégia de pesquisa, o local de estudo, os
procedimentos utilizados na coleta de dados, a população e a amostra, bem como o
cronograma de trabalho para a realização da investigação.
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Neste trabalho utilizou-se pesquisa documental e pesquisa de campo quanti-
qualitativa, conforme procedimentos descritos a seguir.
3.1.1 A pesquisa documental
A pesquisa documental é uma pesquisa de abordagem qualitativa, que
busca compreender um fenômeno de forma ampla a partir da perspectiva dos seus
participantes. No caso desta pesquisa, consiste na análise de documentos variados
(impresso, digital ou audiovisual) que forneceram informações relevantes sobre as
práticas das organizações, como relatórios, folderes, boletins, artigos, etc.
Portanto, para iniciar a coleta das informações foi realizado um levantamento
sobre as iniciativas de capacitação das escolas de governo, voltadas às suas
equipes de trabalho, coletando relatos de experiências de documentos e informes da
Rede Nacional de Escolas de Governo.
Foram consultados livros, artigos científicos, anais de congresso e revistas
especializadas que tratam do assunto. Também foram incluídas algumas
observações coletadas em palestras e seminários.
O intuito de uma pesquisa documental é colocar o cientista em contato com
o que foi produzido sobre determinado assunto, inclusive através de conferências
(Lakatos & Marconi, 1996).
74
3.1.2 A pesquisa de campo quanti-qualitativa
No campo das ciências sociais há um contexto favorável a utilização de
metodologias de pesquisa quanti-qualitativas, que adotam um enfoque múltiplo. O
campo científico aponta uma tendência para o surgimento de um novo paradigma
metodológico, um modelo alternativo de pesquisa chamado de quanti-qualitativo.
Se por um lado, os pesquisadores das ciências naturais e exatas se
mostram avessos às metodologias qualitativas, por outro, os cientistas sociais
começam a criticar o enfoque positivista de pesquisas quantitativas. Para Barros e
Lehfeld (2003),
ao tratarmos das ciências sociais não podemos adotar o mesmo modelo de
investigação das ciências naturais, pois o seu objeto é histórico e possui
uma consciência histórico-social. Isto significa que tanto o pesquisador
como os sujeitos participantes dos grupos sociais e da sociedade darão
significados e intencionalidade às ações e às suas construções. (BARROS
& LEHFELD, 2003, p. 32)
Apesar da clara oposição existente entre as duas abordagens (quantitativa x
qualitativa) muitos autores, especialmente os da área social, colocam que o ideal é a
construção de uma metodologia que consiga agrupar aspectos de ambas
perspectivas, como é o caso de Demo (1995, p. 231) quando diz que “embora
metodologias alternativas facilmente se unilateralizem na qualidade política,
destruindo-a em conseqüência, é importante lembrar que uma não é maior, nem
melhor que a outra. Ambas são da mesma importância metodológica”.
No caso desta investigação, o cenário das organizações possui uma riqueza
de conhecimento considerável e foi realizada uma pesquisa de campo quanti-
qualitativa para traduzir em números as informações e as opiniões dos gestores das
escolas de governo para, posteriormente, classificá-las e analisá-las.
A pesquisa de campo foi realizada junto aos gestores e especialistas em
EaD das escolas de governo, para propor uma matriz de capacitação modelada por
competências para atuar na educação a distância. A seguir, foram descritos os
instrumentos de coleta de dados, o caso estudado, o protocolo de coleta dos dados
e os procedimentos de análise.
75
3.2 LOCAL DE ESTUDO
A pesquisa foi realizada junto à Rede Nacional de Escolas de Governo.
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA
O universo desta pesquisa compõe o conjunto de 136 instituições
participantes da Rede Nacional de Escolas de Governo. São instituições federais,
estaduais, municipais, universidades, organizações não-governamentais, localizadas
em todas as regiões brasileiras, que se dedicam à formação e desenvolvimento de
servidores públicos.
A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), com sede em Brasília –
DF, coordena a Rede Nacional de Escolas de Governo (RNEG) e traz, no site
www.enap.gov.br, a relação de instituições participantes da Rede. Em novembro de
2009, mês em que a presente pesquisa teve início, a RNEG contava com 136
instituições participantes.
Para esta investigação, a população foi composta pelo número total de
instituições ditas como escolas de governo e apoiada na investigação por seus
representantes, ou seja, gestores e especialistas em EaD das escolas participantes
da Rede Nacional de Escolas de Governo. Os critérios para eleger a amostra foram
os seguintes:
(i) Instituições participantes da Rede Nacional de Escolas de Governo;
(ii) Gestores das Instituições participantes da Rede Nacional de Escolas de
Governo;
(iii) ou, por solicitação do gestor, profissionais especialistas em EaD, com
funções na escola de governo.
A escolha de “gestores” ou “especialistas em EaD” foi considerado, pela
pesquisadora, um critério suficiente para qualificar as respostas, já que possuem
relação direta e institucional com o objeto desta investigação (MARCONI &
LAKATOS, 1996).
Como as escolas de governos necessitam criar o perfil profissiográfico
(descrição do cargo) das suas equipes, essa pesquisa pode ser considerada
76
intencional e direcionada, com a finalidade de relacionar as competências
necessárias aos profissionais que trabalham nas escolas de governo.
Dentro do prazo estabelecido no cronograma, dos 136 questionários
enviados por e-mail, aos gestores das escolas participantes da RNEG, 33
responderam à pesquisa, havendo, portanto, uma amostra satisfatória (24%) para
dar início à análise dos resultados e à construção da matriz de competências.
Diante disso, estabeleceu-se que o método a ser utilizado para obtenção dos
dados seria o questionário semi-estruturado, cujas perguntas visavam responder os
objetivos deste trabalho de pesquisa.
3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA
Para a pesquisa de campo quanti-qualitativa, foi utilizado como instrumento
de coleta de dados um questionário semi-estruturado (Apêndice E), que foi enviado
aos gestores para caracterizar as escolas de governo e para avaliar o grau de
importância das competências para atuar na educação a distância, assim como as
temáticas e conteúdos relevantes para a matriz de capacitação.
As principais características dos questionários estruturados e semi-
estruturados são as seguintes: podem atingir um grande número de pessoas; as
respostas são individuais; os entrevistados podem ser pré-selecionados ou não,
permitindo variadas composições no grupo de respondentes; os questionários
podem ser preenchidos pelo pesquisador ou entrevistador ou pelo próprio
respondente (formulários autoaplicáveis); e têm registro escrito das respostas, que
são posteriormente trabalhados numa base de dados (BRASIL, 2009, p. 56).
O questionário foi composto da seguinte forma: (i) questões fechadas, para
marcar uma só alternativa ou múltiplas alternativas; (ii) questões abertas para que o
gestor opinasse acerca das competências necessárias para os profissionais das
escolas de governo atuarem na EaD e sobre as temáticas e conteúdos que deveriam
compor a matriz de capacitação.
77
O questionário semi-estruturado utilizado nesta investigação foi composto de
quatro itens, considerando as dimensões da pesquisa, a saber: (i) foco na
caracterização da escola de governo, incluindo aqui o perfil do gestor e nas ações
em EaD; (ii) foco nas competências necessárias para atuar em EaD; (iii) foco na
capacitação dos profissionais das escolas de governo; e (iv) foco no perfil do
respondente. (Quadros 12, 13, 14 e 15).
Questão
Variáveis
Questões
Expectativa
Caracterizaçã
o da escola
de governo
Esfera (vínculo),
localização,
quadro funcional,
potencial de
servidores
atendidos e
abrangência.
- Qual o vínculo (esfera) da Escola de Governo?
- Qual a localização da Escola de Governo, de
acordo com a região brasileira?
- Qual o número de profissionais do quadro da
Escola de Governo (exceto estagiários e instrutores
de cursos)?
- Qual o potencial de servidores atendidos pela sua
Escola de Governo?
- Qual a abrangência de servidores atendidos pela
Escola de Governo?
- Existe, de forma institucionalizada, um perfil
profissiográfico (descrição do cargo) dos
profissionais que atuam na sua Escola de Governo?
- Como se dá o ingresso dos profissionais no
quadro funcional da Escola de Governo?
Caracterizar a
escola de governo
e o âmbito das
suas atividades.
Conhecer a forma
de ingresso dos
profissionais da
escola de
governo.
Perfil do
Gestor
Sexo, faixa etária,
formação,
titulação, tempo
de atuação.
- Sexo?
- Faixa etária?
- Área de formação (graduação) do gestor da
escola de governo?
- Qual a maior titulação do gestor da escola de
governo?
- Qual o tempo de atuação do gestor na Escola de
Governo?
Caracterizar o
gestor da escola
de governo.
Educação a
distância
Ações em EaD,
equipes,
parcerias,
especialistas em
EaD,
infraestrutura e
tecnologia
utilizada pela
escola de
governo.
- A Escola de Governo desenvolve ações de
educação a distância?
- Quem planeja, desenha, implementa e avalia as
ações em EaD?
- Como a escola de governo utiliza as tecnologias
nas ações de capacitação?
Verificar se a
escola de governo
desenvolve ações
em EaD.
Conhecer a
infraestrutura das
escolas de
governo para
ações de EaD
QUADRO 12 – VARIÁVEIS REFERENTES À CARACTERIZAÇÃO DAS ESCOLAS DE GOVERNO
O critério estabelecido para definição das escalas de porte das escolas
baseou-se nos dados da RNEG, conforme o potencial de servidores atendidos, e
estabeleceu-se o seguinte: de 100 a 10.000 servidores trata-se de escolas
setorizadas ou pequenas escolas de governo municipais ou estaduais; de 10.001 a
100.000 servidores são escolas de governo de médio porte, geralmente de grandes
municípios (capitais) ou escolas estaduais; de 100.001 a 400.000 servidores são
escolas de governo de grande porte; e com mais de 400.000 servidores atendidos
78
geralmente são instituições que atendem servidores de todo o território nacional, de
todas as esferas de governo.
Questão
Variáveis
Questões
Expectativa
Competências
necessárias
para atuar na
EaD
Competências
tecnológicas,
pedagógicas e de
gestão
- Quanto às competências tecnológicas, qual o grau
de importância de cada uma das atividades.
- Quanto às competências pedagógicas, qual o grau
de importância de cada uma das atividades.
- Quanto às competências de gestão, qual o grau
de importância de cada uma das atividades.
- Outras competências importantes para atuar na
EaD.
Verificar o grau
de importância
das
competências
tecnológicas,
pedagógicas e
de gestão para
que os
profissionais
atuem na
educação a
distância
QUADRO 13 – VARIÁVEIS REFERENTES ÀS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA ATUAR EM
EAD
Questão
Variáveis
Questões
Expectativa
Necessidades
de Capacitação
Necessidades de
Capacitação,
Plano Nacional de
Desenvolvimento
de Pessoal
- Você conhece o Decreto 5.707/2006 que
institui a Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal (PNDP)?
- A Escola de Governo desenvolve o seu
plano de capacitação com base nas
diretrizes do PNDP?
- Número de especialistas em EaD na
equipe da Escola de Governo ?
- A Escola de Governo está oportunizando
atividades de formação e desenvolvimento
para atuar na educação a distância?
- Assinale as temáticas e conteúdos
necessários à capacitação dos profissionais
que trabalham com educação a distância.
- Relacione outras temáticas e conteúdos
necessários à capacitação dos profissionais
que trabalham com educação a distância.
- Quais os incentivos e oportunidades
oferecidos pela sua escola de governo para
que os seus profissionais se capacitem?
Saber se as escolas de
governo conhecem a
PNDP e se o plano de
capacitação está de
acordo com as
diretrizes do PNDP.
Verificar a existência
de um programa de
capacitação para atuar
na EaD.
Conhecer as temáticas
e conteúdos
necessários à
capacitação dos
profissionais que atuam
na EaD.
Conhecer as
oportunidades de
capacitação oferecidas
pelas escolas de
governo à sua própria
equipe de trabalho.
QUADRO 14 – VARIÁVEIS REFERENTES À CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DAS
ESCOLAS DE GOVERNO
Questão
Variáveis
Questões
Expectativa
Perfil
do respondente
Sexo, faixa etária,
cargo / função,
vínculo, área de
formação,
titulação.
- Sexo?
- Faixa etária?
- Qual o seu vínculo com a Escola de
Governo?
- Qual a sua área de formação?
- Qual a sua maior titulação?
- Nome da sua Escola de Governo /
Município / Estado
- Informações para contato?
Conhecer o perfil dos
respondentes.
QUADRO 15 – VARIÁVEIS REFERENTES AO PERFIL DO RESPONDENTE
79
O questionário foi elaborado de acordo com os fundamentos da EaD e
tecnologias inovadoras, aliadas à realidade das escolas de governo.
A versão preliminar foi avaliada e validada por especialistas vinculados a
instituições de ensino superior e atuantes na área de EaD. Recebidas as sugestões
de ajustes, chegou-se à versão final, que foi aplicada junto às escolas da RNEG.
3.5 COLETA DE DADOS
Para efeito dessa pesquisa, foram enviados questionários aos gestores das
136 instituições participantes da Rede Nacional de Escolas de Governo.
O questionário foi criado em formulário Google Docs e enviado aos gestores,
em novembro de 2009, por email, seguido de contato telefônico, convidando-os a
participar da pesquisa. Também, em novembro de 2009, a pesquisadora participou
de reunião com gestores das escolas de governo, na sede da ENAP, em Brasília -
DF, e teve a oportunidade de reiterar o convite.
Os questionários foram respondidos no próprio formulário Google Docs e
automaticamente enviados pelo sistema para uma planilha Excel. A plataforma de
aplicação permitiu a pesquisadora acompanhar dia após dia o volume de
questionários recebidos, já que havia uma meta estabelecida de, no mínimo, 20% de
questionários respondidos pelas instituições das diversas regiões do país. A escolha
do formulário eletrônico na Internet facilitou o acesso ao entrevistado e apresentou
custos operacionais mínimos. Para evitar a baixa taxa de retorno dos questionários e
estimular a participação, foi feito contato telefônico e por email, explicando a
pesquisa e a sua importância.
Em seguida, mediante análise quantitativa e retorno de 24% dos
questionários, obteve-se os resultados correspondentes aos dados solicitados e fez-
se a proposta de uma Matriz de Capacitação Modelada por Competências para atuar
na EaD.
80
3.6 PROCEDIMENTOS
Inicialmente, fez-se a identificação dos gestores nas escolas de governo. Em
seguida, o instrumento de pesquisa foi enviado por email aos gestores (ou, por
solicitação destes, aos especialistas em EaD) das instituições participantes da
RNEG, para que respondessem e devolvessem à pesquisadora.
Os procedimentos de pesquisa realizados foram: (i) envio de carta-convite
para participação via email; (ii) coleta de dados por meio de questionário on line; e
(iii) tabulação e processamento dos dados para análise de resultados.
Os dados foram tabulados e deram suporte às análises e à proposta da
Matriz de Capacitação Modelada por Competências.
81
4 RESULTADOS E ANÁLISE DA PESQUISA
Fez-se o acompanhamento da coleta dos dados obtidos a partir do
formulário Google Docs on line. O sistema gerava relatórios em forma de planilhas
de dados, e estes foram tratados e formatados para a leitura das informações.
Das 136 instituições participantes da RNEG, 33 pessoas responderam à
pesquisa (24% da população), o que deu início à análise e discussão dos dados.
Na análise e no processamento dos resultados, foram levados em conta
região e o vínculo (esfera) a que pertencem os respondentes das instituições.
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES
De acordo com os critérios de seleção da amostra, solicitou-se que gestores
das instituições participantes da Rede Nacional de Escolas de Governo
respondessem ao instrumento de pesquisa; ou que o questionário fosse entregue,
pelo gestor, a um especialista em EaD da instituição participante da RNEG, para que
respondesse à pesquisa.
Obteve-se, então, o seguinte quadro: dos 33 respondentes, 73% são do sexo
feminino e 27% do sexo masculino.
Quanto à faixa etária, 46% estão entre 41 e 50 anos; 24% estão entre 31 e 40
anos; 18% estão entre 51 e 60 anos; 6% entre 18 e 30 anos; e 6% dos respondentes
têm mais de 60 anos.
Com relação ao cargo ou função dos respondentes na escola de governo,
61% são gestores, 33% são técnicos, e 6% são professores. Portanto, a maioria
(61%) dos respondentes é o próprio gestor da instituição escola de governo.
Perguntados sobre a sua maior titulação, 55% têm especialização, 27% têm
mestrado, 9% têm doutorado, 6% têm graduação (bacharelado) e 3% têm graduação
(licenciatura).
82
4.2 CARACTERIZAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES
Esta investigação possibilitou caracterizar as instituições, fazendo um
diagnóstico com dados relevantes, tais como: vínculo, localização, quadro funcional,
potencial de servidores atendidos e abrangência de atuação. Também possibilitou
verificar as ações em EaD, as equipes, parcerias, a infraestrutura e as tecnologias
utilizada pela escola de governo. Outro item importante da pesquisa foi descrever o
perfil do gestor dessas instituições.
4.2.1 Diagnóstico das Instituições
Com relação ao vínculo, das 33 escolas de governo participantes da
pesquisa, predominou a participação de escolas vinculadas aos governos estaduais
(52%), seguidas de escolas com vínculo federal (33%) e de escolas de governo
municipais (15%). Com o maior percentual de instituições vinculadas aos governos
estaduais, percebe-se que essas administrações criaram suas “escolas de governo”
ou seus centros de formação e desenvolvimento a partir dos preceitos
constitucionais e que as Administrações Municipais ainda estão se estruturando,
paulatinamente, para essa mesma atividade de formação de servidores públicos.
FIGURA 12 – VÍNCULO DAS ESCOLAS DE GOVERNO
83
Com relação à localização das instituições participantes da pesquisa, há um
equilíbrio dos números de escolas de governo existentes no Sul, Sudeste, Centro-
Oeste e Nordeste. As instituições estão agrupadas por região e listadas em ordem
alfabética. O Quadro 16 traz também a classificação do vínculo (esfera) a que
pertence a instituição, a unidade da federação e a cidade-sede da instituição.
Região
Instituição
UF
Cidade
Vínculo
F
E
M
Centro-Oeste
Academia Nacional de Polícia
DF
Brasília
X
Centro de Formação, Treinamento e Aperfeiçoamento da
Câmara de Deputados
DF
Brasília
X
Escola de Governo do Mato Grosso
MT
Cuiabá
X
Escola Nacional de Administração Pública (ENAP)
DF
Brasília
X
Escola Virtual da Controladoria Geral da União
DF
Brasília
X
Fundação Escola de Governo do Mato Grosso do Sul
MS
Campo
Grande
X
Instituto Serzedello Corrêa do Tribunal de Contas da União
DF
Brasília
X
Universidade Banco Central do Brasil (UniBacen)
DF
Brasília
X
Universidade Corporativa UniSerpro
DF
Brasília
X
Nordeste
Centro de Treinamento Miguel Arraes
PA
João Pessoa
X
Escola de Contas Públicas Professor Barreto Guimarães
PE
Recife
X
Escola de Governo do Estado do Piauí
PI
Teresina
X
Escola de Governo do Maranhão
MA
São Luís
X
Escola de Governo do Rio Grande do Norte
RN
Natal
X
Escola de Governo Germano Santos
AL
Maceió
X
Universidade Corporativa do Serviço Público – Sefaz
BA
Salvador
X
Universidade Federal do Ceará
CE
Fortaleza
X
Norte
Fundação Escola do Serviço Público Municipal
AM
Manaus
X
Fundação Escola do Servidor Público
AC
Rio Branco
X
Sudeste
Escola de Governo e Desenvolvimento Servidor Campinas
SP
Campinas
X
Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho
MG
Belo
Horizonte
X
Escola Diadema de Administração Pública
SP
Diadema
X
Escola do Serviço Público do Espírito Santo
ES
Vitória
X
Escola Judicial do Tribunal Regional do Trabalho 3ª Região
MG
Belo
Horizonte
X
Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI)
RJ
Rio de
Janeiro
X
Sul
Centro Treinamento Companhia de Saneamento do Paraná
PR
Curitiba
X
Escola de Gestão Pública Prefeitura Municipal Porto Alegre
RS
Porto Alegre
X
Escola de Governo do Paraná
PR
Curitiba
X
Escola do Legislativo de Santa Catarina
SC
Florianópolis
X
Escola Judicial do Tribunal Regional do Trabalho 9ª Região
PR
Curitiba
X
Escola Penitenciária do Paraná
PR
Curitiba
X
Fundação para o Desenvolvimento de Recursos Humanos /
Escola de Governo do Rio Grande do Sul
RS
Porto Alegre
X
Universidade Corporativa Celepar
PR
Curitiba
X
QUADRO 16 – INSTITUIÇÕES PARTICIPANTES DA PESQUISA
84
No entanto, destaca-se o pequeno número de respondentes da região Norte,
onde somente duas instituições responderam à pesquisa – uma da cidade de Rio
Branco - Acre, e uma do Estado do Amazonas -, haja vista o número pequeno de
escolas de governo na Região Norte do Brasil e, se elas existem, poucas participam
das atividades da RNEG.
Essa situação faz com que a ENAP, coordenadora das atividades da RNEG,
tenha como uma das prioridades do seu plano estratégico 2009-2010, estabelecer
planos de parcerias para capacitar servidores públicos na Região Norte, além de
incentivar maior participação na criação de centros de formação e desenvolvimento
ou escolas de governo, vinculadas a governos estaduais e municipais, na RNEG.
FIGURA 13 – LOCALIZAÇÃO DAS ESCOLAS DE GOVERNO, DE ACORDO COM A REGIÃO
BRASILEIRA
4.2.1.1 – Caracterização da Escola de Governo - Equipes
Com relação ao número de profissionais que desenvolvem atividades nas
escolas de governo, um detalhe importante é que os respondentes foram orientados
a deixar de fora os estagiários e os instrutores de cursos. Relativamente à equipe
permanente, constatou-se que 28% das instituições possuem mais de 41 pessoas
85
nos seus quadros funcionais. Destes 28%, 05 instituições são federais e estão
localizadas na Região Centro-Oeste, na cidade de Brasília – DF, e as outras 03
instituições participantes da pesquisa estão ligadas aos governos estaduais do Rio
Grande do Sul, Espírito Santo e Maranhão.
Na análise dos quadros funcionais, 18% das escolas de governo têm entre 21
e 40 profissionais e 21% têm de 11 a 20 profissionais, somando-se aí 39% dos
respondentes. Ainda nesse item, constatou-se que somente 12% das respondentes
(03 instituições) que atendem um público potencial de 100 a 10.000 servidores, têm,
em seu quadro funcional, de 01 a 05 profissionais desempenhando funções no
planejamento e desenvolvimento de programas de educação para os servidores
públicos.
FIGURA 14 – EQUIPE DE PROFISSIONAIS DAS ESCOLAS DE GOVERNO (EXCETO
ESTAGIÁRIOS E INSTRUTORES)
Na análise do item “potencial de servidores públicos atendido pela escola de
governo”, constatou-se que 61% das instituições atendem a um público de 100 até
10.000 servidores, ou seja, a maioria são escolas de governo de pequeno porte,
municipais ou setorizadas (Centro de Formação, Treinamento e Aperfeiçoamento da
Câmara de Deputados ou Escola Judicial do Tribunal Regional do Trabalho da 9ª
86
Região, por exemplo). Dessa forma, as atividades da ENAP e da RNEG devem
priorizar a integração dessas instituições, conforme conta no seu plano estratégico,
no compartilhamento de projetos e no desenvolvimento de ações em parceria.
Na sequência da análise da Figura 15, constata-se o percentual de 27% de
escolas de médio porte, atendendo a um público potencial de 10.001 a 100.000
servidores públicos.
Nas escolas de grande porte (9%), que atendem a um público potencial de
mais de 100.001 a 400.00 servidores públicos ou as que atendem mais de 400.000
servidores (3%), enquadram-se 04 instituições respondentes: a Escola de Governo
do Paraná (estadual), a Escola Nacional de Administração Pública (federal), o
Instituto Serzedello Corrêa do Tribunal de Contas da União (federal) e a
Universidade Corporativa UniSerpro (federal). Essas quatro instituições, direta ou
indiretamente, formam e capacitam servidores públicos federais, estaduais,
municipais e comunidade civil.
Com relação à atuação da ENAP, a instituição atende diretamente a um
público potencial de 550.000 servidores federais civis ativos e, indiretamente, atende
a um número muito maior, pois desenvolve ações em parceria com escolas de
governo de todo o país, por meio da Rede Nacional de Escolas de Governo.
FIGURA 15 – POTENCIAL DE SERVIDORES PÚBLICOS ATENDIDOS PELAS ESCOLAS DE
GOVERNO
87
A respeito da existência de um perfil profissiográfico (descrição do cargo) dos
profissionais que trabalham nas escolas de governo (Figura 16), 43% das
instituições responderam que “sim, existe”. Destas, 07 instituições são estaduais, 03
são municipais e 04 são federais. Também, a pesquisa aponta que 21% das
instituições “estudam” essa questão, demonstrando a preocupação em descrever as
competências necessárias e atribuições dos profissionais que atuam (ou atuarão)
nas suas escolas de governo.
No entanto, em 36% das instituições o perfil profissiográfico “não existe”, o
que dificulta a seleção / recrutamento dos profissionais que atuarão nas escolas de
governo. Se não se sabe quais são as competências necessárias ao desempenho
das atividades nas escolas de governo, não é possível fazer a gestão por
competências
14
, ou seja, quais as competências existentes e quais competências
devem ser desenvolvidas pelos profissionais. Quando se identificam quais são as
lacunas de competências, pode-se decidir com mais precisão pela contratação de
novos profissionais ou pelo plano de capacitação dos já em exercício.
FIGURA 16 – PERFIL PROFISSIOGRÁFICO DAS EQUIPES QUE ATUAM NAS ESCOLAS DE
GOVERNO
14
Gestão por competências é uma ferramenta gerencial que permite planejar, monitorar e avaliar
ações de capacitação a partir da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores (Decreto 5.707/2006)
88
Quanto à forma de ingresso de profissionais no quadro funcional das escolas
de governo, verificou-se que as instituições contam com profissionais nas mais
variadas situações: 67% têm servidores públicos efetivos colocados à disposição da
escola de governo; 42% das instituições promoveram concurso público para
preenchimento do seu quadro funcional; 39% mantêm profissionais com cargo
comissionado, por livre contratação e dispensa; e 12% das instituições têm
profissionais cedidos de outras esferas governamentais. Nesse item, os
respondentes puderam marcar mais de uma questão, então a soma de percentagem
ultrapassa 100%. (Figura 17).
FIGURA 17 – FORMA DE INGRESSO DOS PROFISSIONAIS NAS ESCOLAS DE GOVERNO –
MÚLTIPLAS ALTERNATIVAS
O ideal, a partir da criação do perfil profissiográfico, seria que as escolas de
governo realizassem concurso público para ingresso nos quadros funcionais,
estabelecessem planos de carreira e promovessem trilhas de aprendizagem, para a
atualização e o aperfeiçoamento constante destes profissionais.
89
4.2.1.2 – O Gestor das Escolas de Governo
Quanto ao perfil do gestor, na pesquisa feita junto às instituições participantes
da RNEG, 58% dos gestores são mulheres e 42% são homens. Isso mostra que as
mulheres estão galgando cargos de gerência, de diretoria ou na presidência destas
instituições.
Com relação à idade, a maioria dos gestores (43%) tem entre 41 e 50 anos.
Seguindo com os resultados, 24% têm entre 51 e 60 anos; 21% entre 31 e 40 anos.
Na pesquisa feita, encontrou-se 03 gestores (de uma amostra de 33 instituições)
com mais de 60 anos de idade. Por fim, no item “idade do gestor”, somente uma
instituição conta com um gestor na faixa etária entre 18 e 30 anos.
Com relação à área de formação, no que diz respeito à graduação do gestor
(Figura 18), encontramos o seguinte quadro: Administração (52%), Educação (33%),
Saúde (3%) e outros cursos de graduação como Economia, Letras, Biblioteconomia,
Serviço Social, Psicologia, Direito compõem 39% dos gestores. É importante
mencionar que alguns gestores apresentam mais de um curso de graduação, por
esse motivo tabulou-se um percentual maior que 100%.
FIGURA 18 – ÁREA DE FORMAÇÃO DO GESTOR DA ESCOLA DE GOVERNO – MÚLTIPLAS
ALTERNATIVAS
90
Com relação à titulação do gestor, dos 33 gestores pesquisados, a maioria
(55%) tem pós-graduação stricto sensu, sendo 9% com doutorado e 46% com
mestrado. Também 39% dos gestores apresentam como maior título acadêmico pelo
menos uma pós-graduação lato sensu. E 6% dos pesquisados (02 gestores) têm
somente graduação.
Ainda com relação ao gestor, quando consultados sobre o tempo de atuação
na escola de governo, tivemos o seguinte quadro: a maioria dos gestores (52%) tem
de 01 a 05 anos de atividade na escola de governo; 18% têm de 05 a 10 anos de
atuação; e 9% (03 gestores) têm mais de 10 anos de atividade na escola de
governo. A maioria, portanto, são profissionais com pouco tempo de atuação nas
instituições. Na análise desse item, consideram-se duas questões: a primeira é que
os gestores geralmente têm cargos comissionados
15
(de confiança do titular do
Poder Executivo) e, como há a mudança de governo de quatro em quatro anos, os
cargos de confiança são trocados por decisão do novo titular da pasta; outra questão
diz respeito à criação de escolas de governo, um assunto relativamente novo para
algumas administrações públicas brasileiras que ainda não criaram suas escolas de
governo, trabalham sob a forma de departamentos ou coordenadorias ligadas às
secretarias de estado ou às prefeituras municipais.
4.2.1.3 A PNDP nas Escolas de Governo
A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), instituída pelo
Decreto 5707/2006, deve nortear a elaboração dos Planos de Capacitação das
Escolas de Governo, seja no âmbito federal, estadual ou municipal, conforme
dispostos na revisão da literatura deste trabalho de pesquisa.
A investigação mostrou que a maioria dos gestores das instituições (61%)
conhece o Decreto 5707/2006 que institui a PNDP (Figura 19), e 39% dos gestores
não o conhecem. Detalhando essa questão, das 11 instituições federais que
15
Cargos comissionados são cargos de livre nomeação e livre exoneração.
91
responderam à pesquisa, 09 delas conhecem a PNDP e 02 não a conhecem. Das
instituições estaduais, 07 têm conhecimento da PNDP e 10 não a conhecem. E, das
escolas de governo municipais, 04 conhecem a PNDP e somente 01 não a conhece.
Isso demonstra que a RNEG ainda tem como desafio divulgar e discutir o
PNDP nos encontros da Rede, especialmente às escolas estaduais. Apesar de a
PNDP ser uma política voltada aos servidores públicos federais, ela tem forte
impacto no direcionamento das ações destinadas aos servidores públicos nos
estados e municípios.
FIGURA 19 – CONHECIMENTO DO DECRETO 5707/2006 – PNDP
Ainda, de acordo com os resultados da pesquisa, 40% das instituições
desenvolvem os seus planos de capacitação com base nas diretrizes da PNDP. Dos
respondentes, 39% das escolas de governo “não desenvolvem seus planos de
capacitação de acordo com as diretrizes do PNDP” e 21% dos respondentes “não
sabem”. Ou seja, em 60% das instituições a PNDP não é considerada no momento
de planejar e desenvolver os planos de capacitação para os servidores públicos.
(Figura 20).
92
FIGURA 20 – DIRETRIZES DA PNDP X PLANOS DE CAPACITAÇÃO DAS ESCOLAS DE
GOVERNO
Essa constatação de desconhecimento do Decreto 5707/2006 ou da não
aplicação das diretrizes da PNDP nos planos de capacitação abre espaço para se
eleger, na Matriz de Capacitação proposta, temas referentes às políticas de governo
voltadas à formação e desenvolvimento de servidores públicos e à legislação
educacional vigente, especialmente com relação à EaD.
4.2.2 Educação a Distância nas Escolas de Governo – Equipes, Infraestrutura e
Ações Desenvolvidas
Os gestores e especialistas foram consultados se desenvolvem atividades
de formação de servidores públicos na modalidade a distância, e 52% das
instituições disseram que “sim”, outras 12% estão em implantação, e 24% afirmaram
que a EaD “está em estudo” nas suas instituições. Portanto, 88% das instituições já
implementaram ou estão em vias de implementação desta modalidade de ensino.
Isso vai ao encontro da tendência mundial de cada vez mais os treinamentos e
capacitações serem ofertados na modalidade a distância (Figura 21).
93
FIGURA 21 – DESENVOLVIMENTO DE AÇÕES DE CAPACITAÇÃO EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Ainda nessa questão, as instituições que responderam que oportunizam
ações de capacitação na modalidade à distância, foram solicitadas a descrever as
suas principais atividades, conforme Tabela 3 a seguir.
TABELA 3 – ATIVIDADES EM EAD DESENVOLVIDAS PELA ESCOLA DE GOVERNO –
MÚLTIPLAS ALTERNATIVAS
Atividades em EaD
No. Escolas
Perc.
Programas de educação on line (cursos de formação básica, técnicos e/ou
aperfeiçoamento)
13
39%
Formação de tutores
02
6%
Cursos mistos (a distância e presenciais)
01
3%
Elaboração de material multimídia
01
3%
Grupos de estudo para implantação do núcleo de EaD
01
3%
Grupos de trabalho para planejamento de e-learning e videoconferência
01
3%
Hospedagem de ambientes virtuais de aprendizagem
01
3%
Pós-graduação em parceria com o SENAC
01
3%
As instituições que responderam que “não desenvolvem ações em EaD”, os
motivos elencados foram: “ausência de pessoal qualificado”, “necessidade de
regulamentação de contratação de pessoal para atuar na EaD” e “falta domínio
tecnológico” (todos com 1 ocorrência).
94
Perguntados sobre “quem planeja, desenha, implementa e avalia as ações
em EaD” (Figura 22), em 73% das instituições a própria equipe da escola de governo
desempenha estas funções; em 24% são fornecedores profissionais externos
(empresas e consultores) de quem a escola de governo adquiriu um “pacote” de
serviços e produtos; e em 42% dos respondentes as próprias equipes das escolas
de governo, em parceria com outras instituições públicas, desempenham estes
papéis de planejamento, design, implementação e avaliação de programas em EaD.
Importante destacar, nesse item, que os respondentes puderam marcar mais de uma
questão, então a soma de percentagem ultrapassa 100% (Figura 22).
FIGURA 22 – QUEM PLANEJA, DESENHA, IMPLEMENTA E AVALIA OS PROGRAMAS DE EAD –
MÚLTIPLAS ALTERNATIVAS
Com relação ao número de especialistas em EaD no quadro de funcionários
da instituição, a maioria (52%) não conta com profissional especialista em EaD ou
tem 01 profissional com esta especialização, fato que, por erro na elaboração das
opções de resposta, esta questão ficou comprometida e carece de uma investigação
futura. Também, 33% das instituições possuem de 02 a 04 especialistas em EaD;
9% têm de 05 a 08 especialistas; e somente 01 instituição (3%) conta com mais de
12 especialistas em EaD no seu quadro funcional.
95
Pode-se destacar três escolas de governo da Região Centro-Oeste
(Academia Nacional de Polícia; Instituto Serzedello Corrêa do Tribunal de Contas da
União; e Centro de Formação, Treinamento e Aperfeiçoamento da Câmara de
Deputados), que têm, alocados nos seus quadros, de 05 a 08 especialistas em EaD.
A UniSerpro se destaca nesta questão, pois é a única escola de governo que conta
com mais de 12 especialistas em EaD no seu quadro funcional.
Com esse cenário de falta de especialistas em EaD nos quadros da maioria
das escolas, a implantação dessa modalidade de ensino nas escolas de governo é
“tímida” e a discussão acerca de modelos pedagógicos, tecnologias viáveis e
programas de capacitação ficam prejudicados. Ainda, 3% respondeu que “não sabe”
se há especialistas em EaD no seu quadro de profissionais (Figura 23).
FIGURA 23 – NÚMERO DE ESPECIALISTAS EM EAD NAS ESCOLAS DE GOVERNO
Com relação à infraestrutura e às tecnologias utilizadas nas ações de
capacitação, nas escolas de governo, os mais citados foram os “laboratórios de
informática” seguidos de “ambientes virtuais de aprendizagem” (Tabela 4).
96
TABELA 4 – INFRAESTRUTURA E TECNOLOGIAS UTILIZADAS NAS AÇÕES DE CAPACITAÇÃO
– MÚLTIPLAS ALTERNATIVAS
Infraestrutura e tecnologias utilizadas nas
ações de capacitação
Sim
Não
Na própria
escola de
governo
Em espaços
externos
(parcerias)
Em
ambos
Sim
Total
1º
Laboratórios de informática
79%
3%
6%
88%
12%
2º
Ambientes Virtuais de Aprendizagem
46%
9%
18%
73%
27%
3º
Produção de material multimídia
37 %
18%
15%
70%
30%
4º
Salas com equipamentos multimídia
52 %
6%
9%
67%
33%
5º
Repositórios ou portais
49 %
0%
3%
52%
48%
6º
Salas equipadas para videoconferências
33 %
6%
6%
45%
55%
7º
Telessalas com recepção por satélite
3%
6%
6%
15%
85%
O trabalho em parceria com outras instituições na cessão de infraestrutura e
tecnologias também pode ser considerado relevante nas ações desenvolvidas pelas
escolas de governo, especialmente na produção de material multimídia e no
desenvolvimento de ambientes virtuais de aprendizagem (AVA), conforme verifica-se
nos percentuais na Tabela 4. As telessalas com recepção por satélite são pouco
utilizadas pelas escolas de governo, somente 15% utiliza este modelo de ensino.
4.3 COMPETÊNCIAS PARA ATUAR EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Para verificar as competências necessárias para atuar na EaD, perguntou-se
sobre o grau de importância de cada competência, avaliando-as como sendo de
importância “alta”, “média” ou “baixa”, de acordo com a percepção do gestor ou do
especialista em EaD (Tabelas 5, 6 e 7).
Diante dos resultados da Tabela 5, o e-learning aparece como um meio
eletrônico relevante para a educação continuada a distância nas escolas de
governo. O Moodle tem destaque dentre os ambientes virtuais de aprendizagem,
haja vista as políticas de incentivo ao uso do software livre no Serviço Público. Vale
dizer aqui que a infraestrutura e as tecnologias mais utilizadas nas escolas de
governo são os laboratórios de informática e os ambientes virtuais de aprendizagem.
97
TABELA 5 – COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS PARA ATUAR NA EAD
Competências tecnológicas
Importância
Não se
aplica
Alta
Média
Baixa
1º
Criar cursos ou gerenciar projetos utilizando o software livre
Moodle
79%
9%
3%
9%
2º
Conhecer a lei de direitos autorais relacionados à tecnologia
(licenças, propriedade intelectual, segurança na rede)
76%
21%
0%
3%
3º
Conhecer recursos multimídia para e-learning
76%
15%
3%
6%
4º
Saber utilizar editor de texto, planilhas e apresentações
73%
21%
6%
0%
5º
Conhecer variados ambientes virtuais de aprendizagem
70%
15%
12%
3%
6º
Criar e gerenciar comunidades virtuais de prática e de
aprendizagem
61%
24%
9%
6%
7º
Desenvolver portais e/ou repositórios
46%
24%
12%
18%
8º
Operar e administrar sistemas de tele, vídeo, áudio e
webconferências
36%
40%
6%
18%
Em seguida, destacam-se os aspectos éticos e legais como importantes
para as escolas de governo, quando os respondentes elegem como sendo de alta
importância questões como a lei de direitos autorais relacionada à tecnologia
(licenças, propriedade intelectual, segurança na rede).
Os menores indicadores estão na criação de portais e repositórios, uma
temática que parece exigir, a princípio, um serviço especializado externo. Outro item
de menor importância, a administração de sistemas de teleconferências, foi
considerado de média importância e se justifica pelo pequeno número de escolas de
governo com telessalas ou com sistemas de videoconferências (estes requerem um
grande investimento).
TABELA 6 – COMPETÊNCIAS PEDAGÓGICAS PARA ATUAR NA EAD
Competências Pedagógicas
Importância
Não se
aplica
Alta
Média
Baixa
1º
Produzir e avaliar material didático
100%
0%
0%
0%
2º
Planejar, desenhar, produzir e avaliar programas de
educação on line
94%
6%
0%
0%
3º
Saber mediar, facilitar e orientar o processo de ensino-
aprendizagem
94%
6%
0%
0%
4º
Fazer leitura crítica: julgar a relevância, qualidade e
validade da informação
91%
6%
0%
3%
5º
Elaborar projetos em EaD
91%
3%
3%
3%
6º
Conhecer as possibilidades de uso da Internet na prática
docente
88%
12%
0%
0%
7º
Elaborar planos de tutoria
88%
9%
0%
3%
8º
Conhecer sistemas de avaliação para programas de
educação on line
85%
12%
0%
3%
98
De acordo com a Tabela 6, a produção de material didático é relevante para
as escolas de governo, seja para disponibilizá-lo em meio impresso ou digital, ou
para ser sumarizado e compartilhado em repositórios de objetos de aprendizagem,
pelas equipes das escolas de governo.
O planejamento, design, produção e avaliação de programas de educação
on line também foi considerado de alta importância. Conforme Figura 22, quem
desempenha essa atividade é a própria equipe da escola de governo ou em parceria
com outras instituições, e poucas instituições compram serviços e produtos de
fornecedores externos.
O papel do tutor no trabalho de mediação e facilitação do processo de
ensino-aprendizagem foi considerado de alta importância. Pode-se deferir, a partir
deste indicador, que o êxito de uma capacitação em EaD depende, em grande parte,
da dedicação e competência do trabalho da tutoria.
Outra competência considerada importante foi a leitura crítica, a habilidade
em julgar a validade, qualidade e relevância das informações, e produzir novos
conhecimentos a partir das leituras feitas. Portanto, essa habilidade será incluída na
Matriz de Capacitação proposta, mas é importante mencionar que a temática “leitura
crítica” deve permear todo o trabalho de formação e desenvolvimento de servidores
públicos.
Saber elaborar projetos em EaD, utilizar a Internet nas ações pedagógicas, e
discutir critérios de avaliação formativa em ambientes digitais (por meio de e-rubricas
e e-portfolios, por exemplo), utilizando-a como ferramenta de gestão e de
planejamento, nas escolas de governo, são itens considerados de alta importância.
Por fim, constata-se que todas as competências pedagógicas foram
avaliadas como prioritárias para compor a Matriz de Capacitação.
TABELA 7 – COMPETÊNCIAS DE GESTÃO PARA ATUAR NA EAD
Competências de Gestão
Importância
Não se
aplica
Alta
Média
Baixa
1º
Conhecer sistemas de gestão de EaD
88%
12%
0%
0%
2º
Elaborar o projeto de implantação, implementação, controle
e avaliação de um sistema de EaD
88%
9%
0%
3%
3º
Conhecer a estrutura e o funcionamento do ensino a
distância
85%
15%
0%
0%
4º
Conhecer a legislação de EaD
76%
21%
3%
0%
99
Na Tabela 7, percebe-se a necessidade do envolvimento do gestor da
escola de governo nas questões da EaD. Mesmo tendo equipe especializada nessa
modalidade de ensino, o gestor precisa conhecer, acompanhar e avaliar o
gerenciamento de sistemas de EaD, desde o planejamento, elaboração de projetos,
implantação, controle e avaliação. Além disso, é necessário conhecer as políticas e
a legislação que regulamentam a formação e o desenvolvimento de servidores
públicos (PNDP, por exemplo), e os referenciais de qualidade da EaD.
Diante das respostas à pesquisa, as competências consideradas de alta e
média importância compõem a proposta de Matriz de Capacitação para os
profissionais das escolas de governo. Além das competências tecnológicas,
pedagógicas e de gestão elencadas (Tabelas 5, 6 e 7), havia uma questão aberta
para que se relacionassem outras competências necessárias à Matriz de
Capacitação. As competências acrescentadas dizem respeito ao “desenho gráfico”,
à “organização do tempo e flexibilidade na EaD”, aos “preceitos de treinamento,
desenvolvimento e educação (TD&E)”, e à “comunicação na EaD”. Essas sugestões
também integram a matriz de capacitação proposta neste trabalho de pesquisa.
Diante das respostas das instituições, fez-se um quadro sumário, por grau
de importância, das competências necessárias às equipes das escolas de governo,
considerando: A – alta importância; B – média importância; e C – baixa importância.
Nesse ranking, o grau C não indica que essa competência é desnecessária, mas sim
que a necessidade de seu desenvolvimento é mínimo (Quadro 17). Também, para
fins de classificação, considerou-se o maior percentual de respostas dos gestores às
questões.
100
Competências
A
B
C
Tecnológicas
Criar cursos ou gerenciar projetos utilizando o software livre Moodle
79%
Conhecer a lei de direitos autorais relacionados à tecnologia (licenças,
propriedade intelectual, segurança na rede)
76%
Conhecer recursos multimídia para e-learning
76%
Saber utilizar editor de texto, planilhas e apresentações
73%
Conhecer variados ambientes virtuais de aprendizagem
70%
Criar e gerenciar comunidades virtuais de prática e de aprendizagem
61%
Desenvolver portais e/ou repositórios
46%
Operar e administrar sistemas de tele, vídeo, áudio e webconferências
40%
Pedagógicas
Produzir e avaliar material didático
100%
Planejar, desenhar, produzir e avaliar programas de educação on line
94%
Saber mediar, facilitar e orientar o processo de ensino-aprendizagem
94%
Fazer leitura crítica: julgar a relevância, qualidade e validade da informação
91%
Elaborar projetos em EaD
91%
Conhecer as possibilidades de uso da Internet na prática docente
88%
Elaborar planos de tutoria
88%
Conhecer sistemas de avaliação para programas de educação on line
85%
De gestão
Conhecer sistemas de gestão de EaD
88%
Elaborar o projeto de implantação, implementação, controle e
avaliação de um sistema de EaD
88%
Conhecer a estrutura e o funcionamento do ensino a distância
85%
Conhecer a legislação de EaD
76%
QUADRO 17 – GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS
Observada a questão “grau de importância das competências”, a maioria dos
gestores apontou as competências elencadas como sendo de “alta importância e
prioridade”. Somente a competência “operar e administrar sistemas de tele, vídeo,
áudio e webconferências” foi colocada, pelas instituições, como de “média
importância”. Essa resposta se justifica pelo fato de que somente uma instituição
(3%) tem infraestrutura e tecnologias para telessalas (Tabela 4).
Diante desse cenário, todas essas competências deverão compor a Matriz
de Capacitação proposta nesta investigação.
4.4 CAPACITAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DAS ESCOLAS DE GOVERNO
Perguntados se as escolas de governo oportunizam atividades de formação
e desenvolvimento para capacitar os seus profissionais para atuar em EaD (múltiplas
alternativas), o quadro foi o seguinte: 52% das instituições têm programas de
capacitação próprios; 64% capacitam os seus profissionais em programas externos;
6% (02 instituições) não oportunizam nenhuma capacitação para atuar na EaD; e
101
12% (04 instituições) declararam que “o servidor é responsável pela sua formação e
desenvolvimento” (Figura 24).
FIGURA 24 – OPORTUNIDADES DE CAPACITAÇÃO PARA ATUAR EM EAD – MÚLTIPLAS
ALTERNATIVAS
Com relação ao item “temáticas e conteúdos necessários à capacitação dos
profissionais que trabalham com EaD”, alguns temas foram selecionados da revisão
da literatura e colocados para que se avaliasse o grau de importância na oferta de
um programa de capacitação, conforme pode-se ver na Tabela 8.
Mais uma vez, as temáticas consideradas prioritárias para que os
profissionais atuem na educação a distância foram: “ambientes virtuais de
aprendizagem” e “Moodle”, este um AVA em software livre, seguidas das temáticas
“recursos multimídia para web” e “ação tutorial”. Todos esses temas dizem respeito a
sistemas eletrônicos de aprendizagem, o chamado e-learning. Diante deste quadro,
as escolas de governo mostraram maior interesse pelo desenvolvimento de
programas de educação utilizando ambientes virtuais de aprendizagem.
102
TABELA 8 – TEMÁTICAS PARA OS PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO – MÚLTIPLAS
ALTERNATIVAS
Temáticas e/ou conteúdos necessários para atuar na EaD
Importância
Não se
aplica
Alta
Média
Baixa
1º
Ambientes Virtuais de Aprendizagem
97%
3%
0%
0%
2º
Moodle (sistema de gerenciamento de cursos)
94%
6%
0%
0%
3º
Recursos multimídia para web
88%
12%
0%
0%
4º
Ação tutorial
88%
12%
0%
0%
5º
Avaliação formativa em ambientes virtuais
82%
18%
0%
0%
6º
Design instrucional
82%
15%
3%
0%
7º
Comunidades Virtuais de Aprendizagem
79%
18%
3%
0%
8º
Direitos autorais
67%
27%
6%
0%
9º
Recursos Educacionais Abertos
64%
33%
0%
3%
10º
Legislação da EaD
58%
36%
3%
3%
11º
Políticas de Governo em EaD
39%
61%
0%
0%
A pesquisa também mostrou que o tema “políticas de governo em EaD”, um
conteúdo fundamental aos profissionais que trabalham com EaD, foi considerado de
média importância para 61% dos gestores e de alta importância para 39% dos
gestores. Os gestores acrescentaram, ainda, outros temas que devem integrar a
Matriz de Capacitação: “formação de equipes em EaD”, “teorias de aprendizagem”,
“metodologia de ensino”, e “revisão ortográfica / gramatical”.
Questionados sobre os incentivos e as oportunidades oferecidas pelas
escolas de governo, percebem-se variadas possibilidades de capacitação, para
profissionais com todos os estilos de aprendizagem. No entanto, a “participação em
congressos, seminários e encontros”, “programação de cursos para formação básica
e aperfeiçoamento”, “visitas técnicas” e “formação de tutores e especialistas em
EaD” são as oportunidades mais ofertadas pelas escolas de governo, aos servidores
públicos (Figura 25).
103
FIGURA 25 – INCENTIVOS E OPORTUNIDADES OFERECIDOS PELAS ESCOLAS DE GOVERNO
– MÚLTIPLAS ALTERNATIVAS
Todas as atividades elencadas a partir do referencial teórico e confirmados
pelos gestores das escolas de governo e especialistas em EaD são colocados, a
título de sugestão, na proposta da Matriz de Capacitação, como atividades
complementares.
104
5 PROPOSTA DA MATRIZ DE CAPACITAÇÃO MODELADA POR
COMPETÊNCIAS PARA ATUAR EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
A proposta consiste em organizar uma Matriz de Capacitação Modelada por
Competências, a fim de que profissionais das escolas de governo possam ser
capacitados para desempenhar diferentes papéis no planejamento, desenvolvimento
e avaliação de ações de aprendizagem, na modalidade a distância.
Após mapear os dispostos na Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal (Decreto 5707/06) e verificar a existência de iniciativas das escolas de
governo para capacitar os seus profissionais, fez-se uma pesquisa para identificar as
competências necessárias para atuar em EaD. Os resultados da pesquisa foram
apresentados no item anterior e estabeleceram o grau de importância das
competências tecnológicas, pedagógicas, de gestão e de comunicação, colocadas
pelas instituições participantes da Rede Nacional de Escolas de Governo.
Os resultados da pesquisa subsidiam o quadro de competências (Quadro 18),
devidamente fundamentado por teóricos especialistas em EaD, pelos Padrões em
TICs para a Formação dos Profissionais da Educação da UNESCO e pelos estudos
feitos pela mesa-redonda de pesquisa-ação da Escola Nacional de Administração
Pública.
105
Dimensões de
Competências
Descrição das Competências a serem
desenvolvidas
Fundamentação teórica
Tecnológicas
Saber utilizar editor de texto, planilhas e
apresentações. Navegar pela Internet.
UNESCO (2009), Chaves Filho
(2006), Meister (2005).
Planejar, desenhar, produzir e avaliar um programa
de educação on-line
Filatro (2008), UNESCO (2009),
Tavares (1999), Moore & Kearsley
(2007).
Produzir e gerenciar cursos em ambientes virtuais de
aprendizagem.
UNESCO (2009), Tavares (1999),
Filatro (2008), Behar et al. (2001),
Moore & Kearsley (2007).
Criar e gerenciar comunidades virtuais de
aprendizagem.
UNESCO (2009), Filatro (2008),
Behar et al. (2001).
Desenvolver sites, portais e vortais, repositórios,
utilizando gestores de conteúdos digitais.
Filatro (2008)
Instalar, operar e administrar sistemas transmissão
de áudio e vídeos
Chaves Filho (2006), Moore &
Kearsley (2007).
Planejar, implementar e avaliar entornos virtuais
abertos.
Cebrian de La Serna (2009), Filatro
(2008).
Analisar ferramentas características da Web 2.0.
Discutir e aplicar práticas de aprendizado eletrônico
de segunda geração.
Chaves Filho (2006), Filatro (2008).
Explorar recursos multimídia na web e inserí-los em
cursos veiculados em ambientes virtuais de
aprendizagem.
Cebrian de La Serna (2009), Filatro
(2008).
Produzir material multimídia e publicar em ambientes
virtuais de aprendizagem.
(Cebrian de La Serna (2009),
Filatro (2008),
Pedagógicas
Elaborar projetos em educação a distância
Filatro (2008), Garcia Aretio (1994)
Planejar, produzir e avaliar material didático para a
EaD.
Cebrian de La Serna (2009),
Chaves Filho (2006), Filatro (2008),
UNESCO (2009), Garcia Aretio
(1994)
Conhecer as possibilidades de uso pedagógico da
Web.
UNESCO (2009), Filatro (2008),
Garcia Aretio (1994)
Mediar o processo de ensino-aprendizagem. Elaborar
relatórios de apoio à tutoria. Elaborar Plano de
Tutoria. Praticar a tutoria em ambiente virtual de
aprendizagem.
Tavares (1999), Cebrian de La
Serna (2009), Filatro (2008), Garcia
Aretio (1994)
Discutir os principais indicadores utilizados num
sistema de avaliação da formação. Usar a avaliação
da formação como ferramenta de gestão e de
planejamento.
UNESCO (2009), Filatro (2008),
Garcia Aretio (1994)
Conhecer as potencialidades das redes sociais na
aprendizagem colaborativa.
UNESCO (2009), Cebrian de La
Serna (2009), Filatro (2008), Garcia
Aretio (1994)
De gestão
Conhecer a estrutura e o funcionamento da EaD.
Elaborar um projeto para implantação de um sistema
de EaD.
UNESCO (2009). Chaves Filho
(2006), Moore & Kearsley (2007).
Conhecer a lei de direitos autorais relacionada à
tecnologia.
UNESCO (2009).
Conhecer a lei que regulamenta a EaD no Brasil.
Conhecer e discutir as políticas do MEC. Discutir a
política de incentivo do uso do software livre.
UNESCO (2009).
De comunicação
Realizar apresentações mais técnicas e com melhor
desenvoltura. Planejar apresentações de forma mais
objetiva. Utilizar os recursos de apoio didático.
Chaves Filho (2006), Garcia Aretio
(1994)
Ministrar cursos à distância por meio de um estúdio
de TV.
Chaves Filho (2006).
Ler criticamente textos. Analisar “o que o texto diz” e
“como ele faz para dizer o que diz”. Julgar a
qualidade, a validade e a relevância da informação.
Chaves Filho (2006), Toro (2009),
Meister (2005), Eboli (1999).
QUADRO 18 – COMPETÊNCIAS X FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
106
A Matriz de Capacitação Modelada por Competências foi construída a partir
dos papéis que os profissionais desempenham durante o processo de ensino-
aprendizagem, na modalidade a distância. Esta definição de papéis foi discutida na
mesa de pesquisa-ação da Escola Nacional de Administração Pública, em 2006 (ver
Quadro 7) e assim definida:
Papéis
Descrição
PC
Professor conteudista / Professor orientador pedagógico
PI
Projetista instrucional
EI
Especialista em informática; coordenador de desenvolvimento em software / webmaster
AD
Administrador
TU
Tutor
PS
Pessoal de suporte
GP
Gerente do projeto / editor
WD
Web designer / projetista gráfico
QUADRO 19 – PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS PROFISSIONAIS QUE ATUAM NA EAD
Fonte: Baseado em CHAVES FILHO (2006) e em MOORE & KEARSLEY (2007)
Apesar de ter-se definido os papéis dos profissionais no processo de EaD,
com indicação para o desenvolvimento ou aperfeiçoamento de determinada
competência, os profissionais das escolas de governo podem (e devem) participar
de todo o programa de capacitação. Diz-se podem participar porque profissionais e
organização, juntos, verificam quais são as prioridades e necessidades de
capacitação e elegem o percurso de capacitação (trilha de aprendizagem). Nesse
caso, ambos – servidor público e escola de governo – são responsáveis pela
formação e desenvolvimento profissional.
Cabe destacar que a atuação na área requer um profissional com visão
sistêmica interdisciplinar, porém para orientar gestores de escolas de governo sobre
um projeto pessoal ou de seu grupo de apoio optou-se, por classificar, na proposta
da matriz de capacitação, as competências em: Tecnológicas (Quadro 20),
Pedagógicas (Quadro 21), de Gestão (Quadro 22) e de Comunicação (Quadro 23).
Fato que ajuda na orientação e formação de diferentes competências nas equipes
de apoio das escolas, para que possam contar com número maior de profissionais.
Por exemplo, questões comunicacionais, pedagógicas e tecnológicas permeiam todo
o trabalho do profissional que atua em escolas de governo.
107
Temas
Papéis
Objetivos
Conteúdos
PC
PI
EI
AD
TU
PS
GP
WD
Uso do Computador e
da Internet
x
x
x
x
x
Saber utilizar editor de texto,
planilhas e apresentações.
Navegar pela Internet.
As múltiplas formas de uso e aplicação do computador e internet.
Planejamento, design,
produção e avaliação
de programas de
educação on-line
x
x
x
x
x
x
Planejar, desenhar, produzir
e avaliar um programa de
educação on-line
Os usos da web em educação. O design instrucional como produto e processo.
Programas de educação on line e as fases do design instrucional: análise, design,
desenvolvimento, implementação, validação e avaliação (do processo e do
produto).
Ambientes virtuais de
aprendizagem (AVA)
x
x
x
x
x
x
Produzir e gerenciar cursos
em ambientes virtuais de
aprendizagem.
Os principais AVAs. Ferramentas disponíveis: conteúdos / módulos; atividades;
agenda; material de apoio; leituras; FAQ; fóruns de discussão; mural; chat; correio;
grupos; perfil; portfólios; administração; suporte. Produção e gerenciamento de
cursos e de projetos em um AVA.
Comunidades virtuais
de aprendizagem
(CVA)
x
x
x
x
x
x
Criar e gerenciar
comunidades virtuais de
aprendizagem.
As Comunidades Virtuais de Aprendizagem: ambientes, mediação e interação.
Ambientes Virtuais de Aprendizagem: benefícios e limites. Redes Sociais e Web
2.0 como ambientes de aprendizagem. Aprendizagem Colaborativa.
Sistemas de gestão
de conteúdos digitais
x
x
x
x
x
x
Desenvolver sites, portais e
vortais, repositórios,
utilizando gestores de
conteúdos digitais.
Conteúdo e Conhecimento. Marco legal: o Movimento Open Access e os
Repositórios Institucionais. A tecnologia Open Source na Criação de gestores de
conteúdos. Os sistemas de gestão de conteúdos e as suas características.
Operação e
administração prática
de sistemas de áudio
e vídeos
x
x
x
x
x
x
Instalar, operar e administrar
sistemas transmissão de
áudio e vídeos.
Conceitos fundamentais de sistemas de transmissão de áudio e vídeo. Diferenças
entre as conferências mediadas por TICs. Protocolos para transmissão simultânea
de áudio, vídeo e dados. Equipamentos necessários, configurações e metodologia.
Protocolos para transmissão simultânea de áudio, vídeo e dados. Instalação e
gerenciamento da infraestrutura à operação de sistemas de teleconferências.
Administração de salas e montagem do ambiente. A operação, o suporte e a
solução aos problemas mais comuns.
108
Entornos virtuais
abertos
x
x
x
x
x
x
x
Planejar, implementar e
avaliar entornos virtuais
abertos.
O conceito de Open Educational Resources (OER) e Open Course Wares (OCW).
Marco legal em entornos abertos. A aprendizagem em entornos virtuais abertos.
Comunidades de aprendizagem. Aprendizagem baseada em projetos. Avaliação
formativa em entornos abertos: e-portfolios e e-rubricas.
Ferramentas didáticas
da Web 2.0
16
x
x
x
x
x
x
Analisar ferramentas
características da Web 2.0.
Discutir e aplicar práticas de
aprendizado eletrônico de
segunda geração.
Conceitos centrais da Web 2.0. Ferramentas Web 2.0: Aprendizado eletrônico de
segunda geração. Ambientes virtuais de segunda geração. Ambientes pessoais e
redes de aprendizagem (learning networks).
Recursos multimídia
para ambientes
virtuais de
aprendizagem
x
x
x
x
x
x
x
Explorar recursos multimídia
na web e inserí-los em
cursos veiculados em
ambientes virtuais de
aprendizagem.
Imagens, sons e vídeos. Slides como imagens. Banco de imagens. Upload de fotos
e imagens. Wikimedia commons e outros sites. Como publicar apresentações.
Banco de músicas livres e sons online. Os formatos básicos de áudio. Criação e
edição de áudios. Podcasting. Bancos de vídeos livres online. Os formatos básicos
de vídeo. Download e upload de vídeos. Tutorias de tela Mapas personalizados.
Cadeia editorial livre
x
x
x
x
x
x
x
Produzir material multimídia
e publicar em ambientes
virtuais de aprendizagem
A cadeia editorial e a sua importância. A reutilização de conteúdos. A produção de
documentos multimídia e os diferentes canais de publicação: papel, Web, RSS.
Criação e inserção de conteúdos. Criação e inserção de arquivos de áudio, vídeo,
imagem e animação. A publicação dos conteúdos em ambientes virtuais de
aprendizagem.
QUADRO 20 – MATRIZ DE CAPACITAÇÃO – COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS
16
Inseriu-se, nesta matriz de capacitação, a temática da web 2.0, cujo termo é utilizado para descrever a segunda geração da World Wide Web,
baseado na troca de informações e colaboração dos internautas com sites e serviços virtuais. No entanto, especialistas em web semântica já utilizam o
termo web 3.0, que diz respeito à organização e ao uso de maneira mais inteligente de todo o conhecimento já disponível na Internet.
109
Temas
Papéis
Objetivos
Conteúdos
PC
PI
EI
AD
TU
PS
GP
WD
Elaboração de projetos
em educação a distância
x
x
x
x
x
Elaborar projetos em
educação a distância
Diagnóstico: análise de cenários e das características da Instituição.
Planejamento Estratégico. Roteiro de elaboração de projetos: dados de
identificação, apresentação, equipe e parcerias, justificativa, referencial
teórico, metodologia, avaliação, cronograma, custos, cronograma de
execução e de desembolso.
Planejamento, produção
e avaliação de material
didático para a educação
a distância
x
x
x
x
Planejar, produzir e avaliar
material didático para a
EaD.
Linguagem e comunicação em EaD. Funções do material didático em
programas de educação a distância. A dialogicidade na EaD. Plano de
ensino, guias didáticos, materiais de apoio, atividades auto-instrutivas.
Estratégias de produção textual. Material didático digitalizado. Direitos
autorais. Planejamento, elaboração e avaliação. Design Pedagógico: bases
para a elaboração de materiais didáticos. Produção de materiais didáticos
impressos e on line. Análise crítica de materiais didáticos multimídia. O
design de atividades.
A web na prática docente
x
x
x
Conhecer as possibilidades
de uso pedagógico da Web.
O que é a Internet. Possibilidades e limitações. Ferramentas de
Interatividade. Ferramentas de busca, URLs e diretórios. Sites de busca.
Avaliação de web pages. Home pages relacionadas com EaD. Bibliotecas
Virtuais. Repositórios de objetos educacionais
A gestão do
e-learning
x
x
x
Mediar o processo de
ensino-aprendizagem.
Elaborar relatórios de apoio
à tutoria. Elaborar Plano de
Tutoria. Praticar a tutoria em
ambiente virtual de
aprendizagem.
A mediação: o atendimento, a interatividade, o acompanhamento, o
feedback. Os relatórios. O Plano de Tutoria. A importância do planejamento.
As intervenções e a construção de aprendizagens significativas. O
gerenciamento das discussões em grupo. Critérios de avaliação on line. A
tutoria na prática.
Avaliação de Programas
de Capacitação
x
x
x
x
Discutir os principais
indicadores utilizados num
sistema de avaliação da
formação. Usar a avaliação
da formação como
ferramenta de gestão e de
planejamento.
A formação e o desenvolvimento profissional. Avaliação da formação e
qualidade da formação. Dicotomia avaliação-medição-regulação. Tipos de
avaliação: diagnóstica, formativa, somativa. Modelos de avaliação. Técnicas
e instrumentos de avaliação. Domínios e indicadores de avaliação.
Intervenientes na avaliação. Organizações aprendentes.
Redes Sociais em
Educação
x
x
x
Conhecer as
potencialidades das redes
sociais na aprendizagem
colaborativa.
As redes sociais na aprendizagem colaborativa
QUADRO 21 – MATRIZ DE CAPACITAÇÃO – COMPETÊNCIAS PEDAGÓGICAS
110
Temas
Papéis
Objetivos
Conteúdos
PC
PI
EI
AD
TU
PS
GP
WD
Gestão de sistemas em
educação a distância
x
x
x
Conhecer a estrutura e o
funcionamento da EaD.
Elaborar um projeto para implantação
de um sistema de EaD.
Estrutura e funcionamento no ensino a distância. Componentes da
estrutura em EaD. Diferenças entre estrutura de EaD e a existente
no presencial. Funções do planejamento em EaD. Diretrizes e
Estratégias. Controle, características, finalidade e cultura
organizacional. Logísticas. Gestão de sistemas em EaD. Tipos de
Gestão em EaD. A Gestão estratégica. Análise do ambiente.
Avaliação de casos alternativos em EAD. Projeto de criação de um
sistema de EaD.
Direitos Autorais
x
x
x
x
x
Conhecer a lei de direitos autorais
relacionados à tecnologia.
Lei de Direitos Autorais (licenças, propriedade intelectual, segurança
na rede)
Educação a Distância: leis,
políticas e Perspectivas
x
Conhecer a lei que regulamenta a EaD
no Brasil. Conhecer e discutir as
políticas do MEC. Discutir a política de
incentivo do uso do software livre.
Legislação que regulamenta a EaD no Brasil. Políticas do MEC para
a educação a distância. Políticas de Incentivo ao Uso do Software
Livre.
QUADRO 22 – MATRIZ DE CAPACITAÇÃO – COMPETÊNCIAS DE GESTÃO
Temas
Papéis
Objetivos
Conteúdos
PC
PI
EI
AD
TU
PS
GP
WD
Oratória e técnicas de
apresentação
x
x
Realizar apresentações mais técnicas
e com melhor desenvoltura. Planejar
apresentações de forma mais objetiva.
Utilizar os recursos de apoio didático.
Aspectos culturais da comunicação – oral, escrita e gestual. A
apresentação em público. A argumentação. Improvisos. Habilidades
do bom comunicador. Aspectos não-verbais da comunicação.
Planejamento da apresentação. Finalização da apresentação. A arte
da oratória e do marketing pessoal. Recursos de apoio didático. A
voz – cadência, ritmo, respiração, relaxamento.
Enfrentando um estúdio de
TV
x
Ministrar cursos à distância por meio
de um estúdio de TV.
O funcionamento de um estúdio de gravação. Contato direto e
indireto. Aula com audiência, gravada e ao vivo. Aula com
participação a distância. Expressão vocal em estúdio de gravação.
Tipos de microfones. Expressão oral e simbologia aplicada ao vídeo.
Dinâmicas para gerar interesse nas teleaulas. Leituras diante do
vídeo. Teletextos: teleprompter e ponto eletrônico. Improvisação.
Expressão e ângulo. Planos de gravação. Diálogos no vídeo.
Divisão de tempo.
Leitura Crítica – como
selecionar informação
relevante
x
x
x
x
x
Ler criticamente textos. Analisar “o que
o texto diz” e “como ele faz para dizer
o que diz”. Julgar a qualidade, a
validade e a relevância da informação.
Concepções de Linguagem. Teoria dos Atos de Fala. O que é texto?
Coesão e Relações de sentido. Coerência e Incoerências Textuais.
A Interação. Estratégias de Interpretação de Texto: Inferências,
Intencionalidade, Intertextualidade. Análise do Contexto, Valor
Semântico. Análise do Discurso. Leitura Crítica. Subentendidos,
Inferências, Pressupostos e Argumentação. Como selecionar
informação relevante. A leitura multimidiática.
QUADRO 23 – MATRIZ DE CAPACITAÇÃO – COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO
111
Outra questão a mencionar é que a matriz de capacitação aponta sempre
para as inovações educativas e o ensino virtual, além do foco na implementação da
EaD nas organizações, uma tendência comprovada nas pesquisas da AbraEaD
2008 e 2009, que traz o e-learning como destaque na educação corporativa.
A exemplo das universidades corporativas, os ganhos das escolas de governo
passam por inovar também na oferta de cursos sem sair do ambiente de trabalho,
com redução de custos e aumento do número de servidores em capacitação.
A Matriz de Capacitação nada mais é que um esquema prático para iniciar
um Plano de Capacitação dos profissionais, que deve ter ampla vinculação sistêmica
entre os atores envolvidos, os conteúdos das atividades e as estratégias para a
transferência e a criação de novos conhecimentos. Diz-se sistêmica, pois a relação
entre cada um desses componentes não é estática, é extremamente dinâmica e
ajustável em função das mudanças sociais que geram novas demandas às
organizações e dos avanços tecnológicos que fazem com que o conhecimento
vigente hoje seja obsoleto amanhã.
Igualmente importante, na proposta, foi estabelecer um conjunto de itens de
atividades, criado com base nos três tipos de opções de aprendizagem de Le Boterf
(1999), citado na revisão da literatura (Quadro 11). Essas atividades colocadas no
Quadro 24 complementam a Matriz de Capacitação e podem ser ofertadas pelas
instituições quando da criação de um mapa de atividades formativas (trilha de
capacitação). Para melhor compreensão, passa-se a um quadro-sumário com dez
itens de Atividades Complementares, contendo os objetivos e os possíveis
encaminhamentos para cada umas das atividades.
112
Atividades
Objetivo / descrição
Possíveis Encaminhamentos
1. Seminários e Fóruns Internos
Preparar a cultura organizacional
para a EaD
Mesas redondas sobre temas atuais da EaD. As TICs. Inovações Educativas e Ensino Virtual. A Legislação de
EaD; As Políticas Nacionais e Estaduais de Educação a Distância; A Política Interna das Organizações (uso de
Software Livre ou de proprietário, aquisição de determinada tecnologia ou definição de um modelo pedagógico).
2. Visitas técnicas
Organizar visitas técnicas a
centros de referência em EaD e
instituições com experiência em
modalidades híbridas de ensino-
aprendizagem.
Benchmarking nas visitas técnicas para: (i) discutir e incorporar as melhores práticas; (ii) motivar os
profissionais e deixá-los mais receptivos; (iii) identificar avanços tecnológicos (equipamentos ou processos de
trabalhos); (iv) fazer contatos e interações para o futuro crescimento profissional.
3. Participação em congressos,
seminários e encontros de EaD
Verificar quais tendências
educacionais, cenários e avanços
tecnológicos para a EaD
- - Compartilhamento de experiências
- - Apresentação de trabalhos e participação em debates
- - Estabelecimento de parcerias com empresas
- - Ampliação de networking com profissionais especialistas.
4. Formação de tutores e
especialistas em EaD
Incentivar a formação de tutores e
especialistas em EaD.
- - Formação em “tempo compartilhado”, ou seja, a liberação do funcionário em 50% do tempo necessário à
formação e nos outros 50% do tempo o profissional investe o seu próprio tempo para estudo.
- - Matricular-se em cursos ofertados pela Open Course Ware Consortium (http://www.ocwconsortium.org/) - que
oferece gratuitamente, pela Internet, cursos e download de materiais didáticos, em vários idiomas.
5. Websites de Centros de
Pesquisa, de Organizações
Internacionais e outras fontes de
informações
Pesquisar sobre temáticas de
educação e tecnologia.
- UNESCO.org (www.unesco.org)
- Instituto Universitário de Educación a Distancia (IUED) – (www.iued.uned.es/index.html).
- International Centre for Distance Learning (ICDL) (www-icdl.open.ac.uk/).
- Asociación Iberoamericana de Educación Superior a Distancia (AIESAD) (www.uned.es/aiesad).
- Consorcio-Red de Educação a Distância (CREAD) – (www.cread.org/portuguese/index.htm).
- Associação Brasileira de Educação a Distância (ABED) – (www.abed.org.br)
6. Programação de cursos,
oficinas e palestras
Capacitar profissionais que atuam
em escolas de governo
Plano de Capacitação próprio para desenvolver competências tecnológicas, pedagógicas, de gestão e de
autodesenvolvimento.
7. Comunidades virtuais de
prática e de aprendizagem.
Integrar comunidades de prática e
de aprendizagem. Vivenciar
dificuldades e oportunidades que
as ferramentas tecnológicas
propiciam.
Participação em fóruns, divulgando e compartilhando experiências, discutindo as potencialidades das
tecnologias, informando-se sobre eventos, além de outros tópicos da EaD.
8. Produção de artigos e relatos
de experiências
Disseminar papers em revistas
eletrônicas e repositórios
institucionais e temáticos.
Produção colaborativa de artigos sobre tecnologias aplicadas à EaD e/ou híbridas
9. Suporte técnico e pedagógico
Criar uma estrutura dentro das
escolas de governo para dar
suporte técnico e pedagógico às
ações educacionais
Por meio de assessoria e/ou de consultoria aos grupos de trabalhos, células do conhecimento ou redes de
especialistas.
10. Repositórios institucionais,
temáticos e de objetos de
aprendizagem.
Compartilhar material didático e
de apoio, links, portfólios
individuais e profissionais
Criação de repositórios institucionais e temáticos.
Criação de repositórios de objetos de aprendizagem.
QUADRO 24 – MATRIZ DE CAPACITAÇÃO - ATIVIDADES COMPLEMENTARES
Cabe ressaltar um importante referencial quando da elaboração dos Planos
de Capacitação das Escolas de Governo: a pirâmide da aprendizagem de Meister
(2005) (Figura 26), que representa a eficácia de cada modelo de ensino (palestras,
por exemplo, têm 5% de seu conteúdo absorvido, enquanto que atividades práticas
aumentam essa absorção para 75%).
A pirâmide mostra a taxa de retenção de cada ação de aprendizagem,
considerando a importância de se participar de grupos de discussão, participar de
oficinas práticas, repassar a outros profissionais o conhecimento apreendido e
imediatamente colocar em prática o conhecimento adquirido.
FIGURA 26 – A PIRÂMIDE DA APRENDIZAGEM
FONTE: MEISTER (2005, p. 37)
Após a elaboração de um Plano de Capacitação pelas escolas de governo, o
acompanhamento e a avaliação contínua servirão para redirecionar as ações no
sentido de oferecer uma gama de oportunidades de formação, em diferentes graus
de aprofundamento. Isso permitirá o fluxo contínuo de um Programa de Capacitação,
com análises, ajustes e novas ofertas para o desenvolvimento de competências dos
profissionais que trabalham nas escolas de governo.
114
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma das expectativas da investigação era caracterizar a escola de governo
e o âmbito de suas atividades. Sabe-se, com a pesquisa, que a maioria (52%) são
instituições vinculadas a governos estaduais, seguidas de escolas federais (33%) e
12% são administrações municipais que estão se estruturando, paulatinamente, para
a atividade de formação e desenvolvimento de servidores públicos.
Quanto à localização, a Região Norte tem poucas escolas de governo,
comparadas às demais regiões brasileiras, e isso faz com que a ENAP,
coordenadora das atividades da RNEG, tenha como prioridades no seu plano
estratégico, estabelecer planos de parcerias para capacitar servidores públicos na
Região Norte, além de incentivar maior participação na criação de escolas de
governo, vinculadas a governos estaduais ou municipais.
Outro indicador importante oriundo da pesquisa é que a maioria das
instituições (61%) atende a um público potencial de 100 servidores até 10.000
servidores, ou seja, são escolas de governo de pequeno porte ou setorizadas.
Constatou-se que há uma preocupação com a criação do perfil
profissiográfico das equipes das escolas de governo. Como a maioria das escolas
tem, em seus quadros funcionais, profissionais cedidos de outras instituições, o ideal
é que, a partir do perfil profissiográfico, as escolas de governo realizem concurso
público para ingresso nos quadros funcionais, estabeleçam planos de carreira e
promovam ações para o aperfeiçoamento constante dos profissionais.
Com relação às ações em EaD, 88% das instituições já implementaram ou
estão em vias de implementação desta modalidade de ensino, seguindo a tendência
mundial de cada vez mais os treinamentos e capacitações utilizando o e-learning. As
escolas de governo que não desenvolvem ações em EAD, não o fazem por ausência
de pessoal qualificado, por necessidade de regulamentação de contratação de
pessoal ou por falta de domínio da tecnologia. Fato que ratificou a necessidade da
presente proposta de matriz de capacitação.
Uma preocupação é que a maioria das instituições não tem nenhum ou tem
somente um especialista em EaD nos seus quadros de colaboradores. A
recomendação, neste caso, é direcionar a contratação de profissionais detentores
dessa especialização específica, o que paulatinamente, poderá colocar a EaD como
115
objeto de discussão entre a equipe de colaboradores e, consequentemente,
desenvolver novos projetos na modalidade a distância ou híbridos.
Constatou-se, com a pesquisa, que as próprias equipes das escolas de
governo planejam, desenham, desenvolvem e avaliam os programas de EaD. Isso
conduz à constatação de que, se capacitados, os profissionais adquirirão maior
expertise, mais competência tecnológica, pedagógica e de gestão de sistemas em
EaD, para melhor desempenhar as suas atividades nas escolas de governo.
Com relação à infraestrutura e tecnologias utilizadas, o e-learning parece ter
seu futuro garantido nas escolas de governo, pois os laboratórios de informática e os
ambientes virtuais de aprendizagem ocupam lugar de destaque nas instituições.
Também, uma das expectativas da investigação era conhecer o perfil do
gestor: a maioria são mulheres entre 41 e 50 anos, com formação em administração
ou educação, e titulação de mestrado. A maioria desenvolve atividades nas escolas
de governo entre 01 e 05 anos, ou seja, assumiram seus cargos na última gestão de
governo.
Outra expectativa era avaliar o grau de importância das competências
tecnológicas, pedagógicas e de gestão para que os profissionais atuem na EAD.
Constatou-se que quase todas as competências elencadas têm alta importância, à
exceção a de “operar e administrar sistemas de tele, vídeo, áudio e
webconferências”. Essa competência foi considerada de média importância porque
poucas instituições têm infraestrutura para telessalas. No entanto, resgatou-se este
item da revisão da literatura, considerando-a como competência que deveria compor
a proposta. Além das competências elencadas, acrescentaram-se competências de
comunicação, sugeridas pelos respondentes. A pesquisa apontou ainda as principais
temáticas que deveriam compor a Matriz de Capacitação.
Os dados demonstram que as escolas já oportunizam atividades de
capacitação para atuar em EaD, seja em programas oferecidos pelas próprias
escolas de governo, seja em programas externos. A partir da instituição do Decreto
5707/2006, algumas iniciativas foram criadas pela RNEG (Quadro 10) para capacitar
os profissionais em EaD, nos anos de 2007, 2008 e 2009, com vagas distribuídas
para toda a Rede de Escolas.
Também percebeu-se interesse dos próprios gestores das instituições em
responder à pesquisa (61% dos respondentes). Acrescente-se a isso as mensagens
116
recebidas de incentivo à pesquisa, considerando a investigação “importante e
necessária” para a RNEG.
Uma questão a refletir diz respeito à PNDP. A maioria dos gestores conhece
as diretrizes da PNDP, no entanto, a maioria das instituições não desenvolve seus
planos de capacitação com base nessas diretrizes. Isso reforça a necessidade de
incluir essa temática na Matriz de Capacitação.
Sobre as escolas de governo participantes da pesquisa, pode-se considerar
que a presente investigação alcançou a abrangência desejada, pois a temática de
EaD é atual e urgente, consta nas diretrizes da PNDP e é tema prioritário para a
ENAP e para a RNEG. Constatou-se, com a pesquisa que, apesar da atualidade do
tema EaD, a grande maioria das escolas de governo é insipiente na temática e
poucas ações estão sendo desenvolvidas nessa modalidade de ensino.
Destaca-se que a proposta de Matriz de Capacitação ajusta-se às
especificidades de cada organização, em cada esfera de governo. Ao planejar o seu
modelo de capacitação, é necessário verificar tanto o desempenho individual do
profissional como as competências coletivas em benefício da organização.
O que se ressalta, nesta proposta, é uma matriz de capacitação que poderá
servir para incluir a EaD na educação profissional continuada dos servidores
públicos de todo o país, em consonância com as diretrizes do PNDP.
6.1 PERSPECTIVAS FUTURAS
As competências são, antes de tudo, ferramentas que podem contribuir
sobremaneira para a gestão de pessoas. A inspiração frente ao modelo de gestão
por competências, nas escolas de governo, foi de criar uma proposta de matriz de
capacitação para profissionais trabalharem com programas de EaD.
Sem dúvida, é fundamental, para a aplicação adequada da matriz de
capacitação, que cada escola de governo possua a descrição de cargo (perfil
profissiográfico) e realize a gestão por competências, verificando as competências
existentes e as lacunas existentes. Em seguida, invista na contratação de
profissionais com o perfil desejado, por meio de concursos públicos e planos de
carreira, além de oportunidades de formação e desenvolvimento profissional.
117
Portanto, um tema de extrema importância para a RNEG é a discussão de planos de
carreira para profissionais que atuam nas escolas de governo.
As potencialidades das TIC e suas aplicações na formação e
desenvolvimento de pessoas precisam ser exploradas pelas organizações para
prover educação continuada e a distância, de modo a ampliar o acesso à educação
e aumentar a sua eficácia e efetividade. As organizações têm, portanto, necessidade
de capacitar os profissionais para trabalharem em ambientes virtuais de
aprendizagem, incrementados a cada dia pelas novidades advindas da web.
Espera-se, com este estudo, que a Matriz de Capacitação sirva de referência
para as escolas de governo criarem seus próprios planos de capacitação. E ao
capacitar as suas equipes, passem a oportunizar educação continuada aos
servidores públicos também na modalidade de EaD.
6.2 RECOMENDAÇÃO PARA TRABALHOS FUTUROS
A temática em destaque suscita a ampliação da discussão, em especial,
cabe dar continuidade à pesquisa sobre os enfoques:
- traçar perfil multicompetente desejado de toda a equipe de profissionais
das escolas de governo; e
- estudar um arcabouço legal que possa amparar o pagamento de
profissionais para atuar na EaD, junto aos Tribunais de Contas dos Estados
e da União.
Finalmente, cabe uma recomendação para que o MEC coloque a Rede
Nacional de Escolas de Governo - que tem a missão de capacitar aproximadamente
10 milhões de servidores públicos de todo o Brasil -, na agenda de discussão da
Política Nacional de Educação a Distância do Ministério de Educação, direcionando
ações e financiamentos para a educação a distância no Serviço Público.
118
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125
ANEXO
Presidência da República
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.
Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal
direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei n
o
8.112, de 11 de dezembro de
1990.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI,
alínea "a", da Constituição, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da Lei n
o
8.112, de 11 de dezembro de 1990,
DECRETA:
Objeto e Âmbito de Aplicação
Art. 1
o
Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada
pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as
seguintes finalidades:
I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;
II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo
como referência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Art. 2
o
Para os fins deste Decreto, entende-se por:
I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de
contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de
competências individuais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos
formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o
desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional.
126
Diretrizes
Art. 3
o
São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o
desenvolvimento das competências institucionais e individuais;
II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu
local de trabalho;
III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de
atividades de direção e assessoramento;
IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições,
mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de
pessoal;
V - estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a
oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;
VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção
funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e
assegurar a ele a participação nessas atividades;
VII - considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do
servidor complementares entre si;
VIII - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;
IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas específicas
aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público, inclusive
àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública;
X - avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;
XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos
temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas;
XII - promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação; e
XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas
de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de
governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública - ENAP.
Parágrafo único. As instituições federais de ensino poderão ofertar cursos de capacitação,
previstos neste Decreto, mediante convênio com escolas de governo ou desde que reconhecidas,
para tanto, em ato conjunto dos Ministros de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão e da
Educação.
Escolas de Governo
Art. 4
o
Para os fins deste Decreto, são consideradas escolas de governo as instituições
destinadas, precipuamente, à formação e ao desenvolvimento de servidores públicos, incluídas na
estrutura da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
127
Parágrafo único. As escolas de governo contribuirão para a identificação das necessidades de
capacitação dos órgãos e das entidades, que deverão ser consideradas na programação de suas
atividades.
Instrumentos
Art. 5
o
São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - plano anual de capacitação;
II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e
III - sistema de gestão por competência.
§ 1
o
Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
desenvolver e implementar o sistema de gestão por competência.
§ 2
o
Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão disciplinar os
instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
Art. 6
o
Os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional
deverão incluir em seus planos de capacitação ações voltadas à habilitação de seus servidores para
o exercício de cargos de direção e assessoramento superiores, as quais terão, na forma do art. 9
o
da
Lei n
o
7.834, de 6 de outubro de 1989, prioridade nos programas de desenvolvimento de recursos
humanos.
Parágrafo único. Caberá à ENAP promover, elaborar e executar ações de capacitação para os
fins do disposto no caput, bem assim a coordenação e supervisão dos programas de capacitação
gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional.
Comitê Gestor
Art. 7
o
Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com
as seguintes competências:
I - avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram observadas as
diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal;
II - orientar os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional na definição sobre a alocação de recursos para fins de capacitação de seus servidores;
III - promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os
dirigentes dos órgãos e das entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os
responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas entidades representativas; e
IV - zelar pela observância do disposto neste Decreto.
Parágrafo único. No exercício de suas competências, o Comitê Gestor deverá observar as
orientações e diretrizes para implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal,
fixadas pela Câmara de Políticas de Gestão Pública, de que trata o Decreto n
o
5.383, de 3 de março
de 2005.
128
Art. 8
o
O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal será composto por
representantes dos seguintes órgãos e entidade do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
designados pelo Ministro de Estado:
I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenará;
II - Secretaria de Gestão; e
III - ENAP.
Parágrafo único. Compete à Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão:
I - desenvolver mecanismos de incentivo à atuação de servidores dos órgãos e das entidades
como facilitadores, instrutores e multiplicadores em ações de capacitação; e
II - prestar apoio técnico e administrativo e os meios necessários à execução dos trabalhos do
Comitê Gestor.
Treinamento Regularmente Instituído
Art. 9
o
Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de capacitação
contemplada no art. 2
o
, inciso III, deste Decreto.
Parágrafo único. Somente serão autorizados os afastamentos para treinamento regularmente
instituído quando o horário do evento de capacitação inviabilizar o cumprimento da jornada semanal
de trabalho do servidor, observados os seguintes prazos:
I - até vinte e quatro meses, para mestrado;
II - até quarenta e oito meses, para doutorado;
III - até doze meses, para pós-doutorado ou especialização; e
IV - até seis meses, para estágio.
Licença para Capacitação
Art. 10. Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o servidor poderá solicitar ao dirigente
máximo do órgão ou da entidade onde se encontrar em exercício licença remunerada, por até três
meses, para participar de ação de capacitação.
§ 1
o
A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao planejamento interno da
unidade organizacional, à oportunidade do afastamento e à relevância do curso para a instituição.
§ 2
o
A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a menor parcela ser inferior
a trinta dias.
§ 3
o
O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em ações de capacitação
durante a licença a que se refere o caput deste artigo.
§ 4
o
A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para a elaboração de
dissertação de mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja compatível com o plano anual de
capacitação da instituição.
129
Reserva de Recursos
Art. 11. Do total de recursos orçamentários aprovados e destinados à capacitação, os órgãos e
as entidades devem reservar o percentual fixado a cada biênio pelo Comitê Gestor para atendimento
aos públicos-alvo e a conteúdos prioritários, ficando o restante para atendimento das necessidades
específicas.
Disposição Transitória
Art. 12. Os órgãos e entidades deverão priorizar, nos dois primeiros anos de vigência deste
Decreto, a qualificação das unidades de recursos humanos, no intuito de instrumentalizá-las para a
execução das ações de capacitação.
Vigência
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Revogação
Art. 14. Fica revogado o Decreto n
o
2.794, de 1
o
de outubro de 1998.
Brasília, 23 de fevereiro de 2006; 185
o
da Independência e 118
o
da República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA
Paulo Bernardo Silva
130
APÊNDICES
Apêndice A – Instituições Participantes da Rede Nacional de Escolas de Governo
Apêndice B – Número de Instituições Participantes da RNEG, por unidade da
federação e esfera
Apêndice C – Termo de Consentimento Informado
Apêndice D – Convite à Participação da Pesquisa
Apêndice E – Questionário para Matriz de Capacitação
131
APÊNDICE A – INSTITUIÇÕES PARTICIPANTES DA REDE NACIONAL DE
ESCOLAS DE GOVERNO
Escolas de Governo
Estado/ Município
Atuação
Academia da Força Aérea /AFA
SP
Federal
Academia Militar das Agulhas Negras /AMAN
RJ
Federal
Academia Nacional de Polícia /ANP
DF
Federal
Escola de Inteligência /ESINT/ABIN
DF
Federal
Câmara dos Deputados /CEFOR
DF
Federal
Escola de Administração e Capacitação de Servidores do Tribunal
Regional do Trabalho da 1º Região /ESACS
RJ
Federal
Escola de Administração Fazendária/ ESAF
DF
Federal
Escola de Administração Judiciária do TRT da 9ª Região
PR
Federal
Escola de Advocacia Geral da União/ EAGU
DF
Federal
Escola de Inteligência/ ESINT/ ABIN
DF
Federal
Escola Judicial do TRT - 3° Região
MG
Federal
Escola Nacional de Administração Pública /ENAP
DF
Federal
Escola Nacional de Ciências Estatísticas /ENCE/ IBGE
RJ
Federal
Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio Arouca /ENSP
RJ
Federal
Escola Naval /EN
RJ
Federal
Escola Superior da Defensoria Pública da União
DF
Federal
Escola Superior da Procuradoria Geral da Fazenda Nacional/ PGFN
DF
Federal
Escola Superior de Guerra /ESG
RJ
Federal
Escola Superior do Ministério Público da União /ESMPU
DF
Federal
Escola Virtual da Controladoria Geral da União
DF
Federal
Fundação Joaquim Nabuco /FUNDAJ
PE
Federal
Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade
DF
Federal
Instituto Legislativo Brasileiro/ ILB/ Senado Federal
DF
Federal
Instituto Nacional de Propriedade Industrial/ INPI
RJ
Federal
Instituto Rio Branco /IRBR
DF
Federal
Instituto Serzedello Corrêa /ISC/TCU
DF
Federal
Universidade Corporativa Serpro /Uniserpro
DF
Federal
Universidade Corporativa Banco do Brasil
DF
Federal
Universidade Corporativa Caixa Econômica Federal
DF
Federal
Universidade Petrobrás
RJ
Federal
Universidade Corporativa do BACEN /UniBacen
DF
Federal
Universidade do Legislativo /UNILEGIS
DF
Federal
Universidade dos Correios
DF
Federal
Universidade Corporativa Polícia Rodoviária Federal
DF
Federal
Universidade Federal de Rondônia/ UNIR
RO
Federal
Universidade Federal de Roraima/ UFRR
RR
Federal
Universidade Federal do Ceará
CE
Federal
Universidade Federal do Pará/ UFPA
PR
Federal
Academia de Bombeiro Militar Distrito Federal
DF
Estadual
Academia Estadual de Segurança Pública/ AESP
CE
Estadual
Centro de Estudos e Aperfeiçoamento Funcional do Ministério
Público da Santa Catarina/ CEAF/ MPSC
SC
Estadual
Centro de Estudos e Aperfeiçoamento Funcional do MP do Estado
do Rio Grande do Norte/ CEAF/ MPRN
RN
Estadual
Centro de Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos/
CTDRHU
SP
Estadual
Escola de Administração Penitenciária Dr. Luiz Camargo Wolfmann
SP
Estadual
Escola de Administração Pública do Amapá /EAP
AP
Estadual
Escola de Contas do Tribunal de Contas dos Municípios do Estado
de Goiás
GO
Estadual
Escola de Contas e Gestão do TCE
RJ
Estadual
132
Escola de Contas Públicas do Tribunal de Contas do Espírito Santo
ES
Estadual
Escola de Contas Públicas Prof. Barreto Guimarães /ECPBG
PE
Estadual
Escola Fazendária do Estado de São Paulo
SP
Estadual
Escola de Gestão da Justiça e da Segurança /ESGJS
RS
Estadual
Escola de Gestão Pública do Estado do Ceará/ EGPCE
CE
Estadual
Escola de Gestão Pública/ EGP/ TCE
PR
Estadual
Escola de Governo da Saúde/ CEFOR
SP
Estadual
Escola de Gestão e Controle Francisco Juruena
RS
Estadual
Escola de Governo
MT
Estadual
Escola de Governo de Pernambuco
PE
Estadual
Escola de Governo de Roraima
RR
Estadual
Escola de Governo do Distrito Federal
DF
Estadual
Escola de Governo do Estado do Piauí /EGEPI
PI
Estadual
Escola de Governo do Estado Goiás/ CEP
GO
Estadual
Escola de Governo do Maranhão /EGMA
MA
Estadual
Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul
MS
Estadual
Escola de Governo do Estado do Pará /EGPA
PA
Estadual
Escola de Governo do Paraná
PR
Estadual
Escola de Governo e Cidadania
SC
Estadual
Escola de Governo Germano Santos /EGGS
AL
Estadual
Escola de Governo Prof. Paulo Neves de Carvalho / Fundação João
Pinheiro
MG
Estadual
Escola de Saúde Pública do Estado do Ceará
CE
Estadual
Escola do Legislativo /Assembleia Legislativa de Minas Gerais
MG
Estadual
Escola do Legislativo de Santa Catarina
SC
Estadual
Escola do Legislativo Deputado Romildo Bolzan
RS
Estadual
Escola de Serviço Público do Espírito Santo / ESESP
ES
Estadual
Escola Fazendária (ESAFAZ) da Secretaria da Fazenda do Estado
de Pernambuco
PE
Estadual
Escola Superior da Procuradoria Geral da Fazenda Nacional/ PGFN
MG
Estadual
Escola Superior de Contas/ Tribunal de Contas do Estado de Mato
Grosso
MT
Estadual
Escola Superior da Magistratura do Estado do Ceará/ ESMEC
CE
Estadual
Escola Superior do Ministério Público do Estado do Ceará/ ESMP
CE
Estadual
Fundação Centro Estadual de Estatísticas, Pesquisas e Formação
de Servidores Públicos/ CEPERJ
RJ
Estadual
Fundação do Desenvolvimento Administrativo / FUNDAP
SP
Estadual
Fundação para o Desenvolvimento dos Recursos Humanos / FDRH
RS
Estadual
Fundação Escola de Governo do Rio Grande do Norte /SRH/SEARH
RN
Estadual
Fundação Escola de Serviço Público / FESP
RJ
Estadual
Fundação Escola do Servidor Público do Estado do Acre / FESPAC
AC
Estadual
Fundação Escola Superior do Controle Externo/ ESCOEX
MS
Estadual
Fundação Luís Eduardo Magalhães
BA
Estadual
Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social/
IPARDES
PR
Estadual
Instituto de Contas 5 de Outubro/ ISCON
TO
Estadual
Instituto de Contas do Tribunal de Contas do Estado de Santa
Catarina
SC
Estadual
Instituto de Estudos e Pesquisas Cons. José Renato da Frota Uchoa
/ IEP/ TCE
RO
Estadual
Instituto do Legislativo Paulista da Assembléia Legislativa do Estado
de São Paulo/ ILP
SP
Estadual
Instituto Escola de Contas e Capacitação Ministro Plácido Castelo/
TCE
CE
Estadual
Secretaria de Estado da Administração/ SECAD
TO
Estadual
Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento
Econômico
AM
Estadual
Secretaria de Gestão Pública
SP
Estadual
133
Subsecretaria de Recursos Humanos do Rio Grande do Norte/ SRH/
SEARH
RN
Estadual
Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais/ Escola de Contas e
Capacitação Professor Pedro Aleixo
MG
Estadual
Universidade Corporativa do Serviço Público do Estado da Bahia
/SAEB
BA
Estadual
Associação Brasileira de Municípios / ABM
Brasília -DF
Municipal
Centro de Treinamento Miguel Arraes /CETRE/SEAD
João Pessoa - PB
Municipal
Escola Diadema de Administração Pública /EDAP
Diadema - SP
Municipal
Escola de Administração Pública de Santo André/ ESAP
Santo André - SP
Municipal
Escola de Administração Pública Municipal de Guarulhos/ ESAP
Guarulhos - SP
Municipal
Escola de Desenvolvimento do Servidor Municipal /EDSM
Jacareí - SP
Municipal
Escola de Formação do Servidor Público Municipal/ EFSPM
São Paulo - SP
Municipal
Escola de Gestão Pública da Prefeitura do Recife /EGPPR
Recife - PE
Municipal
Escola de Gestão Pública de Porto Alegre
Porto Alegre- RS
Municipal
Escola de Governo de Vitória/ Secretaria de Administração de Vitória
Vitória - ES
Municipal
Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor/ EGDS
Prefeitura de Campinas
Campinas - SP
Municipal
Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor/ EGDS Várzea
Paulista
Várzea Paulista -
SP
Municipal
Escola de Governo e Gestão Municipal /EGGEM
São Luis - MA
Municipal
Escola de Governo e Gestão Pública de Ananindeua
Ananindeua - PA
Municipal
Escola de Governo Municipal/ Prefeitura de Juiz de Fora
Juiz de Fora - MG
Municipal
Escola Municipal de Administração Pública de Boa Vista /EMAP
Boa Vista - RR
Municipal
Fundação de Educação Profissional e Administração Pública de
Itajaí/ FEAPI
Itajaí - SC
Municipal
Fundação Educacional São Carlos /FESC
São Carlos - SP
Municipal
Fundação Escola de Serviço Público Municipal /FESPM
Manaus - AM
Municipal
Fundação José Pedro de Oliveira
Campinas - SP
Municipal
Fundação Prefeito Faria Lima /Centro de Estudos e Pesquisas de
Administração Municipal /CEPAM
São Paulo - SP
Municipal
Instituto Municipal de Administração Pública /IMAP
Curitiba - PR
Municipal
Prefeitura de São Paulo / Secretaria Municipal de Gestão Pública
São Paulo - SP
Municipal
Prefeitura Municipal de Campinas
Campinas - SP
Municipal
Prefeitura Municipal de Jundiaí
Jundiaí - SP
Municipal
Prefeitura Municipal de São Paulo
São Paulo - SP
Municipal
Programa Escola de Gestão Pública da Prefeitura Municipal de
Hortolândia
Hortolândia - SP
Municipal
Secretaria Administrativa do Município
Salvador - BA
Municipal
Secretaria Municipal da Administração /SEAD
Salvador - BA
Municipal
Secretaria Municipal de Administração de Vargem Alta
Vargem Alta - ES
Municipal
Secretaria Municipal de Administração do Rio de Janeiro/ SMA
Rio de Janeiro - RJ
Municipal
Secretaria de Administração de Santo André
Santo André - SP
Municipal
Secretaria de Administração de Vitória
Vitória - ES
Municipal
Secretaria de Administração do Recife
Recife - PE
Municipal
Secretaria de Gestão de Pessoas, Logística e Modernização
Organizacional/ SEGELM
Natal - RN
Municipal
Secretaria Municipal de Administração de Guarulhos
Guarulhos - SP
Municipal
Secretaria Municipal de Administração /SUBEPAP/FJG
Rio de Janeiro - RJ
Municipal
Secretaria Municipal de Administração e RH de Goiânia /SMARH
Goiânia - GO
Municipal
FONTE: Informações retiradas de http://www2.enap.gov.br/rede_escolas/ Rede Nacional de Escolas
de Governo / Escola Nacional de Administração Pública (ENAP). Acesso em 12/12/2009.
APÊNDICE B – NÚMERO DE INSTITUIÇÕES PARTICIPANTES DA RNEG,
POR UNIDADE DA FEDERAÇÃO E ESFERA
UF
Federais
Estaduais
Municipais
Total
Acre (AC)
01
01
Alagoas (AL)
01
01
Amapá (AP)
01
01
Amazonas (AM)
01
01
02
Bahia (BA)
02
02
04
Ceará (CE)
01
06
07
Distrito Federal (DF)
22
02
01
25
Espírito Santo (ES)
02
03
05
Goiás (GO)
02
01
03
Maranhão (MA)
01
01
02
Mato Grosso (MT)
02
02
Mato Grosso do Sul (MS)
02
02
Minas Gerais (MG)
01
04
01
06
Pará (PA)
01
01
02
Paraíba (PB)
01
01
Paraná (PR)
02
03
01
06
Pernambuco (PE)
01
03
02
06
Piauí (PI)
01
01
Rio de Janeiro (RJ)
08
03
02
13
Rio Grande do Norte (RN)
03
01
04
Rio Grande do Sul (RS)
04
01
05
Rondônia (RO)
01
01
02
Roraima (RR)
01
01
01
03
Santa Catarina (SC)
04
01
05
São Paulo (SP)
01
07
17
25
Sergipe (SE)
-
Tocantins (TO)
02
02
Total
38
60
38
136
FONTE: A autora. Baseado nos dados da RNEG constantes no site da ENAP (www.enap.gov.br).
135
APÊNDICE C – TERMO DE CONSENTIMENTO INFORMADO
Esta pesquisa propõe-se a criar uma MATRIZ DE CAPACITAÇÃO
MODELADA POR COMPETÊNCIAS PARA PROFISSIONAIS DAS ESCOLAS DE
GOVERNO ATUAREM EM PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA.
Os procedimentos da pesquisa de campo requerem a sua participação para
responder ao formulário a seguir, de acordo com sua disponibilidade.
O pesquisador assegura que o caráter anônimo dos pesquisados será
mantido e que suas identidades serão protegidas de terceiros não autorizados. As
informações serão utilizadas somente para esta pesquisa.
Ao mesmo tempo o pesquisador pede a gentileza de que esse material não
seja repassado a terceiros de forma a não invalidar a pesquisa.
Uma vez concordando com estas premissas e de acordo em participar da
pesquisa, solicitamos que envie um e-mail para a pesquisadora Claudia Cristina
Muller (claudiam[email protected]), referindo estar de acordo em participar
voluntariamente da pesquisa.
136
APÊNDICE D – CONVITE À PARTICIPAÇÃO DA PESQUISA
Prezados Gestores das Escolas de Governo,
Estamos desenvolvendo um projeto de pesquisa intitulado MATRIZ DE
CAPACITAÇÃO MODELADA POR COMPETÊNCIAS PARA PROFISSIONAIS DAS
ESCOLAS DE GOVERNO ATUAREM EM PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO A
DISTÂNCIA, de autoria de Claudia Cristina Muller.
Essa investigação provém do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu
em Ciência, Gestão e Tecnologia da Informação, da Universidade Federal do
Paraná.
A motivação da temática se deu em virtude do trabalho realizado pela
pesquisadora com programas de capacitação na Escola de Governo do Paraná,
desde 2004.
Diante disso, gostaríamos de contar com a sua colaboração para responder
o questionário de pesquisa. Solicitamos que todas as perguntas sejam respondidas
para que possamos atingir os propósitos deste estudo.
Asseguramos que todas as informações prestadas serão sigilosas e se
houver alguma pergunta sinta-se à vontade para fazê-la pelo email
[email protected]
Atenciosamente
CLAUDIA CRISTINA MULLER
137
APÊNDICE E – QUESTIONÁRIO PARA CRIAÇÃO DA MATRIZ DE
COMPETÊNCIAS
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Milhares de Livros para Download:
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