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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
LORENA SCHRÖDER
RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESA E STAKEHOLDERS:
UM ESTUDO DE CASO NO SETOR ELETROELETRÔNICO.
BIGUAÇU
2008
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LORENA SCHRÖDER
RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESA E STAKEHOLDERS: UM ESTUDO DE
CASO NO SETOR ELETROELETRÔNICO
Dissertação apresentada ao PMA -
Programa de Mestrado Acadêmico em
Administração da UNIVALI - Universidade do
Vale do Itajaí, como requisito parcial para a
obtenção de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Bandeira-de- Mello
BIGUAÇU
2008
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LORENA SCHRÖDER
RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESA E STAKEHOLDERS:
UM ESTUDO DE CASO NO SETOR ELETROELETRÔNICO
Essa Dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em
Administração e aprovada pelo Programa de Mestrado em Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, Campus de Biguaçu.
Área de Concentração: Organizações e Sociedade
Biguaçu, 30 de outubro de 2008.
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
Coordenador de Curso
Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello
Orientador
Profª Dra. Rosilene Marcon
UNIVALI
Avaliadora
Profª Dra. Gabriela Gonçalves Silveira Fiates
UNISUL
Avaliadora
RESUMO
O presente estudo considerou a importância de pesquisar a prática da gestão
estratégica das organizações no relacionamento com seus stakeholders. O trabalho
é realizado à luz da Teoria dos Stakeholders e das principais discussões das
perspectivas teóricas da Teoria dos Custos de Transação, que se baseia na
premissa de que as transações comerciais de caráter econômico buscam
alternativas de menores custos de transação e da Nova Sociologia Econômica, na
qual as discussões fundamentam que as relações emergem de redes sociais
baseadas na confiança e no retorno de vantagens comuns aos atores envolvidos. A
partir de um estudo de caso de caráter qualitativo, principalmente por meio de
entrevistas, realizado em uma organização no setor eletroeletrônico do estado de
Santa Catarina, foi analisada a prática do relacionamento empresa e stakeholders.
Para tanto, consideraram-se os seguintes objetivos específicos: descrever o histórico
do relacionamento entre a organização e os stakeholders estudados; identificar as
características principais do relacionamento à luz do framework teórico; analisar as
condições nas quais as características principais do relacionamento ocorrem. A
pesquisa foi realizada com os stakeholders: comunidade, fornecedores e clientes,
mediante acesso possibilitado. Os resultados permitiram analisar os diferentes
grupos e revelaram particularidades no relacionamento da empresa com estes
stakeholders em que foi possível observar práticas distintas em condições variadas
de diferentes perspectivas. Apesar dos interesses econômicos presentes nas
relações, a cooperação e a confiança mútua predominam na busca de interesses
dos envolvidos, a partir do conhecimento e do aprendizado em comum.
Palavras-chave: Stakeholders. Relacionamento. Reciprocidade. Confiança.
Enraizamento.
2
ABSTRACT
The current study considered the relevance to research the pratice of strategic
management in organizations and how they manage their relations with their
stakeholders. The study was realized utilizing the Theory of Stakeholders and the
main discussions on the theoretical perspectives of the Transaction Costs Theory,
which is based on the premisse that commercial transactions that have economic
value seek alternatives of lower prices for the transactions, and utilizing the New
Economic Sociology, in which the discussions base that relations arise from social
networks based on trust and by receveing common advantages to the actors
involved. From a study case with qualitative character, put in practice mainly by
interviews, done in an organization on the sector of electrocnic machines from the
State of Santa Catarina, the practice of the relations between the organization and its
stakeholder was analized. In order to realize the research, the following specific
objectives were considered: to describe the history of the relationship between the
company and the studied stakeholders; to identify the main characteristics of the
relations under the theoretical framework; to analyse the conditions in which the main
characteristics of the relationships happen. The research was realized with the
stakeholders community, suppliers and costumers, having the company allowed
access to them. The results enabled an analysis of the different groups and revealed
particularities in the relations of the company with these stakeholders in which it was
possible to observe distinct practices in varied conditions in different perspectives.
Despite the economic interests always present in the relations, the cooperation and
mutual trust predominate while reaching the expectations of the envolved parties,
from the knowledge and mutual learning process.
Keywords: Stakeholders. Relations. Reciprocity. Trust. Embededdness.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Contribuições e Interesses dos Stakeholders. ........................................21
Quadro 2 - Relação de dependência do stakeholder. ...............................................24
Quadro 3 - Tipologia e grau de saliência dos stakeholders.......................................27
Quadro 4 - Conceitos Pesquisa.................................................................................57
Quadro 5 - Perfil dos Entrevistados...........................................................................60
Quadro 6 - Política de Investimentos Weg...............................................................64
Quadro 7 - Movimentos Estratégicos Weg 1961 a 2006...........................................64
Quadro 8 - Princípios Weg........................................................................................67
Quadro 9 - Síntese de características e condições relacionamento empresa e
stakeholder comunidade
......................................................................... 81
Quadro 10 - Síntese de características e fases do relacionamento empresa e
fornecedores..............................................................................................97
Quadro 11- Fases e características de relacionamento com fornecedores ..............98
Quadro 12 - Síntese características e condições relacionamento empresa e
stakeholders
clientes..............................................................................105
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo da Teoria dos Stakeholders..........................................................18
Figura 2 - Classes qualitativas de stakeholders........................................................25
Figura 3 - Tipologia dos Stakeholders.......................................................................26
Figura 4 - Stakeholders pesquisados........................................................................68
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 10
1.1 Objetivos ................................................................................................. 13
1.1.1 Objetivo Geral .......................................................................................... 13
1.1.2 Objetivos Específicos............................................................................... 13
1.2 Relevância da pesquisa. .......................................................................... 13
1.3 Organização ............................................................................................ 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 17
2.1 Stakeholders ............................................................................................ 17
2.1.1 Teoria dos Stakeholders .......................................................................... 22
2.1.2 Stakeholders Salientes ........................................................................... 24
2.2 Relacionamento organização e Stakeholders......................................... 28
2.2.1 Relacionamento com Stakeholders na Visão Econômica ...................... 29
2.2.2 Reciprocidade ......................................................................................... 33
2.3 O relacionamento na perspectiva da Sociologia ..................................... 38
2.3.1 Confiança nas Relações Sociais ............................................................. 41
2.4 Estudos Empíricos de Relacionamento com Stakeholders no Brasil...... 43
3 METODOLOGIA ...................................................................................... 51
3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 51
3.2 Levantamento de Dados .......................................................................... 52
3.3 Framework Teórico................................................................................... 56
3.4 Fonte, Coleta e Tratamento dos Dados ................................................... 57
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 61
4
RESULTADOS E ANÁLISE ...................................................................
62
4.1 A Empresa ............................................................................................... 62
4.2 Principais Stakeholders ........................................................................... 64
4.3 Histórico de Relacionamento entre empresa e Stakeholders ................. 68
4.3.1 Gestores .................................................................................................. 69
4.3.2 Stakeholder Comunidade ....................................................................... 70
4.3.3 Stakeholder Fornecedores ..................................................................... 71
4.3.4 Stakeholder Clientes .............................................................................. 72
4. 4 Relacionamento Empresa e Stakeholders ............................................. 73
4.4.1 Relacionamento Empresa e Stakeholder Comunidade .......................... 73
4.4.2 Relacionamento Empresa e Stakeholders Fornecedores ...................... 82
4.4.3 Relacionamento Empresa e Stakeholders Comunidade ....................... 99
4.4.4 Sínteses Características de Relacionamento Empresa e Stakeholders.. 106
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 108
5.1 Sugestões futuras pesquisas ..................................................................
111
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 112
APÊNDICE ............................................................................................ 117
1 INTRODUÇÃO
Desde a publicação de Freemann (1984) sobre a Teoria dos Stakeholders as
discussões evoluem em estudos relacionados à Teoria Organizacional, Estratégia,
Teoria de Sistemas e Responsabilidade Social Corporativa (FREEMAN; MCVEA,
2000). As diversas abordagens consideram que os stakeholders são os indivíduos,
organizações ou grupos de interesse, que são influenciados ou influenciam as
estratégias da organização (FREMANN, 1984), ou seja, empregados, gerentes,
fornecedores, acionistas, clientes, comunidade, governo, sindicatos, entidades
representativas e agências financeiras.
As pesquisas na área da estratégia, a partir dos anos 90, têm enfrentado como um
dos principais desafios a gestão dos stakeholders no processo de formação de
estratégias empresariais.
Diversos autores defendem e propõem modelos de identificação, classificação,
categorias e tipologias em relação à Teoria de Staheholders (DONALDSON;
PRESTON, 1995; HILL; JONES, 1992; EVAN; FREEMANN; MCVEA, 2000;
MITCHEL; AGLE; WOOD, 1997), que são complementares entre si e por vezes até
divergentes, mas destacam-se em comum quando ressaltam a importância da
gestão dos interesses dos Stakeholders para as organizações.
Freemann e Mcvea (2000) argumentam que a dificuldade em atender a todos os
interessados na organização, apresentará divergência de interesses e certamente
conduzirá a uma situação de conflito. Assim, para os referidos autores, a formulação
e implementação de estratégias que satisfaçam os interesses dos stakeholders seria
gerenciar e integrar os relacionamentos, o que caracteriza a importância de se
estabelecer um relacionamento que atinja os interesses de todas as partes.
Daí surge à importância de voltar o olhar ao relacionamento com os diversos
stakeholders, vindo a compreender as características e condições das variáveis que
as constituem em organizações.
Os acadêmicos que se apóiam na teoria dos custos de transação indicam que há
uma predominância de estudos a partir da visão econômica. Por outro lado, novas
incursões têm buscado compreender a dinâmica das relações entre os diversos
11
atores que interagem com as organizações e apontam que relações com foco nas
características da perspectiva social, como por exemplo, a confiança, seria uma
característica mais efetiva na busca da competitividade (FEHR; GÄCHTER, 2000).
De uma maneira geral, estas características vêm demonstrando que, contrariamente
ao que se acreditaria na perspectiva econômica, as formas de relacionamento
podem ser estratégias de minimização dos custos de transação.
Considerando essas discussões, evidenciam-se perspectivas distintas, dentre as
quais, a da Economia e da Imersão Social da Ação Econômica, que aqui são
abordadas.
Na perspectiva da Economia, os relacionamentos são contratos relacionais com
versões racionalistas em que os defensores argumentam que a noção de ator social
consiste em auto-interesse utilitarista e egoísta. Esse conjunto de relacionamentos
apóia-se em argumentos da Teoria Instrumental dos Stakeholders (JONES, 1995). A
abordagem do autor está baseada nos contratos relacionais da Teoria dos Custos
de Transação (WILLIAMSON, 1985) que sustenta a possibilidade de ocorrência do
comportamento oportunístico na relação.
Já na perspectiva da imersão social (embededness) da ação econômica, em que o
pressuposto é de que as ações dos indivíduos estão imersas em uma estrutura de
relacionamentos que influencia seus resultados (GRANOVETTER, 1985),
pesquisadores sociais como Uzzi (1996, 1997) encontram o caminho para entender
os relacionamentos inter ou intra-organizacionais. As pesquisas analisam os
impactos dos relacionamentos imersos nas ações e resultados econômicos das
organizações e assinalam em quais existem confiança e compreensão mútuas.
A partir dessas discussões, compreender a dinâmica e a natureza das relações com
stakeholders é fundamental, dado que as interações refletem características
comportamentais diversas com atributos distintos, a partir de seus interesses.
Os estudos de Bandeira-de-Mello e Marcon (2005) destacam que no caso do Brasil,
em que a organização estando sujeita às condições das turbulências ambientais,
ambiente pouco estável, exige que esta entenda a diversidade das relações
existentes no meio de seus atores ambientais.
12
Assim, no contexto do Brasil, os relacionamentos com stakeholders são importantes
para obter ganhos de reputação, informações privilegiadas, proteção contra as
turbulências, e acesso a outros recursos. Logo, o desenvolvimento de
relacionamento por meio de diversas estratégias como doações a campanhas ou
investimentos em projetos sociais indicam a decisão de iniciar um relacionamento
em que os comportamentos oportunísticos são atenuados (BANDEIRA-DE-MELLO;
MARCON, 2005).
Diante das discussões teóricas divergentes e complementares de estudos empíricos
da literatura clássica e emergente na estratégia das organizações sobressai-se a
importância de dar atenção especial aos relacionamentos da organização com seus
stakeholders.
O presente estudo, voltado a analisar as relações entre empresa e stakeholders e as
características destas relações, pautou-se na dimensão descritiva da Teoria dos
Stakeholders, a partir das vertentes da Nova Economia Institucional especialmente
em relação aos Contratos Relacionais (JONES, 1995) em que as características de
relacionamento são o comportamento oportunístico egoísta, e da ótica da Teoria
Social, em que Granovetter (1985) e Uzzi (1996;1997) apontam perspectivas de
relacionamento sustentado na ação econômica em que as relações são enraizadas
e construídas com base na confiança, valores, compartilhamento e compreensão
entre as partes.
Desta forma, o problema de pesquisa procura responder: Quais são as
características do relacionamento entre empresa e stakeholders?
Para tanto, são traçados os objetivos desse estudo:
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo Geral
Analisar a prática do relacionamento entre empresa e seus stakeholders.
13
1.1.2 Objetivos Específicos
a) Descrever o histórico do relacionamento entre a organização e os stakeholders
estudados;
b) Identificar as características principais do relacionamento à luz do framework
teórico;
c) Analisar as condições nas quais as características principais do relacionamento
ocorrem.
Para realizar tal pesquisa, optou-se por um estudo de caso que foi realizado na Weg
S. A., empresa do setor eletroeletrônico, localizada em Jaraguá do Sul (SC) com
atuação no mercado nacional e internacional.
1.2 Relevância da Pesquisa
Na literatura organizacional há inúmeros estudos relacionados no sentido de
descrever, explicar e entender as estratégias de gestão com os stakeholders.
Observa-se, entretanto, que poucos estudos empíricos são desenvolvidos,
especialmente voltados aos relacionamentos com o público interessado na
organização. Constatou-se que no Brasil o conhecimento a respeito ainda é
incipiente, considerando a restrita publicação de estudos empíricos desenvolvidos e
publicados sobre relacionamentos com stakeholders, limitando-se a identificar quem
são os principais stakeholders ou influência que exercem a partir dos atributos.
O GEEP – Grupo de Estudos em Estratégia e Performance do PMA Univali, que
desenvolve estudos relacionados à Gestão de Stakeholders a partir de
aprofundamento multidisciplinar e multimétodos no campo de estratégia, foi um dos
principais motivadores para a realização do estudo em relacionamentos com
stakeholders, diante do vasto campo de estudo e problemas de pesquisa arrolados.
14
Inúmeras discussões levaram à possibilidade de se avançar nas pesquisas a partir
de estudos empíricos para compreender o desenvolvimento do relacionamento das
organizações com seus stakeholders, pautadas em investigações práticas da
dinâmica das relações em uma organização, baseadas em perspectivas com
abordagem multidisciplinar que considerasse a realidade envolvida nesse processo.
Aliado a isto, há na literatura da estratégia uma necessidade de se considerar a
dinâmica dos relacionamentos, construídos no interior das organizações para com
seus stakeholders, especialmente no Brasil. Uma das características desta dinâmica
de relacionamentos é evidenciada nos estudos de Bandeira-de-Mello e Marcon
(2005), nos quais são apontados os efeitos da política, decorrentes de um governo
fraco e irregular, como forma de medir a heterogeneidade das firmas nas indústrias
nas quais estão inseridas.
Barney e Hansen (1994) compreendem que os estudiosos comportamentalistas e
econômicos apresentam abordagens distintas nas relações de troca econômica, mas
destacam que é importante entender as características e condições nas quais ocorre
um tipo particular de relacionamento, como por exemplo, a confiança que é o oposto
do oportunismo, pois permitiriam evidenciar se estas poderiam ser um meio de
vantagem competitiva.
Assim, esse estudo se justifica na tentativa de compreender na prática como se
desenvolve o relacionamento com os stakeholders, a partir de um estudo de caso de
caráter qualitativo, em uma organização que possibilitasse analisar as variáveis e
condições que constituem a realidade.
Espera-se, portanto, contribuir para a compreensão de estudos na gestão das
organizações com seus stakeholders, destacando os relacionamentos como
importante estratégia organizacional. Essa compreensão poderá propiciar subsídios
para ampliar futuras discussões da dinâmica das relações entre empresas e
stakeholders, visto que a gestão dos stakeholders assumiu nas últimas décadas
especial atenção da academia e das organizações.
Outro aspecto a destacar é a intenção em contribuir para a disseminação da
perspectiva multidisciplinar na reprodução e discussão de práticas de gestão no
Brasil.
15
Poderá ainda servir de apoio para estudos com diferentes stakeholders, diferentes
setores, ou na mesma indústria a partir de outros casos, em outras áreas de
concentração, ou em outros métodos em que os dados poderão ser analisados e
investigados sob focos distintos.
Por fim, ainda destaca-se a importância da possibilidade de colaborar com as
organizações, ampliando conhecimentos para formulação de estratégias de
relacionamento com seus stakeholders.
1.3 Organização
No primeiro capítulo apresenta-se a introdução ao estudo desenvolvido, com a
especificação do problema que norteou a pesquisa e os objetivos gerais e
específicos que nortearam a pesquisa. Ainda é justificada a pesquisa, com destaque
aos aspectos que a torna relevante. Constam ainda neste capítulo a estrutura da
Dissertação.
Na segunda parte, aborda-se a fundamentação das principais linhas de estudos da
Gestão dos Stakeholders, baseada na Teoria dos Stakeholders, centrando a
discussão em duas perspectivas e características do relacionamento empresa e
stakeholders: na visão econômica, em que se destaca os relacionamentos a partir da
metáfora contratual da lógica da reciprocidade; e na visão sociológica, com foco nas
relações baseadas na confiança. Os conceitos e dimensões utilizadas pelas
perspectivas apresentadas foram os alicerces para a formulação do framework que
direcionou a pesquisa. Neste ainda são apresentados os principais estudos
realizados no Brasil, relacionados ao tema estudado.
A seção seguinte foi dedicada à apresentação dos aspectos metodológicos que
nortearam a pesquisa, com a descrição da estratégia geral e detalhamento das
etapas do processo de pesquisa, incluindo os procedimentos utilizados.
E no quarto capítulo, descrevem-se os resultados da pesquisa com base no caso
estudado, relacionando-os aos objetivos, discussões e análise a partir do framework,
16
em que se apresentam considerações sobre o resultado das práticas do
relacionamento entre empresa e stakeholders, com identificação de características
e condições em que estas ocorrem.
No quinto capítulo são apresentadas as principais considerações com destaque às
conclusões da pesquisa e sugestões de futuros estudos relacionados ao tema.
E por fim, as referências que apoiaram o estudo, seguida de apêndices e anexos.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esse capítulo apresenta inicialmente a Gestão dos Stakeholders, na qual se
destacam os relacionamentos a partir da metáfora dos Contratos, conforme os
fundamentos da Teoria dos Custos de Transação. A partir da abordagem econômica
se discute os principais aspectos presentes nas relações contratuais, enfatizando a
reciprocidade. Por fim, a partir de uma perspectiva sociológica, apresentam-se as
principais características presentes nas relações em que se destaca a confiança.
2.1 Stakeholders
A teoria dos stakeholders possui suas raízes principalmente na sociologia, no
comportamento organizacional e na política de grupos específicos. O termo surgiu
pela primeira vez em 1963 e era usado para determinar aqueles grupos que
forneciam o apoio necessário para uma organização sobreviver (FREEMANN, 1984).
A proposição da Teoria dos Stakeholders é o gerenciamento dos interesses de todos
os interessados ou influenciados pela atividade da organização. Freeman (1984,
p.46), define estes como “qualquer grupo ou indivíduo que é afetado ou que afeta o
alcance dos objetivos das organizações”.
Esses stakeholders são também denominados na literatura como públicos
interessados e como grupos de interesse ou partes interessadas.
1
Para Cornell e
Shapiro (1987) são aqueles indivíduos com que a empresa mantém algum tipo de
contrato. Carroll (1993) propõem que stakeholder é um indivíduo, ou um grupo, com
que a organização interage e que nela possui algum interesse no sentido de se
sentir com algum direito em relação à empresa. Já para Clarkson (1995),
stakeholders são aqueles grupos que representam riscos relevantes para os
investimentos das empresas.
1
O termo stakeholders (em inglês) é utilizado neste trabalho por ser mais abrangente e estar
incorporado à literatura especializada.
18
As discussões na literatura abrangem diversas áreas e propõem conceitos
diferentes, variando conforme a perspectiva e o campo de análise, mas todos
apresentam alguma forma de influência do público interessado na gestão das
organizações.
Os públicos são representados por Donaldson e Preston (1995) conforme representa
a seguir a figura 1:
Figura 1 - Modelo da Teoria dos Stakeholders.
Fonte: Donalson e Preston (1995) adaptado.
Nesta representação, cada um desses stakeholders é um agente inserido no
ambiente com objetivos e interesses próprios. Estes stakeholders apresentados no
modelo de Donaldson e Preston (1995) são caracterizados por Souza e Almeida
(2006) conforme a descrição a seguir:
Acionistas: São os stakeholders que possibilitam à organização ter acesso à sua
principal fonte de recursos, o capital próprio - que estima o benefício da
remuneração, de acordo com a exposição ao risco.
Governo: Este stakeholder atua como criador e como árbitro, interpretando e
reforçando as regras nas relações de cooperação e de competição dos negócios
entre clientes, fornecedores e concorrentes, e nas relações entre as empresas e as
organizações que defendem os interesses públicos.
FIRMA
Empregados
Clientes
Grupos
Políticos
Investidores
Comunidade
Governo
Fornecedores
Associações
Externas
19
Comunidade: Assim como a comunidade na qual as empresas estão inseridas
oferecem recursos para as empresas, como os empregados, parceiros e
fornecedores, que tornam possível a execução das suas atividades corporativas. O
investimento na comunidade, através da participação em projetos sociais
promovidos por organizações comunitárias e ONGs, além de uma retribuição, é uma
maneira de melhorar o desenvolvimento interno e externo. As políticas de
relacionamento com a comunidade se efetivam nas formas: cultural e religiosa, que
são mais específicas e direcionam comportamentos desejados; e as sociais, que são
mais genéricas e atuam sobre padrões de responsabilidade ética.
Clientes: Estes stakeholders definem o que a organização deve fazer para atingir
seus objetivos em atributos relacionados a custo, à qualidade dos produtos e aos
serviços. A lealdade à empresa e fidelidade aos produtos e serviços ofertados está
condicionada à sua expectativa de satisfazer qualitativa e quantitativamente suas
necessidades e interesses.
Fornecedores: São organizações que provêem as empresas com produtos e
serviços de que elas necessitam para desenvolver, produzir, vender e entregar. A
importância do relacionamento com este stakeholder reside na habilidade e no
conhecimento que os fornecedores têm para desenvolver melhores componentes
que preencham as necessidades da organização e seus esforços são diretamente
proporcionais às exigências dos contratos celebrados com as empresas para as
quais prestam serviços.
Funcionários: Estes stakeholders provêem a organização com conhecimentos,
habilidades e esforços, e esperam em troca salários competitivos, boas condições
de trabalho e oportunidades de aprendizagem e carreira. Freqüentemente são
responsáveis pelo relacionamento com os stakeholders externos, sendo elo de
ligação e responsáveis pelo fluxo de informações e recursos do meio ambiente para
dentro da organização.
Entidades Financeiras: As organizações que provêem as empresas dos fundos
que elas necessitam. Simbolizando o mercado financeiro e de capitais, as
instituições financeiras representam a segunda fonte de oxigenação do caixa da
empresa, após os clientes.
20
Concorrentes: Concorrentes são stakeholders que ao fazerem escolhas
estratégicas, afetam o desempenho da empresa. Esses efeitos se dão porque os
concorrentes têm produtos substitutos aos da empresa quanto a: características de
desempenho iguais e similares; podem ser usados nas mesmas e ou em similares
ocasiões; ser vendidos no mesmo mercado geográfico.
Grupos Políticos: São os stakeholders de interesse público como sindicatos,
associações de consumidores e organizações não governamentais entre outras.
Podem assumir uma postura cética em relação à empresa, exercendo um poder de
barganha.
Mídia: Além de servir como veículo de propaganda, armazena conhecimentos e
informações sobre as organizações, modelando-as e influenciando o conhecimento
e opiniões públicas, sinalizando indicadores para atuais e futuros proprietários,
fornecedores, empregados, investidores e clientes, causando fortes influências na
criação de valor da empresa. A reputação é um atributo da empresa e é produzida
pelas interações entre a empresa e seus stakeholders, que avaliam conhecimento,
ética e respeito. Essa imagem e essa reputação circulam entre os stakeholders e
são veiculadas pelos meios de comunicação empresarial.
Estes stakeholders podem apresentar interesses e demandas a partir de suas
relações e contribuições, conforme demonstrado no quadro 1:
Stakeholder Contribuições Demandas Básicas
Acionistas
Capital
Lucros e dividendos
Preservação do patrimônio
Empregados
Mão de Obra
Remuneração
Segurança e saúde no trabalho
Realização pessoal
Fornecedores
Mercadorias
Respeito aos contratos
Negociação leal
Clientes
Receita
Fidelidade
Qualidade dos produtos e serviços
Preço acessível
Comunidade
Infra-estrutura
Respeito ao interesse comunitário
Contribuição e melhoria da qualidade
de vida da comunidade
21
Governo
Suporte institucional,
jurídico e político.
Obediência às leis
Pagamento de tributos
Concorrentes
Competição
Referencial de
mercado
Lealdade na concorrência
Quadro 1 - Contribuições e Interesses dos Stakeholders.
Fonte: Souza e Almeida (2006) Stoner e Freemann (1999), adaptado.
Pode-se compreender, a partir desta perspectiva de contribuições e interesses dos
diversos stakeholders, a importância crescente de estudos organizacionais
relacionados aos stakeholders. A gestão dos stakeholders foi se tornando
progressivamente uma área de interesse, independentemente do campo disciplinar
ou área de intervenção, aos que fazem das organizações o seu objeto de estudo ou
intervenção (DONALDSON; PRESTON, 1995).
Uma das proposições de autores como Atkinson, Watherhouse e Wels (1997), é de
que o objetivo das organizações é atender aos acionistas, sendo os demais
stakeholders importantes conforme o grau de contribuição à performance
organizacional. Os autores classificam os stakeholders em dois grupos: internos e
externos. Referem-se aos internos como sendo aqueles sem os quais a organização
não sobreviveria (empregados e acionistas); e aos externos como aqueles que
embora tenham importância, não comprometeriam a existência da organização
Por outro lado, Freemann (1984), Jones (1995), Donaldson e Preston (1995),
Mitchel, Agle e Wood (1997), dentre outros, destacam que o objetivo da organização
é atender aos interesses de todos os stakeholders, considerando fatores de
importância relacionados.
É possível observar que se destacam uma variedade de modelos de gestão de
stakeholders (JONES, 1995; DONALDSON; PRESTON, 1995), que abordam desde
a elaboração de tipologias de stakeholders e a definição de seus atributos, até a
investigação do papel desses atributos sobre a saliência dos stakeholders
(MITCHEL; AGLE; WOOD, 1997) e as relações entre os atributos, dentre outras
discussões que são constituintes da Teoria dos Stakeholders.
22
2.1.1 Teoria dos Stakeholders
Donaldson e Preston (1995) mapeiam uma importante contribuição à teoria dos
stakeholders, que é dividida em três perspectivas: a descritiva, a instrumental e a
normativa.
Na dimensão descritiva, a gestão dos stakeholders se dá a partir do princípio de que
os stakeholders devem ter seus interesses considerados pelos administradores.
Baseando-se na premissa de que os stakeholders têm interesses legítimos na
atividade corporativa, sendo esses, instrumentos para obter melhor performance.
Já a dimensão instrumental objetiva avaliar o impacto dos stakeholders no
desempenho da organização e elucidar como as estratégias e políticas traçadas
para atender aos interesses dos diversos públicos interessados (clientes,
empregados, fornecedores, comunidade, governo, sindicato, sistema financeiro)
influenciam na performance da empresa.
Na dimensão normativa, enfatizam-se as contribuições que visam interpretar a
função da corporação, incluindo a identificação da moral ou da orientação filosófica
para a operação e administração das corporações. É proposta, a partir desta
dimensão, a discussão de princípios morais e éticos que definem a importância do
papel das corporações no âmbito da responsabilidade social.
Estas dimensões permitem explicitar relações como sendo: (a) o modo como as
organizações e os gestores se comportam – descritiva; (b) a obtenção de certos
resultados é mais provável se as organizações e gestores agirem de certa maneira –
instrumental; (c) empresas e gestores devem agir segundo certas dimensões –
perspectiva normativa.
Donaldson e Preston (1995) propõem que estas perspectivas evidenciam a
complexidade em relação à construção e manutenção dos relacionamentos entre a
organização e partes interessadas, devendo ser levado em conta que cada
stakeholder possui uma diferente importância e um diferente poder frente à
organização.
Considerando a importância atribuída aos Stakeholders, cabe apresentar a
perspectiva apresentada por Froomann (1999). O autor defende que existem três
23
questões gerais a serem respondidas para identificar os stakeholders: quem são
eles; quais são as suas expectativas e interesses; e como estão tentando atingir
estes objetivos, ou seja, qual a influência exercida pelos stakeholders na gestão da
organização. O autor argumenta complementarmente que a influência dos
stakeholders na organização pode ser compreendida em relação à identificação dos
tipos de estratégias utilizadas para tal e quais os fatores determinantes na escolha
destas estratégias.
As organizações reagem a determinadas estratégias que são características do
contexto turbulento em que muitas delas atuam. As estratégias utilizadas vão além
de uma ação e reação para caracterizar a mudança. Estas envolvem
comportamentos que podem ser apresentados conforme abordado por Mintzberg,
Lampel e Alstrand (2000, p. 175) “a formulação de estratégia pode ser um processo
de planejamento e análise, cognição e aprendizado e também pode ser um processo
de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões”.
Disso decorre que os stakeholders considerados chave poderão utilizar diferentes
estratégias para influenciar a organização a tomar decisões que atendam a seus
interesses (FROOMAN, 1999). Essas estratégias podem estar relacionadas à
necessidade da organização em prover seus próprios recursos, gerando
oportunidades para os stakeholders exercerem sua influência, seja por meio da
retenção ou uso desses recursos. A estratégias são denominadas pelo autor de
retenção e de uso e podem acontecer de forma direta e indireta. A estratégia de
retenção é utilizada para determinar se a organização deverá receber os recursos, e
na estratégia de uso são geradas restrições para o uso destes recursos. Estas
estratégias podem ser diretas ou indiretas. Na forma direta o stakeholder influencia
diretamente o fluxo de recursos e na forma indireta esta influência ocorre por meio
de alianças (FROOMAN, 1999). Esta é a proposição de dependência da
organização em relação ao stakeholder e a estratégia utilizada é representada
conforme quadro 2, apresentado a seguir:
24
O stakeholder é dependente da organização ?
Não
Sim
Não
Indireta / Retenção
(Baixa
interdependência)
Indireta / Uso
(Poder da organização)
A organização é
dependente do
stakeholder ?
Sim
Direta / Retenção
(Poder do Stakeholder)
Direta / Uso
(Alta Interdependência)
Quadro 2 - Relação de dependência do stakeholder.
Fonte: Frooman (1999), adaptado.
Diante do exposto, pode-se considerar que os diferentes modelos desenhados para
identificar como os stakeholders podem exercer influência sobre a organização
possibilitam identificar o desenvolvimento de determinada estratégia.
Freemann e Mcvea (2002) destacam que há necessidade da organização conhecer
quem são os stakeholders, identificar o seu grau de relevância para a organização,
seus objetivos e necessidades e a capacidade de conciliá-los para atingir os
objetivos estratégicos.
Tais afirmações remetem às proposições sobre atributos e saliência dos
stakeholders, e, fundamentalmente das contribuições de Mitchel, Agle e Wood
(1997), a respeito da identificação a partir do inter relacionamento dos interessados
com a organização.
2.1.2 Stakeholders Salientes
O processo de gerenciamento de stakeholders envolve inicialmente conhecer quem
são as pessoas, grupos, instituições ou organizações que podem afetar ou
influenciar o cumprimento das estratégias da organização e posteriormente definir a
capacidade de influência que possuem em relação à mesma.
Mitchel, Agle e Wood (1997) propõem que os stakeholders sejam identificados a
partir de suas inter relações com a organização. Essa identificação e saliência são
baseadas em atributos que o stakeholder possui: poder, legitimidade e urgência. A
partir dessa tipologia, os autores propõem a teoria de saliência focando os aspectos
relacionais entre a organização e seus stakeholders. O modelo proposto baseia-se
25
na tipologia de identificação, que permite o reconhecimento explícito de
singularidade de situação e percepção administrativa para explicar como gerentes
priorizam relações com stakeholders.
No atributo do poder é caracterizado que a organização utiliza o poder para
influenciar as decisões, que pode ser: influência normativa (exigências legais),
coercitiva e utilitária. O poder se caracteriza quando há domínio de elementos como
recursos, tecnologia, conhecimento e prerrogativas legais. Por exemplo, instituições
que financiam projetos sociais poderão se valer do controle que têm sobre os
recursos financeiros para influenciar a organização beneficiada.
Já em relação à legitimidade, apresenta-se uma condição social desejável pela
organização, construída a partir de um sistema de normas, valores e crenças
presentes nos indivíduos, nas organizações e sociedade.
A terceira classificação que tem como atributo a urgência é definida pelo grau de
atenção reivindicada pelo stakeholder.
Estes atributos são apresentados pelos autores conforme figura 2, a seguir:
6
Urgência
3
Legitimidade
2
7
4
5
Poder
1
Figura 2 - Classes qualitativas de stakeholders.
Fonte: Mitchel, Agle e Wood (1997, p. 872).
A partir dessas acepções, os autores ressaltam que, quando os atributos são
combinados o grau de saliência dos stakeholders passa a ser moderado, e assim,
sugerem a formação de três novas classes: dominante, dependente e perigoso.
26
A representação na figura 2, busca identificar a baixa saliência do stakeholder nas
áreas 1, 2 e 3. A moderada saliência presente nas áreas 4, 5 e 6, são caracterizados
como perigosos que por não terem poder para influenciar a organização possam vir
a obter o poder por coerção ou violência, como por exemplo as instituições de
proteção ao meio ambiente. Já a combinação dos três atributos, incluindo as
relações dinâmicas entre eles, é atribuída com alto grau de saliência, onde os
stakeholders são atribuídos como definitivo decisivo (MITCHEL; AGLE; WOOD,
1997).
A figura 3, ilustra a tipologia atribuída pelos autores dos stakeholders salientes ou
latentes, que são denominados de stakeholders (1) Dormente; (2) Discricionário; (3)
Impaciente; (4) Dominante; (5) Perigoso; (6) Dependente; e (7) Definitivo.
Ur
g
ência
Poder
3
Stakeholder
Impaciente
6
Legitimidade
2
Stakeholder
Discricionário
1
Skakeholder
Dormente
4
5
7
8
não stakeholder
Figura 3 - Tipologia dos Stakeholders.
Fonte: Mitchel, Agle e Wood (1997), adaptado.
Os autores discutem o raciocínio desta tipologia aplicado a cada classe de
stakeholder, conforme os atributos: (1) Poder: A organização que utiliza o poder para
influenciar as decisões se classifica em: normativa; coercitiva e utilitária. Há domínio
de elementos como recursos, tecnologia, conhecimento e prerrogativas legais. Ex.:
instituições financeiras; (2) Legitimidade: Apresenta-se uma condição social
27
desejável pela organização, construída a partir de um sistema de normas, valores e
crenças presentes nos indivíduos, nas organizações e sociedade; (3) Urgência: É
determinado pelo grau de atenção reivindicada pelo stakeholder.
Vale destacar que conforme Freemann (1984) para compreender e identificar os
stakeholders salientes deve-se responder às perguntas: quem são os stakeholders;
e para quais gerentes oferecem atenção.
Conforme Mitchel, Agle e Wood (1997) as implicações para os gerentes são
apresentadas a partir das tipologias indicando o grau de saliência, sintetizado no
quadro 3, demonstrado a seguir:
Tipologia Características Saliência
1. Dormente Não exercem seu poder enquanto seus direitos
não tiverem legitimidade e urgência.
Ex.: Pessoas da organização com a capacidade de
atração dos meios de comunicação.
2. Discricionário Tem legitimidade, mas não possuem interesses
urgentes. Incapazes de influenciar a organização
enquanto não possuem poder.
Ex.: Voluntários ou associações sem fins lucrativos
3. Impaciente ou
Exigentes
Tem interesses urgentes, mas não tem
legitimidade e poder.
Ex.: Manifestantes por causas ecológicas
Baixa
4. Dominante Tem poder e legitimidade, mas não tem interesses
urgentes. Potencializam coalizões dominantes.
Ex.: Comissões de empregados
5. Perigoso Tem poder e interesse urgentes, mas falta-lhes
legitimidade. Pode ser coercivos e violentos.
Ex: Grupos ambientalistas; empregados em
condições de trabalho ilegais
6. Dependente Interesses legítimos e urgentes, mas sem poder.
Dependem de terceiros para atingir seus
interesses.
Ex.: Preservação do meio ambiente
Moderada
7. Definitivo Tem poder legítimos e prementes.
Ex.: Acionista.
Alta
Quadro 3 - Tipologia e grau de saliência dos stakeholders.
Fonte: Mitchel, Agle e Wood (1997), adaptado.
28
O grau de saliência atribuído a essa proposição estabelece como a firma coordena
esforço no relacionamento interno e externo com seus stakeholders e a importância
e atenção a serem dadas ao stakeholder. Destaca-se que o grupo Definitivo deve
ser prioritário na gestão em atender às expectativas desse grupo.
Em relação à gestão dos stakeholders, Hill e Jones (1992) relacionam a Teoria dos
Stakeholders com a Teoria da Agência, na qual os administradores seriam os
agentes de todos os stakeholders e estes difeririam entre si de acordo com seu
poder e grau de interesse da empresa, o que acarretaria em um constante
desequilíbrio entre as forças envolvidas.
Ainda, é pertinente salientar que correntes contrárias criticam a Teoria dos
Stakeholders, como por exemplo, a corrente apresentada por Jensen (2001) que
considera que a maximização da riqueza dos acionistas satisfaz melhor à dimensão
sociedade. Esta crítica considera que as decisões priorizam os interesses dos
acionistas (stockholders) em detrimento dos diversos públicos.
Contudo, considerando que o presente estudo se propõe a analisar o
relacionamento da organização com seus stakeholders, convém destacar que, em
uma perspectiva relacional, as firmas são vistas como agentes econômicos que
buscam desenvolver e explorar competências centrais ou capacidades dinâmicas
para o desenvolvimento, a produção e a distribuição de bens e serviços rentáveis.
Sendo que, a qualidade relacional depende de sua habilidade em coordenar
efetivamente relacionamentos que estabelece tanto interna como externamente com
seus stakeholders (BRONZO; HONÓRIO, 2005).
2.2 Relacionamento Organização e Stakeholders
Esta seção está voltada a compreender as relações entre empresa e stakeholders e
irá se pautar em duas vertentes da Nova Economia Institucional: a da Economia,
direcionada aos estudos dos Contratos Relacionais, e da Sociologia, com enfoque
na imersão dos relacionamentos.
29
2.2.1 Relacionamento com Stakeholders na Visão Econômica
Os estudos dos determinantes e efeitos econômicos da organização interna da
empresa despertaram o interesse dos economistas a partir dos anos 70, os quais
têm “como característica central o uso da teoria microeconômica neoclássica para
explicar propriedades e características de uma ampla variedade de formas
organizacionais e relações contratuais” (PONDÉ, 2002, p.289).
Esse movimento levou a uma redefinição conceitual de empresa e da organização
interna. Uma diversidade de modelos possibilitou redefinir a empresa que passou a
ser considerada como uma rede de contratos (PONDÉ, 2002). Assim como, “o custo
de transação passa a ser um importante elemento nas decisões dos agentes
econômicos, contribuindo para determinar a forma pela qual são alocados os
recursos na economia” (FIANI, 2002, p.269). A análise das condições e das
conseqüências dos custos de transação constitui o objeto da Teoria dos Custos de
Transação.
A abordagem da organização considerada como um nexo de contratos foi publicada
por Armian Alchian e Harold Demsetz em 1972, que definiram a empresa como “uma
ficção legal que serve como um nexo para um conjunto de relações contratuais entre
indivíduos” (PONDÉ, 2002 p. 289).
Nesta abordagem, as implicações ajuízam que as relações contratuais são
livremente pactuadas entre agentes econômicos, e, na medida em que as relações
entre agentes no nexo de contrato são da mesma natureza que as do mercado, a
modelagem da empresa pode ocorrer da mesma forma como são modeladas as
relações entre os agentes econômicos em um mercado, como um resultado de
equilíbrio para uma complexa rede de interações entre indivíduos autônomos. O
pressuposto do equilíbrio é que os agentes renegociarão termos do contrato, sempre
que sejam auferidos ganhos líquidos, sem que este agente gere perdas aos demais
(PONDÉ, 2002). Assim, explica o autor que a organização do equilíbrio resultante
tem a propriedade de ser uma solução em coordenar as interações dos agentes
dentro da empresa.
Jones (1995, p.407) assevera que “a firma é caracterizada por relações com muitos
grupos e indivíduos (stakeholders), cada qual com o poder de afetar o desempenho
30
da firma”. O autor aborda que estas relações baseiam-se na metáfora do contrato,
em que os relacionamentos são considerados como um contrato e podem ser
formais e informais no qual os agentes buscam desenvolver estratégias de interação
ou salvaguardas a fim de facilitar e proteger as trocas de produtos entre os
stakeholders (JONES, 1995). Sob esse enfoque as organizações são levadas a
buscar estratégias diversificadas de equilíbrio na gestão dos stakeholders e na
manutenção destes relacionamentos.
Os contratos são classificados por Williamson (1979) como contrato clássico,
neoclássico e o relacional. O clássico pode ser considerado um contrato em cujas
cláusulas estão detalhadas o acordo, cujos recursos podem ser julgados
judicialmente quando os termos forem contestados. Já o contrato neoclássico é
utilizado quando as transações se estendem no longo prazo e a variável da
incerteza é relevante. Nessa situação não há condições de prever as contingências
que podem ocorrer ao longo do tempo estabelecido, devendo ser negociadas entre
as partes na ocorrência. Os custos decorrentes podem ser evidentes e implicam em
custos de transação. O contrato relacional é a alternativa contratual em que a
duração e a complexidade do contrato são elevadas. Este contrato não utiliza a
referência do contrato original, mas a inteira relação com a forma que vai se
desenrolando ao longo do tempo.
Segundo Williamson (1985), os atributos responsáveis pelas dimensões das
transações são: a freqüência, a incerteza e as especificidades dos ativos. A
freqüência caracteriza a regularidade da ocorrência em que os agentes se
relacionam; a incerteza relaciona-se com a imprevisibilidade das atitudes dos
agentes econômicos, que ocorrem após a transação, tornando difícil prever o futuro;
as especificidades dos ativos são caracterizadas como um elemento que não pode
ser reutilizado em outra atividade sem que ocorram perdas de valor, sendo que
quanto mais alta a sua especificidade, maiores serão os riscos e problemas da
transação.
Essas proposições discutidas por Williamson (1979; 1985; 1991) são incorporadas e
discutidas pelos teóricos da economia. Assim, conceitos são detalhados
possibilitando a compreensão das contribuições para as organizações.
31
Kay (1996, p.37) destaca que “a essência da empresa é um conjunto de
relacionamentos entre seus envolvidos (stakeholders) e entre ela e outras
empresas”. Nesse sentido, o autor ressalta que os objetivos mais importantes dos
relacionamentos comerciais são a cooperação, a coordenação e a diferenciação.
Resumidamente, caracteriza que a cooperação é a atividade conjunta visando
alcançar meta compartilhada, enquanto que a coordenação denota a necessidade
de respostas mutuamente consistentes, e que na diferenciação é enfatizada na
abstenção de atividades mutuamente incompatíveis (KAY,1996).
A teoria desenvolvida por Jones (1995) pode ser sumarizada a partir dos
fundamentos: (a) a firma é caracterizada através de relacionamento com muitos
stakeholders; (b) a metáfora do contrato se aplica a estas relações (c) a empresa é
vista como um "nexo de contratos" (d) os gerentes são os agentes contratantes para
a empresa; e (e) mercados tendem para equilíbrio e, em troca, tem tendência para
contrair contratos eficientes.
Jones (1995, p.423) salienta que “o foco da teoria instrumental da gestão de
stakeholders é o contrato (i.e. uma metáfora para as relações entre a empresa e
seus vários stakeholders)”. Complementa que a empresa ganhará vantagem
competitiva se puder desenvolver relações com seu stakeholders, baseando-se em
confiança mútua e cooperação. Para ele, está implícita nessa teoria a noção que
oportunismo, falta de confiança e cooperação são reais problemas em relações de
empresa-stakeholder.
Por sua vez, a Teoria dos Custos de Transação (TCT), apresentada por Ronald
Coase em 1937, suspende a hipótese de simetria de informações, propondo um
conjunto de hipóteses que tornam os custos de transação dos contratos
significativos (WILLIAMSON, 1985). Estas hipóteses são apresentadas como a
racionalidade limitada, complexidade e incerteza, oportunismo e especificidade de
ativos.
Racionalidade limitada, complexidade e incerteza, para Fiani (2002, p.270)
têm como conseqüência gerarem assimetria de informação. Assimetrias de
informação [...] são diferenças nas informações que as partes envolvidas em
uma transação possuem, particularmente quando essa diferença afeta o
resultado final da transação.
32
A racionalidade limitada tem como ponto de partida no tratamento da questão dos
mercados pela TCT, o reconhecimento de que o comportamento humano, apesar de
racional, enfrenta limitações. Complementarmente é reconhecido que ambiente em
que se processam as decisões, seria absolutamente previsível e simples. Assim a
racionalidade é relevante em condições de complexidade e incerteza. A combinação
destas dificulta definir e distinguir as probabilidades associadas que podem afetar a
transação (FIANI, 2002).
Fiani (2002, p.270) aborda que “racionalidade limitada e ambiente complexo e
incerteza criam as condições adequadas para os agentes adotarem iniciativas
oportunistas”. O autor ressalta que na Teoria dos Custos de Transação, o
oportunismo está associado à manipulação de assimetrias de informação, visando
apropriação de fluxos de lucros.
Para Williamson (1985, p.47) geralmente “oportunismo refere-se à revelação
incompleta ou distorcida de informações, de forma calculada, para enganar,
distorcer, ofuscar ou confundir”.
Sob esse aspecto, a literatura econômica reconhece duas formas de oportunismo:
ex ante – antes da transação; e, ex post - após a realização da transação. Ou seja,
no ex ante, a parte contratada sabe antes da contratação que não possui a
capacidade de cumprir o contrato. Este comportamento é conhecido como seleção
adversa. Já o oportunismo ex post ocorre quando há problemas na execução de
uma transação contratada, como por exemplo, a redução da qualidade para redução
de custos. Este é reconhecido, então como um problema moral (FIANI, 2002).
Segundo Williamson (1991) é muito caro distinguir o oportunismo do não
oportunismo no tipo ex ante.
Assim, o agente é considerado como sendo de natureza oportunista, em que a
ênfase dos contratos relacionais deve considerar mecanismos de proteção. Assim, a
confiança é secundária na relação.
Logo, a partir da metáfora contratual pressupõe-se que um dos elementos
integrantes dos contratos relacionais é a lógica da reciprocidade.
33
2.2.2 Reciprocidade
Fehr e Gächter (2000) fazem uma revisão na literatura sobre a reciprocidade
econômica no contexto da atualidade. Os autores apontam para a necessidade de
distinção e clarificação de conceitos.
Fehr e Gächter (2000, p.159) definem meios de reciprocidade da seguinte forma:
[...] em resposta a ações amigáveis, as pessoas são freqüentemente muito
mais agradáveis e muito mais cooperativas que predisse pelo modelo de
egoísmo; reciprocamente, em resposta a ações hostis estas
freqüentemente são muito mais sórdidas e até mesmo brutais.
A partir da revisão de documentos, os autores abordam que a característica comum
é a conclusão que divergências das predições do modelo de preferências são
explicadas por reciprocidade negativa ou positiva ou motivações relacionadas . Para
o autor, comércios bilaterais (reciprocidades, trocas) podem ser realizados para
determinadas condições, considerando que a reciprocidade transforma uma relação
de provisão unilateral.
Fehr e Gächter (2000, p.160) ressaltam a necessidade de esclarecer a diferença
entre reciprocidade e altruísmo: reciprocidade é fundamentalmente diferente do
altruísmo. "Altruísmo é uma forma de bondade incondicional: quer dizer, altruísmo
dado não emerge como uma resposta a altruísmo recebido".
Para os autores Fehr, Gächter e Kirchsteiger (1997), numerosos estudos indicam
que as pessoas tendem à reciprocidade de favores e punem ou castigam
comportamento injusto. É então hipotetizado que estas respostas comportamentais
contribuem para a execução de contratos e, conseqüentemente ganhos de aumento
na transação comercial. A resposta está relacionada aos incentivos financeiros
provenientes da transação.
Os autores argumentam que motivação recíproca tem uma importante implicação
para a execução de contratos. A partir de experimentos, foi possível observar
assuntos relacionados à reciprocidade, que se fundamentaram em dois parâmetros:
Tratamento de Reciprocidade Fraco, e, Tratamento de Reciprocidade Forte.
Barney e Hansen (1994) argumentam que as discussões entre estudiosos
comportamentalistas e econômicos sugerem definições divergentes, porém
34
basicamente todos concordam que características como a confiança são comuns em
trocas econômicas. Para os autores, é fundamental entender as condições sobre as
quais se desenvolve um tipo particular de confiança em relações de troca, pois pode
ser uma forma de vantagem competitiva para as organizações.
Assim, Barney e Hansen (1994, p.176) apresentam o conceito de confiança e
fidedignidade a partir das concepções de Sabel (1993 p. 1133, apud BARNEY;
HANSEN, 1994) “confiança é a mútua confidência entre as partes, a qual nenhum
lado deve explorar a vulnerabilidade alheia”. E os autores argumentam que
fidedignidade “indica que um parceiro de troca é fidedigno quando o mesmo é digno
de fidelidade de outro”. Barney e Hansen (1994) finalizam destacando que confiança
é um atributo de uma relação entre parceiros de troca, enquanto a fidedignidade é
um atributo entre as partes de maneira individual, e ainda, que o oportunismo é
oposto de confiança.
Ainda segundo Barney e Hansen (1994), diferentes tipos de confiança são definidos
em distintas trocas econômicas, considerando que estas formas refletem razões
diferentes para haver a confiança e a vulnerabilidade não ser explorada. Para eles
uma análise estratégica de confiança e fidedignidade direciona atenção às
condições sobre as quais um tipo particular de confiança se torna uma vantagem
competitiva no mercado.
Para tanto, os autores propõem a classificação e conceito de três tipos de confiança:
forma fraca de confiança, semi-forte e forte.
A forma fraca de confiança ocorre quando não há vulnerabilidade de seleção
adversa, danos morais, ou outras variáveis, a fidedignidade será alta e a confiança
será norma de troca. Pode então ser denominada de forma fraca por não depender
de meios legais de proteção governamental. Portanto, a confiança surge nesse tipo
de troca por existirem oportunidades limitadas de oportunismo. Essa forma é
endógena e surge em negociações muito peculiares, como em bens de consumo
altamente competitivos. Porém, os autores destacam que esse sistema de troca
pode mudar e desenvolver-se com o tempo, por exemplo, os custos podem
aumentar, o número de compradores pode cair, vulnerabilidades podem se
desenvolver e outros tipos de confiança podem surgir (BARNEY; HANSEN, 1994).
35
Já a forma média de confiança caracteriza-se quando há vulnerabilidades
significativas, em que a confiança ainda emerge se as partes estiverem protegidas
por vários mecanismos de controle por governança. Estes mecanismos impõem
custos diversos aos envolvidos na troca ao se comportarem de forma oportunista
(BARNEY; HANSEN, 1994). A forma média de confiança é também endógena,
porém a estrutura da transação é modificada através do uso de métodos de
governança de diversos tipos, em que não se pode desconsiderar que estas formas
de governança têm um preço. Assim, “a forma média de confiança é possível
apesar das vulnerabilidades, devido a multas impostas por mecanismos de
governança por comportamento oportunista de alguma das partes” (BARNEY;
HANSEN, 1994, p.179).
E finalmente o terceiro tipo é definido e descrito pelos autores, como
A forma forte de confiança surge mediante vulnerabilidades significativas,
independente da existência de mecanismos de governança [econômicos ou
sociais], pelo comportamento oportunista de violar valores, princípios e
modelos de comportamento que foram incorporados por certos grupos
(BARNEY;HANSEN, 1994, p.179).
Nesta classificação os parceiros são confiáveis, independente da existência de
vulnerabilidade ou mecanismos de governança. Então a fidedignidade é exógena, ou
seja, não emerge da estrutura, se manifesta a partir de valores, princípios e padrões
que os parceiros trazem para a negociação (BARNEY; HANSEN, 1994), os quais
refletem cultura, crenças e valores pessoais dos indivíduos (DIERICKX; COOL,
1989).
Também destacam-se na literatura da Economia as abordagens de Porter (1991)
que possibilitam reportar a análise de trocas e mercado a uma visão relacional em
que o pressuposto é uma relação concorrencial.
Porter (1991) apresenta as cinco forças que dirigem a concorrência na indústria e
considera que a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em
maior profundidade e analisar as fontes de cada força, que são: ameaça de novos
entrantes, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de
negociação dos fornecedores e rivalidade entre as empresas existentes. Estas
forças competitivas determinam as características estruturais básicas da indústria e,
portanto, sua rentabilidade.
36
Ao se apresentarem como novos entrantes em uma indústria qualquer, as empresas
investem recursos substanciais, e o fazem sempre com a intenção de ganhar
parcelas de mercado. Como conseqüência da entrada destes novos atores em cena,
os preços podem vir a cair ou os custos dos demais participantes podem ser
inflacionados, reduzindo desta forma, a rentabilidade.
Um entrante potencial pode ser um pequeno empresário, que domina parte do
processo, como por exemplo, um ex-funcionário. Nesse caso uma das barreiras de
entrada, com o objetivo principal de reduzir a força do entrante, é desestimular os
funcionários a se tornarem entrantes no mercado.
A rivalidade entre os concorrentes pode ser entendida como mais uma força externa
à indústria que se concretiza como uma disputa por posições de mercado. Esta
disputa ocorre em função de que os demais concorrentes sentem-se pressionados
ou percebem a oportunidade para melhorar sua posição. Porter (1991) assegura que
esta competição entre a empresa entrante e as demais tende a aprimorar a indústria
como um todo. Em contrapartida, as retaliações extremadas como a concorrência de
preços poderão ser desastrosas para toda indústria.
Normalmente, as empresas pertencentes a uma mesma indústria sofrem a pressão
dos produtos substitutos. Tais produtos tendem a reduzir os retornos potenciais de
uma indústria, fazendo com que as empresas estabeleçam um limite nos preços.
Assim, quanto mais atrativo for o preço de mercado em função de um desempenho
igual ou semelhante, maior será a pressão dos produtos substitutos sobre os lucros
da indústria (PORTER, 1991).
As estratégias decorrentes da ameaça de novos entrantes e de substituição podem
afetar as relações com stakeholders. Estas poderiam estar relacionadas, por
exemplo, no poder de negociação dos compradores e no poder de negociação dos
fornecedores.
O poder de negociação dos compradores se apresenta quando estes forçam os
preços da indústria para baixo por meio de barganha por melhores serviços ou
qualidade através de vantagens que terminam jogando os concorrentes uns contra
os outros.
37
O poder de negociação dos fornecedores pode, de forma análoga ao poder dos
compradores, forçar os preços da indústria a serem reduzidos. Ao elevarem seus
preços, os fornecedores ameaçam a rentabilidade da indústria, na medida em que
esta seja incapaz de repassar estes aumentos de custos.
Pode-se supor que as estratégias resultantes podem levar a uma variedade de
comportamentos entre os atores envolvidos, que ocasionariam conflitos,
oportunismo, rompimento de laços comerciais e outras características relacionais,
sendo justificados pelo poder de negociação das partes ou estratégias para atingir
os objetivos propostos. As estratégias genéricas propostas por Porter (1991) são a
liderança no custo total (posição de baixo custo); diferenciação do produto ou
serviço (projeto ou imagem da marca, tecnologia, rede de fornecedores, serviços sob
encomenda ); e enfoque (atender a um alvo determinado).
A importância da significativa contribuição de Wiliamson (1975, 1981, 1995) é
reconhecida pelos estudos da área econômica, sendo permanentemente discutidas
e testadas nos estudos organizacionais.
Entretanto, Granovetter (1985) a partir de questões clássicas da teoria social, ilustra
críticas ao programa de pesquisas de mercados e hierarquias de Williamson (1975).
As manifestações divergentes que assinalam as distintas perspectivas partem do
princípio de que na ação econômica e na estrutura social da sociedade industrial, as
relações sociais apresentam um papel importante, que não é considerado no
enfoque econômico.
Dada a importância atribuída a gestão dos stakeholders e por constituir um papel
central na gestão estratégica e na orientação dos negócios, a complexidade na
tarefa de compreender esses interesses exige ampliar a lente de percepções e
integrar discussões que são divergentes, mas que podem contribuir de forma
positiva aos objetivos organizacionais. Compreender o enfoque do relacionamento a
partir da perspectiva da sociologia é um elemento que agrega novas perspectivas
nas discussões organizacionais.
38
2.3 O relacionamento na perspectiva da Sociologia
A Sociologia Econômica sugere que o caminho pelo qual os economistas julgavam
as razões psicológicas correlacionadas ao homo economicus falhou, na medida em
que deixaram de apreender a importância da estrutura social na economia. Para os
economistas sociais, os homens agem como robôs; autômatos cujos padrões são
previsíveis por serem os seus comportamentos absolutamente normatizados. Em
oposição, surge um grupo de sociólogos que acreditam que as relações
comportamentais humanas partem de uma moralidade generalizada (VINHA, 2003).
Ao resgatar noções fundamentais da Sociologia Econômica de Karl Polany (1886-
1968) e da Nova Sociologia Econômica, Vinha (2003) em seu artigo discute a
tentativa de integrar as teorias sociológicas e econômicas, contribuindo para uma
leitura contemporânea a respeito das formas de articulações de interesse e
influência no ambiente.
Tais análises, segundo Vinha (2003) foram relativizadas tanto por trabalhos da área
econômica (GRANOVETTER, 1985), como por autores que discutem as formulações
de Polany em outras áreas disciplinares, como Temple (1998) que questiona a
separação realizada por esse autor entre os valores humanos e o domínio
econômico, principalmente a partir da perspectiva de que a reciprocidade seria uma
estrutura econômica, essencial para a configuração das sociedades, inclusive as
atuais.
A autora destaca o questionamento de Polany de que se não existe a motivação do
lucro, nem o princípio de trabalhar por remuneração e principalmente, na ausência
de qualquer instituição distinta baseada em motivações estritamente econômicas,
como então se garantiria a ordem na produção e na distribuição? Segundo a autora,
a isto Polany atribuiu aos princípios de reciprocidade, redistribuição e intercâmbio,
cuja existência identificou em todas sociedades que analisou.
Diferente da abordagem da sociologia econômica em que é o mercado quem dita as
regras, Granovetter (1985) acredita que as relações sociais é que são os agentes
capazes de conduzir a vida econômica entre as organizações. Sustenta ainda, que
39
os relacionamentos sociais hierárquicos – sejam estes entre indivíduos ou entre
organizações – são associações em que ambas as partes podem se beneficiar, não
só por questões econômicas, mas também, por poderem aprender e crescer juntas.
O sociólogo Granovetter (1985) ao apresentar o termo embeddedness refere-se à
noção de que a formação de extensas redes de relacionamentos é formalizada pelo
“enraizamento” de relações sociais, alicerçadas em confiança e capacidades ou
disposição mútua para a resolução de problemas com o objetivo de trazer vantagens
econômicas comuns aos participantes. Adverte, no entanto, que se estes mesmos
relacionamentos se encontrarem firmados por longos períodos de tempo, existe a
possibilidade de que ocorram situações que podem levar à corrupção.
Nesta consideração, Granovetter (1985) argumenta que o embeddedness emergiu
como uma teoria potencial por unir aproximações econômicas e sociológicas para
teoria de organização.
Vinha (2003, p. 207) assinala que:
[...] o pressuposto de ação econômica socialmente “enraizada” (embedded)
permite um melhor entendimento sobre as interações entre o homem e o
meio ambiente, bem como entre os arranjos institucionais que sustentam o
relacionamento entre as organizações empresariais e seus stakeholders.
Uzzi (1996) garante que o tipo de relacionamento com os atores organizacionais e
interorganizacionais, a exemplo dos fornecedores, afeta o desempenho das
empresas. Em seus estudos, dividiu os relacionamento em dois tipos: de mercado e
imersos. Os de mercado são caracterizados pela impessoalidade dos laços, já nos
imersos existe confiança e compreensão mútua. O autor destaca que a existência
das duas formas influencia positivamente o desempenho organizacional.
Em um importante trabalho científico de campo de etnografia aplicado a 23
empresas, Uzzi (1997) identificou os componentes embutidos nas relações e
esclareceu os dispositivos pelos quais o encrustamento (embededness) amolda a
organização e seus resultados econômicos. Os achados sugerem que o
embeddedness seja uma lógica de troca que promova economias de tempo, acordos
integrativos, melhorias de índice de eficiência alocativa, e adaptação complexa.
40
Ao contrário das vertentes da visão econômica sobre a reciprocidade nas relações,
as análises de Uzzi (1997) permitiram observar que os riscos calculados
representam um papel secundário, e identificaram que prevalece o cultivo de
vínculos cooperativos a longo prazo, em lugar de estritamente interesse próprio.
Uzzi (1996, 1997) operacionaliza o conceito de relacionamento imerso por meio do
conteúdo da relação entre dois atores. O grau de imersão é mensurado por meio dos
indicadores: (1) confiança entre os atores; (2) solução conjunta de problemas; (3)
quantidade de informações detalhadas trocadas na informação.
Conforme o autor essas relações são mais ou menos imersas de acordo com a
composição desses indicadores. Quanto maior a quantidade desses componentes,
mais imersão; ou de forma contrária, quanto menor a quantidade dos elementos
constitutivos, menor a imersão das relações.
Em pesquisa realizada sobre a utilização da imersão social (embededness) nos
estudos empíricos, Nascimento (2006) constatou que prevalecem as abordagens
preconizadas por Granovetter (1985).
O autor aponta que as variáveis dos aspectos relacionais são laços fortes e fracos,
duração do relacionamento, tipos de transações realizadas e relacionamento com
instituições regionais.
Complementarmente, Nascimento (2006) aponta que o estudo apresenta dois
grupos que se destacam: os que utilizam a imersão social como perspectiva de
análise e os que a utilizam como conceito. E relata que no grupo dos que
consideram a imersão social como um conceito, os atores podem variar de grau de
imersão social, sendo mais ou menos imersos de acordo com as características.
Com efeito, estas implicações possibilitaram considerar que os interconectores de
caráter institucional da economia mundial denotam um tempo oportuno para a
sociologia econômica contribuir de certo modo à teoria de mercados e conectar-se à
teoria de organização com uma compreensão dos mecanismos sociais que estão
associados.
Portanto, a análise de transações econômicas entre indivíduos ou organizações não
pode estar desconectada do contexto social no qual tais transações estão inseridas,
41
conforme aborda Oliver (1990) ao destacar que a literatura quando integrada revela
o conhecimento acumulado relativo à formação de relacionamento.
2.3.1 Confiança nas Relações Sociais
As relações sociais são consideradas pelos estudiosos da sociologia econômica
como importantes para o desenvolvimento das organizações.
Serva e Andion (2004, p. 11), defendendo a visão interdisciplinar, ressaltam que “o
foco centrado nos grupos empresariais como objeto de análise é uma contribuição
de peso da sociologia econômica para a teoria das organizações”. Assim, poder-se-
ia buscar identificar as variáveis e suas relações que caracterizam as dimensões
sócio-econômicas.
Como decorrência, Serva e Andion (2004) asseveram que em países como o Brasil,
o mix de princípios das relações com grupos estrangeiros, relações especiais com o
Estado e com as elites financeiras locais, são determinantes para o crescimento e a
manutenção dos grupos empresariais de grande porte.
As relações são constituídas por meio de valores compartilhados e objetivos comuns
dos atores envolvidos. A capacidade que os membros possuem de estabelecer
ligações mostra que se estabelece um ambiente de cooperação que sustenta a
confiança.
Para Locke (2003) a confiança apresenta duas perspectivas teóricas: a de natureza
sociológica e a de natureza econômica. A segunda, já abordada na seção anterior,
enfatiza o interesse próprio de longo prazo e a relação de custo benefício por atores
maximizadores de ganhos. Já a confiança de natureza sociológica é considerada
como um produto de modelo de associativismo histórico, cívico e da interação entre
relações extra-familiares. Tal aspecto sugere que a confiança interorganizacional
incorpora elementos das relações indivíduo-indivíduo, indivíduo-organização e
indivíduo-sistema (rede).
A partir desta consideração, pode-se entender que a relação face a face é um
componente importante da confiança. Já no que se refere à relação indivíduo-
42
organização, pode-se destacar, conforme Kale, Sing e Permutter (2000) que a
confiança mútua e a interação entre indivíduos, principalmente do topo da hierarquia
organizacional, constrói o capital relacional, que se refere ao nível de confiança
mútua, respeito e amizade surgido da interação entre indivíduos e parceiros desta
relação.
Para Putnan (2000) a confiança é um componente básico do capital social. Segundo
o autor a confiança promove a cooperação, ou seja, quanto mais elevada a
confiança em uma comunidade, maior a tendência à cooperação. Ainda ressalta que
estes são cumulativos e tendem a se reforçar mutuamente, em que o contrato é de
cunho moral. Nesta perspectiva, comportamentos contrários à confiança, como
exploração e omissão, enfraquecem a colaboração.
Ao resgatar a abordagem de Granovetter (1985), de que a fonte de confiança
residiria na preferência generalizada dos indivíduos em estabelecer transações com
pessoas e organizações de reconhecida reputação, compreende-se que um dos
incentivos para não quebrar a confiança e não praticar a má fé é o custo da
reputação.
Para Granovetter (2007, p. 10) “melhor que a afirmação de alguém conhecido pela
sua honestidade é a informação de um informante confiável que já lidou com esse
indivíduo e o considerou honesto [...], ainda melhor é a informação das próprias
transações que foram feitas”.
O autor justifica esta relação em função de que (1) é barata; (2) uma pessoa confia
mais na informação que colheu pessoalmente; (3) os indivíduos com os quais se tem
uma relação duradoura têm uma motivação econômica para serem dignos de
confiança e não desencorajar transações futuras; e (4) as relações econômicas
contínuas tendem a revestir-se de grandes expectativas de confiança e abstenção
de oportunismo.
Entretanto, Granovetter(2007) ainda ressalta que a confiança originada pelas
relações sociais apresenta por sua própria existência uma oportunidade maior para a
má fé.
43
Assim, o autor buscou demonstrar que o processo de mercado é passível de análise
sociológica e que essas análises revelam elementos centrais, concentrando os
processos na confiança e na fé. Acredita que a idéia da imersão possui
aplicabilidade na vida econômica.
O foco econômico em mercado e artifícios de governança tem sido criticado por
estar mal socializado. Vários autores sugerem que uma variedade de custos sociais
pode também ser imposta às partes que se comportam de forma oportunista. Por
exemplo, uma empresa que ganhar a reputação de trapaceira pode sofrer multas
substanciais, mas pode também perder sua legitimidade social (DIMAGGIO;
POWELL, 1983). Logo, Granovetter (1985) argumenta que os parceiros, sejam
indivíduos ou firmas que estejam profundamente integrados em redes de
relacionamento, põem as mesmas em risco se usam de comportamento oportunista.
A imposição desses custos sociais também tem a função de reduzir a ameaça de
comportamento oportunista.
Uma implicação na inclusão de artifícios de confiança que impunham custos sociais
às partes oportunistas, ao invés de apenas multas, seria a tentativa de tornar menos
freqüente esse tipo de comportamento, mesmo em arranjos onde poucos métodos
de mercado e governança contratual estejam presentes (GRANOVETTER, 1985).
2.4 Estudos empíricos de relacionamento com stakeholders no Brasil
A partir das primeiras proposições de Freeman (1984), estudos diversos têm sido
desenvolvidos no sentido de descrever, explicar e entender as organizações e seus
relacionamentos com os stakeholders. No Brasil, pesquisas teórico-empíricas vêm
sendo desenvolvidas e demonstram resultados de interesse relacionados ao tema.
Para compreender o estado da arte dos estudos empíricos da Gestão dos
Stakeholders publicados no Brasil, no sentido de apoiar este estudo, foi realizada
pesquisa em artigos de revistas qualis A e eventos de 2001 a 2007 na área de
estratégia das organizações em que foram destacados os estudos empíricos
voltados ao relacionamento.
44
Uma importante contribuição é apresentada pelos autores Bandeira-de-Mello e
Marcon (2005), ao desenvolverem estudos considerando os efeitos da política,
decorrentes de um governo fraco e irregular, como forma de medir a
heterogeneidade das firmas nas indústrias nas quais estão inseridas.
Os autores destacam que em um ambiente complexo é importante que a
organização entenda a diversidade de relações existentes no meio de seus atores
ambientais, considerando que este seria o caso do Brasil. Esses atores ambientais
poderosos podem estar representados pelo Governo e pela Sociedade.
Estabelecendo relação com este estudo pode-se destacar também que Marcon,
Bandeira-de-Mello e Alberton (2005) estudaram o efeito dos relacionamentos
decorrentes de doações políticas e sociais das empresas, especialmente em
campanhas políticas. Desenhadas a partir da teoria dos Stakeholders, as hipóteses
são de que o relacionamento com stakeholders políticos e sociais mediria a relação
entre orientação da firma e sua performance. Os resultados sugeriram que o
mercado percebe a gestão dos stakeholders como um custo, e que os modelos
estudados pouco explicam a variação da performance nesse tipo de ambiente.
Ainda, Bandeira-de-Mello et al (2006) exploraram o efeito na performance do
conjunto de contratos das firmas com stakeholders-chave, sendo que os resultados
sugeriram a existência de economias de escopo, que conferem às empresas que
detêm esse conjunto de contratos, performance superior.
Nessas condições, o gerenciamento das relações com os stakeholders é
fundamental, visto que no contexto brasileiro em que as organizações estão sujeitas
a freqüentes turbulências ambientais, o estabelecimento de contratos relacionais
formais ou informais atenua a possibilidade dos stakeholders fazerem uso de um
comportamento oportunístico da corrente econômica, oferecendo de certa forma
proteção para as empresas.
Já os estudos de Silva e Bandeira-de-Mello (2007), a partir da percepção dos
gestores de uma empresa brasileira que historicamente gera retornos superiores no
seu setor de atuação, desenvolveram um conjunto de proposições de como e
porquê a empresa muda suas estratégias. Constatou-se que, contrariamente ao que
aborda a literatura sobre adaptação em ambientes hostis, a empresa estudada não
45
adotou estratégias de relacionamento com o Governo, seja de reciprocidade ou de
reação.
Acrescentam-se os estudos de Gomes e Gomes (2007), que objetivavam entender
o comportamento das organizações ao serem influenciadas por seus ambientes e
explicar o relacionamento destas com agentes externos. Resultante dessa
discussão, os autores propõem um modelo de investigação de relacionamento da
organização com seu ambiente utilizando os fundamentos da teoria institucional e a
dependência de recursos para proporcionar suporte teórico à teoria dos
stakeholders.
Bandeira-de-Mello (2007) desenvolve o argumento que a administração da
dependência de recursos explica a heterogeneidade de desempenho em economias
emergentes. Diante disto, o argumento central apontado por Bandeira-de-Mello
(2007, p.2) é o conceito de recursos relacionais superior definido como “um conjunto
de compromissos acreditáveis sinérgicos que as firmas planejam para economizar
em múltiplos contratos com stakeholders”.
O contexto apresentado pelo autor é que compromissos sinérgicos acarretam uma
diminuição nos custos marginais do governo associados a um desempenho superior
da firma. Para tal, utiliza-se das proposições da RBV (Visão Baseada em Recursos)
e da Dependência de Recursos acrescentando o modelo da Teoria dos
Stakeholders, em que discute que a heterogeneidade de desempenho das firmas
domésticas em economias emergentes é decorrente do diferencial em administrar a
dependência de recursos.
Uma publicação que merece destaque é o artigo de Andrade (2002) intitulado de
Formação de estratégias socioambientais corporativas: Os jogos Aracruz Celulose-
Stakeholders, em que o autor aborda a teoria dos stakeholders partindo de
premissas das abordagens da teoria dos jogos, para a construção de uma grade
analítica que possibilitasse a compreensão das interações estratégicas da empresa
com seus stakeholders durante o processo de formação de estratégias
socioambientais corporativas. O autor ressalta que devido à pressão exercida por
stakeholders como agências governamentais, concorrentes e instituições de
interesses, a demanda por informações sobre o desempenho sócio-ambiental e
46
exigência de atuação criteriosa da empresa no que diz respeito aos padrões de
sustentabilidade ambiental e social, leva a Aracruz desenvolver estratégias sócio-
ambientais de influência a partir da interação com esses stakeholders.
Segundo Andrade (2002) o objetivo a Aracruz, empresa estudada, é tentar evitar
que as restrições advindas das políticas públicas ambientais venham a significar
custos adicionais significativos em todo o ciclo de produção de celulose no mercado.
As opções de movimentos populares utilizadas pela empresa mesclam conflito e
cooperação para influenciar o desenvolvimento dos principais vetores de demandas
socioambientais, voluntários e ou compulsórios, para conseguir as licenças
ambientais.
O autor conclui que a empresa cria estratégias de fortalecimento da imagem
corporativa associada vinculado à responsabilidade social, por meio de projetos
cooperativos com os stakeholders .
Assim, é possível perceber que além de uma real preocupação da Aracruz com os
stakeholders está evidenciada também a atenção para a gestão de custos no ciclo
de produção e também da agregação de valor à imagem organizacional.
Logo, independente do escopo de análise, o relacionamento com diversos
stakeholders é inseparável das estratégias de gestão, seja na perspectiva
econômica ou na perspectiva social.
Outra discussão que demonstra a importância dos stakeholders foi o estudo
realizado por Mostardeiro e Ferreira (2005) que realizaram pesquisa em três
organizações do estado do Rio Grande do Sul (Copesul, International e RBS) e
destacam os principais stakeholders que influenciaram as estratégias de
responsabilidade social, sendo: a presidência, os acionistas, o público interno, a
comunidade, a sociedade, os clientes, os competidores e as grandes empresas.
Outros stakeholders também podem ter alta influência de acordo com o setor, como
os formadores de opinião no caso da RBS e as ONGs ambientalistas no caso da
Copesul.
Na referida pesquisa ficou evidenciado que os stakeholders influenciam estratégias
diferentes. Os competidores e os consumidores/clientes geram alto impacto nas
47
estratégias de marketing. A comunidade e as organizações da sociedade civil
influenciam as estratégias de investimento social. O público interno e os
competidores influenciam as estratégias de recursos humanos. A sociedade pode
influenciar todas as estratégias da empresa a partir de valores que ganhem
importância no contexto ambiental. Este stakeholder também pode influenciar o
poder público, de forma que passem a ser exigido nível mais elevado de
responsabilidade social das empresas em temas diversos, como direitos trabalhistas
ou impactos ambientais. No âmbito interno, a alta gestão das empresas estudadas,
assim como os acionistas, também influenciam diretamente todas as estratégias da
organização (MOSTARDEIRO; FERREIRA, 2005).
Os autores apontam que as principais estratégias identificadas no relacionamento
com os stakeholders são em relação à responsabilidade social e ressaltaram que
outros stakeholders, como fornecedores, poder público, sociedade, sindicatos,
investidores ou partidos políticos careceram de uma estratégia mais claramente
definida.
Outro estudo realizado por Hawkins e Costa (2002) teve como objetivo realizar uma
pesquisa exploratória no setor supermercadista de médio porte de Fortaleza,
mapeando sua atuação no campo da Responsabilidade Social Corporativa sobre as
práticas do setor sob a luz da teoria dos stakeholders. Procurou identificar quais
estratégias e para quais grupos de stakeholders as empresas supermercadistas têm
se direcionado.
A síntese desses resultados aponta estratégias de responsabilidade social para os
stakeholders em que destacam trabalho infantil na cadeia produtiva; relação com
trabalhadores terceirizados; política de marketing e comunicação; excelência no
atendimento; gerenciamento do impacto da empresa junto à comunidade; relação
com organizações atuantes na comunidade; estratégia de atuação na área social e
mecanismos de apoio a projetos; reconhecimento e apoio ao trabalho voluntário;
governo e sociedade.
Referindo-se aos stakeholders governo e sociedade, segundo as pesquisadoras, as
empresas informaram não contribuir diretamente para campanha políticas, nem
48
realizar campanhas internas envolvendo funcionários ou clientes para nenhum
candidato.
Ainda no que concerne ao stakeholder Governo, pode-se apresentar o estudo
empírico de Bandeira-de-Mello, Marcon e Alberton (2006) baseado na teoria dos
stakeholders, do relacionamento das doações da empresa com a comunidade e o
governo. A partir de uma amostra de 339 empresas de capital aberto no Brasil
verificaram-se os efeitos diretos da iniciativa estratégica das empresas em realizar
doações sociais e políticas, comparando a performance das empresas doadoras
com as de um grupo de controle, as não doadoras. Também se verificou a
importância estratégica da intensidade do relacionamento com os stakeholders
políticos e sociais, considerando essa intensidade como mediadora na relação entre
a orientação para os stakeholders e performance, em firmas doadoras.
Os autores destacam que os resultados sugerem que o mercado ainda percebe a
gestão dos stakeholders como um custo para as empresas, e a intensidade do
relacionamento com os stakeholders pode ser explicada por um construto
unidimensional, mensurado por indicadores que descrevem o contexto
organizacional. Bandeira-de-Mello, Marcon e Alberton (2006) salientam, por fim, que
novos estudos podem ser feitos a partir de uma melhor especificação da teoria para
esse tipo de ambiente e a conseqüente re-especificação do modelo, a mensuração
alternativa do relacionamento e da intensidade, ou ainda incorporação de outros
grupos importantes de stakeholders.
Já o estudo de Machado e Lage (2002), voltado à responsabilidade social e baseado
no caso da CRVD, procurou mostrar que as inter-relações entre empresas,
sociedade e governo, têm mudado, principalmente devido à imposição de políticas
macroeconômicas definidas pelos países ricos. Os autores advertem que nessa
perspectiva, os governos locais hoje têm muito mais dificuldades em atuar na
solução dos problemas sociais, devido ao seu papel apenas de regulador de
serviços e nisto as empresas encontraram um meio ótimo para melhorar sua
imagem institucional perante a sociedade, a partir de investimentos em projetos
sociais e ambientais que visam melhorar as condições sócio-econômicas das
comunidades onde geralmente elas estão inseridas, patrocinadas quase na sua
49
totalidade por incentivos fiscais dedutíveis do Imposto de Renda, conforme
legislação fiscal vigente.
Um estudo relacionado à folga organizacional no Banco do Brasil e no Banco Itaú
realizado por Sender e Fleck (2004), procurou evidências da folga na recompensa a
stakeholders e de sua aderência à estratégia declarada. Na referida abordagem as
autoras se orientam no sentido de reforçar que os stakeholders formam uma
coalizão que sustenta a organização, e sua gestão implica na resolução de conflitos
resultantes da diversidade de anseios, valores e crenças que co-existem na
organização. Salientam que um aspecto comum a todas as organizações é que seus
recursos são limitados e insuficientes para atender plenamente às demandas das
diferentes partes. Baseado na posição de alguns autores os quais sustentam que a
manutenção da coalizão se dá através de pagamentos às partes que ultrapassam o
mínimo necessário para mantê-las na coalizão, seria da natureza das organizações
dispor de folgas.
Os resultados sugeriram que o Banco Itaú recompensaria com folga os funcionários
e os gerentes em relação à remuneração e os acionistas em crescimento do capital
e segurança no investimento. Enquanto que o Banco do Brasil recompensaria a
Comunidade e o Governo com folga, embora tais ações não estivessem aderentes à
estratégia declarada.
As autoras finalizam deixando a mensagem de que as empresas devem verificar se
estão dando atenção aos grupos de interesse em proporção direta à importância
estratégica que consideram que esses tenham para o sucesso organizacional.
As perspectivas da sociologia e economia estavam presentes na maioria destes
estudos, mas não se constatou estudos voltados a analisar o relacionamento com
stakeholders a partir da imersão social (GRANOVETTER, 1985) ou de ambas as
perspectivas.
Pode-se deduzir a partir dos estudos relacionados que as relações entre empresa e
stakeholders manifestam-se em mais de um caso com características de relações
recíprocas, em que as expectativas dos stakeholders são atendidas à medida que as
organizações também têm interesses obtidos ao elaborar suas estratégias de ação.
50
As bases teóricas em que os pesquisadores se apóiam concentram-se na teoria dos
stakeholders, evidenciando a complexidade na formação e sustentação de
relacionamentos, sobretudo voltadas à análise da dimensão normativa de Donaldson
e Preston (1995), em que a discussão de princípios morais e éticos define a
importância do papel das corporações no ambiente, na esfera da responsabilidade
social das correntes ou fronteiras relacionadas.
Além da sociedade, predominam pesquisas na busca da compreensão do
relacionamento das organizações com o stakeholder governo, cujo relacionamento é
considerado importante para os resultados da organização. Estas discussões
defendem a diversidade de interesses e voltam-se a analisar as variáveis
constituintes do relacionamento empresa e stakeholder em uma lente a partir da
abordagem da Economia, de maneira especial a Teoria dos Custos de Transação de
Wiliamson, em que as assimetrias na relação são predominantes e culminan na
divergência de interesses e geração de mecanismos de defesa.
Observa-se que os estudos ainda são incipientes, limitado a pequenos grupos,
sendo que a maioria dos trabalhos não aponta as características de relacionamento
das organizações para com seus stakeholders, tampouco para as condições em que
estas ocorrem. De acordo com a classificação de stakeholders primários e
secundários, é possível apreciar que o relacionamento com os stakeholders
primários são pouco abordados nos estudos relacionados.
Dai é possível concluir que ainda há um espaço amplo de discussões entre o que
determina a visão dos gerentes sobre o relacionamento com os stakeholders em
relação à percepção dos próprios stakeholders. E ainda, abre espaço para a
pesquisa das características, condições e estratégias de relacionamento que levem
à vantagem competitiva da organização satisfazendo os interesses da cadeia de
stakeholders, conforme proposto por Barney e Hansen (1994).
51
3 METODOLOGIA
3.1 Tipologia de pesquisa
A presente pesquisa utilizou-se da estratégia de estudo de caso (YIN, 2001), com
abordagem qualitativa, tratando-se de um estudo exploratório e descritivo, realizado
em uma organização identificada intencionalmente, que acima de tudo possibilitasse
a realização do estudo.
Em relação à pesquisa exploratória, de acordo com Aaker, Kumar e Day (2004), é
um método que se presta para situações em que não se têm informações suficientes
sobre o tema. Este tipo de pesquisa caracteriza-se pela flexibilidade dos métodos,
que em geral são qualitativos e não estruturados, permitindo ao pesquisador que se
inicie a investigação sem pré-concepções sobre o que se pretende estudar.
Trata-se também de pesquisa descritiva que, segundo Hair, Babin e Samouel
(2005), são os estudos que buscam a exposição a partir das características de um
determinado fenômeno, que aqui são descritas e configuradas nas características do
relacionamento da empresa com os seus stakeholders.
A escolha do estudo de caso como estratégia de pesquisa permite que o
pesquisador preserve “as características holísticas e significativas dos
acontecimentos da vida real – tais como ciclos de vida individuais, processos
organizacionais e administrativos” (YIN, 2005, p. 20).
Como objetivo é analisar o relacionamento entre organização e stakeholders, o
estudo de caso dá ao pesquisador maior possibilidade de observar e identificar o
objeto de estudo. Além disso, o permite analisar como esta interação é avaliada e
discutida pelos próprios atores dentro do contexto de ação (BECKER, 1999).
Yin (2001) explica que o estudo de caso é uma estratégia que busca respostas para
questionamentos do tipo como e porquê, sendo também utilizado quando o
pesquisador possui pouco controle sobre os eventos.
52
Reforçando esta abordagem, Eisenhardt (1989) assevera que os estudos de caso
são indicados na exploração de comportamentos dos quais se tem compreensão
limitada, desempenhando um importante papel em possibilitar a geração de
hipóteses explicativas e a elaboração de teorias.
Para Hartley (1994 ) o estudo de caso
[...] tem sido amplamente utilizado na área de comportamento
organizacional, especialmente quando se quer compreender processo de
inovação e mudanças organizacionais a partir da complexa interação entre
as forças internas e o ambiente externo. Segundo o autor, o estudo de caso
tem permitido rastrear processos de mudanças, analisando forças
históricas, pressões contextuais e a dinâmica dos vários grupos de
stakeholders na aceitação ou oposição a tais processos, em uma ou mais
organizações, ou em grupos específicos no seu interior.
Tal abordagem reforça que a estratégia de estudo de caso é apropriada e justifica-se
para o tema desenvolvido, já que a principal diferença entre o estudo de caso e
outras possibilidades de pesquisa é o foco de atenção que o pesquisador busca.
Por se tratar de um estudo com caráter qualitativo pode-se ressaltar a referência de
Merriam (1988, apud GODOY, 2000) ao estudo de caso qualitativo como uma
descrição de um fenômeno bem delimitado, como por exemplo, uma instituição. A
autora destaca que tem sido escolhido por pesquisadores especialmente
interessados na descoberta e interpretação, mais do que na verificação de
hipóteses, sendo que os pesquisadores geralmente utilizam o estudo de caso
quando desejam compreender uma situação em profundidade, enfatizando seu
significado para os vários envolvidos. Por ser a unidade de análise o
relacionamento entre os atores envolvidos em que o foco é perceber como se
desenvolve o relacionamento empresa-stakeholders, o estudo qualitativo permite
descrever as características e observar e analisar as variáveis constitutivas do
objeto, que indubitavelmente são complexas e subjetivas.
3.2 Levantamento dos dados
Para Yin (2001), a coleta de dados no estudo de caso pode ser feita, principalmente
a partir de seis fontes de evidência: documentos, registros em arquivos, entrevistas,
53
observação direta, observação participante e artefatos físicos – que podem ser
combinados de formas diferentes. Ainda que o estudo de caso seja em essência,
pesquisa de caráter qualitativo, pode comportar, de acordo com Yin (2001) e
Eisenhardt (1989), dados quantitativos para esclarecer algum aspecto da questão
que está sendo investigada.
A coleta de dados para estudos de caso pode incluir instrumentos qualitativos e ou
quantitativos (ROESCH, 1999). De acordo com Hair et al (2005), estas duas
abordagens são complementares e colaboram para aumentar a confiabilidade das
conclusões.
A coleta dos dados realizou-se através de entrevistas, documentos da empresa e
observação. Segundo Yin (2005) há necessidade de um preparo do pesquisador
para a realização da pesquisa, o que se deve ao fato de que nesta estratégia de
pesquisa os procedimentos de coleta de dados não são procedimentos que seguem
uma rotina.
As entrevistas são um meio apropriado para reunir informações complexas (HAIR et
al, 2005). Segundo Hair et al (2006) a natureza da entrevista pode variar de não
estruturada até altamente estruturada. Destaca-se que para este estudo as
entrevistas foram semi-estruturadas guiadas pelo framework teórico por serem
adequadas para situações em que o pesquisador deseja apreender a compreensão
do mundo do entrevistado e as elaborações que ele usa para fundamentar suas
opiniões e crenças (GODOY, 2006). Ainda, para Godoy (2006, p. 134), esta forma
de entrevista é pertinente “quando o assunto a ser pesquisado é complexo, pouco
explorado ou confidencial e delicado”.
Ressalta-se que a opção por entrevistas semi-estruturadas está relacionada à
possibilidade de que “à medida que as entrevistas vão sendo realizadas, o roteiro
pode ser aperfeiçoado ou modificado em função da necessidade de se obter outros
tipos de dados” (GODOY, 2006, p. 134).
A pesquisa foi realizada conforme acesso possibilitado pela organização, com os
principais gestores dos grupos de stakeholders e com vivência na trajetória desta,
das diversas áreas identificadas por estabelecerem estratégias e relacionamentos
54
com os principais stakeholders. E por outro lado, foram entrevistados os
representantes dos principais stakeholders.
Análise das entrevistas realizadas foi feita a partir do registro por meio de gravação,
mediante a autorização do entrevistado, e através de anotações durante o processo.
Com o intuito de acrescer validade à pesquisa foram adotadas três abordagens
durante o processo de coleta de dados: a) recorrer a diversas fontes de evidências,
tais como, entrevistas, documentação histórica e observações em campo; b)
procurar estabelecer uma relação de encadeamento das evidências; e c) proceder a
uma revisão das anotações pelos informantes-chave (YIN, 2005).
Considerando que “o exame de documentos pode trazer contribuições importantes
para o estudo de caso” (GODOY, 2006 p.135), essa técnica foi utilizada a partir de
materiais escritos da organização, sendo livro da história, relatórios anuais, registros
e publicações internas e externas, e publicações na mídia (internet) que
possibilitassem identificar características com o tema em estudo. Destaca-se que
estes dados são considerados secundários.
Segundo Yin (2001), em estudos de caso o uso de documentos dá-se em função da
corroboração e ampliação de evidências oriundas de outras fontes. A observação
direta pode ser realizada no local da pesquisa em que se tem a oportunidade de
observação de alguns comportamentos ou condições ambientais relevantes, que
servem como outra fonte de evidência do estudo de caso.
Nesta condição, parte-se do princípio de que nem todos os fenômenos de interesse
são puramente históricos, em que se pode fazer protocolos, ou apenas fazê-los
informalmente para avaliar a incidência de certos comportamentos, durante certos
períodos de permanência no campo (YIN, 2005).
Neste estudo, a observação tanto interna como externamente de comportamentos
que permitissem colaborar com as evidências do estudo ocorreu através de visitas,
antes e durante a coleta de dados e de participações em reuniões.
55
3.3 Framework teórico
A adoção de um quadro teórico, a priori, não é consensualmente aceita por
pesquisadores qualitativos, especialmente os construtivistas (ALVES-MAZZOTTI,
GEWANDSNAJDER, 1998).
Porém, conforme Alves Mazzotti e Gewandsnajder (1998, p. 158):
[...] contar com um esquema conceitual anterior à coleta de dados é de
grande utilidade para a identificação de aspectos relevantes e relações
significativas nos eventos observados. Esse esquema tanto pode ser uma
teoria mais elaborada, como um ou mais constructos, ou mesmo uma
metáfora, dependendo do problema observado. A adoção prévia de uma
direção teórica, não impede que outras categorias teóricas sejam
posteriormente acrescentadas, desde que estas não sejam incompatíveis
com a posição anterior.
Realizar a investigação de um tema emergente nos estudo das organizações que
envolva a Teoria dos Stakeholders, nas quais as primeiras pesquisas empíricas são
feitas por Freemann a partir de 1984, e os Contratos de Relacionamento a partir da
perspectiva da Teoria dos Custos de Transação (WILLIAMSON, 1991), e
características das relações a partir da perspectiva da Teoria Social, consiste em
complexidade de interpretação, diante das variadas proposições apresentadas.
Analisar o desenvolvimento dos relacionamentos da empresa com os stakeholders,
envolve uma investigação profunda entre o objeto de estudo – a organização – e
manifestação das relações entre o indivíduo e o ambiente, em que o pesquisador,
busca reunir, analisar e integrar os dados e informações e conseqüências dessas
relações, tendo como unidade de análise movimentos importantes incidentes.
Assim, parte-se de um conjunto de conceitos abordados na Teoria dos Stakeholders
(FREEMANN,1984; DONALDSON; PRESTON, 1994; JONES, 1995) e da Teoria dos
Custos de Transação (WILLIAMSON, 1979, 1985, 1991), Sociologia Econômica
(GRANOVETTER, 1985; UZZI, 1997) e demais autores relevantes, para as quais se
buscou evidência prática de relacionamento entre empresa e stakeholders.
O framework desta pesquisa é concebido a partir da fundamentação teórica das
características de relacionamento apontadas pelas correntes estudadas, com
destaque à reciprocidade e confiança, associados ao problema de pesquisa e das
56
teorias que orientam o processo de investigação, na busca de analisar o
desenvolvimento dos relacionamentos stakeholders e empresa, verificando-se as
características e em que situações são manifestadas na prática.
Com a finalidade de facilitar a análise das informações, adotam-se os seguintes
conceitos e significados básicos a partir da teoria, apresentados no quadro 4 :
Categoria Características
Confiança
É
considerada como um produto de modelo de
associativismo histórico, cívico e da interação entre
relações extra-familiares. Promove a cooperação em que o
contrato é de cunho moral.
Classificações:
Confiança Fraca: Ocorre quando não há vulnerabilidade de
seleção adversa, danos morais, ou outras variáveis.
As oportunidades de oportunismo são limitadas.
Confiança Semi-forte: Caracteriza-se quando há
vulnerabilidades significativas, em que a confiança ainda
emerge se as partes estiverem protegidas por vários
mecanismos de controle de governança. Estes mecanismos
impõem custos diversos aos envolvidos na troca ao se
comportarem de forma oportunista.
Confiança Forte: Surge mediante vulnerabilidades
significativas, independente da existência de mecanismos
de governança. Manifesta-se a partir de valores, princípios
e padrões que os parceiros trazem para a negociação.
Embeddedness
Refere-se à noção de que a formação de extensas redes de
relacionamentos é formalizada pelo “enraizamento” de
relações sociais, alicerçadas em confiança e capacidades
ou disposição mútua para a resolução de problemas com o
objetivo de trazer vantagens econômicas comuns aos
participantes.
A
s relações sociais buscam assegurar a confiança e evitar
práticas oportunistas e desonestas. A formação está
vinculada a aspectos culturais e morais, que se formam ao
longo do tempo.
As relações econômicas são facilitadas pela percepção de
reputação entre indivíduos que se conhecem, ou de um
terceiro.
A
s pessoas orientam suas escolhas com base nas
interações anteriores com as pessoas e continuam a lidar
com aquilo que confiam.
57
Oportunismo Oportunismo é manipulação de assimetrias de informação,
visando à apropriação de fluxos de lucros.
No oportunismo ex ante a parte contratada sabe antes da
contratação que não possui a capacidade de cumprir o
contrato.
O oportunismo ex post ocorre quando há problemas na
execução de uma transação contratada.
Poder São forças determinantes nas relações econômicas em que
ocorre um desequilíbrio de forças, em que uma das partes
desencadeia a relação de dependência ou condições
desejáveis para o início e manutenção do relacionamento.
Essa pode ser manifestada por uma forte influência nas
decisões, domínio de tecnologia e conhecimento, ou
prerrogativas legais.
Reciprocidade São os comércios bilaterais realizados por determinadas
condições. Caracteriza-se pela resposta a determinadas
ações e pode ser negativa ou positiva. A reação negativa
se manifesta quando ocorre injustiça no relacionamento, ou
seja, o retorno não corresponde à expectativa.
Reputação
A
tributo da empresa e é produzida pelas interações entre a
empresa e seu público interessado (stakeholders), que
avaliam conhecimento, ética e respeito.
Quadro 4 - Conceitos Pesquisa
Fonte: elaborado pelo pesquisador
3.4 Fonte, Coleta e Tratamento dos Dados
O trabalho de pesquisa decorreu entre novembro de 2007 e fevereiro de 2008, tendo
envolvido: a) visita à empresa e reuniões preparatórias; b) coleta de documentos de
interesse para o estudo, sendo: notas de imprensa, relatórios e demonstrações
financeiras; c) identificação dos stakeholders da pesquisa e definição dos
entrevistados; d) entrevistas não estruturadas realizadas com um grupo de gestores
da empresa e externamente com os seus respectivos stakeholders.
As entrevistas com duração de 50 a 90 minutos foram gravadas sob a autorização
dos entrevistados, tendo sido posteriormente transcritas na íntegra, representando
em torno de 18 horas de entrevista e 200 laudas de transcrição, o que permitiu uma
58
análise criteriosa das respostas obtidas e comparação sistemática com outras fontes
de dados.
A coleta de dados secundários e reuniões preliminares foram feitas a partir de julho
de 2007. As reuniões preliminares possibilitaram identificar os stakeholders a serem
pesquisados e conhecer variáveis do histórico de relacionamento entre os atores. Os
dados secundários compreenderam a pesquisa do histórico da organização, valores
e princípios constitutivos, trajetória de desenvolvimento e estratégias e indicadores
econômicos e sociais, conforme registrado no apêndice C.
Foram selecionados os stakeholders a serem entrevistados a partir de reunião
preliminar com o representante designado pela organização, utilizando-se dos
seguintes critérios:
a) Representatividade para a organização;
b) Disponibilidade e interesse do stakeholder em participar da pesquisa;
c) Acesso possibilitado pelas partes;
d) Localização geográfica nas proximidades da empresa estuda;
e) Condições de contemplar o estudo de grupos de stakeholders
primários e secundários.
A partir dessas características identificaram-se os seguintes stakeholders possíveis
de serem pesquisados: Fornecedores Locais, Clientes e Comunidade. A
comunidade neste caso é representada pelo Corpo de Bombeiros Voluntário de
Jaraguá do Sul, que é apoiado pela Weg. Em função do período de realização da
pesquisa, coincidir com o novo sistema informatizado de gestão com intenso
envolvimento dos funcionários e anteceder e preceder o período de férias coletivas e
individuais, este foi o acesso possível de realização do estudo junto aos grupos de
stakeholders.
Os dados primários foram coletados principalmente a partir de entrevistas,
realizadas a partir de um roteiro semi-estruturado conforme apêndice A, no período
de 14.12.07 a 18.02.08, com os administradores da Weg representando o
59
relacionamento da empresa com seus stakeholders e, posteriormente, com os
stakeholders dos respectivos grupos envolvidos.
Os gestores da Weg participantes da entrevista foram indicados pelo gerente de
Treinamento e Desenvolvimento e os contatos e entrevistas com os stakeholders
foram realizados a partir da indicação dos gestores da Weg representantes de cada
grupo.
Assim foram entrevistados quatro gestores da organização sendo o Vice-Presidente
do Conselho de Administração – representante de assuntos comunitários, Gerente
de Suprimentos – relacionamento com Fornecedores; Chefe seção do Centro de
Treinamento ao Cliente e Representante Comercial – representante do
relacionamento com o Cliente.
Os stakeholders entrevistados foram três Fornecedores Locais; dois Clientes; e
três membros da Comunidade representando neste estudo o Corpo de Bombeiros
Voluntários de Jaraguá do Sul – CBVJS, entidade civil constituída por voluntários,
efetivos, gerido e apoiado por entidades locais e membros da sociedade
empresarial, no qual a Weg tem significativa participação.
Além das observações realizadas durante as entrevistas, nas empresas
fornecedoras A e B e no stakeholder comunidade, foi possível conhecer as
instalações e o processo produtivo, assim como os principais produtos e sistemas de
controle.
As entrevistas foram realizadas conforme apresentado a seguir no quadro 5:
Entrevistado Perfil Stakeholder
Entrevistado 1 Weg Vice Presidente do Conselho
de Administração da Weg com
participação anterior na
Diretoria.
Representante da Weg em
Assuntos Comunitários.
Gestor
Empresa
E 1
Entrevistado 2 Weg
Gerente de Suprimentos da
Weg Motores.
Gestor
Empresa
E 2
Entrevistado 3 Weg
Chefe do Centro de
Treinamento a Clientes. Setor
vinculado à Diretoria de
Marketing.
Gestor
Empresa
E 3
60
Entrevistado 4 Weg
Representante Comercial na
região de Joinville.
Gestor
Empresa
E 4
Entrevistado 5 CBVJS Presidente do Corpo de
Bombeiros Voluntário de
Jaraguá do Sul.
Comunidade S 1
Entrevistado 6 CBVJS Chefe de Equipe voluntário do
Corpo de Bombeiros.
Comunidade S 2
Entrevistado 7 CBVJS Subcomandante efetivo do
Corpo de Bombeiros.
Comunidade S 3
Entrevistado 8 Fornecedor
A
Proprietário e fundador da
empresa.
Fornecedores
Locais
S 4
Entrevistado 9 Fornecedor
B
Proprietário e Fundador da
Empresa.
Fornecedores
Locais
S 5
Entrevistado
10
Fornecedor
C
Sócio proprietário e fundador
da empresa.
Fornecedores
Locais
S 6
Entrevistado
11
Cliente A
Indústria
Gerente (diretor) de Produção
da Empresa Cliente Weg.
Cliente S 7
Entrevistado
12
Cliente B
Assistência
Técnica
Proprietário da empresa Cliente S 8
Quadro 5 - Perfil dos Entrevistados
Fonte: elaborado pelo pesquisador.
As entrevistas foram transcritas e analisadas pelo pesquisador com apoio do Excel,
com tabela de categorização de características do framework de pesquisa, notas,
relações das variáveis e condições identificadas.
Iniciou-se a análise a partir das transcrições das gravações destacando palavras
chaves que constituíam o framework. A partir de então a identificação de conteúdo
com significados relevantes para a análise.
Este registro e categorização foram exportados para o Excel. A organização no
Excel das colunas por características e respectivo conteúdo permitiram visualizar os
dados, fazer os filtros e relacionar notas que auxiliaram na identificação de
conteúdos relevantes, sendo exportados no sentido de destacar as evidências e
possibilitar a análise. Para cada stakeholder, gerou-se uma pasta e que também
possibilitou a comparação entre os grupos em suas variáveis.
61
A forma de tratamento dos dados permitiu atingir objetivo deste estudo em que o
foco foi o de encontrar evidências das características sintetizadas no framework a
partir de teoria já existente.
3.5 Limitações da Pesquisa
Destacar as limitações deste estudo requer lembrar que como em todos os métodos
de redução de dados, não se pode exibir a riqueza completa das informações
obtidas na pesquisa. E que a inexperiência do pesquisador poderia ter levado a
interpretações em óticas simplistas ou mais subjetivas do que tenham se
apresentado na prática.
Salienta-se que, nesse estudo foi difícil analisar as características do relacionamento
que é subjetiva, em detrimento das características da transação que é mais explícita
e facilita a compreensão da lógica dos atores envolvidos na ação econômica.
Ainda há de se considerar que a ampliação de dados e análise dos resultados seria
de uma considerável riqueza, se houvesse a possibilidade de abranger todo o grupo
de stakeholders da organização. Fatores estes que estão vinculados à dinâmica da
organização e as limitações de acesso do pesquisador.
62
4. RESULTADOS E ANÁLISE
4.1 A empresa Weg S.A.
A empresa que caracteriza o estudo de caso foi constituída em 1961 na cidade de
Jaraguá do sul (SC), já sob a denominação Weg (oriunda dos nomes de seus
fundadores Werner, Eggon e Geraldo) na produção de motores elétricos.
No que se refere à sua trajetória, apresenta-se com crescente faturamento e
mercados. Conta com faturamento anual de R$ 3.527,1 milhões, dos quais em torno
de 40% são representados por exportações e lucro líquido de R$ 502,8 milhões
(dados de 2006).
O grupo Weg é representado pela empresas: empresas Weg Automação:
equipamentos eletroeletrônicos industriais; Weg Motores: Equipamentos
Eletroeletrônicos Industriais; Weg Energia: Transformadores e geradores de energia
elétrica; Weg Química: Tintas e vernizes. Também integram o grupo a Weg S.A. e
Weg Internacional.
O parque fabril possui unidades no Brasil – Jaraguá do Sul (SC), Guaramirim (SC),
Blumenau (SC), Itajaí (SC), Guarulhos (SP), São Bernardo do Campo (SP), Manaus
(AM), e na Argentina – Buenos Aires, Córdoba e San Francisco, no México –
Hidalgo e Huehuetoca, em Portugal – Maia, e na China – Nantong.
Conta com subsidiárias em 19 países: Estados Unidos, México, Venezuela, Chile,
Colômbia, Argentina, Portugal, Itália, Espanha, França, Inglaterra, Alemanha,
Suécia, Bélgica, Austrália, Japão, China, Índia e Cingapura, com promissores
investimentos previstos na Rússia e atende mais de 100 países com representantes
comerciais e distribuidores espalhados no mundo inteiro.
No que se refere ao Mercado de Capitais, a cotação da ação preferencial (WegE4)
passou de R$ 7,60 em 2005 para R$15,24 em dezembro de 2006, com ganho
nominal de 101%. O volume médio negociado em 2006 foi de R$2,8 milhões e ao
final de 2006 a Weg contava com 4.591 acionistas, sendo 11% destes investidores
63
institucionais estrangeiros. Em julho de 2007, esta base acionária foi ampliada para
7.575 acionistas.
No que se refere à Governança Corporativa, é destacado que a Weg adota diversas
práticas de relações com investidores, dentre as quais a página na internet
www.Weg.net/ri. O acesso possibilita obter informações sobre a Weg que são de
interesse dos acionistas e do mercado, relativas a estimativas de crescimento da
receita bruta e investimentos, mudanças na gestão da organização e resultados
econômico financeiros, além de indicadores da Comissão de Valores Mobiliários.
A composição do Conselho de Administração da Weg em 2006 é composto por 6
(seis) membros, entre eles, 5 (cinco) membros externos, que, com exceção do vice-
presidente, são membros das famílias controladoras treinados e qualificados para
suas funções, e um conselheiro independente.
A Presidência do Conselho de Administração é ocupada na ocasião da pelo
conselheiro independente Nildemar Secches, que foi diretor do BNDES – Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, diretor presidente das Empresas
Perdigão e como conselheiro independente na Ultrapar e lochpe-Maxion S.A., e
mesmo, na própria Weg.
Em relação à Responsabilidade Social a Weg mantém políticas que em 2006
representaram os seguintes investimentos:
Política / Ações Beneficiários
Investimento
R$
Treinamento e
Desenvolvimento de Recursos
Humanos
13.710 colaboradores no Brasil
1.763 no exterior
11,6 milhões
Geração de Empregos 1.165 novos colaboradores
2
Programa Weg Qualidade e
Produtividade – PWQP
Todos os colaboradores da Weg 66,4 milhões
Assistências médicas,
odontológicas e sociais
Colaboradores 30 milhões
Qualidade de vida, saúde,
cultura, educação e cidadania
Comunidade:
Corpo de Bombeiros Voluntário;
Hospitais Filantrópicos; Sociedade
de cultura artística; Instituto Rã
4,3 milhões
2
em dezembro de 2007 a empresa contava com 18.000 funcionários
64
Bugio de educação ambiental;
Fundação cultural e de Esporte;
Fundo da Infância e do Adolescente
da região; Rede Feminina de
Combate ao Câncer
A
valiação e controle dos
impactos ambientais
Meio Ambiente e produtos Weg 3,5 milhões
Quadro 6 - Política de Investimentos Weg
Fonte: WEG Relatório de Sustentabilidade (2006) adapatado
Foram identificados os principais movimentos estratégicos da organização em
estudo, a partir do histórico sintetizado:
Período Evento Estratégia
1961 a 1965
-Fundação
-Sede Própria
- O movimento
Empreendedor
1965 a 1975
-O Novo Motor
-Parque Fabril II
-Abertura de Capital
-Rede de Assistência
Técnica
- Desenvolvimento
- Crescimento
1976 a 1986
-Mudanças
Administrativas
- Planejamento
Estratégico
-Diversificação
- Expansão
1987 a 1997
-Sucessão
-Qualidade
-Centro de Negócios
-Conselho de
Administração
-Internacionalização
- Desenvolvimento
Tecnológico
1997 a 2006
-Mudança Presidência
-Crescimento e Expansão
- Ingresso na Bovespa
Expansão mercado
Internacional
Quadro 7 - Movimentos Estratégicos Weg 1961 a 2006
Fonte: TERNES, A (1997) adaptado
4.2 Principais Stakeholders
Os stakeholders foram referenciados de modo espontâneo em reunião realizada
preliminarmente com o Gerente de Treinamento e Desenvolvimento e definidos
conforme critérios já citados na metodologia, sendo que para esse estudo foram
pesquisados stakeholders Clientes (Distribuidoras, Assistentes Técnicos e
Revendas), Fornecedores Locais e Comunidade.
65
Embora não tenha sido referido pelos participantes da reunião preliminar
explicitamente a existência de qualquer procedimento formal e sistemático no
sentido de identificar os principais stakeholders da organização, em documentos
analisados e a partir da observação da pesquisadora e discurso dos entrevistados,
foi possível identificar os stakeholders de maior influência, o que dificilmente
ocorreria sem uma reflexão estratégica intencional. Esta indicou os Acionistas,
Clientes, Colaboradores, Fornecedores e a Comunidade. Manifestados ainda o
Governo, em que o relacionamento é decorrente dos Investimentos em Energia no
País e que na última década é estável, não sendo considerado um stakeholders de
significativa importância atualmente. A imprensa e Instituições Financeiras não
constaram nas falas.
Nesta pesquisa não foram incluídos os acionistas, em função de acesso e
dificuldade de agenda no período da pesquisa. Mas é pertinente destacar que
conforme os princípios da Weg, os acionistas são stakeholders importantes para a
organização e que há indicadores de que a maximização de lucros aos acionistas é
um objetivo presente em todas as estratégias e ações de relacionamento.
Outro stakeholder destacado é o colaborador, havendo investimentos em
desenvolvimento pessoal e profissional e programas de valorização, na crença de
que é um importante parceiro para o crescimento tecnológico e econômico da
organização. O principal mecanismo de investimento percebido é o CentroWeg e o
PWQP – Programa Weg de Qualidade e Produtividade, que estabelece objetivos e
metas que proporcionam a participação nos lucros a todos os colaboradores. Quanto
do grupo stakeholder funcionários, embora houvesse interesse, salienta-se que o
período de realização da pesquisa coincidiu com a proximidade do período de férias
coletivas e programações individuais, além da concentração de todas as áreas na
implantação e treinamento um novo sistema de gestão, fatores esses que
dificultariam o atendimento a uma agenda de entrevistas.
É provável que os processos de certificação (ISO 9000, ambiental e internacional) e
principalmente de internacionalização em que a empresa esteve envolvida nos
últimos anos tenham tido um papel importante na identificação do público
interessado. Ou seja, observou-se que o desenvolvimento de fornecedores,
especialmente os locais, representou uma importante estratégia. Estratégia esta,
66
decorrente da demanda e do crescimento da organização e igualmente para o
atendimento às normas de certificação internacional e ambiental. Os fornecedores
locais foram também apontados como um importante estímulo ao desenvolvimento
econômico local.
O cliente é igualmente evidenciado como um importante stakeholder, devido à
preocupação de fornecimento de produtos e serviços competitivos mundialmente,
em que os objetivos seriam a manutenção e atração de novos clientes, sejam esses
nacionais ou internacionais. Um dos mecanismos que evidencia esta estratégia é o
Centro de Treinamento a Clientes (CTC), que tem como objetivos “interagir com
clientes, capacitando-os com cursos técnicos, palestras e venda de sistemas de
treinamento” e “interagir com revendedores e Assistentes Técnicos, compartilhando
experiências sobre temas que auxiliem no gerenciamento dos negócios”
(ENTREVISTADO E3).
Outro stakeholder destacado é o colaborador, havendo investimentos em
desenvolvimento pessoal e profissional e programas de valorização, na crença de
que é um importante parceiro para o crescimento tecnológico e econômico da
organização. O principal mecanismo de investimento percebido é o CentroWeg e o
PWQP – Programa Weg de Qualidade e Produtividade, que estabelece objetivos e
metas que proporcionam a participação nos lucros a todos os colaboradores.
A presença da organização na Comunidade em Qualidade de Vida, Saúde, Cultura,
Educação e Cidadania, foi freqüentemente pautada e assinalou-se, por exemplo, o
relacionamento da comunidade com o CentroWeg – centro de treinamento da Weg,
que visa formar e qualificar funcionários e jovens da comunidade na área de atuação
da Weg.
E de forma marcante destacou-se o movimento de apoio ao Corpo de Bombeiros
Voluntários de Jaraguá do Sul (CBVJS) já desde 1966, que fora fundado por um
dos pioneiros da Weg. Além de outros movimentos de apoio a entidades locais.
De acordo com o Relatório Anual de 2006, o compromisso da Weg é baseado nos
princípios que direcionam as decisões e ações, em que é possível identificar os
compromissos com os stakeholders estudados:
67
Clientes
A
gregar valor ao cliente através do fornecimento de produtos
e serviços competitivos mundialmente.
Acionistas
Criar valor para os acionistas proporcionando rentabilidade
superior ao custo do capital investido.
Colaboradores
Motivar nossos colaboradores e criar a oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional
Fornecedores
Considerar os fornecedores como parceiros do negócio
Comunidade
Ser uma empresa ética e socialmente responsável
Quadro 8 - Princípios Weg
Fonte: Documentos da empresa.
Os administradores da Weg, representando os atores envolvidos nas entrevistas de
relacionamento com os stakeholders, foram :
- Vice Presidente do Conselho de Administração – representante de assuntos
Comunitários;
- Gerente de Suprimentos – relacionamento com Fornecedores;
- Chefe de Seção do Centro de Treinamento ao Cliente – Relacionamento com
Clientes;
- Representante Comercial – Relacionamento com Clientes.
Os grupos de stakeholders envolvidos na pesquisa são os Clientes e Fornecedores
Locais, caracterizados e a Comunidade. Destaca-se que os grupos Clientes e
Fornecedores são considerados na literatura de Primários e a Comunidade de
stakeholders Secundários, no qual classificação contempla a influência do
stakeholder para a sobrevivência da organização. Os grupos stakeholders
envolvidos para análise do relacionamento são representados na ilustração que
segue:
68
COMUNIDADE
Corpo de Bombeiros
Voluntário de Jaraguá
do Sul - CBVJS
-Presidente CBVJS
-Chefe de Equipe
-Subcomandante
CLIENTES
Cliente A - Indústria
Cliente B – AT
WEG
- VP do Conselho
- Gerente de
Suprimentos
- Chefe de Seção
CTC /
Representante
Comercial
FORNECEDORES
LOCAIS
- Fornecedor A
- Fornecedor B
- Fornecedor C
stakeholder secundário Stakeholder primário
Stakeholder primário
Figura 2 - Stakeholders pesquisados
Fonte: Elaborado pela pesquisadora
4.3 Histórico de Relacionamento entre empresa e stakeholders
Com o objetivo de descrever o histórico de relacionamento entre a Weg e os
stakeholders, buscou-se identificar o início da construção dos relacionamentos e a
manutenção, incluindo a compreensão dos vínculos profissionais, sociais e
familiares dos stakeholders estudados.
69
4.3.1 Gestores da Weg
O gestor da Weg representante do stakeholder Comunidade é Vice Presidente do
Conselho de Administração da Weg, tendo também atuado em cargos de Direção.
Foi fundador e membro do Corpo de Bombeiros Voluntário de Jaraguá do Sul –
CBJS, criado em agosto de 1966. Dedica-se a outras questões de ordem social do
município (APAE, Assistência a idosos, e área médica e hospitalar) e é atualmente o
representante da Weg nos assuntos comunitários. Atua também como membro nos
Conselhos de Administração e Fiscal de outras importantes organizações da região.
Iniciou sua carreira no Banco do Brasil, e foi convidado por um dos fundadores da
Weg para assumir funções na área de finanças da Weg.
A Weg iniciou a estratégia de desenvolvimento de Fornecedores Locais na década
de 80 por ocasião das terceirizações que a empresa realizou. Também se baseando
no modelo que se instalou na Europa de APLs – Arranjos Produtivos Locais e a
partir da implantação de técnicas de manufatura japonesas, como o Kanbam e Just-
in-Time. Os principais fornecedores desenvolvidos foram ex-funcionários ou ex-
alunos do Centro de Formação Weg.
O representante da Weg dos stakeholders Fornecedores é Gerente de Suprimentos
da Weg Motores. Funcionário há 31 anos na Weg com atuação na área há 13 anos.
Ocupa a função de Gerente de Suprimentos há dois anos e atuou nas áreas de
qualidade, almoxarifado, logística internacional, vendas de sucatas e compras.
Os stakeholders Clientes foram representados pelo Chefe de Seção do Centro de
Treinamento ao Cliente e pelo representante comercial da Weg. O CTC é o setor
vinculado à Diretoria de Marketing. O gestor entrevistado trabalha na empresa há 10
anos e na área desde a formação do CTC há 7 anos e está na gestão há 2 anos.
Iniciou como estagiário e atuou na função de Engenheiro de Aplicação de Vendas
Técnicas. O Representante Comercial entrevistado atua há 23 anos na Weg e na
região de Joinville há 19 anos. É sucessor do pai que exercia a mesma função
desde a fundação da Weg. Tem em suas contas de clientes dois dos dez maiores
clientes da Weg, que são a Schneider (desde 1992) – Cliente A entrevistado, e a
Schultz (desde 1995), além do relacionamento com Distribuidores e Assistentes
Técnicos.
70
4.3.2 Stakeholder Comunidade
A entidade pesquisada no grupo Comunidade foi o Corpo de Bombeiros
Voluntário de Jaraguá do Sul – CBVJS. Trata-se de uma entidade civil
caracterizada como associação regida por Estatuto. Fundado em 1966 em Jaraguá
do Sul teve como membro fundador e 1º tenente bombeiro voluntário um dos
fundadores da Weg, o Sr. Geraldo, e como membro, o atual Vice Presidente do
Conselho de Administração. O CBVJS surgiu a partir da preocupação dos
fundadores da Weg em atender a população e a comunidade empresarial para
casos de sinistros ou atendimentos emergenciais na cidade, diante da infra-estrutura
inexistente na época. Desde então membros voluntários da Diretoria e de Bombeiros
são constituídos pela comunidade e representantes do empresariado local, no qual a
Weg tem atuante e freqüente participação. A equipe de bombeiros voluntários é
formada com a participação de em torno de 150 integrantes da Comunidade. O
CBVJS atua na cidade e região de abrangência do município com postos
distribuídos em bairros e regiões circunvizinhas. Os voluntários passam pelo Centro
de Formação e Capacitação de Bombeiros que é considerado referência nacional. O
Centro de formação citado foi inaugurado na gestão do genro do senhor Werner (W
da Weg). Destacou-se na entrevista que os recursos destinados à construção do
Centro de Formação foram provenientes de doações de organizações, constituído
na sua maioria da Weg e de pessoas físicas da família Werninghaus (Família do Sr.
Geraldo, um dos fundadores da Weg).
O principal entrevistado do CBVJS foi o atual Presidente. O presidente é também
voluntário da entidade, assim como o são todas as funções de diretoria. Cumpre o
segundo mandato de 4 anos e atuou como membro da Diretoria por dois anos que
antecederam à presidência. Iniciou sua relação com o CBVJS a partir da influência
de seu pai Geraldo (G da Weg) que fora fundador, bombeiro tenente e membro e
fundador. Foi funcionário da Weg durante 22 anos nas funções de Projetista e
Diretor da área Internacional e em 1998 passou a Trainee do Conselho de
Administração. Atualmente é Presidente de uma empresa do ramo de alimentos de
sua propriedade localizada na cidade vizinha.
Contribuíram para a pesquisa os entrevistados integrantes do CBVJS a Chefe de
Equipe e o Sub Comandante. A Chefe de Equipe tem formação de técnico em
71
enfermagem e formação de Bombeiro no Centro de Formação do CBVJS. Planejou
desde cedo ingressar na entidade e quando teve a oportunidade iniciou como
voluntária permanecendo durante 3 anos e há 4 anos é funcionária cedida pela
Prefeitura Municipal. O Sub-Comandante é efetivo do Corpo de Bombeiros e atua na
entidade há 7 anos sendo voluntário por 3 anos, tendo iniciado com o objetivo de
realizar um objetivo – pertencer ao CBVJS, que segundo ele “assim como muitos
jovens da comunidade manifestam” (Entrevistado S 3). Sua formação também foi na
instituição.
4.3.3 Stakeholder Fornecedores
O Fornecedor A entrevistado é proprietário e fundador da empresa. Estabeleceu
vínculos com a Weg ao ofertar produtos que poderia desenvolver, sem qualquer
indicação, a partir da identificação de um outro fornecedor do produto que não
conseguia atender a demanda. É fornecedor desde 1996 (11 anos). Em torno de
oitenta por cento (80%) do faturamento do fornecedor pesquisado é devido a vendas
à Weg.
O proprietário e fundador da empresa Fornecedor B foi funcionário da Weg na
função de Chefe de Seção. Passou por diversos treinamentos técnicos e de
liderança no Centro de Treinamento Weg, onde também complementou sua
formação básica em mecânica. Em sua atuação junto à Weg percebeu a
oportunidade de desenvolver produtos que pudessem ser comercializados para a
Weg. Para tal desligou-se e iniciou em uma oficina particular o projeto e
desenvolvimento de produtos que pudessem ser ofertados. Após um ano e
adaptações desenvolveu o relacionamento comercial passando a ser fornecedor.
Após essa fase, a Weg confiou-lhe a terceirização de alguns processos. É
fornecedor da Weg há 19 anos. Atualmente de trinta por cento (30%) a quarenta por
cento (40%) do faturamento deste fornecedor é para a Weg.
O entrevistado do Fornecedor C é sócio proprietário e fundador da empresa.
Trabalhou na Weg durante 6 anos na função de projetista (processos e automação).
A empresa é composta por três sócios, sendo que o segundo também ex-
funcionário e o terceiro ainda atua na Weg em função de Direção. É fornecedora da
72
Weg desde anos 90, portanto há 17 anos, e foi fundada em 1986. Os sócios
visualizaram a oportunidade de constituir uma empresa e tornarem-se fornecedores
de produtos da Weg. Principiaram o desenvolvimento de produtos exercendo suas
atividades profissionais ainda junto à Weg. Os esforços iniciais foram destinados ao
fornecimento a outros mercados, pois o produto desenvolvido não fora de interesse
da Weg. Por volta de um ano de atividades desenvolveram e ofertaram um novo
produto que atendeu às necessidade da Weg, fazendo com que dois dos
funcionários se desligassem da Weg para se dedicar exclusivamente à sua atividade
empresarial. No início as vendas à Weg chegaram a representar até oitenta por
cento (80%) do faturamento total. Atualmente, as vendas para o Grupo Weg
representam uma parcela entre trinta e cinco por cento (35%) a quarenta por cento
(40%) do faturamento.
É pertinente destacar que nos três casos pesquisados a participação percentual
diminuiu à medida que as empresas cresceram e conquistaram novos mercados,
sendo que quantitativamente os valores aumentaram.
4.3.4 Stakeholder Clientes
Os clientes da Weg são categorizados em três grupos: Indústria, Assistência
Técnica e Distribuidores. O cliente A é da categoria Cliente Indústria que é o
principal grupo de clientes da Weg. O entrevistado da empresa pesquisada é
representado pelo Diretor de Produção que atua nesta há 20 anos. A empresa é um
dos 10 maiores clientes da Weg. O cliente A mantém relacionamento com a Weg há
12 anos, quando iniciou a aquisição de motores Weg. O motor da Weg é o principal
componente do produto comercializado pela empresa pesquisada.
O cliente B é do grupo de clientes Assistência Técnica, a qual a Weg considera ter
sido uma importante estratégia de crescimento da Weg. A assistência técnica
comercializa peças e presta serviços aos consumidores finais, sejam indústrias,
distribuidoras ou outros segmentos e que tem maio contato com o consumidor final.
Este cliente da Weg foi representado na entrevista pelo atual proprietário, que é
assistente técnico autorizado da Weg há 11 anos na compra de peças de
manutenção da Weg e prestando serviços.
73
4.4 Relacionamento Weg e Stakeholders
Nesta seção são apresentados e analisados os resultados das entrevistas do
relacionamento empresa e stakeholder , inicialmente do grupo comunidade,
seguido dos stakeholders fornecedores e clientes, respectivamente.
4.4.1 Relacionamento Weg e Stakeholder Comunidade
A Weg foi projetada e valorada na comunidade local à medida que ocorreu seu
crescimento, devido ao empenho pessoal de seus fundadores com significativa
participação e influencia na sociedade em instituições como a Associação Comercial
e Industrial de Jaraguá do Sul – ACIJS, Corpo de Bombeiros Voluntários de Jaraguá
do Sul – ABVJS, Fundação Cultural, hospitais , APAE e escolas.
Nessa trajetória, ficou evidenciado o relacionamento dos gestores da Weg na
comunidade, e, em especial, desatacou-se neste estudo, a entidade civil,
caracterizada como Associação, que é o Corpo de Bombeiro Voluntários de Jaraguá
do Sul – CBVJS, na qual o apoio financeiro, gestão e presença de recursos
humanos da Weg é marcante.
A trajetória do CBVJS descreve que o relacionamento iniciou por ocasião do 5º ano
de fundação da Weg (1966) em que o CBVJS foi fundado com a participação de
seus sócios fundadores e gestores, empresariado local e civis da comunidade. O
CBVJS é mantido pelo sistema de doações e voluntariado, e, atualmente é
considerado local e nacionalmente um exemplo de “gestão de organização não
militar na área” (ENTREVISTADO S 1) integrando inclusive, um centro de formação
de bombeiros voluntários com sede própria e equipado conforme padrões requeridos
ao sistema.
O modelo de gestão, as políticas, os valores e as crenças dos representantes da
Weg estão presentes no CBVJS, que foi concebido com o objetivo de atender a
carências e necessidades da comunidade relacionadas à proteção, segurança e
bem-estar da população, conforme destacado pelo entrevistado E1, que também é
fundador da entidade.
74
Os recursos para gestão e manutenção da instituição são provenientes de
contribuições espontâneas por parte da comunidade, recursos oriundos de doações
da área pública, e, principalmente através de doações das empresas e do
empresariado local, evidenciando significativa participação da Weg.
Os recursos humanos são formados pelos bombeiros voluntários da comunidade,
voluntários empregados das organizações da cidade, tanto na área técnica - corpo
de bombeiros, como na administração.
Um dos sócios fundadores da Weg foi o catalisador do CBVJS, como fundador,
estimulador e membro de equipe, na condição de 1º comandante do CBVJS,
conforme destacado pelo entrevistado E1:
Iniciamos trabalho voluntário concedendo cestas básicas às famílias pobres,
em contrapartida estas deveriam estar na escola [...] Com o CBVJS fundado
em 22.08.66, nós procuramos o apoio da comunidade pela 1ª vez para um
projeto social mais amplo. Com a participação do sr. Geraldo (o G da Weg)
que era o 1º comandante, a Weg já estava integrada no processo. [...] Por
isso hoje o sucesso do Corpo de Bombeiros que é representativo
principalmente em nossa comunidade, por tudo o que ele faz, e é um
exemplo em tudo (ENTREVISTADO E 1).
O exemplo citado como o início de atuação junto à comunidade previa uma relação
de troca, ou seja, se buscava na contrapartida de participação das crianças na
escola diante da doação de cestas básicas, caracterizando reciprocidade.
A participação da Weg é evidenciada nesta trajetória até a atualidade, conforme
manifestado ainda pelo Entrevistado S1:
E a Weg desde o início já participou ativamente desta formação, tanto que o
primeiro comandante de Bombeiros aqui em Jaraguá foi meu pai.[...]. As
empresas nos ajudam em coisas extra dia-a-dia, ou seja, uma ambulância
nova, pagar construção, ou ajudar nos materiais de construção, comprar
equipamentos. E temos que prestar contas no Tribunal de Contas. As
nossas contas aqui são todas auditadas, nós temos um conselho fiscal, que
faz esta auditoria, além de disponibilizá-las ao público. Prestamos contas
para a associação comercial, que são grandes parceiros nossos e à Câmara
de Vereadores [...] (ENTREVISTADO S1).
75
Foi manifestado pelo entrevistado o apoio, participação financeira e de doações da
Weg, e, nesta fala também são citadas as contribuições de pessoas físicas que são
sócios da Weg ou membros da família dos fundadores:
A Weg mandou dois caminhões, da Weg Participações vieram quarenta e
cinco mil.[...] e a Weg representa cinqüenta por cento em termos de valor de
doações. Também de forma particular há contribuições da minha parte, do
Sérgio, de minha mãe, e ainda, da Weg participações e da Weg SA. Então,
do Grupo Weg. Destas pessoas relacionadas à Weg, representou no ano de
2007, oitenta por cento das doações recebidas pelo corpo de bombeiros
(ENTREVISTADO S1).
O entrevistado E1 manifestou que “uma organização deve antes de tudo,
compreender a sua essência e conhecer as suas variáveis constitutivas”. Concluiu
em sua exposição que esta é a razão da Weg investir em ações sociais, por saber a
essência do resultado dessa contribuição.
Inúmeras são as manifestações dos entrevistados em relação ao resultado ou
retorno, o que indica uma aparente e implícita expectativa de resposta da
comunidade em ações diante dos investimentos feitos por parte da organização à
instituição.
As relações com a comunidade foram estabelecidas a partir da percepção de
credibilidade da instituição e das pessoas envolvidas. Na visão de entrevistado 1,
estas se refletem nos valores que são transmitidos com a seriedade dos dirigentes,
especialmente dos empresários ou funcionários das organizações. As relações
indivíduo – indivíduo, indivíduo – organização e indivíduo – sistema são destacadas
no sentido de evidenciar a credibilidade nas ações sociais. Esta é manifestada em
uma confiança na qual as informações são abertas aos interessados e
principalmente da credibilidade dos membros que representam as organizações
envolvidas, conforme evidenciado:
Esse mapa mostra a credibilidade que foi construída com seriedade,
honestidade, transparência absoluta e diretorias que se renovam sempre,
até gerações [...] Então a coisa nasce da credibilidade das pessoas que
estão envolvidas nos projetos. Esse é o fundamento (ENTREVISTADO E1).
76
Ou ainda, refletida nesta afirmação referida aos empresários e ao núcleo de famílias
tradicionais:
[...] muitas vezes a tua origem não diz nada quanto ao que você está
vinculado. Um homem que dá credito sabe o que está falando, sabe mexer
com dinheiro. Então você cria credibilidade através do teu trabalho da tua
presença. Por isso qualquer empresa que tenha sucesso, as pessoas que
de lá vêm já trazem naturalmente credibilidade (ENTREVISTADO E1).
Apresenta-se uma condição social desejável pela organização, construída a partir de
um sistema de normas, valores e crenças presentes nos indivíduos, nas
organizações e sociedade, que refletem os atributos de legitimidade dos
stakeholders (MITCHEL; AGLE; WOOD, 1997). Esta condição pode ser reconhecida
pela comunidade a partir de uma relação de confiança.
Compreende-se que as características dos atributos de legitimidade dos
stakeholders com a comunidade foram alicerçadas ao longo do tempo com a
participação representativa dos membros da organização em diversas funções do
CBJS, seja na diretoria, seja nas operações de voluntariado.
Adicionalmente, o CBVJS por ser uma associação civil, necessita de recursos para a
sua manutenção e sustentabilidade. Apesar do voluntariado de integrantes da
comunidade e organizações e das doações eventuais realizadas por organizações
privadas e órgãos governamentais, a gestão encontrou uma alternativa de
participação da comunidade conforme descrita:
Nós temos o sistema de conta de luz da CELESC, onde você pode dar
R$1,00, R$ 2,00, quanto quiser dar. Nós temos hoje 35.000 pessoas em
Jaraguá dando R$1,00 ou R$2,00. Então a credibilidade nos levou a essa
sustentação. Tanto que, o que o governo federal nos dá não chega a 10%
de todos nossos gastos (ENTREVISTADO E1).
E para reafirmar essa credibilidade da instituição que a Weg patrocina e representa,
na percepção do entrevistado S1, a confiança da comunidade é evidenciada,
caracterizando os laços sociais e os valores constituintes da Entidade:
A comunidade corresponde, senão nós não teríamos 35.000 pessoas aqui
que contribuem na conta de luz, que representa quase 100.000 pessoas, se
cada casa teria 3 pessoas. Que estão ajudando porque sabem o benefício
que traz pra ela...acreditam. Numa enquete aqui na cidade, a instituição da
comunidade de maior credibilidade foi o Bombeiros (ENTREVISTADO E1).
77
Essa posição é reafirmada pelo Presidente do CBVJS, em sua fala:
Na, na verdade, foi feita uma pesquisa, pela rádio e nós estamos com
noventa e cinco por cento de credibilidade, aliás, em primeiro lugar entre as
entidades.[...] A comunidade acredita... nós somos quase unanimidade... os
problemas existem, isto é lógico, mas nós aqui temos uma estrutura
suficiente pra atender qualquer incidente, em média em cinco minutos, isso
é tempo de nível mundial (ENTREVISTADO S1).
Ainda, a confiança parece estar relacionada à imagem e à reputação dos envolvidos
na Entidade, representando a transparência da gestão e utilização dos recursos,
conforme manifestado pela Chefe de Equipe do CBVJS:
[...] nosso trabalho é muito transparente sabe, tanto que as portas estão
abertas, quando vem o pessoal aqui a gente abre, mostra [...] ... as pessoas
acreditam muito na gente [...] mas é a forma que você conduz e mostra as
coisas (ENTREVISTADO S2).
O que se observa é de que há uma relação direta da reputação do CBVJS, com a
imagem de reputação da Weg, visto que os gestores estão vinculados a ambas as
instituições e com similares princípios de gestão, mesmo com objetivos e funções
distintas.
Embora o entrevistado S2 tenha enfatizado que a cobrança dos resultados de
trabalhos são incomuns por parte da comunidade, estas ocorrem. Na opinião do
entrevistado, tal fato ocorre em função do papel da Entidade estar se modificando ao
longo dos anos e pelo fato de outras entidades, como SAMU e hospitais, estarem
exercendo atualmente atividades mais relevantes em sua área, que eram supridas
anteriormente pelo CBVJS. Aliado a isto, o entrevistado argumentou que o
crescimento da cidade demanda ações mais concretas relativas à instituição, sem
assistencialismos, que no passado foram possíveis, como por exemplo transporte
até Hospitais. Também foi lembrado a influência do crescimento da população
oriunda de outras regiões, traduzindo outras culturas e refletindo em diferentes
valores e crenças em relação à instituição, embora o CBVJS tenha uma divulgação
ativa de sua constituição de voluntariado e de suas responsabilidades
principalmente a crianças e jovens nas escolas.
78
Parte dessa cobrança é manifestada pela comunidade, conforme o entrevistado S 2
relatou:
A gente nunca deixa de atender, sempre se faz a orientação. As vezes as
pessoas acham que qualquer coisa é bombeiro.[...] “eu vou chamar o
Bombeiro que daí vai ser atendido mais rápido” [...] É, e eles pagam,
digamos, eles contribuem [...] É complicado [...] quer dizer que “se eu
contribuo com um real por mês eu entendo que vocês têm que ter um
atendimento” (ENTREVISTADA S2).
É possível compreender que apesar da manifestação da credibilidade e confiança do
CBVJS, observa-se em argumentações da população que a contribuição
espontânea da comunidade é percebida como uma “obrigação” da instituição em
retribuir.
Embora a relação do CBVJS com a comunidade possa ser vista como troca
econômica, na ocorrência de uma manifestação de conflito decorrente de uma
expectativa não atendida, esta sugere ser atenuada pela confiança percebida,
vinculada as empresas que apóiam a instituição.
Pode-se inferir pela fala do entrevistado E1, em considerar que a Weg conhece
claramente a razão e “essência dos resultados dessa contribuição”, que há uma
reafirmação da reciprocidade econômica, caracterizando a contrapartida, vinculada à
importância da participação da comunidade, seja com a contribuição financeira ou
com a participação voluntária, assinalando a necessidade de contribuição e
satisfação mútua na relação, e além disso conforme destacado:
Tudo tem que ser dado em troca de alguma coisa. Aquele projeto inicial da
cesta básica que você tem que manter os teus vínculos na escola é uma
contrapartida, e funciona! (entrevistado E1).
Como já mencionado, o projeto das cestas básicas foi o início da ação social da Weg
e da sua presença junto à comunidade sendo que a idéia da contrapartida, ou seja
uma relação de troca, foi mantida ao longo do tempo, hoje presente na entidade
patrocinada – CBVJS.
79
Da mesma forma, no que se refere a esta relação mútua com a comunidade, o
entrevistado S1 afirma que “se você tratar bem a comunidade ela te dá um retorno”.
Para ele, este retorno é o comprometimento dos empregados junto às organizações,
ao manifestar que [...] “há bons funcionários na comunidade, que trabalham com
amor, com carisma” (entrevistado S1).
O aspecto cultural da região não pode deixar de ser considerado na análise desta
pesquisa. Traços da tradição, presente nos movimentos sociais, influência cultural
européia, priorização da educação e saúde, estabelecem forte manifestação na
reciprocidade de uma população que possa contribuir com o desenvolvimento
econômico e social.
O fato dos fundadores, acionistas majoritários e descendentes dos fundadores,
estarem presentes socialmente na comunidade, com residência na região, possibilita
que os mesmos estabeleçam relacionamento social e mantenham identidade
cultural, manifestação de tradições e identificação de necessidades, a partir do forte
vínculo na região.
Esta característica é abordada pelo Entrevistado E1 ao se referir que:
[...] em Jaraguá é diferente: os donos da empresa ainda moram aqui. Da
Weg, da Trans Rodas, da Marisol, da Malwee, da Menegotti [...]. Já, ao se
pedir apoio à “Vilper” em Blumenau, tem que se ir até os EUA. Aqui as
pessoas vivem na região e querem bem à terra. Isso faz diferença!
Essa manifestação sugere imprimir aos fundadores, acionistas e seus familiares uma
identidade social em função da relação face-a-face possibilitando a interação entre
os indivíduos e que resultaria em confiança mútua, respeito e amizade.
O entrevistado E1 salientou que a organização investe em todas as cadeias:
espiritual e educacional. O apoio é voltado para diversas entidades, mas destaca-se
o investimento à educação, por ser esta sempre reflexiva na sociedade. Salienta que
o objetivo é ter uma sociedade mais espiritualizada, educada e sensibilizada.
Lembrou que os fundadores da Weg há muito compreenderam e se engajaram
nesta causa.
80
Complementou que “cada um dos fundadores da Weg teve um símbolo apoiando
estas causas: o sr. Werner foi um músico, o sr. Eggon foi um homem da educação, e
o Sr. Geraldo um bombeiro”. O entrevistado lembrou que o sr. Eggon sempre foi um
homem social. De forma marcante organizou a Associação Comercial e Industrial de
Jaraguá do Sul – ACIJS, na função de presidente, e dando-lhe uma nova vida,
especialmente voltada à educação da comunidade, que sempre foi um forte princípio
de gestão sempre presente na Weg.
Ainda segundo o entrevistado, esta prática cria harmonia na sociedade gerando um
ambiente de fraternidade entre as pessoas. Ressaltou que essa visão social é
importante e exemplifica o pioneirismo da Weg em distribuir aos empregados
participação nos resultados (PLR) e que esta prática refletiu no empresariado local,
de forma a ser um exemplo a ser seguido, o que levou as empresas da região a
também adotarem esta prática. Lembrou que “no ano passado só da Weg foram R$
27 milhões num dia só na cidade”. O entrevistado finaliza com a afirmação de que a
sociedade como um todo é beneficiada: os empregados, os empresários, sejam
micro-empresários ou redes comerciais, bem como a cadeia de valor relacionada.
Assim, toda a sociedade é beneficiada no desenvolvimento econômico e social.
Para essas descrições, resgata-se a abordagem de Putnan (2000) que assevera que
confiança é um componente básico do capital social. Segundo o autor, a confiança
promove a cooperação, ou seja, quanto mais elevada a confiança em uma
comunidade, maior a tendência à cooperação. Ainda ressalta que estes são
cumulativos e tendem a se reforçar mutuamente, em que o contrato é de cunho
moral.
Diante disso, é possível inferir que a confiança da comunidade na instituição
pesquisada, especialmente em relação aos membros e órgãos representativos que a
administram, é o componente que promove a cooperação e sustenta o
relacionamento ao longo do tempo.
Complementa-se que em relação a outras as áreas de estudo, observou-se que a
responsabilidade social está fortemente presente nas práticas de relacionamento
com a comunidade, e estas são consolidadas já há muitos anos, a partir dos valores
e crenças dos fundadores da organização, permeando confiança e caracterizadas
81
como um modelo referência de gestão, com a preocupação e a certeza de que os
investimentos refletem em uma sociedade mais educada, sadia e culta, revertendo
na dinâmica de resposta ao desenvolvimento econômico e social da região.
A partir da análise das práticas de relacionamento empresa e stakeholders, pode-se
resumir as principais características de relacionamento reveladas e relacionar as
condições em que estas ocorrem:
STAKEHOLDER COMUNIDADE
CARATERÍSTICAS CONDIÇÕES /ASPECTOS
Poder
Se manifesta pelo respeito à posição de destaque da empresa - Weg e de
seus gestores que constituíram a instituição. O poder se manifesta na
dependência econômica da instituição de doações e no vínculo de
princípios e tecnologias de gestão.
Reciprocidade
A empresa patrocinadora vincula valores, educação e formação de mão-
de-obra disciplinada e comprometida, em suas estratégias, na busca de
reverter as ações, especialmente de educação, em benefício de recursos
humanos para as organizações locais.
A empresa imprime valores educacionais e comunitários a partir da
instituição na forte contribuição econômica voltada ao voluntariado.
O interesse econômico não é calculado, mas busca uma resposta positiva
da população na preservação e manutenção da imagem da instituição e às
empresas relacionadas.
Confiança
Manifestada pelo histórico entre as relações familiares e extra-familiares,
identificada na presença dos gestores e fundadores da Weg nas relações
com os indivíduos em toda a comunidade nos aspectos sociais, culturais.
Aparece como um elemento que promove a parceria e cooperação entre a
instituição (CBVJS), empresa e comunidade.
É demonstrado haver uma forte confiança na relação de Weg para com a
comunidade representada pelo CBVJS.
Embededness/
Enraizamento
Forte manifestação de relacionamento de na comunidade formalizadas ao
longo do tempo, baseadas na confiança de seus gestores e
patrocinadores e na disposição comum em atingir objetivos.
A manifestação se faz presente na cooperação nas ações sociais de
trabalho voluntário e econômicas de contribuição para a manutenção dos
objetivos constitutivos da instituição – promover o bem-estar e segurança
social.
Oportunismo
Há evidências fortes de confiança na parceria empresa e comunidade em
ações e resultados (informações amplamente divulgadas) que indicam
propriedade que não requeiram proteção ou garantias. Assim, o
comportamento oportunista não sem manifesta no relacionamento.
O RELACIONAMENTO NA PRÁTIC
A
Reputação
A reputação da instituição (CBVJS) e das empresas patrocinadoras, (neste
caso da Weg), foram importantes para a constituição da instituição e é
fundamental para a manutenção do relacionamento;
Estabelece conexão direta com a Confiança depositada pela comunidade
na Instituição
Quadro 9 - Síntese características e condições relacionamento empresa e stakeholder
82
4.4.2 Relacionamento Weg e Stakeholders Fornecedores
O gerente de suprimentos participou da entrevista como representante da Weg. E
dos stakeholders fornecedores locais, participaram os gestores das empresas
identificadas de Fornecedores A, B e C, códigos S4, S5 e S6, respectivamente,
conforme pode ser observado no quadro 5 do perfil dos entrevistados.
Cabe citar aqui os princípios que foram formulados pela organização em 1986 e
fundamentados a partir das práticas norteadoras da organização, que são
atualmente os direcionadores da gestão do relacionamento com fornecedores:
Fornecedores são parceiros do desenvolvimento; A cooperação com
fornecedores visará à complementação e não sobreposição de esforços.
Qualidade assegurada, preços justos, política integrada de estoque,
entregas no prazo serão objetivos permanentes (PRINCÍPIOS Weg).
Importante se faz inicialmente destacar a representatividade dos stakeholders
fornecedores locais para a Weg, que é apontada pelo Entrevistado E2, o que denota
a importância e legitimidade atribuída ao referido grupo:
Este ano nós devemos passar em mais de 100 milhões de reais em
compras regionais, excluindo as carteiras de classe A e B que é o cobre,
chapa de aço, rolamento, alumínio, cabos de ligação (umas 15 famílias de
fornecimento) que dá uns 75% do valor e esse ano nós devemos comprar 1
bilhão e 200 milhões de reais, os regionais eu diria que deve representar
mais ou menos uns 30% do saldo compra dos materiais produtivos diretos.
(ENTERVISTADO E2).
Pode-se entender que as relações da Weg com os fornecedores locais têm caráter
de vínculos sociais e são facilitadas pela disseminação dos valores da empresa,
pois, o entrevistado afirmou: “Dentre esses fornecedores regionais nós temos vários
ex-alunos da escolinha Weg e ou que trabalharam na Weg. [...] Tem mais ou menos
50% que são ex-funcionários da Weg”.
O entrevistado S 4 manifesta este vínculo por ter trabalhado na empresa, além de ter
tido as oportunidades de aprendizagem que o possibilitaram ser fornecedor da Weg:
83
Desde os 14 anos de idade comecei a trabalhar na Weg, e também desde
aquela época eu não saí da sala de aula dentro da Weg, procurei aproveitar
tudo o que a Weg me ofereceu de cursos técnicos, sempre procurei
absorver toda essa parte de estudo que a Weg proporcionou. [...] fiz
escolinha da Weg, aí depois fiz o técnico na Tupi, mas também tudo pago
pela Weg. Naquela época a Weg dava todo o apoio para quem tivesse
interesse em estudo, e eu acabei aproveitando todas as chances que eu
tive, não saia da sala de aula.[...] a Weg perdeu bons funcionários, mas
ganhou bons fornecedores. (ENTREVISTADO S4)
A disseminação de valores da empresa num processo de formação aumenta a
geração de laços sociais, e, conforme proposto por Granovetter(1985) as
associações em que ambas as partes podem se beneficiar, não só por questões
econômicas, mas também por poderem aprender e crescer juntas, é que são o
agente capaz de conduzir a vida econômica entre as organizações.
É possível compreender que a cooperação entre as partes levaria a benefícios, que
aparentemente gerariam resultados comuns, mas que não necessariamente teriam
sido intencionais, surgiram de estratégias de interesses econômicos inicialmente da
empresa.
Eu diria que a principal vantagem com esse desenvolvimento de
fornecedores regionais, é a entrega direto na linha, viabiliza o sistema JIT e
Kanbam e possibilita a entrega da quantidade programada [...] É claro além
da redução de custo (ENTREVISTADO E2).
Essa relação entre stakeholder e fornecedor é fortalecida pela proximidade,
possivelmente mais de interesse econômico do que social, conforme percepção do
entrevistado S6. Na percepção desse fornecedor o fato de ter sido funcionário em
pouco contribuiu, e sim, a logística é que tem destaque: “mas, se eu não fosse
funcionário, sendo da região da cidade já é um passo positivo [...] qualquer problema
que der eu imediatamente faço aqui e levo ali [...] porque a logística, o transporte, o
tempo é muito precioso”.
A principal vantagem de investimento no desenvolvimento de fornecedores locais
para a Weg foi econômica e compensa o custo de envolvimento com a qualidade
conforme se pode observar na política de fornecimento. Mas não se pode deixar de
considerar que a proximidade e facilidade de relacionamento, decorrente das
84
relações já existente de vínculo empregatício, são facilitadas e fortalecidas para o
início e desenvolvimento da relação.
As relações de fornecimento são formalizadas a partir de acordos escritos. Segundo
o Entrevistado E2, estes não têm validade jurídica, mas explicitam e formalizam as
responsabilidades do fornecedor e comprador, os objetivos do acordo, o material a
ser fornecido, as especificações e normas que regem a qualidade. Destaca ainda o
cumprimento das variáveis da gestão do meio ambiente, responsabilidade social,
responsabilidade ambiental, trabalho infantil e recolhimento de impostos. Por fim é
especificada a programação de entrega e periodicidade. Conforme o entrevistado o
objetivo é definir o tempo pelo qual se estende o fornecimento, possibilitando ao
fornecedor visualizar o futuro, ter segurança no investimento da programação da
produção, e da mesma forma a Weg ter a contrapartida do fornecimento conforme o
seu planejamento.
Evidencia-se nessa prática a reciprocidade de forma contratual, que poderia evitar
manipulações, entretanto, observou-se uma confiança e cooperação no
relacionamento que se sobressai em relação à formalização do acordo.
Cabe destacar que as variáveis de gestão do meio ambiente, responsabilidade
social, responsabilidade ambiental, trabalho infantil e recolhimento de impostos, são
decorrentes da cadeia de exigências de aspectos concernentes à Responsabilidade
Social para as certificações e garantias instituídas pelo mercado internacional.
O acordo prevê o encaminhamento dos fornecedores à Weg de todas as
declarações e auditorias sobre certificações, sobre meio ambiente e sobre trabalho
infantil. Por exemplo, é exigência que se houver carvão utilizado na produção, este
seja proveniente de reflorestamento.
Além disso, o tamanho da Weg não é fator impeditivo de estabelecer a relação
direta e informal. A área de suprimentos faz uma visita anual a todos os
fornecedores diretos e, dentre outros objetivos, busca certificar-se do cumprimento
das práticas conforme exposto ainda pelo entrevistado E2: “nessa visita a gente dá
uma olhada geral, a gente anda pela fábrica e vê se tem menor trabalhando, como
está a disposição de resíduos e tudo mais... “.
85
Mesmo assim percebe-se que existe uma significativa confiança e observa-se que
esta confiança apresenta características morais, conforme exposto:
Nós pagamos a ferramenta o molde para a produção e ele só pode produzir
peças pra Weg. Se bem que isso é difícil de controlar. Mas tem a
responsabilidade. Nós temos um contrato de comodato e lá as regra são
essas, mas se este fornecedor vender no mercado é difícil de saber se o
injetado tem a marca da Weg. Mas a gente tem confiança e acreditamos
que isso seja cumprido. Tem muitas coisas que não é possível inspecionar e
controlar ao pé da letra (ENTREVISTADO E2).
Por outro lado, a proteção em relação a vantagens e comportamento oportunista
também é explicita na relação contratual, conforme expresso pelo Entrevistado E2:
“Então esses acordos dificultam as pessoas terem vantagem de manobra pra mudar
de acordo conforme a sua convicção. Mas dificilmente tem que tirar o acordo lá do
arquivo e tem que dizer: no acordo está escrito assim e você não está cumprindo”.
O oportunismo é compreendido pelo entrevistado por estar relacionado à utilização
da imagem da empresa. Salienta que a Weg é uma empresa bem conceituada no
mercado, tem programações regulares e constantes, paga corretamente, ou seja, “é
uma empresa séria. Eu diria que são os atributos, a Weg pelo tamanho que tem e
pela referência que tem no mercado, ela abre, indiretamente ela abre um monte de
portas no mercado”.
A confiança está presente mais especificamente nas exigências de qualidade e
denotam estratégias que podem variar de fraca confiança até confiança forte. A fraca
confiança leva a desenvolvimento de novos fornecedores, sejam regionais,
nacionais ou internacionais, conforme evidenciado:
[...] nós somos bastante criteriosos em alguns requisitos de qualidade: ruído,
vibração. Nós trabalhamos nesta questão para desenvolver fornecedores
asiáticos, principalmente da China, durante mais de 10 anos. Depois de
muito trabalho, nós estamos chegando com três fornecedores homologados.
Dois da China e dois da Coréia. [...] pois, eles têm preço, preço muito baixo
só que não atendem os requisitos de qualidade (ENTREVISTADO E2).
A partir da utilização das estratégias manifestadas, é possível inferir que a confiança
forte se manifesta na qualidade pelo histórico de fornecimento, ou seja, mesmo que
alguns fornecedores não tenham qualidade assegurada, não há inspeção no
recebimento conforme o entrevistado E2 afirmou: “baseado no histórico nós
86
liberamos direto para entregar na linha”. Mesmo assim, não há características
aparentes de comportamento oportunista de uma das partes.
Por outro lado, deve-se considerar que o preço é um importante fator no
relacionamento fornecedor-cliente, conforme expresso ainda pelo E2: “temos casos,
por exemplo, que eu me sujeito à qualidade dele, e tenho que inspecionar lote a lote,
mas o preço compensa”. Diante disso entende-se há na referida situação uma fraca
confiança, mas que é compensada pela variável preço.
Também alternativas de desenvolvimento de novos fornecedores para manter
controle sobre os preços praticados no mercado, são estratégias que podem gerar
instabilidade na relação, caracterizadas pela pressão e poder do comprador.
[...] Quando o fornecedor está exclusivo, no primeiro mês ele força pra
aumentar o preço de venda. Então é preciso arrumar um jeito de colocar ele
na defensiva, de colocar ele numa situação de desconforto. Uma forma é
negociar para se chegar a um acordo que seja bom para as duas partes, ou
a outra maneira de colocar ele numa situação de desconforto é desenvolver
uma outra alternativa de fornecimento (ENTREVISTADO E2).
Embora os stakeholders possam exercer pressão, são os gestores, em função da
legitimidade e poder que possuem por parte da Weg, que determinam quem
receberá mais atenção de acordo com o poder de fornecimento que possuem. Essa
questão está implícita na abordagem de Mitchel, Agle e Wood (1987).
Diante da relação fornecedor-cliente a empresa tem basicamente o lucro como
premissa de manutenção do relacionamento, consciente do atendimento de
interesses entre as partes, conforme abordado pelo entrevistado E2: “acho que o
lucro é alma do negócio. Mas eu não posso apertar ele tanto que possa ficar numa
situação de dificuldade financeira, ele tem que saber onde pode ir, eu tenho que
saber quanto eu posso pagar e quanto ele pode vender”.
A partir da fala do fornecedor E5, constatou-se reciprocidade no relacionamento,
pois o stakeholder entrevistado afirmou: “desta parceria, o benefício é lucro, é
dinheiro, faturamento, é crescimento, assim como eles estão crescendo, nos
estamos crescendo também”.
O entrevistado E2 entende que interesses individuais são características de
oportunismo, ou seja, quando não se atende aos interesses de ambas as partes a
87
confiança é afetada. Conforme expressado, a empresa está atenta a formas de
manipulação de interesses: “muitas vezes eles querem usar a Weg como um
trampolim para fazer marketing - eu forneço pra Weg”. Esse possível
comportamento do fornecedor é inibido a partir da identificação por parte da
empresa e evidencia a preocupação desta em preservar valores e princípios
propostos na gestão de parceria a esses stakeholders. Pôde-se identificar que a
ausência destes valores reflete na impossibilidade do início de relacionamento, de
cooperação, ou ainda, no rompimento de laços comerciais.
A vantagem da estratégia de relacionamento com fornecedores locais é agilidade, a
facilidade de programação, a inexistência de estoques ou de custos mínimos destes,
baixos custos logísticos e gestão da qualidade a partir de uma relação direta
acompanhada e negociada. Assim, a contrapartida de fidelidade está presente de
ambas as partes. Segundo o entrevistado E2, a fidelidade entre as partes ocorre
quando o interesse de ambos está atendido “se é bom para o meu fornecedor
enquanto for bom pra ele, ele está firme, fiel e me atendendo, e se é bom pra mim
também eu também estou firme, fiel e comprando dele”. Para complementar, o
entrevistado exemplifica que esse relacionamento proporciona agilidade, pois a
programação da fábrica é realizada semana a semana e fornecimento garantido
durante duas semanas. Se a empresa tivesse que buscar esses produtos de São
Paulo, Minas e Rio Grande do Sul teria que estar com esta garantia vinculada a
estoques e em programação.
Entretanto, há um estímulo para reduzir a dependência do fornecedor em relação à
Weg. Conforme se identificou, apenas um dos fornecedores (A) tem noventa por
cento (90%) da sua produção destinada à Weg. Já os outros dois (B e C), destinam
aproximadamente quarenta por cento (40%) e trinta por cento (30%),
respectivamente. O gestor da empresa destacou que considera importante “sair da
zona de conforto e buscar ampliar, mesmo que seja mais difícil a programação, o
número de fornecedores para conseguir um preço médio mais ou menos balizado no
mercado”. Por exemplo:
[...] para o ano que vem está previsto 40.000 toneladas da China, Coréia e
Japão. Isso é mais ou menos uns 20% do volume que a gente consome.
Então com esse volume que nós estamos importando, não é que nós não
estamos prestigiando os fornecedores nacionais, nós estamos conseguindo
88
fazer com que eles fiquem com os preços em um nível aceitável para que
equilibre os nossos custos (ENTREVISTADO 2).
Em contrapartida a estratégia de desenvolvimento e de manutenção dos
fornecedores regionais é, de certa forma, incitada pelos entraves burocráticos e
legais da importação, além do já mencionado problema de qualidade. O gestor
explica que “uma coisa que dificulta muito as importações é o sistema brasileiro de
tributação, sistema do porto - liberação, movimentação - não se investiu tanto quanto
necessário. Depois ele é atrelado a sindicatos, sindicatos de estiva, armador”.
Aqui aparecem outros stakeholders, como órgãos governamentais e instituições
representativas de classes profissionais, que de forma indireta influenciam nas
práticas de relacionamento com os fornecedores, seja no desenvolvimento de novos,
na manutenção ou no estímulo de crescimento aos existentes.
Portanto, pode-se deduzir que as relações de poder se evidenciam nas estratégias
de desenvolvimento de novos fornecedores e ainda de mercados alternativos
internacionais em que os preços predominam como fatores decisores na iniciação ou
manutenção do relacionamento. Assim, o estímulo para reduzir a dependência é
intencional por parte da empresa, conforme manifesta o gestor da empresa E2:
Ele cresceu no mercado e a Weg continua sendo um cliente importante pra
ele. Mas ele não depende só da Weg. Quando fizemos essas terceirizações
a gente incentivou a não ficar dependendo só da Weg.[...] Incentivamos eles
a procurar outros clientes no mercado. Claro ele não pode usar os desenhos
Weg para fornecer a outro cliente. Mas ele pode desenvolver outras linhas
de produtos e atuar no mercado. Então a gente incentivou. Alguns que
foram atrás mais, outros menos... Uns que ainda dependem 50, 60, 70% e
até alguns dependem 90% da Weg.
Em resposta a essa política da Weg, os fornecedores locais, buscaram adequar-se,
reduzindo a dependência, conforme apresentado. Por outro lado, estes têm
consciência da importância e da representatividade dos fornecedores locais para a
Weg, e, portanto, não compreendem que estratégias de importação poderiam ser
uma ameaça ou poder por parte da Weg.
Uma evidência do posicionamento da Weg em relação aos seus fornecedores é
percebida na ação de acompanhamento deste fornecedor no sentido de direcionar
os seus interesses. O fornecedor S6 afirmou não existir riscos na relação, constando
89
que as regras de relacionamento são claras. Exemplificou as regras em uma
situação em que este propôs a produção e fornecimento de um determinado produto
à Weg a resposta foi negativa: “a Weg não nos permitiu fazer isso, ela achou que
poderíamos ser um concorrente no futuro”. Ou seja, a Weg sabe o que espera de
seu fornecedor e estabelece os limites do relacionamento.
Embora se evidencie a presença de confiança desenvolvida em longo prazo, o poder
na rede de fornecimento tem o escopo ampliado na busca da redução de custo de
compra. As bases estão voltadas à estratégia de construção e manutenção de um
relacionamento de longo prazo, indicado pelo gestor de suprimentos nas ações
adotadas:
[...] eles precisam procurar a competitividade. Eles vão crescendo e não
percebem que também têm um poder de negociação com os fornecedores
deles. Esse ano nós fizemos um trabalho em que sentamos juntos com o
nosso fornecedor e em alguns casos com o fornecedor desse fornecedor
[...] Com isso nós conseguimos que ele desse garantias de fornecimento,
para ele entrar num sistema de confiança com o fornecedor, no sentido de
também ter uma programação de longo prazo, relacionamento de longo
prazo e conseguimos reduzir o nosso custo de compra com esses
fornecedores (ENTREVISTADO E4) .
O gestor salienta que tem mantido constante diálogo com os fornecedores no
sentido de conscientizá-los sobre a acuidade de cada um buscar ou encontrar o
caminho para que toda a cadeia seja competitiva. Segundo ele: “não adianta ele ter
o melhor preço do mundo, eu ter o meu melhor preço do mundo, as minhas
condições todas na zona de conforto, se nós dois juntos, ou nós três, nós quatro, ou
toda a cadeia não vende”. Diz que “é necessário comprar bem, fazer com que o
produto chegue na hora certa, ter processo enxutos, ágeis e preços competitivos e
toda a cadeia tem que estar sendo remunerada”. Alerta ainda aos fornecedores que
é preciso ter visão do todo e que esta engloba responsabilidade ambiental, social,
com sócios, dentre outras.
A fala destaca a importância de ganhos em toda a cadeia, o que se vincula às
vantagens econômicas características da reciprocidade. Mais uma vez é citada a
responsabilidade social, na qual a Weg apresenta ter uma preocupação de
conscientizar para a importância.
90
Apesar das influências nas estratégias de gestão dos fornecedores decorrentes da
economia, flutuação do dólar, globalização e mercado, há a manifestação explícita
de sentimentalismos, sugerindo uma relação levando em consideração
características sociais:
A Weg é uma empresa global, tem olhado oportunidades de comprar um
produto com a mesma qualidade a um preço muito mais competitivo,
principalmente na Ásia . Então tem algumas coisas que a gente está
negociando com fornecedores, trabalhando para eles correrem atrás da
máquina. Mas também nós não vamos desmanchar esse relacionamento
que nós temos. Uma coisa nós vamos ter que mudar no foco de
fornecimento, porque faz parte da sobrevivência da Weg. [...] Mas nós
temos um relacionamento, sentimentalismo (não é só números) e você tem
que pesar essas coisas.
Também o fornecedor revela características de fidelidade ou sentimentos de
gratidão. Aparentemente é proveniente da segurança e da parceria que ocorre nas
questões técnicas e de qualidade. De outro lado, há um aparente paternalismo por
parte da Weg em relação à necessidade de novos produtos desde o projeto até a
produção com qualidade.
Esta questão é observada pelo fornecedor S4: “a Weg hoje está passando por uma
situação em que todo dia tem um item novo [...] e eles dão todo suporte para fabricar
as peças, a engenharia libera instrumentos de medição que a gente não tem, outras
coisas assim”. Acrescenta que no início em que a parceria ocorreu, a empresa não
tinha os instrumentos de medição para efetuar a produção e que a Weg apoiou no
que foi necessário. Enfatizo por fim, que tem “muito agradecer a pessoa da Weg que
iniciou essa parceria e a toda a equipe na parte de qualidade de produto [...]”.
É provável que a relação de cumplicidade tenha um caráter social, assim como
também pode ser de caráter mais econômico, porque o preço é um dos fatores a ser
observado, em paralelo ao atendimento das especificações técnicas e de qualidade.
Não se pode deixar de considerar que o relacionamento observado emerge do
crescimento acelerado da Weg, gerando necessidades que esta busca atender com
os fornecedores locais, facilitado pela proximidade e flexibilidade do fornecedor em
corresponder ao atendimento da demanda, mesmo que requeira apoio tecnológico.
Em contrapartida, o fornecedor compreende que cresce à medida que a Weg cresce,
sendo assim, uma relação de características de reciprocidade. Ainda segundo o
91
fornecedor S4 “a Weg vem crescendo muito, eles colocam números para nós, mas
sempre ultrapassam um pouquinho estes limites, eles estão crescendo mais e mais,
é cada vez mais intenso”. Para exemplificar esta evolução, lembrou que há três
anos atrás a empresa tinha 320 (trezentos e vinte) itens diferentes de peças e
atualmente conta com 500 (quinhentos). Acrescenta que a parceria leva a garantir os
preços mais baixos possíveis, que são viabilizados após estudos que otimizem o
processo.
O fornecedor S6, em contrapartida não demonstra gratidão, mas destaca que uma
das dificuldades do relacionamento é a manutenção do preço sem prejuízo, e na
opinião dele essa dificuldade ocorre também com os demais fornecedores:
a grande dificuldade da Weg hoje, eu acho que é com todos, é o volume de
fornecimento de peças [...] o volume é alto, então a gente está correndo
atrás e arrumando novos fornecedores, preço mais baixo, matéria prima,
otimizando processos, mudando processos para se ganhar internamente,
senão pode ter prejuízo.
Da mesma forma, porém enfatizando a parceria, o fornecedor S5 relata que a
negociação e compartilhamento mútuo estão sempre presentes nas relações, seja
em mudanças, adaptação da produção para novos produtos, ou adequação de
preços, conforme exemplifica:
[...] se tenho um determinado produto que não consigo mais produzir
naquele preço, a gente senta junto com a Weg: - “bom, eu tenho uma idéia,
vamos produzir este produto de outra forma” é válida esta idéia? isso
acontece muito! Ah! vamos modificar, ok, a gente continua produzindo este
produto de outra forma, para poder baixar o custo deste produto.
Considera que, além disso todo o apoio técnico de que necessita a Weg está
disposta a proporcionar e complementa:
Eu nunca perco dinheiro ou perco peças, em caso de mudança do grupo,
ela sempre me consulta primeiro […]. Este intercâmbio entre a Weg e nós
sempre existe e sempre vai existir, jamais vai ser feito uma coisa antes de
uma mesa de negociação, antes de alguma reunião prévia [...], O
relacionamento dá certo, por causa deste apoio mútuo que existe.
A partir das considerações apresentadas, é presumível que as bases relacionamento
se fundamentam na segurança, na compreensão mútua e compartilhamento de
92
objetivos e expectativas. De certa forma, caracteriza-se uma previsibilidade do
comportamento das partes, baseada na simetria de informações no conhecimento.
Mesmo que as relações se baseiem em questões de mercado em que o sistema de
preços é determinante, ocorrem formas híbridas nas interações, de reciprocidade e
considerável confiança. Tais características simplificam os sistemas de controle e
determinam a flexibilidade em atender aos interesses dos envolvidos e em
conseqüência possivelmente reduzem os custos de transação.
O fornecedor S4 também enfatiza esta analogia:
Todos nossos preços são formulados aqui dentro, com orçamentos, matéria
prima, visto custo, tudo certinho tal. Existe já alguma coisa sim. Em alguns
casos a Weg já fala: - olha, nós podemos chegar num preço desse motor
de tanto e este percentual desta peça, desta polia, deste motor está muito
alta, então o que a gente pode fazer? começa a fornecer lotes de peças,
em que a gente busca fazer um trabalho do processo de fabricação desta
peça, e vendo, estudando, otimizando o processo em si (ENTREVISTADO
S4).
O referido fornecedor demonstra uma fidelidade muito forte à Weg. Diz que se
precisar desenvolver urgente um novo produto, concentra esforços imediatos no
sentido de atender a uma necessidade e propõe um protótipo. “Se hoje a Weg
precisa de uma peça urgente pra atender um cliente, pra fazer um teste, que às
vezes se atrasa na engenharia, e o cliente está pedindo... dá-se um jeito aqui”
(ENTREVISTADO S4).
Entretanto, ressalta que deixa de fornecer quando o custo se torna inviável e essa
situação ocorre de comum acordo. Tem-se conhecimento que a Weg desenvolve
novos fornecedores nessa situação. Mas destaca que ocorreram casos em que
voltou a fornecer o produto a um novo preço, em função de superar os prazos de
entrega.
Estabelece-se de forma evidenciada em diversas situações descritas pelos
fornecedores, a pressão que a Weg exerce sobre o preço, levando à necessidade de
uma constante otimização do processo produtivo. Apesar da negociação e demais
características envolvidas, predominam os aspectos econômicos. Em algumas das
situações expostas o fornecedor tem a oportunidade de rever seus custos, mas
ocorre de romper o fornecimento diante da inviabilidade.
93
Os fornecedores, afirmaram que apesar da existência de conflitos, que podem ser
decorrentes de problemas de qualidade ou inadequação de preço, prazo de entrega,
a manutenção do relacionamento é atribuída a uma negociação e uma boa conversa
que atenda aos interesses de ambas as partes.
No que diz respeito à confiança no relacionamento fornecedor e cliente, o fornecedor
S4 posiciona que esta foi gerada em parceria ao longo do tempo “até a Weg ter essa
confiança, até a Weg entregar um Weg on line, até entregar numa linha de
produção, foi um caminho árduo. Não foi fácil adquirir toda essa confiança”.
Pode-se assim inferir que o relacionamento, principalmente baseado na confiança
mútua, ocorre ao longo do tempo na medida em que há equilíbrio entre os interesses
do fornecedor e cliente, e este facilita o conhecimento e aprendizado
interorganizacional, através de uma relação pessoal por parte da Weg.
É possível que as características observadas estejam vinculadas ao tempo por uma
série seqüencial de atendimento a interesses mútuos de forma crescente, em que a
forma calculativa inicial derivada das bases constitutivas das transações econômicas
abre espaço para a confiança e sintonia de interesses, que de certa forma, encontra
amparo nas condições para sua manifestação na nova sociologia econômica.
Tais fatores sugerem que a confiança leva à cooperação, além disso, nessa relação
a reputação surge como um elemento importante.
O contrato é uma mera formalização do relacionamento por ambas as partes, não
sendo possível identificar histórico de relacionamento de rompimento de
fornecimento decorrente de aspectos não atendidos no contrato.
Cabe ressaltar, que a maioria dos fornecedores locais são ex-funcionários ou foram
alunos do Centro Weg. Dos entrevistados, o fornecedor A (entrevistado S4) , não
se enquadra no grupo citado. Mas, ressalta-se que a observação leva a considerar
que bases do relacionamento são idênticas.
Na maioria dos entrevistados preponderaram atributos como o poder de influência
(FROMANN, 1999) da empresa em relação aos stakeholders. Este poder parece
estar mais acentuado na empresa em que a dependência de faturamento ainda é
maior, embora a empresa manifeste a preocupação de que os stakeholders não
94
sejam fornecedores exclusivos, reduzindo assim a dependência. Ressalta-se que o
estímulo à redução da dependência, deve-se em parte, ao fato da Weg entender que
a ampliação de mercado leva à diluição de cultos, o que possibilita a manutenção
econômica.
Foi possível identificar por parte da empresa o caráter de parceria que em
determinados momentos sugere “solidariedade” e “paternalismo”, principalmente em
aspectos de apoio a desenvolvimento de produtos e atendimento aos requisitos de
qualidade na produção. O desenvolvimento de projetos, a cessão de moldes, o
empréstimo de máquinas e ferramentas forma os principais fatores determinantes
dessa percepção. Em contrapartida, observou-se por parte de pelos menos dois
stakeholders “gratidão” à Weg pelo apoio e práticas de relacionamento.
Um dos stakeholders manifestou gratidão em relação ao aprendizado proporcionado
por ocasião em que manteve vínculo empregatício com a empresa e acima de tudo,
à confiança que lhe fora depositada, sobretudo no relacionamento com a direção da
Weg e acesso às diversas áreas integradas aos produtos fornecidos.
Já o outro fornecedor, também manifesta a confiança e parceria empreendida pela
Weg, e em contrapartida exprime “fidelidade” à esta, com fortes crenças de que o
resultado cooperativo é mútuo e ajuíza retorno a ambos, sendo que para o
stakeholder segurança e crescimento, assim como lucros e margens justas a ambos.
Todos os stakeholders revelaram não existir conflito, porém reconheceram que na
negociação de preços, pequenas divergências se manifestam, de forma que
poderiam ser caracterizadas como conflitos. A Weg também manifestou a
existência de conflito, mas identificou-se que se antecipa a definir estratégias de
substituição de fornecedor.
A confiança da empresa em relação aos seus stakeholders está presente no fator
qualidade, quando este stakeholder é mantido ao longo do tempo. Em
compensação, a empresa não “abre mão” da qualidade e enfatiza constantemente
em suas práticas a necessidade de seus fornecedores estarem atentos à
competitividade do mercado e aos custos da cadeia de valor no mercado interno e
externo, já que a Weg é uma empresa globalizada e competitiva.
95
Embora a qualidade seja fundamental, o preço satisfatório a ambos, a fidelidade à
organização e o cumprimento de prazos são fatores determinantes para a
manutenção do relacionamento. Deste modo a reciprocidade é econômica e “social”.
Pode-se considerar que a confiança por parte da organização caracteriza-se como
semi-forte à medida que o relacionamento é consolidado e mantido enquanto a
confiança entre as partes é confirmada.
Já, a partir da perspectiva da análise da imersão social, os laços caracterizam-se
como fortes em ambas as partes, porém, sempre considerando que os interesses
econômicos estejam atendidos, e, que este poderia ser um fator a torná-los fracos,
interferindo na duração do relacionamento ou possibilitando mecanismos de
manipulação ou interesses individuais.
É oportuno ainda discorrer sobre as relações de poder manifestadas entre os
stakeholders. As evidências apontam que, predominantemente, a empresa em
estudo exerce poder sobre este grupo de stakeholders, com características de
domínio nos aspectos de preços, qualidade, prazos, presentes a partir da
legitimidade, que são apresentadas por Mitchel, Agle e Wood (1997) como uma
condição social desejável pela organização, construída a partir de um sistema de
normas, valores e crenças presentes nos indivíduos, nas organizações e sociedade.
Outro aspecto no relacionamento que corrobora com a perspectiva econômica está
relacionado ao poder da Weg em relação aos seus fornecedores é a abordagem de
Porter (1991) que aponta que para o desenvolvimento de uma estratégia é
necessário pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada força
determinantes das relações concorrenciais. Há de se considerar que na visão
porteriana o cliente tem o poder de barganha, pois a proximidade, o conhecimento
do negócio do fornecedor e acesso às informações privilegiadas, principalmente as
margens de lucros, permitem negociar a redução dos custos. Assim, evidenciaria-se
uma forma de poder econômico.
Para o autor um entrante pode ser um pequeno empresário, que domina parte do
processo, como um ex-funcionário. Nesse caso estudado, há evidências de que há
estímulo aos funcionários se tornarem entrantes no mercado, e que barreiras de
entrada estão implícitas no poder da empresa em relação a este ex-funcionário que
96
passa a ser fornecedor. Tal ênfase no relacionamento de parceria pode estar
relacionada à própria necessidade da empresa em intensificar sua estratégia de
proximidade com o fornecedor local de minimização de custos logísticos e
velocidade de produção, ou ainda, por diminuir o poder destes em relação a
fornecerem a concorrências ou se tornarem entrantes no mercado. Houve a
manifestação do entrevistado E5 que verbalizou que ocorrera uma ocasião em que
foi desestimulado a produzir um determinado item, em função da Weg entender que
este poderia tornar-se um produto concorrente.
Essa revelação aponta para o predomínio do poder do cliente, que determina as
condições desejáveis de manutenção do relacionamento com os stakeholders.
Entretanto, variáveis como o desenvolvimento e consolidação do relacionamento a
longo prazo aqui presentes, não coadunam com a proposição de Porter (1991).
Já, Granovetter (1985) justifica que a proximidade e acesso à informações presentes
nas relações sociais, são capazes de conduzir a vida econômica em que ambos
possam obter vantagens. Assim como Uzzi (1997) observou que prevalece o cultivo
de vínculos de longo prazo, como os percebidos na relação empresa sktakeholders
estudados nesse caso. Ainda segundo Uzzi (1997) pode-se inferir que a imersão é
demonstrada nas características do relacionamento identificados, em especial a
confiança entre as partes e a resolução conjunta de problemas, bem como as
informações trocadas em aspectos relacionados à produção, custos e qualidade.
Assim, a imersão social está presente no relacionamento à medida que os laços são
fortes e duradouros, mas que o grau pode variar de acordo com as características
“reciprocidade”, ameaça, fidelidade ou grau de poder existentes entre os atores.
Barney e Hansen (1994) asseveram que a forma fraca de confiança ocorre quando
não há vulnerabilidade de seleção adversa, danos morais, ou outras variáveis, a
fidedignidade será alta e a confiança será norma de troca. Pode então ser
denominada de forma fraca por não depender de meios legais de proteção
governamental. Portanto, a confiança surge nesse tipo de troca por haverem
oportunidades limitadas de oportunismo. Essa forma é endógena e surge em
negociações muito peculiares, como em bens de consumo altamente competitivos
(WILLIAMSON, 1975). Porém, destacam que esse sistema de troca pode mudar e
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desenvolver-se com o tempo, por exemplo, os custos podem aumentar, o número
de compradores pode cair e vulnerabilidades podem se desenvolver e outros tipos
de confiança podem surgir (BARNEY; HANSEN, 1994).
A diversidade de características das condições que determinam o relacionamento
entre a empresa e stakeholder é sintetizada e demonstrada no quadro a seguir:
STAKEHOLDER FORNECEDORES
CARATERÍSTICAS CONDIÇÕES/ ASPECTOS
Reciprocidade
O interesse econômico de forma calculada é desenvolvido na fase de
formação do relacionamento:
Inicio do relacionamento baseado na condição de fornecimento de
produto a preço competitivo; Formulação de contrato como medida
preventiva de oportunismo.
Evidências na manutenção do relacionamento:
Preço baseado em ganhos de escala e atendimento às questões de
qualidade; Logística favorecida; Flexibilidade a adaptação de mudança
de produtos.
Flexibilidade contratual na fase de evolução e manutenção baseada
em comportamentos passados e observações face a face a partir de
confiança constituída.
A reciprocidade é evidenciada no resultado de crescimento da
empresa e dos stakeholders fornecedores.
O stakeholder considera que ocorre aprendizagem, o que pode
favorece-lo em função do porte e da estrutura da empresa.
Poder
O stakeholder fornecedor tem alta dependência na fase de formação
do relacionamento.
Redução do poder da empresa por estímulo e ampliação de mercado
baseado na reputação de Fornecimento à Weg.
Manifestação de poder da empresa a partir da ameaça de possível
concorrência.
Poder de barganha está da empresa presente nas relações.
Raras manifestações de conflito, há indicações de que ocorrem em
negociações de preços. Na divergência de interesses, soluções são
encaminhadas para atender o interesse das partes.
Oportunismo
Não se evidencia assimetrias de informação. Conhecimento
tecnológico e informações de gestão são amplamente compartilhados,
assim como projetos e custos de produtos na busca de atendimento a
interesses comuns.
O RELACIONAMENTO NA PRÁTICA
Confiança
A empresa estabelece um contrato de fornecimento com destaque aos
prazos de entrega e garantias de qualidade, além de diretrizes
específicas informais. Esta é entendida como uma confiança semi-
forte.
Já a confiança dos fornecedores em relação à Weg ocorre em função
da clareza de diretrizes e por proporcionar segurança na manutenção
do relacionamento pela garantia de compras de estoques e de
fornecimento de acordo com o período de contrato. As evidências
apontam para um confiança forte.
98
Embededness/
Enraizamento
Vinculação dos fornecedores aos valores e conhecimento da
organização, predominando fornecedores locais de formação na
escola Weg ou na experiência como ex funcionário. Também se
manifesta a formação de redes sociais a partir da indicação dos
fornecedores a outras empresas.
Há uma constante proximidade na busca de resolver problemas para
atingir interesses comuns fornecedor x cliente, a exemplo cooperação
no desenvolvimento de novos produtos.
Reputação
A reputação da Weg no mercado é um importante determinante de
confiança. Para o fornecedor está relacionada à qualidade e
confiabilidade dos produtos e serviços e dos gestores do negócio.
Quadro 10 - Síntese de características e condições relacionamento empresa e stakeholder
fornecedores
Destaca-se que as características manifestam-se de formas diferentes conforme a
evolução do relacionamento. É possível que estejam também vinculadas aos
períodos estratégicos da Weg e suas fases de crescimento, assim como Granovetter
(1985) também atribuiu que o relacionamento em parte depende de fatores
históricos e institucionais. De tal modo, observou-se que as condições são geridas
distintamente nas fases de formação, evolução e manutenção, demonstradas de
forma simplificada no quadro a seguir:
CARACTERÍSTICAS DO RELACIONAMENTO
FORMAÇÃO
EVOLUÇÃO
MANUTENÇÃO
• Econômico / Calculista
• Confiança média
• Poder da Empresa
• Custo Logístico /
proximidade geográfica
• Contrato / Controle
• Apoio Tecnológico
• Laços Sociais-
conhecimento empresa
(ex-empregado) e
referência de mercado
• Dependência
• Conhecimento e
Aprendizagem
Compartilhados
• Confiança média
• Cooperação
• Reciprocidade
• Qualidade
• Quantidade
• Flexibilidade / adaptação
• Redução de Dependência
• Crescimento Econômico
• Conhecimento
mútuo
• Confiança Forte
• Segurança
• Interesse
Econômico
• Reciprocidade
• Reputação
• Preço e Qualidade
Quadro 11: Fases e características de relacionamento com Fornecedores
Os dados obtidos possibilitaram inferir que a empresa envolve seus fornecedores
administrando relações de cooperação para benefício mútuo. Apesar das principais
práticas se manterem ao longo do tempo, algumas se intensificam ou alteram seu
valor para a organização. Por exemplo, a qualidade é considerada de suma
importância durante todos os períodos, mas à medida que aumenta a confiança no
99
relacionamento, o caráter econômico assume mais importância a busca passa a ser
interesse em preços dos produtos.
4.4.3 Relacionamento Weg e Stakeholder Clientes
Participaram da Entrevista por parte da Weg o Chefe de Treinamento ao Cliente e o
Representante Comercial e stakeholders do grupo Clientes Indústria o Diretor de
Produção e o proprietário do grupo Clientes Assistência Técnica.
O cliente, é sem dúvida, um importante stakeholder para a maioria das
organizações. Estudos apontam que estes exercem forte influência junto às
organizações, caracterizando-os para as organizações como um importante público
que determina estratégias à organização.
Para a Weg o cliente é considerado em todas as estratégias e ações, o que
evidencia se tratar de um importante stakeholder. A manifestação está expressa no
discurso e práticas dos fundadores e gestores, conforme relata o Entrevistado E1:
Em 1986 nós escrevemos ... quando procuramos reunir como a Weg se
comportou até 86, como ela reagiu a cada dificuldade, como ela superou e
sobreviveu cada dificuldade. [...]. É uma reunião em forma escrita das forças
do dia a dia de nossas decisões, repetindo-se no tempo e que passam a
ser premissas que moldam o nosso comportamento. De forma evidente ou
mais oculta, estes princípios estão presentes nas principais decisões
tomadas pela Weg nos últimos anos.[...]
Conforme observado pelo entrevistado, os princípios da weg foram construídos ao
longo e foram valorados definindo diretrizes e norteando estratégias de
relacionamento. Em relação ao cliente é estabelecido o seguinte princípio de
Marketing:
Objetivos: assegurar a atenção para os produtos; criar interesse em torno deles;
gerar desejo de compra; introduzir o cliente a ação de compra; solucionar uma
ansiedade do cliente; levar tranqüilidade, segurança e satisfação ao cliente;
100
Necessidades: ter uma forte disposição de agir; estar ao lado e junto do cliente; ter
autonomia, iniciativa, produtividade e prioridades; ater-se ao conhecido e buscar
conhecer o desconhecido; utilizar formas simples, equipes dirigentes pequenas e ser
flexível;
Procedimentos: ter representativa liderança nos mercados; vender soluções em vez
de produtos; firmar a imagem comprometida com a qualidade autêntica, inovação,
invenção, domínio da tecnologia e a verdade.
O período de definição dos princípios também foi um importante período de
reposicionamento estratégico da Weg. Foi destacado pelo entrevistado E3 que a
partir dos anos 90 “houve uma série de ações estratégicas com o objetivo de focar
sinergia, ter um representante sinérgico, ter os centros de negócios, ter uma revenda
integrada, que trabalhasse não só com um produto, que trabalhasse com toda a
linha de produto” e diante dessa intenção o Centro de Treinamento ao Cliente - CTC
buscou treinar seu clientes também de forma sinérgica.
O CTC revelou-se uma importante estratégia de relacionamento com o cliente. O
que parece implícito nas ações do CTC é a formação de conhecimento no sentido de
que simultaneamente se buscasse aumentar os vínculos a partir da freqüência e
proximidade que permitiriam regular expectativas e comportamentos dos clientes,
transferência e socialização de informações com técnicas e articulação de
desenvolvimento de futuros consumidores.
Ou seja, a presença do cliente nos treinamentos nas unidades fabris da Weg levaria
à aproximação junto aos atores gestores, que denotaria a estrutura social que
sustenta os valores e princípios da organização, conhecimento do processo
produtivo e do produto a Weg, que viriam a proporcionar ao cliente soluções e
transmitir segurança.
As relações com clientes assumem fortemente as características do mercado, porém
apesar dos objetivos comerciais presentes, há uma estratégia de aproximação com
caracterizações típicas de reciprocidade, apesar de que custos não são
necessariamente o objetivo principal. Por exemplo, o centro de treinamento ao
cliente (CTC) teve como objetivo criar um processo sinérgico entre as diversas
unidades produtivas da Weg, no sentido de trazer soluções integradas e completas
101
aos seus clientes. Segundo o entrevistado E 3 “o objetivo do treinamento focado
pelo CTC, a conseqüência é uma venda”. Complementa que para a Diretoria da Weg
enxerga as ações de aproximação “como um investimento que traz um resultado de
marketing. Financeiro, não dá pra medir, mas realmente, essa política que nós
temos adotado tem dado resultado”. Cita por exemplo, a parcela de mercado da
contribuição do CTC junto da Petrobrás que cresceu muito é que atualmente um dos
maiores clientes da Weg e está plenamente integrado ao CTC.
O entrevistado viu a confiança como uma característica implícita nessa relação, ou
seja, para ele na visão da empresa, clientes são atraídos e fidelizados por participar
da realidade da Weg. A confiança deles, pelo fato de a pessoa estar aprendendo a
fazer a coisa correta, assim como o fortalecimento da marca, são aspectos que
ampliam os vínculos do relacionamento.
Por conseguinte, há indicativos de que os vínculos construídos oferecem uma
alternativa de atender às necessidades e preferências do cliente. Assim como
despertar para a identificação de novos produtos a partir de estratégias de
disseminação da informação e conhecimento sobre o produto. Reforça a vinculação
de interesses econômicos recíprocos, ou seja, projeção de expectativa de venda
futura ou fortalecimento de vínculos existentes.
A socialização ocorre em diversas prospecções e segmentos, como em escolas
técnicas por exemplo, que segundo o entrevistado E 3 “é vantagem ter mais
formadores de opinião no mercado que são pessoas, engenheiros formados que
conhecem os produtos da Weg, afinal são os profissionais ou clientes do mercado
de amanhã”.
Diversos são os públicos que participam dos treinamentos no CTC. Foram citados
pelo entrevistado E3 empresas como a Petrobrás, a Vale e a Nestlé, em que a
parceria foi ampliada e consolidada a partir da proximidade estabelecida no
relacionamento.
Os objetivos dos treinamentos são variados assim como o público, mas o foco é
desenvolver o potencial consumidor atual ou futuro. O público participante pode ser
o Cliente Indústria, Distribuidores, Assistentes Técnicos e Escolas. O entrevistado
E3 salienta que “nós estamos fazendo treinamento para tornar alguns vendedores
102
em agentes de negócios na região diante de grandes consumidores”. Cita o exemplo
do curso para filhos de assistentes técnicos:
Normalmente a assistência técnica é uma empresa familiar, de pai passa
pra filho, só que quando passa para o filho há uma dificuldade muito grande
na gestão e essa empresa, que vem a ter problemas e fecha as portas. Para
a WEG isso é um problema, porque o AT tinha um relacionamento com
clientes, que a partir daquele momento que fechou as portas foi rompido e
nós somos prejudicados. Então o objetivo é trazer filhos dos donos de
assistências técnicas para participarem de treinamentos técnicos e na área
administrativa, cujo objetivo é fazer com que aquele filho desperte interesse
pelo negócio (ENTREVISTADO E 3).
O entrevistado ainda enfatiza “são coisas mínimas que estrategicamente acabam
criando um relacionamento muito forte, porque essas empresas normalmente,
começaram lá atrás, com um relacionamento forte com os fundadores, diretores”.
Complementa que a idéia é de se manter o mesmo relacionamento com o vínculo
de proximidade na mudança de geração com a intenção de que “ seja o mesmo que
o pai tinha”.
Está evidenciado que a estratégia busca manter o vínculo social e até familiar do
relacionamento estabelecido ao longo dos anos. A estratégia é aproximar o futuro
AT da Weg, despertando-o para o negócio e proporcionando a possibilidade de
construir relacionamentos pessoais e aprendizagem e estimulo a parceria ao longo
do tempo, para possibilitar a continuidade da rede de Assistências Técnicas. Pode-
se deduzir que a base formada nessa relação apresenta características de imersão,
atraindo a confiança na perspectiva de cooperação futura.
A confiança é notável quando se percebe do cliente que nenhum dispositivo formal é
utilizado para determinar a reciprocidade, em que por exemplo, o entrevistado S 7,
expressa:
acho que entra a palavra parceria, hoje é muito comum você ver entre
empresas contratos de fornecimento assinados, se você me pedir para
mostrar o contrato com a Weg, vou ter que pedir desculpas pra ti, porque eu
não tenho contrato. Não existe nenhum contrato assinado, nem os meus
pedidos eu assino [...]
A natureza da confiança em vínculos embutidos pode ser percebida quando o
entrevistado manifesta que “quando
eu comecei os contatos com a Weg, era gerente
103
comercial, isso tudo também foi se consolidando, hoje a gente conhece as pessoas
há muitos anos”.
A troca de informações também elimina os riscos calculativos da relação e
aproximam a relação empresa e stakeholder cliente. O sistema integrado com o
cliente possibilita a programação contínua e previsibilidade. Para o cliente da Weg
isto é uma parceria.
O stakeholder cliente entrevistado S7 destaca que tem um relacionamento que pode
ser chamado de efetiva parceria “tanto é que até o momento é o nosso maior
fornecedor individual e único de motores elétricos. Por que isso ocorre? Porque eles
dominam o mercado, não há segunda opção confiável em termos de mercado
brasileiro hoje”. Além disso, eles têm “uma boa aceitação no mercado internacional,
isso nos facilita a introdução do nosso produto com motor deles”.
Um dos fatores que consolidou a relação fornecedor cliente foi o histórico de
qualidade, rede de assistência técnica em âmbito mundial, crescimento econômico e
reconhecimento da marca nacional e internacionalmente.
A assistência técnica é determinante para a Weg na estratégia de manutenção do
relacionamento. O assistente técnico da Weg é classificado como um cliente, pois
compra peças e presta serviços de manutenção exclusiva ao consumidor final dos
produtos Weg. A rede é a nível nacional e internacional e foi considerada por um dos
fundadores, como uma das mais importantes vinculações com o cliente e
responsável pela confiabilidade e reputação Weg. Os assistente técnicos também
podem ser ex-funcionários ou estudantes do Centro Weg e tem uma especial
participação na formação dos programas do CTC.
Aqui há algumas características mais presentes. Assim como para os fornecedores,
a confiança está relacionada à confiabilidade, ou seja, a qualidade do produto, o
cliente também o relaciona da mesma forma, conforme pode-se observar na fala do
entrevistado E7 : “poderíamos até ter um preço menor, usando outros motores, só
que correríamos o risco de ter a imagem arranhada em detrimento da qualidade do
produto […]”.
104
Evidencia-se assim, a estratégia genérica de diferenciação defendida por Porter
(1991) que confere seu poder junto ao cliente. A diferenciação do produto e serviço
da Weg atende as formas propostas, em especial, às soluções sinérgicas ao cliente,
assistência técnica, rede local de fornecedores e imagem da marca. A lealdade
resultante do consumidor com relação à marca e as vantagens oferecidas, excluem
a necessidade de uma posição de baixo custo.
Da mesma forma manifesta o Entrevistado E 4 de que o preço não é fator
preponderante para a conquista e manutenção do cliente: “está no fator preço a
seriedade da entrega do produto [...] a estrutura da empresa, esse é o principal fator
no caso de motores Weg [...] então o fator preço não é fundamental, a estrutura é
fundamental, o fator relacionamento é fundamental.”
Para o entrevistado, que há anos representa a Weg no mercado e tem em sua
carteira dois dos maiores clientes que estão entre o 2º e 4º maior em faturamento, o
mencionado relacionamento é o de conhecimento de amizade: “o pai do Décio, o
seu Eggon tinha uma amizade com o superintendente e presidente da Schultz [...] o
relacionamento é mais emotivo”. Ou seja, aparentemente as relações sociais
lubrificam e consolidam o relacionamento econômico.
Outro elemento determinante da relação está aparentemente vinculado à imagem da
Weg, ou seja, sua reputação. A marca e a imagem da empresa no mercado são
fatores decisivos nas relações. O entrevistado S8 da Assistência Técnica destaca
essa realidade quando menciona:
“[...]com o nome Weg se alavanca outros negócios, e se tem cada vez
maior responsabilidade em guardar o nome da Weg. Essa confiança, esta
credibilidade, ética na maneira de trabalhar [...] eu sinto que a gente tem
uma credibilidade muito grande no mercado, quer dizer que o cliente se
sente seguro com o que nos fazemos.
Aparentemente a Weg cria vantagens competitivas de mercado pela honestidade,
por conseguinte gerando confiança nos mercado em que atua. Assim, possíveis
riscos calculados de monitoramento do sistema assumem papel secundário.
105
A síntese de evidências de diversidades de características das condições do
relacionamento da Weg com o stakeholder Cliente, é demonstrada a seguir:
STAKEHOLDER CLIENTE
CARATERÍSTICAS CONDIÇÕES
Reciprocidade
O fator preço é importante, mas não é predominante. A qualidade é um
importante componente. Há um parente atendimento aos interesses
para ambos os atores. Ocorre reciprocidade mútua na relação à
medida em que necessidades são atendidas, ou seja, possibilidades
de manutenção do relacionamento no processo ganha-ganha.
O cliente indústria pode apresentar características de cooperação em
desenvolvimento de necessidades de soluções sinérgicas
O CTC é agente que tem como objetivo realizar a venda, então o
interesse econômico norteia as estratégias de relacionamento.
Poder
O poder da empresa relaciona-se às estratégias de diferenciação.
Oportunismo
Não percebido. O conhecimento compartilhado ocorre nos sistemas de
programação que integram a Weg e Cliente; simetria de informações
em estoques, planejamento e programação de faturamento. Clientes
atuais e potenciais, principalmente do grupo Assistentes Técnicos,
absorvem conhecimento do produto, processo e estrutura da Weg,
além da disseminação de princípios e valores construídos
internamente.
Confiança
A confiança é forte e está relacionada à reputação e segurança no
relacionamento, especialmente em prazos e qualidade. Ou seja é
proporcionada pela imagem da empresa em transferir segurança ao
stakeholder, parceria e fidelidade no relacionamento.
Embededness/
Enraizamento
Consolidação do relacionamento ocorre ao logo dos anos; Estratégias
de projeção de futuros profissionais, empresários e clientes possibilitam
proximidade e transmissão de princípios e valores;
Filhos de AT´s são treinados com o objetivo de manter o vínculo com a
Weg para continuidade da rede de ATs ao longo do tempo
Manutenção do relacionamento construído no passado com os
fundadores.
Conflito
Inexistente; os interesses são mutuamente atendidos. O cliente atende
as suas expectativas de soluções, qualidade, serviços e segurança e
a empresa tem a contrapartida da parceria e fidelidade na relação.
O RELACIONAMENTO NA PRÁTICA
Reputação
Relacionada ao histórico de qualidade e cumprimento dos acordos
negociais, rede de Assistência Técnica Nacional e Internacional.
Quadro 12 Características e condições relacionamento empresa e stakeholder Clientes
Observa-se que a importância atribuída ao stakeholder Cliente é significativa e que a
gestão está voltada a atender o interesse mútuo. A busca em satisfazer e fidelizar o
cliente é constante na relação. As relações estão fortemente embasadas no
atendimento de filosofia de qualidade e também na diferenciação de seus produtos e
serviços. A estratégia de proximidade com o cliente é importante na crença de que
intensifica o relacionamento. A reputação aparece como um forte componente na
relação em que está implícito o histórico de negociações da empresa para com seus
106
stakeholders na busca de interesses comuns, assim como dos valores embutidos
como premissas básicas de manutenção dos relacionamentos. A reputação está
vinculada à trajetória de crescimento e cumprimento de acordo negociais e atenção
aos interesses do cliente.
4.4.4 Síntese das características e condições do relacionamento empresa com os
stakeholders
No grupo da comunidade as características evidenciadas são a reputação, confiança
e cooperação, assumindo caráter mais social. Já no grupo stakeholders
fornecedores predominam as características econômicas na exeqüibilidade de
preços, manutenção de prazos e qualidade preço e prazo e qualidade, enquanto no
grupo clientes evidencia-se a reputação e reciprocidade. Em tais contextos as
práticas transmitidas pelos entrevistados que refletiram a síntese, apontaram
condições em que o objeto de análise relacionamento foi mais percebido na
transação econômica.
Apesar da multiplicidade de características, pode-se observar que a Reciprocidade é
comum aos stakeholders comunidade, fornecedores e clientes. Na comunidade a
reciprocidade é relativa à resposta de uma comunidade mais educada que reflita na
formação de recursos humanos, enquanto que para os stakeholders fornecedor e
cliente o fator econômico é responsável pela manutenção do relacionamento em
especial com o fornecedor.
O embededness também é outra característica comum, embora as evidências nas
entrevistas permitam considerar que a intensidade não é a mesma. Manifesta-se
mais fortemente no grupo de fornecedores, seguido da comunidade. Já no grupo de
clientes a intensidade é menor, embora as estratégias presentes possivelmente
reflitam no futuro, especialmente no grupo de clientes de Assistentes Técnicos.
Em relação ao fator econômico, as estratégias de relacionamento evidenciam a
busca de maximizar os resultados seja no envolvimento de fornecedores ou na
fidelização de clientes. Enfim, a empresa administra o conjunto de relações de
cooperação para benefício de ambos os atores. Evidentemente , como o fim de toda
107
a organização o lucro e retorno aos acionistas são os objetivos norteadores das
estratégias do relacionamento.
A reputação da empresa igualmente permeia os relacionamentos, e é positiva em
função do histórico da organização em aspectos econômicos e sociais, como
preservação de valores e ética. A reputação da empresa é uma característica
presente nos grupos de stakeholders estudados e basicamente imprime os valores
transmitidos pelos fundadores nas relações sociais ao longo do tempo, pela
confiança transmitida na qualidade de produtos e serviços, cumprimento de acordos
negociais, presença na comunidade, preocupação constante com a qualidade e
apoio técnico constantes nas relações econômicas. Estas características
estabelecem um valor intrínseco às relações que permitem inferir que possivelmente
contribuíram para o posicionamento competitivo da organização.
Vale ressaltar que características de oportunismo não foram evidenciadas, ao
contrário, refletem os valores, ética e confiança da empresa e da reciprocidade
esperada e transmitida pelos stakeholders.
108
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse estudo possibilita uma análise das características de relacionamento da
empresa com stakeholders distintos e inclui os grupos primários e secundários
apontados pela literatura. Características e condições são comuns a alguns
stakeholders, mas apontam evidências de ambas as correntes, ora predominando
uma ação social cooperativa e ora destacando-se a ação econômica de risco
calculado.
Face aos resultados obtidos no estudo de caso realizado na Weg com o objetivo de
analisar a prática dos relacionamentos empresa e stakeholder, pode-se considerar
que a empresa reconhece o valor dos stakeholders estudados. E a valorização é
assumida como parte integrante dos princípios de gestão e da cultura da
organização, presentes desde a fundação e mantida ao longo do tempo pelos seus
gestores.
O desempenho global da organização é gerido à luz dos critérios de natureza
comercial e econômica, privilegiando mecanismos de acompanhamento permanente
de custos e qualidade. Porém, outras características são fundamentais, dentre as
quais, manter a satisfação e interesse de seus stakeholders balizados pela
reputação e imagem da empresa.
Cabe destacar que esse estudo de caso foi realizado em uma organização
competitiva no mercado mundial em seu segmento, de trajetória crescente e oriunda
de estrutura familiar em uma região que se desenvolveu na mesma proporção em
que absorveu traços culturais.
O histórico não demonstra transações repetidas de futuro incerto, mas vantagens
econômicas mútuas em que a dinâmica competitiva busca parcerias com base na
honestidade e cooperação configurando-se como competência e recurso de valor
competitivo.
Assim, os relacionamentos não são puramente egoístas ou cooperativos, mas
prevalecem os laços cooperativos, baseados essencialmente na confiança e
reputação.
109
Pode-se inferir que a reputação no referido estudo surge como um importante
componente na relação com os stakeholders, baseando-se na abordagem de
Granovetter (1985), de que a fonte de confiança residiria na preferência
generalizada dos indivíduos em estabelecer transações com pessoas e
organizações de reconhecida reputação, sendo então, um dos incentivos para não
quebrar a confiança e praticar a má fé é o custo da reputação.
Os achados sugerem que empresa e stakeholders cooperam entre si,
evidentemente, deve-se considerar a complexidade inerente às relações de troca,
apesar da motivação da racionalidade presente nas relações há presença de
caracterizações distintas de troca em que fatores sociais se destacam. Estes são
evidenciados neste estudo no grupo da comunidade nas características reputação,
confiança e cooperação. Já o grupo stakeholders e fornecedores nas características:
preço, prazo e qualidade; e no grupo clientes na variável, reputação e reciprocidade.
Uma questão chave é que a unidade de análise do embededness no que se refere à
formação redes de relacionamentos alicerçados em confiança com o objetivo de
trazer vantagens econômicas comuns aos participantes, parece eminente.
Todos os stakeholders estudados caracterizaram a confiança como um fator central
para a cooperação, e percebeu-se que este fator reduz as incertezas e riscos de
oportunismo. E com o tempo gera-se uma familiaridade entre os atores facilitada
pela proximidade, aumentando ainda mais a confiança e reduzindo custos de
transação. Nesse contexto, o enraizamento (embededness) das relações assume
fundamental importância para a formação e manutenção das trocas relacionais.
Por outro lado, há de se observar que em um cenário altamente competitivo, a
reciprocidade é dominante e a confiança que tenha sido estabelecida pode ser
rompida quando ocorre alguma injustiça ou se perde a confiança, que aqui é
relacionada à reputação.
Em relação aos estudos empíricos desenvolvidos no Brasil, este estudo de caso,
aponta para a hipóteses de que o valor intrínseco atribuído a relação como a
cooperação entre empresa e stakeholders pode trazer resultados positivos,
garantindo manutenção e competitividade, se aliado à outras estratégias. E
corrobora com a condição de que os stakeholders influenciam na gestão das
110
organizações, requerendo atenção diferenciada, de acordo com os interesses
identificados.
O que o estudo acima de tudo ensina, é de que a gestão cuidadosa dos
relacionamentos é importante e se desenvolve ao longo do tempo, trazendo
vantagens se o objetivo primordial não for apenas a maximização dos interesses dos
acionistas.
Ressalta-se que nos contextos estudados as práticas transmitidas apontaram
condições em que o objeto de análise relacionamento foi mais percebida na
qualidade da transação do que na da relação.
Por fim, convém destacar que outras variáveis emergiram na pesquisa dentre as
quais o conhecimento tecnológico a partir da Weg para com o grupo stakeholders
fornecedores, evidenciado a partir do amplo compartilhamento de integração de
tecnologias e informações de gestão, assim como projetos e custos de produtos na
busca de interesses comuns. Em decorrência, foi possível perceber também a mútua
aprendizagem, em que o stakeholder fornecedor é favorecido em função do porte e
da estrutura da empresa.
Da mesma forma, no grupo de clientes, especialmente Assistentes Técnicos, que é
considerado pela Weg um importante fator estratégico e mantenedor de parcerias, a
aprendizagem é caracterizada no sentido que manter padrões e qualidade, assim
como disseminação de valores corporativos.
No grupo stakeholder comunidades, pode-se claramente perceber que a Weg na
busca de imprimir valores educacionais na comunidade a partir de ações sociais,
voluntariado e investimentos econômicos em instituições. A responsabilidade social,
presente desde a formação da organização na imagem institucional, evidenciou a
confiança na organização e seus gestores alavancando uma sociedade mais
organizada, educada e com fortes princípios de cooperação e retorno de benefícios
mútuos.
111
5.1 Sugestões de pesquisas futuras
Proposições de pesquisas futuras de estudos a partir de estratégias diferenciadas
como Análise de Discurso, Grounded Theory e Etnografia podem contribuir
significativamente, pois óticas distintas permitem revelar importantes estratégias de
gestão dos stakeholders e práticas de relacionamento em um contexto
organizacional específico como o do Brasil.
O fato da empresa em estudo apresentar vantagem competitiva no mercado em que
atua deveria ser considerada para uma análise futura de características de
relacionamento na busca de clarificar se as variáveis predominantes são fatores
influenciadores do desempenho.
Compreender a dinâmica das características emergentes no relacionamento com os
stakeholders, de compartilhamento de tecnologias e formas de gestão, formação e
investimentos em aprendizagem mútua, investimentos em educação da comunidade
com forte presença de responsabilidade social, e a influência destas, na vantagem
competitiva, podem ser relevantes.
Assim, a principal sugestão para futuras pesquisas é abranger as práticas
organizacionais na busca de identificar estratégias de gestão de stakeholders com
os diversos interessados: clientes, fornecedores, público interno, sindicatos,
acionista, governo, comunidade, instituições e órgãos representativos e imprensa,
relacionando as práticas com elementos contributivos para a vantagem competitiva.
112
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contracting. New York: The Free Press, 1985.
_____. O. E. Comparative economic organization: an analysis of discrete structural
alternatives. Administrative Science Quarterly, 1991
117
APÊNDICE A
Entrevista Semi-estruturada
Local:
Data:
Setor:
Nome do Entrevistado:
Função:
Tempo de relacionamento:
Trajetória:
Stakeholder:
De que forma iniciou o relacionamento na Weg ?
A forma de relacionamento foi mantida ao longo do tempo ou mudou? o que mudou?
O que significa essa parceria para a sua empresa ?
Você se lembra de um caso ou evento positivo ou negativo relacionado à parceria ?
Como é o relacionamento com a Weg ?
A Weg oferece algum tipo de apoio como isso é feito ?
Quais problemas podem ocorrer e como são resolvidos?
Você considera que tenha ocorrido alguma injustiça no relacionamento ? Qual ?
Quem são as pessoas com as quais o relacionamento é feito?
Qual as vantagens e desvantagens do relacionamento com a Weg ?
Quais as principais dificuldades do relacionamento ?
Existe algum tipo de fiscalização ou monitoramento? Há algum tipo de contrato ?
Na sua opinião existe Confiança ? como é transmitida?
A relação é mais formal ou informal ? como é ?
O que se espera desse relacionamento empresa x Weg?
Há normas de conduta , comportamento e comprometimento estabelecidas ?
Por quem ? Quais ?
Como é vista a relação da Weg com as demais stakeholders ?
Quais os pontos fortes e fracos do relacionamento ?
O que levaria a um rompimento da relação ?
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