ads:
Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Departamento de Ciências Administrativas
Programa de Pós-Graduação em Administração – PROPAD
Laura Gomes Ferreira Braga
Desbravando uma floresta desconhecida: as Redes
de Consultoria Organizacional de Pequeno Porte
Recife, 2006.
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A TESES E DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o
acesso a monografias do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade
Federal de Pernambuco é definido em três graus:
- "Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
- "Grau 2": com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a
consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada;
- "Grau 3": apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto
,
se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou
custódia.
A classificação desta dissertação se encontra abaixo definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração.
_________________________________________________________________________
Título da Dissertação: Desbravando uma floresta desconhecida: as Redes de Consultoria
Organizacional de Pequeno Porte.
Nome do Autor: Laura Gomes Ferreira Braga
Data da aprovação: 21 de dezembro de 2006.
Classificação, conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Recife, 21 de dezembro de 2006.
Assinatura do autor
ads:
Laura Gomes Ferreira Braga
Desbravando uma floresta desconhecida: as Redes
de Consultoria Organizacional de Pequeno Porte
Orientador: Prof. Pedro Lincoln C. L. de Mattos, Ph.D
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de
Mestre em Administração, área de
concentração em Organizações, do Programa
de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Federal de Pernambuco.
Recife
Braga, Laura Gomes Ferreira
Desbravando uma floresta desconhecida : as
redes de consultoria organizacional de pequeno porte
/ Laura Gomes Ferreira Braga. – Recife : O Autor,
2006.
143 folhas : fig. e tab.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal de
Pernambuco. CCSA. Administração, 2006.
Inclui bibliografia e apêndice.
1. Serviços de consultoria. 2. Empresas de
consultoria. 3. Desenvolvimento organizacional. 4.
Satisfação do consumidor. I. Título.
658.3 CDU (1997) UFPE
658.46 CDD (22.ed.) CSA2007-015
Ao meu pai e minha mãe, que diante de todas as
dificuldades me ensinaram o valor do
conhecimento. Ao meu marido, Paulo Britto e ao
meu filho Matheus.
Agradecimentos
A Deus, pela força durante todo o (doloroso) processo.
A Carlos Frederico e Fátima, meus pais, por me ensinarem o valor do conhecimento e se
sacrificarem para que eu tivesse acesso ao mesmo.
A Matheus, meu filho, pela compreensão pela ausência. A Paulo Britto, meu marido, pelo
incentivo para buscar novos conhecimentos, ingressar no mestrado, e pela paciência na
aceitação das ausências constantes em decorrência desta busca de conhecimento.
Ao professor Pedro Lincoln que me acompanha desde a monitoria na graduação, pelo estágio
curricular da graduação, situação especial no mestrado e, por fim, o Mestrado oficialmente.
Agradeço por me despertar para a curiosidade científica e por me ajudar a desenvolver minhas
habilidades, minimizando minhas deficiências, seja como orientador mas, sobretudo, como
mentor. Sou grata pelo tratamento pessoal, no qual me senti não somente mais uma
mestranda, mas sim Laura Braga, ser humano com dificuldades, e proporcionou o
entendimento de que o erro também nos ensina, e que o melhor é consertá-lo e não insistir
nele.
Ao professor Marcos Feitosa por sua constante disponibilidade em ajudar e fazer refletir e,
como orientador do estágio de docência, contribuiu singularmente para o conhecimento desta
profissão. À professora Cristina Carvalho, por sua sensibilidade em saber ouvir e confortar,
mas sem amolecer. Aos professores Ricardo Mendonça, Salomão Farias e Bruno Campello,
pela facilitação do processo de aprendizagem nas disciplinas lecionadas. Em especial à Bruno
pela orientação nas análises estatísticas, seu auxílio foi de extrema importância para a melhor
utilização dos achados desta pesquisa.
Ao professor Wilsom Magela pela atenção dada à busca por conhecimentos teóricos - base
para a dissertação. A todos os professores do PROPAD que estiveram presentes durante toda
a construção da pesquisa e da profissão de docência.
Aos amigos Márcio Sá e Ana Beatriz que me ajudaram na procura incessante por teorias para
embasar esta dissertação. Aos amigos Ana Beatriz, Alessandra, Fábio e Andressa, por sua
amizade e por não me deixarem desistir antes do fim. Aos demais integrantes da turma 11 por
se constituírem numa rede de sustentação de cada colega que deles precisasse.
Aos meus irmãos, Carlos, Amanda, Manoela, Rafaela, Eduardo e Felipe, por me cederem o
espaço sempre que precisei e me ajudarem em transcrições ou qualquer outro tipo de trabalho
necessário para a conclusão desta dissertação.
A todos os meus amigos, que me ajudaram direta e indiretamente durante todo o processo,
especialmente Juliana Guimarães pelas leituras de revisão dos meus trabalhos. Aos meus
familiares, irmãos e irmãs que ajudaram durante todo o mestrado e que mesmo longe torceram
por esta conquista.
Aos funcionários do DCA/PROPAD, em especial Irani, pelo constante apoio e suporte.
A todas as pessoas aqui não citadas, que me ajudaram direta ou indiretamente para a
construção deste trabalho e da minha vida profissional.
O que devemos tentar é perceber tudo o que
indica essa coincidência contínua de nosso ser,
nosso fazer e nosso conhecer, deixando de lado
nossa atitude cotidiana de pôr sobre nossa
experiência um selo de inquestionabilidade, como
se ela refletisse um mundo absoluto. [...] Todo
ato de conhecer faz surgir um mundo. [...]
Todo fazer é um conhecer e todo conhecer é
um fazer.[...] Tudo o que é dito é dito por
alguém. Toda reflexão faz surgir um mundo.
(MATURANA; VARELA, 2002, 31-32, grifos
dos autores)
Resumo
Esta dissertação estuda as redes de consultoria organizacional, com foco nas peculiaridades de
sua constituição, sob o olhar dos próprios consultores. Como ponto de partida conceitual,
buscou-se a teoria sobre redes comparáveis às de consultoria. Essa base foi encontrada na
literatura sobre redes sociais e organizacionais. A coleta de dados realizou-se em duas etapas.
A primeira, quantitativa, contou com a participação de 90 consultores, através de um
formulário eletrônico, com o fim de medir o grau em que as características inerentes às redes
comparáveis são peculiares às redes de consultoria organizacional. A segunda etapa,
qualitativa, deu-se pela realização de uma entrevista coletiva com quatro consultores,
buscando-se explicações e desenvolvimentos para os resultados da pesquisa quantitativa.
Conclui-se que a formação das redes de consultoria organizacional varia conforme os diversos
formatos e composições delas. Mesmo assim, apresentam-se como peculiaridades da
formação das redes quatro elementos essenciais: i) expectativa de cooperação; ii)
comprometimento; iii) confiança; e iv) expectativa de comportamentos éticos. Esses
elementos, por sua vez, são garantidos através: i) do estabelecimento de relação prévia entre
os membros; ii) da definição de regras e normas; iii) da limitação do tamanho da rede. Por
fim, conclui-se que as características identificadas como mais representativas da formação de
redes de consultoria organizacional dizem respeito às relações entre seus membros, enquanto
as menos representativas são relativas a aspectos de eficiência.
Palavras-Chave: Relações consultor-cliente. Redes de Consultoria Organizacional. Relações
entre profissionais. Confiança em consultoria. Ética em consultoria organizacional. conclui
Abstract
This MSC dissertation is a study of networks of organizational consultancy, focusing on the
peculiarities of its constitution under the consultants' point of view. We took the theory on
comparable networks as a basis for understanding consultancy networks. It was found in
social and organizational networks. The collection of data was made in two stages. The first
stage was quantitative (90 consultants answered an electronic questionnaire), to measure the
degree in which the inherent characteristics of comparative networks are also peculiarities of
organizational consultancy networks. The second stage was qualitative and involved a
collective interview with four consultants to explain and develop the results of the quantitative
research. The conclusions showed that the formation of organizational consultancy networks
can vary according to many forms and composition the networks take. Though, four essential
elements appear as peculiarities of the formation of consultancy networks: i) expectancy of
cooperation; ii) personal commitment; iii) trustfulness; iv) expectancy of ethic behavior. On
the other hand, these elements are guaranteed by: i) the existence of previous relationship
among members; ii) the set up of rules and norms; iii) the limitation of network size. Finally,
it is found that the most representative characteristics of the formation of consultancy
networks are the ones that have to do with the relationship among members, as the least
representative ones are those related to efficiency aspects.
Keywords: Organizational consultancy networks. Client-consultant relationship. Relationship
between professionals. Trust in consultancy. Ethics in organizational consultancy.
Lista de Tabelas
Tabela 1 (4): Análise Descritiva da Avaliação das Experiências em Rede.............................66
Tabela 2 (4): Expressões representativas das características de formação
das redes de consultoria organizacional................................................................................66
Tabela 3 (4): Análise Descritiva das Características da Formação das Redes de Consultoria
Organizacional.....................................................................................................................68
Tabela 4 (4): Fatores de formação das redes e suas características constitutivas....................75
Tabela 5 (4): Correlação entre participação em rede e os fatores de formação das redes .......79
Sumário
1. Introdução......................................................................................................................13
1.1 O fenômeno das consultorias organizacionais.................................................................13
1.2 Problematizando as Redes de Consultoria Organizacional..............................................15
1.3 Enfoque e Objetivos da Pesquisa....................................................................................17
1.4 Estratégia geral da pesquisa............................................................................................20
1.5 Justificativa....................................................................................................................20
2. Referências Conceituais.................................................................................................22
2.1 Redes de pessoas, grupos e organizações........................................................................22
2.2 Redes como Estratégia de Sobrevivência no Mercado ....................................................28
2.3 Caracterização das Redes ...............................................................................................30
2.4 Articuladores das Redes .................................................................................................35
2.5 Competição Cooperada dentro da Rede..........................................................................37
2.6 Elementos Essenciais às Redes.......................................................................................38
2.6.1 Confiança....................................................................................................................39
2.6.2 Comprometimento.......................................................................................................45
2.6.3 Cooperação .................................................................................................................50
3. Estratégias Metodológicas..............................................................................................54
3.1 Universo e Amostra........................................................................................................54
3.2 Procedimentos e Cuidados na Coleta de Dados...............................................................56
3.3 Procedimentos de Análise dos Dados .............................................................................57
4 Resultados e Análise........................................................................................................61
4.1 Estudo Quantitativo........................................................................................................61
4.1.1 Perfil da Amostra ........................................................................................................61
4.1.2 Formação de Redes de Consultoria Organizacional......................................................66
4.1.3 Relação entre as características de formação das redes de consultoria organizacional ..71
4.1.4 Análise Multivariada...................................................................................................73
4.1.5 Características de constituição das redes de consultoria organizacional Vs. Atributos
pessoais................................................................................................................................78
4.1.6 Características de constituição das redes de consultoria organizacional Vs. Experiência
em redes...............................................................................................................................78
4.2 Estudo Qualitativo..........................................................................................................80
4.2.1 Motivações para constituição das redes de consultores ................................................81
4.2.2 Composição e complementaridade...............................................................................83
4.2.3 Características Institucionais .......................................................................................85
4.2.4 Articulação entre os membros da rede .........................................................................87
4.2.5 Valores essenciais para a constituição da rede..............................................................88
4.2.6 Competição e Cooperação...........................................................................................91
4.2.7 A ética nas práticas na rede..........................................................................................92
4.2.8 Interações pessoais e organizacionais ..........................................................................92
4.2.9 Dificultadores das relações em redes de consultores ....................................................94
4.2.10 Benefícios aos consultores pela constituição da rede..................................................96
5. Discussão.........................................................................................................................99
5.1 Motivações para formação de redes de consultoria organizacional (RCO) ......................99
5.2 Caracterização de RCO ................................................................................................100
5.3 Composição de RCO....................................................................................................101
5.4 Fatores institucionais da formação de RCO ..................................................................102
5.5 Articulação do processo de formação de RCO..............................................................105
5.6 Valores essenciais na constituição das RCO .................................................................106
5.7 “Coopetição” interna às rcos.........................................................................................112
5.8 Níveis de interação interna às rcos................................................................................113
5.9 “Complicadores” internos às rcos.................................................................................114
5.10 Benefícios provenientes das rcos................................................................................115
6. Conclusão......................................................................................................................119
6.1 Conclusões do estudo...................................................................................................119
6.2 Limitações do Estudo...................................................................................................121
6.3 Pesquisas Futuras.........................................................................................................122
Referências.......................................................................................................................123
APÊNDICES ....................................................................................................................128
Apêndice A – Questionário ................................................................................................128
Apêndice B – Relatório executivo para preparação para entrevista .....................................132
Apêndice C - Tabelas descritivas do perfil da amostra........................................................128
Apêndice D – Medidas descritivas das características de constituição das redes de consultoria
organizacional....................................................................................................................138
Apêndice E - Correlações das características de constituição das redes de consultoria
organizacional....................................................................................................................139
Apêndice F - Correlações entre as características de constituição das redes de consultoria
organizacional e atributos pessoais dos consultores............................................................141
Apêndice G – Consultores participantes da entrevista coletiva (fase qualitativa da coleta de
Dados) ...............................................................................................................................143
13
1 Introdução
1.1 O fenômeno das consultorias organizacionais
Na passagem do século XIX para o século XX, as organizações industriais experimentaram
uma expansão em tamanho e complexidade, a considerada segunda revolução industrial. Tal
expansão originou problemas peculiares que por sua vez demandavam competências
específicas detidas por engenheiros, advogados e contadores que passaram a atuar em novas
formas, nos moldes da administração científica, na qualidade de agentes externos. Para
atender tal demanda surgiram as primeiras empresas, formadas por consultores então
conhecidos como experts em eficiência, posteriormente denominadas consultorias
(DONADONE, 2001; 2003). Em 1849 surge na Inglaterra a Price, segundo Coget (1999 apud
DONADONE, 2001) a mais antiga consultoria de que se tem notícia seguida, em 1854, da
Coopers. Em 1865 a Price passou a ser chamada de Price Waterhouse (DONADONE, 2001;
2003; WOOD, 2004), fundindo-se em 1998 com a Coopers, denominando-se Price
Waterhouse Coopers (DONADONE, 2001; 2003).
As consultorias adentraram os Estados Unidos em 1886 com a fundação da Arthur D. Litlle,
por um engenheiro químico. Em seguida em 1906, foi a vez, também nos Estados Unidos, da
Arthur Young & Company e da Ernst & Ernst, esta última de contabilidade. Assim foram
surgindo diversas outras: Arthur Andersen 1913, Booz Hallen e Hamilton em 1914, Bedaux
1916, Mckinsey 1926. A partir de então começaram as dissidências com a formação de
diversas empresas constituídas por engenheiros oriundos das consultorias já estabelecidas,
entre elas a Production Engineering (1934), Urwick Orr and Partners (1934), Personnnel
Administration (1943). A Bedaux passou a ser chamada em 1938 de Associated Industrial
14
Consultant e, juntamente com suas quatro dissidentes, passou a ser conhecida como as Big
Four (WOOD, 2004).
Nos anos 50 as empresas de consultoria arriscaram uma diversificação, sofisticando seus
métodos para medir a performance dos trabalhadores. Assim a ênfase dos serviços de
consultoria se dirigia para a organização corporativa e estratégia. Muda o foco e em
decorrência mudam as empresas com destaque, passando a ter maior projeção no mercado
empresas prestadoras destes tipos específicos de consultorias, como a McKinsey e a recém
formada Boston Consulting Group - BCG (WOOD, 2004).
Com a difusão dos computadores pessoais e, posteriormente, dos ‘pacotes gerenciais’ levando
à informatização da administração e da produção nas organizações, uma nova demanda, nos
anos 80, voltada para tecnologia da informação é constituída. Espaço foi então aberto para o
surgimento de mais outras tantas empresas de consultoria, dentre as quais se pode citar a Gap
Gemini, a Computer Sciences Corporation – CSC - e a Eletronic Data Systems - EDS
(WOOD, 2004).
Nos anos 90, o advento da reengenharia, a partir da sua proposta de achatamento da pirâmide
organizacional, gerou diversas terceirizações e assim demissões. Os anteriormente
empregados converteram-se em consultores, prestando os mesmos serviços que desenvolviam
enquanto funcionários. Como conseqüência deste achatamento houve um aumento nas
disputas internas por cargos gerenciais, levando os funcionários a buscarem, com consultores,
novas formas gerenciais que lhes possibilitasse vantagem competitiva no exercício do cargo e,
portanto, na busca pela tão almejada posição interna (DONADONE, 2001; 2003).
Ao percorrermos a história da consultoria organizacional, como descrita por autores como
Donadone (2001; 2003) e Wood (2004) verificamos que as empresas de consultoria têm
15
vivenciado alguns fenômenos. O primeiro, a migração entre especializações, onde se muda o
foco de atuação ou o amplia de acordo com a demanda do mercado, com o objetivo de mantê-
la sempre apta a atender a demanda dos seus clientes, e de forma mais completa quanto
possível. A multinacionalização, como outro fenômeno, já era desenvolvida pelas consultorias
americanas desde o início do século. Este fenômeno se tornou cada vez mais freqüente, de
sorte que na atualidade a existência de grandes consultorias internacionais como a Price
Waterhouse Coopers e a Ernest & Young são mais do que comuns.
Outro fenômeno presenciado pelas grandes consultorias, principalmente nos anos oitenta,
foram as fusões e aquisições realizadas pelas grandes empresas de consultoria em todo o
mundo, gerando grandes potências em termos de consultoria. Alguns exemplos ilustrativos
podem ser extraídos do trabalho de Donadone (2001; 2003): a Ernst & Ernst fundiu-se com a
Arthur Young & Co em 1989, dando origem à Ernst & Young. Da junção da Deloitte, Touche
e Tohmatsu nasceu a Delloitte & Touche, em 1989. Estas grandes consultorias são
constituídas por um altíssimo quadro de consultores, tendo a Ernest & Young contado, em
1996, com 11.200 consultores, a Delloitte & Touche com 10.000 e a PriceWaterhouse com
6.200, todas presentes atualmente no mercado brasileiro (DONADONE, 2001; 2003).
1.2 Problematizando as Redes de Consultoria
Organizacional
Consultores experientes como Bento Albuquerque (16/6/2005), Emerson Emerenciano e
Roberto Mafra (18/5/2005) e Júlio Cavalcanti Neto (23/5/2005) em entrevistas à pesquisa
“Consultoria Organizacional fora do grande circuito” reconheceram, por um lado, que as
grandes consultorias mundiais contam com uma estrutura gigantesca, com capacidade para
atender demandas dos seus clientes em diversas especialidades, podendo até, na maioria dos
16
casos, atende-las por completo. Mas, por outro, quanto às pequenas e médias consultorias
nacionais (brasileiras), indicaram haver necessidade de concentração em determinadas
especialidades que constituem o conjunto de competências possuídas pelo pequeno grupo dos
seus consultores (MATTOS, 2005b).
Ao mesmo tempo a demanda por múltiplos tipos de consultoria se mantém crescente, tanto
que, a cada dia surgem diversas especialidades de consultoria, no mercado.
Diante deste quadro, como colocado pelos próprios consultores, as empresas nacionais de
consultoria se viram pressionadas pela demanda dos seus clientes para que lhes fornecessem o
serviço de que necessitavam de forma completa. De acordo com consultores na palestra
“Relações Consultor-Cliente: Confiança e Credibilidade”, esse pedido de ampliação dos
serviços se dava porque os clientes tinham confiança em seu serviço e estavam acostumados a
trabalhar com a consultoria. Contudo, esta se via restringida por suas competências
específicas. Evidencia-se então o surgimento de um novo modelo de organização das
empresas de consultoria, as redes de consultoria organizacional (MATTOS, 2005b).
As redes estão constituídas dentro do que os próprios consultores denominam de um
“conceito ampliado de gestão” (extrapolando o conceito tradicional de gestão), no qual é
considerada consultoria organizacional e, portanto, potencialmente pertencente à rede, todo e
qualquer tipo de consultoria cujo trabalho possa interferir, positiva ou negativamente, na
gestão da organização. Inserem-se neste novo conceito de gestão não apenas as consultorias
estratégicas, mas, também, outras como as de arquitetura, dado que uma mudança de layout
de uma fábrica, por exemplo, pode interferir na gestão e geração de resultados operacionais
e/ou financeiros da mesma. (MATTOS, 2005b)
A primeira rede de consultoria no Recife foi a Rede Gestão, constituída no ano de 1997.
Conta atualmente com trinta e três empresas prestadoras de serviços de consultoria das mais
17
diversas especialidades. Trata-se de uma rede virtual possuidora de seus regulamentos e
controles internos a despeito de não constituir pessoa jurídica própria. No ano de 2003 foi
constituída no Recife uma nova rede de consultoria, a G10. Esta, por sua vez, é formalmente
constituída em uma pessoa jurídica possuidora de CNPJ e Estatuto, mantendo atividades
regulares. A G10 representa uma parceria de quatorze consultorias envolvidas em dez
elementos da gestão. (MATTOS, 2005b).
Esta nova forma de gestão, que já não era desconhecida para outros tipos de empresa
(CÂNDIDO; ABREU, 2004), segundo evidenciam as publicações científicas em
administração, é nova no negócio de consultoria organizacional, e como qualquer arranjo
organizacional, possui suas peculiaridades, as quais precisam ser entendidas para se
compreender esta nova fase gerencial vivenciada pelo ramo das consultorias organizacionais.
1.3 Enfoque e Objetivos da Pesquisa
A estruturação de organizações em rede tem sua explicação em diversas perspectivas teóricas,
dentre as quais se encontram a psiquiatria, em 1934 com Moreno; a antropologia, em 1954
com Barnes; e a sociologia, em 1988 com Simmel (MIZRUCHI, 2006). Aparecem ainda com
grande expressividade as perspectivas econômico sociológica, com Granovetter em 1985,
econômica, com Williamson em 1975 e a Nova economia institucional, com Coase em 1937.
Não se constitui, portanto, em um fenômeno recente (CÂNDIDO; ABREU, 2004). Contudo, a
aplicação dessa conceituação ao contexto das consultorias organizacionais é quase
inexplorada. Assim como qualquer outro fenômeno que tem como campo as organizações e
seus constituintes humanos, as redes de consultoria organizacional mantêm características
similares e distintas de outros tipos de rede, tornando-se plausível a busca por entender suas
18
peculiaridades, calcando-se nos conhecimentos sistematizados acerca dos tipos de rede
comparáveis a elas.
Sobre este mesmo fenômeno diversas perspectivas de observação são possíveis e necessárias.
Dentre estas, encontra-se o processo de constituição, a gênese das redes de consultoria
organizacional – como as redes se originam e passam a atuar enquanto tecido único. Refere-se
à transição da “não rede” para a rede. Contudo, como falar de gênese pode implicar em falar
de elementos preexistentes que se compõem e prolongam em nova unidade, bem como sua
história própria de mudanças, os conceitos de filogenia e ontogenia – desenvolvidos no
âmbito da Biologia – podem ajudar indiretamente a esclarecer o aspecto pretendido.
A filogenia é “a sucessão de formas orgânicas geradas sequencialmente por relações
produtivas” (MATURANA E VARELA, 2001). No caso, o interesse na filogenia nos levaria
à identificação histórica do que precede (pessoas, organizações, empresas) uma rede de
consultoria organizacional. Encerra-se no momento em que passa a existir a nova unidade
viva, no caso, uma nova rede de consultoria organizacional. Aí se inicia para cada uma sua
ontogenia. “A ontogenia é a história de mudanças estruturais de uma unidade sem que esta
perca sua organização” (MATURANA E VARELA, 2001, p. 86), ou seja, é a história de
mudanças ocorridas em cada componente da rede, assim como nas relações que a determinam
e realizam sua organização enquanto rede, “modificando assim sua forma de ‘ser’ no mundo”
(MATURANA; VARELA, 2001, p. 99), sem que deixe, no caso, de ser rede de consultoria
organizacional nem dependa da história de formatos anteriores. As mudanças ontogenéticas
continuarão a existir enquanto existir a nova unidade viva, no caso, a rede de consultoria
organizacional.
O enfoque dessa pesquisa não
está na identificação do que precede e se recompõe em uma
rede de consultoria – sua filogenia – nem na descrição da história ou processos evolutivos
19
internos de uma ou várias redes de consultoria – sua ontogenia. Está na formação inicial da
unidade ontogênica, a identificação daquilo que a constituirá essencialmente enquanto
unidade e que evoluirá sob qualquer forma daí em frente, complexificando relações internas e
externas, enquanto for possível dizer-se que há ali uma rede de consultoria. Este enfoque leva
a renunciar tanto ao estudo de certas redes de consultoria em particular (sua filogenia e sua
ontogenia) quanto das condições em que uma rede de consultoria qualquer costuma evoluir
enquanto vive. Esta perspectiva, que precisava ser claramente entendida, pode proporcionar
bases para novas perspectivas e pesquisas sobre o assunto.
Assim, esta dissertação propõe o seguinte problema de pesquisa:
Como os consultores entendem a peculiaridade da constituição (ou da origem) das redes de
consultores/consultoria organizacional?
Constitui-se, assim, objetivo do trabalho, compreender as peculiaridades da constituição das
redes de consultores/consultoria organizacional, especificamente sob o olhar dos seus
constituintes, os próprios consultores.
Para fins de teorização será necessário entender a constituição de redes comparáveis às de
consultores, constituindo a base a partir da qual se chegará às peculiaridades de constituição
das redes de consultores/consultoria organizacional. O entendimento das relações entre
organizações é crucial, dado que as redes de consultoria organizacional são constituídas não
somente por consultores, mas também por consultorias, portanto, por organizações. Contudo é
igualmente importante entender as relações entre indivíduos, dada a importância que o
profissional, consultor, representa em seu campo de atuação e assim nas relações,
profissionais e organizacionais. O que leva um profissional ou organização a buscar outro
(profissional ou organização) para fazerem parte de uma mesma rede, quais os elementos que
20
determinam interna e externamente a busca pela formação de rede – são requisitos para o
entendimento do problema.
1.4 Estratégia geral da pesquisa
Diante da necessidade de um conhecimento de base acerca do campo consultoria
organizacional, e, em particular, de redes de consultoria organizacional, tomando por base os
conhecimentos já sistematizados a respeito de outras redes, desenhou-se uma entrevista
estruturada (questionário) a fim de medir, na percepção dos próprios consultores, o grau em
que as características inerentes às redes comparáveis são peculiares às redes de consultoria
organizacional. Buscou-se, depois, com uma entrevista semi-estruturada em grupo, ainda com
consultores, explicações para as divergências e convergências de respostas surgidas nesta
“avaliação”. Analisando-se os resultados advindos das duas etapas anteriores pôde-se,
finalmente, responder à questão de pesquisa proposta neste trabalho.
As peculiaridades da constituição das redes de consultoria organizacional não são aqui
entendidas como um fenômeno simples e pontual, e sim um período de tempo que se estende
da identificação da necessidade de constituição de uma rede de consultoria organizacional,
por parte de um consultor ou grupo destes, ao seu estabelecimento formal ou informal.
1.5 Justificativa
Como mostram Lovelock e Wright (2002), o setor de serviços tem mostrado uma tendência de
crescimento nos últimos anos. Neste setor se encontram as consultorias. De acordo com
Donadone (2001), ele cresceu em nível fortemente ascendente desde seu surgimento. Em
oposição a tal horizonte encontra-se uma escassez de estudos científicos sobre a indústria da
21
consultoria que, a cada dia, se expande e toma novas configurações. Novas teorias, técnicas,
modismos adentram as organizações através das consultorias, constantemente (MOURA,
2005). A configuração em rede, tão conhecida de outros setores (CÂNDIDO; ABREU, 2004),
tem invadido o da consultoria organizacional mantendo, contudo, suas próprias
peculiaridades.
Grande contribuição teórica é fornecida por esta dissertação ao demonstrar empiricamente que
a formação de redes é fortemente moldada pelas relações sociais, fortalecendo assim o
argumento de Granovetter (1973, 1985) da imersão social.
Face à pouquíssima exploração não só do campo da consultoria organizacional, mas do
fenômeno redes aplicado a ele, o presente trabalho se propõe a fornecer uma contribuição de
base para estudos futuros, indicando ou possibilitando a descoberta de novas propostas de
pesquisa, que em conjunto possibilitem o melhor e mais completo entendimento do fenômeno
redes de consultoria organizacional.
Enfim, este estudo se apresenta como um subsídio aos consultores para a formação de redes
de consultoria em seu campo de atuação, de forma consciente e planejada, já que as redes de
consultoria têm se mostrado uma forma estratégica de afirmação da consultoria
organizacional no mercado.
A seção que segue, Referências Conceituais, apresenta as teorias das redes comparáveis às de
consultoria organizacional, segundo critérios descritos na própria seção. Seu objetivo é
embasar teoricamente o estudo, apresentando base para se chegar às peculiaridades de
constituição das redes de consultores/consultoria organizacional.
22
2 Referências Conceituais
Uma vez determinados o problema e os objetivos desta pesquisa faz-se agora necessário
apresentar os conceitos precisos ao desenvolvimento do estudo. A seleção da literatura
específica para este fim necessita de uma orientação de partida. A literatura apresentada foi
identificada com base nos critérios retirados da pesquisa exploratória: horizontalidade da rede;
foco no mercado, especificamente o nacional; agrupamento de empresas de pequeno ou médio
porte; elementos essenciais inseridos no contexto de relação entre organizações e indivíduos
Este capítulo encontra-se dividido em: (2.1) redes de pessoas, grupos e organizações; (2.2)
redes como estratégia de sobrevivência no mercado; (2.3) caracterização das redes; (2.4)
articuladores das redes; (2.5) competição cooperada dentro das redes; (2.6) elementos
essenciais às redes.
2.1 Redes de pessoas, grupos e organizações.
Pessoas, grupos e organizações interagem entre si, mantendo contatos ativos e repetitivos,
gerando assim padrões de interações (WELLMAN, 1988; CARDOSO; ALVAREZ;
CAULLIRAUX, 2002). A este conjunto de relacionamentos pode-se dar o nome de rede
(CARDOSO; ALVAREZ; CAULLIRAUX, 2002), que de acordo com Barnes (1954 apud
SÁ; ABELSON, 2004) é “um conjunto de pontos, alguns dos quais unidos por linhas”. Os
pontos ou nodos são pessoas, grupos ou organizações, que de acordo com Balestro (2002)
ocupam diferentes posições, e as linhas ou laços indicam as interações, ou fluxos de
informação, recursos, amizade, por exemplo, entre estes (WELLMAN; 1982; 1988; GULATI,
1998; CARVALHO; 2002). Este conjunto de nós interconectados é uma estrutura aberta com
capacidade para se expandir de forma ilimitada pela integração de novos nós (CASTELLS,
23
1999; WELLMAN, 1988), bastando que compartilhem os mesmos códigos de comunicação –
se comuniquem (CASTELLS, 1999).
As redes podem ser de pequenas e simples a grandes e complexas, constituídas por grupos de
pessoas, grupos ou organizações de tamanhos diversos. As formas em que elas se estabelecem
são igualmente distintas (GRANOVETTER, 1983). Podem, portanto, resultar em relações
inter-pessoais, inter-organizacionais, inter-governamentais, inter-setoriais (INOJOSA, 1999).
As redes de pessoas podem ser vistas de duas perspectivas. Tomando por foco um indivíduo
podemos visualizar sua rede pessoal, ou seja, um conjunto de relacionamentos existente entre
este, visto como ator
1
central, e os demais atores que se relacionam com ele. De acordo com
Wellman (1988) e Wellman, Suitor e Morgan (1997) estas redes são formadas principalmente
por parentes e amigos, mas também por vizinhos e colegas de trabalho.
Da perspectiva do grupo pode-se visualizar as redes sociais, ou seja, um grupo de pessoas que
mantêm uma base de relações entre si, como por exemplo, um grupo de amigos, colegas de
uma sala, associação de profissionais, etc. Cada ator participa, ao mesmo tempo, de diversas
redes sociais (WELLMAN, 1988) e todos os elementos que constituem qualquer uma das
redes das quais um ator faz parte e que mantém uma relação com este dentro de qualquer uma
daquelas redes irá constituir a sua rede pessoal (HANNEMAN, 2001 apud SÁ; ABELSON,
2004).
O convívio social é inerente à natureza humana. As primeiras relações de um indivíduo
geralmente se dão em decorrência de parentescos e proximidades com outros indivíduos.
Posteriormente, em adição àquelas, são estabelecidas relações com base em interesses, sejam
estes individuais ou coletivos (SIMMEL, 1999).
1
Nomenclatura utilizada pela literatura especializada para denominar os participantes da rede, sejam estes
humanos, animais, grupos, empresas ou nações. Representa atores que possuem potencial de ação, mesmo que
não o utilize.
24
De início o indivíduo se vê num ambiente que é relativamente indiferente a
sua individualidade, mas que o situa numa rede de circunstâncias que lhe
impõem uma coexistência próxima com aqueles que ‘o acidente do
nascimento’ colocou ao seu redor. [...] a família inclui um número de
diferentes indivíduos, os quais são, em princípio, completamente
dependentes em suas associações familiares. Contudo, com o progresso da
sociedade, cada indivíduo estabelece para si mesmo contato com pessoas as
quais estejam fora do seu grupo de afiliação original, mas que sejam
relacionados a ele em virtude de uma similaridade atual de talentos,
inclinações, atividades e assim por diante. A associação de pessoas por uma
associação externa é mais e mais substituída por associações em
conformidade com relações internas. (SIMMEL, 1999, p.128, tradução
nossa).
Algumas relações entre indivíduos não são voluntárias, e sim determinadas pelas estruturas
sociais das quais aqueles fazem parte. Apesar disto constituem-se em relações necessárias,
seja por que os membros pertencem à mesma estrutura social (WELLMAN, 1982, 1988) ou
por serem fonte de criação de novas relações (WELLMAN, 1982).
Ties are with persons who they do not like and with whom they would not
voluntarily from a twosome. Such ‘structurally embedded’ ties become
involuntary parts of network membership packages. Most are ties to persons
with whom the participants have to deal seriously in their neighborhoods, in
a solidity kinship group, or at work. While such ties often are neither
egalitarian nor reciprocal, they can be important in terms of the time spend
on them, the resources the flow through them, the way they constrain other
network members’ activities, and the indirect access they give to other
relationship. Communities are not necessarily nice things (WELLMAN,
1982, p. 79).
Assim a sociedade se constitui de arranjos sociais formados para suprir necessidades
econômicas, políticas, sociais e culturais dos seus membros. Esses arranjos constituem um
todo maior que a soma das relações internas à rede (WELLMAN, 1988).
Os laços sociais exercem diversos tipos de influência nos arranjos sociais cooperativos
(LOPES; BALDI, 2005), quais sejam:
• produzem informações sobre experiências positivas de arranjos cooperativos;
• geram oportunidades de formação de arranjos cooperativos;
25
• produzem condicionamentos cognitivos sobre alternativas para resolver incertezas
ambientais;
• fornecem informações sobre a competência e confiabilidade dos parceiros alternativos;
• reduzem os esforços de procura de parceiros;
• reduzem a incerteza sobre o comportamento oportunístico dos parceiros potenciais;
• viabilizam a utilização de estruturas menos formais, por substituir mecanismos de
controle mais formais, e por isso, mais onerosos;
• facilitam o alinhamento de objetivos e estratégia, independente do emprego da
participação de capital;
• propiciam informações sobre oportunidades de novos acordos cooperativos e novos
parceiros atrativos
• produzem conhecimento mais detalhado e preciso sobre o funcionamento do arranjo
cooperativo para os parceiros;
• propiciam a solução de problemas em tempo real, evitando o rompimento prematuro
do arranjo.
Uma mesma rede sofre várias destas influências possivelmente, concomitantemente, em
intensidades distintas (LOPES; BALDI, 2005).
Os laços mantidos pelos membros de uma rede podem ser diretos e indiretos (WELLMAN,
1988); fortes e fracos (GRANOVETTER, 1973; 1983), todos importantes em si mesmo e
como parte do amplo sistema social do qual fazem parte (WELLMAN, 1988;
GRANOVETTER, 1973; 1983; BALDI; VIEIRA, 2006). Sejam de que tipo forem, os laços
são utilizados como meio para que os membros acessem recursos, inclusive os escassos,
podendo os laços indiretos serem com o tempo, transformados em diretos (WELLMAN,
1988) assim como os fracos transformados em fortes. Em alguns casos esta transformação
26
pode ser evitada como forma de manter a autonomia estrutural de algum dos seus membros
(WELLMAN, 1988).
Granovetter (1973, 1983) afirma que os laços fracos são vitais para a integração dos
indivíduos na sociedade moderna, pois estes podem funcionar como pontes, conectando os
grupos coesos constituídos por laços fortes. A conseqüência é um fluxo de informações,
idéias e recursos para além das fronteiras dos pequenos grupos coesos, transformando uma
sociedade fragmentada em um sistema social complexo de grupos interconectados. O autor
apenas faz uma ressalva ao afirmar que “enquanto nem todos os laços fracos devem ser pontes
locais, todas as tais pontes devem ser laços fracos”, sustentando o argumento de que “laços
fracos servem a função crucial em ligar segmentos não conectados de uma rede”
(GRANOVETTER, 1983, p. 120).
Por representarem pontes, os laços fracos provêm de pessoas com acesso a informações e
recursos além daqueles disponíveis em seus próprios ciclos de intimidade. São grandes
responsáveis, superando os fortes, pela oportunidade de mobilidade de trabalho dos
indivíduos pertencentes a grupos socioeconomicamente altos. Nestes grupos os laços fracos
atravessam distâncias sociais, buscando oportunidades mais vantajosas não só no seu próprio
ciclo, como também em outros mais distantes (GRANOVETTER, 1983). Powell e Smith-
Doerr (1994 apud LOPES; BALDI, 2005, p. 90) contestam, defendendo que os “laços fortes e
fracos podem produzir efeitos similares”. Independentemente da similaridade ou diferença
dos laços, toda esta dinâmica torna os participantes de uma rede interdependentes entre si
(GRANDORI; SODA, 1995).
A especialização é um grande impulsionador do estabelecimento dos laços fracos, uma vez
que com a mesma os indivíduos de especialidades distintas tornam-se interdependentes,
27
apesar do conhecimento de apenas um pequeno segmento da personalidade do outro.
(GRANOVETTER, 1983)
Como colocado por Inojosa (1999), são várias as tipologias de redes, então sintetizadas pela
autora. Quanto à relação entre parceiros as redes podem ser autônomas/orgânicas atores
autônomos regidos por uma ‘idéia-mobilizadora’ e a permanência na rede é determinada por
cada ator; tuteladas atores, que decidem por participar da rede, são regidos por uma
organização mobilizadora, que decide sobre a permanência dos atores; subordinados atores
são, involuntariamente, regidos e controlados por uma organização maior da qual fazem parte.
Quanto ao foco de atuação classificam-se como de mercado cada membro visa a
“produção e apropriação de um bem ou serviço que faz parte da finalidade da sua existência”
(INOJOSA, 1999, p.6); ou de compromisso social pessoas físicas e jurídicas unidas em
torno de uma causa, que é comum a todos, sem perda de sua identidade original. As aqui
tratadas, redes de consultoria organizacional, são classificadas como autônomas e de mercado.
Autônomas porque os atores da rede são “independentes” entre si (mesmo com certo grau de
interdependência natural da participação em rede), mantendo seus próprios objetivos e
identidade, mas conservando idéias comuns entre si, a partir das quais são traçados objetivos e
cursos de ação comuns a todos os seus membros. Como atores autônomos cada componente é
responsável pela decisão sobre sua permanência na rede. Como rede de mercado elas buscam
o fornecimento de um serviço ao mercado, que faz parte da finalidade da sua existência, a
consultoria. Nestas redes os nós são “personificados” pelas consultorias, representadas quase
que exclusivamente pelos seus mentores – o consultor principal e geralmente proprietário da
pequena ou média empresa de consultoria –, ou por consultores autônomos ou independentes.
Os laços por sua vez representam as relações existentes entre estes atores enquanto
trabalhando de forma conjunta, em algum nível, para atender eficientemente um mercado
comum e assim se manterem competitivas diante de outros consultores independentes ou
28
autônomos, outras empresas de consultoria – grandes, médias ou pequenas – não inseridos em
arranjos coletivos e outras redes de consultoria.
2.2 Redes como Estratégia de Sobrevivência no Mercado
O ambiente turbulento e recheado de incertezas em que as organizações do século XXI atuam
requer estratégias que o tornem o mais controlável possível para que as organizações
mantenham alguma perspectiva quanto ao seu futuro no mercado (JARILLO, 1988;
WILLIAMSON, 1994; LIMA; LIMA; TAKAKI, 2004). Esta realidade atinge empresas em
todo o mundo, em todos os segmentos de atuação e em qualquer abrangência – desde
empresas atuantes em mercados locais até as atuantes em mercados globais, mas em especial
as pequenas empresas (CÂNDIDO; ABREU, 2004; LIMA; LIMA; TAKAKI, 2004; VALE,
2004).
Através da Teoria dos Custos de Transação Williamson (1994) defende que as empresas
devem se juntar em rede, que se encontram entre a hierarquia e o mercado, para transacionar
bens e serviços devido à especificidade de ativos – ativos impossibilitados de serem
transferidos ou reutilizados de outra transação. Com a formação da rede as empresas
componentes manteriam uma redução nos seus custos de transação. Froelich (1999), pela
Teoria da Dependência de Recursos, atribui à necessidade de obter e manter recursos a
motivação para formação de redes. Para o autor as empresas que não têm recursos o suficiente
dependem de outras para alcançar a quantidade de que necessita, formando-se uma rede entre
aquelas que se mantêm dependentes entre si. A Teoria Institucional, por sua vez, explica a
formação de redes pela necessidade das empresas se manterem em conformidade com os
elementos institucionais legitimados pelo seu ambiente, ou seja, buscarem o isomorfismo
institucional. Assim, as organizações se estabelecem em redes não porque esta é a melhor
29
ação, mas como forma de buscar uma legitimação institucional que as proteja das turbulências
e promovam a estabilidade.
Sob uma perspectiva diferente vê-se que a alta competitividade levou as empresas a buscarem
uma maior profissionalização da sua administração e em conseqüência a requerer prestações
de serviços múltiplas. Cada um destes serviços está baseado em uma competência específica.
No passado uma mesma empresa congregava em sua estrutura todas as competências
necessárias ao atendimento da necessidade do cliente de forma holística. Hoje, apenas as
grandes têm condições de dominar todas as competências. Por questões de redução de custos
as micro, pequenas e médias empresas foram se focando nas suas competências principais.
Desta forma cada competência está hoje sob domínio de determinadas organizações do
mercado (MATTOS, 2005b
2
).
Empresas cada vez mais focadas em competências específicas não dão conta de atender todas
as demandas das suas empresas clientes, fazendo com que seus dirigentes adotem uma
estratégia de formação de redes com o objetivo de ir além dos seus limites (GRANDORI;
SODA, 1995; BALESTRIN; VARGAS, 2004) e assim atender à necessidade global dos seus
clientes, garantindo sua sobrevivência e competitividade em um mercado cada dia mais
exigente (SANTOS; VARVAKIS, 1999; MATTOS, 2005b). Como afirmado por Keegan
(2005, p. 363) “agora é principalmente o desejo de ganhar acesso ao mercado e participação
de mercado que impulsiona a cooperação” e assim a formação de redes. Esta perspectiva é
corroborada por Lima, Lima e Takaki (2004), ao afirmarem que as redes organizacionais são
importantes por se constituírem em uma busca pela sobrevivência através da ampliação do
mercado das suas empresas componentes.
2
Pesquisa realizada pelo grupo de pesquisa ECCO, da UFPE, que objetiva explorar o campo da Consultoria
Organizacioal. As informações a que nos referimos foram coletadas a partir de entrevistas com Consultores
Organizacionais de Recife – PE e Fortaleza – CE.
30
Apesar de esta estratégia ser adotada por diversos tipos de empresas do mercado, é uma
realidade mais presente para as pequenas e médias empresas (CÂNDIDO; ABREU, 2004;
LIMA; LIMA; TAKAKI, 2004; VALE, 2004). Ao acesso ao mercado, Balestrin e Vargas
(2004) adicionam a definição de marcas de qualidade - onde a rede assegura a credibilidade
na qualidade dos serviços prestados por todas as suas empresas constituintes – e a economia
de especialização – com cada empresa assegurando o atendimento de certa especialidade -
como objetivos das redes. A má conduta de algum membro da rede pode, contudo, interferir
de forma inversa, ou seja, a imagem de toda a rede pode ser prejudicada, tornando assim,
como afirmado por Putnam (1996), a fase de seleção dos membros que comporão a rede de
extrema importância.
A rede de empresas, considerada por Baldi (2004) como uma nova forma organizacional da
pós-modernidade, constitui-se então de um grupo de empresas, ou autônomos, que trabalham
em conjunto, objetivando atender, de forma completa, a necessidade do cliente, mas com
contratos individualizados (MATTOS, 2005b). Para Hakãnson (1989 apud SÁ; ABELSON,
2004) esta complementaridade em termos de oferta constitui-se em uma vantagem
competitiva das redes. Balestrin e Vargas (2004) vão além ao afirmarem que a própria rede
“pode ser utilizada como recurso estratégico de competitividade”.
2.3 Caracterização das Redes
Castells (1999) apresenta dois atributos como fundamentais às redes: i) conectividade –
capacidade estrutural de facilitar a comunicação entre seus membros sem que haja ruídos; ii)
coerência – existência de objetivos e interesses comuns entre seus membros. Estando
presentes estes dois atributos as redes podem se constituir informalmente, com relações
sociais estabelecidas sem qualquer acordo ou contrato formal, muitas vezes tendo como
31
referência a internet; ou como uma nova empresa formalmente estabelecida, mantendo sua
coordenação sob a égide de acordos contratuais (GRANDORI; SODA, 1995; INOJOSA,
1999).
Mas o que caracteriza a constituição e gera sua efetiva atuação não é seu grau de formalização
legal e sim o de institucionalização interna e externa. O grupo estabelece uma associação
intencional regida por compromissos e regras institucionalizadas, nem sempre formais,
aceitos e cumpridos por todos os seus membros (MATTOS, 2005b).
Josserand (1996, apud LIMA; LIMA; TAKAKI, 2004) resume a idéia de redes em duas
premissas centrais: a existência de uma interdependência entre os membros e de normas e
valores comuns, gerando uma necessidade de confiança entre seus atores. Para Baldi e Vieira
(2006) os códigos de condulta exercem controle sobre as ações dos atores de uma rede. De
acordo com Friedkin (2001) as normas podem ser estabelecidas em situações em que haja
incerteza ou discordância quanto aos sentimentos, pensamentos e ações de atores no grupo,
contudo “são baseadas em um acordo interpessoal” (BALESTRO, 2002), sob o exercício da
influência. Por comparação social, os atores de um grupo mantêm atitudes a serem validadas
por todo o grupo (FRIEDKIN, 2001).
A validação social de uma atitude cria uma norma por transformar o conteúdo de
uma avaliação atitudinal positiva (favorável) ou negativa (desfavorável) de algum
sentimento, pensamento ou ação em uma avaliação normativa positiva (apropriada)
ou negativa (inapropriada). (FRIEDKIN, 2001, p. 170).
É através dos acordos interpessoais que o conteúdo normativo passa a representar uma
“percepção partilhada” dos membros do grupo e, portanto, amplamente aceito e seguido por
todos (BALESTRO, 2002; FRIEDKIN, 2001). Granovetter (1983), Gulati (1995) e Baldi e
Vieira (2006) atribuem a obediência às normas ao medo das sanções, sendo mais temidas em
redes nas quais os atores estão mergulhados no mesmo contexto social (GULATI, 1995;
BALDI; VIEIRA, 2006).
32
Neste contexto os membros de uma rede não são unidades independentes, eles são parte das
relações sociais as quais pertencem, estando o comportamento dos membros intimamente
ligado a estas relações e às normas que as regulam, e não decorrente dos seus atributos
psicológicos (individuais) (WELLMAN, 1988). Nas palavras de Cancian (1975, p.112 apud
WELLMAN, 1988, p. 34) “encontra-se pouca ou nenhuma correlação entre atitudes
individuais ou crenças normativas e o comportamento dos indivíduos”. Ou seja, as normas
realmente respeitadas pelos indivíduos em suas ações práticas são decorrentes da estrutura
social da qual fazem parte (WELLMAN, 1988), e não de um processo individual de cada
membro. Sendo assim, as ações são vistas como coerentes por toda a rede, reguladas pelas
mesmas normas socialmente construídas. Os indivíduos, ao mudarem de estrutura social
moldam seu comportamento às normas que regem esta nova estrutura.
As redes de organizações podem ser classificas quanto ao grau de formalização, centralização
e mecanismos de coordenação como sociais, burocráticas e de propriedade (GRANDORI;
SODA, 1995); e quanto à integração como horizontais, verticais ou diagonais (KEEGAN,
2005, p.363). Nas redes sociais as relações são puramente sociais devido à falta de qualquer
tipo de acordo formal. Estas podem ser simétricas (ou baseadas em paridade) ou assimétricas
(ou centralizadas). As primeiras são constituídas pelas redes pessoais (ligam as firmas através
dos seus empreendedores e gerentes); conselhos administrativos inter-empresa (LOPES;
BALDI, 2005) e algumas formas de distritos industriais. Como assimétricas ou centralizadas
são apresentados os sistemas artesanais (LOPES; BALDI, 2005) e as redes de subcontratação
(GRANDORI; SODA, 1995).
As redes burocráticas por sua vez são coordenas formalmente, variando em graus de
formalidade, pelos acordos contratuais de troca ou associação, estando a formalização não só
focada nas trocas de bens e serviços, mas também nos relacionamentos organizacionais entre
33
os aliados. Sua formalização não substitui, contudo, as redes sociais. As redes burocráticas,
assim como as sociais, classificam-se em simétricas e assimétricas. Entre as simétricas estão
os consórcios e as associações comerciais; como assimétricas citam-se as redes agency,
licenciamentos e franquias. (GRANDORI; SODA, 1995).
As redes propriedade são formalizadas burocraticamente, assim como as burocráticas,
acrescendo-se algum comprometimento de propriedade. São representadas pelas joint
ventures e capital ventures. (GRANDORI; SODA, 1995)
Quanto à integração as redes horizontais constituem-se da cooperação de empresas do mesmo
setor (KEEGAN, 2005, p.363), que guardam sua independência mesmo mantendo atividades
conjuntas (BALESTRIN; VARGAS, 2004). As redes verticais por sua vez são constituídas de
uma parceria entre empresas situadas em diferentes estágios da cadeia de valor; um exemplo
típico é o de fabricante e varejista que instituem uma parceria com fins de produzir o
marketing de um novo produto. O último tipo, as redes diagonais, caracteriza-se como uma
cooperação entre empresas situadas em diferentes setores em busca de um interesse comum
(KEEGAN, 2005, p.363).
Esta pesquisa mantém interesse particular nas redes horizontais, as quais podem ser de dois
tipos: i) constituídas por empresas produtoras ou prestadoras de serviços complementares,
(MATTOS, 2005b); ii) constituídas por empresas diretamente concorrentes, oferecendo
produtos ou serviços semelhantes (PAIVA; SILVA, 2006; MATTOS, 2005b). O primeiro
tipo, objetiva fornecer uma cadeia completa de serviços ao cliente a partir de um agrupamento
de empresas que mantêm um entendimento entre si do produto final oferecido ao cliente. O
segundo tipo, por sua vez, visa o atendimento de uma necessidade do cliente, em uma mesma
especialidade, que vai além da capacidade estrutural ou de abrangência geográfica da
consultoria. Estas redes horizontais podem ainda abranger empresas atuantes: i) em uma
34
mesma região geográfica; ii) atuantes em regiões geográficas distintas e complementares.
Assim, cada rede pode ser constituída por um misto de todas ou algumas das configurações de
redes horizontais.
Mizruchi (2006, p. 74) classifica ainda as redes como hierárquicas e não hierárquicas. As
hierárquicas englobam uma(s) posição(ões) central(is), responsável(eis) por efetuar a ligação
entre os demais membros da rede, controlando assim o fluxo de informações na mesma. Nas
estruturas não-hierárquicas o fluxo de informações é aberto, havendo a possibilidade de
interação direta entre todos os membros.
O tamanho, forma de constituição e abrangência da cadeia de valor da rede é determinada
pelo mercado, a partir das necessidades e assim dos serviços requisitados pelos clientes, ou
pelos seus próprios componentes, a partir das suas redes de relações pessoais, mas sempre
articulada por um membro ou grupo destes. No primeiro caso a rede pode estar em constante
mudança, acompanhando as mudanças de necessidade dos próprios clientes, agregando novas
empresas ou até mesmo excluindo antigas. O acoplamento de novas empresas ocorre quando
novas competências passam a ser requeridas pelos clientes e assim inseridas na rede. Já no
segundo caso, empresas detentoras de competências não mais requisitadas pelo mercado, se
não focarem em uma nova competência requerida por ele, passam a não gerar nem receber
nenhum benefício da rede, e dela se desligam (MATTOS, 2005b).
Isto ocorre por que, segundo IAPMEI (2006), Cardoso, Alvarez e Caulliraux (2002) e Lima,
Lima e Takaki (2004), para que a relação se mantenha é necessário que os interesses da rede,
assim como dos seus membros, sejam atendidos. Desta forma, o indivíduo ou empresa que
não tiver seus interesses atendidos perderá o interesse em permanecer na rede.
35
Para que os interesses de todos os membros e grupos sejam atendidos os laços estabelecidos
são recíprocos, contudo, assimétricos no que diz respeito a conteúdo e intensidade no fluxo de
um membro a outro (WELLMAN, 1982, 1988). Ou seja, o tipo e quantidade de recursos
trocados entre dois membros tendem a ser distintos.
2.4 Articuladores das Redes
O processo de constituição de empreendimentos conta com a iniciativa de um empreendedor,
o qual se aproveita de oportunidades empreendedoras geradas pelo mercado (VALE, 2004).
De acordo com a autora não são apenas empreendimentos individuais que contam com estes
“oportunistas”. A atualidade conta com “muitas novas formas de empreendedorismo,
incluindo negócios de família, microempresas, auto-emprego, empreendedorismo ecológico,
empreendedorismo tecnológico, cooperativa, empreendedorismo de grupo,
empreendedorismo social [...]” (FILION, 2001, p.3).
Neste novo contexto Filion (2001) denomina os “Intrapreneurs” (empregados
empreendedores); “Extrapreneurs”; “Entrepreneurs” (empresários); “Supportpreneurs”;
“Interpreneurs”; “Negopreneurs” (empreendedores de negócios); “Familypreneurs”
(empreendedores em negócios da família); “Technopreneurs” (empreendedores de
tecnologia); “Ecopreneurs” (empreendedores em ecologia); “Gerontopreneurs”;
“Groupreneurs” (empreendedores de consórcio); “Sociopreneurs” (empreendedores sociais);
“Netpreneurs” (empreendedores em tecnologia da informação); “Webpreneurs”
(empreendedores em negócios da Internet); “Coopreneurs” (empreendedores em negócios
cooperativos); “Networkpreneurs” (empreendedores em rede de negócios). As duas últimas
formas de empreendedorismo estão ligadas a negócios cooperativos e em rede,
respectivamente.
36
Com base no networkpreneurs, vagamente conceituado por Filion (2001), Vale (2004)
conceituou o que ela denomina de “empreendedor coletivo”, o qual “usufrui das
oportunidades geradas pela necessidade de se estabelecer conexões e redes entre as
organizações e vão, a partir daí, buscar agregar valor à ação coletiva”.
O “empreendedor coletivo” é uma função exercida por um ou mais atores da rede. Na
constituição de uma rede ele é o iniciador do processo, é um articulador, um catalisador. Este
agente tem por atribuição principal criar a consciência dos benefícios da cooperação, gerar um
ambiente propício para uma relação de interação constante e aberta, ajudar a construir as
bases para o estabelecimento da confiança entre o grupo e buscar garantir a ação cooperada
entre os membros do grupo, conciliada com a competição (VALE, 2004). Algumas destas
funções devem ser exercidas, ou pelo menos principiadas, no processo de iniciação da rede.
Apesar da função catalisadora o empreendedor coletivo não necessariamente ocupa posição
central na rede, visto que nesta pode não haver posição central (MIZRUCHI, 2006) e que a
função pode ser exercida por mais de um ator dentro da mesma rede.
No recrutamento e seleção dos membros para a rede consideram-se além das atividades
desenvolvidas por cada membro a existência e freqüência de laços anteriores com estes
(GULATI, 1995; GULATI; GARGIULO, 1999; BALDI; VIEIRA, 2006), havendo uma
tendência a recorrer a indivíduos com os quais já mantenha relações anteriores (MATTOS,
2005b; STEINBERG, 1980, apud GRANOVETTER, 1983, p. 126-127; GULATI, 1995), em
sua maioria por laços fracos, mas sendo possível também o recrutamento de laços fortes
(STEINBERG, 1980, apud GRANOVETTER, 1983, p. 126-127), ou que mantenha relação
com algum dos demais membros iniciais da rede (MATTOS, 2005b; LIMA; LIMA;
TAKAKI, 2004). Steinberg (1980, apud GRANOVETTER, 1983, p. 126-127) vai além ao
37
afirmar que as redes constituídas por laços fracos têm probabilidade maior de serem bem
sucedidas.
Indivíduos com poucos laços fracos dificilmente estarão capacitados a organizar e integrar
grupos que precisem ir além dos seus laços fortes - constituídos basicamente por amigos e
parentes (GRANOVETTER, 1983). Conclui-se então que redes baseadas em competência,
compostas por profissionais altamente qualificados em suas especialidades, são,
provavelmente, articuladas por indivíduos com grande quantidade de laços fracos. Indo mais
além, dificilmente poderiam ser articuladas por indivíduos com poucos laços fracos.
2.5 Competição Cooperada dentro da Rede
Nessas redes de organizações, também denominadas redes de mercado (INOJOSA, 1999),
compostas por organizações de atividades afins, sejam concorrentes ou complementares, cada
ator – individual ou organizacional – desempenha atividades e emprega recursos
(WELLMAN, 1988; ANDERSON, HAKÃNSON; JOHANSON, 1994; SYDOW, 1998). As
relações de pura competição passam então a dar lugar a uma relação de “coopetição”, ou seja,
uma competição, inserida em novas arquiteturas organizacionais (IAPMEI, 2006), equilibrada
com a cooperação (BACHMANN, 2001; VALE, 2004). Nesta relação os membros se
complementam e potencializam diante do mercado (INOJOSA, 1999).
As redes têm como concorrentes outras redes, empresas isoladas - de pequeno, médio e
grande porte e até mesmo profissionais autônomos (MATTOS, 2005b; BALESTRIN;
VARGAS, 2004). Na relação com estes concorrentes macros os membros da rede mantêm
uma cooperação entre si, que se realmente efetiva promove uma também efetiva competição
da rede com suas concorrentes (MORGAN; HUNT, 1994). Contudo, há também certa
38
concorrência interna, uma competição entre os membros da rede, em relação ao atendimento
às demandas do mercado (LIMA; LIMA; TAKAKI, 2004). Balestro (2002) explica que “em
uma rede multilateral horizontal com empresas do mesmo setor, há um maior número de
interesses conflitantes e a interação entre os atores é, por vezes, cooperativa e, por vezes,
competitiva”. Isto pode ser decorrente da falta de identificação clara entre os serviços de
competência de cada empresa, levando à formação de áreas cinzentas de atuação (MATTOS,
2005b) ou pela atuação em mercados ou negócios não abrangidos pela rede, por exemplo.
Para Bengtsson e Kock (1999 apud BALESTRO, 2002, p. 32) as relações de coopetição são
de dependência tanto no momento da competição, dependendo-se da posição e força que se
tem dentro do grupo, quanto no da cooperação, em que se depende dos acordos formais ou
informais, geralmente baseados em confiança. De acordo com Balestro (2002) as normas são
mais claras em momentos de cooperação que naqueles de competição.
2.6 Elementos Essenciais às Redes
Para que os relacionamentos se mantenham e as redes perdurem, três elementos são
essenciais: confiança (LIMA, LIMA E TAKAKI, 2004; BALESTRIN; VARGAS, 2003;
BALESTRO, 2002; BACHMANN, 2001; MORGAN; HUNT, 1994; GULATI, 1995),
comprometimento (LIMA, LIMA E TAKAKI, 2004; MORGAN; HUNT, 1994) e cooperação
(LIMA, LIMA E TAKAKI, 2004; PAIVA; SILVA, 2006; BALESTRIN; VARGAS, 2003;
GRANDORI; SODA, 1995). Nas palavras de Lima, Lima e Takaki (2004, p. 12): “os
conflitos quase sempre existirão, devido às diferenças de pensamentos e idéias; porém, o que
manterá a rede funcionando será a cooperação, a confiança e o comprometimento” dos
membros da rede.
39
2.6.1 Confiança
A confiança pode assumir o papel de causa ou condição para o estabelecimento e
permanência da relação. Desta forma, indivíduos estabelecem relação com aqueles em quem
confiam ou com aqueles cuja relação proporcionará o alcance de algum interesse, desde que
se tenha confiança neles.
Duas perspectivas opostas são dadas ao conceito de confiança, vista por Putnam (1996) como
uma forma de capital social: a perspectiva racional e a altruísta (LANE; BACHMANN, 1996;
KRAMER, 1999). Sob o conceito racional ela é uma decisão racional e calculada de ganhos e
perdas, buscando maximizar as expectativas de ganho ou minimizar as expectativas de perda,
em suas transações, antes de incorrer no risco de confiar (ver COLEMANN, 1990). Tratada
como altruísmo constitui-se em ato benevolente.
A confiança é exercida por pessoas que agem em prol de outras pessoas, instituições e
organizações, na expectativa, em relação a estes outros (KRAMER, 1999; BACHMANN,
2001), de serem recompensadas em algum ponto do futuro (CABREIRA, 2002). Expectativa
de que o comportamento futuro desejado e esperado seja realmente o empregado pelo ator em
quem se confiou (LUHMANN, 2005)
A definição de confiança carrega três características principais: vulnerabilidade, reciprocidade
e expectativa (PASSUELLO, 2006). A vulnerabilidade está relacionada ao indivíduo que
confia, o qual, ao decidir confiar, estará automaticamente incorrendo em riscos. Já que não há
como predizer exatamente como o outro agirá, corre-se o risco de que aquele aja de forma
diferente da esperada (LUHMANN, 2005; PASSUELLO, 2006). É exatamente o equilíbrio
entre confiança e risco que gera segurança em quem confia (NOVELLI; FISHER; MAZZON,
2005 apud PASSUELLO, 2006, p. 12).
40
A reciprocidade corresponde à influência das interações cumulativas no aumento ou redução
da confiança entre atores interdependentes (KRAMER, 1999; GRANOVETTER, 1985),
assim, repetidas interações entre os indivíduos ao longo do tempo, nas quais se confia e os
comportamentos esperados são empregados, aumentam a confiança mútua. Da mesma forma
o desuso da confiança nutre seu não emprego e a desconfiança nutre a desconfiança
(PUTNAM, 1996). Como afirma Putnam (1996) a confiança gera um ciclo virtuoso ao passo
que a desconfiança gera um ciclo vicioso.
Muitas das formas de capital social existentes – confiança, por exemplo –
são [...] recursos cuja oferta aumenta com o uso, em vez de diminuir, e que
se esgotam se não forem utilizados. Quanto mais duas pessoas confiam uma
na outra, maior a sua confiança mútua. [...] cabe esperar que a criação e a
dilapidação do capital social (incluindo-se confiança) se caracterizem por
círculos virtuosos e círculos viciosos (PUTNAM, 1996, p.179).
Isso ocorre porque tais interações fornecem ao tomador de decisão, quanto a confiar ou não,
informações que tornam possível avaliar as disposições, intenções e motivos do outro,
permitindo a avaliação da possibilidade do comportamento esperado ser realmente
empreendido (KRAMER, 1999).
Quanto à última característica, a expectativa
, há uma forte relação com a assunção de risco
atrelada ao ato de confiar. Ao confiar se mantém a expectativa de que o outro aja da forma
esperada (KRAMER, 1999; LUHMANN, 2005; BACHMANN, 2001; LANE; BACHMANN,
1996), reduzindo-se a apreensão sobre o agir oportunístico (GULATI, 1995). É sob esta
expectativa que se estabelece a disposição a assumir risco (LUHMANN, 2005).
As três características da confiança, supracitadas, são resumidas por Passuello e Swirski de
Souza (2005) ao conceituarem confiança como uma aposta em que quem confia se coloca em
situação vulnerável perante o confiado, sem a certeza do seu resultado, mas com a expectativa
de que seja positivo e não oportunista. Kramer (1999, p. 571) corrobora a percepção de
situação de vulnerabilidade gerada pela decisão em confiar: “confiança acarreta um estado de
41
percepção de vulnerabilidade e risco que é derivado de incertezas individuais referentes aos
motivos, intenções, ações esperadas de outros dos quais eles dependem”.
Portanto, a confiança é um mecanismo de controle social (LANE; BACHMANN, 1996;
BACHMANN, 2001; GULATI, 1995) que reduz a incerteza (LUHMANN, 2005;
PASSUELLO, 2006; MORGAN; HUNT, 1994) e a complexidade das relações sociais
(LUHMANN, 2005), ao mesmo tempo em que produz risco para aquele que confia
(LUHMANN, 2005; PASSUELLO, 2006). As reduções da incerteza e da complexidade se
dão pela expectativa comum sobre o comportamento dos atores sociais, não garantindo,
contudo, a ação, que pode de fato ser distinta da esperada, constituindo-se, portanto em risco.
A não garantia é explicada pela impossibilidade de se extrapolar as informações disponíveis
sobre o comportamento futuro do outro, fundada na Teoria da Racionalidade Limitada, de
Simon, mantendo-se a decisão limitada à expectativa e não à certeza de tal comportamento
(LUHMANN, 2005).
Podendo o risco de confiar ser muito elevado (BALESTRO, 2002) cabe a cada indivíduo, em
cada relação, decidir sobre a viabilidade de confiar no outro ou na relação. Quanto mais
houver boas razões para acreditar que o outro é digno de confiança maior será a chance de o
primeiro assumir o risco de confiar nele. O inverso também ocorre – havendo bons motivos
para acreditar que o outro não é digno de confiança o ator deve se abster de assumir o risco de
confiar (LUHMANN, 2005).
A fim de tomar uma decisão mais acertada quanto a confiar ou não, os atores sociais buscam
informações sobre os outros (PUTNAM, 1996). Quanto mais seguras forem estas
informações, mais provável será de o ator levá-las em consideração em sua tomada de decisão
– inclusive pelo fato de serem limitadas (GRANOVETTER, 1985), passando a constituírem
boas razões para confiar ou não (LUHMANN, 2005). Informações advindas das mais diversas
42
fontes são úteis e necessárias, contudo, a principal fonte de informação para a tomada de
decisão quanto a confiar é o histórico das relações entre os próprios atores envolvidos na
tomada de decisão – o confiador e o confiado (GRANOVETTER, 1985; PUTNAM, 1996;
GULATI, 1995; GULATI; GARGIULO, 1999; LOPES; BALDI, 2005). Granovetter (1985)
aponta quatro motivos que fazem das informações provindas desta fonte, as melhores:
i) é barata;
ii) confia-se melhor em sua própria informação – é mais rica, mais detalhada e
se sabe que ocorreu;
iii) indivíduos com os quais se mantém uma contínua relação têm uma
motivação econômica para serem dignos de confiança, e assim não
desencorajarem transações futuras;
iv) saindo do motivo puramente econômico, a contínua relação econômica
frequentemente se torna revestida com conteúdo social que carrega forte
expectativa de confiança e abstenção de oportunismo.
Para Granovetter (1985) a geração desta confiança é calcada quase que exclusivamente nas
relações pessoais concretas e nas estruturas (redes) de tais relações, ou seja, pela reputação
individual conhecida de cada ator social e não pelas reputações gerais. Quando fruto dos laços
sociais existentes entre as partes, a confiança desempenha papel chave na formação dos
arranjos cooperativos (LOPES; BALDI, 2005). Outros atores como Putnam (1996) Luhmann
(2005), Lane e Bachmann (1996), Bachmann (2001) e Balestro (2002) atribuem ainda
importância neste processo às instituições, consideradas por Granovetter (1985) como não
relevantes. De acordo com os autores, as instituições, através de suas normas (BALESTRO,
2002), leis (LUHMANN, 2005) e associações comerciais (LANE; BACHMANN, 1996;
BACHMANN, 2001), estabelecem significados compartilhados, influenciando as
43
expectativas dos atores sociais (BALESTRO, 2002; BACHMANN, 2001; LANE;
BACHMANN, 1996; MORGAN; HUNT, 1994). Estabelecem padrões de comportamentos a
serem esperados dos seus membros, aumentando a segurança de que o comportamento
esperado venha a se concretizar. Tais padrões se resumem na redução do risco de confiar
(BACHAMNN, 2001; LANE; BACHMANN, 1996). Putnam (1996), ao considerar a
confiança como uma forma de capital social, acrescenta ainda os fatores culturais como
moderadores do risco inerente ao ato de confiar. Assim cada cultura, com seu estoque de
confiança, normas e sistemas, favorece ou não o estabelecimento da confiança entre atores.
A partir dos elementos tratados acima como moderadores do risco, alguns autores distinguem
formas de confiança. Lane e Bachmann (1996) distinguem duas: i) confiança baseada em
processo, emerge da expectativa de que o confiado continuará se comportando dentro dos
mesmos padrões de comportamento passados. Constitue-se com base em relações de longo
prazo, estáveis e duradouras e pela proximidade geográfica dos seus atores, assim, quanto
mais positivos forem estes elementos, maior será a reputação dos atores e, conseqüentemente,
maior tenderá a ser a confiança baseada em processo; ii) confiança institucional, emerge da
credibilidade da instituição perante o grupo social, independendo da vontade individual dos
membros sociais. As duas formas tratadas por Lane e Bachmann (1996) são também
trabalhadas por Luhmann (2005), porém com denominações distintas: confiança pessoal e
confiança no sistema, respectivamente. Balestro (2002), baseando-se em Zucker (1986),
acrescenta ainda uma terceira forma de confiança, calcada, segundo o autor, em
características, fundada na crença de que identidades ou características culturais comuns,
denominada por Baldi e Veira (2006) identidade coletiva, como parentesco ou religião,
constituem boas razões para se confiar.
44
No contexto organizacional Passuello e Swrisk de Souza (2005) trabalham com três formas de
confiança. Considerando a rede – alvo do nosso trabalho – como uma organização, que por
sua vez é constituída de outras, podemos transpor os conceitos das autoras para o das redes
aqui trabalhadas. Desta maneira, as formas de confiança estabelecidas pelas autoras podem
ser definidas como:
v) confiança a partir das características pessoais dos indivíduos envolvidos nas
interações – os consultores – desenvolvida a partir do compartilhamento de
experiências e conhecimento entre os envolvidos;
vi) confiança a partir da expertise do outro – o consultor parceiro – podendo
este funcionar como suporte em determinadas áreas específicas, estando os
indivíduos ligados não mais por características pessoais, mas por
competências específicas;
vii) confiança a partir das características da organização, calcada na reputação
da instituição (GULATI, 1995) – empresa de consultoria ou consultor
autônomo –, na forma com que as questões são conduzidas e os problemas
resolvidos. Baseia-se no estabelecimento e condução das normas – formais
ou não.
Contrapondo-se à defesa de Zucker (1986 apud BALESTRO, 2002, p. 49), Rennó (2001)
afirma que a confiança interpessoal - confiança a partir das características pessoais e
confiança a partir da expertise do outro, nos dirigentes ou representantes das
instituições/organizações, é condição essencial para a confiança nas instituições (system
trust).
Independentemente, da forma de confiança estabelecida em uma determinada relação, Kramer
(1999) atenta ainda para a importância de reconstruí-la e reforçá-la constantemente, devido à
45
sua dificuldade de construção e manutenção em comparação à facilidade de destruição, seja
em decorrência da maior circulação de informações negativas ao estabelecimento da
confiança, em contraposição às positivas; seja pelo maior peso dado aos aspectos negativos
que aos positivos em momentos de decisão sobre confiar ou não.
2.6.2 Comprometimento
A essência do comprometimento está na estabilidade e no sacrifício (ANDERSON; WEITZ,
1992; STANLEY; MARKMAN, 1992; ALMEIDA; COELHO; COELHO, 2004), mantendo
sempre uma orientação para a relação de longo prazo (MORGAN; HUNT, 1994;
ANDERSON; WEITZ, 1992; STANLEY; MARKMAN, 1992; ALMEIDA; COELHO;
COELHO, 2004). Nas palavras de Anderson e Weitz (1992, p.19): “comprometimento com
uma relação requer um desejo de desenvolver uma relação estável, uma vontade de fazer
sacrifícios de curto prazo para manter a relação, e uma segurança na estabilidade da relação”.
De acordo com Morgan e Hunt (1994) esta deve ser tão valiosa e importante que valha a pena
o sacrifício para mantê-la indefinidamente.
Por ser objetivo da relação de comprometimento o bem estar de todos os seus membros, os
atores incapazes de se comprometerem estão, racionalmente, renunciando a muitas
oportunidades de proveito mútuo (PUTNAM, 1996)
Stanley e Markman (1992) afirmam que o comprometimento abrange dois construtos
relacionados: dedicação pessoal e comprometimento cerceado (constraint commitment). A
dedicação se refere ao desejo de cada indivíduo em manter ou melhorar a relação para
benefício mútuo. Ao dedicar-se o indivíduo se sacrifica, investe na relação, buscando o bem
estar dos membros da relação e não apenas o seu próprio. O cerceamento do
46
comprometimento, por outro lado, constrange o indivíduo a permanecer na relação,
independentemente de sua dedicação pessoal. Trata-se de uma garantia ao comprometimento.
A dedicação pessoal é composta por seis dimensões, algumas das quais se encontram no cerne
do conceito (STANLEY; MARKMAN, 1992). São elas:
i) agenda pessoal: desejo de que a relação permaneça por longo período de
tempo (ALMEIDA; COELHO; COELHO, 2004);
ii) superioridade da relação: nível de prioridade da relação para o indivíduo;
iii) identidade casada: visão do indivíduo do grupo da relação como um time,
buscando a maximização dos ganhos coletivos e não visualizando a
maximização apenas dos seus objetivos;
iv) satisfação com sacrifício: satisfação dos indivíduos com ações que
beneficiem apenas seus parceiros – esta dimensão existe no
comprometimento em determinadas relações, de cunho mais emocionais,
não se apresentando com freqüência em outros tipos de relação;
v) monitoramento das alternativas: monitoramente, por parte dos pares, das
alternativas dos parceiros;
vi) meta-comprometimento: comprometimento de cada indivíduo com o
comprometimento. Constitui-se em uma dimensão extremamente pessoal,
que independe de relações particulares.
Alguns elementos funcionam diretamente como garantia ao comprometimento com a relação,
como investimento na relação (ANDERSON; WEITZ, 1992; STANLEY; MARKMAN,
1992), comunicação (de mão dupla aberta) (ANDERSON; WEITZ, 1992; MORGAN;
HUNT, 1994), valores compartilhados (MORGAN; HUNT, 1994; ALMEIDA; COELHO;
COELHO, 2004), benefícios da relação (MORGAN; HUNT, 1994), pressão social,
47
procedimento de término, não atratividade das alternativas e disponibilidade de parceiros
(STANLEY; MARKMAN, 1992) e a dependência entre os parceiros (ALMEIDA; COELHO;
COELHO, 2004). A confiança é um outro elemento precursor da relação (ALMEIDA;
COELHO; COELHO, 2004), mas de forma indireta (MORGAN; HUNT, 1994). De acordo
com Almeida, Coelho e Coelho (2004) ela só tem efeito positivo sobre o comprometimento
quando se encontra em níveis elevados.
Ao realizar investimentos na relação, principalmente, aqueles que não podem ser
reaproveitados em outras relações, o investidor se torna mais disposto a se manter
comprometido e, portanto menos disposto a romper com o comprometimento, devido à perda
resultante, ou seja, devido ao custo do rompimento da relação. Morgan e Hunt (1994) focam o
elemento no custo do rompimento, o qual pode ser advindo de outros fatores que não somente
os investimentos idiossincráticos trabalhados por Anderson e Weitz (1992). Estes custos não
necessariamente são financeiros, podem ser de qualquer tipo como, por exemplo, um abalo na
reputação do ator que romper com a relação. Este mesmo investimento aumenta também a
percepção do outro em relação ao comprometimento do investidor e, portanto, seguindo a
lógica do modelo de comprometimento de Anderson e Weitz (1992), descrita mais adiante,
aumenta também o comprometimento do outro. Em adição aos custos encontra-se a
dificuldade do procedimento de finalização da relação, presente em alguns casos (STANLEY;
MARKMAN, 1992).
A comunicação é vista por Anderson e Weitz (1992) como garantia direta, ao passo que
Morgan e Hunt (1994) defendem que sua influência sobre o comprometimento ocorre apenas
através da confiança. Os benefícios superiores provenientes da relação, quando comparados a
outras opções, provêem o comprometimento devido à vontade de mantê-la por tempo
indefinido – longo prazo – e assim gerar o máximo de benefícios. Portanto, de forma conjunta
48
surge a não atratividade das alternativas ou a falta de outros parceiros substitutos (STANLEY;
MARKMAN, 1992).
A pressão social diz respeito à pressão exercida por outros indivíduos ou grupos em favor da
permanência da relação. O último elemento precursor, os valores compartilhados, corresponde
à extensão com que as partes têm crenças em comum sobre que comportamentos, objetivos e
práticas são importantes ou não, apropriados ou não, certos ou errados (MORGAN; HUNT,
1994). Com base nestes valores são estabelecidas as normas relacionais, fundamentais para o
estabelecimento do comprometimento. Assim, quanto maior o nível relacional, maior a
partilha de normas, baseando-se na reciprocidade de interesses de ambas as partes
(ALMEIDA; COELHO; COELHO, 2004). A dependência entre as partes por sua vez cria um
quadro suscetível ao estabelecimento da confiança (ALMEIDA; COELHO; COELHO, 2004).
Assim como existem elementos que garantem o comprometimento existe também o que o
compromete, ou seja, que é considerado destrutivo para o comprometimento dos atores em
suas relações: a história de conflitos (não funcionais). Relações conflituosas, estabelecidas em
algum ponto do passado, próximo ou distante, refletem ausência de comprometimento do ator
com a relação, colocando em xeque a orientação de longo prazo do ator e sua disposição para
fazer sacrifícios para construir a relação (ANDERSON; WEITZ, 1992).
Os resultados do comprometimento são: redução da propensão a deixar, aumento do
consentimento e crescente cooperação. Se os atores estão comprometidos é porque acreditam
que a relação é importante e valiosa e, portanto deve perdurar, logo, em havendo
comprometimento reduz-se a propensão dos atores (de acordo com o modelo de Anderson e
Weitz (1992) a deixar a relação. O consentimento e a cooperação são distintos. O primeiro é
reativo, ao passo que o segundo é proativo. Ao consentir o ator aceita passivamente as
decisões do outro. Ao cooperar o ator interage proativamente com seu par, em busca da
49
melhor forma de alcançar objetivos mútuos. A parte comprometida com a relação cooperará
com o outro membro porque deseja fazer a relação trabalhar (MORGAN; HUNT, 1994).
Além de todos os elementos supracitados um outro está diretamente ligado, de forma geral, ao
comprometimento: a percepção de comprometimento da outra parte. Assim, A só se
comprometerá com B se perceber que B está comprometido consigo. Logo o
comprometimento de um ator é causa e efeito do comprometimento do outro. A relação de
comprometimento é, portanto cíclica (ANDERSON; WEITZ, 1992).
Figura 2 - Modelo de comprometimento
Fonte: Adaptado de Anderson e Weitz (1992, p.19)
Este ciclo gera um reforço positivo que, por sua vez, leva ao aumento do comprometimento
de ambas as partes no tempo. Contudo, se houver a percepção de uma das partes, de que o
comprometimento é assimétrico, ou seja, que um ator está mais comprometido que o outro,
tenderá a haver uma insatisfação com a relação. O ator mais comprometido se torna mais
vulnerável na relação, havendo uma disposição maior do menos comprometido a romper com
Percepção de A do
comprometimento de B
Comprometimento
de A com a relação
Percepção de B do
comprometimento de A
Comprometimento
de B com a relação
50
a relação ou uma menor disposição para realizar sacrifícios pela parte mais comprometida
(ANDERSON; WEITZ, 1992).
2.6.3 Cooperação
A confiança está calcada na reciprocidade na relação (LOPES; BALDI, 2005), que de acordo
com Axelrod (1984) baseia-se na idéia de um jogo de “soma positiva”, em que todos ganham,
possibilitado pela redução do risco, decorrente da minimização da incerteza sobre o
comportamento do outro (LOPES; BALDI, 2005). Esta mesma reciprocidade está no âmago
da cooperação para a busca de interesses e objetivos comuns, reduzindo os riscos de
comportamentos oportunísticos. Neste jogo cada jogador é estimulado a se comportar de
maneira oportunista, mas o comportamento cooperativo mútuo levará todos ao melhor
desempenho (BALESTRO, 2002), baseando-se na consciência da importância recíproca dessa
cooperação para os participantes (PUTNAM, 1996).
A mesma lógica é explicada pela Teoria dos Jogos através do chamado “Dilema do
Prisioneiro”, onde os indivíduos em competição pelo mesmo benefício resolvem por cooperar
um com o outro para não correr o risco de um dos dois se manter no prejuízo. Ou seja, em
lugar de uma soma zero, gerada pela competição em que um ganha e o outro perde, gera-se a
possibilidade de ganhos mútuos (PUTNAM, 1996), a supracitada “soma positiva”
(AXELROD, 1984). A filosofia inerente é a do ganha-ganha, mantendo-se o foco na relação
como um todo, e não em uma única interação. Assim, cada ator pode até ganhar menos em
uma determinada transação relacional, mas os resultados da rede serão mais benéficos do que
a soma de interações isoladas fora dela.
51
Como evidenciado acima, a confiança e a cooperação apresentam-se de forma conjunta, sendo
a confiança tanto resultado como meio da interação cooperativa (PUTNAM, 1996;
BALESTRO, 2002). Nas palavras de Franco (2000, p. 104 apud CABREIRA, 2002):
A confiança promove a cooperação. Quanto mais elevado o nível de
confiança numa comunidade, maior a probabilidade de haver cooperação. E
a própria cooperação gera confiança. A progressiva acumulação de capital
social foi uma das principais responsáveis pelos círculos virtuosos na Itália
cívica.
Assim, quanto mais elevado o nível de confiança, maior a probabilidade de haver cooperação,
e vice versa. Esta confiança por sua vez deve ser mútua, ou seja, não basta que se confie no
outro, para cooperar é preciso ainda acreditar que se goza da confiança do outro (PUTNAM,
1996). À confiança deve ser adicionado o comprometimento, para que se desenvolva a
cooperação (MORGAN; HUNT, 1994).
Por outro lado, a quebra de confiança na relação, ou no outro, levará à falta de cooperação e
assunção de comportamentos oportunísticos (LIMA; LIMA; TAKAKI, 2004), podendo
resultar na quebra da relação (BALESTRO, 2002). Da mesma forma a falta de
comprometimento gera uma propensão maior a deixar a relação (MORGAN; HUNT, 1994).
A importância da confiança e do comprometimento na relação cooperativa reforça a
relevância dada por Putnam (1996), Gulati (1995); Gulati e Gargiulo (1999) e Baldi e Vieira
(2006), à seleção cuidadosa dos membros de uma relação cooperativa.
Uma forma de rede social são as redes interpessoais de firmas, em que as empresas são
ligadas através de seus empreendedores ou administradores. No contexto dos negócios, a
confiança no papel desempenhado por cada ator constitui uma sólida base para o
estabelecimento da cooperação, mesmo que outros elementos da confiança não estejam
presentes (KRAMER, 1999). Um profissional pode então confiar em outro apenas com base
em suas competências técnicas, desta forma um profissional de consultoria pode confiar em
52
outro profissional de consultoria baseado no conhecimento das capacidades técnicas do
mesmo. Estas redes são capazes de estabelecer uma coordenação de sua cooperação a partir
de normas institucionalizadas. Possuem razoável potencial de confiabilidade entre seus
membros (consultores principais das empresas de consultoria membros da rede e consultores
independentes ou autônomos também membros da rede) os quais já são selecionados de forma
a serem mais comprometidos com a orientação para a ação (GRANDORI; SODA, 1995).
De acordo com Balestro (2002) a cooperação nas estruturas de rede precisam ser controladas
e coordenadas. Grandori e Soda (1995) estabeleceram, a partir de vários estudos de redes
interfirmas, dez mecanismos de coordenação - utilizados em redes em diversas combinações e
intensidade: i) comunicação, decisão e negociação; ii) coordenação social e controle; iii)
integração, e liking-pin roles e uso de unidades; iv) staff comum; v) relações hierárquicas e de
autoridade; vi) planejamento e sistema de controle; vii) sistema de incentivos; viii) sistema de
seleção; ix) sistemas de informação; x) suporte público e infra-estrutura.
Cada forma estrutural de rede requer um, ou conjunto de mecanismos de coordenação e
controle da cooperação. As redes interpessoais de firmas, estabelecidas em relações sociais,
redes aqui tratadas, seguem a propensão a utilizar os mecanismos de comunicação, decisão e
negociação (GRANDORI; SODA, 1995; KRAMER, 1999) – “relações estáveis baseadas em
normas de grupos (KRAMER, 1999), reputação e mútuo controle” e controle e coordenação
social (GRANDORI; SODA, 1995). A confiança é uma forma central, necessária, de
coordenar e controlar esta cooperação, seja entre indivíduos ou entre organizações
(BACHMANN, 2001; GRANDORI; SODA, 1995), assim como os laços sociais
(GRANDORI; SODA, 1995)
As redes de cooperação entre firmas, inicialmente independentes, resultam em importantes
vantagens para tais empresas no mercado, as quais seriam improváveis de serem alcançadas
53
em outra forma que não na estrutura de rede. Dificuldades também existem. Problemas
inerentes a esta forma são presentes, mas em menor proporção e relevância que as vantagens
(BACHMANN, 2001). Os tão temerosos conflitos existentes nas relações não são excluídos
com o estabelecimento de uma relação baseada em confiança, comprometimento e
cooperação. Eles continuam a existir, pois são inerentes às relações, contudo em uma relação
baseada nos três elementos supracitados os conflitos incorridos são transformados em
conflitos funcionais, ou seja, conflitos resolvidos amigavelmente, com vistas ao alcance dos
objetivos mútuos (MORGAN; HUNT, 1994).
A próxima seção, Estratégias Metodológicas, apresenta as definições metodológicas desta
pesquisa, com descrição dos procedimentos utilizados para construção dos conhecimentos
apresentados nesta pesquisa.
54
3 Estratégias Metodológicas
Várias perspectivas de estudo acerca do fenômeno redes têm sido desenvolvidas e exploradas.
De forma geral, focam sua análise no indivíduo ou organização, contudo, dentre estas, não há
ainda uma construção de conhecimento sistemático acerca das redes de consultoria
organizacional especificamente. O que há disponível sobre o fenômeno são apenas
informações, e não conhecimento sistematizado e objetivado. Sendo as redes de consultoria
organizacional de pequeno e médio porte o foco desta pesquisa, será necessário calcar-se na
literatura de redes comparáveis, iniciando o processo de construção de conhecimento
sistemático a respeito das redes de consultoria organizacional, abrindo assim caminho e
fornecendo base para pesquisas futuras sobre o fenômeno. Metodologicamente, a pesquisa se
caracteriza então como exploratória, que de acordo com Cooper e Schindler (2003) pode ser
necessária para uma área de investigação substancialmente nova ou vaga.
3.1 Universo e Amostra
O universo da pesquisa, caracterizado como conjunto de elementos (indivíduos, grupos,
organizações...) sobre os quais a pesquisa pretende alcançar um entendimento, constitui-se
dos consultores e empresas de consultoria da Região Metropolitana do Recife, nas mais
diversas especialidades e foco de competência.
Como a coleta de dados foi realizada em duas etapas, survey e entrevista coletiva, descritas
detalhadamente mais adiante, o trabalho se utilizou de duas amostras do mesmo universo.
Para a aplicação da entrevista estruturada – questionário – (Apêndice A) constituem a amostra
55
os consultores constantes no cadastro de consultores do ECCO
3
– Grupo de Estudo em
Conhecimento e Consultoria Organizacional, da UFPE
4
, nas mais diversas especialidades.
Através de e-mail enviado a cada consultor, no dia nove de outubro, foi feito o convite para
que acessassem o formulário, hospedado no site do ECCO, e respondessem ao mesmo on-
line. No dia dezoito de outubro foi enviado um reforço ao primeiro e-mail convite (para
participação na pesquisa). Cada consultor participante da coleta de dados (respondente do
questionário) recebeu agradecimento direto e nominal, também por e-mail, pela sua
participação. Um segundo reforço foi enviado no dia 23 do mesmo mês. A coleta foi
encerrada no dia 06 de novembro, depois de decorridos 28 dias, com uma amostra total de 90
consultores.
Para a segunda etapa, entrevista coletiva, foram selecionados, com base no mesmo cadastro
da primeira etapa, quatro consultores que, de acordo com o julgamento do pesquisador
representam a categoria profissional (consultor organizacional) na RMR. Constituíram critério
de seleção dos entrevistados: ampla experiência em consultoria organizacional (mais de dez
anos); experiência ativa, atual ou antiga, em rede de consultoria organizacional; presença em
discussão, inclusive eventos, sobre consultoria organizacional, principalmente como
palestrante ou formador de mesas de discussão. Foram selecionados os consultores Romeu
Coutinho, Francisco Cunha, Bento Albuquerque e Andréa Galhardo (Apêndice G). Os
consultores selecionados para constituírem o grupo receberam, antes da realização da
entrevista coletiva, um sumário executivo (Apêndice B) dos resultados das entrevistas
3
Cadastro constituído pela estratégia bola de neve, onde se solicitou aos consultores conhecidos pelos membros
do ECCO que fornecessem seus próprios dados para montagem do cadastro e posteriormente indicassem outros
consultores de seu conhecimento para que fossem acessados e solicitados a proceder da mesma forma.
Adicionaram-se ainda os consultores constantes no cadastro do SEBRAE-PE – disponível no site da instituição.
O cadastro possui atualmente 395 consultores, com pelo menos um contato telefônico.
4
Grupo de Estudos em Conhecimento e Consultoria Organizacional – ECCO é uma iniciativa do Programa de
Pós-Graduação em Administração (PROPAD) da Universidade Federal de Pernambuco, em convênio com o
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPQ, que tem como objetivo realizar
pesquisas e aprofundar conhecimentos em consultoria organizacional.
56
estruturadas (questionário) de preparação para a conversação na entrevista coletiva, que foi
realizada no dia 23 de novembro de 2006 nas dependências de Universidade Federal de
Pernambuco (CCSA – Centro de Ciências Sociais Aplicadas).
3.2 Procedimentos e Cuidados na Coleta de Dados
Como estratégia de pesquisa foi realizado um levantamento da literatura das redes
comparáveis com as redes de consultoria organizacional (critérios constantes no início do
Referencial Teórico), em suas características de formação. Tomando por base o referido
levantamento, realizou-se um survey, que de acordo com Babbie (2003), constitui um método
de pesquisa que se utiliza de interrogatório para obter dos indivíduos dados referentes a
comportamento, intenções, atitudes, percepções, motivações, características demográficas e
de estilo de vida. O survey foi realizado pela internet, como explicado na seção acima. O
formulário de respostas foi dividido em dois blocos. O primeiro contou com dezesseis
questões relativas ao perfil dos pesquisados e o segundo bloco com vinte e quatro enunciados
nos quais os consultores identificaram, segundo sua percepção a respeito dos fatores relativos
à formação das redes de consultoria organizacional, as características peculiares a este tipo de
rede. Os vinte e quatro enunciados encontravam-se em uma escala tipo Likert, onde os
respondentes escolheram, para cada enunciado, um grau em que ele se aplicaria (ou não) ao
objeto de interesse, as redes de consultoria organizacional. A escala compôs-se de enunciados
abrangendo um espectro das redes definidas pelo mercado até as de indivíduos definidas por
laços de confiança. Os enunciados foram medidos por uma escala de quatro graus de
peculiaridade, acrescidas de uma alternativa crítica, a qual visou identificar a existência de
problemas inerentes às próprias formulações dos enunciados. Nesse espectro, os consultores
identificaram as peculiaridades de constituição das redes de consultoria organizacional.
57
O sistema impedia que se avançasse no preenchimento quando o respondente deixava de
responder perguntas que não podiam ficar sem resposta ou quando marcava mais de uma
resposta em perguntas de resposta única. Todas as questões continham indicação do tipo de
resposta. Ao respondente era dada ainda a oportunidade de retornar a alguma resposta
anteriormente respondida, já que a intenção não era captar reflexos imediatos, mas a
expressão de compreensão e convicções, de identificação progressiva, integrada e nem sempre
rápida. A pesquisa, portanto, ganharia com a reflexão e coerência do respondente.
O questionário permaneceu hospedado na página do grupo de pesquisa ECCO, do qual a
pesquisadora faz parte. Contudo o acesso não se dava por link direto na página, e sim apenas
pelo link constante no e-mail convite (para participar da pesquisa) enviado diretamente aos
consultores. Desta forma só tiveram conhecimento do questionário os consultores do cadastro
do ECCO, atuantes na área geográfica de abrangência da pesquisa.
Com base nos resultados das entrevistas estruturadas conduziu-se uma entrevista coletiva
visando comentar – esclarecendo ou contestando – divergências e convergências dos
resultados. Alguns pontos da discussão foram previamente levantados pela pesquisadora,
adicionando-se a estes os levantados pelos próprios entrevistados. O papel desta etapa foi
buscar explicações qualitativas para os resultados quantitativos oriundos do survey.
3.3 Procedimentos de Análise dos Dados
Os dados coletados a partir das entrevistas estruturadas receberam tratamento estatístico,
através do programa Statistica 7.0. Aplicaram-se técnicas estatísticas descritivas e
inferenciais. As primeiras realizaram-se sobre as questões identificadoras dos respondentes,
gerando um perfil dos consultores pesquisados, e sobre os enunciados de percepção sobre a
58
constituição das redes de consultoria organizacional. Sobre as questões identificadoras dos
respondentes foram medidas as freqüências e os percentuais componentes do perfil. Sobre os
enunciados foram calculados: médias aritméticas e desvio padrão, máximo e mínimo
(Apêndice D).
A análise inferencial teve por objetivo identificar associações entre variáveis, além de
agrupamentos de características, identificadas como:
• peculiares às redes de consultoria organizacional;
• não peculiares às redes de consultoria organizacional;
• próximas às redes de consultoria organizacional;
• distantes das redes de consultoria organizacional.
Identificaram-se assim correlações entre as variáveis de formação das redes (questão 17 a 40)
assim como de grupos destas com as identificadoras dos respondentes (questão 01 a16).
As discussões provenientes da entrevista em grupo, que buscou levantar explicações para as
convergências e divergências internas dos resultados do survey, foram analisadas
qualitativamente através do significado semântico-pragmático da conversação, que de acordo
com Mattos (2005a, p. 840, grifos do autor):
...procura a compreensão dos significados de macrotextos (‘significado
nuclear’), unidades maiores de resposta com seus desdobramentos em uma
ou mais perguntas; dos significados incidentais relevantes, digressões e
outros elementos mal contextualizados na fala, mas de alto interesse; e,
ainda, dos significados de contexto, pressupostos ou implicados em cada
resposta ou emergentes da relação de várias repostas.
Esta análise foi feita em 3 etapas:
59
• Recuperação recuperação do momento da entrevista, com transcrição do que foi
gravado e recuperação de anotações preliminares, em escrita e memória úteis para a
análise.
• Análise do significado pragmático da conversação os pontos base para a análise dos
resultados da entrevista em grupo foram propostos pela entrevistadora como guias
para a entrevista (advindos do resultado do survey). Contudo, como a entrevista foi
coletiva, onde todos os elementos interagiram ao mesmo tempo com todos os demais,
a dinâmica naturalmente gerou desdobramentos, que ao serem identificados
originaram novos pontos de análise. Identificados todos os temas sobre os quais se
detiveram as falas dos entrevistados realizou-se a análise coletiva para cada um dos
temas, ou seja, a análise do significado ocorreu para todos os elementos entrevistados,
de uma só vez, dentro de cada um dos temas previamente identificados. Nesta etapa
buscou-se o significado nuclear das respostas; os seus significados incidentes; e as
suposições implícitas a respeito do contexto. Em todas essas etapas houve
concentração em uma questão por vez, e para cada uma delas foram anotadas citações
textuais posteriormente utilizadas para a construção do texto de análise.
• Validação envio aos participantes da entrevista em grupo do significado nuclear
encontrado para cada tópico (sobre os quais se detiveram as falas), identificado pela
pesquisadora na fase anterior da análise, validado pelos entrevistados, um a um.
Concluídas as etapas da análise da entrevista pôde-se construir o texto de análise qualitativa a
compor o trabalho.
Na seqüência serão apresentados os resultados e análise da coleta de dados. Como o estudo
realizou-se em duas etapas a próxima seção apresentar-se-á igualmente dividida em duas
partes: a primeira apresentará a parte quantitativa, com a apresentação e análise dos resultados
60
obtidos com a aplicação do questionário; e a segunda a parte qualitativa do estudo, com
apresentação e análise dos resultados da entrevista coletiva.
61
4 Resultados e Análise
4.1 Estudo Quantitativo
4.1.1 Perfil da Amostra (quadro sintético no apêndice B)
4.1.1.1 Consultores
4.1.1.1.1 Gênero
2/3 da amostra, de 90 consultores, é composta por consultores do sexo masculino (67%),
enquanto apenas 1/3 é representada por consultoras do sexo feminino (33%).
4.1.1.1.2 Idade
As idades variaram de 28 a 66 anos, com uma média de 49,4 anos (DP=10,16). A grande
maioria dos consultores pesquisados tem entre 46 e 65 anos (65%), sendo apenas 3% com
idade superior (mais de 65 anos) e 32% com idades inferiores, entre 25 e 45 anos. (vide
Apêndice C)
62
4.1.1.1.3 Grau de Instrução
Os extremos de formação são praticamente inexistentes entre os consultores. Quase 98% deles
têm formação no mínimo de graduação, não chegando, contudo ao doutorado. Quase 82% são
pós-graduados, seja em cursos lato sensu (51%) ou stricto sensu (28%). (vide Apêndice C)
4.1.1.1.4 Área de atuação (especialidades em consultoria)
A grande maioria dos consultores presta consultoria em mais de uma área (88,9%). As áreas
mais representativas na atuação dos consultores pesquisados são: Gestão (67%), Estratégia
(47%), Recursos Humanos (41%) e Plano de Negócios (40%), sendo, cada uma delas,
desenvolvida por no mínimo quarenta por cento da amostra. As consultorias Jurídica (3%),
Publicidade e Propaganda (3%), Arquitetura (2%) e Relações Públicas (2%) têm pouca
expressão na atuação da amostra. (vide Apêndice C)
4.1.1.1.5 Tempo de experiência em consultoria
O tempo de atuação em consultoria dos pesquisados varia de 0 a 35 anos, apresentando-se
uma média de 12,91 anos (DP=9,11) Os consultores homens apresentam uma média de
experiência (em anos) superior ao das consultoras mulheres (média masculina 13,92 anos;
média feminina 10,9 anos). A grande maioria dos consultores pesquisados (63%) tem entre
06 e 20 anos de experiência, com o restante bem distribuído em tempo superior (17%) e
inferior (20%). (vide Apêndice C)
63
4.1.1.1.6 Vínculo
A maioria dos consultores pesquisados (73%) mantém vínculo com alguma instituição, seja
empresa privada ou cooperativa, com o fim de prestar consultoria. Pouco menos de um terço
dos consultores trabalha de forma independente, não mantendo vínculo com qualquer
instituição (27%).
4.1.1.1.7 Importância da consultoria para o consultor
Para a grande maioria da amostra, 73%, a consultoria é a atividade profissional principal
sendo secundária para 27% da amostra.
4.1.1.1.8 Tempo de Dedicação
A média do tempo de dedicação à atividade de consultoria é de 30,19 horas semanais
(DP=16,49), variando individualmente de 1 a 70 horas. A maioria, 63% dos consultores,
dedica mais de 21 horas semanais à consultoria, enquanto 37% dedicam até 20 horas. Estes
percentuais são compatíveis com a classificação da atividade como principal ou secundária,
com uma diferença de 10 pontos percentuais (item acima). (vide Apêndice C)
4.1.1.1.9 Atividades adicionais à consultoria desenvolvidas pelos consultores
Entre as atividades adicionais à consultoria desenvolvidas pelos consultores a de maior
representatividade é a de docência, desenvolvida por 53% dos consultores pesquisados.
64
Seguem ainda outras atividades como trabalho autônomo, trabalhos sociais e estudo (vide
Apêndice C).
4.1.1.2 Empresas
4.1.1.2.1 Tempo de Atividade
As empresas com as quais os consultores mantêm vínculo têm, em média, 11 anos de
existência (DP=12,8), variando individualmente de 0 (menos de um ano de atividade) a 95
anos. Assim como no tempo de experiência dos consultores, o tempo de atividade das
empresas se concentra mais nos intervalos intermediários, com pouco mais da metade das
empresas tendo entre 06 e 20 anos de existência (53%). A outra metade está mais concentrada
em empresas mais recentes, 35% existem há no máximo 05 anos. Apenas 11% existem há
mais de 20 anos. (vide Apêndice C)
4.1.1.2.2 Tamanho
Grande parte dos consultores trabalha sozinhos (33%), 31% trabalham com no máximo quatro
consultores, 16% com até nove e apenas 20% com mais de novo consultores. (vide Apêndice
C). Em 40% dos casos o consultor trabalha só, não contando com a ajuda de qualquer
funcionário. 13% dos consultores contam com a ajuda de 01 único funcionário e 31% com 02
a 10 funcionários. Apenas 16% trabalham com mais de 10 funcionários. A amostra é, portanto
65
constituída principalmente por consultores que trabalham sozinhos ou em organizações de
pequeno ou médio porte.
4.1.1.3 Redes
4.1.1.3.1 Participação em rede
Da amostra, 32% dizem participarem de uma rede de consultoria, enquanto 21% declaram já
terem participado, mas não estarem participando atualmente, e 47% nunca terem participado.
Isto significa que pouco mais da metade dos pesquisados já teve alguma experiência em rede
de consultoria organizacional.
4.1.1.3.2 Avaliação da experiência em rede
A grande maioria dos consultores que participam ou já participaram de pelo menos uma rede
de consultoria organizacional considera a experiência como positiva (71%), sendo
considerada gratificante por 58% e muito gratificante por 13%. A experiência foi considerada
“complicada” por 26% e frustrante por apenas 3%.
66
Tabela 1 (4): Análise Descritiva da
Avaliação das Experiências em Rede
Outras Atividades %
Frustrante 3
“Complicada” 26
Gratificante 58
Muito Gratificante 13
4.1.2 Formação de Redes de Consultoria Organizacional
As características de constituição das redes de consultoria organizacional foram medidas a
partir de 24 enunciados, traduzidos, para fins de simplificação da análise, em expressões,
conforme tabela 2 abaixo.
Tabela 2 (4): Expressões representativas das características de formação
de rede de consultoria organizacional
EXPRESSÕES CARACTERÍSTICAS DE FORMAÇÃO
INTERAÇÃO ENTRE TODOS
Cada membro da rede deverá interagir com todos os demais
CONSULTORIA OU
CONSULTORES
As redes de consultoria podem ser constituídas por consultorias
e/ou consultores (independentes/autônomos)
INTERAÇÕES PESSOAIS
As interações dentro da rede se dão mais no nível pessoal que no
organizacional
NA MESMA REGIÃO
As redes de consultoria ligam consultores e/ou consultorias
atuantes em uma mesma região geográfica
ENTRE REGIÕES
COMPLEMENTARES
As redes de consultoria ligam consultores e/ou consultorias
atuantes em regiões geográficas complementares.
COMPETÊNCIAS
COMPLEMENTARES
As redes de consultoria ligam consultores e/ou consultorias com
competências específicas complementares
COMPETÊNCIAS
SEMELHANTES
As redes de consultoria ligam consultores e/ou consultorias com
competências específicas semelhantes.
INTEGRAÇÃO PELA PRÁTICA
As redes se estabelecem mais pela sua integração prática que por
sua formalização jurídica
TAMANHO CONFORME
MERCADO
O mercado determina o tamanho das redes de consultoria a
partir de suas demandas às mesmas.
CUSTOS DA SAÍDA
A decisão de participar ou não de uma rede é de extrema
importância, pois a saída dela implicaria em transtornos e
prejuízos.
ARTICULADOR PARA
CONSTITUIÇÃO
O processo de constituição das redes de consultoria conta com
um(ns) articulador(es), catalisador(es), que mobiliza(m) outros
consultores e/ou consultorias no sentido de efetivar a
constituição da rede.
67
Tabela 2 (4)
: Expressões representativas das características de formação
de rede de consultoria organizacional (cont.)
EXPRESSÕES CARACTERÍSTICAS DE FORMAÇÃO
ARTICULADOR PARA
RELACIONAMENTO
Os articuladores têm por função coordenar o processo,
fornecendo as bases para o estabelecimento da relação.
RELAÇÃO PRÉVIA
Relação entre os membros prévia à formação da rede é
necessária
EXPECTATIVA DE ÉTICA
A relação na rede constitui-se sobre a expectativa de manter-se a
mesma postura ética entre os seus membros.
COOPERAÇÃO CONFORME
COOPERAÇÃO
Condição para um consultor se dispor a cooperar com a rede é
confiar que os outros farão sua parte.
CONSCIÊNCIA DO RISCO
Ao se inserir em uma rede o consultor (ou consultoria) sabe
claramente que está assumindo o risco dos comportamentos e
resultados almejados não se concretizem.
REGRAS REDUZEM RISCO
Na formação das redes, as regras e normas, coerentes com as
crenças dos membros, são estabelecidas a fim de reduzir o risco.
COMPROMETIMENTO
CONFORME
COMPROMETIMENTO
O comprometimento de cada consultor com a rede depende da
sua percepção quanto ao comprometimento dos demais.
EXPECTATIVA MELHORIA
COMUM
Há a expectativa de que com a rede os consultores e/ou
consultorias mantenham o desejo de conservar ou melhorar a
relação, buscando o bem-estar de toda a rede e, não apenas o seu
próprio.
CONCORRÊNCIA INTERNA
Apesar de se articularem para pertencerem a um mesmo
agrupamento as empresas da rede deverão competir entre si,
devido à existência de competências específicas comuns a mais
de uma organização.
ESPECIALIZAÇÃO GERA
REDE
A alta especialização dos consultores e/ou consultorias é que
leva à necessidade de formação de redes.
EXPECTATIVA ACESSO
MERCADO
A expectativa é de que a maior contribuição da rede seja o
acesso ao mercado ou manutenção dele.
EXPECTATIVA REDUÇÃO
CUSTOS
Há a expectativa de que as redes proporcionem redução de
custos para o serviço de consultoria.
COMPLEMENTARIDADE -
DIFERENCIAL
A complementaridade das consultorias abrangidas pela rede
constitui-se em um diferencial competitivo dela perante os
concorrentes.
Em uma escala Likert de 4 pontos os pesquisados identificaram a representatividade de cada
uma destas características com relação à formação das redes de consultoria organizacional.
A tabela 3, abaixo, apresenta a distribuição de freqüência da percepção, dos próprios
consultores, de representatividade de cada uma das características levantadas nesta pesquisa.
68
Tabela 3 (4): Análise Descritiva das Características da Formação de Rede de Consultoria
Organizacional
CARACTERÍSTICAS DE
CONSTITUIÇÃO
Representa
Bem
Com
Restriçõe
s
Superficial
-
mente
Não
Representa
INTERAÇÃO ENTRE TODOS 42% 27% 20% 5%
CONSULTORIA E CONSULTORES 67% 14% 9% 8%
INTERAÇÕES PESSOAIS 27% 40% 14% 14%
NA MESMA REGIÃO 23% 39% 16% 18%
ENTRE REGIÕES COMPLEMENTARES 25% 43% 15% 13%
COMPETÊNCIAS COMPLEMENTARES 47% 36% 12% 5%
COMPETÊNCIAS SEMELHANTES 28% 38% 17% 15%
INTEGRAÇÃO PELA PRÁTICA 70% 18% 8% 1%
TAMANHO CONFORME MERCADO 45% 27% 15% 11%
CUSTO DA SAÍDA 12% 27% 22% 34%
ARTICULADOR PARA CONSTITUIÇÃO 54% 28% 11% 5%
ARTICULADOR PARA
RELACIONAMENTO
63% 23% 8% 2%
RELAÇÃO PRÉVIA 29% 20% 24% 20%
EXPECTATIVA DE ÉTICA 80% 13% 3% 1%
COOPERAÇÃO CONFORME
COOPERAÇÃO
64% 18% 11% 4%
CONSCIÊNCIA DO RISCO 57% 26% 5% 8%
REGRAS REDUZEM RISCO 60% 23% 11% 2%
COMPROMETIMENTO CONFORME
COMPROMETIMENTO
41% 34% 12% 12%
EXPECTATIVA MELHORIA COMUM 61% 28% 8% 2%
CONCORRÊNCIA INTERNA 40% 33% 9% 18%
ESPECIALIZAÇÃO GERA REDE 18% 30% 23% 27%
EXPECTATIVA ACESSO MERCADO 30% 24% 25% 18%
EXPECTATIVA REDUÇÃO CUSTOS 57% 26% 10% 5%
COMPLEMENTARIDADE -
DIFERENCIAL
71% 15% 11% 2%
O gráfico 1, abaixo, apresenta as médias, com visualização gráfica comparativa, de cada uma
das características de constituição das redes de consultoria organizacional.
69
Gráfico 1: Box & Whiskers das características de rede de consultoria organizacional
As médias das características variaram de 2,17 a 3,8. Ao definir o ponto de corte de
representatividade no ponto central da escala (2,5) observa-se que apenas o custo da saída
(média=2,17) encontra-se fora deste limite. Entende-se com isto que o custo da saída é a
característica, dentre as 24 mensuradas, com menor influência da formação das redes de
consultoria organizacional.
Expectativa redução custos (média=2,7), na mesma região (média=2,7), relação prévia
(média=2,63) e especialização gera rede (média=2,42) encontram-se em uma posição
intermediária, entre o de menor importância (custo da saída) e os de mais importância,
tocando, em seus desvios padrões, no ponto central da escala (2,5).
3,80
3,61
3,56
3,53
3,49
3,473,46
3,44
3,40
3,38
3,32
3,25
3,12
3,10
3,06
2,97
2,842,84
2,79
2,702,70
2,63
2,42
2,17
Expectativa de ética
Integração pela prática
Complementaridade - Diferencial
Articulador para relacionamento
Expectativa de melhoria comum
Regras reduzem risco
Cooperação conforme cooperação
Consultoria e consultores
Consciência do risco
Expectativa acesso mercado
Articulador para constituição
Competências complementares
Interação entre todos
Tamanho conforme mercado
Comprometimento confo rme c omprometimento
Concorrência interna
Interações pessoais
Entre regiões complementares
Competências semelhantes
Expectativa redução de custos
Na mesma região
Relação prévia
Especialização gera rede
Custo da saída
CARACTERÍSTICAS DE CONSTITUIÇÃO DE REDES DE
CONSULTORIA
1,8
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
GRAU DE
REPRESENTAÇÃO
(Likert 1-4)
Média
Média+1.00*EP
Média+1.96*EP
70
Como características mais representativas da formação de rede de consultoria organizacional,
encontram-se, em ordem decrescente (máximo = 4.0):
• Expectativa de ética (média=3,80);
• Integração pela prática (média=3,61);
• Complementaridade - diferencial (média=3,56);
• Articulador para relacionamento (média=3,53);
• Expectativa melhoria comum (média=3,49);
• Regras reduzem risco (média=3,47);
• Cooperação conforme cooperação (média=3,46);
• Consultoria e consultores (média=3,44);
• Consciência do risco (média=3,40);
• Expectativa acesso mercado (média=3,38);
• Articulador para constituição (média=3,32);
• Competências complementares (média=3,25);
• Interação entre todos (média=3,12);
• Tamanho conforme mercado (média=3,10);
• Comprometimento conforme comprometimento (média= 3,06);
• Concorrência interna (média=2,97);
• Interações pessoais (média=2,84);
• Entre regiões complementares (média= 2,84);
• Competências semelhantes (média=2,79).
É importante observar que o extremo positivo é ocupado por fatores referentes às relações,
encabeçado pela expectativa de ética e integração pela prática, características mais
representativas, enquanto o extremo negativo, menos representativo, é ocupado por fatores
71
relativos a questões de eficiência como expectativa redução custos. Isto sugere que, na
formação das redes de consultoria organizacional, as características concernentes às relações
têm maior importância que aquelas relativas à produtividade e eficiência. Não que estas
últimas não tenham sua importância, mas as relações e suas bases são mais importantes neste
processo.
Constatação também importante é de que o referencial teórico desta pesquisa lhe forneceu boa
base, dado que todas as características levantadas apresentam importância significativa para a
formação das redes de consultoria organizacional.
4.1.3 Relação entre as características de formação de rede de
consultoria organizacional
Através de uma matriz quadrada de correlação (Spearman Rho) entre as características de
constituição das redes de consultoria Organizacional identificou-se as correlações entre tais
características (vide tabelas 15, 16, 17 e 18 do Apêndice E). Abaixo serão apresentadas
apenas as correlações mais importantes para os objetivos desta pesquisa.
• interação entre todos correlaciona-se negativamente com interações pessoais (tabela
15).
• na mesma região está correlacionada positivamente com especialização gera rede
(tabela 18)
• a característica entre regiões complementares apresenta sua maior correlação com
competências semelhantes (tabela 16), correlacionando-se ainda com competências
complementares (tabela 15) e articulador para relacionamento (tabela 16).
72
• competências complementares correlaciona-se com complementaridade - diferencial
(tabela 18) e tamanho conforme mercado (tabela 16).
• integração pela prática apresenta correlação positiva com cooperação conforme
cooperação (tabela 17), complementaridade - diferencial (tabela 18), tamanho
conforme mercado (tabela 16), expectativa melhoria comum (tabela 18) e regras
reduzem risco (tabela 17).
• tamanho conforme mercado correlaciona-se com especialização gera rede (tabela 18) e
integração pela prática (tabela 16).
• articulador para relacionamento, correlação positiva ocorre com regras reduzem risco
(tabela 17), expectativa de ética (tabela 17), expectativa melhoria comum (tabela 18),
cooperação conforme cooperação (tabela 17) e tamanho conforme mercado (tabela
16).
• correlações positivas são apresentadas pela expectativa de ética, dentre as quais
apresentam-se: expectativa melhoria comum (tabela 18), integração pela prática
(tabela 16), regras reduzem risco (tabela 17) e cooperação conforme cooperação
(tabela 17).
• regras reduzem risco estão correlacionadas positivamente à expectativa de ética
(tabela 17), cooperação conforme cooperação (tabela 17), integração pela prática
(tabela 16), expectativa melhoria comum (tabela 18) e comprometimento conforme
comprometimento (tabela 17).
• comprometimento conforme comprometimento encontra-se ainda correlacionado à
cooperação conforme cooperação (tabela 17), relação prévia (tabela 17) e integração
pela prática (tabela 16).
73
• especialização gera rede correlaciona-se positivamente com expectativa acesso
mercado (tabela 18), tamanho conforme mercado (tabela 16), na mesma região (tabela
15) e complementaridade - diferencial (tabela 18)
• complementaridade - diferencial por sua vez apresenta correlação positiva
relativamente alta com integração pela prática (tabela 16), seguindo-se por
competências complementares (tabela 15), cooperação conforme cooperação (tabela
17), especialização gera rede (tabela 18), expectativa acesso mercado (tabela 18) e
expectativa melhoria comum (tabela 18)
Como pode ser observado nas tabelas 15, 16, 17 e 18 do Apêndice E, não há qualquer
correlação altamente significativa, acima de 0,5. A correlação mais alta encontra-se na
posição mediana, 0,5, ocorrendo apenas entre duas variáveis (articulador para constituição e
articulador para relacionamento). Algumas poucas correlações se apresentam entre 0,4 e 0,49,
uma faixa ainda mediana (integração pela prática-cooperação conforme cooperação;
integração pela prática- complementaridade - diferencial e articulador para relacionamento-
regras reduzem risco) As demais correlações se apresentaram inferiores a 0,40.
4.1.4 Análise Multivariada
4.1.4.1 Escalonamento Multidimensional
O Gráfico 2, abaixo, apresenta o escalonamento multidimensional das características de
constituição das redes de consultoria organizacional.
74
(Amalgamação: método de Ward – Distância: Euclidiana – Alienação=0,17 e Estresse=0,15)
Gráfico 2: Escalograma 2D das características de constituição de rede de consultoria
organizacional
A alienação e o estresse representam as medidas de adequação entre as dimensões derivadas e
a posição em cada uma das duas dimensões em que foram dispostas as característica de
constituição de redes (AAKER, KUMAR, DAY, 2004). A alienação=0,17 e o estresse=0,15
correspondentes ao escalograma obtido com a análise multidimensional Tipo SSA (Smallest
Space Analysis) são considerados estatisticamente aceitáveis (MINGOTI, 2005, p.208). A
partir deste escalograma definem-se 4 aglomerados de características de constituição das
redes de consultoria organizacional. A cada um dos quatro aglomerados foi atribuído um
nome, que represente seu conteúdo: relacionamentos internos, composição da rede, eficiência
e coopetição. A tabela 4, abaixo, apresenta as características pertencentes a cada um dos
quatro aglomerados (fatores).
Inte raç ão entre todos
Cons ultorias e co ns ultores
Interaç ões
pes so ais
N a mesma região
Entre regiões
c omp lementares
C ompe tê ncias
comp lem.
C ompe tê ncia semelhan tes
Integra ção pela pr átic a
Tamanho conforme mercado
C us to da saíd a
Articulador para
cons tituiçã o
Artic ulador pa ra
relacionamen to
R elaç ão pré via
Exp ectativa
de étic a
C oop eraç ão confor me
coo peraç ão
Cons ciên c ia do r is co
Regra s redu z em ris co
Comprometimen to c onforme
comp rometime nto
Ex pec tativa
melhoria comum
C onc orrênc ia intern a
Es pec ializ açã o gera rede
Expec tativ a ac es so merc ado
Ex pec tativ a
re duç ão c us tos
C ompleme nta ridade - diferencial
Dime ns ão 1
Dimensão 2
COOPETIÇÃO
RELACIONAMENTOS
INTERNOS
COMPOSIÇÃO DA REDE
EFICIÊNCIA
75
Tabela 4 (4): Fatores de formação de rede e suas características
constitutivas
Fatores Características
Interação entre todos
Consultoria e consultores
Competências complementares
Integração pela prática
Articulador para constituição
Articulador para relacionamento
Expectativa de ética
Cooperação conforme cooperação
Consciência do Risco
Regras reduzem risco
Expectativa melhoria comum
Expectativa acesso mercado
Relacionamentos
Internos
Complementaridade - Diferencial
Interações pessoais
Na mesma região
Entre regiões complementares
Composição da Rede
Tamanho conforme mercado
Custo da saída
Especialização gera rede
Eficiência
Expectativa redução custos
Competências semelhantes
Relação prévia
Comprometimento conforme compromet.
Coopetição
Concorrência Interna
O aglomerado relacionamentos internos é composto pela maior quantidade de características,
apresentando também grande proximidade entre as mesmas. Não há uma característica
central, devido à grande aglomeração em torno do seu centro, mas as relativas à fatores
subjetivos da relação encontram-se mais ao centro. As características mais distanciadas do
centro são interação entre todos, que se encontra próximo ao aglomerado coopetição, com
correlação positiva com duas das suas características constitutivas: competências semelhantes
e comprometimento conforme comprometimento; e articulador para constituição, que se
encontra próximo à composição da rede, não apresentando, contudo correlação com nenhuma
de suas características componentes. O que une todas essas características em um único fator
76
é o caráter relacional, de definição das relações, fortemente presente na formação das redes de
consultoria organizacional.
A composição da rede, aglomerado de quatro características, é composto por aspectos de
amplitude e abrangência territorial. No centro do cluster encontram-se as interações pessoais,
ou seja, é em torno do relacionamento pessoal que são escolhidos os componentes da rede,
não se restringindo em termos de definição da abrangência geográfica podendo, portanto ser
composta tanto por consultores ou empresas atuantes na mesma região geográfica quanto em
regiões geográficas complementares ou até mesmo em um misto dos dois.
A eficiência, por sua vez, é composta por fatores relativos à redução de custo e
potencialização de habilidades, fatores estes que levam à eficiência. Ou seja, consultores ou
consultorias se unem a outros consultores ou consultorias, de especialidades distintas, para
atender uma demanda maior quando houver expectativa de redução dos custos e de alto custo
da saída, garantindo assim sua eficiência.
A coopetição, composta por quatro características, não apresenta nenhuma delas em posição
central; todas se encontram nas margens. Seus constituintes são características tanto de
competição (competências semelhantes e concorrência interna) quanto de cooperação (relação
prévia e comprometimento conforme comprometimento). Significa dizer que consultorias ou
consultores que desenvolvem a mesma atividade de consultoria só se dispõem a cooperar
diante do mercado se houver relação previamente estabelecida entre estes, fornecendo base
para um comprometimento conforme comprometimento, apesar de continuar havendo certo
grau de concorrência interna.
O gráfico 3, abaixo, apresenta as médias, com visualização gráfica comparativa, de cada um
dos fatores.
77
Gráfico 3: Box & Whiskers dos fatores de formação de rede de consultoria
organizacional
Como nenhum dos quatro fatores de formação das redes de consultoria organizacional se
apresenta com média abaixo de 2 (representando superficialmente as redes de consultoria
organizacional), todos tocando na média da escala – 2,5, pode-se afirmar que todas elas são
significativas na formação destas redes, contudo em graus distintos. Nos extremos se
encontram relacionamentos internos, mais significativo – média=3,17, e a eficiência, menos
significativo – média=2,41. Coopetição e composição da rede apresentam graus próximos,
médias de 3,84 e 3,87 respectivamente.
Pode-se, portanto, afirmar que relacionamentos internos é um fator peculiar à formação das
redes de consultoria organizacional, composição da rede e a coopetição estão bem próximos a
3,47
2,87
2,84
2,41
RELACIONAMENTOS INTERNOS
COMPOSIÇÃO DA REDE
COOPETIÇÃO
EFICIÊNCIA
FATORES DE FORMAÇÃO DAS REDES DE CONSULTORIA
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
GRAU DE REPRESENTAÇÃO (Likert 1-4)
Média
Média+1.00*EP
Média+1.96*EP
78
esta formação e a eficiência é a que está mais distante, porém todas elas são bastante
representativas deste processo (de formação das redes de consultoria organizacional).
4.1.5 Características de constituição de rede de consultoria
organizacional Vs. Atributos pessoais
Através da correlação de Spearman foi verificada a existência de correlação entre os quatro
fatores de formação das redes de consultoria organizacional (definidas logo acima) e os
atributos pessoais dos consultores. Nenhuma correlação significativa foi encontrada, não
havendo, portanto, qualquer relação entre os atributos pessoais dos consultores pesquisados e
a percepção destes quanto à representatividade de cada um dos fatores na formação das redes
de consultoria organizacional. (vide Tabelas 19, 20, 21 e 22, Apêndice F).
4.1.6 Características de constituição de rede de consultoria
organizacional Vs. Experiência em redes
4.1.6.1 Participação em rede(s) de consultoria organizacional
A tabela 5, abaixo, apresenta a correlação de Spearman entre cada um dos fatores de formação
de rede de consultoria organizacional e a participação em rede de consultoria organizacional.
79
Tabela 5 (4): Correlação entre participação em rede e os
fatores de formação das redes
Fatores Rho t(N-2) p N
Relacionamentos
internos
-0,25 -2,12 0,04 71
Eficiência -0,02 -0,22 0,83 83
Composição da
rede
0,03 0,28 0,78 82
Coopetição -0,06 -0,54 0,59 83
Só houve correlação estatisticamente significativa entre participação em rede e o fator
relacionamentos internos. Esta correlação é negativa, levando a afirmação de que na medida
em que há participação, mais atual, em redes de consultoria organizacional diminui-se a
percepção da importância de relacionamentos internos para a formação de rede de consultoria
organizacional. Isto não significa contudo que os relacionamentos internos deixem de ser
importantes na formação das redes, eles continuam sendo os mais importantes, mas em menor
grau.
4.1.6.2 Avaliação da experiência em rede(s) de consultoria organizacional
A última correlação verificada se deu entre os fatores de formação de rede de consultoria
organizacional e a avaliação dos consultores sobre suas experiência, atual ou passada, em
redes de consultoria organizacional (vide Tabela 23, Apêndice F), não se encontrando
correlação significativa.
A partir de todas as correlações verificadas entre os fatores de formação de rede de
consultoria organizacional e atributos pessoais dos consultores e participação em rede
verifica-se que a percepção dos consultores quanto aos fatores de formação das redes de
consultoria organizacional nada tem haver com características pessoais dos consultores ou
com as avaliações que estes fazem sobre suas experiências, ou seja, não importa a idade,
80
escolaridade ou qualquer outra característica pessoal do consultor ou se suas experiências em
rede de consultoria organizacional foram positivas ou negativas. Sua percepção quanto à
formação de rede se mantém.
O único aspecto que apresentou correlação positiva foi a participação na rede. Ou seja, o que
interfere de fato na percepção do consultor em relação aos fatores de formação de rede de
consultoria organizacional é o fato de ele ter experiência em rede, ou seja, ter vivenciado a
prática, e a atualidade desta vivência. Portanto, a percepção sobre a formação da rede está
ligada exclusivamente à própria rede.
4.2 Estudo Qualitativo
A entrevista coletiva pôs em discussão pelos quatro consultores convidados alguns números
em duas tabelas, uma contendo o perfil da amostra da fase quantitativa e outra com as
percepções desta amostra em relação à representatividade das características de constituição
das redes de consultoria organizacional, e pediu-lhes, além disso, que destacassem o que lhes
parecesse mais importante no conjunto dos dados. Contudo, ao longo das duas horas de
conversação, alguns pontos voltavam ou seus contextos se interligavam, de modo que se
resolveu tomar a entrevista, em seu conjunto, como objeto de análise, distinguindo grandes
temas para estruturar e apresentar a seção seguinte. Os temas são: (4.2.1) motivações para
constituição das redes de consultores; (4.2.2) composição e complementaridade; (4.2.3)
características institucionais; (4.2.4) articulação entre os membros da rede; (4.2.5) valores
essenciais para a constituição da rede; (4.2.6) competição e cooperação; (4.2.7) A ética nas
práticas na rede; (4.2.8) interações pessoais e organizacionais; (4.2.9) dificultadores das
relações em redes de consultores; (4.2.10) benefícios aos consultores pela constituição da
rede.
81
4.2.1 Motivações para constituição das redes de consultores
Ao falar sobre a influência da especialização na formação das redes, o consultor 1 coloca que
a especialização leva à necessidade de complementação, dado que ela representa a
concentração de cada consultor ou consultoria em uma especialidade específica. Sendo assim,
para que se possa atender à demanda do cliente de forma mais completa torna-se necessário
aos consultores juntar-se a outros que os complementem. Ele afirma ainda não ser a
necessidade de complementação o único fato gerador da rede.
Ao tratar do mesmo assunto, o consultor 2 concorda com o consultor 1 que a
complementaridade de competências mantém relação com a formação de redes, e atribui
status de motivador desta formação ao desejo de atender melhor o cliente, agregando valor ao
atendimento. Argumenta que é preciso a complementação entre as empresas em uma estrutura
(ou instituição) que atenda o cliente de forma total, evitando assim que ele busque a
complementação em uma estrutura dissociada.
Em termos de essa especialização ser o fator gerador da rede, eu não concordo. Eu
acho que o fator gerador é muito mais esta complementaridade de competências.
Na hora em que eu quero atender meu cliente de uma forma total e eu, por exemplo,
não faço contabilidade, mas tenho um parceiro que faz contabilidade. Eu não faço
jurídico, mas tenho um parceiro que faz jurídico. Eu não faço logística, mas tenho
um parceiro que faz logística. Sem dúvida eu consigo apresentar ao meu cliente um
leque onde ele não precisa buscar outra empresa, eu consigo dar para ele uma
solução completa porque eu tenho essa complementaridade em torno de uma rede.
(CONSULTOR 2, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Reafirmando o que já havia sido colocado pelo consultor 2, o consultor 3 assegura, por
diversos momentos, imprimindo grande importância ao argumento, que “a expectativa é
agregar valor por intermédio de serviços que ajudem a desenvolver [aperfeiçoar a gestão]”
(CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006)
Segundo ele para as empresas que não têm condições de manter em sua estrutura todo o
pessoal necessário a estas demandas (como, por exemplo, marketing, planejamento, logística,
82
propaganda), a solução é buscar fora dela o apoio requerido, contratando estes profissionais
por demanda. Pela atuação da consultoria, que não tem como atender a demanda de forma
total, clientes começam a pedir indicação, levando as consultorias a decidirem por não atender
esta demanda do seu cliente ou fazê-la de forma responsável.
As empresas de um modo geral, e as empresas de consultoria, buscam isso
[profissionais com as diversas competências específicas], têm necessidade de
apoios. Fica caro ela manter um departamento voltado para aquilo ali, vamos dizer
marketing. Fica caro para muitas empresas manter um profissional de marketing,
então para elas é mais viável contratar por trabalho, por job, por demanda, por
época. (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Ainda em cima da discussão da especialização, os consultores 3 e 4 confirmam a relação da
complementaridade com a motivação de formação das redes, pois a especialização, mesmo
que não seja profunda, leva à necessidade de complementaridade de competências.
Fazendo uma ponte desse assunto com a expectativa de que a rede forneça acesso ou
manutenção do mercado, o consultor 4 afirma veementemente que “muita gente entra em
rede achando que a rede vai garantir acesso ao mercado. [...] mas não é esse o papel da rede”
(CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006), sendo esta expectativa um erro, tanto
na visão do consultor 4 quanto na do consultor 3.
Antes de qualquer argumentação dos demais consultores o consultor 1 coloca como
possibilidade a entrada na rede com vistas a acessar o mercado, mas considerando esse
acesso não somente como conquista de clientes a partir da indicação por parte dos demais
membros da rede, mas também como a capacidade de poder prestar um serviço ao mercado
devido à possibilidade de emissão de nota fiscal, comumente não possuída por consultores
independentes/autônomos por não terem registro profissional.
[...] No momento em que a gente faz parte de uma rede, a dissolução, ela não é
fácil. Não é fácil em termos de empresa e não é fácil em termos das pessoas que
estão a ela vinculadas. [gera] transtornos porque alguns poderiam estar precisando
da rede para entrar no mercado, ficaria bem mais fácil estar numa rede para estar no
mercado. Existe também a questão da exigência das empresas de você ter uma
83
vinculação a uma instituição
. Pra que o contrato aconteça então você teria que estar
vinculado a uma organização. (CONSULTOR 1, em entrevista coletiva,
23/11/2006).
Foi unânime entre os consultores que a razão de ser da rede é o mercado, a necessidade dele
de uma prestação de consultoria mais completa.
4.2.2 Composição e complementaridade
Quando se comentava sobre os níveis de interação predominantes na formação das redes, os
consultores 1 e 4 colocaram a existência de redes constituídas por consultores autônomos ou
independentes. O consultor 4 ressaltou ainda a existência de redes constituídas por empresas
de consultoria com um único consultor, enquanto os consultores 3 e 2 enfatizaram a
composição de redes por empresas de consultoria maiores, com mais de um consultor, ou seja,
o que o consultor 3 chamou de uma “rede de marcas”. Embora os consultores tenham
levantado composições distintas não houve manifestação contrária à existência de nenhuma
delas, o que deixou claro que todas aquelas composições apresentadas ocorrem na realidade.
Duas possibilidades de complementação foram levantadas pelos consultores. Ao tratar da
experiência em rede, o consultor 1 coloca como composição destas a complementaridade de
competências específicas, reafirmando-a mais adiante e negando explicitamente que a rede
possa se constituir por empresas com competências específicas semelhantes. O consultor 4
defende a mesma composição ao discutir as possibilidades de redução de custos.
Então o que acontece hoje na prática é que alguém tem uma consultoria em uma
área de competência específica, mas a realização do serviço exige outras
competências. (CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
No mesmo contexto o consultor 2 defende igualmente a complementação de competências,
mas para manter o discurso do atendimento total da necessidade do cliente afirma haver a
84
complementaridade dentro da mesma competência específica quando a demanda do cliente é
por um volume que a empresa contratada não tem condições de oferecer sozinha. Esta
afirmativa se mostrou, com o decorrer de suas argumentações, com pouca solidez, indicando
que a ocorrência de complementaridade em competências semelhantes se dá com limitações.
Mesmo na minha competência [...] o cliente precisa de seis mãos, e eu só tenho
quatro. Aí eu vou buscar no meu parceiro, que faz a mesma coisa que eu, a mesma
consultoria que eu faço, a mesma competência que eu e ela me dá duas mãos
adicionais para eu atender o meu cliente com seis mãos. A demanda é volume, que
eu não conseguia só com a minha equipe. (CONSULTOR 2, em entrevista coletiva,
23/11/2006).
Ao conceituar redes, na sua definição, o consultor 3 segue a mesma linha de raciocínio
utilizada pelo consultor 2, colocando incisivamente a complementaridade de competências
específicas como elemento essencial, embora defenda, de maneira muito discreta e pouco
convicta, a não eliminação da concorrência, ou seja, a existência de mais de uma empresa
com a mesma competência específica. Para se cercar ainda mais de garantias contra a
concorrência interna, e conseqüente complicação na relação, ele coloca a necessidade de
limitação da quantidade de empresas com a mesma competência específica, com forte
regulação a partir de um código de ética. Afirma incisivamente a impossibilidade de formação
de uma rede apenas ou essencialmente por empresas com a mesma competência específica.
Qual é o conceito dessa rede? Funciona pela junção de empresas que têm
competências complementares, isso é necessário, embora não elimine a
concorrência, mas essencialmente são competências complementares, para atender
a uma demanda por aperfeiçoamento de gestão. [...] Se você faz uma rede só de
competição ela também não sai do lugar. Aí não tem nem a segunda reunião [...] No
máximo duas [por competência], porque mais do que isso como é que vai
administrar? Vai gerar um conflito. E como fazer se a demanda é exatamente por
aquele serviço?! [...] Aí começa a complicar. [...] Eu não posso ter uma disputa
dentro da rede. [...] (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
85
4.2.3 Características Institucionais
O consultor 2, ao discorrer a respeito dos possíveis investimentos de entrada, manutenção e
saída da rede, explicita os formatos de rede dos quais já participou, levantando como formato
a rede formal, “aquela que tem CNPJ, endereço e tudo”. (CONSULTOR 2, em entrevista
coletiva, 23/11/2006)
Ao tratar da avaliação das experiências em consultoria, o consultor 1 apresenta como formato
de rede a rede informal. Ao discorrer sobre a possível necessidade de formalização das redes
para a efetivação do seu funcionamento, o consultor 4 acrescenta às redes formais as
informais. Formato este já citado pelo consultor 1 ao tratar da avaliação das experiências em
consultoria.
Então tem dois tipos de rede: você tem a rede formal e a rede informal. Eu tenho
hoje uma rede, um cadastro de dezenas de empresas, que não compõem uma rede
formal, mas que o tempo todo eu estou me dirigindo a elas para executar alguns
trabalhos. (CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Complementando as colocações de consultor 4, o consultor 3 enfatiza, com concordância do
consultor 2, que não há apenas os extremos, ou seja, as redes formais e as informais,
acrescentando as redes formadas por uma variação destas, as quais apresentam algumas
características presentes nas formais, mantendo alguma forma de gestão própria, mas sem
haver formalização total, traduzida no registro de um CNPJ próprio da rede.
[...] No caso da rede X a gente tentou uma coisa intermediária, ou seja, ao mesmo
tempo que tem um nível de troca de informação [...] você estabelece um código de
ética, estabelece uma sistemática de troca de experiência, de discussão, estabelece
uma marca que assina de forma não principal [...] [mas] não tem CNPJ. Agora tem
que ter [...] uma formalização mínima (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva,
23/11/2006).
Independentemente do formato da rede o consultor 3 afirmou implicitamente, em sua tentativa
de conceituar o fenômeno que o que representa a existência de fato da rede não é seu grau de
formalização, mas sua regularidade de funcionamento. A mesma afirmação foi feita pelo
86
consultor 4, com mais ênfase, com a intenção de defender que não é preciso intitular uma
rede, dando-lhe um nome, uma marca, para que se faça parte de uma, e que esta seja efetiva.
Então para uma rede funcionar eu não preciso formalizar. [...] Então o que eu vi foi
que uma rede que não tem formalização e funciona o tempo todo, independente de
eu dar a ela um CNPJ [...]. (CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Buscando dar mais força a este argumento o consultor 4, ao tratar da necessidade de buscar
fora da própria empresa de consultoria uma complementaridade de competências, afirma que
as redes ocorrem com mais freqüência do que se pensa (principalmente de maneira informal,
sem declaração explícita de sua existência, mas funcionando com regularidade).
Então a formação de rede, eu diria, ela é até espontânea. Ela existe mais do que a
gente pensa, porque nós somos levados a recorrer a estes colegas o tempo todo,
cada vez que pegamos um contrato maior. (CONSULTOR 4, em entrevista
coletiva, 23/11/2006).
Outro elemento relativo à instituição emergiu na discussão sobre a indispensável geração de
conhecimento como benefício decorrente da rede: o tamanho destas. Para o consultor 3 o que
determina este tamanho é o mercado, porque do contrário perde seu objetivo, contudo é
limitado pela operacionalização e possibilidade de geração de conhecimento, dado que a
dificuldade de interação entre uma grande quantidade de empresas sacrifica a convivência, a
troca de experiência e a geração de conhecimento.
É o mercado quem determina, [senão] cria-se um clube de convivência. Você tem
que estar ali é para atender a uma demanda, então é o mercado que determina o
tamanho. [mas] você não vai sacrificar digamos a convivência e a própria
experiência por causa do tamanho. Você tem uma reunião com 50 pessoas já não dá
nem para conversar. (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
A necessidade de estabelecimento de regras e normas emergiu com bastante força, indicando
sua indispensabilidade. O consultor 2, ao comentar sobre a necessidade de relação entre os
membros prévia à formação da rede, ressaltou tal necessidade como tão natural que não seja
sequer necessário mencioná-lo. Ao discorrer sobre a possibilidade de redução de custos, o
consultor 3, assim como o consultor 2, ressaltou, com bastante ênfase e continuamente, a
87
imprescindibilidade das normas e regras, afirmando que “é absolutamente indispensável ser
“regulado” por um código de ética” (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
O consultor 2 indicou como seu objetivo a regulação das relações dentro da rede já
estabelecida, minimizando conflitos e regulando a competição interna gerada entre
consultorias com a mesma competência específica (levantada ao tratar da existência de
empresas com a mesma competência específica dentro da rede). O consultor 3 acrescentou
ainda o papel de coibir a prática do comissionamento, dita por ele inadmissível, com uma
elevação do tom de voz, ressaltando com veemência a necessidade de evitar este tipo de
prática antiética, maléfica para as redes; e proibir a prospecção de clientes já atendidos.
4.2.4 Articulação entre os membros da rede
Por diversas vezes, em contextos variados, o consultor 4 ressaltou a presença do que ele
denominou de gestor da rede, não havendo uma distinção muito clara em seu discurso entre a
existência deste para articular a formação da rede e para gerir a rede após seu
estabelecimento, o que pode ser percebido no trecho de sua fala em que ele diz: “Então, você
vai ver que em toda rede de consultores existe um gestor. A empresa x que idealizou, foi
quem catalisou aí as pessoas que estão ao redor acham que ela é a gerente da operação”.
(CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006). Segundo o mesmo consultor o
“gestor da rede” pode assumir este papel pela situação natural de dinâmica de mercado ou
por definição formal da rede.
88
4.2.5 Valores essenciais para a constituição da rede
Três elementos intimamente ligados foram destacados como essenciais para a formação das
redes de consultoria organizacional: confiança; cooperação; e comprometimento.
Ao serem questionados a respeito da necessidade de relação entre os membros, prévia à
formação da rede, os consultores 1 e 2 afirmam ser a mesma indispensável, não por si só, mas
como uma forma de estabelecer confiança entre os membros, possível a partir de uma relação
prévia. Para c consultor 2 a importância da relação para o estabelecimento da confiança está
na possibilidade, gerada pela relação anterior, de conhecimento dos valores e forma de
atuação dos seus futuros “parceiros” na rede. Para o consultor 1, o conhecimento prévio
permite um ajuste entre os consultores que torne possível uma intervenção de consultoria
harmônica e sem dubiedade. O consultor 2 afirma que apesar de essencial na formação da
rede a existência de relação prévia reduz sua importância na entrada de novos membros,
sendo substituída como mecanismo de geração de confiança pelas regras e normas a respeito
do assunto (entrada de novos membros)
O conhecimento prévio na formação da rede é básico. Sem ter esse conhecimento
prévio, sem eu confiar em quem é que eu vou trabalhar junto, quem é que eu vou
colocar dentro do meu cliente, não se começa uma rede. Depois de uma rede
constituída e estabelecidas todas as regras, ela pode crescer, inclusive estabelecendo-
se regras para a admissão de novos membros. (CONSULTOR 2, em entrevista
coletiva, 23/11/2006).
Igualmente aos demais, o consultor 3 defende ser indispensável a relação entre os membros,
prévia à formação da rede, por ser inviável, para qualquer empresa ou consultor, se juntar a
outros sobre os quais não se tem confiança, sugerindo, sutilmente, ao falar da dificuldade de
relacionamento, que esta relação de confiança deva ocorrer em qualquer situação de entrada
de um membro na rede, mesmo a partir de uma relação mais profissional, direcionada à
própria intenção de inserção na rede.
89
No mesmo contexto de discussão, o consultor 4 concorda em linhas gerais com as colocações
dos demais consultores, acrescentando que esta confiança não precisa ser pessoal, ela pode ser
na organização ou no indivíduo enquanto profissional, como sugerido anteriormente pelo
consultor 3, mas sem manter um conhecimento pessoal íntimo.
Essa relação entre membros prévia à formação de rede é necessária, é claro, se não
tem confiança, você não vai contatar, no entanto, não é necessário ter nenhum
relacionamento pessoal. A maioria desses consultores que eu tenho relação
constantemente eu não tenho relacionamento pessoal. Simplesmente confio
integralmente nas empresas deles e neles pessoalmente, são pessoas altamente
competentes. (CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Seguindo esta discussão o consultor 4 justifica a dispersão das respostas quanto à
essencialidade das relações prévias entre os membros com o objetivo, segundo ele errôneo, de
entrar na rede para alcançar mercado.
A cooperação entre os membros, vista pelo consultor 4 como devolução de indicação, não é
considerada por ele algo inerente às redes. Contudo, nas discussões em que emergiram a
necessidade de estabelecimento de regras e normas fica evidente que é esperado cooperação
entre os membros no sentido de se ajustar e seguir estas regras e normas, mantendo-se todos
comprometidos com os objetivos e interesses da rede.
Para o consultor 3 o comprometimento é essencial, o que fica claro quando ele afirma que
“tem gente que entra sem saber direito o que é ou esperavam [algo diferente] [...] depois se
frustra”. (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006). Assim ele evidencia que o
desconhecimento do que seja a rede leva ao descompromisso com ela e consequentemente ao
desligamento dela.
Nestas discussões emerge, de forma discreta, mas sem reduzir sua importância, a expectativa
de que as redes sejam constituídas em uma perspectiva de longo prazo, a qual leva ao
comprometimento, o que fica evidente quando o consultor 4 defende ser o comissionamento
90
inadmissível, pois “mata a rede a longo prazo” (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva,
23/11/2006). Esta visão é confirmada pelo consultor 3 e reforçada quando o consultor 2, ao
tratar dos transtornos e prejuízos decorrentes do desligamento da rede afirma haver
dissociação entre as decisões de entrada e saída, mostrando haver um comprometimento com
a rede, dado que seu desligamento não é visto como possibilidade
Ao tratar do fator motivador da formação de redes de consultoria organizacional, da crítica ao
comissionamento e do benefício da geração do conhecimento os consultores, em especial o
consultor 3, deixam claro que o maior compromisso dos membros da rede é com os clientes e
com a formação do conhecimento.
[...] é uma corretagem, mas se fosse uma corretagem explícita não tem problema
nenhum. O que implica é que ela está no preço, ela encarece. Eu acho isso uma
coisa absolutamente despropositada. Não tem porque fazer isso. Eu saio indicando.
Não está, sob o guarda-chuva de uma rede, preservando o interesse do cliente.
(CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Os transtornos e prejuízos decorrentes do desligamento ou dissolução da rede foram
considerados implicitamente pelo consultor 1 como garantias ao comprometimento com a
rede
[...] alguns poderiam estar precisando da rede para entrar no mercado, ficaria bem
mais fácil [...] Existe também a questão da exigência das empresas de você ter uma
vinculação à uma instituição. Para que o contrato aconteça você teria que estar
vinculado a uma organização. E quando há a dissolução há as implicações
financeiras. (CONSULTOR 1, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Nos argumentos do consultor 2 está a liga da rede, o que faz com que qualquer membro se
mantenha comprometido ou não com ela: o atendimento de interesses, traduzido pelo
consultor 2 como o alcance de benefícios, tanto explicitamente quanto em exemplificação,
conferindo maior solidez ao argumento. Portanto, não havendo benefícios gerados não há
porque permanecer na rede.
Outro dia eu tive um depoimento, na hora em que a primeira pessoa pediu para sair
da rede e aí ela disse o seguinte: olha eu estou aqui há um ano e quatro meses e eu
91
nunca ganhei um cliente aqui nem tão pouco trouxe um cliente para alguém daqui.
Então eu não sei o que é que eu estou fazendo aqui. E pediu para sair. Pediu
desligamento da rede. (CONSULTOR 2, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Para o consultor 3 os motivos vão além, incluindo questões subjetivas como a incapacidade
de alguns consultores ou consultorias de trabalhar em conjunto, confirmando a essencialidade
do comprometimento para a rede dado que “a rede só tem sentido para quem participa dela. E
participa bem. E lógico para o cliente poder se beneficiar disso” (CONSULTOR 3, em
entrevista coletiva, 23/11/2006).
4.2.6 Competição e Cooperação
Como enfatizado pelos consultores em diversas situações, e diretamente ao serem
questionados sobre o assunto, a competição dentro da rede é minimizada através da limitação
da quantidade de empresas com a mesma competência específica. Ainda assim, em havendo
mais de uma empresa ou consultor independente/autônomo com a mesma competência
específica, normalmente limitada em duas por competência, a cooperação e o
comprometimento destas com a rede como um todo se dá pelas regras e normas estabelecidas.
Eu acho que [...] com a complementaridade [de competências] desaparece um
pouco a questão da competição. Agora, quando você junta profissionais da mesma
área de competência aí com certeza a coisa fica muito mais complicada.
(CONSULTOR 1, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Eu tava vendo o código de ética, é um item aqui. A concorrência interna entre as
empresas será baseada na lealdade e o concorrente deverá também entender o outro
como parceiro. Esse é o princípio, se ferir isso aí feriu o código de ética.
(CONSULTOR 3 , em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Os argumentos indicam que não há muita preocupação em tornar um ambiente inicialmente
competitivo em cooperativo porque a competição é tolhida com a limitação da quantidade de
empresas com a mesma competência específica, apesar de várias tentativas de parecer que não
é.
92
4.2.7 A ética nas práticas na rede
Nas mais diversas situações de debate foi ressaltada, por parte dos quatro consultores, a
imprescindibilidade de pautar os objetivos, interesses e condutas da rede no comportamento
ético, guiando-se “por um código de ética [...] absolutamente indispensável” (CONSULTOR
3, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Sua importância pode ser percebida na total rejeição de práticas antiéticas como a de
comissionamento, fortemente criticada principalmente pelos consultores 3 e 4 ao tratarem das
questões relativas a custos. Percebia-se nas falas e expressões de inquietação de Consultor 3
um ar de revolta contra esta prática.
é absolutamente indispensável que os membros não recebam comissionamento. Eu
fico indignado com isso e repito a rede que paga comissionamento está prestando
um desserviço ao cliente. [...] Isso é absurdo, é antiético. (CONSULTOR 3, em
entrevista coletiva, 23/11/2006).
Outra prática antiética levantada pelo consultor 3 como inadmissível foi a tentativa de
conquistar clientes através de dumping.
Eu estou falando isso por causa do código de ética. Outras coisas também não são
permitidas, como por exemplo, o que é uma coisa absolutamente antiética, é fazer
prospecção em cliente que já é atendido. Isso é uma coisa abominável também [...]
e mais, oferece serviço grátis o que é dumping (CONSULTOR 3 , em entrevista
coletiva, 23/11/2006).
Os consultores 4 e 3 defendem que a prática antiética derruba a credibilidade da rede e do
consultor ou empresa de consultoria, sendo, portanto destrutiva à rede.
4.2.8 Interações pessoais e organizacionais
Questionados a respeito do nível de interação prevalente nas relações internas das redes o
consultor 1 apoiou-se no formato de rede do qual participa para defender que as interações se
93
dão mais no nível pessoal que no organizacional. Sua justificativa está calcada na necessidade
da geração da confiança, das escolhas sobre com quem trabalhar.
As interações dentro da rede se dão mais no nível pessoal que no organizacional.
[...] Eu só posso falar da minha experiência. Mais nesse nível mesmo, pessoal. Até
porque é aquela coisa que eu falei anteriormente da relação da confiança, das
escolhas, das parcerias, com quem é que eu vou trabalhar. (CONSULTOR 1 , em
entrevista coletiva, 23/11/2006).
Concordando com o consultor 1, o consultor 2 defende que as interações se dão no nível
pessoal mais do que no organizacional por serem as decisões tomadas por CPFs e não por
CNPJs.
O consultor 3 defende haver interação tanto no nível pessoal quanto no organizacional, sendo,
contudo o pessoal mais forte na formação da rede porque é a partir do conhecimento em
relação ao outro e da confiança na possibilidade de contribuição do mesmo, que ele se insere
na rede. Este nível de interação é, segundo o mesmo consultor, alcançado pelo organizacional
à medida que a rede se fortalece por passar a haver interação e articulação entre empresas,
entre marcas.
[...] eu acho que têm as duas coisas. Têm as relações pessoais, é claro, isso é
evidente, mas também as relações organizacionais elas vão se fortalecendo [...] Eu
estou me relacionando com as instituições, não estou me relacionando só
com as
pessoas que fazem parte destas organizações.[...] eu diria que à medida que o tempo
vai passando diminui o pessoal e aumenta o organizacional, aliás diminui não,
mantém-se o pessoal e aumenta o organizacional (CONSULTOR 3, em entrevista
coletiva, 23/11/2006 grifo nosso).
Apesar do consultor 4 defender que o nível organizacional é prevalente ele acaba sempre
demonstrando a importância superior do nível pessoal, principalmente quando se embasa em
sua própria experiência. Mostra, contudo, ao tratar das redes formadas por empresas de
consultoria, que o pessoal restringe-se ao indivíduo enquanto profissional. O mesmo consultor
ratifica a importância das relações pessoais quando questionado pelo consultor 2 sobre se a
interação se dá entre CPFs ou CNPJs, argumentando que os dois se confundem, sendo a
94
empresa representada pelo consultor (a empresa é vista na pessoa do consultor),
principalmente quando possui apenas um consultor.
Eu tenho uma relação muito forte profissional, não pessoal, com muitos colegas, é
um pessoal, mas que se restringe... [...] [ao indivíduo] enquanto profissional. Não
sei quem é a esposa dele, muitas vezes não sei onde ele mora. A gente fala sempre
de negócio, é contrato para lá e para cá e a coisa tem dado certo. (CONSULTOR 4,
em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Ao voltar ao assunto, o consultor 1 atribui a dispersão de percepção quanto ao nível de
interação prevalente, demonstrada na pesquisa quantitativa, não só à “simples” distinção das
percepções quanto a concentração das interações no nível pessoal ou organizacional, mas
também à falta de identificação clara sobre o que representa o nível pessoal, se refere-se à
interação entre indivíduos, seja pessoal ou profissional, ou ao relacionamento pessoal próximo
(de amizade por exemplo).
Eu acho que as pessoas podem ter interpretado diferente o que é “pessoal”. Se
pessoal é individual ou se pessoal é uma relação mais próxima, de família, e tudo
isso interfere nas respostas. (CONSULTOR 1, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
4.2.9 Dificultadores das relações em redes de consultores
Refletindo a respeito das avaliações das suas experiências em redes de consultoria
organizacional, o consultor 1 levantou que “a relação de fato passa a ser complicada por conta
dos interesses dos consultores em um determinado trabalho, numa determinada busca de
mercado” (CONSULTOR 1, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
A esta divergência de interesses o consultor 2 adicionou a dificuldade de administrar egos,
sutilmente aceita pelo consultor 1, dividindo o foco do problema entre fatores externos e
internos aos indivíduos.
Eu ainda colocaria um fator adicional aí. Eu diria que muitas vezes os egos são
também muito grandes nesta hora em que você junta diversas competências para
compartilhar às vezes o mesmo mercado, os mesmos objetivos. Então, nesta
95
convivência, administrar egos também é um dificultador da manutenção da rede.
(CONSULTOR 2, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Interpretando esta divergência de interesses como fruto da concorrência gerada pela junção de
mais de uma empresa com competências específicas semelhantes, e, portanto, concorrentes,
os consultores 4 e 3 consideram não haver esta divergência dentro das redes, que para eles são
constituídas (essencialmente) por empresas com competências específicas distintas.
Os consultores 3, 4 e 1, ao refletirem a respeito dos possíveis complicadores da rede,
levantam, cada um, um novo dificultador. O consultor 3 aponta a dificuldade de adequar-se
às normas gerais estabelecidas pelo grupo, acabando por concordar com a divergência de
interesses levantada pelo consultor 1. A este fator o consultor 3 adiciona, com concordância
do consultor 1, “que não é fácil a convivência. É aquela história de você não poder [...] fazer
qualquer coisa [por causa do código de ética]” (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva,
23/11/2006).
O consultor 1 defende que “um complicador [...] é a questão da visão da intervenção. Existe
um modelo da intervenção. Então você tem uma formação, o outro tem outra”
(CONSULTOR 1, em entrevista coletiva, 23/11/2006). Os consultores 4 e 3 não
demonstraram concordância.
O consultor 4, por sua vez, busca a origem das complicações na rede no que ele diz ser uma
distorção dos seus objetivos, afirmando que “toda vez que alguém entra numa rede na
expectativa de que aquele que é o provável gestor [...] lhe arranje negócio, ele também está
criando uma falsa expectativa para ele mesmo. Uma frustração” (CONSULTOR 4, em
entrevista coletiva, 23/11/2006). Ele repete por diversas vezes, com concordância explícita
do consultor 3, a argumentação de que a rede não garante geração de qualquer negócio para o
consultor ou consultoria, nem de reciprocidade de negócios entre membros que se indicam.
96
4.2.10 Benefícios aos consultores pela constituição da rede
Alguns benefícios foram apontados pelos consultores como decorrentes da rede. Ao discorrer
sobre os níveis de interação existentes nas redes o consultor 3 ressalta, indicando alto grau de
importância, que a rede pode e deve possibilitar o benefício da troca de informação e geração
de conhecimento compartilhado, diminuindo assim a solidão dos membros, os quais passam a
trabalhar em conjunto com outros consultores nos quais confiam.
[...] porque tem uma coisa importantíssima: [a rede] é feita por complementaridade
para atender uma demanda do cliente, mas ela só tem sentido de ser se ela gerar
conhecimento e permitir troca de experiência. [assim] ela também diminui a
solidão. (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
O consultor 4 concorda reflexivamente, concluindo (com concordância do consultor 3) que
esta troca de informações sobre as experiências dos consultores, com ênfase nas competências
distintas, possibilita a redução de erros, presentes e futuros, na prestação da consultoria.
Tem uma coisa bem importante aí, você acaba aprendendo, entendendo um pouco
do assunto do outro, para não cometer aqueles erros. (CONSULTOR 4, em
entrevista coletiva, 23/11/2006).
Os consultores 4 e 3 acrescentam, com concordância discreta do consultor 2, que “quando [os
consultores] entram só para ter acesso a mercado não existe [a geração de conhecimento]”
(CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Na discussão sobre a expectativa de que a rede gere redução de custos, os consultor 1 sugere
que o compartilhamento do trabalho decorrente do funcionamento da rede não leva à redução
dos seus custos. Nas palavras do consultor 1: “eu não tenho essa impressão de que reduz o
custo. Eu acho que o trabalho passa a ser compartilhado em termos das ações de consultoria,
mas não de redução de custo. Eu não vejo”. (CONSULTOR 1, em entrevista coletiva em
23/11/2006).
97
O consultor 2, retificando parcialmente o consultor 1, afirma que a “redução de custos pode
acontecer em algumas situações específicas. [...] mas não na consultoria em si”,
(CONSULTOR 2, em entrevista coletiva, 23/11/2006). Ou seja, ele defende que a redução de
custos pode ocorrer para os custos gerenciais, como no compartilhamento de um espaço físico
por parte de várias empresas ou na publicidade das empresas da rede (que inclui participação
em feiras ou confecção de material publicitário), mas não para custos diretos da realização da
consultoria, havendo concordância dos consultores 3, 4 e 1, o que demonstra que a posição do
consultor 1 em sua colocação anterior se baseava na concepção de custo como decorrente
unicamente da prestação direta da consultoria.
O consultor 4 acrescentou ainda o benefício da redução do custo de pessoal, considerado por
ele como a mais importante pela impossibilidade de manter todos os profissionais requeridos
pelo mercado em seu quadro funcional, justificando que isto ocorre em decorrência,
principalmente, do perfil dos consultores, mais experientes, gerando alto custo de manutenção
destes na empresa.
Mas o custo mais importante é pessoal. [...] até porque você percebe [...] que é um
pessoal ‘pesado’, com mais de 20 anos de experiência no mercado. [...] que nenhum
escritório, com exceção dos grandes grupos empresariais, vai ter na sua estrutura,
no quadro de consultores (CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Apesar de concordar com a possibilidade de redução de custos gerenciais o consultor 3
defende que este “não é, ou não deve ser, o objetivo” (CONSULTOR 3 , em entrevista
coletiva, 23/11/2006) da rede. Voltando ao assunto o consultor 4 defende, contrariamente,
mas de forma sutil para não gerar conflito, que a rede pode sim ser formada “para reduzir
custos e gerar mais receita” (CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Os consultores 3 e 1 ressaltaram ainda o benefício do poder da marca quando esta passa a
funcionar como uma chancela ou selo de qualidade, recebendo sinais de concordância do
consultor 2.
98
Finalizada a apresentação e análise dos resultados, a próxima seção, Discussão, apresentará
uma confrontação dos resultados descritos e analisados nesta seção com a base teórica
apresentada acima, no capítulo 2.
99
5 Discussão
5.1 Motivações para formação de redes de consultoria
organizacional (RCO)
Como afirmado pelo consultor 2 (vide análise qualitativa, seção 4.2.1) as empresas necessitam
cada dia mais se profissionalizar através de um aperfeiçoamento de sua gestão. Ao mesmo
tempo não têm condições de congregar as competências requeridas pelo mercado em seu
quadro. A solução tem sido buscar estas habilidades fora da empresa, contratando
consultorias, segundo o consultor 3, “por trabalho, por job, por demanda, por época”
(CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006). De acordo com o consultor 4 quase
nenhuma consultoria, em especial as de pequeno e médio porte (CÂNDIDO; ABREU, 2004;
LIMA; LIMA; TAKAKI, 2004; VALE, 2004) consegue atender totalmente a demanda do seu
cliente porque “não tem condições de manter no seu quadro gente desse perfil”
(CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
De acordo com os consultores entrevistados (vide análise qualitativa, seção 4.2.1) para ir
além dos seus limites (GRANDORI; SODA, 1995; BALESTRIN; VARGAS, 2004) e
atender de forma mais completa as necessidades dos seus clientes as consultorias necessitam
se complementar através da formação de redes de consultoria organizacional. Com este
arranjo o consultor 2 afirma: "sem dúvida eu consigo apresentar ao meu cliente um leque
onde ele não precisa buscar outra empresa, eu consigo dar para ele uma solução completa
porque eu tenho essa complementaridade em torno de uma rede” (CONSULTOR 2, em
entrevista coletiva, 23/11/2006).
Esta complementação por sua vez pode se dar em decorrência do foco de atuação – “alguém
tem uma consultoria em uma área de competência específica, mas a realização do serviço
100
exige outras competências” (CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006) - ou da
capacidade de atendimento de volume de trabalho, necessitando de complementação na
mesma competência específica, como afirmado pelo consultor 2: “a demanda é volume, que
eu não conseguia só com a minha equipe. E eu vou buscar esta complementaridade e agrego
mais uma pessoa à minha equipe e consigo entregar o serviço ao cliente, trazendo exatamente
uma empresa concorrente” (CONSULTOR 2, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
O objetivo é atender de forma mais completa as necessidades dos seus clientes, pois “estaria
ajudando os clientes a se desenvolverem [Porque] faria uma indicação de alguém que tivesse
referência” (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006). Esta preocupação se dá
em decorrência do seu reflexo sobre a consultoria: o que leva as consultorias a buscarem
atender melhor seus clientes é, segundo 83% dos consultores (vide análise quantitativa, seção
4.1.2), o desejo de acessá-los ou mantê-los, garantindo assim sua sobrevivência no mercado
(SANTOS; VARVAKI, 1999; MATTOS, 2005b).
Portanto a especialização (GRANOVETTER, 1983) e o acesso ou manutenção do mercado
constituem, para 48% e 83% dos consultores respectivamente (vide análise quantitativa, seção
4.1.2), fatores de motivação à formação das redes de consultoria organizacional, sendo,
contudo os primários a sobrevivência dos membros e o atendimento do mercado.
5.2 Caracterização de RCO
Os dois atributos apresentados por Castells (1999) como necessários às redes são também
requisitados nas redes de consultoria organizacional: i) conectividade: qualquer consultor e/ou
empresa de consultoria de uma rede se comunica com qualquer outro, como afirmado por
69% dos consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2), ocorrendo, de acordo com a
101
análise qualitativa (seção 4.2), especialmente nos momentos de necessidade de
complementação, havendo em algumas redes, segundo o consultor 3 (seção 4.2), momentos
próprios para uma interação mais abrangente entre os membros; ii) coerência: existência de
um objetivo comum, o qual segundo os consultores entrevistados (vide análise qualitativa,
seção 4.2) é atender melhor aos clientes a partir da complementaridade, conferindo-lhes,
segundo 86% dos consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2) diferencial competitivo
no mercado. Se estes elementos não se apresentarem, a rede perde sua razão de ser.
5.3 Composição de RCO
De acordo com 81% dos consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2) constituem nós
(Castells, 1999) ou membros das redes de consultoria organizacional os consultores
independentes ou autônomos e as empresas de consultoria, com um ou mais consultores.
Independentemente de sua composição, uma base de relações entre eles é mantida: a
necessidade de complementação para prestação de consultoria. Essas redes podem, portanto,
de acordo com Granovetter (1983), assumir tanto o formato de redes de pessoas quanto o de
redes de organizações, mas sempre com um fim comercial, de mercado.
As redes de consultoria organizacional podem ser constituídas tanto por competências
complementares quanto semelhantes, confirmadas por 83% e 66% dos consultores
respectivamente (vide análise quantitativa, seção 4.1.2), a depender, segundo os consultores
entrevistados (vide análise qualitativa, seção 4.2.2), da necessidade de complementação
imposta por seu mercado, ressaltando-se a complementação de competências específicas. Em
situações de união de consultorias com competências semelhantes, a quantidade de membros
deve ser limitada para não incorrer em competitividade interna, sendo assim a cooperação
torna-se regra e a competição, exceção. Conforme o consultor 3:
102
[...] aceita até duas organizações concorrentes no mesmo segmento. No máximo
duas, porque mais do que isso como é que vai administrar? Você vai gerar um
conflito. A concorrência interna entre as empresas será baseada na lealdade e o
concorrente deverá também entender o outro como parceiro. Esse é o princípio, se
ferir isso aí feriu o código de ética. (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva,
23/11/2006)
Corroborando Mattos (2005b) 62% dos consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2)
afirmam que as redes de consultoria organizacional podem congregar consultorias atuantes
em uma mesma região geográfica, situação em que a complementaridade de competências é
mais comum (vide correlação entre na mesma região geográfica e competências
complementares, seção 4.1.3 da análise qualitativa); e 68% deles (vide análise quantitativa,
seção 4.1.2) afirmam serem elas formadas por consultorias em regiões geográficas distintas e,
portanto complementares, com competências tanto complementares quanto semelhantes.
5.4 Fatores institucionais da formação de RCO
Os consultores colocam como formato de redes as redes formais e informais, já definidas por
Grandori e Soda (1995). De acordo com o consultor 2 “a rede formal é aquela que tem CNPJ,
endereço e tudo” (CONSULTOR 2, em entrevista coletiva, 23/11/2006) , ou seja, mantém
formalização total, com CNPJ próprio, estabelecimento formal de regras e normas, gestão
central, estabelecimento de uma marca, entre outros elementos. A rede informal por sua vez
não possui esses elementos, “se estabelece por circunstância, por exigência” (CONSULTOR
2, em entrevista coletiva, 23/11/2006). Porém, variações destas podem ocorrer, não sendo
exceção. Essas variações se dão pela flexibilização dos elementos formais, estando alguns
destes presentes em intensidades distintas e outros ausentes, sem obrigatoriedade de nenhum
deles. De acordo com o consultor 3, é:
[...] uma coisa intermediária, ou seja, ao mesmo tempo em que tem um nível de
troca de informação [...] você estabelece um código de ética, estabelece uma
sistemática de troca de experiência, de discussão, estabelece uma marca [...] É uma
103
coisa que nem é a informalidade nem a formalização no extremo (CONSULTOR 3,
em entrevista coletiva, 23/11/2006)
Em qualquer que seja o formato, seus componentes mantêm suas pré-condições em termos
de formalização, conservando sua autonomia em relação aos demais, mas com um grau de
interdependência, pela necessidade de complementação (GRANDORI; SODA, 1995;
INOJOSA, 1999).
Como pode ser verificado na colocação do consultor 4, “para uma rede funcionar eu não
preciso formalizar. [...] uma rede que não tem formalização e funciona o tempo todo,
independente de eu dar a ela um CNPJ” (CONSULTOR 4, em entrevista coletiva,
23/11/2006). Assim, independentemente da forma em que a rede venha a ser estabelecida,
para 88% dos consultores (vide análise quantitativa na seção 4.1.2) o que definirá sua
existência será sua integração pela prática, traduzida em cooperação interna, inclusão das
consultorias demandadas pelo mercado, perspectiva de longo prazo, postura ética,
comprometimento mútuo e estabelecimento de regras, cumprindo com seu objetivo de
indicações entre os membros para atender a demanda global dos seus clientes, troca de
experiências, informações e geração de conhecimento, alcançando um diferencial
competitivo.
De acordo com 83% dos consultores (vide análise qualitativa, seção 4.2.3) regras e normas
devem ser estabelecidas (JOSSERAND, 2006 apud LIMA; LIMA; TAKAKI, 2004) no
processo de formação das redes para reduzir os riscos e assegurar sua integração na prática,
dentro de padrões éticos de conduta, com cooperação e comprometimento mútuo e
perspectiva de longo prazo. Para os mesmos 83% dos consultores (vide análise quantitativa,
seção 4.1.2) estas regras e normas são estabelecidas pelo grupo, sendo, portanto, de forma
geral, coerentes com as crenças dos membros. Seu objetivo é regular o comportamento de
todos os consultores e empresas de consultoria que se propuserem a atuar na rede, incorrendo
104
na redução dos riscos de comportamentos indesejados. Elementos como concorrência interna,
comissionamento e entrada de novos membros são regulados pelas regras e normas. Nas
palavras do consultor 3 (vide análise qualitativa, seção 4.2.3):
Não elimina a concorrência, mas ela tem que ser regulada, [...] deve se pautar por
um código de ética. [...] E neste código de ética é absolutamente indispensável que
os membros não recebam comissionamento. Isso é absurdo, é antiético. Outras
coisas também não são permitidas, como por exemplo, [...] fazer prospecção em
cliente que já é atendido. É absolutamente condenável. Isto tem que fazer parte do
código de ética. [...] empresas que se propõem a atuar sob o guarda-chuva de uma
marca, de um conjunto de princípios, têm que ter um código de ética
(CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
As regras e normas podem ser estabelecidas formalmente, de acordo com consultor 3, com
um código de ética, discutido e aprovado por todos, ou tacitamente, de acordo consultor 4, em
negociações recorrentes entre os membros. Independentemente da forma pela qual sejam
estabelecidas, os consultores afirmam que devem ser cumpridas, sob pena de exclusão da rede
(vide análise qualitativa, seção 4.2.3).
As redes podem variar tanto em tamanho quanto em complexidade, como afirmado por
Granovetter (1983). As demandas do mercado, principalmente por complementação de
competências, têm grande influência na determinação do tamanho das redes, segundo 72%
dos consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2). Este tamanho é, contudo limitado à
capacidade de integração entre os membros da rede, restrita em decorrência de grandes
quantidades de membros. Assim as redes vão crescendo de acordo com a demanda do
mercado, até que se alcance o limite da capacidade de interação, troca de informações e
experiência e geração de conhecimento entre os consultores e empresas de consultoria da
rede. Sem esta troca extingue-se a razão de ser da rede - o atendimento do mercado - não
fazendo mais sentido sua existência. Nas palavras do consultor 3 (vide análise qualitativa,
seção 4.2.3):
É o mercado quem determina [senão] cria um clube, clube de convivência. Você
tem que estar ali é para atender a uma demanda, então é o mercado que determina o
105
tamanho. [mas] você não vai sacrificar digamos a convivência e a própria
experiência por causa do tamanho. Você tem uma reunião com 50 pessoas já não dá
nem para conversar. (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
5.5 Articulação do processo de formação de RCO
82% dos consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2) concordam com Filion (2001)
que a formação de redes, assim como a formação de qualquer outro empreendimento, conta
com um ou mais empreendedores, denominado por Vale (2004) de “empreendedor coletivo”.
De acordo com o consultor 4 este empreendedor é um consultor com amplas relações
(GRANOVETTER, 1983), tanto com clientes quanto com outros consultores, possibilitando-
lhe uma articulação maior.
A empresa X como é mais antiga, é quem idealizou, foi quem catalisou, aí as
pessoas que estão ao redor acham que ela é a gerente da operação. É mais fácil para
ela pegar o negócio e jogar para eles do que eles pegarem o negócio e jogarem para
ela. [...] porque o fato de ela ser uma referência no mercado, um nome bem
divulgado e uma atividade bem consolidada faz com que o cliente a procure e ela
vai, nesse momento, fazer com que a rede funcione de fato, ela vai requisitar os
outros colegas todos. Mas os outros colegas com menos experiência, com menos
perfil, não farão isso. Não é porque não querem. (CONSULTOR 4, em entrevista
coletiva, 23/11/2006)
De acordo com as colocações dos consultores (vide análise qualitativa, seção 4.2) a
articulação pode se dar por um processo natural, em que um consultor, em decorrência da sua
dinâmica de ação, acaba por mobilizar outros em torno do que se chamaria de rede; ou de
maneira mais explícita, declarada e até formal, onde o articulador sente a necessidade de
formar uma rede e se mobiliza no sentido de conscientizar outros consultores ou empresas de
consultoria de tal necessidade, levando ao processo de formação da rede adiante.
De acordo com 86% dos consultores (vide análise quantitativa seção 4.1.2) o articulador tem
por função iniciar o processo de constituição da rede pela geração da consciência dos
benefícios da cooperação em uma rede de consultoria organizacional para seus membros,
gerando um ambiente propício para a relação ética de longo prazo, que ajude a construir as
106
bases para o estabelecimento da confiança e garantia da ação cooperada entre consultores e
empresas de consultoria (VALE, 2004) a partir da instituição de regras e normas que norteiem
o grupo (vide correlações apresentadas na seção 4.1.3 da análise qualitativa).
Há indicativos de que este(s) articulador(es) venha(m) a assumir o papel de gestor(es) na rede
após seu estabelecimento (vide citação acima do consultor 4).
5.6 Valores essenciais na constituição das RCO
O estabelecimento da confiança entre os consultores e empresas de consultoria é considerado
pelos quatro consultores entrevistados (vide análise qualitativa, seção 4.2.5) essencial para
que estes possam se unir em uma rede (BACHMANN, 2001; MORGAN; HUNT, 1994).
Assim os consultores (independentes, autônomos ou pertencentes a uma empresa de
consultoria) confiam em outros consultores (independentes, autônomos ou pertencentes a uma
empresa de consultoria) e/ou em empresas de consultoria. Nas palavras do consultor 4:
“simplesmente confio integralmente nas empresas deles e neles pessoalmente, são pessoas
altamente competentes” (CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006). A expectativa
de 93% dos consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2) é de que cada um adote e
mantenha uma postura ética em toda a história da rede, sendo esta expectativa a base para o
estabelecimento da confiança.
De acordo com 83% dos consultores (vide análise qualitativa, seção 4.1.2) ao confiarem em
outros consultores e/ou empresas de consultoria, os consultores estão, conscientemente,
assumindo um risco, representado pela possibilidade de que aqueles em quem confiam não
ajam da forma esperada, expectativa essa inerente ao ato de confiar (KRAMER, 1999;
LUHMANN, 2005; BACHMANN, 2001; LANE; BACHMANN, 1996).
107
Como pré-requisito para confiar os consultores (vide análise qualitativa, seção 4.2.5)
apresentam a necessidade de relação prévia entre os futuros membros da rede, como fonte
segura e imprescindível de informações (GRANOVETTER, 1985) nas quais se baseia a
expectativa de comportamentos éticos futuros.
Relação entre os membros, prévia à formação da rede, é necessária [...], sem dúvida,
porque eu acho que o que faz com que as pessoas trabalhem juntas é a confiança.
Para que aconteça isso é preciso que você tenha um conhecimento das pessoas.
(CONSULTOR 1, em entrevista coletiva, 23/11/2006)
Além das relações prévias, é ainda importante neste processo de estabelecimento da confiança
e expectativa de comportamentos éticos, a consolidação de regras e normas que venham a
sustentar as ações na rede (BALESTRO, 2002). Nas palavras do consultor 2 (vide análise
qualitativa, seção 4.2.5):
Sem ter esse conhecimento prévio, sem eu confiar em quem é que eu vou trabalhar
junto, quem é que eu vou colocar dentro do meu cliente, não se começa uma rede.
Depois de uma rede constituída, depois de estabelecidas todas as regras, ela pode
crescer, inclusive estabelecendo-se regras para a admissão de novos membros
(CONSULTOR 1, em entrevista coletiva, 23/11/2006)
De acordo com os consultores entrevistados (vide análise qualitativa, seção 4.2.5) a relação
prévia pode se dar por uma relação de trabalho anterior, em que os membros tenham atuado
em um cliente concomitantemente; em uma relação direcionada à formação da rede, em que
os membros buscam adquirir a confiança dos demais (descrito pelo consultor 3 na citação
abaixo); ou em qualquer outro tipo de situação que leva à geração da confiança entre
consultores e/ou empresas de consultoria.
Só pode entrar se houver vaga e for indicado por um, e essa indicação significa que
a pessoa se submete a fazer uma apresentação de sua empresa. Tem uma defesa, a
pessoa apresenta. A condição para entrar é um veto. Eu não posso viver com alguém
que eu não confio (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006)
De acordo com o consultor 4 (vide análise qualitativa, seção 4.2.5), quando diz:
“simplesmente confio integralmente nas empresas deles e neles pessoalmente, são pessoas
altamente competentes” (CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006), a confiança
108
estabelecida entre os membros da rede pode se dar basicamente de duas formas: confiança
baseada em processo (LANE; BACHMANN, 1996) ou confiança pessoal (LUHMANN,
2005), calcada em características pessoais dos consultores e em sua expertise profissional em
determinada área de atuação (PASSUELLO; SWRISK DE SOUZA, 2005); e confiança
institucional (LANE; BACHMANN, 1996) ou confiança no sistema (LUHMANN, 2005),
baseada nas características e reputações das empresas de consultoria (PASSUELLO;
SWRISK DE SOUZA, 2005). Contudo percebe-se nos discursos dos consultores pesquisados
que a confiança pessoal (no indivíduo enquanto profissional) é identificada como mais
relevante devido à grande importância do consultor no intangível mercado da consultoria
(vide análise qualitativa, seção 4.2.5), confirmando Rennó (2001) que diz ser a confiança
interpessoal condição essencial para a confiança na instituição.
O estabelecimento da confiança, segundo 82% dos consultores (vide análise quantitativa,
seção 4.1.2) e a expectativa de comportamentos éticos são indispensáveis para que haja
cooperação entre as partes (FRANCO, 2000 apud CABREIRA, 2002), a qual é garantida pelo
estabelecimento das regras e normas (KRAMER, 1999), conforme citação do consultor 3:
“empresas que se propõem a atuar sob o guarda-chuva de uma marca, de um conjunto de
princípios, têm que ter um código de ética” (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva,
23/11/2006).
A partir da cooperação, passa a haver uma relação de soma positiva, onde todos ganham e
ninguém perde (AXELROD, 1984), ou seja, para sobreviverem no mercado os consultores se
unem em rede atuando em busca do equilíbrio de Nash (Teoria dos Jogos).
A confiança (LIMA, LIMA e TAKAKI, 2004), o comportamento ético e o comprometimento
(MORGAN; HUNT, 1994) são condicionantes para a cooperação (segundo correlações
apresentadas na seção 4.1.3 da análise qualitativa). Estes quatro elementos em conjunto
109
constituem base para que a rede se estabeleça com uma perspectiva de longo prazo
(ANDERSON; WEITZ, 1992), conservando ou melhorando a relação segundo 89% dos
consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2), perdurando nas atuações de consultoria ao
longo do tempo de acordo com as demandas do mercado. Para assegurá-los a seleção dos
membros da rede é de crucial importância, ressaltando-se o papel das relações prévias entre os
membros para sua seleção.
O comprometimento com a rede em si e entre os membros é fator essencial na rede,
constituindo condição para que consultores e empresas de consultoria façam parte da mesma
rede. Em relação à rede em si os consultores ou empresas de consultoria se comprometem
com sua integração pela prática a partir da complementação entre estes para cumprir com o
objetivo de atender de forma mais completa, eficiente e eficaz as necessidades dos clientes de
todos os consultores e empresas de consultoria pertencentes à rede, sem a utilização de
comportamentos não éticos, conforme se pode verificar na citação do consultor 3 (vide análise
qualitativa, seção 4.2.5):
[com a prática da corretagem] não está preservando o interesse do cliente. Essa é
uma situação fora de ética. Ela aumenta o custo para o cliente. Ela [a rede] não se
perpetua no mercado, porque [...] vai gerando a desconfiança. Matou a razão de ser
da rede. (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
O comprometimento entre os membros se dá, segundo os consultores entrevistados (vide
análise qualitativa, seção 4.2) pelo compromisso de atender bem aos clientes indicados, trocar
informações e experiências e buscar dentro da rede as indicações requeridas por cada um dos
seus clientes (WELLMAN, 1982, 1988). Este comprometimento não significa, contudo que
cada membro deva devolver indicações aos demais, sendo, portanto uma relação assimétrica
em termos de conteúdo e intensidade de “troca” entre os membros (WELLMAN, 1982, 1988).
Nas palavras do consultor 4:
110
Nesses dez anos eu nunca recebi uma indicação para mim, e nem por isso eu deixo
de indicar para eles. Porque têm consultores que estão mais envolvidos no mercado
[...] quanto mais experiência mais as pessoas procuram eles. [...] Esse pessoal, por
exemplo, que eu indico não tem nenhuma obrigação comigo e eu nem quero
nenhuma obrigação. Não espero ter nenhum retorno. (CONSULTOR 4, em
entrevista coletiva, 23/11/2006)
Portanto, para que a relação permaneça é preciso que os membros conservem o desejo de
manter a rede em longo prazo, se dedicando para gerar complementação entre consultorias,
buscando, segundo 89% dos consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2) alcançar o
objetivo da rede (STANLEY; MARKMAN, 1992) assim como os seus próprios. Adiciona-se
a isto, de acordo com 75% dos consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2), a
necessidade de expectativa de que os demais membros se comprometam, dado que a
expectativa de cada consultor ou empresa de consultoria em relação ao comprometimento dos
demais, baseada na relação prévia entre eles (segundo correlação na seção 4.1.3 da análise
qualitativa), exerce influência sobre seu próprio comprometimento, como afirmado por
Anderson e Weitz (1992).
Ao contrário do que defende Anderson e Weitz (1992) os investimentos de entrada e
manutenção, com suas possibilidades de perda (STANLEY; MARKMAN, 1992), não
representam fator significativo para o comprometimento entre os membros das redes de
consultoria organizacional, como mostram 56% dos consultores (vide análise quantitativa,
seção 4.1.2) e, portanto para as próprias redes. Apesar de poder-se falar da dificuldade de
encerramento de uma rede, ou retirada individual de algum membro (vide citação do
consultor 1 abaixo) ela também não é apresentada como garantia ao comprometimento (vide
correlação entre custo da saída e comprometimento conforme comprometimento e custo da
saída e expectativa melhoria comum, Apêndice E).
no momento em que a gente faz parte de uma rede, a dissolução, ela não é fácil. Não
é fácil em termos de empresa e não é fácil em termos das pessoas que estão a ela
vinculadas. [...] transtornos porque alguns poderiam estar precisando da rede para
entrar no mercado, ficaria bem mais fácil estar numa rede para estar no mercado.
Existe também a questão da exigência das empresas de você ter uma vinculação à
111
uma instituição não é! Pra que o contrato ele aconteça, então você teria que estar
vinculado à uma organização. E quando há a dissolução há as implicações
financeiras. (CONSULTOR 1, em entrevista coletiva, 23/11/2006)
Os fatores que garantem o comprometimento dos consultores e empresas de consultoria são: a
dependência entre os parceiros, (ALMEIDA; COELHO; COELHO, 2004) decorrente da
necessidade de complementaridade de competências ou de volume (vide correlação entre
expectativa melhoria comum e complementaridade – diferencial, seção 4.1.3); as regras e
normas estabelecidas para regular as ações na rede (vide correlação entre regras reduzem risco
e expectativa melhoria comum, seção 4.1.3); e os benefícios (MORGAN; HUNT, 1994),
diretos e indiretos gerados pela participação na rede, conforme se verifica na citação do
consultor 2: “e continuar participando desta rede vai depender de quanto isto está me trazendo
de benefícios. Eu não vou continuar se ela não estiver me trazendo negócios, se ela não
estiver agregando valor” (CONSULTOR 2, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Desta forma, as decisões individuais de entrada e saída de uma rede de consultoria
organizacional se mostram dissociadas por 54% dos consultores (vide análise quantitativa,
seção 4.1.2), justificado pelos consultores entrevistados (vide análise qualitativa, seção 4.2.5)
pela não consideração, por parte dos consultores pretendentes à rede, da possibilidade de
desligamento futuro, não mensurando suas possíveis perdas e transtornos, além da ausência de
percepção clara sobre estes.
Assim, a entrada na rede pode ocorrer de forma consciente, com cálculo de custos e
benefícios, ou de forma natural, em decorrência da sua dinâmica de atuação. A saída, por sua
vez, se dá em decorrência da falta de atendimento das expectativas, de alcance de interesses
grupais ou individuais (CARDOSO; ALVAREZ; CAULLIRAUX, 2002; LIMA; LIMA;
TAKAKI, 2004). Desta forma, os consultores ou empresas de consultoria que não atuarem em
busca dos interesses comuns à rede e dos seus próprios, sem possibilidade de exclusão de
algum dos dois, tendem a se desligar da rede.
112
5.7 “Coopetição” interna às RCOs
Como visto anteriormente, nesta mesma seção, as redes de consultoria organizacional podem
ser constituídas tanto por competências complementares quanto por competências
semelhantes. Nas redes constituídas por competências distintas a competição entre
consultores e empresas de consultoria da rede praticamente inexiste, porque “se você olhar
bem para dentro, você vai ver que cada um tem uma competência bem particular, não
havendo intersecção entre elas” (CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006),. Nas
redes que englobam consultorias com competências específicas semelhantes a competição
apontada como existente por 73% dos consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2)
deve ser compensada com a cooperação (IAPMEI, 2006), segundo citação do consultor 3
(abaixo), a partir das regras e normas estabelecidas especificamente para este fim e da
limitação da quantidade de consultores e/ou empresas de consultoria da mesma
especialidade.
[...] aceita até duas organizações concorrentes no mesmo segmento. No máximo
duas, porque mais do que isso como é que vai administrar? Você vai gerar um
conflito. Está aqui no código de ética, a concorrência interna entre as empresas será
baseada na lealdade e o concorrente deverá também entender o outro como
parceiro. Esse é o princípio, se ferir isso aí feriu o código de ética. (CONSULTOR
3, em entrevista coletiva, 23/11/2006)
Assim, as situações de cooperação prevalecerão sobre as de competição, assegurando a busca
de interesses comuns (LIMA; LIMA; TAKAKI, 2004).
Com a cooperação os consultores e empresas de consultoria se complementam e
potencializam diante dos concorrentes externos (INOJOSA, 1999), sejam estes outras redes
de consultoria organizacional, empresas de consultoria isoladas ou até mesmo consultores
autônomos e/ou independentes.
113
5.8 Níveis de interação interna às RCOs
De acordo com Barnes (1954 apud SÁ; ABELSON, 2004) “as redes são um conjunto de
pontos, alguns dos quais unidos por linhas”. Nas redes de consultoria as interações ocorrem
com alta freqüência, mas não obrigatoriamente entre todos os membros, apesar de ser
considerada preferível por 67% dos consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2).
Algumas interações mais formais podem ocorrer entre todos, mas as interações constantes, de
indicações e troca de informações, experiência e geração de conhecimento (WELLMAN,
1982; BERKOWITZ, 1988) só ocorrem em decorrência das necessidades situacionais, como
afirmado pelo consultor 4: “eu tenho hoje uma rede, um cadastro de dezenas de empresas, que
não compõem uma rede formal, mas que o tempo todo eu estou me dirigindo a elas para
executar alguns trabalhos” (CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006). Mesmo
que constituam apenas possibilidades de interação todas elas são de extrema importância, pois
possibilitam sua concretização na hora em que se faça necessária.
Como os formatos de rede de consultoria organizacional variam, as interações internas
também variam. Estas podem se dar entre empresas de consultoria, entre consultores
autônomos/independentes ou ligados a empresas de consultoria ou até mesmo em um misto
destas. Em redes constituídas por consultores só há possibilidade de relação interpessoal. Já
naquelas constituídas por empresas de consultoria as interações podem ocorrer tanto no nível
pessoal quanto no organizacional, prevalecendo, segundo 67% dos consultores (vide análise
quantitativa, seção 4.1.2) as do nível pessoal devido à personificação da consultoria na figura
do consultor. Esta situação é ressaltada nas empresas com um único consultor, como afirmado
pelo consultor 4:
é um pessoal, mas que se restringe [ao indivíduo] enquanto profissional. [...] eles (o
pessoal e o organizacional) se confundem, até porque você vai ver que grande parte
das empresas (se referindo ao perfil da amostra quantitativa, tem menos de 5
empregados, o consultor e sua equipe de suporte. [...] (CONSULTOR 4, em
entrevista coletiva em 23/11/2006).
114
Após estabelecidas as redes há sinais de que naquelas constituídas por empresas de
consultoria haja um acréscimo de importância das relações interorganizacionais, mas sem
prejuízo das interpessoais. De acordo com o consultor 3:
[...] eu diria que à medida que o tempo vai passando diminui o pessoal e aumenta o
organizacional, aliás, diminui não, mantém-se o pessoal e aumenta o
organizacional, porque são empresas que aprendem a conviver como organizações.
(CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006)
5.9 “Complicadores” internos às RCOs
Alguns elementos geram dificuldade de relação dentro da rede, quais sejam: os interesses
conflitantes dos consultores e empresas de consultoria, a dificuldade de administrar os egos
dos consultores, a prevalência do objetivo de acessar mercado em detrimento dos interesses
dos clientes e a prática do comissionamento (um consultor paga a outro comissão, quando por
este indicado ou chamado, sendo geralmente esse custo acrescido ao preço).
Independentemente de serem concorrentes diretos, cada consultor e empresa de consultoria
mantém, como afirmado pelos consultores 1 e 2 (vide análise qualitativa, seção 4.2.9)
objetivos e interesses próprios (LIMA; LIMA; TAKAKI, 2004; CARDOSO; ALVAREZ;
CAULLIRAUX, 2002) conflitantes, constituindo dificultador da relação. Além disso, os
consultores, principalmente os mais experientes, são tidos como experts em suas
competências específicas e “muitas vezes os egos são também muito grandes nesta hora em
que você junta diversas competências. Então, nesta convivência, administrar egos também é
um dificultador na manutenção da rede” (CONSULTOR 2, em entrevista coletiva,
23/11/2006).
Por sua vez, a supervalorização do acesso ao mercado pode gerar pressões internas à rede no
sentido de “exigir” indicações entre os membros, incorrendo em indicações pouco
115
responsáveis por não serem de fato necessárias ao cliente, e, portanto maléficas ao mesmo. A
prática do comissionamento é um dos maiores dificultadores da rede, pois gera custo
adicional ao cliente, que paga, sem saber, uma comissão ao consultor que fez a indicação. Em
conseqüência do “ganho” financeiro para o consultor que indica ele pode ainda gerar a
indicação com objetivo financeiro e não de atendimento à demanda do cliente. Estes fatores
levam à desconfiança dos clientes, contribuindo, em médio prazo, para a morte da rede, como
pode ser visto na citação do consultor 3:
é uma corretagem. [...] eu saio indicando sem estar [...] preservando o interesse do
cliente. Ela aumenta o custo para o cliente. [...] Gera desconfiança. [...] Ela não se
perpetua no mercado, porque [o cliente se pergunta] porque essa cara indicou,
insistindo para que eu contrate? Porque eu vou fazer isso? Aí matou a razão de ser
da rede (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
5.10 Benefícios provenientes das RCOs
As redes de consultoria organizacional geram benefícios para seus membros e para o
mercado. A este último, “a expectativa é agregar valor por intermédio de serviços que ajudem
a desenvolver, agregar valor à gestão da empresa” (CONSULTOR 4, em entrevista coletiva,
23/11/2006), o que se dá pela complementação entre as consultorias.
Às consultorias da rede podem ser proporcionados benefícios de acesso ou manutenção do
mercado, redução de custos gerenciais e de pessoal, redução do isolamento (solidão), troca de
informações e experiências, geração de conhecimento e chancela de uma marca. Como se
pode perceber nas falas dos consultores entrevistados estas vantagens provavelmente não
seriam alcançadas pelas consultorias se elas não fizessem parte de uma rede. (BACHMANN,
2001)
Mesmo que a facilidade do acesso ao mercado (LIMA; LIMA; TAKAKI, 2004) não deva ser
objetivo da rede como colocado pelos consultores 3 e 4 (vide análise qualitativa, seção 4.2.1),
116
segundo 83% dos consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2) isso pode ocorrer em
decorrência da própria dinâmica da rede. Ao indicar uma consultoria pertencente à rede a um
cliente que necessite de serviços em sua competência específica a consultoria indicada pode
“conquistar um novo negócio com um novo cliente”, conforme o consultor 4 (vide análise
qualitativa, seção 4.2), possibilitando assim seu acesso ao mercado. Outra possibilidade
ocorre para os consultores que, sem nota fiscal, encontram na rede uma forma de emiti-la,
habilitando-se a prestar sua consultoria ao mercado (que exige tal formalidade). Nas palavras
do consultor 1:
[...] alguns poderiam estar precisando da rede para entrar no mercado, ficaria bem
mais fácil estar numa rede para estar no mercado. Existe também a questão da
exigência das empresas de você ter uma vinculação à uma instituição. Para que o
contrato aconteça, então você teria que estar vinculado a uma organização
(CONSULTOR 1, em entrevista coletiva, 23/11/2006)
De acordo com 79% dos consultores (vide análise quantitativa, seção 4.1.2) as reduções de
custo para as consultorias podem dar-se em decorrência da constituição de uma rede.
Contudo, “ela pode acontecer em algumas situações específicas. [...] mas não na prestação,
na consultoria em si” (CONSULTOR 2, em entrevista coletiva, 23/11/2006). Ou seja, estas
reduções se dão sobre custos gerenciais e de apoio (burocráticos, de instalações, de
divulgação, entre outros), e não operacionais, como pode ser verificado na citação abaixo:
Com relação a esta questão da redução de custos ela pode acontecer em algumas
situações específicas. Por exemplo, na hora que a rede vai mandar fazer um
material de divulgação, folders, e aí vamos ratear os custos. [...] pode trazer redução
de custo na hora que várias empresas resolverem compartilhar o mesmo espaço,
dentro de uma logística onde se tem a oportunidade de se instalar três, quatro, cinco
empresas em um mesmo espaço, sem dúvida nenhuma eu vou ter redução de custos
[...] mas não na prestação, na consultoria em si. (CONSULTOR 2, em entrevista
coletiva, 23/11/2006).
Como afirmado pelo consultor 4, ver citação abaixo, pode-se considerar ainda como redução
de custos gerenciais para as consultorias da rede a dispensabilidade de manter em seu quadro
funcional outros consultores demandados pelo mercado, mas que as consultorias de pequeno
e médio porte não têm condições de manter.
117
Mas o custo mais importante é pessoal. [...] até porque você percebe [...] que é um
pessoal ‘pesado’, com mais de 20 anos de experiência no mercado (se referindo ao
perfil da amostra quantitativa) [...] que nenhum escritório, com exceção dos grandes
grupos empresariais, vai ter na sua estrutura, no quadro de consultores
(CONSULTOR 4, em entrevista coletiva, 23/11/2006).
Em contrapartida, conforme afirmação do consultor 2 (abaixo) certos custos também
gerenciais (como contribuição regular à rede, tempo em reuniões e articulação) podem ser
adicionados às consultorias em decorrência de investimentos de inserção na rede ou da
manutenção desta.
O investimento inicial, na concepção da rede, na formação da rede, ele vai
acontecer de alguma forma. E a questão da manutenção, [...] tem o pagamento de
uma jóia, de um investimento inicial porque [...] à medida que ela for sendo
constituída normalmente vai se estabelecer alguma forma de manutenção desta
rede. E aí seria uma mensalidade, uma contribuição de alguma forma. E quem ta
chegando agora talvez precise contribuir [compensando a contribuição dos demais].
(CONSULTOR 2, em entrevista coletiva, 23/11/2006)
Ao atuarem em um mesmo cliente os consultores têm oportunidade especial de trocar
informações e experiências, o que possibilita a geração de conhecimento sobre suas práticas,
aprendizagem geral e minimização de erros futuros. Ao mesmo tempo reduz-se o isolamento
dos consultores, que quando não trabalham em rede atuam solitariamente, o que pode ser
visualizado na citação abaixo do consultor 3:
[...] porque tem uma coisa importantíssima, é feita por complementaridade para
atender uma demanda do cliente, mas ela só tem sentido de ser se ela gerar
conhecimento e permitir troca de experiência. [...] Agora ela também diminui a
solidão. Porque uma atuação de consultoria é sempre uma atuação solitária, e
quando você trabalha com pessoas em quem você confia, e discutir isso, poder
discutir isso e trocar idéias, é uma coisa surpreendente. (CONSULTOR 3, em
entrevista coletiva, 23/11/2006).
As redes que estabelecem uma marca como um guarda-chuva para seus membros (consultores
e empresas de consultoria) podem ainda, de acordo com os consultores 1 e 3, gerar o
benefício de uma chancela ou de uma marca que funcione como um selo de qualidade
(BALESTRIN; VARGAS, 2004), assegurando credibilidade a cada uma de suas consultorias.
A marca, interesse comum, deve ser crescentemente reconhecida e preservada, como visto na
citação abaixo do consultor 3: ‘Tem funcionado [...]. A pessoa já procura [...] quer ir atrás de
118
uma empresa de advocacia aí diz, eu vou lá atrás. Então é uma espécie de chancela mesmo
como você disse. Termina sendo como um avalista” (CONSULTOR 3, em entrevista coletiva,
23/11/2006)
A próxima seção, Conclusão, apresenta as conclusões alcançadas com o estudo até agora
apresentado, além de suas limitações e sugestões para pesquisas futuras.
119
6 Conclusão
6.1 Conclusões do estudo
As redes de consultoria organizacional são fenômenos complexos, apresentando-se em
diversos formatos e composições: de formais a informais; constituídas por consultores ou por
empresas de consultoria, ou de ambas as formas; reunindo competências individuais
complementares ou semelhantes; atuantes na mesma região geográfica ou em regiões
distintas. Todas, no entanto, têm o objetivo de reunir a variedade de competências em
consultoria demandadas pelos clientes.
Como os formatos são variados, algumas características da constituição das redes de
consultoria organizacional valem para cada uma de forma distinta, em intensidade e forma.
Outras, também tidas como peculiares à sua formação, se mantêm independentemente do
formato e composição da rede.
Quatro elementos são essenciais nesse processo de formação: i) expectativa de cooperação
entre os membros; ii) comprometimento dos membros com a rede e entre si; iii) confiança
pessoal e/ou na instituição; e iv) expectativa de comportamentos éticos. A confiança e a
expectativa de comportamentos éticos dos membros encontram-se no âmago do fenômeno por
constituírem não só elemento essencial como também base para os demais.
É esperado que a postura ética guie as condutas na rede, repudiado-se qualquer objetivo ou
comportamento que a infrinja, como por exemplo a adoção de comissionamento entre os
membros, prática em que o consultor ou empresa de consultoria indicada paga comissão ao
consultor ou empresa de consultoria que indicou. As práticas antiéticas constituem o maior
destruidor da rede.
120
Três mecanismos são usados para garantir os quatro elementos essenciais à formação das
redes: i) estabelecimento de relação prévia entre os membros como fonte de informação para
avaliação da decisão de confiar-lhes a indicação e o serviço ou projeto; ii) definição, formal
ou tácita, de regras e normas que regulem as práticas e ações dentro da rede, garantindo a
manutenção dos quatro elementos; iii) limitação do tamanho da rede pela capacidade de
manutenção dos quatro elementos essenciais, possibilitando a geração de benefícios para a
rede, seus membros e o mercado.
No mercado de um bem intangível como a consultoria, em que os conhecimentos específicos
dominados por cada consultor constituem fator principal, os consultores, tidos como experts,
têm sua importância individual ressaltada. Em decorrência, há uma personificação da
consultoria no consultor, gerando a prevalência das relações pessoais sobre as
organizacionais, independentemente do formato e composição da rede.
As características identificadas como mais representativas da formação de redes de
consultoria organizacional são concernentes às relações entre seus membros, como por
exemplo, a suposição de comportamento ético e a necessidade de estabelecer confiança entre
eles. As características menos representativas por sua vez são relativas a aspectos de
eficiência. As primeiras, portanto, envolvendo diretamente as relações, têm maior
importância que aquelas relativas à produtividade e eficiência, inclusive custos. Não que estas
últimas não tenham sua importância, mas as relações e suas bases são mais importantes neste
processo.
A presença de um articulador que coordene principalmente a formação das bases para o
estabelecimento das relações é inevitável, seja declarada ou explícita, seja formalmente ou
tacitamente aceita, emergindo da própria dinâmica da interação.
121
As redes de consultoria organizacional geram benefícios para seus membros e para o
mercado. Estes benefícios dificilmente seriam alcançados sem este arranjo organizacional. Ao
mercado a rede fornece uma oportunidade de melhor atendimento à sua gestão. Às
consultorias da rede podem ser proporcionados benefícios de acesso ou manutenção do
mercado, legitimação e reforço de uma marca, redução de custos gerenciais e de pessoal,
redução do isolamento (solidão) em que esse tipo de atividade tende a colocar o consultor, e,
especialmente, os benefícios de aprendizagem: troca de informações e experiências, e geração
de conhecimento.
Em contrapartida alguns fatores geram dificuldade de relação dentro da rede, quais sejam: os
interesses conflitantes dos consultores e empresas de consultoria, a dificuldade de administrar
“egos”, a prevalência do objetivo de mais acesso ao mercado, em detrimento do interesse do
cliente, e a prática de comissionamento – os dois últimos considerados antiéticos.
Apesar da grande ênfase dos fatores relacionais na constituição das redes de consultoria
organizacional e das dificuldades inerentes às relações pessoais, prevalentes nestas redes, as
experiências com a mesma têm sido avaliadas positivamente.
6.2 Limitações do Estudo
Esta dissertação intencionalmente não aborda as relações de poder dado que estas relações se
encontram fora dos seus objetivos.
Uma limitação deste estudo foi o tamanho da amostra utilizada tanto para a etapa quantitativa
quanto para a qualitativa. A limitação da amostra quantitativa – a base de dados envolveu
seletividade e o processo foi de adesão voluntária ao instrumento – se deu em decorrência da
dificuldade de registro sistemático amplo deste tipo de profissional e de obtenção de respostas
122
pelos indivíduos, em decorrência de suas restrições de tempo. A amostra qualitativa – apenas
uma entrevista coletiva – por sua vez, teve sua limitação determinada pelas restrições naturais
de tempo para pesquisas de mestrado.
O conhecimento da diversidade de formatos, redes que admitem competências semelhantes e
que atuam em regiões complementares, não pôde, pelas limitações acima, ser aprofundado.
6.3 Pesquisas Futuras
Esta pesquisa pretende constituir-se contribuição científica ao conhecimento de um campo
pouco investigado, mas conclui, com esse mesmo esforço, pela necessidade de estudos
complementares para o entendimento desse fenômeno complexo e dinâmico, que são as redes
de consultoria organizacional. Sugerem-se como estudos futuros: o entendimento dos
formatos de redes de consultoria organizacional em função dos mercados, a exploração das
relações pessoais e organizacionais precedentes à formação da rede, e a evolução delas ao
longo do funcionamento da rede, sujeita a riscos, conflitos e grandes ganhos.
123
Referências
AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Pesquisa de Marketing. 2.ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
ALMEIDA, Nuno M.C.; COELHO, Arnaldo; COELHO, Filipe. Determinantes do
Compromisso nas Relações Empresariais. In: Encontro da Associação Nacional de
Programas de Pós-Graduação em Administração – ENANPAD, Anais..., Porto Alegre:
ANPAD, 2004, 1 CD-ROM.
ANDERSON, J. C.; HÅKANSSON, H.; JOHANSON, J. Dyadic Business Relationships
within a business network context. Journal of Marketing, v. 58, p 1-15, 1994.
ANDERSON, E.; WEITZ, B. The use of pleadges to build and sustain commitment in
distribution channels. Journal of Marketing Reserach, fevereiro, p.18-34, 1992.
AXELROD, R. A evolução da cooperação. São Paulo, 1984.
BABBIE, Earl. Métodos de Pesquisa de Survey. Tradução: Cezarino Guilherme.Belo
Horizonte: UFMG, 2003.
BACHMANN, Reinhard. Trust, Power and Control in Trans-Organizational Relations.
Organization Strudies. v. 22, i. 2, p. 337-357, mar. 2001,.
BALDI, Mariana. Novas Formas Organizacionais: a necessidade de superação das
perspectivas sobressocializadas e subsocializadas. Cadernos EBAPE.BR, v. 2, n. 1, mar.
2004.
BALDI, Mariana; VIEIRA, Marcelo Milano F. Calçado do Vale: Imersão social e redes
interorganizacionais. RAE. Revista de administração de Empresas, v. 46, n.03, p. 16-27,
2006.
BALESTRIN, A.; VARGAS, L.M.. Redes Horizontais de Cooperação Como Estrutura
Favorável ao Desenvolvimento das PMEs. In: Encontro da Associação Nacional de
Programas de Pós-Graduação em Administração – ENANPAD, Anais..., Porto Alegre:
ANPAD, 2003, 1 CD-ROM.
BALESTRIN, A.; VARGAS, L.M.. A Dimensão Estratégica das Redes Horizontais de PMEs:
Teorizações e Evidências. Revista de Administração Contemporânea. Edição Especial, p.
203-227, 2004.
BALESTRO, Moisés Villamil. Confiança em Rede: A Experiência da Rede de Estofadores do
Pólo Moveleiro de Bento Gonçalves. Dissertação de Mestrado em Administração,
UFRGS, Porto Alegre, 2002.
BERKOWITZ, S.D. An introduction to structural analysis: The Network Approach to
Social Research. Toronto: Butterworths, 1982.
124
CABREIRA, Zaira. Capital Social como Fator de Sustentabilidade aos Programas de
Desenvolvimento Local, Reflexões Sobre uma Prática: a experiência do Sebrae em lagoa dos
três cantos. Dissertação de Mestrado em Administração, UFRGS, Porto Alegre, 2002.
CÂNDIDO, G. A.; DE ABREU, A. F. Fatores críticos de sucesso no processo de formação,
desenvolvimento e viabilização de redes organizacionais: um Estudo exploratório. In:
Encontro da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em Administração –
ENANPAD, Anais..., Curitiba: ANPAD, 2004, 1 CD-ROM.
CARDOSO, V. C.; ALVAREZ, R. R; CAULLIRAUX, H. M. Gestão de competências em
redes de organizações: discussões teóricas e metodológicas acerca da problemática envolvida
em projetos de implantação. In: Encontro da Associação Nacional de Programas de Pós-
Graduação em Administração – ENANPAD, Anais..., Salvador: ANPAD, 2002, 1 CD-ROM.
CARVALHO, M. R. O. Redes sociais: convergências e paradoxos na ação estratégica. In:
Encontro da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em Administração –
ENANPAD, Anais..., Salvador: ANPAD, 2002, 1 CD-ROM.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede - A era da informação: economia, sociedade e
cultura. São Paulo: Paz e Terra, 1999, v.1.
COOPERS, D.R.; SCHINDLER, P.S. Métodos de Pesquisa em Administração. 7.ed. Porto
Alegre: Bookman, 2003.
DONADONE, J. C. “Os Hunos Ja Chegaram!”: Dinâmica organizacional, difusão de
conceitos gerenciais e atuação das consultorias. Tese de Doutorado em Engenharia de
Produção, Escola Politécnica, USP, São Paulo, 2001.
DONADONE, J. C. O mercado internacional de consultorias nas últimas décadas:
crescimento, diversificação e formas de disputa. Caderno de Pesquisa em Administração,
São Paulo, v. 10, n. 2, p. 1-15, abril/junho 2003.
FILION, L. J. Carreiras empreendedoras do futuro. Revista Sebrae. Brasília, v. 1., p.35-51,
out./dez. 2001.
FRIEDKIN, Noah E. Norm formation in social influence networks. Social Networks, vol. 23,
2001, p. 167-189.
FROELICH, K. A. Diversification of revenue strategies: evolving resource dependence in
nonprofit organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, v. 28, n. 3, 1999.
GRANDORI, Anna; SODA, Giuseppe. Inter-firm Network: antecedents, mechanisms and
forms. Organization Studies, v. 16, n. 2, p. 183 – 214, spring 1995.
GRANOVETTER, Mark. The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78:
1360-80, 1973.
GRANOVETTER, Mark. The strength of weak ties: a network theory revisited. In:
Sociological Theory. San Francisco, 1983, p.201-233.
125
GRANOVETTER, Mark. Economic Action and Social Structure: The Problem of
Embeddedness. American Journal of Sociology. v. 91, n. 3, p. 481-510, nov. 1985.
GULATI, Ranjay. Social structure and alliance formation patterns: a longitudinal analysis.
Administrative Science Quarterly, Ann Harbor, v. 40, p. 619-652, 1995.
GULATI, Ranjay; GARGIULO, Martin. Where do interorganizational networks come from?
American Journal of Sociology. Chicago, Illinois, v. 104, n.5, p. 1439-1493, mar. 1999.
INSTITUTO DE APOIO ÀS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS E AO INVESTIMENTO
- IAPMEI. Programa Rede de cooperação. Lisboa, disponível em: <http://www.iapmei.pt/>.
Acesso em: 2006.
INOJOSA, Rose Marie. Redes de Compromisso. Revista de Administração Pública, RAP.
Rio de Janeiro: FGV, 33(5), p. 115 – 141, set/out 1999.
JARILLO, J. C. On strategic networks. Strategic Management Journal, v. 9, p. 31-41, 1988.
KEEGAN, Warren J. Marketing Global. 7. Ed. São Paulo: Pearson, 2005.
KRAMER, R. M. Trust and distrust in organizations: emerging perspectives, enduring
questions. Annual Review of Psychology, v. 50, p. 569-98, 1999,.
LANE, Christel; BACHMANN, Reichard. The social constitution of trust: supplier relations
in Britain and Germany. Organization Studies, v. 17, n. 3, p. 365 – 395, summer 1996,.
LIMA, G.A.N. ; LIMA, J.B. ; TAKAKI, H.R.C. Confiança e Aprendizagem Organizacional
na Formação de Consórcios de PMEs para Exportação. In: Encontro da Associação Nacional
de Programas de Pós-Graduação em Administração – ENANPAD, Anais..., Curitiba:
ANPAD, 2004, 1 CD-ROM.
LOPES, Fernando; BALDI, Mariana. Laços sociais e formação de arranjos organizacionais
cooperativos: proposição de um modelo de análise. Revista de Administração
Contemporânea, Rio de Janeiro, v. 9, n. 2, p. 81-101, abri/jun, 2005.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo:
Saraiva, 2002.
LUHMANN, Niklas. Confianza. Rubi (Barcelona): Anthropos Editorial, 2005, 179 p.
MATTOS, P. L. C. L. A entrevista não-estruturada como forma de conversação: razões e
sugestões para sua análise. Revista de Administração Pública, RAP. p. 823-847, Jul/Ago,
2005a,.
MATTOS, P. L. C. L. Consultoria Organizacional fora do grande circuito. Relatório parcial
do projeto de pesquisa aprovado pelo CNPQ. Recife: UFPE, 2005b.
MATURANA, Humberto R.; VARELA, Francisco J. A árvore do conhecimento: as bases
biológicas da compreensão humana. São Paulo: Palas Athena, 2001.
126
MINGOTI, Sueli Aparecida. Análise de dados através de métodos de estatística
multivariada: uma abordagem aplicada. Belo Horizonte: UFMG, 2005.
MIZRUCHI, Mark S. Análise de Redes Sociais: avanços recentes e controvérsias atuais.
Revista de Administração de Empresas. v. 46, n. 3, p.72 – 86, jul/set, 2006,.
MORGAN, R.M.; HUNT, S. The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing.
Journal of Marketing, julho, p.20-38, 1994.
MOURA, Guilherme Lima. Relações de conhecimento consultor organizacional-cliente à luz
da Biologia do Conhecer: uma reinterpretação para desfazer mal-entendidos correntes.
Dissertação de Mestrado em Administração, UFPE, Recife, 2005.
PAIVA, C.; DA SILVA, T.F. Novas estratégias empresariais para pequenas empresas:
redes associativas de supermercados de Campo Grande/MS. SEBRAE - PB disponível em
<http://www.sebraepb.com.br:8080/bte/download/Associativismo/560_1_Arquivos_teodomir
o.pdf> acesso em: 20 de março de 2006.
PASSUELLO, Caroline B.; SWIRSKI de SOUZA, Yeda. Confiança e Risco em Processos
Decisórios. In: In: Encontro da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em
Administração – ENANPAD, Anais..., Brasília: ANPAD, 2005, 1 CD-ROM.
PASSUELLO, Caroline Benevenuti. Confiança e Risco em Decisões Estratégicas: uma
análise a partir de elementos do sistema experiencial. Dissertação de Mestrado em
Administração, UNISINOS, São Leopoldo, 2006
PUTNAM, Robert D. Comunidade e Democracia: a experiência da Itália moderna. Rio de
Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1996, 260p.
RENNO, Lucio R.. Confiança interpessoal e comportamento político: microfundamentos da
teoria do capital social na América Latina. Opin. Publica.Campinas, v. 7, n. 1, 2001.
Disponível em : <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104627620010-
00100003&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 08 ago. 2006.
SÁ, Márcio; ABELSON, Sérgio. Redes Sociais, pessoais e de Negócios. Trabalho
apresentado na disciplina de Marketing Estratégico do Programa de Pós-graduação em
Administração – PROPAD, da Universidade Federal de Pernambuco - UFPE. Recife, 2004.
SANTOS, L. C.; VARVAKIS, G. Redes de Pequenas e Médias Empresas: Organizações
Virtuais vs. Clusters. In: Encontro da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação
em Administração – ENANPAD, Anais...., Cidade: ANPAD, 1999, 1 CD-ROM.
SIMMEL, Georg. Conflict & The Web of Group Affiliations. New York: The Free Press,
1999.
STANLEY, Scott C.; MARKMAN, Howard J. Assessing Commitment in Personal
Relationship. Journal of Marriage and the Family. v.54, aug. 1992, p. 595-608.
127
SYDOW, Jörg. Understanding the constitution of interorganizational trust. In: LANE,
Christel, BACHMANN, Reinhard (orgs.). Trust within and between organizations. Oxford:
Oxford University Press, 1998. pp. 31-63
VALE, G. M. V. Empreendedores Coletivos em Redes Organizacionais- Novos Agentes
Gerando um padrão diferenciado de competitividade. In: Encontro da Associação Nacional
de Programas de Pós-Graduação em Administração – ENANPAD, Anais..., Porto Alegre:
ANPAD, 2004, 1 CD-ROM.
WILLIAMSON, O. E. Strategizing, economizing and economic organization. In: RUMELT,
R.; SCHENDEL, D.; TEECE, D. (Ed.) Fundamental issues in strategy: a research agenda,
cap. 13, p. 361-401. Boston: Harvard Business School Press, 1994.
WELLMAN, B. Studying Personal Communities. In: MARSDEN, P.; LIN, N (ed). Social
Structure and network analysis. Beverly Hills: Sage Publications, 1982. p. 61-80.
WELLMAN, Barry. 1988. Structural analysis: From method and metaphor to theory and
substance. In: WELLMAN, B.; BERKOWITZ, S. D. Social structures: a network
approach. New York: Cambridge University Press, 1988. pp. 19-61
WELLMAN, B; SUITOR; MORGAN, It’s about time: how, why, and when networks
change. Social Network, v. 19, n.1, jan. 1997, p. 1-7.
WOOD, Thomaz JR. DE PAULA, Ana Paula P. Empresas de consultoria no Brasil: um
estudo múltiplo de casos. EAESP/FGV/NPP: Relatório de Pesquisa, 2004.
128
APÊNDICES
Apêndice A – Questionário
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROPAD – PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Como acontece hoje, com as empresas, os consultores e as consultorias também vêm se
articulando em rede para sobreviverem e realizarem ganhos no serviço ao cliente. São as
chamadas Redes de Consultoria Organizacional. Nosso esforço de pesquisa é de entendê-las
melhor. O sucesso nesse conhecimento será devolvido a você, ao final da pesquisa. Pedimos
que nenhuma questão seja deixada em branco.
NOME: ________________________________________
Pretendemos enviar-lhe uma síntese dos resultados. Que e-mail devemos utilizar:
E-MAIL: _________________________________________
(formato e-mail)
DATA DE NASCIMENTO: ____/____/_______.
(formato dd/mm/aaaa)
SEXO: ( ) Masculino ( ) Feminino
(resposta única)
ESCOLARIDADE (concluída) (resposta única):
( ) Médio / Técnico ( ) Graduação (curso superior) ( ) Especialização / MBA /
Latu Sensu
( ) Mestrado ( ) Doutorado
Indique a empresa com a qual possui vínculo. Caso não mantenha vínculo com nenhuma
empresa responda “sem vínculo”: EMPRESA:____________________________________
ÁREA DE CONSULTORIA (esta questão admite mais de uma resposta)
( ) Marketing ( ) Gestão ( ) Recursos Humanos
( ) Financeira ( ) Estratégia ( ) Sistema de Informação
( ) Produção/Materiais ( ) Contábil ( ) Jurídico
( ) Comunicação Emp.
( ) Plano de Negócios
( ) Relações Públicas
( ) Outros
( ) Arquitetura
( ) Publicidade e Propaganda
( ) Gestão do conhecimento
( ) Qualidade
( ) Estudo de viabilidade técnica
( ) Estudo de viabilidade econômica
TEMPO (em ano arredondado – foi fornecida explicação sobre arredondamento) DE
EXPERIÊNCIA EM CONSULTORIA (DO CONSULTOR): ________
129
NÚMERO DE CONSULTORES NA EMPRESA (caso não haja empresa constituída
responda “0”): _____
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NA EMPRESA (caso não haja empresa constituída
responda “0”): _____
TEMPO (em ano arredondado – foi fornecida explicação sobre arredondamento) DE
ATIVIDADE DA EMPRESA: ________
A CONSULTORIA É SUA ATIVIDADE (DO CONSULTOR) (resposta única)
( ) Principal ( ) Secundária
TEMPO (em horas) DE DEDICAÇÃO SEMANAL (DO CONSULTOR) À
CONSULTORIA: ______
OUTRAS ATIVIDADES (esta questão admite mais de uma resposta)
( ) Professor ( ) Emprego Privado, desenvolvendo outra atividade
( ) Emprego Público ( ) Trabalhos sociais (voluntariado, ONG...)
( ) Empresário ( ) Autônomo
( ) Produtor Rural ( ) Estudante
( ) Do lar ( ) Outros
VOCÊ OU SUA EMPRESA (resposta única)
( ) Participa de uma rede de consultoria organizacional
( ) Já participou de alguma rede de consultoria organizacional
( ) Nunca participou de uma rede de consultoria organizacional
COMO PONTUARIA A(S) EXPERIÊNCIA(S) EM REDES DE CONSULTORIA: (resposta
única)
( ) Frustrante ( ) “Complicada” ( ) Gratificante ( ) Muito Gratificante
( ) Nunca participou de uma rede de consultoria organizacional
Abaixo, são apresentadas algumas frases sobre as redes de consultoria. Para cada uma
identifique, segundo sua experiência e seu feeling, se ela: (resposta única para cada um dos
enunciados)
- REPRESENTA BEM O QUE ACONTECE (“Representa Bem”);
- REPRESENTA, MAS COM RESTRIÇÕES (“Com restrições”);
- SÓ SUPERFICIALMENTE REPRESENTARIA (“Superficialmente”);
- NÃO REPRESENTA (“Não Representa”);
- O ENUNCIADO NÃO É COMPREENSÍVEL OU ESTÁ MAL REDIGIDO (“Enunciado com
Problemas”)
Enunciados
Represen
ta Bem
Com
Res-
trições
Superfici-
almente
Não Re-
presenta
Enunciado
com
Problemas
Cada membro da rede deverá interagir com
todos os demais
Palavra Chave (PC): INTERAÇÃO
ENTRE TODOS
130
Enunciados
Represen
-ta Bem
Com
Res-
trições
Superfici-
almente
Não Re-
presenta
Enunciado
com
Problemas
As redes de consultoria podem ser
constituídas por consultorias e/ou
consultores (independentes/autônomos)
PC: CONSULTORIA OU
CONSULTORES
As interações dentro da rede se dão mais no
nível pessoal que no organizacional
PC: INTERAÇÕES PESSOAIS
As redes de consultoria ligam consultores
e/ou consultorias atuantes em uma mesma
região geográfica
PC: NA MESMA REGIÃO
As redes de consultoria ligam consultores
e/ou consultorias atuantes em regiões
geográficas complementares.
PC: ENTRE REGIÕES
COMPLEMENTARES
As redes de consultoria ligam consultores
e/ou consultorias com competências
específicas complementares
PC: COMPETÊNCIAS
COMPLEMENTARES
As redes de consultoria ligam consultores
e/ou consultorias com competências
específicas semelhantes.
PC: COMPETÊNCIAS
SEMELHANTES
As redes se estabelecem mais pela sua
integração prática que por sua formalização
jurídica
PC: INTEGRAÇÃO PELA PRÁTICA
O mercado determina o tamanho das redes
de consultoria a partir de suas demandas às
mesmas.
PC: TAMANHO CONFORME
MERCADO
A decisão de participar ou não de uma rede
é de extrema importância, pois a saída dela
implicaria em transtornos e prejuízos.
PC: CUSTO DA SAÍDA
O processo de constituição das redes de
consultoria conta com um(ns)
articulador(es), catalisador(es), que
mobiliza(m) outros consultores e/ou
consultorias no sentido de efetivar a
constituição da rede.
PC: ARTICULADOR PARA
CONSTITUIÇÃO
Os articuladores têm por função coordenar
o processo, fornecendo as bases para o
estabelecimento da relação.
PC: ARTICULADOR PARA
RELACIONAMENTO
Relação entre os membros prévia à
formação da rede é necessária
PC: RELAÇÃO PRÉVIA
131
Enunciados
Represen
-ta Bem
Com
Res-
trições
Superfici-
almente
Não Re-
presenta
Enunciado
com
Problemas
A relação na rede constitui-se sobre a
expectativa de manter-se a mesma postura
ética entre os seus membros.
PC: EXPECTATIVA DE ÉTICA
Condição para um consultor se dispor a
cooperar com a rede é confiar que os outros
farão sua parte.
PC: COOPERAÇÃO CONFORME
COOPERAÇÃO
Ao se inserir em uma rede o consultor (ou
consultoria) sabe claramente que está
assumindo o risco de os comportamentos e
resultados almejados não se concretizem.
PC: CONSCIÊNCIA DO RISCO
Na formação das redes, as regras e normas,
coerentes com as crenças dos membros, são
estabelecidas a fim de reduzir o risco.
PC: REGRAS REDUZEM RISCO
O comprometimento de cada consultor com
a rede depende da sua percepção quanto ao
comprometimento dos demais
PC: COMPROMETIMENTO
CONFORME COMPROMETIMENTO
Há a expectativa de que com a rede os
consultores e/ou consultorias mantenham o
desejo de conservar ou melhorar a relação,
buscando o bem-estar de toda a rede e não
apenas o seu próprio.
PC: EXPECTATIVA MELHORIA
COMUM
Apesar de se articularem para pertencerem a
um mesmo agrupamento as empresas da
rede deverão competir entre si, devido à
existência de competências específicas
comuns a mais de uma organização.
PC: CONCORRÊNCIA INTERNA
A alta especialização dos consultores e/ou
consultorias é que leva à necessidade de
formação de redes.
PC: ESPECIALIZAÇÃO GERA REDE
A expectativa é de que a maior contribuição
da rede seja o acesso ao mercado ou
manutenção dele.
PC: EXPECTATIVA ACESSO
MERCADO
Há a expectativa de que as redes
proporcionem redução de custos para o
serviço de consultoria.
PC: EXPECTATIVA REDUÇÃO
CUSTOS
A complementaridade das consultorias
abrangidas pela rede constitui-se em um
diferencial competitivo dela perante os
concorrentes.
PC: COMPLEMENTARIDADE -
DIFERENCIAL
132
Apêndice B – Relatório executivo para preparação para
entrevista
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
Grupo de Estudos em Conhecimento e Consultoria Organizacional - ECCO
Pesquisa: FORMAÇÃO DE REDES DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
ORIENTAÇÃO DA ENTREVISTA GRUPAL
Prezado(a) consultor(a)
Esse texto informa, prepara e orienta a entrevista coletiva de que V.S. gentilmente se dispôs a
participar. Primeiro, apresentamos-lhe – SÓ PARA INFORMAÇÃO – alguns dados sobre a
amostra de 92 consultores respondentes do questionário. Depois, seguem-se orientações e
dados para a entrevista coletiva propriamente dita. Como combinado, ela será feita na Sala D-
17 do CCSA, no Campus da UFPE, das 19:30 às 21:00 h do dia 23 de novembro de 2006,
Quinta-feira. Para qualquer informação adicional, estou no e-mail lbragabritto@bol.com.br e
no telefone 9217.7983.
Desde já, muito obrigada.
Laura Braga
SÓ PARA INFORMAÇÃO
Perfil da Amostra de 90 Respondentes
Masculino
67%
Feminino
33%
de 25 à 35 anos 12% de 36 à 45 anos 18% de 46 à 55 35%
de 56 à 65 anos
32%
Mais de 65 anos
3%
Superior
19%
Especialização/MBA
51%
Mestrado/Doutorado
29%
Gestão 67% Estratégia 47% Recursos Humanos 41%
Plano de Negócios 40% Qualidade 36% Marketing 31%
Estudo Viab. Econômica 28% Gestão do Conhecimento 24% Estudo Viab. Técnica 18%
Financeira 17% Sistema de Informação 17% Produção/Materiais 10%
Comunicação Empresarial 9% Contábil 7% Jurídico 3%
Publicidade/Propaganda 3% Arquitetura 2% Relações Públicas 2%
Outros
29%
Até 05 anos
20%
De 05 à 15 anos
50%
Mais de 15 anos
30%
Sem vinculação à empresa
27%
Vinculado(a) à empresa
73%
até 05 consultores
72%
de 06 à 15 consultores
12%
Mais de 15 consultores
16%
Principal
73%
Secundária
Professor 53% Autônomo 22% Empresário 21%
Trabalhos sociais 19% Estudante 14% Outros 14%
Emprego Público
12%
Emprego Privado
3%
Produtor Rural
7%
Nunca Participou
47%
Já Participou
21%
Participa
32%
ATIVIDADE
OUTRAS ATIVIDADES (cada % sobre o total de entrevistados - 90)
PARTICIPAÇÃO EM REDE DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL (Declarada)
VINCULAÇÃO
NÚMERO DE CONSULTORES
IDADE
ESCOLARIDADE
ÁREAS DE ATUAÇÃO EM CONSULTORIA (cada % sobre o total de entrevistados - 90)
TEMPO DE EXPERIÊNCIA
GÊNERO
133
ENTREVISTA
A ENTREVISTA COLETIVA divide-se em duas partes, correspondentes a duas rodadas de
conversa.
1ª Rodada
Pergunta: Como você explica os resultados em destaque na tabela abaixo?
Um a um, os participantes apresentam seus comentários, seguindo-se, a cada um, participação
livre dos demais.
Frustrante "Complicada" Gratificante
Muito Gratificante Não pode avaliar
Avaliação da Experiência em Rede
de consultoria Organizacional
1% 14% 30% 7% 48%
Enunciados
Representa
Bem
Com Res-
trições
Superfici-
almente
Não Re-
presenta
A complementaridade das consultorias abrangidas pela rede constitui-
se em um diferencial competitivo dela perante os concorrentes.
71% 15% 11% 2%
Há a expectativa de que as redes proporcionem redução de custos para
o serviço de consultoria.
30% 24% 25% 18%
A expectativa é de que a maior contribuição da rede seja o acesso ao
mercado ou manutenção dele.
57% 26% 10% 5%
A alta especialização dos consultores e/ou consultorias é que leva à
necessidade de formação de redes.
18% 30% 23% 27%
Apesar de se articularem para pertencerem a um mesmo agrupamento
as empresas da rede deverão competir entre si, devido à existência de
competências específicas comuns a mais de uma organização.
40% 33% 9% 18%
Há a expectativa de que com a rede os consultores e/ou consultorias
mantenham o desejo de conservar ou melhorar a relação, buscando o
bem-estar de toda a rede e não apenas o seu próprio.
61% 28% 8% 2%
O comprometimento de cada consultor com a rede depende da sua
percepção quanto ao comprometimento dos demais
41% 34% 12% 12%
Na formação das redes, as regras e normas, coerentes com as crenças
dos membros, são estabelecidas a fim de reduzir o risco.
60% 23% 11% 2%
Ao se inserir em uma rede o consultor (ou consultoria) sabe
claramente que está assumindo o risco de os comportamentos e
resultados almejados não se concretizem.
57% 26% 5% 8%
Condição para um consultor se dispor a cooperar com a rede é confiar
que os outros farão sua parte.
64% 18% 11% 4%
A relação na rede constitui-se sobre a expectativa de manter-se a
mesma postura ética entre os seus membros.
80% 13% 3% 1%
Relação entre os membros prévia à formação da rede é necessária
29% 20% 24% 20%
Os articuladores têm por função coordenar o processo, fornecendo as
bases para o estabelecimento da relação.
63% 23% 8% 2%
O processo de constituição das redes de consultoria conta com um(ns)
articulador(es), catalisador(es), que mobiliza(m) outros consultores
e/ou consultorias no sentido de efetivar a constituição da rede.
54% 28% 11% 5%
A decisão de participar ou não de uma rede é de extrema importância,
pois a saída dela implicaria em transtornos e prejuízos.
12% 27% 22% 34%
O mercado determina o tamanho das redes de consultoria a partir de
suas demandas às mesmas.
45% 27% 15% 11%
As redes se estabelecem mais pela sua integração prática que por sua
formalização jurídica
70% 18% 8% 1%
134
As redes de consultoria ligam consultores e/ou consultorias com
competências específicas semelhantes.
28% 38% 17% 15%
As redes de consultoria ligam consultores e/ou consultorias com
competências específicas complementares
47% 36% 12% 5%
As redes de consultoria ligam consultores e/ou consultorias atuantes
em regiões geográficas complementares.
25% 43% 15% 13%
As redes de consultoria ligam consultores e/ou consultorias atuantes
em uma mesma região geográfica
23% 39% 16% 18%
As interações dentro da rede se dão mais no nível pessoal que no
organizacional
27% 40% 14% 14%
As redes de consultoria podem ser constituídas por consultorias e/ou
consultores (independentes/autônomos)
67% 14% 9% 8%
Cada membro da rede deverá interagir com todos os demais
42% 27% 20% 5%
2ª Rodada
Depois de examinar os dados e, se desejar, tomando em consideração a opinião dos colegas
nessa entrevista coletiva, levante uma questão de destaque sobre o assunto.
Um a um, os participantes apresentam seus comentários, seguindo-se, a cada um, participação
livre dos demais.
Eu, pessoalmente, e o ECCO agradecemos sua participação.
135
Apêndice C - Tabelas descritivas do perfil da amostra
Tabela 6: Análise Descritiva
das Idades dos Consultores
Idade %
De 25 a 30 anos 3,33
De 31 a 35 anos 8,89
De 36 a 40 anos 7,78
De 41 a 45 anos 10,00
De 46 a 50 anos 14,44
De 51 a 55 anos 20,00
De 56 a 60 anos 18,89
De 61 a 65 anos 13,33
De 66 a 70 anos 3,33
Tabela 7: Análise Descritiva do Grau
de Instrução dos Consultores
Grau de Instrução %
Médio/Técnico 1,11
Graduação (curso Superior) 18,89
Especialização/MBA/Lato Sensu 51,11
Mestrado Acadêmico 27,78
Doutorado 1,11
136
Tabela 8: Análise Descritiva das Áreas de
Atuação dos Consultores
Área de Atuação %
Gestão 67%
Estratégia 47%
Recursos Humanos 41%
Plano de Negócios 40%
Qualidade 36%
Marketing 31%
Estudo Viabilidade Econômica 28%
Gestão do Conhecimento 24%
Estudo Viabilidade Técnica 18%
Financeira 17%
Sistema de Informação 17%
Produção/Materiais 10%
Comunicação Empresarial 9%
Contábil 7%
Jurídico 3%
Publicidade/Propaganda 3%
Arquitetura 2%
Relações Públicas 2%
Outros 29%
Tabela 9: Análise Descritiva do
Tempo de Experiência em
Consultoria
Tempo de experiência %
Menos de 01 ano 2%
de 01 a 05 anos 18%
de 06 a 10 anos 31%
de 11 a 20 anos 32%
de 21 a 30 anos 12%
Mais de 30 5%
Tabela 10: Análise Descritiva do Tempo
de Dedicação à Atividade de Consultoria
Tempo de atividade à consultoria %
até 10 horas 17%
de 11 à 20 horas 20%
de 21 à 40 horas 42%
Mais de 40 horas 21%
137
Tabela 11: Análise Descritiva de Outras
Atividades desenvolvidas pelos Consultores
Outras Atividades %
Professor 53%
Autônomo 22%
Empresário 21%
Trabalhos sociais 19%
Estudante 14%
Outros 14%
Emprego Público 12%
Do Lar 8%
Produtor Rural 7%
Emprego Privado 3%
Tabela 12: Análise Descritiva do Tempo
de Atividade da Instituição
Tempo de atividade da instituição %
Menos de 1 ano 18%
De 01 a 05 anos 17%
De 06 a 10 anos 23%
De 11 a 20 anos 30%
De 21 a 30 anos 9%
Mais de 30 anos 3%
Tabela 13: Análise Descritiva da
Quantidade de Consultores das
Organizações
Outras Atividades %
1 consultor 34%
De 02 a 05 consultores 39%
De 06 a 10 consultores 12%
De 11 a 30 consultores 13%
De 31 a 50 consultores 1%
Mais de 50 consultores 3%
138
Apêndice D – Medidas descritivas das características de
constituição das redes de consultoria organizacional
Tabela 14: Medidas descritivas das Características de constituição das redes
Características de constituição Mínimo Máximo Média
Desvio Padrão
Interação entre todos 0 4 2,93 1,16
Consultoria ou consultores 0 4 3,36 1,07
Interações pessoais 0 4 2,74 1,12
Na mesma região 0 4 2,60 1,12
Entre regiões complementares 0 4 2,73 1,08
Competências complementares 1 4 3,26 0,87
Competências semelhantes 0 4 2,76 1,06
Integração pela prática 0 4 3,50 0,94
Tamanho conforme mercado 0 4 3,03 1,11
Custo da Saída 0 4 2,04 1,15
Articulador para constituição 0 4 3,29 0,95
Articulador para relacionamento 0 4 3,38 1,03
Relação Prévia 0 4 2,42 1,32
Expectativa de ética 0 4 3,72 0,73
Cooperação conforme cooperação 0 4 3,39 1,00
Consciência do Risco 0 4 3,26 1,12
Regras reduzem risco 0 4 3,32 1,06
Comprometimento conforme
comprometimento 0 4 3,02 1,07
Expectativa melhoria comum 0 4 3,44 0,82
Concorrência Interna 1 4 2,98 1,10
Especialização gera rede 0 4 2,39 1,11
Expectativa acesso mercado 0 4 3,30 1,00
Expectativa redução Custos 0 4 2,63 1,17
Complementaridade - Diferencial 0 4 3,51 0,86
139
Apêndice E - Correlações das características de
constituição das redes de consultoria organizacional
Interação
entre
todos
Consultoria ou
consultores
Interações
Pessoais
Na mesma
região
Entre regiões
complementares
Competências
Complementares
Interação entre todos
1,00
0,06
-0,28
0,07
0,23
0,07
Consultoria e consultores
0,06
1,00
0,05
0,12
0,10
0,10
Interações pessoais
-0,28 0,05 1,00 0,27 0,05 0,05
Na mesma região
0,07
0,12
0,27
1,00
0,31
0,16
Entre regiões complementares
0,23
0,10
0,05
0,31
1,00
0,27
Competências complementares
0,07
0,10
0,05
0,16
0,27
1,00
Competências semelhantes
0,31 0,16 0,04 0,20 0,34 0,35
Integração pela prática
0,05
0,23
0,05
-0,17
-0,01
0,23
Tamanho conforme mercado
0,11
0,13
-0,17
0,00
0,04
0,30
Custo da saída
0,16
-0,05
0,04
-0,05
-0,05
0,00
Articulador para constituição
0,11 0,15 0,18 0,14 -0,02 0,32
Articulador para relacionamento
0,09
-0,02
0,03
-0,15
-0,21
0,18
Relação prévia
0,10
0,16
0,08
-0,03
0,17
0,04
Expectativa de ética
0,13
0,03
0,10
-0,10
-0,08
0,16
Cooperação conforme cooperação
0,28 0,13 -0,09 -0,21 -0,14 0,24
Consciência do risco
-0,06
0,14
0,15
-0,08
-0,18
0,15
Regras reduzem risco
0,18
0,01
-0,04
-0,15
-0,14
0,08
Comprometimento conforme comp.
0,27
0,06
0,05
0,04
0,04
-0,03
Expectativa melhoria comum
0,17 0,13 -0,11 0,05 0,03 0,24
Concorrência Interna
-0,18 0,13 0,30 -0,06 -0,09 -0,05
Especialização gera rede
0,09
0,18
0,11
0,27
0,06
0,06
Expectativa acesso mercado
0,00
0,27
0,08
0,24
0,00
0,00
Expectativa redução custos
0,04
0,18
0,20
0,02
0,20
0,24
Complementaridade - diferencial
0,23 0,16 0,04 0,05 0,18 0,33
Tabela 15: Matriz Quadrada (1-4) das características de constituição das redes de consultoria organizacional
Competências
semelhantes
Integração pela
prática
Tamanho
conforme
mercado
Custo da Saída
Articulador
para
constituição
Articulador para
relacionamento
Interação entre todos
0,31
0,05
0,11
0,16
0,11
0,09
Consultoria e consultores
0,16
0,23
0,13
-0,05
0,15
-0,02
Interações pessoais
0,04
0,05
-0,17
0,04
0,18
0,03
Na mesma região
0,20
-0,17
0,00
-0,05
0,14
-0,15
Entre regiões complementares
0,34
-0,01
0,04
-0,05
-0,02
-0,21
Competências complementares
0,35
0,23
0,30
0,00
0,32
0,18
Competências semelhantes
1,00
0,04
0,03
0,06
0,15
0,14
Integração pela prática
0,04
1,00
0,30
0,11
0,05
0,15
Tamanho conforme mercado
0,03
0,30
1,00
0,06
0,20
0,23
Custo da saída
0,06
0,11
0,06
1,00
-0,04
0,01
Articulador para constituição
0,15
0,05
0,20
-0,04
1,00
0,50
Articulador para relacionamento
0,14
0,15
0,23
0,01
0,50
1,00
Relação prévia
0,15
0,05
0,14
0,09
0,03
0,01
Expectativa de ética
0,04
0,29
0,15
0,09
0,28
0,36
Cooperação conforme cooperação
0,01
0,47
0,38
-0,01
0,16
0,27
Consciência do risco
0,02
0,19
0,12
0,00
0,16
-0,02
Regras reduzem risco
0,06
0,26
0,18
0,14
0,15
0,43
Comprometimento conforme comp.
0,08
0,21
0,07
0,07
0,05
0,12
Expectativa melhoria comum
0,12
0,28
0,22
0,13
0,25
0,34
Concorrência Interna
0,06
0,17
-0,04
0,14
0,12
-0,01
Especialização gera rede
0,04
0,04
0,31
0,17
0,19
0,08
Expectativa acesso mercado
0,04
0,11
0,38
0,04
0,21
0,19
Expectativa redução custos
0,21
0,00
0,11
0,32
0,22
0,11
Complementaridade - diferencial
0,09
0,41
0,19
0,02
0,18
0,09
Tabela 16: Matriz Quadrada (2-4) das características de constituição das redes de consultoria organizacional
140
Relação Prévia
Expectativa de
ética
Cooperação
conforme
cooperação
Consciência do
Risco
Regras
reduzem
risco
Comprometimento
conforme
comprometimento
Interação entre todos
0,10 0,13
0,28 -0,06 0,18 0,27
Consultoria e consultores
0,16 0,03 0,13 0,14 0,01 0,06
Interações pessoais
0,08 0,10 -0,09 0,15 -0,04 0,05
Na mesma região
-0,03 -0,10 -0,21 -0,08 -0,15 0,04
Entre regiões complementares
0,17 -0,08 -0,14 -0,18 -0,14 0,04
Competências complementares
0,04 0,16 0,24 0,15 0,08 -0,03
Competências semelhantes
0,15
0,04
0,01
0,02
0,06
0,08
Integração pela prática
0,05
0,29
0,47
0,19
0,26
0,21
Tamanho conforme mercado
0,14
0,15
0,38
0,12
0,18
0,07
Custo da saída
0,09
0,09
-0,01
0,00
0,14
0,07
Articulador para constituição
0,03
0,28 0,16 0,16 0,15 0,05
Articulador para relacionamento
0,01 0,36 0,27 -0,02 0,43 0,12
Relação prévia
1,00 0,09 0,00 0,29 -0,06 0,28
Expectativa de ética
0,09 1,00
0,26 0,25 0,28 0,13
Cooperação conforme cooperação
0,00 0,26 1,00 0,22 0,26 0,32
Consciência do risco
0,29 0,25 0,22 1,00 0,04 0,28
Regras reduzem risco
-0,06 0,28 0,26 0,04 1,00 0,23
Comprometimento conforme comp.
0,28 0,13 0,32 0,28 0,23 1,00
Expectativa melhoria comum
0,04
0,39
0,23
-0,05
0,25
0,15
Concorrência Interna
0,29
0,14
-0,02
0,20
0,01
0,17
Especialização gera rede
0,28
-0,08
0,06
0,02
-0,04
0,23
Expectativa acesso mercado
0,26
0,02
0,05
0,00
-0,02
0,04
Expectativa redução custos
0,32 0,11 -0,03 -0,04 0,26 0,19
Complementaridade - diferencial
0,04 0,08 0,27 0,04 0,10 0,17
Tabela 17: Matriz Quadrada (3-4) das características de constituição das redes de consultoria organizacional
Expectativa
melhoria
comum
Concorrência
Interna
Especialização
gera rede
Expectativa Acesso
mercado
Expectativa
redução custos
Complemen-
taridade -
diferencial
Interação entre todos
0,17
-0,18
0,09
0,00
0,04
0,23
Consultoria e consultores
0,13
0,13
0,18
0,27
0,18
0,16
Interações pessoais
-0,11
0,30
0,11
0,08
0,20
0,04
Na mesma região
0,05
-0,06
0,27
0,24
0,02
0,05
Entre regiões complementares
0,03
-0,09
0,06
0,00
0,20
0,18
Competências complementares
0,24
-0,05
0,06
0,00
0,24
0,33
Competências semelhantes
0,12
0,06
0,04
0,04
0,21
0,09
Integração pela prática
0,28
0,17
0,04
0,11
0,00
0,41
Tamanho conforme mercado
0,22
-0,04
0,31
0,38
0,11
0,19
Custo da saída
0,13
0,14
0,17
0,04
0,32
0,02
Articulador para constituição
0,25
0,12
0,19
0,21
0,22
0,18
Articulador para relacionamento
0,34
-0,01
0,08
0,19
0,11
0,09
Relação prévia
0,04
0,29
0,28
0,26
0,32
0,04
Expectativa de ética
0,39
0,14
-0,08
0,02
0,11
0,08
Cooperação conforme cooperação
0,23
-0,02
0,06
0,05
-0,03
0,27
Consciência do risco
-0,05
0,20
0,02
0,00
-0,04
0,04
Regras reduzem risco
0,25
0,01
-0,04
-0,02
0,26
0,10
Comprometimento conforme comp.
0,15
0,17
0,23
0,04
0,19
0,17
Expectativa melhoria comum
1,00
-0,02
0,05
0,11
0,19
0,23
Concorrência Interna
-0,02
1,00
0,22
0,16
0,17
0,13
Especialização gera rede
0,05
0,22
1,00
0,33
0,23
0,26
Expectativa acesso mercado
0,11
0,16
0,33
1,00
0,17
0,25
Expectativa redução custos
0,19
0,17
0,23
0,17
1,00
0,20
Complementaridade - diferencial
0,23
0,13
0,26
0,25
0,20
1,00
Tabela 18: Matriz Quadrada (4-4) das características de constituição das redes de consultoria organizacional
141
Apêndice F - Correlações entre as características de
constituição das redes de consultoria organizacional e
atributos pessoais dos consultores
Tabela 19: Correlação entre escolaridade e os fatores de
formação das redes
Fatores Rho t(N-2) p N
Relacionamentos
internos
-0,05 -0,41 0,68 71
Eficiência
-0,07 -0,62 0,54 83
Composição da
Rede
-0,07 -0,63 0,53 82
Coopetição
0,00 -0,01 1,00 83
Tabela 20: Correlação entre tempo de experiência dos
consultores (em consultoria) e os fatores de formação
das redes
Fatores Rho t(N-2) p N
Relacionamentos
internos
-0,11 -0,91 0,37 71
Eficiência
-0,10 -0,90 0,37 83
Composição da
rede
-0,01 -0,08 0,94 82
Coopetição
-0,13 -1,18 0,24 83
Tabela 21: Correlação entre idade e os fatores de
formação das redes
Fatores Rho t(N-2) p N
Relacionamentos
internos
-0,01 -0,05 0,96 71
Eficiência
-0,02 -0,20 0,85 83
Composição da
rede
0,10 0,86 0,39 82
Coopetição
-0,02 -0,16 0,88 83
142
Tabela 22: Correlação entre versatilidade e os fatores de
formação das redes
Fatores Rho t(N-2) p N
Relacionamentos
internos
-0,13 -1,07 0,29 71
Eficiência
0,14 1,23 0,22 83
Composição da
rede
0,18 1,59 0,12 82
Coopetição
0,16 1,42 0,16 83
Tabela 23: Correlação entre avaliação da experiência em
rede e os fatores de formação das redes
Fatores Rho t(N-2) p N
Relacionamentos
internos
-0,04 -0,23 0,82 36
Eficiência
0,12 0,79 0,43 42
Composição da
rede
-0,05 -0,33 0,75 44
Coopetição
-0,06 -0,37 0,71 44
143
Apêndice G – Consultores participantes da entrevista
coletiva (fase qualitativa da coleta de Dados)
Andréa Galhardo – Consultoria e sócia da Galhardo&Alves - Consultores Associados Ltda,
existente há 7 anos. É consultora há 25 anos, tendo na consultoria sua atividade principal.
Tem experiência passada e atual em rede de consultoria organizacional.
Romeu Coutinho – Consultor e sócio da R2 Consultoria. Tem na consultoria sua atividade
principal, com experiência passada e atual em rede de consultoria organizacional.
Francisco Cunha – Consultor e sócio da TGI Consultoria em Gestão, existente há 16 anos. É
consultor há 20 anos, tendo na consultoria sua atividade principal. Tem experiência passada e
atual em rede de consultoria organizacional.
Bento Albuquerque – Consultor e sócio da J&B Consultores existente há 20 anos. É consultor
também há 20 anos, tendo na consultoria sua atividade principal. Tem experiência passada e
atual em rede de consultoria organizacional.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
