( PDF ) Diagnóstico organizacional como base para o planejamento estratégico

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA

CENTRO DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

COMO BASE PARA O

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

Rodrigo Belmonte da Silva

Santa Maria, RS, Brasil

2010

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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL COMO BASE PARA O

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

por

Rodrigo Belmonte da Silva

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Programa de Pós-

Graduação em Engenharia da Produção, Área de Concentração em Ge-

rência da Produção, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM,

RS), como requisito parcial para a obtenção do grau de

Mestre em Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Dr. Rolando Juan Soliz Estrada

Santa Maria, RS, Brasil

2010

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___________________________________________________________________________

Todos os direitos autorais reservados a Rodrigo Belmonte da Silva. A reprodução de

partes ou do todo deste trabalho só poderá ser feita com autorização por escrito do

autor.

Endereço: Barão do Ladário 664 – Santiago RS – CEP 97700000

Fone (0xx) 55 9961 2906; End. Eletr: [email protected]

__________________________________________________________________________

Universidade Federal de Santa Maria

Centro de Tecnologia

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção

A Comissão Examinadora, abaixo assinada,

aprova a dissertação de Mestrado

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL COMO BASE PARA O PLANE-

JAMENTO ESTRATÉGICO.

elaborado por

Rodrigo Belmonte da Silva

como requisito parcial para obtenção do grau de

Mestre em Engenharia de Produção

COMISSÃO EXAMINADORA:

_______________________________________

Rolando Juan Soliz Estrada, Dr.(UFSM)

(Presidente/Orientador)

_______________________________________

Julio Cezar Mairesse Siluk, Dr. (UFSM)

_______________________________________

Rogério Luiz Reolon Anése, Dr. (UFSM)

Santa Maria, 04 de maio de 2010.

DEDICATÓRIA

A minha mãe, Devanir, que es-

teve comigo em todos os momentos,

a Deus e aos espíritos de luz, que

nunca deixaram me faltar coragem e

persistência.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos os Professores, indistintamente, do Programa de Pós Gra-

duação em Engenharia de Produção da UFSM.

Em especial ao Professor Dennis, que permitiu esta defesa em um momento

especial.

Ao Professor Julio Siluk pelos conselhos e apoio.

Ao Professor Rogério Anése, pelo acompanhamento como professor, membro

participante de todas as minhas bancas, colega na URI em Santiago e amigo.

Aos colegas que comporam o Grupo de Pesquisa (NGE) durante o período de

mestrado, em especial a Elisandra, Eziane, Fábio, Larissa, Alexandre Naidon, Clau-

diane, Greice, Tim e Mariane.

Agradeço a minha família que sempre incentivou em todos os momentos

meus passos profissionais e pessoais.

Aos amigos incondicionais Vera e Schimit, que acompanham todo meu traje-

to pessoal e profissional.

A todos os meus alunos de graduação que foram fonte de inspiração e moti-

vação para nunca esmorecer.

Mas sem dúvida a uma pessoa em especial, que em mim depositou confian-

ça, muito além de professor ou orientador, foi apoiador, conselheiro, amigo e res-

ponsável direto pelo meu crescimento profissional, Professor Rolando Estrada, a

quem dificilmente terei palavras a agradecer.

“...plante seu jardim e decore sua alma,

ao invés de esperar que alguém lhe traga flores.

Você aprende que realmente pode suportar...

que realmente é forte, e que pode ir muito mais

longe depois de pensar que não se pode mais.

E que realmente a vida tem valor

e que você tem valor diante da vida!

Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem

que poderíamos conquistar, se não fosse o medo de tentar."

(William Shakespeare)

RESUMO

Dissertação de Mestrado

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção

Universidade Federal de Santa Maria, RS, Brasil

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL COMO BASE PARA O PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO.

AUTOR: RODRIGO BELMONTE DA SILVA

ORIENTADOR: ROLANDO JUAN SOLIZ ESTRADA

Data e Local da Defesa: Santa Maria, 04 de maio de 2010.

O presente trabalho tem como propósito desenvolver um modelo de diagnós-

tico organizacional que avalie a organização, antes da execução do Planejamento

estratégico organizacional. Para atingir este objetivo a pesquisa utilizou-se de um

estudo exploratório, de natureza qualitativa com a utilização de pesquisa bibliográfi-

ca, foi desenvolvido um roteiro detalhado de avaliação que será incorporado de ma-

neira harmônica ao Modelo de Gestão Estratégica de Estrada (2007). O Modelo de

Diagnóstico Organizacional aqui desenvolvido está segmentado em sete perspecti-

vas: Estrutura, Marketing, Produção e Operações, Pessoas, Finanças, Conhecimen-

to e Sociedade. O desenvolvimento do Modelo de Diagnóstico organizacional contri-

bui com a literatura da área apresentando um instrumento de coleta de dados ope-

rante e prático no sentido de auxiliar consultores e administradores na avaliação

global de empresas, permitindo também analisar a prontidão da empresa antes da

execução do planejamento estratégico.

Palavras Chaves: Planejamento Organizacional, Gestão Estratégica, Avaliação Or-

ganizacional, Diagnóstico Empresarial.

ABSTRACT

Master's Degree Dissertation

Masters’ Degree Program in Production Engineering

Federal University of Santa Maria, RS, Brazil

ORGANIZATIONAL DIAGNOSES AS BASE FOR THE STRATEGIC PLANNING

Author: Rodrigo Belmonte da Silva

Adviser: Prof. Dr. Rolando Juan Soliz Estrada

Date and Local of Defence: Santa Maria, may, 04

, 2010.

The present work aims at developing a model of an organizational diagnosis which

evaluates the organization, before the execution of the organizational strategic plan-

ning. For achieving the objective, the research used an exploratory study, of a qualit-

ative nature with the use of a bibliography research, it was developed a detailed

route of evaluation that will be incorporated in a harmonic way into the Model of Stra-

tegic Administration of Estrada (2007). The Model of Organizational Diagnosis here

developed is segmented with seven perspectives: Structure, Marketing, Production

and Operations, People, Finances, Knowledge, and Society. The development of the

Organization Diagnosis Model contributes with the literature of the area presenting

an effective and practical instrument of data collection in the sense of assisting con-

sultants and administrators on the global evaluation of companies, allowing also ana-

lyzing the readiness of the company before the execution of the strategic planning.

Key-words: Organizational Planning, Strategic Administration, Organizational Evalua-

tion, Business Diagnoses.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 ─ Nveis de Decisão e Tipos de Planejamento ........................................ 31

FIGURA 2 ─ Modelo de Gestão Estratégica ............................................................ 38

FIGURA 3 ─ As Cinco Fases de Crescimento da Empresa ..................................... 50

FIGURA 4 ─ Modelo de Diagnóstico Empresarial .................................................... 55

FIGURA 5 ─ Modelo de Excelência da Gestão ........................................................ 73

FIGURA 6 ─ Perspectivas do Modelo de Diagnóstico Proposto .............................. 97

FIGURA 7 ─ Modelo de diagnóstico Organizacional proposto ................................. 98

FIGURA 8 ─ Perspectiva Estrutura – Modelo de Diagnóstico Organizacional ....... 100

FIGURA 9 ─ Perspectiva Marketing – Modelo de Diagnóstico Organizacional ...... 103

FIGURA 10 ─ Perspectiva Produção e Operações – Modelo de Diagnóstico Organi-

zacional .................................................................................................................. 106

FIGURA 11 ─ Perspectiva Pessoas – Modelo de Diagnóstico Organizacional ...... 109

FIGURA 12 ─ Perspectiva Finanças– Modelo de Diagnóstico Organizacional ...... 112

FIGURA 13 ─ Perspectiva Conhecimento – Modelo de Diagnóstico Organizacional

............................................................................................................................... 114

FIGURA 14 ─ Perspectiva Sociedade– Modelo de Diagnóstico Organizacional .... 116

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 ─ Evolução dos Modelos de Planejamento .......................................... 33

QUADRO 2 ─ Critérios de Governança Corporativa ................................................ 75

QUADRO 3 ─ Critérios de Formulação das estratégias ........................................... 76

QUADRO 4 ─ Critérios de Imagem e conhecimento do mercado ............................ 77

QUADRO 5 ─ Critérios de Responsabilidade socioambiental .................................. 78

QUADRO 6 ─ Critérios de Informações da Organização ......................................... 79

QUADRO 7 ─ Sistemas de Trabalho ....................................................................... 80

QUADRO 8 ─ Processos Econômico-financeiros .................................................... 82

QUADRO 9 ─ Resultados ........................................................................................ 82

QUADRO 10 ─ Comparativos dos Modelos de Diagnósticos Organizacionais ........ 85

QUADRO 11 ─ Situações Relevantes para diferentes estratégias de Estudo de Caso

................................................................................................................................. 93

QUADRO 12 ─ Modelo de Formulário Perspectiva Estrutura – Modelo de Diagnósti-

co Organiza .............................................................................................................. 99

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 ─ Indicadores de Análise de Sensibilidade ............................................. 63

TABELA 2 ─ Avaliação das Áreas Funcionais ......................................................... 64

TABELA 3 ─ Avaliação da Área de Marketing ......................................................... 66

TABELA 4 ─ Avaliação da Área de Marketing ......................................................... 67

TABELA 5 ─ Avaliação da Área de Recursos Humanos .......................................... 69

TABELA 6 ─ Avaliação da Área Financeira ............................................................. 71

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A ─ Modelo de diagnóstico organizacional como base para o planejamento

estratégico .............................................................................................................. 133

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15

1.1 Justificativa ........................................................................................................ 16

1.2 Objetivos ............................................................................................................ 18

1.3 Estrutura do trabalho ........................................................................................ 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 20

2.1 Planejamento Estratégico ................................................................................. 20

2.1.1 Planejamento ................................................................................................... 21

2.1.2 Estratégia ......................................................................................................... 22

2.1.2.1 Estratégia Empresarial .................................................................................. 23

2.1.3 Planejamento Estratégico Organizacional ........................................................ 27

2.1.3.1 Conceito de Planejamento Estratégico Organizacional ................................. 28

2.1.3.2 Evolução do Planejamento Estratégico Organizacional ................................ 32

2.1.4 A Importância do Planejamento Estratégico Organizacional ............................ 34

2.1.5 Modelo de Planejamento Estratégico Organizacional de Estrada (2007) ........ 37

2.1.5 1 Avaliação ....................................................................................................... 39

2.1.5 2 Formulação Estratégica ................................................................................. 40

2.1.5.3 Implementação .............................................................................................. 42

2.1.5.4 Aprendizagem ............................................................................................... 43

2.2 Avaliação Organizacional ................................................................................ 44

2.2.1 Diagnóstico Organizacional .............................................................................. 46

2.2.1.1 Conceitos ...................................................................................................... 47

2.2.1.2 A Importância do Diagnóstico Organizacional ............................................... 51

2.2.2 Os Modelos de Diagnóstico Organizacional ..................................................... 53

2.2.2.1 Modelo de Berti (2001) .................................................................................. 54

2.2.2.2 Modelo de Fernandes e Berton (2005) .......................................................... 63

2.2.2.3 Modelo da Fundação Nacional da Qualidade (2009) .................................... 71

2.2.3 Análise dos Modelos de Diagnósticos Organizacionais ................................... 83

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 87

3.1 Classificação da Pesquisa ................................................................................ 88

3.1.1 Classificação quanto à forma de abordagem do problema .............................. 89

3.1.2 Classificação quanto aos objetivos .................................................................. 90

3.1.3 Classificação quanto aos procedimentos de coleta de dados .......................... 92

3.2 Delimitação da pesquisa ................................................................................... 94

3.3 Formulação do problema .................................................................................. 94

3.4 Coleta de Dados ................................................................................................ 95

3.5 Relatório ............................................................................................................. 95

4 MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PROPOSTO ........................ 96

4.1 Estrutura .......................................................................................................... 100

4.2 Marketing ......................................................................................................... 103

4.3 Produção e Operações ................................................................................... 105

4.4 Pessoas ............................................................................................................ 108

4.5 Finanças ........................................................................................................... 111

4.6 Conhecimento ................................................................................................. 113

4.7 Sociedade ........................................................................................................ 116

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ................................................................ 118

5.1 Conclusões ...................................................................................................... 118

5.2 Recomendações: ............................................................................................. 122

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................................... 123

ANEXOS ................................................................................................................. 133

1 INTRODUÇÃO

A natureza fundamental da competição está mudando. Essa afirmação alicer-

ça-se no aumento das fronteiras empresariais, decorrentes dos mercados globaliza-

dos, dos avanços das redes interativas de comunicações e principalmente no ritmo

das mudanças tecnológicas. Dessa forma, gestores têm de adotar uma nova menta-

lidade empresarial, baseada em flexibilidade, velocidade, e inovação.

Dentro desse contexto, não mais é possível gerir organizações a partir de

decisões táticas e operacionais. As condições do cenário competitivo levam a um

mundo de negócios perigoso, no qual os investimentos necessários para competir

em escala global são enormes e as consequências do fracasso são graves (HITT,

IRELAND E HOSKISSON, 2008). Para tal, as organizações necessitam ter um pro-

pósito consistente, baseado em diferencial competitivo sustentável, concretizando

uma situação futura desejada.

O instrumento que auxilia a formalização do pensamento estratégico, confor-

me Fernandes e Berton (2007), denomina-se Planejamento Estratégico. Estrada,

2006, propôs um modelo de Planejamento estratégico que vai além da simples for-

malização do pensamento de longo prazo. Propõe um método que conduz a organi-

zação a um processo de mudança organizacional, baseando-se em quatro etapas;

avaliação, formalização, implementação e aprendizagem organizacional. As quatro

etapas se, relacionam e interagem entre si, de duas maneiras: através da condução

do processo de mudança e pelo monitoramento e retroalimentação das diversas fa-

ses ou etapas. (ESTRADA E ALMEIDA, 2007).

Dentro da perspectiva do modelo citado, o tema deste trabalho limita-se à a-

valiação organizacional, que, segundo Estrada e Almeida (2007), pode-se denomi-

nar etapa pré-operacional. A fase pressupõe que, para a elaboração, implementação

e controle do plano estratégico, inicialmente devem ser levantados aspectos qualita-

tivos e quantitativos da organização, ou seja, sua cultura, relações de poder e posi-

ção que contemple os pilares mais relevantes que a sustentam (ESTRADA E AL-

MEIDA, 2007).

Buchele (1976) reforça essa constatação ao mencionar que devido à comple-

xidade da gestão empresarial, uma simples análise mecanicista realizada no mo-

mento da definição estratégica não é adequada, o que explica os obstáculos na ob-

tenção de um método de avaliação organizacional eficaz. De acordo com Hesketh

(1979), o primeiro passo para a avaliação da empresa e, consequentemente, um

processo de consultoria é a realização do diagnóstico organizacional. Assim, para

iniciar um processo de mudança, será necessário conhecer a estrutura, as relações

de poder, a cultura e os resultados da organização em questão, para então pensar e

planejar estrategicamente, visando a aprimorar o desempenho da empresa.

A avaliação, seguida pelo diagnóstico organizacional, é realizada através da

pesquisa de dados internos e vistoria das instalações das unidades e respectivos

departamentos, com o objetivo de conhecer a situação geral do ativo produtivo e

coletar informações junto aos principais colaboradores dos diferentes níveis hierár-

quicos.

Nesse sentido, esta dissertação de mestrado apresenta como objeto de inves-

tigação a proposta de um modelo para avaliar a organização como base para a im-

plementação do planejamento estratégico. Através do modelo, pretende-se chegar à

informações sobre áreas como finanças, mercado, produção e operações, tecnolo-

gia da informação e recursos humanos. Para essa construção, utilizam-se vários

conceitos, que vão desde a concepção de planejamento, estratégia empresarial, o

modelo de Estrada (2006), base da investigação, até os principais modelos de avali-

ação global, ou diagnóstico organizacional, para que então exista embasamento ci-

entífico e complementaridade temporal, baseado na evolução dos modelos de ges-

tão e necessidades de adaptação desses.

Assim, este estudo apresenta a seguinte questão problema a ser respondida:

Qual o modelo de diagnóstico empresarial adequado para avaliar o desempe-

nho global da organização, antes da execução do Planejamento Estratégico Organi-

zacional?

1.1 Justificativa

De acordo com Mintzberg (2004), as empresas necessitam planejar para co-

ordenar suas atividades, assegurar o futuro, e ainda ser racionais. Entende-se que

fatores como: as decisões tomadas em conjunto, em um único processo; a necessi-

dade de um pensamento de logo prazo e a utilização de uma forma superior de ad-

ministração baseada na formalização da tomada de decisão permitirão uma ade-

quada previsão de investimentos, garantindo a competitividade da empresa.

Para a formalização de um Planejamento Estratégico eficaz, é necessário que

se tenha informação. Kaufmman, Browne e Watkins (2003) vão mais longe, afirman-

do que é necessário verificar a prontidão da empresa para essa prática. Os autores

referem-se à necessidade de possuir dados confiáveis a respeito de práticas, cultu-

ra, poder e resultados na empresa, a fim de transformá-los em informação, minimi-

zando os impactos ou predizendo como a resistência à mudança deverá ser tratada.

O diagnóstico organizacional consiste, então, na primeira etapa do processo

de intervenção, constituindo-se como um verdadeiro check-up, uma visão global que

indica insuficiências, que permite analisar instabilidades e avaliar os desequilíbrios

(PEDROSA, 2004). Torna-se um instrumento valioso para evidenciar a desarmonia

entre as estruturas da empresa, ou entre ela e a realidade ambiental na qual está

inserida.

Além de permitir essa análise global da organização, o diagnóstico comple-

menta a avaliação organizacional e de desempenho da empresa. Todas as apura-

ções, contábeis, financeiras ou comerciais, são extremamente específicas e não for-

necem meios que indiquem o valor real e sintético da empresa nem as perdas por

negócios não efetivados ou lucros não realizados (KAUFMMAN, BROWNE E WAT-

KINS, 2003). O diagnóstico organizacional permite responder a essas questões e,

combinado ao planejamento estratégico, alinha a empresa ao ambiente, direcionan-

do a ação para os resultados desejados.

Nesse sentido, a questão de pesquisa levantada trata de um problema pouco

explorado pelos modelos de planejamento estratégico existentes: a etapa de prepa-

ração para planejar. Modelos reconhecidos de Planejamento e Gestão Estratégica,

como Certo e Peter (1993), Almeida (2003), Oliveira (2002), entre outros, não pre-

vêem a fase de análise organizacional antes do processo de implementação, apenas

mencionam o diagnóstico estratégico, dentro da análise SWOT. Por outro lado

quando se fala de avaliação de desempenho organizacional, essa análise está muito

mais ligada ao controle da estratégia do que à análise global da organização, que

proporciona a base para o Planejamento Estratégico.

Dessa forma, o estudo justifica-se por fornecer contribuições de ordem aca-

dêmica e prática. Por ordem acadêmica, espera-se que a revisão bibliográfica sobre

Planejamento estratégico e diagnóstico global, possa configurar novos caminhos

intelectuais, visto que a associação entre esses temas não é prevista nos modelos

existentes de gestão e planejamento estratégico. A ordem prática está na possibili-

dade de o estudo fornecer uma ferramenta de trabalho que poderá ser aplicada nas

organizações antes da execução do processo de planejamento estratégico, contribu-

indo para sua eficácia de aplicação, complementando o modelo de Estrada (2006).

1.2 Objetivos

Após a apresentação do tema de pesquisa, do problema dele originado e da

respectiva questão de pesquisa, o trabalho tem como objetivo geral:

Desenvolver um Modelo de Diagnóstico Organizacional, que avalie a organi-

zação, antes da execução do Planejamento Estratégico Empresarial.

Para tal, deverá atingir os seguintes objetivos específicos:

1. Descrever o modelo de planejamento estratégico de Estrada 2006;

2. Estudar, descrever e analisar os modelos de diagnóstico organizacional exis-

tentes;

3. Desenvolver um processo de diagnóstico organizacional através de um roteiro

estruturado de análise;

1.3 Estrutura do Trabalho

O presente trabalho está estruturado em 5 capítulos: O primeiro capítulo exibe

uma introdução contextualizando a pesquisa, subdividida em tema e problema, justi-

ficativa, objetivo geral e específicos e a estrutura do trabalho. O capítulo dois trata

da Fundamentação Teórica, aborda os assuntos pertinentes ao tema e os objetivos

geral e específicos, dividido em duas partes: Planejamento Estratégico e seus con-

ceitos e modelos e Avaliação organizacional, abordando o diagnóstico e a descrição

dos modelos que embasam o trabalho. O capítulo três explica a metodologia que foi

utilizada no desenvolvimento da pesquisa. O capítulo quatro descreve detalhada-

mente o Modelo de Diagnóstico organizacional proposto, descrevendo as sete pers-

pectivas que o compõem: Estrutura, Marketing, Produção e Operações, Pessoas,

Finanças, Conhecimento e Comunidade. Por fim o Capítulo cinco apresenta as prin-

cipais conclusões e recomendações deste estudo, explicando as limitações e suge-

rindo novos temas que a dissertação poderá despertar em futuras pesquisas. Por

fim, os dados bibliográficos e o Anexo A com o modelo do Formulário de Diagnose,

encerrando a dissertação.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

As mudanças encontradas no mundo corporativo tornam necessária a cons-

tante capacidade de quebrar antigos paradigmas de gestão. Em razão disso, é ne-

cessário que as organizações, entidades e pessoas conheçam profundamente os

dados sobre sua história passada, para então compreender as ações, comportamen-

tos e visões presentes, podendo assim vislumbrar o futuro.

Portanto, a fundamentação teórica deste trabalho percorre desde a conceitu-

ação de planejamento estratégico, sua importância, modelos de planejamentos que

embasam os objetivos da pesquisa, até a necessidade de coletar dados confiáveis

sobre a organização através da proposta de um modelo de diagnóstico organizacio-

nal, para que assim torne o processo de planejamento estratégico se torne consis-

tente.

2.1 Planejamento Estratégico

Planejamento estratégico atualmente é uma importante ferramenta de gestão

utilizada no ambiente corporativo. Inúmeros são os modelos e processos delineados

por autores para efetivação dessa prática, porém existe um ponto comum na maioria

das metodologias: a consideração das mudanças no ambiente organizacional, tor-

nando necessário rever constantemente o processo de sua implementação. Dessa

forma, para um melhor entendimento sobre o seu conceito, evolução e aplicabilidade

através da literatura existente, busca-se colher e resgatar as concepções segundo

pensadores da área, para então refletir sobre a sua importância para as organiza-

ções.

2.1.1 Planejamento

Planejar, num entendimento significa, ter ou criar um esquema para agir (CU-

NHA, 1996). De acordo com Ferreira (2004), planejamento significa o ato ou efeito

de planejar; o trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo ro-

teiro e métodos determinados, e ainda, a elaboração por etapas com bases técnicas

de planos e programas com objetivos definidos. Dessa forma, planejar surge como

uma recomendação prática para o governo futuro do planejador, a maneira eficaz de

se atingirem objetivos pré-estabelecidos.

A temática de planejamento vem sendo bastante utilizada pelas empresas. A

gestão empresarial aborda o planejamento como um processo de tomada de deci-

são pré-estabelecida no qual a empresa atinge uma determinada meta. Chiavenato

(1993) sintetiza essa idéia mencionando que, de modo genérico, é a função adminis-

trativa que determina antecipadamente quais objetivos devem ser atingidos e a defi-

nição dos meios eficazes para alcançá-los. O autor afirma que, sobretudo, planejar

consiste em estabelecer prioridades e visualizar então caminhos para chegar a elas.

Já Maximiano (2000) define planejamento como uma ferramenta capaz de o-

rientar as pessoas e as organizações para administrar suas relações com o futuro.

Sendo assim, todas as decisões que visam de alguma forma a influenciar o futuro,

são resultados do planejamento. Seguindo o raciocínio de ordenar as ações a fim de

alcançar uma posição futura desejada, Tavares (2000) complementa mencionando

que o planejamento compreende o envolvimento das pessoas, a alocação de recur-

sos e procedimentos de controle e avaliação necessários para estimar a efetividade

das ações em relação ao que foi estabelecido. O planejamento então se refere a

uma estimativa de impacto no futuro das ações adotadas no presente.

Numa outra visão focada em resultados operacionais, Drucker (1995) afirma

que tanto a eficácia, quanto a eficiência são critérios que implicam diretamente sobre

a ação de planejar, pois, conforme cita, determinar os motivos certos e em seguida

escolher os meios corretos de alcançá-los, definem o conceito de planejamento.

Stoner e Fremman (2000) mencionam o planejamento como o processo de

estabelecer objetivos e as linhas de ação adequadas para alcançá-los. Definem-se

por um processo de tomada de decisão, podendo haver alternativas (DAFT, 1999;

MAXIMIANO, 2000; STONER e FREEMAN, 1999).

No entanto, nem todo processo de tomada de decisão é ou parte de um pla-

nejamento. Ackoff (1981) sustenta que algumas características fazem do planeja-

mento um processo decisório especial:

 planejamento é uma atividade realizada anteriormente à ação, isto é,

tomada antecipada de decisão. Decide-se o que fazer e como fazê-lo,

antes que se requeira uma ação;

 planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro que

desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes, isto é,

um sistema de decisões;

 planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais es-

tados futuros desejados e que não deverão ocorrer, a menos que al-

guma coisa seja feita.

Após a familiaridade com o processo de planejamento, abre-se espaço para

os gestores aumentarem a complexidade do processo partindo para planos mais

sofisticados, como cita Las Casas (2001), o Planejamento Estratégico Organizacio-

nal, que se desdobra em seguida nas áreas empresariais, como marketing, produ-

ção, recursos humanos e finanças.

2.1.2 Estratégia

De acordo com diversos autores e pensadores acerca de estratégia, eviden-

ciou-se que não existe uma única linha de pensamento para o tema. São duas as

linhas teóricas básicas: o campo militar e a economia (MINTZBERG et al., 2001). No

mundo dos negócios, o tema estratégia abrange vários tipos de abordagens, pas-

sando desde as linhas organizacionais, comportamentais, psicológicas até biológi-

cas e sistêmicas.

No entanto, é certo que, independentemente da finalidade e técnica empre-

gada, a utilização da estratégia converge para um ponto comum: a tomada de deci-

são partindo de alternativas diversas. Assim pretende-se com o breve referencial

retratar a origem e o conceito de estratégia para então refletir sobre a sua formação,

visando contribuir para o planejamento estratégico.

2.1.2.1 Estratégia Empresarial

O termo estratégia, conforme diversas literaturas, é bastante antigo e origi-

nou-se no meio militar. No seu uso no sentido militar, Ansoff (1981) menciona que os

dicionários de uma maneira geral focam estratégia no sentido militar, definindo co-

mo a ciência e a arte do emprego de forças numa guerra.

Numa linguagem empírica, conforme menciona Mintzberg (2006), estratégia

significa um plano, alguma coisa que se pretende para lidar com uma determinada

situação. Assim se conclui que geralmente é criada antes da ação é desenvolvida

com um propósito próprio. Relacionando esse pensamento, Mintzberg (2006) exem-

plifica, utilizando três exemplos:

 no campo militar, a estratégia está relacionada ao campo de guerra;

 na teoria dos jogos, estratégia especifica as escolhas do jogador;

 em administração, estratégia é um plano amplo que assegura que a

empresa atinja seus objetivos.

Na concepção de Quinn (1980), o conceito de estratégia evoluiu da seguinte

maneira:

Strategos referia-se, inicialmente, a um papel (um general no comando de

um exército). Posteriormente passou a significar “a arte do general”, ou seja,

as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais exercia seu

papel. Ao tempo de Péricles (450 a.C), passou a significar habilidades ge-

renciais (administração, oratória, poder). E, à época de Alexandre (330 a.C),

referia-se à habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e cri-

ar um sistema unificado de governo global” (p.3)

Ainda com enfoque clássico, Quinn (1980) menciona que estratégias militares

existem e podem ser analisadas desde a pré-história, quando os filósofos analisa-

vam a sabedoria e as ações em vida e morte, convertendo em orientação para o fu-

turo. Esse pensamento foi evoluindo até que os militares e estadistas estudavam os

conceitos de sabedorias passados até que os transformavam em princípios, bem

traduzidos por Sun Tzu (1963), Maquiavel (1950), Napoleão (1940), Von Clausewitz

(1976) Mao Tsé-Tung (1967) e outros.

Partindo dessa evolução histórica, Ansoff (1993) define estratégia como um

conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento. Esse

conceito, segundo o autor, evolui naturalmente para o meio empresarial quando ele

delimita quatro tipos distintos de regras que se aplicam às organizações:

 padrões pelos quais o desempenho da empresa é medido, o que ele cha-

ma de objetivos e metas;

 regras para o desenvolvimento da relação empresa com seu ambiente ex-

terno, produtos, tecnologia, relação com o mercado e vantagem sobre os

concorrentes, o qual denomina de estratégia empresarial;

 normas para estabelecer relações e os processos internos na organiza-

ção, conceito organizacional;

 regras pelas quais as empresas conduzirão suas políticas operacionais, ou

seja, a atividade cotidiana.

Analisando essa visão, Zaccarelli (2002) menciona o conceito primitivo de que

estratégia é um dom inato, que os grandes militares não aprendiam e, sim, eram gê-

nios que nasciam com a arte de liderar e criar planos para suas vitórias. Claro que

esse conceito atualmente foi completamente desmistificado, nos últimos trinta anos

os administradores têm dado um destaque crescente ao assunto. Os conceitos so-

bre estratégia foram depurados com o tempo, os inadequados foram substituídos e

os complexos decompostos.

Na atualidade, o seu significado mais moderno fugiu do enfoque da imposi-

ção, como no sistema militar, passando a ser a seleção de meios e objetivos que

privilegiam os fatores psicológicos dos envolvidos, assim surgiram várias outras a-

bordagens sobre o assunto. Serra et al (2003) definem estratégia como o conjunto

dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo

envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clien-

tes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.

Entendendo que o conceito atual de estratégia parte da visão competitiva, e

as constantes mutações no mundo dos negócios, surgem abordagens como de Por-

ter (1991) que, como principal articulador da redefinição de estratégia empresarial,

acrescenta ao que já foi abordado a perspectiva de ambiente turbulento e que leva a

exigência de respostas adequadas para o desenvolvimento e sobrevivência da or-

ganização.

Numa visão bem mais humanística, Prahalad e Hamel (1995) determinam em

suas obras que estratégia empresarial está relacionada com a capacidade que a

empresa possui de criar competências essenciais nos membros da organização e

consequentemente se sobressair em seu mercado. Kaplan e Norton (1997) concei-

tuam estratégia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as uni-

dades de negócios pretendem servir, identificando os processos internos críticos nos

quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor

aos clientes dos segmentos-alvo e selecionando as capacidades individuais e orga-

nizacionais necessárias para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.

Já Andrews (1992) define estratégia como um padrão de decisões que ocorre

de forma deliberada e anteriormente às ações para determinar objetivos ou metas,

produzir as principais políticas e planos para atingir aquelas metas e definir a série

de negócios que a empresa vai perseguir, o tipo de organização econômica e huma-

na que ela pretende ser e a natureza da contribuição econômica que ela produz para

seus acionistas, empregados, clientes e comunidade.

Na visão de Oliveira (2001), estratégia está relacionada à arte de utilizar ade-

quadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em vis-

ta a minimização dos problemas empresariais e a maximização do uso das oportuni-

dades identificadas no ambiente da empresa. O autor considera como estratégia a

melhor escolha sobre a utilização dos recursos operacionais, tendo em vista a reso-

lução dos problemas organizacionais e visando a aproveitar as oportunidades do

ambiente de negócios.

Conforme o exposto, percebeu-se a evolução dos conceitos de estratégia,

que vão desde os primórdios dos generais traçando planos e táticas, evoluindo con-

forme Ansoff, que faz a analogia desses conceitos para as organizações, passa pela

“revolução”de Porter que nos revelou as forças motrizes do crescimento das empre-

sas através de seus conceitos de vantagem competitiva, e finalmente chega aos a-

nos noventa, em que Prahalad e Hamel inserem o conceito de competências essen-

ciais ao pensamento estratégico.

De uma forma sistêmica, Mintzberg (2006) afirma que os reconhecimentos

múltiplos dos conceitos de estratégia podem auxiliar as pessoas a melhor compre-

endê-la. Dessa forma menciona cinco tipos de definições de estratégia: plano, pre-

texto, padrão, posição e perspectiva.

Na perspectiva de plano, estratégia define-se como uma determinada ação

consciente, uma diretriz com uma direção para então alcançar determinado objetivo.

Pode dessa forma ser geral ou específica. Na forma específica o autor menciona o

termo pretexto, em que é realizada uma manobra específica para superar um opo-

nente, como exemplo pode-se citar uma corporação expandindo suas instalações

para inibir determinado concorrente de construir uma nova fábrica. Portanto, a pers-

pectiva de plano marca duas questões bastante pontuais: elas são produzidas antes

das ações para as quais são aplicadas e são desenvolvidas conscientemente e de

forma proposital.

No entanto, apenas definir o plano não é o suficiente, será necessária uma

definição mais abrangente que aborde o comportamento resultante desse método.

Assim, propõe-se uma outra definição: estratégia como padrão. Mintzberg (2006)

caracteriza estratégia como padrão, mencionando que estratégia é uma consistência

no comportamento, pretendida ou não. Por exemplo: Picasso pintou quadros azuis

por um determinado período, existiu nesse momento um padrão comportamental,

isso define-se como estratégia. Ou seja, embora a maioria das empresas e a visão

clássica de estratégia que considera as iniciativas militares associem o conceito ao

plano, muitas pessoas e empresários passam a usar esse modelo como padrão de

ação, ou modelo de comportamento, que acaba definindo o modo como a empresa

age, sua estratégia.

Assim as definições comparadas entre estratégias de plano e padrão são ex-

plicadas pelo autor de forma independente: os planos podem não se realizar en-

quanto que os padrões podem ser realizados mesmo sem ser pretendidos. O autor

qualifica e define a primeira menção como pretendida e a segunda como estratégia

realizada. Assim a estratégia como plano é definida como deliberada; e como pa-

drão, como emergente que nasce mesmo sem ser planejada.

A quarta definição de estratégia seguindo o raciocínio de Mintzberg (2006), é

a estratégia por posição. Assim essa abordagem envolve a posição que o estrategis-

ta busca dentro do ambiente onde a empresa se encontra. Ambiente nesse caso

define-se como o contexto externo e interno que envolve a organização. Nesse con-

texto o autor menciona numa analogia ao meio ecológico, que estratégia define-se

por nicho, como economia por renda e em termos administrativos por domínio de

produto-mercado. Torna-se importante ressaltar que para a efetivação desse mode-

lo, é preciso olhar para fora da empresa, considerar o ambiente em que a organiza-

ção está inserida, para então definir o que fazer.

Por fim, a quinta definição menciona o contrário da anterior, ou seja, enquanto

a estratégia por posição olha para fora da empresa, a estratégia por perspectiva olha

para dentro. Mais do que isso considera o que existe internamente na cabeça dos

estrategistas. Mintzberg (2006) define que aqui estratégia é uma perspectiva, seu

conteúdo não se constitui apenas de uma posição escolhida mas também de uma

maneira fixa de olhar o mundo. Nesse aspecto, estratégia é aquilo que a personali-

dade é para o indivíduo. Assim nessa perspectiva, estratégia toma a proporção de

um conceito, do caráter de uma organização, na verdade quando mencionamos es-

se contexto, aborda-se o pensamento coletivo, o comportamento comum.

Frente a todas essas abordagens e definições acerca de estratégia empresa-

rial, surge a necessidade de ordená-las de forma sistemática. Assim, Oliveira (2001)

menciona a necessidade de organizar essas idéias em planos executáveis partindo

do pressuposto de que sem uma direção todas as idéias ficarão diluídas e se trans-

formarão em sonhos, seguindo então a ordenação da estratégia através do planeja-

mento estratégico organizacional.

2.1.3 Planejamento Estratégico Organizacional

O conceito de planejamento estratégico organizacional evoluiu de acordo com

os acontecimentos históricos, que marcaram as transformações sociais e organiza-

cionais. Inicialmente serão elencadas e discutidas as várias concepções e definições

sobre o assunto, e em seguida, através da ótica de Ansoff e Mc Donnel (1993), será

descrita a evolução dos desafios fornecendo uma linha do tempo e as várias etapas

do processo de planejamento até a Gestão estratégica, sendo também sintetizada

por Estrada e Almeida, resgatando levantamentos de Gluck et al. (1980), Fischmann

e Almeida (1991), Lobato et al. (2003), Lodi (2003), Tavares (2000) e David (2003).

2.1.3.1 Conceito de Planejamento Estratégico Organizacional

A partir da década de 1950, quando o ambiente empresarial passa a modificar

suas fronteiras, mudar a estrutura e a dinâmica, qualificando a época pós-industrial,

as organizações passam a ter a necessidade de ferramentas de gestão mais efica-

zes para a tomada de decisão. Ansoff (1990) menciona que nessa época os admi-

nistradores verificaram que os problemas organizacionais passaram a ter uma com-

plexidade muito maior do que enfrentaram até então.

Além da necessidade de o gestor em lutar constantemente por sua parcela no

mercado, prever as necessidades dos clientes, reduzindo tempo de espera, garan-

tindo a lealdade do cliente, fazia-se necessário gerir a empresa considerando a ne-

cessidade de fixar preços competitivos considerando também a concorrência. Outros

fatores importantes desse período foram a inflação, as crescentes restrições gover-

namentais, a insatisfação dos consumidores, a invasão de concorrentes estrangei-

ros, as mudanças tecnológicas e as mudanças de atitude perante o trabalho.

A tomada de decisão na gestão, até então baseada no “negócio da empresa”,

em que focava toda a atenção do administrador, sem a preocupação com taxas, tari-

fas, inflação e principalmente diferenças culturais, dividiu espaço com as preocupa-

ções externas. Somando-se a isso, a chegada da sociedade a um novo nível de ri-

queza em termos econômicos e a alteração dos padrões de demanda para o con-

sumo, fez surgir novas indústrias para atender o consumidor, com a necessidade de

customização e especialização de produtos e serviços, aumentando consideravel-

mente a competitividade.

Dessa forma, a necessidade de considerar e analisar o ambiente externo,

buscando adequação dos custos, tecnologias, qualificação constante de serviços,

baseando os diferenciais nas competências e habilidades das pessoas, para então

maximizar seus lucros, implica uma nova postura de gestão empresarial, justificando

assim a necessidade de apoiar as decisões em planejamento.

Ansoff et al. (1981) definem planejamento estratégico como uma análise ra-

cional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos da empre-

sa e da escolha de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extre-

mos.

Na concepção de Valadares (2002), o planejamento estratégico é considera-

do uma ferramenta moderna de gestão empresarial que, baseando-se em conceitos

e atitudes, em que a empresa acredita, torna o ato de planejar uma forma inteligente

de escolher uma seqüência de ações futuras para a empresa, na procura de seus

objetivos maiores.

Outros pensadores, como Mintzberg (1987), mencionam que as empresas

que pretendem vislumbrar um novo futuro devem, sobretudo, considerar as experi-

ências do passado e os padrões anteriores de gestão. Será preciso dessa forma ve-

rificar suas potencialidades a partir de uma análise do passado e presente para en-

tão atingir os objetivos futuros. Reforçando essa idéia, Oliveira (2002) afirma que o

planejamento estratégico é uma prática de providências e decisões tomadas pelo

executivo para que no futuro os resultados sejam diferentes do passado.

Já Ansoff (1981, p. 15) contribui ao conceituar o planejamento estratégico

como a

análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes

e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilização (es-

tratégia) entre os dois extremos, compatibilização esta que deveria satisfa-

zer do melhor modo possível aos objetivos da empresa. Uma vez escolhida

a estratégia, chegava-se à solução essencial, e a empresa deveria procurar

implantá-la.

Nessa definição, percebe-se que planejamento estratégico é o aproveitamen-

to racional das oportunidades do cenário competitivo, conciliando os pontos fortes e

fracos da empresa, concebendo, a partir deles, a estratégia correta para atingir os

objetivos da organização. Almeida (2001) reforça a idéia de que Planejamento estra-

tégico é uma técnica que procura ordenar as idéias das pessoas de forma que se

possa criar uma visão do caminho que se deve seguir, denominado estratégia. Em

seguida ordenam-se essas idéias, que são traduzidas em ações, que nada mais são

do que a implementação do plano estratégico, e então, sem desperdiçar esforços,

caminha-se para a direção pretendida.

Kaufman et al (2003, p.81) têm uma visão mais arrojada a cerca do assunto,

ao afirmar que planejamento estratégico define-se como

o processo formal de definir as necessidades por entregar altos resultados

de ganhos; por identificar o que e como conseguir, de a nossa atual realida-

de ao nosso futuro, que adicionem valor a sociedade de nível Mega. Não é

rígido ou controlador, mas um cenário de auto-correção para definir neces-

sidades e relações para dizer O que é em termos de resultados, e aproxi-

mando-se ao quais deveriam ser os resultados que adicionam valores.

Os autores mencionam que a empresa, através do planejamento estratégico,

busca não somente definir e estruturar seu futuro, mas essencialmente compromete-

se com resultados de alto desempenho, agregando valor para a sociedade, através

de um processo flexível. Na concepção dos autores, o Planejamento estratégico en-

volve perguntar e responder formalmente:

 quais profundas mudanças influenciam ou influenciarão nosso futuro?

 qual é o nosso rumo e reação a essas mudanças?

 quais são os elementos de Mega que nós devemos propor? E por quê?

 como descreveremos nossos resultados desejados em termos cabí-

veis?

 quais são os melhores modos e meio de se chegar lá?

 como mediremos o progresso?

 como mediremos sucesso?

 como vamos rever nossas necessidades?

Mediante os questionamentos, Lima (2003) resume várias definições ao ale-

gar que o planejamento é um processo que, alicerçado na missão, visão, princípios

e valores da organização, define as estratégias a serem adotadas para alcançar os

objetivos, tendo em vista o ambiente externo e interno da organização.

Oliveira (2001) considera que o planejamento começa pela determinação dos

objetivos factíveis, resultantes de uma sistemática de consenso político entre os vá-

rios centros de poder da empresa. Tais objetivos poderão ser de desempenho quali-

tativo ou quantitativo, mas serão em pequeno número porque seria difícil estabelecer

um grande número de objetivos e também isso geraria inevitável conflito entre os

diversos objetivos.

Para conciliar esses fatos e também definir o nível hierárquico do planejamen-

to, Oliveira (2001), de forma genérica, relaciona os tipos aos níveis de decisão numa

“pirâmide organizacional”, conforme FIGURA 1.

Figura 1 – Nveis de Decisão e Tipos de Planejamento

Fonte: Adaptado de Oliveira (2001).

Com relação ao tempo, pode-se afirmar que o planejamento estratégico se re-

laciona com objetivos de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que

afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a ob-

jetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que, geralmente, afetam so-

mente uma parte da empresa.

Ainda de acordo com Oliveira (2001), os tipos de planejamento podem ser

mais bem explicitados a seguir:

 planejamento estratégico- processo gerencial que possibilita ao execu-

tivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas à otimização

da relação empresa/ambiente. De responsabilidade dos gestores da empresa

(níveis mais altos), formula objetivos gerais e cursos a serem tomados de a-

cordo com as condições ambientais e a evolução da corporação.

 planejamento tático- processo desenvolvido com o objetivo de resulta-

do específico em determinada área ou departamento, decompõe assim os ob-

jetivos e políticas estabelecidas no nível estratégico. Desenvolvido em níveis

organizacionais inferiores tem como principal finalidade a utilização eficiente

dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixa-

dos, segundo uma estratégia predeterminada.

 Planejamento operacional- considerado formulação através de docu-

mentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabe-

Nível

Estratégico

Nível

Tático

Nível

Operacional

Decisões

Estratégicas

Planejamento

Estratégico

Decisões

Táticas

Planejamento

Tático

Planejamento

Operacional

Decisões

Operacionais

lecidas. Portanto, nessa situação, tem-se basicamente, o plano de ação ou

planos operacionais.

A partir das diversas definições aqui elencadas, Estrada e Almeida (2007) sin-

tetizam afirmando que planejamento estratégico é um processo que consiste na de-

finição da visão de futuro, na análise sistemática das oportunidades e ameaças do

ambiente externo e dos pontos fortes e fracos da organização, com o intuito de es-

tabelecer objetivos, estratégias e ações que contribuam para alcançar essa visão.

2.1.3.2 Evolução do Planejamento Estratégico Organizacional

A partir de 1900, segundo Ansoff e Mc Donnel (1993), as organizações passa-

ram por uma série de períodos característicos de enfrentamento das necessidades

do mercado. Os anos de 1900 a 1930 caracterizaram-se pela produção em massa

criada pela Revolução Industrial, quando a preocupação da atividade industrial resi-

diu no refinamento e aperfeiçoamento do mecanismo de produção em larga escala,

que reduzia progressivamente o custo unitário dos produtos.

De 1930 a 1950, a passagem para a orientação de marketing significou uma

mudança de uma visão de produção, para a necessidade de visão aberta e merca-

dológica. Aumentou a competitividade, dentro e fora das empresas pelo poder e lide-

rança de mercado, no entanto havia forte resistência devido à necessidade de mu-

danças de competências dentro das organizações, além do aumento do custo ad-

vindo da segmentação de mercado e das incertezas sobre o futuro.

A partir dos anos 50, houve uma aceleração dos negócios ocasionada pela

dinâmica no ambiente, quando as organizações passaram a conviver com novos

desafios chamados por Drucker como a “era da descontinuidade”. Teve como causa

fundamental a chegada de uma sociedade a um novo nível em termos econômicos,

representando o advento da riqueza.

Dentro desse contexto de evoluções e mudanças econômicas e sociais, as

técnicas de planejamento da mesma forma também mudaram e evoluíram, conforme

sintetizam Estrada e Almeida (2007), no Quadro 1.

Planejamen-

to Orçamen-

tário

Planejamen-

to de Longo

Prazo

Planejamen-

to Estratégi-

Administra-

ção Estraté-

gica

Gestão estra-

tégica

Década

1950

1960

1970

1980

1990

Característi-

cas

 Orçamento

Anual

 Quantitativo

 Curto Prazo

Extrapolação

do Orçamento

Projeção de

Tendências

Logo Prazo

 Define a

direção da

empresa.

 Análise de

mudanças

ambientais

externas

 Análise dos

recursos in-

ternos

 Qualitativo

 Longo pra-

zo.

 Decisões

Administra-

tivas se-

guem a es-

tratégia

 Foco na

análise e na

implemen-

tação

 Longo pra-

zo.

 Pensamen-

to Sistêmico

 Integração

entre Plane-

jamento e

Controle

 Gestão da

Mudança

 Aprendiza-

gem Orga-

nizacional

 Busca da

eficiência e

da eficácia

organiza-

cional.

Deficiências

Não se com-

promete com

previsões de

longo prazo.

Não faz previ-

são de altera-

ções ambien-

tais.

Deficiência na

Implementa-

ção.

Não desen-

volve uma

abordagem

sistêmica.

Falta de Inte-

gração mais

apurada com

os modelos

de Mudança

Organizacio-

nal.

Quadro 1 – Evolução dos Modelos de Planejamento

Fonte: Adaptado Estrada e Almeida 2007.

O QUADRO 1 apresenta uma evolução das técnicas utilizadas para gestão de

negócios que serviram como base para as novas abordagens até chegar à Gestão

Estratégica. Percebe-se que o Planejamento de Longo prazo não considera as alte-

rações do ambiente, tornando pouco precisas as questões orçamentárias e correndo

o risco de extrapolação de orçamentos. Com isso, o Planejamento Estratégico con-

tribuiu definindo a direção da empresa e principalmente considerando as mutações

do ambiente e os recursos internos da empresa para atingir os objetivos propostos.

No entanto, pecou na sua implementação quando desconsiderou a implementação

tornando-se uma ferramenta de gestão do alto escalão da empresa.

Assim a evolução para a Administração Estratégica foi necessária, essa abor-

dagem considera a estratégia da empresa, da mesma forma que o Planejamento

Estratégico, a diferença é o foco na implementação que passa a considerar as ou-

tras pessoas da empresa que não somente o alto escalão. Mas em 1990 surge o

conceito de Gestão Estratégica, argumentando que, para existir o processo de mu-

dança, seria necessária uma visão sistêmica da situação, integrando o planejamento

e controle com a gestão da mudança. Passou-se a considerar questões como inova-

ção, aprendizagem e busca da eficiência e eficácia organizacionais, ou seja, buscou-

se integrar a percepção de estratégia já demarcada com o planejamento com o en-

volvimento das pessoas num processo de mudança, como têm exposto Reading

(2002) e Kaufmam et al. (2003).

2.1.4 A Importância do Planejamento Estratégico Organizacional

A importância da realização de um planejamento estratégico justifica-se a par-

tir dos recursos para tomada de decisões. É comum as empresas tomarem ações

baseadas em experiências passadas, em demandas emergentes ou em estimativas

de resultados financeiros. Essas ações normalmente perdem força, por não terem

como alicerce uma análise estruturada da organização, do mercado, ou mesmo por

não haver metas bem definidas.

Reading (2002) afirma que o Planejamento Estratégico é a chave para o de-

senvolvimento de um negócio que opere efetivamente e eficientemente, e vai além,

mencionando que ele pode envolver o desenvolvimento de produtos diferentes, ser-

viços ou mercados, permitindo ajustar uma direção para o negócio, uma direção na

qual todos, executivos e empregados, possam tornar-se comprometidos. Ou seja, o

Planejamento estratégico garante que cada setor da companhia esteja em harmonia,

seguindo em propósito de um negócio claro que dará uma vantagem competitiva e

melhor desempenho.

Contrapondo com outros pensadores, verifica-se que muitas são as discus-

sões acerca da necessidade e resultados de um planejamento estratégico formal

dentro das organizações. Algumas linhas de pensamento, como Gracioso (1996),

defendem que, para obter e poder “enxergar” a vantagem competitiva tão persegui-

da pelas organizações, é preciso que os rumos estratégicos estejam claramente de-

finidos através de um planejamento estratégico. O autor ainda menciona que as em-

presas em geral, em todos os setores de atividades, já se tornaram tão grandes e

complexas, que não podem dispensar as diretrizes proporcionadas pelo raciocínio

estratégico metódico, sob pena de perderem oportunidades irreparáveis e comete-

rem erros que comprometerão o seu futuro.

De acordo com Drucker, apud Oliva e Borba (2004) o planejamento não diz

respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes, por-

tanto no mundo corporativo, altamente competitivo e globalizado, é primordial a ado-

ção de um planejamento para o longo prazo, altamente estratégico, desenvolvido

para estabelecer e concretizar objetivos igualmente estratégicos.

Essa afirmação rebate os principais críticos do planejamento que argumentam

que não se pode prever o futuro num mundo de incertezas, conforme afirma Zacca-

relli (2002). Outra observação feita por Oliva e Borba (2004) é que o planejamento

não deve ser confundido com previsão, projeção ou resolução de problemas. Antes

de tudo, deve representar um conjunto de providências práticas a serem tomadas

pelos dirigentes da organização.

Na defesa do planejamento formal, Gracioso (1996) menciona dois benefícios

que, segundo ele, devem pesar na balança quando uma organização está em dúvi-

da em implantar um planejamento estratégico formal, são eles:

 à medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cres-

ce também o número de decisões e ações, obrigatoriamente tomadas ou exe-

cutadas no dia-a-dia, que têm relevância estratégica e de longo prazo. A partir

de determinado ponto, somente um plano-mestre estratégico nos permitirá

pôr em perspectiva e avaliar corretamente essas decisões e ações.

 também à medida que a empresa cresce e se torna complexa, aumen-

ta o risco de se perder o seu elemento mais precioso: o espírito empreende-

dor, que é muito forte no começo, mas tende a esvair-se, na razão direta em

que as decisões passem a ser tomadas por executivos de carreira, sem o

descortino, a motivação e a coragem do fundador ou fundadores da firma.

Assim, defende-se a idéia do planejamento estratégico como forma racional e

ousada para guiar-se no ambiente turbulento e incerto. Oliva e Borba (2004) citam

que essa idéia pode ser comparada ao farol de um carro a clarear a estrada, durante

uma noite nebulosa, permitindo a condução do veículo com segurança. De fato essa

é uma idéia simples, no entanto de acordo com os autores apresentados, compatível

com as premissas da necessidade de formalização das estratégias. As organizações

devem estar em perfeito estado de funcionamento (operacional), mas os caminhos

precisam estar claros para continuar a rodar, sempre iluminados (estratégico).

Mintzberg (2004) menciona quatro fatores pelos quais os administradores ne-

cessitam planejar suas atividades:

 as organizações devem planejar para coordenar suas atividades;

 as empresas devem planejar para assegurar que o futuro seja levado

em consideração;

 as empresas devem planejar para ser racionais;

 as organizações devem planejar para controlar;

Logo na primeira questão, Mintzberg (2004) afirma que a coordenação de ati-

vidades é um argumento principal a favor do planejamento. Ou seja, na medida em

que as decisões na organização são tomadas em conjunto, um único processo ga-

rantirá os esforços para um foco adequado. Em seguida, o autor faz menção ao futu-

ro, lembrando que a primeira razão para olhar o futuro de forma sistemática é enten-

der as implicações futuras de decisões presentes, ou seja, é preciso preparar-se pa-

ra o inevitável, antecipar o indesejado e controlar o controlável.

Ao citar que as empresas necessitam do planejamento estratégico para ser

racionais, Mintzberg (2004) diz que o processo é simplesmente uma forma superior

de administração, em que a tomada de decisão é formalizada, o pensamento estra-

tégico é da mesma maneira formalizado em ações sistemáticas e coordenadas de

forma consistente. E por fim o autor cita que o planejamento auxilia o controle não

só àqueles em posição inferior hierarquicamente, mas também controla o trabalho

da alta administração. Desse viés de controle, o planejamento também significa con-

trolar o futuro da organização, ou seja, o domínio sobre si mesmo. Mintzberg (2004)

menciona que o planejamento estratégico é uma forma de reduzir a complexidade

externa em administrável, controlando assim as incertezas.

Frente a todas as considerações e ao mercado globalizado, algumas das jus-

tificativas pelas quais as organizações devem usar o planejamento estratégico são:

a dinâmica do meio ambiente, a geração de flexibilidade, a interação dinâmica, a

integração interna da organização e a revitalização do espírito organizacional. Assim

o Planejamento estratégico garante que as empresas coordenem e controlem suas

atividades, considerem o futuro e atuem racionalmente. Dessa forma, existem inú-

meros modelos de planejamento estratégico, e cabe ao gestor a escolha daquele

que melhor se adapte aos seus objetivos, considerando a complexidade e compe-

tência da sua organização.

2.1.5 Modelo de Planejamento Estratégico Organizacional de Estrada (2007)

Levando em consideração os diversos modelos de planejamento estratégico

existentes, percebeu-se que não existe uma maneira universal de implementação,

embora alguns modelos apresentem traços e características comuns. Em grande

parte os modelos de planejamento estratégico não consideram o aspecto da mudan-

ça organizacional e particularmente inserem-se na idéia apenas de uma ferramenta

de qualidade dentro das organizações. O modelo descrito neste trabalho é parte in-

tegrante da concepção de Gestão Estratégica de Estrada, que considera a Gestão

estratégica com base em planejamento como um modelo de mudança organizacio-

nal, tornando eficaz a gestão da organização.

Assim, como prevê o objetivo deste estudo, será detalhadamente descrito o

modelo de Gestão Estratégica de Estrada, para então, na seqüência do trabalho,

propor-se o modelo adequado de diagnóstico organizacional para avaliar o desem-

penho da empresa na primeira fase do planejamento estratégico organizacional.

Rolando Juan Soliz Estrada é professor titular da Universidade Federal de

Santa Maria, pesquisador e coordenador do Núcleo de Gestão Empresarial, grupo

de pesquisa vinculado à mesma entidade e cadastrado junto ao CNPQ (Conselho

Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico). Estrada possui graduação

em economia e engenharia, mestre em engenharia de produção, doutor em Enge-

nharia de produção e pós-doutor em administração com ênfase em Gestão estraté-

gica pela USP (Universidade de São Paulo). Atua também como consultor nas áreas

de Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico, Mudança Organizacional e Plane-

jamento Pessoal, em empresas e universidades nacionais e internacionais.

O modelo proposto por Estrada (2007) compõe-se de quatro etapas: Avalia-

ção, composto por três segmentos, poder, cultura e avaliação organizacional; For-

mulação, composto por visão de futuro, ambientes externos e internos e questões

estratégicas; Implementação, plano de ação e controle estratégico; Aprendizagem,

composto pela etapa de inovação. Todas as quatro partes são interligadas e res-

pondem pela função de Mudança Organizacional da empresa e pelo monitoramento

e retroalimentação, conforme demonstra a FIGURA 2, e a descrição detalhada a se-

guir.

Figura 2 – Modelo de Gestão Estratégica

Fonte: Estrada 2007.

2.1.5 1 Avaliação

A primeira etapa do modelo pressupõe a sua fase de Avaliação. Estrada

(2007) também chama de etapa pré-operacional, porque pressupõe que, para a ela-

boração, implementação e controle do plano estratégico, deve-se conhecer o que o

autor chama de “personalidade” da organização. Esses dados são levantados atra-

vés da análise de cultura e das relações de poder dentro da empresa: em seguida

será necessário avaliar a posição da empresa frente aos aspectos que, segundo o

modelo, são os pilares da organização: crescimento lucrativo, mercado, responsabi-

lidade social, processos internos e pessoas.

Ainda em relação ao Poder, Estrada e Almeida (2007) mencionam que antes

de dar início à formulação estratégica é preciso fazer, a análise dos aspectos parti-

culares de cada organização, como as relações de poder dentro da empresa. Mor-

gan (1996) afirma que a definição de poder passa pela resolução dos conflitos e in-

teresses. O Poder demonstra a capacidade de modificar uma determinada realidade

de uma conduta diversificada para uma conduta dita como ideal. Entendendo essas

relações, compreende-se a dinâmica da vida organizacional.

Já em relação à Cultura Organizacional, Ichikawa (1997) garante que existe a

necessidade de, antes mesmo de iniciar o planejamento, analisar os hábitos, costu-

mes, procedimentos rotineiros, para então verificar os valores e crenças que per-

meiam as organizações. Estrada e Almeida (2007) mencionam que todo o processo

de gestão estratégica sofrerá, invariavelmente, influência da cultura organizacional.

Essa é decisiva na elaboração e implementação de projetos nas organizações. As-

sim entende-se que, para mudar uma organização o desafio será além de modificar

suas metas e objetivos, mudar os sistemas nos quais as pessoas vivem ou traba-

lham, ou seja, a cultura.

A Avaliação Organizacional propriamente dita consiste em realizar um diag-

nóstico de gestão, para então verificar qual a posição atual da empresa. Estrada

(2006) menciona que essa análise passa por cinco perspectivas: crescimento lucra-

tivo, mercado, responsabilidade social, processos internos e pessoas. Estrada e Al-

meida (2007) mencionam que a avaliação requer conhecimento geral da empresa,

realizada sob pesquisa de dados internos e visitação das instalações das unidades e

respectivos departamentos, com o objetivo de conhecer a situação geral do ativo

produtivo e coletar informações junto aos principais colaboradores dos diferentes

níveis hierárquicos. Essa primeira fase do modelo de Estrada, chamada também de

fase pré-operacional, pois antecede a formulação das estratégias, servirá de suporte

para a definição da Visão de Futuro da organização.

2.1.5.2 Formulação Estratégica

A segunda etapa do modelo de Estrada (2007) é a fase de formulação Estra-

tégica em que se realiza a definição do futuro que a empresa deseja alcançar e a

análise dos ambientes externos e internos onde a organização está inserida. A partir

desse momento, são levantadas as questões ditas como indispensáveis chaves ou

estratégicas para a realização da Visão de Futuro da Organização, a análise ambi-

ental que por sua vez se divide em ambiente externo e interno e, por fim, as ques-

tões estratégicas que norteiam à implementação, terceira etapa do modelo de Ges-

tão Estratégica de Estrada.

Segundo a perspectiva de Collins e Porras (2000), Visão é o elemento que

demonstra qual o futuro para o qual o progresso deva ser direcionado. O processo

da visão não é limitado por tempo, representa os propósitos globais permanentes e

serve como base para o planejamento estratégico. Estrada (2006) afirma que a vi-

são tem três componentes básicos: Valores, Finalidade e Supermetas.

Estrada e Almeida (2007) definem valores como os preceitos essenciais e

permanentes de uma organização. Princípios de orientação perenes e valores es-

senciais que não mudam devem então resistir ao tempo e têm importância intrínseca

para o pessoal interno da organização. Já a respeito de Finalidade, a menção refere-

se à razão de ser da empresa, que Bruno e Fernandes 2008 denominam missão.

Estrada 2006 menciona que a Finalidade demonstra as motivações das pessoas

para então impulsionar o funcionamento da empresa, vai além da simples descrição

dos objetivos, ela deverá captar a alma da organização.

Em relação às Supermetas, terminologia utilizada por Estrada, equivalem se-

gundo Thompson e Strickland (2000,p-32) aos objetivos, que segundo os autores

são as metas que a organização deve atingir. Na concepção de Estrada e Almeida

(2007), as Supermetas têm a função de nortear e unificar os esforços da organiza-

ção e atuar como catalisadoras de espírito de equipe. Diferente da visão de Thomp-

son e Strickland (2000), Estrada (2007) afirma que, ainda que as empresas tenham

grandes metas, uma Supermeta deve-se aplicar a toda a organização e que sua rea-

lização exige, muitas vezes, um longo prazo para a sua realização.

Antes de chegar à definição das estratégias, Estrada 2006 faz referência à

necessidade de verificar o Ambiente de Negócios. Entende-se por exame do ambi-

ente todo o estudo e interpretação de eventos sociais, políticos, econômicos, ecoló-

gicos e tecnológicos em um esforço para localizar novos eventos e tendências com

potencial para causar impacto nas organizações. (THOMPSON E STRICKLAND

2000). Estrada 2006 propõe a divisão dessa análise em duas faces: ambiente exter-

no e ambiente interno.

A análise do ambiente externo consiste na avaliação das oportunidades e

ameaças que a organização poderá encontrar ao procurar a realização de sua Visão

de Futuro. Estrada e Almeida (2007) mencionam que Oportunidades são situações

ou eventos externos que não dependem da vontade da empresa para acontecer, e

que se bem aproveitados poderão facilitar o cumprimento da Visão de Futuro. Já as

Ameaças são definidas como situações ou eventos da mesma forma externos à or-

ganização, mas que poderão dificultar o cumprimento da Visão.

O ambiente interno é definido quando são determinados os pontos fortes ou

fracos da organização. Através dessa análise, é possível para o gestor entender as

potencialidades e limitações da empresa, esclarecendo quais são os fatores que

sustentam a vantagem competitiva, e os pontos que são fatores que fragilizam a or-

ganização frente aos concorrentes. Ressalta-se que o nível interno é completamente

influenciável pela ação gerencial.

Conhecendo as oportunidades e as ameaças, pontos fortes e fracos que in-

fluem no desempenho e na sobrevivência da empresa, a organização está capacita-

da para formular estratégias competitivas alinhadas com o meio ambiente no qual

está inserida. Dessa forma, identificar estratégias alternativas é um processo criati-

vo, racional e que busca encontrar as formas mais adequadas para atingir a visão de

futuro estabelecida.

Assim a lógica do modelo de Estrada (2006), após a análise dos ambientes,

é estabelecer então as chamadas Questões Estratégicas. A identificação das estra-

tégias, sua seleção e implementação é resultado de um processo racional e, ao

mesmo tempo, criativo, que objetiva encontrar os caminhos mais adequados à con-

secução da visão de futuro da organização.

2.1.5.3 Implementação

Conforme, o Estrada e Almeida (2007), na fase de implementação, realiza-se

o controle das questões estratégicas através do plano de ação. Outras ferramentas

utilizadas pelo modelo são o plano orçamentário e indicadores de desempenho, para

avaliar o caminho da organização e sua busca pela visão de futuro.

A primeira etapa da Implementação estratégica são os planos de ação. Afinal

as estratégias devem ser transformadas em ações que também precisam ser orde-

nadas e organizadas em planos, conseguindo um detalhamento rigoroso para o con-

trole e monitoramento dos resultados. Furlan (1997) afirma que os planos de ação

referem-se aos passos pragmáticos para a concretização das estratégias estabele-

cidas, possuindo data de realização e prioridade de execução. São de responsabili-

dade de pessoas, órgãos ou unidades organizacionais, que poderão ser avaliados

de acordo com seu desempenho.

Assim Estrada (2007) menciona que o plano de ação deverá especificar a

questão estratégica a que pertença, a data em que será iniciado e a previsão de sua

conclusão, os responsáveis pela execução e o gerenciamento dos resultados no de-

correr de sua execução.

Por sua vez, o controle estratégico deve medir quantitativamente os planos

desenvolvidos durante o planejamento para orientar e dar suporte às correções ne-

cessárias para garantir o alcance da visão de futuro. As atividades corporativas e os

resultados devem ser acompanhados para que o desempenho realizado possa ser

comparado com o previsto, proporcionando assim que os gestores avaliem os resul-

tados e produzam ações corretivas, quando necessário.

Em seguida ao controle apontado pelo modelo de Estrada (2006), vem o pla-

no orçamentário, que segundo o autor é simplesmente um mapa para se atingir o

destino desejado, direcionando a organização à sua meta estabelecida, fornecendo,

no entanto, a noção dos custos de implementação das ações estratégicas. O modelo

prevê a projeção de planilhas de custos, gastos, receitas, demonstrativos de resulta-

dos, fluxo de caixa, gráficos financeiros que permitam o controle orçamentário da

organização.

Por fim, a última etapa da fase de implementação consiste em desenvolver os

indicadores que serão responsáveis pela informação acerca do desempenho da em-

presa. Conforme citam Kaplan e Norton (1997), aquilo que não é medido não poderá

ser gerenciado, ou seja, as empresas têm a necessidade de traduzir a sua estratégia

em dados quantitativos para então modificar com o passar da operação, se necessá-

rio, suas ações, visando atingir sua visão de futuro.

Para o modelo de Estrada (2006), foram desenvolvidos indicadores de de-

sempenho para cada uma das perspectivas da organização, crescimento lucrativo,

mercado, responsabilidade social, processos internos e pessoas. Os indicadores

estratégicos, segundo Estrada e Almeida (2007), podem ser demonstrados por área,

departamento e seção da empresa, permitindo a comparação entro orçado e o reali-

zado. O sistema proposto no modelo permite que o controle estratégico seja integra-

do ao plano de ação, à execução do orçamento e principalmente ao desempenho da

organização, de forma a auxiliar a empresa a verificar o andamento das estratégias

escolhidas.

2.1.5.4 Aprendizagem

A última etapa do Modelo de Estrada (2006) apresenta a Aprendizagem, em

que a mudança organizacional deverá promover o crescimento técnico e principal-

mente comportamental da organização quanto do seu capital intelectual. Estrada

(2006) menciona que essa última etapa deverá conduzir a empresa à Inovação,

quando a empresa deverá encontrar a sua maneira de gerar suas próprias desco-

bertas.

Essa etapa é amparada pelo Monitoramento e Retroalimentação de todas as

etapas anteriores para que não ocorram desvios importantes. O acompanhamento

constante é importante para ajustar e direcionar informações obtidas através do pro-

cesso de mudança organizacional e retroalimentar todas as etapas, aprimorando,

reformulando e ratificando os planos de ação implantados.

2.2 Avaliação Organizacional

São muitos os modelos de avaliação organizacionais que podem ser utiliza-

dos para diagnosticar problemas e crises empresariais. Quando se relaciona essa

prática com Planejamento Estratégico, verifica-se que a grande maioria dos autores

considera essa avaliação já como parte do processo de planejamento, citando essa

etapa dentro da análise SWOT. As principais referências que embasam essa afirma-

ção estão nos modelos reconhecidos de Certo e Peter (1993), Gracioso (1996),

Kaufman, Herman e Watters (1996), Kotler (2001), Oliveira (1998),Thompson e S-

trickland, (2003), entre outros.

Considerando a existência de uma ampla abrangência sobre os conceitos de

avaliação organizacional, na revisão da literatura encontraram-se diferentes concei-

tos para se expressar a forma de se avaliar uma empresa. Expressões e aborda-

gens como: avaliação de desempenho, medição de desempenho, avaliação de indi-

cadores de desempenho, sistemas de indicadores de desempenho, avaliação orga-

nizacional, diagnóstico organizacional.

Koontz e O´Donnell (1981) mencionam o termo como avaliação organizacio-

nal. Definem-na como parte importante da administração, dizendo que não deveria

haver dúvidas de que as organizações terão administradores competentes se a se-

leção, avaliação, desenvolvimento e motivação forem práticas administrativas execu-

tadas com eficácia. Assim estendem o conceito dizendo que para que a empresa,

sendo ela com ou sem fins lucrativos, atinja suas metas com eficácia e eficiência, é

preciso descobrir e programar maneiras de medir com precisão o desempenho ad-

ministrativo (KOONTZ E O`DONNELL, 1981). Os autores citam ainda que as contro-

vérsias em torno da avaliação organizacional não se deve a razões intrínsecas à

própria natureza da avaliação e da medição, mas sim ao modo como é realizada ou

aos critérios utilizados.

As definições que focam indicadores de desempenho, como Kaplan e Norton

(1997), Rummeler e Barche (1994), Hronec (1994), Neely (1995) entre outros, men-

cionam o desempenho baseado na premissa dos objetivos, metas e estratégias pre-

viamente definidos a partir de um processo pré-concebido ou de um planejamento

estratégico. O objetivo dos indicadores de desempenho é permitir identificar se os

processos estão sob controle e onde o processo de melhoria é necessário, além de

permitir ações sobre as causas geradoras de desempenho futuro (SILUK, 2007).

Nesse contexto, os referidos autores concordam que a avaliação da organização

deverá ser expressa por indicadores ou medidas de desempenho, que são resulta-

dos expressos de forma qualitativa ou quantitativa das atividades e processos da

organização.

Outra forma de abordagem da avaliação organizacional vem do termo diag-

nóstico ou análise global da empresa. A expressão concebida por Padula e Vadon

(1996) fala sobre a forma de verificar o desempenho da empresa, verificando todos

os seus departamentos e estrutura e, de forma qualitativa, chegar ao diagnóstico de

possíveis crises ou problemas a partir de uma analise estruturada por instrumento

de coleta de dados, chamada de questionário.

Cury (2000) reforça essa abordagem quando menciona avaliação organiza-

cional como uma análise administrativa, um processo de trabalho, dinâmico e per-

manente, que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e es-

tudar soluções integradas para problemas empresariais, envolvendo, portanto, a

responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estru-

tura organizacionais, assim como os processos e os métodos de trabalho.

Cury (2000) menciona que os pontos fundamentais da avaliação organizacio-

nal desdobram-se basicamente em dois momentos:

 Diagnóstico situacional das causas: busca identificar não só o clima e a

estrutura da organização, mas também seus métodos e processos de traba-

lho, o que se pode conseguir, em princípio, por meio das fases de levanta-

mento de dados e críticas respectivas.

 Intervenção planejada: essa ação envolve basicamente dois aspectos:

O estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início, as fases de

planejamento da solução e competente crítica e ainda o planejamento das

mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fases de implantação e controle

de resultados.

O conceito abordado por Cury (2000) ampara o modelo de Gestão Estratégica

de Estrada (2007), pois esclarece que o que precede uma intervenção administrativa

deve ser uma análise clara da situação da empresa, que o autor chama de diagnós-

tico situacional.

Neely (1995) afirma essa condição quando garante que hoje se discute que,

numa perspectiva estratégica de gestão, é necessário conhecer o ambiente organi-

zacional. Assim existe a necessidades de desenvolver um processo interpretativo

associado ao fenômeno organizacional, encorajando uma prática mais informativa,

reflexiva e autoconsciente. Essa afirmação dos autores reforça a necessidade de a

organização se autoconhecer, ou seja, entender suas potencialidades e buscar solu-

ções para suas deficiências, antes do pensamento de uma perspectiva futura.

Portanto para estudo dos objetivos deste trabalho, o planejamento estratégico

deverá ter base a partir de informações geradas por um sistema organizado de ava-

liação organizacional global. O conceito dentro da literatura pesquisada que mais de

aproxima desse objetivo é enunciado por Berti (2001) que menciona que avaliar o

desempenho da empresa tem como principal objetivo verificar se ela está sendo

bem administrada ou não, assim é necessário que um analista externo parta sempre

de uma análise criteriosa dos departamentos e áreas organizacionais, embasado por

informações socioeconômicas, para então programar ou sugerir mudanças nos pla-

nos futuros. O autor torna bem clara a necessidade de primeiro conhecer a realidade

presente para após projetar o futuro.

2.2.1 Diagnóstico Organizacional

Através desse subcapítulo, apresentam-se os principais conceitos da literatu-

ra acadêmica acerca de diagnóstico organizacional. Segue-se apresentando uma

revisão das principais características e requisitos necessários para aplicação do mé-

todo. Assim o objetivo deste segmento é de sustentar o processo de escolha e defi-

nição das perspectivas que darão suporte à proposta da avaliação organizacional

objeto principal do trabalho.

2.2.1.1 Conceitos

Luft (1984, p.186), na obra Dicionário da língua portuguesa, define diagnósti-

co como: “Conhecimento da moléstia pela observação dos respectivos sintomas.”

A palavra diagnóstico, na grande maioria das vezes está ligada ao conheci-

mento de doenças e é presente no vocabulário médico, conforme mostra o conceito

de Luft (1984). Ao agregar o termo organizacional ou empresarial, a expressão ob-

tém o sentido de conhecer moléstias ou crises das organizações. Grave e Seixas

(1998) afirmam que se pode apropriar esse aspecto generalista da expressão e defi-

nir diagnóstico organizacional como sendo o exame da organização para verificar

sua saúde.

Coopers e Lybrand (1996, pag.118) reforçam este sentido:

“a palavra vem do grego diagnosis e significa fazer analise. Como atividade,

é normalmente associada à aplicação médica - analisar e descobrir uma

disfunção ou uma doença - ou à aplicação científica - analisar espécies, vi-

sando classificá-las ou criar tipologias. (...) O diagnóstico de uma empresa é

a atividade de, usando a experiência de um analista e uma metodologia

conveniente, melhorar o conhecimento sobre a empresa para, a partir daí,

indicar soluções adequadas para as questões levantadas”

Hesketh (1979) afirma que é necessário conhecer o esquema lógico no qual o

diagnóstico organizacional está inserido para compreender o que significa. Define

diagnóstico como primeira fase do processo de intervenção, consultoria ou assesso-

ria técnica, visando proporcionar à empresa as condições necessárias para seu de-

senvolvimento e aprimoramento de modo que seu desempenho atinja níveis satisfa-

tórios de eficiência e eficácia. Assim o instrumento tem como objetivo representar da

melhor maneira possível a situação da empresa, servindo como base e parâmetro-

para as projeções futuras.

Na visão de Cavalcanti e Mello (1981), o diagnóstico visa a levantar as ne-

cessidades passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a

fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o

cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o deta-

lhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando a identificar

as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.

Já Pina et al. (1978) definem diagnóstico de administração como um método

de levantamento e análise, através de questionários e dados quantitativos, em um

dado momento, das causas da baixa produtividade, do desempenho da administra-

ção e da potencialidade da empresa, identificando as deficiências e os desequilí-

brios, com vistas à elaboração de um programa de reorganização e a facilitar a to-

mada de decisões.

Bergamini (1980) posiciona-se afirmando que de todos os passos do proces-

so administrativo, o diagnóstico é o mais complexo, porque exige muito "faro", gran-

de dose de sensibilidade situacional. Trata-se de um trabalho de análise cuidadosa

que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, não apenas dentro

da organização, como também no seu ambiente, dentro de um quadro inteligível e

coerente, para que possam servir de base a uma futura ação a ser planejada. Ber-

gamini (1980, p.25) complementa esse pensamento mencionando o cuidado ao exe-

cutar o trabalho:

“No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar infor-

mações devem ficar bem abertas, em que pese à utilização de uma siste-

mática de levantamento de dados mais técnica e quantitativa. Não basta re-

ceber informações, é necessário interpretá-las e desvendar, com isso, o seu

real significado. Não raro, quando as pessoas dentro das organizações per-

cebem que se está fazendo um diagnóstico e se sentem crivadas de per-

guntas, colocam-se na defensiva, informando parte do problema e até dis-

torcendo dados. Há que se ter habilidade especial de detetive, sem criar

sensação de pânico ou levantar inseguranças desnecessárias.”

Considerando que o desenvolvimento de novas formas de gestão passa pelos

processos de diagnóstico, intervenção e mudança, o processo de compreensão das

potencialidades e limites da organização inicia-se e centra-se especialmente no pri-

meiro item (NEVES ET ALL, 2000). Assim o diagnóstico, dentro de uma perspectiva

prática, consiste num instrumento pelo qual podem se buscar informações e identifi-

car problemas dentro da empresa (Koetz, 2002). A autora menciona ainda dentro

desta perspectiva realista, um outro exemplo que descreve uma analogia interessan-

te:

“Um diagnóstico empresarial, é como uma radiografia computadorizada da

organização, nele vão aparecer todos os males, as deficiências, os acertos,

os excessos, quem e o que agrega valor ao produto/serviço, avaliação da

sistemática de custos e formação do preço de venda, dos controles e relató-

rios financeiros e econômicos, os desperdícios, as não conformidades, a es-

trutura organizacional, o nível de motivação e comprometimento dos funcio-

nários, a satisfação dos clientes, o grau de eficiência da tecnologia, a análi-

se mercadológica, os relacionamentos e comunicação internas entre outras

informações estratégicas (KOETZ 2002).”

O diagnóstico de empresas se constitui num método de levantamento e análi-

se, através de questionários e dados quantitativos, das causas das baixas produtivi-

dades, do desempenho da administração e da potencialidade da empresa, identifi-

cando as deficiências e os desequilíbrios, com vistas à elaboração de um programa

de reorganização e a facilitar a tomada de decisões (PINA ET ALL, 1978). Essa in-

terpretação diferente das outras menções, afirma que as análises são realizadas

através de instrumentos de pesquisas estruturados, os questionários, que serão

complementadas pela visão técnica do analista, para que assim possam construir

uma visão holística da realidade e das eventuais deficiências da organização.

Grande número de autores faz referência ao diagnóstico como um instrumen-

to para de verificar a existência de Crises empresariais. GREINER (1972), BUCHE-

LE (1976), PADULA E VADON (1996) concordam sobre o conceito de crise empre-

sarial, ao concordarem com a idéia de que crises são etapas críticas que ameaçam

o crescimento das organizações.

Padula e Vadon (1996) explicam que cada empresa passa por um processo

de crescimento organizacional. São cinco as fases pelas quais as empresas passam

desde a sua criação até a maturidade. Cada etapa contém períodos de crescimento

calmo que culmina em uma crise de gerenciamento. A FIGURA 3, demonstra as cin-

co fases de crescimento da empresa e as crises que cada etapa configura.

Figura 3 – As Cinco Fases de Crescimento da Empresa

Fonte: Padula e Vadon, 1996.

Cada período de evolução é caracterizado por um estilo dominante de gestão,

assim pode-se observar que igualmente cada período de revolução é caracterizado

por problemas dominantes de gestão os quais devem ser resolvidos para que o

crescimento possa ser retomado (PADULA E VADON, 1996). Assim o diagnóstico

organizacional necessita esclarecer em qual momento de crescimento a organiza-

ção se encontra e qual a melhor forma de minimizar os efeitos de possíveis crises

que afligem a empresa. Não só permite a análise dos departamentos, mas também

é o instrumento que identifica um problema profundo que está enraizado na organi-

zação.

Dessa forma, Araújo (2005) simplifica os conceitos acima, e melhor descortina

os objetivos deste trabalho, citando que o diagnóstico organizacional é uma análise

da situação organizacional como um todo, permitindo apresentar alternativas de so-

lução para as questões apontadas.

2.2.1.2 A Importância do Diagnóstico Organizacional

O instrumento de diagnóstico, de acordo com Araújo (2005) constitui-se num

primeiro momento de análise administrativa, considerando-se uma consultoria ou

assessoria empresarial. Essa etapa tem inúmeras vantagens conforme será citado

na sequência, sob a perspectiva de vários autores, mas é preciso reforçar que ne-

nhuma forma organizacional é perfeita, cada qual apresenta pontos fortes e fracos,

para os quais mecanismos compensatórios têm que ser encontrados. A eficiência de

uma organização aumenta quando se aprende a diagnosticar suas próprias forças e

fraquezas (ARAÚJO 2005).

Assim são inúmeras as vantagens obtidas com a aplicação do método. Pina

et al. (1978) mencionam os seguintes pontos:

 possibilita identificar os problemas mais importantes e determinar uma

ordem de prioridades para solucioná-los;

 fixa os obstáculos a superar e os considera para estabelecer as etapas

sucessivas de implantação das medidas e de controles dos resultados;

 causa o mínimo de transtornos às organizações, quando do diagnósti-

co e quando da implementação de medidas;

 permite uma preparação psicológica para as modificações necessárias,

já que existe sempre uma resistência à mudança, afastando os temores e ob-

tendo o apoio geral;

 estimula a criatividade dos executivos, funcionários e, mesmo, dos diri-

gentes, pois, fazendo-os participar do levantamento, revigora o seu interesse

pela empresa, o que provoca a busca de soluções por parte dos elementos

da própria organização;

 propicia a aplicação de métodos novos de trabalho;

 desenvolve uma ação paralela entre a alta administração e a base ope-

racional da empresa;

 analisa todas as causas que estão afastando a empresa de seus obje-

tivos corretos;

 permite a comparação de uma série de diagnósticos feitos em períodos

diferentes, o que propicia uma avaliação da evolução da empresa;

 aumenta a visão empresarial, o que permite preparar a empresa para

uma ação futura mais enérgica e adequada.

Na visão de Cury (2000) a análise administrativa, como menciona o diagnósti-

co organizacional, tem um amplo campo de aplicações, dentro das grandes organi-

zações, podendo ser levada a efeito, entre outros com os seguintes objetivos:

 aprovar uma estrutura organizacional, seja de uma empresa, de um

departamento, uma fábrica ou uma unidade de nível setorial;

 permitir uma reorganização estrutural-funcional, nas mesmas unidades

descritas no tópico anterior;

 desenvolver equipes, fortalecendo as características do trabalho em

grupo, identificação das políticas da organização e atividades afins;

 identificar e planejar soluções para os problemas de conflitos organiza-

cionais, em nível de departamentos ou grupos;

 avaliar, como feedback, pesquisas de clima organizacionais;

 implantar novas técnicas gerenciais, operacionais e afins;

 levantar necessidades de treinamento, contribuir para o planejamento e

formulação de programas de treinamento a fim de permitir à força de trabalho

da organização a adaptação às mudanças processadas;

 contribuir para a implantação de práticas administrativas aperfeiçoadas,

para a criação de planos de organização, de instruções de funcionamento e

de manuais de métodos adequados às características do caráter organizacio-

nal, envolvendo atividades mecanizadas ou não das diversas funções da em-

presa;

 melhorar os instrumentos de simplificação ou racionalização do traba-

lho, preparar layouts para ocupação operacional e mais racional dos espaços

e análise, aperfeiçoamento e controle da utilização de formulários, redesenhar

ou melhorar os processos empresariais;

 elaborar ou rever instrumentos normativos diversos, como manuais,

normas, instruções, rotinas, etc.

 planejar ou rever o quadro de pessoal;

 levantar dados para trabalhos de planejamento de longo prazo, classifi-

cação de cargos, enriquecimento de cargos, passagem de rotinas não meca-

nizadas para sistemas empresariais.

Assim o diagnóstico organizacional possui como um dos principais objetivos

tomar medidas corretivas, se a empresa estiver numa situação desfavorável (PINA

ET AL, 1978). Quando uma organização se encontra numa situação critica, como

alto custo de produção, má qualidade do produto final, custos indiretos elevados,

insatisfação do pessoal, seja por questões salariais, seja por problemas de relações

humanas, depreciação acentuada, situação financeira desfavorável, entre outros

problemas, antes de se tomarem medidas para resolvê-los, acabe analisar com pro-

fundidade quais as causas reais de tais problemas, visto que solucionar efeitos se

traduz por desperdícios de tempo e capital.

Outros fatores, como facilitar o crescimento da empresa em caso de objetivo

de expansão, controle periódico do funcionamento da empresa, tornar clara a situa-

ção financeira da empresa, comparar períodos de apuração de resultados, citados

por Araújo (2005) como importantes e decisivos na execução do diagnóstico organi-

zacional.

2.2.2 Os Modelos de Diagnóstico Organizacional

Considerando o referencial teórico consultado para fins deste trabalho, encon-

traram-se vários modelos de avaliação organizacional, que se enquadram no concei-

to de diagnóstico organizacional, descrito na seção anterior. Podem-se citar os mo-

delos de Buchele (1976), que aborda as crises empresariais, Pina et al. (1978) que

se referem à análise organizacional de uma maneira global, o Modelo de Hesketh

(1979) que da mesma forma de Pina, descreve e analisa a organização como um

todo. Padula e Vadon (1996) analisam a empresa sob seus aspectos de crescimen-

to, Tavares (2000) refere-se a diagnóstico inserindo seu conceito em gestão estraté-

gica e considerando-o integrante da análise Swot, o modelo de Berti (2001) que ava-

lia a organização nas suas diferentes áreas mas com ênfase nas questões financei-

ras, a ISO 9001:2000, em que existe o enfoque nos princípios da qualidade, o Mode-

lo de Fernandes e Berton (2005) também considera as áreas funcionais em uma a-

bordagem mais recente, o modelo do prêmio Competitividade do SEBRAE(2009),

que adapta o modelo da Fundação da qualidade na perspectiva de micro e pequena

empresa e, por fim, o Modelo de diagnóstico da Fundação Nacional da Qualidade

(2009).

Para fins de embasamento e análise dos objetivos deste trabalho, considerou-

se importante descrever os modelos julgados mais bem elaborados e mais recentes

dentro da literatura consultada. Foram selecionados para descrição e posterior aná-

lise comparativa os modelos de: Berti (2001), Fernandes e Berton (2005), e o Mo-

delo da Fundação Nacional da Qualidade (2009), que serão descritos na sequência.

2.2.2.1 Modelo de Berti (2001)

O professor Anélio Berti é docente universitário das disciplinas de Economia,

Administração de empresas e Ciências Contábeis nas áreas de Finanças, Planeja-

mento e Contabilidade há 10 anos, na Universidade Luterana Brasileira (ULBRA) da

cidade de Itumbiara em Goiás.

Berti (2001) propõe um modelo baseado em análise dos balanços da empre-

sa, levantamento da estrutura de custos, análise mercadológica, análise do equilíbrio

da empresa, do capital de giro e, por fim, elabora o diagnóstico com as recomenda-

ções. Nas duas primeiras fases, faz-se uma análise financeira completa da organi-

zação primeiramente analisando balanços, complementando com um comparativo

da estrutura de custos, conforme demonstra a FIGURA 4:

Figura 4 – Modelo de Diagnóstico Empresarial

Fonte: adaptado de Berti (2001)

Análise de Balanço da Empresa

A primeira etapa, denominada análise de balanço, segundo Berti (2001), é

uma técnica de análise em que o analista verifica o desenvolvimento das atividades

da empresa. Através dessa etapa, pode-se verificar qual a política desenvolvida pela

empresa. O autor descreve basicamente três processos de análise de balanços: a-

nálise por quocientes, análise vertical e análise horizontal.

Berti (2001) afirma que análise por quociente consiste na interpretação dos

dados extraídos das demonstrações financeiras da contabilidade, visando a conhe-

cer a situação econômica e financeira da entidade. Assim determina que os quocien-

tes sejam os resultados de uma comparação entre componentes de um conjunto.

Berti (2001) segmenta esses quocientes em 5 tipos: quocientes da estrutura patri-

monial, de rentabilidade, de liquidez, de análise de produtividade e quociente de en-

dividamento.

Os quocientes da estrutura patrimonial considerados por Berti (2001) são:

Modelo de

Berti 2001

2. Análise de Balanço

4. Análise do Equilíbrio e

Capital de Giro

5. Análise de

Sensibilidade

1. Análise da Estrutura

de Custos

3. Análise

Mercadológica

 índice de origens de capital: significa a participação de capitais próprios

em relação aos investimentos totais da empresa (ativo total).

 grau de permanência do ativo: significa quanto representam os inves-

timentos fixos em relação ao investimento total.

 grau de imobilização dos capitais próprios: significa quanto dos inves-

timentos fixos são capitais próprios.

 grau de participação do imobilizado no ativo permanente: significa a

participação do imobilizado da empresa em relação aos investimentos totais

permanentes.

 grau de participação dos investimentos no ativo permanente: significa a

participação dos investimentos em relação ao ativo permanente.

 grau de participação do diferido no ativo permanente: significa a parti-

cipação do diferido em relação ao ativo permanente.

Já os quocientes de rentabilidade, também denominados de indicadores de

rentabilidade, listados como fundamentais por Berti (2001), são:

 margem de lucro operacional: demonstra o quanto representa o lucro

operacional em relação às vendas da empresa.

 margem do lucro líquido: demonstra o quanto representa o lucro líquido

em relação às vendas.

 rentabilidade do investimento: demonstra quanto representa o lucro lí-

quido em relação ao investimento total, ou seja, quanto retorna do investimen-

to no período.

 rentabilidade do investimento operacional: mostra a rentabilidade do

setor operacional da empresa.

 rentabilidade do capital realizado: mostra a rentabilidade que o capital

realizado proporciona à empresa.

 rentabilidade do capital próprio: mostra a rentabilidade que o capital

próprio proporciona aos investidores da empresa.

 margem de lucro bruto: mostra quanto representa o lucro bruto em re-

lação às vendas.

Os quocientes de liquidez, abordados por Berti (2001), também chamados pe-

lo autor de indicadores financeiros, são:

 liquidez corrente: indicador que mostra os recursos existentes no ativo

circulante, para cada real de obrigações a curto prazo, constantes do passivo

circulante.

 liquidez seca: esse indicador evidencia os recursos líquidos a curto

prazo (ativo circulante menos estoque) existentes na entidade, para cada real

de obrigação a curto prazo.

 liquidez geral: esse indicador mostra os recursos existentes a curto e

longo prazo, para pagar cada real de obrigação total da empresa (curto e lon-

go prazo).

 liquidez imediata: esse indicador mostra o quanto a empresa possui de

disponibilidades imediatas para cada real de obrigação a curto prazo.

 a análise de produtividade mencionada por Berti (2001) é calculada pe-

los seguintes quocientes:

 rotação dos estoques: esse indicador mostra quantas vezes ocorreu

renovação dos estoques de mercadorias, em função das vendas.

 período médio de permanência dos estoques: mostra o período médio

em dias de permanência dos estoques.

 período médio de cobrança: mostra o prazo médio de cobrança das

vendas a prazo.

 período médio de pagamento: mostra o prazo médio de pagamentos

das compras a prazo de mercadorias.

 retorno do ativo circulante: mostra o prazo médio para o ativo circulante

retornar, ou seja, o prazo de giro do ativo circulante.

 giro do ativo operacional: mostra o giro do ativo operacional em relação

às vendas da empresa, ou seja, o quanto gira o investimento operacional em

relação às vendas.

 retorno do ativo operacional: é o índice que reflete o poder de ganho da

empresa e nos dá uma idéia da forma como o ativo operacional está sendo u-

tilizado para obtenção de lucros.

 giro do ativo total: mostra o giro do ativo total em relação às vendas.

 rotação do ativo permanente: mostra o giro do permanente em relação

às vendas.

 rotação do ativo imobilizado: mostra a rotação do imobilizado em rela-

ção às vendas.

Outro quociente mencionado por Berti (2001), foi o quociente de endividamen-

to da empresa, são os seguintes os indicadores:

 grau de endividamento GCT: significa, do total de obrigações, quanto

representa o capital da própria empresa, ou seja, o patrimônio líquido.

 participação de capitais de terceiros no ativo total: significa a participa-

ção de capitais de terceiros nos investimentos totais da empresa.

 composição do endividamento: significa a representação das obriga-

ções a longo prazo em relação às obrigações totais da empresa.

Outro processo de análise balanço, de acordo com Berti (2001), é análise ver-

tical, também conhecida por análise de coeficientes. De acordo com o mesmo autor,

análise vertical é o estudo dos elementos do conjunto em relação ao seu total, mos-

tra a percentagem de participação de cada elemento em relação ao todo. O autor

também considera a análise horizontal. Berti (2001) menciona ser análise horizontal

a evolução dos itens das demonstrações financeiras ao longo dos anos. Através

dessa análise, é possível acompanhar o desempenho de todas as contas que com-

põem a demonstração analisada.

Análise da Estrutura de Custos da Empresa

Para chegar a uma conclusão sobre a estrutura de custos da organização, é

necessário que o analista faça uma avaliação detalhada dos departamentos de pro-

dução, administração, comercialização, manutenção e distribuição.

Berti (2001) organiza a análise de custos da empresa, baseando-se em dois

tipos: custos fixos, que ele define como aqueles que não alteram em função da pro-

dução ou outra referência e custo variável, aqueles que apresentam variação em

função da referência, como, por exemplo, a produção: esse custo só varia quando a

empresa está em funcionamento.

A avaliação de custo fixo da empresa inicia-se, segundo a metodologia de

Berti (2001), com uma entrevista com os diretores da empresa, em que a analista

procura identificar toda a estrutura administrativa e operacional da mesma. Ao avali-

ar os custos variáveis o modelo apresentado, faz a seguinte distinção: Custos variá-

veis de produção, e de vendas. Os custos variáveis de produção são diretamente

ligados à fabricação de um produto ou oferta de um serviço, como por exemplo: ma-

téria-prima, material secundário, mão-de-obra direta. Os mais conhecidos citados

pelo autor são: matéria-prima, material secundário, mão-de-obra direta, energia elé-

trica da fábrica e outros custos.

Análise Mercadológica da Empresa

Estudo que avalia as condições de mercado em que a empresa está inserida

e requer cuidados para não cometer erros de avaliação, sabendo que o mercado é o

setor extremamente importante para a sobrevivência da empresa. Para essa análise,

será preciso avaliar os seguintes fatores: posição do setor, mercado consumidor,

fornecedor, mercado corrente. Só após esse estudo é que se pode concluir a viabili-

dade ou não do mercado da empresa.

 Posição do Setor: para verificar a posição do setor em que a empresa

se encontra, é preciso analisar a evolução do mercado, com a intenção de de-

terminar a área, ou a capacidade mercadológica de determinada área para

um potencial de vendas futuro. O potencial de vendas é uma parcela de mer-

cado que a empresa pode razoavelmente esperar obter, com base na de-

manda estimada da empresa, o quanto ela poderá vender em números abso-

lutos para cada região. Já o levantamento do consumo per capita de determi-

nados produtos possibilita identificar o consumo aparente de um produto de

uma determinada região.

 Pesquisa de Mercado Consumidor: a pesquisa de mercado consumidor

identifica o potencial de mercado consumidor de um determinado produto.

Berti (2001) enumera as seguintes técnicas para essa análise: método de

pesquisa de campo, método de registros estatísticos da empresa, método dos

dados setoriais, método de dados do censo.

 Mercado Fornecedor: a forma de identificar esse mercado é através de

pesquisa de campo junto aos principais produtores. Outra alternativa aponta-

da pelo modelo são as visitas ao concorrente, o que exige uma habilidade

muito grande do pesquisador, pois ele tem de descobrir as informações usan-

do artifícios, de tal modo que o concorrente não descubra o real objetivo da

visita. Após o levantamento dos prováveis fornecedores de matéria-prima, e-

labora-se um mapa resumo em que se foca a capacidade de fornecimento de

cada um.

 Mercado Concorrente: o modelo, de o mercado concorrente é um dos

mais fáceis de se elaborar, em se tratando de pesquisa de mercado, pois ao

elaborar a pesquisa de mercado consumidor através da análise de campo, e-

xiste como mapear a atuação da concorrência. As entrevistas, na pesquisa de

campo, demonstram também quando o mercado concorrente inviabiliza ou

afeta a entrada de outra empresa no mercado.

Análise do Equilíbrio da Empresa

Encerradas as fases anteriores da análise organizacional, precisa-se conhe-

cer os níveis de lucratividade ou prejuízo da organização. Para se analisar as ativi-

dades é importante ter sempre em mente o mínimo necessário para a entidade não

trabalhar com prejuízo, ou seja, o ponto em que o resultado é nulo, nem lucro nem

prejuízo, o ponto de equilíbrio, que demonstra o mínimo que a empresa necessita

atingir para que a partir daí obtenha resultado financeiro positivo.

Ponto de Equilíbrio, também chamado de ponto de nivelamento, ponto de rup-

tura, break-eventpoint, é o ponto da produção e venda abaixo do qual a empresa

tem prejuízo e acima do qual passa a gerar lucros. (BERTI, 2001). O autor refere-se

exatamente ao ponto onde o momento é nulo, ou seja, não lucro nem prejuízo. A

receita gerada pelas atividades da empresa é igual ao custo total da empresa. Nes-

sa análise, muitos elementos são envolvidos como: margem de contribuição e tipos

diversos de ponto de equilíbrio.

O cálculo da margem de contribuição de acordo com o modelo de diagnóstico

de Berti (2001) pode ser calculado partindo-se das seguintes fórmulas:

Margem de Contribuição % = Margem contr. Unitária X 100

Preço de Venda

Margem de Contribuição % = Margem de contr. Total X 100

Receita

Analisar a margem de contribuição da empresa permite à mesma controlar o

comportamento dos custos de linha de produção; orientar a produção e as vendas

para maximizar os lucros, retirar produtos que por ventura não contribuam de forma

positiva; decidir sobre preços mínimos, definir e alterar políticas de vendas e decidir

sobre novos investimentos.

Com relação aos tipos de Ponto Equilíbrio para avaliação do resultado da

empresa, Berti (2001) aponta dois principais tipos. O Ponto de Equilíbrio Operacional

e o global. O primeiro corresponde ao nível de atividades em que as receitas de

vendas são iguais ao total dos custos operacionais, variáveis e fixos, sendo o lucro

operacional nulo, igual a zero.

Ponto de Equilíbrio = Custo Fixo Operacional

Margem de Contribuição

Já o Ponto de Equilíbrio Global é aquele em que as receitas de vendas se i-

gualam aos custos totais, operacionais e financeiros, apresentando um lucro nulo

antes do imposto de renda. No volume de produção e vendas corresponde ao Ponto

de Equilíbrio Global, a margem de contribuição total alcança o mesmo valor dos cus-

tos fixos totais.

Ponto de Equilíbrio Global = Custo Fixo Total

Margem de Contribuição Total

Além dos dois exemplos citados anteriormente, Berti (2001) cita outros tipos

de Pontos de Equilíbrio, como o Contábil, Econômico, Financeiro que também po-

dem ser calculados dependendo do porte e do nível de informações financeiras que

a empresa possua.

Análise do Capital de Giro

Capital de Giro é o montante de recursos destinados à aplicação dos meios,

para fazer com que a empresa complete seu ciclo operacional, ou seja, a aquisição

da matéria-prima, do material secundário, sua transformação em produtos acabados

e a distribuição deles no mercado consumidor (BERTI, 2001). Para analisar o Capital

de Giro, o autor refere-se basicamente aos cálculos de necessidade de capital de

giro próprio ou de terceiros, necessidades líquidas de capital de giro, análise do de-

sequilíbrio financeiro.

Para elaborar o quadro ou mapa final que deverá estar no relatório de diag-

nóstico da empresa, o Modelo de Berti (2001) aponta a necessidade de levantamen-

to dos seguintes itens:

 necessidades mínimas;

 estoque de matéria-prima;

 estoque de material secundário;

 estoque de material de consumo;

 estoque de produtos em elaboração;

 estoques de produtos acabados;

 financiamento às vendas;

 coberturas;

 créditos de fornecedores;

 salários a pagar;

 impostos a pagar;

 outros créditos;

 necessidades adicionais de capital de giro.

Análise de Sensibilidade

Essa técnica permite medir o impacto da variação do valor de uma ou mais

variáveis sobre outra variável. Serve medir a variação percentual, exemplificando, do

índice de retorno do ativo operacional causado por uma melhora de 10% no preço

de vendas. Esse tipo de procedimento possibilita escalonar as variáveis influentes

nas outras, pelo impacto que elas causam para então definir prioridades (BERTI,

2001).

Para o analista verificar então os resultados da empresa, ele pode utilizar a

análise vertical do demonstrativo de resultados, ou então através da cadeia de indi-

cadores que constam na TABELA 1.

Tabela 1 – Indicadores de Análise de Sensibilidade

Item

Indicador

Fórmula do Quociente

Indicador

Retorno do ativo Operacional

LO X RO = LO

RO AO AO

Taxa de Lucratividade

Lucro Operacional X 100

Receita Operacional

Índice de Rotação do Ativo Operacio-

nal

Receita Operacional

Ativo Operacional

Índice dos Custos de Produção

Custo de Produção (%)

Receita Operacional

Índice dos Custos de Vendas

Custos de vendas (%)

Receita Operacional

Índices dos Custos administrativos

Custos de administração

Receita Operacional

Índice de Custos Financeiros

Custos Financeiros

Receita Operacional

Índices das Despesas Tributárias

Despesas Tributárias

Receita Operacional

Fonte – Berti, 2001.

2.2.2.2 Modelo de Fernandes e Berton (2005)

Bruno Henrique Rocha Fernandes possui doutorado em administração pela

FEA-USP, é coordenador geral de pós-graduação e professor do Centro Universitá-

rio Positivo, UnicenP; consultor de empresas e foi pesquisador visitante da Univer-

sity of Cambridge na Inglaterra em 2003 e 2004. Luiz Hamilton Berton é doutor em

Engenharia de Produção, concentração em gestão de negócios, pela UFSC, e mes-

tre em Educação pela PUC\PR; pré-reitor de pós-graduação e pesquisa do Centro

Universitário Positivo, UnicenP, e atua como consultor de empresas.

O diagnóstico empresarial aqui representado integra a Obra: administração

Estratégica da competência empreendedora à avaliação de desempenho, publicada

pela Editora Saraiva em 2005.

Fernandes e Berton (2005) analisam a empresa a partir das áreas funcionais.

O modelo previsto de diagnóstico aborda quatro campos: marketing, recursos hu-

manos, produção/operações e finanças. A análise prevista pelos autores propõe

uma avaliação quantitativa, mencionando uma pontuação de 1 para muito fraco e 5

para muito forte de cada quesito abordado nas áreas funcionais, conforme menciona

a TABELA 2:

Tabela 2 – Avaliação das Áreas Funcionais

Avaliação das Áreas Funcionais

Ponto muito forte

Ponto forte

Ponto médio

Ponto Fraco

Ponto muito fraco

Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)

Depois de distribuída a pontuação em cada área específica, será apurada a

média aritmética, chegando-se a uma média geral.

Análise da Área de Marketing:

A função de marketing será analisar a organização em relação aos seguintes

aspectos: sistema de distribuição, análise de portfólio de produtos, satisfação dos

clientes internos e externos, pontos-de-venda, novos produtos, ciclo de vida dos

produtos, estrutura de preços, promoção e propaganda, a organização do departa-

mento de marketing. Os tópicos são elencados abaixo:

 Satisfação dos clientes fiéis à empresa: visa a verificar o quanto os cli-

entes ativos estão satisfeitos com a empresa;

 Fidelidade dos clientes da empresa: visa mensurar o nível de perma-

nência do cliente ao longo do tempo;

 Situação financeira dos clientes da empresa: tem como objetivo men-

surar o quanto a empresa consegue vender para clientes das classes A e B,

através de informações sobre sua liquidez.

 Imagem da empresa: percepção de responsabilidade social e seu rela-

cionamento com funcionários, grau de inovação e qualidade de seus produtos

e serviços;

 Participação de mercado da empresa: posição em que a empresa se

encontra em relação aos concorrentes diretos;

 Localização e número de pontos-de-venda: análise do número de pon-

tos de vendas e sua respectiva localização;

 Localização e número de pontos de armazenagem: pontos de armaze-

nagem de mercadorias em boa localização, levando em conta os custos;

 Sistema de distribuição: adoção de parcerias com fornecedores, Just-

in-time, diminuição de custos de entrega;

 Capacidade de pesquisa de mercado: capacidade de perceber movi-

mentos de mercado e lançar novos produtos e serviços.

 Competitividade em preço: não significa necessariamente preço mais

baixo, relaciona-se a forma escolhida pela empresa para competir;

 Amplitude da linha de produtos/serviços: extensão da linha de produtos

para atender diversos segmentos de mercado;

 Produtividade da Força de Vendas: acompanhamento da média dos

representantes de venda;

 Integração e relacionamento com outras áreas da empresa: conflitos,

interfaces e comunicação dos processos;

 Sistema de informações de marketing: busca, análise, disseminação e

uso sistemático de informações de mercado.

Para melhor entendimento e aplicação da técnica, os autores ilustram com

uma tabela a forma de avaliação na área de marketing, conforme se apresenta a

TABELA 3:

Tabela 3 – Avaliação da Área de Marketing

Avaliação da Área de Marketing

Itens de Avaliação – Marketing

Pontuação

Clientes Fiéis à empresa

Situação financeira dos clientes da empresa

Imagem da empresa

Participação de mercado

Localização e número adequado de pontos-de-venda

Localização e número adequado de pontos de arma-

zenamento

Sistema de distribuição

Capacidade de pesquisa de mercado

Competitividade em preço

Amplitude da linha de produtos/serviços

Produtividade da força de vendas

Integração e relacionamento com outras áreas da

empresa

Sistema de informações de marketing

MÉDIA MARKETING

Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)

Análise de Produção e Operações:

Com relação á função produção e operações, Fernandes e Berton (2005) a-

presentam as seguintes variáveis para análise: instalação industrial, equipamentos,

processo produtivo, planejamento e controle da produção, qualidade dos produtos,

sistemas de custos, organização da fábrica, nível de suprimentos, pesquisa e de-

senvolvimento de novos produtos. Assim listam-se os tópicos específicos para análi-

se:

 Localização e número de Plantas: capacidade de produção ou volume

de operações de uma empresa;

 Tamanho das plantas: concentração de empresas e suas respectivas

instalações;

 Idade das Plantas: modernidade das máquinas;

 Nível de automação: investimentos e tecnologia em automação;

 Nível de qualidade: técnicas e incentivos à prática de qualidade dentro

da organização;

 Produtividade: automação, qualificação, nível de experiência e força de

trabalho;

 Poder de barganha em Compras: network da empresa em relação aos

seus fornecedores;

 Confiabilidade do fornecedor: nível e capacidade de parcerias rentá-

veis;

 Nível adequado de estoques: capacidade da empresa para dar respos-

ta rápida a pedidos e material pronto;

 Disponibilidade de matéria-prima: disponibilidade de matéria-prima e

logística interna eficiente;

 Integração e relacionamento a outras áreas na empresa: rapidez de

resposta e equilíbrio com a área de vendas;

 Sistema de informação de produção/operações: informações eficientes

proporcionando tramitações mais rápidas, uso dos processos.

Os autores demonstram a ferramenta de análise de produção e operações

conforme a TABELA 4:

Tabela 4 – Avaliação da Área de Marketing

Avaliação da Área de Produção e Operações

Itens de Avaliação – Produção e Operações

Pontuação

Localização e número de plantas

Tamanho das plantas

Idade das plantas

Nível de automação

Nível de qualidade

Produtividade

Poder de barganha de compra

Confiabilidade dos fornecedores

Nível adequado de estoques

Disponibilidade de matéria-prima

Integração e relacionamento com áreas da empresa

Sistema de informações de produção/operações

MÉDIA PRODUÇÃO/OPERAÇÕES

Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)

Análise da área de Recursos Humanos:

Em relação à função de Recursos Humanos, aconselha-se que seja analisado

o grau de motivação dos funcionários, o nível de treinamento proporcionado pela

empresa, a especialização em relação às atividades desenvolvidas pelos funcioná-

rios, o grau de absenteísmo, rotação dos funcionários e o clima organizacional. Fer-

nandes e Berton (2005) mencionam que outros fatores como poder, sistema de in-

formações, a cultura organizacional, valores, visão de futuro, nível de preparo dos

dirigentes, e outros tópicos seguintes, detalham a idéia de análise.

 Políticas de recrutamento: a imagem da empresa para na avaliação de

seus funcionários, capacidade de atração de talentos;

 Políticas de seleção: técnicas da empresa selecionar os melhores can-

didatos, considerando técnicas utilizadas pelos profissionais;

 Treinamento: investimentos em capacitação de pessoal;

 Avaliação de desempenho: instrumentos evidentes para análise da per-

formace individual e por extensão da organização;

 Remuneração: políticas salariais atrativas, benefícios, encargos e pre-

miações por desempenho;

 Plano de Carreira: clareza das possibilidades de progressão dentro de

uma empresa;

 Índice de acidentes no trabalho: medidas preventivas e formas e técni-

cas para evitar acidentes nas operações;

 Diretores competentes e lideres empreendedores e motivados: ativo in-

tangível, mensurado sob a percepção dos funcionários;

 Gerentes/Chefes competentes e motivados: nível tático em condições

de entusiasmar a equipe operacional;

 Pessoal competente e motivado: nível de motivação e qualificação do

pessoal operacional;

 Trabalho desenhado de forma adequada: adequação do fluxo de traba-

lho, visão do todo, descrição de cargos e tarefas;

 Clima de trabalho: nível de satisfação no trabalho.

 Integração e relacionamento com outras áreas da organização: sintonia

do departamento de Recursos Humanos com as outras áreas da empresa.

 Sistema de informação de Recursos Humanos: a integração dependerá

de boa informação, existência de indicadores que facilitem o acesso a infor-

mações.

Os autores explicitam a ferramenta de análise em Recursos Humanos, atra-

vés da TABELA 5;

Tabela 5 – Avaliação da Área de Recursos Humanos

Avaliação da Área de Recursos Humanos

Itens de Avaliação – Recursos Humanos

Pontuação

Políticas de recrutamento

Políticas de seleção

Treinamento

Avaliação de desempenho

Remuneração

Plano de carreira

Índice de acidentes de trabalho

Diretores competentes, líderes, empreendedores mo-

tivados

Gerentes/Chefes competentes e motivados

Pessoal competente e motivado

Trabalho desenhado de forma adequada

Clima de trabalho

Integração e relacionamento com outras áreas da

organização

Sistema de informações de Recursos Humanos

MÉDIA RECURSOS HUMANOS

Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)

Análise da Área Financeira:

Outra função a ser analisada, sob a perspectiva do modelo é a financeira. Em

relação a ela, sugere-se a análise dos indicadores de desempenho financeiro e eco-

nômico da empresa, da sua estrutura de capitais e do sistema de planejamento e

controle financeiro, bem como o sistema de registro e análise contábil. Assim parte-

se para a análise dos seguintes quesitos para um diagnóstico aprofundado do setor.

 Lucratividade da empresa: análise dos históricos dos últimos exercícios

contábeis e financeiros;

 Liquidez da empresa: verificar as disponibilidades e a imobilização da

organização;

 Endividamento: monitoramento das condições da organização para

honrar seus compromissos, pagamento de juros elevados, limite de credito

para com bancos e fornecedores;

 Receitas/Vendas da empresa: faturamento da empresa como um todo

e também de produtos e serviços;

 Custos da Empresa: análise dos custos fixos e variáveis das opera-

ções;

 Sistema de Custos Gerenciais: forma como a empresa avalia seus cus-

tos, métodos e decisões utilizadas para rateios;

 Contabilidade fiscal atualizada e confiável: capacidade de informações

confiáveis processadas pela contabilidade;

 Políticas de concessão de crédito: análise das decisões e prazos para

com clientes;

 Políticas de cobranças: cálculo eficiente da inadimplência;

 Passivo trabalhista: respeito às convenções trabalhistas e existência de

processos judiciais;

 Capacidade de investimento: capacidade dos sócios para aportar di-

nheiro no negócio, capacidade da empresa para arcar com seus investimen-

tos;

 Integração e relacionamento com outras áreas da empresa: sintonia da

área financeira com as demais áreas;

 Sistema de informações financeiras: existência de informações referen-

tes a custos do negócio, conjunto de indicadores financeiros necessários à

gestão da empresa.

A área financeira da empresa, como as demais é representada por uma pon-

tuação e posteriormente pelo cálculo da média aritmética dos quesitos considerados,

conforme TABELA 6:

Tabela 6 – Avaliação da Área Financeira

Avaliação da Área Financeira

Itens de Avaliação – Financeira

Pontuação

Lucratividade da empresa

Liquidez da empresa

Endividamento

Receitas/vendas

Custos da empresa

Sistema de custos gerenciais

Contabilidade fiscal atualizada e confiável

Políticas de concessão de crédito

Políticas de cobrança

Passivo trabalhista

Capacidade de investimento

Integração e relacionamento com outras áreas da

empresa

Sistema de informações financeiras

MÉDIA FINANCEIRA

Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)

2.2.2.3 Modelo da Fundação Nacional da Qualidade (2009)

A Fundação Nacional da Qualidade é o maior centro brasileiro de estudo, de-

bate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Instituída em 11 de

outubro de 1991, instituição não-governamental sem fins lucrativos, fundada por 39

organizações, privadas e públicas para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade

(PNQ). A Instituição visa contribuir para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da

competitividade das organizações e, consequentemente, para a melhoria da quali-

dade de vida.

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento, sob a forma

de um troféu, à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio

busca promover (FNQ 2009):

 amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do de-

sempenho e, portanto, a melhoria da competitividade;

 ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que

alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas

estratégias.

Estudos recentes realizados pela FNQ compararam os índices econômico-

financeiros de organizações usuárias do modelo e membros filiados à FNQ, com o

desempenho das grandes organizações do setor da indústria, de serviços, do co-

mércio e de instituições financeiras. As comparações comprovam que as organiza-

ções usuárias do modelo apresentam variação acumulada, no período entre 1999 e

2008, superior aos das grandes organizações dos setores nos itens: faturamento,

margem de lucro, dividendos (FNQ 2009).

O Modelo da Excelência da gestão foi construído sobre um conjunto de con-

ceitos fundamentais descritos na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência

da Gestão. Os fundamentos expressam conceitos reconhecidos internacionalmente

e se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações

líderes de classe mundial. Os fundamentos em que se baseiam os critérios de exce-

lência, conforme FNQ (2009) são:

1. pensamento sistêmico

2. aprendizagem organizacional

3. cultura e inovação

4. liderança e constância de propósitos

5. orientação por processos e informações

6. visão de futuro

7. geração de valor

8. valorização das pessoas

9. conhecimento sobre clientes e o mercado

10. desenvolvimento de parcerias

11. responsabilidade social

Modelo de Excelência da Gestão

A FIGURA 5 representa a organização, considerada um sistema orgânico e

adaptável, que interage com o ambiente externo, demonstra também que os ele-

mentos, imersos num ambiente de informações e conhecimento se relacionam de

forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados.

Figura 5 – Modelo de excelência da gestão

Fonte: FNQ 2009.

O modelo é concebido tendo como base os fundamentos citados anteriormen-

te, sendo constituídos por oito critérios, sendo antecedido pela descrição do perfil da

organização. O perfil e os critérios serão detalhados logo em seguida.

Perfil da organização:

Esse item não constitui um critério específico, mas uma apresentação geral

da organização, propiciando uma visão global do negócio ou do ramo de atuação e

seus principais desafios. Conforme o FNQ (2009), essa etapa inclui aspectos como

relacionamento da organização com suas partes interessadas e um histórico de

busca da excelência. Escrita sob forma e redação livre, a apresentação de figuras ou

tabelas que retratem os resultados e práticas de gestão presentes deve ser evitada,

mas considerados posteriormente nos critérios do modelo.

O perfil conforme o modelo é dividido em cinco sub itens:

 Descrição da Organização: neste momento são descritos a Instituição,

propósitos e porte, bem como forma de atuação, tipo de capital, data de fun-

dação, origem, datas relevantes, descrição do negócio. Os Produtos e Pro-

cessos: nesse item são elencados os principais produtos da organização,

descrição sucinta dos processos principais do negócio e de apoio, principais

equipamentos, instalações e tecnologias. Os sócios, mantenedores ou Institu-

idores: composição da sociedade, principais expectativas dos sócios; A força

de trabalho. Clientes e Mercado, fornecedores e Insumos, a sociedade, par-

ceiros e outras partes interessadas, como órgãos reguladores pertinentes.

 Concorrência e Ambiente Competitivo: informações sobre tipo de con-

corrência, parcela de mercado, concorrência indireta, fatores de diferenciação

dos concorrentes, mudanças do ambiente competitivo. Desafios estratégicos

que são barreiras em relação à manutenção da posição competitiva, possibili-

dade de alianças e estágio de novas tecnologias.

 Aspectos relevantes: refere-se aos requisitos legais e regulamentado-

res no ambiente da organização, como saúde ocupacional, segurança, prote-

ção ambiental, eventuais sansões ou conflitos de qualquer natureza, pendên-

cias judiciais, contratuais e outras.

 Histórico da Busca pela excelência: cronologia e fatos relevantes da

jornada da organização em busca da excelência e de melhor competitividade.

 Organograma: apresentar o organograma com os nomes dos respecti-

vos responsáveis pelas funções, e o número alocado de pessoas em cada á-

rea.

Liderança

Conforme FNQ (2009) esse critério aborda governança da organização, inclu-

indo a transparência, a equidade, a prestação de contas, responsabilidade corporati-

va e considera os valores e princípios, o relacionamento ético e os riscos da organi-

zação. O critério Liderança é dividido em três aspectos: governança corporativa, e-

xercício da liderança e promoção da cultura de excelência e análise do desempenho

da organização.

No item Governança corporativa, são abordados aspectos de implementação

de processos gerenciais que contribuem diretamente para o compromisso da orga-

nização com a excelência, sustentabilidade, com a transparência e com aumento do

nível de confiança das partes interessadas. O QUADRO 2 apresenta as sete ques-

tões que avaliam o item governança corporativa:

1.1 Governança Corporativa:

a. Como a organização assegura a equidade entre sócios, mantenedores ou instituidores e prote-

ge os direitos das partes interessadas?

b. Como são estabelecidos e atualizados os valores e princípios organizacionais necessários à

promoção da excelência, à criação de valor para todas as partes interessadas e ao desenvolvi-

mento sustentável?

c. Como a organização estabelece regras de conduta para os integrantes da sua administração e

para a força de trabalho e trata as questões éticas, buscando assegurar um relacionamento ético

com concorrentes e com as partes interessadas?

d. Como são identificados, classificados, analisados e tratados os riscos empresariais mais signifi-

cativos, que possam afetar a imagem e a capacidade da organização de alcançar os objetivos

estratégicos e de negócios?

e. Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas assegurando a

transparência e considerando o envolvimento de todos os interessados nos temas tratados?

f. Como os fatos relevantes são prontamente comunicados à sociedade e ás demais partes inte-

ressadas?

g. Como a direção presta conta das suas ações e resultados alcançados a quem a elegeu, nome-

ou ou designou?

Quadro 2 – Critérios de Governança Corporativa

Fonte: Adaptado de FNQ 2009.

O item Exercício da Liderança e Promoção da Cultura de Excelência aborda a

implementação de processos gerenciais que contribuem para o engajamento da for-

ça de trabalho e demais partes interessadas no êxito das estratégias e na promoção

da cultura da excelência. Os critérios avaliados dentro desse quesito abordam des-

de a interação da liderança com os colaboradores, as práticas de mudanças e sua

internalização pelos funcionários, até o estímulo a respeito de novas idéias e práti-

cas, bem como a identificação e preparo de pessoas com potencial de liderança.

O último item de critério Liderança, análise do desempenho da organização,

aborda os processos gerenciais que contribuem diretamente para verificar o desem-

penho operacional e estratégico da organização, em relação às metas e às informa-

ções comparativas do setor ou do mercado. Tópicos como identificação de necessi-

dades de informação, análise do desempenho estratégico, e o acompanhamento da

implementação das decisões são apontados e verificados pelo modelo de avaliação.

Estratégias e Planos

Segundo o FNQ (2009) esse critério aborda a formulação das estratégias,

enfatizando a análise de tendências e fatores dos ambientes externo e interno, bem

como a avaliação de alternativas estratégicas e do modelo de negócio. O critério

subdivide-se em duas fases: formulação das estratégias e implementação das estra-

tégias.

Com relação à formulação das estratégias o item aborda a implementação de

processos gerenciais que contribuam diretamente para a geração de estratégias

consistentes e coerentes. O QUADRO 3 demonstra os questionamentos existentes

no modelo.

2.1 Formulação das estratégias:

a. Como é analisado o macroambiente e como são identificadas e analisadas as características

do setor de atuação da organização e suas tendências?

b. Como é analisado o mercado de atuação da organização e suas tendências?

c. Como é analisado o ambiente interno da organização?

d. Como são avaliadas as alternativas decorrentes das análises dos ambientes e definidas as

estratégias da organização?

e. Como é avaliado e definido o modelo de negócio competitivo em relação às estratégias defini-

das e às perspectivas dos mercados e do setor de atuação da organização?

Quadro 3 – Critérios de Formulação das estratégias

Fonte: Adaptado de FNQ 2009.

O item implementação das estratégias aborda a implementação de processos

que contribuem para assegurar o desdobramento, a realização e a atualização das

estratégias da organização. Os questionamentos levados em consideração para di-

agnosticar esse critério são: definição de indicadores estratégicos, estabelecimento

de metas e objetivos de curto e longo prazo, planos de ação, recursos para imple-

mentação dos planos, comunicação estratégica, monitoramento e ainda o acompa-

nhamento dos ambientes externo e interno da organização.

Clientes

Conforme a FNQ (2009), esse critério aborda o conhecimento de mercado da

organização, destacando a identificação, análise e compreensão das necessidades

e expectativas dos clientes. Também aborda a imagem, divulgação da marca, e dos

produtos e como a organização se relaciona com os clientes, incluindo a avaliação

da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes.

O primeiro item dentro desse critério, imagem e conhecimento de mercado,

tem como objetivo avaliar os processos gerenciais que contribuem diretamente para

entender as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, verificar a contribuição

da imagem da organização para a conquista de clientes e mercado. O QUADRO 4,

demonstra os questionamentos necessários para avaliar a organização perante o

critério.

3.1 Imagem e conhecimento de mercado:

a. Como o mercado é segmentado?

b. Como são definidos os clientes-alvo nesses segmentos, considerando, inclusive, os clientes

da concorrência e os clientes e mercados potenciais?

c. Como as necessidades e expectativas dos clientes, atuais e potenciais, de ex-clientes e de

usuários são identificadas, analisadas, compreendidas e utilizadas para definição e melhoria

dos produtos e processos da organização?

d. Como as marcas, os produtos, incluindo os cuidados necessários ao seu uso e os riscos en-

volvidos, e também ações de melhoria da organização, são divulgadas aos clientes e ao mer-

cado de forma a criar credibilidade, confiança e imagem positiva?

e. Como são identificados e avaliados os níveis de conhecimento dos clientes e mercados a

respeito das marcas e dos produtos da organização?

f. Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes e os mercados?

Quadro 4 – Critérios de Imagem e conhecimento do mercado

Fonte: Adaptado de FNQ 2009.

Quanto ao item Relacionamento com clientes, são considerados os processos

gerenciais que contribuem diretamente para a satisfação dos clientes e sua fideliza-

ção aos produtos e marcas. Alguns dos itens considerados pelo modelo são as for-

mas e canais de relacionamento com clientes utilizados, tratamento das reclama-

ções e solicitações dos clientes, como são avaliados índices de satisfação dos clien-

tes, parcerias e programas de pós-venda.

Sociedade

Esse critério aborda a responsabilidade e atuação socioambiental voltadas

para o desenvolvimento sustentável e o desenvolvimento social (FNQ 2009). O crité-

rio divide-se em dois itens: responsabilidade socioambiental, e desenvolvimento so-

cial.

No item responsabilidade socioambiental são verificados os processos que

contribuem diretamente para a geração de produtos, processos e instalações, popu-

lação e meio ambiente. O QUADRO 5 demonstra quais os quesitos considerados

para análise.

4.1 Responsabilidade socioambiental:

a. Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus

produtos, processos e instalações, desde o projeto até a disposição final, sobre os quais tenha

influência?

b. Como a organização se mantém preparada e estabelece procedimentos para responder às

eventuais situações de emergência e potenciais acidentes visando prevenir ou mitigar os seus

impactos adversos?

c. Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações assim como as

políticas, ações e resultados relativos à responsabilidade socioambiental são comunicados à

sociedade, incluindo cidades vizinhas?

d. Como são identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicá-

veis a questões socioambientais e implementadas ações de melhoria visando o seu pleno a-

tendimento?

e. Como é propiciada a acessibilidade aos produtos e instalações da organização?

f. Como a organização seleciona e promove, de forma voluntária, ações com vistas ao desen-

volvimento sustentável?

g. Como a organização desenvolve parcerias, conscientiza, incentiva e envolve a força de traba-

lho, clientes, fornecedores e demais partes interessadas na implementação e apoio às suas

ações e projetos ambientais?

Quadro 5 – Critérios de Responsabilidade socioambiental

Fonte: Adaptado de FNQ 2009.

Em relação ao item desenvolvimento social, dentro do critério de sociedade,

são avaliados os processo gerenciais que contribuem diretamente para estimular o

desenvolvimento social e promover uma imagem favorável da organização. Os

questionamentos do modelo para verificação desses pontos vão desde a avaliação

sobre as necessidades e expectativas da sociedade em relação à atuação social da

empresa até as práticas de avaliação da imagem da organização perante a socieda-

de e comunidades vizinhas.

Informações e Conhecimento

O critério aborda a orientação por informações, incluindo a obtenção de in-

formações comparativas pertinentes à organização. Divide-se em três itens: informa-

ções da organização, informações comparativas ativos intangíveis e conhecimento

organizacional.

Em relação ao primeiro item, são avaliados os processos gerenciais que con-

tribuem diretamente para a disponibilização sistemática de informações atualizadas,

com apoio da tecnologia da informação, conforme lista o QUADRO 6.

5.1 Informações da Organização:

a. Como são identificadas as necessidades de informações e seu tratamento, para apoiar as

operações diárias, acompanhar o progresso dos planos de ação e subsidiar a tomada de de-

cisão em todos os níveis e áreas da organização?

b. Como são definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os principais sistemas de in-

formação, visando a atender às necessidades identificadas?

c. Como é assegurar a atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos?

d. Como a tecnologia de informação é utilizada para alavancar o negócio e promover a integra-

ção da organização com seus clientes, fornecedores e parceiros?

e. Como é gerenciada a segurança das informações?

Quadro 6 – Critérios de Informações da Organização

Fonte: Adaptado de FNQ 2009.

Já o item Informações comparativas aborda a implementação de processos

que contribuem diretamente para a obtenção de informações de outras organiza-

ções, para poder comparar o desempenho e para melhorar processos e produtos.

Através de critérios, como citação de fontes comparativas, atualização dessas fontes

e confidencialidade, integridade e disponibilidades das fontes trocadas com outras

organizações, são medidos os critérios de informações comparativas.

O item Ativos intangíveis e conhecimento organizacional aborda a implemen-

tação de controles que visam ao aumento do diferencial competitivo da organização

por meio de criação, compartilhamento, desenvolvimento, retenção e proteção dos

ativos intangíveis e, particularmente, do conhecimento que sustenta o desenvolvi-

mento das estratégias e operações.

Pessoas

O critério abarca a organização do trabalho, os processos relativos à seleção

e contratação de pessoas, assim como o estímulo ao desempenho de pessoas e

equipes. Aborda também os processos relativos à capacitação e desenvolvimento

das pessoas e com a organização promove a construção do ambiente propício à

inovação e a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de

trabalho.O critério divide-se em três itens: sistema de trabalho, capacitação e desen-

volvimento e qualidade de vida.

No primeiro item, sistema de trabalho, são consideradas as informações so-

bre a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para o

alto desempenho das pessoas e das equipes. O QUADRO 7 demonstra detalhada-

mente os critérios estabelecidos:

6.1 Sistemas de Trabalho:

a. Como a organização do trabalho é definida e implementada em alinhamento ao modelo de

negócio, aos processos, aos valores e á estratégia da organização, visando ao alto desem-

penho e à inovação?

b. Como as pessoas são selecionadas, interna e externamente, e contratadas em consonância

com as estratégias e as necessidades do modelo de negócio da organização?

c. Como as pessoas recém-contratadas são integradas á cultura organizacional, visando a pre-

pará-las para o pleno exercício das suas funções?

d. Como o desempenho das pessoas e das equipes é avaliado de forma a estimular a obtenção

de metas de alto desempenho, a cultura da excelência na organização e ao desenvolvimento

profissional das mesmas?

e. Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance de metas de

alto desempenho e a cultura da excelência?

Quadro 7 – Sistemas de Trabalho

Fonte: Adaptado de FNQ 2009.

O item capacitação e desenvolvimento aborda a implementação de processos

gerenciais que contribuem diretamente para a capacidade e desenvolvimento dos

membros da força de trabalho. São consideradas na avaliação as necessidades de

capacitação e desenvolvimento, os programas de capacitação e desenvolvimento, a

forma de realização e concepção dos programas de aprendizagem, a eficácia des-

ses programas e seu alinhamento aos objetivos estratégicos, e por fim, como a or-

ganização promove o desenvolvimento integral das pessoas.

O terceiro item do critério, qualidade de vida, foca a contribuição direta sobre

a criação de um ambiente seguro e saudável e a obtenção do bem-estar, da satisfa-

ção e do comprometimento das pessoas. Tópicos como riscos à saúde ocupacional,

necessidades e expectativas das pessoas da força de trabalho, bem estar, satisfa-

ção e comprometimento das pessoas, bem como a identificação dos fatores que in-

fluenciam e as práticas que a organização realiza para melhoria da qualidade de vi-

da das pessoas, são considerados para avaliação.

Processos

O critério aborda a definição, a análise e a melhoria dos processos principais

do negócio e dos processos de apoio. Também aborda o estabelecimento de rela-

ções e o estímulo ao melhor desempenho dos fornecedores, destacando o desen-

volvimento da sua cadeia de suprimento. Ainda questões econômico-financeiras vol-

tadas para a sustentabilidade econômica do negócio são consideradas.

Em relação aos processos gerenciais, esse item aborda os procedimentos

que contribuem diretamente para a assegurar a excelência dos processos, assegu-

rando produtos que atendam as necessidades e expectativas de todas as partes in-

teressadas. Nesse quesito, são avaliados os processos de agregação de valor a

produtos e ao modelo de negócio da organização, os requisitos aplicáveis aos pro-

cessos principais, requisitos estabelecidos.

Outro fator abordado são os processos de relacionamento com fornecedores,

nos quais visa à melhoria da cadeia de suprimentos e ao comprometimento dos for-

necedores e parceiros da excelência. Para essa análise verifica-se como a organi-

zação seleciona os fornecedores, a qualidade das parcerias, bem como a manuten-

ção dessas, verificando as necessidades dos fornecedores, qualificação de fornece-

dores e parceiros, avaliação desses e estímulos à melhoria e inovação nos proces-

sos de fornecimento de produtos adquiridos. Outro fator importante de análise cor-

responde às práticas de responsabilidade socioambiental, saúde e segurança prati-

cados pelos fornecedores.

Por fim, nesse critério são avaliados os processos econômico-financeiros. Es-

se item aborda a implementação de práticas que contribuem para a sustentabilidade

econômico-financeira da organização. Assim o QUADRO 8 demonstra exatamente

os critérios estabelecidos para essa análise.

7.1 Processos Econômico-Financeiros :

a. Como são determinados os requisitos de desempenho econômico-financeiros da organização e

gerenciados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio?

b. Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para atender ás necessidades

operacionais?

c. Como a organização define os recursos financeiros e avalia os investimentos necessários visando

a suportar as estratégias e planos de ação?

d. Como são quantificados e monitorados os riscos financeiros da organização?

e. Como é elaborado e controlado o orçamento visando assegurar o atendimento dos níveis espera-

dos de desempenho financeiro?

Quadro 8 – Processos Econômico-financeiros

Fonte: Adaptado de FNQ 2009.

Resultados

O critério engloba os resultados da organização, tanto os econômico-

financeiros, clientes e mercado, sociedade, pessoas, processos principais do negó-

cio e de apoio, como os relativos ao relacionamento com fornecedores. A avaliação

dos resultados inclui análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela veri-

ficação do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparação

com o desempenho de outras organizações.

Para melhor representar os itens desse critério, o QUADRO 9 adaptou os

questionamentos considerados pelo modelo do FNQ, esquematizando os itens de

avaliação.

Resultados

8.1 Resultados Econômicos-financeiros:

Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a gestão econômico-financeira, classifi-

cando-os segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado:

Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados. Estratificar

por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos, quando aplicáveis.

8.3 Resultados relativos à sociedade:

Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos á sociedade, incluindo os relativos á res-

ponsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social. Estratificar os resultados por instalações,

quando aplicáveis.

8.4 Resultados relativos às pessoas:

Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas, incluindo os sistemas de tra-

balho, à capacitação e desenvolvimento e á qualidade de vida. Estratificar os resultados por grupos de

pessoas, funções e quando aplicáveis por instalações.

8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio:

Apresentar os resultados dos indicadores relativos ao produto e à gestão dos processos principais do

negócio e dos processos de apoio.

8.6 resultados relativos aos fornecedores:

Apresentar os resultados dos indicadores relativos aos produtos adquiridos e a gestão de relaciona-

mento com fornecedores. Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos

adquiridos, quando aplicáveis.

Quadro 9 – Resultados

Fonte: Adaptado de FNQ 2009.

2.2.3 Análise dos Modelos de Diagnósticos Organizacionais

Conforme a literatura estudada, os meios de avaliação organizacional divi-

dem-se em duas fases, os chamados sistemas de medição de desempenho, que

utilizam os indicadores de desempenho baseados em uma estratégia deliberada

como menciona Mintzberg (2000), após a implementação de um plano. Outra forma

de abordagem da avaliação, conforme os três modelos anteriormente descritos, são

as análises globais os quais se busca realizar um diagnóstico da gestão da organi-

zação, caracterizado por Padula e Vadon (1996) como avaliação global, por exami-

nar todos os departamentos da empresa.

O primeiro modelo descrito, Berti (20001) possui o enfoque financeiro, em que

se propôs uma análise baseada nos balanços e informações financeiras da organi-

zação. Na primeira e segunda fases do modelo Análise da estrutura de custos e A-

nálise de balanço buscou-se apurar com o maior detalhamento possível os números

da situação econômico-financeira da empresa, em seguida o autor menciona uma

perspectiva mercadológica em que aborda informações mercadológicas e índices de

avaliação de satisfação de clientes. Após essa etapa, menciona novamente duas

avaliações financeiras, ponto de equilíbrio e capital de giro, e por fim, os indicadores

de sensibilidade.

Ao analisar o modelo de Berti (2001), verifica-se uma grande riqueza de da-

dos financeiros, através de indicadores que vão desde a análise de fluxo de caixa e

capital de giro até índices e indicadores de sensibilidade e rentabilidade. Juntamente

com os dados numéricos, o autor ainda agrega informações mercadológicas como

mercado consumidor, fornecedor e posicionamento em relação à concorrência. No

entanto, o modelo apresenta algumas limitações, por desconsiderar outros setores

importantes da organização, como os processos produtivos, recursos e capital hu-

mano, capacidade de liderança, gestão do conhecimento e inovação, além de apre-

sentar análises mercadológicas bastante superficiais. Outro fator importante não a-

bordado pelo modelo foi o foco estratégico, em nenhum momento o autor menciona

avaliações que mensurem os objetivos de longo prazo. Por apresentar um nível de

detalhamento financeiro bastante grande, existe a possibilidade da ineficácia do mo-

delo caso a organização não tenha todas as informações disponíveis, ou seja, o di-

agnóstico será de difícil aplicação pelo grau de detalhamento e grande necessidade

de informações financeiras nem sempre disponíveis em organizações que necessi-

tam de análise ou processos de consultorias.

O segundo modelo de diagnóstico descrito, Fernandes e Berton (2005) carac-

teriza-se pelo enfoque departamental. Como fator positivo, destaca-se o balancea-

mento dos indicadores e análises, equilibrando-se entre os departamentos de mar-

keting, recursos humanos, produção e operações e finanças. Embora não faça ne-

nhuma relação de causa e efeito entre as áreas, o modelo considera, diferentemente

do anterior, o planejamento estratégico como fase posterior ao diagnóstico. As des-

vantagens do modelo evidenciam-se pela superficialidade de abordagem das áreas

específicas, não existe um aprofundamento teórico em cada perspectiva. Outro fator

que chama atenção negativamente são as ausências de critérios socioambientais,

como responsabilidade social e gestão ambiental, bem como a inexistência de con-

sideração de intangíveis como capacidade para inovação, gestão do conhecimento.

A metodologia de pontuação apresentada pelo modelo apresenta uma escala em

linkert, pontuando de forma crescente as notas de cada item: no entanto, existem

alguns pontos como análise das políticas e presença de estratégias que são dados

qualitativos, porém analisados pelos autores de forma quantitativa, tornando vago o

entendimento da metodologia de aplicação e apuração de pontos.

O terceiro modelo descrito é o da Fundação nacional da qualidade, utilizado

no Brasil com ou sem adaptações por diversas entidades que trabalham com pro-

cessos de qualidade. Na visão de Ferraz (2003), o FNQ é uma ferramenta inspirada

na ISO 9000:2000, com melhoramentos. Entidades como o PGQP, SEBRAE, e ou-

tros utilizam o modelo com algumas adaptações para suas auditorias e premiações

de qualidade, justificando a não descrição desses modelos neste trabalho.

O modelo de diagnóstico é mais completo que os anteriormente descritos, di-

vidido em oito critérios: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informa-

ção e conhecimento, pessoas, processos e resultados; balanceia os indicadores

considerando praticamente todas as áreas da empresa. Além dessa vantagem, pos-

sui origem e entidades internacionais como Prêmio Malcom Baldrige National Quality

Award, obtendo assim credibilidade para influenciar entidades no Brasil. Outro fator

bastante positivo é que o prêmio considera o modelo de gestão e o planejamento

estratégico da organização quando existentes, podendo então ser utilizado antes ou

mesmo como ferramenta de controle da estratégia, justificando-se pela sua metodo-

logia de aplicação e apuração complexa e detalhada. Porém existem fatores que

necessitam de melhora para a sua utilização, como a perspectiva de resultados, que

se torna muito genérica, não apresentando especificamente quais os índices eco-

nômico-financeiros que necessitam ser apurados. Outras desvantagens, como a

complexidade dos itens, e a necessidade de um conhecimento técnico ou auditoria

bastante preparada para sua execução, dificultam a utilização por pequenas empre-

sas, exigindo a necessidade de um tempo maior para sua aplicação. Outro fator pre-

ponderante que se verifica é a falta de critérios para apuração de sistemas produti-

vos, dificultando seu uso para avaliação de linhas de produção. No entanto a maior

desvantagem percebida ainda pelo sistema é que seu uso foca o processo de quali-

dade em si, e não a melhoria de resultados empresariais, não deixando clara a exis-

tência de uma relação direta entre esses dois pontos.

A partir do QUADRO 10, pode-se verificar um comparativo entre perspectivas,

vantagens e desvantagens dos modelos de diagnósticos descritos e que servirão de

base para a proposta deste trabalho.

Modelo/Ano

Enfoque

Perspectivas

Vantagens

Desvantagens

Berti

2001

Econômico-

financeiro

 Análise de Cus-

tos

 Análise de Ba-

lanços

 Análise Merca-

dológica

 Análise do E-

quilíbrio e Capital

de Giro

 Análise de

Sensibilidade

 Riqueza de

dados financei-

ros;

 Especificação

dos dados mer-

cadológicos.

 Desconsidera-

ção de processos

produtivos;

 Não inclusão de

avaliação de

recursos huma-

nos e liderança;

 Falta de abor-

dagens e pers-

pectivas sócio-

ambientais

 Nenhuma men-

ção a avaliação

de gestão do

conhecimento e

inovação;

 Avaliações

superficiais mer-

cadológicas;

 Falta de foco

estratégico.

 Caso a organi-

zação não pos-

sua dados finan-

ceiros dificilmen-

te poderá ser

executado;

 Processo pode

ser muito longo

pelo nível de

detalhamento

Fernandes e

Berton

2005

Departamentos

 Marketing

 Recursos hu-

manos

 Produ-

ção/Operações

 Finanças

 Avaliação ba-

lanceada consi-

derando demais

departamentos

além do financei-

 Modelo consi-

dera o planeja-

mento estratégi-

co como fase

posterior



 Análise superfi-

cial de cada de-

partamento;

 Inexistência de

critérios de res-

ponsabilidade

ambiental e soci-

al;

 Inexistência de

análise em intan-

gíveis;

 Avaliação quan-

titativa para da-

dos qualitativos.

FNQ

2009

Processos

 Liderança

 Estratégias e

planos

 Clientes

 Sociedade

 Informações e

conhecimento

 Pessoas

 Processos

 Resultados

 Avaliação ba-

lanceada consi-

derando ativos

intangíveis;

 Modelo reco-

nhecido interna-

cionalmente;

 Considera o

modelo de ges-

tão da organiza-

ção;

 Metodologia de

aplicação deta-

lhada.

 Avaliação dos

resultados muito

genérica;

 Exige um tem-

po grande para

execução

 Exigência de

um auditor cre-

denciado;

 Pouco deta-

lhamento em

sistemas de pro-

dução se for

aplicado em in-

dústrias;

 Pouco foco em

resultados

 Exagerado foco

em processos.

Quadro 10 – Comparativos dos Modelos de Diagnósticos Organizacionais

3 METODOLOGIA

Com a necessidade de entender o mundo que o rodeia, e valendo-se das su-

as capacidades, o homem necessita de conhecimentos precisos e seguros para a-

guçar as suas percepções e obter assim suas certezas. Diante dessa necessidade,

Gil (1987) afirma que ciência se relaciona com conhecimento. Silva (2003) esclarece

o significado da palavra ciência quando explica que no aspecto etimológico, o termo

vem do latim Scientia, que provém de Scire, que significa “aprender” ou “conhecer”.

Para Ferrari (1982), ciência é uma forma especial de conhecimento da reali-

dade, relaciona-se com um conhecimento racional, reflexivo, sustentado numa lógica

racional.

A definição de Lakatos (1983) é mais abrangente e relaciona ciência com mé-

todo, mencionando ciência como um conjunto de conhecimentos racionais, certo e

prováveis, obtidos metodicamente, sistematizados e verificáveis, que fazem referên-

cia a objetos de uma mesma natureza. Portanto não há ciência sem a aplicação de

método.

Os métodos têm como função garantir ao pesquisador a objetividade neces-

sária ao tratamento dos fatos, oferecendo normas gerais destinadas à ruptura dos

objetivos científicos com os do senso comum, possibilitando, assim, ao pesquisador,

decidir sobre o alcance de sua investigação, das regras de explicação dos fatos e da

validade das generalizações (GIL, 2002). Vários são os conceitos utilizados para

definir o que seja método. Para Trujillo (1970, p. 24) “método é a forma de proceder

ao longo do caminho”. No entendimento de Cervo e Bervian (1977, p. 17), o método

é “a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um

fim dado ou um resultado desejado”.

A relação entre método e metodologia está na busca pelo conhecimento atra-

vés de uma forma específica (SILVA 2003). Demo (2001, p.19) diz que metodologia

“é uma preocupação instrumental. Trata as formas de se fazer ciência. Cuida dos

procedimentos, das ferramentas, dos Caminhos.”

Ao se pensar em metodologia, percebe-se a inexistência de um único método,

mas ao contrário a multiplicidade deles, procurando atender as necessidades con-

forme o assunto e a finalidade da pesquisa, bem como as várias atividades da ciên-

cia (SILVA 2003).

Para finalizar observam-se alguns objetivos da metodologia científica citados

por Silva (2003):

 distinguir ciência das demais formas de obtenção do conhecimento;

 desenvolver no pesquisador uma atitude investigativa;

 estabelecer relações entre o conhecimento estudado atualmente com

os existentes;

 promover possibilidades para leitura crítica da realidade;

 sistematizar atividades de estudo;

 integrar conhecimentos;

 desenvolver postura holística, na superação da fragmentação dos co-

nhecimentos;

 orientar na elaboração de trabalhos científicos;

 desenvolver o espírito crítico.

Assim o trabalho proposto é uma pesquisa científica da área das Ciências

Factuais Sociais. Segundo Gil (1999), no campo das ciências sociais e humanas

desenvolve-se a pesquisa social que pode ser definida como o processo que, utili-

zando a metodologia científica, permite a obtenção de novos conhecimentos no

campo da realidade social.

3.1 Classificação da Pesquisa

São inúmeros os tipos de classificação de pesquisas utilizadas pelos autores

de uma maneira geral. No entanto, a grande maioria menciona que as pesquisas

sociais podem ser classificadas através da forma de abordagem do problema, quan-

to aos seus objetivos e ainda em relação aos procedimentos de coletas de dados.

3.1.1 Classificação quanto à forma de abordagem do problema

Conforme Gonçalves e Meirelles (2004), com relação à abordagem do pro-

blema as pesquisas dividem-se em dois níveis: qualitativas e quantitativas.

Chiazzotti (1995) menciona que a pesquisa qualitativa é uma designação que

ampara correntes de pesquisas muito distintas, que se baseiam em alguns pressu-

postos contrários ao modelo experimental. Beuren et al (2003) mencionaram que a

pesquisa qualitativa pode descrever a complexidade de determinado problema, ana-

lisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos

vividos por grupos sociais. Os autores ressaltam também que esse tipo de pesquisa

poderá contribuir num maior nível de profundidade para o entendimento das particu-

laridades do comportamento dos indivíduos.

Hair Jr, et al (2005) definem que dados qualitativos representam descrições

de coisas sem a atribuição direta de números, coletados geralmente através de en-

trevistas semi ou não estruturadas.

Já a pesquisa quantitativa é caracterizada por Beuren et al (2003) pelo em-

prego de quantificações tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no

tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde a mais simples como per-

centual, média, desvio-padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação,

análise de regressão etc.

Na concepção de Hair Jr et al. (2005), as pesquisas quantitativas são mensu-

rações em que números são usados diretamente para representar as propriedades

de algo. Como são registrados em números, os dados necessitam de uma análise

estatística para melhorar a sua interpretação.

Gonçalves e Meirelles (2004) simplificam os conceitos, diferenciando as tipo-

logias de forma simples: pesquisas qualitativas apresentam dados de natureza inter-

pretativa e semântica, enquanto que nas pesquisas quantitativas os dados são re-

presentados de forma métrica, tendo como elemento de apoio central a linguagem

matemática como forma de expressão e tratamento.

Considerando ambos os conceitos e os objetivos desta pesquisa do ponto de

vista da abordagem do problema, esta pesquisa caracteriza-se como qualitativa por-

que envolve dados descritivos, obtidos com o contato e observação direta do pes-

quisador e os sujeitos de pesquisa. Após a coleta desses dados, o pesquisador tenta

compreender detalhadamente os significados e características situacionais de cada

perspectiva concebida no instrumento de pesquisa.

Com a intenção de compreender um fenômeno específico em profundidade,

ouvindo o que as pessoas têm a dizer, explorando suas idéias e formas de fazer as

coisas na organização, não se permitem análises métricas, pelo contrário, necessita-

se de reflexões, análises e interpretações através de respostas coletadas e dados

transcritos de forma semântica, abordando assim o problema de forma qualitativa.

3.1.2 Classificação quanto aos objetivos

Segundo Gil (2002), as pesquisas podem ser classificadas em relação aos

seus objetivos gerais em três grandes grupos: exploratórias, descritivas e explicati-

vas.

A pesquisa exploratória, na concepção de Malhotra (2001), possui como obje-

tivo principal prover a compreensão do problema enfrentado pelo pesquisador. Esse

tipo de pesquisa é utilizado em casos nos quais é indispensável definir o problema

com maior precisão, identificar recursos relevantes de ação ou conseguir dados, an-

tes que se possa desenvolver uma abordagem.

Gil (2003) menciona que pesquisas exploratórias têm como objetivo propor-

cionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo explícito ou cons-

truir hipóteses. Pode-se dizer então que essas pesquisas têm como objetivo princi-

pal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de suas intenções. Beuren et al

(2003) complementam essa idéia mencionando que uma das características do es-

tudo exploratório consiste no aprofundamento de conceitos preliminares sobre de-

terminada temática não contemplada de modo satisfatório anteriormente.

A pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de

determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variá-

veis (GIL 1999). Tem como uma das suas características mais significativas a utili-

zação de técnicas padronizadas de coleta de dados.

Andrade (2002), apud Beurer et al (2003), destaca que a pesquisa descritiva

se preocupa em observar fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-

los, e o pesquisador não interfere neles. Assim os fenômenos são estudados, mas

não manipulados pelo pesquisador.

O estudo descritivo, de acordo com Gil (2002), tem por objetivo estudar carac-

terísticas de um grupo: sua distribuição por idade, sexo, procedência, nível de esco-

laridade, estado de saúde física mental etc. Com isso o estudo descritivo exige uma

delimitação precisa de técnicas, métodos, modelos e teorias que orientarão a coleta

e interpretação dos dados, cujo objetivo é conferir validade científica à pesquisa.

O terceiro grupo classificado de pesquisa são as explicativas. Gil (2002) men-

ciona que esse tipo de estudo permite identificar os fatores que determinam ou que

contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Esse tipo de pesquisa é o que mais

aprofunda os fatos, o conhecimento da realidade, porque explica a razão das coisas.

Por isso é o tipo mais complexo e delicado de trabalho.

Na visão de Andrade (2002, p. 20).

a pesquisa descritiva é um tipo de pesquisa mais complexa, pois, asta além

de registrar, analisar, classificar e interpretar os fenômenos estudados, pro-

cura identificar seus fatores determinantes. A pesquisa explicativa tem por

objetivo aprofundar o conhecimento da realidade, procurando a razão, o

porquê das coisas e por esse motivo está mais sujeita a erros.

Lakatos e Marconi (2001) subdividem as pesquisas explicativas em experi-

mentais e ex-post-facto. A primeira é caracterizada por manejar diretamente variá-

veis relacionadas com os objetivos do estudo, investiga-se o porquê dos fenômenos.

Na segunda, as razões e fenômenos já ocorreram, deixando o pesquisador impossi-

bilitado de agir sobre eles.

Após apresentação teórica dos tipos de pesquisas, conforme a classificação

por objetivos, define-se esta pesquisa como exploratória. Com o objetivo de revisar a

literatura existe para então desenvolver um método para diagnosticar a organização

antes do processo de planejamento estratégico, ou seja, por não conhecer os even-

tuais problemas e seus sintomas na organização, o caminho é um estudo explorató-

rio. Essa argumentação sustenta-se com base na citação de Gonçalves e Meirelles

(2004) que mencionam que o estudo exploratório pode ser entendido como um pro-

cesso de investigação que leva ao diagnóstico, à descoberta do verdadeiro proble-

ma, das questões que causam os sintomas.

Outro argumento que reforça o posicionamento exploratório da pesquisa é a

questão de necessidade de aprofundamento em relação ao tema da pesquisa, pois

o presente instrumento necessita de uma análise detalhada de cada perspectiva a-

pontada no modelo de avaliação.

3.1.3 Classificação quanto aos procedimentos de coleta de dados

Gil (2002) menciona a existência de dois grupos de delineamento de pesqui-

sas em relação aos métodos adotados para a coleta de dados: as fontes de papel e

aquela cujos dados são fornecidos por pessoas. No primeiro grupo, estão a pesqui-

sa bibliográfica e a pesquisa documental e no segundo estão as pesquisas experi-

mental, ex-post facto, o levantamento e o estudo de caso.

Para fins de construção e embasamento teórico deste trabalho serão analisa-

dos os conceitos das técnicas de pesquisa bibliográfica, documental, e estudo de

caso.

Por pesquisa bibliográfica, Gil (2002) define aquela desenvolvida com base

em material já elaborado, constituído principalmente de livros, periódicos, e artigos

científicos. Embora todo o trabalho científico necessite dessa base conceitual, exis-

tem pesquisas que são exclusivamente bibliográficas como aquelas de relatos sobre

ideologias, posições históricas frente a determinados problemas. A principal vanta-

gem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura

de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar

diretamente, permitindo ao pesquisador reunir dados muito dispersos pelo espaço.

Silva (2003) explica que a pesquisa documental difere da bibliográfica por uti-

lizar material que ainda não recebe um tratamento analítico ou que pode ser reela-

borado, suas fontes são muito mais diversificadas e dispersas. A pesquisa documen-

tal tem por finalidade reunir, classificar e distribuir os documentos de todo o gênero

dos diferentes domínios da atividade humana.

Gil (1999) afirma que a pesquisa documental apresenta vantagens como: (a)

os documentos constituem fonte rica e estável de dados; (b) como subsistem ao

tempo, tornam-se importante fonte de dados em qualquer pesquisa de natureza his-

tórica; (c) custo baixo, se comparado com o das outras pesquisas; (d) não exige con-

tato com os sujeitos da pesquisa.

Sobre o estudo de caso, Triviños (1990) define que essa técnica tem como

objetivo analisar profundamente uma unidade. As características são fornecidas por

duas circunstâncias: a natureza e abrangência da unidade ou a complexidade esta-

belecida por suportes teóricos, que servem de direção para o trabalho do investiga-

dor.

Segundo Yin (2005), os estudos de casos buscam descrever a estratégia pre-

ferida, quando se utilizam questões do tipo “como” e “por que”, quando o investiga-

dor possui pouco controle sobre os acontecimentos ou quando o objetivo está em

fenômenos contemporâneos, incluídos em algum contexto da vida real, conforme

demonstra o QUADRO 11.

ESTRATÉGIA

FORMA DE QUES-

TÃO DE PESQUISA

EXIGE CONTROLE

SOBRE EVENTOS

COMPORTAMENTAIS?

FOCALIZA

ACONTECIMENTOS

CONTEMPORÃNOS?

Experimento

Como, por que

Sim

Levantamento

Quem, o que, onde,

quantos, quanto

Não

Sim

Análise de arquivos

Quem, o que, onde,

quantos, quanto

Não

Sim/Não

Pesquisa histórica

Como, por que

Não

Estudo de Caso

Como, por que

Não

Sim

Quadro 11 – Situações Relevantes para diferentes estratégias de Estudo de Caso

Fonte: Yin (2005)

Assim, quanto ao procedimento de coleta de dados, a presente pesquisa

classifica-se como bibliográfica. É a primeira em que os dois objetivos específicos

iniciais mencionam a descrição do modelo de Planejamento estratégico de Estrada e

ainda estudar, descrever e analisar os modelos de diagnósticos organizacionais e-

xistentes caracterizam o método de pesquisa bibliográfica. Para conceber o objetivo

de desenvolver um roteiro estruturado de análise, da mesma forma a coleta foi reali-

zada através de estudo bibliográfico e telematizado, e foram coletados materiais de

autores específicos de todas as perspectivas propostas. Conforme menciona GIL,

(2002) isso permitiu o embasamento teórico para possíveis propostas e análises in-

terpretativas de dados.

3.2 Delimitação da pesquisa

Lakatos e Marconi (2001) afirmam que para evitar uma abordagem muito am-

pla do fenômeno, a pesquisa deverá ser delimitada na identificação de fatores espe-

cíficos, fatores esses essenciais para o alcance dos objetivos em estudo, e para um

entendimento da pesquisa.

Dessa forma, o presente trabalho foi limitado a desenvolver um modelo de

diagnóstico organizacional, para avaliar a organização antes da implementação do

planejamento estratégico organizacional, considerando o ambiente interno e externo

de uma Indústria de Grande Porte.

3.3 Formulação do problema

De acordo com Silva (2003), problemas são fenômenos ou fatos que ainda

não possuem explicações ou soluções, e são objetos de discussão, na área de do-

mínio do conhecimento em estudo. É o cerne da questão estudada.

Gil (2002) menciona que os interesses pela escolha de um problema de pes-

quisa são determinados pelos mais diversos fatores. Os mais importantes são: os

valores sociais do pesquisador e os incentivos sociais. Assim construir um problema

de pesquisa não constitui tarefa fácil, a sua formação exige a observação de proce-

dimentos rígidos e sistemáticos, com tarefas como imersão sistemática no objetivo,

estudo da literatura existente e discussão com pessoas que acumulam experiência

prática no estudo.

Dessa forma, o problema proposto para este trabalho consistem em: Qual o

modelo de diagnóstico organizacional adequado para avaliar a organização, antes

da execução do planejamento estratégico empresarial?

Para responder à proposta, utilizou-se a pesquisa bibliográfica para então

construir um modelo de diagnóstico organizacional, o qual possibilite uma base de

informações para a futura implementação do modelo de planejamento estratégico

proposto por Estrada (2007).

3.4 Coleta de Dados

De acordo com Gil (2002) os dados coletados numa pesquisa dividem-se em

dois tipos: primários e secundários. Os dados primários são aqueles colhidos atra-

vés de livros de leitura corrente, livros de referência informativa, remissiva, publica-

ções periódicas e impressos diversos. Outra modalidade citada por Gil (2002) são as

fontes secundárias realizadas através de formulários, questionários estruturados ou

entrevistas.

Andrade (1999) menciona que, para a coleta de dados, é indispensável orga-

nizar um plano, que especifique os pontos da pesquisa e os critérios para a seleção

dos possíveis entrevistados e dos informantes, que responderão aos questionamen-

tos ou formulários.

Lakatos e Marconi (2001) afirmam que as principais técnicas de coleta de da-

dos são: a análise dos documentos e assuntos publicados, entrevistas, questionários

e a observação direta.

A coleta foi realizada através de fontes primárias como: fontes bibliográficas

obtidas por consultas privativas, teses e dissertações, por aquisição própria de li-

vros, bibliotecas virtuais, revistas de administração, e sistemas de busca via Internet.

3.5 Relatório

Conforme Gil (2002) o relatório do estudo de caso é caracterizado por um

grau menor de formalidade, apresentado em forma de dissertação. No presente rela-

tório, estão descritos o modelo de planejamento estratégico de Estrada (2007), a

descrição e posterior análise dos modelos de diagnósticos organizacionais, a pro-

posta do modelo de Diagnóstico objetivo geral deste trabalho.

No próximo capítulo será detalhado o modelo de diagnóstico organizacional e

suas fases a ser aplicado no estudo de caso citado.

4 MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PROPOSTO

Ao analisar os diversos modelos, devidamente citados e descritos no referen-

cial teórico, o presente modelo tem como intenção complementar as lacunas deixa-

das pelos anteriores. Por não mencionar o planejamento estratégico e por entender

que o Modelo de Estrada propõe uma fase anterior à formulação da visão de futuro,

denominada avaliação organizacional, o presente estudo, pretenda exatamente ana-

lisar a gestão da organização para então implementar o planejamento estratégico de

forma mais eficaz.

Dentre os modelos já citados, entre Buchele (1972) e Tavares (2000), verifi-

cou-se uma defasagem principalmente nas áreas citadas, a ausência de aspectos

recentes na área de administração de empresas, como conhecimento, capital huma-

no, tecnologia da informação, subsistemas de recursos humanos; isso desqualifica e

torna os modelos desequilibrados com a realidade empresarial atual.

Já o modelo proposto por Berti (2001) avalia com consistência a área finan-

ceira, menciona também a área de mercado, mas contém carências em outras co-

mo: administrativa, produção, conhecimento, tecnologia e responsabilidade social e

ambiental.

O outro modelo escolhido e descrito por este trabalho, Fernandes e Berton

(2005) já considera as áreas tradicionais da gestão atual como marketing, produção,

recursos humanos e finanças, porém de forma superficial, não aprofundando os e-

lementos que a compõem. Também não menciona áreas como conhecimento, soci-

edade, meio ambiente, tornando seu modelo incompleto e superficial.

O terceiro modelo descrito no referencial teórico desta pesquisa, e o mais

completo e atual é o do FNQ, utilizado como base para as avaliações da qualidade

de diversos órgãos no Brasil. O modelo propõe de forma equilibrada uma avaliação

de operações, considerando também a relação da empresa com seus stakholders.

Porém a maioria das questões está relacionada com os processos de qualidade,

sendo mais adequada para trabalhos de auditoria da qualidade. Outro aspecto que

chama atenção no modelo do FNQ é a ausência de critérios e campos visando a

Avaliar sistemas de produção, planejamento e controle da produção, dificultando sua

utilização por indústrias. Em suma, o modelo foca nos processos de qualidade, e

não nos resultados da organização.

Após analisar os modelos estudados e sob o enfoque de considerar posteri-

ormente a execução do planejamento estratégico, o modelo apresentado neste tra-

balho, tem como intenção complementar o modelo de Gestão Estratégica de Estrada

(2007), propondo então a avaliação da organização sob sete perspectivas:estrutura,

marketing, produção e operações, pessoas, finanças, conhecimento e sociedade.

Conforme pode ser observado na FIGURA 6, essas áreas integram o modelo de a-

valiação que trará subsídios para um futuro diagnóstico, verificando o estágio de

gestão da organização antes da implementação do planejamento estratégico organi-

zacional.

Figura 6 – Perspectivas do Modelo de Diagnóstico Proposto

As sete fases descritas são subdivididas dando uma maior dimensão e deta-

lhamento. A primeira perspectiva, Estrutura, é dividida sob cinco campos: desenho-

organizacional, estratégias e planos, relações de poder, cultura organizacional, ges-

tão corporativa. A segunda perspectiva, Marketing, dividida em sistema de informa-

ção, estratégias e posicionamento, composto, gestão de vendas, comunicação. A

terceira perspectiva, Produção e Operações são divididas em: sistema de produção,

planejamento e controle da produção, estoque, controle da qualidade e produtivida-

de, logística e distribuição. A quarta área, Pessoas, divide-se em: provisão, aplica-

ção, manutenção, desenvolvimento, monitoramento. A perspectiva Finanças divide-

se em: controles financeiros, e resultados financeiros. A perspectiva conhecimento

divide-se em tecnologia da informação e gestão do conhecimento, e por fim a área

denominada Sociedade, é dividida em responsabilidade social e responsabilidade

ambiental.

A FIGURA 7 demonstra em esquema a organização do modelo descrito aci-

ma, e possui a intenção de graficamente melhor expressar o plano para a realização

do diagnóstico final.

Figura 7 – Modelo de diagnóstico Organizacional proposto

O Modelo foi concebido para ser aplicado em empresas estruturadas. Enten-

de-se por empresas estruturadas, aquelas que possuem uma organização funcional

ou departamental, com pelo menos contendo as quatro áreas básicas de gestão:

Marketing, Produção, Recursos Humanos e Finanças.

A aplicação do Método foi pensada e sistematizada pela utilização de um for-

mulário de Avaliação, conforme ANEXO1. Cada um dos sete campos deverá vir cen-

tralizado e mesclado em destaque no início de cada página. Logo na linha abaixo

deverá aparecer o Subitem da perspectiva, e na outra linha abaixo a coluna deverá

ser segmentada em quatro partes: Práticas, em que deverá vir explicito o questio-

namento para avaliação, prioridade representada de 1 a 3, sendo 1 prioridade maior,

dois intermediária e três prioridade menor. No próximo segmento da coluna consta-

rão as respostas, obtendo três opções sim, não e em parte, e por fim as observa-

ções pertinentes a cada questão ficando a critério de cada aplicador. O QUADRO

12, representa a organização acima descrita. O modelo ainda poderá ser adaptado

através das prioridades, conforme demonstra a coluna de mesmo nome no Anexo A.

Quadro 12 – Modelo de Formulário Perspectiva Estrutura – Modelo de Diagnóstico Organiza-

cional

A seguir será descrita detalhadamente cada perspectiva e suas subdivisões,

argumentando e detalhando as práticas utilizadas.

100

4.1 Estrutura

A primeira perspectiva de avaliação, apresentada pelo modelo, chama-se Es-

trutura. Os demais campos são interligados e busca-se com a análise desse primei-

ro, verificar aspectos como desenho organizacional, o modo de pensar da empresa,

bem como sua personalidade e as relações de poder que envolvem a organização e

como isso se traduz nas responsabilidades e tomadas de decisão.

Masiero (2007) declara que uma empresa ou empreendimento pode ser defi-

nida como um grupo de pessoas trabalhando conjuntamente na busca de objetivos e

metas comuns aos seus propósitos e à sua missão. Nesse contexto de organização,

as funções administrativas necessitam ser executadas por profissionais ou uma or-

ganização que administre as atividades em um bom nível.

A primeira perspectiva de avaliação divide-se em: Desenho Organizacional,

Estratégias e Planos, Relações de Poder, Cultura organizacional e Governança.

Conforme demonstrado na FIGURA 8.

Figura 8 – Perspectiva Estrutura – Modelo de Diagnóstico Organizacional

101

Segundo D´Ascenção (2001) desenho organizacional significa a sistematiza-

ção dos componentes de uma organização, dispondo-os de forma racional e lógica,

de maneira eficiente e eficaz, evitando o desperdício de recursos materiais, huma-

nos, financeiros e de tempo, visando à consecução de seus objetivos e sua missão

socioeconômica. Essa fase é abordada no presente trabalho, conforme o conceito

de Araújo (2005) que menciona desenho ou arquitetura organizacional como a forma

sistemática de agrupar atividades em frações organizacionais definidas seguindo um

dado critério, visando à melhor adequação da estrutura organizacional.

Portanto, as questões relativas ao desenho organizacional buscam entender

como a organização fraciona as atividades de trabalho, bem como os processos de

comunicação entre essas frações e a interação entre os departamentos.

A segunda subdivisão da perspectiva Estrutura denomina-se estratégias e

Planos. Embora o presente instrumento tenha por objetivo avaliar a organização an-

tes do Planejamento estratégico, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que

uma organização, embora não tendo a intenção deliberada de realizar uma ação já

possui um padrão de comportamento com o decorrer do tempo. Essa possibilidade

sustenta cientificamente a perspectiva aqui mencionada. As questões buscam identi-

ficar exatamente a tomada de decisão, se baseada em fatos e históricos passados e

com análise do ambiente. Além desse objetivo de coleta, as questões levam o ana-

lista a verificar a existência de consciência do empresário sobre a importância de

uma visão de futuro, a existência de metas, e a consciência dos campos e etapas do

planejamento estratégico.

O próximo subitem denomina-se relações de poder. Inicialmente o modelo de

diagnóstico, dentro desse campo, visa a descobrir qual a forma de influência que o

líder da organização realiza para gerir a empresa. O conceito que norteou essa

construção partiu da afirmação de Robbins (2005) que se refere a poder como a ca-

pacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de modo que B aja de

acordo com os desejos de A. Essa definição implica a descoberta também da rela-

ção de dependência e visa a descobrir o poder de influência e apenas o poder legí-

timo, adquirido somente pelo cargo.

A perspectiva propõe descobrir os vieses de relacionamento entre liderança e

subordinados, as bases de poder exercidas dentro da empresa, o poder dos grupos

de influência e ainda a realidade política dentro da organização. Essa definição tam-

bém se baseou no que Robbins (2005) afirma ser comportamento político organiza-

102

cional, ou seja, aquelas atividades que não são exigidas como parte do papel formal

de alguém, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens

e desvantagens dentro da organização.

Após essa análise, o modelo passa a verificar a situação acerca da cultura

organizacional. Robbins (2005) caracteriza cultura organizacional como um sistema

de significados partilhados mantido por seus membros, que distingue a organização

de outras. Já o conceito de Srour (1998) menciona cultura organizacional como um

objeto decifrável: ainda que moldada com a argila das representações imaginárias e

dos símbolos, das imagens e das idéias, configura relações de influencia e adesão

entre agentes coletivos bem definidos. Assim essa perspectiva busca identificar a

intensidade da cultura, as histórias que influenciam a organização, os rituais que re-

forçam os valores chaves da empresa, os símbolos que lembram esses valores, a

linguagem, ou seja, a maneira de identificar os membros de uma organização, e por

fim os modelos mentais subentendidos mas presentes na forma de os executivos e

gestores tomarem decisões.

A perspectiva de Estrutura encerra-se com o campo Governança. Conforme o

Conselho Brasileiro de Governança corporativa o termo significa o sistema que as-

segura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva moni-

toração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através

do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instru-

mentos fundamentais para o exercício do controle. A boa Governança assegura aos

sócios equidade, transparência, responsabilidade pelos resultados e obediência às

leis do país. No passado recente, nas empresas privadas e familiares, os acionistas

eram gestores, confundindo em sua pessoa propriedade e gestão. Com a profissio-

nalização, a privatização, a globalização e o afastamento das famílias, a Governan-

ça Corporativa colocou o Conselho entre a Propriedade e a Gestão. Assim o modelo

propõe inicialmente descobrir a existência de um conselho administrativo que garan-

ta esse grau de profissionalização necessário para uma gestão eficaz, além de veri-

ficar o preparo da alta gestão para gerir de forma profissional a organização, além

de buscar o entendimento sobre o relacionamento do conselho administrativo e as

demais áreas da empresa, caso ele exista.

103

4.2 Marketing

O campo de avaliação de marketing consiste em verificar na empresa todos

os aspectos mercadológicos ligados à atividade empresarial. Dessa forma o conceito

de marketing que embasou essa fase do trabalho foi apoiado em Kotler (2000), que

cita a área como a função empresarial que possui três objetivos principais: primeiro,

o de identificar as necessidades e os desejos dos consumidores, segundo determi-

nar qual o mercado-alvo que a organização pode atingir com qualidade e eficiência

e, terceiro, planejar produtos e serviços adequados a esses mercados.

A perspectiva Marketing divide-se nos campos: Sistema de Informações de

Mercado, Estratégias e Posicionamento, Composto, Gestão de Vendas, Comunica-

ção, conforme demonstra a FIGURA 9.

Figura 9 – Perspectiva Marketing – Modelo de Diagnóstico Organizacional

Para atingir o primeiro objetivo de identificar desejos e demandas do merca-

do, o modelo propõe avaliar a existência de um sistema de informações de Marke-

ting, que de acordo com Kotler (2000) constitui-se de pessoas, equipamentos e pro-

104

cedimentos para a coleta, classificação, análise, avaliação e distribuição de informa-

ções necessárias de maneira precisa e oportuna para os que tomam decisões de

marketing. Assim o modelo inicialmente busca descobrir a existência de registros

internos, pesquisa sistemática de mercado, existência e utilização de sistemas de

gerenciamento de clientes, conhecimento e correta segmentação de mercado a par-

tir da análise das informações de mercado, além de pesquisa de satisfação dos con-

sumidores.

O segundo campo da perspectiva de Marketing foca exatamente a análise

dos resultados da primeira parte, ou seja, a verificação de como a empresa posicio-

na-se perante seus clientes, De acordo com Cobra (2009), posicionamento é a arte

de configurar a imagem da empresa e o valor oferecido do produto em cada seg-

mento de mercado, de forma que os clientes possam entender e apreciar o que a

empresa proporciona em relação à concorrência. Ainda dentro dessa avaliação de

posicionamento, a perspectiva espera elucidar as estratégias utilizadas pela organi-

zação para então atingir o posicionamento esperado. Portanto, questões de avalia-

ção sobre orientação da empresa para o marketing, avaliação dos concorrentes, efi-

cácia das ações sobre os clientes-alvo, e a análise sistemática do ambiente para a

tomada de decisão são contempladas no modelo.

Em seguida, a avaliação da empresa será realizada pelo composto de marke-

ting. Kotler (2000) qualifica o composto, ou mix de marketing, como o conjunto de

ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de

marketing no mercado-alvo. Mc Carthy, citado por Kotler (2000), classificou essas

ferramentas e denominou-as de 4 P´s: Produto, Preço, Praça e Promoção. Dessa

forma o modelo de diagnóstico verifica as ações da empresa em relação à adminis-

tração de produtos, estratégias de marca, embalagem, rotulagem, desenho do pro-

duto, garantia, assistência técnica. Em relação ao composto Preço, foram concebi-

dos pelo modelo os seguintes quesitos: estabelecimento do preço, adequação do

preço, variações. Sobre o item Praça, como o modelo prevê avaliação de indústrias,

questões sobre seleção de canais foram enfatizadas, como decisão do estabeleci-

mento do canal, objetivos e restrições do canal, intensidade do canal, distribuição e

exposição do ponto de venda caso esse exista. Os itens sobre promoção foram des-

dobrados em gestão de vendas, e comunicação, com a intenção de melhor detalhar

essa fase de avaliação.

Após a verificação dos aspectos de produto, preço e distribuição o modelo

105

prevê avaliação na gestão de vendas. Analisa aspectos como análise de realização

de um planejamento sistematizado de vendas, organização, gestão da equipe de

vendas, estratégias bem delimitadas e alinhadas com marketing e ainda liderança e

controle dos processos e resultados. Outro aspecto que o modelo avalia é a gestão

de clientes e o monitoramento e realização de ações de pós-venda. A participação

dos vendedores e a maturidade da empresa nesse aspecto serão fundamentais para

um planejamento estratégico eficaz, com foco no mercado.

Por fim a perspectiva Marketing aborda o campo Comunicação. Por comuni-

cação, Kotler (2000) afirma que após a concepção de um produto atraente com pre-

ço acessível as organizações necessitam comunicar-se com seu público. Assim o

autor define de uma maneira simplificada que comunicação é a construção de um

diálogo interativo entre a empresa e seus clientes que ocorre em estágios antes da

venda direta. Será necessário um questionamento não só sobre como a empresa

chegará ao seu cliente, mas principalmente sobre como tornar a organização aces-

sível para que também o cliente encontre a empresa.

Assim, o modelo prevê na perspectiva comunicação aspectos de avaliação

como: propaganda, promoção de vendas, relações públicas e canais de marketing

direto, incluindo comércio eletrônico. Além dos aspectos de avaliação do mix de pro-

paganda, o modelo verifica os resultados das estratégias, inclusive questionando a

empresa sobre a existência de indicadores de resultados em sua estratégia de co-

municação.

4.3 Produção e Operações

O campo de avaliação denominado pelo Modelo como Produção e Operações

tem como objetivo principal verificar as atividades orientadas para a produção de um

bem físico. Para orientar o escopo dessa avaliação, o conceito de Moreira (2008)

traduz administração da produção e operações como o planejamento, a organiza-

ção, a direção e o controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem

com os objetivos da empresa.

A perspectiva Produção e Operações divide-se nos seguintes campos: Siste-

ma de Produção, Planejamento e Controle da Produção, Estoque, Controle da Qua-

106

lidade e Produtividade, Logística e Distribuição, conforme demonstra a FIGURA 10.

Figura 10 – Perspectiva Produção e Operações – Modelo de Diagnóstico Organizacional

Nesse sentido, o modelo de diagnóstico inicialmente questiona a organização

sobre o Sistema de Produção, ou seja, o conjunto de atividades e operações inter-

relacionadas envolvidas na produção de bens (MOREIRA 2008). As questões bus-

cam descobrir o enquadramento da organização nas classificações de produção

contínua ou fluxo contínuo, por lotes ou encomendas com fluxo intermitente, ou ain-

da se a organização produz por meio de projetos.

O próximo quesito verifica as questões relativas ao Planejamento e Controle

da Produção. Nesse campo, verifica-se a existência de uma projeção de capacidade

produtiva, a existência e dimensionamento do Plano Mestre de Produção, a existên-

cia de objetivos da programação e controle da produção, a organização do Depar-

tamento de Planejamento e Controle da Produção, além de aspectos como a exis-

tência e eficiência do Planejamento Agregado, leiaute, engenharia de produto ade-

107

quada.

Em seguida o campo Estoque busca avaliar a gestão eficiente de materiais. É

importante ressaltar que, conforme Bulgacov (1999), os estoques em um sistema de

produção são constituídos por produtos acabados, componentes de produtos e ma-

térias-primas mantidas sem a adição de valor, durante um determinado tempo. Des-

sa forma, o modelo propõe a avaliação em termos de dimensionamento e controle

dos estoques, em que se avalia a previsão, os custos dos estoques, o nível, e a e-

xistência por parte do departamento ou da empresa de uma classificação. Além dis-

so, o modelo prevê a verificação de avaliação dos estoques, bem como o método

utilizado para reposição, além de também avaliar o departamento ou a função de

compras organizacional.

O quarto campo, denominado Controle da Qualidade e Produtividade, tem

como objetivo avaliar o controle da organização em relação aos seus métodos. Mo-

reira (2008) conceitua o termo controle como um processo usado para manter um

certo fenômeno dentro de um padrão preestabelecido. Assim, quando se fala em

controle da qualidade industrial, pode-se entender como um processo que nos per-

mita mediar o nível atual de qualidade de um produto, compará-lo com um padrão

desejado e agir para corrigir os desvios.

Em relação aos processos administrativos, o modelo propõe avaliar a organi-

zação através das ferramentas de organização sistemas e métodos. Sobre os itens

avaliados em produtos finais industriais o modelo aborda avaliação sobre controle

final de produto acabado, fases do processo de produção, alinhamento do controle

da qualidade com a manutenção, eficiência da qualidade, existência de normas de

certificação. Sobre processos administrativos, o modelo avalia a organização dos

processos e a existência de ferramentas como quadro de dotação de trabalho, flu-

xogramas, formulários, sistema de comunicação interna padronizado, métodos de

gestão específicos.

O último campo da perspectiva Produção e Operações denomina-se Logística

e Distribuição. Gurgel (2000) afirma ser Logística Industrial toda a administração dos

recursos investidos em ativos, considerando os fluxos e movimentações de opera-

ções, de informações de mercado até o deslocamento de materiais, produtos e ser-

viços. Assim o modelo prevê a avaliação desde o arranjo físico para armazenagem

de produtos e matéria-prima, localização industrial considerando a análise de proxi-

midade com matéria-prima, disponibilidade de mão-de-obra e aspectos naturais e

108

estruturais, até os recursos e formas de distribuição das mercadorias acabadas, bem

como analisando os recursos disponíveis para as operações, inclusive com análise

dos pontos de distribuição e fornecimento.

4.4 Pessoas

A quarta perspectiva do Modelo de diagnóstico denomina-se Pessoas. A pro-

posta de inclusão desse módulo baseia-se na necessidade das organizações em

planejar, organizar, dirigir e controlar, fechando assim o processo administrativo. A

área de Recursos Humanos das organizações, segundo Masiero (2007), envolve um

grande número de atividades, como recrutar, contratar, treinar e motivar a força de

trabalho. O modelo de diagnóstico foi construído estudando modelos de Recursos

Humanos de Bulgacov (1999), MIlkovich e Boudreau (2000) e Chiavenato (1999).

Chiavenato (1999) afirma serem seis os processos da Gestão das Pessoas:

processos de agregar, processos de aplicação, processo de recompensas, proces-

sos de desenvolvimento, processos de manutenção e processos de monitoramento.

O presente modelo propõe os seguintes campos, baseados na conceituação desse

autor: Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Monitoramento, con-

forme demonstra a FIGURA 11.

109

Figura 11 – Perspectiva Pessoas – Modelo de Diagnóstico Organizacional

Por Previsão, entende-se a fase de agregar pessoas com características pes-

soais compatíveis com as aspirações da organização (CHIAVENATO 1999). O mo-

delo avalia as práticas e a existência de um Plano pré-estabelecido para Recursos

Humanos, avalia o alinhamento das estratégias de pessoas com as estratégias or-

ganizacionais, além de avaliar os processos de recrutamento e seleção realizados

pela organização.

O segundo campo, denominado Aplicação, conforme Chiavenato (1999) tem

como objetivo alocar e posicionar as pessoas em suas atividades na organização. O

modelo questiona a empresa sobre a existência de socialização e processos forma-

lizados ou realizados e seus métodos, desenho e modelagem e análise de cargos, e

encerra-se com questões acerca dos processos de avaliação de desempenho.

O terceiro campo chamado nesse modelo de Manutenção, trata de remunera-

ção, benefícios, higiene e segurança, relações do trabalho e relações sindicais. Por

Manutenção entendem-se as práticas de Gestão de Pessoas que têm como objetivo

incentivar e motivar os funcionários da organização, tendo em vista, de um lado, os

110

objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individu-

ais a serem satisfeitos. Bulgacov (1999) define Manutenção como sendo o subsis-

tema que envolve uma série de cuidados especiais, tais como a administração de

salários, a remuneração estratégica, os benefícios sociais e aspectos de higiene e

segurança do trabalho, tendo então embasado o modelo proposto pelo diagnóstico.

O próximo campo descrito pelo modelo de diagnóstico denomina-se Desen-

volvimento. Chiavenato (1999) menciona que as pessoas constituem o aspecto di-

nâmico das organizações, apresentando uma incrível aptidão para o desenvolvimen-

to que é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e

modificar atitudes e comportamentos. De acordo com MIlkovich e Boldereau (2000)

existem meios disponíveis de se criarem condições para as pessoas se desenvolve-

rem, entre elas o treinamento constitui umas das técnicas num enfoque de médio e

curto prazo. Além do treinamento, aspectos como desenvolvimento organizacional

numa esfera de longo prazo apresentam possibilidades de mudança de comporta-

mento para melhoria das condições organizacionais futuras. Dentro dessa ótica, o

Modelo de Diagnóstico avalia a organização sob o aspecto desenvolvimento, anali-

sando as Capacitações, onde considera treinamentos além de aspectos relaciona-

dos à mudança comportamental em longo prazo, como resolução de conflitos, de-

senvolvimento de lideranças, equipes de alto desempenho, laboratórios e práticas

de inovação, sistemas de aprendizagem coletiva, plano de carreira, visando então o

crescimento pessoal dentro da empresa além de aspectos de acompanhamento de

funcionários como mentoring e coaching.

Finalizando a perspectiva Pessoas, apresenta-se o campo Monitoramento,

que possui como objetivo acompanhar os campos anteriores buscando ações corre-

tivas. A proposta desse campo vem de encontro ao Controle sugerido por Bulgacov

(1999) com a denominação de Controle. O referido autor menciona Controle como

uma etapa da gestão de Pessoas realizado por meio de uma sequência de etapas,

que formam um processo: estabelecimento de padrões desejados, observação do

desempenho dos colaboradores, comparação do desempenho com os padrões de-

sejados e ação corretiva. O Modelo de Diagnóstico propõe a avaliação deste aspec-

to através da manutenção de um Banco de Dados e da realização de Auditorias e

Controle.

Sobre Banco de Dados, Chiavenato (1999) menciona que funciona como um

sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e dis-

111

poníveis para o processamento e obtenção de informações. Dessa forma, poderá

ser gerido o sistema de desempenho, práticas, gestão do conhecimento e dados

disponíveis para recrutamento e análises de perfis. Em relação à auditoria, o modelo

questiona a prática de análises sistemáticas de avaliação, internas ou externas, as

práticas de gestão de pessoas, e por fim o Modelo Avalia a existência de indicadores

de desempenho sobre práticas e resultados Finalísticos, como índices de absente-

ísmo, rotatividade, proporcionando condições para correções.

4.5 Finanças

A perspectiva de avaliação financeira, do Modelo de Diagnóstico, divide-se

em duas partes: controles financeiros e resultados financeiros. Para a construção

das questões pertinentes ao formulário de avaliação foram utilizados os seguintes

autores: Braga (1995), Berti (2001), Masiero (2007), Guitman (1997) e ainda Bulga-

cov (1999) além do FNQ (2009).

O Modelo de Diagnóstico divide-se em dois campos: Controles Financeiros e

Resultados Financeiros, conforme FIGURA 12.

112

Figura 12 – Perspectiva Finanças– Modelo de Diagnóstico Organizacional

A primeira questão a ser analisada na organização, conforme propõe o Mode-

lo de Diagnóstico, foram as demonstrações financeiras. Braga (1995) menciona que

o desenvolvimento da função financeira implica a constante avaliação de grande

número de informações relacionadas com os fluxos de fundos. Essas informações

surgem da análise e interpretação dos dados brutos transmitidos através das de-

monstrações financeiras.

Assim, o modelo avalia estruturas das demonstrações contábeis, verificando a

utilização de contabilidade gerencial, ferramentas como o balanço patrimonial, muta-

ções do patrimônio líquido, demonstração do resultado do exercício, Demonstração

das origens e aplicações de recursos. Em relação à administração de capital de giro,

o Modelo propõe a verificação de ferramentas gerenciais como fluxo de caixa, em

que serão analisados o capital de giro, capital circulante líquido, presença de indica-

dores de liquidez, rentabilidade, giro de estoque, sistema ABC de estoques, ciclo

operacional e financeiro, existência de controles e políticas de crédito para análise

de inadimplência. Além dos controles mencionados, o modelo agrega a verificação

113

em torno da elaboração de orçamento empresarial, índices de payback e ponto de

equilíbrio, taxas de retorno sobre investimentos. O modelo ainda questiona a organi-

zação sobre a existência de estratificação dos indicadores por unidades de negó-

cios, grau de alavancagem financeira e indexadores utilizados na precificação para o

comércio eletrônico.

Para análise dos resultados financeiros, o Modelo propõe avaliações sobre o

planejamento financeiro, indicadores de desempenho financeiro e ainda índices e-

conômico-financeiros.

Inicialmente, no campo resultados financeiros, o Modelo verifica o planeja-

mento financeiro, questionando a empresa sobre a existência de metas e objetivos

financeiros, questionando o aumento, estabilização ou retração do desempenho da

empresa no histórico de cinco anos. Em seguida questiona a empresa sobre o grau

de endividamento, capital de giro, proporção de custos e despesas, margem de lu-

cro, índices de liquidez, imobilização adequada de estoques, resultados de análises

verticais e horizontais, e estudo do ponto de equilíbrio. O Modelo prevê a avaliação

dos resultados da empresa, comparando-a com outras empresas do mercado, análi-

ses como faturamento de vendas, controle de custos operacionais, participação do

mercado, e rentabilidade. Para a que avaliação da empresa esteja em consonância

com o mercado, será necessário comparar os índices e indicadores levantados pelo

modelo com a média do setor da indústria da empresa em questão. Esta ação de

deverá embasar o relatório final e traçará um parâmetro com a concorrência e mer-

cado de atuação.

Essa perspectiva é fundamental para o andamento do planejamento estraté-

gico, pois para elaborar a visão de futuro e as Supermetas previstas no modelo de

Estrada (2007) será preciso conhecer detalhadamente os dados financeiros para

traçar um parâmetro de crescimento. Sendo os dados colhidos nessa fase determi-

nantes para a decisão de implementação ou não do processo de planejamento, caso

os dados sejam insuficientes, será necessária uma organização interna para então,

após os primeiros resultados, ter parâmetros financeiros adequados para uma análi-

se.

4.6 Conhecimento

114

Ao avaliar a organização sob a perspectiva do Conhecimento, propõe-se veri-

ficar a capacidade da empresa em orientar-se pelas informações, e através delas

realizar análises comparativas, tanto no ambiente externo quanto interno. O campo

apresenta-se em duas partes: inicialmente a análise sobre os aspectos de tecnologia

e sistemas de informação, em seguida gestão do conhecimento, conforme FIGURA

13.

Figura 13 – Perspectiva Conhecimento – Modelo de Diagnóstico Organizacional

Laudon e Laudon (2000) definem tecnologia de informações como a imple-

mentação de pessoas, equipamentos e sistemas que contribuem diretamente para

apoiar as operações diárias, acompanhar o progresso dos planos de ação e subsidi-

ar a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da organização. Grande parte do

conhecimento tácito e explícito hoje existente no mundo tem sido canalizada para a

área da automação e da robotização dos processos produtivos. Masiero (2007) afir-

ma que, dentro desse contexto a tecnologia da informação está no centro e suas

funções atuam como catalizadores. A organização que obtiver vantagem nesse as-

pecto produzirá um importante diferencial competitivo, para o crescimento econômi-

115

co.empresarial,

Para o escopo deste trabalho, considera-se o conceito de Bulgacov (1999)

que afirma ser Tecnologia da Informação, os mecanismos que nos possibilitam co-

nhecer o negócio, o comportamento dos mercados e realizar uma análise de de-

sempenho de nossos concorrentes, pela extração de informações a partir dos dados

que a empresa possui, como cadastros, registros, arquivos, além das

O Modelo de Diagnóstico propõe uma análise sobre a existência de planeja-

mento em Tecnologia da informação, uma análise e diagnóstico dos computadores,

sistemas de redes lógicas, existência de um mainfreme de grande capacidade de

armazenagem de dados, questões sobre segurança de dados, bem como a atuali-

zação e adequação dos aplicativos de apoio à gestão.

Em seguida o Modelo de diagnóstico propõe a avaliação dos sistemas de in-

formações. Segundo Bulgacov (1999), os sistemas de informações das empresas

devem ser profundamente pensados antes que sua implementação e posterior im-

plantação ocorram, de maneira a garantir que eles realmente atendam às necessi-

dades para as quais foram propostos e para garantir a integração com outros siste-

mas existentes na empresa. Para a presente avaliação, a perspectiva Conhecimen-

to, do Modelo de Diagnóstico, propõe a avaliação sobre a existência e a análise da

eficácia de software nas áreas de Recursos Humanos, Produção, marketing e ven-

das, gestão de clientes, gestão financeira, contabilidade, e em todas as áreas ope-

racionais da empresa. Investiga também a utilização de Sistemas de Apoio à Deci-

são e informações gerenciais, bem como a interligação entre eles. A última análise

será realizada sobre a utilização, atualização e manutenção do site da organização,

importante ferramenta para interação com clientes e comércio eletrônico.

O campo Gestão do Conhecimento, ainda dentro dessa perspectiva, busca

avaliar a organização perante a criação, armazenagem, disseminação e atualização

do conhecimento relevante para a organização. Sveiby (1998) define Gestão do Co-

nhecimento como uma ferramenta estratégica competitiva resistente ao modismo da

eficiência operacional e capaz de aproveitar recursos existentes na própria empresa,

proporcionando o emprego das melhores práticas. Já na visão de Terra (2005), Ges-

tão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferra-

mentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor identificação, validação, dis-

seminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar re-

sultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores.

116

Para construção desse campo de avaliação, foram revisadas as seguintes

literaturas de especialistas na área: Sveiby (1998), Terra (2005), Nonaka e Takeuchi

(1997). Na avaliação foram concebidos assuntos sobre as práticas de comunicação

internas, a comunicação institucional, educação corporativa, mentoring e coaching,

benchmarking, inteligência e análise de mercado, realização de práticas de lições

aprendidas, mapeamento de conhecimentos, gestão por competências, mapeamen-

to de processos, normalização e padronização, gestão de marcas e patentes, gestão

de relacionamento com clientes, gestão eletrônica de conhecimentos, existência de

um portal corporativo, além da aprendizagem organizacional em fusões ou sistemas

de associativismo.

4.7 Sociedade

A perspectiva Sociedade, último campo de avaliação do Modelo de Diagnósti-

co, propõe dois campos de avaliação: Responsabilidade Social e Ambiental, confor-

me FIGURA 14.

117

Figura 14 – Perspectiva Sociedade– Modelo de Diagnóstico Organizacional

Tenório (2004) menciona ser a expressão o termo Responsabilidade Social

empresarial um tema polêmico e dinâmico, que envolve desde a geração de lucros

pelos empresários, em visão bastante simplificada, até a implementação de ações

sociais no plano de negócios das organizações, em contexto abrangente e comple-

xo.

D´Ambrósio e Mello (1998) entendem que:

A responsabilidade social de uma empresa consiste na sua decisão de par-

ticipar mais diretamente das ações comunitárias na região em que está pre-

sente e minorar possíveis danos ambientais decorrentes do tipo de ativida-

de que exerce.

Para o objetivo da avaliação organizacional, o conceito de responsabilidade

social é entendido como um compromisso da empresa com a sociedade na busca

da melhoria da qualidade de vida da comunidade.

Os pontos e questionamentos elencados no Modelo de Diagnóstico compre-

endem uma adaptação do Instituto Ethos de Responsabilidade Social e do Instituto

Ethos-Sebrae para micro e pequenas empresas. Conforme o Anexo 1, os questio-

118

namentos sobre Responsabilidade Social, previstos no formulário, compreendem:

balanço social, diálogo e participação da empresa com sindicatos e ações de gestão

participativa, bem como compromisso com o trabalho infantil, existência de código

de ética regulando as ações, cumprimento rigoroso das atividades tributárias, avalia-

ção sobre equidade entre sexos, trabalho terceirizado. Além das preocupações so-

bre questões éticas e cumprimento de normas e leis, o Modelo prevê avaliação so-

bre a realização de ações como programas de prevenção contra álcool, assédio se-

xual e moral, qualidade de vida aos colaboradores, compromisso com o desenvolvi-

mento profissional e empregabilidade, comportamento nas demissões, e preparação

para a aposentadoria.

O segundo campo da perspectiva em questão denomina-se Responsabilidade

ambiental. O modelo de diagnóstico prevê a avaliação dos quesitos relacionados

com o meio ambiente. Os quesitos apontados no modelo foram: existência de políti-

cas de preservação ambiental, compromisso com a melhoria da qualidade ambien-

tal, gerenciamento de resíduos, gerenciamento do impacto da empresa na comuni-

dade de entorno, plano de riscos ambientais, certificação ambiental.

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Neste quinto capítulo, os resultados conclusivos, do Modelo de Diagnóstico

Organizacional, serão apresentados e comentados pelo autor da dissertação. Tam-

bém ficam registradas as recomendações para os trabalhos futuros nesta área, con-

cluindo, por fim, o presente estudo.

5.1 Conclusões

Dentro do contexto da Gestão Estratégica, entende-se que um dos processos

mais críticos é o da implementação. Essa afirmação é embasada na citação de Ka-

plan e Norton (1997) que mencionam que nove entre dez empresas falham na exe-

cução das estratégias. Kaufman, Browne e Watkins (2003) justificam essa estatística

afirmando que existem formas diferentes de aplicar o planejamento estratégico, por

isso será necessário verificar a prontidão da empresa para a prática do planejamen-

to. Nem sempre a organização estará com todas as informações necessárias para

traçar parâmetros de controles, organização para realizar análises financeiras e um

ambiente propício para uma intervenção administrativa (COSTA 2008).

Dessa forma, o estudo propôs desenvolver um modelo de diagnóstico organi-

zacional, que avalie a organização, antes da execução do Planejamento Estratégico

construído, levando em consideração o modelo de Estrada (2007), que inicialmente

aponta a necessidade de avaliar a organização sob cinco perspectivas: crescimento

lucrativo, mercado, responsabilidade social, processos internos e pessoas. O estudo

ampliou essas perspectivas incluindo outros campos e tornando o modelo de avalia-

ção mais amplo e atualizado com as tendências da gestão empresarial.

Fundamentando teoricamente a pesquisa e o modelo de diagnóstico propos-

to, realizou-se uma pesquisa literária subdividida em dois grupos: a primeira parte

abordou o planejamento, estratégia empresarial, o planejamento estratégico e o mo-

delo de gestão estratégica de Estrada (2007), no segundo momento foi construído

um referencial teórico percorrendo desde a conceituação de avaliação organizacio-

120

nal até os modelos de diagnósticos utilizados como base para a proposta subse-

quente do modelo de diagnóstico proposto.

Assim o primeiro objetivo específico do trabalho, descrever o modelo de Es-

trada 2006, foi alcançado na descrição deste na fundamentação teórica. Da mesma

forma no segundo objetivo, descrever os modelos de diagnósticos organizacionais

que embasam a proposta principal da dissertação, estabeleceu-se o critério de bus-

car aqueles modelos mais atuais e utilizados pelas intervenções e publicados mais

recentemente na literatura, além de se caracterizarem como modelos globais, con-

forme Padula e Vadon (1998), que abrangessem e analisassem todas as áreas da

empresa.

Enfim o terceiro e fundamental objetivo de estruturar um processo de diagnós-

tico através da construção de um roteiro estruturado, ANEXO A, foi cumprido a partir

do estudo e análises de modelos e roteiro existentes na literatura e com base no re-

ferencial da área de administração de empresas, devidamente citados nas referenci-

as bibliográficas desta dissertação.

As conclusões encontradas serão analisadas primeiramente sob três aspec-

tos: o primeiro justificando o marco teórico deste trabalho e justificando a proposta

de um Modelo diferenciado em relação aos descritos na fundamentação teórica, o

segundo a maneira e forma de aplicação prática do diagnóstico e o terceiro aspecto

sobre a contribuição deste para coleta de informações antes da implementação do

Planejamento estratégico.

Para o marco teórico escolheram-se os modelos de diagnósticos que foram

publicados no Brasil mais recentemente e também bastante utilizados como foi o

caso do FNQ. O critério de escolha baseou-se em estudo dos modelos que contem-

plassem o que Padula e Vadon (1998) caracterizam como diagnóstico global, ou se-

ja, aqueles que contemplam todas as áreas de gestão da empresa.

Assim, em relação ao primeiro modelo descrito, o Modelo proposto diferencia-

se do Modelo de Berti (2001), pelo seu enfoque sistêmico. Berti (2001) apresenta

uma avaliação baseada em dados econômicos e financeiros, com perspectivas que

vão desde a análise de custos, balanços, mercado, equilíbrio e capital e giro, além

da análise de sensibilidade. Em relação ao enfoque, o Modelo proposto busca ser

sistêmico, comparando o modelo de Berti (2001) busca avaliar a organização como

um todo, passando por todas as funções atuais da gestão empresarial, sob sete

perspectivas e não somente pela financeira.

121

Já Fernandes e Berton (2005) propõem um modelo baseado em departamen-

tos, através da análise de Recursos Humanos, marketing, Produção e operações e

Finanças. Método balanceado considera outras perspectivas que não só as financei-

ras e mercadológicas como o anterior. No entanto, peca pela inexistência de avalia-

ção de responsabilidade social e ambiental, além de avaliar alguns aspectos qualita-

tivos, como avaliação pontuada, não considerando ativos intangíveis como capital

intectual e gestão do conhecimento. O Modelo Proposto busca exatamente comple-

mentar a proposta dos autores, propondo a perspectiva denominada Conhecimento,

em que avalia os sistemas e tecnologia da informação, mas também a capacidade

de a organização reter seu capital intelectual e gerar inovação, pela gestão do co-

nhecimento. Outra perspectiva proposta pelo Modelo de Diagnóstico objeto deste

trabalho é a de estrutura que busca avaliar o desenho organizacional, bem como os

modelos mentais e cultura da organização, também não previstos por Fernandes e

Berton (2005).

Por fim, comparando o Modelo proposto ao FNQ (2009), propõe-se basica-

mente complementá-lo sob dois aspectos: a presença de questionamentos relacio-

nados à produção industrial e o foco nos resultados. Percebe-se que o Modelo do

FNQ, por ser bastante utilizado pelos programas de qualidade, possui seu objetivo

maior em avaliar processos e presença de ferramentas de gestão em detrimento dos

resultados. Buscou-se em relação à primeira deficiência apresentada propor ques-

tões relacionadas ao sistema de produção, Planejamento e controle da produção,

gestão de estoques, controle da qualidade e logística, a grande maioria ausente no

Modelo FNQ. Para suplementar o foco em resultados, o Modelo propôs uma pers-

pectiva financeira separada por dois campos: primeiramente avaliar a presença de

controles financeiros, após os resultados que poderão ser comparados futuramente

com empresas do mesmo setor.

As constatações relativas à forma de aplicação do diagnóstico também foram

objeto de análise. Modelos Como Fernandes e Berton (2005) e FNQ (2009) estipu-

lam uma pontuação por resultados. Como o objetivo deste Modelo Proposto foi ava-

liar a empresa de forma global e operante para então executar o planejamento estra-

tégico, a forma de operação do formulário, ANEXO A, foi qualitativa com o campo

observações livre para considerações do analista. Assim, não houve a necessidade

de chegar a indicadores mais precisos nesta análise, pois o Modelo de Estrada

(2007) prevê essa ação como posterior à fase de implementação.

122

Pensado para atender Indústrias estruturadas, ou seja, empresas que possu-

am departamentos e áreas condizentes com o modelo, como departamento de mar-

keting, produção, recursos humanos e finanças. O modelo pode ser adaptado atra-

vés das prioridades, conforme demonstra a coluna de mesmo nome no Anexo A. Em

empresas de médio e pequeno porte, entendendo que a prioridade 1 deverá conter

os tópicos essenciais para viabilizar as informações que contemplam o Planejamen-

to Estratégico, a prioridade 2 deverá contemplar as informações muito relevantes

para a prática do planejamento e por fim a prioridade 3 determina as questões rele-

vantes para o planejamento, tornando o formulário de aplicação de fácil manuseio ao

analista.

Para a análise da relevância dessas coletas para o Planejamento Estratégico,

descobriu-se através da revisão teórica a carência de estudos sistemáticos atualiza-

dos sobre diagnóstico organizacional. Em quase todos os modelos existentes e revi-

sados, não se encontrou um que fosse abrangente o suficiente para avaliar a orga-

nização de maneira harmônica, justificando e confirmando a relevância da proposta

desta dissertação. Outro aspecto importante acerca de avaliação organizacional é a

falta de modelos próprios de avaliação antes da implementação do Planejamento

Estratégico. Apenas Kaufman, Browne e Watkins (2003) mencionam a fase de pre-

paro antes da implementação, denominando período de prontidão para planejar. A

bibliografia nacional nada aponta em relação a essa análise, o que a torna importan-

te. Conforme menciona Estrada (2007), toda a Mudança Organizacional depende de

premissas e entendimento do atual momento empresarial para obter eficácia nos

seus resultados. Todos os outros modelos aqui citados de gestão estratégica apon-

tam apenas o diagnóstico estratégico na fase de análise Swot, em que consideram

os aspectos de gestão da organização.

A pesquisa atingiu, portanto seu objetivo principal, visando a desenvolver um

modelo de Diagnóstico Organizacional, para avaliar a organização antes da imple-

mentação do Planejamento Estratégico. Com a elaboração do formulário, ANEXO1,

espera-se contribuir com futuras práticas de consultorias organizacionais de avalia-

ção global da empresa, tendo então neste formulário um instrumento prático que

permita a avaliação da gestão da organização.

123

5.2 Recomendações:

Como recomendações para estudos futuros, como formas de complementar

as limitações deste estudo, tais como necessidade de um detalhamento maior em

cada perspectiva proposta, e abrangência do estudo, bem como adaptações do Mo-

delo para outros ramos de atividades além do Industrial, seguem alguns pontos a ser

considerados:

 Aprofundar as perspectivas de avaliação organizacional, que compõem

o Modelo de Diagnóstico, podendo então cada perspectiva totalizar um estudo

específico e constituir um problema novo de pesquisa.

 Revisar e adaptar o modelo aqui proposto para outros ramos de ativi-

dades, como comércio e serviços, por exemplo, constituindo então possibilidade

de outro trabalho.

 Aplicar o modelo proposto em uma organização para então comple-

mentar a avaliação conforme a necessidade.

 Aplicar o modelo em a organização, em que exista o contato para a re-

alização posterior do planejamento Estratégico e após a conclusão desse, reali-

zar uma análise verificando a necessidade de outros campos então não aponta-

dos pelo Modelo proposto.

 Validar o Modelo de Diagnóstico com especialistas da área, visando a

minimizar possíveis equívocos de aplicabilidade das questões propostas de ava-

liação.

Portanto, afirma-se que o Modelo de Diagnóstico Organizacional proposto a-

presenta plenas condições de avaliar o desempenho da organização antes da im-

plementação e execução do Planejamento estratégico, com suas sete perspectivas:

estrutura, marketing, produção e operações, pessoas, finanças, conhecimento e so-

ciedade. Será possível ter um conhecimento global da organização, minimizando

equívocos na metodologia de aplicação e condução posterior do planejamento estra-

124

tégico. Considera-se assim que foram respondidas as questões que deram origem à

problemática e objetivos deste estudo.

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ANEXOS

136

ANEXO A

Modelo de diagnóstico organizacional como base para o

planejamento estratégico

Mestrando: Rodrigo Belmonte da Silva

Orientador: Dr. Rolando Estrada

Modelo de estrutura do diagnóstico Organizacional

137

Modelo de diagnóstico Organizacional proposto

138

1. ESTRUTURA

1.1 Desenho Organizacional

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

1. Existem organogramas formais determi-

nando o grau hierárquico e de responsabi-

lidade dentro da empresa?

Sim

Não

Em parte

2. Os Organogramas (caso existam) estão

atualizados?

Sim

Não

Em parte

3. Os Organogramas (caso existam) estão

em locais acessíveis onde todos possam

visualizá-los?

Sim

Não

Em parte

4. Estão bem claros e definidos os departa-

mentos da empresa?

Sim

Não

Em parte

5. A organização divide as unidades de a-

cordo com os produtos ou projetos?

Sim

Não

Em parte

6. A organização concebe as unidades com

base em elementos territoriais, ou merca-

dos-alvo?

Sim

Não

Em parte

7. A organização divide sua organização por

clientes chaves?

Sim

Não

Em parte

8. A estrutura hierárquica é definida por

postos de trabalho?

Sim

Não

Em parte

9. A estrutura hierárquica é definida de acor-

do com a situação?

Sim

Não

Em parte

10. A organização procura sobrepor sua

estrutura, integrando diferentes formas de

organização?

Sim

Não

Em parte

11. Existem mudanças de tarefas entre os

departamentos de forma que a comunica-

ção otimize?

Sim

Não

Em parte

12. São utilizadas forças-tarefas temporá-

rias visando resolver problemas específi-

cos, ou otimizar um determinado projeto?

Sim

Não

Em parte

13. São utilizados estagiários, trainnes ou

recém formados em áreas estratégicas da

empresa?

Sim

Não

Em parte

14. Existe comunicação lateral entre os

departamentos?

Sim

Não

Em parte

15. Existe um sistema organizado que per-

mita interação entre os departamentos?

Sim

Não

Em parte

1.2 Estratégias e Planos

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

16. Ao tomar decisão a organização consi-

dera o ambiente externo?

Sim

Não

Em parte

17. Existe sistematicamente coleta de in-

formações do mercado para posterior to-

mada de decisão?

Sim

Não

Em parte

18. São projetados cenários antes de deci-

dir-se por um determinado curso?

Sim

Não

Em parte

139

19. As decisões são programadas, ou seja,

baseadas em históricos ou fatos anterio-

res?

Sim

Não

Em parte

20. As decisões são não programadas, ou

seja, baseada na criatividade e no senso

crítico?

Sim

Não

Em parte

21. Existe um misto de decisões programa-

das e não programadas?

Sim

Não

Em parte

22. São realizadas reuniões em vista a

proporcionar processos criativos as toma-

das de decisões?

Sim

Não

Em parte

23. Os níveis táticos e operacionais partici-

pam da tomada de decisão estratégica?

Sim

Não

Em parte

24. As decisões estratégicas são centrali-

zadas pela diretoria e ou conselho de ad-

ministração?

Sim

Não

Em parte

25. Existe alguma reunião técnica ou méto-

do para facilitar a tomada de decisão?

Sim

Não

Em parte

26. A organização usa poucas informações

para decidir?

Sim

Não

Em parte

27. A organização possui critérios e decide

conforme análises críticas?

Sim

Não

Em parte

28. A organização planeja a longo prazo,

fazendo complexa análise de dados?

Sim

Não

Em parte

29. A organização utiliza muitas informa-

ções e gera o maior número de alternati-

vas possíveis?

Sim

Não

Em parte

30. A organização, através de seu gestor

principal, gosta de decidir e executar pes-

soalmente as tarefas para manter a influ-

ência e controlar as ações?

Sim

Não

Em parte

31. Existe formalizado na organização um

planejamento de longo prazo?

Sim

Não

Em parte

32. Existe formalizado na organização um

planejamento de médio e curto prazo?

Sim

Não

Em parte

33. A organização possui formalizada decla-

ração de visão, missão e valores?

Sim

Não

Em parte

34. Existe uma filosofia de trabalho e negó-

cio bem definida?

Sim

Não

Em parte

35. Os objetivos estratégicos estão clara-

mente definidos?

Sim

Não

Em parte

36. Existe uma ou mais estratégias pré-

estabelecida que a organização esteja

seguindo?

Sim

Não

Em parte

37. O microambiente e suas tendências são

considerados no processo de formação da

estratégia?

Sim

Não

Em parte

38. A organização considera a atuação dos

concorrentes para a formação da estraté-

gia?

Sim

Não

Em parte

39. A organização compara sua performace

com a dos concorrentes?

Sim

Não

140

Em parte

40. Existem explícitas metas quantitativas

ou qualitativas na empresa?

Sim

Não

Em parte

41. Essas metas são claras a todos?

Sim

Não

Em parte

42. As metas estabelecidas são desdobra-

das em níveis táticos e operacionais?

Sim

Não

Em parte

43. Existem indicadores que controlem e

assegurem o cumprimento destas metas?

Sim

Não

Em parte

44. Existem reuniões sistemáticas de análi-

ses críticas discutindo os resultados dos

indicadores?

Sim

Não

Em parte

45. As estratégias levam em conta os inte-

resses dos stakeholders?

Sim

Não

Em parte

46. A empresa reavalia constantemente

suas estratégias?

Sim

Não

Em parte

47. Existe um orçamento compatível que

garanta a implementação da estratégia?

Sim

Não

Em parte

48. A empresa considera a opinião ou o

grau de satisfação dos clientes na imple-

mentação de suas estratégias?

Sim

Não

Em parte

49. Os diversos setores da empresa partici-

pam na elaboração e ou revisão do plano

estratégico?

Sim

Não

Em parte

50. A organização corrige imediatamente os

desvios entre o planejado e o realizado?

Sim

Não

Em parte

1.3 Relações de Poder

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

51. Os líderes da organização podem tornar

as coisas difíceis aos subordinados, então

será preciso não contrariá-los?

Sim

Não

Em parte

52. Os lideres de uma forma geral são ca-

pazes de dar benefícios ou recompensas

à equipe de subordinados, então se torna

vantajoso que a equipe esteja ao seu la-

do?

Sim

Não

Em parte

53. Percebem-se com facilidade que os

membros da organização aceitam com fa-

cilidade as posições hierárquicas propos-

tas?

Sim

Não

Em parte

54. As pessoas, embora não líderes for-

mais, que comprovam sua competência

profissional são tomados como líderes?

Sim

Não

Em parte

55. As pessoas que possuem carisma, são

agradáveis e de fácil identificação, influ-

enciam positivamente e são consideradas

líderes?

Sim

Não

Em parte

56. Existe equilíbrio representativo entre os

departamentos nos escalões superiores?

Sim

Não

Em parte

57. Existe equiparação salarial entre todos

os departamentos?

Sim

Não

Em parte

141

58. As condições de trabalho e os recursos

operacionais estão equilibrados em ter-

mos de orçamento?

Sim

Não

Em parte

59. Os departamentos têm crescido equili-

bradamente em número de colaborado-

res?

Sim

Não

Em parte

60. O índice de promoção de pessoas nos

departamentos são na medida do possível

equiparados?

Sim

Não

Em parte

61. Todos os departamentos participam de

forma igualitária em reuniões para tomada

de decisão estratégica?

Sim

Não

Em parte

62. Nas práticas de contratação, gerentes

consideram contratar pessoas que pos-

sam ajudá-los em seu futuro?

Sim

Não

Em parte

63. As regras e políticas em relação a pro-

moção e remuneração são justas?

Sim

Não

Em parte

64. As avaliações de desempenho refletem

a realidade das atividades e resultados

dos colaboradores?

Sim

Não

Em parte

65. Existem “panelinhas” ou grupos dentro

que atrasam e dificultam a eficácia das a-

tividades?

Sim

Não

Em parte

66. Os colegas ajudam de forma colaborati-

va os outros?

Sim

Não

Em parte

67. Existe distorção de informações para

promoção pessoal?

Sim

Não

Em parte

68. Favoritismo e não mérito é que determi-

na quem sobre aqui?

Sim

Não

Em parte

69. Pode-se conseguir o que quer na em-

presa se conhecer a pessoa certa?

Sim

Não

Em parte

70. No geral, as regras e políticas em rela-

ção a promoção e remuneração são bem

definidas e consideradas justas?

Sim

Não

Em parte

71. Políticas de remuneração são comuni-

cadas de forma clara e sistemática?

Sim

Não

Em parte

1.4 Cultura Organizacional

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

72. O ambiente físico da empresa traduz

formalidade?

Sim

Não

Em parte

73. Pode-se caracterizar o estilo das pes-

soas que trabalham na organização como

informal, esportivo, jovial?

Sim

Não

Em parte

74. A organização possui regras e regula-

mentos impressos num manual de políti-

cas de pessoal? Se sim são detalhadas

essas políticas?

Sim

Não

Em parte

75. Os fundadores da organização possuem

formação superior?

Sim

Não

Em parte

76. Os gerentes seniores possuem pós-

graduação? São especialistas academi-

camente em suas funções?

Sim

Não

Em parte

77. Houve um crescimento profissional

Sim

142

dentro da empresa, a respeito dos geren-

tes?

Não

Em parte

78. A organização integra novos colabora-

dores através de cursos ou um sistema de

socialização?

Sim

Não

Em parte

79. Como os diretores avaliam o desempe-

nho? Através de metas quantitativas?

Sim

Não

Em parte

80. Geralmente a organização considera a

opinião dos colaboradores operacionais

para tomadas de decisões estratégicas?

Sim

Não

Em parte

81. Pode-se identificar facilmente algum

exemplo disso?

Sim

Não

Em parte

82. Pode-se descrever algum acontecimen-

to crítico acontecido na organização re-

centemente? Como a gerência respondeu

a isso?

Sim

Não

Em parte

83. Existe uma declaração de valores identi-

ficados com a organização?

Sim

Não

Em parte

84. A organização “se parece” com esses

valores?

Sim

Não

Em parte

85. Existem códigos de ética profissionais

formalizados? Como são comunicados?

Sim

Não

Em parte

86. Existem canais de comunicação dispo-

níveis para todos os níveis terem acesso

a diretoria e acionistas?

Sim

Não

Em parte

87. Existe um sistema de prestação de

contas, resultados alcançados com a co-

munidade?

Sim

Não

Em parte

88. A organização estimula a diversidade de

idéias e de culturas com os colaborado-

res?

Sim

Não

Em parte

89. O principal executivo, seguidamente é

visto conversando ou interagindo com os

níveis mais baixos da empresa?

Sim

Não

Em parte

90. Existem símbolos, histórias e rituais

peculiares e facilmente identificáveis na

organização?

Sim

Não

Em parte

91. Existe um posicionamento cultural com

relação a importantes questões enfrenta-

das pela corporação (ou seja, produtivida-

de, qualidade de desempenho, adaptabili-

dade à mudança de condições e interna-

cionalização)?

Sim

Não

Em parte

92. A empresa leva em consideração os

valores da cultura de cada país em que a

empresa opera?

Sim

Não

Em parte

93. Identificam-se processos e iniciativas da

liderança para alinhamento e mobilização

da força de trabalho?

Sim

Não

Em parte

1.5 Governança

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

94. A organização utiliza possui um conse-

lho de administração?

Sim

Não

Em parte

95. O conselho de administração possui

Sim

Não

143

membros externos à organização?

Em parte

96. Os membros do conselho possuem

parcela significativa das ações?

Sim

Não

Em parte

97. Existem ações negociadas em bolsa de

valores?

Sim

Não

Em parte

98. Existe contribuição do conselho para a

corporação em termos de conhecimento,

habilidades, formação e conexões? Se a

corporação tem operações internacionais,

os membros do conselho têm experiência

internacional?

Sim

Não

Em parte

99. O conselho possui envolvimento com a

gestão estratégica? Simplesmente chan-

celam as propostas da alta administração

ou participam ativamente e sugerem um

direcionamento futuro?

Sim

Não

Em parte

100. A alta administração é capacitada

academicamente em termos de conheci-

mento, habilidades, formação e estilo?

Sim

Não

Em parte

101. Se a corporação tem operações

internacionais, a alta administração tem

essa experiência?

Sim

Não

Em parte

102. A alta administração foi responsável

pelo desempenho da corporação ao longo

dos últimos anos?

Sim

Não

Em parte

103. Os gerentes estão em seus cargos

atuais há menos de três anos?

Sim

Não

Em parte

104. Eles vêm de promoções internas?

Sim

Não

Em parte

105. Eles estabeleceram ou anteriormen-

te já pensaram uma abordagem sistemáti-

ca para a gestão estratégica?

Sim

Não

Em parte

106. A alta administração está envolvida

no processo de gestão estratégica?

Sim

Não

Em parte

107. Existe interação entre a alta admi-

nistração com os gerentes de escalão

mais baixo e com o conselho de adminis-

tração?

Sim

Não

Em parte

108. A alta administração é suficiente-

mente preparada para suportar as prová-

veis oscilações de mercado?

Sim

Não

Em parte

2. MARKETING

2.1 Sistema de Informação de Mercado

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

109. A organização possui registro inter-

no de pedidos? Caso possua analisa os

registros para localizar oportunidades de

negócios?

Sim

Não

Em parte

110. A organização possui registro inter-

no de preços? Caso possua analisa os

registros para localizar oportunidades de

negócios?

Sim

Não

Em parte

111. A organização possui registro inter-

Sim

144

no de custos? Caso possua analisa os re-

gistros para localizar oportunidades de

negócios?

Não

Em parte

112. A organização possui registro inter-

no de níveis de estoque? Caso possua

analisa os registros para localizar oportu-

nidades de negócios?

Sim

Não

Em parte

113. A organização possui registro inter-

no de contas a pagar e a receber? Caso

possua analisa os registros para localizar

oportunidades de negócios?

Sim

Não

Em parte

114. A organização possui registro inter-

no de histórico de vendas por cliente? Ca-

so possua analisa os registros para locali-

zar oportunidades de negócios?

Sim

Não

Em parte

115. A organização possui CRM? Caso

possua analisa os registros para localizar

oportunidades de negócios?

Sim

Não

Em parte

116. A empresa utiliza regularmente

pesquisa de mercado?

Sim

Não

Em parte

117. A organização terceiriza os serviços

de pesquisa de mercado com empresa

especializada?

Sim

Não

Em parte

118. Existe um valor estipulado em or-

çamento para pesquisa de mercado peri-

odicamente?

Sim

Não

Em parte

119. A empresa utiliza a pesquisa de

mercado para verificar as diferenças de

preços entre produtos?

Sim

Não

Em parte

120. Através de pesquisas de mercado a

empresa analisa quais as necessidades a

serem atendidas por seus produtos?

Sim

Não

Em parte

121. A empresa utiliza sistema de infor-

mação específico para monitorar a atua-

ção dos concorrentes?

Sim

Não

Em parte

122. Existe integração entre o setor de

pesquisa de mercado e o departamento

de P&D?

Sim

Não

Em parte

123. A empresa pesquisa se o mercado

está em expansão ou retração, antes de

lançar determinado produto?

Sim

Não

Em parte

124. A empresa tem conhecimento atra-

vés de pesquisa da participação de mer-

cado de cada grupo de consumidores?

Sim

Não

Em parte

125. A empresa pesquisa seus distribui-

dores através de sistemas regulares?

Sim

Não

Em parte

126. A empresa pesquisa regularmente a

satisfação de seus clientes?

Sim

Não

Em parte

127. A empresa considera a força de

vendas, pesquisa, para tomada de deci-

são de marketing?

Sim

Não

Em parte

2.2 Estratégias e Posicionamento

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

128. A empresa trabalha seu mercado

com base na premissa de que o consumi-

dor quer um produto, basicamente padro-

nizado com o menor preço possível?

Sim

Não

Em parte

145

129. A empresa oferece ao consumidor

diversas opções de um mesmo produto,

mas trata apenas das opções que a orga-

nização imagina ser interessante ao con-

sumidor?

Sim

Não

Em parte

130. A empresa possui uma força de

vendas agressiva para que os produtos

possam ser vendidos ao consumidor?

Sim

Não

Em parte

131. A empresa possui uma excelente

linha de produto, detalhadamente pesqui-

sada antes da elaboração e prima pela

satisfação do cliente?

Sim

Não

Em parte

132. A empresa analisa o ambiente ex-

terno e toma decisões de marketing base-

ada em oportunidades?

Sim

Não

Em parte

133. A empresa considera ao decidir

estratégias de marketing, as ações dos

concorrentes?

Sim

Não

Em parte

134. O mercado é sistematicamente

segmentado? Quais os critérios?

Sim

Não

Em parte

135. Os clientes-alvo são definidos den-

tro destes segmentos, considerando in-

clusive os clientes alvo da concorrência?

Sim

Não

Em parte

136. Existem objetivos, estratégias, polí-

ticas e programas de marketing formaliza-

dos?

Sim

Não

Em parte

137. A organização considera os merca-

dos internacionais? Pratica relações mer-

cadológicas internacionais?

Sim

Não

Em parte

138. Possui um sistema de informações

adequado para gerir essa prática?

Sim

Não

Em parte

139. A área de marketing efetivamente é

um diferencial para a organização?

Sim

Não

Em parte

140. O marketing é ajustado às condi-

ções de cada país em que a empresa o-

pera?

Sim

Não

Em parte

141. Comparando com a concorrência, o

quão bom é o desempenho de marketing

da corporação?

Sim

Não

Em parte

142. Existe uma clara definição da em-

presa em como ela vai atuar e que ima-

gem quer deixar na cabeça dos consumi-

dores? Qual é?

Sim

Não

Em parte

143. Este posicionamento está claro para

todos na organização?

Sim

Não

Em parte

144. Existe uma forma específica de

diferenciação dos produtos? Qual é?

Sim

Não

Em parte

145. O gerente de marketing tem um

papel fundamental no processo de gestão

estratégica?

Sim

Não

Em parte

146. Considera-se o ciclo de vida de

produtos e técnicas de marketing na ges-

tão da área?

Sim

Não

Em parte

147. A empresa atualmente ocupa a

liderança de mercado?

Sim

Não

Em parte

146

2.3 Composto

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

148. A empresa possui a certeza do

benefício central de seu produto? Que e-

lementos do produto potencial poderiam

ser incorporados a estratégia?

Sim

Não

Em parte

149. O mix de marketing das linhas de

produtos é adequado? Existem mudanças

a realizar?

Sim

Não

Em parte

150. Os atributos e benefícios são visí-

veis nas linhas de produtos?

Sim

Não

Em parte

151. Podem ser mais bem potencializa-

das e estendidas as linhas de produtos?

Sim

Não

Em parte

152. A empresa possui política de de-

senvolvimento de produtos junto aos cli-

entes e fornecedores?

Sim

Não

Em parte

153. A empresa efetua o desenvolvimen-

to de novos produtos/serviços com vistas

à ampliação do mercado?

Sim

Não

Em parte

154. A empresa conhece a participação

de cada produto no faturamento total?

Quais são os principais?

Sim

Não

Em parte

155. O design dos produtos é considera-

do um diferencial?

Sim

Não

Em parte

156. Existe garantia dos produtos que

proporcione aos consumidores segurança

ao adquirir produtos da empresa?

Sim

Não

Em parte

157. Existem estratégias adequadas de

assistência técnica?

Sim

Não

Em parte

158. A política de desenvolvimento de

novos produtos está alinhada com as es-

tratégias da empresa?

Sim

Não

Em parte

159. As embalagens e rotulagem dos

produtos são adequadas?

Sim

Não

Em parte

160. A empresa utiliza alguma estratégia

de auto-serviço?

Sim

Não

Em parte

161. A empresa utiliza somente uma

única marca para todos os produtos?

Sim

Não

Em parte

162. A empresa utiliza várias marcas,

considerando o mercado-alvo a ser atingi-

do?

Sim

Não

Em parte

163. A empresa possui um processo

organizado de formação de preço de ven-

da?

Sim

Não

Em parte

164. Para formar o preço de vendas a

empresa considera seus custos de produ-

ção?

Sim

Não

Em parte

165. Apesar de considerar seus custos a

organização estipula seus preços conside-

rando principalmente os concorrentes?

Sim

Não

Em parte

166. Pode-se que a empresa seleciona

seu preço através de uma criteriosa seg-

mentação de mercado?

Sim

Não

Em parte

147

167. Um dos fatores que determina os

preços da empresa é a demanda?

Sim

Não

Em parte

168. A organização possui uma estraté-

gia de preços que considera opcionais de

compra?

Sim

Não

Em parte

169. A empresa possui uma gestão or-

ganizada de seus canais de marketing?

Sim

Não

Em parte

170. A política de distribuição está ali-

nhada com as estratégias da empresa?

Sim

Não

Em parte

171. Existe uma cadeia de distribuição

da empresa?

Sim

Não

Em parte

172. A distribuição física agrega valor ao

produto?

Sim

Não

Em parte

173. A empresa distribui seus produtos

através de venda direta?

Sim

Não

Em parte

174. Existem vias de distribuições vare-

jistas?

Sim

Não

Em parte

175. Existem vias de distribuição ataca-

distas?

Sim

Não

Em parte

176. Existem vias de distribuição em

filiais?

Sim

Não

Em parte

177. A empresa controla a eficiência da

distribuição dos seus produtos?

Sim

Não

Em parte

178. As atuais vias de distribuição garan-

tem o menor custo possível de distribui-

ção?

Sim

Não

Em parte

179. A empresa desenvolve canais de

distribuição exclusivos?

Sim

Não

Em parte

2.4 Gestão de Vendas

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

180. O planejamento de vendas da em-

presa está aliado ao marketing?

Sim

Não

Em parte

181. Percebe-se que os esforços de

vendas agem como elo de ligação entre a

empresa e os clientes?

Sim

Não

Em parte

182. A equipe de vendas preocupa-se

em trazer informações relevantes a res-

peito dos clientes?

Sim

Não

Em parte

183. Existe um planejamento sistemático

da força de vendas, com objetivos, estra-

tégias, metas, estrutura e remuneração

adequadas?

Sim

Não

Em parte

184. Existe formalizado um fluxograma

de planejamento de vendas?

Sim

Não

Em parte

185. É conhecida a participação de cada

vendedor no mercado de atuação da em-

presa?

Sim

Não

Em parte

186. Existe um sistema de remuneração

por desempenho?

Sim

Não

Em parte

148

187. Existe um processo adequado de

recrutamento e seleção de vendedores?

Sim

Não

Em parte

188. Existe um processo adequado de

treinamento e desenvolvimento perma-

nente da equipe de vendas?

Sim

Não

Em parte

189. São avaliados e controlados cons-

tantemente os objetivos e desempenho da

força de vendas?

Sim

Não

Em parte

190. O controle de vendas é realizado?

De que forma?

Sim

Não

Em parte

191. As metas de vendas são analisadas

semanalmente?

Sim

Não

Em parte

192. São tomadas medidas normalmente

após a análise de vendas? Quais?

Sim

Não

Em parte

193. A equipe de vendas possui uma

programação sistemática de visitas?

Sim

Não

Em parte

194. A equipe de vendas tem plena

consciência da necessidade de planeja-

mento sistemático de suas ações, com

tempo destinado a prospecção e fecha-

mento?

Sim

Não

Em parte

195. São emitidos relatórios diários da

atuação da força de vendas? Com que

freqüência esses são realizados?

Sim

Não

Em parte

196. Existem critérios estabelecidos para

a seleção de vendedores? Quais?

Sim

Não

Em parte

197. Constantemente a gerencia de ven-

das acompanha os vendedores a campo?

Sim

Não

Em parte

198. Os vendedores possuem tecnologia

adequada para a realização eficiente de

seu trabalho diário?

Sim

Não

Em parte

199. Existe um sistema de informações

adequado que permite a equipe de ven-

das saber imediatamente a disponibilida-

de de produtos em estoque?

Sim

Não

Em parte

200. Os vendedores mensuram constan-

temente o nível de satisfação dos clien-

tes?

Sim

Não

Em parte

201. Os vendedores preocupam-se com

as tendências do mercado?

Sim

Não

Em parte

202. Antes da atuação da equipe de

vendas o departamento de marketing in-

forma detalhes como segmentação, mer-

cado-alvo e zonas de vendas?

Sim

Não

Em parte

203. O departamento de marketing mu-

nicia a equipe de vendas de informações

estratégicas sobre os clientes?

Sim

Não

Em parte

204. Existe um plano de vendas organi-

zado por produtos ou linhas?

Sim

Não

Em parte

205. O tamanho da força de vendas é

dimensionado pelos objetivos estratégicos

de marketing?

Sim

Não

Em parte

206. Os vendedores participam do pro-

Sim

149

cesso de planejamento de vendas?

Não

Em parte

207. A empresa faz previsão de vendas?

Sim

Não

Em parte

208. Existem canais diretos de relacio-

namento com os clientes?

Sim

Não

Em parte

209. As solicitações, reclamações ou

sugestões dos clientes são consideradas

e atendidas regulamente?

Sim

Não

Em parte

210. Os resultados destas solicitações

são repassados aos outros departamen-

tos?

Sim

Não

Em parte

211. Existe um processo sistemático de

acompanhamento dos pedidos?

Sim

Não

Em parte

212. As informações obtidas dos clientes

são utilizadas para intensificar sua satis-

fação?

Sim

Não

Em parte

213. São constantemente buscadas par-

cerias com clientes, a fim de melhorar a

competitividade da empresa?

Sim

Não

Em parte

214. Os clientes são chamados para

reuniões estratégicas de tomadas de de-

cisões?

Sim

Não

Em parte

215. Existe uma estratégia definida de

pós-vendas?

Sim

Não

Em parte

2.5 Comunicação

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

216. A organização utiliza formas pagas

de promoção de seus produtos?

Sim

Não

Em parte

217. São realizados constantemente

incentivos de curto prazo para encorajara

experimentação de novos produtos?

Sim

Não

Em parte

218. São realizados com freqüência in-

centivos de preço reduzidos para encora-

jar o aumento da demanda?

Sim

Não

Em parte

219. A empresa possui sistematicamente

uma variedade de programas elaborados

para promover ou proteger a imagem de

uma empresa ou de seus produtos?

Sim

e Não

Em parte

220. A empresa utiliza constantemente

correio eletrônico para promover seus

produtos?

Sim

Não

Em parte

221. A empresa constantemente monito-

ra e promove seus produtos por telemar-

keting?

Sim

Não

Em parte

222. Existe um site atualizado demons-

trando produtos e servindo de canal de in-

formações com os consumidores e sta-

kholders?

Sim

Não

Em parte

223. E empresa investe constantemente

em catálogos e folders impressos?

Sim

Não

Em parte

224. Existe um vídeo de apresentação

institucional?

Sim

Não

Em parte

225. Campanhas publicitárias são cons-

Sim

150

tantemente realizadas para lançar novos

produtos?

Não

Em parte

226. As campanhas publicitárias são

terceirizadas com empresas profissionais

do ramo?

Sim

Não

Em parte

227. A empresa utiliza outdoors e ou

painéis para anunciar sua marca?

Sim

Não

Em parte

228. A organização disponibiliza material

audiovisual aos seus clientes, fornecedo-

res e distribuidores?

Sim

Não

Em parte

229. São realizadas constantemente

amostragens dos produtos da empresa

em feiras e eventos conforme seu público-

alvo?

Sim

Não

Em parte

230. Promoção como sorteios, demons-

trações são utilizados como estratégias?

Sim

Não

Em parte

231. Existem programas de fidelização

com o objetivo de melhorar o ticket-médio

de compra?

Sim

Não

Em parte

232. A empresa realiza parceria com

outras empresas de segmentos similares

para aproximar-se de novos mercados?

Sim

Não

Em parte

233. A organização mantém revistas

institucionais?

Sim

Não

Em parte

234. São realizados investimentos de

patrocínio a eventos e revistas dentro do

segmento estratégico da empresa?

Sim

Não

Em parte

235. Existem estratégias de doações,

filantrópicas?

Sim

Não

Em parte

236. Constantemente a empresa pratica

relações de aproximação com a comuni-

dade?

Sim

Não

Em parte

237. A empresa promove constantemen-

te eventos para seus clientes, como festas

de finais de ano, ou similares?

Sim

Não

Em parte

238. Existe um profissional responsável

pela área de relações Públicas?

Sim

Não

Em parte

239. A empresa investe constantemente

em propaganda de massa, como rádios e

televisão?

Sim

Não

Em parte

240. Existem estratégias de comunica-

ção para os mercados internacionais?

Sim

Não

Em parte

241. Existe um conjunto de indicadores

que mede a eficácia da comunicação?

Sim

Não

Em parte

3. PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

3.1 Sistema de Produção

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

242. A empresa possui uma seqüência

linear no momento de fabricar o produto?

Sim

Não

Em parte

243. Os produtos são padronizados e

fluem de um posto de trabalho a outro em

Sim

Não

151

uma seqüência prevista?

Em parte

244. As diversas etapas do processo de

fabricação são balanceadas para que as

mais lentas não retardem a velocidade do

processo?

Sim

Não

Em parte

245. A linha de montagem comporta

produtos variados?

Sim

Não

Em parte

246. Os processos de fabricação são

automatizados?

Sim

Não

Em parte

247. A produção é realizada por lotes?

Sim

Não

Em parte

248. Ao término de fabricação de um

determinado lote de um produto, outros

tomam seu lugar nas máquinas?

Sim

Não

Em parte

249. O produto original voltará a ser feito

depois de um determinado tempo caracte-

rizando a produção intermitente?

Sim

Não

Em parte

250. A mão-de-obra e os equipamentos

são tradicionalmente organizados em cen-

tros de trabalho por tipo de habilidades,

operação ou equipamento?

Sim

Não

Em parte

251. O produto flui de forma irregular de

um centro de trabalho a outro?

Sim

Não

Em parte

252. Existe perda de tempo, pela neces-

sidade de modificar o arranjo das máqui-

nas de produção?

Sim

Não

Em parte

253. A produção considera grandes pro-

jetos?

Sim

Não

Em parte

254. As tarefas de projetos geralmente

possuem longa duração?

Sim

Não

Em parte

255. Este tipo de organização possui um

custo geralmente bastante alto para a or-

ganização?

Sim

Não

Em parte

3.2 Planejamento e Controle da Produção

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

256. A organização possui um plano de

capacidade formal por produtos, conside-

rando a quantidade que pode ser produzi-

da em cada unidade?

Sim

Não

Em parte

257. Os tamanhos das unidades produti-

vas são adequadas?

Sim

Não

Em parte

258. São previstos espaços adequados

para futuras expansões?

Sim

Não

Em parte

259. Fatores como aquecimento, ilumi-

nação e ruído são considerados para me-

lhoria da produtividade?

Sim

Não

Em parte

260. A organização mede sua capacida-

de por meio da produção (unidade de me-

dida utilizada)?

Sim

Não

Em parte

261. A organização mede sua capacida-

de por meio dos insumos (matéria-prima

utilizada)?

Sim

Não

Em parte

262. A empresa procura utilizar a capa-

Sim

152

cidade ociosa dos equipamentos ou subs-

tituí-los por outros mais modernos e de

maior capacidade?

Não

Em parte

263. A empresa utiliza técnicas de pro-

gramação que possam sem grandes alte-

rações nos equipamentos e no arranjo fí-

sico aumentar a produção?

Sim

Não

Em parte

264. A empresa procura aproveitar me-

lhor os espaços por meio da redução de

estoques de produtos, matérias- primas

ou materiais semi-processados?

Sim

Não

Em parte

265. È correto dizer que geralmente é

difícil promover mudanças radicais da ca-

pacidade a curto e médio prazo?

Sim

Não

Em parte

266. São realizadas estimativas de ne-

cessidades de equipamentos?

Sim

Não

Em parte

267. A empresa calcula o tempo de pro-

cessamento para cada atividades?

Sim

Não

Em parte

268. A empresa realiza um planejamento

adequado de pessoal em postos de aten-

dimento?

Sim

Não

Em parte

269. No planejamento de pessoal consi-

dera-se a curva de aprendizagem?

Sim

Não

Em parte

270. A atual instalação fabril tem condi-

ções de ser expandia, caso necessário?

Sim

Não

Em parte

271. Existe uma adequação entre a loca-

lização da unidade de fabricação com a

localização de matérias-primas?

Sim

Não

Em parte

272. Existe mão-de-obra especializada

no local de instalação da empresa?

Sim

Não

Em parte

273. Existe infra-estrutura adequada

para o perfeito funcionamento da empre-

sa? Água, energia elétrica?

Sim

Não

Em parte

274. A empresa está adequadamente

localizada considerando os mercados

consumidores?

Sim

Não

Em parte

275. Existe adequação da localização

em virtude do meio-ambiente?

Sim

Não

Em parte

276. A empresa possui uma área de

P&D?

Sim

Não

Em parte

277. Realiza constantemente testes de

protótipos?

Sim

Não

Em parte

278. As idéias para novos produtos ge-

ralmente provém do mercado?

Sim

Não

Em parte

279. As idéias para novos produtos ge-

ralmente provém de engenheiros?

Sim

Não

Em parte

280. Existem processos de automação

na empresa? Quais?

Sim

Não

Em parte

281. A empresa investe em novas tecno-

logias de automação?

Sim

Não

Em parte

282. A organização utiliza CAD (Compu-

Sim

153

ter Aided Design)?

Não

Em parte

283. A organização utiliza CAM (Compu-

ter Aided Manufacturing)?

Sim

Não

Em parte

284. A organização utiliza CIM (Compu-

ter Integrated Manufacturing)?

Sim

Não

Em parte

285. O arranjo físico de produção é or-

ganizado por produto?

Sim

Não

Em parte

286. O arranjo físico de produção é or-

ganizado por processo?

Sim

Não

Em parte

287. O arranjo físico de produção é de

posição fixa?

Sim

Não

Em parte

288. O arranjo físico utilizado pela em-

presa é adequado a estratégia de produ-

ção?

Sim

Não

Em parte

289. O arranjo físico utilizado pela em-

presa tem como objetivo aumento de pro-

dutividade e redução de custos?

Sim

Não

Em parte

290. A empresa possui um planejamento

agregado de produção?

Sim

Não

Em parte

291. A empresa utiliza plano mestre de

produção?

Sim

Não

Em parte

292. Existe um PCP eficiente?

Sim

Não

Em parte

293. A empresa reaproveita os resíduos

e sobras para criação de outros produtos?

Sim

Não

Em parte

294. A empresa possui formalizado uma

estrutura e rotina de manutenção?

Sim

Não

Em parte

295. Regularmente este sistema é reali-

zado?

Sim

Não

Em parte

296. Os períodos de manutenção são

semanais?

Sim

Não

Em parte

297. A manutenção está restrita somente

as máquinas de produção?

Sim

Não

Em parte

298. A manutenção dos equipamentos é

realizada somente quando existem fa-

lhas?

Sim

Não

Em parte

299. A manutenção dos equipamentos é

preventiva, ocorre antes das falhas?

Sim

Não

Em parte

300. A manutenção dos equipamentos é

preditiva, ocorre somente após terminada

a vida útil de determinado equipamento.

Sim

Não

Em parte

301. A manutenção dos equipamentos é

produtiva total, ocorre com todos que pos-

suem contato direto ou indireto com os

equipamentos.

Sim

Não

Em parte

302. Existe um manual com instruções

de manutenção de cada equipamento im-

portante da produção?

Sim

Não

Em parte

3.3 Estoque

154

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

303. A organização possui metas quanto

ao tempo de entrega dos produtos ao cli-

ente?

Sim

Não

Em parte

304. Existe definição do número de de-

pósitos ou almoxarifado e da lista de ma-

teriais a serem estocados nele?

Sim

Não

Em parte

305. A empresa conhece o nível em que

deverão flutuar os estoques para atender

uma alta ou baixa das vendas ou uma al-

teração de consumo?

Sim

Não

Em parte

306. Existe especulação dos estoques?

(compras antecipadas, ou quantidade

maior que a necessária)

Sim

Não

Em parte

307. Existe uma definição da rotatividade

dos estoques?

Sim

Não

Em parte

308. A organização considera fatores

quantitativos para prever o estoque, como

vendas passadas, variáveis econômicas,

demográficas e propaganda?

Sim

Não

Em parte

309. A organização considera fatores

qualitativos para prever o estoque como

opinião dos gerentes, vendedores, com-

paradores e pesquisa?

Sim

Não

Em parte

310. Existe algum modelo ou técnica

científica para prever os estoques?

Sim

Não

Em parte

311. A organização mescla formas quali-

tativas e quantitativas para previsão dos

estoques?

Sim

Não

Em parte

312. A organização determina exatamen-

te o que deve permanecer em estoque?

Número de itens?

Sim

Não

Em parte

313. Existe o controle da periodicidade

de reposição?

Sim

Não

Em parte

314. Existe a perfeita determinação das

quantidades exatas a serem adquiridas?

Sim

Não

Em parte

315. A organização considera o custo da

estocagem?

Sim

Não

Em parte

316. A organização possui informações

exatas sobre estoque mínimo e máximo?

Sim

Não

Em parte

317. Existe o cálculo exato da rotativida-

de dos estoques?

Sim

Não

Em parte

318. A organização utiliza a curva ABC

para identificar os itens que justificam uma

maior atenção e cuidados quanto a admi-

nistração?

Sim

Não

Em parte

319. A organização utiliza lotes econômi-

cos?

Sim

Não

Em parte

320. A avaliação dos estoques é realiza-

da pelo método PEPS?

Sim

Não

Em parte

321. A avaliação dos estoques é realiza-

da pelo método UEPS?

155

322. A empresa possui um fluxo contínuo

de suprimentos a fim de atender aos pro-

gramas de produção?

Sim

Não

Em parte

323. A empresa coordena esse fluxo de

maneira que seja aplicado um mínimo de

investimento que afete a operacionalida-

de?

Sim

Não

Em parte

324. A empresa possui uma estrutura

departamental para comprar materiais e

insumos aos menores preços, obedecen-

do padrões de qualidade pré-definidos?

Sim

Não

Em parte

325. A empresa possui u roteiro e lista

de fornecedores para garantir a melhor

aquisição de matéria-prima?

Sim

Não

Em parte

326. Existe um poder de barganha con-

siderável pelo número de fornecedores

cadastrados?

Sim

Não

Em parte

327. A organização do setor compras

está adequada ao porte da organização?

Sim

Não

Em parte

328. Existe uma estrutura de pessoal

preparada para realizar de maneira profis-

sional a atividades de compra?

Sim

Não

Em parte

3.4 Controle de Qualidade e Produtividade

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

329. A organização controla a qualidade

dos produtos acabados de forma genérica

e centralizada?

Sim

Não

Em parte

330. A organização controla a qualidade

dos produtos acabados considerando ca-

da fase do processo?

Sim

Não

Em parte

331. O controle de qualidade é exercido

por colaboradores especializados?

Sim

Não

Em parte

332. O controle de qualidade está ali-

nhado com a manutenção?

Sim

Não

Em parte

333. O controle de qualidade está ali-

nhado com a contabilidade de custos,

com a finalidade de verificar os prejuízos

com a queda de qualidade dos produtos?

Sim

Não

Em parte

334. O controle de qualidade está ali-

nhado com os gerentes de produção?

Sim

Não

Em parte

335. O controle de qualidade está ali-

nhado com o departamento de compra, no

caso de problemas com matéria-prima?

Sim

Não

Em parte

336. O controle de qualidade está ali-

nhado com o departamento de P&D bus-

cando melhoria contínua de qualidade?

Sim

Não

Em parte

337. Para o alinhamento entre o controle

de qualidade e os outros departamentos

são utilizadas reuniões periódicas?

Sim

Não

Em parte

338. Existe um manual técnico regulando

o controle de qualidade de cada produto?

Sim

Não

Em parte

339. Existem métodos e técnicas medin-

do a eficiência da qualidade?

Sim

Não

Em parte

340. A organização executa com fre-

Sim

Não

156

qüência o controle de qualidade?

Em parte

341. Após a fabricação são submetidos

ao controle de qualidade o lote inteiro ou

uma amostra deste lote?

Sim

Não

Em parte

342. Existem recursos tecnológicos ade-

quados para efetuar este controle?

Sim

Não

Em parte

343. Os programas de inspeção da qua-

lidade são formalizados?

Sim

Não

Em parte

344. Existe um período específico para a

execução destes programas?

Sim

Não

Em parte

345. Os testes de qualidade são realiza-

dos em laboratórios?

Sim

Não

Em parte

346. Este laboratório está devidamente

atualizado tecnologicamente?

Sim

Não

Em parte

347. A organização possui alguma certi-

ficação ISO?

Sim

Não

Em parte

348. A organização preocupa-se em um

horizonte de curto ou médio prazo garantir

alguma certificação?

Sim

Não

Em parte

349. A organização pretende, no longo

prazo, buscar uma certificação ISO?

Sim

Não

Em parte

350. A organização participou de um

algum programa de qualidade?

Sim

Não

Em parte

351. Existe uma rotina e procedimentos

de gestão de qualidade regulando os pro-

cessos administrativos?

Sim

Não

Em parte

352. A organização possui QDT em cada

departamento?

Sim

Não

Em parte

353. A organização possui gráficos de-

monstrando resultado e evoluções de de-

sempenho considerando períodos?

Sim

Não

Em parte

354. A organização possui fluxograma de

seus processos?

Sim

Não

Em parte

355. A organização possui formulários

adequados para comunicação?

Sim

Não

Em parte

356. A organização utiliza um sistema de

comunicação, interna, intranet?

Sim

Não

Em parte

357. Constantemente são disponibiliza-

dos relatórios operacionais?

Sim

Não

Em parte

358. Existe uma preocupação com sis-

temas e métodos de gestão?

Sim

Não

Em parte

359. A organização possui um modelo de

gestão?

Sim

Não

Em parte

360. Utiliza indicadores de desempenho

para tomada de decisão?

Sim

Não

Em parte

3.5 Logística e Distribuição

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

157

361. A organização possui espaço físico

adequado para armazenagem de produ-

tos?

Sim

Não

Em parte

362. A localização da armazenagem está

em local adequado?

Sim

Não

Em parte

363. Existe uma adequação às leis de

zoneamento locais?

Sim

Não

Em parte

364. A organização dispõe de espaço

físico próprio?

Sim

Não

Em parte

365. Existe grande quantidade de equi-

pamentos de manuseio mecânico dispo-

nível?

Sim

Não

Em parte

366. Estes equipamentos estão em per-

feito estado de conservação?

Sim

Não

Em parte

367. Existem empilhadeiras e pequenos

veículos para utilização e transporte inter-

no ?

Sim

Não

Em parte

368. A empresa possui sistema de códi-

gos de barras para marcação de itens?

Sim

Não

Em parte

369. A empresa possui operações que

exigem cargas a granel?

Sim

Não

Em parte

370. As embalagens utilizadas pela em-

presa possuem proteção apropriada para

o produto?

Sim

Não

Em parte

371. A empresa utiliza transporte maríti-

mo?

Sim

Não

Em parte

372. A empresa utiliza transporte aéreo?

Sim

Não

Em parte

373. A empresa possui recursos próprios

para transporte rodoviário?

Sim

Não

Em parte

374. A empresa terceiriza o transporte

rodoviário?

Sim

Não

Em parte

375. A implantação dos equipamentos de

movimentação de materiais foram prece-

didos de um estudo financeiro?

Sim

Não

Em parte

376. Procura-se racionalizar o transporte

de materiais na fabricação?

Sim

Não

Em parte

377. Quais os métodos de racionalização

do transporte de materiais utilizados?

Sim

Não

Em parte

378. Existem políticas de fornecedores

bem definidas?

Sim

Não

Em parte

379. Os fornecedores passam por um

rígido sistema de seleção?

Sim

Não

Em parte

380. Os fornecedores são constantemen-

te avaliados pelo cumprimento de prazos

e qualidade?

Sim

Não

Em parte

381. A empresa considera a cadeia de

suprimentos para perfeita tomada de de-

cisão?

Sim

Não

Em parte

158

4. PESSOAS

4.1 Provisão

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

382. O papel da área de Recursos Hu-

manos na organização é defensiva e con-

servadora?

Sim

Não

Em parte

383. A área de RH na estratégia da em-

presa é considerada estratégica ou tática?

Sim

Não

Em parte

384. As estratégias de Rh estão vincula-

das a estratégia organizacional?

Sim

Não

Em parte

385. Existe uma área de RH formalizada

com profissionais especializados?

Sim

Não

Em parte

386. A empresa possui um planejamento

formal de RH?

Sim

Não

Em parte

387. A organização utiliza recrutamento

e seleção internos, ou seja, oportuniza

vagas, para aqueles que estão trabalhan-

do dentro da empresa?

Sim

Não

Em parte

388. A empresa em geral realiza somen-

te recrutamento e seleção externos, para

o público que não trabalha na organiza-

ção?

Sim

Não

Em parte

389. Geralmente os funcionários internos

são os preferidos para novas vagas?

Sim

Não

Em parte

390. Geralmente os candidatos externos

são os preferidos para novas vagas?

Sim

Não

Em parte

391. A organização realiza recrutamento

e seleção utilizando jornais e revistas es-

pecializadas?

Sim

Não

Em parte

392. A organização realiza recrutamento

utilizando-se de sites especializados?

Sim

Não

Em parte

393. A organização geralmente terceiriza

o processo com agencias especializadas?

Sim

Não

Em parte

394. A organização possui parceria com

universidades e agremiações?

Sim

Não

Em parte

395. A empresa utiliza cartazes ou anún-

cios em locais visíveis para promover va-

gas?

Sim

Não

Em parte

396. A empresa geralmente considera as

indicações de funcionários?

Sim

Não

Em parte

397. O recrutamento tem como base o

banco de dados de currículo existente na

empresa?

Sim

Não

Em parte

398. O processo seletivo geralmente é

realizado pela própria área de RH da em-

presa?

Sim

Não

Em parte

399. O processo de seleção é terceiriza-

do?

Sim

Não

159

Em parte

400. O processo de seleção utiliza técni-

cas específicas para sua realização, como

dinâmicas de grupo, testes de personali-

dades, testes psicológicos e outros?

Sim

Não

Em parte

4.2 Aplicação

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

401. Ao contratar um funcionário a em-

presa possui um roteiro organizado de re-

cepção?

Sim

Não

Em parte

402. Existe um manual de procedimen-

tos, que explique os valores e conduta in-

terna?

Sim

Não

Em parte

403. Existem métodos de socialização

padronizados?

Sim

Não

Em parte

404. Existem supervisores que trabalham

como tutores no processo de socializa-

ção?

Sim

Não

Em parte

405. A organização possui uma modela-

gem de cargos formalizada?

Sim

Não

Em parte

406. O trabalho na empresa é diversifi-

cado, operações diferentes procurando

evitar a rotina?

Sim

Não

Em parte

407. Os funcionários possuem ampla

liberdade para planejar a melhor forma de

executar suas tarefas?

Sim

Não

Em parte

408. Os funcionários possuem o real

significado de suas tarefas?

Sim

Não

Em parte

409. Os funcionários possuem identifica-

ção com as tarefas?

Sim

Não

Em parte

410. Possuem retorno sobre seu desem-

penho?

Sim

Não

Em parte

411. A área de RH centraliza a avaliação

de desempenho?

Sim

Não

Em parte

412. Existem processos de auto-

avaliação?

Sim

Não

Em parte

413. A avaliação de desempenho geral-

mente é realizada pelo gerente?

Sim

Não

Em parte

414. Pode-se dizer que é mesclada,

entre funcionário e o gerente?

Sim

Não

Em parte

415. A avaliação de desempenho é reali-

zada pela equipe de trabalho?

Sim

Não

Em parte

416. A empresa utiliza a técnica de 360°

onde é feita de forma circular, todos os e-

lementos possuem interação e participam

do processo?

Sim

Não

Em parte

417. A equipe geralmente avalia o seus

gerente?

Sim

Não

Em parte

418. Existe uma comissão formada por

colaboradores diversos que são respon-

sáveis pela avaliação de desempenho?

Sim

Não

Em parte

160

419. O departamento de RH é o respon-

sável pela avaliação de desempenho?

Sim

Não

Em parte

420. A empresa consegue integrar os

diversos métodos e criar um método pe-

culiar?

Sim

Não

Em parte

4.3 Manutenção

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

421. Quais as formas de remuneração

realizadas pela empresa?

Sim

Não

Em parte

422. A empresa pratica incentivos salari-

ais, como bônus, participação nos resul-

tados?

Sim

Não

Em parte

423. A empresa oferece seguro de vida?

Sim

Não

Em parte

424. A empresa oferece seguro saúde a

todos os colaboradores?

Sim

Não

Em parte

425. A empresa oferece refeições subsi-

diadas em refeitório próprio?

Sim

Não

Em parte

426. A empresa oferece vale-refeição?

Sim

Não

Em parte

427. A empresa cumpriu rigorosamente

com as formas de recompensas indiretas,

como férias, horas extras, etc?

Sim

Não

Em parte

428. A organização além das recompen-

sas financeiras oferece oportunidades de

desenvolvimento?

Sim

Não

Em parte

429. Oferece reconhecimento e auto-

estima aos seus colaboradores?

Sim

Não

Em parte

430. Existe sensação de segurança no

emprego por parte dos colaboradores?

Sim

Não

Em parte

431. Percebe-se harmonia e orgulho ao

trabalhar na empresa, por parte dos cola-

boradores?

Sim

Não

Em parte

432. Existe um sistema de plano de car-

reira estruturado?

Sim

Não

Em parte

433. Percebe-se equiparação entre os

departamentos da empresa?

Sim

Não

Em parte

434. Existe remuneração variável?

Sim

Não

Em parte

435. Existe alguma recompensa pelo

tempo de serviço?

Sim

Não

Em parte

436. Percebe-se que a empresa pratica

políticas de remuneração acima do mer-

cado?

Sim

Não

Em parte

437. Existe uma forma de política salarial

previamente definida na organização?

Sim

Não

Em parte

438. Os benefícios salariais praticados

pela empresa são fatores estratégicos pa-

ra manutenção de talentos?

Sim

Não

Em parte

161

439. Os salários e benefícios praticados

pela empresa, em geral motivam o traba-

lho produtivo?

Sim

Não

Em parte

440. A organização possui um plano de

remuneração considerando o alcance de

metas?

Sim

Não

Em parte

441. Bônus e ou recompensas são ge-

ralmente praticadas individualmente, ou

em grupos?

Sim

Não

Em parte

442. Existe distribuição de lucros ao final

dos exercícios aos colaboradores?

Sim

Não

Em parte

443. Existe um plano de participação nos

resultados estruturado?

Sim

Não

Em parte

444. A empresa preocupa-se com uma

perfeita iluminação para melhorar a quali-

dade do trabalho?

Sim

Não

Em parte

445. A empresa preocupa-se com uma

perfeita ventilação para melhorar a quali-

dade do trabalho?

Sim

Não

Em parte

446. A empresa preocupa-se com uma

perfeita temperatura para melhorar a qua-

lidade do trabalho?

Sim

Não

Em parte

447. A empresa preocupa-se com um

perfeito ambiente psicológico para melho-

rar a produtividade do trabalho?

Sim

Não

Em parte

448. As máquinas e equipamentos estão

adequados as características dos seus

usuários?

Sim

Não

Em parte

449. As mesas e instalações são ajusta-

das ao tamanho das pessoas?

Sim

Não

Em parte

450. Ferramentas que reduzam a neces-

sidade de esforço são sempre utilizadas

pela empresa?

Sim

Não

Em parte

451. A organização pratica os princípios

de saúde ocupacional?

Sim

Não

Em parte

452. O organização sistematicamente

acompanha através de relatórios o estado

de saúde de seus colaboradores?

Sim

Não

Em parte

453. A organização preocupa-se com o

controle do estresse no ambiente de tra-

balho?

Sim

Não

Em parte

454. O nível de absenteísmo na organi-

zação é aceitável?

Sim

Não

Em parte

455. O nível de rotatividade na organiza-

ção é aceitável?

Sim

Não

Em parte

456. A baixa produtividade na organiza-

ção é aceitável, ou está acima da média?

Sim

Não

Em parte

457. Produtos devolvidos ou não aceitos

por não passar pelo teste de qualidade

estão na média?

Sim

Não

Em parte

458. Existem medidas de prevenção a

acidentes?

Sim

Não

Em parte

459. O número médio de acidentes no

trabalho vem crescendo nos últimos 12

Sim

Não

162

meses?

Em parte

460. O número de acidentes no trabalho

com a necessidade de afastamento, tem

crescido nos últimos 12 meses?

Sim

Não

Em parte

461. Existem números e funcionários

com incapacidade parcial ou permanente,

causa por acidente no trabalho?

Sim

Não

Em parte

462. A empresa possui uma CIPA?

Sim

Não

Em parte

463. A empresa realiza treinamento es-

pecífico contra acidentes no trabalho?

Sim

Não

Em parte

464. Possui uma engenharia adequada

para prevenção de acidentes?

Sim

Não

Em parte

465. Existe um mapeamento de riscos,

em áreas de riscos?

Sim

Não

Em parte

466. Existem equipamentos de proteção

adequados, como botas, máscaras?

Sim

Não

Em parte

467. A empresa cuida e fiscaliza para

que esses equipamentos sejam utilizados

pelos colaboradores?

Sim

Não

Em parte

468. Existe uma constante avaliação e

atualização do Programa de Higiene e se-

gurança no trabalho?

Sim

Não

Em parte

469. Existe um programa que tenha co-

mo objetivo cuidar da saúde psicológica

dos colaboradores?

Sim

Não

Em parte

470. São realizadas atividades de recre-

ação?

Sim

Não

Em parte

471. A empresa pratica festas comemo-

rativas por resultados ou datas especiais

com os colaboradores e familiares?

Sim

Não

Em parte

472. A organização desenvolve algum

programa de sugestões com os colabora-

dores?

Sim

Não

Em parte

473. Existem programas visando o reco-

nhecimento de créditos concedidos a em-

pregados que proporcionam contribuições

a empresa?

Sim

Não

Em parte

474. Existem programas de assistência

ao colaborador?

Sim

Não

Em parte

475. A organização é rígida no sentido

disciplinar?

Sim

Não

Em parte

476. Existem regras e normas disciplina-

res formalizadas?

Sim

Não

Em parte

477. Existem estágios progressivos para

considerar problemas disciplinares?

Sim

Não

Em parte

478. A organização possui um método

padronizado para administração de confli-

tos?

Sim

Não

Em parte

479. As lideranças são preparadas para

administrar conflitos?

Sim

Não

Em parte

163

480. Existe uma relação amistosa entre a

organização e os sindicatos?

Sim

Não

Em parte

481. Os sindicatos costumam participar

de reuniões na empresa?

Sim

Não

Em parte

482. As decisões de salários e remune-

ração são freqüentemente questionadas

por sindicatos de classes?

Sim

Não

Em parte

4.4 Desenvolvimento

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

483. A organização possui um percentual

fixo para investimento em treinamentos?

Sim

Não

Em parte

484. Constantemente a organização

realiza diagnóstico para necessidades de

treinamento?

Sim

Não

Em parte

485. A organização verifica a necessida-

de de treinamentos através do desempe-

nho de suas áreas?

Sim

Não

Em parte

486. A organização tem clareza das

competências técnicas de cada cargo?

Sim

Não

Em parte

487. A organização identifica a necessi-

dade de treinamento através de proble-

mas na produção?

Sim

Não

Em parte

488. A organização identifica necessida-

de de treinamento através de problemas e

conflitos no ambiente de trabalho?

Sim

Não

Em parte

489. A organização possui um programa

adequado de treinamento?

Sim

Não

Em parte

490. A organização controla e monitora

um número adequado de horas de trei-

namento por funcionários?

Sim

Não

Em parte

491. A condução dos treinamentos ge-

ralmente é realizada pelos gerentes?

Sim

Não

Em parte

492. A condução dos treinamentos ge-

ralmente é conduzida por terceiros?

Sim

Não

Em parte

493. Existe controle de satisfação dos

treinamentos por parte dos funcionários?

Sim

Não

Em parte

494. Existem medição e avaliação de

desempenho e resultados?

Sim

Não

Em parte

495. Existe comparação da situação

atual com a situação anterior ao treina-

mento?

Sim

Não

Em parte

496. A organização realiza análise de

custo-benefício de cada treinamento?

Sim

Não

Em parte

497. A organização utiliza tecnologia,

como vídeo conferencias, recursos audio-

visuais, para realização de treinamentos?

Sim

Não

Em parte

498. A organização possui ou prevê al-

gum tipo de universidade corporativa?

Sim

Não

Em parte

499. A organização proporciona rotação

de cargos visando a melhoria das habili-

dades de seus colaboradores?

Sim

Não

Em parte

164

500. A organização valoriza profissionais

especialistas em suas funções?

Sim

Não

Em parte

501. A organização realiza posições de

assessorias internas, visando oportunizar

a pessoas competentes auxiliar em outros

setores?

Sim

Não

Em parte

502. A organização promove interdisci-

plinaridade em suas práticas de aprendi-

zagem?

Sim

Não

Em parte

503. São formadas comissões de traba-

lho para resolução de problemas específi-

cos dentro da empresa?

Sim

Não

Em parte

504. A organização promove seminários,

palestras ou similares para desenvolver

seus colaboradores?

Sim

Não

Em parte

505. A organização disponibiliza recur-

sos para a participação dos seus colabo-

radores em cursos de especialização ou

pós-graduação?

Sim

Não

Em parte

506. A organização auxilia com recursos

financeiros o desenvolvimento de seus co-

laboradores em cursos de graduação?

Sim

Não

Em parte

507. São realizados em grupos estudos

de casos ou exercícios de simulação para

melhorar habilidades?

Sim

Não

Em parte

508. São incentivados cursos fora da

empresa em áreas diferentes da atuação

dos colaboradores visando melhorar habi-

lidades e práticas sociais?

Sim

Não

Em parte

509. São realizados jogos dentro da

empresas com a intenção de socializar

seus membros e melhorar suas habilida-

des?

Sim

Não

Em parte

510. Existem centros de desenvolvimen-

tos internos ou laboratórios de inovação?

Sim

Não

Em parte

511. Existe acompanhamento psicológi-

co para os colaboradores?

Sim

Não

Em parte

512. Existe tutoria ou trabalho de coa-

ching disponível aos colaboradores? Em

que nível gerencial?

Sim

Não

Em parte

513. Existem planos de desenvolvimento

de carreiras para os gerentes e executivos

da empresa?

Sim

Não

Em parte

514. São realizados programas de trai-

nees?

Sim

Não

Em parte

515. A organização valoriza a espirituali-

dade como prática dentro da organiza-

ção?

Sim

Não

Em parte

516. São utilizadas técnicas de DO para

desenvolvimento de pessoas?

Sim

Não

Em parte

517. A organização utiliza consultoria de

procedimentos para orientação de condu-

tas de equipes?

Sim

Não

Em parte

518. A organização investe em progra-

mas específicos para a formação de lide-

ranças?

Sim

Não

Em parte

165

519. A organização utiliza práticas ou

metodologia específica para resolução de

conflitos?

Sim

Não

Em parte

520. A organização possui processos ou

metodologias para estimular a aprendiza-

gem organizacional?

Sim

Não

Em parte

521. A organização focaliza as relação

interativas e sociais, dentro e fora da em-

presa?

Sim

Não

Em parte

522. Existem práticas na organização,

que estimulem a criatividade?

Sim

Não

Em parte

523. Existe algum reconhecimento formal

para novas idéias e processos inovado-

res, entre os colaboradores?

Sim

Não

Em parte

4.5 Monitoramento

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

524. Existem processos e rotinas defini-

das de comunicação interna?

Sim

Não

Em parte

525. Existe um cadastro de informações

atualizado sobre os colaboradores?

Sim

Não

Em parte

526. Existe um cadastro de cargos for-

malizado?

Sim

Não

Em parte

527. Existem dados sobre os colabora-

dores ocupantes de cada seção?

Sim

Não

Em parte

528. Existem dados sobre os benefícios

e serviços sociais para os colaboradores?

Sim

Não

Em parte

529. Existem dados sobre os programas

e treinamentos executados pelos colabo-

radores?

Sim

Não

Em parte

530. Existem dados disponíveis e orga-

nizados sobre candidatos a vagas?

Sim

Não

Em parte

531. Existem cadastros e dados sobre

consultas e exames periódicos de admis-

são dos colaboradores?

Sim

Não

Em parte

532. Existe um software que reúna todas

as informações acima e permita consul-

tas?

Sim

Não

Em parte

533. Existe um sistema de informações

atualizado para a gestão de RH?

Sim

Não

Em parte

534. Existem indicadores de desempe-

nho para cada funcionário, considerando

metas individuais e por equipe?

Sim

Não

Em parte

535. A empresa possui método para

manter os colaboradores informados so-

bre mudanças e novidades nos vários de-

partamentos?

Sim

Não

Em parte

536. Existe o acompanhamento sistemá-

tico do orçamento de RH e sua execução?

Sim

Não

Em parte

537. A organização possui auditoria in-

terna ou externa de RH?

Sim

Não

Em parte

538. A organização constantemente

avalia o desempenho da função de RH?

Sim

Não

166

Em parte

539. Existe algum feedback sobre as

práticas de RH, vindos dos próprios cola-

boradores?

Sim

Não

Em parte

540. A organização realiza pesquisas

internas de satisfação dos colaboradores?

Sim

Não

Em parte

541. A área de RH realiza Benchmar-

king, considerando outras organizações

modelo?

Sim

Não

Em parte

5. FINANÇAS

5.1 Controles Financeiros

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

542. A organização toma decisão a partir

de um balanço patrimonial atualizado?

Sim

Não

Em parte

543. A empresa possui um fluxo de caixa

estruturado?

Sim

Não

Em parte

544. A empresa possui integração entre

o fluxo de caixa e a as contas bancárias?

Sim

Não

Em parte

545. Existe uma estrutura confiável e

eficiente de contas a receber?

Sim

Não

Em parte

546. A organização possui controle sobre

os direitos gerados pelas vendas no mer-

cado externo?

Sim

Não

Em parte

547. A empresa possui controle sobre

duplicatas e saques descontados?

Sim

Não

Em parte

548. A empresa realiza provisão para

créditos de liquidação duvidosa?

Sim

Não

Em parte

549. A organização realiza o controle

sobre títulos e valores mobiliários?

Sim

Não

Em parte

550. A empresa possui controle eficiente

sobre impostos a recuperar?

Sim

Não

Em parte

551. Existe um eficiente controle de es-

toque?

Sim

Não

Em parte

552. A organização realiza Demonstra-

ção do Resultado do Exercício e utiliza

para tomada de decisão?

Sim

Não

Em parte

553. A organização realiza Demonstra-

ção das Origens e Aplicações de Recur-

sos?

Sim

Não

Em parte

554. São realizadas auditorias Financei-

ras Internas, formalizadas?

Sim

Não

Em parte

555. A contabilidade da empresa é inter-

na?

Sim

Não

Em parte

556. Existe um método de custeio efici-

ente na empresa?

Sim

Não

Em parte

557. Custos fixos são separados dos

custos variáveis nos demonstrativos fi-

nanceiros?

Sim

Não

Em parte

167

558. Os dados contábeis são transfor-

mados em relatórios?

Sim

Não

Em parte

559. A empresa conhece exatamente

sua necessidade de capital de giro?

Sim

Não

Em parte

560. São realizados análises da evolu-

ção do capital de giro?

Sim

Não

Em parte

561. A empresa conhece e controla seu

giro de estoque de matérias-primas?

Sim

Não

Em parte

562. A organização conhece e controla

seu giro de estoques dos produtos em e-

laboração?

Sim

Não

Em parte

563. A organização conhece e controla o

prazo médio de estocagem dos produtos

acabados e das mercadorias?

Sim

Não

Em parte

564. A empresa possui controle sobre o

sistema ABC de estoques?

Sim

Não

Em parte

565. A empresa controla seu estoque

através de lote econômico?

Sim

Não

Em parte

566. Existe o controle e conhecimento do

ponto de pedido da compra de matéria

prima?

Sim

Não

Em parte

567. Existe controle do estoque de segu-

rança?

Sim

Não

Em parte

568. A organização conhece e controla

seu ciclo operacional e financeiro?

Sim

Não

Em parte

569. Existe controle sobre os prazos de

cobrança?

Sim

Não

Em parte

570. Existe uma perfeita e formalizada

política de crédito?

Sim

Não

Em parte

571. A empresa possui administração

orçamentária?

Sim

Não

Em parte

572. Existe um plano financeiro adequa-

do alinhado as outras áreas da empresa?

Sim

Não

Em parte

573. A empresa possui indicadores eco-

nômicos financeiros?

Sim

Não

Em parte

574. A empresa controla sua liquidez?

Sim

Não

Em parte

575. A empresa conhece sua lucrativida-

de?

Sim

Não

Em parte

576. A empresa conhece sua rentabili-

dade?

Sim

Não

Em parte

577. A organização conhece seu pay-

back em todos seus novos projetos?

Sim

Não

Em parte

578. A organização conhece seu ponto

de equilíbrio?

Sim

Não

Em parte

579. A empresa conhece seu grau de

alavancagem?

Sim

Não

168

Em parte

580. A organização conhece suas taxas

de Retorno?

Sim

Não

Em parte

581. A organização possui capacidade

técnica de submeter projetos de viabilida-

de visando crescimento?

Sim

Não

Em parte

582. Existe um administrador financeiro e

analistas profissionais na área financeira?

Sim

Não

Em parte

583. Os indicadores financeiros são es-

tratificados por unidades de negócio?2

Sim

Não

Em parte

584. A empresa calcula índices de preço,

indexadores e realiza controles financei-

ros visando comércio exterior?

Sim

Não

Em parte

5.2 Resultados Financeiros

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

585. A organização possui metas e obje-

tivos financeiros de longo prazo?

Sim

Não

Em parte

586. Os resultados (desempenho) finan-

ceiros da organização nos últimos 5 anos

apontam crescimento?

Sim

Não

Em parte

587. O grau de endividamento da em-

presa mantém-se controlado?

Sim

Não

Em parte

588. O capital de giro da empresa permi-

te que a mesma mantenha estabilidade

em seu caixa?

Sim

Não

Em parte

589. Os custos são menores que as

receitas? Em que proporção?

Sim

Não

Em parte

590. A margem de lucro operacional está

positiva?

Sim

Não

Em parte

591. A margem de lucro líquido está

equilibrada com o ramo de atividade?

Sim

Não

Em parte

592. A rentabilidade do investimento

operacional da empresa é superior as ou-

tras empresas do ramo?

Sim

Não

Em parte

593. A margem de lucro bruto da organi-

zação é superior aos seus concorrentes

diretos?

Sim

Não

Em parte

594. A empresa possui boa saúde de

caixa?

Sim

Não

Em parte

595. Os índices de liquidez apontam que

o caixa da empresa está estável?

Sim

Não

Em parte

596. Os estoques não imobilizam boa

parte do capital de giro da empresa?

Sim

Não

Em parte

597. Existe um controle de estoque equi-

librado com o giro de caixa?

Sim

Não

Em parte

598. São realizadas análise verticais e

horizontais?

Sim

Não

Em parte

599. A posição da empresa em relação

ao seu mercado aponta segurança finan-

Sim

Não

169

ceira?

Em parte

600. O ponto de equilíbrio da empresa

garante segurança financeira a empresa?

Sim

Não

Em parte

601. As margens de contribuição de-

monstram saúde financeira?

Sim

Não

Em parte

602. O faturamento em vendas vem de-

monstrando crescimento nos últimos 3

anos?

Sim

Não

Em parte

603. Os custos operacionais vem de-

monstrando estabilidade nos últimos 3

anos?

Sim

Não

Em parte

604. Percebe-se crescimento em vendas

na empresa nos últimos 3 anos?

Sim

Não

Em parte

605. Percebe-se aumento da participa-

ção do mercado da empresa nos últimos 3

anos?

Sim

Não

Em parte

606. A rentabilidade da empresa está

acima do seu mercado?

Sim

Não

Em parte

6. CONHECIMENTO

6.1 Tecnologia/Sistema da Informação

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

607. A empresa possui objetivos, metas

e programas na área?

Sim

Não

Em parte

608. Os e computadores da empresa

podem ser considerados como moder-

nos?

Sim

Não

Em parte

609. A empresa possui um departamento

específico de tecnologia da informação?

Sim

Não

Em parte

610. A empresa centraliza os dados fun-

damentais em um computador do tipo ma-

infreme?

Sim

Não

Em parte

611. São realizados backups periódicos

visando segurar os dados dos departa-

mentos?

Sim

Não

Em parte

612. Existe uma rede interna que garanta

agilidade e processos adequados de in-

formação?

Sim

Não

Em parte

613. A rede é segura em relação a inva-

são de dados?

Sim

Não

Em parte

614. A empresa possui um processo que

prevê segurança de dados?

Sim

Não

Em parte

615. Os computadores da empresa já

foram de alguma forma acessados sem

autorização por terceiros?

Sim

Não

Em parte

616. A empresa possui uma preocupa-

ção constante em relação a segurança de

dados?

Sim

Não

Em parte

617. A empresa utiliza software específi-

co para a gestão de Recursos Humanos?

Sim

Não

Em parte

618. Este software é constantemente

atualizado?

Sim

Não

170

Em parte

619. Este software é devidamente licen-

ciado?

Sim

Não

Em parte

620. A empresa utiliza software específi-

co para a gestão da Produção?

Sim

Não

Em parte

621. Este software é constantemente

atualizado?

Sim

Não

Em parte

622. Este software é devidamente licen-

ciado?

Sim

Não

Em parte

623. A empresa utiliza software específi-

co para a gestão de marketing e vendas?

Sim

Não

Em parte

624. Este software é constantemente

atualizado?

Sim

Não

Em parte

625. Este software é devidamente licen-

ciado?

Sim

Não

Em parte

626. A empresa utiliza software específi-

co para a gestão de estoques?2

Sim

Não

Em parte

627. Este software é constantemente

atualizado?

Sim

Não

Em parte

628. Este software é devidamente licen-

ciado?

Sim

Não

Em parte

629. A empresa utiliza software específi-

co para a gestão financeira?

Sim

Não

Em parte

630. Este software é constantemente

atualizado?

Sim

Não

Em parte

631. Este software é devidamente licen-

ciado?

Sim

Não

Em parte

632. O sistema operacional que a em-

presa utiliza em seus computadores é li-

cenciado?

Sim

Não

Em parte

633. Os periféricos como impressores,

scanners, podem ser considerados mo-

dernos?

Sim

Não

Em parte

634. A empresa utiliza tecnologia da

informação para comunicação externa?

Sim

Não

Em parte

635. A empresa utiliza de vídeo confe-

rencia para reuniões ou capacitações?

Sim

Não

Em parte

636. A empresa possui um banco de

dados de clientes e fornecedores atuali-

zado e profissional?

Sim

Não

Em parte

637. Este software é manutenido periodi-

camente?

Sim

Não

Em parte

638. Os funcionários utilizam todos os

recursos disponíveis para otimizar os re-

cursos tecnológicos disponíveis na em-

presa?

Sim

Não

Em parte

639. A empresa utiliza critérios e níveis

de acesso ás informações?

Sim

Não

Em parte

171

640. A organização utiliza um SAD (sis-

tema de apoio a decisão)?

Sim

Não

Em parte

641. A manutenção dos equipamentos

pode ser considerada como preventiva?

Sim

Não

Em parte

642. A manutenção dos equipamentos

pode ser considerada como corretiva?

Sim

Não

Em parte

643. Existe integração entre os vários

softwares dos departamentos?

Sim

Não

Em parte

644. A empresa utiliza a integração de

dados para melhoria dos processos e ve-

locidade na informação?

Sim

Não

Em parte

645. A organização utiliza um SIG (sis-

tema de informações gerenciais)?

Sim

Não

Em parte

646. A empresa incentiva a comunicação

por softwares de comunicação instantâ-

nea?

Sim

Não

Em parte

647. Existe um site da empresa constan-

temente atualizado?

Sim

Não

Em parte

648. Os clientes conseguem interagir

com a empresa através dele?

Sim

Não

Em parte

649. O site é alimentado periodicamen-

te?

Sim

Não

Em parte

650. Os departamentos possuem auto-

nomia para gerenciar suas informações

no site?

Sim

Não

Em parte

651. Existe um programador ou executi-

vo chave que tenha como responsabilida-

de específica a Tecnologia e sistema de

informação?

Sim

Não

Em parte

6.2 Gestão do Conhecimento

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

652. A organização baseia-se em expe-

riências e histórico passados para resol-

ver problemas organizacionais?

Sim

Não

Em parte

653. A organização possui a prática de

ajudar e orientar seus funcionários em re-

lação a problemas pessoais e encontrar

saída para o dia-dia?

Sim

Não

Em parte

654. As pessoas na organização possu-

em a prática ou iniciativa de trabalhar em

conjunto de forma cooperativa?

Sim

Não

Em parte

655. A organização mantém uma ima-

gem positiva perante seus colaboradores?

Sim

Não

Em parte

656. A organização oferece oportunida-

des de educação continuada, com seus

clientes, fornecedores, acionistas, stac-

kholders, colaboradores?

Sim

Não

Em parte

657. A organização oferece aos seus

colaboradores aconselhamento de pesso-

as mais experientes visando melhoria de

competências?

Sim

Não

Em parte

658. A organização mantém constante-

Sim

Não

172

mente a prática de Benchmarking?

Em parte

659. Existe um processo contínuo de

coleta de informações de mercado e mo-

nitoramento do ambiente competitivo?

Sim

Não

Em parte

660. Existe um histórico de lições apren-

didas de projetos passados ou experiên-

cias?

Sim

Não

Em parte

661. A organização realiza mapeamento

de conhecimentos?

Sim

Não

Em parte

662. A organização mantém um sistema

de conhecimentos e habilidades que pre-

serva e armazena percepções e experiên-

cias?

Sim

Não

Em parte

663. A organização mantém um histórico

das melhores práticas e idéias de resulta-

dos?

Sim

Não

Em parte

664. A organização possui um sistema

de gestão por competências?

Sim

Não

Em parte

665. A organização realiza a gestão de

marcas e patentes?

Sim

Não

Em parte

666. A organização realiza mapeamento

de processos gerenciais?

Sim

Não

Em parte

667. A empresa preocupa-se me norma-

tizar e busca certificações de qualidade

para seus produtos e processos?

Sim

Não

Em parte

668. Existe um portal corporativo que

reúna as informações que integram as

experiências e conhecimentos da equipe?

Sim

Não

Em parte

669. A organização realiza e preocupa-

se com a gestão eletrônica dos documen-

tos?

Sim

Não

Em parte

670. A organização preocupa-se ou rea-

liza uma gestão profissional de relaciona-

mento com seus clientes?

Sim

Não

Em parte

671. Existem práticas de troca de experi-

ência entre os membros da equipe?

Sim

Não

Em parte

672. A equipe orgulha-se em pertencer a

empresa?

Sim

Não

Em parte

673. São realizadas reuniões de avalia-

ção de resultados como prática rotineira à

empresa?

Sim

Não

Em parte

674. Os colaboradores possuem liberda-

de expressão na empresa?

Sim

Não

Em parte

675. As pessoas na empresa aplicam o

que aprendem fora da organização?

Sim

Não

Em parte

676. Existem práticas de braistorming na

empresa?

Sim

Não

Em parte

677. As novas idéias são geralmente

implementadas?

Sim

Não

Em parte

678. Há um elevado espírito de confian-

ça entre empresa e funcionários?

Sim

Não

Em parte

173

679. As pessoas estão preocupadas com

toda a organização e não apenas com sua

área de trabalho?

Sim

Não

Em parte

680. Os resultados da empresa são am-

plamente divulgados?

Sim

Não

Em parte

681. Os resultados em Gestão do co-

nhecimento são medidos e divulgados re-

gulamente?

Sim

Não

Em parte

682. Existe inclinação a práticas de as-

sociativismo com outras empresas do ra-

mo?

Sim

Não

Em parte

683. A empresa mantém parceria com

universidades ou outros institutos tecnoló-

gicos?

Sim

Não

Em parte

684. A empresa sabe operar em rede e

aprender com seus fornecedores?

Sim

Não

Em parte

685. A empresa sabe operar em parceria

e aprende com seus clientes?

Sim

Não

Em parte

686. A organização oferece plenas con-

dições de crescimento profissional inter-

na?

Sim

Não

Em parte

7. SOCIEDADE

7.1 Responsabilidade Social

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

687. A empresa expõe publicamente

seus compromissos éticos por meio de

material institucional?

Sim

Não

Em parte

688. A empresa possui um código de

ética?

Sim

Não

Em parte

689. A empresa possui alguma pendên-

cia judicial ou tributária?

Sim

Não

Em parte

690. Já existiu algum caso interno de

corrupção?

Sim

Não

Em parte

691. A empresa possui algum histórico

de fraude em processos públicos?

Sim

Não

Em parte

692. A empresa possui comitê ético para

tratar de questões internas?

Sim

Não

Em parte

693. A empresa possui algum histórico

de procedimento ilícito como pirataria, so-

negação fiscal, contrabando ou adultera-

ção de produtos?

Sim

Não

Em parte

694. Nos últimos três anos houve alguma

denúncia a conselho profissional?

Sim

Não

Em parte

695. A empresa realiza e divulga balanço

social?

Sim

Não

Em parte

696. A empresa discute com outras or-

ganizações práticas de combate ao traba-

lho infantil?

Sim

Não

Em parte

697. A empresa realiza contratação de

menores aprendizes?

Sim

Não

Em parte

698. A empresa oferece programa espe-

Sim

174

cífico para a saúde da mulher e do ges-

tante?

Não

Em parte

699. A empresa oferece aos funcionários

plano de saúde?

Sim

Não

Em parte

700. A empresa oferece aos funcionários

creche ou auxílio?

Sim

Não

Em parte

701. A empresa oferece aos funcionários

flexibilidade de horários para filhos meno-

res?

Sim

Não

Em parte

702. A empresa oferece aos funcionários

auxilio para educação dos filhos?

Sim

Não

Em parte

703. A empresa oferece aos funcionários

garantia de equidade racial no código de

ética?

Sim

Não

Em parte

704. A empresa oferece programa de

prevenção e tratamento a drogas e álco-

ol?

Sim

Não

Em parte

705. A empresa oferece aos funcionários

programa de prevenção ao HIV?

Sim

Não

Em parte

706. A empresa oferece aos funcionários

práticas de exercícios físicos no ambiente

de trabalho?

Sim

Não

Em parte

707. A empresa oferece aos funcionários

programa de orientação nutricional?

Sim

Não

Em parte

708. A empresa possui normas para

combater assédio sexual?

Sim

Não

Em parte

709. A empresa possui normas para

combater assédio moral?

Sim

Não

Em parte

710. A empresa promove programas de

combate ao estresse?

Sim

Não

Em parte

711. A empresa teve reclamações traba-

lhistas nos últimos 3 anos?

Sim

Não

Em parte

712. A empresa promove práticas de

incentivo ao empreendedorismo aos cola-

boradores?

Sim

Não

Em parte

713. A empresa promove quando em

demissões preparo e apoio ao colabora-

dor?

Sim

Não

Em parte

714. A empresa possui programas de

desenvolvimento e capacitação de seus

fornecedores?

Sim

Não

Em parte

715. A empresa já teve experiências de

violação ao código de defesa do consumi-

dor?

Sim

Não

Em parte

716. A empresa possui políticas consis-

tentes de relacionamento com a comuni-

dade?

Sim

Não

Em parte

717. A empresa constantemente envol-

ve-se com discussões e práticas de traba-

lhos sociais?

Sim

Não

Em parte

718. A empresa utiliza incentivos fiscais

para deduzir e descontar impostos apli-

cando em fins sociais?

Sim

Não

Em parte

175

719. A empresa contribui para a constru-

ção de projetos sociais e governamen-

tais?

Sim

Não

Em parte

7.2 Responsabilidade Ambiental

Práticas

Prioridade

Resposta

Como – Quais – Descrição

Observações

720. A empresa possui uma pessoa res-

ponsável pelas políticas ambientais?

Sim

Não

Em parte

721. A empresa participa ou promove

comitês de desenvolvimento e preserva-

ção ambiental?

Sim

Não

Em parte

722. A organização promove o desenvol-

vimento da biodiversidade?

Sim

Não

Em parte

723. A empresa possui política de não-

utilização de materiais de insumos prove-

nientes de exploração ilegal?

Sim

Não

Em parte

724. A empresa dispõe de processos

para mapeamento de análise de preser-

vação ambiental?

Sim

Não

Em parte

725. A empresa promove campanhas de

redução ao uso de água e energia elétri-

ca?

Sim

Não

Em parte

726. A empresa desenvolve periodica-

mente campanhas internas de educação

de uso consciente?

Sim

Não

Em parte

727. A empresa possui plano de emer-

gência ambiental quando seus processos

envolvem riscos?

Sim

Não

Em parte

728. Possui programa de monitoramento

de resíduos?

Sim

Não

Em parte

729. A empresa realiza coleta seletiva do

lixo?

Sim

Não

Em parte

730. A empresa fornece a fornecedores

e clientes informações precisas sobre

destinação final de seus produtos?

Sim

Não

Em parte

731. A empresa discute com seus cola-

boradores e clientes impactos ambientais

causados pelos seus produtos?

Sim

Não

Em parte

732. A empresa prioriza a contratação de

fornecedores responsáveis ambientalmen-

te?

Sim

Não

Em parte

733. Possui certificações visando a pre-

servação ambiental?

Sim

Não

Em parte

734. A empresa possui programa especí-

fico para diminuição de gases poluentes?

Sim

Não

Em parte

735. A empresa possui programa de

controle de resíduos sólidos?

Sim

Não

Em parte

736. O investimento em responsabilidade

ambiental está previsto no orçamento?

Sim

Não

Em parte

737. A empresa incentiva seus fornece-

dores a buscar certificação ambiental?

Sim

Não

Em parte

738. A empresa possui alguma multa nos

últimos 3 anos a respeito de irregularidades

ambientais?

Sim

Não

Em parte

176

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