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ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE CLUBES DE
FUTEBOL AO AMBIENTE DE NEGÓCIOS: UMA
ANÁLISE DOS CLUBES ATLÉTICO MINEIRO E
CRUZEIRO
MARIA LÚCIA SOARES DE CARVALHO
2009
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MARIA LÚCIA SOARES DE CARVALHO
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE CLUBES DE FUTEBOL AO
AMBIENTE DE NEGÓCIOS: UMA ANÁLISE DOS CLUBES
ATLÉTICO MINEIRO E CRUZEIRO
Dissertação apresentada à Universidade Federal
Lavras, como parte das exigências do Curso de
Mestrado em Administração, área de
concentração em Gestão de Cadeias Produtivas,
para obtenção do título de "Mestre".
Orientador
Prof. Dr. Antônio Carlos dos Santos
LAVRAS
MINAS GERAIS – BRASIL
2009
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Ficha Catalográfica Preparada pela Divisão de Processos Técnicos da
Biblioteca Central da UFLA
Carvalho, Maria Lúcia Soares.
Alinhamento estratégico de clubes de futebol ao ambiente de
negócios: uma análise dos clubes Atlético Mineiro e Cruzeiro /
Maria Lúcia Soares Carvalho. – Lavras : UFLA, 2009.
77 p. : il.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Lavras, 2009.
Orientador: Antônio Carlos dos Santos.
Bibliografia.
1. Futebol. 2. Ambiente de negócios. 3. Estratégias gerenciais. I.
Alinhamento estratégico. Universidade Federal de Lavras. II. Título.
CDD – 658.4012
MARIA LÚCIA SOARES DE CARVALHO
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE CLUBES DE FUTEBOL AO
AMBIENTE DE NEGÓCIOS: UMA ANÁLISE DOS CLUBES
ATLÉTICO MINEIRO E CRUZEIRO
Dissertação apresentada à Universidade Federal
Lavras, como parte das exigências do Curso de
Mestrado em Administração, área de
concentração em Gestão de Cadeias Produtivas,
para obtenção do título de "Mestre".
APROVADA em 27 de Março de 2009
Prof. Dr. Daniel Carvalho de Rezende DAE/UFLA
Prof. Dr. Márcio Norberto Farias DEF/UFLA
Prof. Dr. Antônio Carlos dos Santos
DAE/UFLA
(Orientador)
LAVRAS
MINAS GERAIS – BRASIL
DEDICO
A toda minha família e amigos, especialmente ao meu grande companheiro,
André. Sem vocês nada disso seria possível!
“Futebol é uma religião pagã, onde as pessoas se encontram para
adorar a bola.”
Armando Nogueira
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por iluminar meu caminho.
À Capes, pela concessão da bolsa, e à Universidade Federal de Lavras
(UFLA), pela oportunidade de realização do curso.
Em especial, ao meu orientador e amigo, Prof. Antônio Carlos dos
Santos, por sua disposição em ajudar e mostrar caminhos para a busca de
melhores resultados.
Aos professores Daniel Carvalho de Rezende e Márcio Norberto Farias,
pelas valiosas contribuições ao trabalho.
Aos funcionários do Departamento de Administração e Economia e da
Biblioteca da UFLA, e em especial a secretária Jaqueline, pela atenção e
amizade no decorrer do curso.
Especialmente agradeço: ao meu esposo e amor da minha vida, André,
pelo carinho, paciência e apoio incondicional. Obrigada por me fazer feliz!
Aos meus país, Flávio e Silvana, responsáveis por minha educação.
Obrigado pelo amor e apoio em tudo que faço e acredito, e pela dedicação
durante toda a minha vida.
À minha segunda família, em especial ao meu sogro Machado e sogra
Letícia que estiveram presentes nestes últimos doze anos, sempre dispostos a
ouvir, apoiar e aconselhar.
À minha irmã Marcella e cunhada Cibele, pelo carinho e amizade.
Ao amigo Rogério, pelo apoio irrestrito.
Um especial agradecimento ao Clube Atlético Mineiro e Cruzeiro
Esporte Clube que responderam à entrevista, e desse modo, contribuíram para a
realização da pesquisa.
Por fim, agradeço a todos aqueles que, de forma direta ou indireta,
colaboraram para a realização deste trabalho.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS......................................................................................... i
RESUMO............................................................................................................ ii
ABSTRACT....................................................................................................... iii
1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 1
2 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................ 3
3 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 4
3.1 Ambiente de negócios.................................................................................. 4
3.1.1Ambiente organizacional........................................................................... 4
3.1.1.1 Ambiente interno................................................................................... 6
3.1.1.2 Ambiente externo................................................................................... 8
3.2 Ambiente institucional.................................................................................. 10
3.3 Estratégias gerenciais.................................................................................. 11
3.3.1 Planejamento estratégico........................................................................... 13
3.4 Alinhamento estratégico............................................................................... 17
4 METODOLOGIA............................................................................................ 21
4.1Tipos de pesquisa.......................................................................................... 21
4.2 Objeto de estudo........................................................................................... 21
4.3 Método de coleta de dados........................................................................... 22
4.4 Análise e interpretação dos dados................................................................. 23
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES................................................................... 25
5.1 Descrição do ambiente de negócios dos clubes de futebol........................... 25
5.1.1 Ambiente de negócios nacional................................................................. 25
5.1.2 Ambiente de negócios internacional......................................................... 36
5.2 Estrutura, dinâmica e estratégias gerenciais utilizadas na administração
dos clubes Atlético Mineiro e Cruzeiro.............................................................
43
5.2.1 Clube Atlético Mineiro............................................................................. 43
5.2.2 Cruzeiro Esporte Clube..............................................................................
50
5.3 Alinhamento estratégico dos clubes Atlético Mineiro e Cruzeiro ao
ambiente de negócios do futebol........................................................................
55
5.3.1 Ambiente interno.......................................................................................
56
5.3.2 Ambiente externo....................................................................................... 61
5.3.3 Estratégias gerenciais................................................................................. 62
6 CONCLUSÃO................................................................................................. 65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................... 68
ANEXO.............................................................................................................. 76
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1
Modelo de pesquisa..................................................................
24
FIGURA 2
Número de jogadores brasileiros exportados...........................
26
FIGURA 3
Exportação de atletas supera alguns produtos tropicais...........
27
FIGURA 4
Cadeia produtiva do futebol.....................................................
29
FIGURA 5
Principais fontes de renda dos clubes no Brasil.......................
32
FIGURA 6
Faturamento do clube Liverpool em 2007 e 2008...................
40
FIGURA 7
Alinhamento Estratégico dos clubes Atlético/MG e
Cruzeiro....................................................................................
56
i
RESUMO
CARVALHO, Maria Lúcia Soares. Alinhamento estratégico de clubes de
futebol ao ambiente de negócios: uma análise dos clubes Atlético Mineiro e
Cruzeiro. 2009. 77p. Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade
Federal de Lavras, Lavras.
*
Embora o Brasil possua o melhor futebol do mundo e represente um
grande negócio para os seus investidores, nota-se que a maioria dos clubes
ligados a este esporte precisa avançar em relação à profissionalização de sua
gestão. Mediante este cenário, surgiu o interesse da realização deste estudo que,
por sua vez, teve como propósito avaliar o alinhamento estratégico dos Clubes
Atlético Mineiro e Cruzeiro ao ambiente de negócios do futebol. Para um
primeiro contato com a situação a ser pesquisada, foi realizado um estudo
exploratório a fim de descrever o ambiente de negócios do futebol no qual os
dois clubes estão inseridos. Na fase seguinte, conduziu-se uma pesquisa
descritiva qualitativa junto aos gestores dos clubes analisados, procurando
identificar a estrutura, a dinâmica e as estratégias gerenciais utilizadas na
administração dos mesmos. Por fim, procurou-se verificar o alinhamento
estratégico dos clubes ao seu Ambiente de Negócios. Com base nos resultados
da pesquisa, constatou-se que o Cruzeiro Esporte Clube, além de apresentar um
número maior de variáveis alinhadas ao seu Ambiente de Negócios, tem
procurado ajustar os seus recursos e seus processos com as estratégias de
atuação no mercado. O Clube Atlético Mineiro, por sua vez, dispõe de um
número menor de variáveis alinhadas ao ambiente de negócios decorrentes de
instabilidades internas verificadas no período, bem como a falta de títulos
significativos nos campeonatos que disputou.
____________________________
*Orientador: Prof. Dr. Antônio Carlos dos Santos – UFLA
ii
ABSTRACT
CARVALHO, Maria Lúcia Soares. Strategic alignment of football clubs to
the business environment: an analysis from Atletico Mineiro and Cruzeiro.
2009. 77p. Dissertation (Master in Science Administration) – Universidade
Federal de Lavras, Lavras. *
Although Brazil practices the best soccer of the world, and that represents
a great business for its investors, a lot of Brazilian football clubs still have to
improve their management performance. Based on this scenario, this study
aimed to assess the strategic alignment of Atletico Mineiro and Cruzeiro with its
business environment. Firstly, an exploratory study was undertaken with the
objective to describe the football club’s business environment. To identify the
structure, dynamics and managerial strategies, a qualitative descriptive research
was conducted with managers from both clubs. Finally, the strategic alignment
of these football clubs to its business environment was verified. The results
showed that Cruzeiro Esporte Clube has more variables aligned to its business
environment. In addition, this football club tries to adjust its resources and
processes with its market strategies. In the other hand, the research demonstrated
that Atletico Mineiro has a small number of variables aligned to its business
environment, mainly because it’s internal instability, as well as the lack of
significant trophies during the last seasons.
__________________________
*Adviser: Prof. Dr. Antônio Carlos dos Santos – UFLA
iii
1
1 INTRODUÇÃO
Embora o futebol brasileiro tenha conquistado a simpatia e admiração
dos esportistas de todo o mundo, pode-se considerar que o marco histórico desta
supremacia tenha ocorrido a partir do primeiro título mundial disputado na
Suécia, em 1958, prosseguindo com as conquistas de mais quatro Campeonatos
Mundiais. Essa distinção tem o seu fundamento na técnica diferenciada e na
habilidade ímpar do futebolista brasileiro que, no conjunto, se traduz em uma
arte que agrada a todos os admiradores deste esporte.
Em épocas passadas, principalmente entre as décadas de 1960 e 1970,
era comum a participação de grandes clubes brasileiros em torneios
internacionais importantes, assim como a realização de excursões, na forma de
jogos amistosos, as quais rendiam grande reputação para esses clubes, além de
promoverem o Brasil no exterior.
Desde seus primórdios, o futebol foi um esporte que se caracterizou pela
verdadeira paixão ou devoção de milhares de torcedores brasileiros, fazendo
parte de seu cotidiano, quer seja no convívio social ou profissional. Nesse
escopo, esta atividade esportiva deixou de ser sinônimo apenas de futebol-arte.
Atualmente, verifica-se que o futebol tanto no Brasil como no mundo representa
um grande negócio com forte envolvimento de jogadores, clubes de futebol,
empresários, mídia (Televisão, Rádio, Internet), empresas (patrocínio e
parcerias) e Governos, entre outros atores dessa cadeia lucrativa que se torna
complexa.
Reis & Escher (2005) relatam que o futebol, considerado um esporte
milionário, “atrai os mais diferentes setores da sociedade, como por exemplo, o
turismo, a indústria têxtil e de calçados, particularmente de materiais esportivos,
além da criação de novos profissionais, como empresários, advogados, juízes,
economistas, gestores e dirigentes”. Segundo a Fundação Getúlio Vargas – FGV
2
(2000) trata-se de um setor que movimenta, anualmente, um montante de valores
em torno de US$ 250 bilhões no mundo.
Entretanto, no Brasil, o futebol ainda não é tratado como um negócio
que possa gerar importantes ganhos financeiros e institucionais para o país
(Pozzi, 1998). Nessa mesma visão, de acordo com Silva & Campos Filho (2006)
os lucros adquiridos através deste esporte em países como a Inglaterra, Itália,
Espanha e Alemanha demonstram que o Brasil está atrasado em seu modelo de
gestão. Embora existam diversas perspectivas econômicas envolvidas neste
setor, percebe-se que a grande maioria dos clubes de futebol no Brasil
aproveitam timidamente as oportunidades de negócios, além de não conseguirem
estabelecer uma base gerencial que possa igualar-se ao enorme talento de seus
jogadores (Mello Neto, 1998).
Não obstante, nota-se que a falta de profissionalismo de seus
administradores, a corrupção, além da ausência de gestão apropriada,
transformam a maioria desses clubes em organizações falidas ou em vias de
falência. Dessa forma, torna-se necessário que estes clubes revejam os seus
posicionamentos para que consigam “sobreviver” a médio e longo prazo.
Mediante essa realidade, surgiu o interesse da realização desta pesquisa,
que teve como principal propósito avaliar o alinhamento estratégico de clubes de
futebol profissional ao ambiente de negócios. Para melhor constatação dos dados
foram escolhidos dois clubes de grande representatividade no Brasil: o Clube
Atlético Mineiro e Cruzeiro Esporte Clube. Cabe salientar que, além de serem
considerados vencedores no campo de futebol, estes clubes possuem diversos
títulos nacionais e internacionais. Além disso, ambos possuem grandes torcidas
que, por sua vez, acompanham com atenção o dia-a-dia dos mesmos.
3
2 OBJETIVOS DA PESQUISA
De forma geral, com este trabalho, buscou-se avaliar o alinhamento
estratégico de clubes de futebol do Estado de Minas Gerais ao ambiente de
negócios. Mais especificamente:
• Descrever o ambiente de negócios no qual os clubes pesquisados estão
inseridos;
• Identificar a estrutura, a dinâmica e as estratégias gerenciais utilizadas na
administração dos clubes de futebol contemplados na pesquisa e;
• Verificar o alinhamento estratégico dos clubes de futebol estudados ao
“Ambiente de Negócios do futebol”.
4
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Ambiente de negócios
Nos últimos anos, o ambiente de negócios vem tranformando-se
continuamente e muitas organizações têm visto suas posições no mercado
declinar. Essas mudanças podem estar relacionadas, por exemplo, com a
globalização dos mercados, impulsionadas pelas tecnologias de comunicação e
informação e mudanças socioeconômicas, entre outras. A sustentação dos lucros
e crescimento de participação no mercado podem implicar na adaptação da
organização a uma variedade de tendências ambientais.
Com isso, torna-se fundamental conhecer e entender profundamente este
ambiente de negócios como forma de identificar as forças ambientais e seus
efeitos, favoráveis ou desfavoráveis, para as empresas. Algumas dessas forças
são externas, ao passo que outras vêm de dentro da própria organização.
Desse modo, pode-se constatar que as organizações, em geral, precisam
ter uma visão sistêmica, ou seja, enxergar a empresa como um todo, o que lhes
permitirá entender os diversos sistemas e subsistemas que envolvem a mesma
(Campello, 2007). Esse entendimento (diagnóstico do ambiente de negócios)
está relacionado a uma rigorosa coleta, análise e transmissão de informações
sobre as atividades de concorrentes, as mudanças que estão ocorrendo no
mercado ou relacionadas a fontes de recursos e outros aspectos que podem afetar
o direcionamento estratégico da organização. Essas informações servirão de base
para o desenvolvimento da estratégia e a tomada de decisão por parte de
administradores.
3.1.1 Ambiente organizacional
Em um cenário de escassez de tempo, que normalmente ocorre nas
organizações empresariais, à análise de atividades, processos e competências,
5
requer uma grande habilidade por parte dos gestores responsáveis pelas tomadas
de decisões. Assim, um diagnóstico racional e, de certo modo, intuitivo do
ambiente organizacional é de suma importância para que as organizações não
percam investimentos e consigam alcançar os seus objetivos.
Duncan (1972) define este ambiente como a totalidade de fatores físicos
e sociais considerados no comportamento da tomada de decisão pelos indivíduos
na organização. Nessa definição existem fatores dentro e fora das fronteiras da
organização a serem considerados como parte do ambiente. A diferenciação é
concebida, no entanto, entre os ambientes internos e externos do sistema
organizacional.
De acordo com Lenz & Engledow (1986), a pesquisa sobre ambientes é
separada em cinco categorias, com base em pressupostos disciplinares comuns
e/ou similaridade dos conceitos sobre o ambiente. Cada item, a seguir, refere-se
a um modelo que possibilita uma representação relativamente distinta da
natureza de um ambiente organizacional: (1) modelo de estrutura industrial, (2)
modelo cognitivo, (3) modelo de campo da organização, (4) modelo ecológico e
de dependência do recurso e, (5) modelo da “era”. Em seguida, são descritas
algumas características de cada modelo:
• O modelo de estrutura industrial - o ambiente é um padrão de forças
competitivas. A mudança ambiental surge das ações dos concorrentes,
bem como das forças externas que estão além dos limites da indústria. O
conhecimento do ambiente deve ser obtido através de um sistema formal
de análise do concorrente.
• O modelo cognitivo - o ambiente é uma representação mental
incorporada em uma estrutura cognitiva. O conhecimento do ambiente é
obtido pela ação e pelos processos de aprendizagem organizacional.
• O modelo de campo da organização - o ambiente relevante é um
campo das organizações cujas ações afetam e são afetadas por uma
6
organização focal. A mudança do ambiente resulta das tendências e das
forças que estão além do campo das organizações ou das mudanças de
objetivo das estruturas organizacionais.
• O modelo ecológico e de dependência dos recursos - o ambiente é um
sistema de recursos e de organizações interconectadas. A mudança
ambiental é contínua e ocorre quando há uma variação neste sistema que
afeta os recursos necessários para a sobrevivência de uma organização.
• O modelo da “era” - o ambiente é um conjunto de estruturas sociais,
valores, e definição de papéis que caracterizam um determinado período
de tempo. A tecnologia e as experiências dos indivíduos, que procuram
a auto-realização dentro do contexto de instituições predominantes, são
fontes primárias da mudança ambiental.
3.1.1.1 Ambiente interno
O ambiente interno consiste em todos os fatores presentes na
organização e que possuem implicação imediata e específica na administração
da mesma. A análise interna da organização (também denominada de auditoria
do desempenho) tem como foco o levantamento de dados sobre os recursos e
competências existentes na organização. Esse esforço envolve um estudo
aprofundado e simultâneo das forças e fraquezas organizacionais.
Vale salientar que a avaliação, concebida por gestores envolvidos no
processo de administração estratégica, possibilita, em uma etapa posterior, a
elaboração de planos de ação. Esses planos, por sua vez, podem eliminar,
aperfeiçoar ou criar processos e/ou competências que permitam à organização
alcançar os resultados relacionados aos objetivos e missão da mesma.
De acordo com Etzel et al. (2001) as forças internas são controláveis
pela administração. Essas influências internas incluem, por exemplo, atividades
de produção, finanças e de pessoal. Outras forças da organização incluem a
7
localização da unidade de negócio, a força de pesquisa e desenvolvimento e a
imagem total que a organização projeta no mercado.
Oliveira (2003) divide a análise do ambiente interno através das funções
organizacionais, como: Função Marketing (sistema de distribuição, análise dos
produtos, pesquisa de mercado, força de vendas, novos produtos, promoção e
propaganda, políticas mercadológicas e organização do departamento de
marketing); Função Recursos Humanos; Função Finanças (análise de índices
financeiros e análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do
sistema de registro e de análise contábil); Função Produção (instalação
industrial, processo produtivo, programação e controle da produção, qualidade,
sistema de custos industriais, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e
organização da fábrica).
É importante destacar que os nomes das funções, as fronteiras e
responsabilidades variam entre organizações (Slack et al., 1999). Não obstante,
os gestores envolvidos na atividade da administração estratégica, devem possuir
algum critério para hierarquizar os itens a serem analisados. A dificuldade de se
empreender a auditoria de desempenho reside no fato de que a mesma envolve
uma análise séria e aprofundada na organização. Algumas questões podem, no
entanto, provocar abalos nas redes de poder formais e informais instaladas nas
organizações, além de demonstrar fraquezas antes nunca divulgadas.
Tanto as forças quanto as fraquezas da empresa precisam ser medidas
pelos gestores organizacionais. Em sentido mais amplo, força significa um
recurso ou uma capacidade que a organização pode usar eficazmente para
conseguir os seus objetivos; fraqueza diz respeito a uma limitação, falha ou
deficiência na organização que poderá dificultar o alcance dos objetivos da
organização. Ambos os fatores permitem examinar todos os aspectos
relacionados à organização como, por exemplo, funcionários, facilidades,
localização, produtos e serviços.
8
3.1.1.2 Ambiente externo
De acordo com Bethlem (2001) o ambiente externo da organização é
constituído por todos os fatores que possam vir a influenciar a atuação da
mesma. Segundo Duncan (1972) esse ambiente consiste em fatores físicos e
sociais fora das fronteiras da organização ou unidade específica de decisão. O
ambiente de negócios, onde as organizações operam, é constituído de grupos
denominados fatores ou variáveis econômicas, tecnológicas e sociais-legais
(Etzel et al., 2001; Bethlem, 2002; Trienekens & Vorst, 2003) que auxiliam na
descrição dos quais essas estão inseridas. Os gestores devem, assim, manter-se
informados sobre esses fatores de forma a reduzir as incertezas no planejamento,
na formulação e na escolha de estratégias que possam melhorar os resultados da
organização.
Etzel et al. (2001) relatam à existência de dois níveis de forças externas:
(1) as macro-influências (afetam todas as organizações) e (2) as micro-
influências (podem comprometer uma empresa em particular). Especificamente,
as macro-influências podem ser avaliadas através dos seguintes fatores:
• Forças demográficas: referem-se às características das populações
humanas, incluindo fatores como tamanho, distribuição e crescimento.
• Condições econômicas: demandas das populações, estágio do ciclo de
vida de negócios, inflação (aumento nos preços de mercadorias e
serviços) e taxas de juros. De acordo com Trienekens & Vorst (2003)
essas variáveis estão relacionadas à eficiência (perspectiva do custo-
benefício) e à orientação ao consumidor.
• Concorrência: de marca, de produtos substitutos que satisfazem as
mesmas necessidades e pelo limitado poder de compra dos
consumidores. Vale ressaltar que o comportamento dos concorrentes é
um aspecto importante para a análise do ambiente externo.
9
• Forças sociais e culturais: questões ecológicas, carga de trabalho nas
organizações, redução de postos de trabalho, fatores físicos e saúde. De
acordo com Bethlem (2001) as variáveis sociais são estudadas com base
em estudos de antropologia social, psicologia social e sociologia. Os
estudos de Hofstede (1997 apud Bethlem, 2001) têm apresentado o
aspecto cultural de uma região como uma variável de grande
importância no desenvolvimento da administração.
• Forças legais e políticas: políticas fiscais e monetárias, legislação
social e regulamentações, relações governamentais com as indústrias e
legislações específicas. De acordo com Bethlem (2001) o regime
político de um país tem influência sobre a forma de operar os fatores
econômicos e organizar o trabalho humano e, portanto, na estrutura e
funcionamento dos negócios e empresas de uma nação.
Vale destacar que essas forças estão inter-relacionadas e são consideradas
dinâmicas. Ou seja, estão sujeitas à mudanças. Segundo Etzel et al. (2001) essas
forças são quase incontroláveis pela administração. Por exemplo, uma
organização pode influenciar o seu ambiente político-legal por meio de lobby ou
contribuir com o fundo de campanha de um político. Na esfera tecnológica, a
pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos podem fortalecer a posição
competitiva de uma organização.
Quanto às micro-influências presentes no ambiente externo, de acordo com
Etzel et al. (2001), existem três forças adicionais que são externas à organização
e afetam as suas atividades de negócio: Mercado, os fornecedores e os agentes
intermediários. Assim, torna-se relevante lidar com as mesmas.
O mercado pode ser entendido como o lugar em que os compradores e
vendedores se encontram, as transferências de posse ocorrem e as mercadorias e
serviços são oferecidos para a venda. (Etzel et al., 2001; Sandroni, 2001). Day
10
(2004) afirma que uma empresa deve, basicamente, compreender o seu mercado
para melhor desenvolver a sua estratégia.
Segundo Etzel et al. (2001) uma organização não consegue comercializar
um produto se não for capaz de produzi-lo ou comprá-lo. Nesse sentido, as
pessoas ou empresas fornecedoras de produtos e/ou serviços são vitais para o
sucesso de qualquer organização. Os agentes intermediários, por sua vez, são
organizações independentes que auxiliam diretamente no fluxo das mercadorias
e serviços entre uma organização e seu mercado (Etzel et al., 2001).
Contudo, uma avaliação externa refere-se também à leitura do ambiente
político, econômico, social, tecnológico e de competição, com o intuito de
identificar oportunidades e ameaças. Estas oportunidades e as ameaças surgem a
partir de ações coletivas ou da inércia dos agentes no mercado no qual estão
inseridos e da resposta dos concorrentes às mudanças nas forças ambientais.
3.2 Ambiente institucional
Segundo Ruttan e Hayami (1984) as instituições são as regras de uma
sociedade que facilitam a coordenação entre as pessoas. As instituições são
constituídas e modificadas em conseqüência das ações e decisões dos indivíduos
racionais e individualistas que são, por uma variedade de razões, seguidos por
outros (North, 1994). Assim, as mesmas influenciam o comportamento de
pessoas e organizações ao estabelecerem as “regras do jogo”.
O Ambiente institucional abrange um conjunto de leis, normas,
regulamentos, políticas públicas e ações que atuam sobre as organizações. De
acordo com Machado-Da-Silva e Fonseca (1996), este ambiente corresponde à
elaboração e difusão de regras e procedimentos que proporcionam às
organizações legitimidade e suporte contextual. Scott (1987) entende que esta
legitimidade organizacional envolve alinhamento cultural, suporte normativo e
11
consonância com regras ou leis relevantes, e gera a aceitação de uma
organização por seu ambiente externo.
Assim, a institucionalização promove a estabilidade, que consiste na
persistência da estrutura através do tempo (Scott, 1987). Não obstante, este
processo transforma crenças, valores e comportamentos em regras culturais e
reflete-se na busca pela redução das incertezas do ambiente, por meio da
conformidade às normas socialmente criadas e legitimadas.
De acordo com Farina e Zylbersztajn (1998) o Ambiente Institucional
também exerce controle sobre as estruturas, estratégias e práticas gerenciais.
Rosseto e Rosseto (2005) afirmam que:
As estratégias escolhidas e as decisões empreendidas são
influenciadas por uma inércia ambiental no que concerne a
conformidade às regras, às normas e às crenças (mitos)
institucionalizadas, em conflito com critérios de eficiência.
Por fim, vale destacar que neste estudo será utilizada especificamente a
definição de Scott (1992), a qual sugere que o Ambiente Institucional
caracteriza-se pela elaboração de normas e regras consideradas pelas
organizações, visando obter legitimidade no ambiente em que estão inseridas.
Dessa forma, os fatores ligados ao ambiente institucional poderão modelar a
ação organizacional.
3.3 Estratégias gerenciais
O campo de estudo relacionado ao tema estratégia cresceu rapidamente a
partir dos trabalhos pioneiros de Chandler Jr. (1962), Ansoff (1973), dentre
outros acadêmicos e pesquisadores importantes. Mintzberg et al. (1996) definem
uma estratégia como um modelo, padrão ou planejamento integrantes dos
principais objetivos, políticas e ações sequenciais de uma organização.
Adicionalmente, também auxilia a organização a se posicionar frente às
mudanças surgidas no ambiente no qual esta inserida.
12
Já Thompdon & Strickland (1993) conceituam estratégia como uma
padrão de ações organizacionais e abordagens gerenciais usadas para alcançar os
objetivos e missões da empresa. Segundo Porter (1996) a essência da estratégia
baseia-se na escolha para desempenhar atividades de maneira distinta dos
concorrentes. Brown & Eisenhardt (1998) conceituam a teoria como uma
criação de um fluxo rígido de vantagens competitivas que, quando agrupadas,
formam uma estratégia coerente.
Uma das estruturas teóricas sobre a implementação de estratégia, mais
citadas na literatura, liga-se aos conceitos propostos por Waterman et al. (1980).
Com base em suas pesquisas e trabalhos de consultorias, os autores argumentam
que uma implementação estratégica efetiva deve considerar a relação entre os
seguintes fatores: (1) estratégia; (2) estrutura; (3) sistema; (4) estilo; (5) equipe;
(6) habilidades; e (7) objetivos propostos.
Nutt (1987) identificou e avaliou os princípios utilizados pelos gerentes
para relacionar a intenção estratégica com as ações efetuadas (implementação
estratégica). As abordagens de implementação, chamadas de intervenção,
participação, persuasão e ordem foram indicadas para descrever mais de 90%
das táticas usadas por gerentes ligados à área estratégica. Essas táticas foram
utilizadas para organizar e enfatizar as ferramentas de implementação, tais
como: mudança estrutural, incentivos, disposição do orçamento, recompensas e
sanções, seleção de líder e delegação de funções.
Os modelos teóricos desenvolvidos por Stonich (1982), Galbraith &
Kazanjian (1986), e Reed & Buckley (1988) indicam fatores-chave para a
implementação de estratégias como: a estrutura organizacional, cultura, pessoas,
comunicação, controle e resultados. No entanto, percebe-se que múltiplos fatores
devem ser considerados simultaneamente quando os gestores buscam
implementar a estratégia ou tomar alguma decisão a respeito da mesma na
organização. Okumus (2003) propõe uma abordagem teórica com quatro grupos,
13
compostos por fatores previamente indicados e categorizados na literatura. Pode-
se ressaltar que este pesquisador enfatiza a importância dos gestores
considerarem a formulação da estratégia e a sua implementação em uma mesma
etapa.
Os quatro grupos são categorizados como: o conteúdo da estratégia, o
contexto da estratégia, o processo e o resultado. O conteúdo da estratégia inclui
o desenvolvimento da mesma. Note-se que o contexto da estratégia é divido em:
externo e interno. Sendo que o primeiro inclui a incerteza do ambiente; o
contexto interno, por sua vez, inclui a estrutura organizacional, a cultura e a
liderança. O processo é composto por planejamento operacional, a alocação de
recursos, pessoal, comunicação e controle. O último grupo inclui os resultados
do processo de implementação.
Desse modo, verifica-se que a escolha dos fatores importantes para a
implementação da estratégia, depende fundamentalmente do posicionamento dos
gestores em relação ao processo. Ou seja, a maneira como a alta administração e
os gerentes visualizam os fatores relevantes e as suas interações, bem como o
impacto sobre o processo de implementação da estratégia.
De acordo com Alexander (1991 apud Okumus, 2003), uma razão chave
das falhas na implementação da estratégia por gestores e supervisores é a falta
de uma abordagem mais prática para direcionar as suas ações durante a etapa de
implementação. Sem a presença de modelos adequados os gestores
implementam estratégias de forma inadequada.
3.3.1 Planejamento estratégico
Segundo Kotler (1999), este planejamento pode ser entendido como um
“processo de desenvolvimento de estratégia formal para a sobrevivência e
crescimento da empresa a longo prazo”. (...) “Este processo implica na definição
da missão da empresa e a criação dos objetivos e metas apresentados nos planos
14
estratégicos, planos a longo prazo e planos anuais” (Kotler, 1999). Alday (2000)
completa que este plano auxilia as organizações a enfrentar as ameaças e
usufruir das oportunidades presentes em seu ambiente.
De acordo com Armstrong (1982), um procedimento explícito de
planejamento resulta na compilação e interpretação de dados críticos para o
alinhamento da organização ao ambiente. Estima-se que o planejamento
estratégico formal requer um processo explicito, para determinar os objetivos a
longo prazo da empresa, assim como os procedimentos para gerar e avaliar
estratégias alternativas e um sistema para monitorar resultados do planejamento.
Durante cada uma das etapas é importante utilizar um procedimento sistemático,
pois, assim, há uma possibilidade de se conseguir o comprometimento das partes
interessadas que, de alguma forma, serão afetadas pelo planejamento.
Com base na literatura sobre Administração Estratégia, verifica-se que o
planejamento estratégico, geralmente, auxilia as diversas organizações de
diferentes setores da economia a alcançarem os seus objetivos. Por outro lado, a
aprendizagem de tentativa e erro é uma maneira arriscada das organizações de
lidar com o complexo mundo dos negócios. De acordo com Ansoff (1973) o
planejamento estratégico ocorre em um sistema integrado de etapas que seguem
da formulação até a implementação. A estratégia surge, portanto, após passar-se
por vários níveis de atividades, tais como opções estratégicas (novos mercados),
desenvolvimento do projeto (novos produtos, serviço, operações e políticas) e
programação (orçamento).
Em resumo, torna-se relevante ressaltar as dúvidas existentes sobre as
diferenças entre planos estratégicos, táticos e operacionais. Ackoff (1966)
esclarece que o plano estratégico está relacionado com a organização como um
todo, ao passo que os planos táticos estão relacionados com diversas áreas da
organização. Por exemplo, o planejamento de marketing inclui-se no conceito de
plano tático. A operacionalização dos planos táticos ocorre através dos planos
15
operacionais. O último, por sua vez, orienta a alocação de recursos para cada um
dos planos táticos.
Vale destacar também que o planejamento estratégico formal abrange o
estabelecimento da explicitação formal da visão, missão, valores e objetivos
organizacionais. De acordo com Barney (2001) a missão de uma empresa deve
compreender seus propósitos fundamentais e objetivos de longo prazo. Dessa
maneira, a declaração da missão de uma empresa deve explicitar sua visão de
futuro, sua razão de existir, bem como seus objetivos de longo prazo. Segundo
Barney (2001), frequentemente, algumas empresas vão além da explicitação de
seus propósitos fundamentais incluindo na declaração de missão seus principais
valores.
Na mesma linha de raciocínio, Wright et al. (2000) enfatizam que as
organizações são fundadas com um propósito. Embora esse propósito possa
mudar ao longo do tempo, é essencial que os stakeholders compreendam o
motivo da existência da organização, ou seja, a sua missão. A missão, da mesma
forma, é fundamental para a orientação interna de seus gestores. Apesar de
genérica, se bem formulada, pode vir a tornar-se uma poderosa ferramenta no
processo de tomada de decisão, principalmente, em nível estratégico das
organizações. A missão seria então, a angulação que abriria ou restringiria a
gama de oportunidades de negócios com potencial de atuação.
Entretanto, torna-se interessante também que as organizações possuam
um conjunto de normas e enunciados baseados em suas crenças e valores, para
permear e orientar o comportamento e a ação de seus membros em face ao
ambiente externo e as relações internas.
Em relação aos objetivos organizacionais, Wright et al (2000) agrupam
os mesmos em objetivos gerais e específicos. Objetivos gerais, segundo essa
conceituação, representam fins genéricos desejados, para os quais são orientados
os esforços da empresa. Já os objetivos específicos são versões mais restritas e,
16
frequentemente, quantificadas a partir dos objetivos gerais. Assim, objetivos
específicos são focalizados e verificáveis. Como exemplificação, pode-se pensar
em um objetivo geral como “tornar-se um líder inovador no setor” e, com base
neste, estabelecer um objetivo específico “ter 25% das vendas de cada ano
provindos de novos produtos desenvolvidos durante os três anos precedentes”
(Wright et al., 2000).
Apesar da diferenciação proposta pelo autor é relevante que os objetivos
estratégicos de uma empresa sejam formulados de maneira menos dúbia
possível, permitindo que, ao final do período contemplado pelo planejamento
estratégico, seja possível responder rapidamente se os objetivos foram
alcançados.
No contexto do modelo de administração estratégica, a definição tanto
da missão quanto dos objetivos gerais e específicos seria realizada após a análise
dos ambientes externo e interno da empresa. Alguns autores divergem dessa
posição afirmando que a formalização da missão e dos objetivos
organizacionais, quando empreendida após a análise ambiental, seria inibida
levando o gestor ou grupo de gestores responsáveis a refutar, inconscientemente,
posições inovadoras e/ou desafiadoras.
Assim como o planejamento estratégico formal, o plano de marketing
fornece ações programadas através do processo de análise, avaliação e seleção
das melhores oportunidades para a organização (Cobra, 1992). De acordo com
Kotler (1999) este plano deve ser simples e direto. No entanto, esse plano deve
conter os seguintes fatores: análise situacional, objetivos e metas de marketing,
estratégias de marketing, plano de ação e controle do marketing. A análise
situacional inclui quatro componentes: uma descrição da situação atual, análise
SWOT (análise de cenário), principais problemas enfrentados pela empresa e
previsões para o futuro.
17
No que tange a elaboração de estratégias é importante destacar que a
mesma pode ser realizada através de uma análise completa da concorrência,
sendo que a empresa deve comparar constantemente os seus produtos, preços,
canais de distribuição e promoções aos de seus concorrentes, diretos e indiretos,
com o objetivo de discernir vantagens e desvantagens. Dentre as estratégias, de
acordo com Kotler (1999), pode-se citar: as de liderança no mercado; as
agressivas de mercado (concorrentes); as alternativas de mercado; e as de nichos
de mercado (pequenos segmentos). Não obstante, essas estratégias são
estabelecidas para auxiliar nos objetivos e metas traçados pela organização.
3.4 Alinhamento estratégico
Após o processo da definição, implementação e controle do
planejamento estratégico, os gestores organizacionais devem verificar o
alinhamento estratégico da empresa. Alguns autores defendem este alinhamento
como uma adaptação da empresa ao ambiente interno e externo no qual a mesma
está inserida. Prietro & Carvalho (2006) conceituam esta teoria como um
processo em que se pretende ajustar a empresa “em relação ao seu ambiente de
atuação, por meio da formulação da estratégia externa e interna, buscando um
todo coeso entre a estratégia, os recursos e os processos gerenciais”. Assim, os
gestores devem encarar este processo de avaliação continuamente, realizando
mudanças e adaptações quando necessárias.
De acordo com Fortuin (2006), o conceito de alinhamento estratégico
teve um papel relevante para o desenvolvimento do pensamento relacionado à
“Gestão Estratégica”. Segundo a autora, uma das pressuposições mais
empregadas na literatura sobre estratégia é que a adoção da mesma por uma
firma pode ser definida em termos de alinhamento ou de ajuste, congruência ou
co-alinhamento e de sua estratégia tanto com as contingências externas quanto
as internas.
18
Já Porter (1996) enfatiza que o ajuste estratégico entre diversas
atividades é fundamental não somente para se obter vantagem competitiva, mas
para a sustentabilidade desta vantagem. De acordo com o mesmo autor, o
alinhamento requer o entendimento compartilhado dos gestores acerca das metas
e dos objetivos organizacionais em vários níveis e dentro de diversas unidades
na hierarquia organizacional. Adicionalmente, a habilidade de uma organização
em buscar e manter uma vantagem competitiva reside em sua capacidade de
agregar e direcionar os recursos necessários à empresa.
Segundo Khaden (2008), se uma organização está buscando uma
estratégia de negócios, seus profissionais precisam aprender a executar a mesma
com excelência. Nesse sentido, a maneira mais eficiente é através de um
alinhamento onde todos os gestores compreendem a estratégia adotada e
possuem habilidades para o alcance dos objetivos traçados. Empresas nas quais
não existem alinhamento normalmente não há, também, conexão entre os seus
recursos humanos e a estratégia adotada. O mesmo autor associa o alinhamento
à visão, aos valores e às estratégias inseridas na organização.
Com base no paradigma relacionado ao “alinhamento estratégico”, faz-
se necessária uma ligação consistente entre a estratégia da firma e o contexto no
qual esta será implementada (Venkatraman, 1989). Nesse sentido, através da
relação harmoniosa entre o alinhamento estratégico da firma e o seu ambiente, a
organização obterá um desempenho superior (Venkatraman & Prescott, 1990).
Apesar disso, o alinhamento externo exige, por parte da firmas, um
ajuste de suas estratégias às oportunidades e ameaças originadas no ambiente de
negócios. Por sua vez, o alinhamento interno está relacionado ao ajuste da
estratégia às estruturas e processos internos das firmas (Fortuin apud Lawrence
& Lorsch, 1967; Thompson, 1967). Com base nestes pressupostos, as mesmas
podem modificar as suas estratégias ao longo do tempo, ou seja, o alinhamento
19
estratégico representa um processo contínuo de adaptação e mudança
(Henderson & Venkatraman, 1993).
Adicionalmente, Prietro e Carvalho (2006) afirmam que o principal
objetivo deste alinhamento é garantir a eficácia das estratégias traçadas. Fabri et
al. (2005) apresentam um modelo de alinhamento estratégico a ser implantado
pelas empresas. Esse modelo fundamenta-se através do “desempenho econômico
interligado à capacidade do gerenciamento para criar uma adequação
estratégica” (Fabri et al., 2005). Assim, garante-se a uniformidade e coerência
do alinhamento estratégico e a maximização do desempenho organizacional.
Assim, é importante que a organização observe este alinhamento passo a
passo, através da adoção de futuras estratégias que incluam o levantamento de
dados, o desenvolvimento de alternativas estratégicas, avaliação, seleção,
implementação e o controle das mesmas. Em face a um nível elevado de
incertezas e mudanças, há uma necessidade de se adotar uma abordagem
dinâmica. Dessa maneira, a formulação e a implementação das estratégias
futuras devem ser consideradas de forma simultânea.
Zviran (1990) afirma que a integração de alguns objetivos genéricos de
negócios, presentes no planejamento estratégico, podem elevar o nível de
alinhamento da organização. Desse modo, a inter-relação entre os objetivos pode
ser medida através de uma escala que indicará se o alinhamento foi alto, médio
ou baixo (Zviran, 1990 apud Brodbeck & Hoppen, 2000).
Nos últimos anos, a técnica de Balanced Scorecard tem sido relacionada
com a implementação da estratégia (Kaplan & Norton, 1996, 2001). Esta técnica
tem como objetivo fornecer aos executivos de empresas um sumário conciso dos
fatores-chave do sucesso de um negócio, assim como facilitar o alinhamento das
estratégias formuladas. Quatro perspectivas são consideradas nessa técnica: a
financeira (análise da lucratividade da empresa); a do consumidor (desejos e
necessidades do cliente, participação no mercado, segmentação, entre outros); a
20
interna (desenvolvimento dos recursos humanos da organização); e a de
aprendizagem e de crescimento (capital intelectual da organização).
Por fim, esta técnica demonstra que as organizações são orientadas no
sentido de alinhar as suas medidas de desempenho nas quatro perspectivas
supracitadas. Kaplan & Norton (1996, 2001) sugeriram cinco princípios: traduzir
a estratégia em termos operacionais; alinhar a organização com a estratégia;
fazer da estratégia um processo contínuo e efetuar mudança através da liderança.
Não obstante, existem quatro fatores fundamentais na utilização da abordagem
do Balanced Scorecard: tornar clara e traduzir a visão e a estratégia da
organização; comunicação e ligação; planejamento e formulação de meta; e
feedback da estratégia e aprendizagem.
21
4 METODOLOGIA
4.1 Tipo de pesquisa
Primeiramente, como forma de identificar o ambiente de negócios nos
quais o Clube Atlético Mineiro e Cruzeiro Esporte Clube estão inseridos, foi
conduzida uma pesquisa exploratória. Em geral, a mesma torna-se significativa
em situações nas quais o pesquisador não dispõe de entendimento suficiente para
prosseguir com o projeto de pesquisa (Malhotra, 2001).
De acordo com Burns & Bush (2003), a pesquisa exploratória é
geralmente desestruturada e informal, sendo utilizada para a obtenção do
conhecimento sobre a natureza do problema da pesquisa. Este tipo de pesquisa
caracteriza-se por não possuir um conjunto formalizado de objetivos, planos de
amostragem ou questionário. Normalmente é considerada como o primeiro passo
em uma investigação.
Combinou-se uma pesquisa descritiva com o objetivo de verificar a
estrutura, dinâmica e as estratégias gerenciais utilizadas na administração dos
clubes de futebol contemplados na pesquisa, bem como o alinhamento
estratégico dos mesmos ao seu ambiente de negócios. Este tipo de pesquisa
descreve fatos e/ou características de grupos (consumidores, organizações, áreas
de mercado, entre outros) a partir de dados primários (Samara & Barros, 2001;
Malhotra, 2001).
4.2 Objeto de estudo
A presente pesquisa teve como objeto de análise dois clubes de futebol
de Minas Gerais, mais especificamente o Clube Atlético Mineiro e o Cruzeiro
Esporte Clube. A escolha destes clubes deveu-se à representatividade de ambos
no futebol brasileiro e pela importância socioeconômica e cultural deste setor
para o Estado de Minas Gerais.
22
O Clube Atlético Mineiro foi fundado em 25 de março, de 1908, por um
grupo de estudantes reunidos no Coreto do Parque Municipal, em Belo
Horizonte. Depois, surgi o Athlético Mineiro Football Club, que em 1912
sofreria uma mudança ortográfica e passaria a chamar-se Clube Atlético
Mineiro.
Já o Cruzeiro foi criado, em 1921, por uma colônia italiana que residia
em Belo Horizonte. O primeiro nome dado ao clube foi Societá Sportiva
Palestra Itália. Durante a Segunda Guerra Mundial o clube tornou-se uma
entidade totalmente brasileira, passando a chamar-se Ypiranga. Entretanto, no
dia 7 de outubro de 1942, em reunião entre sócios e dirigentes foi aprovado o
nome atual: Cruzeiro Esporte Clube.
Em relação às pesquisas realizadas nestes clubes, pode-se dizer que as
mesmas resultaram da necessidade de se conhecer as estruturas e os processos
gerenciais (planejamento e implementação de estratégias de negócios) dos
mesmos, bem como as percepções e ações de seus dirigentes no que concerne
aos diversos aspectos relacionados ao futebol.
4.3 Método de coleta de dados
Segundo Sâmara & Barros (2001) os métodos de coleta de dados
determinam a maneira como as informações são obtidas nas pesquisas. Nesse
sentido, a pesquisa exploratória foi formulada a partir de dados secundários e as
informações foram obtidas através de consultas a livros, artigos científicos,
documentos da Federação Mineira de Futebol e da CBF (Confederação
Brasileira de futebol), entre outros. Como forma de complementar a discussão
sobre o Ambiente de Negócios do futebol, no âmbito internacional, analisou-se
também um clube europeu, mais especificamente o Liverpool Football Club.
Para este propósito, utilizou-se o seu relatório anual e página oficial do clube na
Internet.
23
Os dados da pesquisa descritiva qualitativa, referentes aos aspectos do
ambiente organizacional dos clubes e às estratégias gerenciais adotadas por seus
dirigentes, foram obtidos através de estudos de caso relacionados aos mesmos.
De acordo com Verschuren & Doorewaard (1999), o estudo de caso é um tipo de
pesquisa através da qual o pesquisador procura obter um conhecimento
aprofundado sobre um ou vários objetos ou processos restritos ao tempo e ao
espaço.
Com relação às técnicas empregadas para a coleta de dados primários
foram realizadas entrevistas semi-estruturadas, durante o mês de agosto de 2008,
junto à Diretoria de Marketing dos Clubes Cruzeiro e Atlético/MG. Para orientar
a entrevista, foi formulado um roteiro de perguntas relacionadas aos ambientes
interno e externo dos clubes, bem como as estratégias gerenciais e,
especificamente, as estratégias de marketing adotadas por ambos.
4.4 Análise e interpretação dos dados
Esta seção está relacionada à descrição dos procedimentos adotados nas
análises e na interpretação dos dados. Neste trabalho, as análises empregadas
podem ser classificadas como análises de conteúdo. Segundo Babbie (1999) este
tipo de análise está relacionado com o exame sistemático de documentos. Assim,
realizou-se a análise sobre os dados secundários obtidos, para entender o
funcionamento do ambiente de negócios do futebol, como também os dados
referentes aos estudos de caso conduzidos junto ao Clube Atlético Mineiro e
Cruzeiro Esporte Clube.
No que tange às análises sobre as entrevistas aplicadas, é relevante
enfatizar que as mesmas estão fundamentadas nos fatores relacionados ao
ambiente organizacional dos clubes contemplados na pesquisa, a saber: o
ambiente interno e externo da organização e as estratégias gerenciais
implementadas pela administração dos mesmos.
24
Não obstante, para obter o nível de alinhamento, os dados foram
analisados conforme apresentados na figura 1. Com base nas características
presentes no ambiente interno da organização e sua interação com as variáveis
do ambiente externo, estima-se que os clubes podem buscar o alinhamento de
suas estratégias gerenciais para garantir competitividade no ambiente de
negócios no qual estão inseridos.
FIGURA 1 Modelo de pesquisa
25
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
5.1 Descrição do ambiente de negócios dos clubes de futebol
5.1.1 Ambiente de negócios nacional
Implantado no país por Charles Miller em 1894, o futebol brasileiro é
considerado por muitos, sinônimo de arte, tendo-se como base os números
disponibilizados pela Federation International Football Association - FIFA
(2008). Nota-se que poucas vezes, o Brasil deixou de liderar o ranking da FIFA
como a melhor seleção de futebol do mundo; sendo cinco vezes campeã
mundial: na Suécia em 1958, no Chile em 1962, no México em 1970, nos EUA
em 1994, e em 2002 no Japão-Coréia. Além disso, vários atletas brasileiros
foram eleitos melhores do mundo como: em 1999 (Rivaldo); em 2000, 2001 e
2002 foi Ronaldo; 2004 e 2005 através de Ronaldinho Gaúcho e Kaká foi eleito
no ano de 2007. No âmbito dos clubes, verifica-se que o futebol brasileiro
destacou-se também ao ganhar títulos mundiais importantes como em 2000 com
o Corinthians; em 2005 com o São Paulo e 2006, através do Internacional de
Porto Alegre.
Lopes & Faguer (1999) afirmam que o futebol no Brasil adquiriu
reconhecimento internacional entre as décadas de 1950 e 1970, através da
negociação de jogadores brasileiros para a Europa, principalmente para Itália,
Espanha e Portugal. Desse modo, o êxodo internacional de jogadores, no início
dos anos 30, e as primeiras Copas do Mundo colaboraram para o
desenvolvimento do esporte no país (Lopes & Faguer, 1999).
A partir de 1990, deu-se início a uma grande imigração de atletas para o
exterior, sendo este um fenômeno que ganhou alto destaque na mídia nacional e
internacional. No início, a Confederação Brasileira de Futebol (CBF)
contabilizava a transferência de aproximadamente 200 a 300 jogadores, por ano.
Entretanto, observa-se que, nos últimos dez anos, o interesse pelo jogador
26
brasileiro, por parte dos clubes estrangeiros, aumentou, de tal forma, que na
temporada 2007/2008, pela primeira vez, o número de jogadores exportados
ultrapassou a escala dos 1000 (figura 2); sendo que, no ano passado, o país
superou o recorde de transferências de atletas com rendas acima de US$44
milhões.
FIGURA 2 Número de jogadores brasileiros exportados
Fonte: Dias (2008)
Segundo Nery (2007), entre 2005 e 2006, as transferências de jogadores
do futebol do Brasil para o exterior proporcionaram ao país maiores rendimentos
do que as vendas de algumas frutas tradicionais da pauta de exportações, como
melão, mamão, uva e, até mesmo, de alguns produtos industrializados, conforme
apresentado na figura 3. De acordo com o Banco Central, os dólares
provenientes da venda de atletas são incluídos na balança de serviços. O órgão
começou a contabilizar os valores das transferências em 1993 e, desde então, a
exportação de jogadores tem rendido ao país mais de US$ 500 milhões.
207
254
381
530
658
701
736
665
858
857
804
851
1085
1152
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
27
FIGURA 3 Exportação de atletas supera alguns produtos tropicais.
Fonte: Nery (2007)
Diante desse cenário, torna-se importante destacar o papel do atleta Pelé
que, de acordo com Teixeira (2002), é considerado o melhor jogador de futebol
de todos os tempos. Não obstante, pode-se perceber que “Pelé” tornou-se uma
das figuras mais representativas do Brasil no cenário internacional. Um grande
exemplo foi a visita do mesmo à África em 1969, durante uma guerra civil
(Congo Belga). O continente suspendeu, temporariamente, a guerra para assistir
o atleta jogar pelo Santos Futebol Clube. Além disso, observa-se que este atleta
auxiliou no desenvolvimento do mercado de transação de atletas brasileiros para
outros países.
Nessa perspectiva, o Brasil produz continuamente jogadores técnicos,
habilidosos e milionários. Objetivando este futuro promissor, e mirando-se nos
exemplos de atletas, como Romário e Ronaldo, oriundos de comunidades pobres
e, rapidamente, tornaram-se ricos; milhares de crianças almejam se tornar um
jogador de futebol.
Exportações brasileiras
EXPORTAÇÕES 2005 2006
Atletas US$ 159,200 US$ 131,000
Banana US$ 33,027 US$ 38,460
Mamão US$ 30,637 US$ 30,028
Melão US$ 91,478 US$ 88,238
Uva US$ 107,276 US$ 118,432
Equipamento médico US$ 104,146 US$ 119,175
Pimenta em grão US$ 46,384 US$ 81,788
Maçã US$ 45,770 US$ 31,915
Lagosta congelada US$ 77,738 US$ 83,646
Trigo em grãos US$ 14,628 US$ 64,387
28
Além de, para muitos, representar uma forma de ascensão social,
atualmente, constata-se que o futebol tanto no Brasil como no mundo representa
um grande negócio, envolvendo jogadores, clubes de futebol, empresários, mídia
(Televisão, Rádio, Internet) empresas (patrocínio e parcerias), Governos, entre
outros. Reis & Escher (2005) completam que este esporte milionário “atrai os
mais diferentes setores, como, por exemplo, o turismo; a indústria têxtil e de
calçados, particularmente de materiais esportivos; além da criação de novos
profissionais, todos ligados ao esporte como empresários, advogados, juízes,
economistas, gestores e dirigentes”.
Com base nessa perspectiva, pode-se dizer que este mercado funciona
como uma grande indústria de serviços esportivos, onde agentes diretos e
indiretos produzem um espetáculo chamado jogo de futebol. De acordo com
Szymansky & Kuypers (1999 apud Leoncine & Silva, 2000), essa indústria
funciona através do “futebol como produto (o entretenimento de um jogo de
futebol) fornecido por trabalhadores (jogadores e comissão técnica) usando terra
(campos), construções (estádios) e equipamento (bolas, chuteiras etc.) em uma
competição e por meio de cooperação com os rivais.” Assim, essa indústria do
futebol gera uma grande cadeia produtiva onde se tem um principal produto: os
jogos de futebol (Leoncini & Silva, 2000).
Outros conceitos relacionados à cadeia também podem ser incorporados
nesse cenário. Alguns autores observam uma cadeia produtiva através de uma
rede de organizações, em que as principais atividades e processos são
interligados para produção de produtos e serviços. Assim, esse processo ocorre
quando os insumos passam por transformações para a produção do bem final e
sua distribuição no mercado. Em relação ao futebol, verifica-se que os clubes
são os principais geradores de receitas para toda a cadeia produtiva do negócio
futebol (figura 4).
29
Fonte: Criado pelo autor
FIGURA 4 Cadeia produtiva do futebol
Através desse modelo, percebe-se que o funcionamento da cadeia
produtiva do futebol está diretamente ligada ao Ambiente Institucional, no qual
estão presentes as leis, as normas e as regras (exemplo: Lei Pelé, Timemania,
Estatuto do torcedor), controladores da mesma. Todas as organizações
envolvidas no modelo acima se desenvolverão dentro dos limites institucionais
impostos.
Em relação aos insumos, grande parte dos mesmos provém de
organizações inseridas no item Serviços de Apoio (conforme o modelo); sabe-se,
no entanto, que existem outras organizações fundamentais para o fluxo destes
Insumos
Técnicos
Jogadores
Material
esportivo
Centro de
treinamento
Instalações
Manutenção
das
instalações
Recursos
Financeiros
Gestão...
Processa
mento e
Transfor
mação
Jogadores
profissionais
Instalações
físicas
concluídas
Investimento
s em salários
(jogadores)
Participação
em
Campeonato
.
..
Distribuição
e Consumo
Comércio
atacadista e
varejista
(produtos
esportivos)-
Exportação
de jogadores
Bilheteria
Patrocínio-
Merchandi
sing
Sócios do
clube...
Ambiente Institucional
Normas, Regras e leis controladoras
deste setor: Timemania, Lei Pelé e
Estatuto do Torcedor...
Ambiente Organizacional
Ambiente Interno e Externo dos Clubes
de futebol
Estratégias Gerencias.
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
Serviços
de Apoio
Bancos
Empresas
de
Marke
ting
Trans
porte
Médicos
Fisiotera
peutas
Mídia
Empresa
rios de
jogadores
30
insumos. Não obstante, o modelo acima demonstra quando a necessidade do
insumo provém do clube de futebol. Os mesmos precisam de jogadores, que
consequentemente demandam de técnicos, materiais esportivos (bolas,
uniformes, chuteiras), e boas instalações físicas para realização do treinamento.
Para suprir e manter esta infra-estrutura é necessário que o clube possua recursos
financeiros, médicos, psicólogos, bancos, entre outros (originados do serviço de
apoio).
Quando os jogadores são treinados, consequentemente passam por um
processamento/transformação, tornando-se atletas profissionais que disputarão
campeonatos, através dos quais o clube poderá conseguir resultados positivos e,
consequentemente, movimentar a última etapa da cadeia (distribuição e
consumo). É importante esclarecer que algumas organizações obtêm lucro
através da venda de diversos produtos aos clubes de futebol. Não obstante,
fazem parte deste elo da cadeia às empresas patrocinadoras dos clubes, bem
como os mesmos que, por sua vez, irão comercializar as vendas de bilhetes dos
jogos (o torcedor prestigia o clube nos campeonatos), entre outros serviços
adicionais.
Conforme citado anteriormente, os clubes são fundamentais para o
movimento desta cadeia. Desse modo, verifica-se que esses clubes ocupam um
espaço privilegiado junto a uma grande parcela da população que aprecia o
esporte em geral. Segundo Sanfelice (2007), o futebol é um esporte
essencialmente do povo, abrigando torcedores com muita paixão, demonstrada
por emoções extremas por ocasião de conquistas e fracassos de seus clubes
favoritos, tendo a característica de uma fidelidade ou relação muito forte.
Entretanto, observa-se que grande parte dos clubes de futebol no país
não exploram devidamente este tipo de relação com seus torcedores e com os
outros segmentos que estão em seu entorno. Diferentemente do que ocorre no
futebol europeu, onde os clubes mantêm uma afinidade muito forte com seus
31
torcedores, acumulando anualmente cifras milionárias que possibilitam a sua
sustentação e ampliação de sucesso. Nessa perspectiva, observa-se que a maioria
dos clubes brasileiros passam por permanentes crises econômicas que, em geral,
lhes têm custado um desestímulo crescente por parte de seus admiradores.
Nota-se que a falta de profissionalismo ou de preparo adequado dos
administradores, aliados a má qualidade de gestão e corrupção, têm tornado a
maioria destes clubes instituições falidas. Segundo Carravetta (2006), esses
gestores trabalham nas estruturas internas dos clubes e procuram beneficiar seus
próprios interesses. Para garantir seu poder, esses administradores mantêm a
maioria dos clubes brasileiros com uma estrutura organizacional fechada e
dificultam o fluxo de informações. São centralizadores e manipulam os
procedimentos administrativos (Carravetta, 2006).
Segundo a empresa Casual Auditores (responsável pela realização de
auditorias no futebol brasileiro), no ano de 2006 as 80 (principais) organizações
de maior destaque ligadas ao futebol no país apresentaram um débito em torno
de US$403 milhões. Do mesmo modo, os 21 clubes mais ricos do país
obtiveram, juntos, um déficit de aproximadamente US$102 milhões em 2006,
sendo que, excluídas as receitas das transações de atletas, o déficit atinge a casa
dos US$186 milhões. Tomando-se novamente como referência a situação
financeira do futebol europeu, constata-se que clubes como o Barcelona da
Espanha foi capaz de auferir ganhos anuais de US$ 390,5 milhões no período de
2006-2007.
Esta desigualdade é observada também quando analisa-se as principais
fontes de renda dos clubes brasileiros. Enquanto o futebol europeu possui
retornos financeiros através de seus inúmeros investimentos no mundo do
futebol, grande parte dos clubes brasileiros obtém basicamente seus recursos
advindos da negociação de seus atletas, dos direitos de transmissão televisivos
dos jogos oficiais, bilheterias, patrocínios e alguns produtos licenciados (figura
32
5). Do mesmo modo, pode-se perceber que fatores como a criação da Lei Pelé,
onde os jogadores brasileiros possuem “livre arbítrio” para negociar seu próprio
passe, a violência nos estádios e a pirataria dos produtos esportivos dificultam o
desenvolvimento e a sustentabilidade desta atividade como negócio viável no
Brasil.
FIGURA 5 Principais fontes de renda dos clubes de futebol no Brasil
Fonte: Izique (2005)
De acordo com alguns autores do setor, a eficiência da gestão dos
clubes europeus está diretamente ligada à clareza da administração realizada por
seus dirigentes. Seus balanços anuais, incluindo fluxos de caixa, receitas e
despesas, são divulgados. Desse modo, percebe-se que, quando o clube oferece
transparência em sua gestão, consequentemente, a credibilidade ganha força
perante seus investidores. No Brasil, conforme mencionado anteriormente, a
administração desses clubes é confusa e os resultados negativos podem ser
averiguados dentro e fora dos gramados (Carravetta, 2006).
Na mesma linha, esta eficiência poderá ser adquirida também se no
término dos campeonatos disputados “o resultado final for uma boa performance
P
rincipais
fontes de renda dos clubes no
B
rasil
30%
29%
11
%
7%
Negociação de atletas
TV
Patrocínio
e Publicidade
Bilheteria
Outras receitas
23%
33
técnica e caixa equilibrado” (Aidar et al., 2000). Não obstante, com o objetivo
de contribuir, definir e auxiliar na eficiência da gestão dos clubes de futebol no
Brasil, o Governo brasileiro, em 2008, criou a loteria Timemania. De acordo
com Silva (2006), esse processo funciona através do dinheiro arrecadado pelo
governo onde o mesmo será usado para abater as dívidas da falta de
recolhimento do INSS e do Imposto de Renda dos clubes. (...) Os clubes de
futebol, por sua vez, emprestam a sua marca para ser usada na loteria e aumentar
a venda dos boletos (Silva, 2006).
Areias (2007) defende que a profissionalização do futebol brasileiro
inclui também investimentos em serviços nos estádios onde seriam
disponibilizados, por exemplo, bares e restaurantes com boa infra-estrutura, e
setores da arquibancada mais confortáveis (como já acontece na Europa). Desse
modo, o objetivo seria buscar um público elitizado e disposto a pagar ingressos
com preços mais elevados. Como resultado, o clube de futebol obtém um grande
retorno financeiro para investir em atletas (Maia, 2007).
Somoggi (2007) sugere também que a Copa de 2014 no Brasil irá trazer
aos clubes brasileiros diversas oportunidades financeiras. “É preciso explorar
novas formas de obter recursos com os estádios como, por exemplo, os carnês
com ingressos antecipados e os name rigths” (Somoggi, 2007). Saccol (2007)
acrescenta que esta prática, (name rigths) tão comum na Europa trata-se de um
acordo onde um patrocinador “paga ao clube determinada quantia para batizar o
estádio com a marca da empresa ou de um produto”.
Gonçalves & Carvalho (2006) afirmam que o Estado possui um papel
fundamental neste cenário. Ações regulatórias precisam inferir com maior vigor
“visando à institucionalização do clube-empresa para uma cultura de negócio e
de gestão empresarial” (Gonçalves & Carvalho, 2006). Algumas ações
governamentais já foram criadas como a Lei Pelé (o jogador de futebol possui
livre arbítrio para negociar seu passe), Timemania (loteria criada para abater
34
dívidas fiscais dos clubes) e o Estatuto do torcedor (ampara o torcedor nos
estádios). Semelhante às organizações em geral, um eficiente processo de
institucionalização fornecerá aos clubes-empresa um conjunto de leis, normas,
regulamentos, políticas públicas e ações para direcionar este setor.
Nesse sentido, Silva (2006) cita que “mesmo em um mundo perfeito,
isto é, de times com dívidas sanadas e contabilidade ajustada”, alguns clubes de
futebol ainda enfrentariam um terceiro obstáculo: não serem empresas, uma
condição imprescindível para atuar no mercado. Já Carraveta (2006) finaliza que
os clubes de futebol no Brasil “possuem estruturas inativas, obsoletas e
centralizadoras”. Portanto, para atuar dinamicamente no mercado como
empresas, precisam se “modernizar e tornar eficazes suas relações comerciais”
(Carraveta, 2006).
Mello Neto (1998) demonstra que existe um novo paradigma a ser
seguido pelos clubes no país. Do mesmo modo como as empresas em geral, os
clubes de futebol, para sobreviverem a longo prazo precisam ter uma visão
sistêmica e se adequar ao ambiente em que estão inseridos.
Verifica-se que a adoção desta mentalidade estratégica levaria os
gestores do futebol a mudarem sua postura amadora e então traçar seus objetivos
organizacionais. Esse processo inclui a reorganização de fatores ligados ao
ambiente interno e externo dos clubes, suas estratégias gerenciais em geral e as
estratégias de marketing. Mais especificamente, torna-se importante criar planos
estratégicos que sejam de longo termo. Isto é, planos coerentes e viáveis do
ponto de vista administrativo que permitam uma estabilidade política e
econômica nos clubes, alinhando lucratividade e bom desempenho nos
campeonatos disputados (Leoncini & Silva, 2000). Dessa maneira, as estratégias
poderiam ser mais pontuais na busca por vantagens competitivas.
Mosca (2006) sugere que a criação de um modelo estratégico para os
clubes é essencial, mas deve ser “compartilhado” entre as organizações inseridas
35
no Ambiente Organizacional do Futebol. Segundo o mesmo autor, este bom
entrosamento torna-se fundamental no processo de modernização e
profissionalização do futebol brasileiro. A seguir são descritas as organizações
participantes e suas principais funções neste ambiente (Mosca, 2006):
• FIFA: Órgão máximo do futebol. Rege o esporte mundial e
especificamente a CBF (Confederação Brasileira de Futebol). Não
mantém relações com as outras organizações envolvidas neste ambiente.
• CBF: Órgão máximo gerenciador do futebol brasileiro. Possui
autonomia em suas ações e não é fiscalizado de forma específica pelo
governo brasileiro. Seus dirigentes são remunerados. Esta instituição
possui uma boa situação financeira e segundo especialistas, pouco
auxilia os clubes no Brasil. A gestão de seus administradores é
altamente discutível, pois seus presidentes respondem na justiça por
diversos processos.
• Federações: São responsáveis por administrar e controlar os clubes em
seus estados de origem. Especialistas do setor demonstram que estes
órgãos possuem gestões amadoras e não fiscalizam eficientemente os
clubes de futebol.
• Governo: Interfere pouco neste ambiente. Assim como ocorre em
outros âmbitos, o Governo poderia auxiliar e criar subsídios para este
setor de grande capacidade econômica. Esta assistência poderia ser
financeira ou pela criação de leis que colaborassem para atração de
investidores para o setor.
• Torcidas: Influenciam diretamente na gestão dos clubes. Exigem
resultados imediatos “dentro de campo” e interferem nas estratégias
adotadas nos clubes.
36
• Patrocinadores: Sua função é investir e obtém como retorno a
divulgação de sua marca. Os clubes brasileiros são altamente
dependentes financeiramente destas empresas.
• Mídia: É maior fonte de receita dos clubes. Ocorre através do direito de
transmissão das partidas na TV. Os horários dos jogos são determinados
por essas emissoras.
• Atletas e Comissão Técnica: Principais atores desse ambiente. Os
atletas são geralmente de origem humilde, sem escolaridade e pouco
sabem sobre atitude profissional. As Comissões Técnicas são formadas
por indivíduos que possuem escolaridade e até mesmo nível superior.
Podem também ser formadas por ex-atletas. Suas ações são limitadas e
não possuem grande poder nas relações de trabalho.
• Empresários: Responsáveis por negociar os atletas no mercado do
futebol. Mosca (2006) comenta que, como em qualquer profissão,
existem os bons e os maus profissionais. Através das novas normas
implantadas pela FIFA em dezembro de 2005, esta profissão foi
regulamentada e regularizada. O próprio atleta, pais, irmãos e esposas
estão autorizados a administrar os interesses do jogador. Agentes
credenciados pela FIFA e advogados também podem realizar as
negociações e formalizar contratos em nome do atleta.
5.1.2 Ambiente de negócios internacional
Segundo Rocco Júnior (2002), após passar por um período turbulento na
década de 80, durante o qual o futebol inglês enfrentou acontecimentos
envolvendo os Hooligans (grupo de torcedores ingleses violentos) resultando na
morte de 35 pessoas e em 1989 durante a semifinal da Copa da Inglaterra
ocorrendo novamente à morte de 96 pessoas dentro do estádio (devido à entrada
desordenada de torcedores), nota-se que o mesmo conseguiu reerguer-se
37
rapidamente e tornar-se um dos mais ricos e organizados do ponto de vista
estratégico.
Para transformar a imagem do futebol inglês, seus administradores (as
agremiações de futebol do país) criaram em 1992 a Premier League. Esta liga de
futebol passou a ser gerenciada pelos próprios clubes que a disputavam,
considerando essencialmente os interesses de seus participantes (Rocco Júnior,
2002). Nesse sentido, houve uma reestruturação por meio da implementação de
diversas medidas cabíveis. Dentre elas, pode-se citar as negociações feitas com
os patrocinadores e canais de televisão através do direito de transmissão das
partidas (ex: temporada 2000/1 – US$1,12 Bilhões); aumento dos preços dos
ingressos (afastando os Hooligans); mudanças na infra-estrutura dos estádios de
futebol para garantir conforto ao torcedor; contratação dos melhores jogadores
do mundo; entre outros.
Nesse contexto, torna-se relevante destacar o papel de um clube inglês
neste cenário. Fundado em 15 de março de 1892, o Liverpool Football Club é
considerado o time mais popular da Inglaterra. Cinco vezes campeão da
Champions League (principal campeonato de futebol do Continente Europeu), o
Liverpool é também o oitavo time mais popular da Europa e o maior vencedor
entre os clubes ingleses. Segundo seus gestores, não é fácil manter essa
trajetória. Desse modo, verifica-se que o clube investe fortemente em sua equipe
de futebol. Comandado pelo mesmo treinador há seis temporadas, pode-se
constatar que o Liverpool tem conseguindo revelar jogadores significativos e
obter bons resultados junto à sua equipe de futebol.
Entretanto, observa-se que, assim como outros clubes de renome no
futebol mundial como Manchester United (Inglaterra), Chelsea (Inglaterra),
Milan (Itália) e Real Madrid (Espanha), o Liverpool vem apresentando
problemas financeiros. Em 2006 o clube obteve um prejuízo anual em torno de
US$7,6 milhões. Verifica-se que essa queda está diretamente ligada à aquisição
38
de novos jogadores e devido a uma questão judicial envolvendo o antigo
patrocinador do clube.
No período entre 2006 e 2007 o clube foi vendido para dois dirigentes
americanos, Tom Hicks e George Gillett, através de uma holding de empresas.
Os novos donos traçaram como principal objetivo regularizar o clube
financeiramente.
O clube possui uma estrutura organizacional enxuta e bem remunerada.
Sua diretoria divide-se da seguinte forma: Dois Presidentes; um chefe executivo;
quatro Diretores; um Presidente Honorário; quatro Vice-Presidentes Honorários;
um Secretário e um Gerente (Treinador da equipe de futebol) (The Liverpool
Football Club & Athletic Ground Plc, 2008).
Quanto à suas forças, do ponto de vista da Administração Estratégica,
pode-se citar que o apoio incondicional da torcida, o bom desempenho em todos
os campeonatos dos quais participa; o alto faturamento na venda de jogadores,
produtos e serviços licenciados; a forte marca do clube e bons patrocínios são os
principais fatores influenciadores na estrutura interna do clube Liverpool. Por
outro lado, as principais fraquezas do clube estão relacionadas, por exemplo,
com os seus atuais proprietários, com a baixa capacidade de seu estádio para
acomodar seus torcedores e a sua situação financeira.
Em relação ao atual desempenho financeiro do clube, percebe-se que no
início deste ano, os atuais proprietários negociaram um pacote de
refinanciamento para o grupo Liverpool (LFC Group) que resultou em um
montante de US$517,4 milhões. Nesse sentido, US$363,2milhões deste valor
foram direcionados para o KOP foottball (empresa ligada ao clube) e US$156,4
milhões para o LFC. O Kop football não possui outra fonte de rendimentos,
diferentemente do que ocorre no LFC e suas subsidiárias (Share Liverpool FC,
2006).
39
Entretanto, segundo especialistas do setor, estima-se que entre os anos
2007 e 2008 o clube tenha obtido um balanço financeiro positivo, devido
principalmente, aos lucros gerados na comercialização de atletas; pelo aumento
de rendimentos na Premier League; maior estabilidade nos contratos de
jogadores e o bom desempenho nas outras competições locais e internacionais.
Mesmo obtendo um bom desempenho na Champions League e um
resultado financeiro positivo no ano de 2008, projeções financeiras apontam
uma deterioração nos recursos financeiros para os próximos anos. Estas
projeções demonstram perdas entre US$44,4milhões e US$103,6 milhões para o
ano de 2009 (Share Liverpool FC, 2008). Deste modo, constata-se que as
principais razões para o endividamento do clube, neste momento, deve-se aos
seguintes aspectos:
• Os proprietários utilizaram muitos empréstimos bancários para adquirir
participação acionária no clube;
• Custo elevado para a construção de um novo estádio;
• Pagamento de juros bancários.
A última auditoria realizada no departamento financeiro do clube
detectou que no período em que este era gerenciado pelos antigos diretores,
havia um débito de US$36,9 milhões. Nesse período estes auditores entenderam
que os ativos do clube não estavam sendo utilizados como forma de garantia
para a quitação da dívida contraída.
Outro fator relevante refere-se á infra-estrutura do estádio do clube.
Semelhante aos outros clubes possuidores de estádios, o Liverpool deverá
reformar e aumentar a capacidade do mesmo. De acordo com os diretores do
clube, o Liverpool deverá receber retornos financeiros em torno de US$ 29,5
milhões por temporada com a melhoria de seu estádio.
40
Em relação ao faturamento do clube, no período entre 2007 e 2008
(oitavo clube com maior faturamento do mundo), nota-se que alguns números
são significativos como (figura 6):
FIGURA 6 Faturamento do clube Liverpool em 2007 e 2008
Fonte: Parkers et al. (2008)
Vale destacar que o Liverpool está inserido em um ambiente altamente
competitivo. O time participa de campeonatos onde seus principais concorrentes
são os clubes de futebol mais bem-sucedidos do mundo como, por exemplo,
Manchester United, Barcelona, Real Madrid, Milan, entre outros.
Além de confrontar-se com seus concorrentes no futebol, o clube
enfrenta algumas ameaças presentes em seu ambiente externo como, por
exemplo, a instabilidade econômica atual, a baixa liquidez no mercado, a falta
de crédito, disputa por bons patrocinadores, entre outros. Vale destacar que o
ambiente externo também oferece boas oportunidades para o Liverpool como:
grande rentabilidade nos torneios dos quais participa, bom faturamento através
dos direitos de transmissão de seus jogos pela TV, Ambiente Institucional
organizado, entre outros aspectos.
Não obstante, verifica-se que este ambiente institucional organizado
reflete na eficiência da gestão do futebol inglês. Conforme citado anteriormente,
• Direitos de Televisão – US$ 103,8 milhões
• Bilheteria – US$ 76,5 milhões
• Comércio – US$ 86 milhões
• Receita total - US$ 266,02 milhões
41
o futebol inglês passou por um momento conturbado na década de 80, gerando a
morte de vários torcedores. Diante desse episódio, o juiz inglês Lord de Gosforth
Peter Taylor redigiu o Tailor Report. Klein e Audinino (1996) explicam a
mudança ocorrida através deste relatório e seus benefícios para a regularização
deste esporte:
O trabalho realizado pelo juiz Taylor - responsável pelo
inquérito sobre uma das mais emblemáticas tragédias da
história do futebol (The Hillsborough Stadium Disaster Inquiry
Final Report, conhecido mundialmente como Taylor Report),
em 1989, a mim sempre pareceu o marco divisor quando se fala
de prevenção da violência, segurança e conforto dos torcedores.
O juiz Taylor entendeu claramente o quanto era fundamental
melhorar o todo do espetáculo futebol. Isto significou a
organização, a qualidade da infra-estrutura, os processos de
segurança, bem como a importância de relacionar as práticas
mais importantes com uma legislação adequada, que
responsabilizasse clubes, entidades da administração esportiva,
autoridades locais, responsáveis pela segurança e ordem
pública, bem como torcedores. Seu trabalho, de estonteante
simplicidade – difícil de imitar, merece este tributo, pois é uma
lição muito especial, de como examinar um tema de maneira
profunda, nunca permitindo que isto o afastasse do seu mais
nobre objetivo: a proteção do verdadeiro torcedor.
Segundo alguns autores, independente do momento financeiro, o
Liverpool faz um trabalho estratégico superior ao realizado no futebol brasileiro.
Dentre as diversas estratégias adotadas pelo clube, nota-se que, primeiramente, o
clube de futebol é gerenciado como uma empresa. Desse modo, um objetivo
principal foi estipulado pela nova diretoria do Liverpool: “gerenciar os custos
dentro de um orçamento pré-definido, e ao mesmo tempo manter uma equipe de
futebol competitiva”. A direção reconhece que existem riscos que afetam a
empresa e, assim, as decisões são tomadas para minimizar problemas futuros.
O clube Liverpool constitui uma companhia aberta e possui ações
negociadas na Bolsa de Londres. Observa-se que o principal objetivo a ser
alcançado através desta estratégia é o mesmo de qualquer Sociedade Anônima
(Empresas S/A’s): levantar recursos e criar mercado para suas ações.
42
Semelhante aos outros grandes clubes do mundo, o Liverpool adotou
também a estratégia de investimentos em suas categorias de base do futebol. O
clube busca em outros países, jogadores em fase de crescimento para atuar e
formar-se de acordo com a filosofia da equipe. Dessa maneira, bons atletas são
formados e podem ser utilizados no time principal.
Pode-se verificar também que o bom resultado do Liverpool nas
competições das quais participa deve-se, em parte, por este fator citado acima,
mas também por manter uma base sólida em seu time profissional. Além disso, a
compra de um jogador só é realizada quando há, de fato, a necessidade da
contratação de um atleta em determinada posição do time (por exemplo, a
necessidade de um defensor ou atacante). Outro fator importante diz respeito à
venda de atletas. Observa-se que o clube somente comercializa seus atletas do
time profissional, quando há ofertas irrecusáveis.
Em relação às estratégias de marketing percebe-se que o Liverpool, a
cada ano, investe um montante significativo para o fortalecimento de sua marca
no âmbito nacional e internacional. Nesse sentido, são inúmeras as estratégias
adotadas para agregar valor aos produtos e serviços oferecidos aos torcedores.
Dentre os milhares de produtos e serviços disponibilizados para seus
consumidores, pode-se citar: perfumes; roupas; cartões de crédito; serviços
relacionados com a telefonia celular (músicas, games, wallpapers); cassinos;
escolinhas de futebol; entre outros. Como forma de aproximar a torcida a seu
ambiente, o clube construiu o museu Liverpool. O clube é proprietário também
de um estádio com capacidade para 45.000 pessoas, o qual será reformado para
oferecer maior conforto a seus torcedores (The Liverpool Football Club &
Athletic Ground Plc., 2008).
Adicionalmente, o clube possui um canal de TV digital através do qual
atinge-se 38% dos países do mundo. Com uma programação internacional
diversificada, a gerência do clube descobriu que este tipo de serviço pode
43
contribuir significativamente para o incremento da marca Liverpool no cenário
mundial (The Liverpool Football Club & Athletic Ground Plc., 2008).
Vale destacar que todo o trabalho realizado pelo clube é fundamentado
em pesquisas. Nesse escopo, tendências atuais do mundo do futebol são
monitoradas e procura-se segmentar o perfil de potenciais torcedores. Com isso,
torcedores associados são agrupados de acordo com o seu perfil (adultos,
público infantil, etc.) e benefícios são oferecidos de forma exclusiva para cada
nicho de mercado. Quanto aos ingressos para os jogos, os torcedores podem
comprá-los pelo telefone, Internet e pelo correio. Caso o torcedor opte por
adquirir o ingresso via Internet, o mesmo poderá obter uma série de benefícios
como, por exemplo, assistir aos jogos ao vivo, documentários e entrevistas
exclusivas pela Internet. Quando o torcedor é associado ao clube pode adquirir
seu ingresso com cinco dias de antecedência à partida.
No que tange aos contratos com patrocinadores, convém destacar que
em 2008 o Liverpool realizou uma parceria com a agência Thomas Cook, no
valor de US$16,7 milhões para os campeonatos que disputa. Em junho de 2006
o clube assinou um contrato com a empresa de materiais esportivos Adidas.
Além de fornecer material esportivo, este contrato estabelece uma série de
estratégias objetivando o fortalecimento da marca Liverpool. Os outros
patrocínios são da empresa Konami (venda dos direitos de imagem do clube) e
da Paddy Power (empresa de apostas on line realizadas no site do Liverpool).
5.2 Estrutura, dinâmica e estratégias gerenciais utilizadas na administração
dos Clubes Atlético Mineiro e Cruzeiro
5.2.1 Clube Atlético Mineiro
Sediado na cidade de Belo Horizonte/MG, o Atlético Mineiro foi a
primeira equipe a conquistar o Campeonato Brasileiro (1971). Vale ressaltar
também que os últimos títulos de destaque conquistados pelo clube foram a
44
Conmebol em 1992 e 1997 (Campeonato sul-americano). No ano de 2005 o
clube foi rebaixado para a segunda divisão do Campeonato Brasileiro. Já em
2006, ao disputar este campeonato, o clube sagrou-se campeão do mesmo (série
B) e voltou a competir novamente na primeira divisão. Entretanto, em 2008,
observa-se que fatores como a perda do Campeonato Mineiro, uma série de
derrotas consecutivas no Campeonato Brasileiro e funcionários do clube com
salários atrasados, acarretaram a renúncia da Diretoria e do antigo Presidente.
Logo a seguir, uma nova eleição foi providenciada pelo Conselho Deliberativo
do clube, na qual foi eleito o atual Presidente Alexandre Kalil.
Entre os bens físicos do clube pode-se destacar que o mesmo possui uma
sede com tamanho aproximado de 1600 metros quadrados; o shopping Diamond
Mall através de um contrato de comodato no qual ainda restam 18 anos (o clube
recebe 15% da receita mensal deste estabelecimento); o clube Labareda na
região da Pampulha em Belo Horizonte (disponível para sócios); a Vila
Olímpica e a Cidade do Galo.
Através de uma área construída de 100 mil metros quadrados, a Cidade
do Galo, é o atual centro de treinamento das equipes de futebol do Atlético/MG
onde pode-se encontrar quatro campos de futebol e dois hotéis que atendem às
categorias de base e o time profissional. O clube ainda possui um contrato de
parceria com uma empresa para a administração de suas lojas. Em 2007 o
Atlético/MG disponibilizou o processo de franquia dessas lojas, onde o
investidor interessado no negócio paga R$ 50.000,00 iniciais mais investimentos
em torno de R$300.000,00 para obter a mesma.
Semelhante aos outros clubes da primeira divisão do Campeonato
Brasileiro, o Atlético/MG também investe em suas categorias de base. O
entrevistado cita que “estas categorias são fundamentais para alimentar o time
principal. A partir do momento em que o clube não possui uma situação
financeira estável, deve-se formar jogadores bons e jovens. Assim, uma saída é
45
vendê-los para o mercado europeu”. Esta categoria é administrada por um
profissional que, segundo o entrevistado, “revitalizou e implantou um novo
modelo de gestão para este setor”. Além disso, estes atletas podem usufruir de
uma estrutura com refeitórios, consultório odontológico, fisioterapeutas, salas de
musculação, entre outros.
Normalmente, para formar suas categorias de base (pré-infantil, infantil,
mirim, juvenil e júnior), o Atlético/MG busca jogadores por vários meios. O
clube possui identificadores de atletas (olheiros) em algumas cidades do Brasil.
Existe também o trabalho de identificação de jogadores através de campeonatos
e torneios. Quando escolhidos, os atletas passam por testes físicos e técnicos.
Esses testes podem ocorrer no mesmo dia ou prolongar-se por uma semana,
dependendo da produtividade do jogador. Se for aprovado nestes testes, o atleta
passa por uma avaliação médica e assina um contrato de experiência com o
clube.
Vale destacar também que, no final de 2007, o Atlético/MG aprovou um
projeto junto ao Governo Federal para as categorias de base, onde 1% do
imposto de renda de algumas empresas destina-se ao clube. Através de recursos
captados em torno de US$2,25 milhões, o clube já pôde investir em melhorias
no seu centro de treinamento como a modernização da sala de musculação e a
construção de três campos de futebol.
Para o futuro, os dirigentes do clube planejam voltar a investir nas
escolinhas de futebol. De acordo com o entrevistado, uma questão possui
bastante relevância neste tipo de investimento: “Institucionalmente é
fundamental investir em escolinhas principalmente no interior, pois é uma forma
de fortalecer a marca e de aproximar as crianças do time”.
Em relação à estrutura administrativa do clube, o entrevistado cita que
na maioria dos clubes de futebol no Brasil a disputa política é constante “é muito
raro não ocorrer este tipo de situação, e no Atlético/MG não é diferente. Por
46
exemplo, quando ganha um candidato de oposição a tendência é que haja uma
mudança organizacional, principalmente nos cargos executivos”. Pode-se
perceber também que o Atlético/MG possui problemas como dificuldades
financeiras e falta de títulos (no futebol) importantes nos últimos quinze anos.
Desse modo, o entrevistado acrescenta que todas as situações citadas
podem gerar problemas como a desvalorização da marca Atlético/MG, revolta
da torcida, falta de interesse de investidores, entre outros. “É necessário que o
clube se organize financeiramente, monte um time de futebol forte e conquiste
resultados positivos dentro e fora de campo”.
O Atlético Mineiro possui uma estrutura administrativa como a maioria
dos clubes de futebol no Brasil. O mesmo é uma associação desportiva sem fins
lucrativos (natureza jurídica) e possuidor de um Conselho Deliberativo (órgão
máximo). Apesar de haver uma estrutura administrativa bem definida, o clube
não apresenta um organograma formalizado. Assim, esta estrutura pode ser
definida através do Presidente do Conselho, Vice-Presidente do Conselho,
Conselho Fiscal (formada por três pessoas), Comissões do Conselho (administra
algum assunto específico), Presidente executivo e Vice-presidente. Apesar
desses dois últimos cargos estarem na hierarquia abaixo do Conselho
Deliberativo, os mesmos possuem total autonomia para administrar o clube.
Desse modo, abaixo do Vice-Presidente, o Atlético/MG possui um corpo de
diretores executivos remunerados.
Vale destacar também que algumas variáveis presentes no ambiente
interno do clube, podem influenciar no cotidiano do Atlético/MG como suas
forças (a torcida; o Shopping Diamond Mall e a visão estratégica de sua
Diretoria) e fraquezas (estrutura administrativa instável e grave situação
financeira).
47
No que se refere à situação financeira do clube, o entrevistado define a
mesma como delicada, mas afirma que nos últimos dois anos o Atlético/MG fez
avanços importantes neste setor:
O clube tinha uma dívida considerável. Parte da mesma era
trabalhista e estava em torno de R$25 milhões de reais. Um
grande exemplo foi o que aconteceu com os jogadores Marques
e Ramon. Ambos terão que receber por vias judiciais um valor
em torno de R$4 milhões de reais. Então, para resolver este
grave problema, os Diretores do clube fizeram um acordo com
TRT (Tribunal Regional do Trabalho), onde conseguiu-se que
todos os processos fossem julgados em uma única vara. Ficou
definido também que o clube teria que passar mensalmente 15%
de toda a sua receita para quitar os acordos trabalhistas. Deste
modo, se este acordo com o TRT não tivesse sido realizado, o
clube não poderia arcar com estes custos e acabaria leiloando
ou vendendo um de seus patrimônios. Esta medida tornou o
Atlético novamente viável financeiramente.
Até o ano de 2007 o clube possuía algumas dívidas fiscais. Através da
parceria junto à Timemania (loteria lançada pelo Governo Federal, onde os times
possuidores de dívidas fiscais repassam R$50.000,00 mensais em troca da
extinção das mesmas) esses débitos foram abatidos. O clube possui também um
déficit anual orçamentário. Para o ano de 2008 esse déficit foi estipulado pelo
diretor financeiro em US$11,2 milhões. Não obstante, é relevante ressaltar que o
clube possui uma despesa mensal de aproximadamente US$901,3 milhões.
Quanto à captação de recursos, a principal fonte de receita do clube
origina-se dos direitos de transmissão de seus jogos para a TV. As outras fontes
de renda são seus patrocínios, venda de atletas, comercialização de placas de
publicidades, banners nos sites, receita com shopping Diamond, clube social,
parceria com a Cemig (Companhia de energia do Estado de Minas Gerais),
venda de produtos licenciados, lojas, intercâmbio de atletas e bilheterias dos
jogos. O clube possui também pequenos parceiros, mas que, juntos, representam
anualmente uma renda significativa.
48
Quanto à macro-influências enfrentadas pelo clube entende-se que as
condições demográficas (estrutura familiar, a idade, o gênero influenciam
diretamente no perfil e comportamento dos torcedores); econômicas (captação
de recursos, exportação de jogadores, bilheterias, entre outros); cultura
(costumes, tradições e hábitos de todos os indivíduos presentes na cadeia do
futebol) são fatores influenciadores na estrutura do Atlético/MG. Em relação às
forças legais e políticas oriundas destas macro-influências, segundo o
entrevistado, o Atlético/MG vêm encontrando algumas dificuldades relativas às
regras impostas pela Lei Pelé ao realizar contratos com jogadores de futebol:
A partir dos 16 anos, o atleta pode assinar o primeiro contrato
no prazo máximo de três anos e depois pode-se renovar este
contrato por 5 anos. Aos 16 anos, não se sabe se o garoto
realmente tem potencial para jogar. Assim, não podemos pagar
um salário alto e nem devemos, pois pode-se comprometer a
própria estrutura do grupo. Uma situação em que há um garoto
de 16 anos ganhando um salário de R$300,00 reais e outro
ganhando R$2000,00 reais pode gerar um conflito entre os
atletas. Então este contrato é de risco, pois o garoto pode jogar
bem ou não. Quando renova-se por cinco anos, o menino pode
estar no auge da carreira. Um exemplo é o jogador Renan
Oliveira. Ele começou bem no Campeonato Mineiro aos
dezoito anos. Subiu para o time profissional e despontou
ganhando este salário. Se outro time estiver interessado no
atleta vai até a Confederação, paga a multa rescisória e leva o
jogador embora. Assim, para garantir o jogador, o clube faz um
contrato com ele. O time investe nele, paga durante cinco anos
ao jogador e algumas vezes, não tem retorno. Futebol é uma
incógnita.
Já as micro-influências presentes no clube são: fornecedores em geral
(ex: fornecedores de material esportivo); agentes intermediários (ex: empresários
de jogadores) e consumidores (torcedores do clube). Esse ambiente oferece
também algumas oportunidades para o clube como a Copa de 2014, Timemania
e investimentos em serviços para os torcedores (tendência mundial no mercado
do futebol); entre outros. Quanto às ameaças, verifica-se que situações como
49
pirataria de produtos esportivos, livre negociação de atletas, violência nos
estádios, entre outros, podem influenciar diretamente na estrutura do Atlético.
Em relação ao planejamento estratégico do clube, no ano de 2007, os
dirigentes contrataram uma empresa de consultoria que orientou a formulação de
objetivos traçados até o ano de 2014 e metas previstas para até 2009. Junto à
consultoria, foram estipulados módulos de gestão de projetos. Até o presente
momento existem dois módulos não contratados pelo clube devido à sua
situação financeira. Estes módulos restantes contemplam projetos em relação à
estrutura organizacional do clube, gestão financeira, um programa de
relacionamento com os torcedores e formação de jogadores nas categorias de
base.
As metas traçadas pela empresa englobam fatores como: busca por
resultados positivos na equipe de futebol e eficiência na administração financeira
e estratégica. O entrevistado afirma que algumas metas foram atingidas no ano
de 2007 e em 2008 as mesmas não foram alcançadas. Dentre as metas
financeiras de 2007, conseguiu-se um superávit operacional. Verifica-se também
que as outras metas foram obtidas pelo clube como a aprovação da Lei de
Incentivo ao Esporte, os acordos feitos com o TRT (Tribunal Regional do
Trabalho), parceria realizada junto à Timemania, valorização das cotas de TV,
novos contratos de patrocínio, criação da TV Galo, entre outros.
Em relação às estratégias de marketing do clube, o entrevistado cita que a
marca “Atlético/MG” sofreu uma desvalorização nos últimos anos:
Foram diversas notícias negativas publicadas na mídia como
atraso de pagamentos, leilão e penhora de troféus, o que não
aconteceu, desentendimentos com a torcida, saúde financeira
do clube, entre outros.
Quanto aos serviços para seu público-alvo, o clube, no momento, esta
reavendo o seu programa de relacionamento com a torcida. O clube possui
projetos em fase de desenvolvimento como Galoutour (vendas de pacotes
50
turísticos para o torcedor acompanhar os jogos da equipe), serviços pelo celular
(notícias), serviços via Internet e visitas à Cidade do Galo. Desse modo, o
entrevistado menciona à necessidade de evolução neste setor:
Para oferecer estes serviços é necessário que se crie uma
estrutura adequada incluindo um bom atendimento ao torcedor
com call center, telemarketing, etc. Um dos objetivos deste
programa de relacionamento seria criar um sistema de gestão e
monitoração de clientes, semelhante ao das grandes empresas.
Assim, seria possível conhecer o perfil dos torcedores. Talvez
também, segmentar esses torcedores através do grau de
envolvimento deles com o clube. Existem torcedores
apaixonados e simpatizantes do Atlético. Os apaixonados
querem consumir todos os lançamentos do clube no mercado.
Além de comercializar pela Internet, o clube possui também seis lojas nas
cidades de Belo Horizonte e Betim, onde pode-se encontrar uma linha de
produtos alusivos ao time. No ano de 2003 o clube criou o Galo Express;
primeira loja móvel de material futebolístico do Brasil.
5.2.2 Cruzeiro Esporte Clube
O clube em questão é uma associação esportiva brasileira e está sediado
na cidade de Belo Horizonte/MG. O Cruzeiro possui em sua trajetória títulos
nacionais como a Taça Brasil (1966), Copa do Brasil (1993, 1996, 2000, 2003) e
o Campeonato Brasileiro (2003). Em relação às conquistas internacionais, pode-
se destacar à Copa Libertadores da América (1976 e 1997), Recopa Sul-
Americana (1998) e Supercopa da Libertadores (1992 e1993).
Fora dos gramados, verifica-se que o Cruzeiro possui como patrimônio
cinco sedes estruturadas para atender tanto aos seus sócios quanto aos atletas do
clube. Dentre esses bens físicos, o clube disponibiliza dois centros de
treinamento como a Toca da Raposa 1 (para treinamento das categorias de base)
e a Toca da Raposa 2 (para utilização dos jogadores profissionais); um prédio de
oito andares onde o setor administrativo atua; 15 escolinhas franqueadas de
51
futebol. Para atender cerca de 7000 associados, o Cruzeiro oferece dois
complexos esportivos: a Sede Campestre e o Parque Esportivo Barro Preto.
Quanto à estrutura da Toca da Raposa 2, a mesma ocupa uma área de 86
mil metros quadrados com quatro campos oficiais de futebol, um centro médico
avançado de reabilitação esportiva, departamento de fisioterapia, uma academia
de musculação computadorizada, um hotel com 17 apartamentos, vestiários,
piscina térmica, saunas, e escritórios administrativos. O clube possui também
um bar temático e três lojas “Cruzeiro Mania” onde pode-se encontrar os
produtos licenciados pelo mesmo.
Outros fatores importantes a serem destacados são os investimentos do
clube nas categorias de base. Os jogadores são divididos em quatro categorias:
pré-infantil, infantil, juvenil e júnior. Atualmente são 140 atletas treinando
diariamente na Toca da Raposa 1, onde são supervisionados e atendidos por 110
profissionais especializados em diversas funções. Dentre esses jogadores, cerca
de cem atletas brasileiros e estrangeiros residem no local (o clube possui um
intercâmbio internacional e recebe crianças de outros países para a realização
treinamento). A missão deste intercâmbio é “formar atletas de máxima qualidade
e profissionais do futebol”. Além de receber crianças de outros países, o público-
alvo desse programa são jogadores de futebol (desde amadores a profissionais),
professores de educação física, treinadores, gestores esportivos entre outros.
O Cruzeiro investe também em outras modalidades esportivas como a
bocha e o atletismo. A bocha é um esporte praticado no clube desde 1942 e já
trouxe diversos títulos para o clube. Além disso, o clube patrocina quatorze
atletas no atletismo que também já conquistaram alguns títulos. Dentre os
mesmos, pode-se destacar o campeão pan-americano (2007) Franck Caldeira.
De acordo com o entrevistado, para garantir uma gestão sólida, moderna
e eficiente, o clube possui uma filosofia de atuação onde foram definidos
“passos” a serem cumpridos. Dentre esses passos, vale destacar os mais
52
importantes como: uma equipe de futebol eficiente; ênfase no social (busca-se o
bem estar dos associados do clube); revitalização e reforma da estrutura física do
Cruzeiro (como, por exemplo, a reforma da sede campestre); mudanças na parte
administrativa (implantação de um sistema de informações para a integração de
todos os setores do clube); marketing (implantação do cartão cinco estrelas).
Desde 1995, dois irmãos administram o Cruzeiro Esporte Clube. José
Perrella de Oliveira Costa é o atual Presidente do clube. Assim, sua estrutura
administrativa é dividida da seguinte forma: Presidência, Vice-Presidência,
Presidência do Conselho Deliberativo, Secretaria, Departamento Financeiro e
Contábil, Departamento de Compras, Departamento de Pessoal, Gerência
Administrativa, Departamento de Marketing e Relações Públicas,
Superintendência de Tecnologia e Informática, Superintendência de Patrimônio
e Obras, Superintendência Financeira, Assistente da Vice-Presidência,
Superintendência de Segurança e Ação Social, Departamento Jurídico,
Superintendência Médica, Presidência do Conselho Deliberativo, Secretário
Geral.
Por fim, na análise do ambiente interno deve-se considerar também as
deficiências (fraquezas) e as qualidades (forças) do clube diante do mercado.
Pode-se citar que as principais forças encontradas no Cruzeiro Esporte Clube
são: união entre os dirigentes do clube, patrimônio considerável, estabilidade
organizacional e futebolística, sua marca e situação financeira (comparando-se à
realidade do futebol brasileiro). Já sua principal fraqueza está relacionada à falta
de um planejamento estratégico formal através de objetivos traçados a longo
prazo.
Em relação à situação financeira do clube, o entrevistado afirma que a
mesma é estável. Assim como a maioria dos clubes de futebol no Brasil, a
principal fonte de renda do Cruzeiro é a venda de atletas. Os outros principais
53
recursos originam-se dos direitos de transmissão das partidas do clube,
patrocínios e bilheterias dos jogos.
Quanto ao ambiente externo do Cruzeiro, o clube atua na primeira
divisão do Campeonato Brasileiro e possui como seus principais concorrentes as
outras equipes que participam da mesma competição. Dentre elas, pode-se
destacar equipes como o São Paulo Futebol Clube (campeão brasileiro / 2008),
Flamengo (cinco vezes campeão brasileiro) entre outros. O clube possui também
um concorrente direto: Clube Atlético Mineiro.
No que corresponde às macro-influências enfrentadas pelo clube,
verifica-se que as condições demográficas (estrutura familiar, a idade, o gênero
influenciam diretamente no perfil e comportamento dos torcedores); econômicas
(captação de recursos, exportação de jogadores, bilheterias, entre outros); cultura
(costumes, tradições e hábitos de todos os indivíduos presentes na cadeia do
futebol) são fatores influenciadores na estrutura do Cruzeiro.
Em relação às forças legais e políticas oriundas destas macro-
influências, segundo o entrevistado, o clube vem encontrado dificuldades em
cumprir o Estatuto do Torcedor. O mesmo estabelece normas a serem cumpridas
pelos clubes no Brasil como à preservação da integridade física do torcedor nos
estádios de futebol. O entrevistado cita que “qualquer acontecimento negativo
referente ao torcedor dentro do estádio e durante a partida do clube é de total
responsabilidade do Cruzeiro”.
Já as micro-influências presentes no clube são: fornecedores em geral
(ex: fornecedores de material esportivo); agentes intermediários (ex: empresários
de jogadores) e consumidores (torcedores do clube). Desse modo, existem dois
fatores relevantes para análise deste ambiente externo: as oportunidades e
ameaças enfrentadas pelo clube. Verifica-se que as principais oportunidades
presentes no dia-a-dia do Cruzeiro são a Copa 2014 (será realizada no Brasil);
Timemania; investimentos em serviços para os torcedores (tendência mundial no
54
mercado do futebol); entre outros. Quanto às ameaças, situações como pirataria
de produtos esportivos, livre negociação de atletas, violência nos estádios, entre
outros, podem acarretar algum impacto na estrutura do clube.
Em relação ao planejamento estratégico do Cruzeiro verifica-se que o
clube possui alguns objetivos a serem alcançadas a longo prazo. Conforme
citado anteriormente, nota-se que o novo Presidente do clube propôs alguns
objetivos a serem cumpridos pela Diretoria durante essa gestão. Dentre os
mesmos pode-se destacar a criação do projeto sócio-torcedor; a construção de
um estádio próprio de futebol; aumento de parcerias com outros investidores,
para garantir assim, maior viabilidade econômica; entre outros. Entretanto, o
Diretor de Marketing do clube, informou que o Cruzeiro não possui um
planejamento estratégico formal.
No que tange às estratégias de marketing, de acordo com o site oficial do
clube na Internet:
O Departamento de Marketing e Relações Públicas do Cruzeiro
Esporte Clube tem o objetivo de criar, planejar e implementar
ações comerciais e de relacionamento com os seus
consumidores em potencial, gerando receita e retorno de
imagem para o clube e para as empresas investidoras. Outro
importante objetivo do Departamento é garantir o bem-estar e a
satisfação dos torcedores do clube, procurando atuar em
consonância com seus interesses e solicitações (Cruzeiro
Esporte Clube, 2008).
Desde 2003, segundo o entrevistado, um dos focos principais desse
departamento é fortalecer a marca Cruzeiro. Diversas estratégias visando
fidelizar a torcida estão sendo implantadas. Em 2007 o clube lançou a campanha
“Essa torcida move o time”. O entrevistado afirma que essa campanha conseguiu
atingir seus objetivos, pois trouxe uma grande aproximação entre os torcedores e
o clube.
Ainda nesse processo de fidelização, o Cruzeiro criou o “Cartão 5
estrelas” onde o torcedor adquire alguns benefícios junto ao clube (esta
55
estratégia baseia-se em um modelo semelhante criado pelo clube New Castlle da
Inglaterra). Desse modo, este programa funciona da seguinte forma: O torcedor
se associa ao programa e opta por adquirir entre o cartão branco (taxa de
R$18,00 por mês; preferência na compra de um ingresso por jogo com 50% de
desconto e acúmulo de 216 pontos para cada mensalidade paga em dia.) e o
cartão azul (taxa de R$33,00 por mês; preferência na compra de um ingresso por
jogo com 50% de desconto e acúmulo de 462 pontos para cada mensalidade
paga em dia). Através dos pontos acumulados, o torcedor pode trocá-los por
produtos e serviços oferecidos pelo clube. Em relação à compra de ingressos, o
entrevistado cita que o sócio-torcedor possui facilidades exclusivas para a
realização da mesma: Internet, celular e uma bilheteria privativa.
Quanto ao desenvolvimento de seus produtos, o Cruzeiro trabalha
através de licenciamento. No momento o clube possui aproximadamente mil
produtos licenciados. São diversos produtos como chaveiros, bonés, camisas,
energéticos, entre outros. O clube possui também uma revista mensal e a TV
Cruzeiro. Ambas trazem as últimas informações referentes à equipe de futebol,
histórias do clube, entrevistas, gols, entre outros.
5.3 Alinhamento estratégico dos clubes Atlético Mineiro e Cruzeiro ao
ambiente de negócios do futebol
Com base na análise realizada no decorrer desta pesquisa, a seguir é
apresentado (figura 7) o nível de alinhamento do Clube Atlético Mineiro e
Cruzeiro Esporte Clube ao ambiente de negócios do futebol:
56
FIGURA 7 Alinhamento estratégico do clube Atlético/MG e Cruzeiro
5.3.1 Ambiente interno
Em relação à estrutura física dos clubes Atlético/MG e Cruzeiro
percebe-se que ambos possuem um patrimônio considerável se comparados à
realidade do futebol brasileiro. No caso do Cruzeiro, verifica-se que o clube
possui uma sede administrativa propícia para o desenvolvimento dos recursos
Alinhamento estratégico ao ambiente de negócios
Atlético/MG Cruzeiro Itens
Alto Médio Baixo Alto Médio Baixo
Organização
Estratégias gerenciais
Objetivos
organizacionais
Missão
Estrutura física
Estrutura financeira
Profissionalização
Estratégias de Marketing
Relacionamento com o
torcedor
Captação de Recursos
Categorias de Base
Aquisição de atletas
Vendas de atletas
Desempenho da equipe
de futebol
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
57
humanos da empresa. Para seus sócios, o mesmo disponibiliza dois clubes onde
pode-se encontrar várias opções de esporte, lazer e entretenimento.
No que tange aos seus centros de treinamento (Toca da Raposa I e II),
nota-se que o clube possui estruturas apropriadas para as atividades ligadas ao
futebol. Neste contexto, os jogadores têm à sua disposição modernas salas de
musculação computadorizadas, um centro avançado de reabilitação esportiva,
departamento de fisioterapia, um hotel com 17 apartamentos, entre outros
recursos. Segundo especialistas do setor, a Toca da Raposa II pode ser
considerada um dos melhores centros de treinamento para jogadores
profissionais da América Latina.
Por outro lado, averiguou-se que o Atlético/MG também disponibiliza
para seus sócios duas instalações com boa infra-estrutura. Seu centro de
treinamento (chamada de “Cidade do Galo”) foi reformado pela antiga
administração. Com isso, tornou-se um completo centro de treinamento, assim
reconhecido pela CBF, que o aprovou para hospedar a seleção brasileira na
preparação para o jogo contra a seleção Argentina, pelas Eliminatórias da Copa
do Mundo de 2010.
Observa-se também que o Atlético/MG possui uma parceria junto ao
grupo de investimentos Multiplan, pela qual o shopping Diamond Mall foi
arrendado por um período de 30 anos. Localizado em uma área nobre da cidade
de Belo Horizonte, o mesmo é a segunda fonte de receita do Atlético. Este
centro comercial fica ao lado da sede administrativa do clube e atende
especificamente a um público selecionado e de bom poder aquisitivo. O
Shopping também é visto como um investimento a longo prazo para o
Atlético/MG, visto que em pouco menos de 18 anos o clube será o único
proprietário do imóvel e receberá 100% do que é pago em aluguéis pelos
lojistas.
58
É importante destacar que os dois clubes possuem projetos para a
construção de um estádio próprio. Entretanto, o atual Governo do Estado de
Minas Gerais propôs um projeto para a reforma do Estádio do Mineirão e, com
isso, vem desestimulando os dois clubes a construírem seus próprios estádios de
futebol. Nesse projeto, está previsto que esses clubes poderão administrar o
patrimônio e receber todos os seus rendimentos. Assim, nota-se que os gestores
destes clubes precisam definir qual opção seria mais viável e lucrativa. Na
atualidade, o gerenciamento de um estádio próprio pode significar uma fonte de
renda relevante para clubes de futebol.
No que se refere às categorias de base, observa-se que Cruzeiro vem
obtendo melhores resultados do que o Atlético/MG. A equipe júnior do Cruzeiro
foi campeã da Copa São Paulo de futebol em 2008 (principal torneio disponível
no Brasil para esta modalidade) ao passo que o Atlético conquistou este torneio
pela última vez em 1983. A geração de bons jogadores nas categorias de base,
bem como o aproveitamento destes atletas no time profissional é uma tendência
nos grandes clubes do mundo. Entretanto, constata-se que para equilibrar suas
finanças, os dois clubes estudados aproveitam timidamente o potencial desses
atletas e os vendem antes mesmo de sua maturidade ser atingida como jogador
profissional. Por exemplo, se o jogador está em sua fase de maturidade, o seu
valor de mercado poderá ser maior quando comparado à sua fase de formação.
Esse processo prejudica a formação de atletas a longo prazo e pode significar
perdas de receitas adicionais para os clubes.
Os dois clubes possuem lojas próprias, sendo que a loja do Cruzeiro
possui maior valor agregado, pois além de oferecer produtos e serviços,
disponibiliza também um bar temático (estratégia que aproxima o torcedor do
clube). Cruzeiro e Atlético/MG trabalham em parceria com uma empresa
especializada em licenciamento de produtos e serviços. Observa-se que este tipo
59
de estratégia é comum no futebol mundial. Os grandes clubes no mundo
licenciam seus produtos através de outras empresas especializadas no ramo.
Em relação à administração dos clubes estudados, pode-se perceber que
o Cruzeiro adota um modelo de gestão característico de empresas familiares.
Nesse sentido, os irmãos Perrella vêm-se revezando na função de Presidente do
clube por um longo período. Desse modo, nota-se uma estabilidade
organizacional e futebolística neste modelo de gestão, contribuindo
sobremaneira para que o Cruzeiro esteja no ranking dos clubes que mais crescem
no país. Apesar do clube não ganhar um título significativo desde 2003, o clube
tem conseguido manter-se competitivo nos torneios que disputa, e
principalmente, no Campeonato Brasileiro.
Entretanto, ao contrário de seu maior rival, entende-se que o Clube
Atlético Mineiro obteve poucos resultados positivos nos últimos anos. Segundo
especialistas do setor, a instabilidade financeira e política do clube ocasionaram
uma crise organizacional no Atlético/MG. Os resultados dessa conjuntura podem
ser verificados nas atuações do time atleticano nos campeonatos que disputa.
Não obstante, verifica-se que clube não consegue obter um título importante
desde o começo da década de 90, e em 2005 foi rebaixado para a segunda
divisão do Campeonato Brasileiro.
Quanto às estruturas organizacionais dos clubes estudados, pode-se
constatar que ambos adotam um modelo com características semelhantes aos de
uma empresa. Funcionam através de estruturas formais e distribuídas por
departamentos. O órgão máximo dos clubes são seus Conselhos Deliberativos,
mas o poder de decisão está concentrado em seus Diretores.
Vale destacar que comparados aos clubes brasileiros, incluindo o
Cruzeiro e o Atlético/MG; as grandes equipes da Europa possuem estruturas
organizacionais mais enxutas. Esta estratégia favorece a rapidez na tomada de
decisão; facilita o fluxo de informações e evita o desperdício de recursos na
60
organização. Convém ressaltar que, atualmente, um cargo em especial vem
ganhando destaque nos grandes clubes de futebol do mundo: o Diretor de
Marketing. A principal função deste diretor é criar novas fontes de recursos para
os clubes.
Entende-se que através da crescente pirataria de produtos esportivos em
diversos mercados, os profissionais de marketing precisam buscar outras fontes
de recursos que não se limitem apenas ao desenvolvimento de novos produtos.
Sabe-se que, no Brasil, uma das alternativas para a criação destes novos recursos
são os investimentos em serviços para o torcedor. Especificamente, nos dois
clubes estudados, os Diretores de Marketing trabalham de acordo com as
possibilidades oferecidas por ambos. No Cruzeiro percebe-se que o responsável
por este cargo tem grande representatividade e possui autonomia na tomada de
decisão. Já no Atlético/MG, verifica-se que as frequentes disputas políticas
impedem um planejamento a longo prazo por parte do profissional de marketing,
pois o mesmo dificilmente se mantém no cargo por um período superior a três
anos.
Com base nas descrições dos clubes, observa-se que o Cruzeiro possui
mais forças do que aspectos limitantes, quando comparado ao Atlético/MG. Esta
vantagem deve-se ao fato de que o Cruzeiro, através de sua estrutura
organizacional, consegue maximizar suas vantagens competitivas internas e
minimizar o impacto de suas possíveis fraquezas. Por outro lado, verifica-se que
o Atlético/MG possui mais fraquezas do que forças devido à grande necessidade
de reestruturação administrativa e financeira demandada pelo clube.
No que se refere à situação financeira, em relação ao Cruzeiro, pode-se
constatar que o mesmo, apesar de enfatizar condição financeira estável, é muito
dependente dos recursos oriundos da venda de atletas. Nesse sentido, nota-se
que o clube não consegue manter uma base sólida de jogadores por um longo
período de tempo. Muitos atletas que se destacam são negociados rapidamente,
61
principalmente, junto às organizações de países estrangeiros (Europa e Ásia).
Verifica-se que esta estratégia dificulta as chances de conquistas por parte do
clube nos principais torneios que disputa.
No Atlético/MG apurou-se que o mesmo ocorre. No entanto, a
participação do clube nos principais torneios que disputa (nos últimos anos) tem
sido pouco significativa, o que resulta em uma baixa valorização de seus atletas
no mercado. Esta irregularidade também afasta os bons investidores do clube.
Não obstante, observa-se que a política equivocada de contratações de jogadores
resulta em desperdício de recursos e agrava a situação financeira do clube.
Cabe salientar que houve a elaboração de um plano financeiro realizado
por uma empresa terceirizada, que estabeleciam algumas metas a serem
cumpridas a curto, médio e longo prazo no Atlético/MG. Nota-se que este plano
auxiliou o clube a sanar parcialmente alguns problemas relacionados às suas
dívidas trabalhistas e fiscais.
5.3.2 Ambiente externo
O macro-ambiente é um fator de grande influência para os resultados
esperados pelas equipes de futebol. Deste modo, o resultado positivo surgirá
através da inter-relação dos clubes com as diversas varáveis presentes neste
ambiente. As macro-influências podem ser de natureza demográfica, cultural
bem como as micro-influências, por intermédio de fornecedores, agentes
intermediários e consumidores.
Quanto às forças legais e políticas oriundas das macro-influências,
observa-se que as mesmas exercem atualmente pouca influência nos clubes de
futebol no Brasil. Com base em alguns autores do setor, se as ações
governamentais, ou se as instituições que regem o futebol fossem mais atuantes,
no sentido de agir com maior rigor no controle das atividades dos clubes no país;
possivelmente o Atlético Mineiro não estaria passando por esta instabilidade.
62
Este ambiente oferece também algumas oportunidades para os clubes
estudados como a Copa de 2014, Timemania e investimentos em serviços para
os torcedores (tendência mundial no mercado do futebol), entre outros. Quanto
às ameaças, situações como pirataria de produtos esportivos, livre negociação de
jogadores, violência nos estádios, entre outros, podem influenciar diretamente na
estrutura dos clubes.
5.3.3 Estratégias gerencias
Com base nas análises realizadas anteriormente, em relação aos
ambientes de negócios do futebol, as estratégias gerenciais se inserem como um
elemento fundamental nos processos de decisão e gestão dos clubes. Assim
como as empresas em geral, estas estratégias podem ser definidas e traçadas
através de um plano ou planejamento a curto, médio e longo prazo. Alguns
autores defendem que este planejamento formal é o primeiro passo para o
processo de modernização dos clubes no Brasil. Este planejamento permite aos
clubes de futebol traçar estratégias que envolvem o relacionamento com o
torcedor, conquista de títulos, captação de recursos, valorização da marca e
equilíbrio financeiro.
Em relação às estratégias do Atlético/MG constata-se que o clube
possuía ações limitadas devido à sua situação financeira. Observando as
necessidades em se reorganizar administrativamente e financeiramente, os
antigos gestores contrataram uma empresa de consultoria para auxiliar o clube
nesse processo. Diversas estratégias a curto, médio e longo prazo foram traçadas
pela empresa. Alguns resultados puderam ser notados como o superávit
operacional no ano de 2007, aprovação da Lei de incentivo ao esporte, os
acordos feitos com o TRT (Tribunal Regional do Trabalho), a parceria feita com
a Timemania, valorização das cotas de TV, novos contratos de patrocínio,
criação da TV Galo, entre outros.
63
Como o antigo gestor renunciou ao cargo, um novo Presidente assumiu e
afirmou dar continuidade ao planejamento traçado pela empresa de consultoria.
Por intermédio de sua Assessoria de Imprensa, o atual Presidente divulgou um
comunicado através do site do clube, fornecendo esclarecimentos sobre a
continuidade do trabalho junto à empresa:
Está previsto a contratação de outros dois módulos de trabalho
com o INDG (empresa de consultoria) que incluem projetos
como reestruturação administrativa, definição de orçamentos
departamentalizados (centro de custo), projetos de
relacionamento com o torcedor e programa de identificação e
formação de talentos. Considerando que as metas financeiras de
2008 não foram atingidas, a contratação desses módulos não
ocorrerá até que haja viabilidade econômica para a continuidade
do trabalho, que já trouxe muitos resultados para a
modernização de gestão do Clube (Clube Atlético Mineiro,
2008).
Já o Cruzeiro, conforme citado anteriormente, não possui um
planejamento formal, mas objetivos estratégicos a serem atingidos a longo prazo
como criação do projeto sócio-torcedor, construção de um estádio próprio de
futebol, aumentar as parcerias com outros investidores, entre outros. Entretanto,
entende-se que a atual administração do clube emprega alguns fatores
diretamente ligados a um planejamento estratégico, como, por exemplo: a
análise ambiental, opções estratégicas (exploração de novos mercados);
desenvolvimento de novos produtos e serviços, operações e políticas;
programação de recursos financeiros; entre outros.
Nota-se também que o Cruzeiro utiliza, mesmo que de forma indireta,
alguns dos pressupostos ligados à técnica de Balanced Scorecard (BSC). Nesse
sentido, a Diretoria possui a preocupação de tornar clara e traduzir a sua visão
sobre os negócios do clube aos seus subordinados. No caso do Atlético/MG,
durante o período da pesquisa, havia um planejamento, com metas e objetivos
bem definidos para o curto, médio e longo prazo.
64
Quanto às estratégias de marketing, verifica-se que os clubes exploram
timidamente esta fonte de recurso. Apesar de sua crise financeira e falta de
organização interna, percebe-se que o Atlético/MG poderia incrementar as suas
estratégias de marketing. Atualmente, o clube não tem conseguido alavancar as
vendas de seus produtos e serviços. Observa-se também que o distanciamento
por parte dos torcedores do clube, em função da má fase da equipe de futebol
profissional, constitui um impedimento para a adoção do programa de
relacionamento com o torcedor. Outros pontos negativos também podem ser
observados no clube como as parcerias comerciais com empresas sem tradição
no mercado e a pouca exploração do merchandising.
No que se refere ao Cruzeiro, constata-se a preocupação da Diretoria em
desenvolver alguns projetos ligados à área de marketing esportivo. O clube
fundamenta suas estratégias em três pilares: (i) fortalecimento da marca, (ii)
programa de relacionamento com o torcedor, e (iii) desenvolvimento de
produtos e serviços. Quanto à sua marca, observa-se que o Cruzeiro procura
manter uma imagem de empresa organizada e vencedora. Por meio dessas
características, o clube consegue obter credibilidade no mercado e,
consequentemente, atrair bons investidores.
Em relação ao programa de relacionamento com o torcedor, nota-se que
o Cruzeiro necessita de aprimoramento no projeto “Cartão cinco estrelas”.
Segundo especialistas do setor, o torcedor vem encontrando algumas
dificuldades na utilização do cartão. Pode-se citar como exemplo, a falta de
ingressos no estádio do Mineirão, em alguns jogos, para o torcedor que possui o
cartão. Nota-se também que, o clube disponibiliza uma infinidade de produtos
para os seus torcedores, mas seus investimentos em relação a marketing de
serviços são escassos.
65
6 CONCLUSÃO
Com base na análise realizada a respeito do ambiente de negócios do
futebol, conclui-se que embora o Brasil possua o melhor futebol do mundo e
represente um grande negócio para seus investidores, muitos clubes ligados a
este esporte não possuem uma organização profissional. Além disso, esses
clubes não conseguem instituir um modelo de gestão estável e compatível ao
grande talento de seus jogadores. Ou seja, precisam modernizar-se a fim de
tornar as suas relações comerciais mais eficazes.
Assim como ocorre no ambiente internacional do futebol, entende-se
que esta modernização poderia acontecer através da reestruturação desses clubes
e na adoção de uma visão estratégica por parte de seus gestores. Esse processo
inclui, por exemplo, a reorganização de fatores ligados ao ambiente interno e
externo dos clubes; e em suas estratégias gerenciais. Mais especificamente,
deve-se criar planos estratégicos de longo termo. Isto é, planos coerentes e
viáveis, do ponto de vista administrativo, que permitam uma estabilidade
política e econômica nos clubes. Com isso, as estratégias seriam mais pontuais
na busca por vantagens competitivas.
Em relação à estrutura, à dinâmica e às estratégias dos clubes
pesquisados, constatou-se a preocupação das duas equipes em acompanhar as
tendências do ambiente de negócios do futebol. Por um lado, encontra-se o
Cruzeiro Esporte Clube mantendo-se em um nível satisfatório de gerenciamento,
tendo como principal produto a sua equipe de futebol, além de os grandes
investimentos realizados pela direção serem voltados para este segmento.
Adicionalmente, a equipe do Cruzeiro tem conseguido conservar-se competitiva
nos campeonatos que disputa, o que implica na valorização da marca do clube
no mercado, no interesse de bons investidores e na satisfação de sua torcida
(cliente).
66
Por outro lado, verificou-se a existência de aspectos que podem vir a
afetar a obtenção de resultados positivos, por parte do Cruzeiro, como por
exemplo: a falta de estádio próprio; o baixo aproveitamento de atletas das
categorias de base no time principal do clube; a falta de um planejamento
estratégico formal; poucos investimentos no programa de relacionamento com
torcedores do clube; e a falta de ações para obtenção de novas fontes de recursos
financeiros para o clube (atenuando a dependência na venda de atletas).
No que tange ao Clube Atlético Mineiro, observou-se uma maior
dificuldade de adaptação ao ambiente no qual está inserido. Nota-se que esta
situação está diretamente ligada à falta de um processo de gestão estável, devido,
principalmente, à instabilidade nas áreas financeira, política e administrativa
bem como o jejum de títulos significativos nos campeonatos que disputa. Além
desses, durante a pesquisa, detectou-se outros fatores negativos relacionados ao
clube atleticano, dentre os quais podem ser citados: a falta de um estádio
próprio; o baixo aproveitamento de atletas das categorias de base no time
principal; os recursos do clube estão muito atrelados à venda de jogadores;
políticas equivocadas para a contratação de atletas; marca desvalorizada no
mercado; a falta de incremento nas estratégias de marketing; e a realização de
algumas parcerias com empresas sem tradição no mercado.
Por fim, em relação ao alinhamento estratégico dos clubes estudados ao
ambiente de negócios do futebol, foco principal deste trabalho, verificou-se que
o Cruzeiro Esporte Clube, além de apresentar um número maior de variáveis
alinhadas ao seu Ambiente de Negócios, tem procurado ajustar os seus recursos
e processos com as estratégias de atuação no mercado. Entretanto, faz-se
necessário que o clube monitore seu desempenho “dentro e fora de campo”,
realizando as devidas mudanças e adaptações. O Clube Atlético Mineiro, por sua
vez, dispõe de um número menor de variáveis alinhadas ao ambiente de
67
negócios decorrentes de instabilidades internas verificadas no período, bem
como a falta de títulos significativos nos Campeonatos que disputou.
Dentre as limitações referentes à condução desta pesquisa, podem-se
citar: a dificuldade na obtenção de dados em um dos clubes estudados, mais
especificamente o Cruzeiro Esporte Clube, e o baixo número de referências
bibliográficas sobre este campo de atuação.
No que se refere à contribuição deste trabalho acadêmico, pode-se dizer
que o mesmo está inserido no processo de modernização da maioria dos clubes
do país e, com isso, vem a preencher a lacuna de trabalhos acadêmicos-
científicos sobre a temática futebol associada à Administração Estratégica.
Dessa maneira, apesar de constituir um levantamento mais recente sobre a
gestão estratégica de dois clubes relevantes do estado de Minas Gerais, este
trabalho poderá auxiliar novos pesquisadores nas conduções de pesquisas
científicas que contemplem também análises de cunho quantitativo.
68
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76
ANEXO
ROTEIRO DE ENTREVISTAS
1 Por favor, descreva os itens abaixo, relacionados ao Ambiente Interno do
clube:
a) Atual estrutura física do clube (ex: estádio, clubes para sócios, centros
de treinamento...).
b) Atual estrutura administrativa (Cargos gerenciais)
c) Funcionamento dos departamentos do clube (Marketing, Finanças,
Recursos humanos, entre outros).
d) Funcionamento das categorias de base (investimentos, instalações,
funcionários, entre outros).
e) Situação Financeira do Clube
f) Estratégias para captação de recursos (parcerias com empresas,
patrocínios...)
g) Principais problemas enfrentados pelo clube
h) Situação dos contratos de jogadores (devido às mudanças do ambiente
institucional)
i) Relação com a imprensa: contratos e direitos de transmissão (Internet,
Tv, Rádio...).
j) Origem dos recursos financeiros do clube (principais fontes de renda
dos clubes)
1.1 Cite as principais forças e fraquezas encontradas na estrutura interna
do clube.
2 Como é a relação do clube com as forças macro-ambientais
(demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais)
e micro-ambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição,
fornecedores) existentes no Ambiente Externo?
2.1 Quais são as principais oportunidades e ameaças presentes no dia-a-dia
do clube?
3 Estratégias gerenciais:
3.1 O clube possui um planejamento estratégico? Quais são os objetivos
traçados a curto, médio e longo prazo?
3.2 Qual é a missão do clube?
77
3.3 Quais são as metas do Clube?
3.4 Atualmente, quais são as estratégias de marketing adotadas pelo clube?
(Por exemplo: Marca do clube; desenvolvimento de Produtos e Serviços;
Relacionamento com os torcedores; Patrocínios; Merchandising, entre
outros).
4 No que se refere ao Ambiente Institucional, aponte qual é o grau de
influência das leis e normas que regem o futebol sobre o clube (Por
exemplo: Estatuto do torcedor, relação com a CBF, FIFA, Lei Pelé, etc).
Livros Grátis
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