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Priscilla de Almeida Rocha
ANÁLISE DAS IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS
DAS ALIANÇAS PELA PERSPECTIVA DE
REDES: foco nas Alianças Internacionais da
Petrobras
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Administração de Empresas da PUC-Rio como
requisito parcial para obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas.
Orientadora: Profª Teresia Diana L. V. A. de
Macedo-Soares
Rio de Janeiro
Setembro 2009
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
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Priscilla de Almeida Rocha
ANÁLISE DAS IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS
DAS ALIANÇAS PELA PERSPECTIVA DE
REDES: foco nas Alianças Internacionais da
Petrobras
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-
Graduação em Administração de Empresas da PUC-
Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo
assinada.
Profª Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo-Soares
Orientadora
Departamento de Administração - PUC-Rio
Profª Maria Ângela Campelo de Melo
Departamento de Engenharia industrial - PUC-Rio
Profº Cláudio Pitassi
ESPM
Profª Nizar Messari
Vice-decano de pós Graduação do CCS
PUC-Rio
Rio de Janeiro, 10 de setembro de 2009
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
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Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou
parcial do trabalho sem autorização da universidade da autora
e do orientador.
Priscilla de Almeida Rocha
Graduou-se em Engenharia de Produção na Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) em 2001. Trabalhou na
Michelin durante cinco anos e, desde 2006, trabalha na
Petrobras na gerência de Organização e Governança.
Ficha Catalográfica
Rocha, Priscilla de Almeida
Análise das implicações estratégicas das alianças pela
perspectiva de redes: foco nas alianças internacionais da
Petrobras / Priscilla de Almeida Rocha. – Rio de Janeiro: PUC,
Departamento de Administração, 2009.
v., 172 f.: Il. ; 29,7 cm
1. Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica
do Rio de Janeiro, Departamento de Administração.
Inclui referências bibliográficas.
1. Estratégia. 2. Alianças estratégicas. 3. Alianças
internacionais. 4. Redes estratégicas. 5. Desempenho
estratégico. 6. Energia. 7. Petrobras. I. Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Administração. II.
Título.
CDD 658
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Aos meus pais,
Vania e José,
pelo amor e carinho eternos.
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AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, pela educação, dedicação e amor incondicional.
Ao meu irmão, pela amizade e companheirismo.
À minha orientadora Profa T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares, pela sua
dedicação e motivação constante.
Aos profissionais da Petrobras, por sua colaboração, com suas respostas ao
questionário e às entrevistas, com suas críticas e sugestões.
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Resumo
Rocha, Priscilla de Almeida; Macedo-Soares, T. Diana L. v. A. de
(Orientadora). Análise das Implicações Estratégicas das Alianças pela
perspectiva de Redes: foco nas alianças internacionais da Petrobras. Rio de
Janeiro, 2009. 172 p. Dissertação de Mestrado - Departamento de
Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Com o dinamismo atual dos mercados, a globalização, o aumento da
competitividade e a necessidade de especialização dos negócios, as empresas são
motivadas a firmar alianças para suprir deficiências e adquirir novas
competências, a fim de entrar em novos mercados, diversificar seu portfólio,
minimizar riscos e maximizar sua capacidade e seu desempenho. Diante deste
cenário, na indústria de energia, principalmente nos segmentos de petróleo e gás
natural, o estabelecimento de alianças tornou-se fundamental. O propósito desta
dissertação é de avaliar as implicações estratégicas das alianças, pela perspectiva
de redes, com foco nas alianças internacionais, na gestão estratégica da Petrobras.
Para tanto, é considerado o atual cenário econômico e as perspectivas do setor
petrolífero mundial, dada a previsão do acelerado crescimento da produção no
pré-sal, a necessidade mundial de diversificação das fontes de energia, a
participação significativa do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES) no financiamento da Petrobras e a recente crise econômica
mundial. A pesquisa utilizou dados públicos, de órgãos reguladores, periódicos,
sítios eletrônicos do setor de energia, principalmente o da Petrobras. Além desta
investigação documental, também se baseou nas percepções de executivos das
gerências de Estratégia e Desempenho Empresarial, Novos Negócios e
Internacional da Petrobras, por meio de questionário predominantemente
estruturado e entrevistas. Para analisar as implicações estratégicas da atuação da
Petrobras em alianças internacionais, o estudo adotou o ferramental SNA
(Strategic Network Analysis) desenvolvido por Macedo-Soares (2002) que inclui
um arcabouço conceitual, listas de referência e uma metodologia de análise
estratégica na perspectiva relacional, ou seja, dos relacionamentos (alianças) da
empresa e das redes formadas por estes.
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Palavras-Chave
Estratégia; alianças estratégicas; alianças internacionais; redes estratégicas;
desempenho estratégico; energia; Petrobras.
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Abstract
Rocha, Priscilla de Almeida; Macedo-Soares, T. Diana L. v. A.de
(Supervisor). Analysis of the Strategic Implications of Alliances from a
network perspective: focus on the international alliances of Petrobras. Rio
de
Ja
ne
iro
,
2009.
172p.
MSc.
D
isse
rt at io n – Depart a me nt o de
Administração, Pontifical Catholic University of Rio de Janeiro.
The current dynamism of markets, globalization, increasing competition and
the need for business specialization is motivating firms to enter into alliances in
order to overcome their deficiencies and acquire new competencies, thus enabling
them to enter new markets, diversify their portfolios and minimize risks and
maximize their capability and performance. Given this scenario, it has become
essential for firms in the energy industry, especially those in the oil and natural
gas segments, to establish alliances. The aim of this dissertation is to assess the
strategic implications of alliances from a network perspective, with a focus on
international alliances, in Petrobras’ strategic management. To achieve this, the
article examines the current economic scenario and the outlook for the world oil
sector, in view of the forecast of rapid growth in pre-salt field production, the
world’s need to diversify energy sources, the important participation of the
National Economic and Social Development Bank (BNDES) in the financing of
Petrobras and the recent world economic crisis. The research used publicly
available data from regulatory bodies, periodicals and energy sector websites,
especially Petrobras’. Besides this documental investigation, the present study
was also based on the perceptions of executives in Petrobras’ Corporate Strategy
and Performance, New Business and International departments, that were
investigated using a predominantly structured questionnaire and interviews. To
analyze the strategic implications of Petrobras’ use of international alliances, the
study adopted the SNA (Strategic Network Analysis) conceptual tools developed
by Macedo-Soares (2002) that include a conceptual framework, reference lists and
a strategic analysis methodology from a relational perspective, that is, of the
relationships (alliances) of the firm and the networks formed by them.
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Keywords
Strategy; strategic alliances; international alliances; strategic network;
strategic performance; energy; Petrobras.
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Sumário
1. Introdução 18
1.1 Contextualização e formulação do Problema 18
1.2 Objetivo 20
1.2.1 Objetivo final 20
1.2.2 Objetivos intermediários 20
1.3. Relevância do Estudo 21
1.4. Delimitação do Estudo 22
1.5. Estrutura da Dissertação 23
2. Referencial Teórico 24
2.1. Resultados da Revisão de Literatura 24
2.2. Conceitos Centrais 27
2.2.1. Estratégia 27
2.2.2. Redes Estratégicas 34
2.2.3. Alianças Estratégicas 34
2.2.4. Alianças Internacionais 42
2.3. Ferramental 46
2.3.1. Strategic Network Analysis – Modelo SNA 46
2.3.1.1. Metodologia para Avaliar a Adequação Estratégica 47
2.3.1.2. Constructos, Subconstructos e Indicadores da Pesquisa 49
2.3.1.3. Modelo Relacional – Strategic Network Analysis – SNA 54
3. Metodologia 56
3.1. Tipo de pesquisa 56
3.2. Unidade de Análise e Seleção dos Sujeitos 60
3.3. Revisão da Literatura 62
3.4. Coleta de Dados 62
3.4.1. Pesquisa Documental 63
3.4.2. Pesquisa Telematizada 63
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3.4.3. Levantamento de percepções por meio de questionário
(survey) 64
3.4.4. Levantamento de percepções complementares por
Meio de entrevistas 65
3.5. Tratamento de Dados 65
3.6. Limitações do Método 71
4. Resultados 72
4.1. Contextualização da Pesquisa – Petrobras e a Indústria
Energética 72
4.2. Resultados 79
4.2.1. Respostas às Questões Intermediárias Propostas – Passos
da Metodologia 79
4.2.1.1. Questão 1: Qual é a estratégia da Petrobras? 79
4.2.1.2. Questão 2: No nível da indústria, quais são as implicações
estratégicas dos fatores macro-ambientais e estruturais, e dos
atores chave da rede de valor da Petrobras, em termos de
constituírem oportunidades e ameaças? 86
4.3. Novos entrantes 102
4.3.1. Clientes 103
4.3.2. Fornecedores 104
4.3.3. Substitutos 104
4.3.4. Rivais 104
4.3.5. Complementos 105
4.3.5.1. Questão 3: Quais são as alianças estratégicas e outros
Relacionamentos da empresa que constituem sua ego-rede? 108
4.3.5.2. Questão 4: Dadas suas características, a estratégia
é adequada na medida em que tem o potencial para explorar
as oportunidades macro ambientais na rede de valor da empresa,
minimizando eventuais ameaças? 121
5. Discussão 128
5.1. Questão 5: Dada suas características, a estratégia possui
o potencial para explora não apenas as oportunidade oferecidas
pelo ambiente, mas também aquelas oferecidas pelas alianças,
minimizando eventuais ameaças apresentadas pelo ambiente e
pela rede? 129
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6. Conclusões 137
7. Referências Bibliográficas 140
Anexo 1. Questionário Estruturado 143
Anexo 2. Roteiro das Entrevistas 161
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Siglas
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
PIW Petroleum Intelligence Weekly
DJSI Índice Dow Jones Mundial de Sustentabilidade
SNA Strategic Management Analysis
Reduc Refinaria de Duque de Caxias
Refap Refinaria Alberto Pasqualini
OPEP Organização dos Países Exportadores de Petróleo
ANP Agência Nacional do Petróleo
E&P Exploração e Produção de hidrocarbonetos
PN Plano de Negócio
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Lista de figuras
Figura 1 – Strategic Network Analysis – Modelo SNA 54
Figura 2 – Fases para realização da pesquisa 54
Figura 3 – Atuação internacional da Petrobras 75
Figura 4 – Estrutura Organizacional da Petrobras 75
Figura 5 – Relação Mercado x Refino X Reservas da Petrobras 84
Figura 6 – Diretrizes estratégicas – Plano estratégico 2010 86
Figura 7 – Ego-rede da Petrobras, destacando as suas principais
Alianças estratégicas internacionais 119
Figura 8 – Classificação de centralidade de uma empresa focal 124
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Lista de gráficos
Gráfico 1 - Distribuição de Investimentos por Segmento
de Negócio – PN 2008 – 2012 e PN 2009 – 2013 80
Gráfico 2 – Distribuição de Investimentos da Área Internacional –
Plano Estratégico Petrobras 2020 81
Gráfico 3 - Escopo geográfico da Petrobras – Percepção dos
executivos 82
Gráfico 4 – Capital volante Petrobras 84
Gráfico 5 - Capital não volante Petrobras 84
Gráfico 6 - Capital social Petrobras 85
Gráfico 7 - Pesquisa de campo: percepção dos executivos
quanto à utilização de alianças estratégicas na atuação da
Petrobras no exterior 108
Gráfico 8 - Pesquisa de campo: Percepção dos executivos quanto
aos principais parceiros da Petrobras em suas alianças
estratégicas internacionais 110
Gráfico 9 - Pesquisa de campo: Percepção dos executivos quanto
aos critérios de compatibilidade para busca de parceiros 111
Gráfico 10 - Pesquisa de campo: Percepção dos executivos
quanto ao estabelecimento de alianças internacionais por tipo
de parceiro 112
Gráfico 11 - Pesquisa de campo: Percepção dos executivos quanto
ao tipo de recursos-chave dos parceiros 113
Gráfico 12 - Pesquisa de campo: Percepção dos executivos
quanto a necessidade de estabelecer alianças estratégica por tipo
de parceiro 114
Gráfico 13 - Pesquisa de campo: Percepção dos executivos
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quanto a força das conexões entre a Petrobras e seus parceiros 115
Gráfico 14 - Pesquisa de campo: percepção dos executivos quanto
ao acesso aos recursos-chave dos parceiros 116
Gráfico 15 - Pesquisa de campo: percepção dos executivos quanto
a natureza das alianças 116
Gráfico 16 - Pesquisa de campo: percepção dos executivos quanto
ao volume dos recursos-chave dos parceiros 117
Gráfico 17 - Pesquisa de campo - percepção dos executivos quanto
ao conteúdo dos recursos-chave dos parceiros 117
Gráfico 18 - Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto
a estratégia adotada pela Petrobras para acelerar a sua expansão
internacional 120
Gráfico 19 - Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto
ao escopo da rede em relação ao número de laços 123
Gráfico 20 - Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto
ao escopo geográfico 123
Gráfico 21 - Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto
a centralidade da Petrobras em relação a cada conjunto de atores 125
Gráfico 22 - Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto
a existência de equivalência com outras indústrias 126
Gráfico 23 - Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto
ao impacto da formação de alianças estratégicas internacionais
com indústrias equivalentes 126
Gráfico 24 - Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto
contribuição positiva de uma ferramenta para análise e
monitoramento das alianças estratégicas internacionais da Petrobras 128
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Lista de quadros
Quadro 1 - Novo Paradigma de alianças estratégicas 26
Quadro 2 - Resumo das dez escolas de pensamento estratégico 32
Quadro 3 - Conjunto de conceitos e definições 41
Quadro 4 – Lista de Referência – Constructos, Indicadores e
Implicações Estratégicas no nível da Indústria 53
Quadro 5 - Número de funções gerenciais das gerências envolvidas
na pesquisa 60
Quadro 6 - Fases e métodos da pesquisa 70
Quadro 7 – Petrobras em números – ano de 2008 75
Quadro 8 – Atividades da Petrobras no exterior, por país 77
Quadro 9 - Resumo das implicações estratégicas dos fatores
macro-ambientais 95
Quadro 10 – Atores e papéis da Indústria energética, suas
caracterizações e as ameaças e oportunidades representadas às
empresas 107
Quadro 11 – Pesquisa de campo: percepção dos executivos quanto
aos fatores determinantes para busca de alianças estratégicas
internacionais pela Petrobras 109
Quadro 12 - Principais características das alianças entre a
Petrobras e seus atores-chave 118
Quadro 13 – Pesquisa de campo - Percepção dos executivos
quanto às principais motivações para busca de parcerias 121
Quadro 14 – Implicações Estratégicas da ego-rede da Petrobras
no nível da indústria 123
Quadro 15 – Confronto de Implicações Estratégicas da Análise
Relacional x Tradicional – Oportunidades e Ameaças 131
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1
INTRODUÇÃO
1.1
Contextualização e formulação do problema
No mundo atual, um novo ambiente de negócio vem se constituindo,
caracterizado como instável e turbulento, influenciado por transformações na
economia mundial, pela globalização da produção e do consumo e pelo crescente
grau de exigência dos consumidores por variedade e qualidade. No passado, as
empresas agiam como autônomas e com base nas suas competências internas para
manter ou aumentar a sua vantagem competitiva. No entanto, com o surgimento
de um cenário de competição acirrada entre as empresas, com a escassez de
recursos e a necessidade de se especializar em um só negócio, elas foram
impulsionadas a buscar novas alternativas de atuação. A pressão por aumento de
eficiência operacional eleva-se à medida em que a concorrência na indústria em
que a empresa opera é mais acirrada, como no caso da indústria de energia. As
alianças surgiram como uma forma de adquirir competências complementares e
agilidade, dando início a um novo comportamento estratégico.
“As alianças e as redes têm sido consideradas uma das opções mais
adequadas para lidar com as atuais exigências do mercado demasiadas para uma
empresa isolada” (MACEDO-SOARES, 2001).
Cada vez mais, as empresas, para sustentar sua vantagem competitiva, estão
ampliando as suas possibilidades de atuação por meio do estabelecimento de
múltiplas alianças estratégicas de diferentes tipos, constituindo-se em redes de
relacionamento. As empresas perceberam que poderiam, por meio de alianças
com fornecedores, clientes e seus próprios concorrentes, agregar mais valor do
que atuando isoladamente. Logo, as alianças foram uma forma encontrada pelas
empresas para abrir frentes de atuação, entrar em novos mercados, iniciar novos
projetos, fortalecer os projetos em andamento, ampliar seus conhecimentos, captar
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
19
recursos, economizar seus recursos humanos, aumentar a sua capacidade e
melhorar seu desempenho. Por meio das alianças estratégicas, elas podem
preencher suas lacunas, atuar em pontos importantes, em que não são tão fortes, e
responder com mais rapidez a uma ameaça ou oportunidade.
No entanto, para que uma aliança efetivamente crie valor é importante que a
empresa tenha uma estratégia de aliança coerente (GOMES-CASSERES, 1998).
Isto é, que os processos organizacionais incorporem as alianças de forma natural,
indo além da assinatura de um contrato e do estabelecimento de um processo
operacional. No cenário atual, a tendência é que as empresas não apenas formem
alianças de forma isolada, mas sim que integrem redes de relacionamento mais
amplas.
O objetivo final deste trabalho é avaliar os impactos das alianças
estratégicas internacionais na gestão estratégica da Petrobras, levando em conta o
atual cenário econômico e as novas perspectivas do setor petrolífero mundial,
dada a previsão do acelerado crescimento da produção de petróleo no pré-sal, a
necessidade mundial de diversificação das fontes de energia, a participação
significativa do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES) no financiamento da Petrobras e a recente crise econômica mundial.
Assim sendo, o problema que se coloca nessa pesquisa é: quais são as
implicações estratégicas das alianças internacionais da Petrobras, levando em
conta o atual cenário econômico e as novas perspectivas do setor petrolífero
mundial?
Por ser uma empresa líder no seu setor, a atuação da Petrobras em alianças
internacionais pode servir de exemplo para outras empresas no Brasil com atuação
internacional, trazendo lições em termos de gestão estratégica e melhores práticas
gerenciais.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
20
1.2
Objetivo
1.2.1
Objetivo final
Este trabalho integra uma pesquisa maior que enfoca questões relativas à
gestão de empresas em alianças e redes estratégicas (MACEDO-SOARES, 2001).
Esta pesquisa maior possui o propósito de complementar os modelos de análise
estratégica tradicionais por meio de modelo que leve em conta as alianças e redes
estratégicas que as empresas estabelecem. Visa contribuir para uma maior
efetividade na tomada de decisão estratégica deste tipo de empresa, com novos
insights para superar as eventuais dificuldades de assegurar a sustentabilidade de
sua vantagem competitiva.
No caso específico desta dissertação, serão identificadas as implicações
estratégicas das alianças internacionais da Petrobras, avaliando a capacidade da
empresa de aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças macro ambientais
e relacionais. Sendo assim, o objetivo desta dissertação é analisar as implicações
das alianças estratégicas internacionais da Petrobras.
1.2.2
Objetivos intermediários
Os objetivos intermediários de uma pesquisa constituem um encadeamento
lógico que conduz, à medida que são alcançados , ao objetivo principal. Aqui se
apresentam as questões intermediárias:
Qual é a estratégia da Petrobras?
a) no nível da indústria, quais são as implicações estratégicas dos fatores
macro-ambientais e estruturais, e dos atores chave da rede de valor da
Petrobras, em termos de constituírem oportunidades e ameaças?
b) quais são as alianças estratégicas e outros relacionamentos da
empresa que constituem sua ego-rede?
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
21
c) dadas suas características, a estratégia é adequada na medida em que
tem o potencial para explorar as oportunidades macro ambientais na rede de
valor da empresa, minimizando eventuais ameaças?
d) dadas suas características, a estratégia possui o potencial para
explorar não apenas as oportunidades oferecidas pelo ambiente, mas
também aquelas oferecidas pelas alianças, minimizando eventuais ameaças
apresentadas pelo ambiente e pela rede?
1.3
Relevância do Estudo
Do ponto de vista acadêmico, esta pesquisa propõe-se a contribuir para a
ampliação da área de pesquisa sobre implicações das alianças estratégicas
internacionais no setor de energia, ressaltando a importância da ótica relacional
para a gestão destas empresas. Desta forma, a presente pesquisa visa contribuir
com as empresas que atuam em alianças estratégicas internacionais a obterem um
desempenho superior e sustentável. Escolheu-se estudar as alianças estratégicas
internacionais da Petrobras por tratar-se de uma empresa com alianças estratégicas
internacionais de grande valor para o país.
No ano de 1998, com a abertura do mercado petrolífero brasileiro e com a
quebra do monopólio da Petrobras, surgiu a necessidade de expandir sua atuação
em novos países e negócios e de estabelecer alianças para minimizar o risco dos
novos concorrentes. Com o mercado totalmente aberto para entrada de empresas
estrangeiras, estas perceberam a dificuldade de atuar no mercado de forma isolada
e sentiram a necessidade de estabelecer alianças para operação das concessões
concedidas. Seguindo a necessidade de expandir a atuação internacional, em 2002
foi criada a Área de Negócio Internacional da Petrobras, de acordo com o
planejamento estratégico da empresa que passou a contemplar o direcionamento
para a liderança na América Latina e para o estabelecimento da Companhia em
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
22
novos mercados no exterior. Processo o qual foi intensificado com a formação de
alianças estratégicas internacionais, que efetivaram a presença da empresa no
exterior.
Atualmente, a Companhia está presente em 27 países, e em 2007 foi
classificada como a sétima maior empresa de petróleo do mundo com ações
negociadas em bolsas de valores, de acordo com a Petroleum Intelligence Weekly
(PIW), publicação que divulga anualmente o ranking das cinquenta maiores e
mais importantes empresas de petróleo. Em 2007, a Companhia também obteve a
renovação da sua participação na composição do Índice Dow Jones Mundial de
Sustentabilidade (DJSI), considerado o mais importante índice mundial de
sustentabilidade, e usado como parâmetro para análise dos investidores sócio e
ambientalmente responsáveis.
Logo, ao analisar a atuação da Petrobras em alianças internacionais e as suas
implicações estratégicas no nível da indústria, por se tratar de uma empresa líder
no seu setor, este trabalho se propõe também a contribuir para tomadas de decisão
mais acuradas na empresa, e a trazer lições para outras empresas que estabelecem
alianças internacionais.
1.4
Delimitação do Estudo
A pesquisa trata das alianças estratégicas internacionais, limitando-se à
indústria petrolífera, com foco na Petrobras:
a) mercado: setor de energia;
b) segmento: indústria petrolífera;
c) empresa: Petrobras
d) delimitação temporal: dados de 2008 – 2009, bem como consulta a
pesquisa realizada por Conde (2005).
e) delimitação geográfica: pesquisa de campo realizada no Brasil.
f) foco nas implicações estratégicas (oportunidades e ameaças), dos
fatores relacionais e não relacionais, no nível da indústria.
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23
1.5
Estrutura da Dissertação
Esta dissertação está dividida em seis capítulos.
Neste primeiro Capítulo, foi feita a contextualização do problema frente à
globalização e crescente competição no mercado petrolífero brasileiro após a
promulgação da Lei do petróleo (lei 9478/97). Foi definido o objetivo do estudo:
verificar a consistência entre a estratégia adotada pela Petrobras e as implicações
estratégicas de suas alianças internacionais, avaliando a capacidade da empresa de
aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças macro ambientais e
relacionais. Também foram apresentadas as perguntas intermediárias de pesquisa,
que auxiliaram no desenvolvimento do trabalho e na resposta à pergunta principal.
O segundo Capítulo discorre sobre o referencial teórico da pesquisa,
incluindo os resultados da revisão da literatura, as definições e os conceitos
centrais, as variáveis, os constructos e os indicadores adotados, que auxiliaram na
coleta e na interpretação dos dados necessários para atingir o objetivo principal da
pesquisa.
O terceiro Capítulo explicita a metodologia da pesquisa, descrevendo a
metodologia de pesquisa: a linha epistemológica, o tipo de investigação adotado
em cada fase, a seleção dos sujeitos pesquisados, a coleta e o tratamento dos
dados e as limitações metodológicas.
O quarto Capítulo apresenta os resultados da pesquisa de forma a responder
às perguntas intermediárias levantadas para alcançar o objetivo principal do
projeto, seguindo os passos da metodologia de análise estratégica apresentada no
capítulo 2.
O quinto Capítulo discute os resultados obtidos, à luz da análise estratégica
tradicional e relacional, com o auxílio do ferramental utilizado conforme descrito
na metodologia.
O sexto e último Capítulo discorre sobre o quanto a pesquisa conseguiu
resolver o problema central, respondendo à sua pergunta principal. Apresenta as
conclusões da pesquisa, comentários relevantes e recomendações para futuras
investigações.
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2
Referencial Teórico
2.1
Resultados da Revisão de Literatura
O desenvolvimento de pesquisas sobre administração estratégica vem
aumentando, em uma busca constante por explicações para o desempenho
superior ou inferior de determinadas empresas. Nesse contexto, aumentam o
número de pesquisas sobre as alianças estratégicas firmadas pelas empresas,
examinando esses relacionamentos por diferentes perspectivas teóricas, nível de
análise e resultados.
No referencial teórico, o objetivo principal é apresentar as teorias,
constructos e indicadores que embasaram a pesquisa. Para a escolha destes foi
realizada uma revisão da literatura sobre gestão estratégica, especialmente sobre
alianças estratégicas e alianças estratégicas internacionais. No levantamento
bibliográfico realizado, os autores que mais contribuíram para a construção do
referencial teórico desta pesquisa foram: Brandenburger & Nalebuff (1997), Doz
& Hamel (1998), Knoke (2001), García-Canal, Duarte, Criado & Llaneza (2002),
Gulati, Nohria & Zaheer (2000) e Macedo-Soares (2001, 2002, 2003).
Ao longo da investigação foi encontrada uma grande quantidade de
trabalhos relacionados ao tema de alianças estratégicas, face à importância do
assunto. Dentre as investigações, pode-se destacar a pesquisa desenvolvida por
Conde (2005), que avaliou as implicações estratégicas das alianças e redes de
relacionamento no desempenho das empresas, com foco na Área de Negócio
Internacional da Petrobras; a pesquisa desenvolvida por Leite (2004), que avaliou
as implicações estratégicas das alianças e redes de relacionamento estabelecidas
no setor de downstream, área de distribuição de combustíveis, no Brasil; e a
pesquisa de Macedo-Soares & Mendonça (no prelo, março 2010) sobre as
implicações estratégicas das alianças e redes, estabelecidas pelas operadoras de
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25
telecomunicações - Embratel, Oi e Vivo - com vistas a obter vantagem
competitiva no setor.
A formação de alianças estratégicas internacionais surge como uma resposta
à globalização, à intensificação da competição global, e à crescente exigência dos
consumidores, demandando cada vez mais variedade, qualidade e produtos
complexos.
Segundo Barney (1996), a vantagem competitiva está presente quando uma
empresa cria valor sem ser seguida pelos seus concorrentes diretos; a paridade
competitiva existe quando suas ações criam valor, mas os concorrentes diretos não
conseguem executar ações similares; e a desvantagem competitiva ocorre quando
as ações tomadas pela empresa não conseguem criar valor suficiente para superar
o desempenho das ações de seus concorrentes.
É cada vez mais difícil uma empresa competir isoladamente com seus
concorrentes, uma vez que se tornam cada vez mais claros os impactos positivos
do estabelecimento de alianças com fornecedores, clientes, concorrentes e
complementors no desempenho das empresas.
Segundo Porter (1998), o posicionamento da empresa no seu setor de
atuação é um fator crítico. As empresas devem “demarcar uma posição que seja
menos vulnerável a ataques frontais de inimigos, quer seja estabelecida, quer seja
nova, e menos vulnerável ao desgaste causado por compradores, fornecedores e
substitutos”. O modelo das cinco forças de Porter, proponente da teoria de
posicionamento estratégico, foca apenas variáveis como escala, similaridade de
produtos e interdependência ao longo da cadeia de valor, deixando de fora a
localização da empresa na sua rede de relacionamento, fator que no mundo atual é
crucial na elaboração da estratégia. Sendo assim, a abordagem tradicional de
Porter, isoladamente, não fornece um panorama completo e conclusivo para a
elaboração da estratégia de uma empresa.
Segundo Gulati, Zaheer e Nohria (2000) é fundamental levar em conta os
aspectos relacionais, isto é, as implicações das alianças estratégicas e redes de
relacionamento dentro de uma perspectiva dinâmica, a fim de compreender a
conduta e o desempenho das empresas.
As alianças possibilitam que as empresas formem parcerias para suprir suas
deficiências e adquirir novas competências, ao mesmo tempo em que possibilitam
a especialização em seus negócios, a fim de atender às demandas por produtos e
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26
serviços cada vez mais complexos. Logo, as empresas deixam de ser entidades
autônomas, passam a focar no seu negócio, e a sua rede de relacionamento passa a
ser crucial na formulação da estratégia.
No entanto, no processo de formação de uma aliança, seus propósitos
devem estar bem definidos para todas as partes. As alianças atualmente são
cruciais para as empresas, mas a sua gestão representa um desafio, sendo
fundamental a transparência e a definição do que é esperado de cada parte.
Segundo Doz & Hamel (1998), existem quatro questões fundamentais que devem
ser avaliadas pelos parceiros antes de formar uma aliança:
a) se irá criar valor, e para quem;
b) se durará tempo suficiente para criar valor;
c) como os conflitos serão solucionados entre as partes;
d) como cada parceiro irá gerenciar sua crescente rede de aliança.
Seguindo esta linha de pensamento, Doz & Hamel (1998) salientam as
mudanças de paradigma das alianças atuais em relação às alianças tradicionais,
conforme mostra o quadro 1.
Parcerias Convencionais Nova Perspectiva
Análise custo-benefício Avaliação estratégica complexa
Prioridade de criação de valor Ênfase na captura de valor
Complementação simples Coespecialização complexa
Estrutura inicial Processo evolutivo
Gerenciamento de conjunto de
ob
j
etivos
Busca de objetivos dinâmicos
Implementação de uma única
transação
Transações múltiplas
Estabelecimento de um compromisso Criação e manutenção de opções
Atingir longevidade Contribuição para a competitividade
Colaboração Colaboração e competição
Interdependência Risco de dependência desbalanceada
Confiança Esclarecimento de interesse mútuo
Casamento Diplomacia, política
Relacionamento único Redes de alianças
Conflito de prioridades e
preocupações
Gerenciamento da rede
de alianças
Evolução no tempo
Criação de valor
Quadro 1 - Novo Paradigma de alianças estratégicas
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27
Na nova perspectiva, os gerentes precisam possuir uma visão muito mais
ampla de desempenho do que possuíam nas parcerias tradicionais, focando uma
ampla gama de resultados econômicos e estratégicos. Alguns desses resultados
são opções que resultam das próprias alianças e seus valores não podem ser
medidos facilmente. Se mais opções estratégicas tornam-se disponíveis ou, ao
contrário, mais oportunidades estratégicas fecham-se, torna-se difícil avaliar os
resultados que a aliança produz. Nas alianças tradicionais, por exemplo, uma
simples avaliação de custo-benefício era utilizada para avaliar se a aliança criaria
valor. Na nova perspectiva, uma complexa avaliação estratégica é necessária.
Doz e Hamel (1998) ressaltam a preocupação com relação à capacidade de
gerenciamento das redes, que se torna mais difícil à medida que aumenta o
número de parceiros e relacionamentos, envolvendo o desenvolvimento de
soluções e recursos complexos, por meio de uma rede de parceiros sujeitos à
diversas fontes de instabilidade.
2.2
Conceitos Centrais
Neste trabalho os conceitos principais adotados foram: estratégia, alianças
estratégicas, alianças internacionais, redes estratégicas e adequação estratégica.
2.2.1
Estratégia
Estratégia é um termo que vem do grego antigo e que significava
comandante, chefe militar, general. Ao longo dos anos esta terminologia foi
reinterpretada por diversos autores. A sua adaptação para um contexto de
negócios só ocorreu na segunda revolução industrial, na metade do século XIX,
pois na primeira revolução industrial não houve muita evolução em termos de
pensamento estratégico, uma vez que as empresas não tinham poder significativo
para influenciar os resultados do mercado (GHEMAWAT, 2000).
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28
Na segunda revolução industrial, nos Estados Unidos, a estratégia surgiu
como uma forma de moldar as forças do mercado e afetar o ambiente competitivo.
Isso ocorreu devido à construção das ferrovias que permitiram a formação de
mercados de massa, incentivando grandes investimentos para obtenção de
economias de escala na produção e de economias de escopo na distribuição.
O pensamento estratégico só foi articulado pela primeira vez de forma
explícita no final do século XIX, quando surgiram, nos Estados Unidos e, em
seguida, na Europa, grandes empresas verticalmente integradas e que investiam
pesadamente em manufatura e marketing e em hierarquias gerenciais para
coordenar essas funções (GHEMAWAT, 2000). Dentre elas pode-se destacar a
General Motors e a Ford Motors Company.
Na segunda guerra mundial, com o problema da alocação de recursos
escassos, tornou-se vital o desenvolvimento do pensamento estratégico para guiar
as decisões gerenciais. Nessa mesma época, surgiram também novos
instrumentos e técnicas, como a “Teoria dos jogos” e a “Curva de aprendizado”.
Durante muito tempo, os mercados foram tratados como fora do controle
dos indivíduos e das organizações. No entanto, indo de encontro a esse
pensamento, Drucker afirmou “Gerenciar não é um comportamento apenas
passivo e adaptativo; é tomar providências para que ocorram resultados
desejados” (GHEMAWAT, p. 17). O bom estrategista deve ter a capacidade de
aproveitar as experiências do passado, prever situações futuras e responder a
imprevistos.
A definição de uma boa estratégia é crucial para as empresas, e a discussão
sobre a melhor forma de definir a estratégia em termos de princípios e
metodologia vem sendo debatida ao longo das décadas por pesquisadores.
Segundo Mintzberg, Lampel & Ahlstrand (2002) existem pelo menos dez grandes
linhas ou escolas de pensamento que podem ser divididas em três grupos:
O primeiro grupo tem natureza normativa, focando em como as estratégias
devem ser formuladas. Abrange três escolas de pensamento: concepção,
planejamento e posicionamento.
O segundo grupo foca o processo de concepção da estratégia e abrange seis
escolas de pensamento: empreendedorismo, cognição, aprendizado, poder, cultura
e ambiente.
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29
O terceiro grupo seria uma síntese de elementos de várias linhas, chamada
escola da configuração.
O quadro 2 resume essas dez escolas de pensamento estratégico.
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30
1.
Concepção
2. Planejamento
3. Posicionamen-
to
4.
Empreendedo-
rismo
5.
Cognição
6.
Aprendizado
7.
Poder
8.
Cultura
9.
Ambiente
10. Configuração
Autores
Selznick, 1957;
Andrews, 1965
Ansoff, 1965
Schendel,
Cooper, Hatten,
meados de 1970;
Porter, 1980 e
1985
Schumpeter,
1954; Cole,
1959; vários
economistas
Simon, 1945;
March e Simon,
1958
Lindblom, 1959;
Cyert e March,
1963; Weick,
1969; Quinn,
1980; Prahalad e
Haml, 1990
Allison (micro),
1971; Pfeffer e
Salanick, 1978;
Asley (macro),
1984
Rhenman e
Normann, fim
dos anos 60 na
Suécia
Hannan e
Freeman, 1977;
os teóricos da
contingência
(Pugh etc), fim
dos anos 60
Chandler, 1962;
grupo McGill
(Mintzberg,
Miller, etc), fim
dos anos 70;
Miles e Snow,
1978)
Disciplina de
base
Nenhuma (a
metáfora é
arquitetônica)
Urbanismo,
teoria dos
sistemas e
cibernética
Economia
(organizações
industriais),
história militar
Nenhuma
(apesar de os
primeiros
autores terem
sido
economistas)
Psicologia
(cognitiva)
Teoria do caos
na matemática
Ciências
políticas
Antropologia Biologia História
Pontas de lança
Os curadores dos
cases de
empresas
(principalmente
Harvard), os
adeptos da
liderança,
sobretudo nos
EUA
Os gerentes
profissionais, os
financistas, os
consultores nos
EUA e os
tecnocratas na
França
Por vezes o
planejamento,
particularmente
os analistas,
escritórios de
consultoria e
autores militares,
principalmente
nos EUA
A imprensa
especializada em
economia, os
individualistas,
as PME,
sobretudo na
América Latina e
na “diáspora”
chinesa
Pessoas com
inclinação para a
psicologia, com os
pessimistas de um
lado e os otimistas
de outro
Os que fizeram
experiências
adaptáveis,
sobretudo no
Japão e países
escandinávos
As políticas,
principalmente
na França
As pessoas
inclinadas para
o social, o
espiritual, o
coletivo,
principamente
nos países
escandinavos e
no Japão
Os ecologistas,
os teóricos de
organização, os
positivistas,
principalmente
nos países
escandinavos e
no Japão
Os integrantes e
agentes de
mudanças na
Holanda e na
Alemanha, e os da
transformação nos
EUA
Mensagem
teórica
Corresponder Formalizar Analisar Antever Empregar ou criar Aprender Promover Unir-se Reagir
Integrar,
transformar
Mensagem
efetiva
Pensar (a
estratégia nos
casos da linha de
pensamento)
Programar (ao
contrário de
formular)
Calcular (ao
contrário de criar
e se
comprometer)
Centralizar (e
depois esperar)
Lamentar-se ou
imaginar
Jogar (e náo se
apegar)
Juntar (em vez
de compartilhar)
Perpetuar (em
vez de mudar)
Capitular (em
vez de
enfrentar)
Revolucionar (em
vez de criar
nuances e se
adaptar)
Preceito
Olhar antes de
atravessar
É melhor
previnir do que
remediar
Fatos, nada mais
que fatos
Quero ver o
chefe
É preciso ver para
crer
Se o sucesso náo
vier na primeira
vez, tente outra
vez
Encontre o
número um
Mostre-me sua
estratégia e direi
quem você é
Tudo é relativo
Há um tempo
certo para cada
coisa
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Palavras chave
Congruência/
Correspondência
, competência
distintiva,
vantagem
competitiva,
realização
Programa,
orçamento,
esquema, cenário
Estratégia
genérica, grupo
estratégico,
análise da
concorrência,
curva de
experiência
Golpe de
audácia, visão,
perspicácia
Staff, ambiente,
conceito,
percepção,
interpretação,
capacidade de
raciocínio
limitada, estilo
cognitivo
Por incrementos,
estratégia
emergente,
criação de
sentidos, espírito
empreendedor,
competência
básica
Discussão sobre
preços, conflito,
coalizão, jogo
político,
estratégia
coletiva, rede,
aliança
Valores,
crenças, mitos,
cultura,
ideologia,
simbolismo
Adaptação,
contingência,
seleção,
complexidade,
nicho
Configuração,
arquétipo, etapa,
ciclo de vida,
transformação,
revolução,
reviravolta,
revitalização
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31
1.
Concepção
2. Planejamento
3. Posicionamen-
to
4.
Empreendedo-
rismo
5.
Cognição
6.
Aprendizado
7.
Poder
8.
Cultura
9.
Ambiente
10. Configuração
Estratégia
Perspectiva
Planejada, única
Divisão em
subestratégias e
programas
Posições
genéricas
planejadas
(concorrência)
estratagemas
Pessoal,
perspectiva
única (visão);
nicho
Perspectiva
intelectual
(conceito de
indivíduo)
Por esquemas,
única
Posições e
esquemas
políticos e
cooperativos,
abertura ou
segredo
Perspectiva
coletiva, única
Posições
específicas
(nichos),
genérica
Uma das
anteriores,
dependendo do
contexto
Processo básico
Cerebral,
simples;
informal, crítico,
deliberado
(prescritivo)
Formal,
subdividido,
deliberado
(prescritivo)
Analítico,
sistemático,
deliberado
(prescritivo)
Visionário,
intuitivo,
deliberado
(descritivo)
Mental, emergente
(invasor ou
conteúdo
descritivo)
Emergente,
informal,
desordenado
(descritivo)
Conflitante,
agressivo,
emergente
(micro);
deliberado
(macro)
Ideológico,
contido,
coletivo,
deliberado,
descritivo
Passivo,
imposto,
emergente
(descritivo)
Integrador,
episódico,
ordenado,
descritivo
Mudança
Ocasional,
quântica
Periódica, por
incrementos
Fragmentada,
frequente
Ocasional,
oportunista,
revolucionária
Pouco frequente
(rejeitada ou
construída
mentalmente)
Contínua
(incremental) ou
fragmentada, até
com aspectos
quânticos
Frequente,
fragmentada
Rara (resistência
ideológica)
Rara e quântica
(ecologia),
fragmentada
(teoria da
contingência)
Ocasional e
revolucionária (se
não for por
incrementos)
Autor(es) chave
O presidente da
empresa (como
arquiteto)
Os planejadores Os analistas O chefe O espírito
Os que
aprendem (que
sabem fazer as
coisas)
Qualquer um que
tenha poder
(micro); a
organização toda
(macro)
A coletividade O ambiente
Um dos
anteriores,
dependendo do
contexto
Organização
Ordenada, dá seu
consentimento
Estruturada,
subdividida, dá
consentimento
para a
programação
Fonte de
vantagens
competitivas ou
acessórias
Maleável,
simples
Acessória Eclética, flexível
Conflitante,
desalinhada
(micro);
agressiva,
facilita controle
(macro)
Normativa,
coerente
Que consente,
simples
Mutante
Liderança
Dominadora,
crítica
Atenta para os
procedimentos
Atenta para
análises
Dominadora,
intuitiva
Fonte de
conscientização
passiva ou criativa
Atenta ao
aprendizado
Fraca (micro);
indeterminada
(macro)
Simbólica Sem poder
O agente de
mudança
CONTEÚDO, PROCESSO
Ambiente
Prático Que consente
Que consente se
for bem
compreendido
Manobrável,
cheio de nichos
Invasor ou
construído
Complicado,
imprevisível
Contestadora
(micro);
Conciliador
(macro)
Acessório Exigente Um dos anteriores
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32
1.
Concepção
2. Planejamento
3. Posicionamen-
to
4.
Empreendedo-
rismo
5.
Cognição
6.
Aprendizado
7.
Poder
8.
Cultura
9.
Ambiente
10. Configuração
Situação
(ambiente ao
redor)
Pode ser definida
e é estável
Simples e estável
(portanto
previsível)
Simples, estável,
madura
(estruturada e
quantificável)
Dinâmica e
simples
(portanto,
compreensível
para o chefe)
Incompreensível
Complexa,
dinâmica
(portanto,
imprevisível),
nova
Divisora,
perigosa (micro);
controlável e
cooperativa
(macro)
Idealmente
passiva, mas
pode tornar-se
exigente
Pronta, disposta
a concorrer,
traçada
Uma das
anteriores
Forma(s) de
organização
implicitamente
preferida(s)
Uma máquina
Uma máquina
enorme
Uma máquina
enorme
constituída por
divisões e
globalizada
Empreendedora
(simples,
regulamentada)
Todas sáo
possíveis
Autocrática,
profissional
(descentralizada)
Todas,
principalmente
adhocracias e
profissionais
(micro);
mecânica
fechada ou
adhocracia em
rede (macro)
Missionária,
uma máquina
imóvel
Máquina
(obediente)
Principalmente
uma adhocracia –
e missionária em
caso de
transformação
CONTEXTO
Estado (mais
provável)
Nova concepção
Programação
estratégica
Avaliação
Início das
operações,
transformação,
tamanho
pequeno
Concepção
original,
(re)concepção
Evolutivo,
sobretudo na
ausência de
precedentes
Desafio político,
bloqueio, fluxo
(micro);
dominação,
cooperação
(macro)
Reforço, inércia
Maturidade,
morte
Interesse principal
pela
transformação
Quadro 2 - Resumo das dez escolas de pensamento estratégico.
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33
Existem várias definições do conceito de estratégia de acordo com as diferentes
escolas. Neste trabalho, conforme o paradigma sistêmico integrativo adotado, utiliza-se
o conceito de estratégia proposto por Macedo-Soares (2002), inspirado em Grant
(1998), conforme segue:
Um propósito unificador que dá coerência e direção às ações e decisões de
uma organização, especialmente para a alavancagem e alocação dos
recursos/competências necessários à melhoria e sustentação de sua
performance, de acordo com a visão e principais objetivos, considerando as
condições dos seus ambientes internos e externo (grifo nosso).
Quanto à caracterização da estratégia, foram adotados os constructos de Fahey e
Randall (1998) e a tipologia de estratégias genéricas de Minzberg (1998) –
diferenciação (preço, imagem, suporte, qualidade, design), não diferenciação e escopo
(amplo x estreito), devido à clareza conceitual e maior poder descritivo do ambiente
corporativo comparadas com outras tipologias, como a de Porter (1980). Nos
constructos de Fahey e Randall (1998) analisa-se o conteúdo da estratégia em termos do
seu conteúdo - escopo (produto/serviço, cliente, geográfico, vertical e stakeholder), sua
postura competitiva e metas, expressas em sua “visão” ou “missão”, explícitas ou não.
2.2.2
Redes Estratégicas
Cada vez mais, as empresas vêm estabelecendo múltiplas alianças, construindo
redes de relacionamento (DOZ; HAMEL, 1996). Neste trabalho, para a definição de
redes estratégicas adotou-se o conceito de Gulati, Nohria e Zaheer (2000, p. 203):
um conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais,
com outras organizações (fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades),
incluindo relações que atravessam as fronteiras de indústria e países. São
compostas de laços inter-organizacionais duradouros, de significado estratégico, e
incluem alianças entre empresas e demais entidades (como por exemplo, joint
ventures, parcerias de longo prazo com fornecedores e outras ligações
semelhantes).
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34
No ferramental utilizado neste trabalho, utilizam-se dois conceitos relativos à
atuação em redes: ego-rede e rede de valor, conforme descrito abaixo:
a) ego rede: baseia-se no conceito de rede egocêntrica de Knoke (2001). As
redes egocêntricas dizem respeito apenas aos laços diretos da rede entre todos os
membros. Geralmente são utilizadas em pesquisas quando a rede total é muito
grande, complexa ou fracamente conectada, pois é uma amostra representativa da
população alvo;
b) no modelo, o nível da análise é o da empresa focal e seus principais
relacionamentos com atores-parceiros (alianças estratégicas), bem como pelo
relacionamento mais significativos entre os parceiros no contexto de sua rede de
valor;
c) rede de valor: segundo Brandenburger & Nalebuff (1997), é a rede que inclui
todos os players, tanto os parceiros quanto os não parceiros, e as
interdependências entre eles, que influenciam na distribuição do poder entre os
atores estratégicos e a empresa, assim como seu potencial de criar e capturar valor
fundamental para a vantagem competitiva da empresa.
2.2.3
Alianças estratégicas
A definição de redes e alianças utilizada neste estudo é a proposta por Gulatti
(1998), de que as alianças são formadas de relacionamentos, arranjos voluntários entre
empresas que envolvam compartilhamento, troca ou co-desenvolvimento de produtos,
tecnologia ou serviços. Segundo Macedo-Soares (2002), são consideradas estratégicas
quando contribuem diretamente para a vantagem competitiva da empresa.
Segundo Barney (1996), que dedica grande parcela de seus trabalhos às alianças
estratégicas, existem várias razões pelas quais as empresas formam alianças
estratégicas, conforme descrito a seguir:
a) economia de escala, conseguida por meio de parcerias entre empresas que
operam em conjunto e de forma coordenada, possibilitando obter sinergias e
redução de custos;
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35
b) aprendizado com outros concorrentes, associado aos conceitos de
“complementador” e de “co-opetição” (NALEBUFF; BRANDENBURGER,
1996), sugerindo que o competidor atual é um potencial aliado no futuro;
c) gerenciamento de riscos e compartilhamento de custos, que consiste na
divisão rateada de custos entre empresas aliadas;
d) facilidade de formação de conluios tácitos, possibilitada pelo grau de
convivência e de proximidade das empresas aliadas;
e) redução do custo de entrada em novos mercados, permitida pela troca de
alguns recursos entre as empresas aliadas, como know-how, acesso aos canais de
distribuição etc;
f) redução do custo de entrada em novas indústrias ou segmentos de indústria,
possibilitada pelo compartilhamento de recursos entre as empresas aliadas;
g) gerenciamento das incertezas, consistindo na redução do grau de possível
fracasso de determinado investimento, por meio da aliança entre as empresas.
Uma vez formadas as alianças, pode-se classificá-las de várias maneiras. Segundo
Contractor & Lorange (1998), Parise (2000) e Nohria & Garcia-Pont (1991), as alianças
podem ser classificadas de acordo com o tipo e grau de intensidade, variando conforme
a intensidade ou interdependência do relacionamento:
a) fusão e aquisições (mais intenso);
b) joint ventures independentes;
c) participação acionária cruzada;
d) investimento acionário minoritário;
e) acordos de longo prazo;
f) pesquisa, produção e P&D em conjunto;
g) desenvolvimento e co-produção;
h) comercialização em conjunto;
i) franquias;
j) licença de patentes e Know-how;
k) acordos (marketing, manufatura, fornecimento, prestação de serviço,
distribuição);
l) contratos de curto prazo (menos intenso).
As Alianças também podem ser classificadas por diversos outros critérios, tais
como número de parceiros (DOZ; HAMEL, 1998); estrutura de capital (BARNEY,
1996); objetivo dos parceiros envolvidos (HENNART, 1988) e conteúdo estratégico
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36
(HAGEDOORN; SCHAKENRAAD, 1992). Abaixo seguem as definições para cada
classificação:
a) número de parceiros (DOZ; HAMEL, 1998):
− bilaterais: alianças entre somente duas empresas;
− multilaterais: alianças entre mais de duas empresas.
b) estrutura de capital
(BARNEY, 1996):
− sem participação acionária: empresas não assumem posições acionárias entre
si ou formam uma unidade organizacional independente para gerenciar os
esforços conjuntos;
− com participação acionária: empresas complementam os contratos com
estabelecimento de participação acionária no parceiro;
− joint venture: os parceiros criam uma empresa legalmente independente,
com personalidade jurídica própria.
c) objetivo dos parceiros envolvidos
(HENNART, 1988):
− simétrica: os parceiros buscam as mesmas vantagens;
− assimétricas: quando as empresas em cooperação possuem objetivos
estratégicos e habilidades diferentes;
− mistas: alianças onde os interesses das empresas podem ser similares ou
diferentes.
d) conteúdo estratégico (HAGEDOORN; SCHAKENRAAD, 1992, p. 164):
− estratégicas: Capazes de afetar o posicionamento de mercado de longo prazo
do produto de pelo menos um parceiro;
− não estratégica: Não afetam o posicionamento de mercado de longo prazo.
e) intensidade ou tipo de relacionamento / interdependência
(CONTRACTOR
& LORANGE – 1998 / PARISE – 2000 / NOHRIA; GARCIA-PONT – 1991):
− fusões e aquisições: uma empresa se funde a outra através da compra total
dos ativos;
− joint venture: Entidade independente é incorporada pelos parceiros com
determinado propósito;
− participação acionária cruzada: cada parceiro adquire uma participação
acionária no outro parceiro;
− investimento acionário minoritário: um parceiro adquire uma participação
acionária minoritária no outro parceiro;
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37
− P&D em conjunto: parceiros concordam em pesquisar e desenvolver
produtos em conjunto;
− desenvolvimento / co-produção: parceiros concordam em desenvolver ou
produzir produto(s) em conjunto;
− comercialização / Marketing em conjunto: parceiros concordam em
desenvolver ou produzir produtos em conjunto;
− franquia: parceiros são unidos por meio de acordos de licenciamento que
garantem direitos para oferecer, vender ou distribuir produtos e serviços, com a
condição de atender a especificação rígida de qualidade e de padrões de operação;
− licenciamento de patente ou Know-how: Permite uma empresa que possui
tecnologia ou know-how proprietário a vender seu conhecimento a outra empresa
em troca de uma taxa “up-front”, seguido por royalties no futuro, baseado em
percentagem sobre as venda futuras;
− transferência de tecnologia: Arranjo informal no qual os parceiros
compartilham tecnologia. Podem ser acompanhados por acordos mais formais tais
como pactos de licenciamento ou P&D;
− acordo / contrato de P&D: parceiros concordam em pesquisar e desenvolver
produtos;
− acordo / contrato de fornecimento: um ou mais participantes suprem o outro
participante com material, que por sua vez utiliza este material para criar um
produto acabado ou serviço;
− acordo / contrato de distribuição: um parceiro concorda em distribuição o
produto do outro parceiro usando sua rede de distribuição;
− acordo / contrato de comercialização: um parceiro concorda em
comercializar o produto do outro parceiro usando sua própria marca;
− acordo / contrato de produção: um parceiro concorda em produzir o produto
do outro parceiro usando suas próprias instalações;
− acordo / contrato de prestação de serviços: um parceiro presta serviço a outro
parceiro ao à aliança, na forma de suporte, treinamento, assistência, etc;
− acordo / contrato de financiamento: um parceiro proporciona financiamento
a outro parceiro, de caráter não acionário, para realizar um objetivo específico;
Apesar de existirem diferentes classificações de alianças estratégicas, confome
mostrado acima, neste trabalho será utilizada a tipologia proposta por Macedo-Soares e
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Tauhata (2002), baseada em Contractor & Lorange (1998), Parise (2000) e em Nohria &
Garcia-Pont (1991), em função do tipo, intensidade de relacionamento ou
interdependência dos envolvidos, conforme descrito acima, no item 5.
O quadro 3, apresenta as definições dos vários autores que foram pesquisados,
frutos de uma pesquisa maior (MACEDO-SOARES, 2000; TAUHATA, 2002; LIMA,
2003), salientando-se em negrito os conceitos utilizados neste estudo.
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39
Conceito Definições Referência
Estratégia Proposição unificadora que traz coerência e direção às ações e decisões de uma organização,
especialmente no que diz respeito à alavancagem e alocação dos recursos necessários à melhoria e
sustentação de seu desempenho de acordo com sua visão, considerando suas condições de ambiente
interno e externo.
Macedo-Soares (2002),
inspirado em Grant (1998)
Arranjos cooperativos e voluntários entre duas ou mais empresas que envolve significativa troca,
compartilhamento ou co-desenvolvimento de recursos ou produtos.
Parise (2000)
Relacionamento formal estabelecido entre duas ou mais partes, que visa a um compartilhamento do
conhecimento, e de outros recursos, que possa ser benéfico para todos os envolvidos.
Troccoli & Macedo-Soares
(2002ª)
Estrutura organizacional para governar um contrato incompleto entre empresas separadas, e sobre a qual
cada empresa possui controle limitado. Estruturas que combinam aspectos de empresas e mercados e
representam mecanismos de tomada de decisão sobre os quais nenhuma empresa possui autoridade
completa, sendo a negaciação a regra para a gestão.
Gomes-Casseres (1996)
Arranjos cooperativos e voluntários entre duas ou mais empresas que envolvem significativa troca,
compartilhamento ou co-desenvolvimento de recursos ou produtos.
Parise (2000)
Aliança
Arranjos voluntários entre empresas envolvendo troca, compartilhamento, ou co-desenvolvimento de
produtos, tecnologias ou serviços.
Gulati (1998)
Aliança Estratégica Aliança que contribui diretamente para a vantagem competitiva da empresa. Macedo-Soares (2000)
Redes Construções sociais que surgem de transações contínuas e atividades conjuntas entre participantes
num sistema social, definida como uma pluralidade de atores interagindo com base num sistema de
símbolos compartilhados. Os atores participantes de uma rede podem ser designados em vários
níveis de análise: indivíduos, pequenos grupos, organizações, coalizões ou nações.
Knoke (2001)
Redes Inter-organizacionais ou
Interfirmas
Conjunto de laços formais e recorrentes entre organizações. Galaskiewicz & Zaheer
(1999)
Redes Estratégicas Conjunto de relacionamento de empresa, tanto horizontais como verticais, com outras organizações –
fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades – incluindo relações que atravessam as
fronteiras da indústria e países. São compostas de laços inter-organizacionais duradouros, de
significado estratégico, e incluem alianças estratégicas classificadas em função do tipo ou intensidade
de relacionamento.
Gulati et al. (2000)
Constelação Coleção de empresas separadas, ligadas entre si através de acordos colaborativos. Agrupamento de
empresas ligadas por relacionamentos e colaboração interorganizacional, e modeladas por alianças, que
Gomes-Casseres (1996)
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40
Conceito Definições Referência
consiste em novas unidades de poder econômico na forma de competição moderna. Unidade organizacional
para controlar um conjunto de capacitações para maximizar o retorno.
Laços Relacionamentos envolvendo troca de informações ou recursos entre entidades organizacionais ou sociais e
relacionamentos profissionais entre indivíduos, quer representando suas organizações respectivas ou
trabalhando para diferentes organizações.
Galaskiewicz & Zaheer
(1999)
Campo Organizacional Conjunto de organizações que constituem uma área reconhecida de vida institucional: fornecedores
principais, consumidores, agências regulatórias e outras organizações que produzem produtos ou serviços
similares.
DiMaggio & Powell (1983,
p.148)
Redes Sociais Conjunto de relacionamentos sociais informais, instrumentais e expressivos que existem entre indivíduos
que são agentes de diferentes organizações, incluindo relacionamento inter-organizacionais e interpessoais.
Galaskiewicz & Zaheer
(1999)
Rede de Valor Constituída pela empresa focal, complementares, competidores, fornecedores e outras entidades.
Esta rede funciona como um “mapa esquemático” que representa todos os participantes do ambiente
de negócios e as interdependências entre eles. A rede de valor é formada apenas por atores com os
quais a empresa focal possui relacionamentos, ou alguma influência em sua arena competitiva.
Parise (2000:vii);
Brandenburger &
Nalebuff (1997)
Rede Total Quando um sistema social compreende um pequeno número de atores (de uma dezena a algumas centen as
de atores), os pesquisadores podem obter informações sobre as relações existentes entre todos os
participantes do sistema. Um requerimento básico para reconstruir uma rede total entre N atores é que cada
ator seja capaz de reportar sobre a presença ou ausência de um laço a todos os outros membros do sistema,
tipicamente checando uma lista previamente compilada.
Knoke(2001)
Rede Egocêntrica Rede que apresenta apenas os laços diretos de cada ator. Amostra representativa de uma população-
alvo mostrando os laços diretos. Consiste numa alternativa mais viável quando sistemas sociais são
muito grandes ou fracamente conectados, permitindo ao pesquisador identificar laços diretos da rede
entre todos os membros.
Knoke(2001)
Conteúdo Relacional da Rede
(ou tipo de laço)
Refere-se a uma ligação relativamente homogênea entre atores, e geralmente se classifica em duas
categorias gerais: transações e ações conjuntas.
Knoke(2001)
Bloco Estratégico Conjunto de empresas que são conectadas mais densamente entre si que com outras empresas na indústria.
Podem ser compostos de laços entre empresas de um ou mais grupos estratégicos. Bloco Pooling = todas as
empresas pertencem ao mesmo grupo estratégico
Bloco Complementar = cada membro pertence a um grupo estratégico diferente
Nohria & Garcia-Pont
(1991)
Grupo Estratégico Empresas numa indústria que são segmentadas com base nas similaridades em suas capacitações Nohria & Garcia-Pont
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41
Conceito Definições Referência
estratégicas, que são a fonte fundamental da vantagem competitiva das empresas, e incluem posição de
mercado, comprometimento de recursos, e/ou ativos. O que diferencia um grupo estratégico de blocos é o
fato que estes são colaborativos enquanto que os grupos são competitivos.
(1991)
Rede de Alianças Recurso analítico para ajudar em uma análise estrutural da indústria. Distinguem-se por dimensões
estratégicas-chave, por barreiras de mobilidade e pelos diferentes níveis de desempenho. São configurações
estruturais persistentes das indústrias que são caracterizadas por barreiras de mobilidade, as quais limitam a
entrada no grupo de empresas com configurações estruturais similares, conforme retardam ou dificultam a
imitação.
Porter (1980);
Caves & Porter (1977)
Quadro 3 - Conjunto de conceitos e definições
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42
2.2.4
Alianças Internacionais
O processo de internacionalização das empresas normalmente ocorre de
forma gradual. As empresas geralmente começam a sua expansão pelos países
mais similares aos seus em termos sociais e culturais. O comprometimento de
recursos com os mercados estrangeiros aumenta a medida que aumenta o
conhecimento destes mercados, assim como a experiência em fazer negócios fora
das suas fronteiras. O conhecimento sobre o mercado local e sobre a gestão de
operações estrangeiras são fatores chaves que irão definir a velocidade do
processo de internacionalização e os próximos países para onde a empresa irá se
expandir. Por meio de alianças, as empresas podem evitar a necessidade de elas
mesmas acumularem experiência. As empresas podem formar alianças locais ou
alianças globais no seu processo de internacionalização.
Uma aliança local típica é formada por empresas multinacionais e um
parceiro local com o desejo de combinar a tecnologia e os produtos da
multinacional com os conhecimentos locais e os recursos da empresa local. Já as
alianças globais são formadas por empresas que desejam coordenar suas ações em
vários mercados ou ganhar acesso a competências que podem ser exploradas em
diferentes mercados internacionais. As alianças globais podem ser de duas
formas:
a) a empresa pode engajar-se em alianças para obter acesso
simultaneamente em vários mercados estrangeiros. O processo de
internacionalização baseado neste tipo de aliança é mais rápido e mais
barato do que a aquisição de subsidiárias inteiras;
b) a empresa pode usar as alianças para melhorar a sua competitividade
internacional e não apenas como forma de entrar em um mercado
estrangeiro. De acordo com Contractor e Lorange (1988), as empresas
também podem se beneficiar das alianças estratégicas por meio da redução
de custos (economias de escala), bloqueando a competição, obtendo acesso
a novas tecnologias, aprendendo novas habilidades e reduzindo os riscos.
Logo, as alianças devem ser um meio para as empresas obterem os recursos
críticos que permitirão que melhorem a sua competitividade internacional. Dessa
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43
forma, as alianças que buscam esse objetivo tendem a ser mais balanceadas do
que as alianças locais, pois envolvem a junção das capacidades chaves dos
diferentes parceiros, que geralmente são concorrentes atuais ou potenciais entre si.
Neste estudo será utilizada a tipologia de García-Canal (2002), que
identifica quatro diferentes tipos de estratégias cooperativas que são seguidas
pelas empresas para acelerar sua expansão internacional, as quais são baseadas em
duas dimensões:
a) escopo da aliança (mundial ou um único país);
b) orientação exploratória.
O escopo da aliança refere-se não apenas aos países nos quais os parceiros
concordam em realizar as atividades em conjunto, mas também àqueles países que
são impactados pelas atividades internacionais e pela estratégia dos parceiros.
Logo, algumas empresas entram apenas em alianças formadas por um único país,
como acontece com as alianças locais, enquanto outras entram em alianças que
impactam a estratégia dos parceiros em uma região ou até mesmo de forma
global.
A orientação exploratória está relacionada à forma como as empresas
cooperam para explorar as competências existentes. Em uma extremidade, estão
as empresas que buscam apenas utilizar-se das competências dos parceiros para
cobrir a lacuna existente entre a empresa e o mercado estrangeiro, e na outra
extremidade as que cooperam a fim de explorar novas formas de melhorar suas
competências, por meio da combinação de suas próprias competências com a de
seus parceiros.
De acordo com a tipologia de García-Canal ET al (2002), são quatro os
tipos de alianças internacionais contempladas, de acordo com o escopo da aliança
e sua orientação exploratória, conforme segue:
a) alianças Locais: a empresa engaja-se apenas em alianças com
parceiros locais a fim de introduzir-se facilmente dentro de um mercado
específico. Os parceiros locais contribuem para a aliança com seus
conhecimentos locais e recursos. No entanto, este tipo de aliança concede a
empresa vantagens competitivas que são facilmente copiadas por seus
concorrentes;
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44
b) aliança global chave para acessar o mercado: a empresa participa de
uma aliança global chave que implica uma coordenação estreita de todas as
suas alianças internacionais e atividades;
c) alianças de escopo regional para acessar o mercado: a empresa busca
expandir seu escopo internacional com base em alianças em vários países,
em vez de uma única aliança chave. Neste caso procura a expansão através
de múltiplas alianças independentes. Outra característica desta estratégia é
que as empresas buscam em suas alianças não apenas acesso aos mercados,
mas também suporte político;
d) alianças para construção de competência: a empresa procura ganhar
acesso aos recursos dos seus parceiros a fim de obter vantagem competitiva
sobre seus rivais internacionais. Desenvolve várias alianças visando
melhorar suas competências principais, por meio do gerenciamento de
parcerias de pesquisa e desenvolvimento, e estratégias de fabricação, assim
como a expansão nos mercados onde vende seus produtos.
Cada tipo possui um objetivo diferente, e da mesma forma, cada uma
oferece um benefício diferente para a empresa que a adota. Um tipo específico
será mais apropriado para uma empresa dependendo da indústria em que ela
compete; empresas em uma indústria global têm grandes incentivos para aderir a
alianças globais, por exemplo. No entanto, não é apenas o tipo de indústria que
direciona o tipo de aliança internacional que a empresa deve seguir. Existe uma
série de desafios que também devem ser considerados na definição da melhor
estratégia a adotar, conforme detalhado a seguir:
a) no caso da formação de uma aliança global chave para acessar o
mercado internacional, a principal dificuldade está relacionada à sua
complexidade, em função da ampla gama de atividades internacionais
envolvidas. Esse problema é agravado quando o parceiro não possui um
histórico de relacionamentos de cooperação, o que pode levar a um nível de
confiança insuficiente para suportar a aliança. Os parceiros devem ser
capazes de coordenar várias atividades de marketing e operações globais,
que envolvem o controle de múltiplas decisões de um dia para o outro.
Quando os parceiros estão acostumados a agir isoladamente podem
encontrar dificuldade para trabalhar em conjunto. Outro problema surge
quando um parceiro toma decisões sem considerar os interesses dos demais,
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45
surgindo dessa forma uma falta de compromisso com a aliança, e abalando a
confiança entre os parceiros. Portanto, as empresas interessadas em formar
uma aliança global devem concentrar sua energia na construção de um
relacionamento de confiança. A melhor forma para implantar esta estratégia
seria por meio da adoção de uma seqüência de etapas, na qual o
comprometimento das partes aumenta a cada etapa, isto é, começa com
projetos fáceis de colocar em prática, possibilitando que os parceiros criem,
com o passar do tempo, um relacionamento de confiança, e aprendam a
resolver os problemas potenciais relacionados principalmente aos conflitos
de interesse.
b) no caso da formação de várias alianças de escopo regional para acessar
o mercado, o fator chave é ter pelo menos uma aliança de sucesso em cada
região onde é necessário um aliado. Portanto, o grande desafio neste tipo de
atuação é ser capaz de identificar rapidamente, entre todas as opções de
parceiros possíveis, qual é a melhor aposta. Uma vez realizada a aliança, o
próximo passo é investir no relacionamento para que se tenha a flexibilidade
necessária para atender o interesse de ambas partes;
c) no caso da formação de alianças para construção de competência, o
tempo conta como uma variável crítica, porque o desenvolvimento gradual
da aliança protege as empresas dos prejuízos de um oportunismo. Neste
tipo de aliança, as empresas têm que compartilhar informações estratégicas.
Portanto, a melhor forma de tratar estas alianças é realizando o seu
desenvolvimento gradativamente. Neste caso, a confiança é fundamental
para que ocorra o engajamento dos parceiros no compartilhamento de
informações. Logo, o grande desafio da formação de alianças para
construção de competência é que elas durem o tempo suficiente para que se
obtenham resultados, pois as oportunidades de aprendizado aumentam à
medida em que a aliança evolui. Isto ocorre porque os parceiros
normalmente são relutantes em compartilhar informações valiosas no início
de seus relacionamentos.
A implantação destas alianças melhora significativamente a posição
competitiva da empresa, acelerando a sua expansão internacional por meio das
alianças globais. Desta forma, as empresas obtêm acesso rápido a vários novos
mercados, assim como melhorias no seu portfólio de recursos.
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46
2.3
Ferramental
As análises da dimensão relacional propostas nesta pesquisa foram
realizadas com auxílio do modelo Strategic Network Analysis – Modelo SNA
(Macedo-Soares, 2002), que utilizou os constructos, entre outros, de Galaskiewicz
& Zaheer (1999), Gulati, Nohria e Zaheer (2000) e Knoke (2001).
O Modelo SNA foi criado para representar graficamente a ego-rede da
empresa em análise. Evoluiu do modelo genérico integrativo – GI de Macedo-
Soares, que incorporava os constructos de Porter (1980), Austin (1990) e
Brandenburger & Nalebuff (1997) e a visão baseada em recursos de Prahalad &
Hamel (1989), Vollmann (1996) e Wernerfelt (1984). O Modelo SNA inclui os
constructos relacionais ao modelo genérico integrativo - GI, complementando a
análise tradicional e transformando o resultado final da análise.
2.3.1
Strategic Network Analysis – Modelo SNA
O Modelo SNA é uma ferramenta conceitual, uma evolução do modelo GI
que inclui a dimensão relacional necessária para realizar a análise estratégica de
empresas inseridas em redes, com o objetivo de prover novos insights para a
tomada de decisões estratégicas. No mundo atual, onde cada vez mais as empresas
estão se engajando em alianças estratégicas e formando redes, para entender a
conduta e o desempenho de uma empresa, dificilmente é suficiente analisar
somente a estrutura da indústria na qual está inserida, os fatores econômicos, os
recursos e as condições organizacionais. Além destes fatores, é fundamental
analisar também as implicações das alianças estratégicas e redes de
relacionamento. Neste contexto, o Modelo SNA inclui a dimensão relacional,
aprofundando a análise estratégica das empresas, quando comparada à análise
tradicional, baseada no posicionamento e nos recursos.
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47
Assim, o ferramental utilizado nesta pesquisa inclui as dimensões
relacionais pertinentes à análise estratégica pela ótica relacional, sendo constituído
de três componentes principais:
a) item 1 - Uma metodologia composta por uma série de passos para
avaliar a adequação da estratégia sob a ótica relacional, complementando a
ótica tradicional;
b) item 2 - Um conjunto de variáveis na forma de constructos com seus
subconstructos e indicadores para orientar a coleta de dados;
c) item 3 - Um modelo (mapa) para auxiliar no mapeamento e na análise
da rede estratégica e dos fatores pertinentes às avaliações no caso de uma
empresa específica: Modelo SNA.
2.3.1.1
Metodologia para Avaliar a Adequação Estratégica
Abaixo seguem os passos da metodologia, adaptados para este estudo,
conforme citado no item 1:
a) passo 1: caracterizar a estratégia da empresa focal, implícita ou
explícita:
− utilizar os constructos de Fahey & Randall (1998) para análise do
conteúdo da estratégia em termos da sua intenção ou objetivo estratégico e
seu escopo;
− caracterizar a estratégia da empresa focal utilizando a tipologia de
Mintzberg (1998) – diferenciação por preço, imagem, suporte, qualidade,
projeto; ou não diferenciação. Essa tipologia foi adotada por causa do seu
maior poder descritivo, comparada às outras tipologias, por exemplo, a de
Porter (1980).
b) passo 2: identificar e avaliar as implicações estratégicas dos atores-
chave da rede de valor da empresa focal, bem como dos fatores macro
ambientais interagentes:
− identificar e avaliar as implicações estratégicas dos atores chaves da
rede de valor da empresa focal, em termos de oportunidades e ameaças reais
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48
e potenciais, ao desempenharem seus papéis de rival, cliente, fornecedor,
novo entrante, substituto (PORTER, 1980) e complementor
(BRANDENBURGER; NALEBUFF, 1997);
− identificar e avaliar as implicações estratégicas dos fatores macro-
ambientais (AUSTIN, 1990), categorizados em políticos, econômicos,
demográficos e sócio-culturais, em termos de oportunidades e ameaças reais
e potenciais.
c) passo 3: identificar e avaliar as implicações estratégicas dos recursos,
bem como das condições organizacionais necessárias para mobilizá-los e
gerenciá-los.
d) passo 4: avaliar o desempenho das empresas de acordo com
dimensões qualitativas e quantitativas.
e) passo 5: identificar e classificar as principais alianças estratégicas da
empresa focal com seus parceiros, e as principais alianças entre estes, ou
seja, da sua ego-rede.
− utilizar a tipologia de alianças de Contractor & Lorange (1988), Parise
(2000) e Nohria & Garcia-Pont (1991), ou seja, classificá-las de acordo com
seu grau de interdependência ou intensidade.
g) passo 6: identificar as características relacionais da ego-rede no nível
da empresa, de acordo com dimensões-chave relacionais, e avaliar suas
implicações estratégicas em termos de forças e fraquezas reais e potenciais;
h) passo 7: identificar as características relacionais da ego-rede no nível
da indústria, de acordo com dimensões-chave relacionais, e avaliar suas
implicações estratégicas em termos de oportunidade e ameaças reais e
potenciais;
i) passo 8: identificar fontes de inconsistência.
Identificar fontes de inconsistência ao analisar o quanto a estratégia, dadas
suas características, capitaliza as forças organizacionais e relacionais,
minimizando as fraquezas, para aproveitar as oportunidades, tanto relacionais,
quanto estruturais e macro ambientais, neutralizando as ameaças pertinentes.
i) passo 9: caso necessário, propor mudanças relacionais,
organizacionais ou da própria estratégia, para assegurar uma melhor
adequação estratégica dinâmica.
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49
A metodologia de análise estratégica de Macedo-Soares (2002) proposta
acima concentra-se na ego-rede da empresa no contexto da sua rede de valor, isto
é, na empresa-focal, nas alianças estratégicas mais importantes e nos laços mais
significativos entre os parceiros.
Cabe ressaltar que, a fim de ser coerente com o objetivo deste estudo, de
destacar as implicações estratégicas das alianças estratégicas internacionais
apenas no nível da indústria da empresa selecionada, este estudo se limita a
apresentar os resultados dos passos 1, 2, 5 e 7. Na discussão destes são
confrontadas as implicações relacionais mais relevantes no nível da indústria, com
as não relacionais neste nível, a fim de evidenciar que a identificação das
relacionais agrega um valor significativo para a análise estratégica.
2.3.1.2
Constructos, Subconstructos e Indicadores da Pesquisa
A lista de referência de variáveis, que constitui o item 2 citado
anteriormente, teve como base os trabalhos de Gulati et al. (2000) e Galaskiewicz
& Zaheer (1999). Os constructos (instrumentos utilizados para mensurar um
determinado conceito que não é possível de se medir diretamente. Devem ser
primeiramente validados e em seguida relacionados com as medidas e indicadores
operacionais para permitir a coleta de dados correspondente), subconstructos e
indicadores mais pertinentes estão descritos a seguir.
a) estrutura da rede: representa o padrão geral das relações na qual a
empresa ou indústria focal está inserida e descreve fatores importantes que
podem afetar a lucratividade dos atores. Pode ser caracterizada em termos
de: densidade (número de laços – alto ou baixo), escopo da rede (ampla ou
restrita), posição e centralidade (central ou periférica) e orifícios estruturais
(existência ou inexistência);
b) composição da rede: expressa as características dos componentes da
rede. Refere-se ao padrão de relacionamento em que a indústria está
inserida. Suas implicações dependem da identidade dos parceiros da
indústria (forte ou fraca), do status dos parceiros, recursos do parceiro que
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50
empresa focal percebe como valiosos (sucesso ou fracasso), acesso aos
recursos da indústria (fácil ou difícil);
c) modalidade dos laços: conjunto de regras e normas
institucionalizadas que governam o comportamento dos atores da rede, tanto
dentro da indústria como por intermédio de fornecedores e clientes,
incluindo desde contrato formais até entendimentos informais entre os
parceiros, e cujas implicações variam de acordo com a força das conexões
(forte ou fraca) e a natureza dos laços (colaborativo ou oportunístico).
No Quadro 4, apresenta-se uma lista de referência da pesquisa maior, na
qual este estudo se insere, para orientar a interpretação dos dados pertinentes às
implicações estratégicas das alianças estratégicas no nível da indústria focal
(oportunidades e ameaças). Na coluna da direita são elencadas as pesquisas
empíricas que embasaram as implicações em questão. Os indicadores em negrito
indicam os atributos desejados em uma análise relacional.
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51
Constructos Subconstructos Indicadores Oportunidades Ameaças
1.1. Densidade da rede (Proporção
entre o número de laços observados /
número máximo possível de laços
dentro da indústria)
1.1.
Alto / Baixo
1.1. Alta densidade da indústria focal é
uma oportunidade para grandes
retornos e pequena ameaça de entrada
(Scherer & Ross 1990; Eccles & Crane
1988; Baker & Faulkner 1991).
1.2. Escopo da rede (Extensão da
rede da indústria – número de laços,
atores, escopo geográfico)
1.2.
Amplo / Restrito
Muito / Pouco
Global / Local
1. Estrutura da
Rede
1.3. Posição e Centralidade
1.3.
Central / Periférica
Alta /Baixa centralidade
1.2. & 1.3. Escopo amplo e
posicionamento centralizado permitem
acesso mais fácil a informações /
recursos valiosos de outras indústrias
(Gulati et al. 2000).
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52
Constructos Subconstructos Indicadores Oportunidades Ameaças
1.4. Orifícios estruturais
(2 parceiros da indústria estão
conectados apenas por meio da
indústria focal)
1.4.
Muitos / Poucos
1.4. Muitos orifícios são uma
oportunidade para as indústrias que
podem explorá-los para ganhar poderes
extra, controle e, assim, lucros
potenciais (Burt 1992).
2.1. Identidade dos parceiros da
indústria focal (a indústria na qual a
indústria focal está ligada)
2. Composição
da Rede
2.2. Status dos parceiros da
indústria focal (recursos do parceiro
que a empresa focal percebe como
valiosos)
2.1. & 2.2.
Forte / Fraco
Sucesso / Fracasso
2.1. & 2.2. Oportunidade potencial
quando em parceria com indústrias de
sucesso (Gulati et al. 2000).
2.1. & 2.2. Identidade fraca e baixo
status dos parceiros podem levar a
ameaças a lucratividade da indústria
focal.
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53
Constructos Subconstructos Indicadores Oportunidades Ameaças
2.3. Acesso aos recursos da
indústria focal, outras indústrias ou
empresas-parceiras
2.3.
Difícil / Fácil acesso aos
recursos valiosos da
indústria
2.3. Dificuldade de acesso aos recursos
da indústria focal pode ser uma
oportunidade quando bloqueia a
entrada de novos entrantes (Gulati et al.
2000).
3.1. Força das conexões (dentro da
indústria e ao longo da cadeia de
valor, incluindo clientes e
fornecedores)
3.1.
Forte / Fraca
3.1. Coordenação oligopolística
pode criar ameaças de
aprisionamento, inerente do
comportamento oligopolista.
3. Modalidade
dos Laços
3.2. Natureza dos laços
3.2.
Colaborativos (ganha-
ganha) / Oportunísticos
(ganha-perde)
3.1. & 3.2. Quando colaborativo, laços
fortes criam oportunidade para maior
produtividade (Casumano 1985). Eles
favorecem a coordenação oligopolística
(Galaskiewicz e Zaheer, 1999). Laços
colaborativos ao longo da cadeia de
valor da indústria podem ser
oportunidades por reduzirem os custos
das transações.
3.2. Dependendo da sua natureza, a
força do laço dentro da indústria, ou
ao longo da cadeia de valor,
constitui uma oportunidade ou uma
ameaça.
Quadro 4 – Lista de Referência – Constructos, Indicadores e Implicações Estratégicas no nível da Indústria
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2.3.1.3
Modelo Relacional – Strategic Network Analysis – SNA
No mapa de representação do modelo SNA a empresa focal está disposta no
centro de uma rede de alianças com os atores estratégicos localizados ao longo de
uma elipse. Sugere que para se obter um sistema em equilíbrio a empresa deve
buscar continuamente, e de forma pro-ativa, um fit dinâmico. A elipse configura
as fronteiras da rede de valor da empresa focal, que inclui a sua ego-rede, formada
pela empresa e suas alianças principais, bem como a aliança entre os seus
parceiros.
A Figura 01 representa o modelo SNA de Macedo-Soares (2002), que
contempla os relacionamentos existentes entre os diversos atores da rede de
relacionamento. As características das alianças e dos parceiros são representadas
no modelo por cores, espessuras e setas diferentes, de acordo com seu grau de
intensidade, conforme tipologia adotada.
joint venture
agreement
joint R&D
license
cross-equity
franchise
Figura 1 - Strategic Network Analysis – Modelo SNA
Legenda:
Cus. = Customers = Clientes;
Sup. = Suppliers = Fornecedores;
Riv. = Rivals = Concorrentes;
N. Ent. = New Entrant = Novos Entrantes;
Co. = Complementor;
Sub. = Substitute = Substitutos;
Other S.A. = Other Strategic Actors = Outros atores estratégicos
⇔ = Aliança Colaborativa; ⇒ = Aliança oportunística
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55
Quanto mais cheia for a linha, mais forte é o relacionamento. O tipo de
aliança está indicado na própria figura, dentro de caixinhas. Pela figura, pode-se
calcular a densidade das redes (proporção de relacionamentos observados em
relação ao número de conexões possíveis sem contar seus próprios
relacionamentos, usando a fórmula de Knoke (2001:400), (N² - N), onde N é o
número de atores no sistema). O exemplo da figura acima possui 11 alianças e 10
atores, o que representa uma baixa densidade, pois: N = 10; (N² - N) = 90;
densidade = 11/90 = 0,12.
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3
METODOLOGIA
Neste capítulo é apresentada a metodologia de pesquisa propriamente dita,
explicando o tipo de pesquisa realizada, assim como os critérios para seleção dos
sujeitos considerados, os procedimentos adotados para coleta, o tratamento dos
dados e as limitações dos métodos empregados.
3.1
Tipo de pesquisa
A linha epistemológica desta pesquisa pode ser caracterizada como
neopositivista pois, além de dados e fatos obtidos por meio de investigação
documental, considera também às percepções qualitativas e subjetivas dos
executivos da empresa em estudo, obtidas por meio de questionários semi-
estruturados e entrevistas.
O tipo de pesquisa diz respeito ao seu objetivo final que, neste estudo, pode
ser classificado como descritivo, pois evidencia as características de um
determinado fenômeno da empresa estudada que, nesta pesquisa, são as
implicações estratégicas das alianças internacionais na Petrobras. Além disso, a
pesquisa também pode ser classificada como exploratória, no sentido amplo do
termo, em função do reduzido número de pesquisas sobre alianças estratégicas
internacionais como instrumento de atuação de uma empresa nacional na indústria
de energia mundial.
Quanto aos meios, a pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso,
em que são utilizados vários métodos de acordo com a estratégia de triangulação
de métodos de Yin (1996), o qual define um estudo de caso como uma
investigação empírica, que analisa um fenômeno contemporâneo dentro de um
contexto real, no qual as fronteiras entre o fenômeno e o contexto que o cerca não
são evidentes. Sendo assim, o estudo de caso é o método recomendado quando o
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57
experimento não pode ser realizado em laboratório, tendo o pesquisador pouco
controle sobre os acontecimentos, quando trata de assuntos e eventos
contemporâneos, quando as questões da pesquisa dizem respeito ao como e
porque, e quando existe a possibilidade de se obter várias evidências, como
observações, documentos e entrevistas. Segundo Yin (1997), para que um estudo
de caso tenha validade, é importante que os dados coletados possuam
confiabilidade, credibilidade, confirmabilidade e fidedignidade.
Adaptando o modelo utilizado por Tauhata (2002), baseado nos roteiros
genéricos de pesquisa propostos por Gil (1991) e Yin (1984), pode-se dividir este
estudo de caso em cinco fases, conforme esquematizado na Figura 2.
Fase 1:
Definição
Fase 2:
Preparação e Coleta de Dados
Fase 3:
Análise Inicial
Fase 4:
Análise Final e Conclusões
Fase 5:
Relatório
Definição do Problema
Revisão Bibliográfica e Pesquisa Documental
Preparação do Questionário e Coleta dos Dados
Aplicação do Questionário
Tratamento e Interpretação dos Dados
Análise Estratégica “Tradicional”
Análise Estratégica “Relacional”
Entrevista com Executivos
Análise dos Resultados
Conclusões
Relatório Final
Delimitação da Unidade de Análise
Figura 2 - Fases para realização da pesquisa
a) fase 1 – definição e projeto:
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58
− definição do problema: definição de qual questão se deseja responder
com a pesquisa e elaboração da pergunta a ser respondida;
− delimitação da unidade de análise: seleção das unidades objeto do
estudo de caso. No caso deste trabalho, foram selecionadas as gerências da
Petrobras que, de alguma forma, estão envolvidas com a sua atuação
internacional, uma vez que o foco desta pesquisa são as implicações das
alianças internacionais na gestão estratégica da Petrobras. Portanto, foram
selecionadas as gerências executivas de Internacional, de Estratégia e
Desempenho Empresarial e de Novos Negócios;
b) fase 2 – preparação e coleta de dados:
− revisão bibliográfica e pesquisa documental: revisão bibliográfica da
literatura na área de gestão estratégica, alianças, alianças internacionais e
redes estratégicas, e pesquisa documental relativa ao contexto do problema
(indústria petrolífera) e à empresa estudada (Petrobras);
− Preparação dos Questionários de Coleta de Dados: Elaboração do
instrumento de coleta de dados (questionário), a ser aplicado aos executivos
das gerências executivas de Internacional, de Estratégia e Desempenho
Empresarial e de Novos Negócios da Petrobras. Utilizou-se um questionário
predominantemente estruturado, baseado em constructos e indicadores do
modelo “relacional” genérico de Macedo-Soares, previamente testados em
outras investigações, assegurando a validade do instrumento, sua
confiabilidade e fidedignidade.
− Aplicação do Questionário: Aplicação do questionário para capturar
as percepções dos executivos, das gerências previamente selecionadas,
quanto às implicações estratégicas das alianças internacionais na conduta e
no desempenho da empresa.
c) fase 3 – análise inicial:
− tratamento e interpretação dos dados;
− análise estratégica “tradicional”: realizar a análise estratégica
tradicional, com base na pesquisa documental realizada;
− análise estratégica “relacional”: realizar a análise estratégica
relacional, utilizando o modelo de Macedo-Soares SNA (2002), com base
nas respostas ao questionário e na pesquisa documental realizada.
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59
d) fase 4 – análise final e conclusões:
− entrevistas com executivos: realização de entrevistas com executivos
chave (Diretor e Gerentes da Gerência Executiva de Estratégia e
Desempenho Empresarial da Petrobras), os quais estão diretamente ligados
as decisões estratégicas da empresa, visando confirmar as percepções
obtidas por meio dos questionários, e complementar à coleta de dados;
− análise dos resultados: comparação dos resultados da análise
estratégica “tradicional” com a análise estratégica “relacional”, a fim de
identificar as diferenças e analisar quais são, na percepção dos executivos
participantes da pesquisa, as implicações estratégicas das alianças
internacionais para a tomada de decisão, no sentido de constituírem
oportunidades e ameaças para a conduta e desempenho da empresa.
Abordagem do problema central da pesquisa e das questões intermediárias,
verificando-se se os dados coletados são suficientes para responder às
perguntas colocadas e atingir o objetivo do trabalho, considerando as
limitações dos métodos adotados;
− conclusões: Apresentação de breve síntese do que foi pesquisado e
discutido nos capítulos anteriores, e de como os dados foram tratados,
analisados e interpretados. Abordagem da pergunta-problema do estudo e
dos resultados obtidos em termos de solucionar o problema, evidenciando o
quanto o objetivo foi atingido. Apresentação das contribuições da pesquisa
e das suas limitações, assim como recomendações para os tomadores de
decisão da empresa e sugestões para futuras pesquisas.
e) fase 5 – relatório:
− relatório final: elaboração do relatório de pesquisa, constituído desta
dissertação de mestrado, apresentando todas as etapas da pesquisa, os
resultados obtidos e suas conclusões.
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60
3.2
Unidade de Análise e Seleção dos Sujeitos
A unidade de análise escolhida para esta pesquisa foi a Petrobras, por ser a
maior empresa nacional com atuação no exterior e por utilizar alianças
estratégicas internacionais. Além disto, a pesquisadora trabalha nesta empresa, o
que facilita o acesso e o levantamento de informações, além do conhecimento do
dia-a-dia da empresa que torna mais fácil a análise crítica dos resultados.
Para responder ao questionário da pesquisa relacionado a percepções da
companhia, foram selecionados os gerentes dos diversos níveis hierárquicos
formais (Gerente Executivo, Gerente Geral, Gerente e Gerente Setorial) das
gerências executivas de Internacional, de Estratégia e Desempenho Empresarial e
de Novos Negócios. Foram selecionadas estas gerências dentro da Companhia por
possuírem algum tipo de ligação com a estratégia de atuação internacional da
Petrobras, tendo conhecimento sobre as alianças estratégicas internacionais da
empresa.
De acordo com levantamento realizado junto à gerência de Organização e
Governança foram identificados, nas gerências selecionadas para a pesquisa, 187
funcionários com função de gerente, nos diversos níveis hierárquicos formais.
Destes 187 funcionários, 172 pertencem à gerência executiva de Internacional, 9 à
gerência executiva de Estratégia e Desempenho Empresarial e 6 à gerência
executiva de Novos Negócios.
No entanto, dos 172 funcionários com função gerencial na gerência
executiva de Internacional, 115 encontram-se expatriados. Desta forma, o número
de pessoas da gerência executiva de Internacional passa para 57, e o número total
de pessoas da população passa de 187 para 72. O quadro 5 mostra a distribuição
dos funcionários com função gerencial, lotados no Brasil, por gerência executiva:
GE de Internacional
GE de Estratégia e
Desempenho Empresarial
GE de Novos
Negócios
Gerente Executivo
5 1 1
Gerente Geral
10 0 0
Gerente
33 7 5
Gerente Setorial
9 1 0
Total = 72 57 9 6
Quadro 5 - Número de funções gerenciais das gerências envolvidas na pesquisa
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61
Levando-se em conta o nível de confiança desejado de 90%, determinou-se
o tamanho da amostra necessária (número mínimo de respostas) pela fórmula de
taxa de resposta para pequenas populações de Rea & Parker (2000), conforme
abaixo:
()
[]
()( )
[]
22
2
11
1
CNppZ
NppZ
−+−
−
Onde,
C = erro máximo admissível em termos de proporções;
Z = nível de confiança em unidades de desvio padrão
P = proporção do universo
N = número de elementos na população
Para a seleção da quantidade de sujeitos, foi considerada uma margem de
erro máxima de 10% e, portanto, ficaram definidos os seguintes parâmetros:
C = 10%
Z = 1,64 (para 90% de confiança)
P = 30%
N = 72
Para que a amostra seja válida, aplicando os parâmetros definidos à fórmula
acima, é necessário um mínimo de 21 respostas. Após a distribuição dos
questionários, foram obtidas 13 respostas, número insuficiente para garantir o
intervalo de confiança desejado e permitir a generalização estatística. Em função
do baixo número de respostas ao questionário, foram realizadas seis entrevistas,
de aproximadamente 90 minutos cada, com executivos chaves (diretor e gerentes)
da gerência executiva de Estratégia e Desempenho da Petrobras, a fim de ratificar
as respostas obtidas por meio do questionário estruturado e aprofundar a pesquisa
com informações complementares.
No anexo, estão o questionário estruturado e o roteiro da entrevista realizada
com executivos chaves da companhia.
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62
3.3
Revisão da Literatura
A pesquisa bibliográfica visou estabelecer um referencial teórico sólido em
relação aos assuntos pertinentes à estratégia, alianças estratégicas e alianças
internacionais.
Foram feitas buscas em livros e dissertações, sendo estas de universidades
de primeira linha, além de sites e de revistas especializadas. Dentre as
publicações nacionais e internacionais foram consultadas as da lista Qualis (A1e
A2 + B1, B2, B3) nos últimos 5 anos.
3.4
Coleta de Dados
De acordo com a estratégia de triangulação dos métodos proposta por Yin
(1996), foram utilizados vários meios de coleta de dados para o estudo de caso,
como pesquisa documental e telematizada, levantamento de percepções (tipo
survey) com o auxílio de questionários predominantemente estruturados, e
levantamento de percepções por entrevistas complementares a executivos chaves.
A utilização de diferentes métodos possui o benefício de, ao serem utilizados em
conjunto (triangulação), minimizarem possíveis limitações de cada um dos
métodos utilizados.
Segue breve descrição sobre cada meio de coleta de dados utilizado na
pesquisa.
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63
3.4.1
Pesquisa Documental
Foi feito levantamento das informações referentes ao setor de energia, com
o foco maior dado a Petrobras, que é objeto deste estudo de caso.
As principais informações foram retiradas de outras dissertações sobre o
tema, Relatórios Anuais de Atividades da Petrobras (2007 e 2008), Planejamento
Estratégico da Petrobras para 2020, Plano de Negócios (2009 – 2013), Resumos
Estratégicos Mensais da Petrobras (relatórios de 2009), Panoramas Estratégicos
semanais da Petrobras (relatórios de 2009), relatório da primeira “Oficina de
Trabalho de Melhorias da Gestão para o Desenvolvimento da Cadeia Nacional de
Fornecedores de Bens e Serviços da Petrobras”, e jornais e revistas de grande
circulação.
A fim de garantir as regras internas de confidencialidade da empresa
estudada, foram utilizados apenas dados e informações de domínio público. Desta
forma, não houve uso de qualquer informação privilegiada ou confidencial.
3.4.2
Pesquisa Telematizada
Paralelamente à investigação documental, foram feitas buscas por
informações em páginas na Internet sobre o setor de energia mundial e brasileiro,
conforme listado abaixo:
a) Petrobras (PETROBRAS, 2009);
b) Jornais eletrônicos: O Globo (O GLOBO, 2009), Jornal do Brasil
(JORNAL..., 2009);
c) Banco de teses nacionais - CAPES – (CAPES, 2009);
d) Banco de teses da PUC – Maxwell (MAXWELL..., 2009);
e) Agência Reguladora de Petróleo ANP (AGÊNCIA..., 2009);
f) HSM Management (HSM, 2009);
g) Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES
(BANCO..., 2009);
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64
h) Macedo-Soares (MACEDO-SOARES, 2002).
3.4.3
Levantamento de percepções por meio de questionário (survey)
Após os levantamentos anteriores, foram buscadas informações mais
específicas da Petrobras, sobre as percepções a respeito das suas alianças
internacionais e suas implicações estratégicas. Assim, foi adaptado da pesquisa de
Conde (2005), passando a comportar 37 questões. O questionário é
predominantemente estruturado, contendo questões fechadas e abertas, sendo que
a maior parte das fechadas possuem o formato Likert (escala 1-5), com as
seguintes opções de resposta:
a) concordo completamente;
b) concordo em parte;
c) não concordo nem discordo;
d) discordo em parte;
e) discordo completamente.
As outras questões fechadas são de múltipla escolha no formato sim/não e
as poucas questões abertas permitem respostas livres.
O questionário foi adaptado da pesquisa de Conde (2005), e havia sido
desenvolvido com a ajuda da mesma orientadora (T. Diana Macedo-Soares) para a
aplicação do modelo SNA (Strategic Management Analysis) de sua autoria. Além
disso, o questionário estava testado para verificar a facilidade de entendimento das
questões, garantindo, assim, sua validade e confiabilidade.
O questionário foi dividido em três partes, abordando as dimensões chave:
a) parte 1: estratégia da empresa;
b) parte 2: participação da empresa em alianças estratégicas
internacionais;
c) parte 3: informações sobre os principais constructos que caracterizam
as alianças estratégicas internacionais formadas pela Petrobras: estrutura,
composição, modalidade e gerenciamento.
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65
Após adaptar o questionário, este foi submetido aos sujeitos escolhidos para
a pesquisa por meio eletrônico.
3.4.4
Levantamento de percepções complementares por meio de
entrevistas
Após a aplicação do questionário estruturado e consolidação das respostas,
foram realizadas entrevistas com o Diretor e alguns Gerentes da gerência
executiva de Estratégia e Desempenho da Petrobras. Sendo estes diretamente
ligados as decisões estratégicas da empresa, foi possível, por meio destas
entrevistas, ratificar e aprofundar as informações obtidas anteriormente por meio
do questionário estruturado.
As entrevistas foram realizadas com base em um roteiro elaborado
previamente, e os executivos entrevistados foram selecionados por constituírem a
alta direção da empresa, participando diretamente da elaboração da sua estratégia.
A partir dos dados coletados por meio dos questionários, das entrevistas e
do levantamento documental, pode-se fazer inferências confiáveis sobre a
empresa.
3.5
Tratamento dos Dados
Neste etapa, os dados foram preparados com o objetivo de serem analisados
posteriormente, à luz dos constructos do referencial teórico abordado
previamente. Tanto a análise estratégica tradicional, quanto a relacional foram
conduzidas a partir dos dados coletados por meio da pesquisa documental, sendo
estes confrontados com as respostas do questionário, utilizado para o
levantamento da percepção dos executivos da Petrobras, e complementados com
as informações das entrevistas realizadas.
As informações obtidas por meio dos questionários foram inicialmente
analisadas com o objetivo de encontrar inconsistências ou controvérsias, a fim de
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66
corrigi-las ou descartá-las. Em seguida, estes resultados forma tratados
quantitativamente, sendo tabulados e manipulados segundo métodos de estatística
descritiva.
As entrevistas complementares, de caráter qualitativo, foram analisadas por
meio de técnicas de análise de conteúdo, visando agregar valor as análises
descritivas previamente realizadas.
O Quadro 6 resume as fases da pesquisa descrita anteriormente, de acordo
com os objetivos intermediários, a classificação pelo tipo de pesquisa, seus
respectivos métodos de análise, coleta e tratamento dos dados e a justificativa para
os mesmos, adotando a forma de apresentação utilizada por Neves (2000) e
Tauhata (2002).
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67
Questão Intermediária
Fases da
Pesquisa
Tipo de
Pesquisa
Método Justificativa Coleta de Dados Tratamento de Dados
1.
Revisão inicial da
literatura na área
de gestão
estratégica.
Bibliográfica Qualitativo
- Obter maior familiaridade com o
tema da pesquisa;
- Verificar o estado da arte:
trabalhos recentes desenvolvidos
na área, e o que merece
contribuição;
- Coletar subsídios necessários para
estabelecer a fundamentação
teórica da pesquisa, em particular
no que diz respeito a alianças
estratégicas.
- Busca sistematizada com
base em material acessível ao
público em geral, publicado
em livros, literatura indexada,
teses, dissertações, artigos
científicos recentes, bancos de
dados e redes eletrônicas.
- Análisar o conteúdo;
- Ordenar por assunto;
- Selecionar os autores com
linhas de pesquisa mais
adequadas para o
desenvolvimento da pesquisa.
a) Qual é a estratégia da
Petrobras?
2.
Caracterização da
Estratégia da
Petrobras.
Descritiva Qualitativo
- Obter elementos necessários à
caracterização da estratégia da
Petrobras.
- Levantamento Documental;
- Entrevista com especialistas.
- Análisar o conteúdo à luz
dos constructos e da(s)
tipologia(s) selecionada(s) no
referencial teórico;
- Transcrever depoimento dos
pesquisados.
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68
Questão Intermediária
Fases da
Pesquisa
Tipo de
Pesquisa
Método Justificativa Coleta de Dados Tratamento de Dados
b) No nível da indústria,
quais são as implicações
estratégicas dos fatores
macro-ambientais e
estruturais e dos atores-
chave da rede de valor da
empresa focal?
3.
Investigação sobre
a Indústria
Energética
Internacional.
Documental
Bibliográfica
Qualitativo
- Obter maior familiaridade com o
ambiente de negócios, fazer análise
da indústria, e fundamentar a
contextualização do problema;
- Identificar os atores da indústria
de energia e fatores determinantes
da intensidade das forças exercidas
por estes ao assumirem os
diferentes papéis.
- Pesquisa sistematizada em
documentos de empresas e
instituições afins;
- Pesquisa em literatura
especializada a respeito das
principais empresas, clientes e
situação atual da indústria.
- Análisar o conteúdo à luz
dos constructos selecionados
no referencial teórico.
4.
Identificar as
principais alianças
estratégicas
internacionais da
Petrobras.
Descritiva Qualitativo
- Levantar os relacionamentos
estratégicos da Petrobras com os
diversos atores de sua arena
competitiva, a fim de identificar
implicações estratégicas.
- Levantamento documental
- Análisar o conteúdo, de
acordo com tipologia definida
no referencial teórico.
c) Quais são as principais
alianças estratégicas
internacionais da Petrobras
e quais as características da
ego-rede em termos de suas
dimensões-chave?
d) No nível da indústria,
quais são as implicações
estratégicas das alianças
estratégicas internacionais
6.
Desenvolvimento
do questionário
Metodológica
Exploratória
Qualitativo
Quantitativo
- Buscar dados secundários que
permitam obter as percepções dos
envolvidos e registrar resultados.
- Elaboração de formulário
para sistematizar a busca de
dados secundários e registrar
resultados.
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69
Questão Intermediária
Fases da
Pesquisa
Tipo de
Pesquisa
Método Justificativa Coleta de Dados Tratamento de Dados
7.
Aplicação do
Modelo de Análise
Estratégica
Relacional à
Petrobras
Metodológica
Exploratória
Qualitativo
Quantitativo
- Verificar as percepções dos
envolvidos da Petrobras quanto às
implicações estratégicas
identificadas com uso do modelo
relacional;
- Mapear e caracterizar as redes de
relacionamento em que a Petrobras
está inserida.
- Aplicação do questionário
semi-estruturado (peguntas
abertas e fechadas);
- Realização da pesquisa de
campo por meio de estudo de
caso.
- Codificar e tabular as
respostas do questionário;
- Tratar estatisticamente os
dados coletados por meio das
perguntas estruturas;
- Agregar comentários e
críticas realizadas;
- Analisar o conteúdo fazendo
uso dos constructos
apresentados no referencial
teórico;
- Confrontar os dados do
referencial teórico para
identificar oportunidades e
ameaças, reais e potenciais.
em termos de constituírem
oportunidades ou ameaças,
reais e potenciais?
8.
Entrevistas com
envolvidos da
Petrobras
Exploratória Qualitativo
- Buscar a confirmação das
percepções originadas nas
respostas às perguntas do
questionário, esclarecimento de
dúvidas, além de complementar a
coleta de dados.
- Elaboração de roteiro prévio
com perguntas para confirmar
tendências, novos subsídios
identificados, etc.
- Selecionação de conjunto de
executivos para aplicar as
entrevistas;
- Realização de entrevistas.
- Transcrever depoimentos
dos pesquisadores;
- Analisar o conteúdo à luz
dos constructos selecionados
no referencial teórico;
- Confrontar os dados obtidos
com elementos da análise dos
resultados da aplicação do
questionário.
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70
Questão Intermediária
Fases da
Pesquisa
Tipo de
Pesquisa
Método Justificativa Coleta de Dados Tratamento de Dados
e) Em que sentido os
resultados da identificação
das implicações estratégicas
pela ótica relacional
complementa os resultados
da análise tradicional
quanto à adequação da
estratégia?
Comparação dos
resultados das
Análises
“tradicional” e
“relacional”.
Descritiva
Exploratória
Qualitativo
- Verificar se a incorporação da
dimensão relacional é capaz de
revelar novas implicações
estratégicas e subsídios para a
tomada de decisão quanto à
parcerias / alianças.
X
- Cruzar os resultados da
análise tradicional com os da
análise relacional.
Quadro 6 - Fases e métodos da pesquisa
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
3.6
Limitações do Método
Por se tratar de um estudo de caso simples, as conclusões deste trabalho não
poderiam ser generalizadas estatisticamente, apenas analiticamente. Os resultados
e as lições tiradas da pesquisa podem servir aos executivos do setor de energia,
além de contribuir para o desenvolvimento e aprimoramento de uma teoria sobre
as implicações estratégicas das alianças internacionais, ou seja, do valor gerado
pela ótica relacional quando referente à análise estratégica de uma empresa.
O questionário utilizado foi adaptados da pesquisa de Conde (2005) e,
portanto, estava testado quanto a facilidade de entendimento das questões,
garantindo, assim, sua validade e confiabilidade. Quanto ao número de respostas
ao questionário, inferior ao desejado, alguns executivos alegaram não possuir
conhecimento suficiente sobre o assunto, não se sentindo aptos a respondê-lo, e
outros alegaram falta de tempo. Com o objetivo de superar esta limitação, foram
realizadas entrevistas com o Diretor e Gerentes da gerência executiva de
Estratégia e Desempenho Empresarial da Petrobras, os quais estão ligados
diretamente a definição da estratégia da empresa. Desta forma, foi possível
ratificar e aprofundar as informações obtidas por meio dos questionários
estruturados respondidos anteriormente.
Com relação à coleta de dados, as limitações inerentes a um método
específico foram superadas com a triangulação de diferentes métodos, tais como:
pesquisa documental, levantamento de percepções utilizando-se questionários
estruturados, entrevistas e observação participante. Isso possibilitou a verificação
da consistência dos dados.
O próximo capítulo apresenta os resultados da pesquisa.
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4
Resultados
Este capítulo tem como objetivo compartilhar os resultados das
investigações documental e telematizada, e dos levantamentos de percepções
realizados no âmbito do estudo de caso em questão, sobre as principais
características da empresa estudada e das suas alianças estratégicas internacionais.
Primeiramente, para uma melhor compreensão desses resultados, traçou-se
um panorama do objeto do estudo, a Petrobras, iniciando com um breve histórico
de sua criação e atuação no mundo, e complementando com informações da
indústria de energia mundial. Este panorama visa auxiliar na análise da adequação
de sua estratégia, tendo em vista as implicações estratégicas do ambiente e das
alianças estratégicas internacionais em que atua.
Posteriormente, são apresentados os resultados em forma de respostas às
perguntas formuladas no Capítulo 3, seguindo os passos da metodologia de
análise estratégica proposta no referencial teórico da pesquisa.
4.1
Contextualização da Pesquisa – Petrobras e a Indústria Energética
Em 1953, foi fundada a Petrobras pela lei 2.004/53, que garantia à União
Federal o monopólio sobre a realização das atividades da indústria petrolífera. A
década de 1950, para a Petrobras, foi marcada pelo aprendizado, onde a empresa
aproveitou todas as facilidades dadas pelo governo para expandir a indústria
petrolífera no país. Neste período, a empresa aumentou a sua produção, ampliou
seu parque de refino, melhorou o transporte, desenvolveu pesquisas e procurou
formar seu corpo técnico.
Na década de 1960, a Petrobras expandiu o seu parque de refino, com o
início do funcionamento da Refinaria de Duque de Caxias (Reduc), no Rio de
Janeiro, assim como as Refinaria de Duque de Caxias (Reduc), em Minas Gerais,
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73
e Alberto Pasqualini (Refap), no Rio Grande do Sul. A expansão do parque de
refino mudou a estrutura das importações. Inicialmente, cerca de 98% das
compras externas correspondiam a derivados e só 2% a óleo cru, e em 1967 o
perfil das importações passava a ser 8% de derivados e 92% de petróleo bruto.
Outro marco importante para a Petrobras neste período foi a descoberta de
petróleo no mar em 1968 no campo de Guaricema no litoral de Sergipe, que
impulsionou a empresa a investir nas atividades de offshores.
A década de 1970 foi marcada pelas crises. O fim de um dos conflitos entre
o Estado de Israel e os países palestinos, maiores produtores de petróleo do
mundo, fez com que a Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP)
elevasse o custo do barril de petróleo em mais de 300%. Esse aumento abrupto
teve reflexo em todas as economias mundiais, inclusive a brasileira. O mercado,
com os choques do petróleo de 1973 e 1979, tornou-se conturbado e marcado por
incertezas relacionadas tanto ao preço quanto à garantia de suprimento. Para
superar as dificuldades cambiais, o Governo adotou uma série de medidas como: a
redução do consumo de derivados, aumento da oferta interna de petróleo,
contratos de risco entre a Petrobras e empresas particulares para intensificar a
pesquisa de novas jazidas, assim como o desenvolvimento de novas fontes de
energia capazes de substituir os derivados do petróleo, como o álcool carburante
com a criação do Programa Nacional do Álcool. A Petrobras passou a dar
prioridade aos investimentos em exploração e produção, ocasionando o aumento
da produção do petróleo nacional. Além disto, neste período obtiveram-se
constantes êxitos na bacia de Campos, que logo se transformou na mais
importante região produtora da Petrobras.
Na década de 1980, a Petrobras implantou a sua primeira fase de produção
da bacia de Campos. Este período também foi marcado pelo domínio gradual da
tecnologia de produção submarina, e na área de refino as instalações industriais da
Petrobras foram adaptadas para atender à evolução do consumo de derivados.
No início da década de 1990, a Petrobras foi indicada pela Offshore
Technology Conference para receber o Distinguished Achievement Award, prêmio
mundial do setor petrolífero em reconhecimento à sua contribuição para o avanço
da tecnologia de produção em águas profundas. Neste período o Centro de
Pesquisas de Petrobras também desenvolveu pesquisas relacionadas ao aumento
do fator de recuperação do petróleo das jazidas, o desenvolvimento de novas
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74
tecnologias para adequação do parque de refino ao perfil da demanda nacional de
derivados e a formulação de novos produtos e aditivos para atender à crescente
exigência da sociedade brasileira por combustíveis e lubrificantes de melhor
qualidade. Mas, a década de 90 foi realmente marcada para a Petrobras pela Lei
9.478, que regulamentou a emenda constitucional de flexibilização do monopólio
estatal do petróleo e, com isto, a Petrobras passou a atuar num novo cenário de
competição. Neste mesmo período, foi criada a Agência Nacional do Petróleo
(ANP), vinculada ao Ministério de Minas e Energia, com a responsabilidade das
concessões de exploração de petróleo. Em 1998, foi criada a Petrobras Transporte
S.A - Transpetro, com o objetivo de construir e operar dutos, terminais,
embarcações e instalações para o transporte e armazenagem de petróleo e
derivados, gás e granéis, e foram assinados os primeiros acordos de parceria entre
a Petrobras e empresas privadas para desenvolvimento de blocos de exploração
em terra e no mar.
Na década atual, com todos os segmentos do setor abertos à competição, a
Petrobras passou a atuar em novos negócios, estabelecer parcerias com empresas
privadas nacionais e internacionais, assim como estar mais efetiva no exterior.
Atualmente, a Petrobras é a maior empresa do ramo de energia do Brasil e, em
dezembro de 2007, foi classificada pela Petroleum Intelligence Weekly como a 7°
maior empresa de petróleo do mundo com ações negociadas nas bolsas de valores.
No ranking geral, que avalia 125 empresas do mundo, ficou classificada como a
15° maior. Em 2007 a Companhia também obteve a renovação da sua
participação na composição do Índice Dow Jones Mundial de Sustentabilidade
(DJSI). No Quadro 7, seguem alguns números da empresa em 2008.
Receitas líquidas R$ 215,118 bilhões
Lucro líquido R$ 32,988 bilhões
Investimentos R$ 53,3 bilhões
Acionistas 208.962
Exploração 109 sondas de perfuração
Reservas 11,19 bilhões boe*/dia
Reservas Provadas 11,2 bilhões boe*/dia
Poços Ativos 13.174
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75
Plataformas de Produção 112 (78 fixas e 34 flutuantes)
Produção diária
1,978 milhões de bpd** de petróleo e LGN
422.00 barris de gás natural
Refinarias 16
Rendimento das Refinarias 1,937 milhões de bpd**
Dutos 25.197 km
Frota de Petroleiros 189 (54 de propriedade da Petrobras)
Postos 5.998
Fertilizantes 3 fábricas
Número de empregados 55.199
Quadro 7 – Petrobras em números – ano de 2008
* boe = barris de óleo e gás equivalente
** bpd = barris por dia
Atualmente, a Petrobras está presente em 27 países de quatro continentes
(Estados Unidos, México, Angola, Nigéria, Tanzânia, Líbia, Moçambique,
Senegal, Índia, Irã, Paquistão, Turquia, Portugal, Bolívia, Colômbia, Cuba,
Equador, Peru, Venezuela, Uruguai, Paraguai, Argentina, China e Japão), além de
manter escritórios de apoio em Houston, Nova Iorque, Londres, Tóquio,
Cingapura, China e Chile. A Figura 03 mostra os países / cidades onde,
atualmente, a Petrobras atua.
Figura 3 – Atuação internacional da Petrobras
Houston
Colombia
A
rgentina
A
ngola
Reino Unido.
USA
BRAZIL
Bolivia
Rio de Janeiro
Nigeria
Venezuela
Ecuado
r
Perú
Mexico
Tanzania
Irán
New York
Tokyo
Beijing
Singapore
Libya
Mozambique
Urugua
y
Turquía
Senegal
Jordan
Pakistán
India
Portugal
Paraguay
Okinawa
Chile
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76
O Quadro 8, explicita o tipo de atuação da Petrobras em cada um dos países
onde atua.
Legenda:
Exploração Gás e Energia
Produção Petroquímica
Refino Energia elétrica
Transporte de dutos Representação e Trading
Comercialização Distribuição
Distribuição
Américas:
Argentina
Uruguai
Paraguai
Bolívia
Peru
Equador
Colômbia
Venezuela
México
Estados Unidos
Chile
Cuba
África: Eurásia:
Líbia Turquia
Senegal Irã
Nigéria Paquistão
Angola Índia
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77
Tanzânia China
Moçambique Portugal
Japão
Cingapura
Reino Unido
Quadro 8 – Atividades da Petrobras no exterior, por país
Conforme se pode observar, a Petrobras desenvolve diversas atividades no
exterior, por meio da exploração, compra e venda de petróleo, tecnologias,
equipamentos, materiais e serviços, acompanhamento do desenvolvimento da
economia internacional, operação financeira com bancos e bolsas de valores,
recrutamento de pessoal especializado, afretamento de navios, apoio em eventos
internacionais, entre outras, que podem ser encontradas no site global da empresa.
Ao longo da sua história, a Petrobras vem reformulando sua estratégia de
crescimento e atuação e reposicionando-se no mercado nacional e internacional.
De uma empresa que inicialmente atuava apenas em petróleo no Brasil, tornou-se
uma empresa integrada de energia, com atuação nacional e internacional. Com o
passar do tempo, a missão da Petrobras passou a incorporar conceitos de
rentabilidade, energia, internacionalização, qualidade, meio ambiente e interesses
dos acionistas, conforme mostrado a seguir:
a) missão da Petrobras anterior à Lei 9.478 de agosto/97: “Assegurar o
abastecimento do mercado nacional de óleo, gás natural e derivados, através
das atividades definidas na constituição e na lei 2004, de forma rentável e
aos menores custos para a sociedade, contribuindo para o desenvolvimento
nacional” (PETROBRAS, 2010);
b) plano estratégico Petrobras 2010: “atuar de forma rentável nas
atividades da indústria de óleo, gás e energia, tanto no mercado nacional
quanto no internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade,
respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas
e contribuindo para o desenvolvimento do País” (PETROBRAS, 2010);
c) plano estratégico Petrobras 2015: “atuar de forma segura e rentável,
com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo,
gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
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78
serviços adequados às necessidades de seus clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.” (PETROBRAS, 2010).
De acordo com a Visão 2020 da Petrobras, a empresa vislumbra ser uma das
cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos seus
públicos de interesse.
Nesta seção, pôde-se verificar o histórico de internacionalização da
Petrobras e compreender melhor o contexto da indústria energética, a qual é o
foco deste trabalho.
4.2
Resultados
Em seguida, são apresentados os resultados utilizando a metodologia
descrita no Capítulo 3, e que evidenciam como todos estes aspectos afetam a
indústria de energia e a Petrobras.
4.2.1
Respostas às Questões Intermediárias Propostas – Passos da
metodologia
A análise da estratégia da Petrobras é apresentada neste item, buscando-se
responder às questões intermediárias, de acordo com os passos da metodologia de
Macedo-Soares (2002), apresentada no referencial teórico, no capítulo 2, desta
dissertação.
A primeira questão diz respeito à caracterização da estratégia da empresa
focal – Petrobras.
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79
4.2.1.1
Questão 1: Qual é a estratégia da Petrobras?
A metodologia de análise estratégica utilizada buscou caracterizar a
estratégia explícita ou implícita da empresa focal, analisando o conteúdo, tipo e
processo à luz dos constructos e da tipologia selecionada no referencial teórico.
Com base na pesquisa documental, e de acordo com a tipologia estratégica
genérica de Mintzberg (1988) e os constructos de Fahey & Randall (1998)
adotados, a estratégia competitiva utilizada pela Petrobras possui duas
classificações em função do segmento:
a) diferenciação por imagem, quando se refere ao segmento de
upstream (Exploração e Produção de hidrocarbonetos – E&P), pois a
empresa é referência mundial em E&P offshore e em águas profundas e
ultra-profundas, em que as capacitações operacional, técnica e tecnológica
representam um diferencial competitivo.
b) diferenciação por qualidade, quando se refere ao segmento de
downstream (refino, transporte e comercialização), pois a empresa propõe-
se a entregar produtos e serviços confiáveis, de melhor desempenho, maior
proteção ao meio ambiente e melhores preços quando comparado aos
concorrentes, atendendo em quantidade e qualidade a demanda dos
mercados-alvo.
Com relação aos preços, de acordo com uma das entrevistas realizadas, a
companhia procura não abusar do ‘monopólio’, a empresa procura a competição
mais na ponta, na distribuição. Em alguns produtos , como o querosene de
aviação e a nafta, a empresa pratica preços internacionais.
Optou-se pelo escopo e postura competitiva para a caracterização da
estratégia da Petrobras, conforme detalhado abaixo:
a) escopo:
− produto / serviço: por ser uma empresa integrada de energia, a
atuação da Petrobras abrange toda a cadeia de operações da indústria de
petróleo e energia, desde a exploração e produção de óleo e gás natural,
refino, processamento de gás, distribuição de derivados, comercialização e
transporte por dutos, até a produção de produtos petroquímicos e a geração,
distribuição e transmissão de energia elétrica. Quando se refere ao mercado
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80
externo, o produto / serviço depende do grau de integração em cada país.
Atualmente, de uma forma geral, a Petrobras é reconhecida
internacionalmente por sua expertise em Energia, principalmente na
Exploração e Produção de águas profundas e ultra-profundas.
De acordo com o Plano de Negócio (PN) 2009 – 2013, o investimento
previsto para o período de 2009 a 2013 é de US$ 174,4 bilhões, sendo que 59%
deste valor será destinado para o segmento de E&P. O Gráfico 01, mostra a
participação dos investimentos por segmento de negócio, conforme previsto no
PN 2008 – 2012 e no PN 2009 – 2013.
58%
26%
6%
4%
2%
1%
2%
PN 2008 ‐ 2012
Exploração e Produção
Refino, Transporte e
Comercialização
Gás e Enegia
Petroquímica
Distribuição
Biocombustíveis
60%
25%
7%
3%
2%
2%
2%
PN 2009 ‐ 2013
Exploração e Produção
Refino, Transporte e
Comercialização
Gás e Enegia
Petroquímica
Distribuição
Biocombustíveis
Gráfico 1 - Distribuição de Investimentos por Segmento de Negócio – PN 2008 – 2012 e
PN 2009 – 2013
A empresa hoje investe em todos os segmentos, mas a maior parcela é
destinada ao segmento de Exploração e Produção. Dos novos projetos previstos
no PN 2009-13, que totalizam US$ 47,9 bilhões, 76,4% são destinados ao E&P
(US$ 36,6 bilhões), sendo que cerca de US$ 28 bilhões relacionam-se com o
desenvolvimento do Pré-sal. De acordo com as entrevistas realizadas, o foco atual
em E&P ocorre pois os investimentos realizados em E&P geram um retorno
financeiro maior do que os investimentos realizados em downstream.
A estratégia da Petrobras, no entanto, mudará o seu foco lentamente. De
acordo com as estrevistas realizadas, com as novas descobertas do pré-sal, a
empresa deixará de focar na busca por petróleo, e passará afocar na busca por
mercado. Será uma mudança gradativa, em função de toda a estrutura atual da
empresa, de seus ativos, investimentos e acordos em andamento, etc.
− clientes: sociedade, governo, empresas de petróleo, parceiros, sócios.
− escopo geográfico: de acordo com o PN 2009-13, dos US$ 174,4
bilhões de investimento que a Petrobras prevê realizar no período de 2009 a
2013, 90,9% são destinados ao Brasil e 9,1% (US$ 15,9 bilhões) a sua
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81
atuação internacional. Do investimento previsto para a Área Internacional,
o segmento de Exploração e Produção receberá 79% dos recursos, a maior
parte destinada ao desenvolvimento e manutenção da produção dos ativos
nos EUA, Nigéria, Angola e Argentina. Os segmentos de Refino,
Transporte, Comercialização e Petroquímica ficarão com 7%, dos quais
cerca de 40% voltados para novos negócios. Já os segmentos de Gás e
Energia e Distribuição, receberão 13% dos recursos, também destinados,
principalmente, a novos negócios. Apesar de ser uma empresa de atuação
global, a maior parte é destinada aos Estados Unidos, América do Sul e
Oeste da África, conforme mostra o Gráfico 2.
EUA, 28%
Novos Negócio,
22%
Argentina, 16%
Nigéria, 12%
Outros, 9%
Angola, 5%
Peru, 5%
Chile, 3%
Distribuição de Investimentos da Área Internacional - PN 2009
- 2013
Gráfico 2 – Distribuição de Investimentos da Área Internacional – Plano Estratégico Petrobras
2020
O Gráfico 03 confirma o alinhamento dos executivos que participaram da
pesquisa de campo realizada, com os dados coletados na pesquisa documental.
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82
Escopo Geográfico da Petrobras
30%
22% 22% 22%
4% 0% 0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Global Cone Sul América África Regional Ásia Oriente Médio
Gráfico 3 – Escopo geográfico da Petrobras – Percepção dos executivos
De acordo com as entrevistas realizadas, o foco nos Estados Unidos ocorre
em função de ser um mercado aberto, com regras claras e da experiência da
Petrobras em operar em águas profundas, no oeste da África ocorre em função da
grande similaridade com as bacias do Brasil, onde a Petrobras possui vasta
experiência, e na América do sul ocorre em função da proximidade do Brasil.
Atualmente, um dos maiores mercados consumidores do mundo é a China, no
entanto, hoje não é o foco da Petrobras, apesar da empresa também vender seus
produtos para a China. Isto ocorre em função de fatores polícos, da China não
possuir uma democracia definida. A Petrobras vende para a China, mas não é um
país onde a empresa vislumbra possuir ativos.
Observando a Figura 04, da estrutura organizacional da Petrobras, verifica-
se o reflexo da estratégia, a partir da ênfase dada a América do Sul e à América,
África e Eurásia, com existência de gerências executivas específicas para estas
regiões na Área de Negócio Internacional.
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83
Figura 4 – Estrutura Organizacional da Petrobras
− escopo vertical: de acordo com a visão 2020 da Petrobras, a empresa
será uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a
preferida pelos públicos de interesse. Desta forma, o objetivo da Petrobras é
tornar-se uma empresa verticalizada em energia, abrangendo toda a cadeia
de valor, desde a exploração e produção de óleo e gás natural, refino,
processamento de gás, distribuição de derivados, comercialização e
transporte por dutos, até a produção de produtos petroquímicos e a geração,
distribuição e transmissão de energia elétrica. Atualmente, a empresa
apresenta resultados deste tipo de integração no Brasil e na Argentina. No
contexto geral, a empresa possui formas de verticalização na área de E&P e
downstream.
Com base nas entrevistas realizadas, o objetivo da Petrobras não é que ela
seja integrada “localmente”, em todos os países onde a empresa atua. O objetivo
é que esta integração ocorra no Sistema Petrobras como um todo, a fim de atender
a estratégia de produção, refino e venda definida pela empresa.
Estratégia e Desempenho
Empresarial
Corporativo Corporativo Corporativo Corporativo
CF
Novos Negócios
Recursos Humanos
Gabinete do Presidente Secretaria-Geral
Desenvolvimento de
Sistemas de Gestão
Jurídico
Comunicação
Institucional
Auditoria Interna
Ouvidoria Geral
CA
Corporativo
Planej
to
Financ e
Gestão de Riscos
Finanças
Contabilidade
Tributário
Relacionamento
com Investidores
Logística e
Participações em
Gás Natural
Operações e
Participações
em Energia
Marketing e
Comercialização
Engenharia de
Produção
Serviços
Exploração
Pré-Sal
Norte-Nordeste
Programas de
Investimento
Logística
Petroquímica
Suporte Técnico
aos Negócios
Desenvolvimento
de Negócios
América Latina
América, África
e Eurásia
Segurança, Meio
Ambiente e Saúde
Materiais
Pesquisa e
Desenvolvimento
(CENPES)
Engenharia
Tecnologia da
Informação e
Telecomunicações
Serviços
Compartilhados
Financeira
Gás e
Energia
Internacional Serviços
Diretoria Executiva
Sul-Sudeste
Presidente
Exploração e
Produção
Gás Química e
Liquefação
Refino
Marketing e
Comercialização
Abastecimento
Estratégia e Desempenho
Empresarial
Corporativo Corporativo Corporativo Corporativo
CF
Novos Negócios
Recursos Humanos
Gabinete do Presidente Secretaria-Geral
Desenvolvimento de
Sistemas de Gestão
Jurídico
Comunicação
Institucional
Auditoria Interna
Ouvidoria Geral
CA
Corporativo
Planej
to
Financ e
Gestão de Riscos
Finanças
Contabilidade
Tributário
Relacionamento
com Investidores
Logística e
Participações em
Gás Natural
Operações e
Participações
em Energia
Marketing e
Comercialização
Engenharia de
Produção
Serviços
Exploração
Pré-Sal
Norte-Nordeste
Programas de
Investimento
Logística
Petroquímica
Suporte Técnico
aos Negócios
Desenvolvimento
de Negócios
América Latina
América, África
e Eurásia
Segurança, Meio
Ambiente e Saúde
Materiais
Pesquisa e
Desenvolvimento
(CENPES)
Engenharia
Tecnologia da
Informação e
Telecomunicações
Serviços
Compartilhados
Financeira
Gás e
Energia
Internacional Serviços
Diretoria Executiva
Sul-Sudeste
Presidente
Exploração e
Produção
Gás Química e
Liquefação
Refino
Marketing e
Comercialização
Abastecimento
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84
A Petrobras, na sua estratégia de integração, busca um equilíbrio entre: o
mercado (demanda), a sua capacidade de refino, e a sua reservas/produção,
conforme observamos na representação abaixo:
Figura 5 – Relação Mercado x Refino x Reservas da Petrobras
Portanto, para alcançar este equilíbrio no Sistema Petrobras como um todo,
a empresa busca, por exemplo, reservas em diferentes locais do mundo, sendo
uma empresa integrada de energia não localmente, mas sim quando observamos a
empresa em sua totalidade.
− stakeholders: a Petrobras é uma sociedade de economia mista sob o
controle da União, com prazo de duração indeterminado, exercido mediante
a propriedade e posse de, no mínimo, cinqüenta por cento mais uma ação,
do capital volante da Sociedade. Seus principais acionistas controladores
são apresentados nos gráficos 04, 05 e 06 abaixo:
Gráfico 4 – Capital volante Petrobras
Mercado
Refino
Reservas / Prod.
Mercado
Refino
Reservas / Prod.
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85
Gráfico 5 – Capital não volante Petrobras
Gráfico 6 – Capital social Petrobras
b) postura competitiva: abaixo seguem a visão e a missão da Petrobras,
de acordo com seu Plano Estratégico 2020:
− visão 2020 da Petrobras: “a Petrobras será uma das cinco maiores
empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos
públicos de interesse” (PETROBRAS, 2010);.
− Missão da Petrobras: “Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional,
fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua”
(PETROBRAS, 2010).
De acordo com sua visão e missão, a Petrobras busca uma forte presença
internacional, ser referência mundial em biocombustíveis, excelência operacional
em gestão, recursos humanos e tecnologia, rentabilidade, ser referência em
responsabilidade social e ambiental, além de comprometimento com o
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86
desenvolvimento sustentável, conforme mostram as diretrizes estratégicas na
Figura 06 abaixo, presentes no Plano Estratégico 2020.
Figura 6 – Diretrizes estratégicas – Plano estratégico 2010
A seguir, são respondidas perguntas relacionadas à análise estratégica
tradicional, referente aos fatores macro-ambientais e atores-chave de sua rede de
valor. Conforme definido no Capítulo 2, a rede de valor é constituída pelo grupo
estratégico da indústria focal, seus concorrentes, clientes, novos entrantes,
fornecedores, substitutos, complementors, entre outros.
4.2.1.2
Questão 2: No nível da indústria, quais são as implicações
estratégicas dos fatores macro-ambientais e estruturais, e dos
atores chave da rede de valor da Petrobras, em termos de
constituírem oportunidades e ameaças?
Aqui são identificados e classificados os fatores macro-ambientais,
abordando os fatores políticos, econômicos, sócio-econômicos e culturais, bem
como os atores estratégicos chaves da rede de valor da empresa focal.
Responsabilidade Social e
Ambiental
Excelência operacional, em gestão, em eficiência energética, recursos humanos e tecnologia
Consolidar a liderança
no mercado brasileiro
de gás natural, com
atuação internacional,
e ampliar o negócio de
geração de energia
elétrica no Brasil.
Expandir a atuação
integrada em refino,
comercialização,
logística e distribuição
com foco na Bacia do
Atlântico e Extremo
Oriente
Atuar, globalmente, no
segmento de
biocombustíveis,com
participação relevante
nos negócios de
biodiesel e de etanol
Atuar em petroquímica
de forma integrada
com os demais
negócios do Sistema
PETROBRAS
Crescer produção e
reservas de petróleo e
gás, de forma
sustentável, e ser
reconhecida pela
excelência na atuação
de E&P, posicionando
a Companhia entre as
cinco maiores
produtoras de petróleo
do mundo
Ampliar a atuação nos mercados-alvo de petróleo,
derivados, petroquímico, gás e energia,
biocombustíveis e distribuição, sendo referência
mundial como uma empresa integrada de energia.
Crescimento Integrado
Rentabilidade
Comprometimento com o desenvolvimento Sustentável
Responsabilidade Social e
Ambiental
Excelência operacional, em gestão, em eficiência energética, recursos humanos e tecnologia
Consolidar a liderança
no mercado brasileiro
de gás natural, com
atuação internacional,
e ampliar o negócio de
geração de energia
elétrica no Brasil.
Expandir a atuação
integrada em refino,
comercialização,
logística e distribuição
com foco na Bacia do
Atlântico e Extremo
Oriente
Atuar, globalmente, no
segmento de
biocombustíveis,com
participação relevante
nos negócios de
biodiesel e de etanol
Atuar em petroquímica
de forma integrada
com os demais
negócios do Sistema
PETROBRAS
Crescer produção e
reservas de petróleo e
gás, de forma
sustentável, e ser
reconhecida pela
excelência na atuação
de E&P, posicionando
a Companhia entre as
cinco maiores
produtoras de petróleo
do mundo
Ampliar a atuação nos mercados-alvo de petróleo,
derivados, petroquímico, gás e energia,
biocombustíveis e distribuição, sendo referência
mundial como uma empresa integrada de energia.
Crescimento Integrado
Rentabilidade
Comprometimento com o desenvolvimento Sustentável
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87
Os resultados da pesquisa, no que diz respeito às implicações estratégicas
dos fatores macro-ambientais, ao constituírem oportunidades e ameaças, reais e
potenciais, estão resumidos no Quadro 9.
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88
Fatores
Nível Internacional Nível País Nível Indústria Oportunidades Ameaças
FATORES POLÍTICOS
Regime
Político
- Guerrilhas na Nigéria;
- Tensões na fronteira Turquia e
Iraque;
- Incursão russa na Geórgia;
- Questão nuclear do Irã.
- Influência do Governo sobre a
Petrobras
- Boa diplomacia com países
emergentes, como a China.
Estabilidade do
Governo
- Crise econômica norte americana,
que se alastrou por toda a economia
mundial em 2008;
- Ligeira melhora nos indicadores
do 2º trimestre de 2009 do nível de
atividade das grandes economias
- O Brasil se situa como um dos
maiores receptores de recursos entre
os países emergentes.
- Atratividade relativa do Brasil
para investimentos externos.
- Crise econômica norte
americana, que se alastrou por
toda a economia mundial em
2008;
Políticas de
Incentivo
- Políticas de incentivo à exportação
e substituição às importações;
- Resolução 8 de dezembro de 2007,
do Conselho Nacional de Política
Energética (CNPE), que permitiu a
geração de energia elétrica a partir
de usinas termelétricas para
preservar os níveis de água dos
reservatórios das hidreléticas.
- No Brasil ainda existe um certo
nacionalismo, principalmente a
empresas ligadas a recursos naturais
e estatais.
- Linhas de financiamento
favoráveis a Petrobras.
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89
Fatores
Nível Internacional Nível País Nível Indústria Oportunidades Ameaças
Protecionismo
- Uso da diplomacia brasileira para
minimizar os efeitos do
protecionismo.
Órgãos
Regulatórios
- Regime de cotas da OPEP;
- Atuação dos ativistas do meio-
ambiente (Greenpeace, entre
outros);
- Impostos sobre os produtos muito
elevados, principalmente em
mercados com forte presença de
estatais.
- Criação da agência reguladora em
1997.
- Política de preservação do meio-
ambientecada vez mais rigorosa.
- Empresa com reconhecimento
internacional em
responsabilidade social,
segurança e proteção ao meio-
ambiente.
- Aumento das pressões
ambientais sobre a indústria
energética mundial;
- Aumento da pressão de ONGs e
governos onde a Petrobras está
presente, no que se refere a
preservação da Floresta Amazônica,
reservas indígenas e risco para
civilizações vizinhas às instalações.
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90
Fatores
Nível Internacional Nível País Nível Indústria Oportunidades Ameaças
FATORES ECONÔMICOS
Recursos
Naturais
- Verões e invernos mais
rigorosos no mundo favorecem ao
aumento do consumo de energia.
- Descoberta de petróleo na camada
pré-sal;
- Óleo mais leve na camada pré-sal;
- A abundância de recursos naturais
torna o Brasil um dos principais
produtores de petróleo e gás natural
da América do Sul.
- O petróleo e gás natural são
produtos de baixo valor agregado
e tem na logística e no processo
de extração um grande
componente de diferenciação de
custo principal: localização
geográfica (proximidade ao
mercado consumidor) e qualidade
das reservas determinam os
mercados-alvo onde as empresas
são competitivas.
- Descoberta de petróleo na
camada pré-sal;
- Óleo mais leve na camada pré-
sal;
- A Petrobras é uma empresa
integrada na Argentina, atuando
em vários segmentos da cadeia de
valor de energia, o que lhe
permite custos competitivos e
posição geográfica privilegiada
em relação aos clientes da
América do Sul;
- Fortalecimento da presença
internacional da Petrobras com a
compra da Nansei Sekiyu
Kabushiki Kaisha (NSS) no
Japão, o acordo para compra da
participação da ExxonMobil na
Esso Chile Petrolera, a expansão
no Golfo do México, o acordo com
a Cupet (estatal petrolífera
Cubana),...
- Principais concorrentes da
Petrobras possuem reservas em
posição geográfica mais
competitiva em relação aos
clientes asiáticos e americanos.
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91
Fatores
Nível Internacional Nível País Nível Indústria Oportunidades Ameaças
Capital
- Crise econômica internacional,
que acarretou escassez de crédito;
- Aumento dos preços médios de
petróleo e derivados;
- Variação do preço médio do
Brent;
- Crescimento do volume de
vendas (5,5% no mercado interno
e 2% no externo).
- Maior endividamento provocado
pela desvalorização do real e pela
aquisição de novos financiamento
em 2008;
- Flexibilização nos limites do
sistema bancário brasileiro para
empréstimo à Petrobras.
- Grandes empresas do setor de
energia são empresas globais,
diversificadas, com acesso a
capitais de baixo custo (Majors);
- Financiamentos com o BNDES
- A Petrobras foi qualificada como
“grau de investimento” pelas
agências de certificação de risco,
devido sua perspectiva de
crescimento, garantindo à
Companhia acesso a diversas fontes
de captação nos mercados de capital
e bancário, além das agências de
fomento.
- Flexibilização nos limites do
sistema bancário brasileiro para
empréstimo à Petrobras,
impulsionando captações no
mercado doméstico;
- Linha de crédito do BNDES.
- Os reflexos da crise iniciada no
mercado de crédito imobiliário
dos EUA se alastraram para a
economia mundial, se
intensificando no setor financeiro,
e provocando impactos na
economia real. Isso reduziu
drasticamente as oportunidades
de acesso ao mercado de crédito,
elevando os custos de novas
operações.
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92
Fatores
Nível Internacional Nível País Nível Indústria Oportunidades Ameaças
Cenário Macro-
econômico
- Crise econômica internacional,
que acarretou forte instabilidade
nas cotações do petróleo;
- Gradual restauração das
condições financeiras nos
mercados mundiais;
- Recuperação chinesa (2º
trimestre de 2009), elevando a
demanda por commodities;
- Voracidade consumo chinês
elevando preço commodities,
colaborando p/ crescimento da
América do Sul e África
Subsaariana.
- Demanda de nações em
desenvolvimento:China e Índia
- Gradual restauração das
condições financeiras nos
mercados mundiais.
- Aumento do consumo de petróleo
e gás natural em nações em
desenvolvimento tais como China,
Índia, etc.
- Crises econômicas internacionais
acarretam forte instabilidade nas
cotações do petróleo;
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93
Fatores
Nível Internacional Nível País Nível Indústria Oportunidades Ameaças
Infra-estrutura
- Criação da Petrobras
Biocombustível S.A., subsidiária
integral da Companhia.
- A desregulamentação no setor
energético brasileiro em 1997;
- Bom posicionamento territorial
(fácil acesso marítimo, fluvial,
dutoviário e rodoviário);
- Grande distância de economias em
desenvolvimento, como China,
Índia,...
- Ampliação da malha de
gasodutos e construção de
terminais de regaseificação de
GNL;
- Adaptação de unidades de refino
para processamento do óleo
pesado nacional, em atendimento
aos programas de qualidade dos
derivados e à ampliação da
capacidade de refino;
- Diversificação da oferta de
produtos por meio de novas
incorporações na área de
petroquímica.
- Criação da Petrobras
Biocombustível S.A., subsidiária
integral da Companhia;
- Ampliação da malha de
gasodutos e construção de
terminais de regaseificação de
GNL;
- Posição do país favorece a
logística (portos, dutos
internacionais,...);
- Carteira de projetos bem
estruturados e de elevado retorno.
- Questões ambientais críticas
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94
Fatores
Nível Internacional Nível País Nível Indústria Oportunidades Ameaças
Tecnologia
- Desenvolvimento de tecnologia
para descoberta e exploração do
pré-sal;
- Desenvolvimento de tecnologia
para melhoria da qualidade dos
combustíveis, elevação do nível
de processamento de óleo pesado
e expansão da capacidade;
- Desenvolvimento tecnológico
tem aumentado as oportunidades
de exploração de campos em
águas últra-profundas;
- Desenvolvimento tecnológico
tem reduzido gradualmente as
emissões poluentes e riscos
ambientais (Diesel S50, colocado
no mercado em 2009, com menor
teor de enxofre);
- Abertura da economia no início da
década de 1990 promoveram a
modernização da indústria nacional;
- Fortalecimento da indústria
energética brasileira no contexto
mundial em função de sua alta
competitividade: qualidade,
produtividade e baixos custos dos
produtos nacionais.
- Centro de pesquisa da Petrobras
com destaque mundial
- Tecnologia para exploração do
Pré-sal;
- Tecnologia para exploração de
águas ultra-profundas;
- Aumento da produção de
petróleo e gás devido o
desenvolvimento de novas
tecnologias;
- Desenvolvimento de novos
lubrificantes e aditivos que
agreguem valor ao produto final
- Tecnologia para exploração da
camada de pré-sal;
- Aumento da eficiência, melhoria
da qualidade e possibilidade de
substituição de importados
reduzem custos operacionais e
investimentos.
Mão-de-obra
- Sindicato dos petroleiros muito
atuante;
- Mão de obra especializada;
- Sindicatos atuantes e exigentes;
- Mão de obra qualificada;
- Sindicatos exercem pressões
significativas nas negociações
salariais anuais;
- Funcionários altamente
capacitados;
- Centro de pesquisa com
destaque mundial
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95
Fatores
Nível Internacional Nível País Nível Indústria Oportunidades Ameaças
FATORES DEMOGRÁFICOS
- Taxa de crescimento da
população é relativamente mais alta
em países emergentes, em
particular asiáticos.
- Aumento da consciência da
população em relação a
responsabilidade social.
- Aumento do consumo de energia e,
consequentemente, de petróleo e gás
natural;
- Ações sociais intensas da
Petrobras em todos os países onde
atua.
FATORES SOCIAIS E CULTURAIS
Estrutura e
Dinâmica
Social
- Países com diferenças sociais
muito fortes, especialmente na
África e América Latina, locais
onde a Petrobras tem uma forte
atuação.
- Faixa de pobreza crescente em
países latinos;
- Conflitos sociais.
- Baixo poder de compra da
população em geral e
empobrecimento da classe média.
- Movimento da indústria em
direção ao atendimento das
necessidades dos clientes.
- Baixo consumo de energia pelas
classes sociais mais baixas.
Quadro 9 - Resumo das implicações estratégicas dos fatores macro-ambientais
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96
As implicações apresentadas no Quadro 9, seguiram os constructos e os
indicadores propostos por Austin (1990), indicando fortemente que as maiores
oportunidades e ameaças provêm de fatores Políticos e Econômicos, dentre os
quais destacam-se:
a) principais oportunidades:
− descoberta de petróleo na camada pré-sal: tecnologia desenvolvida
pela Petrobras para exploração da camada de pré-sal – Fator econômico e
político;
− a Petrobras é uma empresa integrada na Argentina, atuando em vários
segmentos da cadeia de valor de energia, o que lhe permite custos
competitivos e posição geográfica privilegiada em relação aos clientes da
América do Sul – Fator econômico;
− fortalecimento da presença internacional da Petrobras com: a compra
da Nansei Sekiyu Kabushiki Kaisha (NSS) no Japão, o acordo para compra
da participação da ExxonMobil na Esso Chile Petrolera, a expansão no
Golfo do México, o acordo com a Cupet (estatal petrolífera Cubana) – Fator
econômico;
− flexibilização nos limites do sistema bancário brasileiro para
empréstimo à Petrobras, impulsionando captações no mercado doméstico –
Fator econômico;
− linha de crédito do BNDES – Fator econômico;
− criação da Petrobras Biocombustível S.A., subsidiária integral da
Companhia– Fator econômico;
− ampliação da malha de gasodutos e construção de terminais de
regaseificação de GNL – Fator econômico;
− aumento da eficiência e melhoria da qualidade – Fator econômico;
− empresa com reconhecimento internacional em responsabilidade
social, segurança e proteção ao meio-ambiente – Fator poltítico.
b) principais ameaças:
− crise econômica norte americana, que se alastrou por toda a economia
mundial em 2008 – Fator político;
− aumento das pressões ambientais sobre a indústria energética mundial
– Fator político;
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97
− principais concorrentes da Petrobras possuem reservas em posição
geográfica mais competitiva em relação aos clientes asiáticos e americanos
– Fator econômico;
A seguir, discutem-se as implicações principais desses fatores, com seus
respectivos dados e informações coletados para sustentar seu embasamento:
a) descoberta de Petróleo na camada de pré-sal – Oportunidade: a
chamada camada de pré-sal é uma faixa que se estende ao longo de 800 km
na costa brasileira, do estado do Espírito Santo ao de Santa Catarina, abaixo
da espessa camada de sal, englobando as bacias sedimentares do Espírito
Santo, de Campos e de Santos.
A descoberta de Petróleo na camada de pré-sal representa uma mudança de
perfil da produção da Companhia, que passará, de forma gradual, do óleo
predominantemente pesado da Bacia de Campos para o óleo mais leve do pré-sal.
Isto é um ganho representativo de valor para a Petrobras, pois o petróleo mais leve
é comercializado a preços mais altos que o petróleo pesado.
Em todos os poços perfurados nesta camada, até o momento, foi descoberto
óleo. Em Tupi, estima-se um volume recuperável de cinco a oito bilhões de barris
de óleo e gás natural, podendo representar um aumento de 50% nas reservas
provadas brasileiras. Acredita-se que as descobertas feitas na camada pré-sal na
Bacia de Santos sejam ainda mais significativas do que as realizadas nas Bacia de
Campos e do Espírito Santo. Nestas duas bacias, a camada de sal deslocou-se ao
longo dos anos, fazendo com que o óleo subisse para reservatórios situados acima
dela, enquanto na Bacia de Santos a camada manteve-se praticamente parada,
preservando o óleo.
b) a Petrobras é uma empresa integrada na Argentina – Oportunidade: A
Petrobras é uma empresa de energia integrada na Argentina, pois atua em
diversos segmentos da cadeia de valor. Isto lhe permite custos competitivos
e posição geográfica privilegiada em relação aos clientes da América do
Sul;
c) fortalecimento da presença internacional da Petrobras – Oportunidade:
A conclusão da compra de 87,5% das ações da refinaria Nansei Sekiyu, em
Okinawa, no Japão, marca a entrada da Companhia na atividade de refino na
Ásia, além de ser um importante marco no seu posicionamento estratégico.
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98
De acordo com as entrevistas realizadas, apesar da China ser um dos
maiores mercados consumidores, e da Petrobras vender seus produtos para
ela, não é interesse da empresa investir em ativos neste país, uma vez que a
China não possui uma democracia definida. A compra da refinaria no Japão
é importante estrategicamente para a Petrobras, pois facilita a entrada da
empresa no mercado asiático. Na América do Sul a empresa assinou um
acordo para a compra da participação da ExxonMobil na Esso Chile
Petrolera, garantindo a participação em um dos mais rentáveis mercados da
América do Sul. Na faixa norte-americana do Golfo do México, a Petrobras
arrematou 23 blocos, sendo operadora em 15 destes blocos;
d) flexibilização nos limites do sistema bancário brasileiro para
empréstimo à Petrobras – Oportunidade: Em 2008, diante da crise
econômica mundial, a Petrobras, impulsionada pela restrição de crédito
internacional, e pela flexibilização nos limites do sistema bancário brasileiro
para empréstimo à Companhia, realizou captações no mercado doméstico.
Desta forma, a Petrobras pode atender aos seus objetivos estratégicos, e
prover o caixa com os recursos necessários para a realização das suas
atividades;
e) linha de crédito do BNDES – Oportunidade: o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) desembolsou para o
projeto Gasene (gasoduto de Interligação Sudeste-Nordeste) US$ 750
milhões. Assinou com a Companhia Mexilhão do Brasil (CMB), sociedade
de propósito específico (SPE), um contrato de financiamento no valor de R$
528 milhões, destinado à construção da Plataforma de Mexilhão 1 (PMXL-
1), a ser operada pela Petrobras. Desembolsou, ao longo de 2008, R$ 1,03
bilhão referente à linha de financiamento de longo prazo no valor de R$
2,49 bilhões, para o Projeto Urucu-Coari-Manaus. Além disto, foram
realizadas etapas iniciais para a adequação financeira de alguns projetos,
visando captações de recurso ao longo do ano de 2009;
f) criação da Petrobras Biocombustível S.A. – Oportunidade:
a Petrobras
Biocombustível S.A., subsidiária integral da Petrobras, foi criada com o
objetivo de desenvolver a produção de etanol, biodiesel e outros produtos
correlatos, e consolidar a atuação da Companhia neste segmento. Desta
forma, a empresa amplia a sua participação no negócio de etanol, para
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99
atendimento do mercado brasileiro, e visando também o mercado
internacional, considerando a importância do biocombustível no cenário
geopolítico do mundo.
g) ampliação da malha de gasodutos e construção de terminais de
regaseificação de GNL – Oportunidade: os investimentos na área de Gás e
Energia, em 2008, foram aplicados, principalmente, na ampliação da malha
de dutos, com destaque para os gasodutos Urucu-Coari-Manaus, Cabiúnas-
Vitória e Cacimbas-Catu, e na construção dos terminais de regaseificação de
GNL em Pecém (Ceará), e na Bacia de Guanabara (RJ). Para o período de
2009 a 2013, está prevista a ampliação da malha de gasodutos e construção
de terminais de regaseificação de GNL, que permitirão o aumento da
capacidade de escoamento, elevando as vendas no mercado interno e
acompanhando a crescente produção doméstica de gás natural.
h) aumento da eficiência e melhoria da qualidade – Oportunidade: no
ano de 2008, a área de Abastecimento da Petrobras recebeu 22,5% dos
investimentos da empresa, com o propósito de adaptar as unidades de refino
à necessidade de processamento do óleo pesado nacional, aos programas de
qualidade dos derivados e à ampliação da capacidade de refino.
Para o período de 2009 a 2013, o equivalente a 25% dos investimentos
totais serão no segmento de Refino, Transporte e Comercialização. Estes
investimentos serão concentrados na melhoria da qualidade dos combustíveis, na
elevação do nível de processamento de óleo pesado, e na expansão da capacidade.
Com a entrada em operação da Refinaria Abreu e Lima em 2011, do Complexo
Petroquímico do Rio de Janeiro em 2012, e da 1ª fase da Refinaria Premium I em
2013, a carga processada de petróleo no Brasil deverá atingir 2.270 mil barris de
petróleo por dia (bdp) em 2013.
Com a construção do Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (Comperj),
será possível produzir grandes volumes de propeno, eteno e aromáticos a partir do
petróleo pesado extraído da Bacia de Campos, o que permitirá reduzir a
importação de derivados, como a Nafta.
i) empresa com reconhecimento internacional em responsabilidade
social, segurança e proteção ao meio-ambiente – Oportunidade: a Petrobras
é uma marca reconhecida na área de responsabilidade social e ambiental.
Ao longo dos anos a empresa tem recebido prêmios nesta área, além de
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100
ações e vários projetos sociais e ambientais. Abaixo seguem alguns
exemplos:
− em Junho de 2009, a companhia foi escolhida pela European
Foundation for Management Development (EFMD), fundação européia que
trabalha pela melhoria dos processos de gestão, e pelo Pacto Global da
Organização das Nações Unidas para implantar / desenvolver um projeto
piloto de formação de líderes globalmente responsáveis. O modelo colocado
em prática no programa da Petrobras será, depois, disseminado a todo
mundo por meio da Iniciativa de Liderança Globalmente Responsável
(GRLI), criada pela EFMD e pelo Pacto Global. Seu objetivo é incorporar
os princípios da GRLI nos treinamentos oferecidos pela Universidade
Petrobras para os executivos da companhia;
− em março de 2009, o Balanço Social e Ambiental da Petrobras foi
considerado, pelo terceiro ano consecutivo, como "notável e um exemplo a
ser seguido", conforme critérios estabelecidos pelo Pacto Global da ONU,
que é uma iniciativa internacional que tem como objetivo estimular a
cooperação para a realização de ações relativas aos 10 princípios sobre
direitos humanos, questões trabalhistas, proteção ao meio ambiente e
combate à corrupção;
− em janeiro de 2009, a Petrobras colocou no mercado o Diesel S50,
com menor teor de enxofre, e em 2008 evitou a emissão de 680 mil
toneladas de dióxido de carbono;
− em setembro de 2008, a Petrobras e a Transpetro receberam o Prêmio
Top Social 2008, promovido pela Associação dos Dirigentes de Vendas e
Marketing do Brasil (ADVB). A companhia foi premiada pelo apoio a oito
projetos nas áreas social e ambiental, além de programas corporativos, como
o De Olho no Ambiente e o Jovem Aprendiz, desenvolvidos em unidades de
negócio em diferentes pontos do país;
− a Petrobras venceu a 5ª edição da "eleição da marca que mais respeita
o consumidor", na categoria Responsabilidade Social e Ambiental. A
pesquisa foi encomendada pela Rádio Bandeirantes ao instituto de pesquisa
Omni Marketing. Foram entrevistadas 1.151 pessoas com mais de 18 anos,
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101
em cinco capitais do País: São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Salvador
e Belo Horizonte;
j) crise econômica norte americana, que se alastrou por toda a economia
mundial em 2008 – Ameaça.
Mudanças bruscas na economia mundial em 2008 afetaram o mercado de
petróleo, com impactos diretos sobre os preços da commodity. A cotação do
barril do Brent variou de um pico de US$ 145,66 a um mínimo de US$ 34,04,
com o valor médio ficando em US$ 96,99.
Além da forte instabilidade nas cotações do petróleo, no segundo semestre
de 2008, a crise econômica internacional reduziu drasticamente as oportunidades
de acesso ao mercado de crédito, elevando os custos de novas operações.
l) aumento das pressões ambientais sobre a indústria energética mundial
– Ameaça: as pressões sobre a indústria energética mundial relacionadas as
questões ambientais vem aumentando, em função das alterações ambientais,
que decorrem de mudanças climáticas e dos efeitos sobre a biodiversidade.
Reforçando a preocupação mundial em relação aos eventos climático, o
governo dos Estados Unidos divulgou em junho de 2009 um relatório sobre
o impacto das mudanças climáticas. O relatório cita o agravamento do
aquecimento global pela ação humana na utilização de petróleo, gás e
carvão, e cita, como estratégia para minimizar o problema, o uso eficiente
de fontes energéticas, sequestro e captura de carbono e uso intensivo de
fontes emissoras de menor impacto ambiental.
m) principais concorrentes da Petrobras possuem reservas em posição
geográfica mais competitiva em relação aos clientes asiáticos e americanos
– Ameaça.
O petróleo e gás natural são produtos de baixo valor agregado e tem na
logística e no processo de extração um grande componente de diferenciação de
custo principal: localização geográfica (proximidade ao mercado consumidor) e
qualidade das reservas, que acabam determinando os mercados-alvo onde as
empresas são competitivas. Neste ponto, a Petrobras encontra-se em desvantagem
em relação a seus concorrentes, por estar muito distante dos mercados asiáticos,
onde existe maior possibilidade de entrada, uma vez que os mercados Europeu e
Americano já são mercados maduros e com market share mais definido.
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102
Algumas das maiores oportunidades e ameaças podem ser alavancadas, ou
minimizadas, pelas influências cruzadas dos atores estratégicos ao exercerem seus
papéis.
Conforme mencionado nos Capítulos 2 e 3, os constructos utilizados neste
trabalho para análise das implicações estratégicas dos atores-chaves e dos fatores
estruturais da indústria, foram os constructos de Porter (1980), acrescentado do
“complementor” de Brandenburger & Nalebuff (1997).
4.3
Novos entrantes
Os novos entrantes na indústria trazem novas capacidades, desejos de
ganhar participação de mercado e recursos substanciais, causando desequilíbrio no
mercado. No entanto, a implicação estratégica do novo entrante, em termos de
constituir uma ameaça significativa na indústria, depende das barreiras de entrada
e da reação dos concorrentes existentes. Há seis grandes fontes de barreiras aos
novos entrantes: economia de escala, diferenciação de produtos, necessidade de
capital, desvantagens de custo independente do porte, acesso a canais de
distribuição e política governamental. Devido a indústria de energia possuir uma
natureza de alto risco, necessitar de investimentos elevados, e possuir empresas
experientes e bem estabelecidas, a implicação estratégica dos novos entrantes
foi considerada uma ameaça potencial fraca para a empresa focal
, conforme
descrito abaixo:
a) economias de escala: os novos entrantes teriam que entrar em larga
escala, o que representaria custos e riscos elevados, ou então, teriam que
aceitar desvantagens de custo e arcar com uma menor rentabilidade;
b) necessidade de capital: os novos entrantes necessitariam de grandes
quantias de capital inicial para investir na aquisição e operação de
equipamentos de grande porte, e na construção de infra-estrutura e
instalações necessárias, como pesquisa sísmica e geológica, exploração,
produção, escoamento da produção (dutos, terminais, tancagem, piers,
portos), refino distribuição, comercialização;
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103
c) experiência: os novos entrantes teriam que competir com empresas de
maior know-how, devido a existência de curvas de aprendizado e de
empresas sólidas, com vasta experiência na industria de energia. Desta
forma, os novos entrantes seriam obrigados a enfrentar desvantagens de
custo, e arcar com menor rentabilidade.
De acordo com as entrevistas realizadas, as barreiras de entrada na indústria
de energia são muito fortes. Os novos entrantes só conseguem entrar quando é de
interesse das empresas já estabelecidas.
4.3.1
Clientes
Quanto maior for a implicação estratégica dos clientes, maior será sua
capacidade de forçar os preços para baixo, demandar maior qualidade ou melhores
serviços, assim como de jogar um concorrente contra o outro.
Na indústria energética mundial, a implicação estratégica dos clientes foi
considerada uma ameaça real para a empresa focal, principalmente quando se
refere aos grandes mercados chinês e americano, por terem um poder de barganha
em relação a empresa focal. Este poder de barganha elevado é explicado pelo
grande consumo destes mercados, acompanhado pela alta sensibilidade dos
consumidores a preço, no caso do upstream, e a qualidade e serviços, no caso do
downstream, exigindo que a empresa atue de forma integrada, combinando estas
três variáveis de forma satisfatória.
Um exemplo real, foi a oscilação do preço do barril de petróleo em 2008
que, dentre outros fatores, teve forte influência da variação da demanda. O
crescimento da demanda dos países asiáticos por óleos leves no primeiro semestre
de 2008, em comparação com o mesmo período do ano anterior, foi a principal
causa do rápido aumento de preços durante a primeira metade do ano. No entanto,
a imediata redução na procura dos países da Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE), no segundo semestre de 2008, aliada às
expectativas pessimistas sobre a evolução da demanda, resultou na queda do
patamar de preços a partir da segunda metade do ano.
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104
4.3.2
Fornecedores
Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha aumentando os
preços ou reduzindo a qualidade das mercadorias e serviços adquiridos.
Atualmente, em função do pré-sal, que vem demandando um volume
elevado de produtos e serviços, e que no futuro demandará um volume ainda
maior, a implicação estratégica dos fornecedores foi considerada negativa,
constituindo uma ameaça potencial para a empresa focal. De acordo com as
entrevistas realizadas, atualmente, em função da falta de capacidade dos
fornecedores, uma série de projetos da empresa são postergados, aguardando a
entrega dos produtos necessários para a sua realização. Em função deste
panorama, ações e programas, como o PROMINP (Programa de Mobilização da
Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural), vem sendo realizados a fim de
contribuir para o desenvolvimento da cadeia nacional de fornecedores de bens e
serviços, essenciais às estratégias e investimentos da Petrobras.
4.3.3
Substitutos
Os produtos substitutos aumentam a competição em seus setores e
provocam redução de custos ou melhoria de desempenho. Os que merecem maior
atenção são aqueles que melhoram o trade-off preço x desempenho, ou aqueles
produzidos por setores com altos lucros.
A indústria de energia cada vez mais vem sofrendo pressões mundiais pela
diversificação das fontes de energia. No entanto, qualquer produto substituto nesta
indústria é resultado de anos de pesquisa e a sua adoção pelos consumidores não é
tão fácil, pois implica uma mudança de cultura e uma avaliação dos produtos
finais pelo consumidor em termos de rendimento e rentabilidade. Desta forma, a
implicação estratégica dos substitutos foi considerada uma ameaça potencial
para a empresa focal.
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105
4.3.4
Rivais
A rivalidade entre os participantes na indústria representa uma implicação
estratégica bastante elevada, em função da disputa acirrada dos participantes por
market share e pela exploração de reservas e produção de alta qualidade. Desta
forma, a rivalidade entre os participantes constitui uma ameaça real forte
para a empresa focal.
4.3.5
Complementos
Os complementadores são empresas vendedoras de produtos ou serviços que
agregam valor aos produtos finais de determinada indústria, com o objetivo de
compor parcerias para fortalecer a imagem da empresa e o relacionamento com o
cliente. No caso em questão, seriam empresas de conveniência e de serviços
agregados, como lojas de conveniência nos postos, serviços de lava-jato, serviços
de venda de ingressos para espetáculos, entre outros, além da venda de produtos
complementares como aditivos e lubrificantes. Esta implicação estratégica foi
considerada positiva, sendo os complementors considerados uma oportunidade
real para a empresa focal.
Logo, com base nas análises acima, as maiores ameaças para a Petrobras
decorrem da intensa rivalidade existente entre os participantes da indústria de
energia, o poder de barganha dos clientes, principalmente dos grandes mercados
consumidores - China e Estados Unidos, e da falta de capacidade dos
fornecedores para atender as demandas da empresa. Já as oportunidades decorrem
da existência de altas barreiras de entrada, que chegam a inviabilizar a entrada de
novos competidores na indústria, o desenvolvimento de produtos substitutos, e o
relacionamento com o cliente por meio de complementors.
O quadro 10, com auxílio dos dados apresentados até o momento, identifica
as maiores ameaças e oportunidades, reais e potenciais, da Petrobras.
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106
Oportunidades Ameaças
Atores e Papéis Caracterizações
Real Potencial Real Potencial
Novos Entrantes
- Economias de escala Necessidade de grandes volumes.
X
- Diferenciação de produto Baixa, similar a commodities.
X
- Vantagem de custo independente de escala
- Propriedade tecnológica Amplo domínio tecnológico.
X
- Know-how Know-how elevado.
X
- Acesso a matérias-primas Descoberta do Pré-sal.
X
- Localização geográfica Grandes mercados consumidores distantes – Ásia e EUA
X
- Vantagens de custo advindas de curva de
aprendizado
Indústria madura.
X
- Regulação governamental à entrada
Legislação ambiental rigorosa e sistema tributário não
favorecem novos entrantes
X
- Requerimentos de capital Negócio altamente intensivo em capital, risco muito alto.
X
- Custos de mudança dos consumidores Diferenciação baixa dos produtos
X
- Acesso a canais de distribuição
Logística bem desenvolvida é fator fundamental de
competitividade.
X
Rivais
- Quantidade de rivais Elevada.
X
- Caracterização dos rivais
Extremamente competitivos.
Empresas globais poderosas.
X
- Velocidade de crescimento da indústria Moderada.
X
- Intensidade de custos fixos Elevados.
X
- Características de diferenciação do produto ou custos de
mudança
Moderado.
X
- Intensidade incremental do aumento da capacidade Moderado.
X
- Diversidade de comportamento dos rivais Relativamente semelhante entre os grandes produtores.
X
- Intensidade de comprometimento estratégico Extremamente elevada.
X
- Intensidade das barreiras de saída Moderadas, devido à grande quantidade de capital investido.
X
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107
Oportunidades Ameaças
Atores e Papéis Caracterizações
Real Potencial Real Potencial
Fornecedores
- Grau de concentração dos fornecedores Baixo.
X
- Existência de substitutos aos insumos Baixo.
X
- Importância do comprador de insumos Elevada
X
- Importância do insumo para o processamento do
comprador
Elevada.
X
- Diferenciação do insumo Baixo.
X
- Custo de mudança para o comprador Baixo.
X
- Capacidade de integração para a frente dos fornecedores Baixo.
X
Clientes
- Grau de concentração Crescente.
X
- Participação do produto nos custos dos clientes Baixo.
X
- Intensidade dos lucros Alta.
X
- Capacidade de integração vertical para trás Alta.
X
- Importância do produto para a qualidade final do produto
oferecido
Alta.
X
- Volume de informação detido pelo cliente Moderado.
X
Substitutos
- Biodiesel, energia elétrica, biomassa, etc.
Alta. Tendência a adoção de combustíveis menos poluentes.
Exigências governamentais.
X
Complementors
- Complementaridade das competências Baixa.
X
- Intensidade da aliança Moderada.
X
Quadro 10 – Atores e papéis da Indústria energética, suas caracterizações e as ameaças e oportunidades representadas às empresas
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108
4.3.5.1
Questão 3: Quais são as alianças estratégicas e outros
relacionamentos da empresa que constituem sua ego-rede?
Nesta etapa são apresentados os resultados da elaboração da ego-rede da
Petrobras, na qual foram identificados seus principais parceiros e os tipos mais
comuns de alianças entre a Petrobras e seus parceiros estratégicos, classificados
de acordo com a tipologia adotada no referencial teórico (capítulo 2). As
características das alianças da ego-rede são descritas com base no levantamento
de percepções, e com o auxílio da pesquisa documental, expondo as implicações
estratégicas (em termos de ameaças e oportunidades) dessa rede de alianças,
conforme suas características, no nível da indústria.
De acordo com o levantamento da percepção dos executivos, 82%
concordam que a Petrobras utiliza primordialmente alianças estratégicas em sua
atuação no exterior, e que 64% concordam que o uso de alianças estratégicas
internacionais é crucial para a estratégia de internacionalização da Petrobras,
conforme mostra o Gráfico 7.
0%
64%
27%
9% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
CC C ND / NC D DC Não se aplica
A Petrobras utiliza primordialmente alianças estratégicas em
sua atuação no exterior
Gráfico 7 – Pesquisa de campo: percepção dos executivos quanto à utilização de alianças
estratégicas na atuação da Petrobras no exterior
As principais razões para o estabelecimento destas alianças, de acordo com
a pesquisa de campo, são: gerenciamento de riscos e incertezas (diversificação de
portfólio) (20%), compartilhamento de recursos e competências complementares
(20%), acesso ao capital de informações proporcionado por novo(s)
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109
relacionamento(s) (13%), agregar valor aos produtos comercializados pela
empresa (13%) e redução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos
industriais (10%), conforme mostra o Quadro 11:
Gerenciamento de riscos e incertezas (diversificação de portfólio) 20%
Compartilhamento de Recursos/competências complementares 20%
Acesso ao capital de informações proporcionado por novo(s) relacionamentos 13%
Agregar valor aos produtos comercializados pela empresa 13%
Redução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais 10%
Acesso a infra-estrutura proporcionada por novo(s) relacionamento(s) 8%
Economia de escala 5%
Compartilhamento de custos 5%
Acesso acelerado ao mercado proporcionado por novo(s) relacionamento(s) 5%
Vantagens políticas e fiscais 3%
Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s) 0%
Estreitamento de relações comerciais 0%
Redução de custos 0%
Não se aplica 0%
Quadro 11 – Pesquisa de campo: percepção dos executivos quanto aos fatores determinates para
busca de alianças estratégicas internacionais pela Petrobras
De acordo com as entrevistas realizadas, o tipo de interesse que motiva a
formação das alianças da empresa varia em função do negócio. Para cada negócio
da empresa há um fator motivador, uma vez que atua em negócios distintos, como
exploração e produção, downstream, petroquímica e gás e energia. No entanto, na
maioria das vezes, os principais fatores que motivam a formação das alianças são:
a divisão dos riscos e o compartilhamento de recursos.
Com relação aos atores das alianças estratégicas, de acordo com os
respondentes da pesquisa, a Petrobras estabelece alianças estratégicas
principalmente com seus concorrentes (27%) e seus fornecedores (27%),
conforme mostra o Gráfico 8 a seguir:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
110
27% 27%
19%
11%
8% 8%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Concorrentes Fornecedores Complementors Clientes Substitutos Novos entrantes
Potenciais
Principais parceiros nas alianças estratégicas internacionais da Petrobras
Gráfico 8 – Pesquisa de campo: Percepção dos executivos quanto aos principais parceiros da
Petrobras em suas alianças estratégicas internacionais
Pelo Gráfico 08, apesar dos fornecedores e concorrentes serem percebidos
como os principais parceiros da Petrobras, os respondentes reconhecem que a
empresa também estabelece parcerias com os complementors e clientes,
reforçando o fato da Petrobras ser uma empresa que visa a integração da sua
cadeia de valor.
Os relacionamentos da Petrobras com os clientes
envolvem, em sua maioria,
acordos e contratos de comercialização (29%), acordos e contratos de
fornecimento de longo prazo (19%), acordos e contratos de prestação de serviço
(19%) e acordos e contratos de distribuição (14%). Com os fornecedores
envolvem, em sua maioria, acordos e contratos de fornecimento de longo prazo
(16%), pesquisa e desenvolvimento em conjunto (13%), licenciamento de patente
ou know-how (10%), acordo ou contrato de fornecimento de outros insumos
(10%) e acordo ou contrato de prestação de serviços (10%). Com os concorrentes
as alianças feitas são tipicamente joint venture (35%), fusões e aquisições (35%) e
pesquisa e desenvolvimento em conjunto (23%). No caso dos complementors as
alianças são geralmente acordos e contratos de comercialização (25%), acordos e
contratos de distribuição (25%), acordos e contratos de operação (13%),
comercialização e marketing em conjunto (13%), acordo e contrato de prestação
de serviço (13%) e fusões e aquisições (13%).
Quanto aos principais critérios de compatibilidade para a escolha de
parceiros nas alianças estratégicas internacionais da Petrobras, de acordo com a
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
111
percepção dos respondentes da pesquisa, foram destacadas a complementaridade
de recursos (48%) e a Estratégia Operacional (35%), conforme mostra o Gráfico
09 abaixo.
Critérios prioritários para a Petrobras em termos de adequação quanto à
compatibilidade:
Estratégia operacional
35%
Cultura corporativa
9%
Estilo gerencial
4%
Tipo de empresa
(pública ou privada)
0%
Complementaridade de
recursos
48%
Nacionalidade
4%
Gráfico 9 – Pesquisa de campo: Percepção dos executivos quanto aos critérios de compatibilidade
para busca de parceiros
Outro item confirma a percepção dos respondentes da pesquisa, de que a
Petrobras, como parte de sua estratégia de internacionalização, busca estabelecer
alianças internacionais com clientes-chaves, fornecedores-chaves, concorrentes-
chaves e complementors, conforme mostra o Gráfico 10 abaixo:
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112
seus clientes-chave
seus f ornecedores-
chave
seus concorrentes-
chave
seus complementors
DC
11% 10% 0% 0%
D
11% 20% 30% 30%
ND / NC
22% 0% 20% 0%
C
44% 50% 40% 50%
CC
11% 20% 10% 20%
Não se aplica
0% 0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Na prática, como parte de sua estratégia de internacionalização, a Petrobras busca
estabelecer alianças estratégicas internacionais com:
Gráfico 10 – Pesquisa de campo: Percepção dos executivos quanto ao estabelecimento de alianças
internacionais por tipo de parceiro
O Gráfico 11 ilustra a variação do tipo de recurso-chave buscado pela
Petrobras, dependendo do parceiro, sendo os principais:
a) Clientes: Recursos físicos (20%), Recursos financeiros (20%) e
capital social (20%);
b) Fornecedores: Recursos tecnológicos (26%) e Inovação (22%);
c) Concorrentes: Recursos tecnológicos (23%);
d) Complementors: Talentos e habilidades (26%).
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113
Gráfico 11 – Pesquisa de campo: Percepção dos executivos quanto ao tipo de recursos-chave dos
parceiros
Conforme mostrado no Gráfico 12, com base no resultado da pesquisa,
observa-se que, segundo a percepção dos respondentes, a Petrobras, de acordo
com o seu planejamento estratégico, deveria estabelecer sistematicamente alianças
estratégicas internacionais com todos os seus tipos de parceiros: clientes-chave,
fornecedores-chave, concorrentes-chave e complementors.
Tipo de recursos-chave dos clientes que estabelecem alianças
estratégicas com a Petrobras:
Capital social
20%
Capital inf ormacional
10%
Recursos físicos
20%
Recur sos
financeiros
20%
Recur sos
tecnológicos
10%
Talentos e
Habilidades
10%
Inovação
10%
Capital social Capital informacional Recursos físicos Recursos financeiro s
Recursos tecnológicos Talentos e Habilidades Inovação
Tipo de recursos-chave dos fornecedores que estabelecem
alianças estratégicas com a Petrobras:
Recur sos
tecnológicos
26%
Talentos e
Habilidades
11%
Capital social
0%
Capital informacional
15%
Recursos físicos
19%
Recur sos
financeiros
7%
Inovação
22%
Capital social Capital informacio nal Recursos físicos Recursos financeiro s
Recursos tecnológicos Talent os e Habilidades Inovação
Tipo de recursos-chave dos concorrentes que estabelecem
alianças estratégicas com a Petrobras:
Capital social
3%
Capital informacional
19%
Recursos físicos
16%
Recur sos
financeiros
16%
Recur sos
tecnológicos
23%
Talentos e
Habilidades
13%
Inovação
10%
Capital social Capital info rmacional Recursos físicos Recursos financeiro s
Recursos tecnológicos Talentos e Habilidades Inovação
Tipo de recursos-chave dos complementors que estabelecem
alianças estratégicas com a Petrobras:
Capital social
11%
Capital informacional
16%
Recursos físicos
16%
Recur sos
financeiros
5%
Recur sos
tecnológicos
16%
Talentos e
Habilidades
25%
Inovação
11%
Capital social Capital informacio nal Recursos físicos Recurso s financeiros
Recursos tecnológicos Talentos e Habilidades Inovação
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114
Na prática, como parte de sua estratégia de internacionalização, a Petrobras busca
estabelecer alianças estratégicas internacionais com:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
DC
10% 8% 0% 0%
D
10% 17% 25% 25%
ND / NC
20% 8% 17% 8%
C
40% 50% 50% 50%
CC
10% 17% 8% 17%
Não se aplica
10% 0% 0% 0%
seus clientes-chave seus fornecedores-chave seus concorrentes-chave seus complementors
Gráfico 12 – Pesquisa de campo: Percepção dos executivos quanto a necessidade de estabelecer
alianças estratégica por tipo de parceiro
Analisando as principais características das alianças estratégicas
internacionais da Petrobras com seus atores-chave, de acordo com a percepção
dos executivos respondentes do questionário estruturado, tem-se:
No caso dos clientes
a) força da conexão: fraca (42%) / média (42%);
b) acesso aos recursos-chave: difícil;
c) natureza: colaborativa.
A força das conexões classificada como fraca / média, e o acesso difícil aos
recursos-chave dos clientes justifica o volume dos recursos-chave ser classificado
como insuficiente, apesar da natureza das conexões ser considerada colaborativa.
No caso dos fornecedores:
a) força da conexão: forte;
b) acesso aos recursos-chave: fácil;
c) natureza: colaborativa.
Possui características positivas, como força da conexão forte, acesso fácil
aos recursos-chave, natureza colaborativa, conteúdo satisfatório, e o volume
suficiente.
No caso dos concorrentes
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115
a) Força da conexão: média;
b) acesso aos recursos-chave: difícil;
c) natureza: colaborativa (55%) / oportunística (45%).
O conteúdo dos recursos–chave foi classificado como suficiente (50%) /
escasso (40%), e o volume como satisfatório (50%) / insuficiente (40%). A força
das conexões sendo média, o acesso difícil ao recursos-chave, além de uma
percepção dividida quanto a natureza colaborativa (55%) / oportunística (45%),
acabam gerando dificuldades em relação ao volume e ao conteúdo dos recursos-
chaves dos concorrentes.
No caso cos complementors
a) força da conexão: média;
b) acesso aos recursos-chave: fácil;
c) natureza: colaborativa.
Isto justifica o volume dos recursos-chave de seus fornecedores ser
satisfatório, e o conteúdo ser classificado como suficiente.
Força das conexões entre a Petrobras e seus parceiros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fraca
42% 15% 23% 31%
Média
42% 23% 54% 38%
Forte
17% 62% 23% 31%
Não se aplica
0% 0% 0% 0%
Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors
Gráfico 13 – Pesquisa de campo: Percepção dos executivos quanto a força das conexões entre a
Petrobras e seus parceiros
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116
Acesso aos recursos-chave dos parceiros com os quais a Petrobras estabelece alianças
estratégicas internacionais:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fácil
33% 50% 0% 60%
Difícil
44% 50% 100% 40%
Não se aplica
22% 0% 0% 0%
Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors
Gráfico 14 – Pesquisa de campo: percepção dos executivos quanto ao acesso aos recursos-chave
dos parceiros
Natureza das alianças da Petrobras com cada tipo de parceiro
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Colaborativa
60% 91% 55% 67%
Oportunística
30% 9% 45% 33%
Não se aplica
10% 0% 0% 0%
Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors
Gráfico 15 – Pesquisa de campo: percepção dos executivos quanto a natureza das alianças
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117
V
olume dos recursos-chave dos parceiros com os quais a Petrobras estabelece alianças
estratégicas internacionais:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Excede necessidade
10% 10% 10% 0%
Satisfatório
20% 50% 50% 70%
Insuficiente
50% 40% 40% 30%
Não se aplica
20% 0% 0% 0%
Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors
Gráfico 16 – Pesquisa de campo: percepção dos executivos quanto ao volume dos recursos-chave
dos parceiros
Conteúdo dos recursos-chave dos parceiros com os quais a Petrobras estabelece alianças
estratégicas internacionais:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Excede necessidade
0% 10% 10% 10%
Satisfatório
56% 70% 50% 60%
Insuficiente
33% 20% 40% 30%
Não se aplica
11% 0% 0% 0%
Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors
Gráfico 17 – Pesquisa de campo - percepção dos executivos quanto ao conteúdo dos recursos-
chave dos parceiros
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118
Parceiros Tipos de Alianças Estrutura Composição Modalidade
Clientes
Acordo / Contrato de
comercialização;
Acordo / Contrato de
fornecimento de longo prazo;
Acordo / Contrato de prestação
de serviços.
Escopo:
Restrito
em termos de
amplitude e número de laços
Escopo regional: local
Recursos-chave: Capital Social,
Recursos Físicos e Recursos
Financeiros
Volume de recursos: Insuficiente
Conteúdo dos recursos:
Suficiente
Acesso:
Difícil
Conexão:
Fraca / Média
Natureza: Colaborativa
Fornecedores
Acordo / Contrato de
fornecimento de longo prazo;
P&D em conjunto.
Escopo:
Amplo
em termos de
amplitude e número de laços
Escopo regional: regional
Recursos-chave: Recursos Tecnológicos
e Inovação
Volume de recursos:
Satisfatório
Conteúdo dos recursos: Suficiente
Acesso:
Fácil
Conexão:
Forte
Natureza: Colaborativa
Concorrentes
Joint venture;
Fusões e aquisições;
P&D em conjunto.
Escopo: Restrito em termos de
amplitude e número de laços
Escopo regional:
local / regional
/ global
Recursos-chave: Recursos Tecnológicos
e Capital Informacional
Volume de recursos:
Satisfatório
Conteúdo dos recursos:
Suficiente
Acesso: Difícil
Conexão: Média
Natureza:
Colaborativa
Complementors
Acordo / Contrato de
comercialização;
Acordo / Contrato de distribuição.
Escopo: Restrito em termos de
amplitude e número de laços
Escopo regional:
local
Recursos-chave: Talentos e Habilidades
Volume de recursos: Satisfatório
Conteúdo dos recursos:
Suficiente
Acesso: Fácil
Conexão: Média
Natureza:
Colaborativa
Quadro 12 - Principais características das alianças entre a Petrobras e seus atores-chave
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O Quadro 12, mostra em negrito as alianças que predominam em cada
classe de parceiros, e os atributos mais significativos dos recursos oferecidos por
eles.
Apresenta-se, na Figura 07, a representação gráfica da ego-rede da Petrobras
com seus principais atores-chave: clientes, fornecedores, concorrentes e
complementors.
PETROBRA S
Clientes
Complementors
Fornecedores
Concorrentes
Novos
Entrantes
Substitu‐
tos
Outros
Joint Venture
& Fusões e
Aquisições
P&D em conjunto
P&D em
conjunto
Acordo / Contrato
de distribuição
Licenciamento de
patente ou know‐how
Acordo / Contrato
de fornecimento
de longo prazo
Acordo / Contrato de
fornecimento de
longo prazo
Acordo / Contrato
de comercialização
Acordo / Contrato
de comercialização
Figura 7 – Ego-rede da Petrobras, destacando as suas principais alianças estratégicas
internacionais
De acordo com o modelo SNA, a Petrobras é representada no centro de sua
ego-rede, e os atores estratégicos que fazem parte de sua rede de valor se dispõem
ao longo de uma elipse. São destacados apenas os principais tipos de aliança, com
os principais atores parceiros da ego-rede da Petrobras.
As cores e formatos das linhas representam cada tipo de aliança. A
espessura da seta mostra a força da conexão entre a empresa focal e seus atores
estratégicos em cada tipo de aliança. A direção da seta indica a natureza das
alianças: setas bidirecionais são alianças colaborativas (todos os casos) e setas
unidirecionais representam alianças oportunísticas, onde a seta aponta para o ator
explorado.
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120
De acordo com a pesquisa realizada, 82% dos respondentes percebem o uso
de alianças estratégicas internacionais como crucial para a estratégia de
internacionalização da Petrobras, tendo os concorrentes (27%) e os fornecedores
(27%) como principais parceiros. A maioria dos respondentes acredita também
que as alianças estratégicas internacionais estão mudando a intensidade da
competição na indústria do petróleo internacional. Com base nestes resultados,
percebe-se como a perspectiva relacional é relevante, segundo a percepção dos
executivos que participaram da pesquisa.
Com base na tipologia de García-Canal (2002), definida no Capítulo 2, foi
levantada a percepção dos executivos, na pesquisa de campo realizada, quanto ao
tipo de atuação utilizada pela Petrobras para acelerar a sua expansão internacional.
Nesta tipologia, são quatro os tipos de alianças internacionais contempladas, de
acordo com o escopo da aliança (mundial ou um único país) e sua orientação
exploratória. Segundo a percepção dos executivos respondentes da pesquisa, a
atuação da Petrobras para acelerar a sua expansão internacional é realizada por
meio de várias alianças de escopo regional (62%), conforme mostra o Gráfico 18.
23%
0%
62%
15%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Alianças locais Aliança global
chave
Várias alianças de
escopo regional
Alianças para
construção de
competência
Não participa de
alianças
Estratégia adotada pela Petrobras para acelerar a sua expansão
internacional
Gráfico 18 – Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto a estratégia adotada pela
Petrobras para acelerar a sua expansão internacional
Neste tipo de atuação, a empresa busca expandir seu escopo internacional
firmando, em vários países, múltiplas alianças independentes, ao invés de uma
única aliança chave.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
121
O que a Petrobras espera obter de seus parceiros, quando da efetivação de
uma aliança estratégica internacional, de acordo com a percepção dos executivos
respondentes da pesquisa, é a entrada acelerada ao mercado local. Por outro lado,
os parceiros esperam obter da Petrobras acesso à expertise em produtos e
tecnologia e à mão de obra altamente qualificada. O Quadro 13 mostra a
percepção dos executivos respondentes quanto às principais motivações dos
parceiros e da Petrobras, quando na busca de parcerias.
Motivações para a busca de parceiros
O que a Petrobras
oferta
O que a Petrobras
procura
Capital ($) 6%
9%
Acesso a matéria-prima 5%
7%
Conhecimento da rede de financiamento local (relacionamento
com bancos e agências de desenvolvimento) 5%
5%
Complementaridade de produtos 10%
7%
Expertise em produtos e tecnologia 18%
2%
Entrada acelerada ao mercado local
2%
12%
Melhor acesso ao mercado local para produtos estrangeiros ou
fruto da aliança 3%
9%
Conexão com a rede de relacionamento local 3%
9%
Conhecimento da economia, costumes e política local 3%
8%
Melhores oportunidades de exportação (acesso aos canais e infra-
estrutura administrativa local) 3%
9%
Vantagens políticas (incentivos fiscais) 2%
8%
Requerimentos legais 5%
7%
Menor custo de mão-de-obra 8%
3%
Acesso a tecnologia de fabricação e peritos 10%
2%
Mão de obra altamente qualificada 18%
0%
Quadro 13 – Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto às principais motivações para
busca de parcerias
A questão a seguir busca detalhar as características da ego-rede da Petrobras
e suas implicações, de modo avaliar a adequação da sua estratégia na ótica
relacional.
4.3.5.2
Questão 4: Dadas suas características, a estratégia é adequada na
medida em que tem o potencial para explorar as oportunidades
macro ambientais na rede de valor da empresa, minimizando
eventuais ameaças?
Os subsídios relativos à questão colocada dizem respeito às características
relacionais da ego-rede da Petrobras, em termos de suas dimensões-chave:
estrutura, composição e modalidade dos laços, com auxílio da lista de referências
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122
proposta no ferramental no Capítulo 2. Alguns dos constructos relacionados à
composição da rede e à modalidade dos laços já foram apresentados na questão
anterior.
A fim de caracterizar o escopo da rede, com base nos resultados alcançados
no levantamento de percepções, analisar-se-á o número de laços e o escopo
geográfico. Conforme mostram os gráficos 19 e 20, tanto os clientes quanto os
complementors foram classificados como tendo o escopo restrito (poucos laços) e
com o escopo geográfico local. Já os fornecedores foram classificados como tendo
o escopo amplo (muitos laços), e o escopo geográfico regional. No caso dos
concorrentes, o escopo foi classificado como restrito, e o escopo geográfico local
(33%) / regional (33%) / global (33%).
Classificação do escopo das redes estabelecidas pela Petrobras quanto a amplitude e
número de laços
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Amplas (muitos laços)
36% 64% 23% 27%
Restritas (poucos laços)
64% 36% 77% 73%
Não se aplica
0% 0% 0% 0%
Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors
Gráfico 19 – Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto ao escopo da rede em relação
ao número de laços
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123
Classificação das redes estabelecidas pela Petrobras quanto ao escopo geográfico
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Locais
50% 15% 33% 50%
Regionais
40% 46% 33% 33%
Globais
10% 38% 33% 17%
Clientes Fornecedores Concorrentes Complementors
Gráfico 20 – Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto ao escopo geográfico
O Quadro 14, apresenta as principais implicações estratégicas da ego-rede
da Petrobras, em termos de oportunidades e ameaças, identificadas por meio do
confronto dos dados da pesquisa (documental e de campo), com a lista de
referência, no nível da indústria. Em negrito, destacam-se os atributos e
implicações para cada constructo, no caso particular da Petrobras.
Constructo Indicador Implicação Estratégica da Rede no Nível da Indústria
Densidade
Alta
A alta densidade da indústria focal é uma oportunidade real
pois o elevado número de laços entre os atores da indústria de
energia possibilita grandes retornos e, ao mesmo tempo,
constitui uma barreira a novos entrantes.
Estrutura da
Rede
Centralidade
Central /
Intermediária
O posicionamento centralizado é uma oportunidade real pois
permite o acesso mais fácil a informações e recursos valiosos do
que seus concorrentes.
Composição da
Rede
Identidade / Status
dos Parceiros
Desfavorável
Competição acirrada entre as empresas de indústria energética
mundial, tornando as fronteiras da rede mais fortes.
Laços relacionais fortes e colaborativos com fornecedores
representam uma oportunidade real, contribuindo fortemente
para o aumento da lucratividade.
Laços de intensidade média com os concorrentes representam
uma ameaça real, pois não favorecem a redução do número de
concorrentes.
Modalidade
dos Laços
Força das conexões
Média / Forte
Laços de intensidade fraca / média com os clientes representam
uma ameaça real, pois favorecem a ação de novos entrantes.
Quadro 14 – Implicações Estratégicas da ego-rede da Petrobras no nível da indústria
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
124
Ao analisar os resultados representados no Quadro 14, verificou-se que a
ego-rede da Petrobras cria oportunidades, por possuir uma alta densidade, devido
ao seu elevado número de laços, pelo seu posicionamento central em relação aos
demais componentes e pelos fortes laços relacionais com seus fornecedores,
contribuindo para o aumento da lucratividade. No entanto, os laços de intensidade
média com seus concorrentes e clientes merecem atenção, pois representarem uma
ameaça real por favorecerem a ação de concorrentes e novos entrantes.
De acordo com a percepção dos executivos respondentes da pesquisa, a
Petrobras ocupa uma posição central na indústria energética, intermediária com
relação aos 15 maiores produtores de petróleo e gás natural e central /
intermediária em relação aos principais países importadores de petróleo e gás
natural. A Figura 8 ilustra esta característica de centralidade, referente a posição
relativa da empresa focal em relação aos demais componentes da rede de alianças,
e o Gráfico 21 mostra a posição de centralidade da Petrobras, com base nas
respostas da pesquisa de campo realizada.
Figura 8 – Classificação de centralidade de uma empresa focal
O conceito de centralidade diz respeito à posição relativa da empresa focal
na rede, em relação a seus concorrentes. Um posicionamento periférico ou
intermediário sugere que a empresa ainda pode se beneficiar de diversos
relacionamentos com seus concorrentes.
PERIFÉRICA INTERMEDIÁRIA CENTRAL
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125
Centralidade
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Central
62% 23% 46%
Intermediária
31% 46% 31%
Periférica
8% 31% 23%
Indústria Petroleira
15 maiores produtores de petróleo
e gás
Principais países importadores de
petróleo e gás
Gráfico 21 – Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto a centralidade da Petrobras em
relação a cada conjunto de atores
Quanto à característica de equivalência, com base na percepção dos
executivos respondentes da pesquisa, verifica-se, no Gráfico 22, que se acredita
haver equivalência com a indústria de eletricidade e outros combustíveis (45%
concordam + 18% concordam totalmente), com a indústria de prestação de serviço
(45% concordam) e com a indústria de engenharia e de equipamentos para a
indústria de base (27% concordam + 18% concordam totalmente). Esta condição é
positiva pois, por compartilharem clientes similares, a empresa pode, por meio do
estabelecimento de alianças estratégicas com estas indústrias, agregar valor aos
produtos e serviços oferecidos aos seus clientes.
De acordo com a pesquisa realizada, pode-se observar no Gráfico 23, que os
executivos que responderam à pesquisa acreditam que a formação de alianças
estratégicas internacionais com estas indústrias geram impactos positivos para a
Petrobras. Sejam estes impactos na vantagem competitiva da empresa, na
imagem da Petrobras frente a seus clientes, na percepção de valor do
produto/serviço por parte do cliente, na fidelização do cliente ou no desempenho
global da Petrobras.
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126
eletricidade e outros
combustíveis
prestação de serviços
engenharia e
equipamentos para a
indústria de base
DC
0% 27% 9%
D
27% 18% 36%
ND / NC
9% 9% 9%
C
45% 45% 27%
CC
18% 0% 18%
Não se aplica
0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Com relação ao mercado de energia, a indústria de petróleo pode ser considerada
equivalente, ou seja, compartilhando clientes ou laços similares, às indústrias de:
Gráfico 22 – Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto a existência de equivalência
com outras indústrias
na vantagem
competitiva da
empresa
na imagem da
Petrobras frente
a seus clientes
na percepção de
valor do produto
por parte do
cliente
na fidelização do
cliente
no desempenho
global da
Petrobras
DC
0% 0% 0% 0% 0%
D
9% 9% 0% 9% 0%
ND / NC
0% 27% 18% 18% 18%
C
91% 55% 64% 64% 64%
CC
0% 9% 18% 9% 18%
Não se aplica
0% 0% 0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A formação de alianças estratégicas internacionais da Petrobras com indústrias
equivalentes impactam positivamente:
Gráfico 23 – Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto ao impacto da formação de
alianças estratégicas internacionais com indústrias equivalentes
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127
O capítulo seguinte discute os resultados apresentados, trazendo as
contribuições da dimensão relacional frente à abordagem tradicional.
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5
Discussão
Este Capítulo tem como objetivo comparar os resultados obtidos a partir da
análise “tradicional” com aqueles da análise “relacional”, visando identificar os
principais subsídios proporcionados pelo uso da análise “relacional” para a gestão
estratégica da Petrobras e destacar a contribuição de uma análise das implicações
estratégicas
Com base nas respostas ao questionário da pesquisa, o ferramental proposto para
análise estratégica pela ótica relacional obteve uma boa receptividade. Dos
respondentes, 73% acreditam que uma ferramenta prática para análise e monitoramento
das alianças estratégicas internacionais poderia contribuir para sua gestão, de modo
integrado com o plano estratégico da empresa.
0% 0%
27%
55%
18%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
DC DC ND / NC C CC Não se aplica
"Uma ferramenta prática para análise e monitoramento das alianças
estratégicas internacionais poderia contribuir para sua gestão de modo
integrado com o plano estratégico da empresa"
Gráfico 24 – Pesquisa de campo - Percepção dos executivos quanto contribuição positiva de uma
ferramenta para análise e monitoramento das alianças estratégicas internacionais da Petrobras
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129
5.1
Questão 5: Dada suas características, a estratégia possui o potencial para
explorar não apenas as oportunidades oferecidas pelo ambiente, mas
também aquelas oferecidas pelas alianças, minimizando eventuais
ameaças apresentadas pelo ambiente e pela rede?
No Quadro 15 apresenta o resumo dos resultados encontrados pela aplicação da
análise “tradicional” e suas principais implicações para o planejamento estratégico da
Petrobras, comparando-as com as implicações destacadas pela análise “relacional”,
apresentando as oportunidades e ameaças no nível da indústria. Por fim, são
identificadas as implicações resultantes, mostrando a contribuição da análise
“relacional” à tomada de decisão dos gestores da Petrobras.
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130
Análise Tradicional Análise Relacional
Fatores Macro Ambientais /
Atores da Rede de Valor
Intensidade Fatores Macro Ambientais /
Atores da Rede de Valor
Intensidade
Implicação
Resultante
(1) Ameaça potencial – Na medida em que a alta lucratividade e
os retornos elevados da indústria petrolífera atraem novos
entrantes.
Média (1) Oportunidade real – o elevado número de laços entre os
atores da indústria de energia constitui uma barreira para novos
entrantes.
(1) Oportunidade real – Petrobras assina acordo de compra da
participação da ExxonMobil na Esso Chile Petrolera, garantindo
a participação num dos mercados mais rentáveis da América do
Sul.
Média Oportunidade
Real
Média
(2) Ameaça real – Crescimento do mercado Chinês, distante
geograficamente, podendo reduzir o market share global da
Petrobras, em função de seus principais concorrentes terem um
posicionamento melhor nesta região.
Forte (2) Oportunidade real – Fortalecimento internacional com a
compra da Nansei Sekiyu no Japão, cujos principais ativos são
uma refinaria e um terminal de produtos, marcando a entrada da
Petrobras em refino na Ásia;
(2) Oportunidade potencial – Estabelecimento de laços com
grandes empresas, principalmente estatais dos países asiáticos, se
beneficiando do acesso aos fornecedores locais e informações
sobre os clientes.
Forte
Forte
Oportunidade
Real
Forte
(3) Oportunidade real – Ampliação da malha de gasoduto e
construção dos terminais de regaseificação de GNL, permitindo a
ampliação da capacidade de escoamento.
Forte (3) Ameaça real – Parceria fechada com a Bolívia, com a
implementação do Gasoduto Bolívia-Brasil. A Petrobras investiu
US$ 1,5 bilhão entre 1997 e 2005, e a Bolívia é responsável por
50% do consumo brasileiro. Com a nacionalização do gás da
Bolívia e o consequente risco de desabastecimento, a Petrobras
foi obrigada a se adequar as novas normas, como o aumento do
imposto sobre a exploração do gás de 50% para 82%.
Forte Oportunidade
Potencial Forte
(4) Oportunidade real – Descoberta de petróleo na camada pré-
sal. Mudança de perfil da produção da Companhia, uma vez que
o óleo do pré-sal é mais leve, representando um ganho notável de
valor pois é comercializado a preços mais altos que o petróleo
pesado.
Forte (4) Oportunidade real – O novo marco regulatório que define as
novas regras para exploração e produção de petróleo e gás
natural nas áreas de ocorrência da camada do pré sal ainda está
em andamento.
(4) Ameaça potencial – Falta de capacidade dos fornecedores
para atender às elevadas demandas por bens e serviços.
Forte Oportunidade
Real
Forte
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131
(5) Ameaça potencial – Fragilidade frente às crises econômicas
mundiais, como na recente crise, reduzindo drasticamente as
oportunidades de acesso ao mercado de crédito, acarretando em
forte instabilidade nas cotações de Petróleo, e elevando os custos
de novas operações.
Forte (5) Oportunidade real – Financiamentos significativos obtidos
junto ao BNDES.
Fraca Ameaça
Potencial Forte
(6) Oportunidade potencial – Know-how tecnológico
desenvolvido pela Petrobras ao longo dos anos.
Média (6) Oportunidade real – Parceria estabelecida com a empresa
americana Oil Shale Exploration Company (Osec), e a japonesa
Mitsui para analisar a possibilidade de extração de óleo de rochas
betuminosas geradoras, no estado americano de Utah, aplicando
a tecnologia Petrosix®, patenteada pela Petrobras.
Média Oportunidade
Real
Média
(7) Ameaça potencial – Demanda mundial por fontes de energia
alternativas.
Forte (7) Oportunidade real – Criada a Petrobras Biocombustível
S.A., subsidária integral da Petrobras.
Forte Oportunidade
Real
Forte
(8) Ameaça real – Indústria intensiva em capital e com alto
risco.
Média (8) Oportunidade real – Parcerias com os concorrentes para
fortalecer o poder de negociação da empresa, adquirir
experiência no processo de parceria, reduzir os riscos e
compartilhar os custos.
(8) Oportunidade real – Contratos de parceria para a
estruturação do projeto do Navio-Sonda Petrobras 10.000, e para
o projeto do Navio-Sonda Petrobras II 10.000.
Média Oportunidade
Real
Média
Quadro 15 – Confronto de Implicações Estratégicas da Análise Relacional x Tradicional – Oportunidades e Ameaças
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A confrontação dos resultados dos dois tipos de análise mostra as
implicações estratégicas das alianças internacionais da Petrobras, evidenciando a
contribuição da ótica relacional. Várias ameaças identificadas na análise
tradicional podem ser atenuadas por oportunidades criadas pelas alianças
estratégicas internacionais, ou reforçadas por novas ameaças, assim como o
contrário também é possível.
A seguir são fornecidos mais detalhes sobre cada um dos itens do Quadro
15.
No item 1 do quadro, verifica-se a implicação resultante foi considerada
uma oportunidade real média. Apesar da alta lucratividade e os retornos elevados
da indústria petrolífera atraírem novos entrantes, constituindo uma ameaça
potencial média, esta implicação pode ser atenuada pelo estabelecimento de laços
com os demais participantes da indústria. Como exemplo, tem-se o acordo que a
Petrobras assinou para aquisição dos ativos de distribuição da ExxonMobil no
Chile, garantindo a sua participação em um dos mercados mais rentáveis da
América do Sul.
No item 2 também verifica-se uma ameaça real forte, relativa ao
crescimento do mercado Chinês, distante geograficamente do Brasil, podendo
reduzir o market share global da Petrobras, em função de seus principais
concorrentes terem um posicionamento melhor nesta região. Esta ameaça é
atenuada pela compra da Nansei Sekiyu no Japão, cujos principais ativos são uma
refinaria e um terminal de produtos, marcando a entrada da Petrobras em refino na
Ásia. Outro item que atenua esta ameaça é a possibilidade do estabelecimento de
laços com grandes empresas, principalmente estatais dos países asiáticos,
beneficiando-se do acesso aos fornecedores locais e informações sobre os clientes.
Como resultado do confronto das duas análises, tem-se uma oportunidade real
forte.
No item 3, observa-se uma situação em que, pela perspectiva relacional, se
identifica uma ameaça real forte, em função da parceria fechada com a Bolívia
com a implantação do Gasoduto Bolívia-Brasil. A Petrobras investiu nesta
parceria US$ 1,5 bilhão entre 1997 e 2005. A Bolívia é responsável por 50% do
consumo brasileiro, e com a nacionalização do gás da Bolívia, decretada pelo
presidente boliviano Evo Morales em 2006, surgiu o consequente risco de
desabastecimento e a Petrobras foi obrigada a se adequar as novas normas, como
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
133
o aumento do imposto sobre a exploração do gás de 50% para 82%. Esta ameaça
vem sendo atenuada com a ampliação da malha de gasoduto e construção dos
terminais de regaseificação de GNL pela Petrobras no Brasil, permitindo a
ampliação da capacidade de escoamento e tornando-se cada vez mais
independente do abastecimento de gás da Bolívia. Como resultado do confronto
das duas análises, tem-se uma oportunidade potencial forte.
No item 4, observa-se uma oportunidade real forte, relacionada a descoberta
de petróleo na camada do pré-sal. Esta descoberta, além de aumentar as reservas
provadas brasileiras (só o poço de Tupi poderá aumentar em até 50%), muda o
perfil da produção da Companhia, uma vez que o óleo do pré-sal é mais leve,
sendo comercializado a preços mais altos que o petróleo pesado, e representando
um ganho notável de valor. Com relação aos fornecedores, a empresa possui um
bom relacionamento. No entanto, devido a falta de capacidade atual dos
fornecedores para atender as demandas do mercado, a empresa procura
estabelecer alianças que garantam o fornecimento de bens e materiais a longo
prazo. Ao mesmo tempo, a Petrobras vem estimulando uma série de programas
de incentivo a indústria, visando o desenvolvimento de fornecedores de bens e
serviços, principalmente para atender às demandas crescentes, em função do pré-
sal.
No item 5, verifica-se uma ameaça potencial forte, diante da fragilidade
frente às crises econômicas mundiais, como na recente crise iniciada na economia
norte-america que se alastrou para a economia mundial, reduzindo drasticamente
as oportunidades de acesso ao mercado de crédito, acarretando em forte
instabilidade nas cotações de Petróleo, e elevando os custos de novas operações.
Diante da crise, a Petrobras assinou acordos de financiamentos significativos
junto ao BNDES, que permitiram que a empresa cumprisse com os projetos
previstos no seu plano de negócio, sendo muito mais uma forma de contornar a
situação do que de previní-la, representando, desta forma, uma oportunidade real
fraca. Como resultado do confronto das duas análises, temos uma ameaça
potencial forte.
No item 6, tem-se uma oportunidade real média, em função know-how
tecnológico desenvolvido pela Petrobras ao longo dos anos. Este Know-how
garante à Petrobras um reconhecimento internacional em termos de expertise em
tecnologias de E&P, e garante a possibilidade de realização de grandes parcerias,
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
134
representando também uma oportunidade real média, da perspectiva relacional.
Como exemplo, temos a parceria estabelecida com a empresa americana Oil Shale
Exploration Company (Osec), e a japonesa Mitsui para analisar a possibilidade de
extração de óleo de rochas betuminosas geradoras, no estado americano de Utah,
aplicando a tecnologia Petrosix®, patenteada pela Petrobras. Como resultado do
confronto das duas análises, temos uma oportunidade real média.
No item 7, tem-se uma ameaça potencial forte, gerada pela demanda
mundial por fontes de energia alternativas. Esta ameaça é inibida pela Petrobras
com a criação da Petrobras Biocombustível S.A., subsidiária integral da Petrobras,
para o desenvolvimento da produção de etanol, biodiesel e outros produtos e
atividades correlatos, consolidando a atuação da empresa nesta segmento. Desta
forma, o resultado do confronto das duas análises gera uma oportunidade real
forte.
No item 8, observa-se uma ameaça real média, relacionada ao fato da
indústria ser intensiva em capital e suas operações apresentarem alto risco. Esta
ameaça pode ser minimizada pelo estabelecimento de parcerias com os
concorrentes para fortalecer o poder de negociação da empresa, adquirir
experiência no processo de parceria, reduzir os riscos existentes e compartilhar os
custos. Um exemplo recente são os contratos de parceria para a estruturação do
projeto do Navio-Sonda Petrobras 10.000, e para o projeto do Navio-Sonda
Petrobras II 10.000, visando o compartilhamento de conhecimento e dos custos.
Como resultado do confronto das duas análises, tem-se uma oportunidade real
média.
Destacam-se algumas implicações para a tomada de decisão estratégica da
Petrobras:
a) os resultados dos confrontos do Quadro 15 mostram que a
participação da empresa em alianças estratégicas internacionais deve ser
vista de um modo integrado, no contexto da indústria, dos fatores macro-
ambientais e da rede de valor da empresa;
b) dado que os relacionamentos com os concorrentes foram classificados
como colaborativo (55%) / oportunístico (45%), segundo a percepção dos
executivos respondentes da pesquisa, o estabelecimento de alianças pode
contribuir para o fortalecimento de um comportamento mais colaborativo
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
135
nos relacionamentos com seus competidores, atenuando a ameaça de
acirramento da competição;
c) devido a falta de capacidade atual dos fornecedores, a Petrobras deve
estabelecer parcerias e acordos que garantam o suprimento no longo prazo,
além de continuar promovendo programas de incentivo à indústria,
principalmente devido a previsão de uma demanda crescente em função do
pré-sal.
d) na empresa, as alianças estratégicas internacionais já constituídas
devem ser mapeadas pelos seus gestores com mais detalhes, no sentido de
identificar os atores, e não apenas seus papéis genéricos. Desta forma, torna-
se possível uma análise mais aprofundada, e a identificação das
possibilidades de formação de alianças pela Petrobras, facilitando o
alvancamento da empresa por meio de laços diretos e indiretos com seus
parceiros.
Os resultados sugerem que a estratégia de diferenciação por qualidade e
imagem da Petrobras é consistente com as implicações estratégicas, não apenas
dos fatores macro-ambientais, mas também é consistente com as alianças
estratégicas internacionais, por explorar as oportunidades e minimizar as ameaças
constituídas pelas alianças no nível da indústria, com vistas ao atingimento dos
seus objetivos principais.
No que diz respeito à diferenciação por imagem, referente ao segmento de
upstream, a empresa é referência mundial em E&P offshore e em águas profundas
e ultra-profundas, característica reforçada recentemente com a descoberta de
petróleo na camada de pré-sal. Em suas alianças estratégicas internacionais, a
Petrobras realiza grandes parcerias, graças ao know-how tecnológico desenvolvido
pela empresa ao longo dos anos. Recentemente estabeleceu parceria com a
empresa americana Oil Shale Exploration Company (Osec) e a japonesa Mitsui,
para analisar a possibilidade de extração de óleo de rochas betuminosas geradoras,
no estado americano de Utah, aplicando a tecnologia Petrosix®, patenteada pela
Petrobras.
No que diz respeito à diferenciação por qualidade, referente ao segmento de
downstream (refino, transporte e comercialização), a Petrobras se propõe a ser
uma empresa integrada de energia, a fim de garantir a entrega de produtos e
serviços confiáveis, de melhor desempenho, maior proteção ao meio ambiente, e
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
136
melhores preços quando comparado aos concorrentes. Nas suas alianças recentes,
constatamos o acordo de compra da participação da ExxonMobil na Esso Chile
Petrolera, garantindo a participação num dos mercados mais rentáveis da América
do Sul, e a compra da Nansei Sekiyu no Japão, cujos principais ativos são uma
refinaria e um terminal de produtos, marcando a entrada da Petrobras em refino na
Ásia.
Embora se constate uma postura ativa e consciente em termos do
estabelecimento de alianças estratégicas internacionais, a pesquisa revelou que o
impacto destas ainda não é considerado na empresa, de forma sistemática, na
implementação da sua estratégia. De acordo com a pesquisa de campo realizada,
a Petrobras não possui indicadores de desempenho para medir o quanto as
alianças internacionais têm contribuído para o seu desempenho global. Indo ao
encontro deste resultado, 73% dos respondentes da pesquisa concordam que uma
ferramenta prática para a análise e monitoramento das alianças estratégicas
internacionais poderia contribuir para sua gestão de modo integrado com o plano
estratégico da empresa.
Em um mercado conturbado como o de petróleo, extremamente volúvel,
mediante variações de preço do Brent, conflitos nas principais regiões produtoras,
oscilações nas curvas de demanda americana por produtos, demanda crescente dos
mercados asiáticos, crises econômicas mundiais, demanda mundial por fontes de
energia alternativas, dentre outras questões, o eficaz acompanhamento das
alianças estratégicas internacionais e de sua contribuição para o desempenho
global da empresa, não apenas o desempenho financeiro, é fundamental.
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6
Conclusões
A presente pesquisa atingiu seu objetivo de evidenciar as implicações
estratégicas das alianças internacionais da Petrobras, considerando o atual cenário
econômico e as novas perspectivas do setor petrolífero mundial. A pesquisa
reuniu subsídios necessários para responder a sua questão central, e evidenciou
também que a perspectiva relacional agrega valor com novas contribuições para a
tomada de decisão gerencial, conforme mostrado no Quadro 15.
Frente as análises realizadas, a estratégia da Petrobras foi considerada
adequada, dada as implicações estratégicas do macro-ambiente, bem como da
configuração de sua ego-rede. Neste sentido, não são necessários ajustes ou
adoção de uma nova estratégia, levando em consideração seu objetivo de
sustentação de desempenho superior.
No âmbito deste estudo, evidenciou-se que o ferramental proposto permitiu
revelar aspectos relacionais significativos, no nível da indústria, para o
planejamento da empresa focal. Ficou clara a importância de confrontar os
resultados obtidos pela análise relacional com os da tradicional.
A relevância desta pesquisa para a Petrobras é função de as alianças
internacionais consistirem um fator crítico para o sucesso da sua estratégia. A
empresa, de acordo com seu Plano Estratégico, vislumbra ser uma das cinco
maiores empresas integradas de energia do mundo e, com base nos resultados
deste estudo, verifica-se que a sua atuação no exterior ocorre por meio de várias
alianças estratégicas internacionais, independentes e em vários países.
Conforme mostram os resultados, é fundamental considerar, de forma
sistemática, as alianças internacionais nas decisões da alta gestão, a fim de que a
empresa se posicione adequadamente frente a seus concorrentes, clientes,
fornecedores e demais parceiros, e alcance com sucesso os seus objetivos
estratégicos.
Os resultados do estudo indicam que os executivos respondentes da
pesquisa acreditam que uma ferramenta prática para análise e monitoramento das
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
138
alianças estratégicas internacionais poderia contribuir para sua gestão, de modo
integrado com o plano estratégico da empresa. No entanto, a empresa não tem
incluído indicadores de desempenho para medir o quanto as alianças
internacionais tem contribuído para o seu desempenho global. Desta forma,
recomenda-se o desenvolvimento de indicadores, não apenas de critérios
financeiros, mas também de outros critérios, relacionados a satisfação dos
clientes, inovação, troca de informações, operações e satisfação das partes
interessadas.
O estudo de caso e a aplicação do ferramental trouxeram contribuições
gerenciais importantes para a gestão de empresas, dentro de um contexto
dinâmico e globalizado, como o da Petrobras. Foi possível verificar que a
perspectiva relacional agrega novos elementos para a tomada de decisão
estratégica, em temos de oportunidade e ameaças, que não poderiam ser
detectadas pela simples análise dos fatores macro-ambientais da indústria.
Conforme mostrado neste estudo, por meio da confrontação dos resultados dos
dois tipos de análise, tradicional e relacional, as ameaças da análise tradicional
podem ser atenuadas ou anuladas por oportunidades criadas pelas alianças
estratégicas internacionais ou, ainda, reforçadas por novas ameaças constituídas
por estas alianças, de acordo com a visão relacional.
Tanto do ponto de vista acadêmico, como empresarial, este estudo reforçou
a importância do uso de uma ferramenta prática para orientar as decisões
estratégicas das empresas que atuam em alianças internacionais, a fim de
evidenciar aspectos críticos, e desta forma contribuir para um melhor desempenho
da empresa.
Este trabalho teve como base as pesquisas realizadas por Conde (2005) e
Leite (2004), na Área de Negócio Internacional da Petrobras e no setor de
downstream de petróleo no Brasil, respectivamente.
Abaixo seguem algumas sugestões para estudos futuros, além do contínuo
aprimoramento do ferramental de análise estratégica utilizado:
a) identificar o processo de formação de blocos estratégicos na indústria
energética mundial;
b) analisar e criar uma ferramenta prática para análise e monitoramento
das alianças estratégicas, de forma a mensurar o seu desempenho e
contribuir para a estratégia da empresa;
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
139
c) analisar meios de mensurar o valor dos recursos que são
proporcionados pelos relacionamentos.
O estudo realizado foi específico sobre as alianças estratégicas
internacionais da Petrobras, no nível da indústria. O campo para pesquisa nesta
área é vasto, oferecendo uma ampla gama de assuntos relacionados a esta
indústria para serem estudados.
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7
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Anexo 1
Questionário Estruturado
PESQUISA SOBRE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS:
ESTUDO SOBRE AS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS INTERNACIONAIS
DA PETROBRAS
Objetivo: Colher subsídios para avaliar as implicações das alianças estratégicas a
fim de verificar se elas agregam valor no processo de tomada de decisão.
Destinatário: Representantes dos diversos níveis de tomada de decisão da
Petrobras, incluindo Gerentes, Consultores, Coordenadores e demais empregados
envolvidos no processo.
Resultado esperado: Respostas que retratem de maneira fiel as percepções dos
gestores da Petrobras a respeito dos impactos das diversas alianças estratégicas
estabelecidas pela Companhia.
Confidencialidade: A finalidade deste questionário é estritamente acadêmica,
sendo os dados coletados utilizados apenas para fins desta pesquisa conduzida
pelo Departamento de Administração da PUC-RIO sob orientação da Profa. Dra.
T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares, portanto, não serão repassados a terceiros
nem serão apresentados como uma posição “oficial” da empresa.
Instruções para preenchimento:
1) Para responder às questões, basta assinalar no quadrado ao lado das opções
dadas.
2) Se for o caso, múltiplas opções podem ser assinaladas.
3) Se por alguma razão (confidencialidade, informação incompleta ou quaisquer
outras) uma questão não puder ser respondida, ignore-a.
4) Quaisquer informações adicionais podem ser enviadas em folhas avulsas
anexas ao questionário.
5) Algumas questões contêm instruções especiais de preenchimento e os conceitos
envolvidos encontram-se detalhados em seu cabeçalho.
Formato: Algumas perguntas são do tipo “Avalie a seguinte afirmação”, e a
resposta deverá ser dada assinalando o quadrado correspondente a opção que
melhor reflete a visão do pesquisado, conforme legenda abaixo. Exemplo:
Não se
Aplica
DC D
ND
NC
C CC
Onde,
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144
DC - Discordo Totalmente
D - Discordo
ND NC - Nem Concordo Nem Discordo
C - Concordo
CC - Concordo Totalmente
Estrutura do Questionário
O questionário possui 38 perguntas e está estruturado da seguinte forma:
• Introdução: identificação da gerência a que o respondente pertence
(confidencial)
• Parte 1: as perguntas 3 e 4 dizem respeito à estratégia da Petrobras;
• Parte 2: as perguntas 5 a 13 se referem à participação da Petrobras em alianças
estratégicas.
• Parte 3: as perguntas restantes visam obter informações sobre os principais
constructos que caracterizam as alianças estratégicas formadas pela Petrobras:
estrutura, composição, modalidade e gerenciamento.
O preenchimento deste questionário deve levar em média 30/40 minutos e requer
um pouco de atenção para as definições utilizadas.
Muito obrigada pelo seu tempo e sua colaboração.
Identificação do Respondente
1. Pertence a:
Gerência executiva de Estratégia e Desempenho Empresarial
Gerência executiva de Novos Negócios
Gerência executiva de Internacional Corporativo
Gerência executiva de Internacional Suporte Técnico aos Negócios
Gerência executiva de Internacional Desenvolvimento de Negócios
Gerência executiva de Internacional Cone Sul
Gerência executiva de Internacional Américas, África e Eurásia
Gerência geral:
__________________________________________________________
Gerência:
______________________________________________________________
Gerência setorial:
________________________________________________________
Cargo:
________________________________________________________________
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145
Nome:
________________________________________________________________
2. Deseja receber os dados consolidados desta pesquisa?
Sim. Informe seu e-mail:
_______________________________________________
Não.
Parte 1- Estratégia da Petrobras em Alianças Estratégicas Internacionais
3. Qual a estratégia competitiva utilizada pela Petrobras no mercado externo:
Não diferenciação
Diferenciação por preço alto
Diferenciação por preço baixo
Diferenciação por desenho
Diferenciação por imagem
Diferenciação por suporte
Diferenciação por qualidade
Diferenciação por marca
Sem estratégia definida
4. Características do escopo da estratégia da Petrobras no mercado externo:
4.1 Produto/serviço:
______________________________________________________
4.2 Clientes:
____________________________________________________________
__________________________________________________________________
____
4.3 Escopo geográfico:
Cone Sul
América
África
Ásia
Oriente Médio
Regional
Global
4.4 Escopo vertical:
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146
Focado no
E&P
Focado em
Downstream
Inclui formas de
verticalização em E&P e
Downstream
Inclui formas de
verticalização em energia
4.5 Stakeholders:
Privilegia
interesse dos
empregados
Privilegia
interesse dos
acionistas
Privilegia
interesse dos
clientes
Privilegia
interesse da
comunidade
Não privilegia
interesses de qualquer
stakeholder
Parte 2 - Participação da Petrobras em Alianças Estratégicas Internacionais
Conceito para responder a questão 5:
Alianças:
As alianças são formadas de relacionamento entre empresas que envolvam um
compartilhamento, troca, ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologia ou
serviços. São consideradas estratégicas quando contribuem diretamente para a
vantagem competitiva da empresa.
Exemplos de alianças: joint ventures, parcerias para P&D em conjunto, contratos
de fornecimento de longo prazo, etc.
5. Avalie a seguinte afirmação:
A Petrobras utiliza primordialmente alianças estratégicas em sua atuação no
exterior.
Não se aplica DC D
ND
NC
C CC
6. Dentre os fatores abaixo, assinale até três que considere determinantes na
tomada de decisão para a busca de alianças estratégicas internacionais pela
Petrobras no passado (até cinco anos atrás):
Acesso ao capital de informações proporcionado por novo(s) relacionamento(s)
Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s)
Economia de escala
Gerenciamento de riscos e incertezas (diversificação de portfólio)
Compartilhamento de custos
Redução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais
Compartilhamento de recursos/competências complementares
Estreitamento de relações comerciais
Acesso a infra-estrutura proporcionada por novo(s) relacionamento(s)
Acesso acelerado ao mercado proporcionado por novo(s) relacionamento(s)
Redução de custos
Vantagens políticas e fiscais
Agregar valor aos produtos comercializados pela empresa
Não se aplica
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7. Dentre os fatores abaixo, assinale até três que considere determinantes na
tomada de decisão para a busca de alianças estratégicas internacionais pela
Petrobras atualmente:
Acesso ao capital de informações proporcionado por novo(s) relacionamento(s)
Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s)
Economia de escala
Gerenciamento de riscos e incertezas (diversificação de portfólio)
Compartilhamento de custos
Redução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais
Compartilhamento de recursos/competências complementares
Estreitamento de relações comerciais
Acesso a infra-estrutura proporcionada por novo(s) relacionamento(s)
Acesso acelerado ao mercado proporcionado por novo(s) relacionamento(s)
Redução de custos
Vantagens políticas e fiscais
Agregar valor aos produtos comercializados pela empresa
Não se aplica
Conceito para responder a questão 8:
Complementor:
São empresas vendedoras de produtos ou serviços que agregam valor aos produtos
de determinada indústria, com o objetivo de compor parcerias para fortalecer a
imagem da empresa e o relacionamento com o cliente.
Exemplos: Posto de gasolina e loja de conveniência, lava-jato, serviço de venda
de ingressos para espetáculos, venda de produtos complementares como aditivos e
lubrificantes, etc.
8. Assinale abaixo se a Petrobras estabelece alianças estratégicas internacionais
com seus:
Sim Não Não Sei
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Complementors
Substitutos
Novos Entrantes
Potenciais
Conceito para responder a questão 9:
Aliança bilateral:
Aliança mantida entre somente duas empresas.
Exemplo: a sua empresa e um parceiro.
Aliança multilateral:
Aliança mantida com mais de duas empresas.
Exemplo: a sua empresa e diversos fornecedores.
Tipos de Aliança
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148
9. As alianças estratégicas internacionais que a Petrobras participa são
tipicamente:
Bilaterais
Multilaterais
Ambas
Não participa de alianças
Não sei
Caso sua escolha tenha sido alianças estratégicas multilaterais, os principais
participantes são:
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Substitutos
Novos
Entrantes
Complementors
Outros
_______________________________________________________________
Conceito para responder a questão 10:
Tipo Descrição
1 Fusões e Aquisições Uma empresa se funde a outra através da compra total dos
ativos
2 Joint Venture Entidade independente é incorporada pelos parceiros com
determinado propósito
3 Participação Acionária
Cruzada
Cada parceiro adquire uma participação acionária no outro
parceiro
4 Investimento Acionário
Minoritário
Um parceiro adquire uma participação acionária minoritária no
outro parceiro
5 P&D em Conjunto Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos em
conjunto
6 Desenvolvimento / Co-
produção
Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s)
em conjunto
7 Comercialização/
Marketing em Conjunto
Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s)
em conjunto
8 Franquia Parceiros são unidos por meio de acordos de licenciamento que
garante direitos para oferecer, vender ou distribuir produtos e
serviços, com a condição de atender a especificações rígidas de
qualidade e de padrões de operação.
9 Licenciamento de
patente ou know-how
Permite uma empresa que possui tecnologia ou know-how
proprietário a vender seu conhecimento a outra empresa em
troca de uma taxa “up-front”, seguido por royalties no futuro
baseado em percentagem sobre as vendas futuras
10 Transferência de
Tecnologia
Arranjo informal no qual os parceiros compartilham tecnologia;
pode ser acompanhado por acordos mais formais tais como
pactos de licenciamento ou P&D
11 Acordo/Contrato de
P&D
Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos
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149
Acordo/Contrato de
Fornecimento
Acordo/Contrato de
Distribuição
Acordo/Contrato de
Comercialização
Acordo/Contrato de
Produção
Acordo/Contrato de
Prestação de Serviços
Acordo/Contrato de
Financiamento
Um ou mais participantes supre material(is) a outro
participante, que por sua vez usa este(s) material(is) para criar
um produto acabado ou serviço
Um parceiro concorda em distribuir o produto do outro parceiro
usando sua rede de distribuição
Um parceiro concorda em comercializar o produto do outro
parceiro usando sua própria marca
Um parceiro concorda em produzir o produto do outro parceiro
usando suas próprias instalações
Um parceiro presta serviço a outro parceiro ou à aliança, na
forma de suporte, treinamento, assistência, etc.
Um parceiro proporciona financiamento a outro parceiro, de
caráter não acionário, para realizar um objetivo específico
Conceitos segundo Contractor & Lorange – 1998 / Parise – 2000 / Nohria & Garcia-Pont – 1991
10. Selecione os três principais tipos de alianças estratégicas internacionais mais
utilizados pela Petrobras com cada tipo de parceiro:
Tipo Clientes Fornecedores Concorrentes
Complementors
1 Fusões e Aquisições
2
Joint Venture
3 Participação Acionária
Cruzada
4 Investimento Acionário
Minoritário
5 Acordo/Contrato de
Fornecimento de Longo Prazo
6 Acordo/Contrato de
Transferência de Tecnologia
7 Acordo/Contrato de
Comercialização
8 Acordo/Contrato de
Distribuição
9 Acordo/Contrato de Operação
10 Acordo/Contrato de Produção
11 P&D em Conjunto
12 Desenvolvimento / Co-
produção
13 Comercialização/ Marketing
em Conjunto
14 Licenciamento de patente ou
know-how
Acordo/Contrato de P&D
Acordo/Contrato de
Fornecimento de Outros
Insumos / Materiais
15
Acordo/Contrato de Prestação
de Serviços
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Acordo/Contrato de
Fornecimento Spot ou Curto
Prazo
Conceito para responder as questões 11, 12 e 13:
Redes Estratégicas:
Conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com
outras organizações – fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades –
incluindo relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países. São
compostas de laços inter-organizacionais duradouros (no caso desta pesquisa
designados de alianças), de significado estratégico, ou seja, que contribuam para a
vantagem competitiva da empresa.
Rede de valor:
Rede constituída pela empresa (ou indústria) focal, seus complementares,
competidores, fornecedores e outros. Esta rede funciona como um “mapa
esquemático” que representa todos os participantes do ambiente de negócios e as
interdependências entre eles.
Oportunidades:
Potenciais de ganhos proporcionados por fatores macro-ambientais ou estruturais
da indústria, externos à empresa (por exemplo, políticos, econômicos, sociais).
Ameaças:
Potenciais de perdas, riscos ou mudanças desfavoráveis decorrentes dos fatores
macro-ambientais ou estruturais da indústria, externos à empresa (por exemplo,
políticos, econômicos, sociais).
Forças:
Recursos (exemplo: físicos, financeiros, etc.) ou competências únicas e valiosas,
contidos na empresa ou trazidos pelas alianças/redes estabelecidas pela empresa,
ou mesmo condições necessárias para o alcance de seus objetivos.
Fraquezas:
Falta de recursos ou competências ou condições desfavoráveis à empresa, ou
ainda ativos indesejáveis (tangíveis ou não) trazidos pelos relacionamentos.
11. Usando os conceitos anteriores, avalie as afirmações abaixo:
Afirmação DC D
ND
NC
C CC
Não
se
aplica
A inserção da Petrobras em redes de relacionamento
(envolvendo entidades tais como fornecedores, clientes,
complementors, etc.) tem impacto em sua estratégia e
no desempenho global da empresa.
A participação da Petrobras em redes estratégicas, e
não apenas em uma aliança, pode constituir/representar
na sua opinião maiores oportunidades potenciais/reais.
A participação da Petrobras em redes estratégicas, e
não apenas em uma aliança, pode constituir/ representar
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
151
na sua opinião maiores ameaças potenciais / reais.
A participação da Petrobras em redes estratégicas, e
não apenas em uma aliança, pode constituir/ representar
na sua opinião maiores forças (competências
adicionais) potenciais / reais.
A participação da Petrobras em redes estratégicas, e
não apenas em uma aliança, pode constituir/ representar
na sua opinião maiores fraquezas (limitações para sua
empresa) potenciais / reais.
A participação da Petrobras em redes estratégicas, e
não apenas em uma aliança, não constitui/nem
representa oportunidades, ameaças, forças ou
fraquezas.
A existência de grande quantidade de relações entre os
componentes da rede de valor constitui uma forte
barreira à entrada de novos participantes na indústria de
energia.
O movimento de integração que se observa na indústria
de energia, com a formação de blocos, redes e alianças
entre as empresas, deverá aumentar o poder de
barganha dos clientes.
O movimento de integração que se observa na indústria
de energia, com a formação de blocos, redes e alianças
entre as empresas, deverá aumentar a intensidade da
competição nesta indústria.
12. Avalie esta afirmação:
O uso de alianças estratégicas internacionais é crucial para a estratégia de
internacionalização da Petrobras.
Não se
Aplica
DC D
ND
NC
C CC
Caso concorde com essa afirmação, quais são os principais parceiros da Petrobras
nessas alianças?
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Substitutos
Novos
Entrantes
Complementors
13. Avalie esta afirmação:
As alianças estratégicas internacionais estão mudando a intensidade da
competição na indústria do petróleo internacional.
Não se
Aplica
DC D
ND
NC
C CC
Conceito para responder a questão 14
Alianças Locais
A empresa engaja-se apenas em alianças com parceiros locais a fim de introduzir-
se facilmente dentro de um mercado específico. Os parceiros locais contribuem
para a aliança com seus conhecimentos locais e recursos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
152
Aliança global chave para acessar o mercado internacional
A empresa participa de uma aliança global chave que implica numa coordenação
estreita, juntamente com seu parceiro, de todas as suas alianças internacionais e
atividades.
Várias alianças de escopo regional para acessar o mercado
Como na estratégia acima, a empresa busca expandir seu escopo internacional
através de alianças em vários países, no entanto, neste caso procura a expansão
através de múltiplas alianças independentes, ao invés de uma única aliança chave.
Alianças para construção de competência
A empresa desenvolve várias alianças visando melhorar suas competências
principais, por meio do gerenciamento de parcerias de pesquisa e
desenvolvimento, estratégias de fabricação, assim como a expansão nos mercados
onde vende seus produtos.
14. A estratégia cooperativa adotada pela Petrobras para acelerar a sua expansão
internacional é constituída tipicamente por qual tipo de aliança estratégica:
Alianças Locais
Aliança global chave
Várias alianças de escopo regional
Alianças para construção de competência
Não participa de alianças
Não sei
15 Com base no quadro abaixo classifique, dentre as motivações expostas, quais
se encaixam no que é esperado pela Petrobras quando da efetivação de uma
aliança estratégica internacional, assim como quais fatores se encaixam no que é
cobrado da Petrobras pelos parceiros em uma aliança estratégica internacional:
Motivações Detalhado
Petrobras
oferta
Petrobras
procura
Capital ($)
Acesso a matéria-prima
Conhecimento da rede de financiamento local
(relacionamento com bancos e agências de
desenvolvimento)
Complementaridade de produtos
Busca de
recurso
Expertise em produtos e tecnologia
Entrada acelerada ao mercado local
Melhor acesso ao mercado local para produtos
estrangeiros ou fruto da aliança
Conexão com a rede de relacionamento local
Conhecimento da economia, costumes e política
local
Busca de
mercado
Melhores oportunidades de exportação (acesso
aos canais e infra-estrutura administrativa local)
Vantagens políticas (incentivos ficais)
Requerimentos legais
Busca de
eficiência
Menor custo de mão-de-obra
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153
Acesso a tecnologia de fabricação e peritos
Mão-de-obra altamente qualificada
Caso existam outros motivos e expectativas, cite:
__________________________________________________________________
____
__________________________________________________________________
____
__________________________________________________________________
____
__________________________________________________________________
____
Parte 3 - Estrutura das Redes/Alianças
Conceito para responder a questão 16:
Escopo:
Amplitude ou alvo ou abrangência da aliança / rede em termos de mercado
geográfico, grupo de clientes ou segmento de mercado. Quanto mais focada ou
específica for a aliança / rede, mais restrito é seu escopo.
16. Quanto ao escopo (amplitude e número de laços), as redes estabelecidas da
Petrobras são:
Classificação
Tipo de Parceiro
Amplas
(muitos laços)
Restritas
(poucos laços)
Não se aplica
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Complementors
17. Quanto ao escopo geográfico, são:
Classificação
Tipo de Parceiro
Locais Regionais Globais
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Complementors
Conceito para responder a questão 18:
Centralidade:
Posição relativa da empresa focal em relação aos demais componentes da rede de
alianças internacionais. Quanto maior for o relacionamento inter-firma da
empresa focal com os demais membros da rede, maior é sua centralidade. As
figuras abaixo ilustram a classificação de centralidade da empresa focal (em
preto):
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
154
18. Comparando com seus rivais, classifique a posição de centralidade da
Petrobras, ou seja, o quão maior é o seu número de alianças estratégicas nos
setores/grupos elencados:
...da indústria petroleira:
Central Intermediária Periférica
...dos 15 maiores produtores de petróleo e gás:
Central Intermediária Periférica
...dos principais países importadores de petróleo e gás natural:
Central Intermediária Periférica
19. Na sua opinião, a Petrobras funciona como intermediária única em alguma
transação entre dois parceiros que não estão conectados diretamente? (Por
exemplo, uma corretora funciona como intermediário entre as seguradoras e seus
clientes).
Sim Não Não sei
Em caso positivo, quais seriam as empresas (ou indústrias) conectadas? Cite
exemplos.
__________________________________________________________________
_
__________________________________________________________________
_
20. Avalie a seguinte afirmação sobre o conceito de equivalência:
“Com relação ao mercado de energia, a indústria do petróleo pode ser considerada
equivalente, ou seja, compartilhando clientes ou laços similares, às indústrias
de...:
a. ... eletricidade e outros combustíveis”?
DC D
ND
NC
C CC
Não se
Aplica
PERIFÉRICA
INTERMEDIÁRIA
CENTRAL
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
155
b. ... prestação de serviços (operação e manutenção, limpeza e conservação,
etc.)”?
DC D
ND
NC
C CC
Não se
Aplica
c. ... engenharia e de equipamentos para a indústria de base?
DC D
ND
NC
C CC
Não se
Aplica
21. É possível identificar outros casos de equivalência nesta indústria?
Sim Não Não sei
Em caso positivo, quais? Cite exemplos e eventuais implicações que podem
decorrer.
__________________________________________________________________
_
__________________________________________________________________
_
22. Avalie a seguinte afirmação: “a formação de alianças estratégicas
internacionais da Petrobras com indústrias/empresas equivalentes, ou seja, aquelas
possuem os mesmos clientes na indústria de energia, que visam agregar valor aos
produtos e serviços oferecidos aos clientes da Petrobras impactam positivamente...
Afirmação DC D
ND
NC
C CC
Não se
Aplica
... na vantagem competitiva da indústria/empresa de
energia”.
... na imagem da Petrobras frente a seus clientes”.
... na percepção de valor do produto/serviço por parte
do cliente”.
... na fidelização do cliente”.
... no desempenho global da Petrobras”.
Composição das Redes/Alianças
Conceito para responder a questão 23:
Fornecedores-chave:
Empresas que fornecem insumos ou serviços à empresa, os quais representam
grande parcela do custo ou que são únicas opções de fornecimento.
Clientes-chave:
Empresas de alto consumo de petróleo, gás natural e seus derivados (refinarias,
termelétricas, indústrias, automotivos) que possuem liderança nos mercados onde
atuam, vantagem competitiva sobre seus concorrentes, ou boas perspectivas no
longo prazo em termos de crescimento e competitividade.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
156
Concorrentes-chave:
Empresas que concorrem nos mesmos mercados com produtos semelhantes, poder
de barganha equivalente ou market share da mesma ordem de grandeza. São
aqueles que exercem as maiores pressões de concorrência.
Complementor:
Participante ou ator que fornece um produto ou serviço que constitui um
complemento tal que, quando associado a seu produto, o torna mais valioso a seus
clientes e, quando é mais atrativo ao fornecedor provê recursos à empresa e a ele
próprio.
23. Avalie as seguintes afirmações:
Na prática, como parte de sua estratégia de internacionalização, a Petrobras
busca estabelecer alianças estratégicas internacionais com:
Afirmação DC D
ND
NC
C CC
Não se
aplica
a. ... seus clientes-chave”.
b. ... seus fornecedores-chave”.
c. ... seus concorrentes-chave”.
d. ... seus complementors”.
Conceito para responder a questão 25:
Recursos-chave:
Recursos ou competências empresariais complementares, valiosos, inimitáveis e
sem substituição, relevantes para o alcance dos objetivos empresariais da
Petrobras, trazidos para a Petrobras por meio das alianças/redes.
24. Classifique o tipo de recurso(s)-chave dos parceiros com os quais a Petrobras
estabelece alianças estratégicas internacionais (indique os três principais).
Clientes Fornecedores Concorrentes
Complementors
Capital social
Capital informacional
Recursos físicos
Recursos financeiros
Recursos Tecnológicos
Talentos e Habilidades
Inovação
25. Classifique, na sua percepção quanto à adequação, o volume dos recursos-
chave dos parceiros com os quais a Petrobras estabelece alianças estratégicas
internacionais.
Classificação
Tipo de Parceiro
Excede
necessidade
Suficiente Escasso Não se aplica
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Bastante
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Complementors
26. Classifique, na sua percepção quanto à adequação, o conteúdo dos recursos-
chave dos parceiros com os quais a Petrobras estabelece alianças estratégicas
internacionais.
Classificação do conteúdo dos recursos-chave
Tipo de Parceiro
Excede
necessidade
Satisfatório Insuficiente Não se aplica
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Complementors
27. Classifique o acesso da Petrobras aos recursos-chave de cada parceiro com os
quais a Petrobras estabelece alianças estratégicas internacionais:
Classificação
Tipo de Parceiro
Fácil Difícil Não se Aplica
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Complementors
28. Classifique se a Petrobras, conforme seu planejamento estratégico, deveria
estabelecer sistematicamente alianças estratégicas internacionais com...:
Afirmação DC D
ND
NC
C CC
Não se
Aplica
... seus clientes-chave.
... seus fornecedores-chave.
... seus concorrentes-chave.
... seus “complementors”.
... seus substitutos.
... novos entrantes na indústria.
Conteúdo Relacional das Alianças estratégicas internacionais ou Tipo de
Laço
Conceito para responder a questão 30:
Força das conexões:
Dificuldade de rompimento da aliança, o grau de comprometimento entre os
parceiros, durabilidade da aliança ou dificuldade de substituição do parceiro por
outro devido ao tipo de contrato ou acordo entre as partes.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
158
29. Avalie a força das conexões (ou grau de comprometimento e formalização
contratual) entre a Petrobras e seus parceiros nas principais alianças estratégicas
internacionais com:
Classificação
Tipo de Parceiro
Fraca Média Forte Não se aplica
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Complementors
Conceito para responder a questão 31:
Natureza da aliança:
Caracterizada como oportunística quando apresenta componentes de rivalidade ou
de vantagem desproporcional para algum dos parceiros.
30. De um modo geral, a natureza das principais alianças estratégicas
internacionais estabelecidas pela Petrobras é vista como:
Classificação
Tipo de Parceiro
Colaborativa Oportunística Não se Aplica
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Complementors
Gerenciamento de Redes/Alianças
31. Responda as questões abaixo:
a) A Petrobras tem incluído indicadores de desempenho para medir o quanto a(s)
aliança(s) estratégica(s) internacionais têm contribuído para o seu desempenho
global?
Sim Não Não sei
b) Em caso positivo, de acordo com quais critérios?
Critérios
Financeiros
Critérios
Operacionais
Satisfação
dos
clientes
Inovação
Capital
Social
Capital
Informacional
Satisfação
dos
Stakeholders
c) Cite outros critérios que poderiam ser considerados (se for o caso):
__________________________________________________________________
____
__________________________________________________________________
____
32. Avalie a seguinte afirmação:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
159
“Uma ferramenta prática para análise e monitoramento das alianças estratégicas
internacionais poderia contribuir para sua gestão de modo integrado com o
plano estratégico da empresa”.
DC D
ND
NC
C CC
Não se
Aplica
33. Como a Petrobras assegura o alinhamento estratégico das alianças
internacionais com a sua estratégia do negócio (adequação dos projetos e
alianças)?
Por meio de
processos
formais já
estabelecidos
Por meio de
processos
formais em
desenvolvimento
Por meio de
iniciativas
informais
Não possui
processos ou
iniciativas
Não sei
34. Na busca por parceiros em suas alianças estratégicas internacionais, quais os
critérios mais prioritários para a Petrobras em termos de adequação quanto à
compatibilidade:
Estratégia
operacional
Cultura
corporativa
Estilo
gerencial
Tipo de
Empresa
(Pública ou
Privada)
Complementaridade
de recursos
Nacionalidade
Outros:
__________________________________________________________________
____
Conceito para questão 36:
Força Política:
Estabilidade, a ideologia, as instituições governamentais e os elos geopolíticos
Força Econômica:
Recursos naturais, mão-de-obra, capital, infra-estrutura e tecnologia
Força Cultural:
A estrutura e dinâmica social, a perspectiva da natureza humana, orientação
temporal e espacial, religião e idioma
Força Demográfica:
O crescimento da população, estrutura etária, movimentos migratórios e status da
saúde pública
35. Sendo a Petrobras uma empresa estatal e com forte influência política e social,
como seria classificada quanto à intensidade de influência das forças externas
sobre a estratégia:
Força Muito Forte Indiferente Fraca Muito Não se
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
160
forte fraca aplica
Política
Econômica
Cultural
Demográfico
36. Na sua opinião, dos fatores listados na questão anterior, quais foram os que
mais dificultaram a efetivação e gerenciamento das alianças internacionais
realizadas?
Fator Muito forte
Político
Econômico
Cultural
Demográfico
Outros
Cite como a Petrobras conseguiu resolver as dificuldades e realizar as alianças
internacionais:
__________________________________________________________________
____
__________________________________________________________________
____
__________________________________________________________________
____
__________________________________________________________________
____
37. Espaço reservado para seus comentários, caso seja de seu interesse:
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____
__________________________________________________________________
____
__________________________________________________________________
____
__________________________________________________________________
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Muito obrigada por seu tempo, atenção e colaboração!
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
161
8.2 Anexo II – Roteiro para entrevista
Parte 1 - Caracterização da estratégia
1. Qual é a estratégia competitiva adotada pela Petrobras no Mercado?
(Diferenciação por preço, imagem, qualidade, suporte, marca?)
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2. No que se refere ao escopo geográfico, como poderíamos caracterizar a
estratégia da Petrobras no exterior?
- De acordo com o PN 2009-13, a Cia destinará 90,9% dos investimentos p o
Brasil, e 9,1% para sua atuação internacional. Isto é em função das descobertas do
pré-sal?
- A atuação internacional é focada nas Américas, Cone Sul e Oeste da África. O
que determinou o foco nestas regiões?
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
162
- Por que não investir perto da China, já que é um dos maiores mercados
consumidores? Muito longe?
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3. Escopo vertical – De acordo com a visão 2020 da Petrobras, a empresa
será uma das 5 maiores empresas integradas de energia do mundo. O
objetivo da Petrobras é tornar-se uma empresa verticalizada em energia,
abrangendo toda a cadeia de valor? (exploração, refino, distribuição,
comercialização / geração, distribuição e transmissão de energia
elétrica,...)
(Hoje é uma empresa integrada de energia no Brasil e na Argentina. No contexto
global, possui formas de verticalização na área de E&P – foco em E&P.) Qual é o
objetivo de atuação global? E&P, downstream,...?
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Parte 2 - Fatores Macro-ambientais
4. Com relação aos fatores macro-ambientais, quais seriam as principais
ameaças e oportunidades para a Petrobras?
- Crise econômica americana (queda no preço do barril e redução do acesso ao
mercado de crédito);
- Financiamento / linhas de crédito;
- Pressões ambientais;
- Marco regulatório;
- Posição geográfica em relação aos grandes mercados consumidores (China e
EUA);
- Pré-sal;
- Guerras e crises políticas;
- Fortalecimento da presença internacional da Petrobras (compra da refinaria no
Japão, participação da Exxon no Chile, expansão no golfo do México, acordo com
estatal cubana...);
- Ampliação da malha de gasoduto;
- Reconhecimento internacional em Responsabilidade Social;
- Criação da Petrobras Biocombustível S.A.;
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Parte 3 - Ego-rede da Petrobras
5. Na indústria de energia mundial, qual é a implicação estratégica (ameaça
ou oportunidade / potencial ou real / fraca ou forte):
- de novos entrantes (ameaça potencial fraca: economia de escala, necessidade de
capital, experiência)
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- dos clientes (ameaça real: principalmente grandes mercados e poder de
barganha; oscilação do preço em função da demanda)
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- dos fornecedores
(Ameaça potencial: programas de incentivo?)
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- substitutos (ameaça potencial: pressões mundiais pela diversificação das fontes
de energia???)
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- rivais (ameaça real forte: disputa acirrada por market share e pela exploração de
reservas e produção de alta qualidade)
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- complementors (oportunidade real)
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6. A Petrobras utiliza primordialmente alianças estratégicas em sua atuação
no exterior?
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7. Quais os três principais tipos de alianças estratégicas utilizadas pela
Petrobras para cada tipo de parceiro?
Tipo Clientes Fornecedores Concorrentes
Complementors
1 Fusões e Aquisições
2
Joint Venture
3 Participação Acionária
Cruzada
4 Investimento Acionário
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
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Minoritário
5 Acordo/Contrato de
Fornecimento de Longo Prazo
6 Acordo/Contrato de
Transferência de Tecnologia
7 Acordo/Contrato de
Comercialização
8 Acordo/Contrato de
Distribuição
9 Acordo/Contrato de Operação
10 Acordo/Contrato de Produção
11 P&D em Conjunto
12 Desenvolvimento / Co-
produção
13 Comercialização/ Marketing
em Conjunto
14 Licenciamento de patente ou
know-how
Acordo/Contrato de P&D
Acordo/Contrato de
Fornecimento de Outros
Insumos / Materiais
Acordo/Contrato de Prestação
de Serviços
15
Acordo/Contrato de
Fornecimento Spot ou Curto
Prazo
8. O uso de alianças estratégicas internacionais é crucial para a
internacionalização da Petrobras?
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Parte 4 - Gerenciamento das alianças
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9. A Petrobras tem incluído indicadores de desempenho para medir o quanto
as alianças estratégicas internacionais têm contribuído para o seu
desempenho global?
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10. Como a Petrobras assegura o alinhamento estratégico das alianças
internacionais com a sua estratégia de negócio?
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Conceito para responder a questão 7:
Tipo Descrição
1 Fusões e Aquisições Uma empresa se funde a outra através da compra total dos
ativos
2 Joint Venture Entidade independente é incorporada pelos parceiros com
determinado propósito
3 Participação Acionária
Cruzada
Cada parceiro adquire uma participação acionária no outro
parceiro
4 Investimento Acionário
Minoritário
Um parceiro adquire uma participação acionária minoritária no
outro parceiro
5 P&D em Conjunto Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos em
conjunto
6 Desenvolvimento / Co-
produção
Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s)
em conjunto
7 Comercialização/
Marketing em Conjunto
Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s)
em conjunto
8 Franquia Parceiros são unidos por meio de acordos de licenciamento que
garante direitos para oferecer, vender ou distribuir produtos e
serviços, com a condição de atender a especificações rígidas de
qualidade e de padrões de operação.
9 Licenciamento de
patente ou know-how
Permite uma empresa que possui tecnologia ou know-how
proprietário a vender seu conhecimento a outra empresa em
troca de uma taxa “up-front”, seguido por royalties no futuro
baseado em percentagem sobre as vendas futuras
10 Transferência de
Tecnologia
Arranjo informal no qual os parceiros compartilham tecnologia;
pode ser acompanhado por acordos mais formais tais como
pactos de licenciamento ou P&D
11 Acordo/Contrato de
P&D
Acordo/Contrato de
Fornecimento
Acordo/Contrato de
Distribuição
Acordo/Contrato de
Comercialização
Acordo/Contrato de
Produção
Acordo/Contrato de
Prestação de Serviços
Acordo/Contrato de
Financiamento
Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos
Um ou mais participantes supre material(is) a outro
participante, que por sua vez usa este(s) material(is) para criar
um produto acabado ou serviço
Um parceiro concorda em distribuir o produto do outro parceiro
usando sua rede de distribuição
Um parceiro concorda em comercializar o produto do outro
parceiro usando sua própria marca
Um parceiro concorda em produzir o produto do outro parceiro
usando suas próprias instalações
Um parceiro presta serviço a outro parceiro ou à aliança, na
forma de suporte, treinamento, assistência, etc.
Um parceiro proporciona financiamento a outro parceiro, de
caráter não acionário, para realizar um objetivo específico
Conceitos segundo Contractor & Lorange – 1998 / Parise – 2000 / Nohria & Garcia-Pont – 1991
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0612022/CA
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