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Gysele Lima Ricci
DESEMPENHO E CONTROLE EM PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS:
ESTUDO DO SETOR HOTELEIRO DA REGIÃO CENTRAL
DO ESTADO DE SÃO PAULO
Dissertação apresentada á Escola de
Engenharia de São Carlos da Universidade
de São Paulo, como parte dos requisitos
para obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Edmundo Escrivão
Filho.
São Carlos
Janeiro de 2010
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AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO,
PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
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FOLHA DE JULGAMENTO
Dedico este trabalho a Deus
e aos meus pais...
Benedito e Dilma
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador e amigo, Professor Edmundo Escrivão Filho, pelo encaminhamento,
análise, suporte e dedicação dispensada para a melhoria do projeto.
Aos membros da banca examinadora, pelas observações, críticas e elogios, com os quais se
chegou a uma versão final de maior qualidade.
Aos professores do PPGEP que ajudaram na minha formação teórica, por meio de suas
disciplinas.
Aos colegas de mestrado e doutorado do Departamento de Engenharia de Produção da
EESC-USP que, pelas discussões em aula, contribuíram para a construção desta
dissertação.
Aos colegas do GEOPE que ajudaram com sugestões e indicações numa rica troca de
experiências.
À Fundação de Amparo à Pesquisa de São Paulo - FAPESP - pelo apoio ao
desenvolvimento da pesquisa.
Aos dirigentes dos hotéis que colaboraram com a pesquisa e que serviram de casos para
este trabalho.
Ao Diretor de Fomento ao Turismo de São Carlos, Emiliano Saran Azevedo, e ao Profº
Mário Carlos Beni, que foram muito atenciosos disponibilizando informações e parte de
seus tempos, já tão restritos.
Ao meu namorado, Júnior, pela amizade, motivação e ajuda proporcionada em todos os
momentos. Seu apoio foi fundamental para a finalização deste processo.
Aos meus pais, pela educação proporcionada, pelos valores transmitidos e pelo incentivo
que sempre deram para o estudo.
A toda minha família e meus amigos, pela força durante esta jornada.
A todas as pessoas que contribuíram direta ou indiretamente para a concretização deste
trabalho.
O ato da conquista de um grande sonho reflete
o sucesso nas lutas diárias para alcançá-lo.
Kléber Novartes
RESUMO
RICCI, Gysele Lima Desempenho e competitividade em pequenas e médias empresas:
estudo do setor hoteleiro da região central do Estado de São Paulo. 2010. 222 p.
Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo,
São Carlos, 2010.
O objetivo geral desta pesquisa foi avaliar a existência de uma orientação do controle do
desempenho utilizados nas pequenas e médias empresas hoteleiras e sua adequação aos
fatores-chave de competitividade do setor. Essa pesquisa foi realizada na Região Central do
Estado de São Paulo contemplando os Circuitos Paulista da Chapada Guarani e Ecocaipira.
A pesquisa fundamenta-se no vácuo existente entre a visão estratégica e visão operacional
na gestão empresarial, ou seja, a falta de integração entre as diretrizes estratégicas e a
operação das empresas. A medição de desempenho é uma atividade que visa melhorar
gradativamente a atuação das empresas, fazendo com que elas se mantenham competitivas.
O trabalho de campo foi dividido em três fases: a primeira e segunda fase concentrou-se na
abordagem quantitativa. A primeira fase teve o propósito de identificar a quantidade de
empresas hoteleiras na região central do Estado de São Paulo, considerando o mapeamento
da equipe de pesquisadores do GEOPE da EESC – USP. A segunda fase teve o propósito de
caracterizar a preocupação com o controle do desempenho e com as medidas de
desempenho da organização. A terceira fase concentrou-se na abordagem qualitativa, na
qual foi feito um estudo de caso com o propósito de verificar os indicadores utilizados pelas
empresas e verificar se estão orientados para a competitividade. Como principal resultado,
observou-se que os mecanismos de controle do desempenho são adequados as
características do contexto social de cada organização e, como conseqüência, está
relacionado à estratégia da empresa. Ainda, concluiu-se que os indicadores de desempenho
das grandes e das pequenas empresas hoteleiras são semelhantes, a diferença está na
formalização desses indicadores.
Palavras-chave: Pequena e média empresa. Controle do desempenho. Indicadores de
desempenho. Hotelaria.
ABSTRACT
RICCI, Gysele Lima. Performance and competitiveness in small and medium – sized
enterprises: study of the hotel sector of the central region of São Paulo State. 2010. 222p.
Master Dissertation – Engineering School of São Carlos, University of São Paulo, São
Carlos, 2010.
The general aim of this research is to evaluate the existence of an orientation of the
organizational control utilized in small and medium – sized hotels and its adequacy for the
key competitivity factors of the sector. The research was conducted in the central region of
São Paulo State comprising the Paulista Circuits of Chapada Guarani and Ecocaipira, based
on the vacuum that exists between the strategic and operational visions in the
entrepreneural management, i. e., the lack of integration between the strategic guidelines
and the operation of the enterprises. The performance measurement is an activity that aims
to gradually improve the action of enterprises, so that they keep themselves competitive,
which is the basis in the strategic process. The field work was divided into three stages, of
which the first and the second focused on the quantitative approach. In the first phase the
aim was the identification and quantification of hotels in the central region of São Paulo
state, considering the mapping of the research group of GEOPE at São Carlos Engineering
School-USP. In the second phase, the concern about the performance control and
measurement of the organization was characterized. Finally, the third phase focused on the
qualitative approach, in which a case study was conducted in order to verify the indicators
utilized by the enterprises and check that they are oriented towards competitiveness. As a
main result, it was possible to observe that the performance control mechanisms are
adequate for the characteristics of the social context of each organization and, therefore,
related to the enterprise strategy. The performance indicators of large and small hotels are
similar, differing only in their formalization.
Keywords: Small and medium – sized enterprise; Performance control; Performance
indicators. Hotel.
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: A Dupla Atribuição do Planejamento ................................................................ 32
Figura 2.2: Níveis Hierárquicos ............................................................................................ 33
Figura 2.3: Processo Emergente ........................................................................................... 42
Figura 2.4: Estratégias Deliberada e Emergente .................................................................. 43
Figura 3.1: A Interação das Dimensões Contextual e Estrutural do Projeto da
Organização ..................................................................................................... 48
Figura 3.2: Dupla Atribuição do Controle ............................................................................ 51
Figura 3.3: Modelo de Controle pelo Feedback ................................................................... 53
Figura 3.6: O Desdobramento da Estratégia ......................................................................... 57
Figura 3.7: A Medição de Desempenho Estratégico como Elemento de Ligação ............... 58
Figura 3.8: As Perspectivas do Balanced Scorecard ............................................................ 62
Figura 3.9: Exemplos de indicadores desdobrados na estrutura organizacional .................. 65
Figura 4.1: Sobrevivência e Mortalidade das Empresas do Estado de São Paulo ................ 74
Figura 4.2: Ferramenta para Descrever a Criação de Novas Empresas ................................ 80
Figura 4.3: Categorias de Especificidades de Gestão da Pequena Empresa ........................ 82
Figura 6.1: Região estudada ............................................................................................... 109
Figura 6.2: Organograma do HOTEL A ............................................................................. 125
Figura 6.3: Organograma do HOTEL B ............................................................................. 126
Figura 6.4: Organograma do HOTEL C ............................................................................. 127
Figura 6.5: Organograma do HOTEL D ............................................................................. 128
Figura 6.6: Organograma do HOTEL E ............................................................................. 129
Figura 6.6: Organograma do HOTEL F ............................................................................. 129
Figura 6.7: Organograma do HOTEL G ............................................................................. 130
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 6.1: Distribuição do Número de Hotéis pelas Cidades Estudadas ........................ 112
Gráfico 7.1: Indicadores de desempenho utilizados pelos hotéis pesquisados ................... 172
TABELAS
Tabela 3.1: Principais critérios para geração de um indicador ............................................. 65
Tabela 6.1: Classificação dos hotéis por porte, segundo o número de unidades
habitacionais, e por cidade............................................................................... 113
Tabela 6.2: Classificação das cidades dos circuitos paulistas x número de
funcionários ................................................................................................... 114
Tabela 6.2: Classificação dos hotéis por porte, cidade e segmento turístico,
segundo o número de funcionários ................................................................ 115
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1: Elementos-Chave das Escolas do Design, Planejamento, Posicionamento,
Empreendedora e Cognitiva ............................................................................ 28
Quadro 2.2: Elementos-Chave das Escolas do Aprendizado, Poder, Cultural,
Ambiental e Configuração ............................................................................... 28
Quadro 3.1: Mudanças na Medição de Desempenho ........................................................... 56
Quadro 3.2: Modelos de Medição de Desempenho .............................................................. 60
Quadro 3.3: Comparação dos Modelos de Medição de Desempenho .................................. 60
Quadro 3.4: Principais Indicadores de Desempenho do PNQ .............................................. 68
Quadro 4.1: Classficação das Empresas Segundo o Setor e o
Número de Funcionários .................................................................................. 71
Quadro 4.2: Especificidades Organizacionais, Decisionais e Individuais ............................ 76
Quadro 4.3: Modelo Organizacional/Especificidades das Pequenas Empresas ................... 80
Quadro 5.1: Distinção entre Bens e Serviços ....................................................................... 86
Quadro 5.2: Atividades Características do Turismo ............................................................. 91
Quadro 5.3: Componente da Oferta Turística ...................................................................... 93
Quadro 5.4: Relacionamento do Preço da Diária x Número de Estrelas .............................. 97
Quadro 5.5: Categorias de Meios de Hospedagem de Turismo ......................................... 100
Quadro 5.6: Classificação Quanto ao Tamanho do Hotel .................................................. 100
Quadro 5.7: Classificação/Tipo de Meios de Hospedagem ................................................ 101
Quadro 5.8: Principais Indicadores de Desempenho Utilizados pelos Hotéis ................... 106
Quadro 6.1: Classificação das empresas segundo o número de funcionários
e o setor ......................................................................................................... 107
Quadro 6.2: Cidades dos circuitos turísticos ...................................................................... 108
Quadro 6.3: Motivação turística para procura da região .................................................... 109
Quadro 6.4: Classificação das Empresas Segundo o Número de Unidades
Habitacionais ................................................................................................ 112
Quadro 6.5: Principais características das empresas estudadas .......................................... 125
Quadro 7.1: Definição do processo estratégico por hotel ................................................... 167
Quadro 7.2: Tipos de estratégia organizacional ................................................................. 168
Quadro 7.3: Nível e grau de formalização do planejamento .............................................. 168
Quadro 7.4: Tipos de controle do desempenho .................................................................. 169
Quadro 7.5: Formas de controle ......................................................................................... 170
Quadro 7.6: Matriz de indicadores hoteleiros .................................................................... 171
Quadro 7.7: Matriz de indicadores hoteleiros .................................................................... 172
Quadro 7.8: Descrição das características dos dirigentes das empresas
estudadas ........................................................................................................ 173
Quadro 7.9: Descrição das características organizacionais das empresas
estudadas ........................................................................................................ 173
Quadro 7.10: Especificidades do setor hoteleiro que influenciam a gestão
das empresas estudadas ............................................................................... 175
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIH - Associação Brasileira das Indústrias
de Hotéis.
BSC - Balanced Scorecard.
CEMPRE - Cadastro Central de Empresas.
CNPJ - Cadastro Nacional da Pessoa
Jurídica.
EESC - Escola de Engenharia de São
Carlos.
EMBRATUR - Empresa Brasileira de
Turismo.
FAPESP - Fundação de Amparo à Pesquisa
de São Paulo.
GEOPE - Grupo de Estudos
Organizacionais da Pequena Empresa.
HIA - Hotel Investment Advisors.
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística.
IPMS - Integrated Performance
Measurement Systems.
MD - Medição de Desempenho.
MDSI - Metodologia para la Definición y
Selección de Indicadores.
OECD - Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico.
OMT - Organização Mundial do Turismo.
PE - Pequena Empresa.
PIB - Produto Interno Bruto.
PME - Pequena e Média Empresa.
PMS - Consistent Performance Management
Systems.
PP - Performance Prism.
ROI - Retorno do Investimento.
SEBRAE/SP - Serviço de Apoio Brasileiro
às Micro e Pequenas Empresas do Estado de
São Paulo.
SEBRAE/GOIÁS - Serviço de Apoio
Brasileiro às Micro e Pequenas Empresas do
Estado de Goiás.
FUBRA - Fundação Universitária de
Brasília.
SMART - Performance Pyramid.
SMD - Sistemas de Medição de
Desempenho.
TQM - Performance Measurement
Questionnaire.
UH - Unidade Habitacional.
USP - Universidade de São Paulo.
WTO - World Tourism Organization.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..........................................................................................................17
1.1 Caracterização do tema da pesquisa .........................................................................18
1.2 Formulação do problema de pesquisa .......................................................................19
1.3 Declaração dos objetivos da pesquisa .......................................................................20
1.4 Relevância da pesquisa .............................................................................................21
1.5 Estrutura do texto ......................................................................................................22
2 ESTRATÉGIA, PLANEJAMENTO E OBJETIVO ESTRATÉGICO .............25
2.1 Conceito de estratégia ...............................................................................................25
2.2 Planejamento na organização ....................................................................................31
2.3 Estratégia planejada ..................................................................................................34
2.4 Objetivos e metas estratégicas ..................................................................................37
2.5 Estratégia emergente .................................................................................................40
3 ORGANIZAÇÃO E DESEMPENHO...................................................................45
3.1 Organização ..............................................................................................................45
3.2 Controle do desempenho...........................................................................................49
3.3 Desempenho e medição de desempenho...................................................................53
3.4 Nível Estratégico: medindo o cumprimento da orientação estratégica ..................57
3.4.2 Modelos de medição de desempenho organizacional .........................................59
3.4.3 O nível tático: ligando o estratégico ao operacional ...........................................61
3.5 Indicadores de medição de desempenho ...................................................................63
4 ESPECIFICIDADES DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS ......................71
4.1 Classificação do porte das empresas .........................................................................72
4.1.1 Critérios de classificação ....................................................................................72
4.1.2 Critérios quantitativos .........................................................................................73
4.1.3 Critérios qualitativos ...........................................................................................73
4.2 Mortalidade e sobrevivência das empresas ...............................................................74
4.3 Especificidades de gestão da pequena empresa ........................................................76
4.3.1 Estudos sobre as especificidades ........................................................................78
4.4 Medição de desempenho nas pequenas e médias empresas ......................................83
5 SETOR DE SERVIÇOS: TURISMO E HOTELARIA ........................................87
5.1 Setor de serviços: conceitos e caracterização ...........................................................87
5.1.1 Prática administrativa no setor de serviços .........................................................90
5. 2 Turismo: conceitos e caracterização ........................................................................91
5.3 A empresa hoteleira ..................................................................................................95
5.3.1 Caracterização do setor hoteleiro ........................................................................97
5.3.2 Classificação dos meios de hospedagem ............................................................98
5.3.3 Prática administrativa hoteleira .........................................................................102
5.4 Medição de desempenho na hotelaria .....................................................................104
6 TRABALHO DE CAMPO ......................................................................................109
6.1 Métodos de pesquisa - primeira e segunda fases ...................................................109
6.1.1 Primeira fase .....................................................................................................109
6.1.2 Segunda fase .....................................................................................................113
6.2 Métodos da pesquisa – terceira fase........................................................................115
6.2.1 Caracterização da pesquisa ...............................................................................116
6.2.2 Questões da pesquisa ........................................................................................120
6.2.3 Variáveis da pesquisa ............................................................................................. 120
6.2.4 Técnica de coleta de dados ..................................................................................... 121
6.2.5 Técnica de análise dos dados .................................................................................. 123
6.2.6 Protocolo de estudo de caso .................................................................................... 124
6.2.7 Aspectos éticos na pesquisa científica .................................................................... 125
6.3 Descrição das empresas estudadas ............................................................................... 126
7 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................ 135
7.1 HOTEL A........................ ............................................................................................. 135
7.1.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas ................................................................ 138
7.1.2 Controle do desempenho ......................................................................................... 138
7.1.3 Medição de desempenho ......................................................................................... 139
7.1.4 Indicadores de medição de desempenho ................................................................. 140
7. 2 HOTEL B. ................................................................................................................... 141
7.2.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas ............................................................... 143
7.2.2 Controle do desempenho ........................................................................................ 144
7.2.3 Medição de desempenho ........................................................................................ 144
7.2.4 Indicadores de medição de desempenho ................................................................ 145
7.3 HOTEL C.. ................................................................................................................... 146
7.3.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas ............................................................... 148
7.3.2 Controle do desempenho ........................................................................................ 149
7.3.4 Medição de desempenho ........................................................................................ 149
7.3.5 Indicadores de medição de desempenho ................................................................ 149
7. 4 HOTEL D. ................................................................................................................... 150
7.4.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas ............................................................... 153
7.4.2 Controle do desempenho ........................................................................................ 153
7.4.3 Medição de desempenho ........................................................................................ 154
7.4.4 Indicadores de medição de desempenho ................................................................ 154
7. 5 HOTEL E. .................................................................................................................... 155
7.5.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas ............................................................... 157
7.5.2 Controle do desempenho ........................................................................................ 157
7.5.3 Medição de desempenho ........................................................................................ 158
7.5.4 Indicadores de medição de desempenho ................................................................ 158
7. 6 HOTEL F. .................................................................................................................... 158
7.6.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas ............................................................... 161
7.6.2 Controle do desempenho ........................................................................................ 161
7.6.3 Medição de desempenho ........................................................................................ 161
7.6.4 Indicadores de medição de desempenho ................................................................ 162
7. 7 HOTEL G. ........................................................................................................ ...........162
7.7.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas ............................................................... 165
7.7.2 Controle do desempenho ........................................................................................ 165
7.7.3 Medição de desempenho ........................................................................................ 166
7.7.4 Indicadores de medição de desempenho ................................................................ 166
7.8 Síntese da Análise das empresas .................................................................................. 166
7.8.1 Processo estratégico ................................................................................................ 167
7.8.2 Controle do desempenho ........................................................................................ 169
7.8.3 Indicadores de medição de desempenho ................................................................ 171
7.8.4 Especificidades das pequenas e médias empresas .................................................. 173
7.8.5 Síntese da análise por segmento hoteleiro...............................................................175
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 177
8. 1 Limitações do estudo...............................................................................................181
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 183
APÊNDICES
APÊNDICE A – CARACTERIZAÇÃO EMPRESA E DIRIGENTE ............................... 203
(1ª e 2ª FASES) ................................................................................................................... 203
APÊNDICE B – OFÍCIO DE PESQUISA (2ª Fase) .......................................................... 205
ROTEIRO DE ENTREVISTAS (3ª Fase) .......................................................................... 207
APÊNDICE C - PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO (3ª Fase) ................................. 211
APÊNDICE D – LISTA DAS EMPRESAS MAPEADAS ............................................... 215
17
1 INTRODUÇÃO
Diante das adversidades impostas pelo mercado globalizado, com o aumento
da competitividade e a busca crescente de melhores índices de eficiência, as
organizações têm buscado permanentemente conceitos e ferramentas no campo da
administração. As empresas vivem em um ambiente cada vez mais volúvel, tanto em
relação à questão política e econômica, como em relação à evolução tecnológica e social
e às barreiras mercadológicas, tornando sua continuidade mais difícil. As constantes
mudanças no cenário organizacional fizeram com que as organizações mudassem nas
últimas décadas, de uma produção em massa para o atendimento de mercados com
clientes com necessidades diferenciadas em localidades diferentes e culturas diversas
(FLEURY, 1995). Dessa forma, acentua-se não só a busca pela qualidade dos produtos
e serviços, mas também nas necessidades e nos desejos dos clientes (MOTTA, 2003).
Na gestão estratégica atual, não é necessário gerenciar a empresa com um
único objetivo, mas gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, recursos e
variáveis externas e internas. O mercado atual exige que os gestores comportem-se e
pensem estrategicamente, oferecendo promoções e flexibilidade nos serviços e até
mesmo implantando programas de melhoria para gerar vantagens competitivas. É
preciso uma compreensão melhor e um efetivo gerenciamento das atividades da
empresa, envolvendo seu planejamento e controle. Dessa maneira, frente a um mercado
consumidor cada vez mais exigente, crescem as atenções para com a melhoria
organizacional, em como as empresas podem controlar seu desempenho, como medi-lo
e avaliá-lo da melhor forma.
É necessário estar atento às novas tendências, aos concorrentes, ao
comportamento e exigências dos clientes. De acordo com Kaplan (1998, p. 121):
[...] não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que
seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que não
serão superados pelos concorrentes se mudarem e aperfeiçoarem
contínua e mais rapidamente do que eles.
18
Historicamente, a medição de desempenho era vista como um mecanismo de
controle, que assumia um papel repressor. No entanto, na gestão estratégica atual, a
literatura aponta que a medição de desempenho extrapola o papel de controle. Assim,
com ela, as organizações desenvolvem instrumentos que alimentem o processo de
tomada de decisões, definindo o processo de gestão, avaliando sua eficácia e eficiência,
assim como sua abrangência e consistência (SINK; TUTTLE, 1989).
1.1 CARACTERIZAÇÃO DO TEMA DA PESQUISA
O aumento da competição, dentro dos mais diversos mercados, tem feito com
que as empresas se aprimorem tentando desenvolver um melhor desempenho dos
métodos competitivos adotados a fim de que o gestor saiba o que pode ser feito para
obter melhorias contínuas. Desse modo, torna-se necessário estabelecer ferramentas que
ajudem os gestores a tomarem decisões oportunas e seguras em relação aos métodos
adotados para conduzirem à organização da maneira mais eficiente. Um exemplo dessa
carência é a inexistência de ferramentas para avaliar a evolução e o nível de sucesso das
empresas.
Através de um efetivo controle gerencial, com base em ferramentas de
desempenho, torna-se possível melhorar gradativamente o desempenho do desempenho,
fazendo com que as organizações se mantenham competitivas. Desse modo, a empresa
deve aperfeiçoar produtos, técnicas de venda, processos, etc., procurando adaptar sua
estrutura organizacional a esta nova realidade de incertezas, que podem representar
ameaças ou oportunidades (TERENCE, 2002, p.2).
A medição de desempenho é um processo de grande importância para a vida
dos funcionários e futuro das organizações. Os relatórios e indicadores recebidos pela
empresa demonstram como ela está e podem determinar o sucesso ou fracassos
pessoais, profissionais ou organizacionais.
Buscar medir o desempenho em uma organização consiste essencialmente em
melhorar a compreensão organizacional de sua realidade, quer dizer, está inserido no
sentido de melhoria. É caracterizada por meio de diversas atividades e apresenta
algumas finalidades como comunicar a estratégia e clarear valores; identificar
problemas e oportunidades; melhorar o controle e planejamento; servir de base para um
19
sistema de remuneração; favorecer o envolvimento de pessoas; entre outros. Sua
operacionalização ocorre através de indicadores ou medidas de desempenho, aos quais
buscam quantificar o desempenho do objeto de estudo.
Assim sendo, a medição de desempenho se faz cada vez mais necessária e
importante para que seus gestores saibam como administrá-las e se despertem para
atitudes estratégicas competitivas.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Embora a medição do desempenho organizacional seja uma preocupação
relativamente antiga no mundo dos negócios, faltam modelos específicos para as
pequenas e médias empresas hoteleiras. Apesar do grande número de sistemas de
controle do desempenho organizacionais, não ocorre uma compreensão da razão ou da
maneira pela qual os administradores devem utilizar esses sistemas para cumprir seus
planos. A mensuração da satisfação com o desempenho apresentado pelas empresas
pode ser considerada um dos indicadores de resultado do esforço gerado.
Já as pequenas e médias empresas hoteleiras são caracterizadas por algumas
particularidades, tais como concorrência desigual, falta de recursos financeiros e
tecnológicos, administração pouco especializada dos gestores, mão de obra
desqualificada, entre outras. Mas, também, possuem grande flexibilidade e mantêm-se
em contato direto com seus consumidores. Passam por constantes mudanças estratégicas
e operacionais, de modo que entender tais alterações agrega valor ao conhecimento
organizacional. Seu desempenho pode ser influenciado por essas particularidades, que
determinam necessidades de mudança em sua gestão para que elas sobrevivam nesse
contexto. Então, a questão é saber se as pequenas e médias empresas hoteleiras podem
desenvolver bem indicadores de medição de desempenho, por serem tão complexos, e
tais empresas terem tantas carências.
A exemplo de qualquer empresa, os pequenos e médios empreendimentos
hoteleiros abrangem firmas de vários tamanhos, com variados graus de complexidade
nas práticas da gerência, cujos gestores pouco conhecem sobre seu desempenho. No
entanto, pouco se conhece de forma teórica e prática, sobre os indicadores de medição
de desempenho dessas organizações.
Diante desse contexto, o problema da pesquisa resume-se na questão:
20
As pequenas e médias empresas hoteleiras da região central do Estado de
São Paulo realizam controle do desempenho; estabelecem indicadores e estes estão
orientados para os fatores-chave do setor?
1.3 DECLARAÇÃO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA
Toda e qualquer organização é constituída visando sempre o alcance de
determinados objetivos, sejam eles sociais e/ou econômicos. Portanto, é necessário que
a preocupação básica de qualquer administrador seja a de encontrar ferramentas de
avaliação adequadas que permitam comparar o desempenho esperado e o alcançado
pelas empresas. Em outras palavras, nenhuma organização pode deixar de avaliar os
resultados alcançados, sob pena de desconhecer a verdadeira eficiência e eficácia das
estratégias decididas.
O objetivo geral desta pesquisa é avaliar a existência de uma orientação do
controle do desempenho utilizados nas pequenas e médias empresas hoteleiras e
sua adequação aos fatores-chave de competitividade do setor. Essa pesquisa foi
realizada na Região Central do Estado de São Paulo contemplando os Circuitos Paulista
da Chapada Guarani e Ecocaipira, abrangendo as cidades de Águas de São Pedro,
Analândia, Brotas, Charqueada, Corumbataí, Itirapina, Ipeúna, Piracaia, Rio Claro,
Santa Cruz da Conceição, Santa Maria da Serra, São Carlos, São Pedro e Torrinha.
Como objetivos específicos, pretende-se:
1) verificar a existência de uma orientação estratégica, particularmente voltada ao
controle do desempenho: estabelecimento de objetivos e metas estratégicas;
2) verificar a existência do princípio e a prática do controle do desempenho e o
estabelecimento de indicadores para a medição do desempenho organizacional;
3) analisar a influência das especificidades de gestão das pequenas e médias empresas
no controle do desempenho;
4) identificar os indicadores de medição de desempenho das grandes empresas e discutir
sua validade para as médias e pequenas organizações.
21
1.4 RELEVÂNCIA DA PESQUISA
Estudar a prática e os indicadores de controle do desempenho utilizados pelas
pequenas e médias empresas hoteleiras a partir de informações que fomentem o
processo de gestão estratégica confere a este estudo o caráter de originalidade, o que
justifica o desenvolvimento de um projeto de mestrado.
Tendo em vista os avanços tecnológicos, a quantidade de informações que
surgem a cada dia e a sofisticação da concorrência, as empresas e os profissionais vêem-
se diante de uma constante exigência quanto ao seu aperfeiçoamento. Para isso, algumas
medidas devem ser tomadas, como, por exemplo, a definição de indicadores de
desempenho relevantes ao processo de controle da avaliação da gestão, que devem ser
capazes de avaliar os resultados teóricos e práticos do processo (CARREGARO, 2003).
A pesquisa tem relevância tanto em sua dimensão teórica quanto no aspecto
prático, pois no campo da estratégia empresarial a medição de desempenho fornece
informações básicas para o controle e aprendizagem organizacional, tendo–se observado
que nos últimos anos foi crescente o interesse sobre o assunto (MIRANDA et al., 1999).
A escolha do setor hoteleiro para a realização da pesquisa justifica-se pela
ausência de dados concretos sobre gestão estratégica. Para essas empresas, torna-se
mais difícil acontecerem mudanças na gestão, pois suas informações são ausentes ou
insuficientes. Diante dessa lacuna, um estudo detalhado é essencial para aumentar a
eficiência das empresas do setor (NUNES, 2003).
A opção pelas pequenas e médias empresas originou-se do fato de que são
poucos os estudos referentes a elas, talvez por, muitas vezes, caracterizarem-se como
empresas de gerenciamento menos complexo, isto é, com menor número de transações
de negócios e número de participantes. No entanto, sua participação no mercado é
crescente, fato que justifica a necessidade de conhecimento mais aprofundado sobre
elas mesmas.
As pequenas e médias empresas integram estratos importantes da economia
mundial, pois, além de produzirem parte do total de bens e serviços do país, também
fornecem empregos, estimulam a competição e auxiliam as grandes empresas,
promovendo o desenvolvimento econômico e social. Entretanto, a taxa de mortalidade
das empresas desse porte é bastante alta.
Um estudo realizado no Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas de São Paulo - SEBRAE (2005) afirma que 56% declararam falência até o
22
quinto ano. A inquietação, na questão da mortalidade das pequenas e médias empresas,
é que boa parte delas poderia ter sido salva se houvesse um planejamento antecipado,
enfim, um pouco mais de conhecimento do mercado (MORRIS, 1991).
É indiscutível que as pequenas e médias empresas são relevantes no contexto
socioeconômico brasileiro, funcionando como um grande amortecedor de crises. Na
opinião de Andrade (2004, p.7), que pesquisou 77 pequenos hotéis nessa região:
[...] a contribuição das pequenas empresas hoteleiras da região de
Brotas-SP é extremamente significativa na geração de emprego e
renda para a população, principalmente pelo fato de a atividade
turística ser economicamente importante para a região devido a suas
características naturais e pela inexistência de outras atividades de
expressividade na economia urbana local. Desse modo, torna-se cada
vez mais necessário apoiar essas empresas de forma a potencializar a
sua atuação, garantindo assim sua sobrevivência e participação na
economia da região estudada.
Como as pequenas e médias empresas são importantes para o país, é
fundamental contribuir para a construção de conceitos apropriados a elas e que venham
ajudá-las a melhorar seu desempenho e sua competitividade, através de uma eficiente
medição de desempenho para acompanharem e se adaptarem à nova realidade e às
necessidades impostas pela globalização. Apesar de não existirem muitos dados
disponíveis no Brasil sobre as PMEs hoteleiras, a sua importância é mais do que
evidente em todos os setores da economia.
1.5 ESTRUTURA DO TEXTO
Este trabalho é dividido em 8 capítulos. O Capítulo 1, já apresentado, refere-se
à concepção da pesquisa estabelecendo marcos fundamentais da investigação científica
como a caracterização do tema, problema de pesquisa, objetivos da pesquisa e
justificativa.
O Capítulo 2 descreve os diversos conceitos abordados de Estratégia o que
dificulta uma definição de consenso e mostra que a estratégia determina a orientação
geral e o foco da ação organizacional. Contempla também o Planejamento, seus papéis
viáveis a desempenhar nas organizações e mostra que planejamento consiste em
determinar as metas organizacionais e definir os meios para atingi-las. Ainda, apresenta
o Planejamento Estratégico, uma ferramenta de trabalho que facilita as organizações a
lidar com situações de mudanças, ou seja, é um importante instrumento de gestão.
23
Aborda também a Aprendizagem na Organização e a Emersão da Estratégia, fruto
do aprendizado organizacional.
O Capitulo 3 apresenta um panorama do Controle do Desempenho e uma
revisão conceitual sobre as diferentes abordagens dada à Medição de Desempenho.
Revela o vácuo existente entre a visão estratégica e visão operacional na gestão
empresarial, ou seja, a falta de integração entre as diretrizes estratégicas e a operação
das empresas. Mostra-se que o desempenho organizacional deve atuar como o
desdobramento da estratégia. Apresenta também, um panorama geral dos Indicadores
de Desempenho, a participação da Medição de Desempenho nas Pequenas e Médias
Empresas. Considerando os modelos de medição de desempenho organizacionais, faz-
se a discussão sobre o Balanced Scorecard (BSC) por ser o mais difundido na literatura
como um sistema de gestão estratégica, que comunica e alinha a estratégia para toda a
empresa.
O Capitulo 4 descreve as Especificidades das Pequenas e Médias Empresas
e elucida suas características peculiares e as principais dificuldades encontradas para
sobreviver no mercado. Apresenta o grande número de variáveis que podem ser
consideradas para classificar o porte das empresas, bem como sua relevância socio-
econômica e a participação no mercado crescente. Também revela o uso da Medição de
Desempenho na gestão das Pequenas e Médias Empresas e os seus benefícios.
O Capitulo 5 descreve o referencial sobre o Setor de Serviços, sua importância
na economia mundial, bem como sua caracterização e prática administrativa. Descreve a
questão do Turismo, uma indústria de serviços de fundamental importância para o
desenvolvimento social e econômico de muitos países que contribui para a geração de
empregos e, conseqüente, aumento do fluxo da circulação de riquezas, ocasionando uma
elevação da renda per capita e geração de divisas. Contempla a Hotelaria, suas
características e sua representatividade no setor de turismo, assim como apresenta as
classificações existentes na literatura, os tipos de meios de hospedagem e a prática
administrativa hoteleira. Por vez, revela a prática da medição de desempenho nas
empresas hoteleiras e o uso de indicadores de desempenho nessas organizações.
O Capitulo 6, titulado como Trabalho de Campo, descreve os métodos de
pesquisa utilizados, tipo de metodologia utilizada, apresentando suas características, as
etapas e desenvolvimento. Também apresenta as questões e as variáveis de pesquisa,
bem como descreve as técnicas de coletas de dados, a entrevista e o roteiro de entrevista
propriamente dito. Com o objetivo de avaliar a coerência das relações estabelecidas
24
entre as dimensões e decisões de encaminhamento de uma pesquisa, foi abordado o
protocolo de estudo de caso e os aspectos éticos na pesquisa científica. Ainda, descreve
as empresas estudadas, apresentando suas características, porte e organograma.
No final do texto da dissertação estão os capítulos: Apresentação e Análise de
Dados (Capítulo 7) e as Considerações Finais (Capítulo 8). O capítulo 7 teve como
propósito evidenciar as principais características levantadas com a pesquisa empírica,
tendo por base os conceitos abordados na revisão teórica, apresentando a descrição
prática sobre a estratégia organizacional, planejamento, controle, medição e o uso de
indicadores de desempenho organizacional das pequenas e médias empresas. Já o
capítulo 8 que se destina a resumir as principais conclusões do estudo bem como suas
contribuições, limitações e implicações para pesquisas futuras.
25
2 ESTRATÉGIA, PLANEJAMENTO E
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Este capítulo apresenta uma revisão conceitual sobre as diferentes abordagens
dadas a estratégia, planejamento e planejamento estratégico, abordando, também as
metodologias, implicações e a emersão da estratégia. Procura-se, aqui, fazer um
levantamento da diversidade de definições presentes na literatura apresentando
conceitos e práticas contemplados por vários autores que estudam o assunto.
Têm-se duas grandes visões neste capítulo: a estratégia planejada e a estratégia
emergente. A estratégia planejada é considerada como uma ferramenta de trabalho que
facilita a organização a lidar com situações de mudanças, e a emersão é considerada
como fruto do aprendizado organizacional.
2.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA
A palavra estratégia vem do grego strategos, que quer dizer chefe do exército
(FISCHMANN; ALMEIDA, 1991, p. 15). À primeira vista, parece tratar-se de um
conceito estabilizado, de sentido único, de modo que, muitas vezes, entende-se ser
desnecessária a sua definição. O termo estratégia teve várias fases e significados ao
longo da história: evoluiu de um conjunto de ações e manobras militares para uma
disciplina do conhecimento administrativo, a administração estratégica, conhecida tanto
no ambiente empresarial quanto acadêmico (CAMARGOS; DIAS, 2003).
Durante muito tempo, a gestão da estratégia foi caracterizada como
planejamento estratégico, e este como um instrumento de crescimento através da
expansão e diversificação. Nesta perspectiva, criou-se uma sociedade de planejamento
estratégico, de consultores, acadêmicos e autores. A estratégia vista como planejamento
26
é difundida até os dias atuais tanto no meio acadêmico quanto no empresarial
(TERENCE; BENZE; ESCRIVÃO FILHO, 2004).
A idéia de estratégia está intrinsecamente relacionada com a competição; ela é
fator de diferenciação de uma empresa perante suas rivais; é o caminho que a
organização deve seguir para sobreviver (SOBRAL; PECI, 2008). A estratégia conduz
energias em uma determinada direção, ou seja, quanto mais articulada, mais
profundamente se internaliza tanto nos hábitos organizacionais quanto nas mentes das
pessoas (MINTZBERG, 2004). Pode ser caracterizada como “uma força mediadora
entre a organização e seu ambiente” (MINTZBERG, 2003, p.25). Assim, pode-se
considerar que a verdadeira estratégia está relacionada à ligação das decisões internas da
empresa com os eventos externos para criar um novo e amplo consenso para ação entre
todos os membros da organização: diretores, gerentes, supervisores e funcionários.
Para identificar as diferentes visões do processo estratégico e as atividades que
dele fazem parte, é importante apresentar o conceito de estratégia, considerando-o tanto
em sua evolução quanto na relação que tem com a competitividade e o desempenho
organizacional. Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2008, p.6) apresentam uma
definição de estratégia:
[...] são as ações e os movimentos dos administradores no mercado a
fim de aperfeiçoar o desempenho financeiro da empresa, reforçar sua
posição competitiva no longo prazo e obter vantagem em relação aos
concorrentes.
Ainda, Motta (2003) complementa que a estratégia consiste em um conjunto de
proposições, redigidas de maneira sintética, normativa e direta, em como uma
organização pretende atingir sua missão. Para o autor, as estratégias devem sempre
reforçar a perspectiva global, diferentemente de decisões rotineiras.
De acordo com Porter (1999, p.63), estratégia significa “criar uma posição
exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades”. Por sua vez,
Thompson Jr. e Strickland III (2004, p.1) a contemplam como um conjunto de
mudanças competitivas e abordagens comerciais nas quais os gerentes executam para
atingir o melhor desempenho da empresa. Ainda, a estratégia é considerada como o
“padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ações de
uma organização em um todo coerente” (QUINN, 2001, p.20). A estratégia define a
27
natureza das contribuições que pretende oferecer a seus stakeholders
1
(HAX; MAJLUF,
1988); está relacionada à ligação da organização ao seu ambiente, com a finalidade de
estabelecer quais serão, por exemplo, os caminhos e os programas de ações que devem
ser seguidos, a fim de que os objetivos das organizações sejam alcançados (OLIVEIRA,
2001; FISCHMANN; ALMEIDA, 1991). Assim, a estratégia determina a orientação
geral e o foco da ação organizacional (QUINN, 2001, p.20).
Conforme apresentado, a estratégia é um conceito multidimensional e
situacional, o que dificulta uma definição de consenso (HAMBRICK, 1980). Uma
classificação amplamente divulgada na literatura sobre estratégia é a de Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000). Os autores preferem conceituá-la através de cinco
definições, também caracterizadas como 5 P: como plano, é a estratégia pretendida,
olhar para frente, um guia ou curso de ação para o futuro e também referenciada como
um esforço de impor à organização uma direção estável (MINTZBERG, 2004, p.196);
padrão é a estratégia realizada, olhar o comportamento passado; posição, a localização
de determinados produtos em determinados mercados, a estratégia olha para baixo
(ponto em que o produto encontra o cliente) e para fora (para o mercado); perspectiva,
maneira fundamental de uma organização fazer as coisas, a estratégia olha para dentro
(da organização) e para cima (grande visão da empresa); e manobra ou truque, a
estratégia é como uma manobra para enganar um oponente ou concorrente, isto é, uma
ameaça. Dessa maneira, essas definições nos ajudam a compreender e a administrar os
processos pelos quais se formam as estratégias
Outra grande diferença é destacar as dez escolas de pensamento de estratégia
de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) em “Safári de Estratégia”, para evidenciar
que não existe uma única definição de estratégia e para captar a visão de cada escola em
relação ao seu processo: as três primeiras são prescritivas (a escola do design que surge
na década de 60, a escola do planejamento que teve auge na década de 70 e a escola do
posicionamento na década de 80). As próximas sete escolas que se preocupam como as
estratégias são formuladas (a escola empreendedora, a escola cognitiva, a escola de
aprendizado, a escola de poder, a escola cultural, a escola ambiental e a escola da
configuração).
Os quadros 2.1 e 2.2 apresentam as dez escolas estratégicas e seus elementos-
chaves.
1
Stakeholders pode ser entendido como os clientes, empregados, fornecedores, acionistas e sociedade.
(ATKINSON et al., 1997).
28
Design
Planejamento
Posicionamento
Empreendedora
Cognitiva
Perspectiva
Planejada,
única
Planos
decompostos
em sub-
estratégias e
programas
Posições
genéricas
planejadas
(econômicas e
competitivas);
também
manobras
Perspectiva
(visão) pessoal e
única como
nicho
Perspectiva
mental
(conceito
individual)
Simples e
Informal;
deliberado
(prescritivo)
Formal,
deliberativo
(prescritivo)
Analítico,
sistemático,
deliberado
(prescritivo)
Visionário,
intuitivo, em
grande parte
deliberativo,
descritivo
Mental,
emergente
(dominante
ou forçado)
Adaptar-se
Formalizar
Analisar
Prever
Lidar com o
assunto ou
criar
Pensar
Programar
Calcular
Centralizar
Preocupar-
se
Ocasional
Periódica
Aos poucos,
freqüente
Ocasional,
revolucionária
Construída
mentalmente
Executivo
Principal
Planejadores
Analistas
Líder
Mente
Quadro 2.1: Elementos-Chave das Escolas do Design, Planejamento, Posicionamento,
Empreendedora e Cognitiva
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Aprendizado
Poder
Cultural
Ambiental
Configuração
Estratégia
Padrões,
única
Padrões e
posições
políticos e
cooperativos
Perspectiva,
coletiva e
única
Nichos
Qualquer um à
esquerda
Processo
Básico
Emergente,
informal,
confuso
(descritivo)
Conflitivo,
agressivo,
confuso
(descritivo)
Ideológico,
forçado,
coletivo,
deliberado
(descritivo)
Passivo,
imposto e
emergente
(descritivo)
Interativo,
episódico,
(descritivo e
prescritivo)
Mensagem
Pretendida
Aprender
Promover
Coadunar-
se
Reagir
Transformar,
Integrar
Mensagem
Atingida
Jogar
Reunir
Perpetuar
Capitular
Encurvar-se
Mudança
Contínua,
incremental
Freqüente,
pouco a
pouco
Infreqüente
(enfrenta
resistência
ideológica)
Rara
Ocasional e
revolucionária
(outras vezes
incremental)
Agente
Central
Aprendizes
Qualquer um
com poder,
toda
organização
Coletividad
e
Ambiental
Especialmente
o principal
executivo
Quadro 2.2: Elementos-Chave das Escolas do Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental
e Configuração
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
29
A seguir apresenta-se uma breve descrição das dez escolas de pensamento
estratégico (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000):
Escola de Design: enfatiza a formulação estratégica como um processo de
concepção. Representa a visão mais influente do processo de formação estratégica,
buscando atingir uma adequação entre as capacidades interna e externa. A estratégia
resulta em um projeto com caráter de formação prescritivo.
Escola do Planejamento: destaca a formulação estratégica como um processo
formal, estruturado e numérico seguido de várias etapas, necessariamente de
concepção. Dessa maneira, a estratégia resulta em um plano com caráter de
formação prescritivo.
Escola do Posicionamento: considera a seleção de posições estratégicas no mercado
mediante um processo analítico de decisão. Esta escola é menos preocupada com a
formulação estratégica do que com o conteúdo real delas. A estratégia resulta em
uma posição com caráter de formação prescritivo.
Escola Empreendedora: enfatiza a formulação estratégica como um processo
visionário que aponta o papel dos líderes carismáticos e dos empreendedores
visionários. A estratégia representa uma visão com caráter de formação descritivo.
Escola Cognitiva: presume a formulação estratégica como um processo mental de
formulação e implementação de estratégias. Busca usar as mensagens da psicologia
cognitiva para influenciar o estrategista. A estratégia resulta em um processo mental
descritivo.
Escola de Aprendizado: propõe a formulação estratégica como um processo
emergente com ênfase no resultado através de tentativas e erros. A estratégia
caminha em passos curtos à medida que a organização se adapta ou aprende. O
processo da estratégia tem caráter de formação descritiva.
Escola do Poder: revela a formulação estratégica como um processo de negociação
e interesses, ou seja, por grupos conflitantes ou pelas próprias organizações na
elaboração das estratégias. Assim, o processo da estratégia tem caráter descritivo.
Escola Cultural: desvenda a formulação estratégica como um processo coletivo, de
inserção humana e social. A formulação da estratégia está enraizada na cultura
organizacional por ser um processo social e integrativo. O seu processo apresenta-se
com caráter descritivo.
30
Escola Ambiental: trata a formulação estratégica como um processo reativo em que
a iniciativa está no contexto externo da organização e não dentro dela. O ambiente é
que determina a estratégia organizacional. O processo da estratégia tem caráter
descritivo.
Escola da Configuração: representa uma síntese das escolas anteriores, enfatizando
a formulação da estratégia como um processo de transformação. Contempla grande
parte da literatura e da prática prescritiva das mudanças estratégicas. O processo da
estratégia apresenta-se com caráter descritivo e prescritivo.
Além das dez escolas, pode-se considerar a estratégia dividindo-a em duas
vertentes: uma deliberada, baseada em planos preelaborados ou fixados, as intenções
são plenamente realizadas, e outra emergente - um padrão realizado que não era
expressamente pretendido -, construído por meio de ações, dos atores organizacionais
ou das forças do ambiente. Segundo Escrivão Filho (2006), o estudo das escolas de
pensamento de estratégia possui uma enorme diversidade e vários estudiosos da área só
se interessam por parte do conhecimento. Como exposto no livro “Safári de Estratégia”
de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000), as pessoas têm limites de enxergar o todo,
enxergam uma ou outra parte; é preciso ver a estratégia por inteiro. Além disso, Müller
(2003) esclarece que todo processo de estratégia precisa combinar com vários aspectos
das diferentes escolas como sociais, demandas do ambiente, liderança, forças da
organização, concessões entre o incremental e o revolucionário. Todos os aspectos
precisam estar presentes em maior ou menor grau no processo, mesclando formas
realistas, deliberadas e emergentes de estratégia.
É importante ressaltar que as estratégias existem em vários níveis em qualquer
organização, desde o nível estratégico - diretoria, até os níveis operacionais -
departamentais (QUINN, 2001). A estratégia organizacional ocorre em três níveis:
corporativa, que estabelece em qual setor a empresa deve operar; unidade de negócios,
que estabelece a maneira de competir no setor ou negócio escolhido; e funcional, que
estabelece a maneira que uma área funcional deve trabalhar a partir da estratégia de
negócio escolhida (CAMARGOS; DIAS, 2003). Nos níveis hierárquicos mais altos das
organizações (nível estratégico/corporativo), o executivo é como um “capitão de um
navio”, que elabora e implementa as estratégias organizacionais, que orienta as tarefas
de formulação e implementação de um planejamento estratégico para toda a
organização. As opiniões e conclusões desses executivos em relação à direção e ao foco
do futuro (produto/mercado/cliente/tecnologia) constituem a visão estratégia da
31
organização, ou seja, alinha a organização para uma determinada direção, indicando a
trajetória estratégica e moldando a identidade organizacional. Ainda, a identificação de
uma estratégia presume a realização de pesquisas de informações sobre as ações
organizacionais no mercado e seus métodos competitivos (THOMPSON Jr.;
STRICKLAND III; GAMBLE, 2008).
Confirma-se, assim, que o termo estratégia é algo relativamente complexo, não
havendo consenso sobre a questão. Apesar de não haver um consenso, registram-se
alguns elementos comuns, como a elaboração de metas, decisões e o estabelecimento de
uma trajetória de ação para atingir objetivos predeterminados, visando o aumento da
vantagem competitiva. As estratégias estão associadas com a palavra como: como
crescer no negócio, como vencer a concorrência, como satisfazer os clientes, como
responder as variáveis do mercado, entre outros. Ela é específica em cada empresa,
adaptada para a situação própria da empresa e seus objetivos de desempenho
(THOMPSON JR.; STRICKLAND III, 2004).
2.2 PLANEJAMENTO NA ORGANIZAÇÃO
Planejar pode ser entendido como “tomar decisões sobre o futuro”
(MAXIMIANO, 2004, p.137); é “decidir antecipadamente o que deve ser feito, ou seja,
o plano é uma linha de ação preestabelecida” (MIRANDA, 1980, p.203). O
planejamento é uma forma de aprendizado; é com ele que se aprende sobre as demandas
e necessidades externas (MOTTA, 2003). Muitas pessoas conceituam o planejamento
como pensar no futuro, outras o conceituam como controlar o futuro, um projeto de um
futuro desejado. Outras expressam o planejamento como tomada de decisão. Na visão
como um processo, o planejamento pode se entendido como tomada de decisão
integrada. Ainda, é um procedimento formal para alcançar um resultado articulado na
forma de um sistema integrado de decisões, ou seja, é um conjunto de conceitos e
procedimentos (MINTZBERG, 2004, p. 22-27). O planejamento só passa a existir
quando uma empresa, grupo ou comunidade passa a almejar uma situação desejada
(VASCONCELLOS FILHO, 1985).
Segundo Sobral e Peci (2008, p.7-8) o planejamento consiste:
32
[...] na especificação dos objetivos a serem atingidos, na definição das
estratégias e ações que permitam alcançá-los, e no desenvolvimento de
planos que integrem e coordenem as atividades da organização. [...]
permite que os administradores e trabalhadores tenham sua ação
orientada para determinados objetivos, permitindo-lhes concentrar sua
atenção no que é mais importante para a organização.
Ainda, para os autores, o planejamento tem a dupla atribuição de definir “o que
deve ser feito” (os objetivos) e “como deve ser feito” (os planos), conforme a figura 2.1.
Figura 2.1: A Dupla Atribuição do Planejamento
Fonte: Sobral e Peci (2008)
Para muitas empresas o planejamento funciona como um “amortecedor” para
impactos de uma crise instalada (VASCONCELLOS, 1985, p.75); previne um
desempenho fraco (HARRINGTON, 1993); assegura que o futuro organizacional seja
levado em consideração; o planejamento é visto como uma forma superior de
administração e formaliza a estratégia (MINTZBERG, 2004). Ainda, o planejamento é
considerado estratégico a partir do momento em que se tem como principal
característica a ênfase no ambiente organizacional (VASCONCELLOS, 1985;
MINTZBERG, 2004).
Talvez o tema mais visto na literatura de planejamento esteja relacionado ao
controle de estratégias e decisões, de pensamentos e ações, do presente e futuro, de
mercados e clientes, de funcionários e gerentes (MINTZBERG, 2004). O planejamento
caracterizado com o enfoque de controle estimula a participação e facilita o consenso.
PLANEJAMENTO
Resultados, propósitos, intenções
ou estados futuros que as
organizações pretendem alcançar.
Definição dos
objetivos
Concepção
dos planos
Guias que integram e coordenam as
atividades da organização de forma
a alcançar os objetivos
33
Desse modo, o planejamento destina-se a controlar outros na organização (aqueles cujo
trabalho é coordenado) (MINTZBERG, 2004).
O ambiente muda a todo instante, exigindo que as organizações adotem um
postura estratégica ao contexto em que está inserida. Para Maximiano (2004, p.138) o
processo de planejamento pode ser definido como:
objetivos e resultados a serem alcançados;
meios para a realização de resultados almejados;
uma situação conhecida para uma situação desejada;
construção de uma nova visão, de uma situação nova;
definição e avaliação de um objetivo e escolha de uma direção de ação.
É importante destacar que a articulação dos planos (por meio de planejamento)
na organização é essencial, pois fornece um mecanismo de comunicação promovendo a
coordenação entre as partes da organização (MINTZBERG, 2004). Ele é o registro das
decisões, o guia para a ação no futuro (MAXIMIANO, 2004). Dependendo de sua
abrangência, os planos podem ser classificados em três níveis: estratégico, funcional e
operacional.
Considerando os níveis e planos organizacionais, a figura 2.2 contempla o
processo de planejamento que se inicia com a definição da missão formal (finalidade
básica da organização) que é a base para o nível estratégico (empresarial) de metas e
planos que molda o nível tático (divisional) e o nível operacional (departamental).
Figura 2.2: Níveis Hierárquicos
NÍVEL ESTRATÉGICO
(atuação estratégica abrange
toda organização)
NÍVEL TÁTICO OU
FUNCIONAL
(foco em uma unidade ou
área funcional)
NÍVEL
OPERACIONAL
(específico de uma
operação ou tarefa)
Alta administração
Administração Nível Médio
Administração Nível mais Baixo
(Departamentos, Indivíduos, Alvos Mensuráveis).
Principais funções
34
2.3 ESTRATÉGIA PLANEJADA
O final da década de 1950 e início da década de 1960 foi um período de novos
desafios e incertezas para as empresas. A mudança do conceito de planejamento para
um conceito mais amplo de planejamento estratégico foi apresentado por Porter através
da ideia de vantagem competitiva, resultante de um desequilíbrio no mercado e que
seria o objetivo final de toda a empresa (PORTER, 1985). O planejamento estratégico é
um processo de determinação dos principais objetivos da organização, das políticas e
estratégias que a conduzirão, do uso e disponibilização dos recursos para a realização
dos objetivos, sendo esse processo composto por premissas, planejamento, revisão e
implementação. Ou seja, “é o processo de desenvolver a estratégia” (HAMPTON, 1992,
p.198). Desse modo, “a formação de estratégia é um processo de planejamento,
idealizado ou sustentado por planejadores para planejar a fim de produzir planos”
(MINTZBERG, 2004, p.41).
O processo de planejamento estratégico, de acordo com Oliveira (2001, p.90),
apresenta os seguintes passos:
Passo 1- definição da visão da empresa, identificando os limites que os principais
responsáveis pela organização conseguem enxergar;
Passo 2- estabelecimento das expectativas dos acionistas, conselheiros e da alta
administração;
Passo 3- realização da análise externa do ambiente, ou seja, as ameaças e
oportunidades bem como as melhores práticas para evitar ou utilizar dessas
situações;
Passo 4- análise do ambiente interno, pela qual identificam e analisam os pontos
fortes, fracos e neutros da organização;
Passo 5- análise dos concorrentes, considerando um detalhamento de um aspecto da
análise externa da empresa. Vale considerar que a análise dos concorrentes deve ser
bem efetuada, pois proporcionará a identificação de vantagens da própria
organização e de seus concorrentes;
Passo 6- estabelecimento da missão ou a razão de ser da empresa, assim como seu
posicionamento estratégico, ou seja, “onde a empresa quer ir” e sua “razão de ser”;
Passo 7- identificação dos propósitos atuais e potenciais da organização;
35
Passo 8- estruturação e debate de cenários, pelos quais o executivo desenvolve
cenários (primeiro passo do processo de planejamento estratégico) que retratem
determinado momento no futuro ou a evolução e sequência de eventos. Por vez,
verifica o posicionamento da organização diante de seu ambiente quanto à sua
capacidade de aproveitar oportunidades e ameaças;
Passo 9- estabelecimento das macroestratégias, ou seja, as ações e caminhos
organizacionais para melhor interagir, usufruir e gerar de vantagens competitivas;
Passo 10- definição das macropolíticas (orientações que servem de base de
sustentação para as principais decisões) e os resultados a serem alcançados;
Passo 11- estabelecimento de estratégias (ações e caminhos mais adequados para
alcançar os objetivos e desafios organizacionais;
Passo 12- estabelecimento de políticas, como a definição dos níveis de delegação,
consecução de metas, desafios e objetivos da organização (OLIVEIRA, 2001, p.90).
Num processo de formulação de planejamento estratégico, a missão pode ser
definida como sua função principal, deixando claro por que a organização existe e
determina seu negócio (CHIAVENATO, 2000). Outra grande diferença que precisa ser
considerada no estudo do planejamento estratégico é que, mais do que planejar, o
dirigente precisar agir estrategicamente. O processo de planejamento precisa se
completar com a implementação de mudanças organizacionais estratégicas para a
organização navegar com direção e flexibilidade (VASCONCELLOS, 1895).
O planejamento estratégico contempla o conhecimento de suas potencialidades,
dificuldades e o comportamento das forças ambientais bem como sua influência positiva
ou negativa no futuro organizacional. Assim, o produto desse pensamento sistematizado
é o que possibilita a alta administração decidir o rumo de toda organização, ou seja, sua
estratégia, como exemplo, a penetração em novos mercados, o caminho para a inovação,
a integração horizontal de produtos, entre outros (ALBUQUERQUE, 2004). O
planejamento estratégico é um instrumento administrativo que dá direção à organização;
estabelece a missão e estratégias da organização, para declaração dos objetivos
organizacionais e para prover as bases a partir das quais o desempenho global da
companhia pode ser controlado e medido (SHARDER et al., 1989). Ainda, o
planejamento estratégico cria a consciência de ameaças e oportunidades, de pontos
fortes e fracos para o cumprimento dos objetivos, conduzindo a organização na escolha
36
e construção de seu futuro (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991; VASCONCELOS
FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
O planejamento estratégico também é considerado como o processo de definir
os objetivos e a missão organizacionais e as maneiras de atingi-lo; estabelece os
produtos e serviços oferecidos pela organização, os mercados, clientes e maneiras de
lidar com os concorrentes (MAXIMIANO, 2004). É um sistema de levantamento e
avaliação de situações, integrado de decisões, que produz dados e informações. Ajuda
os gestores a pensar estrategicamente e apoiar a articulação de estratégias ou visões de
futuro na organização (VASCONCELLOS, 1985; MINTZBERG, 1994; ANSOFF,
DECLERK e HAYES, 1981). Ele é essencial à sobrevivência da empresa, podendo
contribuir também positivamente para o desempenho de uma empresa (PHILLIPS,
1996).
Ainda, o planejamento estratégico pode ser visto como uma atividade gerencial
que ajuda os executivos estabelecerem um rumo para a organização no relacionamento
entre a organização e o ambiente, correspondendo a um conjunto de providências a
serem tomadas pelos gestores, em que o futuro possa ser diferente do passado
(OLIVEIRA, 1999; MAXIMIANO, 2004). Proporciona uma visão do futuro para a
organização, aumentando as chances de a empresa aproveitar as oportunidades,
empregar melhor os seus recursos e explorar suas potencialidades (TIFFANY;
PETERSON, 1999).
As definições sobre planejamento estratégico apresentadas por diversos autores
acrescentam elementos importantes à nossa compreensão, como: bom planejamento
contribui para o sucesso (BRANCH, 1991; HILLIDGE, 1990); planejamento afeta o
nível do desempenho (SCHEWECK; SHRARDER, 1993); o resultado do desempenho
poderá ser baseado em três domínios: financeiro, domínio financeiro e operacional e
domínio da efetividade organizacional (VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986).
Para Ansoff e McDonnell (1984), Porter (1991) e Fechio (2001), o dinamismo e a
interação dos planos de ações que programam o planejamento estratégico possibilitam a
implantação da chamada gestão estratégica.
Entretanto, existem na literatura muitas críticas à utilização do planejamento
estratégico (MINTZBERG, 2004; MEGGINSON et al., 1986; VASCONCELLOS,
1985; FISCHMANN; ALMEIDA, 1991; ANSOFF, 1993). De acordo com Fischmann
(1987), o problema principal do planejamento estratégico é a instabilidade existente
entre a excessiva atenção de estratégias dada à formulação e a precariedade que cerca a
37
implementação que ainda está no começo. Pode apresentar algumas desvantagens para a
organização como as de restringir a inovação da administração e o exercício da
iniciativa (MEGGINSON et al., 1986).
Segundo Ansoff (1993, p. 58), “a resultante do planejamento estratégico é
apenas um conjunto de planos e intenções. Por si só, o planejamento estratégico não
produz ações, nem mudanças viáveis na empresa”. Dessa maneira, como principais
obstáculos ao planejamento estratégico têm-se: o desconhecimento das técnicas, falta de
tempo e perda de autonomia (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991). Ainda, de forma geral,
Terence (2002, p.24) apresenta: a dificuldade na previsão do futuro, o excesso de
burocratização provocado pelo processo, a dificuldade de implementação, e o fato de
não representar um pensamento estratégico para a organização.
Conclui-se, assim, que o verdadeiro propósito do planejamento estratégico é
proporcionar o desenvolvimento do pensamento estratégico (HERACLEOUS, 1998).
2.4 OBJETIVOS E METAS ESTRATÉGICAS
Um objetivo organizacional pode ser considerado como os alvos de
desempenho que uma organização pretende alcançar; funcionam como referência para
medir o desempenho (Thompson, Strickland e Gamble, 2008); ao passo que, para Certo
e Peter (2005), ele é considerado um alvo para o qual a organização direciona seus
esforços. É importante considerar que muitos teóricos indicam o termo “objetivo” e
outros sugerem “meta” como sinônimos, enquanto para outros esses termos significam
conceitos diferentes.
Fixar objetivos organizacionais consiste em converter a visão estratégica em
metas de desempenho específicas, ou seja, resultados e conseqüências que se deseja
obter. Em geral, os objetivos representam um compromisso para se obter determinados
resultados e consequências e, quando bem formulados, são quantificáveis ou
mensuráveis compostos por uma data-limite para cumprimento (THOMPSON;
STRICKLAND; GAMBLE, 2008). Ainda, para os autores, os objetivos são valiosos
porque atuam como referência de acompanhamento do desempenho e progresso de uma
organização, a qual a organização cumpre suas metas de atuação e geralmente obtém
38
um melhor desempenho do que outra que deixa de se preocupar com o cumprimento de
seus objetivos.
Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, para a organização,
para a motivação e para o controle; sem objetivos, a organização fica sem rumo. Para
Certo e Peter (2005), fixar objetivos é usá-los como:
diretrizes na tomada de decisão;
guia para aumentar a eficiência organizacional;
guia para avaliação do desempenho.
Cabe destacar a visão de Thompson, Strickland e Gamble (2008, p.29) da
importância dos objetivos de uma organização:
“as experiências de inúmeras empresas e gerentes ensinam que
especificar precisamente quanto, que tipo de resultado, em que
ocasião e então avançar com ações e incentivos calculados para
ajudar a cumprir os resultados almejados melhora o desempenho
efetivo”.
Os gerentes devem usar o exercício de determinação de objetivos como uma
ferramenta que impulsiona a organização a desempenhar seu pleno potencial e produzir
os melhores resultados possíveis. Dessa maneira, incentivam o desempenho excepcional
e evitam o conformismo de ganhos modestos (THOMPSON; STRICKLAND;
GAMBLE, 2008).
Thompson, Strickland e Gamble (2008) apresentam dois tipos de objetivos
adotados comumente nas organizações: os financeiros e os estratégicos. Os objetivos
financeiros relacionam-se às metas de desempenho financeiro estabelecidas como
aumento anual de x% das receitas anuais, maiores margens de lucros, excelente
classificação para pedido de crédito e para emissão de dívida e lucros estáveis durante
períodos de recessão. Já os objetivos estratégicos relacionam-se aos resultados das
metas que indicam se uma empresa está consolidando sua posição no mercado e suas
perspectivas de negócios futuros, como obter uma participação de mercado x%, ter
custos menores que dos rivais, conquistar a liderança tecnológica, reforçar o apelo à
marca, ter vendas maiores que as dos concorrentes e lançar continuamente produtos ou
serviços antes dos concorrentes.
De maneira diferente, Certo e Peter (2005) apresentam os dois tipos de
objetivos mais adotados nas organizações: os de curto prazo (metas a alcançar no
período de um a dois anos) e os de longo prazo (metas a alcançar no período entre três a
cinco anos). Para os autores, esses dois tipos diferem-se no período de tempo que se
39
leva para alcançar os objetivos e em relação ao grau de especificidade, pois os objetivos
de curto prazo são mais específicos acerca das questões a serem executadas, quando e
em que área organizacional.
De acordo com Drucker
2
(apud Certo e Peter, 2005, p.55-56), as organizações
devem planejar o estabelecimento de diversos objetivos ao invés de um só. Assim, o
autor apresenta oito áreas-chave que devem ser abordadas pelos objetivos
organizacionais:
posicionamento de mercado (onde a organização se encontra em relação a seus
concorrentes);
inovação (os objetivos devem indicar as metas que a organização almeja em termos
de inovação);
produtividade (as organizações que usam menos recursos para produzir uma
quantidade específica de produtos, e que portanto, são mais produtivas);
níveis de recursos (a organização deve especificar objetivos que indiquem as
quantidades relativas de cada ativo que deve ser mantido);
lucratividade (indica o nível de lucratividade desejada);
desempenho e desenvolvimento do administrador (é importante enfatizá-los para o
sucesso da organização, estabelecendo os objetivos organizacionais a eles
relacionados e esforçando-se para alcançá-los);
desempenho e atitude do funcionário;
responsabilidade social (ajudar a melhorar o bem-estar social da sociedade e
esforçar-se para alcançar os objetivos organizacionais).
Desenvolver a visão e missão estratégicas, fixar objetivos e criar uma estratégia
determinam a direção que a organização deve seguir; mapeiam para onde a organização
se dirige, os resultados estratégicos e financeiros almejados, as medidas competitivas e
as ações internas para o atingimento dos resultados desejados. Juntos, constituem o
plano estratégico, que detalha a orientação futura, as metas de desempenho e a
estratégia organizacional (THOMPSON; STRICKLAND; GAMBLE, 2008).
Conclui-se que a determinação de objetivos não deve se limitar unicamente aos
altos executivos; os objetivos precisam ser desdobrados em todos os níveis
organizacionais para que cada unidade fixe e almeje alvos que contribuam diretamente
para resultados almejados. Assim, fixar objetivos deve ocorrer de cima para baixo, com
2
DRUCKER, P. The practice of management. Nova York: Harper & Row, 1954.
40
vistas ao cumprimento de objetivos estratégicos e financeiros para toda organização, no
sentido da aprovação e comprometimento da alta direção; mas a participação dos
gerentes, supervisores e funcionários é essencial para que o planejado seja realizado
com sucesso.
2.5 ESTRATÉGIA EMERGENTE
Embora seja um tema amplamente discutido, pouco conhecimento se tem sobre
o modo como a estratégia emerge e sobre seus benefícios. As críticas ao planejamento
estratégico geraram outras formas de ver a estratégia. Em torno da ideia de estratégia
não planejada, diferentes autores abordaram o fenômeno da emersão a partir de
perspectivas diversas. Eles respondem de diferentes maneiras à pergunta: "Como é que
uma estratégia emerge?".
O termo “estratégia emergente” foi introduzido na década de 70 por Henry
Mintzberg (1978). A noção dominante na época era a de que a estratégia é um plano
explícito, formulado pelos dirigentes da organização, que estabelecem objetivos e
programas de ação detalhados. Entretanto, Mintzberg (1978) descobriu que as ações
estratégicas se formavam até mesmo na ausência de um plano. Por essa razão, a
estratégia passou a ser vista não em termos de intenções como em um plano, mas sim
em termos do que a organização efetivamente faz (MINTZBERG, 1978; MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
As estratégias emergentes especificam as que não são planejadas, mas
formadas por ações resultantes das atividades diárias de negócios, como da relação entre
a empresa, seus clientes e o mercado. As emergentes representam o filtro entre o
planejamento formal e os caminhos a serem percorridos no curto prazo e são
fundamentais para as de longo prazo (BORGES JÚNIOR; LUCE, 2000). As
estratégias emergentes identificam-se como tais à medida que vão se estendendo ou até
mesmo depois que ocorrem (MARIOTTO, 2003). Dessa forma, caracterizam-se como
um padrão estabelecido por uma sucessão de ações não determinadas anteriormente
(MINTZBERG, 1978; MINTZBERG; WATERS, 1985).
Uma estratégia emergente é, essencialmente, uma "estratégia não planejada".
Provém principalmente de situações operacionais do cotidiano, ao invés de análises e
métodos formais. Quinn (2001) estabeleceu o termo "formação de estratégia" referente
41
ao processo pelo qual as estratégias são criadas, seja ele o de planejamento consciente e
explícito, ou seja um processo emergente. Por vez, para o autor a estratégia é um padrão
em uma sucessão de decisões, que permite a um observador examinar o comportamento
da organização e que, ao reconhecer um padrão em suas ações, conceitue a estratégia,
mesmo que a organização não tenha descrito tais ações previamente em um plano.
É importante destacar que as formas como as estratégias surgem e se
implementam não é um processo idêntico em todas as organizações. Resulta
inicialmente de uma conjugação de fatores externos como características e condições do
meio envolvente e de condições internas como dimensão, capacidades materiais e
humanas, organizacionais, que condicionam cada situação particular. As estratégias
emergem quando pessoas, individualmente ou coletivamente, aprendem com uma
determinada situação assim como a capacidade da sua organização lidar com ela
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Ainda, Prado Júnior (2003)
complementa que o processo de formação da estratégia emergente ocorre mediante dois
processos: mecanismos ajustáveis e controle mútuo; por mecanismos organizacionais de
seleção de iniciativas e de priorização de projetos, os quais emergem do relacionamento
entre a gerência média e a alta gestão. Abaixo, é apresentado o processo de formação da
estratégia emergente (figura 2.3).
Figura 2.3: Processo Emergente
Fonte: Terence (2008, p.53)
Condições
Internas
Condições
Externas
OBJETIVO/VISÃO
AÇÕES/RESULTADO
Formação
Aprendizagem e
concentração no desempenho
EMERGENTE
Experiência, processos
internos e forças ambientais
42
Convém destacar que toda formação de estratégias ocorre em dois aspectos:
um deliberado e outro emergente. As estratégias emergentes e deliberadas coexistem
constantemente, em maior ou menor grau, no processo de criação de estratégias de
qualquer organização. A perspectiva da estratégia como deliberação caracteriza-se por
intencionalidade e planejamento antecipado: a empresa prevê os acontecimentos do
meio ambiente e desenvolve um plano de ação para responder aos eventos de forma a
maximizar os seus resultados; e estratégia como processo dinâmico e emergente, que se
caracteriza por interações entre os agentes presentes no cotidiano das organizações,
emerge da organização em resposta a uma oportunidade do ambiente (REBELO;
ERDMANN, 2004; BORGES JÚNIOR; LUCE, 2000). As estratégias deliberadas estão
relacionadas às tentativas de controlar todos os aspectos da organização; é inerente às
Escolas Prescritivas de Administração Estratégica (Escolas de Design, Planejamento e
Posicionamento), que enfatizam o controle em detrimento do aprendizado no processo
(REBELO; ERDMANN, 2004).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.18) “as organizações
desenvolvem planos para o futuro e também extraem padrões de seu passado”. Pode-se
chamar uma de estratégia pretendida e outra de realizada, conforme a figura 2.4. Assim,
a estratégia emergente pode ser considerada como um padrão que não era
expressamente pretendido. Por sua vez, a estratégia deliberada representa as intenções
totalmente realizadas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
Figura 2.4: Estratégias Deliberada e Emergente
Fonte: Mintzberg (2001, p.29)
43
Também, podem-se considerar as quatro interpretações feitas (Marriotto, 2003)
em relação ao processo de criação de estratégias emergentes. Para o autor, o processo
emergente pode ser considerado como:
1. um fenômeno hierárquico que manifesta nos níveis inferiores da organização e
emerge nos níveis superiores;
2. um fenômeno cognitivo que manifesta a partir do momento em que os membros da
organização começam a percebê-la;
3. uma consequência da auto-organização em sistemas complexos que manifesta
naturalmente de várias ações não coordenadas;
4. um fenômeno de aprendizagem que manifesta a partir do momento em que a
organização corrige suas ações ou quando corrige seus próprios planos.
De acordo com Mintzberg e Waters (1985), as condições necessárias para a
identificação de estratégias emergentes ou deliberadas são:
existência ou não de intenções estratégicas explícitas;
existência ou não de controle centralizado sobre as ações organizacionais;
ambiente externo previsível / imprevisível ou controlável / incontrolável.
Ainda, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.143) a estratégia
emergente “focaliza o aprendizado - vir a entender através da execução de ações regidas
pelas intenções”. Para os autores, o conceito de estratégia emergente permite o
aprendizado estratégico, pois reconhece a capacidade da organização para experimentar;
agrupa reflexão com resultado, visto que a análise dos resultados colide
permanentemente na formulação e reformulação da estratégia (MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.147).
Por fim, conclui-se que a estratégia deliberada e tradicional (processo racional
e formal) não é suficiente para as empresas em vista das mudanças, desafios e pressões
do dia a dia. Por outro lado, somente a criação de estratégias emergentes não
proporciona pró-atividade e controle do desempenho organizacional. Dessa maneira,
para serem eficazes, as ações estratégicas devem ocorrer em um processo contínuo,
considerando que as estratégias intencionais são desafiadas ou revisadas pelas
emergentes, que formam uma intencionada e, assim, sucessivamente. As estratégias
emergentes integram ideias que surgem das atividades do di a dia dos negócios, assim
como da inter-relação da empresa com seus clientes e mercado (MARIOTTO, 2003).
44
45
3 ORGANIZAÇÃO E DESEMPENHO
Este capítulo apresenta um panorama do Desempenho e do Controle
Desempenho e mostra que o desempenho é o desdobramento da Estratégia. Ainda,
contempla uma revisão conceitual sobre as diferentes abordagens dadas à Medição de
Desempenho. Além disso são abordados a Medição de Desempenho na visão estratégica
e operacional, os modelos existentes e as principais questões (barreiras e fatores
favoráveis) que influenciam o uso da Medição de Desempenho. Apresenta, também, um
panorama geral dos Indicadores de Desempenho contemplados pelas organizações.
3.1 ORGANIZAÇÃO
Sabe-se que a origem das organizações está intimamente ligada à história da
sociedade humana: as organizações não são uma invenção contemporânea. Os faraós a
utilizaram para construir as pirâmides, os imperadores da China a utilizaram para
construir grandes sistemas de irrigação e os primeiros papas criaram uma igreja
universal para servir a uma religião universal (ETZIONI, 1978).
A organização é importante em todos os níveis da vida humana: no indivíduo,
nas classes de indivíduos, na comunidade e na sociedade (HALL, 1984). É
indiscutivelmente o tipo de sistema social predominante da sociedade; tem papel
primordial para o desenvolvimento econômico, político e social de muitos países,
contribuindo para a definição da personalidade de um indivíduo (MOTTA; PEREIRA,
1980). Daft (1999) apresenta sete motivos pelos quais as organizações são importantes:
produzem mercadorias e serviços para atender as necessidades dos clientes a preços
competitivos; reúnem recursos para cumprir metas específicas; adaptam-se e
influenciam um ambiente em rápida mutação; criam uma tendência para a inovação ao
invés de padronizar seus produtos e serviços; criam valor para proprietários, clientes e
46
empregados; utilizam métodos modernos de tecnologia e fabricação com base em
computadores, e lidam com os atuais desafios de diversidade, ética, padrões de carreira
e com a motivação e coordenação de seus empregados.
A palavra organização não tem um único sentido. Dessa maneira, ela pode ser
usada em dois sentidos: o primeiro está ligado à ideia de método, de ordem, de
sistematização; é o antônimo de desordem. Já o segundo designa uma entidade em que
se empenham pessoas para um trabalho coordenado (ESCRIVÃO FILHO, 2006). A
organização pode ser contemplada como uma coletividade que existe numa base
contínua, inserida em um ambiente; é uma ordem normativa (regras), níveis de
autoridade (hierarquia); suas atividades ocasionam consequências para a própria
organização, para seus membros e para a sociedade (HALL, 1984). É uma entidade
social, direcionada a um objetivo, deliberadamente estruturada que visa atingir as metas
estratégicas (DAFT, 1999). Pode ser entendida como uma entidade autônoma que não
depende particularmente de nenhum dos indivíduos e grupos que dela fazem parte
(ESCRIVÃO FILHO, 2006). Por sua vez, é coordenada por suas atividades e não por
pessoas (HALL, 1984). É um sistema estruturado que integra objetivos explícitos,
atividades coordenadas, controle, autoridade, liderança e responsabilidade. Escrivão
Filho (2006) esclarece que a organização é um sistema de atividades planejadas para a
execução de um objetivo estabelecido. Consiste em um sistema de recursos que busca
alcançar algum objetivo ou um conjunto deles, como fornecer alguma combinação de
produtos e serviços (MAXIMIANO, 2004).
Barnard (1971) conceitua as organizações como sistemas cooperativos, ou seja,
um complexo de componentes físicos, pessoais, biológicos e sociais, existindo uma
relação específica em razão da cooperação de duas ou mais pessoas visando um
determinado fim. As organizações “são instrumentos que conquistam seu significado e
direção diretamente por sua função” (ETZIONI, 1978, p.146). Ainda, de acordo com
Lawrence e Lorsch (1977, p.2), uma organização é a “coordenação de diferentes
atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas
com o ambiente”.
Schein (1982) e Motta e Pereira (1980) classificam as organizações em dois
tipos: informal e formal. Na organização informal, os padrões de coordenação surgem
de modo implícito ou espontâneo, por meio de interações pessoais, sem implicar na
coordenação para o atingimento de objetivos explícitos comuns. Está relacionada com
as relações sociais que não estavam previstas em seus regulamentos e organogramas;
47
desenvolve seus próprios hábitos e normas. Já na organização formal, existe a
coordenação planejada das atividades de várias pessoas para a consecução de algum
propósito explícito, a qual implica na divisão do trabalho, determinação de funções,
hierarquia de autoridade e responsabilidades.
Há outro lado para o entender as organizações: é examinar as dimensões
(estruturais e contextuais) que descrevem suas peculiaridades (DAFT, 1999):
Dimensão estrutural: descreve as características internas organizacionais, criando
uma base para medir e comparar organizações. Contempla a formalização acerca da
organização, como seu volume de documentação, em comparação à pequena
empresa familiar que não possui praticamente normas escritas, ou seja, é
considerada informal. Outro elemento estrutural diz respeito à especialização,
relacionada a quanto as tarefas da organização são subdivididas em cargos. A
padronização também é abordada, pois é considerada como a extensão das
atividades similares que são executadas uniformemente. Outra característica é o tipo
de hierarquia de autoridade que especifica os níveis de autoridade na organização,
ou seja, o escopo de controle de cada um, quem obedece a quem, sendo representada
pelos organogramas. Ainda, há a complexidade, referente ao número de atividades,
podendo ser medida vertical (número de níveis da hierarquia), horizontal (número
de títulos de cargos ou departamentos) e espacial (número de localizações
geográficas). A centralização, também uma característica estrutural, refere-se ao
nível hierárquico que tem autoridade para tomar decisões: no nível mais elevado da
estrutura, elas são caracterizadas como centralizadas, e quando as decisões são
delegadas nos níveis mais baixos, são caracterizadas como descentralizadas. Em
relação à educação formal e de treinamento dos empregados, é abordado o
profissionalismo, considerado elevado quando os empregos exigem longos períodos
de treinamento para se assumir determinados cargos na organização. Por fim,
considera-se a distribuição de pessoas pelas várias funções e departamentos, ou seja,
os graus de pessoal que incluem o grau administrativo, burocrático, assessoria
profissional e a proporção de mão de obra direta pela indireta (DAFT, 1999).
Dimensão contextual: descreve o ajuste organizacional que influencia e molda as
dimensões estruturais, ou seja, caracteriza toda a organização, seu porte, tecnologia,
ambiente e metas, sendo elas: dimensão, relacionada ao número de pessoas
(empregados) na organização; tecnologia organizacional, que aborda a natureza do
subsistema de produção, inclui as ações e técnicas utilizadas para transformar as
48
entradas em saídas organizacionais. O ambiente também é destacado, pois inclui
todos os elementos além dos limites organizacionais como o governo, seus clientes e
os fornecedores. Em relação ao propósito e as técnicas competitivas que as
diferenciam de seus concorrentes, destacam-se suas metas e estratégia, que define
seu plano de ação, o escopo das operações e o relacionamento com empregados,
clientes e concorrentes. Por fim, é abordada a cultura da empresa, ou seja, o
conjunto subjacente de valores, crenças, conhecimentos e normas da organização.
Assim, todas essas dimensões, estruturais e contextuais, fornecem uma base
para a medição e análise de características que não podem ser vistas e que revelam
informações significativas sobre uma organização. A figura 3.1 apresenta a interação
entre as dimensões apresentadas (DAFT, 1999).
Figura 3.1: A Interação das Dimensões Contextual e Estrutural do Projeto da
Organização
Fonte: Daft (1999, p.10)
CULTURA
AMBIENTE
METAS E
ESTRATÉGIA
DIMENSÃO
TECNOLOGIA
ESTRUTURA
Formalização
Especialização
Padronização
Hierarquia Autoridade
Complexidade
Centralização
Profissionalismo
Coeficientes de Pessoal
A ORGANIZAÇÃO
49
3.2 CONTROLE DO DESEMPENHO
Uma vez completado o planejamento, a organização deve se concentrar na
atividade de controle, certificando-se de que a meta será alcançada. O primeiro passo é
assegurar o uso eficiente e eficaz de seus recursos para atingir as metas pretendidas
(MONTANA; CHARNOV, 1998). No contexto organizacional há diversas concepções
sobre os termos de eficiência e eficácia, embora não divirjam excessivamente. Aragão
(1997) sintetiza-os na relação entre o input real e o input padrão (o desejado pela
organização), cujo resultado tenderia a zero. Eficiência pode ser considerada como o
esforço realizado e o resultado obtido (MOTTA, 1991). Implica na relação entre
resultados obtidos e custos dos recursos empregados, possuindo duas dimensões: a
relativa à dotação de recursos e a referente e à produtividade dos serviços. Ainda, a
eficiência organizacional é considerada como a capacidade de uma organização produzir
resultados desejados com um mínimo de gasto de energia, tempo, material, dinheiro e pessoal,
(MOTTA, 1991).
Por vez, a eficácia é caracterizada como o desempenho externo organizacional
ao seu produto, ou seja, a contribuição para o alcance dos objetivos da organização.
Pode ser caracterizada como a relação entre o output real e o output padrão, cujo
resultado tenderia ao infinito. Vale destacar que a efetividade refere-se à relação entre
os resultados alcançados e os objetivos pretendidos, sendo, muitas vezes, descrita como
uma dimensão qualitativa do resultado (ARAGÃO, 1997).
Assim, para Ramos (1978) ser eficiente e eficaz:
“Demonstram a maior ou menor capacidade de consumir recursos
escassos, disponíveis para a realização de uma tarefa determinada. Ou
em outras palavras, indicam a justeza e propriedade com que a forma
de elaboração de determinado produto final foi selecionada, de modo a
que se minimizasse o seu custo respectivo”.
Como foi apresentado, as palavras eficiência e eficácia se complementam, e
conclui-se que não adianta só fazer algo, é preciso visar os resultados a serem
alcançados. Para ter eficiência e eficácia, a teoria administrativa prega que o
administrador deve controlar. O termo controlar significa “monitorar, avaliar e melhorar
as diversas atividades que ocorrem nas organizações” (CERTO; PETER, 2005, p.132).
É um processo que busca o alcance eficaz e eficiente da missão e dos objetivos da
organização (SOBRAL; PECI, 2008).
50
Embora haja indícios de que os conceitos sobre controle eram realizados há
muitos séculos, foi no início do século XX que eles se tornaram reconhecidos como nos
trabalhos de Taylor (1912), Church (1913) e Fayol (1916). Esses trabalhos repercutem
até os dias de hoje e influenciam de maneira marcante a gestão e o estudo das
organizações no mundo inteiro, durante mais de meio século (GOMES; SALAS, 1999).
O controle eficaz do desempenho organizacional requer informações sobre
padrões de desempenho, desempenho real e ações para corrigir quaisquer desvios deles.
Para tanto, os gerentes precisam desenvolver padrões, mensurações e medidas para
monitorar e controlar eficazmente o desempenho da organização e elaborar sistemas
para alcançá-las (DAFT, 1999, p. 476). Robbins (1978, p.449) conceitua o controle do
desempenho organizacional como:
“O processo de monitoramento de atividades para determinar se as
unidades individuais e a própria organização estão obtendo e
utilizando seus recursos eficientemente, de modo a atingir seus
objetivos e, nos casos em que isso”.
De acordo Sobral e Peci (2008, p.238), o sistema de controle consiste em:
[...] conjuntos coordenados de regras, princípios e práticas que
interagem de forma regular e previsível, buscando coletar
informações essenciais ao processo de controle. São sistemas
formais, orientados por objetivos, que monitoram, avaliam e
fornecem feedback acerca do desempenho organizacional. [...] podem
gerar e transmitir informações relativas a questões financeiras,
contábeis, gerenciais, comerciais, operacionais, entre outras.
Planejamento e controle seguem juntos, não há controle sem planejamento;
nenhum administrador controla sem planos, conforme apresenta a figura 3.2 (SOBRAL;
PECI, 2008). Na maioria das organizações, a falta de controle estratégico pode danificar
a saúde de uma organização e ameaçar seu futuro. Ele envolve, por exemplo, o controle
da qualidade, o atendimento ao cliente, a produtividade e a eliminação de erros; regula
as atividades organizacionais e as torna consistentes em relação às expectativas
estabelecidas nos planos, metas e padrões de desempenho (DAFT, 1999), consistindo
essencialmente numa garantia de realização da meta organizacional, monitorando e
avaliando o processo de administração estratégica (CERTO; PETER, 2005).
51
Figura 3.2: Dupla Atribuição do Controle
Fonte: Sobral; Peci (2008, p.232)
Para Koontz e O’Donnell (1982, p.225) o controle consiste em medir e corrigir
o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os planos
delineados para alcançá-los sejam realizados. Em outras palavras, é a certificação de
que aquilo que está sendo realizado está de acordo com o que se tencionava fazer. Já
para Steiner (1979) e Sobral e Peci (2008) o processo de controle está relacionado com
o processo de avaliação de desempenho e de tomada de ações corretivas a partir do
momento em que são encontrados desvios relacionados ao planejamento. Ainda,
Hrebiniak (2006) esclarece que o controle apresenta outras características: fornece
feedback ou informações sobre o desempenho em relação aos objetivos da execução;
reforça os métodos e decisões de execução; garante um mecanismo corretivo mantendo
o processo de execução sob controle; permite que a aprendizagem organizacional
facilite as mudanças e a adaptação organizacional. Ainda, define as medidas de
desempenho; verifica sistematicamente o desempenho efetivo; compara padrões e
objetivos planejados e o desempenho observado; especifica os critérios que serão
utilizados na medição de desempenho (SOBRAL; PECI, 2008, p.8).
Sabe-se que todo administrador deseja possuir um sistema de controle eficiente
para ajudá-lo a certificar-se de que os acontecimentos se desenrolem conforme o
planejado. Nesse sentido, Koontz e O´Donnell (1982, p. 229-232) apresentam os dez
requisitos de controle adequados. Os controles devem:
CONTROLE
Monitoramento das atividades de
forma a garantir que sejam
realizadas conforme planejado.
Monitorar as
atividades
Corrigir os
desvios
Tomada de medidas corretivas
sempre que se verificarem
desvios significantes.
52
refletir a natureza e as necessidades da atividade conforme o planejado;
refletir prontamente os desvios onde eles ocorrem;
voltar-se para o futuro, prever os desvios a tempo de fazer correções;
apontar as exceções em pontos estratégicos, assinalar onde eles são importantes ou
estratégicos para as operações;
ser objetivos, ser claros e positivos;
ser flexíveis, maleáveis em planos alterados;
refletir o padrão organizacional;
ser econômicos, valer o seu custo;
ser compreensíveis;
indicar as ações corretivas.
Deve-se atentar para o fato de que cada tipo de controle do desempenho, como
de produção, qualidade e estratégico, baseia-se nas três etapas, mas deve ser adaptado às
exigências do tipo específico que está sendo exercido. Para entender melhor a maneira
correta da aplicação do controle nas organizações, devem-se analisar as aplicações
específicas do controle estratégico (CERTO; PETER, 2005).
O processo de controle consiste em quatro etapas, conforme a figura 3.3:
1. Primeira etapa: os gerentes definem as metas para os departamentos organizacionais
em termos específicos, operacionais, que incluem um padrão de desempenho para
comparar as atividades da organização. Assim, devem avaliar cuidadosamente o que
será medido e como irão defini-lo. Esses padrões devem ser definidos de maneira
clara e precisa para que os gerentes e funcionários determinem se as atividades estão
no alvo.
2. Segunda etapa: para medir o desempenho real, a maioria das organizações
utilizarelatórios formais das medidas quantitativas do desempenho que os gerentes
reveem quase sempre; elas devem estar relacionadas aos padrões estabelecidos na
primeira etapa do controle.
3. Terceira etapa: os gerentes comparam as atividades reais aos padrões de
desempenho, visto que, quando o desempenho se desvia de um padrão, eles devem
interpretar o desvio, procurando a causa do problema.
4. Quarta etapa: os gerentes determinam quais mudanças; caso necessário, se requer.
53
Figura 3.3: Modelo de Controle pelo Feedback
Fonte: Daft (1999, p.381)
Na abordagem tradicional de cima para baixo, eles exercitam sua autoridade
formal para realizar mudanças. Contraditoriamente, na abordagem de controle
participativo, os gerentes colaboram com os funcionários na busca da ação corretiva
requerida, tomam as ações corretivas para mudar os padrões de desempenho.
3.3 DESEMPENHO E MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
O conhecimento da organização por parte dos executivos é o ponto chave para
um enfoque adequado do desempenho organizacional. Gerenciar o desempenho deve
ser realizado de forma contínua, com base nos processos organizacionais (RUMMLER;
BRACHE, 1994, p.73) e deve ser feito em todas as áreas críticas destacadas pelos
objetivos organizacionais (CERTO; PETER, 2005). Assim, coletadas as medidas
organizacionais e comparadas com os objetivos estabelecidos, os administradores
devem efetivar a ação corretiva com o intuito de alcançar os objetivos estabelecidos
(CERTO; PETER, 2005). Desse modo, o desempenho da organização reflete o de seus
administradores (MAXIMIANO, 2004).
O desempenho organizacional pode ser entendido como o conjunto de
resultados que a organização vai efetivando à medida que suas atividades são
executadas. Dado que a organização não pode “navegar” como uma “nau à deriva”, pois
o resultado poderia ser desastroso para muitos grupos sociais (os investidores, os
1. Estabele-
ce os
padrões de
desempenho
2. Mede
Desempenh
o Real
3. Compara o
Desempenho
aos Padrões
Não faz nada
ou
providencia
reforço
Ajusta o Desempenho Real
Estabelece
as Metas
Estratégicas
Feedback
Se não
Adequado
4. Adota
Ações
Corretivas
Ajusta os Padrões
54
clientes, os funcionários, a comunidade, etc.), a ação de seus administradores em
conduzir a trajetória da organização para resultados desejados (um bom desempenho) é
fundamental (SOBRAL; PECI, 2008).
Como a própria definição de administração associa a ação dos administradores
aos conceitos de eficiência e eficácia, Certo e Peter (2005), consequentemente,
relacionam o desempenho organizacional a esses conceitos, afirmando que o
“desempenho organizacional envolve eficiência e eficácia”, ou seja, alcança os
resultados desejados (ser eficaz), usando bem os recursos disponíveis (ser eficiente).
O termo “medir” é entendido como “determinar ou verificar, tendo por base
uma escala fixa, a extensão, medida ou grandeza” (FERREIRA, 1993, p. 357). Afinal, o
que não pode ser medido não pode ser gerenciado (KAPLAN; NORTON, 1997;
HARRINGTON, 1993). Embora seja comum, nas empresas, avaliar resultados e
desempenhos, não é uma tarefa tão simples. Primeiramente, é necessário estabelecer o
que se pretende medir e, posteriormente definir as medidas adequadas que avaliem o
que se quer medir. Um levantamento feito por Martins (1998) sobre diversos periódicos
internacionais, nacionais e anais de congressos no período de 1980/1997 revela o
crescente interesse pelo tema.
A medição de desempenho é definida de várias formas e pode ser considerada
de diferentes maneiras de acordo com a visão de alguns autores que estudam o assunto,
como:
quantifica a eficiência e a eficácia das atividades de negócio (NEELY et al., 1995);
alimenta o sistema de incentivos dos funcionários (MIRANDA; SILVA, 2002);
comunica a estratégia, clareia valores e melhora o controle e planejamento
(KAYDOS, 1991);
quantifica o resultado dentro de um processo e verifica se este atende as metas
específicas da empresa (HRONEC, 1994);
controla o planejamento (MIRANDA; SILVA, 2002);
quantifica variáveis e atributos de interesses do objeto a ser analisado (KIYAN,
2001);
cria, implanta e conduz estratégias competitivas (MIRANDA; SILVA, 2002);
identifica problemas que necessitem intervenção de gestores (MIRANDA; SILVA,
2002) ;
55
é um sistema de alerta que envolve prevenção e identificação para a obtenção do
melhor uso dos produtos ou serviços e satisfação dos clientes (NAURI, 1998; DE
ROLT, 1998);
alimenta o sistema de incentivos dos funcionários (MIRANDA; SILVA, 2002);
conhece e mede a atuação dos indivíduos ou dos processos na organização,
estabelecendo uma comparação entre o desempenho apresentado (LOTTA, 2002) ;
controla as atividades operacionais da empresa (MIRANDA; SILVA, 2002);
identifica se a missão da empresa está sendo atingida (MIRANDA; SILVA, 2002).
“A medição é o processo que envolve a decisão quanto ao que medir,
como coletar, processar e avaliar os dados e, através de sua
incorporação às atividades da empresa, é que se obtêm os dados e
fatos necessários à tomada de decisão” (LANTELME, 1994, p.1).
A medição ajuda a identificar o que está acontecendo com o desempenho da
empresa, quais as razões de sua situação atual e quais ações podem vir a ser tomadas
(BOND, 1999); e sobre o ponto de vista gerencial, proporciona o feedback, o que
proporciona o controle do processo e possibilita a delegação e mudança na cultura
organizacional (PRANCIC; MARTINS, 2003). Por sua vez, medir o desempenho só
ocorre quando existe o objetivo de aperfeiçoá-lo (BANDEIRA, 1997, p. 111), ou seja,
está inserido no sentido de melhoria. Vale destacar que a falta de medição de
desempenho organizacional pode levar a uma série de problemas como o não
gerenciamento do próprio desempenho, não identificação de problemas e oportunidades,
não compreensão sobre o que se espera das pessoas, a falta de feedback em relação à
verificação do desempenho das pessoas, entre outros (RUMMLER; BRACHE, 1994, p.
197).
A medição de desempenho pode ser vista de diferentes recortes. Primeiro, pode
individualmente - o elemento fundamental propriamente dito -, mas também pode em
conjunto (SMD) (ATTADIA; MARTINS, 2003). Esse SMD formado por um conjunto
de métricas ou indicadores de desempenho é usado para representar os resultados ou
quantificar a eficiência e a eficácia das ações de melhoria nas empresas, conforme
Neely et al. (1995).
Autores como Kaplan e Norton (1996); Hronec (1994) e Neely (1998),
acreditam que a medição de desempenho auxilia o processo de melhoria contínua da
organização. Assim, para que ela estimule a melhoria contínua, os objetivos de todas as
áreas precisam ser alinhados e as necessidades de cada nível funcional devem ser
56
monitoradas por medidas de desempenho para serem utilizadas por todos os membros
do grupo para a realização de correções no desempenho (LEE; DALE, 1998). Enfim, a
medição é apenas um dos aspectos que suportam a melhoria contínua; apresenta forte
poder retórico como parte da linguagem da melhoria contínua, induzindo o
comportamento dos membros da organização para a ação (ATTADIA; MARTINS,
2003).
Para usar a medição de desempenho, é necessário posicioná-la dentro de um
contexto estratégico na empresa. Por vez, é um instrumento que pode influenciar o
comportamento das pessoas e direcionar as ações de melhoria que são implementadas
(NEELY et al., 1995; HRONEC, 1994). Nesse sentido, ela apresenta uma estrutura com
indicadores relacionados com várias dimensões competitivas, como de qualidade,
tempo, flexibilidade, finanças, satisfação do cliente, recursos humanos, qualidade dos
fornecedores, operações, meio ambiente, entre outras. Ela reflete a realidade da
empresa, e pode ser considerada como um elemento estratégico de acompanhamento, de
comparação, direcionador de falhas e de decisões frente à concorrência.
Vale considerar a mudança do enfoque da medição de desempenho nas
organizações conforme apresentado abaixo (Quadro 3.1). Percebe-se o deslocamento da
tarefa (antes) para o os processos e melhorias contínuas (hoje).
ANTES
HOJE
Medição dos produtos
Medição de processos e serviços
Administração de lucros
Administração de recursos
Realização de metas
Aperfeiçoamento contínuo
Medições de quantidades
Medições de eficácia, eficiência e
adaptabilidade
Medições baseadas em especificações
técnicas e empresariais
Medições baseadas nas expectativas
dos clientes (internos e externos)
Atenção concentrada no individuo
Atenção centrada no processo
Processo imposto de cima para baixo
Equipe desenvolve e gerencia o
desempenho
Quadro 3.1: Mudanças na Medição de Desempenho
Fonte: Adaptado de Harrington (1993, p.212)
57
3.4 Nível Estratégico: Medindo o Cumprimento da Orientação Estratégica
Falar em medição de desempenho no nível estratégico é assegurar que a
organização cumpra sua missão de modo eficaz, atendendo às necessidades dos que a
controlam ou que detêm poder sobre ela. Assume a perspectiva mais ampla, a mais
abstrata da organização (MINTZBERG, 2003, p.24-25).
A medição de desempenho é o início para o aperfeiçoamento da própria
empresa, pois permite ao administrador saber quais são as metas organizacionais
(HARRINGTON, 1993); é usada para controlar a direção estratégica organizacional e
direcionar programas de melhorias relacionados com a estratégia (BITITCI et al., 1998).
Ainda, a medição de desempenho “comunica aquilo que é importante para a
organização para que todos possam trabalhar para a implementação da estratégia,
consecução das metas e melhoria da organização” (FERRAZ, 2003, p.5).
As medidas de desempenho são sinais vitais da organização. Comunicam a
estratégia para baixo, os resultados dos processos para cima e o controle e melhoria
dentro dos processos (HRONEC, 1994), conforme a figura 3.4. As medidas de
desempenho são o ponto de partida para o aperfeiçoamento da empresa, pois permitem
ao administrador conhecer as metas organizacionais (HARRINGTON, 1993). Dessa
maneira, a eficiência relaciona-se à capacidade de a organização utilizar seus recursos
de modo adequado ao estabelecido, como, por exemplo, as metas de produtividade e
qualidade.
Figura 3.4: O Desdobramento da Estratégia
NÍVEL
ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIA
DESDOBRAMENTO
EM PLANOS
ESTRATÉGICOS
NÍVEL OPERACIONAL
EFICIÊNCIA
(CONTROLE)
IMPLANTAÇÃO
EFICÁCIA
(CONTROLE)
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
OBJTIVO
ESTRATÉGICO
VANTAGEM
COMPETITIVA
58
Em todas as aplicações atribuídas à medição de desempenho, todas buscam
contribuir para a efetivação da estratégia da organização. Para Kaplan e Norton (1996b),
a medição de desempenho deve se tornar um veículo viabilizador da estratégia da
empresa. Por meio da medição de desempenho são estimulados os comportamentos
adequados ao alcance dos objetivos estratégicos (NEELY et al., 1995). Ainda, para
McGee e Prusak (1995, p.183), ela é um elemento de ligação da estratégia com a sua
execução, conforme a Figura 3.5. O sucesso estratégico não é somente a composição de
um novo posicionamento de produto/mercado, por exemplo, mas, sua maior capacidade
para executar e de fazer com que estes planos se tornem parte das atividades diárias
organizacionais (KIYAN, 2001).
Figura 3.5: A Medição de Desempenho Estratégico como Elemento de Ligação
Fonte: McGEE e Prusak (1995, p. 184)
Desta maneira, a medição de desempenho centralizada na estratégia pode ser
usada para induzir ações e comportamentos, sendo primordial para alinhar e comunicar
a estratégia (KAPLAN; NORTON, 1992; NEELY et al., 1995).
Considerando que qualquer medição exerce um efeito sobre o que está sendo
medido, consequentemente, a medição pode ser usada como linguagem da estratégia
para incitar os membros da organização à ação, a favor do alcance dos objetivos
estratégicos (MARTINS, 1998).
Certo e Peter (2005, p.137-138) apresentam cinco questões que devem ser
respondidas para se obter uma correta medição de desempenho organizacional em
relação à consecução da estratégia proposta:
A estratégia da organização é consistente internamente?
A estratégia da organização é consistente com seu ambiente?
A estratégia da organização é correta em vista dos recursos da organização?
A estratégia da organização é muito arriscada?
A sua duração é apropriada?
AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO
ESTRATÉGICO
EXECUÇÃO
ESTRATÉGIA
59
Contudo, Lorange (1982, p.115-116) contempla que, para se obter uma correta
medição do desempenho organizacional do ponto de vista estratégico, em vez de
somente do operacional, deve-se atentar para cinco características:
Necessidade de fontes de dados tanto interna quanto externa à organização, pois
reforçam as importâncias estratégicas das informações de fora da organização;
Necessidade de orientação (informações) para o futuro, fundamental para a
estratégia;
Maior atenção em medir com precisão a premissa da decisão, verificando se ela é
correta e apropriada, tanto quantitativamente como qualitativamente;
Se os padrões de controle são baseados em fatores externos;
Estabelecimento de intervalos prefixados para os relatórios e verificações (controle).
Ainda, a medição de desempenho estará em consonância com a estratégia da
empresa se algumas características forem respeitadas no processo: o primeiro passo é
definir a estratégia e, posteriormente, o sistema de medição de desempenho; os
indicadores devem sempre mudar quando houver mudanças na estratégia; tanto os
indicadores de desempenho como a estratégia devem ser alinhados com as metas
organizacionais para a maximização da criação de valor; os indicadores de desempenho
devem ajudar a sincronizar as atividades estratégicas (percepção e execução das
atividades); mensurar o desempenho estratégico visa refletir o pensamento e a atuação
da administração a fim de assegurar a viabilidade das estratégias (FRIGO, 2002).
3.4.2 Modelos de Medição de Desempenho Organizacional
Existem vários modelos de medição de desempenho. Muitos autores focaram
seus estudos em modelos de medição de desempenho das organizações, definindo, por
exemplo, sua formulação, características, escopo, premissas, enfoque, etapas e fatores
críticos de sucesso (HARRINGTON, 1993; HAMPTON, 1992; RUMMLER;
BRACHE, 1994; FRIGO, 2002). Dentre os novos modelos de medição de desempenho,
os que mais se destacam na literatura são apresentados no quadro 3.2. Ainda, são
apresentadas no quadro 3.3 as principais características de alguns modelos de medição
de desempenho. Certamente, não se teve a pretensão, nem de enumerar, nem tampouco
de analisar todas as ferramentas disponíveis na literatura.
60
MODELO
AUTOR
Integrated Perfomance
Measurement Systems (IPMS)
BITITCI et al., 1997;
Balanced Scorecard (BSC)
KAPLAN e NORTON (1992;1993; 1997); KAPLAN
(1994); KAPLAN e NORTON (1996a-b) MARTINS (1999);
HO; McKAY (2002); ÁLVARO (2001); POPADIUK;
PEREIRA; FRANKLIN; GARDESANI; MIYABARA
(2006); HUDSON (2001); AIDAR (2003); NORREKLIT
(2000); BANKER, CHANG, e PIZZINI (2004)
Performance Prism ((PP)
NEELY e ADAMS (2001)
Performance Measurement
Questionnaire (TQM)
DIXON et al. (1990); McMANN e NANNI (1994);
RUMMLER e BRACHE (1994);DE RON (1995)
Performance Pyramid –
SMART
CROSS e LINCH(1990); McNAIR et al. (1990)
Consistent Performance
Management Systems (PMS)
FLAPPER et al. (1996)
Quadro 3.2: Modelos de Medição de Desempenho
Fonte: Adaptado de Martins (1998)
Características dos Modelos de Medição de Desempenho SMART PMS BSC IPMS PP
Prática de MD:
Definir as necessidade e contribuições dos
stakeholders
3
X X
Derivar da estratégia da empresa
X
X X X
Integrar as operações com as metas
estratégicas
X
X X X X
Estimular a melhoria contínua
X X X X
Assegurar o feedback
X
X X
Definir claramente o propósito
X X X X
Relevantes e fáceis de manter
X
X X X
Ser simples para usar e entender
X
X X X X
Desenvolvimento da MD
Avaliar as métricas que existem na empresa
X
X X
Identificar os objetivos estratégicos
X X X
Assegurar o desenvolvimento das
métricas
X X X X
Fornecer uma estrutura de manutenção
X X X
Estabelecer um número balanceado de
métricas
X
X X X X
Envolver os usuários
X
X X X
Dar suporte na gestão do negócio
X
X X X X
Dar suporte aos funcionários
X
X X X X
Ter os objetivos claros e explícitos
X X X
Ter uma escala de tempo
X X
Categorias de desempenho:
Qualidade
X
X X X
Flexibilidade
X
X X X
Tempo
X
X X X
Finanças
X
X X X
Satisfação do consumidor
X
X X X
Recursos Humanos
X
X X X
Quadro 3.3: Comparação dos Modelos de Medição de Desempenho
Fonte: adaptado de Garengo et al. (2005) e Hudson (2001)
3
Stakeholders pode ser entendido como os clientes, empregados, fornecedores, acionistas e sociedade.
(ATKINSON et al., 1997).
61
3.4.3 O Nível Tático: Ligando o Estratégico ao Operacional
O BSC (Balanced Scorecard), desenvolvido por Kaplan e Norton (1996), é o
modelo apontado como o mais utilizado pelas empresas em um estudo feito pela
empresa de consultoria Bain & Company, segundo o qual 55% das empresas nos EUA e
45% na Europa o utilizam (Kaplan e Norton, 1999, p. 1). É um sistema de gestão
estratégica, que comunica e alinha a estratégia para toda a empresa e possibilita o
feedback para se ter um maior conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la (KAPLAN;
NORTON, 1992; ATTADIA, 2004; FERRAZ, 2003).
Também apelidado por algumas empresas brasileiras como “painel de bordo”,
é um sistema de medição de desempenho que esclarece que os indicadores financeiros,
sozinhos, não são suficientes para avaliar o desempenho da organização (AIDAR,
2003). É um método de gestão de desempenho que analisa a integração e o agrupamento
de indicadores de desempenho financeiros e não financeiros através de quatro
perspectivas de avaliação (KAPLAN; NORTON, 1997; NORREKLIT, 2000), conforme
apresentado na figura 3.6:
1. dos clientes (identificação do perfil do cliente, dos mercados e das ações
necessárias);
2. financeira (expressa os resultados econômicos e indica se a estratégia da
organização esta voltada para a melhoria dos resultados financeiros);
3. dos processos internos (permite a empresa desenvolver mecanismos para direcionar
seus resultados desejados aos clientes e ao mercado com o intuito do retorno
financeiro dos proprietários);
4. do aprendizado e crescimento (identificação da infraestrutura a ser construída para
gerar o crescimento e melhoria da empresa a longo prazo).
Em outras palavras, o modelo busca responder quatro perguntas (KAPLAN;
NORTON, 1997): 1) Como os consumidores nos veem? (perspectiva do consumidor);
2) Em que devemos nos exceder? (perspectiva dos processos internos); 3) Como nós
continuaremos a melhorar e a criar valor? (perspectiva da aprendizagem e crescimento)
e; 4) Como assistimos aos nossos acionistas? (perspectiva financeira). É um sistema
capaz de compreender a estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização
(KAPLAN ; NORTON, 2001; BANKER; CHANG; PIZZINI, 2004).
62
Figura 3.6: As Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996)
Como principais características do modelo BSC, têm-se:
Comunica a estratégia para toda a organização (KAPLAN; NORTON, 1997);
Complementa a medição do desempenho da estratégia organizacional com a
utilização de enfoques não financeiros (HO; McKAY, 2002);
Centraliza os resultados (objetivos estratégicos do negócio) (ÁLVARO, 2001);
Estrutura de relações de causa-efeito entre as métricas e as perspectivas de
desempenho (ÁLVARO, 2001);
Eleva o equilíbrio entre o número de objetivos e entre o número de métricas
utilizadas na empresa (ÁLVARO, 2001);
“Reflete várias perspectivas da empresa e motiva as equipes na medida em que se
aproxima a estratégia dos objetivos e ações operacionais” (POPADIUK et al., 2006
p. 157).
Entretanto, como críticas ao BSC, têm-se:
63
O modelo falha, pois não incorpora métodos de identificação dos processos críticos
ou porque as oportunidades de melhoria estão relacionadas aos objetivos
estratégicos (ÁLVARO, 2001);
Não está relacionado com a definição das características dos indicadores
(SCHNEIDERMAN, 1999);
Não esclarece como construir a ligação entre os indicadores das perspectivas de
desempenho, definidas como independentes (NORREKLIT, 2000);
Não promove a participação dos usurários da informação no desenvolvimento da
medição de desempenho (HUDSON, 2001).
Assim, o BSC traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e
medidas tangíveis que representam um equilíbrio entre indicadores externos voltados
para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios,
inovação, aprendizado e crescimento. É um modelo utilizado por executivos que
necessitam tomar decisões visando o atingimento do planejamento estratégico da
organização; motiva os funcionários a contribuírem para a melhoria do desempenho
organizacional (NEELY, 1998) bem como encoraja o comportamento adequado ao
alcance dos objetivos estratégicos (NEELY et al., 1995).
3.5 INDICADORES DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
De acordo com Takashina e Flores (1996), os indicadores são essenciais ao
planejamento e controle organizacional. São considerados importantes ao planejamento
pois possibilitam o estabelecimento de metas quantificáveis e o seu desdobramento em
todos os níveis organizacionais, e são essenciais ao controle do desempenho
organizacional pois os resultados apresentados através dos indicadores fornecem uma
analise crítica do desempenho da organização, para as tomadas de decisões e para o
replanejamento.
Os indicadores devem sempre estar orientados para os resultados do negócio,
de forma a direcionar as ações da organização, entregando sempre um melhor valor ao
cliente e aprimorando seu desempenho. É importante considerar que, nos níveis mais
elevados da estrutura organizacional, os indicadores, bem como as metas em geral, são
fortemente relacionados aos objetivos e estratégias da organização. À medida que são
desdobrados na estrutura organizacional, ambos se tornam mais influenciados pelos
64
indicadores e metas do nível superior, embora não se deva perder de vista os objetivos e
estratégias como em grandes organizações, conforme a figura 3.7 (TAKASHINA;
FLORES, 1996).
Figura 3.7: Exemplos de indicadores desdobrados na estrutura organizacional
Fonte: Takashina e Flores (1996, p.53)
Com efetivo controle do desempenho, é possível melhorar gradativamente a
atuação das empresas, mantendo-as competitivas por meio de indicadores de
desempenho e ferramentas de medição adequadas, que permitam comparar o
desempenho esperado e o alcançado pelas empresas. A medição de desempenho pode
contribuir para o entendimento de mudanças estratégicas e operacionais. É obtida
através de uma interação entre as informações do ambiente interno e externo, através da
identificação de problemas financeiros, e do cuidado com a satisfação dos clientes e de
outros participantes das empresas. Dessa maneira, a operacionalização da medição de
desempenho ocorre através dos indicadores de desempenho (HOURNEAUX JÚNIOR,
2005).
Os indicadores também são considerados como formas de representação
quantificáveis das características dos produtos e processos; mostram níveis, tendências e
fazem comparações. São utilizados para controlar e melhorar a qualidade de seus
produtos e processos. Com os resultados dos indicadores, a organização avalia o seu
desempenho em relação à meta e a outros referenciais, subsidiando as tomadas de
decisões e o replanejamento (TAKASHINA; FLORES, 1996). Segundo os autores, um
DIRETORIA
GERENCIA
INDUSTRIAL
SETOR DE
FABRICAÇÃO
65
indicador deve ser gerado de forma a assegurar a disponibilidade de dados e resultados,
conforme a tabela 3.1.
Critérios
Descrição
Seletividade ou
importância
Capta uma característica-chave do produto ou do processo
Simplicidade e
clareza
Fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da
organização, numa linguagem acessível
Abrangência
Suficientemente representativo, inclusive em termos estatísticos,
do produto ou do processo a que se refere: devem-se priorizar
indicadores representativos de situação ou contexto global
Rastreabilidade e
acessibilidade
Permite o registro e a adequada manutenção e disponibilidade
dos dados, resultados e memórias de cálculo, incluindo os
responsáveis envolvidos. É essencial à pesquisa dos fatores que
afetam o indicador. (Os dados podem ser armazenados em
microfilme, meio eletromagnético, relatórios, etc.)
Comparabilidade
Fácil de comparar com referenciais apropriados, tais como o
melhor concorrente, a média do ramo e o referencial de
excelência
Estabilidade e
rapidez de
disponibilidade
Perene e gerado com base em procedimentos padronizados,
incorporados às atividades do processador. Permite fazer uma
previsão do resultado, quando o processo está sob controle
Baixo custo de
obtenção
Gerado a baixo custo, utilizando unidades adimensionais
simples, tais como percentagem, unidades de tempo, etc.
Tabela 3.1: Principais critérios para geração de um indicador
Fonte: Takashina e Flores (1996, p.25)
Segundo Miranda e Silva (2002), o processo de medição de desempenho
consiste em um conjunto de indicadores e relatórios que a organização deve utilizar para
avaliar seu desempenho no mercado. Esse processo deve ser capaz de responder a três
questões:
Por que medir?
O que medir?
Como medir?
De acordo com os autores, após saber os objetivos do sistema de medição de
desempenho (“Por que medir?”) e as variáveis básicas do desempenho medido (“O que
medir?”), é necessário definir um conjunto de indicadores para operacionalizar a
desempenho; em outras palavras, as medidas usadas no sistema de avaliação de
desempenho (“Como medir?”) (MIRANDA; SILVA, 2002). Estabelecidos e
identificados os valores, a missão, o negócio e a estratégia, é preciso saber se a empresa
está no caminho certo; para isso, ela precisa medir este caminho. Desta maneira, os
66
indicadores devem ser escolhidos precedidos pela escolha da estratégia e da estrutura
organizacional (BONELLI et al., 1994).
Os indicadores podem ser centrados em vários focos, dependendo do objetivo
do sistema de medição de desempenho adotado pela empresa, voltado para as metas e
objetivos da empresa. Uma observação importante e destacada por Johnson e Kaplan
(1993) é que nenhuma organização consegue ter vários indicadores ao mesmo tempo.
Para os autores, é preciso definir um número de objetivos (metas) num dado período de
tempo; caso contrário, perde-se o foco.
Takashina e Flores (1996, p.3-4) apresentam algumas contribuições que os
indicadores desempenham nas organizações, tais como:
estão ligados ao conceito da qualidade centrada nos clientes, isto é, são gerados a
partir das necessidades dos clientes;
possibilitam o desdobramento de metas do negócio na estrutura organizacional para
os propósitos da organização;
estão associados às áreas do negócio nas quais os desempenhos causam maior
impacto no sucesso organizacional, isto é, dão suporte à análise crítica dos resultados
do negócio, às tomadas de decisões e ao replanejamento;
viabilizam a busca da melhoria contínua da qualidade dos produtos e processos e da
produtividade organizacional, aumentando a satisfação dos clientes, competitividade
e sua participação no mercado;
contribuem para a fundamentação de um argumento, com vistas à tomada de decisão.
Alguns indicadores são considerados por Vaconcellos (1985) como vitais às
organizações como participação de mercado, volume de vendas, obsolescência
tecnológica, diferenciais mercadológicos, ROI (retorno do investimento), entre outros.
No que se refere aos indicadores de desempenho, vários autores prescreveram aspectos
a serem considerados pelas organizações (RUMMLER; BRACHE, 1994; PERRIN,
1998; MOREIRA, 1996; MORGAN; STRONG, 2003). Os indicadores de desempenho
podem ser considerados como uma medida de desempenho comparativa utilizada para
responder a questão: como nós estamos indo? Em primeiro lugar, tem-se que entender
quais são as medidas adequadas para se mensurar a efetividade, o sucesso ou a saúde da
organização. As questões a serem levantadas são: quais os indicadores que definem o
sucesso organizacional? Para uma determinada organização, o que é mais importante: o
volume de vendas, a concorrência, o produto ou serviço, os resultados, os recursos
67
humanos, a satisfação do cliente, a imagem institucional perante as diversas partes
interessadas, seu índice de rentabilidade ou produtividade? (AIDAR, 2003).
Moreira (1996, p. 25-31) esclarece que, para sua eficácia, os indicadores
devem possuir quatro qualidades: confiabilidade (“atribuir o mesmo valor a algo
invariável que esta sendo medido”); validade (“propriedade de medir aquilo que propôs
a se medir”); relevância (utilidade que ele oferece ao usuário); e consistência (“o grau
de equilíbrio em relação a um determinado sistema de medidas”). Já as observações
feitas por Hronec (1994) indicam as seguintes razões para o uso de indicadores:
objetividade na medição, entendimento das prioridades de atuação, definição de papéis
e responsabilidades, auto-gerenciamento, entre outras.
Assim, uma maneira de categorizar os indicadores de desempenho é com base na
parte interessada a que ele atende (quadro 3.4) e nos exemplos apresentados nos
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ 2003).
68
CATEGORIAS
Clientes e Mercados
Financeiros
Pessoas
Fornecedores
Produtos e
Serviços
Sociedade
Apoio e
Organizacional
PARTES
INTERESSADAS
Clientes atuais ou
potenciais, finais ou
intermediários
(pessoa física ou
jurídica)
Acionistas
Força de Trabalho –
pessoas contratadas
em período integral
ou parcial,
temporárias,
autônomas e
contratadas de
terceiros que
trabalhem sob a
supervisão direta da
organização
Fornecedores de
materiais,
prestadores de
serviços,
distribuidores,
revendedores,
parceiros,
terceirizados,
contratados,
franquias
Acionistas, gestores
e executivos
Sociedade como um
todo, incluindo
comunidades locais
Clientes internos,
gestores e
executivos
EXEMPLOS DE
INDICADORES
- Participação no
mercado;
- Percentual de
clientes com imagem
positiva da
organização;
- Índice de Top of
Mind;
- Índice de
fidelização;
- Percentual de
clientes satisfeitos;
- Número de inserções
espontâneas na
mídia;
- Número de
reclamações por total
de unidades vendidas.
- Margem bruta;
- Geração de caixa;
- Vendas;
- Rentabilidade
sobre o patrimônio
líquido;
- Valor Econômico
Agregado;
- Liquidez Corrente;
- Crescimento da
Receita.
- Percentual de
oportunidades
preenchidas
internamente;
- Número de
sugestões dos
funcionários
implementadas;
- Investimento em
treinamento em
relação à receita;
- Horas de
treinamento por
funcionário por ano;
- Freqüência e
gravidade de
acidentes de
trabalho;
- Satisfação das
pessoas (índice de
clima
organizacional);
- Rotatividade dos
funcionários;
- Índice de
Absenteísmo.
- Número de não
conformidades
(levantadas nas
auditorias);
- Índice de
certificação de
fornecedores;
- Tempo de entrega
dos fornecedores;
- Número de
devolução de
produtos para os
fornecedores;
- Nível de defeito
dos produtos
recebidos dos
fornecedores;
- Horas gastas com
programas de
qualificação dos
fornecedores.
- Tempo previsto/
tempo realizado de
projeto;
- Número de
lançamento de
novos produtos ou
serviços;
- Número de
alterações de
projetos;
- Nível de não
conformidade dos
produtos e
serviços;
- Percentual de
material perdido
(sucateamento);
- Percentual de
trabalho ou
serviço;
- Nível de atraso de
entrega dos
produtos ou
serviços;
- Qualidade do
produto;
- Índices de
produtividade.
- Percentual de
receita investida em
Responsabilidade
Social ou Gestão
Ambiental;
- Não
conformidades
ambientais;
- Custo para
tratamento de
passivos
ambientais;
- Imagem da
organização perante
a comunidade e
sociedade.
- Grau de
cumprimento das
metas
estabelecidas no
planejamento
estratégico;
- Nível de
habilidade de
liderança (obtido
na pesquisa de
clima ou
avaliação 360º);
- Grau de
satisfação das
pessoas em
relação a
precisão das
informações
disponíveis na
organização;
- Resultados da
auto-avaliação
do sistema de
gestão da
organização.
Quadro 3.4: Principais Indicadores de Desempenho do PNQ
Fonte: Adaptado de Aidar (2003) apud FPNQ
4
(2003)
4
FPNQ. (2003). Critérios de Excelência 2003: o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho e aumento da competitividade. FPNQ.
69
Avaliar um processo requer a mensuração ou quantificação de um desempenho
planejado e do desempenho realizado, com o propósito de serem comparados. Para isso,
devem-se estabelecer indicadores de desempenho para identificarem os impactos
gerados na empresas. Segundo Andersen (1999), os indicadores podem ter aspecto
quantitativo (traduz diretamente os resultados), aspecto qualitativo (retrata os resultados
mais subjetivos que precisam de escalas comparativas para serem analisados) e aspecto
comportamental (analisa as atitudes e posturas de indivíduos e grupos).
Para Carvalho (1995), um indicador de desempenho deve ser uma forma
objetiva de medir a situação real contra um padrão previamente estabelecido. Ainda,
ressalta que o indicador só deve fazer sentido e ser utilizado pelo profissional
completamente responsável por ele. Desta maneira, Hronec (1994) apresenta algumas
razões para a utilização de indicadores:
Estabelece a compreensão de prioridades de atuação;
Objetividade de avaliação;
Profissionalização das decisões;
Oferece a possibilidade de acompanhamento histórico;
Define os papéis e responsabilidades;
Permite o autogerenciamento;
Muda o comportamento.
Para operacionalizar as medidas que irão avaliar o desempenho, é importante
entender sua dimensão estratégica, ou seja, identificar o que ele deve refletir em relação
aos fatores estratégicos do negócio, das bases competitivas, das competências e dos
métodos essenciais a serem utilizados para o sucesso da organização (ARAÚJO, 2001).
Deve-se atentar para o fato de que, para apoiar efetivamente o processo de gestão
estratégica, “o indicador de desempenho deve traduzir a estratégia em termos das
iniciativas que tragam melhorias operacionais” (ARAÚJO, 2001 p.103). Desta maneira,
ele deve privilegiar os critérios de avaliação que motivem e encorajem a organização a
realizar os objetivos estratégicos a fim de atender as necessidades dos consumidores
(ARAÚJO, 2001).
70
71
4 ESPECIFICIDADES DAS PEQUENAS E
MÉDIAS EMPRESAS
Foi a partir da década de 70 que as pequenas e médias empresas (PMEs)
começaram a se sobressair na maioria dos países industrializados, aumentando sua
contribuição na criação de empregos e ao valor somado das exportações em comparação
às grandes empresas. O desenvolvimento das PMEs ocorrido a partir da década de 70
deve-se ao fato da descentralização e desintegração vertical das grandes empresas e
formação de comunidades de pequenas empresas (LOVEMAN; SENGENBERGER,
1990).
Fatores que devem nortear qualquer política governamental, como geração de
emprego, renda e desenvolvimento regional são destacados constantemente em jornais,
revistas e livros (LIMA, 2001). As pequenas empresas têm merecido a atenção da
sociedade: são as grandes responsáveis pela geração de empregos e renda, dado o seu
potencial de inovação, principalmente quando estão vinculadas a uma cadeia de
suprimentos de peças, componentes e serviços para a grande empresa cliente (AMATO
NETO, 2000). As pequenas empresas costumam atuar em firmas prestadoras de
serviços, comércio varejista e indústria de pequeno porte e possuem características
semelhantes, como número de empregados, capital, faturamento anual, quantidade
produzida, tipo de sociedade, entre outras (KOTEY; SLADE, 2005).
As pequenas empresas possuem uma participação significativa na economia
brasileira e de outros países, respondendo, no Brasil, por 5,7 milhões de empresas e
outras organizações ativas, com inscrição no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica
(CNPJ - segmento formal da economia). Deste total, representam 39,6 milhões de
pessoas (IBGE- Cadastro Central de Empresas – CEMPRE, 2005) e 99% das empresas
brasileiras de micro e pequeno porte (SOBRAL; PECI, 2008).
Este capítulo apresenta a caracterização de suas especificidades de gestão, bem
como a relevância socioeconômica e o uso da medição de desempenho nas pequenas e
médias empresas.
72
4.1 CLASSIFICAÇÃO DO PORTE DAS EMPRESAS
Existem diferenças para definir o porte das empresas, e até hoje não há um
critério universal para isso. A diferença de critérios não está presente apenas em nível
dos países, mas também dentro de um mesmo país, da região ou dos órgãos que as
supervisionam. Ainda, é uma questão problemática dada a diversidade de critérios,
condições econômicas e produtivas. O critério é impreciso, sendo marcado por forte
heterogeneidade (JULIEN, 1997; OLIVIER; RILEY, 1996; LOVEMAN;
SENGENBERGER, 1990). Para Leone (1991), a classificação segundo o porte destaca-
se em virtude de revelar o comportamento econômico e social das PMEs: elas apontam
soluções mais lógicas para seus problemas, servem de parâmetro aos programas e as
ações governamentais, são de fácil coleta, possibilitam análises comparativas entre
empresas, são de uso corrente em todos os setores, entre outros.
4.1.1 Critérios de Classificação
O termo “pequena empresa” apresenta diversas classificações. Julien (1998)
estabelece seis características com o objetivo de caracterizar a empresa de pequeno
porte: o tamanho (baseado no número de funcionários); a gestão centrada no
proprietário; o baixo nível de especialização dos dirigentes, equipamentos e
funcionários; a estratégia informal ou intuitiva; o sistema de informações simples,
informal (funcionários e dirigente) e o sistema de informações externo simples
(dirigente e clientes).
O critério para mensurar o porte das empresas mais utilizado no Brasil é a
classificação do SEBRAE, que se baseia no setor (industrial e comércio/serviço) e no
número de empregados (Quadro 4.1).
PORTE
EMPREGADOS
Comércio e
Serviços
Indústria
Microempresa
09
19
Pequena Empresa
10 a 49
20 a 99
Média Empresa
50 a 99
100 a 499
Grande Empresa
acima de 100
Acima de 500
Quadro 4.1: Classificação das Empresas Segundo o Setor e o Número de Empregados
Fonte: SEBRAE (2008)
73
Para classificar as PMEs pelo porte, também podem ser utilizados critérios
qualitativos e quantitativos.
4.1.2 Critérios Quantitativos
Os critérios quantitativos relacionam os critérios específicos do setor e
estrutura de gestão; são de diversos tipos e refletem diferentes componentes da atividade
empresarial (LEONE, 1991). De acordo com Leone (1991), os critérios quantitativos
(econômicos) são os predominantes e mais fáceis de manipular. Diferenciam as
empresas conforme seu porte, número de funcionários, faturamento, capital investido,
entre outros (GONÇALVES; KOPROWSKI, 1995).
O critério quantitativo mais utilizado no Brasil é a classificação segundo o
número de funcionário (GONÇALVES; KOPROWSKI, 1995), conforme apresentado
no quadro 4.1. Para Leone (1991) esta classificação é um critério tanto econômico
quanto social, pois oferece indícios dos problemas sociais pertinentes como nível de
renda e produtividade.
Deve-se considerar o faturamento (ou vendas) como um critério quantitativo
também utilizado em muitos países. É um critério econômico, que determina o
movimento operacional da empresa, ou seja, é um critério contábil. O faturamento é
satisfatório porque reflete o tamanho do mercado da empresa, entretanto, perde sua
confiabilidade para determinadas finalidades como, por exemplo, para as flutuações da
moeda (LEONE, 1991).
4.1.3 Critérios Qualitativos
Os critérios qualitativos refletem uma imagem mais fiel da empresa,
contemplando a estrutura interna organizacional e os estilos de gestão, ou seja, o dia a
dia da empresa. Ajudam a explicar o comportamento social, determinam o porte das
empresas e são mais fáceis de coletar, pois permitem medidas de tendências no tempo e
análises comparativas (LEONE, 1991).
Enquanto os critérios quantitativos dão uma visão de empresa estática, os
critérios qualitativos oferecem uma visão em movimento, de ação gerencial, mostram a
empresa em funcionamento (bens materiais e humanos), operando com fornecedores e
74
clientes, realizando ações e mostrando a natureza das suas atividades. Como exemplos
de critérios qualitativos das pequenas empresas, têm-se: são organizações sem produção
em escala; não apresentam mão de obra especializada; usam trabalho próprio ou de
familiares; mostram estreita relação pessoal do proprietário com os funcionários, entre
outras (LEONE, 1991). Certamente, não se teve a pretensão nem de citar, nem
tampouco de analisar todos os critérios qualitativos disponíveis na literatura; eles são
descritos posteriormente na seção 4.3 e 4.3.1.
4.2 MORTALIDADE E SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS
Constada a importância das pequenas empresas, cabe destacar a necessidade de
se conhecer a outra face da moeda, ou seja, sua taxa de mortalidade. Mesmo com a
característica de flexibilidade, essas empresas encontram dificuldades no mercado,
devido à alta competitividade, pois competem com empresas com melhores
características estruturais, como as de grande porte. Essas dificuldades contribuem para
aumentar o risco e a incerteza, tornando seu gerenciamento uma atividade bastante
complexa e desafiante. Dessa maneira, a concorrência reflete no aumento da
mortalidade logo nos primeiros anos de vida.
Apesar da importância econômica das pequenas e médias empresas, sua taxa de
mortalidade ainda é elevada (MACHADO, 2000; SILVA, 1998). Os resultados
apurados pelo SEBRAE/FUBRA (2004a) mostram algumas causas na opinião dos
empresários que fizeram parte da pesquisa: falhas gerenciais nas questões do negócio;
como falta de capital e planejamento, falta de conhecimentos gerenciais e problemas
financeiros; falhas econômicas e conjunturais como falta de clientes, recessão
econômica do país e maus pagadores; e, finalmente, a falta de crédito. Cabe destacar,
ainda, que outras causas são apontadas pelo SEBRAE/São Paulo (2005) sendo
destacada a taxa de mortalidade maior no primeiro ano de vida, chegando a 29%,
conforme a figura 4.1. Das empresas paulistas, 56% fecham até o 5º ano de atividade.
As principais causas do seu fechamento são: comportamento empreendedor pouco
desenvolvido; gestão deficiente do negócio; conjuntura econômica deprimida; e
problemas pessoais do proprietário.
75
Drucker (1981) atribui o maior problema das pequenas e médias empresas à
sua pequenez, que não suporta a necessária estrutura administrativa, já que os cargos de
cúpula exigem versatilidade superior à dos correspondentes de empresas maiores. Por
vez, Longenecker et al. (1997) afirmam que tanto as grandes como as pequenas
empresas exigem um processo gerencial, mas, embora esses gerentes desempenhem
funções gerenciais semelhantes, seus trabalhos são diferentes, pois existem trabalhos
distintivos no gerenciamento da pequena empresa.
Figura 4.1: Sobrevivência e Mortalidade das Empresas do Estado de São Paulo
Fonte: SEBRAE (2005, p.16)
De certo modo, os pequenos negócios estão conseguindo uma sobrevida maior.
Há quatro anos, a taxa de mortalidade das empresas com até cinco anos era de 71%,
constatando-se, nesse novo estudo feito pelo SEBRAE (2005), que o índice caiu para
56%. Embora ainda alto, sinaliza que os pequenos negócios começam a funcionar. Entre
os fatores que contribuíram para essa redução, pode-se destacar o crescimento de
políticas de apoio ao segmento como os programas de estímulo ao empreendedorismo
junto às prefeituras e câmaras municipais do SEBRAE. Também, se podem considerar
abordagens gerenciais e instrumentos administrativos mais eficazes, pois grande parte
dos problemas enfrentados resulta de questões estratégicas que, por sua vez, ocasionam
outras dificuldades (BORTOLI NETO, 2005).
Em face da velocidade com que ocorrem as mudanças no mundo empresarial,
faz-se necessária uma constante atualização, para adequar as informações ao contexto
atual (SOUZA et al., 2002). As pequenas e médias empresas, pela sua estrutura
0%
25%
50%
75%
100%
1 2 3 4 5
Empresas em
Atividade
Empresas
Encerradas
ANO
ANOS
ANOS
ANOS
ANOS
71%
58%
47%
44%
44%
29%
42%
53%
56%
56%
76
organizacional e também pela forma como são gerenciadas, são muito vulneráveis às
mudanças do ambiente. Para Souza et al. (2002, p.4), quando se trata de pequenas e
médias empresas, “a maioria dos empresários se envolve em outras funções dentro da
organização. Sua preocupação centra-se apenas no volume de vendas e na lucratividade,
não sobrando tempo para a devida apreciação dos relatórios contábeis”.
4.3 ESPECIFICIDADES DE GESTÃO DA PEQUENA EMPRESA
Durante muito tempo, estudiosos afirmavam que as pequenas e médias
empresas deveriam utilizar os mesmos princípios de administração utilizados pelas
grandes empresas, só que em menor escala, pois acreditavam que primeiras empresas
eram semelhantes às segundas. Em um ambiente extremamente competitivo, algumas
especificidades das pequenas e médias empresas são favoráveis como a liderança do
proprietário; o otimismo, a dedicação e o esforço pessoal dos dirigentes; o tamanho da
empresa, que favorece a agilidade, permitindo a descoberta de oportunidades e nichos
de mercado a explorar (OLIVEIRA, 1994).
De acordo com Mintzberg (2003) e Leone (1991), as pequenas empresas
apresentam uma estrutura simples, com pouca ou nenhuma estrutura, poucos assessores
de apoio; a divisão do trabalho não é rigorosa; há uma diferenciação mínima entre as
unidades; a supervisão é direta; as atividades estão centralizadas na cúpula; há uma
pequena hierarquia gerencial; usam trabalho próprio ou de familiares; têm uma
integração estreita com a comunidade local a que pertencem seus proprietários; não
pertencem a grupos financeiros econômicos, e o poder decisório é do executivo
principal. Contempla-se ainda que, no âmbito organizacional, seu comportamento é
pouco formalizado, e o uso de planejamento e treinamento é mínimo.
Leone (1991, 1999) afirma que não é possível definir as pequenas e médias
empresas com um único conceito, pois elas não têm o mesmo comportamento
econômico e social, mas o aprofundamento no conhecimento de suas especificidades
favorece a diminuição da alta taxa de mortalidade. A autora estabelece um agrupamento
das especificidades das pequenas e médias empresas em três grupos: organizacionais,
decisionais e individuais (Quadro 4.2).
77
Especificidades
Organizacionais
Pobreza de recursos; Gestão
centralizadora; Situação extra-
organizacional incontrolável; Fraca
maturidade organizacional; Fraqueza
das partes no mercado; Estrutura
simples e leve; Ausência de um
planejamento formal de trabalho;
Fraca especialização; Estratégia
intuitiva e pouco formalizada.
Especificidades
Decisionais
Tomada de decisão intuitiva;
Horizonte temporal de curto prazo;
Inexistência de dados quantitativos;
Alto grau de autonomia decisória;
Racionalidade econômica política e
familiar.
Especificidades
Individuais
Onipotência do proprietário-dirigente;
Identidade entre pessoa física e
jurídica; Dependência perante certos
funcionários; Influência pessoal do
proprietário-dirigente; Simbiose entre
patrimônio social e pessoal;
Propriedade dos capitais; Propensão a
riscos calculados.
Quadro 4.2: Especificidades Organizacionais, Decisionais e Individuais
Fonte: Leone (1999, p.94)
Convém destacar que há um consenso em se admitir que os objetivos das
pequenas empresas confundem-se com os de seus proprietários: sua atitude pode ser
uma barreira para o processo estratégico, pois o mesmo confiam na própria experiência
e em contatos pessoais ao fazer a coleta de informações estratégicas. Agem de acordo
com os seus princípios, intuição, instinto, impulso e se responsabilizam por grande parte
das funções, tornando-se escasso o tempo para atividades estratégicas.
De acordo com Terence (2002), as pequenas empresas possuem algumas
especificidades que influenciam sua gestão e atuação no mercado. Reis e Escrivão
Filho (2005) destacam a informalidade de sua administração, decorrente da ausência de
normas e comunicação escritas que atingem principalmente a definição de cargos entre
o proprietário (administrador) e os demais colaboradores da empresa, como uma das
causas de problemas administrativos relacionados à eficiência.
É importante considerar que existem algumas características que diferenciam
as pequenas das médias empresas. Segundo Benze (2008), o dirigente da média empresa
que é totalmente centrado nas atividades administrativas, determina os objetivos
organizacionais e dirige a empresa, ao contrário dos dirigentes das pequenas empresas
78
que, muitas vezes, desempenham quase todas as funções da organização. As atividades
nas pequenas empresas são exercidas diferentemente das de médias empresas, pois são
executadas de forma acumulativa por poucas pessoas ou até mesmo por uma única
pessoa, o empresário. Assim, o executivo é o ator principal na pequena empresa
influenciando os comportamentos dos funcionários e o desenvolvimento dela.
Normalmente, a maioria das pequenas empresas não possui organograma definido, pois
o poder está centralizado no proprietário. No entanto, o que as define são seus recursos
limitados. Já as médias empresas possuem uma estrutura mais bem definida e são
departamentalizadas de acordo com suas necessidades.
Como mencionado por Rothwell e Dodgson (1993) tanto as pequenas e médias
empresas como as grandes apresentam vantagens em gerar e adotar inovações. Para os
autores as grandes empresas têm vantagens materiais devido à sua maior capacidade de
pesquisa e desenvolvimento, enquanto as pequenas e as médias empresas têm vantagens
comportamentais devido à sua maior flexibilidade e adaptação nas mudanças de
mercado. Nas pequenas empresas o medo ao risco de inovar é menor e, na maioria das
vezes, os funcionários são mais motivados (JULIEN, 1993) e apresentam menor acesso
às informações tecnológicas (OECD
5
, 1995 apud LA ROVERE, 1999). Ainda, para
Souza (1995, p.797):
“Apesar das restrições econômicas e financeiras às quais as pequenas
e médias empresas estão submetidas, [...] se acredita que as pequenas
empresas são mais ágeis e percebem antecipadamente os sinais de
mudanças do que as grandes organizações, sendo, assim, mais
flexíveis e adaptáveis”.
4.3.1 Estudos sobre as Especificidades
Muitos trabalhos têm focado as pequenas empresas com o objetivo de entender
suas especificidades (LEONE, 1999; ESCRIVÃO FILHO, 1995; WELSH; WHITE,
1981; CARVALHO, 2004; INÁCIO JÚNIOR, 2008). Esses estudos mostram que as
especificidades das pequenas empresas exercem forte influência na gestão e fazem com
que elas ignorem o planejamento, sendo assim necessária a adequação entre esta técnica
e as especificidades delas (ALMEIDA, 1994).
5
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico. (1995). Information technology (IT) diffusion
policies for small and medium-sized enterprises. Paris: OECD.
79
Souza (1995) faz referência ao contexto no qual a pequena empresa está
inserida. Para a autora, a relação entre a pequena empresa e seu contexto pode ser
entendida por meio de dois aspectos: ela pode estar ou não relacionada às estratégias de
grandes corporações. Portanto, sua classificação refere-se ao grau com que as pequenas
empresas estão subordinadas às decisões de grandes unidades produtivas. Desta forma,
Souza (1995) classifica as pequenas empresas em dois grupos:
Empresas dependentes: complementam direta e indiretamente as funções de grandes
empresas, executam atividades que compõem o seu processo produtivo ou fornecem
um ou mais componentes para o produto final;
Empresas independentes: não mantêm nenhum contato com as grandes empresas.
Conforme Gonçalves e Koprowski (1995) e Leone (1999), as características
das pequenas e médias empresas são demarcadas pelos seguintes fatores:
A empresa é de propriedade de um só indivíduo ou de pequenos grupos de pessoas;
Ela é administrada pelo proprietário principal, é o centro de decisões de forma
independente e, pouco especializado;
Seu capital é financiado, basicamente, pelos proprietários;
Produz em uma área limitada restrita à sua localização ou à região onde está situada;
Sua atividade produtiva não ocupa posição de destaque em relação ao mercado;
Estreita relação pessoal do proprietário com os empregados, clientes e fornecedores.
Uma contribuição em relação às especificidades das pequenas empresas é a
classificação feita por Migliato e Escrivão Filho (2004), que envolve um modelo
organizacional considerando a inter-relação da empresa com o ambiente com as
seguintes especificidades: ambiental; estrutural; estratégica; e tecnológica; decisional; e
comportamental, descritas no quadro 4.3.
É claro que existem modelos que evidenciam outros componentes das
organizações não abordados no modelo adotado por Migliato e Escrivão Filho (2004,
p.7). Para os autores, a questão mais importante no momento:
“Não é a que envolve a escolha deste ao daquele modelo, mas a
concepção da idéia de que a pequena empresa e suas especificidades
precisam ser enxergadas por uma perspectiva mais abrangente do que
aquela que tem sido utilizada até então”.
80
Especificidades
Características
Ambiental
Refere-se ao ambiente externo, ou seja, em que a empresa está
inserida e reflete no processo estratégico organizacional. O
ambiente empresarial pode ser dividido em dois componentes:
macroambiente e ambiente setorial. O macroambiente refere-se
às forças políticas, econômicas, sociais, legais e tecnológicas.
Assim, indicam, por exemplo, o poder de negociação no setor em
que atua e o seu grau de dependência com relação às decisões das
grandes corporações (PEREIRA, 1999; MIGLIATO;
ESCRIVÃO FILHO 2004).
Estrutural
Refere-se aos aspectos internos, ao modo como as atividades na
pequena empresa são divididas, organizadas e coordenadas.
Como exemplo podem-se citar as relações informais, falta de
recursos e pessoal qualificado e falta de planejamento
(ALMEIDA, 1994; NAKAMURA, 2000, MIGLIATO;
ESCRIVÃO FILHO 2004).
Estratégica
Está relacionada à forma de como se desenvolve o processo de
elaboração estratégica. Pode-se citar a classificação de Mintzberg
e Quinn (2001, p.26-32), através de cinco definições, também
caracterizadas como 5 Ps: a estratégia é um plano; a estratégia é
um padrão; a estratégia é uma posição; ou a estratégia é uma
perspectiva. Dessa forma, elas indicam qual dessas estratégias
tende a ser utilizada pelas pequenas empresas.
Tecnológica
Refere-se às tecnologias utilizadas pelas organizações. Muitas
das pequenas empresas utilizam sistemas tecnológicos simples.
Entretanto, devido a suas vantagens comportamentais, dada a sua
maior flexibilidade e adaptação nas mudanças de mercado,
apresentam possibilidades de produzir inovações. Nas pequenas
empresas o medo ao risco de inovar é menor (JULIEN, 1993;
KRUGLIANSKAS, 1996; DAFT, 1999).
Decisional
Refere-se a tomada de decisão. Elas identificam problemas e
oportunidades e, então, os resolvem. Ainda, indicam como os
componentes do processo decisório se desenvolvem nas
pequenas empresas. Muitas vezes nas pequenas empresas, os
dirigentes recusam-se a delegar poderes tornando-se o centro das
decisões, o que caracteriza seu estilo de liderança autocrático e
paternalista (DAFT, 1999; MAXIMIANO, 2004; STONER e
FREEMAN, 1999; MIGLIATO; ESCRIVÃO FILHO, 2004).
Comportamental
Está relacionada ao comportamento dos pequenos empresários a
partir da execução de suas atividades. Referem-se às diversas
características atribuídas como gestão centralizadora,
desconhecimento do negócio e das ferramentas administrativas.
Há na literatura diversos modelos de funções gerenciais que
ajuda a compreender melhor o comportamento desses dirigentes.
Filion (1999) retrata dois tipos de dirigentes: os empreendedores
(lidam com o negócio, têm visão de futuro) e os operadores
(lidam com o processo gerencial fundamentado em suas
habilidades pessoais). (MIGLIATO; ESCRIVÃO FILHO, 2004).
Quadro 4.3: Modelo Organizacional/Especificidades das Pequenas Empresas
Fonte: Adaptado de Migliato e Escrivão Filho (2004)
81
Ao referir-se ao contexto das pequenas empresas, Gartner (1985), destaca
quatro dimensões por meio das quais elas podem ser entendidas: individual, ambiente,
processo e organização, que podem ser visualizadas na figura 4.2.
Figura 4.2: Ferramenta para Descrever a Criação de Novas Empresas
Fonte: Gartner (1985)
Para o autor, a dimensão individual relaciona-se à pessoa ou ás pessoas
envolvidas na criação da empresa. O ambiente relaciona-se à situação que envolve a
organização, bem como à influência de outras organizações. Já o processo corresponde
às ações que são realizadas pelos indivíduos para iniciar o empreendimento, e a
organização, ao tipo de empreendimento que será iniciado.
Após varias reflexões do GEOPE – EESC USP, acredita-se que a pequena
empresa seja abordada através de três dimensões. Essas três dimensões objetivam, de
maneira segmentada, apresentar as principais características das pequenas empresas.
Dessa maneira, pode-se considerar que a gestão da pequena empresa
acontece a partir de algumas especificidades decorrentes de
características advindas, principalmente do seu tamanho reduzido
(ESCRIVAO FILHO et al., 2005, p. 21).
Para o GEOPE, como nos trabalhos de Nakamura (2000), Motta (2000),
Migliato (2004), Albuquerque (2004), Carvalho (2004), Escrivão Filho (2006), Terence
(2008), Brito (2008) e Ribeiro (2008), as especificidades da pequena empresa podem ser
representadas por meio de um triângulo conforme a figura 4.3, caracterizada em três
categorias:
Dirigente: que está relacionada com as características pessoais do empresário;
Organização: que está relacionada com os aspectos internos, decorrentes da divisão
do trabalho, departamentalização e interação de pessoas; e
AMBIENTE
ORGANIZAÇÃO
PROCESSO
INDIVIDUAL
82
Contexto: que está relacionado ao ambiente externo, refletindo no processo
estratégico, embora não sejam controláveis pela ação individual dos dirigentes das
empresas.
Nesta perspectiva, destacam-se as especificidades de organização, às
características do dirigente e do ambiente organizacional das pequenas empresas,
conforme especificado abaixo:
Dirigente: os objetivos das pequenas empresas confundem-se com os de seus
proprietários. O administrador age de acordo com os seus princípios, intuição,
instinto e impulso. É centralizador, acumula várias funções, tem dependência
perante certos funcionários, baixo nível de especialização, pouco ou nenhum
conhecimento sobre instrumentos administrativos, exerce diversas atividades e se
responsabiliza pela formulação de estratégias (LEONE, 1991; 1999; TERENCE,
2008; ESCRIVÃO FILHO, 1995; CARVALHO, 2004).
Organização: as pequenas empresas não apresentam uma estrutura administrativa
sofisticada, sua estrutura é simples, conferindo-lhes uma menor complexidade
vertical (número de níveis de gerência) e horizontal (cargos e departamentos). Elas
dependem de valores, objetivos e ambições de seu dirigente; suas atividades estão
centralizadas na cúpula. Há uma pequena hierarquia gerencial e o poder de decisões
está centralizado no proprietário-dirigente. Ao mesmo tempo, essas especificidades
fazem com que elas se caracterizem como organizações com habilidades e funções
pouco especializadas, flexíveis, menor grau de formalização e percentual de
administradores de topo (TERENCE, 2008; MINTZBERG, 2003).
Ambiente Organizacional: impõe algumas barreiras às pequenas empresas. O
ambiente organizacional apresenta alguns aspectos próprios decorrentes das
características do ambiente (tecnológica, social, política, econômica, cultural, legal
etc.) Estas características são as especificidades de contexto, como: falta de capital
para investimento como em tecnologia; carga tributária elevada (contribui para
diminuir seus recursos escassos); falta de informação do empresário sobre o
ambiente interno e externo; falta de controle sobre as variáveis do ambiente;
carência de apoio de organismos governamentais; carência de treinamento gerencial;
dificuldade de acesso a fontes de informações (ALBUQUERQUE, 2004; LEONE,
1999; TERENCE, 2008).
83
Figura 4.3: Categorias de Especificidades de Gestão da Pequena Empresa
Fonte: Adaptado de Terence (2008)
Ainda, a literatura administrativa destaca a simplicidade estrutural destas
organizações, sua gestão centralizada e a importância do proprietário-dirigente neste
processo (LIMA
6
, 1999 apud TERENCE 2008).
4.4 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Vários estudos na área da medição de desempenho das PMEs demonstram que
ela é uma prática ainda pouco usada, apresenta uma convergência de fatores, e que
vários modelos precisam ser adequados a uma nova realidade (OKE et al., 2007; WU,
2006; NEELY et al., 1997; HUDSON; SMART e BOURNE, 2001 ). Uma diferença de
grande relevância é que, se as PMEs empresas demorarem a adotar medidas gerenciais
eficazes, perderão competitividade e acabarão estagnadas pelos concorrentes.
Devido a fatores organizacionais internos e infra estrutura, por exemplo, as
PMEs podem influenciar procedimentos de medição de desempenho (SCASE;
GOFFEE, 1984; STOREY, 1994; SHAW; CONWAY, 2000). Como fatores, pode-se
também citar a falta de recursos humanos e financeiros (LOVELOCK, 1991; STOREY,
1994; MORRISON, 1998; OGDERS, 1998). Além disso, Welsh e White (1981)
identificaram como os principais fatores na diferenciação entre os negócios de pequeno
porte e os de grande porte: a informalidade da gestão empresarial; recursos limitados;
experiências negativas e as limitações gerenciais; a falta de informações de
contabilidade e de computadores; a confiança em um pequeno número de clientes; a
6
LIMA, E. O. (1999). A estratégia emergente na pequena empresa e sua complementaridade à visão
estratégia. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO, 19, 1999, Foz do Iguaçu. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD.
CONTEXTO
GESTÃO DA
PEQUENA
EMPRESA
ORGANIZAÇÃO
DIRIGENTE
84
informalidade no processo de tomada de decisão; operação dentro de limites de
mercado; falsa concepção de medidas de desempenho, entre outros (OKE et al., 2007;
HUDSON et al., 2001; GARENGO et al., 2005; NEELY et al., 1997). Outro resultado
interessante são as pesquisas feitas por Beaver et al. (1998) nas quais os autores
destacaram as habilidades e ações dos proprietários como influenciadoras do
desempenho da organização.
É possível identificar um enorme elenco de obstáculos ao desempenho das
pequenas e médias empresas. Entretanto, algumas características das PMEs que
promovem a medição de desempenho podem ser citadas como: a gestão é vista por
todas as áreas das empresa - devido ao número reduzido de funcionários, todos podem
participar do projeto de medição de desempenho; a tomada de decisão é rápida e menos
burocratizada; há a necessidade de promover a inovação contínua; falta ou inexistência
de informações financeiras; e a necessidade de um diagnóstico da empresa (HUDSON
et al., 2001). Ainda, a falta de ambição e visão para aumentar a produção e poder
reduzido no setor e no mercado são destacados por Lynch (1999).
As observações de Garengo et al. (2005) e Hudson et al. (2001) sobre suas
pesquisas subsequentes indicam que os SMD para PMEs devem ser construídos e
voltados para a melhoria contínua, devendo ser usados com facilidade e com um
número reduzido de métricas de desempenho. Ainda, Hudson et al. (2001, p.111)
sugerem que, quando implantada a medição de desempenho, as PMEs devem focar
recursos humanos e financeiros, criar um processo flexível, dinâmico e compatível com
suas limitações.
A partir da literatura especializada, são destacadas algumas recomendações
para introduzir a prática de medição de desempenho nas PMEs, tais como: basear o
projeto de desenvolvimento de SMD em fatores externos e internos de desempenho
(WU, 2006); realizar reuniões de brainstorming para os colaboradores discutirem sobre
a incorporação da medição de desempenho no dia a dia das pessoas (CARDOZO
GALDÁMEZ, 2007); estabelecer um tempo para alcançar melhorias e escolher as
métricas de desempenho relacionadas às necessidades da empresa (WILSON;
SHEAHAN, 2006; CHANG; MORGAN, 2000); entre outras.
Tem-se a consciência de o número de PMEs que de fato utilizam a medição de
desempenho ser limitado (MASSEY, 2004). Os autores identificaram que muitos dos
administradores dessas empresas não têm acesso a bibliografias especializadas e,
tampouco, a especialistas do assunto. Para muitas dessas empresas, é inviável
85
acompanharem as publicações sobre o tema (Wilson; Sheahan, 2006) e há carência de
publicações sobre métodos ou modelos de referência que podem ser seguidos
(CARDOZO GALDÁMEZ, 2007).
De fato, existem vários fatores que podem influenciar a medição de
desempenho nas pequenas e médias empresas, tais como recursos humanos escassos
(funcionários desempenham várias funções) e falta de qualificação (os gerentes
desconhecem métodos e ferramentas de qualidade). Somente algumas delas conhecem e
percebem os benefícios da medição de desempenho e é comun as PMEs não possuírem
sistemas formais de gestão para os processos operacionais e gerenciais (GARENGO et
al., 2005).
É importante destacar que as pequenas e médias empresas não podem mais se
posicionarem somente como um simples elo entre produtos e clientes. Elas precisam
questionar seus clientes sobre o que realmente eles querem, de que necessitam e aderir a
tais informações para se manter em um mercado competitivo (GARG; CHAN, 1997).
86
87
5 SETOR DE SERVIÇOS: TURISMO E
HOTELARIA
O presente capítulo apresenta o referencial sobre o Setor de Serviços, bem
como sua caracterização e prática administrativa. Na sequência, será discutida a questão
do Turismo, um setor de fundamental importância para o desenvolvimento social e
econômico de muitos países. Também será analisado o setor hoteleiro, considerado
como essencial à infra estrutura da atividade turística, e a importância da Medição de
Desempenho nas Empresas Hoteleiras.
5.1 SETOR DE SERVIÇOS: CONCEITOS E CARACTERIZAÇÃO
As atividades de serviços apresentaram intenso crescimento ao longo do século
XX. As atividades de serviços oferecidas aos clientes ficam mais complexas a cada dia:
de um lado os consumidores mais exigentes; do outro, as empresas tentando conquistar
vantagens competitivas e equilibrando-se em fatores como custo, qualidade e
atendimento (MONTE, 1997).
As atividades de serviços podem ser demonstradas em nossa sociedade pela
posição que ocupam na economia, seja pela participação no PIB, seja pela geração de
empregos, e pela análise das tendências e transformações que a economia mundial está
experimentando. O setor de serviços assume uma importância cada vez maior em a
nível mundial. Nos Estados Unidos, ele responde por cerca de 70% do produto interno
bruto e cerca de 80% de todos os empregos (KOTLER, 2002). No Brasil, 50% das
empresas formais atuam no setor de comércio, 38% no setor de serviços e 12% no setor
de indústria e construção (SOBRAL; PECI 2008, p.21).
O setor de serviços incorpora uma grande variedade de atividades. Podem-se
citar as empresas prestadoras de serviços, fabricantes de bens, instituições do setor
público, organizações sem fins lucrativos, entre outras. É um setor com grande
crescimento, como nos serviços profissionais de consultoria gerencial e atividades
88
ligadas ao lazer, viagem e entretenimento, contribuindo para a produção de riqueza
assim para o aumento na geração de empregos (GRONROOS, 1995).
Não se pode afirmar que existem fronteiras entre a administração da produção e
a administração de operações, uma vez que a manufatura e os serviços estão bastante
relacionados. A manufatura pode aprender com o serviço no atendimento aos clientes e
o setor de serviços pode aprender com a manufatura sobre os fabricantes que se
sobressaem na produção (GAITHER; FRAZIER, 2001).
Há diferenças substanciais entre a indústria e os serviços. A distinção entre
bens e serviços é demonstrada por Stamatis
7
(1996 apud Mullins, 2004), conforme o
quadro 5.1.
Operações de serviço centradas nos
bens e na produção
Operações de serviço centradas
no consumidor
Consumidor envolvido em pouquíssimos
processos de produção
Consumidor envolvido em muitos
processos de produção
Os processos de produção e de entrega são
separados
Os processos de produção e entregas
sobrepõem-se em:
graus variáveis e
podem até ser idênticos
A Produção é independente do consumo
A produção é quase sempre simultânea
com o consumo
O planejamento do produto está centrado
no cliente, e o planejamento do processo
está centrado no empregado.
Tanto o planejamento do produto quanto o
do processo estão centrados no cliente
Os resultados da produção demonstram
menor variabilidade
Os resultados da produção apresentam
maior variabilidade
Mais favoráveis ao estabelecimento de
padrões, mensurações, inspeção e controle
Menos favoráveis ao estabelecimento de
padrões, mensurações, inspeção e controle
Tecnicamente mais complexas
Tecnicamente menos complexas
A relação consumidor - empregado
geralmente não é complexa
A relação consumidor - empregado
geralmente é muito complexa
As habilidades técnicas predominam nas
operações
As habilidades interpessoais predominam
nas operações
O treinamento, é em grande parte, físico
O treinamento é em grande parte
psicológico
A maior parte dos produtores não lida
diretamente com o cliente
A maior parte dos produtores lida
diretamente com o cliente
A economia de escala é em geral
prontamente atingível
A economia de escala não é prontamente
atingível
Quadro 5.1: Distinção entre Bens e Serviços
Fonte: Adaptado de Mullins (2004, p.32)
7
STAMATIS, D. H. (1996). Total quality service: principles, practices and implementation. Florida:
CRC Press. p.23-24.
89
No entanto, para Daft (1999), as organizações com tecnologia de serviços (por
exemplo, hotéis) diferem das organizações com tecnologia de produção (por exemplo,
empresas siderúrgicas) quanto ao fato de o produto e consumo serem simultâneos, ou
seja, o cliente e um empregado interagem para que o serviço seja prestado. Outra
diferença importante é o produto intangível das empresas de serviço, que necessitam de
muitos empregados para atender as necessidades dos clientes, enquanto as empresas de
produção de bens tendem a ser densas em capital. Por esse motivo, as operações de
serviços devem ser planejadas à medida que os níveis de produção se aproximam da
demanda de clientes.
Segundo Parasuraman et al. (1990), a qualidade dos serviços pode ser descrita
com base em dez dimensões: tangibilidade, confiabilidade, presteza, competência,
cortesia, credibilidade, segurança, acesso, comunicação e entendimento do cliente.
Kotler (1998) e Grönroos (1995) apresentam as principais características dos serviços
que devem ser consideradas pelas empresas; cada uma dessas características apresenta
desafios e exige certas estratégias próprias:
Intangibilidade: os serviços não podem ser provados ou sentidos antes de sua
aquisição, diferentemente dos produtos ou bens;
Heterogeneidade: os serviços são altamente variáveis porque dependem do local
onde são executados e de quem os realiza;
Inseparabilidade: muitas vezes, os serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente ou a própria pessoa faz parte deles;
Perecibilidade: está relacionado ao fato de os serviços não poderem ser estocados.
Contudo, Gianesi et al. (1994) e Grönroos (1995) afirmam que a
intangibilidade dos serviços os torna difíceis de avaliação para os gerentes, funcionários
e mesmo para os clientes.
O serviço é um fenômeno complexo, com muitos significados, apresentando
uma gama de definições. Os serviços são ações colocadas à venda que proporcionem
benefícios e satisfações (BESSOM, 1973; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000;
LOVELOCK; WRIGTH, 2004; GAITHER; FRAZIER, 2001). Para Grönroos (1995, p.
19) são a “base de diferenciação eficaz entre empresas, e, portanto, uma fonte
explorável de vantagem competitiva”. Ainda, para o autor:
O serviço “é uma atividade ou uma série de atividades de natureza
mais ou menos intangível – que normalmente, mas não
necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e
empregados [...]” (GRONROOS, 1995, p.36).
90
Uma empresa pode oferecer seus serviços conforme o tipo de produto
fabricado, o tipo de mercado em que atua, além de outros fatores. Todavia, parece claro
que a empresa que deixe de se preocupar com os serviços que acompanham seus
produtos arrisca-se a ter sua posição competitiva seriamente ameaçada. A preocupação
do empresário moderno é a de oferecer sempre serviços e produtos com altos índices de
qualidade e bons preços (ARAÚJO, 2001).
5.1.1 Prática Administrativa no Setor de Serviços
A qualidade da interação entre o consumidor e os diversos componentes do
processo de produção dos serviços é essencial na avaliação da qualidade. Quando o
cliente julga ter recebido um serviço que supera suas expectativas, ele considera a sua
qualidade superior e se sente inclinado a repetir a experiência (MENDES; TOLEDO,
2002). Entretanto, Hauser e Katz (1998) ressaltam que o uso indevido de métricas pode
transformar a organização e não produzir o resultado almejado.
Quando se trata de serviços, os compradores avaliam a sua qualidade através
dos resultados (expectativas do cliente ao adquirir o serviço) e através de experiências
(são analisadas através da maneira que o fornecedor se relaciona com o cliente durante a
transação do serviço). Identificar quais são os critérios que os clientes avaliam no
serviço permite à gestão de operações, planejar e organizar os sistemas, de modo a
garantir o desempenho nos critérios prioritários (XAVIER, 2005; CHASE; GARVIN,
1989; PARASURAMAN et al., 1990; HAMEL; PRAHALAD, 1991; BERRY;
PARASURAMAN, 1992; HAUSER; KATZ, 1998; CARVALHO, 2002).
Como elemento mais importante para o atendimento às necessidades dos
clientes de empresas de serviços, Lovelock e Wrigth (2004) enfatizam a
interdependência de marketing, operações e recursos humanos. Já Heskett, Sasser e
Schlesinger (2002) destacam as empresas que têm foco simultaneamente no mercado e
nos aspectos operacionais do negócio.
Embora a tecnologia continue avançando e o progresso técnico tenha trazido
inovações e aperfeiçoamentos, o ser humano continua como fator primordial de todo o
processo de acolhida do cliente e da própria rentabilidade da empresa (CASTELLI,
2000). Dessa maneira, “as empresas de serviços estão aprendendo que o mais
91
importante é a capacidade intelectual, a dedicação dos empregados e a fidelidade dos
clientes” (DAFT, 1999, p. 88).
É importante observar que o conhecimento da tecnologia de serviços auxilia os
gerentes a alinhar a estratégia, estruturar os processos de administração, que podem ser
inteiramente diferentes daqueles de uma tecnologia tradicional ou baseados no produto.
5. 2 TURISMO: CONCEITOS E CARACTERIZAÇÃO
Muitas são as teorias que procuram explicar as origens do Turismo. De acordo
com Lunkes (2004, p.18), desde os tempos primitivos, as viagens sempre fizeram parte
da atividade do ser humano, quer seja em busca de comida, quer de abrigo. Lyguory e
Gray (1990, p. 2) acreditam que as origens do Turismo estejam na Grécia, onde há
relatos de viagens realizadas para a participação nos jogos olímpicos.
O Turismo é uma das atividades que mais crescem e se desenvolvem no setor
de serviços no mundo. Ocupa um papel de fundamental importância na economia
mundial, contribuindo para a geração de empregos e, consequentemente, aumento do
fluxo da circulação de riquezas, ocasionando uma elevação da renda per capita e
geração de divisas (CALDAS, 2005; HALL, 1996). Anualmente, gera US$ 4 trilhões e
aproximadamente 280 milhões de empregos em todo o mundo (EMRATUR, 2006).
Ainda, a média de empregados do setor é de aproximadamente 6 pessoas (LAGE,
2007b).
Segundo dados do IBGE (2003), o Estado de São Paulo responde por 43,38%
da receita de serviços de turismo no país, sendo líder em pagamentos de salários com
41,28% do total, e no número de pessoas ocupadas, 35,12%. Em 2003, o país tinha
352.244 empresas que atuavam em atividade relacionadas ao setor turístico, e o seu
faturamento somou R$ 76 bilhões. Em relação a lucros, pagamentos de salários e
impostos, o valor gerado foi de R$ 31,1 bilhões, o equivalente a 2,2% de valor
adicionado ao PIB (LAGE, 2007b). Ainda, a média de empregados do setor é de
aproximadamente 6 pessoas (LAGE, 2007b).
De acordo com A MAIOR... (2007), a indústria do Turismo é a que mais
cresce. Composto por um elenco de atividades produtivas, o setor turístico no Brasil
vem contribuindo com uma participação de 7% do PIB nacional, atingindo uma receita
cambial da ordem de US$ 5,8 bilhões e promovendo a geração de mais de 5,5 milhões
92
de empregos, com significativos impactos creditados à uma intensa movimentação na
economia nacional, fatia que tende a crescer rapidamente. (MTur/EMBRATUR, 2008).
Considerando fatores econômicos, humanos, tecnológicos e culturais, o desempenho do
turismo mundial apresentou um movimento financeiro superior a US$ 7 trilhões, um
crescimento médio de 4% ao ano e um fluxo de 924 milhões de viagens internacionais
(WTTC, OMT, 2008). Ainda, segundo A MAIOR... (2007), o turismo é o quinto
principal produto da balança comercial brasileira, atrás apenas de minério de ferro,
petróleo bruto, soja em grãos e automóveis. Atualmente, segundo a OMT
(ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DO TURISMO), o Brasil é o 36º principal destino do
mundo em número de visitantes e o 39º em faturamento.
Atualmente, o Turismo é visto como um grande fortalecedor econômico tanto
para o país como para qualquer localidade que apresente recursos turísticos que podem
ser de ordem natural ou cultural. Embora a ação do governo seja importante na
regulação e infraestrutura, são as empresas privadas que dominam. O Turismo
representa um conjunto de atividades produtivas, que interessam a todos os setores
econômicos de um país ou região, e promove o desenvolvimento e o crescimento
regional. É formado por uma poderosa cadeia de empresas: de serviços relativos aos
alojamentos (indústria das construções e indústria de transformação), à alimentação e às
bebidas (atividade agrícola e atividade alimentícia), aos transportes (indústria de
transformação e de consumo energético, além de serviços), às aquisições de produtos
locais (artesanato e a indústria do vestuário ou transformação), às visitas e aos
divertimentos (serviços).
O Turismo pode ser considerado como uma indústria de serviço ou, um
montante de indústrias de serviços fragmentada (OTTO; RITCHIE, 1996; MCINTOSH;
GOELDNER; BRENT RICHIE
8
, 1995 apud LERNER; HABER, 2000). De acordo com
uma pesquisa realizada pelo IBGE (2003), as atividades características do turismo
contemplam: serviços de alimentação; aluguel de automóveis; transporte aquaviários;
serviço de alojamento; transporte rodoviário; serviços desportivos e de lazer; agências
de viagens; auxiliares de transportes; e transporte aéreo. Dentre essas atividades, as mais
significativas foram: os serviços de alimentação (81,49%); serviço de alojamento
(6,36%); e de transporte rodoviário (3,82%). Juntos, eles representam 91,67% das
empresas pertencentes às atividades características do turismo. Além das atividades
8
McINTOSH, R.W., GOELDNER, C.R.; BRENT RITCHIE, J.R. Tourism: Principles, Practices.
Philosophies. New York: Wiley, 1995.
93
características do turismo, IGNARRA (2002) também apresenta os serviços oferecidos
(quadro 5.2).
TIPOS
SUBTIPOS
Meios de Hospedagem
Hotéis; Motéis; Flats; Pousadas; Pensões; Lodges;
Hospedarias; Albergues; Albergues da Juventude;
Campings; Acontamentos; Colônias de Férias;
Imóveis de Aluguel.
Alimentação
Restaurantes; Cafés; Lanchonetes;
Sorveterias/Docerias.
Agenciamento
Agências Emissivas; Agências Receptivas
Transportes Turísticos
Aéreo; Rodoviário; Ferroviário; Aquático
Locação de Veículos e
Equipamentos
Carros; Motos; Bicicletas; Embarcações;
Equipamentos Esportivos
Eventos
Organizadores de Eventos; Fornecedores de Produtos
e Serviços.
Espaços de Eventos
Centros de Convenções; Buffet; Centros de Feiras;
Áreas de Exposições e Rodeios; Áreas de Eventos
Culturais.
Entretenimentos
Bares; Boates; Danceterias; Clubes; Parques de
Diversão, Aquáticos e Temáticos; Boliches; Bilhares;
Campo de Golfe.
Informação Turística
Guias/Mapas; Posto de Informação; Jornais e Revistas
Especializadas.
Passeios
Cavalo; Helicóptero; Barco
Comércio Turístico
Suvenires (lembranças/brindes); Artesanato; Produtos
Típicos.
Quadro 5.2: Atividades Características do Turismo
Fonte: Adaptado de Ignarra (2002, p.54-55)
O turismo é uma atividade que difere de outras devido a algumas
particularidades, tais como: é um bem de consumo imaterial, intangível, abstrato e
estático; necessita de clientes no local da produção; há uma simultaneidade espacial e
temporal da venda e prestação de serviço com o seu consumo; o consumo do serviço é
imediato, ou seja, não é estocado; há heterogeneidade da demanda; sua instabilidade
torna difícil medir com precisão a procura por serviços turísticos; enfrenta notável
competitividade no mercado (KRIPPENDORF
9
, 1980 apud RUSCHMANN, 2002).
Deve-se considerar que o turismo também pode promover a melhoria na qualidade de
vida; a distribuição de renda; diminuição de impostos x competitividade; renda aos
municípios; geração de empregos e força no produto interno bruto (PIB), conforme
LAGE (2000).
9
KRIPPENDORF, J. (1980). Marketing and fremdenverkehr. 2. ed. Berna: 1980, p.50.
94
Cada instituição tem a sua definição e conceitos; todas são corretas em suas
colocações, porém cada uma com sua visão. A insuficiência de definições para o
entendimento do turismo deve-se ao fato de ser um fenômeno complexo e estar ligado a
quase todos os setores da atividade social humana, manifestando-se conforme
movimentos históricos, que interferem em diversos aspectos como no econômico,
histórico, cultural, político, entre outros.
Para a OMT (2005), turismo é contemplado como o “deslocamento voluntário
e temporário do homem fora de sua residência habitual, por uma razão diferente que a
de exercer uma atividade remunerada”. Por sua vez, pode ser entendido como o
deslocamento das pessoas de sua residência habitual por tempo determinado e não
motivadas por razões de exercício profissional assim como de obrigações sociais
(IGNARRA, 2002; TRIGO, 1998). É “uma atividade econômica de prestação de
serviços” (IGNARRA, 2002, p.59).
A atividade do turismo é uma área abrangente que influencia variados aspectos
de uma região, como a cultura, o passado histórico, a natureza e a economia do local.
[...] não se pode menosprezar a importância do fenômeno turístico e
sua influência econômica, política e cultural [...] o turismo deixou de
ser uma atividade periférica para se tornar agente de destaque na vida
cotidiana (TRIGO, 1993, p.62).
Com base nos dados do Banco Central, os gastos de turistas estrangeiros em
visita ao Brasil no primeiro trimestre de 2007 somaram US$ 1,332 bilhão, o que
corresponde a um incremento de 9,66% em relação igual ao período de 2006 que
chegou a US$ 1,215 bilhões (BRASIL, 2007).
Para o Ministério do Turismo, o Plano Nacional de 2007/2010 consta de
algumas diretrizes para o desenvolvimento do turismo no Brasil. São elas:
Desenvolver o produto turístico brasileiro com qualidade, contemplando as
diversidades regionais, culturais e naturais;
Promover o turismo como fator de inclusão social por meio da geração de trabalho e
renda e pela inclusão da atividade na pauta de consumo de todos os brasileiros;
Fomentar a competitividade do produto turístico brasileiro nos mercados nacional e
internacional e atrair divisas para o país.
Levando em conta a evolução das receitas internacionais do período 1995-
2000, a OMT projeta um crescimento de mais de 240% no período 2000-2010.
95
São crescentes as atividades de pesquisa, ensino e extensão que buscam
aprofundar a reflexão acadêmica sobre a temática do turismo Em particular, o turismo
vem se tornando um importante campo de atuação da Engenharia de Produção,
especificamente nas áreas de planejamento estratégico, qualidade e logística (LEMOS,
1999; BARRETO, 1991; PETROCCHI, 2002).
Considerando a atividade turística, cabe destacar os componentes que
compõem a oferta turística dos lugares, segundo o quadro 5.3.
FATOR
COMPONENTE
Atrações
Naturais, artificiais, feitas pelo homem, construídas com um
propósito específico, herança ou eventos especiais.
Acessibilidade
Sistema de transportes composto por rotas, terminais e
veículos.
Amenidades
Acomodações, alimentação, lojas de varejo e outros serviços
turísticos.
Pacotes
Pacotes pré-formatados por operadoras e agências.
Atividades
Conjunto de atividades disponíveis no lugar turístico e que os
turistas farão durante sua estada
Serviços
auxiliares
Serviços utilizados pelos turistas: bancos, telecomunicações,
correios, agências de notícias, hospitais e outros.
Quadro 5.3: Componente da Oferta Turística
Fonte: Buhalis (2000, p.98)
5.3 A EMPRESA HOTELEIRA
Janeiro
10
(1991) apud Serson (2000) afirma que a história da hotelaria é uma
das mais antigas atividades humanas que surgiu por volta do século IV a.C. e tinha por
objetivo prestar serviços correspondentes a abrigo e alimentação. A empresa hoteleira
teve um grande crescimento após a Primeira Guerra Mundial, num contexto em que a
Revolução Industrial já se consolidava e também após a Segunda Revolução Industrial.
Entre as razões para o aparecimento da hotelaria foi o comércio de bens e serviços entre
regiões distintas, ou seja, a demanda específica por hospedagem classificada como
demanda provocada por viagens de negócios. Nos anos seguintes, a evolução foi rápida
10
JANEIRO, J. A. (1991). Guia técnico de hotelaria: a arte e a ciência dos modernos serviços de
restauração. Lisboa: Cetop.
96
e constante, gerando o que se conhece como “empresa” ou “indústria” hoteleira, cheia
de peculiaridades e caracterizada pela constante necessidade de mudanças.
A empresa hoteleira constitui-se hoje como um setor essencial à infraestrutura
da atividade turística. É um subsistema do sistema turístico (PETROCCHI, 2002), uma
empresa de serviços que possui suas próprias características (SAAB; DAEMON, 2001).
Atualmente, o parque hoteleiro nacional possui aproximadamente 25 mil meios de
hospedagem, e, deste universo, 18 mil são hotéis e pousadas. No geral, 70% são
empreendimentos de pequeno porte. Isso representa mais de um milhão de empregos e a
oferta de aproximadamente um milhão de apartamentos em todo o país. Estima-se que a
hotelaria nacional tenha um faturamento da ordem de U$ 2 bilhões de dólares ano
(ABIH, 2007).
De acordo com a ABIH (2007), o setor hoteleiro possui um patrimônio de R$
78,7 bilhões, gasta em média R$ 2 bilhões por ano com mão de obra e mais de R$30
milhões em contribuições ao Financiamento da Securidade Social (Cofins).
Historicamente, segundo a ABIH Nacional, os hotéis investem cerda de US$ 50 milhões
por ano somente para manter o setor.
Segundo dados do IBGE (2007), foram identificadas 10.038 empresas de
médio e grande porte nas atividades ligadas ao turismo (2,8% do total), que tiveram R$
56,0 bilhões de receita operacional líquida (73,7% do total estimado). As médias e
grandes empresas ligadas ao turismo também tiveram participação relevante na geração
de emprego, sendo responsáveis por 824.062, 39,4% do total. As empresas de maior
porte pagaram, em 2003, R$ 9,8 bilhões, 64,2% do total de salários e outras
remunerações nas atividades ligadas ao turismo. Vale ressaltar que número de
empreendimentos aliados a cadeias hoteleiras ainda é pequeno no Brasil. São 9% em
número de hotéis, mas em número de apartamentos é mais representativo, 27% do total
disponíveis (HOTEL INVESTMENT ADVISORS - HIA, 2006).
A empresa hoteleira constitui-se hoje como um setor essencial à infraestrutura
da atividade turística. Geradora de empregos, é particularmente relevante em regiões
com poucas alternativas de trabalho, fazendo que contribuam para o desenvolvimento
regional (MEDLIK; INGRAM, 2000).
No turismo, metade dos gastos refere-se à hotelaria, e entre 60 e 75% dos
gastos locais dos turistas estão ligados a despesas de alimentação e hospedagem,
constituindo-se a empresa hoteleira um dos alicerces do turismo, um dos elementos
principais que compõem o produto turístico (DIAS, 1990).
97
Deve-se considerar que em uma empresa hoteleira, o serviço tem de adicionar
valor para o hóspede, ou seja, satisfazer suas necessidades, porque é ele quem pagará à
firma um valor maior do que o custo para provê-lo. Por isso, a gestão não pode perder a
perspectiva de assegurar serviços diários a preços que garantam seu retorno, para que a
organização os possa produzir e distribuir.
5.3.1 Caracterização do Setor Hoteleiro
Os hotéis são importantes componentes da indústria do lazer e do turismo. La
Torre (2001, p. 29) apresenta um conceito simples sobre hotel que serve para limitar a
idéia geral contida nos serviços prestados pela hotelaria: “uma instituição de caráter
público que oferece ao viajante alojamento, alimentação e bebida, bem como
entretenimento, e que opera com a finalidade de obter lucro”. Medlik e Ingram (2000)
acreditam que os hotéis realizam uma importante função nos países, pois fornecem
facilidades para a transação de negócios, recreação e entretenimento, são importantes
fontes de empregos e centros de comércio para produtos de outras indústrias. Partindo
da significância de representatividade. Marques (2003) esclarece que um hotel deve
proporcionar aos hóspedes necessidades de sono e descanso, alimentação, distração,
entretenimento e contato com o exterior quando necessário. Ainda, deve assegurar
estruturas para atender às necessidades dos clientes, como quartos, cozinha e
restaurante, bar, salões, piscinas, portaria e telefones. La Torre (2001) esclarece também
que essas instituições podem funcionar tanto de forma independente quanto em rede.
Outra importante significância da indústria hoteleira é que ela caracteriza-se pelo
seu alto nível de competitividade, devido ao grande número de concorrentes, à contínua
introdução de novos produtos e serviços, e ao acesso a diferentes canais de produção.
Entre algumas conceituações sobre a empresa hoteleira, Castelli (2000, p. 56) diz que
ela pode ser contemplada como uma “organização que, mediante o pagamento de
diárias, oferece alojamento a clientela indiscriminada”. Ainda, considera-se empresa
hoteleira a pessoa jurídica que explore ou exerce o meio de hospedagem e que tenha
como objetivos sociais o exercício da atividade hoteleira (BRASIL, 2002, p. 2).
É importante observar que hotéis são empreendimentos que diferem de outros
empreendimentos, devido à intensa participação de serviços e equipamentos na
composição de seus custos operacionais, à formatação das receitas e à sazonalidade
98
anual. Eles estão, cada vez mais, atraindo a presença e o consumo de residentes dos
locais onde se localizam, através da gastronomia (restaurantes), do entretenimento
(shows e espetáculos) e de eventos (reuniões de negócios, seminários, congressos,
convenções, etc.), com isso criando e ampliando alternativas principalmente em
períodos de baixa temporada.
5.3.2 Classificação dos Meios de Hospedagem
A indústria hoteleira nacional tem convivido com diferentes sistemas de
classificação, que surgiram em virtude da velocidade das transformações enfrentadas
pelo setor. As variações não são entre regiões e localizações geográficas, mas também
dentro de uma mesma categoria de hotéis em regiões geográficas específicas e
qualidade de administração. De certo modo, o método de classificação que hoje
prevalece é o da autoclassificação, cabendo ao próprio estabelecimento o preenchimento
de um manual de cadastramento e qualificação de hotéis, que dimensiona e avalia qual a
sua categoria: superior, turística, econômica, entre outras.
A classificação também é definida de acordo com o padrão de serviços e
instalações; com a sua localização; com o porte; quanto à propriedade; quanto às
cadeias de hotéis; ou conforme o propósito a que se destina (MARQUES, 2003;
VALLEN; VALLEN, 2003). Sigaw, Enz e Namasivayam (2000) classificam a indústria
hoteleira baseada em segmento (parcela do mercado a ser atendida – preço baixo,
econômico, preço médio, preço alto e luxo), complexidade (número de UH), afiliação
(participação em cadeia ou rede) e tipo (acomodação – all suíte, estadia prolongada,
hotel-convenção, hotel-cassino, centro de convenções, condomínios, padrão, motel, bed-
and-breakfast). Ainda assim, o padrão de classificação dentro de cada categoria varia de
autor para autor e de país para país.
A OMT, internacionalmente conhecida como WTO (LAWSON, 2003),
também adota o sistema de classificação por estrelas, que apresenta as seguintes
características:
Uma estrela: hotéis com decoração simples e equipamentos básicos. Garantem uma
acomodação confortável e serviços de refeições limitados. Inclui pequenos hotéis
privados;
99
Duas estrelas: o padrão de acomodação e oferta de serviços são um pouco mais
elevados. Promove melhores níveis de conforto. Compõem-se de hotéis privados e
acomodações de baixo custo;
Três estrelas: hotéis bem recomendados. A acomodação é espaçosa e muito
confortável, sendo a maioria dos apartamentos suítes. Oferecem todas as refeições e
alguns recursos são disponíveis;
Quatro estrelas: oferecem elevada qualidade, são bem equipados e mobiliados
segundo altíssimos padrões de conforto. Oferecem uma variedade de serviços e
recursos;
Cinco estrelas: oferecem acomodação e mobiliário de excepcional qualidade
segundo os mais elevados padrões internacionais de luxo. Prestam serviços
impecáveis e oferecem os mais amplos recursos.
Pode-se observar no quadro 5.4 apresentado em parceria entre a Agência Hotel
On Line e ABIH (2006) o relacionamento do “preço da diária” (ligado aos serviços e
infraestrutura oferecidos pelos estabelecimentos) com o número de estrelas.
REFERENCIAL DE
TARIFA
CLASSIFICAÇÃO
EMBRATUR/ABIH
Até R$ 49,99
1 Estrela ou Não classificado
De R$ 50,00 até R$ 99,99
1 ou 2 Estrelas
De R$ 100,00 até R$ 149,99
2 ou 3 Estrelas
De R$ 150,00 até R$ 199,99
3 ou 4 Estrelas
De R$ 200,00 até R$ 299,99
4 Estrelas ou 4 Estrelas Plus
Acima de R$ 300,00
4 Estrelas Plus ou 5 Estrelas
Quadro 5.4: Relacionamento do Preço da Diária x Número de Estrelas
Fonte: Adaptado Agência Hotel On Line (2006)
Ainda, com relação à classificação dos hotéis, Bressolin (2001, p. 37) destaca:
quanto ao tipo de hospedagem oferecida (com ou sem alimentação); quanto à categoria
das instalações (de luxo a simples); quanto à finalidade (lazer ou comerciais); quanto ao
objetivo (sem especificidade ou pertencente a uma estrutura complexa de lazer dirigida
a um público-alvo) e quanto à sua operação (contínua ou de temporada, pertencentes ou
não a redes hoteleiras).
No Brasil, a classificação é regulamentada pela Embratur. O primeiro sistema
de classificação adotado pela Embratur seguiu os padrões da OMT: a simbologia das
estrelas, de uma a cinco. Contudo, em 1996, através da Deliberação Normativa nº. 360,
sua diretoria decidiu cancelar o então “Sistema Brasileiro de Classificação e Meios de
100
Hospedagem e Turismo”, justificando que o modelo possuía baixa credibilidade e já
estava ultrapassado. Assim, um novo sistema foi oficializado pela Brasil/Mtur (2002),
sem, contudo, ter sido efetivamente adotado na hotelaria, apresentado no quadro 5.5.
Fantini (2004) argumenta que, através da realização algumas avaliações, ficou evidente
que a subjetividade do método continuava a comprometer as metas propostas.
CATEGORIA
SÍMBOLO
Luxo Superior
*****
Luxo
****
Standard Superior
***
Standard
**
Simples
*
Quadro 5.5: Categorias de Meios de Hospedagem de Turismo
Fonte: Ministério do Turismo (2003)
Duarte (1996) e Castelli (2000) também classificam os hotéis quanto ao
tamanho, com base no número de unidades habitacionais (UH), quartos e/ou
apartamentos de que dispõem, como mostrado no quadro 5.6. Contudo, Castelli (2000)
leva em conta ainda o tipo de apartamento, o número de leitos ou a receita anual. Dessa
maneira, podem ser considerados por alguns critérios de classificação, como: o local
referente ao tamanho da cidade, e a posição referente ao bairro; o propósito da estada -
por exemplo, hotéis para negócios, convenções ou para férias; a variedade de
instalações e serviços e o tamanho do hotel - por exemplo, número de apartamentos e
numero de funcionários.
PORTE
NÚMERO DE UH
Hotel Pequeno Porte
1 a 40
Hotel Médio Porte
41 a 200
Hotel Grande Porte
Mais de 200
Quadro 5.6: Classificação Quanto ao Tamanho do Hotel
Fonte: Duarte (1996)
Partindo de que há vários tipos de hotéis, maneiras diferentes de distingui-los e
classificá-los, as empresas de hospedagem podem ser subdivididas em: hotéis, motéis,
pensões, pousadas, hotéis-apartamentos, centro de férias, albergues da juventude,
101
camping, entre outros (CASTELLI, 2000). Segundo dados da Agência Hotel On Line
(2006), também podem-se destacar as empresas de hospedagem conforma o quadro 5.7.
CLASSIFICAÇÃO
CARACTERIZAÇÃO
Hotel
Localizados nas principais vias de acesso dos centros
urbanos. São voltados para hospedagem de curta duração.
Têm serviços de quarto 24 horas, lavanderia e recepção.
Hotel de Turismo
Também conhecidos como hotéis de negócios, estão
geralmente localizados em regiões urbanas, destinados à
hospedagem de turistas de lazer ou de negócios (abrange
a área de eventos e de executivos em viagens de
negócios). É responsável pela maior lucratividade dos
estabelecimentos localizados nos grandes centros
urbanos.
Hotel de Lazer ou Resort
Localizados em regiões turísticas, que oferecem atrações
naturais, culturais e históricas, e que apresentam infra-
estrutura para o lazer do turista. Dispõem de serviços
hoteleiros em geral, com sala, dormitório, banheiro e
cozinha americana. São estabelecimentos que
comercializam bem-estar. Também costuma oferecer
infraestrutura para eventos, garantindo parte de seu
faturamento na exploração de segmento de negócios.
Normalmente são afiliados a redes hoteleiras.
Flat, Apart-Hotel ou
Residence
São destinados a viajantes que pretendem ficar por um
longo período em determinada região, geralmente acima
de 30 dias. A grande maioria é localizada nos centros
urbanos e oferece apartamentos imobilizados e
equipados, proporcionando ao morador o conforto de
uma residência. É como um imóvel comercial para
locação, com custo baixo. São concorrentes diretos dos
hotéis.
Pousada ou Hospedaria
São estabelecimentos de pequeno porte, geralmente
familiares e administradas pelos proprietários, constitui-
se normalmente por grandes casas ou chalés. Estão
localizadas em regiões turísticas.
Quadro 5.7: Classificação/Tipo de Meios de Hospedagem
Fonte: Adaptado de Hotel On Line (2006); Gorini e Mendes (2005); Saab e Gimenez
(2001)
Ainda, encontram-se classificações mais diversas, como as apresentadas por
Marques (2003): hotéis de cidade (de centro e de periferia, destinados a clientes em
viagens de negócios, congressos e seminários), hotéis de aeroporto (recebem
passageiros em trânsito, com permanência muito curta), hotéis de veraneio (funcionam
somente nas estações de inverno ou verão), hotéis termais ou de cura (servem de apoio
às termas), hotéis de rodovia ou motéis (recebem normalmente motoristas em viagem
durante uma noite), hotéis das estações balneárias (localizados em praias ou locais de
102
veraneio), hotéis residenciais (oferecem estrutura de quarto e café da manhã), pensões
(locais simples com estrutura familiar, que oferecem alojamento e, às vezes, refeições).
Verifica-se a existência de diversas empresas e órgãos especializados no setor
de classificações próprias para a realização de suas análises. Deve-se atentar que, nos
hotéis pertencentes a redes hoteleiras, a marca identifica tudo, desde o padrão de
instalações até os serviços oferecidos; as classificações tradicionais acabam perdendo a
sua importância como elemento identificador de cada estabelecimento (GORINI;
MENDES, 2005).
É importante observar que, à medida que o Turismo se consolida no cenário
mundial, órgãos internacionais passam a debater uma equiparação internacional das
categorias dos estabelecimentos hoteleiros, com o intuito de “possibilitar ao cliente a
escolha antecipada do tipo e categoria do estabelecimento que deseja consumir”
(CASTELLI, 2000, p. 40).
5.3.3 Prática Administrativa Hoteleira
As empresas hoteleiras podem ser caracterizadas intensivas em capital de giro.
Os recursos são essenciais para financiar os hóspedes, pois só efetuam o pagamento no
final do período de estadia. Durante os períodos de baixa temporada, esses
empreendimentos necessitam de recursos para cobertura dos custos fixos (ANÁLISE
setorial, 1999), embora esta necessidade seja proporcional ao seu porte, e dependa das
características do estabelecimento e do segmento de demanda explorado.
A empresa hoteleira apresenta alguns problemas como administração e mão de
obra pouco especializada, estrutura desbalanceada na oferta de unidades hoteleiras
(UH), carência de sistemas de informações de mercado e ausência de planejamento
estratégico setorial (SAAB; DAEMON, 2001). Entretanto, algumas ações podem ser
iniciadas e ter continuidade, como: investimentos em capacitação profissional, visando
ao aprimoramento da administração dos hotéis e à melhoria de qualidade dos serviços
prestados; investimentos na modernização dos equipamentos turísticos existentes,
buscando padrões de qualidade internacionais; e, finalmente, ofertas estratificadas de
alojamentos e de serviços diferenciados, de modo a tornar os empreendimentos
hoteleiros mais competitivos (SAAB; DAEMON, 2001).
103
Em termos operacionais, Carvalho (2000) argumenta que uma das maiores
falhas encontradas no sistema de gestão das empresas hoteleiras situa-se no setor de
vendas e de reservas. A autora destaca a ausência de uma pasta de venda que tenha
todos os serviços e preços do hotel. Como forma de exterminar essas falhas, propõe um
programa de desenvolvimento de produto (identificação de clientes internos e externos)
política de promoção e marketing (envolvendo relações públicas, promoções e
propaganda).
Os serviços hoteleiros são intensivos em mão de obra, a maior parte das
atividades referindo-se ao atendimento aos hóspedes, o que demanda boa qualificação
pessoal, a fim de garantir a qualidade dos serviços prestados no empreendimento.
Particularmente nas cidades estudadas (Águas de São Pedro, Analândia,
Brotas, Charqueada, Corumbataí, Itirapina, Ipeúna, Piracaia, Rio Claro, Santa Cruz da
Conceição, Santa Maria da Serra, São Carlos, São Pedro e Torrinha), foco da presente
pesquisa, a divulgação intensiva das cidades, os esforços do município e órgãos ligados
ao turismo têm sido evidentes. Mas fazer hotelaria envolve mais do que oferecer cidade
limpa, comidas regionais ou hospedagem. Envolve na realidade, gente que presta
serviços, desde os carregadores até o telefonista do hotel ou pousada, o recepcionista,
camareiras, arrumadeiras, garçons, taxistas, enfim, todos os que entram em contato
direto com o hóspede. Saber receber, saber prestar informações, saber responder aos
questionamentos dos visitantes, estar atualizado com as informações imprescindíveis
para que o hóspede se sinta bem acolhido é de relevante importância. E isso implica
envolvimento maior do empregado com a empresa da qual participa: saber quem é a
empresa, aonde ela quer chegar, qual o papel dele como empregado na organização,
como ele pode colaborar para que ela seja cada vez mais excelente. A satisfação do
hóspede é o ponto fundamental para o sucesso de um hotel, sendo essa avaliada através
do retorno do hóspede ao estabelecimento. É necessário que esse leve boas opiniões
sobre os serviços e atividades oferecidos. O retorno dos hóspedes fiéis e a divulgação do
empreendimento visitado ajudam na tarefa de aumentar a demanda. Entretanto, algumas
oportunidades para os hotéis garantirem sua continuidade são destacadas por Franco e
Noriega (2000, p. 35), como o fornecimento de serviços a grupos adicionais de clientes,
lançando novos mercados ou segmentos e expandindo a linha de produtos. Confirma-se,
assim, que, para competir no mercado e, principalmente, fortalecer o seu
posicionamento estratégico, os hotéis devem optar por oferecer seus produtos/ou
104
serviços por baixo custo (menores preços do mercado), por diferenciação (melhor
serviço) ou por focalização (atendimento personalizado).
Vale ressaltar que os pequenos empreendimentos hoteleiros representam o
momento para o setor hoteleiro, na captação de uma parcela significativa de
demandantes das grandes cadeias de hotéis (CARVALHO, 2000).
5.4 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA HOTELARIA
Com o aumento da competitividade, a disponibilidade de informações e novas
tecnologias, as empresas estão centralizando esforços para sua gestão e operações
estratégicas, com o intuito de atender um mercado cada vez mais exigente. É necessário
ficar atento aos requisitos de satisfação dos clientes. Dessa maneira, as empresas
precisam desenvolve instrumentos de medição que colaborem com o processo de
tomada de decisões, avaliando sua eficácia e eficiência, assim como sua abrangência e
consistência (SINK; TUTTLE, 1989).
Para a implantação da medição de desempenho nas empresas hoteleiras, deve-
se, em primeiro lugar, entender claramente quais são as medidas adequadas para se
mensurar a efetividade, o sucesso ou a saúde da organização. Como questões a serem
levantadas pela organização, por exemplo: quais os indicadores que definem o sucesso
organizacional? Para a organização, o que é mais importante: o volume de vendas, a
satisfação do cliente, a imagem institucional perante as diversas partes interessadas, seu
índice de rentabilidade ou produtividade? Um segundo ponto a ser considerado é a
correlação dos indicadores de desempenho, como: a melhoria do clima organizacional
(satisfação dos funcionários) influencia a satisfação dos clientes, que por sua vez afeta o
nível de vendas? (AIDAR, 2003).
Celestino (2003) apresenta o resultado de uma pesquisa a respeito da utilização
de indicadores financeiros e não-financeiros, sob a ótica do Balanced Scorecard, na
gestão dos hotéis do Rio Grande do Norte. O autor diagnosticou a utilização de diversos
indicadores de desempenho tais como gestão da qualidade total, redução de
custos/melhoria de produtividade, retenção-captação-satisfação e lucratividade de
clientes, qualidade e custo do processo, capacidades dos funcionários, sistemas de
informação, motivação, entre outros. Leite (2004) também apresenta o resultado de sua
pesquisa sobre a medição de desempenho em sessenta e duas pequenas empresas
105
hoteleiras do Nordeste brasileiro. A autora constatou que os participantes do processo
de produção, transformação e comunicação das informações de desempenho, são
principalmente os clientes, e posteriormente os empregados.
Machado, Veras Machado e Holanda (2006) realizaram uma pesquisa no setor
hoteleiro da Cidade de João Pessoa/PB em 31 hotéis, dos quais dezoito são pequenos,
seis médios e cinco grandes para averiguar a utilidade da medição de desempenho. Com
a pesquisa, concluíram desta forma que os hotéis pesquisados não utilizam modelos
formais de medição de desempenho; priorizam a perspectiva dos clientes; nem todos os
entrevistados conhecem a importância e fazem a medição de desempenho; aqueles que
medem o desempenho não fazem uso de modelos formais de medição de desempenho;
priorizam os indicadores não-financeiros, uma vez que todos utilizam pelos menos uma
medida não-financeira para medição de desempenho; os indicadores mais utilizados são
a taxa média de ocupação, qualidade dos serviços, fidelidade do cliente e evolução do
número de clientes.
Uma pesquisa realizada por Araújo (2001) apontou a diária média como
principal indicador de medição hoteleiro, enquanto uma pesquisa realizada pela FOHB
(2006) apontou a taxa de ocupação e a receita por apartamento disponível (ou REVPAR,
do inglês per available room).
A medição de desempenho em hotéis deve identificar preços compatíveis com
a qualidade oferecida pelos seus concorrentes e serviços cada vez melhores. É preciso
conhecer através de indicadores de desempenho o perfil de seus hóspedes e suas reais
necessidades, com base em sistemas de medição de desempenho para alcançar posição
de destaque nesse ambiente competitivo. Assim, indicadores de desempenho já
utilizados na hotelaria podem ser visualizados no quadro 5.8.
106
NÍVEL
INDICADORES HOTELEIROS
ESTRATÉGICO
- Participação no mercado;
- Taxa média de ocupação;
- Evolução do número de clientes;
- Investimento em treinamento;
- Tempo de atendimento ao cliente;
- Rotatividade de empregados;
- Retenção de clientes;
- Número de cancelamento de reservas;
- Retorno sobre o investimento;
- Qualidade do serviço;
- Investimento em móveis, utensílios e
equipamentos;
- Evolução do número de funcionários;
- Satisfação dos clientes;
- Crescimento e mix de receitas;
- Capacidade dos funcionários;
- Sistemas de informação;
- Motivação;
- Número de empregados;
- Taxa de ocupação;
- Expansões e melhoria;
- Qualificação dos funcionários;
- Imagem e reputação do hotel;
- Instalações físicas e equipamentos;
- Opinião de empregados.
OPERACIONAL
- Número de reclamações;
- Redução de falhas;
- Receita total;
- Valor econômico agregado;
- Fluxo de caixa;
- Lucro contábil;
- Gestão da qualidade total;
- Redução de custos/melhoria de
produtividade;
- Lucratividade de clientes;
- Medidas de tempo e espera;
- Qualidade do processo;
- Custo dos processos;
- Empowerment e alinhamento;
Quadro 5.8: Principais Indicadores de Desempenho Utilizados pelos Hotéis
Fonte: Harris e Mongiello (2001); Machado, Veras Machado e Holanda (2006);
Celestino (2003); Araújo (2001); Leite (2004)
De acordo com Lunkes (2004, p. 225-235), algumas são as características a
serem observadas quando se faz a comparação de desempenho e medidas que devem ser
aplicadas nos hotéis:
As melhorias no desempenho estão associadas ao aumento da competência dos
colaboradores, sua motivação e pessoal qualificado;
107
A inovação seja tecnológica, de produto ou organizacional, é um dos principais
direcionadores de valor para os hotéis;
O hotel necessita de pessoal qualificado a fim de realizar as mudanças e inovações
necessárias a sua sobrevivência;
Os colaboradores devem ser motivados a fazer sugestões para inovações e
melhorias;
Eficiência no processo pode ser entendida como a capacidade de transformar
entradas (inputs) em produtos e serviços (output) ao menor custo;
O hotel deve ser eficiente entre o início e o término de um processo, podendo
corrigir erros a qualquer momento;
São características intangíveis de produtos e serviços: reputação, gosto, status, estilo
e atração, podendo ser tão importantes quanto características tangíveis de alguns
hóspedes;
A percepção em relação ao atendimento durante toda a hospedagem também
contribui para atrair e reter os hóspedes.
A importância da recreação e do lazer para Barreto et al. (2004), bem como os
preços acessíveis e os bons serviços apontados por Castelli (2000), são importantes
para o desempenho da empresa hoteleira.
108
109
6 TRABALHO DE CAMPO
Este capítulo apresenta os métodos de pesquisa e o levantamento do setor
hoteleiro para o trabalho de campo realizado na Região Central do Estado de São Paulo
contemplando os Circuitos Paulista da Chapada Guarani e Ecocaipira, abrangendo as
cidades de Águas de São Pedro, Analândia, Brotas, Charqueada, Corumbataí, Itirapina,
Ipeúna, Piracaia, Rio Claro, Santa Cruz da Conceição, Santa Maria da Serra, São
Carlos, São Pedro e Torrinha.
6.1 MÉTODOS DA PESQUISA - PRIMEIRA E SEGUNDA FASES
O objetivo desta seção é caracterizar os métodos utilizados no trabalho de
campo, além de explicitar a escolha das empresas, as variáveis da pesquisa, as técnicas
de coleta e análise de dados.
Visando atingir o objetivo proposto da pesquisa, o trabalho de campo foi
realizado em três fases. Para classificação das empresas que fizerem parte da população
de estudo, foi considerado o critério do SEBRAE (2008), o qual considera o número de
funcionários e o setor.
PORTE
EMPREGADOS
Comércio e Serviços
Indústria
Microempresa
1 a 09
19
Pequena Empresa
10 a 49
20 a 99
Média Empresa
50 a 99
100 a 499
Grande Empresa
acima de 100
acima de 500
Quadro 6.1: Classificação das empresas segundo o número de funcionários e o setor
Fonte: SEBRAE (2008)
6.1.1 Primeira Fase
Na primeira fase foi realizada uma atualização do mapeamento das empresas
hoteleiras da região central do Estado de São Paulo (apêndice D), a partir dos
110
mapeamentos realizados pelos trabalhos de Iniciação Científica de Andrade (2004) e
dos Mestrados de Brito (2008) e Ribeiro (2008).
O propósito desta primeira fase foi o mapeamento das empresas do setor
hoteleiro dos circuitos da Chapada Guarani e Ecocaipira e a caracterização do negócio,
do empresário e da gestão. O critério de escolha desses circuitos foi porque são os dois
circuitos de turismo oficialmente apoiados pelo governo do Estado de São Paulo. Além
disso, são os dois circuitos mais próximos da cidade de São Carlos e da base de atuação
do GEOPE/EESC/USP. Nesta fase, foram identificados todos os hotéis,
independentemente do porte, mediante telefonemas e outras fontes, a fim de confirmar
os contatos, o surgimento de novas empresas hoteleiras na região e algumas
informações como o nome da empresa, endereço, endereço eletrônico, nome do(s)
proprietário(s), número de UH e número de funcionários. Nessa região, pode-se falar
em um cluster hoteleiro, que segundo Andrade (2004) é um agrupamento de empresas
da mesma indústria, ou seja, um grande número de empreendimentos hoteleiros
importante para o desenvolvimento regional.
Abaixo, são apresentadas no quadro 6.2 as cidades que compõem cada circuito
paulista de acordo com cada fonte.
FONTE
CIDADES
CIRCUITO
SEG.TURÍSTICO
Analândia
Brotas
Turismo de Aventura
Itirapina
São Carlos
CCG
Torrinha
Águas de São Pedro
Analândia
SÃO
PAULO
TUR
Charqueada
Corumbataí
Ecoturismo;
Ipeúna
Itirapina
CEC
Turismo Cultural;
Piracaia
Rio Claro
Turismo de Aventura;
Santa Cruz da
Conceição
São Pedro
Turismo Rural
Santa Maria da Serra
Analândia
Brotas
Turismo de Aventura;
MTUR
Itirapina
São Carlos
CCG
Turismo de Esporte;
SEBRAE/SP
Torrinha
Turismo Histórico
Cultural;
SHOW
CASE 2009
Turismo de Eventos e
Negócios
Não existe
CEC
CCG = CIRCUITO DA CHAPADA GUARANI
CEC = CIRCUITO ECOCAIPIRA
Quadro 6.2: Cidades dos circuitos turísticos
111
Para as empresas identificadas foi realizado um contato telefônico para a
autorização de uma visita à organização e confirmação de dados já trabalhados por
pesquisas anteriores do GEOPE.
Figura 6.1: Região estudada
Os dados levantados apontaram a existência de 168 empresas hoteleiras em 14
cidades. As atividades das empresas participantes são diversas, conforme apresentado
no quadro 6.3, demonstrando a grande heterogeneidade no segmento hoteleiro e seus
diferentes enfoques turísticos.
Cidade
Motivação Turística
Águas de São Pedro
lazer e saúde
Analândia
lazer e aventura
Brotas
lazer e aventura
Charqueada
rural
Corumbataí
lazer
Itirapina
lazer
Ipeúna
lazer
Piracaia
lazer
Rio Claro
negócios
Santa Cruz da Conceição
rural
Santa Maria da Serra
rural
São Carlos
negócios
São Pedro
lazer
Torrinha
lazer
Quadro 6.3: Motivação turística para procura da região
112
No gráfico 6.1 é apresentado o número de hotéis em cada cidade.
Gráfico 6.1: Distribuição do Número de Hotéis pelas Cidades Estudadas
Exemplos de caracterizações turísticas foram considerados: Brotas conhecida
como a “Capital dos Esportes de Aventura”; o turismo de negócios, ligado às
universidades e ao potencial aeronáutico de São Carlos e proximidades, à Estância
Hidromineral de Águas de São Pedro; e à Estância Climática de Analândia.
As cidades de Analândia, Brotas, Itirapina, São Carlos e Torrinha fazem parte
do Circuito Turístico da Chapada Guarani, criado em 2005, conhecidas pelos esportes
de aventura, ecoturismo e negócios. A região é caracterizada por relevo forte e pela
abundância de águas, como nascentes, rios e cachoeiras que alimentam o Aqüífero
Guarani, considerado o 109º maior reservatório de água subterrânea do mundo.
Acontecimentos históricos como a conquista dos bandeirantes e a epopéia do café
também marcam a região. A pesquisadora identificou 396 circuitos em todo o país,
entre os quais foram selecionados 2 circuitos: Circuito Turístico da Chapada Guarani e
Circuito Paulista Ecocaipira.
Já as cidades de Águas de São Pedro, Analândia, Charqueada, Corumbataí,
Ipeúna, Itirapina, Piracaia, Rio Claro, Santa Cruz da Conceição, Santa Maria da Serra e
São Pedro fazem parte do Circuito Paulista Ecocaipira do Estado de São Paulo. Durante
a escolha dos circuitos, houve dificuldade em encontrar fontes seguras e atualizadas em
relação às cidades que compõem cada circuito. Foi verificado e conversado com alguns
113
responsáveis pelos roteiros que ambos existem oficialmente, mas que por falta de
iniciativa de alguns municípios alguns se tornam esquecidos como o Ecocaipira.
Confirmou-se durante a pesquisa que o roteiro Ecocaipira está desestruturado, não se
regionalizou ainda nos órgãos oficiais, pois não há uma governança local de articulação
para desenvolvê-lo e seus atrativos. Deve-se destacar que até em sites governamentais
os dados do roteiro Ecocaipira estão inconsistentes. Exemplos dessa desestruturação
podem ser vistos no quadro 6.2 que contempla a classificação do Circuito Ecocaipira,
que não compõe o roteiro do Estado de São Paulo, conforme apresentado no Salão de
Turismo de 2008. Verificou-se que a escolha das cidades e classificação dos circuitos é
uma questão política e também uma determinação de cada cidade em fazer parte de
algum roteiro na divulgação de seus atrativos; muitas vezes demonstram uma postura
passiva.
6.1.2 Segunda Fase:
Os resultados do levantamento da Fase 1; geraram as seguintes tabelas:
CIRCUITO
CIDADES
MICRO/PEQ.
MÉDIA
GRANDE
Analândia
9
0
0
Brotas
34
1
0
GUARANI
Itirapina
4
0
0
São Carlos
14
1
2
Torrinha
4
0
0
Águas de São Pedro
19
1
1
Analândia
9
0
0
Charqueada
3
0
0
Corumbataí
0
0
0
ECOCAIPIRA
Ipeúna
2
0
0
Itirapina
4
0
0
Piracaia
0
0
0
Rio Claro
17
0
0
Santa Cruz da
Conceição
2
0
0
Santa Maria da Serra
1
0
0
São Pedro
37
2
0
TOTAL
14 CIDADES
159
5
3
Tabela 6.1: Classificação dos hotéis por porte, segundo o número de unidades
habitacionais, e por cidade.
114
Ao classificar os hotéis conforme o número de unidades habitacionais como
proposto por Duarte (1996) (Quadro 6.4), observa-se que 95% dos hotéis são
considerados como micro/pequenas empresas, 3% média empresa e 2% grande empresa.
Há um “buraco” existente para a classificação por número de unidades habitacionais,
pois não existe uma separação entre micro e pequena empresa.
PORTE
UNIDADES HABITACIONAIS
Microempresa
01 a 40
Pequena Empresa
01 a 40
Média Empresa
41 a 200
Grande Empresa
acima de 201
Quadro 6.4: Classificação das Empresas Segundo o Número de Unidades Habitacionais
Fonte: Duarte (1996)
No entanto, verifica-se que o índice de hotéis tende a ser mais distribuído
conforme a classificação pelo número de funcionários, como proposto pelo SEBRAE
(2008). Os hotéis pertencentes a redes hoteleiras foram classificados como grandes
hotéis, independentemente do número de funcionários e unidades habitacionais. Vale
ressaltar que a escolha dos hotéis na pesquisa foi pelo número de funcionários e por
segmento turístico.
CIRCUITO
CIDADES
MICRO
PEQUENA
MÉDIA
GRANDE
Analândia
9
0
0
0
Brotas
28
6
1
0
GUARANI
Itirapina
2
2
0
0
São Carlos
5
9
1
2
Torrinha
4
0
0
0
Águas de São Pedro
17
2
1
1
Analândia
9
0
0
0
Charqueada
3
0
0
0
Corumbataí
0
0
0
0
ECOCAIPIRA
Ipeúna
2
0
0
0
Itirapina
2
2
1
0
Piracaia
0
0
0
0
Rio Claro
12
5
0
0
Santa Cruz da Conceição
2
0
0
0
Santa Maria da Serra
1
0
0
0
São Pedro
32
5
0
2
TOTAL
14
128
31
4
5
Tabela 6.2: Classificação das cidades dos circuitos paulistas x número funcionários
115
O propósito da segunda fase foi caracterizar a preocupação com o controle do
desempenho e com as medidas de desempenho da organização. Foi realizada uma
escolha de uma amostra da população de hotéis da primeira fase dentro do objetivo
proposto (mapeamento das empresas do setor hoteleiro dos circuitos da Chapada
Guarani e Ecocaipira e a caracterização do negócio, do empresário e da gestão),
conforme a tabela 6.3. Ainda, foram listadas as PMEs e verificado a disponibilidade
para a pesquisa. Foi realizado um recorte de 32 hotéis, segundo critérios de
intencionalidade porque houve a realização de um estudo comparativo de sete hotéis,
escolhidos por conveniência da pesquisa, como mostra a tabela 6.3.
SEGMENTO TURÍSTICO
PEQUENA
MÉDIA
GRANDE
2 Itirapina
LAZER
4 São Pedro
1 São Pedro
ECOTURISMO
4 Brotas
1 Brotas
RURAL
1 São Pedro
NEGÓCIOS
7 São Carlos
1 São Carlos
2 São Carlos
5 Rio Claro
LAZER E SAÚDE
2 Águas de São
Pedro
1 Águas de São
Pedro
1 Águas de São
Pedro
TOTAL
24
3
5
Tabela 6.3: Classificação dos hotéis por porte, cidade e segmento turístico, segundo o
número de funcionários
A pesquisa, porém, foi feita com uma parte da população, selecionada segundo
critérios que garantem sua representatividade (CERVO, 1983): porte, segundo número
de funcionários (superior a 20), níveis hierárquicos (nível estratégico ao nível
operacional), segmento turístico (lazer, ecoturismo, rural, negócios, lazer e saúde) e
circuito turístico. As empresas hoteleiras que fizeram parte do estudo serviram na
análise quantitativa de dados. As micro empresas foram excluídas da pesquisa.
A pesquisa quantitativa constituiu uma alternativa apropriada aos estágios
iniciais da investigação, buscando explorar o objeto de estudo e delimitar as fronteiras
do trabalho.
6.2 MÉTODOS DE PESQUISA - TERCEIRA FASE
O objetivo desta fase foi verificar quais os indicadores utilizados na medição
de desempenho e verificar se eles estão orientados para a competitividade. Semelhanças
116
e diferenças de procedimentos de medição de desempenho entre pequenas e médias
empresas de um lado, e de grandes hotéis de outro lado, foram descritas. As razões das
diferenças e as formas de superar os obstáculos de adoção de sistemas eficazes de
medição foram propostas neste trabalho.
Essa fase pode ser caracterizada como intencional (não-probabilística), pois
foram escolhidos por conveniência da pesquisa cinco hotéis (PME) para se obter dados
mais construtivos do relacionamento com os dois grandes hotéis. Tomado o referencial
dos dois grandes hotéis como definidor dos fatores críticos de competitividade, foi
realizada uma investigação empírica entre os pequenos, médios hotéis e grandes hotéis
com o propósito comparativo. Também foi discutida a conveniência, ou não, de tomar
as práticas dos grandes hotéis como representativo dos fatores críticos de sucesso e,
conseqüentemente, orientações para o desempenho dos pequenos e médios hotéis.
6.2.1 Caracterização da Pesquisa
a) Quanto à ênfase, é aplicada.
É aplicada porque gera conhecimentos que podem ser postos em prática, ou
seja, utilizados na solução de problemas específicos.
b) Quanto aos propósitos, é descritiva.
É descritiva, pois observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos
(variáveis) sem manipulá-los. Estuda fatos e fenômenos do mundo físico e do mundo
humano. Procura descobrir, com a precisão possível a freqüência com que um fenômeno
ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e características. Trata-se do
estudo e descrição das características, propriedades ou relações existentes nas
comunidades, grupo ou realidade pesquisada (CERVO, 1983). Tem como questões
básicas de uma pesquisa descritiva as seguintes: Que é? Como ocorre? Por quê?
c) Quanto à abordagem do problema, é qualitativa.
É qualitativa, pois o ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o
pesquisador é o instrumento-chave, não requerendo o uso de métodos e técnicas
estatísticas (SILVA; MENEZES, 2001).
117
A metodologia nesta terceira fase da pesquisa se concentrou na abordagem
qualitativa, utilizada para interpretar fenômenos, na qual a pesquisadora participou do
processo para obter uma formulação conceitual. Utilizou a observação e a comunicação,
interpretando os fatos e seu raciocínio foi indutivo, assim como aponta o Instituto Ethos
(2008). Diferentemente de uma pesquisa quantitativa na qual o pesquisador conduz seu
trabalho a partir de um plano estabelecido a priori, com hipóteses específicas e
variáveis definidas, na pesquisa qualitativa a pesquisadora não mediu e nem enumerou
eventos estudados (GODOY, 1995a). Neste tipo de pesquisa, um fenômeno pode ser
melhor compreendido no contexto em que ocorre e do que faz parte, devendo ser
analisado numa perspectiva integrada. Desta forma, a pesquisadora foi a campo para
captar o fenômeno em estudo a partir das perspectivas das pessoas envolvidas e de seus
pontos de vista relevantes (GODOY, 1995b).
De acordo com Ethos (2008), a pesquisa qualitativa é uma ferramenta que
determina o que é importante e porque é importante. A pesquisa qualitativa
proporcionou a pesquisadora um processo na qual as questões-chave foram identificadas
e perguntas foram formuladas, descobrindo, dessa maneira, o que importa para os
clientes e por que. Um ponto importante a ser considerado na pesquisa qualitativa é
possibilidade de usar diversas técnicas de coleta de dados, o que traz uma possibilidade
e amplitude à pesquisa, na qual se aplica no estudo de casos que se baseia em várias
fontes de evidências (YIN, 2005). Também deve considerar que a pesquisa qualitativa
foi usada para identificar a quantidade total de respostas ou opiniões que existem nas
empresas hoteleiras da região central do Estado de São Paulo.
De acordo com Godoy (1995a), a pesquisa qualitativa tem como características
e foram utilizadas nesta pesquisa:
o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento
fundamental;
tem papel fundamental de descrever os dados;
compreende os fenômenos que estão sendo estudados a partir da perspectiva dos
participantes;
d) Quanto aos procedimentos técnicos, é um estudo de casos.
É um estudo de casos, pois consiste em investigar coisas ou fatos e explicá-los
a partir de suas semelhanças e suas diferenças (FACHIN, 2002); é uma unidade de
118
análise mais precisa que visa o exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou uma
situação em particular (GODOY, 1995b). Seu propósito é analisar uma dada unidade
social, aprofundar a descrição de determinado fenômeno e procurar responder às
questões “como” e “por que” certos acontecimentos ocorrem (GODOY, 1995b). Pode
ser considerado como uma estratégia apropriada para a análise de acontecimentos
contemporâneos, quando não se podem manipular comportamentos relevantes, ou seja,
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN,
2005). De acordo com os procedimentos técnicos, o estudo de comparativo de casos é
caracterizado como:
“uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro
de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos” (YIN, 2005,
p.32).
A seleção dos métodos de pesquisa foi a realização de estudo de casos em
empresas de diferentes portes do setor hoteleiro da região central do estado de São
Paulo. Esse setor já vem sendo estudado pelo Grupo de Estudos Organizacionais na
Pequena Empresa (GEOPE) em pesquisas anteriores, há pelo menos doze anos.
Yin (2005) e Godoy (1995b) ainda explicam que a investigação de estudo de
casos enfrenta uma situação única em que haverá muito mais variáveis de interesse do
que pontos de dados. Como resultado, a pesquisadora se baseou em várias fontes de
evidências e se beneficiou do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para
conduzir a coleta e a análise de dados. A pesquisadora produziu relatórios informais,
narrativos, ilustrado com citações, exemplos e descrições fornecidos pelo respondente,
podendo também utilizar fotos, desenhos, colagens, ou qualquer outro tipo de material
que a auxiliou na transcrição do caso.
Considerando as definições de Mendes (2002), o estudo de casos tem as
seguintes características:
Está ligado ao contexto ou processo estudado;
Essa abordagem não representa um método único, mas uma estratégia de pesquisa
que permite o uso de métodos qualitativos e quantitativos.
Yin (2005) também apresenta uma série de habilidades necessárias que um
pesquisador deve ter para a realização de um estudo de caso:
deve ser capaz de fazer boas perguntas e interpretar as respostas;
deve ser um bom ouvinte e não ser enganado por suas ideologias;
119
deve ser adaptável e flexível; as situações devem ser vistas como oportunidades e
não ameaças;
deve ter uma noção clara das questões abordadas;
deve ser imparcial em relação a noções, ser sensível e estar atenta a provas
contraditórias.
O estudo de caso foi adequado a este trabalho, pois nesta fase interativa -
envolvendo pesquisadora e sujeitos investigados - utilizaram-se como instrumentos para
coleta de dados, a entrevista e a observação. A coleta de dados, que envolve a
pesquisadora e os sujeitos investigados, foi realizada mediante a observação livre e
entrevistas com os proprietários-gerentes e gerentes das empresas selecionadas, como
forma de interação entre o pesquisador e o objeto de pesquisa.
e) Quanto a Escolha das Empresas
Para construir os fatores críticos de competitividade do setor foi tomado como
referência dois grandes hotéis da região. A amostra foi classificada como intencional
porque houve a realização de um estudo comparativo de sete hotéis, escolhidos por
conveniência da pesquisa, com a observação de “práticas gerenciais formais” em
grandes empresas, e a concordância dos proprietários/dirigentes e dirigentes das
pequenas e médias empresas para um trabalho mais detalhado e sistematizado em seus
estabelecimentos. Para Marconi e Lakatos (1999), a amostra intencional ou por
julgamento pode não ser feita com base na representatividade da amostra, mas a escolha
pode ser feita com base nas contribuições que ela possa oferecer. Dessa maneira, a
escolha intencional garantiu que as empresas hoteleiras selecionadas fossem relevantes
ao tema e às questões de análise, visto que a pesquisadora buscou observar as práticas
gerenciais das empresas.
Após selecionar as empresas, foi enviado um ofício de pesquisa com os
principais objetivos e, simultaneamente, um convite para participação do estudo de
casos (ver apêndice B). Segundo o objetivo, foi escolhido dois grandes hotéis que
fazem uso de “indicadores de medição de desempenho”, e mais cinco empresas, sendo
quatro pequenas e uma média do setor de serviços hoteleiro da região central do Estado
de São Paulo. Cabe salientar que não foi aplicada a pesquisa em três grandes hotéis
como proposto. A escolha dessa amostra teve a intenção de realizar um estudo
comparativo entre os três diferentes portes de empresas desse setor. Trabalhar com um
120
número maior de empresas não foi possível nesse momento devido ao propósito de
aprofundar e fazer análises qualitativas sobre a amostra escolhida.
Teve-se a consciência que esse procedimento de tomar dois grandes hotéis
como referência foi limitado. No entanto, o próprio governo adota tal metodologia para
definir índices dos setores econômicos no Brasil (Banco Central do Brasil, 2009).
Justifica-se tal medida pela dificuldade de acesso a um maior número de fontes de
dados.
6.2.2 Questões da Pesquisa
Em face da revisão bibliográfica desenvolvida, as questões de pesquisa foram:
Como os pequenos e médios empreendimentos hoteleiros medem o seu
desempenho?
Há relação entre o tamanho da empresa, a formalização da organização e a prática
de medição de desempenho organizacional?
Há relação entre o grau de concorrência e a prática de medição de desempenho?
Como as características das empresas hoteleiras influenciam os indicadores de
medição de desempenho?
6.2.3 Variáveis da Pesquisa
De acordo com o objetivo proposto, as variáveis da pesquisa são:
o Especificidades de Gestão das Pequenas e Médias Empresas: refere-se à
características peculiares da pequena empresa como dirigente, ambiente e
organização, que afetam a forma e prática de sua gestão.
o Empresa Hoteleira: pode ser considerada como uma organização que, mediante o
pagamento de diárias, oferece alojamento a clientela indiscriminada;
o Medição de Desempenho Organizacional: retrata a eficácia de elementos no
âmbito interno (empregados, clientes, fornecedores, produtos, serviços, etc.) quanto
externo (produto em campo, clientes, fornecedores, marca, etc.) da empresa.
121
6.2.4 Técnica de Coleta de Dados
a) Entrevista
Durante o estudo de caso, as entrevistas funcionaram como o encontro entre a
pesquisadora e o entrevistado. A entrevista é considerada como a técnica mais utilizada
em projetos científicos (BONI; QUARESMA, 2005). Haguette (2001, p.86) define a
como:
“um processo de interação social entre duas pessoas na qual uma
delas, o entrevistador, tem por objetivo a obtenção de informações
por parte do outro, o entrevistado”.
De acordo com o propósito da pesquisa, as entrevistas foram estruturadas pois
a entrevistadora seguiu um roteiro definido. A entrevista também foi caracterizada como
aberta, pois a pesquisadora tentou obter o maior número possível de informações sobre
determinado tema; a pesquisadora introduziu o tema e o entrevistado teve a liberdade
para discorrer sobre o tema sugerido.
São vantagens da entrevista, segundo Marconi e Lakatos (1990) e Gressler
(2003) e, foram explorados nesta pesquisa:
1) oferecer maior análise de atitudes, condutas, etc., podendo observar o entrevistado
naquilo que diz e como diz;
2) dar a oportunidade de obtenção de dados que não são encontradas na literatura;
3) permitir que o entrevistador consiga informações mais precisas e relevantes;
4) dispensar o participante da leitura de questões e permite maior interação entre o
pesquisador e o informante.
A preparação da entrevista é uma das etapas mais importantes da pesquisa que
requer tempo e exige alguns cuidados (MARCONI; LAKATOS, 1990), e foram
tomados os seguintes nesta pesquisa:
1) o planejamento da entrevista, na qual o entrevistador deve ter em vista o objetivo a
ser alcançado;
2) a escolha do entrevistado, que deve ser alguém com familiaridade com o tema
pesquisado;
3) a disponibilidade do entrevistado em fornecer a entrevista;
4) as condições favoráveis que possam garantir ao entrevistado o sigilo, a ética, de suas
confidências e de sua identidade;
5) a preparação em organizar um roteiro ou formulário com as questões importantes.
122
A pesquisadora realizou entrevistas individualmente com os proprietários-
gerentes e gerentes das empresas selecionadas. Foram realizadas quinze entrevistas e
apenas uma grande organização foi realizada uma única entrevista devido à falta de
tempo do dirigente. As mesmas foram realizadas individualmente e se basearam em um
roteiro pré-definido, originado da revisão bibliográfica. As entrevistas foram gravadas e
transcritas e posteriormente enviadas aos respondentes e assinadas (consentimento dos
entrevistados).
b) Roteiro de Entrevistas
A pesquisadora seguiu um método ou um roteiro de entrevista que identificou
as etapas básicas na construção de um instrumento eficaz. O roteiro de entrevista serviu
como uma intenção de trajetória, além de ajudar a pesquisadora a se organizar antes da
entrevista (APÊNDICE C). Além disso, o roteiro de entrevista apresentou outras
funções, como aponta Duarte (2002):
auxiliou a pesquisadora a se organizar antes e no momento da entrevista;
auxiliou o entrevistado a fornecer a informação de forma mais precisa e com maior
facilidade;
auxiliou parcialmente na organização da interação social no momento da entrevista;
garantiu a organização dos conceitos previamente estabelecidos no roteiro e o não
esquecimento de algum item ou pergunta no decorrer da entrevista.
Para Duarte (2002) e Gressler (2003), o roteiro de entrevista é um instrumento
flexível que precisa ser periodicamente revisto para que se possa avaliar se ainda atende
os objetivos definidos da investigação. Num roteiro de entrevista, o pesquisador deve
observar questões que envolvem a linguagem; atentar que a intimidade com o
entrevistado é um diferencial para adequar a linguagem, estar presente nas perguntas
exibidas no roteiro, além de auxiliar na compreensão das palavras faladas.
Alguns problemas são freqüentemente constatados nos roteiros de entrevista,
como o uso de palavras próprias do pesquisador (jargão técnico); utilização de uma
pergunta única para investigar um conceito complexo; a dificuldade de se obter
respostas condizentes com os objetivos para uma pergunta específica (DUARTE, 2002).
A elaboração do roteiro de entrevistas foi essencial para esta pesquisa, visto
que funcionou como um mapa para a pesquisadora se organizar antes das mesmas.
Auxiliou a pesquisadora obter informações mais precisas e com maior facilidade dos
123
entrevistados, auxiliou na interação social no momento da entrevista e garantiu a
organização dos conceitos previamente estabelecidos no roteiro e o não esquecimento
de algum item. Conclui-se que uma entrevista bem sucedida depende muito do domínio
do pesquisador sobre as questões previstas no roteiro de pesquisa. O conhecimento do
tema evitou confusões e ajudou a pesquisadora fazer perguntas claras e obter respostas
também claras que responderam aos objetivos da investigação. Vale considerar que
neste trabalho foi planejado o protocolo de pesquisa que se encontra no apêndice C.
6.2.5 Técnica de Análise dos Dados
A análise dos dados obtidos junto às organizações seguiu as orientações de
Bardin (1979) com relação à análise de conteúdo categorial, constituindo na prática:
a) Pré-análise: organização do material (padronização do diário de campo, na qual não
se encontra anexo nesta pesquisa devido à ética da pesquisadora com o sigilo dos
dados);
Escolheu-se alguns elementos a serem analisados, que foram: as visitas
iniciais, os sites, as entrevistas, e a observação livre; formulou-se o roteiro de entrevista
e, elaborou os indicadores que fundamentaram a interpretação final.
b) Exploração do material: momento de escolha:
As categorias: foram os grandes temas ou as variáveis da pesquisa, sendo:
a) Estratégia, Planejamento e Aprendizado;
b) Organização e Desempenho;
c) Especificidades das Pequenas e Médias Empresas;
d) Setor de Serviços: Turismo e Hotelaria.
As unidades de registro: foram os subtemas, sendo:
a) Estratégia - Objetivos e Metas - Planejamento - Planejamento Estratégico - Emersão;
b) Controle do Desempenho- Desempenho e Medição de Desempenho - Indicadores de
Medição de Desempenho;
c) Dirigente - Organização - Contexto;
d) Serviços – Turismo - Empresa Hoteleira - Meios de Hospedagem - Medição de
Desempenho na Hotelaria.
E as regras de contagem foram estabelecidas pela presença de elementos
significativos.
124
c) Tratamento dos resultados:
A inferência utilizou-se das entrevistas realizadas e dos registros feitos no
Diário de Campo. Na interpretação houve a exposição de conceitos teóricos e reflexões
mais abrangentes para o setor estudado.
6.2.6 Protocolo de Estudo de Caso
O foco na qualidade da pesquisa de estudo de caso sugere a necessidade de
uma análise ou de uma estrutura de validação de consistência da configuração
metodológica como referencial de avaliação da qualidade da intervenção realizada ou a
ser desenvolvida. Com o objetivo de avaliar a coerência das relações estabelecidas entre
as dimensões e decisões de encaminhamento de uma pesquisa, Mazzon
11
(1981 apud
Telles, 2001) propôs um instrumento denominado matriz de amarração, que analisa a
questão da aderência e da compatibilidade entre modelo de pesquisa, objetivos da
pesquisa, hipóteses de pesquisa e técnicas de análise planejadas para tratamento dos
dados em termos qualitativos de um ponto de vista sistêmico.
Telles (2001) aponta a matriz de amarração como uma etapa necessária para a
identificação de sua configuração, transparência de suas limitações e avaliação de suas
efetividade e eficácia, na qual facilita uma visão sintética da intervenção planejada (ou
realizada), sua revisão e/ou modificação, em virtude da análise integrada do estudo que
propicia para o pesquisador.
Um exemplo de matriz de amarração é o roteiro de entrevista proposto nesta
dissertação, no Apêndice C, uma maneira eficaz de lidar com o problema de aumentar a
confiabilidade dos estudos de caso. Para Yin (2005), a melhor maneira de preparar os
dados para pesquisa qualitativa é definir o problema de pesquisa, deixando claro que o
estudo de caso é o melhor método, a melhor estratégia a ser realizado na pesquisa, como
para estruturar a coleta de dados e apresentar as perguntas principais; e por fim, preparar
o protocolo relacionado as atividades a serem realizadas e os procedimentos a serem
seguidos.
Salienta-se que o Protocolo de Estudo de Caso foi útil na readequação teórica
desta pesquisa. Durante o trabalho de campo foi identificado que ao construir o
11
MAZZON, J. A. Análise do programa de alimentação do trabalhador sob o conceito de marketing social.
1981. Tese (Doutorado). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São
Paulo, 1981.
125
protocolo de estudo de caso, algumas mudanças eram necessárias em relação aos
conceitos e variáveis da pesquisa. Durante a terceira entrevista, na qual a pesquisadora
estava em contato com organizações de pequeno porte, verificou-se a necessidade de
incluir uma pergunta referente às razões do proprietário-dirigente iniciar o negócio,
vista como uma maneira de identificar a dimensão dirigente (características pessoais),
dimensão organização (aspectos internos) e dimensão contexto (aspectos externos).
6.2.7 Aspectos Éticos na Pesquisa Científica
A reflexão sobre ética na pesquisa é uma trata da coleta e análise dos dados, o
alvo é apenas orientar o leitor a ser bem-sucedido em sua pesquisa (YIN, 2005;
CHAGAS, 2000). Se a pesquisa envolve pesquisadores preocupação recente nos
manuais de divulgação da investigação científica. A maioria dos livros de metodologia
científica ensina a elaborar projetos de pesquisa, mas, quando se e pesquisados, é
importante que a ética conduza as ações de pesquisa, de modo que a investigação não
traga prejuízo para nenhuma das partes envolvidas.
Mas falar em ética em pesquisa diz respeito a quê?
ao comportamento entre pesquisadores;
ao comportamento do pesquisador frente ao leigo;
aos efeitos da pesquisa sobre terceiros, sobre o meio ambiente;
a fraudes cometidas na ciência;
Segundo Boerngertz (1999), a ética na pesquisa científica indica que o estudo
em questão deve ser feito de modo a procurar o conhecimento, seja por observação,
identificação, descrição, investigação experimental, na qual produz resultados
reprodutíveis, realizado de forma moralmente correta.
A ética do pesquisador é fundamental em qualquer produção do conhecimento.
A ética não pode ser tratada “a posterior” dos processos de investigação. Ela deve
entremear todo o processo, uma vez que o sujeito que elabora o conhecimento, e ao
mesmo tempo desempenha o papel de investigador, cientista, cidadão, pertence a um
grupo social com interesses e valores específicos. O aspecto científico deve ressaltar as
qualidades morais como a busca da verdade, a honestidade intelectual e a crítica
(MELLO, 2005; LEEDY; ORMROD, 2004).
126
Os procedimentos adotados nesta pesquisa para garantir a ética foram:
Formulação de um ofício de pesquisa, com os principais objetivos da pesquisa,
comprometimento da pesquisadora do sigilo com os dados coletados e do
entrevistado, além de abordar o envio da transcrição da entrevista para aprovação e
consentimento do entrevistado (APÊNDICE B);
Nas primeiras visitas as organizações pertencentes à pesquisa, a pesquisadora teve o
consentimento do entrevistado para gravar as entrevistas;
As entrevistas foram transcritas pela pesquisadora;
As entrevistas transcritas foram enviadas ao entrevistado para o consentimento. As
transcrições geraram um volume de 60 páginas, mas que por motivos éticos não
fazem parte desse trabalho;
Teve-se o sigilo com os nomes das empresas e dos entrevistados;
A pesquisadora elaborou um diário de campo contendo informações relevantes tanto
de observação como interpretação de dados, totalizando um volume de 20 páginas,
mas que por motivos também éticos não consta neste trabalho.
6.3 DESCRIÇÃO DAS EMPRESAS ESTUDADAS
Optou-se por trabalhar com diferentes tipos de meios de hospedagem e
segmentos turísticos: um SPA e um hotel fazenda com características de ecoturismo;
dois hotéis voltados para o setor de negócios; três hotéis com características voltadas ao
lazer, sendo um com foco também em saúde. Foram estudados, portanto, quatro tipos de
meios de hospedagem. Os respectivos estabelecimentos hoteleiros estavam constituídos
em: dois de grande porte, um de médio porte e quatro de pequeno porte (quadro 6.5).
Apesar de as empresas estudadas serem caracterizadas com diferentes tipos de meios de
hospedagem para efeito de padronização e facilitação na apresentação dos dados da
pesquisa, elas serão chamadas de hotel e classificadas de A a G. Os dados coletados
junto a tais empresas foram sistematizados em um diário de campo para então serem
organizados e apresentados. Cabe ressaltar que o foco da pesquisa foram as pequenas e
médias empresas, embora foram utilizadas duas grandes empresas para identificar os
fatores fatores-chave de competitividade do setor hoteleiro, já que o próprio governo
127
baseia-se nos indicadores das grandes organizações (BANCO CENTRAL DO BRASIL,
2009).
Empresa
Porte
Tipo Meio de
Hospedagem
Nº
Funcionários
Nº Unidades
Habitacionais
Hotel A
Grande
Hotel
Negócios
22
112
Hotel B
Grande
Hotel Lazer
215
112
Hotel C
Média
Hotel
Lazer/Saúde
80
126
Hotel D
Pequena
Hotel
Negócios
20
51
Hotel E
Pequena
Hotel Lazer
46
81
Hotel F
Pequena
Fazenda Hotel
32
50
Hotel G
Pequena
SPA
24
50
Quadro 6.5: Principais características das empresas estudadas
Fonte: elaboração própria
6.1.1.1 HOTEL A
A unidade estudada faz parte de uma grande rede hoteleira de forma que foi
considerada como uma empresa de grande porte; a organização pesquisada é um típico
hotel urbano. Pertencente a uma rede internacional, é um dos maiores grupos mundiais
de hotelaria, turismo e serviços há 30 anos no Brasil e presente em 140 países. A
organização possui aproximadamente 4 mil hotéis em quase todo o mundo. Fundado em
2001, o hotel possui 112 unidades habitacionais e 22 funcionários. O gerente-geral e
entrevistado, formado em Educação Física e com especialização em Hotelaria, têm
experiência na área há 16 anos. Cabe ressaltar que a diretoria não está presente no
HOTEL A, apenas delega as metas e objetivos à unidade; localizada em São Paulo. O
organograma do HOTEL A está representado na figura 6.2.
128
Figura 6.2: Organograma do HOTEL A
Como diferenciais a empresa oferece café da manhã (não incluso na diária),
tarifa econômica com custo baixo, infra-estrutura moderna, wireless nos apartamentos e
salas para eventos. Os principais clientes são aqueles que vêm à cidade por motivos
acadêmicos e de negócios, na grande maioria pessoas físicas.
6.1.1.2 HOTEL B
Considerado como um grande hotel de luxo de cinco estrelas, a organização
estudada é um tipo hotel de lazer e saúde. O hotel está ligado a uma instituição de
ensino, no qual o diferencia dos demais. Fundado em 1940, o hotel possui 112 unidades
habitacionais e aproximadamente 215 funcionários. O grande número de funcionários
do HOTEL B deve-se por ser um hotel-escola, com muita mão-de-obra, pois o aluno
vivencia uma operação de hotel. O entrevistado foi o subgerente, formado em
Gastronomia, Hotelaria e com especialização em Administração, tem experiência na
área há 9 anos. A estrutura hierárquica do HOTEL B é composta pela instituição
mantenedora (diretor), que não está presente na unidade, um gerente-geral, um
subgerente, gerentes de departamentos, chefes de departamentos, recepcionistas,
cozinheiros, manobristas, etc. O organograma é formalizado e as funções são bem
definidas. O organograma do HOTEL B está representado na figura 6.3.
129
Figura 6.3: Organograma do HOTEL B
O hotel possui diversos atrativos, tais como: quadras poliesportivas; quadra de
tênis; piscinas frias e aquecidas; bosque; restaurante internacional; banhos medicinais;
salão de jogos; salão de festas; espaço para reuniões e conferências, campo de golf,
dentre outros. O destino é motivado por lazer e saúde, que coincidem com o destino da
cidade.
6.1.1.3 HOTEL C
Considerado como uma empresa de médio porte, a organização pesquisada é
um típico hotel de lazer e saúde de gestão familiar. Fundado em 1967, o hotel possui
120 unidades habitacionais e conta com 70 funcionários. O gerente geral, formado em
Administração Hoteleira com especialização em Administração Financeira, tem 35 anos
de experiência na área hoteleira. É uma das empresas hoteleiras mais tradicionais da
cidade. O organograma do HOTEL C está representado na figura 6.6.
130
Figura 6.4: Organograma do HOTEL C
O hotel possui como atrativos: piscinas, quadra de tênis, quadras
poliesportivas, restaurante, seresta, banhos medicinais, sala para convenções, dentre
outros. A procura dos clientes ao hotel é motivada pelos quesitos de saúde e lazer.
Atualmente os clientes são pessoas físicas, principalmente da terceira idade, e têm se
mostrado uma boa oportunidade para aumentar as vendas. O hotel também oferece
pensão completa aos hóspedes.
6.1.1.4 HOTEL D
Considerado um típico hotel urbano voltado para a área de negócios e eventos
realizados nas universidades, o proprietário possui 2 unidades. Fundado em 1966, a
organização possui 51 unidades habitacionais e conta com 20 funcionários, sendo 32
UH e 19 UH em cada um dos hotéis. O diretor/proprietário está presente na
organização, mas o entrevistado foi seu filho gerente/proprietário, formado em
Administração e com especialização em hotelaria, com 19 anos de experiência. A
organização conta com dois hotéis, sendo eles na região central do Estado de São Paulo.
O organograma característico da empresa é o seguinte:
131
Figura 6.5: Organograma do HOTEL D
Nas duas unidades são oferecidos serviços de café-da-manhã e internet. É uma
empresa familiar dirigida pelo proprietário e seu filho. O diferencial é estar próximo à
rodoviária e a uma das universidades da cidade.
6.1.1.5 HOTEL E
Considerado um hotel urbano voltado para a área de lazer e eventos, a
organização possui 2 unidades. Fundado em 1999, a organização tem 81 unidades
habitacionais, sendo 39 na região central do Estado de São Paulo e 42 na unidade
localizada no litoral de São Paulo e conta com 46 funcionários nas duas unidades. A
organização pesquisada é um típico hotel de lazer e saúde de gestão familiar, mas a
família não está em contato direto com as duas unidades. O gerente geral formado em
Contabilidade e em Administração Hoteleira, tem 33 anos de experiência em hotelaria e
foi o entrevistado na pesquisa. O organograma característico da empresa é o seguinte:
F
Figura 6.6: Organograma do HOTEL E
132
Nas duas unidades são oferecidos serviços de café-da-manhã e área de lazer e
estão implantando um SPA na organização.
6.1.1.6 HOTEL F
O HOTEL F é uma empresa familiar que possui três irmãos em diferentes
cargos gerenciais. A empresa fundada em 1994 é pequena com relação ao número de
funcionários (32) e possui 50 unidades habitacionais. A empresa é administrada pelos
três irmãos sócios-gerentes: uma assistente social, uma nutricionista e um zootecnista.
O entrevistado, formado em zootecnia, possui 15 anos de experiência na área hoteleira.
O organograma do HOTEL F está representado na figura 6.7.
Figura 6.7: Organograma do HOTEL F
A empresa encontra-se em uma fazenda e possui como atrativos: passeios a
nascentes de água límpida; mini campo; passeio a cavalo; salão de jogos; sala de
convenções; restaurante; quadra de tênis, dentre outras. Os clientes são pessoas físicas e
pessoas jurídicas que procuram o hotel pelos motivos de lazer, aventura e negócios.
6.1.1.7 HOTEL G
Considerado como uma organização voltada para o emagrecimento e lazer, a
organização pesquisada é um SPA. A organização fundada em 1999 conta com 50
unidades habitacionais e 24 funcionários em um local com vista exuberante,
privilegiada e de clima agradável. É considerada uma empresa familiar dirigida pelos
dois sócios proprietários, que também são dirigentes da organização e que
desempenham funções administrativas e estratégicas. A entrevistada foi a
sócia/dirigente da organização, formada em administração, e com 10 anos de
133
experiência na área hoteleira. O organograma da organização está distribuído da
seguinte forma:
Figura 6.8: Organograma do HOTEL G
Como diferencial a organização oferece serviços de room service, cardápios
diferenciados, academia, serviços de estética e nutricionista. Por se tratar de um SPA,
apresenta características diferentes dos outros tipos de meios de hospedagem, sendo
voltado para descanso e emagrecimento. Ginástica, hidroginástica, dança de salão,
alongamento, caminhadas, cine SPA, música ao vivo, videokê, cama elástica, vôlei,
tratamentos corporais e de beleza, relaxamento ou terapias alternativas, banhos,
caminhadas, bingo, miniboates e tênis de mesa são algumas das atividades oferecidas no
local.
134
135
7 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE
DOS DADOS
Este capítulo tem como propósito evidenciar as principais características
levantadas com a pesquisa empírica, tendo por base os conceitos abordados na revisão
teórica, e apresentar a descrição prática sobre a medição de desempenho organizacional
das pequenas e médias empresas.
7.1 HOTEL A
Segundo o entrevistado do HOTEL A, a estratégia da organização é oferecer a
melhor custo/benefício do que outros hotéis da mesma categoria, atendendo as
necessidades e oferecendo conforto aos seus clientes. A estratégia organizacional do
HOTEL A ocorre de cima para baixo; é estabelecida pela diretoria da rede. O fato de a
organização aderir à estratégia do melhor custo/benefício do mercado está relacionado
em oferecer qualidade no atendimento, no apartamento impecável e na agilidade no
atendimento na qual o cliente tem conforto com custo baixo. No HOTEL A, a estratégia
orienta toda a organização e é a mesma em todas as unidades da rede, pois a
preocupação da rede é manter o padrão sempre atualizado.
O entrevistado também afirmou que a estratégia é explicitada, formalizada e
declarada aos colaboradores através das reuniões realizadas na organização e através
dos treinamentos. A ação dos colaboradores é orientada pela estratégia através do
treinamento oferecido pela rede que faz parte do currículo base e através das visitas dos
colaboradores em outros hotéis para verificar como é outro hotel, para analisar a
concorrência. Também, existem estratégias resultantes das atividades diárias de
negócio, mas a estratégia da organização é planejada, pois tenta-se antecipar com o que
pode acontecer.
No HOTEL A, os objetivos servem como referência para produzir melhores
resultados e são desdobrados em todos os níveis organizacionais. O entrevistado disse
136
que quando um colaborador entra na organização lhe é apresentado os objetivos
organizacionais. Esses objetivos são transmitidos através das reuniões setoriais para ver
como está o andamento do setor e o que pode ser melhorado.
Em relação ao planejamento, o entrevistado afirmou gastar muito tempo com
planejamento. Para ele, o planejamento determina o que e como a organização deve
fazer. Como exemplo, durante o ano é feito um orçamento anual (budget) pela diretoria
central para o estabelecimento de algumas metas organizacionais. No início de todo ano,
os gerentes de todos os hotéis da rede recebem um Contrato de Gestão com as metas,
percentuais qualitativos e quantitativos que devem ser cumpridos. Esse contrato é
gerado com base nos relatórios mensais de cada unidade, que contêm informações sobre
o desempenho de todos os departamentos. Na organização também utiliza-se como
ferramenta de planejamento estratégico o setor de marketing, planeja-se em termos de
receita e despesa, e há um acompanhamento de alguns departamentos que lidam
diretamente com o hóspede.
Através do cumprimento das metas estabelecidas pela diretoria, o HOTEL A
gratifica todos os colaboradores chegando até três salários para os gerentes e um para os
demais colaboradores. Um ponto afirmado pelo entrevistado é da gratificação também
ser uma maneira de motivar os funcionários em favor dos objetivos organizacionais e
manter o controle na organização. As práticas de gestão do gerente-geral influenciam o
comportamento dos colaboradores criando um clima informal na organização, desde o
tratamento do hóspede até com o colaborador. Para ele, a organização tem a
formalidade da rede que precisa ter, mas o ambiente informal é evidente desde o
relacionamento do gerente geral com os funcionários até o uniforme dos colaboradores.
No HOTEL A, foi observado à preocupação com o controle, pois todas as
metas estabelecidas pela diretoria são transformadas em padrões de controle. A
organização tem metas de diminuir o turnover (rotatividade de colaboradores), garantir
a satisfação dos clientes, manter/elevar a satisfação dos colaboradores, garantir que
todas as ligações telefônicas dos clientes sejam atendidas dentro do padrão da rede,
assegurar treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, garantir boa gestão de
A&B, assegurar o cumprimento dos procedimentos de autocontrole através do
gerenciamento administrativo padrão, zelar pelo patrimônio em bom estado de
conservação e aprimorar a gestão e resultados. A organização também segue alguns
procedimentos que a certificação de qualidade da ISO 9000 estabelece. Contudo, o
137
entrevistado disse que um fator determinante para manter o controle na organização é a
pesquisa de satisfação dos hóspedes.
As metas organizacionais são certificadas conforme o estabelecido através da
satisfação do hóspede e no acompanhamento diário em todos os departamentos e nas
reuniões quinzenais e mensais do gerente-geral com os colaboradores. O entrevistado
afirmou realizar visitas diárias aleatórias em sete apartamentos para fazer uma inspeção
de qualidade imposta pela rede. Em relação a satisfação do cliente, a organização se
baseia no Custome Care, um portal que o cliente envia sua reclamação por e-mail para
ser analisada.
A organização acompanha e avalia o desempenho das pessoas, grupos e da
própria organização. De acordo com o entrevistado, o cliente é fator primordial e a
organização está com uma nova ação de pesquisa de satisfação dos clientes: enviará e-
mails para os clientes, pois encara como positivo o feedback do cliente, mesmo que ele
tenha alguma reclamação, pois é uma maneira de corrigir falhas e de melhorar o
atendimento.
Até 2008 a organização utilizava o modelo BSC para medir seu desempenho,
onde existiam em média trinta itens que eram averiguados junto às unidades o nível de
cumprimento das mesmas. A partir de 2008/2009, as ferramentas que eram utilizadas
com o BSC continuam existindo, só que foram divididas em auditorias. As medidas de
desempenho utilizadas pela organização estão de acordo com as metas estratégicas.
Como medidas para avaliar o desempenho, o entrevistado comentou que a organização
tem o Cliente Mistério uma vez ao ano, na qual um auditor da ISO fica hospedado para
verificar todos os serviços prestados desde o momento da reserva até o check-out
(saída). Outra medida apontada é de uma avaliação anual (AADD) realizada com todos
os colaboradores, consistindo em um formulário com atribuições e características, para
verificar como a organização está indo, os pontos fortes e fracos. A organização
também conta com um portal da rede onde o colaborador pode colocar suas sugestões e
na qual a organização realiza uma pesquisa de clima organizacional com os
colaboradores para saber como eles se sentem através de algumas perguntas.
Para o entrevistado, os indicadores de desempenho utilizados pela organização
são congruentes com o setor hoteleiro da região, pois acredita que os hotéis de rede se
preocupam com indicadores financeiros e não-financeiros, enquanto em hotéis
familiares é mais difícil.
138
O entrevistado disse que não acredita que as práticas de medição de
desempenho das grandes organizações diferem das pequenas e médias. Acredita que as
grandes organizações usam métodos mais formalizados e que de alguma maneira os
pequenos e médios hotéis tentam utilizar, seguir métodos semelhantes das grandes
organizações. Afirmou acreditar principalmente em relação à satisfação do hóspede,
pois alguns sistemas utilizados na organização são utilizados pelos pequenos e médios
hotéis. Um ponto afirmado é que muitos hotéis costumam fazer o feedback, ligam ou
enviam um e-mail para saber como foi o atendimento do hóspede.
Para o entrevistado, os grandes hotéis ditam o sucesso do setor hoteleiro pois a
região tem uma hotelaria muito caseira: a tarifa da organização é alterada, hotéis da
cidade equiparam suas tarifas com a do HOTEL A.
7.1.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas
O processo estratégico do HOTEL A é realizado pelo planejamento; o
planejamento apresenta ênfase maior no operacional. O processo estratégico é
estruturado e os colaboradores da organização sabem exatamente como proceder em
relação a ele. Segundo o entrevistado, “a meta é um norte, ela representa o que deve
seguir”. Nesse sentido, a estratégia é evidenciada como plano, pois as estratégias
pretendidas são estabelecidas pela diretoria e servem como um guia ou curso de ação
para o futuro da organização. Desde os treinamentos, há preocupação com o
comportamento dos funcionários para que ele aja de acordo com a padronização, vital
para o gerenciamento de uma grande rede. Ao trabalhar com metas estabelecidas pela
diretoria, o HOTEL A não é capaz de atuar de modo flexível, ou seja, suas ações são
únicas, ou seja, são as mesmas em todas as unidades. Em relação aos objetivos e metas
estratégicas no HOTEL A, eles são transmitidos por escrito e através do contato do
gerente geral com os colaboradores durante as reuniões. Nota-se que a estratégia é
articulada e não resultante das atividades diárias.
7.1.2 Controle do Desempenho
Existe a preocupação com o controle do desempenho. O controle é bem
formalizado, as atividades são monitoradas e avaliadas através de padrões, mensurações
139
e medidas. O controle na organização pode ser considerado como um controle por
resultados; a organização faz uso de critérios de gestão contábeis e não contábeis. Os
sistemas de gestão desenvolvidos apresentam sinais de preocupação dos gestores com a
ligação entre estratégia, diretrizes, metas e operações e com planos de incentivos ligados
aos resultados. No HOTEL A têm-se vários tipos de controles para atingir as metas,
como auditorias, contrato de gestão, orçamentos e reuniões. As normas e procedimentos
são estabelecidos pela diretoria, mas é o gerente geral quem as transmite para os
colaboradores através dos treinamentos realizados pela rede, que segundo o gerente
geral, “é uma das maiores ferramentas da organização”. Para manter o controle, o
HOTEL A conta com os procedimentos de qualidade da ISO 9000, acompanhamento
diário nos departamentos, nas reuniões quinzenais e mensais. Além desses controles,
uma das preocupações da rede é saber o nível de satisfação do cliente. Dessa maneira,
para a correção de desvios e falhas, o HOTEL A se baseia num site de reclamações dos
clientes. Como uma ferramenta de controle no departamento de vendas, o HOTEL A
tem um cartão fidelidade para o cliente, sendo considerado pelo gerente como “um
gancho a mais de vendas”, na qual é pontuado todo o consumo do hóspede e revertido
em pontos podendo ser utilizado em qualquer hotel da rede. Conclui-se, mesmo com o
número reduzido de funcionários, a existência de vários procedimentos de controle do
desempenho por ser uma rede hoteleira. Nota-se que no HOTEL A, quanto maior a
empresa, mais formalizado é o sistema de controle para garantir a delegação de
autoridade.
7.1.3 Medição de Desempenho
No HOTEL A, medir o desempenho organizacional é ter o autocontrole da
organização. A organização utiliza um modelo formal de medição de desempenho
interno, onde existiam em média trinta itens averiguados, divididas em auditorias como:
Avaliação de Desempenho (AADD); Auditoria Cliente Mistério (voltado para ISO
9000, onde uma pessoa se hospeda, "testa" os vários serviços do hotel, e no final se
apresenta como cliente mistério); Auditoria SFDK - (voltada para área de alimentos e
bebidas); Auditoria Autocontrole (auditoria interna da rede, voltada para área
administrativa); Auditoria ISO (9000 E 14000); Auditoria de Manutenção (que analisa
toda parte de segurança contra incêndio); Visita do gerente operacional; Visita do
gerente de alimentos e bebidas da rede; Auditoria Externa (contratada uma auditoria
140
para auditar as contas); Índice de Satisfação dos Colaboradores e GPTW (good place to
work, realizado junto aos colaboradores da organização).
A medição de desempenho no HOTEL A é associada à estratégia
organizacional e é usada para induzir ações e comportamentos dos colaboradores, alinha
e comunica a estratégia em todos os níveis organizacionais e é a linguagem da estratégia
que instiga os colaboradores à ação e ao favor dos objetivos estratégicos. A organização
obtém uma correta medição do desempenho organizacional do ponto de vista
estratégico, pois define a estratégia e posteriormente o sistema de medição de
desempenho, os indicadores sempre mudam quando há mudanças na estratégia; tanto os
indicadores de desempenho como a estratégia, estão alinhados com as metas
organizacionais. São enviadas planilhas pela diretoria em como a organização deve ser
durante o ano; é preciso gerir a organização conforme o orçamento através dos
indicadores de medição de desempenho.
7.1.4 Indicadores de Medição de Desempenho
Os indicadores de medição de desempenho do HOTEL A são precedidos pela
escolha da estratégia e da estrutura organizacional e são definidos pela diretoria e
repassados ao gerente geral que os operacionaliza. Como principais indicadores de
medição de desempenho têm-se: Turnover (rotatividade dos colaboradores); GPTW
(good place to work); treinamento e desenvolvimento dos colaboradores; Cartas de
reclamação; Resavision (garantia que mais de 65% das ligações telefônicas sejam
atendidas dentro do procedimento); Ratio (Mercadoria Consumida); GAP e
Autocontrole (assegurar o cumprimento dos procedimentos de autocontrole através do
gerenciamento administrativo padrão); PMP (Plano de manutenção preventiva) e a taxa
de transformação (GOI). A organização também conta com indicadores financeiros,
como vendas, marketing, receita, despesas, taxa de ocupação, diária média e despesas
em informática. Desse modo, os indicadores estabelecidos pela diretoria são um padrão
de controle do desempenho e de medição de desempenho, que trilham o caminho do
gerente e de toda a organização. Conclui-se que os indicadores são importantes no
HOTEL A; importantes ao planejamento, pois possibilitam o estabelecimento de metas
quantificáveis e o seu desdobramento em todos os níveis organizacionais, e são
essenciais ao controle do desempenho, pois os resultados apresentados através dos
indicadores fornecem uma analise crítica do desempenho da organização, para as
141
tomadas de decisões e para o replanejamento. Nos níveis mais elevados da estrutura
organizacional, os indicadores, bem como as metas em geral, são fortemente
relacionados aos objetivos e estratégias da organização. Á medida que são desdobrados
por meio dos níveis hierárquicos, os indicadores e metas tornam-se mais influenciados
pelos indicadores e metas do nível superior, embora não se deva perder de vista os
objetivos e estratégias. Conclui-se que os indicadores de medição de desempenham
priorizados pela organização têm o aspecto quantitativo (traduz diretamente os
resultados), aspecto qualitativo (retrata os resultados mais subjetivos que precisam de
escalas comparativas para serem analisados) e retratam o aspecto comportamental
(analisa as atitudes e posturas de indivíduos e grupos).
7. 2 HOTEL B
Além de ser um hotel, o HOTEL B também é um hotel-escola, uma instituição
de ensino. A estratégia da organização é ser referência em todos os requisitos tanto de
uma instituição de ensino como uma organização hoteleira que preza pelo luxo,
serviços, formação de pessoal e atendimento ao hóspede e na qual orienta a ação de
todos os participantes. A estratégia ocorre de cima para baixo e define as ações e
direcionamentos a serem seguidos, e ainda está intrinsecamente relacionada à
competição: ser referência nacional perante seus concorrentes.
Um ponto destacado durante a entrevista, é que o aprendizado pode virar uma
estratégia, um padrão dentro da organização porque além de ser um hotel também é uma
instituição de ensino. De acordo com o entrevistado, a principal preocupação da
diretoria é a forma pela qual a organização vai operacionalizar os alunos dentro do hotel
e não necessariamente com os hóspedes. Também existem estratégias resultantes do dia
a dia como da relação da organização com seus clientes de oferecer, por exemplo, um
cardápio ou um final de semana diferenciado.
Na organização, se gasta muito tempo com o planejamento. O entrevistado
disse que o planejamento determina o que e como a organização deve fazer porque
durante o ano é feito um orçamento anual (budget) chamado de APTU, sua ferramenta
de planejamento, feito pela gerência na qual é projetada toda a operação para o ano
seguinte. Esse budget é transmitido para o coordenador dos hotéis e é discutido
142
juntamente com o gerente geral que chegam a consenso e posteriormente é enviado para
cima para a aprovação. O subgerente afirmou também utilizar planilhas que o guiam.
As metas e objetivos estabelecidos pela diretoria são escritos, explicitados e
declarados em todos os níveis hierárquicos, na qual existe um documento que a
organização recebe com as metas que devem ser cumpridas. O entrevistado afirmou que
como a organização é um hotel e também uma instituição de ensino, ela é meio pública
e meio particular. Pública porque recebe valores do comércio que são repassados para
os colaboradores e particular porque recebe valores pagos pelo hóspede.
O entrevistado acredita que os objetivos da organização servem para produzir
melhores resultados porque como a organização tem hóspedes cada vez mais seletos,
com necessidades diferenciadas, é preciso investir. Investindo, a organização oferece
qualidade, e com esse tipo de hóspede é o que possibilita o HOTEL B ter alunos para o
aprendizado. Desse modo, possibilitando que os alunos tenham esse aprendizado, a
organização consegue ser referência.
No HOTEL B, existe a preocupação com o controle. A organização monitora
seu progresso em direção aos objetivos estabelecidos através de planilhas. O
entrevistado disse que algumas metas são abertas a discussões com todos os
colaboradores e ainda são realizadas reuniões semanais da gerência, coordenadores e
chefes e a cada trimestre ou bimestre com os funcionários de cada setor. Também disse
que além dessas reuniões, existem as reuniões da ISO, das auditorias e de alguns
comitês. Além do orçamento anual, mensalmente a organização realiza reuniões para
acompanhar se esta atingindo o orçamento traçado no ano anterior. Como metas
organizacionais, têm-se: metas de qualidade da ISO 9000, satisfação dos clientes,
qualidade, número de hóspedes, taxa de ocupação, lucro, departamento de A&B e
colaborador. Para manter o controle do desempenho, além das metas estabelecidas, o
colaborador é motivado com o ambiente de trabalho harmonioso. A organização não
bonifica financeiramente seus colaboradores, mas existem bolsas de estudo oferecidas
aos colaboradores que atingem os resultados estabelecidos.
O serviço da organização não é tão padronizado quanto outros hotéis como os
de rede, para o entrevistado as medidas são diferentes. A organização utiliza um modelo
interno de medição de desempenho, acompanha e avalia o desempenho das pessoas,
grupos e dela mesma. Como principal ferramenta de medição de desempenho, a
organização conta com as pesquisas de satisfação respondidas pelos hóspedes que tem
sido uma ferramenta útil também para o cumprimento de metas. O entrevistado disse
143
que a organização também conta com os e-mails enviados no “Fale Conosco” na qual o
hóspede pode deixar elogios ou críticas na qual acredita ser uma maneira de corrigir os
desvios encontrados na organização.
O subgerente acredita que os indicadores adotados pela organização são
congruentes com a estratégia organizacional através dos resultados alcançados e dos
resultados da auditoria da ISO. Ainda , os indicadores utilizados pela organização forma
apontados como congruentes com os requisitos de competitividade do setor hoteleiro
porque eles são absolutamente alinhados com os que a hotelaria no mesmo nível utiliza.
O entrevistado também afirmou que deve-se considerar que muitos dos indicadores da
organização são muitas vezes mais educacionais do que hoteleiros. Muitas vezes têm-se
indicadores da parte educacional como, por exemplo, o nível de satisfação do aluno e a
quantidade de alunos que refizeram a matrícula de um semestre para o outro.
Para o entrevistado, os pequenos e médios hotéis tentam utilizar alguns
indicadores de medição de desempenho e controle do desempenho das grandes
organizações e ainda acredita que a prática para medir o desempenho seja muito
parecida até pela organização não adotar nenhum modelo formalizado e ser uma grande
fornecedora de mão-de-obra. Para ele, a organização é muito importante na região; é
uma empresa que traz alunos, hóspedes, movimenta os turistas, realiza algumas
manutenções na cidade, além de ser formador de mão-de-obra para esses hotéis.
Em relação aos indicadores de medição de desempenho do hotel ser congruente
com os fatores de sucesso do setor hoteleiro da região, o entrevistado disse não vê muita
relação. Para ele, os resultados da diária média e a taxa de ocupação podem ter alguma
correlação porque a organização realiza algumas pesquisas, mas o setor hoteleiro da
região apresenta uma hotelaria de micro e pequenos hotéis, diferentemente do HOTEL
B. Foi apontado que a organização não se espelha em outros hotéis até porque a
organização é também uma instituição de ensino. O entrevistado afirmou que o HOTEL
B dita os fatores críticos de competitividade do setor hoteleiro pois como tenta ser uma
referência, os pequenos e médios hotéis tentam se espelhar nele.
7.2.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas
No HOTEL B, o planejamento é formalizado com a valorização de normas
técnicas. Os níveis hierárquicos atuam de maneira altamente formalizada, na qual as
ações gerenciais da organização alimentam um planejamento formal de toda a
144
organização. Os objetivos e metas estratégicas do HOTEL B a serem cumpridas pela
organização são transmitidos por escrito e através do contato com os colaboradores
durante as reuniões. A orientação estratégica no HOTEL B ocorre de baixo para cima e
nota-se que a estratégia é articulada, e não resultante das atividades diárias, pois está
presente nos hábitos organizacionais. A estratégia caracteriza-se como posição, pela
busca do reconhecimento da organização em ser referência, considerada a própria
estratégia organizacional. Evidencia-se, desta forma, que a estratégia do HOTEL B
define as ações e direcionamentos a serem seguidos, e ainda está intrinsecamente
relacionada à competição: ser referência nacional perante seus concorrentes.
7.2.2 Controle do Desempenho
No HOTEL B existe a preocupação em manter o controle do desempenho. O
controle é bem formalizado, as atividades são monitoradas e avaliadas através de
padrões, mensurações e medidas. O controle é burocrático, pois há uma elevada
centralização e formalização de procedimentos. A estrutura hierárquica apresenta um
grande número de chefias, distribuídos hierarquicamente, mas com pouco grau de
autonomia. Na abordagem tradicional de cima para baixo, o gerente geral e subgerente
exercitam sua autoridade formal para realizar mudanças. No HOTEL B as metas
também funcionam como um padrão de controle do desempenho, existindo uma série de
processos e procedimentos para se chegar aos percentuais estabelecidos pela diretoria.
Além de um budget (orçamento) anual, mensalmente a organização realiza reuniões
para acompanhar se esta atingindo o orçamento traçado no ano anterior. Existem
também normas que fazem parte do dia-a-dia no HOTEL B e que segundo o
entrevistado “não são questionáveis, é preciso cumpri-las”. Nota-se que, no HOTEL B,
tende-se a uma maior descentralização e a utilização de sistemas de controle financeiro
orientados à gestão de resultados.
7.2.3 Medição de Desempenho
No HOTEL B, mesmo sendo considerado como uma grande empresa, o serviço
da organização não é tão padronizado quantos outros hotéis do mesmo porte; as
medidas de desempenho são diferentes. A organização utiliza um modelo de medição de
desempenho interno, desenvolve instrumentos de medição que colaborem com o
145
processo de tomada de decisões, avaliando sua eficácia e eficiência. A organização
prioriza a perspectiva dos clientes e considera como a principal ferramenta de medição
de desempenho as pesquisas de satisfação respondidas pelos hóspedes. Para a
organização, avaliar o nível de satisfação do hóspede é uma maneira da organização
medir seu desempenho. Embora não utiliza um modelo formalizado, a medição de
desempenho é centralizada na estratégia e é usada para induzir ações e comportamentos,
sendo primordial para alinhar e comunicar a estratégia. A organização obtém uma
correta medição do desempenho organizacional do ponto de vista estratégico, pois
define a estratégia e posteriormente o sistema de medição de desempenho; os
indicadores sempre mudam quando há mudanças na estratégia; tanto os indicadores de
desempenho como a estratégia, estão alinhados com as metas organizacionais.
Conclui-se que a medição de desempenho no HOTEL B é alinhada na
estratégia da organização e é usada para induzir ações e comportamentos dos
colaboradores, alinha e comunica a estratégia em todos os níveis organizacionais; é a
linguagem da estratégia que instiga os colaboradores à ação e ao favor dos objetivos
estratégicos.
7.2.4 Indicadores de Medição de Desempenho
No HOTEL B os indicadores de medição de desempenho são precedidos pela
escolha da estratégia e da estrutura organizacional. Os indicadores de medição de
desempenho são definidos pela diretoria e repassados ao gerente geral e subgerente que
os operacionaliza. Como principais indicadores de medição de desempenho adotados
pela organização têm-se: taxa de ocupação; diária média; revpar (receita por
apartamento disponível); satisfação do hóspede; CMV (custo de mercadoria vendida);
levantamento de quanto à organização está tendo de prejuízo; percentual de aprovação
do hóspede para reposição do Buffet; e percentual do serviço do bar. Também têm-se
indicadores financeiros como de receita, lucro e folha de pagamentos. Assim como no
HOTEL A, nos níveis mais elevados da estrutura organizacional, os indicadores, bem
como as metas em geral, são fortemente relacionados aos objetivos e estratégias da
organização. Á medida que são desdobrados na estrutura organizacional, os indicadores
e metas tornam-se mais influenciados pelos indicadores e metas do nível superior,
embora não se deva perder de vista os objetivos e estratégias. Conclui-se que os
indicadores de medição de desempenho priorizados pela organização têm o aspecto
146
quantitativo (traduz diretamente os resultados), aspecto qualitativo (retrata os resultados
mais subjetivos que precisam de escalas comparativas para ser analisados) e retratam o
aspecto comportamental (analisa as atitudes e posturas de indivíduos e grupos).
7.3 HOTEL C
A estratégia da organização é oferecer qualidade e serviços de excelência. A
orientação estratégica é fazer com que o hóspede fique dentro do hotel e aproveite todos
os serviços oferecidos. De acordo com o entrevistado e gerente-geral, o ambiente do
HOTEL C é informal porque além de ser um hotel de médio porte não tem metas
formalizadas que pressionam o colaborador.
A orientação estratégica no HOTEL C ocorre de cima para baixo e orienta toda
a organização. O entrevistado atua como elo intermediador com o diretor porque ele não
está diretamente relacionado com as decisões estratégicas da organização, mas sim com
as decisões financeiras. A estratégia é explicitada e declarada aos colaboradores através
das reuniões realizadas na organização. Além da reunião anual que ocorre em outubro,
existem outras reuniões para verificar se as metas estão conforme o estabelecido. A cada
15 dias, é realizada uma reunião entre as chefias de todos os departamentos para avaliar
como foram os 15 dias passados, como a taxa de ocupação e gastos, e toda semana cada
chefe de departamento se reúne com sua equipe e transmite as metas da organização.
A estratégia da organização é planejada, mas também existem estratégias
resultantes das atividades diárias da organização, pois cada vez mais tenta-se melhorar
os serviços através das atividades resultantes do dia a dia. Para o entrevistado, os
objetivos servem como referência para produzir melhores resultados e são desdobrados
em todos os níveis organizacionais.
O entrevistado afirmou gastar muito tempo com planejamento. Para ele, o
planejamento determina o que e como as coisas devem ocorrer dentro da organização.
Além de lidar com o planejamento anual realizado nas reuniões em outubro, costuma
planejar-se diariamente. Todo mês de outubro, o gerente geral reúne-se com sua equipe
e planeja toda a programação do próximo ano e no terceiro dia da reunião são
submetidas ao diretor as metas organizacionais para aprovação. A organização monitora
seu progresso em relação aos objetivos estabelecidos, através de algumas metas como
da cozinha, satisfação do cliente, governança e departamento de vendas. Ainda, tem
metas como das serestas e jantares.
147
Através do cumprimento das metas estabelecidas a organização gratifica seus
colaboradores, vista como uma maneira de motivar os colaboradores em favor dos
objetivos organizacionais e de manter o controle na organização. Quando há a
consecução da meta, o gerente-geral costuma comprar um bolo, um chocolate para o
grupo e ainda existe o melhor funcionário do mês. Contudo, para o entrevistado, o
departamento de vendas é o veículo viabilizador da organização para depois haver a
preocupação com outros departamentos para o estabelecimento de metas.
No HOTEL C, existe a preocupação com o controle, pois todas as metas
estabelecidas são transformadas em padrões de controle. Na organização existem metas
padronizadas, mas não tão detalhadas como em grandes organizações. Certifica-se que a
meta da organização está sendo alcançada, por exemplo, através do formulário de
satisfação do hóspede, que ao ser avaliado a organização também mede seu
desempenho. A organização também conta com serviços de ligações para os hóspedes
para manter sua fidelidade e também a recepção deve seguir um procedimento no
atendimento ao telefone.
O entrevistado disse que a organização acompanha e avalia o desempenho das
pessoas, grupos e da própria organização. A organização não utiliza nenhum modelo
formalizado de medição de desempenho, mas utiliza um sistema operacional hoteleiro
que possibilita verificar o setor de vendas, check-in (entrada) e check-out (saída),
compras e custos, na qual somente o gerente-geral tem contato com essas planilhas dos
resultados que posteriormente são transmitidas ao diretor nas reuniões. Para medir o
desempenho dos colaboradores, como da recepção, o entrevistado utiliza práticas
informais: pede para alguém ligar na organização a cada quinze dias para saber como
está sendo feito o atendimento, avalia o desempenho organizacional através das
cortesias que oferece a algumas pessoas para passarem o final de semana, avalia e
acompanha o desempenho dos chefes de departamentos nas reuniões, pois procura
observar o comportamento, a postura e quais serviços estão sendo bem feitos. O
entrevistado disse que a organização também realiza pesquisas de mercado para avaliar
seus concorrentes e serviços oferecidos a cada seis meses, na qual o departamento de
vendas verifica a tarifa e serviços oferecidos dos concorrentes e passa um feedback para
a ele.
Como principais indicadores de medição de desempenho, são destacados a
satisfação dos clientes, vendas, taxa de ocupação e a diária média. O entrevistado disse
que acredita que seus indicadores são congruentes com os objetivos e metas estratégicas
148
da organização e também são congruentes com os requisitos de competitividade do setor
hoteleiro porque sua taxa de ocupação, por exemplo, é superior a de outros hotéis da
região. Afirmou que também conta com um serviço de telemarketing, um indicador de
potencial para captar clientes e parcerias com agências.
O entrevistado afirmou que acredita que de alguma maneira as pequenas
empresas usam princípios de administração semelhantes aos da organização até pelo
HOTEL C não ter ferramentas e modelos formalizados de medição e pela informalidade
em alguns procedimentos. Acredita que os indicadores dos grandes hotéis são viáveis
nos pequenos e médios hotéis, pois a busca pelo desempenho é o mesmo e o uso de
indicadores podem ser os mesmos, a única diferença é que a prática nas pequenas
organizações é mais informal.
O gerente-geral não acredita que os grandes hotéis da região ditam os fatores
críticos de sucesso da hotelaria, pois segundo ele, nos dois anos em que está na cidade ,
a organização conquistou vários hóspedes de um hotel de grande porte. Para ele, o
diferencial da organização é de não ser um hotel fechado, o hóspede tem liberdade e
está próximo ao comércio, as atrações turísticas da cidade.
7.3.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas
No HOTEL C o planejamento é formalizado. A estratégia é um plano porque a
organização lida com um planejamento anual de acordo com o entrevistado “planejo as
coisas de cabeça”. Nota-se que a estratégia é resultante das atividades diárias da
organização, pois segundo o gerente geral “cada vez mais tentamos melhorar nossos
serviços através das atividades resultantes do dia-a-dia”.
Conclui-se que no HOTEL C existe um planejamento formalizado, prévio de
toda a programação anual do hotel e metas a serem atingidas. No entanto, conta com
uma estratégia não formalizada, decorrida das atividades diárias do negócio. A
informalidade no HOTEL C deve-se ao tamanho reduzido do hotel e da sua gestão. A
estratégia é orientada em oferecer qualidade e serviços de excelência, na qual determina
a ação dos colaboradores para o atingimento das metas e objetivos organizacionais.
149
7.3.2 Controle do Desempenho
No HOTEL C existe a preocupação em manter o controle do desempenho,
embora um controle informal. As atividades são monitoradas e avaliadas informalmente
através da análise dos resultados da organização. Para manter o controle organizacional
o HOTEL C conta com metas estabelecidas pelo gerente geral e é feita uma inspeção da
governanta nos quartos para manter a qualidade no serviço oferecido. Existem ainda
metas de satisfação do colaborador na qual a organização também conta com serviços
de ligações para os hóspedes para manter sua fidelidade. Nota-se que a organização tem
uma gestão centralizada na direção e uma limitada ênfase em mecanismos de controle
formais, pois somente o departamento de vendas tem metas; pode ser considerado como
um controle centralizado na direção, seletivamente formal. O gerente geral delega
autonomia aos chefes de departamento, mas de maneira limitada. A gerência se baseia
em mecanismos de controle informais, através da liderança e delegação de autoridade.
7.3.4 Medição de Desempenho
A organização não utiliza nenhum modelo de medição de desempenho
formalizado, mas desenvolvem instrumentos de medição que colaborem com o processo
de tomada de decisões, avaliando sua eficácia e eficiência. A organização prioriza a
perspectiva dos clientes e de seus colaboradores, pois de acordo com o entrevistado “se
o colaborador não está satisfeito, ele não pode atender com qualidade meu cliente, que
por sua vez afeta o nível de vendas”. Para medir o desempenho dos colaboradores, o
entrevistado utiliza técnicas informais. Práticas informais como as do HOTEL C são
uma maneira de monitorar o progresso da organização em relação aos objetivos como
um todo, característico de seu porte.
7.3.5 Indicadores de Medição de Desempenho
No HOTEL C os indicadores de medição de desempenho são precedidos pela
escolha da estratégia e da estrutura organizacional. Os indicadores de medição de
desempenho são definidos pelo gerente geral e repassados aos chefes de departamento
que os operacionaliza. Como principais indicadores de medição de desempenho
adotados pela organização têm-se: satisfação do cliente; vendas; serviço de
150
telemarketing; taxa de ocupação e a diária média. Conclui-se que nos níveis mais
elevados da estrutura organizacional, os indicadores, bem como as metas em geral, são
fortemente relacionados aos objetivos e estratégias da organização. A medida que são
desdobrados nos níveis hierárquicos, os indicadores e metas tornam-se mais
influenciados pelos indicadores e metas do nível superior, embora não se deva perder de
vista os objetivos e estratégias. Conclui-se que os indicadores de medição de
desempenho priorizados pela organização têm o aspecto quantitativo (traduz
diretamente os resultados) e retratam o aspecto comportamental (analisa as atitudes e
posturas de indivíduos e grupos).
7. 4 HOTEL D
A estratégica do HOTEL D é oferecer serviço de qualidade e ser referência no
atendimento do cliente. A orientação estratégica na organização é de solucionar as
necessidades dos clientes, sendo explicita e declarada durante as reuniões com os
colaboradores e transmitida com a intenção que todos os colaboradores trabalhem em
cima dos objetivos organizacionais. A estratégia reside na mente de todos os
colaboradores e também é escrita, pois existe um documento com as metas e objetivos,
sejam anuais ou mensais.
A organização também planeja seus objetivos e metas. Os objetivos servem
como referência para produzir melhores resultados e são desdobrados em todos os
níveis organizacionais: são transmitidos aos colaboradores informalmente e durante as
reuniões realizadas mensalmente. A cada 15 dias, o subgerente, o diretor e o gerente
operacional se reúnem para traçar algumas metas e objetivos. De acordo com o
entrevistado é com os objetivos traçados e com o planejamento que a organização
trabalha em cima do que pretende.
A organização não utiliza nenhuma ferramenta de planejamento estratégico. O
entrevistado também disse que gasta muito tempo com planejamento. Para ele, o
planejamento determina o que e como a organização deve fazer. No HOTEL D há um
planejamento traçado do que deve ser feito como de verificar as despesas, compras e
contratação, mas também tem um planejamento diário, praticamente todos os dias são
iguais.
151
A organização não trabalha com gratificações financeiras, mas tem como
objetivo começar a gratificar, reconhecer financeiramente seus colaboradores. Para o
entrevistado, com a gratificação financeira o colaborador vai se preocupar em fazer o
serviço cada vez melhor e será uma estratégia para também manter o controle na
organização.
No HOTEL D existe a preocupação com o controle do desempenho. Algumas
metas e objetivos são de longo prazo e dessa maneira, são verificadas pelo menos duas
vezes ao mês antes de acontecer. As metas estratégicas são transformadas em padrões
de controle e de definição de prioridades como de investimentos na organização. O
progresso da organização é monitorado através da satisfação do hóspede, dos
colaboradores, através dos resultados gerados de um programa de computador
(planilha). Diariamente busca acompanhar tudo dentro do estabelecido. As metas
organizacionais são padronizadas, mas não tão detalhadas como em grandes hotéis.
Como principais metas, a organização prioriza o estoque, faturamento, taxa de
ocupação, satisfação dos clientes, vida útil dos equipamentos e despesas. Na área
financeira, tem-se a ampliação física e de pessoas.
A organização utiliza um modelo próprio de medição de desempenho. No
HOTEL D, o gerente-geral é quem acompanha e avalia o desempenho das pessoas,
grupos e da própria organização. Um fator apontado pelo entrevistado como primordial
para avaliar o desempenho organizacional é a satisfação do cliente e seu feedback. Uma
maneira de avaliar essa satisfação é através do check-out (saída), através de uma palavra
ou gesto que o hóspede transmite de satisfação ou insatisfação. O dirigente espera
aprimorar sua avaliação subjetiva dos clientes pela contratação de uma consultoria. Já
para medir a satisfação do colaborador, é através do contato diário, na qual o gerente-
geral procura observar e conversar com todos. O entrevistado disse que tem dificuldade
em acompanhar muitas coisas na organização, pois ele não tem quem faça isso. No
entanto, a organização está com uma nova ação chamada de “Programa de
Comprometimento”, uma ferramenta para avaliar e medir o desempenho dos
colaboradores como atendimento ao hóspede.
Como principais indicadores de medição de desempenho utilizados pela
organização têm-se: taxa de ocupação, faturamento, quantidade de hóspedes
conquistados e satisfação do colaborador. A taxa de ocupação foi apontada, pois está
relacionada com o financeiro, ao lucro, porque uma vez que a organização tem uma taxa
de ocupação relevante, é automático que ela tenha o faturamento pretendido. A
152
satisfação do colaborador também foi apontada porque para o gerente-geral é mais
difícil conquistar a satisfação do colaborador do que a do hóspede.
Em relação aos indicadores de desempenho utilizados pela organização serem
congruentes com o setor hoteleiro da região, o entrevistado disse que acredita, pois eles
caminham juntos; se a organização não conseguir o mínimo de satisfação dos
colaboradores a taxa de ocupação tende a cair, é um ciclo. Ao afirmar que seus
indicadores não estão congruentes com os requisitos de competitividade do setor
hoteleiro, pois acredita que a hotelaria da cidade está mais preocupada em ter lucro e
não com a satisfação do cliente, houve uma contradição na resposta do entrevistado.
Em relação aos indicadores de desempenho, o entrevistado disse que acredita
que as pequenas organizações utilizam indicadores de desempenho semelhantes das
grandes organizações e que podem ser viáveis em empresas de pequeno porte, mas de
uma maneira mais informal. Para ele, as grandes organizações tendem a ser mais
burocratizadas e precisam de um grande número de indicadores para acompanhar seu
desempenho, manter o controle; dificilmente os indicadores das pequenas e grandes
empresas são tão diferentes.
O entrevistado não acredita que as grandes organizações da região ditam os
fatores críticos de sucesso da hotelaria porque os hotéis da região são muito amadores,
tem uma hotelaria muito caseira. Para ele, algumas ações das grandes organizações
podem ser referência, mas muitas destas ações existem em outros ramos também.
Muitos gestores de pequenos hotéis da região têm a visão rebuscada de hotelaria; para
eles investir é em bens materiais e não como em treinamento para o colaborador.
Em relação ao ambiente na qual a organização esta inserida, o entrevistado disse
acreditar que o ambiente impõe alguma barreira para o alcance efetivo do controle na
organização. Como exemplo, citou parcerias com agências de fomento ao turismo na
cidade e afirmou que cada vez está mais está complicado ter o apoio do governo, pois as
taxas prejudicam muito o desempenho organizacional. Em relação à questão financeira
disse que ela é base de tudo, como, por exemplo, para a contratação de colaboradores
mais qualificados
Ao inferir que as pequenas empresas competem com as grandes organizações, o
entrevistado disse que ser maior dá mais condições de investimento do que o mercado
exige, ou seja, melhor infra-estrutura, equipamentos modernos, funcionários mais
qualificados, entre outros. Mas, para ele, ser maior não é ser melhor. Afirmou que o
padrão do mercado muda muito e ser maior possibilita ficar no mercado,
153
7.4.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas
No HOTEL D o planejamento estratégico foi identificado como sendo formal,
pois de acordo com o entrevistado os objetivos e o planejamento servem como
referência para produzir melhores resultados. A estratégia é evidenciada como um plano
pelo do qual se opta por guardar o máximo de lucro para que seja reinvestido na
construção de uma nova unidade. Um ponto forte que caracteriza as relações e o
comportamento das pessoas é o fato de que o ambiente interno conta com relações
muito próximas. Os colaboradores se sentem parte de uma equipe e cumpre suas tarefas
da melhor forma possível, fato que justifica o tempo de cada um na organização. O
gerente geral consegue fazer um bom uso do papel interpessoal. Em relação às metas e
objetivos, o gerente geral os transmite durante as reuniões realizadas mensalmente com
os colaboradores. Segundo o gerente geral são transmitidas as metas, mas o foco é ação
pró-ativa, de fazer com que o colaborador não continue errando.
7.4.2 Controle do Desempenho
No HOTEL D existe a preocupação em manter o controle do desempenho,
embora um controle também informal. O controle ocorre na abordagem tradicional de
cima para baixo, embora seja um controle participativo, na qual o gerente geral colabora
com os colaboradores na busca da ação corretiva requerida, toma as ações corretivas
para mudar os padrões de desempenho. Em relação ao controle do desempenho, o
gerente afirma que seu dia a dia é repleto de controle; seu envolvimento é total; tenta
utilizar melhor o seu tempo e acredita que a cada dia vai melhorando, pois tenta
otimizar as coisas que realiza. As metas estratégicas são transformadas em padrões de
controle na organização e de definição de prioridades como de investimentos. É
monitorado o progresso da organização em direção aos objetivos estabelecidos através
“do que sabe que é preciso fazer” e através das “observações”, como afirma o
entrevistado. Como ferramenta de controle, a organização se baseia no questionário de
satisfação do hóspede, dos colaboradores e da organização como um todo. Nota-se que
a organização tem uma gestão muito centralizada e com uma limitada ênfase em
mecanismos de controle formais; se baseia em um controle familiar. O gerente geral
(filho do proprietário) realiza o controle com certa delegação, mas com uma limitada
descentralização que reduz a necessidade do controle. A organização não atribui muita
154
importância aos mecanismos formais. A gerência se baseia em mecanismos de controle
informais, através da liderança, centralização nas decisões, delegação de autoridade
baseado nas relações familiares.
7.4.3 Medição de Desempenho
O HOTEL D prioriza a perspectiva dos clientes e seu feedback é fator
primordial para medir o desempenho organizacional. As práticas de medição são muito
informais, é verificada a satisfação do cliente no check-out (saída), através de uma
palavra ou gesto que ele transmite de satisfação ou insatisfação. Medir a satisfação do
colaborador é um mecanismo que ocorre no diariamente, na qual o gerente geral procura
observar e conversar com todos. Para avaliar e medir o desempenho organizacional o
entrevistado verifica todos os departamentos todos os dias, porque segundo ele “eu não
tenho quem faça isso”. Em relação à adoção de modelo de medição de desempenho, a
organização não utiliza nenhum para avaliar seu desempenho. A avaliação é feita
informalmente através do contato diário. O gerente costuma fazer pesquisa de mercado;
lê revistas e visita alguns hotéis. A medição de desempenho não é feita em todas as
áreas críticas destacadas pelos objetivos organizacionais. Conclui-se a maneira de
verificar, medir a satisfação do cliente é bem informal e aponta a falta de uma
ferramenta mais concreta e de confiabilidade.
7.4.4 Indicadores de Medição de Desempenho
No HOTEL D os indicadores de medição de desempenho são precedidos pela
escolha da estratégia e da estrutura organizacional. Os indicadores de medição de
desempenho são definidos pelo gerente geral e pelo seu pai diretor/proprietário e são
repassados aos demais colaboradores que os operacionaliza. Como principais
indicadores de medição de desempenho adotados pela organização têm-se: a taxa de
ocupação; garantir a satisfação dos clientes; satisfação do colaborador e o faturamento.
Para o HOTEL D os indicadores apontados como mais importantes são congruentes
com os objetivos e metas estratégicas, pois eles caminham juntos. Segundo o
entrevistado, se a organização não conseguir o mínimo de satisfação dos colaboradores
a taxa de ocupação tende a cair, é um ciclo.
155
7. 5 HOTEL E
A estratégica do HOTEL E é vendas. A orientação estratégica é a de não deixar
o cliente sair da organização sem ficar hospedado. A estratégica da organização é
explícita e declarada a todos; é transmitida através das reuniões semanais com os
colaboradores e também é feito pelo gerente-geral um feedback mensal dos problemas
da organização na qual são transmitidos para todos trabalhem em cima dos objetivos
organizacionais. O entrevistado disse que a estratégia reside na mente de todos os
colaboradores e é estabelecida pelo proprietário que transmite seus ensinamentos à ele.
A estratégia organizacional não é escrita, mas existe um documento da forma como os
colaboradores devem a fazer funcionar.
A organização planeja seus objetivos e metas. O gerente-geral se reúne com o
proprietário em média quatro vezes ao ano para discutir metas, estratégias e fazer o
planejamento. Além das reuniões com o proprietário, o gerente-geral também está
sempre conversando com o proprietário pela internet. O planejamento é diário e de
longo prazo. Para o entrevistado, o planejamento determina o que e como a organização
deve fazer. Como exemplo, as tarifas anuais são planejadas e colocadas no site da
organização, mas essas tarifas são antes transmitidas ao proprietário. Como ferramenta
de planejamento estratégico, a organização utiliza alguns conceitos de um livro da área
hoteleira, na qual justifica ser uma ferramenta eficaz.
Os objetivos da organização servem como uma referência para produzir
melhores resultados. Como metas, o HOTEL E conta, por exemplo, com gastos e
despesas. Como meta, o departamento de governança é também é apontado porque esse
setor cuida do principal produto do hotel, o quarto que precisa ser impecável. O
entrevistado disse que através do cumprimento das metas estabelecidas, a organização
gratifica os colaboradores em 5% na participação por resultados e aponta como uma
estratégia eficaz de motivar o colaborador e manter o controle na organização.
Existe a preocupação com o controle do desempenho na organização. O
entrevistado disse que se certifica que a meta da organização está sendo alcançada
conforme o estabelecido através do próprio cliente. Diz se basear no questionário de
satisfação do cliente que é entregue no check-out (saída). Outra ferramenta utilizada é
um programa hoteleiro que calcula seu lucro e despesas. O entrevistado também disse
que se baseia muito em que vê porque está em contato direto com tudo. Comenta
também ter outros meios como de ligar ou dos próprios familiares dos proprietários
156
ligarem na organização como se fossem clientes para verificar o atendimento e depois
transmitem para ele.
A organização utiliza um modelo próprio de medição de desempenho e suas
medidas de desempenho estão de acordo com as metas estratégicas. Como medidas de
desempenho, a organização avalia semestralmente e anualmente o desempenho de cada
colaborador dentro dos padrões de qualidade da hotelaria. Ainda, o gerente-geral
verifica todas as reservas, ou seja, check-in (entrada) e check-out (saída) juntamente
com a fatura do hospede pelo departamento contábil, além de um acompanhamento
diário realizado em um sistema hoteleiro chamado “Net Hotel”. Para avaliar o
desempenho dos grupos, o entrevistado se baseia num relatório de satisfação.
Como principais indicadores de desempenho utilizados pela organização têm-se:
taxa de ocupação e os salários dos colaboradores. Para o entrevistado, a taxa de
ocupação é o indicador mais importante da hotelaria, pois é a hospedagem que mobiliza
a taxa de ocupação e afirma acreditar que esse indicador seja congruente com os
objetivos e metas da organização.
Em relação às pequenas empresas competirem com as grandes organizações, o
entrevistado acredita que competem, pois ele sempre pensa o que faz uma pessoa se
hospedar em um hotel. Para ele, muitos olham o preço e depois o atendimento e dessa
forma afirma acreditar que sua suíte compete com a suíte de uma grande organização da
cidade e por um preço menor.
Em relação às pequenas empresas usarem princípios administrativos e também
de controle e desempenho organizacional semelhantes das grandes organizações, o
entrevistado disse que acredita, só que mais informais, por exemplo, não contam com
sistemas informatizados hoteleiros. Afirmou que os indicadores de desempenho da
organização são congruentes com os indicadores de outros hotéis da região porque no
geral os hotéis da região buscam a taxa de ocupação. Em relação aos indicadores das
grandes organizações possibilitarem o estabelecimento de metas quantificáveis, o
entrevistado acredita que só um grande hotel de rede internacional no Brasil esteja nesse
caminho.
Em relação às quais características do setor hoteleiro podem influenciar na
escolha dos indicadores do controle do desempenho das grandes organizações, o
entrevistado disse que é a taxa de ocupação porque muitas grandes organizações fazem
com que o cliente fique hospedado, assim como eles.
157
Em relação às práticas de medição de desempenho das grandes organizações, o
gerente-geral acredita que as práticas das pequenas empresas diferem um pouco.
Acredita que é preciso competir e se a organização não é maior precisa ser a melhor.
Afirmou que as práticas são semelhantes e conclui que a pequena organização corre
mais atrás dos clientes.
7. 5.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas
No HOTEL E o planejamento é formalizado. Os colaboradores atuam de
maneira formalizada, na qual as ações gerenciais da organização alimentam um
planejamento formal de toda a organização. Existe a preocupação com o
condicionamento de todos os colaboradores e a estratégica organizacional pode ser
considerada como um plano, uma vez que o entrevistado disse “não deixar o cliente sair
da organização sem ficar hospedado”.
Em relação às metas e objetivos estratégicos, nota-se que a organização tem
metas, mas não formalizadas como de grandes organizações. As metas e objetivos
estratégicos são transmitidos aos colaboradores semanalmente durante as reuniões do
gerente geral com os chefes de departamentos que transmitem aos demais
colaboradores.
7.5.2 Controle do Desempenho
No HOTEL E existe a preocupação em manter o controle do desempenho. O
controle ocorre na abordagem tradicional de cima para baixo, embora seja um controle
participativo, na qual o gerente geral colabora com os colaboradores na busca da ação
corretiva requerida, toma as ações corretivas para mudar os padrões de desempenho.
Nota-se que a organização tem uma gestão centralizada na direção e uma limitada
ênfase em mecanismos de controle formais, mas que promovem o autocontrole. O
controle pode ser considerado como centralizado e seletivamente formal, pois a
organização somente delega metas ao departamento de vendas.
158
7.5.3 Medição de Desempenho
O HOTEL E prioriza a perspectiva dos clientes. As práticas de medição são
muito informais e a organização não utiliza nenhum modelo formalizado de medição de
desempenho. O entrevistado afirma que verifica se as coisas estão conforme o
estabelecido através do “dedo duro”, que segundo ele é o próprio cliente. Para medir seu
desempenho, a organização se baseia no questionário de satisfação dos hóspedes e
através do contato direto. A organização avalia seu desempenho através do “boca a
boca”, do que as pessoas transmitem, segundo o entrevistado. O entrevistado costuma
fazer pesquisa de mercado para ver as práticas de medição de desempenho de outros
hotéis e costuma olhar o site de uma grande rede internacional, pois acredita que eles
são ótimos em inovar e utilizem modelos de medição formalizados.
7.5.4 Indicadores de Medição de Desempenho
No HOTEL E os indicadores de medição de desempenho são precedidos pela
escolha da estratégia e da estrutura organizacional. Os indicadores de medição de
desempenho são definidos pelo gerente geral e repassados aos chefes de departamento
que os operacionaliza. Como principais indicadores de medição de desempenho
adotados pela organização têm-se: a taxa de ocupação; lucratividade e salários dos
colaboradores. Para o entrevistado, a taxa de ocupação desdobra os demais indicadores
como a lucratividade; é a “mola mestre da hotelaria”. Conclui-se que os indicadores de
medição de desempenho priorizados pela organização têm o aspecto quantitativo (traduz
diretamente os resultados), e retratam o aspecto qualitativo (retrata os resultados mais
subjetivos que precisam de escalas comparativas para ser analisados)
7. 6 HOTEL F
A estratégica da organização é a busca de novos clientes. A orientação
estratégica do HOTEL F é a de conquistar cada vez mais um maior número de clientes.
A estratégia é explicita e declarada nas reuniões semanais realizadas com os chefes de
departamentos que transmitem aos demais colaboradores.
A ação dos colaboradores é orientada pela estratégia e é desdobrada em todos
os níveis organizacionais. Todos os colaboradores sabem da missão e objetivos
organizacionais, na qual são transmitidos através dos treinamentos internos e através do
159
contato direto com eles porque muitas coisas não precisam esperar para serem
transmitidas no dia da reunião. O entrevistado afirmou que quando um colaborador é
contratado é feito um treinamento interno e a organização também conta com uma
apostila com as funções de cada departamento que foram elaboradas por uma empresa
de consultoria.
Os objetivos da organização servem como referência para produzir melhores
resultados. A organização planeja seus objetivos e metas que são estabelecidas pelo
entrevistado e pelas outras duas proprietárias/dirigentes, mas quem estabelece a
estratégia é o entrevistado, pois está mais envolvido com o todo organizacional. O
entrevistado afirmou que ele e as duas proprietárias/dirigentes se reúnem formalmente
uma vez ao mês para discutir as metas e objetivos organizacionais. Além das reuniões
semanais e mensais, eles também sempre almoçam juntos na qual acabam trocando
algumas metas.
O entrevistado afirmou gastar muito tempo com planejamento. Para ele, até hoje
o planejamento da organização foi de crescimento. Comentou que seu dia é repleto de
planejamento e que costuma planejar seu dia-a-dia e o que vai fazer em determinado dia
e a longo prazo. Apontou em seu planejamento as pesquisa de mercado e procura
sempre novas estratégias e novos produtos ou maneiras parecidas de fazer a mesma
coisa que algum outro hotel faz para implantar na organização.
A organização gratifica os chefes de departamentos que recebem uma
porcentagem mensal em cima dos lucros da organização. Segundo o entrevistado,
somente agora a organização começou a cobrar a taxa de serviço dos clientes que é
revertida para os demais colaboradores. Para ele, foi uma maneira de buscar uma
gratificação para os demais colaboradores, uma maneira de motivá-lo pois afirmou que
se o colaborador não trabalhar motivado nada funciona na organização. Ainda, afirmou
que as gratificações são eficazes para manter o controle e desempenho satisfatório dos
colaboradores na organização.
A organização faz o controle do desempenho. O HOTEL F se certifica que a
meta da organização está sendo alcançada conforme o estabelecido através do
questionário de satisfação dos hóspedes e também através do contato direto dos
proprietários. O entrevistado disse acreditar o que está no papel (questionário) já
transmite o que ele quer saber e também afirmou que como esta na frente do negócio
não tem como não manter o controle na organização. Como metas, a organização conta
com, por exemplo, as financeiras de lucratividade e despesas, taxa de ocupação e novos
160
produtos. Quando ocorre algum desvio, a organização conta um fluxo de caixa para as
despesas nos meses que não teve uma taxa de ocupação satisfatória.
A organização acompanha e avalia o desempenho das pessoas, grupos e da
própria organização. De acordo com o entrevistado, é avaliado o desempenho da
organização através do comparativo das metas anuais. O HOTEL F também conta com
um programa hoteleiro na qual consegue verificar o quanto teve de gastos, taxas, contas,
etc., sendo também considerado como uma ferramenta de controle efetivo na
organização.
A organização não utiliza nenhum modelo de medição de desempenho, mas o
entrevistado acredita que suas medidas de desempenho estão de acordo com as metas
estratégicas porque até hoje sempre suas medidas foram eficazes. Para o entrevistado,
não existe uma regra na organização, foi desenvolvida a própria maneira de se trabalhar.
Em relação aos principais indicadores de medição de desempenho adotados
pela organização têm-se a taxa de ocupação, considerada como o principal indicador da
organização. Também têm-se o retorno do cliente, faturamento e a satisfação do cliente.
O entrevistado disse acreditar que os indicadores utilizados são congruentes com
os objetivos e metas estratégicas adotadas pela organização devido aos resultados
positivos, mas que não há muita certeza se os indicadores priorizados pela organização
são congruentes com os requisitos de competitividade do setor hoteleiro. Em relação aos
indicadores adotados pelas grandes organizações serem viáveis nas pequenas empresas,
o entrevistado disse que acredita desde que sejam feitas algumas adaptações a realidade
da pequena empresa.
O entrevistado disse que não acredita que as pequenas empresas competem com
as grandes organizações, pelo menos em seu setor não, pois os serviços oferecidos por
cada organização é muito diferente. Também afirmou que acredita que as pequenas
empresas usam princípios de administração semelhantes das grandes organizações como
a gestão de qualidade. Para ele, os princípios das grandes e pequenas empresas são
semelhantes, só que mais informais. O entrevistado também disse acreditar que os
grandes hotéis ditam os fatores críticos de competitividade do setor hoteleiro da região,
pois oferecem um produto e preço muito bons.
161
7.6.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas
No HOTEL F o planejamento estratégico foi identificado como sendo
informal, pois possui apenas intenções e visões estratégicas. O processo estratégico é
visto como planejamento, pois apresenta características mais deliberadas, possuindo
planos pré-elaborados ou bem definidos na área financeira da empresa e tendo-se uma
porcentagem de investimento definida para cada setor, pois o entrevistado afirmou que
até hoje “o planejamento da organização foi de crescimento”. A organização não possui
um plano totalmente definido, suas ações foram acontecendo. Sua orientação estratégica
é buscar novos clientes, conquistando cada vez mais um maior número. Desse modo,
sua estratégia é evidenciada como um processo emergente. Em relação às metas e
objetivos estratégicos, nota-se que a organização tem metas, mas não formalizadas, são
muito informais.
7.6.2 Controle do Desempenho
No HOTEL F existe a preocupação em manter o controle do desempenho,
embora um controle informal. O controle ocorre na abordagem tradicional de cima para
baixo, considerado como um controle participativo, na qual o gerente geral colabora
com os colaboradores na busca da ação corretiva requerida. O proprietário/dirigente
verifica como a organização está através do questionário de satisfação do hóspede e
também através de tudo que vê, segundo ele. O HOTEL F também conta com um
programa hoteleiro na qual consegue verificar o quanto teve de gastos, taxas, contas,
etc. A gerência se baseia em mecanismos de controle informais, através da liderança,
centralização nas decisões, delegação de autoridade baseado nas relações familiares
entre os três proprietários/dirigentes. Nota-se que a organização tem uma gestão muito
centralizada e com uma limitada ênfase em mecanismos de controle formais; se baseia
em um controle familiar.
7.6.3 Medição de Desempenho
O HOTEL F prioriza a perspectiva do faturamento. As práticas de medição são
muito informais. A organização baseia-se através do comparativo realizado das metas
anuais, e acredita ser uma ferramenta eficiente, pois através dela consegue observar se
162
está ocorrendo um crescimento ou não na organização. É acompanhado e avaliado o
desempenho das pessoas, grupos e da organização como um todo se baseando sempre
no ano anterior. O HOTEL F também mede seu desempenho através de um programa
hoteleiro na qual consegue verificar o quanto teve de gastos, taxas, contas, etc. Outra
ferramenta verificada para medir o desempenho organizacional é o contato direto dos
proprietários/dirigentes com todos os departamentos e colaboradores da organização. Na
organização não existe uma regra de medição, foi desenvolvida a própria maneira de se
trabalhar.
7.6.4 Indicadores de Medição de Desempenho
No HOTEL F os indicadores de medição de desempenho são precedidos pela
escolha da estratégia e da estrutura organizacional. Os indicadores de medição de
desempenho são definidos pelos três sócio-proprietários e repassados aos chefes de
departamento que os operacionaliza. Como principais indicadores de medição de
desempenho adotados pela organização têm-se: a taxa de ocupação; retorno do cliente e
faturamento. Para o proprietário/dirigente a fidelização do cliente com a organização é
muito importante; trabalhar com pessoas é muito difícil e quando você começa a ter um
retorno aí você sabe que estão gostando do seu trabalho. A organização também prioriza
o faturamento mesmo porque existem meses de grande demanda e mesmo assim não
tem lucro. Conclui-se que os indicadores de medição de desempenho priorizados pela
organização têm o aspecto quantitativo (traduz diretamente os resultados) e retratam o
aspecto qualitativo (retrata os resultados mais subjetivos que precisam de escalas
comparativas para ser analisados).
7. 7 HOTEL G
A estratégica organizacional do HOTEL G é a qualidade no atendimento do
cliente. A orientação estratégica da organização em ter qualidade no atendimento é a
vantagem de ser uma empresa pequena segundo a entrevistada, pois acredita conhecer
todas as necessidades dos clientes, pois esta em contato com tudo. A estratégia
organizacional é explicitada e declarada a todos na organização. Todos os colaboradores
sabem dos objetivos e metas organizacionais e a ação dos colaboradores é orientada
pela estratégia. Não só a ação do colaborador é orientada pela estratégia, mas de todos
163
setores, pois a entrevistada acredita que não tem como saber para quem o hóspede vai
perguntar determinada coisa; para isso todos precisam estar capacitados.
Os objetivos da organização servem como referência para produzir melhores
resultados e são desdobrados em todos os níveis organizacionais. Os objetivos são
transmitidos através dos treinamentos e nas reuniões que segundo a entrevistada ocorre
semanalmente ou quinzenalmente com os colaboradores. A organização costuma
realizar reuniões com um setor de cada vez, com os chefes de departamento que
posteriormente transmitem para os demais colaboradores.
No HOTEL G, existe a preocupação com o planejamento. A entrevistada disse
que a organização tem altas temporadas e são nesses períodos que costuma planejar
como as coisas vão ser. Também afirmou não planejar as coisas anualmente, mas sim
mensalmente, na qual faz um balanço de quanto determinado departamento vendeu, por
exemplo, através de um software hoteleiro. Também afirmou contar com um
planejamento diário.
Em relação a metas e objetivos, somente o setor de vendas tem metas na
organização. Como principal meta do setor de vendas, a entrevistada apontou a taxa de
ocupação. Segundo ela, certifica-se que as metas organizacionais estão conforme o
estabelecido através do que os chefes dos departamentos a transmite e através do
contato diário com tudo. Através do cumprimento das metas estabelecidas, a
organização gratifica seus colaboradores: financeiramente – o departamento de vendas -
e os demais através das comemorações dos aniversários do mês e nas festas de final do
ano.
No HOTEL G, existe a preocupação com o controle do desempenho. A
organização é monitorada através de planilhas, dos questionários de satisfação
respondidos pelos clientes, através das metas mensais e através do comparativo dos
semestres. Como controle, a entrevistada também disse acompanhar o mercado, a
economia, pois acredita que a economia tende a influenciar a taxa de ocupação.
Também afirmou acreditar que as metas estratégicas são transformadas em padrões de
controle na organização, pois com ele a entrevistada consegue verificar se o setor teve
um bom desempenho.
A organização não utiliza nenhum modelo de medição de desempenho, mas a
entrevistada afirmou que suas medidas de desempenho estão de acordo com as metas
estratégicas. Segundo ela, acompanha e avalia o desempenho através dos resultados
positivos da organização, mas afirma que também está atenta à concorrência. Afirma
164
acompanhar muito o departamento de vendas e se preocupa com as negociações. A
organização também se preocupa com as diárias médias e taxas de ocupação. Também
afirmou fazer um balanço geral anual através das planilhas de resultados que o
departamento de vendas a fornece para acompanhar seu desempenho.
Como principais indicadores de medição de desempenho, têm-se: a taxa de
ocupação, faturamento, a satisfação dos clientes e satisfação dos colaboradores. Para a
entrevistada, os indicadores de taxa de ocupação, faturamento, satisfação dos clientes e
satisfação dos colaboradores estão de acordo com as metas estratégicas da organização,
pois acredita que como a organização está crescendo em faturamento esteja no caminho
certo; foca-se esforços na taxa de ocupação, em vendas.
A entrevistada acredita que os indicadores utilizados pela organização estão
congruentes com os requisitos de competitividade do setor hoteleiro, pois acredita que
todos os hotéis batalham atrás de vendas. Acredita que hoje seus indicadores estejam
congruentes porque no momento esta precisando deles, mas pode ser que daqui seis
meses precise mudar algum indicador.
Em relação ao ambiente impor barreiras para o alcance efetivo do controle do
desempenho, a entrevistada acredita que impõe, pois afirma estar sempre em contato
com a secretária de obras, com a prefeitura, secretária de turismo. Acredita que hoje em
dia esteja mais preocupada com seus direitos, com seus anseios de empresária..
A entrevistada não acredita que as pequenas empresas competem com as
grandes organizações, pensando no mesmo segmento turístico em que atua, porque SPA
é único. Acredita não competir com hotéis de outros segmentos turísticos como hotel
fazenda e lazer existentes na região. Acredita que pelo serviço oferecido possa competir
com outros SPAS, mas vai da necessidade do cliente.
Em relação aos grandes hotéis da região ditar os fatores críticos de sucesso do
setor hoteleiro da região, a entrevistada acredita que grandes organizações não cheguem
a ditar porque seu público é diferente; seu segmento é diferenciado. Afirma que as
práticas de medição de desempenho das grandes organizações não diferem das pequenas
e médias empresas porque ambos estão próximos dos clientes. Para ela, as grandes
organizações usam métodos semelhantes das pequenas organizações, mas de uma
maneira mais formalizada como algum sistemas da internet. A entrevistada também
disse que as práticas das grandes organizações podem ser viáveis nas pequenas
empresas porque as pequenas organizações caminham atrás de suas práticas: têm-se
serviços computadorizados e resultados cada vez melhores.
165
7.7.1 Estratégia: objetivos e metas estratégicas
O planejamento estratégico foi identificado como sendo informal, pois possui
apenas intenções e visões estratégicas, não existe nenhuma padronização com relação ao
planejamento. A organização elabora planos operacionais de curto prazo e voltados para
seus departamentos. No entanto, praticamente todos esses planos são desencadeados
pelo setor de vendas. A criação dos planos operacionais é coletiva apenas entre os níveis
gerenciais. A orientação estratégica ocorre de cima para baixo e a estratégica pode ser
vista como um plano, uma vez que se segue um cronograma de ações definidas, visando
ampliação, novos serviços, melhoria da estrutura física, manutenção e conquista de
novos clientes, mas é predominante uma perspectiva, na medida em que, por se tratar de
um SPA, possui uma forma peculiar de realizar as atividades. Em relação às metas e
objetivos estratégicos, nota-se que a organização somente tem metas no setor de vendas,
mas não fechadas e formalizadas. As metas e objetivos estratégicos são transmitidos aos
colaboradores semanalmente durante as reuniões dos proprietários/dirigentes com os
chefes de departamentos que transmitem aos demais colaboradores.
7.7.2 Controle do Desempenho
No HOTEL G existe a preocupação em manter o controle do desempenho,
embora um controle também informal. O controle ocorre na abordagem tradicional de
cima para baixo, embora seja um controle participativo, na qual os
proprietários/dirigentes colaboram com os colaboradores na busca da ação corretiva
requerida. Para acompanhar se as metas e objetivos estão de acordo conforme o
estabelecido, a proprietária/dirigente afirma se basear nos resultados positivos da
organização, mas afirma que também está atenta à concorrência. Afirma acompanhar
muito o departamento de vendas e se preocupar com as negociações. A organização
também avalia suas metas através das diárias médias e taxas de ocupação. O controle
ocorre através das metas mensais e a proprietária/dirigente procura fazer um
comparativo dos resultados das metas semestrais e anuais e também através do mercado
e a economia. Nota-se que a organização tem uma gestão muito centralizada na direção
e com uma limitada ênfase em mecanismos de controle formais, uma vez que somente o
departamento de vendas tem metas estabelecidas. Os sócios - proprietários expressam
muita confiança em que vêem embora usem planilhas comparativas.
166
7.7.3 Medição de Desempenho
O HOTEL G prioriza a perspectiva do faturamento, pois se preocupa com a
diária média e com a taxa de ocupação. As práticas de medição são muito informais e a
organização não utiliza nenhum modelo de medição de desempenho. A organização
mede seu desempenho através de um balanço geral anual dos resultados que o
departamento de vendas fornece. Na organização existe a preocupação em reduzir as
despesas; busca-se reduzir o custo e aumentar a taxa de ocupação para ter um lucro
maior. O que importa na organização é o número de total de diárias vendidas no balanço
realizado no final do ano. Também é acompanhado o desempenho organizacional
através dos questionários de satisfação dos hóspedes, diariamente e a todo o instante.
7.7.4 Indicadores de Medição de Desempenho
No HOTEL G os indicadores de medição de desempenho são definidos pelos
sócios/dirigentes e repassados aos chefes de departamento que os operacionaliza. Como
principais indicadores de medição de desempenho adotados pela organização, têm-se: a
taxa de ocupação; faturamento; a satisfação dos clientes e a satisfação dos
colaboradores. Conclui-se que os indicadores de medição de desempenho priorizados
pela organização têm o aspecto quantitativo (traduz diretamente os resultados), aspecto
qualitativo (retrata os resultados mais subjetivos que precisam de escalas comparativas
para ser analisados) e retratam o aspecto comportamental (analisa as atitudes e posturas
de indivíduos e grupos).
7.8 Síntese da Análise das Empresas
Essa seção apresenta uma análise mais aprofundada, comparando as empresas
pesquisadas com a teoria apresentada nos capítulos teóricos. Em seguida, parte-se para
uma reflexão mais generalizadora, revendo as variáveis com o objetivo de obter uma
explicação com maior grau de abstração, próximo ao ideal de um construto teórico.
Faz-se uso da teoria, do estudo de casos realizados, das análises comparativas
entre as empresas e das situações observadas pela pesquisadora.
167
7.8.1 Processo Estratégico
Durante o trabalho de campo, a pesquisadora evidenciou que apesar de
algumas organizações estudadas já utilizarem a metodologia do Planejamento
Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser
formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a formulação
de planos, que é mal conduzida e às vezes operacional.
Nos HOTÉIS A, B e C o processo estratégico é caracterizado como
planejamento, compreende o estabelecimento de objetivos e metas a serem alcançados,
dos recursos necessários, e dos indicadores sobre os quais será realizada a avaliação. O
acompanhamento dos gestores tem como finalidade assegurar que a execução
corresponda ao que foi planejado, o que pressupõe a necessidade de identificar desvios
que porventura ocorram na execução das atividades planejadas, estabelecendo
alternativas de solução e implementação de ações para corrigir as falhas detectadas. Nos
HOTÉIS D, F e G o processo estratégico é considerado como operacional, ou seja,
baseado em ações mais cotidianas. No entanto, no HOTEL E o processo estratégico é
visto como empreendedorismo, centrado nas ações do dirigente como inovador. O
processo estratégico identificado nas organizações estudadas pode ser visualizado no
quadro 7.1.
PROCESSO
HOTÉIS
ESTRATÉGICO
A
B
C
D
E
F
G
PLANEJAMENTO
X
X
X
EMPREENDEDORISMO
X
EMERGENTE
X
X
x
Quadro 7.1: Definição do processo estratégico por hotel
Na seqüência, foi perguntado sobre a estratégia organizacional, se a
organização tem uma estratégia. Nos HOTÉIS A, C, D, E, F e G a estratégia é vista
como um plano, pois as estratégias pretendidas servem como um guia ou curso de ação
para o futuro da organização. No entanto, no HOTEL B, a estratégia caracteriza-se
como posição, pela busca do reconhecimento da organização em ser referência, pois se
pretende firmar seu reconhecimento como meio de hospedagem e de sua marca no
mercado. O quadro abaixo (7.2) caracteriza o tipo de definição de estratégia nos meios
de hospedagem estudados.
168
ESTRATÉGIA
HOTÉIS
A
B
C
D
E
F
G
PLANO
x
x
x
x
x
x
POSIÇÃO
x
Quadro 7.2: Tipos de estratégia organizacional
Por sua vez, o nível de caracterização do planejamento, como operacional e/ou
estratégico, bem como seu grau de formalização foram identificados durante a pesquisa
e podem ser vistos no quadro 7.3. Nos HOTÉIS A e B, o planejamento é formalizado,
devido à existência de um processo completo de planejamento. No HOTEL A existe um
plano para cada setor com etapas bem definidas e é englobado tanto o planejamento
estratégico quanto o operacional. Já no HOTEL B, as ações de curto e médio prazo são
estabelecidas, embora também seja englobado tanto o planejamento estratégico quanto o
operacional. Ambos os hotéis, estão associados a um processo sistemático, que envolve
pessoas e a coleta e analise de dados. Já no restante dos hotéis, C, D, E, F e G o
planejamento é parcialmente formalizado, contendo apenas um plano e alguns objetivos
escritos.
FORMALIZAÇÃO
HOTÉIS
PLANEJAMENTO
A
B
C
D
E
F
G
FORMALIZADO
X
X
INFORMAL
X
X
X
X
X
Quadro 7.3: Nível e grau de formalização do planejamento
Com a pesquisa, verificou-se que a maioria das empresas não realiza o
planejamento formal, 80%, e das que o realizam, 20% utilizam o planejamento de longo
e de curto prazo, o que mostra a preocupação dos empresários com a utilização de
mecanismos de apóio no gerenciamento do negócio e a existência de uma hierarquia no
uso do planejamento formal. Das empresas que não realizam o planejamento formal,
realizam algum tipo de planejamento dentro da empresa.
169
7.8.2 Controle do Desempenho
Na seqüência, também foi perguntado se a organização faz o controle do
desempenho organizacional. Em todos os hotéis pesquisados, existe a preocupação com
o controle do desempenho.
Em relação ao tipo de controle aplicado na organização, o HOTEL A
caracteriza-se como um controle por resultados, pois a organização faz uso de outros
critérios de gestão e não, simplesmente contábeis. No HOTEL B o controle é
formalizado, pois há uma elevada centralização e formalização de procedimentos. Nos
HOTÉIS C, E e G o controle é centralizado na direção e seletivamente formal, pois
nota-se uma gestão descentralizada e com uma limitada ênfase em mecanismos de
controle formais, mas que promovem o autocontrole. Nos HOTÉIS D e F tem-se uma
gestão muito centralizada na direção e com uma limitada ênfase em mecanismos de
controle formais; tem um controle baseado nas relações familiares.
CONTROLE
HOTÉIS
DO DESEMPENHO
A
B
C
D
E
F
G
RESULTADOS
X
CENTRALIZADO NA
DIREÇÃO, SELETIVAMENTE
FORMAL
X
X
X
FORMALIZADO
X
FAMILIAR E INFORMAL
X
X
Quadro 7.4: Tipos de controle do desempenho
Quanto ao sistema do controle, os dados demonstraram que 100% dos hotéis
têm metas e objetivos organizacionais e que as metas estratégicas são transformadas em
padrões de controle. O quadro 7.5 apresenta como as organizações fazem para se
certificar que a meta organizacional está sendo alcançada conforme o estabelecido.
170
FORMAS DE CONTROLE
HOTEL
A
B
C
D
E
F
G
SATISFAÇÃO
X
X
X
X
X
X
OBSERVAÇÃO
X
X
X
X
X
X
PLANILHAS
X
X
X
REUNIÕES
X
X
SISTEMA OPERACIONAL
X
X
FATURAMENTO
X
DESPESAS
X
X
COLABORADORES
X
TAXA DE OCUPAÇÃO
X
X
MERCADO EXTERNO
X
Quadro 7.5: Formas de controle do desempenho
Mesmo com mecanismos de controle do desempenho diferenciados, todas as
organizações pesquisadas o realizam de uma maneira mais formal ou informal.
Evidenciou-se que os mecanismos de controle são adequados as características do
contexto social de cada organização e, como conseqüência, está relacionada à estratégia
da empresa. O mecanismo de controle está relacionado com o processo estratégico, com
os objetivos e metas, contribuindo tanto na formulação de alternativas estratégicas.
Assim, os mecanismos de controle são desenhados segundo as características da
estratégia traçada para a organização. Deve-se atentar que manter o controle do
desempenho é formular e avaliar a validade a priori de uma estratégia, bem como a
adequação de sua implantação.
Em relação ao desempenho organizacional, todos os hotéis contam com um
sistema próprio de medição de desempenho, de acordo com as características do
empreendimento. Conclusões como essas apontam a inexistência de um modelo
formalizado de medição de desempenho em grandes organizações e semelhantes as
pequenas e médias empresas. A pesquisadora evidenciou que todas as organizações
pesquisadas conhecem a importância da medição de desempenho para a gestão
hoteleira, na qual todos afirmaram avaliar seu desempenho.
Dos hotéis que medem o desempenho, os HOTÉIS C, F e G declaram utilizar
planilhas comparativas, os HOTÉIS A, C, D, F e G informaram medir o desempenho
por meio de observações, os HOTÉIS B, C, E, F e G afirmaram utilizar questionários de
satisfação respondidos pelos clientes, os HOTÉIS A, C, E, F e G através de um sistema
171
hoteleiro, os HOTÉIS C e G realizam pesquisas de mercado e os HOTÉIS E e G através
da taxa de ocupação e diária média. Conclui-se, desta forma, que os hotéis pesquisados
não utilizam modelos formais de medição de desempenho e priorizam a perspectiva dos
clientes, conforme o quadro 7.6 abaixo.
FORMAS DE MEDIÇÃO
HOTEL
A
B
C
D
E
F
G
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AADD)
X
AUDITORIAS
X
INSPEÇÕES
X
SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES
X
QUESTIONÁRIO DE SATISFAÇÃO DOS HÓSPEDES
X
X
X
X
X
PLANILHA COMPARATIVA
X
X
X
OBSERVAÇÃO
X
X
X
X
SISTEMA HOTELEIRO
X
X
X
X
PESQUISA DE MERCADO
X
X
X
TAXA MÉDIA DE OCUPAÇÃO
X
Quadro 7.6: Matriz hotel x formas de medição
Em relação às práticas de medição de desempenho das grandes organizações
diferirem das pequenas e médias empresas, todos os hotéis afirmaram que não
acreditam que as práticas de medição de desempenho das grandes organizações diferem
das pequenas e médias. A grande maioria, diz acreditar que as grandes organizações
usam métodos mais formalizados e que de alguma maneira os pequenos e médios hotéis
tentam utilizá-los, seguir métodos semelhantes das grandes organizações.
7.8.3 Indicadores de Medição de Desempenho
Foi identificado durante a pesquisa que os indicadores de medição de
desempenho são utilizados para avaliação de processos de trabalho, de equipes e dos
colaboradores. Quanto aos indicadores de medição de desempenho utilizados: 43% dos
hotéis (A, B, C, D, E, F e G) afirmaram priorizar a taxa média de ocupação e diária
média; 29% dos hotéis (A, B, D e G) priorizam a satisfação dos clientes e 29% dos
hotéis (A, D, E e G) priorizam a satisfação dos colaboradores, ou seja, os indicadores
mais utilizados pelos hotéis estudados enquadram-se na perspectiva dos clientes.
172
Gráfico 7.1: Indicadores de desempenho utilizados pelos hotéis pesquisados
Considerando os indicadores citados, percebe-se que todos os hotéis
pesquisados responderam a este quesito: utilizam algum indicador financeiro e não
financeiro para medir o desempenho. Quanto aos indicadores, o quadro 7.7 os divide
em:
TEMA
INDICADORES UTILIZADOS
CLIENTES
- Satisfação dos clientes
COLABORADORES
- Treinamento
- GPTW (good place to work)
- Satisfação dos colaboradores
- Turnover (rotatividade)
- PMP (Plano de manutenção preventiva)
FINANCEIRO
-Taxa de ocupação
-Diária média
-Resavision
-GAP e autocontrole
-Vendas
-Despesas
-Receita por apartamento disponível (REVPAR)
-Prejuízo
-Lucratividade
-Pagamentos
Quadro 7.7: Matriz de indicadores hoteleiros
Deste modo, atentando-se ao uso de indicadores, conclui-se que as maiorias
dos hotéis pesquisados priorizam os indicadores financeiros, uma vez que todos utilizam
pelos menos uma medida financeira para a medição de desempenho, conforme aponta
os resultados de Araújo (2001) e FOHB (2006). De todos os indicadores levantados, os
42%
29%
29%
Indicadores de Medição de
Desempenho
Taxa média de
ocupação e diária
média
Satisfação dos
clientes
173
mais citados foram a taxa média de ocupação e diária média, satisfação dos clientes e
satisfação dos colaboradores respectivamente.
Quanto aos indicadores de medição de desempenho ser congruentes com os
fatores críticos do setor hoteleiro da região, todos os dirigentes dos hotéis entrevistados
acreditam que seus indicadores de desempenho são congruentes. Observa-se que os
dirigentes direcionam seus indicadores para a competitividade do setor, ainda que os
grandes hotéis apresentem um maior número de indicadores e os pequenos hotéis um
menor número.
7.8.4 Especificidades das Pequenas e Médias Empresas
Todos os dirigentes, o que pode ser justificado pelas características peculiares
da pequena empresa e, dessa forma, pelo forte envolvimento que têm com o negócio,
enquadram-se com características operadoras ou empreendedoras. Dessa forma, pode-se
afirmar que os dirigentes participantes da pesquisa caracterizam-se essencialmente
como empreendedor o HOTEL E e como operador os HOTÉIS D, F e G. As principais
características organizacionais dos hotéis podem ser consultadas no quadro 7.8.
HOTÉIS
D
E
F
G
EMPREENDEDORES
x
OPERADORES
x
x
x
Quadro 7.8: Descrição de características dos dirigentes das empresas estudadas
Durante a pesquisa, ficou evidenciado que nos hotéis de pequeno porte
(HOTÉIS D, E, F e G), a figura central é o proprietário/dirigente e talvez o único a
influenciar o comportamento estratégico organizacional, pois é ele quem direciona os
rumos do negócio. As principais características organizacionais dos hotéis podem ser
consultadas no quadro 7.9.
ORGANIZAÇÃO
HOTÉIS
A
B
C
D
E
F
G
ESTRUTURA
HORIZONTAL
x
x
x
x
x
VERTICAL
x
x
CENTRALIZAÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES
x
x
FORMALIZAÇÃO (CARGOS
FLEXÍVEIS
x
x
x
x
E FUNÇÕES)
PARCIALMENTE
FORMALIZADO
x
x
x
EMPRESA FAMILIAR
x
x
x
x
x
Quadro 7.9: Descrição de características organizacionais das empresas pesquisadas
174
As empresas pesquisadas (HOTÉIS C, D, E, F e G) são consideradas
familiares, o HOTEL A foca-se numa estrutura mais horizontal e os HOTÉIS B e C são
mais verticais e com centralização de cargos e funções. Não foi identificada a total
formalização de cargos e funções, eles são parcialmente formalizados nos HOTÉIS C, E
e F e flexíveis nos HOTÉIS A, B e D.
Em relação aos grandes hotéis da região ditar os fatores-críticos de sucesso do
setor hoteleiro da região, apenas os HOTÉIS A, B e F disseram acreditar, pois acham
que esses hotéis têm, por exemplo, melhores condições de infra-estrutura, pessoal
qualificado e melhores condições financeiras, enquanto os HOTÉIS C, D, E e F
disseram que não acreditam, pois para a maioria desses hotéis a região apresenta uma
hotelaria muito caseira. Contudo, apenas o HOTEL B argumentou que como tenta ser
uma referência, os pequenos e médios hotéis tentam se espelhar nele.
Por sua vez, ao inferir que as pequenas empresas competem com as grandes
organizações, os HOTÉIS C, D, F, E afirmaram que organizações menores competem,
pois também oferece um serviço de qualidade, bom atendimento e usam indicadores
semelhantes das grandes organizações. No entanto, os HOTÉIS A, B, G disseram que
não competem, pois para eles ser maior possibilita maiores condições de investimento,
podendo atender o padrão de serviços que o mercado e o cliente exigem.
Ao inferir que o ambiente impõe barreiras para o alcance efetivo do controle do
desempenho nas pequenas empresas, os HOTÉIS D, E e F não acreditam que o
ambiente impõe alguma barreira para o alcance efetivo do controle na organização.
Somente o HOTEL G disse acreditar que o ambiente impõe barreiras como alguma
mudança e necessidade do mercado.
Quanto às pequenas empresas usarem princípios administrativos e também de
controle e desempenho organizacional semelhantes das grandes organizações, todos os
hotéis acreditam que sim, pois os princípios de ambas as empresas são semelhantes, as
práticas é que são mais informais. Para todos os hotéis, as grandes empresas
diferenciam-se, pois tendem a utilizar, por exemplo, sistemas e planilhas
informatizadas.
Como principais características referentes ao setor hoteleiro que influenciam a
gestão dos hotéis pesquisados estão apresentadas no quadro 7.10.
175
CARACTERÍSTICAS
HOTÉIS
A
B
C
D
E
F
G
Mercado
x
x
x
x
x
Heterogeneidade da Demanda
x
x
x
x
x
x
Sazonalidade
x
x
x
x
Intangibilidade
x
x
x
x
x
x
x
Quadro 7.10: Especificidades do setor hoteleiro que influenciam a gestão das empresas
estudadas
Em relação às especificidades do setor hoteleiro, pode-se observar em todos os
hotéis, o contato direto dos clientes com a produção e consumo dos serviços oferecidos.
Este aspecto também está ligado à intangibilidade dos serviços, que faz com que a
qualidade seja subjetiva. A preocupação com a intangibilidade é observada em todos os
hotéis.
7.8.5 Síntese da Análise por Segmento Hoteleiro
Nessa pesquisa, não foi possível constatar que a diferença entre os segmentos
turísticos influenciassem no controle do desempenho. Novas pesquisas são necessárias,
para confirmar que não existe essa diferenciação.
A pesquisadora identificou que apesar das organizações apresentarem
diferentes segmentos turísticos, os indicadores de controle do desempenho adotados são
semelhantes. A diferença entre essas organizações não é o segmento turístico, mas sim o
porte. Na grande empresa, o modelo de medição é mais formalizado, contam com um
maior numero de indicadores. Já a pequena empresa focaliza em poucos critérios de
desempenho, por isso não consegue chegar aos modelos das grandes por trabalharem
com poucos indicadores.
Em relação ao porte, foi identificado semelhanças no modo de agir das
organizações; a grande empresa usa mais critérios formalizados, enquanto a pequena
empresa usa critérios mais informais. Além da diferença de porte e segmento turístico,
há a diferença de profissionalismo, tanto dos proprietários/dirigentes como dos gerentes.
Essa profissionalização não pode ocorrer somente através da contratação de gerentes,
mas também pela postura, treinamento e estilos dos proprietários, como ocorre no
HOTEL G. Desse modo, conclui-se que as pequenas empresas caminham para algo
semelhante na grande organização.
176
A tendência é das grandes empresas terem uma grande variedade de
indicadores sobre um tema, como apresenta o quadro 8.7. A pequena empresa é seletiva
em relação aos indicadores adotados, priorizam um menor número.
177
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo tem como propósito evidenciar os principais resultados
alcançados com os dados empíricos, tendo por base os conceitos abordados na revisão
teórica, e apresentar a descrição prática sobre a medição de desempenho organizacional
das pequenas e médias empresas com o qual almeja contribuir para a melhoria do
potencial de gestão das empresas.
Este trabalho faz parte dos estudos desenvolvidos pelo GEOPE-EESC-USP
que tem por objetivo investigar os temas organizacionais na pequena empresa a fim de
se buscar uma melhor adequação das ferramentas gerenciais. Espera-se que o trabalho
contribua não só para o grupo de pesquisa, mas também para a Teoria Administrativa da
Pequena Empresa e para o relacionamento das áreas de Engenharia de Produção,
Turismo, Hotelaria e Gestão Estratégica.
As variáveis de pesquisas que orientaram o trabalho de campo foram:
Especificidades das Pequenas e Médias Empresas, Empresa Hoteleira e Medição de
Desempenho Organizacional.
Este trabalho procurou avaliar a existência de uma orientação do controle do
desempenho utilizados nas pequenas e médias empresas hoteleiras e sua adequação aos
fatores-chave de competitividade do setor. Para alcançar esse objetivo, a pesquisadora
identificou que as pequenas e médias empresas hoteleiras da região central do Estado de
São Paulo realizam controle do desempenho; estabelecem indicadores e estes estão
orientados para os fatores-chave do setor. Em alguns casos estudados na pesquisa, é
possível afirmar o uso do controle do desempenho de maneira híbrida, vindo de
diferentes métodos e que, foram adaptados à realidade de cada organização.
Confirma-se a importância da estratégia nas organizações aos vários níveis
hierárquicos, conforme confirmam Kaplan e Norton. Nos hotéis A, B, C, F e G fica
evidente o desdobramento da estratégia do nível estratégico ao nível operacional, pois
comunica e alinha a estratégia a toda a organização.
178
Também foi evidenciada a diferença de gestão do desempenho entre pequenas
e grandes empresas. Nas grandes empresas, a gestão do desempenho dá suporte à
análise crítica dos resultados da organização, às tomadas de decisão e ao
replanejamento. Essas empresas contam com planilhas comparativas, tabelas, sistemas
informatizados e documentos escritos. Já nas pequenas empresas, a gestão do
desempenho ocorre mais informalmente, contam com planilhas e tabelas comparativas
mais simples, mas suas práticas gerenciais não oferecem uma análise crítica dos
resultados organizacionais, às tomadas de decisão e ao replanejamento como nas
grandes empresas.
Pode-se verificar a falta de modelos de medição de desempenho pelas
pequenas e médias empresas hoteleiras. Os resultados da pesquisa vêm mostrar que há
ainda um longo caminho a ser seguido para elas utilizarem efetivamente modelos de
medição de desempenho. Contudo, os resultados obtidos até o momento, permitem
afirmar que as medições são fundamentais para impulsionar o processo de melhoria
organizacional. O conhecimento por parte dos dirigentes-proprietários das
especificidades das pequenas empresas hoteleiras pode minimizar dificuldades
enfrentadas por elas. Em se tratando dos atores participantes do processo de medição de
desempenho organizacional, os clientes são os mais citados. A perspectiva dos clientes é
a preocupação principal das organizações, a satisfação das suas expectativas através do
atendimento às suas necessidades. Nesse sentido, as pequenas organizações utilizam
seus colaboradores como uma grande fonte de informação para a melhoria dos serviços
e produtos prestados.
Com base nas opiniões das empresas quanto à importância dos indicadores de
desempenho, independentemente de ter um modelo de medição de desempenho
formalizado ou priorizar determinados indicadores, todas as organizações pesquisadas
tem a participação efetiva dos dirigentes. Já com base na análise dos resultados dos
questionários aplicados e através da observação de acordo com o referencial teórico,
verificou-se que os hotéis pesquisados possuem um sistema de medição de desempenho
informal e não-estruturado. A preocupação principal das organizações é com a
satisfação das expectativas dos clientes através do atendimento às suas necessidades. E
não se pode esquecer, independentemente do porte da organização, de que os clientes,
cada vez mais exigentes, esperam cada vez mais qualidade. Contraditoriamente, a
inadequação de práticas gerenciais e a não satisfação de suas necessidades, compromete
179
substancialmente o alcance dos objetivos e metas organizacionais e, mesmo, a
sobrevivência do empreendimento.
Alguns resultados já comentados no item 7.8 “Síntese da Análise das
Empresas” merecem destaque. De acordo com as respostas obtidas, percebe-se que nas
organizações há uma predominância nos indicadores de desempenho relacionados à
satisfação dos clientes. Todos os hotéis afirmaram a importância de atender as
necessidades e expectativas de seus clientes. Contudo, o foco financeiro também foi
evidenciado, ou seja, mesmo com a priorização da satisfação dos clientes, os resultados
apontam alguns indicadores econômicos como faturamento; tradicionalmente
continuam sendo privilegiados.
Os indicadores de desempenho tanto das grandes como das pequenas empresas
foram identificados como semelhantes, independentemente do segmento turístico e
porte. A diferença está na formalização desses indicadores, ou seja, as grandes empresas
contam com um maior número de indicadores que são cuidadosamente especificados.
Os indicadores são escritos e transmitidos a todos os colaboradores e precisam ser
intimamente cumpridos, embora as pequenas empresas já caminhem nesse sentido. O
indicador na grande empresa é gerado criteriosamente, a fim de segurar a
disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes à organização em menor tempo
possível e ao menor custo. Em ambas as empresas, os indicadores estão centrados nos
clientes, ligados ao conceito de qualidade na organização. Uma vez que os clientes
explicitam suas necessidades, ambas as empresas traduzem-nas através de
características de qualidade aos clientes.
Com base nos resultados dos indicadores de desempenho, as grandes empresas
de fato estabelecem os critérios do setor hoteleiro da região, pois as pequenas empresas
tentam se espelhar em suas práticas organizacionais. Assim, conclui-se que, os
indicadores das pequenas e grandes empresas possibilitam o desdobramento das metas
organizacionais, assegurando que as melhorias obtidas em cada departamento
contribuirão para os propósitos da organização.
Outro ponto evidenciado na pesquisa foi a satisfação dos colaboradores, muito
destacada nas entrevistas. A satisfação dos colaboradores foi relacionada com a busca
da satisfação dos clientes, pois todos os entrevistados acreditam que ambos caminham
juntos. Se o colaborar está satisfeito, o cliente também ficará, pois o colaborador vai
trabalhar motivado, na busca do alcance dos objetivos da organização, atendendo com
presteza e fazendo seu serviço com qualidade.
180
O fato das organizações pesquisadas serem na grande maioria familiares, a
separação entre os gastos próprios e empresariais é uma recomendação imprescindível.
É necessário atentar-se para o fato de que alguns indicadores de medição de
desempenho são diferenciais da grande empresa, embora sejam viáveis de uma maneira
mais informal nas pequenas empresas.
Reunindo informações coletadas do roteiro de entrevistas, observações livres,
referencial teórico e as informações e experiências vivenciadas com os estudos de casos,
observou-se que todas as empresas estudadas reconhecem a importância da medição de
desempenho organizacional, mas a gerenciam de forma diferenciada, seja por estar
relacionada a um tipo de meio de hospedagem diversificado, pelo tamanho da própria
empresa ou pela forma que o proprietário-dirigente a considera.
Como os serviços são intangíveis, e empresas prestadoras de serviços estão em
contato direto com o cliente, o setor hoteleiro apresenta características peculiares,
devido ao produto turístico, exigindo uma administração diferenciada, bem como sua
gestão. A hotelaria precisa ser vista com seriedade e como sistema complexo a ser
construído com visão estratégica e sustentável.
Antes de tudo, nas empresas hoteleiras é preciso reconhecer que os seres
humanos têm, além das necessidades econômicas, aspirações psicológicas, sociais,
precisam ser motivadas, reconhecidas e valorizadas para sentirem-se parte de um “time”
Dessa maneira, ganhos de realização pessoal dos colaboradores, gratificações e retornos
de produtividade e qualidade organizacional poderão ser observados.
A divulgação das cidades e sua melhoria em que os tipos de meios de
hospedagem encontram-se são preponderantes, pois inicialmente os turistas selecionam
para onde pretendem ir e depois, opta pelo meio de hospedagem de acordo com suas
preferências, gostos, necessidades, localização e serviços oferecidos. Por isso, os
municípios precisam se organizar e lutar pelo desenvolvimento do potencial turístico,
utilizando-se para tanto de parcerias com secretarias de Turismo, associações como o
Comtur (Conselho Municipal de Turismo), Bureaus, entre outros.
O conhecimento das especificidades e portes dos meios de hospedagem foi
válido a pesquisadora, mesmo que as grandes empresas não foram da pesquisa, as
visitas, conversas informais com dirigentes funcionários e observações contribuíram
para o conhecimento da realidade do setor.
Foi evidenciado que nem sempre a denominação turística é condizente com os
serviços oferecidos aos clientes nas empresas hoteleiras. Muitos optam pela mistura
181
como Hotel-Pousada, uma vez que acreditam que essa mistura amplie a abrangência em
relação ao público. Uma recomendação a essas empresas é a adequação do nome com as
características específicas turísticas.
A pesquisa pode ser considerada inovadora, pois há poucas referências
bibliográficas na literatura brasileira sobre as diversas áreas abordadas na pesquisa:
Estratégia, Controle do Desempenho, Medição de Desempenho, Indicadores de
Medição de Desempenho, Pequena Empresa, Turismo e Hotelaria Estudos futuros
podem focar possíveis lacunas no presente trabalho, como alternativas para
desenvolvimento do turismo e outras formas de segmentação, como, os benefícios de
projetos de desenvolvimento para a Regionalização do Turismo – iniciativa também
coordenada pelo SEBRAE, para o desenvolvimento e divulgação dos Circuitos Paulistas
e para a qual as universidades também poderiam contribuir com informações científicas
em pesquisas para desenvolvimento e consolidação de projetos voltados aos circuitos
turísticos, como da Chapada Guarani e Ecocaipira.
As sugestões para estudos futuros são:
- Incluir mais respondentes, diferentes participantes do sistema de medição de
desempenho em diferentes níveis organizacionais, da maneira que cada um teria uma
visão diferenciada do processo de medição de desempenho;
- A partir de um modelo proposto, desenvolver mais detalhadamente os indicadores de
medição de desempenho das empresas hoteleiras e testar sua aderência e validade em
diversas organizações;
- Medir a real eficácia dos indicadores de medição de desempenho adotados pelas
empresas hoteleiras;
- Incluir mais circuitos turísticos do Estado de São Paulo, tendo um estudo comparativo.
8. 1 Limitações do Estudo
Como limitações a esse estudo, alguns pontos devem ser destacados:
- A principal limitação do estudo foi o pequeno número de empresas pesquisadas,
seguida pelo fato de ter a amostra sido escolhida por conveniência, e não
aleatoriamente.
- A complexidade ao tema de estudo, apesar da intensidade de pesquisas e variedade de
opções de métodos e aplicações disponíveis.
182
- A pesquisadora encontrou limitações em relação à “fala de alguém”, quando
conversado com mais pessoas além dos entrevistados.
- Deve-se observar que os indicadores de medição de desempenho, pela maior parte de
hotéis, são mensurados através de conversas informais, o que pode inibir os
respondentes.
- A falta de uma visão sistêmica e holística de alguns administradores por conhecerem o
que realmente acontece na sua organização.
- Inerente dificuldade de alguns administradores definirem adequadamente seus
indicadores e suas metas, pois os processos envolvidos estão sujeitos a variáveis que
muitas vezes podem ser incontroláveis.
- A coleta de dados foi realizada, em todos os casos, na presença da pesquisadora,
possibilitando a explicação das questões, maior conhecimento do ambiente
organizacional, além da obtenção de informações por meio de conversas informais entre
a pesquisadora e os respondentes. Porém, em alguns casos, observa-se certo
constrangimento e desentendimento por parte dos respondentes na afirmação de
determinadas questões, podendo assim, terem sido coletadas informações distorcidas ou
incertas.
- Ainda, o estudo de caso não permite generalizações, uma vez que a pesquisa é
centrada em um setor específico (serviços hoteleiro), o porte (pequena empresa) e a
região escolhida (Região Central do Estado de São Paulo).
É importante destacar que os dirigentes que participaram da pesquisa foram
receptivos com a pesquisa e demonstraram interesse em colaborar com ela e também em
receber os resultados da pesquisa, contribuindo para a gestão de seu empreendimento.
183
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202
203
APÊNDICE A – CARACTERIZAÇÃO EMPRESA E DIRIGENTE
(1ª e 2ª FASES)
Etapa 1: Caracterização da Empresa
1) Empresa (Razão Social):
_______________________________________________________
2) Ano de Fundação da Empresa: _________________ 3)Telefone comercial:
__________
4) Endereço:
___________________________________________________________________
5) Número total de empregados: ____ 6) Número total de UH (unidades
habitacionais)_____
7) Os principais clientes da empresa buscam atividades de:
□ Lazer/Culturais □ Negócios □ Aventura □ Saúde
8) Quando é o período de temporada?
_______________________________________________
9) Qual é o valor médio da diária em R$?
Durante a semana normal: _______ Durante o fim de semana normal:
_______
Durante a semana de temporada: _______ Durante o fim de semana de
temporada:_______
Etapa 2: Identificação do Dirigente da Empresa
1) Nome do entrevistado(a):
____________________________________________________
2) Data de Nascimento:______________________ 3) Sexo: □ Masculino □
Feminino
204
4) Telefone para contato: ____________________ 5) E-mail:
________________________
6) É o proprietário da empresa?
□ Não. Qual é seu Cargo na empresa?_____________________
□ Sim. Qual função antes de abrir esta empresa? ____________
8) Qual seu nível de escolaridade?
_______________________________________________
9) Tinha experiência anterior ou conhecimentos neste ramo de negócios da
empresa?
□ Sim. Qual função? ___________________ □ Não
10) Qual foi a motivação para abertura da empresa?
□ Oportunidade de negócio □ Já era da família □ Saída do
Emprego
□ Outra (especificar): _______________________________________________
205
APÊNDICE B – OFÍCIO DE PESQUISA
São Carlos, mês de 2009.
Prezado Senhor (a),
Estamos realizando uma pesquisa acadêmica com o objetivo de identificar a
prática e os indicadores do controle do desempenho organizacional utilizados pelas
pequenas, médias e grandes empresas hoteleiras da região central do Estado de São
Paulo e avaliar sua adequação aos fatores-chave de competitividade do setor.
Para atingirmos nosso objetivo estaremos realizando entrevistas para coleta dos
dados necessários e solicitamos que seja respondido pelo dirigente responsável por
tomar decisões sobre os futuros direcionamentos da empresa, ressaltando que a sua
participação é fundamental para o sucesso da pesquisa.
Não é solicitada informação sigilosa, ainda assim as informações fornecidas
serão tratadas com o sigilo necessário e utilizadas de maneira agregada, pois temos o
intuito de compreender as práticas administrativas do segmento como um todo.
Assumimos o compromisso que somente o Profº Edmundo Escrivão Filho e a
aluna Gysele Lima Ricci terão acesso aos dados e nos comprometemos que os dados
fornecidos durante as entrevistas serão transcritos e submetidos ao entrevistado.
Somente após a aprovação do entrevistado que os dados da entrevista serão utilizados
pelos pesquisadores. Informamos que os dados serão destruídos após a confecção do
relatório final da pesquisa. Assumimos o compromisso de enviar um relatório com os
resultados finais.
Aproveitamos o ensejo para antecipar os agradecimentos por sua valiosa
colaboração.
________________________
Edmundo Escrivão Filho
Profº do Departamento de Engenharia de Produção – EESC-USP
[email protected]
________________________
Gysele Lima Ricci
Mestranda em Engenharia de Produção - EESC-USP
[email protected] / [email protected]
De acordo,
Eu concordo em participar da pesquisa e estou informado do seu desenvolvimento.
________________________
Sr.(a) ****
Hotel / Cargo
206
207
ROTEIRO DE ENTREVISTAS – 3ª Fase
1) ESPECIFICIDADES DE GESTÃO DA PEQUENA EMPRESA
Pessoas da família do proprietário trabalham na empresa? Quais funções exercem?
Quais são as funções do proprietário na empresa?
Quanto tempo de seu dia é gasto para pensar ou elaborar estratégias? E quanto
tempo é gasto com atividades cotidianas/ operacionais?
Quanto tempo é gasto na coleta e análise de informação sobre o ambiente?
Você considera que o tempo é bem administrado?
A administração da empresa é realizada mediante instrumentos administrativos
formalizados/ estruturados? Caso contrário, por quê?
2) INFLUÊNCIA DO TAMANHO DA EMPRESA NA FORMULAÇÃO DOS
PROCEDIMENTOS DE GESTÃO
Como é a estrutura organizacional da empresa? Quais são os cargos e funções?
As funções são determinadas para cada cargo, ou cada um faz o que é preciso fazer
naquele momento?
Existem pessoas na empresa qualificadas para estas funções?
Você considera que há pessoas suficientes na empresa para desempenhar todas as
funções necessárias?
Existem recursos financeiros suficientes para investir na empresa e em sua
administração (infra-estrutura, capital de giro, contratação de pessoal qualificado,
aquisição de computadores e softwares, investimento em cursos, treinamentos e
livros, contratação de assessoria externa)?
3) GESTÃO ESTRATÉGICA NA PEQUENA EMPRESA
Quem participa do planejamento estratégico?
As pessoas participantes foram treinadas para isso?
As decisões mais importantes tomadas até hoje foram para resolver problemas
detectados internamente ou advindos do mercado?
Todas estratégicas seguidas pela empresa foram decisões tomadas pela alta cúpula e
trazidas à tona pela alta cúpula ou teve insigths e participações de outros membros
da organização que não os “diretores”?
208
Em que percentual a empresa pode classificar as suas ações como planejadas versus
as ações que emergiram ao longo do processo de evolução da empresa?
Quais são os mecanismos utilizados pela empresa para buscar a eficiência e eficácia
nas suas ações?
Existem mecanismos estimuladores de estratégias emergentes? Exemplos?
Fazem-se alguma pesquisa para conhecer o que clientes procuram?
4) CONTROLE E MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NA
PEQUENA EMPRESA
A organização tem controle eficaz organizacional? Ele é aplicado em todos os
níveis organizacionais?
Usa o controle para garantir o alcance eficaz e eficiente da missão e objetivos
organizacionais?
Os dirigentes/proprietários estão envolvidos com as atividades de controle?
Que tipo de controle é exercido na organização?
- de mercado (utiliza critérios e mecanismos de mercado como preços, lucros,
etc. para avaliar as atividades e resultados organizacionais)
- burocrático (autoridade e responsabilidade hierárquicas)
- de clã (compartilhamento de normas, crenças, expectativas, etc. relevantes da
cultura organizacional – confia nos relacionamentos informais para alcançar os
objetivos organizacionais)
A organização toma medidas corretivas quando ocorrem desvios?
Todos envolvidos com a empresa têm consciência do nível de desempenho
esperado para dada tarefa organizacional?
A organização avalia seu progresso em direção aos seus objetivos?
A organização usa medidas de desempenho para direcionar as ações de melhoria
que são implementadas?
As medidas de desempenho são baseadas nas expectativas dos clientes?
A medição de desempenho visa contribuir para a efetivação da estratégia? Ela é
um veículo visibilizador da estratégia?
A organização usa algum modelo de medição de desempenho?
5) INDICADORES DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
A organização utiliza algum indicador para avaliar seu desempenho no
209
mercado?
A organização prioriza algum indicador como participação de mercado, volume
de vendas, satisfação do cliente, a imagem institucional perante as diversas
partes interessadas, seu índice de rentabilidade ou produtividade?
A melhoria do clima organizacional (satisfação dos funcionários) influencia a
satisfação dos clientes, que por sua vez afeta o nível de vendas?
6) AS ESPECIFICIDADES DO SETOR DE SERVIÇOS, ESPECIALMENTE DA
HOTELARIA, INFLUENTES NA GESTÃO EMPRESARIAL.
O ambiente de competição da empresa é complexo, dinâmico? Quem dita a
complexidade e a dinâmica: O Mercado? A tecnologia? Ambos?
Como você percebe a concorrência da sua empresa com outras maiores do
mesmo setor? Você acha que as condições são as mesmas? Quais vantagens e
desvantagens você acredita que sua empresa tem frente às concorrentes maiores?
Como você avalia o poder de barganha dos seus fornecedores? Isto prejudica a
gestão e o desempenho da empresa?
Como você percebe a influência sobre a gestão e o desempenho da empresa das
forças do macro-ambiente (econômicas, sociais, legais, políticas, ecológicas e
tecnológicas)? De que maneira essa influência se manifesta?
Existem algumas destas variáveis que a empresa consegue influenciar/controlar?
Como adquirir força perante o contexto?
Em qual momento o mercado hoteleiro da cidade e região se encontra:
- crescimento: crescentes ocupações e valorização das diárias
- declínio/contração: há um declínio nas ocupações, apesar do valor das diárias
permanecerem estável
- recuperação: já se percebe um crescimento nas ocupações e na recuperação do
valor das diárias
- ápice: as ocupações e o valor das diárias estabilizam em patamares elevados
-depressão: menores ocupações e redução do valor das diárias, eventualmente
descontos, promoções ou mesmo acirramento da concorrência
Qual o perfil dos hóspedes do Hotel?
- Hóspedes sem negociação prévia ou reserva
210
- Hóspedes com negociação prévia ou reserva
- Hóspedes com pacote turístico
- Hóspedes em viagens empresariais
Existem tarifas de hospedagem diferenciadas para cada perfil? ( ) Sim ( ) Não
Em caso afirmativo, cite os valores em reais _______________
Como a demanda (procura) por serviços hoteleiros da região pode ser
considerada:
- muito competitivo
- competitivo
- pouco competitivo
Qual o tipo de meio de hospedagem que de sua empresa compete:
- hotéis e pousadas da cidade
- hotéis e pousadas da cidade e da região
- hotéis e pousadas de todo o estado de São Paulo
- hotéis e pousadas de outras regiões do Brasil
211
Apêndice C – Protocolo da pesquisa (cont.)
Objetivo Geral: Avaliar a existência de uma orientação do controle organizacional nas pequenas e médias empresas hoteleiras e sua adequação aos fatores-
chave de competitividade do setor
1.
verificar a existência
de uma orientação
estratégica,
particularmente
voltada ao controle
organizacional:
estabelecimento de
objetivos e metas
estratégicas
1.1
Orientação estratégica
1.1.1
A organização tem
uma estratégia? A
estratégia é formal ou
informal?
1.1.2
A estratégia é
planejada ou emerge
espontaneamente?
1.1.1.1
Estratégia
1.1.2.1
Estratégia planejada
1. A empresa tem uma estratégia?
2. A estratégia faz a ligação entre aspectos internos e
externos à organização; orienta toda a organização e
é de longo prazo?
3. A estratégia é explicitada, escrita e declarada? Ela é
informal e reside na mente do dirigente?
4. A ação dos participantes é orientada pela estratégia?
5. O planejamento determina o que e como a
organização deve fazer?
6. Os objetivos servem como uma referência para
produzir melhores resultados?
7. A metodologia do planejamento estratégico é
conhecida e aplicada? Os pontos fortes/fracos e as
oportunidades/ameaças são analisados?
8. A estratégia é desdobrada em todos os níveis
organizacionais?
1.1.2.2
Estratégia emergente
9. As estratégias da organização são resultantes das
atividades diárias de negócio? Como elas ocorrem?
10. O aprendizado com uma situação pode vir a se tornar
um padrão ou uma estratégia?
11. Existem mecanismos estimuladores de estratégias
emergentes? Exemplos?
212
Apêndice C – Protocolo da pesquisa (cont.)
Objetivos Específicos
Variáveis da Pesquisa
Questões da Pesquisa
Conceitos Relevantes
Questões do Roteiro de Entrevista
2.
Verificar a existência
do princípio e a prática
do controle
organizacional e o
estabelecimento de
indicadores para a
medição do
desempenho
organizacional
2.1.
Controle
Organizacional
2.1.1
A organização faz o
controle
organizacional?
2.1.1.1
Controle
12. Existe a preocupação com o controle na
organização?
13. Os objetivos estratégicos são desdobrados em todos
os níveis organizacionais?
14. As metas estratégicas são transformadas em padrões
de controle?
15. A organização monitora seu progresso em direção
aos objetivos estabelecidos?
16. Existe alguma gratificação ou participação por
resultados como uma maneira de motivar o
funcionário?
2.1.1.2
Desempenho
17. A organização acompanha e avalia o desempenho
das pessoas, grupos e da própria organização?
2.1.1.3
Medição de
18. A organização usa medidas (padrões) para avaliar o
desempenho?
desempenho
19. As medidas de desempenho estão de acordo com as
metas estratégicas?
20. A organização utiliza algum modelo de medição de
desempenho?
2.1.1.4
Indicadores de
medição
21. Quais os principais indicadores de desempenho
adotados pela organização?
desempenho
22. Os indicadores são congruentes com os objetivos e
metas estratégicas?
23. Os indicadores são congruentes com os requisitos de
competitividade do setor hoteleiro?
213
Apêndice C – Protocolo da pesquisa (cont.)
Objetivos Específicos
Variáveis da Pesquisa
Questões da Pesquisa
Conceitos Relevantes
Questões do Roteiro de Entrevista
3.
Analisar a influência
das especificidades de
gestão das pequenas e
médias empresas no
controle
organizacional
3.1.
Especificidades de
gestão das PMEs
3.1 .1
Quais são as
especificidades de
gestão das PMEs?
3.1.1.1
Dimensão dirigente
3.1.1.2
Dimensão organização
24. Quais foram às razões para iniciar o negócio?
25. A gestão do proprietário-dirigente influencia no
alcance controle organizacional?
26. Quais são as especificidades de gestão da
organização?
27. As especificidades da organização estão
relacionadas com os objetivos organizacionais?
3.1.1.3
Dimensão contexto
28. O ambiente impõe barreiras para o alcance efetivo
do controle organizacional?
29. Você acredita que as pequenas empresas competem
com as grandes organizações? Ser grande é ser
melhor?
30. Quais forças que determinam a natureza e o grau de
concorrência dentro de uma organização?
3.1.2.
As especificidades de
gestão das PMEs
influenciam a prática
do controle
organizacional?
3.1.2.1
Prática do controle
organizacional nas
PMEs
31. As especificidades da organização influenciam na
prática do controle organizacional?
32. Como a organização mantém o controle para o
alcance efetivo de seus objetivos?
33. Os objetivos da organização são transmitidos a
todos envolvidos?
34. Existem características das PMES que servem como
obstáculo para o alcance do controle
organizacional?
35. As PMEs usam princípios de administração
semelhantes às grandes organizações?
214
Apêndice C – Protocolo da pesquisa (cont.)
Objetivos Específicos
Variáveis da Pesquisa
Questões da Pesquisa
Conceitos Relevantes
Questões do Roteiro de Entrevista
4.
Discutir a validade dos
indicadores de
medição de
desempenho das
grandes empresas para
inferir os fatores-
críticos de sucesso do
setor hoteleiro da
região
4.1.
Fatores-críticos de
sucesso do setor
hoteleiro na região
(inferidos criticamente
dos indicadores de
desempenho das
grandes organizações)
4.1.1
Os fatores-críticos de
sucesso do setor
hoteleiro da região
podem ser inferidos
dos indicadores de
desempenho das
grandes organizações
4.1.1.1
Indicadores de
medição de
desempenho
36. É possível identificar os fatores-criticos de sucesso
da hotelaria em geral?
37. Existem fatores-críticos de sucesso por segmento da
hotelaria?
38. Quais são os fatores-críticos de sucesso específicos
do setor hoteleiro da região?
39. Os indicadores de medição de desempenho do hotel
são congruentes com os fatores-críticos de sucesso
do setor hoteleiro da região?
40. Os grandes hotéis da região ditam os fatores-críticos
de sucesso do setor hoteleiro da região?
41. Os indicadores das grandes empresas hoteleiras
possibilitam o estabelecimento de metas
quantificáveis?
42. Quais características do setor hoteleiro influenciam
na escolha dos indicadores do controle
organizacional das grandes empresas hoteleiras?
43. As práticas de medição de desempenho das grandes
organizações diferem das PMEs?
44. Os fatores-chaves de competitividade são
compatíveis com os indicadores de medição de
desempenho?
45. Quais indicadores utilizados pelas grandes empresas
diferem das PMES hoteleiras?
46. Os indicadores das grandes empresas hoteleiras são
viáveis nas PMES hoteleiras?
215
APÊNDICE D – LISTA DAS EMPRESAS MAPEADAS
1ª FASE
Águas de São Pedro
Hotel
Fundação
Funcionários
UH's
Segmento Turístico
Endereço
Telefone
Avenida Charme Hotel/ COLINA V.
1943
20
58
lazer
Av. Carlos Mauro, 246.
(19) 3482 7900
Flat Ônix Residence
1996
7 + 2
48/13
Lazer e Saúde
R. Armando Brandini, 166.
(19) 3482 1730
Grande Hotel São Pedro
1940
215
112
lazer/eventos
Pq. Dr. Octávio de Moura Andrade
s/n.
(19) 3482 1211
LS Hotel
2005
9
20
lazer
R. Antonio Albino Ribeiro, 153.
(19) 3482 7474
Hotel Bandeirantes
1942
15
lazer
R. Joviano Nouer, 237.
(19) 3482 1228
Hotel Chalé Estância das Flores
1979
3
20
Lazer e Saúde
R. dos Lírios, 471.
(19) 3482 3000
Hotel Estância
9
43
lazer
R. Patrício Miguel Carreta, 26.
(19) 3482 1182
Hotel Jerubiaçaba
1965
70
125
Lazer e Saúde/ Negócios
Av. Carlos Mauro, 168.
(19) 3482 1411
Hotel Líder
1969
2
8
lazer
R. Egydio Piccoli, 82.
(19) 3482 1266
Hotel Portal das Águas
17 anos
18
38
lazer
R. Maximiano Santin, 120.
(19) 3482 1259
Hotel Santo Antonio
1949
6 + 3
25
lazer
R. Antonio Feijó, 130.
(19) 3482 1924
Hotel Susy
n atende
R. Maximiano Santin, 37.
Hotel Villa
n atende
26
R. Joviano Nouer, 155.
(19) 3482 1250
Piccola Pousada
1997
1
9
lazer
R. Egydio Piccoli, 69.
(19) 3482 1973
Pousada Águas de São Pedro
2006
1
16
Lazer e Saúde/ Negócios
R. João Batista Azevedo, 204.
(19) 3482 1253
Pousada Boni
2006
2
8
lazer
R. das Primaveras, 115.
(19) 3181 1122
Pousada Bons Caminhos
1999
2 + 2
lazer
R. Veríssimo Prado, 1300.
(19) 3481 2600
Pousada Estrela da Manhã
2001
1
7
Lazer
R. Guiomar Soares de Andrade, 25.
(19) 3482 2140
Pousada Mineiro Noronha
15
lazer
R. Raul Ribeiro da Costa, 114.
(19) 3482 1179
Posada Nossa Senhora Aparecida
1972
6 + 3
25
Lazer e Saúde/ Negócios
Praça da Matriz, 25.
(19) 3482 1280
Solar La Luna
2004
5
8
lazer
R. das Violetas, 170.
(19)31811111
216
Analândia
Chalé Macaúva
4
lazer
R. H, 61.
(11) 8124 6979
Alto da Boa Vista Hotel
3+1
10
lazer
Av. Oito, 555.
(19) 3566 1320
Hotel Estância Sopro do Vento
12
lazer
R. Três, 1100.
(19) 3566 7115
Pousada da Carola
10
lazer
R. Três, 732.
(19) 3566 1560
Pousada do Fotógrafo
2
lazer/rural
Estrada Municipal, 351.
(19) 3527 0294
Pousada Inglesa
4
lazer
Rod. SP 225 Km 65,7
(19) 3566 7287
Pousada Recanto Som das Águas
8
lazer
Travessa Marginal, 1.
(19) 3541 3550
Pousada Refúgio do Vale
4
lazer
R. Três, 891.
(19) 3566 1234
Pousada Vale da Lua
6
lazer
R. Três, 1430.
(19) 3566 1112
Brotas
Hotel
Fundação
Funcionários
UH's
Segmento Turístico
Endereço
Telefone
Areia que Canta Fazenda Hotel
1999
10
50
lazer/ecoturismo
Rod. Eng. Paulo Nilo Romano Km
124,5.
(14) 3653 1382
Casarão Hotel
10
35
lazer
Av. Mário Pinotti, 1057.
(14) 653 1438
Espaço do Pouso
5
lazer
R. Edelgonda Martinelli Sgorgon,
220.
(14) 653 1406
Estalagem Quinta das Cachoeiras
1999
5
14
lazer
R. João Rebecca, 225.
(14) 653 2497
Brotas Eco Resort
80
37
lazer/rural/negócios
Chácara Coimbra, s/n.
(11) 3035 1900
Fazenda Hotel Vale Verde
9
20
lazer/rural
Rod. Torrinha São Pedro Km 10.
(14) 3656 6089
Hotel Mosteiro São Francisco de Assis
2007
12 temp.
17
lazer
Estrada Municipal Brotas-
Patrimônio Km 10,5
(14) 3653 1064
Hotel Pousada Alvorada
1979
10
40
lazer/aventura
Av. Mário Pinotti, 1181.
(14) 3653 1027
Hotel Pousada Natural Canto do Sol
2002
4+2
22
lazer
Av. Lourival Jaubert da Silva Braga,
1750.
(14) 3653 8081
Hotel Vivenda das Cachoeiras
2001
4+3
24
lazer
Av. Lourival J. da Silva Braga 1130.
(14) 3653 5638
Mirágua Refúgios Pousada
2003
3
16
lazer
Av. Rodolpho Guim, 94.
(14) 3653 8085
Pousada Alto da Boa Vista
1999
3
15
lazer
R. Luis A. T.Cunha, 975.
(14) 3653 5635
Pousada Broto D’Água
2001
5
20
lazer
Av. Lourival Jaubert da Silva Braga,
1466.
(14) 3653 5003
Pousada Cachoeira Escorregador
7
lazer
(14) 9778 4322
217
Pousada Cochilo
2000
2
8
lazer
R. Jaú, s/n.
(14) 3653 1124
Pousada Caminho das Águas
5
18
lazer
Av. Mário Pinotti, 1110.
(14) 653 2428
Pousada das Araras
4
17
lazer
R. Samuel Guerreiro, 110.
(14) 3653 8032
Pousada das Nascentes
9
18
lazer
R. Antonio Mariano do Prado, 260.
(14) 3653 6133
Pousada do Aconchego
2004
2
11
lazer
R. João Cassaro, 225.
(14) 3653 1099
Pousada do Lago
2000
6
16
lazer/negócios
Av. Lourival Jaubert da Silva Braga,
2180.
(14) 3653 5797
Pousada do Sol
1998
7+2
25
lazer
Av. Mário Pinotti, 1400.
(14) 3653 2016
Pousada Frangipani
2007
10
22
lazer
Estrada Municipal Brotas-
Patrimônio Km 8.
(14) 3653 4851
Pousada Jacaré Pepira
2000
2
7
lazer
R. Joaquim Dias Ramos, 75.
(14) 3653 6152
Pousada Jacaúna
5
17
lazer
Av. Pedro Saturnino de Oliveira,
s/n.
(14) 3653 8061
Pousada Kampai
2004
2
10
lazer
Estrada Municipal Brotas-
Patrimônio Km 2.
(14) 3653 2832
Pousada Recanto Alvorada
não quer
12
22
lazer
Rod. SP 197 Km 13.
(14) 3656 6332
Pousada Recanto dos Saltos
5
lazer
Av. Mario Pinotti, 113.
(14) 3653 8000
Pousada Recanto dos Pássaros
2002
3
9
lazer
R. Eliseu Lourenção, 428.
(14) 3653 1223
Pousada Sabiá
12 anos
6
15
lazer
Rod. SP 225 Km 131,5.
(14) 3653 1582
Pousada Trovão das Águas
n atende
lazer
R. Marino Osti, 345.
Primavera da Serra
1999
6
15
lazer
Rodovia SP km 225
(14) 3653 2775
Sítio Roda D´Água
2001
6
6
lazer/rural
R. Dr. Guena, 80.
(14) 3653 4366
Villa do Conde Hospedagem
5
lazer
Av. Mário Pinotti, 640.
(14) 3653 1133
Fazenda Sinhá Ruth
só temp.
3
lazer/rural
(11) 99071120
Hotel Faz. Haras Recanto Shangrila
1997
3
10
lazer/rural
Fazenda Haras s/n
(14)36532371
Charqueada
Hotel
Fundação
Funcionários
UH's
Segmento Turístico
Endereço
Telefone
Águas de Santa Júlia Hotel
1997
8
8
lazer
Rod. SP 308 Km 192.
(19) 3486 2065
Hotel Fazenda Casa Pedra Estância
1998
nenhum
25
lazer/rural
Rod. SP 308 Km 184.
(19) 3425 1892
Hotel Toscana
1969
3
4+20
lazer
R. 1 de Maio, 71.
(19) 3486 1145
Corumbataí
218
Hotel
Fundação
Funcionários
UH's
Segmento Turístico
Endereço
Telefone
NÃO HÁ MEIOS DE HOSPEDAGEM
Ipeúna
Hotel
Fundação
Funcionários
UH's
Segmento Turístico
Endereço
Telefone
Hotel Country Club
5
20
lazer
Estrada do Recanto
(19) 3576 1352
Pousada da Serra
2009
4
16
lazer/rural
Sitio ão Joao
(19)3534 7124
Itirapina
Hotel
Fundação
Funcionários
UH's
Segmento Turístico
Endereço
Telefone
Pousada do Clube de Campo do Broa
22+8
63
lazer/aventura
Rod. Ayrton Senna Km 8.
(19) 3848 9292
Hotel Harmonia
4
11
lazer
Pousada Ubar
2
4
lazer
Paraiso das Aguas
20+5
40
lazer/aventura
Av. 4
(19) 3575 1257
Piracaia
NÃO HÁ MEIOS DE HOSPEDAGEM
Rio Claro
Hotel
Fundação
Funcionários
UH's
Segmento Turístico
Endereço
Telefone
Central Park Apart Hotel
1999
20
98
negócios
Av. Um, 1030.
(19) 3522 4242
Hotel Cristal
2003
20
60
negócios
Av. Tancredo Neve, 1440.
(19) 3533 3155
Hotel Central Rioclarense
21 anos
2
19
lazer
Av. Três, 615.
(19) 3534 0945
Hotel D' Itália
14 anos
6
28
lazer
R. Dois, 1760.
(19) 3523 7471
Hotel dos Reis
n telefone
Av. Dois, 735.
Hotel Estação
1910
2+1
34
lazer
R. Um, 1069.
(19) 3534 1033
Hotel Fazenda Harmonia
n telefone
Rod. Washigton Luiz Km 176.
Hotel Panorama
n telefone
Sítio São João, 27.
Hotel Pousada do Barão
4
27
lazer
Rod. Washigton Luiz Km 177.
(19) 3534 6804
Hotel Rio Claro
6
28
lazer
Av. cinco, 143.
(19) 3524 3183
Hotel Santo Antônio
9
36
lazer
R. Cinco, 1067.
(19) 3524 3563
219
Hotel Stein
6
32
lazer
R. Quatro, 1463.
(19) 3524 2009
Hotel Tertulio's
12 anos
6
38
lazer
Av. Oitenta e Oito, 161.
(19) 3527 0149
Hotel Zarkos
1983
18
88
lazer
Rod. SP 191 Km 68.
Itaipu Hotel
7
33
lazer
R. Três, 1605.
(19) 3524 4955
Líder Hotel
21
63
lazer/negócios
Av. Dois, 198.
0800 771 5655
Rio Claro Plaza Hotel
20
62
negócios
Rod. Washigton Luiz Km 174.
(19) 3526 2100
Santo Cruz da Conceição
Hotel
Fundação
Funcionários
UH's
Segmento Turístico
Endereço
Telefone
Estância Vale Nobre
1997
4
14
lazer/rural
Av. Rodolfo Moreli, s/n
(19) 3572 1421
Hotel Santa Cruz da Conceição
lazer
R. Major Arouca, 253.
(19) 3567 1225
Santa Maria da Serra
Hotel
Fundação
Funcionários
UH's
Segmento Turístico
Endereço
Telefone
Pousada Colina dos Pescadores
2004
8
8
lazer
Rodovia Geraldo Pereira de
Barros,km151
19-34877284
São Carlos
Hotel
Fundação
Funcionários
UH's
Segmento Turístico
Endereço
Telefone
Arco Hotel
2008
20
96
negócios/lazer
Av. Getúlio Vargas, 1250.
(16) 3368 7070
Hotel Accácio
1927
10
45
lazer
Av. São Carlos, 1981.
(16) 3374 9216
Hotel Atobá
1990
14
35
negócios/lazer
Av. São Carlos, 3163.
(16) 3374 3252
Hotel Caiçara
1976
18
60
negócios/lazer
R. Conde do Pinhal, 2217.
(16) 3371 5133
Hotel Graúnas
1993
12
59
lazer
R. José Saia, 129.
(16) 3368-3242
Hotel Íbis São Carlos
2001
22
112
lazer/negócios
R. Passeio dos Ypês, 140.
(16) 2106 6500
Hotel Malibú
1979
12
40
lazer
R. General Osório, 542.
(16) 3372 1211
Hotel Marques
1905
7
55
lazer
R. General Osório, 480.
(16) 3374 0313
Hotel Paulista
lazer
Praça Antonio prado, 7.
Hotel Toscano
1908
10
90
lazer
R. Aquidaban, 76.
(16) 3371 7373
Hotel Ypê
1977
4
14
lazer
Av. Carlos Botelho, 2060
(16) 3371 0026
220
Indaiá Hotel
1991
7
19
negócios/lazer
R. Jacinto Favoreto, 351.
(16) 33719122
Indaiá Hotel Residence
2000
15
32
lazer/negócios
R. Facinto Favoreto, 782.
(16) 33727511
Perea Hotel
1997
20
76
lazer
Av. Araraquara, 329.
16) 3361 - 1149
Pousada Conde do Pinhal
1976
8
20
lazer
Washington Luiz Km 222.
(16) 21060800
Quality Hotel Anacã
1987
50
83
negócios
Av. São Carlos, 2690.
(16) 3373 4000
San Ciro Apart Hotel
2002
9
18
lazer
R. 28 de setembro, 2222
(16) 3372 1213
São Pedro
Hotel
Fundação
Funcionários
UH's
Segmento Turístico
Endereço
Telefone
A Villa Normanda Pousada
15
40
lazer
Av. das Tulipas, Lotes 8 e 9 Quadra
55.
(19) 3483 1311
Arca Pousada
1996
2
20
lazer
Rod. SP 304 Km 196.
(19) 3481 1940
Castelinho Pesca e Lazer
1986
3
lazer/rural
Rod. SP 304 Km 195.
(19) 3481 3447
Chalé da Serra
1998
7
lazer
Rod. Ulisses Guimarães Km 15.
(11) 3741 0824
Gruta dos Anões
6
7
lazer
Estrada Água Mineral, Km 2.
(19) 3481 2922
Hotel Cascata Dorigon
1990
5
18
lazer
R. Veríssimo Prado, 1028.
(19) 3481 1047
Hotel Central
12
lazer
Praça Gustavo Teixeira, 692.
(19) 3481 1670
Hotel Fazenda Colina Verde
1978
180
155
lazer/negócios/rural
R. Veríssimo Prado, 1500.
(19) 3481 9999
Hotel Fazenda São João
1978
90+15
113
lazer/negócios/rural
Av. Paschoal Antonelli, 800.
(19) 3483 9000
Hotel Imigrantes
2007
3
30
lazer
Av. dos Imigrantes, 1010.
(19)34831863
Hotel Paraíso dos Alpes
1999
18
lazer
Av. das Azaléias, 11 Quadra 6.
(19) 3481 2797
Hotel Paraty
ligar
16
lazer
R. Victor Santo André, 259.
(19) 3481 1802
Hotel São Pedro
1973
4
20
lazer
Praça Gustavo Teixeira, 775.
(19) 3481 1186
Hotel e Spa Jardim da Serra
1999
25
50
lazer/saúde
R. B, 24.
(19) 3461 2562
Hotel Trentin
15
lazer
Av. Imigrantes, 379.
(19) 3481 2363
Lago Azul da Serra Hotel Fazenda
2008
20
lazer/rural
R. do Sol Nascente, 258.
(19) 3481 1507
Pau Brasil Hotel Fazenda
20
lazer/rural
R. 1, s/n Quadra K.
Pousada 3 Marias
2001
1
8
lazer
R. Brasil, 3 Quadra 8.
(19) 3483 3765
Pousada Bons Caminhos
1999
2+2
8
lazer
R. Veríssimo Prado, 1300.
(19) 3481 2600
Pousada Cachoeira de Furnas
1999
12
20
lazer
Sítio Rancho Fundo.
(19) 3481 1114
221
Pousada da Lua
1999
1
11
lazer
Av. das Rosas, 14 Quadra 90.
(19) 3481 3221
Pousada dos Sonhos
10
lazer/rural
R. Itália, 13.
Pousada Fazenda Palmeiras
5
lazer
Rod. Ulisses Gumarães Km 22.
(19) 3481 1805
Pousada Recanto das Seriemas
4
lazer
Rod. Ulisses Guimarães Km 17.
(19) 3481 4339
Pousada Sétimo Céu
8
lazer
Av. das Primaveras, Quadra 34,
Lote 9.
(19) 3483 2983
Pousada Vale do Dinossauro
10
lazer
Rod. Elísio de Paula Teixeira, s/n.
(19) 3483 4545
Pousada Leite no Pé da Vaca
lazer
Estrada Municipal Elísio de P.
Teixeira Km 2,5
Pousada Nova São Pedro
4
lazer
R. Anatálio Fernandes Sanches,
319.
(19) 3481 5951
Pousada Quinta dos Alpes
2001
1
4
lazer
Av. das Begônias Quadra 4, Lote 10
e 11.
(19) 3481 5655
Pousada Samanbaia
2004
4
10
lazer/rural
Av. Sebastião Carreta, 1200.
(19) 3481 1565
Pousada Carpe Diem
10
lazer
R. Alcídio Scagnolato, 52.
(19) 3481 1805
Pousada Martelo
2002
2+2
14
lazer
R. Barbosa, 150.
(19) 3481 1670
Pousada Portal
8
lazer
R. Failante Martinho Salvaia, 52.
(19) 3483 1949
Quintas dos Alpes Pousada
4
lazer
Av. das Begônias Lote 11.
(19) 3481 5655
Rancho do Tio Mário
7
lazer/rural
Av. dos Jasmins Quadra 77 Lote 6
(19) 3481 3069
Santanas Ranch Hotel Fazenda
12
lazer/rural
R. das Esmeraldas, 337.
(19) 3481 2929
Serra do Itaqueri Hotel
1989
18
lazer
Estrada Municipal São Pedro a
Brotas Km 12.
(19) 3481 6000
Thermas Water Park (Grupo J Andrade)
1999
38
35
lazer
Rod. SP 304 Km189.
(19) 3181 2111
Villa Vitta Hotel
2005
18
33
lazer/eventos/ecoturismo
Rodovia SP 191 Km 112.
(19) 3481 1726
Torrinha
Hotel
Fundação
Funcionários
UH's
Segmento Turístico
Endereço
Telefone
Fzda Hotel Vale Verde Ltda Me
1997
7
20
lazer/rural
Etr Vicinal Cesarino Mariano, S/N
km 95
(14) 3656-6089
Hotel Alto Serra
1997
4
26
lazer
Av Odila Califf Della Coletta, 70
(14) 3656-1310
222
Pous. Villa Serra de Torrinha
1900
4
14
lazer
Rua Nabor Marques, 497
(14) 3656-1092
Pous. Da Mãe Terra
2005
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