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Alessandra de Carvalho Aragão
A Importância da Marca na Internacionalização
de Empresas Brasileiras: um Estudo de Casos na
Indústria de Bebidas
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração de Empresas da PUC-
Rio como requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração de Empresas.
Orientador: Prof. André Lacombe Penna da Rocha
Rio de Janeiro
Abril de 2009
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0712499/CB
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Livros Grátis
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Alessandra de Carvalho Aragão
A Importância da Marca na Internacionalização
de Empresas Brasileiras: um Estudo de Casos
na Indústria de Bebidas
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-
Graduação em Administração de Empresas da PUC-Rio.
Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.
Prof. André Lacombe Penna da Rocha
Orientador
Departamento de Administração – PUC-Rio
Profª. Marie Agnes Chauvel
Departamento de Administração – PUC-Rio
Prof. Luis Antonio da Rocha Dib
COPPEAD - UFRJ
Prof. Nizar Messari
Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS
Rio de Janeiro, 14 de abril de 2009
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0712499/CB
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Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total
ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, da
autora e do orientador.
Alessandra de Carvalho Aragão
Graduou-se em Administração de Empresas pela PUC-Rio
em 1999. Em 2000, cursou o IAG Master em Marketing
na PUC-Rio. No âmbito profissional, trabalhou durante
mais de sete anos na Shell Brasil na área de Marketing.
Atualmente é administradora no BNDES – Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.
Ficha Catalográfica
CDD: 658
Aragão, Alessandra de Carvalho
A importância da marca na internacionalização de
empresas brasileiras : um estudo de casos na
indústria de bebidas / Alessandra de Carvalho Aragão
; orientador: André Lacombe Penna da Rocha. –
2009.
185 f. : il. (color.) ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Administração)–
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro,
Rio de Janeiro, 2009.
Inclui bibliografia
1. Administração – Teses. 2. Marca
. 3.
Internacionalização de empresas brasileiras
Marketing internacional. 5. Bebidas. I.
Rocha, André
Lacombe Penna da.
II. Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro. Departamento de
Administração. III. Título.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0712499/CB
Agradecimentos
Aos meus pais, Afonso e Lucia, que são minhas maiores referências na vida e a
quem dedico esta dissertação. O amor, carinho, dedicação e valores transmitidos
são inestimáveis. Minha mãe, eterna pensadora e talentosa professora, filósofa por
formação e psicóloga por paixão. Meu pai, exemplo de empresário sério e
respeitado, de grande dedicação ao trabalho. A união da sabedoria acadêmica com
o pragmatismo empresarial serviu de inspiração para o desenvolvimento deste
trabalho.
Ao meu marido, Luiz Antonio, sempre ao meu lado com todo o seu carinho e
compreensão. Seus grandes pensamentos e ideais me inspiram a buscar caminhos
novos e desafiadores para um futuro melhor.
Às minhas filhas, Carolina e Anna Beatriz, minhas maiores paixões e responsáveis
pela minha felicidade diária, que foram muito pacientes, cedendo o tempo da mãe
durante esta pesquisa.
Aos meus irmãos, Luciana, Afonso e Lilian, sempre apoiando minhas decisões,
com carinho e alegria.
Ao meu orientador, Prof. André Lacombe, por toda a ajuda e contribuições a este
trabalho.
À Capes pelo apoio financeiro a esta pesquisa e ao IAG/PUC-Rio, pelo apoio
institucional, financeiro e pelas facilidades oferecidas.
Aos empresários e executivos entrevistados, sempre muito atenciosos e dispostos
a prestar todas as informações para esta pesquisa. Sem a colaboração deles, este
trabalho não teria a mesma riqueza de detalhes. Agradecimentos especiais ao meu
amigo e ex-executivo da Ambev, a Cesario de Mello Franco, a Erick Machado e a
Werner Batista.
Aos colegas de Mestrado, sempre dispostos a ajudar e contribuir com esta
pesquisa.
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Resumo
Aragão, Alessandra de Carvalho; Rocha, André Lacombe Penna da. A
Importância da Marca na Internacionalização de Empresas Brasileiras:
um Estudo de Casos na Indústria de Bebidas. Rio de Janeiro, 2009. 185p.
Dissertação de Mestrado – Departamento de Administração, Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro.
O movimento de empresas brasileiras em busca de novos mercados no
exterior tem aumentado nos últimos anos. Algumas empresas se destacam pela
comercialização de produtos com valor agregado e cuja marca representa uma
importante força competitiva. Diante disso, essas empresas precisam também
adotar uma estratégia de marketing com foco na marca quando do processo de
internacionalização. Este estudo busca verificar a estratégia de marketing
internacional adotada por duas empresas brasileiras e seus respectivos produtos –
o Guaraná Antarctica e as cervejas Xingu e Palma Louca. Busca identificar
também o peso do efeito “país de origem” na escolha de produtos brasileiros por
parte de consumidores estrangeiros. Este trabalho, de caráter descritivo e baseado
em estudo de casos, procurou avaliar o lançamento de produtos genuinamente
brasileiros em mercados externos, à luz da literatura existente. Os estudos de
casos se basearam em documentos e entrevistas realizadas em profundidade com
executivos das empresas e com seus distribuidores/importadores. De forma
complementar, foi realizado um levantamento por meio de um questionário a
estudantes estrangeiros residentes no Brasil, para avaliar a percepção destes aos
produtos “made in Brazil”. Os resultados apontam que a gestão da marca
possibilita a diferenciação da empresa no mercado internacional. Todavia, viu-se
que o maior desafio no processo de internacionalização ainda reside na correta
escolha do modo de entrada no novo mercado. No caso do Guaraná Antarctica,
verificou-se que o efeito país de origem foi positivo para este produto, sugerindo
uma maior propensão ao consumo pelo fato de ser um produto tipicamente
brasileiro.
Palavras-chave
Marca; internacionalização de empresas brasileiras; marketing internacional;
bebidas.
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Abstract
Aragão, Alessandra de Carvalho; Rocha, André Lacombe Penna da
(Advisor). The Importance of Brand in the Internationalization of
Brazilian Companies: Case Studies in Beverages’ Industry. Rio de
Janeiro, 2009. 185p. MsC. Dissertation – Departamento de Administração,
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
The movement of Brazilian companies seeking for new markets abroad has
increased in the latest years. Some companies stand out by selling products with
aggregate value and their brand represent a relevant competitive force. Before
making this move, these enterprises need to adopt a marketing strategy with a
brand focus in the internationalization process. This study is looking for verifying
the international marketing strategy adopted by two Brazilian companies and their
respective products – Guaraná Antarctica and the beers Xingu and Palma Louca.
This work also seeks to identify the relevance of “brand origin” effect in the
search of Brazilian products by some foreign consumers. This descriptive job
based on case studies, intended to evaluate the launch of genuine Brazilian
products in external markets, in light of the existing literature. The case studies
were based on documents and detailed interviews with companies’ executives and
with their distributors/ importers. A survey through a questionnaire has been also
conducted with foreign students living in Brazil, to evaluate their perceptions in
relation to products “made in Brazil”. The results show that brand management
permits the differentiation of company in the international market. Nevertheless,
the major challenge in the internationalization process is still the right choice of
the entering way in each new market. In the case of Guaraná Antarctica, the brand
origin effect was positive for this product, suggesting a greater inclination for
consumption by the fact that it is a typical Brazilian product.
Keywords
Branding; internationalization of brazilian companies; international
marketing; beverages.
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Sumário
1. Introdução 13
1.1. O Problema 13
1.2. Objetivo do Estudo 18
1.3. Delimitação do Estudo 19
1.4. Relevância do Estudo 20
2. Revisão de Literatura 23
2.1. Internacionalização de Empresas Brasileiras 23
2.2. Gestão de Marketing Internacional 37
2.3. Gestão da Marca 46
2.4. Global Branding 59
2.5. O Efeito País de Origem 68
3. Metodologia 73
3.1. Tipo de Pesquisa 73
3.2. Etapas da Pesquisa 75
3.3. Seleção dos Informantes 75
3.4. Coleta de Dados 76
3.5. Tratamento dos Dados 80
3.6. Limitações do Método 80
3.7. Resultados Esperados 82
4. Resultados 83
4.1. O Setor de Bebidas no Brasil 83
4.2. Guaraná Antarctica 90
4.3. Xingu 106
4.4. Palma Louca 113
4.5. Xingu e Palma Louca 118
4.6. Análise das Respostas do Questionário 127
4.7. Discussão 137
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5. Considerações Finais 148
5.1. Conclusão 148
5.2. Recomendações para Pesquisas Futuras 151
6. Referências Bibliográficas 153
7. Apêndices 159
7.1. Roteiro Entrevista Guaraná Antarctica 159
7.2. Roteiro Entrevista Xingu e Palma Louca 163
7.3. Roteiro Entrevista Distribuidor Guaraná Antarctica (EUA) 168
7.4. Roteiro Entrevista Importador Xingu e Palma Louca (EUA) 169
7.5. Questionário sobre Marcas para Alunos Estrangeiros 170
8. Anexo 176
8.1. Best Global Brands 2008 176
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Lista de figuras
Figura 1 – Fluxo dos Investimentos Diretos Estrangeiros das 20
Maiores Economias do Mundo – 2006 e 2007
15
Figura 2 – Cinco estratégias internacionais de produto e
comunicação
40
Figura 3 – Integração da comunicação de marketing com o
brand equity
42
Figura 4 – Conceito de cadeia total para o marketing
internacional
45
Figura 5 – Produção de cerveja no Brasil 88
Figura 6 – Consumo per capita de cerveja no Brasil 88
Figura 7 – As empresas mais admiradas no Brasil 92
Figura 8 – Lata do Guaraná Antarctica no Japão 94
Figura 9 – Produtos distribuídos pela Brex America 98
Figura 10 – Embalagem PET (2 litros) do Guaraná Antarctica
nos EUA
101
Figura 11 - Cartaz do Guaraná Antarctica nos EUA 102
Figura 12 – Degustação no Supermercado nos EUA 103
Figura 13 – Guaraná Antarctica no Supermercado Publix nos
EUA
104
Figura 14 - Símbolo de apoio ao Y Ikatu Xingu 110
Figura 15 – Certificação da marca Xingu eleita a melhor cerveja
preta do mundo
110
Figura 16 - Cartaz da Xingu 111
Figura 17 - Rótulo da Xingu Black Beer 112
Figura 18 - Lata e garrafa da cerveja Xingu no Brasil 112
Figura 19 - Imagens da garrafa, do “six-pack” e da caixa de
Xingu
113
Figura 20 - Website cultural da Palma Louca 114
Figura 21 – Rótulo da Palma Louca 115
Figura 22 - Cartaz 1 da Palma Louca 116
Figura 23 - Cartaz 2 da Palma Louca 117
Figura 24 - Folheto de vendas da Palma Louca para o varejista 117
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Figura 25 - Imagens da garrafa, do “six-pack” e da caixa da
Palma Louca
118
Figura 26 - Propaganda Xingu e Palma Louca no site da
Eurobrew
121
Figura 27 - Ranking das cervejas importadas mais vendidas
nos EUA
124
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Lista de gráficos
Gráfico 1 - Evolução das Exportações Mundiais - 1950 a 2007 13
Gráfico 2 -
Crescimento no consumo de Alimentos e Bebidas
na América Latina (2006 e 2007) 21
Gráfico 3 –
Participação % do Brasil nas Exportações Mundiais
– 1998 a 2007 25
Gráfico 4 – Evolução das Exportações Brasileiras –
1998 a
2007 (US$ Milhões) ` 26
Gráfico 5 – Evolução das Importações Brasileiras –
1998 a
2007 (US$ Milhões) 27
Gráfico 6 – Evolução do Saldo Comercial Brasileiro –
1998 a
2007 (US$ Milhões)
27
Gráfico 7 – Número de Empresas Exportadoras Brasileiras
–
2000 a 2007
28
Gráfico 8 – Exportação Brasileira p
or Porte de Empresa (%
sobre o nº)
28
Gráfico 9 –
Exportação Brasileira por Porte de Empresa (%
sobre o valor)
29
Gráfico 10 –
Principais Mercados de Destino das Exportações
em 2007 (%)
30
Gráfico 11 - Evolução do IDE da América Latin
a e Caribe (US$
Bilhões)
34
Gráfico 12 –
Participação % por Sabor de Refrigerantes no
Brasil, 2006 86
Gráfico 13 – Consumo e Renda per capita Refrigerantes
–
Comparativo Países – 2005 86
Gráfico 14 -
Crescimento do Volume de Xingu e PL nos
mercados externos 119
Gráfico 15 - Crescimento do Volume de Xingu e PL nos EUA
122
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Lista de tabelas
Tabela 1 -
Crescimento de Categorias de Alimentos & Bebidas
no Mundo (2006 e 2007)
22
Tabela 2 –
Classificação dos modos de entrada de empresas
em países estrangeiros 24
Tabela 3 –
Maiores empresas da América Latina e Caribe com
investimentos no exterior 35
Tabela 4 – Marcas Brasileiras no Top 50 do Ran
king de Valor
de Marcas na América Latina
65
Tabela 5 – As 10 Marcas mais valiosas do Brasil 66
Tabela 6 – Sumário de conclusões sobre país de origem 71
Tabela 7 – Consumo per capita de cerveja no mundo 87
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1
Introdução
1.1
O Problema
Diante do cenário da globalização e da constante necessidade de expansão
das empresas, muitas organizações em todo o mundo, já no início do século XX,
intensificaram seus esforços para uma atuação além de suas fronteiras, já que o
mercado doméstico não era mais o único mercado viável para seus produtos e
serviços.
A partir dessa atuação global, as empresas conseguem obter uma vantagem
competitiva de custos importante para que continuem a vislumbrar um horizonte
de crescimento no longo prazo, em especial em mercados onde há sensibilidade de
preços. Essa vantagem é proporcionada principalmente pela economia de escala e
torna os produtos cada vez mais baratos. O investimento necessário em produção,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento e, até em propaganda, são diluídos e
melhor aproveitados quando se têm vários mercados consumidores ao redor do
mundo (LEVITT, 1983). A partir do Gráfico 1 pode-se observar claramente a
evolução crescente do comércio mundial ao longo dos últimos 57 anos.
Gráfico 1: Evolução das Exportações Mundiais - 1950 a 2007
Fonte: Estatísticas de Comércio Exterior, 2008. MDIC/SECEX
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14
Segundo Rocha, Silva e Carneiro (2007), apesar do crescente número de
empresas se internacionalizando ao redor do mundo, inclusive em países
emergentes, este processo nas empresas brasileiras é tardio quando comparado
com outros países. As empresas nacionais começaram a atuar mais fortemente
fora do país apenas a partir da década de 90. Houve alguns movimentos isolados
de algumas empresas nas décadas de 60 e 70, mas pouco representativos.
Rocha, Silva e Carneiro (2007) também observaram que a crescente
internacionalização das empresas brasileiras na última década foi motivada
principalmente pela necessidade de expansão do mercado, já que muitas das
empresas já detinham grande participação no mercado interno. Junto a esses
novos consumidores internacionais, buscava-se um aumento das receitas e do
valor da empresa.
Para empresas como a Ambev, por exemplo, que conta com 70% de
participação no mercado interno, sair do Brasil oferece a possibilidade de
sustentar suas metas de 15% de crescimento ao ano (SULL; ESCOBARI, 2004).
Ainda de acordo com esses autores, a abertura da América Latina para o
mundo gerou um sentimento de decepção em certos países, uma vez que os
deixaram expostos à força da concorrência mundial, gerando até uma postura mais
protecionista.
De acordo com o relatório “World Investment Report 2008” da Unctad
1
(2008), dentre os países da América Latina, o Brasil foi o país que mais recebeu
investimentos diretos estrangeiros (FDI)
2
em 2007. Na Figura 1, pode-se ver que o
fluxo de entrada de FDI no país cresceu significativamente em 2007, quando
comparado a 2006, e que o país está situado entre as 20 maiores economias do
mundo.
Ainda segundo o relatório da Unctad (2008), a América Latina e o Caribe
tiveram um crescimento histórico de 36% no fluxo de investimentos diretos
estrangeiros (IDE) recebidos em 2007, com a América do Sul representando 66%
desse percentual. Porém, o fluxo de saída de FDI na região caiu 17% em 2007,
principalmente devido ao retorno de patamares mais normais de investimento no
exterior por parte do Brasil. As empresas multinacionais do Brasil e México
continuam se internacionalizando, competindo pela liderança em alguns setores
1
United Nations Conference on Trade and Development
2
FDI – Foreign Direct Investments
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15
como: petróleo & gás, siderurgia, cimento, aço e alimentos e bebidas. Além disso,
muitas novas empresas latino-americanas começam a emergir em setores como de
software, petroquímica e biocombustíveis. Há ainda uma expectativa de
crescimento do fluxo de entrada e saída de FDI na América Latina em 2008,
confirmando a atual fase de crescimento da região.
Figura 1: Fluxo dos Investimentos Diretos Estrangeiros das 20 Maiores Economias
do Mundo – 2006 e 2007 (em bilhões de dólares)
3
Fonte: UNCTAD, World Investment Report 2008.
Ainda segundo Sull e Escobari (2004), neste atual cenário de negócios, com
fortes concorrentes mundiais, existe apenas uma opção para as empresas locais:
expandir-se ou permitir que a empresa seja adquirida. Alguns setores, como o
automotivo, já são considerados globais. Para sobreviver, as empresas que atuam
nesse setor não têm outra opção senão globalizar-se. E, são cada vez maiores os
números de indústrias globais, pressionando as empresas locais a se
internacionalizarem.
3
FDI inflows = Fluxo de entrada de investimentos diretos estrangeiros; FDI outflows = fluxo de
saída de investimentos diretos estrangeiros.
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16
A crescente atuação de empresas brasileiras no mercado internacional
mostra que já houve um entendimento de que existem muitas oportunidades para
serem exploradas fora do país e, ao mesmo tempo, que são muitas as ameaças de
quem se acomoda no mercado local (ROCHA; SILVA; CARNEIRO, 2007).
Ainda de acordo com Rocha, Silva e Carneiro (2007), na maioria dos casos,
a escolha estratégica das empresas brasileiras teve seu enfoque em custos, com
pouca ênfase na diferenciação, delegando para os intermediários externos as
funções de marketing, não promovendo suas marcas no exterior. Este foi o típico
caso da indústria de calçados brasileira, hoje já ultrapassada pelos produtos da
China, ainda mais baratos.
Martins (2007) também entende ser este o caso da indústria de calçados
brasileira, que hoje responde somente por 5% da produção mundial de calçados.
Os maiores concorrentes são as indústrias chinesas, com 60% dessa produção.
Para superar a competição com base em custos, considera-se o exemplo da
Alpargatas, empresa brasileira de calçados, que posiciona-se no mercado não
como uma empresa de produtos, mas cada vez mais como uma empresa de marcas
fortes, através das grifes Havaianas, Rainha, Topper e Mizuno.
De acordo com o mais recente ranking das marcas mais valiosas do mundo
– Best Global Brands – não existe nenhuma marca brasileira entre as cem maiores
(INTERBRAND, 2008). O Brasil ainda carece de uma marca realmente global. O
ranking com as marcas mais valiosas do mundo em 2008, segundo a Interbrand,
encontra-se no Anexo 1.
Segundo Pugliesi Jr. (2007), somente uma marca brasileira figura entre as
250 marcas mundiais mais valiosas em 2007: a Petrobrás, que ocupa a 249ª
posição, de acordo com o ranking BF250 da Brand Finance. Gilson Nunes, sócio e
presidente da subsidiária brasileira da Brand Finance, afirma que:
"As marcas podem transformar o desempenho de um negócio e gerar importantes
resultados financeiros para as empresas.”
(pg. 110)
Porém, segundo Spers (2007) podemos citar alguns exemplos de empresas
genuinamente brasileiras que têm a preocupação em fortalecer a marca em
mercados internacionais de destaque, como Natura, O Boticário e Havaianas. Uma
das principais dimensões estratégicas e críticas para o sucesso da
internacionalização dessas empresas citadas nesse estudo foi a relevância da
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17
gestão da marca junto aos mercados internacionais, inclusive com impactos sobre
o mercado brasileiro.
Um dos motivos para a internacionalização citados por Rocha, Silva e
Carneiro (2007) também considera que a internacionalização é um elemento
importante na valorização da marca, inclusive no mercado doméstico. Este foi o
caso de empresas menores como Florense, Fujitec, Lenny e Marisol.
De acordo com Rubim (2004), também há casos de marcas de origem
brasileira que se tornaram conhecidas internacionalmente dentro do seu nicho de
atuação, como é o caso das empresas de moda praia Blue Man, Lenny e Salinas.
Essas empresas souberam explorar positivamente o efeito do país de origem, o
“made in Brazil”, que facilitou a aceitação do público internacional por esses
produtos, já que o Brasil é referência em moda praia.
O enfoque da presente pesquisa é justamente estudar o processo de
internacionalização de marcas brasileiras, de forma a entender como este
diferencial de marca influencia positivamente os resultados da empresa.
Assim sendo, este estudo propõe-se a descrever e analisar como empresas
que comercializam produtos com marcas brasileiras no exterior obtêm sucesso a
partir de uma estratégia de marketing diferenciada, baseada principalmente na
gestão da marca.
A pergunta que este estudo se propõe a responder é: “Como a gestão da
marca e o efeito país de origem contribuem para o sucesso de um produto
brasileiro em mercados internacionais?”
A partir de estudos de casos na indústria brasileira de bebidas
especificamente do refrigerante Guaraná Antarctica e das cervejas Xingu e Palma
Louca, será feita uma análise do processo de internacionalização desses produtos
tipicamente brasileiros e da forma como tem sido feita a gestão de suas marcas
nos mercados externos.
O Guaraná Antarctica é uma marca brasileira de refrigerante que hoje
pertence à Ambev – Companhia de Bebidas das Américas. A Ambev é a maior
cervejaria da América Latina, criada em 1º de julho de 1999, com a associação das
cervejarias Brahma e Antarctica. Hoje a empresa possui uma aliança global com a
Inbev e está presente em 14 países, com um vasto portfólio de marcas de bebidas.
As cervejas Xingu e Palma Louca pertencem a um empresário brasileiro que
detém os direitos dessas marcas no exterior. Sua empresa, a Cervejas Premium do
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18
Brasil, vendeu a marca Xingu no Brasil para a Kaiser, em 2002, hoje FEMSA
Cerveja Brasil. São marcas de cervejas de origem brasileiras e que exploram o
fato de serem “made in Brazil” na promoção dessas marcas no exterior.
1.2.
Objetivo do Estudo
1.2.1
Objetivo Primário
Algumas empresas brasileiras têm se destacado no mercado internacional
através da construção de uma marca forte. No ranking “O Poder das Marcas na
América Latina”, da Interbrand (2008), observa-se que a presença de marcas
brasileiras tem crescido em importância na região nos últimos anos. Segundo este
relatório, “Marcas Fortes têm o poder e a vocação de transcender fronteiras e não
devem se limitar aos seus mercados de origem.” (pg. 5)
O objetivo principal deste estudo é verificar como três produtos brasileiros
do setor de bebidas têm obtido sucesso no mercado internacional a partir de uma
gestão focada no composto de marketing e na marca e, ainda, avaliar como o
“made in Brazil” influencia a percepção sobre esses produtos nos mercados
internacionais.
1.2.2
Objetivos Secundários
Para que se garanta, ao final deste trabalho, a obtenção do objetivo
anteriormente citado, é preciso que sejam respondidas as seguintes questões:
1. Marcas brasileiras têm tido boa aceitação do público internacional?
2. Existe uma preferência por parte dos consumidores em consumir
produtos ou serviços de uma marca global?
3. Tendo como base os casos do Guaraná Antarctica e das cervejas Xingu e
Palma Louca, o conhecimento do mercado local de cada novo país e as
atividades de marketing aplicadas em cada um deles, ficaram sob a
responsabilidade das empresas brasileiras ou isso foi delegado para um
representante daquele país?
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4. No caso específico do Guaraná Antarctica, houve a necessidade de uma
estrutura organizacional específica e destacada para a gestão deste
produto no mercado internacional?
5. A decisão de internacionalizar o Guaraná Antarctica está em linha com a
estratégia da empresa Ambev e recebe o apoio da alta direção da
empresa?
6. Houve adaptação do Guaraná Antarctica e das cervejas Xingu e Palma
Louca para os mercados externos? Até que ponto a cultura local de cada
país impactou em mudanças no composto de marketing?
7. Qual foi o impacto do efeito país de origem nos três produtos
analisados?
Essas questões são importantes para verificar a sustentabilidade de uma
estratégia de marketing voltada para o reforço de marca no ambiente
internacional, onde a competição é ainda mais acirrada, com muitos players e
onde há a necessidade de grandes somas de recursos.
1.3
Delimitação do Estudo
Este estudo utilizará os casos de marcas genuinamente brasileiras de
bebidas: o refrigerante Guaraná Antarctica, comercializado no mercado
internacional pela empresa Ambev e as cervejas Xingu e Palma Louca, que
pertencem à empresa Cervejas Premium do Brasil. Como serão analisadas as
gestões de marcas de produtos brasileiros no exterior, será enfocado o composto
de marketing que envolve a venda destes produtos nos mercados externos.
Em termos geográficos, será analisada a atuação do Guaraná Antarctica nos
mercados dos EUA (Estados Unidos da América) e de Portugal, mercados com
maior presença do refrigerante e onde atualmente o produto é comercializado de
forma estruturada, sob a coordenação central do setor responsável pela sua
internacionalização. No caso das marcas Xingu e Palma Louca, o foco será dado
na comercialização destas cervejas nos mercados dos EUA e do Reino Unido,
mercados onde a participação e atuação destas cervejas têm maior destaque.
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20
Em relação à delimitação do tempo, será considerada a participação do
Guaraná Antarctica nesses mercados desde 2002, quando foi dado início ao
processo estruturado de internacionalização desse produto, começando por
Portugal. Para as cervejas Xingu e Palma Louca, será considerada a atuação nos
EUA desde 2002, ano de lançamento da Palma Louca e quando a Xingu retomou
a curva de crescimento no mercado externo, após fechar contrato com a Kaiser
para produção da cerveja aqui no Brasil.
1.4
Relevância do Estudo
Em um mercado global, é importante que os profissionais de marketing
conheçam casos de sucesso de produtos genuinamente brasileiros que buscaram a
inovação e a marca como diferenciais competitivos para sua expansão
internacional.
Como são ainda poucos os casos baseados em diferenciação, este estudo
possibilita que novas empresas com atuação restrita ao território nacional possam
vislumbrar um horizonte de crescimento a partir de sua atuação no mercado
internacional e, mais ainda, trazendo lições de gestão e “best practices” para esses
futuros empreendedores internacionais.
Como contribuição específica para as empresas proprietárias dessas marcas,
este estudo pode contribuir para suas futuras estratégias de expansão no mercado
internacional. Além disso, permitirá uma análise comparativa de ações de
marketing em um mesmo mercado externo, nos EUA, por exemplo, dentro da
indústria de bebidas brasileiras. As diferenças e semelhanças entre os casos e as
considerações finais servem como importantes subsídios para as empresas de bens
de consumo com apelo de imagem brasileira.
De acordo com o relatório da Nielsen (2008) sobre o consumo de alimentos
e bebidas em todo o mundo, os “Refrigerantes reinam na América Latina”. O
gráfico 2 ilustra este crescimento na região, classificado pelas maiores categorias.
No caso específico dos “Refrigerantes - Não Colas”, categoria na qual pertence o
Guaraná Antarctica, houve um crescimento de 13% se comparado o ano 2007
como de 2006. Como o Brasil apresentou crescimento de 5% no consumo de
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21
refrigerantes no mesmo período (ABIR
4
, 2008), observa-se que grande parte do
crescimento da região aconteceu nos outros países da América Latina, justificando
a internacionalização de bebidas dessa categoria.
Gráfico 2: Crescimento no consumo de Alimentos e Bebidas na América Latina
(2006 e 2007)
Fonte: Os Produtos Mais Quentes do Mundo: Informações sobre Categorias de
Alimentos & Bebidas. Nielsen, 2008.
Ainda segundo o relatório da Nielsen (2008), “Os Produtos mais Quentes do
Mundo: Informações sobre Categorias de Alimentos & Bebidas”, o mundo
apresentou um crescimento de 4% na categoria “Refrigerantes – Não Colas”
comparando o consumo de 206 e 2007, o que representa $ 1,1 bilhões de dólares
(ver Tabela 1).
4
ABIR – Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e de Bebidas Não Alcoólicas.
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22
Tabela 1: Crescimento de Categorias de Alimentos & Bebidas no Mundo (2006 e
2007)
Fonte: Os Produtos Mais Quentes do Mundo: Informações sobre Categorias de
Alimentos & Bebidas. Nielsen, 2008.
No campo acadêmico aqui no Brasil, existe ainda um grande espaço para o
estudo do Marketing Internacional aplicado a empresas brasileiras. A partir da
comparação com casos semelhantes de empresas de bens de consumo, pode-se
ainda dar espaço para novas pesquisas nesta área, para avaliar as semelhanças e
diferenças existentes entre as empresas que comercializam marcas brasileiras no
mercado internacional.
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2
Revisão da Literatura
2.1
Internacionalização de Empresas Brasileiras
A internacionalização de uma empresa é um fenômeno amplo, que
compreende desde a exportação de produtos e serviços até sua produção direta no
mercado externo, passando por fases intermediárias de crescente
comprometimento com esse mercado (SOBEET
1
, 2007).
De acordo com a Sobeet (2007), empresas de países em desenvolvimento
aumentaram sua participação nos fluxos de investimento no exterior a partir da
década de 1990, em razão de dois fatores principais: primeiro, muitas empresas
exportadoras passaram da condição de exportadoras para uma posição de
investidoras nos mercados externos; segundo, a partir daquela década, houve uma
maior liquidez internacional e melhor receptividade do mercado de capitais às
empresas de países menos desenvolvidos.
Segundo o estudo temático 2005/2006 do Fórum de Líderes, organizado
pela Sobeet (2007), a maioria das empresas brasileiras foi criada para atender à
demanda doméstica. Com as restrições na demanda doméstica, a partir dos anos
1980, as empresas nacionais viram na exportação uma forma de aumentar suas
vendas. Outro motivo para este movimento rumo ao exterior diz respeito à busca
por melhorias nos produtos ou processos da empresa. Nos anos 1980 e 1990,
muitas empresas de auto-peças, componentes mecânicos ou equipamento,
instalaram laboratórios ou compraram empresas no exterior, para que pudessem
alcançar a tecnologia de um processo produtivo ou para que se localizassem
próximo dos centros de pesquisa do cliente internacional.
Os estudos mostram que a busca pela internacionalização estimula a
transformação da produtividade, da qualidade e da eficiência da empresa
(SOBEET, 2007). Além disso, o efeito sobre a lucratividade da empresa é
normalmente positivo. As empresas que partem para conquistar o mundo crescem
mais do que aquelas que ficam em casa.
1
Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização Econômica.
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24
A seguir, serão explicitados os possíveis modos de entrada de uma
organização em um mercado internacional, os quais envolvem diferentes níveis de
risco e propriedade distintos.
Na tabela 2 abaixo, encontram-se os três diferentes tipos de modos de
entrada de uma empresa em outros países: por exportação, contratual e por
investimento.
Tabela 2: Classificação dos modos de entrada de empresas em países
estrangeiros
Por exportação Contratual Por investimento
Indireta Licenciamento Investimento Greenfield
2
Cooperativa Franchising Aquisição
Direta Acordo técnico Subsidiária de controle
integral
Contrato de serviços Joint venture
Contrato de administração
Contrato de produção
Aliança contratual
Fonte: ROCHA, A., ALMEIDA, V. Estratégias de entrada e de operação em
mercados internacionais. In: TANURE, B.; DUARTE, R. G. (org.) Gestão
Internacional. Rio de Janeiro, Saraiva, 2006.
A seguir, um breve relato sobre cada um desses modos de entrada.
2.1.1
A Internacionalização via Exportação
A entrada por exportação é aquela na qual os produtos finais ou
intermediários de uma empresa são fabricados fora do país de destino e
subseqüentemente transferidos para ele. A exportação indireta utiliza
intermediários, geralmente agentes ou distribuidores, que realizam a atividade no
país de origem da exportadora, no qual têm sede. No caso da exportação direta, os
intermediários estão sediados no local de destino (ROCHA E ALMEIDA, 2006).
Ainda segundo Rocha e Almeida (2006), entre essas duas modalidades de
exportação existe ainda a cooperativa, que pode envolver acordos com um
2
Investimento tipo Greenfield = negócio totalmente novo que envolve a propriedade, por uma
firma internacional, de plantas industriais ou outras unidades de produção no país estrangeiro.
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25
parceiro para uso de sua rede de distribuição no mercado de destino, como
também a formação de cooperativas e consórcios.
No caso da exportação indireta, Rocha e Almeida (2006) destacam alguns
benefícios: baixo comprometimento de recursos, menor risco e rápido
aprendizado sobre um mercado externo. Porém, essa modalidade de exportação
dificulta o controle do composto de marketing, já que a empresa, muitas vezes,
desconhece a forma de venda de seus produtos no mercado externo, seu
posicionamento competitivo, preços, canais, etc. Em contrapartida, temos a
exportação direta, que possibilita um maior controle da empresa sobre suas
atividades internacionais, já que implica também em um maior comprometimento
a partir da montagem de rede própria de distribuição no mercado estrangeiro, com
escritórios próprios, filiais ou subsidiárias no exterior.
A exportação é a forma mais comum de ingresso no mercado externo,
particularmente para as pequenas empresas, que têm restrições de recursos para
realizar investimentos maiores.
O Brasil ainda tem pouca presença no comércio mundial, representando
algo em torno de 1,2% das exportações globais em 2007. No gráfico 3 abaixo,
podemos ver essa evolução das vendas externas brasileiras de 1998 a 2007.
Gráfico 3: Participação % do Brasil nas Exportações Mundiais – 1998 a 2007
Fonte: Estatísticas de Comércio Exterior, 2008. MDIC/SECEX
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26
De acordo com o Fórum de Líderes/ Sobeet (2007), as principais razões para
essa baixa inserção internacional são: a instabilidade macroeconômica e
volatilidade da taxa de câmbio real, o tamanho do mercado doméstico, as políticas
públicas ainda incipientes de incentivo à internacionalização e as questões
culturais.
Todavia, a partir de 1997 há um crescimento no volume exportado pelo
Brasil, e que se mantém até hoje em função de algumas transformações ocorridas
no início da década de 1990 (SOBEET, 2007). Entre elas destacam-se: o aumento
da produtividade e da concorrência no mercado doméstico causados pelo aumento
das importações no país, a operação de diversas iniciativas governamentais para
reduzir custos de operação das empresas e a montagem de uma política comercial
de apoio à exportação que continua operando até hoje.
Nos gráficos abaixo, fica claro esse aumento crescente das exportações e
também o boom de importação que aconteceu após o Plano Real em 1994,
aumentando a concorrência no mercado doméstico e obrigando as empresas
brasileiras a buscar mercados externos. As exportações em 2007 totalizaram US$
160,6 bilhões e a meta para 2008 é de US$ 202 bilhões. As importações
registraram a soma de US$ 120,6 bilhões, resultando em um saldo comercial
positivo de US$ 40 bilhões em 2007 (MDIC/Secex, 2008).
Gráfico 4: Evolução das Exportações Brasileiras - 1998 a 2007 (US$ Milhões)
Fonte: Estatísticas de Comércio Exterior, 2008. MDIC/SECEX
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27
Gráfico 5: Evolução das Importações Brasileiras - 1998 a 2007 (US$ Milhões)
Fonte: Estatísticas de Comércio Exterior, 2008. MDIC/SECEX
Gráfico 6: Evolução do Saldo Comercial Brasileiro - 1998 a 2007 (US$ Milhões)
Fonte: Estatísticas de Comércio Exterior, 2008. MDIC/SECEX
Segundo dados do MDIC/ Secex, houve um crescimento de 25% no número
de empresas exportadoras brasileiras entre 2000 e 2007. Em 2007, o número
estava próximo de 21.000 firmas exportadoras.
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28
Gráfico 7: Número de Empresas Exportadoras Brasileiras - 2000 a 2007
Fonte: Estatísticas de Comércio Exterior, 2008. MDIC/SECEX
Dentre essas empresas exportadoras, 51% são micro e pequenas empresas,
26% são empresas de médio porte e 20% são grandes empresas (vide gráfico 8
abaixo).
Gráfico 8: Exportação Brasileira por Porte de Empresa (% sobre o número)
Fonte: Estatísticas de Comércio Exterior, 2008. MDIC/SECEX
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29
Apesar do aumento no número de firmas exportadoras de 2000 a 2007, o
valor exportado permanece altamente concentrado nas grandes empresas, como se
pode ver no Gráfico 9 abaixo.
Gráfico 9: Exportação Brasileira por Porte de Empresa (% sobre o valor)
Fonte: Estatísticas de Comércio Exterior, 2008. MDIC/SECEX
Em relação à distribuição geográfica das exportações, a Sobeet (2007)
revela que houve uma mudança de foco em direção a mercados não tradicionais,
como a China. Apesar disso, os maiores volumes das exportações brasileiras ainda
são destinados à União Européia e aos EUA, com 24% e 22% de participação
entre os anos de 2002 e 2005, respectivamente. Além disso, pode-se observar que
as micro, pequenas e médias empresas apresentam cerca de 10 pontos percentuais
a mais de participação nos mercados tradicionais, quando confrontadas com as
grandes empresas, sinalizando a menor competitividade dessas empresas no
enfrentamento da concorrência em mercados não tradicionais.
Segundo dados recentes do MDIC/ Secex (2008), o processo de
diversificação dos destinos das vendas de produtos nacionais continua ainda
presente. Em 2007, cresceram as exportações para países da Ásia, África, Oriente
Médio e Europa Oriental. Além disso, tradicionais mercados compradores de
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30
produtos brasileiros, como a União Européia e o Mercosul, também aumentaram
as suas compras do Brasil.
Gráfico 10: Principais Mercados de Destino das Exportações em 2007 (%)
Fonte: Estatísticas de Comércio Exterior, 2008. MDIC/SECEX
Na América Latina, as exportações apresentaram crescimento de
aproximadamente 23% de janeiro a agosto de 2008, segundo relatório da CEPAL
3
(2008), confirmando o atual bom momento da região no comércio internacional.
No Brasil, segundo dados e análise do MDIC/Secex, de janeiro a junho de
2008 houve um crescimento de 24,8% das exportações e 51,8% das importações.
As exportações totalizaram US$ 90,6 bilhões, valor recorde para o período. As
importações atingiram igualmente valor recorde, de US$ 79,3 bilhões. Essas cifras
indicam o prosseguimento do aumento do nível de abertura da economia e a maior
inserção do Brasil no comércio mundial.
2.1.2
A Internacionalização Contratual
Segundo Rocha e Almeida (2006), a entrada contratual se caracteriza pela
associação não-patrimonial, de longo prazo, entre uma firma internacional e uma
instituição em um país estrangeiro. Envolve a transferência de tecnologia ou a
3
Comisión Económica para América Latina y el Caribe
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31
capacitação da empresa para aquele país. A diferença principal desse modo de
entrada no exterior para a exportação é que ele se constitui em um veículo para a
transferência de conhecimentos e competências. Se comparado ao modo de
entrada por investimento direto, a distinção maior é que na contratual a empresa
não faz investimentos patrimoniais. As três formas mais utilizadas do modo
contratual são: licenciamento, franchising e contratos de produção.
Ainda segundo Rocha e Almeida (2006), no licenciamento há uma troca de
ativos da licenciadora, muitas vezes intangíveis, como marca, know-how, etc., por
royalties ou uma soma fixa, a serem pagos pela licenciada. Em geral, o
licenciamento é considerado de baixo envolvimento e baixo nível de controle. No
entanto, as receitas podem ser muito pequenas em comparação às de outros modos
de entrada. O principal problema do licenciamento é o fato de a empresa
licenciadora perder, em parte, o controle sobre os ativos intangíveis que foram
objeto da transação.
De acordo com aqueles autores, o franchising é um sistema por meio do
qual a empresa possuidora de know-how de produção ou distribuição de
determinado produto ou serviço, normalmente possuidora de marca conceituada,
cede a terceiros, detentores de capital, o direito de distribuir seus produtos ou
serviços em determinado local ou região, por período fixado, seguindo seus
padrões de operação. Assim, o franqueador cede ao franqueado o direito de uso do
conceito do negócio e da marca registrada do produto ou serviço, em troca do
pagamento de royalties ou outras formas de compensação. Da mesma forma que
ocorre no licenciamento, o potencial de receitas do franqueador é apenas uma
fração do que poderia ser obtido se a empresa tomasse o risco de abrir um negócio
próprio no exterior. Outra questão diz respeito à dificuldade de ter controle sobre
as operações do franqueado.
Por último, conforme descrito por Rocha e Almeida (2006), no contrato de
produção uma empresa atua como subcontratada de outra; a primeira produzindo
sob a marca da última. Essa opção é muito utilizada no setor têxtil e de moda e é
muito comum nos mercados asiáticos, em função do baixo custo de mão-de-obra
na maioria dos países.
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32
2.1.3
A Internacionalização via Investimento Direto
O modo de entrada por investimento envolve a propriedade, por uma firma
internacional, de plantas industriais ou outras unidades de produção no país
estrangeiro – são as subsidiárias. A empresa pode escolher entre um negócio já
existente (aquisição) ou totalmente novo (investimento tipo greenfield). As
unidades de produção podem ainda ser classificadas como sole ventures, com
propriedade e controle integrais da matriz, ou joint ventures, com propriedade e
controle compartilhados pela matriz e um ou mais parceiros locais (ROCHA E
ALMEIDA, 2006).
Segundo a Sobeet (2007), a internacionalização por investimento direto
engloba todas as estratégias empresariais que envolvam a aquisição de ativos no
exterior, visando apoiar sua estrutura de produção doméstica (centros de
distribuição, serviços de pós-venda, serviços de assistência técnica, centros de
P&D) ou estabelecer linhas de produção alternativas (implantação de plantas
próprias, associação/ aliança com empresas estrangeiras, aquisição de empresas
estrangeiras).
De acordo com Rocha e Almeida (2006), o tipo de estratégia internacional
adotado por uma organização parece estar associado ao modo de entrada.
Empresas multinacionais que seguem uma estratégia multidoméstica tendem a
utilizar mais aquisições, enquanto as empresas que seguem estratégias globais
tendem a utilizar mais investimentos tipo greenfield. Além disso, os autores
afirmam que as aquisições parecem ser preferidas por empresas com alto grau de
diversificação de produtos e maior experiência internacional. Já os investimentos
greenfield são a opção quando a intensidade de P&D
4
é elevada e quando o
destino dos investimentos são países percebidos como muito diferentes
culturalmente do país de origem da empresa.
Rocha, Silva e Carneiro (2007) ressaltam a preferência das empresas
brasileiras por subsidiárias de controle integral, sejam elas tipo greenfield ou
aquisições de outras empresas. Os dois principais fatores para essa preferência
são: a necessidade de proteger vantagens específicas da firma de comportamento
4
Pesquisa e Desenvolvimento.
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33
oportunista dos parceiros e a característica cultural do brasileiro, na qual o
controle e poder não são facilmente divididos com estranhos.
Rocha e Almeida (2006) destacam que a empresa internacional tende a
preferir subsidiárias de controle integral quando deseja proteger competências
específicas, ou quando considera que não existem sócios potenciais que possam
aportar-lhe recursos ou capacidades distintivas que justifiquem uma associação. Já
no caso de uma joint venture internacional, há um compartilhamento de capital e
outros recursos com sócios, a fim de estabelecer uma nova empresa no país de
destino. Em comparação às operações que apresentam menor comprometimento
de recursos, a joint venture oferece as vantagens de maior potencial de retorno, na
forma de participação nos lucros, e maior controle sobre as operações.
Contudo, a Sobeet (2007) analisa que o IDE (investimento direto
estrangeiro) do Brasil nos últimos anos esteve concentrado em implementação de
novas plantas (tipo greenfield). Segundo dados da UNCTAD, de 2002 a 2004, as
empresas brasileiras investiram em 84 projetos tipo greenfield, contra apenas 19
em fusões/ aquisições, o que pode indicar o amadurecimento das empresas
brasileiras já internacionalizadas.
Rocha, Silva e Carneiro (2007) destacam que a seleção dos mercados para
as empresas brasileiras que se internacionalizam via investimento direto no
exterior (IDE) geralmente é regiocêntrica, ou seja, concentrada nas Américas – em
especial América Latina e EUA. Essa escolha é fortemente influenciada pela
distância geográfica e psicológica, assim como pela necessidade de concentração
de recursos, em particular recursos humanos.
De acordo com relatório da Unctad (2005), o IDE (investimento direto no
exterior) dos países em desenvolvimento cresceu bastante nos últimos anos,
passando de US$ 147 bilhões em 1990 para US$ 1 trilhão em 2004. Assim, mais
empresas de economias em transição estão se tornando transnacionais e, como
conseqüência, subiu de 29 em 1998 para 45 em 2005 o número de organizações de
países em desenvolvimento que figuram no ranking da Fortune 500. Essa mais
recente onda de internacionalização tem um escopo mais estratégico, pois as
empresas estão investindo fora para adquirir ativos estratégicos. O Brasil está
entre esses países com crescimento do IDE.
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34
Rocha, Silva e Carneiro (2007) observam, porém, que a projeção
internacional das empresas brasileiras ainda é limitada, principalmente se
comparada a empresas de outros países emergentes.
O relatório da Sobeet (2007) ressalta que no caso do investimento direto no
exterior a participação do Brasil ainda é menor que nas exportações, com 0,7% em
2004. Contudo, é o país com maior participação nos estoques da América do Sul,
com 60% nesse mesmo ano.
De acordo com o relatório da CEPAL (2008), o IDE dos países da América
Latina e Caribe apresentou um declínio substancial em 2007 se comparado com o
valor em 2006, de US$ 43 bilhões. Apesar disso, continua a tendência de
internacionalização das empresas latino-americanas, já que esse valor de US$ 20,6
bilhões em 2007 ainda apresenta um nível muito acima dos anos anteriores. A
diminuição do valor em 2007 se deve ao excepcional valor de 2006, registrado
graças à compra da canadense Inco pela mineradora brasileira Vale do Rio Doce
(CVRD), no valor de US$ 17 bilhões. Em função dessa aquisição feita pela Vale,
o Brasil registrou US$ 28 bilhões em 2006 de IDE. O gráfico 11 abaixo mostra
essa evolução do IDE na região de 1990 a 2007.
Gráfico 11: Evolução do IDE da América Latina e Caribe (US$ Bilhões)
Fonte: La Inversión Extranjera em América Latina y el Caribe, CEPAL, 2007.
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35
Na relação abaixo estão listadas as principais empresas transnacionais da
América Latina, segundo o total de vendas no exterior em 2006.
Tabela 3: Maiores empresas da América Latina e Caribe com investimentos no
exterior
Fonte: La Inversión Extranjera em América Latina y el Caribe, CEPAL, 2007.
Segundo dados da Unctad (2008), o Brasil investiu US$ 7 bilhões no
exterior em 2007, o equivalente a quase três vezes o valor da média anual de US$
2,5 bilhões registrada entre 2000 e 2005. Ainda de acordo com a Unctad:
“As companhias latino-americanas, sobretudo do Brasil e do México, agora
competem por liderança mundial em indústrias como petróleo e gás, mineração,
cimento, aço e alimentos e bebidas. Além das indústrias tradicionais, novas
transnacionais estão aparecendo em setores como software, petroquímica e refino
de biocombustíveis.” (pg. 11)
Segundo a Sobeet (2007), essa recente expansão do investimento brasileiro
no exterior deve-se a alguns fatores. O primeiro deles é a própria expansão das
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36
exportações. O volume maior de negócios requer e justifica investimentos no
exterior, principalmente aqueles destinados a apoiar a comercialização das vendas
externas – escritórios de representação, centros de distribuição e assistência
técnica. O segundo motivo é a continuação e o aprofundamento das estratégias de
internacionalização dos grandes players brasileiros, como Petrobras, Vale, Gerdau
ou Embraer. O terceiro fator para investimento no exterior está relacionado com
estratégias de acesso a mercados, para saltar barreiras comerciais ou para reduzir
custos de transporte. Por último, destaca-se a apreciação da taxa de câmbio real
frente ao dólar dos últimos anos, o que motivou as empresas a produzir e investir
no exterior.
O relatório da Sobeet (2007) também sinaliza que esse aumento recente dos
investimentos no exterior representa uma tendência positiva da economia
brasileira, pois indica que o setor empresarial está se internacionalizando e
aproveitando as oportunidades de maior rentabilidade e conhecimentos que estão
disponíveis na economia mundial.
O maior destaque dessa nova onda de internacionalização no Brasil via
investimento direto, de acordo com a Sobeet (2007), é a diversificação setorial (e
também de porte). Empresas como Coteminas (têxtil), Alpargatas/Havaianas
(calçados), Natura (cosméticos) e Rosa Chá (moda), iniciaram o investimento no
mercado externo de poucos anos para cá. A razão mais comum citada por essas
empresas para esses investimentos é a internacionalização de suas marcas, que
garante a fidelização dos consumidores, assim como a agregação de valor aos
produtos.
Segundo Machado (2007), internacionalizar a produção é bom para as
empresas e bom para o país, desde que seja uma política consciente de
fortalecimento por parte de grandes companhias que buscam status,
competitividade e lucros globais. Machado (2007) cita também a conclusão dos
trabalhos de Victor Prochnik, autor de "Por que é baixa a presença das firmas
brasileiras no exterior?":
“Como as que conseguem se tornar globais são, em geral, companhias de ponta,
grandes, produtivas e com níveis tecnológicos altos, a qualidade do emprego
(traduzida em remuneração e estabilidade) que passam a gerar no país-sede é muito
superior ao dos empregos e salários pagos pelas empresas meramente exportadoras
e pelas voltadas apenas para o mercado interno.” (pg. F-4)
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Machado (2007) destaca ainda a opinião do Estudioso da
internacionalização, João Alberto de Negri, diretor do Instituto de Pesquisas
Econômicas Aplicadas (Ipea):
"Só existem vantagens nesses investimentos no exterior. Além de abrirem novos
canais de vendas e distribuição, as empresas que passam a produzir no exterior
conseguem um adicional de 40% sobre o preço de seus produtos exportados.” (pg.
F-4)
2.2
Gestão de Marketing Internacional
De acordo com a nova definição da American Marketing Association
(AMA)
5
, aprovada em Outubro de 2007, o marketing é uma função organizacional
e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de
valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de
modo que beneficie a organização e seu público interessado.
De acordo com Kotabe e Helsen (2000), é cada vez mais difícil as empresas
evitarem o impacto da concorrência global e a convergência dos mercados
mundiais. Como resultado, muitas empresas se envolvem em atividades de
marketing fora de seus países de origem. Geralmente as empresas desenvolvem
estratégias de marketing diferentes, dependendo do grau de experiência e da
natureza das operações em mercados internacionais.
Considerando que as empresas tendem a evoluir nesse processo de
internacionalização, Kotabe e Helsen (2000) definem e explicam os cinco estágios
que caracterizam a evolução do marketing global.
O primeiro estágio, de acordo com esses autores, é o marketing doméstico,
no qual a empresa foca apenas seu próprio país. Sua estratégia de marketing é
desenvolvida conforme as informações sobre as necessidades e desejos dos
consumidores domésticos e o ambiente do país de origem onde está inserida.
O marketing de exportação é o segundo estágio. Normalmente se inicia com
os pedidos encaminhados por clientes estrangeiros. As empresas exportadoras
ainda tendem a tratar os mercados externos como uma extensão de seus mercados
domésticos e os produtos desenvolvidos, principalmente para os clientes do
5
Associação Americana de Marketing
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38
mercado interno, apresentam adaptação limitada às necessidades dos clientes
estrangeiros.
Assim que o marketing de exportação se torna parte integrante das
atividades de marketing da empresa, ele começa a buscar novas direções para
crescimento e expansão. Esse estágio é o marketing internacional, que
diferentemente dos estágios anteriores, se caracteriza por ter uma orientação
policêntrica, ou seja, a empresa reconhece a existência de diferenças culturais
locais significativas nos mercados, exigindo que a operação em cada país seja
vista independentemente. Portanto, há uma ênfase, sempre que for necessário, na
adaptação do produto e da promoção aos mercados estrangeiros.
Existe um caso ainda especial de marketing internacional que é o marketing
multidoméstico, onde a empresa estabelece subsidiárias independentes em cada
mercado estrangeiro, deixando-as operar independentemente, sem qualquer
controle da matriz.
No marketing multinacional, ainda segundo Kotabe e Helsen (2000), a
empresa que agora já está presente em muitos países, passa a ter o benefício da
economia de escala em desenvolvimento de produto, produção e marketing,
consolidando algumas de suas atividades em base regional.
Os autores, por fim, definem o último estágio - marketing global - como a
disposição proativa de uma empresa em adotar uma perspectiva global, em vez de
uma perspectiva país a país, ou região a região, no desenvolvimento de uma
estratégia de marketing.
Levitt (1983) também defende que a empresa multinacional e a organização
global não são a mesma coisa. Segundo ele, a empresa multinacional opera em
vários países e ajusta seus produtos e práticas a cada um deles – a custos
relativamente elevados. A organização global, por sua vez, opera como se o
mundo inteiro (ou suas principais regiões) fosse uma entidade única; ele vende as
mesmas coisas, da mesma forma, em qualquer lugar.
De acordo com Kotler e Keller (2006), uma empresa global é uma empresa
que opera em mais de um país e cujos custos lhe conferem vantagens financeiras,
de P&D, de produção, de logística e de marketing, além de uma reputação que
não está ao alcance de concorrentes que atuam só localmente.
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39
Todavia, ressaltam esses mesmos autores, uma empresa não precisa ser
grande para vender globalmente. Pequenas e médias empresas podem tentar
preencher nichos globais.
Segundo Kotler e Keller (2006), a Coca-Cola é um exemplo de sucesso em
marketing internacional, com dois terços de sua receita fora dos Estados Unidos,
seu país de origem. Esses autores lembram que o primeiro presidente da Coca-
Cola, Asa Candler, instituiu muitas das táticas de marketing que hoje são
princípios fortemente sedimentados. Para conquistar novos clientes, o então
presidente imprimia cupons para experimentação gratuitamente e, para aumentar o
reconhecimento da marca, distribuía relógios, calendários e balanças com o logo
da Coca-Cola aos farmacêuticos que vendiam a bebida. Também foi Candler
quem contratou a primeira celebridade da empresa, a cantora de ópera Hilda
Clark, na década de 1890.
2.2.1
Produto
De acordo com Terpstra & Sarathy (2000), um ponto central no marketing
global trata da decisão que se deve fazer entre a adaptação do produto no mercado
externo ou a padronização desse produto, tal qual é vendido no país de origem.
Ainda segundo Terpstra & Sarathy (2000), considerando-se a padronização,
temos os seguintes benefícios: custos mais baixos e economias de escala na
produção, no desenvolvimento do produto e em marketing. A complexidade de
gestão também é reduzida e o marketing de exportação é facilitado quando você
tem um único produto exportado para vários países. Já na adaptação, esses autores
destacam que o argumento mais favorável é que a empresa pode ter maiores
lucros. Modificar produtos para mercados de um país ou região pode trazer
receitas maiores do que os custos de adaptação envolvidos.
Segundo Kotler e Keller (2006), alguns tipos de produtos atravessam melhor
as fronteiras do que outros. Assim, temos cinco estratégias de adaptação de
produto e comunicações para mercados estrangeiros, conforme a figura 2.
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40
Figura 2: Cinco estratégias internacionais de produto e comunicação
Produto
Não mudar Adaptar Desenvolver um
o produto o produto novo produto
Não mudar a
comunicação
Extensão
direta
Adaptação do
produto
Comunicação
Adaptar a
comunicação
Adaptação de
comunicação
Adaptação
produto/
comunicação
Invenção de um
produto
Fonte: KOTLER, P., KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
Na extensão direta, lança-se o produto no mercado internacional sem
nenhuma mudança, como é o caso de produtos eletrônicos, câmeras e máquinas
operatrizes. Nesse caso, não há custos adicionais de P&D, adaptação de fábricas
ou modificações de promoções.
Já na adaptação do produto, há modificações para atender às condições ou
preferências locais, lembrando que há vários tipos de adaptação, desde a simples
adaptação à língua local até a mudança do sabor ou tamanho do produto para um
determinado mercado.
A invenção de produto é uma estratégia que consiste em criar algo novo e,
por isso, acaba sendo a mais dispendiosa no curto prazo. Porém, os resultados
futuros podem compensar.
Terpstra & Sarathy (2000) lembram que em mercados internacionais a
política de produto não se restringe ao produto em si: atributos como marcas, país
de origem, embalagem e rótulo e garantia e serviços pós-venda, representam
também áreas de decisão chave para a empresa.
2.2.2
Comunicação Integrada
De acordo com Kotler e Keller (2006), a comunicação de marketing é o
meio pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar os
consumidores sobre os produtos e marcas que comercializam. Num certo sentido,
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41
a comunicação de marketing representa a “voz” da marca e é o meio pelo qual ela
estabelece um diálogo e constrói relacionamentos com consumidores.
Kotler e Keller (2006) afirmam que a comunicação de marketing permite às
empresas conectar suas marcas a outras pessoas, lugares, eventos, marcas,
experiências, sensações e objetos. Posicionando a marca na memória e criando
uma imagem de marca, a comunicação de marketing pode contribuir para a
formação do brand equity
6
.
Segundo esses autores, o mix de comunicação de marketing é composto por:
1. Propaganda: qualquer forma paga de apresentação e promoção não
pessoais de idéias, mercadorias ou serviços por um anunciante
identificado.
2. Promoção de vendas: uma variedade de incentivos de curto prazo
para estimular a experimentação ou a compra de um produto ou
serviço.
3. Eventos e experiências: atividades e programas patrocinados pela
empresa e projetados para criar interações relacionadas à marca,
diariamente ou em ocasiões especiais.
4. Relações públicas e assessoria de imprensa: uma variedade de
programas elaborados para promover ou proteger a imagem de uma
empresa ou de seus produtos.
5. Marketing direto: utilização de correio, telefone, fax, e-mail ou
Internet para se comunicar diretamente com clientes específicos e
potenciais ou lhes solicitar uma resposta direta.
6. Vendas pessoais: interação pessoal (cara a cara) com um ou mais
compradores potenciais com vistas a apresentar produtos ou
serviços, responder a perguntas e tirar pedidos.
Ainda segundo Kotler e Keller (2006), a figura 3 mostra como as atividades
de comunicação de marketing contribuem para o brand equity de várias maneiras:
criando conscientização da marca, vinculando as associações corretas à imagem
da marca na memória dos consumidores, despertando opiniões ou sentimentos
6
Brand Equity (“patrimônio de marca”) é um conjunto de ativos e passivos ligados a uma marca,
seu nome e seu símbolo, que se somam ou se subtraem do valor proporcionado por um produto ou
serviço para uma empresa e/ou para os consumidores dela (AAKER, 2003).
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42
positivos sobre a marca, e/ou facilitando uma conexão mais forte entre
consumidor e marca.
Figura 3: Integração da comunicação de marketing com o brand equity
Fonte: KOTLER, P., KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
Esses autores ressaltam que as atividades de comunicação de marketing
devem estar integradas, a fim de transmitir uma mensagem coerente e um
posicionamento estratégico.
Considerando o marketing internacional, segundo Kotabe e Helsen (2000),
as empresas adotam várias abordagens para criar anúncios multinacionais. Em um
extremo, todo o processo fica sob a responsabilidade da subsidiária ou do
distribuidor local, com apenas um mínimo de orientação do escritório central. Em
outro extremo, o escritório global ou regional toma todas as decisões. A maioria
das empresas adota uma abordagem que se situa entre esses extremos.
Esses autores também destacam que a maioria das empresas internacionais
utiliza agências de propaganda para desenvolver suas campanhas promocionais,
podendo ter as seguintes opções: trabalhar com a mesma agência que cuida de sua
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43
propaganda no mercado doméstico; selecionar uma agência local no mercado
estrangeiro; escolher o escritório local de uma grande agência internacional, ou
ainda, selecionar uma rede internacional de agências de propaganda que cubra o
mundo.
Além da propaganda, as promoções de vendas também estão presentes no
marketing internacional, conforme destacado por Kotabe e Helsen (2000).
Todavia, para a maioria das empresas multinacionais a política de promoção de
vendas é assunto local.
Kotabe e Helsen (2000) lembram também que os eventos e as feiras
comerciais são uma ferramenta muito utilizada para comunicação das empresas
nos mercados externos. Com o apelo global dos esportes, por exemplo, muitas
empresas estão investindo em patrocínios de eventos esportivos mundo afora. As
feiras comerciais são essenciais na comunicação de muitas empresas
internacionais business-to-business (B2B). Os gastos com feiras representam
quase 1/5 (um quinto) do orçamento total de comunicação das empresas
industriais norte-americanas, e ¼ (um quarto) das empresas européias.
Por fim, Kotabe e Helsen (2000) confirmam que mais e mais empresas vêm
adotando uma comunicação integrada de marketing, coordenando os diferentes
veículos de comunicação para transmitir uma idéia aos consumidores potenciais
de forma unificada.
2.2.3
Preço
A determinação de preço global é um dos assuntos mais críticos e
complexos enfrentados pelas empresas globais, de acordo com Kotabe & Helsen
(2000). Uma série de fatores influencia as decisões de preço global. Além dos
denominados 4C`s - Companhia (metas, custos), Consumidores (sensibilidade a
preço, segmentos), Competição (natureza, intensidade), e Canais – temos também
o impacto das políticas governamentais sobre as decisões de preço global. Kotabe
& Helsen (2000) explicam melhor cada um desses fatores.
Na questão das metas da empresa, um estudo nos EUA verificou os
seguintes objetivos de determinação de preços como os mais importantes das
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44
empresas: atingir um retorno satisfatório sobre o investimento, manter a
participação de mercado e atender a uma meta de lucro específica.
Já os custos da empresa determinam o piso: a empresa estabelece um preço
que, pelo menos, cobre todos os custos necessários para fabricar e vender os
produtos. A abordagem mais utilizada acrescenta os custos internacionais e um
mark-up (margem) sobre o custo de produção doméstica.
Do lado contrário, o valor percebido pelos consumidores estabelece um teto
para o preço do produto no mercado externo. A demanda é uma função do poder
de compra, dos gostos, dos hábitos e dos bens substitutos, variando de país para
país.
A concorrência é outro fator-chave na determinação do preço global,
levando a situações diferentes de país para país. Isso porque o número de
concorrentes varia em cada país; a natureza da concorrência também é diferente
(empresas globais versus locais, empresas particulares versus estatais), e ainda,
em muitos mercados emergentes, os distribuidores legítimos de marcas globais
concorrem com contrabandistas.
Os canais de distribuição também exercem forte influência no preço global,
já que existem variações nas margens comerciais e na extensão dos canais, além
do equilíbrio de poder entre fabricantes e seus distribuidores.
Por último, podemos citar as políticas governamentais, impactando
diretamente as políticas de preço, por meio de impostos sobre vendas, tarifas e
controles de preço.
Segundo Kotler e Keller (2006), quando as empresas vendem seus produtos
fora do país, enfrentam o problema da escalada de preços, ou seja, o preço vai
sofrendo acréscimos, devido aos diversos custos inerentes à venda em outros
países – custo do transporte, dos impostos, da margem do importador, da margem
do atacadista e da margem do varejista – além da variação cambial, o que torna o
produto, muitas vezes, duas a cinco vezes mais caro do que no país de origem.
Segundo esses autores, as empresas têm três opções quando comercializam
seus produtos nos mercados externos:
1. Preço uniforme em todos os países;
2. Preço baseado no mercado, ou seja, a empresa cobra o que se pode
pagar em cada país, de acordo com o preço de produtos semelhantes no
mercado daquele país;
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45
3. Preço com base nos custos de cada país, ou seja, a empresa adiciona
um markup padrão a seus custos em todos os países.
2.2.4
Distribuição
A logística e a distribuição global têm exercido papel crítico no crescimento
e desenvolvimento do comércio mundial e na integração da produção em escala
mundial, segundo Kotabe & Helsen (2000). O uso de canais de distribuição
apropriados, nos mercados internacionais, aumenta dramaticamente as chances de
sucesso.
Kotler e Keller (2006) ressaltam que deve haver uma visão de toda a cadeia
no marketing internacional, desde o fabricante até o consumidor final, para que o
produto atinja os consumidores da maneira correta. Na figura 4 abaixo, uma
ilustração do conceito de cadeia total é apresentada.
Figura 4: Conceito de cadeia total para o marketing internacional
Fonte: KOTLER, P., KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
A diretoria de marketing internacional da empresa, ou a divisão
internacional, toma decisões sobre os canais e outros elementos do mix de
marketing. No passo seguinte - canais entre países - o produto é levado até as
fronteiras de outro país. Decisões como os tipos de intermediário (agentes,
empresas comerciais) que serão utilizados, o tipo de transporte (aéreo, marítimo) e
os contratos de risco e financiamento são tomadas nesse elo. Já nos “canais nos
países estrangeiros”, os produtos são levados do ponto de entrada no país até os
compradores e usuários finais.
Segundo Terpstra & Sarathy (2000), uma vez que a empresa tenha escolhido
a estratégia de entrada de seus produtos nos mercados externos, o próximo desafio
é a distribuição de seus produtos dentro dos mercados externos.
Empresa
vendedora
Diretoria de
marketing
internacional
da empresa
Canais entre
países
Canais nos
países
estrangeiros
Compradores
finais
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46
Todavia, esses autores destacam que muitas empresas exportadoras não
chegam a participar da decisão de que canais internos atuar num determinado
mercado, já que essas empresas vendem seus produtos por meio de firmas de
comércio exterior, fazendo com que as empresas tenham que aceitar a forma de
distribuição naquele determinado mercado.
No caso de empresas que têm responsabilidade direta pela distribuição no
mercado interno de um determinado país, Terpstra & Sarathy (2000) destacam
que o primeiro passo para o sucesso nessa distribuição é a identificação das metas
da empresa naquele determinado mercado. O programa de marketing, incluindo a
distribuição, é o meio de atingir esses objetivos. Depois, o profissional de
marketing deve determinar as tarefas a serem realizadas pelos elos da cadeia
naquele mercado – inventário, promoções, extensão de crédito, distribuição física,
serviços. Por último, o profissional de marketing deve tentar conciliar a descrição
do trabalho com as possibilidades do canal disponíveis no mercado.
Terpstra & Sarathy (2000) ressaltam que a exportação direta via
distribuidores no exterior é a forma mais utilizada no marketing internacional. A
chave para o sucesso é tornar o relacionamento constantemente compensador,
tanto para o distribuidor como para o profissional de marketing internacional.
Além disso, os distribuidores devem ser cuidadosamente selecionados; um
contrato deve ser feito entre as partes e deve ser oferecido suporte de marketing.
Kotler & Keller (2006) também confirmam que as multinacionais
geralmente preferem trabalhar com distribuidores locais, já que estes já conhecem
o mercado, e corroboram que, para que não surjam atritos entre as partes, é
fundamental que a multinacional escolha os distribuidores certos, invista neles e
delimite objetivos de desempenho com os quais estes possam concordar.
2.3
Gestão da Marca
Diante do crescente aumento da competição internacional, com
consumidores mais exigentes e uma enorme variedade de produtos e serviços
disponíveis, a marca torna-se um importante aliado da empresa que deseja se
destacar e estar cada vez mais presente na mente dos consumidores.
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47
De acordo com Kotler e Keller (2006), a American Marketing Association
(AMA) define marca como “um nome, termo, sinal, símbolo ou design, ou uma
combinação de tudo isso, destinado a identificar os produtos ou serviços de um
fornecedor ou grupo de fornecedores para diferenciá-los dos de outros
concorrentes.” (pg. 269) Em outras palavras, marcas são identidades dadas aos
produtos ou serviços por seus gestores.
Segundo Aaker (2003), uma marca é um nome diferenciado e/ou símbolo
destinado a identificar os bens ou serviços de um vendedor e a diferenciar esses
bens e serviços daqueles dos concorrentes. Foi somente no século XX que a
gestão da marca tornou-se central para se diferenciar dos concorrentes. Uma
característica de diferenciação do marketing moderno tem sido o seu enfoque
sobre a criação de marcas diferenciadas.
As marcas permitem que consumidores construam valores e percepções em
suas mentes. Segundo Keller (1993), a imagem da marca facilita a criação de
percepções sobre a mesma, o que é refletido nas associações que consumidores
fazem sobre ela. Ainda sobre imagem da marca, Aaker (2003) confirma que essas
associações se referem a qualquer aspecto que crie uma ligação entre a marca em
si e a percepção do consumidor. O mais importante é o valor percebido que o
consumidor tem em relação a uma marca e é isso que determina o nível de
lealdade por aquela empresa. É exatamente este nível que garante a
competitividade, a rentabilidade e a perenidade da empresa. A marca, quando bem
construída, oferece diferenciação e valor; é uma entidade com personalidade
independente e está além do produto.
De acordo com a Interbrand (2008), consultoria internacional especializada
em marcas, a marca vai muito além de um nome ou logotipo bonito, pois ela está
relacionada a tudo o que faz e está presente em cada ponto de contato dos seus
produtos ou serviços com os seus diferentes públicos estratégicos.
De acordo com Nancy Koehn, em um artigo na Interbrand (2008b), em
empresas com marcas poderosas, marca e negócios não se dissociam e esses
“fortes laços” trazem importantes benefícios para a empresa, tais como:
funcionários comprometidos, diferenciação lucrativa no mercado, vantagens
competitivas significativas (quanto mais atada a marca está ao negócio, mais
difícil é para os rivais competirem), níveis altos de interesse e lealdade dos
clientes e a percepção de consistência e coerência organizacional. Segundo ela, é
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48
tarefa dos líderes da empresa carregar bem alto o estandarte da marca, definir as
prioridades do momento e manter os suportes relevantes no caminho da eficiente
administração da marca.
Ainda segundo Koehn (INTERBRAND, 2008b), hoje os líderes de muitas
empresas compreendem que a marca transcende o marketing: ela está relacionada
a outros aspectos-chave do negócio. Entre estes aspectos estão a atração e a
retenção de talento, as percepções de analistas sobre o negócio, o relacionamento
e alavancagem do fornecedor, a cobertura de mídia e mais.
Frampton (2008), CEO Global da Interbrand, também confirma que a
maioria das grandes empresas concordam que a marcas são uma extensão da
estratégia de negócios e ajudam a definir a essência da diferenciação. As marcas
têm a ver com produto, serviço, varejo, embalagem, cultura, web, precificação,
canais, ambiente, marketing e comunicações.
Gobé (2002) defende que o estímulo para o sucesso das empresas no século
XXI está em criar “Marcas Emocionais”, de forma a conectar produtos ao
consumidor de uma forma profundamente emocional. Isto é, a marca deve
focalizar o aspecto mais forte do caráter humano; o desejo de transcender a
satisfação material e experimentar a realização emocional.
Para a administração de uma marca emocional de sucesso, Gobé (2002)
ressalta que a marca deve estar em constante evolução e destaca três fatores
essenciais para sua boa gestão:
1. As marcas têm um ciclo de vida: as marcas mais populares de hoje
podem não ser aquelas mais populares de amanhã. O futuro de uma
marca é definido por sua importância no mercado em qualquer período e
pela forma como protege os valores que a levaram a essa condição.
2. As marcas são eleitas todos os dias com base em sua relevância
emocional junto ao público e em seu compromisso com a qualidade. O
maior inimigo de uma marca é a sua superexposição. Os consumidores
se cansam rapidamente do movimento criado em torno da marca e
passam a procurar algo novo.
3. As verdadeiras marcas transmitem significado e honestidade. As marcas
podem ter uma conexão emocional, uma conexão percebida e sincera
com os consumidores.
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49
De acordo com Kotler e Keller (2006), branding significa dotar produtos e
serviços com o poder de uma marca. Está totalmente relacionado a criar
diferenças. Para que as estratégias sejam bem-sucedidas e o valor da marca seja
criado, os consumidores devem estar convencidos de que existem diferenças
significativas entre as marcas numa categoria de produto ou serviço. O segredo do
branding é os consumidores não acharem que todas as marcas na categoria são
iguais.
No Brasil, temos o exemplo da Alpargatas, fabricante das Havaianas, que se
autodenomina como uma empresa gestora de marcas e, por isso, há um cuidado
muito grande em preservar a essência de cada uma delas, conforme colocado pelo
Presidente dessa empresa – Márcio Utsch - em entrevista concedida para a Revista
do Anunciante (2006). Nessa mesma entrevista é destacado que o branding está
presente na visão, missão e valores da empresa. Dos cinco valores da empresa,
dois estão ligados à marca, quais sejam: inovação e satisfação do consumidor.
2.3.1
Brand Equity
De acordo com Kotler e Keller (2006), o brand equity é o valor agregado
atribuído a produtos e serviços. Esse valor pode se refletir no modo como os
consumidores pensam, sentem e agem em relação à marca, bem como nos preços,
na participação de mercado e na lucratividade que a marca proporciona à empresa.
O brand equity é um importante ativo intangível que representa valor psicológico
e financeiro para a empresa.
Conforme definido por Aaker (2003), brand equity ou o “patrimônio de
marca”, é um conjunto de ativos e passivos ligados a uma marca, seu nome e seu
símbolo, que se somam ou se subtraem do valor proporcionado por um produto ou
serviço para uma empresa e/ou para os consumidores dela. O brand equity tem
como objetivo potencializar as percepções acerca de uma marca, fundamentada
acima de tudo na cultura, visão e valores da empresa.
Segundo Aaker (2003), os ativos e passivos podem ser agrupados em cinco
categorias:
1. Lealdade à marca
2. Conhecimento do nome
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50
3. Qualidade percebida
4. Associações à marca em acréscimo à qualidade percebida
5. Outros ativos do proprietário da marca – patentes, trademarks, relações
com os canais de distribuição, etc.
Aaker (2003) destaca que a lealdade à marca é uma medida da ligação do
consumidor com ela, refletindo a probabilidade de o consumidor mudar ou não
para outra marca. À medida que a lealdade da marca aumenta, a vulnerabilidade
da base dos consumidores à ação da concorrência diminui.
Já o conhecimento ou a lembrança da marca é definido por Aaker (2003)
como a capacidade que um comprador potencial tem de reconhecer ou de se
recordar de uma marca como integrante de uma certa categoria de produtos, o que
pressupõe um elo entre a classe do produto e a marca.
A qualidade percebida, conforme definida por Aaker (2003), é o
conhecimento que o consumidor tem da qualidade geral, ou superioridade de um
produto ou serviço pretendido, em relação a alternativas. A qualidade percebida é
intangível, um sentimento geral sobre uma marca.
Segundo o autor, uma associação de marca é algo “ligado” a uma imagem
na memória. O valor resultante do nome de uma marca é frequentemente o seu
conjunto de associações, o seu significado para as pessoas. As associações
representam as bases para as decisões de compra e para a lealdade à marca.
Aaker (2003) ressalta ainda que o brand equity proporciona valor tanto para
a empresa como para o consumidor. O valor ao consumidor é obtido através do
aumento da sua interpretação/ processamento da informação, da maior confiança
na decisão de compra e da satisfação de uso. Já para a empresa, o valor é obtido
pelo aumento da eficiência e eficácia dos programas de marketing, da lealdade à
marca, dos preços/margens, das extensões de marca, do incremento com o canal e
da vantagem competitiva.
Antonio Godinho, administrador do grupo Onebiz, lembra que o brand
equity nasceu no mercado de capitais a partir do momento em que a marca passou
a representar o conjunto de tangíveis e intangíveis da empresa (disponível em
http://www.portalwebmarketing.com/Marketing/brand_equity/tabid/287/Default.a
spx). Antes disso, marca era apenas mais um dos itens considerados pelos
investidores para se chegar ao valor final da empresa. O máximo de prestígio que
uma marca conseguia atingir era ser incluída como um ativo no balanço.
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51
Segundo Kotler e Keller (2006), os profissionais de marketing e
pesquisadores partem de diversas perspectivas para estudar o brand equity.
Abordagens baseadas no cliente o vêem sob a perspectiva do consumidor – seja
uma pessoa, seja uma organização. O brand equity baseado no cliente pode ser
definido como o efeito diferencial que o conhecimento de uma marca exerce na
resposta do consumidor ao marketing dessa marca. Uma marca possui brand
equity baseado no cliente positivo se os consumidores reagem mais
favoravelmente a um produto e à forma como ele é divulgado quando a marca é
identificada do que quando ela não é identificada. De maneira análoga, podemos
dizer que a marca possui um brand equity baseado no cliente negativo se os
consumidores reagem menos favoravelmente à atividade de marketing da marca
sob as mesmas circunstâncias.
De acordo com Kotler e Keller (2006), uma marca é a promessa que uma
empresa faz de que seu produto ou serviço oferecerá um desempenho previsível.
A promessa de marca é a visão da empresa do que a marca deve ser e realizar para
os clientes. No fim das contas, o verdadeiro valor e as perspectivas futuras de uma
marca dependem dos consumidores, de seu conhecimento sobre ela e de sua
provável resposta à atividade de marketing resultante desse conhecimento.
Assim, entender a percepção que o consumidor detém da marca é de importância
vital, pois se constitui no alicerce do brand equity.
Godinho destaca que, neste ambiente, onde o futuro é valioso, as empresas
têm de fazer a gestão do futuro: gerir o intangível, que é o potencial que a empresa
tem em criar valor. No mercado de investimentos, onde existe o primado do valor
futuro, o brand equity não é apenas uma imagem ou uma promessa na mente do
consumidor. Além da promessa, a marca é uma identidade e uma capacidade de
entrega instalada na própria sociedade.
Segundo Kotler e Keller (2006), para reforçar o brand equity é necessário
que a inovação e a relevância permeiem o programa de marketing. Os
profissionais de marketing devem apresentar novos produtos e realizar novas
atividades de marketing que realmente satisfaçam seus mercados-alvo. A marca
tem de estar sempre avançando – mas na direção correta.
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2.3.2
Valor da marca
Segundo Teich (2008), o cálculo do valor de marcas surgiu em meados dos
anos 70 como uma ferramenta auxiliar nos processos de fusões e aquisições de
empresas. A idéia era atribuir valor a um ativo até então considerado intangível.
Há diferentes definições para “ativos intangíveis”, mas a definição mais básica é
um ativo que não é físico por natureza (BRAND FINANCE, 2008).
Kotler e Keller (2006) lembram que não se deve confundir brand equity
com avaliação de marca, que é o trabalho de estimar o valor financeiro total da
marca. Esses autores também destacam que as marcas podem sinalizar
determinado nível de qualidade e, dessa maneira, consumidores satisfeitos podem
facilmente optar novamente pelo produto. A fidelidade à marca significa
disposição para pagar um preço mais alto por ela. Nesse sentido, a gestão eficiente
da marca pode ser vista como uma poderosa ferramenta para garantir vantagem
competitiva.
Ainda segundo esses autores, com o aquecimento do mercado em meados
da década de 1980, enormes quantias foram pagas por marcas em fusões e
aquisições. Esse preço premium muitas vezes se justifica pela premissa dos lucros
extras que podem ser obtidos e sustentados com as marcas, assim como pela
enorme dificuldade e despesa envolvidas na criação de marcas semelhantes a
partir do zero. Esses autores também afirmam que o mercado financeiro
internacional acredita que marcas fortes resultam em melhor desempenho em
termos de ganhos e lucros para as empresas, o que, por sua vez, gera maior valor
para os acionistas.
No Anexo 1 consta a relação das empresas que estão entre as Melhores
Marcas Globais de 2008
7
, ranking elaborado pela Interbrand (2008), baseado no
valor das marcas. Nessa relação pode-se identificar marcas conhecidas
mundialmente e entender melhor porque as marcas devem ser tratadas como
ativos, não como despesas. O primeiro lugar é da Coca-cola, avaliada em US$ 66
bilhões, seguida pela IBM e pela Microsoft, ambas avaliadas em US$ 59 bilhões.
A Coca-Cola é a marca mais conhecida da história. Fundada em 1883, a
Coca-Cola vem conseguindo manter sua marca relevante há mais de cem anos
7
Em ingles, Best Global Brands 2008.
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53
(KOTLER e KELLER, 2006). Kotler e Keller (2006) citam Chris Lowe, um
executivo de marketing da Coca-Cola, que explica como a empresa permanece no
topo do ranking de marcas globais:
“Você não pode jamais trair os valores essenciais da marca, mas pode
trabalhar para fazer com que esses valores pareçam renovados e relevantes.
Se não conseguir comunicar-se com as pessoas de hoje, vai se tornar um
velho ícone.” (pg. 29)
De acordo com Frampton (2008), o valor da marca vem de uma lógica
simples: se a marca desempenha um papel na escolha do consumidor quando este
escolhe entre diferentes produtos e serviços que competem no mercado, então a
marca tem que contribuir para receitas e lucros, e assim deve ser quantificada e
valiosa para seus proprietários.
Pugliesi Jr. (2007) também corrobora o importante papel das marcas nos
negócios, afirmando que hoje as marcas são reconhecidas como uma das
principais riquezas intangíveis de uma empresa – com decisiva influência no valor
de todo o negócio.
Para chegar ao valor de uma marca, a Interbrand (2008b), por exemplo,
calcula três variáveis: o peso da marca na receita e na lucratividade da empresa,
com base em dados do balanço financeiro; a preferência dos consumidores pela
marca em relação aos concorrentes, por meio de pesquisas e, por último, mede-se
a competitividade da marca para gerar lucros futuros. Neste último quesito, são
considerados fatores como a performance global e a presença dessas empresas em
mercados promissores.
Para participar do Ranking da Interbrand a empresa deve atender a alguns
pré-requisitos: ter um terço do seu faturamento fora do seu país de origem; ser
uma marca com que os consumidores interajam diretamente; ser reconhecida por
públicos que não sejam somente o seu alvo e ter valor econômico adicionado
8
positivo, ou seja, ter uma projeção de cinco anos de lucro crescente.
Segundo o executivo Jez Frampton, presidente da consultoria Interbrand
(TEICH, 2008):
"O valor de uma marca é uma conexão entre o coração, o cérebro e o bolso
das pessoas, ou seja, combina confiança, expectativas e capacidade de gerar
negócios." (pg. 110)
8
Do inglês Economic Value Added (EVA)
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54
De acordo com Nancy Koehn, professora de administração da Harvard
Business School (TEICH, 2008):
"É justamente em tempos de crise que uma marca forte se revela
determinante, já que funciona como uma referência para um consumidor
cercado por incertezas." (pg. 110)
Rueda (2008) destaca que a marca é a relação que cria e garante os lucros
futuros da empresa, ao reter a preferência do cliente. A marca é uma garantia de
longo prazo e, portanto, um ativo de alto valor.
De acordo com a Interbrand (2008), um dos itens importantes para
impulsionar o valor da marca é a Gestão da Marca, ou seja, colocar a marca no
coração da empresa.
Ainda segundo a Interbrand (2008), em o “Poder das Marcas na América
Latina”:
“As Marcas constituem um dos ativos mais valiosos das organizações e, em
qualquer setor econômico, uma abordagem holística e integrada de sua
gestão é um pré-requisito para gerar e aumentar o seu valor.” (pg. 5)
A Coca-Cola também é a marca mais valiosa do mundo, segundo o ranking
“Brand Finance Global 500” de 2008, com o valor de US$ 45,4 bilhões, seguida
pela Microsoft com US$ 44,5 bilhões e pela Google com US$ 43 bilhões
(BRAND FINANCE, 2008).
A partir desse ranking, a própria Brand Finance (2008) faz uma avaliação
das principais questões acerca das marcas mais valiosas. A primeira questão
confirma que as marcas estão sendo cada vez mais reconhecidas como
importantes ativos intangíveis, que conferem vantagens competitivas de longo
prazo e, portanto, aumentar o valor desses ativos intangíveis é crítico para a
gerência das empresas e deve ser o foco estratégico das empresas. Outro ponto
relevante apontado nesse relatório é a previsão de que nos próximos dez anos
marcas não-tradicionais e marcas de países em desenvolvimento irão disputar as
primeiras vinte posições com as marcas já conhecidas.
No caso da Brand Finance (2008), a avaliação das marcas é feita a partir de
uma análise de discounted cash flow (DCF), o que possibilita atribuir um valor
monetário a partir dos valores futuros projetados de receitas ligadas à questão da
marca. Os principais elementos de uma avaliação de marca são: receitas
projetadas por segmento, lucros projetados por segmento, taxas de longo-prazo de
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55
crescimento do mercado, análise do indicador de valor, análise da força da marca,
análise da contribuição da marca e análise do risco da marca. Esses elementos são
combinados em um processo de modelagem financeira para fornecer uma
estimativa de valor no momento presente.
Segundo Pugliesi Jr. (2007), um dos principais elementos do estudo da
consultoria inglesa Brand Finance, é o chamado Brand Index ou Índice de Força
da Marca, que indica o peso da marca nos resultados da empresa. Segundo Gilson
Nunes, sócio e presidente da subsidiária brasileira da Brand Finance: “Quanto
maior esse índice, mais intensa é a relação da marca com o consumidor e maior a
sua influência na receita da empresa.” (pg. 111) Este indicador é obtido por meio
de pesquisa com consumidores, na qual eles atribuem notas a aspectos como
preço, qualidade do produto ou serviço, governança corporativa e
responsabilidade social. A percepção dos consumidores é então confrontada com
os dados econômico-financeiros das empresas.
O conglomerado de pesquisas Millward Brown utiliza outro método de
mensuração do valor da marca para chegar ao seu ranking das marcas mais
valiosas do mundo – Brandz Top 100, de acordo com HSM Management (2008).
Nesse ranking, o primeiro lugar pertence ao site de buscas na Internet Google,
avaliado em US$ 86,1 bilhões. A metodologia utilizada pela Millward Brown
Optimor para calcular o valor das marcas segue três passos.
No primeiro passo, são estimados os lucros intangíveis da empresa
(propriedade intelectual, distribuição, gestão, pesquisa e desenvolvimento) e
divididos de acordo com as marcas individuais e os países onde a empresa atua, a
partir da informação financeira da Bloomberg e do Datamonitor.
O segundo passo consiste em calcular a proporção dos benefícios
intangíveis exclusivos à marca, ou o que se denomina "contribuição de marca",
quer dizer, a parte proporcional que depende dos consumidores com maior grau de
compromisso e lealdade.
O passo final é a projeção futura da marca, a partir da taxa de crescimento
da categoria por país, do nível de conhecimento da marca ali e de seu potencial
para captar participação no mercado. Ainda de acordo com HSM Management
(2008), na última etapa o processo de avaliação se apóia na Brandz, base de dados
da Millward Brown sobre o relacionamento que os consumidores têm com as
marcas. Segundo Jorge Alagón, vice-presidente de ciências mercadológicas da
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56
Millward Brown México, essa base de dados engloba mais de dez anos de
pesquisa, 50 mil marcas, países que representam 85% do PIB mundial e mais de 1
milhão de consumidores.
2.3.3
Maximizando o Valor da Marca
De acordo com a Brand Finance (2008), marcas e brand equity afetam todos
os grupos de stakeholders (partes interessadas). Os consumidores e clientes
compram mais, por um prazo maior e preços mais altos, enquanto os fornecedores
oferecem melhores termos de negócios. Por fim, os financiadores concedem
investimentos a custos menores. Esses e outros comportamentos dos stakeholders
afetam os indicadores de valor do negócio, a partir do momento que proporcionam
receitas maiores, custos mais baixos e um maior valor da empresa.
Ainda segundo a Brand Finance (2008), os gerentes de marca precisam
entender como esses atributos de brand equity impactam o valor da marca, de
forma a desenvolver estratégias de marketing para estimular o comportamento de
troca das marcas dos concorrentes pela da empresa. Essa análise precisa ser
conduzida por produto e por segmento demográfico e geográfico para maximizar
o valor da marca.
Para impulsionar o valor da marca, a Interbrand (2008b) recomenda a
combinação e a execução com sucesso dos seguintes itens:
1. Gestão da Marca: colocar a marca no coração da empresa.
2. Desenvolvimento dos pontos de contato: são maneiras complementares
de atingir os consumidores, utilizando cada experiência individual para
fortalecer a marca.
3. Criação de Demanda: impulsionar o desejo do cliente pela marca, ou
seja, fazer com que o consumidor certo escolha e deseje a sua marca
acima de todas as outras 24 horas por dia.
4. Modelar Contingências: simular cenários futuros, idéias que acabem se
tornando oportunidades para a marca, perseguindo-os com
determinação.
5. Planejamento de Eficiências: identificar os pontos fortes da marca e
promover o alinhamento dos recursos com o objetivo de fortalecer e
gerar demanda para a marca.
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57
Segundo Eduardo Tomiya, diretor da BrandAnalytics (COTIAS, 2009):
“Na crise, a marca funciona como um escudo, amortecendo a queda, e a
companhia vai menos pior do que a média do mercado. Isso sinaliza que
empresas com boa reputação geram valor para os seus acionistas." (pg. D-
01)
Segundo ele, a lógica que está por trás disso é que empresas reconhecidas
por seus atributos junto a consumidores, fornecedores e mercado conseguem dar
perenidade aos seus negócios e tal percepção se reverte em prêmio para as ações.
2.3.4
Marketing de Causa
Segundo Gobé (2002), o marketing de causa é uma das tendências para o
novo milênio utilizadas pelas empresas para reforçar a presença da marca e
conduzir a um diálogo aberto através do qual o relacionamento entre consumidor
e marca se torne mais próximo e estável.
De acordo com Adulis (2001), o marketing relacionado a uma causa
significa que uma organização agrega uma causa, como o combate ao trabalho
infantil ou a preservação ambiental, aos processos de produção, promoção e
vendas de seus produtos e serviços. Neste caso, a empresa vincula seu produto ou
sua imagem institucional a uma determinada causa, seja ela social ou não, com o
objetivo de atrair ou conquistar a fidelidade de seus consumidores por afinidades.
Um exemplo clássico deste tipo de marketing é o realizado pelas empresas de
cartões de crédito, que possibilitam ao cliente escolher cartões vinculados tanto a
um time de futebol quanto a uma campanha em defesa dos direitos da criança.
Kotler e Keller (2006) destacam que um programa bem-sucedido de
marketing de causas pode produzir vários benefícios: melhorar o bem-estar social;
criar posicionamento de marca diferenciado; criar fortes laços com o consumidor;
aprimorar a imagem pública da empresa entre as autoridades públicas e outros
tomadores de decisões; melhorar o clima interno; animar os funcionários e
impulsionar as vendas.
Ainda segundo Kotler e Keller (2006), com uma empresa mais humanizada
os consumidores são capazes de desenvolver um vínculo forte e singular, que
transcende as transações normais de mercado. Assim, os programas de marketing
de causas podem criar brand equity entre os consumidores por meio de:
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58
desenvolvimento de conscientização, melhoria da imagem da marca, aumento da
credibilidade da marca, evocação de sentimentos em relação à marca, criação de
um senso de comunidade de marca e obtenção de um compromisso com a marca.
Gobé (2002) destaca que em 1999 a Cone/Roper realizou uma pesquisa nos
Estados Unidos, em nível nacional, com o objetivo de identificar as atitudes dos
consumidores frente ao marketing de causa. Concluiu-se que esses esforços têm
retorno: 83% dos americanos têm uma imagem mais positiva das empresas que
proporcionam suporte a uma causa de interesse deles, dos quais dois terços
declararam que a preços iguais considerariam trocar a marca a favor daquela
envolvida com uma causa; 68% confirmaram que até pagariam mais por um
produto associado a uma boa causa. Além disso, a pesquisa concluiu que nove
entre dez funcionários de organizações com programas de causas declaram ter
orgulho dos valores da empresa, contra 56% nas que não possuem esse tipo de
compromisso.
Kotler e Keller (2006) citam a declaração abaixo feita pela Cone, Inc.,
consultoria especializada em marketing de causas, a respeito do estado atual do
marketing de causas e a maneira como ele deve ser praticado:
“Com renovado vigor, consumidores, clientes, funcionários, investidores e
comunidades estão observando de perto a maneira como as empresas se
comportam em relação a eles e à sociedade. Grupos influentes, como o
Business for Social Responsability, o Índice Dow Jones de Sustentabilidade
e a revista Fortune, estão julgando as empresas com base em uma série
complexa de padrões globais. Práticas de negócios como governança,
filantropia, o ambiente, relações com funcionários e com a comunidade
saíram dos bastidores e agora ocupam o palco central. Para os executivos de
hoje, nunca foi mais importante definir, executar e comunicar
apropriadamente a responsabilidade social corporativa (RSC).” (pg. 718)
O Marketing de Causa é muito valorizado no exterior, principalmente nos
países desenvolvidos como EUA e Europa. Uma organização que consegue obter
um reconhecimento por esse apoio dado a uma causa, já obtém um diferencial no
mercado internacional em relação aos seus concorrentes. Portanto, a empresa que
deseja construir uma marca global deve ficar atenta às possibilidades de investir
no Marketing de Causa.
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59
2.4
Global Branding
2.4.1
Global Branding: conceito, benefícios e desafios
Uma marca global é aquela que expressa os mesmos valores em todos os
mercados onde atua e possui uma posição similar em relação aos seus
concorrentes ao redor do mundo (BARRON & HOLLINGSHEAD, 2004). A
marca global é caracterizada por possuir o mesmo posicionamento, estratégia de
propaganda, personalidade, visual e sentimento em cada país onde atua.
Marcas globais, no verdadeiro sentido, são aquelas que são vendidas em
tantos países e com tanto sucesso que são conhecidas não somente por aqueles que
a consomem, como por aqueles que nunca irão consumi-la (Callman, 1954;
Kronz, 1985 apud KELZ & BLOCK, 1993). Exemplos clássicos são: Coca-Cola,
McDonald’s, Nivea, Marlboro e Ford.
O desenvolvimento de marcas internacionais oferece oportunidade para
capitalizar em economia de escala, ajuda a desenvolver mercados globais e atingir
segmentos de mercado diversos (Barwise & Robertson, 1992; de Chernatony et
al., 1995 apud WONG & MERRILEES, 2007). Existem claros benefícios para as
marcas globais, tais como ter uma única campanha de propaganda e conduzir uma
única estratégia.
Contudo, muitas empresas não conseguem obter o sucesso no longo prazo,
pois existem muitos desafios que envolvem a liderança nas empresas (AAKER &
JOACHIMSTHALER, 1999). Barron & Hollingshead (2004) argumentam que,
apesar do discurso de marcas globais, poucas empresas conseguem efetivamente
atingir os benefícios de economia de escala e escopo proporcionados por essa
estratégia de Global Branding. O maior desafio é a implementação nos mercados
regionais em função da não aderência das gerências locais.
O “think global act local” parece ser o enfoque mais preferido para os
profissionais de marketing internacionais (Rugman, 2001a; Sandler & Shani,
1992; Still &Hill, 1984 apud WONG & MERRILEES, 2007). Seguindo essa
tendência, Barron & Hollingshead (2004) propõem o “brand globally, market
locally”, de forma a contemporizar os anseios da sede da organização versus suas
subsidiárias espalhadas pelo mundo. Global Branding deve ser alcançado através
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60
da colaboração entre os mercados locais, ambos com o apoio de um marketing
centralizado.
Importante ressaltar que a política de Global Branding necessita de algumas
condições para ser colocada em prática, conforme indicado por Kelz & Block
(1993). A primeira delas é que a firma deve ser grande o suficiente para dispor
dos recursos e da estrutura organizacional necessários para pôr em prática essa
política de marcas globais. As pequenas firmas, portanto, devem adotar uma
estratégia global de produto casada com ações para um maior conhecimento da
marca. Caso tenham sucesso, possivelmente a política de Global Branding pode
ser considerada. A segunda questão refere-se às questões culturais e nacionais de
cada país, que podem representar barreiras para a padronização da marca. Por
último, mas não menos importante, é o caso da pirataria. A cópia de marcas tem
não só um efeito negativo sobre as vendas da marca verdadeira, como também
prejudica sua imagem perante seu público-alvo.
Gelder (2005) destaca que a combinação de estratégia, criatividade e
liderança será decisiva para que as marcas obtenham sucesso na próxima década.
Essa combinação fornece a energia que a marca necessita para continuar “viva”.
As estratégias pertinentes à marca são: estratégia de negócio, estratégia de marca e
estratégia de marketing. A criatividade tem a ver com o surgimento de novas
idéias. É diferente de inovação, que pode ser caracterizada como “a criatividade
aplicada”. Liderança é a habilidade de liderar. É criar a visão, estrutura, sistemas,
confiança e clareza para inspirar pessoas numa organização. Logo, liderar uma
marca pressupõe estabelecer um contexto e uma cultura na qual os funcionários
“vivem” a marca e os stakeholders a percebem nitidamente.
De acordo com a Interbrand (2008), que elabora anualmente o ranking das
marcas mais valiosas do mundo e publicou o “Poder das Marcas na América
Latina”, uma marca para ser considerada global deve ter mais de um terço de sua
receita fora de seu país de origem e deve ser amplamente conhecida por
consumidores nos principais mercados do mundo.
Segundo Alejandro Toledo, Managing Director da Interbrand Brasil:
“
Acreditamos que as marcas são ativos valiosos para as organizações e,
quando colocadas no centro da estratégia de negócios, têm vocação para se
tornarem globais.” (pg. 3)
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61
Observando o ranking das marcas globais mais valiosas (Anexo 1), segundo
a Interbrand (2008), vemos que essas marcas compartilham de algumas
características comuns, conforme observam Day & Reibstein (2005): possuem um
nome inteligível e fácil de pronunciar; têm vendas corporativas equilibradas
globalmente, sem nenhum mercado dominante; a essência e o posicionamento da
marca são os mesmos em todo o mundo; atendem às mesmas necessidades dos
clientes, ou do mesmo segmento-alvo em todos os mercados, e há grande
semelhança operacional (determinação de preço, embalagem e publicidade) em
diversas culturas.
2.4.2
Marcas Globais x Locais
Diante da lista de características listadas acima, um dos aspectos mais
investigados na área de marca internacional é a questão da adaptação ou
padronização da marca. A grande sustentação do argumento a favor da
padronização tem sua origem no pensamento de que, a partir da globalização,
passaram a existir “mercados globais” e esses cidadãos mundiais desejam
produtos padronizados (Levitt, 1983 apud MELEWAR & VEMMERVIK, 2004).
Naturalmente há a necessidade de divulgar esses produtos de forma também
única, o que favorece a propaganda padronizada.
Aqueles que defendem a adaptação da marca (Boddewyn et al., 1986 apud
MELEWAR & VEMMERVIK, 2004) argumentam que existem diferenças em
cada país em relação às preferências, hábitos e ainda exigências regulatórias e
técnicas que impossibilitam essa padronização.
Com o intuito de possibilitar uma maior aplicação prática da padronização
da propaganda no mundo corporativo, foi desenvolvido por Laroche et al. (2001)
um modelo de medida para os fatores determinantes do grau de padronização de
uma propaganda. O ponto crucial para a padronização é o nível de coordenação e
controle da sede da empresa sobre suas subsidiárias no exterior, que é impactado
diretamente por fatores organizacionais e culturais, tais como o poder de decisão
da subsidiária e a familiaridade da sede da empresa com os mercados externos e a
posição de mercado similar, além das condições ambientais do país.
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62
De acordo com Melewar & Vemmervik (2004), ainda há muita controvérsia
sobre essa questão da padronização ou adaptação e, não há estudos
comprobatórios que indiquem com clareza qual alternativa traria maior valor à
marca e sua empresa.
Na visão de Steenkamp, Batra & Alden (2003), existe uma preferência do
consumidor por marcas globais e os três principais motivos são: marcas globais
denotam uma qualidade superior; proporcionam status a quem as consome e
fornecem um caminho para fazer parte da cultura de consumo global. Logo, a
presença global de uma marca influencia fortemente a compra dessa determinada
marca.
Desde o artigo seminal de Ted Levitt (1983), “The Globalization of
Markets”, parece haver um consenso de que as marcas globais devem ser
priorizadas e as multinacionais estão cada vez mais dedicadas a racionalizar o
portfolio de suas marcas, acreditando que os consumidores preferem marcas
globais a locais.
Contudo, esse argumento é questionado por Kapferer (2002), a partir de
exemplos de sucesso de marcas locais e defendendo que algumas delas, de origem
de empresas multinacionais inclusive, devem ser mantidas, apesar da onda
contrária para marcas globais.
Segundo Kapferer (2002), as marcas locais não somente possuem um alto
brand awareness, como também desenvolvem um sentimento de confiança e
vínculo pessoal com seus consumidores. As marcas locais são consideradas
verdadeiras instituições. Além disso, as marcas locais também são beneficiadas
por custos mais baixos, já que são produzidas e comercializadas próximas ao
mercado consumidor. Finalmente, Kapferer (2002) defende que deve existir um
portfolio balanceado, entre marcas globais e locais, aceitando a diversificação
como uma oportunidade e não como uma ameaça à inovação.
Day & Reibstein (2005) também questionam a profecia de Levitt (1983),
afirmando que ainda hoje existem apenas umas poucas marcas realmente globais,
apesar da globalização cada vez maior dos mercados. Além disso, a experiência
mostrou que as empresas nem sempre precisam criar marcas que atendam da
mesma forma a todos os mercados, só porque o mundo parece estar encolhendo.
Na verdade, é preciso que as empresas compreendam que adaptar a marca ao
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63
contexto local muitas vezes é a melhor estratégia e, não raro, a única, sempre que
as condições locais não lhes oferecerem outra escolha.
Ainda segundo Day & Reibstein (2005), não há dúvida de que as empresas
globais necessitam de marcas de alcance mundial em alguma medida. Contudo, a
existência desse tipo de marca não é uma questão de vida ou morte. Existe um
espaço que permite às empresas decidirem até que ponto querem que sua marca
atinja esse status global: em um extremo haveria apenas uma única marca global;
no outro, uma coleção de marcas estritamente locais. Contudo, as marcas globais e
locais poderiam formar um mix de marketing bem-sucedido em qualquer ponto
desse espaço. Recorrer ou não a uma combinação de marcas locais e globais —
aquilo que os professores de Wharton chamam de estratégia “híbrida” — depende
de inúmeros fatores como, por exemplo, produção, indústria, culturas locais e
natureza da concorrência.
Por fim, Day & Reibstein (2005) observam que as marcas globais chegaram
para ficar. Porém, é muito pouco provável que um dia vejamos um mundo
completamente dominado por marcas homogêneas, conforme a visão de Levitt.
2.4.3
Marca Global e Desempenho Superior
A marca tem um papel fundamental no marketing internacional, mas poucos
estudos focam num debate mais amplo da marca numa perspectiva internacional.
A partir de um estudo conduzido por Wong & Merrilees (2007), foi analisado o
impacto da marca na estratégia de marketing internacional e como esse aspecto é
importante no desempenho das empresas. A hipótese que se revelou verdadeira foi
a de que a estratégia de marketing internacional influencia positivamente o
desempenho da marca. A pesquisa revelou que existe realmente uma ligação entre
a boa gestão de uma marca e um desempenho internacional superior.
Kelz & Block (1993) também argumentam que a existência de uma marca
global contribui substancialmente para o desempenho do portfólio de produtos de
uma empresa.
De acordo com Holt, Quelch & Taylor (2004), os consumidores de todo o
mundo associam as marcas globais principalmente a um sinal de qualidade do
produto e ao fato de criar uma identidade mundial – ser um mito global. Em um
grau menor, a responsabilidade social também é vista como importante
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64
característica da empresa global. Isso leva a crer que as dimensões globais de uma
marca têm forte impacto sobre seu valor, segundo a avaliação dos consumidores e,
portanto, as empresas devem dar especial atenção a essas questões.
2.4.4
As Marcas Brasileiras no Cenário Internacional
Pode se dizer que há um movimento maior de inserção das marcas
brasileiras no cenário internacional nos últimos anos. Estudo da Interbrand (2008)
sobre as marcas mais valiosas da América Latina mostra este fenômeno,
claramente evidenciado em função do acelerado desenvolvimento econômico
brasileiro, que tem aberto as fronteiras para a entrada de marcas internacionais e a
saída de marcas brasileiras para competir e ganhar mercado mundo afora. Esse
ranking possibilita a comparação de marcas brasileiras de uma forma mais ampla,
mais próxima de um contexto global. De acordo com Alejandro Pinedo:
“Só recentemente o empresário brasileiro percebeu que o mercado para os
produtos e serviços da sua Marca não pode ser apenas o Brasil. É o mundo
inteiro.” (pg. 4)
Pela análise desse ranking, feita pela Interbrand (2008), as marcas
brasileiras somam US$ 26 bilhões, representando pouco mais de 50% do valor
total do ranking das marcas de toda a América Latina. Deste total, cerca de US$
18,4 bilhões (ou 71%) corresponde às marcas de serviços financeiros, o que
demonstra a solidez e a lucratividade dos bancos no Brasil. Das 10 marcas melhor
colocadas no ranking, 5 são brasileiras. Além disso, os três primeiros lugares do
ranking são de bancos brasileiros: Itaú, Bradesco e Banco do Brasil.
De acordo com a Interbrand (2008), o Itaú era a marca mais valiosa da
América Latina em 2008 e uma das principais razões é o foco inteligente na
gestão da marca. O Itaú investe em cultura, em responsabilidade social e na
imagem consistente que criou de banco personalizado, “feito para o cliente”.
A tabela 4 apresenta a relação de empresas brasileiras e suas respectivas
colocações no Ranking Interbrand das Marcas Mais Valiosas da América Latina
(2008).
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Tabela 4: Marcas Brasileiras no Top 50 do Ranking de Valor de Marcas na
América Latina
Posição
Marca Setor Valor
(R$ milhões)
1 Itaú Financeiro 10.552
2 Bradesco Financeiro 9.227
3 Banco do Brasil Financeiro 7.839
7 Petrobras Petróleo 5.438
9 Unibanco Financeiro 4.771
10 Vale Mineração 3.147
14 Natura Cosméticos 1.879
17 Vivo Telecomunicações 1.345
21 Gerdau Siderurgia 699
23 Usiminas Siderurgia 654
31 Banrisul Financeiro 317
44 Submarino Varejo 128
45 Oi Telecomunicações 122
49 Lojas Americanas Varejo 98
50 Ipiranga Petróleo 75
Fonte: Interbrand, O Poder das Marcas na América Latina, 2008.
Vale lembrar que no dia 03 de novembro de 2008 foi anunciada a fusão dos
bancos brasileiros Itaú e Unibanco, criando o maior banco do país e o maior grupo
financeiro do Hemisfério Sul. O valor de mercado fará com que o novo banco
fique entre os 20 maiores do mundo e foi confirmada a intenção de expansão
internacional, possibilitando que mais uma empresa brasileira se destaque no
mercado externo. (disponível em
http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL846978-9356,00-
UNIBANCO+E+ITAU+ANUNCIAM+FUSAO+E+CRIAM+GIGANTE+FINAN
CEIRO.html). Os bancos ainda não definiram como ficará a marca do novo banco,
mas analisando o Ranking da Interbrand acima é bem possível que no ranking de
2010, referente às marcas avaliadas em 2009, a nova marca desse banco (Itaú
Unibanco) já apareça também entre as marcas mais valiosas do mundo.
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Outro exemplo da atenção que vem sendo dada às marcas brasileiras é a
pesquisa divulgada em 2007 com as 100 marcas mais valiosas do Brasil, realizada
pela consultoria inglesa Brand Finance, a convite da revista Época Negócios
(PUGLIESI JR., 2007). Nesse ranking, também baseado pelo valor da marca, o
primeiro lugar pertence à Petrobras, com sua marca avaliada em R$ 8,4 bilhões. A
empresa era a única que constava no ranking global da Brand Finance, onde
ocupava a 249ª posição. Em seguida, vem o Bradesco, avaliado na época em R$
6,4 bilhões.
Tabela 5: As 10 Marcas mais valiosas do Brasil
Posição
Marca Setor Valor
(R$ milhões)
1 Petrobras Petróleo 8.437
2 Bradesco Financeiro 6.493
3 Ambev* Bebidas 6.023
4 Banco do Brasil Financeiro 5.888
5 Banco Itaú Financeiro 5.340
6 Volkswagen Automóveis 5.042
7 General Motors Automóveis 5.009
8 Unilever* Alimentos 3.694
9 Nestlé* Alimentos 3.626
10 Caixa Financeiro 3.362
*House of Brands. As empresas assinaladas com este asterístico possuem uma ou mais
marcas de produtos e serviços, além da própria marca corporativa. Todas elas foram
consideradas para efeito da avaliação.
Fonte: Brand Finance, Época Negócios, Agosto 2007.
Analisando este ranking nacional das marcas feito pela Brand Finance, vê-se
que existe uma diferença clara de posições, empresas e inclusive valores em
relação ao ranking da Interbrand (2008) para a América Latina. Isso deve-se
principalmente à forma como são avaliadas as marcas por cada empresa de
consultoria, junto com mudanças de um ano para outro e, ainda, pelo fato da
primeira se restringir somente a uma pesquisa no Brasil e a outra na América
Latina.
Uma das diferenças é que a Ambev sequer aparece no ranking da Interbrand
(2008), ao passo que figura na 3ª posição no ranking da Brand Finance (2007),
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com sua marca avaliada em R$ 6 bilhões. A empresa detém o controle de outras
três marcas de produtos também listadas nesse ranking: Skol (32ª posição, com
valor de R$ 1,5 bilhão), Brahma (50ª posição e R$ 883 milhões) e Antarctica (69ª
posição e valor de R$ 511 milhões).
Apesar de ainda não figurar no ranking global das marcas mais valiosas do
mundo, de acordo com Blecher (2006), a Alpargatas é um exemplo raro de marca
genuinamente brasileira – Havaianas - que obteve sucesso no mercado
internacional por meio de uma gestão eficiente da marca. Com um foco em
marketing, concentrado em relações públicas e eventos e inovações constantes, as
sandálias passaram de item popular a acessório de moda, encontradas nos pés de
algumas das maiores celebridades do planeta. Desde 2000 as vendas
internacionais vêm crescendo 50% ao ano. Como ele mesmo afirma: “A
logomarca impressa em sua palmilha funciona como extraordinária blindagem
contra os fabricantes de calçados de baixo custo.” (Disponível em:
http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0871/negocios/m0082920.h
tml. Acesso em: Setembro 2007).
Naiditch (2007) também confirma que transformar um produto em sucesso
internacional é um acontecimento ainda raro entre empresas brasileiras e cita
novamente a Alpargatas como uma das poucas bem-sucedidas. De qualquer
forma, destaca que esta empresa precisou de quase uma década para fazer com
que as Havaianas fossem reconhecidas como sinônimo de chinelo de dedo (ou
flipflop, como dizem os americanos) em todo o planeta.
Ainda hoje, o maior choque de realidade para a Alpargatas, segundo
Santana (2008), é apresentar a marca aos estrangeiros. Carla Schmitzberger,
diretora global de sandálias da Alpargatas, reconhece: “No exterior, só 25% dos
consumidores conhecem as Havaianas.” (pg. 132)
Em entrevista concedida à Revista do Anunciante (2006), Márcio Utsch,
presidente da Alpargatas, cita que a própria visão da empresa é “ser uma empresa
global, de marcas desejadas.” (pg. 14) Segundo ele, ser global quer dizer ter
práticas e políticas globais de recursos humanos, de marketing, vendas, finanças,
de políticas com investidores.
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2.5
O Efeito País de Origem
O país de origem de um produto geralmente é comunicado pela expressão
“Made in (nome do país)”, ou seja, “Produzido em (nome do país)”.
Segundo Suh & Smith (2008), a imagem de um país de origem é a
percepção generalizada ou estereótipo que os consumidores associam a produtos
de um determinado país, baseado nas suas referências sobre as forças e fraquezas
desse país em produção e marketing. Os consumidores associam os países a
imagens estereotipadas e essas imagens são utilizadas como importante
informação quando compram produtos de marcas internacionais, especialmente
quando não existem outras informações sobre o produto ou o conhecimento sobre
a categoria do produto também é baixa. Dessa forma, o país de origem pode ser
um fator muito importante para a imagem de um produto, tornando-se uma
vantagem competitiva para a empresa ou país quando bem utilizado.
Os estudos acerca do país de origem indicam que esse fator realmente
influencia a avaliação do produto por parte dos consumidores e de diversas
formas: para produtos em geral, para classes de produtos, para tipos específicos de
produtos e para marcas específicas (BILKEY; NES, 1982).
Alden, Hoyer & Crowley (1993) concluíram que o país de origem impacta
significativamente a avaliação feita pelos consumidores sobre novos produtos da
categoria de compra rotineira, sugerindo que as empresas que produzem bens de
consumo não-duráveis em países estrangeiros, e que não possuem uma imagem
positiva, devem se antecipar produzindo material de comunicação com
informações mais detalhadas sobre o produto. Assim, as empresas terão respostas
mais positivas dos consumidores se acrescentarem detalhes sobre o produto na
embalagem, nos displays de ponto de venda e também nos anúncios sobre o
produto em questão. Em suma, quanto menos confiável for o país de origem na
mente dos consumidores, mais esses consumidores se basearão em uma avaliação
baseada em atributos e menos em imagens no nível de categoria do produto.
Ahmed & d’Astous (1996) também concluíram que existe uma tendência
mais favorável de se aceitar um produto de uma determinada marca ou país de
origem quando o consumidor recebe informações adicionais que trazem mais
segurança para aquela compra. Assim, um preço mais atrativo, ou uma boa
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garantia de compra do produto, podem causar uma boa impressão na percepção do
consumidor sobre o valor da compra.
Ainda segundo Ahmed & d’Astous (1996), as marcas representam um ativo
para a empresa. Todavia, quando uma marca de muito prestígio associa-se com
um país de produção de percepção negativa por parte dos consumidores, o valor
da marca é afetado negativamente. Assim, cabe à empresa verificar se compensa
mudar o local de produção de um produto para reduzir custos, e por outro lado
compensar a diminuição do valor da marca através de garantias e preços mais
atrativos, de forma a manter a sua participação de mercado.
Já em uma pesquisa feita na Índia por Batra et al. (2000), foi analisado o
efeito de país de origem especificamente em consumidores de países em
desenvolvimento. Nesses países, as marcas que são vistas como internacionais são
preferidas em relação às marcas locais e mais ainda do que as vantagens
intrínsecas de qualidade e baixo custo, apontadas por Levitt (1983). Nos países em
desenvolvimento há uma grande aceitação e prestígio das marcas ocidentais,
sustentando que aparentemente o aumento de demanda por marcas conhecidas
globalmente, como Coca-Cola e Levi’s, deve-se muito mais ao fato de serem
marcas do Ocidente, evocando símbolos de liberdade e estilo de vida afluente, e
não porque são vistas como marcas globais.
Esses mesmos autores lembram que, no caso dos países desenvolvidos,
pesquisas anteriores demonstraram que o país de origem serve na maioria das
vezes como uma forma de reduzir o risco para o consumidor que adquire um
determinado produto.
De acordo com Kotler e Keller (2006), as empresas globais sabem que os
compradores têm atitudes e crenças diferentes a respeito de marcas ou produtos de
diferentes países. Essas percepções sobre o país de origem podem afetar a tomada
de decisão do consumidor direta e indiretamente. Esses autores relatam algumas
importantes conclusões de estudos anteriores:
1. As pessoas costumam ser favoráveis aos produtos de seu próprio país, a
menos que elas venham de um país menos desenvolvido.
2. Quanto mais favorável for a imagem de um país, mais destaque deve ser
dado ao rótulo “Made in...”.
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70
3. O impacto do país de origem varia com o tipo de produto. Os
consumidores querem saber onde um carro foi fabricado, mas não se
interessam pelo local onde é fabricado o óleo lubrificante desse carro.
4. Certos países gozam de reputação para certos produtos: o Japão para
automóveis e eletrônicos de consumo; os EUA por inovações de alta
tecnologia, refrigerantes, brinquedos, cigarros e jeans; a França por
vinho, perfumes e produtos de luxo.
5. Em alguns casos, a percepção do país de origem pode abranger todos os
produtos desse país.
Segundo Aaker (2003), a marca global proporciona, freqüentemente, uma
associação com o país no qual esteja estabelecida. Esta associação pode ser uma
parte da essência da marca. Em cada caso a marca é estabelecida no país de
origem, e o próprio país é parte da essência da marca. Logo, neste contexto, uma
marca global tenderá a valer à pena.
No relatório da Interbrand (2008b), Dr. Jürgen Häusler, PHD, CEO da
Interbrand Central & Eastern Europe vai mais além, afirmando que:
“As Marcas criam as nações. Por exemplo, a marca Samsung define a
imagem que as pessoas têm da Coréia do Sul.” (pg. 5)
No tabela 6, Ayrosa (1998) também faz um resumo de algumas importantes
conclusões acerca do tema, com base em publicações internacionais, o que
demonstra que há pelo menos uma década já se procura obter o correto
entendimento sobre este assunto.
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71
Tabela 6: Sumário de conclusões sobre efeitos de país de origem
Fonte: AYROSA, E. Imagem de País: Uma Escala para Avaliar Atitudes Relativas a
Países. EnANPAD, 1998.
Algumas empresas brasileiras já vêm explorando o termo “made in Brazil”
de forma sistemática porque notaram claramente uma associação positiva de seus
produtos com o fato de serem originários do Brasil.
Rubim (2004) destaca as empresas de moda praia Salinas, Blue Man e
Lenny, que se beneficiaram pelo efeito positivo do “made in Brazil”,
especificamente no mercado norte-americano. Como ela mesma atesta:
“A marca Brasil assume, então, papel importante na aceitação do produto
por empresas internacionais que se dispõem a distribuí-lo, identificando sua
origem. Esta distinção permite que o produto deixe de ser visto como uma
simples commodity...” (pg. 118)
A Natura é outro bom exemplo de empresa que vem aproveitando a sua
origem para comercializar cosméticos no exterior com apelo de produto brasileiro
e ainda ambientalmente correto, como aconteceu na sua entrada em Paris no início
de 2005 (SPERS, 2007).
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72
Naiditch (2007) lembra que a Grendene, fabricante brasileira de calçados,
utilizou-se de referências brasileiras para atrair a visibilidade no mercado
internacional das sandálias Ipanema: a imagem da top model brasileira Gisele
Bundchen, a valorização da cultura indígena e o apelo da preservação ambiental.
O nome da sandália reforça mais uma vez o “made in Brazil”: “Ipanema Gisele
Bundchen Y Ikatu Xingu”. A ambição da Grendene era repetir a trajetória de um
dos mais lembrados produtos brasileiros no exterior: as sandálias Havaianas, da
Alpargatas.
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3
Metodologia
3.1
Tipo de Pesquisa
Para a classificação da pesquisa, será adotada a taxionomia proposta por
Vergara (2005): quanto aos fins e quanto aos meios de investigação.
Quanto aos fins, esta pesquisa é classificada como descritiva.
O principal objetivo da pesquisa descritiva é descrever alguma coisa –
normalmente características ou funções de mercado. A pesquisa descritiva é
marcada por um enunciado claro do problema, por hipóteses específicas e pela
necessidade detalhada de informações (MALHOTRA, 2006).
Segundo Vergara (2005), a pesquisa descritiva expõe características de
determinada população ou de determinado fenômeno. Não tem compromisso de
explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.
De acordo com Gil (2007), a pesquisa descritiva tem como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Uma de suas características está
na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o
questionário e a observação sistemática.
Considerando essas características, o atual projeto pode ser considerado
como descritivo já que procura entender como a gestão da marca é um fator-chave
para o sucesso de uma empresa brasileira no mercado global e como o consumidor
internacional percebe essa marca.
Quanto aos meios, foi realizado um estudo de casos.
Gil (2007) descreve o estudo de caso como um estudo profundo e exaustivo
de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu conhecimento amplo e
detalhado. Caracterizado por ser um estudo intensivo, é levada em consideração,
principalmente, a compreensão como um todo do assunto investigado. Todos os
aspectos do caso são investigados.
De acordo com Vergara (2005), o estudo de caso tem caráter de
profundidade e detalhamento e pode ou não ser realizado no campo.
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74
Segundo Yin (2003), geralmente o estudo de caso é a estratégia preferida
quando temos que responder perguntas do tipo “como” e “por quê”, quando o
investigador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco da
pesquisa é sobre um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto na vida
real.
Para esta pesquisa foram abordados estudos de casos na indústria de
bebidas: o Guaraná Antarctica e as cervejas Xingu e Palma Louca. O Guaraná
Antarctica é uma marca de refrigerante genuinamente brasileira e já vem sendo
comercializada de forma mais expressiva há seis anos no mercado internacional
pela Ambev. As cervejas Xingu e Palma Louca são comercializadas no exterior
pela empresa Cervejas Premium do Brasil, sendo que a primeira já está no
mercado externo há 20 anos e a segunda foi criada e comercializada fora do Brasil
somente a partir de 2002.
A utilização de dois ou mais estudos de casos é sempre preferível do que
fazer um único estudo de caso, como argumenta Yin (2003). Segundo ele, mesmo
fazendo dois estudos de casos somente, ainda assim as chances de se ter um bom
estudo de caso são maiores do que utilizando um único estudo de caso.
Ainda segundo Yin (2003), são muitos os benefícios analíticos de se ter dois
(ou mais) casos em um estudo: existe a possibilidade de replicação direta, ou seja,
as conclusões analíticas que surgem, independentemente de dois casos, são mais
fortes do que vindas de um único caso sozinho; os contextos dos dois casos
geralmente diferem de alguma forma e, se mesmo em circustâncias diferentes
você chega a conclusões comuns em ambos os casos, a generalização do seu
estudo se mostra muito mais extensa, comparadas com as conclusões de um único
estudo de caso. Diante desses benefícios, utilizar pelo menos dois casos deve ser a
meta do pesquisador (YIN, 2003), a qual foi alcançada nesta pesquisa.
Ambos os casos desta pesquisa referem-se a marcas brasileiras que se
internacionalizaram e cujo processo está baseado em uma estratégia de reforço de
marca e ações de marketing para obter sucesso no exterior.
Apesar de fazerem parte do segmento de bebidas, essas marcas possuem
também suas diferenças: a cerveja escura Xingu e a cerveja pilsen Palma Louca
foram criadas inicialmente somente para a venda internacional, já que atingem um
nicho bem específico e seleto. Também são marcas administradas por uma micro
empresa, que através de parcerias conseguiu obter um crescimento bem
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75
representativo nos últimos anos no exterior. Já o Guaraná Antarctica é um
refrigerante que já é comercializado no Brasil desde 1921, e é bastante conhecido
dos brasileiros. Porém, iniciou as vendas externas de forma estruturada bem
recentemente, mantendo ainda a sua maior atenção para o mercado interno. O
refrigerante “Original do Brasil” pertence hoje à Ambev, uma das maiores
empresas de bebidas da América Latina.
3.2
Etapas da Pesquisa
De maneira geral, a pesquisa seguiu as seguintes etapas:
1ª etapa – Pesquisa bibliográfica (revisão da literatura para melhor definição
do problema, identificação de lacunas na literatura e oportunidade de pesquisa,
coleta de subsídios para estabelecimento do referencial teórico) e aprofundamento
do método;
2ª etapa – Pesquisa documental para análise do setor e da empresa;
3ª etapa – Pesquisa de Campo, por meio de Estudo de Casos. Os meios de
coleta foram o levantamento de percepções via entrevistas e o uso de questionário
estruturado.
3.3
Seleção dos Informantes
De acordo com Yin (2003), em um estudo de caso é importante a utilização
de múltiplas fontes de evidências para dar mais validade e confiança à pesquisa.
Sendo assim, nos casos de internacionalização do Guaraná Antarctica e das
cervejas Xingu e Palma Louca, procurou-se utilizar formas diferentes de coleta de
dados com todos os participantes da cadeia.
Para a coleta dos dados referente aos estudos de casos foram utilizados os
seguintes sujeitos:
1. Guaraná Antarctica
- executivo da empresa Ambev responsável pela gestão internacional do
Guaraná Antarctica no período de 2003 a 2008;
- distribuidor do Guaraná Antarctica nos Estados Unidos;
2. Cervejas Xingu e Palma Louca
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- fundador/ presidente da empresa Cervejas Premium do Brasil;
- executivo da empresa Cervejas Premium do Brasil;
- importador das cervejas nos Estados Unidos;
Além disso, foi feita também uma pesquisa com consumidores finais
(internacionais). Esses consumidores finais foram representados pelos alunos
estrangeiros que estudam na PUC-Rio
1
, de forma a possibilitar uma amostra de
consumidores de outros países que conhecem os produtos e, acima de tudo,
pudessem expressar bem o efeito do “made in Brazil” no caso específico do
consumo dessas bebidas.
O quadro amostral foi constituído pelos 250 alunos estrangeiros de
graduação e pós-graduação que estudaram na PUC-Rio no segundo semestre de
2008, para verificar a percepção e o conhecimento deste público em relação a uma
marca brasileira e também para o estudo do efeito país de origem sobre as marcas
selecionadas nesta pesquisa.
Dentro deste universo de 250 alunos, houve retorno de 50 estudantes, o que
representa 20% do total. Apesar do baixo percentual, não houve objetivo, nesta
pesquisa, de analisar de forma estatística este retorno.
3.4
Coleta de Dados
Os dados foram coletados por meio de:
• Pesquisa Documental e Telematizada
• Entrevista Guiada com Executivos das Empresas
• Entrevista Guiada com Distribuidores dos produtos
• Questionário com Consumidores Finais
A Pesquisa Documental é considerada fonte secundária de informação. Já o
levantamento - por meio de Entrevistas e Questionário – e a observação, são os
dois métodos básicos para a obtenção de dados primários na pesquisa descritiva
(MALHOTRA, 2006).
De acordo com Bonoma (1985), a construção do caso implica múltiplas
fontes de dados. Assim como outros métodos qualitativos, os estudos de caso
1
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
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77
geralmente dependem em grande parte de relatórios verbais (entrevistas pessoais)
e observação como fontes de dados primárias. Contudo, esse método de estudo de
caso se distingue de outros métodos qualitativos, na medida em que envolve
diferentes fontes de dados, das quais algumas são quantitativas.
Eisenhardt (1989) também confirma que estudos de caso tipicamente
combinam métodos de coleta de dados, como: arquivos, entrevistas, questionários
e observações. A evidência pode ser qualitativa, quantitativa ou uma combinação
das duas. Eisenhardt & Burgeois (1988 apud Eisenhardt, 1989) combinaram dados
quantitativos de questionários com dados qualitativos de entrevistas e observação.
Nestes estudos de casos sobre a internacionalização do Guaraná Antarctica e
das cervejas Xingu e Palma Louca, houve uma combinação de coleta de dados
qualitativa e quantitativa. A evidência qualitativa foi obtida por meio de
entrevistas com executivos e distribuidores dos produtos e os dados quantitativos
foram obtidos a partir dos questionários com consumidores finais.
3.4.1
Pesquisa Documental e Telematizada
Com o intuito de se conhecer melhor as empresas e, mais especificamente
os produtos/ marcas, além da indústria de bebidas (refrigerantes e cervejas), foi
necessário fazer uma consulta a documentos, base de dados e publicações de
diversas instituições. A maior parte dessa pesquisa foi obtida de forma
telematizada, ou seja, via Internet ou documentos eletrônicos. A busca foi feita
nos seguintes websites:
- Ambev (www.ambev.com.br)
- ABIR - Associação Brasileira da Indústria de Refrigerantes e Bebidas Não
Alcoólicas (www.abir.com.br)
- Sindcerv - Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja
(www.sindcerv.com.br)
- Guaraná Antarctica (www.guaranaantarctica.com.br)
- Xingu Beer (www.amazonbeer.com e www.xingubeer.com)
- Xingu Brasil (www.cervejaxingu.com.br)
- Palma Louca (www.palmalouca.com)
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78
3.4.2
Entrevista Guiada com Executivos da Empresa
Segundo Yin (2003), a entrevista é uma das fontes mais importantes de
informação para estudo de caso.
A partir da coleta de dados mais genérica feita na pesquisa documental e
telematizada, foram conduzidas entrevistas em profundidade com os executivos
das empresas em questão.
No caso do Guaraná Antarctica, foram realizadas entrevistas face a face e
por telefone com um executivo que trabalhava na Ambev no período de dezembro
de 2003 a maio de 2008 e quem era um dos responsáveis diretos pela gestão
internacional da marca. Essas entrevistas apresentavam certo grau de estruturação,
com um roteiro de perguntas ordenadas e específicas ao tema da pesquisa (Anexo
8.1).
Para as cervejas Xingu e Palma Louca, primeiramente foi realizada uma
entrevista pessoal semi-estruturada com o presidente da empresa, para conhecer
melhor a história da empresa e dos produtos. Após essa entrevista inicial, foram
feitas novas entrevistas: uma com o presidente da empresa e outra com um
executivo da empresa. Essas novas entrevistas realizadas face a face seguiram o
roteiro de perguntas que consta no Anexo 8.2.
As entrevistas tiveram o intuito de levantar informações sobre a estratégia
de internacionalização, o conceito e o posicionamento da marca nos mercados
externos que comercializavam o produto, cobrindo tópicos gerais do composto de
marketing.
Por meio das entrevistas foi possível avaliar também percepções e dados
mais subjetivos, inerentes a esta forma de coleta de dados.
3.4.3
Entrevista com Distribuidores no exterior
O posicionamento e as ações de marketing no exterior dependem, em grande
parte, dos representantes/ distribuidores em cada país, já que ambas as empresas
não atuam diretamente na comercialização dos produtos fora do Brasil.
De forma a corroborar as informações e impressões obtidas junto aos
executivos das empresas, foram realizadas entrevistas por telefone com o
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distribuidor do Guaraná Antarctica nos EUA e com o importador das cervejas
Xingu e Palma Louca, também nos EUA.
As entrevistas seguiram um roteiro de perguntas ordenadas e específicas em
relação à forma de entrada e atual gestão do produto no determinado mercado,
com ênfase no composto de marketing. O roteiro de perguntas ao distribuidor do
Guaraná Antarctica encontra-se no Anexo 8.3 e o roteiro utilizado com o
importador das cervejas está no Anexo 8.4.
3.4.4
Questionário com Consumidores Finais
No último estágio da pesquisa, foi elaborado um questionário (Anexo 8.5) a
ser respondido pelos alunos estrangeiros da PUC-Rio, de forma a avaliar a
percepção do consumidor final em relação a marcas brasileiras e, mais
especificamente, às marcas “Guaraná Antarctica”, “Xingu” e “Palma Louca”, a
partir de um enfoque do efeito país de origem e da receptividade de uma marca
brasileira no mercado internacional.
Este questionário auto-aplicado foi composto de questões fechadas e
abertas. Para as respostas às perguntas fechadas, presentes na maior parte do
questionário, foi utilizada uma Escala Likert de 5 pontos. Os entrevistados
responderam por meio eletrônico ao questionário, que foi elaborado no site de
pesquisas SurveyMonkey.com. Por meio das respostas obtidas, pode-se comparar
estatisticamente as respostas, de forma a obter o primeiro conjunto de percepções
dos sujeitos analisados.
Antes da aplicação do questionário final, foi feito um pré-teste com uma
amostra de cinco pessoas, também estudantes estrangeiros de graduação e pós-
graduação da PUC-Rio, possibilitando realizar ajustes na redação do questionário.
A aplicação desta primeira versão do questionário foi feita pessoalmente, sob
observação da autora, conforme sugere Malhotra (2006). Essas entrevistas
pessoais ajudam na observação das reações e atitudes dos entrevistados.
Ademais, foi feita também uma constante verificação do questionário junto
à Coordenação Central de Cooperação Internacional – CCCI da PUC-Rio, de
forma a validar as perguntas e solicitar a cooperação dos estudantes. A
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participação e envolvimento da autora com a CCCI desde o início da pesquisa foi
fundamental para o sucesso do questionário.
Pretende-se verificar o conceito das marcas brasileiras por alunos
estrangeiros vindos de diferentes países e regiões que moram e estudam no Rio de
Janeiro, possibilitando também uma comparação entre as ações de marketing
utilizadas em cada mercado e a influência da cultura de cada país nessa avaliação
final.
3.5
Tratamento dos Dados
Os dados tiveram um tratamento quantitativo e qualitativo, de acordo com o
tipo de coleta feita.
No caso do levantamento dos dados por meio de entrevistas, foram
utilizadas técnicas de análise de conteúdo. De acordo com Malhotra (2006), a
análise de conteúdo é a descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo
manifesto de uma comunicação. Inclui tanto a observação quanto a análise.
Elaboram-se categorias analíticas para classificação das unidades e a comunicação
é decomposta de acordo com regras prescritas.
Para o levantamento tipo “survey”, com auxílio de questionário estruturado,
o tratamento foi estatístico, possibilitando uma análise descritiva simples de
comparação entre os respondentes.
As respostas às perguntas fechadas foram tabuladas e agrupadas em
assuntos principais, sendo analisadas com medidas estatísticas simples, como a
distribuição de freqüência, a média e o desvio-padrão.
Da mesma forma, as respostas às perguntas abertas foram agrupadas por
categorias, utilizando-se a técnica de análise de conteúdo. Essas respostas
serviram para complementar as análises feitas anteriormente e obter novas
percepções e novos dados sobre o estudo.
3.6
Limitações do Método
Em relação à limitação do método de estudo de caso, há uma
impossibilidade de generalização estatística dos resultados. Todavia, isso não
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81
invalida a utilização desse método, pois o objetivo maior do estudo de caso é a
generalização analítica, já que traz uma contribuição à teoria. Além disso, os
resultados e conclusões averiguados nestes estudos de caso referem-se
especificamente aos produtos/ marcas Guaraná Antarctica, Xingu e Palma Louca,
não podendo ser generalizados para as demais empresas de bebidas no Brasil.
Há também a possibilidade de interferência política nas entrevistas, seja
pelos executivos das empresas ou pelos distribuidores nos países estudados,
conferindo um caráter subjetivo às respostas. Esse viés pôde ser minimizado
utilizando-se diferentes fontes de evidência por meio da triangulação dos métodos
– análise documental, levantamento de percepções via questionário e
levantamento complementar por meio de entrevistas com roteiro estruturado.
Deve-se lembrar, ainda, que as percepções dos executivos são importantes para a
pesquisa, já que grande parte da tomada de decisões é feita de forma intuitiva.
No caso da aplicação do questionário, existem também algumas limitações
em relação a essa metodologia. Uma delas refere-se à amostra escolhida para
representar os consumidores finais internacionais do Guaraná Antarctica e das
cervejas Xingu e Palma Louca. Apesar de tentar a maior diversificação possível,
os respondentes não podem ser considerados como uma fiel representação da
população internacional onde os produtos são comercializados.
A primeira questão refere-se à faixa etária e nível de instrução dos
respondentes, que fazem parte claramente de um nicho específico de
consumidores globais. Como são alunos que escolheram estudar no Brasil, e já
moram aqui há pelo menos três meses, pode existir também um viés nos
resultados de forma positiva, já eles têm um maior conhecimento e uma maior
empatia com os produtos brasileiros. Além disso, dentre os respondentes do
questionário pode haver uma representatividade maior de respondentes de um
determinado país. Quando analisada a presença internacional do Guaraná
Antarctica, da Xingu e da Palma Louca, esses resultados do questionário podem
não representar a maioria dos consumidores internacionais desse produto, já que o
maior percentual de alunos de um determinado país pode não se relacionar com a
maior presença desse refrigerante no mercado internacional. Por último, vale
lembrar que o índice de retorno dos respondentes foi baixo, pois muitos já
estavam voltando para seus países de origem ou ainda chegando ao Brasil quando
o questionário foi enviado.
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82
3.7
Resultados Esperados
Como resultado da pesquisa, espera-se conhecer melhor o processo de
internacionalização de empresas brasileiras que têm a marca como diferencial
competitivo para obter sucesso no exterior.
A partir deste estudo, são avaliadas a consistência de ações de marketing
para manter o sucesso nas vendas de produtos de consumo no mercado
internacional e a receptividade de produtos “made in Brazil”.
A percepção do consumidor é de suma importância para que se tenha o real
conhecimento da força da marca e de sua influência sobre o desempenho da
empresa e de seus produtos. O fator cultural deve se mostrar como importante
variável a ser considerada neste estudo internacional, já que são analisadas
pessoas de países com comportamentos de consumo distintos entre si.
Após a conclusão do estudo, um relatório final de cunho mais gerencial será
enviado às empresas estudadas nesta pesquisa para que possam verificar os
resultados. A partir daí a empresa poderá ajustar o rumo de sua estratégia de
marketing ou promover algumas mudanças necessárias em termos de gestão e
escolha dos seus principais mercados.
Finalmente, espera-se que esta pesquisa sirva como base para empresas que
desejam se internacionalizar e que desejam se firmar no mercado externo por
meio de um marketing diferenciado com destaque para a inovação, marca forte e
um toque de brasilidade.
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4
Resultados
Nesse capítulo serão apresentados os resultados dos estudos de casos, cujos
dados foram coletados por meio de documentos da empresa, entrevistas e
questionário.
Para facilitar a compreensão e posterior discussão desta pesquisa, este
capítulo é dividido em tópicos. Para um melhor entendimento do setor de bebidas
é feita uma descrição desse setor, abordando ainda os segmentos de refrigerantes e
o de cervejas, mercados em que se situam os produtos dos estudos de casos
estudados.
Em seguida, são descritos os casos abordados nesta pesquisa – Guaraná
Antarctica, Xingu e Palma Louca – com foco nas estratégias de
internacionalização e de marketing, baseados em documentos das empresas e nos
relatos dos executivos e distribuidores.
De forma a complementar as entrevistas dos casos estudados, faz-se uma
análise das respostas obtidas pelo questionário aos estudantes estrangeiros sobre
várias questões relevantes para a discussão final, último tópico deste capítulo.
4.1
O Setor de Bebidas no Brasil
Segundo o relatório “Panorama do Setor de Bebidas no Brasil”, feito pelo
BNDES em 2006, a indústria de bebidas tem como característica a produção de
bens relativamente homogêneos e destinados, basicamente, ao consumo interno.
Os elementos fundamentais da estratégia empresarial nessa indústria são: emprego
dos canais de distribuição, os gastos com propaganda e a escolha das embalagens.
Nesse estudo avaliou-se que o investimento na formação de uma rede de
distribuição é equivalente a três vezes o valor do investimento físico na planta
industrial. Os gastos com comunicação também tendem a se elevar de forma
diretamente proporcional ao aumento do faturamento. Também foi verificado que
o fator preço ainda é o principal determinante do consumo nesse mercado. Isto é,
o mercado comprador é sensível a preço. Assim, mesmo que se invista em
qualidade e fixação de marca, a competição é baseada no preço do produto final
ao consumidor.
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Ainda segundo esse estudo do BNDES, as maiores empresas do setor
utilizam-se das estratégias de economia de escala e escopo. Economias de escala
estão relacionadas à produção em grande volume. No caso das economias de
escopo, os fabricantes de cerveja, por exemplo, produzem outros tipos de bebidas,
como refrigerantes, sucos e águas, para alcançar o sucesso em seus negócios.
O setor de bebidas, de acordo com esse relatório do BNDES, é dividido
pelos seguintes segmentos principais:
1. Água envasada (Potável, Mineral, Mineralizada)
2. Bebidas tradicionais (Café, Chá, Chocolate)
3. Bebidas não-alcoólicas industrializadas (Refrigerantes, Sucos, Outras)
4. Bebidas alcoólicas (Cervejas, Vinhos, Destilados, Outros)
Nesta pesquisa serão estudados os mercados de Refrigerantes e de Cervejas,
pois são os setores respectivos dos estudos de caso – Guaraná Antarctica e
cervejas Xingu e Palma Louca.
O relatório do BNDES mostra uma forte tendência do setor pela
diversificação de sabores e tipos de bebidas. Bebidas à base de soja, mistura de
sabores e as linhas diet e light ganham progressivamente participação no mercado.
As embalagens convergem para formatos mais modernos, que chamem atenção e
sejam de fácil manuseio. Com isso, as empresas buscarão diferenciar seus
produtos para assegurar fidelidade às marcas e crescer a participação em nichos de
mercado de maior poder aquisitivo.
O documento conclui que a logística de distribuição e o design das
embalagens ainda continuarão sendo os fatores estratégicos mais importantes para
manutenção das vantagens competitivas no mercado. Considerando os 180
milhões de brasileiros, existe um potencial grande de crescimento do setor de
bebidas no Brasil. Todavia, como a renda per capita da população ainda é baixa e
muito concentrada, existe um entrave ainda muito forte para esse crescimento.
4.1.1
Mercado de Refrigerantes
Segundo a Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e de
Bebidas Não Alcóolicas (ABIR), o início da produção de refrigerantes no Brasil
deu-se no início do século XX, com empresas desenvolvendo e produzindo
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85
refrescos, muitas vezes utilizando-se de suco de fruta misturado com água. O
desenvolvimento econômico e o crescimento populacional experimentados pelo
Brasil na primeira metade do século XX proporcionaram a instalação, nos anos
40, de grandes produtores no país.
De acordo com a ABIR, o Brasil é o terceiro maior mercado de refrigerantes
no mundo, totalizando vendas de aproximadamente 123 milhões de hectolitros em
2004, atrás apenas de Estados Unidos e México. Apesar do grande mercado, o
país apresenta um consumo per capita baixo, de cerca de 70 litros/ano.
Além disso, como atesta a ABIR em seu relatório sobre o Panorama do
Setor em 2006, a concorrência de outros tipos de bebidas não gaseificadas, como
águas, chás, mates, sucos, isotônicos e bebidas energéticas, fez com que o volume
do setor crescesse muito pouco nos últimos anos.
O market share do mercado de refrigerantes em 2008 no Brasil está dividido
da seguinte forma: 56,2% para Coca-Cola, 17,6% para Ambev, 6,9% para Pepsi-
Cola, 3,3% para Schincariol e 15,9% para Outras (disponível em:
http://www.abir.org.br/. Acesso em: Setembro 2008).
Os gráficos 12 e 13 mostram o perfil do mercado de refrigerantes no Brasil e
o comparativo do país com outros mercados importantes, segundo um estudo
encomendado pela ABIR à Fipe (Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas).
O gráfico 12 mostra que o maior percentual no consumo de refrigerantes no
Brasil é de sabor cola, com 52% de participação, seguido pelos refrigerantes de
sabor guaraná, com 23%.
Por sua vez, o gráfico 13 compara o consumo per-capita de refrigerantes
com a renda per capita em dólar de alguns países. Apesar da renda per-capita
baixa dos brasileiros (US$ 4,8 mil por habitante), o país é o sexto maior
consumidor de refrigerantes per-capita do mundo.
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86
Gráfico 12: Participação % por Sabor de Refrigerantes no Brasil, 2006
Fonte: ABIR. Disponível em: http://www.abir.org.br/IMG/pdf/doc-165.pdf. Acesso
em: Janeiro 2009.
Gráfico 13: Consumo e Renda per capita Refrigerantes – Comparativo Países -
2005
Fonte: ABIR. Disponível em: http://www.abir.org.br/IMG/pdf/doc-165.pdf. Acesso
em: Janeiro 2009.
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87
4.1.2
Mercado de Cervejas
Atualmente o Brasil ocupa o quarto lugar no ranking mundial de produção
de cerveja, com 10,34 bilhões de litros por ano, segundo dados do Sindicato
Nacional da Indústria da Cerveja (Sindcerv). O país perde apenas, em volume,
para a China (35 bilhões de litros por ano), Estados Unidos (23,6 bilhões de litros
por ano) e Alemanha (10,7 bilhões de litros por ano).
Segundo dados do Instituto Nielsen, os brasileiros consumiram 5,454
milhões de litros de cerveja de janeiro a setembro de 2008, o que representa um
acréscimo substancial sobre os 5,145 milhões de litros vendidos em igual período
de 2007.
Segundo o Sindcerv, o consumo per capita de cerveja no Brasil apresenta
uma média de 47,6 litros/ano por habitante, ficando abaixo do total registrado por
vários países, como indicado na tabela 7.
Tabela 7: Consumo per capita de cerveja no mundo
CONSUMO PER CAPITA ( litros/habitante )
Rep. Checa
158
Alemanha
117,7
Reino Unido
101,5
Austrália
92
Estados Unidos
84
Espanha
78,3
Japão
56
México
50
Brasil
47
França
35,5
Argentina
34
China
18
Fonte: Brewers of Europe, Alaface e Sindicerv (2002-2003)
Fonte: Sindcerv. Disponível em: http://www.sindcerv.com.br. Acesso em: Janeiro
2009.
Segundo o Sindcerv, o setor emprega mais de 150 mil pessoas, entre postos
diretos e indiretos. Nos últimos cinco anos as indústrias cervejeiras investiram
mais de R$ 3 bilhões, com 10 novas plantas industriais entrando em operação,
além de ampliações e modernizações em fábricas já existentes. As figuras 5 e 6
abaixo mostram respectivamente a evolução do volume de produção de cerveja
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0712499/CB
88
no Brasil e o consumo per capita, de 1994 a 2004. Em ambos os casos, os dados
apresentam uma constância, sem grandes mudanças nesse período.
Figura 5: Produção de cerveja no Brasil
Fonte: Sindcerv. Disponível em: http://www.sindcerv.com.br. Acesso em: Janeiro
2009.
Figura 6: Consumo per capita de cerveja no Brasil
Fonte: Sindcerv. Disponível em: http://www.sindcerv.com.br. Acesso em: Janeiro
2009.
Segundo Pitondo (2008), mesmo em um ano tumultuado para o setor, com a
alta no preço das matérias-primas, a Lei Seca e a crise internacional, os
fabricantes de cerveja conseguiram atingir altas no faturamento e na produção em
2008.
Ainda segundo o autor, o lucro líquido da AmBev cresceu 60,9% no terceiro
trimestre, ante o mesmo período de 2007, o que corresponde a R$ 949 milhões.
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89
Em relação ao segundo trimestre do ano, a alta é ainda maior: 136%. No
acumulado de janeiro a setembro de 2008, o lucro da companhia somou R$ 2,095
bilhões, expansão de 24,4% em relação ao mesmo período do ano passado. O
volume de vendas também aumentou, registrando alta de 6,1% no terceiro
trimestre em relação ao acumulado dos três meses anteriores, o que representa
34,4 milhões de hectolitros. Em volume, as vendas de cerveja cresceram 3% no
período.
A FEMSA Cerveja Brasil, proprietária de marcas como Sol, Kaiser e
Bavária, também comemorou os números do terceiro trimestre e o crescimento
consecutivo durante os nove primeiros meses de 2008. De acordo com o balanço
divulgado pelo Grupo FEMSA, o volume de vendas no País aumentou 8% no
período em relação ao mesmo intervalo de 2007, atingindo 2.370 milhões de
hectolitros. De acordo com o Grupo, a boa performance da linha de cervejas no
Brasil é reflexo da ampliação do portfólio e das constantes ações para fomentar o
consumo no mercado nacional.
De acordo com Pitondo (2008), a atuação da FEMSA no Brasil é bastante
expressiva e cresce de maneira vertiginosa. De 2001 a 2005, o volume de vendas
das marcas que compõem seu portfólio passou de 8,6 milhões de hectolitros para
14,9 milhões de hectolitros. Uma das marcas que tem contribuído para estes
resultados é a Sol, que mesmo sendo lançada em 2006, vendeu em torno de um
milhão de hectolitros em 2007. Esses números chamam a atenção da Companhia
para o mercado nacional, garantindo os investimentos nos próximos cinco anos
pelo menos. A empresa divulgou que seus investimentos somarão US$ 1 bilhão
em todos os países em que atua. Em 2007, o Grupo registrou vendas brutas de
US$ 13,516 bilhões e produziu 9,8 milhões de hectolitros no Brasil.
Em 2008, ainda de acordo com Pitondo (2008), um dos destaques do
mercado cervejeiro no Brasil foram as cervejas artesanais e premium. Essas
categorias caíram no gosto do consumidor e se revelaram um bom argumento de
marketing no momento da venda. Essa expansão deve-se, em grande parte, às
associações das microcervejarias com as grandes fabricantes.
Ainda segundo Pitondo (2008), no Brasil as cervejas especiais representam
cerca de 1% a 2% do mercado, enquanto em países como os Estados Unidos, essa
fatia chega a até 12%. No entanto, segundo dados do Sindicerv, somando o
percentual das cervejas premium a esses números, a participação de mercado da
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0712499/CB
90
categoria cresce para 4,5%. Esses 4,5% movimentam R$ 2 bilhões por ano. Em
2008, o setor espera crescer mais de 1%. Segundo os fabricantes, a associação
com as grandes cervejarias ajuda a difundir o conceito de cervejas diferenciadas e
o consumo dessas bebidas. Além disso, os grandes produtores oferecem uma
moeda de troca difícil de ser recusada: o poder de investir em marketing. Com as
associações, da noite para o dia, marcas desconhecidas tornam-se populares.
4.2
Guaraná Antarctica
Os dados apresentados nas próximas seções sobre o Guaraná Antarctica
derivam de pesquisa documental e telematizada nos sites do Guaraná Antarctica e
da Ambev, além dos sites da ABIR e Nielsen. Além disso, foram obtidas
informações a partir de entrevistas ao Gerente de Marketing da Ambev,
responsável pela internacionalização do Guaraná Antarctica entre os anos de 2004
a 2008 e ao distribuidor responsável pela comercialização do produto nos EUA –
Werner Batista, da empresa Brex America.
4.2.1
O produto
Guaraná Antarctica é uma marca genuinamente brasileira.
O refrigerante natural produzido com base no fruto de guaraná é
comercializado no país desde 1921 pela Antarctica. De lá para cá, ganhou espaço
na vida e nos lares dos brasileiros e conquistou paladares estrangeiros de vários
países. Atualmente, ocupa o posto de segunda marca de refrigerante mais vendida
no Brasil, é líder absoluto em seu segmento e está entre as 15 marcas mais
vendidas no mundo (disponível em www.guaranaantarctica.com.br).
Desde a criação do refrigerante, a Antarctica já comprava o fruto do guaraná
diretamente de fornecedores da região de Maués (AM), para produzir o extrato em
sua unidade em São Paulo. Com o sucesso do produto e o aumento do consumo, a
Antarctica detectou, no final da década de 1940, a necessidade de estabelecer um
escritório na região, uma filial da companhia para facilitar o comércio do fruto,
realizado diretamente em Maués. O extrato do guaraná, porém, continuou sendo
produzido em São Paulo até 1962, quando entrou em atividade uma unidade
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0712499/CB
91
industrial para extração do fruto na cidade de Maués (disponível em
www.guaranaantarctica.com.br).
Mas foi no início da década de 1970, com a preocupação de garantir a
qualidade da matéria-prima, que a Antarctica passou a produzir parte dos frutos
para produção do Guaraná Antarctica. O início do plantio em 1971, na Fazenda
Santa Helena, permitiu à empresa aprofundar os estudos sobre a cultura do
guaraná e repassar a tecnologia e os conhecimentos desenvolvidos no local para
os demais fornecedores. Assim, a Antarctica garantiria a melhor qualidade e
preços menores das sementes compradas de terceiros (disponível em
www.guaranaantarctica.com.br).
Atualmente o Guaraná Antarctica faz parte do portfólio de bebidas da
Ambev, Companhia de Bebidas das Américas, criada em 1999, a partir da fusão
da Brahma e da Antarctica.
No Brasil o Guaraná Antarctica é líder em seu segmento com 33% de
participação de mercado. Está presente em mais de um milhão de pontos de venda
e está entre os 15 refrigerantes mais consumidos do mundo, com um volume anual
superior a 800 milhões de litros (disponível em www.guaranaantarctica.com.br).
4.2.2
Ambev
A AmBev, Companhia de Bebidas das Américas, é a maior empresa de
bebidas da América Latina e a quinta maior empresa de bebidas do mundo. Essa
posição de liderança faz com que o produto brasileiro possa competir com
gigantes do setor.
A AmBev foi criada em 01 de julho de 1999, a partir da fusão da Brahma e
da Antarctica, as duas maiores cervejarias brasileiras. Quando históricos
concorrentes unem-se em uma única companhia, o objetivo imediato é a
consolidação de uma organização, com a intenção de ultrapassar as fronteiras do
país para difundir em todo o mundo as marcas brasileiras, segundo avaliação do
EENI – The Global Business School.
Com a aliança global firmada com a InBev, em 3 de março de 2004, a
Companhia passou a ter operações na América do Norte com a incorporação da
Labatt canandense, tornando-se a Cervejaria das Américas.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0712499/CB
92
A Ambev encerrou o terceiro trimestre de 2008 com 67,2% de participação
de mercado no Brasil no mercado de cervejas e 17,6% no mercado de
refrigerantes, representado em sua grande maioria pelo Guaraná Antarctica.
Em setembro de 2008 foi realizada uma pesquisa pelo Ibope, com 333
executivos brasileiros, cujo objetivo era descobrir quais eram as empresas e
administradores mais admirados pelos homens e mulheres de negócios brasileiros
(GASPAR, 2008). Nessa pesquisa, a Ambev foi eleita a melhor formadora de
talentos e, em novembro, promoveu à presidência da operação brasileira João
Castro Neves, executivo que entrou na empresa com 28 anos. Na figura 7 abaixo
está a relação das empresas que fizeram parte desta pesquisa do Ibope.
Figura 7: As empresas mais admiradas no Brasil
Fonte: Exame, No epicentro da crise, 05 de Novembro de 2008.
A AmBev, segundo informações da Bloomberg (VALOR ECONÔMICO,
2009), prevê enfrentar um ano "desafiador" em 2009, devido à piora no mercado
de trabalho, o que deve reduzir o consumo de cervejas. Em relatório, o analista do
banco Credit Suisse, Marcel Moraes, escreveu que, na avaliação da fabricante, o
volume consumido de cerveja não deverá cair mais de 2%. O reajuste do salário
mínimo no Brasil, que responde por mais de 60% das vendas da AmBev, e a
queda nos preços dos alimentos devem aliviar o cenário.
Dando continuidade à expansão além das fronteiras, em novembro de 2008
a cervejaria belgo-brasileira InBev concluiu a negociação pela compra da
americana Anheuser-Busch, fabricante da marca de cerveja mais popular do
mundo, a Budweiser.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0712499/CB
93
De acordo com Pitondo (2008), depois de meses de especulações, a compra
totalizou 52 bilhões de dólares e dá origem ao maior grupo de cerveja e a uma das
cinco maiores empresas de bens de consumo do mundo.
Carlos Brito, executivo-chefe da InBev, fez a seguinte declaração
(PITONDO, 2008):
“A operação é uma transação histórica e o sucesso da operação virá da integração
das marcas e dos métodos de trabalho das duas companhias.” (pg. 20)
Com 26% do mercado global, três das cinco maiores marcas de cerveja e
uma produção anual de 460 milhões de hectolitros, o grupo Anheuser-Bush Inbev
estará 60% à frente do segundo maior grupo cervejeiro do mundo (PITONDO,
2008).
4.2.3
A Internacionalização do Guaraná Antarctica
O Guaraná Antarctica pode ser encontrado em mais de 20 países, mas está
mais fortemente presente nos Estados Unidos, em Portugal e no Japão. Do total de
vendas no exterior, 46% das vendas estão nos Estados Unidos, 27% em Portugal e
10% no Japão.
Hoje, o mercado externo representa 2,4% das vendas totais do refrigerante,
o que significa 120 mil hectolitros, frente ao total de 5 milhões de hectolitros do
mercado interno. Em 2005 esse percentual era de 1%, em 2006 de 1,6% e em
2007 de 2,0%. O crescimento projetado no exterior era de cerca de 30% ao ano.
Os países que produzem o Guaraná Antarctica são Brasil, Portugal e Japão.
A decisão de internacionalizar o Guaraná Antarctica está em linha com a
estratégia da empresa de crescimento internacional. A internacionalização oferece
à Ambev a possibilidade de sustentar suas metas de crescimento, uma vez que já
detém grande parte do mercado interno (SULL; ESCOBARI, 2004). Mas o
importante nesse projeto de internacionalização do Guaraná Antarctica era não
perder capital, conforme relata o ex-executivo da empresa. A direção da empresa
indicou que o dinheiro que viesse proveniente da internacionalização deveria ser
todo reinvestido para aumentar cada vez mais a presença internacional. Segundo o
ex-executivo da empresa responsável pela internacionalização do Guaraná
Antarctica:
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94
“O projeto era mais um laboratório para mostrar que dá certo e depois
investir se correr tudo bem. É um produto de nicho no mercado
internacional. O produto é muito bom. O sabor é aceito globalmente.”
A estrutura na Ambev responsável diretamente pelo projeto “Guaraná
Antarctica Internacional” era composta de três pessoas – um Diretor Geral, um
Gerente de Marketing e um Analista de Logística. O Diretor Geral e o Gerente de
Marketing inicialmente ficaram sediados no Brasil, mas a partir de 2004 passaram
a trabalhar em Miami, de forma a dar foco e alavancar o negócio no mercado
norte-americano. Já o Analista de Logística, responsável pela parte operacional de
exportação, trabalhava no Brasil, em Jundiaí (SP).
Desde 1980 o Guaraná Antarctica é processado, engarrafado e distribuído
no mercado japonês pela empresa Arai Shoji, através de uma parceria com a
Ambev. O concentrado da bebida vem do Brasil e há uma fábrica no Japão para
fazer o produto final. Atualmente são vendidas 10 mil caixas de guaraná por mês,
ou 240 mil latas. O produto é distribuído principalmente em lojas brasileiras,
porém o produto ainda não é muito conhecido pelo público japonês.
Em 2002, com a Copa do Mundo de Futebol no Japão e Coréia do Sul e,
ainda, aproveitando que o Guaraná Antarctica era um dos patrocinadores da
Seleção Brasileira de Futebol, a Ambev, junto com sua parceira no Japão, a Arai
Shoji, aproveitaram para mostrar o produto ao público japonês e estimular o
consumo através de promoções.
A lata do Guaraná Antarctica comercializada no Japão, já com a tradução
para a língua local, aparece na figura 8.
Figura 8: Lata do Guaraná Antarctica no Japão
Fonte: Google Images na Internet.
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95
4.2.3.1
Portugal
A internacionalização do Guaraná Antarctica pela Ambev aconteceu
formalmente no 2º semestre de 2002, com o início da produção e comercialização
do produto em Portugal. Após o início em Portugal, a distribuição também foi
estendida à Espanha no final de 2002.
Portugal foi escolhido pela proximidade cultural, por ser considerado
como uma extensão do Brasil (língua portuguesa, conhecimento do Brasil e dos
produtos brasileiros) e onde já existia uma demanda inicial dos próprios
brasileiros que vivem naquele país. Devido à parceria da Ambev no Brasil, para
fabricar e distribuir os refrigerantes da Pepsi, foi decidido que o produto seria
fabricado por aquela empresa em Portugal e após um ou dois anos de experiência
em Portugal, o Guaraná Antarctica seria distribuído de forma estruturada nos
outros países da Europa. A produção local em Portugal se justificava porque o
volume do Guaraná Antarctica para aquele mercado era interessante para o
parceiro, no caso a Pepsi, que já possuía uma fábrica lá.
No final de 2002, a produção foi estendida à Espanha, também com
fabricação pela Pepsi. Contudo, no final de 2005 optou-se pela saída da Espanha,
mantendo-se somente dois distribuidores no mercado local, com a fabricação do
produto mantida em Portugal apenas. A razão maior para a saída da Espanha foi a
perda de foco no Guaraná Antarctica por parte da Pepsi. Como o produto ainda
estava no começo do seu ciclo de vida comercial no país, e não era representativo
no seu portfólio, em algumas situações o produto era “deixado de lado” em prol
de outros mais representativos.
A intenção da Ambev era utilizar o sistema Pepsi para expandir a produção
e a distribuição no resto do mundo, mas por questões de falta de prioridades e de
relevância para o parceiro, o projeto ficou restrito a Portugal. Como ressaltou o
ex-executivo da empresa: “Tem que ter relevância dentro do sistema que você está
inserido para dar certo.” As metas foram revistas a partir de 2005 com plano de
crescimento de 30% ao ano, o que vem acontecendo tanto em Portugal quanto nos
Estados Unidos.
O grupo Sumol, que está autorizado a produzir e a distribuir os produtos da
Pepsi em Portugal, recebe o concentrado do Brasil e mantém a produção e
escritório comercial para a comercialização do Guaraná Antarctica no mercado
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96
português, onde o produto já possui 3% de participação no segmento de
refrigerantes.
Nos primeiros dois anos (2003 e 2004), foram feitos investimentos em
mídia, inclusive TV, tanto em Portugal como na Espanha, que tiveram uma
mesma comunicação – “Será do Guaraná”. A propaganda era a principal
ferramenta utilizada dentre os recursos investidos pela Ambev, tanto em TV como
em propaganda de revista. Já em 2005, o foco passou para a promoção de vendas.
Em 2007 foi feita uma pesquisa quantitativa em Portugal com o seguinte
objetivo: “Quem toma o Guaraná Antarctica?”. Descobriu-se que mais de 50%
dos consumidores do produto eram portugueses, ou seja, o produto não se
restringia apenas aos brasileiros residentes em Portugal. Também se verificou que
geralmente o consumidor de refrigerante tem sua marca preferida, mas, às vezes,
quer mudar. O Guaraná Antarctica justamente se encaixa como opção para sair da
rotina. Por isso, ele é considerado no mercado externo um produto de nicho e,
portanto, possui um posicionamento premium. Este posicionamento se refletia no
preço praticado, cerca de 10% mais caro que o refrigerante Pepsi-Cola, que já era
vendido no mercado português.
Em Portugal, o Guaraná Antarctica possui uma boa presença horizontal,
pois é comercializado em quase todos os canais de distribuição. “Era como se
comparássemos sua participação a do Sprite dentro do portfólio da Coca-Cola”,
como destacou o ex-executivo da empresa. A Pepsi detinha o conhecimento do
mercado local, possibilitando à Ambev fazer testes diversos com o produto.
4.2.3.2
Estados Unidos
A partir de Outubro de 2003 começaram os primeiros testes para a
comercialização do Guaraná Antarctica nos Estados Unidos (EUA), tendo como
distribuidor exclusivo do produto naquele país a Brex America, sediada em
Miami. Os primeiros lotes do produto vieram com um selo auto-colante com
dizeres em inglês sobre a lata brasileira.
Já a partir de Julho de 2004, a operação foi formalmente iniciada com a
exportação do Brasil com a lata, idêntica à brasileira, adaptada para o mercado
norte-americano – em inglês e com o código de barras no sistema UPC (12
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97
dígitos). Este sistema é parcialmente diferente do utilizado no Brasil e Europa,
conhecido como EAN e que possui 13 dígitos no código de barras. Nesse
momento, o Diretor Geral e o Gerente de Marketing da Ambev passaram a residir
em Miami, para acompanhar de perto a operação nos Estados Unidos.
Assim como em Portugal, os principais motivos para escolha desse mercado
foram o número de brasileiros residentes no país e o próprio conhecimento do
Brasil e dos produtos brasileiros por parte dos estrangeiros. No caso dos Estados
Unidos, destaca-se também o tamanho do mercado, com grande potencial de
crescimento.
Nos EUA foi decidido que a operação seria feita por exportação, a partir
da produção do Guaraná Antarctica no Brasil. Algumas razões para justificar essa
operação foram:
1. O volume do Guaraná Antarctica era pequeno para justificar uma parceria
com a Pepsi para produção local do refrigerante.
2. O custo de entrada e saída era baixo. Caso o negócio não desse certo, o
risco ou custo de interrupção do negócio não seria tão danoso para as
empresas envolvidas. Como o ex-executivo da empresa frizou: “Essa
operação nos Estados Unidos servia muito mais como aprendizado.”
Como o executivo destacou, não foram feitos grandes investimentos para a
internacionalização. O negócio era não demandar muito dinheiro e o
lucro/ganho obtido seria reinvestido para a própria expansão internacional.
3. Era importante garantir ao consumidor final que o produto era original do
Brasil, que eles realmente estavam consumindo o Guaraná Antarctica. Pela
produção ser realizada no Brasil e isto constar da embalagem, reforçava o
apelo do país de origem: “made in Brazil”.
A demanda pelo Guaraná Antractica, que se esperava ser natural por parte
dos muitos brasileiros que lá residem, ia fazer com que o produto no estágio
inicial gerasse vendas por si só, de modo a ir conquistando o relacionamento com
o canal varejista, depois utilizando o canal para fazer o chamado cross-over, ou
seja, a venda do produto para os próprios americanos.
Para os executivos da Ambev, era vital que fosse escolhido um único
distribuidor nos EUA, concentrando seus esforços para que a operação tivesse
relevância para esse parceiro, o que seria melhor do que pulverizar a distribuição.
Esse parceiro também deveria ter sinergia com a empresa e com os produtos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0712499/CB
98
brasileiros, de forma a ajudar o distribuidor na tarefa de aumentar o seu drop-
size
1
. Em 2008, o Guaraná Antarctica já representava entre 35% e 40% do
faturamento do distribuidor nos Estados Unidos. Atualmente são enviados 24
contêineres por mês de Guaraná Antarctica para os Estados Unidos, o que
equivale a 100.320 caixas por mês do produto.
A Brex America foi fundada há 15 anos nos Estados Unidos pelo
empresário brasileiro Werner Batista, que iniciou a empresa importando palmito
orgânico do Brasil para Miami, cidade com grande número de brasileiros e
hispânicos.
Figura 9: Produtos distribuídos pela Brex America
Fonte: Site da Brex America. Disponível em http://www.brexamerica.com
Como a própria empresa define em seu site (disponível em:
http://www.brexamerica.com), a Brex America é uma empresa especializada na
importação, distribuição e marketing de produtos brasileiros para o mercado
varejista norte-americano, focando inicialmente na significativa parcela da
população hispânica e latino americana, inclusive os brasileiros, presentes nos
Estados Unidos.
Além do Guaraná Antarctica, a empresa também comercializa os seguintes
produtos e marcas brasileiros: chocolates Garoto, pão de queijo Sadia, sucos
Jandaia, pão de queijo e farofa Yoki, biscoitos Piraquê, creme de leite e leite
condensado Nestlé e, ainda, palmito orgânico.
Inicialmente o conceito inicial era ter a Brex America como um importador,
mas Werner Batista viu que este modelo não ia funcionar. Para aumentar o
1
Drop-size =tamanho do lote
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99
volume comercializado do Guaraná Antarctica, era necessário “trabalhar a
marca”.
Assim sendo, montou uma estrutura própria de vendas e distribuição. Como
enumera Werner Batista, são 24 vendedores “na rua” e 2 atendentes de
telemarketing, que ficam na sede da empresa. Eles recebem um salário fixo e um
variável (comissão) pelas vendas. Desses vendedores, 90% são brasileiros e estão
espalhados por diversos estados norte-americanos. O fato dos vendedores serem
brasileiros ajuda na venda do produto, pelo fato de conhecerem e por darem o aval
ao varejista de que o produto é original do Brasil, autêntico e vem lá de longe.
Com isso se espera criar uma maior confiança no consumidor que não conhece o
produto e ajudar a difundi-lo. Como o próprio Werner Batista reforça: “A
propaganda de boca a boca é essencial.”
Além do depósito principal em Miami (estado da Flórida), existem
depósitos também em Boston (estado de Massachussetts) e no estado de Nova
Jersey, além de prepostos nos estados da Califórnia, do Texas e de Utah.
Segundo o empresário, as marcas brasileiras têm boa aceitação do público
internacional, pois o brasileiro tem uma imagem boa e o Brasil é muito bem visto.
Ainda segundo Werner, o consumidor americano está disposto a pagar mais caro
pelos produtos brasileiros.
Na opinião de Werner, não existe necessariamente uma preferência do
consumidor por marcas globais. Há mercado para todos os tipos de produto.
Contudo, ele friza que a marca está sempre atrelada ao preço e utiliza o exemplo
do próprio Guaraná Antarctica. O consumidor que compra o Guaraná sabe que
paga um preço mais caro do que uma Coca-Cola, mas sabe que o produto é
autêntico, do Brasil e, por isso, se diferencia dos outros refrigerantes. Uma caixa
de Guaraná Antarctica (6 pack) custa US$ 7,00 para o consumidor final, enquanto
uma caixa de Coca-Cola custa US$ 3,50.
Todavia, se o consumidor tiver restrição de orçamento, ele acaba preferindo
outra marca de refrigerante, como as marcas próprias. Segundo Werner, com a
crise financeira atual, houve um grande aumento na venda de marcas private
label
2
e a venda de marcas tradicionais caiu bastante.
2
Private label = marca própria de um varejista, geralmente mais barata que as tradicionais.
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100
O Guaraná Antarctica está presente em 3.500 pontos de venda nos Estados
Unidos, de um total de 5.000 lojas do mercado “étnico”, ou seja, de imigrantes
latinos (provenientes da América Latina). Mas considerando o total de 800.000
pontos de venda em todos os EUA, como o próprio Werner Batista afirma, “é
apenas uma gota no oceano.”
O trabalho prévio para mapear esses pontos de venda, realizado pela Ambev
junto com o Distribuidor, foi essencial para identificar os pontos de venda iniciais
do produto. Foi utilizado o sistema “Spectra” da Nielsen e, através de um índice
(o index Brazilian Heritage), foi verificado em que lojas existem mais brasileiros
comprando e foi dado o foco inicial nesses pontos de venda.
A estratégia da empresa se dividia em atender dois públicos bem distintos: o
chamado segmento “Saudade”, que é representado pelos imigrantes brasileiros
que consomem o produto por saudosismo, que fazem girar o produto no ponto de
venda e que acabam “pagando as contas”. O outro público é conhecido por
“Gringo”, sendo representado pelos próprios americanos. Este público estrangeiro
seria influenciado pelos “embaixadores da marca”, que são os brasileiros que já
consomem o Guaraná Antarctica e fazem propaganda “boca a boca” para os seus
amigos norte-americanos.
Segundo o ex-executivo destaca: “Existia uma política na empresa de que
tudo o que fizesse para o público americano, só não podia atrapalhar o que o
brasileiro achava do Guaraná Antarctica lá fora, pois ele era o embaixador da
marca.”
Nesse sentido, podemos verificar que o Guaraná Antarctica se beneficia por
ser uma marca de origem brasileira no exterior, já que o distribuidor está focado
em trabalhar esta marca brasileira, reforçando sua identidade de produto autêntico
do Brasil, e utiliza o imigrante brasileiro como “trampolim”. Como o próprio
distribuidor atesta: “No início, o consumidor quer que o produto tenha
autenticidade, no caso de produto de valor agregado.” Segundo o distribuidor, os
latinos ainda têm pouco conhecimento sobre o Guaraná Antarctica, mas quando
falam para eles que o produto é do Brasil, eles se interessam. Segundo ele mesmo
atesta: “Guaraná é mais fácil porque é um produto que só tem no Brasil; é típico
do Brasil.”
Como o ex-executivo da empresa destaca: “nos EUA são poucos os clientes
do produto, mas muito bem executados”. No curto prazo, o produto tem que
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0712499/CB
101
provar ao varejista que possui qualidade e possui giro rápido, para depois estender
a venda para outros pontos onde os americanos também estão mais presentes. Nos
EUA a distribuição era restrita aos pontos de venda no segmento “étnicos”. De
qualquer forma, o potencial de vendas para esse grupo é muito grande, conforme
enumerou Werner Batista, pois existem cerca de 45 milhões de “latinos” e cerca
de um milhão de brasileiros nos EUA.
Sobre os ajustes do produto para o mercado norte-americano, podemos
destacar além da adaptação da língua e dizeres formais na embalagem, a
reformulação do sabor diet. Atualmente, 84% do volume é vendido no sabor
regular e 16% no diet. Entre as embalagens, 56% do volume vendido é em lata (6
e 12 pack) e o restante em PET (2 litros). A embalagem PET de 2 litros vendida
nos EUA aparece na figura 10.
Figura 10: Embalagem PET (2 litros) do Guaraná Antarctica nos EUA
Fonte: Material interno da empresa
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102
Como forma de conhecimento do mercado, foi feito muito investimento em
pesquisa no início e foi utilizada a promoção de venda no ponto de venda
integrada com a propaganda, de forma a estimular a experimentação pelos
consumidores.
Segundo o ex-executivo da empresa, a razão pela qual os consumidores
compram o produto (reason why?) é o sabor agradável: “O sabor entrega. Sabor
para te tirar da rotina.” O cartaz da figura 11 com o slogan “Give your everyday
soda a break” pretende fazer com que o consumidor “saia da rotina”,
experimentando algo diferente.
Figura 11: Cartaz do Guaraná Antarctica nos EUA
Fonte: Material interno da empresa
Então, havia muita amostra para experimentação (sampling) onde o produto
estava presente. A figura 12 mostra uma degustação do produto em um
supermercado nos EUA, com várias ações promocionais integradas. No espaço
para degustação com a promotora de vendas, o slogan “Give your everyday soda a
break” pretende fazer com que o consumidor “saia da rotina”, experimentando
algo diferente. A imagem bem colorida remete a uma sensação refrescante e
diferente do comum. Além disso, também é oferecido um porta-CD/ DVD na
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103
compra de um pacote com 12 latas, estimulando o consumidor a levar um volume
maior logo após a experimentação.
Figura 12: Degustação no Supermercado nos EUA
Fonte: Material interno da empresa
A gestão da marca é centralizada pela Ambev e, na opinião do ex-executivo
da empresa, para a disseminação da marca no mercado internacional é importante:
1. “Presença no ponto de venda é crucial!” – como ele mesmo afirma. A
boa execução no ponto de venda (bem posicionado, bem precificado)
serve para a experimentação.
2. Ter embaixadores da marca, que são os brasileiros no outro país.
Essa boa execução no ponto de venda pode ser vista na figura 13, com a
promoção para ganhar um porta-CD/ DVD na compra de 12 latas do Guaraná
Antarctica, em um espaço destacado para bebidas no Supermercado Publix, rede
de supermercados com forte presença no estado da Flórida, EUA.
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Figura 13: Guaraná Antarctica no Supermercado Publix nos EUA
Fonte: Material interno da empresa
As metas acordadas entre a Ambev e o distribuidor são baseadas nas vendas
realizadas no mercado norte-americano e não o quanto foi exportado. Isso muda
bastante a forma como o parceiro passa a atuar, não mais como um importador,
mas como um verdadeiro distribuidor no mercado externo. Como o ex-executivo
da Ambev afirmou: “O distribuidor vendia caixas na rua, não vendia contêineres.”
O acompanhamento era feito por meio de reuniões diárias e semanais entre
os executivos da Ambev que estavam em Miami e o distribuidor e havia também
um acompanhamento mensal detalhado feito pela Ambev no Brasil.
Este acompanhamento diário era possível porque o escritório da Ambev , na
verdade, estava instalado dentro do espaço físico do distribuidor. O ex-executivo
da empresa entrevistado destaca que o sucesso da operação em grande parte
aconteceu em função da sinergia e ajuda mútuas entre a empresa e o distribuidor.
O ex-executivo destaca que o sucesso na operação internacional aconteceu porque
os executivos da empresa estavam próximos do negócio, acompanhando o dia-a-
dia. Por último, atesta a relevância da estratégia de foco, ao dizer:
“
Menos países, com menos parceiros e com mais foco para fazer as coisas
acontecerem. Com mais gente e mais mercados, você não consegue
controlar.”
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105
O empresário Werner Batista acredita bastante em inovação e força da
marca para criar demanda por produtos brasileiros de valor agregado. Ele cita o
exemplo da Starbucks, que a partir de uma commodity (o café), criou demanda e
um negócio promissor com inovação e valor agregado. Também lembra que a
Toyota nos EUA era vista como uma marca de carros para pessoas de baixa renda,
mas que mudou sua imagem através do reforço da marca e ressalta que hoje quem
compra os carros dessa marca nos EUA são os consumidores mais ricos. De
acordo com Werner, “Você não precisa ser o maior para ter o produto de maior
valor agregado!”
Ao mesmo tempo, Werner Batista critica bastante a atuação do governo
brasileiro no mercado externo (via Apex
3
) e de grande parte dos exportadores
brasileiros, que focam somente em commodity, classe de produto que depende
sempre de preço competitivo no mercado externo e não exige esforço do
exportador, já que o produto não tem valor agregado elevado. Segundo Werner
Batista: “O empresário brasileiro não quer arriscar; investir.”
O ex-executivo da empresa também faz críticas à atuação da Apex,
afirmando que os recursos eram destinados na sua maioria para as commodities e
não para produtos com marca, com diferencial. Na opinião do ex-executivo da
Ambev:
“A Apex tinha que saber direcionar melhor os recursos. Apoiar empresas
mais sólidas e que tem mais futuro pela frente.”
Werner Batista ressalta ainda que o exportador brasileiro é imediatista.
Segundo ele, um “gerente de contêiner”. A maioria dos exportadores, na opinião
do entrevistado, não está preocupada com o que acontece “na ponta”, junto ao
consumidor final. Ainda segundo Werner Batista:
“Eles abaixam o preço, querem fazer volume e deixam a marca de lado. Com
isso, no longo prazo o exportador fica à mercê das variáveis do macro
ambiente (taxa cambial, crise). Se não trabalha a marca, fica à mercê da taxa
de câmbio.”
Werner destaca que ele mesmo procurou criar demanda ao longo dos anos e
afirma:
“Você tem que saber controlar o seu destino! Quando você vende somente
commodity, não consegue controlar o seu destino.”
3
Apex = Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos
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De acordo com o ex-executivo da empresa, os maiores aprendizados
adquiridos nessa internacionalização do Guaraná Antarctica dizem respeito a:
1. Embalagem do produto, pois a embalagem tem que dizer mais
sobre o produto, especialmente um produto desconhecido de
grande parte dos consumidores (no caso os americanos)
2. Embaixadores da marca, que são essenciais para a divulgação
espontânea do produto
4.3
Xingu
Os dados apresentados nas próximas seções sobre a Xingu e a Palma Louca
derivam de pesquisa documental e telematizada nos sites da Xingu Beer (Amazon
Beer e Xingu Beer), da Xingu Brasil e da Palma Louca. Além disso, foram obtidas
informações detalhadas e opiniões a partir de entrevistas ao proprietário da marca
no exterior e sócio-proprietário da empresa Cervejas Premium do Brasil – Cesario
de Mello Franco e ao executivo desta empresa, responsável pelo Marketing das
cervejas Xingu e Palma Louca – Erick Machado. Além disso, foram obtidos dados
com o importador das cervejas nos EUA, da empresa Eurobrew – Dominique
Levesque.
4.3.1
Histórico
A procura pela “Xingu Black Beer” começou em 1986 quando foi fundada
em Vermont (EUA) a empresa Amazon, Inc., que tinha o objetivo de resgatar
sabores raros de cerveja ao redor do mundo. Insatisfeito com as cervejas
americanas e com pouca variedade de cervejas importadas de qualidade, o
historiador de cervejas Alan Eames foi contratado para buscar e desenvolver
protótipos de cerveja preta de qualidade ao redor do mundo e essa busca se iniciou
no Brasil.
Anne Latchis, presidente da Amazon, Inc. e Alan Eames vieram ao Brasil
para encomendar a uma microcervejaria brasileira o desenvolvimento de uma
cerveja que deveria ter em sua essência todo o mistério e autenticidade da
Amazônia.
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107
Anne Latchis e Alan Eames conheceram, através de um escritório de
advocacia, o empresário Cesario de Mello Franco, que aceitou o desafio de
desenvolver essa cerveja tipo exportação para o público americano.
Assim, foi criada e desenvolvida a cerveja escura premium Xingu, uma
cerveja genuinamente brasileira. Essa cerveja, do tipo stout, ou seja, preta e
encorpada, pertencia à Amazon, Inc. e ao sócio brasileiro Cesario de Mello
Franco, no Rio de Janeiro, Brasil. O nome Xingu é uma homenagem ao rio Xingu,
que fica na Amazônia e traz consigo muitos significados ligados à Floresta
Amazônica.
A partir de janeiro de 1987, quando foi desenvolvido o sabor da cerveja,
foram seis meses de pesquisa para se achar um fabricante no Brasil, e cerca de
seis meses para iniciar a exportação para os Estados Unidos, quando foi enviado
em março de 1988 o primeiro contêiner com 1.700 caixas (cada caixa com 12
unidades de 600 ml) da cerveja Xingu para Boston, nos EUA.
A cerveja top premium Xingu foi introduzida inicialmente no mercado
americano em fevereiro de 1988 em um evento no Culinary Institute of America
(Instituto Americano de Culinária). Depois do envio das primeiras caixas para o
mercado de Boston, a distribuição foi estendida para todos os outros estados dos
Estados Unidos.
Naquele momento inicial, a cerveja era fabricada pela Cervejaria Caçador,
que ficava em Santa Catarina, estado no sul do Brasil. Após certo período, essa
fábrica em Santa Catarina foi fechada e a produção da Xingu migrou para uma
microcervejaria em Toledo (PR), que também tinha suas limitações de
fornecimento. Já em 2001, Cesario se aproximou da Kaiser (hoje FEMSA Cerveja
Brasil) para estudar a viabilidade de produção da Xingu no Brasil.
No início de 2002, Cesario de Mello Franco, através de sua empresa
Cervejas Premium do Brasil, se tornou o único proprietário da marca quando
comprou a participação da Amazon, Inc. sobre a marca Xingu.
No mesmo ano, a Cervejarias Kaiser Brasil S.A. obteve a licença para
produzir e distribuir a cerveja Xingu dentro do Brasil e passou a produzir a
cerveja também para exportação. Em troca dessa licença, a Kaiser pagava
royalties à Cervejas Premium do Brasil.
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Em 2003, Anne Latchis, a ex-proprietária da marca, através da empresa
Amazon, passou a fazer parte do time da Eurobrew Inc., o importador exclusivo
nos Estados Unidos da cerveja Xingu.
Finalmente, em 2005, a marca Xingu foi adquirida pela Kaiser para
comercialização no território brasileiro. Hoje, a FEMSA vende cerca de 150.000
caixas de Xingu por mês no Brasil, sete vezes mais do que era vendido em 2002.
Fora do Brasil a marca continua pertencendo à Cervejas Premium do Brasil, que
pertence a Cesario de Mello Franco.
A empresa Cervejas Premium do Brasil é formada basicamente pelo
proprietário da marca Xingu no exterior, Cesario de Mello Franco, e o jovem
executivo de marketing, Erick Machado, que trabalha na empresa desde 2005.
Ambos residem no Rio de Janeiro e controlam a operação com os representantes,
em grande parte do tempo, pela Internet, por videoconferência e por e-mail. São
feitas algumas viagens ao exterior para monitorar algum mercado, participar de
algum evento ou mesmo para dar um suporte mais próximo para o representante
ao prospectar novos clientes finais. A tarefa dos dois executivos está diretamente
ligada às funções de marketing, mais especificamente à gestão da marca, já que a
parte operacional de exportação do produto fica totalmente sob a responsabilidade
da FEMSA Cerveja Brasil.
Atualmente, a Kaiser produz a cerveja Xingu em sua fábrica em Jacareí (SP)
e disponibiliza as caixas já devidamente adequadas para exportação no porto
(FOB
4
). Até 2003, a exportação da Xingu tinha somente um destino, os Estados
Unidos, mas depois passou a ser comercializada também na Austrália e, mais
recentemente, na Europa. Em termos comerciais, a FEMSA vende a cerveja para a
Cervejas Premium do Brasil, que revende para o importador, colocando uma
margem de lucro sobre o custo da cerveja fabricada pela FEMSA.
4
FOB = sigla em inglês para Free On Board.
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109
Além da Eurobrew, importador que atende todo o mercado norte-americano,
existe um importador no Reino Unido para atender aquele país, outro na Bélgica,
que fornece a cerveja para outros países da Europa (França, Alemanha, Espanha,
Itália, Bélgica, Holanda, Irlanda, Finlândia, Dinamarca, Suécia e Noruega) e um
quarto na Austrália. A distribuição da Xingu na Europa somente teve início em
2008, por meio dos importadores no Reino Unido e na Bélgica.
Atualmente os Estados Unidos são responsáveis por 90% do volume total de
Xingu vendido no exterior. A Europa representa 7% e a Austrália cerca de 3%.
Nos últimos anos houve um crescimento significativo nas vendas da Xingu no
exterior, passando de 25.000 caixas por ano, em 2005, para 40.000 caixas por ano,
em 2008.
A razão principal para a escolha dos mercados acima é o alto poder
aquisitivo dos consumidores desses países. Como a Xingu é uma cerveja super
premium, ela se destina a consumidores de alto poder aquisitivo em cada mercado.
A estratégia da empresa é obter uma margem maior com um volume mais
reduzido. Além do poder de compra, Cesario destaca também que foram
considerados mercados com consumidores formadores de opinião, como é o caso
de Londres, no Reino Unido, e ainda lugares com potencial de interesse pelo
Brasil. Erick Machado complementa que houve também uma forte influência da
rede de relacionamento (networks) nos mercados escolhidos, pois os
representantes vieram de contatos com Cesario.
Erick, quando questionado sobre a razão de comercializar a Xingu somente
no exterior, afirma que o Brasil era um mercado mais atrasado para cerveja escura
quando a Xingu foi lançada, em 1988. Principalmente por ser também uma
cerveja premium, com um preço muito caro para a realidade nacional e, portanto,
com certa limitação de mercado. Já Cesario afirma que seu objetivo inicial era
deixar a marca conhecida lá fora.
4.3.2
O produto
O público-alvo da cerveja Xingu são homens de alto poder aquisitivo que
têm entre 25 e 40 anos de idade. A marca não tem como alvo o imigrante
brasileiro que vive no exterior.
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110
A cerveja Xingu, aproveitando-se do apelo positivo da Amazônia junto aos
consumidores norte-americanos e europeus, que têm uma forte consciência
ambiental, ajuda financeiramente o instituto “Y Ikatu Xingu”, criado para
proteção do Rio Xingu, um símbolo da diversidade biológica e cultural do Brasil,
que está seriamente ameaçado pelas queimadas e desmatamento. Uma
porcentagem do lucro sobre as vendas no exterior da cerveja Xingu é transferido
para a fundação Y Ikatu Xingu. A figura 14 abaixo mostra o símbolo que é
utilizado na caixa da cerveja Xingu no exterior e nos materiais promocionais nos
pontos de venda também divulgados lá fora. Esse Marketing de Causa ainda não é
utilizado pela marca Xingu aqui no Brasil, pertencente à FEMSA Cervejas Brasil.
Figura 14: Símbolo de apoio ao Y Ikatu Xingu
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
A cerveja Xingu já foi eleita duas vezes pelo Beverage Testing Institute
como a melhor cerveja escura do mundo, nos anos de 1999 e 2000. Em 2006, a
cerveja Xingu obteve a certificação internacional de qualidade pelo International
Taste & Quality Institute. A figura 15 mostra essa certificação.
Figura 15: Certificação da marca Xingu eleita a melhor cerveja preta do mundo
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
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111
Conforme explicado por Cesario, os consumidores podem ter a percepção
de que a Xingu seja uma cerveja “pesada” por ser uma cerveja de cor escura, mas
o sabor da Xingu na verdade é muito “leve e macio”. Assim, os novos materiais
de ponto de venda e embalagens levam o slogan “Smooth as Silk”, com o objetivo
de aumentar a base de consumidores, sem prejudicar a imagem de ser uma cerveja
especial. A figura 16 mostra um cartaz recente da Xingu para o mercado externo,
onde aparece o slogan citado acima.
Figura 16: Cartaz da Xingu
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
O rótulo da cerveja Xingu (veja na figura 17) é em formato de diamante e
foi pintado pelo artista Eric Green justamente retratando os mistérios acerca da
cerveja, com o mapa da região do rio Xingu, cercado por serpentes, com um índio
de arco e flecha.
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112
Figura 17: Rótulo da Xingu Black Beer
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
Após a aquisição da marca no país pela Kaiser (hoje FEMSA Cerveja
Brasil) em 2002, o rótulo utilizado no Brasil da cerveja Xingu foi revitalizado,
mas se destaca ainda por seu formato triangular. A figura 18 mostra as
embalagens em lata e garrafa de 355ml comercializadas no Brasil com a marca
Xingu.
Figura 18: Lata e garrafa da cerveja Xingu no Brasil
Fonte: Site Xingu no Brasil. Disponível em: http://www.cervejaxingu.com.br
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113
Como pode ser visto na figura 19 abaixo, o posicionamento de imagem da
marca no exterior enfatiza o preto, a selva, o tropical, a aventura. São traços
potencialmente atraentes para aqueles que se interessam por novas experiências.
Pode-se visualizar também o símbolo do “Y Ikatu Xingu” na caixa da cerveja.
Figura 19: Imagens da garrafa, do “six-pack” e da caixa de Xingu
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
4.4
Palma Louca
A cerveja Palma Louca foi lançada em 2002 por Cesario de Mello Franco,
como uma conseqüência natural do sucesso da Xingu no mercado internacional.
Naquele momento, buscou-se um produto para posicionamento no segmento
“premium pilsen”, que permitisse uma escala de consumo bem maior do que das
cervejas escuras, como é o caso da Xingu.
A Palma Louca é uma cerveja premium light focada nos consumidores
jovens (20 a 30 anos) de alto poder aquisitivo e que buscam tendências. Eles vêem
o Brasil como um país interessante, onde as pessoas são tidas como bonitas,
alegres, de bem com a vida e criativas. Eles bebem enquanto conversam com os
amigos em bares e desejam beber uma cerveja light e refrescante.
Segundo relatos de Erick Machado, a Palma Louca (PL) foi muito bem
recebida em todos os mercados onde foi lançada, com rápido crescimento, em
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114
especial na Inglaterra. Atualmente, 40% do volume de Palma Louca está no Reino
Unido, seguido pelos EUA, com 30%, Austrália, com 25% e outros países da
Europa, com 5% do total de suas vendas.
Segundo Cesario de Mello Franco: “Não existe um trabalho diferenciado
para a Palma Louca.” A PL procura estar sempre junta à cerveja Xingu, o que
permite uma troca de benefícios mútuos. Por exemplo, a presença da PL no Reino
Unido desde 2004 permitiu a entrada nesse mercado da cerveja Xingu e, assim
aconteceu na Austrália, após os primeiros envios de PL para aquele país, em 2007.
Assim, pelo fato de pertencerem à mesma empresa, há uma integração e
otimização da distribuição e promoção, já que são dois itens de uma linha de
produtos com públicos complementares.
A estratégia de vendas da Palma Louca é associar a cerveja com a cultura e
arte brasileira e a empresa acredita que a melhor forma de atingir esse objetivo é
por meio de um website (www.palmalouca.com), que funciona como uma revista
de cultura. Essa revista é escrita por jovens jornalistas e críticos brasileiros e está
focada em qualidade de texto, humor e originalidade.
Figura 20: Website cultural da Palma Louca
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
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115
Lançado em novembro de 2005, o site aborda eventos contemporâneos,
música e cinema, tanto em português como em inglês, com personalidade e
humor, o que geralmente é esquecido pela mídia de massa. Em 2008, o site da
Palma Louca fez uma parceria com o maior portal de Internet do Brasil, o UOL.
Segundo os executivos da empresa, a Palma Louca busca ter uma forte
associação com o Brasil, como pode ser visto na figura 21 abaixo. Esta tem sido a
mensagem principal de toda sua comunicação com os seus parceiros comerciais e
com o consumidor final.
Figura 21: Rótulo da Palma Louca
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
O cartaz da figura 22 abaixo reforça a mensagem de que a Palma Louca é
uma cerveja brasileira e remete ao seu consumo durante a noite, em festas, onde a
descontração é a máxima. O slogan “The beer with a brazilian accént”, ou seja, “A
cerveja com um sotaque brasileiro” deixa claro o “made in Brazil”, com destaque
para as expressões “beer” e “brazilian accént”. Pela mensagem “Drop your top
and let the party begin.”, isto é, “Abra a garrafa e deixe a festa começar.”, há uma
mensagem de que a cerveja vai proporcionar um clima de alegria ligado a festa.
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Figura 22: Cartaz 1 da Palma Louca
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
As figuras 23 e 24 reforçam com maior ênfase ainda o fato de ser uma
cerveja “made in Brazil”, voltada para os consumidores estrangeiros que “amam”
o Brasil. No cartaz da figura 23 há destaque para a mensagem “100% Brazil” e
para a frase que está inserida no nome da cerveja “Crazy about Brazil” (“Louco
pelo Brasil”). Nesse cartaz está sendo trabalhado o conceito de ser uma cerveja
refrescante (gelo na imagem).
No folheto de vendas da figura 24 utilizado para divulgar a Palma Louca
para o varejista, há várias informações distintas para o varejista que está sendo
apresentado pela primeira vez à essa cerveja. O slogan utilizado é “A cerveja para
aqueles que amam o Brasil” (“The beer for those who love Brazil”),
complementado ainda por imagens tipicamente brasileiras para os estrangeiros
(praia, mulher sambando e natureza). Nesse mesmo folheto é divulgada uma
promoção de vendas (compre 4 caixas e ganhe 1 caixa adicional), além de um site
para que o cliente acesse materiais de comunicação da cerveja. Por fim, também
aparece o preço da cerveja para venda ao consumidor final.
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Figura 23: Cartaz 2 da Palma Louca
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
Figura 24: Folheto de vendas da Palma Louca para o varejista
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
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Como pode ser visto na figura 25, o posicionamento de imagem da marca
Palma Louca no exterior enfatiza muito fortemente o “made in Brazil”e mais
especificamente a cidade do Rio de Janeiro. As cores utilizadas remetem ao Brasil
(verde, azul e amarelo), o nome “Brasil” aparece no rótulo como uma assinatura e
a imagem de cerveja refrescante está associada com o consumo em um local
quente e tropical como o Brasil. No “six-pack” está bem evidente o slogan “100%
Brazil”, além da descrição como uma cerveja premium para exportação
(“Premium Export Lager”) e da divulgação do site da cerveja
(www.palmalouca.com) com o chamado “Escape to Brazil”. Na caixa maior que
vai ao varejista, além dessas mensagens, temos também o destaque para a frase
“Carnival Capital of the World”, remetendo à cidade do Rio de Janeiro, que é
conhecida como pela sua festa de Carnaval e, conseqüentemente, aos sentimentos
que derivam dessa festa, como alegria, descontração, festa, praia, sol.
Figura 25: Imagens da garrafa, do “six-pack” e da caixa da Palma Louca
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
4.5
Xingu e Palma Louca
4.5.1
Desempenho
A meta da empresa Cervejas Premium do Brasil era vender 100.000 caixas
no ano de 2008 das cervejas Xingu e Palma Louca no exterior. Porém, em função
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119
da crise internacional no segundo semestre de 2008, este volume foi reduzido para
algo em torno de 80.000 caixas no ano (40.000 caixas para cada cerveja). Os
distribuidores acabaram reduzindo o nível dos estoques por precaução, mas não
foi sentida uma redução direta no consumo por parte dos consumidores finais.
De qualquer forma, o desempenho dessas cervejas foi excelente, se
comparado aos anos anteriores, como pode ser observado no gráfico 14. Houve
um crescimento de 43% no volume de vendas das duas cervejas em 2008 quando
comparado a 2007.
Analisando cada cerveja separadamente, pode-se notar ainda o notável
crescimento de 74% da cerveja Palma Louca no ano de 2008, passando de 23.000
caixas em 2007 para 40.000 caixas em 2008. A principal razão deve-se ao grande
foco e boa interação com o importador do Reino Unido, o principal mercado desta
cerveja, como será mostrado mais adiante. A Xingu apresentou um crescimento de
21% em 2008 contra o ano de 2007, o que reflete seu constante crescimento ao
longo dos últimos anos.
Gráfico 14: Crescimento do Volume de Xingu e PL nos mercados externos
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
Cesário destaca que existem objetivos de mercados e de volumes. Em geral,
os alvos servem como estímulo, mas nem sempre são atingidos, o que não
significa que há um desempenho ruim. Por exemplo, há 2 anos conseguiram
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0712499/CB
120
diversificar os mercados, para além dos EUA, e já estão com desempenho similar
ao do mercado americano neste espaço de tempo.
O principal objetivo do empresário é manter um crescimento de 25% a 30%
ao ano nos próximos cinco anos, o que permitirá triplicar o volume no período, e
assim consolidar os mercados dos EUA e Inglaterra, que são formadores de
opinião. Ele destaca que o importante é comparar quanto vai gastar pelo quanto
vai ganhar de retorno em um determinado mercado. Segundo ele, a empresa tem
que gerar de 8 a 10 vezes o lucro antes dos impostos para compensar o
investimento.
Na opinião do entrevistado, há recursos necessários para o crescimento,
pois existe um sócio capitalista, há um planejamento de crescimento e também
existe uma discussão para crescer. Com opinião contrária, Erick acredita que
faltam recursos financeiros e de pessoal para a expansão. Nesse sentido, observa-
se que há uma diferença de interpretação do que seria a expansão da empresa e o
nível almejado de crescimento na opinião de cada entrevistado. Em se tratando de
um crescimento para outro patamar como uma grande empresa internacional com
vendas representativas no exterior, a colocação de Erick torna-se mais adequada.
Mas, quando se pensa em uma expansão gradual com níveis de crescimento
adequados à operação já constituída, pode se considerar que Cesário tenha razão.
Cesario e Erick concordam que a disponibilidade no ponto de venda ainda é
muito baixa, apesar do crescimento recente e de haver ainda muito potencial para
crescimento. O proprietário ressalta que muita gente entra em contato pelos sites
da Xingu e da Palma Louca para perguntar onde pode encontrar as cervejas.
4.5.2
Estados Unidos
A Eurobrew é uma empresa importadora de cervejas, que compra cervejas
ao redor do mundo e revende essas cervejas para uma rede de 85 distribuidores de
cervejas nos EUA. Esses distribuidores de cervejas, por sua vez, revendem para
varejistas e restaurantes.
A Eurobrew foi fundada em setembro de 2002, por Pascal Benichou e
Dominique Levesque, com o objetivo de trazer para os consumidores norte-
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121
americanos cervejas de alta qualidade. A sede da Eurobrew fica em Ashland,
estado de Massachussets, no subúrbio oeste da cidade de Boston.
A Eurobrew iniciou a importação das cervejas Xingu e Palma Louca em
2003 e revende as cervejas para seus distribuidores em 45 estados norte-
americanos.
Dominique Levesque, um dos sócios da Eurobrew, confirma que a Xingu e
a Palma Louca atendem a um nicho específico, que são os apreciadores de
cervejas (beer connaisseurs). Esse público geralmente tem alto poder aquisitivo,
com uma renda de alta a média e se concentram nos estados do Nordeste dos
EUA, na Califórnia e no Colorado.
Na figura 26 é apresentada uma das propagandas das cervejas Xingu e
Palma Louca que constam do site da Eurobrew.
Figura 26: Propaganda Xingu e Palma Louca no site da Eurobrew
Fonte: Site da Eurobrew. Disponível em: http://www.eurobrews.com
Na opinião de Dominique, não existe necessariamente uma preferência dos
consumidores por marcas globais, mas sim um mix, dependendo do perfil do
consumidor. A grande massa geralmente prefere marcas globais, já que são muito
influenciados pela mídia de massa, mas existe também um público que tende a dar
mais valor aos produtos de nicho, que atendem exatamente suas necessidades.
Podemos entender essa questão quando comparamos o preço da Xingu e da PL
para o cliente final, a US$ 8,99, o six-pack (embalagem com 6 garrafas), contra o
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122
preço de US$ 9,99, o twelve-pack (embalagem com 12 garrafas) da Budweiser,
cerveja tradicional e popular nos EUA.
Segundo Dominique, as cervejas brasileiras Xingu e Palma Louca têm uma
boa aceitação por parte do público norte-americano, que pode encontrá-las
principalmente nos canais “on-premise”, ou seja, para consumo no próprio local
(bares, restaurantes, night club). Apesar dos consumidores serem americanos, os
principais locais de venda das cervejas são os restaurantes brasileiros nos EUA,
como as churrascarias (ex: Fogo de Chão e Texas de Brazil).
Dominique confirma que o público associa claramente as cervejas Xingu e
Palma Louca ao Brasil, seja pelo nome ou pelo material promocional do ponto de
venda, que deixa claro a origem das cervejas. Assim, ele concorda que essas
cervejas são beneficiadas pelo fato de serem “made in Brazil”.
Quando questionado sobre o conhecimento dessas marcas no mercado
americano, ele afirma que está limitado ao público que geralmente consome
cervejas especiais (specialty brands), que são os “beer connaisseurs”.
No gráfico 15 observa-se o crescimento do volume de vendas das cervejas
nos EUA desde 2002. Em 2008 houve um crescimento de 30% no volume das
cervejas Xingu e PL, as marcas que mais cresceram entre as cervejas importadas,
com destaque para o grande crescimento da PL nos EUA.
Gráfico 15: Crescimento do Volume de Xingu e PL nos EUA
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
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123
Mesmo com esse crescimento dos últimos anos, existe ainda um grande
potencial de crescimento. Em função da falta da embalagem padrão americana de
cerveja (cesta com 6 garrafas e caixa externa), as cervejas não estão presentes nas
redes americanas. Apesar da demanda, o custo inviabiliza a implantação.
Nos EUA, geralmente 20% do mercado para cerveja são canais “on-
premise” (consumo no local, ou seja, bares, restaurantes, night clubs) e 80% são
“off-premise” (supermercado, deli, licor store). Todavia, Xingu e PL têm uma
participação contrária à tendência de divisão de volume entre esses canais, com
30% no “on-premise” 70% no “off-premise”. Logo, se essa questão da embalagem
fosse solucionada, existiria uma oportunidade de acréscimo de 60.000 a 210.000
caixas por ano das duas cervejas, aumentando também a visibilidade das marcas.
Erick Machado também acredita que existe ainda um potencial de aumento
das vendas muito maior, mas que não tem sido bem explorado. Na sua opinião, os
distribuidores nos EUA não são tão focados na venda das cervejas brasileiras, pois
dão atenção somente aos consumidores fiéis da Xingu e não buscam abrir novos
clientes.
Assim, para que as vendas possam crescer mais, é necessária uma maior
atenção para administrar a marca nos Estados Unidos. Em função disso, um dos
executivos da empresa deve passar um período maior naquele país para
acompanhar e assessorar mais de perto a operação, já a partir de 2009. Ele
também justifica essa falta de foco, argumentando que um distribuidor em Nova
York, por exemplo, administra 300 marcas de cerveja no total, enquanto no Brasil,
um distribuidor gerencia de 5 a 10 marcas premium.
No ranking da figura 27, podem-se ver as cervejas importadas mais
vendidas nos EUA em 2007, com destaque para a Corona Extra, cerveja mexicana
que serve de benchmarking para a Cervejas Premium do Brasil, pelo seu sucesso
(um terço da Corona é para exportação) e investimento, muito mais no ponto de
venda, mas sem altos investimentos em mídia de massa. Alguns distribuidores da
costa leste americana já relataram que alguns consumidores estão substituindo a
Corona pela Palma Louca. Todavia, Xingu e Palma Louca sequer aparecem nesse
ranking, demonstrando a baixa penetração dessas cervejas no mercado norte-
americano, que atualmente é o mercado mais importante em termos de volume.
Pode-se observar a cerveja de origem brasileira Brahma nessa relação, onde ocupa
a posição 55, com um volume em 2006 de 215 mil caixas ao ano.
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124
Figura 27: Ranking das cervejas importadas mais vendidas nos EUA
Fonte: Material interno da empresa Cervejas Premium do Brasil
4.5.3
Reino Unido
Em função do público formador de opinião, o mercado inglês foi o foco
inicial no estágio de desenvolvimento de novos mercados, principalmente com a
cerveja Palma Louca. Atualmente, 40% do volume de Palma Louca está na
Inglaterra.
A Palma Louca tem sido vendida por um grande importador de vinho e
cerveja do Reino Unido, Speedspar Ltd., localizado em East Bempton, Yorkshire.
Esse importador fornece para as redes de supermercado Sainsbury`s,
Morrisons Supermarkets (quarta maior rede de supermercados, com 400 lojas) e
Makro. Outras redes e varejistas estão sendo desenvolvidos também, mas a Palma
Louca enfrenta a concorrência de grandes cervejarias, que pagam para estarem
presentes nas principais redes.
Atualmente o importador tem feito um trabalho de vendas nos restaurantes
e pubs de Londres para introduzir a PL e a Xingu. No bar temático brasileiro,
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125
Guanabara, a PL é a segunda cerveja mais vendida, com 300 caixas por mês, atrás
apenas da Brahma.
Ao contrário dos EUA, o volume maior de vendas da PL e da Xingu no
Reino Unido está concentrado no “off-trade” (similar ao “off-premise” dos EUA)
e depois vem o “on-trade”.
De acordo com Erick Machado, na Inglaterra o importador/ distribuidor é
bastante focado na Palma Louca, dando abertura inclusive para Cesario de Mello
Franco falar diretamente com os potenciais clientes. Isso tem feito a diferença
para o crescimento expressivo da cerveja nesse mercado.
4.5.4
Gestão das Marcas
Em 2002, quando Cesario de Mello Franco comprou os direitos da marca
Xingu para si, afirma que deixou de ser uma empresa de exportação e tornou-se
uma empresa de marketing. Hoje, o empresário diz que faz somente a supervisão
da gestão da marca e destaca o design como um dos pontos fortes nesse processo.
Cesario destaca o livro “Creating Powerful Brands” como uma importante
referência na gestão da marca.
Segundo ele, a gestão da marca é centralizada por ele e Erick, no que diz
respeito à forma de aplicação das marcas. Já a execução fica sob a
responsabilidade dos representantes em cada país.
Na criação das marcas foi sempre utilizado o serviço de designers
independentes, pela criatividade, atendimento próximo e personalizado e também
pelo custo mais baixo. A Cervejas Premium do Brasil não trabalha com agências
de publicidade.
A propaganda no ponto de venda para o consumidor final e o incentivo de
vendas para o canal são as formas mais utilizadas de comunicação da empresa e,
segundo Erick, é a fórmula que dá certo, pois tem retorno mais rápido. Não há
recursos, nem distribuição, que justifiquem uma mídia de massa. As cervejas
Xingu e PL também participam de alguns eventos .
Na opinião de Cesario, os principais fatores para a disseminação das marcas
nos mercados internacionais foram: a originalidade, a boa aparência do produto e
o fato de serem marcas brasileiras. Erick afirma que, no caso da Xingu, os
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126
motivos foram: a associação com a Amazônia, os prêmios conquistados e o fato
de ser uma bebida inusitada. Já a PL está associada à cultura brasileira, com o
website para a marca com bom resultado.
Quando questionados sobre o conhecimento dessas marcas no exterior
(brand awareness), Cesario afirma:
“No universo como um todo o conhecimento é baixo, mas no universo dos
produtos brasileiros, têm destaque.”
Segundo ele, nos EUA a Xingu é uma marca conhecida. Cesario
complementa: “Lá nos EUA, têm pessoas que amam a Xingu.” Em relação à
Palma Louca, destaca que na Inglaterra a PL é a cerveja número 1 do Brasil.
Erick também tem a mesma opinião, ao afirmar que a Xingu tem um forte
conhecimento nos EUA dentro do seu nicho específico, de consumidores de
cervejas mais elaboradas.
Cesario não acredita que exista necessariamente uma preferência por parte
dos consumidores em consumir marcas globais. Isso é relativo, já que há um forte
movimento de consumir cervejas premium e artesanais. Porém, confirma que
marcas brasileiras que obtêm sucesso no exterior geralmente tendem a ter uma
maior preferência do público interno também. Como ele mesmo diz:
“O brasileiro tem um certo preconceito com o que é dele. Quando tem o
aval do exterior, está mais propenso a consumir.”
Cesario e Erick concordam que não existem marcas brasileiras fortes no
exterior, pois as marcas brasileiras são pouco trabalhadas lá fora. Segundo
Cesario, existe uma boa aceitação de marcas brasileiras: “O Brasil é legal. Está na
moda.” Erick confirma que os estrangeiros têm uma imagem positiva do Brasil e
tem melhor aceitação como um todo, mas quando se trata de cervejas, os
consumidores ficam surpresos ao saberem que estão consumindo uma cerveja
brasileira e, na maioria dos casos, são indiferentes em relação à origem da cerveja.
Quando questionados se a cerveja Xingu e PL se beneficiam por serem
marcas de origem brasileira no exterior, Cesario é categórico ao afirmar:
“Com certeza. O Brasil está super na moda. Quanto mais sofisticado o
público, mais interesse há pelo Brasil.”
Erick também confirma que as cervejas são beneficiadas por sua origem
brasileira, já que ambas têm uma forte associação com o Brasil: a Xingu com a
Amazônia e a PL com a cultura e arte brasileiras. Essa afirmação parece ser
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127
contraditória em relação à opinião anterior do executivo sobre a aceitação de
cervejas brasileiras, onde ele afirma haver uma indiferença em relação à origem
da cerveja. A interpretação da questão pode ter sido influenciada por outros
fatores, mas essa última opinião de Erick demonstra o esforço da empresa em
associar as marcas com o Brasil.
Cesario deixa a seguinte mensagem final para ter sucesso na gestão de
marcas no cenário internacional:
“Você deve buscar ser realista, diferente, ter entusiasmo e, acima de tudo, ter
perseverança. A realidade quem cria é você.”
E, por último, cita uma frase de um escritor que diz:
“O homem comum tenta ser igual aos outros. O homem criativo não quer
isso.”
Segundo ele: “Importante é inovar!”
4.6
Análise das Respostas do Questionário
O questionário serviu como levantamento complementar aos estudos de
caso, de forma a avaliar a percepção de estrangeiros em relação a marcas
brasileiras, a verificar a importância da marca na internacionalização de empresas
e também a percepção deste público para com as marcas estudadas nesta pesquisa,
o Guaraná Antarctica, a cerveja Xingu e a cerveja Palma Louca.
A partir do questionário respondido pelos alunos estrangeiros da PUC-Rio,
será possível também responder a alguns dos objetivos secundários definidos
nesta pesquisa, que, por sua vez, fornecem importantes subsídios para o correto
entendimento e análise do objetivo principal:
1. Marcas brasileiras têm tido boa aceitação do público internacional?
2. Existe uma preferência por parte dos consumidores em consumir produtos
ou serviços de uma marca global?
3. Qual foi o impacto do efeito país de origem nos três produtos analisados?
Vale lembrar que esta pesquisa não tem o objetivo de fazer inferências
estatísticas, uma vez que somente 50 pessoas responderam ao questionário, o que
corresponde a uma amostra muito pequena. Cabe ressaltar ainda que somente 31
estudantes responderam o questionário por completo, inclusive as questões com
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128
escala Likert. De qualquer forma, o resultado obtido não se torna menos
interessante por abranger um pequeno grupo.
A análise do questionário foi feita primeiramente por partes, seguindo a
ordem das perguntas. Posteriormente, na discussão final, será feita a análise mais
ampla de todo este estudo, comparando os resultados do levantamento de
percepções, a partir das entrevistas guiadas para executivos e para distribuidores/
importadores com as respostas obtidas com o questionário aplicado e a
bibliografia estudada.
1. Perfil do Respondente
A partir das respostas sobre o perfil dos respondentes, pode-se concluir que
a amostra é composta, em sua grande parte, de alunos de graduação, homens e
mulheres, na faixa entre 18 e 23 anos, provenientes dos Estados Unidos,
residentes no Brasil há no máximo sete meses.
Nos gráficos abaixo é possível verificar cada item do perfil dos
respondentes.
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129
2. Conhecimento sobre Marcas
Dentre as marcas brasileiras citadas pelos estrangeiros há um destaque para
as Havaianas, que foi lembrada espontaneamente por 72% dos respondentes. Vale
mencionar que o Guaraná foi citado por 18% dos estrangeiros, seguido pela
Brahma, com 15% e pela Salinas, com 12%.
Os sentimentos, imagens ou percepções ligados a produtos “made in Brazil”
citados de forma espontânea foram muito variados. 30% dos respondentes
associaram produtos brasileiros a “praia, sol, verão”, 15% a “alegria, felicidade”,
9% citaram “verde” e 9% citaram “exótico”.
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130
Já nos setores que mais representam produtos tipicamente brasileiros,
destaque para os setores de Moda Praia, com 83% das citações e de Produtos
Agrícolas, com 67%. Churrascaria foi lembrado por 47% dos estrangeiros e
Energia por 36%. Os setores Refrigerantes e Cerveja obtiveram o percentual de
28% cada um, o que demonstra que não há uma associação tão direta desses
produtos ao “made in Brazil”.
Em relação à pergunta sobre as marcas com as quais já teve contato no
exterior, mais uma vez há uma predominância da marca “Havaianas”, citada por
86% dos respondentes. Em seguida, vem o “Guaraná Antarctica”, citado por 43%
dos estrangeiros. Não houve nenhuma menção à marca “Xingu”.
3. Opinião sobre Marcas
Com base em escala Likert com cinco opções (Concordo Totalmente,
Concordo em Parte, Nem Discordo Nem Concordo, Discordo em Parte e Discordo
Totalmente), as respostas foram tabuladas e analisadas considerando a pontuação
de 5, 4, 3, 2 e 1, respectivamente. A partir das questões abaixo foram obtidos os
seguintes resultados:
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- A marca exerce muita influência no meu processo de compra de um
produto ou serviço.
A marca exerce muita influência no processo de compra dos respondentes
(65% de concordância). A média obtida foi de 3,6 e desvio padrão de 1,1,
confirmando que há uma maior concordância dos respondentes nessa questão.
- Prefiro consumir produtos ou serviços de marcas conhecidas
internacionalmente.
Não há uma preferência explícita em consumir produtos de marcas
conhecidas internacionalmente (42% de concordância, 36% de discordância e
23% de opinião neutra). A média foi exatamente de 3,0, demonstrando que os
respondentes não concordam, nem discordam e também tivemos um desvio
padrão mais alto de 1,3, o que comprova a maior dispersão das respostas para essa
afirmativa.
- Prefiro consumir produtos que apóiam uma causa social ou ambiental.
Há uma forte preferência em consumir produtos que apóiam uma causa
social ou ambiental (84% de concordância). Essa foi a questão com a maior média
(4,2) e com menor desvio padrão (0,8), o que confirma essa preferência.
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132
- Marcas brasileiras estão fortemente presentes no cenário
internacional.
Os respondentes consideram que marcas brasileiras não estão fortemente
presentes no cenário internacional (61% de discordância). A média foi de 2,3, o
que mostra que há maior discordância em relação a essa afirmativa, e desvio
padrão de 1,1.
- Marcas brasileiras são bem recebidas pelo público internacional e
Produtos com nome e imagem tipicamente brasileiros têm boa aceitação no
exterior.
Marcas brasileiras geralmente são bem recebidas pelo público internacional
(52% de concordância). A média foi de 3,4, com desvio padrão de 1,1. Quando se
trata de produtos com nome e imagem tipicamente brasileiros, 68% concordam
que esses produtos têm boa aceitação no exterior. Média de 3,8, confirmando a
boa aceitação do Brasil no exterior, com desvio padrão de 1,0.
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- Marcas brasileiras têm sido bem promovidas/ divulgadas no exterior.
Não há uma opinião majoritária sobre a promoção/ divulgação de marcas
brasileiras no exterior, mas há uma tendência para discordância (45% dos
respondentes). A média foi de 2,8 com desvio padrão de 1,1.
- Marcas brasileiras são facilmente encontradas no exterior.
Marcas brasileiras não são facilmente encontradas no exterior (74% de
discordância). Nessa questão foi obtida a menor média (2,1), com desvio padrão
de 1,1.
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- Marcas brasileiras no exterior têm preços baixos.
Não há nenhuma evidência de que marcas brasileiras pratiquem preço baixo
no exterior (45% de discordância), somada à grande parte dos respondentes que
parece não saber opinar (45% de neutralidade). Pela média de 2,5 das respostas e
desvio padrão de 0,8, pode-se considerar que marcas brasileiras no exterior não
têm preços baixos.
- Marcas brasileiras no exterior têm qualidade superior.
Os respondentes não associam marcas brasileiras no exterior com qualidade
superior (55% de neutralidade e 32% de discordância). A média de 2,7 e desvio
padrão de 0,9 confirmam que marcas do Brasil não são vistas como marcas de
qualidade superior.
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4. Opinião sobre Guaraná Antarctica
De forma geral, a grande maioria dos respondentes (91%) conhece o
Guaraná Antarctica.
Dentre os alunos estrangeiros, metade teve contato com o refrigerante no exterior.
Quando questionados sobre o país onde teve contato, 31% afirma ter tido contato
nos EUA e outros 31% em Portugal.
Uma maioria afirma ainda que o nome “Guaraná Antarctica” remete ao
Brasil (66%). Alguns respondentes justificaram a resposta e, na maioria dos casos,
afirmam que Guaraná é um produto que só existe no Brasil. Um depoimento
merece destaque: “Como a relação de Coca-Cola ou Dr. Pepper para os EUA,
Guaraná é o refrigerante do Brasil.”
Metade dos respondentes é indiferente ao nome do refrigerante. Por último,
há uma percepção positiva em relação a um refrigerante de origem brasileira, com
56% de avaliação positiva.
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5. Opinião sobre a cerveja Xingu
Ao contrário do GA, a grande maioria dos respondentes (87%) não conhece
a cerveja Xingu e, mais ainda, a totalidade dos respondentes nunca teve contato
com essa cerveja no exterior.
Uma maioria afirma ainda que o nome “Xingu” não remete ao Brasil (81%).
Para aqueles que justificaram a resposta, três pessoas responderam que o nome é
bem brasileiro e outro remeteu à origem indígena, enquanto três outras pessoas
afirmaram que não remetem a nada e houve ainda duas opiniões afirmando que
parece um nome chinês.
Dentre os respondentes, 71% são indiferentes em relação ao nome dessa
cerveja. Há também uma percepção neutra em relação a uma cerveja de origem
brasileira, com 59% dos respondentes sendo indiferentes.
6. Opinião sobre a cerveja Palma Louca
A Palma Louca é desconhecida por 100% dos respondentes e todos os
respondentes também nunca tiveram contato com essa cerveja no exterior.
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Uma maioria afirma ainda que o nome “Palma Louca” não remete ao Brasil
(72%) e 76% são indiferentes em relação ao nome dessa cerveja.
4.7
Discussão
Nesse processo de internacionalização, as empresas brasileiras precisam
criar uma diferenciação para obterem sucesso na comercialização de produtos de
alto valor agregado no exterior e esse diferencial está centrado na gestão da
marca. Além da gestão da marca, foram abordados outros aspectos relevantes, tais
como: o efeito país de origem - “made in Brazil”, a gestão do marketing
internacional, as experiências anteriores de internacionalização de empresas
brasileiras e a gestão da marca global.
Como forma de contextualizar essa gestão da marca brasileira em mercados
internacionais, foram utilizados casos de produtos genuinamente brasileiros da
indústria de bebidas que se internacionalizaram – o Guaraná Antarctica e as
cervejas Xingu e Palma Louca - buscando primordialmente a diferenciação pela
gestão da marca.
Conforme foi visto anteriormente, o objetivo principal deste estudo é
verificar como produtos brasileiros obtêm sucesso no mercado internacional, a
partir de uma gestão focada no composto de marketing e, principalmente, na
construção de uma marca internacional.
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138
Com base no cruzamento dos dados dos depoimentos dos executivos dos
estudos de casos, dos resultados do questionário aos estudantes estrangeiros e da
revisão de literatura, as perguntas secundárias apresentadas no capítulo
introdutório são respondidas abaixo:
1. Marcas brasileiras têm tido boa aceitação do público internacional?
A internacionalização das marcas brasileiras ainda é um fenômeno recente e
aos poucos as empresas nacionais vêm percebendo as oportunidades do mercado
internacional.
Algumas empresas brasileiras já vêm explorando o rótulo “made in Brazil”
de forma sistemática porque notaram claramente uma associação positiva de seus
produtos com o fato de serem originários do Brasil, como é o caso das empresas
de moda praia.
Todos os executivos e distribuidores responsáveis pelas marcas Guaraná
Antarctica, Xingu e Palma Louca, confirmaram que marcas brasileiras têm sido
bem aceitas no exterior.
Werner Batista, distribuidor do GA nos EUA, afirma que o Brasil é muito
bem visto e acrescenta ainda que o consumidor americano está inclusive disposto
a pagar mais caro pelos produtos brasileiros.
Esse sentimento também é reforçado pelo executivo da empresa, já que o
imigrante brasileiro é o “embaixador da marca” e o principal meio de divulgação
do produto, reforçando a imagem de produto autêntico do Brasil.
Segundo Cesario de Mello Franco, dono das marcas Xingu e Palma Louca,
existe uma boa aceitação de marcas brasileiras: “O Brasil é legal. Está na moda.”
O empresário também confirma que as cervejas Xingu e PL se beneficiam por
serem marcas de origem brasileira no exterior atestando: “O Brasil está super na
moda. Quanto mais sofisticado o público, mais interesse há pelo Brasil.”
Erick Machado, executivo da empresa Cervejas Premium do Brasil,
confirma que os estrangeiros têm uma imagem positiva do Brasil e tem melhor
aceitação como um todo dos produtos brasileiros.
No questionário aos estudantes estrangeiros foram feitas dois
questionamentos relacionados à percepção desse público em relação à marcas
brasileiras: “Marcas brasileiras são bem recebidas pelo público internacional.” e
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“Produtos com nome e imagem tipicamente brasileiros têm boa aceitação no
exterior.” Houve uma concordância de 52% do público afirmando que marcas
brasileiras são bem recebidas pelo público internacional e 68% dos respondentes
confirmaram ainda que produtos com nome e imagem tipicamente brasileiros
também têm boa aceitação no exterior.
Uma vez que tratamos também da questão do efeito país de origem, é
importante lembrar que a associação positiva dos produtos brasileiros está
intimamente ligada ao setor ou categoria a que esse produto pertence. Conforme
apontado no questionário, os setores mais beneficiados são: Moda praia e
Produtos agrícolas. Produtos ligados também a “praia, sol, verão”, ou ainda, a
“alegria, felicidade”, “verde” e “exótico”, tendem a serem melhores recebidos
pelo público estrangeiro. Já os setores Refrigerantes e Cervejas não obtiveram
destaque como tipicamente brasileiros, mas foram lembrados pelos respondentes,
com um percentual de associação de 28% cada um.
2. Existe uma preferência por parte dos consumidores em consumir
produtos ou serviços de uma marca global?
Na visão de Steenkamp, Batra & Alden (2003), existe uma preferência do
consumidor por marcas globais e os três principais motivos são: marcas globais
denotam uma qualidade superior; proporcionam status a quem as consome e
fornecem um caminho para fazer parte da cultura de consumo global. Logo, a
presença global de uma marca influencia fortemente a compra dessa determinada
marca.
Contudo, segundo Kapferer (2002), as marcas locais não somente possuem
um alto brand awareness, como também desenvolvem um sentimento de
confiança e vínculo pessoal com seus consumidores. As marcas locais são
consideradas verdadeiras instituições.
No estudo de Batra, Ramaswamy, Alden, Steenkamp & Ramachander
(2000), foi analisado o efeito de país de origem especificamente em consumidores
de países em desenvolvimento. Nesses países as marcas que são vistas como
sendo internacionais são preferidas em relação às marcas locais. Contudo, no caso
dos países desenvolvidos, pesquisas anteriores demonstraram que o país de
origem serve na maioria das vezes como uma forma de reduzir o risco para o
consumidor que adquire um determinado produto.
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140
Assim, se considerarmos o maior foco deste estudo nos EUA, país
desenvolvido, vimos que realmente não há uma preferência por parte dos
consumidores em consumir marcas globais, o que foi confirmado nas entrevistas
em profundidade com os executivos das empresas.
Cesario de Mello Franco não acredita que exista necessariamente uma
preferência por parte dos consumidores em consumir marcas globais. Isso é
relativo, já que há um forte movimento de consumo por cervejas premium e
artesanais.
Na opinião de Dominique Levesque, não existe necessariamente uma
preferência dos consumidores por marcas globais, mas sim um mix, dependendo
do perfil do consumidor. A grande massa geralmente prefere marcas globais, já
que são muito influenciados pela mídia de massa, mas existe também um público
que tende a dar mais valor aos produtos de nicho, que atendem exatamente suas
necessidades.
Werner Batista também tem a mesma opinião, afirmando que não existe
necessariamente uma preferência do consumidor por marcas globais. Segundo ele,
há mercado para todos os tipos de produto.
No questionário respondido por alunos estrangeiros, eles revelam que, em
relação à afirmativa: “Prefiro consumir produtos ou serviços de marcas
conhecidas internacionalmente.”, não há uma posição de concordância ou
discordância (média de 3,0 com desvio padrão de 1,3). Confirmando os
depoimentos dos executivos, não houve uma posição majoritária: 42%
concordaram que preferem consumir produtos de marcas internacionais, mas 36%
discordaram e 23% tiveram opinião neutra.
3. Tendo como base os casos do Guaraná Antarctica e das cervejas Xingu
e Palma Louca, o conhecimento do mercado local de cada novo país e as
atividades de marketing ficaram sob a responsabilidade das empresas
brasileiras ou isso foi delegado para um representante daquele país?
Uma vez que a empresa tenha escolhido a estratégia de entrada de seus
produtos nos mercados externos, o próximo desafio é a distribuição de seus
produtos dentro dos mercados externos. Terpstra & Sarathy (2000) destacam que
muitas empresas exportadoras não chegam a participar da decisão de que canais
internos atuar num determinado mercado, já que essas empresas vendem seus
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141
produtos por meio de firmas de comércio exterior, fazendo com que as empresas
tenham que aceitar a forma de distribuição naquele determinado mercado.
Kotler e Keller (2006) atestam que as multinacionais geralmente preferem
trabalhar com distribuidores locais, já que estes já conhecem o mercado. E
corroboram que, para que não surjam atritos entre as partes, é fundamental que a
multinacional escolha os distribuidores certos, invista neles e delimite objetivos
de desempenho com os quais estes possam concordar.
No caso do GA, houve uma maior centralização das atividades de marketing
na Ambev e também do conhecimento do mercado local. Inicialmente, a empresa
fez muito investimento em pesquisa qualitativa para conhecer melhor o mercado
norte-americano e também realizou um estudo profundo sobre o potencial de
consumo do segmento étnico neste mercado. Sempre em conjunto com o
distribuidor, implementou o sistema de vendas e distribuição do GA nos EUA e
também era o responsável por desenvolver e garantir a aplicação do material de
ponto de venda. Havia também um acompanhamento do mercado por parte dos
executivos da Ambev, realizando visitas freqüentes aos clientes junto com o
pessoal de vendas do distribuidor e também realizando reuniões diárias na própria
sede do distribuidor, onde os executivos da Ambev ficavam lotados.
Em Portugal, no início houve também muito investimento em mídia,
inclusive TV, por parte da Ambev e foram feitas pesquisas para monitorar o
mercado. O distribuidor local possuía muito conhecimento do mercado.
Já em uma etapa posterior, quando o produto já estava presente no mercado
e já se conhecia melhor o público, grande parte das atividades de marketing foi
desempenhada pelos próprios distribuidores locais, que são fundamentais nesse
processo de conhecimento do mercado.
Nos casos da Xingu e Palma Louca, há um simples acompanhamento da
empresa Cervejas Premium do Brasil em relação às atividades de seu importador,
mas efetivamente tanto o conhecimento como as políticas de preço, promoção e
distribuição ficam sob a responsabilidade dos representantes em cada país. O
papel de Cesario e Erick refere-se mais à gestão da marca, desenvolvendo material
promocional para divulgação da marca, que fica disponibilizado em um site
específico onde os representantes de cada país podem acessá-las. Há um
acompanhamento das vendas por parte da Cervejas Premium do Brasil e uma
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142
orientação sobre a forma como atuar no mercado, mas os representantes são os
maiores responsáveis diretos.
4. No caso específico do Guaraná Antarctica, houve a necessidade de uma
estrutura organizacional específica e destacada para a gestão desse
produto no mercado internacional?
A Ambev destacou dois executivos da área de marketing para serem
responsáveis pelo projeto “Guaraná Antarctica Internacional”, que teve início em
Portugal em 2002 e depois nos EUA em 2004. O Diretor Geral era um funcionário
de carreira da Ambev e o Gerente de Marketing foi selecionado no mercado.
Quando decidiram focar no mercado norte-americano, em 2004, foi
decidido pela empresa manter um escritório naquele país. Esse escritório se
localizava dentro da sede do distribuidor do GA nos EUA, a Brex America, em
Miami. O ex-executivo da Ambev destaca que o sucesso na operação
internacional aconteceu em grande parte em função da sinergia e ajuda mútuas
entre a empresa e o distribuidor.
A proximidade física e o foco no mercado dos EUA foram decisivos para o
sucesso das atividades de marketing desenvolvidas nesse mercado.
5. A decisão de internacionalizar o Guaraná Antarctica está em linha com
a estratégia da empresa Ambev e recebe o apoio da alta direção da
empresa?
A decisão de internacionalizar o Guaraná Antarctica está em linha com a
estratégia da empresa de crescimento internacional, uma vez que a Ambev já
detém grande fatia de mercado no Brasil.
Segundo o ex-executivo da empresa, a internacionalização recebia o apoio
da alta direção e há alguns exemplos desse apoio: os investimentos iniciais em
pesquisas de mercado e mídia feitos tanto em Portugal como nos EUA, a estrutura
de pessoas destacada no país estrangeiro para administrar o projeto, e o
acompanhamento mensal das metas feitas pela Ambev Brasil com os executivos
da empresa sediados em Miami. Porém, a Ambev sempre destacou que o projeto
deveria se auto-sustentar, com reinvestimento dos lucros na operação, para ir
crescendo aos poucos.
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6. Houve adaptação do Guaraná Antarctica e das cervejas Xingu e Palma
Louca para os mercados externos? Até que ponto a cultura local de
cada país impacta as mudanças no composto de marketing?
Kotler e Keller (2006) sugerem que na adaptação do produto deve haver
modificações para atender às condições ou preferências locais, lembrando que há
vários tipos de adaptação, desde a simples adaptação à língua local até a mudança
do sabor ou tamanho do produto para um determinado mercado.
Terpstra & Sarathy (2000) lembram que em mercados internacionais, a
política de produto não se restringe ao produto em si: atributos como marcas, país
de origem, embalagem, rótulo, garantia e serviços pós-venda, representam
também áreas de decisão chave para a empresa.
No caso da Xingu e PL, foi visto que o público-alvo das cervejas são os
consumidores estrangeiros, que possuem uma visão diferente sobre o Brasil e, por
conseqüência, sobre os produtos e serviços brasileiros. Nesse caso, há uma
necessidade maior de conhecimento sobre a cultura local de cada país e, por isso,
o papel do representante (distribuidor) em cada país é fundamental em todos os
momentos.
A cerveja Xingu comercializada no exterior se diferencia da versão
brasileira, de propriedade da FEMSA Cerveja Brasil, na medida em que reforça a
associação com a Amazônia no seu material promocional, com imagens de índio,
cobra e, principalmente, com o símbolo do “Y Ikatu Xingu”, que é um diferencial
relacionado ao Marketing de Causa. Em termos de adaptação de produto, nota-se
a necessidade de um “six-pack basket” no mercado dos EUA.
A Palma Louca é focada nos estrangeiros que associam o Brasil a Carnaval,
descontração e cultura brasileira. O site cultural da Palma Louca é outra inovação
para divulgação da cultura nacional e, por conseqüência, da cerveja com o mesmo
nome.
No caso do GA, além da adaptação da língua e dizeres formais na
embalagem, houve também uma reformulação do sabor diet para o mercado norte-
americano. O preço era diferenciado porque o refrigerante era considerado um
“produto de nicho” e a comunicação também era adaptada a esse novo público,
priorizando a degustação no ponto de venda com a seguinte mensagem: “Give
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144
Your Everyday Soda A Break”
5
. Além disso, havia um foco em lojas étnicas para
a venda dos produtos, pois os brasileiros eram os maiores consumidores e os
embaixadores da marca nos EUA.
Em Portugal, mais de 50% dos consumidores do produto eram portugueses,
ou seja, o produto não se restringia apenas aos brasileiros residentes em Portugal.
O Guaraná Antarctica é considerado no mercado externo um produto de nicho e,
por isso, tratado com um posicionamento premium. Esse posicionamento se
refletia no preço premium praticado, cerca de 10% mais caro que o refrigerante
Pepsi-Cola que era já vendido no mercado português.
7. Qual foi o impacto do efeito país de origem nos três produtos
analisados?
Os estudos acerca do país de origem indicam que esse fator realmente
influencia a avaliação do produto por parte dos consumidores e de diversas
formas: para produtos em geral, para classes de produtos, para tipos específicos de
produtos e para marcas específicas (BILKEY; NES, 1982).
O efeito país de origem pode trazer benefícios positivos ou negativos para a
marca, caso essa marca seja claramente identificada pelos clientes como
genuinamente brasileira.
Contudo, deve-se considerar que somente 28% dos estudantes estrangeiros
apontaram os setores de Refrigerantes e Cerveja, cada um, como setores que
representam produtos tipicamente brasileiros.
No caso do Guaraná Antarctica, viu-se que o próprio nome da marca carrega
o diferencial do nome no tipo do refrigerante – Guaraná, de forma a criar uma
associação direta e positiva com esse refrigerante, que é exclusividade do Brasil.
Além disso, os estudantes confirmaram que têm uma percepção positiva de um
refrigerante de origem brasileira.
No caso das cervejas Xingu e Palma Louca, todo o esforço de marketing é
voltado para reforçar a associação desses produtos com o Brasil, conforme
detalhado no depoimento dos dois executivos da empresa e do importador.
Dominique Levesque confirma que o público associa claramente essas cervejas ao
Brasil, seja pelo nome ou pelo material promocional do ponto de venda e,
5
“Dê um tempo no refrigerante do seu dia-a-dia.”
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145
portanto, essas cervejas são beneficiadas pelo fato de serem “made in Brazil”.
Sendo assim, acredita-se que o efeito país de origem esteja presente para essas
cervejas, sobretudo no caso da cerveja Palma Louca.
No caso da Xingu, toda a comunicação remete à Floresta Amazônica, o que
permite uma associação direta com o Brasil pelos estrangeiros. Todo o conjunto
visual (imagem do índio, o próprio nome da cerveja que é de um rio da floresta)
favorece essa imagem. Todavia, dependendo do nível de conhecimento do
estrangeiro sobre o Brasil, o efeito “made in Brazil” pode não se verificar, sendo
indiferente no caso da Xingu.
No caso da Palma Louca, no próprio rótulo do produto há a inscrição
“Brazil” e também na embalagem “six-pack” há destaque para o slogan “100%
Brazil”, o que permite ao consumidor final mais atento associar o produto à sua
origem brasileira. O nome do produto “puro e simples” não parece ter uma
associação tão direta com o Brasil, como atestado no questionário pelos
estudantes estrangeiros, mas a comunicação em todos os materiais não deixa
dúvidas de sua origem ao consumidor final. Se os consumidores tivessem uma
percepção positiva de uma cerveja feita no Brasil, a Palma Louca levaria
vantagens pelo efeito do país de origem.
A partir da análise isolada do questionário aos estudantes estrangeiros, não
houve uma associação direta dessas cervejas ao Brasil. Considerando apenas o
nome desses produtos e o fato dos entrevistados já terem contato com a cultura
brasileira, os nomes das cervejas não retrataram diretamente o Brasil.
Importante ressaltar que também há uma indiferença do consumidor
(representado pelo estudante estrangeiro) em relação a uma cerveja de origem
brasileira e isso sugere que o “made in Brazil” não seja importante nessa categoria
de produto. Como atestado pelo próprio executivo da empresa, Erick Machado:
“Os estrangeiros geralmente têm uma boa aceitação dos produtos brasileiros como
um todo, mas quando se trata de cervejas, os consumidores ficam surpresos ao
saberem que estão consumindo uma cerveja brasileira e, na maioria dos casos, são
indiferentes em relação à origem da cerveja.”
A partir dessa discussão prévia, pode-se agora responder à pergunta central
desta pesquisa:
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146
“Até que ponto a gestão da marca garante o sucesso de um produto
brasileiro em mercados internacionais?”
Primeiramente, cabe lembrar que o método de estudo de caso não permite
generalizações dos resultados. Porém, isso não invalida a utilização desse método,
pois o objetivo maior do estudo de caso é a generalização analítica.
A partir da análise dos três casos aqui estudados, pode-se afirmar que a
gestão eficiente da marca é uma poderosa ferramenta para proporcionar vantagem
competitiva e possibilitar a diferenciação do produto no mercado internacional.
Pugliesi Jr. (2007) destaca o novo e importante papel das marcas nos
negócios, afirmando que hoje as marcas são reconhecidas como uma das
principais riquezas intangíveis de uma empresa, com decisiva influência no valor
de todo o negócio.
Contudo, a gestão da marca não pode ser analisada de forma isolada. O
correto alinhamento de todos os itens do composto de marketing com a gestão
eficiente da marca comprova ser uma fórmula de sucesso no mercado
internacional. A inovação e a criatividade também são fundamentais para que a
marca se destaque no cenário internacional, que está repleto de ofertas de todos os
tipos. Gelder (2005) destaca que a combinação de estratégia, criatividade e
liderança será decisiva para que as marcas obtenham sucesso na próxima década.
Essa combinação fornece a energia que a marca necessita para continuar “viva”.
De acordo com a Brand Finance (2008), marcas e brand equity afetam todos
os grupos de stakeholders (partes interessadas). Os consumidores e clientes
compram mais, por um prazo maior e preços mais altos, enquanto os fornecedores
oferecem melhores termos de negócios e, por fim, os financiadores concedem
investimentos a custos menores. Esses e outros comportamentos dos stakeholders
afetam os indicadores de valor do negócio a partir do momento que proporcionam
receitas maiores, custos mais baixos e um maior valor da empresa.
Adicionalmente, é primordial que a estratégia da empresa seja elaborada,
considerando a sua expansão internacional e o investimento na marca nesses
mercados externos. Assim, a alta administração corrobora o seu apoio à
internacionalização, item também chave para que o sucesso de um produto no
mercado internacional.
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147
Outro fator importante a ser considerado é a importância do “made in
Brazil” na percepção do consumidor em relação uma categoria de produto e mais
especificamente em relação a um produto/ marca. Viu-se que o impacto positivo,
negativo ou indiferente do país de origem sobre um produto está relacionado
principalmente com a categoria ou setor de atividade desse produto. Também se
deve considerar o tipo de associação gerado pelo produto em si para que seja
reconhecido como um produto do Brasil.
Contudo, a gestão da marca por si só não garante o sucesso. O maior desafio
na internacionalização de empresas está na correta escolha do modo de entrada em
cada mercado e, por conseqüência, na decisão sobre a melhor forma de
distribuição dos produtos naquele país. Isso irá possibilitar que o produto esteja
disponível no ponto de venda, primeiro passo para que o produto se torne
conhecido pelo novo consumidor. A partir daí, a comunicação no ponto de venda,
reforçando o diferencial do produto e a marca, o preço bem posicionado e o
produto de qualidade com embalagem de destaque complementam a
disponibilidade do produto no mercado.
Nessa decisão sobre o modo de entrada, e conseqüente distribuição, o
distribuidor que assume a venda e a distribuição direta no mercado tem suas metas
alinhadas pela venda no mercado. Assim, esse intermediário tem como atender
melhor o mercado e atingir cada vez mais consumidores. Já a posição de
importador o torna um agente menos ativo na prospecção de novos clientes. A
falta de metas e sua conseqüente cobrança da empresa exportadora junto ao
importador limitam o crescimento da operação e o sucesso das marcas junto aos
consumidores finais.
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5
Considerações Finais
5.1
Conclusão
Nos dias atuais, nota-se que a marca exerce papel relevante para criar a
diferenciação da empresa e de seus produtos tanto no mercado interno como nos
mercados internacionais.
Como forma de quantificar essa relevância, já existem alguns rankings com a
estimativa do valor das marcas mundiais e regionais de maior expressão e sabemos
que o próprio valor da empresa é bastante influenciado pela força de sua marca.
Os mercados internacionais são ainda mais exigentes que o doméstico e
reservam muitos desafios às empresas brasileiras que decidem pela
internacionalização.
As empresas brasileiras têm a árdua tarefa de introduzir o produto no novo
mercado com as devidas adaptações no composto de marketing (produto, preço,
promoção e distribuição). Mas, dependendo da escolha sobre o modo de entrada no
novo mercado, há maior ou menor gerenciamento por parte da matriz no Brasil. A
conseqüência desse modo de entrada se reflete na distribuição interna do produto no
mercado de destino e o controle das outras variáveis do marketing, questões
fundamentais para garantir o sucesso do produto no mercado internacional.
De forma a trazer para a realidade do mundo empresarial essa e outras
questões, foi feito um estudo de casos de marcas brasileiras com diferentes perfis e
trajetórias – o Guaraná Antarctica e as cervejas Xingu e Palma Louca.
Em relação à internacionalização do Guaraná Antarctica, destaca-se:
1. A força e recursos disponíveis da Ambev, empresa brasileira de grande
porte que vem se internacionalizando nos últimos anos. As pesquisas
realizadas e investimentos em mídia em Portugal e a dedicação integral
dos funcionários da empresa “in locu” para introduzir o produto no
mercado norte-americano foram fundamentais para o conhecimento e
crescimento do produto nesses mercados.
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2. Produto genuinamente brasileiro buscou identificação com o público
brasileiro no exterior para que, depois, buscasse o público internacional.
Soube explorar bem o efeito positivo do país de origem.
3. Teve a oportunidade de testar modelos diferentes de operação
internacional (Portugal X EUA), de forma a servir como importante
experiência quando novos mercados forem abertos.
4. Integração com o distribuidor no mercado norte-americano, servindo como
apoio direto nas atividades de marketing e também controlando as metas
de perto, foi essencial na fase inicial de introdução do produto naquele
mercado. A exportação direta e o foco nos canais ditos “étnicos” foram
essenciais.
Todavia, vê-se que a disponibilidade do Guaraná Antarctica no mercado
norte-americano e, por conseqüência, o seu “brand awareness” ainda é baixo se
comparado a outras marcas de refrigerantes mais conhecidas. Como o distribuidor
do GA nos EUA afirmou: “ainda somos uma gota no meio do oceano”, fazendo
referência ao grande e competitivo mercado dos EUA. Possivelmente pelo fato do
público-alvo inicial serem brasileiros no exterior, já há uma limitação natural da
expansão em cada novo mercado.
No caso da Xingu e da Palma Louca, o reconhecimento da marca ainda é
menor e muito restrito a um cativo grupo de consumidores que no passado já
experimentaram a cerveja e repetem esse consumo nos locais ainda mais restritos
onde as cervejas estão presentes. Mais uma vez comprova-se que a
disponibilidade no ponto de venda é fundamental para que o produto alcance
reconhecimento da marca e traduza isso em vendas crescentes no mercado
internacional. Portanto, observa-se que a menor disponibilidade de recursos
financeiros e humanos por parte da empresa Cervejas Premium do Brasil e o baixo
envolvimento da empresa na logística de distribuição impede que a expansão seja
mais acelerada.
O fato de não interferir na distribuição dos mercados locais e mais
diretamente nas atividades de marketing como um todo dos distribuidores, é o que
mais distingue a atuação dessas cervejas do desempenho do Guaraná Antarctica.
O volume comercializado pelas duas cervejas deve se aproximar de 100.000
caixas ao ano em 2009, ao passo que em 2008 já eram vendidas pouco mais de
100.000 caixas por mês do Guaraná Antarctica nos EUA.
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150
O grande mérito na internacionalização das cervejas Xingu e Palma Louca
está na constante capacidade de inovação por parte da empresa que gerencia essas
marcas. A Cervejas Premium do Brasil pertence ao empresário brasileiro Cesario
de Mello Franco, que sempre buscou se diferenciar por meio de estratégias de
marketing novas e criativas, bem como a quebra de paradigmas. O contínuo
aprendizado sobre o negócio e a abertura para novas formas de gerenciamento da
marca fazem com que o papel do empreendedor seja decisivo para o sucesso
desses produtos. Merecem destaque o rótulo inovador da Xingu, o apoio e
propaganda do projeto “Y Ikatu Xingu” – chamando atenção para o Marketing de
Causa, o website cultural ligado à cerveja Palma Louca, de formato totalmente
inédito, e ainda à veiculação da cerveja PL para um público bem diversificado que
associa o Brasil ao Carnaval. Além disso, pode-se observar uma visão estratégica
desenvolvida pelos gestores, que além do foco em gestão da marca,
constantemente procuram novas formas de incrementar a participação das cervejas
nos mercados onde atuam, pensando em novas parcerias para produção e
distribuição dos produtos ou oportunidades em novos nichos com embalagens
mais adequadas ao consumidor estrangeiro.
Pelo fato de serem produtos desenvolvidos para o mercado externo, o
conhecimento do público estrangeiro, de sua cultura e comportamento de
consumo, se tornam ainda mais desafiadores. A atuação via exportação indireta
facilitou a operação que não possuía muitos recursos, mas dificultou o controle
das atividades de marketing nos respectivos mercados, já que os distribuidores
tinham muita autonomia nessas questões.
O reconhecimento pela qualidade e boa reputação da Xingu no exterior
renderam ao proprietário a venda do direito da marca no Brasil, adquirida pela
Femsa Cerveja Brasil (antiga Kaiser), em 2005. Essa operação mostra claramente
a importância do valor da marca para a empresa compradora, que hoje já está
“colhendo os frutos” dessa aquisição. A Palma Louca vem se destacando também
rapidamente, o que já levanta a possibilidade de atuação no mercado interno.
Essas cervejas traçaram o caminho inverso da grande maioria dos produtos
brasileiros comercializados no exterior: elas foram desenvolvidas e
comercializadas fora do Brasil, para um público estrangeiro para posteriormente
serem comercializadas no mercado doméstico, aproveitando o aval dado pelo
mercado internacional.
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Por fim, cabe comentar o resultado do efeito país de origem para os
produtos estudados nesta pesquisa. Pelo fato da maioria dos respondentes do
questionário não conhecerem as cervejas Xingu e Palma Louca e serem
questionados somente em relação ao nome do produto, não se obteve uma
percepção da ligação dessas marcas com o Brasil. Porém, os depoimentos dos
executivos que trabalham com os produtos e têm contato direto com os clientes
finais das cervejas, atestam que a associação com o Brasil se faz presente para as
duas cervejas e isso contribui positivamente para as vendas. A Xingu faz uma
associação indireta com o Brasil através de imagens que remetam à Amazônia. O
“made in Brazil” fica ainda mais evidente no caso da Palma Louca, já que é um
produto que exalta o fato de ser brasileiro, seja na própria embalagem ou em
outros materiais de comunicação. Talvez o nome não deixe tão clara a ligação
com o Brasil, mas todo o composto de marketing trabalha para que haja essa
associação com o Brasil. A questão principal refere-se ao fato de que o
consumidor é indiferente a uma cerveja de origem brasileira, demonstrado tanto
pelos respondentes do questionário quanto pela opinião de um dos executivos da
empresa. No caso do Guaraná Antarctica, o maior trabalho no exterior é voltado
para o próprio público brasileiro e como estes são os “embaixadores da marca”,
naturalmente a associação com o Brasil já se faz presente. Diferentemente da
opinião sobre as cervejas, os respondentes colocaram que possuem uma visão
positiva sobre um refrigerante de origem brasileira. Conclui-se, portanto, que há
um efeito positivo do país de origem no consumo desse refrigerante no exterior.
5.2
Recomendações para Pesquisas Futuras
O movimento de internacionalização de empresas brasileiras é um
fenômeno relativamente novo, pois teve maior impulso a partir da década de 90
(ROCHA, SILVA E CARNEIRO, 2007).
Além disso, são ainda mais raras as pesquisas que abordam as organizações
que comercializam produtos de alto valor agregado no exterior, já que
historicamente as operações externas das empresas brasileiras estavam baseadas
essencialmente na exportação de commodities.
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152
Assim, existe um grande espaço para pesquisas de empresas brasileiras que
primam pela diferenciação ao se internacionalizarem, seja para clientes industriais
(B2B) ou para o consumo de massa (B2C).
Diversos assuntos da área de Administração de Empresas podem ser
melhores explorados, principalmente quando tratamos de Internacionalização do
tipo Greenfield:
- O empreendedorismo como incentivo ao movimento de
internacionalização das empresas brasileiras;
- A comparação de gestão e desempenho entre uma empresa brasileira
internacional pertencente a um novo empreendedor e outra de um antigo
capitalista;
- A criatividade e inovação como diferenciais em gestão de marca
internacional;
- O impacto na gestão e desempenho nas operações nacionais após as
empresas se internacionalizarem;
- O impacto sobre o valor da marca e sobre o valor da empresa a partir de
uma gestão social e ambiental em empresas internacionais;
- A mensuração do efeito do “made in Brazil” em produtos identificados
como tipicamente nacionais;
- A medição da elasticidade de preços em diversos mercados para produtos
brasileiros diferenciados, como as Havaianas;
- A comparação e análise do valor da marca entre empresas brasileiras de
um mesmo setor e segmento que se internacionalizaram e as que se dedicam
somente ao mercado interno;
- A descrição e análise de produtos brasileiros que foram inicialmente
desenvolvidos para o mercado externo, para depois serem lançados com sucesso
aqui no Brasil.
Tendo como base esta pesquisa, outros estudos podem ser desenvolvidos
com outras organizações da indústria de bebidas brasileira para uma eventual
comparação. Para que a pesquisa tenha uma melhor representatividade do
consumidor externo, sem nenhuma interferência do meio, sugere-se que sejam
feitas pesquisas com alunos de universidades nos próprios mercados externos
estudados para mensurar com maior exatidão o conhecimento da marca e o efeito
país de origem.
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6
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PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0712499/CB
158
SUH, T.; SMITH, K. H. Attitude Toward Globalization and Country-of-
Origin Evaluations: Toward a Dynamic Theory. Journal of Global
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SULL, D. N.; ESCOBARI, M. Agora sim: prepare sua empresa para a
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2004.
TEICH, D. H. O homem que calcula marcas. Exame, n. 21, p. 110-111, 5
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TERPSTRA, V.; SARATHY, R. International Marketing. 8
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159
7
Apêndices
7.1
Roteiro Entrevista Guaraná Antarctica
1. Histórico do Guaraná Antarctica no exterior
Primeiramente, gostaríamos de obter mais informações sobre a
internacionalização do Guaraná Antarctica.
1. Há quanto tempo o Guaraná Antarctica vem sendo comercializado no
exterior de forma estruturada?
( ) 0 – 5 anos
( ) 6 – 10 anos
( ) Mais de 10 anos
2. Indique o percentual de vendas no exterior, nos últimos 3 anos, do
Guaraná Antarctica em relação ao total de vendas desse produto:
2005 - _______ %
2006 - _______ %
2007 - _______ %
2008 - _______ % (estimativa)
3. Indique os países nos quais o Guaraná Antarctica está mais
fortemente presente, indicando o percentual de cada país do total das vendas
no exterior:
( ) Estados Unidos = ____ %
( ) Portugal = ____ %
( ) Espanha = ____ %
( ) Japão = ____ %
( ) Outros = ____ %
Caso marque “Outros”, favor citar o(s) país(es): _____________________
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160
4. Quais foram as principais razões para a escolha dos mercados citados
acima?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
5. Nesses países, a produção é feita localmente ou o produto é exportado
do Brasil?
__________________________________________________________________
6. Existem escritórios comerciais no exterior para a comercialização do
Guaraná Antarctica? Favor indicar em que país ou países se localizam esses
escritórios e a partir de que ano começaram a atuar.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Existe um setor ou uma pessoa dedicada à gestão do Guaraná
Antarctica no mercado internacional? Qual a estrutura de pessoas que
compõem esse setor?
_________________________________________________________________
8. Em caso positivo, esse setor fica localizado no Brasil ou no exterior?
Caso seja no exterior, em que país?
_________________________________________________________________
9. Qual a sua avaliação em relação à atuação do Guaraná Antarctica no
exterior em relação aos objetivos traçados? Por favor, fique à vontade para
explicar com os detalhes que melhor lhe convier.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
2. Marketing Internacional
Nas perguntas abaixo, precisamos conhecer melhor a estratégia e as ações
de marketing do Guaraná Antarctica no exterior.
1. A decisão de internacionalizar o Guaraná Antarctica está em linha com a
estratégia da empresa? Por quê?
_______________________________________________________________
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161
2. Na sua opinião, a internacionalização do Guaraná Antarctica recebe
apoio e recursos necessários da alta direção? Por quê?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. O conhecimento do mercado local e as atividades de marketing em cada
país ficam sob a responsabilidade direta da Inbev ou isso é delegado para
o representante de cada país?
________________________________________________________________
4. Houve alguma adaptação do Guaraná Antarctica para os novos
mercados? Em caso positivo, favor citar alguns exemplos.
__________________________________________________________________
5. Por favor, como são determinados os componentes de marketing no
mercado externo para o Guaraná Antarctica?
a) Produto.
É necessário algum ajuste no produto (sabor, embalagem, rótulo, etc.)?
__________________________________
b) Preço.
Como é determinado o preço final em cada país?
__________________________________
c) Promoção.
Existe uma estratégia de comunicação única ou é feito adaptação para cada
país? ______________________________________________________
Utiliza-se uma única agência de publicidade para todo o mercado externo ou é
descentralizado?
___________________________________________________________
d) Distribuição.
Através de quais canais o Guaraná Antarctica é comercializado no exterior?
____________________________________________________________
Como você avalia a disponibilidade no ponto de venda desse refrigerante no
mercado externo?
____________________________________________________________
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162
3. Gestão da Marca
Nas perguntas abaixo, favor indicar como funciona a gestão da marca
“Guaraná Antarctica” no exterior.
1. A gestão da marca fica sob a responsabilidade do representante
comercial no exterior ou é centralizada pela empresa?
_________________________________________________________________
2. Assinale as principais ferramentas de comunicação utilizadas para
promover a marca no exterior:
( ) Propaganda
( ) Promoção de Vendas
( ) Eventos e Experiências
( ) Relações Públicas e Assessoria de Imprensa
( ) Marketing Direto
( ) Vendas Pessoais
3. Qual foi o aspecto mais importante para a disseminação da marca nos
mercados internacionais?
_________________________________________________________________
4. Existe alguma empresa brasileira ou estrangeira que sirva de
benchmarking para a gestão da marca “Guaraná Antarctica” no exterior?
Favor justificar.
_______________________________________________________________
5. Já foi feita alguma pesquisa com consumidor final do Guaraná
Antarctica no exterior? Por favor, cite as principais conclusões desse estudo.
_______________________________________________________________
6. Você acredita que marcas brasileiras têm tido boa aceitação do
público internacional? Como você vê isso no caso de refrigerantes?
_______________________________________________________________
7. Na sua opinião, o Guaraná Antarctica se beneficia por ser uma marca
de origem brasileira no exterior? Por quê?
_________________________________________________________________
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163
7.2
Roteiro Entrevista Xingu e Palma Louca
1. Histórico das cervejas Xingu e Palma Louca no exterior
Primeiramente, gostaríamos de obter mais informações sobre a
internacionalização das cervejas Xingu e Palma Louca.
1. Há quanto tempo a Xingu e a Palma Louca vem sendo
comercializadas no exterior de forma estruturada?
Xingu Palma Louca
( ) 0 – 5 anos ( ) 0 – 5 anos
( ) 6 – 10 anos ( ) 6 – 10 anos
( ) Mais de 10 anos ( ) Mais de 10 anos
2. Indique o volume de vendas no exterior, nos últimos 3 anos, da Xingu
e da Palma Louca:
Xingu Palma Louca
2005 - _______ 2005 - _______
2006 - _______ 2006 - _______
2007 - _______ 2007 - _______
2008 - _______ (estimativa) 2008 - _______ (estimativa)
3. Indique os países nos quais a Xingu e a Palma Louca estão mais
fortemente presentes, indicando o percentual de cada país do total das vendas
no exterior:
Xingu Palma Louca
( ) Estados Unidos = ____ % ( ) Estados Unidos = ____ %
( ) Inglaterra = ____ % ( ) Inglaterra = ____ %
( ) França = ____ % ( ) França = ____ %
( ) Espanha = ____ % ( ) Espanha = ____ %
( ) Austrália = ____ % ( ) Austrália = ____ %
( ) Outros = ____ % ( ) Outros = ____ %
Caso marque “Outros” para Xingu, favor citar o(s) país(es):
_____________________ .
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164
Caso marque “Outros” para Palma Louca, favor citar o(s) país(es):
_____________________
4. Quais foram as principais razões para a escolha dos mercados citados
acima ?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
5. Nesses países, a produção é feita localmente ou o produto é exportado
do Brasil?
__________________________________________________________________
6. Existem escritórios comerciais no exterior para a comercialização
dessas cervejas? Favor indicar em que país ou países se localizam esses
escritórios e a partir de que ano começaram a atuar.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Existe um setor ou uma pessoa dedicada à gestão dessas cervejas no
mercado internacional? Qual a estrutura de pessoas que compõem esse
setor?
_________________________________________________________________
8. Em caso positivo, esse setor fica localizado no Brasil ou no exterior?
Caso seja no exterior, em que país?
_________________________________________________________________
9. Qual a sua avaliação em relação à atuação dessas cervejas no exterior
em relação aos objetivos traçados? Por favor, fique à vontade para explicar
com os detalhes que melhor lhe convier.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
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2. Marketing Internacional
Nas perguntas abaixo, precisamos conhecer melhor a estratégia e as ações
de marketing das cervejas Xingu e Palma Louca no exterior.
1. Qual a razão de comercializar as cervejas Xingu e Palma Louca
somente no exterior?
_______________________________________________________________
2. Na sua opinião, para a expansão dessas cervejas há apoio e recursos
necessários? Por quê?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. O conhecimento do mercado local e as atividades de marketing em
cada país ficam sob a responsabilidade direta da empresa Cervejas
Premium do Brasil ou isso é delegado para o representante de cada
país?
________________________________________________________________
4. Houve alguma adaptação dessas cervejas para os novos mercados?
Em caso positivo, favor citar alguns exemplos.
__________________________________________________________________
5. Por favor, como são determinados os componentes de marketing no
mercado externo para essas cervejas?
a. Produto.
É necessário algum ajuste no produto (sabor, embalagem, rótulo, etc.)?
__________________________________
b. Preço.
Como é determinado o preço final em cada país?
__________________________________
c. Promoção.
Existe uma estratégia de comunicação única ou é feito adaptação para cada
país? ______________________________________________________
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166
Utiliza-se uma única agência de publicidade para todo o mercado externo ou é
descentralizado?
___________________________________________________________
d. Distribuição.
Através de quais canais a Xingu e a Palma Louca são comercializadas no
exterior?
____________________________________________________________
Como você avalia a disponibilidade no ponto de venda dessas cervejas no
mercado externo?
____________________________________________________________
3. Gestão da Marca
Nas perguntas abaixo, favor indicar como funciona a gestão da marca “Xingu”
e da marca “Palma Louca” no exterior.
1. A gestão da marca fica sob a responsabilidade do representante
comercial no exterior ou é centralizada pela empresa?
_________________________________________________________________
2. Assinale as principais ferramentas de comunicação utilizadas para
promover a marca no exterior:
( ) Propaganda
( ) Promoção de Vendas
( ) Eventos e Experiências
( ) Relações Públicas e Assessoria de Imprensa
( ) Marketing Direto
( ) Vendas Pessoais
3. Qual foi o aspecto mais importante para a disseminação da marca nos
mercados internacionais?
_________________________________________________________________
4. Como você avalia o conhecimento dessas marcas no exterior (forte ou
fraco desempenho)? Favor justificar.
_______________________________________________________________
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5. Existe alguma empresa brasileira ou estrangeira que sirva de
benchmarking para a gestão dessas marcas no exterior? Favor justificar.
_______________________________________________________________
6. Já foi feita alguma pesquisa com consumidor final dessas cervejas no
exterior? Por favor, cite as principais conclusões desse estudo.
_______________________________________________________________
7. Você acredita que marcas brasileiras têm tido boa aceitação do
público internacional? Como você vê isso no caso de cervejas?
_______________________________________________________________
8. Na sua opinião, a cerveja Xingu e a cerveja Palma Louca se
beneficiam por serem marcas de origem brasileira no exterior? Por quê?
_________________________________________________________________
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168
7.3
Roteiro Entrevista Distribuidor Guaraná Antarctica (EUA)
1. Quando você iniciou a distribuição do GA nos EUA?
2. Qual a estrutura de vendas e distribuição para o GA nos EUA?
3. Cite outras marcas que a sua empresa comercializa nos EUA?
4. Na sua opinião, existe uma preferência por parte dos consumidores em
consumir produtos de marcas globais?
5. Você acredita que marcas brasileiras têm tido boa aceitação do público
internacional?
6. Na sua opinião, o Guaraná Antarctica se beneficia por ser uma marca de
origem brasileira no exterior?
7. Como você avalia a conhecimento da marca Guaraná Antarctica nos
Estados Unidos?
8. Como você avalia a disponibilidade no ponto de venda desse refrigerante
no mercado? Em quantos PDVs o produto é comercializado nos EUA hoje?
9. Através de quais canais o GA é comercializado nos EUA? Como foi feita a
seleção dos PDVs?
10. Existem metas de vendas ou outros objetivos acertados com a Ambev?
11. Há investimentos por parte da matriz do GA diretamente no mercado dos
EUA ou isso fica sob a responsabilidade do distribuidor? Que tipo de
investimento?
12. Há perspectiva de crescimento nas vendas do GA nos EUA? Quais ações
estão sendo tomadas nesse sentido?
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169
7.4
Roteiro Entrevista Importador Xingu e Palma Louca (EUA)
1. When did you start to sell the beers Xingu and Palma Louca in USA?
2. What is your selling and distribution structure for these beers in USA?
3. What other brands/ products does your company commercialize?
4. In your opinion, is there a preference for consumers for buying products of
global brands?
5. Do you believe that Brazilian brands have had a good acceptance by the
international community?
6. In your opinion, do Xingu and Palma Louca benefit themselves for being
beers of Brazilian origin?
7. How do you classify the brand awareness of Xingu and Palma Louca in
USA?
8. How do you evaluate the presence/ availability of these beers in the US
market?
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7.5
Questionário sobre Marcas para Alunos Estrangeiros
1. Carta de Apresentação
Caro(a) Aluno(a),
Este questionário destina-se a uma pesquisa para o curso de Mestrado em
Administração de Empresas da PUC-Rio.
Sua resposta contribuirá para um estudo que visa entender o conhecimento e
percepção de estrangeiros sobre marcas brasileiras presentes no exterior.
Favor responder a todas as perguntas, para que seja possível extrair o
melhor nível de informação.
Sua ajuda é de extrema importância!
Desde já agradeço,
Alessandra Aragão Prof. André Lacombe, PhD
--------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Perfil do Respondente
Primeiramente, gostaríamos de conhecer melhor seu perfil. Por favor, responda
às perguntas abaixo:
1. Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
2. Idade:
( ) Menos de 18 anos ( ) 30 – 35 anos
( ) 18 - 23 anos ( ) Mais de 35 anos
( ) 24 - 29 anos
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3. País de Origem:
( ) Estados Unidos ( ) Espanha
( ) Portugal ( ) Inglaterra
( ) França ( ) Itália
( ) Alemanha ( ) Outros
Caso marque “Outros”, favor citar: ___________
4. Há quanto tempo reside no Brasil?
( ) 0 – 4 meses
( ) 5 – 7 meses
( ) 8 – 12 meses
( ) Mais de 12 meses
5. Curso na Universidade de origem: ______________
6. Selecione o nível do curso:
( ) Graduação
( ) Mestrado
( ) Doutorado
3. Conhecimento sobre Marcas Brasileiras do Respondente
Nas perguntas abaixo, responda por extenso ou marque a alternativa que
melhor caracteriza seu sentimento:
1. Indique as marcas brasileiras com as quais você já teve contato no
exterior (fora do Brasil):
________________________________________________________________
2. Quais sentimentos, imagens ou percepções vêem à sua mente quando
você se depara com um produto “made in Brazil” ?
________________________________________________________________
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3. Dentre os setores abaixo, quais são os que mais representam produtos
tipicamente brasileiros para você?
( ) Moda praia ( ) Alta tecnologia
( ) Refrigerantes ( ) Cosméticos
( ) Cerveja ( ) Jóias
( ) Churrascaria ( ) Produtos agrícolas (café, soja, laranja,etc.)
( ) Eletroeletrônicos ( ) Automóveis
( ) Calçados ( ) Minério
( ) Aviões ( ) Energia
( ) Outros
Caso marque “Outros”, favor citar: ____________
4. Dentre as marcas brasileiras abaixo, com as quais você já teve contato
no exterior?
( ) Itaú ( ) Havaianas
( ) Petrobras ( ) Guaraná Antarctica
( ) Salinas ( ) O Boticário
( ) Xingu ( ) Vale
( ) Natura ( ) Fogo de Chão
( ) Brahma ( ) Café Pelé
( ) Outras
Caso marque “Outras”, favor citar: ____________
4. Opinião sobre Marcas
Nas afirmativas abaixo, marque a alternativa que melhor caracteriza seu
sentimento:
1. A marca exerce muita influência no meu processo de compra de um
produto ou serviço.
Discordo Discordo Nem Discordo, Concordo Concordo
Totalmente em parte Nem Concordo em parte Totalmente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
2. Prefiro consumir produtos ou serviços de marcas conhecidas
internacionalmente.
Discordo Discordo Nem Discordo, Concordo Concordo
Totalmente em parte Nem Concordo em parte Totalmente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
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173
3. Estou disposto a pagar mais por produtos ou serviços de marcas
conhecidas internacionalmente.
Discordo Discordo Nem Discordo, Concordo Concordo
Totalmente em parte Nem Concordo em parte Totalmente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
4. Prefiro consumir produtos que apóiam uma causa social ou
ambiental.
Discordo Discordo Nem Discordo, Concordo Concordo
Totalmente em parte Nem Concordo em parte Totalmente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
5. Pagaria mais por produtos que apóiam uma causa social ou
ambiental.
Discordo Discordo Nem Discordo, Concordo Concordo
Totalmente em parte Nem Concordo em parte Totalmente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
6. Marcas brasileiras estão fortemente presentes no cenário
internacional.
Discordo Discordo Nem Discordo, Concordo Concordo
Totalmente em parte Nem Concordo em parte Totalmente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
7. Marcas brasileiras são bem recebidas pelo público internacional.
Discordo Discordo Nem Discordo, Concordo Concordo
Totalmente em parte Nem Concordo em parte Totalmente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
8. Marcas brasileiras têm sido bem promovidas/ divulgadas no exterior.
Discordo Discordo Nem Discordo, Concordo Concordo
Totalmente em parte Nem Concordo em parte Totalmente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
9. Marcas brasileiras são facilmente encontradas no exterior.
Discordo Discordo Nem Discordo, Concordo Concordo
Totalmente em parte Nem Concordo em parte Totalmente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
10. Marcas brasileiras no exterior têm preços baixos.
Discordo Discordo Nem Discordo, Concordo Concordo
Totalmente em parte Nem Concordo em parte Totalmente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
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11. Marcas brasileiras no exterior têm qualidade superior.
Discordo Discordo Nem Discordo, Concordo Concordo
Totalmente em parte Nem Concordo em parte Totalmente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
12. Produtos com nome e imagem tipicamente brasileiros têm boa
aceitação no exterior.
Discordo Discordo Nem Discordo, Concordo Concordo
Totalmente em parte Nem Concordo em parte Totalmente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
5. Opinião sobre Guaraná Antarctica
Nas perguntas abaixo, marque a alternativa que melhor caracteriza seu
sentimento em relação ao refrigerante brasileiro Guaraná Antarctica:
1. Você conhece o refrigerante Guaraná Antarctica?
[ ] Sim [ ] Não
2. Você já teve contato com esse refrigerante no exterior (fora do
Brasil)?
[ ] Sim [ ] Não
Em caso positivo, indique o país onde teve contato: ______________________
3. Para você, o nome “Guaraná Antarctica” remete ao Brasil?
[ ] Sim [ ] Não
Por quê? __________________________________________________
4. Qual a sua percepção em relação ao nome desse refrigerante?
[ ] Positiva [ ] Negativa [ ] Indiferente
5. Qual a sua percepção em relação a um refrigerante de origem
brasileira?
[ ] Positiva [ ] Negativa [ ] Indiferente
6. Opinião sobre a cerveja Xingu
Nas perguntas abaixo, marque a alternativa que melhor caracteriza seu
sentimento em relação a cerveja de origem brasileira Xingu:
1. Você conhece a cerveja brasileira Xingu?
[ ] Sim [ ] Não
2. Você já teve contato com essa cerveja no exterior (fora do Brasil)?
[ ] Sim [ ] Não
Em caso positivo, indique o país onde teve contato: ______________________
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3. Para você, o nome “Xingu” remete ao Brasil?
[ ] Sim [ ] Não
Por quê? __________________________________________________
4. Qual a sua percepção em relação ao nome dessa cerveja?
[ ] Positiva [ ] Negativa [ ] Indiferente
5. Qual a sua percepção em relação a uma cerveja de origem brasileira?
[ ] Positiva [ ] Negativa [ ] Indiferente
7. Opinião sobre a cerveja Palma Louca
Nas perguntas abaixo, marque a alternativa que melhor caracteriza seu
sentimento em relação a cerveja de origem brasileira Palma Louca:
1. Você conhece a cerveja brasileira Palma Louca?
[ ] Sim [ ] Não
2. Você já teve contato com essa cerveja no exterior (fora do Brasil)?
[ ] Sim [ ] Não
Em caso positivo, indique o país onde teve contato: ______________________
3. Para você, o nome “Palma Louca” remete ao Brasil?
[ ] Sim [ ] Não
Por quê? __________________________________________________
4. Qual a sua percepção em relação ao nome dessa cerveja?
[ ] Positiva [ ] Negativa [ ] Indiferente
MUITO OBRIGADA!
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8
Anexo
8.1
Best Global Brands 2008
2008
Rank
2007
Rank
Brand Country of Origin Sector
2008
Brand
Value
($m)
Change
in Brand
Value
1 1
United States Beverages 66,667 2%
2 3
United States Computer Services 59,031 3%
3 2
United States Computer Software 59,007 1%
4 4
United States Diversified 53,086 3%
5 5
Finland Consumer Electronics 35,942 7%
6 6
Japan Automotive 34,050 6%
7 7
United States Computer Hardware 31,261 1%
8 8
United States Restaurants 31,049 6%
9 9
United States Media 29,251 0%
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2008
Rank
2007
Rank
Brand Country of Origin Sector
2008
Brand
Value
($m)
Change
in Brand
Value
10 20
United States Internet Services 25,590 43%
11 10
Germany Automotive 25,577 9%
12 12
United States Computer Hardware 23,509 6%
13 13
Germany Automotive 23,298 8%
14 16
United States Personal Care 22,689 8%
15 15
United States Financial Services 21,940 5%
16 17
France Luxury 21,602 6%
17 18
United States Computer Services 21,306 12%
18 14
United States Tobacco 21,300 0%
19 11
United States Financial Services 20,174 -14%
20 19
Japan Automotive 19,079 6%
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2008
Rank
2007
Rank
Brand Country of Origin Sector
2008
Brand
Value
($m)
Change
in Brand
Value
21 21
Republic of Korea Consumer Electronics 17,689 5%
22 New
Sweden Apparel 13,840 New
23 27
United States Computer Software 13,831 11%
24 33
United States Computer Hardware 13,724 24%
25 25
Japan Consumer Electronics 13,583 5%
26 26
United States Beverages 13,249 3%
27 23
United Kingdom Financial Services 13,143 -3%
28 24
Switzerland Beverages 13,056 1%
29 29
United States Sporting Goods 12,672 6%
30 28
United States Transportation 12,621 5%
31 34
Germany Computer Software 12,228 13%
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179
2008
Rank
2007
Rank
Brand Country of Origin Sector
2008
Brand
Value
($m)
Change
in Brand
Value
32 31
United States Computer Hardware 11,695 1%
33 30
United States Alcohol 11,438 -2%
34 22
United States Financial Services 11,399 -21%
35 38
Sweden Home Furnishings 10,913 8%
36 36
Japan Computer Hardware 10,876 3%
37 32
United States Financial Services 10,773 -6%
38 35
United States Financial Services 10,331 -3%
39 40
United States Food 9,710 4%
40 44
Japan Consumer Electronics 8,772 13%
41 39
Switzerland Financial Services 8,740 -11%
42 37
United States Financial Services 8,696 -16%
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180
2008
Rank
2007
Rank
Brand Country of Origin Sector
2008
Brand
Value
($m)
Change
in Brand
Value
43 42
Netherlands Diversified 8,325 8%
44 New
Canada Media 8,313 New
45 46
Italy Luxury 8,254 7%
46 48
United States Internet Services 7,991 7%
47 50
United States Computer Services 7,948 9%
48 43
Germany Diversified 7,943 3%
49 41
United States Automotive 7,896 -12%
50 45
United States Automotive 7,609 -1%
51 51
France Personal Care 7,508 7%
52 52
United States Media 7,193 4%
53 54
Germany Automotive 7,047 8%
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181
2008
Rank
2007
Rank
Brand Country of Origin Sector
2008
Brand
Value
($m)
Change
in Brand
Value
54 47
United States Financial Services 7,022 -6%
55 49
France Financial Services 7,001 -4%
56 53
United States Food 6,646 2%
57 57
United States Personal Care 6,437 7%
58 62
United States Internet Services 6,434 19%
59 56
United States Computer Hardware 6,393 6%
60 58
France Luxury 6,355 9%
61 59
United States Food 6,105 6%
62 64
Spain Apparel 5,955 15%
63 63
Switzerland Food 5,592 5%
64 60
United States Restaurants 5,582 -2%
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2008
Rank
2007
Rank
Brand Country of Origin Sector
2008
Brand
Value
($m)
Change
in Brand
Value
65 55
United States Internet Services 5,496 -9%
66 67
France Food 5,408 8%
67 68
Germany Automotive 5,407 11%
68 66
United States Diversified 5,288 5%
69 65
United States Personal Care 5,264 3%
70 69
Germany Sporting Goods 5,072 6%
71 71
Switzerland Luxury 4,956 8%
72 72
Republic of Korea Automotive 4,846 9%
73 New
Canada Consumer Electronics 4,802 New
74 70
United States Personal Care 4,636 1%
75 75
Germany Automotive 4,603 9%
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2008
Rank
2007
Rank
Brand Country of Origin Sector
2008
Brand
Value
($m)
Change
in Brand
Value
76 73
France Luxury 4,575 8%
77 61
United States Apparel 4,357 -20%
78 78
Japan Consumer Electronics 4,281 4%
79 83
Switzerland Luxury 4,236 10%
80 79
United States Luxury 4,208 5%
81 74
United States Restaurants 4,097 -4%
82 80
Germany Financial Services 4,033 2%
83 85
France Alcohol 3,951 6%
84 84
United Kingdom Energy 3,911 3%
85 88
United States Restaurants 3,879 7%
86 81
Netherlands Financial Services 3,768 -3%
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2008
Rank
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Rank
Brand Country of Origin Sector
2008
Brand
Value
($m)
Change
in Brand
Value
87 77
United States Consumer Electronics 3,721 -10%
88 89
United States Consumer Electronics 3,682 2%
89 91
United Kingdom Alcohol 3,590 6%
90 92
Japan Automotive 3,588 7%
91 94
Italy Luxury 3,585 9%
92 90
United States Personal Care 3,582 4%
93 New
Italy Automotive 3,527 New
94 New
Italy Luxury 3,526 New
95 87
France Alcohol 3,513 -3%
96 New
United States Hospitality 3,502 New
97 93
Netherlands Energy 3,471 4%
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($m)
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in Brand
Value
98 96
Germany Personal Care 3,401 9%
99 New
United States Transportation 3,359 New
100 New
United States Financial Services 3,338 New
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