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Rodrigo Leonardo Keller
Intra-empreendedorismo nas organizações
contemporâneas: a visão de gerentes do nível
intermediário sobre o seu papel nesse processo
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Administração de Empresas da PUC-
Rio como requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração de Empresas.
Orientador: Prof. José Roberto Gomes da Silva
Rio de Janeiro
Outubro de 2008
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0611990/CB
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Rodrigo Leonardo Keller
Intra-empreendedorismo nas organizações
contemporâneas: a visão de gerentes do nível
intermediário sobre o seu papel nesse processo
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-
graduação em Administração de Empresas da PUC-
Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo
assinada.
Prof. José Roberto Gomes da Silva
Orientador
Departamento de Administração – PUC-Rio
Profª. Ana Heloisa da Costa Lemos
Departamento de Administração– PUC-Rio
Profª. Ursula Wetzel
COPPEAD - UFRJ
Prof. Nizar Messari
Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS
Rio de Janeiro, 29 de Outubro de 2008
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0611990/CB
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Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou
parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e
do orientador.
Rodrigo Leonardo Keller
Graduou-se em Administração de Empresas, ênfase em
Marketing, na ESPM – Escola Superior de Propaganda e
Marketing. Trabalha como Consultor em gestão empresarial
desde então, atuando em projetos de gestão de negócios,
integração de processos, sistemas e estruturas organizacionais.
Gerencia projetos de consultoria, com base no desenvolvimento
e implantação das rotinas de negócio, estratégia e gestão.
Ficha Catalográfica
CDD: 658
Keller, Rodrigo Leonardo
Intra-empreendedorismo nas organizações
contemporâneas : a visão de gerentes do nível
intermediário sobre o seu papel nesse processo / Rodrigo
Leonardo Keller ; orientador: José Roberto Gomes da
Silva. – 2008.
134 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Administração)–
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2008.
Inclui bibliografia
1. Administração – Teses. 2. Empreendedorismo
corporativo. 3. Gerentes intermediários. 4. Inovação. I.
Silva, José Roberto Gomes da. II. Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro. Departamento de
Administração. III. Título.
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À minha família, por serem a fonte de
toda a minha motivação.
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Agradecimentos
A Deus, que sempre esteve presente em momentos desprazerosos e me ajudou
com injeções de ânimo e resignação para o cumprimento desse meu objetivo.
Aos meus queridos pais, Roberto e Conceição, pelo exemplo de vida, por todo
incentivo dado antes e durante o curso e por terem me proporcionado toda a
estrutura acadêmica e pessoal que me ajudaram a ser o Administrador e Mestre
em Administração que hoje sou. Sei que abriram mão do que foi preciso para me
proporcionar a melhor educação possível.
À minha avó, Maria Carolina, pelos ensinamentos e exemplos de vida que
serviram ao longo dos anos como incentivo a perseguir todos os meus objetivos e
a buscar ser o melhor que eu possa ser.
À minha irmã, Renata, pelos momentos de incentivo e descontração, que
certamente foram muito valiosos no decorrer desta jornada.
À minha namorada Andréa, pelo apoio e incentivo dados, mas principalmente pela
paciência, carinho e companheirismo durante todas as fases do curso e da
elaboração desta dissertação.
Ao professor, Doutor José Roberto, meu orientador, pelo aprendizado nas suas
disciplinas, pelas valiosas sugestões para o aprimoramento dessa dissertação e
pela colaboração e paciência nas nossas reuniões, quando o tempo era meu
inimigo e meus questionamentos pareciam intermináveis.
Aos meus amigos e colegas da PUC-Rio, pela companhia e pela amizade que o
curso melhor. Sei que fiz grandes amigos.
Aos professores e funcionários do curso de Mestrado da PUC-Rio, pelo
aprendizado, paciência e disposição para ajudar sempre.
À todos aqui nominalmente citados e àqueles que, por indelicadeza minha, não
tenham sido mencionados, o meu mais sincero muito obrigado.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0611990/CB
Resumo
Keller, Rodrigo Leonardo; Silva, José Roberto Gomes da. Intra-
empreendedorismo nas organizações contemporâneas: a visão de
gerentes do nível intermediário sobre o seu papel nesse processo. Rio de
Janeiro, 2008. 134p. Dissertação de Mestrado - Departamento de
Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
A concorrência cada vez mais acirrada nos mercados tem demonstrado, no
país e no exterior, que se as empresas não se prepararem para atuar em um
ambiente de contínua mudança, perderão competitividade. A inovação é um dos
temas que mais têm mobilizado as discussões sobre a gestão neste novo século e
percebe-se, ainda, que são muitos os requisitos que as organizações mais
tradicionais precisam desenvolver para que se tornem inovadoras. Uma das
condições mais citadas para que uma organização possa lidar com o desafio da
inovação é a de que ela possa contar com pessoas que estejam preparadas e
motivadas para a criação e aproveitamento de novos conhecimentos (NONAKA,
2000). O empreendedorismo corporativo passa a ser, então, um tema de interesse
crescente para as organizações e para as pesquisas sobre gestão. Este estudo teve
como principal objetivo identificar como gerentes de nível intermediário, nas
organizações atuais, vêem o seu papel como intra-empreendedores e fomentadores
do empreendedorismo corporativo, em termos das condições, dilemas e
dificuldades que encontram para exercer esse papel, contribuindo para a geração
de vantagens competitivas para as empresas onde atuam, bem como para o
fortalecimento de suas carreiras. Realizou-se pesquisa de campo, por meio de
entrevistas com gerentes que atuam em setores diversos. Buscou-se uma amostra
de profissionais em diferentes estágios de carreira e com diversas visões e
posicionamentos sobre o dinamismo do contexto no qual estão inseridos. O estudo
possibilitou a identificação de um conjunto de condições que, na percepção dos
gerentes, representa fatores facilitadores ou inibidores de sua atuação como
empreendedores e fomentadores do empreendedorismo nas organizações. Tais
fatores são relativos ao papel do gerente, às pessoas, à estrutura da empresa e ao
contexto externo à organização.
Palavras-chave
Empreendedorismo corporativo; gerentes intermediários; inovação.
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Abstract
Keller, Rodrigo Leonardo; Silva, José Roberto Gomes da (Advisor).
Intrapreneurship in contemporary organizations: middle managers'
view on their role in the process. Rio de Janeiro, 2008. 134p. MSc.
Dissertation - Departamento de Administração, Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro.
The increasingly fierce competition in the markets has shown, in the country
and abroad, that if companies are not prepared to act in an environment of
continuous change, they will lose competitiveness. Innovation is one of the
themes that have mobilized more discussions on the management area in this new
century and realizes it is also that there are many requirements that more
traditional organizations need to develop to become innovative. One of the most
cited condition for an organization to deal with the challenge of innovation is that
it can count on people who are prepared and motivated to create and exploit new
knowledge (NONAKA, 2000). The corporate entrepreneurship becomes then a
matter of growing interest to organizations and for research on the management
field. These study main goal was to identify how middle managers, in
organizations today, see their role as promoters and entrepreneurs intra-corporate,
in terms of conditions, dilemmas and difficulties that are to exercise that role,
contributing to the generation of competitive advantages for companies where
they act and to the strengthening of their careers. There was a field search,
through interviews with middle managers who work in various sectors. The aim
was to get a sample of professionals in different stages of their careers and with
different views and positions on the dynamism of the context in which they are
inserted. The study identified a set of conditions that in the perception of the
middle managers, act as facilitators or inhibitors of its performance as
entrepreneurs and developers of entrepreneurship in organizations. These factors
are related to the role of the middle manager, the people, the company structure
and the environment outside the organization. external factors, the existence of a
good economic environment is a facilitator and has not been identified any
inhibitors in that category.
Keywords
Corporate entrepreneurship; middle managers; innovation.
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Sumário
1. O Problema 14
1.1. Introdução 14
1.2. Objetivos 16
1.2.1. Objetivo Final 17
1.2.2. Objeitvos Intermediários 17
1.3. Delimitação do Estudo 18
1.4. Relevância 19
2. Referecial Teórico 20
2.1. A Importância do Empreendedorismo para os Profissionais
Corporativos
20
2.1.1. As Origens do Conceito de Empreendedorismo 22
2.1.2. O Estudo do Empreendedorismo e o Apoio ao Empreendedor
no Brasil
25
2.2. O Perfil do Empreendedor 27
2.3. O Processo de Identificação de Oportunidades Empreendedoras 30
2.3.1. Fontes de Oportunidades Empreendedoras 35
2.4. Empreendedorismo Corporativo ou Intra-empreendedorismo 39
2.4.1. Perfil do Intra-empreendedor 44
2.4.2. O Processo do Intre-empreendedorismo e seu Impacto na
Organização
45
2.5. O Contexto Tradicional dos Gerentes nas Organizações 46
2.5.1. A Problemática dos Gerentes Intermediários no Atual Contexto 51
2.6. Condiçoes Necessárias para Atuação do Gerente como Intra-
empreendedor
54
2.7. Condições Necessárias para a Auação do Gerente como Intra-
empreendedor
58
3. Metodologia 64
3.1. Tipo de Pesquisa 64
3.2. Seleção dos Sujeitos 64
3.3. Coleta de Dados 66
3.4. Tratamento e Análise de Dados 70
3.5. Limitações do Método 72
4. Análise das Entrevistas 73
4.1. O Perfil Profissional dos Gerentes 73
4.2. Condiçoes que Impactam o trabalho do Gerente como Intra-
empreendedor
74
4.2.1. Relacionamento nas Equipes de Trabalho 74
4.2.2. Metas 78
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4.2.3. Treinamento 80
4.2.4. Critérios de Avaliação Utilizados 83
4.2.5. Fatores de Motivação 86
4.2.5.1. Salários e Benefícios 86
4.2.5.2. Relacionamento 87
4.2.5.3. Oportunidades Profissionais 88
4.2.5.4. Reconhecimento 90
4.2.5.5. Estabilidade do Emprego 90
4.2.6. Satisfação por Exercer o Cargo de Gerente na Empresa 92
4.2.7. Reconhecimento Pelo Trabalho Executado 94
4.2.8. Segurança para Propor Novas Idéias 97
4.2.9. Autonomia para Agir 99
4.2.10. Aceitação das Idéias e Sugestões que são Apresentadas Pelo
Empregado
101
4.2.11. Implantação das Inovações Sugeridas 104
4.3. Percepção geral dos Entrevistados Sobre o seu Contexto de
Atuação como Gerentes
107
4.3.1. Profissional como Fonte de Valor para a Organização 107
4.3.2. Maiores Dificuldades Enfrentadas pelo Gerente para o
Desempenho do seu Papel
108
4.3.3. Aspectos que Facilitam ou Inibem a Ação do Entrevistado como
Empreendedor da Empresa
110
4.3.4. Aspectos que Facilitam ou Inibem a Ação dos Integrantes da
Equipe como Empreendedores dentro da Empresa
114
5. Conclusão 119
6. Referências Bibliográficas 126
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Lista de figuras
Figura 1 – O Processo de Identificação de Oportunidades 32
Figura 2 – Fontes de Oportunidades Empreendedoras 37
Figura 3 – Dimensões Relativas aos Aspectos que Inibem ou Facilitam
a Manifestação do Intra-empreendedorismo 119
Figura 4 – Condições que Tornam o Ambiente Interno de uma
Organização mais Propício a Manifestações Empreendedoras 121
Figura 5 – Situações da Atuação do Quotidiano dos Gerentes que
Envolvem a Ação Intra-empreendedora 123
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Lista de quadros
Quadro 1 – Características dos Empreendedores 28
Quadro 2 – Características do Empreendedor e Autores que as
Estudaram 28
Quadro 3 – Similaridades entre o Intra-empreendedorismo e os
Conceitos Gerenciais 43
Quadro 4 – Papéis que os Gerentes Desempenham 50
Quadro 5 – Diferenças nos Sistemas de Atividades de Gerentes e
Empreendedores 56
Quadro 6 – Formação Gerencial X Formação Empreendedora 57
Quadro 7 – Segmento 1: Histórico Profissional dos Gerentes 67
Quadro 8 – Segmento 2: Condições que Impactam o Trabalho do
Gerente como Intra-empreendedor 68
Quadro 9 – Segmento 3: Percepção Geral dos Entrevistados Sobre o
seu Contexto de Atuação como Gerentes 69
Quadro 10 – Categorias de Análise e Subcategorias a elas Associadas 71
Quadro 11 – Aspectos que Dificultam a Atuação Geral do Gerente 110
Quadro 12 – Aspectos Facilitadores da Ação do Gerente como Intra-
empreendedor 111
Quadro 13 – Aspectos que Inibem a Ação do Gerente como Intra-
empreendedor 113
Quadro 14 – Fatores que Facilitam a Ação Empreendedora dos
Subordinados 115
Quadro 15 – Fatores que Dificultam a Ação Empreendedora dos
Subordinados 117
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Lista de tabelas
Tabela 1 – O Perfis dos entrevistados 65
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"Não é preciso ser grande para começar, mas você tem
que começar para ser grande.”
Les Brown
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1
O problema
Esta dissertação de mestrado se dedica a discutir questões referentes ao
intra-empreendedorismo, um conceito cada vez mais difundido nas
organizações, nos últimos tempos. Segundo Micheletti (2003), o intra-
empreendedorismo é a versão em português do termo francês ”intrapreuner”,
que significa empreendedor interno.
Aborda-se também a realidade enfrentada pelos gerentes de nível
intermediário no atual contexto das organizações, analisando as expectativas e
cobranças que recaem sobre eles, tendo em vista que esse ambiente, entre
outras responsabilidades, os coloca em uma posição de articulação de grande
parte da dinâmica da inovação organizacional, de modo que novas idéias e
projetos possam transformar-se em realidade, principalmente em situações de
turbulência e de iminência de mudanças. Tais profissionais tendem a ser citados,
assim, como atores importantes na geração de diferenciais competitivos e de
valor agregado para as organizações das quais fazem parte.
Neste capítulo, apresenta-se o problema que é tratado na dissertação,
relativo às dificuldades e condições que impactam as possibilidades de os
gerentes intermediários assumirem o papel de empreendedores internos ou
corporativos e de fomentadores de atitudes empreendedoras de seus
subordinados. Após a introdução, são apresentados, neste capítulo, os
objetivos, a delimitação e a relevância do estudo.
1.1.
Introdução
O conceito de intra-empreendedorismo começou a se popularizar há pouco
mais de duas décadas. Porém as empresas, naquela ocasião, talvez ainda não
estivessem sensibilizadas para delegar aos seus empregados a liberdade para
criar, empreender e, conseqüentemente, errar em alguns momentos. Além disso,
talvez não estivessem abertas a lhes oferecer um orçamento para financiar e dar
suporte a tais inovações e mudanças, nem dispostas a arcar com os custos dos
erros que inevitavelmente iriam ocorrer durante esse percurso. No entanto, é
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15
possível notar que esse conceito, apesar de ainda pouco trabalhado e explorado,
vem se tornando cada vez mais difundido e valorizado nas organizações
contemporâneas.
A concorrência cada vez mais acirrada nos mercados está demonstrando,
tanto no país quanto no exterior que, se as empresas não se prepararem para a
renovação e para a atuação em um ambiente de contínua mudança, perderão
competitividade. A inovação é um dos temas que mais mobilizam as discussões
sobre a gestão neste novo século e percebe-se, ainda, que são muitos os
requisitos que as organizações mais tradicionais precisam desenvolver para que
se tornem inovadoras.
Uma das condições mais citadas para que uma organização possa lidar
com o desafio da inovação é a de que ela possa contar com pessoas que,
individual e coletivamente, estejam preparadas e motivadas para a criação e
aproveitamento de novos conhecimentos (NONAKA, 2000), de modo a que
possam explorar, de forma bem sucedida, as oportunidades que aparecem nos
ambientes organizacionais em constante mutação. Em função do
reconhecimento da importância da inovação no contexto atual e da percepção de
que as regras de competitividade nos diferentes setores e mercados tornam-se
cada vez mais dinâmicas, a pesquisa em Administração tem intensificado o seu
interesse pela temática do empreendedorismo, um assunto que em outras áreas
como a economia, a psicologia e as ciências sociais, há muito já se constituía
como importante objeto de estudos.
Nas últimas décadas, assiste-se a um número crescente de trabalhos na
área de Administração que procuram entender o perfil do empreendedor e o
processo de empreendedorismo. Observa-se, entretanto, que o foco principal
ainda é o da criação e desenvolvimento de novas empresas com fins lucrativos,
havendo ainda espaço considerável para estudos que analisem outras formas de
empreendedorismo, como o voltado para atividades no terceiro setor, ou para a
criação e desenvolvimento de novos negócios em empresas já existentes.
Conforme observa Filion (2000), ainda se fazem, por exemplo, distinções
significativas entre o perfil do empreendedor e dos gerentes corporativos.
Segundo as idéias expostas por Uriarte (2000, p. 10), o intra-
empreendedor é o profissional que:
“a partir de uma idéia, e recebendo a liberdade, incentivo e recursos da empresa
onde trabalha, dedica-se entusiasticamente em transformá-la em um produto de
sucesso. Não é necessário deixar a empresa onde trabalha, como faria o
empreendedor, para vivenciar as emoções, riscos e gratificações de uma idéia
transformada em realidade”.
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Nesse contexto, pode-se notar que os profissionais com perfil
empreendedor são importantes não apenas na criação de novas empresas, mas
também nas organizações já existentes e que têm suas operações já
consolidadas, tendo em vista que esses profissionais proporcionam inovações e
possibilitam que novas idéias e projetos se tornem realidade.
Além disso, nas organizações modernas, é possível observar como os
gerentes dos níveis intermediários são levados a ter um desempenho
profissional dotado de diversas características empreendedoras, tendo em vista
que eles são constantemente posicionados como agentes das mudanças
organizacionais. Trata-se, porém, de um dos perfis profissionais que mais têm
sido afetados pela dinâmica de transformação dos ambientes corporativos
(DENHAM, ACKERS, e TRAVERS, 1997; MORGAN, 2001; THOMAS e
LINSTEAD, 2002; YOUNG, 2000), fazendo com que eles precisem lidar com
inúmeros dilemas, mudanças, cobranças e expectativas que diferem em muito
dos desafios tradicionais dos gerentes na lógica das organizações tayloristas-
fordistas.
Portanto, ao relacionarmos a questão do intra-empreendedorismo com a
realidade vivida pelos gerentes de nível intermediário no atual contexto das
organizações, muitas questões e dúvidas podem ser levantadas, como, por
exemplo:
quais são as condições ambientais necessárias para que esses
profissionais manifestem suas características empreendedoras na
organização?
qual é a visão dos gerentes de nível intermediário na hierarquia das
empresas, acerca do conceito de intra-empreendedorismo e do seu
papel nesse processo?
quais são as dificuldades, dúvidas e dilemas vividos por esses
profissionais, como decorrência das cobranças para que sejam
agentes empreendedores nas organizações?
1.2.
Objetivos
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17
1.2.1.
Objetivo final
Este estudo tem como principal objetivo identificar como gerentes de nível
intermediário, nas organizações atuais, vêem o seu papel como intra-
empreendedores e fomentadores do empreendedorismo corporativo, em termos
das condições, dilemas e dificuldades que encontram para que possam exercer
esse papel, contribuindo, desse modo, para a geração de vantagens
competitivas para as empresas em que atuam, bem como para o fortalecimento
de suas carreiras profissionais.
1.2.2.
Objetivos intermediários
Com o intuito de compreender como a dinâmica do cotidiano atual dos
gerentes intermediários pode vir a propiciar que estes demonstrem
características pessoais intra-empreendedoras na organização, foram
estabelecidos os seguintes objetivos intermediários:
• com base na literatura referente ao tema, identificar e categorizar
as fontes de oportunidades que permitem aos gerentes
intermediários visualizar novas possibilidades e idéias para os
negócios já existentes;
• identificar as situações do cotidiano do gerente intermediário, que
mais oferecem oportunidades para que os profissionais com
características intra-empreendedoras exerçam seu perfil;
• identificar os principais tipos de desafios que os gerentes de nível
intermediário na hierarquia das organizações enfrentam no atual
contexto e como esses desafios interferem no seu papel como
intra-empreendedor;
Esta pesquisa visa a identificar como os profissionais que ocupam cargos
de nível gerencial médio podem vir a agir como intra-empreendedores no
processo de detecção e tratamento de oportunidades, para a criação de novos
projetos e idéias que possam ser úteis no aumento da competitividade de
empresas já estabelecidas. Para isso, é de fundamental importância que se
entendam as dificuldades para que eles exerçam esse papel nas organizações.
Acredita-se que, dessa forma, contribui-se também para o reconhecimento e a
valorização desse tipo de profissional, como sendo de suma importância como
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0611990/CA
18
agente de mudança e também como fonte de geração de valor em uma
organização.
Em termos conceituais, as expressões “intra-empreendedorismo” e
“empreendedorismo corporativo” são utilizadas como sinônimos neste trabalho.
1.3.
Delimitação do estudo
Este estudo tem como delimitação o foco em profissionais que tenham
desempenhado ou que estejam desempenhando atualmente o papel de gerente
de nível intermediário nas organizações das quais fazem ou fizeram parte. Não
há, nesse sentido, uma delimitação temporal estabelecida claramente, uma vez
que se espera que os indivíduos consultados no estudo avaliem suas
experiências variadas como gerentes e que se reconhece que tais experiências
podem ter ocorrido em diferentes organizações nos últimos anos. O estudo
também não se delimita a um único tipo de organização ou indústria,
procurando, ao contrário, conhecer realidades diversas, em termos da atuação
dos gerentes de nível intermediário.
Como definição de gerente de nível intermediário, assumiu-se uma gama
ampla de perfis de indivíduos que exercem cargos de liderança de equipes
estabelecidos formalmente. O limite inferior da faixa de interesse do estudo são
os das funções de coordenação de equipes operacionais. O limite superior é o
nível gerencial posicionado imediatamente abaixo da diretoria executiva na
hierarquia da organização.
Conforme definido no objetivo, o foco de atenção do estudo é o do papel
do gerente como empreendedor e fomentador do empreendedorismo
corporativo. Na discussão sobre esse papel, é possível que outros temas
relativos ao perfil de atuação dos gerentes sejam tangenciados, tais como a
liderança, a gestão de conflitos e o trabalho em equipe, mas esses temas não se
constituem em objetos das principais discussões deste estudo.
Tampouco é objetivo deste estudo analisar elementos relativos à cultura,
ao clima ou à estrutura de gestão das organizações às quais os gerentes estão
vinculados, embora tais elementos estejam relacionados com as percepções
desses indivíduos sobre as possibilidades de atuação como intra-
empreendedores.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0611990/CA
19
1.4.
Relevância
O empreendedorismo é uma manifestação da capacidade humana que
tem conquistado a dedicação de estudiosos e pesquisadores da Administração,
não só pelo seu impacto social, mas também por sua importância econômica.
(BARINI, 2003).
Aprofundando-se mais especificamente no tema em questão, o intra-
empreendedorismo, o estudo mostra-se útil para que se entendam as
possibilidades de atuação dos intra-empreendedores, no que diz respeito ao
planejamento, gerenciamento, execução e implantação de novas idéias e
projetos nas organizações que exigem e dependem cada vez mais de um
elevado nível de desempenho dos seus profissionais de nível gerencial.
O trabalho pode ser de grande importância para organizações que visem a
possibilitar aos seus profissionais condições plenas de exercer seu perfil
empreendedor. Condições que propiciem a ação intra-empreendedora são vitais
para as organizações contemporâneas que desejam ser bem sucedidas em um
contexto onde as mudanças são cada vez mais acentuadas e impactantes.
O estudo é relevante também em termos acadêmicos, dado que o intra-
empreendedorismo é um tema que tem se popularizado nas últimas décadas,
havendo ainda, no entanto, poucos trabalhos na literatura que abordem esse
tema de forma mais específica, se comparado com o número de estudos que
focalizam o empreendedorismo relacionado à criação de novas empresas.
Finalmente, o estudo é relevante para os próprios indivíduos que ocupam
posições gerenciais nas empresas contemporâneas, pois pode ajudá-los a
refletir sobre o conceito de intra-empreendedorismo e sobre o seu papel na
implementação desse conceito.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0611990/CA
2
Referencial teórico
O capítulo dedicado ao referencial teórico tem início na observação da
importância do empreendedorismo para os profissionais corporativos, passando
pelas origens e conceito do tema e pelo estudo do empreendedorismo e indo até
o apoio ao empreendedor no Brasil.
São expostos conceitos sobre o perfil do empreendedor. Logo depois
aborda-se o processo de identificação de oportunidades empreendedoras, assim
como as fontes de oportunidades empreendedoras.
Em seguida, o empreendorismo corporativo ou intra-empreendedorismo é
analisado através do estudo da sua origem, conceito e teoria, do perfil intra-
empreendedor e também da avaliação do processo do intra-empreendedorismo
e seu impacto na organização.
Logo após, busca-se o entendimento do contexto dos gerentes nas
organizações, analisando os problemas que estes enfrentam no seu ambiente de
trabalho e os dilemas que eles encaram.
É feito também um paralelo entre os gerentes e os empreendedores,
analisando o perfil e o contexto de cada um deles.
Finalmente, é feita uma exposição das condições necessárias para a
atuação dos gerentes como intra-empreendedores.
2.1.
A importância do empreendedorismo para os profissionais
corporativos
Segundo Dornelas (2001), o termo empreendedor (entrepreneur) tem
origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo.
Corroborando a visão de Dornelas, o trabalho de Leite (1999) procura
mostrar que emprego-padrão como se conhece, com vínculo salarial, patrão e
horário rígido, já faz parte do passado. A existência de vagas de emprego nas
empresas está cada vez mais enxuta, devido às crises financeiras e à crescente
apropriação das vagas dos trabalhadores por máquinas. Com cada vez menos
oportunidades, o emprego assalariado está em extinção, segundo o autor, o que
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0611990/CA
21
estabelece a era do emprego por conta própria ou a necessidade de que cada
profissional desenvolva características de um empreendedor.
Concordando, em parte com a visão de Leite, mas divergindo daquele
autor na forma de argumentação, Souza (2000) afirma que não necessariamente
estão faltando oportunidades, mas que os indivíduos realmente necessitam de
uma maior dedicação à condução da carreira profissional, que deve ser tratada
como um negócio. Segundo esse autor, isso pode ocorrer de diferentes formas:
pode-se redesenhar a carreira em curso na empresa onde se trabalha, mudar de
carreira, mudar de empresa ou até mesmo abrir um negócio próprio, tornando-se
um empreendedor. Mesmo que se decida por continuar na folha de pagamento
de uma empresa como assalariado, deve-se parar de pensar como um simples
assalariado e agir como empreendedor, ou intra-empreendedor – utilizando-se o
termo específico adotado neste trabalho.
Segundo Uriarte (2000), o momento pelo qual o fenômeno do
empreendedorismo passa pode ser considerado de grande importância, pois os
empreendedores têm sido responsáveis pela quebra de diversas barreiras
comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando negócios e
renovando os conceitos gerenciais, criando, dessa forma, novas relações de
trabalho e novos formatos de empregos. Isso vem ocasionando a quebra de
paradigmas e a geração de riqueza para as organizações das quais fazem parte
e também para a sociedade.
Essa fase em que discussões sobre o empreendedorismo se encontram e
sua posição de destaque também no Brasil pode ser confirmada nos trabalhos
de outros autores, como, por exemplo, Bensadon (2001). O autor observa que o
empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos últimos anos,
particularmente na década de 1990. Para o autor, ser um empreendedor é quase
um imperativo, pois é importante lembrar que, por trás de novas idéias que vêm
revolucionando a sociedade, há sempre um visionário, que, com seu talento,
somado à análise, planejamento e capacidade de implementação, é responsável
por empreendimentos de sucesso.
Ainda segundo Bensadon, outro fator que vem colaborando para que os
profissionais atuem de forma cada vez mais empreendedora é a pressão por
mudança que os ambientes - tanto externos quanto internos às empresas -
exercem, fazendo com que os profissionais tenham a sua zona de conforto
abalada e passem a buscar diferentes formas, mais eficientes, de inovar,
identificar e criar novas oportunidades de negócios que venham a gerar valor
para a organização.
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Davis (2005) complementa essa idéia, argumentando que as organizações
de hoje fazem parte de um alarmante contexto de desconformidade em relação
ao meio ambiente, aos direitos humanos e às condições de trabalho, o que vem
requerendo iniciativa urgente no sentido de amenizar estas deficiências. Além
disso, existe a pressão da competitividade, em função da expansão dos
mercados, o que leva as empresas a efetuarem grandes mudanças em suas
políticas e práticas de administração, principalmente em gestão de pessoas.
O ambiente de acirrada competição vivenciado pelas empresas,
atualmente, vem, sem dúvida, impondo-lhes a necessidade de uma atuação
diferenciada como imperativo de sobrevivência no mercado, exigindo uma
verdadeira quebra de paradigma, ao determinar a transformação das atitudes
empreendedoras fundamentadas em conceitos lucrativos, para atitudes e
práticas administrativas mais consistentes (CARLAND et al., 1984).
O empreendedor vem sendo analisado por diferentes ângulos, com o
passar do tempo, e pode ser estudado sob diferentes enfoques e também, por
uma variedade de áreas de estudo como: engenharia, administração, economia,
psicologia e sociologia.
Pode-se notar a relevância do empreendedorismo no mundo corporativo
de hoje, bem como a complexidade que esse conceito representa para as
organizações e para as pessoas que dela fazem parte. Como objeto de estudo
na área de gestão, o empreendedorismo passou a ter sua relevância mais
reconhecida nas últimas décadas (DOLABELA, 1999), mas, como fenômeno, ele
tem sido objeto de observação na sociedade há alguns séculos, conforme se
observa no tópico a seguir.
2.1.1.
As origens do conceito de empreendedorismo
O empreendedorismo passou a ser objeto de estudo acadêmico de maior
interesse na área de administração muito recentemente, há cerca de vinte anos.
Neste período aumentou bastante a quantidade de estudos sobre o tema e
também a oferta de cursos nessa área.
De acordo com Dolabela (1999) em 1975, nos EUA, existiam cerca de
cinqüenta cursos que se dedicavam exclusivamente ao tema. Em 1999 havia
mais de mil universidades e escolas de segundo grau ensinando
empreendedorismo.
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O autor diz também que as pesquisas nessa área são muito novas, e que
grande parte dedica-se ao estudo de pequenos empreendimentos, o papel dos
profissionais empreendedores e sua relevância para a economia do mundo
atual.
No seu trabalho, são enumerados também exemplos de
empreendedorismo que podem ser encontrados na história, como quando Marco
Pólo tentou estabelecer uma rota comercial para o Extremo Oriente. Atuando de
forma empreendedora, Marco Pólo assinou um contrato com um indivíduo que
possuía o capital, para vender as mercadorias deste. Quando o comerciante
aventureiro era bem-sucedido na venda das mercadorias e completava a
viagem, os lucros eram divididos, porém o capitalista ficava com a maior parte. O
capitalista, neste caso, era o indivíduo que assumia riscos de forma passiva,
enquanto que o empreendedor se aventurava correndo diversos riscos
ativamente.
Dolabela fala que já na da Idade Média, o termo passou a ser utilizado
para qualificar o indivíduo que gerenciava grandes projetos de produção, mas
quase não corria grandes riscos, pois era escolhido apenas para gerenciar os
projetos em função dos recursos disponíveis, quase sempre recursos do
Governo. Um exemplo característico de empreendedor deste período era o
clérigo, que era encarregado da execução de obras arquitetônicas.
Já para Uriarte (2000), o mundo provavelmente tomou conhecimento da
palavra empreendedor pela primeira vez na França, no início do século XVI,
onde o seu conceito era utilizado para caracterizar os homens que participavam
da coordenação de operações militares.
No entanto, segundo este mesmo autor, pode-se afirmar que a primeira
manifestação efetiva sobre a relação entre assumir riscos e empreendedorismo
ocorreu no século XVII, período em que era comum o estabelecimento de
acordos entre governos e empreendedores para o fornecimento de produtos ou
serviços. Como os preços eram fixados previamente, os lucros ou prejuízos
decorrentes destas transações eram somente de responsabilidade dos
empreendedores envolvidos.
Richard Cantillon, que foi um importante escritor e economista do século
XVII, descreveu o empreendedor como alguém que corria riscos, através da
observação de indivíduos como comerciantes, fazendeiros, artesãos além de
outros proprietários individuais, pois estes compravam a um preço certo e
vendiam a um preço incerto (HISRICH, 2004).
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Ainda segundo Hisrich (2004), posteriormente o termo empreendedor
passou a ser utilizado na França para caracterizar as pessoas que faziam
negócios com proprietários de terras e também com trabalhadores assalariados.
Já no século seguinte, com o início da era da industrialização, o capitalista e o
empreendedor tornaram-se mais claramente diferenciados, sendo que o
investidor era visto como um administrador profissional que fazia investimentos
de risco a partir de um capital próprio, para, com isso, obter uma taxa de retorno
sobre este investimento.
Seguindo o avanço da industrialização, Fillion (1999) diz, em seu trabalho,
que foi na Inglaterra que os teóricos se dedicaram a definir da melhor forma a
função do empreendedor no desenvolvimento econômico. Dentre os teóricos que
ofereceram uma grande contribuição para o entendimento do fenômeno do
empreendedorismo, podem-se destacar Adam Smith e Alfred Marshall.
Adam Smith definiu o empreendedor como sendo um proprietário
capitalista, que fornecia o capital e também se encontrava entre o trabalhador e
o consumidor. O conceito de Smith era reflexo de uma visão comum na época,
de se definir o empreendedor como alguém que tinha como meta única e
exclusiva a geração de dinheiro.
Em contrapartida, o economista inglês Alfred Marshall descreve o
empreendedor como sendo alguém que se aventura e se dispõe a assumir
riscos, reunindo o capital e o trabalho necessários para se constituir um
empreendimento, gerenciando todos os detalhes, incluindo o risco, a inovação e
a administração do negócio (FILION, 1999).
Já nos séculos que se seguiram, o conceito de empreendedor era
confundido com o de gerentes e administradores, podendo-se afirmar que esta
concepção que leva em consideração um enfoque econômico permanece até os
dias atuais. Hoje, de acordo com Filion (1999), os empreendedores são definidos
como sendo aqueles que formam uma empresa, gerenciam os empregados,
planejam, dirigem e controlam as ações nela desenvolvidas, tudo isso sempre
seguindo o espírito capitalista.
Ainda segundo Filion (1999), foi com Schumpeter (1911, apud FILION,
1999) que a palavra empreendedor passou a ser utilizada com um novo
significado em que o empreendedor é visto como sendo responsável pelo
processo de destruição criativa, que está intimamente ligada à criação de novos
produtos, novos métodos de produção, e também ao desbravamento de novos
mercados, na busca contínua pela superação de métodos menos eficientes e
mais custosos.
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Portanto, fica claro que a definição de empreendedorismo no âmbito
mundial é antiga. Porém, diversas interpretações foram dadas para este
conceito, desde a idéia de empreendedor como um indivíduo que atuava fora
dos padrões determinantes, até como sendo aquele indivíduo de grande
importância para o desenvolvimento econômico e social, que é uma visão mais
próxima do que se pensa atualmente. Sob esta ótica, é difícil visualizar a
sociedade atual sem a presença do empreendedor.
2.1.2.
O estudo do empreendedorismo e o apoio ao empreendedor no
Brasil
No Brasil, segundo Dornelas (2001), a cultura existente é a de que o
fenômeno do empreendedorismo ocorre principalmente de forma espontânea.
De acordo com esta ótica, os empreendedores em potencial podem estar por
toda parte, sendo necessário apenas um estímulo que pode ser de diferentes
naturezas, para que estes se revelem na prática, criando e desenvolvendo novos
negócios.
Segundo fontes do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas), os primeiros cursos na área de empreendedorismo no
país surgiram na década de 1980, na Fundação Getúlio Vargas de São Paulo,
sob o nome de disciplina de “Novos Negócios”.
Porém, o estudo do empreendedorismo e a preocupação com o apoio
dado aos empreendedores no Brasil se efetivou somente na década de 1990,
com a criação de entidades como SEBRAE e Softex (Sociedade Brasileira para
Exportação de Software). Até esse ponto, os ambientes político e econômico do
Brasil não eram propícios a esta forma de empreendimentos, não havendo
suporte e informações que auxiliassem o empreendedor nesse processo.
O SEBRAE deve ser citado como sendo um dos órgãos mais difundidos
entre os micro e pequenos empresários brasileiros, que encontram nele o apoio
necessário para a abertura e a manutenção de formas eficientes de negócios
bem sucedidos.
Desde a década de 1990, diversos programas foram criados, em parceria
com as incubadoras de empresa e também universidades em todo o país,
divulgando e incentivando o empreendedorismo na a sociedade brasileira.
Atualmente, o Brasil é certamente um dos países com um dos maiores
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potenciais para o ensino e o desenvolvimento do empreendedorismo em todo o
mundo, a exemplo dos Estados Unidos, onde diversas escolas e universidades
são responsabilizadas pela difusão e propagação do tema (SEBRAE).
Diversas ações recentes nesta área têm sido desenvolvidas no Brasil.
Seguem alguns exemplos (DORNELAS, 2001):
o programa Geração de Novas Empresas de Software, Informação e
Serviços (GENESIS), que tem como objetivo apoiar atividades
relacionadas ao empreendedorismo no segmento de software,
estimulando o ensino em universidades e a geração de novas
empresas de software;
ações focadas na capacitação do empreendedor, como os
programas EMPRETEC e Jovem Empreendedor do SEBRAE, e o
programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, voltado para a
capacitação de empreendedores em todo o país e o direcionamento
de recursos financeiros a esses empreendedores;
diversos cursos e programas criados nas universidades brasileiras
especializados no ensino do empreendedorismo;
a recente criação de diversas empresas de internet no país,
motivando o surgimento de entidades de apoio aos empreendedores
e empresas baseadas em internet, com cursos, palestras e até
prêmios aos melhores planos de negócios de novas empresas;
o crescimento no número de incubadoras de empresas no Brasil;
dados da Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (ANPROTEC)
mostram que em 2000, havia mais 135 incubadoras de empresas no
país, totalizando mais 1100 empresas incubadas, que geram mais de
5200 empregos diretos
Ainda assim, apesar dos diversos cursos, programas e manifestações de
incentivo ao empreendedorismo, faltam políticas efetivas que colaborem para a
consolidação deste fenômeno, tendo em vista que muitas pessoas só
manifestam essas características empreendedoras quando vivenciam a falta de
um emprego fixo.
Outro fator que merece atenção, de acordo com Dornelas (2001), é a
necessidade de se desmistificar a figura do empreendedor, o que deve ser ainda
trabalhado frente à sociedade brasileira. O objetivo principal, segundo o autor,
seria a quebra do paradigma cultural de não se valorizar os indivíduos de
sucesso que têm colaborado com o desenvolvimento do país através da geração
de valor, sendo estes em grande parte empreendedores natos, os quais em
raríssimas situações são reconhecidos e expostos como referência. Conforme
observou Dornelas, os empreendedores são muitas vezes vistos como pessoas
apenas de sorte ou que venceram por outros meios alheios à sua competência.
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2.2.
O perfil do empreendedor
A definição do empreendedor é um desafio permanente. Dada a
diversidade de pontos de vista utilizados para o estudo deste fenômeno e,
independentemente da definição que se busque utilizar, esta certamente correrá
o risco de ser fonte de discordância.
O intuito aqui não é o de promover uma definição de empreendedor e sim
procurar levantar as características que a literatura sobre o tema aponta como
típicas do perfil do empreendedor.
Lynn (1969, apud Filion, 1999) estabelece um paralelo entre os
empreendedores e os criadores de negócios, observando que a imaginação
empreendedora age em dois níveis: primeiramente os empreendedores
imaginam a situação e o cenário em que irão trabalhar e construir o seu negócio,
e, posteriormente, imaginam um número representativo de alternativas que
possibilitem que as suas visões se tornem realidade.
Segundo Pinchot (1985), os empreendedores caracterizam-se como
indivíduos que, ao mesmo tempo, são sonhadores, são realizadores, ou seja,
são “sonhadores que fazem”.
Para Shane e Venkataraman (2000), os empreendedores bem sucedidos
têm os insights necessários que os capacitam a conseguir combinar as
descobertas técnicas com as necessidades de potenciais compradores, sendo
que isto tudo é fruto do conhecimento e das habilidades que o empreendedor
bem sucedido tem, de atender da forma mais adequada às demandas do seu
mercado de atuação.
Isto sugere que uma das principais tarefas que os empreendedores
possuem, ao criarem novas companhias, consiste em viabilizar a
comercialização de novas descobertas tecnológicas, transformando-as em
artigos desejados e aceitos pelo mercado.
Porém esta não é uma tarefa simples de se realizar, tendo em vista que os
empreendedores têm que trabalhar intensamente em um cenário de forte
incerteza e também contar, em grande parte dos casos, com um capital limitado
para se estabelecer no mercado (SHANE e VENKATARAMAN, 2000).
Já para Filion (1999), pesquisadores e estudiosos tendem a perceber e
definir os empreendedores utilizando-se de premissas que pertencem às
disciplinas às quais estão associados. Como exemplo desta afirmação ele cita e
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analisa as definições de empreendedor sob o ponto de vista dos economistas e
dos comportamentalistas.
O perfil do empreendedor, na ótica dos economistas, segundo Filion,
corresponde ao de indivíduos detectores de espaços de mercado e criadores de
contextos. Uma vez detectada a oportunidade, a visão empreendedora fornece
diretrizes para a implantação de um plano mestre de ação.
Enquanto isso, sob a análise dos comportamentalistas, Filion diz que o
empreendedor é uma pessoa criativa, que tem como principal característica a
capacidade de estabelecer e alcançar objetivos. Para isso ele precisa estar
permanentemente informado e buscando detectar novas oportunidades e, à
medida que permanece se informando e tomando decisões moderadamente
arriscadas, ele desempenhará um papel inovador.
Os comportamentalistas buscam ainda associar o perfil do empreendedor
a uma série de características pessoais que são sintetizadas no Quadro 1.
QUADRO 1 – Características dos empreendedores
Inovação Otimismo Tolerância a ambigüidade e incerteza
Liderança
Orientação para
resultados
Iniciativa
Riscos moderados Flexibilidade Capacidade de aprendizagem
Independência
Habilidade para conduzir
situações
Habilidade na utilização de recursos
Criatividade
Necessidade de
realização
Sensibilidade a outros
Energia Autoconsciência Agressividade
Tenacidade Autoconfiança Tendência a confiar nas pessoas
Originalidade
Envolvimento a longo
prazo
Dinheiro como medida de desempenho
Fonte: Adaptado de Filion (1999).
Também por meio de uma revisão da literatura comportamentalista,
Carland et al. (1984) listam um conjunto de características, identificando a
contribuição de autores que as estudaram (Quadro 2).
QUADRO 2 – Características do empreendedor e autores que as estudaram.
DATA AUTOR CARACTERÍSTICAS
1848 Mill Tolerância ao risco.
1917 Weber Origem da autoridade formal.
1934 Schumpeter Inovação, iniciativa.
1954 Sutton Busca de responsabilidade.
1959 Hartman Busca de autoridade formal.
1961 McClelland Corredor de risco e necessidade de realização.
1963 Davids Ambição, desejo de independência, responsabilidade e
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auto confiança.
1964 Pickle Relacionamento humano, habilidade de comunicação,
conhecimento técnico.
1971 Palmer Avaliador de riscos.
1971 Hornaday e
Aboud
Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder,
reconhecimento, inovação, independência.
1973 Winter Necessidade de poder.
1974 Borland Controle interno
1974 Liles Necessidade de realização.
1977 Gasse Orientado por valores pessoais.
1978 Timmons Auto confiança, orientado por metas, corredor de riscos
moderados, centro de controle, criatividade, inovação.
1980 Sexton Energético, ambicioso, revés positivo.
1981 Welsh e White Necessidade de controle, visador de responsabilidade,
auto confiança, corredor de riscos moderados.
1982 Dunkelberg e
Cooper
Orientado ao crescimento, profissionalização e
independência.
Fonte: Carland et al.(1984).
Filion (1999) afirma também que existem dois aspectos fundamentais a
todos os empreendedores:
Visão: é uma imagem, projetada no futuro, da posição a ser
ocupada no mercado por produtos, serviços ou projetos, bem como
a imagem da estrutura organizacional necessária para que o
empreendedor possa atingir esse objetivo;
Rede de relações: é o fator mais importante no desenvolvimento
de uma visão e se manifesta nos níveis:
Primário (família, amigos);
Secundário (relações profissionais, sociais, ideológicas,
afetivas);
Terciário (viagens, congressos, feiras, etc.).
Já para Leite (1999), para que um indivíduo seja considerado
empreendedor, é necessário que ele pratique as seguintes ações:
desenvolver um profundo conhecimento na área de informática,
porque, por mais óbvio que isto possa parecer, sem este
conhecimento, o empreendedor não terá acesso às informações
necessárias para seu desenvolvimento profissional e pessoal;
dominar os princípios básicos de gestão empresarial,
principalmente no que tange à administração de micro e pequenas
empresas, pois existe uma grande probabilidade de que o negócio
que o empreendedor vá iniciar seja de pequeno porte no seu
começo;
pensar pequeno, pelo menos no início, pois o empreendedor deve
ser capaz de criar e gerenciar um negócio que envolva poucas
pessoas;
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ser capaz de trabalhar em equipe, pois as distâncias entre
empregador e empregado estão cada vez mais estreitas;
estar desprendido de detalhes, pois, como o mundo está mudando
de forma constante e rápida, uma especialização extremamente
elevada em um determinado assunto pode tornar-se obsoleta em
um curtíssimo espaço de tempo;
ter certeza de que o empreendimento é realmente aquilo com o que
o empreendedor possui afinidade e pretende continuar fazendo
pelo restante da sua vida profissional;
ser otimista, pensando de forma positiva e atraindo bons fluidos.
Portanto, pode-se notar que, independente do ponto de vista, o
empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e pesquisador,
através do qual mantém constante a busca por novos caminhos e novas
soluções, sempre amparado na identificação das necessidades das pessoas.
(LEITE, 1999).
Para Leite (1999), essa é a essência do empreendedor de sucesso: a
busca de novos negócios e oportunidades, e a preocupação sempre presente
com a melhoria do produto. Enquanto a maior parte das pessoas tende a
enxergar apenas dificuldades e insucessos, o empreendedor deve ser otimista e
buscar o sucesso, em vez das dificuldades.
Em função do fascínio e admiração que os empreendedores despertam
nas pessoas, o seu perfil tem sido profundamente estudado e até alguns
modelos e testes de identificação de traços empreendedores nos indivíduos já
foram desenvolvidos (LEITE, 1999).
Um exemplo de modelo de identificação do perfil empreendedor é o
“Método para Identificar Características Predominantes em Empreendedores que
Obtiveram Sucesso Utilizando um Sistema Neurodifuso”, um trabalho
desenvolvido por Ré (2000) em sua Tese de Doutorado da UFSC. Nele, a autora
busca comprovar a existência de características da personalidade e do
comportamento dos indivíduos que obtiveram sucesso que os diferenciam de
outros que não obtiveram sucesso em seus empreendimentos.
2.3.
O processo de identificação de oportunidades empreendedoras
Indícios empíricos mostram que os empreendedores possuem o diferencial
de perceber e raciocinar de forma diferente de outras pessoas. E, devido a isso,
eles conseguem identificar oportunidades de negócios inovadoras antes dos
outros (KIRZNER, 1973 apud GAGLIO, 2004).
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31
A criação de um empreendimento de sucesso ocorre em função de um
processo de desenvolvimento de uma oportunidade bem sucedido. Este
processo engloba o reconhecimento da oportunidade, sua avaliação e também o
desenvolvimento propriamente dito. Caracteriza-se por ser um processo cíclico e
interativo, pois, no seu decorrer, o empreendedor avalia inúmeras vezes a
oportunidade durante os diferentes estágios do desenvolvimento – o que pode
vir a acarretar na identificação de oportunidades adicionais ou até mesmo
aprimoramentos à idéia inicial (ARDICHVILI, 2003).
O processo de identificação ou reconhecimento de oportunidades envolve
três atividades principais: percepção, descoberta e criação. A percepção está
relacionada ao ato de perceber as demandas do mercado ou identificar a
subutilização de recursos. A segunda atividade seria a descoberta do “encaixe”
entre uma necessidade particular do mercado e recursos específicos. E este
processo terminaria com a criação de um novo “encaixe” entre estas
necessidades e recursos, até então separados, em um conceito de negócio bem
definido (ARDICHVILI, 2003; HILL, 1995).
Já Lumpkin et al. (2001) propõem uma abordagem que aproxima o
processo de identificação de oportunidades do processo criativo, alegando que
estes possuem diversos pontos em comum. De acordo com sua abordagem;
sugere-se a existência de cinco fases no processo criativo que teriam sua
equivalência no processo empreendedor de identificação de oportunidades:
preparação, incubação, lampejo (insight), avaliação e elaboração.
Essa abordagem é representada na Figura 1, construída por Duton (2005),
com base na proposição de Lumpkin et al.
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FIGURA 1 – O Processo de Identificação de Oportunidades.
Fonte: Duton (2005)
Diversos autores destacam alguns fatores presentes no contexto do
gerente intermediário das empresas como sendo de grande influência no
processo de identificação de oportunidades: experiência prévia (ALSOS e
KAIKKONEN, 2004), rede de contatos (CHRISTENSEN e PETERSEN, 1990),
novas tecnologias, demandas não atendidas, recursos subutilizados ou
inutilizados, mudanças políticas e regulatórias (ARDICHVILI, 2003; SHANE e
VENKATARAMAN, 2000), entre outros.
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Baseado nestes estudos prévios e levando em consideração o conceito de
perspicácia empreendedora proposta por Kirzner, (1973, apud GAGLIO, 2004),
será a seguir exposto um modelo de reconhecimento de oportunidades que
engloba estas atividades, fases, características e fatores de influência citados.
Este processo tem início através das informações que o empreendedor
consegue obter e organizar a partir das diversas fontes de oportunidades com as
quais ele tem contato. Esta é a fase de preparação do empreendedor no seu
processo criativo.
Todavia, as pessoas possuem diferentes conjuntos de informações, e
estes conjuntos influenciam suas habilidades para identificar oportunidades
específicas (SHANE e VENKATARAMAN, 2000). Para reconhecer uma
oportunidade, o empreendedor necessita ter informações prévias que,
combinadas com novas informações, criam uma conjectura empreendedora que
torna possível dar início a todo o processo (KAISH e GILAD, 1991). Já para
Casson (1982, apud DUTON, 2005), o empreendedor necessita obter um
monopólio de determinadas informações que indicam que há potencial de lucro
em uma oportunidade aparente.
A experiência profissional e de vida do empreendedor, assim como sua
rede social de relacionamentos, também exerce grande influência, contribuindo
para que ele tenha a percepção de que uma idéia possa se constituir em uma
oportunidade potencial a ser trabalhada (ALSOS e KAIKKONEN, 2004). Trata-se
de um aspecto basicamente intuitivo e não linear (LUMPKIN et al., 2001, apud
DUTON, 2005), baseado na existência de uma heterogeneidade da sensibilidade
de cada indivíduo na percepção de oportunidades voltadas para a criação de um
novo valor (ARDICHVILI, 2003). É a fase de incubação do processo criativo,
quando as informações obtidas previamente e organizadas estão sendo
cruzadas e processadas no intuito de se gerar novas combinações.
O empreendedor deve estar atento aos fatores ambientais como as
mudanças regulatórias, o surgimento e as descontinuidades de tecnologias
(ARDICHVILI, 2003), possibilitando assim utilizá-los em conjunto com as
informações que estão sendo processadas. A percepção de que uma idéia tem
potencial de ser uma boa oportunidade, na prática, deve direcionar o
empreendedor a descobrir uma forma de melhor atender a uma demanda de
mercado, seja ela conhecida ou não, utilizando-se de recursos específicos. Este
estágio do processo se refere à identificação da oportunidade propriamente dita,
quando ocorre a convergência de idéias e esforços para gerar uma oportunidade
empreendedora real.
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O empreendedor deve ser capaz de determinar novas relações entre
meios e fins, identificando assim, o potencial comercial do que está concebendo
(SHANE e VENKATARAMAN, 2000). Esta habilidade dependerá de
características particulares do indivíduo, como a cognição e a própria
criatividade.
Portanto, é necessária a identificação do potencial da oportunidade. Mas o
primeiro passo, porém, consiste em verificar se a mesma é plausível, se o
conceito do negócio parcialmente concebido é passível de implementação e se o
profissional possui as habilidades necessárias para executar esta tarefa
(LUMPKIN et al., 2001). Isto porque, segundo Timmons (1985), o que aparenta
ser uma boa oportunidade empreendedora, pode não ser, de fato, uma genuína
oportunidade de negócio.
Estas ações sugerem uma re-análise das informações previamente obtidas
e, conseqüentemente, da oportunidade identificada. Os feedbacks externos
também são necessários, tanto de experts no assunto quanto do próprio
mercado, com o objetivo de testar a viabilidade do conceito do negócio. Segundo
(LUMPKIN et al., 2001), neste momento o processo deixa de ser individual e
pessoal, e a oportunidade identificada torna-se um assunto a ser considerado
por outros.
É, portanto, neste estágio que o empreendedor deve, efetivamente, criar o
conceito do negócio, recriando ou recombinando recursos no intuito de
disponibilizar um valor superior ao que já é disponibilizado. A criação do conceito
do negócio parte da oportunidade identificada, porém, deve ir além de um
simples ajuste na combinação de recursos e necessidades correntes, para uma
inovação radical ou uma reestruturação drástica de um negócio existente
(ARDICHVILI, 2003).
Esta fase do processo criativo é considerada como a mais desafiadora de
todo o processo. Isto porque, ela exige, que o empreendedor seja extremamente
honesto consigo mesmo na verificação da viabilidade e do potencial do seu
insight. Negligenciar a avaliação do conceito do negócio tem sido citado como
um dos mais freqüentes motivos de fracasso de novos empreendimentos nos
EUA (LUMPKIN et al., 2001).
A etapa de avaliação promove feedbacks que levam o empreendedor
novamente às etapas anteriores e, com isso, é possível realizar um refinamento
das informações, da oportunidade identificada e conseqüentemente do conceito
de negócio definido. Tendo superado estes pontos, o empreendedor poderá,
então, passar para o desenvolvimento do plano de negócios de seu novo
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empreendimento. Trata-se da fase mais difícil e demorada de todo o processo
criativo (CSIKSZENTMIHALYI, 1996 apud LUMPKIN et al., 2001).
Nesta etapa final, o perfil e as habilidades empreendedoras do indivíduo
são fundamentais para que seja realizada uma boa estruturação do
empreendimento, criando bases sólidas e ajustando seu crescimento de acordo
com os aprendizados que irão surgindo.
Conforme proposto inicialmente por Kirzner (1973, apud GAGLIO, 2004), a
principal habilidade necessária ao empreendedor para dar início e obter êxito
neste processo é a perspicácia empreendedora. De acordo com Yu (2001), até
mesmo a mais óbvia oportunidade pode ser ignorada por um indivíduo que não
está motivado ou preparado para vê-la, isto é, que não possui, não sabe se
possui ou nunca estimulou, sua perspicácia empreendedora. Esta habilidade
estaria fortemente relacionada às primeiras três fases do processo criativo,
desde a preparação até o insight, que equivale à identificação da
oportunidade.Trata-se de um conceito abstrato de uma habilidade subjetiva,
amplamente debatida na literatura (FIET et al., 2004; GAGLIO, 2001; KIRTZER,
1999, 2000; YU, 2001).
2.3.1.
Fontes de oportunidades empreendedoras
Para Duton (2005), o processo de identificação de oportunidades é
fundamentado na idéia de que um ou mais empreendedores conseguirá
encontrar uma oportunidade favorável para que, partindo de uma combinação de
diversas informações, seja possível planejar e projetar a criação de um novo
empreendimento.
Entretanto, essa condição genérica e abrangente não oferece garantias em
relação à procedência destas oportunidades, ou seja, de que forma os
empreendedores poderiam buscar ou monitorar fontes que proveriam
informações para dar embasamento à criação de novos negócios.
A literatura referente ao tema conta com diversas definições sobre as
principais fontes de oportunidades, contudo, não apresenta um modelo
consolidado e difundido. Existem ainda diversas contradições entre os diferentes
autores, pois o que é considerado por alguns autores como sendo um fator de
influência para a identificação de oportunidades, é compreendido por outros
como sendo uma fonte primária na geração destas oportunidades.
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Desta forma, Duton (2005) propõe um modelo de fontes de oportunidades
baseado na literatura revista, que inclui os principais fatores que influenciam
positivamente o reconhecimento das mesmas.
O modelo da Figura 2 é baseado em três grupos principais de fontes de
informações que podem gerar oportunidades potenciais, pois, segundo Shane e
Verkatamaran (2000), as oportunidades são descobertas relacionadas a
informações que os empreendedores possuem: o Empreendedorismo
Corporativo, a pesquisa e a procura deliberada ou uma visão e inspiração.
Esses três grupos são influenciados positivamente por dois fatores
principais: a rede de contatos sociais (ARDICHVILI, 2003; BIRLEY, 1985 apud
VAN DER VEEN, 2000; CHRISTENSEN e PETERSON, 1990) e a experiência
prévia do Empreendedor (ALSOS e KAIKKONEN, 2004; ARDICHVILI, 2003;
KOELER, 1988 apud LUMPKIN et al., 2001; TIMMONS, 1985). Este último fator,
entretanto, não é unânime entre os pesquisadores, visto que Bhidé, (2000, apud
DUTON, 2005) constatou, através de entrevistas com vários empreendedores de
sucesso nos EUA em 1989, que grande parte deles não tinha qualquer
experiência prévia no setor ou indústria, e os que tinham, eram superficiais, não
influenciando significativamente o sucesso do negócio.
Ainda assim, muitos outros autores como os citados acima confirmam que
a experiência prévia possui significativa relevância no processo de identificação
de oportunidades. Shane e Verkatamaran (2000) afirmam que a experiência
prévia alavanca o reconhecimento do valor de uma nova informação, que poderá
se tornar uma nova oportunidade. Estes autores definem que uma experiência
qualquer com negócios, com a indústria, alguma experiência funcional em
marketing, desenvolvimento ou gerência de produtos e experiência como
empreendedor ou em uma empresa emergente, irão prover informações e
habilidades que aumentarão a probabilidade de explorar uma oportunidade.
Alsos e Kaikkonen (2004) concluem que existe uma relação entre estes
dois fatores de influência positiva nas fontes de oportunidades, pois a
experiência prévia pode contribuir tanto no sentido do conhecimento e
habilidades que o empreendedor obtém, quanto com a ampla e sólida rede de
contatos que a experiência prévia pode gerar a ele.
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FIGURA 2 – Fontes de Oportunidades Empreendedoras
Fonte: Duton (2005)
Segundo Duton (2005), cada um dos três grupos, seja individualmente ou
em suas intercessões, sugere atividades ou gera informações com potencial de
levar o empreendedor ao início do processo de reconhecimento de uma
oportunidade.
O empreendedorismo corporativo dentro do modelo dos três principais
grupos de fontes de oportunidades apresenta-se como sendo o principal. De
acordo com pesquisas realizadas nos EUA, 90% dos novos negócios de alto
potencial foram iniciados na mesma indústria ou próxima a ela, em que o
empreendedor atuou previamente (BYGRAVE, 1997). Bhidé (2000 apud,
DUTON, 2005) constatou que a maioria dos empreendedores de grande sucesso
que entrevistou, praticamente imitou ou adaptou uma idéia que encontrou
durante seu emprego anterior.
Em outra pesquisa, dirigida por Hill (1995) com empreendedores de
Chicago considerados de sucesso, foi constatado que as fontes para
identificação de idéias de negócios consideradas como de maior importância são
os clientes, empregados e fornecedores, mesmo que o novo empreendimento
não seja diretamente relacionado com a indústria existente. Hills e Shrader
(1998) descobriram, através de pesquisa com mais de 200 empreendedores,
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que a grande maioria concorda que para identificar uma boa oportunidade é
preciso estar imerso em uma indústria ou em um mercado em particular.
Christensen e Pertesen (1990) desenvolveram um trabalho
especificamente sobre este tópico e confirmaram a teoria do “princípio do
corredor” sugerido inicialmente por Ronstadt (1988). Este princípio sugere que o
simples fato de o empreendedor iniciar um novo negócio o leva para um
“corredor de empreendimentos” que lhe permitirá identificar e reconhecer
oportunidades que não seriam encontradas caso ele não estivesse imerso em
um negócio (CHRISTENSEN e PERTESEN, 1990; RONSNTADT, 1988). Na
pesquisa, Christensen e Pertesen (1990) detectaram que a grande maioria dos
empreendedores não perseguiria oportunidades que estivessem fora da
estratégia corrente da sua empresa.
Dentro das empresas, os empreendedores têm acesso a inúmeras
informações, atividades e agentes que não seriam facilmente alcançados caso
estivessem fora dela. Idéias não exploradas e projetos descontinuados podem
se constituir em alguns casos como um grande passo no caminho da
identificação de uma oportunidade.
O empreendedor visionário ainda pode contar com informações
específicas do setor em que está inserido, como necessidades e demandas de
clientes ou mudanças de hábito de consumo. McGrath (1996, apud ALSOS e
KAIKKONEN, 2004) argumenta, ainda, que o empreendedor que possui acesso
a uma vasta rede de contatos, através de uma empresa ou mercado que está
inserido, provavelmente terá acesso a um grande número de boas “opções
escondidas”, ou seja, as idéias de negócios latentes.
Desta forma, este grupo de fontes de oportunidades gera um ciclo virtuoso,
pois a criação de um novo empreendimento poderá levar o próprio
empreendedor ou algum de seus funcionários, que possua o mesmo espírito
empreendedor, a criar outros novos negócios de natureza semelhante ao
originalmente desenvolvido.
Por se tratar de um tópico de grande relevância no estudo atual do
empreendedorismo, o empreendedorismo corporativo como fonte de
identificação de oportunidades será explorado no tópico a seguir.
Para efeito deste estudo, interessa em especial a noção de
empreendedorismo corporativo como fonte de identificação e desenvolvimento
de oportunidades empreendedoras dentro da própria organização.
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2.4.
Empreendedorismo corporativo ou intra-empreendedorismo
Assim como ocorre com o termo empreendedorismo, a definição de
empreendedorismo corporativo tem inúmeras variações. O próprio termo conta
com no mínimo três opções bem aceitas e largamente utilizadas na literatura
corrente: empreendedorismo corporativo, empreendedorismo interno ou intra-
empreendedorismo e corporate venturing.
Segundo Dornelas (2003), os termos corporate venturing e
empreendedorismo interno são, na verdade, duas modalidades do
empreendedorismo corporativo. Para ele, o corporate venturing está mais
relacionado à criação de negócios fora da organização, mesmo que tenha tido
origem inicialmente dentro da empresa. Desta forma, o novo negócio passa a ser
mais autônomo, tendo regras próprias, não seguindo regras da corporação de
onde foi originado. Já o empreendedorismo Interno é voltado para projetos e
negócios internamente na corporação. Assim as características que cada uma
das modalidades do empreendedorismo corporativo apresenta seriam:
corporate venturing;
joint ventures;
spin offs;
capital de risco;
empreendedorismo interno;
novos negócios;
unidades de negócios autônomas;
equipes de inovação.
Seguindo uma lógica semelhante, Antoncic e Hisrich (2003) definem o
intra-empreendedorismo como sendo a manifestação de processos
empreendedores dentro de uma organização já existente, independente do seu
tamanho. Para eles o intra-empreendedorismo não consiste apenas na criação
de novos negócios para a organização, mas também em viabilizar a
manifestação de atividades inovadoras, como a criação de novos produtos e
serviços, tecnologias, técnicas administrativas, estratégias e posturas
competitivas.
Antoncic e Hisrich (2003) afirmam que o intra-empreendedorismo deve ser
visto como sendo essencialmente baseado e orientado para as atividades que se
dão dentro dos limites da organização, com o intuito de aprimorar os produtos,
serviços, tecnologias, normas, orientações, estruturas e operações da
organização. Ou seja, o intra-empreendedorismo é visto como um conceito
integrador dos diversos componentes organizacionais.
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A origem do termo é atribuída por diversos autores (CHRISTENSEN et al.,
2004; DORNELAS, 2003; KAUTZ, 1998) a Gifford Pinchot III, quando, em
meados da década de 70 iniciou seu estudo sobre o tema.
O empreendedorismo corporativo não se tornou apenas um método de
revitalizar os processos de negócios, mas também e principalmente, revitalizar
os empregos (KAUTZ, 1998).
Mintzberg et al. (1983) defendem a necessidade de mudança de atitude
estratégica nas empresas, saindo da percepção tradicional do planejamento sob
circunstâncias externas estáveis, para o gerenciamento estratégico como um
processo de desenvolvimento constante e postura inovadora, com o objetivo de
estar alinhado com as turbulências e o dinamismo do mundo dos negócios.
O desafio para as empresas hoje em dia está em estabilizar uma
vantagem competitiva real e a única maneira para se atingir isso é manter de
forma contínua a inovação e a criação de novas idéias (CHRISTENSEN, 2004).
Segundo Kuratko (2000 apud CHRISTENSEN, 2004), a forma de se
chegar a isso é com adaptabilidade, flexibilidade, velocidade, agressividade e
postura inovadora, que, segundo ele, podem ser condensadas em uma única
palavra: Intra-Empreendedorismo (para o caso de empresas já existentes) ou
Empreendedorismo (para novas empresas).
Neste sentindo, os empreendedores corporativos são aqueles que podem
promover com maior agilidade as inovações que são trazidas das áreas de
pesquisa e desenvolvimento das empresas para o mercado. São muitas vezes
considerados inventores, pois são dotados de criatividade e assumem riscos,
lançando novos produtos ou reformulando processos e funções (KAUTZ, 1998).
Segundo Pinchot III (1989), o empreendedorismo corporativo é um sistema
revolucionário que visa acelerar as inovações dentro de grandes empresas,
através da otimização do uso dos seus talentos empreendedores. Os
empreendedores corporativos são aqueles que conseguem combinar talento
técnico com elementos de marketing, estabelecendo novos produtos, processos
e serviços.
Pinchot III (1989) afirma ainda que grande parte da atividade Intra-
empreendedora é contida devido à evasão dos funcionários Intra-
empreendedores, que saem da empresa não por insatisfação com seus salários,
mas por se sentirem frustrados em suas tentativas de inovar.
Esta barreira que impede o desenvolvimento do empreendedorismo
corporativo nas empresas é, em muitas vezes, devido a um certo receio de que
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idéias, informações ou até mesmo projetos sejam roubados pelos funcionários
para serem implementados externamente.
Porém, é justamente agindo desta maneira que as empresas vêem grande
parte de seus funcionários empreendedores partindo para se aventurar em uma
experiência externa, podendo inclusive, tornarem-se concorrentes potenciais.
Alguns exemplos podem ser citados de casos de ex-funcionários que se
tornaram grandes concorrentes das empresas em que trabalhavam. No setor de
tecnologia, Intel e Lotus são dissidentes de empresas como a Fairchild e a
Digital.
Segundo Kautz (1998), algumas medidas devem ser tomadas pelas
empresas para que haja um ambiente favorável para o empreendedorismo
corporativo, e conseqüentemente, para as inovações com resultados práticos e
benéficos:
identificar e selecionar funcionários que tenham características positivas
para agirem como intra-empreendedores;
desenvolver um processo de apoio ao intra-empreendedorismo como
parte da estratégia maior da empresa;
recompensar comportamentos e atividades intra-empreendedoras que
promovam inovações benéficas para a empresa.
Isto ratifica a definição dada por Kautz (1998) que afirma que o intra-
empreendedor é uma pessoa que atua dentro da corporação e assume a
responsabilidade direta por transformar uma idéia em um produto ou serviço,
através de uma acertada tomada de risco e inovação.
A identificação da oportunidade inicia o processo de criação de valor no
coração do empreendedorismo corporativo, independentemente do processo ter
sido iniciado pela alta gerência, ou por um indivíduo empreendedor (ULIJN,
2004).
Segundo Drucker (1986), para que se consiga promover inovações, é
necessário que algumas fontes de oportunidades sejam acompanhadas. Para
ele, grande parte dessas oportunidades está dentro das empresas. Portanto,
estão visíveis principalmente para aqueles que estão diretamente envolvidos
naquele setor.
O estudo do empreendedorismo corporativo como fonte de oportunidades
é altamente relevante para este trabalho visto que ele – como um sub-conceito
do empreendedorismo – concentra-se na busca e exploração de oportunidades –
neste caso específico, aquelas que se encontram internamente às empresas em
que os empreendedores, ou empreendedores corporativos estão inseridos.
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42
O desenvolvimento do empreendedorismo, assim como o aumento da
atividade empreendedora no interior das empresas, mostra um elevado potencial
de geração de novos negócios no Brasil.
De acordo com Bateman (1998), a organização não pode assistir
passivamente à grande explosão empreendedora. Assim, a mesma procura não
apenas identificar as melhores idéias dentro do turbilhão, mas principalmente
estimular o surgimento de outras, a fim de que tenham sempre alternativas que
possibilitem flexibilidade de ação e manutenção da vantagem competitiva
adquirida a partir da implementação da idéia anterior.
Porém, o intra-empreendedorismo pode ser visto sob uma outra ótica,
como no trabalho de Filion (1999) que diz que muitos alunos em Harvard
escolhem o empreendedorismo como matéria optativa, sendo que alguns deles
fazem esta opção apenas para aumentar sua empregabilidade. Segundo Filion
as empresas não vão mais dizer o que precisa ser feito, e sim vão querer que
seus funcionários descubram sozinhos o que deve ser feito e ajam com
autonomia e iniciativa empreendedora.
Segundo Wunderer (1999) mudanças no ambiente de negócios e nas
filosofias de gestão influenciaram um aumento cada vez maior de empresas que
demandam de seus funcionários a postura de intra-empreendedores. Esta
exigência não fica restrita aos cargos executivos das empresas, e sim se
estende a todos os funcionários, sendo que os gerentes desempenham um
papel relevante como intra-empreendedores e promotores do
empreendedorismo corporativo.
Wunderer (1999) cita o ponto de vista sobre o empreendedorismo
corporativo de algumas das empresas com as quais realizou estudos
recentemente, como por exemplo:
Siemens: Nós pedimos a todos os nossos funcionários que ajam de
maneira intra-empreendedora nas suas próprias tarefas, buscando
reconhecer forças e vantagens competitivas para o negócio no qual estão
envolvidos, acreditando nas suas competências e visando o sucesso.
UBS: Nós pensamos, decidimos e nos portamos de uma forma
totalmente intra-empreendedora.
Estes pontos de vista de empresas mundialmente bem sucedidas
manifestam uma necessidade cada vez mais comum nas empresas
contemporâneas: a interligação do empreendedorismo corporativo com as
práticas de gerenciais adotadas.
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43
Antoncic e Hisrich (2003) apontaram também algumas similaridades entre
o empreendedorismo corporativo e alguns outros conceitos gerenciais
amplamente utilizados como pode ser visto no quadro 3:
QUADRO 3 – Similaridades entre o intra-empreendedorismo e os conceitos gerenciais
Conceito Similaridade
Capacitação profissional
A manifestação do intra-empreendedorismo
utiliza essa capacitação para gerar inovações.
Organização que aprende
O intra-empreendedorismo gera “quebras”que
fazem parte do processo de aprendizado.
Inovação constante
O intra-empreendedorismo cria algo novo em
termos de novos arranjos de recursos e na
produção e suporte de atividades.
Fonte: elaborado pelo autor, com base em Antoncic e Hisrich (2003)
Para Peter Senge (1994), a organização que aprende é definida como
aquela onde as pessoas são o principal meio de alavancagem para os processos
de mudança. O trabalho em equipe e a capacitação individual e do conjunto são
os requisitos necessários para que a organização esteja preparada para
enfrentar os desafios futuros.
Portanto na visão de Senge, a organização que aprende pode ser
considerada uma junção de diferentes visões sobre o intra-empreendedorismo,
pois ele aborda o tema sob a natureza tanto das organizações como sendo
beneficiadas por este fenômeno quanto dos indivíduos como agentes geradores
de valor para a organização e também responsáveis pelo seu auto-
desenvolvimento.
Antoncic e Hisrich (2003) vêem as atividades ligadas à inovação e
renovação de organizações existentes como sendo diretamente associadas ao
intra-empreendedorismo. Portanto, para eles, as dimensões envolvidas com a
transformação das organizações e redefinição de negócios através da mudança
ou a aplicação de novas idéias chave, é uma parte importante do intra-
empreendedorismo na busca de uma maior flexibilidade e adaptação às novas
demandas
Drucker (1985, apud ANTONCIC e HISRICH, 2003) afirma que a inovação
pode ser considerada como sendo uma função do empreendedorismo por servir
como fonte de novas idéias e soluções.
Stopford e Bande-Fuller (1994, apud BRUNAKER e KURVINEN, 2006)
identificam três tipos de empreendedorismo corporativo. O primeiro é a criação
de novos empreendimentos dentro de uma organização já existente. O seguinte
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é relacionado a criação de novas rotinas e procedimentos internos da
organização. Já o terceiro consiste em quando uma empresa inova a forma de
fazer negócios ao ponto de mudar a dinâmica de competição da indústria da qual
faz parte.
Vesper (1984) apud Brunaker e Kurvinen (2006) identifica outros três
diferentes tipos de empreendedorismo corporativo: novo direcionamento de
visão estratégica, iniciativa dos subordinados e a operação de forma autônoma.
A iniciativa dos subordinados é descrita pelo autor como sendo a inovação que é
criada pelos subordinados sem terem sido ordenados, sem que se espere algo
deles ou até mesmo sem terem permissão dos seus superiores.
2.4.1.
Perfil do intra-empreendedor
Os intra-empreendedores são todos os “sonhadores que realizam”; são
aqueles que assumem a responsabilidade pela geração de inovações de
diferentes formas dentro de uma organização. O intra-empreendedor pode ser o
criador ou o inventor, entretanto é sempre o sonhador que concebe como
transformar uma idéia em uma realidade lucrativa (Pinchot III, 1989).
Para Uriarte (2000), o intra-empreendedor deve buscar agir de forma
consciente nas suas ações, em projetos, em novas unidades da empresa ou
então em processos de expansão.
O autor diz que o intra-empreendedor deve ser focado, acima de tudo, em
realizar, apoiado por uma forte base estratégica, dando suporte ao seu foco
principal como profissional dentro da organização. O profissional deve esforçar-
se ao máximo para superar diversas barreiras, como limites de recursos
financeiros e de prazos de forma responsável e que gere valor para a empresa.
Ele afirma também que o profissional intra-empreendedor precisa estar
intimamente envolvido com a idéia que irá promover, para poder influenciar os
seus colaboradores de forma que estes adotem essa idéia e a apóiem. Portanto,
o intra-empreendedor não deve exercer apenas uma posição de liderança de
equipe em relação aos demais, e sim assumir uma posição de guia que vai
conduzi-los por novos desafios e oportunidades de desenvolvimento.
Já para Lezana (2001), é necessário que o intra-empreendedor demonstre
persistência e confiança na idéia que deseja desenvolver, superando
desconfianças que possam surgir de pessoas envolvidas fazendo com que,
assim, eventuais fracassos sejam ultrapassados.
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Em função disto, pode-se destacar outra característica fundamental do
empreendedor interno da organização: é necessário que ele tenha consciência
de que vai falhar em algum momento, mas que não pode deixar de arriscar
novas formas de pensar, quebrando paradigmas, e criando soluções que sejam
geradoras de valor. Para isso, são necessários indivíduos criativos e que tenham
coragem para mudar.
Para Lezana, o intra-empreendedor deve ser, então, um profissional capaz
de ouvir e avaliar de forma neutra propostas da sua equipe, por mais absurdas e
contraditórias que estas possam parecer à primeira vista, visando sempre novas
fontes de idéias que possam servir de suporte a melhores práticas para o
negócio da empresa.
Portanto, as organizações devem buscar proporcionar um ambiente interno
flexível e propício à ação empreendedora, pois, assim, certamente poderão
alcançar resultados expressivos e, por conseqüência, gerar um processo de
retenção e desenvolvimento desses seus talentos geradores de valor e
diferencial competitivo.
2.4.2.
O processo do intra-empreendedorismo e seu impacto na
organização.
A competição cada vez mais acelerada e acentuada entre as empresas, a
globalização da economia e também a transição de uma economia industrial
para uma economia baseada no conhecimento, demandam cada vez mais que
os profissionais elevem o seu nível geral de performance.
Para Wunderer (1999), no contexto em que as organizações se encontram
inseridas, os seus profissionais passam a ser encarados como fatores
determinantes de sucesso para as empresas.
Seguindo esta linha proposta por Wunderer, pode-se entender que o
empreendedorismo dentro das organizações é tido como uma competência
estratégica que desenvolve vantagens competitivas não-copiáveis para a
organização.
O intra-empreendedorismo pode ser visto, então, segundo o autor, como o
processo de gerar valor para a empresa a partir de novas combinações ou
rearrumações de recursos em um ambiente instável e incerto, sempre visando o
desenvolvimento bem sucedido de novas idéias e projetos.
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Dentro dessa realidade, os intra-empreendedores são vistos como
membros que cooperam com a organização, inovando, identificando e criando
oportunidades de negócios através de novos arranjos e combinações de
recursos buscando a criação de valor.
Ainda seguindo a linha proposta por Wunderer, estes indivíduos de uma
forma geral, agem na intenção de atender desejos não satisfeitos, ou então
aprimorar algo que já exista, mas que precise ser mais eficiente.
Já para Kuratko (2001), os empregados só estariam dispostos a trabalhar
em novos e desafiadores projetos de forma empreendedora se lhes fossem
oferecidas recompensas motivadoras sob o seu ponto de vista.
Portanto, pelo fato de ser necessário que os profissionais intra-
empreendedores possuam insights sobre as mais diversas e complexas áreas
da organização, como logística, marketing, finanças e recursos humanos, o
impacto do seu perfil visionário e criador é estendido pela empresa, colaborando,
assim, para uma mudança na forma de pensar e agir das pessoas e
posteriormente na forma como o sistema se estrutura.
Autores como Filion (1999), Kliksberg (1993) e Rodrigues (1998) vêem no
gerente de equipe um importante papel na construção do empreendedorismo
corporativo. Torna-se importante, portanto, para fins do presente estudo,
elaborar uma reflexão acerca do que isso representa em termos dos papéis
tradicionalmente atribuídos aos gerentes de nível intermediário e o que essas
novas demandas geram como dilemas para esses indivíduos. Isso é feito nos
próximos tópicos.
2.5.
O contexto tradicional dos gerentes nas organizações
Para Taylor (1970), o trabalho gerencial era tido como elemento funcional
das organizações, sendo os gerentes responsáveis pela apropriação das
habilidades dos trabalhadores, traduzindo-as e padronizando-as, expandindo o
papel de controle e poder dos primeiros.
Taylor iniciou suas experiências e estudos a partir da análise do trabalho
do operário e, posteriormente, expandiu as suas conclusões para a
Administração de uma forma geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para
cima e também das partes para o todo.
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Para Taylor (1970), o operário não tinha capacidade, nem formação, nem
meios para analisar cientificamente o seu trabalho e muito menos estabelecer
racionalmente qual o método ou processo é o mais eficiente para a execução
das tarefas que lhe são atribuídas.
Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada operário a
escolha do método ou processo adotado para executar o seu trabalho,
encorajando dessa forma a sua iniciativa. Porém, com os princípios da
Administração Cientifica propostos por Taylor, ocorria uma divisão das
responsabilidades: a administração (gerência) ficava com o planejamento
(estudo minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de
trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a
produção), enquanto o trabalhador ficava com a execução do trabalho, pura e
simplesmente.
Portanto, Taylor (1970) prescrevia que a gerência deveria assumir novas
atribuições e responsabilidades descritas pelos quatro princípios a seguir:
principio do planejamento: consiste em substituir a improvisação e a
atuação empírico-prática pela ciência, através dos procedimentos
científicos e do planejamento;
princípio do preparo: consiste em selecionar cientificamente os
trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los para
produzirem de forma mais eficaz e eficiente, de acordo com o método
planejado. Este princípio também visa o preparo das máquinas e
equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição
racional das ferramentas e materiais;
princípio do controle: consiste em controlar o trabalho que é executado
para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com
as normas estabelecidas e segundo o plano previsto;
princípio da execução: consiste na distribuição das atribuições e das
responsabilidades, para que a execução do trabalho seja realizada de
forma disciplinada.
Portanto, apesar das suas limitações e restrições, é um fato inquestionável
que Administração Científica foi o primeiro passo concreto da Administração
rumo a uma teoria administrativa que englobava a delimitação do escopo do
trabalho a ser desempenhado pelos gerentes. Foi Taylor que implantou diversos
conceitos em relação aos gerentes que até hoje são usados na Administração
moderna.
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48
Paralelamente aos trabalhos e estudos de Taylor, os princípios gerais de
administração propostos através da Teoria Clássica da Administração elaborada
por Henri Fayol (1994) os gerentes devem cumprir os seguintes deveres:
assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução;
cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o
objetivo, os recursos e requisitos da empresa;
estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única;
harmonizar atividades e coordenar esforços;
formular as decisões de forma simples, nítida e precisa;
organizar a seleção eficiente do pessoal;
definir claramente as obrigações;
encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade;
recompensar justa e adequadamente os serviços prestados;
usar sanções contra falsos erros;
manter a disciplina;
subordinar os interesses individuais ao interesse geral;
manter a unidade de comando;
supervisionar a ordem material e humana;
ter tudo sob controle;
combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
A Teoria Clássica da Administração proposta por Fayol prega também a
adoção dos seguintes princípios:
divisão do trabalho - designação de tarefas específicas para cada
pessoa, resultando na especialização das funções e separação dos
poderes;
autoridade e responsabilidade - a primeira é o direito de mandar e o
poder de fazer-se obedecer. A segunda é a sanção - recompensa ou
penalidade - que acompanha o exercício do poder;
disciplina - respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus
agentes;
unidade de comando - de forma que cada pessoa tenha apenas um
superior;
unidade de direção - um só chefe e um só programa para um conjunto de
operações que visam ao mesmo objetivo;
interesse geral - subordinação do interesse individual ao interesse geral;
remuneração do pessoal - de forma eqüitativa, e com base tanto em
fatores internos quanto externos;
centralização - equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no
chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa
dos subordinados;
cadeia escalar - linha de comando - hierarquia - a série de chefes do
primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes
diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas;
ordem - um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar;
equidade - tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não
excluindo a energia e o rigor quando necessário;
estabilidade do pessoal - manutenção das equipes como forma de
promover seu desenvolvimento;
iniciativa - faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes;
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espírito de equipe - desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro
da força de trabalho.
Fayol, portanto, busca transmitir em seus trabalhos a idéia de que os
gerentes são responsáveis pelo desenho racionalizado e funcional de estruturas
administrativas relacionadas à organização do trabalho. Para Fayol, o papel do
gerente tinha relação com o zelo das funções administrativas, destacando-se a
sua autoridade formal para alcance de objetivos organizacionais;
Já Chester Barnard (apud CHIAVENATO, 1993), através da Teoria
Administrativa, a qual foi inspirada no tempo da sua vida que passou como alto
executivo da Bell Telephone Co. e também na obra de Mayo, escreveu sobre as
funções do executivo e analisou de forma lógica a estrutura e a aplicação de
conceitos sociológicos na administração.
Através da sua vasta experiência prática na gestão de empresas, Barnard
foi um dos gestores pioneiros na percepção da rede de comunicação informal
instituída nas organizações. Em função desse fato ele propôs um conjunto de
funções dos gerentes, reunidas em cinco diferentes grupos, visando à
maximização da performance destes. São elas: incutir senso de propósito moral,
trabalhar com a organização informal, facilitar a comunicação, tomar decisões e
entender a aceitação da autoridade.
Portanto, Barnard buscava definir a importância da autoridade superior do
executivo como sendo de alta relevância na manutenção da cooperação
organizacional.
De forma bem diferente a qual pensava Fayol, Henry Mintzberg (2003)
realizou um estudo sobre os diversos papéis que os gerentes podem vir a
desempenhar dentro da organização. Mintzberg analisou um pequeno grupo de
altos executivos, por meio da técnica da observação direta e registro exaustivo
de suas atividades: o que eles fazem, com quem conversam, como se
comunicam, quanto tempo trabalham sozinhos e assim por diante.
Em função do conteúdo obtido através da análise ele propôs dez papéis
que os gerentes desempenham:
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QUADRO 4 – Papéis que os gerentes desempenham
Categoria
Papel do Administrador
Representação
Liderança
Interpessoal
Ligação
Monitoramento
Disseminação
Informacional
Porta-voz
Empreende
Resolve conflitos
Alocação de recursos
Decisorial
Negociação
Fonte: Mintzberg (2003).
Após a realização do seu estudo sobre os papéis dos gerentes e do
mapeamento dos diversos papéis que estes podem vir a desempenhar, foi
possível a Mintzberg chegar as seguintes conclusões:
existem três aspectos básicos com os quais todo gerente deve lidar no
seu trabalho: decisões, relações humanas e processamento de
informações;
o trabalho dos gerentes varia de acordo com o nível hierárquico,
especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econômica e outros
fatores; a personalidade e os valores do gerente também influenciam a
maneira como ele trabalha;
o trabalho do gerente não consiste em planejar, organizar, dirigir e
controlar; essas funções do processo administrativo se diluem e se
combinam com o desempenho dos papéis, especialmente com os que
envolvem a administração de recursos e a tomada de decisões.
Portanto, seguindo a linha de raciocínio proposta por Mintzberg, pode-se
perceber que o papel ideal a ser desempenhado por um gerente que busca uma
performance de alto nível deve desenvolver fortemente diversos tipos de
habilidades em diferentes campos de atuação, conforme os listados a seguir:
relacionamento com colegas de trabalho;
liderança;
resolução de conflitos;
processamento de informações;
tomar decisões em condições de ambigüidade;
alocação de recursos;
ser empreendedor;
saber avaliar os momentos corretos de introspecção.
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2.5.1.
A problemática dos gerentes intermediários no atual contexto
Com o intuito de estabelecer uma melhor compreensão do contexto no
qual os gerentes intermediários estão inseridos e após a realização de uma
varredura sobre o material acadêmico disponível sobre o tema, é possível
chegar à seguinte observação: os gerentes vivem o dilema de não fazerem parte
do grupo de funcionários responsável pela tomada de decisões de elevada
importância estratégica para a organização, enquanto também não estão
diretamente inseridos no grupo de funcionários responsável apenas pela a
execução de tarefas operacionais. Esse item versa sobre tal dilema.
Dantas (1980) reforça essa visão dizendo que os gerentes de linha são
aqueles que vivem de forma mais clara a ambivalência do relacionamento de
poder que têm no contato profissional com os seus superiores e subordinados.
Já Mills (1979) complementa esta visão ao afirmar que ao mesmo tempo
que é agente da gerência, o gerente de linha é um membro do “chão-de-fábrica”
e que para os seus subordinados ele pode ser tanto um par, quanto um membro
da cúpula administrativa. Já na visão dos superiores, ele pode ser um par ou
apenas um trabalhador um pouco mais qualificado.
Em paralelo a isso, para Carter (1985), o gerente de linha é o “homem do
meio” na relação capital-trabalho, por estar permanentemente inserido em um
estado de “ser ou não ser” e “pertencer ou não pertencer”.
Porém, os gerentes de nível intermediário podem ser vistos como tendo
um papel fundamental no atual ambiente em que as organizações
contemporâneas estão inseridas, que se caracteriza por ser um ambiente em
constante e rápida mutação, onde é de extrema importância a presença de
profissionais que façam a ponte entre o nível estratégico (macro) e o nível
operacional da empresa (micro).
Os gerentes neste contexto, segundo Kliksberg (1993), estão inseridos
num ambiente de constante turbulência e devem buscar realizar o chamado
“pulo tecnológico”, utilizando-se de ferramentas ainda pouco difundidas e
estabelecidas e flexibilizar a organização, promover a descentralização e a
participação, e negociar com metodologias avançadas.
É nesse ponto que a figura do gerente se faz presente e essencial, pois
eles são vistos como agentes fundamentais na junção de esforços que dêem
sustentação aos objetivos da organização através do papel de intermediários
entre as diretrizes estratégicas e as tensões da base organizacional.
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O gerente de linha acaba vivendo os dois extremos da relação no seu
trabalho, pressiona e sofre pressão pelos dois lados e nos dois sentidos: “ele
negocia para seus empregados com a gerência e para a gerência com o
representante sindical” (Bittel, 1974, p.7).
Para Thomas e Linstead (2002), existe uma excessiva generalização do
termo “middle manager”, não sendo consideras as diferenças contextuais e
pessoais dos gerentes avaliados.
Portanto, cabe a esses profissionais a tarefa de decodificar o ambiente no
qual se está inserido e, a partir daí, elaborar formas de melhor situar os demais
funcionários que fazem parte deste contexto.
Para Silva (2004), os gerentes intermediários lidam constantemente com
inúmeros dilemas. Um destes dilemas é a necessidade de alteração da sua
estrutura mental, tendo em vista que eles encontram-se no centro de toda a
mudança cognitiva que se opera nas organizações das quais fazem parte.
Os gerentes devem se tornar capazes de conviver com os inúmeros
dilemas que resultam da forma como as mudanças são apresentadas e
administradas pela cúpula que comanda a empresa, pois estes possuem
posicionamentos contraditórios. Em função disso, os gerentes acabam tendo que
lidar com inúmeras inconsistências entre o discurso e a prática.
Pelo fato de estarem inseridos em um ambiente de grande incerteza e de
constante mudança, os gerentes, na maioria dos casos, devem assumir um tipo
de responsabilidade que lida com variáveis que, em grande parte das vezes, não
estão sob o seu controle. Em paralelo a isso, eles convivem com a contradição
entre a racionalização e a flexibilização das suas práticas de atuação, o que
acaba gerando um dilema para eles a respeito da melhor forma de se atuar
(SILVA, 2004).
Silva (2004), diz também que o posto de gerente intermediário é um dos
mais afetados pelo contexto e pelas mudanças que ocorrem na organização,
tendo em vista que de uma forma geral, por serem bruscamente afetados, seja
através de demissões, perda de poder, quebra no rumo da sua carreira etc., os
profissionais que ocupam o cargo de gerente intermediário tendem a ter a
quantidade e o nível de pressão do seu trabalho elevados, além de ter a
sensação de rompimento do seu contrato psicológico, ao mesmo tempo que
necessitam cuidar do contrato psicológico dos seus subordinados.
Além de todos estes impactos aos quais os gerentes são submetidos, eles
também têm as suas condições de vida e as suas relações sociais afetadas
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pelas mudanças do seu trabalho e o enfraquecimento nas relações interpessoais
que elas geram.
Os gerentes intermediários acabam vivenciando então situações em que
existe uma multiplicidade ou conflito de objetivos e que as mudanças têm origem
em “forças superiores” incontroláveis, onde a única coisa sobre a qual se pode
agir são as suas conseqüências.
Portanto, passa a existir um novo tipo de contexto no qual o gerente
intermediário, para construir a sua ação, precisa contar fortemente com o apoio e
o compromisso de sua equipe, enquanto, no passado, o gerente tendia a ser
visto como uma figura de autoridade o que, em muitos casos, levava a uma
atitude de pouca iniciativa das pessoas da equipe.
Deste modo, passa-se a valorizar um novo perfil de gerente intermediário
que participa mais ativamente das decisões organizacionais e que promove o
diálogo com as bases, em oposição a uma visão de forte hierarquia do passado.
É nesse contexto de mudanças contínuas e de incerteza que as
oportunidades para os gerentes intermediários atuarem como intra-
empreendedores aparecem, pois de uma forma geral, eles são os mais afetados,
seja através da redução de postos de trabalho, da perda do poder ou então da
mudança de rumo na sua carreira.
Veltz e Zarifan (1993) destacam que um modelo organizacional, nunca é
um produto ou objeto pronto a ser usado, apresentando-se sempre como algo
inacabado, o que reforça a idéia de permanente mutabilidade e complexidade do
cenário em que se inserem os atuais modelos organizacionais.
Neste contexto, a transposição de práticas tradicionais em direção a novas
propostas de produtividade se opera sob um estado permanente de tensão entre
a manutenção do status quo e a inovação, as quais se opõem num processo
contraditório (ALTER, 1993). Os gerentes nesse processo destacam-se como
agentes com um duplo papel: atores do modelo e administradores de atores
(MELO, 1996).
Diante desse panorama, onde visões positivas e negativas se misturam,
surgem, em determinadas situações, as condições necessárias para que estes
profissionais de nível gerencial atuem como empreendedores dentro da
organização.
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2.6.
Gerentes X empreendedores
Para Brunaker e Kurvinen (2006) o empreendedorismo pode ser visto
como uma ferramenta de gestão que serve para a flexibilidade e a eficiência da
organização.
Sayles e Stewart (1995, apud BRUNAKER e KURVINEN, 2006) falam que
o fluxo de trabalho do empreendedorismo passa diretamente por processos que
ocorrem nas operações diárias de uma organização. Para os autores, o gerente
intermediário, neste cenário, é o principal responsável por coordenar os
diferentes recursos e na promoção do intra-empreendedorismo.
Para Kanter (1982, apud BRUNAKER e KURVINEN, 2006) os gerentes
intermediários têm contato direto com as operações do dia-a-dia e, em função
disso, podem elaborar sugestões de novas idéias para os altos gestores da
empresa sobre coisas que são muito distantes da sua realidade e que poderiam
passar assim despercebidas.
Para Filion (1999), existem consideráveis diferenças nos métodos
operacionais utilizados pelos gerentes tradicionais e pelos empreendedores.
Os gerentes normalmente buscam os seus objetivos fazendo uso efetivo e
eficiente dos recursos que têm disponíveis e, na maioria das vezes, trabalham
dentro de uma estrutura previamente definida por outra pessoa ou organização.
Já os empreendedores criam organizações que são um reflexo do seu
próprio mundo subjetivo. O que eles fazem está diretamente relacionado à forma
como interpretam e interagem com o que acontece em um determinado setor do
meio no qual estão inseridos.
Os empreendedores fazem as coisas de forma a refletir o que eles próprios
são, sendo que o seu sucesso é diretamente dependente do quanto aquilo que
foi definido possui um diferencial adequado para satisfazer as necessidades das
pessoas tidas como público-alvo. Os empreendedores estabelecem visões sobre
o que desejam alcançar tendo como foco principal imaginar e definir o que
querem fazer e como irão fazê-lo.
Filion (1999) diz que, para um indivíduo que deseja estar apto a ser um
bom gerente, é necessário que ele invista na aquisição de know-how dentro da
sua área de atuação, enquanto que para o individuo que esteja disposto a
envolver-se em atividades empreendedoras, é preciso que ele busque uma
educação que o proporcione o desenvolvimento do seu autoconhecimento.
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Porém, o autor acredita que as duas formas de conhecimento sejam
complementares e necessárias tanto para gerentes quanto para
empreendedores, tendo em vista que elas se manifestam de formas diferentes
para eles.
Seguindo essa mesma linha, Schell (1995, p. 13) acredita que o
aprendizado gerencial é de grande necessidade para os empreendedores que
desejam estabelecer um negócio bem sucedido, e afirma que:
“Os gerentes não são cogumelos. Não podemos confiná-los em um porão escuro
e vê-los nascer de um dia para o outro. Fazer a transição do empreendedor a
gerente é um processo, não um acontecimento – uma transição longa e penosa
que começa no mesmo dia em que contratamos nosso primeiro empregado e
termina quanto contratamos o último. Ou demitimos o último”.
Já segundo Rodrigues (1998, p. 19) “gerentes, empreendedores,
microempresários e empresários são palavras que podem significar a mesma
coisa”, sendo que a “mente empreendedora se ocupa de questões
substancialmente diferentes” e permeia as demais quando promove:
“(...) a construção de uma grande companhia, reconhece o crescimento como
antídoto do fracasso, busca a inovação constantemente, tem o foco na
oportunidade, é visionário, gosta de mudanças e riscos, persegue o
desenvolvimento contínuo de habilidades e o sucesso é situação freqüente na sua
carreira”.
Rodrigues (1998) em sua análise sobre os gerentes com perfil
empreendedor diz ainda que o gerente inovador precisa de poder para estar apto
a promover mudanças e para sentir-se motivado, precisando também de
informações, suporte e recursos para seus projetos. Além disso, o gerente
inovador necessita mais de dados que dinheiro, indo constantemente além de
suas atribuições formais encarando o risco como um estímulo.
Para demonstrar as diferenças básicas existentes entre os gerentes
tradicionais e os empreendedores, Fillion (2000, p. 3) mostra, no quadro a
seguir, uma síntese do sistema de atividades de gerentes e empreendedores,
destacando que os gerentes estão ligados à racionalidade, enquanto os
empreendedores estão associados mais à intuição:
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QUADRO 5 – Diferenças nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores
Linha Gerentes Empreendedores
1
Trabalham com eficiência e uso
efetivo dos recursos para atingir
metas e objetivos
Estabelecem uma visão e
objetivos e identificam os recursos
para torná-los realidade
2 A chave é adaptar-se às mudanças A chave é iniciar as mudanças
3
O padrão de trabalho implica análise
racional
O padrão de trabalho implica
imaginação e criatividade
4
Operam dentro da estrutura de
trabalho existente
Definem tarefas e funções que
criem uma estrutura de trabalho
5
Trabalho centrado em processos que
levam em consideração o meio em
que ele se desenvolve
Trabalho centrado na criação de
processos resultantes de uma
visão diferenciada do meio
Fonte: Filion (2000)
Analisando o quadro anterior, percebe-se a diferença contextual e básica
entre os dois tipos: o escopo do trabalho e os métodos de ação.
Em relação ao escopo, os gerentes estão inseridos em uma estrutura
que define e impõe os seus padrões de trabalho, enquanto os empreendedores
possuem a vantagem de poder criar e definir estruturas de trabalhos de acordo
com o que acreditam ser o mais adequado. Em relação aos métodos de ação,
imperam a racionalidade e a criatividade, destacando que estes não são
opostos, apenas apresentam abordagens distintas, o uso do método, em lugar
da intuição, é outro aspecto que os diferencia.
Já em termos de similaridades, é interessante destacar que, no quadro
apresentado cada linha demonstra não apenas uma diferença mas também algo
comum:
na linha 1, conclui-se que ambos estão orientados à realização de
objetivos;
na linha 2, percebe-se que tanto gerentes quanto empreendedores estão
submetidos à mesma estrutura de mudanças dentro e em alguns casos
até no mesmo mercado de atuação;
na linha 3, o quesito trabalho está submetido às mesmas variáveis
(produtos, pessoas, processos e custos) de influência para ambos os
casos;
nas linhas 4 e 5, por mais que o gerente esteja imerso no ambiente
corporativo há mais tempo, o empreendedor também passa a conviver
em uma estrutura corporativa que ele mesmo cria, daí estar subordinado
a seus próprios padrões, para dar continuidade ao negócio estabelecido.
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Fillion (2000, p. 4) expõe também as diferenças básicas em relação à
formação do gerente e do empreendedor, em que é possível notar o foco
pragmático do empreendedor, ao mesmo tempo em que o foco do gerente
concentra-se no estabelecimento de regras.
QUADRO 6 – Formação Gerencial X Formação Empreendedora
Formação Gerencial Formação Empreendedora
Baseada em cultura de afiliação Baseada em cultura de liderança
Centrada em trabalho de grupo e
comunicação de grupo
Centrada na progressão individual
Trabalha no desenvolvimento de ambos
os lados do cérebro, com ênfase no lado
esquerdo
Trabalha no desenvolvimento de ambos os
lados do cérebro, com ênfase no lado
direito
Desenvolve padrões que buscam regras
gerais e abstratas
Desenvolve padrões que buscam
aplicações específicas e concretas
Baseada no desenvolvimento do
autoconhecimento com ênfase na
adaptabilidade
Baseada no desenvolvimento do
autoconhecimento com ênfase na
perseverança
Voltada para a aquisição de know-how
em gerenciamento de recursos e na
própria área de especialização
Voltada para a aquisição de know-how
direcionado para a definição de contextos
que levem à ocupação de um lugar no
mercado
Fonte: Filion (2000)
Então, é possível afirmar que o empreendedor e o gerente estão
submetidos a forças semelhantes: a orientação para o negócio e o cumprimento
de objetivos. Porém o uso que fazem destes aparatos de solução é diferente, e
em alguns momentos chega até mesmo a ser conjugado. Ou seja, existem
gerentes que usam a intuição e, também, empreendedores que usam a razão,
existindo tendências de comportamentos diferenciados, conforme os estudos
apontados anteriormente.
Uma situação que merece destaque é a do empreendedor que passa a
ser gerente e mantém hábitos de empreendedor, ou seja, a responsabilidade em
comandar pessoas e responder por processos, juntamente com a submissão a
uma estrutura. Porém, nada impede que ele continue exercendo atividades
típicas de um empreendedor, como a busca constante da inovação e a alteração
das estruturas vigentes, visando melhores e mais rentáveis oportunidades de
negócio.
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É possível notar, então, com base nas discussões anteriores, a existência
de dois tipos de profissionais nesse âmbito: o gerente empreendedor e o
empreendedor gerente.
O primeiro é um típico empreendedor corporativo que atua na
organização de forma criativa, inovando em seus processos e desenvolvendo
projetos audaciosos e promissores. O segundo, em grande parte das vezes, é
um empreendedor que já possui um negócio que atingiu um estágio de
maturidade e que precisa adotar práticas organizacionais, como implantar
departamentos e criar processos burocráticos, para estar apto a administrar a
sua empresa com todas as ferramentas gerenciais existentes e
comprovadamente eficazes.
Portanto, é possível dizer que, ao unirem-se as práticas empreendedoras
com os conceitos gerenciais, passa a existir uma gestão empreendedora, que
consiste em uma forma de agir nas estruturas burocráticas, tão classicamente
pré-definidas, através do foco no processo criativo e em novas atitudes na busca
da excelência.
Os intra-empreendedores são os indivíduos que iniciam o processo de
mudança, muitas vezes em uma posição próxima à linha de produção ou dos
clientes. O intra-empreendedor age por motivações individuais e baseado com
as experiências que desenvolve no seu ambiente de trabalho, tendo sempre uma
postura pró-ativa em relação a elas.
Sob esta visão, é possível perceber o trabalho dos gerentes e dos
empreenderores não mais como atividades distintas e sim em trabalhos
complementares do mesmo fenômeno, a atividade otimizadora de recursos e
pessoas com o foco de atender da melhor forma determinada necessidade
universal.
2.7.
Condições necessárias para a atuação do gerente como intra-
empreendedor
Para Stevenson e Jarillo (1990, apud BRUNAKER e KURVINEN, 2006) é
pouco provável que o intra-empreendedorismo se manifeste em uma
organização caracterizada por sistemas tradicionais de gestão, sendo portanto,
necessário um conjunto de condições especiais para que ele se manifeste.
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Para Wunderer (1999) o empreendedorismo corporativo pode ser visto
como uma competência estratégica que gera vantagens competitivas não
copiáveis no nível da gerência intermediária.
Na sua visão, as empresas que desejam ter os seus funcionários como
intra-empreendedores devem tratá-los como parceiros e não apenas recursos,
investindo neles a confiança e o treinamento necessários.
Durante uma pesquisa com responsáveis de diversas empresas de grande
porte bem sucedidas, Wunderer buscou responder, junto a eles, a seguinte
questão: “quais instrumentos devem ser usados para dar suporte a um
comportamento intra-empreendedor dos funcionários?”
Os entrevistados enumeraram os seguintes instrumentos:
gestão por objetivos;
áreas de responsabilidade individuais;
minuciosa escolha de profissionais;
liderança participativa/delegativa;
profissionais bem treinados e aptos a desempenhar um bom papel;
bom ambiente entre os funcionários;
tarefas que demandem esforço do profissional;
recompensas relacionadas ao desempenho;
pesquisas de satisfação internas/externas;
estabelecimento de uma cultura corporativa;
bonificação e divisão dos lucros;
benefícios que sejam reconhecidos pelos profissionais.
Em função disso, o autor afirma que o intra-empreendedorismo necessita,
como requisitos, de alguns elementos essenciais para uma organização que
pretende promovê-lo. Estes elementos referem-se ao alinhamento de metas, à
promoção de um contexto favorável ao trabalho, ao apoio para o
desenvolvimento de competências-chave para os profissionais, à motivação dos
empregados, à liderança e coordenação das equipes voltadas para um foco em
comum e a políticas da empresa que auxiliem na ação intra-empreendedora.
Para Jansen e van Wees (1994) o intra-empreendedor, para ser bem
sucedido, deve estar munido de um bem desenvolvido ferramental gerencial,
pois, para exceder em seus projetos intra-empreendores é fundamental a
construção de uma sólida plataforma gerencial, dotada de instrumentos de
gestão e ricas experiências como gerente. Isso justifica a constante demanda
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por treinamentos e qualificações extras, no intuito de capacitar ainda mais estes
profissionais.
Para esses autores, o intra-empreendedor necessita possuir capacidades
que eles consideram básicas e indispensáveis, que são as seguintes: análise da
concorrência, planejamento e habilidades de marketing, controle e gestão para
estarem aptos a administrar e controlar os processos das organizações.
Os autores afirmam, ainda, que, para terem condições de sobreviver, estes
profissionais intra-empreendedores deverão possuir cada vez mais habilidades
gerenciais, citando como de grande importância o domínio da teoria de
Mintzberg sobre planejamento, organização, comando, coordenação e
checagem, na qual se considera que o planejamento tem a maior importância.
Para eles, em um futuro próximo, os profissionais deverão ser um híbrido
entre o empreendedor e o gerente, dosando que características devem
prevalecer ou não, de acordo com as necessidades e o perfil mais adequado ao
seu meio de atuação, onde o empreendedor/intra-empreendedor será o pivô da
organização.
Antoncic e Hisrich (2003) colocam como relevantes contribuições do intra-
empreendedorismo a revitalização e a melhoria na performance das
organizações que o promovem, frisando, porém, que, para isso, é necessário
que se passe a entender melhor o perfil dos intra-empreendedores de sucesso e
das “organizações empreendedoras”.
Lumpkin e Dess (1996, apud ANTONCIC e HISRICH, 2003) buscaram
identificar as condições chave para a manifestação do empreendedorismo
corporativo. Estas condições consistem em diversos aspectos, como autonomia,
capacidade de inovar, capacidade de correr riscos, proatividade e
competitividade, pois, para eles, o intra-empreendedorismo é visto como um
conceito multidimensional. Seguindo o ponto de vista levantado por estes
autores, a discussão sobre o intra-empreendedorismo cobre tanto aspectos
referentes às características dos indivíduos quanto das organizações.
A organização pode aprender a ser intra-empreendedora baseando-se nas
suas experiências anteriores com atividades ligadas ao empreendedorismo
corporativo, e, como conseqüência disso, estar mais apta a promover e fomentar
ações intra-empreendedoras.
Segundo Uriarte (2000), atualmente é necessário que exista um apoio aos
profissionais que apresentem idéias inovadoras e iniciativa, que neste caso são
os empreendedores e os intra-empreendedores, pois eles são os reais agentes
de mudança, que irão gerar valor, e em função disso consolidar vantagens
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competitivas para as empresas em que atuam. A prática demonstra que as
empresas que são mais bem sucedidas são aquelas que conseguem realizar
mudanças nas áreas de tecnologia, marketing ou organização e conseguem em
função disso estabelecer uma liderança em inovação e melhorias de processos
em relação aos concorrentes.
Porém, a inovação quase nunca ocorre em uma corporação sem que haja
o comprometimento de um indivíduo ou um grupo dedicado a fazê-la acontecer.
Em função disso, através de uma varredura da literatura pesquisada sobre
o contexto gerencial e também do intra-empreendedor foi possível estabelecer
um elenco de condições que os gerentes necessitam para atuarem como intra-
empreendedores nas organizações das quais fazem parte, dentro do seu
contexto, desde que estes possuam este perfil.
Estas condições foram analisadas de forma detalhada, de acordo com as
áreas com as quais estão relacionadas e conforme foram apresentadas pelos
diferentes autores no decorrer do Referencial Teórico e estão reunidas no
decorrer deste tópico.
Em relação ao ambiente ideal para manifestação do intra-
empreendedorismo, é muito importante que as organizações que pretendam
criar condições para que os seus gerentes atuem como intra-empreendedores
proporcionem a eles plenas condições para que eles ajam com total liberdade de
recursos e ferramentas, pois como é colocado por Rodrigues (1998), o gerente
necessita de todo o suporte para que possa desenvolver o seu papel da melhor
forma.
Rodrigues acredita também que os gerentes possuam as informações, o
suporte e os recursos necessários para que tenham condições de promoverem
mudanças e atuarem de forma inovadora, mantendo-se assim, motivados.
Nesta mesma linha, Filion (1999) acredita que os gerentes devam utilizar
toda a estrutura e os recursos disponibilizados pelas organizações para atuarem
da maneira mais eficiente possível.
Já para Kliksberg (1993), os gerentes podem ser uma importante fonte de
geração de valor para as organizações em que atuam desde que tenham acesso
ao que existe de estado da arte em termos ferramentas gerenciais para que
possam em função disso exercer um papel intra-empreendedor.
No intuito de contribuir ainda mais para o estabelecimento de condições
propícias à atuação intra-empreendedora dos gerentes, é necessário que eles
sejam premiados com recompensas altamente atrativas do seu ponto de vista.
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Seguindo esta linha de raciocínio, Kuratko (2001), diz que os empregados
só estariam dispostos a se empenhar, como empreendedores, em novos e
desafiadores projetos se lhes fossem dadas recompensas motivadoras.
A delegação de algumas atividades e responsabilidades por parte do
gerente, contando sempre com a sua participação quando necessário, é de
grande relevância para a manifestação do empreendedorismo corporativo.
Carter (1985) justifica isso dizendo que os gerentes são os “homens do meio” na
relação capital-trabalho, sendo responsáveis por estabelecer uma conexão
harmônica e eficaz entre o estratégico e o operacional da empresa.
Em termos de desenvolvimento profissional, é necessário que as
organizações invistam na formação dos seus profissionais, seja ela baseada no
conhecimento prático do negócio, no qual estes se encontram envolvidos, e
também no desenvolvimento em conhecimentos acadêmicos de vanguarda na
área de gestão. Como foi colocado por Filion (1999) e Schell (1995), é
fundamental que os profissionais de nível gerencial estejam constantemente
adquirindo know-how na sua área de atuação e busquem sempre estar se
desenvolvendo profissionalmente.
Na visão de Schell (1995), o aprendizado gerencial é extremamente
necessário para os profissionais que desejam atuar de forma empreendedora e
em função disso colaborar para o estabelecimento de um negócio bem sucedido.
Já para Peter Senge (1994), que fala da organização que aprende,
defende que o trabalho em equipe e a capacitação dos profissionais que fazem
parte da organização são fundamentais para que ela esteja apta a encarar os
constantes e diversos desafios do seu dinâmico contexto.
Em uma organização que possui o aprendizado contínuo como filosofia, os
erros cometidos pelos profissionais ao atuarem com o intuito de promoverem a
inovação e o desenvolvimento de melhorias no desempenho do seu papel
gerencial não devem ser reprimidos ou punidos, e sim utilizados como fonte de
aprendizado e aprimoramento para ocasiões posteriores.
Porém nem sempre a realidade é tão simples e muitas vezes, como foi
descrito por Lezana (2001), torna-se necessário que o intra-empreendedor
demonstre persistência e confiança nas idéias que deseja desenvolver,
superando desconfianças que possam eventualmente surgir, por parte de
profissionais envolvidos, superando desta forma eventuais fracassos.
Em termos de superação de adversidades, Silva (2004) diz que os
gerentes são certamente os mais afetados em função das mudanças que
ocorrem constantemente nas empresas, o que faz com que eles tenham uma
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permanente necessidade de se adaptarem às mudanças do meio em que estão
inseridos.
Para que as ações e as decisões tomadas pelos gerentes sejam as mais
adequadas a cada situação, é necessário que todas as idéias apresentadas
sejam defendidas de forma fundamentada em critérios sólidos, conhecidos e
aceitos por todos.
É importante que seja estabelecida uma relação harmoniosa e construtiva
entre todos os componentes das equipes das quais os gerentes fazem parte,
sejam eles superiores ou subordinados. Com isso é constituída uma hierarquia
que funciona a favor da organização e estimula a manifestação da ação intra-
empreendedora.
Isto foi abordado por Silva (2004), que defende que os gerentes
necessitam fortemente do apoio de toda a sua equipe para que tenham plenas
condições e estejam aptos a realizar um bom trabalho.
Mills (1979) reforça isto, dizendo que os gerentes devem estabelecer uma
boa relação tanto com os seus superiores como com os seus subordinados, para
que exista assim um ambiente propício à inovação e a manifestação do espírito
empreendedor.
Wray (1949) diz que a delegação de autonomia e responsabilidades, além
do estabelecimento de uma boa comunicação interna são muito importantes
para a existência de um bom relacionamento entre todos os profissionais da
equipe.
O perfil dos gerentes também exerce uma direta influência nos trabalhos
que são desenvolvidos por eles. Mintzberg (2003) afirma que o trabalho dos
gerentes varia de acordo com o seu nível na hierarquia da empresa, sua
especialidade, o tamanho da empresa em que atua, a conjuntura econômica,
dentre outros fatores. Mintzberg cita a personalidade e os valores do gerente
como sendo também grandes influenciadores do trabalho gerencial.
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Metodologia
O capítulo de Metodologia tem como finalidade principal detalhar as
características do estudo, em termos: do tipo de pesquisa; da seleção de sujeitos
participantes e dos instrumentos de coleta de dados; do método de análise. No
final do capítulo, discutem-se também as limitações do método empregado.
3.1.
Tipo de pesquisa
A pesquisa tem um caráter descritivo, pois se compromete a apresentar as
características mais relevantes do contexto gerencial que possibilitam ou inibem
ao gerente intermediário ter uma postura empreendedora alinhada ao exercício
do seu papel. Sendo uma problemática atual e que vem sendo explorada mais
recentemente nas discussões da área de Administração, pode-se configurar
também um caráter exploratório do estudo, já que ele se propõe a fazer a ligação
entre dois focos de pesquisa: a problemática dos gerentes no atual contexto e o
intra-empreendedorismo.
Quanto aos meios de investigação a pesquisa foi feita por meios
bibliográficos, documentais e de campo, através de entrevistas com profissionais
de nível gerencial que atuam em setores diversos.
3.2.
Seleção dos sujeitos
Os sujeitos da pesquisa são profissionais que ocupam ou já tenham
ocupado o cargo de gerente intermediário durante a sua carreira profissional. A
necessidade de buscar profissionais com perfis variados e que atuam em
diferentes setores foi devida ao tipo de informação demandada por este estudo,
buscando compreender, de forma mais acurada, como as variáveis ambientais
no contexto no qual estão inseridos proporcionam ou não as condições ideais
para que estes ajam de forma empreendedora dentro das organizações das
quais fazem parte.
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No total foram entrevistados vinte profissionais que ocupam ou já
ocuparam cargos de gerência intermediária.
Não foi feito nenhum tipo de restrição em relação à idade, sexo, tempo
como profissional ou tempo como gerente, na escolha destes entrevistados, para
que, dessa maneira, fosse formada uma amostra com profissionais em
diferentes estágios de carreira e também com diferentes visões e
posicionamentos sobre o dinamismo do contexto no qual está inserido.
A Tabela 1 apresenta os perfis dos gerentes que foram entrevistados, seu
tempo de carreira e tempo de atuação como gerente, e também o tipo e o porte
das empresas em que atuam.
TABELA 1 – Perfis dos entrevistados
Entrevistado Idade Sexo
Tempo como
profissional
Tempo
como
gerente
Empresa/Porte
Entrevistado
1
56 Masculino 32 18
Empresa
Pública/Grande Porte
Entrevistado
2
30 Feminino 7 4
Auditoria/Grande
Porte
Entrevistado
3
32 Feminino 8 2
Consultoria/Médio
Porte
Entrevistado
4
28 Feminino 3 1
Comércio/Pequeno
Porte
Entrevistado
5
58 Feminino 35 10
Empresa
Pública/Grande Porte
Entrevistado
6
53 Masculino 26 16 Energia/Grande Porte
Entrevistado
7
31 Feminino 6 1 Editora/Médio Porte
Entrevistado
8
32 Masculino 8 3
Empresa
Pública/Grande Porte
Entrevistado
9
30 Masculino 5 2
Consultoria/Grande
Porte
Entrevistado
10
32 Masculino 6 6 meses
Auditoria/Grande
Porte
Entrevistado
11
29 Feminino 4 1
Empresa
Pública/Grande Porte
Entrevistado
12
54 Masculino 30 6,5 anos
Empresa
Pública/Grande Porte
Entrevistado
13
55 Masculino 32 12
Marmoraria/ Pequeno
Porte
Entrevistado
14
39 Feminino 14 9
Banco de
Invest./Grande Porte
Entrevistado
15
39 Masculino 14 8
Construtora/Grande
Porte
Entrevistado
16
36 Feminino 12 6
Telefonia/Grande
Porte
Entrevistado
17
45 Feminino 18 10 Energia/Grande Porte
Entrevistado
18
38 Feminino 16 6
Telefonia/Grande
Porte
Entrevistado
19
40 Feminino 15 5
Telefonia/Grande
Porte
Entrevistado
20
35 Masculino 10 4
Academia/Médio
Porte
Fonte: Elaborado pelo autor.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0611990/CA
66
3.3.
Coleta de dados
Este tópico elucida ao leitor a forma como os dados para elaboração deste
estudo foram obtidos, com a finalidade de esclarecer o caminho percorrido pelo
autor para alcançar a resposta da pergunta problema desta dissertação.
Uma das formas de coleta de dados utilizada foi a bibliográfica, que
consistiu essencialmente na busca de publicações de resultados de estudos
acadêmicos voltados para a questão do incentivo a ações empreendedoras,
sejam estas dentro ou fora das organizações e também em material bibliográfico
que cobre a questão do cotidiano moderno dos gerentes e as diversas
demandas e funções do seu papel, além dos diversos dilemas por eles
enfrentados.
Também foram consultados materiais relativos a resultados de estudos
publicados na internet, geralmente por organizações voltadas para a pesquisa e
prática do empreendedorismo (ex: Sebrae, Instituto Endeavor). Os endereços
eletrônicos em que esses trabalhos foram obtidos são mencionados ao longo do
estudo. Na discussão de alguns assuntos, como o papel do gerente, foram
consultadas também publicações didáticas da área de Administração de
Empresas.
Tais pesquisas foram essenciais para um maior entendimento sobre o que
existe de concreto no estudo do empreendedorismo e do intra-
empreendedorismo no mundo e no Brasil. Em paralelo foram levantadas
também, questões que tratam de forma complementar o cotidiano dos gerentes
intermediários, incluindo a delimitação do papel do gerente e também as
limitações e os dilemas que estes vivenciam.
A última forma de coleta de dados foi a pesquisa de campo, que ocorreu
por meio da realização de vinte entrevistas que tiveram o objetivo de mapear as
variáveis ambientais do contexto no qual os gerentes intermediários estão
inseridos e que proporcionam condições para que estes atuem de forma intra-
empreendedora, caso o profissional possua um perfil inovador, e também
levantar as variáveis que dificultam ou até mesmo impossibilitam que isto
aconteça.
Os encontros tiveram duração de cerca de uma hora cada e os dados
relativos às entrevistas foram registrados em gravações digitais e anotações
pessoais. Foi utilizado um roteiro para auxiliar e servir de apoio ao
desenvolvimento destas entrevistas, no qual, são destacadas perguntas na
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67
forma de tópicos capazes de explorar de forma mais profunda assuntos
relacionados ao ambiente gerencial e às oportunidades empreendedoras que
estes podem vir a apresentar.
As perguntas abordadas no decorrer das entrevistas foram separadas em
três diferentes segmentos, o primeiro contendo perguntas referentes ao histórico
profissional dos gerentes, visando a construir um entendimento de como esses
fatores podem influenciar na ação intra-empreendedora desses gerentes. O
segundo segmento apresenta perguntas referentes aos aspectos do cotidiano
gerencial, levantados no referencial teórico, como sendo importantes geradores
de condições para que os gerentes atuem de forma intra-empreendedora. Por
fim são apresentadas questões que buscam entender a visão geral dos gerentes
sobre o seu contexto de atuação, de modo a confirmar e complementar as
questões dos segmentos anteriores.
Os três segmentos com as perguntas podem ser observados nos Quadros
7, 8 e 9.
QUADRO 7 – Segmento 1: Histórico profissional dos gerentes
Condições que
impactam na atuação do
gerente com foco no
intra-empreendedorismo
Autores Perguntas
Há quanto tempo você
ocupa/ocupou o cargo de
gerente durante a sua vida
profissional?
Quanto tempo de carreira
você possui e quanto
tempo está trabalhando na
empresa na qual é
gerente?
Perfil profissional dos
gerentes
Mintzberg (2003)
Por qual área da empresa
você é/foi responsável por
gerenciar?
Fonte: Elaborado pelo autor.
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68
QUADRO 8 - Segmento 2: Condições que impactam o trabalho do gerente como intra-
empreendedor
Condições que impactam
na atuação do gerente com
foco no intra-
empreendedorismo
Autores Perguntas
Relacionamento da equipe
Mintzberg (2003)
Mills (1979)
Carter (1985)
Silva (2004)
Wunderer (1999)
Como você considera que o
relacionamento entre as pessoas da
sua equipe influencia no seu trabalho?
Relacionamento da equipe
Mintzberg (2003)
Mills (1979)
Carter (1985)
Wunderer (1999)
Como você avalia o relacionamento
entre o superior imediato e os
subordinados dentro da sua equipe?
Metas atribuídas
Filion (1999)
Wunderer (1999)
Para você, as metas que lhe são
atribuídas são adequadas ao seu
contexto de trabalho?
Treinamento recebido
Filion (1999)
Schell (1995)
Kliksberg (1993)
Senge (1994)
Wunderer (1999)
Jansen e van Wees
(1994)
Você acredita que recebe/recebeu a
quantidade de treinamento adequada
para o trabalho que desempenha como
gerente?
Critérios de avaliação do
gerente
Rodrigues (1998)
Wunderer (1999)
Como você se sente em relação aos
critérios utilizados para avaliar o
trabalho executado pelos gerentes?
Fatores de motivação
Rodrigues (1998)
Kuratko (2001)
Wunderer (1999)
Quais você considera hoje, como
sendo os principais fatores de
motivação para os funcionários da sua
empresa?
Fatores de motivação
Taylor (1970)
Fayol (1994)
Rodrigues (1998)
Como as pessoas na sua área,
incluindo você, sentem-se em relação
à estabilidade no emprego?
Realização profissional do
trabalho
Rodrigues (1998)
Wunderer (1999)
Como você se sente em termos de
realização profissional com o trabalho
que executa pelo fato de ocupar um
cargo gerencial?
Reconhecimento pelo
trabalho executado
Rodrigues (1998)
Wunderer (1999)
Você se sente reconhecido pelo
trabalha que você executa?
Segurança para inovar
Filion (2000)
Lumpkin e Dess
(1996)
Drucker (1985)
Antoncic e Hisrich
(2003)
Você se sente seguro para inovar no
seu emprego?
Autonomia do gerente
Wray (1949)
Pinchot (1989)
Antoncic e Hisrich
(2003)
Lumpkin e Dess
(1996)
Vesper (1984)
Qual o grau de autonomia que você
tem para propor melhorias na
execução do seu trabalho?
Aceitação de novas idéias
Kliksberg (1993)
Wray (1949)
Antoncic e Hisrich
(2003)
Como você avalia o grau de aceitação
em que as suas idéias e sugestões são
ouvidas pela empresa?
Colocação em prática das
novas idéias
Rodrigues (1998)
Wray (1949)
Antoncic e Hisrich
(2003)
Até que ponto você acredita que as
inovações sugeridas por você são
colocadas em prática?
Fonte: Elaborado pelo autor.
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69
QUADRO 9 - Segmento 3: Percepção geral dos entrevistados sobre o seu contexto de atuação
como gerentes
Condições que
impactam na atuação do
gerente com foco no
intra-
empreendedorismo
Autores Perguntas
Sentimento em ocupar
o cargo de gerente
Rodrigues (1998)
Sayles e Stewart (1995)
Kanter (1982)
Levando em consideração
a realidade organizacional
exposta, como você se
sente em trabalhar na sua
empresa ocupando o cargo
de gerente?
Gerente como
contribuidor do reforço
das vantagens
competitivas da
organização
Wunderer (1999)
Taylor (1970)
Fayol (1994)
Mintzberg (2003)
Antoncic e Hisrich (2003)
Brunaker e Kurvinen
(2006)
Sayles e Stewart (1995)
Kanter (1982)
Brunaker e Kurvinen
(2006)
Quais as vantagens
competitivas que você
considera que a sua
empresa possui
atualmente e como você
acredita que, como
gerente, pode contribuir
para o aprimoramento
delas?
Maiores dificuldades
enfrentadas pelo
gerente
Silva (2004)
Lezana (2001)
Quais são as maiores
dificuldades que você
enfrenta na sua atuação
como gerente?
Aspectos que mais
facilitam/dificultam a
manifestação do
empreendedorismo
corporativo
Filion (1999)
Silva (2004)
Rodrigues (1998)
Wunderer (1999)
Jansen e van Wees (1994)
Antoncic e Hisrich (2003)
Stevenson e Jarillo (1990)
Que aspectos mais
facilitam e quais mais
dificultam para que você,
como gerente, possa ser
empreendedor na
empresa? E quais são os
aspectos que mais
facilitam e que mais
dificultam para que os seus
subordinados possam ser
empreendedores?
Fonte: Elaborado pelo autor.
As entrevistas foram realizadas no período de fevereiro a abril de 2008.
Os locais de realização foram variados, todos em ambiente fechado: uma parte
ocorreu na própria empresa em que o entrevistado atua, uma parte foi realizada
na residência dos entrevistados e uma parte foi realizada na residência do
entrevistador. Houve proporcionalidade do número de entrevistas realizadas em
cada tipo de local. Todos os gerentes entrevistados residem e trabalham no Rio
de Janeiro.
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70
3.4.
Tratamento e análise dos dados
Os dados da coleta de campo foram tratados de forma qualitativa, pois as
informações necessárias para a realização do estudo não poderiam ser
simplesmente medidas ou observadas, era necessário obter percepções e
sentimentos sobre determinados contextos e eventos.
Conforme relatado na coleta de dados, foi necessário realizar entrevistas
semi-estruturadas, com a finalidade de abranger uma maior extensão de
assuntos, permitindo aos entrevistados maior espaço de reflexão e de expressão
(AAKER,2001).
Em função disso, optou-se pela transcrição das gravações, para um
melhor registro e detalhamento dos dados obtidos. Portanto, a análise baseou-se
na escuta direta das entrevistas, na leitura das anotações e das transcrições,
porém estas não poderão ser divulgadas em função do sigilo acordado
previamente com todos os participantes. Pela mesma razão, também não são
divulgados, na análise, os nomes dos participantes nem das empresas em que
eles atuam.
Na análise do conteúdo das entrevistas, efetuou-se um trabalho de
categorização de cada trecho das narrativas dos indivíduos. A partir dessa
primeira categorização, a análise final foi construída a partir do reagrupamento
desses conteúdos, resultando nas categorias listadas no Quadro 10.
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71
QUADRO 10 – Categorias de análise e subcategorias a elas associadas
Categorias de análise Subcategorias associadas
Perfil profissional dos gerentes
tempo de carreira;
tempo na empresa;
tempo como gerente;
área de responsabilidade.
Aspectos do cotidiano gerencial
relacionamento entre as pessoas
da equipe de trabalho exercendo
direta influência nas atividades;
metas;
treinamento;
impacto dos critérios de avaliação
utilizados.
Percepção dos gerentes sobre a sua
interação com o seu cotidiano
principais fontes de motivação;
satisfação por exercer o cargo de
gerente na empresa em que
trabalha;
reconhecimento pelo trabalho
executado;
profissional como fonte de valor
para a organização;
Estimulo à inovação na empresa
segurança para propor novas
idéias;
autonomia para agir;
nível de aceitação das idéias e
sugestões que são apresentadas
pelo empregado;
implantação das inovações
sugeridas.
O Gerente como empreendedor dentro
da Organização
maiores dificuldades enfrentadas
pelo gerente;
aspectos que facilitam ou inibem a
ação do entrevistado como
empreendedor dentro da empresa;
aspectos que facilitam ou inibem a
ação dos integrantes da equipe
como empreendedores dentro da
empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
No Capítulo 4, a análise dos resultados é apresentada de acordo com
essas categorias e subcategorias.
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72
3.5.
Limitações do método
“Todo método tem possibilidades e limitações. É saudável antecipar-se às críticas
que o leitor poderá fazer ao trabalho, explicitando quais as limitações que o
método escolhido oferece, mas qua ainda assim o justificam como o mais
adequado aos propósitos da investigação...”
(VERGARA, 2004, pág 61)
A primeira limitação que pode ser mencionada é decorrente do tipo de
recorte realizado na seleção dos entrevistados no estudo. É possível que os
perfis de pessoas e de empresas escolhidas por acessibilidade não tenha sido
representativo dos diferentes tipos de contextos possíveis de serem encontrados
na atuação dos gerentes.
Outro fator limitador consiste na escassez de fontes bibliográficas e
estudos realizados especificamente na área do intra-empreendedorismo, além
de ser esse um conceito ainda pouco difundido nos ambientes das empresas.
Muito se fala dos empreendedores de uma forma genérica, voltado para a
abertura de novos negócios, porém pouca atenção ainda é dada a esse
fenômeno dentro das organizações. Em função disso, é possível que as
questões abordadas nas entrevistas não tenham conseguido captar todos os
aspectos que seriam relevantes para o objetivo do estudo, já que o
empreendedorismo corporativo não é um conceito claro nem mesmo para a
maioria dos indivíduos entrevistados. Uma solução para essa escassez de
referências, foi a de incluir no conteúdo das entrevistas questões que
analisassem condições gerais do contexto de atuação dos gerentes. Assumiu-
se, então a premissa de que se tais condições fossem vistas positivamente, isso
significaria a existência de um ambiente mais propicio à colocação em prática de
seu papel como empreendedores corporativos. Reconhece-se, porém, que essa
relação de causa e conseqüência não é apontada de forma explícita na literatura
consultada. Ainda assim, acredita-se que o resultado do presente estudo possa
trazer uma contribuição justamente para que tais tipos de associações sejam
empiricamente mais fundamentadas.
Finalmente, outra limitação do estudo foi a de se concentrar na
identificação de condições genéricas de atuação dos gerentes, não
possibilitando um entendimento mais aprofundado das etapas do processo
empreendedor realizado dentro das organizações. É possível que tais condições
sejam diferentes nas diversas etapas desse processo, a saber, a identificação, a
avaliação e o desenvolvimento das oportunidades (DUTON, 2005).
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4
Análise das entrevistas
Por meio das entrevistas realizadas pessoalmente com indivíduos que
desempenham o cargo de gerente, foi possível se chegar a um diagnóstico
inspirado nos Quadros 7, 8 e 9, apresentados no Capítulo 3, acerca dos
aspectos do cotidiano dos gerentes que influenciam a possibilidade de que eles
atuem de maneira intra-empreendedora e sejam fomentadores do
empreendedorismo corporativo.
A seguir serão apresentadas as observações e análises realizadas em
função das informações levantadas por meio das entrevistas, segundo as
categorias apontadas no Quadro 8 (Capítulo 3).
4.1.
O perfil profissional dos gerentes
Durante a realização das entrevistas, tentou-se adquirir um conhecimento
mais detalhado sobre o perfil profissional dos entrevistados, buscando, com isso,
explorar a possibilidade de existência de alguma relação entre estas
características de perfil profissional e o empreendedorismo corporativo.
Foram abordadas questões como o tempo que o profissional possuía de
carreira, como gerente, na empresa aonde atua, e também o tipo de organização
e o setor que ele é responsável por gerenciar.
De acordo com Mintzberg (2003), a conjuntura na qual os gerentes estão
inseridos e as suas experiências profissionais prévias exercem direta influência
na forma como estes irão desenvolver o seu trabalho.
Ao se concluírem as entrevistas, foi possível notar que o tempo de carreira
profissional e como gerente não exerce nenhuma influência na detecção de
oportunidades intra-empreendedoras.
O mesmo se aplica ao tempo de empresa do gerente, pois não foi
comprovada nenhuma relação desse fator com uma postura mais ou menos
empreendedora por parte dos gerentes. Porém é importante destacar que os
profissionais, ao conhecerem melhor a organização, estão mais propícios a
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74
identificar possíveis oportunidades de inovação e criação de novas formas de
negócios, conforme se verá mais adiante.
4.2.
Condições que impactam o trabalho do gerente como intra-
empreendedor
Conforme indicado no Quadro 6, foram elaboradas perguntas para o
roteiro que possibilitassem realizar o levantamento de como se caracteriza o
cotidiano no qual os profissionais entrevistados estão imersos e como este
exerce influência na manifestação do empreendedorismo corporativo. Na análise
a seguir, abordam-se as diferentes categorias apontadas naquele quadro, a
saber: relacionamento nas equipes de trabalho, metas, treinamento, critérios de
avaliação utilizados, fatores de motivação, satisfação por exercer o cargo de
gerente na empresa, reconhecimento pelo trabalho executado, segurança para
propor novas idéias, autonomia para agir, aceitação das idéias e sugestões que
são apresentadas pelo empregado e a implantação das inovações sugeridas.
4.2.1.
Relacionamento nas equipes de trabalho
Wunderer (1999) afirma que o intra-empreendedorismo necessita como
requisitos, de alguns elementos essenciais para uma organização que pretende
promovê-lo. Um deles é a viabilização de um contexto de trabalho favorável, o
que inclui a promoção de um ambiente harmonioso em que todos os membros
da equipe possuam um bom relacionamento.
Já Mills (1979) propõe outra perspectiva, ao observar que um dos papéis
mais importantes do gerente é o de assegurar a existência de um bom
relacionamento entre os membros da equipe. Além disso, Carter (1985) e Silva
(2004) ressaltam também o papel de mediador do gerente, não somente entre os
membros da equipe (o que inclui o próprio gerente), como também entre a
equipe e as instâncias superiores da organização. Silva (2004) ressalta,
inclusive, o quanto esse papel de mediação representa um desafio para os
gerentes, no atual contexto de mudanças que as organizações enfrentam, uma
vez que eles precisam lidar, simultaneamente, com as demandas e ansiedades
do topo e da base organizacional.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0611990/CA
75
Leite (1999) observa, por sua vez, que saber trabalhar em equipe é uma
das características essenciais de um empreendedor. Também segundo Uriarte
(2000), o intra-empreendedor precisa ser capaz de poder influenciar os seus
colaboradores, de forma que estes adotem essa idéia e a apóiem. O autor
afirma, ainda, que o intra-empreendedor não deve exercer apenas uma posição
de liderança de equipe em relação aos demais, e sim assumir uma posição de
guia que vai conduzi-los por novos desafios e oportunidades de
desenvolvimento.
Todas essas contribuições da literatura apontam para a importância de
que, para exercer o seu papel de promotor do intra-empreendedorismo, o
gerente precisa ser capaz de fomentar o espírito de equipe, ao mesmo tempo
em que ele depende da existência de um ambiente de bom relacionamento em
equipe, para que possa exercer satisfatoriamente esse papel.
Nas entrevistas, os gerentes parecem mostrar uma consciência clara
desse papel como responsáveis pelo ambiente interno da equipe. Alguns
enfatizam que essa é uma condição essencial para o desempenho e a qualidade
do trabalho e, conseqüentemente, para os resultados alcançados:
“O relacionamento da equipe tem que ser muito bom para que o trabalho seja
produtivo e eficiente, sem ocasionar retrabalhos por causa de pequenos atritos
internos” (Entrevistado 16).
“Uma equipe motivada e satisfeita consegue render mais e realizar o trabalho com
melhor qualidade” (Entrevistado 4).
“O trabalho em uma empresa é diretamente proporcional ao relacionamento da
equipe. Se você tem um bom relacionamento da equipe, você consegue atingir
suas metas. Se esse relacionamento não é bom, você tem muito mais dificuldade
para atingir resultados” (Entrevistado 6).
“Para uma equipe ter um bom desempenho é fundamental que ela seja coesa e
saiba administrar bem os conflitos que surgem” (Entrevistado 18).
“Considero que a influência do relacionamento entre as pessoas é direta e
constante por isso o bom relacionamento entre os profissionais que compõem a
gerencia da qual faço parte é fundamenta. Portanto trabalhamos sempre
buscando a manutenção desse estado se harmonia entre a nossa equipe”
(Entrevistado 15).
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76
Para eles, o bom relacionamento da equipe representa uma fonte de
motivação, além de ser, ao mesmo tempo, condição e medida da eficácia de seu
próprio trabalho como gerente:
“Um bom relacionamento entre a equipe facilita o acesso do gerente às pessoas,
facilita a divisão dos trabalhos e os trabalhos em conjunto, necessários em tarefas
que requerem trabalho colaborativo. Além de ajudar em manter uma boa
ambiência, refletindo em satisfação do empregado, o que sugere melhor
envolvimento e comprometimento no trabalho demandado pelo gerente”
(Entrevistado 8).
“O trabalho em equipe forma gerências de sucesso e isso influencia muito o
relacionamento, o qual eu considero super aberto. Deixo claro para minha equipe
que estou disposta a ouvir e ajudar. Acho que são duas ferramentas que aliadas
melhoram muito o desempenho e o relacionamento de um grupo de trabalh”o
(Entrevistado 11).
“Você se sente estimulado quando trabalha com pessoas competentes, de alto-
astral e bem-resolvidas, enquanto o extremo oposto ocorre quando se está
trabalhando com pessoas de energia ruim e de má vontade e não comprometidas
para realizar o seu trabalho” (Entrevistado 10).
Observa-se que a visão dos entrevistados sobre o ambiente de trabalho
dentro de suas próprias equipes tende a ser, em geral, muito positiva e que eles
atribuem esse bom clima à sua capacidade de promover um bom diálogo com os
seus funcionários:
“Acredito que o relacionamento entre o superior imediato e os subordinados é
imprescindível para o bom funcionamento do trabalho. Procuro conversar sempre
com os funcionários, esclarecendo dúvidas, ajudando no aprimoramento de seus
trabalhos” (Entrevistado 14).
“Dentro da minha equipe eu considero o relacionamento ótimo, pois todos estão
constantemente motivados a realizar um trabalho de elevado nível de qualidade e
quando situações adversas ocorrem, estas são sempre resolvidas da forma mais
harmoniosa possível entre os membros da equipe” (Entrevistado 3).
“Em todos os projetos em que trabalhei o relacionamento entre o superior imediato
e os subordinados foi o melhor possível. Nos casos de eventuais discussões, elas
sempre foram superadas com base em conversas com as pessoas da equipe”
(Entrevistado 9).
A maioria considera também que, nas empresas em que atuam, há um
esforço de se manter um diálogo aberto entre os diferentes níveis hierárquicos,
seja entre o gerente e seus superiores ou entre ele e os subordinados:
“Todos têm total liberdade para chegar e conversar diretamente com o superior.
Não há nenhuma barreira nesse sentido” (Entrevistado 4).
“Bom, os superiores nos tratam com cordialidade e procuram nos auxiliar da
melhor maneira possível em como proceder em determinadas situações, e é
dessa forma que procuro agir em relação às pessoas que estão sob meu comando
e que exerço alguma forma de liderança sobre elas” (Entrevistado 20).
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77
Pelo menos um dos entrevistados aponta, porém, que a existência de um
bom relacionamento talvez dependa também de outras variáveis que não
somente o bom relacionamento dos gerentes com suas equipes:
“O turn over da empresa é extremamente baixo, então as pessoas se conhecem
por muito tempo, existe um clima de amizade e “família”, mesmo fora da empresa”
(Entrevistado 6).
Além disso, quando citam dificuldades de relacionamento na empresa,
raramente tendem a atribuí-las à sua própria forma de atuação. Em geral, elas
são observadas como desvios na atuação de outros gerentes ou como
dificuldades que eles mesmos encontram no diálogo com os seus superiores:
“Existem ataques de crise de hierarquia, por exemplo, pessoas que se acham
privilegiadas sócio-economicamente que não conseguem respeitar
profissionalmente e hierarquicamente pessoas com nível sócio-econômico
teoricamente inferior. Isso, para te dizer a verdade, é algo que me irrita demais.
Acho que mais do que hierarquia, respeito é um pilar que não guarda proporção
alguma com nível sócio-econômico-cultural. Pessoas têm que ser respeitadas,
sempre” (Entrevistado 2).
“Com grande parte da minha equipe tenho um relacionamento bem aberto, tento
fazer com que eles vejam que o trabalho e relacionamento é uma via de mão
dupla. Já com o meu superior, não é tão aberto, por ser uma pessoa mais
fechada, ele não se mostra tão acessível para discutir certas questões”
(Entrevistado 11).
Conforme abordado no início deste tópico, essa visão predominantemente
positiva sobre o ambiente de trabalho de suas equipes pode revelar que tais
gerentes possuem uma consciência da importância dessa dimensão para o
sucesso das organizações de hoje e, principalmente, sobre o seu papel nesse
processo. É possível, no entanto, que tais discursos revelem uma visão muito
mais positiva sobre eles próprios, talvez na tentativa de preservar sua auto-
imagem como gerentes, o que não necessariamente poderia ser compartilhado
pelas opiniões de todos os funcionários de suas equipes. Um exemplo disso é
que nem sempre a visão sobre a forma de atuação de seus pares e superiores é
tão favorável. De qualquer forma, percebe-se que o senso de equipe é um valor
que eles sentem necessidade de afirmar, seja como forma de obter legitimidade,
seja como reflexo de uma visão que é também valorizada pela organização
como um todo. Em qualquer das duas hipóteses, depreende-se que essa é uma
dimensão que tende a ser valorizada nas organizações atuais e cuja
responsabilidade tende a ser atribuída, em grande parte, ao trabalho do gerente.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0611990/CA
78
4.2.2.
Metas
Para Wunderer (1999) é de extrema importância que os gerentes tenham
um constante alinhamento das suas metas com a organização, a fim de
estimular a manifestação de uma ação intra-empreendedora.
Em função disto, buscou-se levantar a percepção que os gerentes têm
sobre as metas que lhe são atribuídas e também como eles se sentem em
relação a elas.
Grande parte dos profissionais mostrou-se confortável com as suas metas,
pois declararam que acreditam que elas sejam adequadas ao seu contexto de
trabalho, promovendo desafios realistas.
Para alguns destes profissionais, estas metas são pertinentes ao seu papel
de gerente, por terem sido diretamente estabelecidas em conjunto com os seus
superiores, levando em consideração os recursos que são disponibilizados e as
atividades que são desempenhadas. Isso sugere que há um bom relacionamento
entre as equipes e a possibilidade de o gerente atuar de forma impactante no
seu contexto de atuação.
“Sim (são adequadas), já que tenho a liberdade de estabelecer junto aos meus
superiores algumas metas próprias” (Entrevistado 15).
“Sim (são adequadas), muitas delas eu tenho a liberdade inclusive de optar junto
aos meus superiores durante o seu estabelecimento” (Entrevistado 18).
“A meu ver são adequadas ao que me é disponibilizado de insumos para a
realização do meu trabalho” (Entrevistado 7).
“São (adequadas). Minhas metas estão diretamente ligadas às atividades da
minha área” (Entrevistado 18).
Outro ponto que foi levantado como sendo crucial para que as metas
estejam alinhadas ao contexto de trabalho do profissional foi o fato de elas
serem, em grande parte do tempo, desafiadoras, estimulando o aprendizado, a
superação e o desenvolvimento profissional dos gerentes entrevistados. Ao
mesmo tempo, elas estão alinhadas ao desenvolvimento das atividades
inerentes ao papel do gerente, estimulando, desta forma, uma postura
exploradora e criativa do profissional na busca de novas idéias e solução de
negócio. Essa é uma condição ideal para a manifestação do empreendedorismo
corporativo, conforme o discurso de Bateman (1998) que defende que a
organização deve estimular o surgimento de novas idéias e alternativas de
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atuação que possibilitem a flexibilização da organização e a criação ou
manutenção de vantagens competitivas.
“São metas sempre desafiadoras, que estimulam o nosso aprendizado, superação
e com isso o atingimento do desenvolvimento profissional” (Entrevistado 3).
“Sim (são adequadas). Procura-se sempre definir metas desafiadoras, mas não
ousadas ao extremo, para que possam ser sempre possíveis de serem atingidas e
com possibilidades razoáveis de superação” (Entrevistado 8).
“Acredito que sim (são adequadas), pois apesar de serem desafiadoras são todas
pertinentes e plenamente alcançáveis” (Entrevistado 9).
“Sim (são adequadas). Acho que os desafios devem fazer parte das metas que
devem ser possíveis de serem atingidas, mas deve haver uma dose de esforço
extra de todos” (Entrevistado 17).
Por outro lado, existe um grupo reduzido de profissionais que não vêem as
metas que lhes são atribuídas como estando de acordo com o contexto
profissional do qual fazem parte, demonstrando certa insatisfação com elas.
Para estes profissionais as metas que lhes são conferidas estão
completamente fora do seu contexto de gerente, por serem estabelecidas e
impostas por pessoas que estão alheias e distantes da realidade gerencial e
também por serem mal estimadas, em função de um orçamento desorganizado
da empresa. Isso acaba acarretando, em muitos casos, metas demasiadamente
rígidas e agressivas, e que pouco provavelmente poderão ser alcançadas pelos
gerentes e suas equipes, além de prejudicarem a forma de trabalho destes
profissionais.
“Não (as metas não são adequadas), pois estas metas são estabelecidas por
pessoas que estão muito distantes da realidade que eu vivencio e em muitos
casos estipulam metas completamente fora de contexto” (Entrevistado 16).
“Não (as metas não são adequadas). O orçamento ainda não é muito
parametrizado, acarretando muitas distorções em grande parte das metas, o que
dificulta o atingimento de muitas das nossas metas anuais”(Entrevistado 1).
“As metas geralmente são bem mais rígidas do que podemos cumprir por serem
excessivamente agressivas” (Entrevistado 2).
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80
4.2.3.
Treinamento
Filion (1999) observa que é fundamental que os gerentes busquem o seu
contínuo desenvolvimento profissional. Para que isto se concretize é de extrema
importância que eles estejam constantemente adquirindo conhecimento, tanto
teórico quanto prático, e se aprimorando na sua área de atuação na empresa.
Wunderer (1999) diz que o treinamento é um dos elementos essenciais
para uma organização que pretende promover o empreendedorismo corporativo,
pois, através dele, consegue-se o desenvolvimento de competências-chave e
adquirem-se ferramentas fundamentais para um bom desempenho gerencial.
Para o autor, as empresas que desejam possuir funcionários aptos a serem
intra-empreendedores devem tratá-los como parceiros e não apenas recursos,
investindo neles, portanto, a confiança e o treinamento necessários.
Jansen e van Wees (1994) afirmam que o intra-empreendedor, para ser
bem sucedido, deve estar munido de um bem desenvolvido ferramental
gerencial, pois, para os autores, é fundamental a construção de uma sólida
plataforma gerencial, dotada de instrumentos de gestão e ricas experiências
como gerente para ser um profissional bem sucedido. Isso justifica a oferta de
treinamentos e qualificações extras no intuito de capacitar cada vez mais estes
profissionais.
Para Peter Senge (1994) a capacitação individual e do conjunto de
profissionais é um requisito necessário para que a “organização que aprende”
esteja apta a enfrentar os constantes desafios e “quebras” gerados pela
dinâmica do intra-empreendedorismo. Filion (1999) apresenta um pensamento
que dá suporte a Senge, ao dizer que é de grande importância que os
profissionais procurem estar constantemente aprimorando o seu perfil
profissional.
Já Schell (1995) diz que o aprendizado gerencial é de grande necessidade
para os empreendedores que desejam estabelecer um “negócio” bem sucedido,
seja ele próprio ou um projeto dentro da empresa em que trabalha.
Enquanto isso, para Kliksberg (1993) os gerentes devem usar o que há de
estado da arte para gerar valor para a organização.
Para Kautz (1998), a organização deve se responsabilizar por proporcionar
o ambiente favorável para que o empreendedorismo corporativo se manifeste,
visando com isso usufruir de inovações que tragam resultados práticos e
benéficos para a organização. O autor fala especificamente sobre o
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81
desenvolvimento profissional dos recursos, onde pode incluir-se o treinamento
como sendo uma forma de se proporcionar condições favoráveis para que os
profissionais passem a contar com mais instrumentos que os auxiliem a atuarem
como intra-empreendedores.
Independente do ponto de vista que se tenha sobre a melhor forma de
aprendizado e capacitação profissional, é de senso comum que o treinamento é
uma forma de reforçar o aprendizado junto ao público-alvo. Para isso buscou-se
levantar também se os treinamentos recebidos pelos gerentes estão de acordo
com as suas expectativas, em função das tarefas que são desempenhadas no
exercício do seu cargo.
Grande parte dos profissionais se mostrou bastante satisfeita com a
preocupação da sua empresa em investir na formação dos seus funcionários e
em estar comprometida com o investimento no seu crescimento profissional.
Possivelmente, esse investimento se dá pelo fato de as empresas terem
plena consciência de que obterão um retorno financeiro sobre isso, sob a forma
de um melhor desempenho dos seus funcionários.
Isso pode ser comprovado pelo fato de grande parte das justificativas
citadas pelos entrevistados abordar dois tópicos diretamente relacionados a este
tema: o investimento em cursos de desempenho gerencial e também um forte
incentivo para que os profissionais estejam envolvidos em cursos de
aperfeiçoamento profissional, em áreas relacionadas ao seu campo de atuação e
às suas responsabilidades.
“Somos extremamente preparados. Todo ano temos um treinamento para todos os
gerentes, além dos treinamentos específicos que são fornecidos de acordo com a
área de atuação de cada um” (Entrevistado 9).
“A empresa promove cursos para aperfeiçoar o nível profissional de sua equipe e
procura sempre incentivar o funcionário a buscar um algo a mais através de
estudos acadêmicos na sua área de atuação” (Entrevistado 20).
Além disso, outros fatores que foram citados por alguns gerentes foram a
abertura das empresas para disponibilizar consideráveis verbas para a
realização de cursos que os próprios profissionais sugerem que sejam feitos, por
acreditar que a sua realização irá agregar no desenvolvimento do seu papel de
gerente, e também, disponibilizar a oportunidade dos gerentes utilizarem a sua
rotina do seu dia-a-dia como um campo de aprendizado, trazendo lições e
aprendizados das suas experiências gerenciais.
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82
Este retrato mostra-se alinhado com o discurso de Drucker (1986) que diz
que as oportunidades de inovações e criação de novos negócios estão mais
visíveis para os profissionais que estão envolvidos com a realidade de um
determinado setor, pois as organizações ao confiarem a eles a possibilidade de
utilizarem o seu dia-a-dia como fonte de aprendizado, faz uma forte afirmação de
que estes profissionais são os mais aptos a mudar a realidade de negócios da
organização.
Provavelmente, as empresas ao possibilitarem esse tipo de abertura aos
seus gerentes, dando-lhes este nível de confiança, crêem que isto irá colaborar
fortemente para o desenvolvimento destes profissionais, que pode ser visto
como uma fonte de valor renovável para a organização, já que estimula novas
idéias e formas de execução de tarefas.
Porém, uma parcela dos entrevistados, muitos deles pertencentes a
empresas públicas de grande porte, relatou que desempenha o seu papel
gerencial sem estar aportada por uma base de treinamento adequada ao seu
papel.
Para muitos deles, oferecer treinamentos, sejam internos ou externos, aos
funcionários, não faz parte da filosofia da empresa na qual trabalham e a
empresa não estimula de nenhuma forma esse tipo de atividade. Ou seja, se o
profissional busca aprimorar a sua formação, isso deve ser realizado fora da
empresa e por sua conta.
“Não recebi e tenho consciência de que este é um dos pontos fracos da minha
empresa, mas vou tentar compensá-lo através de treinamentos externos, para não
ficar defasada em relação ao mercado” (Entrevistado 7).
Já outros gerentes acreditam que falta uma preparação especificamente
desenhada para o gerenciamento e também para as atividades específicas que
são desempenhadas na empresa.
“Nunca recebi nenhum treinamento voltado ao gerenciamento de pessoas ou de
uma área da empresa. Apenas treinamentos na minha área de atuação, mas,
mesmo assim, nada muito além do básico necessário” (Entrevistado 12).
Existe também outro grupo que crê que a organização da qual faz parte
oferece treinamentos apenas em casos de extrema necessidade, onde seja vital
a correção ou pelo menos a redução de hiatos nas competências dos seus
gerentes. Eles acreditam que a sua empresa não é adepta do investimento na
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83
formação do seu pessoal, e sim na captação externa no mercado de
profissionais já desenvolvidos.
“A capacitação gerencial praticamente inexiste na Empresa, não havendo
consciência técnica da sua importância. A proposta na Política de RH é de
treinamentos compulsórios para os executivos para minimizar os seus hiatos nas
competências comportamentais e capacitá-los para gerir adequadamente os seus
subordinados” (Entrevistado 5).
“A empresa investe muito pouco na formação dos seus funcionários, apesar de
valorizar bastante funcionários que possuam uma formação acadêmica sólida”
(Entrevistado 16).
Por fim, foi dito por alguns gerentes que as suas empresas não investem
em treinamentos para os seus funcionários por acreditarem que o melhor
aprendizado se dá na prática e que, portanto, a evolução do profissional ocorre
em função do tempo em que ele vai desempenhando o seu papel e adquirindo
experiência no negócio.
4.2.4.
Critérios de avaliação utilizados
Para Wunderer (1999) os profissionais devem ser constantemente
avaliados no intuito de se estabelecer um sistema de bonificação atrelado a
determinados patamares pré-estabelecidos de desempenho, visando, assim, a
estimular os profissionais a buscarem um melhor desempenho.
Dos profissionais que foram entrevistados, a grande maioria mostrou
concordar com os critérios de avaliação que são utilizados pela empresa para
medir o desempenho dos seus profissionais.
Para muitos deles, os critérios pelos quais são avaliados estão de acordo,
pois estão alinhados com o seu escopo de trabalho, tendo em vista que as suas
metas são previamente estabelecidas em conjunto com a direção da empresa e,
ao final de um determinado período, eles são cobrados em função do
atingimento delas ou não.
“Eu acho esse critério justo, porque todas as metas são estabelecidas em
negociação com a alta direção. Existe, é óbvio, uma pressão muito grande, vindo
da corporação para o atingimento de metas, extremamente difíceis, mas que são
necessárias para o crescimento da empresa” (Entrevistado 6).
“Acho eles adequados, pois refletem as metas que nos são passadas. Portanto se
trabalhamos bem e atingimos as metas, certamente seremos bem avaliados, caso
contrário acontece o oposto” (Entrevistado 14).
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84
Isso mostra que, ao estar trabalhando em conjunto com os seus gerentes,
a direção da empresa consegue estabelecer metas mais adequadas à realidade
gerencial e que também sirvam de motivação para os funcionários
desempenharem o seu papel da melhor forma possível.
Outro ponto levantado como sendo de extrema relevância, foi o fato de
muitas empresas atualmente promoverem um sistema de avaliação de 360º, em
que todos são avaliados tanto pelos seus superiores quanto pelos seus
subordinados, o que se acredita que seja uma forma de avaliação muito mais
justa para todos que têm o seu desempenho medido.
Além disso, esta forma de avaliação transmite aos profissionais envolvidos
uma maior credibilidade, pelo fato de que os critérios utilizados se tornam mais
justos e menos dependentes da visão de um único gerente ou de resultados de
um único tipo de meta, conforme foi citado por alguns gerentes de empresas
privadas de grande porte:
“Acredito que os critérios de avaliação são justos, pois os critérios utilizados
refletem de forma fiel a realidade do nosso trabalho. Além disso, é extremamente
positiva a possibilidade que temos de sermos avaliados tanto por nossos
subordinados, como por nossos superiores, a chamada avaliação 360º”
(Entrevistado 10).
Alguns gerentes entrevistados mencionaram também que o processo de
avaliação realizado nas empresas são interativos, em que os funcionários têm
total liberdade de expor as suas opiniões e insatisfações aos seus superiores,
para que estes, desta maneira, cheguem, em conjunto, a um consenso sobre a
avaliação final de cada um.
Este tipo de avaliação mostra uma transparência muito maior para quem é
avaliado, além de promover um envolvimento dos participantes, fazendo com
que o processo de avaliação de desempenho deixe de ser algo tão impessoal e
distante para tornar-se uma oportunidade de interação dos funcionários.
“Me sinto confortável, pois as pessoas têm liberdade para falar o que pensam
sobre o seu contexto de trabalho durante o processo de avaliação, tendo em vista
que é um processo interativo entre avaliador e avaliado. Acho importante saber o
que as pessoas estão achando da sua liderança, e isso serve tanto para mim e
meus subordinados quanto para mim e meus chefes” (Entrevistado 3).
Foi colocado por um gerente que o que possibilita que os critérios de
avaliação utilizados na sua empresa sejam justos, tanto para o profissional
avaliado quanto para o profissional avaliador, é o fato de se contar com critérios
de análise claramente definidos e conhecidos por todos, calcados em métricas
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85
bastante difundidas e que mensuram fielmente o tipo de trabalho que é
desenvolvido.
Existe, porém, um grupo de gerentes que discorda da forma como é
avaliado, por acreditar, por diferentes motivos, que os critérios utilizados não
estão de acordo com o seu contexto gerencial.
Foi colocado que os critérios utilizados para a avaliação dos profissionais
em uma determinada empresa privada de grande porte, são extremamente
subjetivos e pouco difundidos, além de serem diretamente influenciados por
diferenças pessoais entre avaliador e avaliado.
“Existem muitas ferramentas de avaliação de desempenho e gestão de pessoas,
nelas, as metas são traçadas, cobradas e avaliadas. Porém sente-se que as
avaliações são muito mais pessoais e subjetivas. Não são usadas as ferramentas
de avaliação de desempenho, mas sim a avaliação pessoal do superior imediato e
demais parceiros. Estas sim são mais utilizadas para avaliação e premiação”
(Entrevistado 8).
Isto gera uma deturpação no resultado final das avaliações, além de gerar
um forte descontentamento por parte de quem é avaliado, pois este profissional,
de uma forma ou de outra, acaba tomando conhecimento de que não foi avaliado
de forma honesta, gerando, assim, um profundo descontentamento e uma forte
desmotivação para o profissional.
Outro ponto levantado como sendo fonte de discordância em relação aos
critérios de avaliação utilizados é que os usados pela empresa são
demasiadamente intangíveis e defasados e que, portanto, não são capazes de
avaliar fielmente o exercício do papel do gerente, gerando frustrações e revoltas
por parte dos profissionais que são avaliados segundo este modelo.
“Insatisfeito, porque sou avaliado segundo critérios mal-definidos, totalmente
intangíveis e que dizem pouca coisa na prática, pois não refletem a realidade do
dia-a-dia” (Entrevistado 12).
Foi mencionado também por um gerente que ferramentas de avaliação de
desempenho não são utilizadas na sua empresa, apesar de existirem e serem
baseadas em questões que estão bastante de acordo com o dia-a-dia gerencial,
o que gera total descrença por parte do gerente avaliado e também o desmotiva
a atingir as suas metas, pois ele tem conhecimento de que no fim, será avaliado
segundo critérios subjetivos e sem qualquer embasamento prático.
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86
Em uma empresa do setor público, na qual um dos gerentes entrevistados
atua, sequer existem critérios de avaliação de desempenho, e os profissionais
não têm a sua performance avaliada de forma alguma o que faz com que muitos
se acomodem, pelo fato de serem concursados e terem o seu emprego
garantido e também por saberem que não existe nenhuma forma de
acompanhamento do trabalho que realizam.
Por último, uma causa de descontentamento em relação aos critérios de
avaliação utilizados, mencionada por gerar grande insatisfação aos avaliados, é
o fato de a empresa se balizar apenas no resultado final atingido pela equipe do
gerente, deixando de lado qualquer tipo de análise do processo e das variáveis -
tanto internas quanto externas - que incidem sobre ele, fazendo, assim, uma
avaliação incompleta e distante da realidade do gerente.
Todos estas diferentes fontes de descontentamento, mencionadas pelos
entrevistados, exercem uma influência claramente inibidora sobre a atuação
intra-empreendedora dos gerentes e na ação destes como promotores do
empreendedorismo corporativo, pois são grandes fontes de desmotivação.
4.2.5.
Fatores de motivação
Por mais que tenham expressado, durante as entrevistas, alguns pontos
de insatisfação em relação à empresa aonde atuam, praticamente todos os
gerentes entrevistados citaram pontos que consideram como sendo fatores de
motivação dentro das suas empresas.
Para facilitar a análise dos mais relevantes fatores de motivação citados,
foi realizado um agrupamento destes nos seguintes blocos: salários e benefícios,
relacionamento, oportunidades profissionais, reconhecimento e estabilidade no
emprego.
4.2.5.1.
Salários e benefícios
Para Kuratko (2001), os empregados só estariam dispostos a se empenhar
em novos e desafiadores projetos, com uma postura empreendedora, se lhes
fossem oferecidas recompensas motivadoras sob o seu ponto de vista.
Salários e benefícios foram dois dos aspectos mais citados pelos
entrevistados, independente do tipo de empresa em que atuam ou do seu porte,
possivelmente por serem aspectos de fácil percepção por parte dos
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87
profissionais. Portanto, uma diferenciação em relação às práticas do mercado é
logo percebida e valorizada por parte deles.
Dentro desse aspecto, foram mencionados pelos entrevistados salários e
benefícios trabalhistas compatíveis ou superiores aos praticados pelo mercado,
participação dos funcionários nos lucros da empresa e também, em alguns
casos, a existência de uma política de bonificação por desempenho.
“O principal fator de motivação é o fato da empresa buscar o tempo todo a
modernização e também a participação de todos os funcionários nos lucros da
empresa” (Entrevistado 1).
“Os principais fatores de motivação que a nossa empresa fornece aos funcionários
são três: benefícios profissionais; remuneração compatível com o mercado e
também um ambiente de trabalho agradável” (Entrevistado 15).
4.2.5.2.
Relacionamento
Tanto para Mills (1979) como para Mintzberg (2003), os gerentes
intermediários devem estabelecer uma boa relação tanto com os seus superiores
quanto com os seus subordinados. Silva (2004) reforça este ponto de vista, ao
dizer que o apoio de toda a equipe é extremamente necessário e importante
para o gerente desenvolver o seu papel da melhor maneira.
O ambiente de trabalho que a empresa proporciona e todas as variáveis
inseridas nele, como um bom relacionamento entre os componentes da equipe,
o bom espírito de equipe, a colaboração entre os funcionários, o fluxo de
informação constante e transparente, e também a liberdade de comunicação
entre superior e subordinado foram bastante citados pelos entrevistados como
sendo fatores de alta relevância para a execução do seu trabalho como gerentes
e na sua atuação como intra-empreendedores, pois, na prática, são grandes
facilitadores de um bom desempenho gerencial, como é defendido por Wunderer
(1999).
“Com certeza o relacionamento entre os membros da equipe e o espírito de equipe
entre todos nós” (Entrevistado 3).
“Um bom relacionamento entre todos. Liberdade de comunicação” (Entrevistado
4).
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88
4.2.5.3.
Oportunidades profissionais
Este tópico é provavelmente o mais crucial entre todos os avaliados.
Fundamentalmente, porque ele influencia diretamente no rumo da carreira
profissional dos gerentes e também exerce impacto direto no seu sucesso ou
não.
Este assunto foi o que teve maior variedade de fatores citados e sobre o
qual praticamente todos os profissionais mencionaram algo.
Muitos entrevistados citaram o fato de a empresa proporcionar-lhes um
plano de carreira com estabilidade e segurança, como sendo fundamental para
se sentirem motivados em desempenharem o seu papel da melhor maneira
possível
.
“A possibilidade de fazer carreira em uma empresa de grande porte no nosso
ramo de atuação” (Entrevistado 18).
“A estabilidade que a empresa proporciona aos seus funcionários” (Entrevistado
12).
Alguns gerentes expuseram também que as suas reais motivações
concentravam-se em fazer parte de uma equipe que contribuísse para o
atingimento da missão da empresa, superando os diversos desafios e
contratempos inerentes ao seu negócio de atuação.
“Contribuir para a crescente importância da Empresa como formuladora e
financiadora do desenvolvimento econômico do país e fortalecê-la para manter a
sua Missão de forma apartidária, pois o projeto principal é o Brasil” (Entrevistado
5).
“Os desafios que são propostos aos funcionários da empresa (são a maior
motivação)” (Entrevistado 9).
Outra fonte de motivação mencionada foi a possibilidade de evolução e
aprimoramento na formação do profissional, seja ela através de treinamentos
que a empresa promove, da chance que é dada a alguns gerentes de utilizar a
própria prática do dia-a-dia como aprendizado, sem profundas cobranças, ou
também de um intercâmbio de trabalho que algumas empresas promovem entre
as suas diversas unidades, seja no próprio Brasil, seja em unidades no exterior.
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“Com certeza o principal fator de motivação para os funcionários hoje é a
possibilidade de obter um conhecimento específico bastante reconhecido e
valorizado pelo mercado. Os treinamentos também são uma motivação muito
grande, assim como os benefícios extras que recebemos por sermos gerentes.
Além disso, a possibilidade de fazer um intercâmbio de trabalho” (Entrevistado 10).
Esta forma de incentivo é muito benéfica tanto para a empresa quanto para
o funcionário, tendo em vista que a empresa investe em um funcionário que já
conhece o perfil e está adaptado à cultura organizacional da empresa,
motivando-o a envolver-se cada vez mais com o negócio. Filion (1999) defende
essa idéia, ao afirmar que é fundamental que os gerentes estejam
constantemente adquirindo know-how na sua área de atuação e busquem o
constante o seu desenvolvimento profissional.
Para o profissional, é interessante do ponto de vista da possibilidade de
evolução na sua formação e também na sensação de estabilidade que lhe é
transmitida, levando-se em consideração que normalmente as empresas que
investem em seus funcionários buscam estabelecer uma relação de trabalho de
longo prazo com eles. Kliksberg (1993) reforça este ponto, ao dizer que o
gerente deve utilizar o que há de estado da arte para gerar valor para a
organização em que atua.
Por fim, um fator citado por um gerente, como sendo responsável pela
motivação de todos os funcionários, é o fato de que sua empresa está passando
por um completo processo de reestruturação das suas atividades, o que
possibilita que diversas oportunidades de crescimento profissional surjam para
os profissionais que se mostrarem aptos e capazes. Isto estimula estes
profissionais a desempenharem um bom trabalho e a atuarem como intra-
empreendedores e promotores do empreendedorismo corporativo.
Alinhados a este contexto, Antoncic e Hisrich (2003) apontam que diversos
destes fatores mencionados pelos entrevistados, como, por exemplo, o incentivo
à evolução profissional e a segurança para desempenhar o seu papel gerencial,
colaboram diretamente para o estabelecimento de um ambiente propício à
manifestação do empreendedorismo corporativo e à atuação intra-
empreendedora dos gerentes.
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4.2.5.4.
Reconhecimento
Para Wunderer (1999), o reconhecimento pelo trabalho desempenhado
pelo profissional é um dos alicerces que sustentam as condições ideais em uma
organização para que o empreendedorismo corporativo se manifeste.
O próprio reconhecimento que o exercício de um cargo de nível gerencial
na empresa em que trabalham dá aos gerentes, foi mencionado, por alguns
profissionais, como sendo um fator que os motivava na sua empresa.
“A motivação é o reconhecimento por estar ocupando essa posição no mercado de
trabalho” (Entrevistado 14).
Este reconhecimento pode ser interpretado como sendo tanto um
reconhecimento do alcance do sucesso profissional, como também um
reconhecimento social, por se estar ocupando um cargo importante em uma
empresa e sendo bem remunerado por isso.
Apesar de praticamente todos os gerentes terem citado algum fator que os
motivava, foi dito por uma profissional que atua no setor privado que a sua
empresa não possuía nenhuma fonte de motivação para os seus funcionários.
“A empresa precisa, urgentemente, refletir sobre a motivação dos funcionários. As
pessoas, de um modo geral, estão insatisfeitas com vários fatores, como por
exemplo: baixa remuneração, excesso de trabalho, falta de qualidade de vida e
regras diferenciadas para funcionários. Injustiças e preferências ainda são
largamente utilizadas” (Entrevistado 2).
4.2.5.5.
Estabilidade do emprego
Foi possível notar que o grupo de entrevistados mostrou-se bem dividido
em relação a este ponto. Alguns entrevistados se mostraram bastante seguros
com o seu posto de trabalho, enquanto outros expressaram a sua total incerteza
e insegurança em relação ao seu futuro profissional na sua atual empresa.
O grupo de gerentes que afirmou ter estabilidade no emprego é, em sua
maioria, formado por profissionais que atuam no setor público, onde, por serem
aprovados em concurso público, têm a sua permanência na empresa garantida.
“A estabilidade, embora sejamos contratados pelo regime da CLT, é total. É
preciso você aprontar muito para ser demitido depois de ter sido aprovado em um
Concurso Público” (Entrevistado 5).
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Outro grupo de funcionários que atuam em empresas do setor privado
também compartilha desse sentimento, pois se consideram seguros na sua
posição, tendo em vista que na sua empresa existem poucos casos de demissão
e a rotatividade de funcionários é muito baixa.
“Bem (estável). A empresa tem um turnover baixo e uma estabilidade interessante
para uma empresa privada” (Entrevistado 17).
Este é um ponto que deve ser muito bem administrado pelas organizações,
levando-se em consideração que, apesar de servir de fonte de incentivo para os
funcionários se sentirem seguros e permanecerem motivados, isto pode servir de
fonte de acomodação, pois como foi até mesmo mencionado por alguns
entrevistados, alguns profissionais se aproveitam dessa situação para criar a sua
zona de conforto e não fazerem muito esforço no trabalho.
“100% estável. O que às vezes gera uma acomodação das pessoas
comprometendo muito o trabalho desenvolvido” (Entrevistado 11).
Portanto, não necessariamente este é um aspecto que os incentive a agir
de forma a buscar novos tipos de negócios e idéias para aprimorar a execução
do seu escopo de tarefas.
Já outros profissionais consideram-se seguros na sua atual posição
profissional porque as suas empresas buscam passar a sensação de
estabilidade aos seus funcionários através de investimentos na sua formação e
ofertando um bom pacote de incentivos como salários e benefícios, realizando,
em grande parte dos casos, uma valorização desses funcionários acima da
praticada pelo resto mercado e oferecendo, assim, algumas das condições
ideais para a manifestação do intra-empreendedorismo, conforme colocado
anteriormente por Wunderer (1999).
“Em comparação com o mercado somos extremamente valorizados em termos de
salários e benefícios e nos sentimos extremamente seguros por este fato”
(Entrevistado 15).
Este fator está diretamente ligado à motivação e à satisfação dos
funcionários, conforme foi levantado e já mencionado anteriormente, e
interferindo assim profundamente no desempenho dos profissionais.
Por último, há profissionais que acreditam ter estabilidade, por serem
profissionais com uma profunda e valiosa experiência, além de se sentirem
bastante protegidos, pelo fato de terem conhecimento de que existe uma oferta
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reduzida de profissionais qualificados e disponíveis na sua área de atuação, o
que deixa estes profissionais valorizados e seguros da sua empregabilidade.
“Sinto-me extremamente confortável em relação à estabilidade no meu emprego,
pois é de conhecimento geral que existem poucos profissionais no mercado aptos
a desempenhar as tarefas que uma empresa de auditoria do porte da nossa exige
do seu corpo funcional” (Entrevistado 10).
Existe também um outro grupo de profissionais que afirma não perceber
nenhuma forma de estabilidade no seu emprego atual, por acreditar que não
exista nada que os faça ter uma certeza concreta sobre a continuidade da sua
relação de trabalho com a empresa, o que faz com que eles busquem um
aprimoramento continuo para que possam estar permanentemente fornecendo à
organização um elevado nível de performance.
“O mercado financeiro é muito instável, o que gera muita insegurança em quem
trabalha na área, independente da empresa, você tem que provar que é bom todo
dia para assegurar o seu lugar” (Entrevistado 14).
Estes profissionais mostraram-se também bastante inseguros por se
sentirem inteiramente sujeitos às instabilidades do mercado, o que em diversas
situações acarreta em reduções de postos de trabalho em função da redução de
custos.
“Não muito seguras, pois esta indústria na qual atuamos é muito dinâmica, e as
empresas buscam constantemente a redução de custos, muitas vezes em função
da redução de postos de trabalhos” (Entrevistado 15).
4.2.6.
Satisfação por exercer o cargo de gerente na empresa
Ao analisar o que foi dito pelos entrevistados em relação à sua satisfação
ou não de estar ocupando o seu cargo de gerente, foi possível notar que muitos
dos fatores anteriormente citados como fontes de motivação, foram
mencionados também como sendo os responsáveis pela satisfação dos gerentes
no exercício do seu cargo, portanto ambos passaram a ser analisados em
conjuntos neste segmento.
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93
Um dos pontos que apareceu como sendo extremamente valorizado pelos
gerentes foi o reconhecimento que o exercício do seu cargo os atribui, seja
dentro da empresa ou no círculo social do qual o profissional faz parte.
“Me sinto bastante feliz, pois conquistei, através de muito esforço e dedicação, o
reconhecimento e a credibilidade que hoje tenho na empresa e isso me satisfaz
bastante” (Entrevistado 3).
“Sinto-me reconhecida pelo trabalho que desempenho. Não é fácil vir a ser
gerente em minha empresa, o que me deixa muito realizada” (Entrevistado 14).
Este reconhecimento se dá através de credibilidade, respeito e
responsabilidade por parte da empresa e de respeito, destaque e admiração dos
círculos sociais.
Outros profissionais disseram estar muito satisfeitos por usufruir de uma
excelente oportunidade profissional à qual poucas pessoas têm acesso e, em
função disso, terem as condições ideais de desenvolver uma carreira profissional
bem sucedida.
“Sinto que estou traçando um rumo vitorioso na minha carreira profissional, mas
que ainda tenho muitos desafios a serem superados e que me desenvolver
bastante se desejo continuar prosperando e sendo uma profissional bem
sucedida” (Entrevistado 19).
Aqui se pode perceber uma forte ligação com as motivações dos gerentes
em desempenhar o seu papel na empresa, pois um ambiente propício para o
desenvolvimento das suas atividades gerenciais é muito valorizado pelos
profissionais e foi fortemente citado como fonte de motivação.
Por ultimo, a liberdade de atuação, que inclui a possibilidade de implantar
inovações e desenvolvimentos nos processos já existentes, foi também
levantada como sendo uma fonte representativa de satisfação para os gerentes,
pois assim, estes têm o sentimento de ser em parte de algo maior e que estão
contribuindo com o negócio e o desenvolvimento da empresa.
“Sinto-me bem e motivada, pois tenho a possibilidade e abertura de fazer
praticamente tudo que vejo que pode melhorar na organização” (Entrevistado 4).
“Gratificada, pois sei que contribuo, muitas vezes como formuladora de políticas
ou exercendo a atividade de análise de projetos de investimento de empresas de
todos os portes , setores e regiões, para o crescimento e desenvolvimento
econômico do país. Muitos estudos e trabalhos que desenvolvi integram hoje o
acervo e fazem parte da história da Empresa” (Entrevistado 5).
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Enquanto isso, diversos profissionais, tanto dos setores público como
privado, demonstraram insatisfação em serem gerentes nas suas empresas,
independente destas contarem com fontes de motivação para os seus
funcionários.
Foi colocado por um gerente que a forma como a sua empresa opera o
deixa imobilizado, sem espaço para agir e sem qualquer autonomia para realizar
qualquer tipo de mudança ou inovação no processo de negócio.
“Burocrático, devido à grande cadeia de superiores, pois tudo isso acaba
engessando as minhas ações me deixando pesado e sem muito espaço para agir”
(Entrevistado 1).
Outro profissional relatou a sua insatisfação em relação aos salários pagos
para o posto que ocupa, por acreditar que estes estejam muito abaixo do que é
praticado pelo mercado. Este ponto desperta atenção, tendo em vista que os
salários e os benefícios, de uma forma geral, foram citados pela grande maioria
dos gerentes entrevistados como sendo uma representativa fonte de motivação.
“Ainda não me sinto plenamente satisfeita por vários fatores, principalmente pelo
fator remuneração” (Entrevistado 2).
Alguns outros gerentes argumentaram também que, apesar de estarem
ocupando um importante cargo atualmente, estes ainda não os faz plenamente
satisfeitos e realizados, pois eles buscam se desenvolver ainda mais nas suas
carreiras avançando ainda mais hierarquicamente nas suas empresas.
“Apesar de conseguido o cargo de gerente ainda jovem, sinto que estou indo pelo
caminho certo para atingir a minha realização profissional, no entanto, ainda não
me sinto completamente realizado” (Entrevistado 9).
4.2.7.
Reconhecimento pelo trabalho executado
Buscou-se analisar as percepções que os gerentes possuíam sobre o
reconhecimento que lhes é dado por desempenharem o seu papel.
Praticamente a totalidade dos gerentes entrevistados disse que se sentia
plenamente reconhecido pelo trabalho que vinha desempenhando.
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Um dos fatores de grande importância para esse reconhecimento é a
lembrança e a valorização constantes por parte dos demais funcionários, sejam
eles superiores ou subordinados, do trabalho que é feito pelos gerentes.
“Sim. Tenho diversos prêmios que demonstram isso: financeiros e
reconhecimento, como placas, cartas... Mas nada disso tem maior valor do que o
reconhecimento e o respeito dos colegas de trabalho, de todos os níveis da
organização. Me ouvindo, pedindo minha opinião, pedindo ajudas, discutindo as
coisas e pedindo minha opinião, em até áreas que não são minhas” (Entrevistado
6).
Outro ponto que ilustra bem o reconhecimento que lhes é dado são os
prêmios que eles recebem em função do atingimento de metas, de trabalhos
bem executados e também da produção de resultados muito além dos
estimados, o que é defendido por Wunderer (1999) como sendo um reforço
positivo necessário para que se criem condições para a manifestação do intra-
empreendedorismo.
“O meu desempenho e os dos demais gerentes é sempre bem reconhecido, pois
todos nós da área financeira trabalhamos com metas e ao atingirmos ou batê-las,
recebemos bônus por isso, em alguns casos financeiro ou então em forma de
pacote de benefícios extras” (Entrevistado 3).
Isto faz com que os profissionais se mantenham motivados e
comprometidos com a realização de um trabalho de elevado padrão.
Outro fator que é encarado como positivo e visto como uma forma de
reconhecimento pelos gerentes é a valorização técnica do trabalho realizado por
eles, ou seja, o reconhecimento embasado em critérios totalmente mensuráveis
e tangíveis dos produtos gerados.
Para alguns outros profissionais, o próprio fato de eles ocuparem um cargo
de gestão já é uma forma de reconhecimento pelo trabalho que vêm
desempenhando e pelos resultados que têm atingido.
“Me sinto reconhecido, devido à minha pouca idade e a posição que já ocupo”
(Entrevistado 9).
“Me sinto extremamente reconhecido! Para você ter uma idéia, cheguei ao cargo
de gerente em uma renomada empresa multinacional de auditoria em apenas
cinco anos de casa” (Entrevistado 10).
Esta possibilidade de crescer na empresa e de reconhecimento está
diretamente ligada ao fato de muitas empresas oferecerem um plano de carreira
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para os seus funcionários, conforme foi dito por muitos como sendo uma forte
fonte de motivação.
Outra forma de reconhecimento apontada por alguns entrevistados é a
grande quantidade de feedbacks, reforçando os aspectos positivos de seu
trabalho e indicando os aspectos a serem melhorados, que estes profissionais
recebem.
“Mensalmente temos reuniões de status-report aonde tanto os destaques quanto
os pontos que necessitam de melhorias são levantados. Acho esse feedback
bastante interessante, tanto como crítica construtiva, como também um reforço ao
que já fazemos bem” (Entrevistado 20).
Esta forma de incentivo é muito interessante tanto para o profissional
quanto para a empresa, pois dessa maneira, além de saberem quais pontos
devem ser mantidos, os profissionais também têm mapeados os aspectos que
necessitam de melhorias e a organização conta, assim, com um trabalho que
tem o seu nível de qualidade elevando-se constantemente.
A ausência desta mesma forma de incentivo também foi mencionada por
alguns poucos gerentes como sendo o principal motivo por não se sentirem
reconhecidos na empresa.
Estes profissionais acreditam que poderia haver mais reforços positivos em
relação ao trabalho que eles realizam, pois eles consideram que recebem muito
poucos, ou até mesmo nenhum estímulo nesse sentido por parte dos seus
superiores.
“Nem sempre (reconhecido), pois elogios/críticas devem ser expressadas e nem
sempre são. Às vezes sinto falta de um retorno mais eficaz” (Entrevistado 11).
“Muito pouco (reconhecido), sinto que meus superiores encaram como seu apenas
estivesse fazendo a minha obrigação e cumprindo os deveres do meu cargo”
(Entrevistado 12).
“Muitas vezes o reconhecimento não é o esperado. Nesse ponto deixa a desejar”
(Entrevistado 19).
Este tipo de postura da organização acaba gerando uma insatisfação e
desmotivação destes profissionais para exercer o papel de gerente e de
promotores do empreendedorismo corporativo, pois os excelentes resultados e a
agregação de valor que estes proporcionam são encarados apenas como sendo
parte das obrigações destes funcionários.
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4.2.8.
Segurança para propor novas idéias
Foram elaborados questionamentos que permitissem o levantamento de
como se caracteriza o estímulo à inovação nas empresas em que os
profissionais entrevistados exercem cargos gerenciais. Os tópicos a seguir
apresentam os resultados obtidos nessas questões.
Muitos gerentes expuseram que possuem um elevado nível de segurança
para inovar no seu emprego, uma condição que dá grande abertura para que
atuem de forma empreendedora dentro da organização, ou seja, atuem como
intra-empreendedores e promotores do empreendedorismo corporativo.
Diversos entrevistados disseram que são estimulados através de
diferentes incentivos da própria empresa a trazer novas idéias e soluções e que,
em alguns casos, estes são cobrados pelas empresas a trazerem
permanentemente novas propostas de negócios e inovações para o seu
trabalho.
Isto corrobora com as idéias de autores como Stevenson e Jarillo (1990)
apud Brunaker e Kurvinen (2006) que afirmam que é pouco provável que o intra-
empreendedorismo se manifeste em uma organização caracterizada por
sistemas tradicionais de gestão, sendo, portanto, necessário um conjunto de
condições especiais para que ele se manifeste.
Alguns gerentes expuseram que as organizações das quais fazem parte
são tão receptivas à inovação que inclusive premiam as melhores idéias dos
seus funcionários.
“Sim, me sinto, pois minha empresa sempre está de portas abertas para a
inovação e ainda premia as melhores idéias” (Entrevistado 9).
Esta forma de cobrança, por mais que seja algo compulsório, faz com que
os gerentes passem a ter uma postura mais proativa em relação ao meio em que
estão inseridos, na busca de novas idéias e soluções, uma forma de atuar típica
de um empreendedor.
Provavelmente em função desses estímulos dados pelas empresas, muitos
gerentes mencionaram que possuem grande liberdade de atuação nos seus
cargos, tendo autonomia para tomar diversas decisões referentes a assuntos do
seu escopo de trabalho, que normalmente são tomadas por profissionais de
níveis hierárquicos superiores.
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Sim. Tenho uma liberdade muito grande dentro da organização que atuo
(Entrevistado 4).
Já outros gerentes se sentem seguros para inovar na sua empresa, desde
que mostrem embasamento e qualidade nas suas sugestões e bons resultados a
serem obtidos com a implementação das suas idéias, levando em consideração
a cultura organizacional e o momento que a empresa atravessa.
Para outro grupo de gerentes, a segurança para inovar no emprego é algo
inexistente, pois esta muitas vezes é vista como sendo um desrespeito às
normas estabelecidas. Diversos fatores de limitação à segurança dos gerentes
para inovar serão listados a seguir.
Alguns gerentes expuseram que o fato de fazerem parte de uma empresa
que possui uma estrutura muito conservadora, faz com que exista uma pequena
abertura para novas idéias sejam aceitas e, com isso, a área de ação do
profissional fica mais limitada e ele tem poucas oportunidades de agir de forma
intra-empreendedora.
Dentro deste tipo de organização, os métodos de negócio são muito
rígidos e os funcionários não são encorajados a inovar:
“A estrutura é demasiadamente engessada para me proporcionar condições
propícias a me sentir confortável para isso” (Entrevistado 12).
Foi dito também que diretrizes desalinhadas com a realidade gerencial,
definidas pelos superiores, fazem com que exista pouco espaço para a
realização de modificações na estrutura já existente.
“Não muito, a empresa opera com diretrizes já previamente definidas por
profissionais que ocupam cargos hierarquicamente superiores, existindo pouco
espaço para se realizar modificações” (Entrevistado 10).
Outro gerente relatou que o que o deixa realmente inseguro para sugerir
inovações dentro do seu contexto de atuação é que ele fica constantemente
sujeito ao escopo dos projetos nos quais está envolvido e dos recursos que tem
para trabalhar neles.
Portanto, em organizações onde estes tipos de fatores limitadores se
apresentam, torna-se muito pouco provável que ocorra a manifestação do intra-
empreendedorismo, já que os gerentes encontram-se privados de diversas
condições que estimulam e auxiliam a manifestação do empreendedorismo
corporativo.
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4.2.9.
Autonomia para agir
Outro aspecto que se buscou compreender durante as entrevistas foi a
percepção dos entrevistados sobre o nível de autonomia que eles têm de ação,
através do exercício do seu papel de gerente. Em relação a isso, Rodrigues
(1998) diz que o gerente inovador precisa de poder para estar apto a promover
mudanças.
Em alguns casos, os gerentes se mostraram tão seguros de sua
autonomia que disseram que têm liberdade inclusive de sugerir melhorias na
execução do seu próprio trabalho, do trabalho dos seus subordinados, como
também, por pouco provável que possa parecer, no trabalho executado pelos
seus superiores.
Esta abertura é de extrema importância para a oxigenação de idéias na
organização, pois os seus gerentes estão constantemente motivados a buscar
novas práticas que sejam mais eficientes e que tragam melhores resultados para
a organização.
“Eu tenho autonomia total para sugerir melhorias no trabalho que a minha função
exige que seja desempenhado, no trabalho que os meus subordinados executam
e em muitas situações até mesmo de fazer sugestões de aprimoramento na forma
como os meus superiores exercem algumas das suas tarefas” (Entrevistado 3).
Como também foi dito em relação à segurança para a sugestão de novas
idéias à empresa, alguns gerentes disseram também que têm “total” autonomia
para agir, desde que seja em prol de idéias sensatas, que mostrem resultado e
que sejam coerentes com os ideais da empresa, sempre respeitando a
hierarquia da organização. Pode-se questionar, então, se, de fato, essa
autonomia por eles percebida é total.
Enquanto isso, outro gerente disse que a empresa na qual atua, a
mudança e a busca pela melhoria contínua são constantemente incentivadas e,
em função disso, é dada bastante liberdade e estímulo para os gerentes
inovarem e proporem melhorias.
“Total. Minha Empresa busca sempre a mudança e a melhoria contínua. Portanto,
todas as tentativas de melhoria do processo, são incentivadas pela alta direção da
empresa” (Entrevistado 6).
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100
Este contexto proporciona as condições ideais para que um profissional
com o perfil empreendedor exerça essas suas características dentro do seu
papel, beneficiando a empresa e promovendo o intra-empreendedorismo.
Já para outro gerente, o fato da sua gerência ser nova e estar passando
por uma consolidação proporciona aos seus funcionários condições de maior
autonomia de ação, pois existe uma imensa necessidade de criação e
implantação de padrões de execução de tarefas.
“Acredito que pelo fato da minha gerência ter sido constituída há pouco tempo e
ainda ter diversos procedimentos e métodos de execução em implantação, a
minha autonomia para propor melhorias no meu trabalho tem sido muito alta e
muitas delas têm sido aceitas” (Entrevistado 7).
Também foi colocado por um entrevistado, que o apoio e a receptividade
da equipe, nesse caso incluindo tanto os subordinados quanto os superiores do
gerente, fazem com que o gerente se sinta muito mais seguro e utilize de forma
muito mais coerente a sua autonomia de ação.
Já em uma situação extremamente oposta, existem alguns gerentes que
disseram que todas as idéias e sugestões que queiram fazer devem ser levadas
aos seus superiores, para que, eles sim, decidam o destino que deve ser tomado
pela empresa, o que limita totalmente a autonomia de ação destes gerentes.
“O grau de autonomia que temos, como gerentes senior pelo incrível que pareça, é
muito pequeno. O que podemos é levar as nossas sugestões aos diretores, para
que eles, em conjunto com os líderes da empresa, possam tomar as devidas
providências ou executar as mudanças sugeridas” (Entrevistado 2).
Outro gerente relatou que possui um considerável grau de abertura para
tomar decisões no seu dia-a-dia, porém as decisões finais são tomadas pelos
diretores da sua empresa, o que acaba por desestimular este gerente a inovar,
pois ele tem conhecimento de que muito do seu esforço em propor algo novo
pode sucumbir a um simples capricho ou descaso de um de seus diretores.
“Muito baixo, as sugestões que faço apesar de serem extremamente plausíveis em
determinadas situações, são muito raramente aceitas, isso desanima um pouco”
(Entrevistado 12).
Por fim, foi dito também que a estrutura demasiadamente engessada da
organização e os rígidos padrões estabelecidos na empresa da qual fazem
parte, acaba por inibir as ações dos gerentes.
“Em uma escala de 0 a 10, eu daria 2, pois a estrutura da empresa da empresa é
muito sólida e os padrões de execução de tarefas são todos impostos de forma
vertical de cima para baixo” (Entrevistado 16).
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4.2.10.
Aceitação das idéias e sugestões que são apresentadas pelo
empregado
Dos gerentes entrevistados, grande parte disse que acredita possuir um
elevado nível de aceitação para as inovações que propõe à empresa.
Praticamente todos esses gerentes afirmaram que essa abertura se dá
pelo fato de proporem novas idéias sempre de forma embasada e coerente,
junto com as estimativas de melhorias e os benefícios que as suas inovações
poderão potencialmente trazer para a organização.
“Muito bem (aceitação), minhas idéias e sugestões sempre foram bem aceitas
quando as fiz de forma embasada e calcada em justificativas adequadas ao
negócio do qual fazemos parte, que é a comunicação de pessoas” (Entrevistado
18).
“Idéias relacionadas a melhorias dentro da organização são sempre bem aceitas,
apesar de se tratar de uma empresa familiar e por isso ser um pouco engessada”
(Entrevistado 4).
Em muitos casos, as idéias que são levadas às empresas pelos gerentes,
antes de serem aceitas são checadas e avaliadas, submetendo estas novas
idéias à uma análise dos seus superiores, para se ter certeza de que, na prática,
tudo dará certo e trará resultados sólidos, servindo de fonte de valor para a
empresa.
“A aceitação é muito boa. Porém é sempre analisado o impacto sistêmico de
possíveis mudanças na execução do meu trabalho, ou seja, sempre que proposta
uma melhoria, é analisada a viabilidade dessa mudança frente aos demais
processos e atuações da área” (Entrevistado 8).
Em função disso, para dar um maior embasamento às suas inovações, os
gerentes buscam sempre estruturar propostas alinhadas ao negócio da empresa
onde atuam, avaliando o impacto na empresa e a sua viabilidade econômica, e
também mostrando levantar o valor que poderá ser gerado através da sua
implementação, para que os superiores decidam pô-las em prática ou não, pois,
na maioria das empresas, só assim elas poderão ser aceitas.
“Tudo que é colocado como inovação ou mudança no que já é feito é sempre
checado, testado e avaliado, para se ter absoluta certeza de que na prática vai dar
tudo certo e se trará resultado” (Entrevistado 13).
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Foi colocado por um entrevistado, que após todo esse processo,
independente da aceitação ou não da idéia, é sempre passado um feedback ao
gerente, com justificativas embasadas, por parte dos seus superiores, o que
serve como um estímulo para que ele continue a inovar. Essa prática funciona
tanto como um mecanismo de reforço quanto de desenvolvimento por meio das
críticas construtivas sobre alguns pontos que necessitam de melhorias.
Essa dinâmica incentiva bastante a ação empreendedora por parte dos
gerentes, pois eles são estimulados a estarem envolvidos em um processo de
constante renovação de idéias e metodologias e também a buscarem novas
formas de execução de tarefas, o que faz com que a empresa tenha uma
permanente oxigenação de conceitos e que o funcionário tenha um
aprimoramento profissional contínuo.
Além disso, a própria tarefa de convencer os seus superiores em
aceitarem as suas propostas, pode ser encarada como uma atividade
empreendedora, levando em consideração todo o trabalho, tanto técnico quanto
de promoção da idéia, que existe por trás, o que serve de importante fonte de
motivação para alguns gerentes, como foi dito anteriormente.
Diversos gerentes disseram também que o nível de aceitação de novas
propostas está diretamente relacionado aos níveis hierárquicos da organização
da qual faz parte, ou seja, é muito mais complexo para se convencer os
superiores a aceitar uma idéia do que convencer os subordinados a colaborar
com a sua implantação.
Isso está certamente relacionado ao fato de a hierarquia normalmente
exercer um peso sobre os subordinados, pois estes, por receio de serem
punidos ou por quererem aparecer de uma forma positiva para os seus
superiores, acabam colaborando, sem muitos questionamentos, grande parte
das vezes, com as idéias que são trazidas pelos seus chefes.
Já para outro grupo de gerentes, o nível de aceitação das suas propostas
é mediano, pois as idéias e sugestões que fazem nem sempre são colocadas em
prática, apesar de serem embasadas e demonstrem um alto potencial de
agregação de valor para a organização. Além disso, o nível de dificuldade que
eles têm para convencer os seus superiores a aceitá-las é de moderado para
alto, pois estes se mostram muito resistentes a novas práticas.
Para muitos deles, a empresa em que atuam possui uma cultura muito
conservadora, o que limita a aceitação de algumas boas idéias, por mais que
estas se mostrem atrativas para a empresa.
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103
Isto pode acarretar uma fonte de desestímulo para que estes gerentes
prossigam na busca por novas idéias e por melhores práticas de negócio, tendo
em vista que, em determinadas situações, sem a menor justificativa, as suas
boas idéias são simplesmente desconsideradas.
“Por mais que você proponha boas idéias, que comprovadamente trarão melhorias
concretas para o desempenho da empresa, devo te dizer que a aceitação média,
pois a empresa ainda possui seus pilares em uma cultura muito conservadora”
(Entrevistado 1).
Dentro deste cenário ainda, outros gerentes disseram que as idéias que
alteram o status-quo e os paradigmas existentes na organização normalmente
enfrentam alguma resistência, que só consegue ser contornada, em alguns
casos, através de fatos que sustentem a possibilidade de geração de valor para
a organização.
Já outros gerentes entrevistados, pertencentes a empresas públicas de
grande porte, relataram que a influência na empresa de fatores políticos, por
parte dos governos em vigor, acaba sendo um filtro extremamente subjetivo e
parcial.
“O grau de aceitação, como já afirmei anteriormente, pode não ser imediato dado
o seu envolvimento político ou simplesmente não ser implementado” (Entrevistado
5).
Existe ainda o caso dos gerentes que expuseram a condição de terem um
baixo grau de aceitação das idéias que apresentam, ou em alguns casos até
mesmo nenhuma aceitação onde trabalham. Este cenário se dá em virtude de
esses gerentes atuarem em empresas que possuem métodos extremamente
rígidos e burocráticos, onde as novas idéias enfrentam uma grande barreira de
resistência. Estas empresas contam ainda com idéias centrais e práticas de
negócios definidas pelos superiores de forma bastante rígida imutável,
dificultando assim a aceitação e implantação de novas idéias e com isso o
estímulo ao empreendedorismo é podado.
“Muito baixo, as idéias centrais já vêem todas determinadas de cima para baixo na
empresa, são impostas de forma bem rígida, seguindo a hierarquia da empresa”
(Entrevistado 12).
Além disso, as idéias que são levantadas devem passar por diversos filtros
de seleção até chegarem aos tomadores de decisão, devido ao alto nível de
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complexidade da hierarquia da empresa, o que acarreta diversas alterações e
simplificações nas propostas iniciais ou até mesmo completo esquecimento das
colocações iniciais que foram feitas.
Esse tipo de postura da organização gera uma grande frustração e
desmotivação em seus funcionários, pois eles se sentem ignorados e
marginalizados de todo o processo, uma vez que as decisões principais são
tomadas pelos seus superiores sem fornecerem feedback algum sobre elas.
“Toda vez em que manifestei alguma idéia ou sugestão eu fui bem recebida pelos
meus superiores. Mas, como se trata de uma empresa grande e com métodos
rígidos e burocráticos, não vi minhas idéias, ou as idéias de outras pessoas que
encaminhei, entrarem em prática” (Entrevistado 2).
Este ambiente é, sem sombra de dúvida, o mais inóspito para a
manifestação do intra-empreendedorismo por parte dos gerentes, já que estes
se encontram totalmente lacrados no papel que lhes é dado. Em uma situação
desta natureza, a organização tende a perder os indivíduos que possuam um
perfil empreendedor, pois por estarem insatisfeitos com a sua situação atual,
estes provavelmente irão buscar a abertura de um novo negócio.
4.2.11.
Implantação das inovações sugeridas
Mais um ponto que foi pesquisado junto aos entrevistados foi como estes
enxergam a colocação, na prática, das inovações que sugerem, ou seja, mais
precisamente se eles enxergam as suas sugestões realmente implantadas no
dia-a-dia da organização aonde atuam.
Neste assunto, o grupo de gerentes entrevistados mostrou-se bastante
dividido. Parte disse acreditar que as suas idéias são colocadas em prática,
enquanto outro grupo disse acreditar que em apenas alguns casos isso
acontece. Para outros gerentes as suas sugestões nunca chegam à realidade da
empresa.
O grupo de gerentes entrevistados que disse acreditar que as suas
sugestões de inovações são colocadas em prática demonstrou diversos motivos
para acreditarem nesse fato.
Para alguns deles as suas idéias são sempre colocadas em prática porque
proporcionam melhorias na forma como os trabalhos são executados dentro da
empresa e também fazem com que o re-trabalho seja eliminado. Estes gerentes
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dizem também que possuem alta credibilidade dos seus superiores, ao
apresentarem novas propostas, por causa das suas idéias que foram postas em
prática e de forma bem sucedida, com resultados comprovados.
“Muitas foram e ainda são colocadas em prática porque sempre procuro mostrar
com objetividade os resultados que poderão advir e melhor a redução e/ou
eliminação de re-trabalho” (Entrevistado 5).
Estes gerentes acreditam também que as inovações que sugerem são
colocadas em prática por apresentarem à empresa, de forma bastante clara, um
ganho na otimização dos recursos já existentes e também a obtenção de
consideráveis retornos financeiros futuros.
“Acredito que as inovações que são colocadas em prática são realmente aquelas
que trarão retorno para empresa, portanto ao levar uma nova sugestão aos meus
superiores, sempre tenho em mente a otimização de recursos já existente e
obtenção de retornos futuros” (Entrevistado 15).
Já para outro gerente, sempre que exista verba e as inovações mostrem-
se atrativas para a organização, estas serão colocadas em prática sem sombra
de dúvidas.
É possível identificar nesses gerentes um pensamento empreendedor, pois
eles buscam sempre a evolução e a prosperidade do negócio no qual estão
inseridos, seja através de melhorias em processos já existentes ou através da
implantação de novas formas de operação, um comportamento típico dos
empreendedores.
Enquanto isso, para outro grupo de gerentes, as suas sugestões de
inovações são eventualmente colocadas em prática. Esta afirmação é justificada
por diferentes motivos.
Alguns gerentes justificaram essa situação pelo fato de o processo de
avaliação de sugestões das suas empresas ser extremamente demorado, pois
realiza uma comprovação técnica de todas as idéias apresentadas, o que faz
com que algumas dessas idéias percam o seu momento de implantação.
No caso de outros entrevistados, foi colocado que é necessário que haja
espaço no orçamento da empresa para que as propostas de inovação sejam
aceitas e implantadas, isso tudo desde que se conte com a boa vontade dos
superiores, o que não é muito comum normalmente.
“Como disse já, as sugestões que são feitas com embasamento prático e que são
pertinentes, caso haja espaço no orçamento e vontade dos superiores, são
sempre postas em prática, caso contrário, nem pensar” (Entrevistado 18).
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Alguns outros gerentes disseram que para que as suas sugestões de
inovações sejam postas em prática é necessário que sejam mostrados os
possíveis benefícios que estas inovações trarão para a empresa, amparados por
uma forte sustentação técnica.
“Sempre que exponho algo busco mostrar também os possíveis benefícios que
estas inovações trarão para a empresa” (Entrevistado 7).
Enquanto isso para uma parcela significativa de entrevistados, poucas ou
nenhuma das inovações que sugerem é colocada em prática.
Um dos motivos para isso seria a forte rigidez e o alto nível de burocracia
da empresa, o que faz com que as sugestões apresentadas levem muito tempo
para serem analisadas e implantadas, e, na pior das hipóteses, algumas destas
sugestões caiam no esquecimento ou sejam simplesmente ignoradas.
Isto se dá geralmente em função das diversas implicações que uma nova
idéia traz para a empresa que a implanta, que vão desde os impactos nas áreas
que atuam em conjunto e nos processos, passam pelo alinhamento às
estratégias do negócio e vão até os impactos político-operacionais.
“As propostas de inovações, como citado, são permitidas e bem aceitas, porém,
devido ao grande porte da companhia, existem diversos empecilhos quanto à
implantação de inovações diversas. Portanto, a aplicação não é facilmente
colocada em prática” (Entrevistado 8).
Para outros gerentes, o que impossibilita que as suas sugestões de
inovação cheguem à prática são critérios de seleção nem sempre racionais e em
grande parte dos casos bastante subjetivos, o que faz com que os profissionais
sintam-se desmotivados a trabalhar em novas propostas e trazer novas idéias
para o negócio.
Uma situação ainda pior foi relatada por um gerente de uma empresa do
setor privado de grande porte, que disse que as inovações sugeridas passam
por tantos filtros que terminam chegando à prática, quando chegam, de forma
totalmente infiel à proposta inicialmente estabelecida.
“Geralmente estas inovações passam por vários filtros antes de serem
implementadas. Então elas não são implementadas de forma fiel ao que você
sugeriu” (Entrevistado 19).
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Portanto, esta análise sobre como os gerentes enxergam a implementação
das suas propostas na prática possibilita um entendimento de como é a
aceitação de inovações nos ambientes nos quais estes profissionais estão
inseridos, o que pode servir de incentivo ou desestímulo para que eles busquem
estar constantemente inovando e em busca de diferentes soluções de negócio,
ou seja, um comportamento tipicamente intra-empreendedor.
4.3.
Percepção geral dos entrevistados sobre o seu contexto de atuação
como gerentes
Neste segmento buscou-se levantar junto aos gerentes como estes podem
atuar de forma a gerar valor para a organização da qual fazem parte, os
problemas enfrentados por eles no dia-a-dia do exercício do seu papel, os
fatores que mais ajudam ou inibem para que eles tenham condições de agir
como empreendedores na organização e, por último, os fatores que mais ajudam
ou inibem para que os seus subordinados possam ser empreendedores dentro
da empresa.
4.3.1.
Profissional como fonte de valor para a organização
Durante as entrevistas buscou-se levantar junto aos gerentes, pontos que
ilustrassem a condição destes profissionais como fonte geradora de valor para
as organizações onde atuam, colaborando para o aprimoramento das vantagens
competitivas destas empresas através do exercício do seu papel de gerente.
Para Wunderer (1999), a empresa que conta com intra-empreendedores
possui uma competência estratégica que desenvolve vantagens competitivas
não-copiáveis para a organização.
Muitos gerentes disseram que podem agregar mais valor para a
organização através do seu desenvolvimento técnico e aprimoramento
profissional, e, com isso, atingir uma melhoria de performance em diversos
aspectos como qualidade, prazos e custos, o que é condizente com uma
contínua demanda por treinamentos.
“É uma empresa muito forte no seu mercado de atuação, posso contribuir para
isso me especializando cada vez mais e com isso agregando valor para a
empresa” (Entrevistado 14).
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Já para outro grupo de gerentes, eles podem agregar valor à organização
onde atuam através de um estreito envolvimento com os desafios que surgem e
que devem ser encarados diariamente pela empresa.
Esse maior envolvimento pode se dar através de um forte
comprometimento com os objetivos da empresa e também de um esforço extra
para o seu completo atingimento.
“Posso contribuir buscando me envolver nos desafios propostos e buscando me
comprometer com a empresa, de modo a responder às demandas e buscar novos
desafios” (Entrevistado 8).
O esforço extra para o completo atingimento dos resultados almejados
pela empresa certamente implica, como foi dito por alguns gerentes, em se
utilizar o excelente ferramental disponibilizado pela empresa para atuar da forma
mais eficiente possível e buscar novas soluções e inovações para os negócios,
agindo, desta forma, de maneira empreendedora dentro da organização.
“Por ser uma empresa de grande porte ela possui muitos subsídios pra fornecer ao
nosso setor pra que possamos desenvolver nossos projetos mais
rapidamente.Posso utilizar todo esse ferramental para desempenhar o meu papel
da forma mais eficiente possível” (Entrevistado 16).
Já para outro grupo de profissionais, eles devem trabalhar muito bem as
vantagens competitivas que a empresa possui atualmente junto aos clientes e
também lhes oferecer completo suporte para que eles sejam, assim, uma sólida
fonte valor para as empresas pelas quais atuam.
“Posso melhorar essas qualidades (vantagens competitivas) ainda mais dando
mais suporte aos clientes” (Entrevistado 13).
4.3.2.
Maiores dificuldades enfrentadas pelo gerente para o desempenho
do seu papel
Havia, no roteiro de entrevista, uma questão que abordava diretamente
quais são as principais dificuldades que os indivíduos percebem para que
desempenhem satisfatoriamente o seu papel como gerente. Esse item apresenta
os resultados obtidos nessa questão.
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109
Para Silva (2004), o gerente é possivelmente um dos mais afetados pelas
mudanças que se manifestam nas empresas e acabam assim tendo que estar
sempre aptos a se adaptarem constantemente.
Já para Lezana (2001) é necessário que o intra-empreendedor demonstre
persistência e confiança na idéia que deseja desenvolver, superando possíveis
desconfianças e que assim eventuais fracassos sejam ultrapassados.
Todos os gerentes disseram que enfrentam algum tipo de problema na
execução do seu papel, com exceção de um profissional que afirmou não
vivenciar nenhuma forma de dificuldade no seu dia-a-dia gerencial.
Para facilitar o entendimento dos fatores que exercem influência e
dificultam o trabalho do gerente, as barreiras mencionadas pelos profissionais
entrevistados foram agrupados em blocos, de acordo com o tema a que cada um
está relacionado.
Estes blocos possuem características distintas, em função de tratarem de
diferentes aspectos que influenciam de forma negativa o exercício do papel do
gerente, e são tidos como fatores de limitação do desenvolvimento de um bom
papel gerencial. Estes blocos são: papel do gerente, pessoas, estrutura e fatores
externos. O conteúdo mencionado pelos entrevistados com relação a cada um
desses aspectos é apresentado no Quadro 11.
O bloco “papel do gerente” trata de como algumas das atribuições que são
dadas aos profissionais influenciam de forma negativa no trabalho
desempenhado pelos gerentes. Estes problemas vão desde o gerenciamento de
pessoas até o excesso de responsabilidades.
Já o bloco “pessoas” mostra como o comportamento e a postura dos
profissionais com os quais o gerente interage durante o desempenho do seu
papel pode exercer uma influência negativa e limitadora no dia-a-dia gerencial.
Em “estrutura da empresa” são levantados os empecilhos que o próprio
arcabouço da empresa impõe aos seus profissionais, como um elevado grau de
burocracia ou até mesmo uma excessiva centralização do processo decisório.
Por fim, em “fatores externos” foi identificado que alguns aspectos
referentes ao ambiente externo da empresa exercem uma influência negativa no
papel gerencial, por limitá-los ou até mesmo em alguns casos, vetar
completamente a ação dos profissionais, como ocorre no caso da influência
política que acontece nas empresas públicas, das quais alguns gerentes
entrevistados fazem parte.
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110
QUADRO 11 – Aspectos que dificultam a atuação geral do gerente
Papel do Gerente Pessoas
Estrutura da
Empresa
Fatores Externos
Complexidade do
gerenciamento de
pessoas
Excesso de
acomodação de
parte do corpo
funcional
Forte Burocracia
Influência política
na empresa
Necessidade de
delegação de
atividades
importantes a
subordinados nem
sempre preparados
Falta de
comprometimento
de alguns
funcionários
Extensa e
complexa
hierarquia
Conciliar a gestão
da equipe com as
metas
estabelecidas pela
empresa
Dificuldade de
comunicação com
os subordinados
Necessidade de se
justificar todas as
ações tomadas
Excesso de
responsabilidades
Excessiva
competição interna
Constante pressão
para a redução de
custos
Escopo de atuação
muito rígido
Visão limitada dos
Diretores
Dimensões da
empresa
Metas
extremamente
arrojadas
Falta de consenso
para a tomada de
decisão
Excessiva
centralização do
processo decisório
4.3.3.
Aspectos que facilitam ou inibem a ação do entrevistado como
empreendedor dentro da empresa
Neste item, os aspectos levantados junto aos gerentes foram organizados
utilizando os mesmos temas dos blocos do tópico anterior. A diferença é que,
nesta análise, foram estabelecidos os fatores que possibilitam e os que
dificultam a ação empreendedora em cada um destes blocos estudados, pois,
através das entrevistas com os gerentes, foi possível entender que os aspectos
que influenciam o seu cotidiano gerencial podem exercer um impacto tanto
positivo quanto negativo, dependendo de como este aspecto é administrado pela
organização. Os aspectos facilitadores são apresentados no Quadro 12 e os
Dificuldades enfrentadas pelos gerentes
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111
inibidores no Quadro 13. Cabe ressaltar que os aspectos mencionados nos
quadros correspondem às respostas a uma pergunta especificamente formulada
no questionário. É possível observar que muitos destes aspectos confirmam as
visões dos gerentes já apresentadas em tópicos anteriores.
Tal como no item 4.3.2, os blocos sob os quais as análises dos aspectos
facilitadores e inibidores da ação empreendedora do gerente dentro da empresa
foram também classificados como: “papel do gerente”, “pessoas”, estrutura da
empresa” e “ fatores externos”.
A) Aspectos facilitadores
QUADRO 12 – Aspectos facilitadores da ação do gerente como intra-empreendedor
Papel do Gerente Pessoas
Estrutura da
Empresa
Fatores Externos
Liberdade de ação
Corpo de
profissionais
altamente
qualificado e
capacitado
Uma estrutura de
alto-nível, bem
organizada e forte
Bom momento
econômico
vivenciado pela
empresa
Abertura e
estímulo para
inovar na empresa
Conhecimento de
ponta
Os métodos de
trabalho e o elevado
padrão de rigidez
Alinhamento com
os superiores
Bom
relacionamento
entre todos da
equipe
Cultura
organizacional
voltada para a visão
empreendedora
Ausência de uma
rotina pré-
estabelecida
Dinamismo da
empresa
Mecanismos de
incentivo e
premiação de idéias
(ex: concurso de
melhores idéias)
Investimento no
desenvolvimento
profissional dos
funcionários
O porte da empresa
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112
É importante ressaltar que estes blocos definidos como parâmetros de
análise estão presentes em todas as organizações, porém o que as diferencia, e
conseqüentemente o que faz com que um ambiente seja mais propício ou não
que outro para a manifestação do espírito empreendedor é a forma como a
organização administra as variáveis componentes de cada um destes blocos.
No item “papel do gerente”, os entrevistados afirmaram que uma empresa
aberta a novas idéias, que estimule a renovação, dê liberdade para os seus
gerentes agirem, porém de forma alinhada aos seus superiores e que não tenha
uma rotina de trabalho rigidamente estabelecida, proporcionaria as condições
ideais para o desempenho do papel de um gerente intra-empreendedor.
“O que mais facilita é a falta de rotina do trabalho. Cada dia é um trabalho novo a
aprender” (Entrevistado 11).
Já em “pessoas”, o fato de haver um bom relacionamento em uma equipe
que conte com profissionais altamente qualificados tecnicamente e dispostos a
trabalhar em conjunto colabora diretamente para uma ação empreendedora do
gerente.
“O que mais facilita, certamente é trabalhar com pessoas altamente qualificadas
em um ambiente de alto-nível com toda a estrutura necessária e conforto para se
desempenhar um trabalho de altíssimo nível” (Entrevistado 5).
No bloco “estrutura da empresa”, houve duas visões diferenciadas: a dos
indivíduos que atuam em empresas de grande porte e a daqueles que atuam em
pequenas organizações. No caso das empresas de grande porte, os
entrevistados expuseram que as condições ideais para se empreender se
referem, principalmente, à existência de uma estrutura dinâmica que premia as
melhores idéias e desempenhos, de um pesado investimento na formação
profissional dos funcionários, com métodos de trabalho criteriosamente
estabelecidos e de uma estrutura de trabalho de alto-nível e bastante
organizada.
“Os aspectos que mais facilitam certamente são a estrutura e o porte da empresa
e também o acesso ao conhecimento de ponta que nos é proporcionado”
(Entrevistado 9).
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113
Observou-se, por outro lado, que os entrevistados que atuavam em
organizações de pequeno porte, as condições de estrutura da empresa vistas
como facilitadoras do empreendedorismo são principalmente referentes à
flexibilidade e liberdade de atuação, em função da proximidade dos donos e do
dinamismo.
Por fim, em “fatores externos”, o bom momento econômico vivenciado por
algumas das empresas dos gerentes entrevistados foi mencionado como sendo
uma forte fonte de oportunidade empreendedora, pois possibilita novos negócios
e novas formas de atuação.
“O bom momento da empresa no mercado é uma situação que proporciona
diversas oportunidades de crescimento a todos nós funcionários da empresa”
(Entrevistado 18).
B) Aspectos inibidores
QUADRO 13 – Aspectos que inibem a ação do gerente como intra-empreendedor
Papel do Gerente Pessoas
Estrutura da
Empresa
Fatores Externos
Elevado custo que
a tomada de
determinadas
decisões acarreta
Ambiente interno
altamente
competitivo
Rigidez nos
métodos de trabalho
estabelecidos
Pressão contínua
pela redução de
custos
Necessidade de
comprovação
minuciosa pela qual
todas as idéias
devem passar
Excesso de
burocracia e
hierarquia
extremamente
complexa
Conservadorismo de
alguns profissionais
Falta de uma visão
moderna por parte
dos controladores
da empresa
-
Excesso de
padronização na
execução de
trabalhos
O atual quadro de
desenvolvimento da
empresa
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114
Pode-se notar que não foi relatada a existência da influência de nenhum
fator externo incidindo diretamente de forma negativa na ação empreendedora
dos gerentes, pois grande parte dos fatores limitadores citados são referentes à
estrutura da empresa, estando diretamente ligados a um excesso de burocracia
e hierarquia, à falta de uma visão moderna por parte dos superiores, ao alto nível
de rigidez nos métodos e padronização na execução de trabalhos, além de em
alguns casos, ao fato da empresa ainda estar organizando a sua estrutura serve
como um forte limitador.
Alguns aspectos do “papel do gerente” foram colocados como sendo forte
inibidores para se empreender dentro das organizações. O fato de trabalhar com
uma pressão continua por custos baixos e um orçamento limitado para se tomar
algumas ações foi citado como sendo um forte limitador dentro do aspecto do
papel do gerente.
“O que mais inibe é a busca por redução de custos” (Entrevistado 6).
Já no bloco “pessoas”, as restrições a uma ação intra-empreendedora se
dão pelo fato do profissional estar inserido em um ambiente de elevada
competitividade onde é necessária a avaliação e aprovação minuciosa de todas
as suas idéias e também o excesso de conservadorismo de alguns profissionais.
“Dificultadores: ambiente extremamente competitivo, o que em diversos momentos
acaba por “embarreirando” a apresentação de novas sugestões de negócio”.
(Entrevistado 14)
Observa-se, finalmente, que grande parte dos aspectos inibidores do intra-
empreendedorismo, apresentados no Quadro 13, correspondem aos tipos de
dificuldades que os indivíduos percebem no exercício do seu papel geral como
gerente, os quais foram apresentados no Quadro 11.
4.3.4.
Aspectos que facilitam ou inibem a ação dos integrantes da equipe
como empreendedores dentro da empresa
Assim como os gerentes, os seus subordinados também enfrentam
aspectos que tanto facilitam quanto inibem a sua ação como empreendedores
dentro da organização da qual fazem parte.
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115
Porém, conforme foi levantado junto aos entrevistados, alguns destes
fatores são diferentes dos mencionados no contexto gerencial, enquanto outros
são basicamente os mesmos, entretanto em diferentes magnitudes devido às
posições que os diferentes profissionais ocupam.
No âmbito dos profissionais que atuam como subordinados aos gerentes
entrevistados, os fatores que facilitam a sua ação empreendedora, seguindo a
lógica de agrupamento em blocos utilizada nos tópicos anteriores, são
apresentados no Quadro 14:
QUADRO 14 – Fatores que facilitam a ação empreendedora dos subordinados
Papel do
Profissional
Pessoas
Estrutura da
Empresa
Fatores Externos
A busca pela
redução de custos
motiva os
funcionários a
buscar novas
soluções criativas
Bom
relacionamento
entre a equipe
Investimento no
desenvolvimento
profissional dos
funcionários
Alinhamento com
os superiores
Uma estrutura de
alto-nível, bem
organizada e forte
Flexibilidade e
abertura para
implantar novos
métodos
Cultura
organizacional da
empresa
-
Motivação de
produzir ações
que surpreendam
os gerentes
Abertura para
apresentar novas
idéias e negócios
Aspectos em comum entre os gerentes e seus subordinados
Aspectos referentes ao cotidiano dos subordinados
É possível notar que os aspectos que influenciam de forma positiva para
que os subordinados tenham a possibilidade de agir de forma empreendedora
dentro do seu espaço de ação concentram-se basicamente nos blocos “papel do
profissional” e “estrutura da empresa”, e que também muitos desses aspectos
são comuns tanto para os gerentes como também os seus subordinados.
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116
Como exemplo, no bloco “estrutura da empresa”, foi exposto por alguns
entrevistados que uma empresa que tenha uma boa estrutura, bem organizada e
forte e que busque o investimento no desenvolvimento profissional dos seus
funcionários colabora bastante para uma postura que vise ações
empreendedoras por parte dos subordinados.
No bloco “papel do profissional”, os únicos aspectos em comum entre os
gerentes e os seus subordinados foram o alinhamento com os superiores e a
abertura para apresentar novas idéias e negócios. Os demais aspectos são
estritamente referentes ao contexto destes subordinados, como, por exemplo,
uma forte inspiração para atuar de forma tão positiva que venha a surpreender
os seus superiores e também a flexibilidade e abertura para implantar novos
métodos no que é referente ao seu escopo de negócio.
“A questão de redução dos custos motiva principalmente os funcionários de chão
de fábrica a buscarem sempre soluções criativas que sempre surpreendem o nível
gerencial” (Entrevistado 6).
Pode-se perceber também que, os gerentes acreditam que, tanto para eles
quanto para seus subordinados, a existência de uma equipe onde todos os seus
membros possuam um bom relacionamento seja vital para o desenvolvimento de
atitudes intra-empreendedoras.
Portanto, é importante conhecer a fundo os fatores que permitem aos
subordinados terem a oportunidade de atuarem de forma empreendedora dentro
da organização, pois esta condição mostra-se essencial para que os gerentes,
no nível superior, tenham a possibilidade também de empreender de acordo com
o papel dos seus cargos.
É importante lembrar, no entanto, que os aspectos apontados no Quadro
14 referem-se à visão dos gerentes. Se a mesma questão fosse aplicada aos
subordinados, é possível que a lista de aspectos apontados no quadro fosse
diferente.
Já para o caso dos fatores que dificultam para que os subordinados sejam
empreendedores, o diagnóstico é apresentado no Quadro 15.
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117
QUADRO 15 – Fatores que dificultam a ação empreendedora dos subordinados
Papel do
Profissional
Pessoas
Estrutura da
Empresa
Fatores Externos
Limitações de
alçada em função
de uma posição
inferior na
hierarquia da
empresa
Formação limitada
de alguns
profissionais, o que
gera a necessidade
de constante
supervisão
O pequeno porte da
empresa que limita
o universo de
atuação do
profissional
Desestímulo por
não conseguirem
enxergar os
resultados das
suas idéias na
prática
A grande dimensão
de empresas de
grande porte limita
a ação dos
profissionais
-
Terem um poder
muito restrito em
relação à tomada
de decisão
Neste caso, nenhum dos fatores mencionados em relação ao contexto dos
subordinados é semelhante ao que foi levantado no contexto gerencial, o que
mostra que estes fatores estão estritamente ligados à realidade destes
subordinados, o que pode ser comprovado pelo fato de grande parte dos fatores
expostos como limitadores fazerem parte do bloco “papel do profissional”.
Neste bloco, as limitações de alçada e de poder de decisão em função do
fato de ocuparem posições inferiores na hierarquia das empresas, e também o
desestímulo por não conseguirem ver na prática os resultados das suas idéias
foram citados como fortes barreiras à ação empreendedora destes profissionais.
“O agravante deles sofrerem limitações maiores de alçada e tomada de decisão
por ocuparem cargos hierarquicamente inferiores” (Entrevistado 1).
“Acho que um fator que dificulta para eles é fato deles não conseguirem visualizar
depois os resultados das suas idéias na prática, o que acaba gerando um
desestímulo neles para trazerem novas idéias, mas estamos trabalhando em cima
disso para melhorar esse aspecto” (Entrevistado 3).
Em “pessoas”, a formação profissional limitada de alguns funcionários com
os quais estes subordinados têm que desenvolver o seu trabalho em conjunto é
um forte entrave, pois ocasiona a constante necessidade de supervisão e
acompanhamento, o que toma tempo e bloqueia a implantação de novas formas
de atuação.
“O que dificulta os meus subordinados a serem empreendedores é o fato de
trabalhar com pessoas limitadas e que, assim sendo, é necessário sempre ter uma
pessoa em cima deles, cobrando e passando tarefas a serem feitas” (Entrevistado
4).
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118
Por fim em “estrutura da empresa”, o porte da empresa de uma forma
geral, foi citado como sendo um grande limitador na atuação empreendedora
destes profissionais, pois no caso de empresas de pequeno porte, foi dito que os
subordinados têm um escopo de atuação muito limitado, enquanto que em
empresas de grande porte, devido à sua enorme escala e dimensão, estes não
tem a suas idéias ouvidas e muito menos espaço para colocá-las em prática.
Assim como no Quadro 14, ressalta-se que a visão apresentada é a dos
gerentes, podendo divergir do que seria apontado pelos subordinados, caso a
mesma questão fosse diretamente dirigida a eles.
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5
Conclusão
Este estudo teve como objetivo a análise dos diversos fatores que
influenciam tanto de maneira positiva quanto negativa no exercício do papel dos
gerentes e também dos elementos que facilitam ou inibem estes profissionais a
agirem de maneira empreendedora e promovendo o intra-empreendedorismo
nas organizações onde atuam. A seguir, apresentam-se as conclusões
resultantes da pesquisa qualitativa realizada com 20 profissionais que ocupam
posições gerenciais em diferentes tipos de empresas.
Em primeiro lugar, com base no resultado dos itens 4.3.3. e 4.3.4., é
possível observar que tanto os fatores que facilitam quanto os que inibem a ação
intra-empreendedora dos gerentes podem ser analisados em torno do papel do
gerente, das questões relativas às pessoas, da estrutura da empresa e dos
fatores externos a ela, conforme representado na Figura 3.
FIGURA 3 – Dimensões relativas aos aspectos que inibem ou facilitam a manifestação do intra-
empreendedorismo
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Vale observar que tanto os aspectos inibidores quanto os aspectos
facilitadores podem manifestar-se em um mesmo momento no cotidiano do
gerente. O que vai definir ao certo se o ambiente no qual ele está inserido é
propício ou não à ação empreendedora é um peso maior de fatores que exerçam
uma influência positiva no seu contexto do que fatores que influenciem de forma
negativa.
Com base nos resultados deste estudo é possível, também, extraírem-se
conclusões acerca das condições para a criação de um ambiente intra-
empreendedor, das barreiras ao intra-empreendedorismo, das possibilidades
existentes para o intra-empreendedorismo, dos desafios do intra-
empreendedorismo na prática, e das características das empresas inovadoras.
O ambiente intra-empreendedor
Em relação a este fator, foi possível elencar junto aos profissionais que
participaram do estudo, um conjunto de condições que tornam o ambiente
interno de uma organização mais propício a manifestações empreendedoras.
Estas condições estão em grande parte das vezes ligadas à abertura que
as empresas dão aos seus funcionários para atuarem e também ao incentivo
que elas oferecem para que estes tenham uma postura empreendedora e
também sejam promotores do empreendedorismo corporativo, como é
observado no modelo da Figura 4. Observa-se que os aspectos apresentados
na figura, identificados a partir da fala dos entrevistados deste estudo, confirmam
a lista de requisitos para o intra-empreendedorismo apresentada por autores
como Antoncic e Hisrich (2003), Rodrigues (1998) e Wunderer (1999).
Neste modelo estão inseridos os fatores expostos pelos gerentes como
sendo os que mais exercem influência positiva para que existam condições que
permitam a eles serem empreendedores dentro do seu papel gerencial,
buscando sempre inovar e trazer melhores práticas para o seu contexto.
Uma organização que investe de forma sólida e continuada na formação
profissional dos funcionários, seja através de cursos técnicos, acadêmicos,
intercâmbios ou cursos de extensão é tida pelos gerentes como sendo uma
grande incentivadora do empreendedorismo, pois possibilita que estes tenham
contato com novos conceitos e novas formas de pensar o que faz com que estes
profissionais tornem-se mais abertos a pensar de forma diferenciada, ideal para
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0611990/CA
121
que eles venham a atuar como intra-empreendedores e promotores do
empreendedorismo corporativo.
FIGURA 4 - Condições que tornam o ambiente interno de uma organização mais propício a
manifestações empreendedoras.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Os gerentes consideram que uma empresa proporciona um melhor
ambiente para o empreendedorismo quando: estimula a geração de novas
idéias; o aprendizado via tentativa e erro é possível, desde que estes erros
sempre sejam utilizados como fonte de informação sobre os aspectos que
devam ser aprimorados; permite até mesmo que ocorram pequenos fracassos
dos seus gerentes, sem puní-los de forma severa. Assim, os profissionais se
sentem seguros de que podem buscar novas idéias e práticas sem medo de
serem prejudicados profissionalmente, ou, ao contrário disso, vislumbrando a
possibilidade de obter reconhecimento e evolução na sua carreira.
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122
No contexto gerencial, a disponibilidade de recursos e o seu acesso
facilitado são tidos como grandes impulsionadores na geração de novas idéias,
tendo em vista que, em muitas situações, é necessário um suporte, seja ele
financeiro ou de insumos, especialmente na fase inicial, para que uma inovação
prospere.
Já uma organização que conta com bons sistemas de recompensa para os
funcionários que se comprometam a elaborar propostas de melhorias - que
sejam viáveis e que possam realmente trazer bons resultados na prática para a
organização - é vista como incentivadora para que os gerentes busquem
exercitar uma postura voltada para o empreendedorismo corporativo.
Para esses profissionais, o fato de a organização contar com o que existe
de mais avançado em termos de conhecimento e tecnologia na sua área
colabora bastante para que eles tenham o suporte de um conhecimento de
vanguarda nas suas tentativas de inovar e de propor novas formas de realização
de negócios.
Portanto, o ambiente intra-empreendedor mostra-se de grande relevância
dentro deste estudo, pois sem a estruturação de um ambiente que propicie este
fenômeno, dificilmente os profissionais terão condições de atuar de forma
diferenciada.
Barreiras ao intra-empreendedorismo
Durante a elaboração deste estudo foram levantados junto aos gerentes
alguns pontos existentes atualmente nas organizações em que atuam que
representam fatores de inibição ao exercício do intra-empreendedorismo.
Estes fatores inibidores estão diretamente ligados à existência de uma
cultura conservadora e resistente à mudança, além de uma estrutura
burocratizada e com uma hierarquia altamente complexa.
Dentre as barreiras para a manifestação do intra-empreendorismo nas
organizações, apontam-se, ainda, os seguintes fatores:
falta de recursos suficientes para apoiar a criação e o
desenvolvimento de novas idéias;
falta de uma estrutura adequada que possibilite aos gerentes o
desenvolvimento de um trabalho com foco empreendedor;
falta de conhecimento por parte dos executivos do topo da
organização, acerca dos benefícios de uma postura intra-
empreendedora dos seus gerentes;
falta de profissionais qualificados e experientes o suficiente para
detectar oportunidades de inovação e melhorias na organização.
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123
Portanto, pode-se perceber que mesmo na competitiva e inconstante
realidade que grande parte das empresas vivencia atualmente, muitas delas
ainda resistem a atuar de forma dinâmica, estimulando a inovação.
Possibilidades existentes para o intra-empreendedorismo
Foram também levantados junto aos gerentes os principais tipos de
situações de seu quotidiano que requerem uma manifestação intra-
empreendedora. As situações identificadas são apresentadas na Figura 5:
FIGURA 5 – Situações da atuação do quotidiano dos gerentes que envolvem a ação intra-
empreendedora
Fonte: Elaborada pelo autor.
Todos esses três tipos de atuação mostram-se fundamentais na busca
pela alavancagem dos negócios e na geração de valor para a organização. Isso
proporciona fortes oportunidades de crescimento e desenvolvimento tanto para
os indivíduos quanto para as empresas das quais fazem parte.
Observações finais
É importante ressaltar que a perspectiva apresentada pelos profissionais
entrevistados pode não necessariamente representar uma visão crítica sobre a
sua realidade e a forma como interagem com o meio no qual estão inseridos.
Isto pode ocorrer pelo fato de que, por serem eles próprios agentes da
mobilização da ação organizacional, eles se sintam co-responsáveis pelas
características da própria organização.
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124
Em outras palavras, criticar as condições da organização da qual fazem
parte pode representar, para eles, uma forma de criticar o seu próprio trabalho
como gerentes e assumir dessa maneira que não estão desenvolvendo um bom
papel como gerente.
Em função disso, é possível que os profissionais tenham descrito um
panorama que conte com um conjunto de condições que estes acreditem como
sendo as ideais para a existência de um ambiente harmônico e que propicie as
condições adequadas para a manifestação do empreendedorismo corporativo.
Outro fato que merece destaque é a atribuição a terceiros pela
responsabilidade da não existência de algumas dessas condições ideais para
um ambiente que propicie o intra-empreendedorismo ou então da existência de
fatores que atuem como inibidores desta manifestação.
Independente da motivação dos gerentes entrevistados em apresentarem
tais perspectivas, é importante observar que estes demonstram ter um bom
conhecimento e entendimento das melhores práticas a serem adotadas por uma
organização que deseja ser inovadora e promotora do intra-empreendedorismo
entre os seus funcionários.
Sugestões para futuros estudos
Após a realização deste trabalho fica clara a necessidade de futuros
estudos e aprofundamentos em algumas áreas relacionadas ao estudo do
empreendedorismo corporativo.
Seria interessante a elaboração de um trabalho relacionado à perspectiva
das pessoas que atuam na base sobre o fenômeno do intra-empreendedorismo.
Outro foco de estudo que merece atenção é a identificação de práticas
desenvolvidas pelas empresas que visem especificamente a promoção do intra-
empreendedorismo.
Um trabalho analisando a visão dos executivos sobre o intra-
empreendedorismo também se mostra como um tema interessante a ser
explorado, tendo em vista a clara condição destes profissionais como potenciais
promotores e incentivadores do empreendedorismo corporativo em função do
impacto que as suas atuações exercem na realidade organizacional.
Outra sugestão para um estudo futuro é a de investigar as intenções dos
gerentes com relação ao papel de intra-empreendedor. No presente estudo,
focalizaram-se apenas as condições para que eles possam exercer esse papel.
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125
Não se questionou, portanto, se eles reconhecem, de fato, esse papel como
parte das suas atribuições, nem se eles demonstram o desejo de exercê-lo.
Por fim, a análise do processo intra-empreendedor seria um significante
tópico a ser explorado, pois existem poucos estudos nesta área referentes ao
tema, já que grande parte dos autores focaliza a análise do processo
empreendedor voltado para a criação de uma nova organização.
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6
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