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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GESTÃO DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE:
UM ESTUDO DOS FATORES QUE INFLUENCIAM NA SATISFAÇÃO E
FIDELIDADE DOS CLIENTES CORPORATIVOS DE TELEFONIA CELULAR
por
LUIZ CARLOS BAGINSKI NETO
ESPECIALISTA EM GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL, UFRN, 2004
ESPECIALISTA EM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, UFRN, 2000
ESPECIALISTA EM GESTÃO DE REDE DE COMPUTADORES, UNP, 1996
ENGENHEIRO ELETRÔNICO, UFRJ, 1984
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FEVEREIRO, 2009
© 2008 LUIZ CARLOS BAGINSKI NETO
TODOS DIREITOS RESERVADOS.
O autor aqui designado concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao
público, em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.
Assinatura do Autor:
_____________________________________________________
APROVADO POR:
_____________________________________________________
Prof. José Alfredo F. Costa, D.Sc., – Orientador, Presidente
_____________________________________________________
Prof. Kleber Cavalcanti Nobrega, Dr. – Membro Examinador Externo
_____________________________________________________
Prof. Manoel Veras de Sousa Neto, Dr. – Membro Examinador Inter
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Ficha Catográfica:
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ii
SOBRE O AUTOR
Luiz Carlos Baginski Neto graduou-se Engenheiro Eletrônico na Universidade Federal
do Rio de Janeiro em 1984. Especialista em Gestão de Rede de Computadores (UNP/1996),
Inteligência Competitiva (UFRN/2000) e Gestão da Qualidade Total (UFRN/2004). Sua área
de interesse acadêmico é Satisfação do Cliente. Possui 24 anos de experiência profissional em
telecomunicações. Atualmente é gerente comercial em uma operadora de telefonia celular.
iii
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Luiz Carlos Baginski Filho e Elza Alice Baginski, que além de
financiarem toda a minha formação acadêmica, sempre me estimularam e me ajudaram a
transpor todos os obstáculos.
A minha esposa Helena Beatriz M. S. Baginski, pela compreensão e incentivo para
conclusão deste trabalho.
Ao meu orientador, professor Dr. José Alfredo Ferreira Costa, pela orientação, apoio,
dedicação e compreensão dispensadas para o sucesso deste trabalho.
Ao professor Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega, pelas importantes sugestões apontadas na
concepção do meu trabalho de dissertação e pela oportunidade de aprendizado.
Ao professor Dr. Manoel Veras de Sousa Neto, pelas idéias e sugestões, encorajando-
me a seguir adiante na minha pesquisa.
Ao Professor Rubens Eugênio Barreto Ramos, por todos os conhecimentos transmitidos,
base para este trabalho.
Ao Programa de Engenharia de Produção – PEP, pela oportunidade de desenvolver este
trabalho.
À Universidade Federal do Rio Grande do Norte, pela chance de realizar este trabalho.
Aos entrevistados que se dispuseram a participar da pesquisa.
Muito obrigado!!
iv
Resumo da Dissertação apresentada à UFRN/PEP como parte dos requisitos necessários para
a obtenção do grau de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.
GESTÃO DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE: UM ESTUDO DOS
FATORES QUE INFLUENCIAM NA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DOS
CLIENTES CORPORATIVOS DE TELEFONIA CELULAR
LUIZ CARLOS BAGINSKI NETO
Fevereiro/2009
Orientador: José Alfredo F. Costa
Curso: Mestrado em Ciências em Engenharia de Produção
A competição no setor de telecomunicações tem crescido no Brasil desde a privatização,
obrigando as empresas que estão atuando no mercado a um comprometimento cada vez maior
com a qualidade dos produtos e serviços prestados para poderem sobreviver. Neste contexto,
este trabalho tem como objetivo principal entender os fatores que influenciam no grau de
satisfação existente na relação de uma operadora de telefonia celular com seus clientes
corporativos. A pesquisa teórica abrangeu conceitos e análise de modelos de sistema de
gestão de qualidade e modelos de índices relacionados à mensuração da satisfação do cliente.
Para a pesquisa de campo procedeu-se a uma aplicação prática das principais abordagens
fundamentadas nesta dissertação via estudo de caso no segmento corporativo, através de
questionário aplicado a 10 consultores corporativos e 40 clientes desta mesma empresa.
Comparando o resultado da pesquisa junto aos consultores e clientes corporativos verificou-se
a preocupação dos entrevistados com os indicadores que compõem os construtos satisfação do
cliente, compromisso calculado, índice de preços e tratamento das reclamações, denotando
pela avaliação geral a insatisfação dos clientes corporativos para com a operadora,
contrariando suas expectativas atuais. Conclui-se que as operadoras de telefonia celular do
setor de telecomunicações têm um grande desafio, passado dez anos da privatização e
conseqüentemente do período de expansão vertiginosa da base de clientes e com o mercado
exaurido, reter os clientes corporativos considerados altamente estratégicos, evitando assim
que migrem para outras empresas. Enfatizamos a necessidade de novas pesquisas e enfoques
de análise diferenciada através de pesquisas utilizando o mesmo e outros modelos para avaliar
e medir especificamente a satisfação do cliente corporativo de telefonia celular, visando
ajustar o modelo ao mercado nacional. Por fim, sugerimos a criação de um programa de
fidelidade efetivo com uma estratégia definida de relacionamento e específica para o setor
corporativo de telefonia celular.
Palavras-chave: Qualidade, Satisfação, Fidelidade, Retenção, Telefonia Celular.
v
Abstract of Master Thesis presented to UFRN/PEP as fulfillment of requirements to the
degree of Master of Science in Production Engineering
MANAGEMENT OF CUSTOMER SATISFACTION AND LOYALTY: A STUDY OF
FACTORS INFLUENCING THE SATISFACTION AND LOYALTY TO
CORPORATE CUSTOMER OF MOBILE SERVICE TELEPHONY
LUIZ CARLOS BAGINSKI NETO
Fevereiro/2009
Thesis Supervisor: José Alfredo F. Costa
Program: Master of Science in Production Engineering
The competition in the telecommunications industry has grown in Brazil since the
privatization, forcing companies that are active in the market to a growing commitment to
quality products and services in order to survive. In this context, this work aims to understand
the main factors that influence the degree of satisfaction exists in respect of a mobile operator
with its corporate customers. The research covered theoretical concepts and analytical models
of quality management system and models of indices related to the measurement of customer
satisfaction. For the field research was carried out in a practical application of the main
approaches based on this thesis by a case study in corporate segment, through a questionnaire
applied to 10 consultants and 40 corporate customers of that company. Comparing the results
of research with the consultants and corporate clients there is the concern of respondents to
the indicators that comprise the constructs of customer satisfaction, commitment calculated,
the price index and the handling of complaints, denoting the dissatisfaction of the general
assessment for corporate customers with the carrier, against its current expectations. It is
concluded that the mobile operator of the telecommunications industry have a big challenge,
after ten years of privatization and consequently the period of rapid expansion of customer
base and with the depleted, retain corporate customers as highly strategic, thus avoiding that
migrate to other companies. We emphasize the need for further research and analysis of
different approaches through research and using the same models to specifically evaluate and
measure customer satisfaction of mobile enterprise, to adjust the model to the national market.
Finally, we suggest the creation of an effective customer loyalty program with a strategy of
relationship and specific to the
corporate sector of mobile telephony.
Keywords: Quality, Satisfaction, Loyalty, Retention, Mobile Telephony.
vi
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................1
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA............................................................................................3
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA.......................................................................................3
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO..................................................................................................4
1.3.1 Objetivo Geral..................................................................................................................4
1.3.2 Objetivos Específicos.......................................................................................................4
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO....................................................................................5
2 A TELEFONIA MÓVEL......................................................................................................6
2.1 BREVE HISTÓRICO DA TELEFONIA MÓVEL CELULAR...........................................6
2.2 OPERACIONALIDADE DO SISTEMA DE TELEFONIA MÓVEL CELULAR.............9
2.3 O CENÁRIO ATUAL DA TELEFONIA MÓVEL NO MUNDO, NO BRASIL E NO
RIO GRANDE DO NORTE.......................................................................................................9
2.4 TENDÊNCIA DA TELEFONIA MÓVEL CELULAR.....................................................11
3 REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................................13
3.1 QUALIDADE TOTAL.......................................................................................................13
3.1.1 Qualidade total voltada para produtos........................................................................14
3.1.2 Qualidade total voltada para serviços..........................................................................16
3.2 SERVIÇOS.........................................................................................................................18
3.3 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES.......................................................................................21
3.4 FIDELIDADE E LEALDADE DOS CLIENTES..............................................................23
3.5 MODELOS E NORMAS DE SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE.....................27
3.5.1 Prêmio Deming...............................................................................................................28
3.5.2 Modelo Malcolm Baldrige.............................................................................................29
3.5.3 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).........................................................................31
3.5.4 Normas ISO e ABNT.....................................................................................................34
3.6 ÍNDICES NACIONAIS DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE.............................................36
3.6.1 Índice Nacional Sueco (SCSB)......................................................................................38
3.6.2 Índice Nacional Americano (ACSI)..............................................................................39
3.6.3 Índice Nacional Europeu (ECSI)..................................................................................40
3.6.4 Índice Nacional Norueguês Original (NCSB)..............................................................41
3.6.5 Índice Nacional Norueguês (NCSB) Modificado.........................................................42
vii
3.6.6 Comparativo entre os Índices de Satisfação................................................................43
4 METODOLOGIA................................................................................................................45
4.1 MÉTODO DA PESQUISA.................................................................................................45
4.2 PESQUISA EXPLORATÓRIA..........................................................................................45
4.2.1 População e Amostra da Pesquisa Exploratória.........................................................46
4.2.1 Método de Coleta de Dados da Pesquisa Exploratória...............................................46
4.3 PESQUISA DESCRITIVA.................................................................................................48
4.3.1 População e Amostra da Pesquisa Descritiva..............................................................49
4.3.2 Método de Coleta de Dados da Pesquisa Descritiva...................................................49
4.4 TRATAMENTO DOS DADOS E TÉCNICA DE ANÁLISES.........................................50
4.4.1 Análise Descritiva e Exploratória.................................................................................51
4.4.2 Análise de Regressão Linear Múltipla.........................................................................51
5 RESULTADOS.....................................................................................................................52
5.1 RESULTADOS DA PESQUISA NA ETAPA EXPLORATÓRIA...................................53
5.2 RESULTADO DO TOTAL DA AMOSTRA NA ETAPA DESCRITIVA.......................54
5.2.1 Análise do Perfil dos Clientes Corporativos Entrevistados.......................................54
5.2.2 Estatística Descritiva......................................................................................................56
5.2.3 Resultados da Análise de Regressão Múltipla – Satisfação e Fidelidade..................67
5.2.4 Relacionamento entre Satisfação Global e seus Antecedentes...................................67
5.2.5 Relacionamento entre Fidelidade da Empresa e seus Antecedentes.........................69
5.2.6 Conclusão........................................................................................................................73
6 CONCLUSÕES....................................................................................................................76
6.1 LIMITAÇÕES DO TRABALHO.......................................................................................76
6.2 RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS.......................................................77
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................78
APÊNDICES.........................................................................................................................80
A Questionário aplicado junto aos clientes corporativos – etapa exploratória.........................83
B Questionário aplicado junto aos consultores – etapa exploratória........................................85
C Questionário aplicado aos clientes corporativos – etapa descritiva......................................87
D Tabela com os dados dos respondentes – etapa descritiva....................................................89
E Tabela com os dados do perfil dos entrevistados – etapa descritiva.....................................91
F Variáveis antecedentes da satisfação – etapa exploratória....................................................92
G Variáveis antecedentes da fidelidade – etapa exploratória...................................................94
viii
H Variáveis antecedentes da satisfação – etapa descritiva.......................................................96
I Variáveis antecedentes da fidelidade – etapa descritiva.........................................................98
ANEXO....................................................................................................................................99
I Questionário utilizado como benchmarking na etapa exploratória......................................100
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Áreas de cobertura SMC e SMP..................................................................................7
Figura 2: Faixa de frequência GSM............................................................................................7
Figura 3: Faixa de frequência GSM............................................................................................8
Figura 4: Faixa de frequência GSM 3G......................................................................................8
Figura 5: Adições líquidas acumulada dos celulares em serviço no RN..................................11
Figura 6: Tecnologia e Serviços Convergentes.........................................................................12
Figura 7: Os três vértices da qualidade.....................................................................................15
Figura 8: O modelo do sistema de qualidade total....................................................................17
Figura 9: Triângulo de serviços................................................................................................20
Figura 10: Os seis princípios da lealdade..................................................................................24
Figura 11: Cadeia de valor........................................................................................................26
Figura 12: Modelo de Excelência de Gestão (MEG) – Malcolm Baldrige...............................30
Figura 13: Modelo de Excelência de Gestão (MEG) – PNQ....................................................31
Figura 14: Modelo de sistema de gestão da qualidade baseado em processo...........................35
Figura 15: Modelo do índice sueco de satisfação – SCSB.......................................................38
Figura 16: Modelo do índice americano de satisfação – ACSI.................................................39
Figura 17: Modelo do índice europeu de satisfação – ECSI.....................................................40
Figura 18: Modelo do índice norueguês de satisfação – NCSB...............................................41
Figura 19: Modelo norueguês proposto....................................................................................42
Figura 20: Modelo norueguês aplicado.....................................................................................52
Figura 21: Qual o seu grau de satisfação com a sua operadora................................................53
Figura 22: Qual o seu grau de satisfação em relação ao que você esperava.............................53
Figura 23: Gasto médio mensal com os serviços da operadora................................................54
Figura 24: Tempo que possui este plano de serviço com a operadora......................................55
Figura 25: Tempo de permanência na operadora de telefonia..................................................55
Figura 26: Planos de serviço com outras operadoras................................................................56
Figura 27: Avaliação da disponibilidade dos consultores da sua operadora.............................57
Figura 28: Avaliação da agilidade no atendimento prestado pelo consultor............................57
Figura 29: Manutenção das informações novos serviços e produtos pelo consultor ...............58
Figura 30: Avaliação da qualidade do atendimento dos consultores da sua operadora............58
Figura 31: Avaliação da qualidade dos serviços oferecidos pela sua operadora .....................59
x
Figura 32: Avaliação da qualidade da cobertura da operadora.................................................59
Figura 33: Avaliação da qualidade das ligações da operadora de telefonia celular..................60
Figura 34: Avaliação do preço pago pelos serviços prestados pela operadora.........................60
Figura 35: Avaliação do atendimento da central da operadora as reclamações........................61
Figura 36: Avaliação do atendimento do consultor quanto às reclamações dos clientes..........61
Figura 37: Avaliação do prazo de atendimento às reclamações dos clientes............................62
Figura 38: Avaliação da maneira como a empresa solucionou o problema..............................62
Figura 39: Avaliação da imagem da operadora de telefonia celular.........................................63
Figura 40: Sentimento do cliente por pertencer a esta operadora de celular............................63
Figura 41: Probabilidade da empresa continuar como cliente desta operadora........................64
Figura 42: Probabilidade de ligar para a operadora e elogiar o serviço prestado.....................64
Figura 43: Probabilidade de ligar para a operadora e elogiar o consultor................................65
Figura 44: Probabilidade de recomendar esta operadora para outras pessoas..........................65
Figura 45: Permanecer como cliente caso aumente os preços pago pelos serviços..................66
Figura 46: Avaliação do grau de satisfação global do cliente com a empresa..........................66
Figura 47: Variáveis antecedentes à satisfação e à fidelidade do cliente – modelo NCSB..........
modificado..............................................................................................................67
Figura 48: Relacionamento entre a variável satisfação global da empresa e as variáveis............
qualidade do atendimento e tratamento das reclamações........................................68
Figura 49: Relacionamento entre a variável fidelidade da empresa e a variável compromisso
afetivo ....................................................................................................................71
Figura 50: Relacionamento entre a variável satisfação global e a variável fidelidade.............71
Figura 51: Modelo ajustado com aplicação do índice norueguês modificado..........................72
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Participação das operadoras de telefonia celular no Brasil........................................8
Tabela 2 - Evolução da Telefonia Celular no Mundo (2008)...................................................10
Tabela 3 - Quantidade de celulares por operadora....................................................................10
Tabela 4 – Adições líquidas por operadora referente aos anos de 2006, 2007 e 2008.............11
Tabela 5 – Comparativo entre produtos industriais e serviços.................................................16
Tabela 6 – Construtos antecedentes e consequentes s satisfação (S1)......................................37
Tabela 7 – Comparativo entre índices de satisfação.................................................................43
Tabela 8 - Indicadores de medida associados às variáveis latentes antecedentes à satisfação.47
Tabela 9 – Indicadores de medida associado às variáveis latentes consequentes à satisfação.48
Tabela 10 – Análise da variância (ANOVA) para a variável satisfação (S1)...........................68
Tabela 11 – Variáveis que se destacaram como significativas no modelo...............................68
Tabela 12 – Análise da variância para a variável fidelidade (F1).............................................69
Tabela 13 – Variáveis independentes antecedentes da fidelidade (F1).....................................70
xii
LISTA DE SIGLAS
ACSI – American Customer Satisfaction Index
ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações
ANOVA – Análise de Variância
ASQ – American Society for Quality
CCC – Central de Comutação e Controle
ECSI – European Customer Satisfaction Index
EFQM – European Foundation for Quality Management
EOQ – European Organization for Quality
ERB – Estação Rádio Base
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
GSM – Global System Mobile
JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers
NCSB – Norwegian Customer Satisfaction Barometer
NERA – National Economic Research Associates
PDCA – Planejar-Desenvlover-Checar-Agir
PDSA – Planejar-Desenvolver-Estudar-Agir
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
SCSB – Swedish Customer Satisfaction Barometer
SERVQUAL – Service Quality
SQT – Sistema da Qualidade Total
1 INTRODUÇÃO
As mudanças tecnológicas da última década têm transformado nossa maneira de viver
e nos relacionar com as outras pessoas. A telefonia celular tem possibilitado a oferta de
serviços avançados, incluindo o acesso à Internet. Empresas têm dado grande enfoque à
tecnologia, oferecendo aos clientes o que há de mais avançado em termos de telefonia móvel
no mundo. Atualmente, os sistemas possibilitam vídeo-chamada, acesso wi-fi a internet
rápida, trocar e-mails, fotos, conferência em voz e agora até assistir TV, além de outros
serviços complementares. A convergência digital tem possibilitado cada vez mais avanços na
área da telefonia celular, acrescentando inúmeros recursos que agregam valor a tais serviços.
O grande interesse da população e das empresas por mobilidade e acessibilidade tem
gerado uma grande competitividade entre as empresas. A acelerada expansão da telefonia
móvel no Brasil, e em especial no Nordeste deve-se, entre outros fatores, ao aumento da
competição entre as diversas operadoras estabelecidas, ao aumento da área de cobertura a
áreas com baixa densidade populacional, a demanda reprimida por serviços de
telecomunicações, especialmente de transmissão de dados e a melhoria dos índices
econômicos dos estados nordestinos, que têm superado a média nacional, impulsionada pelo
desenvolvimento dos setores industrial e de serviços. Atualmente, o Brasil é um dos maiores
mercados de tecnologia celular, com mais de 147 milhões de linhas habilitadas, superando em
quase quatro vezes a quantidade de linhas de telefonia fixas.
As empresas de telefonia estão em uma corrida sem limites por avanços tecnológicos,
aliando telecomunicações, áudio, internet, vídeo, oferecendo serviços, interatividade,
relacionamento, conteúdo exclusivo, mídia e eventos para seus clientes.
Por outro lado, o segmento corporativo, altamente rentável e estratégico, é alvo de
concorrência acirrada, corpo-a-corpo, entre operadoras, no objetivo de aumentar fatias de
mercado na área empresarial. Não apenas os gestores precisam reter de forma eficiente seus
clientes, mas grande trabalho é feito em prospecção de novos clientes, incluindo a captação
destes junto à concorrência.
São vários os questionamentos feitos pelos gestores e funcionários das empresas na
atualidade. Por exemplo:
2
Como será a empresa daqui a dez anos?
Que tipos de serviços serão oferecidos e como serão tarifados e regulados?
Como buscar a lealdade, reter e fidelizar os clientes atuais e atrair os da concorrente?
Que modelos de sucesso aplicaremos para enfrentar os desafios e mudanças do
ambiente de negócios, especificamente no segmento corporativo de telefonia celular?
Há décadas o mundo entrou em um período de mudanças aceleradas, no qual novos
hábitos, novas tecnologias, novos conceitos se inserem na sociedade alterando a civilização.
De acordo com Imparato e Harari (1997) “Vivemos um momento de grandes transformações
históricas... Tudo está de cabeça para baixo. Tudo está mudando. Tecnologia, informação,
competição, mercados, é só escolher. Não tenho a menor idéia do que fazer para dar conta de
todas as minhas obrigações. Não consigo nem acompanhar o que minha equipe está fazendo”.
Estas mudanças aceleradas exigem grande capacidade de adaptação, em nível pessoal,
e um esforço sensível das organizações para não se tornarem ultrapassadas e pouco
competitivas. A Globalização tornou o planeta pequeno, encurtando as distâncias e obrigando
as empresas que estão atuando no mercado global a um comprometimento cada vez maior
com a qualidade e produtividade de seus processos, produtos e serviços procurando
antercipar-se através da prevenção e aproveitamento das mudanças no ambiente de negócios
para poderem sobreviver. “A presença de tantos mercados e empresas globais anulou, em
essência, a vantagem de ser global. Qualquer coisa a que uma empresa tenha acesso à
distância não é mais uma vantagem competitiva, porque agora todos têm acesso” (Porter,
1998).
Junto ao fenômeno da globalização, assiste-se a explosão da informação e uma
facilidade de acesso a ela sem precedentes, que impacta a todos. “Se você tenta entender os
altos e baixos da economia atual olhando nas tendências da tecnologia e modismos de
investimentos, você estará perdendo a verdadeira mudança subjacente que está acontecendo.
Estamos no nevoeiro de uma profunda revolução, e ela é maior que a revolução da internet ou
da comunicação sem fio. É a Revolução do Cliente” (Seybold, 2002).
Criou-se um ambiente onde o cliente tem o poder, conectado permanentemente ao
mundo competitivo através da informática e pelo avanço tecnológico das telecomunicações,
passando a ter mais opções de escolha devido às informações sobre os produtos, serviços e
sobre seus direitos.
3
Diante destes fatos, as operadoras de telefonia celular estarão mais sujeitas à avaliação
dos clientes e necessitarão oferecer serviços diferenciados para reter e buscar a lealdade e
fidelidade de seus clientes, elementos vitais para a sobrevivência de uma empresa, importante
investimento para uma companhia e que toda a organização deve estar preocupada e orientada
para a qualidade dos serviços, valorização e percepção dos mesmos pelo cliente.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
As empresas têm conhecimento que o bom atendimento e a convergência tecnológica
dos serviços para o aparelho celular podem trazer mais produtividade para as empresas
agregando serviços que estejam alinhados às atividades fim das mesmas, customizados,
revertendo-se em benefícios que antes não existiam e que levem a satisfação do cliente.
Apesar disto, a importância dada pelas operadoras de telefonia celular ao segmento
corporativo não vem atendendo às expectativas dos mesmos, gerando insatisfação e a
migração destes clientes entre as operadoras. A perda de um cliente corporativo significa a
perda de uma conta e muitos clientes de uma só vez. A árdua missão de conquistá-lo
novamente gera um custo muito maior do que o investimento necessário para mantê-lo na
empresa ou para adquirir novos clientes, além de levar alguns anos até o cliente novo comprar
na mesma proporção que o antigo.
Este problema se acentua neste momento no qual o segmento corporativo terá um
novo entrante no mercado de telefonia celular no RN, acirrando ainda mais a disputa já
existente entre as três operadoras neste segmento tão importante e rentável para as operadoras.
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
O propósito desta pesquisa é compreender melhor através do estudo dos modelos de
satisfação quais os fatores que influenciam e levam o cliente corporativo do setor de telefonia
celular a insatisfação com os serviços prestados, migrando para outras operadoras. Torna-se,
pois indispensável entender os laços que unem a relação entre uma operadora de telefonia
celular e seus clientes corporativos, seus hábitos de consumo, entregar o produto adequado ou
serviço certo, programarem mudanças, estabelecer políticas e medidas que venham a melhorar
e perpetuar o relacionamento com estes clientes e a retenção dos mesmos.
4
Quanto à relevância no meio acadêmico, contribuir de forma científica para o estudo, a
discussão e avanço do conhecimento relativo aos modelos teóricos de satisfação e fidelidade
do cliente que podem servir de base para a construção do modelo de satisfação adequado a
realidade do mercado brasileiro de telecomunicações, especificamente no setor de telefonia
celular.
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
A partir do entendimento do problema que cerca esta pesquisa e da plena justificativa
de sua realização, passamos a definir os objetivos que devem ser atendidos no final do
trabalho.
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo principal deste trabalho é tomar conhecimento e entender os fatores que
influenciam no grau de satisfação existente na relação de uma operadora de telefonia celular
com seus clientes corporativos
1.3.2 Objetivos Específicos
1. Validar o Modelo do Índice de Satisfação Norueguês – NCSB, proposto por Johnson
et al. (2000) no setor de telefonia celular no RN;
2. Investigar quais variáveis influenciam na satisfação e fidelidade do cliente corporativo
com enfoque no setor de telefonia celular do RN;
3. Medir o atual grau de satisfação dos clientes corporativos de uma operadora de
telefonia celular do RN, por meio de execução de uma pesquisa;
5
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação é composta de seis capítulos, organizado da seguinte forma:
Capítulo 1: Introdução
Foi apresentado uma contextualização da satisfação dos clientes
corporativos na área de telefonia celular, a definição do
problema, justificativa da pesquisa, objetivos do estudo, geral e
específicos e a estrutura da dissertação.
Capítulo 2: A Telefonia
Móvel
Neste capítulo apresenta-se um breve histórico mostrando a
evolução da telefonia celular ao longo dos últimos anos, a
operacionalidade do sistema, o contexto atual no mundo, no
Brasil, no Rio Grande do Norte e as novas tendências
tecnológicas propiciando a convergência dos serviços.
Capítulo 3: Referencial
Teórico
Dedicado à revisão da literatura sobre os principais conceitos e
características ao longo do tempo sobre qualidade total dos
produtos e serviços, satisfação dos clientes, sua lealdade e
fidelidade, bem como os modelos conceituais de sistema de
gestão e índices nacionais de satisfação do cliente que dão
suporte às definições apresentadas.
Capítulo 4: Metodologia
Apresenta a descrição e revisão da metodologia utilizada na
pesquisa, a amostra e seu dimensionamento, aspectos da coleta
dos dados à partir da aplicação do modelo proposto, do
processo de entrevista, o tratamento dos dados e técnicas de
análises implementadas.
Capítulo 5: Resultados
São apresentados os resultados obtidos da pesquisa de campo
na etapa exploratório e descritiva com a análise, diagnóstico e
interpretação do perfil dos clientes corporativos e do modelo
empregado.
Capítulo 6: Conclusão
Aborda as conclusões finais desta dissertação em relação ao
objetivo geral e específicos mencionados, as limitações do
trabalho, sugestões e por fim recomendações a serem feitas para
estudos futuros, fundamentadas nos resultados encontrados.
6
2 A TELEFONIA MÓVEL
Neste capitulo abordaremos os aspectos referentes ao setor de comunicações móveis, a
evolução ao longo dos últimos anos, a operacionalidade do sistema, o cenário atual da
telefonia móvel no Mundo, no Brasil, no Estado do Rio Grande do Norte e as novas
tendências tecnológicas.
2.1 BREVE HISTÓRICO DA TELEFONIA MÓVEL CELULAR
Em dezembro de 1990, no Rio de Janeiro - Brasil começou a operação comercial da
telefonia móvel celular, com implantação de sistemas analógicos utilizando a Banda B. Em
1994, o sistema celular brasileiro atingiu todo o país utilizando a Banda A. O estabelecimento
de Bandas Celulares ocorreu nos Estados Unidos, para evitar que houvesse monopólio na
operação da telefonia celular. O grande apelo da telefonia celular e o fator da sua crescente
aceitação eram a portabilidade e a mobilidade que ela permite ao usuário, ampliando a sua
liberdade para se locomover a qualquer lugar com diversos recursos, todos em um único
equipamento.
Em julho de 1997 foi sancionada a Lei Geral das Telecomunicações alterando
profundamente o atual modelo brasileiro de telecomunicações, de forma que a exploração dos
serviços passasse da condição de monopólio à de competição, determinando as condições para
a privatização do Sistema Telebrás, abrindo o mercado de telefonia celular aos investimentos
privados e à concorrência entre as operadoras. Sendo assim, foi estabelecido que duas
empresas seriam concorrentes na mesma área geográfica. O país foi dividido em dez áreas
para as concessões da banda B. Em 1997, deu-se o início das atividades da primeira operadora
de banda B de telefonia celular do País, na sua maior parte as operadoras da banda B entraram
em operação durante o ano de 1998, utilizando sistemas móveis digitais, e o Brasil já contava
com 4,02 milhões de linhas de telefonia celular em serviço, 64,1% mais que no ano anterior
(2,45 milhões-1996). O RN possuía 53,1 mil linhas em serviço em 1997, 42% mais que no
ano anterior (37,4 mil).
Com a privatização da telefonia celular no Brasil, começaram a surgir novas formas de
utilizá-la, em agosto de 1998, a Anatel aprova a norma que define os critérios para elaboração
e aplicação do Plano de Serviço Pré-pago no Serviço Móvel Celular o qual permite o
7
pagamento antecipado das ligações telefônicas e funciona como um cartão telefônico celular
além do serviço já prestado de Pós-pago.
Em 2001, a Anatel resolveu rever o modelo de prestação de telefonia móvel celular no
Brasil, criando um novo serviço com a denominação de Serviço Móvel Pessoal (SMP), com
novas regras, para ser o sucedâneo do Serviço Móvel Celular (SMC). Este novo serviço
apresenta algumas alterações em relação ao modelo anterior, como:
• A definição de novas áreas de prestação de serviço celular, dividindo o Brasil em três
regiões para a prestação do SMC e SMP, conforme Figura 1.
Figura 1: Áreas de Cobertura SMC e SMP
Fonte: www.teleco.com.br
• Inserção de novas bandas/faixas de frequências e subfaixas de extensão (900 MHz)
para o celular no Brasil para a prestação do SMP, bandas D e E (1700 e 1800 MHz), o que
levou a implantação de novas operadoras GSM (Global System for Móbile Communications),
além das antigas bandas A e B (850 MHz) já existentes e a banda (1900 e 2100 MHz)
destinadas na sua maior parte para sistemas 3G, conforme ilustra as Figuras 2, 3 e 4.
Frequências em 850 MHz e 900 MHz
Figura 2: Faixas de Frequência GSM
Fonte: www.teleco.com.br
8
Frequências em 1700 e 1800 MHz
Figura 3: Faixa de Frequência GSM
Fonte: www.teleco.com.br
Frequências em 1900 e 2100 MHz
Figura 4: Faixa de Frequência GSM 3G
Fonte: www.teleco.com.br
• Introdução do código de seleção de prestadora, onde o usuário passa a ter a opção de
escolha da operadora de sua preferência nas chamadas de longa distância nacionais e
internacionais.
Atualmente existem no Brasil sete grupos de operadoras de telefonia celular: Vivo,
Claro, Tim, Oi, BrT, CTBC e Sercontel. A Tabela 1 mostra os principais grupos
controladores, a quantidade de celulares e a participação de cada uma deles no mercado em
novembro de 2008.
Tabela 1: Participação das Operadoras de Telefonia Celular no Brasil
Operadora
Controlador
Celulares
(Milhares)
Participação
Mercado
Vivo
Telefônica/Portugal Telecom
43.431
29,53%
Claro
América Móvil
37.379
25,42%
Tim
Telecom Itália
36.066
24,53%
Oi
Telemar
24.302
16,53%
BrT Móvel
Brasil Telecom
5.339
3,63%
Outras
-
535
0,36%
Fonte: www.teleco.com.br/opcelular.asp
9
2.2 OPERACIONALIDADE DO SISTEMA DE TELEFONIA MÓVEL
CELULAR
A telefonia móvel celular é um sistema de radiocomunicação que utiliza as frequências
de rádio para transmissão de sinais de voz/dados, adotando a técnica celular de dividir uma
região em pequenas regiões denominadas células, coberta pela transmissão de uma antena, ou
estação radiobase (ERB). As células são classificadas de acordo com a abrangência de
transmissão de sua antena, As macrocélulas têm raio de 20 quilômetros; as células, raio de 5
quilômetros; as minicélulas, raio de 1 quilômetro; as microcélulas, raio de 500 metros e as
picocélulas, para atender áreas menores como um andar de um edifício, por exemplo.
Basicamente, o sistema de telefonia móvel celular é composto pelos aparelhos
celulares, estações rádio-base (ERBs) e centrais de comutação e controle (CCCs). A cada
CCC ligam-se diversas ERBs, por meio de cabos, fibra ótica ou por radiofrequência. A cada
ERB estão associados um conjunto de equipamentos de transmissão e recepção, antenas,
torres, equipamentos de energia e outros, instalados para dar cobertura a uma região
geográfica denominada célula e respectivos terminais telefônicos associados a esta célula.
Quando um assinante utiliza o seu aparelho celular, este estabelece comunicação,
através de antenas, com a ERB mais próxima que, por sua vez se conecta a outra ERB ou
diretamente com a CCC. É esta que vai gerenciar a chamada, identificando quem está ligando,
atribuindo uma frequência de comunicação ao aparelho e o conectando ao usuário que está
procurando com o outro celular ou, se for o caso, com o telefone da rede fixa, através de uma
central pública. Se o assinante está em deslocamento e sai do alcance da ERB com a qual
estabeleceu ligação, a CCC, que monitora constantemente todo o processo, providencia a
transferência da ligação para um canal disponível na ERB seguinte e, assim, sucessivamente.
2.3 O CENÁRIO ATUAL DA TELEFONIA MÓVEL NO MUNDO, NO
BRASIL E NO RIO GRANDE DO NORTE
Atualmente o Brasil possui diversas operadoras de telefonia móvel celular, a Vivo,
Claro e TIM já possuem cobertura nacional atendendo os 27 Estados, enquanto a OI atende 17
Estados e a BrT 10 estados. O crescimento da base instalada de telefonia celular no Brasil tem
crescido de forma exponencial desde a sua implantação, sendo acelerada após a privatização
do sistema Telebrás. No final de 2008, existiam no mundo 3,96 bilhões de celulares com uma
10
taxa de penetração de 55 celulares por cada 100 habitantes, sendo 88% da tecnologia GSM e
WCDMA.
A Tabela 2 mostra a evolução da quantidade de usuários (em milhões) nos principais
mercados de celular do mundo ao longo dos últimos anos.
Tabela 2: Evolução da Telefonia Celular no Mundo
Fonte: www.teleco.com.br/rankbr.asp
O Brasil terminou o ano de 2008 com 150.641 milhões de celulares sendo 81% de pré-
pago e 19% de pós-pago, com uma taxa de penetração de 79 celulares por cada 100
habitantes. A Tabela 3 mostra a quantidade de celulares das principais operadoras desde 2006
até novembro de 2008.
Tabela 3: Quantidade de Celulares das Operadoras (milhares)
Operadora
2006
2007
1T08
2T08
3T08
4T08
Vivo
32.489
37.385
38.309
40.435
42.277
44.945
Claro
23.881
30.228
31.182
33.113
35.668
38.731
TIM
25.425
31.268
32.548
33.829
35.220
36.416
Oi/Brt
17.666
21.664
23.315
25.314
27.110
29.993
Outras
459
436
459
478
514
556
Celulares
99.919
120.980
125.811
133.169
140.789
150.641
Fonte: www.teleco.com.br/mshare.asp
As adições líquidas no ano já somam 26 milhões de celulares, superando mês a mês o
total de 21 milhões de 2007. A Claro assumiu esta liderança em 2008 a partir do terceiro
trimestre quando apresentou um crescimento em adições líquidas de 5,4 milhões de celulares
no acumulado de janeiro a setembro, mantendo-se na liderança até dezembro de 2008 com
7,54 milhões de adições líquidas.
País
2004
2005
2006
2007
2008
China
335
393
461
547
641
Índia
48
76
149
234
347
USA
181
208
233
255
270
Rússia
74
126
152
173
188
Brasil
66
86
100
121
151
Japão
91
95
100
105
110
11
A Tabela 4 ilustra a evolução das adições líquidas (milhões) das principais operadoras
de telefonia celular que atuam no Brasil desde 2006 até 2008 com destaque para o resultado
acumulado das adições referente ao ano de 2008.
Tabela 4: Adições Líquidas em Milhões por Operadora de 2006, 2007 e 2008 por Trimestre e Acumulado
Operadora
2006
2007
1T08
2T08
3T08
4T08
Adições 08
Vivo
32.489
37.385
38.309
40.435
42.277
44.945
6.636
Claro
23.881
30.228
31.182
33.113
35.668
38.731
7.549
TIM
25.425
31.268
32.548
33.829
35.220
36.416
3.868
Oi/BrT
17.666
21.664
23.315
25.314
27.110
29.993
6.678
Outras
459
436
459
478
514
556
101
Celulares
99.919
120.980
125.811
133.169
140.789
150.641
24.830
Fonte: www.teleco.com.br
Em janeiro de 2009, a densidade de penetração no Rio Grande do Norte era de 72,6%
com 2,29 milhões de celulares em serviço, dos quais 87,4% correspondem ao pré-pago e
12,6% ao pós-pago. Deste total, 764.815 são da Operadora Claro, 754.566 da TIM e 775.704
da OI.
Em relação ao resultado de adições líquidas acumulada de janeiro a dezembro de
2008, no RN a OI finalizou o ano com 149,6 mil habilitações, a Claro com 146,6 e a TIM com
99,2 mil habilitações conforme ilustra a Figura 5. No acumulado dos últimos dois anos (2007
e 2008) a Claro ficou à frente, totalizando 295,4 adições líquidas contra 274,2 da OI e 181,5
da TIM.
Figura 5: Adições líquidas acumulada dos celulares em serviço no RN
Fonte: www.teleco.com.br
2.4 TENDÊNCIA DA TELEFONIA MÓVEL CELULAR
Apesar das constantes inovações, as tecnologias empregadas na telefonia móvel
celular, estão começando a se baratear e mais consumidores ávidos por novidades passam a
ter acesso a este importante mercado em que todos, como fabricantes de PCs, empresas de
12
web, marcas e grifes de moda querem entrar. Com isto, o pequeno e cada vez menor aparelho
de múltiplas tarefas e aplicações de serviços que eram somente viáveis em ambientes de
pesquisas passam a ser oferecidas para o público em geral, uma vez que passam a ser
financeiramente viáveis.
A evolução tecnológica, por sua vez, vem proporcionando uma convergência cada vez
mais intensa e inevitável dos serviços de telecomunicações, conforme mostra a Figura 6. Sob
a perspectiva de negócios, o ambiente convergente transforma e revoluciona a experiência do
consumidor, democratiza o acesso a informação e ao conhecimento, contribuindo para o salto
sócio-econômico notável do país. Neste cenário os aparelhos além de possuírem as suas
funções básicas, como transmissão de voz e agenda telefônica, passam a tirar fotos, transmitir
e-mails e arquivos de música mp3 e mp4, navegação na WEB em alta velocidade, jogos com
qualidade de videogame, aplicativos, GPS, recepção do sinal da TV aberta e fechada.
Este desenvolvimento será suportado pelas prestadoras de serviço e pela indústria de
aparelhos celulares que deverão possuir uma grande diversidade de modelos, adequando-os as
necessidades dos consumidores modernos e o ambiente em que vivem (trânsito, salas de
espera, academias) mesclando as inovações tecnológicas disponíveis com formas
ergométricas e tamanhos reduzidos.
Figura 6: Tecnologia e Serviços Convergentes
Fonte: www.telebrasil.org.br
13
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica a respeito da qualidade total, dos
serviços, satisfação, lealdade e fidelidade do cliente, tendo como foco principal os modelos
nacionais de índices de satisfação.
Inicialmente descrevem-se os conceitos e características da qualidade total dos
produtos e serviços, o conceito de serviço, da satisfação do cliente, sua lealdade e fidelidade.
Na sequência, descrevem-se os modelos de qualidade de serviço, tidos como padrões e
adotados na atualidade. Finalmente, descrevem-se os principais índices nacionais de
satisfação do cliente e mais utilizados, que são: SCSB, ACSI, NCSB e ECSI e o índice
norueguês proposto por Johnson et al. (2001), o qual é utilizado neste estudo.
3.1 QUALIDADE TOTAL
A qualidade é um assunto que desperta o interesse de profissionais e empresas em todo
o mundo. Inúmeras metodologias foram criadas e são aplicadas com o objetivo de oferecer ao
cliente o melhor produto e serviço. No entanto, um longo caminho foi percorrido até o
enfoque moderno da qualidade, definida a partir das necessidades e do interesse do cliente,
onde a responsabilidade e resolução dos problemas referente ao processo passam a ser
compartilhados por todos, envolvendo todos os aspectos da operação da empresa,
caracterizando um sistema de qualidade.
Para Feigenbaum (1983), o sistema da qualidade é: “a estrutura operativa de trabalho,
em relação à qual toda a empresa está de acordo, documentada em procedimentos técnicos e
administrativos, efetivos e integrada, que orienta as ações das pessoas, máquinas e
informações, da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a
qualidade e custo econômico da qualidade”.
De acordo com Albrecht (2000), um sistema de qualidade total (SQT) é um processo
que “impregna” toda a organização, entregando valor superior para quem está diretamente
vinculado a ela: clientes, acionistas e funcionários. A qualidade reside na idéia de valor de um
serviço ou produto e existe somente uma pessoa que pode definir a qualidade: o cliente. Ainda
segundo o autor, “quando se trata de qualidade, a única coisa que importa é a experiência do
cliente em relação ao produto ou serviço”.
14
3.1.1 Qualidade Total voltada para produtos
Desde a era industrial os conceitos e o controle da qualidade vêm evoluindo e se
adaptando as mudanças do mercado, dos produtos e serviços procurando adequar-se as
necessidades e satisfação do cliente. De aplicação direcionada para produtos, com medidas de
qualidade exclusivamente quantitativas, centrada em evitar erros e vendo o cliente como uma
unidade estatística passou para a era atual dos serviços, em que se torna necessário estudarem
e entender as preferências do cliente antes de planejar um produto e/ou serviço, concentrando-
se no cliente e medindo a qualidade dos bens intangíveis, passando do zero defeito para zero
deserção.
Em 1931, Shewhart publicou o livro que se torna o marco pioneiro do movimento da
qualidade, Economic Control of Quality of Manufactured Product. Como ponto relevante,
Shewhart buscou desenvolver uma base científica para tratar do controle estatístico ou do
processo da qualidade dos produtos, estabelecendo limites de controle monitorado através de
gráficos denominado cartas ou gráficos de controle. Criou um método para abordagem
sistemática de um processo denominado PDSA (Plan, Do, Study, Act) e posteriormente
difundido por Deming como ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) utilizado como método de
controle da qualidade.
Em 1961, Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das proposições publicadas
dez anos antes, à qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality
Control). A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estágios do ciclo
industrial, que Feigenbaum enumerou em oito: marketing, engenharia, suprimentos,
engenharia de processo, produção, inspeção e testes, expedição e instalação e assistência.
Ainda segundo o autor, a “qualidade deve ser projetada e embutida em produtos; não pode ser
exortada ou inspecionada neles”.
Para Shewhart (1980), o conceito de qualidade do produto está ligado a características
objetivas mensuráveis e subjetivas. Os componentes subjetivos da qualidade como resultado
dos pensamentos, sentimentos e sensações resultantes do contato com a realidade objetiva
será à base da definição dos componentes objetivos.
Juran (1989) considera a qualidade como sendo a adequação ao uso dos clientes,
entendida como “a capacidade de um serviço corresponder satisfatoriamente às necessidades
do cliente quando o serviço é prestado”, já Crosby (1992) define qualidade como
15
cumprimento dos requisitos, não como adequação. Segundo o autor, existem quatro princípios
absolutos da qualidade: A qualidade deve ser definida como cumprimento dos requisitos, não
como adequação; o sistema que gera qualidade é a prevenção, não a avaliação; o padrão de
desempenho deve ser zero defeito, não aproximadamente e a medida da qualidade é o preço
do não-cumprimento, não os índices.
Considerado como fundador da terceira onda da Revolução Industrial e um dos
pioneiros no controle estatístico de qualidade, Deming teve o seu trabalho reconhecido com a
criação do Prêmio Deming de Qualidade em 1951. Deming (1990), afirma que as opiniões
acerca da qualidade estão mudando, não permanecem estáticas. Ele mostra através de uma
série de exemplos que, “a qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia”.
Segundo Deming, a qualidade deve ser medida levando-se em consideração, o produto, o
cliente e instruções de uso, o que ele chama de Triângulo de interação conforme Figura 7.
Figura 7: Os três vértices da qualidade
Fonte: Deming (1990)
A definição de Ishikawa (1993) para a qualidade é: “Praticar um bom controle de
qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é
mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”. Sua contribuição mais
importante foi os círculos de controle da qualidade e o diagrama de causa e efeito, também
chamado de diagrama de Ishikawa com o objetivo de analisar e resolver problemas.
16
3.1.2 Qualidade Total voltada para serviços
A partir da década de 90 nos deparamos com a implementação do conceito de gestão
da qualidade para serviços e não só produto, ampliando o enfoque de qualidade. Este avanço
da qualidade de serviços passou a ter relevância a partir da implementação de conceitos
desenvolvidos especificamente para serviços como o Momento da Verdade proposto por
Normann, Ciclo de Serviço e Pacote de Valor proposto por Albrecth. A Tabela 5, mostra as
diferenças consideradas por Normann (1993) entre produtos industriais e serviços.
Tabela 5: Comparativo entre Produtos Industriais e Serviços
INDÚSTRIA
SERVIÇOS
Geralmente o produto é concreto
O serviço é intangível
A posse é transferida quando uma
compra é efetuada
Geralmente a posse não é transferida
O produto pode ser revendido
O serviço não pode ser revendido
O produto pode ser demonstrado
Normalmente o serviço não pode ser demonstrado com
eficácia (ele não existe antes da compra)
O produto pode ser estocado por
vendedores e compradores
O serviço não pode ser estocado
O consumo depende da produção
Produção e consumo geralmente coincidem
Produção venda e consumos são
feitos em locais diferentes
Produção, consumo e, frequentemente, a venda, são
feitos no mesmo local
O produto pode ser transportado
O serviço não pode ser transportado (embora os
produtores frequentemente possam)
O vendedor fabrica
O comprador/cliente participa diretamente da produção
É possível contato indireto entre
empresa e cliente
Na maioria dos casos, o contato direto é necessário
Fonte: Normann (1993)
Para Campos (1992), um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente (projeto perfeito), de forma confiável (sem defeitos), de forma acessível (baixo
custo), de forma segura (segurança do cliente) e no tempo certo às necessidades do cliente
(entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa).
17
Alinhado ao novo conceito de qualidade, Feigenbuam (1994) define a qualidade em
produtos e serviços como: “a combinação de características de produtos e serviços referentes
a marketing, engenharia, produção e manutenção, através das quais produtos e serviços em
uso corresponderão às expectativas do cliente” sendo uma atividade atribuível a todos numa
empresa. Por ser tarefa de todos, pode se tornar tarefa de ninguém, logo, o comprometimento
da alta gerência é fundamental na busca de um sólido gerenciamento da qualidade, voltada
para a satisfação do cliente.
Segundo Albrecht (2000) a qualidade na era dos serviços se consegue oferecendo aos
clientes um valor superior a partir do plano de soluções que satisfaçam suas verdadeiras
necessidades. Para isso é necessário mudar o paradigma: do foco no produto para o foco no
serviço, centralizando a atividade da empresa na demanda do cliente. Para se ter êxito, todos
os membros da organização devem adotar um espírito de serviço, esta é à base do modelo do
sistema de qualidade total mostrado na Figura 8, cujo princípio requer a adaptação da própria
empresa.
Figura 8: O Modelo do Sistema de Qualidade Total
Fonte: (Albrecht, 2000)
Albrecht (2000) afirma que, “A essência da estratégia de serviço de qualidade total
está na diferenciação”. Segundo o autor diferenciação implica em agregar valor para o cliente
oferecendo produtos e serviços que possuam atributos não esperados, mas apreciados e
atributos surpresa, ou seja, não previstos pelos clientes.
18
3.2 SERVIÇOS
Apesar de ser responsável pelo emprego de grande parte das economias modernas,
muitas empresas e executivos que elaboram e gerenciam a prestação de serviços, ainda
encaram os serviços como encargo e a prestação do serviço como obrigação, dificultando a
acessibilidade e interação do cliente, desconhecendo os sentimentos e reações dos clientes
quando atendidos pelos serviços de uma empresa.
Segundo Chase (2001), “... ao longo dos últimos 15 anos, inúmeros estudiosos e
profissionais têm se debruçado sobre esse tópico: aplicaram às filas de banco a teoria das
filas, endeusaram as centrais de atendimento bem administradas, mensuraram os tempos de
resposta com a precisão de decimais, instituíram o culto dos "momentos da verdade", da
"recuperação do serviço" e de como "encantar o cliente". Ao que parece, não sobrou uma
pedra sequer no jardim da gestão de serviços que não tenha sido revirada, para não dizer
analisada, polida e substituída. O mais surpreendente, porém, foi o pouco tempo dedicado à
investigação do serviço prestado do ponto de vista do cliente”.
De acordo com Albrecht (2000) “... é fácil falar de foco estratégico no cliente, é fácil
fazer uma investigação de mercado, é fácil desenvolver programas de capacitação para os
funcionários com a esperança de que, de alguma forma, vão se entusiasmar, ficar motivados e
entregar um valor superior aos clientes, mas manter uma verdadeira cultura de serviço é
difícil, isto requer liderança, atenção cuidadosa e persistência com o passar do tempo”. O
autor afirma que “O serviço, na sua concepção mais simples, equivale ao trabalho de uma
pessoa em benefício de outra”.
Albrecht (1994) define excelência de serviço sob o ponto de vista competitivo como:
“um nível de qualidade de serviço, comparado ao de seus concorrentes, que é suficientemente
elevado, do ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir cobrar um preço mais alto pelo
serviço oferecido, conquistarem uma participação de mercado acima do que seria considerado
natural, e/ou obter uma margem de lucro maior do que a de seus concorrentes”.
Gronroos (1995) sintetiza o conceito de serviço como: “o serviço é uma atividade ou
uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível – que normalmente, mas não
necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviços e/ou
recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como
solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s)”.
19
Segundo Kotler (2003), “numa era de comercialização crescente dos produtos, a
qualidade dos serviços é a uma das fontes mais promissoras de diferenciação e distinção.
Prestar bons serviços é a essência do negócio orientado para os clientes”. Mas, em que
momento de conexão com o cliente através de diversos canais a prestação do serviço deverá
atender as expectativas do mesmo? Como prever todas as possibilidades de interação com o
cliente e definir procedimento padrão para cada situação defrontada e satisfação do cliente?
Normann (1993) afirma que, “o momento da verdade é todo momento em que o
cliente entra em contato com a empresa e seus serviços, de modo direto ou indireto. Neste
momento, nem antes, nem depois é criada a qualidade de uma prestação de serviço que seja
satisfatório para o cliente. A qualidade do serviço acontece nos momentos de verdade”.
Considerando o serviço prestado a cada momento, Normann (1993) chega à descrição
de um “pacote de serviços – conjunto de itens relacionados oferecidos ao cliente – que possui
um serviço núcleo considerado o serviço essencial e serviços periféricos, componentes não
essenciais ou secundários do serviço”. A concorrência em serviços tende a se dar
principalmente nos serviços periféricos já que os serviços núcleo deverão ser oferecidos por
todas as empresas de forma similar.
Segundo Chase (2001) “a maior parte dos prestadores de serviços acredita que o
começo e o fim do processo - o chamado serviço de ponta a ponta - têm o mesmo peso aos
olhos do consumidor. Ledo engano. O final é muito mais importante, porque é o que fica na
lembrança do cliente. Claro que é importante atingir um nível básico de desempenho
satisfatório no início do contato, mas a empresa tem muito mais a ganhar com um começo
relativamente fraco e uma modesta reviravolta no final do que com um começo fantástico e
um final razoável”.
De acordo com Albrecht (1995), um serviço não é só um momento, mas o conjunto
encadeado, uma sequência dos momentos de verdade que compõem um ciclo de serviço em
que o cliente entra em contato e interage com qualquer setor da empresa, experimenta o
serviço, e recebe uma parte de um pacote de valor, formando sua opinião sobre a qualidade do
serviço prestado. O mapeamento dos ciclos de serviços para os vários aspectos da organização
permite identificar cada momento positivo ou negativo do serviço e com isso planejar e atuar
para a qualidade junto ao gestor e funcionários nos pontos pelos quais são responsáveis, uma
vez que através dessa técnica pode-se enxergar a empresa pelo ângulo do cliente.
20
Albrecht (1995) ainda propõe uma estrutura organizacional denominada Triângulo de
Serviços, composto pela estratégia, sistemas e pessoas, tendo o cliente como centro da
estrutura, chamando a atenção para o alinhamento de toda a organização focada no cliente. A
estratégia orienta a atenção dos membros da organização no sentido das verdadeiras
prioridades dos clientes, os sistemas devem apoiar os funcionários em seus esforços para criar
e entregar valor, as pessoas em si precisam ter um espírito de serviço, individual e coletivo,
bem como o conhecimento e as qualificações necessárias à criação e entrega da experiência
total de valor para o cliente. A Figura 9 mostra esta estrutura.
Figura 9: Triângulo de Serviços
Fonte: (Albrecht, 1995)
Welch (2003) salienta que se você vender o produto e não o serviço, quando aparecer
alguém vendendo o mesmo produto, você será forçado a começar de novo toda a luta para
vendê-lo. Ao passo que, se oferecer um serviço constante, torna-se muito mais difícil imitá-lo.
Afirma ainda o autor que, o ideal é transformar-se em uma empresa que “grude” no cliente. A
empresa e o cliente devem ficar amarrados literalmente e todos os dias o cliente estará
contando com você, por causa de seus serviços, para tornar-se mais eficiente e produtivo.
De acordo com Chase (2001), “em última análise, há só uma coisa que realmente
importa na prestação de serviços - a percepção do cliente sobre tudo o que se passou. Os
executivos que projetam e supervisionam a prestação de serviços precisam se concentrar mais
nos fatores subliminares que afetam essa percepção. Já utilizamos a ciência para explorar
esses fatores, mas será preciso usar a imaginação para lhes dar vida. Ponha-se no lugar do
cliente e imagine seus passos. Visualize todos os momentos em que ele passa com você e com
seus empregados. Que momentos da prestação de serviços deveriam ser mais prolongados?
Quais deveriam ser reduzidos? Em que ponto as distrações se mostram mais eficazes? Em que
momento o cliente poderá fazer opções?”.
21
3.3 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
A satisfação do cliente é um dos critérios mais importante para julgar a qualidade no
relacionamento cliente-fornecedor em relação ao produto e serviços prestados por uma
empresa, sendo o estágio final e a consequência última do processo de decisão do
consumidor, logo, o entendimento dos elementos que cercam a satisfação do cliente é
essencial neste contexto.
De acordo com Kotler (2003) “a maioria das empresas dedica mais atenção à
participação no mercado do que à satisfação dos clientes. É um engano. A participação no
mercado é indicador retrospectivo; a satisfação dos clientes é indicador prospectivo. Se o
nível de satisfação dos clientes começa a cair, em breve se iniciará o desgaste da participação
no mercado.”
Para Albrecht (2000), “o termo satisfação do cliente envolvia um conceito falho”, o
autor afirma que, “todos sabem o que é satisfação do cliente – é quando você oferece
exatamente o que o cliente espera”. Ainda segundo o autor, “logo depois de instaurada a
revolução do cliente, vários pensadores e autores começaram a promover a idéia de fidelidade
do cliente, sob as premissas de que era mais apropriado focalizar o valor do tempo em que o
cliente permaneceria fazendo negócios com sua empresa do que simplesmente o
gerenciamento de episódios de contato com o cliente.
Anderson (1994) cita sete benefícios proporcionados por altos índices de satisfação:
Incremento da lealdade do cliente – quanto maior a satisfação, maior a lealdade;
Aumento da tolerância de preços – clientes satisfeitos são mais dispostos a pagar
mais e são mais tolerantes a aumentos de preços;
Diminuição dos custos das transações no futuro – altas margens de retenção
diminuem os gastos com ações para aquisição de novos clientes;
Redução dos custos derivados das falhas de bens e serviços – menos recursos
são alocados para a reparação de produtos defeituosos e tratamento das
reclamações;
Redução dos custos de atração de novos clientes – informação positiva é
repassada via propaganda boca-a-boca pelos clientes satisfeitos, aumentando a
efetividade dos esforços de comunicação;
22
Incremento na reputação global da empresa – diminuindo as margens de risco,
facilitando o estabelecimento e manutenção de relacionamentos com parceiros
chaves e interferindo, positivamente, em outros ativos da empresa.
Para Kotler (2003), “o objetivo das empresas deve consistir em encantar os clientes,
em vez de apenas satisfazê-los. As empresas excelentes almejam superar as expectativas dos
clientes e deixar um sorriso em suas faces. Entretanto, se alcançarem esse intento, a
excelência converte-se em padrão. Como continuar superando as expectativas, mesmo depois
que as expectativas se tornam muito altas? De que maneira a empresa será capaz de
surpreender e encantar clientes cada vez mais exigentes?”.
Com a mudança do perfil do cliente e o aumento do nível de exigências, as empresas
passaram a perceber a importância da cadeia de valor. Para Albrecht (2000), serviços
inicialmente considerados como diferenciados, em determinado momento passam a fazer
parte da expectativa do cliente deixando de gerar satisfação, elevando o nível de expectativa e
obrigando as empresas a aperfeiçoar e melhorar continuamente seus processos, inovando e
criando novos serviços de qualidade que levam a satisfação superando as exigências e
expectativas do cliente.
O foco no cliente naturalmente se traduz em melhores serviços, tendo relação direta
com a satisfação do cliente e lucratividade. Clientes insatisfeitos com os serviços prestados
pela empresas reduzem seus gastos. O sucesso de uma organização está diretamente
relacionado à sua capacidade de entender a cadeia de valor da empresa e de atender às
necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e
utilizadas para que se crie o valor necessário para conquistar e reter esses clientes, levando-se
em consideração não só o valor agregado, mas toda a cadeia de valor.
De acordo com Shank (1997) para ganhar e sustentar uma vantagem competitiva,
“cada empresa deve ser entendida no contexto da cadeia global das atividades geradoras de
valor da qual ela é apenas uma parte de um conjunto maior de atividades do sistema de
entrega de valor”. Segundo o autor, os fornecedores e os clientes e os fornecedores dos
fornecedores e os clientes dos clientes tem margens de lucros que são importantes
identificarem na compreensão do posicionamento custo/diferenciação, porque os clientes
finais satisfeitos em última instância pagam por todas as margens de lucro ao longo de toda a
cadeia de valor e as ações dos clientes podem ter um impacto significativo nas atividades de
valor da empresa.
23
3.4 FIDELIDADE E LEALDADE DOS CLINTES
No mundo globalizado e de concorrência acirrada quais serão os caminhos e regras da
conquista de parceiros fiéis e leais? Princípios como retidão, verdade, justiça e
responsabilidade ainda continuam a ser diferenciais? Como tornar um cliente fiel e leal
assegurando a sua permanência ou retenção sob uma relação contratual ou não durante certo
período? Qual a relação entre fidelidade e lealdade? Será que programas de fidelidade
“fidelizam” mesmo?
Independentemente dos questionamentos levantados, a maioria das empresas tem
como objetivo melhorar o resultado financeiro e ter maior lucratividade, agregando valor para
o cliente, fornecedores e a empresa, logo, torna-se necessário buscar alternativas e criar
ferramentas que estimulem o incremento da retenção e lealdade dos clientes e dos
funcionários, ou seja, o êxito financeiro da empresa está ligado diretamente a relacionamentos
mais fortes, de longo prazo e não dependentes de transações.
De acordo com Slongo (2004), “na prática, há evidências de que a satisfação e a
lealdade proporcionam às empresas a retenção de clientes e seus consequentes benefícios.
Portanto, o conhecimento dos fatores que antecedem a lealdade do cliente é o primeiro passo
a ser dado na elaboração de estratégias eficazes de marketing para a manutenção de clientes
fiéis”
Oliver (1997) define fidelidade como “o comprometimento do consumidor em
continuar consumindo um dado serviço de um fornecedor de forma consistente”. Ainda
segundo o autor, sob o ponto de vista do consumidor, pode-se entender que este tenderá a ter
um comportamento leal quando se sentir satisfeito, já que a satisfação influenciará a atitude
do cliente em relação ao produto ou serviço.
Para Reichheld (1996), não é possível existir clientes leais sem funcionários leais. É
por meio deles que se consegue mudar a experiência dos clientes. Ainda segundo o autor, de
acordo com estudo realizado, os lucros de uma empresa podem aumentar de 35 a 95%, caso
seja possível operacionalizar uma redução de evasão de clientes em apenas 5%, dependendo
das peculiaridades do setor. Reichheld (2001) afirma que, a lealdade significa trabalhar com
uma empresa no longo prazo porque clientes, funcionários e acionistas têm orgulho de estar
associadas a ela.
24
Segundo Kotler (2003), “em determinados setores, os clientes fiéis geralmente pagam
entre 7 a 10% a mais do que a média dos demais clientes”. Adquirir novos clientes é
extremamente dispendioso devido ao elevado custo de aquisição causando na maioria das
vezes prejuízo nos primeiros anos de relacionamento. Posteriormente, com a queda dos custos
do atendimento e aumento do volume de compras, os relacionamentos começam a gerar
grandes retornos e consequente lucro.
De acordo com Reichheld (2001), são seis os princípios de lealdade que nos permitem
mensurar os padrões de excelência, simplicidade, honestidade, justiça, respeito e
responsabilidade. A Figura 10 mostra as etapas envolvidas para alcançar a lealdade, em
seguida, apresenta-se uma síntese de cada etapa especificada.
Figura 10: Os seis princípios da lealdade
Fonte: (Reichheld, 2002)
1. Jogue para que todos ganhem: Num relacionamento, todos os parceiros têm de
ganhar. Lucrar à custa dos parceiros é o atalho para um beco sem saída. O foco
incansável no valor para o cliente cria as condições para a confiança. Não
desperdice recursos em negócios e clientes nos quais não pode ser o melhor.
2. Escolha bem: Seja seletivo na escolha dos parceiros e clientes, investindo em
seu sucesso e permanecendo a seu lado em longo prazo, ambos proporcionando
um valor superior a seus clientes alvo. Crie programas que gerem clientes leais.
3. Não complique: A complexidade é a inimiga da rapidez e da flexibilidade.
Mantenha seus registros estáveis e simples. Organize sua empresa em equipes
pequenas para maximizar a responsabilidade e a flexibilidade.
4. Recompense os resultados certos: Ajude os parceiros, tomando especial
cuidado para que os de melhor desempenho sejam recompensados com
1- Jogue para que
todos ganhem
2- Escolha bem
3- Não complique
4- Recompense o
resultado certo
5- Preste atenção e
seja franco
6- Pregue o que você
pratica
25
oportunidades adicionais de crescer e desenvolver-se e tenham objetivos de
valor.
5. Preste atenção e seja franco: Lealdade é impossível sem confiança, logo
relacionamentos de longo prazo requerem comunicação precisas e confiáveis,
saber escutar e aprendizagem honestas e mútuas.
6. Pregue o que você pratica: Um ato geralmente vale mais que mil palavras, mas
juntos eles são imbatíveis. Você tem de se tornar um exemplo de como seus
princípios podem ser concretizados e colocados em prática.
De acordo com Slongo (2004), “... enquanto a lealdade abrange aspectos atitudinais e
comportamentais, a retenção apresenta apenas o aspecto comportamental de recompra.
Embora a consequência comportamental de ambas seja, em última análise, a mesma (compra
repetida). A lealdade é um estado emocional do cliente em que este apresenta alto
comprometimento em relação à marca, loja ou fornecedor e este comprometimento o leva a
ação de recompra. A retenção é caracterizada por índices de recompra de clientes, o que nem
sempre indica que o cliente é verdadeiramente leal. Além disso, a retenção é vista como uma
consequência dos esforços da empresa em estimular a compra repetida, enquanto a lealdade
parte do próprio cliente”.
Reforçando a necessidade e importância de conhecer melhor o cliente, Reichheld
(2001), afirma que muitas vezes os clientes estão dispostos a pagar um preço mais alto para
continuar a comprar dela em vez de mudar para um concorrente com o qual não estão
familiarizados ou não se sentem à vontade. A teoria da atratividade econômica dita que as
organizações segmentem os clientes para identificar os grupos que apresentam esse potencial
e direcionem seus investimentos à construção de relacionamentos.
Kotler (2003) afirma que, “quanto mais alta a satisfação dos clientes, maior o grau de
retenção. Eis quatro fatos:
1. A conquista de novos clientes pode custar de cinco a dez vezes mais do que a
satisfação e retenção dos atuais clientes.
2. Em média, as empresa perdem de 10 a 20% de seus clientes por ano.
3. Uma redução de 5% no índice de perda de clientes pode aumentar os lucros em
algo entre 25% a 85%, dependendo do setor de atividade.
4. A rentabilidade dos clientes tende a aumentar ao longo do ciclo de vida dos
clientes retidos.
26
Segundo Gupta (2006), “é muito difícil, senão impossível, dizer com exatidão quanto
vale um ponto extra no nível de satisfação do cliente” salienta ainda a importância da empresa
orientada para gerar valor (Figura 11), evidenciando o elo entre valor de cliente e valor de
empresa, fazendo a ligação entre as questões de marketing e as de finanças, buscando uma
linguagem comum e métricas específicas que possam ser operadas, de forma igual e eficaz
por ambas as áreas.
Figura 11: Cadeia de Valor
Fonte: (Gupta et al., 2006)
Torna-se relevante mensurar a fidelidade e a lealdade oferecendo alternativas
sedutoras de pacotes de valores excepcionais a construção de relacionamentos rentáveis e
sustentáveis com geração de resultados superiores, para que os clientes permaneçam fiéis e
leais a empresa não só em determinado momento, mas ao longo do período necessário para o
retorno do investimento.
Com o acesso a informação facilitada devido ao avanço da tecnologia, o consumidor
se torna cada vez mais exigente e a qualidade do produto e serviços prestados irão determinar
se o consumidor continuará ou não sendo atendido pela empresa. Ter o cliente como parceiro
e comprometido torna-se o melhor caminho e opção para almejarmos a satisfação e
encantamento do mesmo na busca da fidelidade e lealdade tendo como consequência a
retenção e a sustentabilidade do negócio.
Atualmente, realçam-se ainda modelos de satisfação e os índices nacionais de
satisfação de clientes conforme descrito nos próximos itens.
Valor da empresa
Valor do cliente
Aquisição de clientes
Retenção de clientes
Expansão de Clientes
Métricas tradicionais
Associações Intenções Valor da marca Nível de satisfação do cliente
...
Programas de Marketing
Marca Serviço ao cliente Preços Produto Programas de fidelidade Distribuição
...
27
3.5 MODELOS E NORMAS DE SISTEMA DE GESTÃO DE
QUALIDADE
Os sistemas de gestão de qualidade foram desenvolvidos para ajudar as Organizações
Privadas, do Setor Público e do Terceiro Setor a melhorarem a sua competitividade, através
dos fundamentos da Excelência em Gestão orientada para a melhoria da qualidade e
desempenho do negócio.
Segundo Ferreira et al (2002), os modelos de gestão são permanentemente melhorados
e substituídos , quando perdem a sua função. Ainda, segundo o autor, os modelos de gestão
participativa vêm se firmando como uma tendência irreversível, na qual é fundamental o
papel das pessoas e do seu comportamento. Tais fatores são determinantes da inovação, pois a
estrutura e a tecnologia são mutantes.
No sentido de incentivar as organizações a aperfeiçoarem seus produtos e serviços,
tornando-os mais competitivos, foram criados os prêmios da qualidade, tendo como maior
benefício o compartilhamento das informações obtidas através da auto-avaliação realizada
entre as empresas participantes e a formação de um banco de dados volumoso e de qualidade,
com exemplos de aplicações nos mais variados setores, servindo como guia de
aperfeiçoamento contínuo ou como modelo para as demais empresas que estejam iniciando
suas atividades ou buscando a excelência também.
As normas da Organização Internacional de Padronização, que elabora especificações,
métodos de trabalho e requisitos para um sistema de gestão da qualidade, usados internamente
pelas organizações, para certificação ou para fins contratuais, cujo objetivo é mostrar a
garantia da qualidade.
A seguir, abordam-se os principais sistemas de gestão da qualidade e normas de
padronização, tendo-se como foco o que cada um deles destaca como relevante para o
desempenho da organização que o aplica, levando-se em consideração o peso atribuído aos
itens relacionados à satisfação dos clientes que, ao lado dos resultados financeiros e relativos
ao mercado e resultados operacionais e relativos à qualidade do produto corresponde à maior
pontuação individual. Estes prêmios e normas são: Prêmio Deming, Prêmio Nacional da
Qualidade Malcolm Baldriget, Prêmio Nacional da Qualidade e a ISO.
28
3.5.1 Prêmio Deming
O Prêmio Deming para controle da qualidade total foi criado em 1951, pela União dos
Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) em reconhecimento aos esforços do Dr. Willian
Edwards Deming no Japão. Considerado um dos maiores especialistas no controle da
qualidade, defensor do aporte do conhecimento, com ênfase ao controle estatístico do
processo como medidores de produtividade, Deming incentivou os japoneses através de
cursos e palestra sobre controle da qualidade a realizarem o que pode ser considerada a maior
revolução no setor de qualidade em todo o mundo.
O conceito de controle de qualidade total, também chamada de Total Quality
Management, ou TQM, e adotado pela JUSE para distribuição dos prêmios nas diversas
categorias é: "TQM é um conjunto de atividades sistemáticas realizadas por uma organização
como um todo para eficiente e eficazmente atingir os objetivos da empresa, assim como
prover produtos e serviços com um nível de qualidade que satisfaz o cliente no tempo
apropriado e no preço."
O Prêmio anualmente evidencia a qualidade e está dividido em três categorias, para
pessoas, por inscrição e pelo controle da qualidade, conforme descrito a seguir:
1. Prêmio Deming para as pessoas:
Pessoas que obtiveram contribuição de destaque do TQM ou métodos
estatísticos utilizados no mesmo;
Pessoas que obtiveram contribuições de destaque na disseminação do
TQM.
2. Prêmio Deming por inscrição: é uma premiação anual oferecida a empresas
que obtiveram um desempenho de destaque através da aplicação do TQM.
Independente da área de atuação qualquer empresa pode se candidatar seja
esta pública ou privada, pequena ou grande.
3. Prêmio Deming de Controle da Qualidade para Unidades Operacionais: esse
prêmio é oferecido a unidades operacionais de empresas que obtiveram um
desempenho de destaque através da adoção de políticas de controle da
qualidade.
29
Diferente da premiação por inscrição onde toda a empresa recebe nesta premiação
apenas unidades operacionais de maior contribuição para o controle da qualidade total dentro
das empresas recebe a premiação. Os critérios avaliados nas empresas candidatas e as
obrigações pós-premiação são:
Se a empresa analisada estabeleceu os objetivos do negócio, estratégias
motivadoras e voltados para o cliente;
TQM foi implementado adequadamente para atingir os objetivos e
estratégias mencionadas acima;
Em resposta a aplicação do TQM obteve-se resultado de destaque nos
objetivos do negócio e das estratégias apontadas inicialmente.
Uma vez premiada a empresa deve após três anos enviar um relatório ao comitê de
premiação informando o andamento do TQM dentro da empresa após a premiação. As
principais vantagens das empresas premiadas são: estabilização e melhora da qualidade,
aumento da produtividade e redução dos custos, aumento das vendas, aumento dos lucros,
implementação de planos de gerenciamento, união dos colaboradores e aumento da confiança.
3.5.2 Modelo Malcolm Baldrige
Criado em 1987, com o intuito de estabelecer um padrão de excelência capaz de ajudar
as Empresas a alcançar Qualidade de Nível Mundial. O prêmio é promovido pelo
Departamento de Comércio dos Estados Unidos com a colaboração da ASQ (American
Society for Quality) e do NIST (National Institute of Standards and Technology).
Inicialmente o Prêmio Malcolm Baldrige destinava-se a premiar as melhores Empresas
Industriais, de serviços, de pequenos negócios e, a partir de 1999, foram acrescentados
educação e saúde. Os assessores do Prêmio avaliam o sistema de gestão da qualidade das
organizações através da análise dos resultados obtidos e das melhorias alcançadas em 7
critérios, em torno dos quais se encontram estruturado o modelo.
Critérios de Avaliação:
Liderança: Liderança Organizacional, Responsabilidade Social
Planejamento Estratégico: Desenvolvimento da estratégia, Distribuição da
Estratégia
30
Foco nos clientes e no mercado: Conhecimento do cliente e do mercado,
Relacionamento dos clientes e satisfação
Informação e Análise: Medida e análise do desempenho organizacional,
Informação e gerência do conhecimento
Recursos Humanos: Sistema do Trabalho, Aprendizagem e motivação do
empregado, Bem estar e satisfação do empregado
Gestão de Processos: Processo da criação do valor, Processo da sustentação
Resultado dos Negócios: Resultados Clientes focalizados, Produtos e resultados
dos serviços, Resultados financeiros e do mercado, Resultado dos Recursos
Humanos, Resultado Organizacional da eficácia, Governança e Resultados
sociais de responsabilidade
As sete categorias de modelo de desempenho podem ser usadas para avaliar sistemas
de gerência e identificar áreas principais de melhoria. Um dos pontos altos do Prêmio é que os
inscritos recebem um relatório detalhado das virtudes e oportunidades a serem aperfeiçoadas
pelas organizações.
No Brasil, há 10 anos a Fundação Nacional da Qualidade segue os critérios do
Malcolm Baldrige e, na mesma direção, absorveu a responsabilidade social como um dos seus
critérios de pontuação para conceder o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). A Figura 12
mostra a estrutura do Modelo de Excelência de Gestão (MEG).
Figura 12: Modelo de Excelência de Gestão (MEG) – Malcolm Baldrige
Fonte: www.execellencemodels.org.
31
3.5.3 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
Instituído em 1991, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ,
entidade privada e sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações, privadas e públicas, para
administrar o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ e todas as atividades decorrentes do
processo de premiação, em todo o território nacional, e fazer a representação institucional
externa do PNQ nos fóruns internacionais.
O primeiro ciclo de premiação ocorreu em 1992, quando foram adotados
integralmente os Critérios do Malcom Baldrige National Quality Award (Estados Unidos).
Em 1993 e 1994, houve uma aproximação com a European Foundation for Quality
Management – EFQM, o que possibilitou uma coleta de valiosos subsídios para o Prêmio
Nacional da Qualidade. Nos anos seguintes, foram feitas alterações significativas no PNQ,
acompanhando as tendências de evolução da tecnologia de gestão das organizações.
Em 2005, a FPNQ passou a se chamar FNQ – Fundação Nacional da Qualidade,
estabelecendo o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), baseado em 11 fundamentos e oito
critérios.
A Figura 13 representa o Modelo de Excelência em Gestão (MEG), simbolizando a
organização, adaptável ao ambiente externo, orientada para o resultado e direcionada para
melhoria do desempenho no sentido de atender às necessidades das partes interessadas.
Figura 13: Modelo de Excelência de Gestão (MEG) - PNQ
Fonte: www.fnpq.org.br
32
Esses fundamentos essenciais para obtenção da excelência do desempenho, permitindo
um diagnóstico da organização em relação ao desempenho, são colocados em prática por
meio dos oito Critérios para a excelência do desempenho.
Fundamentos: pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de
inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por processos e informações; visão
de futuro; geração de valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o
mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.
Critérios: a cada um dos 27 (vinte e sete) itens dos Critérios de Excelência são
atribuídas notas e a soma da pontuação gera a pontuação global da organização (total de
pontos possíveis: 1000). Os oito Critérios de Excelência e respectivos itens de enfoque e
aplicação do PNQ referem-se a:
1. Liderança (Sistema de Liderança, Cultura da excelência e Análise do desempenho da
organização).
Este critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal
dos membros da Direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e
princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as
necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é implementada a
governança, como é analisado o desempenho da organização e como são implementadas as
práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional.
2. Estratégias e Planos (Formulação das estratégias e Implementação das estratégias).
Este critério examina, em detalhe, o processo de formulação das estratégias, enfatizando a
análise do setor de atuação, do macro ambiente e do modelo de negócio da
organização. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a
definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos os setores da
organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.
3. Clientes (Imagem e conhecimento de mercado e Relacionamento com clientes). Este
critério examina como a organização identifica, analisa e compreende as necessidades e
expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos, marcas e ações de melhoria;
e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização mede e
intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes em relação a seus produtos e marcas, bem
como avalia a insatisfação.
33
4. Sociedade (Responsabilidade socioambiental e Ética e desenvolvimento social)
Este critério examina como a organização contribui para o desenvolvimento econômico,
social e ambiental de forma sustentável - por meio da minimização dos impactos negativos
potenciais de seus produtos e operações na sociedade - e como interage com a sociedade de
forma ética e transparente.
5. Informações e Conhecimento (Informações da organização, Informações comparativos e
Ativos intangíveis). Este critério examina a gestão e a utilização das informações da
organização e de informações comparativas pertinentes, bem como a gestão de seus ativos
intangíveis.
6. Pessoas (Sistemas de trabalho, Capacitação e desenvolvimento e Qualidade de vida).
Este critério examina como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e
utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância
com as estratégias organizacionais. Também examina os esforços para criar e manter um
ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam a excelência do desempenho,
à plena participação e ao crescimento das pessoas.
7. Processos (Processos principais do negócio e processos de apoio, Processos de
relacionamento com os fornecedores e Processos econômico-financeiros). Este critério
examina como a organização identifica os processos de agregação de valor; e identifica,
gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio.
Também examina como a organização gerencia o relacionamento com os fornecedores e
conduz a sua gestão financeira, visando à sustentabilidade econômica do negócio.
8. Resultados (Resultados: econômico-financeiros, relativos aos clientes e ao mercado,
relativos à sociedade, relativos às pessoas, aos processos principais do negócio e dos
processos de apoio, relativo aos fornecedores).
Em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e,
principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, o Modelo é
útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público
ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande.
34
3.5.4 Normas – ISO e ABNT
Em 1946, representantes de 25 países reuniram-se em Londres e decidiram criar uma
organização internacional, com o objetivo de “facilitar a coordenação internacional e
unificação dos padrões industriais”. A nova organização, Organização Internacional para
Padronização (International Organization for Standardization - ISO) iniciou oficialmente as
suas operações no ano de 1947 e tem sua sede no continente europeu, na cidade de Genebra,
na Suíça. Atualmente congrega os grêmios de padronização/normalização de 170 países. O
objetivo primordial estabelecido pelas normas da ISO é promover a padronização
/normatização de normas da qualidade voltadas para produtos e serviços e a partir daí a
garantia do trabalho desenvolvido por empresas de todo o mundo.
O representante da ISO no Brasil é a Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT) responsável pela gerência de certificação no sistema brasileiro, enquanto que a
fiscalização e a emissão dos certificados dos Órgãos de Certificação (OCC) ficam sob a tutela
do Instituto Nacional de Metrologia (Inmetro).
A ABNT NBR ISO 9000:2000 é uma série de normas de sistemas da qualidade, que
estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos
colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos
clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria dos sistema de
gestão de qualidade. Permite aos clientes e as organizações terem elementos visíveis do
sistema de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou
dimensão, quanto para a administração de a empresa dispor de elementos que lhe tragam
confiança de seu sistema. São três as normas ISO 9000, conforme descrito á seguir:
ABNT NBR ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
ABNT NBR ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da
Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer
produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares
aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
35
ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como
a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o
desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.
Não existe certificação para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO
9004:2000.
Pode-se concluir pela descrição anterior que as normas NBR ISO 9001 e NBR ISO
9004 se complementam, uma especificando os requisitos para aplicação de um sistema de
gestão de qualidade com certificação e a outra fornecendo a orientação, buscando melhoria
contínua de desempenho sem propósito de certificação.
O modelo de um sistema de gestão da qualidade representado na Figura 14 mostra que
os clientes desempenham um papel significativo na definição dos requisitos como entradas. A
monitoração da satisfação dos clientes requer a avaliação de informações relativas à
percepção pelos clientes de como a organização tem atendido aos requisitos do cliente.
Figura 14: Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo.
Fonte: Norma NBR ISSO 9001 (2002)
Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a
organização deve monitorar informações relativas à percepção do cliente quanto à satisfação
dos mesmos sobre se a organização atendeu aos requisitos do cliente.
Entrada
Clientes
Clientes
Responsabilidade
da direção
Gestão de
recursos
Medição
análise e
melhoria
Realização
do produto
Produto
Satisfação
Requisitos
Saída
Melhoria contínua do sistema de gestão da
qualidade
36
3.6 ÍNDICES NACIONAIS DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Desenvolvidos a partir de 1980, com o propósito de medir, avaliar e comparar a
satisfação e lealdade dos clientes em relação a produtos e serviços oferecidos pelas empresas
em diversos segmentos de mercado, em diferentes países. O índice de satisfação faz parte de
um sistema de relações de causa e efeito entre a satisfação e seus antecedentes ou
determinantes da satisfação do cliente (expectativas e desempenho percebido) e seus
consequentes ou indicadores de desempenho do índice de satisfação (gerenciamento das
reclamações, imagem e fidelidade), sendo a fidelidade um indicador de importância relevante
devido ao vínculo com a rentabilidade da empresa.
De acordo com Fornell (1996) a satisfação deve ser mensurada junto com seus
antecedentes e consequentes através de um sistema de equações que estabelecem um modelo
padronizado para se estimar as inter-relações entre os construtos e seus indicadores,
conseguindo, desta forma, não somente atingir uma melhor confiabilidade e validade, mas
também melhorar a capacidade de relacionar a satisfação de clientes com os benefícios
econômicos.
Numa perspectiva histórica, o primeiro índice de satisfação do cliente de âmbito
realmente nacional foi o Barômetro Sueco de Satisfação do Cliente (Swedish Customer
Satisfaction Barometer - SCSB), desenvolvido em 1989 (Fornell, 1992). A partir deste índice,
foram desenvolvidos outros modelos em diversos países com algumas variações em relação
ao modelo sueco, a exemplo do modelo americano, ACSI (American Customer Satisfaction
Index), o europeu ECSI (European Customer Satisfaction Index) e o norueguês NCSB
(Noruegian Customer Satisfaction Barometer).
Tais modelos continuam evoluindo conforme as mudanças do mercado globalizado e
do comportamento do consumidor sendo melhorados, adaptados e implantados respeitando a
soberania do consumidor e a realidade de cada país. Na sequência para um melhor
entendimento sobre o assunto, descrevem-se os construtos antecedentes e consequentes a
variável satisfação do cliente (Tabela 6), e os modelos mais utilizados, que são: SCSB, ACSI,
ECSI-EPSI e NCSB.
As variáveis consideradas na Tabela 6 constituem a estrutura básica dos modelos de
satisfação do cliente, são variáveis latentes, não sendo, portanto objeto de observação direta.
37
Tabela 6: Construtos Antecedentes e Consequentes à Satisfação
Construto Antecedentes
a Satisfação
Descrição do Construto
Satisfação
Tem sua origem na diferença entre a expectativa gerada e a
percepção do consumidor de que foi atendido em determinado
momento.
Qualidade percebida
(produto/serviço)
Define-se como a avaliação do cliente sobre a superioridade ou
excelência dos bens e/ou serviços disponibilizados pela
empresa, a experiência recente de consumo do cliente em
relação à customização da oferta do fornecedor adequando-se
às necessidades heterogêneas dos clientes e a confiabilidade do
produto sem falhas e do serviço prestado. Tem efeito direto e
positivo na Satisfação do cliente.
Valor percebido
ou Preço
É o nível percebido da qualidade do produto e serviços em
relação ao preço pago, sendo afetado pela qualidade e tendo
impacto direto sobre a satisfação do cliente.
Expectativa
Incluem não só a informação que os clientes detinham no
passado sobre produtos e serviços oferecidos pela empresa
(experiência prévia), mas igualmente a antecipação que eles
faziam sobre a capacidade da empresa oferecer no futuro
produtos e serviços com qualidade. Supõe-se que têm impacto
direto sobre a satisfação do cliente e um impacto indireto via
qualidade e valor percebido.
Construto Consequentes
a Satisfação
Descrição do Construto
Reclamação
Dependem dos sistemas de serviço ao cliente e da solução de
reclamações dada pelo fornecedor. Se bem atendidas gera o
cliente fiel e reduz as reclamações do cliente, se o
relacionamento é negativo poderá ter como consequência o
rompimento do relacionamento e a perda da lealdade do cliente.
Compromisso Afetivo
(CA) e Calculado (CC)
Relacionados a técnicas de retenção de clientes, sofrem
influência da satisfação, determinando também a fidelidade.
No caso do CA está direcionado para o emocional, o CC está
baseado na racionalidade e nos aspectos econômicos.
Imagem
Pretende integrar todo o tipo de associações que os clientes
fazem, conforme os casos, ao nome da marca ou da empresa.
Supõe-se um efeito direto positivo da imagem na satisfação e
na lealdade do cliente.
Fidelidade/Lealdade
É um dos indicadores de maior importância, dado o seu caráter
de indicador avançado à rentabilidade da empresa, pelo que o
aumento do índice de lealdade constitui o objetivo central de
toda a estratégia visando à satisfação do cliente. A satisfação,
imagem e reclamações dos clientes têm impacto direto na
lealdade e fidelidade, podendo ser positivo ou negativo.
Fonte: Elaborado pelo próprio autor
38
3.6.1 Índice Nacional Sueco (SCSB)
Estabelecido em 1989, o Swedish Customer Satisfaction Barometer, ou “Barômetro
Sueco de Satisfação do Consumidor” (SCSB) foi o primeiro índice nacional de satisfação do
cliente para compras domésticas e consumo de produtos e serviços. Conforme Johnson (1994)
o índice foi construído através do uso de medidas obtidas de consumidores representativas de
cada uma das 32 maiores indústrias suecas, que representavam 70% da economia de produtos
domésticos. A cada ano, aproximadamente 100.000 consumidores suecos eram contatados por
telefone para obtenção de uma amostra que tivesse experiência com os produtos e serviços
avaliados no índice.
O modelo do barômetro sueco mostrado na Figura 15 considera como antecedentes
primários à satisfação, os construtos ou variáveis desempenho percebido pelo consumidor
com o produto ou serviço e a expectativa em relação a este desempenho. Os consequentes da
satisfação são as reclamações do cliente e a fidelidade que pode ser manifestada de forma
positiva pela recompra dos clientes ou negativa com os clientes dispostos a romperem o
relacionamento com a empresa fornecedora. Um crescimento na satisfação do cliente, que é
aferida pelo SCSB, aponta para a redução da incidência das reclamações e para o incremento
da lealdade do cliente.
Figura 15: Modelo do índice sueco de satisfação – SCSB.
Fonte: Johnson et al. (2001).
De acordo com Fornell (1992) a lealdade é a principal variável dependente no modelo
SCSB pela sua importância na retenção do cliente e consequente lucratividade. A direção e a
intensidade da relação entre reclamações e lealdade fornecem informações diagnósticas para o
estabelecimento de um sistema de tratamento de reclamações.
39
3.6.2 Índice nacional americano (ACSI)
O SCSB serviu de protótipo para o American Customer Satisfaction Index (ACSI) ou
“Índice Americano de Satisfação do Consumidor”, o qual foi realizado pela primeira vez em
1994. Na sua primeira aplicação como medida de desempenho, baseada no mercado, para
indústrias, setores econômicos e economias nacionais, estudou-se aproximadamente 50.000
consumidores de 200 empresas e 34 indústrias e agências governamentais que representavam
em torno de 49% do mercado de produtos e serviços domésticos dos Estados Unidos.
O ACSI representa melhor uma avaliação da satisfação global do consumidor,
indicador fundamental do desempenho passado, presente e futuro da empresa. A estrutura
teórica do ACSI mostrada na Figura 16, agregou o conceito de valor percebido em relação ao
modelo SCSB. Para Fornell et al. (1996) a concepção do ACSI requer uma metodologia com
duas qualidades principais:
A metodologia deve reconhecer que o ACSI representa diferentes tipos de
avaliações de consumidores que não podem ser medidas diretamente. Desse modo,
o ACSI usa uma análise de indicadores múltiplos para medir a satisfação global do
consumidor como uma variável latente. O resultado é um índice geral o bastante
para poder ser comparado entre empresas, setores e países.
O ACSI deve ser medido de maneira a não levar em conta somente a experiência de
consumo, mas seus três antecedentes, expectativas do consumidor, qualidade ou
desempenho percebido e o valor percebido. As consequências do aumento da
satisfação do cliente, que é aferida pelo ACSI, apontam para a redução das
reclamações e para o incremento da lealdade do cliente (Fornell et al, 1996).
Figura 16: Modelo do índice americano de satisfação – ACSI.
Fonte: Johnson et al. (2001).
40
3.6.3 Índice nacional europeu (ECSI)
Tendo sua origem no modelo americano, o Modelo ECSI (European Customer
Satisfaction Index), teve seu lançamento como projeto piloto em 1998. Em 2001 foi reeditado
este projeto a nível europeu sob a designação EPSI-Rating (European Performance
Satisfaction Index). A nível europeu estão envolvidos neste projeto 13 países, na sua quase
totalidade pertencentes à União Européia, e cerca de 500 grandes empresas, bem como
algumas médias e pequenas empresas.
Tendo como variável central o índice satisfação, o modelo estruturado do ECSI é
composto de quatro antecedentes ou determinantes da satisfação do cliente: as expectativas
dos clientes, o valor percebido, a imagem e a qualidade percebida dos produtos e serviços,
sendo estas duas variáveis a diferença entre a estrutura do modelo americano e do modelo
europeu. O modelo considera dois consequentes ou indicadores de desempenho do índice de
satisfação: a fidelidade e as reclamações. Cada uma destas sete variáveis latentes, portanto
não sendo objeto de observação direta, tem associado um conjunto de indicadores (designados
por variáveis de medida) obtidos diretamente através de um inquérito junto dos clientes da
empresa. A Figura 17 mostra a estrutura do ECSI.
Figura 17: Modelo do índice europeu de satisfação – ECSI.
Fonte: Eklof (2000).
Segundo Fornell et al. (2001), no modelo ECSI as medidas de fidelidade incluem a
probabilidade de retenção do cliente, a probabilidade de recomendação da companhia ou
marca e se a quantidade de clientes aptos a comprar aumentará.
41
3.6.4 Índice nacional norueguês original (NCSB)
Introduzido em 1996, o Modelo NCSB (Norwegian Customer Satisfaction Barometer)
original teve sua primeira aplicação como medida de desempenho baseado no mercado em
1999, com resultados de 42 empresas em 12 diferentes indústrias (Johnson et al,2001). A
estrutura teórica do NCSB é composta de cinco construtos e é similar ao modelo americano,
com exceção da inclusão dos construtos referente ao conceito imagem corporativa,
relacionamento da empresa e a variação do construto qualidade como sendo um conjunto de
características próprias do atendimento ao cliente, referido ao produto e serviço, conforme
mostrado na Figura 18.
Figura 18: Modelo do índice norueguês de satisfação – NCSB.
Fonte: Johnson et al., (2001).
A inserção da imagem da empresa tem por objetivo integrar todo o tipo de associação
que os clientes fazem, conforme a situação, ao nome da marca ou da empresa. De acordo com
Johnson et al. (2001), a chave para a percepção da imagem corporativa é a associação do
relacionamento organizacional guardado na memória do consumidor.
Com a evolução do modelo, adequando-se a mudança de comportamento do
consumidor incluiu-se o construto relacionamento caracterizando uma mudança de foco de
orientação transacional para orientação relacional entre clientes e fornecedores de serviços,
criando-se o conceito de compromisso nas negociações. Este construto seria expandido para
dois construtos, o de compromisso afetivo ligado ao emocional e o compromisso calculado
ligado ao racional. Os construtos compromisso afetivo e compromisso calculado são
modelados como mediando os efeitos da satisfação do cliente em fidelidade dependendo do
relacionamento positivo ou negativo com o cliente.
42
3.6.5 Índice nacional norueguês (NCSB) modificado
Tomando por base os modelos já existentes, Johnson e Gustaffson (2001) propuseram
um novo modelo para o índice norueguês de satisfação do cliente (NCSB modificado), tendo
a satisfação do cliente no centro dele, ligada a seus: (1) antecedentes como tratamentos das
reclamações, índices de preço e os direcionadores da qualidade; (2) consequentes, como
imagem, reclamações e lealdade, compromisso afetivo e calculado, totalizando sete
dimensões além dos direcionadores da qualidade conforme mostrado na Figura 19. A seguir
descrevem-se as alterações realizadas em relação aos modelos anteriores, já existentes:
1. Substituição do construto valor percebido e qualidade percebida por índice de
preço, em função da duplicidade existente entre estes construtos já que a
qualidade faz parte do valor percebido. Este construto tem efeito direto sobre os
construtos satisfação e fidelidade do cliente.
2. Remoção do construto expectativa do cliente e a inclusão do construto imagem da
empresa como consequência da satisfação, ocorrida em experiências de consumo
mais recentes. Este construto tem efeito direto na fidelidade do cliente.
3. Substituição do construto reclamação do cliente por tratamento das reclamações,
tendo este um efeito direto, positivo ou negativo sobre os construtos satisfação e
fidelidade do cliente.
4. Inclusão dos construtos compromisso afetivo com direcionamento para o
emocional e o construto compromisso calculado baseado na racionalidade e nos
aspectos econômicos. Estes construtos têm efeito direto na fidelidade dos clientes.
Figura 19: Modelo norueguês proposto
Fonte: Johnson et al. (2001).
43
3.6.6 Comparativo entre os Índices de Satisfação
Implícito nos índices expostos anteriormente está o entendimento de que a satisfação
global não pode ser medida como uma variável isolada e sim por um conjunto de alguns
elementos antecedentes a satisfação, tais como: qualidade percebida, valor percebido,
expectativa do cliente e direcionadores da qualidade. Como indicadores de desempenho ou
consequentes a satisfação, tem-se a imagem da empresa, tratamento das reclamações, índice
de preço, compromisso afetivo e calculado e a fidelidade de seus consumidores.
A Tabela 7 mostra as principais diferenças entre os diversos índices mais utilizados, já
que se torna difícil fazer um comparativo entre os índices, apesar de similares e terem como
objetivo a medição da satisfação do cliente, pois a estrutura de cada índice é diferente e
adequada a realidade de cada país.
Tabela 7: Comparativo entre Índices de Satisfação
Índice de Satisfação
Construto
SCSB
1989
ACSI
1994
ECSI
1998
NCSB
1996
NCSB
Modificado
2001
Desempenho percebido
X
-
-
-
-
Expectativa do cliente
X
X
X
-
-
Qualidade percebida
-
X
X
-
-
Valor percebido
-
X
X
-
-
Direcionadores Qualidade
-
-
-
X
X
Imagem
-
-
X
X
X
Reclamação do cliente
X
X
X
-
-
Tratamento reclamações
-
-
-
X
X
Relacionamento
-
-
-
X
-
Índice de preço
-
-
-
-
X
Compromisso afetivo
-
-
-
-
X
Compromisso calculado
-
-
-
-
X
Satisfação cliente
X
X
X
X
X
Fidelidade do cliente
X
X
X
X
X
Fonte: Dados primários
A seguir descrevem-se as principais diferenças entre os modelos:
SCSB - utilizado como fundamento para o modelo ACSI. As expectativas
exprimem tanto a experiência prévia de consumo do cliente com a oferta do
44
fornecedor como uma previsão da capacidade do fornecedor em entregar
qualidade no futuro.
ACSI – desdobramento do construto desempenho ou qualidade percebida em
qualidade e valor percebido. A qualidade percebida é a avaliação do mercado
sobre uma experiência recente de consumo. O valor percebido é o resultado do
nível de qualidade percebida do produto em relação ao preço pago. Não inclui o
construto imagem.
ECSI – não inclui a incidência de reclamações como consequente da satisfação e
a inclusão do construto imagem da empresa como variável latente, antecedente a
satisfação, influenciando diretamente na satisfação e na fidelidade do cliente.
Divisão do construto qualidade percebida em duas partes – qualidade do produto
e qualidade do serviço.
NCSB – eliminação do construto expectativa do cliente, ou seja, o que o cliente
esperava comprar e inclusão do construto imagem como consequente da
satisfação, avaliando-se a experiência do cliente podendo influenciar diretamente
na fidelidade. Inclusão do construto relacionamento da empresa (de transacional
para uma orientação relacional), substituição do construto reclamação do cliente
por tratamento das reclamações e a variação do construto qualidade como sendo
um conjunto de características próprias do atendimento ao cliente, referido ao
produto e serviço.
NCSB modificado – substituição do construto relacionamento pelos construtos
compromisso afetivo e calculado voltados para a retenção do cliente, inclusão do
construto índice de preço e das dimensões de qualidade do modelo SERVQUAL
como direcionador da qualidade, permitindo analisar com maior objetividade os
fatores que influenciam a qualidade dos serviços.
No Brasil existem esforços no sentido de construir seu próprio índice de satisfação do
cliente, mas até o momento não se tem um modelo de índice nacional de satisfação de clientes
para o mercado brasileiro no setor de telecomunicações, especificamente no segmento
corporativo de telefonia celular, à semelhança dos índices sueco, norte-americano, europeu e
norueguês.
45
4 METODOLOGIA
Neste capítulo, apresenta-se uma descrição e justificativa da metodologia utilizada no
trabalho, descrevendo o método e respectivos tipos de pesquisa, o universo e a amostra, o
método de coleta de dados, o tratamento e as técnicas utilizadas para analisar os dados.
4.1 MÉTODO DA PESQUISA
O método empregado para a realização do presente trabalho de pesquisa a partir dos
objetivos definidos foi composto de duas fases. Num primeiro momento, foi realizada uma
pesquisa exploratória com levantamentos em fontes secundárias e levantamentos de
experiências e, num momento seguinte, uma pesquisa descritiva de natureza quantitativa com
entrevistas pessoais na etapa conclusiva descritiva. A seguir descreve-se a sequência de
passos a ser seguida nas duas etapas, a exploratória e a descritiva.
4.2 PESQUISA EXPLORATÓRIA
Segundo Mattar (2008), “A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior
conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada
para os primeiros estágios da investigação da pesquisa quando o pesquisador não tem
conhecimento suficiente para formular questões e (ou) hipóteses específicas”.
Considerando a natureza qualitativa desta etapa, foi realizado o levantamento em
fontes secundárias (levantamentos bibliográficos, documentais e de pesquisas realizadas) e o
levantamento de experiências através de entrevistas realizadas no decorrer do mês de abril de
2008, junto aos consultores e principais clientes corporativos da mesma operadora de
telefonia celular (amostra por julgamento), conduzida com o propósito de verificar a
percepção que os consultores têm do seu atendimento e a percepção que os clientes
corporativos têm em relação à prestação de serviços desta operadora de telefonia celular.
Nesta etapa preliminar, foi utilizada para a coleta de dados a técnica de entrevistas em
profundidade (conduzida pelo próprio autor) buscando ratificar, gerar e modificar os
indicadores para os construtos em questão, que fornecerão a base para validação do pré-teste e
elaboração definitiva do instrumento de coleta de dados da segunda etapa. Na elaboração do
46
questionário de pré-teste aplicado nesta fase, baseou-se no modelo norueguês modificado
NSCB, aprofundado pelas questões obrigatórias do Modelo ECSI (Anexo I).
4.2.1 População e amostra da pesquisa exploratória
Na pesquisa exploratória, a população foi constituído por todos os consultores
corporativos de uma empresa de telefonia celular, totalizando 30 consultores e de 110 clientes
corporativos dos mais variados setores e portes, cadastrados na mesma operadora.
A amostra da população a ser estudada para esta pesquisa contemplou dez consultores
corporativos de uma empresa de telefonia celular e três clientes corporativos da mesma
empresa de diferentes setores do mercado de telefonia celular do RN. A amostra utilizada foi
selecionada pelo pesquisador através do critério de julgamento, ou seja, por conveniência,
sendo que os consultores e clientes respondentes selecionados deveriam ser capazes de
transmitir informações relevantes em relação a elaboração dos indicadores e validação do pré-
teste, estruturado segundo o Modelo Norueguês modificado de satisfação do cliente de
Johnson et al. (2001).
4.2.2 Método de coleta de dados da pesquisa exploratória
O método utilizado para a coleta dos dados na etapa exploratória foi o de inquérito
pessoal através de entrevista em profundidade, feita pelo próprio pesquisador em função do
domínio do tema tratado e objetivos definidos, permitindo que o entrevistado fique mais à
vontade e menos pressionados pelo desempenho.
Inicialmente, como instrumentos de coleta foram aplicados 13 (treze) questionários
estruturados (Apêndice A) e fundamentados no modelo modificado do índice de satisfação
proposto por Johnson et al. (2001). A coleta dos dados ocorreu no mês de abril de 2008,
período em que 10 consultores corporativos de uma empresa de telefonia celular e 3 clientes
corporativos da mesma operadora de telefonia celular e de diferentes setores do mercado
foram contatatdos e responderam à pesquisa, resultando um aproveitamento de 100% de casos
válidos.
Após a realização das entrevistas, foi traçado um panorama geral dos clientes
corporativos da telefonia móvel, procurando num primeiro momento conhecê-los sobre a
47
visão dos consultores da operadora e representantes das empresas, procedendo as alterações,
inclusões e exclusões das perguntas do questionário em relação a formatação e clareza das
questões do questionário, confirmando e gerando indicadores para os construtos (dimensões)
em questão, adequando-o e validando o pré-teste conforme Tabela 8 e 9 como instrumento de
coleta de dados para aplicação da segunda etapa.
Na elaboração do questionário foram utilizadas seis dimensões de satisfação/fidelidade
percebida e respectivos indicadores.
Tabela 8: Indicadores de Medida Associados às Variáveis Latentes Antecedentes à Satisfação
Variável Latente
Indicadores de Medida (observação direta)
Direcionadores da
Qualidade:
(Tangibilidade,
Confiabilidade,
Compreensão,
Segurança
e Empatia)
Var01-Q1: Disponibilidade dos consultores da sua operadora.
Var02-Q2: Agilidade no atendimento prestado pelo consultor.
Var03-Q3: Manutenção das informações sobre novos serviços e
produtos por parte do consultor.
Var04-Q4: Qualidade do atendimento dos consultores da sua
operadora de telefonia celular.
Var05-Q5: Qualidade dos serviços oferecidos pela operadora.
Var06-Q6: Qualidade da cobertura da operadora (ligações nos
locais onde sua empresa precisa.
Var07-Q7: Qualidade das ligações da sua operadora.
Preço
Var08-IP1: Preço pago pelos serviços prestados pela operadora.
Var09-IP2: Preço cobrado em relação ao do concorrente.
Tratamento das
Reclamações
Var10-TR1: Atendimento da central de atendimento da operadora
em relação às suas reclamações.
Var11-TR2: Atendimento do consultor da sua operadora.
Var12-TR3: O prazo de atendimento quanto às reclamações.
Var13-TR4: A maneira como a operadora solucionou o problema.
Var14-TR5: A forma como as reclamações seriam resolvidas.
Satisfação
Var16-S1: Grau de satisfação global com a empresa.
Var17-S2: Grau de satisfação em relação ao que você esperava.
48
Tabela 9: Indicadores de Medida Associados às Variáveis Latentes Consequentes à Satisfação
Variável Latente
Indicadores de Medida (observação direta)
Imagem
Var18-I1: Avaliação da imagem da sua operadora.
Var19-I2: Avaliação dos seus amigos da imagem da sua operadora.
Compromisso
Afetivo
Var20-CA1: Seu sentimento em ser cliente da sua operadora.
Var21-CA2: Usar algum brinde personalizado da sua operadora.
Var22-CA3: Troca de operadora se soubesse que a concorrente tem
investido em campanhas de responsabilidade social e ecológica.
Var23-CA4: Troca de operadora se soubesse que ela está
prejudicando o meio ambiente.
Compromisso
Calculado
Var24-CC1: Avaliação do programa de incentivo ao uso serviços.
Var25-CC2: Avaliação do prejuízo por ter que trocar de operadora.
Var26-CC3: Avaliação da vantagem em ser cliente da sua operadora.
Var26-CC3: Avaliação das vantagens em ser cliente da operadora.
Fidelidade
Var27-F1: Possibilidade de continuar como cliente desta operadora.
Var28-F2: Ligar para a operadora e fazer elogio ao serviço prestado.
Var29-F3: Ligar para fazer um elogio ao Consultor que o atende.
Var30-F4: Recomendar esta operadora a outras pessoas.
Var31-F5: Permanecer como cliente caso houvesse aumento do
preço pago pelos serviços..
Fonte: Dados primários
4.3 PESQUISA DESCRITIVA
Podemos classificar a presente pesquisa como conclusiva, que segundo Mattar (2008)
é caracterizada por possuir objetivos bem definidos, procedimentos formais, ser bem
estruturada e dirigida para a solução de problemas ou avaliação de alternativas de cursos da
ação. Ainda segundo o autor a maioria das pesquisas de marketing realizadas são pesquisas
descritivas conclusivas (ou simplesmente chamadas de pesquisas descritivas), sendo utilizada
quando o propósito for descrever as características de grupos (perfil dos consumidores através
de sua distribuição em relação a sexo, faixa etária, nível educacional e socioeconômico).
49
Nesta etapa, de natureza quantitativa, foram aplicados a uma amostra da população
composta por usuários finais corporativos do serviço de telefonia móvel celular, responsáveis
pela gestão da conta das empresas pesquisadas, o questionário estruturado fundamentado no
Modelo Norueguês de Johnson et al. (2001) validado na etapa exploratória, caracterizando
uma pesquisa de campo. A partir deles, foi feia uma análise do perfil dos clientes, qualidade
esperada e percebida dos serviços da organização, examinado os relacionamentos
(associações) entre construtos e mensurando o grau de satisfação dos clientes corporativos em
relação aos indicadores gerados na primeira etapa, subsidiando a empresa em relação ao
problema diagnosticado na cadeia de valor e definição das propostas de melhoria sob a visão
do cliente e alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa.
4.3.1 População e amostra da pesquisa descritiva
A população considerada para realização desta pesquisa compreende 110 empresas,
clientes corporativos de uma empresa de telefonia celular do Rio Grande do Norte nos meses
de janeiro e fevereiro de 2009. Destas empresas, foram selecionadas 40 por diferentes setores
de atividade do mercado, com um período mínimo de experiência de três meses, garantindo
um elevado nível de cobertura de cada setor pesquisado.
Nesta etapa o tipo de amostragem utilizado foi o não probabilístico, básico, sendo a
amostragem da população selecionada por julgamento e conveniência do pesquisador, de
acordo com o segmento de atuação da empresa no mercado corporativo de telefonia celular no
RN e a importância destes clientes, considerados estratégicos. Houve um cuidado na escolha
dos clientes corporativos respondentes da pesquisa dirigindo-a aqueles clientes considerados
estratégicos e que realmente oferecem possibilidade de relacionamentos de longo prazo.
4.3.2 Método de coleta de dados da pesquisa descritiva
A análise da percepção do cliente em relação à qualidade dos serviços de telefonia
móvel prestados por uma operadora de telefonia celular no estado do Rio Grande do Norte aos
clientes corporativos foi obtida através de coleta de informações junto a direção da empresa
ou pessoas indicadas pela mesma no período de 05/01/2009 a 20/02/2009. A premissa básica
50
para a escolha dos respondentes é que fosse a pessoa responsável pela gestão da conta de
telefonia celular, atendida pelo consultor da operadora.
Foram feitos contato com as pessoas indicadas através dos consultores corporativos da
empresa e explicado aos respondentes o tipo e objetivo da pesquisa a ser realiza e a relevância
da mesma em busca da melhoria dos serviços prestados pela operadora de telefonia celular.
Os questionários foram entregues pelos consultores, para que fossem dirimidas as dúvidas em
relação à pesquisa, o questionário e a forma de devolução. A devolução do questionário
respondido com envelope lacrado foi feita através de pessoa neutra ao processo sendo
entregue para o pesquisador. O período ente a remessa e a resposta foram de 30 (trinta) dias,
prorrogado por mais 15 (quinze) dias devido a devoluções que ainda não haviam sido feitas
pelos respondentes sendo que as dúvidas levantadas neste período foram esclarecidas pelos
consultores e/ou pelo pesquisador.
O Método de coleta dos dados foi o da comunicação, através de questionamento
escrito. Foi utilizado como instrumento de coleta de dados um questionário estruturado com
base no modelo norueguês (NCSB) proposto por Johnson et al. (2001) definido na etapa
exploratória. O questionário é composto de 39 (trinta e nove) perguntas estruturadas e
fechadas (Apêndice C), ou seja, com perguntas pré-definidas, iguais para todos os candidatos,
medidas em escala de diferencial semântica e natureza intervalar de 10 pontos, composta de
cinco categorias, balanceada, medindo a intensidade das concordâncias e discordâncias, de
acordo com o objetivo a ser atingido e com os preceitos do modelo proposto por Johnson et
al. (2001), composto por três partes:
A 1ª parte: questiona o cliente quanto ao nível de experiência na utilização dos serviços
prestados pela operadora de telefonia celular;
A 2ª parte: engloba as variáveis do modelo proposto;
A 3ª parte: refere-se ao perfil dos clientes entrevistados, através de sua distribuição em
relação ao sexo, faixa etária, nível educacional e classe de renda.
4.4 TRATAMENTO DOS DADOS E TÉCNICAS DE ANÁLISES
Com os dados coletados já verificados e devidamente arquivados, passamos a
realização das análises e conclusões. De acordo com as características do estudo foram
utilizadas neste trabalho para análise e interpretação dos dados processados, as técnicas
51
estatísticas de análise descritiva seguindo-se com as técnicas de correlação e de regressão
linear múltipla. O software utilizado para a análise dos dados foi o Statística versão 6.0.
4.4.1 Análise descritiva e exploratória
Neste trabalho empregou-se a estatística descritiva e exploratória para descrever a
primeira e terceira parte do formulário que contém a experiência de consumo e o perfil sócio-
econômico dos entrevistados e validação do pré-teste através da pesquisa realizada com os
clientes corporativos e consultores, neste caso, os dados lançados nos questionários dos
respondentes, depurados, foram digitadas num arquivo de dados (tabulados) do software
STATÍSTICA 6.0 (contendo as respostas médias das variáveis e o desvio padrão,
possibilitando uma melhor compreensão dos dados (Apêndice F e G).
4.4.2 Análise de regressão linear múltipla
Segundo Mattar (2008), a correlação e a regressão são técnicas análises estatísticas
que tem grande utilidade na identificação e na quantificação do relacionamento entre uma
variável critério e uma ou mais variáveis prognóstico. Ainda segundo o autor, a regressão
refere-se à natureza da associação estatística, isto é, a correspondência de uma variável
critério em relação a uma ou mais variáveis prognóstico, enquanto a correlação diz respeito ao
grau de associação existente entre uma variável critério e uma ou mais variáveis prognóstico.
Neste trabalho, utilizou-se a análise de regressão linear múltipla que compreende a
regressão linear de uma variável dependente em relação a duas ou mais variáveis
independentes, para identificar e quantificar a intensidade da relação entre a variável
dependente Satisfação do Cliente (S1) e seus construtos antecedentes, bem como a variável
dependente Fidelidade do Cliente (F1) e seus construtos antecedentes Imagem, Índice de
Preço, Tratamento das Reclamações, Compromisso Afetivo, Compromisso Calculado e
Satisfação Global do cliente corporativo com a empresa. Realizou-se, por fim, uma análise de
variância (ANOVA) para verificar se as variáveis independentes explicam uma variação
estatisticamente significativa na variável dependente.
Com os dados obtidos, com conhecimento da influência de cada variável
independente, estabelece-se um modelo baseado na Satisfação e Fidelidade do Cliente PJ.
52
5 RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os principais resultados obtidos das pesquisas de
campo, exploratória e descritiva, com organização de tabelas, figuras e medidas que
permitiram uma melhor visualização dos dados e compreensão das informações.
A pesquisa desenvolvida reúne dados relevantes sobre a metodologia de pesquisa de
satisfação do cliente corporativo de uma operadora de telefonia celular no mercado do Rio
Grande do Norte.
Conforme já foi explorado anteriormente no capítulo três – Referencial Teórico, o
Modelo Norueguês modificado de satisfação do cliente (Figura 20), proposto por Johnson et
al. (2001), aplicado nesta pesquisa, no contexto do setor de telefonia celular, visa investigar
quais variáveis influenciam a satisfação e fidelidade dos clientes corporativos, medindo o grau
de satisfação existente na relação desses clientes e uma operadora de telefonia celular. Para
medirmos a Qualidade dos Serviços foram utilizados os atributos universais denominados
Dimensões da Qualidade do modelo SERVQUAL, ou seja: tangibilidade, confiabilidade,
compreensão, segurança e empatia:
Figura 20: Modelo norueguês aplicado
Fonte: Johnson et. al., 2001
.
53
5.1 RESULTADOS DA PESQUISA NA ETAPA EXPLORATÓRIA
Nesta seção, será apresentado o resultado das principais questões contidas no
questionário aplicado junto aos consultores corporativos para se medir o grau de satisfação e
fidelidade visto pela percepção dos mesmos. As demais questões e respectivos resultados
podem ser observados no Apêndice F e G.
Com relação ao grau de satisfação (S1) com sua operadora e suas expectativas (S2), o
resultado foi bastante desfavorável, como observado nas Figuras 21 e 22, o que demonstra a
preocupação da maioria dos consultores com o resultado de algumas variáveis independentes,
antecedentes a satisfação, como a variável Q5 referente ao tempo de solução dos problemas e
compromisso calculado que pela opinião dos próprios, ficou abaixo da média dos demais
construtos, denotando uma falta de foco da empresa com os indicadores que compõem este
construto.
Figura 21: Qual o seu grau de satisfação com a sua operadora
Figura 22: Qual o seu grau de satisfação em relação ao que você esperava
QUAL O SEU GRAU DE SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO QUE VOCÊ ESPERAVA DA SUA OPERADORA?
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 4,9; 0,737865)
S2
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0
1
2
3
4
5
6
3 4 5 6 7
IDO SC SATISFAÇÃO QUANTO A OPERADORA
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 5,3; 0,674949)
S1
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0
1
2
3
4
5
6
3 4 5 6 7
54
Os dados lançados no questionário respondido pelos consultores, depurados, foram
digitados num arquivo de dados (tabulados) do software Statística 6.0 e contém os dados das
respostas médias das variáveis e o desvio padrão constando no Apêndice F e G.
5.2 RESULTADOS DO TOTAL DA AMOSTRA - ETAPA DESCRITIVA
Os resultados da pesquisa proveniente de 40 questionários efetuados junto aos clientes
corporativos de uma operadora de telefonia móvel serão apresentados nesta seção. Por se
tratar de uma pesquisa junto a empresas para verificar o grau de satisfação da mesma para
com uma operadora de telefonia celular, não foi considerado na análise o estudo do perfil
sócio-demográfico dos entrevistados, constando os dados no Apêndice E. Todas as perguntas
realizadas foram respondidas pelos entrevistados, sendo estes responsáveis pela gestão da
conta de telefonia da empresa.
5.2.1 Análise do perfil dos clientes corporativos entrevistados
Com relação ao gasto médio mensal com os serviços prestados pela operadora de
telefonia celular (G1), pode-se constatar pela Figura 23 que a maioria das empresas situa-se
na faixa de gastos que vão até R$2.000, correspondendo a 41% do total das empresas
entrevistadas. Observa-se ainda que 23% das empresas possuem gastos mensais acima de
R$10.000, valor representativo, ficando acima dos valores obtidos para as faixas de gastos
entre R$2.000 e R$10.000, ambas com 17,9% de participação.
Figura 23: Gasto médio mensal com os serviços da operadora (G1)
55
Em relação ao tempo que a empresa possui este plano de serviços contratado com a
operadora (G2), pode-se verificar pela Figura 24 que a maioria das empresas, com
participação de 51,3%, ainda não completaram 1 ano com este plano contratado, precisando
de monitoramento para que não migrem para outra operadora e renovem o contrato atual,
20,5% das empresas possuem o mesmo plano contratado entre 1 ano e três anos e 28,2%
possuem o mesmo plano contratado com esta operadora a mais de 3 anos, ou seja,
oportunidade para adequação do plano atual a necessidade do cliente e consequente renovação
do contrato.
Figura 24: Tempo que possui este plano de serviço com a operadora (G2)
Analisando o tempo que a empresa está com esta operadora (G3) pode-se verificar
pela Figura 25 uma predominância com 51,3% das empresas que estão a menos de 1 ano na
base de clientes corporativos desta operadora, 33% com mais de três anos, tendo 15,4% de
participação com as empresas que estão com esta operadora entre 1 e 3 anos.
Figura 25: Tempo de permanência na operadora de telefonia (G3)
56
Quanto as empresas que já possuíram planos de serviços com outras operadoras,
conforme ilustrado na Figura 26, contatou-se que a maioria das empresas, com participação
de 79,5% já possuíram planos de outras operadoras, ou seja, clientes novos que migraram de
outra operadora ou que saíram desta operadora retornando num segundo momento. Verifica-
se ainda que 15,4% das empresas não haviam contratado plano de serviço com outras
operadoras e 5,1% não souberam informar.
Figura 26: Planos de serviço com outras operadoras (G4)
5.2.2 Estatística Descritiva
Utilizada para analisar os resultados das variáveis dependentes satisfação e fidelidade
do cliente corporativo, bem como os construtos independentes do modelo. A seguir
observam-se através de figuras os resultados alcançados referente às variáveis antecedentes e
conseqüentes à satisfação.
Com relação às questões referentes à avaliação do cliente em relação ao tratamento das
reclamações TR5, a percepção da imagem da empresa pelos seus amigos (I2), as variáveis
referente ao compromisso afetivo e calculado CA2, CA3, CA4,CA5, CC1, CC2 e a Satisfação
F2, o resultado relacionado está no Apêndice H e I.
57
Com relação à variável, disponibilidade dos consultores (Q1), a Figura 27 ilustra que
40% dos clientes avaliaram como muito bom e em sequência 35% avaliaram como bom,
tendo média de 7,5 e desvio padrão de 1,76, o que mostra que o consultor está disponível mas
que deve dar mais atenção individualizada ao cliente, já que 25% dos clientes avaliaram como
ruim e muito ruim este construto.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 7,55; 1,76795)
Q1
No of obs
2,5% 2,5%
12,5%
7,5%
17,5% 17,5%
32,5%
7,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 27: Avaliação da disponibilidade dos consultores da sua operadora (Q1)
Na Figura 28, analisou-se, a agilidade no atendimento prestado pelo consultor ao
cliente corporativo (Q2), sendo classificado, na opinião do cliente, com 30% muito bom e
35% bom, que se somados totalizam 75%, com média de 7,2 e tendência para os graus
superiores, o que mostra a satisfação do cliente quanto a este quesito, mas que o consultor
deve entender de forma melhor os problemas e dificuldades dos clientes para responder de
uma forma positiva.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 7,275; 1,99984)
Q2
No of obs
5,0% 5,0%
10,0%
15,0%
12,5%
22,5%
15,0% 15,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 28: Avaliação da agilidade no atendimento prestado pelo consultor (Q2)
58
Com relação à variável, manutenção das informações sobre novos serviços e produtos
por parte do consultor (Q3), a Figura 29 mostra que 60% dos clientes avaliaram como muito
bom e bom com média de 6,9 e desvio padrão 2,29, o que demonstra que o cliente tem a
percepção que o consultor detém o conhecimento sobre novos serviços e produtos, enquanto
que 40% dos entrevistados têm dúvida se os consultores conhecem os serviços e produtos da
empresa, constatando-se a falta de habilidade dos consultores em responder as suas
necessidades.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,975; 2,292546)
Q3
No of obs
2,5%
7,5%
5,0%
10,0%
15,0%
10,0%
20,0%
17,5%
12,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 29: Manutenção das informações novos serviços e produtos por parte do consultor (Q3)
Quanto à avaliação da qualidade do atendimento dos consultores da sua operadora
(Q4), à pesquisa mostra um resultado muito bom de 45%, com tendência aos graus superiores
totalizando 70% se somadas às áreas de muito bom e bom, com média 7,7 (ver Figura 30),
evidenciando que a qualidade do atendimento está proporcionando a satisfação dos clientes,
mas que a confiança do cliente no consultor que o atende precisa melhorar.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 7,775; 2,130216)
Q4
No of obs
2,5%
5,0%
12,5%
10,0% 10,0%
15,0%
12,5%
32,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 30: Avaliação da qualidade do atendimento dos consultores da sua operadora (Q4)
59
De acordo com a Figura 31, quanto à avaliação da qualidade dos serviços oferecidos
pela operadora (Q5), a pesquisa apresenta um resultado com média 6 e desvio de 2,36 tendo
45% muito bom, 25% bom e 30% ruim e muito ruim que se somadas a área normal
considerando a tendência para ruim, totaliza-se 42,5%, o que demonstra a insatisfação dos
clientes, quanto a esse quesito.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6; 2,364263)
Q5
No of obs
5,0%
2,5%
5,0%
17,5%
12,5%
10,0%
17,5% 17,5%
5,0%
7,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 31: Avaliação da qualidade dos serviços oferecidos pela sua operadora (Q5)
Com relação à variável, qualidade da cobertura da operadora (Q6), levando-se em
consideração as ligações nos locais onde a empresa do cliente precisa, a Figura 32 mostra que
se somadas áreas de muito ruim, ruim e normal tendendo para ruim, conclui-se que 42,5% dos
clientes estão insatisfeitos com o nível de cobertura disponibilizado pela empresa. A média
deste quesito foi de 5,9 com desvio de 2,17.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 5,925; 2,176653)
Q6
No of obs
2,5%
5,0%
7,5% 7,5%
17,5%
22,5%
12,5%
10,0%
12,5%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 32: Avaliação da qualidade da cobertura da operadora (Q6)
60
Quanto à avaliação da qualidade das ligações da operadora (Q7), à Figura 33 mostra
um resultado de 6,9 para a média e desvio padrão de 1,89. Se somadas as áreas
correspondente a muito ruim, ruim tem-se a marca de 15% dos clientes insatisfeitos com a
qualidade das ligações, em contrapartida, constatou-se 20% dos clientes satisfeitos tendo
resultado de 12,5% e 7,5% de muito bom.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,725; 1,89449)
Q7
No of obs
5,0%
10,0%
7,5%
25,0%
17,5%
15,0%
12,5%
7,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 33: Avaliação da qualidade das ligações da operadora de telefonia celular (Q7)
Em relação ao preço pago pelos serviços prestados pela operadora de telefonia celular
(IP1), observa-se que os resultados possuem uma distribuição com tendência para os graus
inferiores, constatando-se uma percepção de valor caro, em que 39% dos entrevistados
consideraram os preços caros e apenas 2,5% muito barato. Entretanto, o resultado mais
significativo é que 42,5% dos clientes pesquisados avaliaram como justo o preço cobrado
pelos serviços, conforme ilustrado na Figura 34. Os resultados de IP2 estão no anexo V.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 5,375; 1,705007)
IP1
No of obs
12,5%
22,5%
25,0%
17,5%
2,5%
17,5%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 34: Avaliação do preço pago pelos serviços prestados pela operadora (IP1)
61
Pode-se verificar que as respostas possuem uma distribuição com tendência para os
graus inferiores, com média de 3,75 e desvio padrão de 2,0. Constata-se ainda que somadas as
áreas correspondentes as categorias muito ruim com 30% e ruim com 37,5% totalizam 67,5%
dos clientes insatisfeitos com o atendimento prestado as suas reclamações pela central de
atendimento da operadora (TR1), conforme mostrado na Figura 35.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 3,75; 2,084743)
TR1
No of obs
15,0% 15,0%
22,5%
15,0% 15,0%
2,5%
7,5% 7,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura 35: Avaliação do atendimento da central da operadora as reclamações (TR1)
Quanto à avaliação do atendimento do consultor da operadora em relação às
reclamações dos clientes (TR2), verifica-se uma distribuição das respostas com tendência para
os graus superiores, com média de 6,85, havendo predominância de 50% para as respostas
como bom para o atendimento do consultor às reclamações, que somada à faixa muito bom
com 17,5% totalizaria 67,5% dos clientes que consideram a este item da avaliação na faixa de
bom para muito bom. Constata-se ainda pela Figura 36, a discrepância entre o resultado do
atendimento às reclamações pela central da operadora e através do consultor.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,85; 2,045006)
TR2
No of obs
2,5% 2,5% 2,5%
5,0%
12,5%
7,5%
17,5%
32,5%
15,0%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 36: Avaliação do atendimento do consultor quanto às reclamações clientes (TR2)
62
Também foi perguntado aos clientes da operadora sobre a avaliação do prazo de
atendimento quanto às reclamações (TR3). Constatou-se uma tendência aos graus inferiores
com média de 3,9 e participação de 67,5% das categorias muito ruim e ruim. Considerando-se
a faixa inferior da categoria normal totalizaria 75%, concluindo-se pela insatisfação dos
entrevistados quanto ao prazo combinado, conforme ilustrado na Figura 37. Apenas 2,5% se
mostraram satisfeitos com a rapidez no atendimento prestado pela operadora.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 3,925; 2,35761)
TR3
No of obs
20,0%
10,0%
15,0%
22,5%
7,5%
12,5%
10,0%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 37: Avaliação do prazo de atendimento às reclamações dos clientes (TR3)
De acordo com a Figura 38, quanto à avaliação de como a operadora solucionou o
problema de maneira geral dos clientes (TR4), a pesquisa apresenta um resultado com média
4,5 com tendência para os graus inferiores, tendo 32,5% muito ruim e 17,5% ruim que se
somadas aos 12,5% da área normal considerando a tendência para ruim, totaliza-se 62,5%, o
que demonstra a insatisfação dos clientes, quanto a esse quesito.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 4,575; 2,285825)
TR4
No of obs
12,5%
5,0%
20,0%
12,5% 12,5%
17,5%
5,0%
12,5%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 38: Avaliação da maneira como a empresa solucionou o problema (TR4)
63
Quanto à avaliação por parte do cliente corporativo da imagem da operadora (I1),
verifica-se uma distribuição das respostas com tendência para os graus superiores, com média
de 7,22 havendo predominância de 42,5% para as respostas com avaliação da imagem da
operadora considerada como boa, que somada à faixa muito boa com 27,5% totalizaria 70%
dos clientes que consideram a este item da avaliação na faixa de boa para muito boa.
Constata-se ainda que nenhum cliente entrevistado tenha a percepção da imagem da
operadora avaliada como muito ruim e apenas 7,5% dos respondentes avaliaram a imagem da
operadora como ruim conforme ilustra a Figura 39.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 7,225; 1,86035)
I1
No of obs
7,5%
10,0%
12,5%
20,0%
22,5%
20,0%
7,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 39: Avaliação da imagem da operadora de telefonia celular (I1)
De acordo com a Figura 40, quanto à avaliação do cliente em relação ao sentimento
por pertencer a esta operadora (CA1), a pesquisa apresenta um resultado com média de 6,4 e
desvio padrão de 2,1. Constata-se ainda que 45% dos respondentes se manifestaram
indiferentes ou não gostam de ser clientes da operadora que se somados aos 30% da avaliação
da área inferior da categoria gosto, totaliza 75% dos clientes.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,4; 2,133974)
CA1
No of obs
2,5%
10,0%
5,0%
12,5%
15,0%
30,0%
10,0%
5,0%
10,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 40: Sentimento do cliente por pertencer a esta operadora de celular (CA1)
64
Em relação ao construto Fidelidade, quanto à probabilidade da empresa continuar
como cliente desta operadora (F1), pode-se verificar que as respostas possuem uma
distribuição com tendência para aos graus superiores, com média de 6,5 e desvio padrão de
2,1. Constata-se ainda que somadas as áreas correspondentes as categorias muito ruim com
5,1% e ruim com 2,5% totalizam 7,6% dos clientes que certamente não continuarão na base
de clientes desta com real possibilidade de migrarem para a concorrente, conforme mostrado
na Figura 41.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 39 * 1 * normal (x; 6,5641; 2,10006)
F1
No of obs
5,1%
2,6%
20,5%
17,9%
23,1%
12,8%
10,3%
7,7%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura41: Probabilidade da empresa continuar como cliente desta operadora (F1)
Na Figura 42, analisou-se, a probabilidade do cliente ligar para a operadora e fazer um
elogio ao serviço prestado (F2), sendo classificado, na opinião do cliente, com média de 4,4 e
tendência para os graus inferiores, o que mostra que o cliente provavelmente não ligará para a
operadora. Apenas 2,5% dos clientes se mostraram dispostos a ligarem para a operadora.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 4,425; 2,406055)
F2
No of obs
20,0%
5,0%
7,5%
17,5%
15,0% 15,0%
10,0%
7,5%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 42: Probabilidade de ligar para a operadora e elogiar o serviço prestado (F2)
65
Conforme ilustra a Figura 43, percebe-se pelas respostas uma distribuição com
tendência aos graus superiores com média de 6,4 e desvio padrão de 2,3, demonstrando que o
cliente provavelmente irá ligar para a operadora e fazer um elogio ao consultor que o atende
(F3).
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,4; 2,34028)
F3
No of obs
5,0%
2,5%
5,0%
7,5% 7,5%
22,5%
15,0%
12,5%
17,5%
5,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 43: Probabilidade de ligar para a operadora e elogiar o consultor (F3)
Em relação ao construto Fidelidade, quanto à probabilidade da empresa recomendar
esta operadora a outras pessoas (F4), pode-se verificar que as respostas possuem uma
distribuição normal com média 6 e desvio de 2,3. Constata-se que provavelmente somente
50% dos clientes recomendariam a operadora para outras pessoas ou empresas, conforme
mostrado na Figura 44.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,025; 2,303703)
F4
No of obs
10,0%
2,5%
5,0%
17,5%
15,0%
30,0%
7,5% 7,5%
5,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 44: Probabilidade de recomendar esta operadora para outras pessoas (F4)
66
Em relação à probabilidade da empresa permanecer como cliente caso houvesse um
aumento do preço pago pelos serviços (F5), pode-se verificar que as respostas possuem uma
distribuição com tendência para aos graus inferiores, com média de 4,25 e desvio padrão de
2,12, somadas as áreas correspondentes as categorias muito ruim com 22%, ruim com 25% e
indecisos com 42,5%, totaliza 87,5% dos clientes que certamente não permaneceriam nesta
operadora caso as tarifas fossem majoradas, conforme mostrado na Figura 46.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 4,25; 2,12132)
F5
No of obs
17,5%
7,5% 7,5%
17,5%
15,0%
27,5%
2,5% 2,5% 2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 45: Permanecer como cliente caso aumente os preços pago pelos serviços (F5)
Com relação ao grau de satisfação global dos clientes corporativos com a operadora
(S1), pode-se verificar que existe uma distribuição normal das respostas dos entrevistados,
tendo um resultado desfavorável com uma média expressiva de 5,7 e desvio padrão de 2,05,
muito próximo da avaliação dos consultores, com média de 5,3. Constatou-se que 7,5% dos
clientes declararam estar satisfeitos com o atendimento da operadora, e apenas 2,5%
avaliaram como estando muito satisfeitos. Se somarmos as áreas de satisfação e de muita
satisfação, 10% dos clientes estavam satisfeitos com o atendimento que a operadora
dispensava-lhes, sendo que 27,5% responderam que estão insatisfeitos, conforme ilustra a
Figura 46.
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 5,775; 2,056727)
S1
No of obs
5,0%
12,5%
10,0%
15,0%
22,5%
12,5% 12,5%
7,5%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 46: Avaliação do grau de satisfação global do cliente com a empresa (S1)
67
5.2.3 Resultados da Análise de Regressão Múltipla – Satisfação e Fidelidade
Inicialmente, a variável dependente foi definida como o grau de satisfação do cliente
corporativo com a operadora de telefonia celular (S1) e as variáveis independentes foram os
Direcionadores da Qualidade de acordo com as dimensões da qualidade do Modelo
SERVQUAL (Q1, Q2, Q3, Q4, Q5, Q6 e Q7), Preço (IP1 e IP2) e Tratamento das
Reclamações (TR1, TR2, TR3, TR4 e TR5).
Posteriormente, foi feita uma análise de regressão múltipla para a variável dependente
fidelidade do cliente corporativo com a operadora de telefonia celular (F1) com as variáveis
independentes: Satisfação (S1 e S2), Imagem (I1 e I2), Compromisso Afetivo (CA1, CA2,
CA3 e CA4), Compromisso Calculado (CC1, CC2 e CC3), Tratamento das Reclamações
(TR1, TR2, TR3, TR4 e TR5) e Preço (IP1 e IP2), finalizando a análise de regressão
verificando a existência de uma relação entre Satisfação (S1 - Satisfação global com a
empresa) e Fidelidade (F1 – Continuar como cliente desta operadora), conforme ilustrado na
Figura 47.
Figura 47: Variáveis Antecedentes à Satisfação e à Fidelidade do Cliente – NCSB Modificado
68
5.2.4 Relacionamento entre Satisfação Global e seus Antecedentes
A Tabela 10 mostra o resultado da análise de variância (ANOVA) para o teste de
significância da regressão múltipla que indica uma forte indução de que o modelo ajustado
demonstra o relacionamento entre a variável dependente satisfação do cliente corporativo com
a operadora e as variáveis independentes consideradas.
Tabela 10: Análise da Variância (ANOVA) para a Variável Satisfação (S1)
Fontes de
Variação
Soma de
Quadrados
Grau de
Liberdade
Quadrado
Médio
F
p-valor
Regressão
135,23
14
9,66
8,12
0,0000
Residual
29,75
25
1,19
Total
164,98
As variáveis independentes elegidas para entrarem no modelo explicam 81,2% da
variação na satisfação com a operadora de telefonia celular. Dentre as 14 variáveis
independentes, duas foram estatisticamente significantes para compor o modelo, apresentando
um p-valor abaixo de 0,05, conforme ilustra a Tabela 11: Q4 e TR4, correspondente
respectivamente ao indicador de qualidade do atendimento dos consultores da operadora e a
avaliação de um modo geral da maneira como a operadora solucionou o problema do cliente
corporativo.
Tabela 11: Variáveis que se Destacaram como Significativas no Modelo R² = 0,8196
Variáveis
Descrição das variáveis
B
p-valor
Q4
Qualidade do atendimento dos consultores da sua operadora
de celular
0,55
0,0390
TR4
Tratamento das reclamações: como o cliente avalia de um
modo geral a maneira como a operadora solucionou o seu
problema
1,0
0,0000
As outras variáveis que não foram explicadas e não fazem parte do modelo,
correspondem aos 18,8% restantes. São elas: Disponibilidade dos Consultores (Q1), Agilidade
no Atendimento (Q2), Manutenção das informações (Q3), Qualidade dos Serviços oferecidos
(Q5), Qualidade da Cobertura (Q6), Qualidade das Ligações (Q7), Preço Pago pelos Serviços
(IP1), Preço Cobrado Comparativo com a Concorrente (IP2), Atendimento da Central
69
Operadora Reclamações (TR1), Atendimento do Consultor Reclamações (TR2), Prazo de
Atendimento Reclamações (TR3) e Forma Como Resolveu Reclamações (TR5).
A Figura 48 sintetiza os resultados obtidos no estudo de relacionamento entre as
variáveis antecedentes da variável dependente Satisfação Global do Cliente e as variáveis Q4
e TR4, correspondente respectivamente ao indicador de qualidade do atendimento dos
consultores da operadora e a avaliação de um modo geral da maneira como a operadora
solucionou o problema do cliente corporativo.
Figura 48: Relacionamento entre a variável Satisfação Global da Empresa e as
variáveis Qualidade do Atendimento e Tratamento das Reclamações
5.2.5 Relacionamento entre Fidelidade da Empresa e seus Antecedentes
A Tabela 12 mostra o resultado da análise de variância (ANOVA) para o teste de
significância da regressão múltipla que indica uma forte indução de que o modelo ajustado
demonstra o relacionamento entre a variável dependente fidelidade do cliente corporativo com
a operadora e as variáveis independentes consideradas.
Tabela 12: Análise da Variância (ANOVA) para a Variável Fidelidade (F1)
Fontes de
Variação
Soma de
Quadrados
Grau de
Liberdade
Quadrado
Médio
F
p-valor
Regressão
73,69
1
73,69
29,19
0,0000
Residual
95,90
38
2,52
Total
169,60
70
As variáveis independentes elegidas para entrar no modelo explicam 43,4% da variação
na fidelidade com a operadora de telefonia celular. Dentre as 17 variáveis independentes,
deve-se observar que apenas uma teve uma relação significativa ao nível de 5% (valor – p de
0,00%) para compor o modelo conforme ilustra a Tabela 13: CA1, correspondente ao
indicador de compromisso afetivo avaliando qual o sentimento da empresa em ser cliente
desta operadora.
Tabela 13: Variáveis Independentes Antecedentes da Fidelidade (F1)
Variáveis
Descrição das Variáveis
b
p-valor
Intercepto
2,477477
0,0037914
TR3
Prazo de atendimento da operadora quanto às
reclamações
0,04739
0,7254699
TR2
Atendimento do consultor quanto às reclamações
0,057642
0,6572039
IP2
Avaliação preço cobrado comparativamente
concorrente
-0,106522
0,4261227
IP1
Avaliação preço pago pelos serviços
0,042845
0,7363324
CC1
Avaliação programa de incentivo ao uso dos serviços
-0,046477
0,7104956
I2
O que amigos dizem da imagem da operadora
-0,017528
0,9034795
I1
Avaliação da imagem da sua operadora
-0,092703
0,5815291
S1
Grau de satisfação global com a operadora
0,183241
0,3603282
TR4
Como a operadora solucionou o seu problema
0,028963
0,8549848
TR5
Forma como as reclamações seriam resolvidas
0,059728
0,680729
CA1
Sentimento da empresa em ser cliente da operadora
0,659161
3,744E-06
CA2
Usaria brinde personalizado da operadora
0,090798
0,4879868
TR1
Avaliação atendimento da central da operadora
0,1221
0,334149
CA3
Trocaria de operadora se a concorrente estiver
investindo campanhas de responsabilidade social
-0,092031
0,4637087
CA4
Trocaria de operadora se estivesse prejudicando o
meio ambiente
0,097207
0,4400636
CC2
Avaliação do prejuízo em ter que trocar de operadora
0,13201
0,3010851
CC3
Avaliação das vantagens em ser cliente da operadora
-0,186108
0,1474119
71
A Figura 49 apresenta os resultados obtidos no estudo de relacionamento entre as
variáveis antecedentes da variável dependente Fidelidade da Empresa em continuar como
Cliente desta operadora (F1) e a variável CA1, correspondente ao indicador de compromisso
afetivo da operadora e a avaliação do sentimento da empresa em ser cliente da operadora.
Figura 49: Relacionamento entre a variável Fidelidade da Empresa e a
Variável Compromisso Afetivo
Em relação aos resultados obtidos com a análise de regressão linear múltipla, os
antecedentes da satisfação global do cliente corporativo com a operadora, conseguem explicar
81% da sua variação, ajuste considerado muito próximo do modelo. Para a dependente
Fidelidade, considerando a probabilidade de a empresa continuar como cliente desta
operadora, os antecedentes explicam 43% da variação na fidelidade, ou seja, cerca de 57% da
variabilidade das variáveis indiretas não podem ser descritas ou explicadas pela variabilidade
na fidelidade e sim por variáveis que não fazem parte deste modelo mas que poderiam ser
importantes.
Com o objetivo de verificar a existência de uma relação entre a satisfação (S1) e a
fidelidade (F1) procedeu-se a uma análise de regressão simples, tendo como resultado um
coeficiente de correlação (R) de 0,588 e de determinação (R²) de 0,346 com significância
menor que 5% (p=0,000), conforme ilustra Figura 50.
Figura 50 – Relacionamento entre a variável Satisfação Global e a
Variável Fidelidade
72
O valor de R² indica que a variável da regressão satisfação global com a operadora
(S1) explica 34,6% da propensão dos clientes corporativos a continuarem como clientes desta
operadora (F1), uma correlação fraca, existindo outras variáveis desconhecidas,
correspondentes a 65,4% que influenciam na fidelidade deste cliente.
A Figura 51 sintetiza os resultados encontrados nas análises de relacionamento das
variáveis antecedentes da satisfação e fidelidade do cliente corporativo com a operadora de
telefonia celular. As variáveis significativas para compor o modelo NCSB modificado foram:
a qualidade do atendimento dos consultores (Q4) e a maneira como a operadora solucionou o
problema do cliente (TR4) explicando 81% da dispersão dos dados em relação à satisfação
global dos clientes corporativos. Já a fidelidade como variável dependente em relação as
variáveis antecedentes, somente a variável compromisso afetivo, referente ao sentimento em
ser cliente da operadora entrou no modelo explicando 43% da variação dos dados.
Verifica-se ainda pela Figura 51, que para esta amostra, apesar de obter-se uma
intensidade de 81% da relação com a satisfação, não é suficiente para que os clientes
corporativos se mantenham fiéis à operadora de telefonia celular, continuando como cliente
desta operadora e recomendando esta operadora a outras pessoas, já que a satisfação só
explicou 34% da variação na fidelidade, ou seja, uma relação fraca.
Figura 51: Modelo ajustado com aplicação do Índice Norueguês Modificado
73
5.2.6 Conclusão
Com o intuito de garantir um entendimento claro e preciso desta seção, dividiu-se a
conclusão em quatro partes, sendo a primeira referente a pesquisa junto aos consultores, a
segunda em relação ao perfil das empresas entrevistadas, a terceira em relação a análise
descritiva das variáveis dependentes e independentes e a quarta parte referente a associação
das variáveis dependentes em relação as variáveis independentes:
1ª parte: Em relação à pesquisa realizada junto aos consultores com o objetivo de
avaliar o grau de satisfação dos clientes corporativos de telefonia móvel e suas expectativas
sob a visão dos consultores desta mesma operadora, o resultado foi bastante desfavorável
denotando a insatisfação e preocupação com a melhoria dos serviços prestados e a satisfação
dos clientes. Se compararmos o resultado da avaliação da satisfação global obtida junto aos
consultores na etapa exploratória e os clientes corporativos desta mesma operadora na etapa
descritiva verifica-se que a distribuição das respostas foi normal com tendência para os graus
inferiores, principalmente para os construtos referente ao tempo de solução dos problemas,
qualidade da cobertura da operadora, prazo de atendimento da reclamação, atendimento da
central da operadora, a maneira como solucionou o problema e a ausência de um programa de
incentivo ao uso dos serviços.
2ª parte: Com relação ao perfil das empresas pesquisadas, pode-se verificar que a
maioria das empresas (51%) ainda não completaram 1 ano com o plano de serviços
atualmente contratado com esta operadora, precisando de atenção e acompanhamento das
mesmas para que ao final do tempo de carência renovem seu contrato e não migrem para o
concorrente. Verifica-se ainda que 20,5% das empresas possuem o mesmo plano contratado
entre 1 e 3 anos e 28,5% estão com mais de 3 anos, o que denota a necessidade de análise do
histórico de consumo do cliente adequando-o a nova realidade objetivando oportunidade de
mudança de plano e retenção do mesmo. Constatou-se ainda que 79,5% das empresas já
possuíram planos de serviços com outras operadoras, ou seja, clientes novos que migraram de
outra operadora ou que saíram desta operadora retornando num segundo momento, denotando
a necessidade de ter-se um programa para a retenção destes clientes, voltado também para os
15,4% das empresas que ainda não haviam contratado plano de serviço com outras
operadoras.
74
3ª parte: Quanto aos resultados obtidos quando da análise descritiva das variáveis
dependentes e independentes que fazem parte do modelo norueguês, podemos concluir em
relação a cada bloco de perguntas:
1. Direcionadores da Qualidade - as variáveis Q1, Q2, Q3 e Q4 referente a
disponibilidade e atendimento prestado pelos consultores, manutenção das informações sobre
novos serviços e produtos e qualidade do atendimento, foram avaliadas de forma positiva
mostrando a satisfação dos clientes, mas que o consultor deve melhorar seus conhecimentos
sobre os serviços e produtos e dar mais atenção individualizada ao cliente procurando
entender de forma melhor os problemas e dificuldades dos mesmos. Já em relação as variáveis
Q5, Q6 e Q7, referente a qualidade dos serviços oferecidos pela operadora e qualidade do
sinal e da cobertura, a avaliação foi negativa demonstrando a insatisfação dos clientes e a
preocupação que a empresa deve ter em diagnosticar os locais onde as empresas precisam do
sinal da operadora e melhorar o nível de cobertura atual conforme necessidade das empresas.
2. Índice de Preço - quanto ao preço pago pelos serviços prestados pela operadora de
telefonia celular (IP1), observou-se que os resultados possuem uma distribuição com
tendência para os graus inferiores, constatando-se uma percepção de valor caro por parte dos
clientes, ou seja, a operadora deverá propor alternativas adequadas ao perfil de cada cliente
diferente das atuais potencializando o valor percebido.
3. Tratamento das Reclamações - pode-se verificar que as variáveis TR1, TR2, TR3 e
TR4, concernente ao atendimento prestado as reclamações pela central de atendimento e pelo
consultor, prazo combinado para atendimento das reclamações e como a operadora
solucionou o problema, tiveram um resultado negativo e que a operadora deve rever o
processo de atendimento e tratamento das reclamações por parte destes clientes.
4. Imagem – verifica-se uma tendência positiva quanto à percepção por parte do
cliente corporativo com a imagem da operadora.
5. Compromisso Afetivo e Calculado - quanto à avaliação do cliente em relação ao
sentimento por pertencer a esta operadora (CA1) constata-se que a maioria dos entrevistados
se manifestaram indiferentes ou não gostam de ser clientes da operadora, denotando-se ainda
a falta de foco da empresa com os indicadores que compõem este construto, o mesmo
ocorrendo com o programa de incentivo ao uso dos serviços da operadora (CC1), sendo este
último provavelmente devido a não ter-se um programa de recompensa do usuário corporativo
em acumular pontos a exemplo do que ocorre com a pessoa física.
75
6. Fidelidade - quanto à probabilidade da empresa continuar como cliente desta
operadora (F1), fazer um elogio ao serviço prestado (F2) e ao consultor que o atende (F3),
recomendar esta operadora a outras pessoas (F4) e permanecer como cliente nesta operadora,
caso as tarifas fossem majoradas, pode-se verificar que as respostas possuem uma distribuição
com tendência mediana e que provavelmente estes clientes não continuariam na base de
clientes desta operadora com real possibilidade de migrarem para a concorrente e não
recomendariam a operadora para outras pessoas ou empresas. Constata-se ainda que o cliente
provavelmente não ligaria para a operadora para fazer um elogio.
7. Satisfação – com relação ao grau de satisfação global dos clientes corporativos com
a operadora (S1), obteve-se um resultado desfavorável muito próximo da avaliação dos
consultores, constatando-se que os clientes declararam estar insatisfeitos com o atendimento
que a operadora dispensava-lhes.
4ª parte: De acordo com o resultado obtido da análise de regressão linear múltipla, os
antecedentes da satisfação global do cliente corporativo com a operadora Q4 e TR4,
correspondente respectivamente ao indicador de qualidade do atendimento dos consultores da
operadora e a avaliação de um modo geral da maneira como a operadora solucionou o
problema, conseguem explicar 81% da variação da satisfação, uma correlação forte, próximo
dos 100% considerado uma correlação perfeita. Portanto, qualquer variação no nível dessas
variáveis vai influenciar de forma significativa a satisfação global destes clientes.
Para a dimensão Fidelidade, considerando a probabilidade de a empresa continuar
como cliente desta operadora, das seis variáveis independentes consideradas, apenas a
variável CA1, correspondente ao indicador de compromisso afetivo avaliando qual o
sentimento da empresa em ser cliente desta operadora, teve uma relação significativa menor
que 5%, sendo selecionada para entrar no modelo, explicando 43% da variação da fidelidade
da empresa continuar como cliente desta operadora.
Quanto à relação entre a variável dependente Fidelidade e a variável independente
Satisfação (S1), o determinante de 34,6% explica a propensão dos clientes corporativos a
continuarem como clientes desta operadora (F1), uma correlação fraca, existindo outras
variáveis desconhecidas, correspondentes a 65,4% que influenciam na fidelidade deste cliente,
ou seja, pode-se concluir que estar satisfeito com a operadora de telefonia móvel celular para
algumas empresas não é o suficiente para que se mantenham fiéis à esta operadora.
76
6 CONCLUSÕES
Neste capítulo será apresentada a conclusão do presente trabalho, propondo respostas
aos objetivos pretendidos. Logo após será apresentada as limitações do trabalho e
recomendações para estudos futuros.
Este trabalho teve como objetivo principal tomar conhecimento e entender os fatores
que influenciam no grau de satisfação existente na relação de uma operadora de telefonia
celular com seus clientes corporativos.
Este objetivo foi atingido como demonstrado neste trabalho, já que foram identificadas
as variáveis e o grau de cada uma delas em relação a satisfação do cliente, ampliando
significativamente os horizontes e conhecimentos sobre o tema constatando-se a necessidade
de reverem-se os mecanismos de atendimento e satisfação dos clientes.
Com relação aos objetivos específicos segue:
1. Validar o Modelo do Índice de Satisfação Norueguês – NCSB, proposto por Johnson
et al. (2000) no setor de telefonia celular no RN:
O Modelo do Índice de Satisfação Norueguês (NCSB) Modificado utilizado nesta
pesquisa, se ajusta aos dados coletados sendo validado através de uma compreensão
sobre a inter-relação dos construtos antecedentes e consequentes da Satisfação do
Cliente.
2. Investigar quais variáveis influenciam na satisfação e fidelidade do cliente corporativo
com enfoque no setor de telefonia celular do RN:
Foram identificadas as variáveis que influenciam na satisfação e fidelidade do cliente,
foram: a qualidade do atendimento dos consultores e a maneira como a operadora
solucionou o problema do cliente para a satisfação e o sentimento da empresa em ser
cliente da operadora para a fidelidade
3. Medir o atual grau de satisfação dos clientes corporativos de uma operadora de
telefonia celular do RN, por meio de execução de uma pesquisa:
Através da utilização da técnica de análise descritiva identificou-se o grau de
satisfação global dos clientes corporativos, verificando-se que existe uma distribuição
normal das respostas dos entrevistados tendo um resultado desfavorável, com uma
média de 5,7 e desvio padrão de 2,05.
77
Conclui-se finalmente que às operadoras de telefonia celular, tem um longo caminho a
percorrer, pois ainda é visível a carência de informações nesta área, especificamente no
segmento corporativo, espera-se que este trabalho possa contribuir para a melhoria do
relacionamento das operadoras com seus clientes corporativos.
6.1 LIMITAÇÕES DO TRABALHO
Esta dissertação apresenta algumas limitações no seu desenvolvimento. Pode ser
apontado como limitação o fato dos resultados obtidos serem aplicados apenas no segmento
corporativo de telefonia celular do Estado do RN, sendo que devem ser realizadas novas
análises e pesquisas para expandir as considerações apresentadas para a mesma e outras
empresas de telefonia celular com atuação no Brasil e no exterior.
A utilização de técnicas estatísticas de análise de regressão linear múltipla possui
limitações quanto aos prováveis efeitos indiretos das variáveis independentes nas variáveis
dependentes satisfação e fidelidade do cliente. A aplicação da modelagem de equação
estrutural , algumas vezes chamada de análise de caminhos, considera tais efeitos indiretos e
cria modelos de equações estruturais com mais assertividade e mais realistas do que se usasse
modelos de regressão múltipla convencionais.
A amostra por conveniência, não permitindo a generalização dos dados para a
população como um todo.
6.2 RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
No que diz respeito ao escopo acadêmico, destaca-se a relevância e contribuição
científica para o avanço do conhecimento relativo aos Modelos de Satisfação e Fidelização
dos Clientes no contexto brasileiro, mais especificamente no setor de telefonia celular, no que
se refere ao estudo e compreensão de fatores que influenciam na satisfação e a fidelização do
cliente corporativo, seus antecedentes e consequentes, através de reiteradas avaliações e
aplicações ratificando e validando o modelo Norueguês como ferramenta de avaliação de
desempenho neste setor.
Enfatizamos ainda a necessidade de novas pesquisas e enfoques de análise
diferenciada através de pesquisas utilizando o mesmo e outros modelos para avaliar e medir
78
especificamente a satisfação e a fidelização dos clientes, visando ajustar o modelo ao mercado
nacional, buscando incluir ou retirar indicadores e atributos que desvendem a situação atual e
futura dos concorrentes.
Por fim, sugerimos ainda:
A implementação desta pesquisa em outros mercados em que esta operadora de
telefonia atua para comparação do grau de satisfação do cliente corporativo e
elaboração de uma estratégia de manutenção e crescimento.
Que sejam implementados planos de ação com base nos resultados obtidos.
O monitoramento da satisfação seja mantido através da aplicação de pesquisas
gerenciais periódicas.
Novas pesquisas e respectivos modelos junto aos clientes corporativos que
migraram para outras operadoras por estarem descontentes ou insatisfeitos com
os produtos e serviços prestados pela operadora de celular.
Segmentar os potenciais clientes considerados rentáveis para a empresa, para
direcionamento dos investimentos à construção de relacionamentos de longo
prazo.
Construir a cadeia de valor referente ao atendimento dos clientes corporativos de
uma operadora de telefonia celular, levando em consideração os custos e as
fontes de diferenciação.
Investir em marketing de relacionamento com os clientes corporativos de
telefonia celular com o objetivo de sempre mantê-los satisfeitos e retê-los por
um longo prazo.
Criação de um programa de fidelidade efetivo com uma estratégia definida de
relacionamento e específica para o setor corporativo que promovesse o diálogo
bidirecional entre empresa e o cliente corporativo, integrado à operação da
empresa e a experiência do cliente, criando um valor real e personalizado para
cada grupo de clientes, adequado à estratégia e objetivos de negócio da empresa
com objetivos definidos conforme a seguir:
Acreditamos que estas sugestões possibilitem as empresas de alcançar a satisfação e
fidelidade dos clientes, que por sua vez, deverá trazer a retenção e melhores resultados
financeiros para a empresa e seus parceiros.
79
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conteúdo e forma: inclui normas atualizadas da ABNT, TCC, TGI, trabalhos de estágio,
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SEYBOLD P.B. A Revolução do cliente. São Paulo: Malron Books, 2002.
SHANK, J. K. A Revolução dos custos: como reinventar e redefinir sua estratégia de custos
para vencer em mercados crescentemente competitivos. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SHEWHART, W.A. Economic Control of Quality of Manufactured Product. Milewaukee:
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TELECOMUNICAÇÕES 2015 – Contribuições para o aperfeiçoamento do modelo. Rio
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ZEITHALM, V. A.; PARASURAMAN, A. BERRY L. L. Serviços de Marketing:
competindo através da qualidade. Norma-Maltese, 1992.
83
APÊNDICES
84
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO APLICADO JUNTO AOS CLIENTES
CORPORATIVOS DE DETERMINADOS SETORES DO MERCADO NA
ETAPA EXPLORATÓRIA (PARTE I)
EMPRESA/SETOR
IMOBILI
ÁRIO
CONSTRU
ÇÃO
DISTRIBUI
ÇÃO
Como o Sr(ª) avalia...
Avaliação
Q1
a qualidade do atendimento dos consultores
da sua operadora de telefonia celular?
7
6
6
Q2
a disponibilidade dos consultores da sua
operadora de telefonia celular?
8
4
6
Q3
a qualidade dos serviços oferecidos pela sua
operadora de telefonia celular?
7
7
8
Q4
a movimentação e facilidade do pagamento
da sua conta mensal?
6
8
8
Q5
a rapidez da solução dos problemas na sua
operadora de telefonia celular?
8
3
6
Q6
a qualidade da área de cobertura da sua
operadora de telefonia celular?
5
8
6
Q7
a qualidade do sinal da sua operadora de
telefonia celular?
5
7
8
Como o Sr(ª) avalia...
IP1
o preço pago pelos serviços prestados pela
sua operadora de telefonia celular?
5
7
6
Como o Sr(ª) avalia...
IP2
o preço cobrado pela sua operadora em
relação ao da concorrente?
5
5
6
TR0
O Sr(ª) já reclamou junto à sua operadora de
telefonia celular?
5
5
5
Como o Sr(ª) avalia...
TR1
o atendimento/tratamento da operadora em
relação às suas reclamações ?
6
4
6
TR2
o atendimento do consultor da sua
operadora quanto às suas reclamações?
7
6
8
TR3
o prazo de atendimento da sua operadora
quanto às suas reclamações?
7
4
8
TR4
de um modo geral a maneira como a
operadora solucionou o seu problema?
6
4
8
TR5
Como a operadora resolveu o problema?
9
9
9
Levando em consideração a experiência
com a operadora,
S1
qual o seu grau de satisfação?
7
6
8
S2
qual o seu grau de satisfação em relação ao
que você esperava?
7
3
8
85
QUESTIONÁRIO APLICADO JUNTO AOS CLIENTES
CORPORATIVOS DE DETERMINADOS SETORES NA ETAPA
EXPLORATÓRIA (PARTE II)
UFRN/PEP: PESQUISA SOBRE SATISFAÇÃO DO CLIENTE / NATAL (RN) ____/____/2008
Prezado Sr(ª), estamos fazendo uma pesquisa que busca identificar os fatores da
satisfação dos clientes corporativos em relação aos serviços prestados pela operadora de
Telefonia Celular em nossa cidade. Esta pesquisa está sendo feita pelo Programa de
Engenharia de Produção da UFRN para uma tese de mestrado. Gostaríamos de contar
com sua colaboração para responder o questionário em anexo, sua opinião nos será
muito útil.
I1
Como o Sr(ª) avalia a imagem da sua operadora de telefonia
celular?
8
8
9
I2
O que seus amigos dizem da imagem da sua operadora de
telefonia celular?
5
8
8
CA1
Qual o seu sentimento em ser cliente da sua operadora?
9
9
8
CA2
O Sr(ª) usaria algum brinde personalizado, oferecido pela sua
operadora de telefonia celular?
9
7
9
CA3
O Sr(ª) trocaria de operadora se soubesse que a concorrente
tem investido em campanhas de responsabilidade social e
ecologia?
4
7
8
CA4
O Sr(ª) trocaria de operadora se soubesse que ela esta
prejudicando o meio ambiente?
7
7
8
CC1
Como o Sr(ª) avalia os programas de incentivo ao uso dos
serviços da sua operadora?
5
1
6
Como o Sr(º) avalia...
CC2
seu prejuízo por ter que trocar de operadora?
10
4
9
CC3
as vantagens de ser cliente da sua operadora?
3
3
6
Considerando sua percepção, qual a probabilidade do Sr
(ª)...
F1
continuar com a mesma operadora ?
5
7
6
F2
Ligar para a sua operadora e fazer um elogio ao serviço
prestado?
7
9
6
F3
ligar para a sua operadora e fazer um elogio ao Consultor
que o atende?
8
3
6
F4
recomendar esta operadora a outras pessoas?
8
10
8
86
APÊNDICE B
QUESTIONÁRIO APLICADO JUNTO AOS CONSULTORES
CORPORATIVOS NA ETAPA EXPLORATÓRIA (PARTE I)
QUESTÕES
Marque com X um dos quadros abaixo conforme a
intensidade, sendo 1 para extremo inferior e 10 para o
extremo superior.
ESCALA 1
Péssimo
Ruim
Bom
Muito
Bom
Excelente
Ñsei
Q1
Como o Sr (ª) avalia a qualidade do atendimento dos
consultores da sua operadora?
1
2
3
4
5
6/7
8/9
10
Q2
Como o Sr (ª) avalia a disponibilidade dos consultores
da sua operadora ?
1
2
3
4
5
6/7
8/9
10
Q3
Como o Sr (ª) avalia a qualidade dos serviços
oferecidos pela sua operadora?
1
2
3
4
5
6/7
8/9
10
Q4
Como o Sr (ª) avalia a facilidade
do pagamento da sua conta mensal?
1
2
3
4
5
6/7
8/9
10
Q5
Como o Sr (ª) avalia o tempo de solução dos problemas
na sua operadora de telefonia celular?
1
2
3
4
5
6/7
8/9
10
Q6
Como o Sr (ª) avalia a qualidade da área de cobertura
da sua operadora de telefonia celular?
1
2
3
4
5
6/7
8/9
10
Q7
Como o Sr (ª) avalia a qualidade do sinal da sua
operadora de telefonia celular?
1
2
3
4
5
6/7
8/9
10
ESCALA 2
Muito
Barato
Barato
Justo
Caro
Muito
Caro
Ñsei
IP1
Tendo em vista a qualidade percebida, qual a sua
opinião quanto ao preço pago pelos serviços prestados
pela sua operadora?
1
2
3
4
5
6/7
8/9
10
ESCALA 3
Muito
Inferior
Inferior
Igual
Melhor
Muito
Melhor
Ñsei
IP2
Como o Sr (ª) avalia o preço cobrado pela sua
operadora em relação ao da concorrente?
1
2
3
4
5
6/7
8/9
10
TR0
O Sr (ª) já reclamou junto à sua operadora de telefonia
celular?
Sim
Não
ESCALA 3
Péssimo
Ruim
Bom
M.Bom
Excelente
Ñsei
TR1
Como a operadora atendeu à suas reclamações?
1
2
3
4
5
6/7
8/9
10
TR2
Como o Sr (ª) avalia o atendimento do consultor da sua
operadora quanto às suas reclamações?
1
2
3
4
5
6/7
8/9
10
TR3
Como o Sr (ª) avalia o prazo de atendimento da sua
operadora quanto às suas reclamações?
1
2
3
4
5
6/7
8/9
10
TR4
Como o Sr (ª) avalia de um modo geral a maneira que
operadora solucionou o seu problema?
1
2
3
4
5
6/7
8/9
10
ESCALA 4
Não
Resolveu
Parte Problema
Resolveu
Totalmente
Ñsei
TR5
Como a operadora resolveu
o problema?
1
2
3/4/5
6/7/8/9
10
ESCALA 5
Muito
Insatisf.
Insatis
feito
Satisfe
ito
M.Satisf
eito
Ext.
Satisfeito
Ñsei
S1
Qual o seu grau de satisfação quanto a sua operadora?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
S2
Qual o seu grau de satisfação em relação ao que você
esperava da sua operadora?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
87
QUESTIONÁRIO APLICADO JUNTO AOS CONSULTORES
CORPORATIVOS NA ETAPA EXPLORATÓRIA (PARTE II)
ESCALA 6
Péssimo
Ruim
Bom(a)
Muito Bom
Excelente
Ñ Sei
I1
Como o Sr (ª) avalia a imagem da
sua operadora de telefonia celular?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
I2
O que seus amigos dizem da
imagem da sua operadora?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ESCALA 7
Não gosto
mesmo
Não
Gosto
Indiferente
Gosto
Gosto
Muito
Ñ Sei
CA1
Qual seu sentimento em ser
cliente da sua operadora?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ESCALA 8
MProvável
que Não
Provável
que Não
Talvez Sim
Talvez Não
Provável que
Sim
MProvável
que Sim
Ñ Sei
CA2
O Sr (ª) usaria algum brinde
personalizado da sua operadora ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CA3
O Sr (ª) trocaria de operadora se
soubesse que a concorrente tem
investido em campanhas sociais?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CA4
O Sr (ª) trocaria de operadora se
soubesse que ela esta
prejudicando o meio ambiente?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ESCALA 8
Nenhum
Pequeno
Algum
Grande
M.Grande
Ñ Sei
CC1
Como o Sr (ª) avalia os programas
de incentivo ao uso dos serviços
da sua operadora?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ESCALA 9
Mgrande
Grande
Algum
Pequenas
M.pequena
Ñ Sei
CC2
Como o Sr (ª) avalia as perdas por
ter que trocar de Plano ao trocar
de operadora?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CC3
Como o Sr (ª) avalia as vantagens
de ser cliente da sua operadora?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ESCALA 9
Mprovável
que Não
Provável
que Não
Talvez Sim
Talvez Não
Provável que
Sim
Mprovável
que Sim
Ñ Sei
F1
Se sua empresa aumentasse o
Plano, qual a possibilidade de
continuar com a mesma operadora?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
F2
Qual a probabilidade do Sr (ª) ligar
para a sua operadora e fazer um
elogio ao serviço prestado?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
F3
Qual a probabilidade do Sr (ª) ligar
para a sua operadora e fazer um
elogio ao Consultor que o atende?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
F4
Qual a probabilidade do Sr (ª)
recomendar a sua operadora a
outra pessoa?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
F5
Considerando o preço pago pelos
serviços da sua operadora, que
percentual de aumento faria a sua
empresa mudar de operadora?
Em
%
Não Sei
A
Não Respondeu
B
88
APÊNDICE C
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES CORPORATIVOS -
ETAPA DESCRITIVA (PARTE I)
UFRN/PEP: PESQUISA SOBRE SATISFAÇÃO DO CLIENTE PJ/ NATAL (RN) ____/____/2008
Prezado Sr(ª), estamos fazendo uma pesquisa que busca identificar os fatores da satisfação (fidelidade) dos clientes corporativos em
relação aos serviços prestados pela operadora de Telefonia Celular em nossa cidade. Esta pesquisa está sendo feita pelo Programa de
Engenharia de Produção da UFRN para uma tese de mestrado.
Gostaríamos de contar com sua colaboração para responder o questionário em anexo, sua opinião nos será muito útil e desde já
agradecemos.
QUESTÕES
Marque com um X um dos quadros abaixo conforme a intensidade.
Sendo 1 o extremo inferior e 10 o extremo superior.
G1
Qual o seu gasto médio mensal?
até R$2000
de R$2.001 a R$4.000
R$4.001 a
R$10.000
>R$10.
000
G2
Quanto tempo possui este Plano?
menos de
1ano
de 1a 2 anos
de 2 a 3
anos
>3 anos
G3
Há quanto tempo está com esta operadora?
menos de
1ano
de 1a 2 anos
de 2 a 3
anos
>3 anos
G4
Já possuiu Planos de outras Operadoras?
Sim
Não
Não Sei
Como o Sr (ª) avalia...
Muito Ruim
Ruim
Normal
Bom(a)
Muito Bom(a)
Q1
a disponibilidade dos consultores da sua
operadora de telefonia celular?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Q2
a agilidade no atendimento prestado pelo
consultor da sua operadora de celular?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Q3
a manutenção das informações sobre novos
serviços e produtos por parte do consultor?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Q4
a qualidade do atendimento dos consultores
da sua operadora de celular?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Q5
a qualidade dos serviços oferecidos pela
sua operadora de telefonia celular?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Q6
a qualidade da cobertura da operadora?
(ligações nos locais onde sua empresa
precisa)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Q7
a qualidade das ligações da sua operadora
de telefonia celular?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Como o Sr (ª) avalia...
Muito Caro
Caro
Justo
Barato
Muito Barato
IP1
o preço pago pelos serviços prestados pela
sua operadora de telefonia celular?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito Inferior
Inferior
Similar
Superior
Muito
Superior
IP2
o preço cobrado pela sua operadora em
relação ao da concorrente?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Como o Sr (ª) avalia...
Muito Ruim
Ruim
Normal
Bom(a)
Muito Bom(a)
TR1
o atendimento da central de atendimento da
operadora em relação às suas reclamações?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TR2
o atendimento do consultor da sua
operadora quanto às suas reclamações?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TR3
o prazo de atendimento da sua operadora
quanto às suas reclamações?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TR4
de um modo geral a maneira como a
operadora solucionou o seu problema?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TR5
a forma como as reclamações seriam
resolvidas? (para os que não reclamaram)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Levando em consideração a experiência
com a operadora,
Muito
Insatisfeito
Insatisfeito
Normal
Satisfeito
Muito
Satisfeito
S1
qual o seu grau de satisfação global com a
empresa?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
S2
qual o seu grau de satisfação em relação ao
que você esperava?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
89
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES CORPORATIVOS -
ETAPA DESCRITIVA (PARTE II)
Muito Ruim
Ruim
Normal
Boa
Muito Boa
I1
Como o Sr (ª) avalia a imagem da sua
operadora de telefonia celular?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
I2
O que seus amigos dizem da imagem da
sua operadora de telefonia celular?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não gosto
nh um pouco
Não Gosto
Indiferente
Gosto
Gosto Muito
CA1
Qual o seu sentimento em ser cliente da sua
operadora?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Certamente
Não
Provavelmente
Não
Talvez Sim
Talvez não
Provavelmente
Sim
Certamente
Sim
CA2
O Sr (ª) usaria algum brinde personalizado,
oferecido pela sua operadora de telefonia
celular?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CA3
O Sr (ª) trocaria de operadora se soubesse
que a concorrente tem investido em
campanhas de responsabilidade social e
ecológica?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CA4
O Sr (ª) trocaria de operadora se soubesse
que ela esta prejudicando o meio ambiente?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Nenhum
Pequeno
Algum
Grande
Muito Grande
CC1
Como o Sr (ª) avalia os programas de
incentivo ao uso dos serviços da sua
operadora?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Como o Sr (º) avalia...
Muito
Grande
Grande
Algum
Pequenas(os)
Muito Pequena(o)
CC2
seu prejuízo por ter que trocar de
operadora?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CC3
as vantagens de ser cliente da sua
operadora?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Considerando sua percepção, qual a
probabilidade do Sr (ª)...
Certamente
Não
Provavelmente
Não
Talvez Sim
Talvez não
Provavelmente
Sim
Certamente
Sim
F1
continuar como cliente desta operadora?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
F2
ligar para a sua operadora e fazer um elogio
ao serviço prestado?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
F3
ligar para a sua operadora e fazer um elogio
ao Consultor que o atende?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
F4
recomendar esta operadora a outras
pessoas?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
F5
permanecer como cliente caso houvesse um
aumento do preço pago pelos serviços?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
D1
Sexo
Masculino
Feminino
até 20
21-
25
26-30
31-35
36-
40
41-
45
46-50
51-55
56-60
>61
D2
Qual a sua faixa de idade? (Em anos)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Solteiro (a)
Casado (a)/Mora junto
Separado (a)
Viúvo (a)
Outros
D3
Qual seu estado civil?
A
B
C
D
E
S/Instrução
1ºGrau
2ºGrau
3ºGrau
Pós Graduação
D4
Qual seu grau de instrução? (Escolaridade)
A
B
C
D
E
até 415,00
de 416,00 a 830,00
de 831,00 a
1.245,00
D5
Qual destas faixas melhor representa o seu
rendimento familiar mensal (em R$) ?
A
B
C
1.246,00 a 2.075,00
2.076,00 a 4.565,00
4.566,00 a
8.300,00
D
E
F
>8.300,00
G
90
APÊNDICE D
TABELA COM OS DADOS DOS RESPONDENTES - ETAPA
DESCRITIVA
VARIÁVEIS
CLIENTES
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
IP1
IP2
TR1
TR2
TR3
TR4
TR5
C1
10
10
10
10
9
9
9
8
7
8
9
8
9
8
C2
7
7
5
5
3
1
3
3
5
1
7
1
1
1
C3
8
9
8
9
8
8
8
6
5
3
9
4
5
5
C4
3
3
3
3
4
4
4
8
8
4
4
4
4
4
C5
5
4
4
5
8
9
9
5
5
5
4
4
5
5
C6
5
5
5
7
4
6
7
4
5
1
5
5
4
5
C7
9
3
5
4
2
3
6
3
7
4
8
3
4
5
C8
7
5
6
5
1
3
4
4
5
5
5
3
3
2
C9
5
6
8
8
6
2
3
4
5
7
7
8
8
8
C10
7
7
3
7
7
5
6
6
6
3
5
4
6
6
C11
8
9
5
8
5
6
5
6
4
4
7
2
3
4
C12
8
8
8
8
8
5
6
4
6
5
7
4
6
5
C13
8
8
8
5
4
8
8
3
5
8
9
4
7
6
C14
9
10
9
10
4
3
6
5
5
1
8
2
5
5
C15
7
9
10
10
10
9
10
4
8
1
8
1
1
4
C16
7
8
8
9
9
9
9
8
3
3
8
6
8
7
C17
9
8
8
10
7
7
9
6
3
3
8
8
8
9
C18
9
9
9
9
8
4
6
9
2
2
6
4
3
4
C19
10
10
9
10
7
9
8
5
4
2
10
1
3
8
C20
9
9
9
10
7
8
9
4
4
3
8
1
3
5
C21
9
8
9
10
10
10
10
8
4
2
9
10
1
3
C22
6
6
6
6
7
7
10
8
4
8
8
6
6
6
C23
7
7
7
8
6
6
6
6
7
7
7
6
6
6
C24
8
7
9
10
7
5
6
4
5
4
8
5
6
5
C25
9
10
10
9
8
7
6
5
5
5
9
6
8
5
C26
9
8
9
10
8
6
7
5
5
5
9
8
7
5
C27
9
4
3
4
5
6
7
3
5
2
3
2
3
4
C28
10
9
10
10
5
7
4
5
5
5
8
3
3
5
C29
5
5
1
5
5
5
7
3
5
7
5
5
8
8
C30
6
6
6
6
5
5
5
6
8
6
6
6
6
6
C31
5
5
4
7
8
8
5
5
6
4
5
4
4
5
C32
7
6
6
10
3
5
8
5
5
1
8
1
2
10
C33
9
10
8
9
4
2
6
4
6
3
6
3
6
8
C34
9
8
6
10
4
6
8
5
6
3
8
1
3
10
C35
6
8
7
6
10
6
8
5
8
2
1
1
1
1
C36
8
6
6
6
6
6
6
6
6
2
2
2
2
2
C37
9
10
10
10
1
5
7
4
8
1
8
1
1
5
C38
4
6
7
7
4
4
4
7
4
3
7
3
5
3
C39
9
8
8
8
7
7
7
8
3
3
8
3
4
6
C40
8
7
7
8
6
6
7
8
5
4
7
4
5
5
91
TABELA COM OS DADOS DOS RESPONDENTES - ETAPA
DESCRITIVA
VARIÁVEIS
CLIENTES
S1
S2
I1
I2
CA1
CA2
CA3
CA4
CC1
CC2
CC3
F1
F2
F3
F4
F5
C1
9
9
9
9
10
10
10
10
9
9
9
10
10
10
10
9
C2
3
3
7
7
3
7
7
9
5
3
7
5
1
7
3
1
C3
7
5
8
4
7
8
6
9
7
10
5
8
8
8
7
5
C4
2
2
8
6
3
5
3
3
8
4
8
1
1
1
1
1
C5
8
8
9
6
10
10
3
4
3
7
4
10
5
3
10
6
C6
5
4
5
3
5
7
2
7
2
9
7
7
1
7
4
1
C7
3
3
3
6
3
7
9
7
5
5
8
6
4
9
5
4
C8
3
3
3
3
1
3
7
7
3
5
9
3
1
3
1
1
C9
5
5
10
7
10
8
6
7
4
7
7
7
4
4
7
4
C10
6
4
9
9
7
9
4
10
7
2
2
10
4
4
7
6
C11
6
4
8
6
7
4
4
7
4
4
5
7
2
2
5
5
C12
5
6
5
5
7
4
7
2
5
7
7
6
6
6
7
4
C13
6
5
3
3
5
10
10
10
5
3
3
5
6
5
5
2
C14
8
9
9
10
10
9
2
10
8
8
9
5
7
9
7
6
C15
4
2
6
4
3
9
9
2
9
1
7
1
1
9
1
1
C16
10
8
10
9
9
10
9
9
8
5
2
6
7
7
9
6
C17
9
9
10
9
9
9
6
6
8
4
4
9
8
8
9
8
C18
7
6
8
6
7
7
5
6
6
4
4
7
6
6
7
6
C19
5
5
9
7
8
9
5
9
9
4
4
9
1
7
6
3
C20
6
5
8
7
7
9
6
10
9
4
5
9
3
6
7
3
C21
3
2
8
9
5
9
8
2
7
5
4
5
5
9
9
4
C22
7
8
6
6
6
4
10
10
8
10
5
8
4
4
8
2
C23
8
7
6
6
7
6
6
7
7
6
6
7
7
7
7
4
C24
8
6
8
5
8
6
4
5
5
6
5
7
5
9
8
6
C25
9
8
8
6
8
7
4
5
7
4
5
9
8
10
8
6
C26
8
6
8
7
8
7
5
6
5
6
5
8
5
9
7
5
C27
4
2
5
6
7
7
9
10
3
6
8
5
3
8
5
5
C28
4
5
7
6
5
10
1
3
1
8
9
8
5
5
5
2
C29
6
6
6
4
6
10
10
10
1
6
10
5
1
1
1
1
C30
6
6
6
6
6
7
7
7
6
7
6
7
6
6
7
7
C31
5
5
7
6
7
7
6
6
4
9
8
8
6
6
7
6
C32
4
4
9
4
6
3
5
10
6
3
6
5
4
6
6
5
C33
7
3
9
7
7
6
9
10
4
4
7
7
3
5
5
3
C34
6
1
9
8
6
4
6
9
4
2
5
6
1
8
5
1
C35
3
3
7
7
4
7
4
7
7
5
5
5
2
6
6
6
C36
2
2
5
5
4
8
8
8
8
8
8
6
4
9
4
4
C37
5
5
7
3
5
9
7
7
7
4
7
6
6
8
6
6
C38
6
6
7
8
7
7
6
6
4
4
5
6
5
6
6
6
C39
7
5
7
6
7
9
5
5
5
2
4
8
7
7
7
5
C40
6
4
7
6
6
7
6
7
6
5
6
7
4
6
6
4
92
APÊNDICE E
TABELA: DADOS PERFIL DOS ENTREVISTADOS NA ETAPA
DESCRITIVA
VARIÁVEIS
CLIENTES
G1
G2
G3
G4
D1
D2
D3
D4
D5
C1
D
1
1
S
M
D
B
E
G
C2
B
1
1
S
F
F
B
E
F
C3
C
2
3
S
M
C
B
D
G
C4
D
3
3
S
F
E
A
D
F
C5
B
>3
>3
N
M
F
B
D
F
C6
C
>3
>3
N
F
B
A
D
C
C7
B
>3
>3
S
M
F
C
E
C8
D
>3
>3
NS
J
B
E
G
C9
D
>3
>3
N
M
I
B
D
C
C10
C
>3
>3
S
M
B
A
D
D
C11
C
>3
>3
S
M
B
B
D
F
C12
C
1
1
S
M
E
B
C
C
C13
D
>3
>3
S
M
G
B
D
E
C14
B
1
1
N
E
B
E
G
C15
A
1
1
S
D
B
E
G
C16
A
1
1
S
M
G
C
D
E
C17
B
1
1
S
M
D
B
D
G
C18
A
1
1
S
M
B
A
D
E
C19
A
1
1
S
M
H
B
D
G
C20
A
>3
>3
S
M
E
A
D
E
C21
A
1
1
S
M
E
B
E
C22
A
1
1
S
M
D
A
D
E
C23
A
1
1
S
M
E
B
D
G
C24
B
3
>3
NS
F
B
D
F
C25
D
2
3
S
H
B
C
G
C26
C
2
3
N
G
B
D
G
C27
D
>3
>3
S
M
C
B
E
F
C28
D
2
>3
S
M
A
A
D
F
C29
A
1
1
S
F
F
C
D
F
C30
D
3
3
S
M
E
B
C
D
C31
C
>3
>3
S
F
E
B
D
E
C32
A
1
1
S
M
G
A
D
F
C33
A
1
1
N
F
E
B
C
E
C34
A
1
1
S
M
F
B
D
G
C35
B
1
1
S
F
D
E
C36
A
1
1
S
M
I
B
D
F
C37
A
2
2
S
M
D
B
E
G
C38
A
1
1
S
M
F
B
D
F
C39
A
1
1
S
M
E
B
D
G
C40
A
1
1
S
M
93
APÊNDICE F
VARIÁVEIS ANTECEDENTES DA SATISFAÇÃO - ETAPA
EXPLORATÓRIA
Figura 1 - Qualidade do atendimento Figura 2 - Disponibilidade dos consultores
Figura 3 - Qualidade dos serviços oferecidos Figura 4 - Facilidade de pagamento conta mensal
Figura 5 - Tempo de solução dos problemas Figura 6 - Qualidade da cobertura da operadora
IDO QUALIDADE - ÁREA DE COBERTURA
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 5,4; 0,966092)
Q6
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0
1
2
3
4
5
6
7
3 4 5 6 7 8
IDO QUALIDADE - FACILIDADE PAGAMENTO DA CONTA
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 7,3; 1,56702)
Q4
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
0
1
2
3
4
5
4 5 6 7 8 9 10 11
IDOs QUALIDADE
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 6,4; 1,646545)
Q2
No of obs
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0
1
2
3
4
3 4 5 6 7 8 9 10
IDOs QUALIDADE
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 6,4; 1,57762)
Q1
No of obs
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0
1
2
3
4
3 4 5 6 7 8 9 10
IDO QUALIDADE - TEMPO SOLUÇÃO PROBLEMAS
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 4,9; 1,37032)
Q5
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
0
1
2
3
4
5
2 3 4 5 6 7 8 9
IDO QUALIDADE SERVIÇOS OPERADORA -
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 6,3; 1,337493)
Q3
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0
1
2
3
4
5
6
3 4 5 6 7 8 9
94
Figura 7 - Qualidade do sinal da operadora Figura 8 – Preço pago pelos serviços
Figura 9 – Preço comparativo concorrente Figura 10 – Como operadora atendeu reclamação
Figura 11 – Como consultor atendeu reclamação Figura 12 – Prazo de atendimento do consultor
Figura 13 – Maneira como solucionou problema Figura 14 – Como operadora resolveu problema
IDO GER.RECL. - COMO A OPERADORA RESOLVEU O PROBLEMA
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 6,7; 1,70294)
TR5
No of obs
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0
1
2
3
4
4 5 6 7 8 9 10
IDO GER.RECL. - MANEIRA COMO SOLUCIONOU O PROBLEMA
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 5,2; 0,632456)
TR4
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0
1
2
3
4
5
6
7
3 4 5 6 7
IDO GER.RECL. - PRAZO DE ATENDIMENTO
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 4,8; 1,549193)
TR3
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7
IDO GER.RECL. - ATENDIMENTO DAS RECLAMAÇÕES
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 5,4; 1,173787)
TR1
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0
1
2
3
4
5
6
2 3 4 5 6 7 8
IDO GER.RECL. - ATENDIMENTO DOS CONSULTORES
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 5,6; 0,843274)
TR2
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0
1
2
3
4
5
6
3 4 5 6 7 8
IDO PREÇO PAGO COMPARATIVO CONCORRENTE
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 5; 1,1547)
IP2
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
0
1
2
3
4
5
2 3 4 5 6 7 8
IDO PREÇO PAGO PELOS SERVIÇOS
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 5,9; 0,994429)
IP1
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0
1
2
3
4
5
4 5 6 7 8 9
IDO QUALIDADE DO SINAL
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 5,2; 0,788811)
Q7
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
3 4 5 6 7 8
95
APÊNDICE G
VARIÁVEIS ANTECEDENTES DA FIDELIDADE - ETAPA
EXPLORATÓRIA
Figura 1 – Imagem da operadora Figura 2 – Opinião amigos imagem operadora
Figura 3 – Sentimento em ser cliente Figura 4 – Usaria brinde personalizado empresa
Figura 5 – Responsabilidade social (concorrente) Figura 6 – Meio ambiente (concorrente)
TROCARIA DE OPERADORA SE ELA ESTA PREJUDICANDO O MEIO AMBIENTE?
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 7,5; 2,01384)
CA4
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0
1
2
3
4
5
6
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
TROCARIA DE OPERADORA SE A CONCORRENTE TEM CAMPANHAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 4,9; 2,37814)
CA3
No of obs
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
0
1
2
3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
O Srª USARIA ALGUM BRINDE PERSONALIZADO, OFERECIDO PELA SUA OPERADORA
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 8,2; 1,68655)
CA2
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
0
1
2
3
4
5
5 6 7 8 9 10 11
QUAL SEU SENTIMENTO EM SER CLIENTE DA SUA OPERADORA?
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 7,1; 1,286683)
CA1
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
0
1
2
3
4
5
4 5 6 7 8 9 10
O QUE SEUS AMIGOS DIZEM DA IMAGEM DA SUA OPERADORA DE TELEFONIA CELULAR?
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 5,9; 0,994429)
I2
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0
1
2
3
4
5
4 5 6 7 8 9
COMO O Srª AVALIA A IMAGEM DA SUA OPERADORA DE TELEFONIA CELULAR?
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 6,2; 0,918937)
I1
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0
1
2
3
4
5
6
4 5 6 7 8 9
96
Figura 7 – Perdas por trocar de operadora Figura 8 – Vantagens em ser cliente da operadora
Figura 9 – Satisfação com a sua operadora Figura 10 – Satisfação ao que esperava empresa
Figura 11 – Probabilidade de elogiar a operadora Figura 12 – Ligar para elogiar o consultor
Figura 13 – Recomendar sua operadora Figura 14 – Percentual preço mudar de operadora
COMO O Srª AVALIA AS VANTAGENS DE SER CLIENTE DA SUA OPERADORA?
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 4,1; 1,286683)
CC3
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
0
1
2
3
4
5
2 3 4 5 6 7 8
COMO O Srª AVALIA AS PERDAS POR TER QUE TROCAR DE PLANOS OU TROCAR DEOPERADORAS?
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 3,6; 2,01108)
CC2
No of obs
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0
1
2
3
4
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
QUAL O SEU GRAU DE SATISFAÇÃO EM RELAÇÃO AO QUE VOCÊ ESPERAVA DA SUA OPERADORA?
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 4,9; 0,737865)
S2
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0
1
2
3
4
5
6
3 4 5 6 7
IDO SC SATISFAÇÃO QUANTO A OPERADORA
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 5,3; 0,674949)
S1
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0
1
2
3
4
5
6
3 4 5 6 7
CONSIDERANDO O PREÇO PAGO % O FARIA MUDAR DE OPERADORA?
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 10 * normal (x; 56,5; 39,30295)
F5
No of obs
0%
10%
20%
30%
40%
0
1
2
3
4
5
<= 10 (10;20] (20;30] (30;40] (40;50] (50;60] (60;70] (70;80] (80;90] (90;A] > A
QUAL A PROBABILIDADE DO Srª RECOMENDA A SUA OPERADORA?
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 8; 1,88562)
F4
No of obs
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0
1
2
3
4
4 5 6 7 8 9 10 11
LIGARIA PARA A OPERADORA PARA ELOGIA O CONSULTOR?
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 6,1; 2,33095)
F3
No of obs
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0
1
2
3
4
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
QUAL A PROBABILIDADE DO Srª ELOGIA A OPERADORA POR SERVIÇOS PRESTADOS?
HISTOGRAMA REGULAR NORMAL
Histogram (LUIZ 1.STA 40v*10c)
y = 10 * 1 * normal (x; 5,4; 2,50333)
F2
No of obs
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0
1
2
3
4
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
97
APÊNDICE H
VARIÁVEIS ANTECEDENTES DA SATISFAÇÃO - ETAPA
DESCRITIVA
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 7,55; 1,76795)
Q1
No of obs
2,5% 2,5%
12,5%
7,5%
17,5% 17,5%
32,5%
7,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 7,275; 1,99984)
Q2
No of obs
5,0% 5,0%
10,0%
15,0%
12,5%
22,5%
15,0% 15,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 1 – Disponibilidade dos consultores Figura 2 – Agilidade no atendimento do consultor
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,975; 2,292546)
Q3
No of obs
2,5%
7,5%
5,0%
10,0%
15,0%
10,0%
20,0%
17,5%
12,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 7,775; 2,130216)
Q4
No of obs
2,5%
5,0%
12,5%
10,0% 10,0%
15,0%
12,5%
32,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 3 – Manutenção informações novos serviços Figura 4 – Qualidade atendimento dos consultores
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6; 2,364263)
Q5
No of obs
5,0%
2,5%
5,0%
17,5%
12,5%
10,0%
17,5% 17,5%
5,0%
7,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 5,925; 2,176653)
Q6
No of obs
2,5%
5,0%
7,5% 7,5%
17,5%
22,5%
12,5%
10,0%
12,5%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 5 – Qualidade dos serviços oferecidos Figura 6 - Qualidade da cobertura da operadora
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,725; 1,89449)
Q7
No of obs
5,0%
10,0%
7,5%
25,0%
17,5%
15,0%
12,5%
7,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 5,375; 1,705007)
IP1
No of obs
12,5%
22,5%
25,0%
17,5%
2,5%
17,5%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 7 - Qualidade do sinal da operadora Figura 8 – Preço pago pelos serviços prestados
98
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 5,3; 1,488416)
IP2
No of obs
2,5%
7,5%
15,0%
40,0%
15,0%
7,5%
12,5%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 3,75; 2,084743)
TR1
No of obs
15,0% 15,0%
22,5%
15,0% 15,0%
2,5%
7,5% 7,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura 9 – Preço comparativamente concorrente Figura 10 – Atendimento da central da operadora
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,85; 2,045006)
TR2
No of obs
2,5% 2,5% 2,5%
5,0%
12,5%
7,5%
17,5%
32,5%
15,0%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 3,925; 2,35761)
TR3
No of obs
20,0%
10,0%
15,0%
22,5%
7,5%
12,5%
10,0%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 11 – Atendimento consultor reclamação Figura 12 – Prazo de atendimento a sua reclamação
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 4,575; 2,285825)
TR4
No of obs
12,5%
5,0%
20,0%
12,5% 12,5%
17,5%
5,0%
12,5%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 38 * 1 * normal (x; 5,36842; 2,19854)
TR5
No of obs
5,3% 5,3% 5,3%
13,2%
31,6%
15,8%
2,6%
13,2%
2,6%
5,3%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 13 – Maneira como solucionou problema Figura 14 – Como as reclamações seriam resolvidas
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 5,775; 2,056727)
S1
No of obs
5,0%
12,5%
10,0%
15,0%
22,5%
12,5% 12,5%
7,5%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 4,975; 2,154155)
S2
No of obs
2,5%
12,5% 12,5% 12,5%
22,5%
17,5%
2,5%
10,0%
7,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 15 – Satisfação global com a empresa Figura 16 – Satisfação ao que esperava da empresa
99
APÊNDICE I
VARIÁVEIS ANTECEDENTES DA FIDELIDADE - ETAPA
DESCRITIVA
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 7,225; 1,86035)
I1
No of obs
7,5%
10,0%
12,5%
20,0%
22,5%
20,0%
7,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,175; 1,82416)
I2
No of obs
10,0% 10,0%
7,5%
35,0%
17,5%
5,0%
12,5%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 1 – Avaliação da imagem da operadora Figura 2 – Opinião dos amigos imagem operadora
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,4; 2,133974)
CA1
No of obs
2,5%
10,0%
5,0%
12,5%
15,0%
30,0%
10,0%
5,0%
10,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 7,35; 2,045006)
CA2
No of obs
5,0%
10,0%
2,5%
7,5%
30,0%
7,5%
22,5%
15,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 3 – Sentimento em ser cliente operadora Figura 4 – Usaria brinde personalizado da empresa
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,15; 2,381014)
CA3
No of obs
2,5%
5,0% 5,0%
12,5% 12,5%
22,5%
12,5%
5,0%
12,5%
10,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 7,1; 2,49923)
CA4
No of obs
7,5%
5,0%
2,5%
7,5%
12,5%
25,0%
2,5%
12,5%
25,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 5 – Responsabilidade social (concorrente) Figura 6 – Meio ambiente (concorrente)
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 39 * 1 * normal (x; 5,666666; 2,19249)
CC1
No of obs
5,1%
2,6%
7,7%
15,4%
17,9%
10,3%
17,9%
12,8%
10,3%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 5,375; 2,29478)
CC2
No of obs
2,5%
7,5% 7,5%
25,0%
15,0%
12,5%
10,0%
7,5% 7,5%
5,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 7 – Programa incentivo ao uso serviços Figura 8 – Prejuízo por trocar de operadora
100
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6; 1,98714)
CC3
No of obs
5,0%
2,5%
15,0%
25,0%
10,0%
17,5%
12,5%
10,0%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 4,25; 2,12132)
F5
No of obs
17,5%
7,5% 7,5%
17,5%
15,0%
27,5%
2,5% 2,5% 2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 9 – Vantagem em ser cliente da operadora Figura 10 – Continuar cliente preços majorados
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 4,425; 2,406055)
F2
No of obs
20,0%
5,0%
7,5%
17,5%
15,0% 15,0%
10,0%
7,5%
2,5%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,4; 2,34028)
F3
No of obs
5,0%
2,5%
5,0%
7,5% 7,5%
22,5%
15,0%
12,5%
17,5%
5,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 11 – Elogiar o serviço prestado operadora Figura 12 – Ligar para operadora elogiar consultor
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 40 * 1 * normal (x; 6,025; 2,303703)
F4
No of obs
10,0%
2,5%
5,0%
17,5%
15,0%
30,0%
7,5% 7,5%
5,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 13 – Na sua percepção, qual a probabilidade de recomendar esta operadora a outras pessoas?
Histogram (BAJA 09.STA 30v*40c)
y = 39 * 1 * normal (x; 6,5641; 2,10006)
F1
No of obs
5,1%
2,6%
20,5%
17,9%
23,1%
12,8%
10,3%
7,7%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 14 – Considerando sua percepção, qual a probabilidade de continuar como cliente da operadora?
101
ANEXO
102
ANEXO I
QUESTIONÁRIO (ECSI) UTILIZADO COMO BENCHMARKING NA
ETAPA EXPLORATÓRIA
Variável
Descrição do Indicador
Imagem
1-Empresa inovadora e virada para o futuro
2-Empresa em que se pode confiar
3-Empresa estável e implantada no mercado
4-Empresa que se preocupa com os clientes
5-Empresa com um contributo importante para a Sociedade
Expectativas
1-Expectativas globais sobre a empresa;
2-Expectativas sobre a capacidade de a empresa oferecer
produtos e serviços que satisfaçam as necessidades do
cliente;
3-Expectativas relativas à fiabilidade, ou seja, à frequência
com que as coisas podem correr mal
Qualidade apercebida
(bens e serviços)
1-Qualidade global da empresa
2-Qualidade dos produtos e serviços
3-Serviço de aconselhamento
4-Acessibilidade de produtos e serviços
5-Fiabilidade e precisão dos produtos e serviços
6-Diversificação dos produtos e serviços
7-Clareza e transparência da informação fornecida8-
Dificuldade na avaliação da qualidade
Valor apercebido
(relação preço/qualidade)
1-Avaliação da qualidade dos produtos e dos serviços dados
os preços pagos
2-Avaliação do preço pago, dada a qualidade dos produtos e
serviços.
Satisfação
1- Satisfação global com a empresa
2- Satisfação comparada com as expectativas (realização das
expectativas)
3-Comparação da empresa com a empresa ideal
Reclamações
1-Identificação dos clientes que reclamaram com a empresa
2-Forma como foi resolvida a última reclamação (para os
que reclamaram)
3-Percepção sobre a forma como as reclamações seriam
resolvidas (para os que não reclamaram)
Lealdade
1-Intenção de permanecer como cliente
2-Sensibilidade ao preço
3-Intenção de recomendar o operador a colegas e amigos
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
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Baixar livros de Teologia
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