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UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO PROFESSOR JOSÉ SOUZA HERDY
ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIOS
Programa de Pós-Graduação em Administração – Mestrado em Administração
ESTUDO SOBRE MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETO, TRANSFERÊNCIA
DO CONHECIMENTO E DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA
ENGENHARIA DE CONSTRUÇÃO DE UMA PLATAFORMA E DUTOS DE
EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE PETRÓLEO DE UMA EMPRESA DE
PETRÓLEO E GÁS NO BRASIL
Carlos Alberto de Andrade Lima
Rio de Janeiro
2009
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Dissertação apresentada para obtenção do Título de
Mestre do Curso de Mestrado em Administração da
Escola de Gestão e Negócios da Universidade do
Grande Rio.
Orientador: Prof. Dr. Hélio Arthur Reis Irigaray
Rio de Janeiro
2009
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CARLOS ALBERTO DE ANDRADE LIMA
Rio de Janeiro
2009
Em memória do meu pai, Alberto de
Araujo Lima, pelo exemplo de
justiça, ética, sabedoria e dedicação
à família.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha companheira Cristiane e aos meus filhos, pela paciência e compreensão
nos momentos de reclusão e distância que se fizeram necessários.
Não posso deixar de agradecer aos meus pais e irmãos pela força e pela ajuda em momentos
de necessidade.
Agradeço também ao meu orientador, Hélio Arthur R. Irigaray, pela paciência, pelos
ensinamentos, pela disposição e por ajudar a reduzir a distância entre nós.
Não posso deixar de agradecer a Jose Carlos Parreira Paiva, pela amizade, confiança, ajuda e
compreensão com meus estudos e objetivos.
Aos Professores do Programa de Pós-Graduação em Administração – Mestrado em
Administração da Universidade do Grande Rio – José Souza Herdy.
Aos meus colegas de mestrado.
RESUMO
Vários métodos, técnicas e práticas podem auxiliar o papel do gestor de projetos na
administração de um projeto, a forma de aplicar e utilizar tais ferramentas e práticas é a
principal causa de sucesso ou fracasso de um projeto. O PMBOK (guia de conhecimento em
gestão de projetos), editado pelo PMI (Project Management Institute) reúne as melhores
práticas para que a condução de um projeto saia de maneira adequada e da forma como foi
planejada. Com intuito de verificar o sucesso em administrar vultosos empreendimentos,
propomos analisar a aderência e a consistência a esse modelo de gestão de projetos, e como
ele é utilizado pelos gestores de projetos e os trabalhadores no setor de Engenharia de uma
grande Empresa de Petróleo e Gás no Brasil. Essa dissertação tem por objetivo realizar um
estudo nos resultados alcançados por esse setor, analisando as características que dão suporte
às áreas de conhecimento de PMBOK. Este estudo também analisou as alterações no
comportamento organizacional causadas pela mudança de tecnologia na Gestão de
Empreendimentos no setor de Engenharia, aspectos relativos à capacitação humana,
necessários à modificação e/ou adaptação às novas tecnologias, a comunicação, a gestão do
conhecimento e o processo de transferência de conhecimento e aprendizagem contínua, com a
coleta de itens de conhecimento, visando a estabelecer um processo de transferência de
conhecimento e aprendizagem contínua na Empresa.
ABSTRACT
To verify the success in great enterprises managing, we consider to analyze the tack and the
consistency to the model of projects management, and as it is used by the managers of
projects and the workers in the sector of Engineering of a great Company of Oil and Gas in
Brazil. This work has for objective to carry through a study in the results reached for this
sector, analyzing the characteristics that give support to the areas of PMBOK knowledge. This
study also analyzes the alterations in the organizational behavior caused by the change of
technology in the Management of Enterprises in the sector of Engineering, relative aspects to
the human being qualification necessary to the modification and/or adaptation to the new
technologies, the communication, the management of the knowledge and the process of
knowledge transference and continuous learning, with the collection of knowledge item,
aiming to establish a process of knowledge transference and continuous learning in the
Company.
Keys-words: Project Management Maturity - organizational behavior
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Relacionamento entre os grupos de processos......................................................... 16
Figura 2: Nível de interação dos processos ao longo do tempo................................................16
Figura 3: Visão atual da área de conhecimento........................................................................17
Figura 3: Níveis de maturidade do CMM.................................................................................26
Figura 4: Modelo Project Management Maturity Model – PMMM………………………….27
Figura 5: Modelo de Maturidade OPM3...................................................................................29
Figura 6: Modelo MMGP: Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.................30
Figura 7: Relacionamento entre as dimensões e os níveis de maturidade do MMGP..............34
Figura 8: Três redes comuns de pequenos grupos....................................................................38
Figura 9 - Comunicação – modelo básico.................................................................................39
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Tabela 1: Fatores críticos para o sucesso e para o fracasso......................................................20
Tabela 2: Organizações imaturas versus Organizações maduras..............................................22
Quadro 1 – Redes de pequenos grupos e o critério de eficácia.................................................39
Tabela 3 – Tamanho da Amostra Faixa de Erro.......................................................................50
Tabela 4 – Modelo de Archibald...............................................................................................57
Quadro 2: Nível de maturidade por tipo de organização..........................................................58
SUMÁRIO
1 O PROBLEMA .....................................................................................................................11
1.1
I
NTRODUÇÃO
....................................................................................................................11
1.2
O
BJETIVOS
........................................................................................................................15
1.2.1 Objetivo Geral.......................................................................................................15
1.2.2 Objetivos Específicos.............................................................................................15
1.3
D
ELIMITAÇÃO DO
E
STUDO
...............................................................................................17
1.4
R
ELEVÂNCIA DO
E
STUDO
.................................................................................................17
1.5
D
EFINIÇÃO DOS
T
ERMOS
..................................................................................................18
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................................19
2.1
G
ESTÃO DE
P
ROJETOS
:
H
ISTÓRICO E
C
ONCEITOS
.............................................................19
2.2
A
M
ETODOLOGIA DO
PMI................................................................................................21
2.3
F
ATORES
C
RÍTICOS DE
S
UCESSO NA
G
ESTÃO DE
P
ROJETOS
..............................................25
2.4
M
ATURIDADE NA
G
ESTÃO DE
P
ROJETOS
..........................................................................26
2.5
M
ODELOS DE
M
ATURIDADE EM
G
ESTÃO DE
P
ROJETOS
....................................................30
2.5.1 Capability Maturity Model (CMM)......................................................................31
2.5.2 Project Management Maturity (PMMM) .............................................................32
2.5.3 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)..........................33
2.5.4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP)........................35
2.5.4.1 Níveis de Maturidade do Modelo MMGP ......................................................37
2.5.4.2 Dimensões da Maturidade do Modelo MMGP...............................................39
2.6
C
OMPETÊNCIA
O
RGANIZACIONAL
....................................................................................42
2.6.1 Competências em Equipes de Projeto...................................................................42
2.6.2 Comunicação.........................................................................................................43
2.8
G
ESTÃO DO
C
ONHECIMENTO
............................................................................................46
2.8.1 Conhecimento e Liderança....................................................................................49
2.8.2 Conhecimento e Motivação...................................................................................51
3 METODOLOGIA..................................................................................................................53
3.1
C
ONSIDERAÇÕES
I
NICIAIS
.................................................................................................53
3.2
T
IPO DE
P
ESQUISA
............................................................................................................54
3.3
S
UJEITOS DA
P
ESQUISA
/C
OLETA DE
D
ADOS
.....................................................................54
3.4
U
NIVERSO E
A
MOSTRA
.....................................................................................................55
3.5
C
OLETA DE
D
ADOS
...........................................................................................................57
3.6
T
RATAMENTO DOS
D
ADOS
...............................................................................................58
3.7
L
IMITAÇÕES DO
M
ÉTODO
.................................................................................................58
4 REVELAÇÕES DO CAMPO...............................................................................................60
4.1
A
SPECTOS
M
ETODOLÓGICOS
............................................................................................60
4.2
M
ATURIDADE EM
G
ESTÃO DE
P
ROJETOS
..........................................................................61
5 CONCLUSÃO.......................................................................................................................66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................68
ANEXOS..................................................................................................................................68
11
1 O PROBLEMA
1.1 Introdução
O mundo vive uma profunda mudança nos níveis social, econômico e cultural, nesse
contexto, é nítida a transformação que a tecnologia vem fazendo no cotidiano das pessoas.
Todo o planeta está repleto de empresas realizando obras, desenvolvendo novas tecnologias
com mudanças contínuas que alertam para grandes transformações no mundo empresarial,
esse desenvolvimento criou condições para alavancar o conhecimento das pessoas trazendo
como conseqüência aumento na competitividade.
A importância dos empreendimentos na viabilização dos negócios tem crescido
ultimamente e pode ser percebida pelo aumento do número de empresas que estão adotando a
metodologia de gestão de projetos (KERZNER, 2000). Para essas empresas, que buscam uma
vantagem competitiva, gerar competências na formação de equipes de trabalho e administrar
múltiplas funções em diferentes perspectivas passa a ser um objetivo capital (FRAME, 1999).
As empresas sabem que para competir precisam aprender, gerar e armazenar conhecimentos.
Neste contexto, uma afirmação ficou célebre segundo Geus e Geus (1988, apud
STEWART, 2002), “A única vantagem competitiva das empresas do futuro será a capacidade
de seus gerentes aprenderem com mais rapidez do que os gerentes dos concorrentes”. Isso trás
reflexos sobre as práticas de se administrar obras e empreendimentos, forçando as empresas a
reconhecer que sua administração deveria incorporar como base para sobrevivência, uma
gestão de projetos sistematizada, passando a viabilizar recursos para incorporar esse tipo de
gestão.
Nesse sentido, a administração de grandes projetos passa a ser sistematizada durante e
após a Segunda Guerra Mundial quando os desafios eram grandes e as técnicas normais de
gestão de projetos não se adequaram. Os gerentes de projetos precisavam de qualificações
comerciais e de qualidades técnicas relacionadas a estratégias para gerenciar projetos
temporários e técnicos (VERZUH, 2000).
Ocorreu então uma grande mudança dentro das organizações, admitiu-se que a gestão
de projetos era na verdade aplicável ao setor de negócios e poderia aumentar a lucratividade.
Assim, esta passou a ser aplicada por várias empresas em implementações de
empreendimentos.
Durante a recessão nos meados da década de 90, as empresas americanas começaram a
aprender a importância da gestão de qualidade total e da diminuição do ciclo de
12
desenvolvimento dos seus produtos e entenderam que um dos problemas poderia estar na
forma de gerir seus negócios. Assim as empresas passaram a levar a gestão de projetos a
sério, como uma solução para alguns dos seus problemas de administração.
Os principais fatores da evolução da gestão de projetos foram três: O primeiro está
relacionado à complexidade dos empreendimentos. Os empreendimentos que as organizações
enfrentavam eram mais complexos, e exigiam abordagens organizacionais mais sofisticadas e
flexíveis. O segundo está relacionado ao porte e ao objetivo dos projetos. Estes demandam o
desenvolvimento de sistemas de gestão para planejamento e controle de desempenho. O
terceiro está relacionado à crescente turbulência no ambiente de operação das organizações,
uma vez em que o nível de incertezas e de mudanças externas implicou na necessidade de
novas abordagens de gestão, baseadas em ações mais eficazes (KERZNER, 2006).
Com o passar do tempo, as práticas de gestão de projetos foram se espalhando em
todas as áreas de negócios das organizações. À medida que a gestão de projetos passou a
ganhar força e importância, as organizações passaram a mudar de opinião em relação a sua
aplicabilidade, pois a maturidade torna-se fatível. Mas como toda evolução, essa também não
aconteceu por acaso. É preciso observar o contexto e entender o sentido de tamanha
revolução. É possível reconhecer que esta alavanca uma evolução tecnológica permitindo a
criação de novas ferramentas de negócio e gestão nas organizações. Novos papéis foram
exigidos pela sociedade trazendo para organizações e profissionais uma reflexão com relação
aos seus princípios éticos, práticas de gestão e aplicação de tecnologias.
Nesse cenário os gestores são cada vez mais desafiados a reorganizar processos,
reduzir custos, administrar tempos cada vez mais escassos e ainda atender aos requisitos de
qualidade, meio ambiente, segurança e responsabilidade social impostos pela sociedade
moderna para obterem seu padrão de qualidade reconhecido.
Dessa maneira, convém pensar como estratégia da organização a aplicação de uma
gestão de projetos madura, integrada, que conduza as organizações a mudanças e, que ofereça
subsídios e suporte para novas tentativas e metodologias em direção a melhoria contínua.
Diante deste cenário, eis a essência da questão. Se a organização precisa gerenciar
seus projetos de forma organizada e sistematizada é, fato que seus processos irão evoluir e
amadurecer. Sendo assim, nada mais justo do que realizar esse processo buscando atingir a
13
excelência, através de ações e planejamento para aperfeiçoamento dos seus processos de
forma a conduzi-la à realização desse objetivo.
À medida que a gestão de projetos passa cada vez mais a fazer parte do cotidiano das
organizações, torna-se inevitável reconhecer os benefícios gerados por esta gestão organizada
e madura. Os impactos gerados por esse tipo de sistemática nas organizações é cenário de
várias pesquisas atuais e tem como objetivo validar a implantação ou revisão dessas práticas
de gestão nas empresas.
Uma dessas práticas hoje, mais estudada e utilizada é a cultura de maturidade em
gestão de projetos. Quanto maior for o nível de maturidade de gestão de projetos de uma
organização, maiores serão as chances de sucesso na execução de projetos complexos. Para
Pennypacker (2002), o benefício de analisar a maturidade em gestão de projetos funciona
como pilares para o estabelecimento de objetivos, ações e uma mudança cultural, mais do que
somente entender o nível de maturidade ao qual a organização se enquadra.
Em uma pesquisa realizada por William Ibbs em 2002 nos Estados Unidos, junto a 52
empresas de várias áreas e tamanhos, os resultados obtidos atentaram a necessidade de se
investir na assimilação da cultura de gestão de projetos ou gerenciamento de projetos: dos
pesquisados, apenas 16% dos projetos saem em tempo e custo previstos; 94% dos projetos
terão ao menos um reinício; o estouro do orçamento chega a 188% do valor original e;
somente 61% dos projetos conseguem manter o escopo original. A mensagem final da
pesquisa foi: “invista na maturidade em gestão de projetos e observe atentamente o retorno
sobre seu investimento” (IBBS, 2002, p. 77).
Na área de Petróleo e Gás, cada vez mais os projetos tendem a aumentar de tamanho e
cresce o desafio de gerenciá-lo dentro do prazo e custo requerido. Quanto mais alinhados
estiverem às estratégias de negócios das empresas, mais vantagens estas obterão na
competição (KING, 1993).
Nesse sentido, para conseguir resultados cada vez mais significativos é importante
desenvolver a competência do indivíduo na organização.
Uma das principais preocupações estratégicas de liderança das empresas é investir em
técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos. Desde a década de 90, por exemplo, as
práticas de gerenciamento de projetos se consolidaram como metodologia, sendo mencionada
por diversos estudiosos, como disciplina obrigatória nas empresas que querem desenvolver e
manter vantagens competitivas (FRAME, 1999).
14
Conforme o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), editado pelo PMI
(Project Management Institute), a gerência de projetos é a responsável pela aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para se atingir
um conjunto de objetivos pré-definidos.
O PMBOK (2004), em seu capítulo dedicado ao gerenciamento dos recursos humanos,
propõe processos necessários para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o
empreendimento. Assim, o desenvolvimento das competências individuais relacionadas ao
projeto é importante para o sucesso do empreendimento.
Enfatizar a existência de diferenças entre grupos de indivíduos e equipes de projetos,
considerando-se o modo de tratar as mudanças, seus papéis, o nível de comprometimento, a
autoridade e a relação entre seus membros, faz toda diferença e aponta para uma necessidade
maior: entender os diferentes aspectos da competência em gerenciamento de projetos
(VERMA 1995).
Nesse contexto, o presente trabalho estuda também o comportamento organizacional e
os aspectos relativos à capacitação humana, a gestão do conhecimento e o processo de
transferência de conhecimento e aprendizagem contínua. Estuda ainda aspectos referentes à
maturidade em gestão de projetos na área de engenharia de uma organização de petróleo e
energia, procurando mapear todo o processo e medir o nível de maturidade em
empreendimentos de construção de plataformas e dutos de petróleo, pois se enquadra na
definição do PMBoK (PMI, 2004): “Projeto é um empreendimento temporário para criar um
produto ou serviço único”.
Dada esta contextualização, o problema da pesquisa a ser estudado é:
Quais competências são requeridas para atingir a maturidade em gestão de projetos,
como a organização repassa o conhecimento e verificar alterações no comportamento
organizacional causado pela mudança no modelo de gestão?
Um projeto de sucesso é aquele que alcança seus objetivos e metas dentro de período
de tempo proposto, da qualidade e desempenho desejados e dentro do orçamento previsto. As
técnicas de gerenciamento de projetos irão definir, monitorar e alcançar objetivos ao mesmo
tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço etc.).
Os conhecimentos e as práticas da gerência de projetos são descritos em seus
processos de:
15
a) Iniciação
b) Planejamento
c) Execução ou produção do projeto
d) Controle ou monitoramento
e) Encerramento / Conclusão.
O gerenciamento de projetos tenta adquirir o controle sobre algumas variáveis, como
por exemplo:
a) Tempo, assegurando que as tarefas sejam executadas no tempo previsto (muitas vezes
determinado por um cronograma);
b) Custo, assegurando que o orçamento seja respeitado;
c) Qualidade, garantindo a conformidade com o que foi solicitado pelo cliente;
d) Escopo, assegurando que tudo o que foi prometido seja entregue e que não haja muitas
mudanças durante a execução;
e) Recursos Humanos, planejando os recursos humanos, a contratação e a mobilização da
equipe do projeto e o desenvolvimento da equipe do projeto.
Segundo Kerzner (2006), o ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o seu
início ao seu final, tornando-se um instrumento da qualidade, pois implica na sua condução,
onde as expectativas de qualidade são estabelecidas entre uma fase e outra.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Verificar a maturidade da gestão, o investimento em políticas de capacitação dos
indivíduos, na comunicação e ferramentas de gestão.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Analisar os aspectos relativos à capacitação dos gestores e colaboradores;
- Verificar alterações no comportamento organizacional causado pela mudança no modelo de
gestão;
16
- Identificar a transferência de conhecimento e do aprendizado pela organização;
- Verificar a utilização das técnicas e ferramentas contidas no PMBOK, na gestão de projetos
na área de Engenharia de construção de plataformas e dutos de petróleo no setor de
engenharia de uma grande empresa de Petróleo e Gás brasileira, investigando a assimilação e
a forma de utilização, as habilidades e comportamento em gestão de projetos.
A intenção é avaliar e identificar as habilidades em gestão de projetos que essa
organização precisa conter para alcançar atingir a excelência na gestão de seus projetos. Essa
avaliação tem como premissa identificar os pontos de melhorias visando à melhoria contínua
dos processos de gestão de projetos desta organização.
Na persecução deste objetivo final, dever-se-á atingir outros específicos, notadamente:
Realizar revisão da literatura no que concernem os estudos;
Identificar as principais ferramentas utilizadas no gerenciamento de grandes obras;
Focar a visão de gerenciamento de projetos nos setores de Engenharia da empresa;
A disseminação da competência em gestão na organização;
Identificar se houve aprimoramento no modelo de gestão;
Conceituar gestão de projetos e maturidade aplicada à gestão de projetos;
Apresentar os modelos de maturidade em gestão de projetos;
Verificar o nível de maturidade em gestão de projetos da organização em estudo;
Se as lições aprendidas são compiladas, formalizadas e armazenadas durante a
execução dos projetos.
Questões a serem respondidas:
O que é maturidade em gestão de projetos?
Qual a forma e/ou maneira de medir a maturidade em gestão de projetos?
Quais os benefícios da maturidade na gestão de projetos?
Como estabelecer um processo de transferência de conhecimento e aprendizagem
contínua?
17
1.3 Delimitação do Estudo
Esta pesquisa abordou a perspectiva de análise de gestão de projetos na construção de
dutos e plataformas de produção de petróleo, procurando-se compreender esse tipo de gestão
dentro da área de construção, do setor de Engenharia de uma grande empresa brasileira de
Petróleo e Gás.
Este trabalho foi um estudo realizado em uma empresa estatal brasileira do ramo de
petróleo e gás que adota a metodologia do PMI, permitindo que se avalie a maturidade do
corpo técnico
em gerenciamento de projeto no setor de Engenharia especificamente.
Sendo este trabalho um estudo realizado em uma empresa brasileira que adota a
metodologia do PMI, esta considera o MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos), uma metodologia simples e eficaz de ser aplicada, permitindo que se avalie a
maturidade de um ou mais setores específicos. Este modelo se diferencia dos demais por não
apresentar a necessidade de investimento em software específico para compilação dos dados.
Tendo essas informações como pressupostas, este trabalho se ocupou em explorar também o
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP).
O estudo abrangeu o período de 2003 até os dias atuais.
1.4 Relevância do Estudo
O trabalho foi desenvolvido dentro do âmbito de duas das várias unidades de
engenharia de uma empresa multinacional brasileira de produção de petróleo e gás, instalada
no Brasil. A empresa escolhida é a maior empresa do país e possui a maior carteira de grandes
obras em andamento, planejando para o período de 2009-20013 um plano de investimento de
US$ 174 bilhões. A maioria dessas construções faz parte do Programa de Aceleração do
Crescimento (PAC) do Governo Federal.
O dinamismo dos projetos das organizações de petróleo e gás no setor estatal requer
vultosos investimentos e com a necessidade de promover benefícios, como redução de tempo
e custos, padronização de processos e melhorias na forma de gerir seus projetos, é fator
crucial de sucesso a maneira pela quais os projetos são implantados e gerenciados.
Vale ressaltar ainda que a maturidade na gestão ou no gerenciamento de projetos
desenvolve-se de modo sistêmico, cada degrau alcançado nessa jornada sinaliza o
amadurecimento progressivo da organização. Um modelo de maturidade é aquele que aponta
18
caminhos já demarcados pelos quais as organizações deveriam passar e que marcos devam ser
atingidos seqüencialmente, a ponto de perseguir os resultados mais efetivos e previsíveis na
gestão de seus projetos.
Esta pesquisa poderá auxiliar organizações de engenharia que trabalhem em
empreendimentos de petróleo e gás, bem como para profissionais de gestão de projetos a
analisarem a maturidade da gestão de projetos e a efetiva aplicação de melhores práticas para
o gerenciamento de custo e prazo.
1.5 Definição dos Termos
- PMBOK - guia de conhecimento em gerenciamento de projetos
- PMI - Instituto de Gerenciamento de Projetos (Empreendimentos)
- UEP - unidade estacionária de produção; navio plataforma
- DUTO ou OLEODUTO - Canalização para o transporte, á distância, de petróleo derivados
19
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gestão de Projetos: Histórico e Conceitos
No inicio do século passado, Henry Gantt foi o percussor em técnicas de planejamento
e controle utilizando-se de um gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do projeto,
associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica para o
planejamento de obras, sendo este o primeiro tipo de representação gráfica das atividades de
execução de um empreendimento, o que constituiu o primeiro esforço de planejamento da
execução de um projeto.
A gestão de projetos ou gerenciamento de projetos é uma idéia que iniciou na década
de 1950, com os militares americanos, mas somente no final da década de 1980 é que
começou a se espalhar em grande escala fora da esfera militar. A complexidade das operações
militares exigiu o desenvolvimento de métodos de planejamento mais efetivos, já que as
operações militares, além do seu grande porte, envolviam operações diferentes das três forças
armadas (exército, marinha e aeronáutica) e de mais de um país. Assim, surgiram métodos de
planejamento elaborados pela Dupont e pelo Escritório de Projetos Especiais da Marinha dos
EUA, como por exemplo, o CPM (Critical Path Method;1957), e o Pert (Program Evolution
and Review Technique; 1958), respectivamente; o primeiro foi dirigido à implantação de
projetos industriais e o segundo, a projetos militares ligados à corrida espacial. Da
combinação de ambas as técnicas, resultou a que ficou conhecida como técnica de Pert-CPM.
Nesta mesma época, surgem outros sistemas interligados de atividades com objetivo de prazo
e custo predeterminados, e junto com o uso dos diagramas de precedências é desenvolvida
também a técnica da análise da estrutura em níveis do projeto denominada EAP (Estrutura
Analítica do Projeto) ou WBS (Work Breakdown Structure), em inglês, onde são
determinados os pacotes entregáveis de cada projeto.
O gerenciamento de construção e montagem preponderou firmemente na década de
60, e dessa aplicação surgiram técnicas específicas para gerenciamento das interfaces entre a
engenharia de projeto, suprimentos e construção. A gerência de projetos era definida, então,
como sendo a condução dos recursos necessários para a execução do projeto dentro das
condições de prazo, qualidade e custo.
20
Os projetos atuais envolvem grande complexidade técnica e requerem alta diversidade
de habilidades, além de cada vez mais, haver restrição recursos. Foi nesse novo cenário, se
desenvolveu a gestão de projetos.
Na conjuntura de crises, escassez de recursos, a inflação, o aumento do porte,
sofisticação e projetos multinacionais, apareceram os softwares específicos para planejamento
e controle que facilitaram o tratamento de projetos com grande número de atividades, porém
apresentando restrições, por serem processados em centros de processamento de dados
externos aos mesmos, de difícil acesso aos gerentes e lenta atualização das informações.
O conceito de projeto assume as mais variadas formas. Considerando as contribuições
de Levine (2002): projeto pode ser definido através de uma lista de suas principais
características, que evidenciem sua unidade, seu comportamento associado ao ciclo de vida, a
existência de um orçamento e a dependência de recursos, às vezes escassos entre outros
aspectos. Para Kernzer (2006), o termo projeto é definido como: um empreendimento com
objetivo identificável que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e
qualidade.
Hoje, diversas organizações, instituições de pesquisa e ensino, associações de
profissionais, entre outras, buscam cada vez mais estudar, conhecer, difundir, certificar,
implementar boas práticas, metodologias e as ferramentas de gestão de projetos, que
consideram aspectos da administração de conflitos, solução de problemas, comunicação,
liderança e estudos de estrutura organizacional.
A partir desta demanda mercadológica, surgiram então, organizações que
desenvolveram e padronizaram esse tipo de metodologia, editando guias, os quais visam a
descrever de forma específica como um projeto deve ser gerenciado. Entre os guias
desenvolvidos os mais relevantes são: Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
Projects in Controlled Environments (Prince 2) e o International Competence Baseline (ICB),
produzidos por instituições especializadas em gestão de projetos como o PMI, a IPMA e o
OCG, reséctivamente.
O mais conhecido no Brasil é o Project Management Institute – PMI® (2004),
fundado em 1969 e sediado na Filadélfia (EUA), é uma instituição sem fins lucrativos, com
objetivo de promover e ampliar o conhecimento existente sobre gestão de projetos.
Atualmente tem mais de 250 mil associados por mais de 67 países do mundo. Suas atividades
tiveram início nos anos 1970, com a publicação da primeira edição do Project Mangement
21
Quarterly (PMQ). Nos anos 1980 foi criado um código de ética para a certificação do PMP
(Project Management Professional).
2.2 A Metodologia do PMI
Os conceitos desenvolvidos pelo PMI, para o gerenciamento de empreendimentos,
serão aqui descritos como fundamentação teórica desse trabalho, devido à empresa escolhida
gerenciar suas obras utilizando as práticas do PMI e como base de análise, esta pesquisa
pretender analisar os resultados alcançados no gerenciamento de empreendimentos, bem
como sua maturidade na gestão de projetos.
O Project Management Institute apresenta uma definição de gestão de projetos mais
preocupada com sua aplicação prática, onde gestão de projetos é definida como: “aplicação
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em atividades do empreendimento, a
fim de satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos interessados e envolvidos no
empreendimento” Guia do Conj. de Conhecimentos em Gestão de Projetos, Cap.1 pag. 8
(PMBoK 2004).
Tal definição está relacionada com a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas nas atividades a serem realizadas para atender às necessidades e
expectativas, de forma a buscar o equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, prazo,
custo, riscos, qualidade e outras áreas de conhecimento. Neste caso, a gestão de projetos é
realizada por meio da aplicação e da integração dos seguintes processos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento, onde o gerente de
projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do mesmo.
A figura 1 apresenta os processos da gestão de projetos segundo o PMI® (2004).
22
Figura 1: Relacionamento entre os grupos de processos
Fonte: Adaptado do PMBoK, PMI® (2004)
No início dos projetos, são os processos de iniciação que consomem a maioria dos
recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de planejamento, seguidos dos processos de
execução e, finalmente, dos processos de encerramento, passam a consumir mais recursos. Os
processos de monitoramento e controle têm uma atuação uniforme durante todo o ciclo de
vida do projeto. A figura 2 apresenta esta interação dos processos ao longo do tempo, onde
cada curva representa seu grupo de processo.
Figura 2: Nível de interação dos processos ao longo do tempo
Fonte: Adaptado do PMBoK, PMI® (2004)
23
Além das interações entre seus grupos, os processos de gestão de projetos, são
desdobrados em nove áreas de conhecimento: gerenciamento de integração, gerenciamento de
escopo, gerenciamento de tempo, gerenciamento de custo, gerenciamento da qualidade,
gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de comunicação, gerenciamento de risco
e gerenciamento de aquisição. Essas áreas são interligadas e interdependentes. Como ilustrado
na figura 3.
Figura 3: Visão atual da área de conhecimento
Fonte: Adaptado do PMBoK (2004)
Descrição das áreas de Gestão de projetos conforme o PMI, citado em Dinsmore
(2004):
A Gestão de integração do projeto descreve os processos e as atividades que integram
os diversos elementos da gestão de projetos, que são identificados, definidos, combinados,
unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gestão de projetos. Ele consiste
nos processos para desenvolver o termo de abertura do projeto, a declaração do escopo
preliminar do projeto, o plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar a execução
do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, o controle integrado de mudanças e
encerrar o projeto.
A Gestão do escopo do projeto descreve os processos envolvidos na verificação de que
o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja
concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de planejamento do escopo, definição do
escopo, criar a estrutura analítica do projeto, verificação do escopo e controle do escopo.
A Gestão de tempo do projeto descreve os processos relativos ao término do projeto
no prazo correto. Ele consiste na definição das atividades, seqüenciamento de atividades,
24
estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, desenvolvimento do
cronograma e controle do cronograma.
A Gestão de custos do projeto descreve os processos envolvidos em planejamento,
estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do
orçamento aprovado.
A Gestão da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na garantia de que
o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste no planejamento
da qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade.
A Gestão de recursos humanos do projeto descreve os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste no planejamento de recursos humanos, contratar
ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do
projeto.
A Gestão das comunicações do projeto descreve os processos relativos à geração,
coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma
oportuna e adequada. Ele consiste no planejamento das comunicações, distribuição das
informações, relatório de desempenho e a administração das partes interessadas.
A Gestão de riscos do projeto descreve os processos relativos à realização do
gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste no planejamento da gestão de riscos,
identificação de riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos,
planejamento de respostas a riscos e monitoramento e controle de riscos.
A Gestão de aquisições do projeto descreve os processos que compram ou adquirem
produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gestão de contratos. Ele consiste em
planejar compras e aquisições, planejar contratações, solicitar respostas de fornecedores,
selecionar fornecedores, administração de contrato e encerramento do contrato.
Atualmente observa-se que a administração por resultados tem sido uma tendência
mundial que tem adotado a realização dos empreendimentos através da implantação de
projetos, e escolhido a competência na gestão de projetos como uma das suas metas.
Cabe ainda destacar as contribuições teóricas de outros autores que se dedicam à
discussão da gestão de projetos. Embora tendo como base os estudos realizados pelo PMI,
esses autores procuraram trilhar outros caminhos para a construção de diferentes conceitos de
gestão de projetos.
25
Para Kerzner (2006), um dos grandes autores que discute essa temática, gestão de
projetos é planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais num
dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados.
2.3 Fatores Críticos de Sucesso na Gestão de Projetos
No mercado onde as inovações e a qualidade tomam conta do cenário, a necessidade
de acesso às informações associadas ao papel do gestor de projetos na empresa e às suas
responsabilidades aumenta significativamente, conhecer os Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
que movem os projetos se torna uma ferramenta cada vez mais importante. Estes definem as
áreas de desempenho essenciais para que a organização complete sua missão. Desta forma,
qualquer atividade ou iniciativa que a organização toma, deve assegurar consistente alto
desempenho nessas áreas; caso contrário, a organização pode não completá-la (CARALLI,
2004).
De acordo com Nielsen (2002), fatores críticos de sucesso são pontos (áreas) do
projeto que devem correr bem, a fim de não comprometer o resultado e a qualidade da
implementação. Em uma interpretação mais geral, podemos considerar que os FCS são os
fatores-chave mínimos que a organização dever ter ou precisar e que, juntos, podem realizar a
missão.
Já para Kerzner (2006, p.. 53), os benefícios em longo prazo alcançados com a
implantação de um sistema de gestão de projetos estão focados em dois elementos: fatores
críticos de sucesso e fatores críticos de fracasso. A tabela 3 apresenta alguns fatores críticos
levantados ao longo do ciclo de vida da gestão de projetos.
26
Tabela 1: Fatores críticos para o sucesso e para o fracasso
Fonte: Adaptado de KERZNER (2006, p.. 53)
Nota-se que os fatores críticos de sucesso e fatores críticos de fracasso podem
impactar tanto de forma positiva ou negativamente os resultados esperados para o alcance da
maturidade em gerenciamento de projetos. Desta forma torna-se importante que estes fatores
sejam levantados e tratados, para que o sucesso do sistema de gestão de projetos seja
desenvolvido de forma plena e satisfatoriamente.
2.4 Maturidade na Gestão de Projetos
Um dos maiores desafios de Gerenciamento de Projetos é o de gerar valor estratégico
para a organização, no qual está inserido, por meio da promoção do alinhamento das
estratégias de negócios aos projetos. Pesquisas demonstraram que uma parcela significativa
de clientes internos, principalmente patrocinadores, desconhece a real importância estratégica
para a organização. Com isso, escritórios que gerenciam projetos passam por uma situação de
fragilidade em relação a sua justificativa de manutenção nas organizações (MULLALY,
2003).
Diretrizes estratégicas são implementadas por meio da gestão de projetos e as
organizações não tinham um meio estruturado para se avaliar, para medir sua evolução e
27
poder se comparar a outra organização.
Nesse sentido, implementar mudanças em suas áreas de administração de
empreendimentos, utilizando práticas de Gestão de Projetos, resultava para as organizações a
criação de modelos que identificassem e garantissem melhores prática de gestão. Assim, todo
projeto passava a ter em relevo as características de serem temporários e criarem produtos,
serviços ou um resultado exclusivo. Temporário significa definir datas de inicio e fim e a
criação de exclusividade é fazer algo que nunca foi feito antes.
A capacidade que uma organização tem para coordenar e entregar projetos ao mesmo
tempo, e como esta direciona sua estratégia – define sua maturidade em gerenciamento de
projetos organizacionais.
As organizações modernas tendem a crescer em escopo e metas – pedindo que as
equipes de projetos entreguem projetos ainda mais complicados. Porém, a empresa
freqüentemente não fez os mesmos progressos nas práticas de gerenciamento de projetos. Um
problema comum é continuar a se concentrar em projetos isolados e ignorar a saúde do
portfólio ou o espectro total dos projetos dentro da empresa.
A maturidade em projetos pode ser entendida como a utilização de práticas adequadas
para cada organização, segundo sua área de atuação, porte, complexidade e recursos
disponíveis e segundo o Dicionário Aurélio maturidade é: Estado em que está plenamente
desenvolvido; época desse desenvolvimento; perfeição; excelência, primor.
O conceito de maturidade foi inicialmente estabelecido pelo psicólogo Argyris (1968).
Segundo o autor, para que os indivíduos se transformem em pessoas maduras, são necessárias
mudanças graduais ao longo do tempo, conforme o indivíduo vai adquirindo competências. A
maturidade precisa ser conquistada através do planejamento e de ações tomadas para a
aquisição dessas competências.
Uma empresa imatura caracteriza-se pela improvisação de seus processos, não
estabelecendo, portanto, as conexões devidas entre as diversas áreas de conhecimento. Em
contrapartida, as organizações maduras têm habilidade para a execução de seus processos de
forma previsível e padronizada.
Segundo Carvalho e Rabechini (2008), o processo do desenvolvimento da gestão de
projetos está associado às atitudes gerenciais encontradas nas empresas. Isto permite
identificar algumas características que diferenciam as organizações maduras das organizações
imaturas, conforme tabela 2.
28
Organizações Imaturas
Organizações Maduras
Ad hoc; processo improvisado por
profissionais e gerentes.
Não é rigorosamente seguido e o
cumprimento não é controlado.
Altamente dependente dos profissionais
atuais.
Baixa visão do progresso da qualidade.
A funcionalidade e a qualidade do produto
podem ficar comprometidas para que prazos
sejam cumpridos.
Arriscado do ponto de vista do uso de nova
tecnologia.
Custos de manutenção excessivos.
Qualidade difícil de prever.
Coerente com as linhas de ação, o trabalho é
efetivamente concluído.
Definido, documentado e melhorado
continuamente.
Com o apoio visível da alta administração e
outras gerências.
Bem controlado – fidelidade ao processo é
objeto de auditoria e de controle.
São utilizadas medições do produto e de
processo.
Uso disciplinado da tecnologia.
Custos planejados e controlados.
Tabela 2: Organizações imaturas versus Organizações maduras
Fonte: Adaptado de Paulk (1995) citado por Carvalho & Rabechini (2008)
De acordo com a tabela 1, observa-se que, nas organizações imaturas os processos de
gestão de projetos são bastante embrionários e improvisados pelos profissionais e gerentes
que resulta em custos de manutenção excessivos. Já nas organizações maduras, observa-se
uma situação oposta deste cenário, o trabalho é coerente com as linhas de ação e efetivamente
concluído e os custos são planejados e controlados.
29
A idéia de que as organizações evoluem e amadurecem é recorrente na literatura da
administração. A evolução e o amadurecimento podem e devem ser planejados, para que a
aquisição de competências permita à organização renovar-se e sobreviver.
O conceito de maturidade na gestão de projetos é definido como desenvolvimento de
sistemas e processo, que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de
que cada um deles seja um sucesso. “Considerando o fato de que as organizações podem ser
enxergadas como um conjunto de projetos, temos que o gerenciamento de projetos permeia
toda a organização e que a evolução da maturidade é necessária" (Kerzner 2006 p.45.)
Entretanto processos e sistemas repetitivos não são garantia de sucesso, apenas aumentam a
sua probabilidade.
Segundo Ibbs e Kwak (2000), maturidade pode ser definida como o nível de
sofisticação das atuais práticas e processos de gestão de projetos de uma organização.
Já Gareis (2002), associa a maturidade à competência da organização em realizar
processos identificados como críticos por uma organização orientada para projetos.
Maturidade em gestão de projetos é ligada a quão hábil uma organização está em
gerenciar seus projetos (PRADO, 2008).
Quando aplicado o conceito de maturidade a uma organização, refere-se ao estado em
que a organização se encontra em perfeitas condições para alcançar seus objetivos.
Maturidade em projetos também pode significar que uma organização está perfeitamente
condicionada para gerenciar seus projetos.
O amadurecimento em Gerenciamento de Projetos é uma jornada e não uma aplicação
única. Trata-se de um processo de aplicação periódica. Maturidade indica um estado
aperfeiçoado de desenvolvimento, indica excelência. As organizações alinhadas à adoção de
práticas de gerenciamento de projetos podem atingir a maturidade em curto prazo, e as
organizações típicas, ou seja, aquelas que não adotam práticas de gerenciamento de projetos
podem atingir em longo prazo.
Segundo Kerzner (2006), as empresas comprometidas com a utilização da gestão de
projetos poderão atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto uma organização típica
pode levar até cinco anos.
Após esses diferentes conceitos, entende-se que maturidade é a extensão em que o
processo é explicitamente definido, gerenciado, medido e controlado podendo ser medido nas
30
organizações maduras e imaturas. As organizações maduras fazem as coisas de modo
sistemático e as organizações imaturas atingem seus resultados graças aos esforços heróicos
de indivíduos usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente.
2.5 Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos
Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos surgiram a partir da década
de 90 e têm como propósito medir e melhorar a habilidade da organização na execução de
seus processos de gerenciamento de projetos. Atualmente os modelos de maturidade vêm
obtendo popularidade em diversas organizações, entidades normativas, pesquisadores e
consultores organizacionais têm desenvolvido normas e modelos de referência que buscam
promover o desenvolvimento dessas competências.
No caso da Gestão de Projetos, um Modelo de Maturidade é aquele que aponta as
trilhas já demarcadas pelas quais as organizações deveriam passar e os marcos que deveriam
atingir sequencialmente, a ponto de perseguir o objetivo de resultados mais efetivos e
previsíveis na gestão de seus projetos.
Segundo Prado (2008, p.19), modelo de maturidade em gestão de projetos é
essencialmente um arquétipo de crescimento que estabelece estágios pré-definidos,
permitindo auto-avaliações e aperfeiçoamentos. É possível notar que modelo de maturidade é
um referencial usado para avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos;
localizar oportunidades de melhoria de produtividade e qualidade e de redução de custos; e
planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos processos empresariais.
Já os autores Ibbs e Kwak (2000), definem que os modelos de maturidade em gestão
de projetos servem como estrutura para comparação de práticas atuais de gestão de projetos
exercidas por uma organização e o que for considerado melhores práticas de gestão de
projetos pelo mercado.
Nota-se que um modelo de maturidade é um referencial usado para avaliar a
capacidade de processos na realização de seus objetivos; localizar oportunidades de melhoria
de produtividade e qualidade e de redução de custos; e planejar e monitorar as ações de
melhoria contínua dos processos empresariais. Entre os principais modelos de maturidade
pesquisados estão:
31
• Capability Maturity Model (CMM)
• Project Management Maturity (PMMM)
• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
• Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP)
A visão do OPM3 é a de criar um amplo modelo de maturidade que seja endossado e
reconhecido mundialmente como um padrão para desenvolver e avaliar as capacidades de
gerenciamento de projetos em qualquer categoria de organização. (PMI, 2004). Este é um
objetivo que transcende os propósitos deste trabalho além do que a sua utilização é bastante
complexa e depende de aquisição de software especifico.
Já o modelo PMMM (Project Management Maturity Model), proposto por Kerzner
(2002), coloca o seu enfoque no desenvolvimento da organização como um todo em prol do
alcance pleno da sua maturidade. Além disto, não foram encontradas ferramentas que
pudessem auxiliar na medição do nível de maturidade no que tange aos setores de uma
organização, objeto deste trabalho.
2.5.1 Capability Maturity Model (CMM)
Desenvolvido em 1997, pela Carnegie Mellon University em parceria com a Systems
Engineering Institute - SEI, o Capability Maturity Model (CMM), foi o primeiro modelo de
maturidade criado. Este modelo é inspirado em processo de desenvolvimento de um software,
principalmente no que se refere aos aspectos técnicos e, tem como objetivo principal
classificar as empresas em competências para projetar os softwares utilizados no sistema de
defesa.
A idéia básica do Capability Maturity Model (CMM) é descrever os estágios de
maturidade por meio dos quais as organizações passam enquanto evoluem o seu ciclo de
desenvolvimento de software, este ocorre por meio de avaliação contínua, identificação de
problemas e ações corretivas dentro de uma estratégia de melhoria dos processos. Essa
melhoria dos processos é definida por cinco níveis de maturidade: 1. Inicial; 2. Repetível; 3.
Definido; 4. Gerenciado; 5. Em Otimização ( Figura 3).
32
Figura 3: Níveis de maturidade do CMM
Fonte: Adaptado do SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE (1997)
O Nível 1 - Inicial, é caracterizado por um processo informal onde os projetos,
habitualmente ultrapassam os prazos e custos originais. Nesse nível, portanto não há um
ambiente propício para o desenvolvimento e manutenção de software. No Nível 2 - Repetição,
os planos desenvolvidos são baseados no passado e, portanto são mais realistas. São
estabelecidas políticas de manutenção de projetos de software e procedimentos de
implementação destas políticas. O Nível 3 - Definição é marcado pela existência de processos
bem definidos, melhorando assim o desempenho dos projetos, pois padrões são adotados. No
Nível 4 - Gerência, os processos e produtos são quantitativamente controlados. Por fim,
atinge-se o Nível 5 - Otimização onde a maturidade está consolidada e o gerenciamento de
projetos institucionalizado, podendo a empresa então, gerar um processo de melhoria
contínua.
Vale ressaltar, que os modelos Project Management Maturity Model (PMMM),
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) e Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos (MMGP) tomaram como base a melhoria dos processos do CMM
e também trabalharam a maturidade através de cinco níveis.
2.5.2 Project Management Maturity (PMMM)
Desenvolvido por Kerzner, (2001), com base no Project Management Body of
Knowledge - PMBOK®, o modelo sugere que, para uma empresa possa alcançar a excelência
33
em gerenciamento de projetos, é necessário galgar cinco níveis. A avaliação da maturidade é
realizada por meio de questionário contendo 183 questões de múltipla escolha.
Os cinco níveis de maturidade propostos por este modelo são: Nível 1 – Linguagem
comum: a organização reconhece a importância do GP e a necessidade de possuir uma base de
conhecimento. Nível 2 – Processos comuns: a organização reconhece que processos comuns
precisam ser definidos e desenvolvidos de forma que o sucesso de um projeto possa ser
replicado nos demais. Nível 3 – Metodologia única: a organização reconhece os efeitos
sinérgicos gerados pela combinação de todas as metodologias corporativas em uma única.
Nível 4 – Benchmarking: reconhece que a melhoria nos processos é necessária para manter a
vantagem competitiva. O benchmarking é realizado de forma contínua. Nível 5 – Melhoria
contínua: inclui o arquivo de lições aprendidas, a transferência de conhecimento e o
planejamento estratégico em gestão de projetos.
Figura 4: Modelo Project Management Maturity Model - PMMM
Fonte: Adaptado de Kerzner (2006).
2.5.3 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
A idéia de desenvolver um padrão internacional em gerenciamento de projetos para a
indústria e o governo, surgiu em 1998 por um time de voluntários do Project Management
Institute – PMI. Em 2003, foi definido o formato de complexidade do modelo sendo escolhido
o multimídia, no qual seu conteúdo incluiria melhores práticas, capacidades, resultados,
principais indicadores de performance e métricas dentre outros. No início de 2004, o PMI
lançou o modelo Organizational Project Management Maturity Model – OPM3®,
34
desenvolvido a partir da pesquisa com outros tantos modelos preexistentes de avaliação de
maturidade organizacional e do apoio anônimo de aproximadamente 800 voluntários de mais
de 35 países, inclusive do Brasil.
O modelo propõe que o gerenciamento de projetos na organização envolva a aplicação
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas sistemáticas para gerenciar projetos,
programas e portfólio para atingir os objetivos organizacionais. Serve como guia para
usuários na avaliação do estado de maturidade atual da organização em relação ao padrão, e
caso uma organização deseje trabalhar para aperfeiçoar sua maturidade, prover conselhos para
apoiar essa iniciativa. Assim, a maturidade na gestão de projetos é considerada como o grau
em que uma organização adota este conceito. Esse grau é medido pela existência de um
conjunto padronizado de melhores práticas. A avaliação da maturidade é realizada por meio
de questionário contendo 151 questões de múltipla escolha.
O diferencial do OPM3®, para os demais modelos é que ele não utiliza a classificação
em níveis e sim em valores percentuais. Ele é constituído por três elementos: Conhecimento
(Knowledge); Avaliação (Assessment); Aperfeiçoamento (Improvement). Conhecimento
(Knowledge): descreve o gerenciamento de projetos organizacional e a maturidade em
gerenciamento de projetos organizacional. Avaliação (Assessment): apresenta métodos,
processos e procedimentos pelos qual uma organização pode auto-avaliar sua maturidade.
Trata-se de um questionário de 151 questões por meio do qual é possível identificar as forças
e fraquezas da organização relativamente a um corpo de melhores práticas. Aperfeiçoamento
(Improvement): processo para se mover da atual maturidade para um nível maior. O modelo
OPM3 (figura 5) trata de um banco de dados com a descrição de aproximadamente 600
melhores práticas. Segundo o PMI, este aspecto é mais um diferencial do modelo OPM3®
dos outros modelos de maturidade existentes.
35
Figura 5: Modelo de Maturidade OPM3
Fonte: Adaptado do PMI (2003)
Segundo o PMI, alguns dos benefícios do uso do OPM3® são:
• A construção de uma “ponte” entre os projetos individuais e a estratégia da organização;
• A aquisição de conhecimento sobre as melhores práticas na gerência de projetos
organizacionais, baseado em métricas comprovadas;
• A determinação das práticas e potencialidades da organização na gerência de projetos que
devem ser alcançadas para a obtenção de uma maior maturidade.
2.5.4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP)
Desenvolvido por Prado (2002), através de suas experiências em empresas brasileiras
e, o MMGP (Figura 6) foi publicado em duas partes: a primeira setorial e a segunda
corporativa. O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) propõe a
avaliação da maturidade no nível setorial (departamento) e no nível corporativo, além de
contemplar outras características:
• 5 (cinco) níveis de maturidade;
• 6 (seis) dimensões da maturidade;
• Considera processos, pessoas, tecnologias e estratégias.
36
• É aderente à terminologia utilizada no Project Management Body of Knowledge
(PMBoK) do Project Management Institute (PMI) e ao Referencial Brasileiro de
Competências em Gerenciamento de Projetos (RBC), da International Project
Management Association (IPMA).
Os critérios considerados por Prado (2008), para concepção do Modelo de Maturidade
em Gerenciamento de Projetos (MMGP) foram:
• Adoção dos níveis do modelo SW-CMM, desenvolvido pela Carnegie Mellon Universtiy
para desenvolvimento de software, que aborda níveis de maturidade de 1 até 5;
• Simplicidade (questionário de 40 questões) e universalidade (ser aplicável a qualquer tipo
de organização);
• Relacionar a maturidade da organização com a capacidade de executar projetos com
sucesso.
Figura 6: Modelo MMGP: Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
Fonte: Adaptado de Prado (2008)
37
2.5.4.1 Níveis de Maturidade do Modelo MMGP
O nível de maturidade é constituído por um conjunto de atributos que caracterizam o
estágio da maturidade dos processos da organização. Seu objetivo é identificar a capacidade
dos processos dos níveis inferiores e planejar progressivamente ações de melhorias para o
alcance de níveis superiores.
Segundo Prado (2008), o modelo MMGP contempla 5 (cinco) níveis de maturidade.
São eles:
1. Inicial ou embrionário ou ad hoc;
2. Processos Conhecidos (Linguagem comum);
3. Processos Padronizados;
4. Processos Gerenciados;
5. Processos Otimizados.
O Nível 1 – Inicial ou Embrionário ou ad hoc, representa um cenário onde a
organização não efetuou nenhum esforço para implantação de um modelo de gestão de
projetos. Os projetos são executados de forma isolada, cada um adota uma forma de gerenciar,
são executados na base da intuição, “boa vontade” ou de “melhor esforço individual”. O
resultado positivo é fruto do esforço individual ou da sorte. Com isso, os projetos ligados a
esse nível, ficam expostos a consequências como: atrasos em prazos; overrun (erros em
custos); mudanças de escopo no decorrer do projeto; não atendimento global dos indicadores
de eficiência e; insatisfação do cliente.
As principais características desse nível são: nível de conhecimento não uniforme
entre os principais envolvidos com gerenciamento de projetos; inexistência de metodologia e
uso isolado e incompleto de métodos, técnicas e ferramentas computacionais; estrutura
organizacional inexistente ou ineficiente; existência de conflitos e improdutividade oriundos
de relacionamentos humanos.
O Nível 2 – Conhecido (Linguagem comum), representa o cenário onde a organização
desenvolveu algum esforço em gestão de projetos, no sentido de criar uma linguagem comum,
ou seja, uma linguagem única para o assunto gerenciamento de projetos. A organização faz
investimentos regulares em treinamento e adota softwares de gerenciamento de projetos. Essa
38
linguagem comum deve ter as seguintes características: estar alinhada com as tendências
mundiais; ser adequada ao tipo de organização; respeitar a cultura gerencial existente.
Embora a organização neste nível esteja muito mais evoluída em gerenciamento de
projetos do que a de nível 1, a falta de um modelo padronizado deixa a organização exposta a
consequências, tais como: atrasos em prazos; overrun (erros em custos); mudanças de escopo
no decorrer do projeto; não atendimento global dos indicadores de eficiência e; insatisfação
do cliente.
O Nível 3 – Padronizado, representa o cenário onde a organização implanta e utiliza
um modelo padronizado para gerenciamento de projetos, com base em metodologia, recursos
computacionais e estrutura organizacional. Neste nível, é feita a padronização de
procedimentos, a ser difundida e utilizada em todos os projetos, sob a liderança de um
Escritório de Projetos (EGP), visando obter o melhor comprometimento possível de todos os
envolvidos.
Ao ser comparado ao nível 2, o nível 3, apresenta como diferencial, a percepção clara
da melhoria no índice de sucesso e uma maior satisfação do cliente. O principal benefício
deste nível é a que os projetos passam a ter uma previsibilidade mais completa e concisa.
O Nível 4 – Gerenciado, neste nível as ações iniciadas no nível 3 como metodologia,
informatização, estrutura organizacional e alinhamento estratégico são consolidados. O
modelo de gerenciamento de projetos implantado no nível 3 está sendo praticado de forma
eficiente e eficaz. A consolidação realizada no nível 4 avalia permanentemente quão bem está
funcionando esse modelo, e os resultados são armazenados em um banco de dados, que
contém as informações sobre cada projeto encerrado, possibilitando o acesso às melhores
práticas executadas. Neste nível também, se investe em relacionamentos humanos eficientes
visando uma evolução na arte de gerenciar e se relacionar com as pessoas, principalmente, por
meio de treinamento onde são abordados os seguintes assuntos: gerenciamento de pessoas;
negociações; liderança; conflitos; motivação.
Devido à total consolidação, os benefícios conquistados neste nível são imensos dentre
eles pode-se citar: visualização clara de seus processos; atingimento de metas, oriundos do
novo modelo; criação de um clima positivo e otimista entre os profissionais após um melhor
nível de sucesso dos projetos.
O Nível 5 – Otimizado representa um cenário onde a organização atinge a sabedoria
em gerenciamento de projetos. Todas as iniciativas implantadas no nível 2, 3 e 4 atingiram um
39
nível de excelência. A experiência e o conhecimento adquirido na execução dos projetos
tornam-se “melhores práticas” para projetos futuros e os projetos são executados de forma
otimizada. A organização conquista a alta confiança de seus profissionais e passa a aceitar
novos desafios. O nível de sucesso chega perto de 100%. O ponto principal deste nível é a
consolidação de todos os aspectos da maturidade, e os benefícios atingidos são: alto nível de
sucesso; disposição para assumir projetos de alto risco; organização vista como benchmark.
2.5.4.2 Dimensões da Maturidade do Modelo MMGP
O alinhamento entre os níveis de maturidade e as dimensões é de suma importância
para a obtenção de resultados efetivos na aplicação do modelo MMGP. Para Prado (2008),
cada nível de maturidade pode conter 6 (seis) dimensões de maturidade que dependendo do
nível onde se está, pode variar de intensidade. O diferencial de cada nível é o pico de
maturidade, ocorrido em cada dimensão. Conforme apresentado na figura 7.
As 6 (seis) dimensões contempladas por Prado são:
1. Competência Técnica (Conhecimento em Gestão de Projetos);
2. Uso de Metodologia;
3. Uso da Informatização;
4. Estrutura Organizacional;
5. Competência Comportamental (Relacionamentos Humanos);
6. Alinhamento com os Negócios da Organização (Alinhamento Estratégico).
40
Figura 7: Relacionamento entre as dimensões e os níveis de maturidade do MMGP
Fonte: Adaptado de Prado (2008).
A primeira dimensão da maturidade, conhecida como Competência Técnica, envolve o
conhecimento adquirido com práticas de gestão de projetos existentes contidas em diferentes
modelos dentre eles pode-se citar: o modelo do Project Management Institute (PMI) e da
International Project Management Association (IPMA). Neste sentido, o desenvolvimento de
competências específicas no âmbito da gestão de projetos passa a ser um elemento de
relevada importância.
Já a competência técnica é o que a organização e os profissionais precisam conhecer e
para desempenhar bem seus processos, ou seja, é todo o saber técnico que precisa ser
trabalhado para melhoria dos processos (LEME, 2005). Ou ainda uma série de atributos que
um profissional gerente de projetos deve possuir como: habilidades técnicas de alta qualidade,
sensibilidade política, forte orientação à solução de problemas e alta capacidade de auto-
motivação (MEREDITH, 2000).
Para Fleury (2001) competência técnica são as competências específicas para certa
operação, ocupação ou atividade. Refere-se ao fato de se possuir informações e
conhecimentos técnicos relativos à sua área; utilizá-los e atualizá-los constantemente, visando
o cumprimento de atividades e desenvolvimento de projetos.
A segunda dimensão da maturidade, conhecida como uso de Metodologia, envolve a
estruturação e utilização de uma metodologia de gestão de projetos com uma série de passos a
serem seguidos para garantir a aplicação correta dos métodos, técnicas e ferramentas. É
AlinhadosAlinhadoNão háNão háNão há6. Alinhamento com
estratégias
MadurosAvanço
substancial
Algum avançoAlgum avançoBoa
vontade
5. Relacionamentos
humanos
EstabilizadoMelhoradaImplantadoNão háNão há4. Estrutura
Organizacional
EstabilizadoMelhoradaImplantadoTentativas
isoladas
Tentativas
isoladas
3. Informatização
EstabilizadoMelhoradaImplantado e
padronizado
Tentativas
isoladas
Não há2. Metodologia
AvançadosAvançadosBásicosBásicosDispersos1. Conhecimento
5
Otimizado
4
Gerenciado
3
Padronizado
2
Conhecido
1
Inicial
Níveis de Maturidade
Dimensões da
Maturidade
AlinhadosAlinhadoNão háNão háNão há6. Alinhamento com
estratégias
MadurosAvanço
substancial
Algum avançoAlgum avançoBoa
vontade
5. Relacionamentos
humanos
EstabilizadoMelhoradaImplantadoNão háNão há4. Estrutura
Organizacional
EstabilizadoMelhoradaImplantadoTentativas
isoladas
Tentativas
isoladas
3. Informatização
EstabilizadoMelhoradaImplantado e
padronizado
Tentativas
isoladas
Não há2. Metodologia
AvançadosAvançadosBásicosBásicosDispersos1. Conhecimento
5
Otimizado
4
Gerenciado
3
Padronizado
2
Conhecido
1
Inicial
Níveis de Maturidade
Dimensões da
Maturidade
41
recomendado que essa metodologia seja única para todos os projetos. Para Bouer e Carvalho
(2005), metodologia é definida como uma seqüência de passos que devem ser seguidos, de
forma sistemática, para atingir um determinado objetivo. Os passos podem ser os processos de
gestão de projetos: iniciação; planejamento; execução e controle; encerramento.
Para Charvat (2003), metodologia é definida como um conjunto de princípios que
podem ser aplicados em situações específicas, podendo ser materializada em padrões,
modelos, formulários, listas, fluxogramas, processos, tarefas a serem realizadas e utilizadas
durante o ciclo de vida dos projetos.
Na visão de Newell (2002) o grande benefício da adoção de uma metodologia de
gestão de projetos é o fato do trabalho já estar executado de forma padronizada, testada e
aprovada, reduzindo o tempo e os possíveis problemas.
A terceira dimensão da maturidade conhecida como Uso da Informatização, representa
a formação de um sistema informatizado, onde os dados podem mostrar o desempenho do
projeto, a carteira e os indicadores.
A quarta dimensão da maturidade conhecida como Estrutura Organizacional, envolve
a formação de uma estrutura organizacional, de forma a diminuir os conflitos e aumentar os
resultados.
No seu livro The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research (1979),
Henry Mintzberg define estrutura organizacional com "o total da soma dos meios utilizados
para dividir o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar a necessária coordenação
entre as mesmas" (MINTZBERG, 1979, p. 20).
Para Vasconcelos e Hemsley (1997) uma estrutura organizacional é definida como o
modo pelo qual a autoridade é distribuída, como suas atividades são especificadas, e como um
sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e
exerçam a autoridade que lhes compete, para o alcance dos objetivos organizacionais.
Já Robbins (2000), define estrutura organizacional como sendo a estrutura que
determina como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas.
A quinta dimensão da maturidade, conhecida como Competência Comportamental,
envolve o conhecimento do relacionamento humano, visando motivar os membros da equipe e
minimizar possíveis conflitos. Os aspectos de relacionamento humano afetam todos os
envolvidos no projeto.
42
Segundo Leme (2005) competência comportamental é definida como: “tudo que o
profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus
resultados. Ex: Criatividade, flexibilidade, planejamento, liderança.” Ela diz respeito às
atitudes e comportamentos esperados de quem exercem determinadas atribuições,
(RABAGLIO, 2004) e na realidade competência comportamental é vista como competência
social. São competências voltadas para interação com as pessoas como, por exemplo,
comunicação, negociação, mobilização para mudança e trabalho em equipe (FLEURY,
2001).
A sexta dimensão da maturidade, conhecida como Alinhamento com os Negócios da
Organização ou Alinhamento Estratégico, envolve o alinhamento dos produtos atuais e
futuros projetos com os objetivos estratégicos da organização.
De acordo com Boar (2002, p.143) alinhamento estratégico “é o processo de garantir
que todas as funções comerciais operem em harmonia umas com as outras para dar suporte ao
escopo comercial”.
Para Kerzner (2006, p.161) alinhamento estratégico ou planejamento estratégico é o
processo de definição e entendimento do ramo em que a organização está trabalhando. A
consequência deste processo é desenvolver padrões que possam ser utilizados para atingir os
objetivos do projeto.
Segundo Prado (2008), este tema de gestão de projetos tem crescido muito e algumas
organizações estão investindo em modelos para medir a maturidade nesta área. Conforme
pesquisas de 2006, a maturidade média das empresas brasileiras foi de 2,42 em uma escala de
1 a 5, onde 1 representa a inexistência de boas práticas e 5 significa o alcance da excelência.
2.6 Competência Organizacional
2.6.1 Competências em Equipes de Projeto
As competências organizacionais foram estudadas em demasia por Hamel & Prahalad
(1995), quando estabeleceram o conceito de competências essenciais. Para eles competência
“é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade ou tecnologia
isolada”.
43
Para Fleury & Fleury, (1999) a competência do indivíduo pode ser entendida segundo
três eixos fundamentais: pessoa, formação educacional e experiência profissional. Os autores
definem competências com: "um saber agir responsável e reconhecido, implicando em
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor
econômico à organização, e valor social ao indivíduo"
As competências organizacionais referem-se à possibilidade de indivíduos, ou equipes,
de conduzirem seus empreendimentos de forma a alcançarem os objetivos propostos, dando
maior competitividade às empresas.
O gerenciamento das equipes de projeto não é uma tarefa fácil, por dois motivos: o
primeiro é que as equipes de projetos são extremamente dinâmicas, os membros do grupo
estão em constante mudança; o segundo é que talvez somente o gerente do empreendimento e
alguns membros da alta gerência conseguem ver a equipe do projeto como uma entidade
única devendo conduzir reuniões produtivas, criar espaço físico próprio para o grupo, divulgar
os resultados da equipe, desenvolver reconhecimento de esforços e um comportamento
voltado às pessoas do seu grupo com uma correta estruturação de equipe quanto às
responsabilidades de cada membro dentro da organização (FRAME, 1994).
Para Thamhain (1993), formação de equipes pode ser definida como “um processo que
agrega um conjunto de indivíduos com diferentes necessidades, habilidades e inteligências e
transforma-os numa unidade de trabalho eficaz e integrada.
2.6.2 Comunicação
Um dos problemas cruciais em gerenciamento de projetos é a falta de uma
comunicação eficaz. A má comunicação é uma das forças mais restritivas ao bom
desempenho de um grupo. É extremamente importante que a idéia central seja transmitida
com clareza para que não haja dúvidas quanto a execução do que se pede. Nenhum grupo
pode existir sem comunicação e comunicação abrange a transferência e a compreensão do
significado (ROBBINS, 2009).
Ainda segundo o autor, a comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo
ou organização: controle, motivação, expressão emocional e informação. A Comunicação
facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, como está seu
44
desempenho e o que fazer para melhorá-lo. A Comunicação pode fluir de modo vertical ou
horizontal e a vertical subdivide-se em ascendente e descendente.
As redes formais nas organizações podem ser complexas por abranger
centenas/milhares de pessoas e vários níveis hierárquicos. Simplificando o estudo elas foram
condensadas em três redes comuns de pequenos grupos de cinco pessoas cada. (Quadro 1)
Trata-se da cadeia, da roda e de todos os canais. Apesar de bastante simplificadas,
essas redes permitirão descrever as características específicas de cada uma.
A rede do tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Ela se
assemelha à encontrada nas organizações constituídas com base em três níveis rígidos. A do
tipo roda depende de uma figura central para atuar como condutor de toda a comunicação do
grupo. Essa estrutura de comunicação pode ser encontrada em uma equipe com um líder forte.
A rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo comuniquem-se
ativamente uns com os outros. Na prática, caracteriza-se pelas equipes auto gerenciadas, em
que todos os integrantes têm liberdade para contribuir e ninguém assume o papel de líder.
Como o Quadro 2 demonstra, a eficácia de cada rede depende da variável com a qual
se preocupa. Por exemplo, a estrutura do tipo roda facilita a emergência de um líder, a de
todos os canais é a melhor quando o foco está na alta satisfação dos membros da equipe e a de
cadeia é a ideal quando o mais importante é a precisão. O Quadro 1 nos leva à conclusão de
que não se deve considerar nenhuma delas, isoladamente, a indicada para todas as ocasiões.
Figura
8 - Três redes comuns de pequenos grupos
Fonte – Adaptado de Robbins (2009).
45
Redes
Critério
Cadeia Roda Todos os canais
Velocidade Moderada Rápida Rápida
Precisão Alta Alta Moderada
Emergência do líder Moderada Alta Nenhuma
satisfação dos membros Moderada Baixa Alta
Quadro 1 – Redes de pequenos grupos e o critério de eficácia
O PMBOK 2004 mostra um modelo básico de comunicação, demonstrado na Figura 8,
como as idéias ou informações são enviadas e recebidas entre duas partes, definidas como o
emissor e o receptor. Os principais componentes do modelo incluem:
• Codificar. Traduzir pensamentos ou idéias para uma linguagem que seja entendida
pelas outras pessoas.
• Mensagem. A saída da codificação.
• Meio físico. O método usado para transmitir a mensagem.
• Ruído. Tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da mensagem (por
exemplo, a distância).
• Decodificar. Traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou idéias significativos.
O reconhecimento significa que o receptor sinaliza o recebimento da mensagem, mas
não necessariamente a concordância com ela. Outra ação é a resposta a uma mensagem, que
significa que o receptor decodificou, entende e está respondendo à mensagem.
Figura 9 - Comunicação – modelo básico
46
O gerente de projetos deve considerar o número de canais ou caminhos de
comunicação possíveis como um indicador da complexidade das comunicações em um
projeto.
O número total de canais de comunicação é n(n-1)/2, em que n = número de partes
interessadas. Assim, um projeto com 10 partes interessadas possui 45 canais de comunicação
possíveis. Um componente importante do planejamento das comunicações do projeto,
portanto, é determinar e limitar quem se comunicará com quem e quem receberá quais
informações.
As informações normalmente necessárias para determinar os requisitos das
comunicações do projeto incluem:
• Organogramas
• Relatórios
• Matriz de responsabilidade
• A organização do projeto e as relações das responsabilidades entre as partes
interessadas
• Disciplinas, departamentos e áreas de especialização envolvidos no projeto
• Logística de quantas pessoas serão envolvidas no projeto e em que locais
• Necessidades internas de informações (por exemplo, a comunicação nas organizações)
• Necessidades externas de informações (por exemplo, a comunicação com as
contratadas ou com os meios de comunicação)
• Informações sobre as partes interessadas.
2.8 Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento é um processo de organização e distribuição do saber
coletivo da empresa, de maneira que a informação certa chegue à pessoa certa, na hora certa.
Quando bem executada, a gestão do conhecimento dá à empresa uma vantagem competitiva e
um desempenho organizacional melhor, pois torna os funcionários mais informados.
(ROBBINS, 2009).
47
Desta forma as organizações começaram um processo de valorização e preparação
das pessoas e do seu capital intelectual, dando-lhes maior atenção e relevância, considerando-
os como um ativo da organização, mesmo sendo de difícil mensuração. Despontava com
grande força a Gestão do Conhecimento, que busca a sistematização para preservação e
disseminação do conhecimento organizacional, otimizando o seu compartilhamento, a
formação de memória organizacional e o desenvolvimento de competências para esse
processo.
Gerar valor agregado aos negócios, melhorar os resultados, reduzir prazos e custos,
desenvolvendo as pessoas. Tudo isso conquistado com o compartilhamento e disseminação do
conhecimento presente na empresa, nos indivíduos, nos processos e nas áreas.
A Gestão do Conhecimento não tem seus processos prontos e acabados, não existe
uma receita única para aplicação em organizações diferentes. Na verdade, são processos com
evolução constante e dinâmica.
Sistematizar o processo de identificação, preservação, disseminação e uso do
conhecimento organizacional, sendo decisiva para a criação posteriormente de uma área de
Gestão do Conhecimento corporativa.
Qual o grande desafio da Gestão do Conhecimento? Sem dúvida é o de otimizar e
acelerar os diversos processos de compartilhamento e preservação do conhecimento, numa
ação integrada, respeitando as particularidades de cada área, gerando e buscando melhorar
ainda mais seus resultados
Empresas como a Siemens fazem parte de um crescente grupo de empresas que
percebeu o valor da gestão do conhecimento, incluindo Cisco Systems, Ford, British Telecom,
Johnson & Johnson, IBM, Whirpool, Intel, Volkswagen, Chevron Texaco e Royal Bank of
Canada. Uma pesquisa recente revelou que 81 por cento das principais empresas nos Estados
Unidos e na Europa possuem, ou já estão considerando adotar, algum sistema de gestão do
conhecimento. A gestão do conhecimento torna-se cada vez mais importante por, pelo menos,
três razões. Primeiro, para muitas organizações os ativos intelectuais são hoje tão importantes
quanto os ativos físicos e financeiros. As organizações capazes de utilizar de maneira rápida e
eficiente as experiências e o conhecimento coletivos de seus funcionários têm maior
probabilidade de serem mais "espertas" que a concorrência. Segundo, na medida em que a
geração do pós-guerra começa a deixar a força de trabalho, aumenta a consciência de que
esses indivíduos representam uma riqueza de conhecimentos que será perdida, se não houver
48
uma tentativa de capturá-la. E, terceiro, um sistema de gestão do conhecimento bem planejado
reduz a redundância e torna a organização mais eficiente. Por exemplo, quando uma empresa
vai dar início a um novo projeto, a equipe de trabalho envolvida não precisa começar do zero.
Um bom sistema de gestão do conhecimento vai fornecer a eles os dados aprendidos
anteriormente por outros funcionários, para que não precisem perder tempo, adotando
experiências passadas e informações históricas de projetos anteriores para melhorar o
desempenho futuro dos projetos.
Para tornar as informações relativas às habilidades e conhecimentos de seus
funcionários acessíveis é preciso gerar um banco de dados informatizado com as informações
pertinentes para fácil acesso; criar uma cultura que apóie e recompense o compartilhamento; e
elaborar mecanismos que permitam que as equipes de trabalho desenvolvam talentos e idéias
valiosos que possam ser compartilhados com os demais.
A gestão do conhecimento começa com a identificação de quais informações são
importantes para a organização. Os administradores devem avaliar processos para identificar
aqueles que mais agregam valor. Após esta fase o sistema deve permitir que as informações
estejam rapidamente disponíveis para aqueles que mais necessitam delas. Este sistema deve
proporcionar ao grupo, através do conhecimento, não cometer os mesmos erros de projetos
passados, as chamadas “lições aprendidas”. Nenhum sistema de gestão do conhecimento será
bem sucedido se a cultura organizacional não apoiar o compartilhamento do conhecimento e
se não for patrocinada pela Alta Gestão.
Informações importantes e não divulgadas representam uma potente fonte de poder, e
as pessoas que detém esse poder geralmente relutam em compartilhá-lo. Assim, a gestão do
conhecimento requer uma cultura organizacional que promova, valorize e recompense o
compartilhamento de informações. Por fim, essa gestão deve oferecer a motivação e os
mecanismos necessários para que se compartilhem os conhecimentos que sejam úteis no
trabalho e colaborem com um desempenho melhor.
Nesse sentido, os itens a seguir tratam do conhecimento e liderança e do conhecimento
e motivação.
49
2.8.1 Conhecimento e Liderança
Para Terra (2008), Gestão do Conhecimento pode significar quase tudo que faz uma
organização moderna. Nesse sentido, de forma crescente, vários dos processos de trabalho nas
organizações resumem-se a atividades como gerenciamento, análise e transferência de
informações, compartilhamento e publicação em ambientes colaborativos, transferência (ou
venda) de informações e conhecimentos para clientes, fornecedores, parceiros e para a
comunidade de maneira geral. As grandes organizações produzem invariavelmente muito
mais informações do que um grande jornal diário e o aprendizado coletivo diário é tão
relevante como qualquer curso planejado pelo departamento de RH da empresa.
Governança é um sistema que define quem é responsável pelo quê, como as decisões
são tomadas, conflitos resolvidos e ações corretivas tomadas. Assim, Governança no caso de
Gestão do Conhecimento se estabelece e é necessária em vários níveis. Ao contrário do que se
imaginam, não basta haver um ambiente e cultura organizacional propícios para o
aprendizado, inovação e compartilhamento de conhecimentos. Embora a Gestão do
Conhecimento não necessite necessariamente de uma estrutura formal, dedicada
exclusivamente para isso, precisa, sem dúvida alguma, de modelos de governança que
encaminhem e façam acontecer, tanto no âmbito estratégico como nos vários projetos e
iniciativas que a operacionalizam.
No âmbito estratégico, o modelo de governança deve garantir que as várias ações,
iniciativas e projetos que se encaixam na Gestão do Conhecimento estejam alinhados ao
planejamento estratégico da organização.
Senge (2006) parte da intenção de que, enquanto continuar o distanciamento entre o
topo, formado pelos níveis de alto escalão hierárquico, como o executivo, e o chamado “chão
de fábrica” da pirâmide laboral, continuará a ser difícil se conseguir a estruturação de equipes
coesas e comprometidas com o aprendizado permanente. De acordo com Senge (2006), o
comprometimento do indivíduo está ligado ao seu nível motivacional, à sua satisfação e
realização com o trabalho como um todo.
Rochlin (2005) propõe o papel da liderança como gestor de riscos e busca a
convergência entre os sistemas de governança e de desempenho da organização.
50
Porter e Kramer (2006) apresentam outros dois importantes papéis da liderança. O
primeiro é o de “vinculador de dentro para fora”, no qual o líder vai traduzir internamente
todas as oportunidades para o negócio afetar de forma positiva a sociedade.
O segundo papel é o do “vinculador de fora para dentro”, identificando como as
condições sociais podem exercer influência sobre a empresa, levando-a a melhorar seus
processos, produtos e parcerias, criando uma pauta social empresarial, integrando práticas e
incluindo uma dimensão social na proposta de valor. (PORTER; KRAMER, 2006).
Segundo os autores, muitos líderes de empresas e da sociedade civil dão demasiada
atenção ao atrito que os divide e cuidam insuficientemente dos pontos de intersecção e do
princípio do valor compartilhado. (PORTER; KRAMER, 2006).
Esse papel integrador, estratégico e responsivo da liderança envolve a mudança de
conhecimentos, atitudes e habilidades, no enfrentamento das questões sociais, econômicas e
ambientais com geração de valor para a empresa e para a sociedade.
Alguns autores dão ênfase no papel ético do líder, no gerenciamento da autenticidade
pela prática de valores e princípios. (GOFFE; JONES, 2005; GEORGE; SIMS; Mc LEAN;
MAYER, 2007).
Segundo Ancona et al (2007), o líder tem importantes papéis no modelo de liderança
distribuída: criador de sentido, entendendo o contexto em que a companhia e as pessoas
operam; construtor de relacionamentos em toda a organização; criador de visões, desenhando
o futuro que a organização deseja alcançar; cultivador de invenções, desenvolvendo novas
formas para construir a visão.
O líder sabe que não é perfeito e, por isso, concentra suas energias em encontrar outros
que podem ajudá-lo a superar as suas limitações. (ANCONA; MALONE; ORLIKOWSKI;
SENGE, 2007).
Ainda na literatura, encontram-se os papéis de Coach e Mentoring. Coach é o papel
que ajuda os liderados a se desenvolverem na carreira: melhorar desempenho, sistematizar
idéias, fazer suas escolhas cuidadosas, comprometer-se com a empresa e expandir a visão de
mundo. (VERGARA, 2007). Mentoring é um papel especial que orienta, sugere, aconselha,
provoca no liderado a possibilidade de um olhar diferente sobre o mesmo problema,
estimulando-o a entrar em contato consigo mesmo, e não somente com o que faz. Esses papéis
são complementares e, atuando dessa forma, o líder ajuda a si e aos seguidores a aprender
51
melhor sobre o contexto, sobre si mesmo e sobre o outro, respondendo às mudanças que
caracterizam o espaço-tempo contemporâneo (VERGARA, 2007).
Nesse sentido, o ambiente de atuação de Líderes é o futuro, e dentro de uma
organização quer seja privada ou pública sua missão é a de criar instituições valorizadas que
sobrevivam ao tempo.
2.8.2 Conhecimento e Motivação
Nas últimas décadas, cada vez mais o ser humano tem chamado a atenção dos
estudiosos e merecido estudos, a fim de se conhecer mais a respeito dos aspectos que lhe são
peculiares. O homem contemporâneo, por uma série de razões, dele próprio, dos seus grupos
sociais e do ambiente em que vive, tem apresentado, percentualmente, um aumento daqueles
estados conhecidos como ansiedade e angústia. O mal-estar característico de tais estados tem
levado esse homem à procura da melhor maneira de resolvê-lo; mas, nem sempre, tem-se
conseguido chegar a estratégias mais sadias (BERGAMINI, 2005).
O tema motivação humana tem recebido maior atenção no cenário empresarial, devido
a sua amplitude e complexidade acerca do rendimento de cada indivíduo no âmbito
profissional. Em virtude de inúmeras variáveis, a motivação tem sido um fator relevante no
desempenho das pessoas nas organizações. Os profissionais e as empresas estão cada vez
mais exigentes; cada um com seus direitos. Profissionais desejam maiores benefícios e
organizações querem mais rendimento.
De acordo com Bergamini (2005), etimologicamente, motivação deriva da palavra
latina movere, que significa mover. Para a autora, a palavra motivação pode ser entendida
como um conjunto de fatores que agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.
A palavra motivação, para Maximiano (2004), é utilizada com significados distintos.
Segundo o autor, pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro ou até mesmo
para não fazer nada.
Maximiano (2004) infere que a palavra motivação indica causas e motivos que
produzem um determinado comportamento, seja ele qual for. Para o autor, no campo da
administração, motivação significa uma pessoa demonstrar disposição para realizar uma tarefa
ou atividade de qualquer natureza dentro da organização. O autor ainda ressalta que as
52
pessoas também se motivam para fazer coisas que vão à direção oposta à desejada pela
organização, como greves e outros.
De acordo com Robbins (2004), motivação é o esforço empreendido para alcançar
objetivos organizacionais. O autor afirma ainda que seja comum a motivação ser vista como
um traço pessoal, característico a algumas pessoas e a outras não.
Na atualidade, fala-se de pessoas, motivação, talento, conhecimento, criatividade etc.
Considera-se que o fator-chave da organização são as pessoas e que nelas reside o
conhecimento e a criatividade. Nesse sentido, a motivação é um fator fundamental para o
sucesso empresarial, uma vez que, na maioria dos casos, dela depende a obtenção dos
objetivos da empresa. O certo é que muitos setores ainda não têm dado importância a essas
questões e seguem praticando uma gestão que não leva em conta o fator humano.
Assim, de acordo com Costa e Gouvinhas (2004), na implementação de um sistema de
Gestão do Conhecimento sabe-se que as pessoas são o eixo para se obter sucesso, portanto falar
de incentivo, estímulo tornou-se praticamente inevitável, uma vez que reconhecimento e
recompensa fazem parte do segredo para esse sucesso. O indivíduo contribui para a organização
na medida em que recebe incentivos e estará permanentemente avaliando o equilíbrio incentivo-
contribuição.
53
3 METODOLOGIA
3.1 Considerações Iniciais
Este capítulo tem como proposta apresentar a metodologia de pesquisa, de maneira a
delinear o desenvolvimento do processo de pesquisa adotado, dentro de uma lógica que
satisfaça os objetivos propostos neste estudo.
Os instrumentos utilizados para coleta de dados foram entrevistas, realizadas no local
de trabalho, com perguntas diretas e estruturadas para gestores e trabalhadores envolvidos
com a mudança de gestão de projetos, além das observações e análise de documentos dos
setores da empresa.
O estudo caracterizou-se como exploratório, utilizando-se como método pesquisa de
campo o Estudo de Caso do setor de Engenharia de uma grande empresa brasileira de Petróleo
e Gás, localizada na região metropolitana da cidade do Rio de janeiro.
Conforme taxonomia proposta por Vergara (2007) esta pesquisa se classifica como
exploratória quanto aos fins. Segundo ela, a pesquisa exploratória é recomendada em casos
onde exista pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre o objeto de estudo. Por sua
natureza de sondagem, não comporta hipóteses que, todavia podem surgir durante ou ao final
da pesquisa. Já a pesquisa descritiva, é a exposição de características de uma determinada
população ou fenômeno, estabelecendo uma correlação entre as variáveis, definindo sua
natureza.
Para Gil (2002), a pesquisa exploratória proporciona maior familiaridade com o
problema com vistas a torná-lo explícito ou construir hipóteses. Seu método abrange um
levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisa; análise de exemplos que estimulem a compreensão. Em geral, assume
formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudo e Caso, o que justifica a opção metodológica
dessa pesquisa.
54
3.2 Tipo de Pesquisa
O método de pesquisa adotado seguiu as orientações descritas por Vergara (2007),
onde a classificação da pesquisa baseia-se em dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos
meios.
Quanto aos fins, essa pesquisa é considerada exploratória e descritiva. É considerada
pesquisa exploratória, pois está fundamentada em referências bibliográficas e consolidada
através de estudo de caso.
E, pesquisa descritiva, pois expõe as características da maturidade da gestão do projeto
de implantação de sistemas integrados de gestão.
Quanto aos meios essa pesquisa foi considerada bibliográfica e de campo. Pesquisa
bibliográfica, pois teve como produto final um estudo direcionado, fundamentado em
referencial teórico e em artigos internacionais, nacionais e acadêmicos, disponível para o
público em geral.
Pesquisa de campo devido à necessidade de medir o nível da maturidade do projeto de
implantação do sistema de gestão integrada em determinada área, mediante aplicação de
questionário para análise dos dados.
Para Yin (2005) um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
3.3 Sujeitos da Pesquisa/Coleta de Dados
Segundo Vergara (2007), a coleta de dados pretende obter os dados de que precisa
para responder ao problema. Há quem imagine que coleta de dados só se faz pelos
instrumentos mencionados. Não é correta tal afirmação. Esses instrumentos estão referidos à
pesquisa feita no campo. Mas quando a pesquisa é bibliográfica, a coleta é feita na literatura.
A coleta de dados enumera os meios pelos quais os objetivos do trabalho foram
perseguidos. Para esta etapa, foram adotados neste estudo, os métodos da pesquisa de campo
(questionário). Os instrumentos utilizados para coleta de dados foram entrevistas realizadas
no local de trabalho, durante os meses de setembro e outubro de 2009, com questionário
55
padronizado e perguntas diretas e estruturadas para os gestores e trabalhadores envolvidos nos
empreendimentos, tanto os colaboradores de planejamento da sede central, quanto os
colaboradores dos sites de obra.
Os sujeitos da pesquisa foram pessoas de setores-chave ligados ao Setor de
Implementação de Empreendimentos da Engenharia da empresa.
Assim, relacionam-se abaixo os principais sujeitos:
Coordenador de Comissionamento
Coordenador de Planejamento para Custo e Prazo
Engenheiros Especialistas
Técnicos Especialistas
Contador
Técnico de Contabilidade
Gerente de Planejamento e Controle;
Gerente de Construção e Montagem do Módulo de Geração;
Gerente de Construção e Montagem do Módulo de Conpressão;
Gerente de Construção e Montagem do Top Side e Integração
Gerente de Qualidade Saúde e Meio Ambiente;
Gerente de Projeto e Suprimentos
3.4 Universo e Amostra
O universo ou população de pesquisa refere-se a um grupo de pessoas ou empresas
que se faz interessante pesquisar dentro dos objetivos propostos no estudo. Nos casos onde a
população de pesquisa é em número não condizente com a capacidade operacional de
realização do estudo, Roesch (1999) afirma ser necessário extrair uma parcela desta
população para investigar, sendo utilizado o processo de amostragem, cujo objetivo é
construir um subconjunto representativo da população segundo os interesses da pesquisa. A
amostra deve ser extraída de maneira que cada membro da população tenha a mesma chance
estatística de ser incluído na amostra (amostra probabilística).
Segundo Vergara (2007), o universo ou população é o conjunto de elementos com as
características que serão objeto deste estudo. A amostra, ou população amostral, é parte do
universo selecionado a partir de um critério de representatividade. A amostra é não
56
probabilística por tipicidade, devido aos mesmos motivos supracitados, já que esse tipo de
amostra é constituída pela seleção de elementos considerados representativos da população-
alvo.
O universo desta pesquisa foi composto por um setor de uma empresa do segmento
de petróleo e energia, representada por seus funcionários e especialistas em construção de
plataformas marítimas.
O critério de representatividade adotado para a determinação da amostra foram setores
de construção de dutos e plataformas de petróleo e foram escolhidos 12 (doze)
administradores da área pesquisada. Sendo que somente 10 (dez) efetivamente responderam a
esta pesquisa.
A pesquisa foi composta de 3 partes:
• Identificação dos respondentes;
• Identificação do setor de projetos avaliado;
• Questionário de avaliação da maturidade conforme modelo Prado-MMGP (Anexo 1).
Confiabilidade dos Resultados
A análise dos dados obtidos foi trabalhada com uma amostra de 12 pessoas, mas
deparou-se com uma questão: qual seria a faixa de erro para esse tamanho de amostra? Esta
pergunta passa a ter um forte sentido, tendo em vista que se obteve a amostra para grupos que
vão de 75 até 100 pessoas.
Prado (2008), apresenta as faixas de erro para diferentes tamanhos de amostras,
conforme Teoria Estatística e tabela abaixo:
Tabela 3 – Tamanho da Amostra Faixa de Erro
Tamanho da Amostra Faixa de Erro
>271 ±0,1
> 68 ±0,2
> 30 ±0,3
> 17 ±0,4
> 11 ±0,5
> 3 ±1,0
57
3.5 Coleta de Dados
Segundo Vergara (2007), a coleta de dados pretende obter os dados de que precisa
para responder ao problema. Há quem imagine que coleta de dados só se faz pelos
instrumentos mencionados. Não é correta tal afirmação. Esses instrumentos estão referidos à
pesquisa feita no campo. Mas quando a pesquisa é bibliográfica, a coleta é feita na literatura.
A coleta de dados enumera os meios pelos quais os objetivos do trabalho foram
perseguidos. Para esta etapa, foram adotados neste estudo, os métodos da pesquisa de campo
(questionário) e, pesquisa bibliográfica (revisão bibliográfica).
O instrumento de pesquisa foi um questionário de avaliação da maturidade conforme
modelo Prado-MMGP (PRADO, 2008), onde as informações que se pretendia obter eram
dados de que se precisa para responder ao problema. Os entrevistados foram informados sobre
o objeto da pesquisa, o tipo de conteúdo a ser abordado e a relevância de sua participação.
O modelo apresenta cinco níveis de maturidade (PRADO, 2008):
1) Inicial;
2) Processos Conhecidos (Linguagem Comum);
3) Processos Padronizados;
4) Processos Gerenciados;
5) Processos Otimizados.
O método de avaliação abrange as seguintes dimensões: Conhecimento em GP,
Metodologia, Informatização, Estrutura Organizacional, Relacionamentos Humanos e
Alinhamento com negócios.
O questionário é composto de 40 perguntas de múltipla escolha, cada nível de 2 a 5
com 10 perguntas cada. O nível 1 é considerado “inicial”, ad hoc. Devido a forma de
concepção das respostas no questionário, ele exigirá dos entrevistados humildade e o
reconhecimento de suas fraquezas para que a pontuação seja o melhor reflexo da maturidade
atual.
A pontuação é feita em formato escalar, em níveis de 1 a 5, onde é possível a
organização ter uma única nota geral, através de uma fórmula de média aritmética. Mas, além
disso, o modelo dá uma nota em percentual do grau de aderência da organização em cada
58
nível. Assim, ele admite que a organização possa ter ao mesmo, características de vários
níveis.
A pesquisa bibliográfica foi feita nos artigos de revistas especializadas, periódicos,
livros e no material disponível ao público em geral. Buscou-se com este mapeamento
construir o quadro teórico relevante para essa pesquisa identificando as possibilidades e
distanciamentos das interlocuções com autores da área que auxiliassem para o atendimento do
objetivo deste estudo.
3.6 Tratamento dos Dados
Segundo Vergara (2007), tratamento de dados é visto como uma seção na qual se
aponta para o leitor como se pretende tratar os dados a coletar, justificando por que tal
tratamento é adequado aos propósitos do projeto.
O tratamento dos dados nesta pesquisa foi feito de forma qualitativa, onde todos os
dados coletados foram organizados e ordenados sob forma de tabelas, quadros e níveis
agrupados por categorias criadas para análise.
Os dados foram analisados de acordo com o formato do questionário, onde as
respostas de letra a) conduzem a mais pontos e as da letra d) a nenhum ponto.
Após a conclusão da tabulação dos dados, foi realizada uma análise para comparação e
confronto dos dados coletados tanto da área pesquisa quanto da área referência. Após foi feita
uma análise dessas correlações, visando apontar ações para minimizar as lacunas
identificadas.
3.7 Limitações do Método
Existe limitação em todos os métodos. Nesse estudo se revela principalmente no
processo de análise e interpretação dos dados empíricos resultante do discurso dos sujeitos
escolhidos na pesquisa.
Na seleção dos atores para as entrevistas, na impossibilidade de serem entrevistados
todos os líderes e especialistas envolvidos no projeto, devido ao tamanho do empreendimento
e da quantidade de pessoas que trabalharam na obra.
59
Outro fator limitante é o acesso a documentos internos dessa empresa estatal, que
possui política de segurança da informação.
Deposita-se a confiabilidade dos dados fornecidos por aqueles que estão nas esferas de
poder, pois é o conhecimento desses sujeitos que irá gerar a “realidade” que se busca em
campo.
60
4 REVELAÇÕES DO CAMPO
4.1 Aspectos Metodológicos
Com base no referencial teórico apresentado, foi realizada uma pesquisa de campo, em
dois setores, dentro da empresa em sua sede no centro do Rio de Janeiro, utilizando de
questionários para entrevistas com perguntas diretas e estruturadas para os gestores e os
trabalhadores envolvidos com a mudança do modelo de gestão de projetos, além das
observações diretas no local de trabalho, análise de procedimentos (documentos
padronizados) e no site interno da empresa, investigando qual é o ponto de maturidade que a
organização possui em gestão de implementação de empreendimentos, acompanhada por uma
evolução de políticas e práticas organizacionais de gestão de projeto, transferência do
conhecimento e do comportamento organizacional.
A pesquisa foi realizada de 28 de setembro de 2009 a 6 de novembro de 2009 e
envolveu doze respondentes selecionados junto à população de trabalhadores envolvidos em
dois empreendimentos, um de construção de uma plataforma e outro de dutos para transporte
de petróleo. Observou-se que a maior parte dos envolvidos ocupava funções não gerenciais,
distribuídos da seguinte forma:
Duas pessoas ligadas ao design, duas ao planejamento, duas a segurança do trabalho,
duas a qualidade, duas a comunicação e duas supervisão e gerencia. As questões da pesquisa
foram respondidas, na maioria, por pessoas que tem algum tipo de influência sobre a
aplicação de modelos de gestão e por duas que tem algum poder de decisão na implantação do
modelo.
Na sequência foram elaboradas tabelas com o perfil de aderência e avaliação do nível
de maturidade de dois setores da organização. Como mostrado no anexo 2.
Esse trabalho apresenta resultados de pesquisas com propósito de investigar até que
ponto a demanda por profissionais dotados de competências cada vez mais abrangentes e
sofisticadas encontra-se acompanhada por uma evolução política e práticas organizacionais
que as sustentem.
Reconhecer a relevância das pessoas e suas competências como fontes primordiais de
vantagens competitivas sustentáveis. Investigar até que ponto a difusão desse discurso que faz
apelo à valorização dos trabalhadores e à necessidade de competências cada vez mais
61
abrangentes e sofisticadas tem sido acompanhada por uma modernidade das políticas e
praticas de gestão capaz de propiciar um ambiente organizacional favorável ao
desenvolvimento e aplicação das competências requeridas.
4.2 Maturidade em Gestão de Projetos
Ao tratar do tema Maturidade em Gestão de Projetos (empreendimentos) tem-se como
objetivo ver se o modelo de gestão iniciou de forma simplificada e evoluiu junto com a
organização na arte de gerenciar projetos.
Os resultados obtidos na pesquisa apontaram um crescimento do amadurecimento no
sistema de gestão, que alcançou o nível de processos padronizados e o nível de projetos
gerenciados, mas ainda caminha para alcançar o nível otimizado.
Observou-se evidências que a empresa não está preocupada apenas com o crescimento
e liderança do mercado, mas também com a reestruturação e a performance de gestão, com
ênfase em políticas de treinamento e capacitação dos indivíduos, com as condições de
trabalho, com planos de comunicação, com a troca de conhecimento com os seus funcionários
e especificamente com a visão, a missão e os objetivos da empresa, que são:
“Ser a opção preferencial dos seus clientes para implementação de empreendimentos e
prestação de serviços de engenharia.”
“Fornecer serviços e soluções de engenharia nas atividades da indústria de óleo, gás e
energia, com responsabilidade social e ambiental, atendendo às necessidades das áreas de
negócios (clientes internos).”
Assim como a empresa é a primeira no mundo em exploração de petróleo em águas
profundas, o setor de engenharia quer ser a primeira opção em implementação de
empreendimentos.
Um dos caminhos para alcançar a excelência no desempenho da engenharia inclui a
adequação do seu modelo de gestão e a preparação para mudanças. A empresa vende a idéia
de que as pessoas devem estar preparadas para as mudanças destinadas a impulsionar a
empresa rumo aos seus objetivos.
O maior ativo de uma organização são seus funcionários e o conhecimento que estes
possuem. O estudo concluiu também que a introdução desse novo modelo de gestão altera o
62
processo de capacitação dos trabalhadores; que a experiência e o conhecimento são de
fundamental importância, visto que este processo de capacitação se dá pela transmissão do
conhecimento gerado em sua história aos novos empregados que ingressam na companhia. A
educação corporativa é o principal pilar que garante a transmissão do conhecimento da
empresa, e fazem parte dessa estratégia os empregados mais experientes ensinando aos mais
novos.
O trabalho em rede também tem sido usado como estratégia na empresa, todos os
setores possuem acesso a vários tipos de sistemas da rede interna. A empresa possui, por
exemplo, um sistema de gestão do conhecimento, para armazenamento e consulta (banco de
dados), onde se pode pesquisar as lições aprendidas de projetos passados e os especialistas
que neles trabalharam.
Sabe-se que construir sistemas de automação de poços de petróleo, plataformas
cidades e linhas de dutos não é uma tarefa fácil. Esses projetos possuem muitas interfaces, ou
seja, muitas áreas envolvidas, internas e externas, exigindo uma estrutura organizacional
sofisticada, numerosa e cara, com informatização, metodologia e forte estrutura
organizacional. Em resumo, um modelo de gestão que possa administrar grandes obras de
forma correta e garantir a integração de todos.
A maioria (75%) dos participantes da pesquisa considera que o modelo de gestão é
funcional e adequado e foi corretamente implantado, outros (25%) acham que precisa ser
melhorado e mais bem difundido. Porém é preciso salientar que em outras questões
respondidas, foi observado que ainda há conceitos e métodos que necessitam de mais
treinamento e experiência, para melhorar ainda mais o desempenho no gerenciamento dos
empreendimentos, ou seja, dentro da realidade dos participantes, a maioria considera que o
desempenho da equipe foi bom, porém gostariam que a empresa fosse referência em gestão
(número 1 em gestão, benchmarking).
O que se observa é um processo em curso de aprendizado e descoberta de
potencialidades, que afetam a todos. Esse aprendizado acontece muitas vezes no decorrer da
atuação da equipe durante o projeto, que sofre influências do ambiente, compartilha
conhecimentos com outros elementos de outros setores e aperfeiçoam ações.
A pesquisa mostrou que a maturidade que a média de pontos obtidos no setor
analisado é de 3,41 pontos. Este valor é bom para a organização, quando comparado ao valor
médio, e principalmente se considerar o tempo em que o assunto Gestão de Projetos começou
63
a ser implantado no setor, há cerca de cinco anos. De um modo geral, os valores obtidos para
as quatro áreas analisadas são relativamente altos e indicam que o trabalho está no caminho
certo.
Um modelo, chamado de modelo de Archibald (PRADO, 2009) apresenta os
resultados para a maturidade para alguns tipos de organização.
Tabela 4 – Modelo de Archibald
Tipo de Organização Maturidade Média
Empresas Privadas
2,51
Governo –
Administração Direta
1,97
Governo –
Administração Indireta
2,28
Fonte: Prado (2009)
Os dados acima permitem tecer as seguintes comparações:
• O setor pesquisado tem uma distribuição mais equilibrada nos níveis 2,3 e 4 e não alcança
ainda o nível otimizado.
• O setor tem maior presença em todos os níveis.
• Empresas do Governo com Administração Indireta têm forte presença nos níveis mais
baixos (1 e 2), ou seja, ainda estão em fases muito iniciais e estão investindo em treinamento.
• As organizações privadas ainda estão nos níveis iniciais (1 e 2). Portanto, necessitam
consolidar a introdução de conhecimentos e partir para a implementação de uma plataforma
para gerenciamento de projetos.
Um aspecto a ser analisado é a distribuição entre os níveis, conforme demonstra o
Quadro 3.
64
Quadro 2: Nível de maturidade por tipo de organização
Nível
Setor
Pesquisado
Empresas
Privadas
Gov. adm
Indireta
2 conhecido 71 39 60
3 padronizado 77 25 14
4 gerenciado 70 6 0
5 otimizado 24 1 0
Média 3,41 2,51 2,28
Fonte: Adaptado de Prado (2009)
A grande vantagem deste tipo de organização sobre os outros dois é que existe uma
forte motivação para mudança, oriunda da concorrência. Assim, certamente a distância da
maturidade entre as organizações privadas e as governamentais tende a aumentar nos
próximos anos.
A evolução em Gestão de Projetos nos setores pesquisados está a pleno vapor e está
sendo bem sucedida. Esta informação revela uma característica, onde, de um modo geral, o
corpo de colaboradores é incentivado a buscar novos conhecimentos e especialização em
áreas específicas. Portanto, percebe-se que existem “núcleos” de conhecimento em
Gerenciamento de Projetos que estão dispersos nestas organizações.
A grande dificuldade observada tem sido a mudança de escopo elevada: geralmente
não se dedica muito tempo à fase de conceituação (identificação do problema ou oportunidade
e definição da solução). Como conseqüência, ocorre uma série de mudanças durante a
implantação.
Outra grande dificuldade será o processo de consolidação, disseminação, padronização
e principalmente a prática destes conhecimentos por toda a organização. Somado a isto,
observou-se que as lideranças são transitórias e o corpo técnico é estável.
A implementação e a consolidação de um sistema de gestão de projetos não ocorrem
sem reações, mesmo porque, possivelmente, ocorrerão mudanças nas relações de poder e dar-
se-á maior visibilidade das causas de desvio e de fracassos. Serão comuns os comentários do
tipo "isso tornou o nosso serviço mais burocrático e não agrega valor", embora, o principal
motivo da resistência não seja esse. Sempre que possível é conveniente mostrar aos
65
envolvidos a importância desta ciência para a sobrevivência e crescimento da organização
(estabelecimento de vantagem competitiva) (PRADO, 2009).
Para vencer as resistências é fundamental a presença de uma liderança forte e bem
embasada. Conhecimento in loco de casos de sucesso (benchmarks).
Os setores analisados elaboraram planos de comunicação e uma matriz de atribuição,
gerenciado e revisado a cada seis meses. Além da comunicação corporativa existem as
reuniões de equipe e reuniões de análise crítica, mantendo os trabalhadores conectados,
informados e motivados, aspecto essencial para o desenvolvimento de uma equipe e sua
maturidade.
66
5 CONCLUSÃO
Para a implantação de um sistema de gestão com qualidade, a motivação da equipe é
importante e resolve conflitos oriundos das mudanças durante a implantação dos novos
procedimentos e da documentação necessária.
Entende-se que a mudança na cultura da liderança das organizações é de fundamental
importância para obtenção de resultados.
Os colaboradores acham que o gerente ou líder tem a obrigação de estar sempre
motivando cada um dos integrantes da equipe, entendendo todas as características e diferenças
pessoais, visando dar suporte e apoio para que os integrantes consigam estar sempre se
superando em relação a sua produtividade.
Com a devida motivação, as equipes passaram de imaturas e inseguras a um nível
avançado de maturidade e solidez. Isto possibilitou a resolução e execução de projetos cada
vez mais complicados sem prejuízo do desempenho da equipe. Fez com que a equipe fosse
mais ativa e com iniciativa na participação, fosse também mais flexível para mudanças,
apresentou perspectiva ampla de tempo, com postura de igualdade, sentido de equipe,
consciência do seu papel e da importância dele no gerenciamento do projeto.
Entre os exemplos encontram-se graus de autonomia, tipos de relação entre estruturas
e perfis de atuação muito diferentes. Alguns apresentam dependência total ou quase integral
de um único superior.
A linha ou escopo de atuação e a forma de condução dos projetos apresenta grande
influência na determinação da autonomia dos colaboradores e do grau de cooperação entre
eles. Saber qual o papel dentro da equipe de projeto, quem participa de seu planejamento,
quem participa da execução e quem será o cliente final, revela muito sobre as potencialidades
de relacionamento e sobre a autonomia das partes.
A diversidade de projetos, perfis e volumes de atuação, as estruturas organizacionais e
os padrões de relação entre estruturas é tão grande que fica evidente ser este um fator
fundamental na determinação da autonomia e do nível de cooperação.
67
O compartilhamento de informações e os métodos de integração podem aumentar a
flexibilidade e a capacidade da organização de reagir a problemas relacionados com a
execução.
Diferentes formas de poder afetam não somente a formulação da estratégia como
também as decisões e resultados-chave da execução. Aqueles que estão no poder decidem
sobre a alocação de recursos para os indivíduos e as unidades organizacionais que afetam os
esforços de execução. Se aqueles que estão no poder resistirem ou não apoiarem um plano de
execução, o sucesso do plano ficará prejudicado. O poder e o exercício da influência podem
afetar claramente a execução.
Um elemento significativo na determinação dos modelos de atuação é a forma como a
liderança exercida pelo gerente influencia no fator de motivação para as ações e na definição
das características da equipe. O líder principal atua como agente instituidor e incentivador das
ações do modelo de gestão.
O clima criado pelos líderes em todos os níveis da organização afeta a execução da
estratégia. A liderança afeta ou reflete uma série de coisas, incluindo a administração de
mudanças, cultura, e o exercício de poder ou influência sobre as pessoas. E as pessoas são
vitais para o processo de execução. Suas motivações, capacidades, compromissos e
habilidades para criar e seguir até o fim os planos de ação, afetará o sucesso e o esforço de
implantação e melhoria do sistema de gestão.
A atuação dos líderes na gestão de empreendimentos acontece através de dois
elementos principais:
- Exercer relação de direitos e deveres para com todos os seus colaboradores, fornecendo
recursos e competências em ações voltadas para as equipes.
- Manter a equipe motivada por um ideal compartilhado entre todos os membros que as
compõem, onde o foco principal é garantir a qualidade, no tempo e custo previsto.
Finalmente, pode-se dizer que a organização está se transformando nesse modelo de
gestão, surpreendendo por sua flexibilidade, sua capacidade e estruturas diversas, convivendo
e se harmonizando para fins comuns. Entretanto, tensões, conflitos e contradições ainda
esperam por compreensão.
68
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1989
72
ANEXO 1
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE SETORIAL MODELO
MMGP
Extraído do Livro: Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Série Gerência de Projetos – Volume 7 – 2008
Autor: Darci Prado
A seguir é apresentado o questionário para avaliação do nível de maturidade de um setor de uma
organização, contendo 40 questões de múltipla escolha.
1. Como Totalizar as Respostas
Utilizar a tabela abaixo para avaliar as respostas:
Resposta a 10 pontos
Resposta b 7 pontos
Resposta c 4 pontos
Resposta d 2 ponto 2
Resposta e 0 ponto
2. É também conveniente dar visibilidade ao Perfil de Aderência, preenchendo o quadro seguinte:
Pontos Obtidos:
Nível 2: 40
Nível 3: 20
Nível 4: 20
73
Nível 5: 00
Total de pontos obtidos: 80
3. Depois de respondidas e avaliadas, o Total de Pontos Obtidos foram colocados na fórmula abaixo.
Avaliação Final = (100 + total_de_pontos) / 100
Exemplo:
Avaliação Final = (100 + 80) / 100 = 1,8
NÍVEL 2 – REPETITIVO OU CONHECIDO (Linguagem Comum)
1. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte da administração do
setor (ou seja, as chefias superiores que tem alguma influência nos projetos do setor), assinale a
opção mais adequada:
a. O assunto á aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos um ano. A alta
administração estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos.
b. O assunto tal como acima é aceito há mais de 6 meses ou o assunto praticado há pelo
menos um ano porém atinge poucos membros da administração.
c. O assunto tal como acima é aceito há menos de 6 meses ou o assunto é pouco aceito como
uma boa prática de gerenciamento pela alta administração ou existe estímulo para o uso
correto desses conhecimentos.
d. Está sendo iniciado um trabalho de conscientização junto à alta administração.
e. O assunto parece ser ignorado pela alta administração.
74
2. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte do gerente de projetos
do setor, assinale a opção mais adequada:
a. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há pelo menos, um
ano. Os gerentes de projetos se sentem fortemente estimulados a utilizar esses
conhecimentos.
b. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um
ano por um grupo restrito de gerente de projetos.
c. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há pelo menos, um
ano, mas os gerentes de projetos são fracamente estimulados quanto ao uso desses
assuntos.
d. Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos gerentes de projetos.
e. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto
ao uso desses assuntos.
3. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte do gerente dos
clientes dos projetos do setor (ou seja, dos setores internos ou externos à organização que recebem
o produto ou serviço criado pelo projeto), assinale a opção mais adequada:
a. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um
ano. Os clientes gostam do tema e estimulam seu uso.
b. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um
ano, mas por um grupo reduzido de clientes.
c. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um
ano, mas os clientes não sabem avaliar exatamente se as práticas de gerenciamento de
projetos estão sendo convenientemente utilizadas.
d. Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos clientes.
e. Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto
ao uso desses assuntos.
4. Em relação ao nível de conhecimento técnico (ou da área de negócio) pela equipe de
gerenciamento de cada projeto, assinale a opção mais adequada:
75
a. A equipe conhece suficientemente bem como os assuntos técnicos (ou da área de negócio).
b. O nível de conhecimento é quase adequado, mas treinamentos em sala de aula e práticos
estão disponibilizados e são utilizados para atingir o estágio desejado.
c. O nível de conhecimento é médio, mas treinamentos em sala de aula e práticos estão
disponibilizados e utilizados para se atingir o estágio desejado.
d. O nível de conhecimento é fraco, e estão sendo feito esforços para disponibilizar
treinamentos.
e. O nível de conhecimento é inexistente e não há nenhuma perspectiva de melhoria.
5. Em relação aos treinamentos internos (efetuados dentro da organização), relativos ao
gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada:
a. São realizados cursos internos há algum tempo, abordando assuntos metodológicos e
softwares com freqüência e regularidade.
b. São realizados cursos internos há algum tempo, abordando assuntos metodológicos e
softwares, mas a oferta é muito regular e insuficiente.
c. Os primeiros treinamentos internos acabam de ser efetuados e espera-se que se repitam com
freqüência e regularidade.
d. Estão se iniciando esforços internos para se ter um programa de treinamento.
e. A organização não dá importância a este aspecto e não realizou nenhum interno no último
dia.
6. Em relação aos treinamentos realizados fora da organização (tais como cursos de
aperfeiçoamento, mestrado, MBA, certificação, etc.) para profissionais envolvidos com
gerenciamento de projetos, nos últimos doze meses, assinale a mais adequada:
a. A organização estimula tais iniciativas por meio de vantagens de carreira participantes, desde
que adequadamente justificadas.
76
b. A organização estimula tais iniciativas, desde que adequadamente justificada e,
eventualmente, pode oferecer vantagens de carreira para os participantes.
c. A organização aceita tais iniciativas e está analisando a viabilidade de oferecer vantagens de
carreira aos participantes.
d. A organização está analisando o assunto e pretende divulgar normas para este assunto.
e. A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.
7. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido aos gerentes de projetos, assinale a
opção mais adequada:
a. O treinamento abordou todos os grupos de processos e áreas de conhecimento conforme
PMBOK, em nível adequado aos gerentes de projetos. Praticamente todos os gerentes de
projetos foram treinados.
b. O treinamento abordou todos os grupos de processos e áreas de conhecimento conforme o
PMBOK, em nível adequado aos gerentes de projetos, mas uma quantidade restrita de
gerentes de projetos.
c. O treinamento não abordou as áreas identificadas como necessárias ao setor.
d. Está se iniciando um programa de treinamento.
e. Não foi realizado nenhum treinamento para os gerentes de projetos e ao há nenhuma
iniciativa neste sentido.
8. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido à alta administração do setor (ou
seja, as chefias superiores que tem alguma influência nos projetos do setor), assinale a opção mais
adequada:
a. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em nível
adequado à alta administração. Praticamente toda a alta administração do setor que
necessita do treinamento foi treinada.
b. O treinamento abordou as áreas relevantes ao PMBOK (adequadas ao setor), em nível
adequado à alta administração, mas atingiu uma quantidade insuficiente de profissionais da
alta administração do setor.
77
c. O treinamento fornecido foi considerado insuficiente ou pouco adequado relativamente às
necessidades da alta administração do setor.
d. Está sendo elaborado um programa de treinamento para a alta administração.
e. Não foi fornecido nenhum treinamento à alta administração do setor e não existe nenhuma
iniciativa neste sentido.
9. Em relação ao entendimento da importância de aspectos organizacionais (Escritório de
Gerenciamento de Projetos, Comitê, Estrutura Matricial, etc.) para o bom andamento dos projetos,
podemos afirmar que:
a. As principais lideranças do setor e da alta administração da organização conhecem o
assunto, sabem da sua importância para o sucesso de projetos e dão força para sua
implementação e aperfeiçoamento.
b. As principais lideranças do setor e da alta administração da organização conhecem o
assunto, sabem da sua importância para o sucesso de projetos, mas não tem tomado
nenhuma iniciativa para estimular a implementação e aperfeiçoamento do assunto.
c. As principais lideranças citadas conhecem o assunto, mas não estão inteiramente confiantes
quanto à sua importância para o sucesso de projetos.
d. Foi iniciado um esforço no sentido de divulgação do assunto junto às lideranças.
e. As principais lideranças de gerenciamento de projetos do setor e da alta administração da
organização desconhecem o assunto.
10. Em relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamento de
tarefas, cronogramas, etc.) assinale a opção mais adequada:
a. Foi fornecido treinamento a todos profissionais que necessitam deste recurso. Eles utilizam
os softwares adequadamente há mais de um ano.
b. Foi fornecido treinamento a todos os profissionais que necessitam deste recursos, mas
apenas um grupo restrito de profissionais usa o software adequado de forma rotineira.
c. Foi fornecido treinamento aos profissionais que necessitam deste recurso. Está sendo se
iniciando a utilização de softwares.
78
d. Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento de tempo.
e. Não existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organização.
NÍVEL 3 – PADRONIZADO
1. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas envolvidas com
projetos, no setor, assinale a opção mais adequada:
a. Existe uma metodologia aparentemente completa, implantada e que aborda os cinco grupos
de processos e as áreas de conhecimento, tidas como necessárias do PMBOK. Seu uso é
rotineiro por todos os principais envolvidos com projetos há, pelo menos um ano.
b. Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estão sendo feitos estudos para se implementar uma metodologia.
e. Não existe metodologia implantada e não se tem plano de implementação.
2. Em relação à informatização da metodologia, assinale a opção mais adequada.
a. Existe um sistema informatizado para os diversos tipos de projetos do setor, em uso por
todos os principais envolvidos há, pelo menos, um ano.
b. Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estão sendo feitos estudos para implementação.
e. Não existe informatização implantada e não existe nenhuma iniciativa neste sentido.
3. Em relação ao mapeamento e padronização dos processos que envolvem as etapas para a
criação do produto/serviço, abrangendo o surgimento da idéia, o estudo de viabilidade e suas
aprovações (Planejamento Estratégico) e o ciclo do projeto, podemos afirmar que:
a. Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns informatizados. O
material produzido está em uso há mais de um ano.
79
b. Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estão sendo feitos estudos para se iniciar o trabalho citado.
e. Ainda não existe uma previsão de quando as tarefas acima serão iniciadas.
4. Em relação ao planejamento de cada novo projeto e conseqüente produção do Plano do Projeto,
podemos afirmar que:
a. Este processo é feito conforme padrões estabelecidos que demandam diversas reuniões
entre os principais envolvidos e o modelo possui diferenciações entre projetos pequenos,
médios e grandes. Ele é bem aceito e está em uso há mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estão sendo feitos estudos para se planejar os novos projetos.
e. Não existe nenhum padrão em uso e não existem planos para desenvolver nenhum novo
modelo. O atual processo é intuitivo e depende de cada um.
5. Quanto à estrutura organizacional implementada (projetizada, matricial forte, balanceada ou
fraca), relativa ao relacionamento entre o Gerente do Projeto e outras áreas da organização (também
chamadas de “fornecedores internos”), podemos afirmas que:
a. Foi feita uma avaliação do tipo de estrutura organizacional mais adequada e possível no
momento e foi acordada uma estrutura com os “fornecedores internos” com regras claras.
Esta estrutura está em uso pelos principais envolvidos há mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estudos foram iniciados para atacar este assunto.
e. Nada foi feito.
80
6. Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) do setor assinale a opção mais
adequada:
a. Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e acompanhamento dos
projetos do setor. Está operando há mais de um ano e influencia todos os projetos
importantes do setor.
b. Tal como acima, exceto que a atuação do EGP é restrita a poucos projetos importantes do
setor.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estão sendo feitos estudos para implantação de um EGP.
e. Não existe EGP e não existem planos para sua implantação.
7. Em relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, assinale a opção mais
adequada:
a. Foram implantados, reúnem-se periodicamente e tem forte influência no andamento dos
projetos importantes do setor que foram escolhidos para serem acompanhados pelo comitê.
Estão operando há mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que a atuação dos comitês é restrita a poucos projetos importantes
do setor.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estão sendo feitos estudos para sua implantação.
e. Não existem Comitês e não existem estudos para sua implantação.
8. Em relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto efetuadas pelo gerente do
projeto com sua equipe, assinale a opção mais adequada:
81
a. São organizadas segundo uma disciplina pré-estabelecida que prevê local, pauta,
participantes, relatórios, etc. e permitem que todos os membros da equipe percebam o
andamento do projeto. Está sem uso por todos os projetos há mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que esta prática está restrita a poucos gerentes de projetos.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estão sendo feitos estudos para implementação de reuniões de avaliação do andamento.
e. Não existem. Ao que parece, os projetos ficam à deriva.
9. Em relação ao acompanhamento da execução de cada projeto, assinale a opção mais
adequada:
a. Os dados adequados são coletados periodicamente e comparados com o plano da linha de
base (baseline). Em caso de desvio da meta, contramedidas são identificadas e designadas
aos responsáveis. O modelo funciona e está em uso por todos os projetos há mais de um
ano.
b. Tal como acima, exceto que esta prática está restrita a poucos gerentes de projetos.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estão sendo feitos estudos para implementar o acompanhamento dos projetos.
e. Nada é feito e não existe nenhuma iniciativa neste assunto. Ao que parece, os projetos ficam
à deriva.
10. Com relação ao planejamento técnico do produto ou serviço que está sendo desenvolvido
(ou seja, a documentação técnica) e que é utilizado pelo líder técnico, pelo gerente do projeto e
outros que dele necessitam, podemos afirmar que:
a. A documentação técnica produzida em cada projeto é de muito boa qualidade e todos os
principais envolvidos no setor conhecem o assunto e o tem praticado com muita propriedade
há mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que esta prática é restrita a poucos que dela necessitam.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
82
d. Estão sendo feitos estudos para implementação do assunto.
e. Nada existe, assim como não existe nenhuma iniciativa no assunto.
NÍVEL 4 – GERENCIADO
1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos aspectos (caso sejam
aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do produto/serviço que foi criado; qualidade do
gerenciamento; armazenamento de lições aprendidas, podemos afirmar que:
a. Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e existe uma quantidade adequada
de dados que são de ótima qualidade. O sistema está em uso há mais de dois anos pelos
principais envolvidos, para planejar novos projetos e evitar erros do passado.
b. Tal como acima, exceto que o uso de banco de dados é restrita a gerentes de projetos.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estão sendo feitos estudos para se criar um banco de dados tal como acima.
e. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento informatizado
central. Não existe a prática do uso. Não existe um plano para se atacar o assunto.
2. Em relação à gestão de portfólio e de programas identificados no Plano Estratégico para o
setor, assinale a opção mais adequada:
a. Todos os portfólios e programas recebem um atendimento especial tendo seu próprio
gerente, além dos gerentes de cada projeto. Este gerenciamento é feito em fina sincronia
com o responsável pelas metas estratégicas da organização há mais de 2 anos.
b. Tal como acima, exceto que restrito a uns poucos portfólios e/ou programas.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Está sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portfólios e programas identificados
pelo Planejamento Estratégico.
83
e. Desconhece-se a importância deste assunto.
3. Em relação à Melhoria Contínua no Modelo de Gerenciamento de Projetos existente no setor,
praticada por meio de controle e medição da metodologia e do sistema informatizado, assinale a
opção mais adequada:
a. Existe um sistema de melhoria contínua pelo qual os processos são permanentemente
avaliados e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e
melhorados. É bem aceito e praticado pelos principais envolvidos há mais de 2 anos.
b. Tal como acima, exceto que esta prática ainda é restrita.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Está sendo implementado um programa de melhoria contínua.
e. O assunto ainda não foi abordado.
4. Em relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabam de ser executadas
(início muito fora do previsto, duração muito além da prevista, estouro de orçamento, etc.), assinale a
opção mais adequada:
a. Existe um procedimento praticado por todos os gerentes de projetos pelo qual se coletam
dados de anomalias de tarefas e se efetua uma análise para identificar os principais fatores
ofensores. Está em uso com sucesso há mais de dois anos.
b. Tal como acima, exceto que esta prática ainda é restrita a poucos projetos.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Está sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira opção.
e. O assunto não foi abordado.
5. Em relação às causas de fracasso em projetos já encerrados (atrasos, estouros de orçamento, não
obediência ao escopo previsto, não atendimento às exigências de qualidade) oriundas do próprio
setor ou de setores externos, assinale a opção mais adequada:
84
a. Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e
implantadas contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais
envolvidos utilizam estes conhecimentos há mais de dois anos.
b. Tal como acima, exceto que as conclusões e uso desta prática ainda são preliminares.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estão sendo feitos estudos para se implantar um sistema tal como o acima.
e. Ainda não existe um trabalho nesta direção.
6. Em relação à estrutura organizacional existente, é possível afirmar que a estrutura implementada
anteriormente para governa o relacionamento entre os gerentes de projetos e os “fornecedores
internos” (veja questão 5 do nível 3):
a. Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente. Os gerentes de projetos possuem
e exercem a autoridade necessária e adequada para as suas funções. A nova forma é
praticada por todos os gerentes de projeto com sucesso há mais de dois anos.
b. Tal como acima, exceto que nem todos os gerentes de projetos se relacionam com seus
fornecedores internos conforma a nova estrutura.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Os estudos para a evolução foram concluídos e está se iniciando a implantação da nova
estrutura.
e. Nada foi feito. Não se conhece adequadamente o assunto para se traçar um plano de
evolução.
7. Em relação ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de projetos e ao estímulo
que lhes é concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos, assinale a opção mais
adequada:
a. Existe um sistema de avaliação dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem metas, e
ao final do período, se avalia quão bem destacaram, podendo, então obter bônus pelo
desempenho. O sistema funciona com sucesso há pelo menos dois anos.
b. Tal como acima, exceto que esta prática ainda é aplicada a poucos gerentes.
85
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Foram feitos estudos nesta direção e estão sendo implementados.
e. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
8. Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com ênfase em
relacionamentos humanos (liderança, negociação, motivação, etc.), assinale a opção mais
adequada:
a. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes de
projeto já passaram por este treinamento. Os cursos são de ótima qualidade, são bem
avaliados e o modelo tem funcionado com sucesso nos últimos dois anos.
b. Tal como acima, exceto que esta prática ainda é restrita a poucos tipos de treinamento.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estão sendo feitos estudos para se fornecer treinamento avançado de qualidade.
e. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
9. Em relação ao estímulo para a obtenção da certificação pelos gerentes de projetos do setor,
assinale a opção mais adequada:
a. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificação
Project Management Professional (PMP) e IPMA ou equivalente. Este plano está em
funcionamento há mais de dois anos e uma quantidade significativa de gerentes de projetos
já obteve a certificação.
b. Tal como acima, exceto que esta prática atingiu uma parcela de gerentes de projetos.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.
86
e. Não existe nenhuma iniciativa neste sentido.
10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da
organização (ou com Planejamento Estratégico), assinale a opção mais adequada:
a. Foram criados critérios enérgicos para que os novos projetos somente sejam aceitos se
alinhados com os negócios da organização e eles tem sido respeitados. O sistema funciona
eficientemente há mais de dois anos.
b. Tal como acima, exceto que, algumas vezes, os critérios não são respeitados.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estão sendo feitos estudos para a criação dos critérios.
e. Não existem critérios enérgicos de alinhamento com os negócios da organização para os
novos projetos.
NÍVEL 5 – OTIMIZADO
1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos seguintes aspectos (caso
aplicável): retorno do investimento; qualidade do gerenciamento; qualidade técnica e desempenho do
produto/serviço obtido, assinale a opção mais adequada:
a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado
rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos 2 anos.
e. Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que não pode ser classificado de
amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.
2. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas, assinale a
opção mais adequada:
a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante utilizado que é utilizado
rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos, 2 anos.
e. Existe um banco de dados (ou algo semelhante) que não pode ser classificado de amplo
e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.
87
3. Em relação à avaliação da estrutura organizacional implementada no setor (Comitês, Escritório
de Gerenciamento de Projetos, Gerente de Projetos, Estrutura Projetizada, Estrutura Matricial, etc.),
assinale a opção mais adequada:
a. A estrutura implementada é perfeitamente adequada no setor e funciona de forma totalmente
convincente há, pelos menos, 2 anos.
e. O cenário da opção anterior ainda não foi atingido.
4. Em relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial, assinale a opção mais
adequada:
a. Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos há, pelo
menos, 2 anos. Recebemos freqüentes visitas de organizações para conhecer nosso sistema
de gerenciamento de projetos.
e. Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.
5. Em relação à capacidade dos gerentes de projetos do setor em relacionamentos humanos
(negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção adequada:
a. Quase a totalmente de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos há pelo
menos 2 anos.
e. Ainda estamos muito longe de atingir o nível acima.
6. Em relação ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos, assinale a
opção mais adequada:
a. O assunto gerenciamento de projetos é visto como “algo natural” no setor há, pelo menos, 2
anos. Os projetos são planejados com rapidez e eficiência e a execução ocorre em clima de
baixo stress, baixo ruído e alto nível de sucesso.
e. Ainda não atingimos o cenário acima.
7. Em relação ao programa de certificação PMP, IPMA ou equivalente para os gerentes de projetos
do setor, assinale a opção mais adequada:
88
a. A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.
e. Ainda não atingimos a quantidade adequada e necessária.
8. Em relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de orçamento, não obediência
ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade), tanto internas como externas ao
setor, assinale a opção mais adequada:
a. Todas as causas foram mapeadas e ações de correção já são executadas com sucesso
quase total há, pelo menos, 2 anos.
e. Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido.
9. Em relação à informatização implantada no setor, assinale a opção mais adequada:
a. Ela é totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspectos necessários ao
gerenciamento, pode ser utilizada por diferentes tamanhos de projetos e é utilizada
rotineiramente durante todo o ciclo de vida de cada projeto há, pelo menos, 2 anos.
e. Ainda não atingimos o cenário acima.
10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização
(ou com o planejamento estratégico), assinale a opção mais adequada:
a. O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos).
e. Ainda não temos um alinhamento de 100%.
89
ANEXO 2
Perfil de aderência
Resposta a
10
pontos
Nível
Pontos
Obtidos
10
20
30
40
50 60 70 80 90 100
Resposta b
7 pontos
2 73
Resposta c 4 pontos
3 76
Resposta d
2 ponto 2
4 46
Resposta e
0 ponto
5 20
N2
1
10
N3
1
7
N4
1
4
N5
1
0
2
4
2
10
2
7
2
0
3
4
3
10
3
7
3
0
4
10
4
10
4
4
4
0
5
10
5
4
5
0
5
0
100
6
7
6
4
6
7
6
0
73
7
7
7
4
7
0
7
10
76
8
7
8
7
8
7
8
0
46
9
7
9
10
9
10
9
0
20
10
7
10
10
10
2
10
10
Tot Ptos
315
73
76
48
20
M=
3,15
Perfil de aderência
Nível
Pontos
Obtidos
10
20
30
40
50 60 70 80 90 100
2 68
3 91
4 76
5 20
N2
1
10
N3
1
10
N4
1
10
N5
1
0
2
10
2
7
2
10
2
0
3
10
3
10
3
7
3
0
4
4
4
10
4
4
4
10
5
4
5
10
5
7
5
0
100
6
2
6
7
6
4
6
0
68
7
10
7
10
7
10
7
0
91
8
7
8
10
8
7
8
0
76
9
4
9
10
9
10
9
10
20
10
7
10
7
10
7
10
0
Tot Ptos
355
68
91
76
20
M=
3,55
Perfil de aderência
Nível
Pontos
Obtidos
10
20
30
40
50 60 70 80 90 100
2 85
3 97
4 85
5 40
N2
1
10
N3
1
10
N4
1
10
N5
1
0
2
10
2
10
2
10
2
0
90
3
10
3
10
3
7
3
10
4
7
4
10
4
10
4
0
5
7
5
7
5
10
5
0
100
6
7
6
10
6
7
6
0
85
7
7
7
10
7
10
7
0
97
8
10
8
10
8
7
8
10
85
9
10
9
10
9
7
9
10
40
10
7
10
10
10
7
10
10
Tot Ptos
407
85
97
85
40
M=
4,07
Perfil de aderência
Nível
Pontos
Obtidos
10
20
30
40
50 60 70 80 90 100
2 64
3 55
4 64
5 10
N2
1
10
N3
1
7
N4
1
10
N5
1
0
2
4
2
7
2
7
2
0
3
4
3
7
3
7
3
0
4
4
4
7
4
7
4
0
5
7
5
4
5
7
5
0
100
6
7
6
7
6
4
6
0
64
7
7
7
4
7
4
7
0
55
8
7
8
4
8
4
8
0
64
9
7
9
4
9
7
9
10
10
10
7
10
4
10
7
10
0
Tot Ptos
293
64
55
64
10
M=
2,93
Perfil de aderência
Nível
Pontos
Obtidos
10
20
30
40
50 60 70 80 90 100
2 78
3 86
4 79
5 30
N2
1
10
N3
1
10
N4
1
10
N5
1
0
2
7
2
10
2
4
2
0
3
7
3
10
3
4
3
10
4
10
4
7
4
7
4
10
5
10
5
7
5
10
5
0
100
6
0
6
10
6
10
6
0
78
7
7
7
10
7
10
7
0
86
8
7
8
2
8
7
8
0
79
9
10
9
10
9
7
9
10
30
10
10
10
10
10
10
10
0
Tot Ptos
373
78
86
79
30
M=
3,73
Perfil de aderência
Nível
Pontos
Obtidos
10
20
30
40
50 60 70 80 90 100
2 75
3 88
4 85
91
5 40
N2
1
10
N3
1
7
N4
1
7
N5
1
0
2
7
2
7
2
10
2
0
3
10
3
10
3
10
3
10
4
4
4
10
4
10
4
10
5
7
5
7
5
7
5
0
100
6
0
6
10
6
10
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0
75
7
10
7
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7
10
7
0
88
8
10
8
10
8
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85
9
10
9
10
9
4
9
0
40
10
7
10
10
10
10
10
10
Tot Ptos
388
75
88
85
40
M=
3,88
Perfil de aderência
Nível
Pontos
Obtidos
10
20
30
40
50 60 70 80 90 100
2 82
3 91
4 82
5 30
N2
1
10
N3
1
10
N4
1
7
N5
1
0
2
10
2
10
2
10
2
0
3
10
3
10
3
7
3
10
4
7
4
10
4
10
4
10
5
7
5
7
5
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5
0
100
6
7
6
7
6
7
6
0
82
7
7
7
7
7
10
7
0
91
8
10
8
10
8
7
8
0
82
9
7
9
10
9
7
9
10
30
10
7
10
10
10
7
10
0
Tot Ptos
385
82
91
82
30
M=
3,85
Perfil de aderência
Nível
Pontos
Obtidos
10
20
30
40
50 60 70 80 90 100
2 77
3 85
4 82
5 20
N2
1
10
N3
1
10
N4
1
10
N5
1
0
2
10
2
7
2
10
2
0
3
10
3
10
3
7
3
0
4
7
4
10
4
7
4
10
5
7
5
7
5
7
5
0
100
6
2
6
7
6
7
6
0
77
7
10
7
7
7
10
7
0
85
8
7
8
10
8
7
8
0
82
9
7
9
10
9
10
9
10
20
10
7
10
7
10
7
10
0
Tot Ptos
364
77
85
82
20
M=
3,64
Nível
Pontos
Perfil de aderência
92
Obtidos
10
20
30
40
50 60 70 80 90 100
2 55
3 58
4 64
5 20
N2
1
10
N3
1
7
N4
1
10
N5
1
0
2
4
2
7
2
7
2
0
3
4
3
7
3
7
3
0
4
4
4
7
4
7
4
10
5
4
5
7
5
7
5
0
100
6
4
6
7
6
4
6
0
55
7
4
7
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0
58
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7
8
4
8
4
8
0
64
9
7
9
4
9
7
9
10
20
10
7
10
4
10
7
10
0
Tot Ptos
297
55
58
64
20
M=
2,97
Perfil de aderência
Nível
Pontos
Obtidos
10
20
30
40
50 60 70 80 90 100
2 79
3 79
4 51
5 20
N2
1
10
N3
1
7
N4
1
4
N5
1
0
2
7
2
10
2
7
2
0
3
7
3
10
3
7
3
0
4
10
4
10
4
7
4
10
5
10
5
4
5
0
5
0
100
6
7
6
7
6
7
6
0
79
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7
7
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0
7
0
79
8
7
8
7
8
7
8
0
51
9
7
9
10
9
10
9
10
20
10
7
10
10
10
2
10
0
Tot Ptos
329
79
79
51
20
M=
3,29
Perfil de aderência
Nível
Pontos
Obtidos
10
20
30
40
50 60 70 80 90 100
2 52
3 55
4 61
5 20
N2
1
7
N3
1
7
N4
1
10
N5
1
0
2
4
2
7
2
7
2
0
3
4
3
7
3
7
3
0
4
4
4
4
4
7
4
10
5
4
5
7
5
4
5
0
100
6
4
6
4
6
4
6
0
52
7
4
7
7
7
4
7
0
55
8
7
8
4
8
7
8
0
61
9
7
9
4
9
4
9
10
20
93
10
7
10
4
10
7
10
0
Tot Ptos
288
52
55
61
20
M=
2,88
Perfil de aderência
Nível
Pontos
Obtidos
10
20
30
40
50 60 70 80 90 100
2 58
3 58
4 64
5 20
N2
1
10
N3
1
7
N4
1
10
N5
1
0
2
4
2
7
2
7
2
0
3
4
3
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3
7
3
0
4
4
4
7
4
7
4
10
5
4
5
7
5
4
5
0
100
6
4
6
4
6
7
6
0
58
7
7
7
7
7
4
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0
58
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7
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8
4
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0
64
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3,0
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