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Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Departamento de Ciências Administrativas
Programa de Pós-Graduação em Administração - PROPAD
José Bezerra Honório
A dinâmica das relações consultor-cliente na
contratação da consultoria organizacional
Recife, 2009
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A TESES E DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o
acesso a monografias do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade
Federal de Pernambuco é definido em três graus:
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A classificação desta dissertação/tese se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração.
Título da Monografia: A dinâmica das relações consultor-cliente na contratação da consultoria
organizacional
Nome do Autor: José Bezerra Honório
Data da aprovação: 13 de janeiro de 2009
Classificação, conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Recife, 13 de janeiro de 2009
---------------------------------------
Assinatura do autor
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José Bezerra Honório
A dinâmica das relações consultor-cliente na
contratação da consultoria organizacional
Orientador: Prof. Pedro Lincoln Carneiro Leão de Mattos, Ph.D
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de Mestre
em Administração, área de concentração em
Gestão Organizacional, do Programa de Pós-
Graduação em Administração da Universidade
Federal de Pernambuco.
Recife, 2009
Honório, José Bezerra
A dinâmica das relações consultor-cliente na
contratação da consultoria organizacional. – Recife :
O Autor, 2009
108 folhas : quadro e abrev. e siglas.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de
Pernambuco. CCSA. Administração, 2009.
Inclui bibliografia e apêndice.
1. Consultoria. 2. Empresas de con
sultoria. 3.
Serviços de consultoria. 4. Cliente e consultoria . I.
Título.
658.3 CDU (1997) UFPE
658.4 CDD (22.ed.) CSA2009-
015
Dedico a Deus, minha família e amigos.
Agradecimentos
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer a Deus, fonte de força, a minha família e
amigos próximos que muito me auxiliaram e sustentaram nesta nova e árdua caminhada que
foi o mestrado em Recife.
A minha avó, tia, mãe, primo e irmãs que acreditaram em minhas decisões e apoiaram
minha ida à Recife, para viver e estudar.
A minha namorada Elaine Andrade pelo forte apoio e sincero carinho com que
contribuiu nos momentos difíceis e naqueles de alegria, sempre ao meu lado.
Aos meus amigos de João Pessoa que muitas vezes perguntavam o porquê de meu
afastamento, mas estimulavam e respeitavam minhas escolhas.
Aos sinceros amigos e amigas que fiz em Recife no Edifício Guarapari, onde morei e
onde formamos uma forte união, não tenho palavras para falar o quando foram importantes
naqueles vários dias, de intensos estudos, mas de grandes sorrisos. Por vocês nutro um forte
respeito e consideração: Rodrigo, Felipe, Moisés, Nadir, Camila.
Aos meus amigos da turma 13 companheiros não apenas de estudos, mas de muitas
piadas e boas risadas. Por todos nutro grande consideração, pessoas compromissadas e
bastante solidárias.
Aos novos amigos que fiz antes de voltar a João Pessoa, eles que vieram começar o
mestrado, cheios de esperanças e boa vontade: Allison, Cleverton e Vladimir.
Ao meu orientador Professor Pedro Lincoln por toda sua consideração, compreensão,
bom humor, por sua imensa capacidade de orientar, sua atenção singular dispensada às
pessoas ao seu redor, sempre aberto a contribuir. Agradeço professor, por estar ao meu lado
nestes dois anos de estudos e pesquisas.
Aos professores Sérgio Alves e Aécio Gomes que trouxeram significativas
contribuições a minha dissertação. São brilhantes pessoas que sem dúvida nenhuma deixaram
sua marca neste texto.
Aos meus amigos, estudantes, professores e consultores do Grupo ECCO de pesquisa,
sempre atenciosos e dispostos a formar algo maior que um grupo formal de estudo. Para mim,
trata-se de um verdadeiro grupo de pesquisa, dou-lhes também aplausos.
A todos os professores do PROPAD que me ensinaram e sem dúvida tiveram
substancial influência em minha formação, estendo este agradecimento aos demais
professores do CAC e CFCH. Foram momentos de intenso aprendizado.
A todos os profissionais gestores e consultores que disponibilizaram seu tempo para
contribuir de modo substancial para que esta pesquisa e dissertação tivessem maior solidez.
Para o entrevistado aquela parada de 30 minutos ou mais para responder algumas perguntas
pode parece pouco, mas, para mim, foi uma grande conquista e importante apoio.
Ao PROPAD enquanto instituição e aos seus funcionários que contribuíram formando
um espaço agradável de estudo e deram sinceras palavras de apoio.
A CAPES e FACEPE pelo apoio financeiro, que para mim teve significado maior,
pois abriu a possibilidade de morar em Recife e viver este mestrado mais plenamente.
Resumo
Esta dissertação tem por objeto o processo de contratação de pequenas empresas de
consultoria organizacional e consultores autônomos no ambiente econômico do Nordeste
brasileiro. Amparada em fontes teóricas e empíricas, buscou descrever a contratação na
perspectiva dos fatores característicos da relação entre consultores e clientes em tal situação.
Constatou-se haver um conjunto de elementos subjetivos e relacionais relevante à contratação,
capaz de determinar configuração própria. A pesquisa empírica teve fase preliminar com 5
entrevistas exploratórias com consultores da região, seguida da fase principal, de 16
entrevistas semi-estruturadas com consultores e clientes envolvidos num caso concreto e
recente de contratação. Os casos selecionados adequaram-se a perfis pré-definidos segundo
critérios originais que homogeneizavam a contratação, e outros complementares de
heterogeneidade. Os resultados demonstraram haver na contratação de consultoria elos
(indicação por pessoas próximas, capacidade de realização e desempenho do consultor e
afinidade e empatia) que relacionam e associam consultores e seus clientes. À base deles,
vínculos são construídos, que tendem a se tornarem relacionamentos sociais ordinários. A
vinculação influencia a dinâmica interativa da contratação, afastando a negociação ali
existente do padrão ordinário, que mantém as partes à distância, e aproximando-a de outro,
com foco nos resultados do projeto, respeito aos limites das partes e promoção do
entendimento. Conclui-se que a formação e qualidade dos vínculos construídos na contratação
são determinantes para a escolha do consultor, e formam a base de apoio do acordo realizado.
Na perspectiva desse processo de vinculação, a contratação é um episódio e se ordena para o
prosseguimento das relações em outros contratos.
Palavras-Chave: Consultoria Organizacional, Contratação de consultoria, Vínculos entre
consultor e cliente, Negociação em consultoria
Abstract
This dissertation deals with the contract process of small firms of organizational consultancy
in the economic environment of the Northeast of Brazil. It sought for support on the
theoretical and empirical sources to describe the contract in the perspective of the relationship
between consultants and clients in that specific situation. There came to be evident that a set
of relevant, subjective and relational elements to success of contract features a particular
configuration for it. The empirical research had an exploratory phase of 5 interviews with
consultants of the region, followed by the main phase of 16 semi-structured interviews with
consultants and clients, recently involved in situation of professional contract. These cases
were selected according to specific, main criteria for the homogeneity of phenomenon and
some complementary ones for its heterogeneity. Results show to be some links in the contract
process (appointment by acquaintance, capacity of good performance by consultant and
affinity and empathy) that relate and associate consultants to clients. On that basis, bonds are
constructed that tend to become normal social relationship. Linkage influences the interactive
dynamics of contract, making its negotiation far from the ordinary pattern (that keeps parts
distant) but close to another one which is focused on results of project, respect of limits of
parts and promotion of agreement. Conclusion is to be drawn that the formation and quality of
bonds built in the contract are determinant to the choice of consultant and make the support of
well succeeded agreement. In the perspective of this bonding process, the contract is an
episode and prepares to the continuation of relationship in future contracts.
Key-words: Organizational consultancy, Contract of consultancy, Bonds between consultant
and client, Negotiation in consultancy.
Lista de Abreviaturas e Siglas
SUDENE - Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas empresas
ECCO - Grupo de Estudos em Conhecimento e Consultoria Organizacional
BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento
TI – Tecnologia da Informação
ISO 9001 – International Organization for Standardization 9001
RH – Recursos Humanos
SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
Lista de quadros
Quadro 1 (2) – Perfis de casos de contratação – Plano de entrevistas.......................... 20
Quadro 2 (4) – Identificação dos perfis dos casos de contratação estudados............... 56
Quadro 3 (4) - Dinâmica da contratação de consultoria por empresas privadas.......... 58
Quadro 4 (4) – Fala de consultores e clientes e a confiança......................................... 91
Sumário
1 Introdução...................................................................................................... 11
1.1 Contextualização do problema e enfoque de pesquisa.................................... 12
1.2 Objetivo de pesquisa........................................................................................ 14
1.2.1 Objetivos intermediários ou associados.......................................................... 14
1.3 Justificativa e contribuição do estudo.............................................................. 15
2 Método de pesquisa....................................................................................... 16
2.1 Desenho da pesquisa........................................................................................ 16
2.2 Etapas empíricas da pesquisa.......................................................................... 18
3 Referencial teórico......................................................................................... 24
3.1 Contratação em consultoria organizacional..................................................... 24
3.1.1 Consultoria organizacional.............................................................................. 24
3.1.2 Contratação de consultoria organizacional...................................................... 27
3.2 Elementos da contratação em consultoria....................................................... 30
3.2.1 Duas abordagens à contratação em consultoria............................................... 30
3.2.2 Legitimidade profissional do consultor: elemento de força na contratação.... 36
3.2.3 A contratação e a consideração de elementos subjetivos................................ 38
3.2.3.1 Um patamar subjacente ao processo de contratação: a abertura para
elementos subjetivos........................................................................................
42
3.3 Contextos relacionais na contratação: explorando a dinâmica para o acordo. 44
3.3.1 Conceituando a negociação: que tipo de interação seria esta?........................ 48
3.3.2 Negociação na contratação de consultoria: para além de uma perspectiva
unilateral..........................................................................................................
50
4 Apresentação e análise dos resultados da pesquisa................................. 53
4.1 A contratação a partir da construção das interações........................................ 58
4.1.1 Preparação....................................................................................................... 59
4.1.2 Intensificação................................................................................................... 60
4.1.3 Correções......................................................................................................... 72
4.1.4 Fatores caracterizadores da contratação em consultoria.................................. 75
4.2 Os elos que vinculam consultor e cliente na contratação................................ 80
4.2.1 Relações anteriores entre as partes ou seus próximos..................................... 81
4.2.2 Capacidade de realização e desempenho do consultor.................................... 83
4.2.3 Afinidade e empatia......................................................................................... 86
4.3 A interação pessoal e direta entre consultor e cliente...................................... 89
4.4 Caracterização e dinâmica da contratação....................................................... 92
4.4.1 Os elementos da contratação em consultoria................................................... 92
4.4.2 Negociação em contratação de consultoria..................................................... 95
5 Conclusão....................................................................................................... 98
Referências..................................................................................................... 100
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista......................................................... 105
APÊNDICE B – Lista de entrevistas........................................................... 107
11
1 Introdução
De forma diversa daquela verificada no centro de planejamento e decisão dos grandes
grupos empresarias e transnacionais, sediados no Sudeste do Brasil, vem se desenvolvendo no
Nordeste uma tradição de consultoria particular e enraizada em alguns elementos peculiares à
história e economia desta região. Desde os anos 1960, há no Nordeste diversos programas e
instituições governamentais e para-governamentais que promovem, estimulam e fornecem
serviços de consultoria. Como exemplo, cita-se a Superintendência de Desenvolvimento do
Nordeste (SUDENE), o Banco do Nordeste, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas empresas (SEBRAE, que teve seu modelo nacional originado no Nordeste). Além
disso, é preciso afirmar que dentro da lógica de mercado, a escala de preços dos serviços
praticados pelas grandes firmas de consultoria pode significar para elas restrição de mercado
no ambiente nordestino, a passo que para outros agentes constitui a formação de nichos de
mercado. (MATTOS, 2007).
Tal tradição de consultoria forma um circuito próprio e diverso, embora possua
ligações e dependências com o grande circuito do big business, sendo alvo de estudos
regulares de autores como Moura (2005), Barbosa (2006), Braga (2006) Almeida (2007),
Cavalcanti (2008) que vêm destacando aspectos relacionais referentes à interação entre
consultor e cliente. Destacam-se tópicos como a construção do conhecimento e a
aprendizagem, a confiança, as redes de consultores, o entendimento entre as partes e a
legitimação do consultor.
A presente dissertação pesquisou este campo particular da consultoria e segue a linha
de estudos acerca da interação consultor-cliente, onde se destacam fatores relacionais e
subjetivos. Por sua vez, limita-se à dinâmica e aos elementos do processo de contratação de
pequenas consultorias por empresas privadas.
Tipicamente, a atividade de consultoria gira em torno de duas pessoas que não mantêm
vínculos empregatícios, mas relação contratual temporária; de um lado está alguém
representando uma empresa e de outro, um profissional autônomo ou representante de
empresa de consultoria, geralmente de pequeno ou médio porte. Nesta situação, a contratação
de consultoria é um evento de interação comunicativa com vista à consecução do acordo,
simbolicamente expresso por uma proposta-contrato. Trata-se do momento de contatos
12
prévios e primeiros àquele projeto específico, em que ambas as partes negociam e discutem
não apenas o acordo comercial e contratual, como também as bases e vínculos que guiarão a
interação pessoal consultor(es)-cliente(es), influenciando, e muito, o próprio desenrolar da
ação de consultoria e sua eficácia. Segundo Oliveira (2005, p.42) trata-se da fase “de
fundamental importância para o sucesso futuro de processos de consultoria como um todo”.
Para Block (2001, p. 40) “a contratação dá o tom do projeto (...)”.
1.1 Contextualização do problema e enfoque de pesquisa
O mercado de consultoria vem crescendo economicamente nas últimas décadas
inclusive obtendo grande visibilidade junto a diversos segmentos não-empresariais, sendo
capitaneado pelas grandes multinacionais de consultoria. Hoje, contratar uma consultoria já se
constitui numa praxe freqüente entre empresas de variados setores e tamanhos. No Nordeste,
embora restrito em termos econômicos e capitaneado por pequenas e micro consultorias, tal
mercado possui grande relevância em centros regionais como Recife, Fortaleza e Salvador.
Hoje médias e pequenas empresas já contratam os serviços de consultores profissionais seja
para problemas pontuais, seja para reorganizações administrativas e processuais.
Por outro lado, contratar em consultoria não é um tema que tenha merecido atenção de
pesquisadores ou de consultores – o foco deles freqüentemente situa-se na implementação do
projeto e no processo de intervenção de consultoria. Os estudos da área, por sua vez, abordam
este tema de forma passageira, relegando-o a uma etapa ou exigência de qualquer serviço do
gênero. Ordinariamente, “contratação” é entendida como a elaboração de uma proposta de
serviço, e os acertos sobre os parâmetros deste. A literatura sobre o tema apresenta-se bastante
fragmentada e preocupada em destacar pontos específicos, sejam aqueles relevantes para
alguém que contrata o consultor, sejam outros que o consultor deve ter em vista ou fazer para
ser contratado. Sendo o fenômeno freqüentemente tratado numa perspectiva de marketing
com vistas a ofertar produtos para satisfazer o cliente.
A partir de duas abordagens descritivas sobre a contratação, presas aos elementos
negociados e discutidos entre as partes, a estrutura dada ao problema desta dissertação
procura uma integração e superação de ambas – mesmo reconhecendo ser a segunda um
avanço em relação à primeira – por uma explicação ao nível da dinâmica psico-social do
13
fenômeno. A primeira daquelas abordagens é a contratação enquanto relação de mercado,
pura troca de compra e venda de serviços; levanta questões como reputação, experiência
passada do consultor, seu currículo, as ações, objetivos e o valor do serviço. Afora a definição
do preço da consultoria, as questões tendem a ser elementos estáticos não passíveis de
negociação, ou seja, a interação é evento um tanto impessoal. A outra abordagem entende a
contratação como etapa do próprio processo relacional da consultoria: ali se discute e negocia
a demanda-problema, o método de trabalho e os parâmetros para definir os limites do serviço,
como custo, informações da empresa e sua confidencialidade, carga horária, entre outros.
Contudo, todos estes são pontos em que se procura consenso – nunca tratado como
pressuposto do processo, mas sua essência. Isso conduz à consideração da dinâmica interativa.
Sendo neste ponto que a contratação tende a ser vista como um processo negociativo aberto e
incerto, no qual as partes discutem para dirimir divergências e chegar a um acordo
mutuamente satisfatório, expresso na proposta. Para compreender melhor esta dinâmica
interativa da contratação em consultoria que ocorre em torno de seus elementos, a literatura
recorre-se aos estudos ordinários de negociação, pressupondo suas características conceituais
como adequadas ao contexto específico da contratação em consultoria.
Porém, isso vai ganhando contornos mais complexos à medida que elementos
subjetivos e relacionais são explicitados como relevantes à contratação, principalmente no
tipo de consultoria considerado peculiar do Nordeste. Ressaltam-se fatores de empatia e,
sobretudo, de legitimação do consultor, como a indicação profissional, as relações anteriores
entre as partes ou seus próximos, e a própria representação social do consultor organizacional.
Tais elementos passam a influenciar o estabelecimento de vínculos entre consultores e
clientes, estruturas psico-sociais sobre que se apóiam os acordos da contratação.
Assim, a contratação ganha uma nova configuração, não apenas nos seus elementos
formais constituintes, mas também e, sobretudo em sua dinâmica. Será ela realmente
semelhante a uma negociação ordinária? Inquieta entender se as partes estão apenas e
unicamente negociando ou se estão também ensaiando algum tipo de vinculação inseparável
da prestação desse tipo de serviço. O foco de interesse em relação ao “ponto de apoio” do
processo, mutuamente aceito, desloca-se da proposta-contrato para fenômenos relacionais que
têm a ver com aceitação, confiança, entendimento, estabelecimento de laços, capazes de gerar
bases e vínculos, guiando a interação consultor(es)-cliente(es). Estudos parecem amadurecer
entendimentos nesta linha, onde a consideração de todos aqueles fatores torna a dinâmica da
contratação um processo de maior complexidade.
14
Sendo, pois, este o problema de interesse, assim podem ser formuladas as perguntas de
pesquisa:
Como ocorre a dinâmica interativa da contratação em consultoria
organizacional? Há elementos teóricos e empíricos que o apóiem uma caracterização
dela pelos processos relacionais e subjetivos aí envolvidos? Como tais processos influem
no seu desenvolvimento e resultados?
1.2 Objetivo de pesquisa
Como resposta a essas perguntas de pesquisa, o objetivo maior desse trabalho é
caracterizar teórica e empiricamente o evento interativo da contratação de consultoria
organizacional, seus elementos e dinamicidade, dando ênfase aos fatores que servem de base à
constituição de vínculos entre consultor e cliente.
1.2.1 Objetivos intermediários ou associados
Identificar através de revisão de literatura e entrevistas preliminares o conjunto dos
elementos correlacionados ao evento interativo da contratação em consultoria;
Promover, estruturar e interpretar conversações com consultores e seus clientes em
diversas situações, tendo em vista:
a) descrever o processo e caracterizar a dinâmica dos processos relacionais
ocorrentes na contratação em consultoria organizacional, bem como suas
afinidades com a interação negociativa;
b) entender como consultores e clientes estabelecem vínculos a partir das
interações que mantêm no decorrer da contratação e/ou fora dela;
Contribuir para o estudo e construção de conhecimento sobre consultoria
organizacional, temática de base conceitual pouco definida atualmente.
15
1.3 Justificativa e contribuição do estudo
A consultoria organizacional se constitui hoje em um dos campos de destaque em
termos de mídia e crescimento econômico (DONADONE, 2003). Entretanto, poucos têm sido
os estudos na academia sobre este campo, o que reforça afirmação de Moura (2005) de que se
trata de campo atual e ainda pouco pesquisado e estudado no âmbito da academia de
administração, embora a consultoria organizacional possua presença nítida para aqueles que
trabalham de algum modo com organizações.
Tal presença revela sua forte influência sobre estas (MATTOS, 2003a), e sua
orientação e influência cada vez maior sobre os executivos e empresários em suas decisões
(CAVALCANTI, 2008). Acrescente-se que há uma maior especialização do conhecimento e
da complexidade das organizações e seu ambiente, o que vem demandado a busca por
competências e conhecimentos específicos, bastante associados ao trabalho de consultoria,
tanto no mundo como no Brasil (ALMEIDA; MOREIRA; MATOS, 2006).
Por fim, percebe-se que a literatura sobre contratação em consultoria é tratada apenas
prescritiva e esporadicamente, por manuais de consultoria, com bases conceituais ainda pouco
definidas. Assim, com este trabalho espera-se trazer contribuição acadêmica para os estudos
práticos.
16
2 Método de pesquisa
Este capítulo apresenta o desenho metodológico da pesquisa e, em seguida, adotando
uma perspectiva processual, descreve ordenadamente as etapas do trabalho empírico. Deve-se
notar, porém, que, do projeto inicial até à conclusão do trabalho, aqui relatada, não houve
seqüenciamento linear. Ao contrário, em idas e vindas, as etapas e momentos da pesquisa
informam-se entre si, recorrem uns aos outros e terminam por gerar mudanças e adequações
mútuas. Isso é natural, pois, como afirmam Graue e Walsh (2003, p. 190) “os próprios passos
do processo [de investigação] transmitem informação uns aos outros para que se atinja a
coerência através da convergência de conceitos e experiências”.
2.1 Desenho da pesquisa
Esta pesquisa teve desenho qualitativo visando caracterizar o evento interativo da
contratação de consultoria organizacional, com ênfase nos elementos que dão base a formação
de vínculos. Tal característica deve ser entendida, primeiro em sentido operacional: os dados
tendem a não serem expressos em termos numéricos, de razões, proporções e freqüências,
mas sim em termos de material discursivo ou de outras formas de linguagem (TESCH, 1990,
apud MERCADO-MARTÍNEZ; BOSI, 2004); segundo, no sentido de que endossa
questionamentos acerca de um modelo de ciência positiva que está sob suspeita em seus
fundamentos metodológicos (MATTOS, 2006a; MERCADO-MARTÍNEZ; BOSI, 2004); e,
terceiro, porque lhe é originário ser estudo descritivo e exploratório, pois visa contribuir com
temáticas que possuem ainda bases conceituais pouco definidas. Nesses casos, os objetivos de
pesquisa possuem margem de flexibilidade para adaptação ao longo da pesquisa, aceitando a
lógica do ensaio e erro.
Por outro lado, o desenho qualitativo levou a que não se estruturasse o campo
empírico da pesquisa com base no binômio população-amostra. Diferentemente, ele deveria
ser suficiente para permitir falar-se do objeto de interesse – as relações consultor-cliente no
processo de contratação –, o que passou a ser critério básico. Nesse sentido, a grande
variedade de situações nesse processo de contratação foi determinante da seleção do conjunto
17
de casos caracterizadores do fenômeno. Mas tinha também que ser, de alguma forma,
simplificada para viabilizar o conjunto de entrevistas. Critérios complementares para dar
conta, minimamente, dessa variedade e do recorte admitido para ela, foram: a) o porte da
empresa atendida pelo consultor; b) a natureza do trabalho de consultoria, se um serviço
previamente estruturado, acarretando padrões de atividade e fatores de custo bem definidos,
ou não; c) o fato de o consultor já ser conhecido pelo cliente, que possivelmente já o tivesse
contratado anteriormente, ou não. A segmentação e composição matricial destes critérios
deram origem a diferentes perfis de casos de contratação, que será mais detalhado adiante.
Eles se encontram especificados no Quadro 1.
O número de casos em que se desdobraram as situações de contratação foi
inicialmente definido em torno de 16, considerando uma composição entre variedade e
dimensões do material de entrevistas semi-estruturadas resultante, a ser detalhadamente
analisado. Ao final, obtiveram-se 16 entrevistas, registradas no Apêndice B, ainda que tenha
havido leve variação na composição inicialmente planejada. Isso será detalhado adiante.
Os consultores entrevistados pertenciam a empresas de consultoria ou eram
consultores autônomos que atuavam na Região Metropolitana de Recife, Pernambuco, além
de seus respectivos clientes. A partir do banco de dados do grupo de pesquisa ECCO – Grupo
de Estudos em Conhecimento e Consultoria Organizacional, e dos critérios acima referidos,
os nomes foram sendo convidados, recorrendo-se algumas vezes a nomes sugeridos por
outros já entrevistados, como sendo os adequados para o tipo de perfil a ser coberto.
A entrevista semi-estruturada, estratégia de observação adotada, foi entendida como
forma especial de conversação, uma interação dialogal, mesmo tratando-se de um diálogo
assimétrico, pois alguém, o entrevistador, tem poder de iniciar, orientar, dirigir e concluir a
interação. (MATTOS 2006). Os dados gerados por tais entrevistas não foram tomados como
possuidores de um status especial que os separe dos outros tipos de fala, em decorrência foi
preciso se “voltar à montanha de falas nos materiais da pesquisa, e tratá-los como falas,
olhando para interações específicas em suas situações particulares.” (MYERS 2004 p. 271).
A análise dos dados obtidos foi baseada no método de análise pragmática da
linguagem, citado por Mattos (2006; 2003b). Este foi enriquecido com aportes teóricos da
pragmática da linguagem, expressos pela teoria dos atos de fala e análise da conversação.
Este método está especificado por Mattos (2006) em cinco fases: 1 - Recuperação de forma
ampla do momento da entrevista e suas contingências; 2 - Análise do significado pragmático
da conversação. Fase relevante, construída em duas “demãos”: observação do desenrolar do
18
contexto pragmático do diálogo e observação pergunta-resposta a pergunta-resposta, com
vistas a construir seus significados nuclear, incidentes e implícitos; 3 - Validação junto aos
entrevistados; 4 - Montagem e consolidação das falas e 5 - Análise de conjunto das falas e
significados das mesmas.
2.2 Etapas de desenvolvimento da pesquisa
Ao final da pesquisa empírica pôde-se definir com mais clareza quais foram as etapas
necessárias ao seu desenvolvimento, as quais estão relatadas a seguir:
1ª fase – Pesquisa Bibliográfica
A pesquisa em livros, revistas acadêmicas, anais de congresso e similares ofereceu os
subsídios não apenas para a elaboração e contextualização do problema e objetivos, mas
também para a análise fundamentada dos mesmos. Todo o referencial foi construído a partir
da revisão bibliográfica realizada, harmonizada e ajustada às observações feitas pelos
membros da banca de qualificação do projeto de dissertação e às diretrizes do orientador da
dissertação. A coerência interna da pesquisa ganhou muito com isso. O Capítulo 3, adiante,
reflete melhor os resultados dessa fase.
2ª Fase – Entrevistas preliminares com consultores
Por serem ainda incipientes os estudos científicos que abordam as relações típicas de
negociação de contratos de consultoria às organizações, e, mais ainda, aqueles que se referem
ao caso de pequenas empresas de consultoria, foi preciso realizar entrevistas preliminares com
alguns consultores da região. As entrevistas preliminares tiveram também o intento de
familiarizar o pesquisador com as práticas de contratação de consultoria, assunto fora de sua
experiência profissional, e oferecer subsídios para definir melhor a estrutura e elementos da
etapa principal de entrevistas. Serviram também para chamar a atenção a lacunas existentes na
construção do referencial conceitual da pesquisa, então não concluído ainda.
Foram realizadas cinco entrevistas exploratórias com consultores e consultoras de
Recife que possuíam contato mais próximo ao grupo de pesquisa ECCO. Como elas tinham
19
finalidade específica e apenas inspiradora, o material das entrevistas não foi submetido
sistematicamente à análise pragmática da linguagem.
3ª Fase – Delimitação do campo empírico
Durante a pesquisa, defrontou-se com a necessidade de melhor delimitar as
consultorias e consultores que seriam participantes do estudo, tendo em vista a grande
diversidade de serviços de consultoria e a heterogeneidade de situações de contratação
existente no campo, inclusive porque se tornava difícil cobrir empiricamente toda esta gama
de casos, no tempo disponível, com metodologia de pesquisa qualitativa.
Os fatores interferentes podem se referir tanto ao cliente quanto ao consultor. Em
relação ao primeiro, podem-se levantar três principais grupos de fatores: setor econômico-
social (privado, público, terceiro setor), porte da empresa (pequeno, médio e grande) e
natureza do negócio (diversos). Do lado do segundo, podem-se apresentar dois grupos: porte
da consultoria (consultoria pequena ou individual, média e grande consultoria) e foco de
atuação (seja a depender do método, do objetivo ou mesmo especialidade da consultoria).
Outros fatores se referem à relação consultor-cliente, mais especificamente a condição de
conhecimento/relacionamento anterior das partes, indicação do consultor feita ao cliente e até
trabalho já feito por aquele a este.
No recorte de casos eleito como suficientes à compreensão do fenômeno, a
heterogeneidade resultante foi intencionalmente reduzida em torno de duas situações, por ter-
se observado, inclusive pelas entrevistas preliminares, que elas condicionam amplamente a
natureza da contratação da consultoria: empresas-clientes do setor privado e consultorias de
pequeno porte ou individual.
De fato, as organizações do setor público, devido a exigências legais, realizam
processo licitatório de contratação. Não há a complexidade típica da negociação das
condições e o peso do fator confiança e conhecimento prévios. O mesmo formato muitas das
vezes é realizado por empresas do terceiro setor na medida em que estas recebem
financiamento público ou de agências internacionais, como o Banco Mundial. Além disso,
percebe-se que em Recife é incipiente a atuação de grandes consultorias, que têm um processo
de negociação contratual menos flexível.
Admitida esta restrição de campo, aglutinaram-se os casos segundo três critérios
complementares, que são também fatores de complexidade admitidos: a) empresas-cliente
20
conforme seu porte, independentemente de seu ramo de negócio, uma vez que essa variedade
é atendida por pequenas consultorias ou consultores individuais; b) consultorias de acordo
com o foco de atuação da atividade; c) a relação anterior consultor-cliente, entendida como
indicações do nome do consultor e conhecimento anterior dele pelo cliente – a importância
desse fator na contratação foi percebida nas entrevistas preliminares e na literatura.
A combinação destes fatores implicou na confecção de “perfis de caso de contratação”
para investigação empírica. Construiu-se, assim, um quadro capaz de compor homogeneidade
e heterogeneidade na situação de contratação:
Quadro 1. Perfis de casos de contratação – Plano de entrevistas
Fonte: Dados da pesquisa
Tipo de ação de consultoria
realizada pelo consultor
(autônomo ou pertencente à pequena empresa de consultoria)
Consultoria estruturada
previamente
Consultoria não
estruturada previamente
1 2
G.1. α G.2. α
α
As partes já se
relacionaram e/ou
já trabalharam em
conjunto.
Empresa de
médio ou
grande
porte.
G
G.1. β G.2. β
β
As partes nunca se
relacionaram ou
conhecem apenas a
imagem/reputação
do consultor.
P. 1. α P. 2. α
α
As partes já se
relacionaram e/ou
já trabalharam em
conjunto.
Tipo de empresa-cliente quanto ao porte. (setor privado)
Firma
individual,
micro ou
pequena
empresa.
P
P. 1. β P. 2. β
β
As partes nunca se
relacionaram ou
conhecem apenas a
imagem/reputação
do consultor.
Condição de relacionamento consultor(es)
-
cliente(s)
21
4ª Fase – Entrevistas com consultores e seus clientes
Para proceder às entrevistas semi-estruturadas e realizadas aos pares (consultor e
cliente) foi elaborado um roteiro com quinze perguntas tendo por base o referencial teórico
construído, os objetivos da pesquisa e o resultado das entrevistas preliminares. Como
especifica o Apêndice A as perguntas do roteiro foram estabelecidas para identificar o
desenvolvimento do processo de contratação e organizadas seguindo a linha temporal que vai
dos primeiros contatos até o fechamento do contrato. Perguntas foram inseridas com intuito
de obter informações sobre aspectos particulares desta relação consultor-cliente, tendo em
vista dirimir dúvidas e firmar o entendimento sobre questões levantadas no referencial teórico.
Ao todo foram quinze perguntas, apenas uma delas não possuía como referência o
caso de contratação em análise, mas diversos outros que o entrevistado tinha participado.
Tanto para o consultor quanto para o cliente foram realizadas as mesmas perguntas,
adaptando os termos quando necessários, para que fosse possível entender as relações de
contratação de consultoria sem se restringe à perspectiva de um dos lados.
O roteiro seguido pelo pesquisador não era rígido, para não transformar a conversa
num interrogatório (questionário), deste modo era possível acrescentar perguntas ou mesmo
não realizar algumas dentre aquelas previstas, se o entrevistado já a tivesse de fato respondido
no decorrer da conversa. Ao final de cada diálogo era entregue ao entrevistado a “súmula da
entrevista” impressa e assinada pelo pesquisador e seu orientador, quando possível.
A tabela de perfis de contratação (Quadro 1) previa a realização de oito pares de
entrevistas (consultor - cliente) uma para cada perfil, algo que resultaria em dezesseis
entrevistas individuais. Não se conseguiram todos os pares. Contudo, do final de junho até
agosto foram realizadas dezesseis entrevistas, sendo sete clientes e nove consultores, o que foi
considerado um suficiente acervo de dados empíricos para análise.
Ao final constatou-se que a entrevista referente ao perfil P.1. β não foi realizada, pois,
no período destinado no projeto à coleta de dados, não se conseguiu realizar entrevista com
consultores e/ou clientes que se encaixassem neste perfil, apesar de repetidas tentativas. Para
os demais perfis foi possível obter as entrevistas necessárias, com as seguintes observações:
para os perfis P.1.α e G.2.α foi entrevistado um par a mais; para os perfis G.1.β e G.2.β foi
possível entrevistar apenas o consultor, pois não se conseguiu espaço na agenda dos clientes,
mesmo com a intermediação do consultor. No capítulo 4 será apresentado quadro mostrando
como cada entrevista se situa nos seus referidos perfis.
22
Vale ratificar que a definição do campo empírico foi feito com alguns critérios
expressos na matriz de perfil (Quadro 1) e com a suposição de que o pesquisador aceitaria
qualquer tipo de consultoria que resultasse das escolhas dos entrevistados, tendo como único
critério seu enquadramento em algum dos quadrantes da matriz. O que aconteceu após as
entrevistas, que compuseram os nove casos de contratação, foi que tais casos voltaram-se
majoritariamente para aquela consultoria tipificada de especialização, de foco em alguma área
funcional da organização, como qualidade, recursos humanos, processos e tecnologia da
informação. Deste modo, o tipo de consultoria pesquisada foi definido a posteriori, ou seja,
depois da aplicação a matriz de critérios para os entrevistados. Não houve definição a priori,
o que seria praticamente inviável para a pesquisa, haja vista os prazos de entrega e a
dificuldade de identificação dos consultores de determinada linha de atuação. Assim, daquilo
que resultou dos casos ficou excluído naturalmente aquele tipo de consultoria mais voltada
para relações subjetivas de acompanhamento e desenvolvimento pessoal e de grupos.
5ª Fase – Transcrição e análise das entrevistas da última etapa
Por fim, todas as entrevistas foram transcritas e analisadas seguindo rigorosamente
todas as etapas do método de análise pragmática da linguagem (MATTOS, 2006).
Inicialmente foi feita uma primeira leitura e audiência da gravação das entrevistas
para identificar o contexto pragmático da conversação, nas diversas fases de sua evolução. Em
seguida, foi realizada uma segunda leitura e audiência das entrevistas gravadas para
segmentar o texto em unidades e subunidades temáticas sobre que girava a conversação, as
quais possuíam como eixo as perguntas realizadas pelo pesquisador. Por fim, foi realizada
uma terceira leitura e audiência para identificar os significados “nuclear”, “complementares”
e “implicados”, relacionados com cada unidade/subunidade. Além disto, esta terceira leitura e
audiência proporcionaram a identificação de partes de falas passíveis de citação no texto final
da dissertação, e mesmo a reformulação de algumas das unidades/subunidades em que se
tinha antes dividido o texto para análise.
De acordo com o método, todas as leituras devem ser realizadas conjuntamente com a
audiência da gravação da entrevista, para que o pesquisador esteja sempre atendo ao contexto
pragmático e às nuances, ênfases, reticências, inflexões e tonalidades presentes nas falas dos
entrevistados, muitas das vezes não passíveis de simbologia para sua identificação escrita.
23
Tendo todos estes dados analisados e identificados foi elaborada uma matriz para
distribuir organizadamente todos os significados identificados para uma análise de conjunto e
subconjunto de todas as entrevistas. A matriz é composta de colunas que identificam todos os
entrevistados (divididos nos respectivos pares consultor e cliente) e linhas que identificam as
perguntas e respostas ou as unidades e seus significados. A partir desta matriz foi possível
partir para a análise de subconjuntos e de conjuntos das entrevistas e temas.
Por fim, foi realizada junto aos entrevistados validação das falas que seriam citadas no
texto. Para isto, foram encaminhados e-mails contendo os trechos das entrevistas a serem
citados e a respectiva interpretação da fala pelo pesquisador. Deste modo, o entrevistado não
apenas tomou ciência como autorizou a publicação dos trechos e em alguns casos sugeriu
pequenas alterações na interpretação, ficando ao pesquisador julgar a pertinência.
É importante notar que este momento foi a ocasião em que a teoria assimilada sobre o
tema (Capítulo 3) foi agregada à análise, e tornou-se também o principal momento para a
abdução de conclusões (síntese) parciais ou para o conjunto da pesquisa. Elas foram
recolhidas no Capítulo 5.
24
3 Referencial teórico
Teorizar é um empreendimento limitado e de validade relativa, já que não há teorias
finais e universais. Assim, teorizar está mais para bem argumentar, produzir razões bem
formuladas, tecidas teoricamente, tendo como centro o questionamento e uma coerência entre
crítica e autocrítica (DEMO, 2005). Deixa-se claro aqui que a argumentação construída neste
referencial envolve dois temas, contratação de consultoria organizacional e relações de
negociação, e vinculação entre consultor e cliente, sendo a reflexão e estruturação teórica
realizadas sobre estas áreas de conhecimento uma busca por construir linguagem articulada e
coerente para responder ao problema e objetivos propostos e ainda contribuir aos estudos do
campo.
Este capítulo está estruturado da seguinte forma: o tópico 3.1 e seus desdobramentos
abordam o tema da contratação em consultoria organizacional; o tópico 3.2 trata dos
elementos que caracterizam a contratação; o tópico 3.3 aborda os contextos relacionais na
contratação de consultores.
3.1 Contratação em consultoria organizacional
3.1.1 Consultoria organizacional
A década de 1990 marca o período de maior crescimento econômico, pujança e
notoriedade social das grandes consultorias em nível mundial. No Brasil, segundo Almeida,
Moreira e Matos (2006), o crescimento desse setor foi favorecido pela vinda das
multinacionais e pelo processo de privatização ocorrido no fim da década de 1990, vindo
ainda a se constituir em objeto de estudo, ver, por exemplo, Wood Jr; Paes de Paula (2003;
2004; 2002), Donadone (2003) e Mattos (2003; 2003a).
25
O fenômeno da consultoria associado a outros, como a pulverização de escolas de
administração, vem ditando o delineamento de um campo econômico-social, aquele ligado
aos profissionais do mercado de consultoria, treinamento, eventos e publicações sobre
negócios, que mantêm contato muito mais direto com o mundo da gestão das organizações,
tanto privado quanto pública. Este campo estabelecido é hoje depositário de uma autoridade
mentora (de aconselhamento, ensino e orientação), pois “o que se faz e se pensa nas empresas,
organizações públicas e do terceiro setor, está muito mais vinculado ao trabalho criativo dos
consultores organizacionais (...) do que (ainda) imaginam os acadêmicos”, Mattos (2003a).
Pesquisadores como Wood Jr; Paes de Paula (2002; 2003; 2004), de outro modo,
caracterizaram este campo enquanto uma indústria, chamada de “management”, a qual
dissemina uma cultura específica, a cultura do “management”, detentora de um duplo cultural,
o pop-management. Além da face cultural, há aquela estrutural formada por escolas de
administração, empresas de consultoria, gurus de gestão e mídia de negócios.
Ainda de acordo com tais autores, atualmente vêm ocorrendo mudanças na área de
consultoria, com destaque ao aumento do nível de exigências dos clientes sobre as
consultorias para obterem resultados práticos e não apenas recomendações; e a crescente
“onda” de críticas sobre a atuação destas empresas implica em crise de credibilidade. Tais
críticas seriam em torno de expectativas frustradas e erros cometidos em projetos e que
resultaram numa coleção de casos de fracassos e até anedotas apresentadas em livros e
noticiadas em mídias de negócio.
A atuação das consultorias vem, então, seguindo uma tendência de “mudança na forma
de relacionamento com o cliente e na forma de conduzir os projetos, devido ao novo padrão
de exigência e às críticas”, como constatam Wood Jr e Paes de Paula (2004, p. 4).
Como destacado na introdução, esta pesquisa refere-se ao campo de consultoria
situado na região Nordeste do País, que se diferencia deste realizado por grandes consultorias,
principalmente no Sudeste do País. É neste contexto em que atuam grandes consultorias
apoiando a expansão de grandes grupos empresariais, nacionais ou transnacionais. Verifica-se
que a maioria das análises sobre consultoria está associada a este contexto tendo ele, reflexos
em todo o país.
Complementarmente, o contexto nordestino é formado predominantemente por
consultores autônomos ou micro e pequenas consultorias, no qual o profissional consultor se
sobressai em contrapartida à empresa, e como detentor da competência e criatividade na
26
atuação. Em poucos momentos percebeu-se a atuação das grandes consultorias neste circuito
local, como dito na introdução, este tende a ter caráter de nicho mercadológico.
Além da atuação de autarquias como SEBRAE e SUDENE, há neste mercado a
presença de muitos técnicos e executivos experientes vindos de empresas privadas e públicas
ou mesmo de universidades e órgãos públicos, principalmente a partir das décadas de 1980 e
1990. Aí, a consultoria é marcada por ter foco nas questões de estratégia, estruturação e
desenvolvimento organizacional, de modo geral ou nas diversas funções organizacionais, com
vistas a lidar com o crescimento do mercado e o desenvolvimento regional.
Considerando este contexto local e determinadas influências do grande circuito de
consultoria, além da literatura analítica consultada, define-se agora o que seja consultoria
organizacional, empresarial ou de gestão. Trata-se de uma atividade de caráter próprio, de
variadas definições pela literatura (OLIVEIRA, 1999; SCHEIN, 1972; BLOCK, 2001;
MOURA, 2005; KUBR, 1986). Como atividade especializada difere daquela técnica ou do
serviço terceirizado, pois demanda maior interação com o cliente, não apenas para entender o
problema como para implementar a solução. Ainda, difere da auditoria, pois não visa à
fiscalização de procedimentos para identificar sua adequação ou não a alguma norma pré-
fixada legalmente ou hierarquicamente, como afirma Moura (2005), auditoria visa detectar
problemas e consultoria superá-los.
Consultoria organizacional é a atividade que envolve entender, conceber e reformular
a gestão da organização seja por meio da reorganização de processo, redefinição de
parâmetros e políticas ou planejamento e implementação de programas e métodos de gestão,
podendo abordar problemas gerais à empresa ou específicos a alguma área organizacional,
seja financeira, estratégica, mercadológica, logística, de pessoas, governança entre outras.
Ainda, a atividade de consultoria organizacional é uma situação de comunicação e
busca de entendimento, na qual dois elementos-chave costumam estar presente: uma intenção
de mudança e o uso de linguagem conceitual diferenciada (“teoria”). (MATTOS, 2003a;
2005). Como afirma Argyris (1970) consultoria não tem como objetivo intrínseco realizar
mudanças na organização, esta é uma opção do cliente, enquanto uma escolha livre. Deste
modo há uma intenção de mudança que pode ou não se concretizar a partir do diagnóstico do
problema e busca por soluções.
27
3.1.2 Contratação de consultoria organizacional
Primeiramente destaca-se que as fontes estudadas sobre contratação de consultoria são
variadas indo da literatura caracterizada como “relatos de experiências” até aquela acadêmico-
científica, passando pelos dados obtidos das entrevistas preliminares com consultores
organizacionais do Grande Recife. Os relatos de experiência são as descrições pessoais e
sistematizadas sobre a atividade de consultoria, feitas por consultores de renome no campo ou
que prestam cursos sobre processo de consultoria, tendo anos de experiência na execução de
serviço na área (BASTOS, 1999; OLIVEIRA, 1999; BLOCK, 2001; MOCSÁNYI, 2003).
Tal literatura tem espaço enquanto “relatos de experiência”, assim como as entrevistas,
e certo valor, dado o caráter exploratório desta pesquisa e o desenvolvimento incipiente sobre
consultoria organizacional e mais especificamente sobre contratação em consultoria.
Falamos da contratação de consultoria como evento e como processo. A contratação
em consultoria organizacional é um evento eminentemente interativo e comunicativo, em que
as partes agem para chegar a um ponto em comum e de apoio para o início das atividades de
consultoria e, num outro nível interpretativo, envolve o estabelecimento de uma forma
especial de vinculação e até constituição de relações pessoais entre aqueles envolvidos.
Enquanto processo, a contratação da consultoria é encaminhada e direcionada pelas
ações do cliente que faz levantamentos, seleciona e define o consultor (ou empresa de
consultoria) que irá prestar serviço em sua organização. Este, por sua vez, após aceitar
inicialmente o convite, se propõe a influenciar as ações definidoras subseqüentes, nas quais
passará a ser o protagonista. Inicia-se, então, a busca por um acordo. Obtido este, o consultor
sente-se livre e o cliente aceita que se inicie a realização do trabalho.
Contratação não implica haver apenas um indivíduo chamado cliente e outro chamado
consultor. Muitas vezes, há dois ou mais indivíduos do lado “cliente” e do lado “consultor”,
ou seja, trata-se de um evento ou processo coletivo, muito embora o cliente possua
freqüentemente um indivíduo responsável direto ou representante hierarquicamente
autorizado com poder de decidir sobre o acordo de contratação.
Por outro lado, é possível questionar quem é o cliente da consultoria? Como aparece
nos estudos de Schein (1972) e Moura (2005). Ele seria o contratante, a organização como um
todo ou aquele(s) afetado(s) diretamente pela ação de consultoria? Devido ao escopo desta
pesquisa o “cliente” são todos aqueles envolvidos diretamente
na contratação, tendo em vista
que, neste momento, não há como antecipar questionamentos e colocações dos futuros
28
indivíduos da organização com os quais o consultor se relacionará e que não estavam ali
presentes. Deve-se lembrar que estes podem influir indiretamente quando na contratação: a
partir de conversas internas que mantiveram com o responsável pela contratação, ou mesmo
no decorrer do projeto, ao oferecer elementos para renegociações do contrato ou do trabalho.
Comumente o acordo de aceitação mútua fechado entre as partes marca um limite de
tempo para a contratação, ou seja, seu final, mesmo que aberto a re-contratações baseada em
acordos subseqüentes. Este acordo pode ser ou não expresso e simbolizado pela formalização
de um contrato jurídico ou mesmo pela proposta de consultoria. Como relatam Oliveira
(1999) e a entrevistada Maria, muitos contratos são realizados sem ser expressos em papel,
seriam “contratos de confiança”. Com o fechamento do contrato é possível recapitular as
circunstâncias que marcariam o início da contratação. Neste caminho inverso é possível
identificar, freqüentemente, o primeiro contato do cliente com o consultor como limite
original da contratação, pois fica clara intenção de obter o apoio especializado.
Definida e delimitada, a contratação, porém, possui natureza heterogênea. Por diversos
fatores, tanto a dinâmica quanto os elementos discutidos na contratação alteram-se de caso
para caso. Assim, este evento tem sua dinamicidade e caracterização bastante diversificada a
depender do tipo de empresa contratante, do tipo de consultoria que será realizada, do tipo de
empresa de consultoria, do tipo de conhecimento/relacionamento que os envolvidos
(consultores e clientes) possuem ou não, da natureza do problema e demanda apresentada, e
devido às estratégias utilizadas pelo cliente para levantar informações e conduzir a
contratação.
Cada situação de contratação possui assim sua própria característica, podendo ir das
mais simples às mais complexas ou até das mais rápidas àquelas prolongadas. Revela-se então
ser a contratação um evento flexível e adaptável. A diferença mais latente está entre aquelas
organizações que compõem o setor público e da sociedade civil e as empresas privadas.
Uma empresa ou órgão público está submetido, ao comprar bens e serviços de
qualquer natureza, à Lei 8.666/93, a qual visa garantir que os entes públicos sigam alguns
princípios constitucionais, tais como: princípio da isonomia, da legalidade, da impessoalidade,
da igualdade, da publicidade, da vinculação ao instrumento convocatório e garantir por fim a
seleção da proposta mais vantajosa para o contratante. (BRASIL, 2008)
Uma licitação para serviços de consultoria a órgãos públicos envolve a confecção de
edital com o detalhamento do serviço, o qual se deve tornar público; acarreta depois o
29
cumprimento rigoroso dos prazos fixados e a adequação dos serviços ou bens àquilo expresso
no edital. Frequentemente tem-se como critério o menor preço. O objeto é de rotina, a técnica
uniformizada e a qualidade padronizada. (PEIXOTO, 2008)
Tal formalização não é uma exigência apenas relacionada ao setor público.
Modificações normativas atingem também as organizações do terceiro setor e aquelas não
governamentais que possuem projetos financiados pelo Banco Interamericano de
Desenvolvimento - BID ou por governos.
Em 2006 o BID instituiu comitês contra fraudes e corrupções além de regras similares
as licitatórias para aquisição de bens e serviços e seleção e contratação de consultores pelas
instituições que recebem seus financiamentos. (BID, 2008). Em 2007 o setor público, por sua
vez, instituiu instrumentos legais para aumentar a fiscalização das verbas públicas utilizadas
por tais organizações, na medida em que são verbas públicas, independente de quem seja o
executor. Deste modo, aumentam os processos de prestação de contas que tais organizações
devem fornecer ao financiador público e por conseqüência as regras e formalizações na hora
de contratar. (ZENITE, 2008).
No setor privado, as empresas têm prática de contratação mais flexível e diversificada
tendo em vista não possuírem órgãos fiscalizadores ou regulamentos que limitem sua forma
de atuação e contratação. Por questões gerenciais e de mercado buscam-se contratar
fornecedores com serviços de qualidade e custos reduzidos, pois tais empresas situam-se em
mercados cada vez mais competitivos.
Apesar desta pretensa homogeneidade do setor privado em relação aos demais,
contratações tendem a serem diferentes devido ao porte e estrutura organizacional. Em
empresas pequenas o proprietário possui maior nível de controle e se envolve com a maioria
das questões relevantes da empresa, por outro lado, naquelas maiores muitas das decisões
sobre contratações são delegadas a escalões inferiores ou mesmo a empresas terceirizadas.
Nestas empresas a contratação tende a ser prolongada, pois suas práticas são mais
elaboradas incluindo análise jurídica dos contratos. Empresas pequenas não contam, em sua
maioria, com procedimentos normatizados, o sócio gestor termina por determinar os critérios
e a forma de seleção dos fornecedores, sem auxílio de empresas terceirizadas ou assessorias
jurídicas. Isso também se estende à contratação de consultorias.
30
3.2 Elementos da contratação em consultoria
Diversos elementos estão presentes e caracterizam a contratação de consultoria,
freqüentemente são discutidos e negociados entre os participes, sendo critérios relevantes à
contratação do consultor. Identificar os elementos presentes ao processo de contratação,
sobretudo os que teriam forte influência no resultado final, é algo relevante para se entender a
dinâmica relacional que ali ocorre. Algumas perguntas tornam-se pertinentes: como a
empresa-cliente diferencia e escolhe as consultorias? Que critérios são mais relevantes na
decisão de contratar? Quais os elementos que mais tomam espaço na negociação entre
consultores e clientes? Em resposta a elas, os elementos aqui levantados, não são exaustivos
nem necessariamente presentes.
Embora estudos já tragam à consideração elementos subjetivos e referentes à
legitimidade, a contratação em consultoria é freqüentemente abordada na literatura de duas
maneiras, conforme os elementos discutidos e presentes no processo: enquanto etapa deste
processo e/ou enquanto situação de compra e venda, pois ocorre em ambiente de negócios.
3.2.1 Duas abordagens à contratação em consultoria
a) Contratação de consultoria como relação de mercado
Porque razão as empresas contratam serviços de consultoria? Como consultores
vendem e fazem marketing de seu trabalho? Os consultores possuem qualificação necessária
para a realização do serviço? Que consultoria oferece o melhor serviço pelo menor preço?
Tais perguntas convergem para identificação direta e indireta dos critérios para contratação do
serviço de consultoria e demonstra que elementos influem nesta decisão.
Nesta abordagem, contratação é a situação na qual há um comprador (contratante) que
possui uma demanda ou necessidade, e, um vendedor (contratado) que oferece seu serviço
para atender/satisfazer tais necessidades, e que, para ser contratado, destaca seus elementos
positivos que o diferencia de outras empresas.
31
Como afirmado no tópico 3.1.2 há um conjunto de outras pessoas que direta ou
indiretamente influem na contratação, seja do lado de quem “compra” ou de quem “vende”.
Trata-se de aspecto que vai de encontro ao entendimento comum na abordagem de compra e
venda de serviço com o apoio do marketing, que entende haver uma relação binária entre
indivíduos que se pautam pela lógica do cálculo racional para tomar suas decisões.
A obtenção de equilíbrio entre as partes, embora dependa do que cada uma tenha a
oferecer apenas se completa no encontro interativo estabelecido entre as partes. Neste
momento as partes adéquam suas demandas e ofertas e negociam o preço do serviço. Antes
disto é necessário que a empresa-cliente identifique previamente se é, e, porque é preciso ou
não contratar um serviço de consultoria (OLIVEIRA, 1999).
A partir de Kubr (1986); Mocsányi (2003); Cavalcanti (2008) e Oliveira (2005) foi
possível levantar razões que levam as empresas a utilizarem serviços de consultoria externa,
ou seja, quais os critérios indiretos de contratação:
• Consultores apresentam ponto de vista (opiniões e julgamentos) independente ou
imparcial acerca do problema ou situação da empresa. São idéias e soluções até então
impensadas, de um profissional que não estava envolvido com o dia a dia da empresa;
• possuem qualificações especializadas, advinda da experiência em lidar com problemas
similares em diferentes empresas. Tem-se um entendimento profundo do assunto
devido a estas experiências e a formação profissional específica. Ainda, o consultor
oferece competências e habilidades não disponíveis na empresa, complementando,
assim, o quadro interno;
• fornecem serviços temporários, sem agregar profissionais ao quadro fixo, para a
realização de trabalhos de curta duração, treinamento de pessoal, projetos para
obtenção de financiamentos entre outros;
• são especializados em procedimentos, ou seja, em realizar diagnósticos, delimitar
problemas e propor soluções, desenvolvendo envolvimento em torno da ação;
• podem ser convocados para justificar adoção de medidas pré-definidas ou em
consonância com a postura dominante na organização. Neste caso, o administrador
deseja receber apoio em suas escolhas se utilizando do trabalho da consultoria para
32
patrociná-lo. Muitas vezes o consultor desconhece tais intenções, algo prejudicial a
relação profissional;
• são convocados como parte de um jogo de imagem que visa demonstrar que algo está
mudando quando não há séria intenção de fazer tais mudanças. São ações cerimoniais
com o apoio de consultorias, apenas “para inglês ver”, servindo para se posicionar
positivamente diante dos concorrentes ou para seguir modas gerenciais que associam a
empresa uma imagem de atualidade e de não-retrocesso, antiguidade;
• são chamados para auxiliar na solução de problemas, frequentemente emergenciais, e
que possivelmente foi alvo de esforços empreendidos na organização. Tais problemas
se entrelaçam com o momento vivido por esta, e, assim, envolve não apenas a
dimensão técnica e instrumental, como também de poder, emocional e interpessoal.
Num segundo momento, o processo de contratação envolve a consideração de critérios
mais diretos. São elementos retratados por diferentes autores em diferentes contextos, mas
citados na medida de sua harmonia à abordagem aqui delineada. Após, demonstrados, serão
organizados para melhor compreensão.
Do relato de Mocsányi (2003) podem-se ressaltar dois fatores de três listados. Para o
autor a efetivação da venda ou contratação do serviço depende de fatores para os quais os
clientes são mais sensíveis: o nome ou grife da consultoria, ou seja, a imagem que a
consultoria possui no mercado baseada em suas práticas de gestão interna, e a reputação e
imagem do(s) consultor(es) baseada em sua formação e experiências anteriores, além da
análise de suas competência para resolver o problema e trazer benefícios.
Do relato de Oliveira (1999) destaca-se a sustentação profissional do consultor
baseada em elevada experiência e forte conhecimento na especialidade, tal autor deixa de fora
a análise da consultoria. Da pesquisa descritiva de Cavalcanti (2008) podem-se citar dois
critérios de contratação que estariam em consonância com esta abordagem: expertise e
competência profissional além de credenciais de empresas onde o consultor prestou serviços.
O levantamento de informações sobre capacidades técnicas específicas para realizar o
trabalho com sucesso e sobre qualificação do profissional a ser contratado são os elementos
mais relevantes e associa-se a meios impessoais como credenciais, reputação, imagem.
33
Tendo identificado estes elementos, até certo ponto estáticos, apresenta-se aquele que
é central para qualquer relação de mercado: preço do serviço. Bastos (1999); Schein (1972) e
Barbosa (2006) ressaltam a definição do preço, ou melhor, a relação entre retribuição
financeira e carga de trabalho, como um dos objetos da relação contratual.
Segundo Oliveira (1999) determinar quanto será a remuneração do consultor é um
problema, na medida em que não se tem uma forma objetiva de atribuir valor à experiência,
capacidade, atuação e ao retorno que o serviço dará ao cliente. Embora seja indeterminada a
valoração destes fatores, cada parte sabe, no entanto, o quanto gostaria de receber/pagar.
Apesar das negociações em torno do preço, o consultor possui problemas relativos à
valoração de seu serviço, seja no que tange ao método de precificação ou ao valor bruto.
Oliveira (1999) enumera oito possíveis formas de estabelecer a remuneração da consultoria,
entre elas: o consultor recebe de acordo com a tarefa realizada; de acordo com os resultados
apresentados à empresa ou recebe algum produto ou serviço da empresa como pagamento.
Por fim, demonstra-se a composição dos elementos que influem na contratação quando
esta é entendida como uma situação de compra/venda de serviço, quais sejam: Experiência
profissional: empresas em que prestou consultoria, se estas são empresas do mesmo ramo e/ou
bem estabelecidas em seu negócio; quais os tipos de projetos (trabalhos) que desenvolveu
(realizou). Currículo profissional: formação acadêmica e profissional. Não é muito destacada,
sendo uma condição mínima e que todos devem ter para entrar no mercado, mas que não
diferencia na hora da contratação. Reputação: o que se conhece, ouviu falar ou se leu na
mídia, em termos gerais, sobre o consultor ou sobre a empresa de consultoria. Preço: qual o
valor proposto pelo consultor? Qual valor o cliente o cliente está disposto a pagar? Como o
serviço é calculado, qual sua relação custo-benefício?
b) A contratação enquanto etapa do processo de consultoria
A contratação é entendida também enquanto uma etapa do processo de consultoria,
este que se refere à realização de ação de intervenção planejada na empresa-cliente, ou seja,
ao próprio trabalho do consultor. Há diversos estudos e modelos sobre processo de
consultoria, seis modelos são apontados por Oliveira (2005) incluindo o seu, outro dois
seriam o de Block (2001) e Schein (1972).
34
No modelo do próprio Oliveira (2005) o processo de consultoria ocorre em seis fases:
pré-entrada; entrada, exploração do problema e contratação; coleta de dados; análise e
desenvolvimento da solução; entrega do produto final e desenvolvimento do plano de ação; e
finalmente implementação. É necessário acrescentar que segundo Schein (1972) não há
linearidade entre as etapas, mas sim, permeabilidade e descontinuidade. Ainda, há o
desengajamento ou retração do envolvimento.
O processo de consultoria também é visto como a forma de relacionamento entre
consultor e cliente. Entende-se que as partes estão sempre em contato para que haja acordo e
harmonia entre suas opiniões e expectativas, pois o trabalho de consultoria visa obter
envolvimento, aprendizagem e comprometimento do cliente para com a solução/sugestão
apontada pelo consultor (BLOCK, 2001; SCHEIN, 1972).
Neste caso, uma das etapas da ação (trabalho) do consultor na empresa-cliente é
realizar a contratação, que demanda principalmente a discussão a cerca do problema a ser
solucionado. Assim, a contratação seria o começo da própria intervenção de consultoria.
A abordagem do problema na contratação tende a ter caráter inicial e provisório, como
afirma Oliveira (2005, p. 43) “nem sempre o problema apontado pela empresa cliente é de
fato o problema que esta organização possui e cabe aos consultores analisarem a natureza das
queixas de seu cliente”. Kubr (1986) aponta que o diagnóstico (diagnose) do problema é
gradualmente refinado para que se obtenha crescente nitidez e profundidade no entendimento
do problema. O problema definido pelo cliente é revisto num diagnóstico preliminar,
posteriormente aprofundado. Trata-se da etapa de preparação e controle do trabalho, em que
as partes estão numa contratação, negociando o aceite ou não do serviço.
Na consultoria de procedimentos há um contato inicial entre as partes com posterior
“reunião de reconhecimento”. Esta ao mesmo tempo em que se constitui no início da ação de
consultoria é também uma negociação que pode inclusive resultar no não-fechamento do
acordo e não prosseguimento do trabalho. Nesta reunião, início da intervenção, há uma
identificação mais precisa do problema e se este desperta o interesse do consultor. Para Block
(2001) nesta reunião deve haver compreensão mútua da situação problema, muito embora sua
compreensão mais apurada, realizada posteriormente, possa diferir da colocação inicial.
Além da delimitação compreensiva do problema feita conjuntamente - condição
relevante para início do serviço - há outro elemento relacionado com este diálogo, qual seja, o
conhecimento da metodologia de trabalho do consultor. Do relato de Mocsányi (2003) a
35
abordagem ou método de trabalho, que garante ao consultor um status diferenciado, é um dos
três elementos sensíveis à percepção dos clientes. Oliveira (1999) afirma que o consultor deve
tratar da sua abordagem de trabalho considerando seu estilo de atuação, o equilíbrio de sua
especialidade com uma visão generalista da empresa, e a interação destes fatores com a
realidade da empresa. Quando isso ocorre o consultor obtém vantagem na contratação.
Por fim, o elemento as partes negociam o elemento chamado de “parâmetros do
serviço”. Estes geralmente são mais objetivos e tangíveis, sendo tratados detidamente num
estágio avançado da contratação, quando já há uma intenção mesmo que informal de fechar o
contrato. Para Bastos (1999), é após o alcance deste ponto (intenção do acordo) que as partes
dão início à negociação sobre equipe e papéis a serem desempenhados.
Barbosa (2006) cita dois dos três parâmetros objetos da relação contratual: resultados
esperados; prazos e cronogramas. O primeiro refere-se à divisão do trabalho em fases de
resultados específicos e interligados, garantindo previsibilidade de curto, médio e longo
prazos. O segundo visa estabelecer os prazos de execução de cada fase. Para Schein (1972) há
na “reunião de reconhecimento” o estabelecimento de um contrato formal e psicológico,
respectivamente, negocia-se tempo e atividades a serem executadas por um lado; e
expectativas e benefícios que se espera ganhar, por outro.
A estes parâmetros acrescenta-se outros, segundo Block (2001); Kubr (1986);
Cavalcanti (2008) e Bastos (1999): tipo de informações negociadas, recursos e envolvimento
esperados do cliente; confidencialidade das informações; número e quais consultores estarão
envolvidos no trabalho; possível feedback do cliente para o consultor sobre os impactos do
projeto.
Nesta abordagem da contratação a negociação ocorre de modo especial, pois visa um
entendimento mútuo. Tal processo tem como eixo central a definição/compreensão do
problema para a qual demais elementos tendem a se conformarem e começarem a ser
negociados. A partir disto, é especificado um conjunto de elementos que influem na
contratação entendida como uma etapa do processo de consultoria, quais sejam: discussão e
compreensão mútua sobre o problema; delimitação da metodologia de trabalho para
abordagem do problema; e parâmetros do serviço a ser prestado, tais como: prazo, resultados
esperados, cronograma, etapas, confidencialidade, equipe e recursos.
As abordagens delimitadas diferem quanto a forma e quanto aos elementos nela
presentes. Destaca-se, no entanto serem abordagens mais transacionais, com enfoque em
36
elementos objetivos e impessoais. Muito embora o processo de identificação, diálogo e
negociação entre as partes traga à baila a situação interação com vistas ao acordo
característica da contratação. Este fato é a abertura para a consideração de elementos menos-
objetivos ou subjetivos, os quais podem se constituir numa das bases para a caracterização dos
vínculos que se estabelecem a partir desta relação de mercado e trabalho.
3.2.2 Legitimidade profissional do consultor: elemento de força na
contratação
Cavalcanti (2008) em sua pesquisa aponta a legitimidade do consultor como um
“novo” elemento a influenciar na contratação de consultoria, sendo este um evento de
legitimação para o consultor. A força da legitimidade profissional pode garantir uma “pré-
contratação vinculada” do consultor. A percepção do cliente de que o consultor possui
desempenho satisfatório, eixo central da legitimação deste, é advinda principalmente das
relações anteriores.
Segundo o autor (2008) para que o consultor detenha legitimidade, ele precisa
justificar a necessidade de sua profissão e obter aceitação para sua atuação e autoridade
técnica junto a seu público relevante, isto, dentro do escopo e tendências do ambiente
institucional. Antes da contratação se o consultor possuir legitimidade perante o cliente, terá
como resultado: sua identificação enquanto consultor (ou seja, membro de um grupo
profissional) e reconhecimento do seu status profissional superior, que informa sua “aptidão”
ao exercício da profissão e permissão de acesso a determinados recursos. O cliente passa,
então, a considerar o consultor como opção (às vezes pré-escolhida) para tratar do problema.
Legitimação é um processo de justificação e busca de reconhecimento social para
determinado valor, normas, prática, procedimento ou papel, angariando assim, uma aceitação
destes perante um público relevante e dentro de um ambiente institucional relativos a uma
época, grupo e cultura, o qual oferece as condições legitimizantes para aquele processo
ocorrer (TYLER, 2006 apud CAVALCANTI, 2008).
A legitimação pode ser de três tipos ou ocorrer sob três bases diversas (SCOTT, 2001;
FREIDSON, 1998): regulatória, normativa e cognitiva. A primeira é obtida pela construção de
uma imagem de obediência as leis, a segunda é obtida pela adequação do comportamento as
37
normas e valores de um indivíduo ou grupo, a terceira advém do reconhecimento da utilidade
e benéficos de dado conhecimento, pratica e método para a sociedade.
Vela ressaltar que a legitimidade obtida torna-se também um instrumento que propicia
acesso a recursos estratégicos dentro de dado ambiente institucional, como também a
aceitação e a obediência das pessoas. (ZELDITCH, 2001) Visto deste modo, a legitimação
pode ser uma ação instrumental de um individuo ou grupo, por exemplo, o grupo profissional
dos consultores, para alcançar e manter dados interesses. Por outro lado, a legitimação
também foge ao controle e escopo de qualquer indivíduo e depende de uma conformidade ao
ambiente social, sendo desenvolvida por um conjunto mais amplo de grupos e setores sociais,
seguindo a linha de Berger; Luckmann (1999).
No caso do consultor a legitimação é construída principalmente por meios normativos
e cognitivos mais do que regulativos, além de ser baseada no desempenho profissional, por
isso a interação consultor-cliente (que se dá num dado contexto) tem relevante papel neste
processo. Fala-se, não apenas da interação que ocorre na fase de contratação, como também
daquelas decorrentes do projeto de consultoria e/ou fora deste.
Como afirma Cavalcanti (P. 105) “a legitimação transcende e é anterior a relação
consultor-cliente”, sendo construída em momentos anteriores a necessidade de contratação do
consultor e aos primeiros contatos para contratação. Ao transcender a relação tipificada, na
qual cada um tem um papel, um de “consultor” e outro de “cliente”, a legitimação é
fortemente influenciada pelas interações anteriores entre estes indivíduos (naquele momento
potenciais consultores e clientes um do outro) e suas respectivas redes de relacionamentos
(podendo ser vista como público potencial de interesse), de onde vêm às indicações,
referências e endossos aos serviços de consultoria para “amigos de amigos”.
Devido a tais interações pessoais, o consultor pode alcançar determinada legitimidade
enquanto bom profissional perante um conhecido, e poderá num futuro próximo ser chamado
para prestar consultoria a este mesmo indivíduo, agora cliente (a depender da situação
problema e outros elementos). Neste caso a contratação seria o coroamento do profissional.
Os consultores que possuem esta legitimidade anterior têm “vantagens” na
contratação, haja vista, a força influência do elemento legitimidade profissional do consultor.
Assim sendo:
(...) ao pisar na empresa eles [os consultores com legitimidade prévia] já
estavam com um nível de justificação avançado, podendo falar e ser
escutado, e o cliente já tinham um respeito e já os consideravam como uma
38
autoridade, obtendo, assim, um status superior e um espaço privilegiado.
(CAVALCANTI, 2008, p. 87)
A legitimação não é tida como fator determinante, mas como o responsável pela pré-
contratação vinculada a uma negociação dos elementos do serviço e/ou do processo. Assim,
esta “pré-legitimação”, com base em processos relacionais anteriores, interfere na contratação.
Vejamos o relato do autor sobre contratações em que há consultores legitimados (2008, p.
86):
Os clientes contratantes do consultor, antes da entrevista de contratação, já
tinham definido o nome e a decisão de contratá-lo. A decisão já havia sido
tomada pelo cliente, antes mesmo, do profissional receber o convite para
aceitar o desafio (...) as negociações foram mais para detalhar a missão,
determinar o caminho a ser percorrido e o nivelamento das expectativas.
A influência da legitimidade do consultor pode ser vista quando se tem em conta que
um consultor não concebido como legítimo nem é chamado pelo cliente para a negociação e
assim nem toma conhecimento da oportunidade.
Para a pesquisa é relevante entender que durante a contratação há uma dinâmica de
legitimação e/ou uma pré-legitimidade do consultor, já que esta continua em construção, e
neste momento o consultor pode sofrer acréscimos ou decréscimos em seu nível, como ocorre
em outras situações de interações, anteriores ou posteriores a esta. (CAVALCANTI, 2008).
3.2.3 A contratação e a consideração de elementos subjetivos
Outro conjunto de elementos pertence e influi no processo de contratação, trata-se
daquele menos objetivo e mais relacionados à pessoa do consultor(es). Considerá-lo é um
avanço ao entendimento da contratação como evento relevante à formação de vinculações
entre os envolvidos, algo que ocorre entrelaçado à formalização do contrato de negócio.
Ainda, estes elementos não aparecem objetivamente e com clareza nas negociações,
influenciando-a, no entanto de modo “sutil” e mesmo “silencioso”.
Kubr (1986, p. 89) revela que fatores de personalidade (gostos, aversões, hábitos e
modo geral de vida) influem na escolha do consultor, como também relata Cavalcanti (2008).
39
Para este, qualidades pessoais é um dos critérios de contratação, a partir do qual se observa
haver empatia e combinação entre as partes, principalmente para projetos de longo tempo.
Segundo Kurb (1986), embora os consultores possuam habilidades de se adaptar às
diferenças inevitáveis entre os indivíduos e à vasta gama de situações, deve-se evitar colocar
juntas pessoas obviamente incompatíveis, potencializando conflitos. Embora, perfis e
preferências complementares sejam vantajosos ao processo de mudança. Tais informações
referem-se aos clientes e consultores, pois ambas as partes “avaliam” a personalidade alheia.
Para Kurb (1986) este problema afetar mais consultorias menores e consultores autônomos,
que não dispõem de quadro heterogêneo de consultores para realizar o serviço.
O elemento personalidade está co-relacionado com a relevância da pessoa do consultor
na atividade. Veja fala da entrevistada Maria, que já foi cliente de consultoria e consultora:
Eu como contratante já fiz muito isso [garantir a presença de determinado
consultor de confiança], e pedi ao consultor contratado uma garantia de que
ele próprio estaria no processo, sabe? De ele próprio conduzir o processo na
empresa. Por quê? Porque eu confiava nele. Eu (pausa) não tinha nenhuma
relação de confiança, não conhecia [os demais consultores], por mais que ele
me traga currículo da equipe, traga pessoas para me apresentar e tal, eu
quero a garantia que ele estará a frente do processo. Ele é a minha garantia.
Não é um contrato firmado com empresa dele, é a competência dele que era
a minha garantia, dele ou dela. Então já aconteceu isso, de eu estar como
contratante e exigir como condição da contratação que determinado
consultor estivesse à frente do processo. Isso mesmo contratando a
consultoria que era dele, dela no caso. (Maria, Entrevista em 14/05/2008)
1
Vale ressaltar que as citações deste tópico não são referenciais, mas sim depoimentos
exemplificativos, haja vista que tais assuntos emergiram enquanto temática nas entrevistas
preliminares. No caso relatado pelo entrevistado José, a contratação ganhou novos rumos
quando o cliente verificou que um consultor de seu conhecimento anterior estaria na equipe
de projeto, embora não estivesse na reunião de contratação. Decorreu-se, então, uma
negociação para aumentar a carga horária deste consultor, pois já se conhecia, a partir de
relações diretas e pessoais, seu trabalho e desempenho. De acordo com o entrevistado José:
Na verdade o nome da consultoria não conta muito, o nome da empresa não
conta muito, o nome dos consultores contam mais, né. Ou seja, o cliente
confia no consultor. Então quando você está negociando o contrato, voltando
à questão da negociação, não é o nome da empresa, são as pessoas que estão
1
A fim de manter em sigilo a identidade dos entrevistados seus nomes reais foram substituídos por nomes
fictícios e referências. Tais passagens referem-se as entrevistas preliminares.
40
negociando com o cliente (pausa) que provocam o impacto. Pesquisador:
Mas quando o cliente procura, ele procura a empresa ou procura o consultor
em específico? José: Ele procura a pessoa. Pesquisador: A pessoa?! José: A
pessoa leva o seu nome quando sai de uma empresa para outra. (...) A
empresa é uma organização que perdura aqui atrás. Você passa a ser figura, a
empresa passa a ser o fundo, né, então, você, consultor, pode mudar de
empresa e seu nome continua bem visto. Se sua atuação tem sido boa nesse
mercado, se você continua. (José, entrevista em 20/11/2007)
Cavalcanti (2008) ressalta a influência de relações anteriores (ocorridas não apenas em
trabalhos anteriores, mas também em contextos diversos como uma sala de aula ou empresa)
àquele processo de consultoria específico, sobre a contratação. Este elemento é capaz de
reduzir possíveis riscos de uma escolha insatisfatória.
O apego a relacionamentos anteriores diminui a tensão da escolha,
condicionada ao momento da entrevista, porque o cliente avalia o
desempenho passado do profissional, mesmo em um contexto diferente da
organização, reduzindo, dessa forma, o risco da escolha. Entretanto, essa
decisão, ao mesmo tempo em que facilita o trabalho do cliente, obriga o
consultor a ter um cuidado com suas interações no cotidiano de sua vida,
mesmo aquelas que não tenham, naquele momento, uma implicação para um
trabalho de consultoria. (CAVALCANTI, 2008, p. 89)
Ainda, a natureza da interação anterior determina como será a negociação e a
execução do serviço, tendo em vista que durante o planejamento do trabalho, ambos se
reportam aos fatos passados dessa interação. Como visto este elemento também influi no
processo de legitimação do consultor.
A indicação profissional é outro elemento subjetivo e relacional, como afirmou a
entrevistada Maria, “indicação em consultoria é coisa muito séria”, sendo elemento
freqüentemente citado. Este possui associação com a reputação do consultor no mercado (haja
vista que a pessoa que indica pode ter tido uma relação direta ou não com o indicado). Como
relatam os entrevistados João e Maria, respectivamente, a indicação pode ter bases
diferenciadas:
Você tem, acho que vamos dizer assim, o cliente que lhe procura (pausa)
normalmente por indicação da tua rede de contatos, seja de consultores que
atuam em áreas que não são concorrentes, seja de clientes que te conhecem
né? Clientes meus que conhecem outros empresários que precisam de um
trabalho (...) (João, Entrevista em 28/05/2008)
Contratação em consultoria tem muito haver com indicação. Primeiro,
porque alguém deve ter falado da competência profissional do consultor,
41
algum trabalho do consultor já chamou a atenção do cliente, ou ele ouviu
falar (pausa) de algum trabalho realizado ou da própria consultoria. Ou
alguém do relacionamento dele ao ouvi-lo expor o seu problema indicou
determinada consultoria conhecida, ou indicou determinada consultoria que
no entender daquela pessoa tinha competência para resolver o problema
relatado. (Maria, Entrevista em 14/05/2008)
A pessoa que indica é tida como detentora de informações confiáveis, “deve gozar de
certa credibilidade para atestar e recomendar um determinado profissional. Não é com
qualquer pessoa que o cliente busca uma indicação, mas aquele que o cliente confia, na sua
‘competência’ de indicação”. (CAVALCANTI, 2008, p. 75). Quem recebe a indicação possui
confiança em quem recomenda, há relação mútua de compromisso entre tais indivíduos que
convivem diretamente. Aqui, as partes não desejariam, a priori, prejudicar uma a outra.
Estes elementos subjetivos: pessoalidade da consultoria, relações anteriores ao projeto
e indicações profissionais são recursos que favorecem a obtenção de informações as mais
confiáveis possíveis, como mostra Granovetter (2007):
Melhor que a afirmação de que alguém é conhecido pela sua honestidade é a
informação de um informante confiável que já lidou com esse indivíduo e o
considerou honesto. Ainda melhor é a informação das próprias transações
que foram feitas com essa pessoa no passado. (...) uma pessoa confia mais
na informação que colheu pessoalmente – ela é mais rica, mais detalhada e
sabe-se que é precisa (...).
Na contratação de consultoria não se pode deixar de lado os elementos subjetivos.
Aqui não se está tratando apenas fatores de personalidade, mas também do reconhecimento da
importância que a pessoa do consultor tem na contratação, desde modo avança-se em direção
a empatia e confiança. Fala-se também das relações anteriores ao projeto, ocorridas entre
consultor e cliente, e das indicações profissionais. Estes elementos são fontes de acesso a uma
maior, mais detalhada e precisa gama de informações sobre o consultor e seu modus operandi.
Por outro lado, Mocsányi (2003) relata que o consultor deve construir sua reputação
profissional (imagem de credibilidade e competência) utilizando variadas técnicas de
marketing pessoal. Como ponto sensível de contratação, permite que consultor seja procurado
e vendido antes de buscar e fazer “vendas de porta em porta”. Para o autor a recomendação,
confiança e até amizade influi na decisão de contratação, porém o consultor não deve ficar
dependente de contatos pessoais inconstantes no humor e no cargo organizacional, isto seria
uma atitude emocional e não racional, pois é a pessoa jurídica quem o contrata.
42
Está discussão traz à tona o problema da indicação ter como base uma reputação de
mercado impessoal, ou uma relação direta e pessoal, passíveis de informações detalhadas e
adentrando para fatores da subjetividade. Mocsányi (2003) possui experiência no campo das
grandes consultorias do Sudeste, diferente, portanto, do campo de consultoria de Recife.
A consideração de tais elementos subjetivos se constitui numa abertura para
estabelecimentos de vínculos e para uma negociação calcada no entendimento e acordo
mútuo. Assim, percebe-se que às duas abordagens antes relatadas, é necessário acrescentar um
conjunto de “novos” elementos que podem dar nova configuração a contratação. É preciso
entender que tipos de informações estes elementos trazem consigo e porque são considerados
na contratação? Que tipo de incerteza ou lacuna eles preenchem? Que suporte ou garantia eles
oferecem aos contratantes?
3.2.3.1 Um patamar subjacente ao processo de contratação: a
abertura para elementos subjetivos
Os estudos sobre consultoria apresentam a ocorrência de outra dimensão contextual e
dinâmica relacional a ocorrer na contratação, que embora esteja muitas vezes implícita, não
deixa de ter importância. São relatos que se aproximam e se ajustam aos elementos subjetivos.
Para Bastos (1999) a negociação apenas se inicia após se atingir determinado patamar
na primeira conversa. Antes disto a conversa gira em torno de um acerto informal da intenção
de realizar o trabalho, que garante ao consultor sua entrada no mercado. Para o alcance deste
patamar, entretanto é necessário encontrar um “gancho”:
Um gancho é uma fala que desperta o interesse do nosso interlocutor (o
cliente). É uma ponta onde podemos amarrar toda uma linha de pensamento
com a quase certeza de que estamos falando do que realmente interessa ao
nosso interlocutor. (BASTOS, 1999, p. 36)
Segundo a autora os contatos iniciais com o cliente é bastante importante para o futuro
da relação, “a conversa em si já é uma amostra de como equacionamos (os consultores) os
problemas e como nos comunicamos” (P. 35). Antes de alcançar o patamar de negociação, as
partes se identificam e buscam entendimento, estando o consultor angariando valor para o seu
43
trabalho e sua pessoa. Nesse nível anterior as partes vão se conhecendo e o consultor
conquista o cliente para posteriormente falar de negócios concretamente.
De forma similar, Block (2001) afirma que o relacionamento entre consultor e cliente
se dá em dois níveis. “Há muito mais coisas no relacionamento consultor/cliente do que o
simples conteúdo do problema ou projeto com o qual o consultor está trabalhando”. (P. 10) O
nível de conteúdo ou a dimensão cognitiva (explícita e racional) da discussão entre as partes
trata dos aspectos relacionados ao problema técnico. O outro nível, afetivo ou de
relacionamento, deve ser valorizado pelo cliente, pois contribui para a eficácia da ação de
consultoria. Neste consultor e cliente “estão gerando e percebendo seus sentimentos em
relação ao outro – se estão se sentindo aceitos ou se encontram resistências, se percebem
baixa ou alta tensão, apoio ou confrontação” (BLOCK, 2001, p. 10).
Estes autores ressaltam é a existência no processo de contratação de uma dinâmica
mais implícita de interações responsável até pela obtenção de um acerto entre as partes. Deste
modo, a negociação, com seus elementos mais explícitos e referentes a pontos transacionais,
se constituiria na face visível da contratação, a qual é expressa pelo contrato escrito formal.
Nas abordagens transacionais e processuais da contratação os elementos relacionais e
subjetivos não aparecem, embora sejam pontuados por autores e ressaltados nas entrevistas
exploratórias. Pode-se verificar, ainda, que estes elementos se adéquam ao nível de
relacionamento e afeto colocado por Block (2001) ou ao evento de mútuo conhecimento e
identificação relatado por Bastos (1999). Assim, este patamar subjacente ou imbricado, mas
presente na contratação refere-se aos elementos subjetivos. Ele se mostra claro, por exemplo,
na fala do entrevistado João, sobre um processo de processo de contratação com uma grande
empresa que durou seis meses e teve outros concorrentes:
O processo de aproximação durou seis meses. Palestras, propostas,
discussão, né? Até que eles se sentiram confiante de que nós daríamos cabo
do projeto. Pesquisador: Seis meses, só... <...> João: Seis meses de
aproximação, de namoro, cheirinho no cangote, essa coisa toda. Até que
assinasse. Aí assinamos um contrato de dois anos, depois esse contrato foi
prorrogado por mais dois anos, sucessivamente um ano e depois outro ano.
(João, Entrevista em 28/05/2008) (Grifo nosso)
A configuração dos elementos subjetivos com o patamar subjacente demonstra que os
parâmetros de acordo na contratação tendem a ser deslocados para questões similares a
confiança, entendimento e aceitação, além de se constituírem bases da vinculação
44
consultor(es)-cliente(s). Além de que, não restringem a contratação às abordagens
transacional e processual.
3.3 Contextos relacionais na contratação: explorando a
dinâmica para o acordo
A contratação é um evento eminentemente interativo e comunicativo em que as partes
(ou participes) se empenham em discutir e negociar em torno de vários elementos. A
dinamicidade das interações que aí ocorrem aproxima a contratação da negociação, assim,
freqüentemente entende-se a contratação como uma negociação.
Por outro lado, contratar em consultoria não se trata unicamente de escolher quem vai
fazer o serviço, no sentido de quem tem mais competência para fazê-lo e quem oferece as
melhores condições de mercado para executá-lo. Num outro nível interpretativo, contratação
implica também no estabelecimento de uma forma de relação (relacionamento) entre as
pessoas envolvidas por meio da formação de vínculos, ou seja, estreitamento de laços sócio-
afetivos e profissionais. É neste sentido que a contratação em consultoria se constitui numa
relação sócio-profissional entre consultor e cliente que tem por base estruturas psico-sociais.
A contratação é mais bem entendida como um contexto relacional que ora se aproxima
da relação de ordinária de negociação, ora se distancia, aproximando-se de uma relação
voltada ao entendimento, sem apelo a ações estratégicas. Neste tópico diferenciam-se os
padrões de interação que se sucedem e se mesclam na contratação e afirma-se sua
potencialidade para formação de vínculos entre as partes.
Primeiramente é preciso firmar o entendimento de que a contratação de consultoria se
constitui, no mínimo, numa transação de mercado, a qual é freqüentemente abordada pela
economia como processo fechado realizado por indivíduos “calculadores”, atomizados e
desconectados das relações sociais. Segunda Callon (1999) os agentes de mercado são
freqüentemente tomados como agentes individuais, humanos “calculantes”, alheios uns aos
outros e engajados em constantes negociações de contratos. A “calculatividade”, associada ao
levantamento de informações e a estabilidade e previsibilidade do futuro, são características
destes agentes que entram e saem de trocas de mercado como se fossem estranhos.
45
Se por um lado, trata-se de uma transação de mercado, por outro a contratação é uma
atividade que visa selecionar o fornecedor que prestará o serviço para, e dentro da empresa-
cliente, neste aspecto trata-se de uma relação de mercado, podendo ser vista enquanto uma
“relação de serviço” ou uma “relação inter-organizacional”. O “encontro de serviço” é o
período durante o qual há interações entre a empresa (e seus funcionários) com os clientes e
envolve as características do local de sua ocorrência. Mello; Leão e Neto (2004) apontam que
a evolução destes encontros potencializa sua transformação em relacionamento, abrindo mais
uma vez a perspectiva para a consideração da dimensão sócio-afetiva da relação contratual.
De acordo com Mello; Leão e Neto (2004) o “como a oferta é entregue”, e não apenas
“o que é entregue” é um fator importante para se ter um cliente satisfeito. O desempenho da
empresa por meio da figura de seus funcionários, e por fim, o desempenho dos funcionários
em suas interações interpessoais com os clientes é fator crítico na avaliação do produto-
serviço/empresa-funcionário (realizada pelo cliente) além de influir no valor ofertado ao
cliente. Ante o exposto, é evento fundamental para o esforço de marketing empresarial.
Os autores salientam que o “encontro de serviço” pode se tornar o primeiro passo e a
base para a formação de relacionamentos num ambiente de consumo, o que mesmo assim não
deixa de ser relevante às ações de marketing empresarial, pois estabelecer relações duradouras
com os clientes tem sido apontado como algo essencial na criação de vantagem competitiva.
Este potencial relacional incrustado nos encontros de serviço ocorre devido às
incertezas do serviço, que são relacionadas à sua intangibilidade e complexidade (com
diferentes graus a depender do tipo) e ao grande número de indivíduos que estão envolvidos
diretamente e indiretamente com o serviço, sua contratação, entrega e realização. É
importante afirmar que tais aspectos estão presentes na consultoria organizacional.
Mello; Leão e Neto (2004) esclarecem que esses relacionamentos diferem daquele
relacionamento puro e simples, pois ocorrem em um ambiente de negócios, além de que as
partes (os funcionários) desempenham um papel que lhe é imposto hierarquicamente, e tais
interações são, em sua maioria, orientadas para uma tarefa. O papel desempenhado pelos
indivíduos é influenciado por ações planejadas de marketing, voltadas para a criação de valor
para o cliente, customização e busca por vantagem competitiva para a empresa.
Tais relações em ambiente de negócios, com alguns aspectos de relações sociais, serão
chamadas de “relação de serviço”. Aqui, as razões pelas quais as partes estão interessadas em
estabelecer e manter vínculos são outras, segundo Melo; Leão e Neto (2004 p. 5) seriam:
46
Do ponto de vista da empresa, o interesse pela formação e manutenção da
relação tende a ser maior quando o cliente se mostra oferecendo um maior
potencial de retorno no longo prazo (GORDON, 2000); do ponto de vista do
cliente, tal interesse tende a ser maior quando existe um desejo contínuo ou
periódico pelo serviço, quando os serviços exigem um alto envolvimento,
quando são complexos ou de qualidade bastante variável (BERRY, 1995).
Estes “encontros de serviço” que também ocorrem na entrega de produtos fomentam
relacionamentos de caráter específico aqui chamado de “relação de serviço”. De outra forma a
teoria organizacional tem explorado as possibilidades de “relacionamentos inter-
organizacionais” (BALESTRO; MESQUITA, 2002; CUNHA, 2002), trazendo contribuições
e inspiração ao estudo das relações, em geral, que ocorrem na esfera de negócios e mercado.
Assim como no marketing muita da atenção que os estudos organizacionais dispensam
às relações inter-organizacionais é devido ao seu potencial de obtenção de vantagem
competitiva, como salientam Balestro e Mesquita (2002) “a cooperação inter-organizacional é
considerada um movimento estratégico dos empreendedores para desenvolver
competitividade”. É neste contexto que vem surgindo uma maior aproximação entre as
organizações através de mecanismos como: alianças estratégicas, joint ventures, consórcios,
factoring, redes de empresas, arranjos produtivos locais.
Ancorada nestes estudos alguns fatores ganham relevância, as “relações de serviço”
como antes vista, mais também a confiança e a negociação. Para Balestro e Mesquita (2002)
“a confiança é a variável chave para a análise dos mecanismos de coordenação da cooperação
interempresarial”. A maior aproximação entre as organizações também torna freqüente as
negociações inter-organizacionais. Nesta linha Sobral e Coelho (2003) afirmam que se deve
considerar o papel fundamental e as influências que as interações estáveis, de caráter
relacional, existentes no ambiente empresarial têm para o sucesso das negociações.
Como visto as relações em ambientes de mercado, embora marcada por suas
especificidades, possuem potencial de favorecer o estabelecimento de outras formas de
relação (relacionamento) entre as pessoas envolvidas. Nesta linha, percebe-se que tais
relações solidificadas sob um ambiente de mercado diferenciam-se daquelas ordinárias, mas
não impede necessariamente o desenvolvimento destas. A resposta do entrevistado João
indica bem este entendimento:
Pesquisador: Esse processo de aproximação entre o consultor e o cliente
termina extrapolando para alguma relação pessoal? João: Sem dúvida, sem
47
dúvida. (ênfase) Pesquisador: Fora aquela funcional? João: Minha relação
hoje, minha rede de contatos é formado por clientes (pausa) entendeu. A
grande maioria é ex-clientes e clientes, são pessoas com quem hoje eu tomo
whisky, que a gente se diverte, que a gente janta e tal. Pessoas, inclusive para
quem eu não sou mais fornecedor, mas a gente senta para conversar sobre os
negócios delas, né, opinar sobre coisas que eu não atuo mais, áreas que não
atuo mais. Aí o cara quer saber a opinião, aí chama, liga, telefone. É muito
comum isso. É muito comum isso. (João, Entrevista em 28/05/2008)
Ao considerar a contratação enquanto um processo relacional afirma-se que esta não é
uma mera prestação de serviço ou um processo impessoal de escolha racional, neste ponto
torna-se relevante afirmar o argumento de Granovetter (2007) acerca da imersão social do
comportamento humano, incluindo o econômico e de mercado. Como afirma o autor, a rede
de relações pessoais dos atores econômico-sociais não é um “dado” desprezível ou
circunstancial e minimamente influente, mas antes um dos fatores com papel crucial, mesmo
em transações que possam ser entendidas como puramente econômicas.
Para este autor não se trata de identificar nas relações e transações de mercado um
potencial intrínseco de transformarem-se em relacionamento, mas antes delas estarem imersas
numa rede de relações sociais, que não se pode desprezar. Por outro lado, a estabelecimento
de relações na esfera de mercado, não apenas potencializa como também incrementa estas
redes. Assim, relações em ambiente de mercado e redes sociais influenciam-se mutuamente.
A constituição de um relacionamento, segundo Almeida (2007), está condicionada ao
interesse mútuo que a interação se prolongue no tempo, transformando-se em história
compartilhada. Trata-se do compromisso recíproco com a relação e na existência de uma
parceria. Para Melo; Leão e Neto (2004) um relacionamento ocorre na medida em que há
reconhecimento e conhecimento mútuo; existe entre as partes interesse em estabelecer e
manter um vínculo duradouro; há expectativa de que as partes vão interagir novamente no
futuro (tais interações devem estar relacionadas e refletindo um grau de continuidade
temporal, não se trata de interações justapostas).
Ainda segundo Rodrigues; Assmar e Jablonski (2000) a formação de amizades e
mesmo relações mais íntimas é favorecida pela proximidade física, resultando em maior
convivência e familiaridade, incentivando até relações mais amistosas; e pela identidade de
valores, atitudes ou outra característica suscetível de valoração. Neste caso a identidade e
semelhança entre as pessoas geram uma realidade social comum que favorece dirimir
controvérsias e comparar habilidades e opiniões. Ela também reduz os custos e desgastes da
interação; e possui papel reforçador da concordância.
48
Este quadro fornece elementos para afirmar que a dinâmica das interações na
contratação de consultoria organizacional, não pode mais ser vista apenas como um processo
formal e transacional de negociação entre partes isoladas de todo um entorno contextual,
discutindo elementos técnico-comerciais do projeto de consultoria. Torna-se preciso entender
e caracterizar o evento interativo da contratação dando ênfase à dinamicidade dos elementos
subjetivos nela imbricados e do seu potencial para a vinculação entre as partes envolvidas.
3.3.1 Conceituando a negociação: que tipo de interação seria esta?
O processo de negociação existente na contratação de consultoria oferecer elementos
explícitos de análise da dinâmica da contratação. Não se pode negar que consultor e cliente
estejam em constante negociação, talvez por isso, freqüentemente se entenda a contratação
como uma negociação. A negociação se constitui num conceito por meio do qual se pode
avançar na caracterização da contratação, através de distanciamentos e aproximações. Por
outro lado, pressupõe-se nesse estudo que a contratação em consultoria se constitui numa
forma de estabelecimento de vínculos entre os envolvidos, e por isso um processo negociativo
de características peculiares.
O estudo da negociação por ter forte caráter prescritivo e de orientação tende a tratar
de competências e estratégias a serem desenvolvidas por negociadores, a apresentar melhores
métodos e possíveis obstáculos à busca por alcançar objetivos pessoais ou benefícios mútuos.
Há uma diferença entre negociações e/ou métodos de negociação integrativa (por
méritos, ganha-ganha, por cooperação) e distributiva (por posições, ganha-perde, por
competição). Muito embora, não haja negociações totalmente integrativas ou distributivas,
mas sim negociações que possuem algumas dimensões integrativas e outras distributivas
(BAZERMAN; NEALE, 1998; VAZ, 2002; WATKINS, 2005).
A negociação distributiva envolve um único tema que as partes igualmente valorizam
e almejam alcançar ou que se constituam interesses antagônicos. Aqui as partes tendem a se
portar enquanto oponentes numa arena. A negociação integrativa envolve temáticas variadas,
de valorizações diferenciadas pelas partes, no qual se pode compensar ganhos e perdas em
torno das divergências e convergências existentes. Aqui as partes integram recursos e
capacidades para criação mútua de valor, explorando o comportamento cooperativo.
49
Segundo Watkins (2005, p. 21) cada parte vive o “dilema do negociador”. Ao iniciar
uma negociação deve-se escolher estratégicas complexas que equilibram estratégias de
cooperação e competição:
É preciso escolher o tipo de jogo, ou seja, deve-se optar por reivindicar de
forma agressiva o valor em questão, com o risco de se sair como perdedor,
ou por trabalhar com o outro lado da criação de oportunidades ainda
melhores para todas as partes. (WATKINS, 2005, p. 25)
De acordo com Niederauer-pantoja (1999, p. 119), o paradigma dominante nos estudos
de negociação “é o de que existem apenas duas partes que, sejam indivíduos ou grupos, são
tratados como decisores individuais ligados pelo desejo de resolver divergências por meio de
acordo verbal que maximize seus interesses e se concretize, geralmente, na forma de um
documento formal.”.
Freqüentemente em negociações, as partes ocultam seus objetivos e prioridades, seus
limites máximos e mínimos aceitáveis relativos aos pontos negociáveis e qual sua alternativa
satisfatória para quando a negociação não se encaminhar para acordo. A ocultação de
posições é tônica em negociações, sendo contrabalanceada por atitudes ativas de identificar
até que ponto a outra parte está disposta a chegar e em que pontos ela está disposta a fazer
concessões, com vistas a obter o maior valor para si. Constrói-se assim uma relação baseada
no isolamento das partes, que apenas interagem na medida das necessidades de ambas.
A negociação é uma forma de resolução de conflitos e divergências de interesses
(BATAGLIA, 2006; FREITAS, 1994), de modo que o seu estudo está muito ligado àqueles
sobre (resolução de) conflito, mediação e arbitragem. Para melhor caracterizar uma interação
enquanto uma relação entre negociadores é preciso delimitar este processo, levantando alguns
elementos que lhes são chaves. Ao entender a negociação enquanto uma forma de interação é
possível visualizar durante o desenrolar da cadeia de ações outros modos de interação a se
sucederem e/ou a se mesclarem ou mesmo se sobreporem.
Quando as partes entendem ser a negociação a melhor forma de lidar com conflitos e
divergências existentes, há um aceite e acordo preliminar sobre a necessidade de se negociar
(FREITAS, 1994). Assim, a dinâmica e natureza da interação entre as partes ganha uma forma
e estrutura própria, que se pode dizer, torna a negociação, embora fundada num conflito, uma
forma de interação diversa deste. A negociação por outro lado não se trata de uma cooperação
stricto – senso, embora haja a intenção do acordo.
50
Ao se porem em negociação as partes começam uma interação com vistas a um
acordo, sendo a negociação conduzida pelos próprios interessados que tomarão conjuntamente
suas decisões (AZEVEDO, 2008). Entretanto, eles sabem que há elementos conflitantes
colocando-os em lados opostos. Como afirma Bataglia (2006) há estímulos simultâneos a
competição e a cooperação. Nesse ínterim as partes buscam alcançar seus interesses e desejos,
num movimento (modo de agir) estratégico ou não, que pode ser agressivos, respeitoso ou
colaborativo, por meio de decisões e ações ricas de intencionalidades. Ao negociarem as
partes estão ligadas a uma situação ou questão passada ou imediata (conflitante), e
vislumbram, projetando uma situação futura não-conflitante em que haja acordo que possa
contemplar primeiramente seus interesses, podendo haver benefícios mútuos.
Entende-se que cinco elementos caracterizam a negociação: I - um conflito ou
divergência que atinge as partes mutuamente seja ele relativa à situação passada ou mesmo
imediata; II - um movimento direcionado ao acordo com vislumbre de uma situação futura de
benefícios, não necessariamente mútuos; III - experimentam uma situação paradoxal de
competição e cooperação; IV - uma situação em que as partes ocultam seus objetivos e
prioridades; V - o foco está na busca unilateral e graduada pela realização ou maximização de
interesses, de alguma forma, colocados previamente.
Embora partindo de um conflito entre as partes que buscam unilateralmente seus
interesses, o qual será solucionado via negociação, tais estudos, trazem como foco a dinâmica
interativa da contratação. O paradigma dos estudos em negociação, por seu turno, possui
incongruências com os elementos caracterizadores da contratação, principalmente quando não
considera os fatores relacionais e os elementos subjetivos.
Pela perspectiva da negociação há um ator individual, de foco unilateral, que tem
como fim realizar seus objetivos e obter resultados, desconsidera, assim, que a situação
interativa vá além destes fatores formais. Entretanto, estudos recentes começam a entender as
influências de “novos” aspectos caracterizadores da negociação, estes podem dotá-la de
dinâmica diferenciada e próxima da negociação antevista na contratação em consultoria.
51
3.3.2 Negociação na contratação de consultoria: para além de uma
perspectiva unilateral
Numa linha atual, Sobral e Coelho (2003) afirmam que as negociações são geralmente
estudadas como ato isolado, no qual as partes não possuem qualquer relação pessoal ou
experiência passada. Entretanto, segundo os autores as negociações em contextos
empresariais se inserem cada vez mais num quadro de relações mais ou menos estáveis, com
passado e futuro. A consultoria se insere claramente num quadro de relações ou de rede de
relacionamento e ainda possui potencial de se fomentar vínculos sócio-profissionais.
Watkins (2005) afirma que “a importância dos bons relacionamentos muda a maneira
como as pessoas lidam umas com as outras ao negociarem, moderando as tentativas mais
agressivas de exigir valor” (p. 139). Este fator dota a negociação de um caráter diferenciado,
para o autor as negociações passam a ser diferentes daquelas “que ocorrem entre entidades
distantes que tentam, cada qual por seu lado, obter o melhor acordo possível para si, sem
precisar pensar no futuro (...)” (p. 138). Este tipo diferenciado de negociação ocorre em
situações específicas como: nas interações gerente e seus subordinados diretos; fabricantes e
seus principais fornecedores, e profissionais cujo trabalho depende da colaboração de colegas.
Sobral e Coelho (2003) relatam a necessidade de estudar o impacto da existência de
um relacionamento coeso e próximo no processo e resultados negociais, como também a
influência das características e competências individuais e da confiança para o processo de
negociação. Nesse ponto, torna-se oportuno relatar o argumento de Granovetter (2007),
expresso em artigo de 1985, de que o comportamento humano incluindo a ação e decisão na
esfera econômico-mercantil, está imerso em redes de relações interpessoais concretas e seus
contextos imediatos. A própria confiança necessária as transações de mercado podem ser
explicadas por tais redes. Deste modo, os comportamentos são relevantemente influenciados
pelos padrões concretos de relações sociais, geradora de informações mais confiáveis, fortes
expectativas de confiança e abstenção do oportunismo.
Deve-se acrescentar, ainda, que a contratação de serviços de consultoria se constitui
num evento de concepção da ação futura a qual será realizada conjuntamente, deste modo, o
foco está em estabelecer acordos satisfatórios e convergências em torno de projeto comum.
Neste sentido que a negociação para contratação de consultoria se distinguirá da negociação
ordinária, que tem por base divergências de interesses ou mesmo conflitos.
52
A consultoria é uma situação que implica necessariamente colaboração entre as partes,
partindo deste ponto a contratação representa a delimitação do compromisso futuro de
trabalho conjunto, no qual não há troca imediata de benefícios, mas uma expectativa de obtê-
los, principalmente por parte do cliente. Este algo futuro de que trata a atividade de
consultoria faz com que não haja previsões e garantias a priori. Ainda, a “solução gerencial” a
ser implementada, primeiro vai ser construída ao longo do processo pelas partes envolvidas, e
tal “solução” envolverá e será posta em prática por um conjunto considerável de pessoas e por
isso, ou, além disso, o produto da consultoria resultante não é passível de garantias objetivas,
estando cercado de incertezas e riscos. Trata-se de afirmar que consultoria é um serviço e não
um produto onde é possível escolhê-lo e testar seus benefícios antecipadamente.
Assim descrita, a negociação em consultoria se aproxima do tipo de negociação
caracterizada por Ertel (2004 apud BALVERDE, 2006): negociação de olho na
implementação. As partes colaboram para gerar ganhos mútuos:
Para ter sucesso, o negociador precisa reconhecer que fechar o contrato é só
o início do processo de criação de valor. (...) O verdadeiro desafio não está
em garantir pequenas vitórias antes de assinar na alinha pontilhada, mas em
projetar um acordo que funcione na prática. (...) O produto de uma
negociação não é um documento, mas o valor produzido depois que as partes
cumpriram o que haviam prometido. Um negociador que sabe disso se
prepara de modo diverso do negociador fixado na negociação. Não se
pergunta “O que será que eles aceitariam?”, mas sim: “Como criar valor
juntos?”. (ERTEL, 2004 apud BALVERDE, 2006)
Ressalta-se por fim que as negociações em contratação de consultoria fogem ao padrão
clássico indo em direção aos elementos caracterizadores de negociações que levam em conta
o relacionamento, o contexto micro-social e a implementação futura de projetos. Nesta linha,
a negociação existente na contratação se coaduna com os elementos subjetivos e relacionais
que potencializa uma nova configuração à contratação e a formação de vínculos entre os
envolvidos.
53
4 Apresentação e análise dos resultados da pesquisa
Parte principal da base de dados desta pesquisa, as dezesseis entrevistas entre o
pesquisador e profissionais do campo da consultoria em Recife e seus respectivos clientes
tinham como referência uma situação passada de contratação de consultoria na qual essas
pessoas estiveram envolvidas. O registro textual destas interações, inclusive aquele
organizado numa matriz de significados, serviu como acervo para o qual o pesquisador pode
voltar sua atenção com vistas a reconstituir, aproximadamente, o evento de contratação
ocorrido, e fazer as devidas interpretações, inclusive com apoio na revisão anterior de
literatura (Capítulo 3).
As entrevistas se guiaram por roteiro de tópicos e perguntas já apresentado na seção 2
e constante do Apêndice A e B. Houve, contudo, nessas ocasiões, um clima de liberdade de
expressão que permitiu “saídas” oportunas do roteiro, em benefício da fluidez da
comunicação e dos objetivos da própria entrevista.
Antes de uma análise metódica dos significados produzidos durante essas
conversações, apresentam-se, a seguir, sucintamente, os nove casos de contratação estudados
– seis deles a partir de duas entrevistas, uma com o consultor e outra com o cliente, e os
outros apenas na perspectiva do consultor – dando destaque a alguma situação mais
significativa que tenha ocorrido. O perfil de cada caso é identificado no Quadro 2.
Caso A-B: A contratação envolveu um consultor que já tinha realizado trabalho
anterior nessa empresa de grande porte, quando, dois anos antes, tinha implantado e
certificado seu sistema de qualidade ISO 9001. Esta contratação se referiu a preparação da
empresa para a vinda da auditoria de re-certificação do sistema, tendo em visa que ela havia
negligenciado alguns itens da política da qualidade. Não foi realizada segunda cotação com
outra consultoria, o cliente estava satisfeito e reconhecia a qualidade do trabalho do consultor.
Destaca-se neste processo o bom relacionamento existente entre as partes que tornou o
desenrolar da contratação mais amigável e fluído, e o fato do cliente responsável pela
contratação também ter sido consultor.
54
Caso C-D: Este processo envolveu um consultor que já conhecia pessoalmente o
cliente, uma empresa de grande porte, mas não tinha realizado trabalho na empresa. A
contratação referia-se ao auxílio na elaboração do relatório de gestão para a empresa
participar do Prêmio Pernambucano de Qualidade. Não foi realizada segunda cotação com
outra consultoria, e o cliente tinha avaliação positiva do consultor e seu trabalho, tendo boas
expectativas sobre o projeto. Destaca-se neste processo o rápido e fácil entendimento que
houve entre as partes e a importância que o consultor atribui ao tema da confiança, algo que
não foi citado pelo cliente.
Caso E-F: A contratação visava estruturar e organizar a função de RH que
minimamente existia nesta empresa de médio porte, criando práticas padronizadas e políticas
de gestão de pessoas, começando por um plano de cargos e salários, com avaliação de
desempenho. Um dos clientes envolvidos no evento e responsável direto pela contratação já
conhecia a consultora, sua capacidade e competência, mas dois outros sócios não conheciam e
precisariam aprová-la, caso contrário, o responsável tinha um plano alternativo de contatar
outra consultora. Cabe fazer destaque às discussões, negociações e dimensionamentos do
conteúdo do trabalho, além do fato de o cliente responsável pela contratação ser ex-consultor.
Caso G-H: O trabalho referia-se a uma reorganização e estruturação administrativa da
empresa, que passa por uma ampliação em sua loja. A contratação envolveu um consultor que
não tinha realizado trabalho anterior nesta empresa, mas já conhecia o cliente, uma empresa
de pequeno porte. Mesmo conhecendo o consultor, o cliente procurou e recebeu a indicação
de seu nome, e não fez segunda cotação com outra consultoria. Por outro lado, mostrou
satisfação com o trabalho ainda em andamento, mas não avaliou explicitamente a qualidade
do profissional. Destaca-se neste caso a importância atribuída à indicação e a definição
interna que o cliente fez antes de procurar um consultor.
Caso I-J: A contratação envolvia um consultor que não conhecia seu cliente nem tinha
realizado trabalho anterior nesta empresa de pequeno porte, o cliente contou com uma
indicação positiva da consultoria e fez contato com uma segunda consultoria que não deu
resposta. O trabalho envolvia uma modelagem na estrutura organizacional, com foco inicial e
de urgência na área financeira. O cliente avaliou a disponibilidade e envolvimento do
consultor com seu problema e a boa indicação, mas ainda não trata explicitamente de sua
qualidade profissional. Destaca-se neste caso o redimensionamento do trabalho, pós-
contratação, além da importância que o consultor atribui ao tema da confiança, algo que não
foi citado pelo cliente.
55
Caso L-M: Neste caso, a consultora já tinha realizado vários trabalhos nesta empresa
privada, de grade porte e com procedimentos de orçamento público, e o cliente não fez
segunda cotação com outra consultoria. O trabalho referia-se a uma reciclagem do
treinamento comportamental realizado pela própria consultora dois anos atrás nesta empresa.
A cliente demonstra bastante satisfação e avalia muito bem a consultora e seu trabalho,
inclusive tomou posição de defesa e promoção da profissional. Destaca-se nesta contratação a
importância de se conhecer a empresa, seu contexto e cultura, a discussão sobre redução de
carga horária e suas implicações, além da recontratação do trabalho.
Caso N-o: Trata-se de contratação e projeto que envolveu múltiplas organizações
para-estatais e empresariais, e que visa promover e desmistificar o uso da Tecnologia de
Informação - TI junto a pequenos empresários do comércio do estado de Pernambuco,
despertando-os para a utilização da TI. As entidades para-estatais estaduais são responsáveis
pela operacionalização do projeto e as nacionais pela concepção do mesmo, todas são co-
responsáveis pela contratação dos consultores. O projeto tem como beneficiários e clientes
finais pequenos empresários do comércio. Destaca-se que as negociações sobre trabalho,
valores e carga horária seguiram parâmetros prefixados, como também os problemas
relacionados à coordenação do projeto, que vieram a impactar consultores e clientes.
Caso P: A contratação envolvia um consultor que não conhecia seu cliente nem tinha
realizado trabalho anterior nesta empresa de grande porte, o cliente contou com uma
indicação positiva da consultoria e, segundo o consultor, não contatou outras consultorias. O
trabalho envolvia estruturar o processo de compras e gestão de contratos, envolvendo a
adaptação de manuais estrangeiros que a empresa possuía. Destacam-se neste caso as
inúmeras ações empreendidas pelo consultor para que o cliente desenvolvesse confiança no
trabalho, bem como tomasse consciência do alto nível de centralização das decisões na
empresa, incluindo aquela relacionada à contratação deste consultor.
Caso R: O caso se refere ao primeiro contrato de consultoria com o cliente, o qual
vem sendo renovado anualmente. Naquele momento, as partes não se conheciam, havendo
apenas referências de empresas parceiras do cliente. Há indícios de que outras consultorias
foram consultadas, para este trabalho que envolvia a organização e estruturação do modelo de
gestão de Recursos Humanos - RH, que vai desde o planejamento estratégico até o plano de
cargos e salários. Destaque é dado às questões de necessidade de empatia e confiança por
parte do cliente, para que ocorra a contratação.
56
É notória nos casos a diversidade de áreas funcionais abrangidas, muito embora as
consultorias pesquisadas restrinjam-se aquelas especialistas, como afirmado no método.
Ainda, fica clara a reduzida ou quase nula utilização de cotações e comparações entre mais de
uma consultoria, prévias à contratação, embora este fato seja compensado ou explicado pela
existência de conhecimento ou relacionamento (profissional e/ou pessoal), como também,
devido ao recurso à indicação.
Quadro 2. Identificação dos perfis dos casos de contratação estudados
Fonte: Dados da pesquisa
Tendo por base o quadro acima, percebe-se que dentre os casos de contratação um
ficou em aberto (P.1. β), pois não se consegui entrevistados que se adequassem ao perfil, e
outros dois (casos P e R) ficaram incompletos, pois se obteve apenas a entrevista com o
consultor devido a não disponibilidade do cliente e os prazos de pesquisa.
Tipo de ação de consultoria
realizada pelo consultor
(autônomo ou pertencente à pequena empresa de consultoria)
Consultoria estruturada
previamente
Consultoria não
estruturada previamente
1 2
Caso A-B
Caso C-D
Caso L-M
α
As partes já se
relacionaram e/ou
já trabalharam em
conjunto.
Empresa de
médio ou
grande
porte.
G
Caso P Caso R
β
As partes nunca se
relacionaram ou
conhecem apenas a
imagem/reputação
do consultor.
Caso E-F
Caso N-o
Caso G-H
α
As partes já se
relacionaram e/ou
já trabalharam em
conjunto.
Tipo de empresa-cliente quanto ao porte. (setor privado)
Firma
individual,
micro ou
pequena
empresa.
P
P.1. β Caso I-J
β
As partes nunca se
relacionaram ou
conhecem apenas a
imagem/reputação
do consultor.
Condição de relacionamento consultor(es)
-
cliente(s)
57
Todos os três casos citados referem-se a perfis que tem como característica comum a
baixa ou nenhuma interação/relacionamento entre as partes. Estes casos demandaram maior
empenho do pesquisador. Apesar destes fatores empíricos, estes casos podem indicar três
situações hipotéticas:
1) Os contatos com os entrevistados ocorreram com base no cadastro de consultores do
grupo ECCO e em seguida solicitando ao consultor contatado que indicasse
profissionais conhecidos. Neste momento pode ter havido esquecimento dos
consultores, que não recordaram de algum profissional mais adequado a pesquisa;
2) No início da pesquisa de campo, principalmente, e não tanto no final, os consultores
possuíam a prerrogativa de escolher livremente o caso de contratação a ser pesquisado,
desde que se encaixasse nos perfis oferecidos. Percebeu-se que os consultores
indicavam para estudo casos em que eles já conheciam o cliente, seja pela facilidade
de acesso, pela probabilidade de aceite da entrevista ou mesmo pela falta de casos
caracterizados por baixa interação anterior;
3) Houve dificuldade de se obter entrevista relativa a casos que se encaixassem nos perfis
de baixa ou nenhuma interação/relação anterior. No caso P.1. β, por exemplo, foram
realizadas contatos com inúmeros consultores sem sucesso, pois quando se chegava o
caso era de baixo relacionamento, não atendia aos demais critérios. Nos casos P e R as
entrevistas referiam-se ao primeiro contrato que tais consultores fizeram com os
respectivos clientes, muito embora já houvesse depois deste primeiro contrato. Tal
flexibilização foi necessária para respeitar o entrevistado e para dar seqüência à
pesquisa, de modo a enriquecê-la. Por outro lado, na entrevista, foi pedido que o
consultor escolhesse um caso marcante e que de fácil recordação, além disto, o
pesquisador alertava sempre que o tema era aquele caso especifico, não sendo possível
sair dele.
O esquecimento, a preferência e a dificuldade aliando ao fato de que os consultores
entrevistados já possuíam cinco, dez, quinze anos de consultoria, indicariam que estes já
possuem portfólio amplo de clientes, sendo reduzidos aqueles casos de baixo ou nenhum
relacionamento anterior, estes ocorreriam de modo mais esporádico no atual contexto do
mercado e dos entrevistados.
58
Tempo
Constância
das interaçõe
s
4.1 A contratação a partir da construção das interações
Para formar uma idéia sustentável do que se passa na contratação de consultoria de
pequeno porte por empresas privadas foi necessário levantar, nesses nove casos, as ações que
a compuseram e encadeá-las dentro de uma perspectiva de seqüencialidade, primordialmente
descritiva, admitindo-se pontos de isolamento e de intersecção. Assim, a generalidade
construída fica sempre devedora da singularidade de cada caso e das partes nele envolvidas.
Feitas estas observações, identifica-se a contratação como uma dinâmica interativa
peculiar que pode ser isolada dentre as várias que ocorrem na relação consultor-cliente. A
contratação, então, estende-se pelo decorrer desta relação, não sendo etapa estanque com
início, meio e fim claramente demarcados, mas sim, dinâmica interativa que tem como fator
caracterizador chave a busca pelo acordo sobre elementos do trabalho e a definição mútua de
pontos de apoio para o início/retomada da atividade de consultoria.
Embora nem todos os casos estejam de acordo com o processo a seguir descrito, tal
apresentação traz benefícios como padrão de referência, inclusive para a prática de
consultoria. Nesta linha e numa perspectiva global a contratação será segmentada em três atos
contínuos: preparação, intensificação e correções; assim expressos no gráfico:
Quadro 3. Dinâmica da contratação de consultoria por empresas privadas
Fonte: Elaboração própria
Preparação Intensificação Correções
59
4.1.1 Preparação
O primeiro contato entre consultor e cliente já tendo em vista um projeto efetivo
aparentemente pode estabelecer o limite original da contratação, sendo essa primeira interação
constituinte. Entretanto, a pesquisa contraria algumas destas expectativas, as informações
empíricas analisadas revelaram haver ações e contatos anteriores, que embora não constituam
sempre o ponto de partida para um acordo de contratação, são pelo menos situações que
precipitam uma contratação tida como potencial. Aqui os contatos entre as partes se mostram
mais esporádicos e dispersos, embora com um foco num projeto futuro de consultoria.
Estas ações são identificadas como ato de “preparação” na medida em que têm como
foco uma contratação que se avizinha e para a qual é necessário tomar algumas medidas. De
algum modo as partes visam criar o conjunto de forças adequadas para o prosseguimento da
contratação e seu conseqüente acordo. Por um lado, estas ações ocorrem por parte do cliente,
que necessita fazer uma preparação interna para aceitar a idéia e convencer pessoas a
contratar um consultor externo (Cliente F; Consultora R) ou precisa fazer levantamentos de
informações sobre os consultores (Cliente H; Cliente D).
É como eu disse: talvez se se tivesse contratado ela [a consultora] no meio
do ano passado, não se daria [a realização do serviço], porque não se tinha
idéia da importância. (silêncio) Mas como eu tentei implantar o trabalho
[estruturar a função de RH] aqui, a coisa não fluiu bem. Não fluiu bem não é
por nada, porque todo mundo tentou aqui, os sócios todos tentaram, mas as
pessoas não iam com isso adiante, não iam por medo, por causa de avaliação
de desempenho. “Eu vou pegar uma pessoa de fora”. E aí se chegou à
conclusão que era o melhor para a empresa, nesse momento. Que foi o que
fez isso aí. (Cliente F, entrevista em 25/06/2008)
2
Quando a gente definiu que ia realmente contratar uma empresa de
consultoria, aí eu conversei com o José, o José também é consultor (pausa).
Ele disse: “Oh [nome do Cliente H], o [nome do Consultor G] está
terminando com um projeto que ele começou lá na outra empresa, e... (pausa
longa) vai estar com horário disponível. Eu acho que é uma pessoa bastante
indicada para te ajudar aí nessa, nesse trabalho”. Aí a gente sentou, e na
mesma hora a gente discutiu valores, ele traçou uma estratégia, um
cronograma, na verdade, do que iria ser feito, quais seriam os pontos que se
iria atingir, e o valor a gente definiu na hora. (Cliente H, entrevista em
10/07/2008)
Por outro lado, o consultor sonda potenciais clientes e oferece seus serviços em
conversas informais (Consultora E; Consultor C) ou utiliza mecanismos indiretos como
2
A fim de manter em sigilo a identidade dos entrevistados seus nomes reais foram substituídos por nomes
fictícios e referências.
60
palestras (Consultor G) e e-mails de aviso para captar clientes antigos (Consultor A). Seriam
ações que visam conseguir espaço junto a clientes que se sabe podem contratar determinado
serviço ou que mostram precisar dele.
E aí, acho que foi em 2005, mais ou menos, eu não lembro a data específica,
ele [Cliente F] disse: [nome da Consultora E] eu estou saindo da consultoria
porque eu vou me associar a uma empresa, eu vou dirigir uma empresa. Aí
eu: “Que legal!”. E eu sou assim, eu não perco uma oportunidade. “Ah então
você já sabe, quando for implantar o RH me chame e tal.” (pausa) “Não,
[nome da Consultora E], pode deixar.” (...) Vire e mexe a gente se ligava,
prá saber como é que estava, prá saber como é que estava a empresa dele, ele
ligava para saber como é que estavam os meus trabalhos, e eu sempre dizia:
“[nome do Cliente F], quando é que eu vou lá implantar o RH, e tal?”
Sempre dava umas cantadas nesse sentido, né? E aí, ele: “Não, [nome da
Consultora E], a gente está arrumando, tá arrumando”. (Consultora E,
entrevista em 25/06/2008)
Então, como é que eu faço (pausa) a divulgação desse trabalho? Eu ministro
um treinamento gerencial para empresários, que eu faço para os meus
clientes. Às vezes eu estou desenvolvendo um trabalho, eu vejo que o cara
está há muito tempo sem... [ou] nunca fez uma faculdade legal, e... não está
se reciclando. Eu comecei a montar essas turmas, bem direcionadas. Então,
no momento que eu monto essas turmas os empresários chamam alguns
amigos, que chama outro amigo, e, quando termina esse trabalho, eles vêem
o que eu digo lá, e eles ficam me chamando, para fazer esse trabalho. Então
isso é um trabalho que vem muito exclusivamente da indicação. Então, ele [o
Cliente H] foi ao treinamento que eu ministro, na área gerencial. (Consultor
G, entrevista em 10/07/2008)
O ato preparatório pode se expandir por grande período de tempo ou o contrário,
precipitar de imediato o próximo ato contínuo dando seqüência a contratação de consultoria.
O próximo ato, “intensificação”, é marcado por maior constância e aumento das interações
entre as partes.
4.1.2 Intensificação
A intensificação da contratação não é marcada apenas pela maior constância das
interações entre as partes, mas principalmente pela maior discussão e negociação resultantes,
de modo que os principais pontos de apoio e acordo mútuo são aqui tratados. Aqui a
contratação entra num novo ato com interações mais intensas, e segmentadas segundo quatro
eventos, que se entrelaçam ao mesmo tempo em que um serve de base ao outro,
comunicando-se entre si. Todos estes momentos são necessários para que as partes envolvidas
61
entrem em acordo sobre os pontos chaves da contratação, construindo os pontos de apoio para
o início da atividade em contratação.
Quando as partes entram no ato de intensificação percebe-se haver uma firme intenção
de contratação em que as falas já tratam do caso, problemas e demandas concretas, muito
embora isso não seja garantia da consecução do acordo. Os quatro momentos que auxiliam no
melhor entendimento da intensificação seriam estes:
MOMENTO 1: Entendimento do trabalho a ser realizado: Consultor e clientes
interagem comunicativamente para compreensão o problema da empresa, sendo preciso
apresentar a demanda, delimitar o escopo, as expectativas sobre o trabalho e entender o
contexto da empresa.
A apresentação da demanda pelo cliente é o primeiro passo: o cliente quer? Qual seu
problema? O que espera do consultor? Muitas vezes esta declaração é aberta e pouca precisa,
devendo ser aprofundada. Para o consultor N isto é peculiar à contratação no setor privado:
Então, na negociação o consultor... Aí vem a dificuldade da maioria dos
consultores: cristalizar [em produtos] o que ele está vendendo, e saber, se o
que está vendendo, é de fato aquilo que o cliente está precisando. (...) O
consultor ele tem que fazer esse papel: não é o que está sendo falado, não é o
que está sendo necessitado de imediato, emergencial, mas sim, olhando o
cliente como um todo, é ver a sua necessidade real. (Consultor N, entrevista
em 16/06/2008)
Correlacionada a esta discussão está a delimitação do escopo do trabalho: quais as
atividades e áreas envolvidas no serviço? O escopo mal definido pode trazer expectativas
exageradas do cliente sobre os resultados esperados da consultoria. Segundo o consultor P tal
situação não pode ser vista como uma oportunidade para obter um maior serviço:
Aí a gente começou a identificar qual era a demanda deles. Fizemos algumas
entrevistas para (pausa) até para delinear bem a fatura do trabalho. Quer
dizer, desde o primeiro momento na cabeça deles [cliente], [o trabalho] era
modelar processos, modelar processos, mas a gente focou num subconjunto
de processo numa área administrativa. Quer dizer, nem entramos na área
técnica, por que esse não era o momento (...)
Evitamos fazer uma proposta... Porque ele não tinha experiência de trabalho
desse tipo, poderíamos ter proposto a ele: “Vamos trabalhar todos os seus
processos”. Mas a chance de sucesso, de insucesso (correção), era muito
grande, até poderia ser melhor para a gente fechar um contrato bem maior,
62
mas eu sabia que a gente ia ter dificuldade lá na frente. (Consultor P,
entrevistado em 26/08/2008)
A mescla entre demanda, escopo e expectativas é fonte de potenciais problemas, pois
geram perspectivas de insucesso futuro. Esta situação é antecipada pelo consultor e tratada,
seja pelo diálogo intensivo entre as partes e/ou pelo diagnóstico do problema que precisará ser
ratificado pelo cliente. Se as expectativas não se equilibram pode inviabilizar o contrato.
Fazemos antes de iniciar o trabalho. Sempre a primeira fase de qualquer
trabalho nosso se chama: planejamento do trabalho. Onde a gente, entre
outras coisas, faz um plano de trabalho detalhado; a gente faz o nivelamento
(pausa) técnico, né, processual do que é que a gente vai fazer; revisa o
escopo do trabalho; definimos claramente as regras de homologação de
todos os produtos. Aí sai um documento chamado: plano de trabalho, que
cabe todas essas questões. Têm um programa de trabalho definido, escopo
definido, as regras de homologação definidas (pausa) de forma que a gen/,
que ele saiba a forma como a gente vai trabalhar e que tenha nivelado o que
vai ser feito e como vai ser feito (pausa) da equipe dele com a nossa. (pausa)
Para evitar uma divergência lá na frente: “Ah, mas pensei que ia ser feito
assim, mas não foi feito, foi feito assado”. (Consultor P, entrevista em
26/08/2008)
Todo este processo depende do entendimento que o consultor tem ou construirá sobre
o contexto e a estrutura da empresa. Para isto pode-se fazer uma apresentação da empresa ao
consultor; escolher consultores que se sabe conhecedor do segmento do cliente ou mesmo de
sua empresa; e, realizar um diagnóstico empresarial. Isto evita esforço e trabalho do cliente
para adequar a proposta a sua realidade e cultura.
O que aconteceu foi o seguinte: ele [Cliente F] me chamou para conversar
pessoalmente, isso. Explicou um pouco como é que funcionava o trabalho
aqui [na empresa] como era a empresa, como funcionava cada diretoria. Ele
fez questão de marcar comigo para eu vir aqui na empresa conversar com
todos os diretores.
O [nome do cliente F] me chamou para fazer uma reunião com ele na hora
do almoço. Para ele poder me explicar mais ou menos como era a empresa
dele, como é que funcionava. (Consultora E, entrevista em 25/06/2008)
[Para fazer um trabalho de consultoria] Eu tenho que entender mais ou
menos a estrutura, ou seja, a gente tem que entender no mínimo o contexto
[da empresa]. Nesse ponto, [na empresa da cliente M] a gente não precisa
explorar nada disso por que a gente conhece muito bem a cultura, (tose) a
estrutura, então a gente conhece praticamente todo mundo lá. A gente tem
como eu te falei vários trabalhos [já realizados na empresa]. (Consultora L,
entrevista em 25/06/2008)
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Entender o trabalho a ser realizado é um esforço de compreensão mútua para criar uma
base comum sobre o problema, a empresa e as expectativas.
Uma questão é entender o que se quer. (pausa) Esse é um ponto que tem e
traz a sensibilidade de ânsia e de selo: [eu entender] do que preciso e o
consultor compreender o que eu preciso, para [me] atender. Isso é um ponto
sensível. (...) Sem dúvida houve a compreensão, ele já atua nessa área, houve
a compreensão dele. E nós tínhamos também a compreensão e o
entendimento do que a gente precisava, então, a gente tinha clareza do que
queria. E ele também tinha o entendimento e houve uma compreensão do
que a gente estava querendo com a consultoria. Então isso facilitou
tremendamente a negociação.
A negociação, como houve entendimento do que se estava querendo e
também o consultor, não é, compreendeu a nossa dificuldade, então isso
facilitou e muito as negociações. As negociações trazem dificuldades
quando, é, você está buscando um determinado serviço e o interlocutor não
compreende bem o que você está querendo. (Cliente D, entrevista em
23/07/2008)
MOMENTO 2: Elaboração e envio da proposta: Após o “término” provisório e frágil
dos acordos anteriores, o consultor elabora uma proposta de trabalho que é disponibilizada ao
cliente. Trata-se de atividade isolada e particular do profissional, embora sua raiz esteja no
“entendimento do trabalho a ser realizado”. A proposta é uma praxe no mercado e pode se vir
a ser o contrato.
Este instrumento escrito e formal tem não apenas o problema, mais os objetivos da
intervenção, a justificativa, as atividades a serem realizadas e seu cronograma, a carga horária
de trabalho e os dias de presença na empresa, confidencialidade de informações, metodologia
de trabalho e custo do serviço e termo de aceite a depender do caso. Junto destes “parâmetros
do serviço” há a definição de valor do trabalho. Esta proposta depois de entregue acresce-se
as bases já postas e fornece mais um elemento necessário às discussões e negociações
posteriores.
A elaboração da proposta traz dificuldades no que tange a definição do preço cobrado
pela consultoria e ao dimensionamento do tempo necessário ao trabalho.
Porque, quando eu saí de lá para fazer a proposta, porque a proposta também
é outra coisa (pausa) é outra etapa que eu considero difícil para o consultor.
Mas porque o consultor.... Você dimensionar o tempo que você vai trabalhar
(pausa) isso é uma variável difícil. Segundo, que valor cobrar?
Essa para mim é a parte que eu tenho certa dificuldade. Eu não sei se tudo
mundo tem. (...) Por que o tempo [de trabalho] veja: o tempo é fundamental
para definir o quando você quer ganhar pela quantidade de horas estimadas,
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né. (pausa) Mas a gente sabe que todas essas nossas estimativas [gravação
interrompida] Essa estimativa é sempre uma estimativa (pausa), e que valor
você vai cobrar por essa carga horária né? (Consultor C, entrevista em
17/07/2008)
O dimensionamento do tempo é questão problemática, seja pela pressão do cliente
para obter os resultados num curto prazo ou pela previsão do tempo remoto, no qual o
consultor se dedica ao projeto, mas sem estar na empresa-cliente. A consultora R, mesmo com
a proposta fechada e acordada, percebeu posteriormente que a carga horária (presencial e
remota) não se mostrou suficiente, inclusive porque seu trabalho envolvia presença em duas
unidades empresariais. Noutra passagem a consultora comenta sobre a pressão do cliente:
[Por exemplo] Então é assim, o produto, o desenvolvimento das pessoas
(pausa) o trabalho de desenvolvimento de gestores, se quer que aconteça
(estala os dedos) rapidamente, tá? Mas como é que eu faço isso com menos
de 40 horas-mês? Como é que eu vou num tempo recorde treinar todos os
gestores em todas as ferramentas que vocês [cliente] querem? Aí vai ter que
ampliar, elastecer o prazo (ênfase) para poder dar conta, já que a carga
horária mensal é pequena. Então é assim, eu fico sempre pontuando em
relação a custo-benefício e a relação de viabilidade mesmo, e da qualidade
do serviço ofertado. Como é que vou produzir e atender esta demanda com
esse tempo? As pessoas não vão nem enxergar. Como é que vou mobilizar
pessoas, sensibilizar pessoas se eu não tenho tempo nem para me reunir com
elas? (Consultora R, entrevista em 23/07/2008)
MOMENTO 3: Negociação de valor e questões pontuais: Neste momento os participes
discutem além dos “parâmetros do serviço”, o valor da consultoria. A confidencialidade
freqüentemente é exigida por algumas dos participes; o elemento carga horária e presença do
consultor na empresa é outro sobre o qual se deve chegar a um entendimento. Como se vê, há
um deslocamento gradual das discussões dos pontos necessários ao acordo de modo a abrande
todos aqueles entendidos como relevantes ao caso.
No caso L-M houve, por exemplo, uma discussão para re-definir a carga horária no
intuito de reluzi-la sem altear os objetivos e o preço do serviço, noutro caso (E-F) o objetivo
era definir o tempo de permanência da consultora na empresa. Há contratações, como no caso
N-o em que a maioria dos “parâmetros de serviço” é prefixada em intervalos, há discussão
para acertar complexidade do serviço, quantidade de horas, local de atuação e custos.
Neste momento a proposta ser de base, por isso, além das questões pontuais, negocia-
se também o valor do serviço. Item constante nos negociações, o valor muitas vezes é
flexibilizado por parte do consultor, o que não se vê da parte do cliente; apesar disto, não é
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causa de riscos de inviabilização dos contratos, mas gera insatisfação, preocupação e
animosidade entre os consultores, sendo elemento difícil de equilibrar.
A negociação de valor na contratação em consultoria tem por base dois padrões, os
quais foram definidos a partir da fala de consultores e clientes relacionadas ao caso em
específico tratado a entrevista e outros em geral. Os dois padrões serão chamados de “regateio
habitual de valor” e “barganha de compensações e trocas”.
a) Regateio de valor: caracteriza-se pela desconfiança mútua entre as partes, por um
lado, o cliente acredita que consultores sobrevalorizam seus preços e por isso regateia para
reduzi-los, por outro, o consultor acredita que o cliente tem por hábito barganhar o preço e por
isso sobrevaloriza. Esse acréscimo no preço da consultoria é conhecido como “gordura”,
embora não se possa afirmar qual a sua origem, há atitudes que justificam tais posições:
clientes muitas vezes participam de negociações em que consultores reduzem facilmente seus
preços iniciais; consultores experimentam situações nas quais a satisfação do cliente está
relacionada, quase que obrigatoriamente, a uma redução de preço.
Veja, eu diria que depende. Normalmente reduz sem muita dificuldade (...).
Aí você começa a dizer: “Então você tinha gordura”. Tem também isso, né,
tinha gordura. Por que a gente já passou por um processo de consultoria que
começou com um preço e a gente foi reduzindo. Aí se chega numa conclusão
também: “Eu baixo, mas tira essa etapa”. [Avalia-se se a etapa é relevante ou
não para o resultado] Entendeu? Têm alguns não, que a gente consegue
[reduzir] mantendo o mesmo [escopo e etapa] que está lá. (Cliente M,
entrevista em 03/07/2008)
Na minha percepção, assim, é que nesse mundo empresarial existe uma
(pausa) um hábito, posso chamar assim, de regatear [da parte do cliente]. E
(pausa) por outro lado para compensar existe um pedido a maior para poder
dar margem de negociação [ao consultor]. (pausa) Então isso para mim é o
que, digamos assim, costuma (pausa) parecer, não é? (Consultor C,
entrevista em 17/07/2008)
O resultado desta relação é um dilema, que também justifica a própria dinâmica
interativa: se o consultor propuser preço adequado, sem gordura e de base no mercado, vai
sofrer regateio (esperado) da parte do cliente; se o cliente aceitar o preço proposto pelo
consultor, vai pagar um valor a mais, arcando com a sobrevalorização (esperada) do preço. Ao
ser este o padrão, não se fala em reduzir carga horária, escopo do projeto entre outros.
Supondo não ser possível combater um hábito, a gordura é um aperfeiçoamento deste
padrão de interação, pois estabelece um intervalo que aparentemente atendem as crenças das
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partes e mantêm suas formas de ação. Trata-se ainda de um mecanismo que institucionaliza a
ocultação do preço “real” como regra na interação, na medida em que este fica em suspenso
para ser negociado, cria-se um espaço de jogo no qual os limites de aceitação das partes são
testados ao mesmo tempo em que cada parte oculta seu limite com vista a obter ganhos. No
fim, não há garantias nem certezas, pois não há como medir a capacidade de barganha do
cliente ou o tamanho da valorização feita pelo consultor.
Vale ressaltar que muitas vezes o cliente barganha preço, por possuir dificuldade em
perceber a composição do preço do serviço (algo que não ocorrer se comparado à compra de
um bem); acredita que o consultor pode reduzir o valor a seu bel-prazer; e porque não têm
experiência em contratar consultoria, por isto não sabem o preço do mercado nem valorizam o
trabalho do consultor. Aqui, foge-se da dinâmica antes tratada como “regateio de valor”.
Se o cliente é... (pausa) se ele identifica a necessidade, mas ele não tem a
experiência em contratar trabalho de consultoria, ele tende a subestimar o
preço do trabalho. (pausa) Primeira questão então. Tem um cliente que, ele
tinha uma Mercedes parada na porta, ele andava num Mercedes, ele pagava,
sei lá, duzentos mil no Mercedes, mas contratar um trabalho de consultoria
de cinqüenta mil reais, por mais que necessitasse, para ele é caro. Então, é o
que estou dizendo: o valor que ele dá ao trabalho de consultoria. (...) Você
tem muita empresa, principalmente aqui no Nordeste, você tem empresa que
cresceu muito, não é, que demanda consultoria até por que cresceu muito,
mas não se organizou porque nunca pensou em se planejar ou trabalhar
processos. Elas cresceram e de repente já grande, elas vêem posto todo
organizado, mas nunca teve uma experiência de fazer uma contratação em
consultoria, então não tem noção de preço.
Usam muito coisa do tipo, como sabem que o que eu estou vendendo é hora
técnica, não tem insumo. É claro para ele assim: “Quanto custa o celular”?
Eu digo: “O celular custa mil”. “Rapaz por que custa mil?” “Porque eu vou
comprar insumos, vou ter um processo de produção, eu tenho material”. Ele
consegue entender a composição do custo por mil, pode até dizer que [ou]
pode até querer pagar novecentos, oitocentos, [mas] ele sabe que eu não, que
a pessoa não tem como cair muito [o preço] porque ela tem custo de
produção. Mas quando ele compra hora de consultoria ele sabe, aquela hora
na cabeça dele não tem um custo físico, não tem um custo é... É tipo assim:
“Sua hora é quanto?” “É duzentos reais?” “É”. Fazer por cem reais não tem
diferença, é a tua hora (ênfase). Tá claro isso? Ou fazer por cinqüenta reais.
Você não está perdendo nada com isso. (...) Buscam reduzir o preço fazendo
contas do tipo: “Ah, sua hora é cem reais?” “É”. “Quer dizer que você ganha
dezesseis mil reais por mês...” Aí multiplica pela quantidade de horas, certo?
[refaz o exemplo] “Duzentos reais sua hora?” “É”. Aí multiplica por 160.
“Ah quer dizer que você tem um salário de trinta e dois mil reais?” (pausa)
Mas não é isso, você tem uma estrutura de empresa (...) (Consultor P,
entrevista em 26/08/2008)
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b) Barganha de compensações e trocas: caracteriza-se pelo entendimento de que não é
apenas o valor do serviço que está em negociação, mais também outros elementos da
proposta. Estes podem servir como moeda ou meio para compensar ou justificar reduções.
Nesta interação consultores e clientes respeitam os limites que cada parte estabelece para si
em termos financeiros e buscam outros mecanismos que sirvam de meio para se chegar a um
ponto comum, próximo àquele praticado no mercado.
Então veja, eu sei o valor do meu trabalho. Eu tenho que ter noção disso no
Brasil de um modo geral, mas eu também... Para mim é muito importante
que meu trabalho faça sentido. Então, se a empresa está me contratando, me
conhece, sabe o que eu possa empregar, não é? Sabe como é o meu trabalho
(pausa), ela também vai respeitar o meu limite. Então é uma conversação de
respeito de limites, (pausa) do meu limite enquanto consultora e do limite
deles e a gente vai chegando a um contento, vamos dizer assim, ao objetivo
final. (Consultora L, entrevista em 25/06/2008)
É freqüente os consultores abrirem mão de algum valor em prol de benefícios como:
A. Ganhos futuros com o atual cliente ao manter o relacionamento (ganhos em
visibilidade e imagem, o cliente é um nome relevante para o portfólio da consultoria,
possibilidade de contratá-lo novamente no futuro ou de ampliar o atual projeto);
B. Ganhos devido à própria estrutura do trabalho (grande volume de trabalho gera
desconto pela escala, pois o consultor terá rendimento constante e um valor global
maior; um consultor pode fazer palestras a preço razoável, mas ter todas as despesas
de locomoção custeadas e ainda poder gerar novos acordos com os participantes das
palestras, ou fazer várias numa região só);
C. Compensações devido à corte no projeto (reduzir horas, retirar alguma etapa ou
produto do projeto ou cortar no escopo) e
D. Pode-se contar com a compreensão pessoal do consultor (quando entende o momento
e o perfil da empresa no tocante a sua capacidade de pagamento; entende que o
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trabalho, o contexto, as condições de aprendizagem serão satisfatórios e os resultados
úteis; e quando possui interesse no trabalho, porque nunca fez).
Também é freqüente o cliente abrir mão de algum ponto do projeto para ter dada
consultoria de qualidade e credibilidade, que seja de seu conhecimento e aprovação, com o
qual tem afinidade e identidade.
O eixo desta dinâmica interativa está nos limites das partes e no preço praticado no
medo, por isso, clientes necessitam e constantemente fazem consultas para verificar preços e
condições de serviço praticadas no mercado de consultoria, isso ocorre por meio de cotações
com duas ou mais empresas; consulta de preços junto a entidades como SEBRAE e SENAC –
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial; levantamento de informações sobre o cliente
junto a empresas parceiras. Este aspecto é facilitado quando o cliente também é consultor ou
ex-consultor ou já tem experiências na contratação de consultoria, pois conhece as praticas e
informações do mercado.
Nas negociações quando há uma clara evidência da necessidade de se
estabelecer preço que seja justo, preço que ocorre no mercado... Isso traz
uma facilidade de negociação. No momento em que o fornecedor traz algum
preço, traz alguma proposta que seja fora do mercado, isso gera uma
negociação em que a gente precisa demonstrar que o preço dele está fora de
mercado, não atende e não é um preço justo porque está fora de mercado.
[Entre] outras e outras empresas [que] têm aquele mercado. Também pela
parte de quem contrata, deve buscar compreender (pausa) a necessidade de
(pausa), para aquele determinado serviço que está sendo contratado, que haja
um preço justo. Que também não queira trazer esse preço para preço que seja
(pausa) bem abaixo do que o mercado pratica, porque também existe uma
responsabilidade de quem contrata (pausa) com o consultor que está
oferecendo o serviço. É importante também que ele consiga ter um resultado
que lhe satisfaça. E aí dar uma oportunidade, também, de que ele consiga
prestar um serviço de boa qualidade e logicamente tenha oportunidade de
crescer. (Cliente D, entrevista 23/07/2008)
Neste padrão consultor tem suas preferências expostas, entre elas: se o argumento for
pelo volume de trabalho o consultor está aberto a negociações, pois cabe um desconto pela
escala; agora o consultor reduzir pensando em obter novos trabalhos futuros não é adequado,
pois o valor de referência para a futura negociação é daquele anterior para baixo; pegar
trabalhos pequenos e esporádicos de consultoria tem um custo fixo independente do volume
de trabalho além de ser desgastante administrar as horas; o consultor não desiste logo no
momento em que o cliente propõe uma redução elevada, ele verifica se está dentro de sua
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margem de redução e se é de seu interesse e ainda, se for um período de baixo volume de
trabalho, ele até amplia a redução para girar capital.
Se eu também noto que na empresa, na organização, eu não vou ter
condições de fazer uma entrega satisfatória, no mínimo satisfatória, em
função do contexto; que não vai gerar nenhum tipo de aprendizagem; que eu
não vou conseguir gerar nenhum tipo de aprendizagem (pausa) sabe, então
meu preço é aquele (pausa), e é aquele. Até porque o trabalho vai ser muito
maior, (pausa) e eu, e é o meu limite para aquele contexto. (pausa) Se não
for, se a empresa não quiser dentro daquilo eu também não faço, não faço
força prá flexibilizar, sabe. (Consultora L, entrevista em 25/06/2008)
Os padrões de negociação isolados estão baseados na dubiedade e fluidez com a qual o
cliente passa do pólo da redução pura e simples de valor para o pólo da aceitação de valor
mais elevado ou diferenciado devido à qualidade e credibilidade do serviço. No primeiro pólo
os clientes crêem que enquanto gestor tem o papel de sempre buscar redução do valor
cobrado, ou ainda, acredita que pagar menos é sempre uma boa coisa para a empresa. Estas
suposições muitas vezes avançam para ações como a inclusão sem custos de novas atividades
para o consultor realizar no decorrer do projeto.
É sempre interessante para a empresa pagar o menos possível, né? (pausa)
Sem se prejudicar a qualidade do serviço. E o consultor.... Pesquisador: Mas
se não alcançar essa redução a empresa ficaria satisfeita? Cliente H: Rapaz,
aí fica ao critério da empresa (pausa) aceitar ou não. Se achar que realmente
vale à pena pagar um pouco mais caro?! (pausa) Chegar ao valor que a
consultoria (pausa) cobrou na verdade. (Cliente H, entrevista em
10/07/2008)
Agora por lei, por lei eu digo uma lei que está implícita, a gente tem a
responsabilidade como gestor de negociar. Pesquisador: No caso, de tentar
reduzir... Cliente M: De tentar reduzir sem perder a qualidade. E até de, e eu
vou ser muito franca, e até botar alguns produtos que no caminho, no andar
da trajetória você começa a sugerir coisas que não estava previstas, mas que:
“Não custa fazer isso aqui não? Acho que vai dar mais visibilidade ao
trabalho”. Tudinho. A gente teve um trabalho bem grande agora em que
muitos produtos saíram sem estar no contrato, entendeu? Mas é que eu, mas
quando eu conversava... E mantiveram-se os mesmos preços. Ou o preço
estava muito alto pelo que foi pedido ou na realidade não custava por que...
Eu tento mostrar para a consultoria: “Olha isso inclusive vai dar uma
imagem legal se você colocar essa fase que não estava prevista” A confecção
de um produto, entendesse? (Cliente M, entrevista em 03/07/2008)
Num segundo pólo este mesmo cliente também se mostra disposto a pagar um valor
adicional pela qualidade do trabalho e credibilidade do consultor. Os clientes comportam-se
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visando obter o serviço percebido como de melhor qualidade, e podem até “defender” a
consultoria junto a alçada superior da empresa, como afirma a cliente M.
Desde que ele saiba que está contratando alguém que vai fazer aquele
serviço, atender aquela necessidade dele com uma qualidade (ênfase), com
uma capacitação, com uma pontualidade, com um valor agregado para o
contratante. Então hoje esse é um diferencial que as empresas estão
buscando no mercado: eu vou contratar alguém que eu sei que vai agregar
valor ao meu processo, vai agregar valor a minha colocação no mercado.
Então isso pode ser esse diferencial. Pesquisador: E também ele [cliente]
pagaria, talvez, um pouco a mais pela, por essa qualidade, por essa
agregação de valor? Consultor A: Hoje várias empresas decidem (ênfase) e
estão dispostas a pagar um delta adicional por ter uma empresa
reconhecidamente capacitada no mercado. E quando ele tem, e quando a
empresa ou prestador de serviço tem esse diferencial o cliente reconhece e
diz: “Eu estou (pausa) disposto a pagar esse delta adicional, esse si adicional
prá ter o seu serviço”. (...) Então na realidade é um valor que vai ser acima
do meu concorrente, que [o cliente] está disposto a me pagar, mas pelo
(pausa) reconhecimento do serviço diferenciado, pelas recomendações de
outros serviços prestados a amigos, prestados a empresas co-irmãs, a
empresas do grupo, no qual ele está inserido, no mercado que ele está
inserido. (Consultor A, entrevista em 18/07/2008)
Lógico que você, assim, sempre que for falar de consultoria você vê a
relação custo-benefício, mas é muito importante saber o quanto você pode
pagar. Agora você... Como consultoria é um médico, digamos assim, você
quer o melhor médico (ênfase), só que nem sempre você pode pagar. Você
quer o melhor médico, então se lá na esquina você possui um médico melhor
pelo mesmo preço, você vai trocar (tom seco). Então o que é que guia
realmente, a qualidade do atendimento, do serviço. A questão financeira é
como se fosse um.... (pausa) um negócio (pausa) menos importante, mas
dentro de sua realidade (fala rápida e com ênfase). Entendeu? É que você vai
querer o melhor mesmo. Eu repito, é como um médico empresarial, então
você tem que saber assim, então o que guia é: Qual é (ênfase) a qualidade de
serviço que você vê dentro dessa proposta? Qual é o grau de identidade, de
afinidade, da maneira de trabalhar da consultoria? Entendeu? É muito
personalista esse tipo de trabalho? Então, (pausa) a questão financeira acaba
sendo sempre uma coisa meio que (pausa) secundária. Se a consultora é
ótima, por exemplo, mas eu não tenho dinheiro, você fala: “Mas eu não
posso tirar um pedaço dessa consultoria para chagar nesse dinheiro”. A
pessoa fala: “Pode”. “Ah, então é bom porque eu prefiro essa consultoria,
porque eu tenho mais afinidade”. Continua sendo a mesmo e eu vou
enquadrar o meu financeiro nisso, entendeu? Na minha parte financeira.
(Cliente J, entrevista em 17/07/2008)
Embora haja muitos questionamentos sobre a postura dos clientes nestas negociações,
os consultores não os expressam durante as discussões, nestas situações o consultor apenas
aceita ou não, oferece contrapartidas ou não, a consultora R afirma até não gostar de tratar da
questão financeira. Consultores e clientes ainda não chegaram a acordo maior e legitimado
71
sobre como deveria ocorrer o estabelecimento de valor para o trabalho de consultoria e como
este deve ser negociado.
MOMENTO 4: Formalização do acordo de contratação: Esta é freqüentemente
realizada por meio de proposta com termo de aceite a ser assinado pelas partes, não é contrato
jurídico strito-senso. Neste momento há um ato formal de formalizar em papel os acordos até
agora construídos, criando um fator simbólico que autoriza o início das atividades de
consultoria.
Mesmo em grandes empresas ou naquelas onde há políticas de qualidade, isso ocorre:
a proposta tem caráter de contrato. As exceções ocorrem quando se trata de trabalho de alto
valor, longo no tempo e no volume; quando é a primeira vez que se está trabalhando para a
empresa; quando é uma exigência do cliente ou da consultoria fazer um contrato jurídico
formal.
A formalização do acordo em termos escritos é um imperativo para as relações
comerciais em consultoria, mesmo que haja confiança, empatia e relacionamento anterior.
Mesmo que o acordo esteja acertado na conversa e haja confiança na capacidade de realização
do consultor, este fechamento é necessário, pois se trata de uma relação empresarial e as
cosias devem estar por escrito.
Veja, essa é uma coisa empresarial né? Não pode deixar de ter isso [contrato
escrito] né? (pausa) Apesar da relação de confiança, apesar de tudo, mas a
coisas tem que ser por escrito. Você vai pagar o que? (Consultor C,
entrevista em 17/07/2008)
Esta formalização ocorre após “negociação de valor e questões pontuais”, de modo
que a proposta é reescrita para incorporar os novos entendimentos. As partes tratam este
instrumento simbólico como necessário, pois serve para que se deixem explícitos os detalhes
do projeto e a regra de suspensão do contrato, auxiliando inclusive o consultor a fiscalizar
aquilo que foi acordado.
A proposta-contrato expressa toda a discussão empreendida entre as partes, deste
modo fala-se que não há questões que ficaram de fora do contrato, mas que tenham sido alvo
de negociações ou discussões. Quando há um contrato jurídico strito-senso pode ocorre que a
área jurídica da empresa peça alguns alterações de termos e acréscimos de documentos, mas
nada que afete substancialmente o processo de contratação.
72
4.1.3 Correções
Mesmo que a proposta tenha a força simbólica de “encerrar” a contratação, mesmo
que as partes já tenham assinado instrumento de força jurídica e escolhido a profissional
prestador do serviço há necessidade de aprofundar discussões em torno de pontos que
interferem na definição do que será feito, no direcionamento do trabalho, no escopo, no
conteúdo ou na dimensão tempo do trabalho foram objetos da pós-contratação. As partes
aprofundam discussões sobre o padrão de relação que mantém e vão manter, pois é preciso
que o trabalho esteja bem definido e acordado entre as partes para que se inicie, ou seja, ainda
vive-se uma dinâmica de contratação.
O ato contínuo aqui denominado correções possui diversos elementos que o aproxima
do primeiro ato da contratação, pois não há referências a re-elaboração de propostas, re-
negociação de valores e novos fechamentos, haja vista não se tratar de recontratação. Ainda,
este ocorre nos dias subseqüente ao fechamento do contrato, ou em momento mais distantes
deste fato.
Analisando os casos pode-se evidenciar dois padrões na pós-contratação, aquilo
denominado de Renegociação e (Re)dimensionamento. No primeiro item, têm-se questões
que ficaram de fora do contrato “naturalmente”, são pontos que fogem ao “controle do papel”,
são adaptações mútuas aos limites antes postos. No caso N-o as partes disciplinaram de qual
modo o transporte e alimentação do consultor no projeto seriam custeados. Noutros casos, a
palavra dos entrevistados auxilia no entendimento:
Pesquisador: Houve pontos que ficaram de fora do contrato escrito, mas que
foram objeto de muito tempo ou de muita dificuldade de negociação? Cliente
F: Não. Hum, é, essa flexibilidade de dias, de horas não é, isso ocorre
naturalmente. Quer dizer, se não pode vir nas terças e quintas? [ou] Nas
quartas e segundas? Como é que pode ser mudado? Então, isso é feito
naturalmente no dia a dia, essa compensação natural. (...) Pesquisador: Mas
que levou algum tempo, vamos dizer assim? Cliente F: Não. Não digo nem
que levou tempo, digo que ocorre, mas não tava dentro do contrato escrito,
não é? Mas é uma coisa, por exemplo, às vezes você coloca terças e
quintas como se fosse uma coisa quase inflexível de participação, de
visita, mas de repente você precisa de flexibilidade, tanto da nossa parte
quanto da dela. Isso (pausa) acaba acontecendo, mas não foi objeto de
perda de tempo ou de dificuldade, não, isso é uma coisa normal, que
aconteceu. (Cliente F, entrevista em 25/06/2008) (Grifo nosso)
Pesquisador: Houve pontos que ficaram, vamos dizer, de fora da proposta, se
é que essa proposta seria um contrato, mas que foram objetos de muito
tempo de negociação ou de dificuldades de negociação? Consultor C: Não
teve, não. No caso, teve foi atraso depois no desenrolar do trabalho, mas...
73
Pesquisador: Isso não estava previsto, vamos dizer, durante esse período?
Consultor C: É (ar de riso) como eu falei aquilo tudo do tempo né, de
dimensionar [o tempo], se tivesse mais tempo. Também tem a coisa que
depende deles né, dele ou de todos os outros diretores e tal, escrever
para ler o que você tinha feito. Então tudo isso são tomadas de tempo,
vamos dizer assim, que estão um pouco além do que está escrito. (Consultor
C, entrevista em 17/07/2008) (Grifo nosso)
No item de (re)dimensionamentos as partes estão tratando pontos ligados a definição
do problema e execução do trabalho visando sua continuação ou inicialização. Esse processo
ocorre, pois novos elementos e informações são trazidos para o projeto. No caso L-M uma
pesquisa de satisfação sobre a equipe de atendimento que participaria do projeto foi
disponibilizada num período posterior ao fechamento do contrato e anterior ao início do
projeto. A inclusão dos resultados da pesquisa no treinamento de reciclagem foi discutida,
gerando redimensionamento do trabalho, mas devido à restrição de tempo eles serviram
apenas de orientação em inserções durante o treinamento.
Essa pesquisa de satisfação, nós conhecemos três dias antes do início da
intervenção e era uma pesquisa muito rica, por que ela tinha alguns dados de
como os clientes estavam vendo o serviço da central [escopo da consultoria].
(...) Então essa questão é um ponto que poderia (ênfase), isso poderia ter
chegado para a gente desde o início (ênfase) da análise da demanda e não foi
falado. Porque eles também não tinham os resultados, e depois que tiveram,
sei lá, março-abril-maio, não sei quando foi, mas foi bem depois da primeira
reunião, eles já podiam ter mandado para a gente, e não mandaram. (...) Ele
[o cliente] mandou por e-mail, a gente imprimiu, fez todas as anotações, mas
não havia tempo (ênfase). O programa já estava montado e também porque
precisava de mais tempo, [para que] a gente tivesse explorado mais algumas
coisas, que não teve tempo para isso. A gente fez [o trabalho], como eu te
falei, dentro do tempinho que pode [e] ainda mais tratar uma pesquisa? Não
tinha como, a gente apenas deu uns fleches assim, sabe, no processo de
intervenção para ajudar (ênfase - pausa) no que vinha. (Consultora L,
entrevista em 25/06/2008)
Há outros dois casos de (re)dimensionamento. No primeiro, I-J, as partes re-
dimensionaram o projeto após três meses de trabalho, não se tratava de nova proposta ou
negociação de valores, mas de maior detalhamento da nova fase do trabalho e uma discussão
da continuidade do mesmo, algo já esperado por consultor e cliente.
Inicialmente a coisa foi muito aberta e com expectativas muito grandes
sobre, expectativas exageradas sobre o que a consultoria poderia fazer, né?
Isso aí, esse processo foi exigente para mostrar que a consultoria externa não
faz mágica e que é possível delimitar bem o que vai ser feito e a expectativa
(ênfase) sobre o resultado disso.
74
Se não se conseguisse regular isso, não é, realmente inviabilizava o contrato.
Então, a gente não ia entrar numa coisa criando uma expectativa, deixando
criar (ênfase), que tivesse uma expectativa que fosse irreal e que a gente não
pudesse corresponder. (Consultor I, entrevista em 07/07/2008)
No segundo caso, E-F, houve intensas discussões para ajustar pontos relativos à forma
de execução e conteúdo do trabalho, era um dimensionamento envolvendo pontos que a
consultora esperava terem sido tratados no decorrer da contratação, e não pós-fechamento,
tendo inclusive gerado divergências de idéias.
Então a proposta ela foi aprovada muito rápido e, conseqüentemente, o
contrato também. O que acontece depois disso, eu acho que aí é a grande
negociação, no sentido de como o trabalho vai ser feito, sabe? Assim, no
sentido de como o trabalho iria ser feito, no sentido assim, de como iria
mexer com as pessoas, iria mexer com a estrutura da empresa, ia mexer com
o tempo da direção. Foi mais nesse sentido, essa primeira semana pós-
contrato, ela serviu mais pra organizar as idéias de como o trabalho iria
influenciar. E aí teve negociação no sentido de: um pensa uma coisa, outro
pensa outra e a gente teve que encontrar um meio termo. Pesquisador: Hum
Tô entendendo. É como se fossem os detalhes... Porque na proposta já tinha
o como, mas ali vocês estavam esmiuçando mais ainda todo o processo.
Consultora E: É. Os detalhes de como o trabalho iam ser feito, efetivamente
feito. Porque eu te digo assim: “Ah, a gente vai viajar. A gente vai viajar pro
Rio de Janeiro e aí gente vai conhecer o corcovado, o cristo e Copacabana”.
Isso é o que agente vai fazer, mas como a gente vai fazer? A gente vai de
ônibus, a gente vai de metro, a gente vai de táxi? Que horário a gente vai?
Que dia que a gente vai fazer o que? Tais me entendendo? Eram os detalhes
nesse sentido. (...) Nesses detalhes aí, teve muita negociação. (Consultora E,
entrevista em 25/06/2008)
Durante as “correções” pode-se chegar a um limite de rompimento, de modo que há
risco potencial de inviabilização do projeto, visto que o processo pode ser travado, minado ou
não ir para frente, por diversas razões: expectativas elevadas (caso I-J); ausência de consenso
entre as idéias (caso E-F) e falta de um coordenador para o projeto (N-o). A inviabilização
não ocorreu porque os participantes possuem necessidade de discutir até chegar a um acordo,
afinal o profissional já possui uma aprovação como aquele competente e capaz de realizar o
projeto, sendo isso expresso no contrato.
Depreende-se desta discussão que na “intensificação” está em jogo quem fará o
trabalho e qual o tipo e forma de execução do mesmo, estes pontos se revelam em aberto. Nas
“correções”, o consultor está definido, mas o trabalho é detalhado ou redimensionado e outros
pontos são rearranjados. No primeiro momento tem-se ambiente de avaliação e escolha, no
segundo momento, ambiente de concepção e busca do consenso entre os envolvidos.
75
4.1.4 Fatores caracterizadores da contratação de consultoria
a) Participantes e tempo de contratação
A contratação em consultoria possui um gestor ou diretor representante da empresa e
responsável direto pelo processo. Em empresas de micro e pequeno porte este gestor será o
sócio ou proprietário, nas empresas de médio para grande porte é freqüente o envolvimento de
gestores de diferentes níveis da alta cúpula. Nas grandes empresas os gestores detentores de
maior poder e autoridade não entram na discussão sobre o trabalho a ser feito, seu papel é
aprovar e dar aval ao consultor e ao serviço. Dependendo de sua disponibilidade o tempo de
contratação pode se alongar em meses, revelando até o nível de centralização da empresa.
Naquele momento existia uma centralização do poder de decisão dele, quer
dizer, tinha que passar pelo presidente. Então, o que é que acontecia (...) nós
tivemos várias tentativas de sentar com ele, até sentarmos com ele. Aí foi
rápido. Depois que sentou, ele via, entendeu o que era o trabalho. A demora,
eu diria, foi maior para poder sentar com o presidente para ele entender o
que era o trabalho.
E ele era a decisão final. (pausa) Tanto que a decisão dele, não era uma
decisão financeira. (pausa) O volume não era muito, tipo, o volume do
trabalho não era um volume muito grande até pelo porte da empresa
[grande]. Mas era uma decisão efetivamente de ele entender que aquilo era
necessário para eles. Entendeu? Poderia ser dez ou vinte, não interessa.
(Consultor P, entrevista em 26/08/2008)
Entre as empresas de pequeno porte os sócios também são responsável pela
contratação, porém se envolve na discussão sobre trabalho, reduzindo o tempo de contratação.
Apesar do fator porte, aqueles que mais influem para se saber quem participa
diretamente da contratação são a configuração de poder e autoridade existente na empresa e
quais áreas fazem parte do escopo da consultoria. Em grandes empresas estes itens tendem a
se diluir pelos setores da hierarquia, porém, tal entendimento fica explícito no caso (C-D) no
qual o sócio da grande empresa foi responsável e direcionou toda a rápida contratação.
Constata-se ainda que funcionários envolvidos com a implementação do projeto não
participam diretamente na contratação, apenas seus gestores. Porém, os funcionários “estão
presentes” ocultamente, por meio de suas percepções e opiniões, nas falas dos seus gerentes e
76
supervisores ou nas entrevistas que os consultores realizam na empresa, como também nos
momentos de negociação e convencimento interno citado no ato de preparação.
Se o cliente pode ser entendido como aquele para o qual o consultor trabalha e para o
qual deve satisfação sobre as ações realizadas, afirma-se que o consultor possui dois clientes.
O primeiro são os “gestores de alto escalão da empresa”, os quais mais de perto e diretamente
delimitam os objetivos, problemas e trabalho a ser realizado, sendo aquele que o consultor
deve atender. Como visto, eles são os participantes da contratação. Esta definição de cliente é
dependente da estrutura de poder, autoridade e hierarquia existente na empresa, a qual é
respeitada pelo consultor.
Entretanto, o consultor não trabalha apenas para o seu cliente formal, mas também
para um cliente abstrato, a “ação de consultoria”, para qual o consultor deve atender
delimitando objetivos realizáveis dentro dos limites que o conhecimento especializado e sua
capacidade profissional oferecem; e buscando alcançar os objetivos delimitados,
implementando concretamente as soluções. Esta definição é dependente da estrutura de
conhecimento especializado e da capacidade pessoal e profissional do consultor. Amplia-se,
assim, a delimitação de cliente, antes posta no referencial, tópico 3.1.2
O tempo que consultores e clientes levam para fechar o contrato varia entre dois
extremos: aqueles de uma a duas semanas ou aqueles de um a dois meses. Diferenças que não
estão apenas relacionadas com questões da configuração de poder, mas também ao próprio
desenrolar das discussões, se houve temas mais delicados de serem tratados; com a urgência
do problema; com a necessidade de fazer entrevistas com funcionários e gestores para o
diagnóstico do problema. O consultor C mostra bem o quanto tal processo pode ser rápido:
O processo de contratação foi ultra-rápido, né? Porque ele, quer dizer, só foi
isso: sentar, pedir a proposta, mandar a proposta, a Maria entrar em contato
comigo. Foi negócio de poucos dias. Porque ele estava interessado e...
Vamos fazer. Vapt-Vupt. Quer dizer, foi pessoal mesmo e o acerto foi
combinar a proposta e discutir valor, pronto, só isso. (Consultora C,
Entrevistado em 17/07/2008)
77
b) A dinâmica de segunda ordem na contratação
Apesar da descrição da dinâmica interativa da contratação não se mencionou que no
decorrer destas situações diversas e diferentes percepções, análises e constatações pessoais, de
ambas partes, são desencadeados e estimulados. Assim, verifica-se uma segunda instância ou
ordem na qual, consultores e clientes, afirmam que houve situações potenciais de
inviabilização do contrato; pontos que tomam mais tempo e foram delicados de serem tratados
e outro que se foi necessário flexibilizar ou recuar.
Os temas do primeiro momento, sobre entendimento do trabalho a ser realizado,
freqüentemente são os pontos mais demorados e delicados, embora não sejam visto como
capazes de inviabilizar a contratação ou como causa de flexibilização.
Sempre uma formatação da proposta leva um pouquinho de tempo da
pessoa, (pausa) entendeu? O cliente quer sempre um detalhamento maior,
que é muito importante para aquele que está aqui do lado [na empresa] saber
qual é o escopo do serviço, a abrangência, qual é o (pausa) planejamento em
termos de tempo, o cronograma do trabalho. Então isso são pontos que
demoram, mas (pausa) em si, a partir do momento em que ela [consultora]
fez o valor a gente logo a chamou e fechou. Enfim, não teve demora mais
não. (Cliente F, entrevista em 25/06/2008)
Isto não é tomado como regra, pois há uma constante oscilação entre a generalidade e
peculiaridade neste estudo, deste modo, num dos casos de contratação houve necessidade de
redimensionar o trabalho a ser feito para que este se adequasse ao valor que o cliente poderia
pagar (expresso em termos de carga horária) sem alterar os objetivos e escopo do projeto.
Neste ponto, por exemplo, a consultora sentiu ter que flexibilizar.
Agora, nós gostaríamos (ênfase) que fosse feito um trabalho um pouco mais
detalhado na intervenção, não é? “Ajudou?” “Ajudou”. (...) O que foi: mas
eu acho que poderia ter sido mais [horas]. Então, a carga horária, desde o
início a gente sabia que ia ter que fazer, sabe, assim, teria que ser muito
produtivo (pausa), mas do que geralmente é. Atenção assim, redobrada, re-
do-bra-da.
É, assim, eles tiveram inclusive muito cuidado ao querer diminuir (pausa) a
carga horária. Eles falaram muito, várias vezes, que a gente fizesse uma
revisão [reduzindo horas] de uma forma que não prejudicasse o programa [já
elaborado] (pausa). Então veja, são muitas variáveis: manter a justificativa,
os objetivos, diminuir a carga horária e fazer um programa que acomode
isso. (pausa) Então assim, o desafio para gente ainda é maior, ele foi maior
(ênfase), não é? (Consultora L, entrevista em 25/06/2008)
78
Apesar, disto, a flexibilização, quando ocorre, refere-se à questão de valor da
consultoria, e ainda, apenas consultores afirmam recuar neste ponto. O preço incomoda
principalmente quando se negocia com órgãos para-estatais que tem valores prefixados:
A remuneração era baixa, não era desprezível, mas não era bem o que a
gente fazia. Não iríamos ter prejuízo nem nada disso, não. Mas não era bem
o que a gente, quer dizer, normalmente gostaria de praticar. Agora o que nos
permitiu esse recuo, essa flexibilidade, foi uma perspectiva posterior a esse
programa [de obter novos clientes]. (Consultor N, entrevista em 16/06/2008)
Em nenhum caso foi preciso dispor daquilo conhecido no campo como “agenda
oculta”, ou seja, inicialmente não deixar claro de modo consciente algum ponto ou não
abordá-lo para tratá-lo apenas num segundo momento. Para consultores e clientes isto seria
manipulação de informação, ocultação de fatos, usa de cartas na manga, ou mesmo ocultar
conscientemente algum ponto para utilizá-lo estrategicamente num segundo momento. Apesar
deste entendimento houve posição favorável e algumas contrárias:
Como eu falei, nesse caso não tinha nenhuma agenda oculta, ou seja,
claramente definido a necessidade, proposta atendendo aquela necessidade,
contraproposta. Ou seja, não teve assim nenhuma estratégia focada que a
gente precise usar esse tipo de abordagem, não nesse caso específico. Em
algumas outras situações essa é uma das ferramentas que podem e são
usadas em algumas negociações. Nesse caso não. (Consultor A, entrevista
em 18/07/2008) (grifo nosso)
Para esse serviço que eu presto para esse tipo de cliente que a gente tem isso
[agenda oculta] não pode, não. Isso tem que ser tudo resolvido na hora do
contrato, na hora de você elaborar a proposta, tudo de cara <...> Pesquisador:
Tem que está tudo de cara? <...> Consultor G: Isso. A gente não pode correr
esse risco não. (Consultor G, entrevista 10/07/2008)
Não. Evitamos sempre fazer isso [agenda oculta]. Pesquisador: Evita
sempre? Consultor P: Isso é tiro no pé. (pausa) Pesquisador: Risos.
Consultor P: Você acha que pode facilitar alguma coisa na contratação, mas
vai estourar lá na frente depois do trabalho realizado. Melhor um desgaste
na contratação e, se for o caso até não ir para frente (pausa), do que
administrar o problema depois. (Consultor P, entrevista em 26/08/2008)
(grifo nosso)
Importante ressaltar que a não existência de “agendas ocultas” não implica um total
domínio consciente sobre os fatos que ocorrem e ocorrerão na dinâmica de contratação e
naquela de intervenção de consultoria. Há imprevisibilidade e fatos que as partes não
tomaram consciência que iriam influir ou serem necessárias as discussões de contratação.
79
Assim, a agenda oculta seria esconder algo que se sabe deveria revelar, não incluindo algo
que se deixou de mencionar por alguma outra razão ou não se percebeu como relevante
naquele momento. A consultora E busca deixar isto claro em sua fala:
Eu posso te falar que teve detalhes, e ainda tenho, que eles ainda não
sabem. Mas não é porque eu fiz uma estratégia de não contar. É isso
que eu estou te falando. Tem coisas que eles não sabem ou que eles
não sabiam, mas não por estratégia, [mas] por questão do trabalho em
si mesmo, que eu não vejo porque contar sabe: “Oh, de que forma
você faz” e tal. Mas estrategicamente não teve. (...) Por isso que eu te
falei em manipulação, porque você manipula uma informação se ela é
estratégica pra você. No meu caso eu prefiro não fazer uso muito
disso. Porque, como eu tô lidando com pessoas e como quem contrata
é pessoal de direção e de gerência, não pega muito bem. Pode ter
informações que eu não passo porque faz parte do processo mesmo,
entendeu? Aquela coisa “todo mundo, aqui, ó. Chegou o momento de
fazer isso, como é que a gente faz e tal?”. Mas estrategicamente não
teve e eu não acho legal fazer isso mesmo, acho que pode ser um tiro,
um tiro pela culatra. (Consultora E,
entrevista em 25/06/2008
)
A consultora R por não gostar de negociar o preço do serviço, apenas trata do assunto
se provocada ou num segundo momento pós-discussão sobre trabalho e problema. Aqui, não
se trata de agenda oculta nem manipulação.
Preço, nunca falo de início. Preço eu falo, claro, falo no momento em que
sinto que a relação de confiança vai se estabelecer. Eu só falo em preço
quando eu sou abordada. Eu nunca falo em preço no primeiro contato, eu
falo no segundo ou no terceiro (pausa) entendeu? Nunca falo no primeiro
contato, nunca. Ah, é muito comum eu falar no terceiro [contato], e falamos
do processo de negociação. Agora, o que eu faço? Vejo primeiro o produto,
vejo primeiro o serviço, eu vejo primeiro as contribuições que eu posso dar
para a empresa, e aí, o próprio cliente vai me dizer assim: “Tá, mas quanto
custa isso para mim”. (pausa) Eu espero que ele faça essa pergunta, sabe?
Clássica! “Quanto isso vai custar para mim? Quanto isso vai custar para a
empresa?” Eu espero sempre receber essa pergunta. (Consultora R,
entrevista em 23/07/2008)
Postergações por parte do cliente também são percebidas no decorrer das interações:
As políticas de remuneração e benefício têm que ser geradas, sempre com
um custo emocional maior, sempre gerada com mais trabalho, mais fôlego. E
aí, eles meio que entendem que é importante, mas não estão dispostos a
bancar. (...) Aí quando se fala em aumentar a folha. [o cliente] Segura.
Coloca outra “frente” que tá programada, no lugar. Deixa essa para o
próximo ano. (Consultora R, entrevista em 23/07/2008)
80
Tais dinâmicas de segunda ordem assemelham-se bastante com o nível afetivo ou de
relacionamento apresentado por Block (2001) e tido neste trabalho como uma abertura para
elementos subjetivos. Segundo o autor, neste nível as partes estão gerando e percebendo seus
sentimentos em relação ao outro. Por fim, afirma-se que as percepções sobre inviabilização do
contrato, demora na discussão de assuntos e discussões delicadas no decorrer de todos os atos
da contratação, por muito embora alguns sejam mais constantes no segundo ou terceiro ato.
4.2 Os elos que vinculam consultor e cliente na contratação
O ato de escolha e definição do consultor que implementará o projeto é omitido e
escondido na descrição da dinâmica da contratação de consultoria, antes retratada. Esta
(inter)ação poderia ser colocada como um ato da contratação, mas não se tem segurança seu
momento de ocorrência, pois não está dentro de uma seqüência, ela ocorre quase que a todo
tempo. Ainda, esta poderia ser uma dinâmica de segunda ordem a ocorre na contratação,
entretanto, tal dinâmica está correlacionada aos elementos (parâmetros, preço, problema)
discutidos no decorrer da contratação, que não são aqueles centrais a escolha do consultor.
Em alguns casos é possível identificar com maior nitidez a “fase” de escolha do
consultor, como em E-F; P ou R. Aqui pessoas chaves da empresa, com poder e autoridade,
ratificam o profissional a ser contratado numa reunião. Mesmo aqui, a definição mostra-se
diluída entre pessoas e eventos passados que solidificam uma percepção, avaliação e
entendimento sobre o consultor e seu trabalho, enfim, a escolha vai sendo construída, algo que
pode ocorrer anteriormente à própria contratação ou estar influenciado pelo “senso
profissional” das pessoas da empresa-cliente.
A contratação de consultoria, deste modo, possui outro patamar ou nível interpretativo,
desvinculado da contratação stricto senso, mas ao mesmo tempo lhe fazendo constantes
referências e estabelecendo diversos contatos. Além de que, a escolha do consultor possui
uma relevância peculiar, não apenas devido ao caráter de pessoalidade da consultoria, mas
também por ser um dos pontos chaves da contratação e estar associada a um processo maior,
que identificamos como vinculação. A contratação assemelha-se a uma “associação” entre
consultor e cliente que ocorre dosadamente a partir do solo em comum, uma linguagem
familiar que aproxima as partes, ou mesmo as distancie a depender da construção que é feita
81
na interação. Este campo sob o qual acontece o entendimento mútuo e a concordância tanta
tácita quanto explicita se estrutura em torno de “elos” que fomentam a vinculação entre os
participes e são condições necessárias ao processo de contratação. Estes grandes campos serão
explorados por consultor e cliente, que não estão alheios uns aos outros, pelo contrário.
Estes “elos” ou elementos seriam: 1) “relações anteriores entre as partes ou seus
próximos”; 2) “capacidade de realização e desempenho do consultor” e 3) “afinidade e
empatia”.
4.2.1 Relações anteriores entre as partes ou seus próximos
As relações que consultores e clientes mantêm ou mantiveram sejam por contatos
diretos ou indiretos, intermediados por pessoas próximas, formam o elo estrutural e que
solidifica os demais. É deste círculo de pessoas e destas relações que provêm às referências
sobre os consultores, tanto em termos pessoais quando profissionais, além de ser uma
estrutura fortemente baseada em interações diretas e pessoais.
Um dos resultantes destas relações é a indicação profissional, que influencia bastante a
contratação principalmente quando as partes não se conhecem ou não trabalharam
conjuntamente, veja os casos I-J; P e R.
Pesquisador: Então aí no caso esse contato que uniu vocês dois, é, ele falou
da sua empresa para a contratante, aí a contratante entrou em contato com
vocês? Consultor P: Exato. (Consultor P, entrevista em 26/08/2008)
Como a gente precisava de alguém assim, mais específico, mergulhado, tal,
que a gente sentisse que estava mais integrado ao processo era a [cita o nome
da consultoria I] naquele momento, né. Então é redundante, é a mesma coisa,
eu senti que esse foi um fator básico que decidiu para a gente, entendeu? A
gente podia pegar e negociar o preço com a outra [consultoria] (ênfase), mas
a gente decidiu que eles [Consultoria I] estavam mais entregues ao processo,
entendeu? (...) No caso eu só consultei mais uma entendeu? Então, assim,
eles tinham, nós tínhamos uma referência boa deles [consultoria I]. A
gente já pegou, e então fizemos, optamos por ele. (Cliente J, entrevista em
17/07/2008) (grifo nosso)
82
Quando os participes já se conhecem a indicação pode ser utilizada ou dispensada. No
caso G-H havia conhecimento anterior, mas o cliente buscou indicações para auxilia sua
escolha, já nos casos C-D e E-F, os participes apenas se conhecia e buscaram indicações.
A indicação serve para aproximar partes desconhecidas, mas que possuem uma pessoa
em comum que as coloca em contato e que auxilia o cliente a encontrar um consultor que
possa lhe ajudar a resolver seu problema. Ainda, a pessoa que indica não apenas dá
conhecimento ao cliente da existência da consultoria, também oferece uma referência do
consultor como adequado para auxiliar o cliente, ver, por exemplo, a fala do cliente H, pg. 55.
Outro elemento é a relevância da relação anterior (trabalho em conjunto) que consultor
e cliente mantiveram. Em casos como esses (A-B e L-M) não houve apelo à indicação e ainda
há boa avaliação do trabalho do consultor e até sua promoção. Os clientes entendem que seus
consultores possuem trabalho de excelência, não topam tudo por dinheiro, sendo profissionais
tecnicamente exigentes, diferenciados de outros no mercado. Percebe-se, assim, que o apelo à
indicação ocorre quando há ausência ou incipiente conhecimento e relações entre as partes.
Deste modo, a contratação em consultoria não seria uma pura e simples transação de
mercado como aquela descrita com auxílio de Callon (1999), também não se configura numa
relação de serviço, como aquela descrita por Melo; Leão e Neto (2004). Isto ocorre na medida
em que não há foco na manutenção de uma relação duradoura a partir da manutenção de
trocas constantes, consultor e cliente mostram-se preocupados com o atual projeto, embora
haja casos em que se fale de relacionamentos futuros para barganhar valores, que terminam
sendo previsões ou oportunidades em aberto. O que ser ver é a intenção de construir pontos e
vínculos que estejam abertos e oportunize futuros trabalhos, sem preocupações com a
constância imediata das trocas.
No mercado de consultoria, diferente de outros, as relações inter-organizacionais entre
consultorias e empresas-clientes são pontuais, e quando há relação mais intensa, trata-se de
algo parcelado em extenso período de tempo. Os elos baseados se alimentam dos contratos e
contatos concretos, que embora imprescindíveis, não requererem maior constância de trocas
no tempo. Assim, os elos que vinculam consultores e clientes são sedimentadores de caminho
e formadores de ponte para associações futuras.
83
4.2.2 Capacidade de realização e desempenho do consultor
Clientes e consultores, respectivamente, estão preocupados em avaliar e demonstrar a
capacidade de realização do trabalho; o desempenho positivo na obtenção dos objetivos e o
conhecimento sobre o trabalho a ser feito. Alguns índices são o compromisso em realizar o
trabalho, a manutenção de objetivos realistas e o foco em trazer resultados úteis ao cliente. Os
consultores mostram foco e preocupação com a viabilidade do projeto e a realização de seus
objetivos para atender a demanda. Durante a contratação seus olhos estão voltados à
implementação do projeto em debate e na busca de identidades de propósitos.
No caso P o consultor durante todo o diálogo demonstra preocupação em delimitar o
escopo e definir o problema para evitar mal entendido junto ao cliente, suas escolhas são
constantemente justificadas. A homologação do escopo junto ao cliente, a definição de um
escopo negativo na proposta (ou seja, aquilo que o trabalho não cobre), ausência de agenda
oculta, para evitar problemas futuros. Para o consultor há um conjunto de ações e detalhes
relevantes para o cliente, na medida em que traz confiança no seu trabalho.
Ele foi sentindo confiança mesmo, mostramos: primeiro deixou claro que a
gente não estava ali para fazer qualquer coisa, a gente estava ali, num
trabalho prévio de definir claramente o escopo; também não propomos nada
muito grande que não fosse motivo de ele não poder acreditar. A gente
começou a conhecer como a empresa funcionava, começou a conhecer os
núcleos de poder, né, quer dizer (pausa) apresentamos a nossa metodologia,
coisa do tipo. São pequenas coisas, mas que faz diferença para o cliente,
quer dizer: eu só faturo em cima do produto entregue, eu não faturo: gastei
tantas horas e faturo; não faço contrato em aberto, só contrato fechado, o
cliente sabe quando é que vai pagar. (...) Eu acredito que esse tipo de detalhe
revela muito, são pequenas coisas que vai gerando <...> Pesquisador: A
empatia? <...> Consultor P: Não, nem é só empatia é muito mais
(incompreensível – 37.32) assim, mais concreta, né. Mas gera confiança
(ênfase) no teu trabalho. (Consultor P, entrevista em 26/08/2008)
O caso I-J robustece estes argumentos, pois o consultor afirma decisivamente qual é o
seu foco quando numa negociação para contratação de consultoria:
Então, tinha sim um risco [expectativas elevadas sobre o resultado e
contribuição que o consultor poderia oferecer] de, (pausa) não diria fracasso
nas negociações, um risco de (pausa) interrupção, né? (pausa) Não considero
isso um fracasso não. Pesquisador: Não considera um fracasso? Consultor I:
Eu considero um fracasso fazer sem ter um acordo bem feito, aí é um
fracasso. Fazer um contrato de qualquer jeito é um fracasso. Mas não fazer
um contrato porque corria o risco de ele não ter um bom resultado, não
considero isso um fracasso, não. Quando entra numa negociação o êxito não
84
é (pausa) fechar a negociação e fazer o contrato, êxito é fazer um contrato
bem feito. Sim (ênfase), muitas vezes não fazer o contrato é o sucesso da
negociação, (pausa) também. (Consultor I, entrevista em 07/07/2008)
As avaliações dos clientes vão ao mesmo sentido, senão veja o cliente D. Já, no caso
N-o, a contratação foi formalizada envolvendo questionários e palestras para avaliar e
sabatinar os consultores, para o consultor N, o foco estava no conhecimento em relação ao
processo de consultoria e a tecnologia de informação.
Um ponto sensível e básico, fundamental, determinante [da contratação] é a
capacidade do indivíduo, como consultor e conhecedor em tecnologia da
informação. (pausa) Eles, pinçaram mesmo. Não foi qualquer um. Eles
viram no universo existente, olhe tem fulano tem sicrano, olhe (ênfase),
pinçaram mesmo, não foi qualquer um. Então foi curciante isso, porque tem
que ter uma habilidade comprovada como consultor e principalmente
conhecedor de tecnologia da informação, foi fundamental, quem não tinha
estava fora. Já não era nem chamado. (Consultor N, entrevista em
16/06/2008)
Primeiro, quando você conhece o trabalho do consultor e quando você já tem
informações de trabalho que ele desenvolve para outras empresas, então
você já tem idéia do trabalho que ele vai lhe oferecer. E, se ele teve sucesso
nas outras empresas por onde prestou esse serviço, é evidente que há
oportunidade que ele tenha sucesso também para o trabalho que está
desenvolvendo para a nossa empresa (pausa) possa ocorrer. Então, isso
facilita sem dúvida nenhuma. Quando você não conhece o consultor, então
de certo modo você aprofunda um pouco mais na conversa com ele, na
negociação, para procurar perceber se na verdade ele tem a capacitação
necessária para desenvolver aquele serviço. (Cliente D, entrevista em
23/07/2008)
No caso E-F o cliente primeiro conheceu a consultora e ao avaliá-la estava em jogo
seu conhecimento e capacidades relacionados com a especialidade do serviço.
Por que eu vi. Eles prezam muito nesse processo de negócio, é assim, eles
avaliam muito a segurança, eu senti que eles estavam querendo saber se eu
sabia mesmo daquilo que eu estava me propondo. Essa questão de
relacionamento, se eu iria saber lidar [com os funcionários], por que no
plano de cargos e salários a gente implanta a avaliação de desempenho, que
é uma coisa delicada, as pessoas vão avaliar uma as outras. Então, eles
queriam ver se tinha uma pessoa que tinha mesmo habilidade para poder
lidar com isso, se não faria um estrago. (Consultora E, entrevista em
25/06/2008)
Olha, (pausa) do meu ponto de vista ela tinha que mostrar (pausa) a
competência dela não só para mim e pros outros sócios, eu precisava ter
credibilidade, entendeu? (...) Então, obviamente, primeiro o convencimento
dos outros dois sócios (parada) que estavam pré-convencidos, mas precisava
85
(parada) ela convencer que ela tinha capacidade. A mim eu já conhecia
certo, e isso foi muito bem feito. (Cliente F, entrevista em 25/06/2008)
A satisfação dos clientes com o desempenho do consultor em trabalhos já realizados
ou naqueles em andamento são também explicitadas nas entrevistas:
A gente, outra vez, tinha contratado uma empresa de consultoria que tinha
vários consultores, mas pelo nome da empresa dele, mesmo, mas acho que a
outra não tinha um acompanhamento como existe no caso do [cita o nome do
consultor G]. A outra veio fez um diagnóstico, apresentou algumas, (pausa)
soluções, vamos dizer assim, a serem tomadas, mas não teve aquele
acompanhamento, como ele vem, três vezes por semana, passa aqui uma
tarde toda acompanhando, vendo, olhando (pausa) acho que é, com ele foi
mais completo. (Cliente H, entrevista em 10/07/2008)
Teve um ponto mais sensível [para a contratação] que é exatamente o
conhecimento que a gente tem da consultoria e do nível de trabalho que ele
presta que é um nível (pausa) excelente. Então esse sim é, logicamente, um
ponto sensível na negociação, porque existem poucas empresas aqui no
Recife que fazem esse trabalho e a [cita o nome da consultoria A] é uma
empresa que tem dentro da carteira de clientes dela, sei lá eu bem, 60 a 80
clientes, e isso aí tem uma credibilidade muito grande, não é, isso é um
ponto sensível para o sucesso. (Cliente B, entrevista em 21/07/2008)
Veja, pelo conhecimento e pelos trabalhos que a gente tem feito com [cita o
nome da consultora L], a gente já conhece muito o consultor. Eu tive
inclusive, você que vai fazer consultoria, eu tive um diretor que dizia: “No
dia em que você entrar um consultor aqui nunca mais você se livra dele. Ela
vai sempre criar coisas prá você ficar, você criar uma dependência com ele”.
Não é o caso de [cita o nome da consultora L] (pausa) entendesse? A gente
às vezes chama a [cita o nome da consultora L] por que o RH tem que ficar
fora (ênfase) para dar imparcialidade às avaliações de potencial. (Cliente M,
entrevista em 03/07/2008)
O vínculo estabelecido neste âmbito traz boas perspectivas sobre o consultor e seu
trabalho, por exemplo, durante a entrevista a cliente M fez constantes avaliações positivas da
consultora sob diversos aspectos. O desempenho e capacidade de realização do consultor é
um dos elos que relaciona as partes; é o alvo da visão dos participes, sua linguagem familiar;
é neste veio que se formam identidades e afinidades profissionais, sendo a realidade comum
sob a qual se formará a vinculação funcional ou profissional.
86
4.2.3 Afinidade e empatia
Este elo associa-se ao anterior (4.2.2) na definição do consultor por meio de
entrelaçamentos que criam acomodações e suportes mútuos. Por fim, trata-se da porta para a
subjetividade presente na contratação em consultoria. A dinâmica de segunda ordem refere-se
a percepções particulares não expressas sobre as ações de fato postas e decorridas. Afinidade
e empatia estão noutro nível de subjetividade, mais abstrato que envolve diversos pontos
pessoais, profissionais e até crenças afins. Às vezes faltam palavras para objetivá-los.
Nos casos E-F e R percebe-se haver uma escolho da pessoa do consultor:
Foi assim. Primeiro eles me escolheram, a gente não tinha discutido nada de
dinheiro, de dias, de nada. Não tinha nenhum papel, nada. O [cita o nome do
cliente F] me chamou para fazer uma reunião com ele na hora do almoço.
Para ele poder me explicar mais ou menos como era a empresa dele, como é
que funcionava. Eu tive uma reunião com o sócio A e com sócio B, nesses
momentos ninguém discutiu nada de preço, nada. A discussão era só no
sentido de eles me conhecerem para ver se eles me escolheriam como
consultora ou não. (...) Porque realmente também, quando a gente lida com
pessoas, há sempre uma simpatia, não é? Não é só preço, não é só carga
horária, enfim, é muito de a pessoa acreditar: “É essa aí que eu quero
trabalhar”. Tais entendendo? E isso é uma coisa associada, que as pessoas
não falam, mas tá inerente o tempo todo porque tá lidando com pessoas. É
muito de você olhar prá pessoa e dizer: “Pô, tá, eu quero fazer negócio, eu
quero trabalhar com essa pessoa”. Então, assim, ninguém discutiu dinheiro
nem tempo, nada. (Consultora E, entrevista em 25/06/2008)
Então é isso. Primeiro ponto [sensível para a contratação]: a referência de
uma empresa do grupo. Segundo ponto: no meu portfólio tem também
empresas de peso, isso foi relevante também. E terceiro ponto: o dono
(pausa) o João, tem uma característica. Ele prá contratar alguém, ele precisa
olhar no olho e precisa (pausa) sentir segurança, precisa confiar. E as
pessoas me dizendo sempre isso, ele é uma pessoa [que] também, se ele não
sentir afetividade, se ele não sentir confiança, se ele olhar pra você e você
titubear, se você se contradisser, né, em alguma coisinha milimétrica,
acabou. Ele perde integralmente, ele não paga nem pra ver, ele não dá nem a
chance. Pode até ter sido recomendado por Deus e o mundo, mas ali morre,
ali aborta. Porque ele vem, vem, vem. A referência é importante, mas
quando ele olha (parada) ele dá o tom dele. Então é assim, no
relacionamento, nessa apresentação prá ele [durante a contratação], nos
demais contatos que tive com ele, ele bombardeou mesmo (ênfase). Ele não,
não poupou, assim: “Ah porque foi referência”. Já trabalhou com seu
parceiro comercial, uma empresa do grupo, tal “Não”. “Trabalhou? Em qual
empresa? Como você fez isso? Os detalhes e que indicadores você
trabalhou?” Aí saiu bombardeando: “Tá, e qual a duração desse projeto? E
como você mobilizava? E como você fazia para segurar que essas coisas
acontecessem em tempo hábil no cronograma? E como efetivamente, quais
as mudanças que você efetuou na empresa A, B e C?” (Consultora R,
entrevista em 23/07/2008)
87
Os elementos descritos por Bastos (1999) - conhecimento entre as partes e ao acerto
informal da intenção de realizar o trabalho - aparecem explicitamente na fala do consultor C
quando se referiu à falta de riscos de inviabilização do contrato:
Eu achava que não [havia risco de fracasso nas negociações], achava que ali
era... Quer dizer, quando eu saí de lá, da conversa com ele para fazer a
proposta era só, agora, detalhes, vamos dizer assim, é questão de especificar
o que você vai fazer, não é, escrever o que você vai fazer e valor. (pausa)
Não. É porque, no mais na conversa já estava contratado sabe como é?
Faltava, vamos dizer assim, os pormenores, mas, de linha geral, na conversa,
já estava <...> Pesquisador: Já tinha uma <...> Consultor C: Acertado. É. Já
estava acertado que eu ia fazer o trabalho, era só questão agora de acertos
financeiros e de fazer mais detalhes, só. (...) Então o contrato estava feito
naquele, no contato. Entendeu. O contato estava ali, foi decisivo para a
contratação. (Consultor C, entrevista em 17/07/2008)
O mesmo consultor afirma sua empatia pela cliente, numa conversa ele percebeu que o
cliente era uma pessoa boa, pelo seu jeito e sua cabeça, para fazer o trabalho. Isto marcou o
consultor e tronou esta negociação deferente de outras:
A única coisa diferente [de outras contratações] foi assim, foi uma conversa
com ele, porque ele é engenheiro formado, mais ou menos ao mesmo tempo
em que eu. (pausa) (...) Segundo, [somos] pessoas também que têm outras
visões de mundo e que não é só empresarial, não é só negocial, ele também
tem uma cabeça mais aberta. E assim, eu achei que ele era uma pessoa
(pausa) boa para fazer um trabalho, o trabalho estava certo, pela cabeça dele,
pelo jeito que ele é. Então para mim foi, foi uma coisa diferente. (silêncio)
Pesquisador: Eu posso dizer tipo, é uma palavra ainda meio indefinida não é,
uma sintonia pessoal entre vocês, eu não sei? Consultor C: É, havia coisa
(voz alta) em comum, vamos dizer assim, entre a gente que facilitava né, a
conversa nossa, o entendimento, né. Pesquisador: Essa coisa não era só
ligada ao mundo empresarial, como você disse? Consultor C: Exatamente.
(...) Eu tenho outra visão e ele também tem. Pesquisador: Hum, isso juntou?
Consultor C: É, então, tanto ele como eu tenho, vamos dizer, esse outro lado
da vida. Então, a gente tem esse... É outra sincronicidade como você falou
entre ele e eu, para a gente fica mais fácil conversar (pausa) e de gerar
confiança também. Como eu te falei a importância da confiança. (Consultor
C, entrevista em 17/07/2008)
O consultor I afirma a importância da empatia, que seria “ir com a cara do outro”:
Eu acho que a construção de uma empatia e de um vínculo de confiança se
construiu rapidamente e que é o ponto mais sensível para se fechar uma
negociação de consultoria. Pesquisador: Empatia seria? Consultor I: É ir um
com a cara do outro e ter confiança no que tá sendo tratado. Pesquisador:
Você tem como falar, como ocorreu <...> Consultor I: Rapaz eu...
Pesquisador: <...> Eu não sei. Colocar em palavras algum momento que
88
você se lembre que foi importante para esse... Consultor I: Eu acho que
(ênfase) a clareza com que foram colocados os limites (ênfase) que a
contribuição da consultoria tem (ênfase), fez com que se estabelecesse uma
confiança no trabalho. Pesquisador: Isso foi importante porque mostraria a
(pausa) a responsabilidade? Consultor I: A responsabilidade, a honestidade
profissional, né, (pausa) que não resolve tudo (ênfase) de qualquer jeito e a
qualquer tempo. (Consultor I, entrevista em 07/07/2008)
O elo da empatia e afinidade não está desvinculado da capacidade de realização do
consultor, pelo contrário, a consultoria por ser um serviço personalista tenderia a mesclar
estes elos entre consultor e cliente.
Eu repito, é como um médico empresarial, então você tem que saber assim,
então o que guia é: Qual é (ênfase) a qualidade de serviço que você vê dentro
dessa proposta? Qual é o grau de identidade, de afinidade, da maneira de
trabalhar da consultoria? Entendeu? É muito personalista esse tipo de
trabalho? (Cliente J, entrevista em 17/07/2008)
Olhe, eu acho que o significado do trabalho, o sentido do trabalho ele é
anterior [a questão financeira], sabe? Se você é... Todo consultor é seletivo.
Eu sou seletiva, sabe? Tem alguns segmentos que eu não trabalho. (tose)
Tem alguns segmentos é, vamos dizer assim, de tipo de negócios que eu não
trabalho, tem alguns... (...) Vamos dizer assim, eu, a minha tendência é
sempre buscar realidades semelhantes. “Mas por quê? Somente porque fez
escola?” “Não”. Justamente porque são contextos que acredito que meu
trabalho vai agregar. (...) Então eu acho que o que move ambas as partes
buscarem um bom patamar financeiro é o significado. (Consultora L,
entrevista em 25/06/2008)
Este elo é responsável pela construção de afinidade e identidades no nível pessoal.
Possui, no entanto menor peso que os demais, pois a subjetividade, embora relevante,
mostrou-se sobrepujada pelos demais elos. Isto está associado aos casos de contratação
estudo, os processos de intervenção não focaram ação de maior carga subjetiva como
coaching ou desenvolvimento de lideranças e grupo específicos. Mas se faz presente enquanto
base do processo de vinculação e condição necessária a contratação, assim como os demais.
89
4.3 A interação pessoal e direta entre consultor e cliente
A interação pessoal e direta entre consultor e cliente é a forma e modus operandi
primordial para que ambas as partes se avaliem, se percebam e, assim, estabeleçam os elos e
por fim, construam os vínculos sócio-profissionais. Aqui, não se trata apenas das interações
ocorridas devido ao conhecimento e/ou trabalho anterior, mas também da própria interação
para a contratação. Ou seja, o consultor em ação perante o cliente oferece os eventos, atitudes,
falas e ações para que os clientes os percebam e avaliem, e vice-versa.
No caso E-F teve um momento de interação entre a consultora e dois sócios da
empresa para que estes aprovassem e se convencessem de sua capacidade profissional, além
de desenvolverem senso de empatia. Nos casos P e R as decisões finais cabiam ao gestor
detentor de maior autoridade e poder, que, no entanto, não escolheu apenas com base na
análise impessoal da proposta ou falas de outros gestores, foi necessário o contato pessoal.
Quando se tratou da empatia a fala do consultor I (p. 80) foi bem ilustrativa, este mesmo
raciocínio aparece na fala de seu cliente J:
Pesquisador: Que ponto você considerou como o mais sensível para o
sucesso dessa contratação com a [cita o nome da consultoria I]? Cliente J:
Acho que era isso, era uma disposição maior deles para nos atender,
entendeu? (Pausa) Naquele momento. Pesquisador: Pode esclarecer assim,
disposição maior, o que seria? Cliente J: É envolvimento, eles vieram aqui,
são os dois sócios, a resposta da proposta financeira e de trabalho veio
rápida. Entendeu? (Cliente J, entrevista em 17/07/2008)
Essa necessidade de interações pessoais e diretas se adequada à constatação de que a
contratação de consultoria não abrange apenas questões objetivas e de trabalho, mas também
pessoais e subjetivas, que responsáveis pelas afinidades e empatias. Avalia-se o consultor na
sua desenvoltura profissional e pessoal. Estes dados reforçam a afirmação antes levantada por
Granovetter (2007), segundo a qual a pessoa confia mais nas informações que colheu
pessoalmente, devido ao maior nível de detalhe e precisão.
Ressalta-se que estes elos não constroem relacionamentos sociais stricto senso, são, no
entanto, a base abstrata, estrutural e de entendimento favorecedores do estabelecimento de
vínculos entre consultores e clientes. Assim, trata-se de uma identificação, afinidade e
simpatia entre as partes no aspecto profissional e pessoal, necessitando de maiores elementos
para a formação efetiva de relações sociais ordinárias. Deste modo, afirma-se que a
vinculação transcende a dinâmica de contratação em direção às relações sociais,
possibilitando que as interações transformem-se em relações.
90
Os relacionamentos são decorrências dos elos construídos, do avanço das interações
profissionais e dos contratos no tempo, sendo isto presente e citado nos casos com A-B e G-
H. Este relacionamento, agora, social influirá positivamente na contratação enquanto um
facilitador da conversa, da discussão e desenrolar das interações.
Pesquisador: Você atribuiria isso [não ocorrência de flexibilização e a
tranqüilidade do processo] a que? Cliente H: Primeiro ao relacionamento que
a gente já tinha né? A gente já (parada) se conhecia, já tinha um laço de
amizade, a gente já se conhecia há algum tempo. E se tornou, acho que mais
fácil definir essa contratação em termos de valores, em termos de tudo. Eu
acho que não teve essa dificuldade [de flexibilizar ou recuar], não.
Pesquisador: No caso o relacionamento foi importante, não é? Cliente H:
Foi. Também foi um fator, vamos dizer assim, fundamental na contratação,
fica mais simples tratar com uma pessoa que a gente já conhece do que
buscar no mercado, não é? (Cliente H, entrevista em 10/07/2008)
É, eu diria o seguinte, que (pausa) nós temos no diretor que é quem (pausa),
como diz, (pausa) é quem paga, além de um (pausa longa) parceiro
comercial, um amigo. Então é... (pausa) Eu diria o nosso atendimento àquela
necessidade, é importante no nosso caso garantir que ele se mantenha
certificado. (Consultor A, entrevista em 18/07/2008)
A primazia das interações pessoais e diretas como fontes de informações e forma de
construção de elos vinculatórios entre as partes tende a retirar da pauta explicita dos
entrevistados a questão da confiança. A palavra confiança não foi citada nas entrevistas,
quando ocorreu tal referência, se deu nas falas dos consultores C e I, entretanto, seus clientes
quando tratam do mesmo caso não se referem à confiança, mostrando assim, um desencontro
relevante. Percebe-se ainda que os clientes colocam outros fatores como relevantes a
contratação: disponibilidade e envolvimento (Cliente J) e conhecimento sobre o trabalho do
consultor com perspectiva de sucesso no futuro (Cliente D), veja quadro 4. No caso P o
consultor falou em confiança ao tratar de uma contratação, entretanto não foi possível
entrevistar o cliente. Estes consultores estavam prestando pela primeira vez serviços aos
clientes, embora num dos casos o cliente conhecesse o consultor.
91
Quadro 4. Fala de consultores e clientes e a confiança
Consultores Clientes
Olhe, é, consultoria, acho que a coisa mais sensível
que existe é (pausa) confiança. Confiança que
(pausa) o contratante, né, ele adquire com a
conversa com a pessoa, quer dizer, com o consultor.
Ele (pausa), ele tem que acreditar que a pessoa que
está se propondo a fazer aquilo vai ser capaz de
fazer. (pausa) Então para mim isso é um ponto
chave. É você (pausa), se ele acredita em você, ele
contrata. Se ele desconfia, ele não contrata. No caso
o ponto sensível é a confiança (ênfase). Confiar por
quê? Aquilo que ele está se propondo a pagar,
aquilo vai acontecer? Vai acontecer como ele
espera? Isso aí, um ponto chave nessa história.
(Consultor C, entrevista em 17/07/2008)
Não. Nesse caso aí nós já não consultamos outros
fornecedores desse serviço, porque nós já tínhamos
(pausa), já conhecíamos e já sabíamos do trabalho
dele.
Primeiro, quando você conhece o trabalho do
consultor e quando você já tem informações de
trabalho que ele desenvolve para outras empresas,
então você já tem idéia do trabalho que ele vai lhe
oferecer. E, se ele teve sucesso nas outras empresas
por onde prestou esse serviço, é evidente que há
oportunidade que ele tenha sucesso também para o
trabalho que está desenvolvendo para a nossa
empresa (pausa) possa ocorrer. Então, isso facilita
sem dúvida nenhuma. (Cliente D, entrevista em
23/07/2008)
Eu acho que a construção de uma empatia e de um
vínculo de confiança se construiu rapidamente e
que é o ponto mais sensível para se fechar uma
negociação de consultoria.
Eu acho que (ênfase) a clareza com que foram
colocados os limites (ênfase) que a contribuição da
consultoria tem (ênfase), fez com que se
estabelecesse uma confiança no trabalho.
Eu acho que um fato que chamou atenção foi a
rapidez com que se estabeleceu um vínculo de
confiança quando não existia um conhecimento
anterior. (Consultor I, entrevista em 07/07/2008)
Como a gente precisava de alguém assim, mais
específico, mergulhado, tal, que a gente sentisse
que estava mais integrado ao processo era a [cita o
nome da consultoria I] naquele momento, né. Então
é redundante, é a mesma coisa, eu senti que esse foi
um fator básico que decidiu para a gente, entendeu?
A gente podia pegar e negociar o preço com a outra
[consultoria] (ênfase), mas a gente decidiu que eles
[Consultoria I] estavam mais entregues ao processo,
entendeu? (...) No caso eu só consultei mais uma
entendeu? Então, assim, eles tinham, nós tínhamos
uma referência boa deles [consultoria I]. A gente já
pegou, e então fizemos, optamos por ele. (Cliente J,
entrevista em 17/07/2008)
Fonte: Dados da pesquisa
É perceptível nestes casos que a confiança não é tema de pauta da contratação, o que
por si só não desvaloriza sua importância para a consultoria, como demonstrado por Almeida
(2007). Assim, a confiança mostra-se como tema relevante, mas subjacente, não sendo
explicitado nos processos de contratação, nem chamado de modo contundente para explicar os
casos de contratação focados.
Entende-se que se a confiança é pressuposto lógico da contratação, sua referência não
se mostrou necessária, na medida em que não há um ambiente/mercado de consultoria
marcado por desconfiança mútua entre as partes, nem por ações de má-fé capazes de abalar tal
pressuposto. Neste contexto e momento das relações empreendidas neste ambiente, a
confiança não era pauta de preocupação dos entrevistados. Seus interesses, no que tange a
92
contratação eram outros, como as falas demonstraram. Isso não reduz de modo algum a
importância da confiança na contratação, esta poderia ser o tema mais trabalhado pelas partes
se o contexto e momento do mercado de consultoria fossem marcados por outros fatores.
Ainda, as interações pessoas e diretas, capazes de transformarem-se em relações,
podem ser responsáveis, como afirma Granovetter (2007) por mitigar ou desencorajar o
oportunismo, má-fé e desconfiança. Assim, a primazia das interações pessoas e diretas foram
responsáveis por ao mesmo tempo: gerar a confiança e retirá-la da pauta explícita da
contratação, deixando como elemento pressuposto deste processo e trazendo para pauta da
contratação os elementos da dinâmica da contratação e da vinculação.
4.4 Caracterização e dinâmica da contratação
A contratação de consultoria foi caracterizada por seus elementos, aqueles associados
à relação de mercado, ao processo de consultoria e aqueles tidos como subjetivos. Ainda, foi
levantado o padrão da negociação ordinária como os fatores capazes de reconfigurá-lo,
aproximando a negociação das características da contratação em consultoria. Estes dois
pontos serão abordados nesta seção diante dos dados levantados pela pesquisa.
4.4.1 Os elementos da contratação em consultoria
Dentre os elementos caracterizadores da contratação como relação de mercado, quais
sejam, experiência e currículo profissional, reputação e valor do serviço, destaca-se a questão
do valor que tem gerado muitas controvérsias extra-contratação, animosidade entre os
consultores e bastante negociação entre as partes, é inclusive item central do momento de
“negociação de valores e questões pontuais”. No pólo contrário estive o currículo profissional,
que ao menos foi levantado como importante nas discussões de contratação.
A experiência e reputação se misturam, na medida em que a experiência no mercado e
em determinado segmento tente ser item componente da reputação do consultor ou ser
informação obtida devido a conhecimento anterior que o cliente possui do consultor, o que dar
a esta informação um caráter subjetivo e pessoal.
93
Então esse sim é, logicamente, um ponto sensível na negociação, porque
existem poucas empresas aqui no Recife que fazem esse trabalho e a
consultoria A é uma empresa que tem dentro da carteira de clientes dela, sei
lá eu bem, 60 a 80 clientes, e isso aí tem uma credibilidade muito grande,
não é, isso é um ponto sensível para o sucesso. (Cliente B, entrevista em
21/07/2008)
Eu tinha inclusive amigos que já trabalharam comigo no RH e tudo. E aí a
coisa não ocorreu (parada) não precisei chamar, porque olhe: [eu] acreditava
mais no tipo de experiência dela em empresa de menor porte. (pausa) Isso
para mim, mais importante pra... (pausa) Inventar colocar uma pessoa que
tivesse uma boa expertise, uma boa formação, um bom know-how nessa
área, mas que talvez não tivesse a capacidade de entender as nuance, o dia a
dia (pausa), os pontos sensíveis de empresas de médio porte, como é o nosso
caso. (Cliente F, entrevista em 25/06/2008)
A reputação, embora seja referência indireta, não aparece frequentemente nas
entrevistas, apenas em contexto negativo, no qual o cliente H valoriza a atuação do atual
consultor comparado a contratação anterior baseada na reputação, no “nome” da empresa.
Dentre os elementos caracterizadores da contratação como uma etapa do processo de
consultoria, quais seja, compreensão do problema, parâmetros do serviço e metodologia de
trabalho, destaque foi dado aos dois primeiros, sendo estes conjuntamente com o valor, os
eixos centrais do processo de contratação.
O momento que foca no entendimento do trabalho a ser realizado tem como centro a
discussão sobre a compreensão do problema e itens necessários e decorrentes desta tarefa:
delimitação do espoco, expectativas sobre o trabalho, execução do trabalho. Os parâmetros do
serviço aparecem apenas num terceiro momento, após o envio da proposta escrita, já que
alguns deles podem servir para compensar reduções de preço. Os parâmetros citados foram:
prazo e volume do serviço, cronograma, confidencialidade, custos e recursos de serviço.
A proposta também caracteriza a contratação, embora não seja, em si é discutida, é
elemento simbólico de expressão dos acordos sobre os pontos discutidos, e ainda, instrumento
para fiscalização e ponto de apoio em controvérsias. Deste modo, a proposta pode ser tida
como elemento isolado do processo de consultoria, juntando-se assim, aos parâmetros do
serviço e compreensão do problema na perspectiva processual.
Os elementos subjetivos aparecem fortemente na contratação sendo pontos de
destaque. Inicialmente é preciso frisar a pessoa do consultor como central a contratação, os
consultores constituem empresas e estabelecem parcerias com outros, mas o cliente se
94
relaciona com o consultor ou consultora, sua referência, sua percepção e avaliação se dão em
relação ao consultor com quem manteve contato e realizou o trabalho.
Apenas um dos clientes cita o nome da empresa, e mesmo assim, coloca a empresa e
seu profissional num mesmo patamar. Como se verificou nas entrevistas exploratórias, o
consultor é figura e a empresa quadro, o consultor enquanto pessoa e profissional é o eixo da
contratação e da relação com o cliente. O cliente J compara o consultor a um médico e afirma
o personalismo do serviço. Os elos que sedimentam o vínculo entre as partes ocorre em torno
da pessoa e profissional do consultor e os contatos pessoais e diretos ratificam a proeminência
do consultor na prestação deste serviço.
Apesar disto, não foi observado referências a fatores de personalidade que Kurb
(1986) revela influente no processo. Este fato suscita dúvidas, na medida em que se supõe que
a empatia e afinidade adentrariam em questões de personalidade. Por outro lado, consultores e
clientes possuem reticências a adentra em avaliações objetivas sobre fatores personalístico.
A indicação e relações anteriores não podem ser vistos apenas como elementos
subjetivos, mas como condições necessárias a contratação. A este conjunto acrescenta-se o
conhecimento do consultor, que difere de relações anteriores e reputação. Conhecer o
consultor/cliente seria algo intermediário, pois consistiria num conhecimento entre as partes
devido as mais diferentes circunstâncias, seja por eventos empresariais, palestras, contatos
profissionais. Ou seja, clientes e consultores sabem da existência uns dos outros, conhecem o
trabalho, conversam esporadicamente, mas não trabalharam juntos em projetos de consultoria
anteriormente.
Por fim, a legitimação profissional do consultor perante o cliente está presente
principalmente nos casos em já houve trabalho em conjunto (A-B e L-M), aqui a satisfação
com o desempenho anterior é explicitada e os clientes ressaltam certeza na escolha de quem
será o contratado, revelando a chamada “pré-contratação vinculada”:
A decisão já estava tomada, até porque como se tratava de uma reciclagem
[dos padrões construídos pelo cliente e consultor] não tinha sentido contratar
outra consultoria, a não ser aquela que deu que montou o primeiro dois anos
atrás, em 2006. Então já estava definido quem iria fazer por conta disso, teria
que ser a mesma consultora de 2006 que foi responsável por toda a
montagem dos padrões, de tudo. (...) É, antes. A pessoa já estava (estala os
dedos) como é que se diz, compulsoriamente decidida. Porque ou era ela ou
ninguém. Por quê? (...) Já conhecia o produto, conhece os participantes,
conhece o gerente, os supervisores. Os próprios meninos da central tiveram
todo, eu falo meninos, mas na verdade... (quebra) Os atendentes da central
95
foram selecionados com avaliação de potencial feita por ela, ela que deu
todo o treinamento comportamental na montagem da central há dois anos.
Então não tem, não tem erro, tinha que ser ela. (Cliente M, entrevista em
03/07/2008)
Como eu lhe disse anteriormente, a gente não tava mais discutindo quem
(ênfase) iria prestar o serviço porque a consultoria, ela já estava previamente
credenciada (ênfase) a prestar esse serviço, não é? Então nós fizemos um
processo normal apenas de atualização de valores, mas a consultoria já
estava pré-decidida, que é a [cita o nome da consultoria A]. Pesquisador:
Negociando valores e alguns, vamos dizer, pontos do serviço que ia...?
Cliente B: Exatamente. Pontos, datas, volume do serviço. (Cliente B,
entrevista em 21/07/2008)
No caso G-H o consultor foi se legitimando no decorrer do projeto, tanto que no
momento da entrevista o cliente demonstrou sua satisfação com o desempenho do
profissional, como visto pg. 78. No caso E-F o cliente já conhecia a consultora e focou sua
escolha nela, faltando apenas os demais sócios aprovarem. A legitimação fez com que os
consultores obtivessem “vantagens” na contratação, seus nomes foram lembrados, os contatos
foram primeiramente com eles e havia direcionamento a seu favor, embora fosse algo
dependente da negociação e discussão a ocorrer na contratação.
Estes itens devem ser vistos como elementos subjetivos presentes e requisitados na
contratação em consultoria, diferentes dos demais são intimamente ligados ao ato de escolha
do consultor; estão presentes enquanto caracterizadores, mas não são passíveis de negociação
ou discussão, apresenta, sobretudo, caráter de condição necessária a contratação; por fim,
estão co-relacionados e são decorrentes da interação pessoal e direta entre consultor e cliente,
fator proeminente para a contratação em consultoria e aos elos vinculatórios.
4.4.2 Negociação em contratação de consultoria
As diversas interações que ocorrem entre consultores e clientes com vista a contratar
são freqüentemente conhecidas e chamadas de negociações. A negociação é forma de
interação presente na contratação em consultoria, mas é necessário precisar melhor sob que
configuração esta ocorre. Neste sentido, foi necessário analisar quais os elementos que
aproximam contratação e negociação e quais os distanciam.
96
A negociação ordinária é interpretada como uma interação na qual as partes estão
ligadas por um conflito ou divergência que as atinge mutuamente ao mesmo tempo em que
buscam um acordo para manter uma situação futura de benefícios. Deste modo, as partes
experimentam uma situação paradoxal de competição e conflito em que o foco está na busca
unilateral pela realização de interesses pessoais.
Observa-se que este padrão de interação não está presente na maior parte do tempo em
que consultores e cliente interagem com vista ao acordo de contratação. Apenas no momento
de negociações de valor e questões pontuais há dinâmica semelhante à negociação ordinária,
principalmente no padrão “barganha de valor”.
Os pontos centrais para possíveis divergências entre as partes giram em torno dos
resultados e da qualidade do projeto, já que o foco é objetivos viáveis; e do preço da
consultoria, pois esta definição envolve atribuir valor ao trabalho profissional do consultor. O
conflito não está no cerne nem é fonte para o estabelecimento de interação entre as partes, não
sendo também formas de ação durante o processo. Isso também ocorre, porque as partes
possuem artifícios para evitar contratos que não lhe interessam, sem para isso, apelar para
conflitos.
Muitos consultores não fazem esforço para ganhar contratações que não lhe interessam
e clientes também evitam contratar, apelando para justificativas internas. Outros artifícios é
ser inflexível em relação ao valor já proposta, argumentar e explicar questões técnicas de
viabilidade e qualidade do serviço e até mesmo cortar a relação e sair do processo sem
grandes estardalhaços. Como se vê, as partes possuem artifícios para evitar discordâncias
básicas e pontos que estão fora dos limites tidos como aceitáveis, ou para sair de rotas que
levem a isso.
A dinâmica da contratação está baseada na abstenção do uso de agendas ocultas e no
entendimento desta ação como prejudicial; no relacionamento entendido como fator
facilitador das conversas durante contratação; no foco mútuo em compreender o problema e
demanda da consultoria, que não implicam recuos ou ocultamento de posições; no foco dos
consultores em conceber projetos viáveis e baseados em objetivos plausíveis e sem criar
expectativas exageradas no cliente; e mais importante, na busca pela identificação e
construção de vínculos profissionais e pessoais em cima dos elos vinculatórios.
Não há busca pela obtenção do contrato de qualquer forma ou valor, os objetivos e a
realização efetiva do projeto em contratação se constituem em fatores que unem as partes e
97
termina por reduzir as buscas unilaterais de interesses. Todos estes aspectos aproximam a
negociação em consultoria daquela que tem como foco a implementação (BALVERDE, 2006)
e que tem o relacionamento entre as partes como elemento influente no processo (WATKINS,
2005), distanciando-se da negociação ordinária. Trata-se de uma negociação que ocorre sobre
três elos comuns e que visa à construção de vínculos onde há respeito aos limites das partes,
mecanismos para minimizar e evitar conflitos.
98
5 Conclusão
Esta dissertação caracterizou várias facetas da contratação de pequenas consultorias
por empresas privadas no campo nordestino do Recife. Foram apresentados aspectos
empíricos e teóricos para a explicação da contratação principalmente ao nível de sua dinâmica
psico-social, e deu-se destaque aos elementos subjetivos, às intermediações e à dinâmica
interativa que servem de base à constituição de vínculos entre os partícipes do processo.
A contratação, muitas vezes relegada ao segundo plano por ser considerada de menor
valor face ao processo de implementação da consultoria, foi descrita detalhadamente a partir
de extensa pesquisa empírica. Aí se apresentou o lado processual, ampliando o entendimento
do que seja a contratação para além do fechamento do contrato e do contato inicial entre as
partes. Deste modo, a dinâmica interativa da contratação foi identificada, e assim, segmentada
de outras que possam ocorrem ao longo da relação consultor e cliente, sendo caracterizada por
três atos contínuos: preparação, intensificação e correções. Nessa perspectiva pode-se
evidenciar a dimensão relacional e interativa, que é fortemente influenciada por aspectos
subjetivos e personalistas.
A principal conclusão da pesquisa reside no fato de o acordo de contratação ter como
ponto de apoio não tanto um ou outro elemento do processo, nem mesmo conjuntos deles,
mas os vínculos sócio-profissionais já existentes ou construídos durante este entre consultores
e clientes. Constatou-se que a contratação toma por base elementos característicos que
funcionam como “elos” – as relações anteriores entre as partes ou seus próximos, capacidade
de realização e desempenho do consultor, afinidade e empatia – que associam os consultores e
seus clientes e a partir dos quais se constroem os vínculos. Estes, no avançar das interações
diretas e pessoais, tendem a tornar-se relacionamentos sociais ordinários, acrescentando algo
novo a algum conhecimento anterior eventualmente existente entre as partes ou seus
próximos.
Os elementos ou elos acima referidos fazem-se presentes também enquanto condições
necessárias e fomentadoras do acordo de contratação que, como se disse acima, é, por fim, um
processo de vinculação que transcende o contrato em si. Este último aspecto, característico do
campo de consultoria de pequeno porte, ora em estudo, diferencia-o do grande circuito de
99
empresas de consultoria, no qual processos de contratação, um tanto impessoais, são tratados
segundo a praxe do mercado e ressaltantes dela.
Dois fatos específicos condicionam a vinculação: primeiro, alguém ali contrata uma
pessoa para jogar o seu jogo na empresa e para estar ao seu lado na gestão, isso não indica que
haja sempre concordância e não-conflito, pelo contrário, conflitos e discordâncias ocorrem;
segundo, essa pessoa (o consultor) pensa em sedimentar caminhos e construir pontes para
contatos e parcerias futuras. Aliás, nisso o consultor se distingue do auditor, na medida em
que aquele é chamado para participar da equipe gestora, enquanto que o último mantém
distância da gestão, e mesmo busca se mostrar independente dela como elemento externo.
Cabe insistir que a dinâmica dos processos relacionais ocorrentes na contratação em
consultoria organizacional é fortemente influenciada pela vinculação consultor-cliente,
através de elementos específicos. Isso faz com que as interações negociativas se afastem do
padrão ordinário. Uma negociação que põe as partes em lados opostos e que está baseada na
busca unilateral de interesses não é capaz de gerar vínculos. Na contratação de consultoria, as
partes possuem artifícios para evitar discordâncias básicas e pontos que estão fora dos limites
tidos como aceitáveis, ou para sair de rotas que levem a isso. A influência da vinculação sobre
a negociação é um dos fatores que torna sua dinâmica diferente daquela ordinária.
Neste ponto, conseguiu-se evidenciar a negociação que ocorre na contratação de
consultoria como um processo bem peculiar, não tendo o conflito como cerne, nem fonte para
o estabelecimento das relações. Outros fatores relatados na literatura como capazes de dotar a
negociação de um novo caráter também se mostram presentes: foco em obter projetos viáveis
e expectativas adequadas e pelo relacionamento como facilitador da interação. Além destes,
outros fatores são: o não-uso de agendas ocultas e foco na compreensão mútua do trabalho
demandado baseada em respeito a limites e na articulação de entendimentos particulares.
Enfim, é nítida a identidade do processo interativo que gera a contratação em
consultoria organizacional. Aí, a dinâmica da interação não só leva a outro tipo de
negociação, mas, sobretudo, faz da contratação em si uma espécie de episódio relevante
dentro de um processo maior de vinculação sócio-profissional, que, ao envolver um projeto
circunstancial, visa também amadurecer relações para além dele, inclusive na contratação de
futuros projetos.
100
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105
APÊNDICE – A: Roteiro de entrevista
Universidade Federal de Pernambuco
Programa de Pós-Graduação em Administração
Grupo de Estudos em Conhecimento e Consultoria Organizacional
Súmula de Entrevista
Entrevistado:
Data:
/ /2008
Projeto de pesquisa:
A dinâmica das relações consultor-cliente na contratação da consultoria organizacional
Objetivo do conjunto de entrevistas:
Identificar os vários elementos (profissionais, pessoais entre outros) que caracterizam as
relações formadas (ou consolidadas) na fase de negociação em torno do projeto de consultoria
organizacional.
Observações:
1) Será mantida estrita confidencialidade em relação ao nome do entrevistado e das
empresas e pessoas mencionadas na entrevista. Todos serão substituídos por nomes
fictícios;
2) Quaisquer conteúdos que se pretender utilizar na versão final da dissertação serão
previamente submetidos ao entrevistado, por e-mail, para verificação do correto
entendimento do pesquisador.
Mestrando: José Bezerra Honório..................................................................
Orientador: Pedro Lincoln C. L. de Mattos.........................................................
Obrigado!
106
___________________________________________________
Roteiro de Perguntas
Identificação do caso: Descreva, por favor, de que se tratava a consultoria, e em que
circunstâncias começaram os contatos para sua efetivação.
Questões:
1.
Quanto tempo durou o processo de negociação ou período prévio à contratação com este
cliente?
2.
Além do cliente-contratante, outras pessoas envolvidas diretamente com a implementação
do projeto também estiveram presentes?
3.
A negociação sobre os pontos do serviço ocorreu depois de decidida a prestação do
serviço, ou as negociações ocorreram primeiro, e a decisão foi firmada depois?
_
4.
Que pontos durante a negociação tomaram mais tempo do processo?
5.
Que ponto você considerou como o mais sensível para o sucesso da contratação?
6.
Em que ponto da negociação você sentiu que teve que recuar ou flexibilizar mais do que
gostaria ou esperava?
7.
Que (outro) fato ocorrido lhe chamou atenção e tornou esta negociação diferente
das demais que você já fez?
8.
Houve ponto que você considerou importante abordar de início, mas que foi
sendo deixado de lado à medida que as conversas se encaminhavam, ou o
contrário, pontos de início tidos como não relevantes, mas que depois se
sobressaíram na conversa?
9.
Teve algum ponto que você precisou inicialmente não deixar claro ou não
abordar para tratá-lo apenas num segundo momento, de modo a preparar o cliente
ou para não inviabilizar a contratação?
_
10.
Em algum momento houve risco de fracasso nas negociações e inviabilização do contrato?
11.
Vocês optaram por um contrato escrito ou por uma simples troca de e-mail ou preferiram
não formalizar?
12.
Houve pontos que ficaram de fora do contrato escrito, mas que foram objetos de muito
tempo ou dificuldade na negociação?
13.
Quem, de fato, pode ter estado “presente” a essas conversações sem estar ali fisicamente?
_
14.
Deixando de lado, agora, este caso específico, o que lhe parece que costuma dirigir as
partes na busca de condições financeiras mais favoráveis?
107
APÊNDICE – B: Lista de entrevistas
Consultor José
3
: presta consultoria e serviços em tecnologias da informação e processos de
gestão. É sócio consultor de pequena empresa de consultoria, tendo 13 anos de profissão.
Exerce também a profissão de professor no ensino superior.. Entrevistado no dia 20/11/2007
Consultora Maria: trabalha com consultoria há 11 anos, foco em gestão, administração e
recursos humanos, possui empresa própria de consultoria. Entrevistada dia 14/05/2008
Consultor João: presta consultoria na área de Tecnologias Sociais e Gestão. Sócio de
pequena empresa de consultoria, tendo 16 anos de profissão. Entrevistado no dia 28/05/2008
Consultor A: trabalha na área de gestão da qualidade e tecnologia da informação, sendo
consultor sócio de uma pequena empresa de consultoria. Entrevistado no dia 18/07/2008
Cliente B: é gestor da área de finanças e qualidade da empresa e possui trabalhos como
consultor. Entrevistado no dia 21/07/2008
Consultor C: prata consultoria na área de qualidade e desenvolvimento gerencial, tendo 07
anos de profissão. Entrevistado no dia 17/07/2008
Cliente D: é sócio e diretor-presidente da empresa. Entrevistado no dia 23/07/2008
Consultora E: trabalha na área de recursos humanos, sendo consultora sócia de pequena
empresa de consultoria. Possui 5 anos de profissão. Entrevistada dia 25/06/2008
Cliente F: é gestor de recursos humanos e marketing, sendo um dos sócios da empresa.
Anteriormente trabalhou como consultor. Entrevistado no dia 25/06/2008
Consultor G: trabalha na área de gestão empresarial, tendo 17 anos de profissão.
Entrevistado no dia 10/07/2008
Cliente H: é diretor geral e proprietário da empresa. Entrevistado no dia 10/07/2008
Consultor I: trabalha na área de gestão e estratégia empresarial, sendo consultor sócio de
uma pequena empresa. Possui 25 anos de consultoria. Entrevistado no dia 07/07/2008
108
Cliente J: é sócio diretor da empresa, sendo gestor da criação. Entrevistado no dia 17/07/2008
Consultora L: trabalha na área de recursos humanos há 28 anos, sendo este também o tempo
de profissão. Possui firma individual de consultoria na mesma área há 16 anos. Entrevistada
dia 25/06/2008
Cliente M: é gerente da área de recursos humanos da organização. Entrevistada no dia
03/07/2008
Consultor N: presta serviços na área de gestão empresarial. É sócio de pequena empresa de
consultoria, tendo 15 anos de profissão. Entrevistado no dia 16/06/2008
Cliente o: é coordenadora e assessora local do projeto de consultoria. Entrevistada no dia
07/07/2008
Consultor P: presta consultoria na área de tecnologia da informação e processos
organizacionais. É diretor sócio de pequena empresa de consultoria, tendo 20 anos de carreira
e 5, como consultor. Entrevistado no dia 26/08/2008
Consultora R: consultora com mais de 22 anos na profissão. Trabalha com foco voltado para
processos de avaliação por competências, desenvolvimento de pessoas e coaching.
Entrevistada dia 23/07/2008
3
A fim de manter em sigilo a identidade dos entrevistados seus nomes reais foram substituídos por nomes
fictícios e referências.
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