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COPPE/UFRJCOPPE/UFRJ
ALOCAÇÃO DE CUSTOS DE TRANSPORTE DE CARGAS E PASSAGEIROS
NA INDÚSTRIA DE EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE PETRÓLEO
Alexandre Marcelo Fernandes
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-graduação em Engenharia
Oceânica, COPPE, da Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre
em Engenharia Oceânica.
Orientadora: Maria Aparecida Cavalcanti
Netto
Rio de Janeiro
Setembro de 2009
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ALOCAÇÃO DE CUSTOS DE TRANSPORTE DE CARGAS E PASSAGEIROS
NA INDÚSTRIA DE EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE PETRÓLEO
Alexandre Marcelo Fernandes
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO
ALBERTO LUIZ COIMBRA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DE
ENGENHARIA (COPPE) DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA
OCEÂNICA.
Aprovada por:
________________________________________________
Prof. Maria Aparecida Cavalcanti Netto, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Raad Yahya Qassim, Ph.D.
________________________________________________
Prof. Paulo Cezar Martins Ribeiro, Ph.D.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
SETEMBRO DE 2009
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iii
Fernandes, Alexandre Marcelo
Alocação de custos de transporte de cargas e
passageiros na indústria de exploração e produção de
petróleo / Alexandre Marcelo Fernandes. – Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPE, 2009.
XIV, 130 p.: il.; 29,7 cm
Orientador: Maria Aparecida Cavalcanti Netto
Dissertação (mestrado) – UFRJ/ COPPE/ Programa
de Engenharia Oceânica, 2009.
Referências Bibliográficas: p. 112-118.
1. Custos. 2. Logística. 3. Activity Based Costing -
ABC. 4. Exploração e Produção de Petróleo e Gás. 5.
Consórcios. I. Netto, Maria Aparecida Cavalcanti. II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE,
Programa de Engenharia Oceânica. III. Título.
iv
À minha amada noiva, Ana Paula Ferreira, pelo amor, apoio,
carinho e incentivo que tem me dado ao longo da vida
e pela perseverança em motivar-me durante
a realização deste trabalho.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por seu carinho sem igual ao desenhar cada detalhe de minha vida.
Agradeço à minha amada mãe Ignez e ao meu amado pai Tomé que juntos me
ensinaram as belezas da vida, levaram sorrisos à minha infância através de seus
maravilhosos dons. Aos responsáveis pelas grandes realizações de minha vida,
agradeço também pelo amor incondicional que me ofereceram sem nada cobrarem.
Aos meus irmãos Rosa Meire e Marcos, agradeço pelas belas recordações, pelos
conselhos que me fizeram crescer, por falarem sempre a verdade, ajudando-me a
acreditar ainda mais nas alegrias da vida.
Aos meus sobrinhos Arthur, Ana Paula, Lara e Igor; aos cunhados Neto e Analice; às
minhas tias Marta e Rita; e a toda a minha família, eu agradeço por fazerem nascer
em mim os sentimentos mais belos que existem.
Aos amigos da empresa Pedro, Daniel, Ricardo, Paulo, Evanildo, Gilmar, Cinthia, Ana
Tereza, Luis Cláudio, Ana Cristina, Francisco, Juli, Cristiane, André e Carla, agradeço
pelos momentos de aprendizagem que me proporcionaram nestes últimos anos e pela
profunda contribuição para o meu crescimento pessoal e profissional no dia-a-dia.
Aos amigos André, Anderson, Aline, Maitê, Maria, Estevão, Rafael e a todos os
membros da Perseverança agradeço por fazerem a minha vida mais feliz e por me
ensinarem a traçar o caminho do bem, da paz e da alegria.
À Profª Maria Aparecida Cavalcanti Netto agradeço por suas orientações para a
realização desta dissertação de mestrado, por compartilhar comigo de forma ilimitada
sua experiência e pelo incentivo de todas as horas.
vi
Resumo da Dissertação apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.)
RESUMO
ALOCAÇÃO DE CUSTOS DE TRANSPORTE DE CARGAS E PASSAGEIROS
NA INDÚSTRIA DE EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE PETRÓLEO
Alexandre Marcelo Fernandes
Setembro/2009
Orientador: Maria Aparecida Cavalcanti Netto
Programa: Engenharia Oceânica
Em 1997, com a flexibilização do monopólio da exploração e produção (E&P)
de petróleo no Brasil, a concorrência acirrou-se nesse setor, pois o mercado foi aberto
a qualquer empresa, inclusive com a formação de parcerias exploratórias. Neste
quadro, as empresas atuantes buscaram ter um bom controle de seus gastos com
consequente melhoria dos preços de serviços praticados.
Dentro da indústria de E&P existem diversos serviços, dentre eles aqueles
referentes à área de logística de apoio às unidades operacionais marítimas, que
necessitam de suporte de transporte e de armazenagem de cargas, bem como comida
e água, e de transporte de passageiros. Esses serviços, que representam altos custos
para as empresas, necessitam de um grande controle para o repasse de custos aos
parceiros e clientes internos.
Atualmente, em uma empresa de exploração e produção de petróleo analisada
estes custos logísticos são apurados e repassados aos clientes internos e aos
parceiros com base na contabilidade de custos tradicional que utiliza um método de
rateio arbitrário para a distribuição dos gastos, porém esse método não é capaz de
suprir as necessidades de gestão dessa empresa.
A presente dissertação tem por objetivo aplicar o método proposto por Robert
Kaplan e Robin Cooper, em 1980, Custeio Baseado em Atividades (Activity Based
Costing), método ABC, em uma situação-tipo desta empresa e comparar os resultados
obtidos ao rateio arbitrário correntemente utilizado, buscando demonstrar os possíveis
benefícios do método ABC por meio da análise dos direcionadores de recursos e
atividades na situação-tipo analisada.
vii
Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)
ABSTRACT
CARGO AND PASSENGERS TRANSPORTATION COSTS ALLOCATION IN THE OIL
EXPLORATION AND PRODUCTION COMPANIES
Alexandre Marcelo Fernandes
September/2009
Advisor: Maria Aparecida Cavalcanti Netto
Department: Ocean Engineering
In 1997, with the easing of the monopoly of exploration and production (E&P) of
oil in Brazil, the competition has increased in this sector, because the market was open
to any company, including the formation of exploratory partnerships. In this context, the
companies sought to have a good control of their spending with consequent
improvement of prices of services charged.
Within the E&P industry there are several services, among them those related
to logistics support to maritime operational platforms, what require support of cargo
transport and storage, as well as food and water, and of passenger transport. These
services, which represent high costs for companies, need a lot of control for the
transfer of costs to partners and internal customers.
Currently, in an exploration and production company of oil these logistics costs
are calculated and transferred to internal customers and partners based on traditional
cost accounting method that uses an arbitrary apportionment for the distribution of
spending, but this method is unable to meet the needs of management of this
company.
This thesis aims to apply the method proposed by Robert Kaplan and Robin
Cooper, in 1980, Activity Based Costing, ABC method, in a situation-type of this
company and compare the results to the arbitrary apportionment currently used,
attempts to demonstrate the potential benefits of the ABC method for analyzing the
drivers of resources and activities in the situation-type analyzed.
viii
ÍNDICE
RESUMO ..................................................................................................................... vi
ABSTRACT ................................................................................................................. vii
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... xii
LISTA DE TABELAS ................................................................................................... xiii
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 1
1.1. A logística, o transporte e os seus custos .......................................................... 1
1.2 A exploração e produção de petróleo no Brasil ................................................... 3
1.3 O problema de custeio logístico na exploração e produção de petróleo .............. 4
1.4 Método de Custeio Baseado em Atividades aplicado à logística de exploração e
produção de petróleo ................................................................................................ 7
1.5 Objetivos ............................................................................................................. 9
1.6 Metodologia da dissertação .............................................................................. 10
1.7 Estrutura da dissertação ................................................................................... 11
2. CONCEITO TRADICIONAL DE CUSTOS E O CUSTEIO BASEADO EM
ATIVIDADES .............................................................................................................. 13
2.1 Organização do capítulo ................................................................................... 13
2.2 A logística e a contabilidade de custos .............................................................. 13
2.3 Custos relacionados ao objeto .......................................................................... 15
2.3.1 Custos diretos e indiretos ........................................................................... 15
2.4 Custos relacionados ao volume de atividade .................................................... 17
2.4.1 Custos fixos e variáveis .............................................................................. 17
ix
2.5 Custos relacionados ao processo de gestão ..................................................... 19
2.5.1 Custos controláveis e não-controláveis ...................................................... 19
2.5.2 Custos de oportunidade ............................................................................. 19
2.5.3 Custo relevante .......................................................................................... 20
2.5.4 Custos irrecuperáveis (sunk costs) ............................................................. 21
2.5.5 Custo incremental ...................................................................................... 21
2.5.6 Custos ocultos (hidden costs): ................................................................... 21
2.5.7 Custo-padrão ............................................................................................. 22
2.5.8 Custo-meta ou alvo (target cost) ................................................................ 22
2.5.9 Custo no ciclo de vida ................................................................................ 22
2.5.10 Custo Kaizen ............................................................................................ 22
2.6 Custeio Baseado em Atividades (ABC) ............................................................. 23
2.6.1 Direcionadores ........................................................................................... 31
2.7 O Custeio Baseado em Atividades aplicado à logística ..................................... 35
3. A EVOLUÇÃO DAS PARCERIAS EXPLORATÓRIAS E SEU IMPACTO NA
APROPRIAÇÃO E ALOCAÇÃO DE CUSTOS ............................................................ 39
3.1 Organização do capítulo ................................................................................... 39
3.2 Breve histórico do regime de exploração e produção do petróleo no Brasil ...... 39
3.3 Regimes e contratos de consórcios para exploração e produção de petróleo no
Brasil ....................................................................................................................... 43
3.3.1 Tipos e definição ........................................................................................ 43
3.3.2 Parceria contratual – Consórcios ................................................................ 44
3.3.2.1 Particularidades do Joint Operating Agreement ................................... 48
3.3.3 Parceria societária ..................................................................................... 54
3.3.4 Parceria operacional obrigatória: Unitização .............................................. 54
3.4 Novo modelo: aliança com partilha de produção ............................................... 55
x
3.5 Os blocos exploratórios correntes e as concessões de exploração e produção de
petróleo no Brasil .................................................................................................... 56
4. ALOCAÇÃO DE CUSTOS DE TRANSPORTE: SITUAÇÃO-TIPO .......................... 58
4.1 Organização do capítulo ................................................................................... 58
4.2 Situação-tipo ..................................................................................................... 58
4.3 Descrição das atividades da situação-tipo......................................................... 60
4.4 Descrição dos recursos da situação-tipo e cálculo de seus custos alocados às
atividades ................................................................................................................ 64
4.4.1 Recursos humanos .................................................................................... 64
4.4.1.1 Recurso R01 - Gerentes ...................................................................... 64
4.4.1.2 Recurso R02 - Supervisão ................................................................... 67
4.4.1.3 Recurso R03 – Mão-de-obra direta ..................................................... 69
4.4.2 Recursos materiais de uso geral ................................................................ 70
4.4.2.1 Recurso R04 – Água de consumo ....................................................... 70
4.4.2.2 Recurso R05 – Energia elétrica ........................................................... 71
4.4.3 Recursos patrimoniais e aluguéis ............................................................... 73
4.4.3.1 Recurso R06 – Depreciação e manutenção de bens e imóveis ........... 73
4.4.3.2 Recurso R07 – Aluguéis ...................................................................... 74
4.4.4 Recursos operacionais ............................................................................... 74
4.4.4.1 Recurso R08 – Combustível de embarcações e helicópteros .............. 74
4.4.4.2 Recurso R09 – Contratos de embarcações e helicópteros .................. 76
4.4.5 Recursos de outros departamentos ............................................................ 78
4.4.5.1 Recurso R11 – Tecnologia da informação ........................................... 78
4.5 Produtos e os seus direcionadores ao cliente final ............................................ 82
4.5.1 Transporte de carga de convés .................................................................. 82
4.5.2 Transporte de granéis ................................................................................ 83
xi
4.6 Alocação dos custos das atividades aos produtos ............................................ 85
4.6.1 Direcionadores de atividades aos produtos ................................................ 85
4.6.1.1 Requisições de transporte ................................................................... 85
4.6.1.2 Contratos ............................................................................................. 87
4.6.1.3 Tempo de operação (horas) ................................................................ 87
4.6.1.4 Toneladas e toneladas-quilômetro ....................................................... 88
4.6.1.5 Área-quilômetro (m².km) e volume-quilômetro (m³.km) ........................ 88
4.6.1.6 Quantidade de helicópteros ................................................................. 89
4.6.1.7 Alocação direta .................................................................................... 89
4.6.2 Alocação dos custos das atividades nos produtos ..................................... 89
4.7 Alocação dos custos dos produtos aos clientes finais ....................................... 92
4.8 Sistema tradicional de custeio na empresa analisada ....................................... 95
4.8.1 Alocação dos custos dos recursos nos centros de custos .......................... 98
4.8.2 Alocação dos custos dos produtos aos clientes finais .............................. 100
4.9 Comparação entre os métodos ABC e atual da empresa ................................ 103
4.9.1 Comparação pelo custo dos produtos ...................................................... 103
4.9.2 Comparação pelo valor apropriado aos clientes finais .............................. 105
4.9.3 Comparação pelos custos de atividades e de produtos ............................ 106
5. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 109
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 112
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO AOS GERENTES ................................................ 119
ANEXO I – BLOCOS EXPLORATÓRIOS EM 31/12/2008 ........................................ 120
ANEXO II – CAMPOS EM DESENVOLVIMENTO DA PRODUÇÃO EM 31/12/2008 126
ANEXO III – CAMPOS EM PRODUÇÃO EM 31/12/2008 ......................................... 127
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Evento, transação e atividade .................................................... 31
Figura 2.2 A atividade como processamento de uma transação .................. 32
Figura 2.3 Relação entre recursos e atividades ........................................... 33
Figura 4.1 Gráfico de comparação entre os métodos ABC e atual –
Custos apropriados aos produtos ............................................. 104
Figura 4.2 Gráfico de comparação entre os métodos ABC e atual –
Custos apropriados aos clientes ............................................... 106
xiii
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 Exemplo das faixas de valores constantes na cláusula
“Contract Awards” ...................................................................... 47
Tabela 4.1 Resultado da pesquisa com gerentes sobre o tempo em dias
de atuação nas diversas atividades ............................................ 66
Tabela 4.2 Custos do recurso R01 – Gerentes ............................................. 67
Tabela 4.3 Custos do recurso R02 – Supervisores ....................................... 68
Tabela 4.4 Custos do recurso R03 – Mão-de-obra direta ............................. 69
Tabela 4.5 Custos do recurso R04 – Água de consumo ............................... 71
Tabela 4.6 Custos do recurso R05 – Energia elétrica ................................... 73
Tabela 4.7 Custos do recurso R06 – Depreciação e manutenção de bens
e imóveis e do recurso R07 – Aluguéis ...................................... 74
Tabela 4.8 Custos do recurso R08 – Combustível de embarcações e
helicópteros ................................................................................ 75
Tabela 4.9 Custos do recurso R09 – Contratos de embarcações e
helicópteros ................................................................................ 77
Tabela 4.10 Custos do recurso R10 – Contratos de serviços, exceto
embarcações e helicópteros ....................................................... 78
Tabela 4.11 Custos do recurso R11 – Tecnologia da informação .................. 79
Tabela 4.12 Custos do recurso R12 – Telecomunicações .............................. 80
Tabela 4.13 Alocação dos custos dos recursos nas atividades ...................... 81
Tabela 4.14 Inter-relacionamentos entre atividades e produtos ..................... 86
Tabela 4.15 Quantidade de requisições de transporte por produto ................ 87
Tabela 4.16 Quantidade de contratos por produto .......................................... 87
xiv
Tabela 4.17 Tempo de operação por produto ................................................. 88
Tabela 4.18 Toneladas e toneladas-quilômetro por produto ........................... 88
Tabela 4.19 Área-quilômetro e volume-quilômetro por produto ...................... 89
Tabela 4.20 Quantidade de helicópteros por produto ..................................... 89
Tabela 4.21 Percentual de alocação dos custos das atividades nos
produtos ..................................................................................... 91
Tabela 4.22 Alocação dos custos das atividades nos produtos ...................... 92
Tabela 4.23 Quantidade de produtos requisitados pelos clientes finais .......... 93
Tabela 4.24 Custo unitário (tarifa) dos produtos ............................................. 93
Tabela 4.25 Distribuição dos custos aos clientes finais .................................. 94
Tabela 4.26 Alocação dos custos dos recursos nos centros de custos
(método atual) ............................................................................ 98
Tabela 4.27 Fórmulas de rateio dos centros de custos de processos para
os centros de custos de produtos (método atual) ....................... 99
Tabela 4.28 Alocação de centros de custos de processos nos centros de
custos de produtos (método atual) ............................................. 99
Tabela 4.29 Quantidade de produtos requisitados pelos clientes finais
(convertida ao método atual) ..................................................... 101
Tabela 4.30 Custo unitário (tarifa) dos produtos (método atual) ................... 101
Tabela 4.31 Distribuição dos custos aos clientes finais (método atual) ........ 102
Tabela 4.32 Comparação entre os métodos ABC e atual - Custos
apropriados aos produtos .......................................................... 103
Tabela 4.33 Comparação entre os métodos ABC e atual - Custos
apropriados aos clientes ........................................................... 105
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. A logística, o transporte e os seus custos
O conceito de logística, inicialmente, estava ligado à área militar, onde os generais
precisavam ter uma equipe responsável pela movimentação, no tempo certo, de
recursos disponíveis para realizar o deslocamento da tropa, armamentos, munição,
alimentação e socorro médico durante o trajeto, expondo-se minimamente às tropas
inimigas (MADUREIRA; BORGES FILHO, 2008; NOVAES, 2007; GOEBEL, 1996).
Atualmente, a logística é definida pelo Council of Supply Chain Management
Professionals como:
“o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente
o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o
ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do
consumidor” (CSCMP, 1998).
Apesar de a logística estar relacionada às atividades fundamentais para o
desenvolvimento humano, é recente a evolução significativa de sua abordagem
conceitual. No Brasil, a logística passou por mudanças relevantes somente durante a
década de 90, aprimorando-se tanto em termos de práticas empresariais, como em
eficiência, qualidade e disponibilidade de infra-estrutura de transporte e comunicações
(FLEURY, 2007; PORTO; LITCANOV, 2005; GERVÁSIO, 2004; FLEURY; WANKE,
2003).
Durante muito tempo, as operações logísticas foram entendidas como atividades de
apoio que não agregavam valor aos produtos; ou ainda, confundidas com o transporte
e com a armazenagem de produtos (MADUREIRA; BORGES FILHO, 2008; NOVAES,
2007; SILVA, 1995).
2
Sabidamente, o transporte é uma das principais funções da logística e, na maioria das
organizações, representa uma das parcelas mais significativas na composição de
custos logísticos. O transporte exerce papel fundamental em várias dimensões da
prestação de serviço aos clientes (produto certo, quantidade certa, hora certa, lugar
certo com o menor custo possível), chegando a representar, em média, cerca de 60%
dos gastos logísticos (NAZÁRIO; WANKE; FLEURY, 2007; RODRIGUES, 2007).
Devido à globalização da economia, nos últimos anos, o mundo dos negócios vem
passando por mudanças significativas. Com isso, o aumento da produtividade e a
redução de custos passaram a ser o centro dos esforços das empresas, exigindo da
administração o acompanhamento da dinâmica do mercado e um sistema de
informações mais flexível e ágil (BEUREN; ROEDEL, 2002).
De acordo com NAZÁRIO; WANKE; FLEURY (2007), as iniciativas de aprimoramento
das atividades de transporte são inúmeras. Muitas empresas no Brasil buscam atingir
um diferencial competitivo e reduzir custos por meio do transporte, melhorando o
planejamento e o controle das operações com investimentos em tecnologia de
informação. Os autores acrescentam que empresas como Souza Cruz, Coca-Cola,
Alcoa, OPP-Trikem, Brahma, Dow Química e outras são exemplos de iniciativas deste
tipo.
Conforme FARIA; COSTA (2007): “a contabilidade tradicional não consegue suprir as
carências informacionais dos gestores logísticos”, isto porque os custos não são
identificados, mensurados e informados de forma adequada para a tomada de
decisão. As autoras acrescentam que grande parte das empresas possui métodos
contábeis obsoletos que geram relatórios inadequados e sistemas de rateio com base
em critérios arbitrários para alocar os custos indiretos e, por isso, há a necessidade de
buscar metodologias que sejam mais precisas.
3
Os sistemas tradicionais, baseados em volumes, têm como base a redução de custos
de produtos homogêneos e manufaturados em grande escala para estoque. Esses
sistemas apropriam custos indiretos com base em atributos diretamente relacionados
com o volume da produção (horas de mão-de-obra, horas-máquinas e outros critérios)
(BEUREN; ROEDEL, 2002).
Para uma gestão aprimorada, é importante que as decisões internas das empresas
não sejam centralizadas, pois a alta administração nem sempre tem condições para
controlar os custos detalhados de cada processo. Com a descentralização, os
gestores locais podem tomar decisões mais eficazes e eficientes dentro de sua área
de atuação (FARIA; COSTA, 2007).
1.2 A exploração e produção de petróleo no Brasil
No Brasil, em 1997, a Lei 9.478 flexibilizou o monopólio do petróleo e possibilitou a
associação entre empresas do ramo em consórcios. A empresa Petróleo Brasileiro
S.A. (PETROBRAS), que até então era a única empresa no país com permissão do
Governo Federal para explorar, produzir, refinar, transportar e comercializar petróleo,
passou a ter concorrência e a se associar com outras empresas. Essas associações
acontecem devidos aos altos riscos e aos altos investimentos inerentes à atividade de
Exploração e Produção (E&P) de petróleo e gás natural. Com a abertura do mercado
às empresas estrangeiras, a PETROBRAS passou também a ter maiores
oportunidades de atuação no exterior e passou a ser uma multinacional brasileira.
Com este novo cenário, a concorrência foi estimulada forçando a PETROBRAS a ter
bons preços para não perder o mercado interno e ganhar parte do mercado externo.
Da mesma forma, as outras empresas necessitaram fazer o mesmo.
4
Como a gestão eficiente e eficaz de custos é um dos principais fatores para o controle
dos preços dos produtos, é essencial que as empresas tenham um bom controle de
seus gastos.
Como mencionado anteriormente, nesse novo cenário, duas ou mais empresas podem
se associar para investirem juntas na exploração de petróleo. Neste caso, essas
empresas se unem basicamente para que os custos de exploração, que são muito
altos e que têm uma alta possibilidade de não darem o retorno financeiro desejado
(caso o petróleo não seja descoberto ou, se descoberto, seja de valor insuficiente para
cobrir os gastos), sejam divididos entre as partes, reduzindo o risco individual de cada
uma. Neste tipo de associação, apenas uma empresa é responsável pela operação de
perfurar poços e produzir petróleo, assim é a única que gera custos. Estes custos, por
sua vez, devem ser reembolsados pelas demais consorciadas, cada uma na
proporção que inicialmente desejou participar do investimento, sem que a empresa
operadora tenha lucro sobre as demais nem prejuízos. Assim, uma gestão eficiente de
custos é muito importante para este relacionamento, pois evita muitos transtornos e
perdas financeiras para todas as partes envolvidas. O conhecimento aguçado sobre
custos é essencial para a divisão justa dos mesmos entre as empresas, sem que
nenhum sócio possua vantagens sobre o outro.
1.3 O problema de custeio logístico na exploração e produção de petróleo
O problema de custeio nas operações de logística de exploração e produção de
petróleo refere-se àquele observado nas operações atuais de uma empresa de
Exploração e Produção (E&P) de petróleo utilizada nesta dissertação como fonte de
pesquisa. Nela é utilizado o sistema tradicional de rateio baseado na quantidade de
serviços prestados (t.km – tonelada-quilômetro, pax.km – passageiro-quilômetro e
horas) ou proporcionalmente com percentuais pré-definidos. Porém, este sistema gera
5
oscilações muito grandes nas tarifas e não reflete com clareza quanto o serviço custa
de fato.
Essa situação ocorre, por exemplo, quando um cliente A desejar transportar uma
tonelada de pacotes de parafusos (ou outra carga de alta densidade) e outro cliente B
desejar transportar uma tonelada de algodão (ou outra carga de baixa densidade) e,
pelo sistema atual de custeio, ambos pagarão o mesmo valor, quando, todavia estes
processos não geram custos iguais, visto que limitam a capacidade do recurso de
transporte de formas distintas. Ou seja, a carga do cliente A, por ocupar uma área
reduzida, pode ser transportada por apenas uma embarcação e ainda compartilhar a
área remanescente com produtos de outros clientes; todavia, a carga do cliente B
necessitará de diversas embarcações, já que a área ocupada por seu produto (uma
tonelada de algodão) será muito maior quando comparada à área do produto do
cliente A.
Um exemplo de situação real na empresa analisada é o transporte de tubos em
embarcações de apoio offshore. Se os tubos forem transportados sem empilhamento,
ou seja, em uma única camada no convés da embarcação, facilmente ocuparão este
recurso que terá sua capacidade limitada, entretanto, se esses tubos forem
devidamente empilhados, respeitando os limites técnicos da embarcação (altura –
influencia a estabilidade do recurso), ocuparão menos espaço e poderão compartilhar
a embarcação com outros tipos de cargas. Nesse caso, a distribuição dos custos aos
clientes internos da empresa em questão é feita de maneira proporcional à massa da
carga (em toneladas) e à distância entre a origem e o destino (em quilômetros), sem
levar em consideração o que foi e como foi transportado de um ponto a outro.
Outro problema é o tipo de carga transportada. Exemplificando: um departamento de
produção da empresa de E&P deseja transportar por 100 km uma tonelada de água
utilizando o tanque da embarcação e uma tonelada de carga geral embalada em um
6
contêiner utilizando o seu convés. O departamento de transporte da empresa contrata
suas embarcações no mercado pagando pelo afretamento uma taxa fixa diária. O
custo que o departamento de transporte cobrará ao seu cliente por esse serviço, caso
utilize um sistema convencional de rateio (custos da embarcação repartidos pela
quantidade de toneladas-quilômetro – t.km – que cada carga consumiu), será igual
para os dois produtos, uma vez que a massa de ambos é a mesma e a distância
percorrida por eles também. Considerando que o convés das embarcações sempre é
mais requisitado e lota mais rapidamente do que os seus tanques (caso real na
empresa pesquisada) e que um gestor da empresa deseje reduzir seus custos
construindo dutos para levar a água até as plataformas (não mais utilizando os
tanques das embarcações), este gestor terá, além do gasto com a construção dos
dutos, o custo do transporte da carga de convés aumentado, já que a parcela de custo
referente ao transporte de água será transferido para as demais cargas. Nesta
operação não há redução da quantidade de embarcações, pois o espaço requerido no
convés não será reduzido (já estará lotado), apenas o tanque ficará vazio. Como o
custo da embarcação para a empresa não será reduzido em função da carga, pois é
paga por tempo à sua proprietária, todo o custo que era repartido entre a água e o
contêiner, será alocado exclusivamente ao contêiner.
Ou seja, o custo relativo ao transporte de água que ocupa os tanques internos das
embarcações é diferente do custo de uma carga que ocupa o convés na área externa.
O espaço utilizado por esses produtos, a forma de acondicionamento, o tempo de
transferência, etc. geram custos diferentes, sendo necessária uma atenção
diferenciada para cada uma dessas variáveis. Caso a embarcação não seja dedicada
apenas ao transporte de água, em uma operação padrão na empresa pesquisada, o
convés sempre é ocupado mais rapidamente do que o tanque da embarcação, que,
por sua vez, nem sempre é ocupado totalmente para uma viagem, assim, pode-se
7
considerar que esse líquido é transportado sob forma de aproveitamento da
capacidade disponível na embarcação.
Água é um material que, por ter uma densidade elevada, aumenta consideravelmente
a massa transportada pela embarcação, neste caso, aumenta o gasto com
combustível. O tempo de transferência do produto do porto para a embarcação e,
depois, para a plataforma é bastante demorado se comparado com a transferência de
um contêiner. Assim, podemos dizer que o custo do transporte de água tem influência
no consumo de combustível e é função do tempo de transferência do produto, já o
custo do transporte de um contêiner é função da área que ocupa no convés por um
determinado período de tempo.
O rateio também causa imprevisibilidade nos gastos dos clientes, que só conhecerão o
custo do transporte no mês seguinte (ou em outro período de apuração, dependendo
dos critérios da empresa). Esse custo poderá ser maior ou menor dependendo do que
cada cliente transportou no mês atual: mesmo que um determinado cliente A
transporte a mesma carga em períodos sucessivos, caso um cliente B não transporte
no mês de fevereiro, por exemplo, a carga que transportou no mês de janeiro, o cliente
A arcará com um custo aumentado no mês de fevereiro em relação ao mês de janeiro,
devido aos recursos, normalmente, serem contratados por taxa fixa mensal. Nem
sempre será possível zerar essa oscilação de custos, mas quanto melhor for a forma
de alocação desses custos, evitando-se rateios arbitrários generalizados, menor será
seu efeito.
1.4 Método de Custeio Baseado em Atividades aplicado à logística de exploração
e produção de petróleo
Na indústria de E&P é importante que cada gestor tenha o conhecimento detalhado de
seus custos para que possa tomar decisões que permitam a redução dos mesmos.
Também é importante que os custos sejam visíveis por todos os gestores que utilizam
8
algum serviço interno da empresa. Assim, os custos logísticos, por exemplo, devem
ser transferidos aos departamentos (clientes internos) que utilizaram o serviço, para
que estes, por sua vez, possam tomar ações pertinentes para melhor gestão. No caso
de consórcios, os custos devem ser conhecidos para a obtenção do reembolso da
parcela de responsabilidade dos parceiros.
Robert Kaplan e Robin Cooper, no final dos anos 80, desenvolveram um método com
base no custeio das atividades desempenhadas dentro da empresa que reduz
significativamente a arbitrariedade dos critérios de rateio; esse método é o Activity
Based Costing (ABC), até hoje utilizado com sucesso em muitas empresas industriais
e de serviços (COGAN, 2006). Recentemente, vem se destacando devido à
possibilidade de aperfeiçoamento da análise de custos tradicionais e a possibilidade
de assegurar a competitividade como garantia de sobrevivência das empresas
(NAKAGAWA, 2008; HAUPTLI; DUCATI, 2004; BEUREN; ROEDEL, 2002).
KHOURY; ANCELEVICZ (1999) apresentam os resultados de sua pesquisa sobre a
utilização do ABC por empresas dos Estados Unidos, Inglaterra, Canadá, Brasil, e
outros países. A pesquisa revelou que as empresas da Inglaterra eram aquelas que
mais aceitavam e adotavam o método ABC, vindo, em seguida, as empresas dos
Estados Unidos. Os autores enviaram 500 questionários com 24 perguntas para as
maiores empresas não-financeiras que operavam no Brasil. Obtiveram como resultado
que 93% das empresas já tinham ouvido falar do método ABC; 7% nunca ouviram
falar; 9% dos entrevistados rejeitaram o método de custeio; 18% estavam implantando
ou utilizando o sistema com base nesse método e 34% não tinham interesse em
adotá-lo.
Embora nos últimos anos o método ABC tenha sofrido refinamentos, ainda há
controvérsias sobre sua utilização (KHOURY; ANCELEVICZ, 2000). Em contrapartida,
muitos autores acreditam que o ABC pode contribuir para as empresas enfrentarem a
9
competição e oferecerem bons serviços aos clientes (NAKAGAWA, 2008; MARTINS,
2008; NOVAES, 2007; FARIA; COSTA, 2007; MUAAD; PAMPLONA, 2001;
GEISHECKER, 1997).
POMPERMAYER (1999) diz que muitas vezes as empresas, sob uma visão monetária
dos custos (conceito habitual), adotam indiscriminadamente ações de controle e
reduções, impedindo a prática de esforços para produzir mais, com maior qualidade e
com o menor desperdício possível de recursos. Conforme COGAN (2005, p. 3): “O
ABC tem como foco os recursos e as atividades como geradores de custos, enquanto
que o custeio tradicional focaliza os produtos como geradores de custos”.
GEISHECKER (1997) enfatiza que a aplicação do método ABC não é um mero
momento da empresa, trata-se, na verdade, de um esforço para a mudança de
mentalidade operacional e, por isso, exige comprometimento.
Conceitualmente o ABC é uma metodologia que visa facilitar a análise estratégica de
custos gerados pelas atividades que maior impacto causam no consumo de recursos
de uma empresa (NAKAGAWA, 2008). É por meio dessa análise que ocorre o
planejamento e a realização do uso eficiente e eficaz de recursos (NAKAGAWA, 2008;
MUAAD; PAMPLONA, 2001).
NAKAGAWA (2008) salienta que, embora o ABC seja conceitualmente simples, ele
fornece dados que podem se transformar em poderosa ferramenta de alavancagem de
atitudes dos indivíduos relacionados com o processo de mudança na empresa.
1.5 Objetivos
Dada a importância de um método eficiente e eficaz de apuração de custos de
serviços logísticos de transporte e armazenagem na indústria de exploração e
produção de petróleo offshore, esta dissertação, desenvolvida através de uma
pesquisa em uma empresa de E&P, tem por objetivos:
10
Aplicar o método de custeio ABC a uma situação-tipo analisada na área de
logística de transporte de cargas e passageiros na indústria de exploração e
produção de petróleo offshore.
Comparar o rateio arbitrário correntemente utilizado ao método de custeio
baseado em atividades demonstrando as possibilidades de melhorias que o
método ABC pode propiciar nessa área, por meio de análise dos
direcionadores de recursos e atividades na situação-tipo analisada.
1.6 Metodologia da dissertação
A metodologia para o desenvolvimento dessa dissertação correspondeu a uma
pesquisa descritiva transversal que busca ir além da compreensão da situação
estudada, mas também propor mudanças que levem a um aprimoramento das práticas
analisadas. Inicialmente, foi realizada uma revisão da literatura com base em: livros
conceituais sobre o assunto, periódicos nacionais e internacionais e páginas da
internet de órgãos governamentais. Após a ordenação do assunto em fichas, o
material foi analisado através de leitura exploratória, seletiva e analítica.
Posteriormente, realizou-se uma coleta de dados com gerentes responsáveis pela
logística de uma empresa específica de E&P, utilizando-se um questionário com
perguntas abertas e fechadas (APÊNDICE A) desenvolvido a partir de referencial
teórico sobre o tema para uma análise detalhada e fidedigna dos direcionadores de
recursos e atividades na situação-tipo. Os questionários foram enviados aos
endereços eletrônicos desses gerentes informando os objetivos da dissertação e os
direitos dos participantes, inclusive de recusar ou de retirar seu consentimento de
utilização das informações prestadas a qualquer momento.
As informações dos gerentes que concordaram em participar compuseram a situação-
tipo analisada com base também em situações reais verificadas por observação direta
em pesquisa de campo, refletindo a realidade operacional da empresa e as suas
11
operações quotidianas mais frequentes. Por questão de ética e manutenção da
segurança da informação na empresa que permitiu que se construísse a situação-tipo,
nem todas as quantidades informadas nesta dissertação foram informadas em ordem
de grandeza real, mas as devidas proporções foram mantidas a fim de garantir a
acurácia dos resultados.
Por fim, a partir da aplicação do método de custeio ABC na situação-tipo,
compararam-se os resultados da aplicação do método de custeio correntemente
utilizado aos resultados obtidos com o método ABC.
1.7 Estrutura da dissertação
Esta dissertação está estruturada nas seguintes partes:
Capítulo 1 – Introdução
Neste capítulo são apresentados aspectos relevantes para o tratamento do tema
proposto, como uma introdução à logística, transporte e seus custos; um breve
histórico sobre a realidade da indústria de petróleo no Brasil, especificamente na área
de exploração e produção (E&P); os problemas relacionados à alocação de custos
neste segmento da indústria de petróleo; o método ABC e sua importância para a
alocação de custos; os objetivos da dissertação; a metodologia adotada para o
alcance dos resultados; e a estrutura da dissertação.
Capítulo 2 - Conceito tradicional de custos e o custeio baseado em atividades
Neste capítulo apresentam-se os conceitos básicos de custos relacionados ao objeto,
ao volume de atividade e ao processo de gestão. Além disso, é apresentada a
estrutura do método de custeio baseado em atividades e sua aplicação na logística
com base em revisão da literatura.
Capítulo 3 - A evolução das parcerias exploratórias e seu impacto na
apropriação e alocação de custos
12
Neste capítulo apresenta-se um breve relato da história do petróleo no Brasil e da
evolução das parcerias exploratórias e seu impacto na apropriação e alocação de
custos. Apresenta-se também um resumo dos contratos de consórcio (Joint Operating
Agreement) para regular essas parcerias, fazendo-se referência aos blocos
exploratórios no Brasil.
Capítulo 4 – Alocação de custos de transporte: estudo de uma situação-tipo
Neste capítulo, a partir de uma situação-tipo em que se fazem necessários serviços
logísticos e de transporte, baseada em situações reais, observadas em pesquisa de
campo e entrevistas com gerentes de uma empresa de E&P, é feita a aplicação do
método de custeio ABC para a alocação de custos e sua consequente compensação
nas parcerias exploratórias. Os resultados obtidos são comparados ao método
tradicional de custeio correntemente utilizado na empresa de E&P que serviu de base
para a pesquisa.
Capítulo 5 - Conclusão
Neste capítulo são sintetizados os resultados da aplicação do método ABC e discute-
se o alcance dos objetivos propostos para o aperfeiçoamento dos processos logísticos
dentro de empresas de E&P.
13
2. CONCEITO TRADICIONAL DE CUSTOS E O CUSTEIO BASEADO EM
ATIVIDADES
2.1 Organização do capítulo
Este capítulo tem como objetivo a apresentação do conceito tradicional de custos e o
método de custeio baseado em atividades. Apresentam-se os conceitos básicos de
custos relacionados ao objeto, ao volume de atividade, ao processo de gestão. Além
disso, é apresentada a estrutura do método de custeio baseado em atividades e sua
aplicação na logística com base em informações da literatura.
2.2 A logística e a contabilidade de custos
A logística empresarial, segundo BALLOU (2009), engloba todas as atividades
relacionadas à movimentação e a armazenagem de produtos, desde a aquisição da
matéria-prima até o consumo final, inclusive a gerência e o controle de todo o fluxo de
informação a fim de providenciar o nível de serviço mais adequado aos clientes com o
melhor custo possível.
Conforme cita BALLOU (2009), o transporte, a manutenção de estoques e o
processamento de pedidos são atividades primárias, pois são essenciais para a
coordenação e o cumprimento da tarefa logística e contribuem com a maior parcela de
seu custo total. O transporte é uma das atividades logísticas mais importantes, visto
que, segundo o autor, representa, em média, de um a dois terços dos custos
logísticos. Enquanto o transporte acrescenta valor de “lugar” ao produto, a
manutenção de estoque adiciona valor de “tempo”. Em média, a manutenção de
estoque é responsável por um a dois terços dos custos logísticos, tornando-se uma
atividade-chave da logística. A administração de estoques visa manter seus níveis o
mais baixo quanto possível e prover a disponibilidade desejada pelos clientes. O custo
de processamento de pedidos, quando comparado aos custos de transporte e de
14
manutenção de estoques, é pequeno, entretanto trata-se de uma atividade logística
primária, visto que é um elemento crítico impactando o tempo total para atender e
levar bens ou serviços aos clientes.
De acordo com FARIA; COSTA (2007), custos são gastos relacionados aos sacrifícios
dos recursos ocorridos no processo produtivo. Os autores salientam que nas
estratégias de uma empresa eles são elementos essenciais. Exemplificando, podem-
se considerar custos alocações de barcos, helicópteros, caminhões, empilhadeiras, a
depreciação de guindastes, mão-de-obra de marinheiros, pilotos, motoristas, etc.
Numa visão contábil, MARTINS (2008) explica que custo é um gasto relacionado à
transformação de bens ou serviços primários em outros bens e serviços e cita como
exemplos:
matéria-prima: é um gasto no momento de sua aquisição, mas enquanto
permanece no estoque, transforma-se em investimento; e torna-se custo
quando é utilizada na fabricação de um bem. Este bem fabricado, até que seja
vendido, é considerado um investimento.
energia elétrica: é um gasto, no momento de sua aquisição, mas tão logo é
utilizada, torna-se custo sem passar pela fase de investimento.
máquina: é um gasto no momento de sua compra, torna-se investimento
(ativo) e via depreciação transforma-se em custo paulatinamente à medida que
é utilizada.
BLOOMBERG et al (2002) apud FARIA; COSTA (2007) propõem uma classificação de
custos:
quanto ao relacionamento com o objeto: diretos e indiretos;
15
quanto ao comportamento diante do volume da atividade: fixos, variáveis e
semivariáveis ou semifixos;
quanto ao relacionamento com o processo de gestão: controláveis, não
controláveis, de oportunidade, relevantes, irrecuperáveis (sunk costs),
incrementais ou diferenciais; ocultos (hidden costs), custo-padrão, custo-meta,
Kaizen, e ciclo de vida.
2.3 Custos relacionados ao objeto
2.3.1 Custos diretos e indiretos
Os custos diretos são aqueles que, devido à sua fácil medição e identificação, podem
ser alocados diretamente ao serviço ou ao produto final. Como exemplo, podemos
citar o combustível utilizado em um caminhão que pode ser mensurado facilmente de
acordo com a sua utilização e contabilizado nos custos desse veículo (FARIA; COSTA,
2007).
Já os custos indiretos são aqueles que não se relacionam diretamente com o objeto
devido à sua difícil mensuração e identificação (FARIA; COSTA, 2007; NOVAES,
2007; HIGGINSON, 1993). Como exemplo, FARIA; COSTA (2007) citam os custos
com a tecnologia de informação empregada no processo logístico por diversos
clientes.
MARTINS (2008) apresenta em seu livro conceitos básicos fundamentais para
clarificar os custos diretos e indiretos por meio de alguns exemplos como:
matéria-prima e embalagens: que podem ser apropriadas diretamente a cada
um de seus produtos, visto que é possível saber a quantidade dispensada para
cada um.
16
material de consumo: como lubrificantes de máquinas que não são
associáveis ao produto diretamente e outros que são de valor tão irrisório que
não houve preocupação em associá-lo a algum produto.
mão-de-obra: onde parte dela é passível de associação a algum produto, visto
que houve medição de quanto cada um dos colaboradores trabalhou no
produto e qual o custo desses para a empresa. Entretanto, parte da mão-de-
obra não pode ser associada diretamente, posto que não há como se verificar
qual a participação dos chefes de equipe em cada produto.
salários da supervisão e de outras gerências superiores: são muito difíceis
de associar diretamente a um produto, já que sua função intrínseca é
acompanhar atividades gerais de uma empresa.
depreciação das máquinas: ocorre independente de sua utilização, pois é
contabilizada por período e não por peça fabricada.
energia elétrica: só pode ser alocada diretamente se puder ser medida por um
instrumento próprio nos equipamentos diretamente relacionados a um produto
e se a empresa registrar o quanto cada item produzido consumiu, caso
contrário, se for medida globalmente, não há forma direta de alocação.
aluguel do prédio: é impossível de se realizar medição diretamente de quanto
pertence a cada produto.
Em suma, custos diretos são aqueles passíveis de serem apropriados de forma direta
aos produtos, necessitando de uma medida referente ao consumo (embalagens
utilizadas, quilogramas de materiais consumidos, horas de mão-de-obra utilizadas e
quantidade de força consumida) e custos indiretos são aqueles que não apresentam
possibilidade de relacionamento com o item produzido e sua medição dar-se-á de uma
17
forma arbitrária como, por exemplo, um rateio (MARTINS, 2008; FARIA; COSTA,
2007).
Um rateio, por si só, é uma forma de alocação indireta, pois utiliza estimativas e outras
regras, mas não uma medição objetiva (MARTINS, 2008). De acordo com a
conveniência, a empresa pode optar por considerar certos custos diretos como
indiretos por se tratarem de custos irrisórios e de difícil e custosa medição.
2.4 Custos relacionados ao volume de atividade
2.4.1 Custos fixos e variáveis
Levando em consideração o relacionamento entre o valor total de um custo e a
quantidade de atividade num determinado período de tempo, é possível dividir os
custos em fixos e variáveis, o que, segundo MARTINS (2008), é entre as
classificações usuais de custos a mais importante.
Os custos fixos são aqueles que não dependem da variação da atividade em iguais
períodos. Esses custos oscilam pouco de período a período, entretanto suas
variações, não dependem da quantidade produzida ou da quantidade de serviço
prestado (FARIA; COSTA, 2007).
Como exemplo, pode-se citar os custos de armazenagem, salários de mão-de-obra
mensalista, depreciação de ativos logísticos, etc. (FARIA; COSTA, 2007). O aluguel de
uma fábrica é fixo mês a mês independente da quantidade de produtos que ela
fabricou (MARTINS, 2008).
Os custos variáveis são aqueles que dependem da variação da atividade em iguais
períodos. Distinguir estes valores permite o ajuste da carteira de produtos e serviços
diante dos limites operacionais e demanda do mercado. Como exemplo, o frete pode
18
ser um custo variável, se o seu valor alterar em função do que foi transportado a um
determinado cliente (FARIA; COSTA, 2007).
Outro exemplo que podemos citar é aquele apresentado por MARTINS (2008), onde o
valor global de consumo de matéria-prima em um mês é diretamente proporcional ao
volume produzido. É importante salientar que a classificação de custos em fixos e
variáveis depende da unidade tempo, o valor unitário de um item produzido e o volume
de atividade. Dessa forma, quando usamos custos fixos e variáveis, não estamos
comparando um período como o outro, assim não podemos confundir custo fixo com
custo recorrente.
Como exemplo, uma empresa que calcula a depreciação de seus ativos em quotas
decrescentes, atribui custos diferentes a cada período, mas este custo permanece
classificado como fixo. Se um aluguel é reajustado mensalmente em função de um
índice econômico, mesmo não sendo igual em períodos consecutivos, não perde a
característica de fixo, pois independe da produção. Nesta mesma linha, a mão-de-obra
indireta e conta telefônica da empresa são custos fixos apesar de não serem
recorrentes não dependem da produção (MARTINS, 2008).
MARTINS (2008) comenta que também podemos dividir os custos fixos em: repetitivos
e não-repetitivos em valor. Sendo assim, os custos que mantém a mesma importância
em períodos consecutivos (como salários) são chamados de repetitivos e os custos
que não apresentam tais características são chamados de não-repetitivos. Porém,
motivos como variação de preços, de expansão da empresa ou de mudanças de
tecnologia, podem alterar os custos fixos repetitivos, mas após a mudança, a
tendência é permanecer constante.
FARIA; COSTA (2007) apresentam também os custos semivariáveis ou semifixos:
sendo aqueles que possuem componentes de custos fixos e variáveis, como a energia
elétrica, por exemplo, onde uma parcela da conta é negociada com a concessionária
19
de energia de forma fixa até um determinado nível de consumo e se torna variável a
partir de então.
Enfim, todos os custos podem ser classificados em fixos ou variáveis e em diretos ou
indiretos concomitantemente. Conforme exemplificado por MARTINS (2008, pag. 51)
“a matéria-prima é um custo variável e direto; o seguro é fixo e indireto e assim por
diante”.
2.5 Custos relacionados ao processo de gestão
2.5.1 Custos controláveis e não-controláveis
Conforme FARIA; COSTA (2007) citam, sob a ótica contábil, podemos definir custo
controlável como aquele que sofre influência decisória de um determinado
administrador e está diretamente identificado ao objeto podendo ser rastreado em um
processo/atividade (como por exemplo, o custo de transporte e armazenagem); já o
custo não controlável não depende da decisão ou da ação de tal administrador (por
exemplo, gastos com infraestrutura, segurança de um prédio, informática que são
compartilhados com outras áreas da empresa).
MARTINS (2008) adverte que quando falamos de custos não-controláveis não significa
que estejam fora do controle da empresa, mas sim fora da responsabilidade do
administrador do setor em questão, todavia esses custos serão controláveis por algum
outro administrador.
2.5.2 Custos de oportunidade
O custo de oportunidade é referente à quantidade de recursos sacrificados em uma
alternativa em detrimento de outra, por exemplo: usar recursos na compra de uma
máquina de sorvetes ao invés de aplicar o valor em outro investimento que possa ser
mais rentável (MARTINS, 2008).
20
Conforme FARIA; COSTA (2007), esse conceito de custo de oportunidade é
indispensável no tocante à gestão da logística, principalmente no que se refere aos
investimentos em seus ativos. “É um tipo de custo imputado, um custo de capital, que
não é registrado contabilmente e não implica desembolsos de caixa, pois tem natureza
econômica, mas deve ser contemplado nos relatórios gerenciais”. Exemplificando, só
seria conveniente para uma empresa investir seus recursos em operações no mercado
financeiro para receber 1% ao mês em vez de investir em ativos, se esta última opção
lhe render, no máximo, 1% ao mês. Em outras palavras, 1% ao mês é o custo de
oportunidade desses ativos (FARIA; COSTA, 2007).
Na área de logística, ativos imobilizados e estoques são investimentos onde é
necessário considerar os custos de oportunidade como um custo logístico a ser
visualizado no resultado econômico da empresa (FARIA; COSTA, 2007).
NASCIMENTO (1998) apud FARIA; COSTA (2007) menciona que para aplicar esse
conceito é necessário identificar os juros sobre o capital empregado nas operações.
2.5.3 Custo relevante
O custo relevante é um custo futuro, entretanto para que se enquadre no conceito de
relevante, é necessário também que seja diferente entre as diversas alternativas
(LAMBERT, 1994 apud FARIA; COSTA, 2007). Por se tratar de um conceito de suma
importância à gestão, nos projetos logísticos, todos os custos relevantes devem ser
considerados (FARIA; COSTA, 2007). As autoras citam como exemplo a escolha entre
alternativas dos modais de transporte, onde apenas alguns custos podem ser
considerados relevantes (custos de embalagem, custos de manutenção de inventário),
isto porque afetam o fluxo de caixa e ocorrerão como resultado da tomada de decisão
na escolha dos modais de transporte.
21
2.5.4 Custos irrecuperáveis (sunk costs)
Os custos irrecuperáveis não apresentam relevância no momento atual, já que, por se
tratarem de custos incorridos no passado, não poderão ser alterados por decisões
tomadas (FARIA; COSTA, 2007).
2.5.5 Custo incremental
Conforme FARIA; COSTA (2007) destacam, o custo incremental “normalmente é
considerado como um custo extra, associado a uma unidade adicional”. Na análise do
custo incremental, também chamado de marginal ou diferencial, observa-se qual
resultado econômico será obtido na diferença entre a receita e o custo incremental.
2.5.6 Custos ocultos (hidden costs):
Esse tipo de custo, embora não esteja visível, afeta direta e negativamente os
resultados econômicos de uma empresa, já que está associado às condições
anormais de operação como citam FARIA; COSTA (2007). SHINGO (1981) apud
FARIA; COSTA (2007) comenta exemplos de custos logísticos ocultos, baseados no
Toyota Production System: “superprodução; defeitos; esperas e atrasos; acúmulos de
material em processo, transportes internos e ações, que podem gerar movimentações
desnecessárias, e processos”.
Como MCNAIR (2000) apud FARIA; COSTA (2007) menciona, esses desperdícios são
“ladrões de lucro”. Falhas e desperdícios nos processos logísticos, que muitas vezes
não são visualizados pelos gestores, implicam em problemas de identificação de
custos que acarretam impactos econômicos negativos à empresa e, mesmo que ela,
através de seus preços, tente repassar tais custos aos clientes (que dificilmente
aceitarão pagar por isso), o lucro só será obtido pela diferença entre suas receitas e
custos totais.
22
2.5.7 Custo-padrão
O custo-padrão é aquele “que se deseja alcançar, em termos físicos e monetários, se
tudo ocorrer de acordo com o normal da atividade”. Ele contempla: materiais, mão-de-
obra, equipamentos e os custos referentes a produtos ou atividades realizadas. Um
exemplo citado por FARIA; COSTA (2007) dizem que para a apuração do custo-
padrão de um serviço, deve-se avaliar o padrão físico (tempo gasto para realização do
serviço) e o padrão monetário (mão-de-obra utilizada e outros custos associados).
Posteriormente à prestação do serviço, deve ocorrer o acompanhamento da variação
do custo real em relação ao padrão; justificam-se quais as causas do desvio
apresentado e, com isso, ações corretivas são aplicadas.
2.5.8 Custo-meta ou alvo (target cost)
É um tipo de custo que é estabelecido a partir da diferença entre o preço de mercado
de determinado produto ou serviço e a margem de lucro que a empresa deseja
alcançar (FARIA; COSTA, 2007).
2.5.9 Custo no ciclo de vida
O conceito de ciclo de vida do produto envolve todos os estágios de evolução de um
produto, desde a sua concepção até o seu declínio e descontinuação. No custeio por
ciclo de vida ocorre o fornecimento de informações para a compreensão e
gerenciamento dos custos existentes em todos os estágios do produto da fabricação à
sua entrega. Materiais que chegam à etapa de declínio e não são bem gerenciados
podem acarretar perdas não recuperáveis para a empresa (FARIA; COSTA, 2007).
2.5.10 Custo Kaizen
É similar ao Custo-meta no que se refere à redução de custos, porém o Custo Kaizen
tem enfoque na redução constante de custos em todas as fases do ciclo de vida do
23
produto ou serviço, relacionando-se à melhoria contínua dos processos (NAKAGAWA,
2008; FARIA; COSTA, 2007).
2.6 Custeio Baseado em Atividades (ABC)
Quando se discute sobre métodos de contabilização de custos, podemos citar diversos
métodos, sendo que alguns deles foram bastante utilizados durante anos. NOVAES
(2007) cita como exemplo o método RKW desenvolvido na Alemanha, adotado no
Brasil e em outros países.
No fim dos anos 40, logo após a Segunda Guerra Mundial, os custos indiretos
representavam somente 10% do custo do produto. Atualmente as despesas indiretas e
de administração podem chegar a 50% do custo do produto. Nos últimos anos, com o
elevado crescimento dos custos de administração, a análise de custos vem adquirindo
um aspecto diferente, ou como NOVAES (2007) comenta: “mais sofisticada”, todavia,
é importante destacar que desde a Revolução Industrial, na segunda metade do
século XVIII, já era um elemento fundamental na gestão de empresas. O método de
custeio Activity Based Costing, ou método ABC, foi desenvolvido em meados dos anos
80 por empresas norte-americanas e européias. Seus conceitos teóricos foram
refinados e documentados em artigos e estudos de casos. A primeira geração do
método ABC tinha como foco a interligação entre os diversos custos de um
departamento e os objetos de custeio sem interferir nos limites interdepartamentais
clássicos. Já a segunda geração, chamada de gestão baseada em atividades (Activity-
Based Management - ABM) passou a enfocar o processo específico de um serviço
desde a entrada do pedido até a satisfação final do cliente (NOVAES, 2007; PORTO;
LITCANOV, 2005; KHOURY; ANCELEVICZ, 2000). O sistema de gestão baseado em
atividades auxilia a empresa a atingir seus objetivos utilizando um custo total mínimo
por meio de um conjunto de medidas interligadas desenvolvidas com informações
obtidas no método de custeio ABC (POMPERMAYER, 1999).
24
NOVAES (2007) conta que, no Texas, administradores de uma empresa fornecedora
de toldos e suprimentos, utilizando o método ABC, fizeram uma análise da margem
alcançada com a venda de produtos. Os resultados revelaram que aproximadamente
70% dos clientes da empresa e 80% de seus produtos apresentavam margens
insatisfatórias, sendo que, com as análises convencionais realizadas pelo setor
financeiro, 95% dos clientes e produtos eram considerados lucrativos.
Os objetivos do método ABC, de uma maneira geral, segundo COKINS (1996) apud
NOVAES (2007) são: eliminar, se possível, ou reduzir os custos que acrescentam
pouco valor ao produto ou serviço; aumentar a eficiência e a eficácia das atividades
que acrescentam valor; encontrar a origem dos problemas e corrigi-los, não
esquecendo que “custos excessivos são sintomas que encobrem deficiências
diversas”; remover distorções causadas por erros de interpretação entre causa e
efeito, acarretando alocações errôneas de custos.
Para NAKAGAWA (2008, p.29), o ABC é “um novo método de análise de custos, que
busca „rastrear‟ os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas
de consumo dos recursos „diretamente identificáveis‟ com suas atividades mais
relevantes, e destas para os produtos e serviços”.
NOVAES (2007) explica que o ABC tem como objetivo a quebra da caixa-preta dos
custos indiretos e dos custos operacionais fixos, ligando-os de forma direta aos
clientes, produtos e pedidos. O autor diz que, frequentemente, sem que a empresa
perceba, clientes que aparentemente são lucrativos podem apresentar-se bastante
deficitários por possuírem características diferenciadas, resultando custos excessivos
diluídos no contexto geral. Além disso, menciona que se deve também levar em conta
que uma empresa necessita fazer às vezes pedidos de última hora, ou seja,
emergenciais para atender uma demanda importante inesperada, o que provoca um
25
aumento de custos. Em outras ocasiões, é necessário manter seus estoques de
insumos de giros muito lentos, gerando também custos de armazenagem.
Entretanto, nem sempre é possível determinar com exatidão a fonte geradora de um
custo, obrigando aos gestores a criar métodos arbitrários de rateio, o que, segundo
MARTINS (2008), causa distorções possíveis de serem minimizadas com o uso do
método de custeio ABC. O método ABC é usado principalmente para o tratamento de
custos indiretos, apesar de também poder ser usado para os diretos.
NAKAGAWA (2008) apresenta em seu livro que o método ABC têm se tornado popular
principalmente em consequência das inovações tecnológicas e dos novos conceitos e
estilos de vida da atualidade que possibilitam a globalização da demanda e da oferta
de bens e serviços. Para a sobrevivência neste novo campo, fazem-se necessárias
novas formas de análise de custos. Segundo FARIA; COSTA (2007), a aproximação e
fidelização de clientes, a apuração correta de custos separados por processos e
atividades, a parceria com outras empresas e outras ações são estratégias de
excelência empresarial para ação junto aos clientes e que ajudam assegurar a
continuidade e prosperidade da empresa, tão desejada por seus donos e gestores. A
globalização exige das empresas a necessidade de conhecer os seus processos e
atividades a fundo o que inclui o conhecimento minucioso de seus gastos e suas
receitas.
NAKAGAWA (2008) salienta a importância de alguns conceitos básicos para
entendimento amplo do método ABC. Para tanto, são definidos alguns desses
conceitos, tais como: competitividade, accountability, contabilidade, mensuração,
exatidão, acurácia, rateio e rastreamento. Ou seja:
competitividade: possui caráter sistêmico e multidimensional, visto que
resulta da junção de diversos fatores e não de apenas um deles. Segundo
NAKAGAWA (2008), um recente trabalho divulgado pelo BNDES diz que “o
26
conceito de competitividade é passível de ser aplicado a países, setores,
empresas ou até mesmo a produtos”. O texto explica que o conceito de
competitividade de uma empresa está relacionado à capacidade que ela
tem para o desenvolvimento e sustentação de vantagens competitivas
dependentes de fatores internos e externos à empresa que lhe permitam o
enfrentamento diante da concorrência. Devido à competitividade
empresarial as políticas de investimentos, de marketing, tecnológica, de
gestão da produção, etc. são definidas internamente por meio de decisões
estratégicas, tudo isso para que sejam alcançados padrões de excelência
em preço, qualidade e prazo de entrega. Externamente, o Estado é o
principal agente de criação e sustentação de vantagens competitivas visto
que, fatores como: taxas de inflação, taxas juros, taxas de câmbio, estrutura
tributária, transporte de carga, sistema portuário, ensino básico e superior,
institutos e centros de pesquisa, laboratórios, instituições de normalização e
certificação de qualidade, etc. caracterizam-se como questões centrais para
o desenvolvimento da competitividade das empresas e da nação.
accountability: é de fundamental importância para qualquer organização
visto que, por meio dela, sempre que um indivíduo delegar uma parte do
seu poder a outro, este deverá assumir a responsabilidade de agir da
maneira mais correta possível e prestar contas de seu desempenho e
resultados obtidos.
contabilidade: “um processo de registrar, classificar e sumarizar as
transações de uma empresa” (HENDRIKSEN e BREDA, 1977 apud
NAKAGAWA, 2008). IUDÍCIBUS (1993) apud NAKAGAWA (2008)
acrescenta: é o método de identificar, mensurar e comunicar informações
com o objetivo de tomar decisões e julgamentos adequados por parte dos
usuários da informação. A contabilidade tem importância significativa no
27
contexto de gestão estratégica de custos, visto que não se preocupa
somente com a mensuração exata dos eventos, objetos e transações de
uma empresa, mas também com a acurácia da informação que foi gerada.
mensuração: espera-se que ela seja capaz de motivar gestores a
tomarem decisões que ofereçam privilégios às atividades que têm como
finalidade a criação de valor para clientes e a otimização de lucro para
investidores.
exatidão: está relacionada à eficiência do processo decisório. Até 1970, a
exatidão dos números era predominante (Management By Numbers –
MBN). Os modelos de gestão, como o modelo Ford, privilegiavam a
competição com base na redução dos custos, ou seja, procuravam reduzir
os custos dos produtos com a ampliação das instalações das fábricas, com
investimentos em máquinas de maior produtividade e com negociações
salariais o que favoreceria a redução dos custos com mão-de-obra.
Começou-se a perceber que, embora a gestão baseada em números
explicasse as variações de eficiência e de gastos no processo produtivo,
não promovia a mudança de atitude nos indivíduos para o contínuo
aperfeiçoamento (prática Kaizen) e eliminação de desperdícios. Após 1970,
com a divulgação do modelo Toyota, surgiu a gestão baseada em
atividades (Activity Based Management – ABM) onde a competição tinha
como base a qualidade e a flexibilidade, buscando-se a acurácia.
acurácia: está relacionada à eficácia do processo decisório. A acurácia
passou a complementar a MBN, pois enquanto uma preocupa-se com a
exatidão, a outra se empenha em buscar a acurácia dos números
apresentados em um relatório.
28
rateio: é uma forma tradicionalmente utilizada para se fazer a alocação dos
custos indiretos, mas que, recentemente, vem sofrendo diversas críticas,
pois é considerado um dos principais causadores de distorções nos custos
e de erros em decisões. De acordo com MARTINS (2008) o rateio é
realizado somente quando não é possível a utilização da alocação direta
nem do rastreamento. NAKAGAWA (2008) cita que uma das críticas ao
rateio é relacionada à arbitrariedade cometida pelos indivíduos que se
utilizam dele - o que provoca um prejuízo na acurácia dos números
referentes aos custos finais dos produtos. Com os custos indiretos se
tornando cada vez mais expressivos, o método ABC torna-se um facilitador,
pois é capaz de transformar alguns custos indiretos em diretos, limitando o
uso do rateio e sua necessidade.
O crescimento acelerado dos chamados burden costs (custos indiretos), além de
causarem impacto nos lucros das empresas, ainda tem exigido uma nova visão e
forma de gerenciamento. Isso vem preocupando as empresas por diversas razões,
dentre elas: a compressão do tempo tanto no lançamento como na manutenção de
novos produtos no mercado; a complexidade do processo de produção, onde cada
vez mais os produtos são diferenciados e os lotes de produção são menores; e a
crescente taxa de inovações tecnológicas e metodológicas (NAKAGAWA, 2008).
É por essas razões que o método ABC e o “rastreamento” que ele faz das atividades
que apresentam maior relevância em uma empresa demonstram a sua importância.
De acordo com NAKAGAWA (2008), as áreas que, de maneira suposta, apresentam
maior consumo de recursos nas empresas são: engenharia, logísticas de
armazenamento, movimentação, transporte e distribuição de materiais e produtos,
inspeções, setups entre outras.
29
De acordo com MARTINS (2008 p.94), “o rastreamento é uma alocação com base na
identificação da relação de causa e efeito entre a ocorrência da atividade e a geração
dos custos”, essa relação ocorre por meio de direcionadores de custos de primeiro
estágio (direcionadores de custos de recursos). Numa etapa primária o rastreamento
do ABC identifica, classifica e mensura a forma como as atividades consomem os
recursos e, posteriormente, executa essas mesmas ações na forma que os produtos
consomem as atividades da empresa (NAKAGAWA, 2008). Esse rastreamento gera a
informação que é meramente o “meio para se chegar a um fim” e que uma empresa só
alcançará realmente esse objetivo se mudanças de atitudes expressivas e de caráter
permanente ocorrem nos recursos humanos. Portanto, resumidamente, a finalidade
desse rastreamento é identificar as ações indispensáveis para a sobrevivência e
competição da empresa no mercado.
KAPLAN (2001) cita como exemplo duas empresas hipotéticas praticamente iguais. A
empresa A (Single Factory) fabrica 1 milhão/ano de canetas comuns todas iguais e da
cor azul. A empresa B (Multi Factory) fabrica 1 milhão/ano de canetas, mas de tipos,
tamanhos e cores diversos. Num ano comum, na empresa B, em que cerca de 2.000
variedades de diferentes de canetas são produzidas, tipos especiais de canetas,
produzidos sob encomenda, não passam de 50 a 100 no ano e a produção de canetas
comuns (azul e preta) representa cerca de 100.000 unidades por ano.
Embora ambas as empresas fabriquem quantidades iguais de canetas, a B necessita
de mais recursos para a fabricação de seus produtos variados; relativamente precisa
de uma equipe técnica de planejamento e de controle da produção maiores; um
número maior de funcionários para fazer a programação e o setup das máquinas, para
inspecionar a qualidade dos produtos fabricados, etc. Além disso, para a empresa B o
custo com matéria-prima, devido a pedidos menores para os diversos itens, tende a
ser maior que o da empresa A.
30
Numa análise tradicional de custos, o fator explicativo neste caso seria o número de
canetas fabricadas. Sendo assim, na empresa A não seriam encontrados grandes
problemas no cálculo do custo da unidade, já que esse valor vai resultar da divisão da
soma do custo total e do número de canetas. No entanto, para a empresa B a
dificuldade será maior, exigindo detalhamento na análise de custo fixo e custo variável.
A empresa B conhece o material utilizado na fabricação das diversas canetas,
portanto, pode calcular o custo unitário da matéria-prima. Os custos variáveis
referentes à utilização de máquinas, mão-de-obra direta e outros fatores de produção
são possíveis de se calcular. Já para os custos fixos, que não variam de acordo com a
quantidade produzida, é necessário que os estime de forma individualizada para cada
tipo de caneta produzida. Sendo assim, canetas comuns que representam
aproximadamente 10% da produção devem ter cerca de 10% dos custos
administrativo aplicados a elas; um baixo volume de produtos que representam
apenas 0,01% da produção, deve ter cerca de 0,01%. Dessa forma, o resultado deste
processo de custeio tornaria o preço de todas as canetas praticamente igual exceto
pela variação dos custos diretos.
Atualmente os custos fixos são muito mais expressivos do que antes, isto porque, as
novas tecnologias, esforços de marketing, sistemas de informação, processamento de
dados, etc. têm um custo bem maior do que o custo de mão-de-obra. Os custos
variáveis, alocados de forma direta passaram a apresentar menor participação nos
custos de produção.
“Toda atividade é originada de um evento que, por sua vez, gera uma transação,
levando finalmente à realização da primeira” (NOVAES, 2007 p. 343). Os eventos dão
início às atividades. Eles correspondem às ações relacionadas com a manufatura de
produtos ou com a prestação de serviços pela empresa. As transações são geradas a
partir de documentos e buscam a reprodução fiel dos eventos e atividades; elas
podem ocorrer tanto no início como no final de uma atividade (Figura 2.1). As
31
atividades podem ser primárias (quando dão cumprimento à sua missão) ou
secundárias (quando dão suporte às primárias) (NAKAGAWA, 2008; NOVAES, 2007).
Figura 2.1 Evento, transação e atividade
Fonte: NAKAGAWA (2008); NOVAES (2007).
2.6.1 Direcionadores
Os direcionadores de custos são fatores que determinam o custo de uma atividade.
Ele é a base de atribuição de custos das atividades aos produtos (MARTINS, 2008). A
ligação entre recursos, atividades e objetos das atividades da empresa baseia-se nos
seguintes conceitos (Figura 2.2):
Resource Driver (direcionadores de recurso – primeiro estágio): relação
entre recursos e atividades. Eles identificam a forma como uma atividade
consome os recursos de uma empresa e esses custeiam essas atividades
(MARTINS, 2008; NOVAES, 2007).
Activity Drivers (direcionadores de atividade – segundo estágio): relação
entre os produtos e as atividades. Eles identificam a forma como os produtos
“consomem” as atividades e os custeiam (MARTINS, 2008; NOVAES, 2007).
32
Figura 2.2 A atividade como processamento de uma transação
Fonte: NAKAGAWA (2008).
A aplicação do método de custeio ABC inicia-se com a busca de contas de interesse
na contabilidade da empresa. Entretanto, para que isso aconteça de forma correta e
satisfatória, é necessário o abandono de uma visão limitada de “conta/centro de
custos” e passar à visão de “processo/atividade” (NOVAES, 2007). Nisso, conclui-se
que para a aplicação do método ABC o primeiro passo é a reorganização das inter-
relações para a orientação da visão “processo/atividade” (MARTINS, 2008;
OSTRENGA et al, 1993 apud NOVAES, 2007). No ABC o que se busca é a definição
de processos, ou seja, a sequência de atividades realizadas e a associação delas aos
custos como, por exemplo: salários, depreciação de veículos, consumo de
combustível, etc. (NOVAES, 2007).
Após esta análise, buscam-se as relações entre os recursos usados e as atividades.
Como exemplo, na Figura 2.3, são apresentados três recursos: combustível,
33
embarcação e mão-de-obra utilizada nas operações de carga e descarga no porto; e
duas atividades: entrega dos produtos aos clientes e carregamento das embarcações
de distribuição no porto. O consumo do combustível óleo diesel relaciona-se com a
atividade 1, todavia não liga-se à atividade 2, já que as embarcações ficam paradas
durante o carregamento. É importante ressaltar que as embarcações são usadas em
ambas as atividades, visto que, mesmo paradas, impedem sua utilização para outros
fins, por isso o seu custo de capital deve ser ligado às duas atividades. Enquanto isso,
a mão-de-obra está ligada apenas à atividade 2, pois se refere à carga e descarga no
porto.
Figura 2.3 Relação entre recursos e atividades
Fonte: Baseado em NOVAES (2007).
Após essa fase, buscam-se as relações dos recursos usados com as atividades,
selecionando cuidadosamente os direcionadores de recursos (resource driver) entre
possíveis fatores explicativos, a fim de encontrar para o caso a melhor representação
da relação entre causa e efeito. NOVAES (2007) explica: “a escolha de um
direcionador de recurso para uma atividade específica reflete um compromisso, até
certo ponto subjetivo, entre precisão e facilidade de mensuração”. No exemplo
apresentado na Figura 2.3, tanto no caso do recurso embarcação como no da mão-de-
obra para as atividades de carga e descarga, o direcionador mais adequado é o tempo
Combustível
Embarcação
Mão-de-obra de
carga e descarga
no porto
Entrega dos produtos
aos clientes
Carregamento das
embarcações de
distribuição no porto
Atividade 1
Atividade 2
34
de operação; já para os recursos combustível e embarcação o direcionador é a
quilometragem. No caso da atividade entrega do produto aos clientes há o
relacionamento dela com dois direcionadores diferentes aos recursos. O combustível
(recurso 1) tem como direcionador a quilometragem, enquanto a embarcação (recurso
2) tem o tempo como direcionador, neste caso, faz-se necessária uma análise
detalhada do processo. Se uma relação envolve custos maiores do que outra, pode-se
considerar somente o direcionador de maior importância, mas se ambos forem
significativos subdivide-se a atividade em duas ou mais.
Nisso, a atividade de entrega de produtos aos clientes pode ser representada pela
subdivisão em três atividades: percurso da embarcação desde o porto e o primeiro
cliente e vice-versa; percurso entre os clientes e entrega aos clientes. Com isso, cada
atividade passa a possuir somente um direcionador para cada relação, dessa forma,
as atividades que envolvem percurso, podem ser relacionadas com a quilometragem,
enquanto aquelas que envolvem as entregas aos clientes estão relacionadas com o
tempo de parada na carga/descarga (NOVAES, 2007).
No método de custeio ABC, normalmente há três tipos de direcionadores:
Direcionadores de transação: são referentes ao número de operações
repetitivas, ou seja, não dependem do tipo de produto ou de sua quantidade,
mas do número de vezes que é executado, podendo ser usado quando todos
os outputs da operação comunicam o mesmo nível de esforço sobre uma
atividade (NOVAES, 2007; KAPLAN, 2001).
Direcionadores de duração: relacionados com o tempo para a execução da
atividade, podendo ser utilizados em casos de variações apreciáveis no tempo
de execução de uma atividade em função de determinado tipo de produto
(NOVAES, 2007; KAPLAN, 2001).
35
Direcionadores de intensidade: são aqueles que consideram diretamente a
quantidade necessária de recursos para a execução de uma atividade. Esses
direcionadores são os mais precisos, isto porque refletem melhor o consumo
dos recursos de produção, entretanto são aqueles que exigem mais tempo e
indivíduos/hora para levantar (NOVAES, 2007; KAPLAN, 2001).
Posteriormente à definição de todas as atividades e custos, é preciso alocá-los aos
objetos. Os objetos correspondem a produtos, tipos de serviços, podendo ser também
representados por diferentes clientes. Para que isso ocorra, direcionadores de
atividade são definidos para o rateio dos custos aos objetos (NOVAES, 2007).
Definidas estas relações, passa-se à quantificação dos custos ABC.
2.7 O Custeio Baseado em Atividades aplicado à logística
Numa empresa de E&P, principalmente no segmento offshore, a logística tem uma
participação muito grande na operação e, por este motivo, a gestão de custos nesta
área toma papel de destaque, uma vez que pode ser determinante na viabilidade
econômica de um bloco exploratório ou na vida exploratória de um poço de produção.
O método ABC vem se destacando entre as empresas industriais e de serviços em
diversos países (Estados Unidos, Inglaterra, Canadá, Brasil, entre outros) em
decorrência da possibilidade de melhoria da gestão de custos de cada atividade
isoladamente e, consequente, redução de preços devido à otimização de custos e
manutenção da margem de lucro – o que resulta em elevação da competitividade
(NAKAGAWA, 2008; COGAN, 2006; HAUPTLI; DUCATI, 2004; BEUREN; ROEDEL,
2002; KHOURY; ANCELEVICZ, 1999).
Na literatura, diversos autores realizaram estudos sobre a aplicação do método de
custeio ABC à área da logística, geralmente realizando uma comparação com o
método tradicional. SILVA (2002), por exemplo, com o objetivo de utilizar o método de
36
custeio ABC para obter informações de custo da área de logística de uma empresa de
couros e peles localizada no Rio Grande de Sul: registrou, em 2002, durante o período
de dois meses, a média diária e mensal de tempo ocupado pelos funcionários da
empresa em cada atividade, realizou entrevista com um gerente e dois supervisores
de logística e buscou informações no banco de dados da empresa sobre as principais
atividades do processo de logística. Os dados obtidos foram usados para uma análise
com base no sistema de custeio ABC. Com isso, foi possível conhecer os custos da
movimentação de cada volume, da manutenção de um volume no estoque, das
inspeções de qualidade no depósito, e, consequentemente, favorecer a minimização
de custos na atuação da empresa junto aos seus fornecedores.
GALAMBA (2008) utilizou o método ABC em um setor de logística de entrada de uma
indústria de bens de consumo não duráveis, constatando que o método pode ser uma
ferramenta gerencial importante para o melhor conhecimento dos serviços executados
pela indústria e, consequente aprimoramento e competitividade. De acordo com a
autora, a implantação do método de custeio ABC no setor reduziu a arbitrariedade e a
distorção do rateio, chegando a eliminar cerca de 20% das distorções e proporcionou
a identificação do real custo de cada atividade e de sua percentagem no custo total. A
autora comenta que, inicialmente, na indústria estudada, acreditava-se que a atividade
que tinha maior custo era a movimentação interna. No entanto, após a implantação do
método de custeio ABC identificou-se que, na verdade, era a atividade de
armazenagem que correspondia à maior parcela do custo total final (33%) e que a
atividade de movimentação interna era a menor parcela desse custo (19%).
FREDERICO et al (2006) aplicaram um modelo do método de custeio ABC em
operações logísticas no segmento ferroviário por meio da análise das atividades, dos
recursos, dos direcionadores de recursos às atividades e dos direcionadores de
atividades aos objetos de custos. Com isso, os autores constataram que o método
ABC pode ser usado como um instrumento de gestão por possibilitar a priorização das
37
ações com a análise dos fluxos mais lucrativos e de gestão estratégica de custos, visto
que com o método ABC é possível conhecer as áreas responsáveis por custos
elevados e as áreas que podem reduzir custos para o aumento da rentabilidade.
LAIDENS; TELES; MÜLLER (2007) apresentam em seu estudo de caso algumas
soluções com base na literatura para os custos logísticos e comparam as soluções
identificadas com a sistemática de custeio de duas empresas do segmento alimentício.
Os autores verificaram por meio da aplicação de um questionário estruturado que as
duas empresas pesquisadas (uma de pequeno porte e outra de grande porte) não
tratavam seus custos logísticos conforme o que é recomendado pela literatura. Os
autores destacam que a literatura aponta o custeio ABC como um método largamente
utilizado e recomendado por diversos autores e citam, além deste, o método Total
Cost of Ownership (TCO) aliado ao ABC, o Direct Product Profitability (DPP) e o
Customer Profitability Analysis (CPA), que podem ser utilizados no setor alimentício.
AZEVEDO (2003), por meio da descrição do processo de movimentação interna de um
depósito utilizado como apoio logístico às atividades de produção de petróleo offshore,
identificou os principais recursos e atividades envolvidas na produção de petróleo. O
autor elaborou um modelo matemático com base no método de custeio ABC com os
custos de movimentação interna para cada tipo de produto do depósito. Segundo o
autor, as informações geradas pelo método ABC podem ser utilizadas na avaliação
das atividades e dos processos podendo ser totalmente aplicáveis no setor de apoio
logístico à exploração e produção de petróleo. Ele salienta que esse método de
custeio mostrou-se adequado devido à sua simplicidade, objetividade e baixo custo,
pois os recursos humanos alocados para executar a implementação gerariam as
informações necessárias ao projeto sem causar impactos significativos na execução
de suas funções.
38
GASPARETTO et al (1999) abordam em seu trabalho as diversas ferramentas
disponíveis para o custeio da cadeia logística. Os métodos tradicionais como o Método
dos Centros de Custos são analisados e seus problemas são discutidos pelos autores.
O método de custeio ABC também é analisado e, segundo os autores, as informações
produzidas pelo ABC podem ser utilizadas por outras técnicas criadas para o
gerenciamento da cadeia logística.
AMARO (2002) realizou uma aplicação do custeio ABC a uma empresa do setor
madeireiro, por meio de um estudo piloto num caso real da logística de comércio
exterior. Embora o método ABC não tenha sido totalmente implantado pelos autores,
apresentou bons resultados, pois não só possibilitou a observação da distribuição dos
custos e a redução deles no processo de exportação e expedição como também se
mostrou simples, eficaz e de baixo custo.
Com esses estudos da literatura acessível, pode-se perceber que há uma ampla
variedade de empresas que buscam adotar o método de custeio ABC em suas
atividades logísticas. No entanto, é importante salientar que uma mudança na
sistemática pode gerar resistência nas pessoas que estão diretamente ligadas ao
processo. Vários autores enfatizam que o “time de implementação” do método ABC
deve estar preparado para prevenir os problemas que podem surgir durante o seu
processo de implementação na empresa, sendo que a resistência cultural pode se
configurar a mais forte das barreiras para o seu sucesso (COGAN, 2003; BARBIERI;
OLIVEIRA, 2003).
39
3. A EVOLUÇÃO DAS PARCERIAS EXPLORATÓRIAS E SEU IMPACTO NA
APROPRIAÇÃO E ALOCAÇÃO DE CUSTOS
3.1 Organização do capítulo
Este capítulo apresenta um resumo da história do petróleo no Brasil e como ela
evoluiu desde a primeira descoberta, o início do monopólio, a criação da
PETROBRAS, a exploração e produção no mar, a flexibilização do monopólio, a
entrada de novas empresas na área de exploração e produção de petróleo e o início
das operações realizadas em parcerias exploratórias.
As operações em parcerias exploratórias, organizadas em consórcios, exigem um
grande esforço para um justo e criterioso repasse de custos da empresa operadora
para as outras consorciadas e, caso esse procedimento não funcione adequadamente,
certamente há perda financeira, normalmente, para a operadora. Dessa forma, este
capítulo também traz os termos principais do mais importante contrato de consórcio,
correntemente celebrado entre as empresas, conhecido por Joint Operating
Agreement (JOA). Ao final do capítulo, são apresentados os atuais blocos
exploratórios e como as empresas, em consórcio ou não, estão relacionadas a eles.
3.2 Breve histórico do regime de exploração e produção do petróleo no Brasil
Em 1858, a concessão que o Marquês de Olinda deu a José de Barros Pimentel para
a extração de betume nas proximidades do rio Marau, na Bahia, marca o início da
história exploração do petróleo no Brasil. Após muitos anos e depois de vários poços
perfurados, apenas em 1930, o Engenheiro Manoel Inácio Bastos ficou sabendo que
em Lobato, na Bahia, moradores usavam um óleo preto para as suas lamparinas
domésticas. O Engenheiro realizou pesquisas sobre o produto e tentou chamar a
atenção das autoridades sem êxito, mas não desistiu, até que, em 1932, foi recebido
pelo Chefe do Governo Provisório então estabelecido Getúlio Dornelles Vargas a
40
quem apresentou seu relatório sobre a sua descoberta naquela localidade
(PETROBRAS, 2009).
Em 1934, pelo artigo 10 do decreto nº. 24.642, o Governo Federal, obriga todos os
proprietários de jazidas de petróleo, gases fósseis e outros minérios úteis para a
indústria e os interessados na sua produção a declarar diretamente ao governo todos
os dados técnicos conhecidos dessa propriedade e estabelece o prazo de um ano
para isso. Àqueles que realizassem o respectivo registro da propriedade seria
concedida a posse e o direito de sua exploração e produção, caso o contrário, o
produto seria considerado desconhecido, implicando na perda de direitos sobre a
jazida. Segundo as considerações iniciais do Decreto-Lei nº. 395 de 29 de abril de
1938, nenhuma propriedade de hidrocarbonetos, sejam sólidos ou gasosos, foi
declarada no prazo previsto pelo decreto anteriormente citado.
Por esse e por outros motivos, o Decreto-Lei nº. 395/1938 estabeleceu, então, que o
Governo Federal é o único poder responsável por autorizar qualquer atividade no setor
petrolífero, seja na exploração, produção, transporte, refino, etc.; nacionalizou todas as
refinarias, onde acionistas, diretores e gerentes fossem, obrigatoriamente, brasileiros
natos; e criou também o Conselho Nacional do Petróleo (CNP) como a primeira
autarquia fiscalizadora do setor.
A Lei nº. 2.004 de 3 outubro de 1953, sancionada pelo então Presidente da República
Getúlio Vargas e que dispôs sobre a Política Nacional do Petróleo, estabeleceu como
monopólio da União a pesquisa e a lavra de petróleo e seus derivados existentes no
território nacional e, inclusive, o seu refino e transporte (Art. 1º, Lei nº. 2.004/53). Para
execução das tarefas oriundas da referida Lei, foi ratificado como órgão de orientação
e fiscalização o já existente CNP e, para a execução dessa atividade, foi criada a
empresa estatal Petróleo Brasileiro S.A. – PETROBRAS – para exercer o monopólio
da União. Segundo PETROBRAS (2009), a produção nacional de petróleo e gás era
41
inferior a 1,6% das necessidades internas daquele momento. Nos anos subsequentes,
a Empresa criou um grande corpo técnico especializado e expandiu a exploração, a
produção, o refino, o transporte e a distribuição desses produtos no país.
Durante 44 anos, o monopólio foi exercido pela PETROBRAS. Inclusive em 1963, a
abrangência da atuação da empresa foi ampliada para a área de exportação e
importação de óleo cru e seus derivados. Em 1968, iniciaram-se as atividades de
exploração de petróleo no mar, no campo de Guaricema em Sergipe. O Artigo nº. 177
da Constituição Federal do Brasil de 1988 ratifica o monopólio da União na atividade,
porém a Emenda Constitucional nº. 9 de 1995 altera parte do texto Constitucional e
permite que a União contrate empresas públicas ou privadas nacionais e
internacionais para exercer o seu direito de monopólio na forma estabelecida por lei.
Em 1998, pela Lei nº. 9.478/97, o então Presidente Fernando Henrique Cardoso,
flexibilizou este monopólio da União ao abrir o mercado de exploração, produção,
refino e distribuição do petróleo no Brasil a outras empresas constituídas sob as leis
brasileiras, com sede e administração no País. Esta mesma Lei criou a Agência
Nacional do Petróleo (ANP) que passou a ser a autarquia regulamentadora do setor
petrolífero em todos os seus segmentos e responsável pela concessão de blocos
exploratórios por meio de licitações, das quais a PETROBRAS ou qualquer outra
empresa qualificada pôde participar em condições igualitárias, exceto em caso de
empate, quando a preferência será dada à empresa estatal brasileira, caso ela tenha
concorrido fora de um consórcio. Em 2005, pela Lei nº. 11.097/2005, a ANP passou a
ser chamada de Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis, mas
manteve a sua sigla. A Lei nº. 9.478/97, manteve os direitos da PETROBRAS sobre os
campos onde ela já estava produzindo ou já havia realizado descobertas comerciais,
através do chamado Round ou Bid 0 (zero) – rodada de licitação onde apenas a
PETROBRAS concorreu. Dessa forma, a ANP firmou os contratos de concessão
desses campos com a PETROBRAS nos termos da Lei nº. 9.478, artigos 32 e 33. Por
42
outro lado, a PETROBRAS foi obrigada a repassar para a ANP, com compensação
financeira, todas as informações que dispunha até então sobre as bacias
sedimentares brasileiras e os dados de pesquisa, exploração e produção resultantes
do exercício do monopólio.
Assim, com essa flexibilização do monopólio, foi aberta a concorrência entre as
empresas do setor para a execução da atividade petrolífera no Brasil e surge, assim, o
conceito de parcerias exploratórias. Por outro lado, foram abertas as portas para a
PETROBRAS atuar fora do país no mercado de livre competição nos países que
assim permitirem. Em ambas as condições, a PETROBRAS precisou se adequar ao
mercado para poder competir em condições de igualdade, teve que treinar seus
funcionários, rever seus processos, criar novas tecnologias, novas estruturas internas
e, principalmente, desenvolver uma boa governança de suas finanças, incluindo uma
visão muito clara de seus custos internos (PETROBRAS, 2009; CARVALHO JUNIOR,
2005).
Hoje, a Empresa desenvolve atividades em vinte e três países, além do Brasil
(Argentina, Estados Unidos, Venezuela, Colômbia, Peru, México, Cuba, Equador,
Bolívia, Chile, Uruguai, Paraguai, Portugal, Senegal, Nigéria, Líbia, Tanzânia, Namíbia,
Angola, Turquia, Paquistão, Índia e Irã) além de possuir escritório e representação
comercial em outros quatro países: Inglaterra, China, Japão, Cingapura (PETROBRAS
INTERNACIONAL, 2009).
As concessões de exploração e produção, de acordo com a Lei 9.478/97, podem ser
feitas a uma única empresa por bloco exploratório licitado ou a duas ou mais
empresas associadas em consórcio. Os consórcios, também chamados de parcerias
ou joint ventures, são formas de se realizar um investimento defensivo visando a
redução das incertezas do futuro, principalmente em indústrias com pouca
concentração no mercado e onde a fusão entre empresas é difícil, apesar dos
43
elevados lucros que podem ser recuperados pela ação conjunta. (DAHAB;
GUIMARÃES; DANTAS, 1994; VERNON, 1983).
Conforme BUCHEB (2007), o regime de consórcio na exploração e produção de
petróleo significou uma grande oportunidade de negócio, pois os empreendimentos
das atividades de E&P são caracterizados por altos riscos envolvidos e por elevados
investimentos necessários à sua execução, como quando a perfuração de poços
utilizando sondas e outros recursos de alto custo não resulta na descoberta de
petróleo em quantidade suficiente para compensar o investimento realizado. Sob o
regime de consórcio, as empresas atuantes passaram a se associar, formando
parcerias empresariais, de forma a somar forças para dividir os riscos, otimizar seus
portfólios de investimentos de forma a diversificar sua carteira de projetos e suas
estratégias empresariais. Sob essa forma de associação é preservada a autonomia de
cada empresa participante ao mesmo tempo em que se permite o compartilhamento
dos riscos e das recompensas.
3.3 Regimes e contratos de consórcios para exploração e produção de petróleo
no Brasil
3.3.1 Tipos e definição
Segundo BUCHEB (2007), dois grupos de parcerias exploratórias são observados na
E&P no Brasil: as alianças horizontais e as verticais. O que diferencia uma da outra é
o vínculo existente entre as empresas. No caso da aliança horizontal, a gestão do
empreendimento se dá em um mesmo nível, ou seja, é feita em conjunto, uma
empresa não tendo poder maior sobre a outra. Na aliança vertical, uma das empresas
é a responsável pela gestão e as demais se limitam à fiscalização, embora
compartilhem os riscos do empreendimento.
As alianças verticais possuem duas modalidades que são:
44
Contratos de serviço com cláusula de risco: são contratos onde a empresa
prestadora dos serviços será remunerada proporcionalmente aos lucros da
empresa, responsável pela gestão do empreendimento. Alguns desses
contratos foram celebrados com a PETROBRAS em 1976, mas a Constituição
Federal Brasileira, em 1988, proibiu novos contratos deste tipo.
Parcerias financeiras: são parecidos com contratos de financiamento, mas a
instituição financeira assume junto com a empresa de E&P os riscos do
empreendimento.
As alianças horizontais possuem apenas uma modalidade:
Parcerias operacionais: são parcerias empresariais de E&P onde todas as
empresas além de dividirem os riscos entre as partes, também compartilham a
gestão do empreendimento. Podem ser subdivididas em:
Parcerias Contratuais;
Parcerias Societárias;
Parcerias Obrigatórias (Unitização).
De todas as possibilidades de consórcios, os mais comuns no Brasil são as parcerias
Operacionais, descritas no item a seguir.
3.3.2 Parceria contratual – Consórcios
Conforme a Lei nº. 6.404/76 que dispõe sobre as sociedades por ações, no Artigo 278,
as parcerias contratuais não possuem personalidade jurídica e “somente se obrigam
nas condições previstas no respectivo contrato, respondendo cada uma por suas
obrigações, sem presunção de solidariedade”. Cada empresa mantém sua autonomia,
45
ou seja, fora do consórcio, não possui vínculo com os parceiros, que, normalmente,
são concorrentes entre si (BRASIL, 1976).
Esses consórcios estabelecem contratos onde as partes possuem direitos e deveres
semelhantes. Nas licitações para concessões de blocos exploratórios, as empresas
que optam por concorrer associadas, celebram entre si um contrato especial
denominado Joint Bidding Agreement (JBA). Conforme o Artigo 38 da Lei nº. 9478/97,
caso o consórcio entre as empresas seja permitido pela ANP, o edital deverá conter os
seguintes termos de exigências:
I - comprovação de compromisso, público ou particular, de
constituição do consórcio, subscrito pelas consorciadas;
II - indicação da empresa líder, responsável pelo consórcio e
pela condução das operações, sem prejuízo da responsabilidade
solidária das demais consorciadas;
III - apresentação, por parte de cada uma das empresas
consorciadas, dos documentos exigidos para efeito de avaliação da
qualificação técnica e econômico-financeira do consórcio;
IV - proibição de participação de uma mesma empresa em outro
consórcio, ou isoladamente, na licitação de um mesmo bloco;
V - outorga de concessão ao consórcio vencedor da licitação
condicionada ao registro do instrumento constitutivo do consórcio, na
forma do disposto no parágrafo único do art. 279 da Lei nº. 6.404, de
15 de dezembro de 1976 (BRASIL, 1997).
O JBA contém cláusulas que estabelecem como será feita a proposta a ser entregue
na licitação; qual será a participação de cada parceiro e a definição de um pré-contrato
que se tornará a base do documento que será assinado caso o consórcio seja
vencedor da licitação (BUCHEB, 2007).
Após a realização do bidding (licitação), no caso em que o vencedor seja um
consórcio, as empresas devem, inclusive pela regra estabelecida pela Lei nº. 9478/97,
assinar um acordo de operações conjuntas, denominado Joint Operating Agreement
(JOA). Esse documento estabelece os direitos e os deveres das partes sob os
aspectos técnicos, operacionais e contábeis.
O consórcio é administrado por comitês delegados pelas empresas, seus nomes e
suas respectivas funções são:
46
OPCOM (Operating committee) – Supervisão das operações conjuntas,
a instância maior nível no consórcio. Composto por um OCR (Operating
Committee Representative) de cada empresa, onde seu voto é
proporcional ao percentual de participação da empresa no consórcio
definido no JOA;
TECOM (Technical subcommittee) – Responsável por auxiliar o
OPCOM nos assuntos técnico-operacionais. Composto por um TCR
(Technical subcommittee representative) de cada empresa;
FINCOM (Financial subcommittee) - Responsável por auxiliar o OPCOM
nos assuntos contábil-financeiros. Composto por um FCR (Financial
subcommittee representative) de cada empresa;
Outros subcomitês podem ser definidos no JOA, conforme as necessidades
específicas do consórcio. Os representantes do comitê operacional (OCR) e dos
demais subcomitês (TCR e FCR) são escolhidos por cada empresa entre os seus
empregados. O JOA define uma das empresas como responsável pela execução de
todas as atividades técnico-operacionais (Operador ou Empresa Operadora) e às
demais fica a incumbência de fiscalizá-la (Não-operador ou Empresa Não-operadora).
A Empresa Operadora não será remunerada pelo trabalho realizado, porém será
compensada pelos custos associados às suas operações. Um importante termo
contratual tratado no JOA se refere às cláusulas que dispõem sobre o princípio de “no
gain, no loss”, ou seja, nenhuma empresa do consórcio deve ter prejuízo ou ter lucro
contra seus parceiros.
O JOA, na cláusula, normalmente, denominada Contract Awards, estabelece as regras
para a contratação de terceiros, fornecedores de bens ou serviços, que variam
dependendo do valor total do contrato e da fase do empreendimento: exploração,
desenvolvimento ou produção. Esses valores são divididos em três faixas
47
(procedimentos A, B e C) para cada fase do empreendimento, conforme a Tabela 3.1
(PETROBRAS, 2008).
Tabela 3.1 Exemplo das faixas de valores constantes na cláusula “Contract Awards”
FASES
Procedimento A
(mil dólares)
Procedimento B
(mil dólares)
Procedimento C
(mil dólares)
Exploração
até 600
de 600 até 3.300
acima de 3.300
Desenvolvimento
até 1100
de 1100 até 5.500
acima de 5.500
Produção
até 600
de 600 até 3.300
acima de 3.300
Fonte: JOA - Joint Operating Agreement (PETROBRAS, 2008).
Ou seja, no procedimento “A”, o operador, sem a necessidade de consultar os demais
parceiros, poderá contratar livremente no mercado a empresa que, em sua visão,
melhor atender aos itens: preço, qualidade, segurança, desempenho e eficiência. Por
outro lado, no procedimento “B”, o operador, também sem a necessidade de consultar
os demais parceiros, deverá contratar a empresa que, em sua visão, melhor atender
aos itens: preço, qualidade, segurança, desempenho e eficiência, utilizando-se para
tanto um procedimento competitivo de aferição e escolha. No procedimento “C”, o
operador deverá contratar a empresa que, em sua visão, melhor atender aos itens:
preço, qualidade, segurança, desempenho e eficiência, utilizando-se para tanto um
procedimento competitivo, sendo necessária a posterior aprovação do Comitê
Operacional (OPCOM).
Empresas afiliadas à operadora podem participar do processo de cotação e seleção,
porém com autorização prévia do OPCOM. Caso a operadora opte por assumir custos
maiores do que o valor pré-definido no JOA, ela deve solicitar uma autorização ao
OPCOM antes de comprometer-se; esse documento é chamado de Authorization for
Expenditures (AFE). A empresa operadora pode fazer uso de seus recursos próprios
ao invés de contratá-los no mercado. Nesse caso, é importante salientar que ao se
solicitar o reembolso do respectivo custo ao consórcio (cash call), a operadora pode
utilizar o conceito de custo de oportunidade, ou seja, a quantidade a ser cobrada deve
48
ressarcir a empresa ao valor de mercado do bem ou serviço prestado e não
necessariamente ao valor que for registrado em seu livro contábil (BUCHEB, 2007).
Entretanto, o custo de oportunidade só pode ser utilizado se houver um acordo prévio
entre as partes, por meio de um aditivo ao JOA, chamado de Lista de Preços (List of
Rates). Na ausência de um acordo como esse, caso a operadora opte por utilizar seus
recursos na prestação de serviços ou no fornecimento de materiais, a compensação
dos custos desses recursos deverá ser igual ao valor registrado na contabilidade da
operadora. Cabe ao gestor da empresa operadora zelar para que o ressarcimento não
seja menor do que o valor contábil, pois, caso contrário, acarretará prejuízo financeiro
a essa empresa.
De qualquer forma, as empresas não-operadoras têm o direito de auditar os gastos
que a operadora lhes cobra e, no caso de discrepância entre os valores ou de dúvidas
mal resolvidas, as parceiras têm o direito de se recusar a pagar ou solicitar a
devolução do que já foi pago. Por isso, quanto mais clara for a apuração e a alocação
dos custos, mais fácil será a análise pelas partes, evitando prejuízos para a operadora
e transtornos com processos de arbitragem internacionais ou judiciais.
3.3.2.1 Particularidades do Joint Operating Agreement
Como dito anteriormente, o contrato Joint Operating Agreement estabelece as regras
do consórcio de E&P. Seu documento tem uma estrutura básica padrão, apesar de
diferentes consórcios poderem ter suas peculiaridades.
A estrutura básica do JOA possui as seguintes cláusulas:
Definições (Definitions): definição dos termos usados no contrato;
Data Efetiva e Prazo (Effective Date and Term): define a data de início da
vigência do contrato e as condições que determinam o término de sua
validade. O contrato é considerado finalizado quando todos os materiais,
49
equipamentos e outras propriedades forem removidas ou descartadas, bem
como quando todos os poços forem abandonados adequadamente, nos termos
do contrato, e todas as demais obrigações financeiras, operacionais e legais
tiverem sido sanadas;
Escopo (Scope): determina o escopo do contrato, ou seja, os direitos, as
obrigações e as responsabilidades das partes; a definição de que o consórcio
irá explorar, avaliar, desenvolver e produzir hidrocarbonetos (petróleo e gás) na
área de concessão; o percentual de participação (Participating Interest - PI) de
cada parte no contrato, isto é, quanto cada empresa irá investir e em
contrapartida lucrar na faina;
Operador (Operator): define uma empresa como operadora; descreve seus
direitos e deveres, entre eles: a execução das atividades operacionais, não ter
ganho e nem perda financeira (no gain, no loss) em virtude das operações
efetuadas, emitir os documentos exigidos no contrato, prover as empresas não-
operadoras dos dados técnicos da operação, adquirir as permissões
necessárias para efetuar as operações, pagar ao Governo e proprietários de
terras todos os impostos, royalties, participações, etc., contratar os recursos
necessários à faina e outros; relaciona também quais são os limites de
responsabilidade do operador, as disposições sobre a troca de operador e
indicação de um sucessor e as disposições sobre segurança, meio-ambiente e
saúde (SMS);
Comitê Operacional (Operating Commitee): define o Comitê Operacional,
seus poderes e deveres, as autoridades para votar, os subcomitês, as regras
para se convocar uma reunião e definição de sua pauta e localização e o
procedimento e efeitos de votação;
50
Programa de Trabalho e Orçamentos (Work Programs and Budgets):
dispõe sobre as regras para criação e envio (pelo operador) do Programa de
Trabalho e os Orçamentos de cada fase do projeto (exploração, avaliação,
desenvolvimento e produção); dispõe sobre a contratação de bens e serviços
(Contract Awards); define o procedimento e a necessidade para a obtenção de
autorização de gastos (Authorization for Expenditure - AFE);
Operações Exclusivas (Operations by less than all parties): dispõe sobre a
possibilidade, sobre a definição e sobre as regras para a execução de
operações exclusivas e suas recompensas. A Operação Exclusiva é uma
modalidade de operação especial na qual nem todas as empresas parceiras
participam da faina. Este tipo de operação tem características similares a um
consórcio comum com menos empresas, ou seja, tem um Operador,
Participating Interest diferenciado, etc., sendo regido pelo mesmo JOA do bloco
exploratório. Caso uma parceira não participante desta operação mude de ideia
e dela deseje participar, deverá pagar os custos de sua participação e um
prêmio às demais empresas.
Inadimplência (Default): dispõe sobre as consequências da inadimplência de
uma empresa em relação às demais parceiras (normalmente à operadora). A
empresa em débito tem seus direitos reduzidos, perde o direito a voto no
OPCOM e demais subcomitês e, se a situação não for resolvida em sessenta
dias corridos, a empresa inadimplente pode ser expulsa do consórcio pelos
demais parceiros, perder todos os seus direitos definitivamente e ainda poder
ser acionada judicialmente (ou por uma corte arbitral internacional) para que
quite sua dívida.
Disposição da Produção (Disposition of Production): dispõe sobre as
regras para a retirada de óleo cru (petróleo) como forma de recompensa pelos
51
investimentos no consórcio. Estabelece também que, no caso de descoberta
de gás natural, um aditivo ao JOA deve ser feito para se definir a disposição
desse produto.
Abandono (Abandonment): dispõe sobre as regras para o fechamento e
abandono de poços e para o abandono das operações conjuntas. O abandono
deve ser aprovado pelo OPCOM. É possível, neste caso, que alguma parceira
opte por continuar as operações de forma exclusiva, como previsto
anteriormente.
Devolução, Extensões e Renovações (Surrender, Extensions and
Renewals): se o Contrato de Concessão requisitar a devolução de parte da
Área de Concessão, o JOA, nesta cláusula, determina que o OPCOM deve
decidir qual o tamanho e desenho da área a ser devolvida em consonância
com o Contrato de Concessão e estabelece como será o processo de votação;
nessa cláusula também é disposto que as partes têm o direito de optar por não
ingressar na fase seguinte de E&P ou estender a sua participação no
consórcio.
Cessão de Direitos e Deveres (Transfer of interest or rights): dispõe sobre
as regras de transferência de Participating Interest (PI) que pode ser total ou
parcial. O JOA pode estabelecer um percentual mínimo de participação, por
exemplo: 10%. No Brasil, a ANP deve aprovar esta transação previamente.
Com a transferência de PI, os direitos e deveres também são transferidos na
mesma proporção.
Saída do Contrato (Withdrawal from agreement): dispõe sobre as regras
para a saída de uma empresa do consórcio. Da mesma forma que na Cessão
de Direitos e Deveres, da cláusula anterior, trata-se de uma transferência de PI
de uma empresa que optou por sair do consórcio para as remanescentes. A
52
diferença é que, neste caso, algumas obrigações já assumidas, permanecerão
com a empresa cedente, inclusive a responsabilidade por emergências e danos
ao meio ambiente que venham a ocorrer em virtude das operações realizadas
até o seu afastamento.
Relacionamento das Partes e Impostos (Relationship of parties and tax):
dispõe que os direitos, responsabilidades e obrigações são individuais. As
partes são parceiras e uma não pode agir pela outra e nem uma parte ser
subordinada à outra (aliança horizontal). Estabelece também que o pagamento
de royalties, Participações Especiais e outros impostos é responsabilidade de
cada empresa. O operador é responsável por prover os demais consorciados
das informações necessárias para atendimento ao fisco e ao Governo.
Informações Confidenciais e Propriedade Tecnológica (Confidential
Information – Proprietary technology): determina que as partes reservem
todas as informações geradas em função das operações do consórcio para o
acesso apenas a um número restrito de pessoas (descritas na cláusula),
mantendo a confidencialidade às demais; preserva os direitos da propriedade
tecnológica à empresa que a desenvolveu e estabelece que, quando for
necessária a sua abertura para as consorciadas, a empresa autora seja
compensada com o ressarcimento dos custos dessa criação.
Força Maior (Force majeure): define “força maior” e suas implicações na
limitação das obrigações das partes.
Comunicação (Notices): define que qualquer comunicação deve ser feita
através de documento escrito para que tenha valor perante o JOA e informa os
endereços para esta comunicação.
53
Lei Aplicável e Solução de Disputas (Applicable Law and dispute
resolution): define que apenas as leis brasileiras serão aplicáveis ao
consórcio; define uma Corte de Arbitragem Internacional para administrar a
arbitragem que conduzirá a resolução de qualquer reclamação, disputa ou
controvérsia gerada em relação ou em conexão com o JOA ou com as
operações regidas por ele. Define também como será feita a escolha dos
árbitros pelas partes.
Indenizações (Cross - Indemnity): define as regras para o pagamento de
indenizações por danos, custos advocatícios, etc.
Considerações Gerais (General provisions): define regras para o tratamento
de Conflitos de Interesses, Pronunciamento Público, Modificações, etc.
Anexo – Procedimento Contábil (Accounting Procedure): estabelece
métodos justos para determinar os gastos e créditos aplicáveis às operações
do consórcio regido pelas regras estabelecidas no JOA, sem que nenhuma
parceira tenha lucro ou prejuízo em relação às demais. Estabelece como serão
feitos os pagamentos e autoriza a auditoria das empresas não operadoras
sobre a operadora, que deve apresentar, no prazo estipulado, as
documentações necessárias para comprovar todos os gastos que tenham sido
cobrados da parceria. Caso essa comprovação não seja feita, a parte não
operadora pode requerer a devolução do pagamento, caso já tenha sido feito.
Dessa forma, no caso da operadora não possuir um bom controle de seus
gastos internos, não conseguirá cobrá-los das demais parceiras e arcará com
os prejuízos. Se a operadora possuir uma boa gestão de gastos, facilmente
atenderá a essas exigências, inclusive mantendo a sua privacidade.
54
Outros termos usados são: Farmout Agreements, que são os contratos de cessão de
direitos de exploração e produção dos concessionários com terceiros, previsto no JOA;
Swap Agreements, que são contratos que estabelecem a troca de riscos e/ou ativos;
Lifting ou Offtake Agreements e os Gas Balance Agreements, que são celebrados
pelas empresas reunidas em joint ventures que regem a retirada ordenada da
produção de petróleo e gás natural, respectivamente; e os International Crude Oil
Sales Agreements, que são acordos de venda de petróleo cru e de gás natural entre
exportadores e importadores, produtores e outros agentes da cadeia econômica ou
entre participantes de uma mesma joint venture (OLIVEIRA, 2006).
3.3.3 Parceria societária
Outro tipo possível de parceria horizontal é a societária. Neste caso, empresas
vencedoras em uma licitação, podem optar pela criação de uma nova empresa ao
invés de firmar um contrato de consórcio, de forma que a participação acionária de
cada parceira seja igual à participação constante na proposta ofertada no bid. A nova
empresa poderá ser uma sociedade limitada ou anônima de capital fechado. Contudo,
dada a rigidez desse tipo de associação, com um compromisso muito maior das
partes, esta não consuma ser a opção escolhida pelas empresas, que normalmente
preferem o consórcio (BUCHEB, 2007).
3.3.4 Parceria operacional obrigatória: Unitização
O art. 27, da Lei 9478/97, determina que, na hipótese de um campo de produção se
estender por blocos vizinhos, os concessionários, se não forem os mesmos, deverão
fazer um acordo para a produção conjunta, caso contrário a ANP determinará quais
serão os direitos e deveres de cada um. Este processo é chamado de Unitização (não
é a mesma unitização a ser tratada no capítulo 4). Esta regra é importante para se
evitar a produção predatória de petróleo e gás, pois sem esta determinação, quem
extrair o produto primeiro será o dono dele, mesmo que o esteja “sugando” do vizinho.
55
Esse tipo de acordo, uma parceria empresarial não convencional, não requer, a
princípio, uma formalização contratual, porém, segundo o estabelecido pelo Código
Civil Brasileiro, Lei 10.406/2002, nos artigos de 986 a 990, esta situação pode ser
caracterizada como uma “Sociedade Comum”, o que implica em responsabilidade
solidária ilimitada e regime de tributação de pessoas jurídicas (BUCHEB, 2007).
3.4 Novo modelo: aliança com partilha de produção
Em 31 de agosto de 2009, o Presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva,
apresentou uma proposta ao Congresso Nacional de novo modelo para o setor de
petróleo no Brasil, o sistema de partilha. Este sistema seria válido apenas para o
campo gigantesco provavelmente localizado abaixo de uma extensa camada de sal,
numa área que se estende desde o Espírito Santo até Santa Catarina, em alto-mar,
denominado de Pré-Sal e outras áreas com características de baixo risco e alta
rentabilidade. Para tanto, seriam criadas duas estatais, a Petrosal, que seria
responsável pelo controle e fiscalização desse modelo, e o Fundo Social que receberia
as receitas provenientes de parte da produção para direcioná-las a obras sociais
(PETROBRAS, 2009).
O modelo faria da PETROBRAS a operadora compulsória de todos os blocos dessas
áreas, com participação mínima de 30%, juntamente com a Petrosal, sem participação
de risco, e as empresas vencedoras das licitações, que continuariam a existir. O
vencedor da licitação seria aquele que oferecesse a maior parcela da produção à
União. A PETROBRAS, que também poderia participar da concorrência para aumentar
a sua participação, obrigatoriamente pagaria a mesma parcela ofertada na licitação.
Neste modelo, a Petrosal passaria a ter representantes nos comitês e subcomitês
operacionais (OPCOM, TECOM, FINCOM, etc.) com direito a voto e veto. A União
também teria poder de ceder onerosamente à Petrobras a concessão de blocos
56
independentemente de licitação, limitado a uma produção de 5 bilhões de barris de
óleo equivalente como uma das formas de capitalização da empresa.
Porém, até setembro de 2009, este modelo está em fase de apreciação do parlamento
brasileiro, mas exigirá das empresas de petróleo, principalmente da PETROBRAS, um
modelo de gestão de custos cada vez mais aprimorado que esclareça as
necessidades de gestão interna, dos parceiros e, agora, da nova estatal: Petrosal.
3.5 Os blocos exploratórios correntes e as concessões de exploração e
produção de petróleo no Brasil
O Brasil possui 29 bacias sedimentares onde há o interesse para a pesquisa de
hidrocarbonetos, equivalente a 7,5 milhões de km², sendo que, cerca de 2,5 milhões
de km² estão localizados no mar. Apenas 4% destas áreas estão sob concessão para
a exploração e produção de petróleo. Em 31 de dezembro de 2008, existiam no país
447 blocos exploratórios (Anexo I), 66 campos em desenvolvimento (Anexo II) e 292
campos em produção (Anexo III), sendo 195 blocos exploratórios, 19 campos em
desenvolvimento e 20 campos em produção têm consórcios como concessionários.
Nota-se que a PETROBRAS é a empresa que em maior número de concessões
participa, é concessionária em 270 blocos exploratórios, 56 campos em
desenvolvimento e 258 campos em produção, é operadora em 226 blocos
exploratórios, 49 campos em desenvolvimento e 255 campos em produção e está
inserida em consórcios em 143 blocos exploratórios, 15 campos em desenvolvimento
e 10 campos em produção (ANP, 2008).
De acordo com a ANP (2009), no Anuário Estatístico Brasileiro do Petróleo, Gás
Natural e Biocombustíveis de 2009 (Anexos I, II e III) é possível se observar que para
cada concessão estão relacionadas as respectivas bacias, os Estados, as empresas
concessionárias (em consórcios ou não) e se os blocos exploratórios (ou campos de
produção) estão localizados em terra (onshore) ou em alto-mar (offshore).
57
Os contratos de concessão são celebrados pela ANP, em nome do Governo Federal,
com as empresas vencedoras. Esses contratos estabelecem: o pagamento pela
ocupação das áreas ou sua retenção, o pagamento de royalties, o pagamento de
participação especial para grandes volumes produzidos ou com alta rentabilidade, as
condições para a devolução das áreas, a vigência do contrato, os prazos para o
cumprimento do programa de trabalho das atividades de exploração e produção, o
compromisso de conteúdo local, ou seja: aquisição de bens e serviços de
fornecedores nacionais, o compromisso do programa exploratório mínimo na oferta
vencedora, as responsabilidades das concessionárias, inclusive quanto à preservação
do meio-ambiente (ANP, 2009).
58
4. ALOCAÇÃO DE CUSTOS DE TRANSPORTE: SITUAÇÃO-TIPO
4.1 Organização do capítulo
Neste capítulo, tomando como base os estudos sobre a aplicação do método de
custeio ABC à logística anteriormente citados e a problemática da alocação de custos
de transporte de cargas e passageiros na empresa de exploração e produção (E&P)
de petróleo analisada, foi descrita uma situação-tipo na área de logística desta
empresa demonstrando-se como é feito o processo de alocação de custos atual,
rateio arbitrário, os resultados da aplicação do método ABC a esse processo e a
comparação entre eles.
4.2 Situação-tipo
A situação-tipo apresentada contém informações de situações quotidianas reais de
uma empresa específica de E&P analisada. Essa empresa, atuante na Bacia de
Campos, que está situada na costa sudeste do Brasil, entre os estados Espírito Santo
e São Paulo, é concessionária de diversos blocos exploratórios, muitos deles em
regime de consórcio. Esses blocos estão situados, em média, a 150 quilômetros do
continente. Por se localizar em alto-mar, as operações de exploração e produção de
petróleo são realizadas com o auxílio de unidades marítimas, que podem ser sondas
de perfuração, navios sísmicos, plataformas de produção, navios de transporte de
petróleo (petroleiros) e outras, gerenciadas por diferentes departamentos dessa
mesma empresa, aqui chamados de clientes. Esses clientes podem prestar serviço
unicamente à própria empresa ou prestar serviço a um consórcio do qual ela é a
operadora.
O departamento de logística dessa empresa presta serviços de transporte de
materiais, tubos, brocas, comida, água, combustível e qualquer outra carga requisitada
por cada um desses clientes, inclusive realiza a movimentação por via aérea das
59
pessoas que trabalham nas unidades marítimas. Também realiza a movimentação de
sondas de perfuração e outras plataformas, com o auxílio de rebocadores específicos
para este fim. A armazenagem também é um serviço prestado pelo departamento de
logística.
Esse departamento de prestação de serviços internos da empresa não possui
embarcações ou helicópteros próprios, todos os seus recursos de transporte são
contratados de terceiros e pagos mensalmente, conforme o contrato específico com os
respectivos fornecedores. Também firma outros contratos de menor porte, como a
contratação de caminhões, de empilhadeiras, de guindastes, de operadores
portuários, de aluguéis de armazéns e outros.
Os custos gerados por todos esses contratos, somado aos custos internos do
departamento, devem ser repassados aos clientes, seja para compor os resultados de
cada unidade de negócio (departamentos de produção ou exploração) ou para a
cobrança aos parceiros não-operadores nos consórcios. Este repasse deve ser feito
de tal maneira que cada cliente receba a parcela de custos que melhor represente a
sua participação no consumo dos produtos oferecidos pelo departamento de logística,
sejam eles de transporte ou de armazenagem.
O custo mensal total considerado nessa situação-tipo é de R$ 141.410.849,08 e deve
ser repassado integralmente aos clientes, visto que, o departamento de logística não
pode ter lucro nesse processo por determinação da empresa considerada, pois os
resultados financeiros que, por ventura, a empresa vier a obter com a venda de
petróleo e seus derivados, são registrados na contabilidade dos clientes e não no
departamento de logística.
Atualmente, o departamento de logística dessa empresa realiza esse repasse por
meio de um sistema de rateio arbitrário que aloca custos aos clientes com o uso de
apenas um direcionador de custos, tonelada-quilômetro para cargas e assento-
60
quilômetro para passageiros, sem levar em conta as particularidades de cada
atividade. Os custos gerados pelo departamento de logística desta empresa
representam cerca de 7,6% dos custos de toda a sua área de exploração e produção.
Essa situação-tipo reorganiza o sistema de custeio utilizado nesse departamento,
aplica o método ABC em suas principais atividades internas e compara os resultados
obtidos com a aplicação de cada método. Os recursos, as atividades e os produtos
descritos foram selecionados dentre os mais relevantes na área. A escolha dos
direcionadores foi realizada dando-se preferência à alocação direta, em seguida ao
rastreamento e, apenas em último caso, ao rateio, conforme orientação do método
ABC.
4.3 Descrição das atividades da situação-tipo
Para uso nesta situação-tipo, a seguir, estão relacionadas as principais atividades da
área de logística de apoio marítimo da empresa pesquisada e suas definições. Estas
atividades também podem ser classificadas em dois grupos principais: Grupo GA1,
onde existem recursos humanos diretamente ligados às atividades (de A01 até A16) e
Grupo GA2, onde as atividades (de A17 até A28) são realizadas por
equipamentos/serviços contratados e dependem das atividades do grupo GA1 para
serem executadas. Em outras palavras, o Grupo GA2 não recebe custo de recursos
humanos próprios, mas, principalmente, de contratos (que contêm mão-de-obra
terceirizada).
GA1 – GRUPO DE ATIVIDADES 1: Atividades com predominância de recursos
humanos diretamente ligados a elas:
A01 – Acompanhamento de Custos: atividade administrativa realizada
por uma equipe responsável pela alocação e análise de custos
logísticos;
61
A02 – Serviço de Atendimento ao Cliente: atividade administrativa
realizada por uma equipe responsável pelo relacionamento entre o
cliente e a unidade de transportes;
A03 – Gestão e Administração: atividade administrativa realizada por
uma equipe responsável por atividades de gestão, análise de
indicadores, recursos humanos, planejamento, etc.;
A04 – Contratação: atividade administrativa realizada por uma equipe
responsável por todo o processo de contratação;
A05 – Fiscalização de Contratos: atividade administrativa realizada
por uma equipe responsável pela medição dos contratos para posterior
pagamento aos fornecedores;
A06 – Gerenciamento de Contratos: atividade administrativa realizada
por uma equipe responsável por representar a empresa em todos os
trâmites contratuais junto aos fornecedores;
A07 – Apoio Aéreo: atividade administrativa realizada por uma equipe
responsável pela programação e controle do transporte aéreo, bem
como o atendimento aos passageiros no aeroporto;
A08 – Apoio Marítimo: atividade administrativa realizada por uma
equipe responsável pela programação e controle do transporte
marítimo;
A09 – Apoio Terrestre: atividade administrativa realizada por uma
equipe responsável pela programação e controle do transporte
terrestre;
62
A10 – Inspeção de Equipamentos Marítimos e Terrestres: atividade
operacional realizada por uma equipe responsável pela fiscalização
técnica dos equipamentos contratados;
A11 – Movimentação Portuária: atividade que engloba toda a
movimentação de carga dentro da área portuária;
A12 – Recebimento: atividade de recepção das cargas provenientes de
diversos fornecedores;
A13 – Segurança de Voo: atividade técnica especializada na promoção
e na fiscalização de segurança das aeronaves contratadas.
A14 – Segurança, Meio Ambiente e Saúde: atividade técnica
especializada na promoção e na fiscalização de segurança industrial,
proteção ao meio ambiente e à saúde das pessoas.
A15 – Armazenagem: atividade que engloba todo o processo de
administração de estoque e acondicionamento de materiais.
A16 – Unitização: atividade de reunir e embalar diversos tipos de carga
que possuam o mesmo destino final, a fim de facilitar e otimizar os
trabalhos de carregamento, transporte e descarregamento.
GA2 – GRUPO DE ATIVIDADES 2: atividades operacionais com
predominância de serviços terceirizados e equipamentos diretamente ligados a
elas:
A17 – Alocação de Equipamentos: atividade de sublocação interna,
onde há necessidade de utilização de um equipamento de transporte
(embarcação ou helicóptero) exclusivamente por um período de tempo;
63
A18 – Carga e Descarga Marítima de Carga no Porto: atividade de
carregamento e descarregamento de cargas embaladas, normalmente
em contêineres, no convés de embarcações enquanto em operação no
porto;
A19 – Carga e Descarga Marítima de Carga na Plataforma Marítima:
atividade de carregamento e descarregamento de cargas embaladas
(normalmente em contêineres) no convés de embarcações enquanto
em operação na plataforma marítima;
A20 – Carga e Descarga de Granéis no Porto: atividade de
carregamento e descarregamento de cargas a granel, em tanques
internos de embarcações enquanto em operação no porto;
A21 – Carga e Descarga de Granéis na Plataforma Marítima:
atividade de carregamento e descarregamento de cargas a granel, em
tanques internos de embarcações enquanto em operação na plataforma
marítima;
A22 – Ociosidade de Embarcações Provocada pelo Cliente:
atividade que representa o tempo de ociosidade de embarcações
ocorrido por necessidades do cliente interno;
A23 – Ociosidade de Embarcações Provocada pelo Transporte:
atividade que representa o tempo de ociosidade de embarcações
ocorrido por necessidades do departamento de transporte;
A24 – Transporte Aéreo de Carga: atividade de movimentação de
cargas por helicóptero de um ponto qualquer a outro;
64
A25 – Transporte Aéreo de Passageiros: atividade de movimentação
de pessoas por helicóptero de um ponto qualquer a outro;
A26 – Transporte Marítimo de Carga de Convés: atividade de
movimentação de cargas embaladas (normalmente em contêineres) no
convés de embarcações de um ponto qualquer a outro;
A27 – Transporte Marítimo de Granéis: atividade de movimentação
de cargas a granel, em tanques internos de embarcações de um ponto
qualquer a outro. Os produtos normalmente transportados a granel são:
Água, Óleo Diesel, Fluidos de Poço, Cimento, etc.;
A28 – Transporte Terrestre de Carga: atividade de movimentação de
cargas embaladas (normalmente em contêineres ou caixas) em
caminhões, em carretas ou em veículos similares de um ponto qualquer
a outro;
4.4 Descrição dos recursos da situação-tipo e cálculo de seus custos alocados
às atividades
A seguir, são listados diversos recursos próprios da logística de apoio da indústria de
E&P e sugestões para os direcionadores de custos:
4.4.1 Recursos humanos
4.4.1.1 Recurso R01 - Gerentes
O recurso “Gerentes” é composto por um grupo de pessoas com cargos gerenciais
que atuam em diversas atividades, cada um com particularidades diferentes. Nesta
situação-tipo, para se identificar a quantidade de trabalho despendido por estes
profissionais em cada atividade, foi realizada a aplicação de um questionário
(Apêndice A) com a pergunta: “Em uma situação normal de sua jornada de trabalho,
65
quantos dias por mês, em média, são despendidos em cada uma das atividades
abaixo:”, seguida de uma tabela com cada uma das atividades do grupo GA1 (de A01
a A16) e um espaço para o preenchimento das respostas. As atividades do grupo GA2
(de A17 a A28) não possuem mão-de-obra direta, por isso não são providas de ação
direta do Gerente, são exclusivamente operacionais, e também de difícil mensuração
por parte da pesquisa.
O questionário foi enviado para o endereço eletrônico de cada gerente, onde também
foram informados os objetivos da dissertação e a opção deles em participar ou não.
Entre os 8 gerentes que foram convidados a participar, 3 (G1, G2 e G3) responderam
o questionário e 5 não desejaram participar. Para uma melhor aproximação da
realidade, no caso das solicitações não atendidas, a tabela 4.1 foi completada com
base nas atribuições hipotéticas de cada um (G4, G5, G6, G7 e G8). Esta informação
não irá interferir no objetivo desta dissertação, pois as estimativas foram feitas com o
cuidado e critério necessários para evitar distorções.
66
Tabela 4.1 Resultado da pesquisa com Gerentes sobre o tempo (dias) de atuação nas
diversas atividades.
ATIVIDADES
G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
A01
Acompanhamento de Custos
1,0
3,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
A02
Serviço de Atendimento ao Cliente
2,0
3,0
6,0
6,0
3,0
3,0
5,0
3,0
A03
Gestão e Administração
3,0
6,0
3,0
3,0
3,0
3,0
3,0
3,0
A04
Contratação
2,0
10,0
2,0
2,0
1,0
1,0
1,0
1,0
A05
Fiscalização de Contratos
0,0
0,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
A06
Gerenciamento de Contratos
1,0
0,0
3,0
3,0
1,0
1,0
1,0
1,0
A07
Apoio Aéreo
2,0
0,0
0,0
4,0
0,0
0,0
1,0
0,5
A08
Apoio Marítimo
2,0
0,0
3,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,5
A09
Apoio Terrestre
2,0
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,5
A10
Inspeção de Equip. Marít/Terrestres
1,0
0,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
2,0
A11
Movimentação Portuária
1,0
0,0
0,5
0,0
0,0
6,0
0,0
2,0
A12
Recebimento
0,0
0,0
0,0
0,0
3,0
1,0
0,0
2,0
A13
Segurança de Voo
1,0
0,0
0,0
2,0
0,0
0,0
8,0
0,0
A14
Segurança, Meio Amb. e Saúde
3,0
1,0
1,0
1,0
2,0
3,0
2,0
2,0
A15
Armazenagem
2,0
0,0
0,0
0,0
4,0
1,0
0,0
2,0
A16
Unitização
0,0
0,0
0,5
0,0
3,0
1,0
0,0
2,0
A empresa pesquisada utiliza um sistema de gestão que permite a divisão dos gastos
com cada pessoa por apontamento de horas trabalhadas em atividades diversas. Este
apontamento servirá para a apropriação automática das parcelas de custos dessas
pessoas nos respectivos coletores de cada atividade, sem a necessidade da equipe de
controle de custos ter conhecimento do salário das mesmas, reservando esta
informação ao setor de recursos humanos. Porém, por se tratar de informações
confidenciais, nesta dissertação, o custo em Homem-hora (Hh) de cada gerente foi
estabelecido como R$ 125,00, incluindo todos os encargos sociais, impostos e gastos
devidos. Como a pesquisa considerou um mês de 23 dias úteis de 8 horas cada, foi
preciso ajustar o cálculo para que fosse considerado também o custo do descanso
semanal remunerado proporcionalmente à distribuição dos dias trabalhados
(multiplicar por 30 e dividir por 23). Com isso, a tabela 4.2 abaixo está preenchida com
o custo total do recurso R01 (Gerentes) distribuído em cada atividade. A fórmula deste
67
cálculo é representada pela equação 4.1, onde C
R01Ax
é o custo do recurso R01 na
atividade Ax; ΣHhger
Ax
é a soma da quantidade de horas trabalhadas pelos gerentes
na atividade Ax, sendo que Ax representa cada uma das atividades.
(4.1)
Tabela 4.2 Custos do recurso R01 – Gerentes
ATIVIDADES
CUSTO MENSAL
A01
Acompanhamento de Custos
R$ 13.043,48
A02
Serviço de Atendimento ao Cliente
R$ 40.434,78
A03
Gestão e Administração
R$ 35.217,39
A04
Contratação
R$ 26.086,96
A05
Fiscalização de Contratos
R$ 6.521,74
A06
Gerenciamento de Contratos
R$ 14.347,83
A07
Apoio Aéreo
R$ 9.782,61
A08
Apoio Marítimo
R$ 7.826,09
A09
Apoio Terrestre
R$ 4.565,22
A10
Inspeção de Equip. Marítimos e Terrestres
R$ 7.826,09
A11
Movimentação Portuária
R$ 12.391,30
A12
Recebimento
R$ 7.826,09
A13
Segurança de Voo
R$ 14.347,83
A14
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
R$ 19.565,22
A15
Armazenagem
R$ 11.739,13
A16
Unitização
R$ 8.478,26
TOTAL - R01
R$ 240.000,00
4.4.1.2 Recurso R02 - Supervisão
O recurso “Supervisão” é composto por um grupo de pessoas com cargos de chefia
que atuam em um nível abaixo dos Gerentes. Nesta situação-tipo, a alocação dos
custos com supervisão é direta, pois cada gestor é responsável por apenas uma
atividade, porém nem toda atividade tem um supervisor. A função de gestão destas
atividades sem supervisão específica é feita diretamente pelo gerente.
68
Pelo mesmo motivo relatado para o recurso R01 (Gerentes), a Tabela 4.3 irá
considerar apenas as atividades do grupo GA1. As atividades cuja supervisão seja
exercida pelo gerente terão custo igual a zero neste recurso.
Na Tabela 4.3, as atividades do grupo GA1 estão relacionadas com a quantidade de
supervisores e custo de cada um. Na empresa pesquisada, considerando o valor
unitário do Homem-hora de R$100,00, com 8 horas diárias em um mês de 30 dias, o
custo com Supervisão foi o seguinte, calculado pela equação 4.2, onde C
R02Ax
é o
custo do recurso R02 na atividade Ax, Sup
Ax
é a quantidade de supervisores que
trabalham na atividade Ax:
(4.2)
Tabela 4.3 Custos do recurso R02 – Supervisores
ATIVIDADES
SUPERVISORES
CUSTO MENSAL
A01
Acompanhamento de Custos
1
R$ 24.000,00
A02
Serviço de Atendimento ao Cliente
1
R$ 24.000,00
A03
Gestão e Administração
0
--
A04
Contratação
0
--
A05
Fiscalização de Contratos
0
--
A06
Gerenciamento de Contratos
1
R$ 24.000,00
A07
Apoio Aéreo
1
R$ 24.000,00
A08
Apoio Marítimo
1
R$ 24.000,00
A09
Apoio Terrestre
1
R$ 24.000,00
A10
Inspeção de Equip. Marít. e Terrestres
1
R$ 24.000,00
A11
Movimentação Portuária
4
R$ 96.000,00
A12
Recebimento
1
R$ 24.000,00
A13
Segurança de Voo
0
--
A14
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
2
R$ 48.000,00
A15
Armazenagem
1
R$ 24.000,00
A16
Unitização
1
R$ 24.000,00
TOTAL - R02
16
R$ 384.000,00
69
4.4.1.3 Recurso R03 – Mão-de-obra direta
O recurso “Mão-de-obra direta” é composto pelos empregados da empresa. Nesta
situação-tipo, a alocação dos custos com pessoas é direta, pois cada empregado
participa de apenas uma atividade. O custo deste recurso somente contribui para as
atividades do grupo GA1.
Na Tabela 4.4, as atividades do grupo GA1 estão relacionadas com a quantidade de
empregados e custo de cada um, separados por nível de escolaridade (médio e
superior). Na empresa pesquisada, considerando o valor unitário do Homem-hora de
nível superior e de nível médio de R$60,00 e R$30,00 respectivamente, com 8 horas
diárias em um mês de 30 dias e onde MODs e MODm são o número de empregados
de nível superior e médio respectivamente, o custo com mão-de-obra direta, então, é
determinado pela equação 4.3 C
R03Ax
é o custo do recurso R03 na atividade Ax.
Tabela 4.4 Custos do recurso R03 – Mão-de-obra direta
ATIVIDADES
MODm
MODs
CUSTO MENSAL
A01
Acompanhamento de Custos
2
1,7
R$ 38.880,00
A02
Serviço de Atendimento ao Cliente
0
0,3
R$ 4.320,00
A03
Gestão e Administração
1
3
R$ 50.400,00
A04
Contratação
8
4
R$ 115.200,00
A05
Fiscalização de Contratos
10
0
R$ 72.000,00
A06
Gerenciamento de Contratos
12
6
R$ 172.800,00
A07
Apoio Aéreo
35
0
R$ 252.000,00
A08
Apoio Marítimo
35
0
R$ 252.000,00
A09
Apoio Terrestre
36
0
R$ 259.200,00
A10
Inspeção de Equip. Marít. e Terrestres
10
0
R$ 72.000,00
A11
Movimentação Portuária
61
4
R$ 496.800,00
A12
Recebimento
18
0
R$ 129.600,00
A13
Segurança de Voo
15
1
R$ 122.400,00
A14
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
26
2
R$ 216.000,00
A15
Armazenagem
28
2
R$ 230.400,00
A16
Unitização
28
2
R$ 230.400,00
TOTAL - R03
325
26
R$ 2.714.400,00
70
(4.3)
4.4.2 Recursos materiais de uso geral
4.4.2.1 Recurso R04 – Água de consumo
O recurso “Água de consumo” é a água consumida pelo departamento de logística e
seus empregados, não devendo ser confundido, portanto, com o produto “água”,
transportado para uso dos clientes. Como este recurso é utilizado para consumo
humano e em limpeza, a sua alocação de custos será direcionada aos respectivos
coletores pela quantidade de Homens-hora relacionados com cada atividade. Na
empresa estudada, ou não há utilização de água para outros fins ou essa utilização é
desprezível. A água como produto transportado é contabilizada direto nos objetos de
custo do cliente e não diz respeito a esta dissertação, com exceção do custo do seu
transporte e transferência.
Desta forma, a Tabela 4.5, que usará apenas as atividades do grupo GA1, utilizará as
informações de Homem-hora dos recursos R01, R02 e R03. O custo total do recurso
R04 é conhecido (C
R04total
), mas varia mês a mês devido a variação de consumo.
Supondo que no mês analisado nesta situação-tipo, o custo total deste recurso foi de
R$ 15.000,00 de acordo com a conta de água. As fórmulas para cálculo do homem-
hora do recurso R04 (Hh
R04
), equação 4.4, e do custo de cada atividade (C
R04
),
equação 4.5, bem como para os resultados obtidos (Tabela 4.5) são:
(4.4)
(4.5)
71
Tabela 4.5 Custos do recurso R04 – Água de consumo
ATIVIDADES
HOMEM-HORA
CUSTO
MENSAL
A01
Acompanhamento de Custos
1.232,35
1,37%
R$ 205,39
A02
Serviço de Atendimento ao Cliente
635,48
0,71%
R$ 105,91
A03
Gestão e Administração
1.241,74
1,38%
R$ 206,96
A04
Contratação
3.088,70
3,43%
R$ 514,78
A05
Fiscalização de Contratos
2.452,17
2,72%
R$ 408,70
A06
Gerenciamento de Contratos
4.674,78
5,19%
R$ 779,13
A07
Apoio Aéreo
8.718,26
9,69%
R$ 1.453,04
A08
Apoio Marítimo
8.702,61
9,67%
R$ 1.450,43
A09
Apoio Terrestre
8.916,52
9,91%
R$ 1.486,09
A10
Inspeção de Equip. Marít. e Terrestres
2.702,61
3,00%
R$ 450,43
A11
Movimentação Portuária
16.659,13
18,51%
R$ 2.776,52
A12
Recebimento
4.622,61
5,14%
R$ 770,43
A13
Segurança de Voo
3.954,78
4,39%
R$ 659,13
A14
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
7.356,52
8,17%
R$ 1.226,09
A15
Armazenagem
7.533,91
8,37%
R$ 1.255,65
A16
Unitização
7.507,83
8,35%
R$ 1.251,30
TOTAL - R04
90.000,00
100,00%
R$ 15.000,00
4.4.2.2 Recurso R05 – Energia elétrica
O recurso “Energia Elétrica” pode ser direcionado pela utilização de critério
rastreamento da estimativa de potência elétrica instalada multiplicada pelo tempo
estimado de utilização dos equipamentos elétricos em kWh (quilowatts-hora).
Para a realização desta estimativa, muitos métodos podem ser utilizados. O método
ideal seria a medição da energia utilizada por cada atividade, mas este método é caro
e inviável. Outro método seria a utilização dos projetos elétricos para se estimar a
potência instalada e o tempo de uso, porém algumas atividades compartilham os
mesmos locais e fontes de energia, o que tornaria este método de difícil análise. Para
fins desta dissertação, foi usado o critério de separar entre as atividades do grupo GA1
em dois subgrupos:
72
Subgrupo 1: Atividades com predominância de recursos humanos diretamente
ligados a elas e que o trabalho seja realizado em escritório, onde cada pessoa,
em média, utilize um computador de 500W, duas lâmpadas fluorescentes de
40W cada e 25% de um ar-condicionado de 800W. Considerando a utilização
destes equipamentos por 180 horas mensais, o consumo por pessoa totaliza
140,4 kWh/mês (E
médSGA
). Este subgrupo contém as atividades de A01 até A09.
Subgrupo 2: Atividades com predominância de recursos humanos diretamente
ligados a elas e que o trabalho seja realizado fora do escritório, onde cada
pessoa, em média, uma lâmpada industrial (mercúrio, sódio, etc.) de 200W e
um computador de 500W a cada cinco pessoas. Considerando a utilização
destes equipamentos por 720 horas mensais, o consumo por pessoa totaliza
216 kWh/mês (E
médSGA
). Este subgrupo contém as atividades de A10 até A16.
Dessa forma, os custos da energia elétrica estão direcionados proporcionalmente de
acordo com a utilização média em kWh/mês multiplicado pela quantidade de
empregados de cada atividade, como nas fórmulas 4.6 e 4.7 e na Tabela 4.6. Nesta
situação-tipo, o custo total da energia elétrica (C
R05total
) no mês analisado é R$
50.000,00. E
R05Ax
é a energia consumida pela atividade Ax.
(4.6)
(4.7)
73
Tabela 4.6 Custos do recurso R05 – Energia elétrica
ATIVIDADES
PESSOAS
ENERGIA
CUSTO
MENSAL
A01
Acompanhamento de Custos
5,13
721
1,05%
R$ 525,00
A02
Serviço de Atendimento ao Cliente
2,65
372
0,54%
R$ 270,00
A03
Gestão e Administração
5,17
726
1,06%
R$ 530,00
A04
Contratação
12,87
1.807
2,64%
R$ 1.320,00
A05
Fiscalização de Contratos
10,22
1.435
2,09%
R$ 1.045,00
A06
Gerenciamento de Contratos
19,48
2.735
3,99%
R$ 1.995,00
A07
Apoio Aéreo
36,33
5.100
7,44%
R$ 3.720,00
A08
Apoio Marítimo
36,26
5.091
7,43%
R$ 3.715,00
A09
Apoio Terrestre
37,15
5.216
7,61%
R$ 3.805,00
A10
Inspeção de Equip. Marít/Terrestres
11,26
2.432
3,55%
R$ 1.775,00
A11
Movimentação Portuária
69,41
14.993
21,89%
R$ 10.945,00
A12
Recebimento
19,26
4.160
6,07%
R$ 3.035,00
A13
Segurança de Voo
16,48
3.559
5,20%
R$ 2.600,00
A14
Segurança, Meio Amb. e Saúde
30,65
6.621
9,66%
R$ 4.830,00
A15
Armazenagem
31,39
6.781
9,90%
R$ 4.950,00
A16
Unitização
31,28
6.757
9,86%
R$ 4.940,00
TOTAL - R05
375,00
6.757
100,0%
R$ 50.000,00
4.4.3 Recursos patrimoniais e aluguéis
4.4.3.1 Recurso R06 – Depreciação e manutenção de bens e imóveis
O recurso “Depreciação e Manutenção de Bens e Imóveis” pode ser direcionado
diretamente caso os bens sejam exclusivos de uma atividade ou proporcionalmente
por critérios de rastreamento ou rateio.
Na empresa pesquisada, analisando a conta de Depreciação, foi possível identificar
este custo em cada gerência e usando o critério de direcionamento direto, foi possível
chegar aos valores contidos na Tabela 4.7 e aplicável às atividades do grupo GA1.
74
4.4.3.2 Recurso R07 – Aluguéis
O recurso “Aluguéis” foi tratado da mesma forma que o recurso R06 (Depreciação),
com o uso dos dados contábeis da empresa pesquisada. Os resultados também estão
contidos na Tabela 4.7 e aplicável às atividades do grupo GA1.
Tabela 4.7 Custos do recurso R06 – Depreciação e manutenção de bens e imóveis e
do recurso R07 – Aluguéis
ATIVIDADES
DEPRECIAÇÃO E
MANUTENÇÃO
ALUGUÉIS
A01
Acompanhamento de Custos
R$ 2.223,68
--
A02
Serviço de Atendimento ao Cliente
R$ 2.631,58
--
A03
Gestão e Administração
R$ 3.181,58
--
A04
Contratação
R$ 4.210,53
--
A05
Fiscalização de Contratos
R$ 4.347,37
--
A06
Gerenciamento de Contratos
R$ 1.644,74
--
A07
Apoio Aéreo
R$ 2.423,68
R$ 2.371,54
A08
Apoio Marítimo
R$ 3.723,68
--
A09
Apoio Terrestre
R$ 13.213,68
--
A10
Inspeção de Equip. Marít/Terrestres
R$ 3.289,47
--
A11
Movimentação Portuária
--
--
A12
Recebimento
R$ 123,00
--
A13
Segurança de Voo
--
--
A14
Segurança, Meio Amb. e Saúde
--
--
A15
Armazenagem
R$ 6.282,00
R$ 197.628,46
A16
Unitização
--
--
TOTAL - R06 e R07
R$ 47.295,00
R$ 200.000,00
4.4.4 Recursos operacionais
4.4.4.1 Recurso R08 – Combustível de embarcações e helicópteros
O recurso “Combustível” representa todo o diesel e querosene de aviação (QAV) que
são fornecidos às embarcações e helicópteros para seu uso próprio pela empresa de
E&P. O combustível utilizado pelos equipamentos de transporte terrestre (como
caminhões, carretas, empilhadeiras, etc.) não é fornecido pela empresa pesquisa.
75
Estes custos estão embutidos no preço de afretamento destes equipamentos. O diesel
transportado para uso das plataformas marítimas não é contabilizado no departamento
logístico, logo não será tratado nesta dissertação.
Este recurso é utilizado apenas nas atividades operacionais, grupo GA2 (de A17 até
A28). O direcionamento deste recurso usará o apontamento de horas dos
equipamentos nas operações (já existente na empresa pesquisada) e a estimativa de
consumo médio de combustível informado nos contratos, de acordo com cada tipo de
operação. A Tabela 4.8 contém a estimativa de consumo, em litros por hora (l/h), para
cada atividade, a média de horas trabalhadas e custo resultante do produto do
consumo horário, das horas trabalhadas e do preço do combustível dos equipamentos
utilizados. Para efeito desta dissertação, o preço do litro do diesel é R$ 1,50 e do QAV
é R$ 3,00.
Tabela 4.8 Custos do recurso R08 – Combustível de embarcações e helicópteros
ATIVIDADES
TIPO
CONSUMO
(litros/hora)
HORAS
CUSTO MENSAL
A17
Alocação de Equipamentos
Diesel
590
2.187,50
R$ 1.935.937,50
A18
Carga e Descarga de Carga no
Porto
Diesel
50
1.437,50
R$ 107.812,50
A19
Carga e Descarga de Carga na
Plataforma Marítima
Diesel
50
1.625,00
R$ 121.875,00
A20
Carga e Descarga de Granéis no
Porto
Diesel
50
2.187,50
R$ 164.062,50
A21
Carga e Descarga de Granéis na
Plataforma Marítima
Diesel
50
2.250,00
R$ 168.750,00
A22
Ociosidade de Embarcações
Provocada pelo Cliente
Diesel
50
1.250,00
R$ 93.750,00
A23
Ociosidade de Embarcações
Provocada pelo Transporte
Diesel
50
937,50
R$ 70.312,50
A24
Transporte Aéreo de Carga
QAV
400
459,77
R$ 551.724,14
A25
Transporte Aéreo de Passageiros
QAV
400
3.448,28
R$ 4.137.931,03
A26
Transporte Marítimo de Carga de
Convés
Diesel
590
21.875,00
R$ 19.359.375,00
A27
Transporte Marítimo de Granéis
Diesel
590
12.500,00
R$ 11.062.500,00
TOTAL - R08
R$ 37.774.030,17
76
4.4.4.2 Recurso R09 – Contratos de embarcações e helicópteros
O recurso “Contrato de Embarcações e Helicópteros” representa a maior parcela de
custo do departamento logístico da empresa pesquisada. Os contratos de
embarcações são pagos por dia com uma taxa fixa e de helicópteros são pagos pela
composição de uma taxa fixa mensal e uma taxa variável de hora voada.
Este recurso é utilizado apenas nas atividades operacionais, grupo GA2 (de A17 até
A28). O direcionamento deste recurso usará o apontamento de horas dos
equipamentos nas operações (já existente na empresa pesquisada). A Tabela 4.9
contém a média de horas trabalhadas e custo resultante do produto das horas
trabalhadas e das taxas cobradas pela empresa fornecedora. Para efeito desta
dissertação, utilizando valores próximos a media real, em dezembro de 2009, a taxa
horária de uma embarcação de médio porte com capacidade de 3.000 toneladas será
R$ 1.600,00. A taxa fixa horária e a taxa da hora voada de um helicóptero de médio
porte para 12 passageiros serão respectivamente R$ 1.850,00 e R$ 2.500,00.
77
Tabela 4.9 Custos do recurso R09 – Contratos de embarcações e helicópteros
ATIVIDADES
HORAS
CUSTO MENSAL
A17
Alocação de Equipamentos
2.187,50
R$ 3.500.000,00
A18
Carga e Descarga de Carga no
Porto
1.437,50
R$ 2.300.000,00
A19
Carga e Descarga de Carga na
Plataforma Marítima
1.625,00
R$ 2.600.000,00
A20
Carga e Descarga de Granéis no
Porto
2.187,50
R$ 3.500.000,00
A21
Carga e Descarga de Granéis na
Plataforma Marítima
2.250,00
R$ 3.600.000,00
A22
Ociosidade de Embarcações
Provocada pelo Cliente
1.250,00
R$ 2.000.000,00
A23
Ociosidade de Embarcações
Provocada pelo Transporte
937,50
R$ 1.500.000,00
A24
Transporte Aéreo de Carga
459,77
R$ 2.000.000,00
A25
Transporte Aéreo de Passageiros
3.448,28
R$ 15.000.000,00
A26
Transporte Marítimo de Carga de
Convés
21.875,00
R$ 35.000.000,00
A27
Transporte Marítimo de Granéis
12.500,00
R$ 20.000.000,00
A28
Transporte Terrestre de Carga
---
R$ 1.500.000,00
TOTAL - R09
R$ 92.500.000,00
4.4.4.3 Recurso R10 – Contratos de serviços, exceto embarcações e helicópteros
O recurso “Contrato de Serviços, exceto Embarcações e Helicópteros” representa
todos os demais contratos firmados. Estes contratos podem ser de serviço
administrativo, operações portuárias e aeroportuárias, segurança e outros. A maioria
desses contratos é facilmente apropriada diretamente a cada uma das atividades. Em
alguns casos existe um compartilhamento entre duas ou mais atividades, neste caso,
deve-se estimar qual a parcela pertence a cada uma e se fazer a partilha deste custo.
Como cada contrato tem características diferentes e podem ser dos mais variados
tipos, os valores da tabela 4.10 foram informados com base nos valores aproximados
da empresa pesquisada.
78
Tabela 4.10 Custos do recurso R10 – Contratos de serviços, exceto embarcações e
helicópteros
ATIVIDADES
CUSTO MENSAL
A01
Acompanhamento de Custos
R$ 40.000,00
A02
Serviço de Atendimento ao Cliente
R$ 400.000,00
A03
Gestão e Administração
--
A04
Contratação
R$ 20.000,00
A05
Fiscalização de Contratos
R$ 50.000,00
A06
Gerenciamento de Contratos
--
A07
Apoio Aéreo
R$ 300.000,00
A08
Apoio Marítimo
R$ 100.000,00
A09
Apoio Terrestre
R$ 90.000,00
A10
Inspeção de Equip. Marít/Terrestres
R$ 20.000,00
A11
Movimentação Portuária
R$ 1.500.000,00
A12
Recebimento
R$ 1.020.000,00
A13
Segurança de Voo
R$ 500.000,00
A14
Segurança, Meio Amb. e Saúde
R$ 400.000,00
A15
Armazenagem
R$ 2.000.000,00
A16
Unitização
R$ 1.000.000,00
TOTAL – R10
R$ 7.440.000,00
4.4.5 Recursos de outros departamentos
4.4.5.1 Recurso R11 – Tecnologia da informação
O recurso “Tecnologia da Informação” pode ser direcionado por rastreamento pela
quantidade de equipamentos (computadores, impressoras, etc.) e softwares. Nesse
caso, o custo proveniente das redes de comunicação de dados pode usar esse
mesmo critério. Como, na empresa pesquisada, os equipamentos de informática são
padronizados, com diferenças insignificantes, e como cada pessoa utiliza apenas um
computador, este recurso pode ser direcionado pela quantidade de pessoas
envolvidas em cada atividade, como no recurso R04 (Água de consumo).
Desta forma, a Tabela 4.11 está preenchida como a mesma proporcionalidade da
Tabela 4.5, utilizando o custo mensal real de, aproximadamente, R$ 25.000,00.
79
Tabela 4.11 Custos do recurso R11 – Tecnologia da informação
ATIVIDADES
HOMEM-HORA
CUSTO
MENSAL
A01
Acompanhamento de Custos
1.232,35
1,37%
R$ 342,50
A02
Serviço de Atendimento ao Cliente
635,48
0,71%
R$ 177,50
A03
Gestão e Administração
1.241,74
1,38%
R$ 345,00
A04
Contratação
3.088,70
3,43%
R$ 857,50
A05
Fiscalização de Contratos
2.452,17
2,72%
R$ 680,00
A06
Gerenciamento de Contratos
4.674,78
5,19%
R$ 1.297,50
A07
Apoio Aéreo
8.718,26
9,69%
R$ 2.422,50
A08
Apoio Marítimo
8.702,61
9,67%
R$ 2.417,50
A09
Apoio Terrestre
8.916,52
9,91%
R$ 2.477,50
A10
Inspeção de Equip. Marít. e Terrestres
2.702,61
3,00%
R$ 750,00
A11
Movimentação Portuária
16.659,13
18,51%
R$ 4.627,50
A12
Recebimento
4.622,61
5,14%
R$ 1.285,00
A13
Segurança de Voo
3.954,78
4,39%
R$ 1.097,50
A14
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
7.356,52
8,17%
R$ 2.042,50
A15
Armazenagem
7.533,91
8,37%
R$ 2.092,50
A16
Unitização
7.507,83
8,35%
R$ 2.087,50
TOTAL – R11
90.000,00
100,00%
R$ 25.000,00
4.4.5.2 Recurso R12 – Telecomunicações
O recurso “Telecomunicações” pode ser direcionado diretamente pelo rastreamento de
ligações telefônicas e equipamentos. O custo remanescente que envolve os custos
indiretos de telecomunicações pode ser rateado na proporção dos custos diretos.
Equipamentos de telecomunicações especiais para embarcações e helicópteros
podem ser rateados pelas atividades operacionais de acordo com sua utilização.
Para fins desta dissertação, o critério de direcionamento destes custos será o mesmo
que o recurso R11 (Tecnologia da Informação) considerando uma utilização igualitária
por todos os empregados, pois o detalhamento das ligações telefônicas é uma
informação sigilosa e restrita ao departamento de telecomunicações. O
direcionamento pode ser realizado, com o respeito a esta confidencialidade, pelo
sistema de gestão empresarial automaticamente, sem atuação humana.
80
Assim, a Tabela 4.12 também contém uma coluna referente aos custos de
telecomunicações e também está preenchida com a mesma proporcionalidade da
Tabela 4.5, utilizando o custo mensal real de, aproximadamente, R$ 14.000,00.
Tabela 4.12 Custos do recurso R12 – Telecomunicações
ATIVIDADES
HOMEM-HORA
CUSTO
MENSAL
A01
Acompanhamento de Custos
1.232,35
1,37%
R$ 191,80
A02
Serviço de Atendimento ao Cliente
635,48
0,71%
R$ 99,40
A03
Gestão e Administração
1.241,74
1,38%
R$ 193,20
A04
Contratação
3.088,70
3,43%
R$ 480,20
A05
Fiscalização de Contratos
2.452,17
2,72%
R$ 380,80
A06
Gerenciamento de Contratos
4.674,78
5,19%
R$ 726,60
A07
Apoio Aéreo
8.718,26
9,69%
R$ 1.356,60
A08
Apoio Marítimo
8.702,61
9,67%
R$ 1.353,80
A09
Apoio Terrestre
8.916,52
9,91%
R$ 1.387,40
A10
Inspeção de Equip. Marít. e Terrestres
2.702,61
3,00%
R$ 420,00
A11
Movimentação Portuária
16.659,13
18,51%
R$ 2.591,40
A12
Recebimento
4.622,61
5,14%
R$ 719,60
A13
Segurança de Voo
3.954,78
4,39%
R$ 614,60
A14
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
7.356,52
8,17%
R$ 1.143,80
A15
Armazenagem
7.533,91
8,37%
R$ 1.171,80
A16
Unitização
7.507,83
8,35%
R$ 1.169,00
TOTAL – R12
90.000,00
100,00%
R$ 14.000,00
4.4.5.3 Recurso R13 – Outros departamentos
O recurso “Outros departamentos” contém os custos indiretos não rastreáveis
repassados ao departamento de transporte por outros departamentos. Nesta
dissertação, foi usado o critério de rateio com base na proporção do somatório dos
demais custos das atividades. Este valor remanescente deve ser um valor pequeno e
não-relevante em relação aos demais custos, pois, caso contrário, criará um viés nos
resultados desta dissertação. Caso os valores incidentes nestes recursos não
atendam a esta recomendação, deve-se realizar um estudo para o detalhamento mais
aprimorado e para a aplicação do método ABC nestes custos também.
81
Estes custos representam 0,05 % do custo total, ou seja, um montante de R$
7.123,92.
Tabela 4.13 Alocação dos custos dos recursos nas atividades
GRUPO DE
ATIIVIDADES
A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A28
Acompanhamento de Custos
Serviço de Atendimento ao
Cliente
Gestão e Administração
Contratação
Fiscalização de Contratos
Gerenciamento de Contratos
Apoio Aéreo
Apoio Marítimo
Apoio Terrestre
Inspeção de Equipamentos
Marítimos e Terrestres
Movimentação Portuária
Recebimento
Segurança de Voo
Segurança, Meio Ambiente e
Saúde
Armazenagem
Unitização
Alocação de Equipamentos
Carga e Descarga de Carga
no Porto
Carga e Descarga de Carga
na Plataforma Marítima
Carga e Descarga de Granéis
no Porto
Carga e Descarga de Granéis
na Plataforma Marítima
Ociosidade de Embarcações
Provocada pelo Cliente
Ociosidade de Embarcações
Provocada pelo Transporte
Transporte Aéreo de Carga
Transporte Aéreo de
Passageiros
Transporte Marítimo de Carga
de Convés
Transporte Marítimo de
Granéis Específicos
Transporte Terrestre de
Carga
R01 Gerência Homem-hora
240.000,02
13.043,48
40.434,78
35.217,39
26.086,96
6.521,74
14.347,83
9.782,61
7.826,09
4.565,22
7.826,09
12.391,30
7.826,09
14.347,83
19.565,22
11.739,13
8.478,26
R02 Supervisão/Gestão Homem-hora
384.000,00
24.000,00
24.000,00
-
-
-
24.000,00
24.000,00
24.000,00
24.000,00
24.000,00
96.000,00
24.000,00
-
48.000,00
24.000,00
24.000,00
R03 Mão-de-obra direta Homem-hora
2.714.400,00
38.880,00
4.320,00
50.400,00
115.200,00
72.000,00
172.800,00
252.000,00
252.000,00
259.200,00
72.000,00
496.800,00
129.600,00
122.400,00
216.000,00
230.400,00
230.400,00
R04 Água
Número de
empregados
14.999,98
205,39
105,91
206,96
514,78
408,70
779,13
1.453,04
1.450,43
1.486,09
450,43
2.776,52
770,43
659,13
1.226,09
1.255,65
1.251,30
R05 Energia Elétrica Rastreamento (kWh)
50.000,00
525,00
270,00
530,00
1.320,00
1.045,00
1.995,00
3.720,00
3.715,00
3.805,00
1.775,00
10.945,00
3.035,00
2.600,00
4.830,00
4.950,00
4.940,00
Recursos
Patrimoniais
R06 Depreciação de Bens Alocação direta
47.294,99
2.223,68
2.631,58
3.181,58
4.210,53
4.347,37
1.644,74
2.423,68
3.723,68
13.213,68
3.289,47
-
123,00
-
-
6.282,00
-
R07 Aluguéis Área (m²)
200.000,00
-
-
-
-
-
-
2.371,54
-
-
-
-
-
-
-
197.628,46
-
R08 Combustíveis Volume (m³)
37.774.030,17
1.935.937,50
107.812,50
121.875,00
164.062,50
168.750,00
93.750,00
70.312,50
551.724,14
4.137.931,03
19.359.375,00
11.062.500,00
-
R09
Contratos
Equipamentos
Horas
92.500.000,00
3.500.000,00
2.300.000,00
2.600.000,00
3.500.000,00
3.600.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
15.000.000,00
35.000.000,00
20.000.000,00
1.500.000,00
R10 Contratos Outros Alocação direta
7.440.000,00
40.000,00
400.000,00
-
20.000,00
50.000,00
-
300.000,00
100.000,00
90.000,00
20.000,00
1.500.000,00
1.020.000,00
500.000,00
400.000,00
2.000.000,00
1.000.000,00
R11
Tecnologia da
Informação e Redes
Equipamentos de
Informática
25.000,00
342,50
177,50
345,00
857,50
680,00
1.297,50
2.422,50
2.417,50
2.477,50
750,00
4.627,50
1.285,00
1.097,50
2.042,50
2.092,50
2.087,50
R12
Telecomunicação
(telefonia e rádio)
Serviços requisitados
14.000,00
191,80
99,40
193,20
480,20
380,80
726,60
1.356,60
1.353,80
1.387,40
420,00
2.591,40
719,60
614,60
1.143,80
1.171,80
1.169,00
R13 Outros Rateio
7.123,92
59,71
23,60
4,50
8,43
6,77
10,88
29,98
19,82
20,01
6,53
106,31
59,37
32,09
34,64
123,98
63,62
271,80
120,39
136,09
183,20
188,44
104,69
78,52
127,59
956,90
2.717,97
1.553,13
75,00
141.410.849,08
119.471,56
472.062,77
90.078,63
168.678,40
135.390,38
217.601,68
599.559,95
396.506,32
400.154,90
130.517,52
2.126.238,03
1.187.418,49
641.751,15
692.842,25
2.479.643,52
1.272.389,68
5.436.209,30
2.407.932,89
2.722.011,09
3.664.245,70
3.768.938,44
2.093.854,69
1.570.391,02
2.551.851,72
19.138.887,93
54.362.092,97
31.064.053,13
1.500.075,00
RECURSOS
GA1
ATIVIDADES
DIRECIONADOR
DE RECURSOS
CUSTO TOTAL DA ATIVIDADE
CUSTO TOTAL DO RECURSO
Recursos de Outras Unidades
Recursos Operacionais
GA2
GRUPO DE RECURSOS
Recursos Humanos
Recursos Materiais
82
A Tabela 4.13 faz a consolidação dos custos dos recursos devidamente apropriados a
cada uma das atividades com o uso do método ABC. Apresenta também o valor total
do custo de cada atividade, que será usado nos passos seguintes.
4.5 Produtos e os seus direcionadores ao cliente final
Por fim, segue uma lista com exemplos de produtos da área de logística, suas
definições e possíveis direcionadores de custos aos clientes finais.
Porém antes de iniciar a especificação dos produtos, é importante destacar que
equipamentos de transporte sempre têm alguns limites de capacidade de carga. Estes
limites podem ser peso, área, volume, etc. No entanto, nem sempre todos esses
atributos são mais significativos, ou seja, às vezes uma embarcação pode estar lotada
devido ao peso da carga, outras vezes pode lotar pelo espaço, ou pelos dois motivos.
No caso da logística de apoio marítimo às plataformas offshore, de acordo com dados
da empresa pesquisada, o fator normalmente limitante em embarcações é a área para
cargas de convés e volume para cargas transportadas em seus tanques. Em
helicópteros o fator limitante é a quantidade de assentos para pessoas e peso para
cargas (o peso do passageiro também limita a capacidade da aeronave, logo aumenta
o custo, mas por questões éticas não se costuma fazer esta medição para fins de
custeio). Já em equipamentos de transporte em terra, normalmente o limite é dado
pelo peso. Para fins de distribuição de custos aos clientes, será sempre usado o fator
predominantemente limitante do recurso mais caro multiplicado pela distância entre a
origem e destino da carga.
4.5.1 Transporte de carga de convés
Os dois produtos dessa categoria, apesar de serem transportados normalmente no
mesmo lugar (convés da embarcação), possuem características diferenciadas na
ocupação da área e no acondicionamento.
83
P01 – Transporte de Carga Geral: como não é possível se empilhar
carga geral no convés das embarcações, este material pode ser
direcionado pelo metro quadrado quilômetro (m².km);
P02 – Transporte de Tubos: como é possível se empilhar tubos no
convés das embarcações quando transportados “deitados”, este
material pode ser direcionado pelo metro quadrado quilômetro dividido
pela quantidade de pilhas desses tubos (m².km/pilha);
4.5.2 Transporte de granéis
P03 – Transporte de Água a Granel: este produto, por compartilhar
recurso de embarcações cujo fator limitante é o convés e não os
tanques, não tem custo de transporte em si. Porém existem outros
custos associados a este serviço cujo principal responsável é o tempo
de transferência (carga e descarga) da água. Durante este período, a
embarcação precisa ficar parada o que gera um custo muito grande e
pode influenciar na decisão de se utilizar bombas extras ou não e,
dessa forma, auxiliar na redução de custos. Com isso, foi escolhido
como direcionador o tempo de transferência multiplicado pela distância
entre a origem e destino da carga (h.km);
P04 – Transporte de Outros Granéis: quando o transporte de granéis
ocorre em recursos próprios, sem compartilhamento, a limitação será
um conjunto do tempo de transferência com a capacidade volumétrica
dos tanques. Assim, um direcionador possível será o produto desses
dois limites com a distância (h.m³.km). Caso o transporte desses
materiais seja feito em conjunto com carga de convés e se esta for
predominante, vale a mesma regra referente ao transporte de água;
84
P05 – Transporte Aéreo de Carga: a carga transportada por via aérea,
normalmente produtos pequenos, mas com alto valor agregado, é
limitada pelo seu peso, na ordem de quilogramas. Por isso, pode-se
usar o direcionador quilograma-quilômetro (kg.km) ou tonelada-
quilômetro (t.km);
P06 – Transporte Aéreo de Passageiros: o transporte de pessoas tem
como limitação possível a quantidade de assentos, por isso temos como
direcionador sugerido o assento-quilômetro ou passageiro-quilômetro
(pax.km);
P07 – Alocação Exclusiva: a alocação exclusiva dos principais
equipamentos de transporte, como embarcações ou helicópteros devem
seguir os mesmos princípios que são usados para o pagamento aos
fornecedores. Como embarcações (taxa diária) e helicópteros (taxa
mensal) são normalmente contratados por tempo, sendo que este
último recebe um adicional enquanto está voando e que também é pago
por tempo (hora voada), sugere-se como direcionador as horas de
alocação, que pode incluir um fator para correção do período voado.
Como alocar de helicópteros não é tão comum como embarcações,
nesta dissertação foi demonstrada apenas a alocação de embarcações.
P08 – Armazenagem: na armazenagem, o espaço é de fundamental
importância na análise de custos. Quanto mais tempo um material fica
no estoque, mais ele gera custos. Logo, o direcionador ideal para esta
situação é a quantidade de área ocupada multiplicado pelo tempo de
permanência, ou seja, o metro quadrado dia (m².dia).
85
4.6 Alocação dos custos das atividades aos produtos
Após a realização do direcionamento dos custos dos recursos nas atividades, deve-se
fazer um novo o direcionamento dos custos das atividades nos produtos. Analisando-
se o relacionamento entre cada atividade e cada produto chega-se à Tabela 4.14. Esta
tabela, indica quais são as atividades que atuam nos diversos produtos e quais são os
melhores direcionadores capazes de medir a quantidade desta atuação.
4.6.1 Direcionadores de atividades aos produtos
Como várias atividades utilizam-se dos mesmos direcionadores para alocar custos aos
produtos, com o intuito de facilitar a análise, abaixo estes direcionadores foram
agrupados e, de uma só vez, foram calculados os percentuais aplicáveis a cada
produto.
4.6.1.1 Requisições de transporte
Este direcionador utiliza o número de requisições de transporte (pedidos dos clientes
para se efetuar uma movimentação) feitas em função de cada produto. Na Tabela 4.15
estão relacionadas estas quantidades, separadas por produtos, e seus percentuais em
relação ao total. Este direcionador será usado pelas atividades A01, A02, A03, A07,
A08, A09, A10 e A14, de acordo com a tabela 4.14.
86
Tabela 4.14 Inter-relacionamentos entre atividades e produtos
Transporte de Carga
Geral
Transporte de Tubos
Transporte de Água a
Granel
Transporte de Outros
Granéis
Transporte Aéreo de
Carga
Transporte Aéreo de
Passageiro
Alocação Exclusiva
Armazenagem
P01
P02
P03
P04
P05
P06
P07
P08
A01
Acompanhamento de Custos Requisições de Transporte
X X X X X X X X
A02
Serviço de Atendimento ao Cliente Requisições de Transporte
X X X X X X X X
A03
Gestão e Administração Requisições de Transporte
X X X X X X X X
A04
Contratação Homem-hora
X X X X X X X X
A05
Fiscalização de Contratos Homem-hora
X X X X X X X X
A06
Gerenciamento de Contratos Homem-hora
X X X X X X X X
A07
Apoio Aéreo Requisições de Transporte
X X X
A08
Apoio Marítimo Requisições de Transporte
X X X X X
A09
Apoio Terrestre Requisições de Transporte
X X X
A10
Inspeção de Equipamentos
Marítimos e Terrestres
Requisições de Transporte
X X X X X
A11
Movimentação Portuária Tonelada
X X
A12
Recebimento Alocação Direta
X
A13
Segurança de Voo Número de Aeronaves
X X
A14
Segurança, Meio Ambiente e Saúde Requisições de Transporte
X X X X X X X X
A15
Armazenagem Alocação Direta
X
A16
Unitização Alocação Direta
X
A17
Alocação de Equipamentos Alocação Direta
X
A18
Carga e Descarga de Carga no
Porto
Horas
X X
A19
Carga e Descarga de Carga na
Plataforma Marítima
Horas
X X
A20
Carga e Descarga de Granéis no
Porto
Horas
X X
A21
Carga e Descarga de Granéis na
Plataforma Marítima
Horas
X X
A22
Ociosidade de Embarcações
Provocada pelo Cliente
Horas
X X X X
A23
Ociosidade de Embarcações
Provocada pelo Transporte
Horas
X X X X
A24
Transporte Aéreo de Carga Alocação Direta
X
A25
Transporte Aéreo de Passageiros Alocação Direta
X
A26
Transporte Marítimo de Carga de
Convés
m².km
X X
A27
Transporte Marítimo de Granéis m³.km
X X
A28
Transporte Terrestre de Carga Tonelada.km
X X
GA2
GA1
GRUPO DE ATIVIDADES
ATIVIDADES
PRODUTOS
DIRECIONADOR
DE ATIVIDADES
87
Tabela 4.15 Quantidade de requisições de transporte por produto
PRODUTOS
REQUISIÇÕES DE TRANSPORTE
P01
Transporte de Carga Geral
1.500
P02
Transporte de Tubos
500
P03
Transporte de Água a Granel
2.300
P04
Transporte de Outros Granéis
1.420
P05
Transporte Aéreo de Carga
320
P06
Transporte Aéreo de Passageiro
2.500
P07
Alocação Exclusiva
430
P08
Armazenagem
1500
TOTAL
10.470
4.6.1.2 Contratos
Este direcionador utiliza o número de contratos feitos em função de cada produto. Na
Tabela 4.16 estão relacionadas estas quantidades, separadas por produtos. Este
direcionador será usado pelas atividades A04, A05 e A06, de acordo com a tabela
4.14.
Tabela 4.16 Quantidade de contratos por produto
PRODUTOS
CONTRATOS
P01
Transporte de Carga Geral
30
P02
Transporte de Tubos
12
P03
Transporte de Água a Granel
20
P04
Transporte de Outros Granéis
25
P05
Transporte Aéreo de Carga
2
P06
Transporte Aéreo de Passageiro
40
P07
Alocação Exclusiva
4
P08
Armazenagem
2
TOTAL
135
4.6.1.3 Tempo de operação (horas)
Este direcionador utiliza o tempo de operação de algumas atividades em função de
cada produto de Transporte Marítimo. Na tabela 4.17 estão relacionadas estas
operações com suas respectivas quantidades, separadas por produtos. Este
88
direcionador será usado pelas atividades A18, A19, A20, A21, A22 e A23, de acordo
com a tabela 4.14.
Tabela 4.17 Tempo de operação por produto
PRODUTOS
TEMPO DE
CARREGA E
DESCARGA (h)
TEMPO DE
OCIOSIDADE (h)
P01
Transporte de Carga Geral
2.530
1.000
P02
Transporte de Tubos
3.500
1.500
P03
Transporte de Água a Granel
2.012
500
P04
Transporte de Outros Granéis
6.318
600
TOTAL
14.360
3.600
4.6.1.4 Toneladas e toneladas-quilômetro
Estes dois direcionadores utilizam a quantidade de toneladas das cargas
movimentadas no porto e de toneladas-quilômetro transportadas por via terrestre do
produto Transporte de Carga Geral e Tubos. Na tabela 4.18 estão relacionadas estas
quantidades, separadas por produtos. Estes direcionadores serão usados
respectivamente pelas atividades A11 e A28, de acordo com a tabela 4.14.
Tabela 4.18 Toneladas e toneladas-quilômetro por produto
PRODUTOS
TONELADAS
TONELADAS-
QUILÔMETRO
(terrestre)
P01
Transporte de Carga Geral
16.427
375.000
P02
Transporte de Tubos
6.106
525.000
TOTAL
22.533
900.000
4.6.1.5 Área-quilômetro (m².km) e volume-quilômetro (m³.km)
Estes dois direcionadores utilizam a quantidade de metros quadrados-quilômetro e de
metros cúbicos-quilômetro em função de cada produto de Transporte Marítimo. Na
tabela 4.19 estão relacionadas estas quantidades, separadas por produtos. Estes
direcionadores serão usados respectivamente pelas atividades A26 e A27, de acordo
com a tabela 4.14.
89
Tabela 4.19 Área-quilômetro e volume-quilômetro por produto
PRODUTOS
m².km
m³.km
P01
Transporte de Carga Geral
4.266.882
----------------------
P02
Transporte de Tubos
2.139.185
----------------------
P03
Transporte de Água a Granel
----------------------
3.570.729
P04
Transporte de Outros Granéis
----------------------
1.559.754
TOTAL – m².km e m³.km
6.406.067
5.130.483
4.6.1.6 Quantidade de helicópteros
Este direcionador utiliza a quantidade de helicópteros utilizados por cada produto de
Transporte Aéreo. Na tabela 4.20 estão relacionadas estas quantidades, separadas
por produtos. Este direcionador será usado pela atividade A13, de acordo com a
tabela 4.14.
Tabela 4.20 Quantidade de helicópteros por produto
PRODUTOS
HELICÓPTEROS
P05
Transporte Aéreo de Carga
2
P06
Transporte Aéreo de Passageiro
40
TOTAL – HELICÓPTEROS
42
4.6.1.7 Alocação direta
Algumas atividades possuem apenas um produto relacionado, logo o direcionamento
do custo dessas atividades é de 100% ao produto em questão. Esta situação ocorreu
para as atividades A12, A15, A16, A17, A24 e A25.
4.6.2 Alocação dos custos das atividades nos produtos
Enfim, para se alocar os custos das atividades nos produtos, com base na Tabela
4.14, onde estão indicados todos os seus inter-relacionamentos, foram usadas as
quantidades constantes nas Tabelas 4.15, 4.16, 4.17, 4.18, 4.19 e 4.20. O valor do
custo da atividade nos produtos é proporcional às quantidades dos direcionadores.
90
Quando o inter-relacionamento de uma atividade não se estender a todos os produtos,
a proporcionalidade dos custos levará em consideração aqueles onde houver um inter-
relacionamento. A Tabela 4.21 e a Tabela 4.22 resumem os resultados dessas
operações, onde são apresentados os percentuais de direcionamento na primeira
tabela e os valores obtidos na segunda.
91
Tabela 4.21 Percentual de alocação dos custos das atividades nos produtos
Transporte de Carga
Geral
Transporte de Tubos
Transporte de Água a
Granel
Transporte de Outros
Granéis
Transporte Aéreo de
Carga
Transporte Aéreo de
Passageiro
Alocação Exclusiva
Armazenagem
P01
P02
P03
P04
P05
P06
P07
P08
A01
Acompanhamento de Custos Requisições de Transporte
14,3% 4,8% 22,0% 13,6% 3,1% 23,9% 4,1% 14,3%
A02
Serviço de Atendimento ao Cliente Requisições de Transporte
14,3% 4,8% 22,0% 13,6% 3,1% 23,9% 4,1% 14,3%
A03
Gestão e Administração Requisições de Transporte
14,3% 4,8% 22,0% 13,6% 3,1% 23,9% 4,1% 14,3%
A04
Contratação Contratos
22,2% 8,9% 14,8% 18,5% 1,5% 29,6% 3,0% 1,5%
A05
Fiscalização de Contratos Contratos
22,2% 8,9% 14,8% 18,5% 1,5% 29,6% 3,0% 1,5%
A06
Gerenciamento de Contratos Contratos
22,2% 8,9% 14,8% 18,5% 1,5% 29,6% 3,0% 1,5%
A07
Apoio Aéreo Requisições de Transporte
9,8% 76,9% 13,2%
A08
Apoio Marítimo Requisições de Transporte
24,4% 8,1% 37,4% 23,1% 7,0%
A09
Apoio Terrestre Requisições de Transporte
61,7% 20,6% 17,7%
A10
Inspeção de Equipamentos
Marítimos e Terrestres
Requisições de Transporte
24,4% 8,1% 37,4% 23,1% 7,0%
A11
Movimentação Portuária Tonelada
72,9% 27,1%
A12
Recebimento Alocação Direta
100,0%
A13
Segurança de Voo Número de Aeronaves
4,8% 95,2%
A14
Segurança, Meio Ambiente e Saúde Requisições de Transporte
14,3% 4,8% 22,0% 13,6% 3,1% 23,9% 4,1% 14,3%
A15
Armazenagem Alocação Direta
100,0%
A16
Unitização Alocação Direta
100,0%
A17
Alocação de Equipamentos Alocação Direta
100,0%
A18
Carga e Descarga de Carga no
Porto
Horas
42,0% 58,0%
A19
Carga e Descarga de Carga na
Plataforma Marítima
Horas
42,0% 58,0%
A20
Carga e Descarga de Granéis no
Porto
Horas
24,2% 75,8%
A21
Carga e Descarga de Granéis na
Plataforma Marítima
Horas
24,2% 75,8%
A22
Ociosidade de Embarcações
Provocada pelo Cliente
Horas
27,8% 41,7% 13,9% 16,7%
A23
Ociosidade de Embarcações
Provocada pelo Transporte
Horas
27,8% 41,7% 13,9% 16,7%
A24
Transporte Aéreo de Carga Alocação Direta
100,0%
A25
Transporte Aéreo de Passageiros Alocação Direta
100,0%
A26
Transporte Marítimo de Carga de
Convés
m².km
42,0% 58,0%
A27
Transporte Marítimo de Granéis m³.km
69,6% 30,4%
A28
Transporte Terrestre de Carga Tonelada.km
41,7% 58,3%
GRUPO DE ATIVIDADES
ATIVIDADES
PRODUTOS
DIRECIONADOR
DE ATIVIDADES
GA1
GA2
92
Tabela 4.22 Alocação dos custos das atividades nos produtos
Transporte de Carga
Geral
Transporte de Tubos
Transporte de Água a
Granel
Transporte de Outros
Granéis
Transporte Aéreo de
Carga
Transporte Aéreo de
Passageiro
Alocação Exclusiva
Armazenagem
P01
P02
P03
P04
P05
P06
P07
P08
A01
Acompanhamento de Custos Requisições de Transporte
119.471,56
17.116,27 5.705,42 26.244,95 16.203,40 3.651,47 28.527,11 4.906,66 17.116,27
A02
Serviço de Atendimento ao
Cliente
Requisições de Transporte
472.062,77
67.630,77 22.543,59 103.700,51 64.023,80 14.427,90 112.717,95 19.387,49 67.630,77
A03
Gestão e Administração Requisições de Transporte
90.078,63
12.905,25 4.301,75 19.788,05 12.216,97 2.753,12 21.508,75 3.699,50 12.905,25
A04
Contratação Contratos
168.678,40
37.484,09 14.993,64 24.989,39 31.236,74 2.498,94 49.978,79 4.997,88 2.498,94
A05
Fiscalização de Contratos Contratos
135.390,38
30.086,75 12.034,70 20.057,83 25.072,29 2.005,78 40.115,67 4.011,57 2.005,78
A06
Gerenciamento de Contratos Contratos
217.601,68
48.355,93 19.342,37 32.237,29 40.296,61 3.223,73 64.474,57 6.447,46 3.223,73
A07
Apoio Aéreo Requisições de Transporte
599.559,95
59.033,59 461.199,96 79.326,39
A08
Apoio Marítimo Requisições de Transporte
396.506,32
96.708,86 32.236,29 148.286,92 91.551,05 27.723,21
A09
Apoio Terrestre Requisições de Transporte
400.154,90
247.009,20 82.336,40 70.809,30
A10
Inspeção de Equipamentos
Marítimos e Terrestres
Requisições de Transporte
130.517,52
31.833,54 10.611,18 48.811,43 30.135,75 9.125,61
A11
Movimentação Portuária Tonelada
2.126.238,03
1.550.045,76 576.192,26
A12
Recebimento Alocação Direta
1.187.418,49
1.187.418,49
A13
Segurança de Voo Número de Aeronaves
641.751,15
30.559,58 611.191,57
A14
Segurança, Meio Ambiente e
Saúde
Requisições de Transporte
692.842,25
99.261,07 33.087,02 152.200,30 93.967,14 21.175,69 165.435,11 28.454,84 99.261,07
A15
Armazenagem Alocação Direta
2.479.643,52
2.479.643,52
A16
Unitização Alocação Direta
1.272.389,68
1.272.389,68
A17
Alocação de Equipamentos Alocação Direta
5.436.209,30
5.436.209,30
A18
Carga e Descarga de Carga
no Porto
Horas
2.407.932,89
1.010.293,57 1.397.639,32
A19
Carga e Descarga de Carga
na Plataforma Marítima
Horas
2.722.011,09
1.142.070,99 1.579.940,10
A20
Carga e Descarga de Granéis
no Porto
Horas
3.768.938,44
910.371,60 2.858.566,83
A21
Carga e Descarga de Granéis
na Plataforma Marítima
Horas
3.664.245,70
885.083,50 2.779.162,20
A22
Ociosidade de Embarcações
Provocada pelo Cliente
Horas
2.093.854,69
581.626,30 872.439,45 290.813,15 348.975,78
A23
Ociosidade de Embarcações
Provocada pelo Transporte
Horas
1.570.391,02
436.219,73 654.329,59 218.109,86 261.731,84
A24
Transporte Aéreo de Carga Alocação Direta
2.551.851,72
2.551.851,72
A25
Transporte Aéreo de
Passageiros
Alocação Direta
19.138.887,93
19.138.887,93
A26
Transporte Marítimo de Carga
de Convés
m².km
54.362.092,97
22.808.639,34 31.553.453,63
A27
Transporte Marítimo de
Granéis
m³.km
31.064.053,13
21.620.054,12 9.443.999,01
A28
Transporte Terrestre de Carga Tonelada.km
1.500.075,00
625.031,25 875.043,75
141.410.849,08 30.114.708,33 37.746.230,47 24.500.748,91 16.097.139,41 2.691.181,53 20.694.037,41 5.695.099,21 3.871.703,81
CUSTO TOTAL DA
ATIVIDADE
CUSTO TOTAL DO PRODUTO
GRUPO DE ATIVIDADES
ATIVIDADES
PRODUTOS
DIRECIONADOR
DE ATIVIDADES
GA1
GA2
4.7 Alocação dos custos dos produtos aos clientes finais
A alocação de custos aos clientes finais é feita utilizando os direcionadores do tópico
4.3 deste capítulo proporcionalmente às quantidades consumidas por cada cliente. A
Tabela 4.23 mostra as quantidades fictícias dos produtos requisitados por 10 clientes.
A Tabela 4.24 mostra qual é o custo unitário de cada produto calculado pela divisão
entre o custo total e a quantidade total requisitada do produto. Por fim, a Tabela 4.25
apresentará qual o valor do custo por produto de cada cliente.
93
Tabela 4.23 Quantidade de produtos requisitados pelos clientes finais
CLIENTES
DIRECIONADOR
DE PRODUTOS
CLIENTE 1
CLIENTE 2
CLIENTE 3
CLIENTE 4
CLIENTE 5
CLIENTE 6
CLIENTE 7
CLIENTE 8
CLIENTE 9
CLIENTE 10
TOTAL DE UNIDADES
P01 Transporte de Carga Geral m².km
407.338 415.335 423.681 521.554 440.014 381.453 455.944 408.148 463.502 349.912 4.266.882
P02 Transporte de Tubos m².km/pilha
258.597 168.376 216.044 201.338 216.481 232.180 221.304 223.243 253.423 148.200 2.139.185
P03
Transporte de Água a
Granel
h.km
33.912.180 28.530.360 30.085.448 46.635.375 32.160.240 31.850.100 25.767.540 31.576.500 32.902.215 27.945.665 321.365.624
P04
Transporte de Outros
Granéis
h.m³.km
32.678.100 25.401.028 29.854.630 35.555.936 23.292.266 24.180.046 24.368.177 27.217.400 23.308.964 23.668.917 269.525.465
P05 Transporte Aéreo de Carga kg.km
15.065 16.496 15.902 15.343 12.044 18.673 13.814 14.481 12.786 14.306 148.910
P06
Transporte Aéreo de
Passageiro
pax.km
36.907 36.893 34.311 30.318 35.575 36.087 31.064 38.549 37.434 46.557 363.695
P07 Alocação Exclusiva horas
285 282 258 248 197 311 272 227 223 198 2.499
P08 Armazenagem m².dia
16.368 22.656 16.968 26.520 21.216 26.016 18.624 20.064 18.384 26.112 212.928
PRODUTOS
Tabela 4.24 Custo unitário (tarifa) dos produtos
CLIENTES
DIRECIONADOR
DE PRODUTOS
TOTAL DE UNIDADES
CUSTO TOTAL
CUSTO UNITÁRIO (TARIFA)
P01 Transporte de Carga Geral m².km 4.266.882 R$ 30.114.708,33 R$ 7,06
P02 Transporte de Tubos m².km/pilha 2.139.185 R$ 37.746.230,47 R$ 17,65
P03 Transporte de Água a Granel h.km 321.365.624 R$ 24.500.748,91 R$ 0,0762
P04 Transporte de Outros Granéis h.m³.km 269.525.465 R$ 16.097.139,41 R$ 0,0597
P05 Transporte Aéreo de Carga kg.km 148.910 R$ 2.691.181,53 R$ 18,07
P06 Transporte Aéreo de Passageiro pax.km 363.695 R$ 20.694.037,41 R$ 56,90
P07 Alocação Exclusiva horas 2.499 R$ 5.695.099,21 R$ 2.278,95
P08 Armazenagem m².dia 212.928 R$ 3.871.703,81 R$ 18,18
PRODUTOS
94
Tabela 4.25 Distribuição dos custos aos clientes finais
CLIENTES
DIRECIONADOR
DE PRODUTOS
CUSTO UNITÁRIO
(TARIFA)
CLIENTE 1
CLIENTE 2
CLIENTE 3
CLIENTE 4
CLIENTE 5
CLIENTE 6
CLIENTE 7
CLIENTE 8
CLIENTE 9
CLIENTE 10
CUSTO TOTAL (R$)
P01 Transporte de Carga Geral m².km
R$ 7,06
R$ 2.874.904,27
R$ 2.931.344,52
R$ 2.990.246,97
R$ 3.681.010,53
R$ 3.105.523,08
R$ 2.692.213,40
R$ 3.217.953,79
R$ 2.880.619,67
R$ 3.271.291,36
R$ 2.469.600,74
R$ 30.114.708,33
P02 Transporte de Tubos m².km/pilha
R$ 17,65
R$ 4.562.974,64
R$ 2.971.017,73
R$ 3.812.124,13
R$ 3.552.645,38
R$ 3.819.833,08
R$ 4.096.849,74
R$ 3.904.936,42
R$ 3.939.151,25
R$ 4.471.688,66
R$ 2.615.009,44
R$ 37.746.230,47
P03
Transporte de Água a
Granel
h.km
R$ 0,08
R$ 2.585.447,06
R$ 2.175.139,89
R$ 2.293.699,02
R$ 3.555.456,86
R$ 2.451.880,06
R$ 2.428.235,15
R$ 1.964.503,92
R$ 2.407.376,02
R$ 2.508.447,87
R$ 2.130.563,06
R$ 24.500.748,91
P04
Transporte de Outros
Granéis
h.m³.km
R$ 0,06
R$ 1.951.666,89
R$ 1.517.051,04
R$ 1.783.038,00
R$ 2.123.542,78
R$ 1.391.107,33
R$ 1.444.129,13
R$ 1.455.365,07
R$ 1.625.532,07
R$ 1.392.104,62
R$ 1.413.602,46
R$ 16.097.139,41
P05 Transporte Aéreo de Carga kg.km
R$ 18,07
R$ 272.262,77
R$ 298.124,58
R$ 287.389,49
R$ 277.286,94
R$ 217.665,64
R$ 337.468,49
R$ 249.654,03
R$ 261.708,41
R$ 231.075,46
R$ 258.545,72
R$ 2.691.181,53
P06
Transporte Aéreo de
Passageiro
pax.km
R$ 56,90
R$ 2.099.987,18
R$ 2.099.190,59
R$ 1.952.276,27
R$ 1.725.076,85
R$ 2.024.197,15
R$ 2.053.329,65
R$ 1.767.523,83
R$ 2.193.416,04
R$ 2.129.973,18
R$ 2.649.066,66
R$ 20.694.037,41
P07 Alocação Exclusiva horas
R$ 2.278,95
R$ 649.501,11
R$ 642.664,26
R$ 586.829,95
R$ 565.179,91
R$ 448.953,40
R$ 708.753,84
R$ 618.735,27
R$ 517.321,94
R$ 507.066,66
R$ 450.092,87
R$ 5.695.099,21
P08 Armazenagem m².dia
R$ 18,18
R$ 297.621,96
R$ 411.957,66
R$ 308.531,85
R$ 482.217,39
R$ 385.773,91
R$ 473.053,08
R$ 338.643,16
R$ 364.826,91
R$ 334.279,21
R$ 474.798,66
R$ 3.871.703,81
R$ 15.294.365,89
R$ 13.046.490,27
R$ 14.014.135,69
R$ 15.962.416,65
R$ 13.844.933,65
R$ 14.234.032,48
R$ 13.517.315,49
R$ 14.189.952,33
R$ 14.845.927,01
R$ 12.461.279,62
R$ 141.410.849,08
PRODUTOS
TOTAL
95
4.8 Sistema tradicional de custeio na empresa analisada
O sistema tradicional de apropriação de custos, normalmente, utiliza o método de
rateio para a distribuição de custos indiretos. Para fins de comparação com o método
de custeio ABC, neste tópico está descrito como funciona o rateio aplicado atualmente
na empresa pesquisada e qual seria o custo de cada produto ao cliente final, mas de
forma resumida. Na empresa estudada, existem muitos centros de custos repetidos
que replicam a metodologia de diversas maneiras, a situação-tipo analisada
apresentará, portanto, apenas uma metodologia modelo, válida para todas as demais,
da mesma forma como foi feito para o método ABC. Todas as premissas, valores de
recursos e quantidades usadas no método ABC estão preservadas.
A metodologia aplicada pela empresa subdivide os centros de custos em quatro
grupos básicos, sendo os três primeiros grupos chamados de Centro de Custos
Primários, pois recebem custos diretamente dos recursos e o quarto chamado de
Centro de Custos Produtos, pois recebe custos dos três primeiros, separando-os por
produtos.
Grupo GCC1 – Centros de Custos de Frota:
CC1a – Centro de Custo de Frota Marítima: alocação dos contratos
de embarcações e seu combustível (diesel).
CC1b – Centro de Custo de Frota Aérea: alocação dos contratos de
helicópteros e seu combustível (querosene de aviação – QAV).
CC1c – Centro de Custo de Frota Terrestre: alocação dos contratos
de Equipamentos Terrestres. O combustível, neste caso, não é
fornecido separadamente, a empresa contratada faz os abastecimentos
e embute o custo no preço.
96
Grupo GCC2 – Centros de Custos de Infraestrutura: recebem os custos da
infraestrutura logística como: porto, depreciação de bens e imóveis, aluguéis,
água de consumo, energia elétrica, etc.
CC2a – Centro de Custo de Infraestrutura – Cargas e Alocação
Marítima: recebe as parcelas dos custos deste grupo dos recursos
referentes ao transporte de cargas e alocação marítima.
CC2b – Centro de Custo de Infraestrutura – Passageiros: recebe as
parcelas dos custos deste grupo dos recursos referentes ao transporte
de pessoas.
CC2c – Centro de Custo de Infraestrutura – Comum: recebe as
demais parcelas dos custos deste grupo que não foram apropriadas em
CC2a e CC2b.
Grupo GCC3 – Centros de Custos Indiretos: recebem os custos
administrativos indiretos como: salários, contratos administrativos, tecnologia
da informação, telecomunicações, custos de outros departamentos, etc.
CC3a – Centro de Custos Indiretos – Cargas e Alocação Marítima:
recebe as parcelas dos custos deste grupo dos recursos referentes ao
transporte de cargas e alocação marítima.
CC3b – Centro de Custos Indiretos – Passageiros: recebe as
parcelas dos custos deste grupo dos recursos referentes ao transporte
de pessoas.
CC3c – Centro de Custos Indiretos – Comum: recebe as demais
parcelas dos custos deste grupo que não foram apropriadas em CC3a e
CC3b.
97
Grupo GCC4 – Centros de Custos de Produtos: recebem os custos dos
grupos GCC1, GCC2 e GCC3 por rateio. A Tabela 4.27, informa as fórmulas
usadas neste rateio para a transferência dos custos dos grupos GCC1, GCC2
e GCC3 para cada centro de custo do grupo GCC4. Os centros de custos
deste grupo são:
CC4a – Centro de Custo de Transporte de Carga - Marítimo: recebe
os custos do centro de custo CC1a na proporção da quantidade de
embarcações utilizadas para transporte de qualquer carga no regime
compartilhado. Recebe também parte dos custos dos grupos GCC2 e
GCC3, distribuídos na mesma proporção do grupo GCC1.
CC4b – Centro de Custo de Transporte de Carga - Aéreo: recebe os
custos do centro de custo CC1b na proporção da quantidade de
helicópteros utilizados para transporte de qualquer carga no regime
compartilhado. Recebe também parte dos custos dos grupos GCC2 e
GCC3, distribuídos na mesma proporção do grupo GCC1.
CC4c – Centro de Custo de Transporte de Carga - Terrestre: recebe
integralmente os custos do centro de custo CC1c. Recebe também
parte dos custos dos grupos GCC2 e GCC3, distribuídos na mesma
proporção do grupo GCC1.
CC4d – Centro de Custo de Transporte de Passageiros - Aéreo:
recebe os custos do centro de custo CC1b na proporção da quantidade
de helicópteros utilizados para transporte de pessoas no regime
compartilhado. Recebe também parte dos custos dos grupos GCC2 e
GCC3, distribuídos na mesma proporção do grupo GCC1.
98
CC4e – Centro de Custo de Alocação de Equipamentos: recebe os
custos do centro de custo CC1a na proporção da quantidade de
embarcações utilizadas no regime exclusivo de afretamento. Recebe
também parte dos custos dos grupos GCC2 e GCC3, distribuídos na
mesma proporção do grupo GCC1.
4.8.1 Alocação dos custos dos recursos nos centros de custos
A Tabela 4.26 apresenta os custos de recurso da Tabela 4.13 realocados nos cinco
centros de custos primários (grupos GCC1, GCC2 e GCC3) do método tradicional ao
invés das atividades do método ABC.
A Tabela 4.27 apresenta como os custos apropriados nos centros de custos primários
são direcionados para os centros de custos de produtos.
A Tabela 4.28 apresenta o cálculo resultante das premissas da Tabela 4.27.
Tabela 4.26 Alocação dos custos dos recursos nos centros de custos (método atual)
CC1a CC1b CC1c CC2a CC2b CC2c CC3a CC3b CC3c
Centro de Custo
de Frota Marítima
Centro de Custo
de Frota Aérea
Centro de Custo
de Frota Terrestre
Centro de Custos
de Infraestrutura
Cargas e
Alocação Marítima
Centro de Custos
de Infraestrutura
Passageiros
Centro de Custos
de Infraestrutura
Comum
Centro de Custos
Indiretos Cargas e
Alocação Marítima
Centro de Custos
Indiretos
Passageiros
Centro de Custos
Indiretos Geral
R01 Gerência 240.000,02 - - - - - - 60.652,18 24.130,44 155.217,40
R02 Supervisão/Gestão 384.000,00 - - - - - - 240.000,00 24.000,00 120.000,00
R03 Mão-de-obra direta 2.714.400,00 - - - - - - 1.670.400,00 374.400,00 669.600,00
R04 Água 14.999,98 - - - 9.440,85 2.112,17 3.446,96 - - -
R05 Energia Elétrica 50.000,00 - - - 33.165,00 6.320,00 10.515,00 - - -
R06 Depreciação de Bens 47.294,99 - - - 26.631,83 2.423,68 18.239,48 - - -
R07 Aluguéis 200.000,00 - - - 197.628,46 2.371,54 - - - -
R08 Combustíveis 37.774.030,17 33.084.375,00 4.689.655,17 - - - - - - -
R09 Contratos Equipamentos 92.500.000,00 74.000.000,00 17.000.000,00 1.500.000,00 - - - - - -
R10 Contratos Outros 7.440.000,00 - - - - - - 5.730.000,00 800.000,00 910.000,00
R11
Tecnologia da Informação e
Redes
25.000,00 - - - - - - 15.737,50 3.520,00 5.742,50
R12
Telecomunicação (telefonia
e rádio)
14.000,00 - - - - - - 8.813,00 1.971,20 3.215,80
R13 Outros 7.123,92 - - - - - - 5.956,43 1.018,96 148,53
141.410.849,08 107.084.375,00 21.689.655,17 1.500.000,00 266.866,14 13.227,39 32.201,44 7.731.559,11 1.229.040,60 1.863.924,23
CUSTO TOTAL DO CENTRO DE CUSTO
CUSTO TOTAL DO
RECURSO
Recursos
Patrimoniais
e Aluguéis
Recursos
Operacionais
Recursos
Materiais
GCC2
GCC3
Recursos de Outras
Departamentos
RECURSOS
GCC1
Recursos Humanos
GRUPO DE RECURSOS
99
Tabela 4.27 Fórmulas de rateio dos centros de custos de processos para os centros
de custos de produtos (método atual)
CC4a CC4b CC4c CC4d CC4e
Centro de Custo de Transporte
de Cargas - Marítimo
Centro de Custo de Transporte
de Cargas - Aéreo
Centro de Custo de Transporte
de Cargas - Terrestre
Centro de Custo de Transporte
de Passageiros - Aéreo
Centro de Custos de Alocação
de Equipamentos
CC1a
Centro de Custo de Frota
Marítima
CC1a * 87/91 CC1a * 4/91
CC1b
Centro de Custo de Frota
Aérea
CC1b * 2/42 CC1b * 40/42
CC1c
Centro de Custo de Frota
Terrestre
CC1c
GCC1
TOTAL T1 = CC1a * 87/91 T2 = CC1b * 2/42 T3 = CC1c T4 = CC1b * 40/42 T5 = CC1a * 4/91
CC2a
Centro de Custos de
Infraestrutura Cargas e
Alocação Marítima
CC2a * T1/(T1+T2+T3+T5) CC2a * T2/(T1+T2+T3+T5) CC2a * T3/(T1+T2+T3+T5) CC2a * T5/(T1+T2+T3+T5)
CC2b
Centro de Custos de
Infraestrutura Passageiros
CC2b
CC2c
Centro de Custos de
Infraestrutura Comum
CC2c * T1/(T1+T2+T3+T4+T5) CC2c * T2/(T1+T2+T3+T4+T5) CC2c * T3/(T1+T2+T3+T4+T5) CC2c * T4/(T1+T2+T3+T4+T5) CC2c * T5/(T1+T2+T3+T4+T5)
CC3a
Centro de Custos Indiretos
Cargas e Alocação Marítima
CC3a * T1/(T1+T2+T3+T5) CC3a * T2/(T1+T2+T3+T5) CC3a * T3/(T1+T2+T3+T5) CC3a * T5/(T1+T2+T3+T5)
CC3b
Centro de Custos Indiretos
Passageiros
CC3b
CC3c
Centro de Custos Indiretos
Geral
CC3c * T1/(T1+T2+T3+T4+T5) CC3c * T2/(T1+T2+T3+T4+T5) CC3c * T3/(T1+T2+T3+T4+T5) CC3c * T4/(T1+T2+T3+T4+T5) CC3c * T5/(T1+T2+T3+T4+T5)
GCC1
GCC2
GCC3
GCC4
GRUPO DE RECURSOS
RECURSOS
Tabela 4.28 Alocação de centros de custos de processos nos centros de custos de
produtos (método atual)
CC4a CC4b CC4c CC4d CC4e
Centro de Custo
de Transporte de
Cargas - Marítimo
Centro de Custo de
Transporte de Cargas -
Aéreo
Centro de Custo de
Transporte de Cargas -
Terrestre
Centro de Custo de
Transporte de
Passageiros - Aéreo
Centro de Custos de
Alocação de
Equipamentos
CC1a
Centro de Custo de Frota
Marítima
102.377.369,51 - - - 4.707.005,49
CC1b
Centro de Custo de Frota
Aérea
- 1.032.840,72 - 20.656.814,45 -
CC1c
Centro de Custo de Frota
Terrestre
- - 1.500.000,00 - -
102.377.369,51 1.032.840,72 1.500.000,00 20.656.814,45 4.707.005,49
CC2a
Centro de Custos de
Infraestrutura Cargas e
Alocação Marítima
249.240,53 2.514,48 3.651,79 - 11.459,33
CC2b
Centro de Custos de
Infraestrutura Passageiros
- - - 13.227,39 -
CC2c
Centro de Custos de
Infraestrutura Comum
25.305,88 255,30 370,77 5.106,00 1.163,49
274.546,41 2.769,78 4.022,56 18.333,39 12.622,82
CC3a
Centro de Custos Indiretos
Cargas e Alocação Marítima
7.220.915,79 72.848,68 105.798,52 - 331.996,13
CC3b
Centro de Custos Indiretos
Passageiros
- - - 1.229.040,60 -
CC3c
Centro de Custos Indiretos
Geral
1.464.786,65 14.777,59 21.461,58 295.551,90 67.346,51
8.685.702,44 87.626,27 127.260,09 1.524.592,50 399.342,64
111.337.618,35 1.123.236,77 1.631.282,66 22.199.740,34 5.118.970,96
GCC4
GCC1
TOTAL
GCC2
GCC3
SUBTOTAL
GRUPO DE RECURSOS
RECURSOS
SUBTOTAL
SUBTOTAL
100
4.8.2 Alocação dos custos dos produtos aos clientes finais
O processo de alocação (utilizado na empresa pesquisada) dos produtos é feito de
três maneiras básicas:
Por tonelada-quilômetro (t.km): Utilizado nos transportes de qualquer carga.
O custo da Armazenagem está incluso na tonelada-quilômetro.
Por passageiro-quilômetro (pax.km): Utilizado nos transportes de
passageiros.
Por horas (h): Utilizado nas alocações de equipamentos
Cada cliente recebe custos de acordo com as quantidades requisitadas e as tarifas
unitárias do centro de custo do grupo GCC4.
A Tabela 4.29 demonstra como seriam alocados os custos aos mesmos 10 clientes
utilizados anteriormente e com as mesmas quantidades de produtos requisitados por
cada um. Porém, como o método ABC apresentado utiliza direcionadores de produtos
diferentes daqueles utilizados atualmente, foi realizado um cálculo com informações
reais que definiram um fator de conversão destes direcionadores. Estes fatores estão
apresentados na Tabela 4.29, ou seja, na empresa pesquisada, utilizando-se
informações de todo o ano de 2008, na média 1 t.km de Carga Geral equivale a
0,577m².km, 1 t.km de Tubos equivale a 0,428 m².km/pilha, 1 t.km de água equivale a
0,0111 h.km e assim por diante. Logicamente estas informações não são estáticas, só
estão apresentadas para se permitir a comparação entre os métodos. Deve-se
observar também que a Armazenagem, no sistema atual, não tem custos visíveis, pois
estes valores foram rateados junto com o transporte de cargas.
101
Tabela 4.29 Quantidade de produtos requisitados pelos clientes finais (convertida ao
método atual)
CLIENTES
DIRECIONADOR
DE PRODUTOS
CLIENTE 1
CLIENTE 2
CLIENTE 3
CLIENTE 4
CLIENTE 5
CLIENTE 6
CLIENTE 7
CLIENTE 8
CLIENTE 9
CLIENTE 10
TOTAL DE UNIDADES
P01 Transporte de Carga Geral t.km = 0,577 m².km
235.228 239.846 244.666 301.185 254.098 220.280 263.297 235.696 267.661 202.066 2.464.024
P02 Transporte de Tubos t.km = 0,428 m².km/pilha
110.724 72.094 92.504 86.208 92.691 99.413 94.756 95.587 108.509 63.455 915.942
P03
Transporte de Água a
Granel
t.km = 0,0111 h.km
376.802 317.004 334.283 518.171 357.336 353.890 286.306 350.850 365.580 310.507 3.570.729
P04
Transporte de Outros
Granéis
t.km = 0,1389 h.m³.km
453.862 352.792 414.648 493.832 323.504 335.834 338.447 378.019 323.736 328.735 3.743.409
P05 Transporte Aéreo de Carga t.km
15,065 16,496 15,902 15,343 12,044 18,673 13,814 14,481 12,786 14,306 148,910
P06
Transporte Aéreo de
Passageiro
pax.km
36.907 36.893 34.311 30.318 35.575 36.087 31.064 38.549 37.434 46.557 363.695
P07 Alocação Exclusiva horas
285 282 258 248 197 311 272 227 223 198 2.499
P08 Armazenagem Não há
- - - - - - - - - - -
PRODUTOS
A Tabela 4.30 apresenta os valores consolidados e as tarifas de cada produto. Como
no sistema atual, não há diferenciação entre o transporte de carga geral, tubos, água e
granéis, estes valores foram somados para o cálculo da tarifa unitária.
Tabela 4.30 Custo unitário (tarifa) dos produtos (método atual)
CLIENTES
DIRECIONADOR
DE PRODUTOS
TOTAL DE UNIDADES
TOTAL DE UNIDADES
(AGRUPADAS)
CUSTO TOTAL
CUSTO UNITÁRIO (TARIFA)
P01 Transporte de Carga Geral t.km 2.464.024
P02 Transporte de Tubos t.km 915.942
P03 Transporte de Água a Granel t.km 3.570.729
P04 Transporte de Outros Granéis t.km 3.743.409
P05 Transporte Aéreo de Carga t.km 149 149 R$ 1.123.236,77 R$ 7.543,06
P06 Transporte Aéreo de Passageiro pax.km 363.695 363.695 R$ 22.199.740,34 R$ 61,04
P07 Alocação Exclusiva horas 2.499 2.499 R$ 5.118.970,96 R$ 2.048,41
P08 Armazenagem Não há - -
PRODUTOS
10.694.104
R$ 112.968.901,01
R$ 10,56
Por fim, a Tabela 4.31, apresenta os valores totais cobrado a cada cliente. Estes totais
foram calculados pela multiplicação das tarifas pelas quantidades da Tabela 4.29.
102
Tabela 4.31 Distribuição dos custos aos clientes finais (método atual)
CLIENTES
DIRECIONADOR
DE PRODUTOS
CUSTO UNITÁRIO
(TARIFA)
CLIENTE 1
CLIENTE 2
CLIENTE 3
CLIENTE 4
CLIENTE 5
CLIENTE 6
CLIENTE 7
CLIENTE 8
CLIENTE 9
CLIENTE 10
CUSTO TOTAL (R$)
P01 Transporte de Carga Geral t.km
R$ 10,56
R$ 2.484.872,70
R$ 2.533.655,83
R$ 2.584.567,12
R$ 3.181.616,39
R$ 2.684.203,99
R$ 2.326.967,07
R$ 2.781.381,48
R$ 2.489.812,70
R$ 2.827.482,87
R$ 2.134.555,75
R$ 26.029.115,89
P02 Transporte de Tubos t.km
R$ 10,56
R$ 1.169.652,32
R$ 761.577,27
R$ 977.182,69
R$ 910.669,08
R$ 979.158,77
R$ 1.050.167,97
R$ 1.000.973,78
R$ 1.009.744,25
R$ 1.146.252,49
R$ 670.319,72
R$ 9.675.698,33
P03
Transporte de Água a
Granel
t.km
R$ 10,56
R$ 3.980.409,02
R$ 3.348.723,15
R$ 3.531.250,14
R$ 5.473.781,61
R$ 3.774.776,77
R$ 3.738.374,40
R$ 3.024.439,85
R$ 3.706.260,86
R$ 3.861.865,40
R$ 3.280.095,17
R$ 37.719.976,39
P04
Transporte de Outros
Granéis
t.km
R$ 10,56
R$ 4.794.450,06
R$ 3.726.776,07
R$ 4.380.197,61
R$ 5.216.679,07
R$ 3.417.383,70
R$ 3.547.636,65
R$ 3.575.238,79
R$ 3.993.269,74
R$ 3.419.833,64
R$ 3.472.645,07
R$ 39.544.110,40
P05 Transporte Aéreo de Carga t.km
R$ 7.543,06
R$ 113.636,17
R$ 124.430,29
R$ 119.949,71
R$ 115.733,14
R$ 90.848,59
R$ 140.851,52
R$ 104.199,80
R$ 109.231,02
R$ 96.445,54
R$ 107.910,99
R$ 1.123.236,77
P06
Transporte Aéreo de
Passageiro
pax.km
R$ 61,04
R$ 2.252.782,73
R$ 2.251.928,18
R$ 2.094.324,34
R$ 1.850.593,84
R$ 2.171.478,20
R$ 2.202.730,39
R$ 1.896.129,27
R$ 2.353.009,50
R$ 2.284.950,52
R$ 2.841.813,36
R$ 22.199.740,34
P07 Alocação Exclusiva horas
R$ 2.048,41
R$ 583.796,21
R$ 577.650,98
R$ 527.464,99
R$ 508.005,12
R$ 403.536,33
R$ 637.054,81
R$ 556.142,70
R$ 464.988,56
R$ 455.770,72
R$ 404.560,53
R$ 5.118.970,96
P08 Armazenagem Não há
R$ -
R$ -
R$ -
R$ -
R$ -
R$ -
R$ -
R$ -
R$ -
R$ -
R$ -
R$ 15.379.599,22
R$ 13.324.741,78
R$ 14.214.936,60
R$ 17.257.078,26
R$ 13.521.386,35
R$ 13.643.782,81
R$ 12.938.505,67
R$ 14.126.316,63
R$ 14.092.601,17
R$ 12.911.900,59
R$ 141.410.849,08
PRODUTOS
TOTAL
103
4.9 Comparação entre os métodos ABC e atual da empresa
Após a aplicação dos métodos ABC e atual utilizado pela empresa (rateio arbitrário) na
situação-tipo, usando as mesmas premissas, foi feita a comparação entre ambos. A
Tabela 4.32 e a Figura 4.1 apresentam os resultados da comparação do ponto de vista
do produto. A Tabela 4.33 e a Figura 4.2 apresentam os mesmos resultados do ponto
de vista do cliente.
4.9.1 Comparação pelo custo dos produtos
Tabela 4.32 Comparação entre os métodos ABC e atual - Custos apropriados aos
produtos
MÉTODO DE CUSTEIO
ABC
MÉTODO DE CUSTEIO
TRADICIONAL DA
EMPRESA
P01 Transporte de Carga Geral
R$ 30.114.708,33 R$ 26.029.115,89 R$ 4.085.592,44 13,567%
P02 Transporte de Tubos
R$ 37.746.230,47 R$ 9.675.698,33 R$ 28.070.532,14 74,366%
P03
Transporte de Água a
Granel
R$ 24.500.748,91 R$ 37.719.976,39 R$ (13.219.227,48) -53,954%
P04
Transporte de Outros
Granéis
R$ 16.097.139,41 R$ 39.544.110,40 R$ (23.446.970,99) -145,659%
P05 Transporte Aéreo de Carga
R$ 2.691.181,53 R$ 1.123.236,77 R$ 1.567.944,76 58,262%
P06
Transporte Aéreo de
Passageiro
R$ 20.694.037,41 R$ 22.199.740,34 R$ (1.505.702,93) -7,276%
P07 Alocação Exclusiva
R$ 5.695.099,21 R$ 5.118.970,96 R$ 576.128,25 10,116%
P08 Armazenagem
R$ 3.871.703,81 R$ - R$ 3.871.703,81 100,000%
R$ 141.410.849,08 R$ 141.410.849,08 R$ 0,00 0,000%
PRODUTOS
TOTAL
DIFERENÇA
104
Figura 4.1 Gráfico de comparação entre os métodos ABC e atual na empresa –
Custos apropriados aos produtos
R$ -
R$ 5.000.000,00
R$ 10.000.000,00
R$ 15.000.000,00
R$ 20.000.000,00
R$ 25.000.000,00
R$ 30.000.000,00
R$ 35.000.000,00
R$ 40.000.000,00
R$ 45.000.000,00
Transporte de
Carga Geral
Transporte de
Tubos
Transporte de Água
a Granel
Transporte de
Outros Granéis
Transporte Aéreo
de Carga
Transporte Aéreo
de Passageiro
Alocação Exclusiva
Armazenagem
P01
P02
P03
P04
P05
P06
P07
P08
MÉTODO DE CUSTEIO ABC
MÉTODO DE CUSTEIO TRADICIONAL DA EMPRESA
Pode-se observar que o custeio atual atribui aos produtos transportados no convés,
carga geral e tubos, um custo menor que no custeio pelo método ABC, 13,567% e
74,366% respectivamente, e atribui à água e aos outros granéis um custo muito mais
elevado, 53,954% e 145,659% respectivamente. A carga aérea também apresentou
um custo 58,262% maior no ABC do que no rateio. A armazenagem, cujo custo está
embutido no transporte de cargas, agora passa a ter uma mensuração. A alocação
exclusiva e o transporte aéreo tiveram uma variação pequena de 10,116% para mais e
7,276% para menos respectivamente no método ABC.
105
4.9.2 Comparação pelo valor apropriado aos clientes finais
Tabela 4.33 Comparação entre os Métodos ABC e atual - Custos apropriados aos
clientes
CLIENTES
MÉTODO DE CUSTEIO
ABC
MÉTODO DE CUSTEIO
TRADICIONAL DA
EMPRESA
CLIENTE 1
R$ 15.294.365,89 R$ 15.379.599,22 R$ (85.233,33) -0,557%
CLIENTE 2
R$ 13.046.490,27 R$ 13.324.741,78 R$ (278.251,51) -2,133%
CLIENTE 3
R$ 14.014.135,69 R$ 14.214.936,60 R$ (200.800,91) -1,433%
CLIENTE 4
R$ 15.962.416,65 R$ 17.257.078,26 R$ (1.294.661,60) -8,111%
CLIENTE 5
R$ 13.844.933,65 R$ 13.521.386,35 R$ 323.547,31 2,337%
CLIENTE 6
R$ 14.234.032,48 R$ 13.643.782,81 R$ 590.249,67 4,147%
CLIENTE 7
R$ 13.517.315,49 R$ 12.938.505,67 R$ 578.809,82 4,282%
CLIENTE 8
R$ 14.189.952,33 R$ 14.126.316,63 R$ 63.635,69 0,448%
CLIENTE 9
R$ 14.845.927,01 R$ 14.092.601,17 R$ 753.325,84 5,074%
CLIENTE 10
R$ 12.461.279,62 R$ 12.911.900,59 R$ (450.620,97) -3,616%
TOTAL
R$ 141.410.849,08 R$ 141.410.849,08 R$ 0,00 0,000%
DIFERENÇA
106
Figura 4.2 Gráfico de comparação entre os métodos ABC e atual – Custos
apropriados aos clientes
R$ -
R$ 2.000.000,00
R$ 4.000.000,00
R$ 6.000.000,00
R$ 8.000.000,00
R$ 10.000.000,00
R$ 12.000.000,00
R$ 14.000.000,00
R$ 16.000.000,00
R$ 18.000.000,00
R$ 20.000.000,00
CLIENTE 1
CLIENTE 2
CLIENTE 3
CLIENTE 4
CLIENTE 5
CLIENTE 6
CLIENTE 7
CLIENTE 8
CLIENTE 9
CLIENTE 10
MÉTODO DE CUSTEIO ABC
MÉTODO DE CUSTEIO TRADICIONAL DA EMPRESA
Analisando agora pelos custos do cliente final, que pode ser um cliente interno ou uma
parceria, não houve alterações expressivas em seus custos, todas menores que 10%.
O único cliente que sofreu uma redução maior, de 8,111%, no método ABC requisitou
muito mais água e granéis (1.012.003 t.km) do que as cargas de convés (387.393
t.km).
A pequena variação de custos de um método para o outro, facilita o processo de
implantação, pois não causa impacto de oscilações de custos ao cliente nos primeiros
meses. Com o passar do tempo, através de ações de gestão, a tendência é a redução
destes valores.
4.9.3 Comparação pelos custos de atividades e de produtos
Pelo lado do departamento de transporte e armazenamento, o método tradicional
permite uma gestão de custos muito limitada com o uso do método tradicional. Com
esse método, só é possível se reduzir custos com a redução de recursos o que pode
causar problemas na execução das operações e no nível de serviço prestado aos
107
clientes. Apesar de ser evidente que uma embarcação parada, por exemplo, é uma
perda financeira para a empresa, o método tradicional não permite ao gestor visualizar
quanto custa de fato este desperdício, quem foi o responsável por ele e quanto tempo
foi perdido. Este tipo de custo é conhecido como custo oculto (hidden cost) e não-
controlável.
Já o método ABC permite a identificação destes custos, e torna-o um custo controlável
para ações gerenciais. Na situação-tipo desta dissertação, na Tabela 4.13, é possível
identificar que houve um desperdício por ociosidade de embarcações de R$
1.570.391,02 por motivos gerados pelo departamento de transporte e R$ 2.093.854,69
por motivos gerados pelo cliente final, totalizando, somente neste caso, uma perda de
R$ 3.664.245,70. Também é possível se identificar, por exemplo, que o carregamento
e descarregamento de cargas de convés e granéis custam R$ 12.563.128,13 por mês
nesta situação-tipo. Com base nessa informação, o gestor pode, por exemplo,
aumentar a capacidade de vazão no carregamento de granéis, aumentar o número de
pessoas (estivadores) ou guindastes nesta operação, desenvolver métodos mais
rápidos de carregamento e descarregamento, etc. Uma ação de melhoria como esta,
ainda pode liberar muita capacidade de atracação nos portos, que apesar de não ter
sido mensurada nesta situação-tipo, pois, no caso da empresa pesquisada, é apenas
um custo de oportunidade (o porto analisado é próprio e está totalmente depreciado na
empresa pesquisada), traria um aumento na capacidade dos portos, atualmente
saturados.
Também como oportunidades de ações gerenciais de melhoria, algumas ações podem
ser tomadas pelo cliente. Ao conhecer os desperdícios causados por sua operação,
pode tomar ações de mitigação para a redução destes gastos, o que não poderia fazer
com o método tradicional.
108
Como alternativa à situação-tipo apresentada, o custo de desperdício poderia ser
alocado separadamente ao cliente gerador desta perda. Desta forma, o repasse de
custo de quem ter perdas pequenas seria reduzido.
Outra alternativa devida ao conhecimento detalhado dos custos, seria estimar qual
seria o custo incremental de pedidos feitos fora do prazo, como emergências, comuns
na indústria do petróleo. Hoje, a empresa pesquisada utiliza uma tabela de
ponderações (ou penalidades) que são multiplicadas para t.km ou pax.km, por
exemplo, uma emergência no transporte de cargas penaliza o cliente com o custo
dobrado. No método ABC, poderia ser criado uma atividade e um produto de
“transporte de cargas expressas”, com nível de serviço maior (entrega mais rápida),
que custaria mais caro. Isso seria mais justo e bem visto pelos consórcios (empresas
externas). O custo de armazenagem, que era invisível aos olhos de gestor, passa a ter
mensuração, o que tem grande importância na gestão de estoques.
Enfim, o método ABC é capaz de mensurar detalhadamente os custos de transporte,
permitindo ao gestor ações de melhoria. Ao produto aloca custos mais próximos à
realidade e, neste caso, não apresentou ao cliente um grande impacto na implantação,
nem para mais e nem para menos, o que facilita a aceitação inicial por parte deles,
além de incentivar melhorias futuras.
109
5. CONCLUSÃO
Com os dados obtidos através de revisão da literatura, pode-se perceber que muitos
autores acreditam que, ao conhecer seus custos, uma empresa pode enfrentar a
competição e oferecer bons serviços aos seus clientes. Percebeu-se também, que
com o método de custeio ABC torna-se mais fácil analisar os custos gerados pelas
atividades que causam impacto no consumo de recursos dentro de uma empresa – o
que permite o alcance de objetivos com a utilização de um custo total mínimo – sendo
por meio desta análise que o planejamento e a realização do uso eficiente e eficaz de
recursos ocorrem. Vários autores também citam os benefícios que o método ABC
oferece na área logística de diversas áreas de mercado, não somente na área de
exploração e produção de petróleo.
Depois da flexibilização do monopólio de exploração e produção de petróleo no Brasil,
muitas empresas tiveram a possibilidade de entrar neste mercado. De forma a reduzir
os altos ricos e altos investimentos da atividade, muitas vezes estas empresas se
associam em consórcios. A prestação de contas dos custos da empresa operadora às
não operadoras é de fundamental importância para o sucesso das parcerias, a final só
será vantagem dividir os lucros se os riscos (custos) tiverem sido divididos
corretamente. Contudo, se a operadora não tiver uma boa gestão de seus custos, ela
não conseguirá repassá-los e, portanto, ficará com o prejuízo.
Com base em situações reais de uma empresa atuante na exploração e produção de
petróleo offshore, esta dissertação aplicou o método de custeio ABC a uma situação-
tipo analisada na área de logística de transporte de cargas e passageiros da indústria
de E&P e comparou esse método com o rateio arbitrário correntemente empregado.
Nessa comparação, o método ABC revelou detalhes importantes na situação-tipo que
com o rateio arbitrário não eram visíveis. Pode-se, como exemplo, destacar o custo do
transporte de tubos. No método de rateio correntemente utilizado, o custo do
110
transporte de tubos representa R$ 9.675.698,33, entretanto ao calcular o custo de
transporte desse produto, com base nos direcionadores de atividades do método ABC,
percebe-se que, na verdade, o custo é de R$ 37.746.230,47, isto é, aproximadamente
290% a mais do que se imaginava anteriormente com a utilização do rateio. Outro
exemplo é o transporte de água e outros granéis, que no método corrente representam
cerca de R$ 77 milhões e no método ABC representam apenas R$ 40 milhões.
Com a aplicação do método ABC na situação-tipo, foi possível identificar a
composição dos custos das principais atividades que dão origem aos custos dos
produtos. Na Tabela 4.13 podem ser observadas, por exemplo, as seguintes
informações:
Ao grupo de atividades GA1, predominantemente administrativo, foi alocado
um custo de R$ 11,1 milhões, ou seja, 7,8% dos custos totais (R$ 141,4
milhões);
Ao grupo de atividades GA2, que reúne as atividades operacionalizadas
apenas por serviços e equipamentos contratados de transporte, foi alocado um
custo de R$ 130,3 milhões, ou seja, 92,1% dos custos totais, onde:
Às atividades A18 e A19 foram alocados os custos referentes às
operações de carregamento e descarregamento de cargas de convés,
no valor de R$ 5,1 milhões (3,6%);
Às atividades A20 e A21 foram alocados os custos referentes às
operações de carregamento e descarregamento de granéis, no valor de
R$ 7,4 milhões (5,2%);
Às atividades A22 e A23 foram alocados os custos referentes à
ociosidade de embarcações, no valor de R$ 3,6 milhões (2,5%);
111
Assim, com o conhecimento dos custos separados por atividade, o gestor do
departamento de logística da empresa considerada na situação-tipo pode tomar
decisões para a redução dos custos sob sua responsabilidade. Como exemplo,
conhecendo-se os custos das atividades A18 e A19, que representam a operação de
carga e descarga de convés (R$ 5,1 milhões) e que são gerados devido ao tempo de
espera das embarcações durante estas atividades, o gestor pode contratar recursos
que permitam o aumento da velocidade de carga e descarga, porém esta decisão não
pode gerar outro custo que não compense o ganho obtido com esta ação. Da mesma
forma, isso pode ser aplicado a outras atividades, ou seja, se alguma ação for
realizada para a redução de ociosidade das embarcações (atividades A22 e A23), o
custo de até R$ 3,6 milhões pode ser recuperado.
Esses são apenas alguns exemplos da aplicação do método de custeio ABC e da
comparação dele ao método de rateio na situação-tipo considerada, porém, por meio
desses exemplos, pode-se perceber que o método ABC pode ser uma ferramenta de
gestão eficaz, pois pode fornecer ao gestor um valor mais aproximado dos custos dos
produtos da empresa, bem como a composição desses custos separados por
atividades.
Em suma, o método ABC pode propiciar ao departamento de logística condições para
um gerenciamento muito maior dos seus custos internos, pois torna visíveis os custos
das diversas atividades, permitindo um melhor aproveitamento de seus recursos,
corrigindo falhas e perdas.
112
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119
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO AOS GERENTES
FORMULÁRIO DE APONTAMENTO DE HORAS GERENCIAIS ÀS ATIVIDADES LOGÍSTICAS
Gerente: Digite seu nome
Setor:
(escolha)
Em uma situação normal de sua jornada de trabalho, quantos dias por mês, em média, são
despendidos em cada uma das atividades abaixo: (A soma deve ser 23 dias)
A01. Acompanhamento de Custos: dias
A02. Serviço de Atendimento ao Cliente: dias
A03. Gestão e Administração: dias
A04. Contratação: dias
A05. Fiscalização de Contratos: dias
A06. Gerenciamento de Contratos: dias
A07. Apoio Aéreo: dias
A08. Apoio Marítimo: dias
A09. Apoio Terrestre: dias
A10. Inspeção de Equipamentos Marítimos e Terrestres: dias
A11. Movimentação Portuária: dias
A12. Recebimento: dias
A13. Segurança de Voo: dias
A14. Segurança, Meio Ambiente e Saúde: dias
A15. Armazenagem: dias
A16. Unitização: dias
A17. Outros 1. Atividade: - dias
A18. Outros 2. Atividade: - dias
A19. Outros 3. Atividade: - dias
A20. Outros 4. Atividade: - dias
A21. Outros 5. Atividade: - dias
120
ANEXO I – BLOCOS EXPLORATÓRIOS EM 31/12/2008
Bacias
Sedimentares
Terra/M ar C ontrato s Bloco s Rodadas Concessionários (%)
Alagoas Terra BT-SEAL-2 BT-SEAL-2 Rodada 2 Petrobras¹ (100)
Almada Mar BM -CAL-5 BM-CAL-5 Rodada 3 Petrobras¹ (45,00/ Queiroz Galvão (18,34)/ El Paso (18,33)/Rio das Contas (18,33)
Mar BM-CAL-6 BM-CAL-6 Rodada 3 Petrobras¹ (45,00/ Queiroz Galvão (18,34)/ El Paso (18,33)/Rio das Contas (18,33)
Barreirinhas Mar BM-BAR-1 BM-BAR-1 Rodada 3 Petrobras¹ (75,00)/ONCG Campos (25,00)
Mar BM-BAR-3 BM-BAR-3 Rodada 4 Devon Energy¹ (45)/SK Brasil (30)/Petrobras (25)
Mar BM-BAR-4 BM-BAR-355 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-BAR-4 BM-BAR-376 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-BAR-4 BM-BAR-377 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-BAR-4 BM-BAR-378 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-BAR-4 BM-BAR-399 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-BAR-5 BM-BAR-175 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Camamu M ar BCAM-40 BCAM-40 Rodada 0 Petrobras¹ (45)/ Manati (35)/Rio das Contas (10)/Brasoil Manati (10)
Mar BM-CAL-7 CAL-M-120 Rodada 6 Petrobras¹ (60)/Statoil Brasil (40)
Mar BM-CAL-7 CAL-M-186 Rodada 6 Petrobras¹ (60)/Statoil Brasil (40)
Mar BM-CAL-8 CAL-M-122 Rodada 6 Statoil Brasil¹ (100)
Mar BM-CAL-9 CAL-M-188 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-CAL-10 CAL-M-3 Rodada 6 Statoil Brasil¹ (60)/Petrobras(40)
Mar BM-CAL-10 CAL-M-58 Rodada 6 Statoil Brasil¹ (60)/Petrobras(40)
Mar BM-CAL-10 CAL-M-60 Rodada 6 Statoil Brasil¹ (60)/Petrobras(40)
Mar BM-CAL-11 CAL-M-248 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-CAL-12 CAL-M-312 Rodada 6 Petrobras¹ (60)/El Paso (20)/Queiroz Galvão (20)
Mar BM-CAL-12 CAL-M-372 Rodada 6 Petrobras¹ (60)/El Paso (20)/Queiroz Galvão (20)
Mar BM-CAL-13 CAL-M-314 Rodada 7 Devon
1
(100)
Mar BM-CAL-14 CAL-M-374 Rodada 7 Eni Oil
1
(100)
Campos M ar BM-C-14 BM-C-14 Rodada 3 Petrobras
1
(50)/Total E&P Brasil (50)
Mar BM-C-25 BM-C-25 Rodada 4 Petrobras¹ (57)/ Shell (43)
Mar BM-C-26 C-M -78 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-C-26 C-M -98 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-C-27 C-M -119 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-C-27 C-M -120 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-C-27 C-M -122 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-C-27 C-M -145 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-C-27 C-M -146 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-C-27 C-M -95 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-C-27 C-M -96 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-C-28 C-M -299 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-C-28 C-M -333 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-C-29 C-M -202 Rodada 6 Anadarko¹ (100)
Mar BM-C-30 C-M -101 Rodada 6 Anadarko¹ (30)/ EnCana (25)/Devon (25)/SK Brasil (20)
Mar BM-C-31 C-M -103 Rodada 6 Petrobras¹ (60)/Shell (20)/Inpex (20)
Mar BM-C-31 C-M -151 Rodada 6 Petrobras¹ (60)/Shell (20)/Inpex (20)
Mar BM-C-32 C-M -61 Rodada 6 Devon¹ (40)/ Anadarko (33)/SK Brasil(27)
Mar BM-C-33 C-M -539 Rodada 7 Repsol YPF
1
(50)/Statoil (50)
Mar BM-C-34 C-M -471 Rodada 7 Devon
1
(50)/Petrobras (50)
Mar BM-C-34 C-M -473 Rodada 7 Devon
1
(50)/Petrobras (50)
Mar BM-C-35 C-M -535 Rodada 7 Petrobras
1
(65)/Devon (35)
Mar BM-C-36 C-M -401 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Mar BM-C-36 C-M -403 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Mar BM-C-37 C-M -560 Rodada 9 Maersk
1
(50)/OGX(50)
Mar BM-C-38 C-M -591 Rodada 9 Maersk
1
(50)/OGX(50)
Mar BM-C-39 C-M -466 Rodada 9 OGX
1
(100)
Mar BM-C-40 C-M -499 Rodada 9 OGX
1
(100)
Mar BM-C-41 C-M -592 Rodada 9 OGX
1
(100)
Mar BM-C-42 C-M -620 Rodada 9 OGX
1
(100)
Mar BM-C-43 C-M -621 Rodada 9 OGX
1
(100)
Mar BM-C-44 C-M -593 Rodada 9 Petrobras¹ (47,50)/ Petrogal Brasil (37,50)/ Ecopetrol Óleo e Gás (15)
Mar BM-C-45 C-M -498 Rodada 9 Starfish¹ (70)/Sonangol P&P (30)
Mar BM-C-46 C-M -462 Rodada 9 Starfish¹ (70)/Sonangol P&P (30)
Mar BM-C-47 C-M -529 Rodada 9 Anadarko¹ (50)/Hydro Brasil (50)
Mar BM-C-47 C-M -530 Rodada 9 Anadarko¹ (50)/Hydro Brasil (50)
Ceará Mar BM-CE-1 BM-CE-1 Rodada 3 Petrobras¹ (100)
Mar BM-CE-2 BM-CE-2 Rodada 3 Petrobras¹ (100)
Espí rito Santo Mar BM-ES-5 BM -ES-5 Rodada 3 Petrobras¹ (65)/El Paso (35)
Terra/Mar BM-ES-20 BM-ES-20 Rodada 4 Newfield¹ (100)
Terra BT-ES-14 BT-ES-14 Rodada 4 Petrobras¹ (50)/Partex (50)
Terra BT-ES-15 BT-ES-15 Rodada 4 Petrobras¹ (100)
Mar BM-ES-21 ES-M-414 Rodada 6 Petrobras¹ (80)/Repsol YPF (20)
Mar BM-ES-22 ES-M-466 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-ES-22 ES-M-468 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-ES-22 ES-M-523 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-ES-22 ES-M-527 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-ES-23 ES-M-525 Rodada 6 Petrobras¹ (65)/Shell (35)
Mar BM-ES-24 ES-M-588 Rodada 6 Petrobras¹ (40)/EnCana (30)/Anadarko (30)
Mar BM-ES-24 ES-M-661 Rodada 6 Petrobras¹ (40)/EnCana (30)/Anadarko (30)
Mar BM-ES-24 ES-M-663 Rodada 6 Petrobras¹ (40)/EnCana (30)/Anadarko (30)
Mar BM-ES-25 ES-M-590 Rodada 6 Petrobras¹ (60)/ Anadarko (40)
Terra BT-ES-25 ES-T-364 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Terra BT-ES-25 ES-T-373 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Terra BT-ES-25 ES-T-381 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Terra BT-ES-25 ES-T-390 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Terra BT-ES-26 BT-ES-26 Rodada 6 Petrosynergy¹ (100)
Mar BM-ES-26 ES-M-413 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Mar BM-ES-27 ES-M-411 Rodada 7 Petrobras¹ (65)/ Shell (17,50)/CVRD (17,50)
Blocos na fase de exploração em 31/12/2008
121
Bacias
Sedimentares
Terra/M ar Co ntratos Blocos Rodadas Concessionários (%)
Espí rito Santo Mar BM-ES-27 ES-M-436 Rodada 7 Petrobras¹ (65)/ Shell (17,50)/CVRD (17,50)
Mar BM-ES-27 ES-M -437 Rodada 7 Petrobras¹ (65)/ Shell (17,50)/CVRD (17,50)
Mar BM-ES-28 ES-M -438 Rodada 7 Shell¹ (82,50)/CVRD (17,50)
Mar BM-ES-29 ES-M -737 Rodada 7 Repsol YPF¹ (100)
Mar BM-ES-30 ES-M -665 Rodada 7 Amerada Hess
1
(60)/ Repsol YPF (40)
Mar BM-ES-31 ES-M -592 Rodada 7 Petrobras
1
(80)/Petrogal Brasil (20)
Mar BM-ES-32 ES-M -594 Rodada 7 Petrobras
1
(60)/Statoil Brasil(40)
Terra BT-ES-30 ES-T-363 Rodada 7 Koch Petróleo
1
(100)
Terra BT-ES-32 ES-T-372 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-ES-32 ES-T-383 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-ES-32 ES-T-409 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-ES-32 ES-T-418 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-ES-33 ES-T-466 Rodada 7 Vipetro
1
(100)
Terra BT-ES-34 ES-T-527 Rodada 7 Petrobras
1
(50)/Partex Brasil (50)
Terra BT-ES-35 ES-T-454 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-ES-36 ES-T-442 Rodada 7 Petrosynergy
1
(100)
Mar BM-ES-37 ES-M -416 Rodada 9 Perenco Brasil
1
(50)/OGX (50)
Mar BM-ES-38 ES-M -418 Rodada 9 Perenco Brasil
1
(50)/OGX (50)
Mar BM-ES-39 ES-M -472 Rodada 9 Perenco Brasil
1
(50)/OGX (50)
Mar BM-ES-40 ES-M -529 Rodada 9 Perenco Brasil
1
(50)/OGX (50)
Mar BM-ES-41 ES-M -531 Rodada 9 Perenco Brasil
1
(50)/OGX (50)
Mar BM-ES-42 ES-M -470 Rodada 9 ONGC Campos
1
(100)
Terra BT-ES-37 ES-T-410 Rodada 9 Starfish
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-ES-38 ES-T-391 Rodada 9 Vipetro
1
(100)
Terra BT-ES-38 ES-T-392 Rodada 9 Vipetro
1
(100)
Terra BT-ES-39 ES-T-318 Rodada 9 Braz Alta Brasil
1
(100)
Terra BT-ES-40 ES-T-362 Rodada 9 Braz Alta Brasil
1
(100)
Terra BT-ES-40 ES-T-380 Rodada 9 Braz Alta Brasil
1
(100)
Terra BT-ES-41 ES-T-400 Rodada 9 Lábrea
1
(100)
Terra BT-ES-42 ES-T-401 Rodada 9 Starfish
1
(50)/Petrobras (50)
Foz do A mazo nas Mar BM-FZA-4 FZA-M-217 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-FZA-4 FZA-M-252 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-FZA-6 FZA-M-533 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-FZA-6 FZA-M-534 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-FZA-6 FZA-M-569 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-FZA-6 FZA-M-570 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-FZA-6 FZA-M-571 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-FZA-6 FZA-M-605 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-FZA-6 FZA-M-606 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-FZA-6 FZA-M-607 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
BM-FZA-6 FZA-M-608 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Jequitinho nha Mar BM-J-1 BM-J-1 Rodada 3 Petrobras¹ (100)
Mar BM-J-2 BM-J-2 Rodada 4 Queiroz Galvão¹ (100)
Mar BM-J-3 BM-J-3 Rodada 4 Petrobras¹ (60)/ Statoil (40)
Mar BM-J-4 J-M-115 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-J-4 J-M-165 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-J-4 J-M-3 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-J-4 J-M-5 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-J-4 J-M-63 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-J-5 J-M-59 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-J-5 J-M-61 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
M ucuri Terra BT-ES-24 ES-T-47 Rodada 6 Petrobras¹ (50)/ Petrogal Brasil (50)
Terra BT-ES-24 ES-T-67 Rodada 6 Petrobras¹ (50)/ Petrogal Brasil (50)
Terra BT-ES-24 ES-T-68 Rodada 6 Petrobras¹ (50)/ Petrogal Brasil (50)
Terra BT-ES-24 ES-T-88 Rodada 6 Petrobras¹ (50)/ Petrogal Brasil (50)
Terra BT-ES-28 ES-T-107 Rodada 7 Petrobras¹ (50)/ Petrogal Brasil (50)
Terra BT-ES-28 ES-T-108 Rodada 7 Petrobras¹ (50)/ Petrogal Brasil (50)
Terra BT-ES-28 ES-T-125 Rodada 7 Petrobras¹ (50)/ Petrogal Brasil (50)
Terra BT-ES-29 ES-T-227 Rodada 7 Petrogal Brasil
1
(50)/Petrobras (50)
P ará - M aranhão Mar BM-PAMA-3 BM-PAMA-3 Rodada 3 Petrobras¹ (100)
Mar BM-PAM A-8 PAMA-M-135 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-PAM A-8 PAMA-M-192 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-PAM A-8 PAMA-M-194 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-PAM A-9 PAMA-M-187 Rodada 9 Petrobras¹ (40)/ CVRD (30)/ Ecopetrol Óleo e Gás (30)
Mar BM-PAM A-10 PAM A-M-188 Rodada 9 Petrobras¹ (40)/ CVRD (30)/ Ecopetrol Óleo e Gás (30)
Mar BM-PAM A-11 PAM A-M-222 Rodada 9 Petrobras¹ (40)/ CVRD (30)/ Ecopetrol Óleo e Gás (30)
Mar BM-PAM A-12 PAM A-M-223 Rodada 9 Petrobras¹ (40)/ CVRD (30)/ Ecopetrol Óleo e Gás (30)
Mar BM-PAM A-13 PAM A-M-407 Rodada 9 OGX¹ (100)
Mar BM-PAM A-14 PAM A-M-408 Rodada 9 OGX¹ (100)
Mar BM-PAM A-15 PAM A-M-443 Rodada 9 OGX¹ (100)
Mar BM-PAM A-16 PAM A-M-591 Rodada 9 OGX¹ (100)
Mar BM-PAM A-17 PAM A-M-624 Rodada 9 OGX¹ (100)
P arnaíba Terra BT-PN-1 PN-T-102 Rodada 9 Comp¹ (33,34)/Orteng (33,33)/Delp (33,33)
Terra BT-PN-2 PN-T-66 Rodada 9 Devon¹ (40)/ Petrobras (40)/ CVRD (20)
Terra BT-PN-3 PN-T-86 Rodada 9 Petrobras¹ (40)/ Devon (40)/ CVRD (20)
Terra BT-PN-4 PN-T-48 Rodada 9 Petra Energia¹ (100)
Terra BT-PN-5 PN-T-49 Rodada 9 Petra Energia¹ (100)
Terra BT-PN-6 PN-T-50 Rodada 9 Petra Energia¹ (100)
Terra BT-PN-7 PN-T-67 Rodada 9 Petra Energia¹ (100)
Terra BT-PN-8 PN-T-68 Rodada 9 Petra Energia¹ (100)
Terra BT-PN-9 PN-T-84 Rodada 9 Petra Energia¹ (100)
Terra BT-PN-10 PN-T-85 Rodada 9 Petra Energia¹ (100)
Blo cos na fase de exploração em 31/12/2008
122
Bacias
Sedimentares
Terra/M ar Co ntratos Blocos Rodadas C oncessionários (%)
P elo tas M ar BM-P-2 P-M-1267 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-P-2 P-M-1269 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-P-2 P-M-1271 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-P-2 P-M-1349 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-P-2 P-M-1351 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-P-2 P-M-1353 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
P ernambuco -
Mar BM-PEPB-1 PEPB-M-783 Rodada 9 Petrobras¹ (80)/Petrogal Brasil (20)
Mar BM-PEPB-2 PEPB-M-837 Rodada 9 Petrobras¹ (80)/Petrogal Brasil (20)
Mar BM-PEPB-3 PEPB-M-839 Rodada 9 Petrobras¹ (80)/Petrogal Brasil (20)
P otiguar Terra BT-POT-3 BT-POT-3 Rodada 2 Petrosynergy¹ (100)
Terra BT-POT-4 BT-POT-4 Rodada 2 Petrobras¹ (100)
Terra BT-POT-5 BT-POT-5 Rodada 3 Petrosynergy¹ (100)
Terra/Mar BM-POT-11 BM-POT-11 Rodada 4 Petrobras¹ (60)/ El Paso (40)
Terra/Mar BM-POT-13 BM-POT-13 Rodada 4 Petrobras¹ (65)/ El Paso (35)
Terra BT-POT-8 BT-POT-8 Rodada 4 Petrobras¹ (100)
Terra BT-POT-9 BT-POT-9 Rodada 4 Petrobras
1
(50)/Partex Brasil (50)
Terra BT-POT-10 BT-POT-10 Rodada 4 Potióleo¹ (100)
Terra BT-POT-17 POT-T-352 Rodada 5 Petrosynergy¹ (100)
Terra BT-POT-21 POT-T-558 Rodada 5 Partex
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-28 POT-T-478 Rodada 6 Petrogal Brasil¹ (50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-29 POT-T-355 Rodada 6 Petrogal Brasil¹ (50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-29 POT-T-394 Rodada 6 Petrogal Brasil¹ (50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-29 POT-T-395 Rodada 6 Petrogal Brasil¹ (50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-32 POT-T-435 Rodada 6 Petrobras
1
(50)/Petrogal Brasil (50)
Terra BT-POT-32 POT-T-436 Rodada 6 Petrobras
1
(50)/Petrogal Brasil (50)
Terra BT-POT-32 POT-T-479 Rodada 6 Petrobras
1
(50)/Petrogal Brasil (50)
Terra BT-POT-32 POT-T-480 Rodada 6 Petrobras
1
(50)/Petrogal Brasil (50)
Terra BT-POT-34 POT-T-513 Rodada 6 Partex Brasil¹ (50)/ Petrobras (50)
Terra BT-POT-34 POT-T-514 Rodada 6 Partex Brasil¹ (50)/ Petrobras (50)
Terra BT-POT-34 POT-T-557 Rodada 6 Partex Brasil¹ (50)/ Petrobras (50)
Terra BT-POT-34 POT-T-559 Rodada 6 Partex Brasil¹ (50)/ Petrobras (50)
Terra BT-POT-35 POT-T-520 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Terra BT-POT-35 POT-T-700 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Terra BT-POT-36 POT-T-521 Rodada 6 Petrogal Brasil¹ (50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-39A POT-T-701 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Terra BT-POT-42 POT-T-661 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Terra BT-POT-43 POT-T-704 Rodada 6 Quantra¹ (75)/Phoenix (25)
Mar BM-POT-16 POT-M-663 Rodada 7 Petrobras
1
(60)/ Petrogal Brasil (20)/ EnCana (20)
Mar BM-POT-16 POT-M-760 Rodada 7 Petrobras
1
(60)/ Petrogal Brasil (20)/ EnCana (20)
Mar BM-POT-17 POT-M-665 Rodada 7 Petrobras
1
(80)/ Petrogal Brasil (20)
Mar BM-POT-17 POT-M-853 Rodada 7 Petrobras
1
(80)/ Petrogal Brasil (20)
Mar BM-POT-17 POT-M-855 Rodada 7 Petrobras
1
(80)/ Petrogal Brasil (20)
Terra BT-POT-46 POT-T-298 Rodada 7 Aurizônia
1
(50) /Phoenix (50)
Terra BT-POT-50 POT-T-445 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-POT-50 POT-T-488 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-POT-51 POT-T-354 Rodada 7 Petrogal Brasill
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-51 POT-T-440 Rodada 7 Petrogal Brasill
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-51 POT-T-447 Rodada 7 Petrogal Brasill
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-51 POT-T-484 Rodada 7 Petrogal Brasill
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-53 POT-T-481 Rodada 7 Petrosynergy¹ (100)
Terra BT-POT-54 POT-T-612 Rodada 7 Odebrecht
1
(50)/Koch Petróleo (50)
Terra BT-POT-55 POT-T-748 Rodada 7 Petrobras (70)/ Starfish
1
(30)
Terra BT-POT-55 POT-T-749 Rodada 7 Petrobras (70)/ Starfish
1
(30)
Terra BT-POT-55 POT-T-794 Rodada 7 Petrobras (70)/ Starfish
1
(30)
Terra BT-POT-56 POT-T-605 Rodada 7 Petrobras
1
(50)/ Petrogal Brasil (50)
Terra BT-POT-56 POT-T-606 Rodada 7 Petrobras
1
(50)/ Petrogal Brasil (50)
Terra BT-POT-57 POT-T-744 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-POT-57 POT-T-745 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-POT-59 POT-T-650 Rodada 7 Petrogal Brasil
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-59 POT-T-651 Rodada 7 Petrogal Brasil
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-59 POT-T-696 Rodada 7 Petrogal Brasil
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-59 POT-T-697 Rodada 7 Petrogal Brasil
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-POT-60 POT-T-747 Rodada 7 Petrosynergy¹ (100)
Terra BT-POT-61 POT-T-565 Rodada 7 Quantra
1
(50)/ Phoenix (50)
Terra BT-POT-61 POT-T-792 Rodada 7 Quantra
1
(50)/ Phoenix (50)
Terra BT-POT-61 POT-T-882 Rodada 7 Quantra
1
(50)/ Phoenix (50)
Terra BT-POT-62 POT-T-531 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-POT-62 POT-T-705 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-POT-62 POT-T-706 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-POT-63 POT-T-573 Rodada 7 Aurizônia
1
(50) /Phoenix (50)
Terra BT-POT-64 POT-T-525 Rodada 7 Quantra
1
(50)/Phoenix (50)
Terra BT-POT-65 POT-T-191 Rodada 9 RMC¹ (100)
Terra BT-POT-65 POT-T-192 Rodada 9 RMC¹ (100)
Terra BT-POT-69 POT-T-208 Rodada 9 Comp¹ (100)
Recôncavo Terra BT-REC-4 BT-REC-4 Rodada 3 Petrobras¹ (100)
Terra BT-REC-7 BT-REC-7 Rodada 4 Petrobras¹ (75)/ Starfish (25)
Terra BT-REC-8 BT-REC-8 Rodada 4 Queiroz Galvão¹ (50)/ Brasoil Manati (50)
Terra BT-REC-24 REC-T-103 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-REC-24 REC-T-66 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-REC-24 REC-T-67 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-REC-24 REC-T-77 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-REC-28 REC-T-59 Rodada 7 Silver Marlin¹ (50)/ Mercury (50)
Terra BT-REC-29 REC-T-126 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-REC-29 REC-T-265 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-REC-30 REC-T-165 Rodada 7 Starfish
1
(70)/ Norse (30)
Blo cos na fase de exploração em 31/12/2008
123
Bacias
Sedimentares
Terra/M ar Co ntratos Blocos Rodadas C oncessionários (%)
Recôncavo Terra BT-REC-33 REC-T-138 Rodada 7 Silver Marlin¹ (50)/M ercury (50)
Terra BT-REC-34 REC-T-226 Rodada 9 Brasoil¹ (100)
Terra BT-REC-35 REC-T-210 Rodada 9 Comp¹ (33,34)/ Delf (33,33)/Orteng (33,33)
Terra BT-REC-36 REC-T-211 Rodada 9 Comp¹ (33,34)/ Delf (33,33)/Orteng (33,33)
Terra BT-REC-37 REC-T-158 Rodada 9 Construtura Cowan¹ (100)
Terra BT-REC-38 REC-T-240 Rodada 9 Construtura Cowan¹ (100)
Terra BT-REC-39 REC-T-129 Rodada 9 Alvorada¹ (100)
Terra BT-REC-40 REC-T-131 Rodada 9 Alvorada¹ (100)
Terra BT-REC-41 REC-T-132 Rodada 9 Alvorada¹ (100)
Terra BT-REC-42 REC-T-142 Rodada 9 Alvorada¹ (100)
Terra BT-REC-43 REC-T-157 Rodada 9 Alvorada¹ (100)
Terra BT-REC-44 REC-T-196 Rodada 9 Alvorada¹ (100)
Terra BT-REC-45 REC-T-197 Rodada 9 Alvorada¹ (100)
Terra BT-REC-46 REC-T-224 Rodada 9 Alvorada¹ (100)
Terra BT-REC-47 REC-T-144 Rodada 9 Alvorada¹ (100)
Terra BT-REC-47 REC-T-155 Rodada 9 Alvorada¹ (100)
Terra BT-REC-47 REC-T-182 Rodada 9 Alvorada¹ (100)
Terra BT-REC-48 REC-T-168 Rodada 9 Petrobras¹ (100)
Terra BT-REC-49 REC-T-181 Rodada 9 Petrobras¹ (100)
Terra BT-REC-50 REC-T-195 Rodada 9 Petrobras¹ (100)
Terra BT-REC-51 REC-T-209 Rodada 9 Petrobras¹ (100)
Terra BT-REC-52 REC-T-225 Rodada 9 Recôncavo E&P¹ (100)
Terra BT-REC-54 REC-T-169 Rodada 9 W Washington¹ (30)/Petro Vista (50)/BrazAlta (20)
Terra BT-REC-56 REC-T-166 Rodada 9 Starfish¹ (40)/Eaglestar (30)/Somoil (30)
Terra BT-REC-57 REC-T-130 Rodada 9 Starfish¹ (50)/Petrobras (50)
Terra BT-REC-58 REC-T-183 Rodada 9 Petrosynergy¹ (100)
Terra BT-REC-59 REC-T-153 Rodada 9 Petrosynergy¹ (70)/Silver Marlin (30)
Terra BT-REC-60 REC-T-170 Rodada 9 W Washington¹ (37,50)/BrazAlta (37,50)/Petro Vista (25)
Rio do P eixe Terra BT-RIOP-1 RIOP-T-75 Rodada 9 Lábrea¹ (100)
Terra BT-RIOP-2 RIOP-T-41 Rodada 9 Petrobras¹ (100)
Terra BT-RIOP-3 RIOP-T-20 Rodada 9 UTC Engenharia¹ (100)
Terra BT-RIOP-4 RIOP-T-21 Rodada 9 Ral Engenharia¹ (50)/Univen (50)
Terra BT-RIOP-5 RIOP-T-30 Rodada 9 Ral Engenharia¹ (50)/Univen (50)
Terra BT-RIOP-6 RIOP-T-31 Rodada 9 Ral Engenharia¹ (50)/Univen (50)
Terra BT-RIOP-7 RIOP-T-55 Rodada 9 Ral Engenharia¹ (50)/Univen (50)
Terra BT-RIOP-8 RIOP-T-56 Rodada 9 Ral Engenharia¹ (50)/Univen (50)
Santos Mar BM-S-3 BM -S-3 Rodada 1 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-4 BM-S-4 Rodada 1 Eni Oil¹ (100)
Mar BM-S-7 BM-S-7 Rodada 2 Petrobras
1
(63)/ Repsol YPF (37)
Mar BM-S-8 BM-S-8 Rodada 2 Petrobras¹ (66)/ Shell (20)/ Petrogal Brasil (14)
Mar BM-S-9 BM-S-9 Rodada 2 Petrobras¹ (45)/ BG Brasil (30)/ Repsol YPF (25)
Mar BM-S-10 BM-S-10 Rodada 2 Petrobras¹ (65)/ BG Brasil (25)/ Partex (10)
Mar BM-S-11 BM-S-11 Rodada 2 Petrobras¹ (65)/ BG Brasil (25)/ Petrogal (10)
Mar BM-S-12 BM-S-12 Rodada 3 Petrobras¹ (70)/ Queiroz Galvão (30)
Mar BM-S-17 BM-S-17 Rodada 3 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-21 BM -S-21 Rodada 3 Petrobras¹ (80)/ Petrogal Brasil (20)
Mar BM-S-22 BM -S-22 Rodada 3 Esso Santos¹ (40)/ Amerada Hess Brasil (40)/ Petrobras (20)
Mar BM-S-24 BM -S-24 Rodada 3 Petrobras¹ (80)/ Petrogal Brasil (20)
Mar BM-S-29 BM -S-29 Rodada 4 Maersk Brasil¹ (100)
Mar BM-S-40 S-M-1288 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-40 S-M-1289 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-41 S-M-1352 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-41 S-M-1354 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-41 S-M-1356 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-41 S-M-1358 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-41 S-M-1480 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-41 S-M-1482 Rodada 5 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-42 S-M-237 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-42 S-M-239 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-42 S-M-324 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-42 S-M-415 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-42 S-M-417 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-44 S-M-172 Rodada 6 Petrobras¹ (75)/Repsol YPF(25)
Mar BM-S-44 S-M-330 Rodada 6 Petrobras¹ (75)/Repsol YPF(25)
Mar BM-S-45 S-M-320 Rodada 6 Petrobras¹ (60)/Shell (40)
Mar BM-S-45 S-M-322 Rodada 6 Petrobras¹ (60)/Shell (40)
Mar BM-S-46 S-M-729 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-46 S-M-790 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-47 S-M-615 Rodada 7 BG Brasil
1
(50)/ Repsol YPF(25)/CVRD (25)
Mar BM-S-47 S-M-672 Rodada 7 BG Brasil
1
(50)/ Repsol YPF(25)/CVRD (25)
Mar BM-S-48 S-M-616 Rodada 7 Repsol YPF¹ (40)/ Petrobras (35)/Woodside (25)
Mar BM-S-48 S-M-617 Rodada 7 Repsol YPF¹ (40)/ Petrobras (35)/Woodside (25)
Mar BM-S-48 S-M-670 Rodada 7 Repsol YPF¹ (40)/ Petrobras (35)/Woodside (25)
Mar BM-S-48 S-M-673 Rodada 7 Repsol YPF¹ (40)/ Petrobras (35)/Woodside (25)
Mar BM-S-48 S-M-674 Rodada 7 Repsol YPF¹ (40)/ Petrobras (35)/Woodside (25)
Mar BM-S-48 S-M-675 Rodada 7 Repsol YPF¹ (40)/ Petrobras (35)/Woodside (25)
Mar BM-S-48 S-M-728 Rodada 7 Repsol YPF¹ (40)/ Petrobras (35)/Woodside (25)
Mar BM-S-48 S-M-789 Rodada 7 Repsol YPF¹ (40)/ Petrobras (35)/Woodside (25)
Mar BM-S-49 S-M-1226 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-50 S-M-623 Rodada 7 Petrobras¹ (60)/Repsol YPF (20)/BG Brasil (20)
Mar BM-S-51 S-M-619 Rodada 7 Petrobras¹ (60)/ Repsol YPF(40)
Mar BM-S-52 S-M-508 Rodada 7 Petrobras (60)/ BG Brasil
1
(40)
Mar BM-S-53 S-M-405 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-54 S-M-518 Rodada 7 Shell¹ (100)
Mar BM-S-55 S-M-506 Rodada 7 Repsol YPF¹ (40)/ Petrobras (35)/Woodside (25)
Mar BM-S-56 S-M-226 Rodada 9 OGX¹ (100)
Blo cos na fase de exploração em 31/12/2008
124
Bacias
Sedimentares
Terra/M ar Co ntratos Blocos Rodadas C oncessionários (%)
Santos Mar BM-S-57 S-M-268 Rodada 9 OGX¹ (100)
Mar BM-S-58 S-M-270 Rodada 9 OGX¹ (100)
Mar BM-S-59 S-M-314 Rodada 9 OGX¹ (100)
Mar BM-S-60 S-M-225 Rodada 9 Starfish¹ (60)/Petrobras(40)
Mar BM-S-61 S-M-1037 Rodada 9 Karoon Petróleo e Gás¹ (100)
Mar BM-S-62 S-M-1102 Rodada 9 Karoon Petróleo e Gás¹ (100)
Mar BM-S-63 S-M-1036 Rodada 9 Norse Energy¹ (50)/Brasoil (50)
Mar BM-S-64 S-M-613 Rodada 9 Petrobras¹ (100)
Mar BM-S-65 S-M-713 Rodada 9 Petrobras¹ (60)/CVRD (40)
Mar BM-S-66 S-M-791 Rodada 9 Petrobras¹ (40)/CVRD (30)/Maersk (30)
Mar BM-S-67 S-M-792 Rodada 9 Petrobras¹ (40)/CVRD (30)/Maersk (30)
Mar BM-S-68 S-M-1101 Rodada 9 Karoon Petróleo e Gás¹ (100)
Mar BM-S-69 S-M-1165 Rodada 9 Karoon Petróleo e Gás¹ (100)
Mar BM-S-70 S-M-1166 Rodada 9 Karoon Petróleo e Gás¹ (100)
Mar BM-S-71 S-M-1035 Rodada 9 Norse Energy¹ (50)/Brasoil (50)
Mar BM-S-72 S-M-1100 Rodada 9 Norse Energy¹ (50)/Brasoil (50)
Mar BM-S-73 S-M-1413 Rodada 9 ONCG Campos¹ (100)
Mar BM-S-74 S-M-1476 Rodada 9 Petrobras¹ (70)/Ecopetrol Oleo e Gás (30)
Mar BM-S-75 S-M-1162 Rodada 9 Petrobras¹ (60)/Queiroz Galvão (20)/Petrogal Brasil (20)
Mar BM-S-76 S-M-1163 Rodada 9 Petrobras¹ (60)/Queiroz Galvão (20)/Petrogal Brasil (20)
Mar BM-S-77 S-M-1227 Rodada 9 Petrobras¹ (60)/Queiroz Galvão (20)/Petrogal Brasil (20)
São Francisco Terra BT-SF-2 SF-T-101 Rodada 7 Petrobras¹ (50)/BG Brasil (50)
Terra BT-SF-2 SF-T-102 Rodada 7 Petrobras¹ (50)/BG Brasil (50)
Terra BT-SF-2 SF-T-103 Rodada 7 Petrobras¹ (50)/BG Brasil (50)
Terra BT-SF-2 SF-T-111 Rodada 7 Petrobras¹ (50)/BG Brasil (50)
Terra BT-SF-2 SF-T-112 Rodada 7 Petrobras¹ (50)/BG Brasil (50)
Terra BT-SF-2 SF-T-113 Rodada 7 Petrobras¹ (50)/BG Brasil (50)
Terra BT-SF-3 SF-T-105 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-106 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-115 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-118 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-121 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-124 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-125 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-128 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-130 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-131 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-134 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-137 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-138 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-139 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-143 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-144 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-145 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-85 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-86 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-94 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-95 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-3 SF-T-96 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SF-5 SF-T-132 Rodada 7 Orteng
1
(30)/Codemig (49)/Delp Engenharia (11)/Comp (10)
Terra BT-SF-6 SF-T-133 Rodada 7 Cisco Oil and Gas¹ (100)
Terra BT-SF-7 SF-T-92 Rodada 7 Abaris RJ¹ (100)
Terra BT-SF-8 SF-T-119 Rodada 7 Abaris RJ¹ (100)
Terra BT-SF-9 SF-T-126 Rodada 7 Abaris RJ¹ (100)
Sergipe Mar BM-SEAL-4 BM-SEAL-4 Rodada 2 Petrobras¹ (75)/ONGC Campos (25)
Mar BM-SEAL-9 BM-SEAL-9 Rodada 4 Petrobras¹ (85)/ Partex Brasil (15)
Mar BM-SEAL-10 SEAL-M-347 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-SEAL-10 SEAL-M-454 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-SEAL-10 SEAL-M-495 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-SEAL-10 SEAL-M-499 Rodada 6 Petrobras¹ (100)
Mar BM-SEAL-11 SEAL-M-349 Rodada 6 Petrobras¹ (60)/ EnCana (40)
Mar BM-SEAL-11 SEAL-M-426 Rodada 6 Petrobras¹ (60)/ EnCana (40)
Mar BM-SEAL-11 SEAL-M-497 Rodada 6 Petrobras¹ (60)/ EnCana (40)
Mar BM-SEAL-11 SEAL-M-569 Rodada 6 Petrobras¹ (60)/ EnCana (40)
Terra BT-SEAL-4 SEAL-T-357 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-SEAL-4 SEAL-T-371 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-SEAL-6 SEAL-T-330 Rodada 7 Nord Oil¹ (60)/Mercury (40)
Terra BT-SEAL-8 SEAL-T-369 Rodada 7 Quantra¹ (50)/Phoenix (50)
Terra BT-SEAL-12 SEAL-T-390 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-SEAL-12 SEAL-T-391 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-SEAL-12 SEAL-T-410 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-SEAL-13 SEAL-T-412 Rodada 7 Petrogal Brasil
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-SEAL-13 SEAL-T-419 Rodada 7 Petrogal Brasil
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-SEAL-13 SEAL-T-429 Rodada 7 Petrogal Brasil
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-SEAL-13 SEAL-T-456 Rodada 7 Petrogal Brasil
1
(50)/Petrobras (50)
Terra BT-SEAL-15 SEAL-T-434 Rodada 7 Quantra¹ (50)/Phoenix (50)
Terra BT-SEAL-16 SEAL-T-460 Rodada 7 Silver Marlin¹ (100)
Terra BT-SEAL-16 SEAL-T-467 Rodada 7 Silver Marlin¹ (100)
Terra BT-SEAL-18 SEAL-T-455 Rodada 7 Petrobras (70)/Starfish
1
(30)
Terra BT-SEAL-18 SEAL-T-461 Rodada 7 Petrobras (70)/Starfish
1
(30)
Terra BT-SEAL-18 SEAL-T-462 Rodada 7 Petrobras (70)/Starfish
1
(30)
Terra BT-SEAL-20 SEAL-T-430 Rodada 7 Nord Oil¹ (60)/Mercury (40)
Terra BT-SEAL-22 SEAL-T-417 Rodada 7 Aurizônia
1
(50) /Phoenix (50)
Terra BT-SEAL-22 SEAL-T-418 Rodada 7 Aurizônia
1
(50) /Phoenix (50)
Blo cos na fase de exploração em 31/12/2008
125
Bacias
Sedimentares
Terra/M ar Contrato s Blocos R odadas Concessionários (%)
Solimões Terra BT-SOL-1 BT-SOL-1 Rodada 4 Petrobras¹ (100)
Terra BT-SOL-3 SOL-T-150 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-SOL-3 SOL-T-171 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-SOL-3 SOL-T-173 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-SOL-3 SOL-T-193 Rodada 7 Petrobras¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-148 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-149 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-151 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-151 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-168 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-169 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-170 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-172 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-174 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-191 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-192 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-194 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-195 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-196 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-197 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-214 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-215 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-216 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-217 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-218 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-219 Rodada 7 Oil M&S¹ (100)
Terra BT-SOL-4 SOL-T-220 Rodada 7 Oil M &S¹ (100)
Fonte: ANP/SEP.
¹Operadora.
Blocos na fase de exploração em 31/12/2008
126
ANEXO II – CAMPOS EM DESENVOLVIMENTO DA PRODUÇÃO EM 31/12/2008
Bacias Sedimentares Estados T erra/M ar C ampos Concessionários (%)
A mazo nas Amazonas Terra Azulão
Petrobras¹ (100)
Amazonas Terra Japiim
Petrobras¹ (100)
C amamu Bahia Mar Camarão
El Paso Óleo e Gás¹ (100)
Bahia Mar Pinaúna
El Paso Óleo e Gás¹ (100)
Bahia Mar Sardinha
Petrobras (40) / El Paso Óleo e Gás¹ (40) / Norse (20)
C ampo s Espírito Santo M ar Abalone
Shell Ltda¹ (35) / Petrobras (35) / Esso Campos (30)
Espírito Santo M ar Argonauta
Shell Ltda¹ (35) / Petrobras (35) / Esso Campos (30)
Espírito Santo M ar
Baleia Anã
Petrobras¹ (100)
Espírito Santo M ar
Baleia Azul
Petrobras¹ (100)
Espírito Santo M ar
Baleia Franca
Petrobras¹ (100)
Espírito Santo M ar
Cachalote
Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Carapicu
Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Carataí
Petrobras¹ (100)
Espírito Santo M ar
Catuá
Petrobras¹ (100)
Espírito Santo M ar
Caxaréu
Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar Frade
Chevron Brasil¹ (51,7) / Petrobras (30) / Frade Japão (18,3)
Espírito Santo M ar Mangangá
Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar Maromba
Petrobras¹ (62,5) / Chevron Overseas (37,5)
Espírito Santo M ar Nautilus
Shell Ltda¹ (35) / Petrobras (35) / Esso Campos (30)
Espírito Santo M ar Ostra
Shell Ltda¹ (35) / Petrobras (35) / Esso Campos (30)
Rio de Janeiro Mar Papa-Terra
Petrobras¹ (62,5) / Chevron Overseas (37,5)
Rio de Janeiro Mar Peregrino
Statoilhydro' (100)
Espírito Santo M ar Pirambu
Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar Xerelete Petrobras¹ (41,2) / Devon Energy (17,6) / Total E&P do Brasil (41,2)
Espí rito Santo Espírito Santo Terra Biguá
Petrobras¹ (100)
Espírito Santo M ar Camarupim
Petrobras¹ (100)
Espírito Santo M ar Camarupim Norte
Petrobras¹ (65) / El Paso Óleo e Gás (35)
Espírito Santo M ar Canapu
Petrobras¹ (100)
Espírito Santo M ar Cangoá
Petrobras¹ (100)
Espírito Santo M ar Carapó
Petrobras¹ (100)
Espírito Santo Terra Jacupemba
Petrobras¹ (100)
Espírito Santo Terra Saíra
Petrobras¹ (100)
P otiguar Rio Grande do Norte Terra Baixa do Juazeiro
Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Mar Guaiuba
Petrobras¹ (21) / Unopaso (79)
Rio Grande do Norte Terra Guajá
Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Pardal
Potióleo S/A¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Rolinha
Potióleo S/A¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Sabiá
Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Mar Salema Branca
Petrobras¹ (100)
Recôncavo Bahia Terra Maritaca
Starfish¹ (50) / Somoil (50)
Bahia Terra Jaó
Queiroz Galvão' (50) / Brasoil Manati (50)
Santos Rio de Janeiro Mar Atlanta
Shell¹ (40) / Chevron Brasil (20) / Petrobras (40)
Rio de Janeiro Mar Carapiá
Petrobras¹ (100)
Santa Catarina Mar Cavalo-Marinho
Petrobras¹ (35) / Norse (50) / Brasoil (15)
Paraná Mar Estrela-do-Mar
Petrobras¹ (35) / Norse (65)
São Paulo
Mar Lagosta
Petrobras¹ (100)
São Paulo
Mar Mexilhão
Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar Oliva
Shell¹ (40) / Chevron Brasil (20) / Petrobras (40)
Rio de Janeiro Mar Pirapitanga
Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar Tambaú
Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar Tambuatá
Petrobras¹ (100)
Santa Catarina Mar Tubarão
Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar Uruguá
Petrobras¹ (100)
Sergipe-Alago as Alagoas Terra Fazenda Guindaste
Petrosynergy¹ (100)
Alagoas Terra Lagoa Pacas
Petrosynergy¹ (100)
Alagoas Terra Mutum
Petrobras¹ (100)
Alagoas Terra Sebastião Ferreira
Petrosynergy¹ (100)
Solimões Amazonas Terra Araracanga
Petrobras¹ (100)
Amazonas Terra Carapanaúba
Petrobras¹ (100)
Amazonas Terra Cupiúba
Petrobras¹ (100)
Amazonas Terra Igarapé Pucá
Petrobras¹ (100)
Amazonas Terra Juruá
Petrobras¹ (100)
Amazonas Terra Nordeste de Juruá
Petrobras¹ (100)
Amazonas Terra Sudoeste Juruá
Petrobras¹ (100)
T ucano Sul Bahia Terra Iraí
Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Lagoa Branca
Petrobras¹ (100)
Fonte: ANP/SDP.
¹Empresa operadora.
Campo s na etapa de desenvolvimento da fase de produção em 31/12/2008
127
ANEXO III – CAMPOS EM PRODUÇÃO EM 31/12/2008
Bacias Sedimentares Estados Terra/M ar C ampo s Concessionários (%)
Camamu Bahia Mar Manati Petrobras¹ (35) / Manati (45) / Rio das Contas (10) / Brasoil Manati (10)
Bahia
Terra
Morro do Barro
2
Panergy¹ (30) / ERG (70)
Bahia
Terra
Jiribatuba
2
Construtora Pioneira' (100)
Campos
Rio de Janeiro Mar
Albacora Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Albacora Leste Petrobras¹ (90) / Repsol YPF (10)
Rio de Janeiro Mar
Anequim Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Badejo Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Bagre Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Barracuda Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Bicudo Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Bijupirá Shell Ltda¹ (80) / Petrobras (20)
Rio de Janeiro Mar
Bonito Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Carapeba Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Caratinga Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Cherne Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Congro Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Corvina Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Enchova Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Enchova Oeste Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Espadarte Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Garoupa Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Garoupinha Petrobras¹ (100)
Espírito Santo M ar
Jubarte Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Linguado Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Malhado Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Marimbá Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Marlim Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Marlim Leste Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Marlim Sul Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Moréia Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Namorado Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Nordeste de Namorado Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Pampo Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Parati Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Pargo Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Piraúna Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar Polvo
Devon Energy¹ (60) / SK Brasil (40)
Rio de Janeiro Mar
Roncador Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Salema Shell Ltda¹ (80) / Petrobras (20)
Rio de Janeiro Mar
Trilha Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Vermelho Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Viola Petrobras¹ (100)
Rio de Janeiro Mar
Voador Petrobras¹ (100)
Ceará Ceará
Mar
Atum Petrobras¹ (100)
Ceará
Mar
Curimã Petrobras¹ (100)
Ceará
Mar
Espada Petrobras¹ (100)
Ceará
Mar
Xaréu Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Espírito Santo
Terra Barra do Ipiranga Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Mar Cação Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Cacimbas Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Campo Grande Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra
Cancã
Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Córrego Cedro Norte Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Córrego das Pedras Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Córrego Dourado Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Crejoá
2
Koch Petróleo' (100)
Espírito Santo
Terra Fazenda Alegre Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Fazenda Cedro Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Fazenda Cedro Norte Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Fazenda Queimadas Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Fazenda Santa Luzia Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Fazenda São Jorge Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Fazenda São Rafael Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Mar Golfinho Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Guriri Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Inhambu Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Jacutinga Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Lagoa Bonita Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Lagoa Parda Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Lagoa Parda Norte Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Lagoa Parda Sul Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Lagoa Piabanha Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Lagoa Suruaca Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Mariricu Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Mariricu Norte Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Mariricu Oeste Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Mosquito Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Nativo Oeste Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Mar Peroá Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Rio Barra Seca Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Rio Doce Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Rio Ibiribas Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Rio Ipiranga
2
Cheim Transportes' (100)
Campos na fase de produção em 31/12/ 2008
128
Bacias Sedimentares Estados T erra/M ar Campos Concessionários (%)
Espírito Santo
Terra Rio Itaúnas Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Rio Itaúnas Leste Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Rio Mariricu Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Rio Preto Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Rio Preto Oeste Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Rio Preto Sul Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra Rio São Mateus Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra São Mateus Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra
Seriema
Petrobras¹ (100)
Espírito Santo
Terra
Tabuiaiá
Petrobras¹ (100)
P araná Paraná Terra Barra Bonita
Petrobras' (100)
P otiguar Rio Grande do Norte Terra
Acauã
Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Mar Agulha Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Alto do Rodrigues Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Angico Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Mar Arabaiana Petrobras¹ (21) / Unopaso (79)
Rio Grande do Norte Mar Aratum Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Asa Branca Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Baixa do Algodão Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Barrinha Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Benfica Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Mar
Biquara
Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Boa Esperança Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Boa Vista Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Brejinho Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Cachoeirinha Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Canto do Amaro Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Mar
Cioba
Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Mar
Dentão
Petrobras¹ (21) / Unopaso (79)
Rio Grande do Norte Terra Estreito Petrobras¹ (100)
Ceará Terra Fazenda Belém Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Fazenda Canaan Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Fazenda Curral Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Fazenda Junco Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Fazenda Malaquias Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Fazenda Pocinho Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Guamaré Petrobras¹ (100)
Ceará Terra Icapuí Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra
Jaçanã
Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Janduí Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra João de Barro Aurizônia¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Juazeiro Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Lagoa Aroeira Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Leste de Poço Xavier Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Livramento Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Lorena Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra M acau Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra M onte Alegre Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra M orrinho Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra M ossoró Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Noroeste do Morro Rosado Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Mar
Oeste de Ubarana
Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Pajeú Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Pedra Sentada Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Periquito Aurizônia¹ (75) / Phoenix (25)
Rio Grande do Norte Mar Pescada Petrobras¹ (21) / Unopaso (79)
Rio Grande do Norte Terra Pintassilgo Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Poço Verde Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Poço Xavier Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Ponta do Mel Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Porto Carão Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Redonda Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Redonda Profundo Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Riacho da Forquilha Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Riacho Velho
2
Genesis 2000' (100)
Rio Grande do Norte Terra Rio Mossoró Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Salina Cristal Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Mar Serra Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Serra do Mel Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Serra Vermelha Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Serraria Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra
Siri
Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Três Marias Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Mar Ubarana Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Upanema Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Varginha Petrobras¹ (100)
Rio Grande do Norte Terra Várzea Redonda Petrobras¹ (100)
Recôncavo Bahia Terra Acajá-Burizinho Recôncavo E&P¹ (100)
Bahia Terra Água Grande Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Apraiús Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Araçás Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Araçás Leste
2
Egesa¹ (100)
Campo s na fase de produção em 31/12/2008
129
Bacias Sedimentares Estado s T erra/M ar Campo s Concessionários (%)
Bahia Terra Aratu Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Biriba Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Bom Lugar
2
Construtora Pioneira¹ (100)
Bahia Terra Bonsucesso Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Brejinho Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Buracica Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Camaçari Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Canabrava Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Canário Petrosynergy¹ (100)
Bahia Terra Candeias Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Cantagalo Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Cassarongongo Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Cexis Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Cidade de Entre Rios Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Dom João Petrobras¹ (100)
Bahia M ar Dom João Mar Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Fazenda Alto das Pedras Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Fazenda Alvorada Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Fazenda Azevedo Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Fazenda Bálsamo Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Fazenda Belém Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Fazenda Boa Esperança Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Fazenda Imbé Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Fazenda Onça Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Fazenda Panelas Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Fazenda Rio Branco W. Washington - BA¹ (52,5) / BrazAlta (47,5)
Bahia Terra Fazenda Santo Estevão W. Washington - BA¹ (52,5) / BrazAlta (47,5)
Bahia Terra Fazenda Sori Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Gomo Petrobras¹ (100)
Bahia Terra
Guanambi
Petrobras¹ (80) / Starfish (20)
Bahia Terra Ilha de Bimbarra Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Itaparica Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Jacuipé Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Jandaia Petrobras¹ (100)
Bahia Terra
Juriti
Recôncavo E&P¹ (100)
Bahia Terra Lagoa do Paulo Recôncavo E&P¹ (100)
Bahia Terra Lagoa do Paulo Norte Recôncavo E&P¹ (100)
Bahia Terra
Lagoa do Paulo Sul
Recôncavo E&P¹ (100)
Bahia Terra Lagoa Verde Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Lamarão Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Leodório Petrobras¹ (100)
Bahia Terra M alombê Petrobras¹ (100)
Bahia Terra M andacaru Petrobras¹ (100)
Bahia Terra M apele Petrobras¹ (100)
Bahia Terra M assapê Petrobras¹ (100)
Bahia Terra M assuí Petrobras¹ (100)
Bahia Terra M ata de São João Petrobras¹ (100)
Bahia Terra M iranga Petrobras¹ (100)
Bahia Terra M iranga Norte Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Norte Fazenda Caruaçu Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Paramirim do Vencimento Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Pedrinhas Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Pojuca Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Pojuca Norte Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Quiambina UFBA' (Campo Escola)
Bahia Terra Remanso Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Riacho da Barra Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Riacho Ouricuri Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Riacho São Pedro Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Rio da Serra Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Rio do Bu Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Rio dos Ovos Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Rio Itariri Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Rio Joanes Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Rio Pipiri Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Rio Pojuca Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Rio Sauípe Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Rio Subaúma Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Santana W. Washington - BA¹ (52,5) / BrazAlta (47,5)
Bahia Terra São Domingos Petrobras¹ (100)
Bahia Terra São Pedro Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Sauípe W. Washington - BA¹ (52,5) / BrazAlta (47,5)
Bahia Terra Sesmaria Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Socorro Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Socorro Extensão Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Sussuarana Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Tangará Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Taquipe Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Tico-Tico W. Washington - BA¹ (52,5) / BrazAlta (47,5)
Bahia Terra Uirapuru Petrosynergy¹ (100)
Santos Paraná Mar Caravela Petrobras¹ (100)
Paraná M ar
Coral
Petrobras¹(35) / Norse (7,5) / Coplex (27,5) / BS-3 (15) / Brasoil Coral (15)
São Paulo M ar Merluza Petrobras¹ (100)
Sergipe-A lago as Sergipe Terra Aguilhada Petrobras¹ (100)
Alagoas Terra Anambé Petrobras¹ (100)
Campos na fase de produção em 31/12/ 2008
130
Bacias Sedimentares Estados Terra/M ar Campos Concessionário s (%)
Sergipe Terra Angelim Petrobras¹ (100)
Sergipe Terra Aruari Petrobras¹ (100)
Sergipe Terra Atalaia Sul Petrobras¹ (100)
Sergipe Terra Brejo Grande Petrobras¹ (100)
Sergipe Mar Caioba Petrobras¹ (100)
Sergipe Mar Camorim Petrobras¹ (100)
Sergipe Terra Carmópolis Petrobras¹ (100)
Sergipe Terra Carapitanga
2
Silver Marlim¹ (100)
Sergipe Terra Castanhal Petrobras¹ (100)
Sergipe Terra Cidade de Aracaju
2
Construtora Pioneira' (100)
Alagoas Terra Cidade de São M iguel dos Campos Petrobras¹ (100)
Alagoas Terra Cidade de Sebastião Ferreira Petrosynergy¹ (100)
Alagoas Terra Coqueiro Seco Petrosynergy¹ (100)
Sergipe Mar Dourado Petrobras¹ (100)
Alagoas Terra Fazenda Pau Brasil Petrosynergy¹ (100)
Sergipe Terra Foz do Vaza Barris
2
Ral¹ (100)
Alagoas Terra Furado Petrobras¹ (100)
Sergipe Mar Guaricema Petrobras¹ (100)
Sergipe Terra Ilha Pequena Petrobras¹ (100)
Alagoas Terra
Japuaçu
Petrobras¹ (100)
Alagoas Terra Jequiá Petrosynergy¹ (100)
Sergipe Terra M ato Grosso Petrobras¹ (100)
Alagoas Mar Paru Petrobras¹ (100)
Alagoas Terra Pilar Petrobras¹ (100)
Sergipe Mar
Piranema
Petrobras¹ (100)
Sergipe Terra Riachuelo Petrobras¹ (100)
Sergipe Mar Salgo Petrobras¹ (100)
Alagoas Terra São Miguel dos Campos Petrobras¹ (100)
Sergipe Terra Siririzinho Petrobras¹ (100)
Alagoas Terra Sul de Coruripe Petrosynergy¹ (100)
Alagoas Terra Tabuleiro dos Martins Petrosynergy¹ (100)
Sergipe Mar Tartaruga UP Petróleo¹ (67,5) / Petrobras (25) / TDC (7,5)
Sergipe Mar Tatui Petrobras¹ (100)
Sergipe Terra Tigre
2
Severo Villares¹ (100)
So limões Amazonas Terra Leste de Urucu Petrobras¹ (100)
Amazonas Terra Rio Urucu Petrobras¹ (100)
Amazonas Terra Sudoeste Urucu Petrobras¹ (100)
Tucano Sul Bahia Terra Conceição Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Fazenda Matinha Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Fazenda Santa Rosa Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Quererá Petrobras¹ (100)
Bahia Terra Sempre Viva
2
Orteng' (34) / Delp Engenharia (33) / Logos Engenharia (33)
Fonte: ANP/SDP.
¹Empresa operadora.
2
Campos marginais.
Campo s na fase de produção em 31/ 12/ 2008
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