( PDF ) Deficiências do processo de execução da estratégia corporativa em bancos privados de grande porte que atuam no Brasil

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

RODRIGO ROCHA GIMENEZ

Deficiências do processo de execução da estratégia

corporativa em bancos privados de grande porte que atuam

no Brasil

SÃO PAULO

2009

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Gimenez, Rodrigo Rocha.

Deficiências do processo de execução da estratégia corporativa em

bancos privados de grande porte que atuam no Brasil / Rodrigo Rocha

Gimenez. - 2009.

186 f.

Orientador: Arthur Ridolfo Neto

Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo.

1. Administração bancária. 2. Desempenho - Avaliação. 3. Sociedades

comerciais - Finanças. 4. Mercado financeiro. I. Ridolfo Neto, Arthur.. II.

Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III.

Título.

CDU 336.76

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RODRIGO ROCHA GIMENEZ

Deficiências do processo de execução da estratégia corporativa em bancos privados de

grande porte que atuam no Brasil

Dissertação apresentada à Escola de Administração

de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio

Vargas, como requisito para obtenção do título de

Mestre em Administração de Empresas.

Campo de Conhecimento: Mercados Financeiros e

Finanças Corporativas

Orientador: Prof. Dr. Arthur Ridolfo Neto

FGV-EAESP

SÃO PAULO

2009

RODRIGO ROCHA GIMENEZ

Deficiências do processo de execução da estratégia corporativa em bancos privados de

grande porte que atuam no Brasil

Dissertação apresentada à Escola de Administração

de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio

Vargas, como requisito para obtenção do título de

Mestre em Administração de Empresas.

Campo de Conhecimento: Mercados Financeiros e

Finanças Corporativas

Data de aprovação:

__/__/____

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Arthur Ridolfo Neto (Orientador)

FGV-EAESP

_____________________________

Prof. Dr. Iberê Arco e Flexa (Co-orientador)

FGV-EAESP

_____________________________

Prof. Dr. João Carlos Douat

FGV-EAESP

SÃO PAULO

2009

DEDICATÓRIAS

Dedico esta dissertação àqueles que me apoiaram na minha trajetória e torceram pelo

sucesso desse trabalho. Como a lista é grande, faço-o com um aperto no coração por não

poder citar a todos, que me desculpem aqueles que não foram citados, mas que guardo com

muito carinho.

Começo dedicando ao meu pai, Eduardo Gimenez. Quis talvez o destino levá-lo cedo,

mas sempre me inspirou e ensinou a ser íntegro, com seu exemplo de dignidade e força de

vontade.

Minha calorosa dedicatória à minha mãe, Therezinha Rocha Gimenez, um exemplo

de superação, que com amor e zelo, me ensinou a ser responsável e comprometido com os

meus objetivos, sejam eles profissionais, pessoais ou acadêmicos.

Minha amiga, minha segunda mãe, minha irmã, Márcia Rocha Gimenez, pelo carinho

generoso de sempre, suporte nas horas difíceis e protetora quando necessário. Sem contar

meu sobrinho Caio que a cada olhar de carinho me renovava e me dava força para continuar

a estudar.

AGRADECIMENTOS

Meus especiais agradecimentos ao meu orientador, Prof. Dr. Arthur Ridolfo Neto,

que teve muita paciência e sobriedade ao orientar-me.

Meus agradecimentos também ao meu co-orientador, uma enciclopédia quando o

assunto envolve o universo bancário, Prof. Dr. Iberê Arco e Flexa pelos conselhos e apoio,

ao Prof. Dr. João Carlos Douat pela colaboração, praticidade e simplicidade com que trata

assuntos complexos.

RESUMO

Esta dissertação oferece uma contribuição para entender a estrutura que envolve os

processos de gestão da estratégia em bancos instalados no Brasil, e as variáveis que estão

na base do desempenho dessas instituições.

Para verificar a aplicação prática desse estudo, a dissertação oferece dois estudos de

caso em que podem ser vistos os processos de gestão estratégica em dois grandes bancos

instalados no Brasil, comparando as variáveis de desempenho dessas instituições e os seus

processos de gestão vigentes.

Palavras chaves: estratégia, gestão de processos de negócio, indicadores chaves de

desempenho, balanced scorecard.

ABSTRACT

The thesis offers a contribution to understanding the structure that involves the

strategic and performance management process in the Brazilian banking sector and their

implications and connections behind the key result indicators of those institutions.

To check the implementation of the study, the thesis provides two case studies, in

which the deviations can be seen in relation to the performance management process in two

important banks with operations in Brazil, comparing those key result indicators against its

current strategic and performance management process.

Key words: strategy, key performance indicators (KPIs), key result indicators

(KRIs), balanced scorecard, BPM (business performance management).

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1 – Campo de Análise e Escopo ................................................................................ 18

Figura 2 – Modelo de Gestão de Desempenho ..................................................................... 19

Figura 3 – Perspectivas do Balanced Scorecard ................................................................... 47

Figura 4 – Árvore de ROE .................................................................................................... 57

Figura 5 – Relacionamento de Indicadores Financeiros ....................................................... 58

Figura 6 – Modelo Integrado de Gestão de Desempenho .................................................... 60

Figura 7 - Despesa de Intermediação Financeira / Total de Recursos .................................. 80

Figura 8 - Receita Intermediação Financeira / Total da Carteira de Crédito ........................ 82

Figura 9 - Receita Intermediação Financeira / Ativos Totais ............................................... 84

Figura 10 - Custos Totais / Ativos Totais ............................................................................. 86

Figura 11 - Custos Administrativos / Ativos Totais ............................................................. 87

Figura 12 - Total da Carteira de Títulos / Ativos Totais ...................................................... 88

Figura 13 - Total da Carteira de Crédito / Ativos Totais ...................................................... 89

Figura 14 - Receita de Prestação de Serviços / Total Despesas de Pessoal.......................... 90

Figura 15 - Receita de Prestação de Serviços / Total Despesas Administrativas ................. 91

Figura 16 - Lucro Líquido / Agência .................................................................................... 92

Figura 17 - Ativos Totais / Agência ..................................................................................... 93

Figura 18 - Lucro Líquido / Funcionário .............................................................................. 94

Figura 19 - Crédito em Liquidação / Carteira de Crédito ..................................................... 95

Figura 20 - PDD / Carteira de Crédito .................................................................................. 96

Figura 21 - Despesa de Intermediação Financeira / Total de Recursos .............................. 100

Figura 22 - Receita Intermediação Financeira / Total da Carteira de Crédito .................... 101

Figura 23 - Receita Intermediação Financeira / Ativos Totais ........................................... 102

Figura 24 - Custos Totais / Ativos Totais ........................................................................... 104

Figura 25 - Custos Administrativos / Ativos Totais ........................................................... 105

Figura 26 - Total da Carteira de Títulos / Ativos Totais .................................................... 106

Figura 27 - Total da Carteira de Crédito / Ativos Totais .................................................... 107

Figura 28 - Receita de Prestação de Serviços / Total Despesas de Pessoal........................ 109

Figura 29 - Receita de Prestação de Serviços / Total Despesas Administrativas ............... 110

Figura 30 - Lucro Líquido / Agência .................................................................................. 112

Figura 31 - Ativos Totais / Agência ................................................................................... 113

Figura 32 - Lucro Líquido / Funcionário ............................................................................ 114

Figura 33 - Crédito em Liquidação / Carteira de Crédito ................................................... 115

Figura 34 - PDD / Carteira de Crédito ................................................................................ 116

Figura 35 – Evolução ROE ................................................................................................. 118

Figura 36 - Evolução ROE antes do IR .............................................................................. 119

Figura 37 - ROE não Operacional antes do IR ................................................................... 119

Figura 38 - ROE Operacional antes do IR .......................................................................... 120

Figura 39 - Margem Operacional ....................................................................................... 120

Figura 40 – Custo / Receitas ............................................................................................... 121

Figura 41 - Despesa de Pessoal / Receitas .......................................................................... 121

Figura 42 - Outras Despesas Administrativas / Receitas .................................................... 122

Figura 43 - Outras Despesas / Receitas .............................................................................. 122

Figura 44 - PDD / Receitas ................................................................................................. 123

Figura 45 - Giro do Ativo Rentável .................................................................................... 123

Figura 46 - Margem da Intermediação Financeira ............................................................. 124

Figura 47 - Margem Bruta da Intermediação Financeira ................................................... 124

Figura 48 - Margem de Operações de Crédito ................................................................... 125

Figura 49 - Margem de Títulos e Valores Mobiliários ....................................................... 125

Figura 50 - Custo dos Ativos .............................................................................................. 126

Figura 51 - Custo de Captação no Mercado ....................................................................... 126

Figura 52 - Ativos Rentáveis .............................................................................................. 127

Figura 53 – Passivos Remunerados .................................................................................... 127

Figura 54 - Patrimônio Líquido .......................................................................................... 128

Figura 55 - Receita de Intermediação Financeira ............................................................... 129

Figura 56 - Despesa de Intermediação Financeira .............................................................. 129

Figura 57 - Resultado Bruto da Intermediação Financeira ................................................. 130

Figura 58 - Outras Receitas (Despesas) Operacionais ........................................................ 130

Figura 59 - Resultado antes do IR ...................................................................................... 131

Figura 60 - Resultado Líquido ............................................................................................ 131

Figura 61 - Ativos Rentáveis (CAGR 08 - 00) vs. ROE Operacional (Média 08 - 00) ...... 132

Figura 62 - Ativos Rentáveis (CAGR 08 - 00) vs. Margem Int. Financ. (Média 08 - 00) . 132

Figura 63 - Distribuição de Receitas - Itaú ......................................................................... 133

Figura 64 - Distribuição de Ativos Rentáveis - Itaú ........................................................... 133

Figura 65 - Distribuição de Receitas - Santander ............................................................... 134

Figura 66 - Distribuição de Ativos Rentáveis - Santander ................................................. 134

Figura 67 – Comparação Etapa 1 ....................................................................................... 145

Figura 68 – Comparação Etapa 2 ....................................................................................... 146

Figura 69 – Comparação Etapa 3 ....................................................................................... 146

Figura 70 – Comparação Etapa 4 ....................................................................................... 147

Quadro 1 – Definições para Gestão de Desempenho ........................................................... 36

Quadro 2 - Avaliação dos entrevistados ............................................................................. 139

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

KPI Key performance indicators

KRI Key result indicators

PI Performance indicators

BSC Balanced scorecards

BPM Business performance management

EBITDA Earnings before interests, taxes, depreciation and amortization

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

PDD Provisão para Devedores Duvidosos

PIB Produto interno bruto

PLR Participação nos lucros e resultados

RH Recursos humanos

ROCE Return on capital employed

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................14

1.1. A questão ....................................................................................................................................... 14

1.2. Visão geral do estudo .................................................................................................................... 16

1. Objetivo da pesquisa ......................................................................................................................16

2. Pressupostos da pesquisa ...............................................................................................................16

3. Delimitações da pesquisa ...............................................................................................................17

1.3. Justificativa .................................................................................................................................... 19

2. METODOLOGIA ..................................................................................................................................22

2.1. Estrutura do trabalho ..................................................................................................................... 26

3. REVISÃO DA LITERATURA .............................................................................................................27

3.1. A estratégia e seus meandros ......................................................................................................... 27

1. Estratégia, onde tudo começa ........................................................................................................27

2. O que a estratégia representa ........................................................................................................27

3. Por que as organizações dão tanta importância ao tema estratégia? ...........................................29

4. Da formulação a implantação de ações estratégicas, um longo e complexo caminho ..................31

5. Os desafios envolvidos na gestão estratégica ................................................................................33

3.2. Gestão de desempenho, o suporte crucial a uma execução estratégica adequada.......................... 34

3.3. Sistema de indicadores de desempenho ......................................................................................... 37

3.4. Balanced Scorecard ....................................................................................................................... 44

3.5. Gestão de desempenho dos negócios ............................................................................................. 49

3.6. Medidas de desempenho financeiro .............................................................................................. 54

4. MODELO INTEGRADO DE GESTÃO DE DESEMPENHO ..........................................................59

5. ESTUDOS DE CASO ............................................................................................................................67

5.1. Considerações gerais ..................................................................................................................... 67

5.2. Contexto dos bancos objeto do estudo e do mercado bancário nacional ....................................... 70

1. Itaú .................................................................................................................................................70

2. Santander .......................................................................................................................................75

5.3. Análise da evolução financeira dos bancos objeto do estudo ........................................................ 78

1. Itaú .................................................................................................................................................78

1.1. Spread Bruto ..............................................................................................................................80

1.2. Origens da geração de resultados .............................................................................................86

1.3. Indicadores de cobertura ...........................................................................................................90

1.4. Indicadores de produtividade ....................................................................................................92

2. Santander .......................................................................................................................................98

2.1. Spread bruto ............................................................................................................................100

2.2. Origens da geração de resultados ...........................................................................................104

2.3. Indicadores de cobertura .........................................................................................................109

2.4. Indicadores de produtividade ..................................................................................................112

5.4. Outros indicadores importantes para análise dos bancos objeto do estudo ................................. 117

1. Indicadores da árvore de ROE .....................................................................................................118

2. Evolução dos saldos patrimoniais ................................................................................................127

3. Evolução das contas de resultado ................................................................................................129

4. Ativos rentáveis, ROE operacional e Margem da intermediação financeira ...............................132

5. Distribuição de receitas e ativos rentáveis ...................................................................................133

5.5. Considerações sobre os casos ...................................................................................................... 135

6. RESULTADOS E CONCLUSÕES ....................................................................................................141

6.1. Resultados e conclusões .............................................................................................................. 141

6.2. Limitações do estudo ................................................................................................................... 147

6.3. Indicações para desenvolvimento futuro ..................................................................................... 148

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................................149

8. APÊNDICES ........................................................................................................................................155

8.1. APÊNDICE A – Roteiro utilizado para entrevistas ..................................................................... 155

8.2. APÊNDICE B – Sumário das entrevistas feitas nos bancos objeto do estudo............................. 161

1. Itaú ...............................................................................................................................................162

2. Santander .....................................................................................................................................174

1. INTRODUÇÃO

1.1. A questão

Muitos bancos de médio e grande porte no Brasil possuem um processo de

planejamento estratégico, alguns mais elaborados outros menos, porém o que se nota é que

não adianta possuir uma área de planejamento estratégico sem que haja uma perfeita

sintonia entre esse planejamento e sua execução propriamente dita. Como bem observado

pelos autores R. S. Kaplan e D. P. Norton, mais de 80% dos erros de planejamento

estratégico está na execução.

Processos de execução da estratégia imprecisos e pouco eficazes não são detectados

facilmente pela alta administração e podem dessa forma, corroer com o passar do tempo,

tanto a energia como o capital (financeiro) investidos, gerando um círculo vicioso que não

só afeta os principais indicadores desses bancos, como também evita ou posterga um

desenvolvimento de longo prazo dessas instituições.

Uma vez detectados, e quando detectados, são desenvolvidos novos planos

estratégicos, novas avaliações de rentabilidade, novos estudos de volume, pessoas são

envolvidas (ou culpadas), mas em muitos casos, o erro volta a acontecer. Por quê? Como

não ser reativo? E quais deles são mais aparentes no mercado financeiro, especificamente

em bancos?

Bancos brasileiros têm passado por processos de verificação da aderência da

estratégia ao cenário atual e futuro, bem como identificando os aspectos relacionados com a

sua gestão e principalmente na execução das suas iniciativas focando em crescimento

sustentável. A despeito destes pontos observados na prática, a literatura sobre o assunto

permanece escassa no mercado local brasileiro, principalmente no que tange ao mercado

bancário.

No segmento financeiro, especificamente na indústria bancária, onde a competição é

algo extremamente evidente e pode se mover e tomar formas cada vez mais inovadoras e

diferentes, a rapidez se junta a necessidade de se ter uma gestão de desempenho cada vez

mais ágil e assertiva. Esse tipo de comportamento deve ser algo inerente e crucial para a

sobrevivência de uma grande instituição. A nova tendência relacionada ao planejamento

estratégico em bancos e sua execução deve ser vista não só como um movimento

burocrático e anual, mas como algo que realmente possa melhorar seu desempenho

financeiro de longo prazo (Bettinger, 1986; Bird, 1991; Prasad, 1984).

Segundo Mintzberg (1994), planejamento estratégico não tem valor por si só, mas só

começa a ter algum significado quando as pessoas envolvidas estão comprometidas com a

sua execução.

Willie E. Hopkins e Shirley A. Hopkins (1997), discutem um modelo de gestão

integrado entre fatores gerenciais, ambientais, organizacionais, intensidade do

planejamento estratégico e desempenho, que fora desenvolvido e testado em mais de 112

bancos. Os resultados sugerem que a intensidade que os bancos efetuam o processo de

planejamento estratégico tem um direto e um positivo efeito no desempenho dessas

instituições, e por sua vez, remedia possíveis problemas na parte gerencial e organizacional.

Os resultados apontam que uma maior intensidade no planejamento estratégico causa um

melhor desempenho, e em contrapartida, um melhor desempenho leva a um planejamento

estratégico mais intenso. Por fim, os autores ainda mostram implicações desse estudo em

outros tipos de instituições que apresentam condições similares aos dos bancos.

Em complemento, há uma dificuldade em ser preciso no estabelecimento de metas e

no planejamento ao se desenvolver uma nova estratégia de atuação, o que são causas diretas

na relação de sucesso do novo investimento ou projeto, muitas vezes, o otimismo no

planejamento, assim como a displicência com o controle da execução pode colocar a perder

um trabalho e esforço de toda uma equipe dedicada ao desenvolvimento de uma nova

estratégia bancária.

A questão central para esta dissertação, e de onde serão derivadas outras questões, é:

quais são as práticas de gestão de desempenho nos Bancos de grande porte instalados no

Brasil?

Além disso, a dissertação procurará avaliar outras variáveis que estão na base do

desempenho bancário; ou seja:

1. Como as ações estratégicas são comunicadas internamente?

2. O uso de indicadores de desempenho implica em uma trajetória de sucesso na

implantação e monitoramento de ações estratégicas?

3. Há alguma relação entre o modelo utilizado e o desempenho desses bancos?

1.2. Visão geral do estudo

1. Objetivo da pesquisa

O objetivo desta dissertação é entender e avaliar o sistema de gestão de desempenho,

através de dois casos reais em dois grandes bancos instalados no Brasil, Itaú e Santander,

procurando entender a relação entre planejamento estratégico, execução da estratégia

corporativa e desempenho financeiro (análise de 2001 a 2008 dos principais indicadores

financeiros disponíveis), para assim encontrar possíveis respostas à questão principal e às

questões dela decorrentes.

2. Pressupostos da pesquisa

Entender o modelo de gestão de desempenho existente nas instituições estudadas,

compará-los e entender como esses modelos auxiliam a execução da estratégia, é o grande

foco desta dissertação, porque oferece a oportunidade de analisar o alinhamento necessário

dos fatores envolvidos (Formulação Estratégica, Definição de Metas, Execução,

Monitoramento e Habilitadores) com o desempenho financeiro dessas instituições.

Desses fatores dependerá o sucesso futuro da instituição em conseguir atingir os

objetivos propostos na formulação de sua estratégia (FROLICK; ARYIACHANDRA,

2006; KAPLAN; NORTON, 1997; PACE et al., 2003).

Kaplan e Norton (1997) ponderam que a formulação e a implementação da estratégia

devem apoiar-se em processos e sistemas que contribuem para implementação da estratégia

e para o feedback sobre a estratégia.

Iniciativas de melhoria na organização precisam estar alinhadas à estratégia para

traduzirem-se efetivamente em vantagens competitivas, foco central da elaboração das

estratégias nas empresas (FLEURY; FLEURY, 2003).

Manter a organização na sua trajetória em relação ao futuro planejado depende de

como alinhá-la aos seus objetivos estratégicos e de como obter efetivas melhorias de

processo, a partir de um sistema de gestão de desempenho adequado (KAPLAN;

NORTON, 1997).

3. Delimitações da pesquisa

A análise dos casos é feita tendo como ponto de partida o estudo das ações

estratégicas formuladas pelas instituições.

No decorrer da dissertação, serão feitas referências ao processo de elaboração e

implementação de estratégias (capítulo 3, seção 1), posto serem a origem de um modelo de

gestão, porém sem o rigor que o tema estratégia requer, uma vez que, para efeito desta

dissertação, estratégia é considerada como dado de entrada.

A adoção de práticas de gestão de desempenho e como esse modelo consegue

retroalimentar as ações estratégicas define o escopo desta dissertação. Por meio da figura 1

verifica-se que a estratégia é tratada como um dado de entrada.

Escopo da Dissertação

MonitoramentoExecuçãoDefinição de metas

Formulação de Ações

Estratégicas

Habilitadores

Adaptar

O quê Como Objetivos Mensuração dos

Resultados

Estratégia

Comunicação

Diagnóstico da situação dos casos

Questão 3

Questão 1

Questão 2

Figura 1 – Campo de Análise e Escopo

Fonte: O autor

Na figura 1 estão indicados onde são tratadas as respostas às questões 1 a 3 e

representado o campo de análise e escopo desta dissertação (definido na área hachurada

como demonstrado acima).

A figura 2 apresenta o modelo de gestão de desempenho, usando o referencial teórico

desta dissertação, da formulação até o monitoramento e revisão (feedback). Observa-se na

figura 2 também as fases pelas quais passa o modelo de gestão de desempenho. As setas na

figura indicam o caminho seguido pelo modelo.

•

Missão, visão e objetivo

•

Análise estratégica

•

Elaboração da estratégia

Desenvolver a estrat

gia

•

Mapas estratégicos

•

Medidas e metas

•

Iniciativas e verbas

Traduzir a estrat

gia

•

Empresas

•

Unidades

•

Colaboradores

Alinhar a organiza

ão

•

Aperfeiçoar processos-

chave

•

Planejamento comercial

•

Capacidade de recursos

•

Orçamentação

Planejar as opera

ões

•

Revisões da estratégia

•

Revisão das operações

Monitorar e Aprender

•

Análise da lucratividade

•

Estratégias emergentes

•

Correlações estratégicas

Testar e Adaptar

Processo

Iniciativa

Mapa estratégico

Balance Scorecard

Plano Estrat

gico

Previsão de vendas

Balance Scorecard

Orçamentos

Plano Operacional

Resultados

Métricas de

Desempenho

Métricas de

Desempenho

EXECU

ÃO

Figura 2 – Modelo de Gestão de Desempenho

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2008)

1.3. Justificativa

O mundo contemporâneo atravessa um período de grandes transformações sociais,

econômicas, políticas e culturais, exigindo que as instituições financeiras se posicionem

cada vez mais competitivas nos mercados onde atuam, desenvolvendo estratégias, produtos

e processos inovadores, asseguradas por meio de novas tecnologias e modelos de gestão

que consigam responder rapidamente a essas mudanças, de forma dinâmica e menos

burocrática.

A formulação de ações estratégias nos bancos exerce um papel central na

preocupação da alta gestão, devido à sua importância para posicionar-se como um dos

pilares na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis.

Como um processo integrado, a estratégia deve visar à eficácia responsabilizando ao

mesmo tempo todos os gestores e executores de linha pelo desenvolvimento e

implementação de ações estratégicas, tendo em conta não somente as oportunidades e

ameaças com as quais a organização se confronta como as forças e fraquezas do seu micro-

ambiente (KAPLAN; NORTON, 2001, PORTER, 2004).

Por conta disso, as ações estratégicas devem ser comunicadas, absorvidas, respiradas,

vivenciadas. A formulação e a implementação da estratégia devem converter-se em

processo contínuo e participativo (KAPLAN; NORTON, 2001).

É necessário comunicar tanto a estratégia como os processos e sistemas que

contribuem para a sua implementação e que geram uma retroalimentação (feedback) sobre a

estratégia. A capacidade de executar ações estratégicas é mais importante do que a

qualidade intrínseca da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2001).

Segundo Prahalad e Hamel (2005), estratégia envolve muita transpiração, criar uma

visão das oportunidades que seja atraente, o que requer envolver-se intelectual e

emocionalmente, uma atitude contundente para interceptar o futuro. Não haverá uma

estratégia eficaz se não houver uma implementação eficaz, na visão desses autores. É

preciso haver capacidade de execução, para a organização alcançar seus objetivos.

Todavia, não há condições de executar a estratégia se ela for desconhecida. Uma

estratégia eficaz exige que todos os empregados a compreendam e conduzam suas ações

para contribuir para o seu êxito. Para reforçar esse aspecto, Kim e Mauborgne (2005, p.

163) afirmam que “se as pessoas não acreditarem que o desafio estratégico é superável, a

execução da mudança torna-se improvável”.

A aflição com o assunto é decorrente do entendimento que, não obstante ocorram

estratégias muito bem formuladas e por vezes avançadas no tempo, há erros e descuidos

cometidos na implementação, na execução da estratégia, mas principalmente na gestão. E

na maioria das vezes isso ocorre pela falha na comunicação da estratégia e pela falta de

monitoramento e de um modelo adequado que consiga gerir as ações derivadas da

estratégia, conforme verificado na revisão da literatura.

Resolver problemas sem encontrar a verdadeira causa é um grande desperdício de

aprendizado, uma oportunidade por vezes única. O quanto uma organização consegue

aprender pode ser utilizado como critério para determinar sua disponibilidade para adaptar-

se a novos métodos.

2. METODOLOGIA

Este trabalho propõe-se a tratar a questão principal de forma teórica inicialmente e

procurando formular no referencial disponível as bases de discussão conceitual, vinculadas

às questões decorrentes e ao objetivo proposto, possibilitando aprofundar nas possíveis

respostas ou inferências.

O que se espera de uma dissertação de mestrado profissional é, como afirmam Collis

e Hussey (2005, p. 37), “uma exposição ordenada, crítica e ponderada do conhecimento

ganho por meio dos esforços do aluno. Um retrospecto abrangente da literatura”.

Será utilizado como base da pesquisa o método de pesquisa exploratória (qualitativa),

que tem como objetivo aprofundar o conhecimento de um determinado ponto crítico,

comportamento ou fenômeno a fim de gerar novas questões para formular novas hipóteses

que são a base do estudo (COLLIS; HUSSEY, 2005).

Esse método de pesquisa não busca estudar apenas o fenômeno, mas sim também

entender o seu significado individual ou coletivo dentro do universo em que ocorre, assim

deveremos chegar a conclusões que apresentem mais do que uma simples resposta a

pergunta do caso, mas a indicações sobre o composto do comportamento das pessoas

envolvidas no estudo.

O paradigma fenomenológico adequa-se ao propósito desta dissertação porque com

ele é possível captar a essência dos fenômenos para abstrair conhecimentos e significados,

possibilitando generalizar-se de um ambiente para outro descrevendo, entendendo e

explicando (COLLIS; HUSSEY, 2005).

Adotando o paradigma fenomenológico, esta dissertação segue a metodologia de

estudo de caso, um exame que se almeja extensivo de um fenômeno (COLLIS; HUSSEY,

2005).

Yin (2005) considera que o estudo de caso é um modelo frequentemente utilizado

para a pesquisa de teses e dissertações, em especial na ciência da administração.

Segundo o autor, o estudo de caso acrescenta duas fontes de evidências: observação

dos acontecimentos que estão sendo estudados e entrevistas das pessoas neles envolvidas.

O diferencial deve ser a capacidade do pesquisador em lidar com uma ampla variedade de

evidências como documentos, entrevistas e observações.

Yin (2005) pondera que estudos de caso, da mesma forma que os experimentos

podem ser generalizáveis a proposições teóricas. O objetivo deve ser fazer uma análise

“generalizante” e não “particularizante”.

Yin (2005, p. 33) afirma que “a pesquisa de estudo de caso inclui tanto estudos de

caso único quanto de casos múltiplos”, duas variantes de projetos de estudo de caso.

Para o autor há pelo menos cinco aplicações diferentes para estudos de caso:

1. explicar supostos vínculos causais em intervenções da vida real;

2. descrever uma intervenção e o contexto na vida real em que ela ocorre;

3. ilustrar certos tópicos dentro de uma avaliação;

4. explorar situações nas quais a intervenção que está sendo avaliada não

apresenta um conjunto claro e simples de resultados;

5. ser o estudo e um estudo de avaliação (“meta avaliação”).

Esta dissertação adotou o estudo de caso múltiplo, que se caracteriza por ser

explanatório, como se caracterizam casos em que a teoria existente é usada para explicar o

que está acontecendo.

Haverá a pesquisa de dados secundários através do estudo de artigos relativos a

questão do estudo, assim como utilização de dados disponibilizados ao público, seja através

de um estudo, relatórios anuais ou trimestrais, ou mesmo de simples reportagens em

periódicos de grande circulação.

Também, haverá uma pesquisa de dados primários junto as duas instituições

financeiras objeto de estudo com entrevistas em profundidade com os executivos-chave

e/ou gerentes dos departamentos de gestão de desempenho, além do levantamento da

história, desenvolvimento financeiro e do modelo de gestão utilizado para administrar as

ações estratégias no período de 2000 a 2008, a fim de apresentar a diferença entre as

expectativas que atingiram uma posição de maturidade esperada pelos envolvidos no

segmento em que atuam, e do próprio modelo de gestão usado por essas instituições.

As instituições financeiras escolhidas para os estudos de casos são consideradas

líderes nos mercados onde atuam. No mercado local ambas possuem posição de destaque e

atualmente são consideradas entre as três maiores atuando no Brasil.

Ainda durante os contatos preliminares mantidos foi possível identificar várias

características emblemáticas para os propósitos da dissertação. Os bancos haviam passado

por um período de consolidação de aquisições recentes feitas no mercado brasileiro, e

apresentavam alguns desafios relacionados com o processo de gestão de desempenho

existente. Era uma oportunidade que poderia servir como um caso típico para o objetivo

definido nesta dissertação, como se confirmou posteriormente.

Foram feitas investigações preliminares para verificar o contexto dessas instituições,

precedidas da revisão da literatura para apoiar a articulação teórica, e sua possível aplicação

ao objeto de estudo, assim como para obter a contribuição e o apoio das instituições e das

pessoas envolvidas.

Yin (2005, p. 39) pondera que “articular a teoria sobre o que está sendo estudado

ajuda a operacionalizar os projetos de estudo de caso e a deixá-los mais explícitos”.

O desenvolvimento da teoria além de facilitar a coleta de dados do estudo de caso

converte-se na base onde ocorre a generalização dos resultados, a chamada generalização

analítica, em que se utiliza uma teoria previamente desenvolvida como modelo que serve de

comparação com os resultados empíricos decorrentes do estudo de caso (YIN, 2005).

Nos estudos de caso, em função do tempo disponível do pesquisador e dos

pesquisados, foram realizadas nesta dissertação entrevistas abertas com profissionais dos

bancos objeto do estudo, gravadas em áudio e utilizados documentos fornecidos pelas

instituições financeiras, disponibilizados para uso.

Tellis (1997) faz menção às entrevistas como uma das mais importantes fontes de

informação de estudos de caso, e entre elas inclui-se as entrevistas abertas, em que os

principais entrevistados são convidados a comentar sobre determinados eventos, podendo

propor soluções ou fornecer uma visão sobre os eventos.

As entrevistas foram feitas com o superintendente de gestão estratégica do segmento

Varejo do Santander, responsável direto pelo processo de implementação do modelo de

gestão desse segmento, e com o superintendente de desenvolvimento comercial do banco

Itaú, responsável pelo programa AGIR, (Ação Gerencial Itaú para Resultados), programa

esse que procura assegurar que os funcionários do banco estejam alinhados com suas

diretrizes e diretamente ligado a mensuração de resultados de toda a rede de atendimento do

segmento Varejo Pessoa Física.

As entrevistas abertas foram adotadas para tornar a conversa mais fluida e menos

formal e com isso poder observar melhor a comunicação não verbal, além de aumentar a

proximidade com os entrevistados.

Apenas para orientar e organizar as entrevistas, foi elaborado um questionário de 24

questões, apresentadas no apêndice B. Porém, as entrevistas foram orientadas mais em

função de tópicos do que propriamente com resposta integral às questões.

Ao final das entrevistas foi solicitada aos entrevistados sua avaliação sobre o modelo

de gestão existente na instituição, conforme suas percepções, considerando em que medida

elas estariam atingindo seus objetivos e ocorrendo como havia sido planejado, atribuindo

um percentual de 0% a 100%, sendo 100% o grau máximo em que as ações estratégicas

teriam ocorrido ou estariam acontecendo plenamente conforme o esperado.

Após obter as respostas dos entrevistados os dados foram tabulados e transformados

em percentual para verificar a aplicação do modelo vigente e então poder comparar com a

evolução das ações estratégicas como percebido pelo entrevistado. Os dados e os

comentários pertinentes estão demonstrados no capítulo 5, seção 5.

2.1. Estrutura do trabalho

Esta dissertação segue uma estrutura analítica linear, partindo do tema estudado e de

uma revisão da literatura existente e importante para sua compreensão, e a partir daí fazer a

análise dos métodos utilizados nos estudos de caso, obtendo as conclusões e implicações a

partir das descobertas (YIN, 2005).

O propósito não foi encontrar um modelo universal, mas sim ressaltar a relevância de

um modelo integrado na gestão de desempenho dos bancos, buscando identificar nos

estudos de caso, alguns fatores comuns que possam identificar como esse modelo pode

retroalimentar as condições requeridas pela estratégia e ações definidas pela instituição.

3. REVISÃO DA LITERATURA

3.1. A estratégia e seus meandros

1. Estratégia, onde tudo começa

O objetivo desta seção é fazer uma revisão teórica do papel da estratégia (o que ela é

e o que representa dentro das organizações, sua importância como ferramenta para

antecipar o futuro e a complexidade envolta do tema), a partir da pesquisa na literatura.

A análise da estratégia em si é um campo vasto de exploração, porém, não faz parte

do objetivo desta dissertação. Interessa a esta dissertação observá-la como a gênese, e

porque não dizer um dos objetivos principais, dos modelos de gestão.

2. O que a estratégia representa

Mais importante do que definir-se estratégia é saber o que ela representa para as

organizações, para depois discutirmos alguns aspectos importantes como, de que forma as

estratégias são geradas, implementadas e monitoradas, e como isso é determinante para o

sucesso das organizações em atingirem seus objetivos.

Estratégia associa-se a questões relevantes como metas de longo prazo, planos,

políticas e decisões que os bancos precisam tomar e que determinarão seu sucesso ou

fracasso, para atingir a um ou mais objetivos organizacionais (BESANKO et al., 2006;

MORRIS, 2005).

A estratégia liga a organização ao futuro, superando limitações de recursos por meio

de uma busca da melhor alavancagem de recursos (PRAHALAD; HAMEL, 2005).

Para Porter (2004), estratégia representa a resposta da empresa às forças competitivas,

uma combinação das metas (fins) que a empresa busca com as políticas ou processos

(meios), pelos quais ela busca alcançar seus objetivos.

Segundo Porter (2004), estratégia é resultante de quatro fatores que determinam como

a empresa pode alcançar seus objetivos, seus pontos fortes e fracos (seu perfil de ativos e

qualificações), as ameaças e oportunidades da indústria (seu meio competitivo), as

expectativas da sociedade (política governamental, interesses sociais, etc.) e os valores

pessoais dos principais executivos.

Segundo Kaplan e Norton (2004) a estratégia de uma organização descreve como ela

pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos, e deve contemplar em sua

formulação, orçamento, desenvolvimento e execução, o alinhamento dos ativos intangíveis

da organização (os quais representam mais de 75% de seu valor, conforme os autores). As

informações mais importantes a respeito dos bancos não estão nos balanços. Ou seja,

mesmo que o departamento de crédito decidisse a concessão do empréstimo desde a análise

dos três últimos balanços, o que não se pode deixar de considerar é o que o banco guarda

sob os números: caráter, competência e educação dos gestores, responsabilidade social,

lealdade, transparência, dentre outros. Hoje já se sabe que sem pisar o “chão da fábrica”, e

conhecer os fatos que não estão nos balanços, nenhum banco será capaz de tomar decisões

inteligentes.

Para os autores, a estratégia faz parte de “um processo contínuo lógico que

movimenta toda a organização desde a declaração de missão de alto nível até o trabalho

executado pelos empregados da linha de frente e de suporte” (KAPLAN; NORTON, 2004,

p.34).

Por outro lado, Kaplan e Norton (2001) alertam para a necessidade de prover recursos

para a implementação da estratégia, afirmando que muitas organizações fracassam no

desenvolvimento da estratégia, por não preverem em seu orçamento as necessidades de

pessoal, capital e recursos financeiros para a execução da estratégia.

Devido a isso, a implementação da estratégia restringe-se por indisponibilidade de

orçamento, comprometendo sua eficácia. Organizações orientadas para a estratégia, como

pregam os autores, devem considerar os recursos humanos e financeiros requeridos para o

desenvolvimento da estratégia em seus planos e orçamentos organizacionais.

“O alinhamento das estratégias aos alvos, às iniciativas e aos orçamentos coloca a

organização em movimento. O desempenho, então, deve ser monitorado e orientado para

fechar o loop de feedback, alimentando a formulação da estratégia.” (KAPLAN; NORTON,

2001, p. 315).

3. Por que as organizações dão tanta importância ao tema estratégia?

Tratar da estratégia da organização é o mesmo que tratar do futuro dela, no modo

como ela deverá organizar seus recursos, seus ativos tangíveis e intangíveis, como ela irá

alinhar seus empregados e suas unidades de negócio para alcançar seus objetivos propostos

(PRAHALAD; HAMEL, 2005, KAPLAN; NORTON, 2001).

Tratar da estratégia é tratar do papel importante exercido pela liderança enquanto

agentes de processos de mudança e enquanto motivadores que direcionam seus

colaboradores a atingirem os objetivos estipulados pela organização, em um processo

dinâmico de criação de experiências, aprendizagem, e adaptação (KAPLAN; NORTON,

2001, 2004; KOTTER, 1997; KIM; MAUBORGNE, 2005).

Segundo Prahalad e Ramaswamy (2004), por exemplo, o futuro da competição

modela-se através do significado de valor, na natureza das interações, no processo de

mudança enquanto criação de valor. Nesse contexto, o valor associa-se à criação de

experiências, de forma singular, uma forma de pensar sobre oportunidades, acesso a

competências e alavancagem de recursos para engajar a organização na co-criação de valor

baseado em experiências.

No mundo da co-criação de valor como vêem os autores, a base de valor desloca-se

de produtos para experiências; a influência do consumidor espalha-se pela cadeia de valor

(em pesquisa e desenvolvimento, projetos, fabricação, logística e serviços), os conflitos

com o cliente tornam-se mais visíveis e possíveis de serem mais bem resolvidos, empresa e

cliente co-criam valor em pontos de interação, evitando pensar e agir de maneira unilateral.

A competição pelo futuro é, portanto, uma competição pela participação nas

oportunidades, e não pela participação no mercado. É uma competição pela maior

participação nas oportunidades futuras potencialmente disponíveis, dentro de uma ampla

gama de oportunidades.

Outros autores fazem referência a necessidade de cuidar da implantação da estratégia,

como forma de assegurar oportunidades para as empresas alcançarem seus objetivos (HITT

et al., 2005; PARMENTER, 2007; JENSEN; SAGE, 2000; KAPLAN; NORTON, 2001).

Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) ressaltam a importância de uma bem sucedida

implementação de estratégia para gerar valor, uma vantagem competitiva sustentável, que

outras empresas não conseguem reproduzir ou acreditam ser muito dispendioso imitá-la.

Parmenter (2007, p. 19) concorda nesse ponto sustentando que “o sucesso de uma

mudança estratégica depende muito de como a mudança é introduzida e implementada,

mais que o mérito da própria estratégia.”

Jensen e Sage (2000) seguem a mesma direção e complementam a importância da

implementação da estratégia afirmando que a execução deve ser um processo de melhoria

altamente estruturado, requerendo um esforço sistemático envolvendo toda a organização

de forma ativa.

A maioria das organizações utiliza-se de algum tipo de planejamento estratégico,

através do qual são definidos objetivos e metas a serem atingidas. Para exercer-se o

controle das estratégias definidas e evitarem-se problemas na sua implantação, são

necessários sistemas ou modelos para buscar a eficácia e a efetividade em tomarem-se

medidas de ajuste quando necessárias (FISCHMANN; ZILBER, 1999).

Conforme Prahalad e Hamel (2005), para ter lugar no futuro, a empresa precisa ter

uma abordagem holística e pensar diferente sobre o significado de competitividade, o

significado da estratégia e o significado das organizações.

4. Da formulação a implantação de ações estratégicas, um longo e complexo

caminho

Uma administração eficaz e competente deve analisar a fundo o que se espera de uma

decisão ou de uma ação e comparar os resultados advindos dessa ação com as expectativas

criadas inicialmente. Em 90% das vezes, conclui-se que os resultados não corresponderam

às expectativas, porque a maioria das administrações gasta muito tempo realizando estudos

para tomar uma decisão e depois esquece tudo (DRUCKER, 2005).

Então, conhecimento do mercado, definição da estratégia, gestão dos recursos

internos, e implementação da estratégia e um sistema de gestão que permitam avaliar o

desenvolvimento do plano de mudanças da organização, devem fazer parte do mesmo

roteiro que liga a organização, e alinha suas competências internas e seus recursos ao seu

futuro pretendido.

Uma gestão empenhada em obter um desempenho excelente precisa atender, em

todas as dimensões, a três mercados: o mercado de seus bens e serviços, o mercado de seus

postos de trabalho e o mercado de seu dinheiro, de capitais (DRUCKER, 2005).

Para Kaplan e Norton (2004), orientar a organização para a estratégia significa

traduzir a estratégia em termos operacionais, mobilizar a mudança por meio da liderança

executiva, alinhar a organização para a estratégia, transformá-la em tarefa de todos,

convertê-la em um processo contínuo.

A implementação da estratégia exige o alinhamento de todas as unidades de negócio,

das unidades de apoio e de seus colaboradores com a estratégia, através do envolvimento de

uma equipe executiva, comprometida ativamente com o desenvolvimento da estratégia,

liderando e motivando o trabalho em equipe para prover as mudanças necessárias. Da

mesma forma depende do conhecimento efetivo do ambiente interno da organização e das

necessidades de melhoria (KAPLAN; NORTON, 1997, 2001).

A sinergia entre departamentos e/ou unidades de negócio, impõe-se como a meta

mais abrangente de um projeto organizacional, em que formulação e implementação da

estratégia convertem-se em um processo contínuo e participativo, apoiado em uma

linguagem apropriada para comunicar estratégia, processos e sistemas, contribuindo para

implementação da estratégia e possibilitando gerar feedback sobre a estratégia.

Para Hayes e Wheelright (1984)

estratégia envolve atividades em um horizonte

temporal dilatado, tanto quanto ao tempo necessário para realizar essas atividades quanto

ao tempo necessário para observar seu impacto, que deverá ser significativo. Assim, para

uma estratégia a organização deverá concentrar a atividade, o esforço, ou a atenção em um

leque bastante reduzido de atividades.

Para Barney (1991) uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma

estratégia para criar valor que não pode ser simultaneamente implementada pelos seus

concorrentes, atuais e potenciais, ou estes são incapazes de duplicar os benefícios da

estratégia adotada.

Segundo o autor, a fonte de vantagens competitivas concentra-se em fatores internos

à empresa, e nas competências desenvolvidas e controladas pela organização.

Hayes e Wheelright (1984) afirmam que é a filosofia da empresa, entendida como um conjunto de princípios

orientadores e atitudes que ajudam a comunicar seus objetivos, que dá significado à vida profissional

cotidiana e exerce um impacto contundente sobre a organização definindo não somente o contexto em que são

tomadas as decisões no dia-a-dia, mas, o mais importante, também estabelecendo limites sobre as opções

estratégicas à disposição da empresa.

Assim, o estudo da literatura sobre a estratégia revela a necessidade de ter uma visão

holística da empresa e do seu contexto para definir ações estratégicas que traduzam a busca

pelos objetivos da empresa.

5. Os desafios envolvidos na gestão estratégica

Para Barnat (2008) a gestão estratégica é um termo que vai da definição da missão e

dos objetivos de uma organização, dentro do contexto do seu ambiente externo, até

estabelecer uma direção organizacional, formular e implementar a estratégia, avaliar e

monitorar a estratégia, num processo contínuo e dinâmico, alinhando a organização na

busca dos seus objetivos.

Para serem bem sucedidas em sua evolução, as organizações devem preocupar-se não

somente com a administração eficiente de suas operações internas, mas também com o

ambiente nos quais se inserem, devendo buscar em conseqüência, além do alinhamento

correto da organização com o seu ambiente, serem capazes de responder às alterações do

mesmo, de forma ágil e flexível.

A organização precisa estar constantemente e coerentemente alinhada com o seu

ambiente (clientes, fornecedores, legislação, evolução tecnológica, entre outros) e construir

cenários consistentes para projetar seu futuro.

O imediatismo dos resultados trazido pelas modernas abordagens de gestão levou as

empresas a se concentrarem em resultados de curto prazo, em vez de metas de capacidades,

a enfatizar a gestão de marketing e gestão de recursos financeiros em detrimento dos

recursos tecnológicos e da indústria de transformação. Segundo Hayes e Wheelright (1984),

isso foi agravado pela pressão da comunidade financeira e gestores de fundo de

investimento por resultados financeiros imediatos.

Essa característica especial vivida pela pressão do mercado financeiro aumenta a

responsabilidade das decisões e a demanda por um alinhamento e um monitoramento mais

eficaz da estratégia, que conduza a empresa a atingir seus objetivos.

Um mercado extremamente dinâmico demanda agilidade e flexibilidade como

diferenciais competitivos para o atendimento das exigências desse mercado, a necessidade

de instrumentos de gestão mais eficientes para obter um desempenho superior aos

concorrentes e para entregar valor ao cliente mantendo sua lealdade ou ainda ampliando a

fatia que lhe cabe no orçamento dos clientes.

3.2. Gestão de desempenho, o suporte crucial a uma execução estratégica

adequada

Guimarães (2001) sugere o desenvolvimento de um modelo integrado de gestão de

desempenho, como um processo formado por três etapas (planejamento, acompanhamento

e avaliação, sequenciais e interdependentes), que sustenta a necessidade da empresa em

desenvolver um sistema mais amplo de gestão de desempenho, em nível organizacional, e

não apenas individual.

É através de mecanismos de avaliação de desempenho, em seus mais diversos níveis,

que o autor sugere avaliar o resultado do trabalho individual e corporativo, enquanto

orientado à missão, visão e objetivos macro que buscam a sustentabilidade da organização.

Smith e Martin (2003) analisando a necessidade de uma orientação voltada a

processos, obtendo controle e otimização dos processos de negócio, sugerem quais

deveriam ser os princípios fundamentais de uma gestão de desempenho:

a. Eficiência: desenvolver uma habilidade em otimizar as operações e ações da

organização e seus processos de negócios, para encontrar objetivos definidos

que gerem os resultados pretendidos

b. Qualidade: desenvolver a capacidade de melhorar continuamente a qualidade

de processos, relacionamentos, e produtos ou serviços maximizando o valor

de recursos e bens;

c. Valor: como conseqüência, obter a capacidade de criar e gerir ativos das

empresas para aumentar a produção e entregar ROI (return on investment) de

longo prazo maximizando o retorno dos interessados.

Para Armstrong (2000), a gestão de desempenho pode ser definida como um processo

sistemático voltado para melhorar o desempenho organizacional através do

desenvolvimento de equipes e indivíduos. É um meio de conseguir melhores resultados da

empresa, equipes e funcionários, entendendo e gerenciando o desempenho através da

definição de objetivos planejados e acordados com os funcionários, e competências

exigidas.

Armstrong e Baron (1998) enfatizam que a natureza estratégica da gestão de

desempenho é focada no aumento da eficiência das organizações através da melhoria da

performance dos seus funcionários e do desenvolvimento das capacidades de contribuição

das equipes e dos indivíduos.

Para Luecke (2006), a gestão de desempenho é um sistema de gestão composto de

diversas atividades que incluem definição de objetivos, observação de mudanças,

motivação, avaliação e desenvolvimento do colaborador. Estas atividades, que envolvem

chefes e subordinados são cíclicas e contínuas.

Outras definições de gestão de desempenho são observadas no Quadro 1 abaixo:

Autor Definição

Lockett (1992) Desenvolvimento de indivíduos com

competência e comprometimento,

trabalhando para o alcance de objetivos

significativos e compartilhados dentro de

uma organização que apóia e encoraja

realização destes.

Mohrman e Mohrman (1995) Gestão de desempenho é a gestão do

negócio.

Walters (1995) É o processo de direcionar e apoiar as

pessoas a trabalharem tão eficazmente e

eficientemente quanto possível de maneira

alinhada com as necessidades da

organização.

Armstrong e Baron (1998) É uma abordagem estratégica e integrada

para entregar sucesso sustentável para as

organizações, melhorando o desempenho

das pessoas que trabalham nela e

desenvolvendo as competências das equipes

e indivíduos.

Quadro 1 – Definições para Gestão de Desempenho

Fonte: Adaptado de Armstrong (2000)

Ao analisar os diversos conceitos apresentados pelos autores citados, observa-se que

em sua maioria conceituam a gestão de desempenho como um processo que está voltado

principalmente para os interesses das organizações, ou seja, um processo de gestão focado

na melhoria da eficiência das empresas por meio de orientação de comportamentos,

conhecimentos e habilidades. Pode-se observar que a gestão de desempenho objetiva a

evolução e desenvolvimento do indivíduo, porém moldando-o para atingir os objetivos de

aumentar o resultado da empresa.

Outros autores colocam os interesses dos indivíduos um pouco mais em evidência na

definição da gestão de desempenho. Como Roberts (2001), por exemplo, que define a

gestão de desempenho de maneira mais ampla, envolvendo os objetivos da organização,

dos departamentos, das equipes, dos indivíduos, o uso de sistemas de avaliação de

desempenho, estratégia de recompensas adequadas, treinamento e desenvolvimento,

feedback, comunicação, coaching, planejamento de carreira individual, mecanismos para o

monitoramento da eficiência dos sistemas de gestão de desempenho e a gestão cultural.

Após concluir as principais preocupações no processo de gestão de desempenho,

serão detalhados os elementos que compõem o processo de gestão de desempenho,

tomando-se por base o modelo adaptado de Kaplan e Norton (2008), apresentado na figura

2 (página 19).

3.3. Sistema de indicadores de desempenho

O objetivo desta seção é analisar a contribuição trazida por diversos autores para

analisar o sistema de indicadores de desempenho, cuja contribuição para o tema tratado

nessa dissertação é de grande importância, tanto por permitir monitorar quanto por oferecer

a oportunidade de retroalimentar o modelo de gestão corrigindo desvios e reorientando

ações.

Segundo Barnat (2008), as últimas etapas de um processo de gestão de desempenho

são avaliação e controle. Todas as estratégias sujeitam-se a serem alteradas, uma vez que os

fatores internos e externos estão em constante mutação, portanto, é preciso verificar

continuamente se a estratégia adotada conduz à realização dos objetivos da organização.

Fundamentalmente é preciso analisar fatores internos e externos que são as bases para

estratégias atuais, medir o desempenho para monitorar as ações estratégicas, ou para tomar

ações corretivas quando necessário, assegurando que os objetivos possam ser atingidos.

O sistema de indicadores afeta o comportamento das pessoas dentro e fora da

empresa. Para exercer essa influência são necessários sistemas de gestão e medição de

desempenho que estejam apropriadamente conectados às estratégias e competências da

organização (KAPLAN; NORTON, 1997).

A literatura acadêmica destaca o papel e a importância das medidas de desempenho

para buscar o foco de pessoas e recursos na direção desejada. Como determinar quais

informações medidas são críticas e por isso devem ser mensuradas, como identificar

quando, quanto e como medir, são fatores críticos de sucesso para o sistema de indicadores.

O tempo é o maior aliado de uma ação eficaz do sistema de indicadores.

Ford e Evans (2000) ressaltam a importância da estratégia e das medidas de

desempenho, inclusive analisando não mais somente a qualidade em si, mas também a

qualidade dos planos de desempenho das empresas, reforçando a preocupação das empresas

em incluírem níveis e tendências de concorrentes.

Ter informações sobre o desempenho organizacional, concorrentes e outros fatores do

ambiente empresarial é essencial para a competitividade organizacional (JENSEN; SAGE,

2000). A definição de um sistema de medições bem feito, e alinhado à estratégia é crucial

para as empresas, oferecendo-lhes a oportunidade de alinhar pessoas e organização, ação e

objetivos, em direção ao futuro.

Neely et al. (2002) concordam com a necessidade de alinhar medições e estratégias.

Para os autores, quando há medidas coerentes com as estratégias da organização, elas

encorajam comportamentos compatíveis com a estratégia. Assim, a escolha de medidas

adequadas oferece não apenas um meio de comunicar a estratégia, mas também um meio de

favorecer sua implementação.

O desenvolvimento e aplicação de um conjunto equilibrado de medidas provocam a

melhoria de desempenho da organização (PACE et al., 2003). Apoiar-se em medidas de

desempenho é importante aos gestores para controlar o desempenho dos sistemas sob sua

responsabilidade.

Porém é importante evitar-se cair na tentação de cometer excessos na criação de

medidas de desempenho desnecessárias que apenas trazem complexidade ao processo

correndo o risco de provocar desvios de foco.

Quando as organizações são inundadas com métricas e dão importância indistinta a

elas, torna-se difícil analisar os dados decorrentes e identificar o que é realmente importante

para avaliar o progresso organizacional (FROLICK; ARIYACHANDRA, 2006).

Daí ser importante um bom planejamento do sistema de indicadores aliado ao

planejamento das ações estratégicas. Nesse contexto o sistema de indicadores tem sua

origem no próprio planejamento da implementação da estratégia em uma relação

simbiótica.

É no detalhamento do plano estratégico, na realização do orçamento para especificar

os recursos que deverão ser alocados, para atingir as metas da organização, e que objetivos

a empresa pretende atingir, que se desenvolve um programa de ação para se conduzir a

estratégia empresarial, exigindo o alinhamento de cada unidade de negócios ao processo de

planejamento.

Gregory (2004)

apud Frolick e Ariyachandra (2006), considera que métricas chaves

de desempenho podem apoiar as unidades funcionais para manter o foco corporativo,

evitando sobreposições, ou excessos na sua utilização e servindo ao alinhamento das

unidades de negócio em relação à estratégia.

Frolick e Ariyachandra (2006) complementam afirmando que o sistema de medições

apóia a empresa para atingir seus objetivos, fornecendo meios para avaliar se suas

Gregory, M. (2004). Keys to successful performance management: getting past the excitement of technology

to achieve results. Business Intelligence Journal, 9 (Winter), 21–24

operações estão alinhadas com a estratégia definida pela organização, traduzindo-as em

resultados.

Coletar e relatar as informações relevantes de forma precisa, e no tempo certo é um

grande desafio. Identificar informações relevantes, definir quando e quanto medir, coletar e

processar informações, garantindo-lhes segurança e, permitir uma adequada comunicação

dentro da organização são fatores críticos para um bom sistema de medidas de desempenho.

Durante o planejamento ou elaboração da estratégia, já se torna possível definir quais

direcionadores de valor serão necessários para atingir a estratégia e que métricas,

decorrentes dos direcionadores de valor e que possam monitorar a gestão ou a

implementação da estratégia, deverão ser geradas para medir o desempenho empresarial em

direção à estratégia definida.

Porém, é preciso cuidar para que as métricas de desempenho não sejam

exclusivamente financeiras, como ocorre nos sistemas tradicionais de medição do

desempenho, para não limitar o alcance da análise. Kim e Mauborgne (2005) chamam a

importância de concentrar-se no panorama geral, e não apenas em números, para realmente

criar valor.

Há várias formas de medir o desempenho, e o mais apropriado é escolher uma forma

simples, acessível, possível de ser transmitida e entendida, sem limitar-se a indicadores

financeiros existentes que podem não refletir adequadamente a estratégia empresarial,

devido ao seu viés de procurar retornos rápidos e a curto prazo.

Pace et al. (2003) afirmam que um sistema estratégico de mensuração é mais do que a

simples coleta de dados não financeiros, requerem equilíbrio e integração, um desenho

planejado que possibilite destacar os fatores críticos de sucesso, que permita aos gestores

analisar onde o valor está sendo criado, onde são necessários investimentos e melhorias.

Para os autores, desenvolver um sistema adequado de mensuração demanda mapear

os processos, identificando-se quais são as seqüências de atividades e seus principais

agentes.

Segundo Jensen e Sage (2000), um sistema de gestão pode ser utilizado para apoiar e

visualizar a organização como um sistema em evolução dinâmica e adaptativa,

identificando metas e objetivos através da estrutura organizacional e especificando quais

informações organizacionais são necessárias para o desempenho da gestão, qual infra-

estrutura adequada de informações suporta a utilização de um sistema de medição de

desempenho.

Para os autores, a execução deve ser um processo de melhoria altamente sistemático e

estruturado, envolvendo ativamente toda a organização. Cada organização deve reunir

informações quantitativas, sobre seu desempenho, e qualitativas, sobre o desempenho dos

concorrentes e do ambiente em que a organização se insere, utilizando-as para avaliar o seu

próprio desempenho, em relação a outras organizações, a fim de identificar áreas para

melhoria interna, formular planos integrados de melhoria, e avaliar seus progressos.

Corrêa e Corrêa (2006) chamam a atenção de que o avanço das medidas de

desempenho e a criação do sistema de indicadores têm levado as empresas a se dedicarem

incisivamente em melhorar sua produtividade através de, por exemplo, programas de

qualidade total, produção enxuta, just-in-time e manufatura de classe mundial,

benchmarking, entre outras.

Para Corrêa e Corrêa (2006, p. 159), a medição de desempenho pode ser definida

como “o processo de quantificação da eficiência e da eficácia das ações tomadas por uma

operação”, ou ainda como “métricas usadas para quantificar a eficiência e a eficácia de

ações”.

Na análise dos autores, um sistema de medição de desempenho forma um conjunto

coerente de métricas que quantificam a eficiência e a eficácia das ações atendendo a dois

propósitos centrais: primeiro, como parte integrante do ciclo de planejamento e controle,

fornecendo os meios para a captura de dados sobre desempenho que apóiam a tomada de

decisões e; segundo, influenciando os comportamentos desejados nas pessoas e nos

sistemas de operações.

Corrêa e Corrêa (2006) ponderam que para uma medida de desempenho adequada é

preciso que ela seja derivada da estratégia, que seja simples de entender e usar, relevante,

objetiva não apenas opinativa, claramente definida, com impacto visual e que permita

prover feedback.

Neely et al. (2002), também concordam que tradicionalmente medidas de

desempenho e medição têm sido consideradas como um meio de acompanhamento dos

resultados obtidos, para analisar os progressos feitos e identificar áreas de melhoria.

Porém, os autores reforçam um papel adicional e ainda mais importante, sugerindo

que medidas de desempenho sejam usadas para clarificar, comunicar e conduzir uma

estratégia, apoiando e verificando como se dá a implementação de estratégia.

Além disso, é importante adicionar que melhorias de desempenho atuam na

motivação dos funcionários, portanto, é preciso que as empresas reservem algumas medidas

para obter melhorias, com foco no curto prazo, e que valorizem as pessoas quando houver

conquistas de curto prazo, como forma de incentivar e inspirar a obtenção de novas metas e

metas de longo prazo.

A conquista de metas de curto prazo é o elixir que cura as resistências para mudança,

impostas pelo padrão até então existente. Para mudar é preciso ter disposição e incentivos

que encorajem um comportamento aderente.

Kotter (1997) concorda nesse ponto revelando que verdadeiras transformações levam

tempo. Se não houver metas de curto prazo para serem atingidas e comemoradas, esforços

complexos direcionados a estratégias de mudança ou reestruturação dos negócios podem

perder o impulso e a força. Sem vitórias de curto prazo corre-se o risco de que muitos

funcionários desistam, resistam ou deixem de aderir à mudança.

Para obter uma transformação de sucesso, os gestores devem estabelecer metas no

sistema de planejamento que possam ser mensuradas e procurar ativamente obter nítidas

melhorias de desempenho. O autor sugere a premiação das pessoas envolvidas com

reconhecimento, promoções ou mesmo dinheiro, ao superarem as metas, como forma de

incentivo e recomendação a possíveis projetos futuros de transformação, todavia tomando o

cuidado de não declarar vitória prematuramente.

A maioria das organizações atualmente tem algum tipo de medição de desempenho e

sabem de alguma forma de sua importância, posto que não se gerencia aquilo que não se

mede (KAPLAN; NORTON, 1997).

Porém um dos problemas é cair na tentação de extrapolar e usar exageradamente

medidas de desempenho dando espaço a iniciativas bottom-up (de baixo para cima) sem

considerarem-se os objetivos estratégicos da organização, confundindo indicadores de

desempenho com indicadores chaves de desempenho ou indicadores de desempenho de

resultado (PARMENTER, 2007).

Parmenter (2007) sugere utilizar um sistema 10-10-80, ou seja, 10 indicadores chaves

de resultado (KRIs, key result indicators), 10 indicadores chaves de desempenho (KPIs, key

performance indicators), 80 indicadores de desempenho (PIs, performance indicators),

como forma de manter a atenção concentrada nos itens realmente críticos à empresa (para

indicadores chaves) e nos pontos de melhoria de processos (normalmente, indicadores de

desempenho).

A menção a KPIs, KRIs e PIs feita por Parmenter (2007) é uma ressalva feita pelo

autor porque poucas organizações verdadeiramente acompanham corretamente os KPIs, ou

seja, muitas empresas trabalham com medidas erradas, muitas das quais são incorretamente

denominadas indicadores chaves de desempenho (KPIs).

O autor faz uma distinção clara, definindo três tipos de medidas de desempenho, em

substituição aos termos indicadores de resultado (lag indicators) indicadores de

desempenho (lead indicators), como usados, por exemplo, por Kaplan e Norton (1997) por

acreditar que os termos lag e lead não oferecem uma maneira útil de definirem-se medidas

de desempenho:

a. KRIs: indicadores chaves de resultado, que dizem o que tem sido feito em

uma perspectiva;

b. PIs: indicadores de desempenho, que dizem o que deve ser feito ou o que

fazer;

c. KPIs: indicadores chaves de desempenho que dizem o que fazer para

aumentar o desempenho dramaticamente.

A distinção entre os vários tipos de indicadores é importante porque classifica o

objetivo da medida, ao que ela se propõe, para que foi criada e o que se pretende medir e

atingir.

3.4. Balanced Scorecard

Kaplan e Norton, por meio do seu artigo publicado em 1992

deram notoriedade ao

chamado Balanced Scorecard (BSC), a partir dos trabalhos iniciados pelo Instituto Nolan

Norton para encontrar um novo modelo de medição de desempenho (Kaplan e Norton,

1997). Desde então, houve um grande aumento da popularidade e do interesse pelo método,

reforçado pela publicação do seu primeiro livro sobre o tema

Muitas organizações afirmam ter um Balanced Scorecard, apenas porque utilizam

medidas financeiras e não financeiras. Todavia, isso por si só não implica dizer que

O primeiro trabalho publicado sobre o assunto por Kaplan e Norton foi The Balanced Scorecard – Measures

That Drive Performance – Harvard Business Review (jan-fev/1992).

The Balanced Scorecard (1996) – Harvard Business School Press, traduzido para a versão brasileira como A

estratégia em ação: balanced scorecard. (10ª Edição). (Serra, A., Trad). Rio de Janeiro: Campus.

utilizem corretamente os indicadores, que tais medidas (financeiras e não financeiras) sejam

qualificadas como Balanced Scorecard, que captem grande parte do valor criado ou

destruído pelas ações dos executivos, que se alinhem com sua estratégia ou mesmo que a

retroalimentem (KAPLAN; NORTON, 1997, 2001a, PARMENTER, 2007, WIREMAN,

2005).

Kaplan e Norton (2001) criticam a gestão baseada exclusivamente em mensurações

de desempenho de resultados financeiros, através de indicadores como resultado

operacional, por exemplo, apontando falhas na falta de comunicação destes com outros

aspectos internos que criam valor para a empresa agrupados nas demais perspectivas

analisadas pelo modelo (cliente, processos de negócio internos e aprendizado e

crescimento).

Agregar outras perspectivas não financeiras, como proposto pelos autores, comunica

à organização o que é relevante, e ajuda a empresa a convergir o foco para o futuro.

Knuckey e Johnston (2002) convergem nesse ponto, e resumem as limitações trazidas

pelo uso exclusivo de medidas tradicionais de desempenho financeiro, que falham porque

são:

a. métricas menos desenvolvidas de desempenho passado. Coletar e manipular

dados financeiros pode levar tanto tempo que se torna ineficaz para uma

rápida e efetiva tomada de decisão;

b. pouco relevantes para a prática - ao tentar quantificar o desempenho e a

melhoria de outros esforços (por exemplo, satisfação dos clientes) em termos

financeiros, são insuficientes na determinação da origem desse impacto, não

chegando ao âmago da questão;

c. inflexíveis - relatórios financeiros normalmente possuem um formato

predeterminado e podem não ser relevantes para algumas unidades comerciais

dentro da mesma empresa;

d. de relevância limitada para encontrar oportunidades de melhoria - resultados

financeiros fracos podem indicar a existência de problemas, mas não oferecem

perspectivas sobre as fontes de problemas ou as oportunidades de melhoria;

e. pouco relevantes para os clientes - informações financeiras não provém do

cliente e não incidem sobre as necessidades do cliente;

f. sistemas de medição de desempenho financeiro normalmente desconhecem as

necessidades reais do cliente;

g. focadas no curto prazo - incentivam os gestores de muitas medidas financeiras

a adotarem perspectivas de curto prazo, por exemplo, adiamento de

investimentos de capital, desenvolvimento de produtos ou manutenção de

equipamentos.

O balanced scorecard como descrito por Kaplan e Norton (1997; 2001) deriva da

estratégia organizacional e a deixa transparecer através do monitoramento de seus objetivos

e medidas, traduzindo-se como um sistema de gestão baseado em indicadores que avaliam e

mensuram o desempenho, traduzem a missão e a estratégia em objetivos e medidas

organizados, e convertem-se em um referencial organizacional do sistema gerencial

estratégico.

Com isso, atendem à necessidade de convergência com o futuro e com o alinhamento

da empresa para atingir os objetivos propostos pela estratégia organizacional, indo além da

análise tradicional dos relatórios contábeis (que resumem o desempenho da empresa na

linha do resultado) ao utilizar-se da mensuração de indicadores organizados em quatro

perspectivas:

a. financeira – estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a perspectiva

do acionista;

b. clientes – estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do

cliente;

c. processos de negócio internos - prioridades estratégicas dos processos, que

criam satisfação para os clientes e acionistas;

d. aprendizado e crescimento – prioridades para o desenvolvimento de clima

propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento.

Na figura a seguir podemos observar relação entre estratégia e indicadores,

comentada acima, dentro de uma perspectiva do modelo Balanced Scorecard.

Descreve o movimento da organização da posição atual

para uma posição futura desejável, mas incerta

Envolve dois temas:

Crescimento e Produtividade

Descreve a proposição de valor, como a empresa se

diferencia dos concorrentes, para atrair, reter e aprofundar o

relacionamento com clientes almejados

Define as atividades necessária à proposição de valor para

os clientes e ao desenvolvimento da diferenciação em

relação aos concorrentes

A Estrat

gia

Perspectiva Financeira

Quais são os objetivos financeiros de

crescimento e produtividade? Quais são as

principais fontes de crescimento?

Perspectiva Financeira

Quais são os objetivos financeiros de

crescimento e produtividade? Quais são as

principais fontes de crescimento?

Perspectiva de Clientes

Quais são os clientes-alvo que gerarão

crescimento de receita e possibilitarão um mix

mais rentável de produtos e serviços?

Perspectiva de Clientes

Quais são os clientes-alvo que gerarão

crescimento de receita e possibilitarão um mix

mais rentável de produtos e serviços?

Descreve a infra-estrutura organizacional (habilidades,

capacidades e conhecimentos dos colaboradores,

tecnologias, clima e ambiente) para executar os processos

de forma inovadora e diferenciada

Perspectiva Interna

Para satisfazer os clientes, em que processos

devo ser excelente?

Perspectiva Interna

Para satisfazer os clientes, em que processos

devo ser excelente?

Aprendizado e Crescimento

Quais as competências internas e a infra-

estrutura que precisamos para realizar a visão?

Figura 3 – Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado Kaplan e Norton (2001)

Com isso, o Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a síntese

final do desempenho gerencial e organizacional, atendendo às expectativas da alta gestão

das organizações, porém endereça outras questões igualmente importantes e críticas para a

empresa atingir o futuro esperado e para poder monitorar o processo de criação de valor.

Assim, com o Balanced Scorecard é possível combinar, por exemplo, medidas para

avaliar objetivos financeiros de crescimento e produtividade, principais fontes de

crescimento, clientes-alvo que gerarão crescimento de receita e possibilitarão um mix mais

rentável de produtos e serviços, as alternativas de diferenciação da empresa em relação a

seus concorrentes.

Certamente a combinação de medidas financeiras e não financeiras, como propõe o

balanced scorecard, representa um equilíbrio maior e oferece maior possibilidade de

análise do que utilizar unicamente medidas financeiras (KAPLAN; NORTON, 2001a).

Kaplan e Norton (1997) ressaltam que o seu método motiva todos os executivos e

funcionários na implementação com sucesso da estratégia da sua unidade de negócios, a

partir da tradução da estratégia em indicadores, utilizando medidas integradas (financeiras e

não financeiras) que transmitem objetivos e metas e em vista disso apóiam a execução da

estratégia.

Para os autores, a comunicação da estratégia através de sistemas de mensuração

chama a atenção de executivos e funcionários para os vetores críticos, e ainda, alinham

investimentos, iniciativas e ações necessárias à realização de metas estratégicas. Assim, o

balanced scorecard, como um modelo holístico da estratégia, pode mostrar a todos na

organização como contribuir para o sucesso da empresa na realização dos seus objetivos

estratégicos, otimizando o desempenho individual e dos departamentos.

O método Balanced Scorecard desenvolvido pelos autores considera uma

combinação equilibrada de medidas de resultado e medidas de desempenho (indicadores de

tendência), que comunicam como os resultados são alcançados.

Para Kaplan e Norton (1997) o que possibilita a integração do Balanced Scorecard à

sua estratégia da empresa são seus vetores de desempenho, as relações de causa e efeito,

estabelecidas entre a ação e o seu resultado decorrente, e a relação que cada ação integrada

guarda com os resultados financeiros da empresa.

O Balanced Scorecard utiliza-se de drivers (direcionadores) para a realização dos

objetivos da empresa, que incluem uma proposição de valor explícita, por exemplo,

inovação, implantação de tecnologia, aptidões e competências específicas dos trabalhadores

necessários para implementar a estratégia.

A proposição de valor na perspectiva do cliente, os processos verificados na

perspectiva interna, e os componentes inclusos na perspectiva do aprendizado e

crescimento tornam-se fundamentais tanto para a estratégia em si, quanto para os resultados

que a estratégia pretende alcançar (KAPLAN; NORTON, 2001).

3.5. Gestão de desempenho dos negócios

Como já vimos anteriormente, a estratégia precisa ser informada, conhecida,

elaborada por pessoas habilitadas e treinadas, e para deixarem de ser um plano etéreo e

fazerem diferença e sentido, precisam ser implementadas, medidas e monitoradas. Há

muitos trabalhos e publicações sobre o papel dos líderes na elaboração da estratégia, sobre

a estratégia em si e sua importância para prever o futuro e interceptá-lo. Há, todavia, há

espaço para aprofundar a discussão de como sistemas de gestão podem colaborar para o

sucesso da implementação, desde a gênese (formulação) até o apogeu (resultado obtido,

objetivos atingidos).

A gestão de desempenho dos negócios apresenta-se na literatura como um foco

centralizado na solução tecnológica, através de fluxos de informação e integração de

recursos organizacionais sistêmicos.

Tem recebido maior atenção no mundo corporativo como um direcionador de

eficiência apoiado em tecnologia da informação, utilizando-se de conhecimento,

habilidades, ferramentas, técnicas e sistemas para definir, visualizar, medir, controlar,

relatar e melhorar processos visando atender o cliente gerando retorno para a empresa

(FROLICK; ARIYACHANDRA, 2006).

Como ponderam Jensen e Sage (2000), recentes avanços na tecnologia da informação

proporcionam oportunidades para o aprimoramento da medição do desempenho

organizacional, através de extensa infra-estrutura de informática que incluem sistemas

cliente-servidor, sistemas de software integrados, bases de dados e comunicações.

Para os autores, bases de dados associadas à infra-estrutura em rede podem conter

informações precisas em grande quantidade, facilmente acessíveis em diversas áreas como

operacional, financeira, e recursos humanos, que muitas vezes podem ser acessadas para

medir o desempenho organizacional.

Segundo Jensen e Sage (2000), atividades de medição de desempenho devem ser

interligadas e interativas, realizadas continuamente dentro de cada componente

organizacional (indivíduo, área ou departamento). Conhecer como estas atividades são

realizadas é determinante para saber se o esforço da medição será bem sucedido.

Ao implementar um processo de medição de desempenho organizacional padronizado

as organizações precisam periodicamente adaptá-lo às novas necessidades da empresa e do

seu ambiente empresarial, sob pena de falharem em seus propósitos se não o fizerem.

A gestão de desempenho dos negócios é uma metodologia utilizada para acompanhar,

controlar e gerir a implementação de ações estratégicas, conectando de forma pertinente,

estratégia e processos organizacionais, facilitando a criação de metas estratégicas, levando

as organizações a estabelecer objetivos específicos e os principais indicadores de

desempenho importantes e críticos para a organização (FROLICK; ARIYACHANDRA,

2006).

Ela endereça processos de negócio e aplicações que melhoram o desenvolvimento e a

execução da estratégia de negócios, apoiando a gestão de desempenho em direção às metas

propostas pela empresa. Além disso, permite à organização efetivamente monitorar,

controlar e gerenciar a implantação de iniciativas estratégicas (KELLEN, 2003).

Frolick e Ariyachandra (2006) sustentam definição semelhante, esclarecendo que

gestão de desempenho dos negócios envolve uma série de processos analíticos e

operacionais integrados, associados a métricas e incentivos operacionais relacionados com

o desempenho, conduzindo a execução eficaz da estratégia por toda a organização,

facilitando o tratamento de metas estratégicas ao estipular objetivos específicos e

indicadores chaves de desempenho significativos para a organização, apoiando a gestão de

desempenho para a consecução desses objetivos.

Para entender o papel que exerce hoje, é importante avaliar a pressão exercida pelo

mercado na busca por empresas que ofereçam condições para fazer melhores previsões

sobre seu futuro, e em vista disso, orientar decisões de investimento com menor risco

(FROLICK; ARIYACHANDRA, 2006).

Para Frolick e Ariyachandra (2006), essa pressão por maior previsibilidade e maior

transparência, direciona as empresas na busca da melhoria do desempenho, de um melhor

planejamento estratégico, e de uma capacidade de antecipar-se à concorrência.

Para os autores, a metodologia de gestão de desempenho dos negócios atende a essas

necessidades traduzindo-se em uma ferramenta que permite encontrar soluções que apóiam

a execução da estratégia da organização, ao consolidar e integrar dados dispersos de

diferentes fontes, facilitando uma melhor coordenação entre as suas unidades funcionais

para obterem processos mais eficientes, continuamente melhorados através da avaliação

dos KPIs.

Smith e Martin (2003) seguem a mesma direção. Para os autores, a procura por

padrões elevados de competência na condução das operações no dia-a-dia adiciona novas

pressões para aumentar o valor dos stakeholders. A agilidade com a qual uma empresa

gerencia seu desempenho pode determinar a sua posição no mercado e a sua lucratividade.

O papel exercido por essa metodologia apóia as organizações na gestão dos seus

negócios, capacitando os indivíduos a tomarem decisões adequadas para maximizar sua

rentabilidade, capturando conhecimento e informação em toda a organização. Isto cria valor

aos interessados, através da aplicação de princípios de gestão de desempenho.

Portanto, concluem Smith e Martin (2003), agora, como nunca dantes, as empresas

têm a capacidade de implementar a gestão de desempenho para transformar toda a

organização para atingir sua metas.

Por outro lado, a resistência da gestão de algumas empresas em tornar as informações

mais transparentes, dificulta a execução e a aprovação do projeto de utilização dessa

metodologia. A justificativa mais comumente utilizada é a necessidade de se fazerem

investimentos na tecnologia para sua utilização. A solução para essa resistência à

implantação, motivada entre outros fatores pela insegurança dos usuários, passa por um

forte patrocínio e apoio da gestão superior, importante para garantir a aprovação e a

aderência ao novo método (FROLICK; ARIYACHANDRA, 2006).

Kellen (2003) complementa a lista de problemas significativos que dificultam a

implementação entre outros, a qualidade dos dados do sistema de informação e problemas

de integração, a falta de ligação com a estratégia, a forma como a estratégia é formulada e

executada na empresa, métricas mal definidas, falta de habilidades analíticas, e vícios de

julgamento e decisão.

Para Frolick e Ariyachandra (2006), a formação de uma equipe de integração do

projeto capaz e bem estruturada, um bom conjunto de métricas operacionais, ligadas aos

direcionadores estratégicos do negócio e alinhadas com a estratégia da empresa, garante

uma boa implementação.

Os autores avaliam que essa metodologia de gestão é uma consolidação de conceitos

que as empresas trabalham há algum tempo, como data warehousing, business intelligence,

e gestão da qualidade total, centrada no reforço do desempenho empresarial, o que

proporciona à empresa a oportunidade ímpar para alinhar suas operações à estratégia e

avaliar sua evolução ao longo do tempo.

Já para Kellen (2003), as empresas adotam sistemas de gestão principalmente para

melhorar seu controle, quando as formas tradicionais como sistemas de contabilidade,

mostram-se insuficientes.

O autor sumariza alguns fatores para uma utilização correta:

a. precisam ser compreensíveis;

b. os funcionários devem ser envolvidos e a liderança deve estar presente;

c. a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento ambiente devem

ser compatíveis e reforçadas pela metodologia;

d. precisam contemplar ligações entre a estratégia da empresa e as atividades que

a empresa deve gerenciar;

e. problemas relacionados com a falta de modelos de referência e unicidade de

estratégias devem ser superados.

Implementação de iniciativas nessa área, com foco na gestão da eficiência e eficácia

dos processos de negócio deve atravessar toda a organização, gerenciando e otimizando seu

fluxo de processos, apoiados em soluções integradas e na coordenação dos processos, de

forma sistêmica, como habilitadores do modelo de gestão vigente.

Há sensíveis benefícios na utilização da metodologia de gestão de desempenho dos

negócios, como reduções nos tempos de ciclo dos processos, atendimento às exigências

regulatórias (por exemplo, Sarbanes-Oxley

, COSO

e ITIL

) e, maior efetividade de custos

na integração aplicações existentes.

A Sarbanes-Oxley, ou SOX, como é comumente conhecida, é uma lei americana originada em 2002, como

resposta aos escândalos corporativos ocorridos em grandes empresas norteamericanas como a Worldcom, a

Tyco e a Enron, que envolveram manipulação de dados contábeis. A SOX, que impõe rígidos controles

internos, transparência na apresentação de informações financeiras e independência das empresas de auditoria

externa, aumentou o grau de responsabilidade dos principais executivos das empresas, que ficaram sujeitos

com a lei a pesadas sanções, desde o pagamento de multas até a prisão. Pela lei, CFO e CEO são responsáveis

por definir, avaliar e monitorar os relatórios financeiros e as divulgações ao mercado.

COSO - Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - é uma organização sem fins

lucrativos, criada para fomentar a melhoria dos relatórios financeiros através da ética, efetividade dos

controles internos e governança corporativa. A referência é feita em relação a uma metodologia de

governança corporativa (nos preceitos da COSO), muito utilizada para a gestão de riscos e controle internos

A conexão e o alinhamento dos processos de negócio da empresa com as exigências

de uma transformação organizacional acelerada requerem uma permanente gestão por

processos. A formação de uma equipe de integração do projeto capaz e bem estruturada, e

um bom conjunto de métricas operacionais, ligadas aos direcionadores estratégicos do

negócio, garante uma boa implementação.

Nesse contexto, como vimos, os processos devem ser estruturados em função das

estratégias e alinhados ao modelo de operação de cada organização. A metodologia uma

vez implantada torna-se um importante apoio à formulação da estratégia, permitindo a

execução e a modificação da estratégia, como uma conexão entre estratégia e processos

organizacionais. (FROLICK; ARYIACHANDRA, 2006; KELLEN, 2003).

3.6. Medidas de desempenho financeiro

Muito se tem discutido acerca da operacionalização do construto que trata da

mensuração do desempenho financeiro das organizações para efeito de pesquisa acadêmica

(Venkatraman e Ramanujam, 1986 apud Brito, 2006). Neste aspecto, as duas dimensões

mais utilizadas têm sido lucratividade e crescimento (Brito, 2006).

Em termos de medidas que espelhem a variável crescimento, as mais observadas nos

trabalhos pesquisados são as taxas anualizadas de crescimento das vendas e dos ativos

(Brito, 2006).

de bancos, notadamente por aqueles que se submetem aos regulamentos da SOX. Para o COSO, controle

interno significa assegurar a eficiência e a economia das operações, incluindo o alcance dos objetivos em

termos de performance e segurança dos ativos contra perdas, além de informações financeiras fidedignas e

compliance com normas e legislações locais. Controle interno na ótica COSO constitui-se de cinco elementos

integrados: ambiente de controle, avaliação e gerenciamento dos riscos, atividade de controle, informação e

comunicação e, monitoramento.

ITIL - Information Technology Infrastructure Library, desenvolvida no final dos anos 80 na Inglaterra,

atrelada à Secretaria de Comércio do governo inglês (Office of Government Commerce), é na verdade uma

biblioteca das melhores práticas em TI, contendo processos e procedimentos gerenciais, para um melhor

gerenciamento da infra-estrutura de TI, e alinhamento desta área com os negócios da empresa.

No que concerne à dimensão lucratividade, a variabilidade de medidas mostra-se

maior. Giro dos ativos, rentabilidade sobre ativos (ROA), retorno sobre o capital

empregado (ROCE) e proporção do EBIT (Earnings before interest and tax) sobre vendas

líquidas estão entre as mais empregadas (Brito e Vasconcelos, 2004; Brito, 2006; Bloom e

Van Reenen, 2007; Pérez-Gonzalez, 2006).

Podem ser citadas, também, medidas que relacionam indicadores financeiros com

informações obtidas no mercado, como Q de Tobin (Tobin, 1969) – a divisão entre valor de

mercado e valor patrimonial da empresa.

Além dessas, vale lembrar o lucro por ação (EPS) que representa a divisão do lucro

líquido total disponível aos acionistas ordinários no período – normalmente um trimestre ou

ano – pelo número de ações ordinárias emitidas pela empresa. Os acionistas e investidores

acompanham atentamente esse indicador por considerá-lo um importante indicador de

sucesso da empresa.

Quando analisamos o universo bancário, a rentabilidade sobre ativos (ROA) se traduz

em uma captação mais barata no mercado com ativos melhor remunerados. Além disso,

essa captação eficiente em conjunto com uma massiva rede de distribuição para a venda de

produtos e serviços, tendo como retaguarda, uma rigorosa administração de riscos e custos

operacionais (Índice de Eficiência) colabora para o crescimento da base de clientes sadios

(inadimplência reduzida). Essa união entre oferta de produtos e controle de custos, alinhada

a uma política de capital e distribuição de resultados são fatores que colaboram com a

geração de valor para os acionistas.

Em função dos dados disponíveis para a realização da presente pesquisa –

informações existentes nos relatórios anuais dos bancos objeto do estudo – optou-se por

utilizar como base alguns indicadores, dentre eles um indicador relativo à dimensão

lucratividade (rentabilidade sobre ativos - ROA) e outro concernente à dimensão

crescimento (taxa anualizada de crescimento da base de clientes ativos).

Um indicador que resume bem essa conexão é o ROE (Return on Equity), a taxa de

retorno sobre o patrimônio líquido, mede o retorno obtido sobre o investimento (ações

preferenciais e ordinárias) dos acionistas da empresa.

Figura 4 – Árvore de ROE

Fonte: O autor

O termo Ativos Rentáveis*, apresentado no gráfico acima, representa a soma dos ativos constantes nas rubricas Ativo Circulante

e Realizável à Longo Prazo, agrupados em Operações de Crédito, Títulos e Valores Mobiliários e Outros, sendo esse grupo Outros, o

montante necessário para totalizar a soma entre Ativo Circulante e Realizável à Longo Prazo.

E essa relação, mostrada na figura abaixo, entre lucratividade e alavancagem fica

explícita quando analisados os termos da equação do ROE a seguir:

Figura 5 – Relacionamento de Indicadores Financeiros

Fonte: O autor

Vale ressaltar que, nos estudos analisados preliminarmente para elaboração desta

dissertação, em sua grande maioria, há identificação de uma correlação entre desempenho

financeiro e intensidade de planejamento estratégico. Tais estudos, todos realizados fora do

Brasil, sugerem que, dependendo da intensidade que os bancos efetuam o processo de

planejamento estratégico isso tem um direto e um positivo efeito no desempenho dessas

instituições financeiras. Porém, não se consegue expurgar totalmente os aspectos

conjunturais envolvidos, como por exemplo, políticas macroeconômicas, efeito

governamental dentre outros.

Por esse motivo, entender quais são os indicadores de desempenho financeiros mais

sensíveis ao modelo de gestão utilizado nos bancos objeto do estudo, ajudará a analisar o

desempenho desses bancos com maior profundidade e clareza, procurando entender a

maturidade de gestão existente e a origem dos resultados nesses últimos oito anos

analisados.

4. MODELO INTEGRADO DE GESTÃO DE DESEMPENHO

O objetivo desta seção é identificar a partir da revisão da literatura feita no capítulo 3

uma série de pontos para definir de forma eficaz um modelo integrado de gestão, que se

alinhe com as ações estratégicas da instituição financeira e retroalimente a sua estratégia,

apoiando-a na consecução dos seus objetivos.

Nesta seção, as bases de avaliação, análise, reflexão e estudo estão concentrados nos

capítulos anteriores que forneceram uma ampla gama de estudos e autores abordando o

tema pelo lado prático dos sistemas e abordagens de planejamento estratégico e execução

por parte de empresas e/ou bancos, assim como o comportamento desses bancos e/ou

empresas que levam esse processo dentro de sua rotina organizacional e refletida em seu

modelo de gestão.

O que é mais importante observar, no que se propõe esta dissertação, é o caminho que

se deve adotar, de forma holística, como proposto por Kaplan e Norton (2008), para

efetivamente poder obter uma contribuição positiva do modelo de gestão, evitando

resistências e erros, por vezes banais, que atrasam o projeto estratégico de bancos

instalados no Brasil.

Partindo da premissa que uma nova estratégia seja aprovada pelo banco, e após ter

realizado diagnósticos externos e internos utilizando ferramentas como, por exemplo,

SWOT, modelo das cinco forças competitivas de Porter, haverá como dados de saída ações

estratégicas necessárias para implementar a estratégia da empresa. É nesse ponto que se

inicia a contribuição para comparar os modelos existentes nesses dois bancos objeto do

estudo, Itaú e Santander, como as ações estratégicas são formuladas e como o modelo

auxiliou nesses últimos oito anos a execução da estratégia. Esse é o grande foco desta

dissertação, porque oferece a oportunidade de analisar o alinhamento necessário dos fatores

envolvidos (Formulação Estratégica, Definição de Metas, Execução, Monitoramento e

Habilitadores) com o desempenho financeiro dessas instituições.

O modelo de gestão que será apresentado a seguir foi elaborado ressaltando os

principais pontos indicados pelos autores vistos na revisão da literatura. Porém, como já

afirmado anteriormente, deve-se ponderar que não há um modelo conclusivo de gestão de

desempenho que esgotem a compreensão dos bancos sobre seus processos e estratégia, uma

vez que esses modelos podem variar conforme os objetivos que os bancos pretendem

atingir.

Uma vez com esse modelo dividido didaticamente em etapas e ações, torna-se

possível entender a importância de percorrer cada etapa, de forma integrada. Por meio de

sua percepção será possível verificar sua aplicabilidade aos casos reais objeto de estudo,

comparando os modelos existentes nesses bancos, como são comunicados e como é feito o

processo de acompanhamento.

Execu

ão (3)

Defini

ão de metas (2)

Monitoramento (4)

Formula

ão de A

ões Estrat

gicas (1)

Processos

Padronizados

Habilitador 1

Programas de

Incentivo

Habilitador 2

Liderança e

Competências

Habilitador 3

Estruturas de

Controle

Habilitador 4

Arquitetura de

TI integrada

Habilitador 5

Sub

Etapa 1.3

Sub

Etapa 1.2

Sub

Etapa 1.1

Definir ações

estratégicas para

o ciclo

Definir

alavancas de

valor

Refinar a visão

corporativa e

obj. estratégicos

Sub

Etapa 3.1

Sub

Etapa 3.2

Sub

Etapa 3.3

Desenvolver

planos operac.

necessários

Alocar recursos

requeridos

Avaliar, aprovar

e concluir planos

operacionais

Sub

Etapa 2.1

Avaliar o valor da carteira

Sub

Etapa 2.2

Definir metas para as ações

estratégicas

Sub

Etapa 2.3

Desdobrar ações táticas e

operacionais

Sub

Etapa 4.3

Revisar desempenho e dar

suporte a tomada de decisão

Sub

Etapa 4.2

Monitorar os KPIs de

desempenho estratégico

Sub

Etapa 4.1

Consolidar e reportar o

desempenho real

Sub

Etapa 4.4

Tomada de decisão: Realocar

recursos e atualizar planos

Figura 6 – Modelo Integrado de Gestão de Desempenho

Fonte: O autor

Etapa 1 Formulação de Ações Estratégicas

Sub-Etapa 1.1 Refinar a visão corporativa e objetivos estratégicos

Refinar o plano proposto oriundo da fase de concepção estratégica, e por

conseqüência, os objetivos derivados dessa concepção, atribuindo a um grupo executivo

multidisciplinar a responsabilidade pela divulgação (KAPLAN; NORTON, 2001; 2008;

NEELY et al, 2002, WIREMAN, 2005; KIM; MAUBORGNE, 2005) e construção do que

se espera para os demais níveis da corporação.

É fundamental que o responsável pelo grupo tenha como qualidades: compromisso

com a instituição financeira, organização, flexibilidade, orientação para resultados,

disponibilidade para mudança, proatividade, capacidade de análise estratégica, habilidade

em planejamento e capacidade de execução (ROBBINS, 1999).

Sub-Etapa 1.2 Definir alavancas de valor

Identificar e definir as alavancas de valor financeiras e não-financeiras (processos,

organização, clientes) para cada objetivo estratégico e priorizá-las com base na capacidade

de gestão sobre a mesma e o impacto potencial no sucesso da estratégia (BARNEY, 1991;

HITT et al, 2005; KAPLAN; NORTON, 2004; PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004).

A interação entre clientes e acionistas, a criação de experiências capazes de distinguir

as ações implementadas por concorrentes atuais e potenciais, evitando que os mesmos

possam duplicar os benefícios de uma estratégia adotada, são questões a serem avaliadas

nessa sub-etapa.

Sub-Etapa 1.3 Definir ações estratégicas para o ciclo

Definir as ações estratégicas estabelecendo os planos de ação pertinentes, avaliando

os recursos que serão necessários, estabelecendo planos (CHRISTENSEN, 1997;

WIREMAN, 2005) que serão desdobrados e aprofundados posteriormente.

O ponto de atenção é saber evitar a ansiedade trazida pelas modernas abordagens de

gestão que enfatizam os planos que podem trazer resultados financeiros imediatos e de

curto prazo (HAYS; WHEELRIGHT, 1984) em vez de ações que darão sustentabilidade ao

negócio.

Etapa 2 Definição de metas

Sub-Etapa 2.1 Avaliar o valor da carteira

Identificar oportunidades em ativos de melhor retorno e que estejam associadas a

questões relevantes como metas de longo prazo, planos e políticas para atingir a um ou

mais objetivos organizacionais (BESANKO et al., 2006; MORRIS, 2005).

A fim de exercer o controle e avaliar corretamente o valor em função da eficácia da

alocação de capital, são necessárias medidas de ajuste até se atingir a condição ideal de

risco e retorno das ações estratégicas que serviram de insumo (FISCHMANN; ZILBER,

1999) para esta sub-etapa.

Sub-Etapa 2.2 Definir metas para as ações estratégicas

Definir metas que possam apoiar a organização como um sistema em evolução

dinâmico e adaptativo (JENSEN; SAGE, 2000), por isso, vale lembrar que cada tema

estratégico atinge seu alvo num ritmo diferente.

Essa sub-etapa está inteiramente relacionada a anterior, nela devemos identificar as

ações que realmente deverão possuir um plano de desdobramento na sub-etapa seguinte.

Após isso, essas serão classificadas em ordem de importância, e merecedoras de

indicadores (KPIs) para monitorar sua eficiência e eficácia, gestores responsáveis por sua

coordenação e acompanhamento por parte do corpo diretivo.

Sub-Etapa 2.3 Desdobrar ações táticas e operacionais

Desdobrar as ações estratégicas em planos táticos e operacionais que ocorrerão ao

longo da instituição financeira em seus departamentos e unidades de negócio (KAPLAN;

NORTON, 2001) de forma vertical e horizontal.

Para tanto, a liderança se torna a patrocinadora da estratégia, fator fundamental para o

desdobramento aos demais níveis. Tendo como apoio um grupo executivo multidisciplinar

para cuidar dessas ações e comunicá-las adequadamente.

É importante que esses líderes tenham uma liderança marcante e boa capacidade de

comunicação (ROBBINS, 1999; KAPLAN; NORTON, 2001). Deve-se realizar workshops

e reuniões, para comunicar a estratégia e a proposta do grupo executivo em diversos níveis

e com repetição até que o projeto do grupo seja realmente aceito, entendido e adotado pela

maioria da organização.

Além disso, essas divulgações devem ser constantes pela área de comunicação do

banco, tratando sobre os avanços obtidos, workshops realizados, pessoas envolvidas etc.

Isso dá maior visibilidade ao grupo executivo e facilita obter adesões, diminuindo possíveis

resistências e complicadores na fase de Execução (PARMENTER, 2007; NEELY et al,

2002).

Etapa 3 Execução

Sub-Etapa 3.1 Desenvolver planos operacionais necessários

Desenvolver planos operacionais que são fundamentais para executar a estratégia e

gerenciá-los usando modelos analíticos, não instintos (KAPLAN; NORTON, 2008). Os

modelos analíticos identificam os direcionadores de um processo e mostram esses

direcionadores ao grupo responsável. Os direcionadores incluem não só métricas

financeiras (morosas), mas também indicadores-chave operacionais, ambientais,

demográficos e situacionais.

Esses planos operacionais muitas vezes são traduzidos em painéis de controle

(dashboard) para que possam ser gerenciados.

Sub-Etapa 3.2 Alocar recursos requeridos

Vincular as ações estratégicas à alocação de recursos (pessoas, equipamentos,

tecnologia, espaço dentre outros) por meio de orçamentos (ou rolling forecasts) baseados

em atividades e tempo (KAPLAN; NORTON, 2008). O estabelecimento de um cronograma

de alocação deve respeitar a priorização das ações feitas na etapa de Formulação de Ações

Estratégicas (sub-etapas 1.2 e 1.3).

Após avaliar os recursos necessários, obter aprovação no orçamento para sua

execução (PARMENTER, 2007; WIREMAN, 2005; KAPLAN; NORTON, 1997).

Sub-Etapa 3.3 Avaliar, aprovar e concluir planos operacionais

Garantir presença da liderança em reuniões da alta gestão para apresentação do

andamento da estratégia, seus desvios e acertos, demonstrando a evolução dos indicadores

(KAPLAN; NORTON, 2001; 2008).

Cuidar para que as decisões de investimento, caso necessário, sejam tomadas com

cuidado, mas o mais rapidamente possível, para não comprometer o desenvolvimento do

plano estratégico da instituição financeira (CORRÊA; CORRÊA, 2006).

A participação da liderança na reunião de alta gestão deve ser breve e objetiva, com

dados claros e visuais. A alta direção deve incentivar a apresentação de sugestões nas

reuniões, para corrigir desvios de rota, inclusive valorizando-a posteriormente quando as

sugestões forem acatadas, seja por meio do sistema de incentivos, seja expressando-se

verbalmente diretamente ao responsável, com palavras de incentivo (PARMENTER, 2007).

Recomenda-se que a participação seja rotativa, para que todos participem. Isso

permite que toda a liderança mantenha-se constantemente mobilizada e atenta, pronta para

ser levada a apresentar seu desenvolvimento à alta gestão quando quer que seja convidada.

Incentivar sugestões de melhoria, se possível encorajando a participação de todos, por

meio do sistema de incentivos da empresa (WIREMAN, 2005; KAPLAN; NORTON,

1997).

Etapa 4 Monitoramento

Sub-Etapa 4.1 Consolidar e reportar o desempenho real

Consolidar e integrar dados dispersos de diferentes fontes, facilitando uma melhor

coordenação entre as suas unidades funcionais para obterem processos mais eficientes,

continuamente melhorados através da avaliação dos KPIs (FROLICK; ARIYACHANDRA,

2006).

Sub-Etapa 4.2 Monitorar os KPIs de desempenho estratégico

Monitorar e revisar a estratégia (e seus desdobramentos) periodicamente para corrigir

desvios do objetivo, quando forem críticas, comunicando as alterações aos responsáveis, na

forma mais apropriada (KAPLAN; NORTON, 1997; PARMENTER, 2007).

Sub-Etapa 4.3 Revisar desempenho e dar suporte a tomada de decisão

Revisar desempenho das metas acordadas. Comemorar as metas superadas aumenta a

adesão, motiva a liderança e os seus liderados, energizando a organização (KOTTER,

1997).

Para aquelas não superadas, revisar ou desenvolver novos planos. Foco no

desempenho dos objetivos, NÃO em métricas.

Sub-Etapa 4.4 Tomada de decisão: Realocar recursos e atualizar planos

Garantir que as decisões sejam tomadas rapidamente, apoiadas pela retroalimentação

contínua sobre o desempenho (PRAHALAD; HAMEL, 2005). Essa sub-etapa está

inteiramente relacionada a sub-etapa 4.3.

5. ESTUDOS DE CASO

5.1. Considerações gerais

Para a escolha dos bancos objeto de estudo foram avaliados alguns requisitos.

Primeiro, os bancos deveriam ser líderes em seus segmentos de atuação, atuantes em

diversos ramos como varejo, corporativo, de capitais e internacional, com forte penetração

e representatividade de seus ativos no mercado bancário brasileiro (fonte: Ranking

BACEN).

Os bancos divulgaram por intermédio de seus sites institucionais, diversos

documentos, planilhas e material de apoio relacionado ao sistema de gestão vigente. Não

restringiram a divulgação do material aqui relatado, bem como a transcrição de alguns

documentos por ela fornecidos.

Com objetivos claros de crescimento, e atendendo às crescentes exigências do

mercado, os bancos consideram que os seus modelos de gestão são uma importante fonte de

aperfeiçoamento dos processos, produtos e serviços em toda a organização.

Por esse motivo, o que se viu foi uma grande preocupação dessas instituições em

manter operante um processo de planejamento e gestão, que envolve desde a elaboração do

diagnóstico até a etapa de monitoramento, como atestam os documentos fornecidos pelos

bancos e as entrevistas realizadas.

Todavia, é importante frisar a importância de um modelo integrado de gestão como

ferramenta de apoio para a consecução dos objetivos, para corrigir desvios e evitar

resistências algumas vezes conhecidas e outras inesperadas.

Por exemplo, para Raphael P. da Silva, superintendente de desenvolvimento

comercial do Banco Itaú, os principais pontos de melhoria estão mais relacionados à etapa

de Monitoramento, isto é, na etapa 4 (quatro) do modelo estão os maiores desafios.

“Para algumas ações é fácil reportar o que aconteceu, para outras, é

difícil, por exemplo, Marketing, apurar o retorno de uma ação

institucional de abertura de contas.”

“Partindo da premissa que a meta está correta, a reação para resolver

desvios apontados pelos indicadores, é uma nota 3 (três) de uma

escala de 1 (um) a 5 (cinco) na minha opinião, vou ficar em cima do

muro. Eu acho que tem muita coisa boa, mas ainda tem muita coisa

ruim. Eu acho que nós estamos bons em achar os meios, mas ainda

não estamos bons em comunicar os meios. As vezes ainda se vê tipos

de gestão arcaicas, assédio etc, mas também tem muitas coisas boas,

não dá para generalizar.”

Essa percepção está muito ligada a etapa anterior do modelo, etapa 3 (três) Execução,

o Banco Itaú reportou certo desconforto com esta etapa também, principalmente com

aspectos ligados ao desenvolvimento de planos operacionais e táticos.

“Acho que essa sub-etapa (Desenvolver planos operacionais

necessários) pode ser melhorada aqui no Banco Itaú, explico porque,

por exemplo, Marketing cria uma ação na TV que nem sempre está

alinhada com o que o pessoal da Rede de Atendimento esperava, nem

sempre as pessoas conversam tanto para manter as coisas alinhadas.

Mas lembrando que, esse é o modelo que a gente (o banco) escolheu

operar, tenho dúvidas se isso é ruim, é um risco esperado.”

Já para Alexandre Segadilha Adler, superintendente de gestão estratégica do

segmento Varejo do Banco Santander, o maior segmento do banco no Brasil em termos de

volume financeiro, os desafios podem estar relacionados principalmente à etapa de

Execução do modelo integrado de gestão apresentado anteriormente, isto é, na etapa 3 (três)

do modelo estão os maiores pontos de atenção.

“O ideal aqui seria ter uma árvore de drivers, na verdade, os

indicadores definidos no plano estratégico servem parcialmente como

matéria-prima para a geração do orçamento.”

“O vínculo entre o plano estratégico e a alocação de recursos não

existe. Não existe porque não tem tão claro na organização como será

a alocação de recursos no tempo. Não está clara a separação entre

investimento e receita.”

“A assertividade da previsão do resultado é alta, até porque o nível de

detalhe que é feita a previsão é muito granular, mas depois que você

pôe os tasks, coloca a pressão nas pessoas por melhores números,

você começa a errar tudo. A meta continua errada, o forecast vai

estar certo o tempo todo, mas o orçamento vai estar como ele é. O

pagamento de bônus é pelo orçamento.”

O banco passa por um período de adaptação, no passado o Santander tinha um

processo de formulação estratégica muito concentrada nas mãos dos executivos-chefe das

áreas de negócio, hoje a participação de outros executivos e principalmente, a presença do

diretor-presidente atual, mudou a forma como as pessoas interagem. Ainda assim, o

segundo aspecto pior avaliado na percepção do entrevistado foi a etapa de Formulação de

Ações Estratégicas, e esse resultado está muito influenciado pela mudança radical que o

banco e os processos estão sofrendo. Trata-se de uma fase de adaptação.

“Atualmente o processo de elaboração do plano estratégico é muito

mais alinhado com a Diretoria Executiva, que é uma mudança radical

do processo anterior do Santander. No passado, o processo era muito

concentrado na cabeça de alguns executivos, por exemplo, se tivesse

que decidir algo, advinha da cabeça do principal executivo do banco.

Se tivesse que ter um modelo, que eu não sei se tinha, era na cabeça

do Jaramillo (Gabriel Jaramillo, ex-presidente do Banco Santander

Brasil), ou no caso do Varejo, era da cabeça do Paiva e acabou.”

Para informações adicionais, um extrato das entrevistas feitas nos bancos,

reordenadas por tópico de discussão, encontra-se no apêndice B e pode ser consultado para

observar as várias etapas do modelo e a percepção dos entrevistados em cada uma delas.

De qualquer forma, maiores considerações a respeito poderão ser vistas na conclusão

desta dissertação e nas recomendações para futuros estudos.

5.2. Contexto dos bancos objeto do estudo e do mercado bancário nacional

1. Itaú

Fundado em 2 de janeiro de 1945

, Alfredo Egydio Souza Aranha inaugura o Banco

Central de Crédito, à Rua Benjamin Constant, 187, em São Paulo, constituído com o capital

social mínimo que o governo exigia, US$ 513 mil ou 10 milhões de cruzeiros, na época.

Mais um banco, entre os 327 novos estabelecimentos que surgiram no país entre julho de

1944 e junho de 1945. Com apenas uma agência, seis caixas dividiam as tarefas de

pagamentos e recebimentos. Ao todo, eram doze funcionários.

Em 1951, com seis anos de atividades, o Banco Central de Crédito possuía 70

funcionários na matriz e 13 agências e o capital social quintuplicou. Em 1959, Olavo

Egydio Setubal, passa a participar do Federal de Crédito, novo nome do banco, adotado em

1953. Olavo era formado por uma faculdade de métodos tecnocientíficos modernos (a

Politécnica da USP), e poderia traçar os novos rumos à empresa.

Em 1960, ao completar 15 anos, o banco já ocupava a 52ª posição entre os maiores,

com 31 agências e um capital social de US$ 1 milhão. Em 1961, Eudoro Villela, é eleito

presidente do banco. O novo presidente delegou a tarefa de reestruturar o Federal de

http://ww13.itau.com.br/portalri/

Crédito a Olavo Setubal, que convidou para ajudá-lo seu companheiro na Deca, José Carlos

Moraes Abreu, pois a solução dos problemas exigia um competente advogado de empresas.

Iniciava-se a contratação de um novo tipo de profissional, o de formação universitária.

As mudanças no Federal de Crédito começaram no dia 10 de outubro, quando os

funcionários encontraram uma novidade em suas agências: as circulares. Uma firma de

consultoria tinha sido contratada para estudar o funcionamento e sugerir racionalização dos

serviços, atitude inédita em bancos. A consultoria propôs a mecanização, indicou

equipamentos e coordenou os processos de implantação. Iniciava-se o processo em que a

agência central passava a comandar todas as funções. As circulares definiam quem

respondia sobre o quê, disciplinavam os serviços e divulgavam as diretrizes. Até então, um

simples desconto de duplicata tinha de subir até um diretor para receber um visto. Esse

processo foi descentralizado; criaram-se critérios específicos e comissões de crédito.

Em março de 1962, foi divulgada a regra que até hoje os funcionários do Itaú

procuram levar ao pé da letra: “o banco vive única e exclusivamente de sua clientela, por

isso cada gerente deve fazer com que esses clientes, em qualquer agência onde estejam,

sintam-se em ambiente cordial e tratável. O cliente, antes de ser cliente de uma agência, é

cliente do banco.” No mesmo ano, Eudoro Villela, o presidente, comunicava que o banco

atravessava excepcional fase de expansão. Para acelerar ainda mais o desenvolvimento,

foram criados concursos para aumento de depósitos e abertura de contas populares. Assim,

procurava-se ampliar o espectro social da ação do banco. Antes, apenas as firmas e as elites

usavam os serviços bancários. Era preciso conquistar a classe média e o assalariado urbano,

que desde o advento da industrialização, tinham maior poder aquisitivo e ocupavam maior

espaço na ordem social.

Em setembro de 1964, quando nenhuma fusão ou incorporação entre bancos de médio

e grande portes havia sido realizada até então, o Federal de Crédito e o Banco Itaú, fundado

em 1944, anunciaram a fusão. O Itaú pertencia a um grupo de Minas Gerais, com origem

em Itaú de Minas, liderado por José Balbino Siqueira. Após a fusão, surgiu o Banco Federal

Itaú S.A., com 134 agências em cinco estados e capital social de US$ 4,2 milhões.

Em 1966 houve uma nova fusão, desta vez com o Banco Sul Americano, que tinha

diretores e principais acionistas ligados à Companhia Paulista de Estradas de Ferro, a

organização ferroviária mais perfeita da época. Um dos fundadores do Sul Americano, Luiz

de Moraes Barros, era presidente do Banco do Brasil desde 1964. Com a fusão, Moraes

Barros deixou a presidência do banco e retornou ao agora chamado Banco Federal Itaú Sul

Americano S.A., como diretor presidente executivo. O novo banco iniciava as operações

com capital social de US$ 6,7 milhões e 184 agências. Em 1969, outra fusão, agora com o

Banco da América, fundado por Herbert Levy em 1944, que chegou a ser o banco paulista

com maior número de agências urbanas, clientela de elite e agências em bairros de classes

média e alta. O novo banco, chamado Itaú América S.A., tornou-se o 7º maior do País, com

274 agências e capital social de US$ 14,8 milhões.

Entre 1970 e 1974, o Itaú América incorporou o Banco Aliança, o Banco Português

do Brasil e o Banco União Comercial. Ao final dessas incorporações, foi adotado

definitivamente o nome Banco Itaú S.A. Sua rede era de 561 agências e estava situado entre

os 500 maiores bancos do mundo. Com as incorporações, o Itaú, até então um banco médio,

começou a crescer rapidamente e tornar-se cada vez mais competitivo no mercado, indo

para as primeiras colocações no ranking dos bancos privados. Nesse momento ocorreu a

primeira grande campanha do banco: Ajude o Itaú a ser o primeiro. A partir dessa

campanha, o Itaú passou a diferenciar-se pelo uso do marketing.

No final dos anos 70, o setor de processamento de dados do banco possuía 5 mil

funcionários, entre perfuradores, analistas, programadores, pessoal de apoio e operadores.

Nessa época, foram desenvolvidos todos os programas mais evoluídos da instituição.

Como evolução natural do processamento de dados, em 1980 teve início o projeto do

Banco Eletrônico, com a implantação do sistema de processamento on-line nas agências.

Após diversos meses de desenvolvimento e testes, em março de 1981 o Banco Eletrônico

foi implantado na agência Boa Vista, no centro de São Paulo. Gradativamente o sistema foi

sendo ampliado até atingir toda a rede de agências.

A importância da informática, percebida desde cedo pelos dirigentes, permitiu ao Itaú

colocar-se, no final dos anos 70, como um dos maiores bancos do país. Nos anos 90

transformou-o no único estabelecimento brasileiro a ter lugar entre os 100 melhores bancos

mundiais. Reconhecido pelos slogans “Banco Eletrônico Cinco Estrelas”, “Pronto para o

Futuro” e “O Banco da Era Digital’, essa imagem do Banco Itaú na atualidade se

consolidou no mercado por sua vocação para o uso da tecnologia em benefício dos clientes

e da liderança nos principais serviços de conveniência do mercado.

Em 1997, o Itaú adquire o Banco Banerj em leilão de privatização e conquista a

liderança de mercado no Rio de Janeiro. Em 1998, também torna-se líder de mercado em

Minas Gerais, ao adquirir o Bemge em leilão de privatização.

Na Argentina, onde o crescimento do Mercosul e a estabilização econômica no país

motivaram expansão, o Itaú criou o Banco Itaú Argentina, aproveitando a infraestrutura

montada na época da criação da agência Buenos Aires. Em 1998, ampliando ainda mais

suas operações neste mercado, o Itaú adquiriu o Banco Buen Ayre, com perfil de atuação

no segmento de pessoas físicas de média e alta renda. A fusão do Banco Itaú Argentina e do

Banco del Buen Ayre deu origem ao Banco Itaú Buen Ayre.

Em 2000, fortalecendo a presença Itaú no sul do país, o banco adquire, também em

leilão de privatização, o Banestado e torna-se líder de mercado no Paraná. No dia 3 de

outubro de 2001, o Itaú assume as operações de Asset Management e Private Bank do

Lloyds TSB no Brasil. Em 4 de dezembro, num novo leilão de privatização, o Itaú adquire

o Banco BEG e torna-se líder de mercado em Goiás.

Em 5 de novembro de 2002, o então Banco Itaú S.A. anunciou a associação com o

grupo controlador do Banco BBA-Creditanstalt S.A. (BBA). O Itaú e o BBA iniciaram, em

10 de março de 2003, as operações do Banco Itaú-BBA S.A., o maior banco de atacado do

país, oferecendo os melhores produtos e serviços existentes no mercado para seus clientes

corporativos. Para melhor gerenciar seus negócios, concedendo maior autonomia

operacional aos seus diversos segmentos internos e possibilitando maior transparência nas

demonstrações financeiras, o então Banco Itaú S.A. anunciou também uma reorganização

societária, que culminou na criação do Banco Itaú Holding Financeira S.A., instituição

financeira que incorporou, em 24 de março de 2003, a totalidade das ações do Banco Itaú

S.A., que assim tornou-se sua subsidiária integral.

Em junho de 2004, o Banco Itaú iniciou as operações de sua financeira, a Taií, que

fechou o ano com 30 lojas em São Paulo e Rio de Janeiro. Ainda focado na expansão do

segmento de crédito ao consumo, em julho o Banco Itaú Holding Financeira S.A e a

Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) anunciaram parceria para a criação de uma

financeira. Em outubro, foram assinados os contratos definitivos entre as partes para

permitir a oferta de serviços financeiros aos clientes do Grupo Pão de Açúcar em todo o

Brasil. Na área internacional, o Itaú inaugurou em outubro sua primeira agência no Japão,

em Tóquio. No segmento de cartões de crédito, em novembro o Itaú aumentou a

participação acionária na Credicard para 50% e na Orbitall para 100%, tornando-se assim o

líder do segmento no País, com participação de mercado superior a 20%.

Contribuindo com crescimento sustentável do país e exercendo papel educativo e

esclarecedor, em outubro de 2004, o banco lançou a campanha inédita do uso consciente do

crédito, a fim de orientar clientes e o público em geral sobre a utilização adequada dos

produtos de crédito. Em dezembro, o banco reforçou as operações de crédito ao consumidor

e anunciou acordos com os bancos BMG e Intercap.

Em 2005, as agências de classificação de risco Moody´s e Fitch Ratings elevaram os

ratings do Itaú, para Força Financeira pela Moody’s e Individual pela Fitch, o que reflete o

forte desempenho associado a avanços na eficiência operacional e consistente rentabilidade.

O Itaú é avaliado como o melhor banco nessas classificações no Brasil.

Em maio de 2006, o Itaú anunciou a compra do BankBoston - braço do banco

americano Bank of America - no Brasil em um negócio que foi pago em ações. Pela venda,

o Bank of America recebeu cerca de US$ 2,2 bilhões em ações do Itaú.

Em 30 de abril de 2008 (fonte: Relatório APIMEC 2008) a agência Standard &

Poor’s elevou em 1 nível o grau de investimento do Banco Itaú e Itaú BBA de BBB- para

BBB. Os números do banco são expressivos (Setembro/08), possui um total de ativos na

ordem de R$ 396,6 bilhões, patrimônio líquido de R$ 38,8 bilhões e um lucro recorrente de

R$ 6 bilhões. Além disso, possui um total de agências de (+PABs) 3.596, uma quantidade

de correntista de 9,8 milhões e um número de colaboradores de 71.616.

Para confirmar essa grande história no mercado local, ao final de 2008, o banco se

juntou a outra grande instituição financeira no Brasil, Unibanco, criando assim o maior

banco privado do hemisfério Sul (Itaú Unibanco Banco Múltiplo S.A), com a maior base de

capital do mercado bancário brasileiro, gerando um importante ganho de escala em todos os

segmentos de clientes com significativa sinergia em vários negócios.

Além dos motivos óbvios citados, um segundo fator de interesse da instituição para o

estudo é investigar como o planejamento estratégico é utilizado em sua rotina. Como

amplamente divulgado em seus relatórios anuais, o banco tem um modo de agir onde

procura “se preparar antecipadamente para futuras demandas”, seja organicamente ou por

meio de aquisições e associações.

2. Santander

O Banco Santander abriu suas portas no dia 20 de agosto de 1857. Foi fundado por 72

homens de negócios de Santander, na Espanha, para atender às demandas de crédito e aos

meios de pagamento do comércio do porto da cidade.

Desde sua chegada ao Brasil, em 1957, por meio de um acordo operacional, o

Santander sempre se pautou por passos firmes e sólidos para progredir. Em 1982, a

instituição inaugurou sua primeira agência para o público brasileiro.

Em 1991, o Santander opta por atuar apenas como um banco de Investimento,

encerrando a atividade comercial. Passa a se denominar Banco Santander de Negócios e,

posteriormente, Santander Investment, com sede em um edifício junto à Casa das Rosas.

Em 1997, o banco adquire o Banco Geral do Comércio e, na seqüência, o Noroeste, banco

com 94 agências e cerca de 321 mil clientes.

Em 2000, ocorre a aquisição do Banco Meridional - Bozano Simonsen, que torna o

Santander o maior banco estrangeiro na América Latina. O Santander é o vencedor no

leilão de privatização do Banespa que possuía, então, mais de 570 agências e quase três

milhões de clientes. No seguinte em 2001, foi instituído o conglomerado financeiro

Santander Banespa, passando a ser um dos principais bancos privados do País.

Em 2002, para criar uma estrutura capaz de sustentar e promover a ampliação da base

de clientes, foi iniciada a implantação de uma nova plataforma tecnológica cuja função era

flexibilizar e agilizar a operação do sistema de informática e o lançamento de produtos.

Plano de atendimento com foco no cliente - O Santander iniciou projetos para

aperfeiçoar os canais de contato, melhorar a qualidade dos serviços e estabelecer padrões de

trabalho, buscando a excelência no atendimento. Com uma base de clientes diversificada,

em função das várias aquisições realizadas, o maior desafio estava na conquista e

fidelização deste grupo. A estratégia foi investir na formação dos funcionários e

desenvolver produtos inovadores para atender às necessidades de todos os segmentos de

clientes.

Em 2004, o Santander no Brasil conquista o título de melhor banco de varejo e tem o

Asset Management classificado como o melhor no ranking da Standard & Poor's. Em 2005,

recebe o prêmio de melhor Tesouraria da América Latina, da revista Euromoney.

Em 2006, foi finalizada a integração tecnológica, com a migração de todos os

sistemas de operação para uma única plataforma.

Em 2007, a instituição comemorou seu 150° como décimo banco do mundo em

capitalização em bolsa de valores, o 7º em lucro e a empresa com a maior rede de

distribuição de varejo do mundo ocidental. Ainda em 2007, a unificação das identidades na

marca Santander, em maio de 2007, visa a consolidação como um banco global, além de

mostrar a potência da organização e facilitar a troca de experiências entre as diferentes

unidades distribuídas internacionalmente. Além disso, no mesmo ano, associado ao The

Royal Bank of Scotland Group plc, ao Fortis N.V. e ao Fortis S.A./N.V. adquiriu

formalmente, por meio da sociedade RFS Holdings B.V., em outubro o Banco ABN

AMRO. O consórcio adquiriu 86% das ações do banco holandês ABN AMRO, por 71

bilhões de euros - o maior negócio da história da indústria bancária do mundo.

Em agosto de 2008, foi realizada a incorporação das ações do Banco Real e

respectivas empresas controladas, que passaram a fazer parte do Santander.

O Banco Santander no Brasil possui mais de 8 milhões de clientes, 2.104 pontos de

venda (agências e PABs) com um total de 22.965 colaboradores, atuando em todos os

segmentos do mercado financeiro. Com forte presença no varejo, incorporou uma série de

bancos ao longo dos últimos dez anos, com operações concentradas nas regiões Sul e

Sudeste, principais mercados financeiros nacionais, e que concentra mais de 70% do PIB

do Brasil.

Diferente dos demais, o Santander é um banco estrangeiro instalado no Brasil e não

um banco brasileiro com aspirações internacionais. É o terceiro maior banco privado do

país por ativos

. Tem forte presença global e cada vez mais aumenta sua presença na

América Latina. Não só pelos números e representatividade no setor bancário mundial, mas

um fator importante de interesse da instituição para o estudo é o seu modo de execução

estratégica. O banco tem em sua estratégia a expansão e a construção do caminho para se

tornar a melhor instituição financeira do Brasil, e para isso vem atacando uma fatia antes

dominada apenas por bancos locais.

Fonte: Banco Central - 50 Maiores - Ranking por Ativos 4T08

5.3. Análise da evolução financeira dos bancos objeto do estudo

1. Itaú

Essa seção constitui uma revisão sobre a atuação do Banco Itaú no Brasil através da

análise de indicadores selecionados. Seu objetivo é analisar como a estratégia do banco, as

fusões e aquisições realizadas e a conjuntura econômica do país e do mundo influenciaram

os indicadores selecionados.

A história do banco tem início nos anos da II Guerra Mundial, quando foi observada

parte do movimento de criação de estabelecimentos bancários nos anos de 1943 e 1944.

Esses estabelecimentos buscavam aproveitar as condições favoráveis intensificadas pela

decisão do Governo de liquidar os bancos cujas matrizes estivessem nos países inimigos e

de oferecer facilidades legais para o estabelecimento de instituições nacionais. O ambiente

era marcado pelo grande volume de moeda em circulação e necessidade de crédito por

pequenos empresários interessados na indústria de substituição de importados.

Grande parte desses estabelecimentos não sobreviveu às crises econômicas que

viriam, premiando aqueles que apresentavam melhor desempenho nos negócios. Esse

cenário parece ter moldado a trajetória do banco, que continuou a ser orientada a

desempenho e à criação de diferenciais competitivos. Efetivamente, os indicadores de lucro

líquido por (i) agência e (ii) funcionário ilustram o bom desempenho do Itaú em relação a

seus competidores.

Já a busca por diferenciais competitivos pode ser ilustrada através dos esforços de

segmentação da base de clientes e da intensa aplicação de tecnologia. Para atender aos

diferentes segmentos, o Banco criou diferentes estruturas, produtos e serviços e ainda

firmou acordos que ampliaram sua distribuição com redes de varejo como CBD e

Americanas e criou a Taíi (financeira). Essas ações podem ser apontadas como importantes

direcionadores do crescimento da carteira de crédito que, comparada ao volume registrado

em 2000, cresceu mais de dez vezes, chegando a R$ 217,8 bilhões

Esse crescimento foi suportado pela intensa aplicação de tecnologia aos processos do

Banco, que permitiu ainda um avanço na eficiência operacional, conforme ilustrado pela

consistente redução do indicador Custos Administrativos / Ativos Totais.

Além disso, apesar da significativa expansão da carteira de crédito, seu desempenho

manteve-se praticamente nos mesmos níveis registrados em 2000, conforme ilustrado pelos

indicadores de (i) Crédito em Liquidação e (ii) PDD em relação à carteira de crédito. Isso

foi, em parte, garantido pelo sucesso em alinhar tecnologia e segmentação através da

aplicação de modelos de gerenciamento de risco de crédito para os diferentes segmentos de

clientes.

O crescimento orgânico e a série de aquisições ocorridas no período analisado, com

destaque para a do BBA em 2002 e do BankBoston em 2006, bem como a recente fusão

com o Unibanco, em 2008, parecem não ter comprometido a capacidade do Itaú de buscar

desempenho, o que de fato está refletido ao longo de sua história.

As páginas a seguir mostram em detalhe, a evolução de indicadores relacionados ao

Spread Bruto, às Origens da Geração de Resultados, à Cobertura e, finalmente, à

Produtividade para o período de 2000 a 2008.

1.1. Spread Bruto

1. Despesa de Intermediação Financeira / Total de Recursos

4.6%

12.1%

15.8%

7.0%

3.6%

5.7%

6.2%

11.4%

7.0%

6.0%

3.2%

3.5%

7.9%

13.4%

9.6%

2.4%

5.8%

4.1%

5.2%

5.9%

9.2%

11.6%

7.4%

7.0%

7.6%

7.5%

5.4%

10.7%

5.4%

7.6%

6.8%

7.9%

13.3%

6.2%

6.8%

0.0%

4.0%

8.0%

12.0%

16.0%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Santander Itaú Unibanco Bradesco

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Santander 11.4% 12.1% 15.8% 7.0% 6.0% 7.0% 3.6% 5.7% 6.2%

Itaú 5.8% 9.6% 13.4% 2.4% 4.1% 3.2% 5.2% 3.5% 7.9%

Unibanco 5.9% 9.2% 11.6% 7.4% 7.0% 7.6% 7.5% 4.6% -

Bradesco 7.9% 10.7% 13.3% 6.8% 5.4% 6.2% 6.8% 5.4% 7.6%

Figura 7 - Despesa de Intermediação Financeira / Total de Recursos

Fonte: Base Austin e Relatórios Anuais dos bancos

O pico verificado em 2002 ocorreu em função do forte aumento das despesas de

intermediação financeira. Os principais responsáveis pelo aumento foram:

− Circular 3.068: Adotados novos critérios de avaliação e classificação contábil

dos títulos e valores mobiliários (TVM). Os títulos e valores mobiliários

deverão ser registrados pelo custo de aquisição atualizado pelo indexador e/ou

taxa de juros efetiva. Os ganhos e perdas de títulos disponíveis para venda,

quando realizados, serão reconhecidos na data de negociação na demonstração

do resultado, em contrapartida de conta específica do patrimônio líquido. Os

declínios no valor de mercado dos títulos e valores mobiliários disponíveis

para venda e dos mantidos até o vencimento, abaixo dos seus respectivos

custos atualizados, relacionados a razões consideradas não temporárias, serão

refletidos no resultado como perdas realizadas.

− Circular 3.082: Os instrumentos financeiros derivativos passaram a ser

classificados, na data de sua aquisição, de acordo com a intenção da

administração em utilizá-los como instrumento de proteção hedge ou não.

− Ambiente Econômico: O ano foi marcado pelas eleições presidenciais que

trouxeram incerteza aos mercados quanto à política econômica do novo

governo, o que provocou pressões sobre a taxa de câmbio, o risco-país e o

fluxo de capital estrangeiro. O Real desvalorizou-se 52,3% no ano, chegando

ao pico de R$ 4,00 por dólar, encerrando o ano em R$ 3,53.

A queda verificada em 2003 foi marcada pela redução da despesa de intermediação

financeira. Os principais responsáveis pela redução foram:

− Ambiente Econômico: O fator causou impacto positivo na despesa de

intermediação financeira do período foi o efeito da marcação a mercado sobre

títulos e valores mobiliários, associado à contínua melhora do cenário macro-

econômico, refletido na redução das expectativas de juros futuros pelos

agentes de mercado. Passado o período eleitoral, a nova equipe econômica

reafirmou o compromisso de manter a disciplina fiscal e monetária, o regime

de câmbio flutuante e de aprofundar as reformas estruturais. Esta política

declarada repercutiu bem no mercado, reduzindo as pressões sobre o câmbio e

o risco-país, fazendo com que o Real tivesse valorização frente à moeda

americana.

− Operações de Hedge: O Itaú realizou operações visando hedge de seus

investimentos no exterior, por meio da captação de recursos em dólar,

reduzindo a exposição à variação cambial.

Em 2008, verificamos uma alta no indicador em função do aumento da despesa de

intermediação financeira. Mesmo não compensando o indicador como um todo, o banco

participou de diversas operações, dentre elas, debêntures, securitização e notas promissórias

que totalizaram R$ 22,1 bilhões. Em renda variável atuou como coordenador e bookrunner

de ofertas públicas iniciais e subseqüentes que totalizaram R$ 31,8 bilhões.

Bookrunner é a instituição que coordena a oferta pública em questão

2. Receita Intermediação Financeira / Total da Carteira de Crédito

26.8%

53.3%

57.8%

38.5%

15.7%

24.6%

16.0%

41.1%

33.5%

36.1%

25.1%

22.0%

25.3%

47.1%

35.4%

25.7%

29.3%

25.4%

27.8%

26.9%

35.9%

42.7%

35.7% 31.3%

33.2%

34.1%

31.3%

41.7%

28.9%

29.3%

36.8%

31.7%

52.7%

33.1%

35.1%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Santander Itaú Unibanco Bradesco

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Santander 41.1% 53.3% 57.8% 38.5% 36.1% 33.5% 15.7% 24.6% 16.0%

Itaú 29.3% 35.4% 47.1% 25.7% 25.4% 25.1% 27.8% 22.0% 25.3%

Unibanco 26.9% 35.9% 42.7% 35.7% 31.3% 33.2% 34.1% 26.8% -

Bradesco 31.7% 41.7% 52.7% 36.8% 31.3% 33.1% 35.1% 28.9% 29.3%

Figura 8 - Receita Intermediação Financeira / Total da Carteira de Crédito

Fonte: Base Austin e Relatórios Anuais dos bancos

Conforme informado no tópico acima, o pico verificado em 2002 ocorreu em função

do forte aumento das receitas de intermediação financeira. Os principais responsáveis pelo

aumento foram:

− Circular 3.068: Adotados novos critérios de avaliação e classificação

contábil dos títulos e valores mobiliários (TVM). Os títulos e valores

mobiliários deverão ser registrados pelo custo de aquisição atualizado

pelo indexador e/ou taxa de juros efetiva. Os ganhos e perdas de títulos

disponíveis para venda, quando realizados, serão reconhecidos na data

de negociação na demonstração do resultado, em contrapartida de conta

específica do patrimônio líquido. Os declínios no valor de mercado dos

títulos e valores mobiliários disponíveis para venda e dos mantidos até o

vencimento, abaixo dos seus respectivos custos atualizados,

relacionados a razões consideradas não temporárias, serão refletidos no

resultado como perdas realizadas.

− Circular 3.082: Os instrumentos financeiros derivativos passaram a ser

classificados, na data de sua aquisição, de acordo com a intenção da

administração em utilizá-los como instrumento de proteção hedge ou

não.

− Ambiente Econômico: O ano foi marcado pelas eleições presidenciais

que trouxeram incerteza aos mercados quanto à política econômica do

novo governo, o que provocou pressões sobre a taxa de câmbio, o risco-

país e o fluxo de capital estrangeiro. O Real desvalorizou-se 52,3% no

ano, chegando ao pico de R$ 4,00 por dólar, encerrando o ano em R$

3,53. O Banco Central manteve política de juro austera, reduzindo a taxa

SELIC em apenas 1,0% ao longo do ano até setembro (de 19,0% para

18,0%), voltando a elevá-la a partir de outubro, a qual encerrou o ano

em 25,0%.

Conforme informado no tópico acima, o vale verificado em 2003 foi marcado pela

redução da receita de intermediação financeira. Os principais responsáveis pela redução

foram:

− Ambiente Econômico: O fator causou impacto negativo na receita de

intermediação financeira do período foi o efeito da marcação a mercado

sobre títulos e valores mobiliários, associado à contínua melhora do

cenário macro-econômico, refletido na redução das expectativas de

juros futuros pelos agentes de mercado. Passado o período eleitoral, a

nova equipe econômica reafirmou o compromisso de manter a disciplina

fiscal e monetária, o regime de câmbio flutuante e de aprofundar as

reformas estruturais. Esta política declarada repercutiu bem no mercado,

reduzindo as pressões sobre o câmbio e o risco-país, fazendo com que o

tivesse valorização frente à moeda americana.

Em 2007, verificamos uma baixa no indicador em função do forte aumento dos ativos

de operações de crédito.

3. Receita Intermediação Financeira / Ativos Totais

19.7%

24.3%

15.4%

7.4%

12.4%

8.9%

13.8%

14.2%

14.3%

12.4%

10.9%

13.0%

21.8%

17.4%

11.6%

12.8%

12.5%

14.2%

11.5%

13.0%

18.3%

18.1%

17.3% 15.0%

16.5%

16.7%

12.4%

19.4%

12.2%

12.7%

13.9%

15.5%

22.4%

14.3%

14.4%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Santander Itaú Unibanco Bradesco

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Santander 13.8% 19.7% 24.3% 15.4% 14.3% 14.2% 7.4% 12.4% 8.9%

Itaú 12.8% 17.4% 21.8% 11.6% 12.5% 12.4% 14.2% 10.9% 13.0%

Unibanco 13.0% 18.3% 18.1% 17.3% 15.0% 16.5% 16.7% 11.5% -

Bradesco 15.5% 19.4% 22.4% 13.9% 12.4% 14.3% 14.4% 12.2% 12.7%

Figura 9 - Receita Intermediação Financeira / Ativos Totais

Fonte: Base Austin e Relatórios Anuais dos bancos

Conforme informado nos tópicos acima, o pico verificado em 2002 ocorreu em

função do forte aumento das receitas de intermediação financeira. Os principais

responsáveis pelo aumento foram: