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Alessandra Coelho Girard
A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO NA REPUTAÇÃO
CORPORATIVA DO BANCO ITAÚ
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para a obtenção do título de Mestre
em Administração.
Orientadora: Prof
a
. Dra. Ana Luisa de Castro Almeida
Belo Horizonte
2009
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FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Girard, Alessandra Coelho
G517i A influência da comunicação na reputação corporativa do Banco Itaú /
Alessandra Coelho Girard. Belo Horizonte, 2009.
153f. : il.
Orientadora: Ana Luisa de Castro Almeida
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais, Programa de Pós-Graduação em Administração
1. Comunicação empresarial. 2. Imagem corporativa. 3. Identidade. 4. Banco
Itaú. I. Almeida, Ana Luisa de Castro. II. Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.012.45
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2
Alessandra Coelho Girard
A Influência da Comunicação na Reputação Corporativa do Banco Itaú
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para a obtenção do título de Mestre
em Administração.
________________________________________________________
Prof
a
. Ana Luisa de Castro Almeida (Orientadora) – PUC Minas
________________________________________________________
Prof. Antônio Moreira de Carvalho Neto – PUC Minas
________________________________________________________
Prof. Alexandre de Pádua Carrieri – UFMG
Belo Horizonte, 19 de fevereiro de 2009
3
Aos meus pais,
por serem quem são e ajudarem a fazer de mim quem sou.
4
Agradecimentos
Chegar aqui e não reconhecer toda inspiração, carinho e estímulo que recebi, seria
esquecer o que de melhor conquistei.
A Deus, por me permitir estar aqui e me sustentar ao longo do caminho.
Aos meus amigos, minha verdadeira e querida família, e, principalmente, ao Breno e
ao Renato, irmãos que a vida me deu.
À Natalina, à Branca e à Graça, minhas segunda, terceira e quarta mães.
À Prof
a
. Dra. Ana Luisa de Castro Almeida, por me mostrar o caminho e, sobretudo,
pela paciência e compreensão.
À FAPEMIG (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais) pelo apoio
ao grupo de pesquisa “Reputação de Grandes Empresas: um estudo comparativo entre
empresas brasileiras e internacionais em três dimensões – relações de trabalho,
responsabilidade social, ética e governança”, do qual deriva esta dissertação.
Aos executivos do Banco Itaú pela recepção e disponibilidade.
A todos os vários mestres e mentores, deste e de outros planos, com quem tive ou
tenho o privilégio de conviver.
Ao que de mais rico o mestrado me deixou: grandes amigos, em especial, Ana Paula,
Luciana e Fernando.
Aos que não permaneceram.
5
“
A maneira de se conseguir boa reputação reside no esforço em se
ser aquilo que se deseja parecer”.
Sócrates
6
RESUMO
O objetivo desta dissertação foi avaliar a influência da comunicação na reputação corporativa
do Banco Itaú, maior banco privado do hemisfério sul e um dos vinte maiores bancos do
mundo, tomando por base o Modelo de Expressões Corporativas de Halderen e Riel (2006).
Buscou-se avaliar se os atributos da identidade do Banco Itaú foram expressos de forma
sincera, transparente e consistente através da comunicação realizada pelo banco nos anos de
2007 e 2008, relacionando essa análise aos índices de reputação do Itaú nas pesquisas Global
Reptrak
TM
Pulse realizadas, no mesmo período, pelo Reputation Institute. Para análise do
processo comunicacional, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com executivos da
empresa e a análise de conteúdo de veículos de comunicação institucional. O índice do Pulse
do banco em 2008 foi comparado ao do ano de 2007. Os resultados desta pesquisa
demonstram que a comunicação do Itaú projeta a identidade da empresa de forma sincera,
transparente e consistente, cumprindo o seu papel para a construção e manutenção de uma
reputação corporativa forte. Contudo, isso não ocorreu: as pesquisas do Reputation Institute
apontaram que a percepção do público geral acerca do Itaú em 2008 não é mais tão favorável
quanto era em 2007. Houve queda nos índices globais e de cada uma das dimensões da
reputação (desempenho; produtos e serviços; inovação; ambiente de trabalho; governança;
cidadania; e liderança). Esses dados permitem concluir então que, além da necessidade de
projetar a identidade segundo os indicadores de cada uma das três expressões corporativas, o
alinhamento entre o foco do que é comunicado e as expectativas dos stakeholders precisa ser
observado para que a comunicação cumpra, com total eficácia, seu papel como influenciadora
da reputação.
Palavras-chave: Reputação corporativa. Comunicação Corporativa. Identidade. Imagem.
Expressões Corporativas.
7
ABSTRACT
The objective of this dissertation was to evaluate the influence of communication in the
corporate reputation of Banco Itaú, the greatest private bank of the south hemisphere and the
one of the twenty biggest banks of the world, taking for base the Model of Corporate
Expressions by Halderen and Riel (2006). It was evaluated if the identity attributes of Banco
Itaú had been expressed in a sincere, transparent and consistent form through the
communication carried through the bank in the years of 2007 and 2008, relating this analysis
to the reputation indices of Banco Itaú in the research Global Reptrak
TM
Pulse carried through,
in the same period, by Reputation Institute. For the analysis of the communicational process,
semi structuralized interviews with executives of the company and content analysis of
vehicles of institutional communication had been carried through. The index of Pulse of the
bank in 2008 was compared with the one in 2007. The results of this research show that the
communication of Banco Itaú projects the company identity in a sincere, transparent and
consistent form, fulfilling its role for the construction and maintenance of a strong corporate
reputation. However, this did not occur: the Reputation Institute research pointed that the
perception of the general public concerning Banco Itaú in 2008 is not anymore as favorable as
it was in 2007. There was a reduction in the global indices and of each one of the reputation
dimensions (performance; products and services; innovation; workplace; governance;
citizenship; and leadership). These data allow to conclude, then, that, beyond the necessity to
project the identity according to indicators of each one of the three corporate expressions, the
alignment between the focus of what is communicated and the expectations of stakeholders
need to be observed so that the communication fulfills, with total effectiveness, its role as
reputation influencing.
Key-words: Corporate Reputation. Corporate Communication. Identity. Image. Corporate
Expressiveness.
8
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Modelo de Comunicação ....................................................................... 24
FIGURA 2 Ato de Comunicação .............................................................................. 24
FIGURA 3 O Processo de Comunicação: Modelo Simplificado ............................. 26
FIGURA 4 Modelo de Interação Comunicacional Dialógica .................................. 43
FIGURA 5 Modelo de Construção de Reputação sob Condições de Informações
Incompletas ............................................................................................................... 53
FIGURA 6 Reptrak
TM
– Alinhamento Geral 1 ......................................................... 63
FIGURA 7 Reptrak
TM
– Alinhamento Geral 2 ......................................................... 64
FIGURA 8 Sistema de Gerenciamento de Risco Reputacional ............................... 65
FIGURA 9 Alinhamento Realidade x Percepção ..................................................... 66
FIGURA 10 O Modelo de Reputação Corporativa .................................................. 70
FIGURA 11 Modelo Operacional de Gerenciamento de Reputação e Imagem
Corporativa ............................................................................................................... 71
FIGURA 12 As Raízes da Fama .............................................................................. 75
FIGURA 13 Modelo de Expressões Corporativas para Gerenciar Impressões
Favoráveis entre Stakeholders................................................................................... 86
FIGURA 14 Modelo de Pesquisa ............................................................................. 90
FIGURA 15 Reunião do Programa ComTato Imediato nas dependências do
Banco Itaú ................................................................................................................. 93
FIGURA 16 Presença de Executivos do Banco Itaú na Bolsa de Nova Iorque ....... 94
FIGURA 17 Capa da Edição n
o
60 da revista Itaú Notícias ..................................... 96
FIGURA 18 Capa da Edição n
o
61 da revista Itaú Notícias ..................................... 97
FIGURA 19 Demonstrações Contábeis Pro Forma por Segmento ......................... 112
FIGURA 20 Principais Públicos Estratégicos........................................................... 118
FIGURA 21 Publicidade veiculada na edição n
o
56 da revista Itaú Notícias ........... 123
FIGURA 22 Publicidade veiculada na edição n
o
62 da revista Itaú Notícias ........... 125
9
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Definições de termos-chave ................................................................ 69
QUADRO 2 Conjunto de Indicadores de Expressividade Corporativa Banco Itaú . 87
QUADRO 3 Adaptado de Reputation Institute, 2008 (elaboração própria) ............. 89
QUADRO 4 Objetivos de Desenvolvimento do Milênio ......................................... 109
QUADRO 5 Projetos e Programas Desenvolvidos pela Fundação Itaú Social
x Ações em 2007 ....................................................................................................... 110
10
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Evolução das Manifestações Recebidas no Procon – Demanda
Mensal ...................................................................................................................... 102
GRÁFICO 2 Valor de Mercado ................................................................................ 107
GRÁFICO 3 Composição dos Prêmios Ganhos Comunicação ................................ 113
GRÁFICO 4 Comparação entre os Índices das Dimensões da Reputação do Itaú
em 2007 e 2008 ........................................................................................................ 133
11
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Número de Citações por Unidade de Análise........................................ 92
TABELA 2 Principais Indicadores ........................................................................... 106
TABELA 3 Itaú no Mercado Acionário ................................................................... 108
TABELA 4 Número de Citações: Consistência entre Mensagens ........................... 118
TABELA 5 Comparação entre o Ranking de Reputação e os Índices do Pulse
de Empresas Brasileiras em 2007 e 2008 ................................................................. 132
TABELA 6 Índices das Dimensões da Reputação do Itaú em 2007 e 2008 ............ 133
12
LISTA DE ABREVIATURAS
Dra. – Doutora
Ed. – Editor
Org. – Organizador
Prof
a
. – Professora
13
LISTA DE SIGLAS
Apimec – Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais
Banerj – Banco do Estado do Rio de Janeiro S.A.
Banestado – Banco do Estado do Paraná S.A
BEG – Banco do Estado de Goiás S.A.
Bemge – Banco do Estado de Minas Gerais S.A.
Bovespa – Bolsa de Valores de São Paulo
DJSI World – Dow Jones Sustainability World Index
FAPEMIG – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais
GRI – Global Reporting Initiative
ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial
ON – Ações Ordinárias Nominativas
ONU – Organização das Nações Unidas
PN – Ações Preferenciais Nominativas
UNICEF – Fundo das Nações Unidas para a Infância
14
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 16
2 COMUNICAÇÃO............................................................................................................ 21
2.1 O Processo de Comunicação ......................................................................................... 21
2.1.1 As Raízes da Comunicação ........................................................................................ 21
2.1.2 O Modelo Clássico de Comunicação ......................................................................... 23
2.1.3 A Evolução do Processo Comunicacional ................................................................. 25
2.2 O Processo de Comunicação Corporativa .................................................................... 27
2.3 Comunicação Corporativa, Organizacional e Empresarial:
Definições, Semelhanças e Distinções ................................................................................ 33
2.4 A Comunicação Corporativa no Século XXI ............................................................... 38
2.4.1 O Modelo de Interação Comunicacional Dialógica .................................................. 42
3 REPUTAÇÃO .................................................................................................................. 45
3.1 O Desenvolvimento do Conceito de Reputação ........................................................... 45
3.2 A Construção da Reputação .......................................................................................... 51
3.3 A Importância da Reputação para as Organizações ...................................................... 56
3.3.1 A Reputação no Setor Bancário ................................................................................. 59
3.4 Mensurando a Reputação............................................................................................... 61
3.5 Gerenciamento de Risco Reputacional ......................................................................... 64
3.6 Cultura, Identidade, Imagem, Reputação e Comunicação............................................. 67
3.7 A Relação entre Reputação e Comunicação.................................................................. 73
4 METODOLOGIA DE PESQUISA .................................................................................. 79
4.1 Estratégia e Método de Pesquisa ................................................................................... 79
4.2 Unidade Empírica de Análise........................................................................................ 79
4.2.1 O Banco Itaú............................................................................................................... 81
4.3 Coleta de Dados Primários: Pesquisa Qualitativa ......................................................... 85
4.4 Coleta de Dados Secundários: Pesquisa Quantitativa ................................................... 88
5 RESULTADOS DA PESQUISA ..................................................................................... 91
5.1 Pesquisa Qualitativa: Análise de Conteúdo................................................................... 91
5.1.1 Expressão Corporativa Sinceridade........................................................................... 98
5.1.2 Expressão Corporativa Transparência ...................................................................... 103
5.1.3 Expressão Corporativa Consistência ......................................................................... 118
5.2 Pesquisa Qualitativa: Análise das Entrevistas............................................................... 126
5.3 Pesquisa Quantitativa: Análise dos Resultados da Reputação do Banco Itaú no Global
Reptrak
TM
Pulse nos Anos de 2007 e 2008 .......................................................................... 132
5.4 Comparação entre os Resultados Quantitativos e Qualitativos..................................... 134
6 CONCLUSÕES................................................................................................................ 138
6.1 Limitações e Implicações Teóricas e Práticas ............................................................... 141
15
REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 143
APÊNDICES ....................................................................................................................... 152
16
1 INTRODUÇÃO
A presente pesquisa tem como propósito estabelecer qual é a influência da
comunicação na reputação do Banco Itaú, tendo em vista que uma reputação forte interfere
sobre os ganhos financeiros, bem como na capacidade de atrair e manter clientes, empregados
e investidores de uma organização. (FOMBRUM; RINDOVA, 1998). Para entender a relação
entre comunicação e reputação, serão levadas em consideração as três expressões corporativas
desenvolvidas por Halderen e Van Riel (2003), diretamente relacionadas à comunicação,
sendo elas: sinceridade, transparência e consistência. Pretende-se, dessa forma, compreender,
de forma teórica e prática, como a comunicação deve ser planejada e operacionalizada em
consonância com cada uma dessas expressões de forma a contribuir positivamente para a
reputação corporativa.
Atualmente, é notório o aumento das pressões que as organizações sofrem por parte da
concorrência, dos seus consumidores, da imprensa, dos órgãos reguladores, da sociedade em
geral, demonstrando o interesse dos stakeholders
1
diante de ações e comportamentos das
organizações que venham a afetar direta ou indiretamente as suas vidas.
As empresas estão diante de stakeholders mais informados e conscientes de seus
direitos e dos deveres que devem exigir das organizações que irão, de alguma forma, exercer
influência sobre eles. Diante desse cenário, estabelecer relações com esses diferentes públicos
prioritários torna-se fundamental, uma vez que não há dúvidas de que o comportamento da
organização é levado em conta, quando das decisões sobre quais produtos comprar, onde
investir, que local escolher para trabalhar, ou ainda o que recomendar ou criticar.
Questões como estas, por conseqüência, levam as empresas a repensarem o papel da
comunicação no ambiente organizacional, imprimindo maior relevância e aumentando os
investimentos nos processos que possibilitam a projeção de uma imagem que as diferencie da
concorrência e crie vantagens competitivas. Isto ocorre pelo fato de a imagem e a reputação
serem percebidas através das atividades da organização e de informações sobre essas
organizações propagadas por diversas fontes. (FOMBRUN; SHANLEY, 1990; RINDOVA;
FOMBRUN, 1998). Assim, entende-se por reputação:
1
Segundo Freeman (1984), stakeholders devem ser entendidos como “os indivíduos ou grupos que são
influenciados ou influenciam as ações de uma organização. Também poder ser denominados públicos ou grupos
de relacionamento.”
17
(...) a representação coletiva das ações passadas de uma empresa e dos resultados que
descrevem a habilidade dessa empresa em entregar valor para seus múltiplos
stakeholders. Determina sua posição relativa tanto internamente, para seus
empregados, quanto externamente com seus demais stakeholders, em dois ambientes,
competitivo e institucional. (FOMBRUN; RINDOVA
2
apud FOMBRUN; VAN
RIEL, 1997, p. 10).
Nesse contexto, observa-se que é através do processo de comunicação que uma
empresa demonstra suas habilidades, competências e conhecimento capazes de conferir-lhe
distintividade
3
em meio ao mercado. E embora se constitua um desafio recorrente para as
organizações, somada às ações gerenciais, uma política de comunicação eficaz pode ser
fundamental para a construção e manutenção da reputação (ALMEIDA, 2003).
Estudos realizados por Fombrun e Van Riel (2004) demonstram que as organizações
que gozam de melhor reputação são aquelas que trabalham melhor seu processo de
comunicação dentro de seis dimensões: visibilidade, transparência, distintividade,
consistência, autenticidade e responsividade
4
.
Como conseqüência da correta utilização da comunicação nessas seis dimensões,
Fombrun e Van Riel (2004) enfatizam que a comunicação aumenta a probabilidade de uma
empresa ser percebida como merecedora de credibilidade, atraindo o apoio dos stakeholders.
Além disso, os clientes relacionam organizações que se comunicam abertamente a reputações
fortes, ao contrário daquelas que evitam se expor ao público ou à mídia.
Em 2003, baseados nas dimensões da comunicação e mantendo definições similares
de cada atributo, Halderen e Van Riel desenvolveram um Modelo de Indicadores de
Expressividade Corporativa. Esse modelo propõe-se a caracterizar como a identidade
5
,
difundida por uma firma através da comunicação, é capaz de influenciar as percepções dos
stakeholders acerca da organização, auxiliando na mensuração e gerenciamento da influência
da comunicação sobre a reputação. Para tanto, os pesquisadores focaram seus estudos nas
dimensões de sinceridade, transparência e consistência, tendo em vista que essas expressões
2
FOMBRUN, C.J.; RINDOVA, V. Who’s Tops and Who Decides? The Social Construction of Corporate
Reputation. New York University, Stern School of Business, Working Paper, 1996.
3
O verbete distintividade não consta dos dicionários da língua portuguesa, mas pode ser relacionado ao adjetivo
e substantivo masculino distintivo que significa, segundo o Houaiss: 1. que ou o que distingue, estabelece
distinção; distinguidor. 2. aquilo que distingue, diferencia, identifica; marca, sinal.
4
Assim como distintividade, a palavra responsividade não existe na língua portuguesa, mas pode ser
compreendida como uma derivação do adjetivo responsivo que significa, segundo o dicionário Houaiss, “que
envolve ou contém resposta”.
5
Segundo Argenti e Druckemiller (2004), a identidade de uma organização é formada pelos atributos que a
definem, tais quais o comportamento de seus funcionários, seus produtos e serviços.
18
corporativas “(...) são essenciais para o gerenciamento de percepções favoráveis.”
(HALDEREN; VAN RIEL, 2006, p. 4).
Importante destacarmos que a comunicação aqui referendada deve ser compreendida
segundo o seu aspecto corporativo. Van Riel (1997, p.26) define comunicação corporativa
como “(...) um instrumento de gestão através do qual toda forma de comunicação interna e
externa conscientemente utilizada está harmonizada tão efetiva e eficazmente quanto possível,
a fim de se criar uma base favorável às relações da empresa com seus stakeholders”.
Também, segundo o autor, a comunicação corporativa assumiu importante papel na gestão,
estando, assim, imbuída de tantas responsabilidades quanto qualquer outra área de
conhecimento, a qual se atribui caráter decisivo, para que a organização atinja seus objetivos.
Ainda sobre a formação da reputação, sabe-se que há dois tipos de atores envolvidos:
de um lado a organização e do outro os observadores. E se é bastante possível gerenciar a
reputação quando entendida como recurso próprio, o mesmo não se pode dizer da sua
dimensão como percepções dos observadores, sobre as quais a organização exerce controle
limitado. Logo, os estudos sobre a reputação vivem uma dualidade. Não se sabe de forma
clara e precisa qual o limite da atuação da comunicação, e outros aspectos relacionados, na
criação e gerenciamento da reputação, bem como o limite de sua influência e interferência.
(FOMBRUN; SHANLEY, 1990; FOMBRUN; RINDOVA, 1998).
Fica clara, então, tanto a necessidade de as organizações construírem e consolidarem
“boas” reputações quanto a relevância da participação da comunicação nesse processo. No
entanto, ainda estão longe de se esgotarem as possibilidades de estudos sobre como essa
relação deve ocorrer de forma a influenciar positivamente a percepção que os stakeholders
têm acerca das organizações. Assim, tanto no âmbito teórico quanto prático, ainda há muito a
ser pesquisado e concluído sobre a influência do processo de comunicação na construção e
manutenção das reputações.
No setor bancário, especificamente, a reputação ganha relevância, pois há diversos
indícios de que, no geral, a imagem desse setor não é boa. Estudo realizado por Ravasi e
Fombrun (2004) com bancos italianos permitiram que se concluísse que naquele país a
percepção geral das pessoas acerca da reputação dos bancos era ruim. No Brasil, pesquisa
conduzida pela Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável (FBDS) e pelo
Institute for Management Development (IMD) e apresentada à Federação Brasileira de Bancos
(Febraban) em 2007 aponta que, na visão dos executivos do setor, a principal função da
reputação seria a de alterar a percepção negativa que os clientes têm dos bancos.
19
Além disso, é notório o trabalho realizado pelas instituições financeiras visando a criar
vantagens competitivas, através de elementos que ajudam a compor a reputação:
Códigos de ética, canais de relação com investidores, disclosure de informações
financeiras, mapeamento de riscos operacionais e de mercado e suas marcas, vêm
sendo utilizados para que essas instituições se diferenciem de seus concorrentes de
forma sustentável. (BRITO, 2003, p. 118).
Desta forma, a questão central desta pesquisa pode ser assim sintetizada: qual a
influência da comunicação na reputação do Banco Itaú, considerando as expressões
corporativas: sinceridade, transparência e consistência?
Torna-se, então, objetivo deste estudo, compreender o papel e de que forma a
comunicação afeta a reputação. A pesquisa levou em conta, ainda, estratégias e táticas da
comunicação que conduzem a esse resultado, bem como os fatores a ela relacionados que têm
a capacidade de alterar a percepção dos stakeholders sobre a organização.
Para tal, essa pesquisa foi embasada em um estudo de caso realizado no Banco Itaú
que, em 2008, após união com o Unibanco, tornou-se o maior banco privado do hemisfério
sul, um dos vinte maiores bancos do mundo e possui, no Brasil, uma rede de atendimento com
aproximadamente três mil agências e postos bancários, além de cerca de vinte e seis mil
caixas eletrônicos, distribuídos em todas as regiões do país. Além disso, sua marca é
considerada, pela consultoria internacional Interbrand, a mais valiosa do país, desde 2002 e,
em 2008, a marca mais valiosa da América Latina, sendo avaliada em US$ 5,962 bilhões. Em
relação a sua presença no mercado internacional, o banco possui instalações em Nova Iorque,
Cayman, Lisboa e Londres (Banco Itaú Europa), Buenos Aires (Itaú Buen Ayre), Tóquio e
também na China (Itaú BBA).
O objetivo geral é analisar a influência da comunicação para a reputação do Banco
Itaú, verificando de que forma as três expressões corporativas manifestadas através da
comunicação – sinceridade, transparência e consistência –, desenvolvidas por Halderen e Van
Riel (2006), impactaram a reputação da empresa.
Os objetivos específicos da pesquisa são:
1. Comparar os resultados das pesquisas de reputação do Banco Itaú nos anos de
2007 e 2008, segundo seus apelos corporativos, ou seja, quanto o banco é
estimado, admirado e respeitado;
2. Verificar como a comunicação do Banco Itaú foi desenvolvida e divulgada
para os seus públicos internos e externos, ao longo do mesmo período, sob a
20
perspectiva das expressões corporativas sinceridade, transparência e
consistência;
3. Relacionar o trabalho de comunicação desenvolvido pelo Banco Itaú no
período pesquisado com a sua reputação nos anos de 2007 e 2008.
Esta pesquisa é formada por seis capítulos. No primeiro deles faz-se a introdução à
dissertação. Nos segundo e terceiro capítulos as principais considerações teóricas acerca dos
construtos comunicação e reputação são tratadas, tomando por base autores e estudos
realizados no Brasil e internacionalmente, buscando estabelecerem-se conceituações,
características, relevância e interdependência entre eles. O quarto capítulo apresenta a
metodologia empregada neste estudo, as estratégias e métodos utilizados. Apresenta também a
unidade empírica de análise e os procedimentos qualitativos e quantitativos. O quinto capítulo
trata da análise dos resultados da pesquisa empírica. Apresenta o resultado da pesquisa sobre
comunicação e as expressões corporativas através de análise de conteúdo e entrevistas em
profundidade, bem como o resultado da pesquisa de reputação do Banco Itaú nos anos de
2007 e 2008. Em seguida, os resultados são comparados. No capítulo 6, as conclusões são
apresentadas, buscando estabelecerem-se também as limitações do estudo e as sugestões para
pesquisas futuras.
Elucidando outra questão importante nesta pesquisa, torna-se necessário explicar que,
embora se saiba que uma organização deve ser compreendida como um agrupamento humano
que, através de interações, busca objetivos comuns, isto é, só existem através das pessoas que
a compõe, neste texto as organizações foram reificadas, ou seja, foram-lhes atribuídas
capacidades próprias dos homens.
Por fim, ressalta-se que esta dissertação é fruto de um projeto maior de pesquisa
financiado pela FAPEMIG (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais)
intitulada “Reputação de Grandes Empresas: um estudo comparativo entre empresas
brasileiras e internacionais em três dimensões – relações de trabalho, responsabilidade social,
ética e governança”.
21
2 COMUNICAÇÃO
2.1 O Processo de Comunicação
Entender o que é a comunicação, quais seus princípios básicos de funcionamento e,
em especial, sua importância para a gestão das organizações em um mundo em constantes
mudanças é fundamental para iniciarmos um estudo como o que a presente pesquisa se propõe
a realizar.
A origem da comunicação e de teorias a ela associadas remontam a milhares de anos.
Argenti (2006) relembra a Grécia Antiga e a utilização da comunicação, entendida na época
como retórica e tratada por Aristóteles, como uma forma de persuadir os ouvintes. Perez e
Bairon (2002) buscam a origem interdisciplinar da comunicação humana, decorrente de
pesquisas da sociologia, antropologia, história, psicologia social e experimental, linguística,
semiótica e da filosofia e também recorrem a Aristóteles para apresentar um dos primeiros
modelos de comunicação desenvolvido.
Torna-se necessário ressaltar que não é objetivo dessa pesquisa aprofundar-se no
estudo dos modelos comunicacionais como formas de interação social, o que demandaria uma
pesquisa muito mais vasta do que a que aqui se apresenta. A intenção é permitir o
entendimento, em linhas gerais, dos caminhos que a comunicação percorreu até alcançar os
elementos que hoje a configuram.
2.1.1 As raízes da Comunicação
Definir uma área de atuação para a comunicação pressupõe, antes de tudo,
compreender que não há limites definidores claramente estabelecidos, uma vez que falamos
de relações e que esse tema atravessa as ciências exatas, biológicas e humanas. Oliveira e
Paula (2003) concordam que as pesquisas no Brasil, até o momento, definiram poucas
articulações epistemológicas no campo da comunicação organizacional.
Por falar de uma localidade que se configura como confluência de áreas, atuando de
modo transversal a outros conhecimentos, a comunicação contém simultaneamente
sua “força” epistemológica, a saber, sua potencialidade em articular proposições,
conhecimentos e informações, promovendo interações, bem como o “risco” de estar
diluída em outros saberes sem, no entanto, se firmar em suas especificidades.
(OLIVEIRA; PAULA, 2003, p.4).
22
Nesse sentido, França (1997) explora a possibilidade de as teorias da comunicação
sustentarem especificidades metodológicas que permitam a construção de um espaço
exclusivo da comunicação em meio a outros campos e ciências. A autora expõe as três
principais vertentes teóricas acerca dessa questão. A primeira compreende autores que
defendem a existência, não de uma teoria exclusiva da comunicação, mas de vários saberes
teóricos sobre o assunto. A segunda envolve aqueles pensadores que defendem a ideia de que
a comunicação constitui um “espaço interdisciplinar” que agrega diversas disciplinas capazes
de tratarem o fenômeno. E, por fim, a abordagem transdiciplinar, que aponta a construção de
uma nova abordagem, tratando o objeto a partir das especificidades do olhar comunicacional,
só existente graças à capacidade dos diversos saberes que envolvem a comunicação não
apenas para justaporem-se, mas se articularem e se confrontarem.
Apesar disso, Oliveira e Paula (2003) reconhecem que estamos longe de chegarmos a
um consenso sobre a epistemologia da comunicação. Sabe-se, contudo, que essa capacidade
de estabelecer interfaces com outras áreas, no contexto das organizações, abre perspectivas
tanto em seus sentidos mais abrangentes quanto nos mais específicos, a partir do momento em
que propicia a interação entre organização e atores sociais. França (2002) avalia essa
capacidade de interação como um reforço da natureza da comunicação, relacionando
elementos que adquirem significados a partir de um compartilhamento de sentidos. É através
do relacionamento entre interlocutores e suas (inter)subjetividades, mensagens e contexto da
relação que se torna possível construir-se significados intencionais que caracterizam o ato
comunicativo.
Segundo Ferrara (2003) a transformação dessas relações em relações comunicativas se
dá no caráter mediativo, mas vai muito além da simples troca entre emissor e receptor através
de códigos e canais. Ela passa a existir somente quando se estabelece uma real interação entre
os envolvidos, quando um ou outro, baseados em seus repertórios, transforma as informações
recebidas e as devolvem repletas de novas estruturas de códigos capazes, até, de modificar
histórias e culturas.
(...) Antes de afirmar o que é a comunicação ou como funciona, uma epistemologia
da relação comunicativa se apóia na evidência de que é indispensável que uma
relação social se produza por meio de mediações para existir comunicação. As
relações comunicativas estudam os processos sociais que ocorrem por meio de
signos, códigos, suportes, sistemas que, estruturados, são significativos.
(FERRARA, 2003, p. 63).
23
Desta forma, ainda segundo a autora, a epistemologia das relações comunicativas deve
expandir-se para além da natureza das mídias e suportes, abarcando as características
processuais das mídias que constroem essas relações. Portanto, torna-se fundamental uma
leitura investigativa, curiosa e inquieta do tema, uma vez que essas relações podem
manifestar-se em diferentes modalidades interativas e difusas, mas que permitem o
estabelecimento das inúmeras formas de comunicação que conhecemos.
Portanto, segundo Ferrara (2003), a epistemologia da relação comunicativa está nas
questões levantadas e independe da natureza dos elementos presentes no processo. Mais
ainda, está dissociada da verossimilhança e da persuasão da resposta obtida. Assim sendo,
pode-se configurar uma forte possibilidade para a construção de uma ciência produtiva, que se
transforma frequentemente e que, por isso, não se propõe a apresentar resultados
hegemônicos, mas que permite resgatarmos as relações sociais e moldarmos outras
percepções de mundo. “(...) Uma ciência que vá muito além do sujeito e que fique aquém do
objeto (...)” (FERRARA, 2003, p. 64).
Sob este olhar, Ferrara (2003) nos mostra que embora a teoria da comunicação e sua
epistemologia necessitem lidar com as suas limitações, configuram-se uma ciência viva,
permitindo-nos dizer que, deste modo, são essas relações comunicativas e suas conexões
culturais que geram a dinâmica teórica e não o contrário. Por serem ágeis e indefinidas,
mantidas em um espaço de diferenças, essas relações ocorrem sem muita clareza. Elas se
alimentam de toda a diversidade que as cercam e que se traduzem em diálogo entre emissor e
receptor, e entre signos, significados, códigos e tecnologias, formatando mídias híbridas,
resultado de modelos antecedentes e assim não excludentes, ao contrário, complementares. O
importante, então, é perceber que a comunicação é variável e múltipla, um campo ainda em
construção.
2.1.2 O Modelo Clássico de Comunicação
Embora já saibamos que a comunicação não deve ser entendida em um modelo
hermeticamente isolado e consolidado (FERRARA, 2003), é preciso compreender, através da
evolução de seus modelos de processo, a dinâmica envolvida e, consequentemente, como as
relações comunicativas são construídas.
Aristóteles (1964), em seu estudo sobre a retórica, apontava a necessidade de olharmos
para três dimensões da comunicação: quem fala, o discurso e a audiência. Se observarmos os
diferentes modelos atuais de comunicação, perceberemos que eles ainda guardam muitos
24
traços comuns à proposta de Aristóteles, embora tenham agregado fenômenos e ferramentas
mais modernas, como a inserção dos Meios de Comunicação de Massa, no processo. Grunig e
Hunt (1984) afirmam que essa obra de Aristóteles poderia ser considerada o primeiro livro
escrito sobre as relações públicas.
Contudo, podemos afirmar que a obra de Aristóteles (1964), “Arte Retórica e Arte
Poética”, configura o início da teoria da comunicação com a apresentação do que veio a ser a
ser entendido como o primeiro processo de comunicação, em que o autor expõe três
elementos centrais para esse processo: o falante, o discurso e o ouvinte. E o objetivo do
discurso está voltado para este último, o ouvinte ou espectador.
Figura 1: Modelo de Comunicação
Fonte: ARISTÓTELES, 1964, p. 30
Caminhando largamente na história, na década de 1930, a tentativa de Lasswell em
mapear o processo de comunicação ganha notoriedade (ARAÚJO, 2001). O modelo proposto
retoma as idéias latentes em a “Arte Retórica e Arte Poética”, com a formulação de um
modelo técnico (figura 2) que introduz a noção de canal, como sua maior contribuição e
inovação aos modelos já existentes. Esta nova formulação confere lugar para o discurso ao
postular uma base física para sua fixação e condução entre produção e receptor. Introduz
também a noção de “efeitos” produzidos no receptor pelo que é dito.
Figura 2: Ato de Comunicação
Fonte: LASSWELL, 1978, p. 103
A pessoa que fala.
O assunto de que se
fala.
A pessoa a quem se
fala.
Quem diz O quê em que Canal Para Quem e com qual Efeito?
1 2 3 4 5
25
Mais do que introduzir novos elementos ao modelo de comunicação existente, a maior
contribuição de Lasswell (1978) reside na sua definição da comunicação não apenas como
transferência de informação entre emissor e receptor através de um canal, mas o efeito dessa
comunicação como influência do primeiro sobre o segundo.
Embora introduzida por Lasswell (1978), a noção de canal foi conduzida a um
extremo de tecnicidade e consolidada no modelo de Shannon e Weaver (1964). Esse modelo
baseia-se em princípios matemáticos, desenvolvendo a teoria da informação e construindo
circuitos de comunicação em aparelhos e auxiliar a engenharia destes mesmos circuitos. O
modelo Shannon-Weaver, coerente com a opinião de Aristóteles, inclui os seguintes
elementos à comunicação: a fonte, o transmissor, o sinal, o receptor e o destinatário. Se
entendermos fonte como a pessoa que fala, o sinal como o discurso e o destinatário como o
ouvinte, teremos uma evolução do modelo aristotélico acrescido de dois elementos: o
transmissor, que envia a mensagem, e o receptor que capta a mensagem (BERLO, 2003).
2.1.3 A Evolução do Processo Comunicacional
Com o passar dos anos e, com relevante papel nesse processo, o surgimento da
imprensa e o advento das mídias e de novas tecnologias, o processo da comunicação avança e
ganha novas variáveis (THOMPSON, 1998). Para entendermos a evolução do processo de
comunicação, é necessário compreendermos, anteriormente, a relação construída entre cada
participante e os elementos envolvidos neste processo.
A comunicação interpessoal caracteriza-se por ser um processo em que as pessoas
compartilham significados por meio da transmissão de mensagens que envolvem três pontos
essenciais: pessoas, significados e símbolos. Os símbolos representam aquilo que as pessoas
expressam, de acordo com sua cultura (sons, gestos, letras, números e imagens); os
significados sugerem a concordância, ou não, das pessoas em relação aos símbolos usados; e
finalmente as pessoas devem buscar o entendimento na forma como se relacionam
(MOREIRA, 1997).
Ainda segundo Moreira (1997), a comunicação é um intercâmbio no qual dois são os
componentes principais: emissor e receptor. O emissor tem por objetivo não só transmitir uma
mensagem, mas, como já introduzido por Lasswell (1978), influenciar a conduta e o
comportamento do receptor. Ao receptor cabe a criação de um ambiente favorável a uma boa
comunicação. Contudo, sabe-se que o receptor não é um agente passivo nesse processo, pois
26
seleciona conteúdos, dando maior atenção ao que lhe convém e ao que mais lhe interessa;
reinterpreta a mensagem, podendo, inclusive, distorcer e alterar conteúdo e significados.
Essa percepção é reafirmada por Hampton (1992), pois, segundo ele, o objetivo do
homem, ao comunicar-se, é tornar-se um agente influente, capaz de afetar outras pessoas, o
ambiente físico e a si mesmo, tornando-se um agente determinante na condução de fatos e
ações. Desta forma, podemos concluir que o objetivo da comunicação é provocar reações e
estimular respostas.
Para tanto, devemos compreender as funções do tratamento dado à mensagem.
Segundo Moreira (1997), existem dois tipos de comunicação que objetivam a eficácia da
mensagem: a comunicação informativa e a comunicação persuasiva. A primeira decorre da
necessidade do indivíduo em obter informações que lhe permitam o aprendizado acerca do
mundo à sua volta. Esse tipo de informação descreve, explana, define ou demonstra algo. Já a
comunicação persuasiva acrescenta ao processo evidências, racionalizações e sugestões ao
sentimento, à experiência, convicção e motivação do receptor, podendo influenciar suas
crenças, atitudes e comportamentos. O emissor deve considerar não apenas a mensagem, mas,
sobretudo, a quem ela é dirigida. Lakatos (1997) acrescenta à comunicação uma função
estimuladora, através da qual o emissor procura influenciar o receptor, mostrando-lhe a
conveniência em agir ou comportar-se de determinada forma, conduzindo-o à efetivação da
meta pretendida.
Figura 3: O Processo de Comunicação: Modelo Simplificado
Fonte: HAMPTON, 1992, p. 439
Embora passível de ser planejada e dirigida, nem sempre a mensagem atinge o receptor da
forma pretendida. Segundo Hampton (1992), essa distorção é explicada pela ocorrência de
ruídos ou barreiras à comunicação. Esses elementos decorrem de diversos fatores: em função
das características de personalidade e formas de expressão do emissor ou receptor; do canal
utilizado ou da própria mensagem. Como consequência, é preciso que o emissor conheça e
monitore os obstáculos que a mensagem enfrenta em seu trajeto entre emissão e recepção,
visando a uma compreensão correta de seu significado. Esses obstáculos podem ser de
natureza interna ao processo de comunicação, caracterizando-se como ruídos, ou externa, as
Emissor
Transmissão
Receptor
Interpretação
Compreensão
do receptor
27
chamadas interferências. Alguns exemplos desses obstáculos são: diferença nos significados
atribuídos a uma mesma questão, falta de clareza na transmissão da mensagem, fontes
concorrentes que atingem simultaneamente o receptor e o recebimento de mensagens não
desejadas pelo receptor.
O risco de maiores obstáculos à eficácia da comunicação aumenta durante o processo
de transmissão da mensagem quando há muitos canais intermediários envolvidos, pois se
aumenta também a chance de ocorrerem maiores interferências e ruídos. Nesses casos,
Hampton (1992) sugere que se eliminem intermediários ou canalize-se a mensagem, a fim de
se evitar esse tipo de situação.
Outro modelo bastante semelhante e também originário da proposta aristotélica é
apresentado por Berlo (2003) e envolve seis componentes que devem ser compreendidos de
forma interdependente e com igual importância para que a comunicação realize-se de forma
processual e bem-sucedida. São eles: a fonte, o codificador, a mensagem, o canal, o
decodificador e o receptor.
Nota-se que os estudos acerca dos processos comunicacionais são muitos e sofreram
suscetíveis evoluções segundo a época em que foram concebidos sem, contudo, perderem a
conexão com a base do pensamento aristotélico e, por isso, mantêm similaridades entre si.
Durante esse processo, estudiosos do campo da comunicação adaptaram os elementos desses
modelos às organizações.
2.2 O Processo de Comunicação Corporativa
Segundo Kunsch (2003), ao nos referirmos ao processo comunicacional das
organizações, devemos subentender todos os elementos básicos que constituem qualquer
modelo do processo de comunicação. Argenti (2006) integra os elementos do processo de
comunicação às necessidades das organizações ao dizer que independentemente do objetivo e
da razão pela qual a comunicação é iniciada, deve-se sempre se estabelecer uma estratégia
coerente que poderá usar os mesmos elementos estabelecidos por Aristóteles, bastando
substituir o orador pela empresa, o ouvinte pelo público-alvo e o assunto a ser tratado pela
mensagem. Van Riel (1994) acrescenta que, nesse caso, o emissor deixa de ser a pessoa física
e passa a ser a organização, mantendo o conceito compatível às teorias.
Contudo, Hall (1984) alerta-nos para a necessidade de entendermos as relações sociais
envolvidas nesse processo, pois essas relações têm forte influência sobre a mensagem e seu
28
entendimento. Se transportarmos essa percepção para a realidade das organizações, pela
própria natureza destas últimas, veremos que se trata de importante variável a ser considerada,
posto que aborda um processo relacional entre indivíduos, departamentos, unidades e
organizações. Ao analisar o dia-a-dia da comunicação, interna e externa, das organizações,
veremos uma complexidade de relações que se influenciam mutuamente em diferentes
contextos e com um número bastante elevado de participantes, formas e mensagens, devendo,
por isso, ser pesquisada numa perspectiva dinâmica e consciente de que, como fonte de
informação para diversos públicos, a organização não deve pressupor que todas suas
mensagens serão compreendidas, interpretadas, aceitas e respondidas da forma como fora
previamente pretendido. (KUNSCH, 2003).
Segundo Moreira (1997), o sistema de comunicação adotado por uma organização
define a forma de transmissão e recepção de acordo com o relacionamento dentro da
organização e com o grau de liberdade existente nas interações entre grupo e níveis
hierárquicos. Isto ocorre porque as organizações são formadas por pessoas: interagindo,
trabalhando, ordenando, obedecendo, reclamando, protestando, discordando, enfim, gente se
comunicando, o que torna importante a comunicação interpessoal, que é o compartilhar desses
significados.
Apenas abrir mão do modelo mecanicista da comunicação, bem como estruturá-la de
forma sistematizada e formal, segundo Kunsch (2003), não é o bastante para garantir o
sucesso da comunicação corporativa. É preciso também analisar todos os fenômenos
intrínsecos e extrínsecos que constituem uma organização, formada por indivíduos que
trabalham e se inter-relacionam sob normas, regras e pressões, dirigidos a atingir metas,
inseridos em culturas específicas que lhes cobra o desempenho de papéis sociais e, como
qualquer outra pessoa envolvida em uma comunicação, sujeitos às barreiras normalmente
presentes no processo.
No ato comunicativo organizacional, algumas barreiras são acrescidas àquelas já
existentes em qualquer processo dessa natureza, a saber: as pessoais, as
administrativas/burocráticas, o excesso e a sobrecarga de informações, e as informações
incompletas e parciais.
Kunsch (2003) explica-nos que as barreiras pessoais dependem de características de
cada indivíduo que poderão facilitar ou dificultar a comunicação. Já as barreiras
administrativas burocráticas estão relacionadas à estruturação da organização e o impacto
disso sobre o processamento das informações, tais como relações de poder, autoridade e
status; a distância física; as especializações das funções-tarefa; e a posse das informações. O
29
excesso de informações enviadas, indiscriminadamente e sem nenhuma seleção ao receptor
por diferentes meios, é outra importante barreira da atualidade à eficácia da comunicação. Por
fim, o envio de informações incompletas, independentemente da razão para tal ao receptor,
constitui mais uma barreira à comunicação corporativa.
Similares às barreiras já mencionadas, devemos considerar também: a audição
seletiva, resultado das crenças e valores dos receptores; juízos de valores a respeito da fonte
emissora da mensagem; a credibilidade da fonte que, por consequência, fará com que o
receptor acredite ou não no que está sendo comunicado; problemas de semântica que podem
levar a distorções ou interpretações equivocadas da mensagem; filtragem da comunicação
ascendente; a linguagem intragrupal que limita o entendimento da mensagem a certos
receptores; as diferenças de status que simultaneamente cria competição entre pessoas e
departamentos e afasta superiores e subordinados; a pressão do tempo que diminui a chance
de comunicação pessoal entre líder e liderados; e, finalmente, a sobrecarga de comunicação
que não permite ao receptor responder adequadamente a todos os estímulos recebidos.
(KUNSCH, 2003).
Dando continuidade aos estudos acerca do processo comunicacional nas organizações,
Kunsch (2003) trata dos níveis de análise da comunicação que, dependendo de sua tipologia e
objetivos, podem ser intrapessoal e interpessoal, se refere ao indivíduo como receptor da
informação; organizacional (interdepartamental, interunidades e ambiental) que leva em conta
a organização e sua estrutura funcional; e tecnológico, relacionado ao ambiente e aos meios
técnicos presentes no ato comunicativo.
No nível intrapessoal a preocupação maior é com o que se passa dentro do indivíduo
enquanto ele está envolvido na comunicação, dependendo muito da capacidade de cada um,
da suscetibilidade e do universo cognitivo do indivíduo. No nível interpessoal analisa-se a
comunicação entre os indivíduos e como essa relação influencia seus comportamentos. O
nível organizacional trata das redes de sistemas de dados e dos fluxos que ligam entre si os
membros da organização e esta com o meio ambiente. No nível tecnológico, a atenção está
dirigida para a utilização de equipamentos mecânicos e eletrônicos, nos programas formais
para produzir, armazenar, traduzir e distribuir informações.
Há que se abordar, ainda, a necessidade de as organizações considerarem esses níveis
em seus contextos formais e informais. A comunicação formal constitui-se de um conjunto de
informações estabelecido de forma consciente e deliberada pela organização e que emana
pelos mais diferentes veículos. Por outro lado, a comunicação informal emerge das relações
sociais entre as pessoas e, embora não seja controlada pela organização, exerce importante
30
influência dentro da organização. Um importante desafio para as organizações é equilibrar a
relação entre a comunicação formal e informal. Tendo em vista que esta última apresenta-se
mais tática e ágil que a primeira, a solução de tentar eliminá-la pode não ser a melhor
alternativa. Percebe-se que uma boa prática é complementar o sistema de comunicação formal
com canais informais. (KUNSCH, 2003).
Os fluxos que conduzem as diferentes comunicações dentro da organização, nas mais
variadas direções, também constituem importantes objetos de análise nos processos da
comunicação organizacional. Os fluxos mais comumentemente tratados são os descendentes
ou verticais, os ascendentes e os horizontais ou laterais, contudo, deve se acrescentar a estes o
transversal e o circular. (KUNSCH, 2003)
A comunicação descendente ou vertical refere-se àquela realizada de “cima para
baixo”, ou seja, da cúpula para os subalternos, traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes
da organização. Caracteriza-se, sobretudo, como comunicação administrativa oficial.
Já na comunicação ascendente o processo é o contrário. São as pessoas situadas na
base da estrutura organizacional que enviam mensagens à cúpula. A intensidade da
comunicação ascendente depende da filosofia e das políticas da organização.
O fluxo lateral ou horizontal ocorre entre pessoas do mesmo nível hierárquico
constituintes de uma mesma equipe ou de equipes diferentes. Esse tipo de comunicação
otimiza processos e pode configurar-se como importante fator de eficácia nas organizações.
Torquato (1986) complementa e reforça esses conceitos ao descrever fluxo como a
maneira como os mecanismos de comunicação se movimentam dentro da organização,
mantendo as direções e definições para fluxos descendentes, ascendentes e laterais com
direção vertical e horizontal.
Não se pode deixar de levar em consideração que as novas estruturas organizacionais
demandam, também, novas estruturas na comunicação. Para acompanhar essas organizações
mais flexíveis, orgânicas e informais, é preciso criar condições para que todas as pessoas se
manifestem, interajam e intervenham em diferentes áreas. Necessárias, então, a comunicação
transversal que se dá em todas as direções, fazendo-se presente em todos os outros fluxos; e a
comunicação circular que abarca todos os níveis, mas sem ajustar-se às direções tradicionais,
variando de acordo com o grau de aproximação das relações interpessoais.
Kunsch (2003) esclarece-nos ainda que para que todos esses fluxos circulem na
organização e para que esta possa viabilizar sua comunicação com os seus mais variados
stakeholders, são utilizados diferentes métodos, recursos e canais. Dentre eles: os meios orais,
os meios escritos, os meios pictográficos, os meios escrito-pictográficos, os meios simbólicos,
31
os meios audiovisuais, os meios telemáticos – uma união dos recursos da informática com os
da telecomunicação – , e o meio presencial pessoal.
Complementando essa discussão acerca dos fluxos, Oliveira (2003) explica-nos que
no ambiente contemporâneo repleto de mudanças constantes e velozes, para que a
comunicação consiga produzir sentido, ela necessita trabalhar esses fluxos informacionais de
maneira a estabelecer uma rede de relacionamentos, passível de ser concretizada apenas
mediante o envolvimento de todos os stakeholders estrategicamente implicados no processo.
Logo, torna-se fundamental que a gestão da comunicação leve em conta anseios e
expectativas desses grupos. Deve também se esforçar por construir sentido através do
direcionamento dos diversos fluxos informacionais que surgem em decorrência de seus
relacionamentos.
Embora focando mais contundentemente as relações públicas, Cutlip e Center (1983)
exploram a questão da necessidade de bidirecionalidade dos fluxos comunicacionais sob o
enfoque sistêmico, investigação que foi mais largamente desenvolvida por Grunig em
diversas de suas obras.
Grunig e Hunt (1984) foram os primeiros a definir quatro caminhos típicos na prática
das relações públicas ou quatro modelos de relações públicas, como eles denominaram. Os
caminhos simétricos e assimétricos por eles propostos foram objetos de intensas pesquisas
pela comunidade acadêmica.
Antes de seguirmos com essa discussão torna-se necessário esclarecer a relação
estabelecida entre comunicação organizacional e relações públicas, a fim de justificarmos a
inserção deste contexto específico nesse capítulo. Segundo Kunsch (2003) a principal
atividade de relações públicas consiste em administrar estrategicamente a comunicação das
organizações com os seus públicos, atuando não de forma isolada, mas em perfeita sinergia
com todas as modalidades comunicacionais. (...) “Pode-ser dizer que relações públicas têm
por objetivo maior liderar o processo de comunicação total da organização, tanto no nível do
entendimento, como no de persuasão nos negócios.” (KUNSCH, 1997b, p. 9).
Reforçando ainda mais essa ligação, Oliveira e Paula, afirmam que
a reflexão teórica nos mostra como a comunicação organizacional e os sub-campos,
especificamente o de relações públicas, estão estruturalmente interligados e são
interdependentes, de onde podemos concluir que as duas áreas são caminhos que se
entrecruzam. (OLIVEIRA; PAULA, 2003. p. 13).
32
Dessa forma, entendemos que os padrões estabelecidos pelas relações públicas podem
ser relacionados, em uma dimensão mais ampla, a todo o processo da comunicação nas
organizações.
Os modelos propostos por Grunig e Hunt (1984) são o de propaganda, o de
informação pública, o assimétrico de duas mãos e o simétrico de mão dupla. Foram
apresentados a partir de sete variáveis: objetivo, natureza da comunicação, esquema de
comunicação, natureza da investigação, figuras históricas representativas, organizações que
praticam hoje em dia (em 1984) e percentagem de organizações que praticam cada modelo.
Gonçalves (2006) pondera que é provável que tenha sido a própria clareza da apresentação
dos modelos a favorecer o sucesso e a extensão da teoria proposta pelos dois investigadores.
Historicamente os modelos propaganda e informação pública, situam-se,
respectivamente, no fim do século XIX e no início do século XX e apresentam a comunicação
unidirecional como característica comum, uma vez que o receptor mantém um papel passivo.
No modelo publicidade objetiva-se aumentar o conhecimento e a credibilidade em torno da
organização, geralmente através da publicação de notícias e de técnicas da propaganda. O
modelo de informações públicas caracteriza-se por um teor mais jornalístico, tendo em vista
que se compromete com a veracidade da mensagem ao disseminar a informação, sem o
objetivo necessário da persuasão.
Nestes dois primeiros modelos a intenção é restrita à produção de informações de
forma eficiente, não existindo nenhum interesse em validar a necessidade de divulgá-las junto
a nenhuma das partes envolvidas. Mesmo assim, Grunig e Hunt (1984) apontam que essa
perspectiva unidirecional é a mais habitual na prática comunicacional dos departamentos de
comunicação, pois 30% das organizações (em 1984) regem-se pelo modelo de informação
pública.
O modelo assimétrico de duas mãos utiliza a pesquisa e outros métodos de
comunicação para melhor conhecer as características dos receptores e, assim, conseguir
configurar as mensagens, normalmente persuasivas e manipuladoras, mais adequadas.
Restringe seu objetivo aos interesses da organização, ignorando as demandas dos
stakeholders.
No modelo simétrico de duas mãos a pesquisa é menos instrumental e guia-se pelo
objetivo de equilibrar interesses mútuos, favorecendo maior participação dos públicos no
processo comunicativo e comprovando se a percepção que eles têm da organização está
próxima da realidade. Mais do que ser bidiredicional, nesse modelo, a comunicação deve
33
promover o diálogo, permitindo a influência recíproca entre a organização e seus públicos.
Além disso, deve também incentivar, através do diálogo estabelecido, a participação do
público na construção da realidade da organização. A relação aí estabelecida é defendida
por Grunig e Hunt (1984) como fundamental para a garantia do intercâmbio pleno que leva
ao equilíbrio duradouro entre a organização e seus públicos e contribui para a
sobrevivência da primeira.
2.3 Comunicação Corporativa, Organizacional e Empresarial: Definições, Semelhanças
e Distinções
Várias são as terminologias para se designar os tipos de comunicação existentes dentro
de uma organização. Inclusive, segundo Torquato (2002), nesses casos, a comunicação
costuma ser confundida em suas formas, gerando erros de avaliação, projeção e planejamento.
Já para Kunsch (1997), os termos comunicação corporativa, comunicação empresarial e
comunicação organizacional, entre outros, são empregados sem distinção entre as
organizações, tanto no Brasil quanto em outros países, sendo adotados em decorrência de
determinadas circunstâncias relacionadas à época de sua definição primária, sem uma
preocupação maior com a fundamentação ou justificativa da escolha feita. Afirma, no entanto,
que o termo comunicação organizacional, além de abranger todas as atividades
comunicacionais, aplica-se a qualquer tipo de organização, não se restringindo às empresas.
(KUNSCH, 2003). Nesta pesquisa, optou-se por tratar os termos como sinônimos, embora se
adote mais freqüentemente o uso da expressão comunicação corporativa, por ser assim que a
maioria dos estudiosos da reputação refere-se à comunicação realizada pelas organizações.
Na definição de Agenti e Forman (2002), a comunicação corporativa é a voz da
empresa e a projeção de sua imagem para a população ou, ainda, a forma como a companhia
se relaciona com seus clientes. A comunicação corporativa envolve as seguintes áreas:
reputação corporativa, advocacia corporativa, comunicação com os funcionários, relação com
investidores, com o governo, o gerenciamento da mídia e a comunicação de crises. Assim, a
comunicação corporativa figura como um procedimento utilizado pela empresa para
comunicar todas as suas mensagens a seus stakeholders. Idealmente, seria a fixação mental de
hábitos que os funcionários da empresa internalizam, resultando em uma boa prática
comunicativa que permeia a organização e está presente em todas as suas comunicações.
34
Oliveira e Paula (2003) complementam essa premissa sobre a comunicação ao
afirmarem que, na prática, a comunicação organizacional precisa aplicar nas organizações o
campo da comunicação em seus vários aspectos teóricos, articulando-a com outros saberes e
efetivando-se, de forma integrada e planejada, através de seus diferentes subcampos: das
relações públicas, do jornalismo e da publicidade.
Além de concatenar essas áreas específicas, de acordo com Balmer e Greyser (2006), a
comunicação corporativa deve estar relacionada também aos diversos canais de comunicação
estabelecidos entre a empresa, seus clientes e os demais públicos. De uma forma mais
holística, dentro das organizações, a comunicação deve observar e levar em conta não só o seu
campo específico, mas também os efeitos comunicativos do gerenciamento, do
comportamento de produtos e funcionários, do boca-a-boca, dos comentários veiculados na
mídia ou difundidos pela concorrência.
Para Kunsch (2003), a comunicação organizacional compreende o conceito amplo do
conjunto das diferentes modalidades comunicacionais que ocorrem dentro das organizações: a
comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a comunicação interna e a
comunicação administrativa.
A autora descreve a comunicação institucional como sendo a responsável direta pela
construção e manutenção de imagens e identidades corporativas fortes e positivas das
organizações, relacionando-se, portanto, aos aspectos institucionais que expressam o lado
público das organizações.
Seguindo a mesma linha, Torquato (1986) delineia como objetivo maior da
comunicação institucional a conquista da simpatia, credibilidade e confiança de seus
stakeholders e apresenta como sua meta final a influência político-social. E para conquistar
tais conceitos positivos, a comunicação institucional, de acordo com Kunsch (2003), utiliza-se
de estratégias e ações de relações públicas, publicidade e propaganda, marketing e assessoria
de imprensa, ajudando a manter o bom relacionamento entre a organização e os agentes
sociais com os quais interage, direta ou indiretamente.
Kunsch (2003) afirma também que a comunicação institucional deve enfatizar os
aspectos relacionados à missão, visão, valores e à filosofia da organização, contribuindo para
que as metas, planos e estratégias da organização sejam alcançados.
A comunicação mercadológica, por sua vez, contempla a construção ou o reforço da
imagem de marcas, produtos e serviços diante do mercado, contribuindo para o aumento das
vendas e, conseqüentemente, do faturamento da organização. (KUNSCH, 2003). Para que isso
ocorra, segundo Torquato (1986), a comunicação mercadológica deve promover a troca de
35
produtos ou serviços entre a empresa e seus consumidores, atendendo às metas e objetivos
traçados. As atividades oriundas da publicidade, da promoção de vendas e, mesmo que
indiretamente, algumas das atividades da comunicação institucional compõem o escopo de
sua atuação.
Pode-se definir comunicação interna como o esforço desenvolvido por uma
organização para estabelecer canais de comunicação que promovam o relacionamento ágil e
transparente entre os seus diversos níveis hierárquicos, fazendo circular a informação através
de todos os variados fluxos comunicacionais. Nesse sentido, é fundamental que a
comunicação interna atue para a consolidação do fluxo vertical ascendente, ou seja, aquele
que flui dos empregados para o corpo diretivo e também o fluxo horizontal que se dá entre os
segmentos do público interno. De outra forma, não haverá sido instaurada uma efetiva
comunicação. (KUNSCH, 1997; KUNSCH, 2003).
Por fim, ainda de acordo com Kunsch (2003), há que se analisar a comunicação que se
processa no âmbito das funções administrativas e que possibilita a viabilização de todo o
sistema organizacional, por meio da convergência de redes comunicacionais que,
devidamente estabelecidas, auxiliarão a organização a atingir seus objetivos e manter-se
progredindo. O correto direcionamento destes fluxos de informação auxilia na coordenação e
direção dos recursos, possibilitando obter-se maior produtividade, menores custos e, por
conseguinte, mais lucro e melhores resultados para a organização.
Outro autor que se dedica a estudar a comunicação corporativa e suas formas básicas
é Van Riel. Segundo ele, a comunicação corporativa é “(...) processo de gestão através do
qual toda forma de comunicação interna e externa conscientemente utilizada está harmonizada
tão efetiva e eficazmente quanto possível, a fim de se criar uma base favorável às relações da
empresa com seus stakeholders”. (VAN RIEL, 1997, p.26).
Para Van Riel (1997), os vários recursos existentes na comunicação, quando mal
entendidos ou utilizados, podem proporcionar uma visão fragmentada e prejudicial para a
empresa, devendo ser percebida em sua totalidade. Uma vez que a comunicação é um
processo de gestão valioso e indispensável, tomá-la de forma fragmentada torna-se um perigo
para as organizações, além de reduzir as chances de obtenção de resultados favoráveis junto
aos diversos stakeholders.
O primeiro risco em se ter uma comunicação corporativa fragmentada está na
consequente possibilidade de que os interesses de uma determinada área se sobreponham aos
interesses globais e estratégicos da empresa. Além disso, essa desintegração pode gerar
36
diferentes discursos e variadas mensagens sobre um mesmo assunto, o que implicaria em
prejuízos para a identidade e a imagem da organização.
Dentro do conceito de comunicação corporativa desenvolvido por Van Riel (1997),
três são as formas básicas de comunicação abordadas: comunicação de marketing,
comunicação institucional e comunicação gerencial. A última é considerada pelo autor a mais
importante, uma vez que trabalha diretamente com os públicos internos e externos da
organização, sem a necessidade da interferência de outros meios que não o da comunicação
pessoal.
A comunicação gerencial é, portanto, a mediadora entre os diversos interlocutores da
organização, tanto interna quanto externamente. Importante ressaltar que, nesse sentido, o
termo “gerencial” se refere a qualquer pessoa autorizada a exercer influência sobre todos os
públicos da organização, com o intuito de conseguir recursos e vantagens essenciais para a
empresa e conquistar, simultaneamente, respeito e confiança. (VAN RIEL, 1997).
Normalmente desempenhada pelos líderes, a comunicação gerencial é responsável por
desenvolver uma visão compartilhada e coesa da organização tanto interna quanto
externamente, auxiliando, por exemplo, na transmissão de autoridade e contribuindo para a
cooperação entre equipes, colaboradores, líderes e liderados. Além disso, outros objetivos
podem ser alcançados através da comunicação gerencial, tais como: confiança na liderança da
organização, construção do processo de mudança e motivação dos empregados. Enfim, ela
pode contribuir para quaisquer relações entre a empresa e seus stakeholders que tenham como
meta incrementar o desempenho organizacional, através, sobretudo, da disseminação da
crença de que os objetivos da organização podem e devem ser alcançados a partir do
envolvimento de todos. Contudo, para tanto, segundo Van Riel (1997), é necessário conhecer
quem são essas pessoas envolvidas nos processos organizacionais a serem contemplados e a
maneira mais adequada de se dirigir a elas, de forma a se alcançar os resultados pretendidos.
É fundamental também que a comunicação gerencial se mantenha alinhada à
comunicação de marketing e à comunicação institucional, para que todas ganhem eficiência e
nivelem um mesmo discurso compatível aos interesses da empresa.
Assim como a comunicação mercadológica descrita por Kunsch (2003), a
comunicação de marketing é caracterizada por Van Riel (1997) como sendo a vertente da
comunicação corporativa que apoia ou visa, diretamente, a venda de bens e serviços. Talvez
por isso, segundo o autor, o mix de comunicação de marketing costuma ser o mais utilizado
nas organizações e engloba promoções de vendas, lançamentos de produtos e serviços,
propaganda, merchandising, feiras e exposições.
37
De acordo com Van Riel (1997), a publicidade e a promoção de vendas são as duas
formas mais comuns de comunicação de marketing e podem ser assim compreendidas: a
publicidade é vista como um processo relativo e indireto de persuasão, que se baseia nos
benefícios do produto e cria impressões favoráveis que, por sua vez, geram mais vendas; já a
promoção de vendas é considerada uma atividade adicional à publicidade e conta com o apoio
de equipe especializada, como os representantes de vendas e os distribuidores.
Essa característica leva a outra importante particularidade da comunicação de
marketing que deve ser ressaltada, pois facilita o alcance de seu objetivo final: a venda. O
contato pessoal e direto entre o vendedor e o futuro comprador facilita o entendimento das
necessidades de cada cliente e o consequente ajuste da comunicação a essas necessidades.
Segundo a perspectiva de Van Riel (1997), a comunicação institucional é classificada
como um termo geral que inclui as relações públicas, a propaganda institucional, a
responsabilidade social e a comunicação interna, englobando, consequentemente, as relações
com colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade, formadores de opinião, governo,
entre outros interlocutores.
Embora os três tipos de comunicação destacados pelo autor tenham objetivos e
funções diferentes, todos estão voltados para os stakeholders ou públicos prioritários, aqueles
com quem a organização tem uma relação interdependente e normalmente indireta, mas que,
notoriamente, definem a sobrevivência da empresa no mercado. Da mesma forma, a
comunicação gerencial, a de marketing e a institucional compõem a comunicação corporativa
e são por ela gerenciadas. Assim sendo, ao ser percebida como um processo estratégico de
relacionamento com esses públicos, a comunicação corporativa torna-se, fundamentalmente,
um importante alicerce para o alcance ou sustentação dos resultados da empresa.
Além da sua contribuição mercadológica, a comunicação corporativa exerce
fundamental papel institucional, uma vez que dirige a política de comunicação da empresa
dentro de um triângulo composto por: “estratégia corporativa – identidade corporativa –
imagem corporativa”. Nesse contexto, a comunicação de marketing e a institucional explicam
a ligação entre identidade e imagem, e, ainda, entre imagem e gerenciamento estratégico. A
comunicação gerencial estabelece a ligação entre personalidade e identidade, assim como
entre gerenciamento estratégico, personalidade e identidade. (VAN RIEL, 1993). Segundo
Van Riel (1997), as estratégias ligadas à identidade e à imagem da organização devem partir
da comunicação corporativa, responsável por minimizar as discrepâncias entre identidade e
imagem, considerando, sobretudo, a interação entre elas. Assim, a comunicação corporativa é
38
a responsável pelo desenvolvimento do perfil da empresa, devendo estar fortemente agregada
e alinhada à cultura organizacional e à marca corporativa.
2.4 A Comunicação Corporativa no Século XXI
Tão importante quanto compreender processos e elementos da comunicação é
estabelecer a sua relevância no contexto atual das organizações. Segundo Torquato (2002), o
crescimento da comunicação organizacional no Brasil é marcado por três fases, coincidentes
com a industrialização e o próprio crescimento econômico do país, e que estão refletidas em
seu atual estágio. Nas décadas de 1960 e 1970, o produto era o centro das atenções da
comunicação organizacional. A partir da década de 1980, apresentada por Kunsch (1997)
como o auge do crescimento da comunicação organizacional impulsionado pela abertura do
período pós-ditadura, a comunicação organizacional volta o seu foco para a preocupação com
a imagem das organizações. Em sua terceira fase, a partir da década de 1990, a comunicação
organizacional conquista um caráter estratégico que, segundo Oliveira (2003), deu
notoriedade à comunicação, uma vez que se reconheceu a sua capacidade de conhecer,
analisar e direcionar fluxos informacionais para o objetivo geral da organização.
Segundo Argenti (2006), quatro são os motivos principais para tratarmos a
comunicação de forma estratégica. Em primeiro lugar está a complexidade de um ambiente de
comunicação marcado pela velocidade com que trocamos informações em um mundo que já
não conhece mais barreiras geográficas. Outro ponto importante reside na conscientização do
grande público, menos crédulo, mais desconfiado das intenções da organização, ciente de seus
direitos e, portanto, mais exigente em relação às ações e ao posicionamento das empresas.
Em terceiro lugar, esse mesmo público elevou suas expectativas em relação ao produto
da comunicação, ao mesmo tempo em que, para atrair a atenção e ser notada, uma mensagem
precisa destacar-se em meio a tanta informação difundida simultaneamente e em diversos
meios. Por fim, o aumento da complexidade das organizações leva à necessidade de uma
melhor estrutura de comunicação, diversa do que era preciso oferecer quando falávamos de
empresas menores ou mais simples.
Argenti e Forman (2002) acreditam ainda que, em especial, com o crescimento da
internet e a proliferação da televisão por satélite, a informação pôde ser disseminada mais
rápida e amplamente que antes. Segundo eles, vivemos na “Era da Transparência”, em que as
organizações precisam de permissão para operar seus negócios e têm a obrigação de tornar
39
públicas todas as suas ações. Ademais, em um ambiente caótico e permeado de rumores, a
empresa deve ser coerente, ter voz e imagens consistentes e únicas.
Além disso, o fato de as organizações caracterizarem-se por uma complexidade de
relacionamentos, leva-as a focarem-se “(...) em políticas de gestão que reconhecem nas
pessoas, na informação, no conhecimento e na comunicação componentes fundamentais para
a consolidação de uma dinâmica organizacional respaldada pelos valores de cooperação,
solidariedade, confiança e ética”. (OLIVEIRA, 2003, p.1).
Oliveira (2003) aponta a necessidade de se reconhecerem as transformações ocorridas
na sociedade contemporânea como sendo o grande desafio atual da comunicação nas
organizações, que as leva a adotar um modelo de gestão embasado em parâmetros
administrativos e produtivos mais abertos, gerando, por consequência, novas possibilidades e
formas de relacionamento. Passa-se, então, a exigir-se da organização a definição de
estratégias que consigam estabelecer e lidar com essa maior complexidade de fluxos
informacionais e comunicacionais decorrentes desses novos relacionamentos. Essa
perspectiva alça a comunicação a uma posição fundamental para o ordenamento de ações que
conjuguem o ato produtivo, o processo de gestão e as demandas dos atores sociais. Mais
ainda,
“
com seu aparato técnico-conceitual, torna-se parceira na implementação de políticas
organizacionais, na divulgação de sua missão e objetivos, na cooperação entre grupos e inter-
organização”. (OLIVEIRA, 2003, p. 3).
Diante desse cenário, fica clara a necessidade de tratarmos a comunicação de forma
estratégica e integrada à organização e seus públicos. Contudo, segundo Forman e Argenti
(2003) ainda que uma disciplina inteira se dedique ao estudo de estratégias organizacionais,
incluindo a implementação dessas estratégias, pouca atenção tem sido dada às relações entre
comunicação e estratégia. Mesmo estudos de implementação de estratégia tratam a
comunicação como uma preocupação periférica, destacando em seu lugar questões como
processos e estruturas organizacionais, sistemas de recompensa e distribuição de recursos.
Durante a última década, pesquisadores de comunicação empresarial tem se interessado cada
vez mais na contribuição da comunicação corporativa para a habilidade de uma empresa em
criar e disseminar sua estratégia.
Para reverter esse quadro, é necessário estabelecer-se modelos e diretrizes para uma
nova e estratégica comunicação corporativa. Schultz e Kitchen (2004) apresentaram algumas
premissas por eles consideradas fundamentais para o real estabelecimento de uma função
estratégica para a comunicação corporativa, a saber:
40
1. Estabelecimento de diálogo e interatividade. Segundo os autores a maior mudança
estabelecida na comunicação está relacionada à conectividade. Isto significa a
construção de relacionamentos incrivelmente próximos entre organizações e seus
stakeholders, estabelecidos, em especial, através de recursos decorrentes de avanços
na tecnologia da informação. Esse diálogo contínuo entre a organização e todos os
seus públicos se transformará numa crescente confiança no intercâmbio de
comunicações. A tradicional comunicação externa, controlada pelas organizações, não
irá desaparecer, entretanto, será substituída por uma grande extensão desses novos
sistemas de interação.
2. Desenvolvimento de aproximações e ações integradas: A estrutura funcional das
empresas está sendo testada pelos novos meios de aproximação das comunicações,
conectadas e integradas globalmente. Schultz e Kitchen (2004) destacam que a
integração da organização deve ser a meta no século 21. Segundo os autores, o
desenvolvimento dos processos de comunicação e de sistemas de fluxos continuarão
crescendo, o que levará os diretores de comunicação a se tornarem não apenas
comunicadores, mas gerentes de processo, detentores de todas as técnicas que esta
atividade requer. Esta mudança também demandará alterações nos modelos de
comunicação. O fluxo tradicional de comunicação, baseado no modelo, ‘planejar-
desenvolver - implementar’, no qual não havia nenhuma participação dos stakeholders
em relação a qual informação era requerida ou o que eles gostariam de ouvir, precisa
mudar. Um novo modelo deve ser estabelecido a partir da relação ‘sentir-adaptar-
responder’ desenvolvendo uma comunicação que terá como tarefa mais importante
criar diálogo constante e passando, então, a atender as vontades, necessidades e a
distribuir as informações desejadas pelos seus diversos públicos.
3. Há uma tendência para que muitas organizações se tornem globais, não havendo
maneiras de limitar o fluxo de informações sobre produtos, serviços e atividades. A
necessidade de ser cross-cultural e cross-language em todas as unidades de
comunicação precisa emergir rapidamente.
4. Como os valores estão mudando para as áreas intangíveis, o foco da firma deve
também migrar do foco tradicional de plantas, inventários e sistemas de distribuição,
em direção ao gerenciamento de ativos intangíveis, encarando e descobrindo soluções
para a grande dificuldade em se comunicar estes novos valores à comunidade
financeira.
41
5. Os gerentes corporativos agora entendem que a real vantagem competitiva sustentável
da firma é a habilidade de ganhar, reter, crescer e migrar clientes e seus fluxos de
entrada ao longo do tempo. Enquanto os produtos mudam, a necessidade de ganhar e
manter clientes permanece. Diante disso, os objetivos e o fluxo da comunicação
mudam do produto para os consumidores, prospects, e demais stakeholders.
6. A ação da firma baseada em comando e controle perdeu força. Em um novo mundo de
alianças e joint-ventures, o poder tende a distribuir e ser compartilhado entre as
empresas. Os gerentes passam a ser negociadores e construtores de consenso. As
habilidades de comunicação deverão, então, ser aplicadas em uma nova arena, e na
maior parte dos casos, em uma maior escala e em estágios mais delicados.
7. Se antes a comunicação era a última área a ser lembrada quando se falava em
estratégica corporativa, hoje ela ganhou status de elemento líder na estratégia global.
Assim, investimentos e mensuração de retorno em comunicação serão uma das
principais prioridades de muitas firmas. A habilidade da organização em criar e manter
um diálogo em construção com todos os stakeholders começa a ser a maneira primária
pela qual o sucesso no mercado será identificado e medido.
8. Marcas corporativas têm valor para comunicarem uma grande quantidade de virtudes e
benefícios sobre a empresa, seus produtos e serviços. A comunicação deve, portanto,
reconhecer o que precisa ser comunicado através das marcas, potencializando e
integrando essas informações através da integração com outras ferramentas.
(SCHULTZ; KITCHEN, 2004)
Na mesma linha desenvolvida por Schultz e Kitchen (2004) e em concordância com
diversos aspectos por eles apresentados, Oliveira (2003) desenvolve pontos fundamentais para
entendermos as questões que impulsionam o processo organizacional em direção a uma
comunicação estratégica. De acordo com a autora, precisamos, primordialmente, perceber a
comunicação organizacional como gerenciadora dos relacionamentos da organização,
consolidada através da troca de informações, símbolos e bens culturais.
Além disso, é necessário adotarmos metodologias que fomentem o compartilhamento
do processo comunicacional, convergindo os diferentes interesses dos diversos stakeholders
para um único ponto comum, através da argumentação e do diálogo. Outra necessidade
preponderante para que a comunicação posicione-se estrategicamente nas organizações é
participar da estrutura do poder decisório, envolvendo-se nesses processos e sendo apoiada
pela alta gestão. E para manter e justificar esse papel relevante, a comunicação deve
monitorar constantemente as suas ações, demonstrando ser efetiva em concretizar, através de
42
seu campo de atuação, os objetivos gerais da empresa. Por fim, deve, ainda, manter uma
interface integrada e integral com toda a organização, dando suporte e consolidando sua
identidade e imagem frente aos stakeholders, através do diálogo. (OLIVEIRA, 2003).
Kunsch (2003) também aponta a integração da comunicação como elemento chave
para o sucesso das metas e objetivos organizacionais. Segundo ela, a convergência de todas as
atividades, com base numa política global, claramente definida, e nos objetivos gerais da
organização, possibilitará ações estratégicas e táticas de comunicação mais refletidas e
trabalhadas com vistas na eficácia. Tal convergência também favorece a força e a agilidade do
processo comunicacional, atualmente muito importante. As estratégias de comunicação
integrada devem ser desenvolvidas objetivando a satisfação dos diversos públicos com os
quais uma organização se relaciona e não em benefício apenas de um setor específico.
A comunicação integrada pode ser entendida também como uma evolução do conceito
de comunicação social que defende a integralização de todas as suas áreas. Este conceito
surgiu por uma exigência de mercado que sentiu a necessidade de serviços completos de
comunicação. A importância da integração das áreas se dá a partir do momento em que o
objetivo é a comunicação harmônica e sem lacunas, tendo em vista que isso só poderá ser
satisfatoriamente alcançado através da interligação das partes, abrangendo todos os pontos da
comunicação corporativa. (KUNSCH, 1997 b).
Essas questões levam-nos a refletir sobre a construção de um modelo de comunicação
que atenda a esse novo cenário e a essas novas exigências.
2.4.1 O Modelo de Interação Comunicacional Dialógica
Buscando encontrar um novo caminho para a comunicação frente a esses novos
desafios, Oliveira (2002) apresenta-nos o Modelo de Interação Dialógica.
43
Figura 4: Modelo de Interação Comunicacional Dialógica
Fonte: OLIVEIRA; PAULA, 2003, p. 8.
A partir da análise fornecida por Oliveira e Paula (2003) sobre o modelo supracitado,
entendemos a sua concepção a partir do desenvolvimento de um espaço comum que permite o
a consolidação do processo interativo. Nesse espaço comum, os papéis clássicos e bem
definidos entre o emissor e o receptor se transformam e suas funções específicas de emitir e
receber mensagens são substituídas pela interlocução, fomentando o diálogo e as negociações,
em interações da organização com um único interlocutor ou com vários deles. Nesse sentido,
é importante lembrarmos que embora posicionada como interlocutor central, a organização
não detém nenhum tipo de soberania sobre o processo de interação, “(...) visto que ela se
movimenta à base de demandas e estratégias – produtos de múltiplas negociações objetivas e
subjetivas – provenientes tanto do macro quanto do microambiente da
organização”.(OLIVEIRA; PAULA, 2003, p. 9).
O modelo desenvolvido por Oliveira (2002) está em concordância com o que vem
sendo apresentado como importante para a adequação da comunicação ao contexto
44
organizacional contemporâneo, pois: apresenta a comunicação de forma processual e deixa de
lado a ação fragmentada e isolada de técnicas meramente instrumentais; age de forma
integrada com outras áreas de conhecimento na busca de objetivos já definidos no processo de
planejamento estratégico da organização; demonstra a necessidade de ir para além da
concepção bipolar fundamentada no modelo clássico, em que o emissor envia, através de
canais de comunicação, mensagem ao receptor que só reage quando estimulado,
desencorajando, dessa forma, o estabelecimento do diálogo; e adotando mecanismos de
monitoramento das ações capazes de orientar necessidades de reformulação das estratégias de
comunicação e respaldar novas ações. (OLIVEIRA; PAULA, 2003).
Logo, concluímos que o modelo de interação comunicacional dialógica apresenta, na
sua formulação, o cerne do conceito da comunicação corporativa estratégica, ao conceber um
campo comum que estimula processos de troca, interação, negociação e diálogo entre os
diversos interlocutores. (OLIVEIRA, 2003).
45
3 – REPUTAÇÃO
3.1 – O Desenvolvimento do Conceito de Reputação
Embora Berens e Van Riel (2004) afirmem que autores já venham discutindo os tipos
de associações em que se baseiam reputações organizacionais desde a década de 1930, a
relativa incipiência dos estudos teóricos sobre reputação tem levado os pesquisadores a
discutirem as bases da teoria da reputação organizacional, tendo em vista que muito pouco
ainda há de conclusivo nesse campo. Whetten (2003) sugere que a partir de um senso comum
sobre a teoria, os estudiosos se aprofundem no campo da Reputação Corporativa. Além disso,
aponta os cinco passos que devem nortear a discussão acerca da reputação organizacional:
- Delinear as variáveis relevantes (O quê);
- Identificar as relações implícitas e explícitas, tais como causal ou temporal, entre as
variáveis (Como);
- Prover informações acerca das hipóteses implícitas (Por quê);
- Delinear os parâmetros aplicáveis (os limites de generalização) (Quem, onde e
quando);
- Demonstrar explicitamente a contribuição adicional às visões precedentes (Portanto).
Em relação ao cerne dos construtos da reputação, representado pelo “o quê”, é
importante estabelecer as relações de ação e interação existentes entre o próprio ser e o outro,
no que concerne à identidade que cada um pretende estabelecer baseadas numa rede de
imagem e reputação.
A identidade define as características organizacionais que são mais centrais,
permanentes ou distintivas. Se identidade responde a pergunta: “quem/o que nós pensamos
ser”, logo a imagem responde a pergunta: “quem/o que os outros pensam sobre mim”,
enquanto a reputação responde a pergunta: “o que eu sei sobre o que os outros pensam sobre
mim”. Este modelo calibra a distinção entre identidade e imagem quanto ao feedback que a
organização recebe, uma vez que reconhece a coerência, a consistência e a força da identidade
organizacional contrastada à valorização da qualidade da imagem por alguém ou uma
campanha. Ainda explicita o papel da expectativa do outro sobre a imagem, denotando, por
exemplo, se a organização é aceita ou tem credibilidade. (WHETTEN, 2003).
Este modelo também aponta para outra questão, sobre a “identidade de algo” e a
“identificação com algo”, baseado sobre o compromisso que cada indivíduo tem com
determinados fatores que interferem ou influenciam a identidade. Neste sentido,
46
pesquisadores começam a observar a influência da imagem do CEO sobre o desempenho
financeiro, a credibilidade da marca e até a reputação geral da organização.
Consequentemente, a influência dos “referentes específicos” na reputação geral da
organização precisa ser abordada. Sob este aspecto, nos próximos estudos, será mais fácil
identificar o poder que cada referente de reputação tem na reputação geral. Naturalmente, há
referentes que terão suas influências discutidas, variando de acordo com a cultura e a
finalidade de cada organização.
Whetten (2003) descreve também a importância em se estabelecer as relações entre os
construtos, como essas relações ocorrem. Segundo o autor, as teorias sobre reputação
corporativa não podem se ocupar apenas em definir e operacionalizar as variáveis-chaves,
mas também estabelecer uma relação entre elas. Até porque, uma teoria completa sobre
reputação deve incluir informações temporais, causais, conjunções entre os fatos, além de
fatores moderadores e modificadores. Contudo, provavelmente, o fato mais relevante nesta
análise é a relação entre performance e reputação.
Não menos importante é relacionar a teoria da reputação com as outras teorias
organizacionais, contrapondo-as dialeticamente. Também vale ressaltar as variações que ela
pode receber ao ser analisada junto a outras de cunho mais teórico, como a da teoria de
gerenciamento de impressões, teoria atributiva, teoria da identidade social, teoria
institucional, ou a teoria ecológica. Há ainda uma série de premissas com um papel bastante
relevante que devem ser observadas no que diz respeito à reputação, pois é sabido, por
exemplo, que reputação traz um valor inerente, como o que é bom ou válido. (WHETTEN,
2003).
Whetten (2003) chama a atenção para a necessidade de a pesquisa acerca da reputação
envolver todo o ambiente espaço-temporal em que se inserem os objetos de estudo, uma vez
que eles influenciam os níveis de reputação. A variação de reputação também está ligada à
relação causa e efeito, diante da importância disso para algumas culturas. E por isso algumas
perguntas se tornam pertinentes. No nível teórico, como comparar o processo de ganho e
perda de reputação? Já no nível empírico, se a sua reputação abaixa ou aumenta, essa variação
é proporcional? E se a taxa de mudança da reputação permanece estável durante um período
de tempo, é possível calcular se assim ela permanecerá?
Para Whetten (2003), as novas teorias a serem desenvolvidas acerca da reputação
organizacional não precisam exatamente ser melhores que aquelas que as precedem, mas
precisam apontar para um novo objetivo, elucidando uma nova conseqüência. Os julgamentos
47
precisam objetivar novas motivações e, naturalmente, as teorias precisam se aproximar da
realidade, para poderem explicitar a prática.
No caso da reputação, o autor afirma que a pobreza de julgamentos superficiais não
contribui para a pesquisa. Ela apenas aumenta uma discussão entre teorias e não leva a novas
soluções. Mas acredita que em breve será possível apresentar-se uma teoria bem
fundamentada que ajude os pesquisadores a aprofundarem seus estudos em fenômenos
específicos. Essas teorias devem conter os fatores o quê, como, quem, onde, quando, por quê
e principalmente, portanto. Até lá, os pesquisadores estarão mais aptos a aprofundar estudos
em áreas mais segmentadas dentro da variedade de perspectivas metateóricas e
epistemológicas.
Apesar das ponderações apresentadas sobre os limites teóricos do campo de
conhecimento da reputação, e exatamente para tentar esclarecer percepções e associações por
trás do conceito, Berens e Van Riel (2004) apresentam três principais correntes de
pensamentos na reputação. A primeira delas é chamada de expectativas sociais e relaciona-se
às expectativas que os diversos stakeholders têm sobre o comportamento de determinada
organização diante da sociedade como, por exemplo, qualidade de produtos e atendimento,
saúde financeira e respeito a questões socioambientais. Encaixam-se nessa corrente as
empresas que se interessam por aprender quais são os seus atributos mais valorizados por seus
stakeholders. É interessante notar que essas expectativas variam ao longo do tempo e de
acordo com os valores de cada época ou sociedade. Por outro lado, outras apresentam um
caráter mais perene, sendo valorizadas durante todo tempo.
A segunda corrente conceitual é chamada de personalidade corporativa e envolve
traços pessoais atribuídos às empresas, como metáforas, para explicar seus comportamentos,
comparando a personalidade das empresas às das pessoas. Ao contrário do que ocorre com a
primeira perspectiva, nessa corrente, os atributos relacionados à organização nem sempre são
percebidos como positivos. O que vai determinar essa polaridade é a compatibilidade desse
traço com a personalidade do indivíduo que o percebe. Deve ser utilizada quando se busca
comparar as percepções que determinado grupo de públicos têm da organização.
Por último, tem-se a corrente chamada de confiança, relacionada ao grau de
confiança que as pessoas atribuem ou não a uma organização e à previsão do comportamento
dos atores sociais. Está ligada também à percepção de três dimensões atribuídas ao conceito
de confiança: confiabilidade, honestidade e benevolência da empresa, relacionando-se, ainda,
à previsibilidade do comportamento esperado, que decorrerá na quebra ou diminuição da
48
confiança quando essa previsibilidade não se confirmar. Essa corrente é indicada para quando
a relação entre organizações e seus stakeholders vive momentos de crise.
Berens e Van Riel (2004) apontam outras duas correntes, menos difundidas e
utilizadas, mas ainda assim importantes. São elas: a necessidades dos stakeholders, resultante
da percepção que as pessoas têm da capacidade de uma empresa atender as suas necessidades
através de atributos técnicos e funcionais, e as fontes de informação que relaciona a reputação
à credibilidade da fonte pela qual as informações foram transmitidas. Independentemente da
corrente adotada, constata-se que os stakeholders geralmente estabelecem seus
relacionamentos com uma organização e determinam suas escolhas baseadas na reputação que
as empresas têm. (FOMBRUM; SHANLEY, 1990).
Apresentadas as correntes de pensamento sobre as quais se edifica a reputação, é
necessário compreender este conceito. Um importante trabalho de definição da reputação
corporativa foi apresentado por Fombrun e Van Riel (1997) que parecem concordar com
Berens e Van Riel (2004) no que se refere às dificuldades em se definir o que é reputação,
geralmente apontada apenas como “boa” ou “má” e nos momentos em que estão em crise.
Através de seis perspectivas propostas ─ econômica, estratégica, de marketing,
organizacional, sociológica e dos contadores ─ Fombrun e Van Riel (1997) traçam importante
caminho para a definição da reputação.
De acordo com a perspectiva econômica, a reputação apresenta um caráter funcional,
tendo em vista que empregados, consumidores, investidores e públicos em geral, pouco
informados sobre a empresa, utilizam-se da sua reputação para definirem quem ela é, o que
significa e faz, configurando-se a teoria dos jogos. Essas percepções estabilizam as relações
entre a empresa e seus públicos. Outra teoria tratada nessa perspectiva é a teoria da
sinalização, através da qual se esclarece que a boa reputação, capaz de transmitir segurança e
previsibilidade aos públicos, aumenta a confiança dos consumidores nos produtos e serviços
da empresa, ou seja, boas reputações sinalizam bons produtos. Assim, a reputação passa a
funcionar como um sinal de atração entre a empresa e seus stakeholders. Desta forma, em
mercados altamente “comoditizáveis”, a reputação pode representar importante vantagem
competitiva.
Na percepção estratégica, a reputação corporativa é tanto um bem quanto uma barreira
de mobilidade. Por ser difícil de ser copiada, intransferível e capaz de conferir distintividade
às organizações, a reputação transforma-se em importante ativo intangível, enquanto,
concomitantemente, dificulta a entrada e a aproximação da concorrência. Importante ressaltar,
49
contudo, que por tratar-se de uma percepção externa, é impossível que a organização exerça
controle sobre a sua reputação.
Sob a ótica do marketing, a reputação é capaz de conferir significados e mais valor à
marca, colaborando para a construção ou fortalecimento da imagem da marca na mente dos
stakeholders. Para que isso ocorra, além da construção de uma forte identidade de marca é
necessário também alinhá-la aos demais programas de marketing, observando, sempre, o
cumprimento das promessas feitas ao mercado.
A concepção organizacional trata da construção da reputação através da construção da
cultura e da identidade, mais especificamente, como decorrência da relação entre a
organização e seus empregados e destes com os demais públicos. Já a perspectiva sociológica
acredita que os stakeholders externos não são bem informados acerca da organização,
necessitando, então, buscar mais dados com os formadores de opinião. Assim sendo, quanto
melhor a reputação de uma empresa, melhores serão as referências que os diferentes atores
sociais terão e repassarão sobre ela.
Finalmente, a perspectiva dos contadores aponta para a dificuldade em se mensurar
ativos intangíveis, dentre eles a reputação, muito embora esteja clara a influência desses bens
na contabilidade das empresas. A isso, Fombrun (1996) denomina capital reputacional, ou
seja, o valor de mercado adicional de suas partes ─ a quantidade em que o valor de mercado
da companhia excede o valor de liquidação de seus recursos. Essa perspectiva traz, então,
como desafio, o desenvolvimento de melhores mecanismos para investimento em intangíveis,
bem como em ferramentas que nos permitam contabilizá-los.
Segundo Fombrun e Van Riel (1997), é fundamental, contudo, que essas perspectivas
sejam compreendidas de forma convergente e não através de possíveis divergências ou
mesmo sob aspectos excludentes, a fim de se construir e manter reputações corporativas. Por
outro lado, só se obterá sucesso na aplicação de qualquer uma dessas teorias se entendermos
que a reputação é fruto da confiança e da segurança que as pessoas depositam nas
organizações, com base em algumas premissas.
A primeira dessas premissas nos diz que a reputação resulta de características de
segunda ordem do sistema industrial, capazes de solidificar o status em construção das
empresas. A segunda premissa refere-se à necessária vinculação da reputação com a
identidade da empresa. A terceira faz referência às características da reputação inerentes à sua
história e que, por consequência, estabelecem barreiras de mobilidade no mercado tanto para a
própria organização quanto para seus concorrentes. A quarta trata do caráter de longevidade
da reputação ao estabelecer sua formação a partir de uma avaliação progressiva de sua
50
performance, feita por diferentes públicos sobre a capacidade de a empresa atender a
necessidades e desejos específicos. Temos ainda a premissa que nos mostra que a reputação
resulta da integração entre as diversas imagens que projeta a cada um dos seus stakeholders,
conferindo-lhe atratividade e distintividade. Por fim, faz-se necessário saber que a reputação
incorpora duas dimensões fundamentais: de um lado sua performance econômica/financeira e
de outro sua capacidade em assumir e concretizar responsabilidades sociais. (FOMBRUN;
VAN RIEL, 1997).
Aqui vale explorar melhor a influência da responsabilidade social sobre a reputação
corporativa, segundo Anand (2002), inquestionável contribuinte na construção e manutenção
de reputações. Essa contribuição é justificada pelo fato de as pessoas perceberem as empresas
que investem em projetos ou ações de responsabilidade social empresarial como sendo dignas
de confiança e, portanto, detentoras de melhores reputações.
Partindo de todas essas questões, chegamos à definição proposta por Fombrun e
Rindova apud Fombrun e Van Riel:
(...) a representação coletiva das ações passadas de uma empresa e dos resultados
que descrevem a habilidade dessa empresa em entregar valor para seus múltiplos
stakeholders. Determina sua posição relativa tanto internamente, para seus
empregados, quanto externamente com seus demais stakeholders, em dois
ambientes, competitivo e institucional.(FOMBRUN; RINDOVA apud FOMBRUN;
VAN RIEL, 1997, p. 10).
As definições sobre reputação estendem-se por diversos conceitos. É apresentada
como a avaliação de uma empresa pelos seus stakeholders em termos de afeição, estima e
conhecimento (FOMBRUN, 1996; HALL, 1992), como uma vantagem intangível que
pertence à empresa (HALL, 1992). Para Gardberg e Fombrum (2002), a reputação corporativa
é uma representação coletiva das ações passadas da empresa e seus resultados são descritos
como a habilidade de a firma gerar valor a seus diversos stakeholders. Roberts e Dowling
(2002) apóiam Fombrun (1996) ao definirem a reputação como a representação perceptiva das
ações passadas e planos futuros da empresa – descrevendo a aparência geral da empresa por
seus pontos marcantes, em comparação aos principais rivais.
A reputação pode, ainda, ser produzida através de sua interação com os stakeholders e
pelas informações circulantes sobre a empresa e suas ações (FOMBRUN, 1996). Mas uma
empresa não constrói sua reputação apenas por palavras, também, e talvez mais
frequentemente, por ações (DEEPHOUSE, 2000). E mais, como apontado por Hall (1993),
uma reputação positiva é geralmente fruto de anos de competência demonstrada, e, em
decorrência desse longo período demandado de recuperação, pode contribuir
51
significativamente para a manutenção de uma posição de mercado. Por fim, a reputação pode
ainda ser considerada como o produto do gerenciamento do relacionamento entre a
organização e seus públicos. (YANG, GRUNIG, 2003). Apesar de todas essas definições
apresentadas, e talvez por isso mesmo, trata-se de um conceito com significados difusos, que
desafia os acadêmicos.
Enfim, não há consenso sobre a natureza da reputação corporativa como conceito
organizacional, uma vez que a definição desse conceito envolve diversas questões subjetivas,
tais quais: julgamentos sobre percepções de vários grupos sobre ações passadas da
organização e o resultado das interações cotidianas e experiências acumulado ao longo do
tempo. Além disso, uma empresa pode ter muitas reputações que variam de acordo com os
atributos a ela relacionados pelos seus diversos grupos de stakeholders. (DOLPHIN, 2004).
3.2 A Construção da Reputação
Muitas características contribuem para o desenvolvimento da reputação corporativa,
incluindo a construção de um ambiente de funcionamento baseado na confiança de
funcionários na gerência, a habilidade de inspirar confiança em seus acionistas, de oferecer
produtos e serviços de alta qualidade, colocar os consumidores sempre em primeiro lugar e
também de projetar tudo isso através da mídia, melhor que apenas pela própria máquina de
relações públicas da corporação. (FOMBRUN, 1996).
Mas é certo que uma reputação é construída a partir de experiências diretas e indiretas
dos stakeholders com as organizações, dois lados envolvidos em uma mesma construção de
conceito, mas que nem sempre percebem questões e ações da mesma forma. Por isso, talvez, a
reputação só possa ser entendida ao longo do tempo e expressa por meio de pensamentos e
palavras dos públicos, enraizada na confiança depositada na organização durante o desenrolar
do relacionamento estabelecido.
Dando continuidade a essa linha de pensamento, Dolphin (2004) acrescenta que a
reputação corporativa fundamenta-se no julgamento sobre os atributos de uma empresa,
definidos a partir do comportamento demonstrado diariamente por meio de inúmeras
pequenas decisões. Portanto, tudo o que uma organização faz ou deixa de fazer reflete-se em
sua reputação. Uma reputação respeitada se desenvolve a partir de interações entre os
stakeholders e a organização, bem como das avaliações daí decorrentes.
Dessa forma, a reputação se desenvolve na medida em que os stakeholders avaliam
seus encontros com a organização, comparando a experiência vivida com as suas
52
expectativas. Como resultado, esses mesmos stakeholders desenvolverão expectativas acerca
do comportamento da empresa diante de dadas circunstâncias. E o não cumprimento de uma
dessas expectativas influenciará negativamente as demais expectativas sobre a empresa e, por
consequência direta, as percepções do indivíduo em relação à organização, incorrendo, muito
provavelmente, em prejuízos para a reputação.
E tendo em vista que a reputação é uma representação de grande visibilidade sobre a
credibilidade e confiabilidade de uma empresa, no que se refere a futuras performances, é
bastante provável que esse indivíduo diminua a estima e afeição que nutria pela empresa. E,
em se tratando não de um indivíduo, mas de um grupo de stakeholders é possível ainda que
essa mácula na reputação implique em prejuízos nos mais variados âmbitos. Nesse sentido, a
reputação pode ser um conceito ainda mais relevante para pessoas que não desenvolveram
vínculos com uma empresa, pois elas não podem confirmar pela experiência aquilo que
ouvem ou leem acerca dessa organização.
Diante do fato de que a reputação é construída a partir de uma série de percepções e
atributos que se baseiam em questões pessoais e subjetivas, talvez ela seja algo sobre o que as
empresas têm um controle apenas parcial. Portanto, os responsáveis pelo gerenciamento de
uma firma precisam compreender que, sendo a reputação formada durante a interação dos
stakeholders com a empresa e que esse relacionamento não está sob sua influência e controle
direto, então, a reputação também não pode ser controlada e nem, tampouco, é determinada
somente por ações da empresa. (DOLPHIN, 2004).
Sendo assim, definir reputação torna-se um desafio. Mas, independentemente de haver
ou não um consenso sobre esse conceito, as empresas devem ter em mente que sua reputação
é uma poderosa ferramenta de avaliação de sua performance geral de mercado e, talvez, a
única maneira de mensurar seu comportamento. (DOLPHIN, 2004).
Segundo Powell e DiMaggio (2001) as informações que ajudam os públicos a
construírem uma reputação são geradas pelas próprias empresas, a mídia ou outros canais.
Após selecionar dentre todas essas informações acerca das atividades da empresa, aquelas que
julgam mais importantes, os públicos avaliam os sucessos e fracassos, relativos à aquisição de
recursos, sofisticação de processos e manutenção de resultados. No entanto, como nem
sempre estas informações estão disponíveis de forma clara, interpretações individuais se unem
a julgamentos coletivos, construindo reputações organizacionais.
Da mesma forma, como diferentes grupos de stakeholders observam diferentes
aspectos da performance corporativa, deduz-se que as reputações refletem apenas o sucesso
ou fracasso relativo das empresas em atender as expectativas desse determinado grupo de
53
stakeholders. Quanto maior a assimetria e a ambiguidade informacional nas relações entre
organizações e stakeholders, maior é a tendência de que os últimos busquem informações em
outras fontes. Configura-se então que, em condições de informações incompletas, a opinião e
ações de um grupo ou indivíduo influenciam percepções de outros. (FOMBRUN; SHANLEY,
1990).
Diante dessas constatações e acreditando que as empresas competem por reputação em
um mercado caracterizado por informações incompletas, até mesmo porque em caso de
avaliações homogêneas e simetria informacional as reputações seriam irrelevantes, Fombrun e
Shanley (1990) desenvolveram o modelo apresentado a seguir.
Figura 5: Modelo de Construção de Reputação sob Condições de Informações Incompletas
Fonte: FOMBRUN; SHANLEY, 1990, p. 236
54
O modelo sugere que as reputações representam os julgamentos sobre a empresa
acumulados ao longo do tempo. Ao apresentar o posicionamento de avaliadores anteriores
em relação à ambivalência dos desempenhos corporativos, as reputações informam os
públicos sobre ambivalências atuais e influenciam as atividades corporativas. Como já foi
anteriormente elucidado, as divergências entre as informações disponíveis para os
stakeholders tornam as estratégias das organizações suscetíveis às suas crenças e expectativas.
O que ainda não discutimos é o fato disso afetar o comportamento tanto das pessoas
desinformadas quanto das bem informadas, que percebem o poder que têm em influenciar as
atitudes dos outros, assim como suas expectativas sobre o comportamento da empresa e, por
último, suas escolhas. Ciente do funcionamento dessa rede, o indivíduo bem informado
percebe que suas decisões atuais podem afetar a reputação, em um longo prazo.
A partir do Modelo de Construção de Reputação sob Condições de Informações
Incompletas, Fombrun e Shanley (1990) pressupõem que os públicos corporativos lidam com
sinais mercadológicos, contábeis, institucionais e estratégicos das empresas que também
influenciam a construção da reputação organizacional e, assim, definem hipóteses para essas
influências.
Configuram-se sinais de mercado as informações apresentadas aos públicos sobre as
atividades, resultados, performances e perspectivas atuais da empresa. Altas taxas de retorno e
baixo risco de mercado predispõem os públicos a avaliarem favoravelmente as empresas e
seus gestores. Logo atraem investidores e seus conselheiros, permitindo aos autores sugerirem
que: quanto melhor a performance de mercado de uma empresa, melhor é a sua reputação e
quanto maior o risco de mercado de uma empresa, pior é a sua reputação.
Ainda em relação a esse item, outro quesito considerado pelos investidores é a política
de dividendos da empresa. Esses investidores oscilam entre considerar que altas distribuições
são sinais de que a empresa conquistou um segmento mais lucrativo e seguro do que seus
concorrentes ou que essas mesmas altas distribuições representam a falta de oportunidades de
investimentos capazes de assegurar futuros fluxos de caixa. Contudo, Fombrun e Shanley
(1990) definem que se os públicos avaliam a reputação da empresa a longo prazo: quanto
maior a produção de dividendos de uma empresa, pior a sua reputação.
Os sinais de contabilidade são apresentados como as informações óbvias para qualquer
um que deseje conhecer os resultados econômicos da empresa, bem como a distribuição de
seus recursos. Diante da constatação clara de que a sobrevivência de uma organização
depende de sua lucratividade: quanto maior a lucratividade contábil principal de uma
55
empresa, melhor a sua reputação. Por conseqüência: quanto maiores os riscos considerados
para a performance de uma empresa, pior é a sua reputação.
Além das informações financeiras, sinais institucionais também influenciam a opinião
pública. Parcerias institucionais são bem avaliadas e quanto maior a concentração das ações
de uma empresa entre instituições, melhor é a sua reputação. Da mesma forma, a postura
responsável da empresa diante de questões socioambientais define que quanto maior a
contribuição de uma empresa para o bem-estar social, melhor a sua reputação.
Informações disponibilizadas por redes informais, imprensa especializada e mídia de
massa também contribuem para a construção da reputação e permitem constatar três questões
relevantes: quanto maior a visibilidade midiática de uma empresa, melhor é a sua reputação;
quanto mais positiva é a cobertura midiática de uma empresa, melhor é a sua reputação;
cobertura positiva e visibilidade midiática têm um efeito positivo e interativo sobre a
reputação. O tamanho da empresa também influencia o quanto uma empresa é exposta e,
consequentemente, o quanto é lembrada. Logo, quanto maior a empresa, melhor é a sua
reputação.
Os sinais estratégicos apontam o quanto as decisões estratégicas de uma empresa são
bem avaliadas. Empresas diferenciadas da concorrência costumam estabelecer esses
diferenciais através da propaganda. Portanto, quanto maior a intensidade de propaganda de
uma empresa, melhor é a sua reputação. Da mesma forma, acredita-se que a avaliação positiva
ou negativa sobre a diversificação depende do que é comunicado sobre suas ações gerenciais
que definem o estabelecimento de relacionamentos entre as unidades criadas. Assim, quanto
maior a diversificação não-relacionada de uma empresa, pior é a sua reputação e os
determinantes da reputação são mais variados em casos de diversificação não-relacionada do
que em empresas não-diversificadas. (FOMBRUN; SHANLEY, 1990).
Pesquisa realizada pelos autores sobre as hipóteses levantadas a partir desse modelo
demonstrou que:
• A análise limitada entre lucratividade de curto prazo e reputação é inválida,
uma vez que outras questões não-econômicas também influenciam a
reputação;
• Obtiveram grande relevância na influência da construção da reputação:
medidas contábeis da lucratividade e do risco, o valor de mercado, a
visibilidade midiática da empresa, a extensão com a qual as empresas
dominavam suas ações, sua produção de dividendos para os investidores, suas
56
demonstrações de preocupação com responsabilidade social, as ações de seus
gestores, investidores e da mídia;
• Ao contrário do que se esperava, investigações intensivas da mídia têm um
forte efeito negativo sobre as reputações, independentemente de serem
positivas ou negativas. Exceções foram apresentadas em empresas
diversificadas onde comentários não-negativos ajudaram a construir boas
reputações. Fombrun e Shanley apresentam três hipóteses para esse fato: a
mídia considera notícia apenas eventos que condenam o gerenciamento
corporativo; os públicos externos reagem negativamente a toda forma de
publicidade; e apenas avaliações predispostas baseiam-se na contabilidade
midiática das empresas;
• A influência da mídia sobre empresas diversificadas e não diversificadas é
distinta e como não influenciam a avaliação de empresas com atividade única,
mas são relevantes para empresas diversificadas, os autores sugerem que, na
ausência de informações produzidas pela própria empresa, os públicos
baseiam-se nas informações veiculadas pela mídia;
• Existe a possibilidade de as empresas não-diversificadas serem mais fáceis de
interpretar, apresentando sinais econômicos menos ambíguos e reputações
menos suscetíveis às influências da mídia e outros fatores externos.
Percebe-se então que as reputações são construídas através de um mix de sinais de
mercado derivados de informações oriundas das mais diversas fontes e que, por consequência,
não estão sob o controle das organizações, mas que podem ser criadas, dirigidas, monitoradas
e alteradas, desde que tenham sua importância estratégica reconhecida.
3.3 A Importância da Reputação para as Organizações
São diversos os autores que apresentam a reputação como importante ativo intangível
capaz de configurar vantagem competitiva para as organizações, em especial, em mercados
caracterizados pela concorrência global e pelos altos índices de comoditização de empresas,
produtos e serviços. Para que um recurso transforme-se em vantagem competitiva, ele deve
representar algum tipo de valor para o consumidor final: ser raro, imperfeitamente imitável e
não-substituível. Características que a reputação sustenta na íntegra. Um aspecto adicional é
onde, como e com qual custo os recursos podem ser adquiridos. (BRITO; THOMAZ; BRITO,
57
2004). Podemos dizer ainda que, pelas características já discutidas, a reputação confere um
caráter de distintividade às organizações dificilmente copiado, que as posiciona de maneira
diferenciada nas percepções de seus stakeholders. (BALMER; GREYSER, 2003).
Fombrun e Van Riel (2004) corroboram com essa visão e acrescentam que uma
reputação positiva abre portas e é capaz de funcionar como um ímã para atrair e reter diversos
públicos. Segundo os autores, pode-se relacionar como sendo vantagens decorrentes de uma
boa reputação o interesse de investidores pela empresa, a diminuição de custos de capital, a
conquista e retenção de clientes, a motivação e o comprometimento de empregados, a
simpatia da mídia e dos formadores de opinião e a influência positiva sobre o mercado
financeiro.
Segundo esses autores, a importância da reputação reside no fato de as pessoas
tomarem suas decisões influenciadas por aspectos pessoais e emocionais e que essas decisões
não são baseadas apenas em fatos reais, mas também nas percepções que desenvolvem da
realidade, independentemente de serem corretas ou não. Assim sendo, concluem que as
reputações, claramente, afetam essas decisões. Parece que essa importância ganha peso
quando se tratam de situações de muita informação e complexidade.
Fombrun e Shanley (1990) destacam a maneira como uma boa reputação influencia as
decisões das pessoas diante de circunstâncias como essas. De acordo com os autores, os
indivíduos frequentemente lançam mão de suas percepções sobre a reputação de uma empresa
ao interpretar informações ambíguas sobre ela e ao julgar seus méritos relativos.
Mercadologicamente, uma boa reputação também influencia as decisões de compra dos
consumidores. (DOLPHIN, 2004).
O fato de uma boa reputação conferir diferenciação a uma empresa em relação à
concorrência também é reforçado por Fombrun e Van Riel (2004). Os motivos para que essa
distintividade ganhe tamanha relevância relacionam-se às contingências do ambiente. A
globalização, o enorme acesso das pessoas à informação, a comoditização, a visibilidade
midiática, a saturação de publicidade no mercado e o ativismo dos stakeholders parece exigir
das empresas uma postura que as destaque em meio à massa. E uma boa reputação cumpre
bem esse papel.
Os benefícios conquistados por uma empresa com reputação favorável são muitos,
ajudam-na, inclusive, a conquistar vantagens competitivas substanciais, melhorando o
posicionamento mercadológico da empresa em relação a seus concorrentes. (MAHON;
WARTICK, 2003).
58
Dolphin (2004) aponta que outra razão para o crescimento dos investimentos em
estratégias reputacionais é a crescente consciência de que a conquista e manutenção de uma
excelente reputação pode contribuir significativamente para a performance financeira. A
reputação está diretamente ligada às finanças de uma organização, afetando a performance
operacional de uma organização e consequentemente sua lucratividade que, por sua vez, afeta
positivamente as percepções de mercado acerca da empresa, ajudando-a a capitalizar-se. Há
também o fato de as atividades operacionais da organização ajudarem a construir o seu
“capital reputacional”, ou seja, elevam seu valor de mercado, aumentando a estima de todos
seus stakeholders pela empresa, o que significa maior atração entre futuros empregados e
investidores, que, por sua vez, implica em mais lucratividade. (FOMBRUN; VAN RIEL,
2004).
Dolphin (2004) acrescenta que uma reputação favorável influencia tanto o valor
financeiro de uma empresa quanto a atratividade de seus produtos. Segundo ele, uma
reputação forte é um sinal altamente visível da capacidade e da confiabilidade de uma
empresa, afetando sua habilidade em formalizar reivindicações implícitas e valiosas referentes
aos seus interesses. Sinaliza, também, sobre a qualidade dos produtos e estratégias e fornece
indícios sobre a sua performance futura.
Do ponto de vista acadêmico, estrategistas, teóricos organizacionais e economistas
acreditam que reputações corporativas consolidadas promovem vantagens competitivas,
habilitando as organizações a praticarem preços premium, reduzirem custos de marketing,
atraírem funcionários talentosos, ganharem apoio do boca-a-boca e atuarem como uma
barreira contra imitações. (GARDBERG; FOMBRUM, 2002).
Como recurso intangível, a reputação caracteriza-se por ser um atributo, assim como
patentes, marcas, direitos autorais, registros de design, contratos, segredos de mercado e
bancos de dados. É assim caracterizada por ser claramente impossível comprá-la ou vendê-la,
apesar de ser possível compreendê-la como posse de uma marca corporativa específica. Ainda
segundo Hall (1992), em pesquisa por ele realizada, a reputação foi apontada por diversos
executivos como sendo um dos recursos intangíveis que mais contribuem para o sucesso das
organizações. Mesmo assim o autor não a considera, plenamente, uma vantagem intangível.
Wiedmann e Prauschke (2004) estudaram essa questão mais a fundo. Os autores
definem vantagens intangíveis como sendo todos os recursos imateriais que uma empresa
pode adquirir ou desenvolver com a finalidade de gerar vantagens competitivas de longo
prazo, agregando valor percebido pelos stakeholders.
59
Eles afirmam não ser possível definir uma classificação conclusiva sobre a reputação
como vantagem intangível, sendo apresentadas quatro diferentes perspectivas. A primeira
delas aponta a reputação como sendo uma vantagem de mercado, isto é, um elemento do
grupo de relacionamentos externos entre as empresas e seus stakeholders. A segunda
perspectiva, oposta à primeira, classifica a reputação como uma vantagem organizacional, o
que implica na determinação de alto controle da empresa sobre a reputação. Alguns autores
simplesmente não conseguem especificar a que grupo de vantagens intangíveis a reputação
pertence. Por último, há quem não consiga identificar, claramente, a reputação como uma
vantagem intangível.
Para Dolphin (2004), no entanto, negligenciar a reputação corporativa como uma
vantagem intangível é particularmente preocupante, em especial, após ela ter sido
caracterizada como um componente competitivo crítico em mercados globais. Pesquisas
demonstram que uma reputação positiva contribui para o sucesso corporativo e que a noção
de vantagem pode funcionar em áreas não-mercadológicas, relacionada a aspectos
institucionais. Dolphin (2004) destaca também que boas reputações são especialmente
importantes para instituições de ensino, o que se configura bastante relevante para essa
pesquisa.
O autor acredita ser bastante provável que a capacidade da empresa em gerenciar sua
reputação determine sua própria sobrevivência. Principalmente tendo em vista que nenhuma
empresa está livre de crises e a habilidade em contorná-las pode ser determinante para a
decisão dos consumidores em darem-lhe uma nova chance. Contudo, uma vez danificada uma
boa reputação, ser for possível reavê-la, certamente isso só poderá ser feito através de um
processo bastante difícil e longo. Assim, Dolphin (2004) julga que não reconhecer a
importância da reputação ou não gerenciá-la é um dos mais graves erros que podem ser
cometidos por uma empresa.
Contudo, além de perceber a importância da reputação no atual cenário institucional e
mercadológico, é necessário também compreender que ela pode e deve ser mensurada, como
qualquer outro recurso estratégico utilizado pela organização, auxiliando nos processos de
tomada de decisão que envolvem o relacionamento com os stakeholders.
3.3.1 A Reputação no Setor Bancário
Em se tratando do setor financeiro, a necessidade de se encarar a reputação como
diferencial competitivo torna-se ainda mais emergente quando se leva em consideração, além
60
da importância da reputação corporativa para cada instituição, também a reputação do setor.
Segundo Ravasi e Fombrun (2004), reputação não é um atributo restrito às organizações,
podendo ser estendido a qualquer entidade social, inclusive a setores da economia,
compreendidos como grupos de empresas que oferecem produtos ou serviços similares a um
mesmo mercado. “Setores diferentes podem ser caracterizados por diferentes reputações, pela
responsabilidade social, presumidamente por causa de sua natureza intrínseca e suas
implicações para o bem-estar da sociedade ou por causa das políticas adotadas pelos
concorrentes”. (RAVASI; FOMBRUN, 2004, p.2).
Nesse sentido, pesquisas de marketing demonstram que as pessoas tendem a
desenvolver percepções homogêneas sobre um setor, levando-se em consideração o
comportamento e as características regulares de seus membros. Exemplo disso é o resultado
da pesquisa realizada em 2001 pelo Canadian Institute Environics International Research que
aponta que setores altamente tecnológicos ou que atendem a necessidades primárias dos
consumidores são vistos como “muito mais socialmente responsáveis” do que setores vistos
como “politicamente incorretos” (fabricantes de armas, bebidas alcoólicas e cigarros) ou que
exerçam forte impacto sobre o meio ambiente. Esses dados sugerem que os setores da
economia podem ser caracterizados por diferentes reputações com base em responsabilidade
social, provavelmente por causa da natureza de suas relações e impactos na sociedade ou
ainda por causa do comportamento de cada um de seus membros. Além disso, pesquisadores
demonstraram como questões como confiabilidade, integridade, qualidade e responsabilidade
de cada organização podem influenciar a percepção coletiva sobre um setor e,
consequentemente, a sua reputação. (RAVASI, FOMBRUN, 2004).
Por outro lado, a reputação de um setor influencia a reputação corporativa de cada
organização que o compõe. “O estudo de campo da recente história do setor bancário italiano
indica que o público tende a desenvolver representações coletivas acerca de um setor que
afetará suas atitudes e comportamento em relação a esse mesmo setor”. (RAVASI;
FOMBRUN, 2004, p.11).
Pesquisa realizada por Ravasi e Fombrun (2004) com bancos italianos apresentaram o
seguinte resultado: 47% dos respondentes associam os bancos a características negativas,
enquanto apenas 15% os associaram a comentários positivos. A maioria dos comentários
negativos estava relacionada à percepção de que falta de transparência, integridade e equidade
são características institucionais inerentes ao setor bancário e também à falta de orientação
para o cliente. Palavras como “ladrões”, “agiotas”, “exploradores” e “trapaceiros” foram
61
frequentemente associadas aos bancos. “Esse resultados confirmam amplamente a percepção
geral de que a reputação coletiva dos bancos é ruim”. (RAVASI; FOMBRUN, 2004, p.8).
A mesma pesquisa definiu como sendo atributos da reputação do setor bancário
italiano: apelo emocional; fair play; orientação para o cliente; qualidade dos serviços e
inovação; liderança; função social; cidadania corporativa; prestígio nacional; postura
competitiva; ambiente de trabalho; desempenho. Nessa perspectiva, o setor bancário italiano
apresentou ambiente de trabalho (76.4 em uma escala de 100) como atributo melhor
pontuado. Em seguida, em um mesmo grupo, estão liderança (69.4), função social (68.4) e
postura competitiva (68.1). Isso demonstra que os bancos são percebidos como ótimos locais
para se trabalhar, bem administrados, responsáveis por desempenhar importante função social
e que são capazes de competirem de forma saudável. Por outro lado, há críticas negativas
sobre a qualidade dos serviços oferecidos, a pouca importância dada aos clientes e a atuação
pouco relevante dos bancos como atores socialmente responsáveis. Essas conclusões derivam
dos seguintes índices: qualidade dos serviços (63.7); orientação para os clientes (63.3);
cidadania corporativa (61); apelo emocional (60.7) a prestígio nacional (60.6). fair play (56.8)
e desempenho (55.6). Eles são os piores resultados obtidos pelos bancos italianos na pesquisa.
Essas dimensões e seus resultados ganham representatividade, quando comparados
com estudo realizado por Sabaté e Puente (2003) em instituições financeiras espanholas. A
referida pesquisa aponta que a reputação corporativa de entidades do setor financeiro
espanhol é composta por duas dimensões: a primeira e mais importante está relacionada às
percepções oriundas do relacionamento da empresa com seus stakeholders internos, clientes,
empregados e acionistas; e a percepção acerca do comportamento dessas empresas em relação
à sociedade.
Esse estudo demonstra ainda que se essas relações devem estar calcadas na
transparência das informações, importante elemento para a construção de reputações
corporativas. Assim, além de estabelecer-se um comportamento coerente da organização
frente seus stakeholders, deve-se trabalhar para se diminuir os ruído nas comunicações e
estabelecer-se um clima de transparência, a fim de se criar e sustentar a reputação corporativa
no setor bancário.
3.4 Mensurando a Reputação
Se pedirmos às pessoas que digam o nome de uma empresa que consideram ser boa,
alguns o farão devido a sua experiência direta com produtos ou serviços da empresa e outros
62
com base nos retornos financeiros proporcionados por ela, referindo-se aí aos atributos que
mais se destacam na reputação para cada uma dessas pessoas. (FOMBRUM; GARDBERG,
2000). No entanto, saber o que pensam ou o que mais valorizam os stakeholders de uma
empresa não é o bastante, pois, para ser gerenciada, a reputação corporativa precisa ser
mensurada. (GARDBERG; FOMBRUN, 2002).
Fombrum e Gardberg (2000) entendem o gerenciamento da reputação como sendo um
processo disciplinado de adicionar valor econômico à empresa, cultivando relacionamentos
com seus públicos. Argenti e Druckemiller (2004) referem-se ao termo para designar os
esforços nas relações entre empresas e stakeholders por meio de mídias apropriadas.
Para estabelecer um processo de mensuração da reputação e auxiliar os executivos a
gerenciarem os méritos da reputação, em 2000, Fombrun e Gardberg desenvolveram uma
metodologia que foi denominada Quociente de Reputação. Para chegar a esse modelo, os
autores desenvolveram um estudo em que perguntaram aos consumidores americanos quais
companhias eles consideravam tops e quais estavam na frente em se tratando de economia
digital. A partir dessa pesquisa, Fombrum e Gardberg (2000) puderam concluir que as pessoas
avaliam as empresas com base em seis pontos-chave:
• Apelo corporativo: quanto a companhia é amada, admirada e respeitada;
• Produtos e serviços: percepção da qualidade, inovação e valor de seus produtos e
serviços;
• Performance financeira: percepção de lucratividade, perspectivas e riscos;
• Visão e liderança: quanto a companhia demonstra uma visão clara e liderança forte;
• Ambiente de trabalho: percepção de como a companhia é controlada, como é
trabalhar para ela e a qualidade de seus colaboradores;
• Responsabilidade social: percepção da companhia como uma boa cidadã no
relacionamento com a comunidade, funcionários e o meio ambiente.
Notaram ainda que a relevância de cada um desses atributos varia em relação a cada
público. Os investidores prestam mais atenção ao desempenho financeiro da companhia do
que seus consumidores. Os ativistas sociais são mais influenciados pela percepção da
responsabilidade social exercida pela empresa.
Estabeleceu-se, então, uma metodologia, baseada nos seis pilares listados, que permitia
medir sistematicamente a reputação corporativa. Essa ferramenta foi denominada Quociente
de Reputação (QR).
63
Os resultados obtidos com a aplicação do Quociente de Reputação foram encorajadores
e sugerem que as organizações podem ser classificadas a partir de um grupo de atributos
padronizados que envolvem características sociais, emocionais, financeiras e organizacionais
das empresas (FOMBRUN, 1996). Com a validação da medição da reputação, através do
Quociente de Reputação é possível, empiricamente, testar a relação existente entre o nível
reputacional e seus efeitos no valor financeiro da empresa.
Desde a consolidação do primeiro modelo de mensuração da reputação, vários estudos
foram realizados e permitiram adequações à ferramenta. Segundo o Reputation Institute,
organização privada de pesquisa e consultoria que há mais de 12 anos investiga a questão da
reputação em 23 países, a reputação pode ser medida e monitorada através de um framework
que indicará o alinhamento dos stakeholders com a marca e a reputação da empresa. Esse
framework é chamado de Reptrak
TM
e analisa sete dimensões da reputação (desempenho;
produtos e serviços; inovação; ambiente de trabalho; governança; cidadania; e liderança) e
vinte e três diferentes atributos relacionados a cada uma dessas dimensões e explicitados nas
figuras que seguem.
Figura 6: Reptrak
TM
– Alinhamento Geral 1
Fonte: REPUTATION INSTITUTE, 2006
64
Figura 7: Reptrak
TM
– Alinhamento Geral 2
Fonte: REPUTATION INSTITUTE, 2006
Sabe-se que a metodologia empregada através do Reptrak
TM
mostrará o resultado da
equação da reputação ou quociente de reputação, configurando forma de mensurar as relações
entre empresa e seus stakeholders e, consequentemente, de gerenciamento da reputação.
3.5 Gerenciamento de Risco Reputacional
Se construir e mensurar a reputação tem-se mostrado uma importante decisão
estratégica das organizações, há que se considerar que isso não é o suficiente quando se
assume que essas organizações estão constantemente sujeitas a crises, escândalos,
irregularidades, acidentes e outras fontes possíveis de perda da reputação que, por sua vez,
podem gerar perda de valor de mercado e outros prejuízos financeiros. Diante disso, destaca-
se a necessidade de se gerenciar os riscos de reputação. A minimização desses riscos implica
na minimização da perda do capital reputacional, ou seja, na diminuição de possíveis
impactos negativos no valor dos ativos intangíveis de uma empresa.
65
Contudo, o gerenciamento de riscos para a reputação não deve ser entendido apenas
sob a perspectiva de minimização de ameaças ou danos (“anticipating”), mas, sobretudo,
deve focar-se nas oportunidades que surgem durante as situações de risco. À capacidade de
tratar o gerenciamento de riscos sob essa perspectiva dá-se o nome de “reputing”. Assim,
torna-se necessário desenvolver-se um sistema efetivo de gerenciamento de risco reputacional
que deve levar em conta dois processos que precisam atuar conjuntamente. (FOMBRUN;
NIELSEN; TRAD, 2008).
Figura 8: Sistema de Gerenciamento de Risco Reputacional
Fonte: FOMBRUN; NIELSEN; TRAD, 2008, p. 4
O processo de defesa do capital reputacional (Anticipating Process) pode ser
conduzido através da avaliação de risco fornecida pelo Reptrak
TM
e dividida em duas frentes.
A primeira consiste na identificação dos pesos que cada uma das sete dimensões da reputação
e seus atributos tem para a organização. Desta forma, torna-se possível identificar eventos que
tenham forte influência sobre as percepções dos stakeholders e, por consequência, na
valoração do capital reputacional. A segunda frente dá-se através da análise da mídia,
definindo-se qual a probabilidade de um determinado evento gerar cobertura negativa.
(FOMBRUN; NIELSEN; TRAD, 2008).
O processo de construção e proteção do capital reputacional (Reputing Process) pode
ser definido como “as ações e comunicações capazes de tornarem a organização importante
para seus stakeholders” (FOMBRUN; NIELSEN; TRAD, 2008, p. 8) e envolvem sete passos
que devem ser conduzidos em paralelo com o Anticipating Process.
1. Identificação: dos stakeholders cujas opiniões podem ter forte impacto sobre as
percepções gerais acerca da organização.
2. Pesquisa: para entender qual é a percepção desses stakeholders sobre a
organização.
Gerenciamento
Efetivo de Risco
Reputacional
=
Minimização das
Ameaças de
Risco
+
Maximização de
Oportunidades
de Ganho
“Anticipating” “Reputing”
66
3. Relevância: identificação dos atributos da organização que são mais relevantes
para esses stakeholders.
4. Perfil: definir o que a organização precisa fazer e comunicar para assegurar
esses atributos.
5. Expressão: desenvolver um conjunto de iniciativas que possam expressar a
organização para esses stakeholders.
6. Comprometimento: trabalhar stakeholders-chave através de ações
personalizadas e da comunicação organizacional.
7. Avaliação: medir os efeitos que o Reputing Process está causando na
percepção dos stakeholders.
Diante disso, fica claro que o gerenciamento do risco reputacional necessita de uma
forte integração entre as diversas funções e processos organizacionais, envolvendo toda a
empresa e possibilitando, assim, condições propícias para a criação e manutenção do capital
reputacional. Nesse sentido, o Reputation Institute desenvolveu um modelo de alinhamento
que compara e mede as percepções dos stakeholders e a realidade em que a empresa se insere,
a saber:
Figura 9: Alinhamento Realidade x Percepção
Fonte: REPUTATION INSTITUTE, 2008
67
Assim, para um efetivo gerenciamento da reputação, é preciso avaliar se as percepções
dos stakeholders estão alinhadas à realidade da empresa. Dessa avaliação surgem algumas
possibilidades e também recomendações gerais. Podemos, por exemplo, encontrar percepções
boas, mas uma realidade ruim da empresa. Nesse caso, ações devem ser tomadas para
melhorar essa realidade, minimizando o risco reputacional. A segunda possibilidade trata de
percepções ruins por parte dos stakeholders, embora a realidade da empresa seja boa,
assinalando para a necessidade de investimentos em comunicação, a fim de transmitir essa
realidade aos públicos, fortalecendo a percepção da empresa e mitigando os riscos.
3.6 Cultura, Identidade, Imagem, Reputação e Comunicação
Gray e Balmer (1998) acreditam que não faz muito tempo que reputação, identidade e
imagem deixaram de ser conceitos vagos e saíram da periferia das decisões corporativas e dos
departamentos de comunicação, tornando-se importantes recursos estratégicos. Conforme
afirmam autores atuais como Van Reil (1993) e Forbrum (1996), esses fatores sempre tiveram
uma relevância estratégica considerável. Isso parece ter ocorrido como uma consequência
direta da aproximação entre as organizações e seus stakeholders, que fortaleceu a necessidade
e a importância do gerenciamento estratégico da reputação e da imagem organizacional.
(VAN RIEL, 1993; FOMBRUN, 1996).
Provavelmente ainda como um reflexo das dificuldades em se conceituar reputação,
não é incomum nos depararmos com esse conceito sendo empregado como um sinônimo de
imagem corporativa. Dowling (1986) credita essa confusão aos muitos contextos em que o
termo é utilizado. Balmer (1998) defende a diferenciação entre imagem e reputação e aponta
que enquanto a primeira indica as recentes impressões do público sobre uma empresa, a
reputação envolve um julgamento de valor sobre as qualidades da empresa. Wartick (2002),
por sua vez, destaca que os conceitos de identidade, imagem, prestígio, estima e boa vontade
foram utilizados como sinônimos de reputação, com graus variáveis de generalização e pouca
precisão. Assim como Alvesson (1988) que percebe a imagem como uma figura geral da
empresa e considera iguais os termos imagem corporativa e reputação corporativa.
Cornelisse e Thorpe (2002) crêem que as imagens variam ao longo do tempo e que
alguns stakeholders percebem imagens variáveis em uma mesma empresa. Para eles, as
imagens podem alterar-se mais rapidamente por meio de programas de comunicação bem
realizados, enquanto as reputações são mais duráveis e só se consolidam ao longo do tempo. É
68
possível ainda que uma empresa tenha uma reputação forte, mas que ainda não tenha
conquistado uma imagem tão proeminente quanto as imagens de seus concorrentes.
A imagem da empresa é formada pela personalidade da companhia e pelas
informações dos grupos externos. Essas informações podem ser classificadas em três grupos
primários: experiência pessoal, comunicação interpessoal e comunicação em massa. A
experiência pessoal e a comunicação interpessoal representam as imagens da empresa
percebidas e difundidas através desses mecanismos. Já a comunicação em massa representa a
percepção da companhia sobre si mesma e por ela divulgada. (DWOLING, 1986).
No que se refere à identidade, Whetten e Mackey (2002) apresentam-na como uma
característica intra-empresa, ligada à compreensão compartilhada pelo público interno e
propõem que, ao contrário, a imagem é uma mensagem enviada por uma organização aos seus
públicos externos. Para Fombrun e Van Riel (1997) a identidade descreve principalmente as
características permanentes e distintivas de uma empresa e produz interpretações que
determinam como os administradores devem lidar com determinadas circunstâncias.
Van Riel (1997) descreve uma perspectiva que enxerga a identidade corporativa como
possuidora de três requisitos: centralidade ou coerência, distinção ou especificidade, e
continuidade temporal ou estabilidade. Essa perspectiva considera cada requisito como
necessário, sendo o grupo suficiente para definir a identidade corporativa como um conceito
científico.
Sobre a ligação entre identidade e reputação, Fombrum e Van Riel (1997) consideram
que reputações são os reflexos externos da identidade interna da companhia. Portanto, pode-se
dizer que é consequência do sentido construído pelos empregados sobre o papel da empresa
na sociedade.
Para clarificar esses importantes conceitos, apresentamos o quadro comparativo
desenvolvido por Argenti e Druckemiller (2004).
69
Termo Definição Questão
Identidade Consiste nos atributos que definem uma
organização, como seu pessoal, seus produtos
e serviços.
Quem é você?
Marca
Corporativa
Uma marca que abrange uma empresa inteira.
Converge as expectativas sobre o que a
organização oferece em termos de produtos,
serviços e experiência do consumidor. Pode
ser uma aspiração.
Quem você diz que é
e quem deseja ser?
Imagem Um reflexo da identidade organizacional e da
marca corporativa. A organização como é
vista pelos seus públicos. Dependendo de
quais públicos estão envolvidos, uma
organização pode ter várias imagens
diferentes.
O que os públicos
pensam sobre você e
quem você diz a eles
que é?
Reputação A representação coletiva das múltiplas
imagens públicas de uma organização,
construída ao longo do tempo e baseada nos
programas de identidade da empresa, em sua
performance e em como os públicos têm
percebido seu comportamento.
O que todos os
públicos pensam sobre
quem você diz a eles
que é e o que você
fez?
Quadro 1: Definições de termos-chave
Fonte: ARGENTI; DRUCKEMILLER, 2004, p.369
Hatch e Schultz (1997) inserem na relação desses elementos o conceito de cultura
organizacional que, na percepção dessas autoras, junto com imagem e identidade, cria um
processo circular envolvendo uma interdependência mútua. Dessa forma, a identidade
organizacional torna-se um produto auto-representativo dos processos dinâmicos da cultura
organizacional. Fombrun e Van Riel (1997) acreditam que culturas consistentes
homogeneízam as percepções dentro da empresa e aumentam as possibilidades dos
administradores fazerem apresentações mais consistentes para os observadores externos.
Assim, uma cultura consistente contribui para a construção de uma imagem também sólida
dessa empresa para seus stakeholders. Logo, fica claro que na percepção dos dois autores,
identidade e cultura são conceitos relacionados.
Balmer e Greyser (2006) entendem a cultura organizacional como sendo o sentimento
coletivo dos funcionários, aquilo que eles acreditam ser dentro da empresa. Esses sentimentos
derivam de valores, crenças e afirmativas sobre a empresa e de sua herança histórica. Partindo
dessa visão, os indivíduos podem, tanto se perceberem como membros da empresa, quanto
70
partilharem valores comuns com ela. Para os autores, a cultura torna-se importante ao definir
o contexto dentro do qual cada grupo de empregados relaciona-se entre si e com outros
grupos, e também com os clientes, uma vez que representam a “linha de frente” da empresa.
Um importante modelo foi criado para avaliar a maneira como cultura, identidade,
imagem e comunicação influenciam a reputação corporativa.
Figura 10: O Modelo de Reputação Corporativa
Fonte: DAVIES et al
6
apud BRITO; THOMAZ; BRITO, 2004, p. 6
De acordo com o modelo de reputação corporativa, a empresa é vista e sentida por
seus públicos internos e externos. Internamente, a cultura organizacional deve prover alguns
pré-requisitos da identidade corporativa. Como um sistema de valores, crenças e
comportamentos compartilhados, a cultura organizacional guia as atitudes dos empregados e
gestores e influencia a percepção, os pensamentos e sentimentos dessas pessoas em relação à
organização. Logo, determina, por consequência, sua identidade.
Na perspectiva externa, a opinião dos clientes e demais públicos externos deve ser o
reflexo da imagem originada pela associação entre identidade e cultura, sendo muito
influenciada pelas atitudes percebidas nos empregados que atuam na “linha de frente”.
Embora a comunicação corporativa não esteja explicitamente representada no modelo, fica
6
DAVIES, G.; CHUN, R.; SILVA, R. V.; ROPER, S. Corporate reputation and competitiveness. London:
Routledge, 2003.
71
claro que as setas que ligam os diferentes componentes do modelo representam a
comunicação, o meio em que cultura, imagem e identidade interagem.
Cultura e identidade, conforme externamente percebidas e comunicadas, nutrem a
imagem sustentada pelos públicos externos. A avaliação ou consideração da imagem
corporativa representa a reputação da organização. Nota-se que tanto cultura quanto
comunicação corporativa permeiam a organização e têm um papel decisivo como elementos
que constroem a imagem e a identidade, e, portanto, a reputação corporativa. (BRITO;
THOMAZ; BRITO, 2004).
Para, além de descrever a relação entre as variáveis, auxiliar no gerenciamento da
imagem e da reputação corporativa, Gray e Balmer (1998) desenvolveram o Modelo
Operacional de Gerenciamento de Reputação e Imagem Corporativa que envolve variáveis-
chaves nesse processo: identidade corporativa, comunicação corporativa, imagem corporativa,
reputação corporativa e vantagem competitiva. Essas variáveis devem ser gerenciadas por
dois motivos: criar a “imagem pretendida” nas mentes dos principais públicos, ou seja, criar
um nome amplamente reconhecido e fortemente relacionado a produtos e negócios da
organização; e construir uma reputação favorável na mente desses mesmos públicos.
Figura 11: Modelo Operacional de Gerenciamento de Reputação e Imagem Corporativa
Fonte: GRAY; BALMER, 1998, p. 696
Para entender o modelo é preciso compreender que a identidade corporativa é a
realidade da empresa, referindo-se às suas especificidades, ou seja, “o que a organização é”. O
seu gerenciamento compreende o relacionamento dinâmico entre a estratégia de negócios da
72
empresa, a filosofia dos seus principais executivos, sua cultura corporativa e seu design
organizacional. É essa interação que permite à empresa diferenciar-se, destacando sua marca
corporativa da concorrência.
A comunicação corporativa, nesse modelo, configura-se como um conjunto de
mensagens oficiais e informais, divulgadas através das mídias, afirmando a identidade da
organização para os seus públicos. Resumidamente, é o elo entre a identidade e a
imagem/reputação da empresa. A imagem corporativa, por sua vez, deve ser percebida como
a “figura mental” da organização, sustentada por seus públicos. O que vem à mente de uma
pessoa quando ela pensa em determinada marca é um exemplo de imagem corporativa. A
reputação corporativa, para Gray e Balmer (1998) é um conceito relativo que reflete a estima
do público pela organização.
Normalmente uma imagem corporativa expressiva pode ser criada mais rapidamente
do que uma boa reputação e, da mesma forma, como a reputação evolui ao longo do tempo,
ela não pode ser alterada tão rapidamente quanto a imagem. Essa imagem forte deve ser
desenvolvida através de uma campanha coordenada de construção de imagem, que envolva
sistemas formais de comunicação.
Já para ser formar uma reputação favorável é preciso utilizar outros recursos além da
comunicação, demandando, por exemplo, uma identidade de muito valor que só se desenvolve
por meio de uma performance consistente construída com o passar do tempo. Essa
constatação não diminui o valor da comunicação para a construção da reputação. Ao
contrário, pois como é largamente reconhecido, um programa coordenado de comunicação
corporativa pode reforçar e promover uma reputação positiva. Assim, Gray e Balmer (1998)
destacam que modificações devem ser feitas nos métodos, mídias e mensagens de
comunicação da empresa sempre que os stakeholders manifestarem essa necessidade. E para
se detectar essa nova demanda, além do uso sistemático de fontes informais, é indicada a
realização de estudos formais regulares sobre o sistema de gerenciamento de reputação e
imagem – a cada cinco anos, aproximadamente.
Por fim, Gray e Balmer (1998) reforçam que, apesar de representar um escopo
relativamente novo para a avaliação das questões estratégicas, o gerenciamento da reputação e
da imagem corporativa deve ser compreendido como um recurso estratégico vital. E, tendo
em vista que a identidade corporativa é traduzida em imagem para os stakeholders, por meio
de uma série de mecanismos e canais de comunicação, permitindo que, com o passar do
tempo, os atributos reputacionais surjam, torna-se responsabilidade de toda a alta gestão da
empresa gerenciar a identidade corporativa e o sistema de comunicação, bem como
73
desenvolver e manter uma imagem diferenciada e uma reputação favorável. Afinal, disso
podem depender as vantagens estratégicas e a própria sobrevivência da empresa.
3.7 A Relação entre Reputação e Comunicação
Relacionando a reputação com a comunicação, Dolphin (2004) argumenta que as
empresas que já reconhecem na reputação uma importante maneira de diferenciar-se, sabem
também, que a comunicação representa papel fundamental na proteção dessa reputação. Sob a
perspectiva de que a reputação indica o julgamento que as pessoas fazem da empresa, Gray e
Balmer (1998) ressaltam que a reputação envolve muitos anos de estratégias e ações
consistentes que precisam ser reforçados por uma comunicação efetiva.
Yamauchi (2001) também identifica uma ligação profunda entre comunicação e
estratégia, ao afirmar que o uso da comunicação corporativa é uma estratégia em si porque
envolve a determinação de quais públicos são importantes e de quais informações eles
precisam. Yamauchi defende que respostas antecipadas à comunicação com stakeholders
revelam a estratégia de gerenciamento.
Apesar disso, Forman e Argenti (2003) acreditam que, embora o crescente interesse da
disciplina sobre a habilidade de uma empresa em comunicar sua estratégia aos principais
públicos seja inegável, os pesquisadores precisam voltar-se especificamente ao papel da
função de comunicação corporativa ao implementar estratégias e construir a reputação e a
marca de uma empresa. Para esses autores, a responsabilidade central da função de
comunicação corporativa é gerenciar as impressões dos públicos da empresa para fortalecer a
sua reputação. A literatura sobre comunicação volta-se para o valor da comunicação
corporativa no gerenciamento de marca e reputação. A partir dessa literatura deriva-se muito
conhecimento sobre as relações entre branding e reputação, de um lado, e comunicação, de
outro.
Argenti (2004) defende que um gerenciamento cuidadoso de uma marca corporativa,
através da comunicação, pode fortalecer a reputação ao estimular e guiar as ações
corporativas e manter o gerenciamento voltado à implementação de estratégias. Na literatura
sobre reputação corporativa, diversos autores afirmam também a responsabilidade da função
de comunicação corporativa sobre a influência das percepções do público acerca da empresa
e, consequentemente, da reputação corporativa.
74
Nesse sentido, Rindova e Fombrun (1999) discutem a ligação entre estratégia e
comunicação, concluindo que uma empresa pode construir vantagens competitivas não apenas
pela criação de resultados desejáveis a partir de recursos materiais, mas também pelo
gerenciamento das comunicações, moldando as interpretações e percepções dos públicos. De
maneira semelhante, uma empresa pode criar vantagens competitivas ao socializar seus
públicos em sua própria cultura e pode usar uma estratégia de comunicação para formar
relacionamentos de longo prazo com os públicos que moldam a imagem e a reputação da
empresa.
Para Fombrun e Van Riel (2004), a qualidade dos relacionamentos é a chave para uma
reputação favorável, pois, segundo eles, adquirir uma reputação que seja positiva requer
pesados investimentos na construção e manutenção de bons relacionamentos com os
constituintes da sua empresa.
Fombrun e Rindova (1998) indicam que os benefícios da comunicação podem resultar
não apenas da quantidade e frequência das ações de comunicação, como também da variedade
de questões sobre si mesma que uma empresa revela por meio da comunicação. A
comunicação que torna uma empresa transparente habilita os acionistas a apreciarem melhor
as operações da empresa e assim facilita a constituição de uma melhor reputação.
Burke (1998) também faz essa conexão. Ele enxerga como sendo um dos principais
papéis da comunicação corporativa sustentar, cuidar e desenvolver a reputação e defende que
uma reputação reforçada cria uma vantagem ao reduzir os custos de transação da empresa.
Essa mesma função é defendida por Dolphin (2004) que afirma que qualquer comunicação
que torna a empresa mais transparente habilita os stakeholders a observarem suas operações
mais claramente, contribuindo para uma reputação melhor. O autor revela ainda o papel de
“guardiões da reputação” assumido pelos gestores de comunicação, em empresas por ele
pesquisadas.
Sabe-se também que empresas que deliberadamente gerenciam suas reputações
desfrutam relações fortes com seus públicos. Essas empresas usam um grupo maior de canais
de comunicação, através dos quais conversam com os seus públicos sobre um número maior
de questões, incluindo operações e reputação corporativa. Ao mesmo tempo, essas empresas
tendem a fazer esforços maiores para facilitar a comunicação de duas vias com seus públicos.
(FOMBRUN; RINDOVA, 1998).
Pesquisa realizada por Forman e Argenti (2003) destacou que para o sucesso da
implementação de estratégias e construção de reputação são necessários esforços
significativos de comunicação interna. Os empregados das organizações devem ser vistos
75
como agentes que podem apoiar ou atrapalhar mudanças estratégicas, uma vez que atuam
como ligações diretas com os consumidores e outros públicos e como representantes da
reputação e da marca corporativa. Devem, por isso, ser valorizados como recursos e tornando-
se alvos constantes de investimentos.
Outra importante constatação dessa pesquisa reside no fato de a comunicação
tecnológica permitir que as empresas tenham uma influência direta sobre a voz e a imagem
que produzem para os principais públicos. Por exemplo, a aparência do website e a facilidade
de acesso às informações podem condicionar uma imagem positiva ou negativa da empresa,
um senso sobre seus valores e, consequentemente, interferências em sua reputação.
Conscientes do impacto da tecnologia sobre a comunicação corporativa, as empresas estão
gerando modos inovadores de utilizá-las, pois quando usadas estrategicamente, essas
ferramentas tecnológicas podem representar o fortalecimento da comunicação.
Fombrun e Van Riel (2004) destacam que cinco dimensões potencializam a relevância
da comunicação no processo de construção e manutenção da reputação: visibilidade,
transparência, distintividade, consistência e autenticidade. Reforçam ainda que aquelas
empresas que apresentam altos índices de “quociente de reputação” estão também mais bem
posicionadas em relação a essas dimensões que suas concorrentes.
Figura 12: As Raízes da Fama
Fonte: FOMBRUN; VAN RIEL, 2004, p. 86
Não há reputação sem visibilidade. Mesmo que uma organização obtenha altos índices
em cada um dos atributos desenvolvidos nos sistemas de mensuração de reputação, se ela não
tornar visível essa informação, através da comunicação, não conseguirá construir ou manter
Visibilidade
Autenticidade
Consistência
Distintividade
Transparência
REPUTAÇÃO
76
sua reputação. Mas para que a comunicação trabalhe positivamente para a organização através
da visibilidade, ela precisa alinhar-se à prática organizacional em busca de coerência e
consistência. E não deve restringir-se às tradicionais ações publicitárias. Ao contrário, deve
articular todas as áreas da comunicação integrada, depositando especial atenção nos
resultados obtidos com a mídia espontânea.
Conseguir diferenciar-se da concorrência sempre implicará em maior índice de
lembrança da marca e em reputações mais fortes. Portanto, a comunicação deve ser planejada
de forma a conferir distintividade às organizações. Essa necessidade aumenta quando a
empresa concorre em mercados com altos índices de comoditização. A distintividade pode ser
conferida às organizações através de diversos recursos que devem ser gerenciados pela
comunicação corporativa. Dentre eles, características da sua história que tornam uma empresa
única e a consolidação de marcas corporativas que facilitem associações que influenciam
positivamente os processos de decisão de compra.
Uma empresa precisa, ainda, ser autêntica em sua comunicação, vinculando-se aos
seus stakeholders através do apelo emocional, apontado pelas pesquisas de mensuração da
reputação como seu principal atributo, pois assim como não há reputação sem visibilidade,
também não existe reputação sem apelo emocional. Desenvolver apelo emocional significa
sustentar sempre a coerência entre o que é dito e o que é feito. Ou seja, é preciso que a
comunicação da empresa esteja calcada em missões, visões, crenças e valores verdadeiros,
reconhecidos e legitimados pelos empregados e, só assim, passíveis de serem identificados e
absorvidos pelo público externo.
Ser transparente significa adotar uma “política de portas abertas”, comunicando-se
cada vez mais e melhor com todos os stakeholders, que valorizam essa postura quando
definem suas percepções acerca de uma organização. Uma empresa que se comunica,
sistematicamente, de forma pró-ativa e transparente, reduz o nível de vigilância sobre si
mesma e imprime confiabilidade a todas as formas de comunicação por ela originadas,
auxiliando, inclusive, na manutenção dos negócios, a partir da percepção que os consumidores
costumam preferir produtos de marcas em que confiam. Se a transparência é fundamental sob
circunstâncias normais, ganha ainda mais relevância em momentos de crise.
Trabalhar a comunicação com consistência significa alinhá-la ao discurso
organizacional e também integrá-la para que a empresa consiga transmitir uma imagem única
e coesa a todos os seus stakeholders, independentemente da fonte que originou a informação.
Essa estratégia é fundamental para a consolidação das reputações corporativas, já que só
assim é possível conquistar credibilidade diante dos mais diversos públicos. Qualquer
77
inconsistência entre discurso e prática é facilmente percebida, em especial, pelos empregados
que rapidamente refletem essas incongruências aos públicos externos através de suas atitudes
e comportamentos em relação à organização. Daí a importância em se trabalhar o público
interno quando se deseja construir comunicação e reputação corporativa consistentes.
Posteriormente, os autores acrescentaram mais uma dimensão que deve ser observada
a partir da relação entre comunicação e reputação: a responsividade. Essa dimensão deve
estabelecer uma dinâmica de diálogo entre a organização e seus stakeholders, permitindo que
as informações relevantes sobre a empresa tornem-se públicas antes mesmo de serem
demandadas. Torna-se muito relevante durante o gerenciamento de crises, ao demonstrar a
postura favorável ao diálogo da organização e transmitindo a percepção de que a crise está
sob controle.
Para gerenciar as impressões dos stakeholders acerca de uma organização, Halderen e
Van Riel (2006) desenvolveram um modelo de “expressões corporativas” que, claramente,
baseia-se nas cinco dimensões da comunicação apresentadas por Fombrun e Van Riel (2004).
Esse modelo apresenta três expressões corporativas que pretendem refletir três importantes
características da comunicação organizacional capazes de influenciar os stakeholders:
sinceridade, transparência e consistência. Embora tenham conceitos bastante similares aos das
cinco dimensões já discutidas, faremos uma breve apresentação de cada uma delas.
Expressão Corporativa Sinceridade: as teorias da persuasão sugerem que as pessoas
são influenciadas por fontes que percebem como sendo sinceras. Em termos organizacionais,
sinceridade significa que as informações comunicadas correspondem aos reais atributos de
uma organização. A avaliação dessa expressão corporativa se dá através dos seguintes
indicadores: a comunicação deve revelar a integridade da identidade da firma (evidenciando
que o comportamento da firma é conduzido por sua identidade expressada), revelar a
autenticidade da identidade da firma (evidenciando que a identidade da firma tem sido parte
da companhia desde a sua criação), expressar-se honestamente.
Expressão Corporativa Transparência: stakeholders buscam fontes de informação
que revelem a identidade da empresa de forma transparente, permitindo-os perceber seus reais
atributos. Para tanto, as informações divulgadas devem ser completas, honestas e bilaterais.
Essa postura de portas abertas permite às organizações e públicos conhecerem-se melhor, a
estabelecerem um sistema de significações em consenso e também facilita a adequação da
organização às reais necessidades e interesses de seus stakeholders, ganhando, assim,
vantagens competitivas. A avaliação dessa expressão corporativa se dá através dos seguintes
78
indicadores: a comunicação deve manter ampla abertura de informações claras, garantir a
relevância e confiabilidade da informação e estimular o diálogo.
Expressão Corporativa Consistência: Os atributos dirigidos a uma empresa por seus
stakeholders dependem da consistência do comportamento dessa organização ao longo do
tempo e através de diversas situações. Ou seja, quanto mais as organizações expressam sua
identidade de forma consistente através da comunicação, melhor são as percepções dos
stakeholders sobre ela. Além disso, a consistência das informações demonstra que valores e
crenças da organização não são passageiros. Diante disso, entendemos que a consistência da
comunicação de uma organização está intrinsecamente vinculada à sua história. A avaliação
dessa expressão corporativa se dá através dos seguintes indicadores: a comunicação deve
manter a consistência entre todas as mensagens corporativas (as diferentes mensagens
corporativas se referem harmonicamente à identidade expressada) e manter a consistência
entre as mensagens corporativas ao longo do tempo (a identidade da firma, em termos de
visão, missão, valores e slogans, é consistentemente expressada ao longo do tempo).
A pesquisa realizada pelos autores em nove empresas de petróleo indica que esse
modelo auxilia os gestores a gerenciarem suas mensagens corporativas porque fornece
indicadores de expressividade capazes de mensurar e influenciar as impressões dos
stakeholders sobre a organização. Eles alertam, no entanto, para o fato de, ao usarem o
modelo, é preciso que os gestores da comunicação organizacional não se esqueçam que terão
pela frente o desafio de equilibrar a pressão dos públicos em quererem sempre mais
informações e o fato de que quanto mais informações são fornecidas, mais eles ganham poder
em escrutinar cada ação da empresa.
Com a aplicação desse modelo, Halderen e Van Riel (2006) conseguiram demonstrar
que as três expressões corporativas devem trabalhar em conjunto, uma vez que são
interdependentes e se fortalecem mutuamente, pois, combinadas, têm um impacto mais
positivo sobre a percepção dos stakeholders. E que as empresas com maior reputação eram as
que investiam mais esforços nas três expressões corporativas, colhendo maiores benefícios de
suas estratégias e táticas de comunicação.
79
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
4.1 Estratégia e Método de Pesquisa
A questão central dessa pesquisa é a análise da influência da comunicação na
reputação do Banco Itaú, verificando de que forma as três expressões corporativas
manifestadas através da comunicação – sinceridade, transparência e consistência –,
desenvolvidas por Halderen e Van Riel (2006), impactaram a reputação da empresa.
Os objetivos específicos são:
1. Comparar os resultados das pesquisas de reputação do Banco Itaú nos anos de
2007 e 2008, segundo seus apelos corporativos, ou seja, quanto o banco é
estimado, admirado e respeitado;
2. Verificar como a comunicação do Banco Itaú foi desenvolvida e divulgada
para os seus públicos internos e externos, ao longo do mesmo período, sob a
perspectiva das expressões corporativas sinceridade, transparência e
consistência;
3. Relacionar o trabalho de comunicação desenvolvido pelo Banco Itaú no
período pesquisado com a sua reputação nos anos de 2007 e 2008.
Para atendermos da melhor maneira o objetivo da presente pesquisa e alcançarmos os
resultados pretendidos utilizou-se a metodologia qualitativa e descritiva. Essa escolha baseou-
se no fato de tratar-se de um objeto de estudo amplo e complexo, que não pode ser estudado
fora de seu contexto habitual e situado em um momento marcado pela insuficiência de
conhecimento capaz de suportar proposições de questões da natureza da que se pretende
verificar nessa pesquisa. Segundo Merriam apud Godoy (2005, p. 86), os estudos qualitativos
devem “(...) compreender os significados que as pessoas constroem sobre seu mundo e as
experiências nele vividas”, de maneira similar a que se pretende descrever o significado da
comunicação corporativa na construção da reputação das organizações. Demo (2000) enfatiza
que a metodologia qualitativa visa a preservar o lado subjetivo dos fenômenos, buscando
depoimentos que se transformem em dados relevantes, os quais, de certa forma, não são
contemplados pelas outras técnicas de metodologia.
Da mesma forma, essa é uma pesquisa descritiva, pois busca descrever a relação entre
duas variáveis – comunicação corporativa e reputação –, caracterizando essa relação e
buscando evidências sobre a influência da comunicação na reputação. A pesquisa descritiva é
80
um levantamento das características conhecidas, que pertencem ao fato, fenômeno ou
problema. Geralmente se faz por meio de levantamento ou observações sistemáticas do
fenômeno escolhido para se pesquisar. O pesquisador não manipula os fatos, que devem ser
observados, registrados, analisados, classificados e devidamente interpretados. (GIL, 1999).
Dadas essas características da pesquisa, optou-se por utilizar-se o estudo de caso como
método mais adequado. Eisenhardt (1989) e Yin (2001) explicam-nos que os estudos de caso
configuram-se como uma estratégia de pesquisa que objetiva compreender o funcionamento
de determinado fenômeno inserido em dado contexto, através da análise – que pode ocorrer
em vários níveis – de um ou mais casos. Esse método é compatível à proposta de se investigar
a relação entre comunicação corporativa e reputação dentro do contexto organizacional, mais
especificamente dentro do Banco Itaú. Além disso, pelo objeto de estudo dessa pesquisa
configurar-se um fenômeno contemporâneo e inserido em um contexto da vida real, aumenta-
se a adequação da escolha pela utilização do estudo de caso, método altamente indicado para
essa condição (YIN, 2001).
4.2 Unidade Empírica de Análise
A escolha do Banco Itaú como objeto empírico de análise dessa pesquisa está em
conformidade com as características organizacionais necessárias para tanto: reputação
reconhecida junto a seus stakeholders e uma estrutura de comunicação estabelecida. Nesse
sentido, é preciso dizer que o Itaú figura entre as empresas pesquisadas pelo Reputation
Institute desde a primeira edição de seu estudo Global Reptrak
TM
Pulse, em 2006, e atende aos
seguintes critérios para a participação de empresas brasileiras na referida pesquisa:
1. Empresa/grupo empresarial nacional classificado entre as maiores do País, registrada
na Bovespa ou que consta em lista das maiores empresas, segundo publicação
internacional de negócios de referência.
2. Empresa/grupo comercial, desde que não seja controladora de capital (investment
trust).
3. Se for uma empresa Business to Business, deve ter alta familiaridade pública.
4. Empresas/grupos estrangeiros que atuam no Brasil não podem participar.
A escolha de um único caso pode ser justificada pelo fato de esse estudo demandar a
observação e análise profunda do processo de comunicação corporativa da organização,
81
caracterizado por questões e práticas particulares e que pode não permitir generalizações e
nem ser estendido a outras organizações, pois depende de diversas variáveis subjetivas e
contingenciais.
4.2.1 O Banco Itaú
O Banco Itaú originou-se do Banco Central de Crédito, criado em 1943, e seu efetivo
funcionamento ocorreu em 1945.
Em atendimento à recomendação do governo federal, o então Banco Central de
Crédito teve sua razão social alterada, em 1952, para Banco Federal de Crédito S.A.,
transformando-se, em 1964, no Banco Federal Itaú S.A., como resultado de fusão com o
Banco Itaú S.A., ligado a empresários mineiros.
Após algumas fusões e incorporações, o banco passou, em 1973, a denominar-se
Banco Itaú S.A. Em 1974, foi criada o Itaúsa – Investimentos Itaú, holding que detém
controle acionário do banco e de outras empresas.
Já em 1980, com a inauguração da agência de Nova Iorque, iniciou-se a
internacionalização do banco. O processo de privatização dos bancos estatais no Brasil,
ocorrido a partir de meados dos anos de 1990, permitiu ao Itaú adquirir o Banco do Estado do
Rio de Janeiro S.A. - Banerj (1997), o Bemge - Banco do Estado de Minas Gerais S.A (1998),
o Banestado - Banco do Estado do Paraná S.A. (2000) e o BEG - Banco do Estado de Goiás
S.A. (2001).
Em 1994, o banco cria, em Lisboa, o Itaú Europa S.A., e compra, em 1998, o Banco
Del Buen Ayre, incorporando-o ao Itaú Argentina. O Itaú foi uma das primeiras empresas a
aderir, em 2001, ao nível 1 de Governança Corporativa da Bovespa.
Destacam-se, ainda, o
início das operações do banco na Bolsa de Nova Iorque – NYSE –, em 2002, e a aquisição de
99,99% do capital do Banco Fiat em 2003, conforme informado no portal
7
da instituição.
Ainda em 2003 ocorreu uma reestruturação societária do Conglomerado Itaú que
resultou na criação do Banco Itaú Holding Financeira S.A. (Itaú), que atua como banco
múltiplo e articula as atividades do Banco Itaú e do Banco Itaú BBA, com a coordenação
estratégica e a centralização das ações de controle de riscos, auditoria e tesouraria.
Em 2006, tornou-se o primeiro banco não norte-americano com ações listadas na bolsa
de Nova Iorque a cumprir todos os dispositivos da seção 404 da lei Sarbanes-Oxley, que trata
de questões relativas aos controles internos sobre as demonstrações contábeis consolidadas.
7
http://www.itau.com.br
82
Nesse mesmo ano, o Itaú e o Bank of America Corporation assinaram acordo para aquisição
do BankBoston no Brasil e do direito de exclusividade para adquirir as operações do
BankBoston no Chile, Uruguai e outros ativos financeiros de clientes da América Latina. Hoje
o banco possui instalações em Nova Iorque, Cayman, Lisboa e Londres (Banco Itaú Europa),
Buenos Aires (Itaú Buen Ayre), Tóquio e também na China (Itaú BBA).
Com mais de 60 anos de existência, o Banco Itaú é avaliado pela Moody’s Investors
Service, empresa de classificação de risco, como o banco de maior força financeira no Brasil e
pela Fitch Ratings, como o de melhor performance no mercado brasileiro. Em 2008, sua
marca foi considerada, pela 7ª vez consecutiva, a mais valiosa do país e passou a ocupar o
primeiro lugar entre as marcas da América Latina, segundo ranking da consultoria
internacional Interbrand, sendo avaliada em US$ 5,692 bilhões, um valor 57% superior a
2007. E após associar-se ao Unibanco através da unificação de suas operações financeiras, o
Itaú passou a integrar o maior conglomerado financeiro privado do hemisfério sul e um dos
vinte maiores do mundo.
Segundo informações contidas em seu portal, é também considerado o banco que mais
inova, na avaliação da revista Information Week, e o mais admirado do país, segundo os
entrevistados pela Carta Capital. Além disso, é o único banco listado entre as dez melhores
empresas em responsabilidade social, de acordo com pesquisa da Revista Exame.
Ainda de acordo com dados do site, o Itaú reconhece o impacto que suas atividades
geram em seus diversos stakeholders, pautando, assim, sua responsabilidade social
corporativa no respeito ao ser humano, à legalidade e à diversidade, além do compromisso
com a qualidade de produtos e serviços e a preservação do meio ambiente. Nesse sentido, o
banco criou, em 2000, a Fundação Itaú Social, que promove programas de desenvolvimento
educacional e de saúde. Os primeiros dizem respeito a práticas de melhoria da qualidade da
educação, e, em relação aos programas de saúde, estes têm como objetivo modernizar as
práticas administrativas e gerenciais de gestores municipais de serviços de saúde.
Seu patrimônio líquido está consolidado em R$ 15,6 bilhões e ativos de R$ 151,2
bilhões, tendo alcançado capitalização de mercado de R$ 63 bilhões ao final de 2005. Suas
ações são negociadas nas bolsas de valores de São Paulo (Brasil), Buenos Aires (Argentina) e
Nova Iorque (EUA) e compõem o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bolsa de
Valores de São Paulo e o Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) da Bolsa de
Valores de Nova Iorque, sendo o único banco latino-americano a figurar nesse índice desde a
sua criação, em 1999.
83
Possui mais de 2.800 agências, 745 postos de atendimento bancários, mais de 23 mil
caixas eletrônicos e uma carteira de clientes que inclui pessoas físicas, microempresas,
pequenas empresas, médias empresas, poder público, investidores institucionais, pessoas
físicas de alta renda e clientes com elevado patrimônio financeiro, assim segmentados:
• Varejo
• Itaú Personnalité
• Poder Público
• Pequenas empresas
• Médias empresas
• Clientes Institucionais
• Itaú Private Bank
• Crédito ao Consumidor
• Grandes Corporações
O banco administra negócios de underwriting, custódia, corretagem de valores
mobiliários, cartões de crédito, consórcios, seguros, capitalização e previdência privada,
financiamento de veículos e operações de financiamentos para não-correntistas das classes
econômicas "C" e "D".
Também segundo dados disponíveis em seu portal, o número de empregados do banco
ultrapassa sessenta e três mil, dos quais mais de sessenta e um mil são funcionários do Itaú e
suas subsidiárias; cerca de mil e trezentos estão alocados no Itaú Buen Ayre e em torno de
oitocentos e oitenta no Itaú BBA.
Conforme divulgado pela instituição, a estrutura acionária do Banco Itaú Holding
Financeira S.A é dividida da seguinte maneira: 45,40% das ações pertencem aos
controladores, 1,97% são da tesouraria e 52,63% são free float. De todas as ações ON que
compõem o capital social da empresa, 86,45% pertencem aos controladores, 0,82% são da
tesouraria e 12,73% são free float. Já as ações do tipo PN, 94,61% são free float, 3,18% são
da tesouraria e 2,21% pertencem aos controladores.
84
Visão, Valores e o Modo Itaú de Fazer
A Visão do Itaú foi definida em 1992 e consiste em: “Ser o Banco líder em
performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas,
comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de
diferenciais competitivos.” (disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 01/07/2008).
Pretende deixar bastante claro quais são os objetivos do banco em longo prazo, permitindo
que todos os envolvidos com o negócio possam planejar e concentrar seus esforços.
O Itaú é pautado por quatro valores
8
básicos que estão associados à sua cultura e
sustentam o seu modelo organizacional:
1. A humanidade - o respeito ao ser humano.
2. A ética e o respeito às leis.
3. O progresso - a vocação para o desenvolvimento.
4. A objetividade - a solução racional dos problemas.
Segundo as informações institucionais contidas no portal do banco, para obter o
compromisso de suas lideranças e empregados com a sustentabilidade de seu negócio, o Itaú
definiu princípios comportamentais que são expressos e compartilhados naquilo que
denominou o “Modo Itaú de Fazer
9
” e que consiste em:
• Performance: Nós trabalhamos integrados, buscando liderança em performance
para o banco.
• Valores Humanos: Nós agimos com padrões éticos, responsabilidade social e de
acordo com as leis, e respeitamos os valores humanos do indivíduo.
• Feedback: Nós desenvolvemos as pessoas, preparando-as, orientando-as e dando-
lhes o suporte necessário para que possam colaborar para melhores resultados e
para crescer dentro da empresa.
• Motivador: Nós estimulamos um ambiente aberto, motivador, encorajando a troca
de idéias e contribuições em todos os níveis da organização, para que a tomada de
decisão seja de alta qualidade.
• Equipe: Nós trabalhamos em equipe, de forma colaborativa, visando assegurar
uma execução rápida e eficiente de cada decisão tomada.
8
Fonte: http://www.itau.com.br, acesso em 01/07/2008
9
Fonte: http://ww13.itau.com.br/PortalRI/HTML/port/infofinan/rao/2007/default.asp, acesso 01/07/2008
85
• Melhoria Contínua: Nós buscamos a melhoria contínua das atividades que
realizamos.
• Satisfação dos Clientes: Nós somos comprometidos com o desenvolvimento
sustentável dos negócios e com a satisfação de nossos clientes.
• Celebramos: Nós confiamos uns nos outros, compartilhamos e celebramos todos
os sucessos dos resultados alcançados.
Prêmios
Em 2007, o Itaú recebeu mais de 50 prêmios
10
e destaca entre eles:
• Melhor Banco da América Latina – Revista Euromoney;
• Melhor Banco Brasileiro – Revista Euromoney (10º ano consecutivo);
• Banco Mais Sustentável e Ético da América Latina – Revista Latin Finance e
Consultoria Management & Excellence (3º ano consecutivo);
• Melhor empresa nas categorias: Bancos (3º ano consecutivo) e Responsabilidade
Social e Meio Ambiente – Revista Dinheiro;
• Empresa referência em sustentabilidade no Brasil – Guia Exame de
Sustentabilidade 2007;
• As Mais Admiradas do Brasil – 1º lugar nas categorias: Banco de Varejo e
Previdência Privada – Carta Capital e TNS InterScience.
4.3 Coleta de Dados Primários: Pesquisa Qualitativa
A primeira etapa da coleta de dados incluiu pesquisa bibliográfica e documental e a
realização de entrevistas em profundidade com cinco executivos do Banco Itaú. Dados que,
posteriormente, foram comparados com os resultados da pesquisa Global Reptrak
TM
Pulse
aplicada nos anos de 2007 e 2008.
Essa etapa, qualitativa, foi voltada para o entendimento do funcionamento estratégico
e tático da comunicação no Banco Itaú e, principalmente, para se entender qual é a abordagem
e estruturação, intencionais e dirigidas, dadas à comunicação de forma a influenciar
positivamente a reputação corporativa. Teve por objetivo analisar a comunicação estabelecida
entre o banco e seus stakeholders. Iniciou-se com a aplicação de um roteiro semiestruturado
de entrevista (Apêndice 1) a seis executivos do banco das áreas de Relacionamento com
Investidores, Gestão de Pessoas, Sustentabilidade, Responsabilidade Social e Comunicação,
10
Fonte: http://ww13.itau.com.br/PortalRI/HTML/port/infofinan/rao/2007/default.asp, acesso em 01/07/2008
86
que avaliaram e descreveram os atributos da identidade, previamente identificados através da
análise da visão, dos valores e do “Modo Itaú de Fazer”.
O segundo roteiro semiestruturado (Apêndice 2) de entrevista foi aplicado a
executivos da área de Comunicação do Itaú e teve por objetivo entender a estrutura da área,
bem como sua principais diretrizes estratégicas a partir do Modelo de Expressões
Corporativas.
Outra importante etapa qualitativa de coleta de dados da pesquisa foi composta pela
análise documental de materiais produzidos pela comunicação corporativa do Banco Itaú.
Buscou-se analisar, nos veículos de comunicação, conceitos presentes no discurso
organizacional e que pretendem constituir-se como próprios do banco, ou seja, como
constitutivos de sua identidade, influenciando, por consequência, a construção da imagem e
da reputação corporativa do Itaú.
Analisou-se o seguinte material utilizado pelo banco em sua comunicação durante os
anos de 2007 e 2008: Relatório de Sustentabilidade 2007 (Estratégia e Negócios;
Relacionamentos e Indicadores; Análise Gerencial da Operação e Demonstrações Contábeis);
O Código de Ética; a seção “Conheça o Itaú” do site do banco; e as edições de número 56 a
62 da revista Itaú Notícias publicadas entre os meses de abril de 2007 e maio de 2008.
Utilizou-se, nessa etapa, a análise de conteúdo, método de investigação que costuma
prevalecer na pesquisa documental e que permite que se estabeleçam códigos textuais dentro
de categorias conceituais de forma a permitir deduções a partir de uma questão central.
Buscou-se avaliar a existência, e em que grau se apresentam, de expressões associadas à
sinceridade, transparência e consistência na comunicação do Itaú com seus stakeholders,
segundo o modelo de Halderen e Riel (2006) (Figura 13).
Figura 13: Modelo de Expressões Corporativas para Gerenciar Impressões Favoráveis entre Stakeholders
Fonte: HALDEREN; VAN RIEL, 2006, p. 32
87
Para que a análise de conteúdo pudesse ser realizada a partir do Modelo de Expressões
Corporativas de Halderen e Riel (2006), foi necessário adaptá-lo ao Itaú:
Quadro 2: Conjunto de Indicadores de Expressividade Corporativa – Banco Itaú
Fonte: HALDEREN e RIEL, 2006, p.35, adaptado pela autora da dissertação.
1 – Expressão Corporativa – Sinceridade
1a) Revela a integridade da identidade da empresa (observa-se que o comportamento da empresa é
alinhado ao que é expresso em sua identidade)
• As estratégias e ações do banco são pautadas por resultados;
• O banco empenha-se em ser líder em performance no país, especialmente através da busca
constante por criação de diferenciais;
• Ética, respeito às leis e ao ser humano são tônicas do banco;
• O banco investe em sustentabilidade e responsabilidade social: especialmente através dos projetos
desenvolvidos pela Fundação Itaú Social e Instituto Itaú Cultural (patrocínios, investimento em
Educação, discussão de políticas públicas), desenvolvimento de produtos sustentáveis e políticas
voltadas ao público interno.
1b) Revela a autenticidade da identidade da empresa (observa-se que os atributos da identidade
mantêm-se desde a origem da organização)
1c) Expressa honestidade
• A empresa é honesta sobre ocorrências graves, desafios futuros e /ou melhorias necessárias
• A empresa assume culpa quando é responsável
•
A empresa assume suas responsabilidades
2 – Expressão Corporativa – Transparência
2a) Ampla abertura e clareza de informações
• Os objetivos estratégicos e/ou sociais são claramente definidos;
• Os resultados dos objetivos estratégicos e/ou sociais são divulgados;
• Ações e metas futuras são definidas em relação aos objetivos;
• Figuras, gráficos ou tabelas expõem visualmente os resultados;
• Os resultados dos objetivos estratégicos e/ou sociais são comparados com os resultados dos anos
anteriores;
• Os resultados dos objetivos estratégicos e/ou sociais são comparados com seus concorrentes.
2b) Garante a relevância e confiabilidade da informação2c) Estimula o diálogo
• A empresa estimula novas maneiras de estabelecer diálogos ativos com seus stakeholders;
• A empresa utiliza-se de fóruns online para estabelecer diálogo com seus stakeholders;
• Feedbacks de stakeholders sobre questões relevantes são abertamente divulgados.
3 – Expressão Corporativa – Consistência
3a) Consistência entre mensagens corporativas (as diferentes mensagens corporativas se referem de
forma integrada e coesa aos atributos da sua identidade expressa em termos de seus valores, visão, missão e
slogans que são, de fato, a expressão de identidade da empresa)
3b) Consistência entre as mensagens corporativas ao longo do tempo (a identidade da empresa é
consistentemente expressa, ao longo do tempo, em termos de seus valores, visão, missão e slogans).
88
De posse da análise dos dados qualitativos, foi possível compará-los aos resultados
obtidos pelo Itaú no Global Reptrak
TM
Pulse nos anos de 2007 e 2008.
4.4 Coleta de Dados Secundários: Pesquisa Quantitativa
O Global Reptrak
TM
Pulse estabelece uma avaliação geral da reputação das
organizações com base na estima, admiração, confiança e respeito que o público tem por essas
empresas. Esses dados são do tipo agregados secundários e foram disponibilizados
diretamente pelo Reputation Institute.
Para a realização do Global Reptrak
TM
Pulse, o Reputation Institute avalia as empresas
com maior receita bruta em cada país pesquisado e apenas no país de origem da organização.
Mais de 60 mil questionários, on line, são aplicados ao público geral, compondo uma média
de 100 respondentes por país que devem avaliar, no máximo, cinco empresas com que tenham
familiaridade.
Entre fevereiro e março de 2008, o Global Pulse foi realizado pela terceira vez e
envolveu mil empresas de 27
11
países, enquanto em janeiro e fevereiro de 2007, mil empresas
e 29
12
países foram pesquisados. A estratificação demográfica amostral leva em consideração
a distribuição da população com acesso à internet em cada país. Ainda sobre o perfil da
amostra, a distribuição dos respondentes é ponderada segundo idade e gênero e aponta para
um nível de instrução que varia entre médio e superior. (REPUTATION INSTITUTE, 2008).
A escolha pelo método de coleta de dados on line decorre da experiência do
Reputation Institute em pesquisas de mercado, que demonstrou que as pessoas tendem a ser
mais sinceras quando abordadas por telefone ou internet do que quando abordadas em
entrevista pessoal. Da mesma forma, questões culturais dos diferentes países também podem
influenciar o grau de parcialidade dos respondentes. Por este motivo, em países onde há uma
tendência ao positivismo ou negativismo das respostas por parte dos entrevistados,
estatisticamente, a distribuição dos índices é artificialmente deslocada. Assim, o Reputation
Institute ajusta esses índices do Reptrak
TM
, padronizando-os segundo a distribuição agregada
11
Europa: Alemanha, Dinamarca, Espanha, Finlândia, França, Grécia, Holanda, Itália, Noruega, Polônia,
Portugal, Reino Unido, Rússia, Suécia e Suíça. Ásia e Pacífico: Austrália, China, Coréia do Sul, Índia e Japão.
América do Norte: Canadá e Estados Unidos. América Latina: Argentina, Brasil, Chile e México. África: África
do Sul.
12
Europa: Alemanha, Croácia, Dinamarca, Espanha, Finlândia, França, Grécia, Holanda, Itália, Noruega,
Polônia, Portugal, Reino Unido, Rússia, Suécia e Suíça. Ásia e Pacífico: Austrália, China, Coréia do Sul, Índia e
Japão. América do Norte: Canadá e Estados Unidos. América Latina: Argentina, Bolívia, Brasil, Chile e México.
África: África do Sul.
89
de todos os índices obtidos no Global Reptrak
TM
Pulse. Essa padronização acarreta a
diminuição dos índices em países que tendem a avaliar as empresas mais positivamente e o
aumento dos índices em países que tendem a avaliar as empresas mais negativamente. Outro
fator levado em conta na distribuição e pulverização dos índices é o nível de informação que
os respondentes têm das empresas pesquisadas. (REPUTATION INSTITUTE, 2008).
Os resultados do Reptrak
TM
Pulse têm uma significância estatística em um nível de
confiança de 95% e margem de erro de mais ou menos 0.5. Ou seja, as diferenças nos
resultados entre empresas de um mesmo país só são significativas quando superiores a 0.5.
Os índices do Global Reptrak
TM
Pulse são padronizados em dois níveis: global e de
país. Por meio de análise estatística, o Reputation Institute relaciona os índices do Pulse com
os índices de cada uma das sete dimensões para identificar os drivers e implicações da
reputação. Com base em seu banco de dados, o Reputation Institute realiza o ajuste por país,
padronizando todos os índices derivados da pesquisa a partir da subtração da média nacional e
divisão pelo desvio-padrão de todos os índices obtidos. Estatisticamente, esse procedimento
permite a normalização da distribuição dos índices para uma média de 0 e um desvio-padrão
de 1, resultando em um “índice x” para a empresa.
Em seguida, realiza-se um ajuste global, calculando-se uma média e um desvio-padrão
globais a partir das avaliações ajustadas em cada país. Assim, o índice global para o Reptrak
TM
Pulse é calculado através da multiplicação do índice individual de cada empresa pelo desvio-
padrão global, somado novamente à média global. O resultado é o Reptrak
TM
Pulse ou a
dimensão a que o índice se reporta. A cada nova aplicação do Global Reptrak
TM
Pulse, o
Reputation Institute atualiza, sistematicamente, as distribuições nacional e global que são
utilizadas na criação dos índices padronizados do Pulse. Desta forma, possibilita-se a
comparação de todos os resultados entre indústrias, países e ao longo do tempo
.
O Reputation Institute define os seguintes parâmetros avaliativos para os índices de
reputação corporativa:
Qualificação da Reputação Corporativa Índice do Global Reptrak
TM
Pulse
Excelente/Alta Acima de 80
Forte/Robusta De 70 a 79
Mediana/Moderada De 60 a 69
Fraca/Vulnerável De 40 a 59
Pobre/Baixa Abaixo de 40
Quadro 3: Adaptado de Reputation Institute, 2008 (elaboração própria).
90
Através desses procedimentos metodológicos, foi possível descrever as relações entre
a comunicação e a reputação do Itaú, sob a perspectiva das expressividades corporativas,
permitindo buscar resposta para a pergunta central desta pesquisa. Essa relação é ilustrada
pelo modelo a seguir:
Figura 14: Modelo de Pesquisa
Fonte: NUNES, 2007, p. 69
Tal modelo permite que os procedimentos metodológicos quantitativos e qualitativos
utilizados se cruzem, buscando entender qual é a influência da comunicação para a reputação
do Banco Itaú. Através da análise do processo de comunicação do banco, foco da pesquisa
qualitativa, foi possível compará-lo ao Modelo de Expressões Corporativas de Halderen e Riel
(2006), avaliando-se em que medida a comunicação realizada pelo Itaú atende aos indicadores
de sinceridade, transparência e consistência. A partir daí, o processo de comunicação
analisado foi relacionado aos indicadores do Banco Itaú na pesquisa Global Reptrak
TM
Pulse
de 2007 e 2008, tendo como base as possibilidades de influência da comunicação sobre a
reputação corporativa, descritas pelos autores estudados.
Sinc
eridade
Consistência
Transparência Reputação
91
5
RESULTADOS DA PESQUISA
5.1 Pesquisa Qualitativa: Análise de Conteúdo
A análise de conteúdo foi realizada com base nos seguintes veículos de comunicação
do Banco Itaú: Relatório de Sustentabilidade 2007; O Código de Ética; a seção “Conheça o
Itaú” do portal (Internet) do banco; e as edições de número 56 a 62 da revista “Itaú Notícias”
publicadas entre os meses de abril de 2007 e maio de 2008. Vale ressaltar que o foco foram
veículos com caráter institucional e dirigidos a diferentes públicos. O objetivo dessa etapa foi
identificar e qualificar todas as citações textuais ou gráficas apresentadas nessas peças que
estivessem relacionadas a cada um dos indicadores de expressividade, conforme apresentado
no quadro 2, adaptado do Conjunto de Indicadores de Expressividade Corporativa de
Halderen e Riel (2006).
Essa adaptação foi construída com base na análise da visão, dos valores e do “Modo
Itaú de Fazer” que permitiu a identificação de treze atributos que caracterizam a identidade do
banco, posteriormente validados, caracterizados e priorizados por executivos de diversas áreas
do Itaú (relacionamento com investidores, gestão de pessoas, sustentabilidade,
responsabilidade social e comunicação). A partir dessas entrevistas, foi possível adaptar o
modelo de Halderen e Riel (2006) ao Banco Itaú (quadro 2). Os treze atributos identificados
foram:
1. Liderança em performance
2. Sustentabilidade
3. Ética
4. Responsabilidade Social
5. Respeito às leis
6. Solidez e perenidade
7. Comprometimento com a satisfação do cliente
8. Comprometimento com a comunidade
9. Comprometimento com a criação de diferenciais competitivos
10. Respeito ao ser humano
11. Vocação para o desenvolvimento
12. Objetividade: solução racional dos problemas
13. Equipes motivadas
92
A partir da adaptação dos Indicadores de Expressividade Corporativa e com base nos
atributos da identidade do Itaú, construiu-se uma tabela de categorização por indicador para
contagem do número de citações. Para se chegar ao número total de citações nas expressões
“sinceridade”, “transparência” e “consistência”, foram somadas as citações dos indicadores
pertencentes a cada uma dessas expressões presentes em cada meio de comunicação analisado
(Tabela 1). Como a expressão “consistência” é formada por diversos atributos da identidade
do Banco Itaú, optou-se por apresentá-los separadamente na Tabela 4.
TABELA 1
Número de Citações por Unidade de Análise
Expressividade
Corporativa
Indicadores de
Expressividade
Relatório de
Sustentabilidade
Código de
Ética
Portal Revista
Interna
Total
Parcial
Total
Geral
Revela a
integridade da
identidade da
empresa
268 64 48 79 459
Revela
autenticidade da
identidade da
empresa
NA
13
NA NA NA NA
Sinceridade
Expressa a
honestidade da
empresa
5 0 0 2 7
466
Ampla abertura e
clareza das
informações
74 26 10 16 126
Garante
relevância e
confiabilidade
das informações
58 7 9 6 80
Transparência
Estimula o
diálogo com os
stakeholders
28 3 4 10 45
251
Consistência
entre mensagens
corporativas
323 101 71 125 620
Consistência
14
Consistência das
mensagens ao
longo do tempo
NA NA NA NA NA
620
Número de Citações 756 201 142 238 1.337
Fonte: Dados da Pesquisa
De maneira geral, as expressões da identidade corporativa “sinceridade”,
“transparência” e “consistência” estão muito presentes nas mensagens comunicadas pela
13
NA: não avaliado. Os indicadores: revela autenticidade da identidade e consistência das mensagens ao longo
do tempo não puderam ser avaliados porque o curto período de análise não seria suficiente para se permitir
conclusões.
14
A Tabela 4 detalha os valores encontrados na análise de conteúdo em relação aos indicadores relacionados à
consistência entre as mensagens corporativas.
93
empresa nos meios de comunicação analisados, variando segundo a unidade de análise, mas
guardando entre elas relativa proporcionalidade. Ou seja, há semelhança e coerência entre as
proporções com que boa parte das expressões aparece em todos os meios analisados.
Dentre os elementos da identidade corporativa, a marca Itaú está sempre em destaque,
bem posicionada e alinhada aos demais elementos visuais, permeando toda a comunicação,
mesmo quando não é explicitamente apresentada (figuras 16, 17, 18, 20 e 21). O laranja,
amarelo e azul, cores da marca do Itaú, estão presentes em todas as peças, identificando e
relacionando os veículos e mensagens à marca (figuras 15 e 19; gráficos 1, 2 e 3). O mesmo
ocorre com o slogan do banco “Feito para Você”. Embora pouco citado de forma literal, o
conceito de adequação do Itaú a todos os perfis de clientes e situações é frequentemente
percebido, estando diversas vezes relacionado a algum dos atributos da identidade, em
especial quando a comunicação aponta para o comprometimento com a satisfação dos clientes
e a criação de diferenciais competitivos. Exemplo disso é o título em destaque na seção
“Bem-vindo” do portal do banco: “Bem-vindo ao Itaú. O Banco feito para você”, seguido por
texto que se inicia com a pergunta: “O que você precisa?” e que, a seguir, lista os serviços
oferecidos por segmentos (“Para Você”; “Para Empresas”; “Itaú Personnalité”; “Itaú Private
Bank”; Itaú BBA; e “Poder Público”). Todos eles são hiperlinks para detalhamento do que é
oferecido.
As imagens a seguir ilustram a presença de alguns dos símbolos citados que
representam o Itaú em sua comunicação e, mesmo na ambientação do banco, ajudam a criar
sua identidade corporativa.
Figura 15: Reunião do Programa ComTato Imediato nas dependências do Banco Itaú
Fonte: ITAÚ NOTÍCIAS, n
o
60, 2007, p. 16
94
Figura 16: Presença de Executivos do Banco Itaú na Bolsa de Nova York
Fonte: ITAÚ NOTÍCIAS, n
o
57, 2007, p. 7
Pode-se afirmar que dentre o material analisado não há um único texto que não esteja,
de alguma forma, relacionado a um dos atributos identificados na visão, nos valores ou no
“Modo Itaú de Fazer”. Mensagens voltadas para sustentabilidade, responsabilidade social,
ética, performance e resultados permeiam toda a comunicação do Itaú, desde os editoriais
assinados pelos gestores na revista interna e no Relatório de Sustentabilidade até as peças
publicitárias publicadas nos meios analisados.
É importante ressaltar também a repetição permanente de palavras ou expressões que
remetem a esses atributos, tais como: performance, resultados, diversidade, respeito, cultura,
eficiência/eficácia, conquistas, diálogo, dentre outras. Da mesma forma, é comum
encontrarmos a mesma temática sendo tratada nos diferentes veículos, ou seja, é possível
95
notar um discurso alinhado, coeso e integrado, que, nesses casos, leva a mesma informação a
todos os públicos aos quais os meios de comunicação são dirigidos.
É também possível notar a preocupação em alinharem não apenas as mensagens
textuais, como também os demais elementos da identidade corporativa, tais como uso das
cores, imagens, fotos, ilustrações e grafismos a cada expressão corporativa ou atributo
identificado. Fotos e ilustrações de pessoas são constantes e se destacam diferenças, a
preocupação com a diversidade e o respeito ao ser humano (figuras 17 e 18). A presença de
tabelas, gráficos e quadros são recursos muito utilizados nos veículos analisados e que
contribuem para dar veracidade às informações transmitidas, além de facilitar a visualização
dos dados, tornando ágil a compreensão da mensagem transmitida. O uso do papel reciclado
em todas as peças impressas quer conotar a preocupação com o meio ambiente e a
sustentabilidade do planeta.
96
Figura 17: Capa da Edição n
o
60 da revista Itaú Notícias
Fonte: ITAÚ NOTÍCIAS, n
o
60, 2007, p. 1
97
Figura 18: Capa da Edição n
o
61 da revista Itaú Notícias
Fonte: ITAÚ NOTÍCIAS, n
o
61, 2008, p. 1
A seguir serão apresentadas cada uma das expressões corporativas e seus indicadores.
98
5.1.1 Expressão Corporativa Sinceridade
Indicador 1: Revela a integridade da identidade da empresa
Conforme pode ser observado na tabela 1, a comunicação do Itaú mantém forte
alinhamento com o que é expresso em sua identidade, sugerindo também um alinhamento
entre o comportamento adotado pela empresa e sua identidade. Os traços da identidade a que
se refere esse indicador foram assim caracterizados, com base nas análises e entrevistas
realizadas:
• As estratégias e ações do banco são pautadas por resultados;
• O banco empenha-se em ser líder em performance no país, especialmente através da
busca constante por criação de diferenciais;
• Ética, respeito às leis e ao ser humano são tônicas do banco;
• O banco investe em sustentabilidade e responsabilidade social: especialmente através
dos projetos desenvolvidos pela Fundação Itaú Social e Instituto Itaú Cultural
(patrocínios, investimento em Educação, discussão de políticas públicas),
desenvolvimento de produtos sustentáveis e políticas voltadas ao público interno.
O testemunho de um dos executivos entrevistados ilustra a conexão entre
comunicação, comportamento e identidade. Contratado do banco há menos de um mês
quando da realização da entrevista, ele disse ter estranhado como se sentia familiarizado com
o Itaú, como reconhecia, apesar do pouco tempo de convívio direto com o banco, seus valores
e sua cultura. Afirma que isso lhe chamou tanta atenção que se dedicou a tentar entender essa
familiaridade, chegando a uma conclusão: “Há anos o Itaú já estava em minha casa, através de
sua marca, de seus valores”. Marcas e valores que, ainda segundo ele, foram projetados pela
comunicação.
São muitos os exemplos que podem ser extraídos do material analisado de forma a
demonstrar esse alinhamento. No Código de Ética Corporativo, há um trecho que apresenta de
forma literal a relação entre a cultura do Itaú e sua identidade.
Ao longo do tempo, quatro valores básicos, associados à nossa cultura de
performance, definiram o núcleo da identidade corporativa de nossa empresa; são
traços distintivos que a tornaram reconhecível entre tantas outras; são alicerces
sobre os quais construímos nosso modo de agir e nossos relacionamentos.
(CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO, p. 11, disponível em
http://www.itau.com.br, acesso em 18 de agosto de 2008).
99
No Relatório de Sustentabilidade 2007, o diretor-presidente do Itaú afirma que
consciente da relevância de sua atuação, o Itaú Holding atua permanentemente na
melhoria contínua de suas práticas de governança e de responsabilidade
socioambiental, entendendo que a busca pela excelência deve permear todas as suas
áreas de atividade e influência. Assim é que aprofundamos, em 2007, as iniciativas
que visam, por um lado, ampliar o acesso aos nossos serviços e instalações a
pessoas portadoras de deficiência e, por outro, oferecer nossa contribuição para a
educação de clientes e do público em geral no uso dos serviços financeiros.
(MENSAGEM DO PRESIDENTE, ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS 2007,
RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE, BANCO ITAÚ HOLDING
FINANCEIRA S.A., 2007, p. 9).
O trecho demonstra a preocupação do Itaú em manter a coerência entre suas práticas e
seu discurso, afirmando que o sucesso do banco deve ser pautado na relação com seus
stakeholders, sem perder de vista o compromisso com as pessoas e a sociedade.
No portal do banco lê-se que
2007 foi um ano intenso para o Banco, que continuou sua trajetória de bons
resultados e crescimento, especialmente na área de crédito, em razão de sua
capacidade de se antecipar às demandas do mercado, mantendo, de maneira
sustentável, seu foco na expansão dos negócios. (Disponível em
http://www.itau.com.br, acesso em 12 de setembro de 2008)
Assim, a comunicação do Itaú valoriza sua performance e seus resultados, demonstrando os
diferenciais de seus negócios, mas, ao mesmo tempo, enfatiza que o crescimento da
instituição deve estar vinculado à sustentabilidade.
Outro texto aborda claramente a relação entre o papel do Itaú na sociedade, em seus
relacionamentos estabelecidos, tendo como foco as contribuições da iniciativa privada para a
sociedade, mas sem perder de vista o compromisso primário do banco com os seus negócios.
A responsabilidade social corporativa decorre da compreensão da sustentabilidade
empresarial, porque supõe uma postura que associa a eficácia econômica à
sensibilidade social, inaugura um novo pacto entre as empresas, a sociedade civil e
o Estado, e visa à construção de uma sociedade melhor. (CÓDIGO DE ÉTICA
CORPORATIVO, p. 57 disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 18 de
agosto de 2008)
Sobre isso, um dos executivos entrevistados deixa bem claro que
não adianta se a empresa for comprometida com tudo que nós falamos aqui, e não
tiver resultado. Eu posso ser ótimo em políticas sócio-ambientais, mas se não tiver
resultados, em 2 meses, não existe mais banco, nem políticas sócio-ambientais.
Temos que gerar performance, o resultado é fundamental para continuarmos.
(ENTREVISTA, 2008).
100
Em geral, os demais entrevistados corroboraram essa idéia, sugerindo que esses traços
da identidade expressos pela comunicação são compreendidos também na prática e
demonstram o alinhamento entre o comportamento do Itaú e sua identidade, no que se refere à
busca pelos resultados, baseada no respeito às políticas de sustentabilidade e responsabilidade
social.
Na edição número 62 da revista Itaú Notícias, a essência do banco é descrita para os
empregados do Itaú, valorizando vários dos atributos expressos na identidade da empresa.
Esta é a nossa essência: um Banco brasileiro, com forte foco em performance,
comprometido com a geração de valor para o cliente, o acionista, os colaboradores
e toda a sociedade. Esse é o Itaú. Mantendo nossos valores e sempre pensando nos
públicos com que nos relacionamos, construiremos uma relação equilibrada, em
que todos podem ganhar. (REVISTA ITAÚ NOTÍCIAS, número 62, 2008, p.3).
Percebe-se, assim, que os veículos de comunicação analisados revelam, várias vezes e
de diversas formas, expressões de integridade da identidade do Itaú.
Indicador 2: Revela a autenticidade da identidade da empresa
Levando-se em conta que para se analisar o segundo indicador da expressão
corporativa “sinceridade” (revela a autenticidade da identidade da empresa), é necessário
avaliar se os atributos dessa identidade mantêm-se desde a origem da organização e tendo esta
pesquisa sido realizada com base em dados coletados apenas em 2007 e no primeiro semestre
de 2008, a análise deste indicador não é possível de ser realizada, uma vez que não há
representatividade do período estudado frente aos mais de 60 anos de história do Itaú.
Indicador 3: Expressa honestidade
Segundo Halderen e Riel (2006), os seguintes itens caracterizam se as organizações
estão se expressando com honestidade:
• A empresa é honesta sobre ocorrências graves, desafios futuros e/ou melhorias
necessárias;
• A empresa assume culpa quando é responsável;
• A empresa assume suas responsabilidades.
101
Embora em número muito inferior que os demais indicadores de expressividade
corporativa, citações textuais que revelam honestidade estão presentes nos meios de
comunicação analisados. O Relatório de Sustentabilidade 2007, por exemplo, trata
diretamente dos desafios gerados pela instabilidade financeira mundial.
O ano de 2007 foi marcado pela volta das incertezas relacionadas ao
comportamento da economia mundial, como resultado direto da crise iniciada no
segmento de financiamento imobiliário de alto risco (subprime) nos Estados
Unidos, com desdobramentos importantes sobre o segmento financeiro em todo o
mundo. (MENSAGEM DO PRESIDENTE DO CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO, ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS 2007, RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE, BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.
6).
Em outro momento, aponta para o risco de desvalorização para o setor bancário, ao se
dirigir aos seus acionistas.
Uma desvalorização acima do previsto pode causar, entre outros efeitos, uma
deterioração da inflação e suas expectativas, levando à alta nas taxas de juros
internas, o que diminuiria o crescimento dos ativos bancários. (...) No entanto, a
magnitude destes choques e dos seus impactos são ainda desconhecidos, o que
torna o ambiente econômico de 2008 mais incerto que o de 2007. (RELATÓRIO
DE ADMINISTRAÇÃO 2007, ANÁLISE GERENCIAL DA OPERAÇÃO E
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS 2007, RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE, BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A, 2007.
p.36).
Ainda no Relatório de Sustentabilidade 2007 é descrita a forma como o Itaú lidou com
a tentativa de assalto a uma de suas agências na cidade de São Paulo. O texto descreve o
assalto e explica as atitudes que o banco teve com as vítimas, seus familiares e a imprensa.
Fala abertamente do episódio e das consequências para as vítimas envolvidas, expõe as
decisões legais sobre o caso e assume responsabilidade sobre a vítima, mesmo não sendo
culpado pela ocorrência.
Em 2007, um caso chamou a atenção do público e da mídia: a tentativa de assalto a
uma agência do Banco Itaú na cidade de São Paulo, que deixou uma pessoa
gravemente ferida. (...) Ela passou por cirurgia e, como teve a medula atingida,
perdeu o movimento das pernas. Desde o início do episódio, além de posicionar-se
com transparência e agilidade para os veículos da imprensa, o Banco Itaú, embora
não tivesse qualquer responsabilidade formal sobre o infeliz evento, ofereceu
assistência à adolescente, apoiando seu tratamento médico e custeando a adaptação
de sua residência e de sua escola à sua nova condição de mobilidade. (...) Todas as
iniciativas da Organização em relação a esse caso foram voluntárias, de caráter
solidário e como reflexo dos valores Itaú, não houve qualquer determinação legal
para que o banco Itaú tomasse tais atitudes. (RELACIONAMENTOS E
102
INDICADORES, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE, BANCO ITAÚ
HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p. 62).
Já na edição número 61 da revista Itaú notícias lê-se:
A porta giratória da agência gaúcha de Santa Cruz do Sul abrigava uma surpresa
pouco agradável: a carta de um cliente com o relato de uma série de
descontentamentos com o Banco. (REVISTA ITAÚ NOTÍCIAS, número 62, 2008,
p.10)
A matéria segue apresentando a solução que foi dada ao caso, apontando para as
melhorias que foram implementadas no relacionamento desse cliente com o Itaú. Ainda sobre
clientes, o banco apresenta a evolução das manifestações recebidas no PROCON (Fundação
de Proteção e Defesa do Consumidor) (Gráfico 1). Na mesma linha, cita números
relacionados a multas, irregularidades e processos.
Em 2007, as empresas do Itaú Holding pagaram um total de cerca de R$ 1,4 milhão
em multas referentes a produtos e serviços. Foram 19 irregularidades relacionadas a
procedimentos de renegociação de dívidas, extratos, tarifas, conta corrente,
empréstimos, pagamento de contas e atendimento; 104 ocorrências na área de
seguros, previdência e capitalização; 15 processos administrativos referentes a
reclamações de cartões de crédito; e uma multa na área de crédito.
(RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE, BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.
56).
Gráfico 1: Evolução das Manifestações Recebidas no Procon - Demanda Mensal
Fonte: ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ
HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.57
No material analisado, não foi encontrada qualquer citação que apresentasse a empresa
assumindo culpa por erros cometidos, um dos itens que caracteriza o indicador “expressa
103
honestidade”. Isso não significa que a empresa não seja sincera e honesta em sua
comunicação, uma vez que é necessário analisar-se o todo e não cada item isoladamente.
5.1.2 Expressão Corporativa Transparência
Indicador 1: Ampla abertura e clareza de informações
Entre os indicadores de expressividade corporativa, ampla abertura e clareza das
informações estão entre os que mais se destacam na comunicação do Itaú. Percebe-se a
preocupação do banco em tratar as informações da forma mais clara possível, tanto no que se
refere aos textos, como também na utilização de recursos gráficos e visuais que facilitem o
entendimento da mensagem. A análise dos meios de comunicação permite afirmar que o
banco preza pela abertura das informações que são tratadas, explicitando números,
comparando resultados e reforçando objetivos, metas e ações definidas.
No portal do banco, na primeira página de apresentação da empresa, encontram-se
informações que mostram dados de mercado do Itaú, referentes ao seu patrimônio,
posicionando-o também em relação ao setor bancário no Brasil e em outros países em que
opera.
Com patrimônio líquido consolidado de R$ 15,6 bilhões e ativos de R$ 151,2
bilhões, o Itaú alcançou capitalização de mercado de R$ 63,0 bilhões ao final de
2005 Suas ações são negociadas nas bolsas de valores de São Paulo (Brasil),
Buenos Aires (Argentina) e Nova York (EUA). São estes números que colocam o
Itaú entre os maiores bancos privados do país, com atuação destacada nos mercados
financeiro e de capitais no Brasil e no exterior. (disponível em
http://www.itau.com.br, acesso em 14 de setembro de 2008).
O valor da marca Itaú é outro dado em destaque no site do banco, em especial por ser
a mais valiosa no Brasil e na América Latina, segundo a consultoria Interbrand.
O Itaú acaba de ter sua marca reconhecida como a mais valiosa na América Latina
pela consultoria Interbrand, sendo avaliada em US$ 5,962 bilhões. O valor é 57%
superior ao apresentado em 2007 (US$ 3,8 bi) e cerca de seis vezes maior em
relação à primeira edição da pesquisa, em 2001, quando a marca foi avaliada em
US$ 970 milhões. Esse valor da marca Itaú em 2008 a coloca entre as 70 mais
valiosas no ranking mundial da própria Interbrand. (Disponível em
http://www.itau.com.br, acesso em 04 de outubro de 2008)
104
O Código de Ética Corporativo, por sua vez, não apresenta números, mas reforça
permanentemente os objetivos estratégicos do Itaú, conforme se pode notar no seguinte
trecho: “seu propósito maior (do Itaú) consiste em manter-se ao longo do tempo como
empresa respeitada e dinâmica” (Código de Ética Corporativo, p. 13, disponível em
http://www.itau.com.br, acesso em 18 de agosto de 2008).
Isso também pode ser observado em outra página do mesmo Código de Ética.
O mercado e a sociedade em geral esperam de cada um de nós uma conduta
profissional e responsável; esperam que desenvolvamos transações idôneas, que
sejamos tecnicamente competentes e que atendamos nossos clientes com empenho
e imparcialidade. O Itaú se destaca no atendimento a essas expectativas, que
derivam de vários fatores (...)(CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO, p. 12,
disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 18 de agosto de 2008)
Apresenta também diretrizes referentes à reputação do Banco Itaú, sugerindo que a
preservação desse ativo faz parte de suas metas e objetivos globais.
Arriscam comprometer sua reputação empresarial e profissional aqueles que não
levam em conta essa realidade histórica: as exigências cada vez maiores dos
clientes, as demandas das associações ambientalistas, os interesses diferenciados
dos acionistas, as influências das comunidades locais, os requisitos dos
fornecedores e de outros parceiros de negócios, os pleitos dos sindicatos, as
pressões dos concorrentes, as complexas obrigações contidas em nossa legislação.
(CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO, p. 13, disponível em
http://www.itau.com.br, acesso em 18 de agosto de 2008)
A revista Itaú Notícias foca em seus editoriais e em suas matérias a divulgação dos
objetivos e metas do banco, esclarecendo o público interno sobre o que se espera dele e como
pode contribuir para que se atinjam os objetivos pretendidos, além de apresentar resultados
alcançados.
O orçamento aprovado para 2008 é desafiador. E todo o nosso esforço é no sentido
de superar as expectativas – muito altas – do mercado em relação à nossa
performance. Este ano, os movimentos de melhoria contínua estão ainda mais
focados nos processos das áreas de negócio, contribuindo para alavancar ainda mais
os resultados futuros. Criatividade e ousadia serão determinantes para continuarmos
construindo uma marca valiosa de uma empresa sólida e perene. O olhar mais
atento para um Brasil em desenvolvimento, para novos mercados, novos negócios e
novos públicos de relacionamento será fundamental. Entender o que está lá fora
será muito importante para nossa performance sustentável. (REVISTA ITAÚ
NOTÍCIAS, número 61, 2008, p.3)
Confira oito números para não mais esquecer. R$ 1,9 bilhão foi o lucro líquido
consolidado (...). R$ 24,97 bilhões é o tamanho do patrimônio líquido consolidado
(...). R$ 86, 27 bilhões foi o valor de mercado atingido pelo Itaú no final de março
105
de 2007 (...). 62.421 é o número de colaboradores até o final do primeiro trimestre
de 2007 (...). R$ 187 milhões foi o montante em benefícios sociais proporcionado
aos colaboradores e seus dependentes. (...) R$ 24 milhões foi o investimento em
projetos sociais e culturais. (...) R$ 257,85 bilhões foi o total dos ativos
consolidados do Banco – crescimento de 56,8% em relação a março de 2006. R$
101, 07 bilhões é o montante da carteira de crédito. (...) (REVISTA ITAÚ
NOTÍCIAS, número 57, 2007, p.11)
O Relatório de Sustentabilidade é a peça de comunicação que melhor representa o
indicador de expressividade corporativa “ampla abertura e clareza de informações”. Todos os
três volumes (Estratégia e Negócios, Relacionamentos e Indicadores e Análise Gerencial da
Operação e Demonstrações Contábeis) que compõem o relatório apresentam os itens que
caracterizam esse indicador segundo o modelo de Halderen e Riel (2006), a saber:
• Os objetivos estratégicos e/ou sociais são claramente definidos;
• Os resultados dos objetivos estratégicos e/ou sociais são divulgados;
• Ações e metas futuras são definidas em relação aos objetivos;
• Figuras, gráficos ou tabelas expõem visualmente os resultados;
• Os resultados dos objetivos estratégicos e/ou sociais são comparados com os
resultados dos anos anteriores;
• Os resultados dos objetivos estratégicos e/ou sociais são comparados com seus
concorrentes.
Logo na contracapa do primeiro volume do Relatório – Estratégias e Negócios – os
principais indicadores do Itaú em 2007 são apresentados e comparados aos anos anteriores
(Tabela 2). Em seguida, são apresentadas as “Prioridades 2008”:
Objetivos apresentados na reunião da Apimec de dezembro de 2007, em São Paulo:
• Ampliar a oferta de crédito
Evolução do crédito para as Pessoas Físicas (PF) em 30%
Evolução do crédito para as Pessoas Jurídicas (PJ) em 25% (exceto
Itaú BBA)
• Consolidar a operação Taií
• Aumentar a base de clientes do banco PF/PJ
• Evolução da receita com prestação de serviços em 8%
• Continuar priorizando o Banco de Investimentos
• Dar seqüência ao desenvolvimento de crédito consignado e crédito
imobiliário
• Manter forte crescimento das operações de seguros, previdência e
capitalização
• Crescer de forma orgânica no Exterior
• Manter nos níveis de 2007 os seguintes índices:
106
Eficiência
Inadimplência
(ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE
BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p. 1).
TABELA 2
Principais Indicadores
Fonte: ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING
FINANCEIRA S.A., 2007, contracapa.
107
Todos os volumes do Relatório de Sustentabilidade apresentam resultados sobre os
diferentes negócios e segmentos do Banco Itaú e metas estabelecidas. Exemplos disso podem
ser observados na citação abaixo, bem como no Gráfico 2 e na Tabela 3.
Metas para 2008:
• Crescimento de 25% da carteira de crédito (não inclui crédito consignado);
• Melhoria do Índice de Eficiência;
• Break-even da operação FIT.
(ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE
BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p. 79).
Valor de Mercado(*) – R$ milhões
(*) Cotação média da ação preferencial no último dia de negociação do período
X Total de ações em circulação.
Gráfico 2: Valor de Mercado
Fonte: ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING
FINANCEIRA S.A., 2007, p.39
108
TABELA 3
Itaú no Mercado Acionário
Itaú no Mercado Acionário – 2007
Fonte: ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING
FINANCEIRA S.A., 2007, p.39
Conforme sugerido por Halderen e Riel (2006), a clareza e abertura nas informações
não devem tratar exclusivamente dos objetivos, metas e ações de negócios, mas também
abordar as questões sociais estratégicas, comparando-as e apresentando-as através da
comunicação. Um exemplo disso é a forma como o Itaú demonstra seus compromissos
globais. Dentre eles, apresenta sua contribuição para que o Brasil cumpra os Objetivos de
Desenvolvimento do Milênio (Quadro 4), formalizados na Declaração do Milênio, uma
iniciativa da Organizações das Nações Unidas (ONU), em que os 189 países signatários
comprometeram-se, até 2015, atingir condições mínimas para o desenvolvimento sustentável.
(ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ
HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p. 20).
109
Ações do Itaú Holding
1. Acabar com a fome e a miséria
Fundação Itaú Social, investimentos sociais do
Banco Itaú e do Banco Itaú BBA, Programa Itaú
Criança
2. Educação básica de qualidade
para todos
Fundação Itaú Social, investimentos sociais do
Banco Itaú e do Banco Itaú BBA, Programa
Itaú Criança
3. Igualdade entre sexos e
valorização
da mulher
Política de Gestão de Pessoas, Programa de
Diversidade Corporativa
4. Reduzir a mortalidade infantil
Programa Itaú Criança
5. Melhorar a saúde das gestantes
Programa Saúde da Mulher
6. Combater a Aids, a malária e
outras doenças
Programa de Prevenção de Doenças
Sexualmente Transmissíveis/Aids, Programa
Momento Saúde
7. Qualidade de vida e respeito ao
meio ambiente
Programa Momento Saúde, Campanha Plante
a Primavera, campanhas voltadas para o uso
racional de recursos naturais, critérios
socioambientais para a concessão de crédito
8. Todo mundo trabalhando
pelo desenvolvimento
Adesão aos Princípios do Equador, critérios
socioambientais para a concessão de crédito,
Programa de Apoio ao Microcrédito,
comercialização
de produtos socialmente responsáveis
Quadro 4: Objetivos de Desenvolvimento do Milênio
Fonte: Estratégia E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING
FINANCEIRA S.A., 2007, p.21
Na seção do relatório dedicada à prestação de contas sobre a Fundação Itaú Social
desenvolvem-se as etapas sugeridas por Halderen e Riel (2006): descrição do que foi feito,
apresentação dos resultados e divulgação dos objetivos e metas para o período seguinte. Vale
ressaltar que a mesma estrutura é utilizada para o Instituto Itaú Cultural.
110
Projetos e programas desenvolvidos
pela Fundação Itaú Social
Ações em 2007
Quadro 5: Projetos e Programas Desenvolvidos pela Fundação Itaú Social x Ações em 2007
Fonte: RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING
FINANCEIRA S.A., 2007, p.78
111
Após apresentar as ações desenvolvidas pela Fundação (Quadro 5), o relatório expõe
as metas estabelecidas para 2007 e o resultado de cada uma delas.
Metas estabelecidas para 2007 e resultados no ano
Meta: continuidade dos programas desenvolvidos em 2007, prevendo-se
investimentos de cerca de R$ 35milhões.
Resultado: realizado. A Fundação Itaú Social investiu R$ 35,6 milhões.
Meta: implementação de Indicadores de Gestão das ONGs e das ações
socioeducativas desenvolvidas no processo de seleção do Prêmio Itaú-Unicef 2007.
Resultado: realizado.
Meta: obtenção de duas mil inscrições de organizações da sociedade civil no
Prêmio Itaú- Unicef 2007.
Resultado: a sétima edição do Prêmio Itaú-Unicef recebeu inscrições de 1.574
projetos.
Meta: sistematização da metodologia de trabalho coma juventude desenvolvida no
Programa Jovens Urbanos e produção de material para a disseminação do
programa.
Resultado: iniciou-se a sistematização com registro das ações e produção de
documentos que comporão o material de disseminação.
Meta: disseminação da metodologia de avaliação econômica de projetos sociais,
por meio da distribuição do Guia Eletrônico de Avaliação Econômica de Projetos
Sociais, lançado em 2006.
Resultado: realizado.
Meta: investimento no fortalecimento da competência de gestão das entidades do
Terceiro Setor.
Resultado: realizado pela da parceria com o Instituto Hartmann Regueira, por meio
do curso Programa de Desenvolvimento em Gestão para Organizações do Terceiro
Setor, em Belo Horizonte (MG).
Meta: ampliação da aproximação da rede de agências Itaú com as comunidades
onde as agências estão presentes, por meio demobilização comunitária e de
investimento social.
Resultado: realizado. Em 2007, foi implementado o Programa Comunidade,
Presente!, que possibilitou maior aproximação das equipes das agências Itaú com
as organizações sociais das comunidades onde elas estão presentes.
Meta: implementação, de forma gradativa, avaliação de impacto em todos os
programas da Fundação Itaú Social.
Resultado: realizado.
Meta: produção de materiais (CD-ROM e DVD) para a disseminação de
princípios, metodologia e resultados do Programa Melhoria da Educação no
Município.
Resultado: realizado parcialmente
(Relacionamentos e Indicadores, Relatório de Sustentabilidade Banco Itaú Holding
Financeira S.A., 2007, p.80)
Em seguida, cita e descreve as metas para 2008.
Metas para 2008
1. Ampliar a disseminação da cultura de avaliação econômica de projetos sociais,
por meio de ampliação de cursos, seminários e distribuição do Guia Eletrônico de
Avaliação Econômica de Projetos Sociais, além da utilização da internet como
instrumento de publicação dos trabalhos desenvolvidos sobre o tema.
2. Investir no fortalecimento da competência de gestão das entidades do Terceiro
Setor, por meio de um sistema de monitoramento das organizações vencedoras do
Prêmio Itaú-Unicef em 2007.
3. Promover um debate nacional sobre a política de educação integral para crianças
e adolescentes, e a articulação entre órgãos de governo e destes com a sociedade
civil, visando sua implementação efetiva.
112
4. Promover seminários regionais para debate, aprofundamento da irradiação dos
indicadores de ações socioeducativas e de gestão para a sustentabilidade.
5. Realizar a Olimpíada Brasileira de Língua Portuguesa, em parceria como MEC,
ampliando a participação para alunos e professores de 4ª, 5ª, 7ª e 8ª séries do
Ensino Fundamental e 2º e 3º anos do Ensino Médio.
6. Sistematizar as experiências e aprendizados a partir das edições realizadas do
Programa Jovens Urbanos, gerando material de disseminação dessa proposta de
intervenção social com jovens das periferias dos grandes centros urbanos.
7. Realizar encontros e oficinas para formação e disseminação da ferramenta de
gestão municipal contendo indicadores sociais e educacionais dos municípios
brasileiros.
(RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007,
p.81)
No que tange à utilização de figuras, gráficos e tabelas que expõem visualmente os
resultados, nota-se que a comunicação do Banco Itaú lança mão dessas soluções sempre que
possível ou necessário. A Figura 19 e o Gráfico 3 são exemplos disso:
Figura 19: Demonstrações Contábeis Pro Forma por Segmento
Fonte: ANÁLISE GERENCIAL DA OPERAÇÃO E DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS, RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.15
113
Gráfico 3: Composição dos Prêmios Ganhos
Fonte: ANÁLISE GERENCIAL DA OPERAÇÃO E DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS, RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.24
Indicador 2: Garante a relevância e confiabilidade da informação
Tendo em vista a natureza do negócio do Banco Itaú, a divulgação de informações
confiáveis é uma necessidade estratégica. Por isso, nota-se a presença de informações que vão
desde a citação permanente de órgãos ou entidades que imprimam credibilidade a dados que
são divulgados até a explicação de métodos, processos e estruturas que garantam a veracidade
do que é dito. Ao divulgar seus ratings, o Itaú sempre cita as organizações responsáveis pelas
avaliações e percebe-se que são entidades reconhecidas e que, portanto, imprimem
credibilidade aos dados divulgados: “A Moody’s elevou o rating de força financeira do Banco
Itaú e do Banco Itaú BBA de C para B, mantendo-os no mais alto nível concedido a bancos
brasileiros” (disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 12 de agosto de 2008).
Investment grade – elevação a grau de investimento (pela solidez e boa
performance de risco) atribuído ao Banco Itaú Holding Financeira, Banco Itaú e
Banco Itaú BBA pela Standard & Poor’s e Fitch Ratings, duas das maiores agências
internacionais classificadoras de risco. (disponível em http://www.itau.com.br,
acesso em 12 de agosto de 2008).
114
A apresentação do Relatório da Administração 2007, por exemplo, inicia-se com a exposição
das normas que são observadas para a sua produção.
Apresentamos o Relatório da Administração e as demonstrações contábeis do
Banco Itaú Holding Financeira S.A. (Itaú Holding) e de suas controladas relativos
ao exercício de 2007, os quais seguem as normas estabelecidas pela Lei das
Sociedades por Ações, pelo Conselho Monetário Nacional (CMN), pelo Banco
Central do Brasil (BACEN), pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e pela
Superintendência de Seguros Privados (SUSEP). (
ANÁLISE GERENCIAL DA
OPERAÇÃO E DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS, RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.36).
Embora as auditorias sejam obrigatórias no setor bancário, seus resultados e os
processos envolvidos são amplamente divulgados, validando ratings, ações e projetos do Itaú.
Por meio de questionário e informações públicas divulgadas em relatórios anuais e
websites, foram avaliadas as 2.500 maiores corporações por valor de mercado do
Dow Jones Global Index. O processo de pesquisa e seleção, auditado pela
PricewaterhouseCoopers, inclui 30 itens a serem analisados referentes aos
desempenhos econômico, social e ambiental de cada companhia. A cada ano os
critérios de seleção são revisados e atualizados. (
ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS,
RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A.,
2007, p.11).
O Relatório de Sustentabilidade apresenta, no final do volume Relacionamento e
Indicadores, o “Relatório de asseguração limitada dos auditores independentes”, assinado pela
PricewaterhouseCoopers – Auditores Independentes, que explica responsabilidades e
informações contidas no referido relatório do banco que foram auditadas, segundo normas e
procedimentos também explicitados. Nesse sentido, observa-se que a divulgação e a
padronização de seus relatórios econômicos, financeiros e sociais seguem padrões
estabelecidos por normas nacionais e internacionais.
Nosso trabalho teve como objetivo verificar e avaliar se os dados incluídos no
Relatório de Sustentabilidade do Itaú Holding, no que tange à obtenção de
informações qualitativas, à medição e aos cálculos de informações quantitativas se
apresentam em conformidade com os seguintes critérios: (i) a Norma Brasileira de
Contabilidade NBC T 15 - Informações de Natureza Social e Ambiental; e (ii) as
diretrizes para relatórios de sustentabilidade Global Reporting Initiative (GRI G3).
As opiniões, informações históricas, informações descritivas e sujeitas a avaliações
subjetivas não estão no escopo dos trabalhos desenvolvidos. (ESTRATÉGIA E
NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ
HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.115).
O mesmo assunto é tratado na revista Itaú Notícias, em formato e linguagem
adequados ao meio em que foi publicado e ao público a que se dirige, e demonstra a
115
preocupação da empresa em definir questões relevantes a serem divulgadas a partir de
consulta aos seus stakeholders.
Desde 2003, o Balanço Social é avaliado por uma auditoria externa e, a partir de
2004, incorporou as diretrizes do Global Reporting Initiative (GRI). O processo de
avaliação passa hoje por colaboradores, fornecedores, representantes de
organizações não governamentais (ONGs) e comitês internos do Itaú (REVISTA
ITAÚ NOTÍCIAS, número 56, 2007, p.7)
A participação do Itaú na Bolsa de Valores de Nova Iorque também é apresentada ao
público interno de forma clara e de fácil entendimento, mas sem perder de vista a necessidade
de validar a importância e respaldar sua atuação.
O Itaú responde aos critérios impostos pela NYSE e pela Securities and Exchange
Commision (SEC), autarquia equivalente à Comissão de Valores Imobiliários no
mercado norte-americano. Esses critérios incluem a divulgação das demonstrações
financeiras de acordo com princípios de contabilidade e também o cumprimento
das exigências da legislação norte-americana. (REVISTA ITAÚ NOTÍCIAS,
número 57, 2007, p.7)
A confiabilidade não está restrita às informações destinadas ou que tratam de assuntos
relacionados ao mercado financeiro. Observa-se também o interesse em garantir aos demais
stakeholders que o que é apresentado, por exemplo, como diferenciais dos serviços prestados
pelo banco também são dados que têm credibilidade.
As equipes de vigilância e segurança do Itaú Holding são formadas por prestadores
de serviço terceirizados. Nos termos da Lei Federal 7.102/83 e portaria 387/06 do
Departamento de Polícia Federal, os profissionais envolvidos nessa atividade são
capacitados pelos cursos de formação e reciclagem que incluem os temas direitos
humanos e relações humanas, de forma a prepará-los para o contato com o público.
(ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE
BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.44)
A preocupação com a relevância e a confiabilidade das informações não é apenas algo
que a comunicação pratica é também uma diretriz prevista no Código de Ética da empresa:
“significa fornecer, no momento apropriado, informações claras, exatas, acessíveis,
equitativas e completas”. (CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO, p. 12, disponível em
http://www.itau.com.br, acesso em 18 de agosto de 2008). Esse mesmo compromisso é
reforçado no Relatório de Sustentabilidade.
116
O Itaú Holding tem o compromisso de fornecer informações claras, exatas,
acessíveis, abrangentes e equitativas sobre suas estratégias, resultados e
perspectivas de suas operações. (RELACIONAMENTOS E INDICADORES,
RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING
FINANCEIRA S.A., 2007, p.10)
Essas citações sugerem o caráter estratégico que o indicador de expressividade
corporativa “honestidade” representa para o banco.
Indicador 3: Estimula o diálogo
O Itaú demonstra nos veículos de comunicação analisados um interesse constante em
estabelecer diálogo com seus stakeholders por diversos canais. A Ouvidoria é um importante
mecanismo destacado nas publicações analisadas, assim como a central “Fale com o RH”, a
presença de Ombudsman, e a pesquisa “Fale Francamente”. O Relatório de Sustentabilidade,
no volume Relacionamentos e Indicadores, dedica 60 páginas ao que nomeia Diálogo e
Mobilização com acionistas e investidores; colaboradores; fornecedores; clientes; imprensa; e
comunidade. Nessas páginas, o banco apresenta processos de estímulo ao diálogo e resultados
alcançados com cada iniciativa.
No portal do banco, na seção “Atendimento”, são apresentadas diversas formas de
contato com o Itaú: telefone (inclusive números toll-free
15
), e-mail, chat, presencialmente nas
agências e via Ouvidoria, denotando o interesse da empresa em facilitar o acesso dos
interessados em estabelecer diálogo. A revista Itaú Notícias reserva um espaço para
mensagens enviadas pelos leitores e há uma seção na qual entrevista membros de seu público
interno. Chama a atenção o fato de o estímulo ao diálogo fazer parte do Código de Ética
Corporativo do Itaú (p. 16): “Alcançar resultados sustentáveis merece uma dosagem
compatível de diálogo e de incentivo ao aprimoramento profissional”.
Para tornar o processo do diálogo e interação mais eficaz, o Banco Itaú identificou
seus principais públicos estratégicos, conforme está demonstrado na Figura 20.
15
Ligações gratuitas
117
Figura 20: Principais Públicos Estratégicos
Fonte: RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING
FINANCEIRA S.A., 2007, p.5
A seguir alguns exemplos que ilustram as práticas dialógicas estabelecidas pelo Itaú.
Criada em 2005, a Ouvidoria Corporativa Itaú é um canal de solução que funciona
como instância final de recorrência dos clientes que não se sentiram satisfeitos com
as soluções apresentadas para suas reclamações ou solicitações nas agências e nos
serviços de apoio, e que busca apresentar a solução ao cliente sem que ele precise
recorrer a canais externos. (…) a Ouvidoria no Itaú passou a ter um papel ainda
mais estratégico, sendo catalisadora de melhorias de processos, produtos e serviços.
(...) Como reconhecimento do mercado, o Banco Itaú recebeu o Prêmio Relatório
Bancário, na categoria Melhor Ouvidoria de Bancos de 2007.
(RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007,
p.50)
A descrição do processo estabelecido com a Ouvidoria leva a crer que o estímulo ao
diálogo não é apenas uma prática exigida pela Resolução 3477 do Banco Central
16
, mas uma
estratégia comunicacional capaz de beneficiar os negócios da empresa.
O relacionamento com a imprensa é outro ponto que merece destaque nas políticas do
Banco Itaú.
Para incrementar esse processo, têm sido realizados workshops que abordam o
mercado financeiro, além dos produtos e serviços do Banco Itaú. O conceito que
rege essas ações é o de contribuir para o uso consciente da informação. Informações
precisas e em quantidade servem de subsídios para análises e reportagens. Ao
mesmo tempo, foi ampliado o uso de ferramentas com o chats e conference calls.
Outro instrumento importante de relacionamento é o site de Relações com a
Imprensa, que publica informações sobre a Organização e suas operações, além de
receber demandas de entrevistas e dados adicionais (RELACIONAMENTOS E
INDICADORES, RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ
HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.50)
16
A Resolução 3477 do Banco Central estabelece a obrigatoriedade da implementação de Ouvidoria em todo o
setor bancário
118
As práticas de diálogo estabelecidas com a imprensa e descritas no trecho acima
servem de exemplo para a base de todas as políticas de relacionamentos estabelecidas com os
demais stakeholders, segundo o que é apresentado no Relatório de Sustentabilidade e nos
demais veículos analisados. Nota-se assim o uso de diversos canais de comunicação e a
abordagem estratégica que se dá à troca de informações entre o Itaú e esses públicos.
5.1.3 Expressão Corporativa Consistência
Indicador 1: Consistência entre mensagens corporativas
A quantificação da presença dos atributos da identidade do Itaú que permitem verificar
se as diferentes mensagens corporativas se referem de forma integrada e coesa aos atributos
da identidade expressa em termos de seus valores, visão, missão e slogans são apresentados
na Tabela 4. Esses resultados indicam a consistência entre as mensagens veiculadas pela
comunicação do Banco Itaú nos meios de comunicação utilizados.
TABELA 4
Número de Citações: Consistência entre Mensagens
Expressão da Identidade Relatório de
Sustentabilidade
Código de
Ética
Portal
(Internet)
Revista
Interna
Total
Visão 1 0 2 1
4
Slogan 2 0 4 3
9
Atributos:
Liderança em performance 34 1 7 17
59
Sustentabilidade 53 5 6 19
83
Ética 15 40 7 12
74
Responsabilidade Social 55 10 6 30
101
Respeito às leis 12 11 1 3
27
Solidez e perenidade 13 4 5 2
24
Comprometimento com a satisfação
do cliente
31 3 13 6
53
Comprometimento com a
comunidade
20 1 0 3
24
Comprometimento com a criação de
diferenciais competitivos
31 2 3 10
46
Respeito ao ser humano 16 11 2 8
37
Vocação para o desenvolvimento 26 3 14 4
47
Objetividade: Solução racional dos
problemas
6 10 1 0
17
Equipes motivadas 8 0 0 7
15
Número total de citações 323 101 71 125 620
Fonte: Dados da Pesquisa
119
Alguns itens merecem ser ressaltados. Há uma predominância de mensagens que
remetem a três atributos: Responsabilidade Social (16%), Sustentabilidade (13%) e Ética
(12%). No outro extremo, mensagens que remetem a Equipes Motivadas (2%), Solução
Racional dos Problemas (3%), Comprometimento com a Comunidade (4%) e Solidez e
Perenidade (4%) são menos presentes.
Temas como Responsabilidade Social e Sustentabilidade estão muito presentes na
comunicação do Itaú e ocorrem na prática como indica um dos executivos:
(...) para a gente o investimento social está focado em ações sociais realizadas para
fora e ele não tem uma interferência direta da estrutura de negócio. Por isso, existe
uma outra área, que é de Sustentabilidade, que dá suporte para as áreas de negócio,
e vai tratar de questões de meio ambiente, lixo, equipamentos que vão ajudar a
reduzir custos de energia de prédios do banco, produtos sustentáveis, micro-crédito,
fundos compostos por empresas socialmente responsáveis(...).(ENTREVISTA,
2008).
No Itaú, os projetos de Responsabilidade Social são gerenciados pela Fundação Itaú
Social que, segundo um de seus executivos, tem por missão: “contribuir na formulação e
implementação das políticas de educação. Queremos que as metodologias, as tecnologias
sociais que desenvolvemos virem políticas”. Nesse sentido, complementa: “A nossa causa é a
educação pública”. As mensagens publicadas nos meios de comunicação analisados e
relacionadas à Responsabilidade Social são condizentes com essas idéias: “Em 2007, a
Fundação Itaú Social fortaleceu seu foco na educação como instrumento de transformação e
desenvolvimento social”. (RELACIONAMENTOS E INDICADORES, RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007, p.50)
O tratamento dado pela comunicação à Sustentabilidade também está dentro da
perspectiva de que esse atributo deve estar vinculado aos negócios do banco.
“Não é de hoje que o Itaú pensa no amanhã.” Mais do que um slogan lançado em
2007, a frase expressa o compromisso de uma instituição de mais de 60 anos com a
perenidade, a sustentabilidade. Na última década, empresas do mundo todo
passaram a dedicar atenção ao aprimoramento das estruturas de governança e das
práticas de responsabilidade socioambiental. No Itaú Holding, essa demanda
externa encontrou um campo fértil para se desenvolver, uma vez que a organização
jamais se pautou pelo imediatismo. Mais recentemente, as instituições financeiras
assumiram um papel-chave na viabilização do desenvolvimento sustentável. Afinal,
espera-se que os bancos direcionem recursos para projetos que promovam a gestão
e minimizem impactos negativos econômicos, sociais e ambientais. O Itaú Holding
tem consciência de que pode influenciar positivamente pessoas, empresas e
organizações com as quais se relaciona a adotar práticas responsáveis em suas
ações individuais e projetos. (ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007,
p.13)
120
Nos assuntos relacionados à Sustentabilidade e Responsabilidade Social permeiam
mensagens que denotam o respeito ao ser humano e à diversidade, tanto em relação ao
público interno, como também no que se refere ao público externo.
A responsabilidade social corporativa do Itaú, materializada no relacionamento com
todos os seus públicos, está pautada no respeito ao ser humano, à legalidade e à
diversidade, além do compromisso com a qualidade de produtos e serviços e a
preservação do meio ambiente. O Itaú reconhece que suas atividades geram
impacto em diferentes públicos. (Disponível em http://www.itau.com.br. Acesso
em 12 de agosto de 2008)
A Ética, por sua vez, é tópico fundamental para empresas do setor bancário como é o
caso do Itaú. “Ética é um princípio básico do banco”, afirmou um dos executivos. Percepção
confirmada por todos os demais entrevistados e resumida por um deles.
No nosso negócio, principalmente dentro daquilo que queremos ser, líder em
performance, perene, de forma sustentável, com responsabilidade com todos os
stakeholders... A ética no nosso negócio é fundamental. Temos orgulho de sermos
reconhecidos como o banco mais ético da América Latina. (ENTREVISTA, 2008).
O Código de Ética Corporativa do Itaú apresenta a questão para o banco de forma
muito próxima do que o que foi exposto pelos entrevistados, conforme citado no trecho
abaixo.
Um código de ética é um conjunto de normas que torna práticas as orientações
morais. Não desenha o mapa de territórios desconhecidos, mas serve de bússola
para indicar as rotas a serem seguidas, mostra como chegar aonde pretendemos ir.
Isso explica a estrutura desse Código de Ética que, de início, define os valores
corporativos que inspiram as ações de nossa empresa para, depois, enunciar passo a
passo as condutas esperadas nas relações mantidas com nossos vários públicos de
interesse – colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, órgãos
governamentais, concorrentes, mídia e comunidade. (CÓDIGO DE ÉTICA
CORPORATIVO, p. 9, disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 18 de
agosto de 2008)
Juntamente com questões relativas à Ética, os veículos analisados trazem diversas
mensagens que citam a importância de se respeitar as leis. O Código de Ética aponta para a
observância às leis em todos os relacionamentos que o Itaú estabelece: nos negócios, com os
colaboradores, clientes, fornecedores, e a sociedade como um todo.
A escassez de mensagens voltadas para os atributos Equipes Motivadas e
Comprometimento com a Comunidade é compatível com a percepção dos executivos
121
entrevistados de que esses itens precisam ser melhor trabalhados pelo Itaú, e, aparentemente,
necessitam também de maior enfoque por parte da comunicação.
No caso específico de “objetividade: solução racional dos problemas” entende-se que
esse é um atributo muito mais fácil de ser vivenciado do que ser comunicado. E não houve
dúvida por parte de nenhum dos entrevistados quanto à presença desse traço na cultura
organizacional do banco, conforme descreveu um deles: “é um banco de engenheiros, não
preciso falar mais nada...”
Alguns outros atributos também são apresentados sistematicamente nos meios de
comunicação analisados, da mesma forma com que estão muito presentes da fala dos
executivos entrevistados. “Liderança em performance” é um deles. “Acho que a gente respira
isso. É um dos pontos mais fortes da cultura do Itaú. A preocupação operacional, com os
processos e com os resultados, é quase uma ‘neurose’, essa busca pela eficiência, pela
excelência operacional. Nós sentimos isso no dia-a-dia”.
Se a comunicação não aborda tanto essa questão como as outras já citadas, talvez isso
seja explicado pelo fato desse atributo já estar fortemente introjetado na cultura do Itaú e já
fazer parte de sua cultura organizacional. Ainda assim, não há um único veículo em que ele
não seja mencionado algumas vezes.
Normalmente acompanhando o atributo “liderança em performance” aparece também
“solidez e perenidade”, “comprometimento com a criação de diferenciais competitivos” e/ou
“vocação para o desenvolvimento”, conforme pode ser observado nos trechos abaixo e na
Figura 20.
O desempenho superou a performance dos principais concorrentes do mercado
nacional e, por si só, demonstra a força de expansão do Banco e a confiança que
depositamos nos fundamentos macroeconômicos do Brasil. (Revista Itaú Notícias,
número 56, 2007, p.6)
Novamente, o Banco mostrou uma performance melhor do que a dos concorrentes
no quesito evolução dos índices de eficiência, aqueles que medem a relação entre
despesas administrativas e de pessoal sobre a receita bancária. (Revista Itaú
Notícias, número 56, 2007, p.7)
O Itaú Holding acredita estar preparado para os desafios que se colocam dentro
desse cenário. Um bom exemplo é a manutenção de seus resultados, mesmo em um
ambiente de ciclo de queda dos juros, o que se explica pelo crescimento expressivo
do volume de negócios e da melhor performance em praticamente todas as frentes
de atuação. (ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS, RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING FINANCEIRA S.A., 2007,
p.24)
122
Figura 21: Publicidade veiculada na edição n
o
56 da revista Itaú Notícias
Fonte: ITAÚ NOTÍCIAS, n
o
56, 2007, p. 24
123
O atributo “comprometimento com a satisfação do cliente” é também destacado pelos
meios de comunicação e, ao contrário do que poderia parecer em uma primeira análise, não
está relacionado apenas ao core business do Itaú, seus produtos e serviços, mas envolve
também questões relacionadas à sustentabilidade e à responsabilidade social e outros valores
do banco: “É com transparência, ética e responsabilidade que o Itaú conquista seus clientes. E
o nosso compromisso em praticar esses valores, todos os dias, está consolidado no Código de
Ética Corporativo Itaú”. (disponível em http://www.itau/com/br. Acesso em 12 de agosto de
2008)
Outros exemplos disso podem ser observados no trecho abaixo.
Acessibilidade, segurança e uso consciente de serviços e produtos. Em 2007, o Itaú
lançou novos programas – e aprimorou iniciativas já existentes – que melhoraram a
eficiência das suas operações e fortaleceram o relacionamento transparente e
construtivo com seus clientes dos mais diversos perfis, sejam pessoas físicas ou
empresas de pequeno, médio e grande porte.
(Relacionamentos e Indicadores,
Relatório de Sustentabilidade Banco Itaú Holding Financeira S.A., 2007, p.46)
O Banco Itaú tem o objetivo de buscar oportunidades de negócios com seus
clientes, conferindo mais segurança no momento de ele decidir qual produto melhor
atende às suas necessidades, minimizando o risco de decepções e problemas
decorrentes de falta de orientação. (RELACIONAMENTOS E INDICADORES,
RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE BANCO ITAÚ HOLDING
FINANCEIRA S.A., 2007, p.49)
O anúncio do Itaú dirigido ao seu público interno (Figura 21) demonstra a
preocupação do banco com o compromisso de seus empregados com a satisfação dos clientes.
A adaptação do mote utilizado nas campanhas publicitárias externas e do slogan do banco,
bem como o texto da peça, remetem à dependência da satisfação do cliente e dos negócios do
Itaú com a atuação do público interno.
124
Figura 22: Publicidade veiculada na edição n
o
62 da revista Itaú Notícias
Fonte: ITAÚ NOTÍCIAS, n
o
62, 2008, p. 24
125
Outra questão relevante que se percebe é que as mensagens que citam o slogan do
banco, no geral, referem-se a produtos ou são destinadas aos clientes: “O Itaú ‘Feito para
Você’ reflete a preocupação da Organização em servir seus clientes com eficiência, em tornar
seus produtos e serviços acessíveis a todos, e em relacionar-se com transparência”.
(Relacionamentos e Indicadores, Relatório de Sustentabilidade Banco Itaú Holding Financeira
S.A., 2007, p.46) Da mesma forma, no portal do Banco Itaú, a explicação do significado do
slogan foca clientes e produtos.
E ser o banco feito para você significa:
Criar estruturas específicas para atender às necessidades de cada tipo de
cliente
Itaú, para pessoas físicas;
Itaú Personnalité, para pessoas físicas de alta renda;
Itaú Private Bank, para pessoas físicas de grande patrimônio;
Empresas, para pessoas jurídicas.
Oferecer mais segurança e transparência para você fazer tudo
Linhas de Crédito Itaú: dinheiro simples e rápido para emergências ou realizar
sonhos;
Investimentos Itaú: as melhores opções para fazer o seu dinheiro render;
Planos de Previdência Itaú: tudo o que você precisa para garantir mais qualidade de
vida no futuro.
Ajudar a conquistar seus sonhos
Ter sua casa própria por meio do Consórcio Itaú, do Financiamento Imobiliário,
Venda direta de Imóveis ou Leilão de imóveis;
Comprar seu carro, com o Autobank, Carleasing ou Consórcio Itaú;
Proteger quem você ama, com os Seguros de Vida e de Acidentes Pessoais.
Ter tudo o que você precisa, sempre perto de você e com total conveniência
Ampla Rede de agências;
Milhares de Caixas Eletrônicos Itaú;
Acesso rápido e fácil à sua conta, pelo Itaú Bankline;
Informações da sua conta pelo celular, com o I-Cell Bank e Itaú Mobile;
Informações da sua conta no seu e-mail, com o Itaú Mail.
Exercer seu papel de empresa cidadã, com ações sociais e culturais de grande
abrangência
Incentivo à leitura e à escrita, com o Prêmio Escrevendo o Futuro;
Formação de jovens cidadãos, por meio do Programa Jovens Urbanos;
Reconhecimento a projetos de organizações da sociedade civil, com o Prêmio Itaú-
Unicef;
Promoção e divulgação da cultura brasileira, com o Itaú Cultural.
Estar também no exterior, com os melhores produtos e serviços
Agências e escritórios de representação por todo o mundo;
Itaú Japão. Feito para quem está do outro lado do mundo;
Remessas Internacionais de Dinheiro com muito mais vantagens.
Estar sempre pronto para ouvir suas sugestões, reclamações e dúvidas
Nas Agências;
Pelo telefone, no Itaú Bankfone;
Por e-mail, no Fale Conosco;
Por meio dos nossos ouvidores, na Ouvidoria Corporativa Itaú.
(Disponível em http://www.itau.com.br, acesso em 12 de agosto de 2008)
126
A análise de conteúdo dos meios de comunicação pesquisados confirma o alinhamento entre
os atributos da identidade do Banco Itaú e as mensagens corporativas. Ou seja, pode-se
afirmar que a comunicação do banco atua de forma a projetar a identidade da empresa de
forma coesa e integrada, com base em seus valores, missão, visão e slogans.
Indicador 2: Consistência entre as mensagens corporativas ao longo do tempo
Da mesma forma como ocorreu com o indicador “revela a autenticidade da identidade
da empresa”, referente à expressão corporativa “sinceridade”, não é possível analisar se a
identidade do Itaú é consistentemente expressa ao longo do tempo, em termos de seus valores,
visão, missão e slogans, porque o período contemplado nessa pesquisa não tem relevância
científica que permita o estudo. Contudo, deve-se deixar claro que, segundo o Modelo de
Expressividade Corporativa de Halderen e Riel (2006), a impossibilidade de se analisar esses
dois indicadores não impede que as expressões “sinceridade” e “consistência” sejam avaliadas
e, nesse caso, confirmem, segundo a perspectiva dos autores, o alinhamento entre o que se
espera de uma comunicação capaz de influenciar positivamente as percepções dos
stakeholders sobre uma organização e o que é praticado pelo Banco Itaú.
5.2 Pesquisa Qualitativa: Análise das Entrevistas
A área de comunicação do Itaú está subordinada à Vice-Presidência de Marketing que
se divide em três diretorias. A primeira delas é responsável pela gestão da marca e da
reputação do banco e estabelece e gerencia os relacionamentos, ligados a esse objetivo, com
imprensa, comunidade, funcionários e acionistas. Foca também as questões relacionadas à
sustentabilidade. Outra diretoria é responsável pelo Marketing de Negócios e o Marketing
Institucional que trata a marca Itaú no mercado e como cada um dos negócios do banco, em
seus diferentes segmentos, estão posicionados. Assim, atua diretamente com cada negócio e
em como eles se relacionam com a marca institucional. A terceira é a Diretoria de Marketing
Estratégico que tem por objetivo alimentar todo o Itaú com informações de competitividade
de mercado: inteligência, pesquisa e gestão da marca.
Apesar da importância que é dada às funções desempenhadas pela comunicação e pelo
marketing, a estrutura passa por adequações necessárias a uma melhor atuação estratégica e
integrada da área. O crescimento vertiginoso pelo qual o banco vem passando nos últimos
anos impôs uma velocidade de mudanças muito intensa que não pôde ser acompanhada pela
127
área, que por isso está sendo reestruturada. Essa reestruturação, na percepção de um dos
gestores entrevistados, é fundamental para permitir que a comunicação se reorganize de forma
a romper com o antigo modelo muito desintegrado, assim como o ainda atual organograma, o
que permitirá maior integração da comunicação e, consequentemente, uma atuação mais
estratégica.
Nesse sentido, percebe-se a intenção do Itaú em estabelecer uma função estratégica
para a comunicação. Ressaltam-se os investimentos que são realizados pela área, o foco nos
relacionamentos com os diversos stakeholders, a percepção da importância da comunicação
como diferencial competitivo e a qualidade daquilo que é comunicado, dos meios e formas
estabelecidos para tal. Contudo, por outro lado, nota-se que a estrutura do banco, em alguns
pontos, ainda não acompanha a visão que se tem da comunicação e, portanto, deixa de
contribuir para resultados mais efetivos. Quando questionado sobre se a comunicação é
estratégica no Itaú, a resposta de um dos entrevistados foi a seguinte:
Acho que o Itaú acha que é, mas não é. O jeito que ele trabalha a comunicação...
Não é que o Itaú pense assim: ah, a comunicação (...) é bobagem. Não, ele dá um
“super valor”. Só que ele não sabe que o que fazemos, não é. Isto porque a estrutura
e o modelo não atendem ao que o banco acha que faz. (ENTREVISTA, 2008).
Um dos exemplos da necessidade de maior integração pode ser identificado na
Comunicação Interna. Parte do processo está subordinado à Vice-Presidência de Marketing,
responsável pelo relacionamento com o público interno, e outra parte está subordinada à área
de Recursos Humanos, que também mantém uma estrutura própria para comunicar-se com os
empregados.
Outra questão apontada por um dos entrevistados diz respeito ao fato de parte dos
executivos da área não ter acesso à estrutura de poder decisório. Segundo o entrevistado,
embora haja o interesse por parte do banco de que a comunicação seja estratégica, algumas
vezes, a hierarquia e a centralização características da estrutura organizacional do Itaú
dificultam a obtenção das informações necessárias para maior eficácia da comunicação.
Poderia ser um pouco melhor se a comunicação tivesse mais acesso estratégico. O
Itaú tem muita hierarquia para funcionar, a comunicação, para mim, deve estar
direta com a decisão. Se não está diretamente ligada com a decisão, você já perde
uma série de coisas no caminho. O modelo muito hierárquico, para a comunicação,
é um modelo burocrático. Então, já se perde na largada. Não me dá acesso à
estratégia de quem está diretamente entendendo das coisas, de modo que este me
passaria diretamente as estratégias e aí eu conseguiria trabalhar essa estratégia de
um jeito diferente. (ENTREVISTA, 2008).
128
Ainda sobre a atuação da comunicação no Itaú, alguns pontos precisam ser destacados.
O primeiro deles se refere à “regra” que, de acordo com um dos entrevistados, norteia a área:
“não se comunica, não se promete o que não podemos cumprir com excelência”. E embora a
presente pesquisa não tenha se proposto a validar, ou não, essa afirmativa, a análise de
conteúdo de algumas peças de comunicação (Relatório de Sustentabilidade 2007; O Código
de Ética; a seção “Conheça o Itaú” do site do banco; e as edições de número 56 a 62 da revista
Itaú Notícias publicadas entre os meses de abril de 2007 e maio de 2008) denotam a
preocupação do banco em estabelecer clareza e abertura em tudo o que é comunicado.
Outra questão relevante refere-se à coerência estabelecida entre os elementos,
símbolos e códigos que permeiam a comunicação do banco. Nas palavras de um entrevistado:
(...) nós conseguimos criar nesses anos alguns códigos de marca impressionantes.
(...) o Itaú tem desde mensagens que realmente expressam o que o Itaú é, e também
tem uma eficiência em marketing e estética, pois colocamos uma cor laranja numa
tela, as pessoas já sabem o que é. Tem uma trilha sonora muito forte; um gestual de
mão que também é muito forte, que representa nossa orientação para o futuro (toda
tecnologia que tem por trás dos serviços e produtos do Itaú); nós temos acting
através das pessoas que colocamos (olho no olho, transparência, abertura); temos
uma linguagem muito próxima, simples e amigável; e com mensagens muito
pertinentes ao cliente, obviamente, mas também ao Itaú, ao jeito do Itaú comunicar
essa mensagem. O sucesso número 1 da comunicação da marca Itaú é a sua
consistência interna. (ENTREVISTA, 2008).
É possível perceber na comunicação do banco, em seus mais diversos formatos e
veículos, a identidade corporativa, presente e alinhada aos seus valores e ao “Modo Itaú de
Fazer”. Essa unidade pode ser reconhecida nos textos, imagens, padrões de cores utilizados,
na consistência das mensagens transmitidas pelos diversos veículos. Essa coerência pode ser
explicada pelo fato de o Itaú ter procurado manter sempre a consistência entre suas
mensagens, alterando pouco o seu padrão na comunicação. Isso não significa que o banco não
tenha sofrido transformações ao longo de seus 63 anos de existência e isso está refletido em
suas mensagens e nos relacionamentos estabelecidos, mas a comunicação não perdeu de foco
o fato de que “banco é banco”, como explica um dos entrevistados. Ou seja, “no fundo, a
comunicação buscar mostrar que banco é banco. Todo mundo diz ‘que cuida das árvores, das
crianças’... Desculpe, mas banco é banco. Tem que ser sólido, ter performance, ser moderno,
centrado na solução”.
Em relação aos indicadores de expressividade corporativa – sinceridade, transparência
e consistência – percebe-se que o Itaú busca alinhá-los à comunicação que realiza. A própria
regra de que não se comunica o que não se pode cumprir com excelência aponta para essa
129
preocupação. É perceptível a intenção do Itaú e todas as técnicas utilizadas para que se
estabeleça uma comunicação que expresse a imagem e a reputação de um banco que atua com
sinceridade, transparência e consistência. Afinal, “não é a toa que é a marca mais valiosa do
Brasil”, justifica um dos entrevistados.
O modelo de gestão Itaú é marcado pela “cultura de performance” e é necessário
entender que essa cultura é influenciada por um dos valores expressos pelo banco “a
objetividade - a solução racional dos problemas”. “O Itaú é um banco de engenheiros”. Essa
frase foi repetida por todos os executivos entrevistados. Para a comunicação, uma cultura
organizacional baseada na lógica, na objetividade e na racionalidade de processos rigidamente
definidos imprime algumas características às suas práticas e, principalmente, às relações que
estabelece internamente e com todos os demais stakeholders da organização. Se, por um lado,
pode apontar para uma gestão mais “profissional” da comunicação, baseada em metas e
indicadores de resultados, por outro pode resultar em uma certa rigidez para se lidar com
situações que nem sempre podem ser resolvidas com base em regras, normas e padrões
previamente estabelecidos. Esse modelo foi assim caracterizado por um dos entrevistados: “é
um modelo racional, em que o processo me diz como devo fazer”.
A racionalidade e objetividade que criam padrões e processos são vistas de forma
distinta pelos entrevistados. Um deles acredita que o excesso de preocupação com os
processos na comunicação acarreta a perda do foco nas pessoas, percebido pelo entrevistado
como prejudicial às funções da área. Por outro lado, esse traço da cultura do banco, na
percepção de outro entrevistado, auxilia no estabelecimento de rotinas fundamentais para
políticas de relacionamentos.
Existem diversos processos. Há uma gestão específica para cada um dos
stakeholders, inclusive dentro do marketing: cliente; acionistas; comunidade; e
pessoas ligadas à sustentabilidade; meio ambiente... pessoas que fazem o processo
atravessar toda a estrutura. Há o processo de se responder os clientes em até 24
horas, e também temos prazos para a solução dos problemas. Se chega a
reclamação de um cliente referente à área de comunicação, eu recebo um relatório,
assinado pelo meu vice-presidente, pela minha diretora, eu também tenho que
assinar e responder em até 24 horas e nós sentamos uma vez por mês e discutimos
com o vice-presidente as reclamações, sugestões, críticas que chegaram do cliente.
(ENTREVISTA, 2008).
Outro traço que chama a atenção na comunicação do Itaú é a coerência entre o que é
comunicado e os valores que o banco prega. Essa característica é afirmada não só pelos
entrevistados, como também é percebida na análise das peças de comunicação já citadas.
130
A comunicação nasce a partir dos valores do Itaú. Nós só comunicamos aquilo que
a gente é, só comunicamos aquilo que estamos oferecendo, que é o nosso produto,
serviço, jeito de ser, uma atitude, patrocínio... tudo isso está intimamente ligado
com o que o Itaú é. A comunicação é muito legítima. (ENTREVISTA, 2008).
Na prática, um dos exemplos que pode ser ressaltado é a atuação do Instituto Itaú
Cultural e a forma como seus projetos são utilizados pela comunicação. Como boa parte do
insumo que permite a realização desses projetos origina-se de recursos destinados a partir de
leis de incentivo à cultura, o Itaú não considera ético utilizar essas políticas para a divulgação
de sua marca, ao contrário do que fazem tantas outras organizações e que, por isso mesmo, já
tornaram essa conduta uma prática corriqueira no mercado. Ética é um dos valores do banco,
constantemente presente em sua comunicação.
Em relação à relevância e confiabilidade das informações, tanto os entrevistados
quanto a análise de conteúdo demonstram a preocupação do Itaú em certificar-se e deixar
claro de que tudo o que é comunicado foi tratado com o devido cuidado, a fim de não deixar
que sejam veiculadas informações falsas, equivocadas ou ainda sem a devida credibilidade.
Em relação à clareza e abertura das informações e estímulo ao diálogo, percebe-se a
vontade em se fazer uma comunicação que possa dizer-se clara, aberta e dialógica, mas alguns
aspectos da cultura organizacional podem inibir esse processo. A estrutura altamente
hierarquizada, por exemplo, pode dificultar o acesso à informação e, consequentemente,
comprometer a clareza e a abertura dos dados que são trabalhados pela comunicação. Por
outro lado, a adoção de práticas de Governança Corporativa e de Sustentabilidade colabora
para a abertura e a clareza das informações, beneficiando assim a estrutura comunicacional.
Na visão de um dos entrevistados: “Qual é a postura de uma empresa sustentável? É estar
aberta ao diálogo sincero, transparente e consistente com os seus públicos estratégicos. É você
falar e ouvir. É você voltar a falar e ouvir de novo”.
Há diversas tentativas de se estabelecer o diálogo com os stakeholders, como a
Ouvidoria, por exemplo, mas essas políticas são estabelecidas na lógica processual/racional
do banco, o que, segundo um dos entrevistados, pode desvirtuar a condição básica das
relações dialógicas pautada pelo estímulo à interação e disposição para ouvir e não apenas
falar. Segundo entrevista, a preocupação do Itaú em estabelecer diálogos totalmente pautados
por esses moldes ocorre quando se trata de seus shareholders.
131
Na hora que você abre um canal, é um canal de diálogo que vai e volta. Precisamos
entender o que estamos falando. A premissa não pode ser “vamos abrir o canal para
falar o que queremos dizer”. A premissa deve ser “vamos abrir o canal para ouvir o
que o fornecedor quer falar”. Aqui entramos na lógica novamente (processual,
operacional...) que não tem nada de errado. Mas é um modelo que já não funciona
muito mais... (ENTREVISTA, 2008).
Não há dúvidas de que a reputação é uma preocupação do Itaú e que, por isso mesmo, esse
ativo é gerenciado, ao ponto de criar uma diretoria que tem por missão zelar pela reputação do
banco. Pesquisas são sistematicamente aplicadas, a fim de se tangibilizar as percepções dos
stakeholders. É um valor muito difundido internamente: “a reputação é preocupação do banco
todo, para 65 mil funcionários do banco” (ENTREVISTA, 2008). No entanto, há
questionamentos sobre o modelo de gerenciamento e reputação que o Itaú adota, apontado por
um dos entrevistados como sendo muito “direcionado para a massa”.
O gerenciamento da reputação, que é a nossa diretoria de relações institucionais,
acho que está bem aquém. Tem a ouvidoria, que é um ponto importante, mas será
que estamos trabalhando a ouvidoria do ponto de vista de risco para a reputação?
Do jeito que deveria? É uma dúvida. Na temática da reputação, tem muita coisa a
desenvolver. (ENTREVISTA, 2008).
Percebe-se, através da análise de conteúdo e das entrevistas realizadas, que a comunicação no
Itaú exerce papel relevante e é valorizada como importante estratégia de relacionamento com
os stakeholders e também para a consolidação da identidade, imagem e reputação do banco.
Contudo, há algumas ressalvas quanto ao funcionamento da comunicação, que, revistas,
permitiriam uma atuação mais eficaz da área e, por consequência, melhores resultados. Essas
ressalvas dizem respeito, em especial, a alguns traços da cultura organizacional e da estrutura
da área que mantêm traços de hierarquização, centralização de poder, desintegração e
burocratização.
132
5.3 Pesquisa Quantitativa: Análise dos Resultados da Reputação do Banco Itaú no
Global Reptrak
TM
Pulse nos anos de 2007 e 2008
O Itaú vem participando da pesquisa Global Reptrak
TM
Pulse, realizada com o público
geral, desde a sua primeira aplicação em 2006. Para a presente pesquisa, interessa-nos
comparar o resultado do banco nos anos de 2007 e 2008. Conforme pode ser observado na
Tabela 5, nessa comparação, o índice do Pulse do Banco Itaú caiu 7,81 pontos, passando de
74,01 em 2007 para 66,2 em 2008. Isso significa que a reputação do banco deixou o patamar
de “Forte/Robusta”, apresentando-se na última pesquisa como “Mediana/Moderada”. No
período estudado, a Banco Itaú desceu do 7º lugar entre as empresas brasileiras com melhor
reputação para a 13ª posição.
TABELA 5
Comparação Ranking de Reputação e os Índices do Pulse de Empresas Brasileiras em 2007 e 2008
Fonte: Reputation Institute, 2008
RANK PULSE
Empresa 2008 2007 Variação 2008 2007 Variação
Petrobras 1 1 0 79,97 82,19 -2,22
Grupo Gerdau 2 4 -2 79,26 77,73 1,53
Usiminas 3 10 -7 77,74 73,5 4,24
Vale 4 2 2 77,39 79,31 -1,92
Correios 5 N/A N/A 76,64 N/A N/A
Grupo
Votorantim
6 5 1 76,1 75,82 0,28
CSN 7 6 1 74,64 N/A N/A
Grupo Pão de
Açúcar
8 3 5 71,1 78,09 -6,99
Banco do
Brasil
9 11 -2 69,41 70,2 -0,79
Braskem 10 13 -3 69,03 68,79 0,24
Casas Bahia 11 N/A N/A 68,94 N/A N/A
Grupo
Odebrecht
12 15 -3 68,52 64,34 4,18
Banco Itaú 13 7 6 66,2 74,01 -7,81
CEMIG 14 14 0 65,75 64,74 1,01
Bradesco 15 12 3 64,91 69,07 -4,16
Unibanco 16 18 -2 62,62 59,78 2,84
Oi 17 N/A N/A 61,79 N/A N/A
Eletropaulo 18 N/A N/A 58,7 N/A N/A
Light 19 N/A N/A 54,35 N/A N/A
Brasil
Telecom
20 19 1 48,8 N/A N/A
Índices do Pulse™ :
Excelente/Alta: acima de 80
Forte/Robusta: 70 –79
Mediana/Moderada: 60 –69
Fraca/Vulnerável: 40 –59
Pobre/Baixa: abaixo de 40
Todos os índices do Pulse são
padronizados no nível de país
e global. Para mais
informações, verifique as
seções do relatório referentes
à metodologia e padronização
do estudo.
Pulse diferentes por mais que
+/-0.5 são significativamente
diferentes em um nível de
confiança de 95%.
133
Quando analisamos esses resultados, tomando por base cada uma das sete dimensões
da reputação, percebe-se que todas elas sofreram queda em seus índices, mas que essas
quedas foram mais acentuadas para Cidadania (-12,32), Inovação (-8,26) e Produtos e
Serviços (-7,97) e menos acentuadas para Liderança (-4,38) e Desempenho (-2,72), conforme
Tabela 6 e Gráfico 4.
TABELA 6
Índices das Dimensões da Reputação do Itaú em 2007 e 2008
Dimensão da Reputação Índice 2007 Índice 2008 Variação
Cidadania
64,57 52,25
-12,32
Inovação
71,85 63,59
- 8,26
Produtos e Serviços
68,74 60,77
- 7,97
Ambiente de Trabalho
63,86 57,63
- 6,23
Governança Corporativa
71,85 65,79
- 6,06
Liderança
71,88 67,50
- 4,38
Desempenho
66,53 63,81
- 2,72
Fonte: Elaborada pela autora da dissertação com base nos dados da pesquisa Global Reptrak
TM
Pulse 2007 e
2008
Comparação entre os Índices das Dimensões da
Reputação do Itaú em 2007 e 2008
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
Cidadania
Inovação
Produtos e
Serviços
Ambiente de
Trabalho
Governança
Corporativa
Liderança
Desempenho
2007
2008
Gráfico 4: Comparação entre os Índices das Dimensões da Reputação do Itaú em 2007 e 2008
Fonte: Elaborado pela autora da dissertação com base nos dados da pesquisa Global Reptrak
TM
Pulse 2007 e
2008
134
5.4 – Comparação entre os Resultados Quantitativos e Qualitativos
Contrariando o que se podia esperar através da pesquisa qualitativa que apontou para
uma comunicação corporativa baseada nas expressões sinceridade, transparência e
consistência, o que, segundo o modelo de Halderen e Riel (2006), deveria gerar uma
reputação forte, a reputação do Banco Itaú em 2008 caiu em relação ao ano anterior, deixando
de figurar entre as “fortes e robustas” e passando a “mediana e moderada”.
Outra questão que, à primeira vista, poderia levantar questionamentos sobre o
resultado do Banco Itaú no Global RepTrak
TM
Pulse refere-se à relação entre reputação e
marca. Nas pesquisas realizadas, a marca Itaú figura entre as mais valorizadas e bem
posicionadas do mercado nacional, inclusive no ano de 2008, conforme apresentado nesta
pesquisa. A princípio, esse dado poderia parecer contraditório quando comparado ao fato de a
reputação do banco ter diminuído no mesmo ano. De fato existe relação entre reputação e
marca, mas, não necessariamente, uma marca forte significará uma reputação positiva ou tão
consistente quanto. Isso pode ser explicado pelo fato de a pesquisa de reputação envolver
outras variáveis além das abordadas em pesquisas de marca e que resultam em percepções
construídas ao longo do tempo, por diversos stakeholders. (FOMBRUN, 1996; FOMBRUN;
RIEL, 2004).
Não restam dúvidas de que a comunicação corporativa do Banco Itaú cumpre seu
papel como “(...) um instrumento de gestão através do qual toda forma de comunicação
interna e externa conscientemente utilizada está harmonizada tão efetiva e eficazmente quanto
possível, a fim de se criar uma base favorável às relações da empresa com seus
stakeholders”(RIEL, 1997, p.26). Da mesma forma, atende ao modelo de Expressões
Corporativas, de Halderen e Riel (2006), ao tratar a comunicação de forma sincera,
transparente e consistente, ou seja, demonstra que os atributos da identidade do banco estão
alinhados ao comportamento da organização e que a comunicação está trabalhando isso de
forma correta, influenciando positivamente a percepção dos stakeholders.
Contudo, se as práticas da comunicação foram planejadas e executadas conforme o
que se apresenta como sendo necessário para a criação e manutenção de reputações positivas,
há que se avaliar as possibilidades que expliquem o fato do índice Pulse da reputação do
Banco Itaú ter diminuído do ano de 2007 para 2008.
A primeira possibilidade reside na aplicabilidade do Modelo de Expressões
Corporativas ao setor bancário brasileiro ou, especificamente, ao Banco Itaú. Não se pode
descartar a hipótese desse modelo não ser compatível com todas as organizações ou com
135
todos os mercados, uma vez que não há registros suficientes que comprovem sua
aplicabilidade em diversos segmentos ou diferentes culturas.
Uma segunda explicação poderia tomar por base a análise da reputação do setor
bancário. As pesquisas apresentadas por Ravasi e Fombrun (2004) e Sabaté e Puente (2003)
demonstram que há uma forte tendência de a opinião pública avaliar, de maneira geral,
negativamente a reputação do setor, influenciando, segundos os autores, a reputação
individual de cada uma das empresas que compõem essa indústria. Contudo, levando-se em
conta que as referidas pesquisas não foram realizadas no Brasil, nem tampouco no período
compreendido por este estudo, torna-se impossível afirmar que essa é a explicação para o fato,
embora seja uma hipótese que aponta para a importância de pesquisas futuras nesse sentido.
Outra possibilidade reside no entendimento do papel estratégico que a comunicação
deve exercer nas organizações para que possa cumprir suas funções de forma a realmente
apresentar resultados satisfatórios e completos. Ao tomarmos as definições de Schultz e
Kitchen (2004) e Oliveira (2003) sobre quais são as premissas básicas que caracterizam uma
comunicação estratégica, podemos perceber a possibilidade de desalinhamento entre o modelo
de gestão do Banco Itaú e os seguintes pontos: papel da liderança na estratégia global da
empresa, facilidade de acesso à estrutura de poder decisório e integração da área.
De acordo com os executivos do banco, desde 2005 o Itaú vem passando por
significativas mudanças. Pode-se perceber, conforme apresentado pelos entrevistados, que o
Banco Itaú está trabalhando para a implantação de um novo modelo global de gestão, mas,
embora já tenha rompido com o modelo anterior, na prática, as novas diretrizes ainda não se
estabeleceram. Pode-se dizer que o Itaú está passando por um momento marcado pelo
hibridismo: ainda não se desvinculou totalmente do modelo anterior, mas também não
conseguiu estabelecer, na íntegra, um novo padrão.
O modelo que vigorava até 2005 era marcado por uma hierarquia rígida e pela
verticalização, pela centralização do poder e pela fragmentação e dispersão da área de
comunicação. Essas características da cultura e da arquitetura organizacional não colaboram
para o bom funcionamento da comunicação estratégica, pois podem dificultar o acesso à
informação, a circulação satisfatória dos fluxos comunicacionais (em especial o ascendente) e
o estabelecimento do diálogo e da transparência. Além disso, esses pontos prejudicam o
estabelecimento de uma comunicação integrada e coesa e podem significar também a
exclusão da comunicação dos processos estratégicos globais, comprometendo seus resultados.
Embora não haja dados suficientes para avaliar se a comunicação no Itaú desempenha,
de fato e integralmente, seu papel estratégico, uma vez que não era esse o objetivo desta
136
pesquisa, esse é um alerta para futuros questionamentos e avaliações que podem indicar a
necessidade de revisões e mudanças na forma de o banco entender a comunicação e da área se
posicionar. No entanto, diante do que foi pesquisado, pode afirmar-se que a transição que vem
sendo realizada parece apontar para um cenário favorável ao estabelecimento da comunicação
estratégica. Ela poderá contribuir para que a reputação do Banco Itaú se estabeleça em
patamares mais positivos.
Outra hipótese que justificaria um resultado desfavorável no Global RepTrak
TM
Pulse
apesar de a comunicação estar estabelecida de forma a contribuir positivamente para a
reputação, pode estar relacionada ao gerenciamento do capital reputacional que assinala a
necessidade de alinhamento entre a percepção dos stakeholders e a realidade da organização,
em termos das dimensões e atributos reputacionais, para que se estabeleça e mantenha-se uma
boa reputação. No entanto, os resultados desta pesquisa não nos permitem qualquer afirmação
conclusiva acerca dessa questão, em especial, porque temos fortes indícios de mercado
(resultados financeiros, taxas de crescimento, ratings, políticas de sustentabilidade e
responsabilidade social, práticas de governança corporativa, etc) que apontam para o fato de
que cada uma das dimensões que compõem a reputação e fazem parte da pesquisa Global
RepTrak
TM
Pulse estão sendo gerenciadas pelo Itaú, o que sugere o alinhamento entre
percepção x realidade, conforme descrito no modelo do Reputation Insitute.
Ainda sobre as dimensões e atributos da reputação, outro dado que chama a atenção
refere-se à análise dos índices de cada uma dessas variáveis. Notamos que os atributos da
identidade mais veiculados (Responsabilidade Social e Sustentabilidade) pelos meios de
comunicação analisados estão diretamente relacionados ao atributo que apresentou o pior
índice e a maior queda na pesquisa Global RepTrak
TM
Pulse em 2008: Cidadania. Esse dado
confirma o gap, já percebido na análise do índice geral da reputação do Itaú, que demonstra
que, apesar de a comunicação estar expressando os atributos da identidade do banco, esses
atributos não estão sendo percebidos da maneira desejada pelo público geral.
Levando-se em conta que, de alguma forma, todos os atributos mapeados e analisados
da identidade do Banco Itaú vinculam-se aos atributos e dimensões da reputação e que, em
menor ou maior grau, todos eles estavam presentes nos veículos de comunicação analisados,
três questões, em relação à comunicação, destacam-se:
1ª – A comunicação do Itaú vem cumprindo seu papel de divulgadora da identidade do banco
segundo o Modelo de Expressões Corporativas de Halderen e Riel (2006).
2ª – Apesar disso, o índice geral e de cada dimensão da reputação do Itaú caiu em relação a
2007, demonstrando que a percepção do público sobre o banco em 2008 não é tão boa quanto
137
era em 2007, permitindo-se levantar a hipótese de que pode haver um equívoco no foco do
que é comunicado através das mensagens que se referem a cada dimensão e atributo da
reputação. Em outras palavras, o Itaú está comunicando de forma transparente, sincera e
consistente informações que se relacionam com cada dimensão da reputação. Mas será que
essas informações estão de acordo com as expectativas dos stakeholders, tornando-se capazes
de influenciar positivamente suas percepções? Na visão de seus diversos públicos de
interesse, o Itaú está abordando em suas comunicações as informações realmente relevantes
para a construção e manutenção de uma reputação consistente?
3ª – Há ainda que se analisar até que ponto o ainda vigente modelo de gestão do Banco Itaú,
apesar da valorização dada à área, está influenciando negativamente a atuação estratégica da
comunicação, fator fundamental para a manutenção e consolidação de sua reputação
corporativa.
138
6 CONCLUSÕES
As conclusões apresentadas neste capítulo referem-se à pergunta central desta
pesquisa, assim formulada: qual a influência da comunicação na reputação do Banco Itaú,
considerando as expressões corporativas: sinceridade, transparência e consistência?
Serão apresentadas as principais implicações teóricas e práticas do estudo, sugerindo-se
pesquisas futuras.
Diante da necessidade de as organizações se destacarem em ambientes altamente
competitivos e comoditizados, tornou-se necessário buscar alternativas que possibilitassem
aos vários stakeholders distinguirem uma organização de outra e facilitar suas escolhas por
marcas e produtos. Nesse contexto, a reputação tornou-se fator determinante quando
corretamente utilizada, pois se trata de recurso intangível capaz de tornar-se fonte de
vantagem competitiva ao possibilitar a percepção única da organização frente à concorrência.
Ela a posiciona no mercado e na mente de seus públicos através de diferenciais estabelecidos
e difundidos e, consequentemente, torna-a mais atrativa. A “boa” reputação age, ainda, como
um ímã no mercado, atraindo investidores e novos clientes, bem como fidelizando os já
existentes.
Além dessas, a reputação traz outras consequências favoráveis para uma organização,
seja influenciando decisões sobre investidores, atraindo os melhores trabalhadores ou
facilitando a escolha por seus produtos. Pode, ainda, inibir a ação dos concorrentes, justificar
preços premium e facilitar a entrada da organização em mercado de capitais.
Diversas pesquisas identificam a importância da relação entre a comunicação e a
reputação das organizações. Vários são os aspectos da comunicação que influenciam a
percepção dos stakeholders em relação à empresa e sua reputação, construída a partir das
informações divulgadas por ela mesma, pela mídia e outros meios.
A forma mais eficaz de se divulgar essas informações é através do gerenciamento da
comunicação corporativa que, quando tratada de forma forte, integrada, dialógica, clara, coesa
e, fundamentalmente, estratégica, é capaz de contribuir para estabelecer o posicionamento, a
personalidade, a imagem e a reputação da empresa, facilitando escolhas e destacando a
organização de seus concorrentes. Para tanto, é preciso que a comunicação seja capaz de
projetar a identidade da organização com transparência, consistência, sinceridade,
visibilidade, distintividade e responsividade. Só assim, torna-se possível comunicar quem a
139
organização é, influenciando a forma como é percebida, equação fundamental para a
construção e manutenção da reputação.
Contudo, garantir que a identidade da empresa seja corretamente projetada não basta
se não houver um efetivo gerenciamento da reputação global e de todas as suas dimensões
(produtos e serviços; liderança; desempenho; cidadania, ambiente de trabalho; governança
corporativa; e inovação), com seus respectivos atributos. E para que esse gerenciamento
ocorra, torna-se fundamental avaliar o alinhamento entre as percepções dos públicos e a
realidade da empresa. Só assim é possível alcançar-se reputação positiva.
A pesquisa qualitativa indicou que o Banco Itaú valoriza a comunicação como um
processo estratégico, capaz de abrir e manter canais de relacionamento que transmitem com
qualidade a identidade do banco aos seus stakeholders.
A análise de conteúdo dos veículos de comunicação demonstra que todos os atributos
da identidade do Itaú mapeados são difundidos com sinceridade, transparência e consistência.
O alinhamento entre o texto e elementos visuais e gráficos é recorrente, os símbolos que
representam a marca Itaú estão sempre presentes nas mensagens, a conexão entre os assuntos
tratados nos diferentes veículos também pode ser notada, a utilização de recursos que
facilitam o entendimento rápido das informações são uma constante, da mesma forma como a
validação dos dados apresentados. Observa-se que a comunicação do Itaú preocupa-se em
trabalhar as mensagens difundidas de forma a contribuir para a formação e manutenção de sua
reputação, segundo o Modelo de Expressões Corporativas (HALDEREN; RIEL, 2006).
As entrevistas com os executivos do banco reafirmam, quase em sua totalidade, o
alinhamento entre o comportamento do Itaú e sua identidade, o que também contribui para a
manutenção de uma boa reputação. Sinalizam, ainda, para um momento de transição no
modelo de gestão que o banco está vivenciando.
Por sua vez, a pesquisa quantitativa demonstra uma queda da reputação do Banco Itaú
no ano de 2008 quando comparada ao resultado do ano anterior, tanto do índice geral quanto
de cada uma das dimensões da reputação.
Contrariando outras pesquisas já realizadas, não foi possível comprovar a influência
do Modelo de Expressões Corporativas desenvolvidos por Halderen e Riel (2006) para a
construção de uma boa reputação, uma vez que as análises dos meios de comunicação do Itaú
revelam a coerência entre a comunicação que o banco pratica e o referido modelo, mas há
uma sensível queda da reputação do banco no período estudado. Essa constatação pode levar a
questionamentos acerca da aplicabilidade do referido modelo ao setor bancário brasileiro ou,
mais especificamente, ao Banco Itaú.
140
A análise de conteúdo revela a projeção dos atributos da identidade do Banco Itaú
relacionados a cada expressão corporativa, indicando a preocupação da área de comunicação
em observar práticas que influenciem positivamente as percepções dos públicos sobre o Itaú.
Os resultados indicam que o banco apresenta-se a seus stakeholders, através da comunicação,
de forma sincera, transparente e consistente. Contudo, a percepção do público sobre o banco
não é mais tão positiva quanto foi no passado, uma vez que os índices de reputação do Itaú na
pesquisa Global RepTrak
TM
Pulse 2008 caíram quando comparados com a pesquisa de 2007.
Esse dado permite levantar algumas hipóteses. A primeira delas está diretamente
relacionada ao foco que é dado à comunicação. A forma como ela é apresentada está coerente
ao Modelo de Expressões Corporativas, mas talvez o conteúdo tratado nas mensagens,
embora relacionado às dimensões da reputação, não esteja alinhado às expectativas dos
stakeholders, não influenciando positivamente as percepções do público acerca do Itaú. Outra
explicação pode estar relacionada ao momento de transição, sinalizado pelos executivos, no
modelo de gestão que o Banco está vivenciando e que parece imprimir características menos
favoráveis à construção e manutenção de uma reputação consistente. Conforme apontado nas
entrevistas, a estrutura organizacional do Itaú pode estar comprometendo a atuação estratégica
da comunicação, tornando-se necessária a concretização das mudanças iniciadas, a fim de se
alterar a realidade do banco, contribuindo para a retomada de índices mais favoráveis de
reputação.
Outras possibilidades são: a reputação do setor bancário pode estar impactando
negativamente a reputação corporativa do banco; as percepções dos stakeholders e a realidade
da empresa, conseguida através do gerenciamento do risco reputacional, podem não estar
alinhadas.
As três questões complementares desta pesquisa também foram respondidas. Os
resultados das pesquisas Global RepTrak
TM
Pulse de 2007 e 2008 para o Banco Itaú foram
comparados e detectou-se que houve uma diminuição do índice em 2008. A comunicação do
Itaú também foi pesquisada e analisada sob as dimensões sinceridade, transparência e
consistência e os resultados demonstraram a pertinência entre o modelo sugerido e a prática
estabelecida pelo banco. Essas duas etapas permitiram se relacionar o trabalho de
comunicação desenvolvido pelo Banco Itaú com a sua reputação.
Assim, esta pesquisa contribui para os estudos da reputação não só no que diz respeito
ao gerenciamento dos stakeholders através da projeção de atributos da identidade da empresa
pela comunicação, buscando gerar percepções positivas, conforme se propôs inicialmente,
como, também, demonstra a real necessidade de que a preocupação com a reputação e a
141
comunicação esteja na agenda de todas as áreas e pessoas na organização. Implicando, assim,
diretamente, na relação estabelecida entre a gestão estratégica global, a comunicação
corporativa e a construção e manutenção da reputação.
Espera-se também que este estudo possa demonstrar a necessidade de a comunicação
estabelecer-se de maneira estratégica dentro das empresas, atuando eficazmente na gestão dos
ativos intangíveis, através do relacionamento estabelecido com os mais diversos públicos, da
mesma forma como demonstrou ser fundamental para a formação de uma reputação positiva.
6.1 Limitações e Implicações Teóricas e Práticas
Este estudo é limitado pelos recortes estabelecidos em seu escopo. Especificamente,
escolheu-se analisar três das seis expressões corporativas possíveis de serem projetadas
através da comunicação: sinceridade, transparência e consistência. Contudo, essa escolha não
foi aleatória, uma vez que se baseou em um modelo desenvolvido e validado
internacionalmente, o que, além de imprimir credibilidade à pesquisa, permite um
aprofundamento das questões propostas. Assim, ampliam-se, sob uma mesma perspectiva, os
estudos acerca da influência da comunicação no gerenciamento das percepções dos
stakeholders, contribuindo para o entendimento do papel da comunicação corporativa na
construção e manutenção de reputações positivas.
A pesquisa qualitativa realizada conseguiu suprir os quesitos necessários para a
avaliação de como a comunicação é estruturada para expressar sinceridade, transparência e
consistência, influenciando as percepções dos stakeholders. Comparou também os atributos
da identidade projetados através da comunicação com a percepção que os executivos do banco
têm da identidade e, assim, reforçou a importância do alinhamento entre os elementos –
comunicação e cultura – que ajudam a formar a identidade organizacional.
Por basear-se em um modelo, Global RepTrak
TM
Pulse, desenvolvido por terceiros, a
metodologia da pesquisa quantitativa não pôde ser totalmente exposta, da mesma forma como
não houve acesso ao instrumento de coleta de dados utilizado. Entende-se, contudo, que tendo
por base os objetivos propostos, essas restrições não comprometeram o resultado da pesquisa.
Desta forma, este estudo aponta para a necessidade de as organizações pesquisarem e
investirem, cada vez mais, no relacionamento com seus públicos, de maneira a produzir
efeitos favoráveis sobre as percepções que esses públicos têm dessas organizações. Enfatiza a
necessidade de a comunicação perpassar todos esses relacionamentos, contribuindo para a
integração das estratégias globais com cada uma das áreas que realizam, se interessam ou
142
dependem desses relacionamentos, colaborando para a construção de percepções positivas
sobre todas as esferas organizacionais, que estão sintetizadas nas sete dimensões da reputação
e seus atributos.
Nota-se que tanto a bibliografia sobre reputação quanto a que se refere ao papel
estratégico da comunicação são recentes e apresentam-nas como campos de conhecimento em
construção, que estabelecem interfaces com diversas outras áreas. Por isso, são muitas as
questões que merecem ser mais bem investigadas e aprofundadas. A partir desta pesquisa
algumas discussões podem ser sugeridas:
1. A primeira delas poderia basear-se na avaliação da importância do alinhamento entre o
conteúdo das mensagens que são transmitidas pela comunicação e as expectativas do
stakeholders para a formação de percepções favoráveis.
2. Sugere-se também a investigação do papel desempenhado pela comunicação na
construção e manutenção da reputação, comparando-se uma empresa que confere
caráter estratégico à área e outra que a mantém no nível instrumental.
3. Outra possibilidade seria estudar-se a reputação sobre a perspectiva das outras três
expressões corporativas, ou ainda na perspectiva completa, envolvendo-se todas as
seis expressões: sinceridade, transparência, consistência, visibilidade, distintividade e
responsividade.
4. Sugere-se também o desenvolvimento de uma pesquisa de análise de risco
reputacional, tomando por base o alinhamento entre percepção e realidade.
5. Por último, acredita-se que uma pesquisa que compare a reputação de uma
organização com a reputação do setor em que está inserida contribuiria para os estudos
acerca da reputação e da comunicação.
Do ponto de vista prático, pesquisas que envolvem comunicação e reputação podem
ser ricos instrumentos que contribuem para um melhor desenvolvimento de estratégias e
políticas de relacionamento com os diversos stakeholders em todos os âmbitos, contribuindo,
dessa forma, para os negócios e resultados da organização.
143
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152
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista sobre Atributos da Identidade do Itaú Aplicado
aos Executivos do Banco
1) Vou citar alguns atributos da identidade do Itaú e gostaria que você apontasse quão
próximos eles estão da realidade do banco, em uma escala de 1 a 7 (sendo 1 muito distante e 7
muito próximo).
Atributo
1 2
3
4
5
6
7 Como esse atributo pode ser percebido na
prática?
Liderança em
performance
Sustentabilidade
Ética
Responsabilidade
Social
Respeito às leis
Solidez e perenidade
Comprometimento
com a satisfação do
cliente
Comprometimento
com a comunidade
Comprometimento
com a criação de
diferenciais
competitivos
Respeito ao ser
humano
Vocação para o
desenvolvimento
Solução racional dos
problemas
Equipes motivadas
2) Dentre esses atributos, existe algum que você considere mais importante para o Itaú? Por
quê?
3) Dentre esses atributos, qual (quais) você considera que precisa(m) ser melhor alinhado(s)
às estratégias e objetivos macro do Itaú? Por quê?
153
APÊNDICE B – Roteiro de Entrevista Aplicado aos Executivos da Área de
Comunicação do Banco Itaú
1) Como foi a evolução da área de comunicação do Itaú, nos últimos 10 anos, até chegar
no que é a atual estrutura?
2) Quais as principais funções atribuídas ao órgão? Assessoria de imprensa, RP,
publicidade, gestão da marca etc?
3) O atual organograma facilita a comunicação integrada?
4) Por que a comunicação é estratégica para a sua empresa?
5) Os estudos mostram que sinceridade, transparência e consistência são
expressividades corporativas que ajudam a criar impressões favoráveis nos
stakeholders. Elas expressam a identidade corporativa para os stakeholders, quando
presentes na comunicação da empresa, contribuindo para o crescimento e sustentação
de uma reputação corporativa forte. Como você avalia a presença desses três
“atributos” no material de comunicação do Itaú?
6) Você considera que o comportamento do Itaú está alinhado à identidade expressa em
termos de seus valores, missão, visão e slogans? De que forma esse comportamento é
revelado aos stakeholders?
7) Como o Itaú age para expressar-se com honestidade?
8) A transparência é um valor para a sua empresa? Então, de que forma sua empresa
pratica a transparência para os stakeholders?
- As informações são claras e a abertura é ampla?
- Existe uma preocupação em garantir a relevância e confiabilidade da
informação? Como isso é feito?
- O Itaú estimula a comunicação dialógica com seus stakeholders? Exemplo.
9) A reputação corporativa é um dos riscos gerenciados por sua empresa? Como?
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