ads:
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
Mestrado Profissional em Administração
TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO E CRIAÇÃO DE VALOR
EM FUSÕES E AQUISIÇÕES – F&AS INTERNACIONAIS:
Estudo de Caso Akwan-Google
Adriana Ferreira Avellar
Belo Horizonte
2009
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
Adriana Ferreira Avellar
TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO E CRIAÇÃO DE VALOR
EM FUSÕES E AQUISIÇÕES – F&AS INTERNACIONAIS:
Estudo de Caso Akwan-Google
Dissertação de mestrado apresentado ao
Departamento do curso de Pós-Graduação em
Administração da Pontifícia Universidade Católica
de Minas Gerais, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Doutor Roberto Gonzalez
Duarte
Belo Horizonte
2009
ads:
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Avellar, Adriana Ferreira
A949t Transferência do conhecimento e criação de valor em fusões e
aquisições : F&AS internacionais : estudo de caso Akwan-Google /
Adriana Ferreira Avellar. Belo Horizonte, 2009.
102f. : il.
Orientador: Roberto Gonzales Duarte
Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Transferência de aprendizagem. 2. Socialização. 3.
Empresas – Fusão e incorporação. 4. Conhecimento. 5. Valor –
Criação. I. Duarte, Roberto Gonzales. II. Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em
Administração. III. Título.
CDU: 658.016
A meu pai, Romulo, que me deu a base e a estrutura do que sou hoje,
mas se esqueceu de ensinar como podemos viver sem sua presença
física.
A minha mãe, Carminha, que, nos momentos mais difíceis de nossa
vida, sempre foi o apoio, a fortaleza e me ensinou a equilibrar a razão e
a emoção.
Samuel e Elisa, meus filhos queridos, a maior bênção que eu poderia
receber em toda a vida. Vocês são a razão de minha luta e da vontade
de crescer sempre.
Ao Wicriton, esposo, amigo e companheiro, que paternalmente
conseguiu distrair nossos filhos durante os vários momentos de minha
ausência.
A DEUS, que colocou em meu caminho todas essas pessoas especiais e
muitas outras.
AGRADECIMENTOS
A iniciação de um trabalho científico é constituída de tantos percalços que às vezes
acreditamos não sermos capazes de reunir condições para apresentar um trabalho com a
qualidade acadêmica exigida.
A elaboração desta dissertação só foi possível graças ao auxílio de muitas pessoas. Pessoas
que estiveram a meu lado, com dedicação e interesse, durante todo o tempo deste mestrado.
Deixo de citá-las nominalmente, para não correr o risco da omissão, mas registro aqui meu
carinhoso agradecimento por sua participação na construção deste sonho. Deus abençoe a
todos.
Ao professor Doutor Roberto Gonzalez Duarte, obrigada por sua inquietação intelectual, pela
paciência com minha ‘velocidade’ e com minhas angústias de mestranda, por suas críticas –
sempre iluminadas, por todos os momentos em que orientou, criticou e auxiliou no
desenvolvimento deste trabalho; por me ensinar o verdadeiro e completo sentido de
orientação; por me fazer “transpirar” as ideias na construção deste conhecimento, quando na
verdade estava preparada só para me “inspirar”; e pelo carinho nos momentos mais difíceis
desses últimos anos.
Aos professores, Doutora Betânia Tanure e Doutor Antônio Carvalho Neto, que compuseram
a banca de qualificação do projeto de dissertação, meu agradecimento pelas críticas e
sugestões, que muito ajudaram.
Ao professor Doutor Dalton Jorge Teixeira, agradeço os ensinamentos e a convivência
intelectual agradável.
Ao professor Doutor Sérgio Fernando Loureiro Rezende: nunca na minha vida imaginei que
acordaria sábado, de “madrugada”, e de bom humor para assistir a uma aula. Seu
conhecimento tácito se torna explícito rapidamente. Obrigada por compartilhar conosco sua
sabedoria.
Ao Prof. Doutor José Márcio de Castro agradeço as diversas sugestões que muito me
auxiliaram e por ter compartilhado comigo momentos de dúvidas e descobertas.
À profa. Doutora Liliane de Oliveira Guimarães agradeço a torcida.. Suas indicações foram
perfeitas para que tudo desse certo.
Agradeço a todos os professores do programa de mestrado da PUC-MG o exemplo e os
ensinamentos.
À Jaqueline e Marcos, “sofredores” com nossos pedidos constantes, mas sempre prontos a nos
ajudar.
Aos colegas da turma, meu agradecimento pelo convívio, pelas histórias para contar e pelas
sugestões. Já estou com saudades.
Ao Scott agradeço a ajuda, sem ela este sonho não se realizaria. À Mônica, as gentilezas, o
constante apoio e o empenho para tornar as entrevistas possíveis, obrigada. E aos
entrevistados, agradeço a disponibilidade, vocês foram maravilhosos, brilhantes!
Aos professores mestres Adriano de Mendonça Joaquim, Aguinaldo Heber Nogueira, David
Ewing Archibald Macintyre, Ilka Ildefonso Ramos e a Doutora Regina Froes Dolabela,
obrigado pelo carinho, pela ajuda e pela colaboração. E a Stela Miranda Evangelista agradeço
o incentivo de não desistir.
A meus tios Salvador Antônio Mireles Sandoval e Sonia de Avelar, que sempre me
incentivaram a abraçar a vida acadêmica e estão constantemente me ajudando.
Ao CEFOS e Faculdade de Administração Milton Campos, agradeço o suporte durante a
pesquisa.
A meus pais que sempre me incentivaram, em todos os projetos de vida, obrigada! Pai, é uma
pena você não estar mais aqui para ver que eu consegui... Mãe, exemplo de coragem e atitude
para enfrentar a vida, te amo!
A DEUS, por me iluminar nos momentos de treva. Agradeço pela VIDA!
“Transformar ideias em atos é a coisa mais difícil do mundo”.
Goethe
“Sonhar, apesar das ilusões,
Caminhar, apesar dos obstáculos,
Lutar, apesar das barreiras,
Acreditar, acima de tudo!”
(Autor desconhecido)
Sonhei, caminhei, lutei e, sobretudo, acreditei.
RESUMO
Avaliar sob que medida os aspectos sociais das empresas adquiridas e adquirentes afetam o
processo de transferência de conhecimento em aquisições internacionais foi o principal
objetivo desta pesquisa. Mediante tal propósito, foi construído um referencial teórico que
abordasse a literatura sobre fusões e aquisições internacionais, apresentando, primeiramente, o
processo de criação de valor em aquisições e, em seguida, o processo de integração das
empresas. Buscou-se compreender as principais características do conhecimento como
recurso organizacional, assim como sua importância para as organizações. Para tal, foi
utilizado o modelo de conversão do conhecimento, que mostra, com base na visão de Nonaka
e Takeuchi (1997), como o conhecimento é criado e se expande na organização tanto em
termos de qualidade quanto de quantidade. A transferência de conhecimento é abordada
valendo-se da visão de autores como Szulanski (1996), Kostova e Roth (2002), Kogut e
Zander (1992). Utilizaram-se duas das cinco hipóteses propostas no modelo de transferência
de conhecimento em aquisições internacionais dos autores Bresman, Birkinshaw e Nobel
(1999) com foco na variável socialização através de dois fatores facilitadores: comunicação,
reuniões e visitas. Para tanto, realizou-se um estudo de caso qualitativo, com base em dados
coletados em dezembro de 2008, por meio de entrevista com os empregados das empresas
adquirente e adquirida, tendo como foco os aspectos sociais de integração das duas equipes.
Os resultados da análise mostraram que os fatores propostos foram efetivos no processo de
integração e transferência de conhecimento entre a Akwan e a Google.
Palavras-chave: Transferência de conhecimento. Socialização. Aquisição internacional.
Criação de valor. Conhecimento.
ABSTRACT
This research has the main objective of analyzing in what measure the social aspects of
acquired and acquiring companies, affect the knowledge transfer process in international
acquisitions. In order to verify these objectives, a theorical reference was built to approach the
literature on mergers and acquisitions, which first presented the value creation process in
acquisitions, and then, the integration process. It was necessary to understand the
characteristics of knowledge as an organization resource, and well as its importance. The
knowledge conversion model is based on Nonaka e Takeuchi´s (1997) vision, which shows
how knowledge is created and expanded within the organization in terms of quality and
quantity. In the present study, the knowledge transference process is shown through, the
perspective of authors such as Szulanski (1996), Kostova and Roth (2002), Kogut and Zander
(1992). We also studied two of the five hypothesis proposed by the Bresman, Binkinsaw and
Nobel (1999) model of knowledge transferring in international acquisitions – which focus on
socialization as variable toward three facilitator factors: communication, reunion and visits.
Therefore, we conducted a qualitative case study, based on data collected in December 2008,
from interviews conducted with acquired and acquiring companies’ employees. The
interviews were based on the social aspects used to integrate both teams. The results showed
that the factors proposed were efficient in the integration process, and also in the knowledge
transference between Akwan e Google.
Key words: Knowledge transfer. Socialization. Culture. International acquisition. Value
creation. Knowledge.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Quatro modos de conversão do conhecimento............................. 39
FIGURA 2 A espiral do conhecimento............................................................ 40
FIGURA 3 Fatores facilitadores de transferência de conhecimento
Modelo de Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999) ...... ................ 52
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Uma proposta de classificação dos ativos intangíveis .............. 36
QUADRO 2 Perfil dos entrevistados ............................................................. 59
QUADRO 3 Lista das variáveis analisadas – objetivo x literatura analisada.. 61
QUADRO 4 Valores da cultura da Google .................................................... 65
QUADRO 5 Nove noções de inovação da Google ........................................ 66
QUADRO 6 Como os aspectos sociais e tecnológicos ajudam na
transferência de conhecimento................................................... 81
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Evolução anual do número de fusões e aquisições no Brasil............ 22
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BH – Belo Horizonte
EUA – Estados Unidos da América
F&A – Fusões e Aquisições
FUMEC – Fundação Mineira de Educação e Cultura
FUNDEP – Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa
IBMEC-RJ – Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais do Rio de Janeiro
IED – Investimento Estrangeiro Direto
ITA – Instituto Tecnológica de Aeronáutica
MBA – Master of Business Administration
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PUC-RJ – Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
RH – Recursos Humanos
UEMG – Universidade do Estado de Minas Gerais
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
UNCTAD – United Nations Conference on Trade and Development
USP – Universidade de São Paulo
TGTF – Thanks God Today is Friday
TI – Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 14
1.1 Problema........................................................................................................ 16
1.2 Objetivos ....................................................................................................... 17
1.3 Justificativa ................................................................................................... 17
1.4 Estrutura da dissertação............................................................................... 18
2 CRIAÇÃO DE VALOR EM FUSÕES E AQUISIÇÕES INTERNACIONAIS
– F&As INTERNACIONAIS .......................................................................... 21
2.1 O movimento de fusões e aquisições (F&As) no mundo e no Brasil ........ 21
2.2 O processo de criação de valor em aquisições............................................ 22
2.3 O processo de integração nas aquisições .................................................... 25
2.4 Integração e criação de valor em F&As internacionais ............................ 30
3 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL .................................................. 32
3.1 O conhecimento nas organizações .............................................................. 33
3.2 O conhecimento como um recurso organizacional .................................... 35
3.3 Criação de conhecimento: o modelo de Nonaka e Takeuchi .................... 37
4 TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO EM F&As
INTERNACIONAIS ........................................................................................... 43
4.1 Visão geral do processo de transferência de conhecimento ...................... 43
4.2 Socialização como variável influenciadora da transferência de
conhecimento ............................................................................................... 46
4.3 Modelo de Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999) ....................................... 50
5 METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................... 53
5.1 Estratégia de pesquisa: o estudo de caso .................................................... 53
5.2 Escolha da unidade de análise .................................................................... 55
5.3 Levantamento e coleta de dados .................................................................. 57
5.4 A estratégia de análise e interpretação ........................................................ 60
6 ESTUDO DE CASO: DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS ........................ 62
6.1 Histórico das empresas e o processo de aquisição ...................................... 62
6.1.1 A empresa adquirida – Akwan ................................................................ 62
6.1.2 A empresa adquirente – Google ........................................................... 64
6.1.3 O processo de aquisição............................................................................. 66
6.2 A transferência de conhecimento entre Google e Akwan ........................ 68
6.2.1 O conhecimento ......................................................................................... 68
6.2.1.1 A busca ................................................................................................... 68
6.2.1.2 A transferência do Orkut para o Brasil .................................................. 70
6.2.2 Socialização influenciando a transferência de conhecimento em F&As
internacionais .............................................................................................. 72
6.2.2.1 Comunicação ............................................................................................ 72
6.2.2.2 Reuniões, Visitas e Viagens...................................................................... 77
7 ANÁLISE DO CASO ....................................................................................... 82
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 88
8.1 Principais resultados e avaliação do estudo de caso ................................. 88
8.2 Sugestões para os gerentes .......................................................................... 89
8.3 Limitações da pesquisa................................................................................. 90
8.4 Sugestões para futuras pesquisas................................................................ 91
REFERÊNCIAS.................................................................................................. 93
ANEXOS.............................................................................................................. 99
14
1 INTRODUÇÃO
A economia brasileira passou por rápidas transformações na década de 1990. Esse
período foi caracterizado por fatores que favoreceram a entrada de Investimento Estrangeiro
Direto (IED) no País, como a abertura econômica, o movimento das privatizações, a
liberalização do tratamento ao capital estrangeiro. Nesse contexto, as fusões e as aquisições
internacionais têm se tornado importantes instrumentos para o fluxo de IED. Em contraste
com as décadas anteriores, quando a forma usual de conquista de mercados era feita mediante
a instalação de filiais ou a construção de outras plantas, atualmente as fusões e as aquisições
transfronteiriças constituem importante instrumento de penetração em novos mercados
(MIRANDA; MARTINS, 2000). Segundo dados da KPMG (2007), o ano de 1997 foi
marcado pelo boom das fusões e das aquisições no Brasil, com o recorde de 372 negócios
realizados. Uma década depois, os números mostram a tendência ascendente do movimento
de fusões e aquisições, com um total registrado de 699 transações em 2007, sendo 348 de
empresas estrangeiras (KPMG, 2007).
As aquisições são motivadas por diversas razões estratégicas com a finalidade de criar
valor. O resultado da forma como são conduzidos o gerenciamento da integração e as
interações entre os empregados das firmas adquirida e adquirente é determinante para a
criação de valor. O prazo para que o processo de integração ocorra varia em função das
dificuldades encontradas na pós-aquisição, principalmente em relação às pessoas. Além da
compatibilidade do estilo de gestão entre as empresas, o gerenciamento tem de se preocupar
com a congruência entre as culturas, o estilo de liderança, a estratégia e a estrutura. A criação
de valor pressupõe a transferência da capacidade estratégica, e o desafio não é somente
adquirir essa capacidade, mas também preservá-la, transferi-la e aplicá-la (HASPESLAGH,
JEMISON, 1991). O conhecimento é um exemplo dessa capacidade.
O estudo do conhecimento como recurso estratégico da empresa é um tema
relativamente recente dentro da área da administração que emerge na sociedade do
conhecimento e é resultado histórico da evolução das organizações. Tendo como marco os
anos 1970 – por tratar-se de momento histórico associado à ampla difusão das tecnologias da
informação – nas últimas décadas do século XX, observam-se significativas mudanças no
direcionamento das pesquisas por parte da comunidade científica, bem como no
comportamento dos executivos da área de negócios, mudanças essas que refletem a
preocupação com os impactos da tecnologia da informação na sociedade e na empresa.
15
Logo, na sociedade do conhecimento, a preocupação com produção, aquisição e
transferência de conhecimento dentro das organizações e entre organizações intensifica-se ao
longo do processo de globalização da economia, com o consequente movimento a favor das
fusões e incorporações lideradas pelas empresas globais. Como uma nova modalidade de
desenvolver estratégias competitivas, novas competências são adquiridas, não somente com
base nos fatores tradicionais de mercado (custo, produto e cliente), mas também em função da
posição da empresa em complexas redes de inter-relações empresariais, originando os
diversos arranjos empresariais em redes, cadeias e clusters (FLEURY; FLEURY, 2008).
De acordo com o entendimento de Drucker (1993), tratando-se o conhecimento de um
ativo organizacional valioso – uma vez estar esse associado às formas sustentáveis de obter
vantagens competitivas dentro do novo paradigma –, a captura, a criação e a difusão do
conhecimento no tecido empresarial vêm sendo estudadas sob várias perspectivas. Entre
modelos e teorias da área, destaca-se o modelo de construção de conhecimento organizacional
de Nonaka e Takeuchi (1997), a organização do conhecimento de Choo (2006) e autores
renomados da administração, que enfocam a perspectiva do capital intelectual e sua
importância para aquisição, criação e mobilização de conhecimento dentro da organização,
entre eles Davenport e Prusak (1998), Grant (1996), Kogut e Zander (1992, 1995), Leonard-
Barton (1995), e o já citado Peter Drucker (1993), um dos pioneiros autores a tratar do
assunto dentro da Teoria da Administração.
Em especial destaque ao modelo de Nonaka e Takeuchi (1997) – uma das referências
básicas da área –, sua grande contribuição é trabalhar os conceitos de conhecimento tácito e
explícito, com base na visão de Polanyi (1967), bem como o tipo de relacionamento que se dá
entre essas duas modalidades de conhecimento no processo de criação e conversão de
conhecimento da perspectiva do indivíduo para a perspectiva organizacional e de sua difusão
intra e inter empresas. Segundo os dois autores, o conhecimento explícito é codificado,
formalizado em linguagem técnico-científica e, consequentemente, fácil de ser transferido. Já
o conhecimento tácito possui determinadas características que o “faz mais difícil de ser
formulado e comunicado” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65).
O conhecimento vem sendo enfocado na literatura sob diversos aspectos por outros
autores, tais como Haspeslagh e Jemison (1991), Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999). O
desenvolvimento de competências estratégicas insere-se nas reflexões de Grant (1996) sobre a
integração ou combinação do conhecimento e em Leonard-Barton (1995). Segundo Fleury e
Fleury (2008), assuntos relacionados à gestão do conhecimento, tais como processos de
aquisição, desenvolvimento e compartilhamento de conhecimento dentro da empresa e com
16
outras empresas, constituem um aspecto do conhecimento organizacional relativamente pouco
explorado.
Considerando-se os aspectos culturais e sociais das práticas organizacionais,
notadamente em gestão do conhecimento, é de se supor que fatores e contextos geográficos e
socioculturais distintos possam influir e modificar os resultados esperados em situações de
aquisição e transferência de conhecimento na perspectiva internacional. Assim, a tendência
em fusões e aquisições (F&A) como modelo organizacional emergente à sociedade do
conhecimento impõe novos desafios à área de administração de negócios no sentido da
mobilização e da gestão dos ativos do conhecimento.
O processo da transferência de conhecimento entre empresas adquirida e adquirente é
um aspecto essencial da gestão do conhecimento. Nas aquisições internacionais, a grande
dificuldade encontrada pelas empresas é que nem sempre existe ambiente propício à
transferência de conhecimento. A empresa adquirente está lidando com o gerenciamento de
duas comunidades sociais distintas, cada uma carregando valores, crenças e costumes
diversos, como ressaltam Kogut e Zander (1992). Os empregados da adquirida necessitam
vivenciar a cultura da adquirente para então formarem uma única comunidade social. O
grande desafio das empresas é desenvolver estratégias específicas para incentivar a
socialização dos indivíduos a fim de que criem um ambiente em que todos os indivíduos
compartilhem uma identidade comum, beneficiando assim a comunicação. A comunicação e a
frequência das visitas e reuniões são dois dos cinco fatores sugeridos no modelo de Bresman,
Birkinshaw e Nobel (1999), como facilitadores da transferência de conhecimento, que será
analisada nesta pesquisa.
Esta pesquisa é um estudo de caso realizado em uma multinacional americana,
Google, que adquiriu uma empresa de tecnologia mineira, Akwan, em 2005. Nessa aquisição,
pode-se perceber que a integração entre as duas empresas já foi realizada, utilizando-se da
estratégia de aproveitamento de toda a equipe de engenheiros. As novas contratações de
engenheiros só foram efetuadas em um segundo momento do período de integração.
1.1 Problema
Com base no que foi discutido, surge a questão crucial desta pesquisa:
17
Qual a contribuição da comunicação e dos aspectos sociais das empresas
adquiridas e adquirentes no processo de transferência de conhecimento em aquisições
internacionais?
1.2 Objetivos
Este trabalho avalia sob que medida os aspectos sociais e culturais das empresas
adquiridas e adquirentes afetam o processo de transferência de conhecimento em aquisições
internacionais.
Esse objetivo geral se desdobra nos seguintes objetivos específicos:
• identificar as características sociais das empresas;
• identificar as variáveis que influenciam a transferência do conhecimento no processo
de aquisição internacional, da perspectiva da análise social das organizações, com base
no modelo de Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999).
Considerando-se o modelo teórico referencial proposto por Bresman, Birkinshaw e
Nobel (1999), as duas hipóteses em referência são:
• ceteris paribus comunicação (pessoal e por outro meio) entre adquirente e adquirida é
positivamente relacionada com a transferência de conhecimento (nas duas direções)
em aquisições;
• ceteris paribus a frequência das visitas e reuniões estão positivamente relacionadas à
transferência de conhecimento (nas duas direções) em aquisições.
1.3 Justificativa
As fusões e as aquisições têm se tornado importantes instrumentos de fluxo de IED no
Brasil. As empresas e os grupos econômicos buscam esse tipo de operação motivados pela
“expansão de suas atividades, captura de sinergias e consolidação de mercados” (BONELLI,
2000). Sob os aspectos macroeconômicos, a entrada de IED, sob a forma de fusão e aquisição,
por exemplo, traz algumas vantagens para o país como a transferência de tecnologia para as
18
filiais do país receptor, expansão do comércio, criação de empregos, aceleração do
desenvolvimento econômico, fortalecimento das atividades de exportação e a integração no
mercado global (GREGORY; OLIVEIRA, 2005). Cada uma dessas vantagens se desdobra em
outros fatores. A transferência de tecnologia, por exemplo, pode produzir “spillovers”1 no
setor de negócios do país hospedeiro. Isso pode acontecer quando a empresa estrangeira
“disponibiliza no mercado de trabalho local, por um motivo ou por outro, um certo número de
empregados e executivos por elas treinados, beneficiando outras empresas domésticas”
(GREGORY; OLIVEIRA, 2005, p. 17). Ainda em relação à tecnologia, as empresas locais
podem fazer uma atualização tecnológica para atender a certas especificações exigidas pela
empresa multinacional, ou até mesmo em decorrência da concorrência, elevando assim sua
capacidade tecnológica. No ambiente microeconômico, além do fator tecnológico, as filiais
que se instalam no país receptor de IED estimulam as empresas locais a adotar novas técnicas
organizacionais de marketing, de gerência, sejam elas concorrentes, sejam elas fornecedoras.
Além de trazer vantagens para a economia e para as organizações, as operações de
fusões e aquisições acontecem para criar valor para seus investidores. Nesse caso, as
estratégias de integração devem ser adequadamente elaboradas para que tenham chance de ser
bem-sucedidas. Parte do sucesso das aquisições internacionais está na forma como é feita a
transferência do conhecimento, nas duas direções, como ressaltam Bresman, Birkinshaw e
Nobel (1999). Para que isso aconteça, é importante conhecer os desafios que as organizações
terão nas aquisições internacionais. E um desses desafios é conhecer a dinâmica da
transferência de conhecimento, tema que é abordado nesta pesquisa de estudo de caso.
1.4 Estrutura da dissertação
Esta dissertação está dividida em oito capítulos. O capítulo 1 apresenta uma breve
introdução dos temas que serão abordados neste trabalho, assim como o objetivo deste estudo.
O referencial teórico está contido nos capítulos 2, 3 e 4. Assuntos referentes à criação
de valor em fusões e aquisições internacionais fazem parte do capítulo 2 – Criação de valor
em fusões e aquisições (F&A) internacionais. Esse capítulo fornece uma visão geral do
movimento de fusões e aquisições no mundo e no Brasil. Em seguida, é analisada mais
1
Termo técnico utilizado na literatura especializada no sentido da difusão de conhecimentos,
“transbordamento”.
19
detalhadamente a criação de valor como resultado estratégico das aquisições internacionais. A
importância da integração entre as duas empresas – adquirida e adquirente – é mostrada na
terceira seção desse capítulo e, enfim, como esses três pontos se fundem numa explicação
sobre a criação de valor, a integração e as aquisições internacionais.
O capítulo 3 – Conhecimento organizacional – descreve o conceito de conhecimento
dentro das organizações e sua importância. Na primeira seção do capítulo, é feita uma
contextualização do tema e a discussão conceitual do termo “conhecimento organizacional”.
A segunda seção discute o conhecimento como recurso organizacional, assim como suas
características estratégicas, que oferecem vantagem competitiva à organização. Finalmente, é
feita uma descrição de como a organização cria e utiliza novos conhecimentos, servindo-se do
modelo desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1997). Esse modelo trata da conversão do
conhecimento tácito em explícito, facilitando a construção do conhecimento e identificando
atividades na empresa para estimular atividades que gerem conhecimento e fortaleçam a
capacidade específica da organização, permitindo que ela inove e cresça com o tempo.
O capítulo 4 – Transferência de conhecimento em F&A internacionais – tem como
objetivo identificar e caracterizar os mecanismos que as empresas usam tanto para estimular a
transferência de conhecimento como para fortalecer sua cultura. Com o intuito de ampliar o
aprendizado, busca-se identificar as variáveis em estudo sob diferentes aspectos teóricos.
Enfim, é apresentado um modelo que trata da transferência de conhecimento em aquisições
internacionais: modelo de Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999).
No capítulo 5 – Metodologia da pesquisa –, discute-se o método utilizado no
desenvolvimento deste trabalho de pesquisa, enfatizando aspectos relacionados ao método da
pesquisa, coleta, perfil da amostra, análise de dados e utilidade dos resultados.
A descrição das empresas e dos resultados obtidos pode ser encontrada no capítulo 6 –
Estudo de caso: descrição dos resultados. Esse capítulo tem como objetivo descrever as
principais características organizacionais das duas empresas analisadas, adquirida e
adquirente, ou seja, Akwan e Google, assim como ocorreu o processo de aquisição e suas
principais características. Em seguida, a seção descreve, valendo-se das entrevistas, os
resultados desta pesquisa.
O capítulo 7 – Análise dos resultados – apresenta uma análise da relação entre as
variáveis propostas no modelo de Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999) e os resultados
encontrados na empresa pesquisada.
Este trabalho termina com a apresentação dos resultados no capítulo 8 –
Considerações finais –, em que se responde à questão-problema desta dissertação: “Qual a
20
contribuição da comunicação e dos aspectos sociais das empresas adquiridas e adquirentes no
processo de transferência de conhecimento em aquisições internacionais?”. Além disso, são
feitas sugestões para os gerentes das empresas que passam pelo processo de aquisição
internacional. São apontadas também algumas limitações encontradas nesta pesquisa de
estudo de caso e apresentadas sugestões para futuras pesquisas.
21
2 CRIAÇÃO DE VALOR EM FUSÕES E AQUISIÇÕES INTERNACIONAIS – F&As
INTERNACIONAIS
2.1 O movimento de fusões e aquisições (F&As) no mundo e no Brasil
O objetivo deste capítulo é descrever o processo de criação de valor em aquisições
internacionais, segundo a literatura. Embora haja diversidade de motivos ou razões para que
as aquisições internacionais aconteçam, a criação de valor é o determinante principal de uma
aquisição (HASPESLAGH; JEMISON, 1991).
Dados recentes (UNCTAD,
2
2007; KPMG, 2007) mostram que houve crescimento
substancial dos volumes de Investimento Estrangeiro Direto (IED) no mundo. O fluxo
mundial de IED, em 2006, alcançou U$ 1,306 bilhão, ou seja, um aumento de 38% em relação
ao ano precedente. Entre os países em desenvolvimento, o Brasil tem se destacado como
destino de IED. Desde a década de 1990, o País passou a ser um importante receptor de IED,
por causa, a princípio, do movimento de privatizações ocorrido nesse período e pela redução
das barreiras de entrada ao capital externo. Em 2006, o montante de IED recebido pelo Brasil
foi de US$ 19 bilhões/ano de um total de US$ 70 bilhões investidos na região da América
Latina e do Caribe (UNCTAD, 2007). Destaca-se a participação dos EUA como o maior
investidor no Brasil. Por exemplo, em 2007, aquele país foi responsável por 35,6% do total de
capital estrangeiro investido no Brasil, seguido pela França, com 8,2% do total de IED
(KPMG, 2001, 2007).
As “aquisições internacionais têm sido veículo importante para o crescente fluxo de
investimento estrangeiro” (CHILD; FAULKNER, 1998, p. 8). O movimento de fusões e
aquisições (F&A) no mundo teve aumento de 14% em 2006, em relação ao ano anterior, e
alcançou US$ 880 bilhões nesse ano. Nos países em desenvolvimento, as atividades de F&A
internacionais têm apresentado incremento em quantidade de operações realizadas
(UNCTAD, 2007).
No Brasil, em 2000, conforme KPMG (2007), foram efetuadas 353 transações de
F&A, sendo 230 envolvendo empresas estrangeiras e 123 transações envolvendo apenas
empresas nacionais. Em sete anos, o número de F&A quase dobrou, ou seja, em 2007 foi
2
UNCTAD – United Nations Conference on Trade and Development.
22
registrado um total de 699 transações, sendo 348 de empresas estrangeiras e 351 de transações
nacionais. A evolução do número de fusões e aquisições no Brasil está demonstrada na Tabela
1 (KPMG, 2001, 2007).
TABELA 1
Evolução anual do número de fusões e aquisições no Brasil
Número de
Fusões e
Aquisições
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Nacionais
123 146 143 116 100 150 183 351
Estrangeiras
230 194 84 114 199 213 290 348
TOTAL 353 340 227 230 299 363 473 699
Fonte: KPMG, 2007.
Uma das principais razões determinantes do aumento de F&As é a expectativa, por
parte das empresas adquirentes, de criação de valor. O pressuposto é que a combinação dos
ativos das empresas adquirida e adquirente vai resultar em valor, consequência do potencial
sinergia entre as duas empresas envolvidas na operação. O valor a ser criado no processo de
F&A dependerá de fatores como compatibilidade organizacional, preservação (manutenção
do conhecimento), transferência e aplicação (utilização do conhecimento) entre as empresas
adquirida e adquirente (HASPESLAGH; JEMISON, 1991).
2.2 O processo de criação de valor em aquisições
A literatura sobre aquisição estrutura-se principalmente com base em três tópicos
principais que estão inter-relacionados: criação de valor, integração/gestão pós-aquisição e
desempenho pós-aquisição (DUARTE, 2001). Esta seção examina os dois primeiros tópicos.
Vários motivos levam as organizações a optarem pela aquisição como forma de
investimento, entre eles: acesso ao mercado; expansão; diversificação; canais de distribuição;
melhoria ou ganho de vantagens competitivas; aquisição de ativos subvalorizados com o
objetivo de aumentar o valor da ação para os acionistas; resposta a uma mudança
revolucionária na indústria; aquisição de novos conhecimentos de outros negócios, firmas e
indústrias (UNCTAD, 2000, 2006, 2007; EVANS; PUCIK; BARSOUX, 2002; CHILD;
23
FAULKNER; PIPTKETHLY, 1999; CHILD, 2005; MARKS; MIRVIS, 1998;
HASPESLAGH; JEMISON, 1991; DEISER, 1994; KRUGGER; MULLER-STEWENS,
1994). A aquisição passa, então, a ser uma opção para se acessar esses ativos de forma mais
rápida.
Criação de valor é “a lógica determinante de uma aquisição” (HASPESLAGH;
JEMISON, 1991, p. 18). Sob o ponto de vista gerencial, a aquisição é considerada pela gama
de “capacidade organizacional, que, quando aplicada, pode criar e sustentar elementos de
vantagem competitiva para a organização” (HASPESLAGH; JEMISON, 1991, p. 23). Além
disso, pressupõe-se que aquisições devam gerar resultados positivos de melhoria financeira e
estratégica da empresa adquirida. Assim, a “criação de valor é um fenômeno que ocorre no
longo prazo, resultado das ações gerenciais e interações entre as firmas” (HASPESLAGH;
JEMISON, 1991, p. 22).
A criação de valor pode ser vista por duas perspectivas diferentes. A primeira é a
perspectiva do mercado de capital (BLESHAAR; KNIGHT; WASSENAER, 2001;
HASPESLAGH; JEMISON, 1991). Nesse caso, os acionistas se preocupam, sobretudo, com
os resultados financeiros decorrentes da aquisição. A segunda perspectiva leva em
consideração a forma como a criação de valor é vista pelos outros grupos de stakeholders.
3
Nesse caso, cada grupo vai avaliar, de acordo com seus interesses, a sinergia e os ganhos da
eficiência da organização, ou seja, a criação de valor beneficiará cada grupo diferentemente
(HASPESLAGH; JEMISON, 1991)
.
A criação de valor também depende da compatibilidade do estilo de gestão entre as
empresas adquirida e adquirente. Dessa maneira, a adquirente deve olhar a congruência entre
sua cultura, seu estilo de liderança, sua estratégia e sua estrutura com a da adquirida, antes de
adquirir a outra empresa. Assim, é possível prever alguns dos problemas inerentes da
integração entre as duas empresas e planejar o período de integração e adaptação da empresa
na nova gestão. Uma combinação bem-sucedida leva em consideração temas como análise de
risco, atitude em relação ao tempo, distribuição de lucros entre os executivos e os acionistas,
delegação de autoridade e o grau de importância dado a cada uma das áreas funcionais do
negócio. Alguns aspectos do estilo de negócio remetem a aspectos da cultura nacional, o que,
no caso das aquisições internacionais, pode ter grande influência na integração entre as
empresas (HASPESLAGH; JEMISON, 1991)
.
3
Stakeholder – termo em inglês, sem tradução para o português, e é utilizado para designar diferentes grupos
que se relacionam com a organização. São exemplos de stakeholders os acionistas, os clientes, os fornecedores, a
sociedade, o governo e os funcionários.
24
A criação de valor pressupõe a transferência da capacidade estratégica. O desafio não
é somente adquirir essa capacidade, mas também preservá-la, transferi-la e aplicá-la com o
objetivo de melhorar a vantagem competitiva (HASPESLAGH; JEMISON, 1991). A real
criação de valor parece acontecer somente no período pós-aquisição, isto é, do gerenciamento
da integração. Haspeslagh e Jemison (1991, p. 164) dizem que, “apesar da estratégia da
aquisição ser a base do potencial da criação de valor, o bom gerenciamento da aquisição é que
leva à criação de valor”.
Autores como Seth (1990) defendem a ideia de que aquisições feitas entre empresas
relativas, ou seja, aquisições do tipo horizontal podem oferecer melhores oportunidades de
criação de valor ou maiores ganhos. A explicação para isso é que, sendo as empresas do
mesmo segmento, com clientes e fornecedores similares, há maior chance de criar resultados
positivos, quando comparada com outros tipos de aquisição, já que assim existe familiaridade
com o mercado e com a tecnologia. Por outro lado, autores como Haspeslagh e Jemison
(1991) acreditam que o tipo de fusão não é o fator determinante do sucesso ou do fracasso da
aquisição. O resultado depende de outros fatores como as características específicas das
empresas e das pessoas envolvidas e da forma como as operações são implementadas. Então,
“a criação de valor parece ser influenciada por fatores que não são só estratégicos”
(HASPESLAGH; JEMISON, 1991, p. 22).
Para que ocorra a criação de valor, é necessário que a combinação de recursos resulte
em sinergia. Uma definição para sinergia é a “capacidade de um adquirente usar suas forças
relevantes para melhorar o desempenho da empresa adquirida, ou tomar uma das forças da
empresa adquirida para compensar uma fraqueza de sua empresa” (KEY, 1992, p. 270). Ou
seja, a sinergia é criada quando a combinação dos recursos das empresas adquirida e
adquirente gera mais valor do que a soma do resultado individual de cada empresa.
A sinergia, do ponto de vista organizacional, acontece quando há redução de custos e
aumento de receitas. Isso pode ser explicado pela maneira mais eficiente como a empresa
pode operar conjugadamente, ao utilizar uma única infraestrutura, integrar departamentos e
eliminar funções redundantes. A redução de custos pode acontecer mediante economias de
escala, de maior poder de barganha nas negociações com fornecedores, utilização de recursos
complementares, administração mais eficiente, e transferência de tecnologia e conhecimento
entre empresas (ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 1985).
A sinergia também pode suceder-se por meio da combinação de diferentes recursos
(tangíveis e intangíveis) existentes nas adquiridas e nas adquirentes. Nesse processo, “a
sinergia esperada deve acontecer durante a fase de integração” (HASPESLAGH; JEMISON,
25
1991, p. 6). A criação de valor ocorre, então, “quando as capacidades são transferidas entre as
firmas melhorando a posição competitiva de uma firma e, como conseqüência, seu
desempenho” (HASPESLAGH; JEMISON, 1991, p. 22). As diferentes combinações de
recursos das organizações (adquirida e adquirente) podem resultar no desenvolvimento de
novos produtos, valendo-se de novas tecnologias, criando vantagem competitiva e valor
(PETERAF, 1993).
A maioria das empresas que participam do processo de aquisição “concentra seus
esforços em reunir as duas partes integrantes do negócio, no período mais curto possível.
Nesse caso, as atividades que geram maior valor devem ser priorizadas, enquanto as
atividades que geram um valor menor podem ser adiadas” (CHANMUGAM; SHILL; MANN,
2005, p. 116). “Quanto mais rápida for a integração das empresas, mais rapidamente
aparecerão as sinergias” (MATIAS, PASIN, 2001, p. 7).
A integração consiste em um período “[...] adaptativo de interação que acontece
quando as firmas ficam juntas em uma atmosfera que conduz à transferência de capacidade”
(HASPESLAGH; JEMISON, 1991, p. 103). Então, é necessário compreender melhor o
período de integração e as possíveis dificuldades que as empresas envolvidas no processo
podem encontrar.
2.3 O processo de integração nas aquisições
Haspeslagh e Jemison (1991) definem integração como a adaptação e a reconstrução
da estrutura, a estratégia e as práticas organizacionais da nova gestão e consideram essa etapa
essencial para fazer as aquisições funcionarem. “As capacidades podem ser transferidas de
diversas maneiras: elas podem ser dadas à empresa; podem ser compartilhadas para o uso
comum; ou, ainda, podem ser ensinadas às pessoas da firma adquirente” (HASPESLAGH;
JEMISON, 1991, p. 107). O processo de transferência de capacidade envolve o processo de
aprendizagem, que recebe influência de variáveis sociais e culturais, por exemplo.
A integração é considerada pelos estudiosos como a etapa mais importante da
aquisição. É nessa etapa que acontece a sinergia, a combinação dos recursos tangíveis e
intangíveis com o objetivo de criar valor (CHILD, 2005; BARROS; SOUZA; STEUR, 2004;
MARKS; MIRVIS, 1998; HASPESLAGH; JEMISON, 1991; KRUGGER; MULLER-
STEWENS, 1994; KEY, 1992). É nessa etapa que acontece um “processo gradual e
26
interativo, no qual os indivíduos das duas organizações aprendem a trabalhar juntos e
cooperar na transferência das capacidades estratégicas” (HASPESLAGH; JEMISON, 1991, p.
106), respeitando os valores, a cultura e a história de cada empresa.
Na fase de integração, a empresa adquirente passa a fazer o gerenciamento das
atividades. As ações resultantes dessa autonomia podem ser vistas pelos empregados de forma
pacífica, facilitando a dinâmica da integração e permitindo que as mudanças ocorram como
planejadas. Uma boa atmosfera é necessária para que se possa fazer, de forma mais adequada
e produtiva, a transferência do conhecimento e da capacidade estratégica da organização.
Mas pode acontecer o contrário, ou seja, o processo de integração pode ser marcado
por hostilidade, resultando em choque entre as equipes, causado principalmente por diferenças
culturais e resistência ao novo gerenciamento. “O sofrimento e a dor são decorrentes de uma
complexa gama de fatores que, uma vez reconhecidos, requerem intervenção delicada”
(BARROS et al., 2003, p. 20). A determinação de uma equipe em não cooperar com a outra
pode prejudicar a transferência de capacidade. Se ocorrer dificuldade de cooperação entre as
equipes, então a gerência pode considerar um tipo de recompensa que facilite o processo de
integração (HASPESLAGH; JEMISON, 1991).
São vários os motivos que levam os empregados da empresa adquirida a não
cooperarem com a adquirente. Muitos consideram que a equipe da nova empresa vai ganhar
em detrimento da perda da outra equipe. Nesse caso, perder o poder, o controle dos recursos,
a segurança pelo trabalho, proteger a mesma maneira de fazer as coisas, e a inabilidade de
entender o que o futuro lhes reserva são alguns dos fatores que levam as pessoas a não
quererem trabalhar juntas (MARKS; MIRVIS, 1998; KEY, 1992; HASPESLAGH;
JEMISON, 1991). Haspeslagh e Jemison (1991, p. 109) ressaltam que, “quanto mais
estratégicas as habilidades, mais difícil fica alcançar os estágios do entendimento e
cooperação entre os envolvidos que estão inseridos nos procedimentos e na cultura
organizacional já existente”. E, quanto mais difícil de imitar a capacidade, mais demorado é o
processo de ensinar e aplicar as habilidades. Quanto à área gerencial, a transferência dessas
habilidades é mais difícil de ocorrer, uma vez que os gerentes estão em níveis verticais de
interação, não havendo uma relação hierárquica direta. Nesse caso, os gerentes podem não
querer participar do aprendizado e não ensinar o conhecimento adquirido, mantendo o poder
que a posição lhes confere (HASPESLAGH; JEMISON, 1991).
Ainda com relação às pessoas, a retenção do capital humano é um desafio para os
gerentes na pós-aquisição, já que as aquisições são normalmente caracterizadas por
aposentadorias precoces e perda de pessoas-chave. A perda de pessoal deve ser tratada de
27
forma adequada, visto que, se as pessoas erradas saírem da empresa, o empreendimento pode
ser ameaçado (KEY, 1992). As pessoas, dentro da organização, valem pelo conhecimento e
pela experiência que detêm. Uma das razões da aquisição pode ser o aproveitamento
tecnológico, com a retenção dos talentos já existentes na organização, que retêm o
conhecimento, o qual, por sua vez, é um dos principais ativos intangíveis existentes na
empresa.
A liderança é outro fator importante que deve ser considerado no momento da
integração. Os gerentes devem ter bom relacionamento entre eles e também com a respectiva
equipe de trabalho. O gerente-geral deve ter prestígio e ser respeitado pelas equipes, ter
autoridade suficiente que garanta a preservação de valores da organização e ser uma pessoa
capaz de “criar uma visão ampla da combinação das firmas que irá acomodar os objetivos da
aquisição e as respectivas necessidades da combinação das duas firmas” (HASPESLAGH;
JEMISON, 1991, p. 132). Já o gerente médio deve ser responsável por trazer as duas firmas
juntas para criar valor e deve despender mais tempo na liderança interpessoal, “resolvendo
problemas que possam surgir entre as equipes e menos tempo no objetivo da aquisição”
(HASPESLAGH; JEMISON, 1991, p. 135).
Apesar do importante papel do gerente-geral e do gerente médio na integração das
empresas, Ashkenas, DeMonaco e Francis (2000) sugerem que devam existir pessoas, em
tempo integral, e que sejam responsáveis somente pelo gerenciamento da integração, sendo
essa sua única função dentro da empresa. A existência dessa função organizacional, assim
como tantas outras dentro da empresa, teria como objetivo acompanhar todo o processo da
aquisição, desde a due diligência até a total integração das equipes. Esse profissional teria o
foco na integração das culturas, dos processos e das pessoas, diferentemente do gerente que
tem foco em “temas críticos do negócio em si, como crescimento do lucro, preenchimento dos
cargos-chave e retenção dos clientes” (ASHKENAS; DEMONACO; FRANCIS, 2000, p.
122).
O processo de integração e gerenciamento da empresa adquirida pode ser visto de
maneiras diferentes. Alguns modelos propostos sugerem como devem ser feitas as mudanças
técnicas e organizacionais e indicam os riscos e as chances que podem ser esperados para
determinada aquisição (KRUGER; MULLER-STEWENS, 1994). Por outro lado, Haspeslagh
e Jemison (1991) criticam esses modelos de integração por considerá-los incapazes de fazer
todas as avaliações necessárias no período da pré-aquisição e ignoram que existe a capacidade
organizacional de aprendizagem e adaptação a todo o momento no período da integração. O
gerenciamento da pós-aquisição é um processo estratégico que envolve o aprendizado
28
organizacional e o processo de mudança, o que resulta em uma nova entidade que constitui
muito mais do que a soma das duas empresas (DEISER, 1994).
Não existe uma fórmula para que as organizações façam a integração corretamente.
Cada organização tem uma cultura e identidade próprias, e a aquisição pode ter significados
diferentes para cada empregado. A “integração claramente significa coisas diferentes para
pessoas diferentes. O mais importante é que significa coisas diferentes em diferentes
situações” (HASPESLAGH; JEMISON, 1991, p. 138). Nesse caso, a identidade da
organização deve ser mantida pelo menos no primeiro momento; a cultura, respeitada, e os
empregados, tratados com dignidade e respeito para que a transferência da capacidade ocorra
sem problemas e com ânimo suficiente para a criação de valor, assim como o alcance da
estratégia envolvida para tal. Considera-se que a fase de integração só termina quando existe a
sinergia entre todos os ativos, e o resultado positivo é alcançado a partir da criação de valor
(HASPESLAGH; JEMISON, 1991).
Vale ressaltar que o processo de integração é um período de mudanças, “é uma
transformação, não uma revolução” (KEY, 1992, p. 267). Essas mudanças sofrem um dilema:
de um lado, existem pressões para que as mudanças aconteçam rapidamente, o clima é
propício e, se as mudanças se atrasarem, acarretarão custos para a empresa. Por outro lado, há
pressões para que as mudanças sejam adiadas o máximo possível, uma vez que o custo da
tomada de decisões é muito alto e essas devem ser revisadas mais tarde. “É mais vantajoso
fazer as mudanças óbvias rapidamente, já que assim a empresa mostra sua nova liderança, as
filosofias de gerenciamento são colocadas para os empregados e as pessoas começam a pensar
na mudança” (DUARTE, 2001, p. 41).
Diferentes tipologias foram desenvolvidas para identificar os níveis de integração.
Haspeslagh e Jemison (1991) levam em consideração duas variáveis, a saber: a necessidade
de autonomia organizacional e a necessidade de interdependência estratégica entre as duas
empresas. Tal tipologia pode acontecer com a combinação das variáveis e resultar em três
tipos de integração: (i) absorção, explicada pelo alto grau de interdependência para criar o
valor esperado, mas baixa necessidade de autonomia organizacional para alcançar a
interdependência; (ii) preservação, explicada pelo alto grau de autonomia e baixa necessidade
para conseguir a interdependência entre as empresas adquirida e adquirente, porque o
principal objetivo de gerenciamento é manter os benefícios da empresa adquirida intactos;
(iii) simbiótico, explicado pela alta necessidade tanto para autonomia quanto para
interdependência estratégica, porque a capacidade da adquirida deve ser preservada no
contexto organizacional, que é diferente da capacidade da adquirente.
29
Outro fator que pode ser decisivo para o sucesso da integração é a cultura
organizacional. “Quando uma empresa é incorporada à outra, encontram-se, obrigatoriamente,
duas culturas diferentes” (BARROS et al., 2003, p. 32). Cada empresa tem sua cultura,
composta por valores coletivos, costumes, crenças, modos distintos de interpretar a realidade
e de organizar os processos. Existe também uma linguagem própria, um código de regras não
escritas que regem o comportamento das pessoas dentro da empresa (KEY, 1992).
Gerenciar o encontro das duas organizações com culturas distintas pode abranger
várias dificuldades, desde as diferenças linguísticas até situações comportamentais, que
devem ser identificadas e esclarecidas pela equipe responsável pela integração. Alguns
valores como autoridade, relacionamento, incerteza e tempo podem ser vistos de modo
diferente, dependendo da cultura, e assim criar dificuldades para a gerência da firma
adquirida. “Estas diferenças culturais existentes em dois grupos distintos devem ser
trabalhadas pelos gerentes, com o intuito de facilitar a criação de valor” (CHILD, 2005, p.
230).
Haspeslagh e Jemison (1991, p. 111) ressaltam que até mesmo a linguagem
corporativa pode ser diferente, mesmo em empresas do mesmo país. Essa afirmação é
ilustrada por eles com o exemplo da aquisição de um banco japonês por outro banco japonês.
Nesse caso, mesmo falando a mesma língua, a diferença cultural entre as duas empresas fez
com que os gerentes publicassem um dicionário com mais de 200 palavras técnicas para
garantir a interpretação correta de palavras-chave. O gerente do banco ressalta que a palavra
“empréstimo” para um grupo significava “dinheiro disponível para empréstimo” e para o
outro grupo, o “crédito com cobrança de juros”.
A cultura é muitas vezes identificada como um elemento de conflito no processo de
integração das empresas. As diferenças culturais podem influenciar o processo de aquisição
muito cedo, ainda na fase de negociação, apesar de que os efeitos dessa diferença serão
percebidos mais claramente no período de integração. Os valores coletivos, os costumes e as
regras são muito difíceis de ser mudados e pode existir resistência e até mesmo sabotagem
dentro da organização para que as mudanças não ocorram (CHANMUGAM; SHILL; MANN,
2005). Segundo ainda esses autores, a transformação é lenta, uma vez que os executivos-
chave da empresa adquirida não podem sair no primeiro momento da integração, levando
consigo o conhecimento e a experiência da empresa. “Evidências cada vez maiores sugerem
que a incompatibilidade cultural é a maior causa isolada da não concretização do desempenho
projetado, da saída de executivos-chave e de demorados conflitos na consolidação dos
negócios” (KEY, 1992, p. 272).
30
A identificação dos traços marcantes da cultura organizacional pode ser um diferencial
no aproveitamento dos recursos intangíveis da empresa. Existem traços culturais dentro da
organização que são elementos de vantagem competitiva e consequente fonte de criação de
valor. Por exemplo, se uma empresa tem “vantagem competitiva no atendimento, os
adquirentes devem identificar os elementos culturais nesse setor e verificar como manter esses
traços ou, então, a melhor maneira de modificá-los para que continuem gerando valor” (KEY,
1992, p. 278).
2.4 Integração e criação de valor em F&As internacionais
As aquisições internacionais levam o adquirente para território desconhecido de várias
maneiras. Além de línguas, sistemas legais diferentes, o adquirente tem de lidar com
diferenças em costumes e práticas organizacionais (KEY, 1992). Assim como o
comportamento das pessoas dentro da empresa, também a estrutura de poder e os processos de
tomada de decisão podem variar dependendo da cultura nacional da empresa em questão.
Essas diferenças podem trazer dificuldades de adaptação tanto para a equipe da adquirente
quanto para a equipe da adquirida. “O nível de dificuldade para uma integração bem sucedida
pode estar envolto em preconceitos” (CHILD; FAULKNER, 1998, p. 128).
As diferenças da cultura nacional podem apresentar desentendimentos a partir das
desigualdades em relação à língua e à interpretação de comportamento. Por exemplo, uma
mesma palavra ou frase pode ter significados inconsistentes (às vezes com conotações
negativas, irônicas ou até mesmo mal-educadas) quando traduzida para outra língua. No que
concerne ao comportamento, por exemplo, o ato de olhar diretamente nos olhos de uma
pessoa pode significar respeito para uma cultura, mas falta de respeito para outra cultura. Da
mesma maneira que tocar nas pessoas pode demonstrar afeto em determinado país ou invasão
de privacidade para outro. Diversos exemplos poderiam ser citados, nas mais diversas áreas
organizacionais (CHILD; FAULKNER, 1998). Esses tipos de diferença cultural em língua e
comportamento podem trazer sérias consequências para a cooperação, se não forem tomados
com sensibilidade. As diversidades não devem ser tão difíceis de gerenciar para os membros
das organizações que estão em processo de aquisição. “As diferenças de comportamento
devem ser aceitas e respeitadas” (CHILD; FAULKNER, 1998, p. 128).
31
Os gerentes aparentemente estão cientes de que existe risco de fracasso nas aquisições
internacionais, então eles optam pelo mínimo possível de intervenção organizacional e pela
preservação da autonomia nas empresas adquiridas. Eles também entendem que a autonomia é
uma característica cultural; como exemplo, podemos comentar que os americanos são mais
controladores, e os japoneses têm atitudes mais laissez faire (CHILD; FAULKNER;
PIPTKENTHLY, 1999, 2000).
Um tópico que tem sido pesquisado na literatura sobre aquisições refere-se às
mudanças introduzidas pelos adquirentes nos adquiridos (CHILD; FAULKNER;
PIPTKENTHLY, 2000). Algumas mudanças nas práticas organizacionais, como a questão do
controle, da autonomia e até mesmo de hierarquia, podem refletir a nacionalidade do
adquirente, já que alguns desses fatores são culturais. Portanto, dependendo da nacionalidade
das empresas envolvidas, é possível prever as mudanças que poderão surgir no processo de
aquisição, de acordo com esses autores.
Alguns autores defendem a ideia de que a diversidade cultura é uma variável
importante no processo de transferência. Hofstede (1980), por exemplo, acredita que as
transferências das práticas organizacionais não podem ser feitas sem as devidas adaptações.
Por outro lado, Vermeulen (2005) crê que, apesar das barreiras enfrentadas nas aquisições,
como as diferenças culturais, da luta pelo poder e das pessoas que tentam manter o status quo
dentro da empresa, ainda assim as novas práticas organizacionais vão emergir gradualmente.
32
3 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Este capítulo tem como objetivo analisar o conhecimento e suas características. A
primeira seção tem o intuito de contextualizar o tema conhecimento organizacional,
mostrando sua importância para as organizações, assim como a evolução e a importância que
tem adquirido nas últimas décadas. A seguir, o conhecimento é discutido com base em
perspectivas diferentes, como, por exemplo, a Teoria Baseada em Recursos. A diferenciação
entre conhecimento tácito e explícito é analisada, e, por fim, é apresentado o Modelo de
Conversão do Conhecimento, dos autores Nonaka e Takeuchi (1997). O tema sobre a
transferência do conhecimento é abordado no capítulo seguinte.
Nos últimos anos, entre os acadêmicos, tem surgido grande interesse pelo tema do
conhecimento organizacional. O principal argumento é que a sociedade passou de uma era,
em que o recurso mais importante era o capital, para outra, em que o recurso mais crítico é o
conhecimento (BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL, 1999; NONAKA; TAKEUCHI,
1997).
Prahalad (1997) ressalta que a importância de adquirir conhecimento é condição para
que a empresa se mantenha alinhada com as novas exigências do mercado. Esses
conhecimentos recém-incorporados precisam ser legitimados pela direção da empresa. “Os
altos executivos precisam não apenas enfatizar sempre a orientação estratégica para todos os
empregados, como também identificar os novos conhecimentos que os ajudarão a criar o
futuro almejado” (PRAHALAD, 1997, p. 3).
Os novos fluxos de conhecimento devem ser associados ao conhecimento tradicional
para criar outros produtos e outras oportunidades de negócios. Outra função que cabe à
direção da empresa é “avaliar e calibrar continuamente essas mudanças e fazer os devidos
ajustes em seu foco”, ou seja, deve haver equilíbrio entre os elementos responsáveis pelo
fluxo, pela transferência e pela criação de outro conhecimento. Essa adequação é necessária
em consequência das mudanças do mercado competitivo e do impacto sobre os elementos que
constituem a competência da empresa.
Assim, a empresa adquirente terá como desafio identificar as pessoas talentosas, o
know-how que elas detêm e a capacidade de continuar criando riqueza utilizando-se o
conhecimento. Dessa maneira, aquisições guiadas para se obter acesso ao conhecimento
organizacional podem considerar os empregados como bens muito valiosos. As pessoas são
33
ativos importantes para a empresa, assim como o acesso ao conhecimento que elas guardam e
o produto organizacional gerado por elas (EVANS; PUCIK; BARSOUX, 2003).
3.1 O conhecimento nas organizações
No século XIX, o capital, os recursos naturais e a mão de obra eram os recursos mais
valorizados dentro da empresa. O conhecimento ainda não era considerado como recurso
organizacional, e sua transmissão, principalmente a do conhecimento tácito, era feita por
intermédio das pessoas. A partir da década de 1960, Drucker foi um dos primeiros teóricos a
ver a importância que o conhecimento tem para a organização e assim passou a utilizar
palavras como “trabalho do conhecimento” ou “trabalhador do conhecimento” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). Desde então, Drucker (1993) chama a atenção para que as organizações
estejam preparadas para aprender sempre, buscando a melhoria de todas as atividades, e para
desenvolver novas tecnologias. Entretanto, somente nos anos 1990, a gestão do conhecimento
começou a ser reconhecida e valorizada pelos executivos da empresa (BRESMAN;
BIRKINSHAW; NOBEL, 1999) e a ser estudada pelos acadêmicos da área empresarial.
A definição do conhecimento “tem intrigado alguns dos maiores pensadores do
mundo, desde Platão a Popper, sem emergência de um claro consenso” (GRANT, 1996, p.
10). Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) definem conhecimento como “uma crença
justificadamente verdadeira”. Kogut e Zander (1992), por sua vez, conceituam conhecimento
como “uma habilidade prática acumulada ou expertise que permite um indivíduo a fazer algo
com eficiência e sem dificuldade”. Essa definição está relacionada com o conhecimento
tácito, ou seja, o “como fazer” ou o “know-how”. Já Machlup (1980) explica conhecimento
como “a verdade produzida pela informação.
4
” Tal conceituação, por sua vez, remete ao
conhecimento explícito, às tarefas relativamente codificadas que podem ser feitas através do
“saber o que fazer” ou “know-what”.
Assim como Machlup (1980), Kogut e Zander (1992) também distinguem o
conhecimento entre informação e know-how. Para os autores, a informação significa como o
4
“Informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de
informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 64). Vale
ressaltar que o conhecimento e a informação não devem ser confundidos, já que “a informação é um meio ou
material necessário para extrair e construir o conhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 63).
34
conhecimento que pode ser transmitido sem a perda de conteúdo. A informação pode incluir
fatos, proposições e símbolos. “A informação é padronizada para que seja entendida a um
custo mínimo para aqueles que têm treinamento para tal” (KOGUT; ZANDER, 1992, p. 386).
Na empresa, a informação é importante e pode tanto ajudar o gerente financeiro em suas
decisões quanto auxiliar a empresa na criação de outros produtos; isso vai depender do tipo de
informação. O “saber como” ou know-how pode ser definido como “a prática acumulada de
determinada habilidade ou expertise que permite ao indivíduo fazer algo da maneira mais
eficiente possível” (VON HIPPEL, 1988).
Oliveira Júnior e Fleury (2000) definem o know-how como a habilidade de colocar
know-what em prática. “‘Know-what’ é o conhecimento explícito que deve ser compartilhado
por muitos e, como circula facilmente, é frequentemente difícil de ser protegido”. Já o know-
how é facilmente protegido, visto que é fácil explicar o que se faz (know-what), mas é difícil
expor em detalhes como se faz (know-how). Essas definições são, sobretudo, para o
conhecimento coletivo, que é criado principalmente “através de estímulos e interações sociais
específicas na empresa e também através de relacionamentos específicos entre as empresas”
(OLIVEIRA JÚNIOR; FLEURY, 2000, p. 3), que cruzam conjuntos de conhecimento
individuais.
A palavra “conhecimento” pode ter vários significados, como “informação,
conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, experiência, qualificação,
discernimento, competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza, e
assim por diante” (SVEIBY, 1998, p. 35). Cada definição do termo “conhecimento” vai
depender do contexto em que é utilizado.
Polanyi (1967) apresenta uma conceituação distinta para “conhecimento”, já que ele
vê o conhecimento como “algo pessoal, isto é, formado dentro de um contexto social e
individual, ou seja, não é propriedade de uma organização ou de uma coletividade”. Quando
esse autor expressa o conceito como social e individual ao mesmo tempo, ele argumenta que
isso é possível porque o conhecimento é construído por seres humanos, e por isso contém
emoções. Por outro lado, o conhecimento é transmitido socialmente e se “confunde com a
experiência que o indivíduo tem da realidade. As experiências novas são sempre assimiladas
através dos conceitos que um indivíduo possui” (SVEIBY, 1998, p. 36). Nesse caso, o
conhecimento tem elementos tácitos, e, à medida que o indivíduo vai adquirindo novas
experiências, os conceitos vão se alterando, evoluindo.
35
3.2 O conhecimento como um recurso organizacional
O conhecimento tem sido estudado com base em diferentes perspectivas. Uma dessas
é a Teoria Baseada em Recursos (GRANT, 1996). Tal teoria considera uma organização
administrativa como “um conjunto de recursos produtivos, tanto humanos quanto materiais”
(PENROSE, 1959, p. 31) e argumenta que a “estratégia deve ser construída a partir de
recursos não imitáveis que a empresa tem” (DEVINNEY, 1997, p. 3). Os recursos têm como
características ser específicos de cada empresa; dependem, assim, do modo como são
utilizados e combinados com os outros recursos empresariais. Dessa maneira, cada empresa
conserva sua forma única de produzir bens e/ou serviços, dependendo dos recursos de que
cada uma desfruta.
A vantagem competitiva pode ser desenvolvida estrategicamente e ser entendida
como “a habilidade em construir, ao menor custo e mais velozmente do que os competidores,
as competências essenciais que originarão produtos não esperados”. As competências
essenciais, por sua vez, são compreendidas como “a aprendizagem coletiva na organização,
especialmente relacionada a como coordenar diversas habilidades de produção e integrar
múltiplos streams de tecnologia” (PRAHALAD; HAMEL, 1990, p. 81).
Existem dois tipos de recurso ou ativo organizacional: os recursos tangíveis e os
recursos intangíveis. Os recursos tangíveis são aqueles que podem ser adquiridos pelas
organizações (desde que haja disponibilidade de recursos financeiros para sua compra). Esses
recursos estão disponíveis no mercado para todas as organizações e são fáceis de adquirir.
“Exemplos desses recursos são as máquinas, equipamentos, fábricas e matéria-prima. Eles
não oferecem vantagem competitiva, pois os concorrentes também podem ter acesso a eles”
(KAYO, 2006, p. 76).
Os ativos intangíveis, por sua vez, são aqueles “invisíveis”, geralmente, o mais
valioso. Esse, entretanto, “é o mais difícil de articular, entender, desenvolver e transferir”
(DEVINNEY, 1997, p. 5). O recurso intangível é “singular, único e de propriedade de uma
única organização” (KAYO, 2006, p. 76). Os “ativos intangíveis quase nunca geram valor por
si sós, já que precisam combinar-se com outros ativos” (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 1)
para gerar valor. Por exemplo, “investimento em TI [Tecnologia da Informação] tem pouco
valor se não for complementado com o treinamento de pessoal e programa de incentivo”
(KAPLAN; NORTON, 2004, p. 4). São exemplos desse tipo de recurso o conhecimento tácito
dos empregados de uma empresa e também marcas, patentes, contratos, sistemas
36
administrativos, pesquisa e desenvolvimento. O Quadro 1 classifica os diferentes tipos de
ativo intangível.
Família Alguns Ativos Intangíveis
Ativos Humanos - conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência
dos empregados
- administração superior ou empregados-chave
- treinamento e desenvolvimento
- entre outros
Ativos de Inovação - pesquisa e desenvolvimento
- patentes
- fórmulas secretas
- know-how tecnológico
- entre outros
Ativos Estruturais - processos
- softwares proprietários
- bancos de dados
- sistemas de informação
- sistemas administrativos
- inteligência de mercado
- canais de mercado
- entre outros
Ativos de Relacionamento
(com públicos estratégicos)
- marcas
- logos
- trademark
- direitos autorais (de obras literárias, de softwares, etc.)
- contratos com clientes, fornecedores, etc.
- contratos de licenciamento, franquias, etc.
- direitos de exploração mineral, de água, etc.
- entre outros
QUADRO 1: Uma proposta de classificação dos ativos intangíveis
Fonte: KAYO (2006, p. 78)
Pelo fato de o conhecimento ser criado somente por indivíduos, “a organização apóia
os indivíduos criativos ou lhes proporciona contextos para a criação do conhecimento”
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65). As empresas podem funcionar como meios eficientes
para a criação do conhecimento (KOGUT; ZANDER, 1995) e também para sua transferência.
Por outro lado, o desempenho da empresa vai ser determinado pela eficiência em transformar
o “conhecimento existente no plano das idéias em conhecimento aplicado no plano das ações”
(KOGUT; ZANDER, 1995).
O conhecimento pode apresentar-se sob formas distintas, e duas dessas são:
conhecimento tácito ou conhecimento explícito. O conhecimento tácito é considerado o mais
valioso e estratégico da organização. Por outro lado, o conhecimento explícito também pode
37
ser estratégico, mas é facilmente imitável, já que não há nenhuma dificuldade de ser
transmitido e compartilhado entre os indivíduos. É um conhecimento “codificado e refere-se
ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 65). Ele pode ser revelado em palavras, números, especificações,
manuais. Com os programas de qualidade total, reengenharia, downsizing e processos de
certificação, a maioria das atividades das operações, tarefas produtivas e administrativas das
empresas pode, normalmente, ser encontrada em manuais (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Dessa forma, o conhecimento explícito é de fácil transferência.
O conhecimento tácito, por sua vez, é aquele adquirido por meio da experiência
vivida pelo indivíduo. É um conhecimento que “possui uma qualidade pessoal, o que o faz
mais difícil de ser formulado e comunicado”. Tal conhecimento está “intensamente
entranhado nas ações, experiências, emoções, valores ou ideais de uma pessoa. Insights,
intuições e opiniões subjetivas integram-se nesse conhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI,
1997, p. 65). A maior parte desse conhecimento não pode ser expressa em palavras. É difícil,
por exemplo, uma pessoa aprender a andar de bicicleta somente por meio de instruções
verbais, ou seja, desprezando as habilidades cognitivas e processuais. A pessoa aprenderá a
andar de bicicleta levando em consideração a vivência e a experiência nessa atividade, mas
não saberá dizer como aprendeu a fazê-lo. “O conhecimento tácito possui uma qualidade
pessoal, o que o faz mais difícil de formalizar e comunicar” (NONAKA, 1994, p. 16), e
também difícil de compartilhar.
3.3 Criação de conhecimento: o modelo de Nonaka e Takeuchi
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), para ser transferido, exige-se mais do
conhecimento tácito do que do conhecimento explícito. A célebre frase de Polanyi (1967), que
diz que “fazer é mais fácil do que dizer”, ajuda a explicar a dificuldade existente no
entendimento do conhecimento tácito. O desafio é transformar o conhecimento tácito em
conhecimento explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Conforme sugere Nonaka e Takeuchi (1997), a interação entre o conhecimento tácito e
o conhecimento explícito resulta na criação do conhecimento. Com base nesse pressuposto, os
autores desenvolveram o Modelo de Conversão do Conhecimento. Esse modelo pressupõe
quatro formas de conversão de conhecimento:
38
• socialização – conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito;
• externalização – conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito;
• combinação – conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito;
• internalização – conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito.
A socialização é a conversão resultante da interação do conhecimento tácito de
diferentes indivíduos e pode ser entendida como o processo de compartilhamento do
conhecimento. Por apresentar essa característica de experiência compartilhada, a socialização
pode acontecer sem usar a linguagem verbal (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), isto é, é
possível que ela ocorra por meio da observação, da imitação e da prática dentro das empresas.
A experiência é fundamental para a aquisição do conhecimento tácito, já que ajuda um
indivíduo a entender o processo de raciocínio do outro indivíduo. O processo de socialização
do conhecimento acontece “sob controle das empresas e, à medida que são conectados à
prática de trabalho, tornam-se peculiares às empresas e mais fáceis de serem protegidos”
(OLIVEIRA JÚNIOR; FLEURY, 2000).
A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos
explícitos. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 71) consideram esse tipo de conversão como “um
processo de criação do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tácito se
torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipótese ou modelos”.
Esse processo dá-se principalmente através do diálogo ou da reflexão coletiva. A
externalização é fundamental para a criação do conhecimento porque cria conceitos que são
explícitos, valendo-se do conhecimento tácito. A metáfora e a analogia são eficazes na criação
e na elaboração de novos conceitos para produtos que são idealizados ou para produtos já
existentes.
A combinação é uma forma de conversão de conjuntos diferentes de conhecimento
explícito controlado por indivíduos. Os mecanismos utilizados para troca e combinação de
conhecimento podem ocorrer mediante documentos, reuniões, conversas ao telefone e sistema
de computadores. “A reconfiguração das informações existentes através da classificação, do
acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito pode levar a novos
conhecimentos” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 76). A combinação de conhecimentos
explícitos pode gerar outros produtos ou posturas estratégicas com base na reorganização de
informações no banco de dados, por exemplo. A educação e o treinamento formal nas escolas
normalmente assumem essa forma de conversão.
39
A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no
conhecimento tácito, e o aprendizado acontece por intermédio da experiência. Para que
aconteça a internalização, “é necessária a verbalização e a diagramação do conhecimento sob
a forma de documentos, manuais ou histórias orais. A documentação ajuda os indivíduos a
internalizarem suas experiências, aumentando assim seu conhecimento tácito” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 78). Nesse modo de conversão, o conhecimento tácito precisa ser
socializado com os outros membros da organização para viabilizar a criação do conhecimento.
Esses quatro modos de conversão estão ilustrados na Figura 1.
Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
Socialização
Externalização
Conhecimento
Tácito
do
Conhecimento
Explícito
Internalização
Combinação
Figura 1: Quatro modos de conversão do conhecimento
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997, p. 69)
Os quatro modos de conversão do conhecimento devem ser gerenciados de forma
articulada e cíclica. Nonaka e Takeuchi (1997) denominam o conjunto dos quatro processos
de conversão do conhecimento em “Espiral de Criação de Conhecimento” (ver Figura 2).
Nessa espiral, o conhecimento inicia-se no plano individual, move-se para o grupal e, então,
para o plano da empresa. “À medida que a espiral de conhecimento sobe na empresa, ela pode
ser enriquecida e estendida, seguindo a interação dos indivíduos uns com os outros e com suas
organizações” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 149). A criação do conhecimento
organizacional requer a socialização e a disseminação de experiências individuais.
O começo da “espiral do conhecimento” dá-se com a socialização, que é o estágio
em que normalmente se inicia a construção de um time ou campo de interação, que facilita o
compartilhamento de perspectivas e experiências dos membros. A etapa seguinte é a
externalização, que se caracteriza por sucessivas rodadas de diálogo, em que a utilização de
“metáforas” pode ser estimulada para ajudar os membros do grupo a articular as próprias
40
perspectivas e a revelar conhecimento tácito. Segue-se, então, a combinação, que é uma fase
facilitada mediante a coordenação entre membros do time e outras áreas da organização e
também por meio de documentação do conhecimento existente. Por último, tem-se a
internalização, que é uma fase estimulada por processos de “aprender fazendo”, em que os
indivíduos experimentam o compartilhamento de conhecimento explícito, que é gradualmente
traduzido, mediante um processo de tentativa e erro, em diferentes aspectos de conhecimento
tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Como se trata de uma espiral, a socialização, a externalização, a combinação e a
internalização devem ser integradas como etapas de um processo contínuo e circular, que
ocorre no meio de um grupo, de uma coletividade ou comunidade de praticantes na
organização. “A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.
79), gerando a inovação dentro das organizações.
FIGURA 2: A espiral do conhecimento
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 80
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 40) consideram a empresa como um “repertório de
conhecimentos”, em que esses devem ser codificados, socializados, disponibilizados e
transformados em forma de ideias e produtos. A socialização apresentada por Nonaka e
41
Takeuchi (1997), na qual “o conhecimento entre indivíduos é integrado, é um importante
passo para o desenvolvimento do conhecimento coletivo na empresa” (OLIVEIRA JÚNIOR,
2001, p. 149).
Assim como o modelo de Nonaka e Takeuchi (1997), os autores Hansen, Nohria e
Tierney (1999) também tratam da transformação de conhecimento. Eles dão ênfase à
codificação e à socialização do conhecimento dentro da organização. Esses autores fazem a
distinção entre duas denominações, quais sejam: estratégia da codificação e estratégia da
personalização. A primeira denominação, ou estratégia da codificação, é utilizada para
transformar o conhecimento, dependendo de sua natureza, por meio da codificação, da
armazenagem e do compartilhamento, o que seria possível de ser feito via redes
informatizadas. O conhecimento explícito é passível de codificação e, assim, ele pode ser
armazenado em bancos de dados, de onde podem ser acessados e utilizados facilmente por
qualquer empregado da empresa. Nesse caso, a tecnologia da informação está sendo utilizada
para ajudar os empregados a transmitir conhecimentos (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY,
1999).
A segunda denominação, ou seja, a estratégia da personalização, consiste na
transmissão e no compartilhamento do conhecimento por meio de contatos pessoais. Essa
estratégia faz mais sentido quando se trata de conhecimento tácito. Existem dentro das
empresas conhecimentos que são difíceis de ser codificados. As empresas não somente
valorizam os diálogos entre os indivíduos e as sessões de brainstorming como forma de
transformação de conhecimento, mas também investem na construção de redes de pessoas
para facilitar e viabilizar a estratégia da personalização. Há diversas formas de alimentar as
redes de relacionamento dentro das empresas. Um exemplo é a McKinsey, empresa de
consultoria, que, com o objetivo de disseminar o conhecimento dentro da empresa, aproveita
o conhecimento que os empregados transferidos para outros escritórios carregam. Além disso,
a empresa divulga na intranet o nome e a especialidade dos empregados da empresa com o
objetivo de incentivar a integração entre as equipes de projetos (HANSEN; NOHRIA;
TIERNEY, 1999, p. 66).
A chave para a criação do conhecimento está na obtenção e na conversão do
conhecimento tácito em conhecimento explícito, assim como no compartilhamento do
conhecimento individual com o grupo. “Enquanto as habilidades e a experiência
permanecerem interiorizadas no indivíduo, a organização estará limitada em sua capacidade
de utilizar esse conhecimento num sentido mais amplo, estratégico” (CHOO, 2006, p. 202).
Então, uma condição para a sobrevivência da organização é aprender a lidar com o
42
conhecimento humano e transformá-lo em produtos e serviços que ofereçam vantagem
competitiva.
O grande desafio das organizações é fazer a conversão/transformação do
conhecimento tácito em explícito e a consequente transferência desses conhecimentos nas
diferentes unidades de negócio. Transferir conhecimento entre departamentos ou unidades no
mesmo país pode ser menos difícil se comparado com os problemas associados com as
transferências entre unidades localizadas em contextos geográficos e culturais distintos. A
transferência do conhecimento é fundamental para a criação de conhecimento e a inovação
dentro das empresas, o que será discutido no próximo capítulo.
43
4 TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO EM F&As INTERNACIONAIS
No capítulo anterior, além da caracterização do conhecimento, foi discutido o
modelo de conversão do conhecimento, que mostra, com base na visão de Nonaka e Takeuchi
(1997), como o conhecimento é criado e se expande tanto em termos de qualidade quanto de
quantidade. “O sucesso da empresa está baseado em sua capacidade de criar e transferir
conhecimento de forma mais eficaz que seus competidores” (OLIVEIRA JÚNIOR, 2001, p.
135). Então, é necessário entender os mecanismos por meio dos quais o conhecimento pode
ser criado e transferido na empresa, com o objetivo de criar valor.
O principal propósito deste capítulo é descrever os mecanismos utilizados para efetuar
a transferência de conhecimento. A primeira seção trata da transferência do conhecimento de
forma geral, ou seja, definições e características. As barreiras encontradas para a transferência
do conhecimento são apresentadas na segunda seção. A terceira seção discute a variável
socialização, assim como o modo que ela afeta a transferência de conhecimento em aquisições
internacionais. Enfim, a quarta seção do capítulo descreve o modelo sugerido por Bresman,
Birkinshaw e Nobel (1999), focando as interações que acontecem entre empresa adquirida e
adquirente e o impacto na integração sobre a transferência de conhecimento em aquisições
internacionais.
4.1 Visão geral do processo de transferência de conhecimento
A transferência do conhecimento pode ser definida tomando-se por base diferentes
variáveis e pontos de vista. Szulanski (1996) e Kostova e Roth (2002) conceituam
transferência de conhecimento como um processo que envolve a replicação das rotinas
organizacionais. As rotinas costumam ser específicas para cada organização, já que cada uma
é uma comunidade social
5
que contém a própria história, pessoas, interesses e ações
5
A comunidade social é entendida como um grupo de indivíduos que compartilham valores e crenças comuns
(BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL, 1999). (Essa definição também se enquadra para o termo cultura.). Em
termos de fluxo de conhecimento, os indivíduos vão participar com vontade da troca de conhecimento se eles se
identificarem ou sentirem que pertencem ao grupo. Tal definição torna-se importante quando é levada em
consideração a aquisição de empresas (nacional ou internacional). A aquisição agrupa duas comunidades sociais,
que, após o período de integração, se tornam uma única comunidade social. Kogut e Zander (1993) acreditam
que o fluxo de conhecimento entre as duas partes será limitado nos primeiros anos imediatamente após a
44
diferenciadas. “As práticas organizacionais refletem o conhecimento compartilhado da
organização e tendem a ser aceitas e aprovadas pelos membros da organização” (KOSTOVA;
ROTH, 2002, p. 216).
Kogut e Zander (1992) definem a transferência de conhecimento quando há a
modificação e o consequente desenvolvimento da tecnologia original. Então, a transferência é
o resultado da acumulação, da assimilação e da adaptação de um novo conhecimento que
pode fluir entre as unidades. Segundo esses autores, a transferência de conhecimento entre as
empresas pode ocorrer de modo diferente, isto é, entre duas unidades da mesma empresa ou
entre duas empresas independentes. De acordo com Takahashi (2005, p. 256), em ambas as
situações: “O conhecimento é adquirido, desenvolvido, utilizado e melhorado por meio da
transferência de um ou mais componentes de tecnologia, seja ele o próprio processo ou parte
dele, com o intuito de se implementar um processo, um elemento de um produto, o próprio
produto ou uma metodologia”.
A palavra “transferência” é utilizada para dar ênfase ao movimento do conhecimento
dentro da organização. A transferência é uma experiência distinta, não um processo gradual
de disseminação, e depende das características das pessoas envolvidas nesse processo.
Portanto, a transferência das melhores práticas é vista como trocas diádicas do conhecimento
organizacional entre a fonte e a unidade receptora, na qual a identidade do recipiente é
importante. Os elementos básicos para a transferência são fonte, mensagem, recipiente e
contexto (KOSTOVA; ROTH, 2002).
O gerente pode ter papel importante na transferência de conhecimento. Segundo
Garvin (2000), para expandir o aprendizado, o conhecimento deve ser disseminado rápida e
eficientemente por toda a organização. Quando as ideias são compartilhadas, elas causam
maior impacto. Assim, o gerente deve incentivar e propiciar a transferência de conhecimento
por meio de medidas que garantam a implementação de conteúdos dos programas de
educação e treinamento.
Kogut e Zander (1992, p. 383) concluem que a habilidade da firma em transferir
conhecimento é a razão de sua existência: “O que uma firma faz melhor do que vendas é
compartilhar e transferir o conhecimento dos indivíduos e grupos dentro da organização. O
que é central para o nosso argumento é que as pessoas detêm o conhecimento, mas é também
regra que os membros de uma comunidade social cooperam entre si”.
aquisição, no período de integração, mas vai aumentar gradualmente quando uma única comunidade social
emergir do processo.
45
No princípio do processo de aquisição, já na integração, o fluxo de conhecimento
entre as partes é limitado, mas, ao longo do tempo, a comunicação e o entendimento entre os
envolvidos vão melhorando, assim como o fluxo de conhecimento. A transferência de
conhecimento entre as empresas adquirida e adquirente é favorecida pelo desenvolvimento de
um relacionamento voltado para a cooperação entre as duas equipes.
Tal transferência pode apresentar várias barreiras e dificuldades que devem ser
identificadas. Szulanski (1996, p. 31) identifica os seguintes obstáculos para a transferência de
conhecimento: (i) a falta de motivação em transferir o conhecimento, já que o detentor desse
conhecimento pode temer perder a posição privilegiada de quem detém o conhecimento e não
seja recompensado o suficiente para compartilhar seu conhecimento ou ainda não deter tempo
e recursos para fazer a transferência; (ii) a inabilidade que os executivos têm em identificar
quais são as principais e importantes práticas gerenciais; (iii) a falta de capacidade de
absorção do conhecimento por quem o recebe, não havendo capacidade de assimilação e
aplicação do novo conhecimento; (iv) a falta de capacidade de retenção do conhecimento
transferido; (v) a dificuldade na transmissão do conhecimento, principalmente se ele tiver
componentes tácitos; e (vi) o relacionamento difícil entre a fonte e o receptor do
conhecimento, que pode ser exemplificado como a ausência de contato, perspectivas comuns
e até mesmo credibilidade, que podem dificultar a transferência do conhecimento.
O desafio na transferência das melhores práticas gerenciais pode estar na identificação
dessas práticas. Por exemplo, dentro da empresa podem existir duas equipes distintas que
estão trabalhando em setores diferentes e que desconhecem o trabalho e a importância desse
para a empresa como um todo. Nesse caso, O’Dell e Grayson (1998, p. 157) sugerem a
necessidade de “criar e catalogar a memória da empresa, assim como suas habilidades e
expertises, para que os empregados possam criar redes e, juntos, sugerir novas soluções”.
Existem, contudo, dentro da empresa, alguns conhecimentos que são difíceis de ser
codificados e necessitam de interação, diálogo e demonstração para que possam ser
transferidos. Capacidade de codificar e capacidade de ensino dependem de quão tácitas essas
capacidades são e de quão difícil é seu processo de comunicação (KOGUT; ZANDER, 1995;
O’DELL; GRAYSON, 1998).
Outra dificuldade encontrada na transferência do conhecimento pode estar na grande
demanda de tempo necessário para aprender e compartilhar. A empresa pode não permitir que
os empregados despendam tempo para o aprendizado, prejudicando assim a transferência.
O’Dell e Grayson (1998) sugerem outras formas para que a transferência das melhores
46
práticas gerenciais aconteça dentro da empresa a partir de sua identificação e que são:
benchmarking
6
interno, incentivo à formação de redes de conhecimento e auditorias internas.
A transferência de conhecimento pode encontrar barreiras e dificuldades, mas, à
medida que esses obstáculos são elucidados, o fluxo do conhecimento vai se tornando prática
rotineira dentro da organização. As “empresas que aprendem possuem a habilidade de criar,
adquirir e transferir o conhecimento e de alterar seu comportamento, de modo a refletir os
novos conhecimentos e insights” (GARVIN, 2000).
4.2 Socialização como variável influenciadora da transferência de conhecimento
Existem alguns elementos que afetam a transferência de conhecimento. Este trabalho
de pesquisa levará em consideração dois fatores que estão relacionados ao processo de
socialização dos indivíduos na empresa: comunicação e visitas e reuniões.
A linguagem e as representações simbólicas são variáveis importantes para a criação e
a transferência de conhecimento. “A linguagem caminha lado a lado com as maneiras
socialmente determinadas de percepção e interpretação, ou seja, com os modos de obter
conhecimento” (MACHARZINA; OESTERLE; BRODEL, 2006, p. 117). A transferência do
conhecimento pode ser bem-sucedida em empresas que utilizam o mesmo sistema de
codificação, mas pode não acontecer ou não ser eficiente se as “fronteiras de linguagem
(funcionais, organizacionais ou nacionais) tiverem de ser transpostas” (MACHARZINA;
OESTERLE; BRODEL, 2006, p. 117). Isso acontece nos diferentes contextos culturais, em
que “o bom desempenho dos negócios internacionais depende de uma correta adaptação das
práticas gerenciais e das rotinas organizacionais transferidas” (MACHARZINA; OESTERLE;
BRODEL, 2006, p. 118).
Kogut e Zander (1992) argumentam que a empresa está sempre em movimento, e, por
isso, a transferência de conhecimento é um fator importante para sua existência. Do ponto de
vista organizacional, existe a necessidade de que os indivíduos compartilhem conhecimento
entre eles (KOGUT; ZANDER, 1995). A participação do processo de socialização é uma das
formas utilizadas para a transferência de conhecimento.
6
Benchmarking interno consiste no processo de socialização ao “identificar, compartilhar e utilizar o
conhecimento e as práticas dentro da organização” (O’DELL; GRAYSON, 1998, p. 154).
47
A definição de socialização segundo Durkheim (1952) é o processo de assimilação dos
indivíduos aos grupos sociais. Bouvier (2005, p. 392) ressalta que a socialização deve ser
vista numa “perspectiva interacionista, que salienta a dinâmica das interações na aquisição de
know-how e insiste no vínculo entre conhecimento de si e conhecimento do outro, construção
de si e construção do outro”. Essa definição é mais complexa do que aquela que “costuma
designar de modo aproximado a capacidade de cada um a integrar-se na vida coletiva, ou
antes, em certas formas institucionalizadas de vida coletiva” (BOUVIER, 2005, p. 392), ou
ainda, no caso específico de uma organização.
O processo de socialização profissional “constitui-se na aprendizagem dos valores,
crença e formas de concepção do mundo, próprios de uma determinada cultura ocupacional.
Esse processo pode ser identificado com a aquisição de um éthos profissional” (FREITAS,
2002, p. 157). Esse éthos profissional está presente em forma tácita, ou seja, não é
necessariamente expresso em palavras. Tal característica tácita é que “dá ao agente em
socialização o sentido do jogo, isto é, oferece-lhe as condições necessárias para discriminar
como deve se portar e atuar, qual o grau de tolerância do grupo profissional para com as
diferenças e divergências, que expectativas profissionais podem alimentar” (FREITAS, 2002,
p. 157). Além disso, o profissional, quando passa pelo processo de socialização, pode também
levantar quais as questões que devem “ser explicitadas, quando, como e a quem se dirigir, o
que deve ser valorizado e o que deve ser esquecido ou, pelo menos, não problematizado
explicitamente” (FREITAS, 2002, p. 157). Todas essas características fazem parte do
processo de socialização.
Outra definição, bem semelhante à anterior, é a dada por Falcione e Wilson (1988, p.
151): “Socialização é o processo em que o indivíduo aprende normas e valores, os
comportamentos são previsíveis, e o conhecimento social é necessário para que se participe da
organização como seu membro.” Além das características acima, Falcione e Wilson (1988)
acrescentam que a socialização deve desenvolver as habilidades para executar bem as tarefas
da organização, assim como se ajustar às normas e aos valores do grupo.
A socialização é composta de “dissocializações” e ressocializações sucessivas
(BOUVIER, 2005). Isso significa que “o processo de socialização não ocorre de forma linear,
através de uma incorporação progressiva dos valores do grupo de pertencimento, nem o
agente socializado é objeto passivo dos agentes e condições socializadoras” (FREITAS, 2002,
p. 158). A socialização é a conquista alcançada de um equilíbrio entre os indivíduos, que vai
gerar o dinamismo e a sinergia entre as pessoas. Por outro lado, “a má socialização acarreta
juízos estigmatizantes ou atividades reparadoras e impede que se considere a socialização um
48
processo contínuo embora não-linear (isto é, submetido a crises) de ajuste constante de um
sujeito a si mesmo, ao outro e a seu ambiente social” (BOUVIER, 2005, p. 392).
A forma de socialização é diferente para cada empresa. Cada uma possui objetivos
específicos e uma lógica particular de funcionamento e estruturação. As empresas têm
hierarquia interna diferente, assim como a relação entre as pessoas e seus cargos, e, dessa
forma, entre a estrutura de poder e a posição de cada um, que pode ser objeto de disputa,
dependendo dos interesses particulares (FREITAS, 2002, p. 158). Por outro lado, a
socialização pode ocorrer de forma harmoniosa quando, por exemplo, a similaridade entre as
pessoas tende a resultar em alto grau de atração da outra parte. Assim, “valores, normas e
padrões de comportamento compartilhados facilitam a criação de uma identidade
compartilhada e aumentam o grau de confiança, ao mesmo tempo em que limitam o potencial
para conflitos numa relação” (BJORKMAN; STAHL; VAARA, 2007, p. 664).
Kogut e Zander (1992, p. 384), ao analisarem o conhecimento social e a experiência
pessoal, percebem que a capacidade da empresa, em geral, reside no princípio de que “as
organizações estão estruturadas nos relacionamentos entre indivíduos, dentro e entre os
grupos”. O conhecimento da empresa deve ser entendido como algo socialmente construído.
Assim, o aprendizado das atividades organizacionais e das técnicas inerentes a cada empresa
“requer interações freqüentes entre pequenos grupos, através do desenvolvimento de uma
única linguagem ou código. Parte do conhecimento de um grupo é simplesmente saber a
informação de quem sabe o quê” (KOGUT; ZANDER, 1992, p. 384).
Existem, no processo de socialização, algumas interações organizacionais que devem
ser desenvolvidas pelos indivíduos. Uma dessas interações é feita com base no mapa
cognitivo dos membros da empresa, que serve como um esquema interpretativo do ambiente.
Por exemplo, “quando uma nova política organizacional é implementada, a mudança é
auxiliada pelas percepções que o empregado tem de fatores como recompensas, autonomia,
recursos, valores e relacionamentos” (FALCIONE; WILSON, 1988, p. 152). Os mapas
cognitivos dão aos empregados os padrões de comportamento esperados que devem ser
desenvolvidos a partir da socialização organizacional.
À medida que os empregados novos e antigos interagem uns com os outros e, através
da comunicação, compartilham ritos e rituais organizacionais, histórias e observações, é
possível constatar uma cultura organizacional. Os empregados novos, quando são
socializados, também trazem uma carga cultural e “são capazes de trocar símbolos que são
definidos culturalmente e que, por sua vez, afetam a cultura organizacional e são afetados por
ela” (FALCIONE; WILSON, 1988, p. 153). Socialização, nesse caso, pode ser definida como
49
um processo que é contínuo na carreira do indivíduo, porque a experiência individual e a
organizacional estão sempre em transformação e reconstrução. Isso se explica pelo fato de as
pessoas estarem constantemente aprendendo e ajustando-se a novas situações (FALCIONE;
WILSON, 1988).
A socialização organizacional depende dos diversos canais de comunicação. É
mediante a comunicação que o empregado “ganha conhecimento sobre a organização, o
emprego, os comportamentos esperados, normas e regras” (FALCIONE; WILSON, 1988, p.
156). Não é só a quantidade de informação que é importante para que o indivíduo interprete as
mensagens; o conteúdo e a origem são também necessários no processo de socialização.
A comunicação tem significante papel no processo de socialização dentro das
empresas. Além das características da comunicação já citadas, existe uma importante relação
entre a rede de integração social e a socialização. As redes de comunicação proporcionam
condições de a informação passar de um membro a outro, ocorrendo assim a integração
através das redes que facilitam a socialização. Dessa maneira, um empregado com bom
conhecimento relacional dentro da empresa tende, por meio de sua rede de relacionamento,
desenvolver novos relacionamentos. Nessa rede, a socialização torna-se mais fácil, a
comunicação entre as pessoas, mais personalizada, e o conhecimento mais simples de ser
transmitido (FALCIONE; WILSON, 1988, p. 156).
Pérez-Nordtvedt et al. (2008) sugerem que os relacionamentos são canais pelos quais
as empresas adquirem conhecimento. A qualidade do relacionamento se refere ao grau em que
o relacionamento entre fonte e receptor é próximo e baseado em confiança. Esses fatores
acrescidos à qualidade na transmissão entre a fonte e o receptor da mensagem são elementos-
chave para a transferência de conhecimento. Na organização, são exemplos de mecanismos de
socialização a rotação de pessoal, as visitas de curta duração, a participação em programas de
treinamento e reuniões, a participação como membro em times de diversas unidades das
empresas e também em comitês (HASPESLASGH; JEMISON, 1991).
A empresa necessita estimular atividades que facilitem o fortalecimento da capacidade
organizacional, permitindo assim seu crescimento. A socialização é uma dessas atividades e
torna-se importante para a criação, a transferência e o compartilhamento do conhecimento.
Choo (2006, p. 23) sugere como atividades capazes de construir o conhecimento: “Partilhar a
solução de problemas, experimentar, implementar e integrar novos processos e ferramentas, e
importar conhecimentos”. Indivíduos que trabalham juntos para a solução de problemas ou
que trocam ideias, com o intuito de criar outro produto ou processo, estão experimentando,
ampliando as habilidades e transferindo/compartilhando conhecimentos. Assim, a organização
50
melhora os processos ou conhecimentos já existentes e, além disso, cria produtos para a
organização continuar inovando.
Kostova e Roth (2002) sugerem três valores que vão ajudar na transferência de
capacidade gerencial e conhecimento: confiança, identidade e dependência. A confiança na
subsidiária influencia positivamente e facilita a transferência das práticas organizacionais e do
conhecimento. A confiança na matriz traz várias vantagens para a empresa, como, por
exemplo, a redução dos custos de comunicação, a negociação e o intercâmbio associado com
a transferência entre a unidade receptora e a emissora. A identidade acontece quando a
subsidiária faz a identificação com a matriz, ou seja, eles se sentem como parte da empresa,
um sentimento de “pertencer” à empresa. Essa identificação também facilita a transferência de
capacidade, habilidade e conhecimentos gerenciais, já que os empregados da subsidiária
compartilham valores e crenças e vão se engajar ativamente na adoção de novas práticas. A
dependência da subsidiária implica noção de subordinação e controle. Quanto maior o grau de
dependência, maior a submissão às decisões da matriz e, assim, mais fácil a transferência de
capacidade e maior a tendência de as duas empresas tornarem-se isomórficas (KOSTOVA;
ROTH, 2002).
4.3 Modelo de Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999)
Existem modelos que tratam da transferência de conhecimento. Cada modelo utiliza-se
de metodologias variadas e pesquisa uma ou mais variáveis e suas correlações com a
transferência de conhecimento. Esta pesquisa baseia-se no modelo dos autores Bresman,
Birkinshaw e Nobel (1999). Esses autores propõem cinco fatores que eles consideram como
facilitadores da transferência de conhecimento – a comunicação, as visitas e reuniões, a
natureza do conhecimento a ser transferido, o tempo de integração e o tamanho da unidade da
empresa. Nesta dissertação, será proposto o estudo de duas das cinco variáveis apresentadas e
que são ( i ) comunicação e ( ii ) visitas e reuniões.
Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999) desenvolveram um padrão de interação entre
empresas adquirida e adquirente em aquisições internacionais com o intuito de estruturar a
transferência de conhecimento (ver Figura 3). Nesse modelo, a transferência de conhecimento
é considerada um fluxo de “mão dupla”, ou seja, tanto da adquirida para a adquirente e vice-
versa. A comunicação é considerada, nesse modelo, um fator facilitador de transferência de
51
conhecimento e é uma ferramenta importante no estágio da integração. Quanto mais
comunicação houver entre as equipes das duas empresas, adquirida e adquirente, maior é a
transferência de conhecimento. Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999) argumentam que a
comunicação efetiva resulta em três ações positivas facilitadoras do processo de transferência
de conhecimento: (i) alivia a ansiedade causada pela falta de informação do processo de
aquisição; (ii) facilita a interação entre as equipes; e (iii) assegura a tomada de decisões de
forma explícita e transparente durante o processo de integração.
Esses argumentos vão ao encontro da ideia de que a criação de um ambiente propício e
ameno entre as equipes origina uma “comunidade social”, em que a transferência de
conhecimento é facilitada (KOGUT; ZANDER, 1992). O conhecimento tácito, nesse caso, é
um tipo de conhecimento que exige mais comunicação e contato face a face para ser
transmitido. Enquanto a comunicação pessoal é importante para a transferência de
conhecimento tácito, as reuniões e os encontros técnicos são alguns dos mecanismos
interpessoais de integração (HASPESLAGH; JEMISON, 1991).
Em relação ao tempo, existe uma hipótese de que, quanto maior o tempo entre a
aquisição e a integração, maior a possibilidade de ocorrer a transferência de conhecimento
(BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL, 1999, p. 446). Uma das explicações para essa
hipótese é que as condições estressantes do período da aquisição tendem a diminuir, os
indivíduos insatisfeitos tenderão a deixar a empresa, e novas pessoas serão recrutadas para a
“nova empresa” e não terão parâmetro de comparação entre o “antes” e o “depois” da
aquisição. Os novos empregados estarão mais abertos para receber o conhecimento (e espera-
se que o conhecimento não tenha “ido embora” com os indivíduos que deixaram a empresa).
O tamanho da empresa é outro fator que pode influir na transferência do
conhecimento. Naturalmente, uma grande empresa tem muito conhecimento para transferir,
maior número de operações e empregados, e, assim, a transferência de conhecimento se torna
mais difícil de ser realizada.
52
FACILITADORES
- Comunicação
- Visitas e reuniões
- Articulação de conhecimento
- Passagem do tempo
- Tamanho da unidade (Controle)
----→
TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
- da adquirida para a adquirente
- da adquirente para a adquirida
Figura 3: Fatores facilitadores de transferência de conhecimento – Modelo de Bresman, Birkinshaw e
Nobel (1999)
Fonte: BRESMAN, BIRKINSHAW; NOBEL (1999, p. 445)
O modelo de Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999) indica fatores voltados à
socialização que auxiliam na transferência de conhecimento, principalmente do conhecimento
tácito. Em relação à transferência de know-how tecnológico, a comunicação, as visitas e as
reuniões são esses elementos facilitadores. Vale ressaltar que, dependendo do tipo de
conhecimento, o modo de transferência pode diferir.
Outra questão que chama a atenção é que a transferência de conhecimento em
aquisições internacionais acontece em grande quantidade no primeiro momento e, com o
decorrer do tempo, esse fenômeno tende a diminuir, e a qualidade e o tipo de transferência de
conhecimento se modificam. Tão logo a empresa é adquirida, a transferência de conhecimento
acontece praticamente em uma única direção, da adquirente para a adquirida. Em um segundo
momento, tal transferência acontece nas duas direções.
O processo de transferência de conhecimento em aquisições internacionais é distinto,
explicado pelo relacionamento entre as partes que ocorre rapidamente. As formas de
socialização – comunicação, reuniões e visitas –, segundo o modelo de Bresman, Birkinshaw
e Nobel (1999), são pesquisadas neste estudo de caso que se deu em empresa de tecnologia.
Os resultados encontrados foram analisados com o intuito de verificar se são fatores que
auxiliam a compreensão da transferência de conhecimento em aquisições internacionais.
53
5 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo discute a metodologia utilizada no desenvolvimento deste trabalho de
pesquisa, enfatizando aspectos relacionados ao método de pesquisa, à coleta e à análise de
dados.
5.1 Estratégia de pesquisa: o estudo de caso
O principal objetivo desta pesquisa é analisar a transferência de conhecimento em
fusões e aquisições internacionais, entre empresas adquirida e adquirente, e como esse
processo resulta em criação de valor. Esta pesquisa de dissertação, como já mencionado, está
baseada em dois dos cinco fatores apresentados no modelo de Bresman, Birkinshaw e Nobel
(1999) como facilitadores da transferência de conhecimento em aquisições internacionais, a
saber: comunicação, visitas e reuniões.
Pesquisa científica é definida como “uma atividade voltada para a solução de
problemas teóricos ou práticos para o emprego de processos científicos. A pesquisa parte,
pois, de uma dúvida ou problema e, com o uso do método científico, busca uma resposta ou
solução” (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 63).
Existem diversos tipos de pesquisa e cada uma apresenta uma abordagem diferente,
níveis distintos de aprofundamento e “enfoques específicos conforme o objeto de estudo,
objetivos visados e a qualificação do pesquisador” (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 64). Esses
autores ainda afirmam que a pesquisa descritiva “observa, registra, analisa e correlaciona
fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”. Portanto, graças à sua natureza, esta
pesquisa é descritiva e foi utilizado o estudo de caso, entendendo-se que esse seria o melhor
processo investigativo para esse tipo de abordagem. Assim, analisa-se um caso de aquisição
que, por sua natureza ou características, possa revelar aspectos importantes sobre a interseção
dos processos de aquisição e de transferência de conhecimento. Sendo assim, a abordagem
mais indicada é a de estudo de caso.
A abordagem qualitativa mostrou ser a mais adequada em razão do tipo de problema a
ser pesquisado. Para Merrian (2002), o objetivo do estudo qualitativo é “descobrir e
compreender um fenômeno, um processo, ou as perspectivas e visão de mundo das pessoas
54
nele envolvidas”. Na opinião de Bonoma (1985, p. 5), o foco da pesquisa qualitativa está no
“comportamento humano” e, por isso, é considerado o principal ou mesmo único tipo de
pesquisa que atende aos cientistas que procuram estudar fenômenos humanos e sociais.
Na pesquisa qualitativa, o pesquisador é “o principal instrumento de coleta e análise de
dados. Para coletar os dados, são feitas entrevistas, realizadas observações ou analisados
documentos” (MERRIAN, 2002). Esses critérios foram utilizados, tendo como referência o
que foi aprendido na “literatura especializada a partir das quais o estudo se estruturou”
(MERRIAN, 2002). Nesta dissertação, buscaram-se estudos de autores e instituições
renomadas, literatura especializada a respeito de aquisições internacionais, criação de valor,
conhecimento e transferência de conhecimento. O referencial teórico foi construído com o
objetivo de levar à compreensão dos temas discutidos neste trabalho de pesquisa e dar
embasamento teórico para a pesquisa de campo.
Na administração, o estudo qualitativo tem se tornado comum, mas é necessário ter o
cuidado de trabalhar com rigor e desenvolver um padrão de qualidade (GODOY, 2005). Neste
caso, o pesquisador deve acreditar no que realmente está observando ou medindo e
questionar: “Os conceitos e postulados gerados, aperfeiçoados ou comprovados são aplicáveis
a mais de um grupo?” (GODOY, 2005, p. 88).
A confiabilidade e a replicabilidade são desafios para os pesquisadores de estudos
qualitativos. Existe, na pesquisa qualitativa, a dificuldade de o pesquisador obter a
replicabilidade perfeita de um estudo anterior, através de um cenário social idêntico ou
similar, e a elaboração de construtos idênticos para os mesmos fenômenos (GODOY, 2005).
A pesquisa qualitativa no campo dos estudos sociais tem essa característica, o que não
acontece com a pesquisa quantitativa. Apesar de passar pelas dificuldades de confiabilidade e
replicabilidade, a pesquisa qualitativa não leva desvantagem em relação à sua qualidade da
pesquisa. A utilização de técnicas de amostragem estatística não é a única garantia da
qualidade da pesquisa. Torna-se relevante destacar que, mesmo sabendo da dificuldade e do
desafio que apresenta, se optou pela pesquisa qualitativa via estudo de caso.
O estudo de caso pode ser simples (análise de uma única unidade de pesquisa) ou
múltiplo (estudo de mais de uma unidade de pesquisa). Esta pesquisa utilizará o estudo de
caso simples, que é definido por Soy (1997) como o método de análise de pesquisa que
enfatiza detalhadamente o contexto de análise de um número limitado de eventos ou
condições e suas relações.
O estudo de caso é um método que ajuda a compreender a complexidade de situações
da vida real. Uma das vantagens desse tipo de pesquisa é o acesso ao público por meio dos
55
relatos escritos (YIN, 1981; SOY, 1997). Godoy (2005) considera o estudo de caso como um
tipo de pesquisa que tem sido largamente utilizado por cientistas quando buscam responder às
questões “como” e “por que” determinados fenômenos ocorrem e também quando há pouco
controle sobre os eventos investigados. Esse tipo de estudo permite conhecer um tema
complexo ou adicionar força a algo que já foi conhecido através de pesquisa anterior (YIN,
1981). O objetivo do estudo de caso é levar à compreensão de um fenômeno (BONOMA,
1985).
Para entender melhor esse método, Yin (1981) compara o estudo de caso com a
história e o experimento que não podem utilizar esse método de pesquisa. A história não pode
ser um estudo de caso porque muitos dos informantes não estão mais acessíveis para
entrevistas, e as observações diretas não podem ser feitas. O experimento também não pode
ser usado como metodologia de estudo de caso porque o fenômeno e o contexto estão
separados.
A maior crítica ao estudo de caso refere-se à impossibilidade de se fazer
generalizações com base em resultados obtidos na pesquisa (BONOMA, 1985). A
preocupação do estudo de caso deve ser conhecer e descrever um fenômeno pouco estudado
ou desconhecido. O estudo de caso é um método complexo, conforme afirma Soy (1997), uma
vez que envolve diversas fontes de informação e produz muitos dados para análise. Muitos
pesquisadores “utilizam-se deste método para construir teoria, produzir nova teoria, disputar
ou desafiar teoria, explicar situação, prover uma base para aplicar soluções para situações,
explorar, ou descrever um objeto ou fenômeno” (SOY, 1997, p. 9).
Então, as escolhas metodológicas que foram consideradas mais adequadas para a
análise deste trabalho de pesquisa são: a natureza qualitativa; a definição de que o pesquisador
é o instrumento fundamental; o ambiente escolhido é a fonte direta de dados; a pesquisa é
descritiva, já que os pesquisadores tentam compreender os fenômenos valendo-se da
perspectiva dos participantes; o estudo de um único caso.
5.2 Escolha da unidade de análise
Um estudo de caso tem por unidades de análise uma pessoa, uma situação em
particular, um programa, uma entidade, uma empresa ou grupo de empresas, ou um grupo de
pessoas. As possibilidades de questões a ser estudadas e a complexidade do estudo de caso
56
estão relacionadas aos aspectos políticos, sociais, históricos, organizacionais e pessoais das
unidades de análise. O pesquisador investiga o objetivo do estudo em profundidade usando
uma variedade de técnicas de coleta de dados, para produzir evidências que levem à
compreensão do caso e às respostas às questões da pesquisa (GODOY, 1995; SOY, 1997).
Miles e Huberman (1984) sugerem uma lista de questões que auxiliam a determinar se
o critério escolhido para a seleção do caso é adequado:
• A unidade de observação escolhida é relevante para o quadro referencial e para
as questões de pesquisa?
• O fenômeno no qual o pesquisador está interessado pode ser identificado na
amostra?
• O caso escolhido permite comparação e algum grau de generalização?
Assim, a escolha da unidade para análise deste estudo de caso obedeceu aos critérios
de escolha, seguindo os critérios sugeridos por Miles e Huberman (1984). Foi escolhida uma
empresa que foi adquirida por uma multinacional estrangeira, através do processo de F&A.
Primeiramente, foi feita uma pesquisa exploratória para identificar quais as empresas
que atenderiam a esse critério e apresentariam riqueza em relação ao fenômeno a ser
observado e às variáveis potencialmente relevantes. Foram identificadas três empresas com o
seguinte perfil:
• empresa brasileira adquirida por empresa americana na área de biotecnologia e
processo de integração ocorrido há mais de 10 anos. Essa empresa não
permitiu a gravação das entrevistas, tampouco a divulgação do nome da
empresa. Os entrevistados seriam escolhidos pela gerência.
• empresa japonesa adquirida por empresa brasileira, também na área de
tecnologia de software. As entrevistas poderiam ser gravadas, mas somente o
gerente poderia ser entrevistado.
• empresa brasileira adquirida por empresa americana, na área de tecnologia.
Permitiu a entrevista de quantos empregados quisessem participar da pesquisa,
e as entrevistas poderiam ser gravadas. Além disso, a aquisição aconteceu em
2005, ou seja, três anos antes que esta pesquisa tivesse início, período
suficientemente bom para perceber a integração das equipes.
A escolha da amostra é intencional e feita por autoeliminação. Enquanto duas das três
empresas colocaram limitações às entrevistas, a empresa escolhida se dispôs a participar do
57
estudo, permitindo o acesso à organização, o fornecimento de informações e a realização de
entrevistas com seus empregados. A escolha pela Google foi boa para o desenvolvimento do
tema da pesquisa e também por se tratar de uma das maiores empresas de tecnologia de ponta
do mundo.
Depois de definida a empresa, foi feita uma busca de informações sobre ela por
intermédio do seu website, buscando identificar sua história, perfil dos dirigentes, produtos,
desenvolvimento tecnológico, tamanho, países em que atua, entre outras informações. Essa
procura auxiliou na familiaridade do pesquisador com a empresa. Além da busca no website,
foram levantadas informações mediante dados primários das entrevistas realizadas e dados
secundários de reportagens em jornais e revistas, publicações científicas e não científicas.
5.3 Levantamento e coleta de dados
Para esta pesquisa, utilizaram-se entrevistas, observação direta, observação
participante, revisão da documentação e arquivos (YIN, 1981), disponíveis na empresa
Google-BH.
O processo de conduzir a pesquisa deve ser indutivo, ou seja, a partir das observações,
temas comuns e agrupamento em categorias e é nesse sentido que os conceitos devem ser
construídos. O resultado deve ser expresso mediante um relato descritivo da pesquisa,
incluindo nesse o que o pesquisador aprendeu sobre o fenômeno estudado.
Foram feitas entrevistas, e o roteiro encontra-se no Anexo B. Esse tipo de entrevista é
“uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso” (YIN, 1981, p.
116). O roteiro foi elaborado baseando-se na revisão teórica efetuada sobre o tema em
questão. Soy (1997) ressalta a importância de utilizar um teste-piloto para corrigir quaisquer
distorções que possam surgir antes de aplicar o roteiro em toda a amostra da pesquisa. Esse
teste-piloto foi efetuado através de uma entrevista com um dos funcionários da empresa, e,
com base na análise de suas respostas, o roteiro passou por ajustes nas questões levantadas.
Além das entrevistas, foram feitas observações que eram imediatamente registradas, a fim de
encontrar traços da cultura organizacional ou mesmo referendar aspectos expostos pelos
entrevistados.
Com o intuito de analisar a transferência de conhecimento que é feita no período de
integração das equipes Akwan e Google, entrevistaram-se nove empregados da Google e um
58
empregado que trabalhava na Akwan, na época da aquisição. Buscou-se incluir, na
amostragem, engenheiros que participaram do processo de aquisição; assim esses empregados
poderiam relatar os fatores ligados à socialização que influenciaram a transferência de
conhecimento na empresa. Do total de 10 engenheiros que foram entrevistados, três
trabalharam na Akwan e participaram da integração das empresas. O perfil dos entrevistados
encontra-se no Quadro 2.
Os entrevistados que participaram desta pesquisa apresentaram-se voluntariamente a
partir de um comunicado do RH da empresa. Além disso, foi utilizada a técnica da “bola de
neve”, ou seja, a cada entrevistado solicitou-se a indicação de outras pessoas que pudessem
contribuir para o estudo. As entrevistas tiveram uma duração média de 46 minutos cada uma.
As entrevistas foram realizadas no período de 4 a 23 de dezembro de 2008.
A escolha do entrevistado foi feita pelo envolvimento dele com o fenômeno;
compreensão do fenômeno pesquisado, disponibilidade de tempo para entrevista. No
planejamento, não existiu um número correto de entrevistas a ser realizadas e, conforme
Eisenhardt (1999), a partir do momento em que se percebe que novas entrevistas não estão
mais trazendo contribuições significativas para ampliar a compreensão do assunto, é chegado
o momento de interromper o trabalho).
Ao se iniciarem as entrevistas, foi explicado ao entrevistado sobre o seu objetivo e
finalidade e dada a garantia do anonimato. Foi permitida a utilização de aparelhos de
gravação. Ao término das entrevistas, foi feita uma revisão das anotações e complementação
daquilo que havia sido dito. Procurou-se transcrever as entrevistas no mesmo dia em que
foram realizadas, para que assim não houvesse perda de conteúdo.
Godoy (2005) chama a atenção para a importância de se verificar os dados coletados.
Fazer uma releitura das entrevistas e checar com os entrevistados as dúvidas recorrentes ou
ainda conferir com eles as respostas dadas nos questionários são formas de validar os dados
coletados. Todas as entrevistas efetuadas, depois de transcritas, foram enviadas à empresa
para análise de conteúdo. Não foi necessário tirar nenhum dado coletado, já que todos foram
aprovados pela empresa para publicação.
59
Entre-
vistado
Formação acadêmica
Trabalha na empresa
desde
Atuação na
empresa
Nº. 1
Graduação em TI
Mestrado em TI
Fevereiro/2006 Engenheiro de
software
Nº. 2
Graduação em Psicologia – UFRJ
MBA – IBMEC/RJ
Pós Graduação em RH – USP
Julho/2008
Analista de RH
Nº. 3
Graduação Administração – UFMG
Pós-graduação Marketing – FUMEC
Pós-grad. Análise Sistemas – FUMEC
Pós-grad. Política e Estratégia –UEMG
Akwan – 2003 até
aquisição
Comercial
Nº. 4
Graduação em Engenharia da
Computação – ITA – São José dos
Campos
3 meses de
curso/treinamento na
UFMG antes de ser
contratado
– Google – desde set./2008
Engenheiro de
software
Nº. 5
Grad. Ciência Computação – UFMG
Mestrado em Ciência da Computação –
UFMG
Novembro/2007
Engenheiro de
software
Nº. 6
Grad. Ciência Computação – UFRN
Mest. Ciência Computação – PUC-RJ
Dout. Ciência Computação – PUC-RJ
Março/2008
Engenheiro de
software
Nº. 7
Grad. Ciência Computação – UFMG
Mest. Ciência Computação – UFMG
Akwan – de julho 2002 a
maio 2005
Google – desde aquisição
Engenheiro de
software
Nº. 8
Graduação em Ciência da Computação
– UFMG
Google BH – desde
setembro/2006
Google Zurique – desde
fevereiro/2008
Suporte de
software
Nº. 9
Grad. Ciência Computação – UFMG
Mest. Ciência Computação – UFMG
Akwan – fev./2003 até
aquisição
Google – desde aquisição
– Estagiária
– Engenheira de
software
Nº. 10
Grad. Ciência Computação – UFMG
Mest. Ciência Computação – UFMG
Março/2006 Engenheiro de
software
Quadro 2: Perfil dos entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa
O resultado observado das entrevistas mostrou um padrão de respostas homogêneo.
Infere-se que tal ocorrência deve-se a fatores de: semelhança na faixa etária dos entrevistados,
em média de 26 anos; a maioria de os entrevistados ser engenheiros e exercer o cargo de
engenheiro de software, e o sexo predominante ser o masculino.
O estudo de caso gera grande número de informações. Para tanto, é necessário que se
organize o estudo sistematicamente para que o foco do propósito original e das questões de
pesquisa não se confunda ou se perca. A pesquisa deve buscar resultados que mostrem
claramente que o pesquisador não inventou nem adulterou seus dados, nem foi descuidado e
relaxado em seus registros.
60
Godoy (2005) lembra que não há uma resposta simples sobre os critérios a ser
adotados em um estudo qualitativo. Existem algumas preocupações que os pesquisadores
devem ter ao fazer uma pesquisa qualitativa. As pesquisas devem incluir a subjetividade do
pesquisador e daqueles que estão sendo estudados, e não simplesmente ser uma atividade
técnica e objetiva. O pesquisador deve estar sempre em processo de autovigilância, em que as
atividades devem estar sempre em questionamentos e avaliações.
Quando em campo, as anotações do pesquisador são importantes, uma vez que não
estão no esquema da entrevista e podem gerar informações, sentimentos, achados intuitivos,
testemunhos, histórias e ilustrações que poderão ser usados em relatórios futuros. Soy (1997)
ressalta que essas anotações devem ser mantidas em separado dos dados que estão sendo
coletados para análise. Deve haver uma distinção entre notas e narrativas. Isso deve ser feito
para evitar que narrativas bem elaboradas, feitas para relatar entrevistas individuais, reuniões
específicas, relatórios individuais, possam, através de sua redação, influenciar a análise dos
dados. Enquanto Yin (1981) sugere que a melhor alternativa é ater-se aos fatos, Soy (1997)
sugere que as anotações podem ser úteis para ajudar a determinar o que talvez possa ou não
ser mudado, reformulado ou redefinido com base no que foi observado.
5.4 A estratégia de análise e interpretação
Nessa fase do estudo, o objetivo é fazer a ligação entre os resultados obtidos e a
referência com as questões originais da pesquisa (SOY, 1997). Os dados precisam ser
categorizados e classificados de acordo com as proposições iniciais do estudo.
Godoy (2005, p. 91) considera que a pesquisa para ser válida tem de ter as conclusões
apoiadas em dados. “Neste sentido, a validade interna é julgada considerando-se até que ponto
a descrição e interpretação oferecidas pelo pesquisador estão de acordo, ou seja, são
consistentes com os dados coletados”.
Nesta pesquisa, foram analisados alguns temas/variáveis que foram detectadas na
literatura. Esses temas/variáveis foram separados no Quadro 3, de acordo com o objetivo a
que se propõe e os autores que foram referenciados para cada tema/variável. No capítulo
seguinte, essas variáveis serão analisadas à luz dos dados obtidos na empresa pesquisada.
61
Atributos Objetivo Literatura analisada
Conhecimento
Identificar qual é o
conhecimento da empresa e
como ele cria valor
Verificar como o conhecimento
é percebido pelos empregados
Bresman, Birkinshaw e Nobel, 1999
Nonaka e Takeuchi, 1997
Grant, 1996
Kogut e Zander, 1992
Prahalad e Hamel, 1990
Transferência de
Conhecimento
Identificar quais os mecanismos
utilizados para transferir
conhecimento
Verificar se a empresa tem seu
próprio P&D, bem como a
localização e a forma de
funcionamento desse setor da
empresa
Björkman, Stahl e Vaara, 2007
Kostova e Roth, 2002
Arvidsson, 2000
Bresman, Birkinshaw e Nobel, 1999
O’Dell e Grayson, 1998
Szulanski, 1996
Kogut e Zander, 1992
Socialização
Identificar quais as formas de
socialização utilizadas que
facilitam a transferência de
capacidade, conhecimento
Verificar se essas formas de
socialização aumentam a
confiança entre as partes e
facilitam a transferência de
conhecimento
Björkman, Stahl e Vaara, 2007
Macharzina, Oesterle e Brodel, 2006
Kogut e Zander, 1995
Bresman, Birkinshaw e Nobel, 1999
Falcione e Wilson, 1988
Quadro 3: Lista das variáveis analisadas – objetivo x literatura analisada
Fonte: Elaborado pela autora, 2009
62
6 ESTUDO DE CASO: DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo está organizado em duas seções. A primeira seção faz uma descrição
das empresas analisadas, ou seja, apresenta o histórico de cada uma delas – adquirida
(Akwan) e adquirente (Google) e descreve o processo de aquisição entre elas. A segunda
seção do capítulo descreve os dados das entrevistas realizadas na Google, mostrando alguns
fatores que compõem as variáveis moderadoras da transferência de conhecimento em
aquisição internacional. A pesquisa estudou a variável socialização baseando o enfoque do
estudo nos modelos de Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999), por meio dos fatores
comunicação e visitas e reuniões.
6.1 Histórico das empresas e o processo de aquisição
6.1.1 A empresa adquirida – Akwan
A Akwan foi fundada em maio de 2000 por quatro professores do Departamento de
Ciência da Computação da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), por alguns
funcionários e uma fundação ligada à UFMG (Fundep).
7
A empresa iniciou suas atividades
como uma start up
8
de tecnologia e sua principal característica era ser uma empresa intensiva
em conhecimento (knowledge based)
9
(DEUTSCHER; RENAULT; ZIVIANI, 2005, p. 2). A
empresa nasceu como consequência do desenvolvimento do protótipo do sistema de Busca
pela internet, o TodoBR, que foi lançado, em caráter experimental, em novembro de 1999.
Em 2001, a Akwan saiu da esfera da Fundep e recebeu investimento de capital de risco da
FIR Capital,
10
que passou a ter 30% do capital da empresa (DEUTSCHER; RENAULT;
7
FUNDEP – Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa.
8
Uma start-up nasce com base em uma ideia ou resultado de pesquisa gerada em um laboratório universitário.
Essa ideia ou resultado de pesquisa pode então ser transformada em um protótipo de tecnologia e,
eventualmente, em uma tecnologia.
9
Empresa cuja principal fonte de valor advém do conhecimento.
10
FIR Capital Partners – empresa gestora de fundos de capital empreendedor – venture capital – para
investimentos em start-ups, emergentes e em expansão, com grande potencial de crescimento.
63
ZIVIANI, 2005). Os investidores ou angels
11
da Akwan “exerceram um papel muito
importante na trajetória da empresa, pois, além de aportar os recursos, fizeram o coaching dos
empreendedores, ajudaram na busca de clientes e negociaram a venda da empresa”
(DEUTSCHER; RENAULT; ZIVIANI, 2005, p. 8).
O objetivo da Akwan era prover serviços de localização de informação na internet para
usuários finais e empresas no Brasil, inicialmente pelo site de Buscas. “A Akwan é uma
empresa que se parece com a Google, porém apresenta dimensões reduzidas” (TEIXEIRA
JÚNIOR; GUIMARÃES, 2005). A empresa tinha uma pequena fatia do mercado global em
comparação com as grandes empresas de Busca como a Google. Depois de conquistar
“internautas”, a Akwan passou a buscar clientes corporativos no Brasil, no Chile, na Espanha
e em Portugal, interessados em buscas específicas na internet. Atender às necessidades de
clientes corporativos possibilitou para a Akwan uma vantagem competitiva sustentável,
colocando-a em posição privilegiada de crescimento exponencial. A carteira de clientes
chegou a contar com mais de 300 grandes nomes, sendo que dois desses clientes eram a UOL
e a IG (TEIXEIRA JÚNIOR; GUIMARÃES, 2005).
O grande “mérito dos empreendedores da Akwan foi ter logrado transformar
conhecimento científico em produto, ido a mercado e conquistado clientes, sem nunca abrir
mão da pesquisa e do desenvolvimento, geradores de novos conhecimentos” (DEUTSCHER;
RENAULT; ZIVIANI, 2005, p. 2). Com a participação da FIR Capital na gestão da Akwan,
começou a ser feito desenvolvimento organizacional, em que a empresa elaborou estratégias,
como contratação e treinamento de uma equipe de vendas especializada, e fez a
implementação de projetos visando atender ao cliente corporativo. Essas estratégias
colaboraram para aumentar significativamente a eficiência da empresa e sua penetração no
mercado. Nessa época, a empresa tinha um total de 30 funcionários atendendo às funções de
produção, administrativo e vendas.
A venda da Akwan ocorreu quatro anos após o investimento inicial realizado pela
FIR Capital. A negociação da venda foi sigilosa, isto é, os funcionários foram informados da
aquisição no mesmo dia em que essa foi divulgada na imprensa.
11
Angels – investidores, pessoas físicas, que aportam os primeiros recursos na empresa.
64
6.1.2 A empresa adquirente – Google
A Google
12
foi fundada por Larry Page e Sergey Brin, quando ainda eram alunos de
doutorado de Stanford, nos EUA, em 1998, e resolveram criar um sistema de Buscas de textos
acadêmicos na biblioteca da universidade em que estudavam. Em menos de um ano, o
programa já era usado em larga escala. Page e Brin tentaram vender o programa e foram a
várias empresas, como Yahoo, e a investidores, e havia unanimidade em dizer que o sistema
de Busca não tinha futuro (XIMENES, 2008). Sem sucesso na venda do programa, eles
resolveram transformar o site em empresa. Conseguiram um investidor de risco que apostou
no projeto e receberam 100 mil dólares para dar impulso à empresa. Dez anos depois de sua
fundação, em 2008, a empresa faturou US$ 14 bilhões; hoje, emprega aproximadamente 12
mil empregados no mundo e é considerada a melhor empresa para se trabalhar nos EUA,
conforme pesquisa anual da revista Fortune (FORTUNE, 2008).
O primeiro grande mérito dos criadores da Google foi oferecer algo que todo o mundo
queria, mas ninguém tinha – uma maneira fácil de colocar ordem no caos que era a internet. A
Google desenvolveu o maior mecanismo de Busca já visto, oferecendo um caminho mais
rápido e fácil de encontrar informações na web. Com acesso a mais de 1,3 bilhão de páginas,
o Google oferece resultados relevantes para usuários de todo o planeta.
Atualmente, a Google é a maior empresa de mídia do mundo em valor de mercado.
Quase a totalidade das receitas da Google vem da venda de publicidade. Quando se faz uma
busca no site, além dos resultados tradicionais, aparecem alguns links patrocinados. Cada vez
que o internauta clica num desses links, a Google é remunerada. O produto de Busca da
Google permite à empresa mostrar links patrocinados de acordo com a idade, o sexo ou a
localização do internauta. Essa é uma grande vantagem dela (TEIXEIRA JÚNIOR;
GUIMARÃES, 2005). Todos os produtos da empresa podem ser encontrados no Anexo A.
A matriz da empresa fica em Mountain View, Califórnia, no Vale do Silício, EUA,
também denominada de Googleplex.
13
A empresa tem 71 unidades distribuídas em diversas
áreas do globo. Desse total, seis unidades compõem o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) da empresa e que estão nas unidades de Nova York e Mountain View (EUA), Tóquio
(Japão), Zurique (Suíça), Bangalore (Índia), Brasil (Belo Horizonte) (GOOGLE, 2008).
12
A Google é a empresa, e o Google é a ferramenta de busca
13
Googleplex – matriz da empresa, localizada em Mountain View, Califórnia, EUA.
65
O foco da empresa é criação e inovação. Para que isso aconteça, é necessário que se
crie na empresa um ambiente propício. O modelo utilizado é o Modelo 70/20/10 (GOOGLE,
2008), que quer dizer:
• 70% do tempo do funcionário deve ser dedicado às atividades ligadas ao core
business da empresa, ou seja, às funções para as quais o indivíduo foi
contratado;
• 20% do tempo pode ser dedicado a atividades que podem ou não dar
resultados. O Orkut foi criado nesse tempo. As atividades correlatas podem ser,
por exemplo, organizar informação, refinar o que já existe, colaborar com o
projeto de algum colega;
• 10% do tempo dedicado a qualquer projeto pessoal ou a pensar em coisa nova.
Esse tempo pode ser utilizado para desenvolver uma boa ideia ou estudar para
um curso de pós-graduação, por exemplo.
A cultura da Google (Quadro 4) é baseada em três pilares: empreendedorismo,
colaboração e inovação. O processo de inovação da empresa é colaborativo, ou seja, há
interação entre seus empregados. Segundo Ximenes (2008), “a interação tem um interesse
legítimo. O processo se auto-alimenta pelas necessidades do usuário. [...] O usuário tem que
ser atendido, o foco é nele. É dele a palavra final, é ele que vai dizer se o produto é bom ou
não, se vai sobreviver ou não”. Assim, a empresa lança produtos o mais rápido possível e
depois faz o devido aperfeiçoamento.
A cultura da Google é baseada nos seguintes valores:
VALORES DA GOOGLE
PRINCIPAIS VALORES
ORGANIZACIONAIS
Pense e aja como se fosse o dono Empreendedorismo
Trate as pessoas com respeito e justiça Ética
Assuma riscos Empreendedorismo
Comunique-se abertamente com todos Socialização / Compartilhamento de ideias
Honre os compromissos Ética
Faça nossos clientes e usuários
amarem a Google
Ética, empreendedorismo, inovação
Quadro 4: Valores da cultura da Google
Fonte: Google (2008). (Principais valores organizacionais; adaptado pela autora)
66
Em relação ao espírito empreendedor do empregado, a empresa define nove noções de
inovação (Quadro 5). Esse modelo motiva o “funcionário a pensar e a agir como se fosse dono
do negócio, ao se comunicar abertamente com todos e assumir os riscos que envolvem seu
projeto” (GRIECO, 2008). As novas ideias podem não se aplicar no momento em que são
apresentadas, mas não são descartadas; ao contrário, são guardadas para um dia voltar ao
laboratório, ser refinadas e melhoradas (XIMENES, 2008).
NOVE NOÇÕES DE INOVAÇÃO DA GOOGLE
- Inovação, não perfeição instantânea
- Compartilhe tudo o que você possa
- Se você é brilhante, nós contratamos
- Uma licença para perseguir sonhos
- Ideias surgem de todos os lados
- Evite a promoção, use dados
- Criatividade odeia restrições
- Foco na usabilidade e no usuário, não no dinheiro
- Não mate projetos, transforme-os
Quadro 5: Nove noções de inovação da Google
Fonte: Google, 2008
6.1.3 O processo de aquisição
A Akwan e a Google tinham algumas características em comum além de serem
empresas de Busca na internet. Assim como a Akwan, a Google também surgiu na
Universidade. A “Google e a Akwan têm a mesma característica genética: ambas nasceram
dentro de grupos universitários de excelência na área de recuperação de informação”
(DEUTSCHER; RENAULT; ZIVIANI, 2005, p. 1). Além disso, outras semelhanças são que
as duas empresas contaram com aportes financeiros de capital inicial de risco, consideram o
capital intelectual como ativo de valor, não possuem muitos níveis hierárquicos e mantêm a
comunicação informal como predominante.
67
Quando a Google comprou a Akwan, esta “era apenas uma start-up, iniciando ainda
uma trajetória comercial, enquanto a Google era a incumbent
14
(DEUTSCHER; RENAULT;
ZIVIANI, 2005, p. 1). A Akwan foi a segunda aquisição da Google de uma empresa que não
era radicada nos Estados Unidos. Com essa aquisição, a Google transformou a Akwan no
quarto centro de pesquisa e desenvolvimento fora dos Estados Unidos.
A entrada na América Latina deu-se por meio da aquisição da Akwan. “Apesar da
Akwan ter uma expressiva carteira de clientes, o comprador considerou, primordialmente, o
capital intelectual da Akwan e sua relação com a UFMG. A tecnologia da Akwan foi
considerada complementar à tecnologia do Google” (DEUTSCHER; RENAULT; ZIVIANI,
2005, p. 1). Ao mesmo tempo, a entrada da Google na América Latina criou um potencial
para recrutar talentos locais.
A Akwan, por sua vez, já tinha conquistado clientes no exterior por meio de empresas
parceiras no Chile, na Espanha e em Portugal. Em suas atividades no Brasil, chegou a ganhar
um grande cliente da Google no Brasil (que não será divulgado por motivo de sigilo da
informação).
Mas a aquisição não se deu por esse motivo. A Akwan foi conhecida pela Google por
vários motivos. Um dos motivos é que um dos diretores da Akwan, Sr. Berthier, era
conhecido no meio acadêmico por ser autor de um livro
15
na área computacional adotado em
universidades famosas, como, por exemplo, Stanford, nos EUA (onde Larry e Sergei
cursaram o doutorado). O segundo autor desse livro era o chileno Baeza, amigo pessoal de um
dos diretores da Google, quem o apresentou a Akwan. Além disso, um dos engenheiros da
Akwan apresentou o WWW em um congresso especializado em Busca, um trabalho que
agradou a um engenheiro da Google, que era chairman desse congresso (dados da entrevista).
A vinda da Google para o Brasil deu-se pela influência de um dos cinco engenheiros
mais importantes da Google, um brasileiro que já conhecia a Akwan. Esse profissional
contribuiu para que o Brasil fosse a porta de entrada da Google na América Latina. Para a
Google, a Akwan era uma boa aquisição, já que tinha algumas características importantes que
ajudariam no processo de fusão: engenheiros especializados em Busca; um líder que já
pertencia ao corpo funcional da empresa, na pessoa do diretor Berthier; e um excelente
relacionamento com a Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Além disso, o Brasil
14
Incumbent – é o titular. No jargão da inovação, é a empresa que detém grande participação de mercado.
15
O título do livro é Modern information retrieval. Autores: Ricardo Baeza Yates, Departamento de Ciências de
La Computación Universidad de Santiago, Chile; e Berthier Ribeiro Neto, Departamento de Ciências da
Computação da Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, Brasil: Addison Wesley Longman
Publishing Co. Inc., 1999.
68
oferecia: um grande mercado consumidor; diversas universidades, o que facilitaria o
recrutamento de novos talentos; e o crescimento do Orkut, um produto Google de extremo
sucesso e que merecia atenção.
Com tantas vantagens em benefício da Google para sua instalação em Belo Horizonte,
o processo teve início. Os engenheiros da Google vieram à capital mineira para conhecer a
empresa e entrevistar os engenheiros. Exceto pelos diretores e alguns engenheiros (que
descobriram que os “investidores estrangeiros” eram da Google), a aquisição foi noticiada
para os empregados na mesma época em que a notícia veio a público. “Com a aquisição da
Akwan, a Google se posiciona como um competidor sério para brigar pela liderança da
Internet no país” (TEIXEIRA JÚNIOR; GUIMARÃES, 2005).
6.2 A transferência de conhecimento entre Google e Akwan
Os engenheiros da unidade de BH se dividem principalmente entre o sistema de Busca
e a rede de relacionamento Orkut. No processo de integração das empresas adquirida e
adquirente, o conhecimento que foi transferido para a adquirente é relacionado ao sistema de
Busca. Entre vários outros conhecimentos que foram transferidos para a equipe da adquirida,
está o Orkut. A primeira parte desta seção tem como propósito descrever os dados referentes
ao conhecimento Busca e Orkut.
Na segunda parte da seção, serão descritos dados referentes à comunicação, visitas e
reuniões (fatores facilitadores da transferência de conhecimento conforme o modelo de
Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999)). A descrição desses dados tem o intuito de
compreender como eles são tratados pela empresa visando propiciar a transferência de
conhecimento entre as equipes.
6.2.1 O conhecimento
6.2.1.1 A Busca
69
Uma das semelhanças entre as duas empresas, que é também o principal e primeiro
conhecimento desenvolvido por elas, é o sistema de Busca. “É o negócio principal da Google,
também chamado search, que também era nosso [Akwan] negócio” (Entrevistado nº 7). Tal
conhecimento é definido como “recuperação de informação. Dentro da computação, é essa
área que estuda uma ação em texto” (Entrevistado nº 7). Ele tem como objetivo “organizar a
informação [do mundo] e torná-la acessível a todos”. Seis dos dez entrevistados explicaram
que, apesar de o produto ter a mesma denominação, o código de software utilizado para
desenvolver cada um dos sistemas de Busca das empresas era diferente, assim como os
resultados que eram gerados. A “tecnologia era diferente, mas a área de conhecimento era a
mesma” (Entrevistado nº 7), “os códigos e infraestruturas diferentes, complementaram um ao
outro” (Entrevistado nº 9).
O produto Akwan apresentava algumas vantagens em relação ao produto Google,
como, por exemplo:
Existia no produto Akwan estratégias de ranking, que os funcionários da Akwan
tinham background de recuperação de informação, e aplicaram estas coisas que o
Google ainda não aplicava porque o Google não acreditava que funcionava, então,
quando isto foi aplicado, foi mostrado que os resultados eram realmente melhores.
Os resultados foram avaliados com os usuários (Entrevistado nº 9).
O resultado de Busca da Akwan era mais relevante, era super-relevante para o
usuário brasileiro e, como o mercado brasileiro é um mercado enorme, a Google
resolveu comprar a Akwan para ser o braço da Google no Brasil (Entrevistado nº 5).
A Akwan fez uma coisa muito boa de Busca, tinha engenheiros bons em Busca, e
isto é difícil de encontrar no mercado. A Google estava querendo a presença de
engenheiros na América Latina e isto foi um jeito mais fácil de montar um escritório
pequeno e rapidamente (Entrevistado nº 1).
Ainda em relação à Busca, um dos entrevistados ressalta que, além da transferência
desse conhecimento para a adquirente, os engenheiros brasileiros conseguiram agregar valor
ao produto já existente, e o resultado passou a ser usado globalmente.
Além da contribuição normal que o engenheiro poderia dar, existiam algumas
técnicas que a gente conhecia melhor do que os engenheiros de outras partes do
mundo. Então, houve a transferência ao verificar que o sistema de Busca poderia
funcionar melhor da maneira sugerida por nós [equipe Akwan] (Entrevistado nº 7).
A transferência do conhecimento feita entre os engenheiros Akwan-Google foi
influenciada pela qualificação técnica de seus empregados, e funcionou da seguinte forma:
70
Aconteceu que as pessoas que tinham mais expertise na área de Busca foram
colocadas para trabalhar junto com o time de Busca do Google. Assim, eles foram
incorporando um monte de coisas que a gente já fazia, que o Google ainda não fazia
e que serviu para melhorar a Busca do Google (Entrevistado nº 9).
Ademais, fatores como a existência de poucos níveis hierárquicos, a falta de
formalidade entre as pessoas, que facilita a comunicação entre elas, auxiliaram a integração
das duas empresas, assim como a transferência do conhecimento técnico do produto Busca,
conforme relato de um dos funcionários: “A transição foi bem tranquila, estávamos em uma
empresa bem aberta, relaxada em termo de processos e burocracia e fomos para outra também
relaxada” (Entrevistado nº 9).
6.2.1.2 A transferência do Orkut para o Brasil
O Orkut é um produto Google que já era forte no Brasil, mesmo antes da aquisição da
Akwan. Um dos entrevistados destaca o Orkut como o principal conhecimento e o principal
projeto da unidade Google-BH atualmente. Um dos entrevistados descreve algumas das
características do produto:
[...] o Orkut é o “Bombril” das redes sociais. Eles lançaram várias outras, mas a rede
social tem um aspecto, monopolista por natureza. Se você está numa comunidade, é
porque quer conversar com os outros, então tem que ser uma comunidade que tenha
mais gente. Portanto, ninguém vai mudar para uma outra [comunidade] que não vai
ninguém (Entrevistado nº 7).
Segundo alguns entrevistados, o Orkut foi um dos motivos que levaram a Google a
escolher o Brasil como sede da empresa na América Latina. Um dos entrevistados relata que,
antes da compra da Akwan, empregados da Google vinham ao Brasil para tentar descobrir por
que o Orkut agradava tanto aos brasileiros e como alavancar esse produto em outros países
(Entrevistado nº 5). Algumas pesquisas eram feitas “com usuários que estavam acessados à
rede, utilizando os computadores no McDonald’s”, informou um entrevistado (Entrevistado nº
7).
Com a aquisição da Akwan, o projeto do Orkut, que estava principalmente nos EUA,
foi transferido para o Brasil, já que “fazia mais sentido que o escritório de BH assumisse
melhor o desenvolvimento do Orkut” (Entrevistado nº 1). Assim, segundo os entrevistados, os
71
engenheiros que trabalhavam no Orkut nos EUA assumiram outros projetos, e os engenheiros
brasileiros passaram a ter mais responsabilidade no projeto Orkut.
Muitos dos entrevistados ressaltaram o fato de que, no início, os engenheiros
brasileiros que começaram a trabalhar com o Orkut não conheciam ainda os códigos para o
desenvolvimento desse produto, mas que hoje participam ativamente do projeto, após
treinamento para a utilização dessa ferramenta. Esses engenheiros já tinham qualificação
técnica para absorver novos conhecimentos, o que influenciou a transferência de
conhecimento. O know-how desses profissionais em várias áreas da computação (Entrevistado
nº 4) se completa e afeta a inovação tecnológica.
A gente tem muitas pessoas experts no que fazem. Acho que são muitas áreas,
muitas coisas, muitas pessoas, muito experts nas mais variadas áreas da computação.
Tem pessoas que trabalham com coisas muito específicas na área de arquitetura [da
computação], assim como tem pessoas que trabalham com desenvolvimento de
software. Acho que tem uma gama muito boa de pessoas muito bem qualificadas,
para tudo que a gente precisa (Entrevistado nº 4).
O principal aqui é ter um monte de gente com know-how em várias coisas e uma
estrutura que permite e viabilize que as pessoas trabalhem juntas e combinem o
conhecimento delas para conseguir desenvolver coisas que cada uma delas sozinha
não conseguiria desenvolver (Entrevistado nº 6).
Além do mais, o fato de os engenheiros estarem próximos aos usuários facilita a
criação de ideias e inovações. Um dos entrevistados observa que “os engenheiros são
usuários, os amigos são usuários. E, além do mais, eles têm o conhecimento técnico”
(Entrevistado nº 2). É lembrado por um dos entrevistados que outro fator que ajudou o
desenvolvimento do Orkut no Brasil foi o idioma. Falando português, os engenheiros
brasileiros poderiam interpretar mais facilmente os usuários compatriotas do que,
evidentemente, os engenheiros americanos. “O Orkut é hoje bem melhor do que era antes”
(Entrevistado nº 7). “Isso é uma das filosofias do Google, dar valor não só pelo produto, mas
pela capacidade das pessoas na empresa., a capacidade de inovação e a maturidade técnica
que as pessoas adquirem” (Entrevistado nº 8).
Os engenheiros da Akwan, no período de integração e ainda hoje, vêm se destacando
em vários projetos da Google, muitas vezes agregando valor aos produtos da empresa.
72
6.2.2 Socialização influenciando a transferência de conhecimento em F&As
internacionais
Aspectos da socialização são citados por todos os entrevistados; essa é vista sob
diferentes perspectivas e é apontada como influenciadora da transferência de conhecimento.
Vale ressaltar que os dados descritos nesta seção, referentes à socialização, são usados pelos
empregados da Google; portanto, foram utilizados também pela equipe Akwan durante o
processo de integração, já que eles fazem parte do quadro de funcionários da Google.
6.2.2.1 Comunicação
Existem algumas semelhanças entre as empresas adquirida e adquirente. Uma delas é
que ambas, Akwan e Google, tinham/têm o programa de tutores para receber novos
empregados. Essa forma de socialização tem como vantagem que os tutores ensinam a prática
do trabalho e apresentam tanto a cultura como as pessoas da empresa para o novo funcionário.
Um dos entrevistados comenta: “Estes programas de socialização ajudam você a conhecer as
pessoas. Hoje, quando eu tenho uma dúvida, já sei quem devo procurar, pois conheço a
especialidade de cada um. Pergunto para ela e ela me explica” (Entrevistado nº 6).
Em relação ao ambiente de trabalho, tanto na Akwan quanto na Google, todos os
níveis de engenheiro trabalham juntos, em um mesmo ambiente, sem divisórias (open space).
Os entrevistados lembram que isso facilita a comunicação, a geração e o desenvolvimento de
novas ideias e a consequente transferência de conhecimento.
Todos os times ficam perto. Então eventualmente você comenta isto com seu colega,
outras pessoas escutam, entram na conversa e aí surge uma nova ideia, um
melhoramento em determinada tarefa. Existe uma informalidade que acontece ao
longo do dia, periodicamente. As pessoas vão se somando aquela discussão e isto é
bem informal. Mas o fato de você trabalhar perto favorece isto (Entrevistado nº 6).
Lá na Akwan era bem parecido [com a Google]. Nossos gerentes trabalhavam do
nosso lado, escreviam códigos juntos com a gente, o diretor estava numa mesa atrás
de mim, não tinha uma sala separada, então era bem parecido (Entrevistado nº 9).
Esta é a cultura de igualdade. Se você andar por aí e tentar encontrar onde é a sala do
diretor, você não vai achar. Só olhando onde está a maior sala, ou a cadeira mais
bacana, você não vai encontrar. Ele está no meio de todo mundo. Lá em Mountain
View é a mesma coisa. A sala do CEO é igual à sala dos outros (Entrevistado nº 10).
73
No que diz respeito ao trabalho em grupo, os entrevistados ressaltam algumas
características, seja dos indivíduos, seja do ambiente criado pela empresa, que favorecem esse
tipo de trabalho e a comunicação entre eles. Através do conhecimento e da ideia
compartilhada com o grupo, a imaginação é incrementada em prol do crescimento da
empresa.
Nós temos duas coisas aqui que é a fórmula do sucesso. Aqui tem muita experiência,
e muita gente inteligente com experiência, e, além disso, tem um ambiente que
permite as pessoas trabalharem juntas. Este é o grande segredo (Entrevistado nº 10).
A empresa procura pessoas espertas, inteligentes, mas também pessoas que
conseguem trabalhar em grupo, principalmente. Se for uma pessoa muito genial, que
tem problemas de relacionamento, então vai ser difícil, por que qual a chance de ele
trabalhar em grupo? Então acho que não é só ser brilhante academicamente, mas
também saber ter um bom relacionamento (Entrevistado nº 5).
[...] a pessoa não pode ter só perfil técnico. Não adianta vir um técnico superstar,
mas que não sabe lidar com as pessoas (Entrevistado nº 10).
Vamos dizer que cinco pessoas inteligentes conseguem trabalhar juntas, conseguem
produzir mais do que uma pessoa brilhante, ou cinco pessoas brilhantes que não
conseguem trabalhar em grupo (Entrevistado nº 6).
Segundo os entrevistados, existem outros meios de socialização na empresa que são os
encontros informais na hora do almoço, lanches, happy hour na sexta-feira (TGTF – Thanks
God, Today is Friday),
16
jogos em qualquer hora do dia. Os seguintes comentários a esse
respeito ilustram esse ponto:
Toda sexta-feira tem um encontro, o TGTF. Isto é legal, pois tem uma parte de troca
de informação quando há necessidade. Mas se não há uma coisa formal, é
basicamente social. A troca é formal ou informal. Às vezes tem aquela semana que
tem informação. Não é todo evento, mas tem semanas que a família, esposa e filhos,
também é integrada (Entrevistado nº 2).
Eu conheci várias pessoas aqui jogando videogame. Olha que brincadeira com
aplicação profissional importante. Principalmente os estrangeiros. Chega uma
pessoa dos EUA e você não tem muito o que conversar, e aí tá jogando videogame,
você vai conversando... (Entrevistado nº 6).
Alguns dos entrevistados comparam o ambiente da empresa com o de uma
universidade em vários aspectos. Esse clima descontraído que podia ser sentido na Akwan e
que pode também ser percebido na Google auxilia a comunicação e certamente influiu na
16
TGTF – Thanks God, Today is Friday – termo em inglês traduzido como “Obrigado Senhor, hoje é Sexta
feira”.
74
transferência de conhecimento no período de integração, favorecendo a adaptação da nova
equipe (Akwan) à empresa recém-criada.
O ambiente que o Google proporciona é o mesmo que eu tinha na universidade.
Esse clima lembra o ambiente de Universidade, onde tem um monte de ideias que
passa pela cabeça, e é um momento e local que você tenta fazer coisas diferentes
(Entrevistado nº 8).
O ambiente da Google é bem diferente. Parece bastante com a Universidade, onde
as coisas são divididas, a liberdade de trabalhar em seus projetos. Aqui tem o
“climão” de Universidade, as pessoas vestem como querem, você trabalha na hora
que quer, desde que cumpra suas metas. E tem a cultura de “dont be evil”, ou seja,
não seja diabólico, não faça uma coisa que vai ser boa só para o Google. Faça uma
coisa que vai ser boa para a internet e para os usuários como um todo. A gente leva
isto muito a sério. Isto está bem no centro da cultura do Google (Entrevistado nº 5).
Uma coisa que a Google procura fazer é manter o máximo possível este espírito de
campus de Universidade. Eu adorava o ambiente da Universidade, onde tinha muita
gente que gostava muito de aprender, de compartilhar. A academia tem muito disto.
A Google procurar reproduzir isto na medida do possível. A própria estrutura física
parece um campus. Em Mountain View, eles chamam de campus, você tem vários
prédios, vários “congressos”, mas é como se fosse um mundo fechado (Entrevistado
nº 6).
Um dos entrevistados discute a importância desses encontros informais para a troca de
ideias e o surgimento de outras. Ele considera que, apesar de ser um encontro descontraído,
eles acabam falando de trabalho. Vejamos:
A empresa tem muito disto, ou seja, tirar você do trabalho e fazer com que você
interaja com as outras pessoas. A princípio parece brincadeira, mas as ideias vêm
muito daí, porque você foge um pouco do trabalho exatamente do que você está
fazendo e discute coisas mais abrangentes e termina chegando a uma grande ideia.
Eu já vi ideias aqui surgindo assim. No almoço ou no lanchinho. Você fala de
qualquer coisa, das peças de teatro que foi, do artigo que leu, do blog de alguém, ou
de um amigo que teve algum problema no Orkut. Aí você dá uma colaboração. Aí as
pessoas resolvem tirar 10% ou 20% do tempo para resolver o problema
(Entrevistado nº 6).
A empresa utiliza tecnologias modernas como meios de comunicação e consequente
transferência de informação. Exemplos são os tech talks,
17
e-mails, chat,
18
informações sobre
os projetos e sobre os empregados da empresa na intranet da empresa, comunicação por
telefone, página pessoal, snippets
19
. A seguir, os comentários de uns entrevistados:
17
Tech Talks ou conversas técnicas. Encontros usados para transferência de conhecimento, como por exemplo
Gtalk, MSN.
18
Chat – palavra em inglês que quer dizer conversar através da internet.
19
Snippets – resumo individual das atividades desenvolvidas pelos engenheiros durante a semana.
75
[...] para uma empresa globalizada, acho que estes [meios tecnológicos] são os
melhores jeitos... Estar em vários países ao mesmo tempo, não tem como, ser uma
coisa que não utilize a tecnologia para transferência de conhecimento (Entrevistado
nº 4).
A melhor forma de comunicação é pessoalmente. Mas tem tecnologias que
aproximam isto de maneira eficiente (Entrevistado nº 5).
Eu acho que a comunicação é um conjunto de meios. Um meio sozinho não é
eficiente. Você deve ter um conjunto de meios que funciona bem (Entrevistado nº
7).
Temos aulas e cursos on-line pela internet. São aulas e cursos dados por pessoas que
são boas em determinadas especialidades. Eles dão o curso em determinada unidade
da Google, filmam e aí passam pela internet para estender mais este conhecimento.
Já as aulas por videoconferência podem ser ao vivo ou gravadas, já que é difícil
achar uma hora comum para todos os escritórios... (Entrevistado nº 4).
A comunicação é um fator tão importante para o desenvolvimento dos projetos que um
dos entrevistados ressalta que “faz parte da política da empresa contratar pessoas que tenham
capacidade de comunicar, com a vontade e o perfil de pessoas que gostam de passar o
conhecimento que elas têm” (Entrevistado nº 9). Os entrevistados consideram que a empresa
valoriza a pessoa que consegue transferir seu conhecimento para as outras pessoas, assim
como expressado pelo Entrevistado nº 5:
Você não pode esconder conhecimento e tem que estar aberto a tirar dúvidas. Tem
coisas que não precisam ser resolvidas sozinhas. Sempre tem muito engenheiro,
muito mais experiente que eu aqui na empresa, então sempre que ele me dá uma
sugestão, ou eu tenho uma dúvida eu vou até eles, porque eu sei que vou salvar
algumas horas de trabalho de pesquisa, de buscar sozinho na internet. Eu também
posso recorrer a qualquer pessoa na Google. Pode ser na Rússia, na Suíça ou na
Austrália. Pode ser através de uma videoconferência, e-mail ou chat (Entrevistado nº
5)
.
A comunicação de novas ideias é também incentivada pela empresa. Tanto na Akwan
quanto na Google, os indivíduos são incentivados a criar, a expor sua ideia ao grupo sem
sofrer nenhum constrangimento, como acontece em muitas outras empresas. A empresa tem
interesse em “ouvir” todas as ideias, já que, mesmo que uma delas não seja boa naquele
momento, ela pode ser desenvolvida pelo trabalho em grupo.
É importante valorizar a opinião individual de cada um. Não valorizar a hierarquia,
mas valorizar o conhecimento, o indivíduo e tudo o que ele pode oferecer à empresa.
Aqui [Google] as pessoas não ficam com medo de falar as coisas, de expor as ideias.
Quando a empresa é muito rígida, acaba que tolhe as pessoas, até de pensar. As
pessoas tendem a ficar caladas. Se as pessoas sempre são reprimidas quando abrem a
boca, então por que é que vão abrir a boca? (Entrevistado nº 9)
.
76
Aqui é uma empresa em que a liberdade é extremamente levada em consideração.
As pessoas levam em consideração tudo o que o engenheiro de mais baixo nível na
hierarquia pensa, todo mundo pode questionar, a empresa dá este direito, mas não dá
o direito de ninguém ouvir “isto não nos interessa”. Isto é uma coisa que você nunca
vai ouvir aqui. Agora, o interessante é que isto vem dos presidentes, você pode vir
com uma ideia inovadora que você vai ser ouvido (Entrevistado nº 10).
Aqui na Google, se a gente vê alguma coisa que poderia funcionar melhor, então
somos livres para mudar. Sugira um jeito diferente para funcionar e põe a mão na
massa. Então esta é a principal diferença da Google (Entrevistado nº 8).
Ainda em relação à comunicação, foi mencionada nas entrevistas a questão do perfil
do googler, que é o nome dado para os empregados da Google. Ser um googler, torna
possível a criação e o compartilhamento de ideias. O perfil comunicativo do googler ajuda a
criar um ambiente que influi na socialização de seus indivíduos.
Ser um googler é ter plena realização profissional, fazer coisas desafiadoras, coisas
que te levam até o seu limite de capacidade profissional, de seu conhecimento e, ao
mesmo tempo, você pode ajudar muita gente com isto, porque o alcance do que você
faz é muito grande e você é bem remunerado por isto (Entrevistado nº 10).
Um googler tem um trabalho divertido, diferente, criativo, coisas legais e é
valorizado. Acho isto bacana. Mesmo nas menores coisas, com impacto pequeno, o
trabalho é bem reconhecido pela empresa e pelos colegas (Entrevistado nº 9).
Eu acho que ser um googler é prezar pela empresa. Quando você trabalha com
respeito e tem vontade que a empresa vai para frente, que ela progrida, que ela seja
bem-sucedida e você vê claramente a chance de você seguir no mesmo rumo, é do
seu interesse ajudar, contribuir, fazer que tudo funcione sem ter a sobrecarga da
burocracia, ou a sobrecarga da responsabilidade (Entrevistado nº 8).
Assim fica explícito que a comunicação é muito valorizada pelos entrevistados. Um
deles ressalta que a capacidade de comunicar é fundamental para difundir uma nova ideia à
equipe. Uma boa comunicação pode transformar um projeto, enquanto a falta dela pode
destruir um bom projeto. Na empresa não existe nenhum projeto individual; todos eles advêm
de um trabalho de equipe.
Quanto melhor a comunicação, mais efetivo é o trabalho e melhor o resultado que
será alcançado. A capacidade de comunicar e trabalhar em equipe são fundamentais
para os resultados que o trabalho vai alcançar. Se eu ficar com todas as informações
do meu projeto aqui guardadinho, ninguém saberá. Então, é necessário tomar atitude
e poder comunicar-se abertamente. Se você não tiver a capacidade de se comunicar,
então você não consegue vender seu peixe. Você não consegue se explicar, você não
consegue colocar suas ideias para que as outras pessoas entendam. Como você
sempre trabalha com mais pessoas, se você não consegue se comunicar, então você
está “carta fora do baralho”. É preferível comunicar-se excessivamente de que
resguardar-se. É muito melhor que seja transparente para todo mundo o que você
está fazendo, ou não está fazendo, do que você não se comunicar. É preferível perder
tempo com a comunicação do que faltar alguma coisa de fundamental. Tudo que
77
você pensa pode ser útil para alguém em algum sentido. Você acha que ninguém
nunca vai aproveitar suas ideias, pode ser que algum dia alguém aproveite
(Entrevistado nº 10).
Aqui você tem acesso a todas as pessoas para perguntar, você não deve ter medo de
perguntar nada. É muito fácil de alcançar as pessoas. A gente tem um sistema, tipo
catálogo de telefone que fica muito fácil achar as pessoas que te interessam
(Entrevistado nº 8).
As páginas na internet também servem para comunicar sobre os projetos em
andamento na empresa de forma global ou ainda para comunicar a especialidade de cada
empregado, conforme relata um dos entrevistados:
Eu nunca vi uma empresa com tamanha liberdade. Aqui você abre uma página na
internet e vê que alguém que você nem conhece está fazendo. Eu acho enriquecedor
saber tudo que todo mundo está fazendo (Entrevistado nº 6).
O contato com as pessoas daqui é riquíssimo. Você só pode aprender alguma coisa
se sabe que ela existe. Às vezes você nem sabe que aquilo já existe, e pode aprender.
Então, eventualmente, conversando com as pessoas, elas falam de coisas
interessantes que elas aprenderam e aí você vai atrás (Entrevistado nº 6).
6.2.2.2 Reuniões, visitas e viagens
Os engenheiros da Akwan, assim como qualquer empregado ao ser contratado pela
Google, vão à matriz da empresa em Mountain View, na Califórnia, fazer a socialização e
imergir na cultura da empresa, como relata um dos entrevistados:
Ir a Mountain View você vê como a empresa funciona. Você vê o coração da
empresa. Para a Google isto é muito forte e muito importante (Entrevistado nº 2).
No começo quase todo mundo vai para Mountain View ou Nova York para aprender
a cultura do Google (Entrevistado nº 1).
Os entrevistados enumeram alguns tipos de reunião: reuniões diárias e reuniões
semanais, reuniões com o grupo no escritório em que trabalham, ou em algum outro país ou
ainda através de videoconferência. As reuniões podem ter pautas definidas ou então ser
reuniões de brainstorm com o propósito de gerar outras ideias ou buscar soluções para os
projetos já existentes. Lembrando que os integrantes de uma equipe podem estar em vários
escritórios da Google para o desenvolvimento de um projeto, os integrantes da equipe têm
pelo menos uma reunião formal semanal, mas a comunicação entre os indivíduos acontece
78
diariamente, via internet, telefone, e-mail ou videoconferência. Pessoalmente, no escritório, os
indivíduos podem se reunir para discutir uma nova ideia e isso acontece da seguinte forma:
Se você tem uma ideia, chega para o time e diz: vamos ali conversar? Ótimo, vamos
marcar daqui a meia hora. Você reserva uma salinha, senta com o pessoal, discute,
questiona para ter certeza de que a ideia é boa. Se é viável, você para o que está
fazendo para desenvolver esta ideia nova e convida as pessoas a trabalhar com você.
Isto gera muita inovação (Entrevistado nº 6).
Os engenheiros participam de várias equipes de projetos, seja na mesma unidade, seja
em outras unidades no decorrer do tempo. Isso permite a ele conhecer muitas pessoas, tanto
por meio de reuniões pessoais quanto por outros meios, inclusive viagens, o que facilita
compartilhar experiência e transferir conhecimento, conforme o entrevistado nº 9. Vejamos:
Eu acho que a gente aprende muita coisa, justamente pela empresa ser tão grande.
Tem muita gente que pensa diferente, que faz as coisas de maneiras diferentes, e
você acaba que entra em contato com muita gente. Entra gente e sai gente [das
equipes de projeto], e, até neste entra e sai, você aprende com todas elas. Aqui flui
bastante conhecimento, às vezes até muito para absorver (Entrevistado nº 9).
Os entrevistados são unânimes em considerar a videoconferência um excelente meio
de comunicação, um eficiente componente de socialização, que permite a transferência de
ideias entre os membros da equipe distribuídos em diversos países e o desenvolvimento
desses projetos. Um entrevistado esclarece que todos os projetos da unidade Google-BH
possuem um “braço” em algum outro escritório da empresa.
O escritório não existe sem videoconferência, porque a gente está sempre em contato
com gente de fora. Então, se você não consegue se comunicar efetivamente, a coisa
não anda. Você pode destruir um projeto com a falta de comunicação (Entrevistado
nº 10).
A gente tem um sistema muito bom de videoconferência. Apesar de os escritórios
serem separados, as pessoas podem interagir no mundo inteiro. Então tem times aqui
que trabalham com as mesmas coisas. Metade das pessoas está aqui, metade das
pessoas está na Índia, ou Zurique, e elas conseguem trabalhar, interagir, bem melhor
do que eu imaginava que fosse possível, graças à videoconferência (Entrevistado nº
6).
A gente faz reuniões em escala global (Entrevistado nº 8).
Os entrevistados acham importante a videoconferência porque permite a interação
entre os indivíduos que são das equipes em diversas unidades da Google, e tudo pode ser feito
“ao vivo”. Essa foi uma importante tecnologia aliada à socialização da equipe Akwan na
79
empresa e à transferência de conhecimento. Um entrevistado explica como tal tecnologia
“aproxima” as pessoas.
Na videoconferência você vê as pessoas, os gestos, as coisas, como as pessoas
falam, o tom de voz. Dá para ver se estas pessoas estão alegres ou tristes. Dá até
para ver se ele está trabalhando muito, isto é, quando está entrando muita gente na
sala dele... (Entrevistado nº 1).
A televisão é tão boa, que se a pessoa está bem você pergunta, você também percebe
quando a pessoa está abatida ou não, se está frio ou não está, se cortou cabelo...
(Entrevistado nº 7).
Por outro lado, um entrevistado relata que seu grupo de trabalho está na Índia, assim
como seu chefe direto. As ideias fluem por intermédio de reuniões e estão sempre trabalhando
juntos, mesmo estando longe. E ele conclui que
aqui a globalização faz sentido. Pessoas do mundo inteiro conversando com as
várias unidades. Não sei se faria diferença se estivesse todo mundo no mesmo
escritório (Entrevistado nº 6).
A viagem para as unidades Google é outro meio de socialização apontado como
importante pelos entrevistados. Um deles comenta sobre isso:
Eu acho as viagens importantes, é claro, nem tanto profissionalmente, mas para
conhecer melhor as pessoas com quem estou lidando todos os dias. Criar uma
amizade mais forte, eu acho que é importante e também facilita o trabalho”
(Entrevistado nº 4).
Quando você está trabalhando com uma pessoa que você não conhece pessoalmente
e só conversa por e-mail é totalmente diferente. Primeiro que você não tem muita
liberdade com a pessoa. Sem conhecer, fica difícil, até das coisas andarem rápido.
Fica difícil cobrar da pessoa. Então é bem importante você ir lá, bater papo
pessoalmente, rir um pouco juntos e conhecer melhor a pessoa (Entrevistado nº 9).
Para alguns entrevistados, a confiança é a principal vantagem resultante do
conhecimento pessoal. Eles ressaltam a importância de construir confiança para transferir
conhecimento e permitir que a informação flua naturalmente entre as partes. Depois de
estabelecida a confiança, o trabalho fica mais fácil, e as pessoas passam a ter um
relacionamento mais amigo, mais informal.
As viagens têm um objetivo maior. Você encontra as pessoas pessoalmente e elas
vão passar conhecimento para você e você para ela. A viagem serve para
transferência de conhecimento, mas mesmo que não exista, ela é fundamental pelo
fato de você encontrar com quem você vai trabalhar. Te ver, te conhecer, saber quem
você é, almoçar juntos, estar ali perto de você e poder te perguntar qualquer coisa
80
que seja, te conhecer como pessoa, olhar no seu olho, isto por si só já é fundamental.
Eu acho que algo muito importante neste processo todo é construir confiança. Se
você não construir confiança, então o elo fica quebrado (Entrevistado nº 10).
Ao conhecer a pessoa pessoalmente, você tem menos medo de perguntar as coisas.
Se você já conhece, ele vai te atender melhor (Entrevistado nº 1).
[...] Conhecer as pessoas pessoalmente ajuda a divulgar um novo trabalho que está
sendo desenvolvido. Se alguma coisa tem problema, a gente tem que saber para
quem dirigir esse problema (Entrevistado nº 8).
Se for uma coisa muito importante que você está fazendo, uma proposta nova que
pode mudar positivamente a vida de alguns milhões de pessoas, então você pega um
avião, vai lá e conversa com as pessoas (Entrevistado nº 5).
Os entrevistados ressaltam que, além de viajar e encontrar os membros das equipes
que trabalham, eles recebem no escritório de Belo Horizonte muitos estrangeiros.
Nosso escritório é relativamente novo, menor do que os outros e a maioria dos
projetos não começou aqui, começou fora. Nós temos braços dos projetos aqui no
Brasil, então geralmente eles vêm para trazer alguma informação relevante. Quando
eles vêm a BH, eles fazem alguma palestra do assunto que eles estão desenvolvendo.
Mesmo que seja um assunto que eu nem faço ideia do que é, a gente aprende o que
as pessoas estão fazendo. Todo mundo participa, pode perguntar. Geralmente eles
passam nos andares se apresentando, falando de seus projetos. Nestas visitas, eu já
descobri muita coisa, coisa que tem a ver com o meu trabalho e acabei conhecendo
pessoas que poderiam me ajudar nos projetos (Entrevistado nº 5).
De acordo com um dos entrevistados, além dos visitantes que passam pouco tempo em
BH, há os visitantes que ficam mais tempo. Outro dos entrevistados considera muito
importante as pessoas transitarem entre as unidades da empresa porque, além do
enriquecimento cultural, há o compartilhamento de conhecimento técnico e isso reflete no
resultado do trabalho.
Aqui praticamente tem gente todo dia. Tem pessoal que vem e fica mais tempo.
Sempre tem algum visitante que fica aqui algum tempo. E eles estão desenvolvendo
projetos. O americano está trabalhando comigo. E sempre tem visitante que fica
duas a três semanas. Esta semana tem aqui um brasileiro que trabalha na Google de
Londres. Há pouco tempo recebemos um grupo de indianos, de quatro indianos.
Sempre tem... (Entrevistado nº 5).
Ao receber visitas de outras unidades, estas pessoas trabalham com coisas que
normalmente você não trabalha aqui, elas têm experiência com coisas com que você
não está acostumado (Entrevistado nº 6).
O Quadro 6 resume os itens referentes aos aspectos sociais e tecnológicos descritos
nesta seção e os objetivos de transferência de conhecimento que se pretende alcançar.
81
ASPECTOS SOCIAIS OBJETIVOS A SER ALCANÇADOS
Tutor para treinar o novo empregado - Compartilhar, treinar e facilitar o conhecimento
técnico, cultural e relacional para os iniciantes
Ambiente de Open Space
- Trabalhar juntos, lado a lado, independentemente do
nível hierárquico ocupado na empresa
- Permitir que toda a equipe troque ideias, a todo o
momento
- Videoconferência
- Comunicação via chat
- Internet/intranet
- Telefone (Voip)
- Integrar as equipes em diversos países para discutir e
compartilhar o desenvolvimento dos projetos
- Promover a comunicação entre os funcionários
Reuniões semanais com as equipes
de trabalho (no Brasil e no exterior)
Trocar e compartilhar ideias e dados do que está sendo
desenvolvido
Reuniões de brainstorm Promover a transferência de conhecimento e trazer à
tona ideias importantes para criação e inovação de
novos produtos
Viagens ao exterior para trabalho em
equipe (para o empregado de BH)
- Conhecer pessoalmente as pessoas que trabalham no
mesmo projeto em outras unidades
- Criar confiança entre as pessoas
- Trabalhar juntos, trocando ideia a todo o momento,
compartilhando
- Recepção de estrangeiros para
compartilhamento de trabalho
- Palestras de googlers visitantes
- Trocar informações dos projetos que estão sendo
desenvolvidos em outras unidades Google
- Trazer informações relevantes sobre o projeto
desenvolvido em conjunto
- Conhecer pessoalmente visitantes de outras unidades
Chamar o grupo para conversar
quando se tem uma ideia
- Sentar e conversar, trocar a ideia com o grupo para
saber a opinião, viabilidade de desenvolvimento da
nova ideia
- Almoço e lanche na empresa
- Reunião TGTF –
- Conversas informais (o ambiente
propicia isso)
- Videogames e outros jogos
coletivos
- Aproximar as pessoas
- Interagir e conhecer novas pessoas
- Promover fluxo de conhecimento em momentos de
descontração
- Favorecer o surgimento de ideias, a partir de ações
cotidianas
Quadro 6: Como os aspectos sociais e tecnológicos ajudam na transferência de conhecimento
Fonte: elaborado pela autora a partir das entrevistas, 2008
O trabalho em grupo é uma característica marcante das empresas em análise. A
transferência de conhecimento e o desenvolvimento de novas tecnologias são feitos a partir do
trabalho em grupo. Choo (2007) considera que os membros de equipes de sucesso sabem
trabalhar em grupo.
82
7 ANÁLISE DO CASO
Este capítulo tem o propósito de analisar o processo da transferência de conhecimento
na aquisição internacional ocorrida entre a multinacional americana Google e a empresa
mineira Akwan. A análise será feita com base nos dados obtidos mediante entrevistas
realizadas na Google. Para este estudo, serão levadas em consideração a comunicação e as
visitas e reuniões, identificadas como fatores facilitadores da transferência de conhecimento
em aquisições internacionais, conforme modelo apresentado por Bresman, Birkinshaw e
Nobel (1999).
Ao se analisarem as variáveis moderadoras do conhecimento no caso de aquisição
internacional Akwan-Google, é válido lembrar que o escritório de Belo Horizonte é o quarto
centro de pesquisa e desenvolvimento fora dos Estados Unidos (no mundo elas totalizam seis
unidades). Portanto, a transferência de conhecimento para desenvolvimento de novas
tecnologias flui principalmente entre essas unidades.
A habilidade de trabalhar em equipe já era uma característica comum às duas
empresas. Essa característica tem uma explicação: os programas desenvolvidos pelas
empresas trabalham com muitos dados, assim como os códigos utilizados para colocar em
operação os programas são muito complexos, o que torna quase impossível para um único
indivíduo desenvolver e manter em operação esses programas. A habilidade do trabalho em
grupo foi desenvolvida para atender à necessidade de produção da empresa. Assim, a
comunicação exerce importante papel no trabalho em equipe, uma vez que facilita a interação
entre os indivíduos e influi na transferência de conhecimento.
Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999) sugerem como primeira hipótese de sua pesquisa
a relação entre comunicação (pessoal ou por meio de outros canais) e transferência de
conhecimento. A comunicação é um dos componentes da socialização, como ressalta
Macharzina, Oesterle e Brodel (2006), para quem a linguagem caminha lado a lado com as
maneiras socialmente determinadas de percepção e interpretação, ou seja, como os modos de
obter conhecimento. Assim, infere-se que, quanto mais comunicação houver entre as equipes
das duas empresas, adquirida e adquirente, maior é a transferência de conhecimento. O
desenvolvimento tecnológico é efetuado por equipes formadas por indivíduos dispersos nas
diversas unidades da empresa. Apesar de a comunicação pessoal ser limitada em função da
dispersão geográfica mundial dos indivíduos das equipes de trabalho, foram observados na
empresa diversos canais de comunicação que auxiliam a relação entre eles, conforme sugerem
83
Falcione e Wilson (1988). O conhecimento explícito passível de codificação, armazenagem e
compartilhamento é denominado por Hansen, Nohria, Tierney (1999) como estratégia da
codificação. A tecnologia da informação é utilizada para a transferência desse tipo de
informação que pode ser acessada e utilizada por qualquer empregado da empresa, ou ainda,
no caso da Google, pela equipe responsável por determinado projeto. Existem algumas
informações importantes que podem auxiliar na transferência ou na criação do conhecimento
e podem ser encontradas em redes informatizadas dentro da empresa, como, por exemplo, as
aulas em vídeo que estão disponíveis para os empregados.
A comunicação é importante, graças à natureza do conhecimento que está sendo
transferido, ao conhecimento tácito, no sentido de Polanyi (1967). As empresas adquirida e
adquirente desenvolveram diferente know-how, como sugerem Machlup (1980) e Kogut e
Zander (1992) para a tecnologia de busca de informações (know-what). Cada uma dessas
empresas, Akwan e Google, conforme citado por Oliveira Júnior e Fleury (2000, p. 3),
desenvolveu sua tecnologia valendo-se do conhecimento coletivo criado principalmente
“através de estímulos e interações sociais específicas da empresa e também através de
relacionamentos específicos entre as empresas”, o que o caracteriza como conhecimento
tácito. A transferência desse conhecimento entre as empresas adquirida e adquirente é
resultado do processo de conversão do conhecimento tácito em explícito, como sugerem
Nonaka e Takeuchi (1997), entre os indivíduos que participaram do processo de integração
dessas. Os engenheiros da Akwan se encontraram com os da Google para compartilhar o
conhecimento e vivenciar os quatro processos de conversão do conhecimento, conhecido
como o Espiral de Criação de Conhecimento, desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1997).
A comunicação tem papel relevante no processo de socialização dentro das empresas.
No período de integração, os indivíduos da adquirida e da adquirente encontraram-se em
viagens, reuniões e visitas, alguns dos fatores facilitadores da transferência de conhecimento,
conforme sugere o modelo de Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999), principalmente quando
se trata da transferência do conhecimento tácito. Ao se analisar essa comunicação intensa
entre os indivíduos, percebeu-se que, dentro da empresa, existem muitas redes de
relacionamento similares ao Orkut, produto da Google. Tais redes têm algumas
características, quais sejam: facilitam a socialização, tornam a comunicação entre as pessoas
personalizada e tornam o conhecimento mais simples de ser transmitido, de acordo com
Falcione e Wilson (1988) e Pérez-Nordtvedt et al. (2008). As redes de relacionamento na
Google podem incluir ou não pessoas que desenvolvem projetos conjuntamente ou podem ser
formadas em torno de pessoas que têm interesses comuns, afinidades, comunicam-se e
84
interagem informalmente. Tanto na formação da rede informal quanto da rede de
relacionamento formal, os indivíduos compartilham conhecimento e experiências, o que
corrobora com o exposto por Pérez-Nordtvedt et al. (2008). Essa estratégia de transmissão e
compartilhamento do conhecimento por meio de contatos pessoais é denominada por Hansen,
Nohria, Tierney (1999) como estratégia da personalização. Foi observado que a Google
alimenta as redes de relacionamento dentro da empresa da mesma forma que Hansen, Nohria,
Tierney (1999) sugerem, ou seja, aproveitam os empregados que transitam entre as unidades,
divulgam na intranet o nome e a especialidade dos empregados da empresa com o objetivo de
incentivar a integração entre as equipes de projetos. Essas redes que se formam facilitam a
socialização dentro da empresa e beneficiam a capacidade de absorção quando os indivíduos
têm a mesma formação técnica e falam a mesma linguagem técnica.
Cientes de que o aprendizado acontece a partir da comunicação entre as pessoas, as
empresas deste estudo preocuparam-se em criar situações e ambientes que permitam o
máximo de socialização possível entre as pessoas, facilitando o fluxo de conhecimento. Os
ambientes e as situações podem ser formais, como reuniões, ou informais, como conversas
durante o almoço, de acordo com Davenport, Prusak (1998). A Google criou um ambiente
informal, conhecido mundialmente no meio corporativo, com o intuito de facilitar a
socialização de seus empregados e como forma de transmissão e compartilhamento do
conhecimento. O ambiente formado na empresa é similar ao ambiente da Universidade, em
que as pessoas se sentem à vontade e são estimuladas a conversar o tempo todo, trocar ideias
e criar. Esse ambiente informal, gerado pelas empresas, é denominado por Nonaka e Takeuchi
(1997) como “acampamentos de criatividade”, local na empresa onde as pessoas se reúnem,
fazem as refeições, relaxam em atividades recreativas como jogos e principalmente
conversam sobre qualquer assunto, compartilham atividades cotidianas, trocam ideias sobre
os projetos, por exemplo.
Uma característica comum às duas empresas – Akwan e Google – é o treino dos novos
empregados através de tutores escolhidos pelo gerente. Partindo do pressuposto de que
“podemos saber mais do que conseguimos dizer”, a célebre frase de Polanyi (1967), o
programa de tutores tem como finalidade ensinar aos novos funcionários tanto o
conhecimento tácito, que não é codificado, quanto o conhecimento técnico. Esses tutores, na
Akwan e também na Google, normalmente são engenheiros mais experientes, e que conhecem
o conhecimento técnico utilizado pela empresa para desenvolver seus códigos de software,
bem como o conhecimento organizacional que o novo empregado deverá incorporar para
adaptar-se à cultura da empresa. O engenheiro experiente, ao assumir o novo empregado para
85
ensinar a ele, está na verdade compartilhando seu conhecimento tácito; por outro lado, o
aprendiz está adquirindo o conhecimento por meio de observação, imitação e prática. Essa
forma de aprendizado apresenta característica de experiência compartilhada, e a socialização
pode acontecer sem usar a linguagem verbal, conforme indicado por Nonaka e Takeuchi
(1997). O apoio de um tutor ao novo engenheiro facilita a “explicitação de novas questões,
quando, como e a quem se dirigir, o que deve ser valorizado e o que deve ser esquecido ou
pelo menos não problematizado explicitamente”, e essas questões podem ser observadas nos
dados obtidos e coincidem com a afirmação de Freitas (2002). Apesar de ser uma forma de
socialização da Google, não ficou evidente nos resultados como os engenheiros da Akwan
foram tutorados. Em vez disso, ficou evidenciado que, no período de integração das empresas,
os engenheiros da adquirida foram à matriz e aos demais escritórios de pesquisa e
desenvolvimento para desenvolver trabalhos em equipe, integrar-se ao grupo e imergir na
cultura da empresa.
Foram observados vários aspectos culturais na empresa e que são importantes no
processo de socialização e consequentemente de aprendizagem organizacional. Falcione e
Wilson (1988) sugerem que a comunicação fornece informação e conhecimento necessários
para que o indivíduo ganhe conhecimento sobre a organização, o emprego, o comportamento
esperado, as normas e as regras. Os dados mostram que a empresa cria ambientes informais
propícios à comunicação com o objetivo de integrar os indivíduos e ampliar o relacionamento
entre elas. Além disso, a interação, resultado da socialização, fortalece a cultura da empresa,
já que facilita o processo de aprendizagem dos valores, das crenças e das normas
organizacionais.
Em relação às diferenças de cultura nacional, a empresa brasileira e a americana
encontram-se enquadradas em contextos diferentes conforme a teoria de Hall (1976). Não
foram observadas nos resultados dificuldades de comunicação entre os indivíduos, tampouco
dificuldades de integração social. Conforme ressalta Raval e Subramanian (2000), no alto
contexto, no qual se encontra a cultura brasileira, a comunicação tem aspectos não verbais e
há uma orientação para o trabalho em grupo, a cooperação e colaboração, espaços sem
divisórias, características do ambiente organizacional utilizadas para facilitar a socialização, e
a consequente transferência das práticas organizacionais. Esse ambiente de alto contexto
lembra o ambiente organizacional da Google, que é uma empresa americana e que deveria ser
enquadrada em culturas de baixo contexto, de acordo com a teoria de Hall (1976).
Outro aspecto da cultura da Google condiz ao tratamento às pessoas. Foi observado
nas entrevistas que a empresa valoriza as diferenças e o respeito pelas culturas. Os
86
empregados formam um grupo multicultural, e algumas unidades valorizam mais alguns
aspectos do que outros, como ressalta Prahalad (1997). Existem algumas diferenças entre as
unidades; um dado da entrevista revela que, no escritório dos Emirados Árabes, há mais
níveis hierárquicos do que no escritório brasileiro, em razão dos costumes locais. No entanto,
as diferenças culturais entre os escritórios não oferecem impedimento para que os indivíduos
trabalhem em equipes e se comuniquem diariamente via diversificados canais de
comunicação. As diferenças culturais não impedem a socialização.
Em relação às diferenças nas práticas organizacionais observadas em escritórios em
distintos países, Kostova e Roth (2002) têm a explicação de que as organizações tendem a
tornar-se isomórficas entre elas, quando matriz e subsidiária compartilham o mesmo ambiente
e empregam práticas semelhantes. Por outro lado, a Google permite e aceita a adoção de
práticas de gerenciamento local. Assim a Google respeita as diferenças culturais, e, mesmo
tratando-se de práticas organizacionais, um dos valores da empresa é respeitado. Não foram
observadas dificuldades de comunicação graças às diferenças de práticas organizacionais
entre as empresas.
Foi notado nos dados da pesquisa que o gerente da unidade BH é um líder e que
exerceu importante papel no período de integração. A matriz da empresa nomeou para diretor
da unidade Google-BH, com o objetivo de fazer o processo de integração das empresas, o
diretor da Akwan. Assim como o diretor, todos os engenheiros foram mantidos pela
multinacional e essa é uma característica importante que ajuda o alcance do sucesso da
aquisição, como aponta Key (1992). Segundo Garvin (2000), o gerente pode ter papel
importante na integração das empresas, assim como na transferência de conhecimento. Cabe a
ele incentivar e propiciar a transferência do conhecimento por meio de medidas que garantam
a implementação de conteúdos dos programas de educação e treinamento. No caso Google,
como o gerente já conhecia a capacidade de seus empregados (assim como a expectativa) e já
existia integração entre eles, explicado pelas tecnologias que o grupo já desenvolvia juntos,
então não foram observados obstáculos no período de integração, como sugere Szulanski
(1996).
Foi observado, pelos dados obtidos, que existe diversidade entre os indivíduos que
formam as equipes. A diversidade pode estar na nacionalidade, na cultura regional ou até
mesmo na formação acadêmica de cada um dos engenheiros. Leonard-Barton (1995) sugere
que as diferentes habilidades pessoais de seus membros, reunindo diversidade de estilos
cognitivos, podem beneficiar a inovação dentro da empresa. Manter pessoas com “habilidades
pessoais diferentes, trabalhando juntas para resolver um problema, gera um atrito criativo,
87
que, quando bem administrado, pode ser uma fonte de soluções inovadoras” (LEONARD-
BARTON, 1995, p. 110). Os engenheiros têm especialização diferente e diversas experiências
adquiridas ao longo do tempo, o que leva ao desenvolvimento de interesses e habilidades
pessoais distintas. A construção do conhecimento depende de “equilibrar o foco, a velocidade
de respostas e as comunicações harmoniosas, por um lado, e a diversidade cognitiva e o atrito
criativo, por outro” (CHOO, 2007, p. 245).
Resumindo os principais pontos discutidos neste capítulo, pode-se afirmar que, no
estudo de caso Akwan-Google, os fatores comunicação, reuniões e visitas pesquisados têm
relação direta com a transferência de conhecimento, ou seja, são fatores que facilitam a
transferência de conhecimento. A empresa cria ambientes propícios à socialização dos
indivíduos, uma vez que acredita que, quanto mais integração houver, mais ideias inovadoras
serão geradas com base na comunicação entre eles.
88
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para a apresentação das considerações finais deste estudo, o presente capítulo foi
organizado em cinco seções. Na primeira, serão evidenciados os principais resultados obtidos
valendo-se da fase empírica do estudo, em que se responde aos objetivos desta dissertação:
“Como a variável socialização facilita a transferência de conhecimento entre empresa
adquirida e adquirente e qual a relação que essa variável tem com outras duas variáveis:
cultura e capacidade de absorção de conhecimento?”. A avaliação do estudo de caso, bem
como a análise do tema transferência de conhecimento em aquisições internacionais, comporá
a segunda seção. As sugestões para os gerentes, as limitações da pesquisa e as sugestões para
futuras pesquisas serão descritas nas demais seções.
8.1 Principais resultados e avaliação do estudo de caso
A análise dos dados obtidos nesta pesquisa possibilitou apontar algumas características
da aquisição Akwan-Google no processo de transferir conhecimento. A empresa reconhece a
importância do conhecimento e busca aperfeiçoar as práticas que facilitam a transferência do
conhecimento para que assim se crie mais valor para a empresa.
As semelhanças entre as duas empresas pode ter sido um fator facilitador da
socialização dos indivíduos, influenciado pela similaridade entre eles, principalmente os que
participaram do processo de integração. O fato de a equipe imergir na matriz da empresa
trouxe benefícios que ajudam a explicar a adaptação dos engenheiros Akwan na nova cultura:
vivenciar a cultura da empresa in loco, na matriz, trabalhar em equipe e conhecer pessoas
importantes no processo de transferência de conhecimento. Além disso, as equipes que
participaram da integração da Akwan-Google trabalharam juntas para desenvolver um sistema
de Busca mais eficaz, complementando o produto com as melhores ferramentas de cada
empresa e, assim, criando valor para a Google.
É importante ressaltar o papel da empresa no desenvolvimento de estratégias para
facilitar a socialização de seus empregados. Ela utiliza-se de diversas ferramentas para criar
ambiente e canais de comunicação propícios para que as pessoas trabalhem juntas e
desenvolvam novos conhecimentos, mesmo não estando no mesmo contexto físico.
89
A utilização de um modelo teórico para avaliar a relação da socialização como
variável moderadora da transferência de conhecimento em aquisições internacionais mostrou-
se apropriada aos interesses do estudo. As evidências da análise demonstraram que existe
relação direta entre a variável socialização e a variável cultura, conforme avaliação abaixo.
Em relação ao modelo proposto por Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999), a primeira
hipótese – ceteris paribus comunicação (pessoal e por outro meio) entre adquirente e
adquirida é positivamente relacionada com a transferência de conhecimento (nas duas
direções) em aquisições – foi suportada pelas evidências obtidas no resultado do estudo de
caso. A fase de integração entre as duas empresas, no pós-aquisição, é marcada por
comunicação intensiva, como sugerem Haspeslagh e Jemison (1991) entre os indivíduos e
isso ficou evidenciado na fala dos entrevistados. O entrevistado nº 10 cita a questão de
comunicar-se excessivamente como forma de garantir o fluxo de conhecimento. A
comunicação facilita a transferência de conhecimento por causa de suas características
sociais; promove a interação entre os indivíduos, conforme ressaltado por Bresman,
Birkinshaw e Nobel (1999); e favorece a criação das “comunidades sociais”, como já
ressaltado por Kogut e Zander (1992), baseadas nos relacionamentos entre os indivíduos. Nas
empresas envolvidas no processo de integração, a adquirente cria ambientes sociais (e muitas
vezes informais), onde a comunicação é incentivada para que as pessoas se interajam.
Portanto, neste estudo de caso, a hipótese se confirma.
Assim como a primeira hipótese, a segunda hipótese – ceteris paribus a frequência das
visitas e reuniões estão positivamente relacionadas à transferência de conhecimento (nas duas
direções) em aquisições – também remete a fatores sociais. É comum na empresa a visita nas
duas direções (matriz e subsidiária), assim como reuniões que podem ser em consequência
dessas visitas ou não. Ficou evidenciado nas entrevistas que os engenheiros da adquirida
foram à matriz com o intuito de conhecer pessoalmente os engenheiros com quem iriam
trabalhar em projetos comuns. Em geral, quanto maiores as interações entre os indivíduos,
mais efetivo é o processo de integração na pós-aquisição, e melhor é o nível da transferência
de conhecimento, como sugerem Bresman, Binkinshaw e Nobel (1999).
8.2 Sugestões para os gerentes
90
As contribuições desta dissertação para os gerentes que participam em empresas que
passam pelo processo de fusão e aquisição referem-se aos aspectos pertinentes à socialização
por meio dos fatores comunicação, reuniões e visitas.
A adoção de processos que facilitem a socialização dos indivíduos é uma atividade
que deve ser incentivada pelos gerentes. As empresas deveriam formar uma comissão com
representantes de vários departamentos, com o objetivo de atuar em conjunto na promoção de
práticas que incentivem a criação e a transferência do conhecimento, como, por exemplo,
criar ambiente favorável para que a comunicação aconteça em todos os ambientes. Além
disso, os gerentes deveriam incentivar a criatividade das pessoas, dando liberdade a cada
indivíduo de expor suas ideias. A liberdade de expressão pode não gerar boas concepções
constantemente, mas a geração de uma única excelente ideia pode ser motivo de criação de
valor para a empresa.
Outra contribuição seria o desenvolvimento nas empresas de um banco de ideias, em
que ficaria armazenado o histórico de conhecimento da empresa, assim como os propósitos
que foram bem-sucedidos e os que fracassaram. O acesso a essas informações por todos os
empregados da empresa pode gerar novos pensamentos. Mesmo as ideias que fracassaram
podem tornar-se inovadoras um dia, já que o micro e o macrocontexto podem estar diferentes
da época em que a ideia foi sugerida.
Em relação à cultura organizacional, os gerentes deveriam incentivar o
compartilhamento dos valores, normas e padrões de comportamento entre os indivíduos na
empresa. Essa concepção de que a criação de uma identidade compartilhada aumenta o grau
de confiança entre os indivíduos e limita o potencial de conflitos nas relações é corroborada
por Bjorkman, Stahl e Vaara (2007) e deveria ser meta dos gerentes.
8.3 Limitações da pesquisa
A atividade de pesquisar, por si só, já incorre em algumas limitações. Uma dissertação
sempre tem algumas restrições que precisam ser explicitadas. A primeira delas é a da autora
em relação à compreensão da percepção e opinião dos entrevistados. Por mais que se tente
tratar os dados obtidos de forma imparcial, é difícil ignorar totalmente o conhecimento e a
experiência de vida de cada um.
91
Outra limitação que não pode deixar de ser ressaltada é no que diz respeito à escolha
da empresa do estudo de caso. A possibilidade de localizar uma empresa que tivesse o perfil
desejado para a pesquisa, ou seja, que tivesse passado pelo processo de fusão e aquisição
internacional tornou-se uma tarefa bastante difícil e demorada.
Outra restrição da pesquisa está no fato de fazer generalizações com base nos dados
obtidos nas empresas estudadas. Acredita-se, contudo, que o estudo de caso Akwan-Google,
pelas suas características, pode ser considerado uma amostra representativa para aquisições
internacionais do setor.
Em relação aos respondentes, a restrição decorre da impossibilidade de se averiguar a
fidedignidade de sua fala. O desenvolvimento de novas tecnologias requer valor investido
muito alto, e o vazamento de informações pode pôr todo o esforço a perder. Algumas
perguntas muito específicas, quando formuladas, não foram respondidas. O receio de que as
informações colhidas pudessem, de alguma maneira, ser publicadas e prejudicar algum
projeto da empresa ficou patente em algumas entrevistas.
Pode ser identificada outra limitação referente aos respondentes. Havia a possibilidade
de ampliar a amostra de entrevistados, mas isso não foi possível. Entende-se que um maior
número de entrevistados poderia agregar valor ao estudo. Entretanto, a autora teve a
oportunidade de entrevistar profissionais-chave que participaram do processo de aquisição da
empresa, e, assim, tal limitação foi minimizada.
8.4 Sugestões para futuras pesquisas
A análise das hipóteses do modelo de Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999) permite
sugerir que o presente estudo seja ampliado sob diferentes perspectivas nos processos de
aquisição internacional. Uma delas reside na possibilidade de utilização desse modelo para o
estudo em processos de fusão e aquisição de empresas de outros segmentos econômicos, a fim
de verificar se a socialização modera a transferência de conhecimento em qualquer tipo de
organização, de modo geral, ou se é mais viável para o estudo em empresas de base
tecnológica. Sugerem-se empresas de serviços porque trabalham com alto nível de
conhecimento tácito entre as funções, como, por exemplo, empresas de consultoria, ou
agências de publicidade; e, ainda, o estudo da transferência de conhecimento sob a
92
perspectiva de outros setores de atuação, de forma a comparar os resultados aqui apresentados
e contribuir para o fortalecimento teórico da área de estudos.
Nessa mesma linha, entende-se que seria oportuno aplicar o modelo em um estudo de
casos múltiplos, em empresas do mesmo segmento econômico do da Akwan-Google, ou seja,
no segmento de desenvolvimento de tecnologia. Assim, seria possível confrontar a percepção
de duas ou três empresas do mesmo setor e, a partir daí, identificar a inter-relação das
variáveis socialização e cultura como moderadores da transferência de conhecimento em
fusões e aquisições internacionais.
Outra possibilidade de novos estudos é aplicar o modelo em instituições que estão em
contextos de cultura nacional distintos, no sentido de Hall (1976) e/ou Hofstede (1980).
Acredita-se que, ao aplicar o modelo proposto em empresas com características de cultura
nacional distintas, por exemplo, uma empresa europeia que adquire uma empresa árabe
muçulmana, os resultados poderiam ser diferentes.
Sugerem-se também novos estudos em setores distintos de uma mesma empresa. Se
possível fosse, medir qual seria o nível de socialização para outras funções dentro da
organização, além dos engenheiros responsáveis pela produção de conhecimento ou inovação
tecnológica. Nesse caso, a medição seria feita por meio de um estudo quantitativo e
complementada com os resultados obtidos mediante o estudo qualitativo.
Outra sugestão seria a realização do estudo dentro da mesma empresa, mas em outras
unidades, em outros países, todavia empresas que participaram ativamente do processo de
aquisição da Akwan e mantiveram comunicação com os engenheiros da empresa adquirida.
Assim, seria possível confrontar a percepção dos dois grupos dentro da mesma empresa e
comparar os resultados.
Os temas sugeridos para futuras pesquisas mostram que este trabalho chega ao fim,
mas que existem ainda muitas inquietações, identificadas no início deste estudo, que estão
relacionadas com a (re)construção do conhecimento.
93
REFERÊNCIAS
ASHKENAS, R. N.; DEMONACO, L. J.; FRANCIS, S. C. Concretizando o negócio. Como a
GE Capital integra as aquisições. In: Harvard Business Review. Estratégias para o
crescimento. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
BARROS, B. T.; SOUZA, H. H. R. F.; STEUER, R. Gestão nos processos de fusões e
aquisições. In BARROS, B. T. Fusões e aquisições no Brasil: entendendo as razões do
sucesso e do fracasso. São Paulo: Atlas, 2004.
BARROS, B. T., et al. Criando valor com aquisições. Por que comprar? Como integrar? O
caso do Banco Itaú. In: 27º ENANPAD – Encontro da Associação Nacional dos
Programas de Pós-Graduação em Administração, Atibaia, SP, 20-24 setembro, 2003. GIN
542.
BJÖRKMAN, I.; STAHL, G. K.; VAARA, E. Cultural differences and capability transfer in
cross border acquisitions: the mediating roles of capability complementarity, absorptive
capacity, and social integration. Journal of International Business Studies, Hampshire, UK,
n. 38, p. 658-672, 2007.
BLESHAAR, H.; KNIGHT, J.; WASSENAER, A. Fusões e aquisições que geram valor.
HSM Management, n. 27, Ano 5, jul./ago. 2001.
BONELLI, Regis. Fusões e aquisições no MERCOSUL. Texto para discussão n. 718. Rio
de Janeiro: IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, abr. 2000.
BONOMA, T. V. Case research in marketing: opportunities, problems and a process. Journal
of Marketing Research, Chicago, v. 22, p. 199-208, maio 1985.
BOUVIER, S. M. Transformação dos modos de socialização das crianças: uma abordagem
sociológica. Educação Social, Campinas, v. 26, n. 91, p. 391-403, maio/ago. 2005.
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/es/v26n91/a05v2691.pdf>. Acesso em: 12 out.
2008.
BRESMAN, H.; BIRKINSHAW, J.; NOBEL, R. Knowledge transfer in international
acquisitions. Journal of International Business Studies, Hampshire, UK, v. 30, n. 3, p. 439-
462, 1999.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Científica. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall,
2002.
CHANMUGAM, R.; SHILL, W. E.; MANN, D. Fusões, aquisições e valor. HSM
Management, São Paulo, v. 52, p.114-120, set./out. 2005.
CHILD, J.; FAULKNER, D. Strategies of co-operation: managing alliances, networks and
joint ventures. Oxford: Oxford University Press, 1998.
94
CHILD, J.; FAULKNER, D.; PITKENTHLY, Robert. Changes in management practice and
the post-acquisition performance achieved by direct investors in the UK. British Journal of
Management, v. 10, p. 195-198, 1999.
CHILD, J.; FAULKNER, D.; PITKENTHLY, Robert. Foreign direct investments in the UK
1985-1994: the impact on domestic management practice. Journal of Management Studies,
Hoboken, New Jersey, v. 37, p. 141-166, 2000.
CHILD, J. Organization: contemporary principles and practices. Oxford: Blackwell
Publishing, 2005. Cap. 10, p. 222-239.
CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação
para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Editora Senac,
2006.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Como as organizações
gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DEISER, R. Post-acquisitions: a process of strategic and organizational learning. In: VON
KROGH, G.; SINATRA, A.; SINGH, H. (Eds.). The management of corporate
acquisitions: International perspectives. London: The Macmillan Press Ltda, p. 359-390,
1994.
DEUTSCHER, J. A.; RENAULT, T.; ZIVIANI, N. A geração de riqueza a partir da
universidade: o caso da Akwan. 2005. Disponível em:
<http://www.scholar.google.com.br/nivio ziviani>. Acesso em: 26 dez. 2008.
DEVINNEY, T. M. Knowledge, tacit understanding and strategy. Working paper 97-022,
Oct. 1997.
DRUCKER, P. F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Thomson-Pioneira, 1993.
DUARTE, Roberto Gonzáles. Cross-border acquisitions and changes in domestic
management practices: the case of Brazil. Tese (Doutorado em Administração) – University
of Cambridge, Cambridge, Inglaterra, 2001.
DURKHEIM, Émile. Educação e sociologia. 3. ed. Tradução de Lourenço Filho. São Paulo:
Melhoramentos, 1952.
EISENHARDT, K. M. Building theories from case study research. Academy of
Management Review, v. 14, n. 4, p. 532-550, 1999.
EVANS, P.; PUCIK, V.; BARSOUX, J. J. The global challenge: frameworks for
international human resource management. Boston: McGraw Hill, 2002.
FALCIONI, R. L.; WILSON, C. E. Socialization processes in organizations. In:
GOLDHABER, G. M.; BARNETT, G. A. Handbook of organization comunication,
Norwood, N. J: Ablex Publishing Corporation, 1988.
95
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Desenvolver competências e gerir
conhecimento em diferentes arranjos empresariais. In FLEURY, Maria Tereza Leme;
OLIVEIRA Jr., MIRANDA, M. (Orgs.). Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo:
Atlas, 2008. p. 189-211.
FORTUNE, 100 Best Companies to work for. 2008. Disponível em: <http://money.cnn.com/
magazines/ fortune/bestcompanies/2008/snapshots/1.html>. Acesso em: 15 dez. 2008.
FREITAS, M. N. C. Organização escolar e socialização profissional de professores iniciantes.
Cadernos de pesquisa, São Paulo, n. 115, p.155-172, mar. 2002.
GARVIN D. A. Construindo a organização que aprende. In: Harvard Business review.
Gestão do Conhecimento. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus; 2000.
GODOY, A. S. Refletindo sobre critérios de qualidade da pesquisa qualitativa. Gestão
Organizacional, v. 3, n. 1, jan./abr. 2005. Disponível em:
<http://www.gestaoorg.dca.ufpe.br>. Acesso em: 8 ago. 2006.
GOOGLE. Site da empresa. Disponível em: <http://www.google.com.br>. Acesso em: 15 dez.
2008.
GRANT, R. M. Toward a knowledge based theory of the firm. Strategic Management
Journal, n. 17, p. 109-122, 1996.
GREGORY, Denise; OLIVEIRA, Maria Fatima Berardinelli Arraes de. Desenvolvimento de
ambiente favorável no Brasil para a atração de investimento estrangeiro direto. 2005.
Disponível em: <http://www2.camara.gov.br/comissoes/credn/publicacao/Artigo%20IED%
20010705.pdf>. Acesso em: 2 fev. 2009.
GRIECO, F. A inovação da inovação: a cultura corporativa do Google. Revista Exame, São
Paulo, 10 set. 2008. Disponível em:
<http://www.allagiopeninnovation.wordpress.com/2008/09/10/ a-inovação-da-inovação-a-
cultura-corporativa.do.google>. Acesso em: 15 dez. 2008.
HALL, Edward T. Beyond culture. New York: Anchor Press-Doubleday, 1976. In:
CATEORA, P. R.; GRAHAN, J. L. Marketing Internacional, LTC, 1976.
HANSEN, M. T.; NOHRIA, N.; TIERNEY, T. What’s your strategy for managing
knowledge? Harvard Business Review, mar./abr. 1999, p.106-116.
HASPESLAGH, P. C.; JEMISON, D. B. Managing acquisitions: creating value through
corporate revewal. New York: The Free Press, 1991.
HOFSTEDE, G. Culture’s consequences: International Differences in Work Related Values.
Beverly Hills, CA: SAGE Publications, 1980.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis.
Harvard Business Review, São Paulo, Harvard Business Brasil, v. 82, n. 2, p. 38-49, fev.
2004
.
96
KAYO, et al. Ativos intangíveis, ciclo de vida e criação de valor. RAC-Revista de
Administração Contemporânea, Ano 10, n. 3, p. 73-90, jul./set. 2006.
KEY, S. L. Guia da Ernst & Young para administração de fusões e aquisições. Rio de
Janeiro: Record, 1992.
KOGUT. B.; ZANDER, U. Knowledge of the firm, combinative capabilities and the
replication of technology. Organization Science, Hanover, Maryland, v. 3, ago. 1992.
KOGUT, B.; ZANDER, U. Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the
multinational corporation. Journal of International Business Studies, Hampshire, UK, v.
24, n. 4, p. 625-645, 1995.
KOSTOVA, T.; ROTH, K. Adoption of an organizational practice by subsidiaries of
multinational corporations: institutional and relational effects. Academy of Management
Journal, v. 45, n. 1, p. 215-233, 2002.
KPMG CORPORATE FINANCE. Fusões e aquisições: transações realizadas no Brasil 1994-
2001. São Paulo: KPMG, 2001. Disponível em: <http://www.kpmg.com.br>. Acesso em: 15
abr. 2008.
KPMG CORPORATE FINANCE. Pesquisa de fusões e aquisições 2007. 4º. trimestre. São
Paulo: KPMG, 2007. Disponível em: <http://www.kpmg.com.br>. Acesso em 15 abr. 2008.
KRUGER, W.; MULLER-STEWENS, G. Matching acquisitions policy and integration style.
In: VON KROGH, G.; SINATRA, A.; SINGH, H. The management of corporate
acquisitions: international perspectives. London: The Macmillan Press Ltd., 1994.
LEONARD-BARTON, D. Wellsprings of knowledge. Boston: Harvard Business School
Press, 1995.
MACHARZINA, K.; OESTERLE, M-J.; BRODEL, D. Aprendizado em multinacionais. In:
TANURE, B.; DUARTE, R. G. (Orgs.). Gestão internacional. São Paulo: Saraiva, 2006.
MACHLUP, F. Knowledge: its creation, distribution and economic significance. Princeton
NJ: Princeton University Press, 1980.
MARKS, M. L.; MIRVIS, P. H. Joining forces: making one plus one equal three in merger,
acquisitions, and alliances. San Francisco: Jossey-Bass, 1998.
MATIAS, A. B.; PASIN, R. M. A geração de sinergias e seus impactos na rentabilidade das
empresas nos casos de fusões e aquisições. Revista de Administração, São Paulo, v. 36, n.1,
p. 5-13, jan./mar. 2001.
MERRIAM, S. B. Qualitative research in practice: examples for discussion and analysis.
San Francisco: Jossey-Bass, 2002.
MILES, M. B.; HUBERMAN, M. Qualitative Data Analysis: A Sourcebook of new
methods. Sage, Newbury Park. CA, 1984.
97
MIRANDA, J. C.; MARTINS, L. Fusões e aquisições de empresas no Brasil. Economia e
Sociedade, Campinas, v. 14, p. 67-88, jun. 2000.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1997.
NONAKA, I. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization
Science, Hanover, Maryland, USA, v. 5, n. 1, fev. 1994.
O’DELL, C.; GRAYSON, C. J. IF only we knew what we know: identification and transfer of
internal best practices. California Management Review, v. 40, n. 3, 1998.
OLIVEIRA JR., M. M. Competências essenciais e conhecimento na empresa. In: FLEURY,
M. T. L.; OLIVEIRA JR., J. M. (Orgs.). Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo:
Atlas, 2001.
OLIVEIRA JR., M. M.; FLEURY, M. T. L. Compartilhando conhecimento em negócios
internacionais: um estudo de caso na indústria de propaganda. 2000. Disponível em:
<http://www.abrad.org.br/eneo/2000/dwn/eneo2000-22.pdf>. Acesso em: 20 set. 2008.
PENROSE, E. The theory of the growth of the firm. Oxford: Oxford University Press,
1959.
PÉREZ-NORDTVEDT, L. et al. Effectiveness and efficiency of cross border knowledge
transfer: na empirical examination. Journal of Management Studies, n. 45, p. 4, jun. 2008.
PETERAF, M. The cornerstone of competitive advantage. Strategic Management Journal,
v. 14, p. 179-191, 1993.
POLANYI, Michael. The tacit dimension. Londres: Routledge & Kegan Paul, 1967.
PRAHALAD, C. K. Reexame de competências. In: HSM Management, São Paulo, Ano 3, n.
17, p. 40-46, nov./dez. 1997.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, maio/jun., p. 79-91, 1990.
RAVAL, D.; SUBRAMANIAN, B. Effective transfer of best practices across cultures.
CR_Competitiveness Review, Reino Unido, v. 10, n. 2, 2000.
ROSS, Stephen; WESTERFIELD, Randolph; JAFFE, Jeffrey. Administração financeira.
São Paulo: Atlas, 1985.
SETH, Anju. Value creation in acquisitions: a re-examination of performance issues.
Strategic Management Journal, v. 11, p. 99-115, 1990.
SOY, Susan K. The case study as a research method. University of Texas, 1997. Disponível
em: <http://www.gslis.utexas.edu:~ssoy/useusers/1391d1b.htm>. Acesso em: 12 set. 2008.
98
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de
conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
SZULANSKI, G. Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best practice
within the firm. Strategic Management Journal, v. 17, Winter Special Issue, p. 27-43, 1996.
TAKAHASHI, V. P. Transferência de conhecimento tecnológico: estudo de múltiplos casos
na indústria farmacêutica. Gestão e Produção, v. 12, n. 2, p. 255-269, maio/ago. 2005.
TEIXEIRA JR., S.; GUIMARÃES, C. Eles querem dominar a internet brasileira. Revista
Exame, São Paulo, 29 jul. 2005. Disponível em: <http://www.revistaexame.com.br>. Acesso
em: 15 dez. 2008.
UNCTAD – United Nations Conference on Trade and Development. World Investment
Report 2000. Cross borders mergers and acquisitions and development. New York, 2000.
UNCTAD – United Nations Conference on Trade and Development. World Investment
Report 2006. FDI from developing and transition economies: implications for development.
New York, 2006.
UNCTAD – United Nations Conference on Trade and Development. World Investment
Report 2007. Transnational corporations, extractive industries and development. New York,
2007.
VERMEULEN, F. How acquisitions can revitalize companies. MIT Sloan Management
Review, cidade, p. 44-51, Summer 2005.
VON HIPPEL, Eric. The sources of innovation. Cambridge: MIT Press, 1988.
XIMENES, Carlos Félix. Conheça a cultura corporativa do Google. 2008? Disponível em:
<http://endeavor.isat.com.br/info.asp?Palestra_ID=332>. Acesso em: 1º dez. 2008.
YIN, R. K. The case study crisis: some answers. Administrative Siencie Quarterly, Cornell
University, v. 26, mar. 1981.
99
ANEXO A – Produtos Google
Produtos de pesquisa e produtos de comunicação
PESQUISAR
Pesquisa na web
Pesquise em mais de 8 bilhões de páginas
Acadêmico
Pesquise trabalhos acadêmicos
Maps
Novidade!
Consulte mapas e encontre a melhor rota
Earth
Explore o mundo do seu computador
Barra de ferramentas
Adicione uma caixa de pesquisa ao seu
navegador
Bloco de notas
Novidade!
Recorte e colete informações ao navegar na
internet
Desktop
Pesquise no próprio computador
Google Chrome
Novidade!
Um navegador desenvolvido para ser
rápido, estável e seguro
Diretório
Navegue pela web por tópico
Imagens
Pesquise imagens na web
Pesquisa de blogs
Encontre blogs sobre os assuntos que lhe
interessam
iGoogle
Adicione notícias, jogos e muito mais à
página inicial do Google
Pesquisa de Livros
Pesquise textos de livros na íntegra e
descubra novos textos
100
COMUNICAR, MOSTRAR E COMPARTILHAR
Gmail
E-mail grátis, 2.8 GB de espaço e menos spam
Orkut
Conheça gente nova e mantenha contato com
seus amigos
YouTube
Novidade!
Assista a vídeos, faça upload e compartilhe-os
Talk
Ligações e mensagens instantâneas via
computador
Google Docs
Crie e compartilhe projetos on-line. Acesse seus
arquivos onde estiver.
MELHORE O DESEMPENHO DO SEU
COMPUTADOR
Pack
Pacote indispensável de software gratuito
Agenda
Organize o seu programa e compartilhe
eventos com amigos
Blogger
Expresse as suas ideias on-line
Grupos
Crie listas e grupos de discussão
Picasa
Encontre, edite e compartilhe suas fotos
Fonte: Google, 2008.
101
ANEXO B – Roteiro de Entrevista
Nome:
Cargo:
Tempo de empresa:
Função na empresa:
Escolaridade:
1 Sobre a Akwan
– Fale sobre a Akwan. Como você descreveria a cultura organizacional da empresa? Como
era a gestão do conhecimento na empresa? Quais eram as peculiaridades da cultura Akwan?
Havia similaridades entre a cultura Akwan-Google? Dê exemplos.
– Como era feita a transferência/disseminação do conhecimento na empresa?
– Como era feita a socialização na empresa?
2 Sobre o conhecimento
– Qual o principal conhecimento/expertise da Google no mundo e nas outras subsidiárias?
Comente sobre eles e dê exemplos.
– Qual a principal expertise da Google – unidade BH adquirida após a aquisição? Comente e
dê exemplos.
– O que a aquisição significou em termos de acesso a novos conhecimentos? Dê exemplos.
– O que significa trabalhar na Google, em termos de conhecimento? Dê exemplos.
– Comente: “Se você é brilhante, nós contratamos” (Page e Brin). Dê exemplos.
3 Sobre criação e transferência de conhecimento
– Como funciona a criação de conhecimento? Como ela é compartilhada e transferida para os
colegas, aqui e no resto do mundo? Explique.
– Quais são as principais dificuldades quando se fala em criação de novos conhecimentos?
Quais são as principais dificuldades quando se fala em transferência de conhecimento entre a
unidade BH para outras? E das outras para BH?
– Qual é o melhor meio/canal para se transferir conhecimento na área de tecnologia? Como se
faz essa transferência de conhecimento? Dê exemplos.
102
4 Sobre a socialização
– Quando há uma ideia para um projeto novo, como isso e compartilhado na unidade BH? E
entre as unidades? Dê exemplos.
– Como as pessoas que estão em um projeto trocam ideias/conhecimento? Dê exemplos.
– Quais os mecanismos utilizados para a transferência/compartilhamento de conhecimento?
Explique e dê exemplos (e-mails, reuniões, videoconferência, viagem).
– Relacionado à pergunta anterior: qual a melhor forma de comunicação dentro da empresa
para você, no tocante à transferência de conhecimento/troca de ideias? Por quê? Dê exemplos.
– Quando você participa de um projeto e parte da equipe está em outras unidades do Google,
como vocês trocam ideias/se comunicam? Existe alguma dificuldade nesse processo? Qual?
Explique, comente e dê exemplos.
– Você já participou de algum projeto fora do País? Em que situação? Qual a importância
dessa participação na aquisição de novos conhecimentos?
– Qual a importância das viagens e relações pessoais para o resultado de um projeto que
envolve pessoas de diversos países? Explique e dê exemplos.
– Qual a importância das visitas dos estrangeiros que veem a BH? De que forma eles
contribuem para disseminar o conhecimento?
– Na maioria das vezes eles vêm trazer ideias novas, compartilhar com os projetos já
existentes ou aprender com vocês? Explique, comente e dê exemplos.
– Comente: “Compartilhe tudo o que você possa” (noções de inovação da Google) e
“comunique-se abertamente com todos” (valor da empresa).
5 Sobre a cultura organizacional e nacional
– Compare a cultura de aprendizagem organizacional da Google com outras empresas. Qual o
traço mais característico dessa cultura? Explique.
– Existiu alguma dificuldade (cultura, língua, artefatos) relacionada à cultura americana após
o período de aquisição da empresa? Comente, dê exemplos.
6 Quais são os produtos resultantes da F&A? O que há de novo na Google-BH?
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
