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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
BRUNO CAMPELO MEDEIROS
A INFLUÊNCIA DO PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO NA ESCOLHA DOS MODELOS DE CONTRATAÇÃO DE
SERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS
NATAL/RN
2009
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1
BRUNO CAMPELO MEDEIROS
A INFLUÊNCIA DO PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO NA ESCOLHA DOS MODELOS DE CONTRATAÇÃO DE
SERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS
Dissertação de mestrado apresentada ao
Programa de Pós-graduação em Administração
– PPGA, da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito parcial para a
obtenção do título de mestre em Administração.
Orientador: Manoel Veras de Sousa Neto, Dr.
NATAL/RN
2009
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2
BRUNO CAMPELO MEDEIROS
A INFLUÊNCIA DO PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO NA ESCOLHA DOS MODELOS DE CONTRATAÇÃO DE
SERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS
Dissertação de mestrado apresentada ao
Programa de Pós-graduação em Administração
– PPGA, da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito parcial para a
obtenção do título de mestre em Administração.
Aprovado em:____/____/_____
BANCA EXAMINADORA
____________________________________
Profº. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto
Orientador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
____________________________________
Profª. Dra. Anatália Saraiva Martins Ramos
Examinador (a)
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
___________________________________
Profª. Dr.
Examinador (a)
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, à Deus, por estar sempre presente, me iluminando e me
fornecendo forças para continuar a atingir meus objetivos, qualificando a minha vida.
Aos meus pais, por terem me dado uma das coisas mais importantes na
formação de um cidadão de bem: educação.
À minha noiva, pelo apoio contínuo, pelas palavras de conforto e
tranqüilidade.
Ao meu orientador, Dr. Manoel Veras, que, além professor e orientador,
um grande amigo e conselheiro de vida.
Aos meus amigos de mestrado, em especial, à “turma da TI” (Alixandre,
Anna Cláudia, Ana Flávia, Glauber e Gílson), pelas reuniões e discussões à respeito
dos temas e dos projetos desenvolvidos que ajudaram no desenvolvimento deste
trabalho.
Aos meus familiares e amigos de infância, com os quais compartilho, até
hoje, uma grande amizade.
Aos professores da UFRN, em especial, às professoras Anatália saraiva e
Jomária Alloufa, pelas considerações feitas na qualificação, ajudando na melhoria do
trabalho.
Às empresas pesquisadas, pela colaboração na realização do estudo.
4
“Menor que o meu sonho eu não posso ser.”
(Lindolf Bell).
5
RESUMO
A mudança no contexto econômico mundial e o surgimento da internet como
ferramenta de comunicação e integração entre os mercados forçaram as
organizações a adotarem uma estrutura diferente, orientada a processos com foco
na gestão da informação. Sendo assim, a tecnologia da informação ganhou
relevância no contexto organizacional, aumentando a sua complexidade e o leque
de serviços prestados por esta função. E a terceirização se tornou uma ferramenta
importante para flexibilizar a estrutura corporativa, ajudando a organização a ter
melhores resultados na realização de suas atividades e processos e a ser mais
competitiva. Para realizar a terceirização de TI, é necessário seguir algumas etapas
que vão desde a avaliação estratégica até o gerenciamento do serviço terceirizado.
Tais etapas podem influenciar na escolha do modelo de contratação de serviços,
podendo variar os tipos de serviços e fornecedores contratados. Deste modo, o
estudo tem como objetivo identificar como este processo de terceirização de TI
influencia na escolha dos modelos de contratação de serviços. Para isso, foi
realizado um estudo de casos múltiplos envolvendo duas empresas do Rio Grande
do Norte, especificamente do setor de saúde. A coleta de dados foi realizada com os
gerentes de TI das empresas pesquisadas, através de entrevistas semi-
estruturadas. De acordo com os resultados obtidos, verificou-se que o processo de
terceirização de TI melhor estruturado influencia na escolha de um modelo de
contratação mais avançado. No entanto, existem características encontradas nessas
etapas que exercem de forma mais clara esta influência, como os objetivos
buscados através da terceirização, os critérios utilizados na escolha do fornecedor, a
forma de negociação dos contratos, a forma de transição dos serviços e a utilização
dos métodos de gerenciamento, mas que podem variar, dependendo do nível de
maturidade nos relacionamentos das empresas analisadas. Além disso, foi
constatado que a utilização do modelo de contratação também pode influenciar a
forma como é desenvolvido o processo de terceirização de TI, exigindo ou não sua
maior formalização e organização.
Palavras-chave: Terceirização de TI. Processo de terceirização de TI. Modelos de
contratação de serviços.
6
ABSTRACT
The change in the economic world and the emergence of the Internet as a tool for
communication and integration between the markets have forced organizations to
adopt a different structure, oriented to processes with a focus on information
management. Therefore, the information technology has gained relevance in the
organizational context, increasing its complexity and range of services provided by
this feature. And outsourcing has become an important tool to streamline the
corporate structure, helping the organization to have better results in the conduct of
its activities and processes and be more competitive. To make the IT outsourcing, it
is necessary to follow certain steps that range from the strategic evaluation to the
management of service outsourcing. Such steps may influence the choice of model
for contracting of services, varying the types of service providers and contractors.
Thus, the study aims to identify how this process of IT outsourcing influence in the
choice of models for recruitment services. For this, a study was conducted in multiple
cases involving two companies of Rio Grande do Norte, specifically in the health
sector. Data collection was performed with the managers of IT companies surveyed
through semi-structured. According to the results, it was found that the process of IT
outsourcing best structured influences the choice of a more advanced model of
recruitment. However, there are characteristics found in those stages that carry more
clearly the influence, as the objectives sought through outsourcing, the criteria used
in selecting the supplier, how to negotiate contracts, how to transition of services and
use of management methods, but can vary depending on the level of maturity in the
relationships of the companies analyzed. Furthermore, it was found that the use of
contract models may also influence the way the process is developed for IT
outsourcing, requiring or not its more formalized and organization.
Keywords: IT outsourcing. Process of IT outsourcing. Models of services
recruitment.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Ciclo de vida da terceirização ................................................................24
Figura 02 – Quatro elementos da Análise estratégica...............................................29
Figura 03 – Aplicação das forças competitivas na terceirização de TI......................30
Figura 04 – Questões críticas em cada fase de maturidade nos relacionamentos de
terceirização..............................................................................................................32
Figura 05 – Processo de avaliação do fornecedor....................................................34
Figura 06 – Descrição de quatro diferentes projetos.................................................36
Figura 07 – Questões críticas do projeto de transição ..............................................40
Figura 08 – Ciclos do gerenciamento de serviços.....................................................41
Figura 09 – Modelo de Governança..........................................................................44
Figura 10 – Fases de crescimento da terceirização de TI.........................................45
Figura 11 – A governança e as etapas do processo de terceirização de TI..............48
Figura 12 – Opções de relações ...............................................................................56
Figura 13 – Os processos coogerenciados e os participantes do Multisourcing .......58
Figura 14 – Utilização dos modelos de contratação de serviços de TI com base nos
estágios de maturidade dos relacionamentos...........................................................66
Figura 15 – O modelo eSCM-SP e suas dimensões.................................................69
Figura 16 – O modelo eSCM-CL e suas dimensões .................................................71
Figura 17 – Detalhamento da pesquisa.....................................................................78
Figura 18 – Fornecedores de serviços de TI da empresa ALFA...............................80
Figura 19 – Os elementos da análise estratégica na empresa ALFA........................83
Figura 20 – Os elementos da análise estratégica na empresa BETA .......................92
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Modelos de contratação de serviços de TI...........................................65
Quadro 02 – Influência do processo de terceirização de TI ......................................97
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – As dimensões do modelo de gestão da terceirização de TI e os fatores
de governança...........................................................................................................46
10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPO – Business Process Outsourcing
CIO – Chief Information Officer
COBIT – Control Objectives for Information and Related Technology
eSCM – eSourcing Capability Model
eSCM-CL – eSourcing Capability Model for Client Organizations
eSCM-SP – eSourcing Capability Model for Providers
G1 – Representante da Empresa ALFA
G2 – Representante da Empresa BETA
ITIL – Information Technology Infrastructure Library
ITSqc – Information Tecnhlology Services Qualification Center
ITSM – Information Technology Service Management
KPI – Key Performance Indicator
LAN – Local Area Network
RFI – Request for Information
RFP – Request for Proposal
RH – Recursos Humanos
SLA – Service Level Agreement
SLM – Service Level Management
TI – Tecnologia da Informação
WAN – Wide Area Network
11
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO....................................................................................................12
1.1 – Contextualização e problema........................................................................14
1.2 – Objetivos.........................................................................................................16
1.3 – Justificativa.....................................................................................................17
1.4 – Organização do estudo..................................................................................18
2 – REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................20
2.1 – Terceirização de TI.........................................................................................20
2.2 – O processo de terceirização de TI ................................................................24
2.3 – Modelos de contratação de serviços de TI ..................................................49
2.4 – Modelos de melhores práticas de terceirização de TI.................................68
3 – METODOLOGIA .................................................................................................73
3.1 – Tipo de pesquisa............................................................................................73
3.2 – Abrangência do estudo..................................................................................73
3.3 – Instrumento e procedimento de coleta de dados........................................74
3.4 – Análise dos dados..........................................................................................75
3.5 – Especificação do problema de pesquisa .....................................................76
3.6 – Detalhamento da pesquisa............................................................................77
4 – ANÁLISE DOS RESULTADOS ..........................................................................79
4.1 – Empresa ALFA................................................................................................79
4.2 – Empresa BETA ...............................................................................................90
4.3 – Relações entre os casos estudados.............................................................96
5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...........................................................100
5.1 – Considerações finais ...................................................................................100
5.2 – Recomendações para os casos..................................................................102
5.3 – Limitações do estudo...................................................................................103
5.4 – Recomendações para estudos futuros ......................................................105
REFERÊNCIAS.......................................................................................................107
APÊNDICE – ROTEIRO DE ENTREVISTA............................................................115
12
1 – INTRODUÇÃO
A terceirização não é um fenômeno novo. Há bastante tempo,
determinadas atividades eram delegadas à terceiros, seja pela redução de custos,
seja pelo baixo valor agregado ao negócio principal da organização, ou seja pela
qualidade do serviço prestado. Em se tratando de tecnologia da informação, a
terceirização também não é considerada um novo fato. Na década de 1960, já
existiam serviços prestados por fornecedores de tecnologia, mais especificamente
relacionados ao processamento de dados (VARAJÃO, 2001). Mesmo assim, as
relações entre empresas contratantes e fornecedoras ainda não apresentavam uma
solidez significativa. A aquisição de um determinado serviço de TI e o
compartilhamento de recursos computacionais demandava um custo bastante
elevado, que se tornara inviável em várias situações de mercado até o momento.
Contudo, é importante observar diversos acontecimentos que ocorreram
durante as décadas de 1980 e 1990, e que contribuíram para o avanço da
terceirização de tecnologia da informação. As mudanças ocorridas do ponto de vista
socioeconômico e político, como a abertura de mercados, o livre comércio e a queda
do modelo socialista e a ascensão do capitalismo fizeram com que o ambiente
competitivo entre diferentes mercados tornasse mais acirrado, e a disputa global
ganhava um novo status de concorrência.
Além disso, o avanço tecnológico e o surgimento de novos aplicativos e
modelos de negócios baseados na web fizeram com que as barreiras comerciais
praticamente se extinguissem, possibilitando um estreitamento nas relações de
negócios em todo o mundo. A internet se tornou um modelo de infra-estrutura
pública capaz de suportar diversos aplicativos, possibilitando a descentralização das
estruturas organizacionais. Esses fatores contribuíram para uma mudança de
comportamento organizacional, no tocante às estruturas internas. Até então, a visão
corporativa do ponto de vista interno estrutural tinha um caráter departamental.
A mudança da conjuntura internacional global forçou as organizações a
adotarem uma postura mais flexível, com maior agilidade, e foco na gestão de
processos, sob uma visão de colaboração para com seus parceiros de negócios.
Dessa forma, teorias como reengenharia de processos, downsizing e a própria
terceirização passaram a ser relevantes diante do novo contexto corporativo. No
entanto, a explosão e aperfeiçoamento de sistemas empresariais que dessem
13
suporte aos processos organizacionais fizeram com que a gestão da informação se
tornasse cada vez mais complexa, e a própria integração desses processos como
forma de agregar valor ao negócio corporativo era evidente. Havia a necessidade de
priorizar recursos em todas as áreas da organização com o intuito de agilizar as
atividades e desenvolver capacidades que pudessem proporcionar vantagens
competitivas às organizações. Era fundamental identificar e desenvolver
competências essenciais que distinguissem uma organização de seus demais
concorrentes no mercado. O crescimento estrutural das organizações e o aumento
das incertezas do ambiente causado pela maior concorrência fizeram com que as
mesmas não conseguissem executar todas as suas atividades com a mesma
eficiência. Dessa forma, as corporações começaram a construir relações comerciais,
e, ao mesmo tempo, repensar na internalização ou não de determinadas atividades
baseadas nos custos de transação. A idéia está baseada no posicionamento das
transações sob a hierarquia organizacional para que se permita um monitoramento
do comportamento por meio de alguns mecanismos de controle, tais como
supervisão direta ou auditoria (HALL, 2004).
A escolha de determinados processos e atividades relevantes fizeram
com que a terceirização se tornasse uma alternativa interessante para delegar a
terceiros serviços que não agregavam valor ao negócio principal da empresa.
Apesar disso, alguns modelos de negócios evoluíram com o avanço da TI e da
maneira como a ferramenta terceirização era vinculada à essa área funcional,
fazendo com que o fornecedor prestasse não apenas serviços de baixo valor
agregado, como também outros serviços relevantes para o negócio da empresa, e
que, por ventura, não se tinham recursos de TI internamente capazes de realizá-los
com a qualidade desejada.
Em um contexto atual, percebe-se que o mercado de terceirização só
tende a crescer, e suas funcionalidades estão cada vez mais se diversificando, ou
seja, há cada vez mais espaço para diferentes modalidades de terceirização de TI.
Uma pesquisa da Gartner Consult mostra que, até 2012, 25% das compras relativas
à área de TI das empresas será relacionada à TI como serviço (BALIEIRO, 2008).
Esse crescimento é o resultado de vários fatores, entre eles estão a comoditização
da tecnologia (hardware e software), o surgimento de novos modelos que sugerem a
necessidade de maior concentração no core business, como também o surgimento
14
de concorrentes no mercado de outsourcing, forçando a redução de custos e menor
margem de lucro dos fornecedores (BLOMBERG, 2008).
Em meio à maturidade dos processos, o total do mercado de serviços de
tecnologia da informação foi estimado em 16,5 bilhões de reais em 2007. Hoje,
pouco mais de 40% do mercado de TI já está canalizado em serviços (FERREIRA,
2008).
É nesse cenário em que o presente trabalho se posiciona, nas diferentes
formas de se trabalhar a terceirização nas organizações, mais especificamente na
área de TI, vinculada às empresas em estudo, em seus respectivos setores,
contendo elementos diversos que, quando combinados, compõem fatores que
influenciam na maneira de se adotar essa ferramenta, bem como os resultados que
ela proporciona em cada indústria.
1.1 – Contextualização e problema
É importante perceber a mudança de comportamento que as corporações
estão adotando na sua forma de atuar no mercado. Há um movimento brusco de
especializar as áreas funcionais em torno de suas competências básicas, fazendo
com que a empresa passe a priorizar, de forma contínua, seus processos de
negócios. As mudanças são diversas: alocação de recursos, implementação de
programas, desenvolvimento de RH, posicionamento estratégico, entre outras. No
cenário corporativo, as organizações utilizam ferramentas sofisticadas de gestão
para a obtenção de um melhor controle de seus processos e um melhor resultado na
sua forma de atuação.
Em se tratando de Tecnologia da Informação, as mudanças chegam a ser
maiores. Diversas ferramentas são utilizadas de diferentes maneiras, melhorando
processos e sistemas, porém, visando o mesmo objetivo: aumentar a produtividade.
A terceirização de TI é um dos modelos utilizados que vêm crescendo ultimamente.
Delegar serviços a terceiros se tornou uma prática comum em grandes empresas.
Com ela, as empresas tendem a priorizar atividades ligadas a sua competência
central em sua cadeia de valor e obter maior agilidade e rivalidade competitiva.
Utilizando uma infra-estrutura moderna, as empresas passam a se concentrar cada
15
vez mais em seu core business e deixa que empresas profissionais lidem com os
outros processos de negócios.
É importante observar que, dependendo dos recursos de TI que a
empresa possui e desenvolve, poderá ela selecionar alguns para utilizá-los e adquirir
outros, de acordo com a sua necessidade, ou até mesmo optar por utilizar recursos
de diferentes provedores, escolhendo cada provedor de acordo com a sua
habilidade e referência em relação ao mercado (terceirização múltipla, ou
multisourcing). Sendo assim, a necessidade de monitorar, conhecer tais empresas e
identificar as suas habilidades torna-se um desafio constante para quem pretende
terceirizar qualquer atividade de TI. Se de um lado o fator custos pode pesar
bastante na “conta” da empresa contratante, pela necessidade de investir em
treinamento para integrar múltiplos fornecedores, e fazer com que eles entendam o
seu negócio, por outro, ela dispõe dos melhores recursos de TI e de empresas
especializadas em determinados serviços que sejam relevantes para o seu negócio.
Da mesma forma, ela também poderá optar por terceirizar todas as suas
atividades de TI para um único fornecedor (modelo conhecido como terceirização
total, ou full outsourcing), caso haja um grau de integração bastante elevado com o
mesmo. Com isso, a empresa passa a construir uma forte relação de dependência,
agilizando a sua tomada de decisão para ajuste e monitoramento dos serviços
executados pelo fornecedor, bem como mudanças que ajudem no realinhamento
estratégico da função TI perante o negócio. No entanto, os riscos passam a ser
maiores, e essa forte dependência limita o poder de ação da empresa contratante,
em virtude da mesma não possuir em “suas mãos” o poder para resolver problemas
imediatos decorrente das operações realizadas pelo fornecedor.
Além dos dois modelos, ou tipos de contratação de serviços acima
descritos, a empresa pode optar por uma terceirização do tipo transacional (ou
outtasking). Nesse caso, o foco está voltado para a redução de custos e na
resolução de problemas à nível operacional (atividades rotineiras, de valor agregado
menor). A empresa decide que um fornecedor execute atividades de baixo impacto,
que não estejam diretamente relacionadas ao seu negócio principal. Mesmo tendo
todas essas opções, a empresa também pode decidir não terceirizar a TI, aplicando
o modelo de execução interna (insourcing), ou pela conveniência de realizar em
casa, ou por ela não estar preparada ainda para fechar acordos com fornecedores
16
externos de tecnologia. Nesse caso, ela detém um maior controle de seus processos
e uma maior flexibilidade em corrigi-los.
Quando se decide terceirizar uma determinada atividade ou processo
relacionado à área de TI, é necessário seguir etapas (avaliação estratégica, seleção
do fornecedor, negociação dos contratos, transição e gerenciamento dos serviços)
que irão ajudar na concretização do projeto de terceirização. Estas etapas
constituem o processo de terceirização de TI. Contudo, a escolha de um
determinado modelo de contratação pode ou não estar condicionada à utilização
destas etapas.
Diante deste contexto, o presente trabalho coloca o seguinte problema:
Como o processo de terceirização de Tecnologia da Informação influencia na
escolha dos modelos de contratação de serviços?
1.2 – Objetivos
1.2.1 - Geral
O objetivo principal deste trabalho é identificar como o processo de
terceirização de Tecnologia da Informação influencia na escolha dos modelos de
contratação de serviços.
1.2.2 - Específicos
Para atingir o objetivo geral da pesquisa, foram estabelecidos os
seguintes objetivos específicos:
• Identificar os modelos de contratação de serviços utilizados pelas empresas
em estudo;
• Descobrir as razões pelas quais são utilizados os modelos identificados;
• Descrever como as etapas do processo de terceirização de TI são realizadas.
17
1.3 – Justificativa
Com o crescente uso desta ferramenta de gestão, bem como as
dificuldades na sua implementação, e nos resultados atingidos, se faz necessária
uma pesquisa mais aprofundada à respeito do assunto, afim de se desenvolver uma
forma melhor de aplicação da terceirização de TI nas organizações. A terceirização
de TI pode ser aplicada de diferentes formas, mas é fundamental que a organização
entenda qual a finalidade de terceirizar, quais os objetivos ela pretende alcançar
com a utilização dessa ferramenta, e que benefícios são esperados.
Este estudo também é um estímulo à produção científica. Por se tratar de
uma nova abordagem acerca do assunto apresentado, existem poucos trabalhos
produzidos sobre este assunto, bem como livros publicados no Brasil que
esclareçam melhor o processo de escolha da terceirização de TI nas organizações,
o que demonstra que existe um campo vasto a ser explorado dentro deste contexto.
Existem vários estudos que descrevem os modelos de terceirização de TI, sobre
diferentes aspectos, suas características e os possíveis impactos correlacionados.
Também existem trabalhos que se preocupam em apresentar as motivações para a
adoção da terceirização de TI de uma forma geral. No entanto, não se tem ao certo,
uma definição clara sobre a influência de algumas questões na escolha desses
modelos baseados no próprio processo de terceirização de TI (avaliação estratégica,
seleção, negociação dos contratos, transição e gerenciamento dos serviços).
A pesquisa buscará apresentar casos de empresas da região, que
tenham uma representatividade regional de destaque, e que enriquecerá, de certa
forma, este estudo. As pesquisas realizadas no Brasil sobre o tema, até então, são
consideradas incipientes, ou até inexistentes, quando comparadas a outros estudos
realizados à nível mundial. Além disso, essas pesquisas procuram enfatizar casos,
em sua maioria, empresas de maior representatividade nacional, não levando em
consideração as particularidades que afetam determinados setores ou regiões. É
importante também descrever, através dessa pesquisa, o andamento do processo
de evolução das empresas regionais com a utilização dessas novas práticas de
gestão.
Em um outro contexto, o presente trabalho terá relevância também, no
que se refere à aplicação prática dos conceitos estudados na academia,
descrevendo casos reais praticados em empresas regionais. Devido ao aumento da
18
competitividade em diversos setores, há a necessidade de priorizar a todo tempo os
recursos organizacionais, e, acima de tudo, utilizá-los de maneira inteligente para
maximização da produtividade, e por conseqüência, aumento da competitividade.
Por se tratar de uma nova abordagem, a terceirização de TI vem ganhando cada vez
mais importância, do ponto de vista prático nas organizações em todo o mundo.
Grandes acordos são fechados com freqüência, e os valores envolvidos em projetos
de terceirização vêm aumentando consideravelmente. Acredita-se que esse
fenômeno não seja passageiro, e que mais empresas brasileiras sejam adeptas à
utilização deste modelo, pela questão da colaboração que toma conta da nova
ordem mundial dos mercados.
Em se tratando de sociedade, o presente trabalho também servirá de
auxílio à profissionais, sejam consultores, pesquisadores e atuantes desse mercado
de terceirização, para que os mesmos tenham uma noção mais exata da importância
sobre o entendimento dos modelos de contratação em TI utilizados, e os possíveis
fatores que definem a sua utilização, além de ajudarem a tomar decisões
relacionadas às suas funções, para que se tenha um aumento da eficácia no tocante
a gestão da TI nas organizações. É importante que o trabalho em si ajude as
empresas a definirem seu modelo de contratação e gestão dos serviços
terceirizados de acordo com suas características, bem como seu nível de
maturidade em trabalhar as etapas do processo de terceirização de seus serviços.
Além do mais, existe interesse acadêmico do pesquisador em relação à
este tema, onde se tem sido trabalhado desde o início de seu ingresso ao programa
de pós-graduação, e que contribuirá para o seu desenvolvimento profissional.
Portanto, espera-se que este trabalho possa ajudar a esclarecer os conceitos
relacionados à ferramenta outsourcing, como também suas aplicações.
1.4 – Organização do estudo
O trabalho está dividido em cinco capítulos, descritos sucintamente à
seguir:
19
Capítulo 1
Apresenta uma introdução sobre o tema, abordando questões gerais
sobre o novo cenário competitivo e sua influência para o avanço da terceirização de
TI, além de apresentar o problema de pesquisa, os objetivos, e justificativa.
Capítulo 2
Aqui têm-se o referencial teórico, onde será aprofundado o estudo,
caracterizado pelos seguintes principais tópicos: terceirização de TI, processo de
terceirização de TI, modelos de contratação de serviços de TI e modelos de
melhores práticas de terceirização de TI.
Capítulo 3
Refere-se aos procedimentos metodológicos da pesquisa, composto pelo
tipo de pesquisa, abrangência do estudo, instrumento e procedimento de coleta dos
dados, análise dos dados, especificação do problema de pesquisa e detalhamento
da pesquisa.
Capítulo 4
No capítulo quatro têm-se a análise dos resultados dos dados coletados
nas entrevistas com os gerentes de TI das empresas pesquisadas, e a relação entre
os casos estudados.
Capítulo 5
Nesta seção apresentam-se as conclusões e recomendações para os
casos estudados, assim como sugestões para novos estudos relacionados à
terceirização de TI.
20
2 – REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 – Terceirização de TI
2.1.1 – Conceito e evolução
A terceirização não é uma prática recente. Há muito tempo, atividades
que eram especializadas demais foram transferidas, de forma parcial ou total, para
outras empresas ou agentes externos da organização, que podiam executá-las de
forma melhor. Essa é a idéia que se consolidou, principalmente, durante a Segunda
Guerra Mundial, onde as indústrias de armamentos buscaram parceiros para
aumentar a sua capacidade produtiva de material bélico, passando, assim,
atividades de suporte a empresas contratadas (PRADO, 2005). Porém, nesses
últimos tempos, a terceirização é vista como sendo uma técnica moderna da
administração e que se baseia num processo de gestão, e que leva a mudanças
estruturais da empresa (GIOSA, 1993).
Durante os anos 80, nos Estados Unidos, houve uma mudança
considerável no que se refere ao pensamento gerencial (BERGAMASCHI, 2004). A
produção em massa com larga escala de produtos padronizados forçou as
empresas a buscar ferramentas de gestão que pudessem aperfeiçoar seus
processos. As estruturas organizacionais, que antes eram basicamente verticais,
onde se tinham vários níveis hierárquicos, passou a ser uma estrutura horizontal,
com menos divisões, facilitando o trabalho por equipe, e permitindo, tanto o
cruzamento de áreas funcionais, quanto à integração de estruturas organizacionais.
Isso se deve, sobretudo, às transformações oriundas de um ambiente global, que
permite a livre competição entre os mercados, obrigando, assim, as organizações a
serem mais ágeis e eficientes. Com o passar dos anos, as organizações tornaram-se
cada vez mais complexas e seus recursos mais especializados e direcionados de
acordo com várias disciplinas que compõem suas operações (SAAD, 2006).
O termo terceirizar significa, em seu sentido amplo, delegar algumas
atividades ou processos de negócio a outras empresas que possam desempenhar
de forma mais eficaz, agilizando, assim, suas ações e concentrando em atividades
que possam gerar maior valor agregado. Essas atividades terceirizadas são
21
consideradas não inclusas nos fins sociais da organização contratante (RUSSO,
2007). Para Brasil (1993), a terceirização é o processo de transferência, dentro da
firma (empresa-origem), de funções que podem ser executadas por outras
empresas.
Sieber (2006) considera a terceirização de três formas:
• A transferência a um terceiro da responsabilidade continuada do fornecimento
de serviços, governados por um acordo de nível de serviço (SLA).
• Ato de transferir algumas das atividades e direitos de decisão internos e
repetitivos de uma organização a um fornecedor externo, amparados por um
contrato.
• A prática de transferir o planejamento, administração e operação de certas
funções a um terceiro independente.
Para Hira e Hira (2005), as empresas têm utilizado a terceirização de uma
forma crescente em uma ampla variedade de processos e funções, que
anteriormente, eram realizados em casa, tais como processamento da folha salarial
e contabilidade.
Em se tratando de tecnologia da informação, esses fatores passam a ter
uma relevância maior, devido à sua forte utilização em diversos setores de atividade,
principalmente no setor de serviços, onde os fatores no que se diz respeito ao
controle de processos e a forma de administrar os negócios são mais difíceis. Além
disso, a tecnologia da informação é uma área funcional que sofre mudanças com
bastante rapidez, e faz com que muitos negócios passem a ser conduzidos de outra
maneira. Ela passou a contratar empresas para executar funções que, no passado,
eram executadas internamente (TURBAN, 2004). Utilizando uma infra-estrutura
moderna, as empresas passam a se concentrar cada vez mais em seu core
business e deixa que empresas profissionais lidem com os outros processos de
negócios, enquanto colhem o custo/benefício de não realizar determinados
processos em sua estrutura (ELTSCHINGER, 2007).
2.1.2 – Importância
Devido ao crescimento da internet e sua utilização no ambiente
empresarial, as organizações conseguiram − por meio de satélites, aperfeiçoamento
das redes e extranet − utilizarem sistemas baseados na web, no qual permite a
22
integração de diversas áreas e processos de negócios voltados para o e-business.
Trata-se, portanto, de um processo sofisticado, que necessita de uma infra-estrutura
forte, baseada em componentes técnicos, tais como computadores, impressoras,
bancos de dados e pacotes empresariais formados por sistemas que, embora
estejam facilmente disponíveis para aquisição no mercado, muitas empresas
(principalmente à níveis locais) não conseguem obter acesso a esses componentes,
ou simplesmente não priorizam seus investimentos em TI, deixando-os em segundo
plano (GOTTSCHALK E SOLLI-SAETHER, 2006a). Além disso, a evolução das
relações entre compradores e fornecedores se tornou um ponto crítico para a
definição dos serviços e funções dos processos organizacionais (KERN E
WILLCOCKS, 2002).
Algumas mudanças propiciaram uma alteração da estrutura
organizacional, possibilitando uma descentralização das funções e o crescimento da
terceirização offshore nas grandes empresas. Dentre os quais, destacam-se o custo
de mão-de-obra em países emergentes, a revolução digital da redução dos custos
de telecomunicações, e os benefícios concedidos por esses países (KEHAL E
SINGH, 2006).
Deste modo, as empresas ganharam maior flexibilidade e mobilidade em
sua forma de atuação no mercado. Essa mobilidade tem uma relação bastante
estreita quando se trata da disponibilidade da informação na cadeia de valor da
empresa, onde o seu aumento tem sua causa direta na priorização de atividades e
processos que sejam mais relevantes ao negócio de cada uma.
2.1.3 – Razões para terceirizar
Muitas organizações perceberam, ao longo do tempo, que era mais viável
contratar outras empresas para prestarem determinados serviços, ao invés de
manterem alguns processos em sua estrutura, principalmente no que se refere ao
aspecto econômico. Mas nem sempre esse aspecto se torna visível. Nem sempre a
redução dos custos que se obtém com a terceirização fica realmente materializada,
e muitos prestadores de serviço deixam a desejar na atividade em que exercem
(BATISTA, 2004). Com a infra-estrutura global de telecomunicações já bem
estabelecida, as iniciativas de terceirização passaram a ser freqüentes, no que se
23
diz respeito à movimentação de parte das estruturas organizacionais para territórios
distintos (CLICK E DUENING, 2005b).
No entanto, o aumento da dependência da organização em relação à
função TI, pela diversificação dos serviços oferecidos e pelo desenvolvimento
tecnológico fizeram com que as demais áreas organizacionais exigissem uma
melhor qualidade dos serviços. Para Leite (1997), as empresas resolvem aderir à
terceirização de TI pelo acesso imediato à recursos que, até então, não teriam
acesso. Sem esses recursos, as empresas dificilmente conseguiriam realizar as
atividades da forma como elas queriam, pois a quantidade de recursos necessários
à consecução dos serviços demandados pela área organizacional torna limitada a
capacidade da empresa em atender com eficácia às necessidades dos seus
diversos setores.
Um estudo realizado por Prado e Takaoka (2002) classifica quatro
possíveis razões principais:
• Situação particular: ligadas a situações específicas, ou que ocorrem com pouca
freqüência, como padrões externos e redesenho de processos;
• Motivação genérica: relacionada a teorias genéricas sobre terceirização, não
necessariamente vinculadas à perspectiva da tecnologia da informação, como
incerteza, ou falta de recursos internos para executar tal atividade;
• Motivação oculta: ligada à dificuldade de administrar a relação com os
fornecedores de TI internos;
• Cultural: redução de desgaste da equipe interna de TI, e não compartilhamento
para partilhar o risco tecnológico com o fornecedor de serviços.
Hirschheim (2009) afirma que o motivo pelo qual as organizações
recorrem à terceirização de tecnologia da informação se deve à criação de valor. Os
meios para a criação de valor, segundo o autor, são:
• Economia de custos: as empresas conseguem se beneficiar indiretamente através
de preços atraentes oferecidos pelos fornecedores, onde estes fornecedores
conseguem oferecer serviços a preços devido à uma ampla base de clientes
• Controle estratégico: quando os gestores de TI conseguem identificar os recursos
de TI que são críticos para as operações da empresa e para sua direção estratégica,
teoricamente possuem maior capacidade de gerir tais recursos que a empresa
mantém controle.
24
Para Fish e Seydel (2006), as empresas passaram a aceitar o conceito de
terceirização como uma maneira de se concentrarem em suas competências
essenciais, ter maior foco no seu negócio e se tornarem mais competitivas, e não
apenas em reduzir os custos sobre os serviços terceirizados.
2.2 – O processo de terceirização de TI
Quando se refere ao processo de terceirização em si, não existe um
consenso entre os principais autores citados. Há um movimento de trabalhar a
perspectiva estratégica em conjunto com os mecanismos de governança, pois, é
através dela que se têm as principais decisões formalmente estabelecidas para as
tomadas de decisão quanto à possibilidade de terceirizar um determinado serviço
com base em avaliações estruturais de mercado e avaliações internas, levando-se
em consideração questões estratégicas.
De acordo com o IT Governance Institute (2008), o processo de
terceirização funciona como um ciclo de vida, que contempla as melhores práticas a
serem adotadas pelas empresas que decidem terceirizar serviço (s) de Tecnologia
da Informação, onde começar na decisão sobre a terceirização (trazendo uma
perspectiva estratégica), passando pelo processo de seleção e contratação do
fornecedor, até chegar à entrega e reavaliação do serviço entregue ao fornecedor.
Figura 01 – Ciclo de vida da terceirização
Fonte: IT Governance Institute (2008).
25
Brown e Wilson (2008) classifica como “fases do processo de
terceirização”, descritas a seguir:
• Fase estratégica: a empresa define os objetivos e do escopo da terceirização
e determina a viabilidade da terceirização antes de fazer a decisão avançar.
• Fase do escopo: estabelecimento das bases e especificação dos níveis de
serviços a serem requeridos dos fornecedores. Assim, há um maior
esclarecimento das relações entre as funções terceirizadas e aquelas funções
que ficarão “em casa”. Desenvolvimento de uma requisição de proposta
(RFP), coleta, análise e escolha do fornecedor.
• Fase da negociação: negociações realizadas com o fornecedor escolhido até
que o contrato esteja elaborado, e, em última análise, assinado por ambas as
partes.
• Fase da implantação: marca a transição dos serviços para o fornecedor.
• Fase do gerenciamento: nessa fase acontece o gerenciamento da
terceirização com o fornecedor. Inclui a negociação e a implementação de
algumas mudanças da relação vistas como necessárias para garantir um bom
resultado.
• Fase do término: ao fim do período contratual, a empresa contratante toma a
decisão de negociar outro contrato com o mesmo fornecedor ou terminar a
relação e contratar outro, começando novamente o ciclo. Outra alternativa
seria trazer de volta a função terceirizada para a estrutura interna.
Sendo assim, o processo de terceirização de TI consiste em etapas que
vão desde a necessidade identificada pela organização em terceirizar determinados
serviços dentro de sua função TI até a etapa de gerenciamento dos serviços para o
fornecedor, norteados por uma estrutura de governança da terceirização de TI, onde
se define os responsáveis pelo projeto em diversas etapas.
2.2.1 – Avaliação estratégica da terceirização de TI
A estratégia envolve um campo bastante amplo, em que o ambiente se
torna o fator principal da competição. A escolha de uma estratégia competitiva pode
levar a organização ao sucesso ou fracasso no mundo dos negócios (PORTER,
1986). A escolha de uma estratégia depende de seu cenário competitivo. A mudança
26
no ambiente de negócios necessita de um monitoramento contínuo de definição da
empresa com relação a seu negócio para que este não vacile, não turve ou torne
obsoleto (MINTZBERG, 2001).
Para avaliar um setor, Porter (1986) propõe um modelo, baseado em
cinco forças competitivas que modelam ou direcionam um setor, exercendo pressão
sobre uma organização e obrigando-a reagir para se manter no mercado:
• Ameaça de novos entrantes: possibilidade da entrada de novos concorrentes
no mercado, devido ao pouco poder em que as barreiras de entrada para o
setor estabelecidas pelas empresas já atuantes oferece como proteção à sua
indústria;
• Poder de negociação dos compradores: relacionada à força que o comprador
tem no processo de negociação com a empresa, devido ao seu poder de
compra;
• Poder de negociação dos fornecedores: ligada ao poder que o fornecedor
exerce sobre a empresa, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade do
produto ou serviço oferecido devido à sua escassez de oferta no mercado;
• Ameaça de produtos ou serviços substitutos: ameaça de produtos ou serviços
com melhor qualidade ou preço mais baixo desenvolvido por outras
companhias atuantes ou não no mesmo setor da organização;
• Rivalidade entre as empresas existentes: competição mais acirrada no setor
promovido pelas empresas já atuantes, pelo desenvolvimento ou
aperfeiçoamento de processos envolvidos, bem como melhor utilização de
seus recursos internos.
Diante desse contexto, Click e Duening (2005b) afirmam que as pressões
competitivas e regulatórias que obrigam os gestores a olharem para as opções de
terceirização no mercado começam a ser sentidas em algumas indústrias,
sobretudo, em indústrias mais desenvolvidas. No entanto, Burkholder (2006) diz que,
antes de definir uma estratégia, é fundamental entender quais são os objetivos do
negócio. Ao estabelecer os objetivos do negócio, a organização terá mais facilidade
de delinear o caminho a ser seguido (formulação de sua estratégia) para obter
sucesso em seu setor de atividade. Assim, é fundamental ter objetivos mensuráveis
que traduzam a razão de ser da organização (missão) e alinhados com a estratégia
corporativa.
27
Antes de partir para a utilização da terceirização, é importante que a
empresa saiba o valor e o papel da TI no contexto organizacional. Isso quer dizer
que o planejamento de TI deve estar alinhado com o planejamento estratégico.
Algumas empresas consideram a TI altamente estratégica para o negócio pela forma
como ela é trabalhada em suas estruturas ou na própria estrutura industrial na qual
elas estão inseridas. Graeml (2003) descreve a importância da TI nesse contexto:
A TI pode permitir que a empresa seja capaz de oferecer um produto ou
serviço que a concorrência não terá condições de copiar rapidamente,
principalmente se conseguir agregar a tecnologia a outros fatores de
competitividade intrínsecos à empresa. Ela também ajuda a impor barreiras
a entrantes (devido aos vultosos investimentos necessários), facilita a
captura de canais de distribuição (tornando-se cativos e dificultando a
atuação da concorrência), fideliza os clientes e aumenta o valor dos
produtos e serviços (tornando-se, em muitos casos, inclusive parte dos
mesmos). Além de, e em conseqüência de tudo isso, a TI contribui para a
evolução da participação de mercado da empresa.
O que determina uma ferramenta ou um modelo de gestão ser estratégico
é seu poder de influência no ambiente competitivo. A terceirização, portanto, passa a
ser um modelo estratégico a partir do momento em que ela tem um papel importante
na organização, de forma a impactar o seu setor de atividade. De acordo com
Davenport (2004), quando se busca vantagem competitiva com a terceirização de TI,
é importante ter cinco competências:
• Responsabilidade empresarial e capacidade de identificar novos modelos de
negócio;
• Capacidade de tomar decisões de contratação e chegar a uma estratégia de longo
prazo de contratação de TI;
• Capacidade de entender o mercado de serviços de TI e as estratégias e
competências dos fornecedores;
• Capacidade de fazer contratos que possam incentivar o fornecedor a assegurar
que a organização obtenha o que foi acordado previamente;
• Capacidade de gerenciar contrato, de forma que possam ser protegidos os
objetivos de longo prazo.
A avaliação estratégica, em muitas organizações, é feita baseada nos
recursos disponíveis. Toda a empresa é uma fonte de recursos, e a utilização
inteligente desses recursos pode ocasionar no desenvolvimento de capacitações
únicas que ajudem a empresa a alcançar vantagem competitiva sem seu setor. Para
28
isso, é importante que esses recursos sejam alavancados, conforme diz Hamel e
Prahalad (1995, p. 183):
A alavancagem de recursos pode ser obtida de cinco formas fundamentais:
através da concentração mais eficaz dos recursos nos principais objetivos
estratégicos, através do acúmulo mais eficaz de recursos, através da
complementação de um tipo de recurso com outro a fim de criar uma ordem
de maior valor, através da conservação de recursos, quando possível, e
através da recuperação de recursos, minimizando-se o tempo entre o
investimento e as recompensas.
A utilização de determinadas ferramentas ou modelos de negócios podem
ser alternativas interessantes, quando se fala em obtenção de recursos. A
terceirização se torna interessante pelo fato de possibilitar à empresa contratante
recursos anteriormente indisponíveis em sua estrutura interna.
Dependendo de como a organização está estruturada e do seu nível de
maturidade, a terceirização pode ser um modelo poderoso, podendo até transformar
a estrutura do ambiente competitivo. As organizações que possuem um grau de
maturidade mais avançado em termos de alinhamento estratégico e de utilização da
ferramenta terceirização tendem a escolher melhor os serviços que podem ser
terceirizados. Esse alinhamento pode ser obtido através de fatores que devem ser
avaliados pela organização para entender a viabilidade da terceirização. É
importante lembrar de alguns desses fatores que são importantes para o processo
de construção de uma estratégia de sourcing, tais como estratégia corporativa, grau
de maturidade, cultura corporativa, limitações financeiras, etc. (SAAD, 2006).
Contudo, se faz necessário, antes de tudo, uma avaliação estratégica para entender
o posicionamento futuro da organização, bem como compreender com exatidão
onde a terceirização se encaixa no modelo estratégico pré-definido e na estrutura
corporativa, baseado em quatro fatores principais, segundo Power (2006):
29
Figura 02 – Quatro elementos da Análise estratégica
Fonte: adaptado de Power (2006, p. 41).
• Análise de valor do negócio: envolve três estágios – análise das
competências essenciais da organização (o conjunto de capacidades que
proporcionam vantagem competitiva), executivo que patrocina a equipe (ter
um nome representativo forte dentro da alta cúpula que acredite no projeto de
terceirização) e alinhamento com a estratégia corporativa (inclui as atuais
estratégias de negócio e as estratégias futuras, além de entender como a
terceirização estará alinhada com a estratégia corporativa numa perspectiva
futura);
• Análise operacional: envolve quatro elementos principais – mapeamento do
processo organizacional (entender todos os processos de negócio e suas
interligações), entendimento da natureza dos processos envolvidos (saber
qual é o grau de maturidade de um processo e o seu valor estratégico),
benchmarking dos processos (utilizar as melhores práticas da organização e
do mercado para aprimorar os processos) e gestão dos elementos críticos
que envolvem os processos (identificar os elementos que serão afetados pela
terceirização de determinados processos e analisar o impacto dessas
mudanças);
• Análise financeira: abrange três questões – custos diretos e custos indiretos
(custos envolvidos na manutenção e no desenvolvimento dos processos
organizacionais), custos atuais e custos futuros (análise dos custos atuais
30
estimativa dos custos futuros em decorrência da terceirização) e o método de
custeio adequado para a análise dos custos envolvidos.
• Análise de risco: relaciona quatro tipos – riscos estratégicos (trata de
questões relacionadas com a interação entre a organização contratante e o
fornecedor de serviços), riscos operacionais (aborda um conjunto de fatores
internos e gestão dos elementos externos operacionais da proposta de
terceirização), riscos financeiros (define a base de todos os recursos internos
e maturidade do sistema financeiro organizacional) e riscos tecnológicos
(ligado ao impacto da tecnologia e sua função nos processos potencialmente
terceirizáveis).
Além disso, é importante entender em que ambiente competitivo está
inserido o fornecedor de serviços. Assim como a organização contratante, os
fornecedores enfrentam um ambiente competitivo de bastantes mudanças. A forma
como a empresa terceiriza seus processos e prioriza as competências-chave dentro
de seu setor e pode alterar as forças competitivas dentro de seu ambiente. Looff
(apud PRADO, 2005, p. 34) exemplifica, mostrando as forças competitivas de Porter
sendo aplicadas na terceirização de TI (figura 03):
Figura 03 – Aplicação das forças competitivas na terceirização de TI
Fonte: Looff (1997) apud Prado (2005, p. 34)
Em se tratando de terceirização, o fornecedor de serviços exerce uma
força competitiva sobre a empresa contratante, através de vários aspectos (poder de
31
negociação, prestação de um serviço único e diferenciado, qualidade no serviço
prestado, etc.), e este, por sua vez, também sofre pressões, sejam através de outros
fornecedores, ou agentes que estejam interagindo em sua indústria (podendo ser a
própria empresa contratante, nesse caso, atuando como compradora). Para que
essas pressões sejam minimizadas, se faz necessário desenvolver estratégias que
possam definir novos caminhos para que a organização seja mais eficaz e
competitiva, de forma que ela responda com maior rapidez à essas pressões. Esse
tipo de modelo (conhecido como modelo industrial) apresenta uma visão onde essas
pressões são responsáveis pela modelagem do ambiente competitivo, e as
organizações inseridas nesse ambiente precisam se adaptar à essas mudanças
para que possam continuar competindo (HITT, 2008). No entanto, a influência e o
comportamento desses fornecedores de serviços poderão ser decisivos para que a
empresa opte ou não por terceirizar um ou vários processos dentro de sua estrutura.
Isso está relacionado ao modo de como a empresa desenvolve e utiliza seus
recursos internos, bem como da dependência de alguns recursos que por ventura
sejam difíceis ou inviáveis de se desenvolver internamente.
Em mercados desenvolvidos, onde a competição é mais acirrada, as
organizações se encontram em um nível mais avançado de gestão. A terceirização
de TI passa, portanto, por um processo de alinhamento estratégico com o plano
organizacional, onde a direção estratégica tem fundamental importância,
descrevendo a aproximação total que uma organização pretende fazer para alinhar
seus recursos de TI às exigências de sua estratégia corporativa (GOTTSCHALK,
2006).
Diante desse contexto, através de diferentes correntes teóricas, fica
evidente que a terceirização de TI nas organizações, do ponto de vista estratégico,
deve ser vista como um processo de avanço e maturidade organizacional de como a
organização lida com essas relações envolvendo provedores de serviços. O modelo
de Gottschalk e Solli-Saether (2006b) apresenta etapas de desenvolvimento com
base no grau de maturidade dessas relações:
32
Figura 04 – Questões críticas em cada fase de maturidade nos relacionamentos de
terceirização
Fonte: adaptado de Gottschalk e Solli-Saether (2006b, p. 205).
O objetivo desse modelo é de compreender a situação atual da
organização frente às suas relações comerciais com o fornecedor, bem como
desenvolver estratégias para poder avançar para um estágio superior no futuro.
Percebe-se, através da figura, que os custos de transação é considerado como uma
questão básica nas relações de terceirização. A principal questão nesse nível está
relacionada às decisões quanto à terceirização ou não de determinados processos
dentro da estrutura corporativa, ou seja, se os custos para a realização desses
processos são mais vantajosos em relação aos custos de terceirização. Esses
fatores incluem, por exemplo, a gestão de contratos, os custos de agenciamento e
os custos de oportunidade. Assim, as relações de troca entre os agentes
econômicos são realizadas em um contexto mais competitivo ao invés de
cooperativo, onde cada um procura tirar proveito em detrimento da relação
comercial. Passada essa fase, chega-se ao estágio de recursos, isto é, de que forma
as organizações aproveitam suas fontes de recursos para transformá-las em
capacidades únicas de criação de valor para obter uma vantagem competitiva em
seu setor. A última etapa é caracterizada por alianças, relações comerciais a longo
prazo e trocas sociais e econômicas.
33
2.2.2 – Seleção do fornecedor de serviços
A escolha correta do fornecedor torna-se um fator crítico de sucesso O
êxito ou fracasso de toda a função TI está relacionada diretamente ao desempenho
dos fornecedores, quando executam funções essenciais ao negócio da empresa
(KING, 2007).
Click e Duening (2005a) também considera crítica a etapa de seleção do
fornecedor, e completa, ao dizer que a seleção de um fornecedor é um assunto
bastante subjetivo, pois, se baseia em grande parte pela troca de informações, e
pela forma como as empresas (contratante e contratado) dizem respeito uma da
outra. Nesse ponto, o fornecedor, por exemplo, pode alegar determinadas
competências no tocante aos serviços a serem prestados que o mesmo não tenha, e
assim, prejudicar o negócio e o entendimento da empresa contratante em relação ao
mercado (em termos comparativos entre um fornecedor e outro).
Uma das formas de avaliar a capacidade do fornecedor em executar os
serviços se dá pelo uso de um RFP (request for proposal), documento, que funciona
como um edital, onde a organização contratante solicita ao fornecedor o envio da
proposta dos serviços que serão oferecidos, esclarecendo todos os pontos e
discriminando as habilidades, competências e conhecimentos do fornecedor à
respeito do que a organização precisa ter. Dominguez (2006) ressalta a importância
do RFP, pois, através desse documento, o fornecedor precisa especificar os
recursos e pessoas-chave envolvidas no atendimento ao cliente empresarial.
Power (2006) apresenta um modelo de avaliação do fornecedor de
serviços, baseado em cinco etapas:
• Preparação: a preparação é importante para que se tenha um processo de
avaliação consistente. Nesse caso, é fundamental definir quem será o responsável
(ou responsáveis) pela avaliação.
• Gerenciamento da lista de candidatos: nessa etapa, devem-se definir alguns
critérios de alto nível com o intuito de reduzir os concorrentes e delimitar a empresas
fornecedoras de maior competência.
• Avaliação dos fornecedores: fundamental a criação de uma lista de atributos
desejados, que se espera que esses fornecedores atendam.
34
• Avaliação das propostas dos fornecedores: aqui, avalia-se cada projeto
individualmente, observando os preços e comparando-os com os serviços que estão
descritos nas propostas.
• Avaliação profunda dos fornecedores: olhar com maior profundidade cada
fornecedor potencial, avaliando os possíveis riscos e vulnerabilidades, solidez
financeira, cobertura geográfica, etc.
Figura 05 – Processo de avaliação do fornecedor
Fonte: adaptado de Power (2006, p. 101).
A seleção do fornecedor de serviços engloba várias etapas, segundo
Saad (2006). Entre elas, destacam-se: pesquisa permanente do mercado de
terceirização; visitas a clientes de terceirização; pré-qualificação dos provedores;
envio da solicitação de proposta de serviços (RFP); avaliação das propostas,
verificação das competências alegadas pelos provedores; verificação da dinâmica
do relacionamento com os provedores; avaliação da eficácia e competitividade da
solução; seleção do provedor.
De acordo com Perez e Zwicker (2006), a seleção de fornecedores de
serviços de TI deve ser realizada através de um processo contínuo, constituído por
quatro etapas: identificação dos fornecedores que participarão do processo seletivo;
35
solicitação das propostas; efetuação das avaliações a cerca das propostas
apresentadas; escolha do fornecedor.
Compreender a importância da empresa para o vendedor é do ponto de
vista de seleção, uma questão importante. Existem fornecedores que procuram
priorizar determinadas empresas pelo volume de negócios envolvidos na transação,
e assim, dar menor atenção ou não prestar um serviço adequado e de acordo com o
que tenha sido estabelecido à outra empresa. Além disso, é importante tomar alguns
cuidados e observar determinados itens relativos ao fornecedor de serviços. Fatores
como histórico, situação financeira, competência para a realização dos serviços
solicitados e conhecimento de mercado por parte do fornecedor são importantes
durante esse processo (HALVEY E MELBY, 2005).
2.2.3 – Negociação dos contratos
Em um processo de negociação, é fundamental que as organizações
envolvidas procurem ouvir as propostas de ambos os lados, ou seja, deve-se existir
um ambiente cooperativo, favorável à criação de contratos consistentes, de longo
prazo e que atendam ambas as partes. As negociações devem ser conduzidas em
um espírito de soma positiva, objetivando a construção de um relacionamento forte e
consistente (CLICK E DUENING, 2005a).
Além disso, durante a formulação dos contratos, as empresas precisam
entender os impactos que a relação pode causar nos negócios, como também
aspectos jurídicos e legais que norteiam e regulamentam os contratos. O cliente e o
fornecedor devem se esforçar para obter um contrato justo que possa antecipar as
prováveis ocorrências durante o seu prazo de vigência e estabelecer um mecanismo
de resolução possível de executar (HALVEY E MELBY, 2007). Embora seja
importante a idéia de colaboração na relação entre contratante e contratado, muitas
relações possuem atritos constantes por não estarem amadurecidas o suficiente
para promover o crescimento de ambas as partes, isto é, a visão competitiva
prevalece diante de tal situação. Por isso, é importante que a negociação seja aberta
e que as bases sejam bem fixadas para que a negociação seja realmente
consistente.
Uma das principais causas do desequilíbrio da relação está vinculada ao
fato de a empresa que contrata geralmente não visualizar a negociação do contrato
36
como parte do processo de terceirização. Ela apenas considera o contrato como
sendo um “mal necessário”, e a empresa que vende considera o mesmo contrato
como sendo um estágio final do processo de venda de um serviço, onde seus
representantes procuram fechar o negócio a todo o custo, protegendo a empresa e
tentando puxar ao máximo a melhor condição possível no tocante à valores gerados
na negociação (HALVEY E MELBY, 2005).
A negociação dos contratos é considerada, por muitos, uma das etapas
mais importantes do processo de terceirização. Ela é relevante, pois é a partir desse
ponto que se formam as bases da relação entre fornecedor e comprador, onde serão
vigoradas até o fim do acordo. Karlsen e Gottschalk (2006) propõe um modelo de
gestão da terceirização de TI, baseado no período de vigência do contrato (desde
sua formulação até o término), levando em consideração quatro diferentes projetos,
e observando os dois lados envolvidos na negociação:
Figura 06 – Descrição de quatro diferentes projetos
Fonte: adaptado de Karlsen e Gottschalk (2006, p. 4).
Dependendo do tipo de relação existente, uma das empresas pode
exercer maior influência na negociação dos contratos, impondo restrições ou
sugerindo um modelo contratual a ser seguido.
Brown e Wilson (2008, p. 135) faz algumas considerações relevantes à
cerca do contrato de serviços terceirizados, na forma como ele deve ser:
O contrato de terceirização deve ser um documento abrangente e
equilibrado, ainda suficientemente flexível para acomodar as inevitáveis
37
mudanças que ocorrerão na tecnologia e no mercado durante o período de
vigência do acordo. [...], quando redigido corretamente, passará a ser a
base para a formação de um relacionamento duradouro e rentável [...]. Os
contratos de terceirização destinam-se a repartir os riscos entre
compradores e vendedores. Normalmente eles compartilham os riscos
conhecidos e fornecem alguma oportunidade de cada parte ter acesso a
determinados recursos para que os riscos possam ser minimizados.
Para negociar bem o contrato, a empresa precisa seguir algumas
diretrizes essenciais, segundo Power (2006). Entre elas, destacam-se:
• Conhecer a si mesmo: conhecer a própria estrutura, as necessidades que
precisam ser supridas com a terceirização, e, acima de tudo, ter uma visão unificada
entre os membros da empresa contratante participantes da negociação.
• Conhecer o fornecedor: nesse momento, é relevante que a empresa aja com
diligência ao recolher informações sobre o seu fornecedor, analisando seus pontos
fortes e fracos para entender até que ponto ele prestará o serviço adequado.
• Priorizar os requisitos: significa classificar as necessidades que a empresa tem ao
contratar um determinado serviço, ou seja, dividir em níveis de importância e
concentrar nos que são considerados críticos para poder negociar melhor.
• Escolher o melhor time para a negociação: escolher membros que complementem
uns aos outros. Nesse caso, a formação das equipes está condicionada ao modelo
de governança adotado e implementado na organização. É importante que seja
composto não apenas por pessoas de conhecimento específico sobre TI, mas
também de pessoas com maior visão de negócio.
• Documentar todas as atividades envolvidas na negociação: é importante que
sejam documentadas todas as conversas e ações realizadas durante o processo de
negociação, pois este pode ser bastante prolongado, a documentação pode ajudar a
construir a continuidade da negociação e fazer um check-up de todas as questões
que foram prometidas pelo fornecedor no passado.
É importante também que se tenha, durante a formulação do contrato, o
processo de due diligence, ou seja, o processo mútuo em que duas corporações
examinam previamente seus riscos e condições associadas a uma negociação em
andamento, antes que o formato final do contrato seja estabelecido (SAAD, 2006). A
mutualidade se torna relevante, pois, nos dias atuais, a terceirização de TI envolve
uma relação recíproca entre as duas partes (LEE, 2008).
Na formulação de contrato, as organizações procuram estabelecer
responsabilidades na relação, definindo acertos e questões de comum acordo,
38
conhecidos como SLAs. Os acordos de níveis de serviços (service level agreement)
servem para definir pontos acordados sobre a qualidade dos serviços prestados pelo
fornecedor, definidos no contrato. Eles especificam os níveis de serviços que o
cliente pode esperar do fornecedor, incluindo metas de desempenho (BLOMBERG,
2008). Os SLAs devem ser vistos como uma parte integrante do documento legal
(GOTTSCHALK E SOLLI-SAETHER, 2006a). Determinar os SLAs antes da
execução dos serviços é essencial para manter um bom relacionamento entre a
organização contratante e seu fornecedor.
Para Lee (1996), os SLAs devem descrever em termos precisos o tipo, o
âmbito e natureza de todos os serviços necessários, bem como disposições que
permitam que a organização contratante possa medir o desempenho do vendedor
de serviços através de reuniões regulares e avaliações de relatórios. O principal
propósito de um SLA está em definir um certo número de áreas-chave ou atividades
que representam as mais importantes atribuições esperadas pelos usuários
(FITSILIS, 2006). Para isso, é importante que se definam métricas e indicadores
para medir o desempenho dos serviços terceirizados. Eles ajudam a garantir que os
níveis de serviços pré-estabelecidos no acordo sejam atendidos (GOMES, 2005).
Nos dias atuais, a utilização de acordos de níveis de serviços se tornou
essencial em todas as relações de terceirização. Definir as questões dos contratos
de maneira formal é algo obrigatório para quem busca sucesso em uma relação de
serviços. Uma vez estabelecidos, eles garantem que a empresa possa averiguar,
punir, e corrigir as ações de fornecedores que por ventura não estejam cumprindo
com suas responsabilidades anteriormente acordadas. É importante que a empresa
defina e negocie esses acordos o quanto antes, de preferência, no início das
negociações dos contratos (BROWN E WILSON, 2008). Posteriormente, eles são
concretizados no fechamento do contrato.
Para Bezerra (2008), o sucesso da terceirização será destinado ao
contrato correspondente e dependerá de uma correta definição dos objetivos que se
pretende alcançar, do estabelecimento de níveis de serviços e da escolha correta da
empresa contratada. A utilização de SLAs ajuda no acompanhamento e
monitoramento do contrato com o fornecedor. O monitoramento eficaz de um
contrato garante ao negócio uma posição de proteção em todos os momentos de
sua vigência (FEENY E WILLCOCKS, 1998). Por isso, é fundamental definir SLAs
consistentes que possam oferecer à organização contratante uma visão mais
39
precisa dos serviços terceirizados. Os contratos onde se tem acordos de níveis de
serviços não estabelecidos de forma clara podem gerar conflitos entre os envolvidos
(LACITY, 1995). Além disso, a confiança passa a ser mais forte na relação
comprador-vendedor. O desenvolvimento da confiança nas relações de terceirização
de TI resulta da manutenção da troca de informações e da expectativa de futuras
trocas seguras criadas por SLAs bem definidos e consistentes (GOO E NAM, 2007).
2.2.4 – Transição dos serviços terceirizados
A transição dos serviços terceirizados marca a fase em que a empresa
transfere todas as responsabilidades no tocante à execução de determinadas
atividades terceirizadas para o seu fornecedor de serviços. Durante essa fase, é
essencial que a equipe responsável pela execução atual do serviço esteja
totalmente integrada com a equipe que “tocará” o processo desse momento em
diante. Para que isto aconteça, se faz necessária a elaboração de um plano de
transição que contemple questões de integração dos processos das empresas e o
tempo de duração da transição dos serviços contratados, além de protocolos de
comunicação, normas e plano de contingência.
Power (2006) apresenta um modelo de projeto de transição,
contemplando questões críticas fundamentais para o sucesso da transferência dos
serviços, onde, dentre as quais, encontra-se o plano de transição, que documenta
todas as demais questões de forma clara e consistente.
40
Figura 07 – Questões críticas do projeto de transição.
Fonte: adaptado de Power (2006, p. 142).
Segundo Saad (2006), o plano de transição deve conter:
• Objetivos a serem atingidos ao final da transição;
• Metas a serem atingidas em cada fase;
• Os pré-requisitos técnicos de cada atividade, bem como suas interdependências;
• Mudanças a serem promovidas na organização contratante e no fornecedor de
serviços para que os pré-requisitos sejam atendidos;
• As datas de início e fim estabelecidas para cada atividade;
• O responsável por cada atividade.
O período de transição dos serviços terceirizados é conhecido por ser um
dos mais caros, em virtude de sua demora, que pode levar meses para ser
concretizada (DOMINGUEZ, 2006). Esse é um dos grandes perigos referentes a
essa etapa. A maioria das empresas não percebe o quanto é que se gasta até que a
transição seja concluída (BARTHÉLEMY, 2001). Isso se deve, em muitos casos, à
dificuldade do fornecedor em entender os processos da empresa cliente. Além disso,
outras questões como a resistência da equipe interna em transferir os serviços para
a nova equipe que está chegando devem ser consideradas. Esses problemas
podem afetar o custo de transição, e o projeto, que estava previsto para começar em
um determinado período, poderá ser prolongado.
Uma das formas de reduzir esse impacto seria uma maior conscientização
das empresas sobre esses problemas (BARTHÉLEMY, 2001). Ter uma
41
comunicação mais próxima com a equipe interna e com o provedor de serviços pode
ser uma alternativa interessante para melhorar o processo de transição.
2.2.5 – Gerenciamento dos serviços terceirizados
O gerenciamento dos serviços de TI é um instrumento pelo qual permite
a empresa a adotar uma postura proativa com relação às necessidades do negócio,
contribuindo para a geração de valor, alocando os recursos disponíveis e
gerenciando-os de forma integrada (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007).
Em se tratando de gerenciamento de nível de serviço (SLM), a
organização procura assegurar que os serviços contratados sejam de fato
concretizados, baseados nos acordos de nível de serviços (SLAs) definidos em
contrato. Addy (2007) afirma que o gerenciamento dos níveis de serviço deve estar
centrado nas seguintes ações:
• Garantir um bom desempenho da prestação de serviços de baseado nos serviços
acordados;
• Prevenir as infrações no SLA;
• Identificar e acompanhar os indicadores-chave de desempenho (KPIs);
• Fornecer informações relevantes sobre os serviços prestados, com o intuito de
promover melhoria contínua nos mesmos.
Bouman (1999) propõe um modelo de gerenciamento de nível de
serviços, colocando o SLA no ponto central, onde, a partir de sua avaliação e
controle, é possível identificar os serviços que precisam de mudanças e implementar
melhorias nos processos terceirizados.
Figura 08 – Ciclos do gerenciamento de serviços
Fonte: adaptado de Bouman (1999).
42
O gerenciamento dos níveis de serviços tem uma perspectiva muito mais
ampla do que se imagina. Além de utilizar os SLAs como referência para atender
aos requisitos do contrato firmado entre empresas, também emprega fatores
relevantes ligados aos modelos de melhores práticas para gerenciamento de
processos e serviços da função TI para a organização, como ITIL, ITSM, COBIT,
etc., como outros modelos desenvolvidos ou adaptados internamente, que possam
promover o alinhamento adequado dos serviços de TI aos objetivos estratégicos
corporativos, estabelecendo assim um padrão de governança (ALBERTIN E
SANCHEZ, 2008). Tudo o que foi estabelecido em termos de planejamento
estratégico organizacional e de TI devem ser seguidos em níveis operacionais.
Sendo assim, “a relação com o fornecedor deve estar alinhada com as intenções
estratégicas subjacentes as iniciativas de terceirização” (DiROMULADO E
GURBAXANI, 1998, p. 69). É uma das formas de se medir o desempenho e analisar
como a relação existente se dá através de práticas de gerenciamento.
A utilização dos SLMs passa a ser cada vez mais constante nas
organizações, não só ligados às relações com provedores externos, mas também
entre a própria área de TI e o negócio da empresa, pela necessidade não só de
controlar melhor os processos, e sim, mais uma alternativa para que se tenha uma
noção mais exata do da importância da TI para a estrutura corporativa, ou seja,
funciona também como uma tentativa de mensuração do valor para o negócio. As
organizações necessitam gerenciar o terceirizado como gerenciariam a sua própria
TI, estabelecendo prioridades e garantindo que os serviços de TI funcionem
corretamente (LAUDON E LAUDON, 1999).
2.2.6 – Governança de terceirização de TI
A governança corporativa de TI pode ter um importante papel na definição
dos modelos de terceirização adotados nas organizações. Além de oferecer maior
transparência da administração nos negócios para os stakeholders, ela define um
padrão de ações e tomada de decisão para a área de TI, e promove o alinhamento
da área de TI em relação aos negócios, através de um gerenciamento de serviços
eficaz e controle mais adequado dos processos.
De acordo com Weill e Ross (2005), a governança de TI especifica as
decisões e as responsabilidades para melhorar o desempenho da área de TI,
43
promovendo transparência nos negócios, alinhamento estratégico e controle dos
processos, através de uma matriz de arranjos, apresentando:
• Grupos ou arquétipos que tomam decisões: monarquia de negócio (altos
gestores), monarquia de TI (especialistas em TI), feudalismo (cada unidade de
negócio toma suas decisões), federalismo (combinação entre o centro corporativo e
as unidades de negócios), duopólio de TI (o grupo de TI e algum outro grupo) e
anarquia (tomada de decisão individual ou em pequenos grupos de forma isolada).
• Decisões a serem tomadas: princípios de TI (papel da TI perante o negócio),
arquitetura de TI (definição de requisitos de padronização e integração), infra-
estrutura de TI (parte física, entregue em forma de serviços para prover suporte aos
sistemas), necessidades de aplicações de negócio (preocupação com as aplicações
empresariais que devem ser adquiridas ou desenvolvidas internamente) e
investimentos em TI (decisões de como e onde investir em TI).
Fernandes e Abreu (2006, p. 295) define a governança de terceirização
de TI da seguinte forma:
[...] É um processo ativo que o cliente e o fornecedor de serviços devem
adotar para fornecer uma abordagem comum, efetiva e consistente que
identifica a informação necessária, relacionamentos, controles e trocas
entre os interessados de ambas as partes. O objetivo da Governança de
Outsourcing é assegurar a continuidade dos serviços em um nível
apropriado, assim como a rentabilidade e a agregação de valor para
sustentar a viabilidade comercial de ambas as partes.
Gottschalk (2006) propõe um modelo de governança de terceirização de
TI baseado em cinco elementos (princípios, contratos, atividades, recursos e
gestores), com duas principais ligações (termos de troca entre contratos e recursos,
e as normas de relacionamento entre princípios e atividades) e quatro ligações
locais (papéis entre os contratos e princípios, as capacidades entre os princípios e
os recursos, a eficiência entre os recursos e as atividades e os resultados entre
atividades e contratos):
• Princípios: definem as decisões corretas a serem tomadas baseadas na matriz de
arranjos descrita anteriormente.
• Contratos: definem as decisões corretas a serem tomadas com base num quadro
institucional, previamente estabelecido, onde se têm definidos os direitos, deveres e
responsabilidades de cada um envolvidos, bem como a especificação das metas,
políticas e estratégias a serem trabalhadas.
44
• Atividades: definem as decisões corretas a serem tomadas sobre transações,
execução de projetos e solução de problemas.
• Recursos: definem as decisões corretas a serem tomadas no tocante a todos os
ativos relacionados à área de TI, sejam humanos, informacionais, físicos ou
financeiros.
• Gestores: responsáveis pelas tomadas de decisões referentes à área de TI.
Dentre esses cinco elementos, quatro deles estão ligados diretamente à
governança, enquanto que um está ligado à gestão, que integra as quatro
dimensões inicialmente citadas:
Figura 09 – Modelo de Governança
Fonte: adaptado de Gottschalk (2006, p. 272)
As quatro dimensões de governança são ilustradas na figura a seguir, nas
fases de crescimento da terceirização de TI:
45
Figura 10 – Fases de crescimento da terceirização de TI
Fonte: adaptado de Gottschalk (2006, p. 274)
As fases de contratos, por exemplo, revelam que, enquanto os primeiros
contratos são transacionais, com o passar do tempo, com a possibilidade de
renegociação e fixação de normas, entre comprador e vendedor, os contratos
passam a ser voltados para parceria. A governança de TI atua, portanto na
terceirização de TI à medida que os acordos são pré-fixados e as organizações
passem a ter comportamentos desejáveis, de acordo com as responsabilidades de
cada uma durante todo o processo de terceirização.
Beulen (2006) apresenta a governança aplicada a terceirização de TI,
baseada em três dimensões (o serviço recebido, o serviço prestado, e a relação),
divididas nos seguintes fatores de governança:
46
Dimensões Fatores de Governança
• Uma estratégia clara de TI – alinhamento entre a estratégia de
TI e a estratégia de negócios, alinhamento da estratégia de TI da
unidade principal com as demais, preparação da organização
para possíveis dinâmicas de mercado, e envolvimento de
profissionais especializados.
• A integração da TI no negócio – nomear gestores de TI com
visão de negócio, alterando a perspectiva voltada para custos
para uma perspectiva voltada para o valor, envolvimento dos
fornecedores durante a fase de desenvolvimento dos processos,
envolvimento da gestão de negócios com a parceria de TI
(equipe de TI e provedor).
• Um gestor de TI de nível estratégico (CIO) – desenvolver a
estratégia de TI, manter boas relações com a área de negócios,
ter uma visão tanto de negócios, quanto de tecnologia, reportar
aos diretores de negócios quanto às ações de TI a serem
realizadas.
O serviço recebido
• Gestores da informação de nível tático – implementar a
estratégia de TI, ter visão de negócios e tecnologia, reportar ao
CIO e a área de negócios, quanto às ações da área de TI.
• Uma clara e consistente posição no mercado – visão de futuro,
identificação do portfólio de serviços oferecidos, definição do
escopo geográfico de atuação e segmentação de mercado.
• Um front Office – gestão de acordos, gestão de contratos,
gestão da inovação, integração e parceria da alta direção de
ambas as partes.
• Um back Office – gestão dos serviços entregues, a integração
organizacional do back office, entrega de serviços baseada em
processos padronizados e metodologias de melhores práticas,
implementação de auditorias.
O serviço prestado
• A disponibilidade dos profissionais de TI – adequação de
empregados transferidos, identificação dos recursos humanos
disponíveis, atenção a “funcionários individuais”.
• Responsabilidades claramente definidas – definição das
informações a serem compartilhadas, bem como a
responsabilidade pela informação gerada na relação,
estabelecimento de procedimentos para a transferência de
responsabilidades ao fornecedor no tocante a serviços
terceirizados.
• Contratos – definição de procedimentos para situações não
previstas no contrato, definição clara dos serviços terceirizados,
definição do processo de mudanças dos preços, estruturação do
contrato em partes (para diferenciar aspectos estáveis e
instáveis, em virtude da dinâmica empresarial).
• Confiança na parceria – medir regularmente a confiança,
garantir a confiança pessoal entre os principais membros
envolvidos na relação.
A relação
• Direção organizacional – assegurar a coerência entre as
várias direções, a nível estratégico, tático e operacional.
Tabela 01 – As dimensões do modelo de gestão da terceirização de TI e os fatores de
governança
Fonte: adaptado de Beulen (2006, p. 90; 118; 149; 176).
47
Sendo assim, a governança de TI define as decisões referentes aos
processos a serem terceirizados, bem como os responsáveis pela terceirização, e de
que forma deve ser conduzida a relação. A governança é importante não apenas por
definir quem tem autoridade pela gestão dos recursos de TI, como também a
responsabilidade da gestão da função TI, para que sejam atingidos os objetivos
determinados e que a mesma gere valor para o negócio (COHEN E YOUNG, 2006).
Nesse momento, é fundamental que a empresa tenha absoluta noção do que deve
ser entregue ao fornecedor, quem é responsável por essa entrega, e o que de fato é
fundamental para o seu negócio, isto é, que esteja de acordo com a estratégia
corporativa, descrita no tópico à seguir.
Através das diversas etapas até então caracterizadas, percebe-se uma
forte semelhança e interação entre elas, principalmente no tocante à Governança de
TI, o ponto inicial para o estabelecimento da terceirização. A partir de uma estrutura
de governança bem construída é que a empresa estabelece responsabilidades, gera
transparência, prioriza investimentos e melhora o controle dos processos. Essas
questões apresentam uma relação muito próxima entre governança corporativa e
governança de TI. Devido à essa relação, se torna maior a necessidade de a
empresa contratante partilhar sua estrutura de governança em determinados
aspectos com seu fornecedor de serviços, desde que se tenha confiança (BEULEN,
2006). Sendo assim, essas relações de governança têm impacto direto na
terceirização de TI, em diferentes aspectos, conforme mostra a figura à seguir:
48
Figura 11 – A governança e as etapas do processo de terceirização de TI
Fonte: adaptado de Brown e Wilson (2008); IT Governance Institute (2008).
Sendo assim, é possível notar que a definição de responsabilidades é
uma das principais características de governança envolvidas em todas as etapas. O
primeiro passo se dá pela atribuição de responsabilidades no framework de
governança referente à avaliação dos recursos internos de TI, para saber se os
mesmos conseguem suprir a demanda interna, formando capacitações que
contemplem perspectivas estratégicas, e que possam ajudar às outras funções do
negócio proporcionar vantagem competitiva para a organização. Ao mesmo tempo,
se faz um comparativo com os recursos disponíveis no mercado para entender se há
a necessidade de adquiri-los.
Uma vez necessários, esses recursos estarão divididos entre
fornecedores que serão avaliados pelos representantes da organização contratante,
que por sua vez, irão escolher os mais capacitados para executarem os serviços de
TI. Posteriormente, chega-se a uma etapa crucial para o entendimento e a boa
relação entre as partes envolvidas, a negociação dos contratos, onde se tem uma
noção mais exata da transparência que cada um tem com seu parceiro, ao negociar
49
questões relevantes que serão documentadas na fase seguinte. Além disso, os
gestores à frente do projeto são responsáveis por avaliar os principais riscos
envolvidos na relação (due diligence). Têm-se então a etapa onde se define o
contrato propriamente dito, utilizando-se de acordos que exprimem todas as
responsabilidades claramente definidas entre comprador e vendedor de serviços.
A transição dos serviços ocorre com a definição dos gestores e das
equipes de ambas as partes responsáveis pela transferência de responsabilidade
para o provedor. É importante que os gestores envolvidos na negociação e no
fechamento do contrato estejam também participando dessa etapa, pois, começa-se
a definir os métodos e modelos de gerenciamento dos serviços terceirizados. Esse
gerenciamento é importante, pois, além de monitorar e ajustar os serviços, conforme
foram acordados em contrato, tem a responsabilidade de alinhá-los aos objetivos
estratégicos organizacionais, utilizando as práticas de gerenciamento estabelecidas
pela estrutura de governança.
2.3 – Modelos de contratação de serviços de TI
Existem várias classificações para os modelos de terceirização de
Tecnologia da Informação, seja de acordo com o nível de maturidade, tipo de serviço
contratado, valor agregado, recursos ou fornecedores. Seguem abaixo algumas
dessas classificações.
Currie e Willcocks (1998) classifica a terceirização de TI em quatro
tipos:
• Total outsourcing (terceirização total): A organização contratante resolve
terceirizar em torno de 70 a 80% de sua TI geralmente a um fornecedor único,
em um contrato de longo prazo.
• Multiple-supplier sourcing (múltiplos fornecedores): utilização de diferentes
fornecedores, estimulando a competição entre eles.
• Joint venture/strategic alliance sourcing (aliança estratégica): aliança entre
cliente e fornecedor de serviços, envolvendo riscos e recompensas
compartilhados no acordo.
• Insourcing (utilização de recursos internos): a organização contratante resolve
manter centralizada a função TI, gerindo os serviços internamente.
50
De acordo com Lacity e Willcocks (2001) a terceirização de TI está
classificada em oito categorias:
• Value-added outsourcing (terceirização de valor agregado): combinação de
forças para agregar valor, havendo um compartilhamento de riscos e
recompensas;
• Equity holdings (participação de capital): trata de propriedade compartilhada
através do desempenho mútuo da terceirização.
• Offshore outsourcing (terceirização externa): terceirização fora do país de
origem da empresa, onde há uma busca de melhores serviços rápidos a um
custo reduzido.
• Multi-sourcing (terceirização múltipla): utiliza uma combinação de melhores
práticas de mercado, utilizando fornecedores diferentes, atenuando os riscos
de utilizar um só fornecedor.
• Co-sourcing (co-terceirização): utilizado em casos onde o valor pago ao
fornecedor de serviços é baseado no desempenho do serviço contratado.
• Spin-offs (subprodutos): modelo em que a função TI funciona de maneira
independente do negócio, como se fosse um fornecedor externo de serviços.
• Smarter contract (contrato criativo): utilizado em casos onde há trocas entre
as empresas envolvidas, regidas em contrato.
• Business process outsourcing (terceirização dos processos de negócio):
terceirização de processos e TI necessária para que o fornecedor possa
atender a um preço competitivo.
Murthy (2004, p. 545) classifica os modelos de terceirização de TI de
acordo com a área a ser terceirizada:
• Infra-estrutura: inclui data centers, computadores, serviços centrais de TI
assim como e-mail, internet, portais para gerenciar dados e documentos, e
conexões (redes), segurança, helpdesk, backup de dados e recuperação de
desastres.
• Manutenção: de sistemas legados.
• Aplicações: desenvolvimento de aplicações de TI, incluindo pacotes
comerciais, serviços customizados e desenvolvimento de aplicações
customizadas.
51
• Tudo: terceirização completa de TI, incluindo o desenvolvimento e
manutenção aplicativos e produtos proprietários, centrais de serviços
customizadas e infra-estrutura de TI.
Saad (2006) apresentada como modelos de operacionalização,
classificada da seguinte forma:
• Terceirização com provedor único: fornecimento de todos os serviços de TI
por um só provedor.
• Terceirização seletiva com um conjunto de provedores: a organização
contrata os serviços separadamente, de acordo com o que cada provedor tem
de melhor a oferecer.
• Terceirização com um consórcio de provedores: nesse caso, têm-se um
provedor intermediário que pode selecionar outros provedores e gerenciá-los,
como também apenas gerenciá-los, deixando o processo de seleção à critério
da organização contratante.
De acordo com o ITSM Library (2007), a nova versão do modelo ITIL de
gerenciamento de serviços contempla uma classificação onde apresenta várias
opções de entrega dos serviços de TI:
• In-sourcing (recursos internos): capacidades internas são utilizadas para a
concepção, desenvolvimento, manutenção, execução e/ou oferta de suporte
ao serviço.
• Outsourcing (recursos externos): entregar a um fornecedor a concepção,
desenvolvimento, manutenção, execução e/ou oferta de suporte ao serviço.
• Co-sourcing (co-terceirização): combinação de recursos internos e externos
em que várias organizações trabalham cooperativamente em torno do ciclo de
vida dos serviços.
• Multisourcing (múltiplos recursos): várias organizações fazem acordos formais
com o foco em parcerias estratégicas.
• Business process outsourcing (terceirização dos processos de negócios): um
fornecedor assume um processo comercial, ou parte dele.
• Application service provision (serviços baseados na web): serviços baseados
em computador são oferecidos através de uma rede.
• Knowledge process outsourcing (terceirização dos processos de
conhecimento): é mais completo que o BPO, por abranger o conhecimento
52
não apenas de uma parte ou de um processo, mas de toda uma área de
trabalho oferecida.
Em uma nova abordagem, Ross (2008, p. 117) classifica em três
categorias:
• Parceria estratégica: ampla responsabilidade sobre atividades operacionais.
• Co-sourcing: administração e implementação dos projetos, onde há um
compartilhamento de responsabilidades entre cliente e fornecedor de
serviços.
• Transação: processos repetíveis e estritamente definidos, também conhecido
como out-tasking.
De acordo com os conceitos teóricos até aqui abordados e com as idéias
dos autores vistas anteriormente, o presente estudo classifica a contratação dos
serviços de TI em quatro modelos: terceirização total (full outsourcing), terceirização
múltipla (multisourcing), terceirização transacional (outtasking) e execução interna
(insourcing). Esta classificação leva em consideração dois fatores:
• Maturidade nos relacionamentos: observa as características inerentes em
cada estágio de maturidade da organização contratante;
• Tipo de contratação: leva em consideração o tipo (interno ou externo) e a
quantidade de fornecedores e serviços solicitados à função TI pela empresa.
2.3.1 – Terceirização total
A terceirização total (ou full outsourcing) é o tipo de terceirização de TI
onde a organização contratante utiliza apenas um fornecedor de serviços para
designar todas as suas necessidades de aquisição. O fornecedor passa a cuidar de
projetos, da manutenção da infra-estrutura, do desenvolvimento e suporte de
aplicativos, além do help desk (SARAIVA, 2007). Trabalhar com um fornecedor full
outsourcing exige maior integração entre organização contratante e fornecedor, e
um alto grau de maturidade nos relacionamentos, onde a relação é vista como
parceria estratégica. Dessa forma, é importante que haja um forte alinhamento
estratégico entre o que é solicitado para a função TI e o que está sendo entregue
para a organização. Como a função TI passa a ser totalmente terceirizada, o
53
envolvimento e entendimento do fornecedor sobre o negócio da empresa contratante
são fundamentais.
Para Saad (2006), a terceirização total tem as seguintes características:
• Simplifica a tarefa de gerenciamento dos contratos;
• Multiplicidade de funções concentradas num único fornecedor;
• Acentuado grau de dependência da organização contratante em relação ao
fornecedor;
• Poder de barganha baixo, tanto com relação à negociação do preço, quanto à
qualidade dos serviços prestados.
O modelo de terceirização total caracteriza-se por contratos de alto valor,
realizados por grandes companhias. É um modelo que implica em uma alocação de
pelo menos 80% do orçamento de TI para fornecedores externos. Ela também pode
envolver 100% do orçamento de TI incluindo todos os ativos (hardware, software e
pessoal) e de gestão de toda a função (BROOKS, 2006). Esse modelo se torna
importante para determinadas empresas quando estas buscam um fornecedor de
confiança, que traga benefícios e soluções completas para seus clientes. É por isso
que a seleção do fornecedor passa a ser muito mais criteriosa e restrita a poucos
fornecedores, pelo fato de poucos estarem aptos a fornecer esse tipo de solução.
Ross (2008, p. 115) utiliza o termo “parceria estratégica” para classificar a
terceirização total:
Em uma parceria estratégica, os fornecedores oferecem um conjunto
integrado de serviços operacionais. Por exemplo, um único acordo de
parceria estratégica pode incluir operações de mainframe, gestão de WAN e
LAN, telefonia, hospedagem da Web e serviços de help desk. Similarmente,
a terceirização de um setor com TI intensiva, como a administração de
recursos humanos, pode incluir processos como recompensa e
reconhecimento, aprendizado e desenvolvimento, documentação dos
funcionários e serviços consultivos. Ao integrar as ofertas de serviços, o
fornecedor agrega valor além do valor dos serviços individuais.
Para Lacity e Willcocks (2001) os primeiros grandes contratos tinham
como características o preço fixo acordado sobre os serviços, de longa duração e
baseado em relações de trocas. Porém, muitos não obtiveram sucesso, pois existia
uma série de pressupostos falsos, onde se passava a idéia de que os fornecedores
eram parceiros, quando na verdade não existia um compartilhamento dos riscos
envolvidos na relação, ou seja, a empresa contratante se responsabilizava por esses
riscos.
54
Um dos primeiros sinais do full outsourcing se deu na década de 1980,
quando foi fechado um acordo milionário entre a IBM e a Kodak, onde a IBM foi a
responsável pelos quatro centros de processamento da Kodak, e todos os
funcionários que trabalhavam para a Kodak nesses centros de processamento
passaram a ser funcionários da IBM (VARAJÃO, 2001). Nesse caso, a parceria se
tornou um bom negócio para a IBM, por se tratar de um alto valor agregado nos
serviços oferecidos, em termos de volume de negócios.
Dentro da terceirização full outsourcing, existem duas possibilidades de
trabalhar:
• O fornecedor de serviços único poderá executar todos os serviços de TI
relacionados à área de TI, sendo supervisionado diretamente pela organização
contratante. Nesse caso, a organização não tem controle direto dos processos, mas
verifica os resultados dos serviços prestados;
• O fornecedor de serviços primário poderá ser o responsável pela gestão dos
contratos com os fornecedores que irão executar as atividades da área de TI. Dessa
forma, há uma maior integração na relação entre o provedor e a organização
contratante, e o fornecedor primário exerce um papel de “intermediário” entre os
serviços prestados pelos outros fornecedores e a organização que recebe os
serviços.
Segundo Currie e Willcocks (1998), uma das grandes vantagens de
utilizar a terceirização total de serviços de TI está vinculada à não necessidade por
parte da organização contratante de ter que gerir e controlar os processos
diretamente. No entanto, para o autor, a terceirização total coloca questões sobre a
viabilidade de se ter um contrato de longo prazo (característico desse modelo).
Nesse caso, não se sabe se o fornecedor estará acompanhando as mudanças do
mercado de tecnologia, ou se a parceria continuará sendo viável pelas possíveis
mudanças que o mercado pode trazer. Assim, as empresas precisam desenvolver
capacidades de nível estratégico a longo prazo, ao invés de olhar apenas no curto
prazo (WILLCOCKS E FENNY, 2006). Dessa forma, ela consegue estabelecer
prioridades, planejar e entender melhor a sua relação com o seu fornecedor,
estreitando os laços de parceria e colaboração. Contudo, é importante que tanto o
cliente quanto o fornecedor promovam a relação integral entre os gestores para
coordenar grupos menores na organização, ajudando a lidar com questões
operacionais (McFARLAN E NOLAN, 1995). Quanto menor for a influência da
55
organização contratante em relação ao fornecedor em acordos que caracterizam a
terceirização total, mais importante é que esses mecanismos sejam especificados
para evitar problemas futuros na relação.
A principal dificuldade encontrada nesse modelo está relacionada ao
“aprisionamento” da organização com relação ao seu prestador de serviços. O poder
de barganha da organização contratante tende a diminuir. Hormozi (2003, p. 20)
coloca a seguinte questão:
Em contratos de longo prazo (característica da terceirização total), muitas
empresas reclamam de excesso de taxas cobradas, ligadas a serviços que
não estão tão claros no contrato, considerados “custos ocultos” tais como
licença de software, e transferência de taxas e preços fixados que são
significativamente superiores aos atuais preços de mercado.
Sendo assim, elas ficam aprisionadas à esses longos contratos, onde
multas rescisórias são elevadas, sendo, em determinadas situações, inviável ser
quebrados. Além disso, os riscos são mais evidentes, em virtude da dependência de
um único fornecedor. A necessidade de se ter um nível de integração forte se torna
relevante, pelo compartilhamento dos riscos e da gestão dos serviços terceirizados.
Contratos mais robustos como esses (característicos desse modelo) podem ter
pouca significância quando a empresa contratante vê a terceirização como despesa,
não gerenciando esses contratos de maneira adequada. Por se tratar de um modelo
mais avançado, o risco reside na falta de acompanhamento e reorientação (se
necessário) ao desempenho do fornecedor, observando os SLAs acordados
(WILLCOCKS E LACITY, 1999).
Além disso, geralmente quando uma empresa resolve migrar para esse
modelo, seu fornecedor de serviços contratado encontrará um parque tecnológico já
montado, com várias tecnologias, procedimentos e equipamentos de diferentes
fornecedores, e haverá dificuldade, a princípio, deste gerenciar essas diferenças.
Para empresa contratante, não é viável adequar-se ao seu fornecedor, mudando de
forma imediata e radical sua infra-estrutura, por ser um processo bastante
dispendioso.
56
2.3.2 – Terceirização múltipla
A terceirização múltipla (ou multisourcing) caracteriza-se pela execução
de serviços de TI utilizando recursos internos e externos, de acordo com a
necessidade organizacional. Nesse caso, a organização passa a priorizar
determinadas atividades e terceirizar outras, utilizando mais de um fornecedor de
serviços, e delegando atividades aos mesmos de acordo com a competência de
cada um, classificando os serviços de TI em várias linhas ou divisões, e escolhendo
o melhor fornecedor (interno ou externo) para cada tipo de serviço.
Para Cohen e Young (2006), a organização pode escolher uma variedade
de relacionamentos de terceirização, com diferentes níveis de controle e acesso às
melhores práticas de mercado. A terceirização múltipla também pode partir do
princípio de que a organização contratante terceiriza seus serviços de TI a diversos
fornecedores e procura gerenciá-los, utilizando os SLAs definidos para cada
fornecedor como referência.
Figura 12 – Opções de relações
Fonte: adaptado de Cohen e Young (2006, p. 91)
Sendo assim, a abordagem multisourcing tenta evitar que o cliente esteja
bloqueado por um fornecedor, em uma relação longa, fazendo com que a empresa
57
possa ir ao mercado para testar projetos e serviços numa relação caso-a-caso
(ROBINSON, 2008).
Com base no seu grau de maturidade, bem como na sua viabilidade de
terceirizar serviços de TI, a organização poderá escolher 7 maneiras diferentes de
realizar seus serviços de TI:
• Desenvolver suas atividades internas, e entregar serviços específicos, de acordo
com a necessidade das unidades de negócios;
• Entregar serviços padronizados para toda a organização;
• Desenvolver serviços únicos inexistentes no mercado;
• Entregar todos os seus serviços para um único fornecedor executá-los;
• Entregar a gestão desses serviços a um único fornecedor, e este, por sua vez,
terá que administrá-los com diferentes fornecedores;
• Entregar serviços a múltiplos fornecedores, e estes terão que integrá-los, criando
uma interface única para a sua realização;
• Selecionar o serviço a ser terceirizado ou não, mesclando recursos internos e
externos.
Essas duas últimas formas de realização dos serviços estão ligados
diretamente ao modelo de terceirização múltipla, e segundo o autor, são
consideradas as melhores práticas a serem utilizadas referentes a modelos de
terceirização. Com a adoção desse modelo, a empresa tem o papel fundamental de
integrar e gerenciar todas as relações, coordenando fornecedores internos e
externos, formando uma rede de comunicações. Dentro dessa rede, segundo Cohen
e Young (2006), há um conjunto de seis processos (estratégia, responsabilidade,
integração, equidade, auditoria e avaliação e comunicação e feedback), que devem
ser gerenciados, utilizando mecanismos de governança para cada um deles:
58
Figura 13 – Os processos coogerenciados e os participantes do Multisourcing
Fonte: adaptado de Cohen e Young (2006, p. 133)
A opção pelo modelo multisourcing leva a organização a utilizar as
melhores práticas de mercado, buscando fornecedores qualificados em atividades
específicas, bem como promover competição entre os provedores de serviços, e
atenuando os riscos envolvidos por estar preso a um só fornecedor (LACITY E
WILLCOCKS, 2001). Nesse caso, o número de serviços e provedores qualificados
disponíveis no mercado é uma questão relevante. A possibilidade e disponibilidade
de fornecedores no mercado a prestar os serviços solicitados podem ser importantes
para a utilização desse modelo.
Contudo, é importante que a empresa tenha clareza na definição das
linhas de serviços, bem como o número de fornecedores por cada linha, para evitar
o aumento da complexidade da gestão (PRESCOTT, 2008). Para isso, é
fundamental ter uma estrutura de definição desses serviços bem consistente e
alinhada com as perspectivas do negócio. Por haver diferentes fornecedores e
diferentes contratos, geralmente há um baixo grau de compartilhamento dos riscos
do negócio, ou seja, a empresa se torna responsável pelo gerenciamento dos
serviços e precisa minimizar os efeitos desses diferentes acordos.
Outra questão que deve ser levada em consideração se refere à
negociação e formação dos contratos. Por se tratar de serviços diferentes, aumenta
a importância da empresa em conhecer e utilizar acordos de serviços específicos, de
59
acordo com o que está sendo contratado, e, além disso, compreender e fazer com
que o fornecedor entenda o que será exigido na relação e o que será avaliado.
Normalmente, a parte mais difícil desse processo está no fato de a equipe envolvida
na negociação chegar a um acordo sobre os critérios de exigência e sua respectiva
importância, pelo fato desta ter diferentes perspectivas de visualização (COHEN E
YOUNG, 2006).
A opção por esse modelo está crescendo com o decorrer do tempo. Isso
se deve, sobretudo, a experiências mal-sucedidas com grandes acordos fechados
por grandes empresas. Hoje, o mercado passa por um período de amadurecimento,
onde as empresas estão cada vez mais conscientes sobre as necessidades e os
retornos obtidos com determinados contratos acordados. E os valores dos contratos
de terceirização, dentro desse novo modelo, tendem a ser puxados para baixo, em
um cenário aonde grandes fornecedores chegariam para prestar serviços ligados à
infra-estrutura, enquanto os pequenos oferecem serviços mais específicos
(CHEROBINO, 2008).
A principal dificuldade de utilizar esse modelo está relacionada ao
gerenciamento dos diversos contratos pela organização contratante. Por se tratar de
diferentes serviços relacionados a uma mesma área (TI), cada um terá sua
particularidade, e a necessidade de monitorar os SLAs de cada serviço se torna
evidente, tomando tempo da organização. É importante ressaltar também que não
adianta apenas aumentar a quantidade de fornecedores e capacidades contratadas,
mas principalmente nos tipos de soluções em TI oferecidas (OLIVEIRA, 2008). É
relevante que a empresa contratante saiba, de fato, que soluções tecnológicas ela
busca, e escolher qual a melhor opção, seja interna ou externa para compor sua
estrutura.
Outra grande dificuldade desse modelo refere-se a integração dos
fornecedores que prestam serviços. As empresas não costumam levar em
consideração a forma como esses fornecedores devem trabalhar em conjunto
(GIBSON, 2008). Essa dificuldade pode ser vista de duas formas. Uma ligada à
competição, onde fornecedores prestam serviços distintos à mesma empresa, mas
são concorrentes fora dela, ou seja, são concorrentes potenciais que podem
substituir um ao outro futuramente na mesma empresa. Por outro lado, existe a
questão da compatibilidade e da integração dos serviços, isto é, se existe um
fornecedor responsável pelas aplicações, e outro responsável pela infra-estrutura, é
60
relevante que esses serviços sejam compatíveis, pois qualquer mudança em
aplicações pode impactar em mudanças na infra-estrutura da TI.
2.3.3 – Terceirização transacional
A terceirização transacional (ou outtasking) é considerado o mais comum
dentre os modelos disponíveis. Nela, a organização contratante está preocupada
principalmente com a redução dos custos operacionais de TI e necessita delegar
determinados serviços ou tarefas que tem menor relevância para o seu negócio,
embora precisem ser realizados. Empresas especializadas (fornecedoras) ajudam
com funções específicas ou parte de processos (SRI CONSULTING, 2009).
Magalhães e Pinheiro (2007, p. 31) classifica a terceirização transacional
da seguinte forma:
O outtasking consiste na ação de terceirizar tarefas específicas de uma
organização, e não mais uma função de negócio como no caso do
outsourcing. O outtasking, por sua vez, é um conceito mais aceitável de
terceirização de tarefas, uma vez que o outsourcing significa perda de
controle e de comando, pois a responsabilidade do gerenciamento passa a
ser do fornecedor contratado.
O outtasking, em algumas ocasiões pode ser confundido com o conceito
de BPO (business process outsourcing). “O BPO deve ser usado nos processos de
back office ou suporte ao negócio, que não representam vantagem competitiva”
(PRESCOTT, 2008, p. 24). Em ambos os casos, a organização contratante resolve
terceirizar os serviços de pouco valor agregado, mantendo os mais importantes
dentro de sua estrutura. Ela procura gerenciá-los como um todo, permitindo, assim,
a priorização de serviços mais importantes para ela, ou seja, ela está preocupada
em resolver questões mais relevantes, de maior impacto no seu negócio, e delega
atividades de menor relevância a um fornecedor (SARAIVA, 2007). As atividades
não essenciais ao negócio devem ser terceirizadas, adotando as melhores práticas
disponíveis no mercado (GOTTSCHALK E SOLLI-SAETHER, 2005). No entanto, o
BPO se limita à terceirização dos processos de negócios, e não à infra-estrutura de
TI. Para alguns analistas, ele é considerado a “terceira onda” da terceirização. Na
primeira onda, o foco da terceirização era redução de custos, proveniente da infra-
estrutura. Na segunda, era voltada para aplicações e desenvolvimento de sistemas.
Hoje, se fala em terceirização de processos, não levando apenas em consideração o
61
fator custos, como também o alinhamento estratégico e o foco no core business
(BALIEIRO, 2008).
No caso do outtasking, o foco é voltado para a redução de custos, onde
os serviços terceirizados geralmente são voltados para infra-estrutura. Isso não quer
dizer que a terceirização transacional seja voltada apenas para a infra-estrutura de
TI. Processos de negócio também podem ser terceirizados. Exemplos de serviços
vinculados à esse modelo são processamento de contas a pagar, relatório de
despesas, provisão de computadores de mesa, backup e recuperação de desastres
(ROSS, 2008). “O outtasking é um primeiro passo rumo ao outsourcing parcial ou
completo” (ALESSANDRO, 2008).
O conceito da terceirização transacional emergiu junto com a evolução
tecnológica, onde as grandes corporações globais viram nesse modelo uma grande
oportunidade de reduzir seus custos operacionais, seja com suporte aos sistemas,
suporte ao usuário, ou serviços de atendimento ao cliente. Sendo assim, países com
mão-de-obra especializada e barata foram os principais alvos. Muitos serviços são
executados por empresas distribuídas em diversos países, principalmente na Índia
(KOBAYASHI-HILLARY, 2005). “Hoje, muitos desses contratos começam a se
destacar como acordos transacionais, uma vez que o cliente percebe os ganhos de
eficiência e redução de custos, e estes serviços passam a ser expandidos para
outras áreas” (CHANVARASUTH, 2008).
As empresas que utilizam esse tipo de terceirização geralmente são
aquelas em que a função TI exerce menor importância, e que, portanto, não exerce
um papel estratégico. Mesmo assim, é possível encontrar casos onde haja
alinhamento estratégico da terceirização de TI quando se utiliza esse modelo, pelo
fato de existir uma visão muito clara do que seja requisitado. No entanto, é comum a
utilização desse modelo sem haver uma análise crítica que trate de questões
estratégicas importantes, além da questão financeira (custos).
As negociações e a formulação dos contratos nesse tipo de terceirização
precisam ser simplificadas. “Customizações, negociações prolongadas, de contratos
ou interferências do cliente no modo como o fornecedor executa o processo
aumentam os custos e reduzem os benefícios para ambas as partes” (ROSS, 2008,
p. 126). Esses fatores dificultam o alcance dos objetivos pelos quais a empresa
contratante almeja alcançar ao utilizar o modelo transacional. O quanto mais simples
forem as negociações, e mais rápida for a contratação, melhor, porque a
62
necessidade em contratar esse tipo de serviço é emergente. Krishnamurthy (2009, p.
45) coloca essa questão da seguinte forma:
[...] Abordagens tradicionais de terceirização são otimizadas para satisfazer
uma necessidade hoje, desafiando as empresas a alterar seus modelos de
funcionamento e de sistemas, para que eles possam perceber a
funcionalidade prometida. Interoperabilidade e extensibilidade futura da
terceirização tradicional podem trazer dificuldades para executar.
Para Kaplan (2008), muitas empresas adotam um novo rumo para a
estratégia de sourcing, utilizando uma abordagem mais seletiva, como o outtasking,
que possa reduzir os acordos com terceiros e aumentar as chances de sucesso do
outsourcing. Mas a seleção ao qual o autor se refere passa a ser vinculada a não
condição de a empresa em realizar o serviço internamente (pelos custos envolvidos)
ao invés de uma análise baseada em recursos e dependência, como no modelo de
terceirização múltipla. Isso se deve ao fato que as empresas que geralmente aderem
ao modelo transacional possuem uma função TI bastante enxuta, exercendo um
papel operacional e que serve como suporte às atividades diárias, tendo assim um
portfólio restrito de serviços que são solicitados pela área organizacional à função TI.
Uma das grandes vantagens consideradas nesse modelo refere-se à
agilidade que a empresa ganha no processo de contratação do serviço (SARAIVA,
2007). Por se tratar de uma contratação de serviços de nível operacional, onde
envolve mão-de-obra e processos básicos, a empresa tem mais opções de escolha
no mercado. Contudo, é importante destacar que, por se tratar de uma estrutura da
função TI enxuta, com poucos serviços solicitados, a empresa contratante
geralmente terceiriza um ou mais de um serviço e este (s) fica (m) restrito (s) a um
só fornecedor, ou a poucos fornecedores.
A combinação entre redução de custos, aumento da produtividade e foco
no core business levaram algumas empresas a adotarem esse modelo (BALIEIRO,
2008). Dessa forma, as empresas devem manter em sua estrutura os processos que
são críticos para o negócio e para a criação de novos serviços (KRISHNAMURTHY,
2009). E é justamente por essa combinação que estas empresas sentem a
necessidade de gerenciar diretamente os serviços, para garantir os níveis de
serviços acordados e reduzir os custos de servir às funções primordiais de sua
estrutura. Não há perda de comando. Cabe ao prestador de serviços apenas
63
executar as tarefas que lhe foram designadas e de acordo com o contrato
estabelecido.
Nesse caso, a gestão dos custos passa a ser um fator primordial para o
sucesso da terceirização, não apenas na realização dos serviços em si pelo
fornecedor, como também durante o seu processo de seleção e contratação. Muitas
empresas subestimam os custos envolvidos na identificação, seleção, negociação
de contratos com fornecedores e no próprio projeto de execução dos serviços
(GOTTSCHALK E SOLLI-SAETHER, 2006a). Dessa forma, alguns custos
considerados “ocultos” podem se tornar armadilhas para quem contrata os serviços
utilizando esse modelo. Os problemas podem ser justificáveis pelo simples fato de a
empresa contratante não ter tanta experiência com a contratação de serviços em TI,
pela ausência de alinhamento estratégico, ou pela função não ser considerada tão
importante dentro de sua estrutura organizacional. O nível de maturidade nos
relacionamentos transacionais é considerado baixo, e a integração entre comprador
e prestador de serviços é vista como incipiente, até pelos baixos riscos envolvidos
na relação.
2.3.4 – Execução interna
Existe também a possibilidade da empresa decidir não terceirizar seus
serviços relacionados à TI, mantendo-os em sua estrutura. Dessa forma, a empresa
decide utilizar os recursos internos que tem, por entender que há maiores
vantagens, seja pelo custo, qualidade no serviço ou até mesmo pela inexistência ou
pouca acessibilidade a recursos externos.
Alguns autores consideram como um modelo de terceirização, enquanto
que outros consideram apenas como uma decisão de manter os serviços de TI
internamente, em virtude de uma análise estrutural. Para Hirschheim e Lacity (2000),
o insourcing é a prática de avaliar a possibilidade de terceirizar determinados
serviços, porém confirmar a continuação da utilização de recursos internos de TI,
para atingir os mesmos objetivos da terceirização.
Já para Hormozi (2003, p. 20) relaciona o modelo insourcing à “empresas
que mantém a gestão e prestação dos serviços em pelo menos 80% do orçamento
de TI após a avaliação do mercado de serviços de TI”. A empresa só adquire um
64
serviço externo para atender a alguma necessidade temporária, ou seja, ela procura
conservar a responsabilidade pela entrega dos serviços de TI.
Apesar da terceirização de TI estar crescendo em todos os setores, várias
organizações, seja do setor público ou privado ainda mantém seus serviços em
casa, muitas vezes deixando a função TI centralizada (LACITY E WILCOCKS,
1998). Um dos motivos pelos quais a empresa prefere realizar seus serviços de TI
internamente está no fato de ela poder ter maior controle de seus processos. Por
haver maior dificuldade de integrar as diferentes áreas organizacionais,
principalmente em se tratando de unidades de negócios, pelas suas
particularidades, muitas vezes as empresas decidem manter em casa o que poderia
terceirizar. No entanto, as mesmas unidades de negócios podem ser muito
exigentes no que se refere aos SLAs acordados entre a área de TI e a de negócios,
ao criar expectativas além do que a própria área de TI pode atender
(COMPUTERWORLD, 2008). Dessa forma, os acordos podem ser frustrados e os
níveis de serviços estabelecidos poderão não ser alcançados.
Uma organização que já possui um grau de integração avançado com o
seu fornecedor, a ponto de se utilizar uma terceirização de nível avançado, possui
suas bases de nível básico já consolidadas. A gestão dos contratos poderá ser
exercida pelo fornecedor principal dos serviços, e a responsabilidade no tocante à
tomada de decisão e os níveis de serviço gerenciados serão compartilhados.
65
Quadro 01 – Modelos de contratação de serviços de TI
Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
Quando se tem um alto nível de integração entre as empresas envolvidas
no processo de terceirização, a gestão de contratos pelo fornecedor principal passa
a ser um fator primordial para manter uma boa relação na execução dos processos
de negócios. A empresa tem uma confiança maior no seu fornecedor e entrega a ele
boa parte dos processos e atividades realizados pela área de TI. Já quando se têm
um baixo nível de integração na relação entre as partes, a organização contratante
sente dificuldade de integrar seus processos relacionados à TI, em sua totalidade,
com seu fornecedor. Por conseqüência, ela decide atuar de forma mais rígida na
relação, e as atividades designadas ao fornecedor são, em sua essência, atividades
operacionais, que não agregam valor ao negócio.
Fazendo uma relação desses modelos com os estudos organizacionais,
tendo como base o nível de maturidade da organização contratante nos
66
relacionamentos de terceirização (apresentados na figura 04), percebe-se, através
de estudos relacionados ao assunto, um vínculo desses níveis de maturidade aos
modelos de contratação de serviços de TI propostos:
Figura 14 – Utilização dos modelos de contratação de serviços de TI com base nos
estágios de maturidade dos relacionamentos.
Fonte: Dados da pesquisa, baseado em Gottschalk e Solli-Saether (2006b, p. 205).
Portanto, a utilização dos modelos de contratação está ligada ao modo de
como a organização contratante pensa, almeja, imagina em obter (em termos de
benefícios) com o uso da terceirização e de que forma ela está integrada com os
fornecedores de serviços, descrita em três estágios, onde ela poderá migrar de um
estágio para outro mais avançado de acordo com o amadurecimento nas relações
de terceirização:
Estágio de custos
Os modelos de execução interna e terceirização transacional são
escolhidos geralmente em situações em que a organização privilegia uma redução
de custos com a operacionalização desses modelos. Os custos de transação
surgem porque as contratações completas são impossíveis, e os próprios contratos
67
são incompletos, dando origem a uma posterior negociação e o poder envolvido na
negociação apresenta uma mudança considerável. Assim, quanto maior for a
abrangência do contrato, e quanto mais clara estiver as regras pré-estabelecidas,
menor será a possibilidade de alguma ação oportuna de qualquer uma das partes
envolvidas (GOTTSCHALK E SOLLI-SAETHER, 2006a).
Nesse contexto, é importante entender que, quando se observa um
contexto organizacional voltado para os custos de transação, há um só elemento de
decisão relacionado ao “fazer ou comprar”. Ao contrário do que se vê nos direitos
específicos (onde as regras estão mais explicitadas nos contratos), os direitos
residuais referem-se à atribuições de controle que não podem ser especificados
antecipadamente em contratos antes do início de seu cumprimento (LEE, 2004). Na
prática, isso quer dizer que em acordos onde envolvem serviços de caráter
transacional, a possível falta de conhecimento dos agentes envolvidos na
negociação faz com que as bases contratuais não estejam totalmente estabelecidas,
e isso gera uma oportunidade para ambos os lados em utilizar essas relações para
obter benefício próprio, tendo assim, um nível baixo de integração.
Estágio de recursos
Já o modelo de terceirização múltipla é utilizado em situações onde a
organização já não observa o fator custos como primordial para o sucesso da
terceirização, e sim a capacidade de o fornecedor em executar determinados
serviços que são designados a ele. Dessa forma, ela utiliza diferentes fornecedores
que possam executar serviços de acordo com as capacidades de cada um, em
virtude dos recursos que a empresa pretende usufruir. A abordagem baseada em
recursos, nesse caso, é importante para o estudo da terceirização, pois apresenta
como o desempenho superior pode ser alcançado em atividades organizacionais em
relação aos concorrentes, por serem realizadas internamente (McIVOR, 2009).
Da mesma forma se torna relevante a teoria da dependência de recursos,
onde expõe a idéia de que qualquer organização tem algum tipo de dependência,
em menor ou em maior grau, de algum elemento do ambiente externo (PRADO,
2005). Cabe a ela controlar o fluxo desses recursos, e entender se é viável adquirir
esses recursos para realizar atividades de sua estrutura organizacional, que por
qualquer motivo, não seja a melhor alternativa realizá-las internamente.
68
Estágio de parceria
E por último, o modelo de terceirização total, que é utilizado em ocasiões
em que o fornecedor deixa de ser apenas um prestador de serviços para se tornar
um parceiro estratégico, sendo responsável pelos serviços de TI de uma maneira
geral, exercendo um forte poder de influência nas decisões sobre TI na organização
contratante, e exigindo confiança na relação comercial. Esse modelo se consolida
em uma base de relações com fortes laços, ligada à teoria da imersão social, onde
apresenta o contexto da atividade econômica de acordo com as normas sociais,
descrevendo a complexidade das estruturas sociais entre os agentes econômicos
(DACIN, 1999).
2.4 – Modelos de melhores práticas de terceirização de TI
Em 2001, o Centro de Qualificação de serviços de Tecnologia da
Informação (ITSqc), da Universidade de Carnegie Mellon, em parceria com
empresas de tecnologia, Satyam, Accenture, IBM e EDS (hoje pertencente à HP)
desenvolveu um conjunto de melhores práticas para serviços terceirizados de TI,
conhecidos como modelos de capacidade para terceirização de serviços. Ambos os
modelos são trabalhados em três dimensões descritas abaixo:
• Ciclo de vida: contém as etapas que devem ser seguidas para realizar o
processo de terceirização, desde a iniciação até a sua conclusão. Algumas
práticas podem ser utilizadas em uma determinada etapa do ciclo de vida,
enquanto que outras devem ser utilizadas em todo o processo da
terceirização (em andamento).
• Áreas de capacidade: contém as práticas a serem utilizadas para o
desenvolvimento da terceirização, constituídas em diferentes etapas do ciclo
de vida e em diferentes níveis de capacidade.
• Níveis de capacidade: descreve o que a organização contratante espera e o
que se deve trabalhar em termos de práticas a serem realizadas para obter
uma melhor qualidade dos serviços terceirizados. Começa a partir do desejo
de gerenciar os serviços terceirizados, e continua até o mais alto nível, onde o
69
comprador ou o fornecedor demonstra a capacidade de sustentar a
excelência nos serviços terceirizados.
2.4.1 – Modelo eSCM-SP
O modelo eSCM-SP contém um conjunto com 84 práticas direcionadas a
provedores de serviços, divididas em 10 áreas de capacidade. Ele oferece
orientação ao provedor de serviços, ajudando-o a melhorar suas capacidades em
torno do ciclo de vida da terceirização, diferenciando-o de seus concorrentes e
mantendo uma vantagem competitiva (HYDER, 2006).
Figura 15 – O modelo eSCM-SP e suas dimensões
Fonte: adaptado de Hyder (2006).
70
Os níveis de capacidade utilizados no modelo eSCM-SP são classificados
da seguinte forma:
• Nível 1 (prestar serviços): a utilização das capacidades deste nível pelos
fornecedores variam. Alguns podem não ter quase nenhuma das práticas
implementadas. São fornecedores de alto risco, pois são empresas que
prometem mais do que entregam os serviços acordados.
• Nível 2 (ter consistência na reunião dos requisitos): os fornecedores deste
nível tem procedimentos formalizados para capturar requisitos e entregar os
serviços de acordo com os compromissos assumidos com o cliente. São
capazes de entregar serviços específicos de acordo com as expectativas do
cliente.
• Nível 3 (gerenciar do desempenho organizacional): os fornecedores que
estão neste nível são capazes de entregar os serviços de acordo com os
requisitos, além de gerir o seu desempenho, compreender o mercado-alvo
dos serviços que eles prestam, e identificar e gerir os riscos do negócio.
• Nível 4 (melhorar proativamente o valor): os fornecedores deste nível são
capazes de inovar continuamente para adicionar estatisticamente o
significado do valor para os serviços que prestam aos seus clientes. O
fornecedor suporta esta capacidade através da avaliação sistemática e da
definição das metas e do desempenho atual.
• Nível 5 (manter a excelência): os fornecedores tem demonstrado um
consistente desempenho de excelência e melhoria efetiva na aplicação das
práticas de todos os níveis anteriores, em pelo menos 2 anos. Não há
práticas adicionais necessárias para se atingir o nível 5. No entanto, a
execução de todas as práticas mostra uma capacidade de o fornecedor
sustentar a excelência na prestação de serviços por um longo período.
2.4.2 – Modelo eSCM-CL
O modelo eSCM-CL é mais completo em relação ao eSCM-SP, pois
possui 95 práticas, mas direcionadas a organizações clientes, e divididas em 17
áreas de capacidade, oferecendo orientação para a organizações cliente, ajudando-
71
a a melhorar suas capacidades em todo o ciclo de vida da terceirização, com meios
de avaliar melhor sua estrutura de serviços (HEFLEY E LOESCHE, 2006).
Figura 16 – O modelo eSCM-CL e suas dimensões
Fonte: adaptado de Hefley e Loesche (2006).
Os níveis de capacidade utilizados no modelo eSCM-CL são classificados
da seguinte forma:
• Nível 1 (realizar a terceirização): as organizações contratantes que estão
nesse nível utilizam quase nenhuma das práticas do modelo eSCM-CL. São
organizações que correm um alto risco de fracasso dos serviços que elas
terceirizam porque não podem ter expectativas realistas, ou podem não estar
preparadas para gerir seus serviços terceirizados e alinhar com as
necessidades do negócio.
72
• Nível 2 (ter consistência na gestão da terceirização): organizações clientes
que atuam nesse nível são capazes de formalizar os procedimentos de
gestão das suas atividades terceirizadas
• Nível 3 (gerenciar o desempenho sobre os serviços terceirizados): neste nível,
as organizações clientes podem gerir as suas atividades terceirizadas de
acordo com a estratégia corporativa, compreendendo mercados-alvo, e
prestadores de serviços, incluindo atributos culturais específicos e gerindos
os riscos para o negócio.
• Nível 4 (melhorar proativamente o valor): organizações clientes que atuam
neste nível são capazes de personalizar suas abordagens de gestão para
diversas relações com os prestadores de serviços, desenvolvendo relações
que se concentram em adicionar valor e incentivar a inovação.
• Nível 5 (manter a excelência): organizações clientes que demonstraram um
bom desempenho e uma aplicação efetiva de todas as práticas contidas no
níveis anteriores, abrangendo um período de pelo menos dois anos. Assim
como no modelo eSCM-SP, não há práticas adicionais necessárias para se
atingir o nível 5 no modelo eSCM-CL. Contudo, a execução de todas as
práticas mostra uma capacidade de a organização contratante sustentar a
excelência em seus serviços terceirizados.
73
3 – METODOLOGIA
3.1 – Tipo de pesquisa
Quanto à natureza da pesquisa, foi utilizado o método qualitativo. A
pesquisa pretende identificar como o processo de terceirização de TI influencia na
escolha dos modelos de contratação de serviços adotados pelas organizações.
Desse modo, ela pode ser classificada quanto aos fins e aos meios.
Quanto aos fins, ela é exploratória, pois, segundo Vergara (2004, p. 47),
“é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado”.
Essa característica torna-se conhecida através da construção e aprofundamento dos
modelos de terceirização descritos na pesquisa. Por se tratar de uma abordagem
nova, existem poucos estudos produzidos. O presente estudo, então, procura
ampliar o horizonte de conhecimento nessa área, buscando descobrir novas fontes,
tendências, que proporcione maior esclarecimento do assunto e ao mesmo tempo a
importância no tocante às práticas de contratação de serviços de TI utilizadas no
mercado. A pesquisa também pode ser considerada descritiva, por descrever
características de um determinado fenômeno. Para Barros e Lehfeld (2007, p. 84) o
estudo descritivo “procura descobrir a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua
natureza, características, causas, relações, e conexões com outros fenômenos”.
Quanto aos meios, a pesquisa é classificada como um estudo de casos
múltiplos, de acordo com Yin (2005), onde busca apresentar diferentes casos em
uma determinada realidade. Com o estudo de casos múltiplos, consegue-se obter
uma gama maior de perspectivas, analisando realidades diferentes, onde obteve
resultados de acordo com o problema de pesquisa levantado nesse trabalho.
3.2 – Abrangência do estudo
Yin (2005) afirma que a utilização de um estudo de casos múltiplos deve
seguir uma lógica de replicação (seja ela literal ou teórica) e não de amostragem,
onde o pesquisador precisa escolher cada caso de forma minuciosa. Ainda, segundo
o autor, qualquer aplicação da lógica de amostragem aos estudos de caso estaria
mal direcionada. Sendo assim, com relação aos objetos da pesquisa, os casos
74
escolhidos referem-se a duas empresas do Rio Grande do Norte reconhecidas no
mercado onde elas atuam. A decisão foi baseada no critério de acessibilidade,
levando em consideração as empresas que estariam dispostas a participar da
pesquisa e fornecer os dados necessários para desenvolver o estudo. Por se tratar
de empresas de representatividade no estado, há a premissa de que se tem na área
de TI das empresas relacionadas uma estrutura mais desenvolvida, onde a
ferramenta terceirização provavelmente está presente.
Com relação aos sujeitos da pesquisa, foram selecionados os gestores de
TI das duas empresas. A escolha dos sujeitos da pesquisa se deve ao fato destes
participarem efetivamente de todo o processo de terceirização e de gestão da TI,
tendo assim, um maior entendimento sobre a temática abordada na pesquisa. Nas
análises, foram atribuídos os códigos G1 e G2 aos entrevistados para manter o
sigilo.
3.3 – Instrumento e procedimento de coleta de dados
Os dados coletados nessa pesquisa foram de caráter secundário e
primário. Para Barros (2007, p. 105), “a coleta de dados é a fase da pesquisa em
que se indaga e se obtém dados pela aplicação de técnicas”. Os dados secundários
foram coletados através de pesquisa bibliográfica, por meio de livros, artigos
científicos, teses, dissertações, revistas e sites relevantes sobre a terceirização de
TI, contemplando os aspectos relacionados ao estudo em materiais já publicados.
Os dados primários foram coletados através de uma pesquisa de campo,
utilizando-se de um roteiro de entrevista semi-estruturado. Para Hair Jr. (2005, p.
163), neste tipo de abordagem, “o entrevistador pode querer fazer perguntas
relacionadas que não foram previamente imaginadas e que não estavam
originalmente incluídas.” Além das perguntas que foram previamente estabelecidas,
houve a necessidade de o pesquisador em utilizar outras perguntas que não
estavam previamente no roteiro, mas que seriam essenciais para responder aos
objetivos do estudo.
O instrumento de pesquisa foi elaborado segundo os conceitos teóricos
citados na pesquisa, dividindo-se em três partes. A primeira parte refere-se ao perfil
das empresas, onde se tem quatro questões amplas que retratam algumas
75
características gerais, como setor de atividade, faturamento, número de
funcionários, e número de funcionários da área de TI. A segunda parte está
relacionada à utilização da terceirização de TI pelas empresas pesquisadas,
contendo uma questão referente às razões pelas quais a empresa terceiriza, uma
ligada ao modelo de contratação utilizado, e uma referente ao tipo de serviço
terceirizado. A terceira e última parte do instrumento de pesquisa refere-se às
etapas do processo de terceirização de TI, onde se têm onze questões que contém
elementos e características que a empresa possui.
3.4 – Análise dos dados
A análise dos dados obtidos através da coleta foi feita de acordo com a
literatura existente, utilizando a técnica de análise de conteúdo. A análise de
conteúdo, segundo Bardin (2004), trata de um conjunto de técnicas de análise das
comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição das
mensagens, visando a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção ou recepção das mesmas.
Sendo assim, o método proposto por Bardin (2004), utilizado no estudo,
consiste nas seguintes etapas:
• Pré-análise: etapa onde foi estabelecido o momento de organização do
material coletado (bibliografias, anotações de campo e transcrição das
entrevistas realizadas).
• Descrição analítica: etapa de análise do material coletado, através do
conteúdo relatado nas entrevistas, utilizando citações das falas dos
participantes da pesquisa.
• Interpretação referencial: etapa de associação dos dados obtidos nas
entrevistas e nas anotações de campo com o referencial teórico construído no
presente estudo, tendo como base a literatura existente sobre a terceirização
de TI. A interpretação dos dados obtidos na coleta foi realizada da forma mais
clara possível, com o intuito de responder aos objetivos da pesquisa e permitir
uma compreensão da influência do processo de terceirização de TI na
escolha dos modelos de contratação de serviços.
76
3.5 – Especificação do problema de pesquisa
A presente pesquisa foi realizada em duas empresas do Rio grande do
Norte, cujo problema de pesquisa é: “Como o processo de terceirização de
Tecnologia da Informação influencia na escolha dos modelos de contratação de
serviços?”. Para responder a esta questão, foram desenvolvidos três objetivos
específicos, delineados pelas seguintes questões:
Para o primeiro objetivo, “Identificar os modelos de contratação de
serviços utilizados pelas empresas em estudo”, foram desenvolvidas as seguintes
questões:
• Quanto aos serviços de Tecnologia da Informação, qual o modelo
de contratação utilizado?
• Quais são os serviços de TI terceirizados?
Para o segundo objetivo, “Descobrir as razões pelas quais são utilizados
os modelos identificados”, têm-se a seguinte pergunta:
• Quais as razões para utilizar esse modelo de contratação?
Para o terceiro objetivo, “Descrever como as etapas do processo de
terceirização de TI são realizadas”, foram feitas as seguintes perguntas:
• A TI exerce um papel estratégico na empresa? Existe alinhamento
estratégico da função TI na organização e a definição dos serviços
a serem terceirizados?
• Que tipos de análise a empresa realiza antes de aprovar ou não a
terceirização dos serviços?
• A empresa estabelece critérios e etapas para classificar os
fornecedores internos e/ou externos aptos a prestar serviços?
• A quantidade de fornecedores existente no mercado é satisfatória
para os tipos de serviços que a empresa procura?
• Como são definidos os contratos com os fornecedores de TI?
Quem são os responsáveis pela negociação?
• A empresa tem autonomia para modificar os termos do contrato
durante a negociação? Ela se sente preparada para negociar os
contratos?
77
• A empresa desenvolve algum plano para promover a transição dos
serviços? Quem são os responsáveis pela transição?
• Existe o estabelecimento de prazos para a conclusão da transição
dos serviços?
• A empresa acompanha periodicamente os acordos de níveis de
serviços estabelecidos em contrato? São utilizados indicadores de
desempenho para ajudar no acompanhamento dos SLAs?
• Existe alguma metodologia formal desenvolvida ou utilizada pela
empresa para gerenciar os serviços terceirizados?
• A empresa utiliza mecanismos para promover a integração entre
os fornecedores internos e externos?
3.6 – Detalhamento da pesquisa
Através da metodologia definida anteriormente, têm-se a seguinte
estrutura, detalhando o instrumento utilizado, e contendo os tópicos principais do
presente trabalho, visando responder o problema de pesquisa:
78
Figura 17 – Detalhamento da pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
79
4 – ANÁLISE DOS RESULTADOS
As empresas analisadas nesta pesquisa são identificadas como ALFA e
BETA. Esta classificação foi realizada devido ao pedido dos participantes da
pesquisa em manter o nome das empresas em sigilo.
4.1 – Empresa ALFA
4.1.1 – Caracterização
A empresa ALFA é um hospital da rede privada, atuante no mercado
potiguar. Fundada há mais de cinqüenta anos, na cidade de Natal, a empresa
passou por várias evoluções e mudanças administrativas e estruturais permitiram o
avanço de vários setores, como a unidade de internação, terapia intensiva, centro
cirúrgico, cirurgia cardíaca, entre outros, totalizando mais de 140 leitos. Conta ainda
com uma estrutura completa de laboratórios e equipamentos para realização de
exames e diversos serviços relacionados ao negócio. Além disso, possui vários
parceiros, dentre clínicas, centros médicos e laboratórios, que dão suporte com a
agregação de serviços complementares.
Recentemente a empresa ALFA passou por mais um processo de
modernização de sua estrutura, proveniente da implantação do sistema de controle
de qualidade, onde conseguiu a certificação ISO 9001:2000 em vários setores.
Atualmente conta com 760 colaboradores, dentre os quais, apenas 4 pertencem à
área de tecnologia da informação.
4.1.2 – Utilização da terceirização de TI
De acordo com Cohen e Young (2006), e Lacity e Willcocks (2001), a
empresa utiliza o modelo de terceirização múltipla, levando em consideração as
seguintes características:
• Maturidade nos relacionamentos: a empresa se situa em um patamar
intermediário, levando em consideração a abordagem de recursos.
80
• Tipo de contratação: poucos serviços são delegados ao próprio
departamento de TI. Cabe a este realizar a parte de planejamento e
organização, além de realizar suporte ao usuário e a manutenção de algumas
máquinas. Os demais serviços são terceirizados a diferentes fornecedores,
definindo linhas de serviços. Segundo o gerente de TI, todos os serviços
estão ligados à disponibilidade de um sistema de gestão hospitalar, fornecido
por uma empresa de Recife-PE, e todos os fornecedores trabalham em
função dessa disponibilidade. Além deste, a empresa também terceiriza o
desenvolvimento de mais três sistemas, com três empresas diferentes.
Os serviços de TI terceirizados pelo hospital são: suporte à rede e
hospedagem, suporte e desenvolvimento de sistemas, aluguel de impressoras e
disponibilização do software antivírus, com divisões bastante claras à cerca dos
serviços.
Figura 18 – Fornecedores de serviços de TI da empresa ALFA
Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
As razões para utilizar este modelo têm relação com o que afirmam Prado
e Takaoka (2002) e Leite (1997), no que se refere à motivação genérica, devido à
falta de recursos internos disponíveis para realizar, conforme ressalta o gerente de
TI:
Acho que poderíamos destacar, principalmente, por não termos
um know-how, um conhecimento de tecnologia suficiente aqui
81
na região que pudesse disponibilizar para a execução de
determinadas tarefas, de determinados processos, haja vista
que a maioria dos hospitais lança mão desses recursos de
buscar em outros estados, em outros ambientes pra poder
executar suas tarefas […]. Não existe aqui, e se existe não está
desenvolvida a determinado ponto que possa ser implantado
realmente. Em função disso agente teve que buscar em outro
estado [G1].
De acordo com o que foi dito, muitos hospitais de nível local procuram
não terceirizar determinados serviços, preferem realizar em casa. Para o gerente de
TI, esse procedimento, no hospital em questão não é utilizado, pela falta de recursos
humanos capacitados para desempenhar esses serviços. Sendo assim, é preferível
terceirizar, por mais que seja através de um fornecedor que não esteja localizado na
região. A busca por melhores práticas de mercado e a falta de qualificação no
mercado local são fatores essenciais para buscar a terceirização.
4.1.3 – Processo de terceirização de TI
4.1.3.1 – Avaliação estratégica da terceirização
Com relação à etapa de avaliação estratégica da terceirização, o caso em
questão traz algumas características fundamentais e que retratam os estudos
realizados por Gottschalk e Solli-Saether (2006b), Hitt (2008) e Power (2006). Ao se
tratar de um modelo de terceirização múltipla, a TI exerce um papel estratégico na
empresa, ou seja, ela é trabalhada e desenvolvida de acordo com o que é solicitado
pela área de negócios. Segundo o gerente de TI, existe total alinhamento entre a
estratégia de negócios e a estratégia de TI. Um exemplo disso seria a mudança do
módulo de gestão de custos do sistema de gestão hospitalar, de forma a entender
melhor os custos envolvidos com a manutenção de leitos em UTI ou enfermaria,
saber qual o procedimento mais oneroso para o negócio e tomar a decisão mais
adequada de acordo com as informações provenientes do sistema. A estrutura
simplificada de TI, aliada a dinâmica do negócio (serviços de saúde) exige maior
participação da TI no negócio e favorece o alinhamento estratégico. A necessidade
de desenvolver aplicativos que possam oferecer esse tipo de informação passa a ser
82
solicitado da função TI, e esta, por sua vez comunica ao fornecedor responsável
pelo serviço para desenvolver soluções que possam resolver estas questões.
Tudo ocorre em função da demanda dos processos internos,
então, por exemplo: se um determinado setor do hospital
necessita implementar uma nova rotina, a TI que tem essa
incumbência de quadrinhar, de desenhar esse modelo e
verificar se o software de gestão hospitalar pode ou não
cumprir essa tarefa. Em caso negativo, nós entramos em
contato com o fornecedor, com o terceirizado, explicamos a
situação e solicitamos essa operação no modelo de gestão, no
software. Então, a área de TI trabalha dessa maneira, em
conjunto [G1].
Antes de terceirizar um determinado serviço, a empresa realiza os quatro
tipos de análise descritos no modelo proposto por Power (2006), mas utiliza apenas
algumas características que compõem esse modelo. Uma delas é a análise
operacional, relacionada a questões técnicas, como, por exemplo, compatibilidade
do banco de dados com o hardware disponível, o suporte ao sistema que está sendo
implantado (se pode ser feito internamente ou se deve ser terceirizado), etc.
Outro fator a ser analisado está relacionado à questão financeira. Esse
ponto é importante, pois traz alguns indícios de governança referente aos
investimentos que podem ser feitos para possibilitar a terceirização do serviço.
Neste caso, a diretoria do hospital, em conjunto com o administrador tomam as
decisões referentes aos projetos de terceirização que são entregues pelo gerente de
TI. Alguns projetos de terceirização não são aprovados em sua forma inicial de
escopo porque são considerados caros e inviáveis para o negócio. O gerente de TI,
por sua vez, tenta desenvolver uma nova solução que seja importante para o
negócio, mas que seja mais viável do ponto de vista orçamentário.
A empresa também já começa a utilizar uma análise de risco sobre a
terceirização, através de uma metodologia de prevenção, mesmo que ainda de
forma embrionária, sobre possíveis problemas em decorrência da não conformidade
da entrega do serviço com os processos organizacionais.
83
Figura 19 – Os elementos da análise estratégica na empresa ALFA
Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
A empresa leva em consideração o acesso a determinados recursos,
característica relacionada a empresas que geralmente estão em um patamar mais
avançado de maturidade nos relacionamentos de terceirização, conforme retrata
Gottschalk e Solli-Saether (2006a), mais característico em situações onde utiliza-se
um modelo de terceirização múltipla. No entanto, a visão de recursos neste caso
está associada muito mais a uma relação de dependência da organização em
referente ao ambiente (em virtude da falta de know how interno) do que
propriamente uma avaliação crítica dos processos e definição do que terceirizar e do
que manter internamente (abordagem baseada em recursos e dependência de
recursos sendo utilizadas simultaneamente). Em um modelo de terceirização
múltipla, por exemplo, uma organização classifica os serviços de TI em várias
divisões, analisando cada divisão de serviços e fazendo uma análise aprofundada
do que pode ser desenvolvido em casa, de acordo com sua estrutura tecnológica e o
que deve ser buscado no mercado. Na situação atual, a empresa em questão possui
uma estrutura de TI bastante enxuta, que não tem como desenvolver internamente
os serviços que são solicitados pelo negócio. Então ela busca soluções prontas no
mercado que sejam compatíveis com sua estrutura e seu poder de negociação.
84
4.1.3.2 – Seleção do fornecedor
Com relação à seleção do fornecedor de serviços, a empresa não
estabelece de maneira formal todas as etapas e critérios para classificar os
fornecedores, conforme são definidos por Saad (2006), Power (2006), Perez e
Zwicker (2006) e Halvey e Melby (2005), mas algumas questões são levadas em
consideração, entre elas, destacam-se:
• Cobertura geográfica, levando em consideração a condição do fornecedor em
oferecer suporte técnico local, próximo à empresa contratante;
• Compatibilidade técnica do serviço oferecido pelo fornecedor com a infra-
estrutura de TI da empresa;
• Conhecimento de mercado por parte do fornecedor, através da análise do seu
portfólio de clientes atendidos e pela sua representatividade na prestação de
serviços para o setor de saúde;
• Conhecimento do fornecedor sobre o serviço solicitado, levando em
consideração a qualidade dos serviços prestados, através das certificações
ISO que por ventura ele possa ter.
O conhecimento de mercado por parte do fornecedor é considerado um
ponto crítico nesta etapa. As informações relativas a este ponto são obtidas quando
a empresa solicita uma proposta de serviços (RFP) descrita pelo gerente de TI:
A gente procura fornecedores a nível de Brasil. [...] quando nós
iniciamos o processo de licitação pra aquisição do novo
software, a gente chamou empresas de Salvador, São Paulo,
então essas pessoas vieram aqui, mostraram a solução deles,
disseram quais são os clientes [...] [G1].
Um exemplo desta situação se refere à empresa que foi contratada para
implantar o sistema de gestão hospitalar, que possui mais de 400 clientes
corporativos, entre clínicas e hospitais, em todo o país, e que possui em sua equipe
de negociação diretores que entendem do negócio. Neste sentido, de acordo com
Click e Duening (2005a), existe uma troca de informações sobre os serviços a serem
entregues e há um maior entendimento entre as duas partes.
A empresa ALFA também considera que a quantidade de fornecedores
relacionada aos tipos de serviços que ela procura é satisfatória, alegando que
85
existem muitos fornecedores que oferecem suporte aos sistemas que são utilizados
e os serviços complementares. Isto explica que o acesso a determinados recursos,
neste caso, não leva em consideração a variedade dos serviços disponíveis no
mercado, e sim a quantidade de fornecedores que dispõe do serviço que a empresa
tem interesse em adquirir. É um fator que deve ser avaliado quando se trata da sua
influência na escolha do modelo de contratação, pois as características dos serviços
terceirizados exigem menor habilidade dos fornecedores de uma maneira geral e
favorecem a empresa na hora de selecionar um fornecedor. No entanto, para a
empresa, é importante que esses serviços sejam classificados em ordem de
complexidade, deixando os de maior importância para fornecedores mais
qualificados, conforme afirma Cherobino (2008).
4.1.3.3 – Negociação dos contratos
A negociação dos contratos é realizada de diferentes formas. Quanto à
equipe da empresa contratante que negocia o contrato, ela é composta pelo gerente
de TI, pelo administrador do hospital e pela diretoria. No entanto, as tarefas são
divididas. Power (2006) afirma que uma das diretrizes para negociar bem um
contrato é escolher o melhor time para a negociação, ou seja, membros que
complementem uns aos outros. Quanto à parte técnica do contrato (questões
relacionadas à TI) cabe ao gerente de TI decidir, deixando para a diretoria questões
de ordem financeira (valor do contrato, negociação do preço, etc.):
Lembrando que na negociação principal sempre, no final dela,
transcorre ali de administrador e diretoria. Inicia por mim, com a
questão de negociação da adequação hardware, tipo, se
aquele banco de dados vai funcionar com Oracle, vai funcionar
determinada placa e tal, ou se a gente vai ter uma demanda,
um aumento crescente do banco de dados, então isso aí é
avaliado justamente conosco, e adequação dos projetos
internos, será que o software tem esses recursos
disponibilizados? Sim ou não? Então tudo isso aí é com a
gente. Feito isso, negociado esse tipo de solução, aí sim, tem o
valor, ver com a direção [...] eles que definem lá [G1].
Ao contrário do que coloca Halvey e Melby (2005), a empresa considera a
negociação dos contratos uma etapa importante durante o processo de
86
terceirização. Esta negociação com o fornecedor é realizada com a participação
efetiva da diretoria e do gerente de TI. Contudo, é importante lembrar que a
participação efetiva da diretoria do hospital e do administrador referente ao processo
de contratação acontece apenas nesta etapa. Sobre a possibilidade em realizar
mudanças nas cláusulas e acordos contidos nos contratos, a empresa possui
autonomia em alguns casos, dependendo do tipo de solução que a ela está
adquirindo, bem como o poder de barganha exercido pelo fornecedor em realizar os
contratos. Esse poder de barganha, segundo o gerente de TI, está relacionado à
abrangência do fornecedor no mercado (clientes atendidos), seu conhecimento à
cerca das soluções, e o volume de negócio envolvido na relação contratante-
provedor. Quando se trata de fornecedores à nível nacional, a empresa ALFA já
recebe um modelo de contrato proposto pelo fornecedor. Esta situação acontece na
maioria dos casos. Já quando se trata de fornecedores locais, a empresa impõe
determinados pontos que devem estar contidos no contrato.
No entanto, mesmo com a participação e a definição de tarefas entre os
membros envolvidos na negociação desses contratos, segundo o gerente de TI, a
empresa não se sente totalmente preparada para negociá-los. Isso se deve,
sobretudo, à dificuldade de entendimento da área de negócios sobre alguns
aspectos referentes à função TI. Neste caso, é nítida a necessidade de estabelecer
um modelo de governança da própria função TI, que apresente, de maneira formal,
as responsabilidades de cada um referente às decisões tomadas, e que este
framework envolva mais a área de negócios. Mesmo assim, a ALFA considera
necessária a formulação de diferentes acordos para cada tipo de serviço
terceirizado.
Ao contrário do que coloca Gottschalk e Solli-Saether (2006a), os SLAs
não são vistos como parte integrante do contrato. Apenas um fornecedor (provedor
de web) coloca esses SLAs de maneira formal no contrato, simplificado. Embora não
sejam utilizados nos outros contratos, para o gerente de TI, seria interessante que
existissem estes SLAs, pois eles estariam “amarrando” a uma garantia de qualidade
para o hospital.
Alguns acordos se tornam fracos por não terem mecanismos que
propiciem de maneira mais formal uma delimitação e um esclarecimento maior no
que se refere aos papéis e responsabilidades de ambos os lados. O fornecedor pode
não executar da maneira correta os serviços que são cabíveis a ele. Por outro lado,
87
a empresa contratante pode exigir do fornecedor responsabilidades e deveres que
não competem à sua função, ou seja, algo que não foi estabelecido no acordo. Isso
significa que os comportamentos oportunistas podem ser gerados também neste tipo
de modelo, em decorrência de uma falta de maturidade de alguns ou de ambos os
lados em lhe dar com as ferramentas e mecanismos referentes à negociação dos
contratos. No caso atual, há uma relação de maior confiança com alguns
fornecedores, principalmente naqueles que possuem uma estrutura mais
consolidada e mais representativa no mercado, e que conseguem estabelecer
contratos mais sólidos e detalhados. Com outros fornecedores, a empresa não
estabelece uma relação de confiança forte, e para isso, considera que há maior
necessidade de gerenciar estes serviços com maior atenção.
4.1.3.4 – Transição dos serviços terceirizados
A empresa utiliza um plano estruturado para a transição dos serviços,
mas esta transição está condicionada à natureza dos serviços terceirizados.
Dependendo do fornecedor e do serviço envolvido, alguns projetos são executados
rapidamente, enquanto que outros precisam de um planejamento estruturado.
Algumas questões que devem ser contidas no plano de transição, propostas por
Saad (2006), como pré-requisitos técnicos, prazos de conclusão, e possíveis
mudanças a serem realizadas durante a transição, são utilizadas neste caso,
conforme o exemplo à seguir:
Normalmente o que é que acontece na hora de passar um
serviço? Nós obtemos a informação, junto a um fornecedor de
software de gestão (por exemplo), o que é necessário para
implementar determinada ferramenta. Então, no caso, é, como
te falei, a gente está em oitenta, oitenta e poucos por cento de
ocupação do banco de dados. Nós estamos com este
problema, que demanda uma lentidão do sistema. O que é
necessário? Então a gente delimitou, desenhou todo o
programa, do que é necessário, isso em conjunto, em parceria
com o próprio fornecedor, tipo, você vai ter que usar o
equipamento X, Y...pra poder suprir essa demanda. Com base
nas informações de mercado, qual seria a plataforma ideal pra
estar disponibilizando este serviço. Com isto em mãos, nós
estipulamos os prazos que seriam necessários pra implantar,
primeiramente pra implantar o sistema, instalação,
configuração, disponibilização para o usuário [G1].
88
A participação na etapa de transição dos serviços cabe apenas ao
gerente de TI, que em conjunto com o representante do fornecedor realizam todo o
planejamento para a entrega dos serviços. Nenhum dos membros da diretoria
participa desta etapa por não terem conhecimentos técnicos sobre os serviços.
Nesta etapa, percebe-se que a Empresa ALFA estabelece poucos
critérios para promover a transição de serviços, e estes critérios têm características
mais técnicas, o que mostra uma menor diversificação dos projetos de transição que
devem ser executados. A transição dos serviços, neste caso, é simplificada para
alguns casos e para outros não, dependendo da exigência e complexidade quanto
às peculiaridades de cada serviço e seu impacto para o funcionamento do negócio,
bem como o nível de integração entre a empresa e seu (s) fornecedor (es).
4.1.3.5 – Gerenciamento dos serviços terceirizados
Duas questões importantes no modelo de Addy (2007) sobre o
gerenciamento dos serviços estão presentes neste caso: a identificação e
acompanhamento dos indicadores de desempenho e o fornecimento de informações
importantes sobre os serviços prestados, para promover a melhoria contínua dos
processos. A empresa ALFA tem dificuldades de acompanhar os serviços que são
entregues aos fornecedores, pelo não estabelecimento de acordos de níveis de
serviços nos contratos (que servem de referência para gerenciar níveis de serviços
terceirizados e/ou executados pela equipe interna de TI). No entanto, a empresa
utiliza indicadores de desempenho para monitorar e gerenciar os serviços
terceirizados. Mesmo assim, esses indicadores são bem simplificados e
direcionados para serviços mais críticos. Não trazem, portanto, a situação atual da
organização com a utilização dos serviços de tecnologia da informação. São
indicadores relacionados ao gerenciamento de incidentes e de problemas:
Existem indicadores internos que são atrelados ao sistema de
gestão da qualidade, mas, é, são bem simples. O número de
ocorrências seria um deles, o número de ocorrências que a
gente tem, por setor, que permite identificar “o quê” e “onde”
né, atuando preventivamente nesse problema [G1].
89
Para Laudon e Laudon (1999), as organizações devem gerenciar um
serviço terceirizado como se gerenciam serviços de realizados por sua própria TI,
para garantir um funcionamento adequado. Esse gerenciamento deve ser
acompanhado de uma metodologia estruturada, que dite normas e regras para
organizar o próprio gerenciamento. A empresa não utiliza um modelo ou
metodologia de gerenciamento de melhores práticas para administrar seus serviços,
mas desenvolve uma metodologia própria, mesmo que simplificada. Através do
sistema de gestão da qualidade, ela utiliza, por exemplo, o modelo de Ishikawa
(causa e efeito) para diagnosticar problemas relacionados à prestação de serviços e
desenvolver em conjunto um trabalho preventivo para sua resolução, através de um
relatório conhecido como “relatório de ações corretivas e preventivas”:
A gente tem, abre esses chamados relatórios de ações
corretivas e preventivas. Se você discorre e alinha, discorre e
já vai alinhando com o item da norma que tem a ver com
aquele desenho de determinados programas que você
exerceu, de ação corretiva ou preventiva, aqui com o Ishikawa
você coloca os métodos, mão-de-obra, máquinas, estão
inerentes ou que causaram aquele problema, os responsáveis
por esta análise, a correção que você tomou a priori, e aqui as
opções que você vai delimitando pra solucionar esse problema.
Então você tem esse recurso. Inclusive isso aqui foi
desenvolvido não por nós, claro, mas a empresa terceirizada,
um dos parceiros nossos que desenvolveu pra gente, mas
sobre, em cima de um desenho do hospital [G1].
Com relação à integração dos serviços, a empresa ALFA não utiliza
formalmente mecanismos de integração, mas acredita que não há esse tipo de
problema, justificada por duas questões. A primeira se refere ao baixo volume de
negócios que a empresa ALFA pode gerar para estes fornecedores. A segunda está
relacionada ao fato de esses fornecedores não serem concorrentes diretos,
explicada da seguinte forma:
O que a gente prima aqui é tentar homogeneizar a questão do
gerenciamento, outros softwares, serviços que a gente tenha
aqui. Quanto mais programas, mais fornecedores, mais
oportunidades você tem, mais problemas, mais probabilidade
de ter problemas [...]. O que é que a gente pensa? A gente
pensa em ter um fornecedor, um parceiro, um terceiro que nos
forneça tudo que a gente precisa, que abranja todas as áreas
90
de gestão do hospital e que na eventualidade de entrar um
outro, a gente possa ter essa conversa, essa interface com
esse outro fornecedor, que é o caso aqui. A gente aqui tem
dois parceiros, a gente pode resumir em dois parceiros
grandes, que na parte de RH e na parte de gestão hospitalar.
[...] Acho que a homogeneidade da estrutura de TI, seja de
hospital, seja de qualquer tipo de ambiente é fundamental [G1].
A utilização de mecanismos formalizados para promover melhor
gerenciamento e integração entre os fornecedores poderia ajudar ainda mais a
empresa ALFA na realização de seus serviços, e são fundamentas para o modelo de
contratação utilizado, proporcionando não apenas eficácia operacional, como
também maior alinhamento dos objetivos estratégicos organizacionais que devem
ser alcançados com a terceirização de TI com o que realmente está sendo realizado,
de acordo com DiRomulado e Gurbaxani (1998).
Sendo assim, considera-se que os métodos de gerenciamento
simplificados atendem às exigências e a dinâmica do negócio, pela estrutura e pela
demanda das outras áreas. No entanto, eles impedem que a empresa tire proveito
das vantagens de utilizar o modelo de terceirização múltipla, pois exige-se que haja
controle mais rígido dos processos que envolvem estes serviços e das
características e indicadores que compõem cada divisão e relação de negociação,
em virtude de maiores riscos envolvidos. Um maior controle desses processos
acarretaria em uma maior clareza e melhor visão sobre o desempenho de cada
fornecedor e seu impacto perante o negócio.
4.2 – Empresa BETA
4.2.1 – Caracterização
A BETA é uma empresa do ramo comercial atacadista, de distribuição de
medicamentos, não apenas para o mercado local, como também para outras
regiões. Com quase oito anos de atuação, a empresa possui um faturamento anual
em torno de R$ 20 milhões. Segundo a empresa, há uma estimativa de crescimento
deste indicador, na ordem de 10% ao ano, devido ao aumento crescente da
91
demanda, o que reflete um projeto ousado de crescimento, mesmo com pouco
tempo de atuação.
Com uma estrutura composta em quase 100 funcionários, 8 trabalham na
área de TI, o que mostra uma estrutura também enxuta, mas, até então, suficiente
para realidade do negócio.
4.2.2 – Utilização da terceirização de TI
De acordo com Ross (2008), a empresa opta por utilizar um modelo
transacional, considerando as seguintes características:
• Maturidade nos relacionamentos: a empresa se situa no patamar inicial,
levando em consideração a abordagem de custos.
• Tipo de contratação: alguns serviços são delegados ao departamento de TI
(gerenciamento e suporte à rede e ao usuário) e outros que são terceirizados.
Diferente do primeiro caso, a empresa em questão não disponibiliza de um
amplo leque de serviços prestados pela função TI ao negócio.
Os serviços de TI terceirizados pela distribuidora BETA são:
desenvolvimento e manutenção de sistemas, recuperação de desastres, backup e
desenvolvimento de banco de dados. Ao contrário do primeiro caso, aqui não há
uma definição clara das linhas de serviços que devem ou não ser terceirizadas,
apenas há a terceirização em virtude da necessidade do negócio.
As razões para utilizar este modelo de contratação têm ligação com a
idéia proposta por Hirschheim (2009) sobre a criação de valor, através da economia
de custos, vinculada ao aumento da produtividade dos serviços solicitados pelo
negócio, o que reforça a utilização do modelo transacional.
4.2.3 – Processo de terceirização de TI
4.2.3.1 – Avaliação estratégica da terceirização
Sobre a etapa de avaliação estratégica, diferente dos conceitos propostos
por Gottschalk e Solli-Saether (2006b) e Ross (2008), onde há a premissa de que os
relacionamentos mais transacionais que visam redução de custos, e que os serviços
terceirizados são de menor relevância para o negócio e a TI exerce um papel de
92
suporte, neste caso, a TI também exerce um papel estratégico e é relevante para o
negócio, segundo o gerente de TI:
A TI exerce um papel fundamental no planejamento
estratégico, pois é ela que possibilita que a empresa tenha um
diferencial competitivo, proporciona agilidade no
processamento dos dados, banco de dados eficientes e
relatórios gerenciais, deixando os diretores a par da situação
da empresa no mercado [G2].
Ainda, segundo o gerente de TI, há um alinhamento entre o papel da TI e
os serviços da função que são terceirizados, e isto já é decorrente da importância
que a área tem perante o negócio.
Antes de terceirizar um serviço de TI, a empresa em questão realiza dois
tipos de análise descritos por Power. Um está relacionado à análise de valor, sobre
o alinhamento estratégico dos serviços terceirizados e da TI com o negócio. Tudo
acontece em razão da necessidade que o negócio tem e que exige da área de TI. A
partir de uma nova necessidade, se faz o outro tipo de análise, referente à questão
financeira, mais precisamente a análise de custos, observando os custos atuais que
são gerados pelos serviços de TI e o que pode ser gerado futuramente em
decorrência das demandas.
Figura 20 – Os elementos da análise estratégica na empresa BETA
Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
93
No caso atual, percebe-se que mesmo que a empresa tenha uma visão
estratégica da função TI, a mesma utiliza um modelo mais transacional de
contratação, com um foco na redução de custos com a prestação de serviços
realizada pelo fornecedor. Mesmo que alguns serviços possam ser realizados
internamente, a BETA prefere que os mesmos sejam terceirizados em razão da
economia de custos que essa ação possa gerar. Da mesma forma, alguns serviços
são mantidos em casa por serem mais baratos ao invés de terceirizá-los.
4.2.3.2 – Seleção do fornecedor
Sobre a seleção do fornecedor de serviços, a empresa não define
formalmente etapas para classificar os fornecedores, mas utiliza de alguns critérios,
de acordo com Saad (2006) e Halvey e Melby (2005):
• Competências alegadas: cumprimento dos prazos, qualidade na prestação do
serviço;
• Cobertura geográfica: preferência a fornecedores locais que estejam
próximos a BETA;
• Experiência: tempo de atuação na prestação do serviço solicitado de pelo
menos 2 anos.
Um critério importante a ser destacado na empresa em questão refere-se
à proximidade do fornecedor com relação à empresa contratante. Contudo, o
gerente de TI ressalta que há dificuldade de contratar fornecedores locais referentes
a alguns serviços pela falta de qualificação.
O mercado local ainda é carente para alguns serviços de
terceirização, como exemplo de empresas que ofereçam
softwares bons na área [...] Já os serviços de manutenção em
geral a quantidade de fornecedores é satisfatória [G2].
Percebe-se que, pela exigência da empresa BETA em querer selecionar
fornecedores locais, não há uma busca por melhores práticas de mercado, e sim
pela conveniência de se ter um fornecedor próximo que possa oferecer um suporte
mais adequado ou que a empresa possa monitorá-lo melhor. Mesmo que o
fornecedor de serviços não atenda a todos os critérios estabelecidos pela BETA, o
fato de o mesmo ser um fornecedor local pesa bastante na sua contratação.
94
4.2.3.3 – Negociação dos contratos
Quanto aos contratos, não há uma diferenciação à priori da negociação
dos mesmos, ou seja, os fornecedores são vistos de forma igualitária, mesmo se
tratando de diferentes serviços. Ao contrário do que determina Power (2006), não há
a participação efetiva de membros da função TI na negociação dos contratos.
Os contratos são definidos de acordo com as necessidades
para uma boa prestação de serviço. [...] O responsável por
negociar esses contratos junto aos fornecedores de TI é o
diretor administrativo e financeiro [G2].
Através do que disse o gerente de TI, percebe-se que não há um
compartilhamento das decisões referentes à negociação dos contratos. A tomada de
decisão se torna centralizada, e são levados em consideração principalmente os
critérios financeiros, no sentido de reduzir os custos de contratação do fornecedor.
Não há um modelo de governança de terceirização de TI estruturado para formalizar
ou definir a equipe de negociação mais adequada.
Diferente do que descreve Lee (1996), com relação à utilização dos SLAs,
a empresa não utiliza de maneira formal esses acordos, embora também considere
importante que existam nos contratos para garantir maior qualidade dos serviços.
Sendo assim, não há uma definição de termos precisos sobre a natureza dos
serviços, as garantias e compensações envolvidas nas relações de terceirização.
Mesmo com estas deficiências, a empresa se diz estar preparada para negociar os
contratos com seus fornecedores.
Esta simplificação dos contratos pode gerar conflitos e comportamentos
oportunistas, conforme salientam Lacity (1995) e Gottschalk e Solli-Saether (2006a),
pela falta de maior formalização na sua formação, não tendo, assim, regras claras,
nem o detalhamento adequado de como será prestado o serviço para que possa
garantir os direitos e deveres de ambas as partes envolvidas na negociação.
95
4.2.3.4 – Transição dos serviços terceirizados
De acordo com Power (2006), é importante que se tenha uma
comunicação efetiva entre as partes envolvidas durante a transição do serviço,
através da definição e participação de gestores e equipes responsáveis da empresa
contratante e do fornecedor. No que se refere à esta etapa, a empresa BETA
garante que são desenvolvidos planos para transferir os serviços terceirizados, mas
não há um compartilhamento das decisões e responsáveis e da participação na
transferência por parte da empresa contratante. Não há diferenciação quanto ao tipo
de serviço ou fornecedor contratado.
Sim, quando é necessário fazer alguma transição, é elaborado
um planejamento prévio para evitar descontinuidade dos
processos [...]. As empresas terceirizadas são responsáveis
pelo setor em que está sendo feita a transição [G2].
A empresa BETA também estipula prazos para finalizar a transição dos
serviços, mas considera que esses podem ser flexíveis, caso haja necessidade, para
evitar riscos de uma má transição. Mesmo correndo o risco de aumento de gastos
pela demora na transição dos serviços, conforme afirma Dominguez (2006) e
Barthélemy (2001), ela opta por flexibilizar os prazos.
Os prazos existem, embora não haja uma urgência, pra evitar
os transtornos de uma mudança drástica e mal feita [...]. O
importante é que o processo seja realizado de forma gradativa
e progressiva [G2].
De acordo com o que foi visto, percebe-se que há pouca participação da
empresa contratante nesta etapa. Porém, seria importante que a mesma tivesse um
maior envolvimento para ajudar o fornecedor a ter um entendimento mais preciso
sobre os processos e as necessidades do negócio, bem como ajudaria no
alinhamento e controle dos serviços entregues.
4.2.3.5 – Gerenciamento dos serviços terceirizados
Para Magalhães e Pinheiro (2007), um bom gerenciamento de serviços
permite que uma organização possa ter uma postura proativa sobre as
96
necessidades do negócio, gerando valor e melhorando a qualidade dos serviços de
TI. A empresa BETA procura acompanhar os acordos firmados no contrato, mas não
utilizam SLAs, nem indicadores de desempenho que possam medir o quanto o
serviço está adequado para a realidade e exigência do negócio, contrapondo a idéia
de Addy (2007), quando afirma que o gerenciamento de serviços deve estar
centrado também no acompanhamento de indicadores de desempenho.
O que se faz aqui é uma análise da prestação do serviço e
caso haja alguma reivindicação por parte dos usuários a
terceirizada é acionada para resolver possíveis problemas [G2].
Ao contrário do que coloca Laudon e Laudon (1999), não há qualquer
metodologia formal de gerenciamento dos serviços terceirizados na empresa BETA
que possibilite maior controle dos processos, bem como a antecipação de
determinados problemas que venham a ocorrer. Sem uma metodologia de
gerenciamento de serviços definida, há maior possibilidade de haver problemas no
que se refere ao que foi acordado na relação contratual entre empresa contratante e
fornecedor.
Além disso, a empresa não adota qualquer mecanismo para promover a
integração entre os fornecedores de serviços internos e internos, mas garante que
não há problemas de relacionamento entre as equipes no que se diz respeito a
execução das atividades e a troca de experiência e informação.
4.3 – Relações entre os casos estudados
Através dos casos estudados, é possível perceber que há diferenças no
que se refere à forma de realizar o processo de terceirização de TI. A empresa
ALFA, que utiliza o modelo de terceirização múltipla, realiza um processo de
terceirização mais formal, planejado, com regras estabelecidas, de acordo com o
serviço e o fornecedor contratado. Já a empresa BETA, que opta pelo modelo de
terceirização transacional, não tem um processo de terceirização consistente, e há
falta de regras e procedimentos que poderiam ajudar na melhoria da qualidade dos
serviços e na relação com seus fornecedores.
97
Quadro 02 – Influência do processo de terceirização de TI
Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
Sobre a etapa de avaliação estratégica, percebe-se que há importância
da função TI para o negócio em ambas as empresas, mas há diferença quanto à
utilização dos aspectos para analisar a viabilidade de terceirizar. Além de utilizar os
quatro aspectos propostos por Power (2006), a empresa ALFA faz uma análise
estratégica baseada na utilização dos recursos (característica do modelo de
terceirização múltipla), enquanto que a empresa BETA foca sua análise na
possibilidade de reduzir os custos com a prestação dos serviços de TI (característica
do modelo de terceirização transacional).
Quanto à seleção do fornecedor, a empresa ALFA procura buscar
fornecedores de maior referência no mercado, de acordo com a especialidade de
cada um deles, independente do local de origem, mas que tenha cobertura
geográfica, além de utilizar mais critérios de seleção. Sendo assim, a influência na
utilização do modelo de terceirização múltipla se dá através da busca por melhores
recursos. Já a empresa BETA procura selecionar fornecedores que estejam
98
próximos à sua unidade, independente de ser ou não referência na prestação do
serviço buscado. Nesse caso, a relação com a utilização do modelo de terceirização
transacional acontece porque ela quer reduzir os custos de monitoramento e
controle do serviço terceirizado.
A empresa ALFA também apresenta maior maturidade no que se refere à
negociação dos contratos. Como afirma Cohen e Young (2006) no modelo de
terceirização múltipla, estes são negociados de acordo com perfil do fornecedor,
com o tipo de serviço buscado e sua importância para a função TI e para a área
organizacional. A empresa BETA, por sua vez negocia de forma simplificada os
contratos, característica do modelo transacional, de acordo com Ross (2008),
agilizando a contratação dos serviços e reduzindo os custos de negociação, mas
aumenta o risco de insucesso pela não conformidade dos serviços em relação ao
que foi acordado, além de não priorizar o que seja mais importante para a função TI
de acordo com os requisitos do negócio.
Assim como na etapa de negociação dos contratos, a empresa ALFA
realiza a transição dos serviços de diferentes formas, de acordo com o fornecedor e
serviço contratado. Alguns serviços necessitam de um projeto de transição mais
detalhado e planejado, especificamente os fornecedores de suporte e
desenvolvimento de sistemas, que são considerados os mais importantes
atualmente para a empresa. No caso da empresa BETA, não há distinção sobre os
serviços que devem ter maior ou menor atenção durante o período de transição.
Mas, ao contrário do que determina Ross (2008), sobre a necessidade de
concretizar rapidamente a contratação e realização de um serviço terceirizado em
relações transacionais, alguns projetos de transição podem demorar mais que o
previsto, tornando-se inviável a idéia de reduzir os custos com terceirização.
O fato de utilizar o modelo de terceirização múltipla obriga a empresa
ALFA a utilizar uma metodologia para gerenciar seus serviços terceirizados. No
entanto, uma das dificuldades com a utilização do modelo de terceirização múltipla é
de gerenciar diferentes fornecedores e serviços, pela complexidade do modelo e
pela variedade de características e funções que formam os mesmos. Esta questão
se torna nítida na empresa ALFA pelo fato de a mesma não possuir acordos de
níveis de serviços específicos adequados para cada fornecedor e serviço, e os
indicadores de desempenho podem não estarem alinhados com os acordos
contratuais. Na empresa BETA, a ausência de uma metodologia de gerenciamento
99
dificulta a utilização de um modelo de contratação mais avançado, por não haver
formalmente mecanismos de controle que possam avaliar de maneira adequada os
serviços terceirizados. Nesse caso, a utilização do modelo de terceirização múltipla
seria bastante complexo, pela dificuldade que a empresa teria em controlar serviços
de TI terceirizados através de diferentes fornecedores por não utilizar qualquer
metodologia de gerenciamento.
100
5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 – Considerações finais
De acordo com o estudo proposto, e com os resultados obtidos, pode-se
concluir que os objetivos propostos foram atingidos. As empresas que foram
analisadas utilizam modelos de contratação distintos em virtude de vários aspectos,
dentre os quais, alguns que foram identificados durante a análise sobre o processo
de terceirização.
O primeiro objetivo deste trabalho foi de identificar os modelos de
contratação de serviços utilizados pelas empresas estudadas. Percebeu-se que a
empresa ALFA utiliza o modelo de terceirização múltipla, em virtude de seu nível de
maturidade (visão de recursos nos relacionamentos), bem como os tipos de serviços
e fornecedores utilizados, divergindo da empresa BETA, que opta por um modelo
mais simples, conhecido como modelo de terceirização transacional, de acordo com
o seu nível de maturidade (visão de custos nos relacionamentos) e na forma de
contratar (serviços específicos, de acordo com a necessidade do negócio),
mantendo mais serviços internamente em relação à empresa ALFA.
O segundo objetivo visava descobrir as razões pelas quais são utilizados
os modelos identificados. Sobre a empresa ALFA, as razões estão relacionadas à
falta de recursos internos disponíveis para realizar os serviços, bem como a busca
por melhores práticas existentes no mercado. Já na empresa BETA, a razão para
utilizar o modelo transacional está vinculada à necessidade de reduzir os custos com
a realização destes serviços.
O terceiro e último objetivo pretendia descrever como as etapas do
processo de terceirização são realizadas. Observou-se que, mesmo se tratando de
empresas que utilizam o mesmo modelo de contratação, há várias diferenças no que
se refere à forma de estruturação do processo de terceirização e de influência na
escolha do modelo de contratação. No primeiro caso, nota-se que o processo de
terceirização mais formalizado influencia na escolha de um modelo de contratação
mais avançado (terceirização múltipla), enquanto que, no segundo caso, o processo
de terceirização mais informal, com menos critérios, influencia na escolha de um
modelo de contratação mais básico (terceirização transacional). A pesquisa aponta
101
que a influência do processo de terceirização de TI na escolha dos modelos de
contratação de serviços nas empresas estudadas é motivada pelas seguintes
características:
• Objetivos a serem buscados com a utilização da terceirização de TI. Quando
se busca terceirizar serviços para ter acessos aos melhores recursos
(internos ou externos), há uma maior tendência em escolher o modelo de
terceirização múltipla para contratar fornecedores. Porém, quando o principal
objetivo é a redução de custos, o modelo transacional passa a ser o mais
buscado.
• Critérios utilizados na escolha do fornecedor. A busca por fornecedores mais
qualificados e de maior respaldo e reconhecimento do mercado é um fator
preponderante para escolher o modelo de terceirização múltipla. A busca por
fornecedores locais, que ofereçam qualidade no serviço prestado e que
propiciem menores custos para a função TI ajuda na escolha do modelo
transacional.
• Forma de negociação dos contratos. A diferença de como as negociações
são conduzidas permite a formação de diferentes acordos, onde a empresa
contratante tenha a flexibilidade de priorizar determinadas negociações,
ajudando na utilização da terceirização múltipla. No entanto, quando os
contratos são negociados de forma simplificada, igualitária, sem levar em
consideração as particularidades de cada acordo, há uma tendência de se
utilizar o modelo transacional de contratação.
• Forma de transição dos serviços terceirizados. A forma com que os projetos
de transição de serviços são estruturados pode influenciar a empresa na
escolha do modelo múltiplo, desde que haja um planejamento, com prazos e
procedimentos estabelecidos e compartilhamento das decisões, que priorizem
os serviços de maior impacto para o negócio e configure os demais em torno
dos principais, facilitando a integração entre eles. Quando não há uma
definição clara dos critérios que devem ser avaliados e definidos nos projetos
de transição, a possibilidade de utilizar o modelo transacional é maior.
• Utilização de métodos de gerenciamento. A utilização de métodos de
gerenciamento permite à empresa maior controle e avaliação dos serviços
terceirizados, através de um melhor acompanhamento do desempenho de
102
cada fornecedor, possibilitando assim, uma noção mais exata de cada serviço
e ajudando na utilização da terceirização múltipla. No entanto, a ausência de
métodos de gerenciamento dificulta o controle e acompanhamento dos
serviços terceirizados, fazendo com que a empresa tenha maior resistência e
terceirize apenas serviços básicos a poucos fornecedores, caracterizando o
modelo transacional de contratação.
É importante observar também que o processo de terceirização diverge
entre as empresas pela estrutura de governança que é desenvolvida em conjunto
com os fornecedores de serviços, e com a área organizacional. No primeiro caso,
fica claro que há um maior compartilhamento no tocante às decisões e ao
planejamento de cada etapa do processo de terceirização em relação ao segundo
caso, mas isso ocorre mais em função da participação dos fornecedores de serviços
do que propriamente da própria organização (alta direção). Esse fator gera maior
transparência na relação contratual, diminui os riscos para o negócio e aumenta a
possibilidade de sucesso da terceirização.
Outra questão relevante teve sua verificação após a coleta dos dados.
Durante a análise, foi constatado que a utilização do modelo de contratação também
pode influenciar na forma como o processo de terceirização é realizado ou
desenvolvido. Algumas etapas, como a negociação dos contratos, a transição e o
gerenciamento dos serviços apresenta indícios de que a utilização do modelo de
terceirização múltipla pode exigir maior estruturação, detalhamento e organização
diferente, principalmente quando se refere à requisitos técnicos, de compatibilidade
de processos que compõem diferentes serviços e a necessidade de integração entre
eles. No caso de uma terceirização transacional, não há este tipo de exigência, pelo
fato de os serviços terceirizados não provocarem grandes riscos ao negócio.
5.2 – Recomendações para os casos
Com relação aos resultados obtidos pela empresa ALFA, percebe-se que
esta passa por um processo de crescimento e de maior dependência da função TI
em relação ao negócio, onde se torna evidente uma maior necessidade de formação
e formalização dos acordos (SLAs) e de definição imediata de garantias que possam
assegurar um nível de serviço adequado que seja prestado à mesma. Por considerar
103
que a TI exige um papel estratégico da TI em sua estrutura, até então, a
terceirização múltipla, da forma como está sendo utilizado, é o modelo de
contratação mais adequado para a sua estrutura. No entanto, à medida que essa
estrutura se torna mais complexa, a inexistência de acordos de níveis de serviços
formais podem gerar maior risco para o negócio, em virtude de o modelo vigente não
exigir maior comprometimento e possíveis penalizações aos fornecedores de
serviços que por ventura não cumpram adequadamente as questões contratuais.
Considerando que a TI exerce um papel estratégico no negócio, o modelo
transacional de contratação não parece ser o mais adequado para a empresa BETA,
pois ela não realiza de forma adequada a terceirização de seus serviços de TI. Para
que a empresa possa migrar para um modelo mais avançado, é necessário que haja
mudança em todas as etapas do processo de terceirização. Os acordos precisam
ser mais claros e formalizados para evitar o surgimento de custos de oportunidade
por parte dos fornecedores de serviços. A razão pela utilização da terceirização não
pode ser restrita à redução de custos, e a busca por serviços não deve ficar presa
ao mercado local. Além disso, é fundamental que haja mecanismos de controle e
gerenciamento, observando as particularidades de cada serviço e medindo o seu
desempenho de forma preventiva, para minimizar os riscos ao negócio.
Em ambos os casos, nota-se uma dificuldade de envolver a alta direção
durante o processo de terceirização, tendo a participação efetiva apenas na etapa
de negociação dos contratos. Qualquer projeto que seja realizado em uma
organização necessita da participação e do comprometimento da alta direção para
ser bem sucedido. Sendo assim, é importante que as equipes que sejam formadas
para tratar da terceirização de TI envolva o gerente ou pessoal de TI e a área de
negócios. No segundo caso, a participação e o planejamento conjunto do serviço
terceirizado da empresa contratante com o seu fornecedor também deve ser mais
ativo, para evitar possíveis conflitos e divergências sobre o que está sendo
planejado e executado.
5.3 – Limitações do estudo
As limitações do presente estudo podem ser classificadas em limitações
conceituais e limitações operacionais, explicadas à seguir:
104
5.3.1 – Limitações conceituais
A existência de poucos trabalhos científicos relacionados à temática do
estudo dificultou a construção do referencial teórico, principalmente no que se refere
aos modelos de contratação de serviços em tecnologia da informação. Existem
alguns estudos que classificam os modelos de contratação, mas não há um
consenso sobre as características que justifiquem determinadas classificações,
dificultando também a operacionalização de algumas variáveis que foram abordadas
na pesquisa.
5.3.2 – Limitações operacionais
A pesquisa foi realizada visando conhecer melhor a realidade das práticas
de terceirização em tecnologia da informação adotadas pelas empresas
participantes, através de uma análise detalhada sobre os procedimentos utilizados,
por meio de um roteiro de entrevista como instrumento de pesquisa. Sendo assim, a
temática abordada impede a generalização dos resultados, apresentando apenas a
realidade observada nas empresas estudadas, podendo ou não coincidir com a
realidade de outras empresas.
O foco do estudo proposto aborda modelos de contratação de serviços de
TI que são utilizados por empresas de uma forma geral. No entanto, os modelos
mais avançados, como terceirização total e terceirização múltipla são mais presentes
em empresas de médio e grande porte, que possuem uma estrutura de TI mais
desenvolvida e consolidada e que há uma maior dependência da estrutura
corporativa com relação a essa área, fato que dificultou a coleta dos dados, pois as
empresas pesquisadas são de caráter regional, que possuem uma atuação restrita
de mercado e que sua estrutura de TI demanda poucos serviços terceirizados, de
maior relação com modelos mais básicos de contratação. Além disso, a dificuldade
de acesso às empresas e aos gerentes de TI para coletar os dados foi um fator
importante a ser considerado. No início, o autor pretendia realizar uma pesquisa com
empresas de maior porte que poderiam agregar mais valor ao estudo e oferecer um
respaldo maior, pela diversidade de informações e situações que poderiam ser
observadas. Porém, muitos gestores se negaram a participar, pois a falta de tempo,
105
as políticas de comunicação e segurança da informação estabelecidas pelas
empresas e o pouco interesse pelos estudos acadêmicos foram alguns dos motivos
alegados para não realizar o estudo. Tais questões interferiram diretamente na
consecução e no tempo para a conclusão do trabalho.
5.4 – Recomendações para estudos futuros
Diante dos resultados obtidos através dos casos estudados, seguem
abaixo recomendações para estudos futuros:
• Investigar com maior profundidade a relação da utilização das práticas de
terceirização de TI com os níveis de maturidade das organizações. Os
recentes estudos, principalmente os que contemplam os modelos de
melhores práticas desenvolvidas pela Universidade de Carnegie Mellon
procuram enfatizar essa perspectiva. Algumas práticas exigidas por esses
modelos não são realizadas de forma adequada pelas organizações pelo fato
de elas não estarem maduras o suficiente para manterem uma boa relação de
terceirização de serviços.
• Identificar de que forma são classificados os modelos de contratação de
serviços em TI. O estudo revela que não há um consenso entre os autores
quando se fala na classificação dos modelos de contratação de serviços. É
importante que se tenham outros estudos complementares que retomem essa
temática e que avalie outras características que permitam uma maior
abrangência e consistência na classificação destes modelos.
• Identificar os modelos de gerenciamento dos serviços terceirizados. Observa-
se, através do presente estudo, que há uma tendência mercadológica de
maior utilização de abordagens ou modelos que explicitam as melhores
práticas de utilização, com um foco voltado para gerenciamento dos serviços
e controle dos processos. Esta tendência se deve, sobretudo, à criação de
um padrão de gerenciamento e de acompanhamento dos serviços pelas
empresas. Com um padrão de atuação, se torna mais fácil mensurar o que se
investe e o que se ganha em TI, além de melhorar a comunicação da função
com o nível corporativo.
106
• Analisar a estrutura de governança de terceirização de TI nas organizações.
O estudo aponta para este importante fator a ser considerado em pesquisas
futuras, observando a forma como são tomadas as decisões, como são
desenvolvidos os projetos de terceirização e qual a parcela de contribuição de
área envolvida no projeto (função TI, equipe do fornecedor, alta direção),
visando a formação de parcerias estratégicas e maior transparência nas
relações contratuais.
107
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115
APÊNDICE – ROTEIRO DE ENTREVISTA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Roteiro de entrevista
Título da dissertação: A influência do processo de terceirização de TI na
escolha dos modelos de contratação de serviços: um estudo de casos
múltiplos
Autor: Bruno Campelo Medeiros
Orientador: Manoel Veras de Sousa Neto, Dr.
Nome:
Cargo:
Empresa:
E-mail:
Você deseja receber os resultados da pesquisa? Sim Não
Você autoriza a divulgação do nome da empresa na pesquisa? Sim Não
Parte A – Perfil da empresa
01 – Setor de atividade:
02 – Faturamento anual (milhões R$):
Até 20
De 21 até 50
De 51 até 100
De 100 até 500
Acima de 500
03 – Número de funcionários:
Até 100
De 101 até 500
De 500 até 1000
De 1001 até 5000
Acima de 5000
04 – Número de funcionários da área de TI:
Até 20
De 21 até 50
De 51 até 100
De 100 até 500
Mais de 500
Parte B – Utilização da terceirização de TI
05 – Quanto aos serviços de Tecnologia da Informação, qual o modelo de contratação utilizado?
06 – Quais são os serviços de TI terceirizados?
116
07 – Quais as razões para utilizar esse modelo de contratação?
Parte C – Processo de terceirização de TI
Etapa 1: Avaliação estratégica da terceirização de TI
08 – A TI exerce um papel estratégico na empresa? Existe alinhamento entre o papel da TI na
organização e a definição dos serviços a serem terceirizados?
09 – Que tipos de análise a empresa realiza antes de aprovar ou não a terceirização dos
serviços?
Etapa 2: Seleção do fornecedor de serviços
10 – A empresa estabelece critérios e etapas para classificar os fornecedores internos e/ou
externos aptos a prestar serviços?
11 – A quantidade de fornecedores existente no mercado é satisfatória para os tipos de serviços
que a empresa procura?
Etapa 3: Negociação dos contratos
12 – Como são definidos os contratos com os fornecedores de TI? Quem são os responsáveis
pela negociação?
13 – A empresa tem autonomia para modificar o contrato durante a negociação? Ela se sente
preparada para negociar os contratos?
Etapa 4: Transição dos serviços terceirizados
14 – A empresa desenvolve algum plano para promover a transição dos serviços? Quem são os
responsáveis pela transição?
15 – Existe o estabelecimento de prazos para a conclusão da transição dos serviços?
Etapa 5: Gerenciamento dos serviços terceirizados
16 – A empresa acompanha periodicamente os SLAs estabelecidos em contrato? São utilizados
indicadores de desempenho para ajudar no acompanhamento dos SLAs?
17 – Existe alguma metodologia formal desenvolvida ou utilizada pela empresa para gerenciar os
serviços terceirizados?
18 – A empresa utiliza mecanismos para promover a integração entre os fornecedores internos e
externos?
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